MMoottiivveerreennddee

ggeesspprreekkssvvooeerriinngg

MMoottiivveerreennddee ggeesspprreekkssvvooeerriinngg

Generaliserende samenvatting van het eindwerk van Kathleen Dillen (Academiejaar 2008-2009)

Inleiding

We motiveren anderen omdat we een doel voor ogen hebben.

Maar heeft u al eens nagedacht over de manier waarop u dat doet?

Als u iets niet kan bereiken of krijgen wat doet u dan?

Gaat u anderen verplichten, manipuleren, omkopen,…?

Dit zijn manieren om iets te bereiken, maar zijn ze wel juist?

Ik voel me er niet altijd goed bij om iemand te verplichten. Daarom ben ik de uitdaging

aangegaan om een nieuwe en effectieve methode te zoeken. Ik heb me toegespitst op

de motiverende gespreksvoering.

Maar kan men met motiverende gespreksvoering de intrinsieke motivatie van mensen om nieuwe

akties te ondernemen en/of te verandereneffectief bevorderen ? Vanuit de praktijkervaring

concludeer ik alvast dat het niet eenvoudig is om mensen te motiveren.

Motiverende gespreksvoering beschrijft een gespreksstijl, dewelke toepasbaar zou moeten zijn

binnen verschillende settings. De motiverende gespreksvoering zou ondersteuning kunnen

bieden door een proces van intrinsieke motivering op gang te brengen door mensen aan te zetten

om meer na te denken over wat ze willen bereiken.

Wanneer dit proces niet door één enkel persoon wordt uitgevoerd, maar door heen heel team

wordt ondersteund, kunnen we veronderstellen dat dit de kans op succes zal doen toenemen. De

continuiteit is hierbij zeer belangrijk.

Motivatie

“De mens hunkert tot op zekere hoogte naar realisatie van zijn doeleinden en oogmerken, eerder

dan dat hij door blinde impulsen en driften wordt gedreven. De mens richt zich op het behoud

van het leven. Hij heeft een utopische impuls, een begeerte om de uiterlijke wereld te verbe-

teren, verkeerde dingen recht te zetten.” Dit is de definitie van motivatie volgens Maslow (1970).

Barker (2008) deelt de motivatie in als

negatief of positief,

duidelijk of subtiel

tastbaar of ontastbaar.

Motivatie lokt op zijn beurt gedrag uit, op basis van drie aspecten:

Allereerst de arousal, dit houdt in dat de motivatie het gedrag opwekt,

vervolgens bepaalt motivatie de richting van het gedrag

en als laatste de duur van het gedrag.

De belangrijkste soorten motivatie

Dit zijn de soorten die de mens leiden naar een bepaald gedrag of reactie.

Er zijn volgens Dhert (2002) en Van Laere (2008) drie soorten motivatie.

intrinsieke motivatie: het doel van de activiteit is gelegen in de activiteit zelf.

Binnen de intrinsieke motivatie treffen we vier vormen aan,

1. de intellectuele nieuwsgierigheid, dit is de kennis om kennis.

2. de behoefte aan competentie en efficientie zijn,

3. persoonlijke oorzakelijkheid:

iedereen heeft behoefte aan autonomie, zelfbepaling of controle.

4. prestatiemotivatie of faalangst. (Dhert, 2002)(Van Laere, 2008)

extrinsieke motivatie: de persoon verwacht van een activiteit dat deze leidt tot positieve

gevolgen die niet direct verbonden zijn aan het gedrag.

geïnternaliseerde motivatie: de persoon wil voldoen aan de regels en verwachtingen

van de omgeving (… en doet enkel wat hij denkt dat er van hem verwacht wordt.)

Motivatie heeft ook drie componenten.

gereedheid: het klaar zijn om te veranderen: de persoon weet wat hij wil en kan

prioriteiten stellen. Vaak heeft een persoon relatieve prioriteiten, dit houdt in dat de

persoon wel wil, maar niet kan. De oorzaak ligt bij het tekort aan gereedheid, dit moet

niet beschouwd worden als een innerlijke afweer. Het moet beschouwd worden als

informatie over de volgende stap naar verandering toe.

bereidheid: de mate waarin iemand verandering wil, wenst of nastreeft. Het is het

waargenomen belang van een bepaalde verandering of discrepantie tussen de situatie en

het doel.

vermogen: Ook hier geldt dat mensen vaak wel willen veranderen, maar niet kunnen. In

dit geval omdat zij de algemene effectiviteit – dit is: geloof in de verandering zelf - én de

persoonlijke effectiviteit – geloof in zichzelf - nog onvoldoende ontwikkeld hebben.

(Miller & Rollnick, 2005)

Besluit :

De verschillende vormen van motivatie zullen bepalen of een persoon al dan niet bereid

is om te veranderen. Een persoon zou intrinsiek gemotiveerd moeten zijn om zijn eigen

doelen na te kunnen streven.

Hierbij moeten ook de drie componenten van motivatie aanwezig zijn voordat bepaalde

stappen ondernomen kunnen worden. Als die niet aanwezig zijn, kan er geen verandering

optreden.

Motiverende gespreksvoering

Motiverende gespreksvoering is een gespreksstijl. Het is een clientgerichte en directieve methode.

Het heeft als doel de intrinsieke motivatie te vergroten zodat verandering optreedt door

ambivalentie te verkennen en deze op te lossen. Het is als dusdanig een algemene, continue

basishouding, die steeds nagestreefd moet worden en dus niet alleen van toepassing is tijdens de

op verandering of activering gerichte gesprekken met de cliënt.

De algemene principes, die hierbij gelden, zijn:

1. het opbouwen van een vertrouwensrelatie,

2. het ontwikkelen van discrepantie,

3. het meebewegen met de weerstand en

4. het ondersteunen van de persoonlijke effectiviteit. (Schippers, 2000)

Motiverende gespreksvoering stoelt op drie belangrijke peilers:

Opbouwen van een vertrouwensrelatie door Cooperatie:

Je biedt betrokkenheid en ondersteuning aan bij het zelfonderzoek van de client. Zo

creëer je een positieve interpersoonlijke sfeer die verandering stimuleert.

Je moet hiervoor een vertrouwensrelatie opbouwen, zodat de client zich op zijn gemak

voelt bij jou. Dit gebeurt door empathie uit te drukken en dus reflectief te luisteren. De

client voelt zich aanvaard en begrepen. Het is van belang dat je hem niet beoordeelt,

bekritiseert of beschuldigt. Dit zorgt ervoor dat je de eigenwaarde van de client

ondersteunt. Je kan bv jezelf voorstellen zodat de client ook iets over jou weet, of laten

weten dat je er echt bent voor hem, dat hij met al zijn vragen bij jou terecht kan.

Evocatie: je moet motivatie uitlokken, opdat de cliënt intrinsieke motivatie bekomt.

Hiertoe ontwikkel je discrepantie door opzettelijk directief te zijn. Dit doe je vanuit

het perspectief van de client. Je vergroot, de discrepantie tussen zowel het huidig gedrag

als de ruimere doelen en waarden, zodat je een cognitieve dissonantie opwekt.

In het algemeen streef je ernaar dat de client zelf de redenen voor verandering aandraagt,

omdat mensen zich dikwijls overtuigen door wat ze zichzelf horen zeggen in plaats van

door wat anderen aanbrengen.

vb. je vraagt naar de wens van de cliënt (wat wil je?) en je vraagt vervolgens hoe de

situatie er nu uitziet in vergelijking met die wens. (wat heb je?) De cliënt zal hier wel enig

verschil merken. Ook al verwoordt hij het niet, toch zal hij er over nadenken.

Vervolgens beweeg je mee met de weerstand. Je beantwoordt een aanval niet met

directe tegenstand, maar volgt de impulsen en gebruikt ze in je eigen voordeel. Dit met

groot respect voor het individu en met begrip voor weerstand, tegenzin en ambivalentie.

Bedenk dat weerstand een signaal is om van benadering te wisselen.

vb. Je vraagt persoonlijke dingen. De persoon weigert hierover iets te zeggen. Dit

accepteer je en je licht dit ook toe: “ Ik begrijp dat je dit niet wil zeggen tegen mij. Het is

niet eenvoudig om tegen een vreemde iets persoonlijk te zeggen. Je laat hem dan met

rust en stelt geen vragen meer.

Ten slotte ondersteun je de persoonlijke effectiviteit van de cliënt: Je zorgt dat hij

meer vertrouwen krijgt in zijn eigen vermogen om met hindernissen om te gaan. Op deze

manier kan de persoon daadwerkelijk veranderen.

Naast deze principes zijn er nog drie andere belangrijke beginselen:

onvoorwaardelijke acceptatie: je veroordeelt het gedrag van de ciënt niet!

Het uiteindelijke doel is harmonie van wensen en gedrag te creeren. Er is dus geen directe druk

tot gedragsverandering.

vb. Iemand heeft zijn taak niet of slecht uitgevoerd. Je vraagt naar de reden en biedt hem de

kans om te antwoorden of hij al dan niet zijn taak uitgevoerd heeft. Hij kan ook verantwoorden

waarom hij dit nog niet gedaan heeft.

constructieve zelfconfrontatie: hier ontdekt de client de tegenstrijdigheden van zichzelf. Dit is

noodzakelijk om tot verandering van gedrag te komen.

vb. De cliënt zegt in een gesprek tegen je dat het probleem bij hem de angst is om naar

gezinsverpleging te moeten. Vorig gesprek had hij nochtans angst om hier te moeten blijven. Dit

is tegenstrijdig. Hier kan je op reageren door aan te halen wat hij vorige keer zei en te zeggen

dat je het nu niet goed begrijpt. Hierdoor gaat hij beide pistes verkennen. (Schippers, 2002)

Autonomie: De verantwoordelijkheid voor verandering ligt bij de client, hij heeft

beslissingsrecht. (Miller & Rollnick, 2005)

Strategieën en technieken

Strategieen die bijdragen tot een motiverende gespreksvoering zijn:

Uitdrukken van empathie,

Niet-moralistische houding

Actief luisteren,

Niet direct aandragen van een oplossing,

Opwekken van een discussie

Inzicht krijgen in de balans tussen kennis, gevoelens en gedrag

Naast de strategieen zijn de gesprekstechnieken ook belangrijk.

