Naar een professioneel personeelsbeleid in de social profit

10
NOVEMBER 2013 NR 134 HR SQUARE 49 DOSSIER IN DIT DOSSIER: :: Professor Alex Vanderstraeten (Universiteit Gent): “Social profit ontdekt kracht van HR.” :: Ilse Rymenants (directeur kinderdagverblijf Kabouter- land): “HR was een ontdek- kingstocht.” :: Gil Geron (coördinator vzw Koning Kevin): “Verantwoorde- lijkheid nemen moet je willen én kunnen.” :: Axel Daenekindt (algemeen directeur woonzorgcentrum Sint-Monica): “Met een groot accent op coaching.” NAAR EEN PROFESSIONEEL PERSONEELSBELEID IN DE SOCIAL PROFIT beleid. Waarom doet HRM nu zo opmerkelijk zijn intrede in die sector? En wat verandert er dan? ‘HRWIJS’ De voorbije jaren heeft professor Alex Vanderstraeten van de faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Universiteit Gent de social-profitsector grondig zien veranderen. Hij wijst onder meer op de vele fusies, waardoor de schaalgrootte toeneemt en diensten als HR, financiën en communicatie mee groeien en geprofessionaliseerd worden. Niet alleen kansen, maar ook druk doet de aandacht voor HR fors toenemen in een sector waar dat tot dusver lang niet overal gebruikelijk was. Die druk komt van de overheid, die ook wil dat de professionalisering toeneemt in een sector die gekenmerkt was (en her en der nog is) door versnippering en kleinschaligheid. Subsidies zijn dan een welgekomen opstapje naar een heus HR-beleid. En anders zorgen de opgelegde kwaliteitshandboeken wel voor de nodige verplichtingen om naast een missie en strategie, ook concrete functiebeschrijvingen en competentiemanagement in te voeren. Maar social-profitorganisaties besteden niet enkel aandacht aan HR omdat het moet, zegt professor Vanderstraeten. “Ze beseffen almaar meer dat HR er echt toe doet, dat het impact heeft, dat ze HR nodig hebben om goed te functioneren.” Op de volgende bladzijden zet de Gentse professor, die zich al jaren buigt over de toegevoegde waarde van HR voor social- profitorganisaties, uiteen wat er beweegt op HR-vlak in de sector. Zijn bevindingen worden gevolgd door vier inspirerende cases in heel verschillende organisaties. Op donderdag 12 december 2013 komen sommige getuigenissen ook aan bod tijdens twee ‘inspiratiesessies’ van HRwijs in Edegem (Antwerpen) onder de noemer ‘Omgaan met veranderingen’ en ‘Personeelsgesprekken voeren’. Elke sessie wordt ingeleid door een expert, gevolgd door twee cases uit de social profit. HRwijs is een initiatief van de Vereniging voor Social Profit Ondernemingen (Verso), die daarmee kleine social-profitorganisaties wil steunen bij het uitbouwen van een professioneel medewerkersbeleid. De ‘inspiratiesessies’ worden georganiseerd in samenwerking met HR Square. Voor de organisatie van een ander onderdeel, de ‘adviessessies’, ging Verso een samenwerking aan met EPO2, een dienstverlening van Groep Ubuntu. Het HRwijs- project wordt mogelijk gemaakt met de steun van de Vlaamse overheid. Alle info: www.hrwijs.be. Foto’s © HDS

description

Dossier medewerkersbeleid in de social profit i.s.m. HRwijs / Verso. Verschenen in HR Square nov 2013.

Transcript of Naar een professioneel personeelsbeleid in de social profit

Page 1: Naar een professioneel personeelsbeleid in de social profit

NOVEMBER 2013 NR 134 HR SQUARE

49DOSSIER

IN DIT DOSSIER:

:: Professor Alex Vanderstraeten

(Universiteit Gent): “Social

profit ontdekt kracht van HR.”

:: Ilse Rymenants (directeur

kinderdagverblijf Kabouter-

land): “HR was een ontdek-

kings tocht.”

:: Gil Geron (coördinator vzw

Koning Kevin): “Verant woorde-

lijkheid nemen moet je willen én

kunnen.”

:: Axel Daenekindt (algemeen

directeur woonzorgcentrum

Sint-Monica): “Met een groot

accent op coaching.”

NAAR EEN PROFESSIONEEL PERSONEELSBELEID IN DE SOCIAL PROFIT

beleid. Waarom doet HRM nu zo opmerkelijk zijn intrede in die sector? En wat verandert er dan?

‘HRWIJS’

De voorbije jaren heeft professor Alex

Vanderstraeten van de faculteit Economie

en Bedrijfskunde van de Universiteit Gent de

social-profitsector grondig zien veranderen. Hij

wijst onder meer op de vele fusies, waardoor

de schaalgrootte toeneemt en diensten als HR,

financiën en communicatie mee groeien en

geprofessionaliseerd worden.

Niet alleen kansen, maar ook druk doet de

aandacht voor HR fors toenemen in een sector

waar dat tot dusver lang niet overal gebruikelijk

was. Die druk komt van de overheid, die ook

wil dat de professionalisering toeneemt in een

sector die gekenmerkt was (en her en der nog

is) door versnippering en kleinschaligheid.

