Mijn Heldere Horeca Horizon

Mijn Heldere Horeca HorizonHandleiding voor het verkoopklaar maken van horecabedrijven

Iedere ondernemer komt op het punt te staan dat hij of zij de onderneming

wil verkopen. Het is een gemiste kans als men hierover gaat nadenken als

men vlak voor die overdracht staat. Aan de vooravond van het welverdiende

pensioen, op het moment dat het niet meer (makkelijk) gaat of wil of als

zich een gegadigde aandient. Dit boekje geeft niet alleen tips voor het tijdig

verkoopklaar maken van een bedrijf, het draagt ook bij aan besef dat de

lange termijn in de horeca net zoveel aandacht verdient als de korte termijn.

2011

ColofonUitgave - Dit boekje heeft als primaire doelgroep horecaondernemers en is een gezamenlijke uitgave van Adhoc horecamakelaars, BDO Accountants & Adviseurs, Rabobank Nederland, met ieder inhoudelijke inbreng.

Oplage - 5000 stuks

Redactie - Annemarie de Groot, Bert Sikken, Cees van Esch (Rabobank Nederland), Henk Sluiter, Frank Merk, Fred Grem, Bram Stokman, Friso Janmaat, Gera van Vliet (Adhoc horecamakelaars), Peter Luken, Niek Scholten (BDO Accountants & Adviseurs), Ed van de Vijver (Centrum van het Familiebedrijf ), Paul Engels (Paul Engels Teksten)

Externe bronnen - MKB servicedesk, KvK, zibb.nl

Fotografie - Beeldbank Rabobank Nederland, archief Adhoc horecamakelaars, Ruud van den Akker Fotografie

Vormgeving - Graficelly BV, Reeuwijk

Druk - BDU, Barneveld

Disclaimer - Deze publicatie is met zorg samengesteld uit naar inschatting betrouwbare bronnen, maar beoogt niet volledig te zijn. Aan de verstrekte informatie kunnen daarom geen rechten worden ontleend.

Copyright - Informatie uit het boekje mag worden gebruikt met bronvermelding: ‘Mijn Heldere Horeca Horizon’, uitgave Adhoc horecamakelaars, BDO Accountants & Adviseurs, Rabobank Nederland (april 2011)

Contact - www.horeca-horizon.nl, telefoon (0182) 533 355

Col

ofon

Inhoud

1. Voorbereiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2. Bedrijfsmatige waarde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3. Bedrijfsmatige waarde en het pand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

4. Hoe omgaan met huur? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

5. Aandachtspunten bedrijfsvoering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

6. Personeel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

7. Eisen aan het pand. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

8. Proces van overdracht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

9. Extra complex: familiebedrijf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

10. Na verkoop: afrekenen met de fiscus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

11. Inkomen na verkoop . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

12. Anticiperen op de koper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

13. Financiering aan koperszijde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

14. Tips van collega’s. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Inho

udMijn Heldere Horeca Horizon

5

Mijn Heldere Horeca Horizon

Inleiding


wil verkopen. Het is een gemiste kans als men hierover pas gaat nadenken

als men vlak voor die overdracht staat. Aan de vooravond van het welver

diende pensioen, op het moment dat het niet meer (makkelijk) gaat of als


verkoopklaar maken van een bedrijf, het draagt ook bij aan het besef dat de


Dit boekje richt zich primair op het verkoopklaar maken van een horecabedrijf. Dit kan echter niet los worden gezien van de aankoop van het horecabedrijf, omdat bij de verkoop moet worden ingespeeld op de wensen van de koper. Hoe meer deze het idee heeft in een gespreid bedje te belanden, hoe groter de kans op een succesvolle trans-actie. Bovendien zal de koper - en zeker de starter - baat hebben bij de tips, omdat er een doorkijk wordt gegeven naar het moment van verkoop. Ook al is men nog vol vuur over de aankoop.

Adhoc horecamakelaars, Rabobank Nederland en BDO Accountants & Adviseurs hebben in dit boekje onderwerpen verzameld die van nut zijn bij verkoop (en aan-koop). Dit is aangevuld met praktijkervaringen van een aantal horecaondernemers die hun zaak hebben verkocht. Alle partijen achter de inhoud van dit boekje staan dichtbij de praktijk en spreken de taal van de horecaondernemer. Maar het is aan u om te zien of er iets van uw gading bij is. Maak uw eigen horecahorizon helder.

Inle

idin

g

7


1. Voorbereiding

Het verkoopklaar maken en overdragen van een horecabedrijf is een

complex proces dat een gedegen voorbereiding, zorgvuldige uitwerking én

juiste nazorg vraagt. Hoe vindt u een goede opvolger? Wat is uw onderne

ming precies waard? Hoe ziet uw leven er ná de verkoop uit? Denk erover

na, laat u van deskundig advies dienen en zorg in elk geval voor een open

mind, duidelijke afspraken en een zorgvuldig overdrachtsproces. Tevens

hoort te zijn nagedacht over de afrekening met de fiscus en de verdere

financiële planning en maatregelen van uzelf.

Bij een bedrijfsoverdracht komt veel kijken: organisatie, juridische zaken, makelaars-inbreng, financiële transactie en fiscale aspecten. Voor diverse vraagstukken zult u een beroep moeten doen op specialisten. Beschrijf het proces, de fasen en de te nemen acties op hoofdlijnen in een overdrachtsplan. Dan kunt u steeds toetsen of de ont-wikkelingen voldoen aan uw wensen. Ondernemingen met een goed overdrachtsplan presteren ook beter na de overname. Ook bij de voorbereiding is hulp van specialisten welkom. Goede adviseurs betalen zichzelf terug. Erger is het als men in zee gaat met ondeskundige adviseurs en zo de bedrijfsovername niet optimaal laat verlopen. Neem

Voor

ber

eid

ing

8

alleen al de schriftelijk vast te leggen afspraken, zoals de vertrouwelijkheidovereen-komst, de intentieovereenkomst c.q. letter of intent, een eventuele voorovereenkomst en als er overeenstemming is over de hoofdpunten en de uiteindelijke koopovereen-komst en contracten. Een goede voorbereiding effent het pad voor een succesvolle overname die hopelijk ook aan de verwachtingen voldoet.

Let op: Aansprakelijkheid In Nederland geldt een precontractuele aansprakelijkheid op het moment dat de potentiële koper en de verkoper met elkaar in gesprek zijn. Beide partijen moeten zich in hun gedrag laten leiden door de gerechtvaardigde belangen van de wederpartij.

9


2. Bedrijfsmatige waarde

Om meteen met een waarschuwing te beginnen: de doorsnee horeca

ondernemer heeft vaak (te) hoge financiële verwachtingen. Iets van

overschatting, romantisering zit er snel in bij de verkoop van een horeca

onderneming/pand. Het gaat bij verkoop om emotie, ambitie, terugblikken

en vooruitkijken, maar uiteindelijk vooral om de harde cijfers.

De waarde van een bedrijf wordt voornamelijk gebaseerd op economische gronden. Vooral de cijfers onderaan de streep zijn een belangrijke indicatie voor de waarde van een bedrijf. Aan de hand hiervan moet de opvolger worden overtuigd dat hij een mooie en gezonde zaak koopt, waarin hard werken wordt beloond met een goed inko-men en de financieringslasten kunnen worden opgebracht. Historische cijfers over de meest recente jaren zijn hard be-wijsmateriaal, maar wellicht ook voor meerdere uitleg en inter-pretatie vatbaar. Om de invloed van incidenten te beperken, wordt vaak naar de drie laatste jaren gekeken. Jaarrekeningen of bijlagen bij de belastingaangiften zijn daarbij gewoonlijk de basis, maar bevatten niet altijd veel details en niet of nauwelijks analyses en verklaringen bij opvallende posten.

GegevensDe koper zal zich goed in de cijfermatige ontwikkeling willen en moeten verdiepen, hetgeen de eventuele financiers ook van hem of haar zullen eisen. Hierna zal zijn visie en interpretatie echt verschillen van die van de verkoper en ontstaat de discussie (lees: onderhandeling). Er is immers per definitie een tegengesteld belang. Zorg daarom dat

Bed

rijfs

mat

ige

waa

rde

“Omdat mijn zaak er zo goed uit ziet, zal ik het wel voor veel geld kunnen verkopen...

NEE, de cijfers zijn belangrijk!”

10

er voldoende detailgegevens beschikbaar zijn die de kans op discussie verkleinen. We leven in een informatietijdperk: de verkoper van een horecabedrijf wordt geconfron-teerd met informatiehonger van geïnteresseerde potentiële kopers. Hij of zij doet er goed aan zich terdege voor te bereiden.

BranchenormenHet is voorts aan te bevelen om de cijfers te vergelijken met beschikbare branchecij-fers, zoals de normbedrijven van het kenniscentrum horeca. Zonder te stellen dat dit voor welk bedrijf dan ook harde normen zijn, is het wel een meetlat die kan aanwijzen waar verantwoorde besparingen mogelijk zijn. Natuurlijk bestaan er normatieve bran-checijfers en vuistregels als indicaties voor prijsbepaling, maar tegelijkertijd kunnen die er zo ver naast zitten, dat ze nooit de bepalende factor mogen zijn.

MisrekeningEen heel fout uitgangpunt is als de verkoper de in het verleden door hem betaalde overnameprijs er (minimaal) uit wil hebben. Dit klinkt heel genereus wanneer niet eens wordt geïndexeerd voor inflatie, maar betekent te vaak dat de werkelijke waarde lager ligt en de verkoper zich in het verleden zelf tot een te hoge prijs heeft laten verleiden. Die misrekening van toen hoeft echter geenszins te worden doorgeschoven naar de opvolger!

Tip: Vermijdbare kostenOnder de bedrijfskosten zijn er altijd uitgaven die een ander misschien he-lemaal niet zo zinvol vindt of die onvoldoende toegevoegde waarde bieden. Soms gaat het om kosten die een raakvlak hebben met privé-interesses, vaak ook ingegeven vanuit fiscale motieven. Is het voor een restaurant bijvoorbeeld wel écht nodig om een auto van de zaak te hebben? En wat te denken van abonnementen op kranten en tijdschriften, sponsoring van lokale verenigin-gen, lidmaatschappen van golf- of businessclubs of van privé belastingwerk-zaamheden? Allemaal kosten die het bedrijfsresultaat hebben verlaagd en waarvan de verkoper er goed aan doet om ze apart in beeld te brengen en gemotiveerd te corrigeren op een ‘normaal’ resultaat. Nog beter zal zijn om deze kosten in de laatste jaren voor verkoop af te bouwen, zodat een fraaier resultaat wordt getoond en hierover ook geen discussie kan ontstaan. Bedenk dat elke euro meer of minder resultaat een veelvoud daarvan aan effect kan hebben op een (rentabiliteits)bedrijfswaarde en dus overnameprijs!

11


Tip: besparingen tellen meeMen kan wijzen op mogelijke besparingen die aan een koper kunnen worden voorgehouden:• hogerdannormaalziekteverzuimindeafgelopenjaren;• schade door onvoldoende deskundige medewerkers (klachten van gasten,breuk,e.d.);

• aanloopkosten om iets nieuws te ontwikkelen wat vervolgens niet is gelukt;

• advies- en administratiekosten blijken vaak incidenteel hoger in voor-bereidingopdeverkoop;

• tehogeinkoopprijzen,bijvoorbeeldomdaterkostenvan(koffie)apparatenoffinancieringeninzijndoorberekenddoordeleverancier;

• privégebruik.

Tip: dossier aanleggenLeg een dossier aan met gegevens die voor een potentiële koper van belang zijn. Begin hiermee al in een vroeg stadium, bijvoorbeeld zo’n twee jaar voor het beoogde moment van overdracht.