Deze delen zich in nonverbale, basisgesprekstechnieken en complexe gesprekstechnieken.

Non-verbaal zijn van belang: - oogcontact,

- eenzelfde houding als de client nastreven

- zich open, ontspannen opstellen

- een rustige en zachte stem

- gelaatsuitdrukkingen tonen.

Basisgesprekstechnieken zijn: - reflecteren,

* papegaaien (exact herhalen)

* inhoud reflecteren

* conflict reflecteren (voor- en nadelen opsommen)

* gevoel reflecteren (onderliggende emoties)

- concretiseren

- samenvatten.

Complexe gesprekstechnieken: - positief heretiketteren

- provoceren (advocaat van de duivel spelen)

- columbo (zich eerder onhandig en dom opstellen;

en de client als deskundige aanzien)

Fasen binnen de motiverende gespreksvoering

Het verloopt volgens twee fasen:

het bouwen aan motivatie om te veranderen en

Het versterken van betrokkenheid bij de verandering.

FFaassee 11.. BBoouuwweenn aaaann mmoottiivvaattiiee oomm ttee vveerraannddeerreenn ddoooorr::

De eerste fase heeft als doel het oplossen van de ambivalentie en het bouwen aan

motivatie om te veranderen.

1. Er zijn mensen die weinig belang hechten aan veranderen én weinig vertrouwen

vertonen om te veranderen.

2. Hiernaast heb je clienten die weinig belang tonen, maar wel veel vertrouwen hebben

om te veranderen. Zij zijn er nog niet van overtuigd dat ze willen veranderen.

3. Als laatste treffen we clienten aan die veel belang tonen, maar weinig vertrouwen

4. hebben waardoor ze wel willen veranderen maar denken het niet te kunnen.

Bij al deze clienten werk je binnen deze fase aan datgene wat zij nodig hebben, aan het

belang, het vertrouwen of aan beide. (Miller & Rollnick, 2005)

I. ORBS:

A. het stellen van open vragen

Het stellen van open vragen is het eerste punt van de ORBS-structuur.

Het heeft als doel een sfeer van aanvaarding en vertrouwen te creeren. Binnen deze sfeer krijgt

de client de mogelijkheid om te verkennen wat hem bezighoudt. Daarom is het van belang een

open vraag te stellen, die het onderzoeksthema bepaalt.

vb. Hoe gaat het met je? Wat is juist het probleem? En wat nog?

B. reflectief luisteren.

Hier is het van belang op welke manier je reactie geeft op wat de cliënt zegt.

Mensen zeggen niet altijd wat ze bedoelen. Je moet je dus bij elke uiting van de client af vragen

wat hij wil zeggen. Eventueel ga je doorvragen om de noden van de cliënt zo goed mogelijk te

begrijpen. Je reflecteert vervolgens de geuite emoties.

C. Bevestigen van de cliënt

Je kan in je antwoord bv complimenten of uitingen van waardering geven en begrip tonen zodat

de cliënt bevestigd wordt in zijn interpretatie van de realiteit. Dit is uiterst belangrijk omdat

hierdoor de sterke kanten en inspanningen van de client worden opgemerkt.

D. Samenvatten

Als laatste punt van de ORBS-structuur komt het samenvatten.

Het is wel belangrijk om de gesprekken steeds te evalueren. Op deze manier ga je na of de client

hier iets aan gehad heeft en of hij zich goed voelt bij het gesprek. Je moet je er bewust van

blijven dat het vaak om beladen thema’s gaat.

II. UITLOKKEN VAN VERANDERTAAL.

Dit heeft als doel een strategie te ontwikkelen voor de oplossing van de ambivalentie.

Eens de client zijn probleem heeft geuit en zijn doelen heeft geformuleerd kan hij hier

aan gaan werken. Het is niet vanzelfsprekend. Hij moet eerst nog klaar zijn om te

veranderen. Volgende punten helpen in het proces tot verandering.

Het is verstandig om verschillende methoden te gebruiken om variatie aan te brengen. Op deze

manier wordt de client voorturend geprikkeld om verandertaal te creëren.

De verschillende methoden zijn:

o De belangenliniaal gebruiken, hier stel je twee vragen; ‘Waarom zit u op … en niet op nul?’

en ‘Wat zou u nodig hebben om van … naar (een hoger nummer) te gaan?’

o De beslissingsbalans onderzoeken, zowel praten over de positieve als de negatieve

aspecten van het huidige gedrag.

o Uitweiden over een thema alvorens door te gaan naar een volgend thema. vb. Dit moet je

eens nader uitleggen, want dit kan ik nog niet goed volgen. Geef eens een voorbeeld. Wat

nog meer?

o Vraag om een voorstelling te maken van de uiterste consequenties die aan het gedrag van

nu vastzitten. Eventueel vragen naar de beste consequenties die met het verwezenlijken

van een verandering samenhangen.

o Terugkijken naar tijden voordat het probleem bestond en dit vergelijken met de huidige

situatie.

o Vooruitkijken naar de tijd na een verandering van het probleem. Hierop kan je anticiperen

door te vragen hoe alles eruit zou zien als er geen verandering komt. Vervolgens kan je

de wondervraag stellen: “Hoe zou je leven zijn als al je problemen, waarvoor je hier zit

opgelost zijn?”

o Doelen en waarden verkennen, nagaan wat het belangrijkste is in de client zijn leven. Hier

kunnen punten aan bod komen waarop het huidig gedrag niet in overeenstemming is.

(Miller & Rollnick, 2005) (Bakker & Bannink, 2008) (Van Laere, 2008)

Motivationele conflicten

Doordat verandertaal opgeroepen wordt, ontstaat bij de client vaak ambivalentie en zit

hij met een conflict in zich. Hij kan niet alle doelen nastreven en moet dus keuzes maken. Deze

zijn niet altijd even gemakkelijk waardoor hij een motivationeel conflict ervaart.

Als eerste type heb je het toenaderings-toenaderingsconflict.

De persoon is hier even sterk gemotiveerd voor twee doelen, maar hij moet een keuze maken.

Hij moet dus een van de twee doelen laten vallen. Dit conflict is snel oplosbaar omdat het altijd

wel voordelig is.

vb. iets gaan drinken met vrienden: gezellig bijpraten, nog eens weg <-> thuis die film op

televisie kijken: mooie film, rustig.

Een volgend conflict is het toenaderings-vermijdingsconflict.

Dit houdt in dat er zowel een negatieve als een positieve beleving hoort bij een doel. De persoon

voelt zich dus even sterk aangetrokken en afgeschrikt door een doel. Het is moeilijk op te lossen

omdat de vermijdingstendens sneller stijgt dan de toenaderingstendens.

vb. roken -> positief: doet deugd, is goed <-> negatief: ongezond, ik ruik ernaar

Hiernaast bestaat het vermijdings-vermijdingsconflict.

Hier zijn twee onaangename alternatieven aanwezig zijn. De cliënt wil ze beiden vermijden, maar

zal toch een doel moeten kiezen.

vb. met de auto naar het werk: file, gaat lang duren <-> met de trein naar het werk: is vuil en ik

weet niet goed hoe ik de trein moet nemen

Een laatste conflict is het dubbel toenaderings-vermijdingsconflict.

Hier moet de persoon een keuze maken tussen twee gewenste doelen. Als hij een doel kiest, dan

kan hij het andere niet bereiken waardoor het eerste doel een negatieve betekenis krijgt. Dit

leidt ertoe dat hij ten opzichte van beide doelen een toenaderings-vermijdings-conflict creeert.

(De Man & Janssens, 2006)

vb. gaan werken -> positief: ervaring opdoen, geld verdienen <-> negatief:nog niet genoeg

weten, later misschien niet hogerop geraken Versus : voort studeren-> positief: meer kennis,

meer werkmogelijkheden <-> negatief: nog langer bezig, laat aan gezin beginnen.

De persoon herkent en erkent deze conflicten niet altijd. Iedereen reageert hier anders

op, wat zich uit in verschillende manieren van coping. Het is van belang dat je hem hier begeleidt

naar het (h)erkennen van zijn conflict zodat hij dit kan oplossen.

Het soort conflict hangt af van de client. Als we terugkijken naar het fasenmodel van Prochaska

en Diclemente, kunnen we er van uitgaan dat het conflict niet in elke fase hetzelfde is. Zo zal er

in het begin helemaal geen conflict zijn omdat de client dit helemaal nog niet ervaart. Vanaf dat

de client zich bewust wordt van een probleem, treedt er een conflict op. Het gaat dan in het

begin om een toenaderingsvermijdingsconflict: Hij merkt op dat er een probleem is, maar weet

nog geen oplossing voor het probleem. Eens hij begint te zoeken en tot een mogelijke oplossing

komt ontstaat het dubbel toenaderings-vermijdings-conflict. Hij begint zich dan vragen te stellen

omtrent het huidig gedrag en de verandering. Hier moet hij een moeilijke knoop doorhakken.

Cirkel van invloed

Om een probleem bij de horens te vatten is het belangrijk eerst te na te gaan hoeveel

invloed de client heeft. Dit wil zeggen dat de client een situatie al dan niet aan kan.

Een goed middel om dit te weten te komen is de cirkel van invloed

Cirkel van invloed

- geen controle

- invloed of indirecte controle

- directe controle of directe controle over te krijgen

In situaties waarin mensen geen invloed kunnen uitoefenen op zichzelf of op de omgeving, voelen

ze zich machteloos, waardoor ze anderen willen veranderen of zich zorgen maken over de dingen

waar ze geen invloed op hebben.

Er zijn hier drie categorieen van factoren die belangrijk zijn:

de dingen waar je directe controle over hebt of kunt krijgen,

de dingen waar je enkel indirecte controle over hebt

en de dingen waar je helemaal geen controle over kunt hebben.