Subsidies zijn dan een welgekomen opstapje

naar een heus HR-beleid. En anders zorgen de

opgelegde kwaliteitshandboeken wel voor de

nodige verplichtingen om naast een missie en

strategie, ook concrete functiebeschrijvingen

en competentiemanagement in te voeren.

Maar social-profitorganisaties besteden niet

enkel aandacht aan HR omdat het moet,

zegt professor Vanderstraeten. “Ze beseffen

almaar meer dat HR er echt toe doet, dat het

impact heeft, dat ze HR nodig hebben om goed

te functioneren.”

Op de volgende bladzijden zet de Gentse

professor, die zich al jaren buigt over de

toegevoegde waarde van HR voor social-

profitorganisaties, uiteen wat er beweegt op

HR-vlak in de sector. Zijn bevindingen worden

gevolgd door vier inspirerende cases in heel

verschillende organisaties.

Op donderdag 12 december 2013 komen

sommige getuigenissen ook aan bod tijdens

twee ‘inspiratiesessies’ van HRwijs in Edegem

(Antwerpen) onder de noemer ‘Omgaan met

veranderingen’ en ‘Personeelsgesprekken

voeren’. Elke sessie wordt ingeleid door een

expert, gevolgd door twee cases uit de social

profit.

HRwijs is een initiatief van de Vereniging voor

Social Profit Ondernemingen (Verso), die

daarmee kleine social-profitorganisaties wil

steunen bij het uitbouwen van een professioneel

medewerkersbeleid. De ‘inspiratiesessies’

worden georganiseerd in samenwerking

met HR Square. Voor de organisatie van een

ander onderdeel, de ‘adviessessies’, ging

Verso een samenwerking aan met EPO2, een

dienstverlening van Groep Ubuntu. Het HRwijs-

project wordt mogelijk gemaakt met de steun

van de Vlaamse overheid.

Alle info: www.hrwijs.be.

Foto’s © HDS

Page 2: Naar een professioneel personeelsbeleid in de social profit

HR SQUARE NR 134 NOVEMBER 2013

50 DOSSIER

“Toen ik vijftien jaar geleden doctoreerde over

HR in de social profit en de publieke sector,

stond dat vak nog in de kinderschoenen.

Er waren zelfs organisaties waar er, op wat

personeelsadministratie na, helemaal niet

werd nagedacht over het personeelsbeleid.”

Professor Alex Vanderstraeten van de

faculteit Economie en Bedrijfskunde van

de Universiteit Gent buigt zich al jaren over

de toegevoegde waarde van HR voor social-

profitorganisaties. De voorbije jaren heeft hij

de sector grondig zien veranderen.

“Steeds meer kleine en middelgrote social-

profitorganisaties fuseren en komen onder

grote koepels terecht. Die schaalgrootte

maakt het mogelijk om bepaalde diensten

te delen: HR, financiën, communicatie”, wijst

hij aan. Tegelijk oefent de overheid druk uit,

ook op kleine organisaties, om een degelijk

personeelsbeleid uit te bouwen: “Vaak

gebeurt dat via beleidsplannen en kunnen

social-profitorganisaties gebruikmaken van

subsidies om een HR-project uit te bouwen.

Als hefboom is dat niet onbelangrijk.”

Zo is de welzijnssector al langer dan vandaag

vertrouwd met verplichte kwaliteits hand-

boeken. Die leggen een organisatie bepaalde

verplichtingen op, zoals het op papier zetten

en implementeren van functiebeschrijvingen,

competentie management, missie en strategie.

Nodig om goed te functioneren

Maar social-profitorganisaties besteden niet

enkel aandacht aan HR omdat het moet,

meent Vanderstraeten. “Ze beseffen almaar

meer dat HR er echt toe doet, dat het impact

heeft, dat ze HR nodig hebben om goed te

functioneren.”

De social profit ontdekt de toegevoegde waarde

van HR vooral in domeinen als competentie-

ontwikkeling. Maar een degelijk HR-beleid

is ook in de social profit een noodzaak om

competente en talentvolle mensen binnen te

halen en aan boord te houden.

HR kan ook een tegengewicht bieden voor de

verloning die in de social-profitsector vaak

bescheiden is. “Meestal volgt de verloning

barema’s en is er van variabel loon weinig tot

geen sprake”, legt Vanderstraeten uit.

Wie niet sterk is, of in dit geval rijk, moet

slim zijn. Want ook social-profitorganisaties

willen zich – met de vergrijzing in het

achterhoofd – profileren als aantrekkelijke

werkgevers. Financieel kunnen ze niet op

tegen privébedrijven. Maar dat hoeft ook

niet. Hun troeven liggen elders: een job met

engagement, flexibele werkuren, thuiswerk.

Niet nog iets voor de duizendpoot

Voor kleine social-profitondernemingen die

niet kunnen profiteren van grote organisaties

brengt het uitbouwen van een HR-beleid heel

wat werk met zich mee. Vaak komt dat terecht

op het al overvolle bord van de directeur of

coördinator. “In kleine organisaties is de

directeur een duizendpoot. Hij is bezig met

het personeel, de financiën, het beleid en

duizend-en-één andere kleine zaken. Dat is

niet evident”, bevestigt Vanderstraeten.

Gelukkig zijn mensen creatief, merkt de

professor op. “Ik zie een voorzichtige tendens

bij kleine organisaties om van HR een shared

service te maken. Wie zelf de middelen niet

heeft om een HR-verantwoordelijke aan te

werven, deelt er een met andere organisaties

die in hetzelfde schuitje zitten. Zeer vaak

gebeurt dat nog niet en er is nog wat argwaan,

maar het heeft potentieel.”