13


3. Bedrijfsmatige waarde en het pand

Een ondernemer heeft redelijk goed voor z’n toekomst gezorgd en het

pand waarin zijn horecaonderneming is gevestigd, is zijn eigendom. Wat

kan hij/zij het beste doen bij verkoop van de zaak? Het bedrijf verkopen en

het pand verhuren aan zijn opvolger of het geheel verkopen? Voor beide

opties is wat te zeggen. Een aantal keuzemogelijkheden passeert de revue.

Financieringen binnen de horecabranche worden al decennialang kritisch

bekeken. Verkoop van het bedrijf (goodwill en inventaris) in combinatie met

verhuur van het pand komt steeds vaker voor, omdat de constructie minder

kapitaal vergt.

Reële kans op winstVaak wordt gehoord: “Als ik mijn pand verhuur aan de koper van mijn bedrijf en deze huurder doet het niet goed, kan ik er zelf weer tegenaan…” Deze angst is veelal onterecht, maar het is wel zaak om de koper van het horecabedrijf heel kritisch te screenen, dus om inzicht te hebben in zijn/haar financiële situatie, vakervaring, privéom-standigheden (werkt de partner mee e.d.) en om een op maat gemaakte huurovereenkomst te laten opstellen. En let wel: een te hoge prijs voor het bedrijf vergroot het risico dat de huurder in de problemen komt; hij/zij moet een reële kans hebben om winst te maken.

Geen pandeigenaarDe situatie kan ook zo zijn dat de verkopende partij geen eigenaar van het pand is en er geëxploiteerd wordt vanuit een gehuurd pand. Hoe zit het dan met de verkoop van

Bed

rijfs

mat

ige

waa

rde

en h

et p

and

“Verhuren of verkopen? That’s the question.”

14

het bedrijf? Er doen zich dus twee mogelijkheden bij de verkoop voor:(1) de waarde van alleen het bedrijf (inventaris en goodwill);(2) de waarde van het bedrijf inclusief het pand.In het geval dat een verkopende partij alleen zijn/haar bedrijf wil verkopen, omdat hij/zij in een huurpand exploiteert, wordt eerst een marktwaarde bepaald over de inventaris. De berekende rente en aflossing van deze inventaris worden ingebracht in een overzicht van de winst- en verliesrekeningen van meerdere jaren. Daarbij worden dus niet alleen de behaalde omzetten en de gemaakte kosten opgenomen, maar ook de kapitaalslasten waar een potentiële koper mee te maken krijgt als hij ook daadwerke-lijk die prijs voor de inventaris gaat betalen. Deze zal doorgaans veel hoger zijn dan bij de verkopende partij, vooral als deze al lange tijd het bedrijf exploiteert.

GoodwillVoorts wordt nog een gewaardeerd ondernemersloon opgenomen als het bedrijf als eenmanszaak of vennootschap onder firma wordt geëxploiteerd. Bij besloten vennoot-schappen zit het ondernemersloon vaak al in de post personeelskosten verweven.Als dan alle kosten zijn verwerkt in het overzicht en er blijft onder aan de streep nog voldoende winst over, dan zal dit de basis vormen voor de berekening van de goodwill. De mate van populariteit en toekomstverwachtingen zijn bepalend voor de hoogte van de factor waarmee de gemiddelde winst over de bekeken jaren wordt vermenigvul-digd. Tezamen met de marktwaarde van de inventaris heeft men dan de totale waarde van het horecabedrijf in beeld gekregen.

VerbouwingenHet kan voorkomen dat een huurder zelf verbouwingen aan het pand heeft laten uit-voeren om het zodoende als horecabedrijf te kunnen exploiteren. Vaak zijn dit soort investeringen nodig vanwege de eisen die aan horecapanden worden gesteld. Denk aan brandveiligheid, eisen ten aanzien van de Warenwet, Gebruiksvergunning en der-gelijke, waarvoor dure installaties nodig zijn die niet zomaar als inventaris zijn aan te merken. Toch zal een ondernemer ook deze investering (geheel of gedeeltelijk) terug willen krijgen bij verkoop van het bedrijf, terwijl het niet aangemerkt kan worden als inventaris. Dit wordt dan opgevangen door een nieuw element toe te voegen aan de waardebepaling van het bedrijf, namelijk: huurdersbelang. Zo zal bijvoorbeeld ook een investering in de aanleg van een speciale rookruimte, om zodoende te voldoen aan het rookbeleid van de overheid, niet als inventaris kunnen worden aangemerkt. Een verkopende partij zal toch wel iets terug willen zien van deze investering en dus naast inventaris/goodwill ook een huurdersbelang terug willen zien in de verkoopprijs.

15


Wel pandeigenaarIn dit geval wordt er, naast de waarde van het bedrijf zelf, ook gekeken naar de waarde van het pand waarin een horecabedrijf gevestigd is. Deze waarde is afhankelijk van een groot aantal elementen: voldoet het pand aan alle (horeca)eisen, hoe is de routing, hoe is de verhouding tussen verkoopoppervlakte en de algemene en dienstruimten? Bedenk daarbij dat de waarde van een horecapand in verhouding moet staan tot de omzetmogelijkheden, omdat ook hier de financiële lasten moeten kunnen worden op-gebracht uit de exploitatie. Dan wordt er niet alleen gekeken naar de tot dan toe ge-voerde exploitatie (misschien zit er wel een bedrijf in dat niet bij de locatie past), maar naar de optimale invulling van het pand gezien de omvang, ligging, bereikbaarheid enz. Horecapanden zijn kortom te beschouwen als exploitatiegebonden vastgoed, waarin het geld moet worden verdiend en niet alleen uitgegeven (zoals bij woningen).

Tip: huurdersbelang Denk bij huurdersbelang ook aan investeringen in afzuiginstallaties, airco-installaties en dergelijke, maar ook aan investeringen in keuken en toiletgroe-pen, zoals vloeren wandafwerking die aan specifieke eisen moet voldoen.

Tip: waarde bedrijfsmiddelenMet betrekking tot de lijst aan bedrijfsmiddelen is het zinvol om niet alleen uit te gaan van de boekwaardes in de administratie, maar beter nog om hier reële waardes aan te koppelen, alsmede de inschatting hoeveel jaar het bedrijfs-middel volgens de ondernemer (subjectief!) nog mee kan voordat vervanging aan de orde is. Als een koper bij overname zijn financiering aangaat, wil hij immers weten wat hem in de eerste jaren nog meer te wachten staat. Dit voorwerk kan wellicht geruststellen. Als hij zaken toch eerder wil vervangen omdat hij ze niet goed genoeg of niet mooi vindt, dan is dat zijn keuze, maar geen discussiepunt.

“Een horecamakelaar? Die maakt het verschil!”

Bij een belangrijke transactie als aankoop, verkoop, huur of verhuur van een horecabe-drijf is juiste begeleiding van groot belang! Wij zijn graag uw professionele steun en specialist in onroerend goed voor de horeca. Hier komen we direct bij het verschil tussen een ‘gewone’ bedrijfsmakelaar en een horeca-

makelaar. Een horecamakelaar heeft zich gespecialiseerd in de horecabran-che. Bij ons is een volledig inzicht, ruime ervaring en gedegen kennis van de horecabranche aanwezig. Tevens staat bij ons kwaliteit en professionaliteit hoog in het vaandel. Wij zijn lid van Horeca Makelaars Nederland en de vakgroep Bedrijfs Onroerend Goed van de NVM.

Wij vinden het belangrijk dat onze makelaars beschikken over de combinatie van inzicht in de horecabranche en de vereiste kennis van onroerend goed zaken. De erkenning hiervoor zien wij in ons docentschap bij het opleidings-instituut van de NVM, maar ook in de verzorging van gastlezingen bij de Hoge Hotelscholen van Den Haag en Leeuwarden. Nederland telt slechts enkele NVM-makelaarskantoren met specialisatie in horecabedrijven en aanverwante ondernemingen. Deze combinatie geeft ons een unieke positie in de wereld van de makelaardij.

Bent u ook van mening dat kennis en kwaliteit belangrijk zijn tijdens een horeca onroerend goed transactie? Neem dan eens een kijkje op onze web-site: www.adhoc-horecamakelaars.nl

Henk SluiterAdhoc horecamakelaars

Col

umn

16

17


4. Hoe omgaan met huur?

Bij verkoop van een onderneming in een huurpand is de status van het

huurcontract minstens zo belangrijk als de onderneming zelf. Zonder huur

contract, en dus zonder pand, kun je immers geen onderneming exploi

teren. Het is daarom zaak om vroegtijdig het huurcontract te bestuderen.

Huur van horecaruimte is vastgelegd in de artikelen BW 7;290 en verder.

We noemen dit bedrijfsruimte. Het gaat hier om dwingend recht. Dat wil

zeggen dat er van deze wetsartikelen niet kan worden afgeweken. Ook al

is in een (huur)overeenkomst iets anders afgesproken, de bepalingen artikel

290 en verder ‘gaan vóór’ deze gemaakte afspraken. Hieronder worden

enkele belangrijke wetsartikelen (of delen ervan) aangestipt.

Duur van de huurovereenkomst (BW 7:292): 5 jaarHorecapanden vallen onder specifieke huurwetgeving, die uitgaat van bescherming van de huurder. Dit is de zogenaamde art. 7:290 BW-wetgeving. Deze gaat er vanuit dat er voor een periode van vijf jaar wordt gehuurd, waarbij de huurovereenkomst aan het ein-de met nog eens vijf jaar wordt verlengd. Tenzij de huurover-eenkomst is opgezegd of met wederzijds goedvinden wordt beëindigd. Ook is het mogelijk om een eerste langere periode (langer dan 5 jaar) af te spreken. In de horeca komen ook regelmatig 10+5 jarige overeenkomsten voor.

“De zaak loopt niet zo goed, ik zeg de huur maar op dan ben ik er maar vanaf...”

Hoe

om

gaan

met

huu

r?

18

Loopt het huurcontract al lang? Art. BW 7:330Indien de oorspronkelijke duur van de overeenkomst is verlengd en de verlengde over-eenkomst niet is opgezegd, wordt de overeenkomst voortgezet voor onbepaalde tijd.Heeft u een huurcontract afgesloten voor 5+5 jaar en zit u al 12 jaar in het pand? U heeft dan een huurovereenkomst voor onbepaalde tijd. Dit betekent dat zowel huur-der als verhuurder, rekening houdend met een opzegtermijn van 1 jaar, de huur kun-nen beëindigen. Beëindiging van de overeenkomst door verhuurder is echter gebon-den aan een beperkt aantal strenge en in de wet genoemde regels. In de praktijk komt dit niet veel voor. De huurder kan wel eenvoudig opzeggen.

Tip: Waarschuwing huurovereenkomstAls men besluit de huurovereenkomst op te zeggen, moet men zich realiseren dat men, 1 jaar na de opzegging, het pand moet verlaten en de inventaris moet meenemen. Verkopen van de inventaris en/of onderneming is dan uit-gesloten. Men krijgt dan de ‘opkoopwaarde’ voor de inventaris. Als u als on-dernemer wilt stoppen kunt u beter een horecamakelaar vragen uw bedrijf te verkopen. Zeg dan niet de huur op!!

Praktijkcase: ’lege handen’

Een horecaondernemer in het Groene Hart belde met zijn horecamakelaar voor een verkoopgesprek. Bij de ondernemer aan de stamtafel vertelde hij dat hij van plan was zijn zaak te verkopen en dat hij ter voorbereiding hierop alvast de verhuurder een brief had gestuurd waarin hij de huur had opgezegd. De verhuurder had ook al bevestigd dat de opzegging geaccepteerd was en dat de horecaondernemer per 1 januari het pand mocht verlaten. De makelaar kon niets meer doen. Een verkoop van de inventaris aan derden zonder een huurcontract is immers onmogelijk. De ondernemer mocht tot het einde van het jaar door exploiteren. Vervolgens bood de verhuurder hem € 10.000, voor de inventaris, zodat de ondernemer het pand niet hoefde te ontruimen. Vervolgens verhuurde de pandeigenaar het pand aan een nieuwe ondernemer aan wie hij de inventaris en inrichting verkocht voor € 35.000,.