Soms is het nodig de client bewust te maken van deze drie categorieen, zodat hij merkt dat niet

alles te veranderen is of dat sommige dingen echt wel te veranderen zijn.

Je gaat hiervoor samen met de client aan een cirkel van positieve invloed werken. Dit kan bv

door de client deze te laten tekenen. Binnenin zet hij zichzelf en gaat hij na op welke dingen hij

veel invloed heeft en op dewelke hij weinig invloed heeft. Dit vergroot de grip op de

werkelijkheid.

Vervolgens kan je met hem zoeken naar manieren om de cirkel van invloed te vergroten, indien

de client dit nodig vindt. De reactie van de cliënt maakt meteen duidelijk of hij zijn cirkel al dan

niet wil vergroten, met andere woorden; of hij al dan niet wil veranderen. (Van Laere, 2008)

III. Ook moeten we WERKEN AAN HET VERTROUWEN.

Het ontbreekt de client soms aan vertrouwen om te kunnen veranderen. Hier moet je

vertrouwenstaal uitlokken en versterken. Je behoudt de ‘methoden om te beginnen’, (zie hierna),

maar gebruikt ze in combinatie met de volgende methoden:

- Terugkijken op vroegere successen

- Sterke kanten en hulpmiddelen benadrukken, bv door uit te weiden wanneer de client een

sterke kant van zichzelf benoemt.

- Brainstormen over de manier waarop verandering tot stand zou kunnen komen

- Informatie en advies geven, (eerst toestemming vragen aan de client.)

- Herkaderen, dit houdt in dat je een mislukking gaat benoemen als een poging en deze gaat

prijzen. Het is een noodzakelijke stap naar winst.

- Hypothetische verandering, een mogelijke verandering benoemen en over nadenken.

- Reageren op vertrouwenstaal door reflectief te luisteren en verdere gedachtenvorming te

stimuleren. (Miller & Rollnick, 2005)

FFaassee 22:: BBeettrrookkkkeennhheeiidd bbiijj ddee vveerraannddeerriinngg vveerrsstteerrkkeenn..

Er zijn na verloop van tijd verschillende kenmerken voor gereedheid van verandering zichtbaar.

Deze kenmerken ontstaan geleidelijk en zijn dus niet direct duidelijk. De kenmerken voor

gereedheid voor verandering zijn:

- Afgenomen weerstand

- Minder discussie rond het probleem

- Zelf oplossen

- Verandertaal

- Vragen over verandering

- Toekomstgericht denken, voor zich zien

- Experimenteren

“Op de top van de berg komt het er vooral op aan dat je de client overhaalt om samen langs de

andere kant af te dalen. Wees er attent voor dat de client wellicht nog niet stabiel genoeg is om

de top alleen af te dalen. Het is belangrijk het juiste pad naar beneden te gaan en niet terug naar

het diepste dal te gaan waar hij vandaan komt.” (Miller & Rollnick, 2005)

Wanneer de client meer inzicht begint te krijgen in zichzelf en zijn prioriteiten (wensen), komt het

er daarom op aan over te gaan naar de tweede fase: de betrokkenheid bij de verandering

versterken. Ook hier gebeurt dit door ORBS:

a. Open vragen blijven stellen zodat de wensen en plannen van de client uitgelokt worden.

b. Reflectief luisteren

c. Cliënt blijven bevestigen

d. Samenvatten of Recapituleren: De situatie opnieuw samenvatten, zodat we kunnen

bepalen wat er gedaan moet worden.

e. Bijkomend geven we informatie en advies als de client hierom vraagt en toestemming

geeft. (Miller & Rollnick, 2000)

Onderhandelen over een verander-plan

Om te veranderen moet je met de client samen onderhandelen en tot een gezamenlijk besluit

komen. Dit proces bestaat uit het vaststellen van realistische doelen waarnaar de client het liefst

wil streven en het afwegen van keuzen die tot de verandering leiden. Daarnaast is het opstellen

van een plan en het uitlokken van betrokkenheid onontbeerlijk. (Miller & Rollnick, 2005)

Valkuilen

Het is nooit de bedoeling zaken op te leggen. Typische valkuilen in een motiveringsgesprek zijn :

Ondervragen :

In een patroon van vraag en antwoord terecht komen, waardoor de client een passieve rol speelt.

Ter voorkoming geldt de algemene vuistregel: ‘Stel nooit drie vragen na elkaar’.

Partijdigheid:

In een conflictsituatie een kant te kiezen. Vaak leidt dit ertoe dat de client de andere kant kiest.

Voorbarige thematisering / Richting van het gesprek bepalen

De dissonantie die als gevolg hiervan ontstaat kan de cliënt ontmoedigen en bij hem defensieve

reacties uitlokken. Het is daarom van belang om eerst te beginnen met de zorgen van de client

en hierop te focussen. Andere thema’s kunnen later aan bod komen.

Schuldvraag stellen

Het thema schuld ligt ook heel gevoelig. Het stellen van de schuldvraag leidt vrijwel altijd tot den

defensieve opstelling. Het is dus belangrijk om het thema schuld irrelevant te maken.

Ambivalentie onderschatten

Wanneer een persoon dissonant is, dan wijst dit op het weerstandsgedrag van de client.

Weerstand ontstaat binnen een relatie als verandering gevraagd of geëist wordt, wanneer de

gevraagde verandering hoger is dan de mate van gereedheid voor verandering.

Door te snel over te stappen op het onderwerp “verandering”, zal de cliënt blokkeren.

Gevolg: “De cliënt trekt zich terug in zijn stelling” en er verandert voorlopig niets.

Oplossingen aandragen / Te snel advies geven:

Motiveringsgesprekken gaan over “de ander”. De client is dus de deskundige, want hij kent

zichzelf het best. Het is onze taak om te reflecteren en te herkaderen, niet om zelf keuzes in de

plaats van de ander te maken

De wet voorschrijven.

Hierdoor zal weerstand ontstaan bij de client en zal hij niet snel geneigd zijn om te veranderen.

De verantwoordelijkheid en keuzevrijheid moet dus altijd bij de client liggen om verandering te

beogen. (Miller & Rollnick)

Paradox

Het gezegde wil dat je iemand anders niet kan (intrinsiek) motiveren. Motiverende

gespreksvoering is in deze context als middel om tot verandering te komen een paradoxaal

gegeven omdat de vraag naar motivatie, het gesprek, vaak zelfs niet uitgaat van de persoon zelf.

Op deze manier is het niet eenvoudig om iemand intrinsiek gemotiveerd te krijgen.

Het is daarom des te belangrijker dat de cliënt duidelijk weet waarom hij overgaat tot actie en dat

hij dit doet uit eigen belang. Zoniet is de kans groot dat hij achteraf zal terugkomen op zijn

beslissing.

Het is van belang om een veel ruimere basishouding te creeren die steunt op de principes van

motiverende gespreksvoering. Het gaat dan om een houding, die je consequent voortdurend

toepast, zowel tijdens informele als tijdens formele contacten. Wanneer motivering vanuit een

team beoogt wordt, moet heel het team hierbij betrokken worden, zodat die basishouding als het

ware een voedingsbodem wordt die de cliënt kan ervaren en die hem richting verandering duwt.

Het veranderingsproces vereist soms dat wij het onderwerp “verandering” op de agenda plaatsen,

maar er tezelfdertijd op letten de client beslissingsrecht te geven, zodat initiatiefname en verant-

woordelijkheid duidelijk bij hem blijven liggen. Hierdoor zal hij meer handelen op basis van

intrinsieke motivatie.

Stappenplan

Motiverende gespreksvoering is het voortdurend aftasten of de ander bereid en in staat is tot een

volgende stap in het veranderproces.

Dit verloopt als volgt:

1. Te wijzigen gedrag aan de orde stellen. Dit door de “ORBS”-strategie + informatie en advies

geven op aanvraag cliënt.

2. Samen met de cliënt vaststellen of hij bereid en in staat is om zijn gedrag te bespreken.

- Indien ‘ja’: direct naar volgende stap.

- Indien ‘nee’: samen vaststellen wat voor hem het actueel probleem is.

Verder focussen op dit probleem en de tijd nemen om een sterkere en

veiligere relatie op te bouwen.

3. Samen vaststellen of hij het belangrijk genoeg vindt om zijn gedrag te wijzigen.

Methode: onder andere door verandertaal op te roepen.

4. Samen met de client vaststellen of hij in staat is en er op dit moment aan toe is

om zijn gedrag te veranderen.

5. Het vertrouwen in het eigen kunnen versterken door aandacht te besteden aan succes

ervaringen (met gedragswijziging) in het verleden en het benadrukken van positieve

elementen. Hier wordt dus gebruik gemaakt van verandertaal.

6. Samen vaststellen welke veranderingen in aanmerking komen, dat wil zeggen welke doelen

moeten worden vastgesteld.

7. Samen vaststellen welke wegen worden bewandeld om het doel te bereiken. (Schippers, 2002)

Bereidheid tot veranderen

De benadering van een cliënt is bij voorkeur aangepast aan het niveau van zijn intinsieke

bereidheid tot veranderen.

De URICA vragenlijst (University Rhode Island Change Assessment) meet de intrinsieke

bereidheid om te veranderen. Via deze test kan ook afgeleid worden in welke fase de client zich

bevindt volgens het fasenmodel van Prochaska en Diclemente. Meteen krijgt men ook enig

inzicht in de situatie van de cliënt. Omdat het in de praktijk meestal niet mogelijk is de cliënt

zelf de vragenlijst te laten invullen, vullen wij die zelf in en toetsen eventueel met de bevindingen

van collega’s.

De benadering van de cliënt wordt vervolgens afgestemd op het niveau van zijn bereidheid tot

veranderen, voornamelijk met de weerstand.

