facetten 31

facetten 31 - 04.20072

Gratis E-FacettenNaast Facetten is er ook E-Facetten, onze digitale nieuwsbrief, die u ongeveer zes keer per jaar informeert over recente ontwik-kelingen in ons vakgebied. Facetten graaft dieper, E-Facetten is meer actiegericht en speelt sneller op de bal. U kunt zich gratis abonneren op E-Facetten via onze website of met een mail naar facetten@gramma.be.

Inhoud

p. 3VOORWOORD De maakbare waarheid

‘Waarheid maken’ is niet hetzelfde als de waarheid verdraaien of opsmukken. Waarheid wordt inderdaad gemaakt, maar alleen met échte ingrediënten smaakt ze naar waarheid.

p. 4Thema Bedrijf in transitie

Vroeg of laat moet elke organisatie door een veranderingsproces. Een visie op de begeleiding, de uitdrukking en de communicatie van die transitie.

p. 8De OPDRaChTGeVeRS P�rtimaP�rtima

Hoe Gramma Portima hielp bij de koerswijziging van productgericht IT-bedrijf naar klantgericht servicebedrijf. Een verhaal over strategie en design.

p. 12PRODUCT De c�rp�rate st�ry

Benut de kracht van het verhaal. Wat is een corporate story, hoe krijgen we ze samen met u op papier en welke voordelen levert ze u op?

p. 14Thema Identiteit ec�n�misch verantw��rd

Identiteit is een wenkend perspectief, maar kan ook een direct economische functie hebben. Productinnovatie veronderstelt immers meestal identiteitsinnovatie.

p. 18De OPDRaChTGeVeRS GITP

Total Identity begeleidde het hr-bureau GITP terug naar zijn corebusiness, met een publishingstrategie en corporate design als communicatie-instrumenten.

p. 21VOOR U GeLeZeN V��r managers en marketeers

John Kotter als parabelverteller over pinguins op een smeltende ijsberg, en de nieuwste inzichten van Suzanne Piët over de emoties van de consument.

p. 23STaNDPUNT Lara f�r president

De consument is niet meer louter verbruiker van producten, maar voegt er zelf ook inhoud aan toe. Stephan Steins gebruikt het virtuele personage Lara Croft als metafoor voor die evolutie.

4

8

18

22

14

3

www.gramma.beAls network partner van de Total Identity beschikken we over een ruime expertise

op het vlak van corporate communicatie en design. Via onze website delen we die

kennis en kunde met anderen. U kunt er terecht voor aanvullende duidingen

informatie over de thema’s en cases in dit blad.

Facetten, Gramma nv, Gijzelaarsstraat 29, 2000 Antwerpen,

www.gramma.be, facetten@gramma.be.

Total Identity Group, Paalbergweg 42 , 1105 BV Amsterdam ZO – Postbus

12480 – 1100 AL Amsterdam ZO, www.totalidentity.nl, info@totalidentity.nl

Uitgever: Gramma nv

Hoofdredactie: Renaat Van Cauwenberge, renaat@gramma.be

Design: Gramma nv, Jeroen Houtmeyers

Fotografie: Kris Pannecoucke, Greg Smolders

Druk: Drukkerij Albatros, Boechout

Werkten mee aan dit nummer: Guido Kuppens, Stephan Seins, Renaat Van

Cauwenberge, Barbara Brain, Hans P. Brandt

Facetten is een uitgave van Gramma nv, bedoeld voor onze klanten en

businesspartners en voor de voornaamste stakeholders van de Total Identity

Group. Facetten verschijnt tweemaal per jaar in het Nederlands.

Facetten is gedrukt op MultiOffset 170 g.

Oplage: 3000 exemplaren

Volgend nummer: najaar 2007

Auteursrecht: behoudens de door de wet vermelde uitzonderingen mag niets

uit deze uitgave worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt zonder

schriftelijke toestemming van de uitgever.

De redactie stelt uw reacties ten zeerste op prijs. Stuur uw ideeën,

suggesties en commentaar naar facetten@gramma.be.

Gramma staat voor strategische verkenningen op het vlak van

identiteit, imago en positionering, en voor de visuele en communi-

catieve implicaties daarvan. De typische eigenheid van organisaties

ordenen, scherper stellen en een gezicht geven, dat is waar Gramma

zich op richt. Samen met onze opdrachtgevers expliciteren wij die

eigenheid en ontwikkelen we strategische scenario’s om de communi-

catie en de symboliek ermee in overeenstemming te brengen. Zo wordt

het gewenste imago opgebouwd.

Gramma is een network partner van Total Identity. Op die manier

geniet u de combinatie van internationale knowhow en regionale

expertise. We werken met een multidisciplinair team van designers,

psychologen, historici, filosofen, productiedeskundigen en projectleiders.

U mag van ons een grote dosis toewijding en een coöperatieve

ingesteldheid verwachten. Ons vakterrein vraagt dat. We noemen

onszelf niet voor niks: het creatieve adviesbureau.

ONE GOAL. MULTIPLE STRATEGIES.

De maakbare waarheidOrganisaties moeten transparant zijn, de maatschappij vraagt erom:

men wil dat u helder communiceert wat uw doelstellingen zijn, hoe

u werkt en wat het effect is van uw handelen. Van u wordt verwacht

dat u maatschappelijk verantwoord onderneemt. Menig jaarverslag

meldt dan ook in trotse termen dat “ons bedrijf voorloopt in openheid

en helderheid”. En vele missie- en visiebuttons van corporate websites

hebben mooie woorden als “wij onderscheiden ons door onze

transparantie”. Veel organisaties belijden met de mond en op papier

openheid over hun handelen, maar in de praktijk blijkt transparantie

vaak niet meer dan een modieuze versiering van strategische docu-

menten. Moeilijke zaken moeten zo eufemistisch mogelijk in het

jaarverslag, pittige uitspraken worden teruggedraaid tot doodgenuan-

ceerde passages in het relatiemagazine-interview, in de nieuwsbulletins

op de website mag het verloren kortgeding niet worden genoemd, om

niet te spreken over weblogs van medewerkers die overduidelijk een

rigide eindredactieslag hebben ondergaan. De waarheid wordt geweld

aangedaan.

Wij vinden dat de waarheid telt, dat u de waarheid maakt. Dat eerlijkheid

uw organisatie onderscheidt. Dat er geen angst moet bestaan voor de

waarheid, want waarvoor zou u bang zijn? Uw relaties zijn immers

intelligente mensen. Zij doorzien wat wordt medegedeeld, zij voelen

aan wanneer er halve waarheden worden gedebiteerd, zij zijn bele-

digd als hun tijd wordt verdaan met alweer een goednieuwsshow.

En omdat er nog een oceaan van organisaties is waarbij theorie en

praktijk op het gebied van transparantie ver uit elkaar liggen, zult u

bij eerlijke openheid positieve reacties krijgen. Met grote gevolgen:

uw relaties waarderen u, uw medewerkers zijn trots, uw toekomstige

medewerkers willen graag bij u werken. Kortom, uw identiteit krijgt

een boost van jewelste. U bent geloofwaardig en betrouwbaar,

integer en sympathiek. Echte transparantie getuigt van moed en

zelfvertrouwen.

