“Best Fit” model:Ter bepaling van de meest doelmatige leiderschapstijl:

- Invloedsfactoren:- Leidinggevende: Stijl van werken en persoonlijke eigenschappen- Medewerkers: Voorkeur voor stijl van leiding geven onder gegeven

omstandigheden- Taak: Soort werk, doelen, gebruikte methoden en technieken

- Deze factoren dienen op elkaar afgestemd te zijn

Stijl:Factor:

Strak------------------------------------------ > Flexibel

Leidinggevende *

Medewerkers *Taak *

- Stijl van leiding geven is het meest doelmatig als de sterretjes ongeveer op gelijke hoogte staan

Hoofdstuk 4: Groeifasen van organisaties:

Ontwikkeld door B. Lievegoed (1969)

Pioniersfase:- Startfase van de onderneming of nieuwe vestigingen bestaande organisaties, doorgaans oprichter

en eigenaar- Nog geen concrete doelen, ondernemer werkt op basis van ideeën die langzaam gestalte krijgen- Hoofdprocessen zijn al aanwezig, ondernemer krijgt hiermee direct te maken:

- Planning, logistiek, research, kwaliteit, administratie, verkoop- Aantal medewerkers is overzichtelijk- Kenmerken:

- Marktbenadering:- Pionier kent klanten, weet wat ze nodig hebben, klantgericht, weinig

voorraadproblemen- Organisatie:

- Pionier is de baas, weinig mensen, weinig wanorde, lijnorganisatie- Rechtsvorm vaak eenmanszaak, VOF, maatschap of BV- Informele relaties met medewerkers, nauwelijks taakomschrijvingen en

voorschriften- Betrokkenheid is groot- Flexibele organisatie, nieuwe hulpmiddelen, apparatuur

- Leiderschap:- Ongedwongen manier van leidinggeven- Goede pioniers hebben succes, ze inspireren en motiveren. Het geeft prestige

en vertrouwen- Kenmerken einde pioniersfase:

- In- en externe communicatie verloopt moeizaam- Stijgende vraag naar producten

- Crisisverschijnselen:- Prestige van eigenaar vermindert, accent ligt op productie ipv medewerkers- Meer conflicten tussen leider en medewerkers- Afnemende slagvaardigheid- Veel communicatiestoornissen

- Minder gemotiveerd personeel

Differentiatiefase:- Starten met het structureren van de organisatie (richtlijnen, normen, procedures)- Aandacht voor vernieuwing, nieuwe producten, verandering organisatiestructuur- Kenmerken:

- Marktbenadering:- Besluit dat organisatie op lange termijn wil voortbestaan, onderzoek naar

nieuwe producten- Markt wordt anoniemer door groeiend aantal klanten en andere prioriteiten

binnen organisatie- Door de noodzaak van interne structurering wordt minder aandacht aan de klant

gegeven- Organisatie:

- Alle activiteiten worden wetenschappelijk bekenen en geordend (Scientific Management)

- Resultaat is:- Structuur en taakverdeling:

- Scheppen van nieuwe taken, leider wordt directie, er ontstaan staf- en

lijnafdelingen met managers (lijn-staforganisatie)- Uitbreiding van functies vraagt om een nieuwe taakverdeling

- Productiemethode en controle:- Ontwikkeling van maatstaven om het proces te stroomlijnen

en kwaliteit te borgen (standaardisatie van het productieproces)

- Leiderschap:- Gericht om productieproces zo soepel mogelijk te laten verlopen (planning en

organisatie)- Leiding geven is sturend en dirigerend (autocratisch of instrumenteel)

- Kenmerken einde differentiatiefase:- Verstarring van de organisatie door overschot aan procedures en richtlijnen minder

flexibiliteit- Verdwijnen van coördinatie:

- Communicatie en samenwerking tussen afdelingen vermindert. Iedere afdeling stelt eigen eisen

aan hun activiteiten, zonder dit te coördineren met andere afdelingen- Problemen tussen lijn en staf:

- Staffunctionaris gaat meer doen dan alleen adviseren, adviezen krijgen een bindend karakter,

staffunctionaris krijgt direct invloed op lijnafdeling, onderscheid tussen lijn en staf vervaagt

- Dalende motivatie:- Mensen voelen zich een nummer, veel procedures, strakke werkschema’s

- Crisisverschijnselen:- Afnemende winst (ziekteverzuim, verloop, dure stafspecialisten)- Veel conflicten op alle niveaus- Toenemende stress- Veel communicatiestoornissen- Lage motivatie op alle niveaus- Stijgend ziekteverzuim, personeelsverloop- Aantasting imago

- Reacties management:- Aantal stappen terug in de differentiatiefase (NIET DOEN)

- Doel is om uiteindelijk in de integratiefase te belanden. Door analyse van bestaande problemen

en het aanpakken van deze problemen komt men niet uit de differentiatiefase- Nieuwe koers kiezen (overstap naar integratiefase)

Integratiefase:- Aanpak van de moeilijkheden aan het eind van de differentiatiefase:

- Menselijke samenwerkingsrelaties- Beheersing van bedrijfsprocessen

- In integratiefase staat de mens centraal (geestelijk kapitaal welke creativiteit en motivatie geeft)- Creativiteit is onmisbaar voor innovatie- Management moet in de totale organisatie geïntegreerd worden (hiërarchische structuur

overboord gooien)- Kenmerken:

- Marktbenadering:- Organisatie zoekt weer contact met de individuele klant (service staat hoog in

het vaandel)- Sommige nieuwe activiteiten introduceren branchevervaging

- Organisatie:- Doel is de organisatie toegankelijk voor de klant te maken (telefonische

bereikbaarheid)- Intern wordt de organisatiestructuur aangepast; matrixstructuren, projectteams- Deze organisatievorm introduceert verplatting van de organisatie

- Leiderschap:- Gericht op beleid en vernieuwing- Gericht op zelfontplooiing. Dit vereist:

- Zinvolle doelstellingen- Duidelijke normstellingen (wat wordt van de medewerker verwacht?)- Terugkoppeling van informatie (medewerker moet het resultaat

weten)- Aangepast leiderschap

- Stijl is participerend, democratisch en flexibel (HRM)- Geen einde aan integratiefase, accent ligt op onderhoud plegen en inspelen op nieuwe

ontwikkelingen

Groeifasenmodel van Greiner:Groeifasen worden gescheiden door crisissituaties- Fase 1:

- Groei door creativiteit:- Informele organisatie- Directeur neemt alle beslissingen; management by direction and control

- Situatie waar bedrijf te groot wordt om door een manager geleid te worden: Leiderschapscrisis- Fase 2:

- Groei door leiding:- Directeur stelt chefs aan die deel van coördinatie overnemen- Middenkader heeft doorgaans weinig bevoegdheden- Procedures en richtlijnen worden opgesteld

- Coördinatieproblematiek gaat spelen bij directeur, teveel coördinatie. Managers willen eigen bevoegdheden en

verantwoordelijkheden: Autonomiecrisis- Fase 3:

- Groei door delegatie:- Directuer geeft middle management meer bevoegdheden door delegatie (management

by objectives)

- Managers gaan eigen beleid voeren waardoor eenheid binnen bedrijf gevaar loopt: Beheersingscrisis- Fase 4:

- Groei door coördinatie:- Meer coördinatie tussen divisies en afdelingen door invoering van overkoepelende

stafafdelingen met functionele bevoegdheden

- Centrale staven krijgen zoveel macht dat de lijnmanagers onvoldoende ruimte krijgen om beleid te voeren,

kenmerken van bureaucratie: Crisis vna de Red TapeFase 5:

- Groei door samenwerking:- Beperkte hiërarchie en functionele relaties. Projectgroepen.- Volwassen organisatie

Deel 4:

Hoofdstuk 1, inleiding communicatie:

Hoofddoelen:- Informatie geven- Informatie vragen/verzamelen- Beïnvloeden van gedrag of houding

Gebruikte vaktermen:- Zender:

- Informatie moet afgestemd zijn op de ontvanger- Boodschap:

- Referentiële functie:- Feitelijke informatie

- Expressieve functie:- Ontvanger krijgt een mening/beeld/opvatting van de zender

- Relationele functie:- Hoe denkt de zender over de ontvanger

- Appelerende functie:- Een beroep doen op de ontvanger (actie), direct of indirect

- Ontvanger:- Dient informatie te (moeten kunnen) begrijpen

- Feedback (terugkoppeling):- Reactie van de ontvanger op de ontvangen informatie- Op deze reactie kan de zender weer reageren (follow up)

Communicatie is een doorlopend proces waarbij de zender een boodschap overbrengt aan een of meer ontvangers die hierop feedback geven

Filter en ruis:- Filter:

- Referentiekader:- Ieder persoon heeft normen, waarden, ideeëen en intepreteert ontvangen boodschappen

op zijn/haar eigen manier- Referentiekader van zender en ontvanger dienen globaal overeen te komen

Ruis:

- Iedere verstoring of belemmering van de communicatie is ruis- Onderscheid in:

- Externe ruis:- Lawaai, krakende telefoonlijn, warme ruimtes, koude koffie....

- Interne ruis:- Niet geconcentreerd, andere gedachten, prive problemen

- Non intentionele ruis:- Ruis die niet opzettelijk als ruis bedoeld is, niet voorbereiden op een

evenement niet met de intentie het evenement te verstoren

- Intentionele ruis:- Ruis welke expres door zender of ontvanger veroorzaakt wordt (protesten)

Actie en reactie:- Coderen:

- Zender codeert zijn bericht, gebruikmakend van zijn referentiekader- Decoderen:

-Ontvanger decodeert de ontvangen boodschap en- Interpreteren:

- Vertaling van de ontvangen boodschap, gebruikmakend van het referentiekader van de ontvanger

Interpersoonlijke communicatie:- Communicatie tussen personen

Intrapersoonlijke communicatie:- Communicatie met jezelf (alter ego)

Communicatierichting:- Eenzijdige communicatie:

- Geen waarneembare faadback van de ontvanger (is ook niet de bedoeling)- Tweezijdige communicatie:

- Communicatie gaat twee richtingen uit (zender < > ontvanger)- Kunnen ook meer dan 2 personen zijn, in een vergadering wordt vaak gecommuniceerd met de

voorzitter- Meerzijdige communicatie:

- Meer dan een zender en ontvanger (werkoverleg)- Massacommunicatie:

- Richt zich op grote groepen mensen (televisie, radio, drukpers)- Kenmerk: Openbare communicatie; iedereen kan kennis van de

boodschap nemen- Zuivere massacommunicatie: Gericht op iedereen die de boodschap kan ontvangen- Categoriale massacommunicatie: Gericht op een bepaalde doelgroep (documentaire, filenieuws)

Soorten communicatie:- Verbale en non verbale communicatie:

- Verbaal: Geschreven of gesproken- Non verbaal: via afbeeldingen en gebaren (belangrijk)

- Mondelinge en schriftelijke communicatie:- Nadeel mondelinge communicatie:

- Moeilijk om alles te onthouden wat gezegd wordt, er kan onduidelijkheid ontstaan- Nadeel schriftelijke communicatie:

- Wordt vaak als waar, regel en gegeven beschouwd.- Formele en informele communicatie:

- Formele communicatie verloopt volgens een vaste structuur en vaste lijnen (vergadering, beleidsnota’s)

- Voordeel formele communicatie: mensen worden in staat gesteld zich voor te bereiden- Informele communicatie verloopt spontaan en niet volgens regels- Voordeel informele communicatie: maakt een organisatie minder bureaucratisch- Gebruik beide communicatievormen in de juiste mate

Hoofdstuk 2, schriftelijke communicatie:

Voorbereiding:- Wie is de doelgroep:

- Rekening houden met referentiekader ontvangers- Wat is het tekstdoel

- Wat moet bereikt worden met de boodschap- Welke functies moeten meegegeven worden aan de boodschap

- Referentiële, expressieve, relationele, appelerende functie

Schrijfstrategie:- Brainstorm:

- Bedenken van zoveel mogelijk begrippen, voorbeelden, aspecten die met onderwerp te maken hebben

- Materiaal verzamelen:- Niet kritisch zijn, zoveel mogelijk relevante informatie verzamelen

- Ordenen:- Rangschikken van materiaal op verschillende onderwerpen. Tijdens ordening kan alvast

begin gemaakt worden met hoofdstukindeling.- Vooraf bepalen hoe groot het document globaal wordt- Vragen stellen aan de hand van onderstaande modellen:- Bij een probleem:

- Wat is het probleem?- Waarom is het een probleem?

a:b:

- Wat zijn de oorzaken?a:b:

- Welke oplossingen zin er?a:b:c:

- Bij een besluit:- Wat houdt het besluit precies in?

a:b:

- Waarom is het besluit nodig?a:b:

- Hoe, op welke wijze wordt het besluit uitgevoerd?- Welke resultaten worden verwacht?

a:b:c:

- Schrijven:- Eerst een concept opzetten, daarna aandacht besteden aan spelling en formulering van

zinnen

Taal en stijl:- Spelling:

- FOUTLOOS (gebruik eventueel een woordenboek of spellingchecker)- Vermijden moeilijke woorden:

- Vervang moeilijke woorden door een korte omschrijving of een eenvoudiger synoniem- Vermijden ambtelijke taal:

- Staat ouderwets en stijf- Beperken passieve vorm:

- Alle zinnen met "worden" proberen te vermijden- Vermijden tangconstructies:

- Woorden in een zin die bij elkaar horen worden gescheiden door veel andere woorden:- We zullen afgaan op de door verschillende commisies gegeven adviezen

- Duidelijke woordkeus:- En duidelijk aangeven of aanvullen wat bedoeld wordt met eventueel voorbeelden

Interne mededelingen en brieven:- Voorbereiding interne mededeling:

- Wie zijn de ontvangers- Wat is het doel van de mededeling- Wil ik dat de ontvanger actie onderneemt en zo ja , welke- Welke informatie heeft de ontvanger nodig om actie te ondernemen

Stijl: Informeel/formeelDoel: Mededeling informatief of actiegericht? Actie: Geef datum/deadlineInformatie: Duidelijk en ontvanger dient benodigde informatie te bezittenKopregel: Om aandacht te vestigen kan een vetgedrukte kopregel gebruikt worden

- Nadeel is dat mensen selectief gaan lezen, berichten zonder kopregel zijn minder belangrijkAlinea's: - Verdeling van memo in alinea's ter verbetering leesgemak

- Eerste alinea bevat het doel van de memo- Laatste alinea bevat verwachting van de ontvangers

Tips: - Memo op een A4- Vergeet datum niet- Zet achter "Aan:" ook wie een kopie krijgt- Ondertekening mag, maar hoeft niet

Opbouw interne mededeling:- Kort, bondig, duidelijk, zakelijk en volledig:

Aan: xxxVan: xxxxDatum: xx-xx-xxBetreft: xxxx xxxx xxxx

- Zakenbrief:- Briefhoofd:

- Naam en logo van de organisatie:Uw kenmerk: yyyOns kenmerk: yyyBetreft: yyyy yyyy yyyyDatum: Voluit

- Geadresseerde- Aanhef:

- Beste, geachte heer, mevrouw- Mijne heren- Geachte heer, mevrouw- Geacht college, geacht bestuur, geachte raad- Voorletters en titels:- In de aanhef geen voorletters of titels gebruiken, in adressering wel- Voorvoegsels (van, de, ter) met een hoofdletter als geen voorletter gebruikt wordt, in de

adressering, als voorvoegsels gebruikt worden met kleine letter

- Inleiding:- Vermijdt cliches: Refererend aan uw schrijven….- Voorbeelden:

- Uw belangstelling voor …. stellen we op prijs- Op uw verzoek sturen we u …- Ter informatie sturen we u …- Graag ontvangen we van u …- Tot onze spijt moeten we u mededelen …- Het is u waarschijnlijk bekend dat …

- Middengedeelte:- Slot:

- Het uiteindelijke doel van de brief, voorstel tot gesprek, aanvraag van offerte- Voorbeeld slotzin:

- Wij horen graag uw mening over deze kwestie- Met belangstelling wachten wij uw bericht af- Wij hopen dat deze nalatigheid u niet al te zeer in problemen gebracht heeftr- Wij hopen dat u tevreden zult zijn met deze oplossing- Wij hopen met deze informatie u van dienst te zijn- Graag horen wij het resultaat van het onderzoek- Wij wensen u veel succes met …- Mocht deze datum of de tijd u niet schikken, dan horen wij dat graag van u

- Slotformule:- Hoogachtend/Met vriendelijke groet

Hoogachtend,namens de afdeling Verkoop(handtekening)NaamFunctie

Verslagen, rapporten, nota's:- Verslagen/rapporten zijn gebaseerd op feiten en gebeurtenissen- Nota's zijn op de toekomst gericht

- Onderdelen:- Inleiding:

- Waarom wordt de tekst geschreven- Wat is het doel van de tekst- Wat is het onderwerp van de tekst- Welke deelonderwerpen komen aan de orde en in welke volgorde

- Middenstuk- Beschrijving van het hoofdonderwerp (hoofdstukken/paragrafen)

- Slot

- Lengte afhankelijk van omvang of aard van de gehele tekst- Verwijzing naar hoofddoel van het document- Eventueel een conclusie of korte samenvatting van de tekst

- Bijkomende teksten:- Omslag- Titelpagina:

- Direct na de omslag- Verplicht onderdeel van een rapport- Vermelding van:

- Titel van het verslag- Maand en jaartal van verschijning

- Voorwoord:- Niet altijd nodig, bevat gegevens die niet direct verband houden met de inhoud van het

document- Inhoudsopgave:

- Verplicht, direct achter de titelpagina, gecategoriseerd in hoofdstuk en paragraaf (bladzijdevermelding)

- Additioneel vermelding van eventuele bijlagen of appendixes- Samenvatting

- Literatuuropgave:- Indien voor het schrijven van het document literatuur geraadpleegd is

- Eerst achternaam van de auteur, na een komma de voorletters- Bij meer dan een auteur, achter elkaar noemen gescheiden door komma- Indien de auteur niet genoemd kan worden, wordt naam van redactielid

gebruikt, met tussen ronde haken (red)- Achter auteursnaam komt titel van het werk:- Boek cursief of onderstreept, na titel plaats van uitgave, de uitgever en het jaar

van uitgave- Tijdschriftartikel; titel van het artikel tussen enkele aanhalingstekens, naam tijdschrift cursief of onderstreept, daarna jaargang en het jaar van de publicatie, eerste en laatste pagina van artikel en het nummer van de aflevering- Hoofdstuk uit een boek; titel van het hoofdstuk tussen enkele aanhalingstekens

- Bijlagen:- Alleen als teksten in bijlagen een onmisbaar onderdeel vormen, anders informatie

onderbrengen in de hoofdtekst

Hoofdstuk 3, Mondelinge communicatie (I):

Voorwaarden zakelijk tweegesprek:- Doel is van tevoren vastgesteld

- Voorbereiding:- Vaststellen hoofd- en subdoelen van het gesprek

- Geven van informatie- Verkrijgen van informatie- Beïnvloeden of veranderen van gedrag of houding

- Relatie tussen gesprekspartner en jezelf evalueren

- Leidinggevende-medewerker? Leidinggevende-leidinggevende? Relatie?

- Gespreksplanning maken- Zorg dat tweegesprek plaatsvindt in een gepaste omgeving

- Bepaling gespreksstructuur- Welke vragen- Welke informatie wordt gegeven- Welke volgorde wordt gebruikt- Zorg ervoor dat je over feiten beschikt- Maak een lijst met wat besproken wordt

- Er is een gespreksleider welke bepaalt wat besproken wordt en wanneer- Gespreksonderwerp is bij beide partners bekend

Voeren gesprek:- Social talk, val niet met de deur in huis. Begin met vriendschappelijke vraag- Inhoud van het gesprek moet in overeenstemming zijn met het doel- Goed luisteren:

- Verplaatsen in de situatie van de ander- Passief luisteren: niet meepraten maar informatie opnemen- Actief luisteren: actief aan het gesprek deelnemen, vragen stellen, meer informatie

vragen- Voorkom negatief kritisch luisteren (niet kijken naar fouten)- Bij voorkeur positief kritisch:

- Haal onderliggende motieven naar boven- Probeer eventuele gevoelens over de inhoud van het gesprek naar boven te

halen- Samenvatten:

- Controleren of je goed geluisterd hebt door een opsomming te maken van behandelde onderwerp

- Eisen:- In eigen woorden samenvatten, niet letterlijk napraten- Samenvatting is kort en volledig- Moet gericht zijn op inhoud en gevoel (accent op bedoeling van

gesprekspartner)- Samenvatting moet vragend karakter hebben (heb ik het zo goed begrepen)

- Wanneer samenvatten:- Aan het einde van een fase in het gesprek- Controle of de gesprekspartner de stof begrepen heeft- Grote lijn blijft duidelijk- Afsluiting van het gesprek

- Stel de juiste soort vragen:- Gesloten vraag:

- Doorgaans alleen met ja of nee te beantwoorden (maar een antwoord mogelijk)- Of/Of vraag:

- Twee antwoorden mogelijk- Open vraag:

- Alle denkbare soorten antwoorden mogelijk- Vragen naar feiten of meningen

- Suggestieve vraag:- Vraag waarbij iemand de ondervraagde het antwoord in de mond legt

- Dubbele vraag:- Twee vragen in een zin, doorgaans krijgt de interviewer maar een antwoord

- Toetsende vraag:- Heb ik goed begrepen? Klopt dit?

Beoordelingsgesprek:Varianten:

- Beoordelaar vormt zich een mening en deelt deze mee aan de beoordeelde. Beoordeelde kan hier niet op

reageren, alleen “eens” of “oneens”- Beoordeelde en beoordelaar vormen ieder een mening en discusseren hierover. Beoordelaar kan

zijn mening aanpassen- Beoordeelde en beoordelaar vormen ieder een mening. Beoordeelde geeft zijn mening en

beoordelaar stemt hier mee in of corrigeert door zijn eigen mening te geven

Hoofddoel: Geven van informatie mbt functioneren van de beoordeeldeSubdoel:Beoordelaar vraagt wat de beoordeelde van zijn werkprestaties vindt

Functioneringsgesprek:- Tweezijdige communicatie tussen leidinggevende en medewerker (partners hebben evengrote inbreng)- Rol van leidinggevende komt ook aan de orde- Gesprekspartners moeten open staan voor elkaars mening (vermijdt ruis)- Hoofddoel van functioneringsgesprek is het beïnvloeden van het gedrag- Subdoel van functioneringsgesprek is geven en vragen van informatie- Structuur functioneringsgesprek:

- Opening gesprek:- Welke gesprekspunten komen aan de orde

- Functie:- Overleg over de functie en taken

- Motiverende en belemmerende factoren:- Wat motiveert of belemmert de medewerker

- Opleiding en training- Afsluiting:

- Vragen wat de medewerker van het gesprek vond- Vastlegging:

- Gemaakte afspraken vastleggen in document (speciaal formulier)- Richtlijnen:

- Ga niet in de verdediging- Ontken kritiek niet- Bevestig kritiek

- Valkuilen bij beoordeling:- Subjectiviteit- Centrale tendentie:

- Beoordelaar gaat zo veel mogelijk met beoordeling in het midden zitten (ontwijken confrontatie)

- Veel goede beoordelingen:- Bevestigt de teamgeest maar geeft geen oplossing voor eventueel bestaande knelpunten

- Halo en Horn effect:- Een goede eigenschap overschaduwt alle andere eigenschappen, inclusief de slechte (Halo)- Een slechte eigenschap overschaduwt alle andere eigenschappen, inclusief de goede (Horn)

- Recente gebeurtenis:- Kijken naar een gebeurtenis in plaats van alle activiteiten en de beoordeling baseren op

die ene gebeurtenis

- Relatieve beoordeling:

- Er worden maatstaven gebruikt ter beoordeling van medewerker, gebaseerd op kwaliteiten van de beste medewerker. Gevaar is dat kwaliteiten van beste medewerker afnemen en daardoor de kwaliteit van de hele afdeling

Slecht nieuws gesprek:Hoofddoel:

- Geven van informatie- Beïnvloeden van gedrag of houding van de doelgroep

Fasen reactie slecht nieuws:- Stilvallen, versuft zijn van de klap van het slechte nieuws- Ontkenning- Emotionele reactie (woede, verdriet)- Berusting/acceptatie

Fasen slecht nieuwe gesprek:- Informatie geven:

- Inleiden met: Ik heb slecht nieuws voor je/jullie- Beïnvloeden van gedrag of houding:

- Toon begrip voor de reactie van de ontvanger en bevestig het eerder vertelde bij ontkenning

- Afronding:- Aanbieden van praktische hulp, indien mogelijk

Probleemoplossend gesprek:Kan een gevolg zijn van een slecht nieuws gesprek Hoofddoel:

- Beïnvloeden of veranderen van de houding/gedrag van de doelgroepSubdoel:

- Geven en vragen van informatieFasen:

- Nagaan wat het probleem is:- Met elkaar overeenkomen wat het probleem is (doelgroep kan zich niet bewust zijn van

het probleem)- Voorbereiden op gesprek, scheiding van feiten en meningen

- Oplossingen bespreken:- Reactie afwachten en aan de hand daarvan oplossingen bespreken

- Besluit nemen:- Na wederzijdse overeenstemming

Selectiegesprek:Hoofddoel:

- Verzamelen van informatie over de sollicitant- Geven van informatie aan de sollicitant over de organisatie

Voorbereiding:- Verdiepen in de vacante functie:

- Wat moet iemand precies doen- Aard van het werk (zwaar lichamelijk/kantoor/wisselend)- Werkomgeving (droog/bedompt/kil/lawaaierig)- Zijn er collega’s waarmee samengewerkt moet worden- Werktijden

- Afspreken:- Wie stelt de vragen- Wie is de gespreksleider- Hoe wordt het besluit tot aannemen/afwijzen genomen

- Lezen van de sollicitatiebrieven (let op motivatie, waarom wil sollicitant hier werken)- Opschrijven van vragen die je wilt stellen per sollicitant (iedere sollicitant een apart vel)

Gesprek zelf:- Haal sollicitant zelf op bij de receptie (niet laten zoeken)- Social talk- Onderwerpen welke aan de orde komen:

- Aanleiding van de sollicitatie- Opleiding- Werkervaring- Motivatie- Bijzondere bekwaamheden- Functie-eisen- Functie-inhoud

- Maak korte notities- Vertel verloop van de sollicitatieprocedure

Valkuilen:- Onjuist beeld van de werksituatie- Eerste indruk overheerst- Halo en Horn effect- Aanreiken antwoordcategorieën:

- Voorkom aanreiken van antwoorden/suggestieve vraagstelling. Laat sollicitant beargumenteren

- Sollicitant neemt het gesprek overBeslissingen:

- Op basis van argumenten- Sollicitanten niet vergelijken, beschouw ze op zichzelf- Deel afwgewezen sollicitanten reden van afwijzing mee

Hoofdstuk 4, Mondelinge communicatie (II):

Vergadering:Een vergadering is een bijeenkomst van personen, die uitgenodigd zijn, en volgens een bepaalde procedure met elkaar spreken over een of meer van tevoren vastgestelde onderwerpen

Onderdelen van de voorbereiding:- Convocatie:

- Zo vroeg mogelijk versturen (liefst schriftelijk)- Zorgvuldig samenstellen

- Wanneer is de vergadering (dag, maand, jaar)- Hoe laat (aanvang en sluiting)- Waar (gebouw/vergaderruimte)- Bijlagen

- Agenda:- Tips:

- Stuur agenda tijdig op (minstens een week van tevoren)- Duidelijke formulering van agendapunten- Niet te veel discussiepunten op agenda- Bijlagen bij de agenda bijvoegen

- Bij periodieke vergaderingen altijd notulen vorige vergadering bijvoegen

Taken en verantwoordelijkheden:Voorzitter:

- Taak:- Opstellen van de agenda- Zorgdragen voor het juiste verloop van de vergadering (tijdplanning, houden aan

agenda)

Deelnemers:- Taken en verantwoordelijkheden:

- Deelnemers dienen zich voor te bereiden door de documenten door te lezen- Luisteren zonder vooroordeel, met belangstelling en meningen van anderen

respecterend- Bijdrage aan vergadering dient ter zake doende zijn- Verloopt de vergadering zoals het hoort (controlerende functie op de voorzitter)

Notulist:- Taken en verantwoordelijkheden:

- Zorgdragen dat iedereen de stukken op tijd ontvangt (agenda en convocatie)- Grondig doornemen en begrijpen van alle stukken

- Notulist zit tijdens de vergadering naast de voorzitter- bij stemmingen vermeldt notulist:

- Letterlijke weergave van het in stemming gebrachte onderwerp- Hoeveel stemmen voor (en eventueel wie)- Hoeveel stemmen tegen (en eventueel wie)- Hoeveel neutrale stemmen (en eventueel wie)

- Na de vergadering komen notulist en voorzitter samen ter evaluatie van de gemaakte notulen

Verloop vergadering:- Voorwaarden:

- Gebruik een geschikte ruimte- Niet langer dan 2 uur vergaderen- Niet storen tijdens vergadering

Elke vergadering kent:- Vaste agendapunten- Wisselende agendapunten of thema’s

Agenda:- Opening- Notulen vorige vergadering

- Worden door deelnemers goedgekeurd (gearresteerd)- Splitsing in tekstuele kant en inhoud van de notulen

- Mededelingen:- Geen discussie tijdens dit punt, ook geen rondvraagpunten

- Ingekomen en uitgaande stukken:- Welke post is ontvangen/verstuurd

- Wisselende agendapunten en/of thema’s:- De voorzitter:

- Introduceert ieder onderwerp (legt kort uit waar het om gaat)- Stimuleert deelnemers om bijdrage te leveren aan de discussie- Verdeelt de spreektijd zodat niet dezelfden aan het woord zijn- Zorgt ervoor dat de groep zich aan het onderwerp houdt- Houdt het gesprek centraal, geen onderonsjes- Houdt het doel van de vergadering in het oog, bewaak de tijd- Geef tussentijdse samenvatting van wat er besproken is

- Wat verder ter tafel komt:

- Voor zaken die tijdens de vergadering aan het licht gekomen zijn en die verdere discussie behoeven

- Rondvraag:- Hier horen geen belangrijke discussiepunten thuis

- Afspraken en besluitenlijst:- Bevat:

- Wat is de afspraak- Wie voert hem uit- Wanneer moet dit uitgevoerd zijn

- Sluiting

Soorten besprekingen:Informatieve bespreking:

- Informatievergarende bespreking- Informatiestroom tussen deelnemers of tussen deelnemers en voorzitter

Probleemoplossende bespreking:- Deelnemers krijgen beeld van bestaand probleem, vervolgens analyse- Daarna besluit of beleggen van besluitvormende vergadering na overpeinzing

Brainstorm:- Verzamelen van zoveel mogelijk ideeën over het gespreksonderwerp- Deelnemers dienen geen negatieve instelling te hebben tov onderwerp en andere deelnemers- Niet bedoeld voor besluitvorming

Besluitvormende bespreking:-Als meer dan een oplossing voor een probleem bestaat- Besluitvormende bespreking moet zin hebben (niet doen als directie al besloten heeft- Acceptatie van besluit is belangrijk. Indien deelnemers niet instemmen met besluit kan dit

weerstand oproepenInstructieve bespreking:

- Maken van afspraken mbt taakverdeling en uitvoering- Deelnemers moeten bereid zijn de taken uit te voeren- Zorg voor gelijkelijke verdeling van taken en duidelijke taakomschrijving

Evaluerende bespreking:- Doel is een mening op tafel te krijgen (ontwikkeling, uitvoering van een taak, verandering van

werkzijze)- Vooraf een samenvatting geven over wat geëvalueerd gaat worden- Eerst algemeen evalueren, daarna ingaan op details

Notulen:Notulen hebben rechtskracht na arrestatie (paraferen door voorzitter)Functies:

- Officieel bewijsstuk tbv rechtshandelingen- Informatiebron voor niet aanwezigen- Geheugensteun voor deelnemers- Documentatie/naslagwerk

Afhankelijk van type vergadering wordt bepaalde vorm van notuleren gebruikt.Notulist maakt feitelijke weergave van hetgeen besproken wordt (objectief)

Vormgeving notulen:- Ruime marges in kantlijnen voor opmerkingen- Geen doorhalingen, taal- en spelfouten, goede alinea-indeling- Let op:

- Bovenaan de notulen staan wie vergadert, waar en wanneer

- Opsomming van aanwezigen en afwezigen (evt korte functie-omschrijving)- Namen moeten correct gespeld zijn, met juiste voorletters- Elk agendapunt moet vermeld zijn, inclusief omschrijving van het besprokene- Bij geen gebruik van besluitenlijst, altijd bij themabesprekingen vermelden wie wat

wanneer doet- Onder de notulen staan plaats, datum, handtekening en naam notulist

Deel 5:

Hoofdstuk 1, Communicatiebeleid:Extern communicatiebeleid: Gericht op afnemers/consumentIntern communicatiebeleid: Gericht op werknemers/organisatie (zeer belangrijk)

Belang interne communicatie:- Indien medewerker betrokken wordt bij organisatie en goed geïnformeerd, voelt de medewerker

zich betrokken en wordt de productiviteit verhoogd

Bevordering verbondenheid van medewerker met organisatie door:- Goede informatie over onderneming en klimaat- Verklaring en toelichting op organisatiebeleid- Vergroten van betrokkenheid van werknemers- Bevordering van goede verhouding tussen werkgever en werknemers

Doel interne communicatie: Belangenbehartiging van organisatie en medewerker

Doelstellingen:- Verbeteren interne processen- Verbeteren van intern imago- Verbeteren van de identificatie met de organisatie- Verbeteren eigenlijke werkuitvoering- Verbeteren van dienstbetoon aan klant

Voorwaarden slagen communicatiebeleid:- Leiding:

- Invoelingsvermogen- Gebruik van de juiste taal- Wekken van geloofwaardigheid en vertrouwen

- Werknemers:- Vermogen om de boodschap op te nemen (referentiekader)- Bereidheid om informatie op te nemen

Manieren van communicatie:- Horizontaal: Tussen werknemers op hetzelfde hiërarchische niveau (afdelingsmanagers)- Verticaal: Verloopt tussen hogere en lagere functies

- Top down: Van hoger naar lager niveau- Bottom up: Van lager naar hoger niveau

- Diagonaal: Uitwisseling tussen verschillende afdelingen op ongelijk niveau

Communicatie en informatie:Informatiereferentiekadergegevenscommunicatieinformatiereferentiekadergegevenscommunicatie

Informatieplanning:- In gegevensverwerkend systeem: Geheel van mensen, middelen en procedures welke het

communicatieproces kunnen bevorderen

Bestuurlijke informatie: Geheel aan informatie dat nodig is om de organisatie te besturen- Effectief informatiesysteem zorgt ervoor dat iedereen informatie krijgt welke voor hem/haar

noodzakelijk is (minimaliseren onnuttige informatie, maximaliseren nuttige informatie) binnen en buiten de

organisatie- Geautomatiseerd systeem: Management Information System- Gericht op:

- Besturen van een bedrijf; informatie beschikbaar op alle niveaus in de organisatie- Functioneren van het bedrijf; informatie onmisbaar voor primair proces- Verantwoording afleggen; dmv presentaties, rapporten

ITALIC TEKST IS GEEN EXAMENSTOF

Administratieve taken:- Boekhouding en financiële administratie- Personeelsadministratie- Productie-administratie- Voorraadadministratie- Verkoopadministratie- Leveranciersadministratie

Functies informatievoorziening:- Hulpmiddel bij uitvoering of ondersteuning bedrijfsprocessen

- Bij primaire en ondersteunende activiteiten (inkoop, voorraad, leveranciers, verkoop, etc)

- Hulpmiddel bij ondersteuning management- Onderdeel van product/dienst

- Reserveringssysteem, mailingbedrijf

Planmatige aanpak: Communicatiedoelstellingen worden afgeleid van de organisatiedoelstellingen- Inventarisatie van knelpunten:

- In de organisatie zelf- In de diensten/producten van de organisatie- In de interne communicatie- In de buitenwereld

- Vragen, welke gesteld dienen te worden:- Wat wordt beoogd- Wie moet worden bereikt (groepsgrootte en samenstelling)- Begrips- en opnameniveau van de groep- Samenhang met andere communicatiemiddelen- Is incidentele of regelmatige communicatie gewenst- Ideale frequentie voor communicatie- Wanneer moeten plannen gerealiseerd zijn- Mate van detaillering -Financiële armslag- Beste communicatgietechniek- Mogelijkheden in eigen huis

Welke strategieën (Jay R. Galbraith):- Verminderen hoeveelheid informatie door het inbouwen van speling in organisatie

- Opstellen van regels om organisatieprocessen soepel te laten verlopen (alsdan comstructies). Als aan

normen voldaan wordt, gaat proces op normale manier verder, anders uitzonderingssituatie. Normen

bepalen mate van informatie. Soepele normen verminderen informatiestroom. Bij uitzondering vindt

bottom- up communicatie plaats ter bijstelling van de norm.- Soepele normen verlagen efficiency en informatiestroom

- Strenge normen verhogen efficiency en informatiestroom- Verminderen hoeveelheid informatie door scheppen van autonome taken en afdelingen

- Autonome afdelingen zijn zelf verantwoordelijk voor communicatieproces (decentralisatie)

- Snelle besluitvorming is mogelijk, informatiestroom wordt binnen de perken gehouden, financiële

voordelen van schaalvergroting zijn minder (eilandvorming)- Informatiecapaciteit vergroten door investering in verticale informatiesystemen

- Informatiesysteem dient beschikbaar te zijn op alle niveaus in de organisatie- Dient duidelijk geformuleerd te zijn- Informatiestroom periodiek of continue?