Motiveren lukt zelden meteen. Praktisch intervenieert men best op basis van korte gesprekken

(vb 30 minuten). Binnen deze sessies gaat men samen met de client na wat zijn situatie is: wat

hij ervaart, wat zijn wensen en problemen zijn. Hier moet zowel een herkenning als erkenning

van de situatie aan bod komen. Vervolgens zoekt men met de client naar mogelijke oplossingen

voor verandering. Wanneer mogelijk verdient het aanbeveling te werken met concreet materiaal,

waardoor de thema’s visueel voorgesteld worden en het idee beter blijft hangen bij de client.

Aangezien het de bedoeling is dat deze gesprekken inzicht gevend zijn voor de cliënt, zal men er

rekening mee houden dat zij voor hem vrij beladen kunnen zijn.

Praktisch kan men bv themagesprekken plannen rond:

1. opbouwen van vertrouwen,

2. coping of hoe iemand omgaat met gebeurtenissen,

3. creeren van verandertaal door wensen te formuleren

4. situaties waarin client veel en weinig invloed heeft.

5. Het maken van een planning

6. Het beeld van de client over de benadering.

Tijdens de gesprekken wordt bijzondere aandacht gegeven aan het bevestigen van de

cliënt en wordt feedback gebruikt om de client te laten kennis maken met zichzelf.

Na vier sessies : intrinsieke bereidheid om te veranderen herevalueren om na te

gaan of er een evolutie merkbaar is en om te checken welke problemen de cliënt

ervaart.

Aandachtspunten

Vooral bij oudere mensen, die reeds heel wat verandering meegemaakt hebben, ervaart men

geregeld weerstand tegen het principe zelf van de verandering. Ze hechten meer belang aan de

aanpassing van de omgeving. Dan pas kunnen ze zich echt ontplooien en zullen ze zich beter

voelen. Vaak zullen zij slechts gemotiveerd zijn om te veranderen als eerst de omgeving

verandert.

Clienten in de Actiefase zijn door middel van concrete opdrachten makkelijker te motiveren en

komen er gemakkelijker toe hun wensen te formuleren.

Motiverende gespreksvoering geeft de cliënt meer inzicht in zijn situatie en ideeën. Het helpt

hem zich een duidelijker beeld te vormen van wat hij wil. Zijn wensen ook effectief realiseren

blijkt in de praktijk niet altijd even eenvoudig.

Motiverende gespreksvoering is een boeiende gespreksstijl. Toch is het niet vanzelfsprekend

omdat je voortdurend attent moet zijn op de verschillende signalen en op je eigen reacties.

Motiveren is iets dat je moet leren.

Verandering en weerstand

Het model van Prochaska & Diclemente laat zien hoe een persoon zal evolueren

gedurende zijn veranderingsproces.

Men onderscheidt verschillende fasen in de veranderingsproces, die mekaar opvolgen

in een chronologisch verloop:

Het proces zelf verloopt evenwel niet lineair maar is een cyclus. De meeste mensen blijven

ergens in dit proces steken waardoor ze dit nog eens opnieuw moeten doorlopen. (Kok, 2002)

1. voorbeschouwing,

2. overpeinzing,

3. beslissing,

4. actieve verandering,

5. consolidatie

6. terugval

1. In de voorbeschouwingsfase heeft de client niet de intentie iets aan zijn gedrag te

veranderen. Hij laat dan ook veel ontkenning en weerstand merken. De client kan als gevolg van

de externe druk wel een schijnverandering vertonen. Deze verandering duurt niet lang, hij hervalt

in zijn oude gewoonten. Het is hier zaak contacten te leggen en behouden met de client.

(Schoofs, 2008). Bakker en Bannink (2008) noemen de clienten in deze fase bezoekertypisch

omdat ze aangesproken of gestuurd zijn en ze zelf geen probleem ervaren.

2. Als hij overgaat naar de overpeinzingsfase, begint hij te twijfelen over zijn probleem, is zich

bewust dat er iets niet spaak loopt, maar plaatst het probleem nog buiten zichzelf. (projectie).

(Schoofs, 2008) De client is klaagtypisch. Hij ervaart een lijdensdurk, maar ziet zichzelf niet als

deel van het probleem en/of de oplossing. De ander of de wereld moet volgens hem veranderen.

(Bakker & Bannink, 2008)

3. Vervolgens treedt de beslissingsfase op.

- Hij besluit om effectief over te gaan tot het voorbereiden van de verandering van zijn gedrag

- maar zoekt hier nog een veranderingsstrategie voor. Je kan hem hier helpen met het kiezen

van een veranderingsstrategie. De strategie moet aanvaardbaar en haalbaar zijn voor de client.

- Binnen deze fase is er weerstand mogelijk, dit duidt op onzekerheid ten opzichte van het

veranderingsproces, faalangst of angst. (Schoofs, 2008)

- Vanaf het moment dat hij zichzelf als een deel van het probleem en/of de oplossing ziet en

bereid is tot gedragsverandering, is de client klanttypisch. (Bakker & Bannink, 2008)

Deze fasen zijn samen de acute fase. Hier is het belangrijk om kleine, positieve gebeurtenissen

en persoonlijke successen te benadrukken. Je gaat na wat de client verwacht, wat zijn behoeften

zijn, wat zijn probleem of vraag is. Je toont een accepterende houding naar de client toe.

Dit is een belangrijke fase omdat het van belang is dat de gesprekken niet onderbroken worden.

Je aansluiten bij de ideeën van de cliënt kan in dit opzicht zeer behulpzaan zijn. (Kraan, De Wit,

Kolling & Vos, 1997)

4. Hierna komt hij in de actiefase. Waar hij daadwerkelijk zijn gedrag verandert en zelf bepaalt

op welke manier (hoe, waar, wanneer) hij dit zal doen. Als de client succeservaringen opdoet,

dan zal zijn zelfwaarde stijgen en zal hij meer gemotiveerd zijn om te blijven veranderen. De

belangrijke anderen uit de omgeving moeten hem binnen deze fase actief steunen. Ze moeten

bijvoorbeeld de kleine stappen in de vooruitgang zien en deze bekrachtigen.

5. In de consolidatiefase wordt het gedrag bestendigd. Er ontstaat eigenlijk een nieuwe

gewoonte. Dit is belangrijk om terugval te voorkomen. (Schoofs, 2008)

De actie- en consolidatiefase zijn gelijk aan de continueringsfase. Terugval voorkomen kan

bewerkstelligd worden door meer verantwoordelijkheid en initiatief bij de client te leggen. Het

gaat hier om een samenwerkingsrelatie. Je kan hier hier begeleiden, maar zeker niet over.

(Kraan, De Wit, Kolling & Vos, 1997)

6. Als laatste fase heb je de terugval. Hier hervallen mensen in hun oude patroon waardoor ze

het proces nog eens zullen doorlopen. (Schoofs, 2008) Terugval is een onderdeel van het

veranderingsproces en is een belangrijk leermoment is. De client doorloopt de veranderingscirkel

opnieuw en hij ontleedt zijn probleemgedrag zodat hij meer inzicht verwerft. Zaak is om een

verhoogde betrokkenheid en meer kennis van het probleem te creëren bij de client. Niet elke

client doorloopt de laatste fase, sommigen eindigen bij de vorige. Vele clienten hervallen nog

eens. De terugval en wat hierna volgt, kan als onderhoudsfase gezien worden. Als laatste

ga je recidieven voorkomen, dit is de onderhoudsfase. Hier is een werkrelatie aanwezig. Deze

kenmerkt zich door een coachende, counselende rol, waarbij je de eigen verantwoordelijkheid van

de client stimuleert. (Kraan, De Wit, Kolling & Vos, 1997)

Bij weerstand moeten we er attent op zijn dat we goed reageren. Dit kan door

1. Reflecteren (herhalen laatste woorden, inhoud herhalen, gevoelens herhalen)

2. versterkt reflecteren (in overdreven vorm weerspiegelen wat de client zegt)

3. tweezijdig reflecteren (het conflict of de ambivalentie weergeven).

4. de blikrichting veranderen,

5. herkaderen (informatie in een nieuw licht zien) of heretiketteren

6. meegaan en verdraaien (roll with resistance)

7. keuzevrijheid en zelfsturing bij de client benadrukken. (Miller & Rollnick, 2005)

Reageren op weerstand

Wanneer er weerstand optreedt is het belangrijk dat de onenigheid terug op één lijn gebracht kan

worden. Het is dus belangrijk dat beide gesprekspartners op gelijke hoogte staan met elkaar,

zodat de weerstand verdwijnt of verminderd.

Een belangrijke manier van reageren is het reflectief reageren.

Binnen deze vorm zijn drie manieren aanwezig.

1: Eenvoudig reflecteren,

Dit houdt in dat je toont dat je de persoon erkent.

vb. Ik merk dat dit moeilijk voor je is.

2: Het Gevoel reflecteren

Op een empathische manier weerspiegelen wat de ander gezegd heeft (reflectie op gevoels-

niveau). Eventueel kan men hier enigszins overdrijven om verandertaal uit te lokken (versterkte

reflectie.)

vb. Als ik het goed begrijp, dan maakt het je woest van binnen dat niet iedereen je begrijpt.

3: Het Probleem reflecteren

Tweezijdige reflectie, met weergave van beide kanten van de ambivalentie.

vb. Langs de ene kant wil je wel helpen, maar langs de andere kant durf je niet goed.

Andere mogelijke reacties om op weerstand te reageren :

de blikrichting veranderen.

De aanvankelijke bezorgdheid onschadelijk maken en de aandacht richten op een gemakkelijker

thema.

vb. We hebben het hier genoeg over gehad en gaan het eens over iets anders hebben, wat vind

je van ….

Herkaderen

De opmerkingen van de client in een ander kader plaasen, waardoor de informatie in een nieuw

licht bezien wordt dat zinvoller is en de verandering beter ondersteunt.

vb. Je zegt dat je kopzorgen hebt en dat je die niet wilt. Als je het van de andere kant bekijkt is

dit ook wel een manier om goed na te denken over jezelf en moet je dit misschien toch toelaten.