Nogmaals, wij vinden dat de waarheid telt en dat u de waarheid moet

maken. Maar die stelling is nog niet compleet: de waarheid is ook wat

anderen ervan maken. Geef ze de juiste instrumenten om tot een

afgewogen oordeel te komen. De basis daarvoor zijn uw betrouw-

baarheid en geloofwaardigheid.

Hans P. Brandt

facetten 31 - 04.20074

Thema

5

Er kunnen tientallen redenen en oorzaken zijn waarom een organisatie

wil of moet veranderen, maar daar gaat dit artikel niet over. Het is

de transitie zelf die ons interesseert, en meer bepaald het begeleiden,

uitdrukken en communiceren ervan. Of, als u wilt: 1. de strategie,

2. het design en 3. de c�mmunicatie van de transitie. Op elk van die

vlakken hebben wij al meermaals organisaties bijgestaan en weten

we dus enigszins van wanten.

Wanneer in deze fase om onze assistentie wordt gevraagd, gebrui-

ken wij een aantal instrumenten om die informatie uit te spitten.

Een ervan is de semantische differentiaal*, die de trouwe lezer van

Facetten al een aantal keren heeft ontmoet in ons blad. Wij gebruik-

ten ze bijvoorbeeld bij Portima, waarover u in het volgende artikel

leest. Wat Portima eveneens deed – en wat wij u zeker aanbevelen –

was een imago-onderzoek bij de klanten en andere stakeholders.

Het bestaande imago is immers bijna nooit hetzelfde als het nieuwe,

gewenste imago. Zo hebt u meteen het vertrekpunt van uw reis naar

uw nieuwe corporate identity. Dan pas kunt u uw reisweg plannen.

Moet je tonen – maar eerst dóén

Een transitie zet je pas in

als je goed weet waar je vertrekt,

waar je wilt uitkomen en welke

bruggen je daarvoor over moet.

een bedrijf �f merk pakt luidkeels uit met nieuwe kwaliteiten maar in de dagelijkse praktijk merkt u geen verandering: t�taal �ngel��fwaardig. het �mgekeerde is al even jammer: een p�sitieve ev�lutie d��rmaken en vergeten het aan de buitenwereld te vertellen. Wanneer een �rganisatie een transitie d��rmaakt, hangt het succes ervan niet alleen af van het managen van de change, maar v��r een stuk ��k van het juist c�mmuniceren er�ver.

StrategieEen transitie zet je pas in als je goed weet waar je vertrekt, waar je

wilt uitkomen en welke bruggen je daarvoor over moet. Strategie, dus.

In de top van de organisatie circuleren daarover een aantal ideeën,

maar het komt erop aan ze te toetsen aan de realiteit en ze verder

uit te werken. Het interne traject is er een van overleg met sleutel-

figuren en opinion leaders in uw organisatie. Dat overleg kan

verschillende vormen aannemen: workshops, interviews,...

Een transitie moet u eerst waarmaken en pas

dan extern communiceren.

Uw medewerkers zijn uw beste ambassadeurs;

overtuig hén dus eerst.

Schrijf de essentie van het verhaal neer in de

corporate story.

Vormgeving, communicatie en gedrag moeten

met elkaar overeenstemmen om een gewenst

imago ook daadwerkelijk te vestigen.

•

•

•

•

Kortom

*Een instrument, gebaseerd op bipolaire assen (zakelijk - gemoedelijk,

uitdagend - veilig,...) waarop respondenten de organisatie moeten situeren,

wat uitmondt in een samenvattende positionering van de organisatie op een

stelsel met twee assen.

Wie is Portima?Portima is het bedrijf dat het gemeenschappelijke communi-

catieplatform beheert en de software ontwikkelt waarmee

de Belgische makelaars kunnen communiceren met de verze-

keringsmaatschappijen. Portima heeft een transitie gemaakt

van productgericht IT-bedrijf (“wij weten het beter”) naar

klantgericht servicebedrijf. Lees hierover het artikel op p. 8.

Bedrijf in transitie

facetten 31 - 04.2007�

Een verhaal voor het wakker wordenIn een tweede fase moet de identiteit van de nieuwe organisatie

duidelijk worden voor álle medewerkers. U kunt immers pas met uw

verhaal naar buiten komen als intern alle neuzen in de goede richting

staan. Een sterk instrument om dat verhaal helder te krijgen is

de c�rp�rate st�ry (zie ��k p. 12). Zo’n corporate story is een

aannemelijk en onderhoudend verhaal dat het wezen en de ambities

van de organisatie uitdrukt. Een goede corporate story is de bijbel

(maar minder dik!) op het nachttafeltje van uw medewerkers.

Ook voor Portima hebben wij zo’n corporate story laten schrijven.

We hebben het verhaal opgebouwd vanuit de visies die tijdens

interne workshops en interviews aan het oppervlak waren gekomen.

Na deze overleg- en onderzoeksronde was heel Portima doordrongen

van de nieuwe identiteit die de organisatie wilde aannemen, en was

ook overal het besef doorgedrongen dat het de juiste identiteit was.

Design, meer dan een jasjeEen corporate identity wordt uitgedrukt door een aantal zichtbare

tekenen, ofwel de symb�liek van de organisatie: een naam, een logo,

een huisstijl. U drukt ze ook uit in uw c�mmunicatie met uw

stakeholders, in geschreven en gesproken woord. Ten slotte toont

ook het gedrag van uw medewerkers welk soort organisatie u

bent. Symboliek, communicatie, gedrag: het zijn de drie raderen die

uw gewenste identiteit op gang brengen en houden. Als ze samen

draaien, versterken ze elkaar. Als er één niet meewerkt, stokt de

beweging. Bij het uitwerken van de nieuwe huisstijl voor Portima

hoefden we ons alvast niet bezig te houden met de vragen over naam,

merkenarchitectuur en dergelijke. Maar bij veranderingstrajecten

die het gevolg zijn van een fusie of overname, komt die boterham

uiteraard wél op tafel. Is er een nieuwe naam nodig? Wat moet hij

uitstralen? Moet u de merkenarchitectuur aanpassen? Het aantal

merknamen en/of merkenlogo’s inkrimpen of uitbreiden? Welke

consequenties zal dat hebben op uw marketing? Stof voor úren

discussie – al dan niet met de hulp van externe deskundigen.

Doordat wij al zo nauw betrokken waren bij het onderzoek van

Portima naar zijn gewenste identiteit, was het voor onze vormgevers

relatief gemakkelijk om die uit te drukken in een nieuwe stijl-van-

het-huis. Het moge duidelijk zijn dat een huisstijl meer is dan een

blits jasje: het is de buitenkant van de binnenkant.

ImplementatieTerwijl de vormgevers voorstellen uitwerken, maakt u alvast een

inventaris van de dragers die moeten worden aangepast: corres-

pondentieset, website, brochures en folders, advertenties, bedrijfs-

wagens, bedrijfskleding, gebouwen (inclusief bewegwijzering),...

tot eventueel het kantineservies en de papiertjes om de chocolaatjes

bij de koffie toe. Uit ervaring weten we dat een dergelijke huisstijlver-

nieuwing een gelegenheid kan zijn om flink te snoeien in de

wildgroei van soorten documenten en lay-outs die uit alle hoeken en

kieren van uw organisatie te voorschijn is gekomen.

