101

monozukuri in de praktijk

De tijden zijn fundamenteel veranderd. Hiërarchisch management volgens het

Tayloriaanse model is passé. Bedrijven kunnen niet meer overleven door

eenvoudig door te gaan met wat ze altijd hebben gedaan.

Er is grote behoefte aan antwoord op de vraag hoe het met onze bedrijven en

industrieën dan wèl verder moet. Dit boek biedt zo’n antwoord. Het gaat diep in op

de Monozukuri-filosofie en legt uit hoe men daarmee in productie en management

het meesterschap kan bereiken. Het behandelt een breed scala aan onderwerpen,

uiteenlopend van Motivatie 3.0 en Inspirerend Leiderschap tot Het Creëren van de

Juiste Verbetercultuur en de finesses van Daily Management. Voor wie nog dieper wil,

bevat het hoofdstukken over Spiritualiteit en Management en Zen en Management.

Dit boek biedt zicht op een stelsel van waarden en normen waarmee werk, motivatie,

leidinggeven, produceren en winst in een heel nieuw maar tegelijkertijd ook eeuwenoud

daglicht komen staan. Het is een heel concrete en begrijpelijke methode die in Japan in

de praktijk ruimschoots is uitgeprobeerd en succesvol wordt toegepast.

Ir. Steven Blom heeft na zijn carrière bij Mars, Johnson & Johnson en eerste

productiedirecteur van Fuji Photo Film in Tilburg, ruim 20 jaar geleden Blom

Consultancy opgericht. Hij propageerde als eerste het gedachtegoed van

Lean en World Class Manufacturing in Nederland en hielp honderden

bedrijven bij de invoering daarvan. Eerder schreef hij ‘Lang Leve de

Nederlandse Industrie’ (2010) en ‘Monozukuri, Doen met Aandacht’ (2012).

Steven Blom

in de praktijk monozukuriin de praktijk

Steven Blom

het bereiken van meesterschap

T H E M O N O Z U K U R I W A Y

C O N S U L T A N C Y

1

in de praktijk

het bereiken van meesterschap

Steven Blom

een vervolg op:

doen met aandacht (2012)

2

Steven BlomMarcel Metze

Blom Consultancy BVKanaaldijk 65735 SL Aarle-Rixtel

T. 0492 - 47 41 49info@BlomConsultancy.nlwww.BlomConsultancy.nl

Redactie: Marcel MetzeOpmaak: Rudi HaryonoVormgeving omslag: Michel Kobus, Mars Media, www.marsmedia.nlDruk: Van Stiphout Grafische Communicatie, Mierlo

ISBN/EAN: 978-90-807466-6-4

© 2015 Steven Blom

Alle rechten voorbehouden. Nederlandse versie uitgegeven door Blom Consultancy BV.

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt, door middel

van druk, fotokopie, microfilm of welke wijze dan ook, zonder voorgaande schriftelijke toestemming

van de uitgever.

Alle genoemde handelsmerken zijn het eigendom van hun respectievelijke eigenaren en worden

in deze publicatie slechts gebruikt ter identificatie.

3

Inhoud

Proloog 5

Deel 1 Omringende en Onderliggende Gedachten Zingeving en de Kern van Monozukuri 11 De Zin van het Geven 14

Deel 2 Motivatie en Leiderschap Bewustwording - Toewijding - Openheid 21 Motivatie 23 Inspirerend Leiderschap 32 Het Leiden van Complexe Organisaties 42

Deel 3 Monozukuri in de praktijk Werken vanuit een Bezielde Grondhouding 47 De kunst van het Doen met Aandacht 50 De Juiste Verbetercultuur 56 Het Creëren van een Verbetercultuur 62 Daily Management 70

Deel 4 Voor wie er aan toe is... Bewustwording 79 Ons Ego en ons Innerlijke Zelf 83 Spiritualiteit en Management 87 Zen en Management 94

Voetnoten 97

Literatuur 99

4

5

Proloog

In de Tweede Wereldoorlog ben ik geboren. We woonden in Velp, een plaatsje onder de rook van Arnhem. Toen de geallieerden in september 1944 probeerden de Rijn over te steken (‘een brug te ver’), is er enorm gevochten en hebben we met het gezin lange tijd in de kelder in ons huis gezeten. Bij de nadering van de bevrijding braken opnieuw zware gevechten uit, omdat de Duitsers dachten dat ze de geallieerden bij de Rijn en de Ruhr konden tegenhouden. Ook nu zaten we weer lange tijd zonder eten in de kelder. In Velp zijn tijdens de bevrijding 75 burgerslachtoffers gevallen.

Na de oorlog ben ik wegens een voedselstoornis in het ziekenhuis in Groningen opgenomen, terwijl mijn ouders in Velp bleven. Ik lag in mijn eentje en voelde me erg eenzaam. Mijn conclusie was duidelijk: ‘Het leven is niet leuk, en ik ga het leuk maken!’

Tijdens de oorlog was me gebleken dat het leven een kostbaar en vergankelijk iets is. Men moest er zuinig op zijn en het kon zomaar afgelopen zijn. Het gevolg was dat ik iedere minuut van mijn leven bewust wilde meemaken en geen tijd verloren wilde laten gaan. Ik vind overigens dat dit voor iedereen geldt en dat we de kostbare tijd van onze medewerkers ook niet mogen verknoeien.