Vanderstraeten ziet ook evoluties op het

vlak van HR-informatica voor kleinere

organisaties: “Gebruiksvriendelijke en

goedkope pakketten zijn in deze sector

een gat in de markt. En waarom niet in

samenspraak met sociale secretariaten? Je

hebt heus niet altijd dure SAP-toepassingen

nodig om stappen vooruit te zetten.”

Wat de professor brengt bij de kostprijs van

HR: “Organisaties bekijken dat steeds minder

als iets wat enkel weegt op het budget. Ik krijg

voor. Sommige lossen dat creatief op en delen zelfs een HR-manager.

SOCIAL PROFITONTDEKT KRACHTVAN HR

BLIK OP PERSONEELSBELEID WORDT BREDER

TEKST WIM VERDOODT

ESSENTIE

:: HR is aan een opmars bezig in de

social profit.

:: Schaalgrootte als gevolg van fusies

zorgen voor overkoepelend HR-beleid.

:: Kleinschalige organisaties benaderen

HR creatief als shared service.

:: Blik op HR verschuift van kosten naar

profijt.

Page 3: Naar een professioneel personeelsbeleid in de social profit

NOVEMBER 2013 NR 134 HR SQUARE

51DOSSIER

Alex Vanderstraeten

Universiteit Gent

“Ik krijg steeds meer vragen over wat

HR op termijn opbrengt.”

© Hendrik De Schrijver

steeds meer vragen over wat HR op termijn

opbrengt. Dat zegt iets over het belang

van het vak. Voor social-profitorganisaties

kan dat de duw in de rug zijn die raden van

bestuur overtuigt om extra te investeren in

het personeelsbeleid.”

Effect meten

Om dit wetenschappelijk te onderbouwen,

verrichten zowel professor Vanderstraeten

als zijn medewerkers onderzoek naar de

output van HR in social-profitorganisaties.

“We proberen te meten wat de effecten

van een HR-beleid zijn, bijvoorbeeld op job-

tevredenheid, performantie, bevlogenheid,

welbevinden en empowerment.”

Dergelijke surveys meten de temperatuur

van een organisatie: “Als de jobsatisfactie op

lange termijn stijgt, kan men daar eventueel

uit concluderen dat het HR-beleid vruchten

afwerpt.” Het woord ‘eventueel’ is niet

onbelangrijk. Een echt causaal verband

leggen tussen HR en wat de werknemer voelt,

is niet vanzelfsprekend. “Dat is inderdaad

een technisch-wetenschappelijk probleem.”

Vanderstraeten merkt wel dat er heel wat

wetenschappelijke evidentie naar boven

komt waaruit op zijn minst een correlatie

blijkt tussen parameters als jobsatisfactie, de

performantie van een organisatie en het HR-

beleid. “Wat we vroeger intuïtief aanvoelden,

kunnen we nu hard maken. Metingen met een

focus op het welbevinden van medewerkers,

kunnen de social-profitsector vooruit helpen.

De meeste organisaties in die sector leggen

daar ook een grotere klemtoon op dan op

variabelen zoals winst en bonussen.”

Social profit zorgt voor 17% van de

Vlaamse werkgelegenheid

De social-profitsector telt in Vlaanderen

372.000 jobs, goed voor ruim 17 procent

van de Vlaamse werkgelegenheid.

Die honderdduizenden banen zijn

verspreid over ongeveer 14.000

vestig ingen. Vaak gaat het om kleine

organisaties. Twee op de drie social-

profitondernemingen tellen maximaal

amper negen werknemers.

Al die organisaties en medewerkers in

één woord vatten, is onbegonnen werk.

De sector bestaat uit een brede waaier

aan activiteiten met vertakkingen in de

welzijnssector, de gezondheidszorg,

de socioculturele sector, beschutte en

sociale werkplaatsen, het onderwijs en de

ziekenfondsen.

In Vlaanderen wordt de sector ver-

tegen woordigd door de Vereniging voor

Social Profit Ondernemingen (Verso).

Verso neemt onder andere deel aan het

sociaal economisch overleg in Vlaanderen

en is een erkende gesprekspartner

van de Sociaal economische Raad van

Vlaanderen (SERV).

“Organisaties als de Oeso en het World

Economic Forum geven de social-

profitsector in Vlaanderen goede punten

voor de kwaliteit, toeganke lijkheid en

betaal baarheid van haar dienstverlening”,

klinkt het bij Verso. “Ons doel is een

zorgzame en emanci patorische samen-

leving. Dat maken we waar met de steun

van heel wat vrijwilligers.”

Verso helpt kleine social-profit organi-

saties ook bij hun personeels beleid met

het HRwijs-project. HRwijs heeft een web-

site en organiseert seminaries en advies-

sessies.

Info: www.hrwijs.be en

www.verso-net.be

Page 4: Naar een professioneel personeelsbeleid in de social profit

HR SQUARE NR 134 NOVEMBER 2013

52 DOSSIER

“HR ligt me wel”, zegt Ilse Rymenants. Tien

jaar geleden ging ze aan de slag als directeur

van het kinderdagverblijf Kabouterland, een

afdeling van de vzw Sint-Jozefkliniek Bornem

& Willebroek. “Ik ben maatschappelijk

adviseur van opleiding. Daarna heb ik een

master in de Pedagogische Wetenschappen

behaald. Organisatie- en bedrijfscultuur was

een onderdeel van die opleiding.”