- Banken: continue; banktegoeden- Warenhuis: periodiek; wekelijks prijsopgaven

- Informatie voor hele organisatie of alleen voor bepaalde afdelingen- Capaciteit in informatieverwerkingssysteem niet te klein en niet te groot (rekening

houden met groei)- Informatieverwerkingscapaciteit vergroten door tot standbrenging dwarsrelaties

- Laterale verbanden, Het niet alleen via gebruikelijke kanalen (verticaal) laten verlopen van informatie

(informeel of formeel)- Vormen van laterale relaties:

- Direct contact tussen managers met gezamenlijke problemen- Gespecialiseerde functie die voor verbindingen tussen afdelingen zorgt- Taak- of projectgroepen- Teams op permanente basis bij veelvoorkomende problemen- Matrix structuur

Communicatiemiddelen:- Personeelsblad

- Taken:- Informeren van werknemers over de organisatie- Beleidsbeslissingen toelichten- Bevorderen tweezijdige communicatie- Discussiepodium

- Directe brief: Alleen voor zeer dringende zaken- Jaarverslag:- Eenvoudige versie van het financieel verslag (in normaal Nederlands en niet te veel statistiek)- Sociaal jaarverslag: Wettelijk verplicht

- Doelen:- Verschaffen van informatie omtrent gevoerde sociale beleid- Verantwoordelijkheid over uitvoering sociaal beleid- Bijdrage tot beleidsontwikkeling in sociale aangelegenheden

- Introductieboekje: Informatie over de organisatie (bij voorkeur losbladig)- Bedrijfsjournaal: Bedrijfstelevisie; hoge eisen stellen aan kwaliteit

- Publicatiebord: Voor korte, belangrijke of dringende mededelingen (overzichtelijk houden)

- Knipselkrant: Om op de hoogte te blijven van ontwikkelingen in de markt. Persberichten, artikelen in

nieuwsbladen worden verzameld en gebundeld.- Onderwerpen:

- Onderwerpen in nationale economie- Specifieke brancheberichten- Ontwikkelingen in sociaal beleid

- Informatiecentrum: Personeelswinkel, mondelinge informatie en brochures

Hoofdstuk 2, overleg in de organisatie:

Allerhoogste niveau:- Raad van commissarissen (NV)- Aandeelhoudersvergadering (NV)- Bestuur (stichting)- Ledenvergadering (vereniging)

Hoger kaderniveau:- Directievergadering (Directie en topmanagement lijnafdelingen)- Stafvergaderingen (stichting)

Middenkaderniveau: Sectoroverleg (afdelingsmanagers)

Lager kaderniveau: Afdelingsoverleg (tussen afdelingshoofden en teamleiders/tussah teamleiders en medewerkers)

Verschillende niveaus:- Commissievergadering (horizontale, diagonale en verticale communicatie)- Permanente en tijdelijke commissies- Ondernemingsraad (vertegenwoordigen medewerkers)- Belangengroeperingen (oudercommissie, bewonerscommissie)

Communicatiepatronen:

Sterpatroon Open kring patroon Ketting patroonCircelpatroon

Sterpatroon:- Een individu neemt alle beslissingen- Snelle oplossingen voor problemen- Niet bevredigend voor werknemers, hoge bevrediging bij werkgever

Open kringpatroon:- Een individu neemt beslissingen, ander persoon dient als tussenpersoon- Voldoening bij leiding, minder bij werknemers

Kettingpatroon:

- Een individu neemt beslissingen, leidinggevende op lager niveau informeert werknemers maar hebben geen

invloed op beslissing- Alleen voldoening bij leidinggevende

Circelpatroon:- Geen hiërarchie, iedereen draagt bij aan besluitvorming- Veel communicatie en overleg, tijdsintensief, veel voldoening bij leiding en werknemers

Keuze communicatiepatroon is situatiegebonden- Crisissituatie: sterpatroon- Onduidelijke situatie waarbij voor beste oplossing gekozen moet worden: circelpatroon

Linking pin model (Rens Likert):- Leidinggevenden functioneren alleen goed als ze mee kunnen denken en inspraak hebben bij de

besluitvorming van hun meerderen

Werkoverleg:Er is sprake van werkoverleg als de afdelingsleiding haar medewerkers betrekt bij de besluitvorming over werk en werkomstandigheden

Onderwerpen werkoverleg:- Dagelijkse gang van zaken- Meningsvorming over taken die de groep moet verrichten- Zakelijke gang van het bedrijf- Sociale gang van zaken- Werkomstandigheden

Functies werkoverleg:- Draagt bij aan efficiente bedrijfsvoering- Komt tegemoet aan behoefte van medezeggenschap en informatie- Gaat vervreemdingsproces in organisatie tegen, zorgt voor betrokkenheid- Helpt medewerkers hun verborgen capaciteiten te (leren) (onder)kennen- Helpt bij het aanvaarden van veranderingen en verbeteringen werkomstandigheden

Belangrijk is dat tijdens werkoverleg zaken besproken worden die direct met de werkzaamheden te maken hebben en waarover de deelnemers beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid hebben.

Voorwaarden voor invoeren werkoverleg:- Top van organisatie moet uitgangspunten en doelstellingen van sociaal beleid geformuleerd

hebben- Er moet een concreet beleidsplan zijn met verantwoordelijkheden- Afdelingsleiding moet ertoe worden gebracht de werkoverleggroepen te betrekken in de

besluitvorming- Planmatige introductie en begeleiding van overleggroepen

Voorwaarden voor slagen werkoverleg:- Voortdurende begeleiding en stimulering door topleiding- Conrole op afdelingshoofden welke werkoverleg invoeren. Controle geschiedt door derden- Verantwoordelijkheden en bevoegdheden dienen vastgelegd te zijn- Werkoverleg slaagt alleen wanneer het bijdraagt aan efficiency en productiviteit- Iedereen moet kunnen deelnemen- Regelmatigheid

- Goede organisatie werkoverleg (agenda, notulen, etc)

Verantwoordelijkheid leidinggevende:- Meedenken tijdens overleg- Duidelijkheid geven over wat wel en niet kan (verantwoordelijkheden/bevoegdheden)

- Aanpak:- Beginnen met kort programma met weining aandachtspunten- Altijd minimaal een besluitenlijst maken, later kunnen notulen overwogen worden- Manager hoeft niet zelf de vergadering te leiden (toerbeurt)

Verantwoordelijkheid deelnemers:- Bijdrage leveren aan meningsvorming- Zorgen voor inpassing eigen mening in de mening van de groep- Zorgdragen voor uiteindelijke besluitvorming

Reglement werkoverleg draagt bij aan efficiënt werkoverleg en legt vast hoe rapportage geschiedt.

Inhoud reglement:- Definiëring werkoverleg- Doelstelling werkoverleg- Samenstelling werkoverleggroepen (niet te groot)- Frequentie werkoverleg (maximaal 2 uur, iedere 3 tot 8 weken)- Gespreksleider- Notulering (notulist, agenda, notulen)- Besluitvorming- Verantwoordelijkheden

Overlegvormen:

Ondernemingsraad:- Gericht op medezeggenschap werknemers (wettelijk geregeld)- Bevoegd tot advies en besluitvorming- Verantwoordelijk tegenover kiezersgroep- Neemt aangelegenheid in behandeling :

- Op uitdrukkelijk verzoek van een of meer dan een werkoverleggroep- Wanneer hiërarchisch geen mogelijkheden zijn- Wanneer aangelegenheid tot werkterrein van OR hoort- Op eigen initiatief

Werkgroep:- Permanent karakter- Bestaat uit mensen van verschillende organisaties- Informatie is vaktechnisch en materiegericht

Projectgroep:- Tijdelijk karakter, wordt ontbonden als taak volbracht is- Wordt opgezet als een doel bereikt moet worden waarbij specialisme uit verschillende disciplines

nodig is

Bedrijfskring (Quality Circle):- Klein groepje mensen (5-8), welke ingezet wordne om dagelijkse problemen op te lossen- Oplossen van efficiency en kwaliteitsproblemen- Aanwezig op alle niveaus van de organisatie- Oplossingen, aangedragen door de QC, dienen gehoor te krijgen bij management formeren

van stuurgroep welke bepaalt waarbinnen de QC zich kan bewegen (verantwoordelijkheden/bevoegdheden)- Wordt geleidt door een mentor (schakel tussen QC en stuurgroep), vaak speciaal opgeleid- Intensief bij invoering, kan 2 tot 4 jaar duren

Informeel overleg:- Niet gebonden aan hiërarchische niveaus- Belangrijk voor manager om te weten wat zich afspeelt in het informele circuit

Hoofdstuk 3, Presentatie en perscontacten:

Voordracht:- Er wordt iets verteldconferentie. Er worden sprekers uitgenodigd om een voordracht te

houdenPresentatie:

- Het voorleggen van een plan, product. Publiek heeft beschikking over informatie

Voorbereiding:- Bepalen van het doel:

- Informatie geven- Beïnvloeden van gedrag- Amuseren

- Functies boodschap:- Referentiële vlak; welke informatie wil ik overbrengen- Expressieve vlak; hoe wil ik overkomen- Relationele vlak; hoe wil ik het publiek benaderen- Appelerende vlak; Welke reactie wil ik bij het publiek oproepen

- Maken van publieksanalyse:- Stemming van het publiek- Verplicht of vrijwillig- Leeftijd, functie, opleiding- Bevooroordeeld- Betrokkenheid

- Maken van situatie-analyse:- Omgeving en situatie- Technische mogelijkheden

- Randvoorwaarden:- Hoeveel voorbereidingstijd- Hoeveel spreektijd- Gelegenheid tot vragen of discussie- Hoe is het geluid geregeld- Contactpersoon voor vragen mbt randvoorwaarden- Meer sprekers, onderwerpen

- Maken spreekschema: Schriftelijke weergave van de structuur of opbouw van de toespraak- Inleiding:

- Pakkende, verrassende opening, werkt motiverend

- Actuele opening: Haakt in op actuele gebeurtenis. Dient betrekking te hebben

op het onderwerp in de toespraak- Persoonlijke opening: Eigen ervaring, verband tussen ervaring en

te behandelen onderwerp

- Anekdotische opening: Kort, grappig verhaaltje, aan te bevelen (gevoel voor humor

vereist). Niet overdrijven- Citaat als opening: Uitspraak van iemand anders, fragment uit

boek/gedicht. Altijd de bron vermelden

- Middenstuk:- Behandeling hoofdpunten in logische volgorde, soepele overgand tussen

punten- Indien toehoorders gelegenheid hebben om informatie na te slaan, meer

informatie geven worden tijdens de toespraak. Indien de mogelijkheid niet bestaat, dient de

hoeveelheid te verstrekken informatie aangepast te worden- Verbind hoofdpunten door:- Maken verbindingslijn waarmee onderwerpen verbonden worden- Vat punt 1 samen en leid punt 2 in

- Slot:- Samenvatten hoofdpunten- Herhaling van de kern van de toespraak- Aanduiding van het doel, eventueel met appèl- Afronding met treffende slotzin

Maak kapstokken in logische volgorde naast het spreekschema: Aanwijzingen, tips, onderwerpen die niet vergeten

mogen worden

Voordragen en presenteren:- Verbaal gedrag, aandachtspunten:

- Voorkom stopwoordjes (eh, dus, namelijk, nou, etc)- Wees niet bang voor stiltes, gebruik spreekschema- Duidelijk articuleren, spreek op juiste snelheid

- Non verbaal gedrag, aandachtspunten:- Let op houding, sta rechtop, let op waar de handen blijven- Wees enthousiast en gemotiveerd. Toon betrokkenheid- Oogcontactkoppensnellen (mensen iets boven de wenkbrauwen aankijken)- Voorkom stijf overkomen en stilstaanook niet overdrijven

- Audio-visuele middelen:- Mensen onthouden meer bij ondersteunende audiovisualisatie

