Missie, visie, waarden en structuur
20
1 Missie, visie, waarden en structuur
Transcript of Missie, visie, waarden en structuur
1
Missie, visie, waarden en structuur
2
Inhoud
1 Het Departement Ruimte Vlaanderen ............................................................................................ 3
2 Missie, visie, strategie en waarden ................................................................................................. 5
2.1 Missie ....................................................................................................................................... 5
2.2 Visie en strategische prioriteiten ............................................................................................ 5
2.3 Waarden .................................................................................................................................. 9
3 Organisatiestructuur ..................................................................................................................... 10
3.1 Uitgangspunten ..................................................................................................................... 10
3.2 Zes afdelingen........................................................................................................................ 10
3.3 Centraal en decentraal .......................................................................................................... 11
3.4 Organisatie van het administratief team .............................................................................. 12
3.5 Horizontale (samen)werking in de nieuwe organisatiestructuur.......................................... 13
3.6 Fysieke verankering van de werkplekken in de verschillende afdelingen. ........................... 15
4. Doelstelling van de verschillende afdelingen
4.1. Afdeling Juridische en Beleidsontwikkeling
4.2 Afdeling Onderzoek & Monitoring ........................................................................................ 17
4.3 Afdeling Gebieden & Projecten ............................................................................................. 17
4.4 Afdeling Adviseren & Participeren lokaal .............................................................................. 18
4.5 Afdeling Strategie, Coördinatie en Evaluatie......................................................................... 19
3
1 RUIMTE VLAANDEREN
De minister bevoegd voor de ruimtelijke ordening gaf op 18 januari 2011 de
opdracht aan de toenmalig leidende ambtenaren een visienota op te maken met
betrekking tot de toekomst van de ruimtelijke ordening in Vlaanderen en de rol
van het departement hierin.
Dit resulteerde op 12 april 2011 in een visienota.1 De visienota vertrok van de
uitdagingen die werden geformuleerd in het regeerakkoord, de beleidsnota van
de minister, het witboek interne staatshervorming, de problematiek van het
versnellen van investeringen en de omgevingsvergunning en last but not least het
ontvoogdingsproces dat reeds in 1999 was ingezet.
Uit de analyse van de sterk gewijzigde context volgde in de visienota een
herdefiniëring op hoofdlijnen van de opdrachten voor het departement. De
kernwoorden hierin zijn: Vlaams, strategisch, efficiënt, effectief, realisatiegericht
en partnerschap (met lokale besturen en met relevante maatschappelijke
partners). Cruciaal is ook het realiseren en geïntegreerd benaderen van de gehele
beleidscyclus (beleidsvoorbereiding, -uitvoering, monitoring, evaluatie).
Een eerste stap in de uitvoering van de visienota was de integratie van de taken,
mensen en middelen van het Agentschap Ruimtelijke Ordening in het
departement2.
Vervolgens werd binnen het departement een transitietraject opgezet.
Een eerste resultaat van dit transitietraject was het definiëren van de missie, visie,
strategie en waarden.
Inhoudelijk wordt hierin het integrerend karakter beklemtoond waarmee de
ruimtelijke ontwikkeling in Vlaanderen beleidsmatig moet benaderd worden. In
een complexe en sterk verstedelijkte regio kan alleen een geïntegreerd benaderen
van de maatschappelijke ontwikkelingen, die in de ruimte samenkomen, leiden
tot maatschappelijk gedragen beslissingen. Dit blijkt ook uit de initiatieven van de
Vlaamse regering inzake versnellen van investeringsprojecten en de
omgevingsvergunning.
Ruimte Vlaanderen waarborgt de integrerende benadering.
1 Braeckman G., Kolacny G., Herdefiniëring van de Vlaamse strategie en opdrachten voor
het beleidsveld ruimtelijke ordening op Vlaams niveau. Proeve van een nieuwe opdrachtomschrijving en bestuurlijke organisatie. Brussel. 12 april 2011. 2 Beslissing VR van 9 september 2011
Tegelijkertijd werd voor de beleidsvelden onroerend erfgoed en wonen eveneens een integratie van de respectievelijke opdrachten in een agentschap gerealiseerd. Door die hervormingen werd een 1 op 1relatie gerealiseerd tussen de beleidsvelden en de bevoegde minister binnen het departement RWO. Beslissingen VR van 23 december 2011
4
De volgende stap van het transitietraject was het definiëren van de organisatie
gebaseerd op de relevante processen voor een Vlaams departement. Om het
geheel te kaderen wordt eerst kort stilgestaan bij de missie, visie, strategie en
waarden van het departement. Tevens worden de hoofdredenen in beeld
gebracht die aanleiding gegeven hebben tot de nieuwe organisatie en wordt die
organisatie geduid.