Het personeelsbeleid dat Rymenants

aantrof in Kabouterland beperkte zich

tot het administratieve minimum. De

omstandigheden vroegen echter om méér.

“We zaten middenin een nieuwbouwproject.

De druk om de kosten onder controle te

houden was erg voelbaar. Het was duidelijk

dat er iets moest gebeuren, zeker omdat je in

dergelijke omstandigheden best verstandig en

doordacht omspringt met menselijk kapitaal,

wat in de zorg altijd een schaars goed is.”

Rymenants begon aan een ontdekkingstocht.

Ze ging engagementen aan buiten de

organisatie. “Ik werd lid van het sectoraal

directiecomité en de raad van bestuur van

het Vlaams Welzijnsverbond. Van daaruit

ben ik doorgestroomd naar commissiewerk.

Momenteel ben ik voorzitter van de

commissie Sociale Verhoudingen van het

paritair comité 331 (het paritair comité van

de Vlaamse welzijns- en gezondheidssector).

Ik heb ook een tijd de commissie Maat schap-

pelijk Verantwoord Ondernemen gevolgd.”

Beperkte middelen, ruime opdracht

Dankzij de contacten die ze zo legde, ontdekte

Rymenants HR-praktijken die ze ook in

Kabouterland kon toepassen. “We hebben

geleerd van de ervaringen van anderen. Dat is

een houvast en zorgt ervoor dat we niet altijd

zelf het warm water moeten uitvinden. Het

resultaat is dat we met heel wat organisaties

nu een hechte band hebben.”

Eén van de eerste uitdagingen waarop

Rymenants die kennis kon toepassen, had

een stevige financiële staart. “De nieuwe

enveloppe financiering van de sector,

waar we na de verhuizing mee werden

geconfronteerd, zorgde voor een conflict.

We moesten veel realiseren, veel kwaliteit

leveren, optimaal renderen – en dat allemaal

met beperkte middelen.”

De nieuwbakken directrice trok de kaart

van de creativiteit. “We hebben het aantal

kinderopvangplaatsen op een uitge kiende

manier uitgebreid en tewerk stellings-

projecten opgezet met het Werkbureau

en Jobkanaal. Zo hebben we ons team

uitgebreid, ook met medewerkers met een

beperking en van vreemde origine. Die

alternatieve tewerkstellingsprojecten waren

niet alleen financieel interessant, we hebben

die personen ook goed kunnen integreren in

onze werking.”

Via Jobkanaal kwam Rymenants in contact

met Vokans. Die organisatie geeft op de

werkvloer lessen Nederlands aan wie de taal

niet voldoende machtig is. “Het voordeel

is dat ook de collega’s van anderstaligen

daarbij betrokken worden.”

Te lief voor elkaar?

Aan die onderlinge betrokkenheid en

communicatie heeft Ilse Rymenants de

voorbije jaren hard gewerkt. Ze heeft alle

medewerkers door een communicatietraject

laten gaan. Dat was nodig, vindt ze. Niet

omdat werknemers in de zorg niet voldoende

communiceren, integendeel, maar omdat

ze soms te lief zijn voor elkaar: “Onze

werknemers zijn heel ‘zorgend’ van natuur.

Ze hebben snel de neiging om elkaar te

sparen. Om het werk gedaan te krijgen,

moet er echter efficiënt gecommuniceerd

worden. Dat er niets mis is met een directere

stijl en met te zeggen wat je denkt, hebben

ze moeten leren. Het resultaat is dat er

onderling minder frustraties leven en dat ze

elkaars sterktes en zwaktes hebben leren

kennen en respecteren.”

De directrice probeert ook oog te hebben

voor individuele talenten – en die hoeven

niet onmiddellijk met het werk te maken

hebben. “Een medewerkster fotografeert

graag en goed. Vandaag is ze fotografe voor

het medewerkersmagazine van de vzw en dat

vindt ze fantastisch.”

Andere werknemers werd gevraagd of ze

als coach willen optreden voor collega’s.

“Als ik merk dat iemand zeer goed is in het

observeren van kinderen, vind ik het mijn

Meer doen met minder middelen. Ook voor kinderdagverblijf Kabouterland is het dagelijkse kost. Directeur

“HR WAS EEN ONTDEKKINGSTOCHT”

CASE: KINDERDAGVERBLIJF KABOUTERLAND

TEKST WIM VERDOODT

Page 5: Naar een professioneel personeelsbeleid in de social profit

NOVEMBER 2013 NR 134 HR SQUARE

53DOSSIER

Ilse Rymenants

Kabouterland

“Talenten moeten beter en breder ingezet

worden.”

© Hendrik De Schrijver

taak om dat talent te waarderen. Van die

medewerker een coach maken, is een vorm

van waardering.”

Iedereen moet zo veel mogelijk eigenaar zijn

van zijn of haar job, meent Rymenants. “Ik

probeer me zo weinig mogelijk te bemoeien.

Dat zit soms in kleine dingen. Zo heb ik

afgeleerd om de neusjes van de kinderen af

te vegen. Ik weet dat mijn medewerkers ook

zien dat dat nodig is. Als ik het niet doe, doen

zij het twee minuten later wel.”