Een huisstijl is meer dan een blits jasje: het is de buitenkant van de binnenkant.

7

Wij adviseren altijd om er flink de schaar in te zetten. Meestal

ontwerpen wij een aantal basissjablonen die op zoveel mogelijk

documentsoorten toepasbaar zijn. Heel gemakkelijk in het gebruik én

een aanzienlijke besparing. Zorg ervoor dat iedereen die de huisstijl

zal moeten toepassen, goed geïnformeerd wordt en getraind in het

gebruiken van de templates. Ook uw reclamebureau, uw drukker, enz.

moeten de nodige informatie krijgen. Verlies ook de bewaking en het

onderhoud van de nieuwe huisstijl niet uit het oog. U hebt een huisstijl-

beheerder nodig, als het ware. Dat is voor ná de ommekeer, maar denk

er nu al aan.

Communicatie: internUit het eerste deel van dit artikel hebt u onthouden dat de interne

communicatie vóór de externe komt. Omdat in die externe communi-

catie uw eigen medewerkers uw beste ambassadeurs zijn. De leiding

van Portima had dat goed begrepen en hield een intensieve interne

informatieronde. De reeds besproken corporate story speelde daar

een belangrijke rol in, en ook het m��db�ard (een combinatie van

fotografie, tekst en design die een bepaalde sfeer uitstraalt) heeft

de bewustwording ondersteund. Op die manier gebruikte Portima

materiaal dat voor de externe communicatie was ontworpen (met

name elementen uit de nieuwe huisstijl) als motivator voor de eigen

medewerkers.

Form follows contentEen nieuwe huisstijl of een rebranding om puur cosmetische

redenen (“Ik ben dat logo beu”) houdt gevaren in omdat men

de consequenties niet altijd goed inschat. De ideale situatie is

dat de visuele identiteit wordt vernieuwd om een verandering

in de ‘reële’ identiteit uit te drukken. De vorm volgt de inhoud.

Zonder voorafgaande consensus zal een rebranding geen

verandering kunnen forceren. De huisstijl kan een interne

motivator zijn (zie het voorbeeld van Portima), maar je moet

er ook niet het onmogelijke van verwachten.

Communicatie: externZiezo. De nieuwe huisstijl is klaar, alle dragers zijn – althans in hun

elektronische vorm – aangepast en uw organisatie staat klaar om

naar buiten te komen met haar boodschap. Wat doet u: de nieuwe

huisstijl geleidelijk toepassen of in één groot manoeuvre al het oude

vervangen door het nieuwe? De big bang-aanpak heeft als voordeel

dat u een sterk momentum creëert. De boodschap is krachtiger, de

aandacht is groter (ook de kans op media-aandacht) en het is een

gelegenheid om een evenement op te zetten rond de nieuwe identiteit.

Maar zo’n campagne kost geld. Bent u van het budgetbewuste type,

dan is een gefaseerde aanpak verkieslijk. Eerst de oude voorraden

brochures opgebruiken, dat soort dingen. Maar ook met die aanpak

moet u op een bepaald moment krachtig naar buiten komen en

zeggen: kijk, dit zijn wij nu, en u gaat het merken.

Corporate design en veranderingsstrategie

Hoe Portima zijn koers wijzigde zonder uit de bocht te vliegen

Insurance Personality 2006: “Bravo!”Kort na de jaarwisseling kende de verzekeringssector

Koen Depaemelaere de titel Insurance Personality 200�

toe. De ommekeer bij Portima was blijkbaar niet

onopgemerkt gebleven. “Zelfs vooraleer wij met onze

communicatiecampagne naar buiten kwamen, heeft men

gemerkt dat wij aan het veranderen waren”, zegt hij.

De prijs is een schouderklop die zegt: “Jullie zijn in de

goede richting aan het gaan. Voor onze medewerkers

was het een enorme opsteker. Dat doet me deugd,

want zo’n veranderingsproces gaat ook gepaard met

reorganisaties en moeilijke beslissingen.”

het was een �pmerkelijk parc�urs dat P�rtima in 2005 inzette. T�en: m�rrende klanten, een zwak imag�en een ietwat iv�ren-t�renmentaliteit. Nu: een radicale �mmezwaai naar een bedrijf dat weer alert is en het klantenvertr�uwen heeft teruggev�nden. Gramma begeleidde P�rtima bij die transitie en gaf ze v�rm in een vernieuwd c�rp�rate design. Daarbij waren we br�thers in arms met afgevaardigd bestuurder K�en Depaemelaere. hij had ervaring met dergelijke situaties en was �verigens aangew�rven �m de zaken recht te trekken.

De OPDRaChTGeVeRS

facetten 31 - 04.20078

Instrumenten voor interne motivatieEn hij vervolgt: “We hebben een traject opgezet met het model van

Gramma als basis: de drie elementen – symboliek, communicatie en

gedrag – die samen het gewenste imago aandrijven. Gramma

waarschuwde ons dat we zeker ook ons gedrag in overeenstemming

moesten brengen met wat we wilden zijn. Je hebt immers maar één

kans om geloofwaardig te zeggen dat je veranderd bent.”

Samen met Gramma en andere partners tekende Portima dan het

strategische traject van de transitie uit. Een klantenenquête legde

de pijnpunten bloot en intern werden de doelen van de transitie

uitgezet. “We hebben een driving team opgericht,” vertelt Koen

Depaemelaere, “een groep van opinieleiders en early ad�pters, die

het project zouden trekken. De eerste taak was het verhaal van het

nieuwe Portima duidelijk te maken voor iedereen. We gebruikten

verschillende technieken om te verhelderen waar we naartoe

moesten en wilden. Twee heel belangrijke instrumenten in die bewust-

wording waren de c�rp�rate st�ry en het m��db�ard. (zie p. 4-7, red.)

Het materiaal voor de corporate story werd aangeleverd tijdens

workshops die Gramma organiseerde voor onze medewerkers.

Een copywriter werkte dat uit tot een verhaal over: vanwaar komen

we, waar zijn we nu, en waar willen we naartoe? Het moodboard

was hoofdzakelijk gebaseerd op elementen uit de huisstijl die

Gramma intussen voor ons aan het uitwerken was. We hebben dat

verwerkt in panelen die we overal in onze kantoren hebben

gehangen. Dat was eigenlijk materiaal voor de externe communicatie,

maar we hebben het eerst intern gebruikt om de gedragswijziging

te onderbouwen. De externe boodschap was de interne uitdaging.”

De pauw en de neushoornPortima werd door de grote Belgische verzekeringsmaatschappij en

opgericht om een gemeenschappelijk informatienetwerk tussen de

zelfstandige makelaars en de maatschappijen op te zetten. Portima

ontwikkelde daarna ook een softwarepakket dat door alle makelaars-

kantoren zou worden gebruikt en dat geïntegreerd werd in het

informatienetwerk. Fijn voor die mensen, denkt u, maar zo dachten

de makelaars er niet over. Ze moesten nu hun aandeel betalen in wat

vroeger gratis door de maatschappijen ter beschikking werd gesteld.

Een klantonvriendelijke monopolist, dat dachten ze over Portima.