Mijn vader werkte bij Vredestein in Doetinchem en kort na de oorlog werd tijdens het Sinterklaasfeest in de kantine een enorme hoeveelheid tennisballen de zaal in gegooid (die werden daar gemaakt en waren waarschijnlijk afgekeurd). Een dergelijke overvloed was mij totaal onbekend. In die tijd was erg weinig te koop, zelfs als je het geld daar al voor had. Door deze belevenis heeft het bedrijfsleven sindsdien voor mij de associatie met overvloed.

Naderhand verhuisden we naar Groningen omdat mijn vader een baan had geaccep-teerd bij Scholten Aardappelmeel Fabrieken in Foxhol. Toen hij eens in het weekend naar de fabriek moest, ging ik met hem mee. Die fabriek met hoge schoorstenen en grote kranen die aardappels uit de ruimen haalden van de schepen in het kanaal was enorm indrukwekkend. Ik dacht: ‘Als je hier de baas van bent dan ben je belangrijker dan de koningin!’ Mijn besluit stond vast: Ik wilde fabrieksdirecteur worden.

Tijdens mijn praktijkstage aan de HTS mocht ik bedrijven doorlichten op de efficiëntie en routing van hun productieproces. Een deel van mijn praktijkstage bracht ik door bij Philips in Eindhoven. Daar dacht ik: ‘Dit kan beter - hoewel ik toen nog niet wist hoe.’Ik nam me voor om door te studeren en later terug te gaan om het uit te leggen.

6

Na mijn studie aan de HTS in Groningen heb ik een ingenieursbureau opgericht. Daar verdiende ik genoeg geld mee om aan de Technische Hogeschool (nu Universiteit) in Delft te studeren. Ik werd daartoe gestimuleerd door ir. Drooglever Fortuyn, een docent aan de HTS met wie ik samenwerkte, en door de technisch directeur van Theodorus Niemeyer Tabaksfabrieken, waar we een machine voor hadden gebouwd.

Japanese Management

Na de TU Delft ging ik bij de Mars Chocolade Fabrieken in Veghel werken, omdat ik wilde leren hoe een goed bedrijf georganiseerd was. Mars had al in 1948 van Joseph Juran les gehad in de modernste managementtechnieken. Ik was inderdaad onder de indruk van de managementmethoden van Mars.

Na een aantal jaren ervaring vroeg het Amerikaanse concern Johnson & Johnson mij om chief engineer te worden bij een Nederlands dochterbedrijf dat non woven vliezen maakte voor onder meer babyluiers. Deze dochter was toeleverancier van grote bedrijven als Proctor & Gamble en natuurlijk Johnson & Johnson zelf. Aangezien onze productiedirecteur ziek thuis was, hebben de bedrijfsleider en ik het bedrijf geleid en zijn we samen begonnen met het invoeren van productiesystemen die we Japanese Management noemden. Tijdens een bijeenkomst in 1982 hielden onder andere Ruud Lubbers (de latere minister-president van Nederland) en Wim ter Hart, voorzitter van de werkgeversorganisatie FME (Federatie voor de Metaal- en Elektrotechnische Industrie) voordrachten over MANS (Mens en Arbeid Nieuwe Stijl), een methode voor het samenwerken in teamverband. We hebben daar boeken over gekocht en zijn begonnen MANS in ons bedrijf in te voeren. Dit bleek zo succesvol, dat ik dacht: ‘Waar zou ik de diepere achtergronden van deze methode kunnen leren?’

Deze zoektocht bracht mij naar Japan. Toen het Fuji concern in 1982 in Tilburg het dochterbedrijf Fuji Photo Film oprichtte, heb ik daar gesolliciteerd als productie- directeur. Ik werd aangenomen en kon zes weken naar Japan gaan om de noodzakelijke kennis op te doen. Ik bezocht vele Japanse fabrieken en was onder de indruk van het enthousiasme van de mensen op de werkvloer. Het meest was ik echter onder de indruk van het autoproductiebedrijf Toyota. Ik mocht daar lange tijd rondlopen en heb er enorm veel geleerd. De laatste dag van mijn bezoek aan Japan vroeg de heer Minoru Ohnishi, de CEO van Fuji, me om bij hem te komen. Hij adviseerde mij ervoor te zorgen dat Fuji Tilburg een Nederlands bedrijf werd en dat we onze eigen identiteit behielden. Natuurlijk moesten we datgene overnemen van de Japanse werkwijze dat ons aanstond, en we moesten geen namaak-Japanners worden. Ik durf te beweren dat we dit hebben gedaan.

7

We zijn bij Fuji Photo Film in Tilburg met een aantal enthousiaste mensen begonnen om voor ons onbekende technieken zoals TPM (Total Productive Maintenance) uit te proberen. In 1991 verscheen The Machine that changed the World, een boek dat het Toyota Productie Systeem beschreef en vergeleek met andere automobielbedrijven in Europa en de VS. We hebben dat boek direct gekocht en zijn we begonnen ook die systemen in te voeren. Fuji in Tilburg werd en is nog steeds een enorm succes en toen ik het bedrijf op vijftigjarige leeftijd verliet, was het aantal werknemers - in het begin achtentwintig - toegenomen tot rond veertienhonderd. 1