Meegaan en verdraaien

Dit betekent dat je eenstemmig bent met de client, maar toch nog ruimte houdt om de richting

en het op gang komen van de verandering te beinvloeden.

vb. Ik begrijp dat je niet graag praat over privé-situaties, dit is iets dat tussen ons blijft dus je

mag het gerust vertellen, je vertelt wat je wil vertellen.

De keuzevrijheid en zelfsturing benadrukken

Dit geeft een onderstreping van hun vrijheid.

Het is een goede manier om te vermijden dat het vrijheidsgevoel van je gesprekspartner in

gevaar komt.

vb. Als het even niet gaat, dan geef je het gewoon aan. Dan stop ik even, jij bepaalt hoe ons

gesprek loopt.

Onder een hoedje spelen.

Hier gebruik je omgekeerde psychologie. Je beweegt mee in de richting van de client. Hierdoor

maak je de discussie onschadelijk en lok je verandertaal uit.

vb. Je wil dus niet graag naar de vergadering gaan. Dat heb je duidelijk laten merken en nu weet

ik dat ook. (Miller & Rollnick, 2005)

Besluit

Het fasenmodel van Prochaska en Diclemente is een cyclus die de client doorloopt.

Je past je interventies aan aan het stadium waarin de client zich bevindt.

In de eerste drie fasen leg je de nadruk op kleine, positieve gebeurtenissen en op

persoonlijke successen. Je gaat na wat de client verwacht en neemt een accepterende houding

aan.

In de vierde en vijfde fase voorkom je terugval door meer verantwoordelijkheid en initiatief bij de

client te leggen. Je neemt hier een een begeleidende houding aan.

In de laatste fase voorkom je recidieven door stimulering van de eigen verantwoordelijkheid van

de client. Je creëert hier een werkrelatie van waar uit je samenwerkt met de cliënt.

Weerstand kan in elke fase optreden. Dit moeten we merken doordat de client dit aangeeft via

bepaalde uitspraken of bepaald gedrag.

Wees er altijd op gericht om weerstand te verminderen of op te lossen. Dit kan door

verschillende technieken te gebruiken. Hierdoor zal het gesprek beter verlopen en wordt er soms

even stil gestaan bij het probleem dat de client ervaart.

AANDACHTSPUNTEN

Volgende punten mogen niet uit het oog verloren worden, zoniet zal de interventie nutteloos

blijven:

Inzicht

Beperkt inzicht kan ervoor zorgen ervoor dat de client niet begrijpt wat je bedoelt.

Een stapsgewijze benadering is aanbevolen om het optreden van weerstand te beperken.

Een persoon heeft inzicht wanneer hij zijn situatie ten volle begrijpt. Dit is niet altijd vanzelf-

sprekend. Inzicht is medebepalend voor de medewerking die de client verleent. Het beinvloedt

het vermogen van de client om te reflecteren op zijn eigen psychisch functioneren. Deze reflectie

is van belang bij het ontdekken van zijn innerlijk conflict, zijn ambivalentie.

Overdracht en tegenoverdracht

Overdracht en tegenoverdracht moeten in acht gehouden worden opdat een goede relatie kan

ontstaan.

Overdracht en tegenoverdracht is het geheel der onbewuste factoren (motivaties, interpretaties,

streefdoelen, gevoeligheden) die iemands emotionele reacties en gedragingen bepalen tegenover

anderen.

Overdracht noemt men datgene wat de client voelt tegenover de gesprekspartner.

Tegenoverdracht betreft de onbewuste instelling van de gesprekspartner tegenover de client.

Overdacht en tegenoverdracht beschrijven dus de fantastische betekenis die iemand heeft voor

iemand anders, en die hij grotendeels bepaalt uit onbewuste, onbevredigde behoeften, en uit de

frustraties die met die onbevredigdheid verband houden.

Tegenoverdracht kan onmogelijk vermeden worden. Probeert je er gewoon zoveel mogelijk

bewust van te zijn, zodat jij het tijdig kunt doorzien en corrigeren.

VERANDERING EN COPING

Mensen worden voortdurend geconfronteerd met verschillende soorten verandering:

Lichamelijke veranderingen: verschillende factoren beïnvloeden de gezondheidstoestand,

namelijk somatische, sociale, psychologische en economische factoren. In zekere mate bepalen

deze factoren het adequaat of inadequaat gedrag van de persoon.

Veranderende opgevingsfactoren hebben een invloed op het bevattingsvermogen doordat zij het

niveau van aandacht en concentratie beïnvloeden.

Veranderende doelen: in functie van wijzigingen in leef-, gezins- en beroepssituatie moeten

regelmatig bevredigende aanpassingen gezocht worden aan gewijzigde omstandigheden.

Copingstrategieën

Onder coping verstaat men de pogingen van een individu om bepaalde belastende situaties,

gekenmerkt door pijn, bedreiging of uitdaging, de baas te worden. Copingstijlen verschillen van

persoon tot persoon omdat de stijlen relatief makkelijk te veranderen zijn.

De copingstijlen zijn onderverdeeld in probleemgerichte en emotiegerichte stijlen.

Bij emotiegerichte coping tracht de persoon de emotionele respons op een stressvolle

situatie onder controle te brengen door

deze te vermijden,

door emotionele sociale steun te zoeken of

door expressie van emoties.

Bij probleemgerichte coping

gebruikt hij middelen om stressvolle situaties aan te pakken of te veranderen,

ontwikkelt hij ontspannende activiteiten,

zoekt hij sociale steun om problemen te bespreken of

ontwikkelt hij geruststellende gedachten. (de Vries, 2007) (Vermeiren, 2005)

Hij beschikt hiervoor over vijf mogelijke technieken van coping

1. prestatietechnieken

Dit houdt in dat men probeert om een moeilijke situatie het hoofd te bieden door een

grotere inzet te vertonen. Men tracht de uitwendige situatie in gunstige zin te beinvloeden

zodat de moeilijke situatie draaglijker wordt.

vb. sporten als reactie op bedreiging van de gezondheid door stress of verminderende

lichamelijke conditie. (assertieve reactie)

2. agressief forceren

Dit gebeurt door het gebruik van agressief geweld en door blind forceren. Wanneer het

bestaan bedreigd wordt zal men de stresserende situatie proberen te veranderen.

vb. Een ouder wordende heeft het moeilijk met het snijden van zijn vlees. Wanneer de

dochter het bestek afneemt en zegt: “Ik zal dat wel voor u doen”, reageert de oudere door

het bestek terug uit de handen te rukken en te zeggen: “Laat mij dat doen, ik kan dat zelf

wel !” (agressieve reactie)

3. aanpassen

Het gedrag in overeenstemming brengen met de veranderende omstandigheden.

(assertieve reactie)

4. defensief gedrag ontwikkelen

Dit wil zeggen dat onaangename, bedreigende of pijnlijke situaties ontkend worden,

waardoor er geen verandering optreedt.

vb: ook hier bv “Ik kan dit wel alleen, dus laat me met rust.” Ondanks duidelijke

moeilijkheden om een bepaalde taak uit te voeren. (subassertieve reactie)

5. vluchttechnieken

Het problematisch karakter van de situatie wordt erkend, maar de persoon vindt zichzelf

niet capabel om de noodzakelijke verandering te bewerken door actief in te grijpen.

Daarom trekt hij zich fysiek of mentaal terug en distantiëert hij zich van bepaalde

gegevens.

vb. Een oudere ging regelmatig mee een kaartje leggen op café. De laatste tijd komt hij

niet meer. Dit komt doordat hij niet goed meer kan volgen in het gesprek en zich

niet zo lang meer kan concentreren. Hij beseft dit maar al te goed, maar wil niet dat

de anderen dit weten. Dus besluit hij niet meer te gaan. (Godderis, Van De Ven & Wils,

1992).

Vluchttechnieken komen vaak voor bij mensen met een depressie zich vaak in de laatste

groep bevinden. (subassertieve reactie) Het is dan de bedoeling hen bewust te maken

van de andere mogelijkheden omtrent coping.

Vormen van coping

Naast de technieken zijn er ook verschillende vormen van verwerking of aanpassing

aan de problemen:

1. regressie:

terugvallen op een vorig ontwikkelingsstadium, bv manifesteren van primitieve

afhankelijkheidsgevoelens kan erop wijzen dat de persoon teruggrijpt naar vroegere infantiele

gedrags- en gevoelspatronen. Hij valt dan terug op het verlangen voortdurend gekoesterd of

verzorgd worden, met als mogelijk gevolg dat hij egoistisch wordt, alle belangstelling opeist,

zich onredelijk opstelt, mort als hij zijn zin niet krijgt en zijn omgeving gaat tiranniseren.

2. depressie:

Problemen en pijnlijke teleurstellingen kunnen leiden tot introversie, herkauwen, piekeren,

angstige zelf-observatie en herhaaldelijk zelfbeklag. De persoon heeft een zekere mate van

agressie en richt die zichzelf. Dit leidt tot een toenemend negatief gekleurde preoccupatie, die

soms kan uitmonden in een verlangen naar het einde, in een bezig zijn met de dood. Hierbij

moeten we in acht houden dat dit geen depressie is maar wel kan leiden tot een depressie.

3. ontkenning:

De persoon weigert de gewijzigde situatie in te zien of te erkennen.

4. delegeren:

De eigen niet vervulde wensen worden overgedragen op anderen, van wie verwacht wordt dat

zij realiseren wat de persoon zelf nooit heeft kunnen verwezenlijken.

5. aanvaarding, gelatenheid of berusting:

Treedt op wanneer er voldoende overeenstemming is tussen het ik-ideaal en de gewijzigde

realiteit. Komt tot uiting als de persoon zich heeft aangepast aan de omstandigheden en deze

ook kan aanvaarden. (Godderis, Van De Ven & Wils, 1992)

Aandachtspunten

Gebeurtenissen en veranderingen die samenhangen met de levensfase spelen dus een

belangrijke rol in het ontstaan van psychische stoornissen. Bij ouderen bv ontstaat er een

grotere neiging tot terugblikken en introspectie (reminiscentie). Ze hebben vaak een ‘nu-of-

nooit’-gevoel waardoor de weerstand tegen verandering verkleint. Hierbij lijkt het besef van het

naderend levenseinde te komen.