10 % lezen20 % horen30 % zien50 % horen en zien90 % betrokkenheid

- Soorten audio-visuele middelen:- Borden:

- Schoolbord, whiteboard, flipover- Nadelen:

- Kost schrijftijd- Staat met rug naar publiek tijdens schrijven

- Niet kopieerbaar, mensen moeten informatie overnemen- Voordelen:

- Meestal aanwezig- Kost weinig voorbereiding

- Audio-visuele apparatuur:- Diaprojector (niet aan te raden voor mensen zonder ervaring met

diaprojectors)- Overheadprojector- In focus LCD projector

Omgaan met de pers:Tips:

- Bericht moet nieuwswaarde hebben- Benader de media gericht (doelgroep), benader de juiste redactie- Duidelijkheid van wie het bericht komt (ter controle en aanvullende informatie)- Werk het liefst met 1 contactpersoon naar de pers, leg bevoegdheden vast- Benader de pers tijdig- Houd rekening met deadlines (moment waarop de redactie sluit)

Pers benaderen:- Mondeling: telefonisch, persconferentie, bezoeken van redactie, interview aanbieden- Schriftelijk: persbericht, brief, rapport

Persconferentie:- Bijeenkomst van woordvoerders met vertegenwoordigers (pers) van verschillende media om

informatie te verstrekken- Alleen onder speciale omstandigheden:- Wanneer snel gereageerd moet worden- Veel uitleg nodig (bij complexe kwesties)- Veel belangstelling- Alleen toegankelijk voor genodigden- Zorg voor presentielijst, noteer alle gekomen genodigden- Bij introductie worden informanten (deskundigen van organisatie) voorgesteld- Persconferentie niet langer dan een uur- Voorzie pers van persdocumentatie- Na persconferentie gelegenheid tot het stellen van vragen aan de informanten

Persbericht:Aandachtspunten:

- Doelgroep: Publieksanalyse, pas persbericht daarop aan- Stijl:

- Wees zakelijk en formeel (gebruik geen “deadwood”)- In de inleiding (lead) moeten belangrijkste feiten staan

- 5 W’s:- Wat is er aan de hand- Wie is er bij betrokken- Waar gebeurt het- Wanneer gebeurt het- Waarom gebeurt het

- Opbouw:- Vermeld afzender en adres- Vermeld duidelijk “PERSBERICHT” met plaats en datum

- Sluit redactionele gedeelte van een persbericht af met “////////” 2 regels onder dit gedeelte

- Na redactionele gedeelte volgen zaken welke alleen voor de redactie van belang zijn, maar niet in het

persbericht horen:- Verwijzingen naar bijlagen- Wie, wanneer, waar bereikbaar is voor aanvullende informatie

Persdocumentatie:- Samenstellen basispakket met achtergrondinformatie over de organisatie- Houd aantal exemplaren bij de hand en actueel- Niet te uitgebreid!- Standaardinhoud:

- Korte, historische schets van het bedrijf- Organisatieschema met aantallen medewerkers- Overzicht belangrijkste activiteiten organisatie- Folder met belangrijkste kengetallen- Jongste jaarverslag

- Voor persconferentie kan basismateriaal aangevuld worden met foto’s:- Fors formaat- Glanzend en scherp afgedrukt- Vermelding van auteursrechten- Onder- of bijschrift- Laat “actie” zien in foto’s

Hoofdstuk 4, Beleidsnota’s schrijven: Beleid maken is het stellen van doelen waarbij de beleidsontwikkelaar zoekt naar de juiste middelen om de doelen te bereiken en vervolgens een verantwoording geeft van de middelen

beleidsfasen:- Beleidsvoorbereiding: evaluatie huidige situatievoor verbetering vatbaar?- Beleidsbepaling: zoeken naar doelen en middelen, tijdsbepaling- Beleidsuitvoering- Beleidsevaluatie en control

Geschreven beleid draagt bij aan de daadwerkelijke uitvoering ervan

Soorten beleidsnota’s:- Nota’s die een beleidsplan presenteren- Nota’s die uitvoering van het beleid beschrijven (actieplan niet echt een beleidsnota)

Inhoud beleidsnota:- Beschrijving huidige situatie verklaring knelpunten/problemen- Beschrijving gewenste situatie argumentatie- Beschrijving van oplossingen alternatieven + argumentatie

Functies beleidsnota:- Conceptualisering: Door het schrijven wordt nota begrijpelijk voor de

beleidsvormer- Legitimerende of kritische funtie: Biedt lezers gelegenheid tot bijval of kritiek- Richting geven aan beleid: Concretisering van beleid. Het is vastgelegd en naslag is

mogelijk- Ordening in discussie brengen: Nota fungeert als leidraad en houdt discussie gestructureerd

Structuur beleidsnota’s:Standaard bouwplan (checklist); helpt bij het opzetten van beleidsnota:

- Wat is de huidige situatie:- Knelpunten- Waarom bestaan deze knelpunten- Omvang of reikwijdte knelpunten- Toekomstige ontwikkeling knelpunten- Oplossingen- Criteria waaraan oplossingen moeten voldoen- Randvoorwaarden- Beste oplossing- Argumentatie van de beste oplossing

- Wat is de gewenste situatie- Einddoel- Tussendoelen- Welke middelen- Reden gewenste situatie

- Realisatie, op welke termijn- Prioriteit geven aan hofddoelen argumentatie- In welke volgorde moeten subdoelen bereikt worden- Kosten

- Aangeven van verband tussen huidige en gewenste situatie is belangrijk- Argumentatie van punten in nota ter overtuiging van de lezers- Voor de hand liggende zaken niet beargumenteren- Argumenteer beste alternatied door vergelijking haalbaarheid, effectiviteit, kosten en

productiviteit met andere alternatieven

Communicatief en strategisch communiceren:Eisen:

- Duidelijkheid:- Beleidsnota heeft vooral een referentiële functie- Maak gebruik van volgordes:

- Tijdsvolgorde: Chronologische volgorde (verleden heden toekomst)- Belangrijkheidsvolgorde: volgorde in afnemende belangrijkheid- Causaliteitsvolgorde: A leidt tot B, B is ongewenst, daarom C of D.

- Vermijd ondubbelzinnigheid:- Duidelijke verwijswoorden- Niet meer dan een ontkenning in een zin- Zorg voor samenhang tussen tekstgedeelten en zinnen- Nota moet begrijpelijk zijn voor iedereen

- Gepastheid:- Stem af op de te bereiken doelgroep- Lezer accepteert tekst sneller als vanuit zijn perspectief geschreven is

- Gebruik situaties welke voor de lezer dagelijkse realiteit is- Aansluiten bij bekend spraakgebruik- Stel vragen aan de lezer

- Neutraal taalgebruik: Stijlfiguren en beeldspraak zijn niet gebruikelijk- Aantrekkelijkheid:

- Concreet formuleren: geef voorbeelden uit dagelijkse praktijk- Vermijd saaiheid: bied variatie, gebruik citaten- Positief formuleren: zie probleem als uitdaging tot oplossing

- Efficiency:- Nota niet langer maken dan strikt noodzakelijk

- Minder informatie- Efficient woordgebruik- Geordende informatie

Strategisch formuleren:- Dusdanig formuleren van nota’s dat deze voor meer dan een uitleg vatbaar is. Vaak opzettelijk

om plannen goedgekeurd te krijgen (verbloemen van onderliggende argumenten). Vaak in politiek- Strategisch formuleren kan ook positief toegepast worden, bij het brengen van slecht nieuws;

aangeven van alternatieven, tegemoetkomingen

Deel 6:

Hoofdstuk 1, Sociaal beleid:

Afgeleid van algemeen beleid. Algemeen beleid bepaalt handelen van medewerkers, afdelingen en diensten

Sociaal beleid is het geheel van maatregelen dat nodig is om mens en arbeid zodanig op elkaar af te stemmen dat de doelen van de arbeidsorganisatie en die van de medewerkers gerealiseerd worden

Sociaal beleidsplan wordt zonodig ingedeeld in:- Personeelsplan- Loopbaanplan- Opleidingsplan- Promotie/demotieplan

Doelstellingen sociaal beleid:- Realiseren organisatiedoelen- Realisatie doelen medewerkers

Personeelsbeleid: Gericht op interne organisatie, onderdeel van sociaal beleidPersoneelswerk: Uitvoerende activieteiten mbt personeelsbeleid

Afdeling PersoneelsZaken is stafafdeling: Adviesrelatie tov lijnmanagement

Indeling PZ: - Personeelsadministratie- Bedrijfsmaatschappelijk werk- Sociaal Medische dienst- Opleidingen en loopbaanplanning

Soorten taken PZ:- Uitvoerende taak: Uitvoering vastgelegd sociaal beleid ddoorgaans administratieve

taken- Coördinerende taak: Bewaken van samenhang in sociaal beleid- Beleidsgerichte taak: Voorbereiding sociaal beleid. Aangeven van verbeteringen naar

managementSamen met Ondernemingsraad opstellen van beleidsplan

- Adviserende taak: Ondersteuning naar management (loopbaanplanning, toepassing CAO)- Informerende taak: Statistiek (ziekteverzuim, personeelsverloop, functiewaardering)

Hoofdtaken PZ:- Personeelsbeheer:

- Doel: Garanderen kwalitatieve en kwantitatieve goede verhouding in personeelsbezetting

- Deeltaken: - Gericht op werving en selectie personeel- Zorgen voor juiste personeelsbezetting

- Instrumenten: - Personeelsplanning- Werving en selectie- Beëindiging dienstverband

- Personeelsbegeleiding:- Voortdurende zorg en aandacht voor optimaal functioneren werknemers- Instrumenten: - Introductie

- Personeelsbeoordeling- Beoordeling- Functiewaardering- Bedrijfsgezondheidszorg

- Personeelsontwikkeling:- Leerproces van medewerker, theoretisch en praktisch- Instrumenten: - Opleiding

- Loopbaanontwikkeling- Personeelsinformatie:

- Verwerven en opslaan van personeelsgegevens en bewerken en verwerken van deze gegevens tot

informatie (Personeels Registratie Informatie Systeem)- Arbeidsverhoudingen en medezeggenschap:

- Relaties tussen werknemer en werkgever- Collectieve arbeidsverhoudingen: Tussen belangenorganisaties van

werkgevers en werknemers- Niet collectieve verhoudingen: Individuele verhoudingen tussen werkgever

en werknemer- Medezeggenschap is het geheel van maatregelen en regels, met behulp waarvan

werknemers bij de besluitvorming worden betrokken- Directe medezeggenschap: Werkoverleg- Indirecte medezeggenschap: Via gekozen vertegenwoordiging (OR)- Instrumenten: - Arbeidsvoorwaardenoverleg

- Overlegorgaan- Werkoverleg

- OR: - Bij overheid: Dienstcommissie- Bij gemeentes/provincies: Medezeggenschapsraad- Taken PZ bij overleg met OR:

- Advisering aan directie over werken met overlegorgaan- Stimulering van studie leden van overlegorgaan- Optreden als verbindingsschakel tussen management en overlegorgaan- Begeleiding en advisering aan overlegorganen

- Werkoverleg: Optimalisatie van betrokkenheid bij het werk en de werksituatie- Taken PZ:

- Stimulering en begeleiding- Bewaken van de procedures voor werkoverleg- Opleiding

- Arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden:- Arbeidsvoorwaarden zijn regels en afspraken die gelden in de arbeidsrelatie tussen

werknemer en werkgever (individueel of collectief (CAO) )

- Arbeidsomstandigheden zijn omstandigheden waaronder arbeid wordt verricht (ARBO wet)

- ARBO wet beoogt veiligheid, gezondheid en welzijn in relatie tot arbeid- Taken PZ, toezicht op:

- Overwerk- Werken op onregelmatige tijden- Werkomstandigheden (Stof, damp, lawaai)- Fysieke werkhouding van werknemers

- Instrumenten:- Arbeidsvoorwaardenoverleg- Bedrijfsgezondheidszorg- Bedrijfsmaatschappelijk werk

- Arbeidsovereenkomst:- Ene partij (werknemer) verplicht zich in dienst van de andere partij (werkgever)

gedurende een bepaalde of onbepaalde periode tegen loon arbeid te verrichten- Primaire en secundaire voorwaarden worden in contract vastgelegd- Proeftijd bij indienstname om te zien of werknemer voldoet. Binnen proeftijd

beëindiging van overeenkomst zonder opgaaf van reden mogelijk- Collectieve Arbeids Overeenkomst zijn afspraken tussen werkgevers en

werknemersorganisaties

- Arbeidsovereenkomst is onderdeel van Arbeidsrecht (Burgelijk Wetboek)- Andere regelingen in Arbeidswet:

- Rechten en plichten van werkgevers en werknemers- Werktijden- Regels bij ontslag (vergunning van Arbeidsbureau)- Concurrentiebeding

Instroom, doorstroom, uitstroom:Instroom (Werving en selectie):

- Taken lijnmanager:- Beslissen wanneer een vacature vervuld moet worden- Functieprofiel met functie-eisen opstellen, afgeleid van functie-omschrijving- Eerste keuze uit briefselectie maken- Keuze bij selectiegesprekken maken- Introductieprogramma verzorgen- Beoordeling verzorgen tegen beëindiging proeftijd

- Werving en selectie-activiteiten worden vastgelegd in wervingsplanDoorstroom:

- Gericht op afstemming wensen van werknemer en organisatiedoeleinden- Horizontaal doorstromen (specialisatie)- Verticaal doorstromen (promotie)

- Activiteiten: Hangen samen met beoordelings- en functioneringsgesprekken- Werkstructurering: Vormgeving en werkinhoud

- Taakverruiming (job enlargement): Meer taken van hetzelfde niveau- Taak roulatie (job rotation): Roulatie van taken met hetzelfde

niveau- Taakverrijking (job enrichment): Meer complexere taken- Zeer nauwkeuringe registratie geëis van manager, omdat:

- Bij taakroulatie verandert werkplek van werknemers constant- Functie-inhoud wijzigt bij job enrichment en job enlargement

- Opleiding en training:

- Opleiding is het opdoen van nieuwe kennis, evt met aanleren nieuwe vaardigheden

- Trainen is gebaseerd op het verdiepen van bestaande kennistoepassen van kennis

- Lijnmanager is verantwoordelijk voor vaststellen van opleidings- en trainingsbehoeften

- PZ formuleert totale opleidingsbehoefte en opleidingsplan- Loopbaanplanning en management development:

- Individuele loopbaanontwikkeling- Afweging individuele wensen met organisatiedoelstellingen en behoeften- Carriereplanning gaat van medewerker zelf uit, loopbaanplanning wordt samen

opgesteld- Management development is loopbaanplanning, gericht op management- Loopbaanplan wordt opgesteld door PZ, houdt odoende overzicht tussen

wensen werknemers en behoeften organisatie

- Promotie en demotie:- Demotie is het afbouwen/verminderen van taken voor oudere werknemers, of

ter lastenverlichting (gezondheidsredenen).- PZ registreert alle mogelijkhedenn voor promotie/demotie in

promotie/demotieplanUitstroom:

- Gewenst of ongewenst- Uitstroom heeft een negatieve klank. Vaak wordt niet voldoende aandacht besteed aan de

uitstroom van oudere werknemers. Deze belanden vaak voortijdig in de WAO voordat de AOW gerechtigde leeftijd

bereikt wordt. - Begeleiding bij uitstroom taak van lijnmanager, personeelsmanager en bedrijfsmaatschappelijk

werk- Lijnmanagement draagt zorg voor waardig vertrek- Personeelsmanagement adviseert mbt tot uitkeringen, pensioenen, papierwinkel- Contact met uitgestroomden: - Toezending personeelsblad

- Uitnodigen- Sociëteiten

Hoofstuk 2, Functiegebonden aspecten van sociaal beleid:

Genormaliseerde Methode (GM, 1952): Waarderingssysteem dat gebonden is aan functie, niet aan

persoonUitgebreide Genormaliseerde Methode (UGM, 1964): Aanpassing op GM, houdt rekening met verzwarende

omstandigheden (vuil, zwaar werk, werk met risico’s)

Stappen in functiewaardering:- Functie-omschrijving: Het systematisch ordenen en naar bepaalde gezichtspunten beschrijven

van een functie- Inhoud functie-omschrijving:

- Functiebenaming

- Korte beschrijving van de plaats in de organisatie- Hiërarchische positie, welke afdeling, rapportage aan?

- Doel van de functie- Beschrijving van de hoofdbestanddelen:

- Voornaamste taken (taken moeten van globaal hetzelfde niveau zijn)- Gezichtspunten (kenmerken):

- Kennis, verantwoordelijkheid, zelfstandigheid, uitdrukkingsvaardigheid, bezwarende

werkomstandigheden- Ieder relevant gezichtspunt wordt kort beschreven in relatie tot de

functie- Gemiddeld 10 gezichtspunten per functie

- Functie-analyse:Systematische beschrijving van de werkinhoud van een functie- Specialistisch werk, normaliter uitgevoerd door functie-analisten- Gebaseerd op observaties van en interviews met personen die met de functie vertrouwd

zijn- Doelen:

- Buitenstaanders een beeld geven van de werkinhoud- Vergelijking met andere functies; welke plaas neemt de funtie in in de

beroepswereld- Commissie voor functie-indeling inzicht verschaffen

- Functie-indeling:- Belangrijk voor vastlegging basisloon- Groepen:

- Vaststellen rangorde:- Waardering in gezichtspunten verschillen per functie, daarom wordt

een afweegactor gebruikt om de zwaarte van een gezichtspunt te benadrukken.

Waardering per gezichtspunt wordt vermenigvuldigd met afweegfactor. Uitkomsten

worden bij elkaar opgeteld en vormen uitgangspunt voor rangorde

- Indelen van functies in functieklassen of functiegroepen:- Verzamelen van alle totaalwaarderingen van de functies. Functies met

dezelfde (binnen bepaalde marges) worden in dezelfde functieklasse

ondergebracht- Koppelen van functieklassen aan loongroepen:

- Doorgaans op basis van CAO, eventueel aangepast ter verbetering of afstemming

functieklassen

Beloningssystemen:- Tijdloon:

- Hoogte van salaris wordt vastgesteld per tijdseenheid, vorm van vast loon- Incentive system: Prikkel tot het leveren van prestaties

- Prestatieloon: Hoogte beloning afhankelijk van de geleverde prestatie- Multifactorbeloning: Verfijning prestatiebeloning, houdt rekening met factoren die

indirect met productie te maken hebben; kwaliteit geleverde prestatie, uitval

grondstoffen)- Tariefloon:

- Werknemer wordt beloond naar zijn geleverde prestatie. Basis is vast/variabel. Komt voor in bedrijven

waar arbeidsprestaties duidelijk meetbaar zijn. Tariefloon op basis van kwaliteit of kwantiteit- Merit rating:

- Verwerking van persoonlijke kwaliteit tov product in beloning (nauwkeurigheid, initiatief, omgang met

gereedschappen)

- Contractverloning:- Vast/variabele beloning. Loonhoogte is op langere termijn variabel. Afspraak tussen

werkgever en werknemer(s) om voor een komende periode een bepaalde prestatie te leveren tegen een

vooraf vastgestelde vergoeding.- Uitgangspunten:- Prestaties uit voorgaande periode vormen basis voor vaststellen loon- In overleg wordt bepaald wat de norm voor de komende periode wordt- Leiding garandeert de beloning- Bij het niet halen van de target wordt toch het afgesproen salaris uitbetaald en volgt

bijstelling voor een komende periode

- Groepsbeloning:- Beloning wordt aan een groep toegekend op basis van geleverde prestaties- Gevaar voor ontkoppelen prestaties organisatiedoelen (overproductie, te hoge beloning)

- Collectieve systemen op lange termijn:- Worden vaak gebruikt als aanvulling op bestaand beloningssysteem (alle medewerkers

worden beloond)- Scanlonplan: - Doelstelling is productiviteitsverhoging, te bereiken door

verbetering samenwerking en wederzijds begrip tussen staf en lijn- Vorming van productiviteitscommissie met leidinggevenden

en medewerkers- Tijdens overleg worden problemen en voorstellen tot

verbetering besproken- Winstdeling: - Werknemer ontvangt deel van de winst

- Bij geen winst of verlies ontvangt de werknemer niets- Trends in beloning:

- Flexibel beloningssysteem (cafetariaplan). Binnen afgesproken grenzen kan onderhandeld worden over

componenten van arbeidsvoorwaarden

Beloningssysteem Voordelen Nadelen

Tijdloon - Eenvoudig- Weinig administratie- Zekerheid werknemer

- Kan onderlinge spanningen veroorzaken (inzet)- Geen directe invloed op prestatie

Incentive systeem(Prestatieloon)

- Hogere productiviteit- Lagere kosten per product- Minder toezicht nodig

- Ten koste van kwaliteit- Gevaar voor stress- Minder oog voor veiligheid en materiaal

Incentive systeem(multifactorbeloning)

- Ook kwaliteit verbetert- Individueel en collectief mogelijk

- Meer administratie- Nadelen als bij prestatieloon

Tariefloon - Zowel kwalitatief als kwantitatief- Verfijning mogelijk door toepassing merit rating

- Kwaliteitseisen moeilijk meetbaar

Merit rating - Individueel gericht- Redelijk objectief, indien goed ingevoerd- Stimulerend

- Mogelijk verschillen tussen afdelingen- Kost manager veel tijd- Veel administratie nodig

Contractverloning - Tarief- en prestatiebeloning- Bevordert rust en continuïteit

- Minder motiverend omdat effecten pas in de volgende periode merkbaar zijn

Groepsbeloning - Zelfcontrole door groep is mogelijk- Stimuleert goede onderlinge verhoudingen

- Geen individuele prikkel- Weerstand tegen veranderingen in team- Irritatie als groepslid niet meekan

Collectieve beloning op langere termijn(Scanlon en winstdeling)

- Bevordert onderlinge samenwerking en “wij” gevoel- Productiviteitsverhoging- Grote interesse en inzet- Ook voor stafdiensten toepasbaar

- Grote inzet draagt niet per definitie bij aan winst- Tijdverschil geleverde prestatie en winst/beloning- Beloning relatief gering

Flexibele beloning (cafetariasysteem)

- Houdt rekening met individuele wensen- Als werkgever aantrekkelijk voor arbeidsmarkt- Positieve uitstraling naar klant

- Hoge investeringskosten- Speciale voorzieningen voor administratie- Gecompliceerde belasting- en premieheffing

Personeelsbeoordeling, fasen:- Observeren (verzamelen van informatie)- Toetsen aan randvoorwaarden- Actie ondernemen

Personeelsbeoordeling is het geheel van handelingen gericht op het oordelen over prestatie en gedrag van een medewerker

Doelen: - Maatstaf voor beloning- Beslissing over mutatie of arbeidsovereenkomst (promotie, demotie, vaste aanstelling)- Inzicht in taak/functievervulling- Vaststellen opleidingsbehoefte

Soorten beoordelingssystemen:- Traditionele systeem:

- Eenzijdige beoordeling door beoordeler- Gezamenlijke beoordeling (bij moeilijk meetbare prestaties, open communicatie,

wederzijds respect)- Zelfbeoordeling (werknemer beoordeelt zichzelf volgens afgesproken criteria)- Iedereen beoordeelt elkaar

- Potentieelbeoordeling:- Nadruk ligt op toekomstige ontwikkeling van de medewerker- Past in HRM doelstellingen

Beoordelingscriteria:- Afgeleid van functie-omschrijving- Taakinhoud:

- Kennis, algemeen werk- en denkniveau, vakkennis- Vaardigheid- Uitdrukkingsvaardigheid- Communicatievermogen (doelmatigheid van communiceren)- Kwaliteit en kwantiteit

- Houding:

- Belangstelling voor werk en omgeving- Verantwoordelijkheid- Initiatief- Zelfstandigheid- Uiterlijke verzorging en presentatie- Improvisatievermogen- Service-instelling- Omgaan met kritiek- Flexibiliteit

Waarderingsmogelijkheden op basis van :- Korte omschrijving- Waarderingsschalen

Functioneringsgesprekken:- Niet vrijblijvende, periodieke gesprekken tussen leidinggevende en medewerker, waarbij het

functioneren van de medewerker in de ruimste zin van het woord centraal staat- Onderwerpen:- Verbeteren van zwakke punten- Ontwikkelen van sterke punten- Samenwerking met leidinggevende en collega’s- Arbeidsomstandigheden die persoonlijk functioneren beïnvloeden- Toekomstperspectieven- Begeleidings- en scholingswensen- Afronding met concrete afspraken welke na een bepaalde periode geëvalueerd/bijgesteld worden- Jobplanning en review

- Overeenkomsten functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek:- Periodiek gesprek tussen leidinggevende en medewerker- Functiebeschrijving staat centraal- Instemming OR nodig voor invoering systeem- Inzicht in organisatiecultuur en managementopvattingen zijn wezenlijk voor het slagen

van het systeem- Gevolgen voor loopbaan, scholings-, promotie-, demotie-, en overplaatsingsbeleid- Afronding gesprek met actiepunten en afspraken- Ongeveer dezelfde procedure

