103

Veel bedrijven zijn begonnen met de invoering van Lean, WCM en 6 Sigma. De

doelstelling is het dubbele produceren tegen de helft van de kosten. Toch zijn

wij in het Westen met het introduceren van deze technieken minder succesvol

als in Japan. Schrijver legt uit waarom dit is en draagt ideeën en methoden aan

om de volgende stappen in het verbeteren van de productiviteit te realiseren.

Het gaat om de balans tussen het Technische en het Sociale Systeem en de aandacht

die er besteed wordt aan het realiseren van het product of de dienst en de mensen

die die taken moeten uitvoeren.

Dit boek is een aanrader voor iedereen die met deze methoden werkt en de volgende

stap op het pad van verbeteren van de effectiviteit en de productiviteit wil zetten en

tevens een omgeving wil creëren waar iedereen met plezier kan werken. Dit boek is

bedoeld voor zowel de directie, het management als de uitvoerenden.

Ir. Steven Blom heeft na zijn carrière bij Mars, Johnson en Johnson en uiteindelijk als eerste productie directeur van het Japanse bedrijf Fuji Photo Film in Tilburg, 20 jaar geleden het bedrijf Blom Consultancy opgericht.

Hij was de eerste die het gedachtegoed van TPM (Total Productive Manufacturing), WCM (World Class Manufacturing) en Lean in Nederland propageerde. Hij heeft inmiddels honderden bedrijven in Nederland geholpen bij de introductie en realisering van Lean in de praktijk.

Tevens is hij auteur van het boek "Lang Leve de Nederlandse Industrie", waarin hij een pleidooi houdt om de Industrie in Nederland te houden, door de invoering van WCM en Lean.

T h e M o n o z u k u r i C o m p a n y

monozukuridoen

metaandacht

StevenBlom

y

C O N S U L T A N C Y

T H E M O N O Z U K U R I W A Y

monozukuridoen

metaandacht

StevenBlom

y

C O N S U L T A N C Y

T H E M O N O Z U K U R I W A Y

monozukuridoen

metaandacht

StevenBlom

y

C O N S U L T A N C Y

T H E M O N O Z U K U R I W A Y

monozukuri in de praktijk

De tijden zijn fundamenteel veranderd. Hiërarchisch management volgens het

Tayloriaanse model is passé. Bedrijven kunnen niet meer overleven door

eenvoudig door te gaan met wat ze altijd hebben gedaan.

Er is grote behoefte aan antwoord op de vraag hoe het met onze bedrijven en

industrieën dan wèl verder moet. Dit boek biedt zo’n antwoord. Het gaat diep in op

de Monozukuri-filosofie en legt uit hoe men daarmee in productie en management

het meesterschap kan bereiken. Het behandelt een breed scala aan onderwerpen,

uiteenlopend van Motivatie 3.0 en Inspirerend Leiderschap tot Het Creëren van de

Juiste Verbetercultuur en de finesses van Daily Management. Voor wie nog dieper wil,

bevat het hoofdstukken over Spiritualiteit en Management en Zen en Management.

Dit boek biedt zicht op een stelsel van waarden en normen waarmee werk, motivatie,

leidinggeven, produceren en winst in een heel nieuw maar tegelijkertijd ook eeuwenoud

daglicht komen staan. Het is een heel concrete en begrijpelijke methode die in Japan in

de praktijk ruimschoots is uitgeprobeerd en succesvol wordt toegepast.

Ir. Steven Blom heeft na zijn carrière bij Mars, Johnson & Johnson en eerste

productiedirecteur van Fuji Photo Film in Tilburg, ruim 20 jaar geleden Blom

Consultancy opgericht. Hij propageerde als eerste het gedachtegoed van

Lean en World Class Manufacturing in Nederland en hielp honderden

bedrijven bij de invoering daarvan. Eerder schreef hij ‘Lang Leve de

Nederlandse Industrie’ (2010) en ‘Monozukuri, Doen met Aandacht’ (2012).

Steven Blom

in de praktijk monozukuriin de praktijk

Steven Blom

het bereiken van meesterschap

T H E M O N O Z U K U R I W A Y

C O N S U L T A N C Y

1

doen met aandacht

Steven Blom

2

Tweede druk: februari 2015

Steven BlomMarcel Metze

Blom Consultancy BVKanaaldijk 65735 SL Aarle-Rixtel

T. 0492 - 47 41 49info@BlomConsultancy.nlwww.BlomConsultancy.nl

Redactie: Marcel MetzeOpmaak: Rudi HaryonoVormgeving omslag: Michel Kobus, Mars Media, www.marsmedia.nlDruk: Van Stiphout Grafische Communicatie, Mierlo

ISBN/EAN: 978-90-807466-0-2

© 2012 Steven Blom

Alle rechten voorbehouden. Nederlandse versie uitgegeven door Blom Consultancy BV.

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt, door middel

van druk, fotokopie, microfilm of welke wijze dan ook, zonder voorgaande schriftelijke toestemming

van de uitgever.

Alle genoemde handelsmerken zijn het eigendom van hun respectievelijke eigenaren en worden

in deze publicatie slechts gebruikt ter identificatie.

3

Inhoud

Inleiding Doen met aandacht 5

De filosofie 1. Produceren op topniveau 9

2. Monozukuri: de kunst van het maken 13

3. Inspiratie en betrokkenheid 22

4. Bewustwording 25 5. Vakmanschap, karakter en carrière 30

6. Managers, maar dan echte 36

7. Leiders die zich gedragen als goede beheerders 41

De praktijk 8. De invoering van Monozukuri: vier fasen 51

9. Waarom Lean vaak mislukt 57

10. Visie, missie & strategie (fase 1) 62

11. Screening van lopende projecten (fase 2) 67

12. Policy deployment (fase 3) 68 13. Vorming van verbeterteams (fase 4) 73

Nawoord 83

Voetnoten 87

Literatuur en bronnen 91

4

5

Inleiding

Doen met aandacht

Het Zenboeddhisme gaat ervan uit dat ieder mens ‘verlicht’ kan worden. Verlichting wordt beschreven als een staat van gelukzaligheid die voortkomt uit acceptatie en volledige overgave aan het hier en nu. Wie verlicht is, wordt niet meer gekweld door verdriet of pijn uit het verleden of angst voor de toekomst. De methode om dit te bereiken is meditatie. Zen is erg verbonden met kunst. Het talent daartoe komt uit het innerlijk van de mens. Of die tot werkelijke kunstuitingen komt, hangt af van de manier waarop hij of zij met dit talent omgaat. Gerichtheid op het nu en volle aandacht zijn daarbij cruciaal.