Door mijn ervaringen bij Fuji was ik ervan overtuigd geraakt dat deze kennis in het hele Nederlandse bedrijfsleven moest worden toegepast. Alleen zo zouden we de concurrentie als klein landje kunnen overleven. Ik heb daarom een adviesbureau opgericht met de naam Blom Consultancy, dat zich richtte op industriële bedrijven in Nederland en België. Toen de hoogleraar werktuigbouwkunde dr. ir. A. van der Mooren mij vroeg zitting te nemen in het hoofdbestuur van de NVDO (Nederlandse Vereniging voor Doelmatig Onderhoud), heb ik daarop positief gereageerd. Dankzij de NVDO kreeg ik de kans veel Nederlandse bedrijven te helpen met de invoering van TPM (Total Productive Maintenance), dat daarna gezelschap heeft gekregen van verbeterstrategieën als World Class Management, Lean, 6 Sigma en QRM, waarvan we methoden en technieken terugvinden in Monozukuri. 2

Inmiddels hebben we als Blom Consultancy meer dan tweeduizend bedrijven doorgelicht en hun OEE (Overall Equipment Effectiveness) bepaald. In Nederland komt die effectiviteit meestal niet boven de veertig procent terwijl meer dan vijfentachtig procent haalbaar is. Dat betekent dat bij de meeste bedrijven de productiviteit verdubbeld kan worden, en het gebruik van energie en grondstoffen aanzienlijk kan worden beperkt. Dat is des te meer belangrijk, omdat bedrijven de kostbare tijd van hun medewerkers goed moeten gebruiken en ook om milieutechnische redenen niet meer grondstoffen moeten verbruiken dan strikt nodig is.

8

Waarom dit boek?

In mijn boek Monozukuri, Doen met Aandacht, dat in 2012 verscheen, heb ik al veel geschreven over World Class Management en over de basisgedachten achter Monozukuri. Nu ligt hier dus een vervolg.

In dit tweede boek ga ik nog veel dieper op Monozukuri in en schets ik hoe deze filosofie in de praktijk van het bedrijfsleven kan worden ingevoerd en gehanteerd.

In dit vervolg wil ik nog meer kwijt over mijn ervaringen. Het is ook bedoeld als een waarschuwing. De laatste decennia zijn veel mooie Nederlandse bedrijven verdwenen. Er zijn voorbeelden te over. ODME en Toolex, fabrikanten van maakmachines voor CD’s en DVD’s, zijn failliet. Philips, het grootste en meest succesvolle Nederlandse bedrijf, waar ooit wereldwijd 450.000 mensen werkten, is vrijwel uit dit land verdwenen. Het concern produceert in Nederland alleen nog huishoudelijke apparaten, scheerapparaten en medische apparatuur. Televisies en gloeilampen maken ze hier allang niet meer.

Naar mijn vaste overtuiging komt dit doordat veel bedrijven blijven geloven in het Tayloriaanse model en werken met verouderde hiërarchische managementtechnieken. Management op basis van dit Tayloriaanse model wordt mede in stand gehouden door de Angelsaksische visie op de organisatie van werk. Onze samenleving is daar tot in alle lagen mee doordrenkt geraakt. Daardoor zijn veel organisaties niet in staat om deze oude technieken te verlaten en zich op nieuwe waarden te baseren.

De tijden zijn fundamenteel veranderd. Oude principes en eenvoudige modellen van aanpak werken niet meer. Bedrijven kunnen niet meer groeien en overleven door eenvoudige extrapolatie van wat ze in het verleden hebben gedaan. Medewerkers worden steeds mondiger en verlangen naar eigen invulling van hun taken. Het hiërarchische besturingsmodel vervaagt en er is grote behoefte aan duidelijke antwoorden op de vraag hoe het met onze bedrijven en industrieën verder moet. Dit boek wil een aanzet tot zo’n antwoord bieden.

Dit nieuwe boek draagt de titel Monozukuri in de Praktijk de ondertitel Het bereiken van Meesterschap. Mijn doel is om zicht te bieden op een stelsel van waarden en normen waarmee werk, motivatie, leidinggeven, produceren en winst in een heel nieuw en tegelijkertijd ook eeuwenoud daglicht komen staan. Het is geen theoretisch model maar een heel concrete en begrijpelijke methode die intussen in Japan in de praktijk ruimschoots is uitgeprobeerd en succesvol wordt toegepast.

9

Er is een nieuwe tijd aangebroken. In 2008 verscheen mijn boek Lang leve de Nederlandse industrie, over de vraag hoe de toekomst van onze industrie eruit moet zien. 3 Die vraag blijft actueel. We moeten als bedrijfsleven een paradigmaverandering doormaken, vóór het te laat is en voor alle productiebedrijven naar het buitenland zijn verdwenen. Die verandering kunnen we bewerkstelligen door de kennis, de kunde èn de inzet van al onze medewerkers te gebruiken.

Daarvoor is in de eerste plaats een andere instelling van het management nodig. Dit boek wil het management helpen om die instelling te vinden en om fundamenteel anders om te gaan met de dagelijkse problematiek van het bedrijfsleven.

Veel leesplezier en inspiratie gewenst!

Steven Blom

Aarle-RixtelFebruari 2015

10

11

Deel 1. Omringende en Onderliggende Gedachten

Zingeving en de kern van Monozukuri

Veel mensen zien werk als een noodzakelijk kwaad, nodig om geld te verdienen. Een tijd was het zelfs not done om buiten het werk over werk te praten. Werk was voor de dommen, de rijken leefden van hun vermogen. Mede doordat een baan niet meer vanzelfsprekend is, bekijken we werk weer door een positieve bril. Het wordt nu veel meer gezien als een zinvolle invulling van je leven en zelfs als een levensvervulling.