Vervolgens wordt de doelstelling van de onderscheiden afdelingen toegelicht.
5
2 MISSIE, VISIE, STRATEGIE EN WAARDEN
Het management van het departement kwam tot een definiëring van missie, visie
en waarden. Hieronder wordt de kern samengevat.
2.1 Missie
“We ondersteunen maatschappelijke ontwikkelingen die in de ruimte
samenkomen en we maken hierbij keuzes vanuit een gedragen ruimtelijke visie in
het belang van de Vlaamse samenleving.”
Vanuit maatschappelijke evoluties ontstaan continu initiatieven van burgers,
bedrijven en sectoren. Veelal hebben die initiatieven ruimte nodig en beïnvloeden
ze de ruimtelijke organisatie en omgeving op verschillende schaalniveaus. Tevens
heeft de fysieke ruimte zijn eigen kenmerken en dynamiek. De ruimte in haar
betekenis van omgeving is met andere woorden het medium waarin vele
belangen samenkomen die vragen om maatschappelijk gedragen ruimtelijke
keuzes.
Het departement speelt hierin de centrale rol op Vlaams niveau. Het departement
is hierbij een proactieve partner die deze maatschappelijke ontwikkelingen
ondersteunt, vanuit haar integrerende en coördinerende rol en in het belang van
de Vlaamse samenleving. Het departement ontwikkelt hiervoor maatschappelijk
gedragen visies op .0. Deze visie en de keuzes die het departement hiervoor
maakt, krijgen vorm en worden onderbouwd vanuit een opgebouwde expertise
op alle voor ruimte relevante omgevingssectoren.
2.2 Visie en strategische prioriteiten
“We hebben een sterk ruimtelijk verhaal dat via effectieve instrumenten tot
relevante resultaten leidt. We zijn het Vlaams kennis-en expertisecentrum inzake
ruimtelijk- en omgevingsbeleid. We zijn de betrouwbare en evidente partner in een
steeds veranderend netwerk van maatschappelijke actoren. We zijn een open,
aantrekkelijke en doelgerichte organisatie.”
Om deze visie te realiseren heeft het departement vier prioritaire strategische
doelstellingen met 2015 als tijdshorizon:
1. Strategisch ruimtelijk beleid ontwikkelen
2. Lokale bestuurskracht versterken
3. Effectief instrumentarium hebben
4. Efficiënte en effectieve organisatie zijn
6
De verschillende operationele onderdelen van onze departementale visie moeten
in staat zijn om de vier strategische prioriteiten tegen 2015 te realiseren. We
komen aldus tot volgende operationele onderdelen van onze visie:
1 . We hebben een sterk ruimtelijk verhaal dat via effectieve instrumenten tot
relevante resultaten leidt
We schrijven ons eigen en inspirerend verhaal over de ontwikkeling van
de Vlaamse ruimte. Ons verhaal ondersteunt de minister en de Vlaamse
regering bij de beleidsbeslissingen over de ruimtelijke ontwikkelingen van
Vlaanderen. Het overtuigt de ruimtegebruikers binnen en buiten de
Vlaamse overheid, mee na te denken over de ruimtelijke impact van hun
noden en wensen. Ons verhaal nodigt uit een langetermijnvisie te
ontwikkelen.
Ons verhaal is onderbouwd en ‘evidence-based’: het steunt op onderzoek,
monitoring en evaluatie. Het is controleerbaar. Het overtuigt door zijn
hoopgevend en realistisch toekomstbeeld van de Vlaamse ruimte, waarbij
Vlaanderen economisch vooruitgaat, waarbij het dynamiseert, waarbij het
leefbaar en ruimtelijk ‘sociaal’ is, waarbij het een kwalitatieve hightech
woon-, werk- en leefomgeving creëert.
Ons verhaal is vooruit op zijn tijd en het leeft. We schrijven er
ononderbroken aan, we schaven, we schrappen erin, we vullen het aan,
we herschrijven het, we versterken het. Want we leven in een
voortdurend veranderende maatschappij, we zijn zelfkritisch, we durven
ons te laten inspireren, we komen uit voor onze waarden, we stralen onze
waarden uit, we communiceren meer en beter.
We zijn een meerwaarde voor onze partners door ons sterk verhaal te
binden aan een meerjarige programmatie van processen, projecten,
initiatieven, … We stellen die programmatie jaarlijks bij. We geven
voorrang aan processen, projecten en initiatieven die essentieel zijn voor
het functioneren van de ruimte op Vlaams en internationaal niveau.
