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TransformaTion (s) L’ ISR WAY BY SYCOMORE ASSET MANAGEMENT # 10

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TransformaTion(s)

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TransformaTion(s), ACCÉLÉRONS LA caDEncE ! Christine KOLB | Associée Fondatrice

01L’ÉDITO | P.3

LA FINANCE UTILE En acTion(s)Anne-Claire IMPERIALE | Analyste ESG senior

02 LA TRIBUNE | P.4

L’isr BY sYcomorE06 LA LIBERTÉ DANS L’ENGAGEMENT | P.21

| P.7

04 LES TWEETS ISR | P.15

sE réinvEnTEr aU sErvicEDU bIEN COmmUN

Anne-Claire ABADIE | Analyste gérante - Claire BATAILLIE | Analyste gérante - Alban PRÉAUBERT | Analyste gérant

03 À LA DÉCOUVERTE DE L’ISR

« UNE DÉCENNIE POUR ProPosEr Un moDÈLE aLTErnaTif »Bertrand BADRÉ | Directeur général et Fondateur de Blue like an Orange Sustainable Capital

05 L’INTERVIEW

07 SYCOMORE ASSET MANAGEMENT | P.29

08 LES PLUS | P.30

| P.17

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Cette 10ème édition de notre ISR Way voitle jour tandis que la décennie 2008 – 2018 toucheà sa fin… Ces dix dernières années auront été mar-quées par une crise économique à l’échelle mon-diale et par les conséquences qui en ont découlé.Aussi, avons-nous entrepris une réflexion sur lesgrands courants qui ont façonné le comportementdes entreprises et ont mené à l’émergence d’unefinance responsable, conciliant à la fois rentabilitééconomique et contribution au bien commun…Une finance qui revient à l’essence même de sonutilité et qui, aujourd’hui, fait des émules.

Forts de cette réflexion, nous consacrons donc cetteédition de l’ISR Way aux « transformations » qui ontmodifié le paysage économique depuis 2008. Pluslargement, sous l’impulsion de forces telles que l’in-dustrialisation, la mondialisation et plus récemmentla digitalisation, le rythme des transformations n’aeu de cesse de s’intensifier depuis la seconde moi-tié du XXe siècle. Si la cadence n’est pas prête deralentir, les modèles de transformation qui gagnentdu terrain sont désormais bien différents des sché-mas antérieurs, tant les défis qu’il nous faut relever

sont fondamentaux : épuisement des ressources, ac-croissement des inégalités, etc. De plus en plus d’en-treprises et d’acteurs de l’écosystème financiers’emparent ainsi du rôle qui leur incombe au sein dece mouvement.

Par ailleurs, lorsqu’elles sont tournées vers l’avenir, lesentreprises n’hésitent pas à se transformer, à ques-tionner leur savoir-faire alors même qu’elles domi-nent leurs marchés. En gérant leur transformationefficacement, elles s’arrogent un avantage compéti-tif indéniable. Pour le prouver, les illustrations d’ING,d’Amer Sports et d’Orsted, détaillées dans cette édi-tion, mettent en exergue comment des virages stra-tégiques majeurs, remarquablement articulés autourde l’un des enjeux social, sociétal ou environnemen-tal, ont été couronnés de succès.

Toutefois, la route vers une sphère économique véri-tablement résiliente est encore longue. Naturelle-ment, cet ISR Way explore la transformation plurielle,impérative à notre propre activité d’investisseur, quilui permettra d’éviter une impasse. A la lumière decinq champs d’actions, en résonnance avec cinq en-jeux prioritaires, nous ouvrons ainsi la voie à unefinance utile en actions ! Comme l’indique BertrandBadré, directeur général et fondateur de Blue like anOrange Sustainable Capital dans son interview : « laprochaine décennie sera déterminante ».

TransformaTion(s),accéLérons

La caDEncE !

Christine KOLB | Associée Fondatrice

L’ISR Way - Transformation(s) | 3

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DIT

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Christine KOLBAssociée Fondatrice

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La financE UTiLEEn acTion(s)

Le développement durable repose sur trois piliers : un développement économiquement efficace,socialement équitable et écologiquement soutenable.

La finance, en fluidifiant les transferts de capitaux entre les acteurs économiques, a un rôle majeur à y jouer.Elle a, pendant ces dix dernières années, développé une prise en compte croissante des risques environne-mentaux et sociaux tout en luttant contre le préjugé qu’un investissement contribuant à un développementdurable est moins performant. Ces dix dernières années ont ainsi été marquées, d’une part, par des initiativescontribuant au développement d’une finance plus responsable et, d’autre part, par des événements rappelantl’importance de transformer nos modèles :

“Anne-Claire IMPERIALE | Analyste ESG senior

2009Création deKickstarter,

plateforme améri-caine de financement

participatif « helpbring creative projects

to life »

2011Dépôt d’une résolution

par l’actionnairePhitrust à l’Assemblée

Générale du GroupeRenault demandant la

publication dans lerapport de gestion de

l’information sur les ré-munérations des man-

dataires sociaux pourtoute société consoli-

dée (Nissan)

2013EDF émet son premier

emprunt vert pour fi-nancer le développe-

ment des énergiesrenouvelables

2015Les autorités

américaines ouvrentune enquête portant

sur la falsification, par Volkswagen, des

émissions polluantesdes véhicules mis sur

le marché depuis2008

201773 entreprises

du SbF120citent au moins

un Objectif deDéveloppement

Durable dans leurspublications

annuelles portantsur l’exercice 2017

20181er août 2018, jour

du dépassement de la Terre,

l’humanité aconsommé

l’ensemble des ressources que la nature peut

renouveler en un an

200815 septembre 2008,faillite de Lehmanbrothers

2010L’initiative CDP (à l’ori-gine, Carbon Disclo-sure Project)développe un ques-tionnaire visant latransparence sur lespratiques des entre-prises en matière degestion de l’eau

2012Fraude dans le secteur alimentaireeuropéen révélée au Royaume-Uni mi-janvier 2013: dela viande de chevalcommercialiséecomme de la viandede boeuf

2014Aux Etats-Unis, les revenus des PDGatteignent 300 fois le revenu médian de leurs salariés, alors que ce rapportétait de 30 dans les années 1990

2016Entrée en vigueurofficielle de l’Accordde Paris suite à la COP21en 2015 et à saratification par 55 Étatsreprésentant 55% desémissions mondiales degaz à effet de serre

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Alors que les intérêts économiques tendent encore trop souvent à privilégier les activités non compatibles avec undéveloppement durable, il est grand temps de mettre l’économie au service des défis sociétaux et environnementauxmajeurs auxquels nous sommes confrontés : dérèglement climatique, pollution de l’air, appauvrissement des res-sources, pauvreté, accroissement desinégalités, malnutrition, ...