19


Huurprijsaanpassing BW 7:303 e.v.Zowel huurder als verhuurder kunnen vorderen dat de rechter de huurprijs nader zal vaststellen, als deze niet overeenkomt met die van vergelijkbare bedrijfsruimte ter plaatse. Dit kan elke keer na afloop van de overeengekomen duur van de huurover-eenkomst (bijvoorbeeld 5 of 10 jaar). Een dergelijke huurprijsaanpassing kan echter maximaal eenmaal per 5 jaar gebeuren. De vaststelling van de nieuwe huurprijs is aan strenge regels en eisen gebonden. Er zijn diverse wetsartikelen aan gewijd. Het voert te ver om deze hier uitvoerig te behandelen.

Tip: huurprijsverlagingenVeelal wordt gedacht dat het altijd om huurprijsverhoging gaat. De praktijk van de horecamakelaar laat echter zien dat er ook veel succesvolle huurprijs-verlagingen zijn gerealiseerd.

20

Huur indeplaatsstelling (BW 7:307)Eén van de belangrijkste artikelen als het gaat om het verkopen van de (horeca) onderneming is de ‘huur indeplaatsstelling’. Hierin is geregeld dat ingeval u als huur-der het (horeca)bedrijf overdraagt/verkoopt, u van de verhuurder kan vorderen dat hij uw koper in uw plaats als huurder accepteert. De opvolger neemt dan uw plaats als huurder in, met alle daaraan verbonden rechten en plichten. Van een indeplaatsstel-ling kan alleen sprake zijn als de opvolger uw bedrijf in het pand voortzet. Bij verkoop van de onderneming en start van een andersoortig bedrijf in het pand, is een inde-plaatsstelling niet mogelijk. De indeplaatsstelling is van belang voor de ondernemer die zijn/haar bedrijf ‘going concern’ wil verkopen. Het is natuurlijk essentieel dat de opvolger het bedrijf op dezelfde locatie en in dezelfde branche kan voortzetten. (bron: MKBservicedesk)

21


Verkoop horecaonderneming zonder indeplaatsstellingAls de ondernemer zijn/haar horecabedrijf verkoopt aan iemand die er totaal iets anders mee gaat doen, dan kan de vordering tot indeplaatsstelling niet worden afge-dwongen. Er moet dus met de verhuurder worden gesproken over de huurvoorwaar-den zoals huurprijs, duur en waarborgen. Hier komen onderhandelingstalent, ervaring en kennis bij kijken. Als u voor onbepaalde tijd huurt, zullen de meeste kopers deze huurovereenkomst voor onbepaalde tijd niet willen overnemen. Het geeft ze immers minder zekerheden voor langdurig huurgenot. Ook financiers zullen moeilijker geld verstrekken aan een ondernemer die een huurcontract voor onbepaalde tijd heeft. Bij verkoop van de onderneming zal dus een voorbehoud worden gemaakt, waarin wordt afgesproken dat de koper van de koop af kan als hij geen passende huurovereenkomst door verhuurder krijgt aangeboden.

Overleg met verhuurderBij een indeplaatsstelling gaat men eerst proberen in overleg met de verhuurder het huurcontract over te dragen. In principe moet de verhuurder met die overdracht instemmen, tenzij de aangedragen nieuwe huurder niet solvabel blijkt te zijn of hij geen moraliteitsverklaring (verklaring van goed gedrag) heeft. Geen hogere huurprijs accepterenBij de indeplaatsstelling gaat het lopende huurcontract met al zijn rechten en plichten op de opvolgende huurder over. Dus ook de huurprijs. De verhuurder mag voor zijn medewerking aan de indeplaatsstelling dus niet de voorwaarde stellen, dat de opvolger bijvoorbeeld 30% meer huur moet gaan betalen. Stelt hij een dergelijke eis, dan hoeft u daar niet mee akkoord te gaan. In de praktijk blijken verhuurders de eis van een hogere huur nogal eens op tafel te leggen voor medewerking aan een indeplaats stelling. Bij een hogere huur is er echter geen sprake meer van een indeplaatsstelling maar van een nieuw huurcontract. Het belang van de verhuurder bij een nieuw huurcontract zal duidelijk zijn: een hogere huur.

Schriftelijke vastleggingAls de verhuurder wel medewerking wil verlenen, dan zorgt u samen met hem dat schriftelijk wordt vastgelegd (bij voorkeur in een akte van indeplaatsstelling) dat uw opvolger het huurcontract overneemt en dat de verhuurder daarmee instemt. Naar de rechterWeigert de verhuurder om mee te werken, dan is het de kantonrechter die beslist.

22

U verzoekt hem om machtiging te verlenen voor de indeplaatsstelling, omdat u een zwaarwichtig belang heeft bij de overdracht van de onderneming. De kantonrechter zal de vordering alleen afwijzen als de nieuwe huurder onvoldoende waarborgen biedt dat hij de huurovereenkomst kan nakomen of dat hij niet kan zorgen voor een be-hoorlijke bedrijfsvoering. In het kader van de overdracht is het wel van belang dat u de machtiging van de kantonrechter heeft voordat men het bedrijf overdraagt.

Tip: kooprechtSpreek met de huurder een kooprecht af dat alleen kan worden ingeroepen als hij zich steeds stipt aan alle verplichtingen in de huurovereenkomst heeft gehouden. Als de huurder over 5 à 8 jaar het pand kan kopen, heeft hij tijd om daar naar toe te werken, kan hij cijfers aan de bank laten zien en mak-kelijker financieren. De verhuurder heeft een reeks van jaren profijt van een goed rendement, terwijl de ervaring leert dat als een leeftijd van boven de circa 70 jaar is bereikt, het veelal rustiger aanvoelt om over geld in plaats van een verhuurd pand te beschikken.

23


5. Aandachtspunten bedrijfsvoering

VoorraadPotentiële kopers worden meestal niet enthousiast van een oude voorraad. Het is gebruikelijk dat de courante voorraad op de dag van de overdracht van uw bedrijf tegen inkoopprijs door de koper wordt overgenomen. De voorraad maakt dus geen deel uit van de vraagprijs of koopsom.

Tip: geen witte peperZorg ervoor dat uw voorraadbeheer up to date is. Zorg voor een beperkte voorraad. Slechts een courante voorraad kan worden verkocht aan de koper. 15 Kilo witte peper is géén courante voorraad en zal door de koper ook niet worden overgenomen.

Lease /huurverplichtingenIn de horeca komt het leasen of huren van bedrijfsinventaris regelmatig voor. Bekende voorbeelden zijn het leasen van keukenapparatuur zoals combisteamers, maar ook koffiemachines en kassa’s komen veel voor. Dat geldt ook voor de huur van linnen. De contracten worden afgesloten voor een periode variërend van één tot enkele jaren. Opzegging van deze contracten is, behou-dens een forse afkoopsom, niet mogelijk. Wat betekent dit bij verkoop van de onderneming? Als een horecabedrijf wordt verkocht en men heeft één of meerdere leasecontracten, dan wil men deze natuurlijk niet voortzetten als men geen eigenaar meer van de zaak is. In de koopovereenkomst moet derhalve goed worden vastgelegd dat de koper de leaseovereenkomst overneemt en zich verplicht om onverkort de hiermee verband houdende voorwaarden na te komen.

“Ik ga toch mijn bedrijf verkopen dus die lekkende kraan vervang ik ook niet meer;

FOUT, blijven investeren!”

Aan

dac

htsp

unte

n b

edrij

fsvo

erin

g

24

Liever nietEen koper heeft het liefst zoveel mogelijk vrijheid om zelf te beslissen met wie hij zaken doet. Overnemen van (dure) leaseverplichtingen draagt dan ook niet bij aan een soepele verkoop. Advies: Ingeval u overweegt uw horecabedrijf binnen enkele jaren te verkopen, bedenk dan dat het aangaan van leaseverplichtingen geen positief effect zal hebben op de verkoop.

Let op: eigendom of nietLet goed op bij het opstellen van een inventarislijst dat er geen zaken op ver-meld staan die niet van u zijn. Regelmatig komt het voor dat lease- of bruik-leenonderdelen op een inventarislijst staan. Wordt deze lijst gehanteerd bij de verkoop, dat leidt dit tot grote problemen en vaak (financiële) claims.

25


Leveranciers/afnameverplichtingenVeel brouwerijen, maar ook wijn- of koffieleveranciers, sluiten met horecaonder-nemers een afnameovereenkomst voor een bepaalde periode af. Vaak is dit ‘in ruil’ voor een prestatie die de leverancier verricht aan de horecaondernemer. Denk hier-bij aan financiering, vooruitbetaalde kortingen of andere afspraken. In deze afname-overeenkomsten wordt vaak een bepaling opgenomen dat men bij verkoop van de onderneming deze afnameovereenkomst moet ‘doorleggen’ aan de koper. De koper moet vervolgens het restant van de looptijd van deze afnameovereenkomst nakomen. In de koopovereenkomst moet derhalve goed worden vastgelegd dat de koper de afname overeenkomst overneemt en zich verplicht om onverkort de hiermee verband houdende voorwaarden te zullen naleven.

Tip: vrijheid blijheidEen koper heeft het liefst zoveel mogelijk vrijheid om zelf te beslissen met wie hij zaken doet. Overnemen van afnameverplichtingen draagt dan ook niet bij aan een soepele verkoop.

Praktijkcase: afnamecontract

Een horecaondernemer met drie Grand Cafés is op zoek naar uitbreiding. Deze ondernemer doet al jaren zaken met een bierbrouwer. De samenwerking bevalt beiden prima. De bierbrouwer zegt de ondernemer (financieel) te willen helpen met zijn groeiplannen. Niet lang daarna heeft een horecaondernemer serieuze belangstelling voor de goedlopende cafés. Het past precies in zijn plaatje. Ook wil hij de prijs wel betalen die de ondernemer voor ogen heeft. De deal gaat echter niet door omdat hij met de brouwer een 5jarige afnameovereenkomst heeft gesloten.

26

Tip: aangaan verplichtingen

Bedenk bij het aangaan van een afnameovereenkomst hoe lang je je horeca-bedrijf wilt voortzetten. Overweeg je verkoop binnen enkele jaren, dan is het sluiten van een afnameovereenkomst af te raden.

Inventaris/inrichtingBij de start van een verkoopproces dient een uitgewerkte inventarislijst te worden opgesteld. Inventaris is immers één van de meest fysieke onderdelen van een ver-kooptransactie van een horecabedrijf. Een aantal hiermee verband houdende zaken verdient vermelding. Des te specifieker de inventarislijst is opgesteld des te beter de waarde van de vraagprijs kan worden onderbouwd. Een goede inventarislijst vermeldt:• Inventarisaantallen (uitgezonderdklein inventaris zoalsbestek, servies, glaswerk,

daarbij voldoet globale opgave);• merk en typenummer (met name van grote/kostbare inventaris zoals keuken

apparatuur, elektronica e.d.);• aanschafjaar(vandekostbareinventarisonderdelen);• alofnietfunctioneren.Het verdient aanbeveling om op de inventarislijst ook bruikleengoederen, leaseonder-delen en privéstukken te vermelden. Dit voorkomt discussies achteraf.

InvesteringsoverzichtBuiten de inventaris zullen in horecabedrijven veel investeringen gepleegd zijn in/aan het pand. Te denken valt aan verbouwingen, inrichting, afbouw of renovatie van het horecabedrijf. Dergelijke investeringen maken onderdeel uit van de totale waarde van de onderneming. Ook hierbij geldt: hoe uitgebreider dit wordt weergegeven (voorzien

27


van jaartallen en investeringsbedragen) des te beter de vraagprijs kan worden onder-bouwd.