Zo weten onze partners wat onze eigen prioriteiten zijn, hoe snel we hun
vragen zullen aanpakken, welke resultaten relevant zijn: volstaat een
ruimtelijk plan, een stedenbouwkundige vergunning of
omgevingsvergunning, garanderen we ons en hun engagement om de
verbeelding tot effectieve realisatie te brengen.
We zetten ook onze kennis en expertise in. Ons verhaal overtuigt door
ons robuust en performant instrumentarium. Het werkt optimaal en
doelgericht. We zijn bovendien in staat om sectorale of generieke
instrumenten efficiënt in te zetten.
We pakken zo de belangrijke maatschappelijke uitdagingen met
ruimtelijke impact aan in Vlaanderen. Zo erkennen onze operationele
partners binnen de Vlaamse overheid - natuur, economie, mobiliteit, …-
7
onze meerwaarde. Zo worden we het ideale ‘cement’ dat de verschillende
dimensies van maatregelen, projecten en initiatieven integreert. Zo zijn
we de probleemoplossende partner.
2. We zijn het Vlaams kennis-en expertisecentrum inzake ruimtelijk- en
omgevingsbeleid.
We zijn het kennis- en expertisecentrum voor ruimtelijk- en
omgevingsbeleid door informatie te genereren over beleidsresultaten,
maatschappelijke ontwikkelingen en beleidsrelevante wetenschappelijke
inzichten. Vanuit die inzichten onderbouwen we onze beleidsprocessen.
We zijn het referentiepunt op het vlak van kennis en informatie over
ruimtelijk- en omgevingsbeleid. We stellen onze kennis en expertise ten
dienste van de politieke overheid en onze partners.
We produceren en communiceren beleidsrelevante informatie over
maatschappelijke tendensen, de impact en effecten van het ruimtelijk- en
omgevingsbeleid (en de performante inzet van onze middelen).
We zijn de spil in beleidsrelevant onderzoek op vlak van ruimtelijke- en
omgevingsvraagstukken. Met ons beleidsrelevant onderzoek versterken
we het inzicht in en de kennis van ruimtelijke- en omgevingsvraagstukken
en onderbouwen we beleidsintenties.
We leggen samen met onze partners de basis voor een digitaal
uitwisselingsplatform waarop we monitoringsystemen uitwerken welke
onze kennis en –expertise verder onderbouwen.
3. We zijn de betrouwbare en evidente partner in een steeds veranderend
netwerk van maatschappelijke actoren
Als Vlaams departement leggen we de focus op thema’s en projecten van
Vlaams strategisch belang. Andere bestuursniveaus focussen op hun
thema’s en projecten van strategisch belang.
We hebben voeling met het maatschappelijke middenveld, andere
bestuursniveaus en beleidsdomeinen, via een structurele inbedding van
overleg en management van belanghebbenden.
We investeren permanent intern en extern in een samenwerking met alle
verschillende bestuursniveaus: internationaal en interregionaal, met de
relevante en gelijke partners binnen de Vlaamse overheid, de lagere
bestuursniveaus en het maatschappelijk middenveld.
We zijn een evidente, onmisbare en betrouwbare partner, die participeert
aan netwerken van betrokken actoren en we plaatsen onszelf in functie
van onze rol. Soms zijn we de regisseur/integrator, soms de
acteur/inspirator.
We bouwen samenwerkingsverbanden op met de betrokken partners. We
wisselen kennis met hen uit en vormen samen een visie om tot
daadwerkelijke realisaties te komen.
8
We werken in een nieuw samenwerkingsmodel met de lokale besturen,
waarbij we afstappen van bevoogding en gaan naar ontvoogding en
werken op basis van vertrouwen in de plaats van wantrouwen. We
werken op basis van partnerschap en op basis van gelijkwaardigheid.
We investeren verder in relatiebeheer in functie van ondersteuning,
begeleiding en de kennisuitwisseling (incl. monitoring) om relatie- en
realisatiegericht te kunnen werken. We herdefiniëren daarom de rol en
taken van de bestaande fora.
4. We zijn een open, aantrekkelijke en doelgerichte organisatie
We focussen op Vlaams strategisch beleid en nemen
verantwoordelijkheid voor het gehele proces van (welgekozen)
belangrijke projecten of gebieden (van visievorming, over plan- en
vergunningsprocessen tot en met concrete realisatie); vanuit een
actieprogramma stellen we daartoe de nodige prioriteiten
We stellen professionaliteit en kwaliteit voorop in de door ons gevoerde
processen, ons eigen handelen en onze dienstverlening
We zijn een efficiënte en transparante organisatie, zowel qua werking
(leesbaarheid van de organisatie) als naar besluitvorming en advisering;
we communiceren zowel intern als extern over wat we doen en waar we
voor staan
We zijn een moderne en aantrekkelijke werkgever, en dit zowel vanuit de
inhoudelijke projecten die we ondernemen als vanuit de organisatie zelf
en dus naar de werknemer toe
We bieden onze medewerkers vorming en ontwikkelkansen en zetten hun
competenties maximaal in
We gaan doordacht en evenwichtig om met de nodige flexibiliteit die we
verwachten van onze medewerkers.