Pour relever ces défis et convaincreles parties prenantes de sa capacitéà y apporter des solutions, la financedevra, dans les dix prochaines an-nées, conduire une importante trans-formation. Celle-ci sera plurielle :elle concernera tant les processus in-ternes des sociétés de l’écosystème financier que la manière dont les acteurs du secteur interagissent entre eux etavec leurs autres parties prenantes. En tant qu’investisseur, nous avons la capacité d’actionner des leviers catalyseursd’une transformation plus large vers un monde plus durable.

Il Est grANd tEmps dE mEttrE l’éCoNomIE Au sEr-vICE dEs défIs soCIétAux Et ENvIroNNEmENtAuxmAjEurs AuxquEls Nous sommEs CoNfroNtés...

L’ISR Way - Transformation(s) | 5

CINq ENjEux Nous pArAIssENt Clés dANs lA CoNduItE dE CEttE trANsformAtIoN :

Coopération des acteurs – entre-prises, Etats et citoyens – pour accé-lérer le progrès au service du biencommun

#1#2

DE L’EnjEU…

Adopter une démarche collabora-tive pour partager son savoir-faire,son expertise

Intégrité, pour regagner la confiancede l’ensemble des parties prenantes

Agir en cohérence avec les ambitionsde contribution positive annoncées,dans une logique d’améliorationcontinue : R&D, investissements, dés-investissements, etc.

À L’acTion…!

Création de la NEC initiative, plateformecollaborative destinée à partager notreméthodologie de quantification descontributions environnementales nettesdes activités des entreprises

Travaux visant la mesure de la contri-bution sociétale des entreprises, outild’aide aux décisions d’investissement

sYcomorE EN ACTION !

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Pour l’avenir, Sycomore AM s’engage aux côtés de ses parties prenantes, et tout particulièrement les entrepriseset les épargnants, pour accélérer le développement de nouveaux modèles créateurs de valeur, respectueux denotre planète et contribuant à l’épanouissement des individus.

“transparence des acteurs sur leurcontribution à un monde plus durable

#3#4

DE L’EnjEU…

Au-delà des contraintes réglemen-taires, fournir des informationsutiles au consommateur/ à l’investis-seur final lui permettant de faire deschoix éclairés

Engagement actionnarial visant unpartage équitable de la valeur crééepar les entreprises et ainsi contribuantà la lutte contre les inégalités

Dialoguer et voter pour développerles meilleures pratiques

#5

pédagogie, pour une meilleure com-préhension de nos métiers et de notreutilité par tous les acteurs

Créer un lien de proximité avec lescitoyens dans une optique de flé-cher l’épargne vers des placementsresponsables

À L’acTion…!

Vote contre les rémunérations des diri-geants dépassant 250 fois le salaireminimum français

Publication des rapports sycoway as anInvestor fournissant une informationplus détaillée sur les performances dé-veloppement durable de nos fonds

dialogue avec des épargnants à l’oc-casion du salon Actionaria ou à traversla création d’un guide de l’assurancevie

sYcomorE EN ACTION !

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Analyser une entreprise avant de prendre une déci-sion d’investissement, c’est avant tout comprendred’où elle vient, où elle est et où elle va. Si la transfor-mation, au cœur de tout processus, est loin d’être uneréalité nouvelle, force est de constater que le rythmed’évolution de l’économie s’est considérablement ac-céléré au fur et à mesure de son industrialisation, deson automatisation, puis de sa digitalisation, transfor-mant sans cesse la plupart des secteurs et des métiers.

Parallèlement à ce constat, une crise sociale majeurese dessine aujourd’hui et témoigne de la défiancecroissante des citoyens vis-à-vis des gouvernementsmais aussi des entreprises.

A cet égard, la mission gouvernementale « Entrepriseet intérêt général », la modification du code civil etdu code de commerce souhaitée par la loi PACTEintroduisant, dans le droit, la notion d’intérêt socialde l’entreprise, la mise en place de la déclaration

sE réinvEnTEraU sErvicE

DU BiEncommUn

Alban PRÉAUBERTAnalyste gérant

Claire BATAILLIEAnalyste gérante

Anne-Claire ABADIEAnalyste géranteÀ

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L’ISR Way - Transformation(s) | 7

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de performance extra-financière permettant aux sociétés de réfléchir plus proactivement aux évolutions néces-saires de leurs modèles d’affaires ainsi que les nombreux débats sur l’entreprise à mission arrivent donc à pointnommé : ils incitent les dirigeants d’entreprise à davantage intégrer les grands enjeux sociaux, sociétaux et envi-ronnementaux au cœur de leur stratégie et à restaurer un lien de confiance avec la société.

Toutefois, un grand nombre de sociétés n’a pas attendu ces initiatives pour entamer des transformations majeuresvisant précisément à articuler rentabilité économique et contribution au bien commun.

En pratique, voici trois illustrations d’entreprises, dans des domaines d’activités distincts, ayant opéré un viragemajeur dans leur stratégie pour s’emparer de l’un des enjeux qu’il soit social, sociétal ou environnemental.

L’ENJEUsociaL

L’ENJEUsociéTaL

L’ENJEUEnvironnEmEnTaL

Cette publication n’a pas pour objet d’être une offre ou une sollicitation d’achat ou de vente de quelque instrument financier que ce soit. Les références à des valeurs mobilières spécifiques et à leurs émetteurs ré-pondent uniquement à un but d’illustration et ne doivent pas être interprétées comme des recommandations d’achat ou de vente de ces valeurs. Cette communication, à caractère promotionnel, n’a pas été élabo-rée conformément aux dispositions réglementaires visant à promouvoir l’indépendance des analyses financières. Sycomore Asset Management n’est pas soumise à une interdiction d’effectuer des transactions surles instruments financiers concernés avant ou durant la diffusion de cette publication.

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Pour s’adapter aux changements systémiques ra-pides, certains acteurs conventionnels ont saisi la né-cessité de transformer en profondeur leurorganisation humaine.