En de IT-specialisten van Portima, zij keken vooral naar hun eigen

expertise en vonden dat ze goed bezig waren.

Koen Depaemelaere: “Toen ik in dienst kwam, was de boodschap:

Portima omvormen van een productgericht IT-bedrijf tot een

klantgericht servicebedrijf. Het eerste wat ik deed, was een interne

oefening met dieren als symbolen voor onze situatie. Wij vertoonden

het pronkerige gedrag van de pauw en de logheid van de neushoorn,

maar we werden wegens onze expertise wel gezien als wijze uilen.

Dat laatste wilde ik graag behouden, maar ik wilde van neushoorns

en pauwen evolueren naar bezige bijen en communicatieve dolfijnen.

Daarmee ben ik naar Gramma gegaan. En ik voelde meteen dat het

klikte: we gebruikten dezelfde denkmodellen en we spraken

dezelfde taal.”

“De externe boodschap was de interne uitdaging.”

Elementen uit het moodboard hing Portima op in haar

kantoren, om zo de gedragswijziging mee te ondersteunen.

9

facetten 31 - 04.200710

“Je hebt maar één kans om geloofwaardig te zeggen dat je veranderd bent.”

Casestudy Portimacorporate design ondersteunt radicale koerswijziging

Hoe de buitenwereld laten zien dat u wilt doorgroeien van een

‘productgericht IT-bedrijf naar een klantgericht servicebedrijf’.

Hoe pakt u dat aan?

Ons credo is dat, om te beginnen, het verhaal helder moet zijn.

Een vlag moet een lading dekken! De typische eigenheid en

de ambities ordenen, scherper stellen en een naam en een

gezicht geven, dat is onze formule. En let wel, pas als de eigen

ambassadeurs – de medewerkers – het achterliggende

verhaal kunnen uitleggen aan hun vrienden, kan de boodschap

de wereld in.

Over deze uitgangspunten was er van bij het eerste contact

consensus tussen Gramma en het Portima-management.

Hoe we de zaken verder uitwerkten kunt u lezen in de

casestudy. Ze is gratis aan te vragen via onze

website ƒ casestudy’s.

Huisstijl als vlag van veranderingHet nieuwe corporate design is begin 2007 geïntroduceerd, samen

met de externe communicatiecampagne over de verandering.

Koen Depaemelaere: “2005 was voor ons het jaar van het besef:

er is een probleem en we moeten eraan werken. In 200� hadden we

al een boodschap voor de verzekeringssector: we zijn eraan aan het

werken – dat wás ook zo – en u mag rekenen op verbetering.

Een tweede klantenenquête, in september 200�, liet zien dat onze

klanten al verandering merkten. Begin 2007 hebben we dan de

nieuwe huisstijl gelanceerd als uitdrukking van onze change.

Daaraan koppelen we heel concrete beloften, onze tien engagementen.

Bijvoorbeeld, dat een vraag van een klant binnen de drie uur wordt

beantwoord. Die engagementen vormen de kern van onze verandering.”

Koen Depaemelaere is vooral ingenomen met de sterke integratie

van strategische visie en praktische uitwerking die wij hem

aanboden. “Het komt heel weinig voor dat die combinatie verenigd

is in één bedrijf, en dat vind ik wel sterk van Gramma.”

11

Doelgericht corporate designHet nieuwe corporate design is de uitdrukking van een

aantal kernwaarden die de nieuwe identiteit dragen:

klantvriendelijkheid, betr�kkenheid, transparantie, stabiliteit

en vertr�uwen, partnership in evenwaardigheid, flexibiliteit en

creativiteit. Alle basiselementen (logo, kleurenpalet, typografie,

beeldtaal) zijn ontwikkeld om die waarden visueel te vertalen.

Bijvoorbeeld, het logo: de twee 3D-elementen rond de deur

(openheid, toegang) hebben een hedendaagse en vriendelijke

uitstraling. Voor de naam ‘Portima’ zijn bewust kleine letters

gekozen, met zachte, ronde vormen. Gramma heeft een huisstijl-

handboek samengesteld en een aantal typeontwerpen gemaakt

voor verschillende toepassingen, zoals de correspondentieset,

formulieren, dossiers en brochures, PowerPointpresentaties en

productfiches. Ook voor advertenties en voor de nieuwsbrief

P�rtimagazine ontwierpen wij een stramien. Met die richtlijnen

en sjablonen is Portima gewapend om zelf de huisstijl correct

toe te passen of door leveranciers toe te laten passen. De hele

uitwerking van de huisstijl gebeurde in nauwe samenwerking

met Portima’s marketingmanager, Sven Lens.

facetten 31 - 04.200712

al sinds mensen kunnen spreken, geven ze hun kennis, inzichten en m�rele c�des aan elkaar d��r in de v�rm van verhalen. De c�mmuni-catie- en m�tivatiekracht van het verhaal raakte in de 20e eeuw wat in de vergeeth�ek, maar ze bestáát. en �p de drempel van de 21e eeuw werd ze her�ntdekt – d��r het bedrijfsleven, n�g wel.

Steeds meer organisaties hebben een corporate story.

In de Portima-case op de vorige pagina’s hadden we het erover.

Wat behelst dit instrument eigenlijk? Hoe werken wij ermee?

En wat kunt u erbij winnen?

De definitie ontleedIn zijn eenvoudigste definitie is de corporate story een verhaal

waarin de organisatie over zichzelf vertelt, aan zichzelf en aan

anderen.

Verhaal: Qua vorm kan dit verhaal alle kanten uit. Een kortverhaal,

een parabel, een reportage, een dialoog, een stripverhaal zelfs.

Als de story maar uitnodigt tot lezen, en het lezen ook belóónt.

Opgelet: de klassieke ‘missie & waarden’ en de corporate brochure

zijn andere genres.

Over zichzelf: De corporate story handelt over het wezen van de

organisatie. Haar roots, haar identiteit, haar visie, haar daden,

haar plannen, haar toekomst. Wat ze voor de eigen leden en voor

de buitenwereld wil zijn.

Aan zichzelf: Een goede corporate story is een sterke motivator

voor de eigen medewerkers, omdat ze duidelijk stelt wat hen

verbindt.

Aan anderen: Aan de stakeholders vertelt de corporate story in

heldere en liefst boeiende bewoordingen waar de organisatie

voor staat.

•

•

•

•

Het procesHet proces om tot de corporate story te komen is op zich al verrijkend

omdat het zoveel zelfkennis oplevert. In een aantal workshops gaan

we samen met u zoeken naar mogelijke bouwstenen van het verhaal.

Uw organisatie wordt diepgravend geanalyseerd op zoek naar haar

identiteit. Voor deze fase hebben we de thema-waardenmatrix ont-

wikkeld, een instrument dat tot een gestructureerde samenvatting

leidt. In verschillende stappen komen wij dan tot een voorstel voor

de positionering van uw organisatie: een positie die ze in de markt wil

claimen en hard maken. Met dat materiaal gaat onze copywriter aan

de slag. Hij/zij zal daarbij ook op zoek gaan naar anekdotes, feiten

en wetenswaardigheden die u typeren. Via de gebruikelijke tussen-

stappen van kritische lezing en amendering groeit het eerste tekst-

voorstel uit tot uw definitieve corporate story. Zij zal de bron zijn waar

alle vormen van interne en externe communicatie zich aan laven.