Dit is exact het uitgangspunt van Monozukuri bij het ‘maken van dingen’. Monozukuri is een geestesgesteldheid. Het behelst, in de woorden van het Japanese Institute for Trade and Organisation (JETRO): ‘having the spirit of producing excellent products and the ability to constantly improve a production system and process.’

Monozukuri is verwant aan het ambachtelijke denken dat wij kennen uit de Middeleeuwen. Het duurde in die tijd soms tientallen jaren om grote gebouwen als kerken te voltooien. Continuïteit van vakmanschap was een noodzaak. Men zorgde ervoor dat er voldoende jonge mensen instroomden. Ze kregen eenvoudig werk en verdienden de eerste tijd niets. Een leerlingsteenhouwer, bijvoorbeeld, begon met het op maat hakken van ruwe klompen steen. Pas als hij zich een zekere mate van vakmanschap eigen had gemaakt, werd hij gezel en kreeg hij een beloning voor zijn werk. Na vele jaren kon hij dan een meesterproef afleggen. Als meester diende hij op zijn beurt weer jonge mensen op te leiden. Op deze manier werd het vakmanschap opgebouwd en behouden, en werd de trots op het vak en het vakmanschap gestimuleerd. De meesters verenigden zich in gildes. Men voelde zich verbonden in de gezamenlijke bekwaamheid en had waardering voor elkaars prestaties. Die trots en waardering werden ook doorgegeven aan volgende generaties. In deze ambachtelijke tijd waren werk en leven nauw met elkaar verbonden. De kinderen van de schoenmaker konden hun vader dagelijks aan het werk zien. Werkplaatsen en kleine fabrieken bevonden zich in de woonwijken en waren niet weggestopt op industrieterreinen.

6

Ook in de industriële bedrijven die opkwamen vroeg in de twintigste eeuw heerste aanvankelijk een ambachtelijke sfeer. Ze ontstonden vaak uit samenwerking van kapitaalverschaffers en ingenieurs. Het woord ingenieur betekent oorspronkelijk ‘vernufteling’. Ingenieurs vinden het leuk om nieuwe dingen te bedenken en te maken - niet in de eerste plaats om er rijk aan te worden, maar om een goede levensstandaard te realiseren en mooie en vernieuwende producten te maken. De grondleggers van de industrie, zoals Henry Ford, Henri Deterding van Shell, Anton en Gerard Philips en vele anderen, gingen door met het uitbreiden van hun bedrijven, ook nadat ze al heel vermogend waren geworden.

Deze ambachtelijke cultuur is in het westen grotendeels verloren geraakt. Er worden weinig vakmensen opgeleid, veel mensen vinden het eervoller om kantoorwerk te doen of leiding te geven dan een vak uit te oefenen. Het wordt steeds moeilijker om goede timmerlieden, schilders, loodgieters of andere vakmensen te vinden. In veel landen is de industrie naar een tweede plaats verdrongen, achter de dienstensector. In de grote industriële ondernemingen heeft de cultuur van het maken plaatsgemaakt voor de cultuur van het verkopen. Ook automatisering en ICT hebben grote invloed gehad. Ze hebben de aandacht afgeleid van de werkvloer, zowel in de fabriek als het kantoor, en een virtuele wereld geschapen die soms ver verwijderd lijkt van de fysieke werkelijkheid. Mensen die elkaar eerst persoonlijk op de werkvloer troffen, werken nu achter computerschermen waar ze elkaars data trachten te interpreteren. Aanvankelijk werkten de ingenieurs en marketingmensen eendrachtig samen bij het uitbouwen van de bedrijven, maar op den duur ontstond een schifting en namen de marketingdeskundigen het heft in handen. Sommigen van hen hadden bijzonder weinig gevoel voor de kunst van het maken. Zo zei Frans Swartouw, in de jaren tachtig directeur van vliegtuigfabrikant Fokker: “Niets is leuker dan het verkopen van vliegtuigen, maar het is zo jammer dat we krengen ook nog moeten maken!”

De opkomst van professionele managers hielp mee aan het verdwijnen van de ambachtelijke cultuur. De bedrijven werden zo groot, dat de eigenaren (vaak families) ze niet meer konden overzien en managers inhuurden. In de jaren tachtig en negentig waren dit steeds vaker mensen met een opleiding bedrijfskunde of MBA (Master of Business Administration) of met een financiële achtergrond. Hun aandacht lag vooral bij het optimaliseren van de winst. Wat er geproduceerd werd, was minder belangrijk. Velen van hen waren sterk geporteerd van het Angelsaksische model, waarin managers opties en andere bonussen ontvangen die afhangen van de omzet, de grootte van het bedrijf en de gerealiseerde winst. De nadruk kwam te liggen bij financiële rapportages, korte termijn resultaten en de koers van het aandeel (shareholders’ value).

7

De managers probeerden hun salaris op te jagen door fusies (die immers bonussen opleverden), vermindering van de investeringen (= meer winst op korte termijn = meer bonus) en verplaatsing van productie naar lage lonen landen. Philips, ooit de grootste industriële werkgever in Nederland, heeft intussen al zijn belangrijke productie naar het buitenland uitbesteed, behalve die van scheerapparaten (in Drachten).

Een gevolg van het Angelsaksische denken was ook dat steeds meer bedrijven werden overgenomen door investeringsmaatschappijen, die slechts één doel hadden: de kosten drukken, het korte termijn resultaat opvoeren en er dan met winst weer uitstappen. Deze overnames moesten vaak door het overgenomen bedrijf zelf worden gefinancierd, zodat het met leningen werd beladen en geen investeringen meer kon doen. Deze vorm van uitkleden leidt uiteindelijk tot ‘business anorexia’, met het risico van opsplitsing, verkoop in onderdelen of de ondergang.

Het wordt hoog tijd deze neergaande trend te stoppen. Nederland, dat één van de hoogste aantallen inwoners per vierkante kilometer ter wereld heeft, kan het zich niet permitteren nog meer van zijn industrie - die er toe bijdraagt dat wij een van de meest welvarende landen van de wereld zijn - naar het buitenland te laten vertrekken. Dat gaat ten koste van onze economische en innovatieve kracht en het is ook helemaal niet nodig, want er valt nog heel veel aan de efficiency van onze industrie te verbeteren. De effectiviteit van productielijnen is uit te drukken in de Overall Equipment Effectiveness, de OEE. Deze geeft de verhouding weer tussen de theoretisch maximale output en de werkelijke. Bij het gemiddelde Nederlandse industriële bedrijf komt deze niet boven 40 procent terwijl 85 procent haalbaar is.