9
2.3 Waarden
De waarden zijn de centrale kenmerken van zowel het departement als de
medewerkers van het departement. Deze waarden zorgen ervoor dat de missie,
visie en strategie ook door de medewerkers worden uitgedragen en gerealiseerd.
Vertrouwen
Open
Betrokkenheid
Oplossingsgericht werken
Verantwoordelijkheid nemen
Out of the box
Teamplayer - samenwerken
Klantgerichtheid
Initiatief nemen
Open dialoog,
feedback
Initiatief Kritisch constructief
Uitstralen Kritisch constructief
Engagement
Samenwerken
Integriteit
Kennisdeling
De waarden van het
departement tonen en
verdedigen
Open dialoog
Eerlijk Open voor verandering
Klantgerichtheid – partners
Betrouwbaar
Betrouwbaar
Creatief Ontplooien, uitdagingen
aangaan
Creatief
10
3 ORGANISATIESTRUCTUUR
3.1 Uitgangspunten
Vanuit het principe ‘structure follows strategy’ organiseert het departement zich
om de beoogde missie, visie, strategie en waarden te realiseren. De volgende
principes zijn richtinggevend voor het uitbouwen van de strategie.
Aansturing:
o Eenheid van aansturing
o Efficiënte en effectieve inzet van mensen en middelen
o Aanspreekbaar, verantwoordelijk en betrouwbaar
Groepering van processen
o Departement functioneert als één entiteit
o Synergie waar kan en scheiding waar moet
o Dezelfde standaarden over geheel Vlaanderen
o Lokalisatie (centraal / decentraal) van het proces in functie van
klant of gebied
Transparante en open organisatie
o Duidelijk locatie van opdrachten
o Leesbare organisatie
o Duidelijk aanspreekbaar van buitenaf
3.2 Zes afdelingen
Met het oog op het realiseren van de geïntegreerde beleidscyclus komt men
vanuit de doelstellingen tot een groepering van processen in functie van de te
realiseren strategie. Hiervoor worden in totaal 6 afdelingen opgericht, waarvan 4
worden aangestuurd door een afdelingshoofd.
Afdelingen met een afdelingshoofd:
De afdeling Juridische en Beleidsontwikkeling staat in voor de
inhoudelijke en juridische voorbereiding van een realisatiegericht
strategisch ruimtelijk beleid.
De afdeling Gebieden en Projecten beheert de Vlaamse processen die
vanuit gebiedsontwikkeling en proces- en projectbeheer en -begeleiding
worden opgezet. De afdeling is gericht op concrete realisaties op het
terrein .
De afdeling Participeren en Adviseren Lokaal realiseert de doelstelling
van sterke lokale bestuurskracht.
De afdeling Onderzoek en Monitoring geeft een stevige basis enerzijds
door kwalitatieve en kwantitatieve ondersteuning van de processen in de
andere afdelingen. Anderzijds is dit het kenniscentrum van de voor de
ruimtelijke ontwikkeling relevante thema’s. Dit kenniscentrum valoriseert
de opgedane kennis.
11
Afdelingen zonder afdelingshoofd:
De afdeling Strategie, Coördinatie en Evaluatie is de afdeling bij de
secretaris-generaal die de strategie en programmatie uittekent en waar
nodig zorgt voor coördinatie. De afdeling is ook verantwoordelijk voor
communicatie en op te zetten partnerschappen Tevens is die afdeling de
plaats voor een onafhankelijke evaluatie van de gevoerde processen.
De afdeling Administratieve Ondersteuning groepeert de
personeelsleden belast met de taken van het administratief team (zie ook
punt 3.4) en staat eveneens onder leiding van de secretaris-generaal.
3.3 Centraal en decentraal
Vandaag bestaat het departement uit centrale (Brussel) en decentrale (provincies)
entiteiten met hun eigen aansturing. De ambitie van het departement om een
moderne werkgever te zijn alsook de uitgangspunten van de organisatiestructuur
zorgen ervoor dat de provinciale aansturing gewijzigd wordt. De aansturing van
alle werkplekken zal gebeuren vanuit Brussel waarbij de huidige werkplekken in
de provincies erkend worden.