C’est le cas du groupe bancaire néerlandais ING. Sila crise financière de 2008 avait déjà engendré des

restructurations significatives, c’est en 2015 que leGroupe initie une profonde réorganisation pourfaire face à la transformation digitale de l’économie,aux nouvelles habitudes des clients, et à l’arrivée detechnologies de rupture sur le marché.

Parallèlement à une gestion responsable des dé-parts ayant abouti à une réduction de plus de 10%des effectifs entre 2015 et 2017 (formation pour lespersonnes en recherche d’emploi, compensationssalariales solides, reclassement de près d’un tiersdes collaborateurs concernés, etc.), l’entreprise a faitévoluer ses équipes existantes, avec pour objectifde devenir le « Spotify de la banque ». Cette trans-formation s’est d’abord adressée à environ 70% deséquipes du siège, représentant 7% des effectifs,avant de s’étendre à l’ensemble du Groupe.

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L’ENJEU SOCIAL > INgPASSER D’UNE CULTURE bANCAIREÀ UNE CULTURE « TECh »

réorgANIsAtIoN du groupE INgSource : ING, https://frismakers.com/en/ing-scaling-agile/

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Le chantier d’évolution des postes a, dès lors, portésur leur adaptation aux mutations technologiques,dans un contexte marqué par la fermeture d’une par-tie des agences au profit des banques en ligne. Il aégalement concerné leurs évolutions organisation-nelles et managériales afin de répondre à la com-plexité des approches multicanales naissantes et àl’enjeu d’accélération des changements. Inspiré parle modèle agile1 prôné par Spotify notamment, INGa ainsi poursuivi un objectif de responsabilisation etd’adaptabilité de ses collaborateurs. Concrètement,le nombre de strates managériales est passé de septà trois et les managers ont évolué vers des rôles de« coachs » agiles. Des équipes multidisciplinaires sontdésormais au service direct des clients – chaque nou-velle recrue passe une semaine en centre d’appels àson arrivée pour mieux les appréhender – et la confi-guration des locaux a été modifiée pour faciliter lacollaboration.

La clé du succès, selon le Groupe, réside dans lechangement culturel – passer d’une culture bancaire àune culture « Tech » – et dans son appropriation parchacun. Il a rendu possible la mise en place de la nou-velle organisation nécessaire au bon fonctionnementde la méthode agile.

Quant aux résultats, le Groupe a constaté une amélio-ration des taux d’engagement des collaborateurs, deleur productivité et des tempsde mise sur le marché desproduits. Le succès du pas-sage au multicanal se reflète,in fine, dans sa position debanque digitale leader en Eu-rope : à fin 2017, 77% des 14millions de clients ING avaientpour banque principale leurbanque en ligne, soit une pro-gression de 9% sur un an.

L’entreprise a d’ailleurs décroché le prix ExcellenceClient2 en 2017. La raison principale, selon OlivierDuquet, Directeur Général d’ING Direct, réside dansl’ « alliance entre le digital et l’humain ».

l’ENtrEprIsE A fAIt évoluEr sEs équIpEsExIstANtEs, AvEC pour objECtIf dE dEvENIrlE « spotIfy dE lA bANquE ».

NouvEllE orgANIsAtIoN AgIlESource : ING

1 Le management agile peut être vu comme une organisation de type holistique et humaniste, basée essentiellement sur la motivation rationnelle des ressources humaines. Son émergence, au début des années1990, a été portée par la vague des nouvelles technologies (NTIC). Ses valeurs et principes combinent des aspects sociologiques et technologiques à une approche industrielle. Le management agile s’oppose auxfondements du taylorisme : parcellisation du travail, déresponsabilisation globale ainsi que d'autres principes de productivité individuelle dont la mise en œuvre devient difficilement défendable dans les pays in-dustrialisés, compte tenu du coût des ressources humaines. Le management agile est indissociable de l'auto-organisation et l’intelligence collective qui induisent adaptabilité, résilience et autonomie des équipes. 2 Prix Excellence Client 2017 décerné par l’Académie du Service, Ipsos et Trusteam Finance conjuguant trois indicateurs : la satisfaction et la recommandation client, la culture du service et la performance.

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Etabli en 1950 en tant que fabricant et distributeurde cigarettes au travers de la branche Amer-Tupakka,le Groupe Amer est progressivement devenu unconglomérat incontournable en Scandinavie grâceaux réinvestissements menés avec les bénéficesissus de cette activité alors fortement profitable.

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Après avoir démarré une incursion dans les équipe-ments de hockey dès 1974, suite à l’acquisition deKoho-Tuote, le Groupe s’est progressivement renforcépuis recentré sur le marché des équipements sportifsen multipliant les acquisitions (Wilson, Atomic,Suunto, etc.) et les cessions d’activités jugées alorsnon stratégiques. La dernière opération la plus mar-quante fût la décision de céder la branche historique,Amer-Tupakka, en 2003, alors que le Groupe détenait75% de parts de marché sur le tabac en Finlande.

Une décision prise à l’époque non seulement en rai-son des risques de baisse de profitabilité de cetteactivité suite à l’élargissement de l’Union euro-péenne, passant de 15 à 25 pays membres et, parconséquent, à l’import facilité de cigarettes moins

chères, mais aussi pour desquestions d’image, dans unevolonté d’établir une entre-prise avec une mission, une vi-sion et des valeurs formaliséeset vertueuses.

uNE déCIsIoN prIsE à l’époquE [...] dANs uNE voloNtéd’étAblIr uNE ENtrEprIsE AvEC uNE mIssIoN, uNE vIsIoNEt dEs vAlEurs formAlIséEs Et vErtuEusEs.

lEs dIffErENtEs mArquEs du groupE AmEr sportsSource : AMER SPORTS

L’ENJEU SOCIÉTAL > AmEr sportsLA TRANSITION DU TAbAC AUX ÉQUIPEmENTS SPORTIFS

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En se désengageant de l’industrie du tabac, à contri-bution sociétale fortement négative et soumise à deforts risques réglementaires, et en agissant pour lapromotion d’une activité sportive régulière dont lesimpacts positifs sur la santé publique ne sont plus àdémontrer, Amer s’est positionné sur des marchésaux fondamentaux sains et durablement en crois-sance. Et la stratégie clarifiée du Groupe, avec unemission bien identifiée, a permis à l’entreprise de seforger un avantage compétitif majeur, source deperformance économique et boursière.

Cette transformation a d’ailleurs porté ses fruits,comme en témoigne le parcours boursier remarqua-ble de la société (+178% sur 5 ans1), qui surperformelargement les indices européens, finnois et du tabacdepuis son revirement stratégique.