In principe blijft werk een manier om in je levensonderhoud te voorzien. En je kunt je afvragen: ‘Wat is mijn leven waard als ik geen zinvol werk doe?’

Volgens mij heeft ieder mens een blauwdruk in zich, waarin vastligt waar hij voor bedoeld is. Als hij die blauwdruk realiseert, kan hij daar een enorme levensvreugde uit halen. De vraag is alleen: ‘waarom doen we dat zo zelden en gaan we akkoord met een leven waarbij de blauwdruk maar half-half of zeer ten dele wordt uitgevoerd?’

Volgens mij had Nelson Mandela gelijk, toen hij in 1994 schreef: ‘Onze diepste angst is niet dat we ontoereikend zijn, onze diepste angst is dat we oneindig machtig zijn. Het is ons licht, niet onze duisternis waar we het bangst voor zijn. We vragen ons af: wie ben ik dat ik briljant, buitengewoon aantrekkelijk, getalenteerd en geweldig zou zijn?’En waarom zou dat niet gewoon waar zijn?

De verlammende stem van ons Ego

We willen zo graag aardig gevonden worden dat we al snel bereid zijn andermans wensen te vervullen, zoals dokter worden omdat het de wens van onze vader was. We waren misschien liever musicus geworden maar we waren bang dat dit onvoldoende geld zou opbrengen om een gezin te onderhouden. Zo kennen bijna alle mensen wensen waarvan een stemmetje in ons hoofd zegt: ‘Doe dat maar niet joh! Je weet zelf wel dat dit geen haalbare kaart is.’ Dat stemmetje komt van ons Ego.

Ons Ego is de verzameling ervaringen in ons hoofd, die samen de bril vormen waardoor we de wereld en het leven bekijken. We maken onszelf wijs dat wij die optelsom zijn, dat ons Ego in feite hetzelfde is als onze persoonlijkheid, als ons Zelf. Dat is een fundamentele vergissing. Het Ego is vaak angstig en gaat dan uit van de veronderstelling: ‘Ik ben niet goed genoeg’. Deze gedachte verlamt ons en beperkt onze mogelijkheden om tot volle bloei te komen en onze volle potentie te ontwikkelen.

12

The Monozukuri Way

Een van de mogelijkheden om te ontkomen aan die verlammende werking van het Ego is om volledig in het ‘hier en nu’ te zijn. Dat kan heel goed door werk te doen dat bij je past. Als je gelooft in je werk en daar voldoening in vindt, geloof je ook in je zelf en vind je ook voldoening in je zelf.

Monozukuri, de kunst van het maken, richt zich op het vinden van die voldoening, als mens en als medewerker.

Monozukuri heeft ons veel te leren voor zowel de technische als de sociale organisatie van ons bedrijf. Daar zal ik verderop in dit boek nog veel dieper op ingaan. Vooral de sociale inrichting van het werk en van de organisatie bepalen in hoge mate of mensen zingeving ervaren in en tijdens hun werk. Het gaat er vooral om dat we kunnen geloven in ons eigen werk en daar voldoening in kunnen vinden.

Wat betekent The Monozukuri Way?

Passie voor:• Mono: het gemaakte (het ding) • Zukuri: het daadwerkelijk maken (het maakproces)

Mensen worden blij van hun werk, als:• Ze het gevoel hebben dat ze zinvol bezig zijn• Ze ervaren dat hun talent en hun inzet worden gewaardeerd• Ze het gevoel hebben dat ze in hun groep een gewaardeerde bijdrage leveren

Kortom: als zij zich gezien en gehoord weten, en respect en aanzien verwerven.

Om dat mogelijk te maken, moet er ruimte zijn om te verbeteren wat niet goed loopt. Mensen moeten een luisterend oor vinden en ervaren dat hun voorstellen en ideeën gevolgen hebben. Ze moeten in staat worden gesteld de balans te vinden tussen autonomie (wat mag ik zelf beslissen) en verbinding (wat wordt er van mij verwacht?).

Autonomie en verbinding zijn beide binnen Monozukuri van belang, doordat iedere medewerker wordt uitgenodigd om actief mee te denken over verbetering.

13

De essentie van Monozukuri

Het streven naar verbetering is een grote stimulerende en zingevende kracht in de Monozukuri filosofie. Deze zorgt ervoor dat mensen echt met elkaar gaan samenwerken en dat er communicatie ontstaat over de afdelingsgrenzen heen. Als mensen samen werken aan een beter functionerende organisatie en een kwalitatief beter product worden ze ook enthousiaster voor hun bedrijf en hun werk. Als ze kunnen deelnemen aan een team waarin onderling vertrouwen heerst, waarin hun bijdrage wordt gewaardeerd en waarin ze serieus worden genomen in hun behoeftes, dan zal er een gevoel van welbehagen ontstaan. Zowel bij de individuele medewerker als in de teams ontstaat dan flow, waarbij het bedrijf of de organisatie als geheel beter gaat floreren. Een bedrijf met gemotiveerde medewerkers, met een positieve sfeer en een sterke focus op klantgerichtheid, kwaliteit en de markt zal ook in moeilijke tijden eerder overleven.