Schoon, heel, functionerendZorg dat u bij aanvang van het verkoopproces uw bedrijf schoon, opgeruimd en netjes op orde heeft. Het klinkt zo logisch: voordat er een bezichtiging plaatsvindt nog even extra uw best doen om een goede indruk te geven. In de praktijk is het af en toe het tegenovergestelde; vieze, stinkende keukendoeken op de vloer, bergen afwas, halfvolle pannen, een fornuis vol met etensresten, etc. Bij het kopen van een horecabedrijf spe-len, net als bij het kopen van een huis, veel ‘gevoelszaken’ mee. Een eerste indruk is daarom erg belangrijk.

Daarnaast dient de te verkopen inventaris/apparatuur naar behoren te functioneren. Stop niet met onderhoud op de dag dat u het bedrijf te koop aanbiedt. Ga ook gewoon door met normale investeringen. U weet immers niet hoe lang het nog duurt voordat het bedrijf is verkocht. Een half jaar niet onderhouden en/of investeren wordt al snel duidelijk en komt de verkoop niet ten goede.

Praktijkcase: lekplek

Vorige week had u nog een kleine lekkage. Die is inmiddels verholpen. In het plafond is alleen nog een bruine plek zichtbaar. “Ach, we verkopen de zaak en de koper zal waarschijnlijk het hele plafond opnieuw witten. Ik ga dat niet meer verhelpen.” FOUT! Juist dergelijk achterstallig onderhoud zal in de onderhandelingen tegen u worden gebruikt. Het zou wel eens zo kunnen zijn, dat een koper deze ‘lekplek’ gebruikt om eens flink over de prijs te onderhandelen. Hij moet namelijk het hele plafond opnieuw schilderen. Wat kost dat wel niet…

Tip: onderhoud en netheidVoorkom discussies over achterstallig onderhoud en netheid. Ruim op, maak schoon, pak de witkwast. Het zal u bij verkoop duizenden euro’s schelen.

29


6. Personeel

PersoneelovernameAls men het bedrijf verkoopt, dan neemt de koper ook het personeel over. Uitgangs-punt bij de overname is dat er voor het personeel niets verandert. De arbeidscontracten kunnen niet worden gewijzigd en er kan geen personeel worden ontslagen. Het perso-neel heeft recht op dezelfde arbeidsvoorwaarden als voorheen (zoals salaris, arbeids-duur, standplaats, functie). Ook het concurrentiebeding blijft geldig. De oude werkge-ver is nog één jaar aansprakelijk voor eerdere verplichtingen tegenover medewerkers. De overgang van de werknemers wordt beheerst door de artikelen 7.662 e.v. BW. (bron kvk, zibb.nl)

Kopers argwanendKopers zijn vaak argwanend als het gaat om overname van een flink personeels bestand. Blijkt immers na de overdracht dat er meer of zwaardere personele verplichtingen op het bedrijf rusten dan waarvan werd uitgegaan, dan heeft de koper hier de gevol-gen van. Ook veel over te nemen vaste arbeidscontracten/onbepaalde tijd contracten worden nogal eens als ongewenst beoordeeld. Kopers voelen zich minder flexibel in de bedrijfsvoering en het personeelsmanagement.

ArbeidscontactenKijk daarom met name naar de looptijd van de bepaalde-tijd contracten en de ver-lenging- en beëindigingmogelijkheden. Ingeval u besluit uw bedrijf te verkopen is te overwegen de bepaalde-tijd con-tracten niet om te zetten in on-bepaalde tijd contracten, maar deze wederom te verlengen. Dit geeft de gewenste flexibiliteit bij de koper. Beperk als het enigs-zins mogelijk is loonsverhogingen (anders dan wettelijk verplicht volgens CAO). Laat dergelijke loonsverhogingen aan uw opvolger over.

“U kunt worden gemist, zelfs binnen uw eigen bedrijf.”

Per

sone

el

30

Tip: maak uzelf misbaarZorg ervoor dat het bedrijf niet te afhankelijk is van u. Formeer een goed middenkader dat van de hoed en de rand weet. De koper weet dan dat hij er straks niet alleen voor staat.

Regel uw personeelssoresDoor uw medewerkers vast aan het idee te laten wennen, verkleint u de kans op weer-standen als het moment daar is. En u voorkomt dat uw belangrijkste medewerkers weglopen. Zorg dat u alle afspraken met medewerkers keurig op papier heeft staan. Zorg ook voor een helder overzicht van het personeelsbestand. Vermeld eventuele bijzonderheden zoals emolumenten, bijzondere afspraken of vergoedingen etc. De koper baseert zijn overnamebod onder andere op de loonsomverplichtingen die de verkoper opgeeft. Als nu na de onderhandelnemingen blijkt dat de loonsom in de praktijk hoger blijkt dan is opgegeven, dan zal dit negatieve gevolgen hebben voor de koopsom van de onderneming. Met een goed overzicht hoeven kopers niet bang te zijn voor eerder gemaakte onderlinge afspraken waar zij uiteindelijk voor moeten opdraaien.

31


7. Eisen aan het pand

BestemmingsplanEen bestemmingsplan is een door de gemeenteraad vastgesteld plan, dat beschrijft hoe de inrichting van een gemeente eruit moet zien. Of het nu gaat om alleen de verkoop van de inventaris/goodwill in een huurpand, of met het pand erbij, in beide gevallen is het heel belangrijk dat deze voldoen aan de bepalingen uit het bestemmingsplan. Het bestemmingsplan geeft na-melijk enerzijds aan wat de op-pervlakte van het bouwwerk/pand mag zijn (soms op basis van de ingetekende contouren, soms slechts aan de hand van een bebouwingspercentage), maar anderzijds ook welk type bedrijfsvoering er toegestaan is. Vaak mag ergens geen ‘zware horeca’ zoals discothe-ken of dancings op een locatie aanwezig zijn, maar wel bijvoorbeeld een lunchroom. Het is dus van groot belang om vooraf inzicht te hebben in de, vaak ondoorgronde-lijke, bepalingen van het bestemmingsplan.

KadasterZodra er onroerend goed wordt verkocht, komt het Kadaster om de hoek kijken. Kadastrale informatie laat zien wie eigenaar is van het pand, maar ook hoe groot de perceelsoppervlakte is. Dit laatste kan weer belangrijk zijn om te bepalen of er, met het bestemmingsplan als basis, nog uitbreidingen mogelijk zijn. Als een perceel voor 100% mag worden bebouwd en het is pas voor 50% bebouwd, dan heeft die andere 50% ineens een andere economische waarde dan de tuin die het nu is… Dit betekent een waardeverhogend element van het onroerend goed.

Bouwtechnische eisen horecapandVoor horecapanden geldt een groot aantal eisen waaraan moet worden voldaan om een horecapand ook als zodanig te kunnen gebruiken. Zo moet er volgens de Drank-

“Een aantal jaar geleden heeft u uw cafe veranderd in een restaurant aangezien dit meer winstpotentie had, mag het bedrijf nu

als restaurant worden verkocht?”

Eis

en a

an h

et p

and

32

en Horecawet een gescheiden toiletgroep met stromend water en een voorportaal zijn en de hoogte tot aan het plafond moet bij bestaande panden 2,40 m zijn. Bij nieuwe panden is dit 2,60 meter. Ook de mate van luchtverversing wordt in deze wet aan-gegeven, zodra de ruimte groter wordt dan 35 m². Er zal dus een (vaak dure) lucht-behandelinginstallatie aanwezig moeten zijn, waarbij zo’n vergunning overigens een persoonlijke aangelegenheid is. Daarnaast is er de Warenwetregeling Hygiëne van Levensmiddelen (derde versie uit 2004), die aangeeft welke eisen worden gesteld aan bijvoorbeeld vloeren, wanden en plafonds van ruimten waar voedsel wordt bereid of bewaard. Denk ook aan brandweervoorschriften en geluidnormen.

Tip: controlemomentDe Voedsel en Waren Autoriteit controleert wellicht voor het gevoel niet al te indringend op deze en andere eisen, maar juist wel op het moment dat er net een nieuwe exploitant in het pand start! Dit geeft achteraf een hoop ellende tussen verkopende en kopende partijen, zodat maar beter kan worden gezorgd dat vooruitlopend op de verkoop deze zaken op orde zijn.

Strijdige regelsEr zijn nogal wat regels die met elkaar in strijd zijn, waardoor een alternatief of uit-gebreider gebruik van het pand niet aan de orde zal zijn. Mocht dus gedurende het verkoopproces blijken dat een gegadigde een andere exploitatie voor ogen heeft, dan moet worden uitgezocht of dit ook mogelijk is in verband met de bouwtechnische kwaliteiten van het pand. Dit voorkomt een hoop ‘gedoe’ achteraf.

Tip: bouwtechnisch onderzoek

Wijs een gegadigde vooraf op de (on)mogelijkheden van een wijziging van de tot nu toe gevoerde exploitatie. Nader bouwtechnisch onderzoek aan het pand is dan een vereiste.

33


8. Proces van overdracht

Onder het overdrachtsproces verstaan we alle activiteiten, vanaf het

allereerste begin van de overdracht tot na de afronding ervan. Opval

lend is dat opvolgers in het algemeen vaker het initiatief nemen voor

externe ondersteuning dan de overdrager. Binnen het proces van de

bedrijfsopvolging kunnen in het algemeen drie omstandigheden wor

den onderscheiden die invloed uitoefenen op het overdrachtsproces.

Dit zijn:•inputfactoren;ditzijnactiesdie

het overdrachtsproces kunnen ondersteunen, bijvoorbeeld advies;

•procesfactoren;ditzijnkenmerkenvanhetproces,zoalseenheldereomschrijvingvan doelen;

•resultaatfactoren;ditzijngebiedenwaaropresultaatkanwordenbehaald,bijvoor-beeld de overdracht van kennis.

Inputfactoren in het overdrachtsprocesBij de overdracht van een horecaonderneming is het aan te raden om een plan op te stellen waarin staat welke stappen moeten worden gezet. Inspelend op de praktijk kan men hierbij de volgende vragen stellen:• hoeziethetontwikkelingstrajectvandeopvolgereruit?• watiserbedrijfsmatignodig?Isbijvoorbeelddestrategienoguptodate?• hoewordtdesamenwerkingmeteventueleandereopvolgersinhoudgegeven?• welkefiscaaljuridischemaatregelenzijnnodig?• hoewordtdefinancieringvandeoverdrachtgeregeld?• wanneerwordendeverantwoordelijkhedenovergedragen?• hoetreedtdeoverdragerterugenwatwordtzijnnieuwerol?

“Wilt u uw bedrijf overdragen? Duidelijkheid is het toverwoord.”

Pro

ces

van

over

dra

cht

34

Procesfactoren in het overdrachtsprocesHet is belangrijk om duidelijkheid te scheppen naar alle direct betrokkenen. Denk hierbij aan taakomschrijvingen, het vaststellen van tussentijdse doelen en geplande evaluatie en/of feedbackmomenten. Opvolgers en andere betrokkenen kunnen name-lijk onzeker worden in een veranderende omgeving als ze niet weten waar ze aan toe zijn.

Resultaatfactoren in het overdrachtsprocesDe mate van tevredenheid over het overdrachtsproces kan op verschillende manieren worden gemeten. Vaak blijken het moment van overdracht van de eindverantwoorde-lijkheid, het hebben van een stappenplan en de mate van specifieke kennisoverdracht bepalend te zijn voor de mate van tevredenheid. Overdragers kunnen er namelijk moeite mee hebben om hun bedrijf daadwerkelijk los te laten en daarom het moment van overdracht uitstellen. Dit tot frustratie van de opvolger(s).

Tip: succesfactoren overdrachtEen (gedetailleerd) stappenplan is geen wondermiddel, maar kan er wel voor zorgen dat de verwachtingen bij een bedrijfsoverdracht over en weer duidelijk zijn. De volgorde voor overdracht (en eigendom en zeggenschap in geval van een familiebedrijf ) zijn sterk afhankelijk van het stappenplan.