L’attractivité du Groupe a d’ailleurs été confirmée fin2018, puisqu’elle a été la cible d’une offre publiqued’achat de la part d’un consortium d’investisseursmené par Anta Sports, valorisant Amer Sports avecune prime de 40%.

AmEr sports : strAtégIE Et posItIoNNEmENtSource : AMER SPORTS

1 Performance du 01/02/2014 au 01/02/2019.

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nement, autorités locales et créanciers, alors que la si-tuation financière de l’entreprise est critique : bilandéséquilibré, notation crédit abaissée et disparition dedeux tiers des résultats opérationnels liés aux énergiespolluantes qu’il faut alors compenser.

Né dans les années 1970 pour gérer les ressourcesgazières de Mer du Nord, DONG, pour « Danish Oiland Natural Gas », s’est progressivement établi commesociété nationale pour la production et la distributiond’énergie. Au milieu des années 2000, le Groupe da-nois opère un modèle intégré parmi les plus polluantsd’Europe, reposant à 85% sur les énergies fossiles : pé-trole et gaz pour l’énergie, charbon pour l’électricité.

C’est en 2006 que l’énergéticien entame une pro-fonde transformation stratégique « from black togreen energy ». Le Groupe initie alors un long pro-gramme de fermeture ou de conversion de ses cen-trales à charbon et de cession d’actifs pétroliers etgaziers pour réinvestir les produits de ces ventes dansla construction des premières fermes éoliennes offs-hore en Europe du Nord.

A ce moment-là, l’équation économique de l’éolienoffshore est encore compliquée et beaucoup doutentde voir un jour cette technologie devenir compétitiveface aux énergies fossiles bien installées. Pour autant,l’ambition est claire : devenir le leader mondial del’énergie verte. Et pour mener à bien ce projet, il fautforcer le changement : innover, investir dans la tech-nologie, tester, industrialiser, réitérer pour devenirchaque fois plus efficace, plus fiable, plus compétitif.Et il faut convaincre : partenaires, employés, gouver-

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Source : ØRSTED

L’ENJEU ENVIRONNEmENTAL > ØrstEd LA RÉINVENTION D’UN ÉNERGÉTICIEN

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financier puisque le Groupe affiche l’une des crois-sances les plus dynamiques du secteur, des béné-fices en hausse et un parcours boursierimpressionnant depuis son introduction en bourseen 2016 (+85% depuis l’introduction en bourse3).

Et pour les 10 prochaines années ? Le Groupe af-fiche désormais fièrement sa vision : un monde quitourne entièrement à l’énergie verte. Ørsted a an-noncé une sortie complète du charbon d‘ici 2023alors que le gaz et le pétrole ne font déjà plus partiede son portefeuille, 99% de génération d’électricitéet de chaleur à partir d’énergie verte, et l’ambition detripler ses capacités éoliennes à plus de 15GW d’ici

2025. Ørsted poursuit ainsison chemin vers une énergieverte et diversifie son porte-feuille avec de la biomasse, del’éolien onshore, du stockaged’énergie et peut-être bientôtdu solaire.

De quoi attirer la concurrence… Ce qui est de bonaugure, pour sous-tendre la croissance de l’énergieverte et la démocratisation des technologies pro-pres dans un monde en mutation.

Un pari aujourd’hui réussi. En 10 ans, Dong Energyest devenu le leader international incontesté del’éolien offshore avec un quart des capacités mon-diales entre ses mains. A tel point qu’en 2017, leGroupe se sépare de son ancien nom, DONGEnergy, qui ne reflète plus ni son identité ni son am-bition, se rebaptisant « Ørsted», en l’honneur du chi-miste et physicien qui découvrit l’interaction entreélectricité et magnétisme. La même année, leGroupe se voit récompensé par les « Real Innova-tion Awards » au titre de sa « réinvention ».

Une stratégie payante sur le plan environnementalpuisqu’entre 2006 et 2017, la part d’énergie verte

dans la production totale d’Ørsted est passée de17% à 64%, réduisant son intensité carbone de 67%(en gCO2 eq/kWh) et ses émissions absolues de 79%(en tonnes de CO2 eq.) mais également sur le plan

Source : Méthodologie NEC 1.0, calculée par Sycomore AM sur les données de l’entreprise au 31/12/2017, plus d’informations surhttps://www.sycomore-am.com/Notre-magazine/2018/11/581-Sycomore-AM-partage-sa-metrique-proprietaire-NEC

3 Performance du 08/06/2016 au 28/12/2018, dividendes non réinvestis

lE groupE AffIChE désormAIs fIèrEmENt sA vIsIoN : uN moNdE quI tourNE ENtIèrEmENt à l’éNErgIE vErtE.

IllustrAtIoN dE lA trANsformA-tIoN dE doNg ENErgy, dEvENuØrstEd, au travers de la NEC, Net En-vironmental Contribution, métrique re-flétant le degré d’alignement d’unmodèle économique avec la transitionécologique et énergétique. Pour l’électri-cité et la chaleur, la NEC considère quatrecatégories d’enjeux environnementaux :impact sur le climat, sur la qualité de l’air,sur la biodiversité et impact déchet. laprogression de la NEC d’Ørsted dans letemps est le reflet de la concrétisationdu plan de transformation, vers un mo-dèle compatible avec la transition éco-logique et un scenario 2°C.

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@sycomoream

#Inégalités, une hausse continuepartout dans le #monde depuis40 ans : les 1% les plus richesont profité deux fois plus de la#croissance des revenus que les50% les plus pauvres.

Source : World Wealth and Income Database : « Rapport sur les inégalités Mondiales 2018 »

Sur l’axe des abscisses, la population mondiale est divisée en cent groupes detaille égale et classés de gauche à droite par ordre croissant de revenus. Le centilesupérieur a été divisé en dix groupes, le plus riche d’entre eux a à son tour étédivisé en dix groupes, et de nouveau pour le fractile supérieur. L’axe des ordon-nées indique la croissance totale du revenu d’un individu appartenant à chaquegroupe entre 1980 et 2016. Pour le millime 99-99,1 (les 10 % les plus pauvresparmi les 1 % les plus riches de la planète), la croissance a été de 74 %. Collecti-vement, les 1 % des plus hauts revenus dans le monde ont capté 27 % de lacroissance totale. Les estimations de revenus tiennent compte des différencesde coût de la vie entre les pays. Les valeurs sont nettes d’inflation.