Een randvoorwaarde om positieve gerichtheid, samenwerking en ruimte voor flow en zingeving te creëren, is dat het bedrijf een goede leiding heeft. De leiding heeft vooral tot taak om de ‘Wat’-vragen te definiëren: ‘wat is er nodig om onze klanten optimaal te bedienen?’ en ‘wat is er nodig om te zorgen dat we over een aantal jaren nog bestaan?’ Als deze vragen helder zijn, kunnen de uitvoerende medewerkers zich richten op de ‘Hoe’-vragen en samen met de leiding aan de slag gaan om het gewenste resultaat te bereiken.

Het is van essentieel belang dat de leider zich niet verliest in machtsspelletjes, maar een dienend en inspirerend leider is die de organisatie steunt en helpt te overleven. In een later hoofdstuk zal ik beschrijven wat Dienend Leiderschap (Servant Leadership) en Inspirerend Leiderschap binnen Monozukuri betekenen.

Monozukuri wil voor alle partijen, zowel voor het management als de medewerkers, goede leef- en werkomstandigheden scheppen. Aan de basis van Monozukuri ligt een diep wederzijds respect voor ieders rol en voor ieders bijdrage en daarmee een diepe wens om op een zinvolle manier te kunnen werken en leven.

14

De Zin van het Geven

Op 2 januari 2007 stond Wesley Autrey in New York met zijn dochtertjes op de metro te wachten toen een jongen naast hem op het perron een epileptische aanval kreeg. Autrey schoot te hulp. Hij klemde een pen tussen de kaken van de jongen, zodat dieniet op zijn tong zou bijten. Dat hielp. Even later kreeg de jongen opnieuw een aanval. Hij wankelde naar de rand van het perron en viel op het spoor. Terwijl de metro het station binnen reed, vroeg Autrey iemand om op zijn dochtertjes te letten en sprong van het perron af. Het lukt hem niet de stuiptrekkende jongen het perron op te krijgen. Omdat de metro snel dichterbij kwam, legde Autrey hem plat tussen de rails en drukte hij hem met al zijn kracht naar beneden. De metro reed over het tweetal heen. Tussen Autrey’s kruin en de onderkant van de trein was nog een paar centimeter ruimte. Vijf wagons reden over de twee mannen heen. Ze overleefden. Toen de hulpdiensten arriveerden, bleek de epileptische man slechts een paar kneuzingen te hebben. Autrey had helemaal geen hulp nodig.

Wesley Autrey werd een nationale held. Hij kwam op televisie, kreeg geld van onbekenden en van bedrijven, was dat jaar eregast bij president George Bush’ State of the Union toespraak voor het parlement en werd opgenomen in de lijst van 100 meest invloedrijke personen in het weekblad Time Magazine. Zijn dochters kregen studiebeurzen en laptop computers.

Autrey kwam heelhuids en als celebrity uit de strijd. Dat had hij echter niet voorzien. Zijn actie was levensgevaarlijk en dat om een jongen te redden die hij niet kende. Zelf vond hij dat hij niets spectaculairs had gedaan. Hij zei tegen The New York Times: ‘Ik zag iemand die hulp nodig had. Toen deed ik wat ik moest doen.’ Was dat wel zo normaal? Waarom zou iemand zijn leven in de waagschaal stellen voor een onbekende? Wat had Autrey te winnen bij zijn reddingsactie? Mensen zijn toch egoïstische wezens, die uit louter zijn op voorplanting (volgens de biologen), op status (zeggen de evolutiepsychologen) en op het verwerven van comfort en welstand (denken economen)? 4

Onzelfzuchtig gedrag

In het boek De Zin van het Geven (2010) probeert Stefan Klein, een Duitse filosoof, natuurkundige en wetenschapsjournalist, antwoord te geven op de vraag waarom iemand zulk onzelfzuchtig gedrag zou vertonen. Hij gebruikt daarbij recente inzichten uit de neurologie, genetica, psychologie en economie. Een van zijn conclusies is dat aardig, altruïstisch gedrag en samenwerking goed is voor de evolutie van de mens.

15

Charles Darwin, de grondlegger van de evolutietheorie, was daar zelf helemaal niet van overtuigd. Wat te denken van de krijger die zijn stam voorgaat in de strijd? Die loopt grote kans te sneuvelen en zal dan geen nageslacht krijgen. Zijn nobele karakter sterft uit, terwijl de achterblijvende egoïst wél kinderen kan krijgen.

Sommige van Darwins volgelingen zagen het genuanceerder. De geneticus John Haldane bedacht dat altruïstisch gedrag tegenover verwanten toch nuttig kan zijn. Wie familieleden helpt met overleven, zorgt immers ook voor het overleven van de familiegenen. Toen Haldane de vraag kreeg of hij in een ijskoude rivier zou springen om zijn broer te redden, zei hij nee. Als beide zouden verdrinken, zouden ook hun genen verloren gaan. ‘Maar ik zou mijn leven wel overhebben voor twee broers of acht neefjes.’ In dat geval zou het voortbestaan van zijn genen een stuk zekerder zijn. 5

Het altruïstische individu

Altruïsme jegens familieleden is nuttig en begrijpelijk. Waarom zou onbaatzuchtig gedrag jegens vreemden goed zijn voor de evolutie van de mens? Wie iets aan een ander geeft, houdt zelf minder over. En wie zijn leven waagt voor een onbekende medereiziger in een metrostation, loopt de kans dat zijn dochters hun vader verliezen. Juist wie dat soort dingen niet doet en al zijn energie steekt in het vergaren van status, comfort en geld voor zichzelf, is in het voordeel, zou je denken.