Tijdens evaluatiegesprekken ligt de klemtoon

vooral op het feit of mensen zich goed voelen

in hun job en hoe ze hun toekomst binnen

Kabouterland zien. “Ik wil ontdekken wat

hen energie geeft en wat hun sterktes zijn,

maar ook waar ze energie verliezen. Die

gesprekken zijn zo veel mogelijk opbouwend

en probleemoplossend.”

Beter werk?

Of er daardoor ook beter gewerkt wordt, kan

de directrice niet beamen, toch niet met die

woorden. “Ik ben er wel van overtuigd dat het

er hier een pak efficiënter aan toe gaat. Onze

medewerkers doen hun job sowieso goed. HR

heeft ervoor gezorgd dat ze hun talenten nog

meer kunnen benutten.”

Dat ze nu zowel directeur als de officieuze HR-

verantwoordelijke van Kabouterland is, vindt

Rymenants niet erg. In haar geval noemt ze

het zelfs ideaal. “Het is heel fijn om tussen

mijn medewerkers te staan, ook al heb ik

als directeur al veel werk. Ik ken iedereen

zijn job, neem ze af en toe ook over. Voor mij

maakt dat deel uit van mijn directeursfunctie

en hoe ik die invul.”

HR ‘erbij nemen’ drukt ook het prijskaartje. Al

zijn er nog manieren om het budget minder

zwaar te belasten. De welzijnssector kan

immers gebruik maken van overheidssteun

en -subsidies. “De Vlaamse overheid neemt

een deel van de financiering van de Resoc-

projecten op zich en de Vokans-uren waar

we gebruik van maakten, waren gratis”, legt

Rymenants uit.

Stuurgroep

Inmiddels beperkt de impact van Ilse op HR

zich niet meer louter tot het kinderdagverblijf.

Haar inspanningen bleven niet onopgemerkt

in de vzw Sint-Jozefkliniek. Sinds vorig jaar is

ze voorzitter van de stuurgroep HR binnen

het ziekenhuis.

Dat opent perspectieven. Bepaalde thema’s,

zoals het verzuimbeleid, kan ze nu over-

koepelend aanpakken. “Ik wou daar al lang

werk van maken en toen bleek dat ook de

algemeen directeur van het ziekenhuis

daaraan dacht, kwam het op de agenda van

de stuurgroep.”

Vanuit die groep krijgt HR nieuwe impulsen

doorheen de hele organisatie. “Er zijn

werkgroepen ontstaan rond bepaalde

thema’s, waar ook afgevaardigden van het

personeel inzitten. Ook op die manier worden

talenten beter en breder ingezet en worden

medewerkers meer baas over hun eigen job.”

Page 6: Naar een professioneel personeelsbeleid in de social profit

HR SQUARE NR 134 NOVEMBER 2013

54 DOSSIER

Koning Kevin is een jeugdwerkorganisatie

die activiteiten organiseert voor kinderen

en jongeren. De vzw geeft ook vorming aan

jongerenbegeleiders in het jeugdwerkcircuit.

Er werken tien tot vijftien mensen, afhankelijk

van welke projecten er lopen en van welke

subsidies de vzw gebruik kan maken. De

organisatie stoelt ook op een netwerk van

zo’n 200 vrijwilligers.

Gil Geron is er sinds 2005 jaar coördinator.

Sindsdien werkt ze heel bewust aan een

transparant personeelsbeleid. “Toen ik hier

startte, stond er wat HR betreft niet veel op

papier. Wat niet betekent dat er niets was.

Koning Kevin is altijd een organisatie geweest

met een erg voelbare bedrijfscultuur.”

Die uit zich vooral in hoe er met mensen

omgegaan wordt. De positieve boodschap

en het geloof in het kunnen van anderen

staan centraal. “Vanaf dag één merkte ik de

drang om zelfstandig te werken. Dat element

van empowerment was duidelijk aanwezig”,

herinnert Geron zich.

Maar ze wilde méér. Een nog grotere

klemtoon op empowerment. Een écht HR-

beleid ook, met duidelijke doelstellingen,

een visie op papier, meer kansen en extra

verantwoordelijkheid voor het personeel.

“Ik ben altijd al erg geboeid geweest door

HRM. Ik geloof echt dat je met een goed HR-

beleid meer uit mensen haalt. Het schept

ook duidelijkheid, voor mezelf en voor de

medewerkers rondom mij. Als iedereen weet

waar we naartoe willen, is er automatisch

meer begrip voor de maatregelen die

genomen worden om dat doel te bereiken.”

Empowerment

Gil Geron was bij Koning Kevin niet aan haar

proefstuk toe. Ze werkte voordien al bij

verschillende social-profitorganisaties als

coördinator. “Mijn eerste werk bij Koning

Kevin was de organisatie leren kennen en

voelen hoe alles in elkaar zat. Samen met

een externe consultant heb ik een analyse

gemaakt van de bedrijfscultuur.”

Ook uit die analyse bleek dat empowerment

al een flink stuk ingebakken zat in de vzw.

“Maar niet genoeg. Er waren nog stappen

nodig om te zijn wat we echt wilden.”

Daarvoor werd een plan ontwikkeld. Centraal

staan zowel diversiteit en empower ment, als

competenties, passies en talentmanage ment.