@sycomoream

Depuis fin 2018, la mise en place de la Déclaration de #performance extra-financièrevise à procurer une #analyse plus fine des activités et de la #stratégie des entreprises.@lopinion_fr

@sycomoream

73 entreprises de l’indiceSBF120 citent au moins un #ODDdans leurs publications annuelles,portant sur l’exercice 2017.

@sycomoream

La prise de conscience écologiqueest réelle : #COP21, pression de lasociété civile et des ONG, #ODD…mais peu suivie d’effets concrets, etles Etats restent le maillon faible decette #mobilisation.Source : Le Monde, https:/www.lemonde.fr/idees/article/2018/08/02/climat-de-

passer-la-prise-de-conscience_5338579_3232.html

Source : L’Opinion, https://www.lopinion.fr/edition/economie/quand-l-extra-financier-s-aligne-financier-168423

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@sycomoream

Les anomalies de #tempé-ratures n’ont cessé d’aug-menter quel que soit lecontinent depuis #100 ans.

@sycomoream

Trois éléments sont fondamentauxdans la #réussite d’une transforma-tion : la tête (#engagement desdirigeants), le cœur (#inspirationdes collaborateurs) & les mains(mise en place et #innovation agiles)

@sycomoream

#Pédagogie : si @lelabelisr, lancépar les pouvoirs publics françaisen 2016, a gagné une crédibilitéindiscutable auprès des profes-sionnels, la conquête du grandpublic reste un défi…

Source : Les Echos, https://www.lesechos.fr/25/06/2018/lesechos.fr/0301864929098_

la-conquete-du-grand-public--un-enjeu-pour-le-label-isr.htm

Source : BCG, « The Head, Heart and Hands of Transformation »

ANomAlIEs dE tEmpérAturEsSource : The world is rife with temperature anomalies in 2017.NASA GISS Surface Temperature Analysis (GISTEMP)Land-Ocean Temperature Index. ERSSTv5. 1200km smoothing GISTEMP base period 1951-1980.https://data.giss.nasa.gov/gistemp/Twitter / Antti Lipponen

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UnEDécEnniE

PoUrProPosEr

UnmoDÈLE

aLTErnaTifBertrand BADRÉ

Directeur général et Fondateur deBlue like an Orange Sustainable Capital

Bertrand Badré est le directeur général et le fondateur de Blue like an Orange Sustainable Ca-pital. Auparavant, Bertrand était Directeur Général et directeur financier de la Banque Mondiale.Avant de rejoindre la Banque Mondiale, il était directeur financier des groupes Société Générale

et Crédit Agricole et il a été membre de l'équipe diplomatique du Président Jacques Chirac en tant que représentantpersonnel adjoint du président pour l'Afrique. Il a travaillé sept ans chez Lazard, à New York et à Londres, puis à Parisen tant qu’Associé Gérant où il a notamment co-dirigé avec succès la restructuration d'Eurotunnel. Il a débuté sa car-rière à Paris en tant qu’Inspecteur des Finances. Il siège actuellement au conseil de Wealth Simple, une Fintech cana-dienne en gestion d'actifs et il est membre non-exécutif du Conseil d’Administration de Getlink (Groupe Eurotunnel).

Bertrand a récemment écrit le livre "Money Honnie, si la finance sauvait le monde?", dont la version anglaise "CanFinance Save the World?" est préfacée par le Président Emmanuel Macron et Gordon Brown et est traduit dans plu-sieurs langues (plus récemment en chinois). Il a mené la publication de plusieurs rapports, à savoir « From Billions toTrillions : les contributions des Banques Multilatérales de Développement au financement du développement » eten 2004, il a écrit « Eau » avec Michel Camdessus, sur la finance et l’accès à l’eau, traduit en espagnol et en portugais.Bertrand est diplômé de l'ENA, de SciencesPo et de HEC. Il est régulièrement intervenant dans des universitéscomme Georgetown, Johns Hopkins, Princeton et Oxford.

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vOUS êTES DEPUIS DEvENU ENTrEPrENEUr,APrèS AvOIr éTé DIrECTEUr GéNérAL ET DIrEC-TEUr FINANCIEr DE LA BANQUE MONDIALE DE2013 à 2016. Où EN SOMMES-NOUS AUJOUrD’hUI,DIX ANS APrèS ?

Nous avons consolidé le système précédent. Cen’est pas une mauvaise nouvelle, car nous avonsréussi à ne pas reproduire les erreurs de 1929, cock-tail explosif de protectionnisme, d’austérité et de fail-lite bancaire1. Ce qui a été accompli ? L’évitementd’une implosion générale ! Les Etats ont sauvé lesystème financier existant pour contrer leur propreimplosion et nous pouvons dire que la finance estaujourd’hui un peu moins à risque qu’il y a dix ans,mais à la marge, car sa fragilité intrinsèque est tou-jours là.

2015 a vu deux avancées majeures : l’adoption desobjectifs de développement durable (ODD) des Na-tions Unies, dressant une feuille de route mondiale,et la COP21, qui a fixé un cap et un cadre universelsur le climat. Cependant, de telles propositions po-litiques universalistes se font rares et ne garantissentaucun résultat, comme le montre la poursuite del’augmentation des émissions de gaz à effet de serredans le monde, la France ne faisant pas exception.Si le monde est plus connecté qu’il y a dix ans, il estaussi encore plus fragmenté et beaucoup de projetspolitiques collectifs, comme celui de l’Union euro-péenne, sont en panne.

IL Y A DIX ANS, vOUS éTIEz DIrECTEUr FINANCIErDU GrOUPE CréDIT AGrICOLE, EN PLEINE CrISEFINANCIèrE. Où EN éTAIT LA FINANCE à L’éPOQUE ?

Pour mieux appréhender ce qui s’est passé alors, pre-nons du champ et remontons davantage en arrière. LeXXe siècle a d’abord vu dominer le nationalisme, leprotectionnisme et la peur, menant l’Occident de lapremière à la seconde guerre mondiale. A partir de1945, sa reconstruction s’est amorcée, nourrie par lamondialisation et accompagnée par une gouvernancemondiale émergente dans de nombreux domaines(politique, commercial, monétaire, …). Parmi les mo-dèles proposés, le modèle libéral anglo-saxon s’est deplus en plus imposé. Il a été incarné par MargaretTchatcher, arrivée au pouvoir en 1979, et par ronaldreagan, élu Président en 1980, alors que les TrenteGlorieuses s’achevaient avec la fin du système moné-taire de Bretton Woods en 1971, remplacé par deschanges flottants en 1976, et le premier choc pétrolierde 1973.