Veranderingen kunnen evenwel evenzeer een belasting zijn, waardoor de kwaliteit van leven

vermindert.

Procescategorieën van weerstandsgedrag

Er zijn verschillende procescategorieen, die ertoe leiden dat de client weerstandsgedrag gaat

vertonen.

in discussie gaan.

De zorgvuldigheid of deskundigheid van de ander betwisten : dingen in twijfel trekken, de ander

niet serieus nemen of vijandig reageren

interrumperen.

Bij interrumperen valt hij op een defensieve manier in de rede: Hij praat doorheen het gesprek,

terwijl de ander nog aan het woord is. Hij onderbreekt hem ook met duidelijke boodschappen,

bijvoorbeeld ‘dat weet ik wel’ of ‘hou op zeg’.

ontkennen.

Dit gebeurt op verschillende manieren:

- door de schuld van de problemen te verschuiven naar anderen,

- door het oneens te zijn en hierbij geen alternatief te kunnen aangeven.

- Sommigen verontschuldigen zich voortdurend,

- anderen herhalen dat ze geen enkel risico wensen te lopen.

- Velen bagatelliseren het probleem

- anderen drukken zich heel pessimistisch uit over zichzelf.

- tegenzin hebben omdat zij bij de weinigen behoren die hun gedrag niet aangepast hebben en

daarom aangeven geen zin te hebben om te veranderen.

negeren of niet volgen

Ook dit is eigenlijk een vorm van ontkennen, maar hier komen andere reacties aan bod: de

persoon volgt oplettend, maar geeft geen antwoord, of reageert door iets te zeggen dat helemaal

niets met het onderwerp / de vraag te maken heeft.

Bij herhaling van de vraag geeft de persoon mogelijk helemaal geen reactie, zegt hij niets of hij

wijkt uit om de richting van het gesprek te veranderen. (Miller & Rollnick, 2005)

Het bewust zijn van deze processen werkt psychologisch en uitdagend en leidt tot (over)-

compensatie.

Het is dus belangrijk om je hiervan bewust te zijn en een goede relatie op te bouwen met de

client zodat er een wederzijds vertrouwen is. Overdracht en tegenoverdracht kan zich zeer fel

manifesteren waardoor een goede verstandhouding met de client niet meer mogelijk is. Dit staat

de behandeling in de weg en moet dus zeker vermeden worden.

Gezondheidsproblemen

Mensen die zich niet goed voelen, geneesmiddelen nemen, onder zware stress gebukt gaan, …

ondervinden moeilijkheden. Hiermee rekening houden zorgt ervoor dat de cliënt zich begrepen

en gesteund voelt.

Basishouding

Zoals ik al eerder heb gezegd, is de motiverende gespreksvoering een paradoxaal gegeven. Je

nodigt zelf iemand uit tot een gesprek en toch moet deze persoon na verloop van tijd intrinsiek

gemotiveerd zijn voor een bepaalde (gedrags)verandering. Dit klinkt heel verwarrend en komt

ook bij toepassing in de praktijk best verwarrend.

Daarom is het belangrijk om de motiverende gespreksvoering te integreren als een basishouding.

Iedereen binnen de organisatie neemt deze attitude aan, zodat de benadering voor de client

minder verwarrend overkomt. Op deze manier wordt hij door iedereen op een waardige manier

betrokken bij de verwachte verandering en heeft hij de touwtjes zelf in handen. Het is dus de

bedoeling dat intrinsieke motivatie op gang komt door de client door alle betrokkenen op de

juiste manier te motiveren. Wanneer de cliënt ervaart dat hij van iedereen steun ervaart, zal hij

sneller geneigd zijn verandering te overwegen.

TOETSING IN DE PRAKTIJK

1: Vertrekpunt: Invullen van de URICA-vragenlijst

De University Rhode Island Change Assessment (URICA) is een zelfrapportage instrument. Het

meet de intrinsieke bereidheid om te veranderen. De vragenlijst bestaat uit 32 testitems, die

worden gescoord op een vijfpuntenschaal. De testitems verdelen zich in vier subschalen, die

gelijk zijn aan vier van de zes fasen van het fasenmodel (Prochaska & Diclemente):

voorbeschouwing, overpeinzing, actie en gedragsbehoud (dus niet aan beslissing en terugval).

Enkele onderzoekers (Carry, et.al. 1999) raden aan om in plaats van vier fasen gebruik te maken

van clusters. Deze worden gebruikt om overeenkomstige patronen vast te stellen. (Leenarts &

van der Knaap, 2007)

BBeettrroouuwwbbaaaarrhheeiidd eenn vvaalliiddiitteeiitt::

Er wordt verondersteld dat een hoge score op de URICA overeen zou komen met hogere mate

van bereidheid om te veranderen. Na vijftien maanden follow-up bleek dat de motivatie van

individuen, die minder gemotiveerd waren meer toenam als gevolg van een benadering op basis

van motiverende gesprekken, dan wanneer ze cognitieve gedragstherapie kregen.

De URICA is nuttig voor het meten in welke fase de client zich bevindt.

De URICA is evenwel niet bruikbaar voor het voorspellen van de progressie van de cliënt.

Ik vul de lijst zelf in en neem de test vervolgens ook af van de client. Op deze manier kan ik

vergelijken of de resultaten overeenstemmen.

Vervolgens:

Verschillende gesprekken voeren om stap voor stap het proces naar een intrinsieke motivatie en

vervolgens verandering te bewerkstelligen. Deze geprekken worden uitgevoerd met

beeldmateriaal, zodat het voor de client gemakkelijker is om over zijn problemen en gevoelens te

spreken. Hiernaast zullen ook gesprekken plaatsvinden om dieper in te gaan op wat de client

vertelt.

De gesprekken zijn voornamelijk inzichtgevend. Dit houdt in dat ze stof opleveren die aanzet tot

nadenken over zichzelf en over de omgeving. Cliënten leren dingen te koppelen aan elkaar en

krijgen inzicht in de verschillende situaties waarmee ze worstelen.

2. Motiverende gesprekken : 1e gesprek: collage

Beeldmateriaal :

Als kennismaking ga ik samen met de client een collage maken. Zowel de client als ikzelf gaan in

tijdschriften prenten zoeken, die toepasselijk zijn op ons zelf. Nadat de collage af is leggen we

deze kort uit aan elkaar. Hier kan ik doorvragen om nog meer dingen te weten te komen.

Het doel van deze sessie is een kennismaking en het opstarten van een vertrouwensrelatie.

Daarom is het belangrijk dat ik als hulpverlener participeer aan de activiteit. Het vertrouwen moet

namelijk van beide kanten komen. In de nabespreking is er ook ruimte voor een probleem-

verkenning. Dit doel is belangrijk voor de volgende interventies. Op deze manier ontdek ik wat de

visie van de client is omtrent zijn probleem.

3. Motiverende gesprekken : 2e gesprek: tijdlijn

Binnen de motiverende gespreksvoering, is het taak om een vertrouwensrelatie op te bouwen

met de client. Dit wordt bereikt door reflectief te luisteren en de client te accepteren zoals hij is.

Ik laat hem zijn verhaal doen.

En vraag dan door op dingen, die gelinkt kunnen worden zijn situatie of probleem.

Om de cliënt aan te zetten om bewust na te denken over zijn situatie of probleem.

Waarbij ik er attent op blijf dat ik niet te veel vragen stel, zodat de client vooral zelf

aan het woord is.

Samen met de client stel ik ook een tijdlijn op. Op deze tijdlijn staan drie belangrijke momenten

in zijn leven, waavan minstens één positief en één negatief moment. Bovendien vraag ik ook om

een wens formuleren, iets dat de cliënt graag nog zou willen doen in de toekomst.

Het is dus de bedoeling even stil te staan bij het verleden en toekomst. Hierbij gaat de cliënt in

zichzelf kijken door terug te kijken en vooruit te kijken.

Ik maak ook zelf een levenslijn zodat er meer veiligheid is. De client leert mijn levenslijn kennen

en ik die van de client. Hierbij wordt de vertrouwensrelatie nog eens extra in de verf gezet.

Ik ga dus ontdekken wat belangrijke momenten waren in de client zijn leven en hoe hij hierop

dan reageerde. Welke manier van coping heeft hij gehanteerd?

In de nabespreking is het mijn taak om door te vragen zodat ik meer te weten kom over het

copinggedrag en de invloed op zijn leven.

Bij het formuleren van een wens geef ik hem de mogelijkheid naar iets te verlangen dat hij nog

niet heeft. Bij deze wens vraag ik door: ‘Hoe kan je dit bereiken?’ Dit kan leiden tot verandertaal.

Op het einde maak ik een korte samenvatting om alles nog eens op een rijtje te zetten en de

client bewust te maken van wat hij gezegd heeft. Hier ga ik voornamelijk de verandertaal

benadrukken.

4. Motiverende gesprekken : 3e gesprek : Cirkel van invloed

Binnen deze sessie leg ik uit wat de cirkel van invloed wil zeggen. Dit doe ik aan de hand van

voorbeelden. We tekenen verschillende cirkels. Zo tekenen we er een met veel invloed en een

met weinig invloed.

Opdat de client de cirkel van invloed beter begrijpt, geef ik een voorbeeld van een situatie waarop

ik wel invloed heb en een waarop ik geen invloed heb. Hierna vraag ik hem zelf twee situaties te

beschrijven. Dit geeft me een idee over het gedrag van de client in moeilijkere situaties.

De volgende opdracht die ze krijgen is nadenken over een metafoor rond hun eigen persoon.

Indien dit niet vlot gaat, vraag ik eerst eigenschappen te geven over zichzelf. Deze kunnen we

vervolgens linken aan een voorwerp of dier. Het gevonden metafoor tekent de client in de

binnenste cirkel. Dit wordt dan besproken om te kijken hoe de client zichzelf inschat.