Om dit doel te realiseren en weer een nieuw ambachtelijk/industrieel elan te kweken, is het nodig dat we jonge mensen weer enthousiast maken voor het maken van dingen. Monozukuri kan daarbij belangrijke inzichten en oplossingen bieden. In Japan gaan medewerkers van Nissan langs lagere scholen en laten de kinderen een spel doen waar ze een productielijntje leren opzetten om LEGO autootjes te bouwen en waar ze leren met een elektrische schroevendraaier en momentsleutel te werken. Het wordt tijd dat wij in Nederland ook de principes van Monozukuri omarmen en op basis daarvan een eigen visie met dezelfde grondslagen ontwikkelen. Daarbij hoort dat wij kinderen weer gaan leren hoe leuk het is om dingen te maken en om te genieten van het resultaat. Scholen zouden niet alleen rekenen en taal moeten onderwijzen maar ook de kunst van het ‘doen met aandacht’, en zo de trots op ambachtelijkheid en vakmanschap weer stimuleren.

8

Maar we hoeven niet te wachten tot deze nieuwe generatie de arbeidsmarkt betreedt. Ook werknemers en managers die nu actief zijn, kunnen veel van de Monozukuri gedachte opsteken. Daarover gaat dit boek.

9

De filosofie

1. Produceren op topniveau

Het streven naar hogere productiviteit is al oud. Een belangrijke sprong was de invoering van de stoommachine in de tweede helft van de achttiende eeuw. Fabrieken groeiden, de productie werd grootschaliger en er ontstonden vormen van werk-organisatie en arbeidsdeling. Eind negentiende eeuw kwam een Tweede Industriële Revolutie op gang, dankzij nieuwe natuurkundige en chemische uitvindingen als olieraffinage, diverse toepassingen van elektriciteit, de verbrandingsmotor en de radiografie. Er kwamen snellere schepen, auto’s, vliegtuigen, elektrisch licht en trans-Atlantische telegraafkabels. Grote investeringen in productie en marketing leidden tot de opkomst van de moderne grootschalige industriële onderneming.

In 1911 formuleerde Frederic Winslow Taylor, een Amerikaanse ingenieur die lang in de staalindustrie had gewerkt, zijn Principles of Scientific Management. Die kwamen neer op het nauwkeurig analyseren, opdelen en standaardiseren van de handelingen in het productieproces. In Nederland was de gloeilampenfabriek Philips een van de eerste die dergelijke principes invoerde. Taylor was een praktische wetenschapsman, een probleemoplosser en uitvinder, met ruim veertig patenten op zijn naam. Hij had een passie voor orde en efficiëntie. Als hij iets uitzocht, dan deed hij dat grondig. In 1906 presenteerde hij voor de American Society of Mechanical Engineers een artikel over ‘de kunst van het snijden van metalen’. Het was het resultaat van zesentwintig (!) jaar onderzoek. 1

Omdat Taylor zo precies was, viel hem op dat niemand ooit had uitgezocht hoe werktaken in elkaar zaten. Hij deed dat wel, via uitvoerige tijd- en bewegingsstudies bij staalbedrijven. Uit welke deelhandelingen bestond een bewerking, hoeveel tijd namen die handelingen in beslag, en konden ze efficiënter worden uitgevoerd? Met zijn Scientific Management bereikte Taylor vaak spectaculaire resultaten. Een verdubbeling van de productie bij dezelfde loonkosten was heel normaal. Het ‘Taylorisme’ is vooral bekend geworden door Henry Ford. Deze autofabrikant vond: al mijn arbeiders moeten in een Ford kunnen rijden. Aangezien auto’s begin twintigste eeuw nog peperduur waren, moest hij een drastische prijsverlaging bewerkstelligen. Dat kon alleen via massaproductie, standaardisering en een sterke vereenvoudiging van de montage door opdeling van taken. Fords belangrijkste hulpmiddel was de lopende band. Die heeft hij niet zelf bedacht.

10

In een slachterij in Chicago zag hij hoe koeien aan een ketting werden gehangen en op diverse werkstations stukje bij beetje werden ontleed. Dat ontleden, bedacht hij, was eigenlijk het omgekeerde van assembleren, wat hij met auto’s deed. Het idee van de lopende band was geboren.

Na verloop van tijd raakte het Taylorisme uit de gratie. Zoals Charlie Chaplin in zijn film Modern Times liet zien, kon het tot uitwassen leiden. Door opsplitsing van taken werd het werk veel saaier, en de invoering van stukloon dreef arbeiders soms tot de rand van de uitputting. Vanuit de arbeidspsychologie ontstond een Human Relations beweging. Deze vroeg aandacht voor de mens achter de arbeider. Massaproductie volgens de methode-Ford was bovendien erg star. Hij kon maar één model tegelijk produceren. Toen men hem vroeg in welke kleuren hij dat kon leveren, zei hij: “alle kleuren zolang het maar zwart is”. Niettemin: veel van wat Taylor en Ford bijna honderd jaar geleden bedachten, heeft aan geldigheid niets ingeboet. Ford stelde bijvoorbeeld dat je fabrieken klein moet houden om de kosten laag te houden, en de machines dicht bij elkaar moet zetten, zodat er geen voorraden tussen kunnen ontstaan. Dit soort elementaire wijsheden zijn de afgelopen decennia weer opnieuw ontdekt. We vinden ze terug in de moderne technieken voor Lean Production, die verderop in dit boek ruimschoots aan de orde komen.

Het Japanse geheim

Na de Tweede Wereldoorlog verschoof de aandacht in de westerse economie van de industrie naar de dienstensector. Massaproductie werd gezien als een achterhaalde activiteit die het best naar lage lonen landen kon worden verplaatst. Maar in 1980 zond het Amerikaanse televisiestation NBC een documentaire uit met de titel If Japan Can, Why Can’t We. In die tijd veroverde de Japanse industrie in hoog tempo de westerse markten voor auto’s en elektronica, beide high tech producten. De documentaire legde uit waarom.

Volgens NBC was het Japanse succes mede te danken aan W. Edwards Deming, een Amerikaanse organisatiedeskundige. Deming was van huis uit een statisticus. Tijdens WOII, toen de militaire productie snel werd opgevoerd, had deze een verbetermethode ontwikkeld met de naam Statistical Process Control (SPC). In de fabrieken die hem inhuurden had hij direct bij de machines kwaliteitsgrafieken opgehangen, die door de werknemers zelf werden bijgehouden. Hierdoor was niet alleen de productiviteit toegenomen maar ook de kwaliteit, terwijl het aantal fouten en reparaties was gedaald. Na een korte populariteit was de SPC methode na WOII geleidelijk in vergetelheid geraakt. De kwaliteitsbewaking was van de werkvloer naar stafafdelingen verdwenen en de grafieken hingen niet meer bij de machines maar in de kantoren.