- Verschillen tussen functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek:- Beoordelingen zijn gericht op oordelen met positief of negatief gevolg, doelen zijn

verschillend- Beoordelingen zijn gebaseerd op het verleden, functioneringsgesprekken zijn gebaseerd

op de toekomst- Beoordelingen zijn eenzijdig, functioneringsgesprek is dialoog- Beoordelingsgesprek is oppervlakkiger dan functioneringsgesprek

Nadeel integratie beoordelings- en functioneringsgesprek:- Beoordeling of functionering kan boventoon gaan voeren, waardoor de doelstelling van de

gesprekssoorten gemist worden

Hoofdstuk 3, Personeelswerving:

Sollicitatiecode:- Opgesteld door de Nederlandse Vereniging voor Personeelsbeleid om werknemer te beschermen

- Sollicitatie behelst het geheel van regels dat orbeidsorganisaties, naar het oordeel van de NVP, in acht horen te

nemen bij hun beleid inzake de behandeling van vacatures- Rechten sollicitant:- Recht op een eerlijke kans bij aanstelling (bij gebleken geschiktheid)- Recht op informatie over de procedure, functie en arbeidsorganisatie- Recht op privacy- Recht op vertrouwelijke behandeling van persoonlijke gegevens- Recht op een instrumenteel doelmatige procedure- Recht van klacht

Taken lijnmanager:- Melding van de vacature- Opstellen van functie-eisen

Taken personeelsmanager:- Coördinatie van de procedure- Voorzitter van de selectiecommissie (onpartijdigheid????)- Adviserend naar lijnmanager

Selectiecommissie:- Bestaat gewoonlijk uit lijnmanager en stafmanager, evt aangevuld met collega’s (< 6 leden)- Vooraf afspraken mbt verantwoordelijkheid en taken

Doel van de organisatie:- Kiezen van de meest geschikte kandidaat- Beschikking over flexibele personeelsvoorziening- Snelle en doelmatige procedure bij opvulling vacatures- Aantrekkelijk geheel van arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden

Procedure:- Voorbereidingsfase:

- Toekomstgericht, niet zoeken naar kopie van vertrokken medewerker- Informatie verzamelen over vacature, functie en team:

- Vacature:- Waarom is de vacature ontstaan- Moet de vacature wel vervuld worden? (budget, reorganisatie,

afvloeiïng)- Per wanneer moet vacature vervuld zijn- Hoe moet de vacature vervuld worden (part time, dienstverband)- Na vaststellingvacature melden aan personeelsmanager

- Functie:- Gebruik consequent de juiste functiebenaming- Controle of functie-omschrijving actueel is, evt aanpassen- Opstellen functieprofiel, afgeleid van functie-omschrijving. Gebruik

deze in procedure- Team:

- Analyse van cultuur binnen het team, medewerker moet in het team passen

- Kansen om cultuur te veranderen- Maak teamprofiel, leeftijdsopbouw, ervaring, wijze van

samenwerken/besluitvorming- Selectiecriteria:

- Objectieve selectiecriteria:- Waarneembare en meetbare criteria, intepretatie is niet mogelijk- Diploma, leeftijd, geslacht, woonplaats, specifieke vaardigheden (?),

ervaringen (?)

- Maak onderscheid tussen eis (HBO) en voorkeur (HBO niveau)- Subjectieve selectiecriteria:

- Betrekking op persoonlijkheid van de sollicitant- Moeilijker te meten dan objectieve criteria- Enthousiasme, onafhankelijkheid, initiatief, doorzettingsvermogen,

durf, analytisch inzicht, flexibiliteit, luistervaardigheid, presentatie, spreekvaardigheid, ambitie, besluitvaardigheid, aanpassingsvermogen, stressbestendigheid, motiverend vermogen, probleemoplossend vermogen, stijl van leidinggeven, overtuigingskracht, schriftelijke communicatie, bemiddelend vermogen- Maximaal 5 subjectieve criteria opnemen in functieprofiel in volgorde van belangrijkheid- Psychologisch onderzoek kan subjectieve criteria ondersteunen

- Wervingsdrempel:- Zwaardere eisen stellen als reflecteren weinig sollicitanten gewenst is

- Arbeidsvoorwaarden:- Primaire arbeidsvoorwaarden: Salaris plus toeslagen- Secundaire arbeidsvoorwaarden: Vakantierechten, pensioen, ziektekosten,

reiskostenvergoeding, auto- Promotie- en opleidingsmogelijkheden- Zelf doen of uitbesteden:

- Argumentatie voor uitbesteding:- Capaciteitstekort- Geen specifieke deskundigheid (bijv. Systeembeheerder)- Uitbesteding voorselectie ivm groot aantal te verwachten reacties- Kostenoverweging (uitbesteding goedkoper ?)

- Werving:

- Headhunting: Variant op executive search, headhunter treedt op als bemiddelaar- Advertentie plaatsen:

- Vaststellen doelgroep, kies geschikte medium

- Publicatie mededelingenbord- Raadplegen deelplannen sociaal beleid (PZ)- Advertentie personeelsblad- Oproep aan eigen personeel (kennisen)

- In portefeuille (open sollicitaties)- Arbeidsbureau- Executive search (specialistische functies)- Databanken

- Gedrukte media- Radio/televisie- Openbare geledenheden

Zelf actief zoeken

Advertentie

Extern

Intern

Zelf actief zoeken

- Advertentie-inhoud:- Corporate image: - Presentatie van de organisatie naar de buitenwereld

- Huisstijl- Organisatie-informatie: - Algemene gegevens, komen terug in iedere

advertentie- Specifieke informatie, gegevens over de afdeling- Functiebenaming: DUIDELIJK (herkenning)- Functie-informatie, beknopte informatie over:

- Plaats in de organisatie- Taken- Verantwoordelijkheden en bevoegdheden- Doorgroeimogelijkheden, opleidingen

- Functie-eisen: Opsomming objectieve criteria, wees voorzichtig met

subjectieve criteria (iedereen vindt zichzelf fantastisch)

- Arbeidsvoorwaarden- Sollicitatieprocedure - Hoeveel gespreksrondes

- Tijdsplanning- Psychologisch onderzoek- Uiterste inschrijfdatum

- Inlichtingen: Geef informatie als sollicitanten meer informatie mbt

de vacature willen hebben (telefoon en bereikbaarheid)

- Manier van solliciteren: - Welke informatie moet de sollicitant

geven (handgeschreven brief met CV)

- Geef volledige naam van persoon aan wie

de sollicitatiebrief gericht moet worden

- Andere manieren van werving:- Open dagen- Banenmarkt- Regelmatige mailing naar scholen

- Selectiefase- Aanstellingsfase

Hoofdstuk 4, Personeelsselectie:

Gevaren:- Zo snel mogelijk selecteren ter verlichting van werk- Schaarste op de arbeidsmarkt verlaagt functie-eisen- Niet methodisch de procedure afwerken

Adviezen:- Voorbereiding ieder gesprek- Kies vaste gespreksopbouw en taakverdeling tussen deelnemers- Kies vaste methode van omschrijving en toetsen aan de criteria- Evalueer selectieprocedure met de selectiecommissie- Evalueer iedere selectieprocedure met de selectiecommissie- Evalueer eigen bijdrage

- Evalueer na een paar maanden of medewerker voldoet aan gevormd beeld- Indien medewerker niet voldoet, nagaan waar het fout is gegaan (zoek schuld niet alleen bij

medewerker)

Voorselectie:- Bevestiging van ontvangst (zo snel mogelijk)- Briefselectie:

- Uitgevoerd door lijnmanager en personeelsmanager, lijnmanager beslist wie uitgenodigd wordt

- Niet betrekken selectiecommissie bij voorselectie, omdat:- Commissieleden zijn doorgaans niet bekend met selectietechniek- Niet wenselijk dat privacygevoelige informatie bij leden van de organisatie

terechtkomt- Gebeurt op basis van objectieve selectiecriteria! Vermijd subjectiviteit- Fasen: - Verzamel alle brieven en beoordeel op objectieve selectriecriteria

- Bekijk aantal sollicitanten die voldoen aan de criteria- Formuleer een nieuw criterium, bij teveel kandidaten- Indien lijn- en personeelsmanager niet samen geselecteerd hebben, vergelijken

van keuzes en definitieve selectie van kandidaten maken

- Afronding voorselectie:- Afgevallen sollicitanten ontvangen schrijven met reden van afschrijving:

- Voorkom vage omschrijvingen- Formuleer afwijzing niet als veroordeling- Voorkom lange wollige zinnen- Eventueel telefonische afwijzing als afwijzing moeilijk schriftelijk te

verwoorden is- Uit te nodigen sollicitanten ontvangen schrijven met:

- Plaats, tijd en duur van het gesprek- Namen en functies van degenen waar de sollicitant mee spreekt- Mee te nemen bescheiden (diploma’s)- Practische informatie (waar melden, naar wie vragen)- Routebeschrijving- Informatiepakket (bespaart tijd tijdens het gesprek)- Sollicitatieformulier:

- Voordeel: Informatie van alle sollicitanten zijn op dezelfde manier gerangschikt

- Curriculum Vitae: Bevat persoonlijke gegevens, opleidingen en ervaringen

- Selectiegesprek:- Gesprektechnische aspecten:

- Open gesprek, geen voetangels en valkuilen- Vragen naar informatie

- Selectiemethoden:- Welke kandidaten zijn het meest geschikt voor de functie- Wie van de geschikte kandidaten is het meest geschikt- Rode draad voor gesprek is verzamelen van informatie over selectiecriteria

- Wie is de sollicitant- Wat kan de sollicitant- Wat wil de sollicitant

- Onderwerpen tijdens gesprek:- Objectieve selectiecriteria- Visie: Hoe denkt de sollicitant over de funtie, doelgroep- Verwachtingen: Kan organisatie en sollicitant aan verwachting

voldoen

- Subjectieve selectiecriteria:- Als laatste punt onder de aandacht brengen, er is tijdens het

gesprek inmiddels een beeld over de sollicitant gevormd. Wees

voorzichtig met aanhalen subjectieve selectiecriteria

- Aandachtspunten selectiegesprek:- Sollicitant die van baan wil veranderen geeft doorgaans de antwoorden die de

interviewers willen horen- Vervulling van vacature is gericht op toekomst, niet (te lang) stilstaan bij verleden- Sollicitant die bij de huidige werkgever weg wil van wege onenigheid. Mag niet bij de

beoordeling meegenomen worden (situatie is onbekend bij interviewers)- Breng alleen relevante selectiecriteria ter sprake, voorkom vertroebeling gesprek- Hobbies en vrije tijdsbesteding zijn geen toepasbare selectiecriteria

- Beoordeling kandidaten:- 2 x, direct na ieder gesprek en aantal dagen later nog een keer. Als het alleen direct na

het gesprek gedaan wordt bestaat het gevaar dat positieve of negatieve gevoel over het gesprek overheerst. Als het na een paar dagen gedaan wordt bestaat het gevaar dat de mening over een sollicitant vertroebelt door gesprekken die met andere sollicitanten reeds gevoerd zijn- Werkwijze: -Na ieder gesprek noteren deelnemers eerste indruk (positief en negatief)- Na aantal dagen maakt ieder lid een verslag- Uitwisseling en bespreking van verslagen- Lijnmanagement maakt uiteindelijke keuze

- Methoden:- Scoringsformulier(cijferwaardering, afwegingsfactor): Tijdrovend in voorbereiding

en analyse. Gevaar dat de sollicitanten met elkaar ipv met functie vergeleken worden

- Open beoordeling op basis van verslaggeving leden selectiecommissie:- Sollicitant moet passen in het team. Als hij voldoet aan alle selectiecriteria, maar als hij

niet past in het team/cultuur, dan dient overwogen te worden om hem niet uit te nodigen voor een

vervolggesprek (voorkom rationaliseren, goed praten van de nadelen)

- Aanvullende selectiemethoden:- Psychologische test (hulpmiddel):

- Sollicitant heeft recht ter inzage resultaten van de tests- Assesment Center Methode:

- Organisatie van bijeenkomsten, in gesimuleerde omstandigheden worden opdrachten verstrekt

- Waarnemers (assessoren) stellen vast welke persoonskenmerken de deelnemers hebben

- Geschikt voor commerciële, specialistische en managementfuncties- Vaardigheidstest (motorische vaardigheid)- Medische keuring (sluitstuk van selectieprocedure)- Antecedentenonderzoek: Verklaring omtrent gedrag, afgegeven door Burgemeester- Referenties: - In laatste fase van sslectieprocedure

- Kandidaat moet toestemming geven

- Kandidaat wordt verzocht om naam, adres en functie van de referentie te geven

- Referenties bij voorkeur schriftelijk natrekken- Kandidaat wordt op de hoogte gebracht van reactie referentie

Introductie:- Gericht op inwerken en acclimatisatie van medewerker- Vuistregels:

- Hoe laat, bij wie moet de medewerker zich melden. Kennismaking op eerste dag met directe collega’s.