Wat heb ik daar nou aan?Een goede corporate story heeft als belangrijkste voordelen:

Zingeving: ze is een houvast in tijden van transitie; ze creëert een

omgeving waar de medewerkers zich mee kunnen identificeren.

Congruentie: de kijk naar de toekomst en het verhaal daarover

zijn voor iedereen hetzelfde.

Logica: het verhaal is echt, duurzaam en moeilijk te kopiëren,

en daarom relevant voor de verschillende doelgroepen.

Verbinding: de binding tussen de medewerkers en de afdelingen

wordt versterkt door het gemeenschappelijke verhaal.

Reputatie: de corporate story is een krachtig instrument om de

imagovorming te sturen en de geloofwaardigheid te vergroten.

•

•

•

•

•

Er was eens een bedrijfDe kracht van de corporate story

PRODUCT

Meer weten over de corporate story?

Voor meer inzicht bevelen we u graag de lectuur aan van

het boekje In den beginne was er het woord en het woord

alleen... van Edsco de Heus, een medewerker van onze

Network partner Total Identity. In 1� pagina’s legt hij u de

finesses van de corporate story uit. U kan het boekje

aanvragen via onze website ƒ publicaties ƒ themabrochures.

13

STRATEGIC CONSULTANCY

CORPORATE DESIGN

MANAGEMENT & DIGITAL SOLUTIONS

COMMUNICATION & PUBLISHING

CORPORATE IDENTITYMATTERSOndernemen is anticiperen op

veranderende markten en…u weet: corporate identity helpt!

De vlag moet een lading dekken! Heldere strategie in een helder logo.

Maar zo eenvoudig als het principe, zo complex is vaak de weg. Gelukkig zijn er mensen die u hierbij kunnen adviseren, ondersteunen én inspireren.

Waar die mensen zijn? Die heeft u, geloof ik, net gevonden.

ONE GOAL. MULTIPLE STRATEGIES

Gramma nv Total Identity

Gijzelaarsstraat 29 Paalbergweg 42

2000 Antwerpen 1100 AL Amsterdam ZO

03 230 42 70 (020) 750 95 00

info@gramma.be info@totalidentity.nl

www.gramma.be www.totalidentity.nl

facetten 31 - 04.200714

Thema

Het uitgangspunt van de economische dynamiek binnen organisaties is de productlevenscyclus (PLC). De PLC beschrijft chronologisch de transitie van een product (of innovatie) van ontwikkelingsfase tot achtereenvolgens marktintroductie, groeifase, volwassenheidsfase, krimpfase en uiteindelijk afstoting.

Identiteit economisch verantwoord

Transities als drijfkracht van performante marketing

Als een product ‘volwassen’ is geworden, moet u al bezig

zijn met de ontwikkeling van het volgende product.

Nieuwe productontwikkelingen kunnen nieuwe bedrijfs-

waarden genereren en dus de identiteit beïnvloeden.

Een innovatieve, lerende organisatie houdt de opeen-

volgende productcycli aan de gang en blijft toegevoegde

waarde leveren

•

•

•

Kortom

aan de gr�ndslag van �nze visie ligt de �pvatting dat de identiteit van een �rganisatie de verw��rding is van haar c�llectieve ambitie. al dan niet naar aanleiding van een ingrijpende verandering w�rdt de identiteit (�pnieuw) �nder de l�ep gen�men. maar de identiteit kan behalve de functie van wenkend perspectief, ��k een direct ec�n�mische functie v��r de �rganisatie hebben. Deze bijdrage �nderz�ekt de band tussen identiteit en de ec�n�mische dynamiek in een �rganisatie. Identiteit is namelijk niet alleen een ideaalbeeld, maar ��k de m�t�r v��r het dagelijkse handelen van de �rganisatie – met inn�vatief verm�gen als brandst�f.

Figuur 1, de productlevenscyclus (PLC)

De stippellijn geeft de mate van (markt)verzadiging weer en is

in feite het bovenaanzicht van de kromme.

Tijd

15

De economische dynamiek van ondernemingen Figuur 1 geeft ook de fasering van de marktdynamiek weer. In de ontwikkelingsfase heeft de organisatie nog een monopoliepositie; vanaf de marktintroductie kent het product eerst onbeperkte, dan beperkte groei, prijscompetitie en hypercompetitie: dat is het punt waar de daling inzet. Waar de (stippel)lijn van verzadiging de PLC-curve snijdt, vindt de shake-out plaats.

De transitie naar een nieuwe cyclus is als omslagpunt cruciaal: hoe beter een organisatie in staat is het moment van innovatie te voorzien en te starten, des te beter voor de organisatie. Het is de bepalende factor voor haar innovatief vermogen.

Figuur 2, paradigmashift; transitie naar nieuwe standaard

Onbeperkte groei

Stabiele innovatie

Experimenteren

Hyper-competitie

Prijs-competitie

Beperkte groei

Beleidsfocus op

Beleidsfocus op

Transitie naar een nieuwe standaard

Vlak voor het punt waar het verschil tussen de PLC-curve en de

verzadigingslijn het grootst is, moet er een transitie plaatsvinden

naar een nieuwe standaard (Figuur 2). Op dit punt in de tijd moet de

experimentfase starten. Het organisatiebeleid anticipeert daarop.

Zodra de PLC van product X in de groeifase zit, is dat het moment voor

een transitie naar een nieuw te ontwikkelen product Y.

Dit product Y is er dan nog niet, als idee noch als experiment, laat

staan als marktverwachting. Hoe succesvol die transitie verloopt,

is daarom sterk afhankelijk van de organisatiekarakteristieken:

cultuur, methoden, capaciteiten etc. spelen een grote rol.

Margeontwikkeling

Verzadiging van de markt

Ontwikkelings-fase

Markt-introductie

Groeifase

Volwassen-heidsfase

Onbeperkte groei

Stabiele innovatie

Experimenteren

Beleidsfocus op

Hyper-competitie

Prijs-competitie

Beperkte groei

Beleidsfocus opKrimpfase Afstoting

Shake-out

Tijd

Margeontwikkeling

Verzadiging van de markt

facetten 31 - 04.20071�

Over het organiseren van identiteitMcKinsey geeft zeven dimensies (7xS) aan om naar een

organisatie te kijken (Figuur 3).

Shared Values Gedeelde waarden

Style Cultuur sfeer, stijl, houding, sociaal kapitaal

Skills Vaardigheden capaciteiten, niveau, competenties

Staff Bemensing human factor, medewerkers,

psychologisch kapitaal

Strategy Strategie plan, perspectivische invalshoek

Systems Methoden procedures, functionele organisatie

Structures Structuur werkvorm, verantwoordelijkheden, model

De zeven dimensies zijn niet evenwaardig. Bemensing is bijvoorbeeld

een resultante van een keuze in structuur. De dimensies zijn

bovendien complementair, met als meest vaste dimensie die van de

gedeelde waarden.