11

In Japan was het anders gegaan. Na de capitulatie was generaal Douglas MacArthur daar tot gouverneur benoemd. Die had geconstateerd dat de Japanse industrie op haar gat lag en kampte met een gebrek aan goede werknemers. MacArthur had eerst een Amerikaans trainingsprogramma geïntroduceerd voor de snelle training van operators, genaamd Training Within Industries. Daarna had hij W. Edwards Deming naar Japan gehaald. Met diens SPC methode had het Japanse bedrijfsleven snel een hogere productiviteit en kwaliteit weten te bereiken.

Begin jaren vijftig was ook Demings collega Joseph Juran naar Japan gereisd om daar adviezen en cursussen op het gebied van kwaliteitsmanagement te geven. Terwijl de industrie in het westen verslofte, was de Japanse industrie - dankzij de adviezen van Deming en Juran - tot bloei gekomen. In 1971 had het Japanse Instituut van Fabrieksingenieurs een reeks ideeën over kwaliteitsbeheersing en productieverbetering gebundeld in het concept Total Productive Maintenance (TPM). Tien jaar later was het Japanese Institute of Plant Maintenance (JIPM) opgericht, dat zich sindsdien richt op verdere ontwikkeling van het TPM-concept en daar in 1989 ook een herziene definitie van heeft gepubliceerd. Het concept TPM staat nog altijd centraal in de hedendaagse verbeterkunde en komt verderop uitvoerig aan de orde. 2

Het westerse bedrijfsleven reageerde heftig op de NBC documentaire. Eerst drong het bij zijn regeringen aan op invoerheffingen tegen Japanse producten. Vervolgens vlogen vliegtuigladingen Amerikaanse en Europese managers naar Japan om daar in de keuken te kijken (de Japanners lieten dat toe, op voorwaarde dat ze ook zelf in westerse bedrijven mochten kijken). Wat in het westen vooral indruk maakte, was het idee van de Quality Circle, de kwaliteitskring, waarin werknemers zelf verantwoordelijk zijn voor een eindproduct, en zelf verbeteringen in het productieproces kunnen voorstellen of doorvoeren. Later zijn voor deze kwaliteitskringen ook termen als Small Group Activity of Kaizen team in zwang geraakt.

Medio jaren tachtig bleek dat het Japanse succes toch ingewikkelder in elkaar zat. De Amerikaanse automobielindustrie vroeg het Massachusetts Institute of Technology om de automobielindustrie van Japan en de rest van de wereld met elkaar te vergelijken. De Japanse automobielindustrie bleek meer dan twee keer zo efficiënt. Dit verschil viel niet zo eenvoudig te verklaren.

Kwaliteitskringen en just-in-time productie (ook dit wordt verderop uitgelegd) speelden een rol, maar de Japanners hadden nog veel meer methoden en technieken voor verhoging van productiviteit en kwaliteit ontwikkeld. 3

12

World Class Manufacturing

De Japanse verbetermethoden hadden wel Amerikaanse wortels, maar ze waren sterk met de Japanse cultuur verweven geraakt. Het duurde tot de jaren negentig voor het westerse bedrijfsleven ze wist aan te passen en over te nemen. Een belangrijke rol bij die aanpassing speelde The machine that changed the world, een boek uit 1991 dat het Toyota Production System (TPS) beschreef. De auteurs herdoopten TPS tot Lean Manufacturing en legden een verbinding met het massaproductiesysteem van Ford en op de organisatiemethoden van het Taylorisme. Ze richtten een Lean Institute op en introduceerden hun ideeën via boeken als Lean en Learning to see.

Sindsdien zijn nog veel meer Japanse concepten naar het westen vertaald. De kern wil daarbij weleens zoekraken. In Japan benadrukt men dat verbetermethoden pas effectief zijn als ze door de mensen op de werkvloer worden gedragen. Westerse vertalingen krijgen vaak toch weer een van boven opgelegd karakter. Een voorbeeld is het Six Sigma model, dat is ontwikkeld bij Motorola en erg is gepromoot door General Electric. Het werkt met verbeterteams van Greenbelts en Blackbelts die door het bedrijf jagen. In de praktijk zijn deze teams vaak een vehikel voor het middenkader om hun carrière te versnellen, terwijl het eigenlijke doel - een permanent lerende organisatie - naar de achtergrond verdwijnt.Westerse goeroes en consultants die Japanse concepten en technieken overnemen, gieten daar vaak een eigen sausje over, en verzinnen er eigen labels voor. Die klinken nieuw maar bij nadere beschouwing ligt er vaak een bekende techniek onder. Wij doen in dit boek niet mee aan die modes. We hanteren de nomenclatuur zoals die in de jaren tachtig is gelanceerd door Dick Schönberger, in het boek World Class Manufacturing. Deze dekt volgens ons de lading het beste. De kernbegrippen daarin zijn het in Japan ontwikkelde Total Productive Maintenance, dat al is genoemd en dat verderop wordt uitgelegd, en het overkoepelende World Class Manufacturing. Dit laatste, centrale concept, zien wij als een integrale methode waarin technieken en attitudes van even groot belang zijn. 4

World Class Manufacturing rust op de Monozukurifilosofie. Daarom nu eerst een hoofdstuk over Monozukuri, ofwel: de kunst van het maken.

13

2. Monozukuri: de kunst van het maken

Monozukuri (ook wel Monodzukuri of monotsukuri) is een Japanse management- en productiefilosofie die de laatste vijftien jaar sterk in opkomst is in de Japanse maakindustrie. ‘Mono’ betekent product en ‘zukuri’ heeft betrekking op het proces van vervaardigen. Monozukuri kan worden vertaald als ‘de kunst van het maken’, want het gaat bij dit begrip vooral om vakmanschap en de trots op het ambacht. De primaire doelstelling van de Monozukurifilosofie is om kwalitatief zo hoogwaardig mogelijke producten te vervaardigen voor de consument. Dit valt te bereiken door intensieve samenwerking tussen de verschillende schakels van het productieproces en door goed te investeren in het talent van de werknemer, kortom aandacht voor alles en iedereen.Monozukuri dringt langzaam ook door tot westerse bedrijven. Ook eerder heeft Japan het westen al geïnspireerd met methoden als Kaizen (productverbetering in kleine stappen), Just-in-Time (logistieke oplossingen), Quality Circles (teamwork en continue feedback), Total Productive Maintenance en Lean Manufacturing. Monozukuri is een volgende stap in inspiratiegolf. 5

Een diep gewortelde traditie

De oorsprong van het begrip Monozukuri ligt in de Edo periode (1603 - 1868). Japan had zich afgesloten van de rest van de wereld en er drong maar weinig van buiten tot het land door. Veel historici zien de Edo periode als een tijdperk van stilstand en beperkte wetenschappelijke en technologische ontwikkeling. De Japanse overheid denkt daar anders over en meent dat er wel degelijk significante technologische ontwikkelingen plaatsvonden. Het symbool voor de Japanse techniek in dit tijdvak zijn de traditionele Karakuri. Deze mechanische poppen werden in de achttiende en negentiende eeuw zeer zorgvuldig, per stuk, met de hand vervaardigd en getuigen van hoogwaardig vakmanschap. Ze hadden complexe, minuscule radarwerkjes en worden daarom wel gezien als vroege voorlopers van de robot. Hun ambachtelijke en minutieuze productiewijze vormt een van de inspiratiebronnen voor de Monozukurifilosofie.

