Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden

1

Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden

Inleiding

Arbeidsorganisaties veranderen continu. Ook overheidsorganisaties. Technologische

ontwikkelingen, veranderingen op de arbeidsmarkt, maar zeker ook het streven optimaal te

reageren op vragen van burgers zorgen daarvoor. Arbeidsorganisaties willen doorgaans

representatief zijn voor de samenleving waarin zij werken. Dat geldt zeker voor de overheid.

Zowel landelijk als provinciaal en gemeentelijk. Daarom is het belangrijk dat overheidsorganisaties

inclusieve arbeidsorganisaties worden. Dat wil zeggen: duurzaam werk bieden aan al het

beschikbare arbeidspotentieel.

Om de stap naar een inclusieve organisatie te maken is een omslag nodig. Een omslag in denken

en in doen. Dat begint al bij het nadenken over bijvoorbeeld invulling van een vacature. Zoeken we

niet te veel van ‘hetzelfde?’ Wie bepaalt de criteria, de eisen? Hoe gaan we die in een

vacaturetekst beschrijven? De vacaturetekst – en het wervingskanaal – vormen al de eerste

selectiecriteria. Veel functies zijn bijvoorbeeld te complex geworden en daardoor vaak ongeschikt

voor mensen met een arbeidsbeperking.

Het doel van deze module

Deze module geeft u inzicht in de vraag wat een inclusieve arbeidsorganisatie is en waarom

organisaties inclusief willen en moeten worden. De module biedt u eveneens inzicht in het

benodigde beleid, welke kenmerken een inclusieve arbeidsorganisatie heeft en welke instrumenten

u kunt gebruiken om een inclusieve organisatie te worden.

Voor wie is deze module bedoeld?

Deze module is bedoeld voor het (top)management dat uiteindelijk verantwoordelijk is voor het

inclusief maken van de organisatie. Maar ook voor projectleiders die in de praktijk vaak

verantwoording dragen om de gestelde doelen te bereiken. Delen van deze module zijn bruikbaar

voor recruiters en direct leidinggevenden.

De raakvlakken tussen alle modules

Deze module maakt deel uit van een totaalpakket aan modules die u ondersteunen in het

toewerken naar een inclusieve arbeidsorganisatie. Het is bij de ontwikkeling van een dergelijk

omvangrijke serie, waarbij alle onderwerpen met elkaar samenhangen en alle informatie het liefst

allemaal tegelijkertijd beschikbaar is, altijd een uitdaging om de inhoud van iedere module te

beperken tot het onderwerp waar de module zich op richt. Dat geldt ook voor deze module.

Deze module heeft raakvlakken met:

de module ‘Participatieproof worden’ die u inzicht geeft in de Participatiewet en de eisen

waaraan uw organisatie volgens deze wet moet voldoen.

Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden

2

Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden ...................................................... 1

Beleid: Wat is een inclusieve arbeidsorganisatie? .................................................... 3

Bouwstenen van een inclusieve arbeidsorganisatie ............................................ 3

Beleid: Waarom wilt u als werkgever inclusief worden? ............................................ 4

Achtergrond ................................................................................................. 4

Waarom zetten organisaties de stap naar inclusiviteit? ............................................ 5

Beleid: Kenmerken van inclusieve organisaties ....................................................... 7

Niet alleen voor arbeidsbeperkten ................................................................... 7

Verschillen tussen Inclusieve arbeidsorganisaties en sociale ondernemingen: ....... 7

Een inclusieve cultuur .................................................................................... 8

Wat zijn de kenmerken van een inclusieve bedrijfscultuur? ................................. 8

Aan de slag: Hoe maakt u een inclusieve cultuur? ................................................... 8

Rol leidinggevende ........................................................................................ 9

Visie op inclusief werkgeverschap .................................................................. 10

Van meten tot weten: hoe inclusief is mijn organisatie? ......................................... 10

Diversiteitsindex ......................................................................................... 11

Maatlat inclusief werkgeverschap .................................................................. 11

Checklist inclusiviteit ................................................................................... 13

Inclusief Herontwerp Werkprocessen ............................................................. 15

Functiecreatie ............................................................................................. 15

Jobcarving .................................................................................................. 15

Meer weten? .................................................................................................... 18

Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden

3

Beleid: Wat is een inclusieve arbeidsorganisatie?

De meeste arbeidsorganisaties waren tot voor kort voornamelijk exclusief. Dat wil zeggen dat ze

een functiegebouw vormen dat is gebouwd op gezonde werknemers met voldoende, passende

opleidingen, diploma’s en werkervaring. Een inclusieve arbeidsorganisatie is het tegenovergestelde

daarvan en biedt plaats aan een diverse groep van werknemers. In andere woorden: uniformiteit

versus diversiteit. Frans Nijhuis, hoogleraar Inclusieve arbeidsorganisaties aan de Universiteit

Maastricht, omschrijft een inclusieve arbeidsorganisatie als volgt:

“Een inclusieve arbeidsorganisatie is een organisatie die optimaal gebruikmaakt van de diversiteit

van talenten en vermogens op de arbeidsmarkt. Het is een organisatie waarin iedereen in staat

wordt gesteld om naar vermogen bij te dragen aan het bedrijfsresultaat. Een inclusieve

arbeidsorganisatie is daarom ook in staat om mensen met arbeidsbeperkingen op te nemen en

duurzaam in dienst te houden en te voorkomen dat werknemers voortijdig uitvallen met

beperkingen door ziekte of veroudering.”

Bouwstenen van een inclusieve arbeidsorganisatie

Een inclusieve arbeidsorganisatie is gebouwd op een aantal fundamenten en uitgangspunten:

1. Van diversiteit naar inclusief

Bij diversiteit wordt vanwege de historische context doorgaans aan migrantendiversiteit gedacht.

Inclusief zijn gaat over iedereen voor wie barrières bestaan om een plaats op de arbeidsmarkt te

verwerven en/of door te stromen naar regulier werk (bijvoorbeeld vanwege leeftijd, gender of

afkomst). Een inclusieve arbeidsorganisatie is daarom breder dan een organisatie die zich louter

richt op de inzet een bepaalde doelgroep, zoals mensen met een arbeidsbeperking. Dat is een van

de groepen die een plaats in een reguliere arbeidsorganisatie moet krijgen, maar zeker niet de

enige groep.

2. Een internationale ontwikkeling

Niet alleen in Nederland is sprake van de stap naar inclusieve arbeidsorganisaties. In meerdere,

vooral Westerse landen, is er wetgeving op dit terrein en maken werkgevers en werknemers

afspraken over inclusiviteit en (in het verlengde daarvan) diversiteit. Landen hebben ‘eigen’

accenten. In sommige landen ligt de nadruk op bijvoorbeeld migratieachtergrond of gender als

speerpunt. Ook wetgeving kent eigen accenten. Sommige landen kennen, vergelijkbaar met

Nederland, quota voor mensen met een arbeidsbeperking. In andere landen is dat juist niet het

geval1.