35


9. Extra complex: familiebedrijf

Familiebedrijven kennen vele voordelen. Zo zijn ze in het algemeen flexibel in

hun besteding van tijd en geld, hebben een sterke cultuur van trots en ver

trouwen en beschikken over betrokken medewerkers. Toch kan het familie

bedrijf ook belangrijke nadelen met zich meedragen. Bijvoorbeeld het niet

willen veranderen door vast te blijven houden aan tradities. De bedrijfsop

volging is een veranderingsmoment, waarbij de continuïteit van het bedrijf

en de harmonie binnen de

familie onder druk komen.

Maar het is ook het moment

om die noodzakelijke veran

deringen door te voeren.

Tip: familieoverdrachtVoor een succesvolle bedrijfsoverdracht is het nodig om aandacht te besteden aan andere factoren dan alleen financiële motieven. Wees erop bedacht dat het bedrijfsbelang niet altijd voorop staat. Er is binnen elk familiebedrijf een relatie tussen leiding, eigendom en zeggenschap, alleen is de relatie bij elk bedrijf verschillend.

Overdracht van een familiebedrijfBij de overdracht van een familiebedrijf spelen drie elementen een rol: de overdracht van leiding, de overdracht van eigendom en de overdracht van zeggenschap. De volg-

“Een zoon neemt de zaak over van zijn vader, maar die houdt invloed aan de zijlijn;

hoe zit het met de dagelijkse leiding en de rol van vader?”

Ext

ra c

omp

lex:

fam

ilieb

edrij

f

36

orde waarin ze zich voordoen, varieert afhankelijk van de specifieke situatie van het familiebedrijf. Maar ze komen alle drie vroeg of laat aan bod. De overdracht van eigen-dom krijgt meestal veel aandacht, vooral omdat op korte termijn fiscale besparingen mogelijk zijn en omdat het onderwerp een hoge gevoelswaarde (status) heeft. Maar voor de continuïteit van een bedrijf is de overdracht van leiding minstens zo belang-rijk.

Let op: communicatie met familieledenWees ervan bewust dat familieleden onderling een emotionele band hebben en dat daardoor de onderlinge communicatie tussen familieleden veelal niet zo open en volledig is als wenselijk zou zijn. Een overdrager zal altijd betrokken blijven: spreek in dit kader dan ook niet over afscheid nemen van het bedrijf, maar over het invullen van een andere rol binnen de onderneming. Bouw evaluatiemomenten voor de feitelijke overdracht in tussen de overdrager en opvolger om de harmonie binnen de familie en de continuïteit van het bedrijf te handhaven of te verbeteren.

Het opvolgingsproces binnen een familiebedrijf is niet eenvoudig. De directeur- eigenaar voelt zich in het algemeen verantwoordelijk voor zowel het onderlinge ver-trouwen in de familie als de loyaliteit binnen het bedrijf. Dit kan een grote uitdaging zijn. Een praktische uitdaging binnen de horeca is dat men relatief veel arbeidsuren maakt en dat men 365 dagen per jaar voor de gasten klaar staat. Deze situatie wordt als een serieus obstakel gezien. Door de opvolger, maar verrassend genoeg ook door de overdrager zelf. Beiden weten immers uit eigen ervaring maar al te goed dat het gezin in het gedrang kan komen door de intensiteit van het werk. Het gevolg is het niet los kunnen laten van de zorg - voor zowel de gasten als voor de kinderen - extra problemen oplevert, zoals het nog later opleveren van een opvolgingsprocedure. Veel voorkomende zorgen die leven onder ondernemers in een familiebedrijf zijn:• heeft/hebbendeopvolger(s)voldoendekwaliteitenomhetbedrijfvoorttezetten?• hoemoetwordenomgegaanmetdebelangenvankinderendienietinhetbedrijf

werkzaam zijn?• hoezietmijneigentoekomsteruit?• hoewilikomgaanmetde‘koudekant’?• moetenallekinderenaandelenverkrijgen?• gaathetwelgoedalsmeerderekinderensamenhetbedrijfvoortzetten?

37


Dit zijn belangrijke vragen voor een ondernemer, die niet los kunnen worden gezien van persoonlijke emoties. Om de kern van de zaak te kunnen raken en met een open houding opties te kunnen overwegen, is een opvolgingsplanning van meer dan vijf jaar helemaal zo gek nog niet. Er kan worden gewerkt met een speciaal ontwikkeld opvolgings(stappen)plan, waarmee de ondernemer de leiding over een familiebedrijf gefaseerd overdraagt aan één of meer familieleden. Andere onderdelen van dit plan zijn ondermeer geschiktheidonderzoeken en fiscale, juridische en bedrijfsecono-mische advisering.

38

Col

umn “Waarom een accountants- en

adviesorganisatie?”

BDO is de enige accountants- en advies-organisatie voor het familiebedrijf, met een landelijk gespreid netwerk van 27 vestigin-gen, een gespecialiseerde branchegroep voor horeca en recreatie, en oplossingsgerichte ondernemerszin. Het zijn ondernemende professionals die vooral actief zijn in het

midden- en kleinbedrijf. Prima op de hoogte van relevante weten regel-geving, maar goed begrijpend dat de gemiddelde ondernemer hier juist zo min mogelijk mee bezig wil zijn. Op de meeste vestigingen is horecadeskun-digheid aanwezig.

Dus is BDO vaak partner in business en weet niet alleen van de regels, maar ook wat er speelt op de werkvloer, tussen mensen en in sectoren. Zoals ook binnen familiebedrijven, waar families niet kunnen overzien wat er nog meer van invloed is als eigendom, zeggenschap en familiebanden elkaar overlap-pen. BDO ook als procesbegeleider in de bedrijfsopvolging: wanneer zet je de eerste stappen, wat moet je vastleggen, en hoe snel of langzaam gaat zoiets? In welke mate levert een verkoopopbrengst ook nog verkoopwinst op, en liquide middelen?

Ook fiscaal kan de gemiddelde horecaondernemer gewoonweg niet overzien wat de gevolgen zijn van een verkooptraject, terwijl het al snel kan gaan om grote bedragen. De meeste BDO kantoren zijn multidisciplinair. Dit bete-kent dat relatief gemakkelijk kan worden geschakeld tussen accountants, belastingadviseurs en andere disciplines. Zonder dat dit weer vertragend werkt of dat de opdrachtgever weer met allerlei adviseurs moet kennismaken.

Voor meer informatie of een vrijblijvende kennismaking: e-mail [email protected] en website www.bdo.nl.

Peter LukenBDO Accountants & Adviseurs

39


10. Na verkoop: afrekenen met de fiscus

In onderstaande behandeling van fiscale zaken wordt één en ander slechts

op hoofdlijnen behandeld. Bedoeling is de lezer te attenderen op de

mogelijkheden van fiscale bedrijfsopvolging door schenking of bij overlijden.

Tevens moet de lezer zich terdege realiseren dat vooraf maatregelen dienen

te worden genomen om bestaande fiscale faciliteiten optimaal te kunnen

toepassen. Voor een afdoende beoordeling van de problematiek is het aan

te raden voor financiële planning en (fiscale) optimalisatie van het testament

tijdig een goede adviseur te raadplegen.

Inkomstenbelasting bij verkoop van de IB-onderneming Ingeval van een eenmanszaak of een vennootschap onder firma wordt de onderne-ming na verkoop van het bedrijf geliquideerd. Over de boekwinst (het verschil tus-sen de verkoopopbrengst of de taxatiewaarde en de boekwaarde) dient belasting te worden betaald. De winst op verkoop van (een gedeelte) van de onderneming wordt bij de verkoper belast in box 1 van de inkomstenbelas-ting tegen een tarief dat kan oplopen tot 52%. Uitstel of be-perking van de belastingheffing kan mogelijk worden gerealiseerd door de verkoopopbrengst, of een deel daarvan, om te zetten in een koopsom voor een periodieke uitkering (lijfrente). Daardoor wordt pas belasting geheven over de latere uitkeringen, en daarmee mogelijk ook tegen een ander tarief.

“De kans om als werknemer het bedrijf van de eigenaar over te nemen. Hoe zit het

met welkome f iscale maatregelen?”

Na

verk

oop

: afr

eken

en m

et d

e fis

cus

40

Inkomstenbelasting bij verkoop van aandelen in BVBij de overdracht van aandelen dient te worden afgerekend over de waarde in het eco-nomisch verkeer van de aandelen minus de oorspronkelijke verkrijgingprijs van de aandelen. Over dit saldo wordt 25% inkomstenbelasting geheven.

Schenkbelasting bij overdrachtDe horecaonderneming wordt gewoonlijk aan de hoogste bieder verkocht. Bij over-dracht binnen de familie is het streven echter vaak om het zo goedkoop mogelijk over te doen. Té goedkoop wordt echter ‘schenking’ en dan is in beginsel schenkbelasting verschuldigd. De verschuldigde schenkbelasting kan, afhankelijk van de hoogte van de schenking en de relatie tussen de overdrager en de overnemer, variëren van 10% tot 40% (2011).

Bedrijfsopvolgingsfaciliteit De belastingheffing bij overdracht van een onderneming kan al snel tientallen procen-ten van de waarde van de onderneming bedragen. Dit kan inkomstenbelasting zijn, maar ook erf- of schenkbelasting. Er zijn echter mogelijkheden om de IB-onderne-ming op een fiscaal voordeliger wijze over te dragen aan de opvolgers. Om dit te be-nutten is het noodzakelijk diverse zaken vooraf goed te regelen. We hebben het dan met name over de fiscaal voordelige bedrijfsopvolgingsfaciliteit uit de Successiewet. De fiscale consequenties bij het overdragen van een onderneming in de vorm van een Besloten Vennootschap wijken hier van af. De schenkbelastingheffing kan in sommige situaties worden voorkomen door een beroep te doen op de bedrijfsopvolgingsfacili-teit uit de Successiewet. Indien de totale waarde van de onderneming één miljoen euro of minder bedraagt, wordt een vrijstelling van 100% verleend. Voor zover de waarde van de onderneming meer dan één miljoen euro bedraagt, wordt voor 83% volledige vrijstelling verleend. Over het bedrag van de ‘overige’ 17% dient derhalve schenkbelas-ting te worden voldaan. Hiervoor kan overigens wel rentedragend uitstel van betaling gedurende 10 jaar worden verkregen. Indien de aandelen binnen 5 jaar worden ver-vreemd dient alsnog schenkbelasting te worden voldaan.

DoorschuiffaciliteitOmdat de overdrager in geval van schenking van de aandelen in beginsel toch even-goed inkomstenbelasting dient af te rekenen, maar geen opbrengst ontvangt, heeft de wetgever een faciliteit in het leven geroepen: de doorschuiffaciliteit. Hiermee wordt de oorspronkelijke verkrijgingprijs van de aandelen doorgeschoven naar de overnemer. Om gebruik te maken van de doorschuiffaciliteit dient aan specifieke voorwaarden

41


voldaan te worden. Om heffing van inkomstenbelasting te voorkomen kan, mits wordt voldaan aan bepaalde voorwaarden, een beroep worden gedaan op een doorschuif-faciliteit als wordt verkocht aan een medeondernemer of werknemer. Indien geen gebruik wordt gemaakt van de doorschuiffaciliteit dient inkomstenbelasting te wor-den afgedragen over de stille reserves, fiscale reserves en goodwill die op dat moment in de zaak aanwezig zijn. De overnemende partij hoeft in dat geval niet de ‘oude’ boek-waarden van de overnemer te activeren op de balans, maar mag de hogere, daadwerke-lijk betaalde waarden op de balans opnemen.

Let op: voorwaarde doorschuiffaciliteit: 36 maandenDoor toepassing van de doorschuiffaciliteit wordt de boekwaarde van de onderneming ‘doorgeschoven’ aan de overnemende partij. Afrekening hoeft in dat geval niet plaats te vinden. De overnemer zal in dat geval dezelfde boekwaarden hanteren als de overdrager. De overnemende partij neemt als het ware de toekomstige potentiële belastingclaim over van de overdragende partij. Deze doorschuiffaciliteit is van toepassing indien wordt overgedragen aan een medeondernemer die gedurende de 36 maanden onmiddellijk voor-afgaand aan de overdracht deel uitmaakte van het samenwerkingsverband, of indien de onderneming wordt overgedragen aan een werknemer die geduren-de 36 maanden onmiddellijk voorafgaand aan de overdracht als werknemer in die onderneming werkzaam is geweest.