Geron besteedde ook aandacht aan de

doorgroeimogelijkheden en het financiële

plaatje. “Welk perspectief bieden we onze

medewerkers, zonder hen het idee te geven

dat hun loopbaan vastligt voor de komende

twintig jaar? En hoe belonen we hen daarvoor?

We hebben er bijvoorbeeld voor gezorgd

dat ze na twee jaar dienst maaltijdcheques

krijgen en na vijf jaar een bon van 500 euro

en twee extra vakantiedagen.”

Weerstand

Het invoeren van de nieuwe bedrijfscultuur,

die medewerkers meer kansen geeft, maar

hen ook verantwoordelijkheden oplegt,

verliep niet zonder slag of stoot. “We zijn

op weerstand gebotst. Als je medewerkers

‘eigenaarschap’ geeft van een project, mag

je ook verwachten dat ze dat project kunnen

beheren. Soms was dat niet zo”, verduidelijkt

Geron.

Ze verwacht duidelijk een en ander: “Koning

Kevin is een zeer flexibele organisatie. Onze

medewerkers mogen vrij soepel omspringen

met hun werkuren. Maar dat betekent ook dat

ze goed moeten kunnen plannen, zelfstandig

moeten kunnen werken, opportuniteiten

moeten herkennen als ze zich voordoen en

voortdurend rekening moeten houden met

de prioriteiten van de organisatie.”

Gil Geron, coördinator van de vzw Koning Kevin, heeft werk gemaakt van een empowerment-cultuur.

Dat verliep niet zonder slag of stoot.

“VERANTWOORDELIJKHEID NEMEN MOET JE WILLEN ÉN KUNNEN”

CASE: JEUGDWERKORGANISATIE KONING KEVIN

TEKST WIM VERDOODT

HET INVOEREN

VAN DE NIEUWE

BEDRIJFS-

CULTUUR

BOTSTE OP

WEERSTAND

Page 7: Naar een professioneel personeelsbeleid in de social profit

NOVEMBER 2013 NR 134 HR SQUARE

55DOSSIER

Gil Geron

Koning Kevin

“Ik houd altijd rekening met het groei-

potentieel van een medewerker.”

© Hendrik De Schrijver

Niet iedereen zag dat zitten en sommige

werknemers zijn om die reden vertrokken.

“Het spijtige is dat er ook goede medewerkers

vertrokken zijn, omdat anderen niet of te

traag op de kar sprongen.”

Precies de medewerkers aantrekken die

passen bij de nieuwe organisatiecultuur

is één van de grote uitdagingen. “Ons

rekruteringsproces bestaat uit een eerste

gesprek dat naar de motivatie peilt en een

schriftelijke proef die kandidaten test op

elementen die belangrijk zijn voor onze

cultuur. In het daaropvolgende gesprek gaan

we daar dieper op in.”

Voorlopig gebeuren alle sollicitatieproce dures

intern. Dat maakt het niet altijd makkelijk

om de juiste conclusies te trekken, geeft

Geron toe. “Maar ik vraag me af of externe

assessments ons veel wijzer zouden maken.”

Coaching

Een nieuwigheid die wel al voet aan grond

gekregen heeft, is het jaarlijks herbekijken

van alle functies. Meestal gebeurt dat in

januari, bij het opmaken van de jaarplanning.

“We herverdelen taken en geven mensen

nieuwe verantwoordelijkheden. Dat gebeurt

uiteraard niet willekeurig, maar op basis

van de projecten die eraan komen en

rekening houdend met de passies van onze

medewerkers”, aldus Geron.

Al is ze zich er goed van bewust dat passie

alleen niet volstaat: “Ik houd altijd rekening

met het groeipotentieel van een mede-

werker als ik hem of haar een nieuwe taak

toevertrouw. Want soms is de passie er wel,

maar het talent niet. Ook die keuzes maak

ik nooit alleen. Ze zijn altijd het gevolg van

gesprekken met medewerkers.”

Die gesprekken overstijgen de formele

functionerings- en waarderingsgesprekken.

Elke nieuwe medewerker kan tijdens een

inloopperiode rekenen op verschillende

onthaalgesprekken en werkbesprekingen.

“Na zes maanden vervangen we dat door

coaching, één van ‘mijn’ passies”, lacht Geron.

“Maar”, voegt ze er onmiddellijk aan toe,

“ik ben hier niet de enige die coacht.

Empowerment betekent dat we ook elkaar

coachen. Ik hoef niet in alles goed te zijn

of alles te weten. Als een collega voor een

bepaald thema beter geschikt is als coach,

dan zal hij of zij die coaching op zich nemen.”

Werkmolecules

Al die gesprekken en coachings leiden tot heel

wat gebabbel. Soms wat te veel, geeft Geron

toe. “Medewerkers klagen daar wel eens over.

Daar moeten we rekening mee houden. Het

mag ook niet tegen ons beginnen te werken.”

Om het overleg compact en efficiënt

te houden, bestaan er bij Koning Kevin

‘werkmolecules’: kleine werkgroepen samen-

gesteld op basis van wie minimaal bij een

project betrokken moet zijn op basis van de

expertise.

“Zij bespreken een probleem, zij ontwikkelen

het project. Een uitgebreide stand van zaken

wordt via de nieuwsbrief gecommuniceerd.

Er kan een moment van reflectie volgen

waarin anderen feedback kunnen geven.