De lokalisatie van de processen in functie van gebied of klant leidt tot de situatie
dat de processen in de afdelingen gebieden en projecten en participatie en
adviseren lokaal zich hoofdzakelijk op decentrale werkplekken afspelen. De
processen van de afdeling Strategie, Coördinatie en Evaluatie en van de afdeling
Juridische en Beleidsontwikkeling worden in Brussel ontwikkeld.
12
De processen van de afdeling Onderzoek en Monitoring worden wat de kern
betreft in Brussel georganiseerd en wat de ondersteuning betreft ook in grote
mate in de decentrale werkplekken. Dit laatste gebeurt omwille van het feit dat
de processen die decentraal worden ontwikkeld ook decentraal worden
opgeladen in de monitorsystemen.
3.4 Organisatie van het administratief team
De administratief ondersteunende functies zijn belangrijk in het functioneren van
het departement en de afdelingen. Het administratief team beheert het
secretariaat, het archief, het onthaal, het infoloket, de post en verzending, de
telefonie, het agendabeheer, de logistieke problemen en personeelszaken (bv.
verlof en ziektemeldingen,…),...
Op elke werklocatie (Antwerpen, Brussel, Hasselt, Leuven, Gent, Brugge) bevindt
zich een team van medewerkers die de administratief ondersteunende functies
verzorgen. Mogelijks te stroomlijnen taken zijn:
beantwoorden en doorschakelen van telefonische oproepen;
beantwoorden en doorsturen van mails (beheer generieke mailboxen);
gebruik van Outlook Agenda;
onthaal op de verdiepingen;
nieuwe intranet (SharePoint);
verzendingen (interne post/estafette, aangetekende post, taxipost, …);
samenstellen van een dossier t.a.v. de minister/ de Kanselarij (VR);
Organisatie van evenementen;
centraal adressenbestand voor het departement + sjablonen (etiketten,
samenvoegdocument, …);
personeelszaken (verlof, ziektemeldingen)
administratieve ondersteuning leidinggevenden en medewerkers
…
Het administratief team organiseert de praktische werking en opdrachten over de
werking op het departement. Voor de ondersteuning op het vlak van
personeelszaken, IT, logistiek wordt bovendien samengewerkt met de MOD. De
afspraken tussen het departement en MOD worden opgenomen in de
samenwerkingsovereenkomst.
13
3.5 Horizontale (samen)werking in de nieuwe
organisatiestructuur
Het departement heeft een structuur bestaande uit herkenbare afdelingen met
opdrachten (zie verder mission statements in punt 4).
Belangrijk in het functioneren van deze structuur is het bestaan van een
uitgebouwde horizontale werking.
De horizontale (samen)werking heeft tot doel om via structureel ingebedde
coördinatie- en afstemmingsmechanismen de informatiedoorstroming tussen
afdelingen te verzekeren alsook de gezamenlijke departementale producten
organisatorisch mogelijk te maken. Hiermee geeft het departement aan dat het
doorbreken van de verkokering en de samenwerking een belangrijke
organisatiestrategie is.
De focus van de ‘horizontale samenwerking’ in de structuur ligt op de ingebedde
“coördinatie- en afstemmingsmechanismen” en de “kwaliteitszorg”. Naast de
structurele kwaliteitskamers leiden afgebakende opdrachten – met een begin en
einddatum - tot tijdelijke projectwerking die ook afdelingsoverschrijdend is (bv.
transitie, gebiedsontwikkelingsprojecten, enz.). Voor dergelijke projecten wordt
een projectverantwoordelijke aangeduid in de afdeling die tevens de
eindverantwoordelijkheid over de opdracht heeft. Afhankelijk van de nodige
expertise krijgen medewerkers in de andere afdelingen de taak om tijdelijk mee te
werken aan het project. De samenstelling van het projectteam kan ook evalueren
in de loop van het project (vb. initiëren en opvolgen van relevante, grote
onderzoeksopdrachten en van het steunpuntonderzoek, complexe
gebiedsgerichte projecten,…).
Structurele kwaliteitskamers
A. Kwaliteitskamers: opzet
De structurele kwaliteitskamers waarborgen de inhoudelijke samenhang in de
toekomstige organisatie. Door een kader te bieden voor wisselwerking tussen de
afdelingen onderling beogen ze uniformiteit in aanpak, verspreiding van kennis en
interne afstemming. Gelijktijdig bieden ze aan de werknemers de kans om de blik
te verruimen en aan het departement om te functioneren als geheel.