Onderneming verkopen maar het pand houden: taxatieAls een eventueel bedrijfspand niet wordt verkocht maar wordt verhuurd aan de koper, dan is dat stukje vermogen voortaan anders belast (box 3). Voor de Inkomsten-belasting wordt via een zogenaamde minnelijke waardering een taxatie opgesteld door een door de ondernemer aan te stellen deskundige en een rijkstaxateur die bindend is voor zowel de Belastingdienst als de ondernemer; een enigszins gematigde waarde is dan voordelig voor de ondernemer. Over het verschil tussen de taxatie en de boek-waarde wordt inkomstenbelasting geheven. Een verdere toekomstige waardestijging is echter volledig belastingvrij. Betaalde onderhoudskosten of rente zijn daarentegen vanaf dat moment niet langer aftrekbaar. Veelal worden de onderhoudskosten dan ook grotendeels aan de huurder toegerekend via de huurovereenkomst, die deze als ondernemer wel kan aftrekken. Een inspectieclausule met een sanctie in het huurcon-tract moet voorkomen dat de onderhoudstoestand al te zeer verslechtert.

42

Tip: successierecht, schenkingsrecht en erfrechtWanneer een horecaonderneming in andere handen overgaat door overlijden of door schenking, zal de fiscus successierecht of schenkingsrecht heffen over de waarde van de onderneming. Zo’n belastingclaim kan een obstakel vormen voor de voortzetting van het bedrijf. Ook daarom dient de bedrijfsopvolgings-faciliteit tijdig te worden geregeld.

43


Eenmanszaak/VOF (en andere IB-ondernemingen)Indien de onderneming wordt gedreven in de vorm van een eenmanszaak of VOF (hierna IB-onderneming) en deze wordt overgedragen, gelden andere doorschuiffaci-liteiten in de inkomstenbelasting. In beginsel wordt bij de overdracht van een IB-on-derneming inkomstenbelasting betaald over de stille reserves, fiscale reserves en good-will (stakingswinst). Onder voorwaarden kan deze belastingclaim bij een overdracht van een IB-onderneming worden doorgeschoven naar de bedrijfsopvolger.

Fiscale planningGezien de voorwaarden voor toepassing van de verschillende fiscale faciliteiten bij bedrijfsopvolging is een goede planning vooraf essentieel. Een goed testament en een juiste planning kunnen een grote belastingdruk bij de overdracht van een onderne-ming voorkomen. Het kan bijvoorbeeld verstandig zijn om (één van) de kinderen alvast in loondienst te nemen (ook al is dit slechts in beperkte mate) om zo een moge-lijke toekomstige bedrijfsopvolging naar de kinderen belastingvrij te kunnen verrich-ten; of een potentiële bedrijfsopvolger alvast (voor een klein deel) te laten participeren in de onderneming.

Let op: voldoende tegenprestatieZowel bij een overdracht van een IB-onderneming zonder tegenprestatie als een overdracht van een IB-onderneming waarbij de tegenprestatie lager is dan de waarde in het economisch verkeer, is sprake van een schenking.

45


11. Inkomen na verkoop

Voor alle procesmatige en fiscale stappen wilt u eigenlijk één ding graag

weten: hoe ziet uw inkomen er na verkoop van uw onderneming uit? Zeker

is dat door het verkopen van uw onderneming uw privéfinanciën aanzienlijk

veranderen. Als het allemaal klopt heeft u ervoor gezorgd dat u na de over

dracht van uw horecaonderneming van uw vrijheid kunt blijven genieten,

mede omdat de financiële toekomst en de (latere) oudedagsvoorziening er

goed uitzien. Het laten op

stellen van een persoonlijk

financieel plan is belangrijk.

Een accountmanager van

de bank kan de verschillende mogelijkheden in kaart brengen en u daarbij

wijzen op de mogelijkheden van sparen, beleggen, pensioen en lijfrenten,

vermogen, verhuur van zakelijk onroerend goed en adviseurbeloning. Voor

de kopers zijn er daarnaast adviezen over financieren en verzekeren.

InkomenJuist bij horecaondernemingen die worden overgedragen, komt het voor dat de oude eigenaar op de één of andere manier betrokken blijft bij de zaak. Soms is dit het geval via het verpachten van het horecapand, soms via een lening en soms via zogenaamde earn-out afspraken (zie hoofdstuk 13). Misschien blijft u na de overdracht als adviseur aan de onderneming verbonden en ontvangt u hiervoor een beloning. Het mooiste is als men de beschikking over bepaalde inkomsten kan aanpassen aan de behoefte

“Hoe komt mijn f inanciele plaatje er uit te zien na verkoop?”Inko

men

na

verk

oop

46

van het moment. Zo kan men bijvoorbeeld flexibel inspelen op veranderende situaties door de pensioen-, lijfrente of andere uitkeringen eerder of juist later in te laten gaan.

VermogenDe verkoop van uw horecazaak kan tot een aanzienlijk vermogen leiden. Wilt u uw vermogen verder laten groeien? Of heeft u dit vermogen vooral nodig om er inkomen uit te verkrijgen? Dan kan men dit opvangen met het rendement uit privévermogen. Uiteraard zijn rendement en groei afhankelijk van de manier waarop het vermogen is ingezet. Beleggen kan een goede optie zijn. Dit kan op vele manieren. Uw account-manager en beleggingsadviseur van de bank hechten er veel waarde aan dat beleggin-gen aansluiten bij de persoonlijke wensen, mogelijkheden en situatie. Het is daarbij van belang dat zij ook de taal van de horecaondernemer spreken. Anders kunnen die wensen nooit goed worden doorgrond.

47

Col

umn “De waarde van een strategische

gesprekspartner”

In een tijd van economische turbulentie zijn veel ondernemers enkel gericht op de waan van alledag. Nog meer dan in een opgaande markt. Op dat moment is de ondernemer bezig om meer klanten te werven, betrouw-bare leveranciers te zoeken die bereid zijn tegen een aanvaardbare prijs te leveren,

enzovoort. Investeren in je bedrijf als de markt meezit, is ook heel gewoon. Je verwacht meer business, dus je investeert en kijkt vooruit.

Echter, in een tijd dat alles anders gaat dan je had verwacht, ligt het risico op de loer om bij de waan van de dag te blijven hangen. Je leverancier levert plotseling niet meer, je afnemers betalen trager of niet en je personeel wordt ook onrustiger; “hoe lang gaat het nog goed?” Ondernemers met een visie laten zich niet zo makkelijk afleiden, zijn inspirerend en stralen ook richting medewerkers vertrouwen uit. Zij hebben een plan in gedachten (en soms ook op papier) over hoe zij er over vijf jaar bij willen zitten en houden hier (zoveel mogelijk) aan vast. Deze ondernemers blijven investeren, anticiperen op de markt en hebben een goede relatie met hun leveranciers, afnemers, met andere partners en ook met hun bank. Met ons als Rabobank bespreken zij hun doelstellingen en samen met onze bank maken ze hun dromen waar.

Dit gaat ook op voor bedrijfsoverdracht. Als ondernemer ben je hier name-lijk niet iedere dag mee bezig, maar je hebt wel ‘iets’ in je hoofd zitten. Op een bepaald moment wil je uitstappen, overdragen of overnemen. Of de tijd nu mee of tegenzit, het plan blijft vaak wel bestaan; alleen moet de termijn soms wat worden bijgesteld. Een ondernemer die zijn plannen deelt met zijn bank heeft vaak een streepje voor. Hiermee bedoel ik dat als een ondernemer zijn plannen kenbaar maakt bij zijn bank, hij samen met de bank kan werken aan de realisatie hiervan. Een bank wijst je erop dat je moet blijven investeren (een oud en versleten pand en inventaris zijn niks waard). Meegaan met de tijd en zorgen dat je je balans en cashflow op orde hebt. Het idee is: Ga op tijd aan de slag met overname en overdracht en betrek hier betrouwbare en

48

Col

umn betrokken partners bij. Als Rabobank willen we graag met u meedenken en u

helpen uw dromen te verwezenlijken. Samen met onze experts die u kunnen helpen uw balans te optimaliseren, u te helpen bij de waardebepaling en ver-meerdering van uw bedrijf. Onze adviseurs staan altijd voor u klaar en willen als strategisch gesprekspartner samen met u alle mogelijkheden bekijken.

Veel succes met de realisatie van uw plannen. Kijk ook op www.rabobank.nl/bedrijven.

Paul Dirken,Directeur Bedrijven, Rabobank Nederland

49


12. Anticiperen op de koper

U heeft als horecaondernemer jarenlang hard gewerkt om een goedlo

pende onderneming te realiseren. Die geeft u niet aan de eerste de beste

uit handen. Het opstellen

van een kopersprofiel is dan

ook geen overbodige luxe.

Daarnaast moeten heel wat

aspecten op orde zijn om op een succesvolle manier zaken te kunnen doen

met potentiële kopers.

Als door een potentiële koper een accountant of (bank)adviseur wordt ingehuurd, wordt al snel inzage gevraagd in de volgende gegevens:• jaarrekeningenoverdeafgelopenjaren;• overzicht vastepersoneelsleden (verplichtingen loonkosten),met arbeidsovereen-

komsten en werknemersverklaringen;• salarisadministraties;• arbeiddoorderden,zoalspayrollbedrijven;• lopendeverplichtingenaanopgebouwdrechtopvakantiegeldendagen;• contractueleverplichtingenzoals:huurbedrijfsruimte,huurapparatuur,dranken-

leverancier, inkoopcombinaties, Arbodienst, lidmaatschappen en abonnementen, telefoon en internet, betaalterminal;

• overzichtverzekeringen,endoorverzekeraarsuitgevoerdetaxaties;• vergunningen: exploitatievergunning, medewerkers met Sociale Hygiëne, Risico

Inventarisatie Arbeidsomstandigheden, Buma/Sena;• leaseenanderekredietovereenkomsten;

“Wat zou een aspirant koper allemaal willen zien?”

Ant

icip

eren

op

de

kop

er

50

In aanvulling daarop is veel meer te bedenken wat kopers en hun adviseurs relevant vinden:• degegevensuithetkassasysteemoverdeafgelopenjaren;• controlerapportenvanbelastingcontrolesendenaheffingendaaruit;• dewerkroostersperweekendag:wiehebbenerhoelanggewerkt,enblijkendie

namen eigenlijk in de salarisadministratie?• namenvandebelangrijkste,vaste,bedrijfsmatigegasten;• wiezijndebelangrijksteleveranciers,enhoeisderelatiedaarmee(betalingsachter-

standen?);• inventarislijsten;• klachten:bestaatdaarvaneenregistratie?• juridischeaangelegenheden:zijnerlopendekwesties?• welkecadeaubonnenofkortingsvouchersstaaneruit,waarnogeenprestatievoor

moet worden geleverd?• menucalculaties/recepturen;• rechten:zoalsbedrijfsnaam.bedrijfslogo’s,website,software;• bestaaneruitbreidingsmogelijkheden?

51


13. Financiering aan koperszijde

Het is aan de koper hoe hij of zij de financiering van de bedrijfsoverdracht

regelt. Er bestaat een aantal financieringsbronnen: eigen middelen, een le

ning van familie, vrienden of kennissen, een lening van de bank, een bank

krediet, deelname van partners of participatiemaatschappijen en zo zijn er

nog een aantal mogelijkheden. Er kunnen ook financiële afspraken worden

gemaakt met de verkopende partij, die een lening kan verstrekken of een

betalingsregeling treffen.