Zo vermijden we dat we alles met iedereen

bespreken. Tegelijk zorgen we ervoor dat

vooral die mensen betrokken zijn, die het met

volle ‘goesting’ doen.”

Het resultaat van al die inspanningen is

volgens Geron dat er efficiënter gewerkt

wordt. “We gaan met zijn allen nog meer

voor dé organisatie. De passie is nog meer

aanwezig, waardoor we ook meer kwaliteit

leveren.”

Page 8: Naar een professioneel personeelsbeleid in de social profit

HR SQUARE NR 134 NOVEMBER 2013

56 DOSSIER

In 2002 nam de vzw Sint-Monica een tweede

woonzorgcentrum in de regio Oostende

over. Initieel werden er nog twee locaties

uitgebaat. In 2011 werden de 36 bewoners

en het personeel van het overgenomen

woonzorgcentrum overgebracht naar de

hoofdcampus.

Axel Daenekindt is al sinds 1989 directeur

van de vzw Sint-Monica. “Toen ik startte,

telde ons woonzorgcentrum net geen

50 personeelsleden. Met zijn drieën

(de boekhouder, de verantwoordelijke

bewonerszorg en ik) runden we het hele

centrum. Na een gestage interne groei, de

uitbreiding met een serviceflatvoorziening

en de overname van een tweede instelling,

vermenigvuldigde het aantal medewerkers

zich. Vandaag tellen we meer dan 130

medewerkers. Dan heb je meer structuur

nodig, met drie kun je niet meer alle touwtjes

in handen houden.”

Het woonzorgcentrum had niet alleen extra

leidinggevenden nodig, maar ook een meer

ontwikkelde visie op HR. “De bedrijfsculturen

die als gevolg van de verhuizing zouden

samensmelten, waren zeer verschillend.

Iedereen moest zich aanpassen. We hebben

van de gelegenheid gebruik gemaakt om

een andere manier van leidinggeven en van

werken in te voeren.”

Anders leidinggeven

Coaching staat centraal in die nieuwe mana-

ge mentstijl. Het waren dan ook de leiding-

gevenden die als eersten in een verande-

ringstraject stapten. Twee jaar lang werden

ze actief begeleid, om zichzelf en hun

werknemers anders te benaderen.

“We willen niet dat onze teamverant-

woordelijken hun mensen voortdurend

zeggen wat ze moeten doen”, verduidelijkt

Daenekindt. “We willen dat ze hun mede-

werkers de tools aanreiken waarmee ze hun

job zo goed en zo graag mogelijk kunnen doen.”

Als voorbereiding op de samensmelting van

beide woonzorgcentra, was het belangrijk

om alle leidinggevenden op die lijn te krijgen.

“Daarmee zou ook de integratie van de

nieuwe medewerkers vlotter verlopen”,

hoopte Daenekindt.

Een externe consultant begeleidde dit

veranderingstraject. Hij creëerde samen met

de leidinggevenden een draagvlak voor de

verandering. Via workshops en individuele

begeleiding leerden de leidinggevenden de

principes van coachend leidinggeven.

Daenekindt vindt het inschakelen van een

externe begeleider een groot pluspunt.

“Uiteindelijk zijn we allemaal een beetje blind

in de eigen organisatie. Sommige zaken vind

je na verloop van tijd zo vanzelfsprekend, dat

je ze onvoldoende in vraag stelt. Een externe

persoon heeft daar een frisse kijk op.”

“CIS was here”

De volgende stap op weg naar de innovatieve

arbeidsorganisatie die Daenekindt voor ogen

had, was het betrekken van de voltallige

personeelsgroep. “Van bij het begin streefden

we naar een synergie tussen de kwaliteit van

de organisatie en de kwaliteit van de arbeid.

We wilden onze medewerkers ‘actieve jobs’

aanbieden (naar het ‘Job-Demand-Control’-

model van Robert Karasek). Een ‘actieve

job’ combineert uitdagende taakeisen met

voldoende regelmogelijkheden. Die vorm

van werken vraagt natuurlijk om bepaalde

competenties. In het voorbereidingstraject

met onze leidinggevenden werden drie

kerncompetenties naar voren geschoven:

creativiteit, initiatief nemen en samenwerken,

afgekort als CIS.”

CIS werd alvast een begrip dat binnen Sint-

Monica een eigen leven is gaan leiden.

“Creativiteit, initiatief en samenwerken is zo

belangrijk voor ons, dat we CIS ook tastbaar

hebben gemaakt. CIS is hier echt geboren”,

lacht Daenekindt. “Eenmaal we vonden dat

de leidinggevenden het coachend leiderschap

voldoende onder de knie hadden, hebben

we overal in het woonzorgcentrum affiches

gehangen met de boodschap: ‘CIS was

here’. Niemand, buiten de leidinggevenden,

wist waarop dit sloeg, wat voor enig

animo zorgde. Tijdens de daaropvolgende

personeelsvergadering werd ‘baby CIS’

voorgesteld, met doopsuiker erbij.”

CIS moest mee vorm geven aan de nieuwe

manier van werken: “Een belangrijk onder-

deel van samenwerken, is de manier van

communiceren. Vroeger werd er veel

gediscussieerd: men wilde zijn gelijk halen.

In woonzorgcentrum Sint-Monica in Oostende heeft HR voor meer creativiteit, initiatief en samenwerking

gezorgd. “Met een groot accent op coaching”, beklemtoont algemeen directeur Axel Daenekindt.