Het woord Monozukuri is zo nieuw dat het niet voorkomt in Japanse woordenboeken. Omdat het verwijst naar diepgewortelde en eeuwenoude tradities - die zelfs teruggaan naar 2000 voor Christus - heeft het toch een historische sfeer. Zo verwijst Sony in een folder naar Monozukuritaferelen in hun fabriek in de jaren vijftig. 6

Monozukuri mag dan als begrip pas recent in zwang zijn geraakt, het levert feitelijk een filosofisch/culturele basis onder de managementideeën die al eerder in het Japanse autobedrijf Toyota zijn ontstaan. Het Toyota Production System (TPS) en het daar aan verwante Lean Manufacturing blijken naadloos bij Monozukuri aan te sluiten.

14

TPS is door Toyota in de jaren zeventig en tachtig ontwikkeld om de productiviteit te verbeteren. Kernelementen zijn Kaizen (continu verbeteren) en het elimineren van alle verliezen in het productieproces. 7 Toen Kozo Saito, hoogleraar mechanical engineering aan de Universiteit van Kentucky en auteur van meerdere artikelen over Monozukuri, de vraag kreeg voorgelegd hoe TPS en Monozukuri zich tot elkaar verhouden, antwoordde hij: “TPS is part of Monozukuri which is a unique product of Japanese culture and can represent a way of thinking that can connect to TPS and Kaizen. Monozukuri is the base for TPS and Kaizen.” Monozukuri biedt dus een overkoepelend kader voor de eerder ontwikkelde, meer praktisch georiënteerde Japanse managementconcepten, en kan worden gezien als de logische verdieping in de ontwikkeling van Lean Manufacturing en World Class Manufacturing. 8

De term Monozukuri is vooral door toedoen van de Japanse overheid ingeburgerd geraakt. Deze werkt voortdurend aan verbetering van de kwaliteit en het imago van Japanse producten. Ze heeft Monozukuri ingezet als een belangrijk strategisch concept, de Japanse variant van de Deutsche Gründlichkeit, zou men kunnen zeggen. De Japanse overheid is zo overtuigd van het Monozukuriprincipe dat ze deze filosofie zelfs wil exporteren, en het aanprijst als Japans gedachtegoed dat als voorbeeld kan dienen voor fabrikanten over de hele wereld. Het exporteren van Monozukuri gebeurt in de geest van de gedachte dat als andere producenten ook excelleren, producten wereldwijd verbeteren. Dit is uiteindelijk in het voordeel van Japan, zo stelt men. 9

The art of making things

Het is niet gemakkelijk Monozukuri concreet te omschrijven. Het begrip heeft een zo brede betekenis dat het voor verschillende mensen verschillende dingen inhoudt. 10

Bovendien is het niet goed te vertalen. Het Engelse craftsmanship en het Nederlandse ‘vakmanschap’ dekken de lading slechts gedeeltelijk. In die begrippen staat de maker centraal, terwijl Monozukuri is gericht op het ding dat gemaakt wordt èn op het proces van het maken. 11 Sommigen stellen dat de werkelijke betekenis ‘veel intenser’ is dan westerse synoniemen: ‘Monozukuri means having the spirit of producing excellent products and the ability to constantly improve a production system and process.’ 12 Het zou alleen kunnen worden begrepen worden door mensen die Japans spreken: ‘no English word can be associated with a broad meaning that may include development, production, procurement and service, as well as both tangible and intangible qualities. (…) After all, the Japanese term Monozukuri sounds most suitable’. 13

15

De kunst van het maken - dat wij hier als omschrijving hanteren - is ook ‘the art of teaching people to make those things.’ Kozo Saito verbindt Monozukuri daarom aan het begrip Hitozukuri, waarbij hito ‘mensen’ betekent. Volgens hem kan men Monozukuri niet los zien van het ‘maken van mensen’ ofwel: educatie in brede zin. 15 Saito ziet Hitozukuri als een continu proces dat meer is dan het volgen van een opleiding. Het duurt het hele leven en heeft sterke aspecten van een ambachtelijke en persoonlijke rijping. Saito verduidelijkt dit met een verhaal van Confucius: ‘when I (Confucius) was fifteen years old, I decided to study; at thirty I became independent; at forty I focused; at fifty I realized my mission in my life; at sixty I became able to listen to people without bias and prejudice; finally at seventy I attained the stage that my thinking and action are harmonized with nature.’ 16

Professionele intuïtie

Het is geen toeval dat Kozo Saito Confucius aanhaalt. Hij noemt Monozukuri ‘a philosophy rather than technique or method’, een filosofie die diep geworteld is in Zen en Confucianisme.17 Het is het ‘process of making things with spirituality’, waarbij Saito in een vraaggesprek in 2011 de spiritualiteit voorstelt als een combinatie van Confucianisme, Taoïsme, Boeddhisme en Shintoïsme. 18 Saito werkt deze spiritualiteit verder uit in het begrip Kufu. 19 Dit wordt veel gebruikt in relatie tot het Zen Boeddhisme en betekent daar ‘een uitweg zoeken uit een dilemma’ of ‘to struggle to pass through a blind alley.’ 20 Als bij een probleem het intellect tekort schiet, gebruikt men de wil. De wil is dichter bij het fundament dan het intellect, maar blijft nog steeds aan de oppervlakte. Kufu is diepere, intuïtieve en spirituele kennis. Deze is niet aan te leren en kan niet van buiten komen - zij moet uit het diepste innerlijk van de mens komen. Om er toegang toe te krijgen, moet de mens zijn individualiteit loslaten. Het ego moet zich overgeven tot er een geestelijke hergeboorte plaatsvindt, die gepaard gaat met intensieve spirituele geboorteweeën. In de context van Monozukuri is Kufu een professionele intuïtie die de vakman gebruikt om een probleem op te lossen. Het is eerder verbonden met kunst dan met wetenschap. Kufu leidt volgens Saito tot doorbraken in arbeids- en productieprocessen (en vult zo het Kaizen aan) door ‘thinking outside-the-box’ en ‘paradigm shift’. Saito ziet Kufu en wetenschap als twee denksporen die tot verschillende, complementaire resultaten leiden. Het westerse denken is gericht op zelfbelang, op logisch, lineair en analytisch denken, terwijl het oosterse denken holistisch, teamgericht, dialectisch en non-lineair is. 21