1 Zie: Internationale ervaringen met quotum arbeidsgehandicapten, CPB 2013

‘Een ‘inclusieve werkgever’ biedt werkgelegenheid aan werkzoekenden met een grote afstand

tot de arbeidsmarkt. Hij kan omgaan met verschillen tussen mensen en benut de meerwaarde

van diversiteit in zijn bedrijf.

Als u een inclusieve werkgever bent is dit zichtbaar in de wijze waarop u het werk organiseert

en in de inrichting van uw organisatie. Zo maakt u maximaal gebruik van de mogelijkheden

van uw personeel en het potentieel op de arbeidsmarkt.’

Bron: Frans Nijhuis & De Normaalste Zaak

Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden

4

3. Een inclusieve arbeidscultuur

Een inclusieve arbeidsorganisatie vraagt ook om een inclusieve arbeidscultuur. Het ontbreken van

een inclusieve cultuur is een belangrijke factor in het wel of niet succesvol zijn als inclusieve

organisatie. Alle medewerkers leveren naar vermogen een bijdrage aan de realisatie van de doelen

van de organisatie. Daar zit ook het verschil met een puur sociale organisatie die vooral beschutte

werkplekken biedt.

4. Meerwaarde

Een inclusieve organisatie kent wellicht sociale overwegingen om mensen met een

arbeidsbeperking in te zetten, maar doet dat ook vanuit economische motieven. Mensen met een

arbeidsbeperking zijn ook klanten van je organisatie. Door te werken met mensen met een

arbeidsbeperking word je beter in de dienstverlening aan mensen met een arbeidsbeperking. De

inzet van mensen met een arbeidsbeperking moet ook uit financieel oogpunt verantwoord zijn en

meerwaarde hebben. Dat kan door werk anders te organiseren waardoor specialisten optimaal

ingezet kunnen worden en meer elementaire taken overgedragen worden aan mensen met een

arbeidsbeperking. Voor deze herverdeling van taken is in de afgelopen jaren een aantal

instrumenten en methodes ontwikkeld. Meer weten over methodes die inmiddels met succes bij

diverse organisatie zijn toegepast: zie Inclusief Herontwerp van Werkprocessen (IHW), jobcreation

en jobcarving.

Beleid: Waarom wilt u als werkgever inclusief worden?

Waarom zou u en uw organisatie de stap naar inclusief werkgeverschap zetten? Wat zijn de

argumenten en vanuit welke visie kunt u dat doen?

Achtergrond

De afgelopen jaren is er vooral aandacht geweest voor duurzame inzetbaarheid en voor diversiteit.

Ook in Nederland. Zo is bij de rijksoverheid onder meer door diversiteitprojecten meer aandacht

voor diversiteit en diversiteitsbeleid gegenereerd2.

Inclusiviteit is te zien als een volgende stap in deze ontwikkeling. Ging diversiteit vooral over

migrantendiversiteit en een verbetering van de positie van migranten, inclusiviteit is breder: de

focus hierbij ligt op duurzame werkgelegenheid voor iedereen. Iedereen moet, naar vermogen,

mee kunnen doen. Veel organisaties willen meer ‘inclusief’ worden. Dat wil zeggen dat de

samenstelling van het personeelsbestand representatief moet zijn voor de samenleving waarvoor

en waarin de organisatie werkt.

2 Geen Voorkeursbeleid maar Professionaliteit, Rijk 2005, Groeiboek Diversiteit Rijk (3 delen) 2009-2013

‘In een inclusieve werkomgeving komen alle (toekomstige) werknemers, ongeacht hun leeftijd,

levensfase, functieverblijfsduur, geslacht of herkomst tot hun recht. Alle medewerkers worden

gerespecteerd en verschillen worden gewaardeerd en zelfs gezocht om voor het werk te

kunnen benutten.’

Bron: http://www.aofondsrijk.nl/projecten/leiderschap-professionele-ruimte/twee-

instrumenten-voor-ondersteunen-inclusieve-werkomgeving/

Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden

5

Staatscommissie De Vries gaf de eerste aanzet voor inclusiviteit met de term ‘werken naar

vermogen’, hoewel hierbij ook een specifieke doelgroep werd beoogd. De Commissie De Vries

bepleitte de inzet van mensen met een arbeidsbeperking in het reguliere arbeidsproces en het

samenvoegen van de Sociale Werkplaats (SW), bijstand en Wajong tot één regeling3. De

Participatiewet bouwt verder op deze lijn. Deze wet vervangt de Wet werk en bijstand (WWB), de

Wet sociale werkvoorziening (WSW) en een deel van de Wet werk en arbeidsondersteuning

jonggehandicapten (Wajong). Met de Participatiewet wil het kabinet meer mensen met een ziekte

of handicap aan het werk krijgen. Het kabinet en werkgevers hebben daarom afgesproken om

extra banen te creëren. Dit wordt geregeld in de Wet banenafspraak en quotum arbeidsbeperkten.

Sinds 1 januari 2015 is de Participatiewet van kracht.

Charter Diversiteit

Diversiteit en inclusiviteit worden vaak met elkaar verbonden. Een voorbeeld is het Charter

Diversiteit dat veel publieke (alle ministeries) en private werkgevers onderschreven hebben. Het

Charter Diversiteit is een Europees initiatief. Doel van het Charter is het stimuleren van diversiteit

en inclusie op de werkvloer. De ondertekenaars verklaren dat hun arbeidsorganisatie plaats zal

bieden aan iedereen, ongeacht herkomst, seksuele voorkeur, beperking, sekse of gender.

Een divers personeelsbestand maakt het voor werkgevers mogelijk om optimaal in te spelen op

verschillende klantengroepen en om vernieuwingen door te voeren. Instroom, behoud en

doorstroom van werknemers – ongeacht hun leeftijd, gender, seksuele oriëntatie, culturele-,

migratie- of religieuze achtergrond of arbeidsbeperking – bieden, mits goed gemanaged,

bedrijfseconomische voordelen.

Het Charter Diversiteit is een vrijwillige toezegging om diversiteit op de werkvloer te bevorderen op

een of meer dimensies. Hierbij gaat het nadrukkelijk om door de onderneming of organisatie zélf

geformuleerde maatregelen, gekoppeld aan bedrijfseconomische doeleinden. Het Charter is een

initiatief van de Stichting van de Arbeid. Zie www.diversiteitinbedrijf.nl.

Waarom zetten organisaties de stap naar inclusiviteit?

Argumenten waarom het niet kan

Waarom zetten werkgevers de stap naar inclusiviteit? Waarom ook mensen met een

arbeidsbeperking een plek in de organisatie geven? Voor veel werkgevers, maar ook werknemers,

is dat soms nog een stap te ver. Iedereen wordt een plek gegund, maar bij voorkeur bij een ander

bedrijf of organisatie. Argumenten waarom het nu niet kan, zijn vaak:

het werk is te specialistisch

het werk is te hectisch

het werktempo is hoog

we doen al zoveel

het past nu niet: we moeten reorganiseren en er zijn al x personen die wellicht overbodig

zijn

er zijn veel collega’s die bijvoorbeeld vanwege ziekte op dit werk zijn aangewezen.