Elke entiteit neemt deel aan de kwaliteitskamers vanuit zijn eigen opdracht. Via
kwaliteitskamers kunnen ook suggesties, aanbevelingen en noden vanuit de
andere afdelingen worden aangebracht.
14
B. Kwaliteitskamers: praktisch
Elke entiteit staat in voor het organiseren en coördineren van de geïnitieerde
kwaliteitskamer en de horizontale netwerkverbanden die er deel van uit maken.
Die horizontale verbanden kunnen de vorm aannemen van digitaal netwerk tot
periodieke overlegstructuur voor debat en toelichting. Het afdelingshoofd is
eindverantwoordelijke voor de werking van de kwaliteitskamer.
De betreffende entiteit coördineert de kamer, de andere afdelingen stellen
capaciteit ter beschikking. De coördinator(en) zijn deel van de entiteit, waar hij/zij
ook andere inhoudelijke taken opneemt en koppelt terug met het betreffende
afdelingshoofd.
C. Rol Strategie, Coördinatie & Evaluatie in “Communicatie”
Omwille van het belang van 1 stem en 1 stijl wat betreft communicatie, geldt ook
hier een centrale coördinatie. Gezien de beperkte personeelscapaciteit voor
communicatie wordt de capaciteit samengebracht in Strategie, Coördinatie &
Evaluatie met gerichte dienstverlening naar al de afdelingen. De horizontale balk
verenigt dan de communicatie-experten van Strategie, Coördinatie & Evaluatie
met de medewerkers die per afdeling fungeren als ‘antennes’ en de
communicatie- en participatie-initiatieven agenderen en inhoudelijk opvolgen (en
dus niet noodzakelijk communicatievaardigheden hebben).
De betekenis van afstemmings- en coördinatiemechanismen op de
organisatiestructuur is grafisch weergegeven in de onderstaande figuur.
15
3.6 Fysieke verankering van de werkplekken in de
verschillende afdelingen.
Zoals al gezegd hebben de afdelingen Juridische en Beleidsontwikkeling en
Strategie, Coördinatie en Evaluatie enkel standplaatsen in Brussel. Van de afdeling
Onderzoek & Monitoring zit de kern in Brussel en de ondersteunende functies
grotendeels in de decentrale diensten. De afdelingen Gebieden & Projecten’ en
‘Participeren & Adviseren Lokaal’ kennen vooral standplaatsen in de decentrale
diensten al kunnen er voor de goede organisatie ook standplaatsen in Brussel zijn.
In alle afdelingen staat het principe van flexibel werken voorop. De werkplekken
van medewerkers zijn bijgevolg afhankelijk van de locatie waar werkzaamheden
moeten verricht worden.
Teneinde de dagelijkse werking te garanderen worden in de decentrale entiteiten
voor elke van de drie afdelingen met een decentrale verankering decentrale
aanspreekpunten aangeduid. Deze regionale antennes zorgen voor de
dagdagelijkse werking en coördinatie van de taken binnen één decentrale entiteit
van de betreffende afdeling en staat in nauwe verbinding met het afdelingshoofd.
De decentrale aanspreekpunten zitten het teamoverleg van de decentrale entiteit
voor.
16
4 DOELSTELING VAN DE VERSCHILLENDE AFDELINGEN
4.1 Afdeling Juridische en Beleidsontwikkeling
Een strategisch ruimtelijk ordeningsbeleid op Vlaams niveau gaat uit van
ruimtelijke waarden en principes, vertaalt deze visie in antwoorden op
thematische en gebiedsgerichte uitdagingen en zorgt ervoor dat er op het terrein
effectief realisaties kunnen plaatsvinden die deze uitdagingen ruimtelijk mogelijk
maken.
De afdeling Juridische en Beleidsontwikkeling draagt bij tot de voorbereiding van
dit strategisch ruimtelijk ordeningsbeleid op Vlaams niveau door:
o het uitwerken, via visie- en conceptvorming, van een wervend en
inspirerend verhaal (of langetermijnvisie) over de ruimtelijke ontwikkeling
van Vlaanderen;
o het verduidelijken van dit verhaal, via besluitvormingsprocessen met
relevante actoren en in opdracht van de Vlaamse Regering, in meerdere
thematische en gebiedsgerichte beleidskaders; en
o het op een kwaliteitsvolle manier juridisch positioneren, ontwerpen ,
vormgeven en vertalen van de langetermijnvisie en beleidskaders (zoals
ook handhaving, ontvoogding, …).
o het ontwerpen van een daadkrachtig, vernieuwend ruimtelijk en
grondbeleidsinstrumentarium;
o het consolideren in actieprogramma’s3 van de nodige engagementen van
het eigen departement en van andere relevante actoren met het oog op
de effectieve realisatie op het terrein van de langetermijnvisie en
beleidskaders.
o het juridisch adviseren en interpreteren in complexe concrete dossiers en
adviezen van de eigen en voor het ruimtelijk beleid relevante regelgeving.