Gedeelde waarden

Cultuur Strategie

Vaardigheden Methoden

Bemensing Structuur

Een organisatie met een sterke strategie kan daarmee een eventuele

zwakke cultuur compenseren. Methodieken die door iedereen aan

te leren zijn, zijn een remedie als de (individuele) vaardigheden

tekortschieten. En een heldere organisatiestructuur kan duidelijkheid

scheppen bij de invulling van functies.

Omgekeerd: bij een zwakke strategie, methodes en/of structuur kan

een organisatie met een sterke cultuur, adequate vaardigheden en

voldoende bemensing dankzij intrinsieke motivatie toch slagvaardig

blijven.

Er is wel een verschil: het ontwikkelen van strategie, methodes en

structuur kan aan de tekentafel gebeuren. Cultuur, vaardigheden en

het soort mensen zijn veel moeilijker te sturen. Ze zijn het potentieel

waaruit de organisatie kan putten en daarmee de uitdrukking van de

mogelijkheidszin. Strategie, methoden en structuur zijn de maakbare

dimensies van de organisatie, ingegeven door de karakteristieken van

historie, markt en succes; zij drukken de werkelijkheidszin uit.

•

•

•

•

•

•

•

Gedeelde waarden

Cultuur Strategie

Vaardigheden Methoden

Bemensing Structuur

Mogelijkheidszin Werkelijkheidszin

Dit zijn tevens de zeven dimensies van de identiteit, het zijn zeven

facetten van dezelfde edelsteen. Afgezet tegen de PLC zijn ze als

volgt in tijd in te delen (Figuur 4).

Uiteraard gaat het om accentverschillen. Cultuur, vaardigheden

en bemensing zijn voorwaardelijke factoren om het product tot

ontwikkeling te brengen, daar is kennis en creativiteit voor nodig.

Zodra de concurrentie opkomt, kan het product verder worden

uitgerold via marketing: de lijn van strategie, methodiek en structuur.

Vastgesteld is dat de zes dimensies in een onderlinge relatie staan.

Als we ook vaststellen dat bij een transitie naar een nieuwe PLC

nieuwe behoeften aan mensen, vaardigheden en cultuur ontstaan,

levert dat de volgende figuur op: (Figuur 5).

Figuur 4,, productlevenscyclus en het 7 S-model van McKinsey

Strategie Methode StructuurCultuur Vaardigheden Bemensing

Gedeelde waarden

Mogelijkheidszin Werkelijkheidszin

Strategie

Methoden

Cultuur

Vaardig-heden

Gedeelde waarden

Bemensing Structuur

Margeontwikkeling

Verzadiging van de markt

Figuur 3, 7 S-model van McKinsey

Tijd

Hyper-competitie

Prijs-competitie

Beperkte groei

Beleidsfocus op

Onbeperkte groei

Stabiele innovatie

Experimenteren

Beleidsfocus op

1:1maatwerk-ontwikkelaar

1:10/100affinity partner

1:100/10.000

Productspecialist

Instroom klanten

Conceptvragen

Innovatoren aan opdrachtgeverzijde

Toegevoegde waarde

Customized product/dienst

Specialized product/dienst

Commodity product/dienst

Devaluatie toegevoegde waarde

Toeg

evoe

gde

waa

rde

Instroom klanten

Instroom klanten

Devaluatie toegevoegde waarde

Figuur 6, de marketingpiramide

17

TijdGedeelde waarden Aangepaste gedeelde waarden

Transitie naar een nieuwe standaard

Strategie

Nieuwe cultuur

Methode

Nieuwe vaardigheden

Structuur

Nieuwe bemensing

Oude cultuur

Oude vaardigheden

Oudebemensing

Figuur 5,, herdefinitie van cultuur, vaardigheden en bemensing

De transitie naar een nieuwe productstandaard is een cruciaal

moment. Als bijvoorbeeld een innovatie dwingt tot vergaande

automatisering, worden de vertrouwde mensen en vaardigheden

aangevuld met of vervangen door ICT’ers, wat dan weer de bedrijfs-

cultuur beïnvloedt en vernieuwt. Er ontstaat een nieuwe werkelijkheid

met een intensieve wisselwerking tussen de ‘nieuwe’ cultuur, vaar-

digheden en mensen en de actuele strategie, methoden en structuur.

Ook op waardenniveau ondergaat de organisatie een transitie.

Andere voorbeelden van transities: een elektronicabedrijf dat de

entertainment- en mediawereld betreedt, een uitgever die zijn boeken

gaat digitaliseren en doorzoekbaar maakt via het internet, een

uitzendbureau dat wegens de economische groei de marketingfocus

verlegt van de vraag- naar de aanbodkant. In al deze transities jagen

de drie ‘koppels’ het proces aan, zoals de trappers van een fiets.

Innovatie is doorgaans de naam voor een wezenlijke paradigmashift.

Tot nu toe spraken we over productinnovatie, maar ook de context,

het platform en het proces kunnen innovatie ondergaan, waaruit

eigen cycli ontstaan.

De marktwerking van toegevoegde waarde Tot nu toe keken we vooral naar de interne dynamiek van de organi-

satie in de vorm van innovatie. Nu gaat de aandacht uit naar de

externe marktdynamiek en de toegevoegde waarde die de organisatie

creëert voor haar omgeving. Die waarde wordt gecreëerd door het

leveren van producten en diensten.

Revaluatie en devaluatieDe organisatie creëert toegevoegde waarde voor haar omgeving door

producten of diensten te leveren. Hoe meer producten en of diensten

een klant afneemt van de organisatie en hoe intensiever hij ze

gebruikt, hoe groter de toegevoegde waarde van de organisatie voor

die klant. Door de vele interactiemomenten tussen beiden wordt er

een relatie opgebouwd. De organisatie en de klant schuiven omhoog

in de marketingpiramide (Figuur 6).

Na verloop van tijd is het platform ten einde en volgen er geen

nieuwe productlanceringen meer. De toegevoegde waarde van de

organisatie in haar omgeving is dan maximaal. De meeste klanten

worden op maat bediend en zitten hoog in de marketingpiramide.

Vanaf dit moment treedt devaluatie in, doordat de omgeving andere

behoeftes krijgt, waarvoor de organisatie nog geen passende

producten heeft. De totale toegevoegde waarde van de organisatie in

de omgeving begint te dalen.

De innovatieve lerende organisatie heeft echter de veranderingen

in de omgeving tijdig opgemerkt en heeft daarop gereageerd door

haar perceptie te wijzigen en nieuwe waarden aan te nemen. Er is

een nieuw platform ontwikkeld en dat wordt nog volop verbeterd.

Ook lanceert zij op dat moment haar eerste product van dit nieuwe

platform. De cyclus begint opnieuw.

Deze bijdrage is een uitgebreide samenvatting van het essay ‘Identiteit

economisch verantwoord’. Wilt u het volledige essay lezen, vraag het

(gratis) aan via facetten@gramma.be

Margeontwikkeling

Verzadiging van de markt

Hyper-competitie

Prijs-competitie

Beperkte groei

Beleidsfocus op

Onbeperkte groei

Stabiele innovatie

Experimenteren

Beleidsfocus op

facetten 31 - 04.200718

De OPDRaChTGeVeRS

Via statements neemt GITP duidelijk stelling in actuele debatten.