Dit zijn begrijpelijke argumenten. Zeker als er sprake is van krimp of een reorganisatie is het lastig

om uit te leggen waarom er ook werk moet komen voor mensen met een arbeidsbeperking.

Vandaar dat het voldoen aan de banenafspraak en op de langere termijn aan de Participatiewet

een belangrijk argument is toch de stap naar inclusiviteit te zetten. Het is nu eenmaal een afspraak

uit het Sociaal Akkoord 2013. Maar alleen ‘moeten’ is onvoldoende. De stap naar inclusiviteit moet

gedragen worden door de organisatie, te beginnen bij de directie. De organisatie moet inclusief

willen worden!

3 Werken naar vermogen. Rapport Commissie Fundamentele Herbezinning Wsw, 2008.

Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden

6

Je ziet overigens min of meer dezelfde argumenten waar het gaat over andere vormen van

inclusiviteit, zoals migrantendiversiteit. Zie bijvoorbeeld het ‘10 Smoezenboek’ van – het

toenmalige – ministerie van Verkeer en Waterstaat.

Waarom inclusief zijn loont

Het beleid van de organisatie dient te worden aangepast, maatschappelijk verantwoord

werkgeverschap op meerdere terreinen geïncorporeerd. Werkgevers geven aan dat het financieel

interessant is en dat het ook voor de zittende werknemers voordelen heeft. Door een herschikking

van werkzaamheden kunnen andere werknemers zich meer richten op hun kerntaken en daardoor

effectiever worden ingezet. Zeker als het gaat om bijvoorbeeld technici die nu al schaars zijn en

waarvan de verwachting is dat ze door de vergrijzing en ontgroening schaarser gaan worden. Door

het werk anders te organiseren en elementaire taken bij specialisten weg te halen kunnen

organisaties, ten dele, anticiperen op die schaarste. Ook kunnen ze door analyse van de

Meerjaren- of de Strategische PersoneelsPlanning inschatten wat het natuurlijk verloop zal zijn en

waar zich kansen voordoen om de inclusiviteit te vergroten. Er zijn inmiddels tal van positieve

‘businesscases’ die dit laten zien.

De inzet van mensen met een arbeidsbeperking hoeft geen extra kosten met zich mee te brengen.

Er zijn veel aanvullende regelingen die de risico’s, bijvoorbeeld bij ziekte en arbeidsongeschiktheid,

voor werkgevers afdekken. Zie hiervoor de module Subsidies.

Andere argumenten om mensen met een arbeidsbeperking in te passen in de werkprocessen zijn:

economische argumenten, zoals het anticiperen op demografische ontwikkelingen. Er zal

krapte op de arbeidsmarkt gaan ontstaan als gevolg van de vergrijzing en ontgroening en

op deze manier worden bezettingsproblemen voorkomen. Organisaties die daarop met

strategische personeelsplanning nu al anticiperen hebben straks een grote voorsprong.

Daarbij zijn er geen extra kosten

technische ontwikkelingen, zoals de automatisering, digitalisering en robotisering, die

zorgen voor een nieuwe inrichting en infrastructuur in de werkomgeving van functies en

taken. Bij de herinrichting van de werkprocessen kan ook de inzet van deze groepen

meegenomen worden

nieuwe wet- en regelgeving, zoals de banenafspraak, Participatiewet, social return,

reshoring en internationale wetten, en maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Gehoorde argumenten om te komen tot een inclusieve arbeidsorganisatie:

’Maatschappelijk verantwoord werkgeverschap sluit aan bij onze bedrijfswaarden.’ ’Wij hebben behoefte aan gemotiveerde werknemers voor eenvoudig en/of repetitief

werk.’ ’Het heeft een positief effect op het imago naar klanten, leveranciers en

opdrachtgevers.’

’Wij spelen zo in op de huidige of toekomstige krapte op de arbeidsmarkt.’ ’Ik heb persoonlijke ervaringen met iemand uit de doelgroep via familie of vrienden.’

’De werkgever is met dit personeel beter in staat om producten te maken die aansluiten op de wensen van gebruikers met een beperking, en heeft daardoor een grotere afzetmarkt.’

’Ik kom cao-afspraken na.’

’Wij doen het ook voor de financiële organisatiebaten.’

Projectleider Immigratie en Naturalisatiedienst

‘Het inpassen van werknemers met een arbeidsbeperking volgt uit onze ambitie om een

aantrekkelijke werkgever te zijn.’

Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden

7

Het belang voor de mensen die eerst langs de kant stonden is duidelijk: ze kunnen aan de slag in

een reguliere arbeidsorganisatie. De effecten van participatie op korte en lange termijn zijn voor

werkenden positief. Meer zelfrespect, minder uitval en ziekte, maatschappelijke waardering en

erkenning. Werk loont. En zeker niet alleen financieel.

Beleid: Kenmerken van inclusieve organisaties

Inclusieve organisaties kijken anders naar de werkzaamheden en de mensen die deze taken

moeten of kunnen uitvoeren. Kenmerkend voor een inclusieve organisatie is:

het creëren van functies die aansluiten op het arbeidspotentieel van alle werknemers, dus

ook van werknemers met een beperking

passende ontwikkelingsmogelijkheden bieden die werknemers helpen om bij te dragen aan

de producten of diensten van de organisatie voor alle werknemers

zorgen voor diversiteit en het wegnemen van barrières voor de inzet van verschillende

typen werknemers

flexibel zijn: dat wil zeggen dat de arbeidsverdeling past bij de diversiteit in talenten van

de werknemers om daardoor tot een optimale productieve mix te komen.

Niet alleen voor arbeidsbeperkten

Inclusieve organisaties richten zich niet alleen op mensen met een arbeidsbeperking. In de

Verenigde Staten wordt bijvoorbeeld, mede door wet- en regelgeving, nadrukkelijk gesproken over

de inzet en carrièremogelijkheden van etnische groepen als een van de speerpunten, naast

mensen met een arbeidsbeperking. Vergelijkbare wetten zijn er in Canada, Australië en het

Verenigd Koninkrijk.

De groep arbeidsbeperkten is bovendien zeer divers: de inzet van iemand met een stoornis uit het

autistisch spectrum vraagt om een andere aanpak dan iemand met bijvoorbeeld een fysieke

arbeidsbeperking. Voor duurzame inzet van mensen met een arbeidsbeperking moet de werkgever

oog ontwikkelen voor het potentieel en de mogelijkheden van mensen met een arbeidsbeperking.

Verschillen tussen Inclusieve arbeidsorganisaties en sociale ondernemingen:

een inclusieve private ondernemer heeft primair een financiële doelstelling. De werknemers

met een arbeidsbeperking leveren een bijdrage aan dat doel. Een inclusieve ondernemer

zal dus vanuit een economisch perspectief werknemers ‘naar vermogen’ laten presteren.