Kozo Saito noemt Monozukuri een Oosterse filosofie, en meer dan een woord: ‘the word means more than simply making something; it has overtones of excellence, skill, spirit, zest and pride in the ability to make things very well.’ 22 Een andere definitie is die van professor Takahiro Fujimoto die Monozukuri omschreef als ‘het kopiëren van ontwerpgegevens naar een materiaal’. 23

16

Monozukuri wordt - juist door het brede karakter - gemakkelijk gecombineerd met andere concepten. Zo is er een Japans kunstenaars- en ambachtsliedencollectief dat duurzaamheid en ‘terug naar de natuur’ een basisonderdeel van Monozukuri noemt. 24 Bedrijven modelleren het begrip veelal naar hun eigen behoeften. Zo schrijft Mazda in het jaarverslag van 2008: ‘for us, Monozukuri means creating products that deliver new value, and includes concept building, technological development, and manufacturing and supplying vehicles.’ 25

Kernwaarden

Monozukuri kan worden gezien als een overkoepelend begrip voor een karakteristieke Japanse manier van productontwerp en productie. Daarbij gaat het erom aan het materiaal van het product zo veel mogelijk waarde toe te voegen voor de eindconsument. Monozukuri vormt een filosofische basis voor ‘Lean Production’, dat inzet op het gebruiken van zo min mogelijk grondstoffen en materialen, en op het vermijden van verspilling. In Monozukuri staat een aantal traditionele Japanse normen en waarden centraal. Het individu is ondergeschikt aan de doelstelling van de groep. Er wordt vooral gekeken naar de lange termijn, hierdoor is er ook aandacht voor diepte-investeringen in materieel en personeel. Kernwaarden in Monozukuri zijn excelleren, coöperatie en vertrouwen.

Kernwaarde 1: ExcellerenMonozukuri is onlosmakelijk verbonden met het begrip ‘Kaizen’, dat verwijst naar het streven om het productieproces en het product constant te blijven verbeteren. Het continue streven naar verbetering is nodig om producten van topkwaliteit te vervaardigen. Door ontwikkelingen in wetenschap en techniek komt de lat voor ‘excellentie’ steeds hoger te liggen. Het streven naar topkwaliteit is dus een oneindig, evolutionair proces dat veel samenwerking vereist en veel investeringen in zowel human resources als research & development. Om ‘Monozukurikwaliteit’ producten te kunnen fabriceren is goed getraind en gemotiveerd personeel cruciaal. Daarvoor is een sterke inzet op de ontwikkeling van het talent bij de medewerkers nodig. De gedachte binnen Monozukuri is dat je vakmanschap niet leert in de schoolbanken maar door middel van langdurige training op de werkvloer.

Deze nadruk op vakmanschap wil niet zeggen dat kennis uit boeken taboe is. Integendeel, goede kennis van wetenschap en techniek is zeer belangrijk en gaat hand in hand met vakmanschap. Daarom is het belangrijk voor ondernemers om toptalent van universiteiten en hoge scholen naar hun bedrijven te halen. 26

17

Kernwaarde 2: Coöperatie en IntegratieHoewel Monozukuri toepasbaar is in individuele arbeid, worden veel producten niet door een individu maar door meerdere mensen vervaardigd. Teamwork is niet alleen onvermijdelijk maar wordt ook gezien als de kracht van de Monozukurimanier van produceren en ontwerpen. Het ontwerpproces volgens de Monozukurimethode heeft vaak een integrale architectuur. De hele productiekolom (binnen het bedrijf) werkt eraan mee. Zo wordt al tijdens het ontwerpproces duidelijk hoe later de productieschakels op elkaar afgestemd moeten worden. 27

Dit verticaal geïntegreerde ontwerpproces blijft niet beperkt tot de fabriek zelf maar strekt zich ook uit naar toeleverende en afnemende bedrijven, waarmee al tijdens de fase van onderzoek & ontwikkeling nauw wordt samengewerkt. Deze integratie van (voornamelijk) het midden- en kleinbedrijf in het grootbedrijf wordt ook wel keiretsu genoemd. Het doel is dat zowel leveranciers van halffabricaten als hun afnemers bij het vervaardigen van hun producten de eindconsument in het oog houden. Deze aanpak staat haaks op het Amerikaanse modulaire productieprincipe. Daarbij werkt elk bedrijf voor de eigen, directe afnemer, zonder rekening te houden met de eindgebruiker. De modulaire aanpak leidt tot productie van grote aantallen aspecifieke halffabricaten, tegen lage kosten, die voor veel verschillende producten inzetbaar zijn. De Monozukuri-aanpak is juist veel geschikter voor maatwerk en just-in-time productie. De toeleverancier denkt mee over de waarde die een onderdeel kan hebben voor het eindproduct (en daarmee voor de eindgebruiker), en draagt zo actief bij aan de verhoging van de kwaliteit èn de winstmarge. In Monozukuriproductie ontwikkelen de leveranciers dus relatief vaker speciale onderdelen voor een specifiek product. 28

Interdisciplinaire samenwerking binnen het bedrijf en binnen de bedrijfskolom vergt van de werknemers dat zij actief werken aan de bevordering van deze processen. Zij dienen elkaar scherp te houden, elkaar aan te spreken op het functioneren en elkaar feedback te geven over hun prestaties. 29 Een belangrijk element van Monozukuri is dan ook het werken in teams. Dat vindt zijn oorsprong in de Small Group Activities (of Quality Circles) waarbij kleine teams verantwoordelijk zijn voor het productieproces van een eindproduct en zelf ook verbeteringen in dat proces door kunnen voeren. 30 De individuele werknemers, en niet alleen de managementtop, krijgen op deze manier autoriteit en een sense of fulfillment. Zij voelen zich betrokken, verantwoordelijk en gemotiveerd tot hard werken om hun kwantitatieve en kwalitatieve doelstellingen te bereiken. 31 De organisatie van een bedrijf met SGA’s heeft minder hiërarchie nodig dan andere bedrijven en initiatieven in dit soort bedrijven komen zowel van boven als van onderaf. Het individu staat altijd in dienst van het team, en omdat er een limiet is aan wat een individu alleen kan bereiken moeten kennis en vaardigheden worden gedeeld. 32