Ik maak hier ook zelf een metafoor, zodat er weer veiligheid geboden wordt. Omdat dit niet het

eenvoudigste gesprek is, vind ik het mijn taak om de client goed te begeleiden en te bevestigen.

Zo zal ik complimenten geven opdat de client nog meer zal durven zeggen.

5. Motiverende gesprekken : 4e gesprek: hoe zien anderen mij?

Voordat ik dit gesprek begin, vraag ik aan de client welke personen belangrijk zijn voor hem.

Indien mogelijk vraag ik deze personen enkele positieve en negatieve kenmerken aan te duiden

op een lijst. Deze kenmerken moeten echter wel van toepassing zijn op de client. Ik stel ook zef

een lijst op.

Vervolgens bespreek ik dit samen met de client en observeer ik de lichaamstaal bij het vermelden

van de verschillende kenmerken. Ik vraag onmiddellijk bij elk kenmerk of hij hiermee akkoord

gaat. Op deze manier gaan we het lijstje af.

Hierna vraag ik bij welk positief en welk negatief kenmerk hij zich het best kan vinden. Ik vraag

ook bij welke twee hij zich het minst kan vinden. Vervolgens vraag ik of hij dit verwacht had.

Bij elke vraag zal ik doorvragen naar het gevoel dat dit teweeg brengt. Op deze manier schep ik

verduidelijking.

Deze sessie heeft als doel de client te laten inzien dat anderen ook een mening hebben over hem.

Hierbij gaan we na of deze meningen gelijk zijn met die van de client. De client begint (on)bewust

na te denken over zijn gedrag naar anderen toe. Dit kan hem zowel bevestigen als confronteren.

Hier is het dan interessant om te kijken hoe hij hierop reageert. Accepteert hij deze gegevens of

verwerpt hij deze eerder?

6. Hertesting URICA

Na het vierde gesprek neem ik de URICA test opnieuw af om te kijken of de client zich al dan niet

in een hogere fase bevindt in het fasenmodel van Prochaska & Diclemente.

Indien dit niet het geval is, wijst dit op een niet evolueren via deze methodiek en moet er nog

voort gewerkt worden aan het opwekken van verandertaal en vertrouwenstaal.

Indien dit wel het geval is, kan er naar een volgende stap gegaan worden. Dit zou dan het zoeken

naar een actieplan voor een bepaalde verandering kunnen zijn.

Na de testafname vraag ik de client waarom hij deelneemt aan de gesprekken. Ik vraag hem

hier diep over na te denken. Afhankelijk van wat de client antwoordt, weet ik over welk soort

motivatie hij beschikt. (intrinsiek, extrinsiek, geïnternaliseerd)

3. Motiverende gesprekken : 5e gesprek: planning maken

ik vraag de cliënt om een planning te maken; bv over wat hij dat weekend gaat doen. Hierbij

bevraag ik het gevoel naar het weekend toe en vraag ik hier verder op door. Ik vraag hen deze

planning ook uit te voeren. Na het weekend zal terug een bespreking plaats vinden om de

planning te evalueren. Ik vraag naar dingen, die goed en slecht gegaan zijn en laat hen nadenken

over hoe dit zou komen. Men kan hier verschillende dingen antwoorden, men kan de oorzaak

toeschrijven aan zichzelf, aan de omgeving of men kan zeggen ‘ik weet het niet’.

Als de client de oorzaak toeschrijft aan zichzelf, dan geef ik hem een compliment omdat hij dit

durft toe te geven. Ik vraag hem of hij het probleem heeft kunnen oplossen. Indien dit niet het

geval is, kunnen we samen naar mogelijke oplossingen zoeken om een volgende keer sterker in

de schoenen te staan.

Als de client de oorzaak toeschrijft aan een ander, dan speel ik advocaat van de duivel en vraag

ik voorzichtig of het niet mogelijk zou kunnen zijn dat hij zelf de oorzaak zou kunnen zijn. Indien

hij hier fel op reageert is het de bedoeling om mee te gaan met de weerstand en hem toch gelijk

te geven. Door een andere oorzaak te laten horen, zal hij er wel over beginnen nadenken. Dit

wijst er op dat hij toch nog geen verandering ziet en problemen toeschuift op de omgeving. Hier

moet dan nog fel gewerkt worden aan verandertaal zodat de client het echte probleem kan zien.

Of, de client zeggen dat hij het niet weet. Dan som ik een aantal mogelijke oorzaken op.

Vervolgens kan de client er een kiezen. Hierna kan er doorgepraat worden over de oorzaak.

3. Motiverende gesprekken : 6e gesprek: beoordeling van de gesprekken

Als eerste vraag ik waarom de cliënt hij deelneemt aan de gesprekken. Het antwoord leert mij

het soort motivatie van de client (intrinsiek, extrinsiek of geïnternaliseerd).

Hierna vraag ik of de client daarnaast nog aan andere activiteiten deelneemt. Per activiteut

vraag ik waarom hij deelneemt, of hij deze al dan niet graag doet en waarom. Op deze manier

krijg ik als hulpverlener een beter beeld van zijn idee over de nuttige activiteiten.

- Als een activiteit aangenaam is voor de client en hij benoemt waarom dit zo is, dan wekt hij bij

zichzelf nog meer motivatie op om deel te nemen.

- Als een activiteit onaangenaam of ontgoochelend is, en hij uitlegt waarom dit zo is, dan krijgen

zowel hijzelf als ik een beeld van de situatie. Hierbij kan nagegaan worden of de aangehaalde

reden afhangt van de omgeving, een specifiek persoon of de client zelf. Dit alles hangt weer

samen met het soort motivatie van de client.

Vervolgens leg ik het nut en de doelen uit van de activiteiten die onaangenaam zijn voor de

client. Hierdoor zou hij meer zicht kunnen krijgen op de zaak en zich misschien toch meer

kunnen vinden in de therapie. Op deze manier zal er geleidelijk aan meer verandering optreden

en neemt hij niet meer deel omdat het moet, maar omdat hij weet dat hij hierdoor zal evolueren.

BBIIJJLLAAGGEE 11 :: UURRIICCAA

URICA (Long Form) - (University of Rhode Island Change Assessment)

There are FIVE possible responses to each of the items in the questionnaire:

1 = Strongly Disagree / 2 = Disagree / 3 = Undecided / 4 = Agree / 5 = Strongly Agree

P r o b l e m :

______________________________________________________________

1. As far as I'm concerned, I don't have any problems that need changing.

2. I think I might be ready for some self-improvement.

3. I am doing something about the problems that had been bothering me.

4. It might be worthwhile to work on my problem.

5. I'm not the problem one. It doesn't make much sense for me to be here.

6. It worries me that I might slip back on a problem already changed, so I am here to seek help

7. I am finally doing some work on my problem.

8. I've been thinking that I might want to change something about myself.

9. I have been successful in working on my problem but I'm not sure I can keep up the effort.

10. At times my problem is difficult, but I'm working on it.

11. Being here is a waste of time for me because the problem doesn't have to do with me.

12. I'm hoping this place will help me to better understand myself.

13. I guess I have faults, but there's nothing that I really need to change.

14. I am really working hard to change.

15. I have a problem and I really think I should work at it.

16. I'm not following through with what I had already changed as well as I had hoped,

and I'm here to prevent a relapse of the problem.

17. Even though I'm not always successful in changing, I am at least working on my problem.

18. I thought once I had resolved my problem I would be free of it,

but sometimes I still find myself struggling with it.

19. I wish I had more ideas on how to solve the problem.

20. I have started working on my problems but I would like help.

21. Maybe this place will be able to help me.

22. I may need a boost right now to help me maintain the changes I've already made.

23. I may be part of the problem, but I don't really think I am.

24. I hope that someone here will have some good advice for me.

25. Anyone can talk about changing; I'm actually doing something about it.

26. All this talk about psychology is boring. Why can't people just forget about their problems?

27. I'm here to prevent myself from having a relapse of my problem.

28. It is frustrating, but I might be having a recurrence of a problem I thought I had resolved.

29. I have worries but so does the next guy. Why spend time thinking about them?

30. I am actively working on my problem.

31. I would rather cope with my faults than try to change them.

32. After all I had done to try to change my problem,

every now and again it comes back to haunt me.

Scoring

HABITSlab (2004) geeft twee manieren om de URICA te scoren. Ik pas ze allebei toe om te

kijken of de resultaten met elkaar overeenstemmen. Op deze manier kan ik de testresultaten

controleren.

De testitems behoren tot vier van de zes fasen van het transtheoretische model en zijn dus te

verdelen in vier subschalen.

- Voorbeschouwing: 1, 5, 11, 13, 23, 26, 29

- Overpeinzing: 2, 8, 12, 15, 19, 21, 24

- Actie: 3, 7, 10, 14, 17, 25, 30

- Gedragsbehoud: 6, 16, 18, 22, 27, 28, 32

Het is de bedoeling dat we de items van elke subschaal optellen en de som delen door zeven. Zo

krijgen we van elke subschaal een gemiddelde.

Om de bereidheid te verkrijgen moeten we de gemiddeldes van overpeinzing, actie en gedrags-

behoud optellen. Vervolgens verminderen we dit met het gemiddelde van de voorbeschouwing.

De uitkomst komt overeen met een bepaalde fase waarin de persoon zich zou bevinden:

- ≤ 8 is de voorbeschouwingfase

- 8 – 11 is de overpeinzingfase

- 12 – 14 is de Actiefase

Er is ook nog een tweede manier van interpretatie. Hiervoor zijn de testitems eveneens verdeeld

in vier subschalen, net als bij voorgaande scoring.

De items van elke subschaal worden hier opgeteld. Deze score zetten we om naar een Tscore

Als we voor elke subschaal een T-score hebben gevonden, kunnen we dit in een grafiek plaatsen.

Op deze manier kunnen we zien in welke fase iemand zich bevindt.

Figuur 8.4 Cluster van actie

Literatuurlijst

- Cuyvers, G. (2001). Psychopathologie. Mechelen: Wolters Plantyn.