Een toegevoegde sociale doelstelling kan daaraan bijdragen, bijvoorbeeld dat klanten die

toegevoegde doelstelling op prijs stellen en vaker komen

Tip

Een inclusieve werkgever laat werknemers met een arbeidsbeperking ‘naar vermogen’ betaald

werken. Vaak gaat het over werknemers die beperkingen ervaren vanwege een psychische of

fysieke aandoening of vanwege een chronische ziekte. Daardoor kunnen ze niet (direct) alle

activiteiten uitvoeren die horen bij een functie. Een inclusieve werkgever houdt hier rekening

mee en deelt het werk zo in dat de werknemer zijn mogelijkheden optimaal benut en hij er als

werkgever het meeste profijt van heeft.

Projectleider Team Inclusief

‘Tijdelijke contracten brengen extra kosten met zich mee: werven, selecteren, inwerken, vaak

toch een op de kandidaat toegesneden werkpakket samenstellen. Dat zijn voor de organisatie

vaak onzichtbare kosten maar ze worden wel gemaakt.

Medewerkers duurzaam aan het werk helpen en houden is naast andere redenen, ook om

financiële redenen in het belang van de organisatie. Een zaak van welbegrepen eigenbelang.’

Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden

8

een inclusieve publieke werkgever heeft primair een maatschappelijk doel waarbij

beperking van de kosten een belangrijke rol spelen. Ook hier zal een inclusieve

ondernemer vanuit een economisch perspectief werknemers ‘naar vermogen’ laten

presteren

een sociale onderneming heeft primair een sociaal doel. In dit geval is dat betaald werk

voor mensen met een arbeidsbeperking.

Organisatiecultuur

Organiseren omvat meer dan het verdelen van de taken. Het betekent ook zorgen voor het sociale

verband tussen de mensen in de organisatie. Dit wordt doorgaans aangeduid met

‘organisatieklimaat’. Daaronder valt leiderschapsstijl, de omgang tussen collega’s onderling, het

ontwikkelen van procedures, de wijze waarop er gecommuniceerd wordt en informatie wordt

uitgewisseld, de gesprekken bij het koffieapparaat of tijdens de lunch. Maar ook zaken als kleding

en wijze van aanspreken. Dergelijke aspecten worden in de regel als organisatiecultuur aangeduid,

en zijn cruciaal voor het succes wanneer men leden van ‘kwetsbare groepen’ in de organisatie wil

introduceren en behouden.

Een inclusieve cultuur

Een inclusieve organisatiecultuur is essentieel voor de duurzame inzet van mensen uit kwetsbare

groepen. Een visie vanuit het management en draagvlak op de werkvloer zijn belangrijke

voorwaarden voor een duurzame arbeidsrelatie. Leidinggevenden en collega’s kunnen vooroordelen

hebben of zich ongemakkelijk voelen in de nabijheid van mensen uit kwetsbare groepen. Een

inclusieve bedrijfscultuur houdt rekening met de verschillen tussen werknemers en doet dat

bedrijfsbreed.

Wat zijn de kenmerken van een inclusieve bedrijfscultuur?

1. erkenning van de diversiteit van medewerkers: van de uiteenlopende behoeften en

mogelijkheden

2. passend werk en taken die aansluiten op de mogelijkheden van werknemers

3. volwaardige medewerkers: alle medewerkers hebben toegang tot kennis en mogelijkheden

van de organisatie

4. iedereen heeft maximale ontwikkelkansen

5. ten aanzien van mensen met een arbeidsbeperking: zij werken op alle niveaus en in alle

typen functies, zowel in uitvoerende als in leidinggevende functies. Niet alleen bij facilitaire

diensten.

Aan de slag: Hoe maakt u een inclusieve cultuur?

U kunt zelf aan de slag om uw bedrijfscultuur inclusiever te maken. De cultuur van uw organisatie

is cruciaal voor het worden en het zijn van een inclusieve organisatie. Iedere organisatie is

uiteraard uniek, zo ook de cultuur van uw organisatie. Maar er is ook een aantal overeenkomsten

in het ontwikkelen van een meer inclusieve cultuur. U kunt de volgende 9 stappen zetten:

1. maak inclusiviteit onderdeel van de bedrijfsvisie en zorg voor duidelijkheid vanuit de top:

wij staan voor het werven, in dienst nemen en gelijke behandeling (van mensen met een

beperking)

2. zorg voor gedragen beleid en betrek daarom bij de ontwikkeling daarvan altijd de

werknemers

3. 'meet’ (zie module Waar staan wij nu) hoe het staat met de inclusiviteit van het bedrijf en

formuleer verbeterpunten waar nodig

4. maak ‘het inclusief zijn’ onderdeel van de kritische prestatie indicatoren (KPI’s) op

bedrijfsniveau en bij managers

5. laat zien dat generieke en specifieke aanpassingen voor vrijwel alle medewerkers voordelig

uitpakken

Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden

9

6. regel de financiering van aanpassingen en andere ‘extra’ kosten bij voorkeur – de eerste

jaren – centraal zodat dit niet de verantwoordelijkheid is van de individuele afdelingen;

7. ondersteun belangengroepen op een manier die bij je bedrijf past

8. laat alle leidinggevenden en medewerkers een training ‘inclusief management’ volgen.

Onderdeel daarvan is leidinggeven aan medewerkers met een beperking

9. blijf actief informatie verzamelen over werk en beperkingen van de eigen organisatie om

vooruitgang te monitoren.

Aandacht voor organisatiecultuuraspecten is essentieel voor het duurzaam ontwikkelen van een

inclusieve arbeidscultuur. U kunt de 9 stappen gebruiken bij het ontwikkelen van een plan van

aanpak voor de inzet van mensen met een arbeidsbeperking in uw organisatie. Vertaal de 9

stappen in concrete doelen voor uw organisatie. Voorbeelden van deze concretisering zijn: werving

en selectiebeleid expliciet richten op kwetsbare groepen, geschikt werk kunnen bieden en kennis

over deze groepen organiseren.

Rol leidinggevende

De leidinggevende heeft een belangrijke rol in het organiseren van een inclusieve cultuur. Op basis

van de ervaringen bij andere organisaties kunnen leidinggevenden bij het vormgeven van een

inclusieve bedrijfscultuur gebruik maken van de volgende 6 tips:

1. voorbeeldgedrag: wees u bewust van uw rol en uw gedrag als leidinggevende op het

functioneren van werknemers uit diversiteitgroepen

2. organiseer het werk ‘naar vermogen’

3. inclusiviteit: draag consequent uit dat inclusiviteit voor u een toegevoegde waarde heeft en

maak dat ook zichtbaar in de keuzes die u maakt en in wat u doet. Dat vermindert de kans

op conflicten vanwege de verschillen

4. realiseer met de werknemer noodzakelijke aanpassingen om een ieders inzet zo optimaal

mogelijk te maken

5. erken de verschillen: inclusief denken gaat uit van diversiteit en verschillen. Bevorder

vanuit diversiteit samenwerking en toon flexibiliteit: het levert uiteindelijk meer op

6. vertrouw op uw eigen inschattingen en handel als u aanvoelt dat een werknemer vanwege

zijn diversiteitachtergrond oneigenlijk behandeld wordt op uw afdeling. Hieronder vallen

ook ‘onschuldige grapjes’. Niet reageren is feitelijk instemmen met en toestaan van gedrag

dat u eigenlijk als onwenselijk beschouwt.