Een andere optie is dat de overnameprijs wordt verrekend met de resultaten c.q. winst die de nieuwe ondernemer in uw oude zaak haalt. Besef wel dat hier risico’s aan zitten. Is er veel vertrouwen in uw voormalige zaak en de aanpak van uw opvolger, dan kan dit een goede constructie zijn. Het geeft een hoger rendement dan andere financiële constructies met uw opbrengst. Het helpt in veel gevallen de koper als die de overnamesom moet opbrengen en dit om een ingrijpende financiering gaat. Laat u in elk geval adviseren over derge-lijke, zogenaamde earn out-afspraken.

Voorbereiding als koper op een financieringWie goed beslagen ten ijs komt, vergroot de kans op een financiering. Maar waar let een bank dan op? Deze richt zich op de vier belangrijkste pijlers: de ondernemer en de onderneming, cijfers, vermogen en zekerheid. En dit in combinatie met een gezonde dosis branchekennis en benchmarking van cijfers.

“Wat krijgt de koper allemaal op zijn bordje als hij een f inanciering wenst?”

Fina

ncie

ring

aan

kop

ersz

ijde

52

Ondernemer/ondernemingDe accountmanager zal eerst proberen zich een oordeel te vormen over u als onder-nemer en de onderneming. Wat is uw trackrecord? Heeft u ervaring als ondernemer en heeft u kennis van de horecabranche? Ook kan de accountmanager vragen wat u drijft als ondernemer of wat uw visie is op de ontwikkelingen in uw sector. En kunt u aangeven wat het onderscheidend vermogen is van uw bedrijf, hoe u promotie denkt te maken en hoe u omgaat met bedreigingen en concurrentie? Het zijn vragen waarop banken hun oordeel baseren. Belangrijk, omdat de kans dat uw bedrijf suc-cesvol wordt, voor een groot deel afhangt van ervaring en ondernemerskwaliteiten. Het gezegde dat het om ‘de vent en zijn tent’ gaat is ook in uw branche van toepassing. Daarom voert Rabobank geen sectorbeleid, want het gaat om uw eigen management en ondernemerskwaliteiten.

53


CijfersUiteraard kijkt een bank ook naar cijfers. Bij een bestaand horecabedrijf geven de jaar-cijfers en tussentijdse cijfers een goed beeld van de rentabiliteit van het bedrijf. Ook de ontwikkeling van jaar tot jaar en van maand tot maand geeft inzicht. De bank zal ook vragen om het opstellen van een goed onderbouwde prognose die door de accountant is gecontroleerd. Doorrekenen of de rentabiliteit en de cashflow voldoende zijn om de investeringen terug te kunnen betalen, hoort daar ook bij. Daarnaast wordt er rekening gehouden met vervangingsinvesteringen. Houd bij het opstellen van een investeringsbegroting ook rekening met uitloop van de investeringen. Dit is vaker regel dan uitzondering. Verder wordt er aandacht besteed aan de productiviteit. Bedrijven met een goede managementrapportage die daarmee sturen op cijfers doen het in het algemeen beter dan collega’s die dat niet doen. Advies is om daarbij te ver-gelijken hoe uw cijfers het doen ten opzichte van de branche.

Vermogen en zekerheidHet is voor u als ondernemer van belang dat u (financiële) tegenslagen zelf kunt op-vangen. Dat u niet direct met uw rug tegen de muur staat. Dit is te doen door in de goede jaren een buffer op te bouwen. Bij het overnemen van een onderneming wordt het vereiste vermogen vastgesteld aan de hand van de hoogte van de risico’s en onze-kerheden. Hoe meer risico’s en onzekerheden er zijn, hoe meer eigen of risicodragend kapitaal er wordt gevraagd. Voor horecaondernemingen is de vermogenseis circa 30%. Uiteraard is het voor de bank eveneens van belang welk onderpand u voor de lening kunt geven. De bank leent geld uit om dit tegen een bepaalde vergoeding terug te krij-gen. Mocht de exploitatie onverhoopt niet goed uitpakken, dan wil de bank zekerhe-den achter de hand hebben. Hierbij valt te denken aan een hypothecaire inschrijving of verpanding van de inventaris.

VertrouwenMaar het sleutelwoord bij dit alles is toch wel vertrouwen. U moet vertrouwen hebben in de bank en andersom moet de bank vertrouwen hebben in u als ondernemer. Waar-bij u als ondernemer natuurlijk ook vertrouwen moet hebben in uw eigen plannen. Dit kunt u onderstrepen door commitment te geven, bijvoorbeeld door privé borg te staan. Uiteindelijk is wederzijds vertrouwen de basis voor een langjarige relatie. Dat streeft de Rabobank na en dat is uiteindelijk op korte en langere termijn in ieders belang.

54

Praktische tips tot besluit:

• Bedrijfsoverdracht is eenproces, geeneenmalige transactie, erpast geenhaast bij; haastige spoed is ook hier zelden goed en kost dus geld.

• Elkeondernemerdraagtooitover.Tachtigprocentvandeoverdrachtsproblematiek is voor alle ondernemers gelijk. Ervaren adviseurs zijn hierin bedreven.

•Onderschat nooit de emotionele kant van een bedrijfsoverdracht. Praat erover met mensen die dichtbij u staan.

• Houduwbedrijfup-to-date.Datmaaktdeondernemingbeterverkoopbaar.Een koper komt graag in een opgeruimd huis.

•Goknooitopéénoplossing,maarzorgdatubeschiktovereenalternatiefplan.

• Zorgdatuwtoekomstvoorzieningnietteafhankelijkwordtvanverkoopvanuw zaak. Breng tijdig ‘pensioenvermogen’ in veiligheid.

• Betrekdegenedieuwbedrijfoverneemtzosnelmogelijkbijallebelangrijkebedrijfsprocessen. Spreek een groeitraject af en ontwikkel een gezamenlijke visie op de toekomst.

55


14.Tips van collega’s

Roel van Wandelen:“Wees baas in je eigen zaak”

Roel van Wandelen nam 17 jaar geleden het familiebedrijf over dat zijn grootvader had opgericht. Eigenlijk wilde hij na zijn Hogere Hotelschool internationaal hoteldirecteur wor-den, maar hij heeft met succes restaurant en party catering Olde Dubbelink en vervolgens visrestaurant Schelp en Brasserie de Jonghe Enkelingh in Velp uit- en opgebouwd. Maar hij had toen al in zijn hoofd om dit zo’n 20 jaar te doen en dan een moment te nemen om te kijken of hij er nog 20 jaar mee door zou willen gaan. “Voor mij betekende het - in goed overleg met de familie - de zaken verkopen en naar het Caribische gebied vertrekken om daar iets nieuws te beginnen.”

Hij raadt het iedereen aan: regelmatig nagaan wat je wilt, doelstellingen (her)formu-leren en zeker niet klakkeloos doorgaan. “Maar het is niet gemakkelijk om een andere weg in te slaan, zeker niet als zaken goed lopen. Je moet echter in een proces een knop durven omzetten. Anders ga je het steeds meer als druk ervaren.” Hij had het

fysiek best een tijd kunnen volhouden, maar wist ook dat een stressvolle baan in de horeca op een gegeven moment zijn tol gaat eisen. “Gelukkig vonden wij via Adhoc een geschikte kandidaat. Sneller dan ik had verwacht, want we dachten allemaal dat het een paar jaar zou duren voor er een goede kandidaat zou zijn.”

Hij had twee jaar geleden al eens ge-vraagd wat de zaken waard waren; om een idee te krijgen. “Je moet de emotie uitschakelen en accepteren wat reëel is. Doorgaans overschat een horeca-

ondernemer de eigen zaak. Besef wel dat het voor een kandidaat koper lastig is een lopende zaak over te nemen. Dit heeft te maken met het personeel en de klanten. Dit lag ook mij zwaar op de maag. Maar in een gesprek met het personeel bleek dat men

Tip

s va

n co

llega

’s

56

het had zien aankomen en dat was voor mij een opluchting. Voor je gasten wil je ook het beste. Maar dat is aan de nieuwe eigenaar. In ons geval pakte dat goed uit met een persoon die zich in de achtergronden had verdiept en prima past bij het door ons opgebouwde bedrijf.”

RisicospreidingBij de verkoop stond Roel van Wandelen voor de keuze om ook het pand te verko-pen of om dit in bezit te houden en het vastgoed te verhuren. Die keuze heeft ook te maken met het vertrouwen in de nieuwkomer. “Je moet financieel zaken op een rijtje zetten. Hou je eigen geld erin of niet? Het eerste betekent een hoog risico. Maar geld op de bank bracht op het moment van verkoop ook niet veel op. Het advies van de BDO fiscalisten was 90% eruit krijgen en 10% erin laten zitten. Bij zo’n beslissing is het van belang dat je de zaak goed kent en de toekomstmogelijkheden weet in te schat-ten. En hoeveel rendement en risicospreiding je zelf wilt en kunt hebben.”

De familie heeft een huis laten bouwen in het Caribische gebied en is daar naartoe geëmigreerd. “Het weer is er heerlijk, de omgeving is mooi en er zijn kansen voor horecaondernemers. Zakelijk gezien zijn de arbeidskrachten relatief goedkoop. Genoeg ingrediënten om er iets moois op te bouwen. En wederom met dezelfde raad van mijn opa: wees baas in je eigen zaak. Bepaal zelf wat je wel en niet kunt doen, dat betaalt zich terug. Bijvoorbeeld geen leveranciers die jouw baas worden. Ik heb gelukkig nooit zo hoeven te werken. Geen frisdrankprijs in de zaak die door anderen wordt bepaald of een terrasscherm met een naam. En als je vreemd vermogen nodig hebt, ga naar de bank. Zelf had ik dikke rapporten laten maken, maar een bank heeft snel genoeg door of iets realistisch is. Horeca is het mooiste vak van de wereld, maar je kunt het niet langs een meetlat leggen. Het vraagt ondernemerschap, inclusief rea-lisme, zelfreflectie en enkele foute beslissingen. Maar beter een foute beslissing dan het gevoel achteraf: had ik maar…”

Tips Roel van Wandelen:

• Doelstellingen(her)formuleren• Nietklakkeloosdoorgaan• Voorkomonrustbijhetpersoneelbijeenaanstaandeverkoop• Blijftothetmomentvanverkoopvoldoendeinvesterenindezaak,stilstandis

achteruitgang

57


•Ophetmomentvandenkenaanbedrijfbeëindiging:houdnieuwearbeidscontacten zo kort mogelijk

• Beperkofvoorkomlangeleveranciersverplichtingen• Zelfreflectieiszeernuttig.

Corien Luijt:“Je moet als horecaondernemer vooruit blijven denken”

Corien Luijt had er een jaar over nagedacht en besloot toen om haar zaak Het Oude Spoor-huis in Uithoorn te verkopen. Daarvoor had zij een periode van 1 tot 2 jaar uitgetrokken, zoals zij ook in gesprekken met bank, accountant en makelaar te horen had gekregen. Maar via Adhoc verkocht zij haar zaak binnen vier maanden. Mede omdat alles er op en top en spic en span uitzag. “Ik ben blijven investeren in het pand, zodat het blijft aanspreken. Bovendien moet je natuurlijk zorgen dat je bedrijf goed loopt. Als dit totaalbeeld van de zaak in orde is, dan komt de interesse klaarblijkelijk vanzelf.”

Interesse van een ervaren horecaondernemer in dit geval. Corien: “Het liefst wilde ik een ervaren iemand die in dezelfde trant zou doorgaan. Bovendien was het voor mij belangrijk dat het personeel werd overgenomen. Maar eerlijk gezegd weet je nooit waar je grens ligt en hoe zwaar zaken wegen als het allemaal moeilijk loopt met de verkoop. Ik heb overwogen om het pand te houden, want daar was ik ooit voor gevallen. Maar bij verkoop gingen zaak en pand over en was ik in één keer klaar. Dat had een starter nooit kunnen opbren-gen, want die zit al met goodwill en inventaris en dan kan er niet nog eens zo’n groot pand bij. In feite zet je een hele categorie potentiële overnemers op een zijspoor wanneer je je zaak in de loop der jaren verder en verder opbouwt. Dan blijft alleen de elite over om je zaak te kopen. Besef dat je jezelf dan in de problemen brengt. Je moet als horecaondernemer

58

een paar jaar vooruit blijven denken. Ook over de latere verkoop van je zaak. Zo heb ik bewust geen lunch gedraaid om daarmee de omzet te beteugelen. Dat betekent een lagere goodwill, maar weer meer kans voor de verkoop van het restaurant.”