Dat klopt echter alleen op korte termijn. Egoïsten zijn inderdaad goed in het plukken van het snelle, laaghangende fruit. Op langere termijn blijken mensen die zich voor anderen inspannen meestal meer te bereiken. Bestaat er dan toch een gen voor altruïsme? Is deze eigenschap niet zozeer aangeleerd of toch aangeboren? Geeft altruïsme de mens inderdaad een voordeel in de strijd om het bestaan en in de overleving van de soort? Beloont de evolutie altruïstisch gedrag? 6

Ja. Uit allerlei onderzoek blijkt dat mensen die iets voor een ander overhebben tevredener, succesvoller en gezonder zijn dan personen die alleen aan zichzelf denken. Dat geldt ook voor succes. Velen denken dat ze het meest succesvol zijn als ze zichzelf vooropstellen. Steeds weer blijkt dat het ons beter vergaat als we delen. Onderzoekers hebben aangetoond dat altruïstisch gedrag bepaalde delen in de hersenen activeert. Opmerkelijk genoeg zijn dat precies de delen die ook geprikkeld worden bij het eten van een reep chocola of tijdens seks. En nog opvallender: geven levert hetzelfde genot op als het ontvangen van een onverwachte gift. Het beloningssysteem in de hersenen wordt zelfs geactiveerd als niet wij maar iemand anders iets krijgt. Dat vinden we fijn om te zien. De natuur helpt dus een handje bij het aansporen tot goed gedrag.

16

Dit soort onderzoek geeft ruime steun aan de beroemde uitspraak van Albert Schweitzer, die eens zei: ‘Eén ding weet ik zeker, werkelijk gelukkig worden alleen zij die ontdekt hebben hoe zij er voor anderen kunnen zijn.’ 7

Een Canadese psychologe deed een experiment. Een vreemde belde aan bij mensen en gaf hen een envelop met geld. Een deel van de mensen mocht het geld besteden zoals ze wilden, als het maar voor zonsondergang op was. De andere groep moest het voor het vallen van de avond aan een ander geven. Die avond kregen beide groepen de vraag wat ze hadden gedaan en hoe ze zich daarbij voelden. Toen ze de enveloppen met geld hadden gekregen, was een meerderheid ervan overtuigd geweest dat zij zich beter zouden voelen als ze het zelf uit mochten geven. Na afloop was dat anders. De mensen die het geld hadden weggegeven waren tevredener dan degene die het geld zelf hadden mogen opmaken.

We denken massaal dat we blijer worden van meer vrije tijd en van nog meer geld in onze portemonnee. In de westerse maatschappij is het ook normaal om mensen te motiveren door hen meer geld in het vooruitzicht te stellen. De werkelijkheid is anders. Niet wie zelf houdt, echter degene die weggeeft voelt zich prettiger. Sterker nog, diegene voelt zich ook op lange termijn beter over zijn eigen leven. 8 Dat we toch blijven denken dat hebzucht werkt, is een overblijfsel uit de tijd dat eten schaars was en hebzucht voor hongerigen van levensbelang, denkt Stefan Klein. In onze westerse welvaartsmaatschappij heeft hebzucht, net als de blindedarm, zijn evolutionaire functie echter goeddeels verloren. Onze kans op voortplanten neemt niet toe als we meer bezitten. Het is eerder omgekeerd, altruïsten leven langer dan egoïsten, mits ze niet te ver gaan en àlles weggeven. Toch hebben veel mensen nog last van hebzucht, net als van de neiging om vette en zoete dingen te eten.

De natuur beloont goed gedrag. Je wordt er gelukkiger van en je leeft langer. Kun je je het beste om het geluk van anderen of van om dat van jezelf bekommeren? Het antwoord op deze klassieke vraag is duidelijk: je bekommert je om het geluk van beide tegelijk, want het ene bestaat niet zonder het andere. 9 Je vindt het geluk alleen als je aan anderen denkt. Eigenbelang werkt niet, een slimme egoïst deelt zijn bezit (en is meteen geen egoïst meer).

17

Een consultant van me gaf jarenlang trainingen aan - veelal - operators en middelmanagers. Hij begon met de vraag: ‘Wat is het doel van een productie-bedrijf?’ De meeste mensen antwoordden: ‘Het genereren van geld.’ Als hij hen vroeg wat zij zelf wilden, was het antwoord vaak: ‘Meer geld’.

Hij zei dan: ‘OK, doen we! Je krijgt vanaf nu het dubbele salaris, je mag het mooiste kantoor in het gebouw uitzoeken en als klap op de vuurpijl hoef je vanaf nu helemaal niets meer te doen; je gaat dus gewoon 40 uur per week niks doen! Wanneer kom je tekenen?’

Van de duizenden keren dat hij dit vroeg werd het aanbod niet één keer aangenomen… Als puntje bij paaltje komt, gaat het mensen dus helemaal niet primair om geld…

Op een dag werd de consultant ernstig ziek. Hij ontdekte wat voor hem zelf werkelijk het belangrijkste was: kwaliteit van leven. Na dik een jaar ging hij weer lesgeven. In zijn gesprekken met operators en middelmanagers dook steeds weer het thema op: ‘kwaliteit van leven toevoegen, dat is wat ècht telt’.