OPDRACHT

Geef aan hoe ver uw organisatie is met de 9 stappen.

1. is inclusiviteit een onderdeel van de bedrijfsvisie? Zo ja, op welke wijze? Wordt die

ook uitgedragen door de top van uw organisatie?

2. is er een diversiteitbeleid, mede ontwikkeld en gedragen door werknemers, ook uit

de diversiteitgroepen?

3. heeft u inzicht in hoeverre de organisatie inclusief is?

4. zijn de doelen vastgelegd in KPI’s?

5. hoe communiceert u over de doelen om inclusief te worden (waarmee en voor wie)?

6. is de administratie rondom de participatie duidelijk belegd?

7. is er ondersteuning en hoe heeft u deze georganiseerd?

8. volgen medewerkers/leidinggevenden een specifieke cursus Inclusief management?

9. monitort u de voortgang?

Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden

10

Visie op inclusief werkgeverschap

Het is belangrijk dat de inzet vanuit de diversiteitgroepen geworteld is in een duidelijke visie op

inclusief werkgeverschap. Hoe vormt u een visie op inclusief werkgeverschap die past bij de

organisatie?

Belangrijk is om deze visie te integreren in de bedrijfsvoering, door onder meer:

op te nemen in het jaarplan

maandelijkse managementrapportages

eindverslaglegging.

Maar ook door speeches door het (top)management, bijvoorbeeld tijdens:

nieuwjaarstoespraken

reorganisatie- en inrichtingsplannen

organisatie- en personeelsbeleid.

Zo wordt en blijft het onderwerp van belang, is duidelijk dat het een opdracht is van het

(top)management en kan worden gestuurd op het behalen van de doelen.

Van meten tot weten: hoe inclusief is mijn organisatie?

Hoe inclusief is uw organisatie eigenlijk? Veel managers hebben weinig zicht op de mate waarin de

arbeidsorganisatie wel of niet inclusief is. Hoeveel mensen met een arbeidsbeperking of met een

migrantendiversiteit zijn er bijvoorbeeld nu al werkzaam? Wat is het aantal vrouwen op hogere

managementfuncties? In Raden van Bestuur? Is het personeelsbestand in grote mate

representatief voor de externe arbeidsmarkt? Op alle niveaus? Zijn uw werving- en

selectieprocedures exclusief of inclusief ingericht? Hoe is dat onderzocht? Op welke onderdelen van

uw organisatie kunt u verbeteringen aanbrengen?

Om inzicht te krijgen in de antwoorden op deze vragen zijn er diverse meetinstrumenten die u kunt

gebruiken om uw organisatie door te lichten. Het meten van de mate van inclusiviteit is van

belang. U krijgt inzicht in waar uw organisatie staat en of bijvoorbeeld gestelde doelen wel of niet

gehaald worden.

Sommige organisaties eisen van andere bedrijven, bijvoorbeeld in het kader van aanbesteding van

werk of Social Return of Investment (SROI), dat ze ook werk bieden aan mensen met een

arbeidsbeperking. Ook in die gevallen kunt u meetinstrumenten gebruiken om de mate van inclusie

te bepalen en om criteria te formuleren voor het aanbesteden van werk. Zie voor meer informatie

module SROI.

Het meten van inclusiviteit kent 2 doelen: inzicht krijgen in uw eigen organisatie en inzicht krijgen

in de inclusiviteit van andere organisaties. Sommige meetinstrumenten richten zich op de

cultuuraspecten, andere zijn algemene meetlatten om alle aspecten van inclusiviteit in kaart te

brengen. U maakt in deze module kennis met een aantal meetlatten, namelijk:

diversiteitindex

maatlat inclusief ondernemerschap

checklist inclusiviteit.

Zorg ervoor dat de visie breed wordt gedragen en écht past bij de organisatie en het type

werkzaamheden dat er wordt gedaan: is dit wat we willen, staan we er achter?

Kies vervolgens voor de prioriteitgroep(en) waarop de organisatie als eerste de focus legt:

meestal zal niet alles gelijktijdig mogelijk zijn. En operationaliseer hierna snel: het opnemen

van afspraken in bijvoorbeeld een cao is (vaak) niet afdoende om het doel voor iedereen

levend te maken.

Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden

11

Diversiteitsindex

Een essentieel instrument om zicht te krijgen op de samenstelling van het personeelsbestand in

organisaties is de Diversiteitsindex. Met behulp van dit instrument kunt u op het niveau van

individuele instellingen kijken naar zowel de omvang (aantal werknemers, fte) van het

personeelsbestand als het aandeel van werknemers naar leeftijd, geslacht en etniciteit. Bovendien

krijgt u inzicht in de mobiliteit (in- en uitstroom) , alsook in de samenstelling (geslacht, leeftijd,

etniciteit) van de top van de organisatie. Het instrument kan helpen om te komen tot een meer

evenwichtig personeelsbestand.

https://www.rijksoverheid.nl/actuemeetinstrument voor diversiteit in organisaties

Maatlat inclusief werkgeverschap

Inclusiviteit is een ‘big issue’ in de Verenigde Staten. Het is daar voor veel bedrijven een speerpunt

vanuit eigenbelang maar ook vanwege de wetgeving over antidiscriminatie van specifieke groepen.

Veel bedrijven hebben in hun jaarplannen specifieke doelen op het terrein van diversiteit en

inclusiviteit opgenomen.

Om zicht te hebben op de realisatie van die doelen en zich ook te kunnen verantwoorden naar de

eigen achterban, aandeelhouders en wetgever, gebruiken veel bedrijven de Checklist inclusief

ondernemerschap, ontwikkeld door de Burton Blatt Institute Syracuse University (bbi.syr.edu).

Deze gevalideerde checklist is ook vertaald en aangepast voor Nederlandse arbeidsorganisaties4 en

betreft inclusiviteit ten aanzien van de doelgroep arbeidsbeperkten. De checklist bestaat uit 32

vragen verdeeld over 4 thema’s. Gezamenlijk geeft de vragenlijst een redelijk compleet beeld,

zowel over kwantitatieve als kwalitatieve doelen.