18

Kernwaarde 3: Vertrouwen en loyaliteitHet behalen van Monozukurikwaliteit vereist een lange termijn visie. Zoals eerder vermeld is het belangrijk om te investeren in talent om zo op lange termijn kennis en vaardigheden van werknemers op te bouwen. Dit zou een tegenhanger moeten zijn van de goedkope massaproductie naar Amerikaans of Chinees voorbeeld. Dit langdurige commitment komt tot uiting in uitvoerige in-house trainingen en ook in het vooruitzicht van lifetime employment voor goede werknemers. Volgens de Monozukurifilosofie zal dit leiden tot betere oplossingen voor problemen omdat men niet voor de makkelijke oplossing zal kiezen maar voor de beste oplossing. 33

Een sterke band van het bedrijf met de werknemers dient volgens de Monozukuri-filosofie gepaard te gaan met management op basis van vertrouwen. Als ‘trust comes first, contract becomes secondary’. Door haar werknemers te vertrouwen en ruimte te geven voor eigen initiatief, hoopt de onderneming loyaliteit, betrokkenheid en creativiteit - en daarmee ook hoge kwaliteit - terug te krijgen. 34

Ook vertrouwen tussen bedrijven binnen de bedrijfskolom is belangrijk. Bedrijven die hun leveranties baseren op vertrouwen hechten over het algemeen meer waarde aan lange termijn relaties dan aan de laagste prijs. Vertrouwen en loyaliteit als basis van transacties tussen bedrijven is op de korte termijn misschien kostbaar maar kan op de lange termijn kwaliteit, kosten en levertijd verbeteren. Dit kan doordat vertrouwen zorgt voor een betere samenwerking. Het idee is dat door actie en reactie (reciprociteit) er een vicieuze cirkel ontstaat waarbij leverancier en afnemer steeds beter op elkaar raken ingespeeld. Dit is ook weer belangrijk voor de integratie van de bedrijfskolom in het productieproces zoals eerder besproken. 35

Een waarde die samenhangt met vertrouwen en loyaliteit is trots, zowel op het werk dat men doet als op het product dat men aflevert. Een product is goed als de maker er zelf achter staat en iemand kan zich alleen 100 procent inzetten (excelleren) als hij of zij trots is op het werk dat hij of zij verricht. Een positieve bedrijfscultuur en een aantrekkelijke werkplek moet jongeren inspireren tot vakmanschap en alle werknemers, jong en oud, binden aan het product dat ze maken. 36

19

Monozukuri in de Japanse praktijk

Er zijn veel voorbeelden van grote Japanse bedrijven die zich in hun reclamefolders en jaarverslagen aanhanger tonen van de Monozukurifilosofie. De term wordt ook gebruikt door kleinere bedrijven, verschillende musea, wedstrijden en awards, en buitenlandse autobedrijven in Japan. 37

Het zal niet verbazen dat ook Toyota, dat velen inspireerde met het TPS, Monozukuri als basisfilosofie heeft omarmd. Ook andere Japanse autofabrikanten noemen het als de kern van hun productiemethode. Mazda gebruikte de filosofie om de voor-delen van massaproductie te combineren met die van flexibiliteit en ontwierp een productielijn waarop vele modellen gemaakt kunnen worden. Nissan (waar Renault een groot belang in heeft) ziet het als een ‘belangrijk middel om aan competitiviteit te winnen’. Door te werken aan de hele keten van waardecreatie moet het doel - het terugdringen van de kosten per auto en tegelijkertijd het verhogen van de kwaliteit - bereikt worden. 38

Sony geeft op de website een voorbeeld van Monozukuri uit 1954. Op een foto zijn arbeiders te zien die een product maken, waarbij als commentaar staat: ‘you can feel the quiet energy and the sense of accomplishment in seeing the product being completed and shipped off to consumers.’ Deze ‘energie’ is tijdloos en ‘has always been powered by Monozukuri.’ 39 Toshiba schrijft op haar website onder het kopje bedrijfsfilosofie over Monozukuri als ‘het creëren van onze producten met trots en passie’ en ‘het continue proces om nieuwe waarden tot stand te brengen die in kwaliteitsproducten en -diensten worden gerealiseerd en die de verwachtingen van de klant overtreffen door superieure merkgebonden technologie en kennis toe te passen’. Het bedrijf wil altijd en overal zijn klanten voor ogen houden. Dit betekent dat de producten gebruiksvriendelijk moeten zijn, dat de arbeidsomstandigheden goed zijn, dat maatschappelijke verantwoordelijkheid genomen wordt, dat zorg wordt besteed aan het milieu en dat de corporate value gemaximaliseerd wordt. 40

The spirit of manufacturing

Omdat Monozukuri en Hitozukuri nauw samenhangen is er in Japan veel aandacht voor het overbrengen van vakmanschap en liefde voor techniek op de jeugd. Dit gebeurt onder meer in musea als het Setagaya Monozukuri Gakko in Tokyo, dat in een school is gevestigd en waar regelmatig workshops en tentoonstellingen worden georganiseerd, en het Kyoto Tool Company Monozukuri Museum waar men de ‘spirit of manufacturing’ kan ervaren. Ook speelgoedmusea besteden aandacht aan Monozukuri. Hitozukuri wordt ook nagestreefd door educatieve projecten. Technische scholen geven Monozukuri klassen, waarbij de nadruk ligt op het leren van technieken, en het overdragen van kennis door oudere scholieren aan de jongere kinderen. 41

20

Nissan toert met een Monozukuri Caravan langs Japanse basisscholen en organiseert daar lezingen en activiteiten ‘to share its passion in manufacturing to elementary school children’ en om de kinderen van jongs af aan geïnteresseerd te maken in ambachten. De bedoeling is om scholieren kennis te laten maken met de maakindustrie en de Monozukurifilosofie. De workshop bestaat uit twee delen.Eerst wordt door middel van het bouwen van auto’s van een soort LEGO het productie-proces gesimuleerd. Dit om te laten zien dat door creativiteit en samen-werking grote verbeteringen in efficiëntie worden bereikt. Het tweede deel gaat over vakmanschap. Daarbij kunnen de scholieren onder begeleiding van vaklieden uit de Nissan fabrieken een paar eenvoudige fabricagetechnieken van auto-onderdelen uitproberen. 42

Er worden ook wedstrijden rond Monozukuri georganiseerd. ‘De Youth Monozukuri Skills Competition draait rond beroepsvaardigheden die te maken hebben met ambacht en productie, en heeft ten doel om bij jonge mensen de belangstelling voor dit soort vaardigheden te stimuleren.’ Het Japanse ministerie van Economie, Handel en Industrie deelt jaarlijks de Monozukuri Nippon Grand Award uit. Het doel van deze prijs is ‘to support the economic growth of the country and ensure that Monozukuri techniques are developed and passed on to future generations.’ De Technische Universiteit van Tsubaka reikt de RS Components Monozukuri Award uit om het creëren van nieuwe uitvindingen of producten te bevorderen. 43