Total Identity bracht het out-of-the-boxdenken in en richtte zich op het organiseren van passie.

19

De snelheid van de marktGITP en de grenzeloze mens

GITP, de Nederlandse hr-marktleider, zag zijn marges terugl�pen. het assessment, waarmee het bureau ��it zijn successen behaalde, kreeg steeds meer c�ncurrentie en de �pl�ssing bleek niet te zitten in het verder verbreden van het dienstenp�rtf�li�. GITP verkeerde intern in een impasse; met zijn w�rtels diep verankerd in de wetenschap van de t�egepaste psych�l�gie en zijn succes daarin, was het een statisch instituut gew�rden. het maken van een – n��dzakelijke – transitie z�u geen sinecure zijn.

Maatschappelijke thema’sGITP richt zich specifiek op de effectiviteit en de ontwikkeling van

mensen in hun groeps- en maatschappijcontext. Daarmee wordt het

individu in toenemende mate de opdrachtgever van GITP; het neemt

zelf de regie over zijn ontwikkeling en laat ze niet langer over aan

de werkgever. GITP wil de transitie van de ‘organisatiemens’ naar de

‘netwerkmens’ optimaal begeleiden.

Daarnaast doet de maatschappelijke ‘buitenwereld’ zijn intrede bij GITP.

Inzichten komen niet langer alleen uit het eigen vak maar stoelen ook

op maatschappelijke ontwikkelingen. Om zich in die context te plaatsen,

is een goede verbinding met de maatschappij nodig. Die wordt

momenteel op vele manieren verkend en gelegd. Prominent hierin is

de door Total Identity geïnitieerde samenwerking met de Volkskrant.

GITP levert als hr-specialist een vakinhoudelijke bijdrage aan

V�lkskrant Banen, het blad voor hoogopgeleide professionals.

Terug naar de kernHet zoeken naar een nieuwe focus startte met een intensieve

strategiediscussie met de Boston Consultancy Group en met Total

Identity. De eerste boog zich over de fact finding, Total Identity

bracht het out-of-the-boxdenken in en richtte zich op het organiseren

van passie. Dit proces leidde tot de keuze om terug te gaan naar de

oorspronkelijke corebusiness van het bureau: het be��rdelen en

�ntwikkelen van mensen.

De ikken van het individuAls gevolg van het individualisme van de jaren negentig zijn organisaties

niet meer bestuurbaar zoals vroeger. Mensen beslissen zelf in welke

context ze willen leven. De organisatie is daar één onderdeel van,

en ze verbinden er zich vaak slechts tijdelijk aan. Het is essentieel

voor bedrijven om hun human-resourcesbeleid daarop af te stemmen.

De opgave voor organisaties is om zich zo te transformeren dat ze

mensen betekenis kunnen bieden. De organisatie wordt een podium

waarop thema’s en vraagstukken spelen en waarop mensen zich in

verschillende rollen thuis kunnen voelen. Het gaat om netwerken

waarin mensen wisselende verbanden aangaan binnen het grotere

geheel. Alleen als dit inzicht tot hen doordringt, kunnen organisaties

succesvol zijn.

facetten 31 - 04.200720

Binnen = buitenDoor de voortdurende wisselwerking tussen binnen- en buitenwereld

vallen beide feitelijk samen. Dat maakt de communicatiestrategie

zeer overzichtelijk. De corporate publishingstrategie toont GITP als

een bureau dat verstand heeft van mensen op basis van actualiteit

en wetenschap, door middel van verslaglegging van het debat,

resultaten van onderzoek en de vertaling van de kennis in diensten.

De kanalen zijn zeer verscheiden: website, e-zines, films, publicaties,

reportages, podcasts, advertenties, free publicity en een magazine.

De eigen inzichten worden dus actief met de buitenwereld gedeeld,

niet alleen via publicaties en artikelen, maar ook in de marketing-

communicatie. Via statements neemt GITP duidelijk stelling in

actuele debatten. Voorzien van opvallend beeldgebruik en met het

GITP-beeldmerk als stempel onderaan, krijgen bijvoorbeeld

advertenties een zeer uitgesproken karakter.

Het individu neemt in toenemende mate de regie over zijn ontwikkeling en laat ze niet langer over aan de werkgever.

Eén merkIndividuele complexiteit moet gepaard gaan met een sterke

eenduidigheid van het geheel. Daarom hanteert GITP nu één merk,

zonder extensies in de vorm van vestigingen of dienstenaanbod. GITP,

met ‘beoordelen en ontwikkelen’ als descriptor. Maar het logo is in al

zijn eenvoud ook een statement. Het statement van een organisatie

die zich bewust is van de toenemende mediatisering en daarin een

voortrekkersrol speelt. Onderdeel van het beeldmerk is altijd een

icoontje dat een medium visualiseert, voorzien van een boodschap

(een boekentip, een televisieprogramma, etc.). In zijn vorm roept het

beeldmerk associaties op met een stempel, een keurmerk wellicht.

Door zichzelf in al zijn vormen midden in zijn context te plaatsen,

heeft GITP een nieuwe koers gekozen die de organisatie dwingt zich-

zelf voortdurend te vernieuwen. En dat is een marktleider waardig.

De maRKT

21

Een parabel over veranderingsmanagementEen boekje dat u in een goed uur de essentie vertelt over verandering in organisaties: het is niet niks.

John Kotter, Harvard-specialist in zaken van leiderschap en verandering, speelt het klaar. Samen met

Holger Rathgeber, een Duitse hr-manager die Kotters bekende acht regels v��r succesv�lle verandering

omzette in een training die over... pinguïns ging. Inderdaad: Onze ijsberg smelt! vertelt hoe een kolonie

pinguïns zich (eerst met tegenzin) bewust wordt van een levensbedreigend gevaar en zich organiseert

om het probleem het hoofd te bieden. Het compacte boekje is met humor geschreven en met mooie

plaatjes geïllustreerd. Onder die eerste laag herkennen we alle fases en protagonisten van het veran-

deringsproces. Zowel het aanvankelijke negeren van het probleem als de schok van de bewustwording,

zowel de hardnekkige tegenstander als de leider die zijn gemeenschap door het noodzakelijke veran-

deringstraject leidt. Waarom Kotter, bekend als schrijver van ernstige boeken, deze parabelvorm heeft

gekozen? “Een neuroloog vertelde me dat onze hersenen het meest ontvankelijk zijn voor verhalen.

En aangezien alle informatie via de ogen binnenkomt, heb ik het boek laten illustreren.” Soms lijkt het

wat simplistisch, maar als opfrisser van de ‘acht regels’ (of als bewustwording ervan) is het erg effectief.

Zie ��k www.�uricebergismelting.c�m.

John Kotter en Holger Rathgeber, Onze ijsberg smelt! Business C�ntact, 2006, 144 p.