Dès lors, commence un long cycle de domination dulibéralisme, nourri par un endettement croissant et quinous a amenés à la crise financière de 2007-2008, oùle secteur financier a atteint son pic d’hypertrophie enpoids dans le PNB des Etats-Unis et de l’Angleterre, leprécédent pic datant de 1929… Voilà ce qu’était la fi-nance il y a dix ans, une bulle hypertrophiée et fragilequi s’est heurtée à ses propres contradictions et dontl’explosion n’avait, en fait, rien d’un accident.

La concentration de CO2 dans l’atmosphère a dépassé 405 ppm2, la sixième extinction massive des espèces vivantesest en marche et nous avons créé un septième continent flottant avec nos déchets de plastique. Nous avons l’impressionde vivre une dissonance cognitive permanente entre les messages qui nous disent « nous fonçons dans le mur,tournons le volant ! » et l’observation du monde qui continue sur sa lancée à consommer, polluer et réclamer de lacroissance à tous les étages en creusant les inégalités.

1 Entre 1929 et 1933, la moitié des banques américaines ont fait faillite.2 ppm signifie « partie par million » et est une unité de concentration, notamment utilisée pour les gaz dans l’atmosphère, le seuil de 400 ppm de CO2 représente 0,04 % de la composition de l'atmosphère terrestreet a été dépassé en 2015, et le niveau de 405 ppm a été dépassé en 2017.

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l’incrémental ne suffit plus. Ainsi, l’Europe n’a plus quequelques années, une décennie tout au plus, pourproposer un modèle alternatif : ce modèle s’intéresseà son impact, c’est-à-dire à ce qu’il finance.

La question centrale est donc celle de la finalité :quelle économie voulons-nous financer ? Et le « nous »ne désigne pas seulement les investisseurs profession-nels et institutionnels, mais aussi tous les épargnantset tous les citoyens. La finance durable à construire,et vite, est celle qui se mettra au service des objectifssociaux, sociétaux et environnementaux de l’huma-nité, incarnés par les Objectifs de Développement Du-rable. Elle propose des produits durables, des labelsécologiques et des placements qui apportent de la ré-silience aux territoires. En un mot, des produits qui fontdu sens. La finance durable, c’est donc plus de trans-parence sur ce qui est financé et également plus decoopération, par exemple entre les places financièresd’Europe. En bref, la finance, mauvais maître, peut setransformer en bon serviteur si elle redevient un outilde résilience au service d’une transition plus écolo-gique et socialement plus juste.

L’espoir vient des nouvelles générations qui ont déjàclairement intégré cela. En France, des dizaines demilliers d’étudiants viennent de signer le manifesteétudiant pour un réveil écologique3 dont le leitmotiv

est rappelé ci-après. Tout y est dit : nous n’avons pasde planète B et ces étudiants ne sont plus prêts à tra-vailler pour n’importe quelle entreprise.

ET QU’EST-CE QUI rESTE INChANGé DEPUIS LACrISE FINANCIèrE DE 2007-2008 ?

Le système lui-même, ses règles du jeu et sa matricenéo-libérale n’ont pas changé. Le système financierprivilégie toujours le court terme et il nourrit le pré-jugé « parce que c’est bien, cela rapporte forcémentmoins ». Ce préjugé n’est pas fondé mais sert beau-coup d’intérêts, à court terme, bien sûr. L’investisse-ment durable reste marginal, même s’il a progressé :il est peut-être passé de la taille d’une petite niche àcelle d’une poche, mais, dans les faits, la norme restela non-durabilité. Tant que la finance ne s’intéresserapas à ce qu’elle finance, cela perdurera. Et de làvient l’inquiétude : les défis environnementaux et so-ciaux n’ont pas diminué, bien au contraire. Ainsi, de-puis la dernière crise financière, notre marge demanœuvre s’est réduite sans qu’une inflexion signi-ficative ne soit prise pour transformer le système. Ilest resté piégé dans le biais du court-terme qui luiest consubstantiel.

Où SErONS-NOUS DANS DIX ANS ?

Dans dix ans, l’Europe sera encore plus faible dansun monde qui croît plus vite qu’elle, démographi-quement, Afrique en tête, et économiquement, Asieen tête. L’Europe est déjà un nain démographique,qui pèse moins de 5% de la po-pulation mondiale : elle ne peutque devenir un nain écono-mique et donc un nain financierà terme. Ainsi, chaque année,l’Europe perd de son influenceet de son impact relatif. C’estpourquoi la France et l’Europedoivent agir vite. La bonne nou-velle est qu’une dynamique està l’œuvre en France depuis2015 et qu’une accélération estperceptible dans l’Union européenne avec le plan demars 2018 sur la finance durable de la Commission.La mauvaise nouvelle est que l’heure des ajustementsà la marge ou de la procrastination est terminée :

« lA fINANCE, mAuvAIs mAîtrE, pEut sE trANsformEr ENboN sErvItEur sI EllE rEdEvIENt uN outIl dE résIlIENCEAu sErvICE d’uNE trANsItIoN plus éCologIquE Et soCIA-lEmENt plus justE. »

3 Source : https://pour-un-reveil-ecologique.fr/index.php

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Je souscris au constat dressé par le secrétaire généraldes Nations Unies, António Guterres, qui, à 69 ans,avouait devant les étudiants de Georgetown, en parlantde sa génération, qu’elle avait « largement échoué ».

L’ironie du sort fait que ma génération, qui a 20 ans demoins, a longtemps cru qu’elle n’assisterait pas aux pre-miers effets du réchauffement climatique : nous noussommes complètement trompés ! Désormais, nous nepouvons que faire mieux, alors retroussons nosmanches et mettons-nous au travail… Maintenant !