De altruïstische samenleving

Niet alleen individuen, ook samenlevingen worden beter van onbaatzuchtigheid. Zonder altruïsme kunnen ze zelfs niet bestaan.

Mensen zijn, voor zover bekend, de enige levende wezens die vrijwillig iets aan anderen afstaan, zelfs als die geen bloedverwanten zijn. Hoe hebben onze voorouders geleerd om te delen? Volgens de klassieke economische theorie van Adam Smith handelt ieder individu uit eigenbelang. Dat is ook goed voor de samenleving, vond hij. In zijn fameuze boek The Wealth of Nations beschreef hij hoe de markt en het mechanisme van vraag en aanbod vanzelf zorgen voor een optimale verdeling van goederen. De verstandige koopman stemt zijn investeringen af op de behoeften van het publiek.

The Wealth of Nations verscheen in 1776. Het beeld dat Adam Smith schetste heeft echter correctie nodig, vinden steeds meer economen. Naast het mechanisme van vraag en aanbod spelen duidelijk ook andere elementen mee in het economische en maatschappelijke verkeer. Vertrouwen, bijvoorbeeld, en gezonde ethiek zijn van levensbelang voor het functioneren van de markt. Dat hebben we gemerkt bij de financiële crisis in 2008 en 2009. Het vertrouwen in het hele financiële systeem liep een forse deuk op. Niemand wist meer welke bank nog te vertrouwen was en de handel in geld en aandelen liep compleet vast.

18

Smith’s ideeën zijn voor een groot deel achterhaald. Uit onderzoek blijkt dat niet eigenbelang maar samenwerking de belangrijkste basis is voor elke gemeenschap. En het mooie is: hoe sterker de leden van een samenleving van elkaar afhankelijk zijn, hoe meer hun altruïsme tot ontplooiing komt.

Een nieuwe altruïstische revolutie

Die intermenselijke afhankelijkheden zijn wel aan verandering onderhevig. Vroeger bewogen de meeste mensen zich in sociale kringen in hun eigen geografische gebied. De kringen overlapten elkaar, je kwam vaak dezelfde mensen tegen. Tegenwoordig horen mensen nog steeds tot verschillende kringen, bijvoorbeeld sportvereniging, kerk, belangengroep, Internetcommunity, werkgever, enzovoort. Die overlappen elkaar echter minder en ze beginnen bovendien te vervagen. Je ontmoet in je verschillende sociale kringen meer verschillende mensen. Ook het denken in naties en het onderscheid tussen veraf en dichtbij vervaagt. Mensen hebben te maken met individuen over de hele wereld. Ze werken samen bij een multinational of hebben contact via internet.

Voor het altruïsme is deze vervaging een risico. Als onbaatzuchtig gedrag vooral tot bloei komt in gemeenschappen waar mensen zich mee verbonden voelen, dan leidt een vervaging en verruiming van die gemeenschappen automatisch tot minder verbondenheid en minder altruïsme, zou je denken. Dat gevaar is reëel. Als bedrijven, volken en landen de eigen belangen nastreven ten koste van het algemeen welzijn, wordt het moeilijk het leven op aarde in stand te houden.

Stefan Klein roept daarom op tot een nieuwe altruïstische revolutie, vergelijkbaar met de eerste altruïstische revolutie aan het begin van onze geschiedenis, toen onze voorouders de zorg voor hun naasten op zich namen. 10 Hij ziet de eerste tekenen van zo’n altruïstische revolutie al opdoemen. Een daarvan is de opkomst van open source computersoftware die voor iedereen toegankelijk is. Aanvankelijk deelden computerprogrammeurs hun programma’s en hun vondsten met elkaar. Dat veranderde in het begin van de jaren tachtig. Bedrijven als MicroSoft hielden hun programmeer-codes geheim. Software was eigendom, schreef een jonge Bill Gates in een open brief. 11 De jonge programmeur Richard Stallman was het daar niet mee eens. Hij besloot om samen met wie ook maar wilde helpen een gratis besturingsprogramma voor computers te bouwen. Iedereen mocht bijdragen, en iedereen kon gebruik maken van die open source programma’s. Stallmans project nam een hoge vlucht. Uiteindelijk mondde het uit in het besturingssysteem Linux, waar tienduizenden mensen dagelijks kleine verbeteringen in aanbrengen.

19

Linux draait op miljoenen computers, ook op het merendeel van de grote, internationale internetservers. Ook Stallmans ‘bedrijfsmodel’ vond gehoor. Uiteindelijk zelfs bij grote bedrijven. IBM ontwikkelt toepassingen op basis van Linux - om niet afhankelijk te zijn van Microsoft - en Google bouwde een gratis softwaresysteem voor telefoons. Er wordt wel geld verdiend met Linux maar indirect. Het programma zelf is gratis echter mensen blijken graag bereid te betalen voor handzame pakketten met programma’s die op basis van het Linux besturingssysteem draaien, voor goede documentatie, voor ondersteuning en advies, voor aanpassing op maat, opleiding, enzovoort. 12

Een ander voorbeeld van gratis internationale samenwerking via nieuwe technologie is de internetencyclopedie Wikipedia. Vrijwilligers hebben intussen miljoenen artikelen voor die encyclopedie geschreven in honderden talen.