Doel van de vragenlijst is het geven van een objectief beeld over de mate waarin uw organisatie de

doelen realiseert op het terrein van inclusiviteit. Er is geen ‘goede’ of ‘slechte’ uitkomst. Het gaat er

om dat u een beeld krijgt hoe het staat met de verschillende aspecten die te maken hebben met

inclusief beleid. Op basis daarvan kunt u kijken waarmee u aan de slag wilt om met deze doelgroep

inclusief te worden. Laat de vragenlijst door meerdere personen uit uw organisatie invullen en

bespreek de uitkomsten. Op sommige vragen is een eenvoudig antwoord mogelijk (ja of nee, een

aantal). Andere vragen kosten meer tijd, zoals het bevragen van medewerkers met een

arbeidsbeperking.

4 Bron: Burton Blatt Institute, Syracuse University - Disability Casestudy Consortium. Corporate culture /

What is an inclusive culture Appendix B, 2011. De Normaalste Zaak heeft de maatlat laten vertalen.

Tip

Ga actief op zoek naar informatie over het werken bij uw organisatie. Neem ook exitgesprekken

af als het dienstverband wordt beëindigd. Veel organisaties hebben wel een formeel

eindgesprek, dat vaak wordt afgenomen door de direct leidinggevende of een

personeelsmedewerker. De kans is groot dat u sociaal wenselijk antwoorden krijgt. Zorg er

daarom voor dat u het echte verhaal te horen krijgt door enkele weken na het beëindigen van

het dienstverband het gesprek aan te gaan. Bijvoorbeeld door een medewerker van een andere

afdeling of een onafhankelijk onderzoeker.

Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden

12

MAATLAT INCLUSIEF WERKGEVERSCHAP / medewerkers met een arbeidsbeperking Huidige situatie

1. OVER GETALLEN

1.1. Percentage werknemers met een beperking, uitgaande van fte’s P-wet = 25,5 uur

1.2. Percentage mensen met een beperking in een leidinggevende positie

2. INCLUSIEF BELEID EN PRAKTIJK

2.1. Aannamebeleid, training en groeimogelijkheden

2.1.1. Doelgericht aannamebeleid gericht op mensen met een arbeidsbeperking

2.1.2. Training voor leidinggevende over ‘werknemers met een beperking’

2.1.3. Doelgericht beleid rond de groeimogelijkheden voor werknemers

met een beperking

2.1.4. Trainings- en opleidingsmogelijkheden in de organisatie zijn ‘vergelijkbaar’,

beschikbaar en toegankelijk voor werknemers met een beperking

2.1.5. Mentor- en coachingsmogelijkheid is beschikbaar voor werknemers

met een beperking

2.2. Beleid en praktijk rond aanpassingen

2.2.1. Duidelijke beleidsafspraken en procedures rond aanpassingen voor

werknemers met een beperking

2.2.2. Centrale regeling voor de financiering van aanpassingen

2.2.3. Verzamelen en bewaren van gegevens over aanpassingen

2.2.4. Er is een universeel design-beleid voor het gebouw en de inrichting

van het gebouw

2.2.5. Er is een duidelijk beleid voor de terugkeer naar werk na verzuim door

werknemers vanwege een ziekte of aandoening

2.3. Organisatiecultuur

2.3.1. De mate van commitment van de top om mensen met een beperking in

dienst te nemen

2.3.2. De mate waarin belangengroepen of netwerken van werknemers

met een beperking aanwezig zijn in het bedrijf

2.3.3. De mate waarin het diversiteitsbeleid zich richt op werknemers

met een beperking

3. ATTITUDE EN GEDRAG ALS INDICATOR VOOR EEN INCLUSIEVE

WERKOMGEVING

3.1. Opvattingen van managers

3.1.1. De mate waarin managers en leidinggevenden open staan in houding en gedrag

om een omgeving te creëren waarin diversiteit wordt gewaardeerd

3.1.2. De mate waarin leidinggevenden op een paternalistische manier omgaan met

hun medewerkers met een arbeidsbeperking

3.1.3. De kwaliteit van de relatie van werknemers met een beperking met hun

leidinggevende

Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden

13

3.2. Opvattingen van personeel over HRM-beleid en de HRM-praktijk

3.2.1. De mate waarin het personeel regelingen en procedures voor werknemers met

een beperking als ‘terecht en rechtvaardig’ ziet

3.2.2. De mate waarin het regelen van aanpassingen door de werknemers met een

beperking als ‘procedureel correct’ wordt ervaren

3.2.3. De mate waarin de werknemer met een beperking het gehele proces van het

regelen van aanpassingen als ‘correct en respectvol’ heeft ervaren.

3.3. Opvattingen over de organisatie als geheel

3.3.1. De waargenomen match tussen iemands vaardigheden en de eisen van het werk

3.3.2. De waargenomen ondersteuning vanuit de organisatie bij ziekte en gezondheid

van personeel

3.3.3. De mate van welbevinden van het personeel

3.3.4. De mate waarin personeel vindt dat de organisatie op een rechtvaardige manier

met werknemers met een beperking omgaat.

3.3.5. De mate waarin het personeel vindt dat de organisatie ‘verschillen’ in de

werkomgeving heeft geaccepteerd

4. BASALE UITKOMSTMATEN

4.1. Arbeidstevredenheid van werknemers met een beperking in vergelijking met de

arbeidstevredenheid van werknemers zonder een beperking

4.2. De mate van betrokkenheid met het bedrijf

4.3. De duur van de aanstelling van werknemers met een beperking

4.4. De mate waarin werknemers met een beperking de intentie hebben om elders te

werken

Sommige vragen kunt u wellicht ook laten opnemen in het jaarlijkse

medewerkerstevredenheidsonderzoek. Er zijn kortom meerdere manieren om de vragen uit de

maatlat te beantwoorden. Bespreek de uitkomsten en stel vast welke onderdelen extra aandacht

vragen. Geef zo nodig prioriteiten aan.

Checklist inclusiviteit

Werken aan een meer inclusieve cultuur- en arbeidsorganisatie is een opdracht voor de gehele

organisatie. Om de dialoog met uw organisatie te voeren en inzicht te krijgen in hoe uw collega’s

de mate van inclusiviteit beoordelen is onderstaande Checklist Inclusiviteit ontwikkeld. De basis

voor de vragen zijn de kenmerken van inclusiviteit. Met deze checklist kunt u in kaart brengen op

welke onderdelen uw organisatie inclusief is. Deze checklist brengt vooral het beleid in kaart.

Gebruiksaanwijzing: laat deze checklist door verschillende personen in uw organisatie invullen,

variërend van management en leidinggevenden tot HR-professionals. Zorg voor diversiteit en

bewaak tegelijkertijd dat degene die de lijst invult, hier ook zicht op heeft.

Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden

14

Indicator Ja/Nee

1 Inclusiviteit is opgenomen als onderdeel van onze bedrijfsvisie

2 Onze bedrijfsvisie is te lezen door/bekend bij iedereen in de organisatie, zodat iedereen in

onze organisatie weet wat wij bedoelen met ‘inclusief werkgeverschap’

3 Onze bedrijfsvisie is toegankelijk voor externen die onze website bezoeken

4 Een van onze directieleden is verantwoordelijk voor de vertaling van onze inclusieve

bedrijfsvisie naar concreet inclusief beleid

5 We hebben een inclusief werving- en selectiebeleid vastgelegd

6 Ons werving- en selectiebeleid is te lezen door iedereen in onze organisatie

7 We gebruiken de checklist voor inclusief werven en selecteren

8 We hebben de gelijke behandeling van mensen met een beperking vastgelegd in beleid

9 We hebben vastgelegd op welke wijze we werknemers met een beperking bij ons inclusief

beleid betrekken

10 Bij ons personeel is bekend op welke wijze wij werknemers met een beperking bij ons inclusief

beleid betrekken

11 We hebben een meetinstrument om de mate van inclusiviteit van ons bedrijf vast te stellen

12 We hebben vastgelegd hoe vaak we ons ‘inclusief beleid’ toetsen en hoe we omgaan met de

resultaten

13 We hebben vastgelegd dat we de voortgang van de verbeterpunten monitoren

14 In ons bouwbeleid is opgenomen dat we bij alle verbouwingen en nieuwbouw uitgaan van

‘inclusief (ver)bouwen’

15 We hebben laten onderzoeken of ‘inclusief (ver)bouwen’ voordelen heeft voor vrijwel alle

medewerkers

16 Bij ons zijn de kosten voor aanpassingen centraal geregeld, de verantwoordelijkheid hiervoor

ligt niet op afdelingsniveau

17 Wij hebben In ons beleid vastgelegd dat wij belangengroepen voor mensen met beperkingen

ondersteunen, op een manier die bij ons past

18 In onze nieuwsbrieven en ons jaarverslag beschrijven wij hoe wij belangengroepen voor

mensen met beperkingen hebben ondersteund

19 In ons beleid is vastgelegd dat al onze leidinggevenden en medewerkers een training over

‘werken met een beperking’ volgen

20 We hebben in ons beleid vastgelegd dat we bij innovaties, nieuwe ontwikkelingen, personele

veranderingen en reorganisaties standaard kijken naar de mogelijkheden om werk in de

onderste loonschalen te creëren, specifiek gericht op medewerkers die niet in staat zijn

zelfstandig het minimumloon te verdienen

21 We hebben ons bedrijf doorgelicht op de mogelijkheden voor het anders indelen van werk en

het terughalen van werk bij externen in binnen- en buitenland en de resultaten daarvan zijn

bij ons bekend

22 De verantwoordelijke in onze directie voor het beleid voor ‘werknemers met een beperking’

koppelt met regelmaat naar het directieteam terug over de stand van zaken in de uitvoering

van ons inclusief beleid

Bespreek met elkaar de uitkomsten. Daar waar u het grotendeels met elkaar eens bent, betekent

dit dat het goed gaat, dat het beter kan of nog beter kan. Daar waar er verschil van mening is, is

er sowieso een punt van aandacht. U kunt wellicht aan de hand van de opmerkingen vaststellen

waar de meningsverschillen uit voortvloeien. U kunt deze verschillen ook bespreken in een

gezamenlijk overleg over ‘hoe een meer inclusieve organisatie te realiseren’. De uitkomsten kunt u

Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden

15

gebruiken voor het nemen van directe maatregelen of voor het vertalen in beleid en een plan van

aanpak.

Methodieken

Organisaties zijn meestal nog niet geschikt om een grotere diversiteit aan talenten te plaatsen en

vooral te behouden. U kunt diverse instrumenten en methodieken inzetten om de stap naar meer

inclusiviteit te zetten. Voor het creëren van werkzaamheden voor mensen met een

arbeidsbeperking zijn de volgende instrumenten van belang: Inclusief Herontwerp Werkprocessen,

Functiecreatie en Jobcarving.

Inclusief Herontwerp Werkprocessen

De methode Inclusief Herontwerp van Werkprocessen (IHW) is ontwikkeld door de Universiteit van

Maastricht in samenwerking met UWV, met als doel het duurzaam inpassen van mensen met een

arbeidsbeperking in reguliere arbeidsorganisaties. Deze methode werkt aan de ontwikkeling van

een nieuwe vorm van arbeidsverdeling waardoor binnen het bedrijf structureel functies ontstaan

voor werknemers met beperkingen. Nieuwe functies die ook economisch aantrekkelijk zijn voor de

werkgever, omdat alle betrokken werknemers in het bedrijf optimaal worden ingezet naar hun

mogelijkheden.

Functiecreatie

De methode Functiecreatie is het allesomvattende woord voor het, vanuit een bedrijfseconomisch

perspectief, anders inrichten van bedrijfsprocessen en het afsplitsen van taken, waardoor hoger

geschoold personeel beter kan worden ingezet voor het werk waarvoor ze zijn opgeleid. Onderzoek

en de dagelijkse praktijk laten zien dat het dagelijkse werk veel meer omvat dan in de

functieomschrijving is beschreven. Gemiddeld 20 procent van hun tijd zijn werknemers bezig met

taken en klussen waarvoor zij (veel) te hoog zijn opgeleid. Een deel van die eenvoudige taken kan

worden samengevoegd tot functies die geschikt zijn voor mensen die nu buiten de arbeidsmarkt

staan.

Het doel van Functiecreatie is om personeel efficiënter in te zetten, en waar mogelijk goedkoper,

zonder dat dit ten koste gaat van de productie en zelfs leidt tot een hoger rendement. Bij

functiecreatie worden bedrijfsprocessen efficiënter georganiseerd door de werkzaamheden opnieuw

te verdelen. Dit gebeurt door werkprocessen te analyseren, een deel van de relatief eenvoudige

taken af te splitsen en samen te voegen tot nieuwe duurzame banen. Professionals die werkgevers

hierin adviseren noemen we jobcreators.

Jobcarving

Jobcarving is het losknippen van functies of taken om daarmee een nieuwe functie op maat te

creëren voor een persoon met een beperking die moeilijk of niet in staat is om een plek te vinden

op de reguliere arbeidsmarkt. Jobcarving wordt vooral toegepast voor mensen die niet in reguliere

functies passen vanwege hun beperking.

OPDRACHT

Geef aan hoe ver uw organisatie is op de checklist. Kunt u de vragen die u met ‘ja’ beantwoordt

nader toelichten?

Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden

16

Achtergronden: visies op een inclusieve arbeidsmarkt in relatie tot

de doelgroep banenafspraak

Inclusieve arbeidsorganisaties vragen ook om inclusieve arbeidsmarkten. Dat is niet iets wat een

individuele werkgever of organisatie kan veranderen. Op de arbeidsmarkt bevinden zich nog te

veel barrières die maken dat de arbeidsparticipatie van mensen met een (grote) afstand tot de

arbeidsmarkt achter blijft. Er zijn diverse studies naar deze barrières gedaan. Zie bijvoorbeeld het

rapport van de Commissie De Vries: Werken naar Vermogen.