“MET EEN GROOT ACCENT OP COACHING”

CASE: WOONZORGCENTRUM SINT-MONICA

TEKST WIM VERDOODT

Page 9: Naar een professioneel personeelsbeleid in de social profit

NOVEMBER 2013 NR 134 HR SQUARE

57DOSSIER

Axel Daenekindt

WZC Sint-Monica

“We hebben mensen leren samen-

werken als gelijken.”

© Hendrik De Schrijver

Vandaag leggen we de nadruk op dialoog:

we luisteren naar elkaars argumenten en

brengen die samen in een onderbouwde

conclusie. We stimuleren ook autonomie, maar

wel binnen een omlijnd kader. Zelfsturende

teams moeten functioneren binnen het geheel

van onze organisatie. Het is geen vrijbrief om

zomaar wat te doen. Daarom spreken we over

geïntegreerde autonomie.”

Focusgroepen

Kort na de introductie van CIS werd een

anonieme personeelsbevraging georgani-

seerd. “Daaruit bleek dat we op bepaalde

vlakken al vrij goed scoorden, maar ook dat er

nog heel wat werk aan de winkel was”, aldus

Daenekindt. Een externe consultant legde

de resultaten van de enquête in kleinschalige

workshops voor aan het personeel.

Daaruit kwamen vier prioriteiten. Evenveel

projectgroepen zorgden voor de uitwerking:

::1. Communicatie

“We denken te vlug dat we goed of

voldoende communiceren. Ik heb zelfs de

indruk dat de honger naar communicatie

nog toeneemt naarmate we meer commu-

ni ceren”, meent Daenekindt.

::2. De takenpakketten van verpleegkundigen

en zorgkundigen

“Tussen die twee groepen hing een zekere

spanning. De perceptie leefde dat verpleeg-

kundigen al het mooie werk mochten doen

en de zorgkundigen moesten opdraaien

voor het zwaardere werk”, vertelt

Daenekindt. “Een repre sentatief samen-

gestelde werkgroep verduide lijkte het

taken pakket en bracht in de hele instelling

verslag uit. Sindsdien hebben beide

groepen meer respect voor elkaars werk.”

::3. Uurroosters

De uurregeling is sowieso een actueel thema

in heel wat zorgvoorzieningen. In de zorg

werk je immers niet alleen tijdens de

kantooruren. Goede uurroosters maken die

ruime beschikbaarheid beter verteer baar.

::4. De verhuizing

De vierde werkgroep leverde een heel

tastbaar resultaat van het veranderings-

traject dat de medewerkers van Sint-Monica

doormaakten. Die groep coördi neerde de

verhuizing van de 36 bewoners naar de

samengevoegde campus. In tegenstelling

tot vroeger, toen directeur Daenekindt

alles op zich nam, moest hij daar bijna

niets voor doen. “Het project was perfect

georganiseerd. Het beste bewijs dat

mensen verantwoordelijkheid kunnen

nemen als je ze de kans geeft.”

Maar de belangrijkste impact van het

veranderingstraject is misschien wel het

gevoel van gelijkwaardigheid dat leeft onder

de personeelsleden. Daenekindt: “We

hebben mensen leren communiceren, leren

coachen, leren samenwerken als gelijken.

Het gevolg is dat niemand zich hier meer of

minder voelt dan een ander.”

De projecten van vzw Sint-Monica

werden financieel en inhoudelijk onder-

steund door het Europees Sociaal Fonds

en de competentiepool voor innovatieve

arbeidsorganisatie Flanders Synergy.

Het volledige verhaal, alsook negen

andere praktijkcases uit de zorgsector,

kunt u lezen in het boek ‘Zorgvernieuwers

– Betere zorg door anders organiseren’

van Jos Benders en Claude Missiaen

(LannooCampus, 200 blz., 24,99 euro,

ISBN 97894 014 10861).

Page 10: Naar een professioneel personeelsbeleid in de social profit

HR in de social profit: zet je eerste stappen met HRwijs

Inspiratiesessies

Schrijf je vandaag nog in via

www.hrwijs.beOp de website vind je ook het volledige programma en

alle praktische details.

erso-ondersteuningsaanbod rond medewerkersbeleid voor erso-ondersteuningsaanbod rond medewerkersbeleid voor HRwijs is het Verso-ondersteuningsaanbod rond medewerkersbeleid voor HRwijs is het Verso-ondersteuningsaanbod rond medewerkersbeleid voor

kleine socialprofitondernemingen.kleine socialprofitondernemingen.kleine socialprofitondernemingen.kleine socialprofitondernemingen.

2

Voormiddagsessie

› Omgaan met veranderingen “ Een verandering komt nooit alleen en veranderen

doe je niet alleen!”

Deze inspiratiesessie focust op de positie van

leidinggevenden tijdens veranderingen.

Namiddagsessie

› Personeelsgesprekken voeren “ Communiceren met medewerkers: meer dan

spreken alleen!”

Deze inspiratiesessie gaat dieper in op de

randvoorwaarden voor een goede gespreksvoering

in organisaties.

12.12.13

Tijdens twee sessies maak je kennis met een actueel HR-onderwerp.

Adviessessies

3.12.13

HRwijs daagt directie en staf van kleine socialprofitorganisaties uit om in gesprek te gaan met een expert.