3 Source : https://pour-un-reveil-ecologique.fr/index.php. 4 António Guterres, Secrétaire Général des Nations Unies, Georgetown University Commencement speech, 24 mai 2018 : « L’âge de pierre ne s’est pas achevé en raison d’un manque de pierre. Il y a avait maintespierres dans le monde à l’époque. L’âge de pierre a pris fin car de nouvelles technologies ont permis de créer de meilleures sociétés. N’attendons pas d’épuiser toutes les énergies fossiles pour mettre un terme à l’èrede l’énergie fossile. Assurons-nous d’unir nos efforts pour créer un monde avec une économie verte et un futur pérenne. Dans tous ces domaines, je crois que ma génération a amplement échoué. […] Là où magénération a échoué, je vous encourage vivement à vous assurer que votre génération produise des résultats ; que votre génération crée les conditions […] pour vivre dans un monde sans conflit et sans souffrance etdans une planète saine ».http://www.thehoya.com/guterres-sfs-graduates-climate-change-middle-east-conflicts-threaten-global-security/ http://webtv.un.org/assets/rss/video3804186128001/watch/ant%C3%B3nio-guterres-un-secretary-general-delivers-commencement-address-at-georgetown-university-/5787338227001/?term=&lan=original5 Source : WWF, L’autre deficit de la France (2018).

lE mANIfEstE étudIANtpour uN révEIl éCologIquE 3

“The Stone Age did not endfor lack of stones. There wereplenty of rocks in the worldat that time. The Stone Ageended because new tech-nologies would be able toprovide better societies.Let’s not wait for fossilfuels to end, to end thefossil fuel age. Let’s make sure we all join our efforts to createa world with a green economy and a sustainable future.

Now, in all these areas, I believe my generation has largelyfailed. [...] Where my generation has failed, I strongly encou-rage you to make sure that your generation delivers; that yourgeneration creates the conditions [...] to live in a world withoutconflict and without suffering and in a healthy planet”

António Guterres,Secrétaire général des Nations Unies 4

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Notre analyse ESG s’appuie sur une compréhensionapprofondie de critères extra-financiers selon cinqthèmes : Suppliers & society, People, Investors,Clients, Environment. Son objectif, complémentaireà l'analyse financière, est d’apporter une informationqui permet d’affiner l’analyse risques / opportunitésdes entreprises à moyen et long termes.

Sycomore AM intègre les enjeux ESG de toutes lesentreprises dans leur prime de risque. L’ensemble de

l’univers d’investissement est analysé à travers un mo-dèle d’analyse propriétaire, intégré à l’outil de valori-sation financière.

Construit en interne, ce modèle de notation est consti-tué de 80 critères. Il intègre essentiellement les don-nées brutes des entreprises et est affiné à travers desrencontres régulières avec le management et des vi-sites de site. A l’issue de cette analyse, chaque entre-prise obtient une note allant de 1 à 5.

L’empreinte ESG reflète les caractéristiques dechaque fonds en termes de développement durableet offre une information supplémentaire.

Les fonds de Sycomore AM indiquent depuis 2015la mesure de leur empreinte carbone. Cet indicateura pour objectif de comparer, pour un million d’eurosinvestis, l’empreinte carbone d’un fonds par rapportà son indice de référence (en tonnes équivalentCO2/an). Le périmètre pris en compte pour le calculdes émissions comprend les scopes 1, 2 et une partiedu scope 3. Il ne prend pas en compte la totalité desémissions induites ou évitées par l’entreprise.

L’isrBY sYcomorE

EmPrEinTEEsG-c

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réPArTITION DES VALEURSSELON LES NOTES ESGNOTES ESG

foNds Note Esg (sur 5)

FRANCECAP 3.3EUROPEAN RECOVERY 3.1SÉLECTION PmE 3.3PARTNERS 3.1sélECtIoN CrédIt 3.1sélECtIoN rEspoNsAblE 3.3ECo solutIoNs 3.5hAppy@WorK 3.5shArEd groWth 3.2

EURO STOXX 3.1

Données au 31.12.2018. La performance des FCP peut s’expliquer en partie par les indicateurs ESG des valeurs en portefeuille sans que ceux-ci soient seuls déterminants de l’évolution de cetteperformance. Les performances passées ne préjugent pas des performances futures. Les FCP n’offrent aucune garantie de rendement ou de performance et présentent un risque de perte en capital.Avant d’investir, consultez au préalable le DICI des OPCVM disponible sur notre site www.sycomore-am.com.

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NOTES ESG & ÉMISSIONS DE CARBONE

ENVI

RONN

EMEN

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GOUV

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L’isrBY sYcomorE

noTrE GEsTion

Données au 31.12.2018. La performance des FCP peut s’expliquer en partie par les indicateurs ESG des valeurs en portefeuille sans que ceux-ci soient seuls déterminants de l’évolution de cette performance.Les performances passées ne préjugent pas des performances futures. Les FCP n’offrent aucune garantie de rendement ou de performance et présentent un risque de perte en capital. Avant d’investir, consultezau préalable le DICI des OPCVM disponible sur notre site www.sycomore-am.com.

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Données au 31.12.2018

vAlEurs Note Esg (sur 5)

sChNEIdEr ElECtrIC 4.1UPm KYmmENE 4.1AIR LIQUIDE 4.0ASmL 4.0FALCK RENEWAbLES 3.9KINGSPAN GROUP 3.9LEGRAND 3.9LENZING 3.9mIChELIN 3.9ØRSTED 3.9

Note Esg (sur 5)

sChNEIdEr 4.1mIChELIN 3.9WAVESTONE 3.7GIVAUDAN 3.6SIGNIFY 3.6bONDUELLE 3.5SAP 3.4AbN AmRO 3.4ESSILOR LUXOTTICA 3.4JC DECAUX 3.4WORLDLINE 3.4STORA ENSO 3.3b&S GROUP 3.2bEIERSDORF 3.1SANOFI 3.0mOTA ENGIL 3.0GLAXO SmIThKLINE 2.9TOTAL 2.4

10mEiLLEUrEs

noTEsEN PORTEFEUILLE

LESDErniErEsrEnconTrEsESG

L’ISR Way - Transformation(s) | 23

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Sources : Sycomore AM, Factset. Données au 31.12.2018, Part I. *TR = Dividendes réinvestis. NR = Net Return. La performance du FCP peut s’expliquer en partie par les indicateurs ESG des valeurs en portefeuillesans que ceux-ci soient seuls déterminants de l’évolution de cette performance. Le FCP n’offre aucune garantie de rendement ou de performance et présente un risque de perte en capital. Avant d’investir,consultez au préalable le DICI des OPCVM disponible sur notre site www.sycomore-am.com.