In samenwerking met advocaten wordt rechtsbijstand verleend in
gerechtelijke procedures.
o het vormgeven van een juridische expertisecentrum voor ruimtelijke
ordenings en omgevingsbeleid.
o evalueren van partners;
3 Deze (legislatuurgebonden) actieprogramma’s vormen, samen met de langetermijnvisie en de bijbehorende strategieën, onderdeel van de ruimtelijke beleidsplanning.
17
4.2 Afdeling Onderzoek & Monitoring
De afdeling Onderzoek & Monitoring vormt een belangrijke schakel in de opbouw
van kennis, informatie en data in het beleidsveld ruimtelijke ordening. Informatie,
kennis en data zijn nodig om als volwaardige partner in discussie te gaan met de
samenleving in het algemeen en ruimtebehoevende sectoren in het bijzonder en
om standpunten te bepalen omtrent ruimtevraagstukken en hierover proactief te
communiceren. De afdeling wil het ruimtelijk beleid voorzien van voldoende
informatie om de resultaten van het uitgezette beleid op te volgen en het
toekomstig beleid vorm te geven. De afdeling onderzoek en monitoring wil de
verworven kennis ontsluiten zowel naar een gespecialiseerd als naar een breed
publiek.
De afdeling coördineert of voert zelf beleidsrelevant (wetenschappelijk)
onderzoek met betrekking tot thema’s en processen relevant voor de ruimtelijke
ontwikkeling van Vlaanderen. Beleidsrelevant onderzoek heeft tot doel om het
inzicht in maatschappelijke effecten, tendensen, methodologie en kennis van
beleid en beleidsintenties met ruimtelijke impact te vergroten. Dit heeft tot doel
om de kennis en informatie te vergroten teneinde de kwaliteit van de politiek-
bestuurlijke afweging te verhogen. Vanuit wetenschappelijk onderbouwde
inzichten heeft onderzoek de opdracht om input te leveren voor het beleid.
In het kader van het GIS/IT beleid en het kennisbeheer op strategische niveau
ontwikkelt en onderhoudt de afdeling Onderzoek & Monitoring digitale
platformen waar kennis en informatie permanent wordt ingebracht, onderhouden
en ontsloten wordt binnen en buiten de organisatie (GIS/ICT en kennisbeheer op
strategisch niveau). Hiervoor ontwikkelt, evalueert en stuurt de afdeling de
beheerstructuur bij. Daarnaast is de afdeling verantwoordelijk voor het in kaart
brengen van vraag en aanbod als onderdeel van databeleid, het opzetten en
onderhouden van het interactie- en afstemmingsproces met de informatienoden
(business) en gekoppeld aan de technologische processen (databeleid).
De afdeling Onderzoek & Monitoring ontwikkelt, implementeert en stuurt het
project ‘digitale bouwaanvraag’ (DBA) en ‘digitale stedenbouwkundige informatie’
(DSI) bij.
In het kader van dit lopende digitaliseringsproject worden de digitale
uitwisselingsprocessen voor de milieuvergunning en de stedenbouwkundige
vergunning op elkaar afgestemd in overeenstemming met het initiatief van de
omgevingsvergunning.
4.3 Afdeling Gebieden & Projecten
De afdeling is het realisatiegericht onderdeel van het omgevingsdepartement.
Door haar integrerende benadering via het gepaste instrumentarium zorgen haar
18
concrete processen op het terrein voor een duurzame ruimtelijke ordening en is
zij de enige realisatiegerichte entiteit van de Vlaamse overheid met een
integrerende rol ten aanzien van de ruimtelijke ontwikkelingen op terrein. De
afdeling neemt in deze een assertieve rol op.
De afdeling focust op de realisatie van strategisch-ruimtelijke projecten op Vlaams
niveau die proactief inspelen op maatschappelijke ontwikkelingen en tendensen,
maar is tegelijkertijd een betrouwbare partner in de andere projecten waarin haar
deskundige inbreng nodig is en /of haar procedureel-decretale opdrachten dient
te vervullen.
Vanuit haar integrerende benadering werkt de afdeling actief partnerschappen en
netwerken uit en zorgt voor een (burger-)participatie van publieke en private
spelers met het oog op het creëren van een voldoende maatschappelijk draagvlak.