Monozukuri als exportproduct

Volgens Kozo Saito is Monozukuri een uniek voortbrengsel van de Japanse cultuur, omdat het verbonden is aan een mix van Oosterse spiritualiteit. Michael Laczynski noemt Monozukuri een Japans ‘nationaal talent’, en volgens Boyé Lafayette De Mente is het een ‘deeply ingrained cultural characteristic’. Dit roept de vraag op of Monozukuri wel geschikt is voor export naar Westerse landen. Saito noemt deze vraag moeilijk te beantwoorden, maar denkt van wel. Een voorbeeld van een geslaagde export naar het buitenland is te vinden in Suzuki’s Pakistaanse fabrieken. Het Japanse management kreeg te maken met de Islamitische gebedstijden (die niet ten koste van de productie mochten gaan) en met het ontbreken van de gewoonte om anderen te helpen als de eigen taak af is. Suzuki stuurde trainees naar Japan zodat zij van dichtbij konden kijken hoe Monozukuri werkt. Om het werkelijk te begrijpen moesten de werknemers volgens Deputy Executive General Manager Kenichi Ayukawa wel wat Japans leren. Een zekere kennis van de achterliggende Japanse cultuur lijkt kortom belangrijk. 44

21

Westerse, Angelsaksisch georiënteerde bedrijven kunnen er - zeker in tijden waarin de winstmarge onder druk staat - moeite mee hebben dat Monozukuri vraagt om hoge investeringen in scholing, personeel, werkomgeving, research & development en geavanceerde technologie. In werkelijkheid zal de implementatie van Monozukuri, met de daar aan gekoppelde technieken, juist forse kostenverlagingen en extra opbrengsten genereren, door snelle verbeteringen op korte termijn en door grotere efficiency èn hogere kwaliteit op de langere termijn. 45

Monozukuri is bepaald geen statische en traditionele filosofie, zo bewijst Fujitsu met haar ‘Human Centered-Design’ waarin de functionaliteit van het product voor de eindgebruiker centraal staat. Nu Monozukuri de sprong naar de westerse industrieën lijkt te maken, zal de filosofie ongetwijfeld zelf ook allerlei nieuwe impulsen krijgen en - dankzij de verwantschap met ook in het westen bekende begrippen als ‘vakmanschap’ en ‘ambachtelijkheid’ - misschien toch minder exclusief Japans blijken dan veel Japanners tot nu toe denken. 46

Veel bedrijven zijn begonnen met de invoering van Lean, WCM en 6 Sigma. De

doelstelling is het dubbele produceren tegen de helft van de kosten. Toch zijn

wij in het Westen met het introduceren van deze technieken minder succesvol

als in Japan. Schrijver legt uit waarom dit is en draagt ideeën en methoden aan

om de volgende stappen in het verbeteren van de productiviteit te realiseren.

Het gaat om de balans tussen het Technische en het Sociale Systeem en de aandacht

die er besteed wordt aan het realiseren van het product of de dienst en de mensen

die die taken moeten uitvoeren.

Dit boek is een aanrader voor iedereen die met deze methoden werkt en de volgende

stap op het pad van verbeteren van de effectiviteit en de productiviteit wil zetten en

tevens een omgeving wil creëren waar iedereen met plezier kan werken. Dit boek is

bedoeld voor zowel de directie, het management als de uitvoerenden.

Ir. Steven Blom heeft na zijn carrière bij Mars, Johnson en Johnson en uiteindelijk als eerste productie directeur van het Japanse bedrijf Fuji Photo Film in Tilburg, 20 jaar geleden het bedrijf Blom Consultancy opgericht.

Hij was de eerste die het gedachtegoed van TPM (Total Productive Manufacturing), WCM (World Class Manufacturing) en Lean in Nederland propageerde. Hij heeft inmiddels honderden bedrijven in Nederland geholpen bij de introductie en realisering van Lean in de praktijk.

Tevens is hij auteur van het boek "Lang Leve de Nederlandse Industrie", waarin hij een pleidooi houdt om de Industrie in Nederland te houden, door de invoering van WCM en Lean.

T h e M o n o z u k u r i C o m p a n y

monozukuridoen

metaandacht

StevenBlom

y

C O N S U L T A N C Y

T H E M O N O Z U K U R I W A Y

monozukuridoen

metaandacht

StevenBlom

y

C O N S U L T A N C Y

T H E M O N O Z U K U R I W A Y

monozukuridoen

metaandacht

StevenBlom

y

C O N S U L T A N C Y

T H E M O N O Z U K U R I W A Y

monozukuriin de praktijk

De tijden zijn fundamenteel veranderd. Hiërarchisch management volgens het

Tayloriaanse model is passé. Bedrijven kunnen niet meer overleven door

eenvoudig door te gaan met wat ze altijd hebben gedaan.

Er is grote behoefte aan antwoord op de vraag hoe het met onze bedrijven en

industrieën dan wèl verder moet. Dit boek biedt zo’n antwoord. Het gaat diep in op

de Monozukuri-filosofie en legt uit hoe men daarmee in productie en management

het meesterschap kan bereiken. Het behandelt een breed scala aan onderwerpen,

uiteenlopend van Motivatie 3.0 en Inspirerend Leiderschap tot Het Creëren van de

Juiste Verbetercultuur en de finesses van Daily Management. Voor wie nog dieper wil,

bevat het hoofdstukken over Spiritualiteit en Management en Zen en Management.

Dit boek biedt zicht op een stelsel van waarden en normen waarmee werk, motivatie,

leidinggeven, produceren en winst in een heel nieuw maar tegelijkertijd ook eeuwenoud

daglicht komen staan. Het is een heel concrete en begrijpelijke methode die in Japan in

de praktijk ruimschoots is uitgeprobeerd en succesvol wordt toegepast.

Ir. Steven Blom heeft na zijn carrière bij Mars, Johnson & Johnson en eerste

productiedirecteur van Fuji Photo Film in Tilburg, ruim 20 jaar geleden Blom

Consultancy opgericht. Hij propageerde als eerste het gedachtegoed van

Lean en World Class Manufacturing in Nederland en hielp honderden

bedrijven bij de invoering daarvan. Eerder schreef hij ‘Lang Leve de

Nederlandse Industrie’ (2010) en ‘Monozukuri, Doen met Aandacht’ (2012).

Steven Blom

in de praktijk monozukuriin de praktijk

Steven Blom

het bereiken van meesterschap

T H E M O N O Z U K U R I W A Y

C O N S U L T A N C Y

Benieuwd naar het complete boek?U kunt het bestellen op:

http://www.blomconsultancy.nl/monozukuri-kopen/

W A YT H E M O N O Z U K U R I

C O N S U L T A N C Y