Une sélection responsabled’entreprises, conforme

aux principes de développementdurable

SYCOmOREséLEcTion

rEsPonsaBLE

pErformANCE dEpuIs CréAtIoN (24.01.2011)

profIl rENdEmENt / rIsquE

À rsique plus faible,rendement potentiellement plus faible

À rsique plus élevé,rendement potentiellement plus élevé

Perf. 1 an : -22.0%vol. 1 an : 13.8%

1 2 3 4 5 6 7

Depuis 2017Depuis 2011 Depuis 2016

Les performances passées ne préjugent pas des performances futures.

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Sources : Sycomore AM, Factset. Données au 31.12.2018, Part I. *TR = Dividendes réinvestis. NR = Net Return. La performance du FCP peut s’expliquer en partie par les indicateurs ESG des valeurs en portefeuillesans que ceux-ci soient seuls déterminants de l’évolution de cette performance. Le FCP n’offre aucune garantie de rendement ou de performance et présente un risque de perte en capital. Avant d’investir,consultez au préalable le DICI des OPCVM disponible sur notre site www.sycomore-am.com.

L’ISR Way - Transformation(s) | 25

Depuis 2016

Une sélection responsabled’obligations d’entreprises européennes

sans condition de rating (IG, hY et Nr)ou de taille de capitalisation

SYCOmOREséLEcTion

créDiTPerf. 1 an : -2.9%vol. 1 an : 1.4%

pErformANCE dEpuIs CréAtIoN (05.12.2012)

profIl rENdEmENt / rIsquE

À rsique plus faible,rendement potentiellement plus faible

À rsique plus élevé,rendement potentiellement plus élevé1 2 3 4 5 6 7

Depuis 2013 Depuis 2016

Les performances passées ne préjugent pas des performances futures.

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Sources : Sycomore AM, Factset. Données au 31.12.2018, Part I. *TR = Dividendes réinvestis. NR = Net Return. La performance du fonds peut s’expliquer en partie par les indicateurs ESG des valeurs enportefeuille sans que ceux-ci soient seuls déterminants de l’évolution de cette performance. Le fonds n’offre aucune garantie de rendement ou de performance et présente un risque de perte en capital.Avant d’investir, consultez au préalable le DICI des OPCVM disponible sur notre site www.sycomore-am.com.

1 Compartiment de la Sycomore Fund Sicav (Luxembourg). Ce compartiment a été crééle 04.11.2015 en prenant la suite d’un fonds français identique créé le 06.07.2015

puis liquidé au profit du compartiment luxembourgeois.

Une sélection responsable d’entreprisesfavorisant le bien-être au travail

SYCOmOREHaPPY@WorK

Perf. 1 an : -15.7%vol. 1 an : 11.0%1

pErformANCE dEpuIs CréAtIoN (06.07.2015)

profIl rENdEmENt / rIsquE

À rsique plus faible,rendement potentiellement plus faible

À rsique plus élevé,rendement potentiellement plus élevé1 2 3 4 5 6 7

Les performances passées ne préjugent pas des performances futures.

Depuis 2015 Depuis 2016

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Sources : Sycomore AM, Factset. Données au 31.12.2018, Part I. *TR = Dividendes réinvestis. NR = Net Return. La performance du fonds peut s’expliquer en partie par les indicateurs ESG des valeurs enportefeuille sans que ceux-ci soient seuls déterminants de l’évolution de cette performance. Le fonds n’offre aucune garantie de rendement ou de performance et présente un risque de perte en capital.Avant d’investir, consultez au préalable le DICI des OPCVM disponible sur notre site www.sycomore-am.com.

L’ISR Way - Transformation(s) | 27

1 Compartiment de la Sycomore Fund Sicav (Luxembourg).

Une sélection responsabled’entreprises innovantes,

anticipant les enjeuxenvironnementaux

SYCOmOREéco soLUTions

Perf. 1 an : -22.3%vol. 1 an : 14.4%1

pErformANCE dEpuIs CréAtIoN (01.08.2015)

profIl rENdEmENt / rIsquE

À rsique plus faible,rendement potentiellement plus faible

À rsique plus élevé,rendement potentiellement plus élevé1 2 3 4 5 6 7

Les performances passées ne préjugent pas des performances futures.

Depuis 2016 Depuis 2016

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Sources : Sycomore AM, Factset. Données au 31.12.2018, Part I. *TR = Dividendes réinvestis. NR = Net Return. La performance du FCP peut s’expliquer en partie par les indicateurs ESG des valeurs en portefeuillesans que ceux-ci soient seuls déterminants de l’évolution de cette performance. Le FCP n’offre aucune garantie de rendement ou de performance et présente un risque de perte en capital. Avant d’investir,consultez au préalable le DICI des OPCVM disponible sur notre site www.sycomore-am.com.

Une sélection responsablede valeurs de croissanceà impact sociétal positif

SYCOmOREsHarED

GroWTHPerf. 1 an : -7.3%vol. 1 an : 10.4%

Depuis 2017

pErformANCE dEpuIs CréAtIoN (24.06.2002)

profIl rENdEmENt / rIsquE

À rsique plus faible,rendement potentiellement plus faible

À rsique plus élevé,rendement potentiellement plus élevé1 2 3 4 5 6 7

Les performances passées ne préjugent pas des performances futures.

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UnE sociéTé DE GEsTion EnGaGéE

L’ISR Way - Transformation(s) | 29

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CO

MO

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7

UNE CONTRIBUTION AUX RÉFLEXIONS DE PLACE

Créée en 2001 et détenue majoritairement par ses associés fondateurs et ses collaborateurs

Une véritable expertise sur les entreprises cotées

Une culture de performance fondée sur une gestion active

Une équipe de 64 personnes parmi lesquelles 8 spécialisées sur l’Esg

Une expertise reconnue, récompensée par fitch ratings depuis 2008

Données au 31.12.2018

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Une recherche ESG propriétaire

Un modèle d’analyse essentiellement alimenté

par des données brutes publiées par les sociétés

Un dialogue constructif permanent avec les équipes

en charge du développement durable et de la communication financière des entreprises

Une approche isr de conviction reconnue par le Label Novethic depuis 2011

et les pouvoirs publics depuis 2016

Un véritable engagement auprès des principaux acteurs

de la sphère ISR : PRI, CDP, French-SIF (FIR), SFAF, ministères, académiques

Une équipe dédiée de 8 personnes spécialisées dans la recherche EsG

LE

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8

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L’ISR Way - La Finance Utile | 31

NOS ENCOUrS ISr : 2 658 M €évolution des encours ISr (en M €)

Données au 31.12.2018

L’ISR Way - Transformation(s) | 31

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