De afdeling beheerst de processen gericht op gebiedsontwikkeling en
projectrealisatie en is medebepalend voor de realisatiegerichte uitstraling van het
departement. Ze levert kwalitatieve eindproducten af of levert hier een
substantiële bijdrage toe en draagt via een doorgedreven project- en
procesmanagement zorg voor de effectieve realisatie op het terrein van
thematische of gebiedsgerichte elementen van Vlaams strategisch niveau.
AGP focust zich met een zekere selectiviteit vooral op projecten en processen van
Vlaams strategisch belang, maar zoekt hierbij ook partnerschappen met de lokale
besturen, zodat samensporende belangen worden gedetecteerd en gehonoreerd.
4.4 Afdeling Adviseren & Participeren lokaal
Deze afdeling overtuigt de lokale besturen van het Vlaams ruimtelijk beleid mee
te realiseren en vorm te geven. De lokale besturen zijn daarbij een volwaardige
partner, waarvan wij – wederzijds – de bevoegdheid erkennen. We leggen de
nadruk op een proactief overleg over de strategische projecten die de lokale
besturen willen realiseren.
We zetten in op het verhogen van de bestuurskracht van de gemeenten, opdat ze
hun beleid ook zelfstandig en in overeenstemming met het Vlaams ruimtelijk
beleid kunnen uitvoeren.
De afdeling draagt bij aan de informatievergaring over de lokale bestuurskracht en
het lokaal ruimtelijk beleid in functie van het Vlaams ruimtelijk beleid. Ze
participeert in de kennisdeling binnen het werkveld ruimte.
De afdeling is de accountmanager van het departement inzake ruimtelijk- en
omgevingsbeleid voor de lokale besturen.
De afdeling werkt mee aan het opvolgen van het lokale handhavingsbeleid.
19
Parallel met de ontvoogding bouwt afdeling de individuele behandeling van
stedenbouwkundige aanvragen af en zet in op het opvolgen en desgevallend in
dialoog van het globaal lokaal vergunningenbeleid (gemeenten en provincies). Ze
gaat uit van ontvoogde gemeenten die principieel geen ondersteuning vragen. Ze
zet in op samenwerken met de lokale besturen, van in een zo vroeg mogelijk
stadium, om zo bevoogdend of schorsend optreden te vermijden.
De afdeling vervult daarbij verschillende rollen:
1. selectieve advisering van lokale (strategische) projecten,
2. opvolgen van het lokaal ruimtelijk beleid
3. participeren met lokale besturen (interface)
4.5 Afdeling Strategie, Coördinatie en Evaluatie
De afdeling Strategie, Coördinatie en Evaluatie staat, samen met alle afdelingen
en hun leidinggevenden, in voor de realisatie van de missie, visie, strategie en
waarden van de organisatie. Ze tekent hiervoor de strategie uit, zorgt waar nodig
voor coördinatie en stelt op basis van gerichte evaluaties bijsturingen in de
werking van de organisatie voor.
De afdeling Strategie, Coördinatie en Evaluatie stuurt, in samenspraak met het
directieoverleg, het departement aan en is eindverantwoordelijk voor de
programmatie en de uitvoering. De afdeling SCE verzorgt het begrotings- en
financieel beleid en het HRM-beleid.
Het departement is een onderdeel van een ruimere Vlaamse Overheid, heeft
structurele relaties met de binnen- en buitenlandse formele en informele actoren
en positioneert zich hier actief. De afdeling Strategie, Coördinatie en Evaluatie is
hiervoor verantwoordelijk. SCE is het eerste aanspreekpunt voor het beleid, de
andere beleidsdomeinen en –velden, de maatschappelijke actoren en de binnen-
en buitenlandse formele en informele actoren. Ze neemt hiervoor ook de
verantwoordelijkheid op. De afdeling verdedigt de belangen van de organisatie,
communiceert hierover en neemt engagementen op.
De afdeling Strategie, Coördinatie en Evaluatie maakt van het afleveren van
kwaliteitsvolle producten een hoofddoelstelling die samen met alle entiteiten en
alle personeelsleden wordt gerealiseerd.
De afdeling Strategie, Coördinatie en Evaluatie heeft de volgende operationele
doelstellingen:
1. Ontwikkelen, coördineren en beheren van een strategisch beleid voor het
departement
2. Ontwikkelen en implementeren van een strategisch organisatiebeheer
voor het departement
20
3. Coördinatie van departementaal RO-beleid en organisatiebrede
beleidsthema’s en dossierstromen.
4. Beleidsevaluatie
5. Ontwikkeling en beheer van strategische partnerschappen,
communicatieplan en woordvoerderschap
6. Ondersteuning van de leidend ambtenaar.