In 1995 kocht zij Het Oude Spoorhuis, nadat zij al sinds 1978 een bruin café in Aalsmeer had gerund. Het was een prachtig oud stationsgebouw, een provinciaal en rijksmonument, maar ook een bouwval. “Daarbij moest ik hemel en aarde bewegen om er restaurant van te mogen maken. Er zijn tig plekken waar je lekker kunt eten. Maar niet in zo’n pand. Ik moest het kopen van de NS in een goede tijd. Dan gaat het geld hard van je af. Er zijn zat momenten waarop je jezelf afvraagt ‘waar ben ik aan begonnen’. Eerst heb ik de begane grond verbouwd tot eetcafé. Na vijf jaar pas de eer-ste verdieping tot visrestaurant, maar dat mislukte. Verse vis was teveel mijn culinaire hobby. Het is fout als je denkt dat er even bij te kunnen doen. Die verdieping hebben we omgebouwd tot tapas restaurant en dat liep wel. Je moet aansluiten op datgene wat de klanten willen. Je moet realistisch blijven in je dromen. Irrationeel en irreëel zijn, vormen grote valkuilen.”

Beslissing doorzettenDe verbouwing van de tweede verdieping is er niet van gekomen. “Je bent al 80 uur per week in de zaak bezig, ondanks dat ik best veel delegeerde. Ook mijn twee dochters zaten in de zaak. Maar je bent met heel veel dingen bezig, dan weer ondernemen, dan weer gastvrouw, dan weer personeelsmanager. Dat alles moet je als horecaondernemer willen en kunnen. Voor mijzelf had ik een streep getrokken rond mijn 55e. Dan wilde ik mijzelf de kans bieden iets anders te gaan doen. Het pand stamt uit 1911 en dus in 2011: het 100-jarige bestaan. Maar ik heb zoveel jubilea gehad, dat dit markante jubileum niet meer uitmaakte. Als je eenmaal een beslissing hebt genomen, moet je die doorzetten.”

Dat is ook een algemene raad die Corien Luijt geeft: “Wees niet alleen bezig met van-daag en morgen maar kijk ook naar de langere termijn. Die moet je in het achterhoofd houden. En zorg voor een lange adem. Kijk je naar Amerika dan krijgen ondernemers veel meer ruimte en stimulansen dan in ons land. Hier moet je veel obstakels overwin-nen. Ook als vrouw. Maar dankzij het feit dat ik bij het café al het nodige zakelijk had laten zien, had de Rabobank in Uithoorn vertrouwen in mijn plannen. Horecaonder-nemers zijn toch een bepaald slag mensen. Het zijn mensen die de kar willen trekken. Dat is een eigenschap die men wel vanuit de banken moet herkennen.”

59


Zij heeft haar zaak verkocht, maar de horeca zit in de genen, dus broedt zij doorlo-pend op plannen. “Ik heb zoveel leuke ideeën. Maar iets minder horeca voor mijzelf. Misschien een bedrijf opzetten en een ander de exploitatie. Of iets kleinschaligs zon-der personeel. Want de horeca maakt je wel hard als je dagelijks met personeel aan de slag moet. Dat hoort er echter bij. Anders moet je niet aan dit vak beginnen.”

Tips Corien Luijt:

•Moetvooruitblijvendenken• Luisternaardeklanten• Doeookietsmetwatdegastenzeggen,datzorgtvoorverbondenheid• Kijkeensbijcollega’senconcurrentenwatdiedoen• Eenhorecamanagerisookeenpersoneelsmanager,datmoetjeliggen• Delegeervoldoende,maarblijfbetrokken• Durfookeenshardtezijnofhoudtvoetbijstukalsdatvoordezaaknodigis• Voorkombedrijfsblindheid,kijkeensnaarjezaakalseengastdieervoorhet

eerst komt, soms is het opvallend hoe onlogisch of slordig zaken eigenlijk in elkaar steken.

Ronald Hogenelst, La Cubanita:“Wees horecaman en zakenman tegelijk of breng ze bij elkaar”

Ideeën verzinnen is één ding, maar ideeën afmaken is een ander verhaal. Daarvoor is behalve gevoel voor horeca ook kennis van ondernemerschap nodig, vindt Ronald Hogenelst, mede-eigenaar van de keten La Cubanita, met zaken in eigendom en in franchi-se. “Je begint veelal vanuit een idee, maar bij tegenslagen wordt het moeilijker en moeilijker. Die tegenslagen moet je als horecaondernemer overwinnen. Dit betekent dat je soms op een andere manier naar je zaak en formule moet kijken. Cruciaal is dat je ook ondernemer in je horecazaak bent of er eentje hebt.”

Voor en tijdens La Cubanita had Ronald horecazaken aangekocht, gerund en ook weer verkocht. Hij weet dus wat er speelt bij de verkoop c.q. het verkoopklaar maken van een horecaonderneming. Hoewel hij voor dat verkoopklaar maken eigenlijk nooit de tijd heeft gehad. Zo nam hij samen met zes vrienden het hoogwaardige, maar tradi-

60

tionele ’t Vaantje in Reeuwijk over om er 7 dagen per week een restaurant met live jazz muziek van te maken. “Een leuk idee, maar dan komt de opgave om het rendabel te maken. Hoewel je met de juiste eigenschappen in principe van elke plek een succesvol bedrijf kunt maken, bleek het voor mij toch meer een hobby dan een zaak. Dat is niet goed. Dan is het een kwestie van Adhoc bellen en het verkopen. Want anders had ik het hele idee moeten aanpassen en anderen zagen wel de kansen in die traditionele, hoogwaardige horeca. Het is in elk geval niet het mooiste voorbeeld van het doordacht verkoopklaar maken van een horecaonderneming. Eerder het tegenovergestelde. Maar dat gebeurt als je hobby’s of dromen teveel de kans geeft in plaats van een zakelijke visie.”

Ronald is samen met zijn compagnon Serge 11 jaar geleden Saté Olé begonnen. Vanuit een heel andere branche stapte hij als investeerder in de horeca. “Dan krijg je net zulke problemen als vele enthousiaste starters. Het is moeilijk aan goed personeel te komen, medewerkers kosten veel geld, het is op één moment topdrukte in de keuken en de inkoop is lastig en onregelmatig. Reden om onze benadering om te draaien en te kijken met welke formule je deze zaken beter in de hand zou kunnen houden. Het is lastig in te schatten of een formule goed of slecht gaat lopen. De nieuwe formule van La Cubanita met Mexicaanse ge-rechten tegen een vaste prijs liep vanaf dag één. En de systematiek zorgde er-voor dat je op al die knelpunten van inkoop, keukendrukte, personeel beter uit de voeten kunt. Compleet met een eigen informatiesysteem voor kassa en keuken, zodat het soepeler werkt in de keuken.” Inmiddels zijn verschillende zaken in Nederland geopend. Steeds met bescheiden investeringen, waarbij hij zoveel mogelijk zelf verbouwin-gen uitvoert. Toch komen ook dan de knelpunten. “Je zit veel op afstand, terwijl een zaak een gezicht nodig heeft, ook om het personeel goed aan te sturen. Het was voor ons reden om de franchiseformule te introduceren en dan zie je dat de omzet in sommige zaken echt stijgt. De factor mens is veel groter in een zaak dan je wilt en hoopt.”

61


FormulesRonald Hogenelst blijft op zoek naar nieuwe filialen omdat ondernemers stoppen en goede locaties en kansen zich nu aandienen. “Veel gelukzoekers doen dat ook. Toch zullen weinigen heel succesvol zijn. Simpelweg omdat zij een zwaar accent op horeca leggen, waar er net zo´n zwaar accent op ondernemerschap moet zijn. Ze zouden ook bij horecaopleidingen meer aandacht moeten besteden hoe je bedrijfmatig te werk moet gaan in plaats van alleen horecamatige zaken aanleren. Kijk ook naar verande-rende marktomstandigheden en de consument. Verdiep je in de vraag welke formules succesvol kunnen zijn. Daar heb je meer aan dan de zoveelste hippe tent starten.”

Hij besluit met een wijze raad: “Of je nu zaken tot het uiterste probeert te overwinnen of bijtijds de koers verlegt, houd als horecaondernemer bij de start niet alleen rekening met een ‘mooi weer’ scenario. Steek als startende ondernemer niet teveel geld in een zaak. Dat wordt anders een blok aan je been. Probeer ook zelf veel te werken. Als je dan de huur en aflossing netjes kunt ophoesten, is er weinig aan de hand. Zo kun je de zaak geleidelijk opbouwen. Dan komt ook het moment dat je naar de lange termijn kijkt en je gaat buigen over het verkoopklaar maken van je onderneming. Je kunt dat allemaal goed op een rij zetten. Je kunt daarbij zelfs overwegen om op het hoogtepunt te stoppen. Tenminste, als je het puur als geldkwestie bekijkt. Dan zou je een hoofd-prijs kunnen krijgen. Daarvoor is het in deze tijd echter te laat. Maar in de toekomst kan zo’n moment weer komen en dan is het goed als over de verkoop is nagedacht.”

Tips Ronald Hogenelst:

• Zowelondernemeralshorecamanindezaakhebben(ofinéénpersoon)• Inhorecaopleidingenmeeraandachtvoorzakelijkondernemen• Zorgvoorgoedeinformatiesystemen,ookmanagementinformatie•Werkveelinjeeigenzaakomdekostentebeteugelen• Investeernietteveelinhetbegin,datkaneenblokaanjebeenworden•Maakeenzaaklosvanééngezichtsbepalendpersoon,dithelptbijtoekom

stige verkoop• Zoekeenbalanstusseninvesterenenvergaren(poenpakken)• Kijkgoednaardeinkoopkantengaopzoeknaargezamenlijkeinkoop•Gadevoorsentegensnavanverkoopvanjezaakophethoogtepunt.

62

“ Het was even schrikkentoen geen van de kinderenons restaurant wilde overnemenen we het moesten verkopen.

“ Het was even schrikkentoen geen van de kinderenons restaurant wilde overnemenen we het moesten verkopen.

Thorbeckelaan 11 • 2805 CA GoudaRegio noord + oost T. (0575) 575636Regio zuid, west + midden T. (0182) 533355 i n f o @ a d h o c - h o re c a m a k e l a a r s . n l www.adhoc-horecamakelaars.nl

Gelukkig bleek Adhoc meer dan een makelaar.”Gelukkig bleek Adhoc meer dan een makelaar.”

Adv. 02 Grolsch210_297.indd 1 05-01-2007 09:33:50

63


www.rabobank.nl

Rabobank. Een bank met ideeën.

Uw toekomst actueel houden.Dat is het idee.

"Zodra mijn zoon de zaakoverneemt, kan ik stoppen.Hoop ik."Ook met een succesvol familiebedrijf en een geschikte opvolger is uw pensioen niet meer

vanzelfsprekend. Hoe liquide kunt u uw bedrijfsaandeel maken? Zónder dat uw opvolger

direct met een hoge schuld komt te zitten. Ontdek samen met uw accountmanager hoe

actueel uw inkomen voor later is.



wil verkopen. Het is een gemiste kans als men hierover gaat nadenken als

men vlak voor die overdracht staat. Aan de vooravond van het welverdiende

pensioen, op het moment dat het niet meer (makkelijk) gaat of wil of als


verkoopklaar maken van een bedrijf, het draagt ook bij aan besef dat de


2011

Mijn Heldere Horeca Horizon

Documents

Transcript of Mijn Heldere Horeca Horizon