De Tilburgse hoogleraar Ton Wilthagen ziet 5 stappen om te komen tot een meer inclusieve

arbeidsmarkt. Als achtergrond kunnen deze stappen organisaties helpen bij het nadenken over een

meer inclusieve arbeidsorganisatie.

1. In de eerste plaats moeten alle wegen die tot werk(en) kunnen leiden, ten volle worden

bewandeld. Doel is dat mensen de gelegenheid vinden en krijgen om te werken. De vorm

waarin zij werken moet veel minder bepalend zijn dan nu. Wilthagen stelt dat de focus op

een vaste baan bij een werkgever voor onbepaalde tijd onvoldoende werkgelegenheid voor

de groep mensen met een arbeidsbeperking zal opleveren. Hij bepleit experimenten met

verschillende nieuwe vormen van bijvoorbeeld arbeidspools en gezamenlijk

werkgeverschap waardoor mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt voor

meerdere bedrijven tegelijkertijd kunnen werken. Daarmee wordt continuïteit van werk

bevorderd, flexibiliteit geboden en risico-aversie onder werkgevers tegengegaan. Dergelijke

pools kunnen ook binnen grote bedrijven opgezet worden.

2. De tweede stap is het uniformeren van de verschillende uitkeringsregimes. Met de

Participatiewet zijn wel stappen gezet voor meer eenheid, maar er zijn ook nog verschillen

die onnodige barrières kunnen opleveren.

3. De derde stap is om van de grote, vaak latente vraag naar arbeid en inzet ook betaald

werk te maken. Als de koek niet groter wordt, zal het niet lukken om grotere aantallen

mensen aan het werk te helpen. Mede als gevolg van de vergrijzing zal bijvoorbeeld de

vraag naar persoonlijke zorg en dienstverlening alleen maar groeien. Tegelijkertijd zijn er

veel mensen die graag in hun eigen omgeving dit soort werkzaamheden willen en kunnen

uitvoeren. Dat hoeft dus niet in loondienstverband. Denk aan het Belgische systeem van

dienstencheques dat mensen in staat stelt om tegen een aantrekkelijk tarief zowel diensten

af te nemen als diensten te leveren.

4. Dit leidt naar een vierde ombuiging: de prijs van arbeid. De hoeveelheid werk die zal

worden aangeboden, vooral aan de zogenoemde onderkant van de arbeidsmarkt, zal sterk

worden bepaald door de prijs die voor die arbeid moet worden betaald. Ook de

demografische ontwikkelingen zullen niet verhinderen dat er veel mensen zijn die zich

letterlijk uit de (arbeids)markt blijven prijzen als voor hun inzet op of boven het

minimumloon moet worden betaald. Die prijs kan ook naar beneden, zoals tegelijkertijd de

uitkeringslast naar beneden kan. Nu laten we mensen met een volledige uitkering lange

tijd thuis zitten, terwijl dat geld goed te gebruiken is om minder productieve arbeid minder

duur te maken. Het bevorderen van werken naar vermogen vereist juist ook het faciliteren

van werkgeven naar vermogen.

Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden

17

Het uitkeringssysteem moet veel flexibeler worden gebruikt, zodat mensen ook voor een

klein deel een uitkering kunnen krijgen (‘deeltijd-bijstand’). Verreken elk gewerkt uur x

tarief met de uitkering. Zo lang mensen een fatsoenlijk inkomen overhouden, en er wat op

vooruitgaan in vergelijking met de uitkering, hoeven er geen belemmeringen te zijn. Voor

gemeenten is op die manier veel geld te verdienen. Dan ontstaat een businessmodel.

5. Ten vijfde: zorg dat mensen op systematische wijze hun competenties en vaardigheden in

kaart brengen, zodat veel transparanter wordt wat zij kunnen en kúnnen kunnen.

Systemen als ePortfolio en EVC (ervaringscertificaat) zijn daarvoor geschikt en kunnen

mensen met een beperkte opleiding en werkervaring op de juiste manier in de etalage

zetten.

Module Een inclusieve arbeidsorganisatie worden

18

Meer weten?

Literatuur

Commissie Arbeidsparticipatie, Naar een toekomst die werkt. Den Haag 2008.

Horssen. C.P., F.J.N. Nijhuis en L. Mallee. Meer werkplekken bij werkgevers. Literatuuronderzoek in

het kader van de evaluatie en monitoring van de pilots Werken naar Vermogen, Amsterdam 2010

Irvine, A. en J. Lupart (2008). Into the workforce: Employers’ perspectives on inclusion. In:

Developmental Disabilities Bulletin, jg. 36, nr. 1-2, p. 225-250.

Lammerts, R. en F. Dekker (2011). Wajongers op de werkvloer: Onderzoek naar ervaringen in 31

bedrijven. In: Gids voor Personeelsmanagement, jg. 90, nr. 4, p. 40-42.

Mor-Barak, M. E. M. (1999). Beyond Affirmative Action – Toward a Model of Diversity and

Organizational Inclusion. In: Administration in Social Work, jg. 23, nr. 3, p. 47-68.

Frans Nijhuis. Werken naar Vermogen, Vermogen om te werken. Inaugurele rede bij de

aanvaarding van het hoogleraarschap Inclusieve arbeidsorganisatie. Maastricht, 2011.

Rapport ‘Acceptatie en waardering-Benchmark diversiteit en respect’

Zijlstra, F.R.H, H. Mulders en F.J Nijhuis. Inclusieve organisaties: op weg naar duurzame

arbeidsparticipatie, 2011. Beschrijft de IHW-methode

Websites

http://www.aofondsrijk.nl/projecten/leiderschap-professionele-ruimte/twee-instrumenten-voor-

ondersteunen-inclusieve-werkomgeving/

http://disabilitytoolkit.edi.cornell.edu

Informatie voor werkgevers over onder meer inclusief worden, werken met de doelgroep, voor

Nederlandse werkgevers meer achtergrondinformatie, inspiratie en tips.

http://sbcm.nl

Om meer zicht te krijgen op de cultuur van een bedrijf om daarmee een betere match tussen

werkgever en werknemer te realiseren, is een Quick Scan Organisatiecultuur ontwikkeld door

SBCM. Een tool bedoeld om de werkgever te leren kennen.

https://werkgeversgaaninclusief.nl/nl

Bestaat uit 3 vragenlijsten (ik, organisatie en omgeving) en is bedoeld om werkgevers te

ondersteunen bij het in praktijk brengen van inclusief ondernemen. Naast de vragenlijst bevat de

site ook tips en aanvullende informatie. Werkgevers die de vragenlijst invullen ontvangen een

rapportage.

https://www.audit-diversiteit.nl/meer-informatie/links/

Met dit instrument kunt u het veranderingsproces in uw organisatie inzichtelijk maken en

tips krijgen om een stap verder te komen met diversiteitsbeleid. De audit bestaat uit 23 stellingen

verdeeld over vijf categorieën (Visie en strategie, Leiderschap, Personeel, Organisatiecultuur

Borging).