- Dhert, S. (2002). Algemene didactiek: motivatie

Gevonden op 26 augustus 2008 op het internet:

- https://www.kuleuven.be/algdid/didfyn1.php3?klikt=cmaps5tmo312-01&gr=1&studnr=

- Godderis, J., Van de Ven, L. & Wils, V. (1992). Handboek geriatrische psychiatrie. Leuven –

Appeldoorn: Garant.

- Miller, W.R. & Rollnick, S. (2005). Motiverende gespreksvoering: een methode om mensen voor

te bereiden op verandering. Londen: Ekklesia.

- Schippers, G.M. (2002). Motiverende gespreksvoering. Maandblad Geestelijke Volksgezondheid,

57, 250-265.

Gevonden op 23 september 2008 op het internet:

- www.vchivaids.venvn.nl/uploaded/FILES/Motiverende%20gespreksvoering.doc

- Schoofs, L. (2008) Stoornissen door alcohol en drugs. Onuitgegeven nota’s bij een cursus voor

het tweede jaar van de opleiding Ergotherapie, Katholieke Hogeschool Kempen, Departement

Gezondheid & Chemie Geel.

- Van Laere, M. (2008) Motiverende gespreksvoering. Onuitgegeven nota’s bij de korte cursus

motiverende gespreksvoering, Educatieve Academie.

Original summary in English by Kathleen Dillen:

TANSLATION OF ARTICLE IN ENGLISH

Have you ever considered ways in which to motivate others? We

motivate others

because we have a goal. But, what do you do, if you can’t achieve

something? Are you going to force others, manipulate, bribe...? These

are some ways to achieve what you want, but are they correct

strategies? I don’t always feel comfortable when I oblige someone to

do what they don’t want to do. That’s the reason why I went in search

of a new and effective

method. I have focused on the technique of motivating interviewing.

My research question reads as follows: ‘Can one with motivating

interviewing the

intrinsic motivation advance for participation in therapies by

psychogeriatric clients,

who suffer from depression?’

This is a lot to absorb, therefore I will summarise the question by

explaining to you

what the intervention contains. After an intervention comes an

evaluation with a

conclusion as a result.

In the beginning I asked you if you already thought about how to

motivate other

people. In case you’ve done this before, you can compare this with the

things I will tell

you. In case you haven’t thought about it, I advise you to retrieve

information from the

following.

Because of my practical experience I conclude that it isn’t easy to

motivate people so

they will participate in therapy.

At the work field they asked me to investigate the effectiveness of

motivating

interviewing. This intrigued me because I myself had experienced

difficulties and I

wanted to evolve.

Research question

Motivating interviewing has only be applied with persons who have an

alcohol or drug

problem. Probably it has already been applied to other target groups,

but I couldn’t

find any literature on it.

Motivating interviewing describes an interview style, this would be

applicable in the

different settings. Inside the psychogeriatry you often see ‘revolving

door patients’. The

motivating interviewing should be an extra support to the other

therapies in the

healing. This process accelerates because the client is going to think

more about what

he wants to achieve. This will make him intrinsically motivated. This

process will not

only be acted by myself, but through the whole team. The continuity is

hereby

important.

Target

As already mentioned, I focus on psychogeriatric clients who suffer

from a reactive

depression. This means along Cuyvers (2001) that a depression is

caused by events

from outside.

As people age, physical and mental changes occur. They retire, they

move home or

they get institutionalised. This often happens without their approval.

These are

extremely confrontational experiences for the elderly. It gives a

reaction with this

person. Everyone reacts in his own way. Godderis, Van de Ven en Wills

(1992) notice

several forms of coping.

Regression is a fall back on the primitive dependency feelings. The

elderly will demand

attention and grumble.

Depressive position characterizes introversion, brooding, self pity,...

Denying of the physical and/ or psychic decline.

Acceptation advances when there is an accordance between the ideal

about oneself and

the reality of getting older.

10

Motivation

There are three forms of motivation according to Dhert (2002) and

Van Laere (2008).

The first one is intrinsic motivation, the goal of the activity lies in the

activity itself.

Next we have the extrinsic motivation, the person expects that the

activity leads to

positive consequences. The last form is the internalized motivation, it

advances when a

person wants to meet the rules and expectations of the environment.

This is often

present with the clients.

Motivation also has three components. The first on is readiness, the

person knows what

he wants and is able to make priorities. The second component is

willingness, this is

the degree to which someone wants change. The last one is ability,

otherwise said the

degree of faith that the client has in the change. (Miller & Rollnick,

2005)

Motivating interviewing

Motivating interviewing is an interview style. It is a client centred and

directive method.

It ‘s goal is to increase intrinsic motivation so that change occurs by

exploring

ambivalence and by solving this. (Miller & Rollnick, 2005)

The general principles that are concerned are: the construction of a

relationship of

trust, the developing of discrepancy , the movement with the

resistance and the

support of the personal effectiveness. (Schippers, 2000)

Inside the motivating interviewing are two marked phases. The first

phase is the

building of motivation to change. We do this by: asking open

questions, listening

reflectively, affirming the client, synthesizing and provoking language

of change.

The provoking of language of change can be among asking the miracle

question (how

would it be, if all your problems were gone?) or by looking back at the

past, before the

problem began.

We also need to work on trust by looking back at earlier successes,

underlining the

strong sides and appliances, giving information and advice.

When the client starts to get more notion of himself and his priorities

(wishes), he can

go to the next phase, which is amplify the involvement with change.

The situation will be synthesized again so we can decide what has to

be done, this is

called recapitulation. We also have to ask open questions so the

wishes and plans of

the client will be provoked. The last thing we do, is give information

and advice (when

the client asks and gives permission). (Miller & Rollnick, 2005)

Motivating interviewing is a paradoxical concept because the

professional helper asks

the client to go with him for a conversation. This is often an obligation.

In this way it

isn’t easy to get the client intrinsically motivated. That is why it is

important to involve

the whole team in the motivating interviewing. This will give the client

the experience

that everyone has the same attitude and he will develop faster.

Change and resistance

The model of Prochaska & Diclemente shows how a person will develop

during his

process of change. It has several phases. In the precontemplation

phase the client has

no intention to change something about his behaviour. He will display

a lot of denial

and resistance.

When he passes over to the consideration phase, he starts to doubt

his problem, but he

places it outside himself.

Thereafter he advances to the decision phase. He proceeds to change

his behaviour,

but he is looking for a strategy for change.

Hereafter he arrives in the action phase. In this phase he will literally

change his

behaviour and will decide in which way this happens.

In the consolidation phase the behaviour will be made sustainable.

The last phase is the decline. In this phase people backslide into their

old pattern

whereby they will go through the process again. (Schoofs, 2008)

11

When there is resistance, we need to be alert so we will react

correctly. This is made

possible by a simple reflection, a strong reflection (reflect an

exaggerated form of what

the client says) or a two sided reflection (report the ambivalence). We

can also change

the focus, express otherwise (see information in a new light) and

accentuate freedom

of choice and self control whit the client. (Miller & Rollnick, 2005)

Focus points

These include certain elements which one must take into

consideration.

Restricted disease awareness and dementia result in the client not

always

understanding what one means. With these people a step by step

approach is

recommended so that not too much resistance develops .

Transmission and contratransmission must be taken into consideration

so that a good

relationship can develop.

Medication results in unpleasant complications, the client must be

understood if he

experiences problems.

Basic attitude must be integrated so that the client can experience the

motivating

interviewing more quickly and so that it ‘s easier to apply. Thus it is

the task of the

colleges to apply motivating interviewing continually.

Practical study

I start with the client by taking an assessment, URICA (University

Rhode Island Change

Assessment). It measures the intrinsic willingness to change. By this

test one can also

deduce in which phase the client finds them self according to the

phase model of

Prochaska and Diclemente. As a result of this assessment I gain a

better understanding

of the client and their problem.

After this I conduct various other sessions so that I can achieve

intrinsic motivation

step by step. The sessions are conducted with material so that the

client is more easily

able to speak about their problems and feelings. The sessions are

insightfully organized

and are therefore very demanding for the client. After this a discussion

occurs so that

one can go deeper into the matters raised by the client.

I conduct six sessions in total, each session has a different goal.I work

around the

cultivation of trust, round coping or how someone deals with the

events, round the

creation of language change by formulating wishes and round

situations where the

client is little or much influenced. I lead the client on a journey of self

discovery and

confront him with himself by getting others to write down his

characteristics. After four

sessions a retest of the URICA follows to see if there is a marked

evolution and to see

what problems they are now experiencing. After this I make a

weekend plan with the

client and ask the client to assess the therapy.

It is also important to inform the team of the method being used. In

this way the basic

attitude can be adopted and the client will understand and accept the

intervention.

The execution of the practical was not simple. I had only one client

that could complete

the sessions because of prematurely resign.

A client told me that she would change if she was younger. These

people had already

experienced so much change, that they were not willing to experience

even more

disruption. They attached much importance to the adaptation of the

environment. Only

in the correct environment could they fully develop and feel better

about them self.

I also noted that there were secondary pathologies, these made the

intervention no

easier. The continuity of motivating interviewing is still useful with

these target group.

It is also handy to make adaptations during the sessions and to give

extra confirmation

at the client.

The willingness for participation at the therapy is remarkable different

for each one.

They have different reasons.

Clients in the action phase can be motivated easier by concrete tasks

and are capable

to formulate their own wishes.

12

Conclusion

To go back to my research question I can conclude that motivating

interviewing gives

the client more insight into them self and their ideas. The client knows

what he wants,

but this is not always easy to achieve. The older clients will only

change if their

environment changes. Then and only then can they fully develop and

participate with

full enthusiasm.

The goal of the therapies must be clear to motivate people.

There are therefore an accumulation of factors, that insure that the

client is intrinsically

motivated to participate.

I have experienced that motivating interviewing is an uplifting

interview style. Though

it must be said it is not self–evident because you must be aware of the

different signals

and your own reaction to the signals. Motivation is something that you

must learn.