Er moet haast worden gemaakt met de tweede altruïstische revolutie, en die moet een wereldwijd karakter hebben. De klassieke samenwerkingsvormen voor privépersonen, bedrijven en staten zijn niet meer toereikend. Als we falen, kunnen de gevolgen catastrofaal zijn: opwarming van de aarde, oorlog om bestaansmiddelen en vluchtelingenstromen. Er is reden voor optimisme. Steeds meer mensen zoeken samenwerking over de landsgrenzen heen en zelfs over de continentale grenzen heen. Culturen vermengen zich, afstanden doen er steeds minder toe. Eigenbelang wordt steeds minder winstgevend, eerder het tegendeel: ‘egoïsten zetten met hun reputatie ook hun kansen op het spel.’ Kennis - het makkelijkst deelbaar van alles - wordt de belangrijkste productiefactor. Dat speelt vooral mensen met een onbaatzuchtige mentaliteit in de kaart. ‘De toekomst is aan de altruïsten,’ denkt Stefan Klein. Eigenlijk heeft Jezus dat al gezegd, met zijn opmerking: ‘De zachtmoedigen zullen de aarde beërven.’ 13

Het stimuleren van altruïsme

Het is mogelijk om latente altruïstische neigingen in individuen, groepen, scholen, ondernemingen en in de maatschappij naar boven te halen. Ten eerste is het van belang dat mensen niet alleen maar te horen krijgen dat ze zélf verantwoordelijk zijn voor hun leven en dat ze hun lot in eigen handen moeten nemen. Het is ook belangrijk te benadrukken dat iedereen van anderen afhankelijk is, dat niemand het alleen kan. 14

Het helpt ook om te zorgen dat mensen zich daadwerkelijk verbonden voelen. Als ze weten dat ze elkaar nog vaker zullen tegenkomen, zijn mensen eerder geneigd onzelfzuchtig te handelen. Het is dus goed om langdurige verbindingen aan te gaan. Ook een bedrijf dat zijn werknemers in vaste dienst neemt, kan rekenen op meer loyaliteit.

20

Mensen zijn eerder geneigd tot altruïsme als ze vertrouwen hebben in de leden van hun groep. Vrijwillige samenwerking is het best. Dwang, controle en beloning zijn funest voor de bereidwilligheid om iets voor een ander te doen. ‘If you want to kill commitment, pay for it,’ zei Stefan Klein tijdens een lezing. 15

Omdat onrechtvaardigheid het einde van iedere samenwerking is, moeten profiteurs ontmoedigd worden. Men kan ze straffen voor hun gedrag, echter het werkt beter om hun altruïsme te stimuleren door zelfs hun kleinste bijdrage aan het algemeen welzijn uitbundig te prijzen.

De beste aanjager van onbaatzuchtig gedrag is openheid. Altruïsme werkt aanstekelijk. Wie goed doet, goed ontmoet, zo luidt het spreekwoord. Klein vergelijkt onderlinge betrekkingen tussen mensen met klankkasten: ‘alles wat wij doen, wordt daardoor versterkt. Een weldaad leidt tot nieuwe weldaden.’ 16

100

monozukuri in de praktijk

De tijden zijn fundamenteel veranderd. Hiërarchisch management volgens het

Tayloriaanse model is passé. Bedrijven kunnen niet meer overleven door

eenvoudig door te gaan met wat ze altijd hebben gedaan.

Er is grote behoefte aan antwoord op de vraag hoe het met onze bedrijven en

industrieën dan wèl verder moet. Dit boek biedt zo’n antwoord. Het gaat diep in op

de Monozukuri-filosofie en legt uit hoe men daarmee in productie en management

het meesterschap kan bereiken. Het behandelt een breed scala aan onderwerpen,

uiteenlopend van Motivatie 3.0 en Inspirerend Leiderschap tot Het Creëren van de

Juiste Verbetercultuur en de finesses van Daily Management. Voor wie nog dieper wil,

bevat het hoofdstukken over Spiritualiteit en Management en Zen en Management.

Dit boek biedt zicht op een stelsel van waarden en normen waarmee werk, motivatie,

leidinggeven, produceren en winst in een heel nieuw maar tegelijkertijd ook eeuwenoud

daglicht komen staan. Het is een heel concrete en begrijpelijke methode die in Japan in

de praktijk ruimschoots is uitgeprobeerd en succesvol wordt toegepast.

Ir. Steven Blom heeft na zijn carrière bij Mars, Johnson & Johnson en eerste

productiedirecteur van Fuji Photo Film in Tilburg, ruim 20 jaar geleden Blom

Consultancy opgericht. Hij propageerde als eerste het gedachtegoed van

Lean en World Class Manufacturing in Nederland en hielp honderden

bedrijven bij de invoering daarvan. Eerder schreef hij ‘Lang Leve de

Nederlandse Industrie’ (2010) en ‘Monozukuri, Doen met Aandacht’ (2012).

Steven Blom

in de praktijk monozukuriin de praktijk

Steven Blom

het bereiken van meesterschap

T H E M O N O Z U K U R I W A Y

C O N S U L T A N C Y

Benieuwd naar het complete boek?U kunt het bestellen op:

http://www.blomconsultancy.nl/monozukuri-de-praktijk-kopen/

W A YT H E M O N O Z U K U R I

C O N S U L T A N C Y