De sleutel tot de consument van nuDe em�tiemarkt werd in 2003 in Nederland uitgeroepen tot het managementboek van het jaar. In haar

nieuwste, De em�c�de, voegt Susanne Piët daar nieuwe inzichten aan toe. Meer bepaald: inzichten in de

hedendaagse consument. Zij houdt ons voor dat marketeers het behoorlijk lastig krijgen om de beweeg-

redenen van de immer evoluerende consument te begrijpen. Zij ziet het accent verschuiven van het

zoeken van geluk naar het streven naar authenticiteit en zingeving. Jezelf opnieuw op de kaart zetten,

een nieuwe identiteit creëren: het populaire idee van de make-�ver. En jezelf bevestigen, dat doe je door

de juiste dingen te kopen of met je lichaam te doen (anders is er voor marketeers natuurlijk geen lol

aan). Design is belangrijk, in de betekenis van: jezelf uitdrukken met de juiste vorm. Zo wordt iedereen

eigen designer. De marketeer die daar wil op inspelen, moet die consumenten begrijpen. Susanne Piët

beschrijft hun emoties in De emocode. “De em�c�de is een barcode,” zegt ze in een interview, “waarmee

je toegang krijgt tot de beleving van een persoon. Als je de code begrijpt, kun je de belevingssignalen

lezen en laten lezen.”De auteur illustreert haar stellingen met talrijke voorbeelden en verduidelijkt haar

bedoelingen in een verklarende inleiding en een epiloog.

Susanne Piët, De emocode. Pears�n Prentice NL, 2006, 141 p.

VOOR U GeLeZeN

De markt in transitie

22

We schrijven 4 november 2012. Presidentskandidaat Arnold

Schwarzenegger, de onbetwiste superheld van de filmindustrie,

treedt voor de tv-camera’s. Hij moet op de verkiezingsavond buigen

voor een veel machtiger tegenstandster dan hij: de nieuwe president

van de VS heet Lara Croft. Wie is deze Lara Croft, die de komende

jaren over het lot van de wereld zal beschikken? Waar komt ze

vandaan en wat zijn haar visioenen?

Het merk Schwarzenegger vertegenwoordigt de wereld van de

tweedimensionaliteit. Lara Croft is anders: zij verschijnt in 3D.

Haar identiteit is niet gesloten zoals die van haar opponent, maar

open. Zij telt één dimensie meer.

Beide kandidaten en hun door de media gecreëerde associatie-

modellen beschikken over attributen zoals kracht, besluitvaardigheid

en compromisloze scherpzinnigheid in op het oog uitzichtloze

situaties. Croft laat de consument bovendien niet onthand achter in

diens traditioneel passieve rol; haar identiteit voedt zich met eigen-

schappen die de speler – pardon, de kiezer – zelf toevoegt aan haar

facetten 31 - 04.2007

STaNDPUNT

Lara for president

Lara f�r President is een interessant en vermakelijk essay �ver een virtuele verkiezingsstrijd tussen arn�ld Schwarzenegger, ic��n van de tweedimensi�nale wereld, en Lara Cr�ft. De cultheldin die de klassieke gebeurtenish�riz�n van Citizen R�manum heeft �vergebracht naar de m�derne mediawereld. Lara f�r President handelt �ver de beweging van �pgelegde marketing naar flexibele identiteit en mediatisering �p basis van een maatschappelijke dial��g.

basiskarakter. Wat hem van consument tot producent maakt.

De huidige producenten van door de media gecreëerde identiteiten

uit de marketinghoek zijn bij het ‘project Lara Croft’, anders dan hun

collega’s in de Schwarzenegger-studio’s, van pure makers tot over-

brengers getransformeerd. Zij initiëren en animeren nog steeds het

geboorteproces van hun mediale product, maar trekken zich daarna

terug ten gunste van een creatief proces op maatschappelijk vlak, dat

zij vervolgens coördinerend begeleiden. De kring van producenten kan

zodoende met een brede maatschappelijke basis worden uitgebreid.

In conceptueel opzicht is de betekenis van Lara Croft dat het indi-

vidu niet alleen een potentiële consument van de communicatie is,

maar er interactief induikt. Daardoor verandert niet alleen het

product, maar ook de individuele producent zelf. De opheffing van de

dualiteit tussen consumenten en producenten transformeert het op

overdracht gerichte proces in een dialectisch proces. Lara Croft kan

zodoende de kiezers niet alleen aan het geprojecteerde perspectief

binden, maar ook nog eens het concept van directe democratie

De opkomst van de consument-producent

De materie is niet een pr�duct

van de geest, maar de geest

is zelf slechts het h��gste pr�duct

van de materie.Friedrich Engels, Ludwig Feuerbach und der Ausgang der klassischen deutschen Philosophie (1888)

23

van de laatste maanden hebben verschillende milieu-initiatieven na

massale steun – ook uit andere staten – de status van wetsontwerp

gekregen. Voor de kiezer maakt het niet uit of hij een reële of een

virtuele persoon ontmoet; hij beschouwt ze allebei als conceptuele

projecties op een en hetzelfde beeldscherm.

Al tijdens de via web-tv uitgezonden verkiezingsduels sloeg Croft

tegenover Schwarzenegger een uitstekend figuur. Aan de lichte

vertragingen in haar bewegingen tijdens de interactie met verschil-

lende personen wordt koortsachtig gewerkt, aldus het ministerie

voor Digipersonele Communicatie; ze moeten met de spoedige

introductie van het programma Croft 3.0 nu definitief tot het verle-

den behoren. Schwarzenegger heeft zijn welgemeende gelukwensen

al aan de winnares aangeboden. Bij het verlaten van de tv-studio’s

zou hij nog iets in de trant van “I’ll be back” hebben gemompeld.

Lara for President is een tendentieus essay van Stephan Steins. Het handelt over de

beweging van opgelegde marketing naar identiteit en medialisering op basis van een

brede maatschappelijke dialoog. Het essay kunt u aanvragen via www.totalidentity.nl

sterker ontwikkelen. Haar anachronistische uitdager uit de

tweedimensionale wereld is daartoe nooit in staat geweest.

Het concept van de democratie had, niet in de laatste plaats door de

vervreemding, aan geloofwaardigheid ingeboet. Lara Croft is er, als

uiting van de maatschappelijke wil tot articulatie en (inter)actie, in

geslaagd een nieuw fundament van humane participatie in maat-

schappelijke processen tot stand te brengen. In deze context treedt

zij niet alleen als virtuele, niet-stoffelijke persoon op, maar zeker

ook als juridisch bindend object. De virtuele wereld – als de met een

netwerk overeenkomende afspiegeling van collectief bewustzijn –

ontleent Crofts legitimatie aan het democratische votum van haar

producenten, wier avatar zij niet in de virtuele, maar in de reële

wereld is.

De meest radicale ecologische projecten uit de staat Florida worden

in het programma van Lara Croft opgenomen. Verschillende frac-

ties van de ecologische vernieuwing vechten in het netwerk van

de wetgevende macht om voorrang. Na de verwoestende orkanen

Peri

odie

ke u

itga

ve v

an G

ram

ma

nv, n

etw

ork

part

ner

Tota

l Ide

ntit

y –

jaar

gang

13

– nr

. 31

– ap

ril 2

007

TOTAL IDENTITY

Paalbergweg 42

1105 BV Amsterdam ZO

T +31 20 750 95 00

info@totalidentity.nl

www.totalidentity.nl

GRAMMA NV

Gijzelaarsstraat 29

2000 Antwerpen

T +32 (0)3 230 42 70

info@gramma.be

www.gramma.be

www.gramma.be