Aandacht besteden aan algemene informatie- Introductieprogramma samenstellen in samenwerking met functionarissen met wie

samengewerkt wordt- Programma, welke van dag tot dag wordt ingevuld en doorgesproken, werkt het beste- Plan niet te strak, overlaad het programma niet. Laat ruimte voor verwerking nieuwe

ervaringen- Programma start met algemene informatie en spitst zie la verloop toe op de functie- Duur introductieprogramma is afhankelijk van de functie- Bouw evaluatiemomenten in- Stel evt. Mentor aan (teamlid). Vast aanspreekpunt voor nieuwe medewerker

Deel 7:

Hoofdstuk 1, Bedrijfseconomie:Productiemiddelen: Hulpmiddelen, welke nodig ijn om een product te maken/leverenFinancieren: Aantrekken van vermogenVermogen: Beschikkingsmacht over goederen (niet alleen geld in natura)

Financieringsprobleem:- Bepalen vermogensbehoefte (gebruik niet meer geld dan noodzakelijk is)

- Gelijkmatige productie en gelijkmatige verkoop (sodafabriek)

- Seizoensproductie en gelijkmatige verkoop (jamfabriek)Tijd

Vermogensbehoefte

Productieproces

Vermogensbehoefte

TijdVermogensbehoefte

TijdVermogensbehoefte

- Seizoensproductie en seizoensverkoop (Sinterklaas)

- Gelijkmatige productie en seizoensverkoop (kerstkaarten)

- Soorten vermogensbehoeften:- Kortstondig tijdelijk: Bij seizoensproductie. Slecht enkele weken per jaar is

vermogen nodig- Langdurig tijdelijk: Machines, productiemiddelen die langer dan een jaar meegaan- Permanent: Grond, gebouwen, permanente financiering

- Voorzien in de vermogensbehoefte- Aantrekken van vermogen extern: Passieve financiering- Verstrekken van vermogen: Actieve financiering- Passieve financiering:

- Externe financiering (lening bij bank)- Interne- of zelffinanciering (reserves, afschrijvingen)

- Afschrijving:- Technnische levensduur: Werkelijke levensduur- Economische levensduur: Periode waarover machine

afgeschreven wordt

- Schijninkomen: Omdat afschrijvingen ten laste van de winst komen,

kunnen deze als schijninkomen gezien worden. Het

TijdSeizoen

Productie Verkoop

Verkoop

Productie

geld wat oorspronkelijk voor de winst bestemd is

wordt weer beschikbaar gesteld aan de organisatie.

Er kunnen nieuwe productiemiddelen voor

aangeschaft worden (ideaalcomplex)

Eigen Vermogen:Eigenschappen: - Wordt permanent aan de onderneming overgedragen

- Is risicodragend- Vermogensverschaffer heeft recht op (een deel) van de winst

Eigen Vermogen in N.V. en B.V is verdeeld in aandelen en zijn in handen van aandeelhouder(s). Aandelen van NV worden verhandeld op effectenbeurs, aandelen van BV zijn per contract vastgelegd

Waarde aandelen:- Intrinsieke waarde: Normale waarde die een aandeel vertegenwoordigd:EV=500.000, 1000 aandelen, intrinsieke

waarde is:500.000 / 1.000 = 500

- Nominale waarde: Balanswaarde van aandelen (kan lager zijn dan intrinsieke waarde)

Waarde kan 400 ipv 500 zijn. 100 wordt aangewend als reserve

Eigen Vermogen bestaat uit: - Aandelenkapitaal- Reserves

Aandelenkapitaal:Functies aandelenkapitaal: - Financieringsfunctie (passieve geldverstrekking door derden ter financiering van de

onderneming)- Waarborgfunctie (zekerheid voor geldverstrekkers)

Aandeel op naam/aan toonder:- Bij BV altijd op naam, bij NV aan toonder of op naam- Bij verkoop van aandelen moeten andere aandeelhouders instemmen (bij BV alleen)

Nominale waarde: Waarde, welke op het aandeel vermeld staatKoerswaarde: Werkelijke waarde van een aandeel, afhankelijk van vraag en aanbodCoupure: Grootte van de waarde van een aandeel (10, 20, 50, 100, 200, 500, 1000)Splitsen: Als waarde van aandeel hoog is kan besloten worden aandelen te splitsen. 1 x 100 wordt 2 x 50Preferent aandeel: Eigenaar heeft voorkeursbehandeling bij speciale omstandigheden:

- Bij winstuitkering. Preferente aandeelhouders ontvangen eerst een deel van de winst

- Bij faillisement. Na Voldoening aan de schuldeisers, krijgen preferente

aandeelhouders voorkeur voor de normale aandeelhouders- Beheerspreferentieprioriteitsaandelen. Houders van deze aandelen

mogen meebeslissen bij benoeming van bestuursleden

Reserves:Ontstaan door:

- Winstreserve: Deel van de winst wordt niet uitgekeerd- Agioreserve: Ontstaat als aandelen voor meer dan de nominale waarde worden uitgegeven.

Uitgifte 120. Nominale waarde 100. Agioreserve 20.

- Herwaarderingsreserve: Ontstaat doordat bezittingen meer waard zijn geworden (grond, gebouwen)

- Reorganisatiereserve: Bij reorganisatie van financiële situatie. Vermindering van aandelen en afstoten

verliesgevende onderdelen. Situatie kan ontstaan dan organisatie meer waard is dan de

aandelen.

Vreemd Vermogen:Leentermijn:

- Lang Vreemd Vermogen (Hypotheek)- Middellang Vreemd Vermogen (1 jaar > lening <10 jaar)- Kort Vreemd Vermogen (Crediteuren, Rekening Courant)

Leenvormen:- Obligaties:

- Bewijs van deelname aan een lening (coupures). Periodiek wordt intrest ontvangen van de onderneming

- Bijzondere vormen:- Inkomstenobligatie: (Income Bond). Geven recht op uitkering

voor over de winst toelaat. Komen veel voor bij reorganisaties

- Winstdelende obligatie: Geeft recht op intrest en deel van de winst- Converteerbare obligatie:Kunnen binnen bepaalde tijd (conversieperiode)

omgeet worden naar aandelen (tegen conversiekoers)

- Pandbrief: Hypotheekbank verstrekt pandbrieven ter dekking van hun

geldverstrekking- Leningen:

- Onderhandse lening: Wordt doorgaans verstrekt door een of enkele geldgevers (bank, familie).

Gunstiger dan uitgifte van aandelen (goedkoper)insitutionele beleggers

verstrekken graag leningen- Achtergestelde lening: Wordt pas uitbetaald als alle schuldeisers voldaan zijn.

Nationale Investeringsbank geeft de lening aan goedlopende en

snelgroeiende bedrijven. Banken verlenen vaak geen leningen vanwege het risico. Staat

staat garant. Looptijd 5 tot 10 jaar.

- Voorzieningen:- Spaarportjes, voor dubieue debiteuren, onderhouds- en garantieverplichtingen- Onderscheid in:

- Korte termijnvoorzieningen (dubieuze debiteuren, onderhoud, garantieverplichtingen)

- Lange termijnvoorzieningen (Groot onderhoud, pensioenvoorziening)- Leveranciers- en afnemerskrediet:

- Leverancierskrediet, van leveranciers. Ontvangen goederen of diensten worden later betaald

- Afnemerskrediet, aan klanten. Deze ontvangen goederen en betalen deze later

Balans:Weergave van de situatie van een organisatie op een bepaald moment

Vaste activa gaan langer dan een jaar mee (gebouwen, grond, productiemiddelen)Vlottende activa veranderen voortdurend (Kas, Bank, Debiteuren, Voorraad)

Hoofdstuk 2, Kosten en kostprijs:

Doelen kostenberekening:- Extern doel: Kostprijs is totaal aan offers dat gebracht wordt om een product te maken.

Organisatie streeft naar een zo hoog mogelijk verkoopresultaat. Verschil tussen verkoop en kostprijs is de winst. Organisatie is afhankelijk van externe invloeden (marktgericht denken) en kan niet zondermeer zelf de verkoopprijs vaststellen

- Intern doel: Bepaling hoeveel kosten gemaakt mogen worden.

Kostensoorten:- Mens: Personeel- Kapitaal: Duurzame productiemiddelen (machines, gebouwen)- Natuur: Grond, grondstoffen, hulpmaterialen- Informatie: Nodig om bovengenoemde soorten op verantwoord wijze te benutten

(marketing, ntwikkelingen, prijzen op wereldmarkt)

Directe en indirecte kosten:- Directe kosten kunnen direct aan een product toegeschreven worden (grondstoffen, loonkosten

(soms))- Indirecte kosten worden niet direct aan product toegeschreven (onderhoud, administratie).

Overheadkosten

Vaste, variabele en totale kosten:- Vaste kosten zijn, ongeacht de productie-omvang steeds hetzelfde (huur- en energiekosten)- Variabele kosten variëren, afhankelijk van de productie-omvang (grondstoffen, arbeidsuren,

transport)- Onderscheid in:

- Proportioneel stijgend (lineair):

- Degressief stijgend (bij kwantumkorting):

Vaste activaVlottende activa

Eigen VermogenKort Vreemd VermogenLang Vreemd Vermogen

Totaal Activa Totaal Passiva

- Progressief stijgend (bij tekort aan grondstoffen worden kosten hoger):

- Totale kosten zijn vaste + variabele kosten

Integrale kostprijscalculatie (Absorption Costing):- Alle kosten worden meegenomen in de kostprijsberekening- Wordt gebruik gemaakt van vaste en variabele kosten

Wordt gebruikt voor:- Lange termijnbeslissingen (keuze van vestigingsplaats of productiemethode)- Vaststelling verkoopprijs- Waardering voorraden (eis van fiscus om integrale prijscalculatie toe te passen)

Hoe vaste kosten te berekenen?- Bij normale productie. Hoe wordt normale productie bepaald?

- Meest waarschijnlijke afzet per periode- Gemiddeld niveau van de bedrijfsdrukte, gecompenseerd met conjunctuurinvloeden

(schommelingen)- Productie-omvang, waarbij de kosten per eenheid product het laagst zijn- Maximaal realiseerbare bedrijfsdrukte

Integrale kostprijsberekening:

Vaste kosten Variabele kosten +

Normale productie Werkelijke productie

Problemen integrale kostprijsberekening:- Normale productie-omvang is verschillend van de echte productie-omvang. Normaliter wordt de

Normale productie op 75 a 80 % geschat- In een onderneming wordt vaak meer dan een product gemaakt, integrale kostprijsberekening

dient derhalve per afdeling of product gemaakt worden

Bedrijfsresultaat:- Verkoopresultaat:

- Verschil tussen verkoopprijs en kostprijs, vermenigvuldigd met de afzet (aantal)- Res. = afzet x (verk.pr. – kst.pr)

- Bezettingsresultaat:- Bij integrale kostprijsberekening wordt van normale productie-omvang uitgegaan. Vaak

ik het zo dat deze waarde overtroffen of niet gehaald wordt

- Bez. Res. = (werkelijke prod.omv. – normale prod.omv.) x(Vaste kst/normale prod.omv.)

- Voorbeeld: Normale productie-omvang, gekozen: 120000Werkelijk gefabriceerd: 150000Totaal vaste kosten: 600000Bezettingsresultaat = (150000-120000) x 600000/120000 = 30000 x 5 = 150000

- Overbezettingswinst als werkelijke productie-omvang hoger is dan normale productie-omvang

- Oplossen door overwerk, verschuiven afleverdatum of uitbesteden- Onderbezettingswinst als werkelijke productie-omvang lager is dan normale productie-

omvang- Meer verkoopactiviteiten ontplooien

- Bedrijfsresultaat:- Verkoopresultaat + bezettingsresultaat

OpbrengstenEn Kosten

Variabele kostencalculatie (Direct costing):- Alleen variabele kosten worden in de kostprijs opgenomen. Vaste kosten worden in een keer als

vaste kosten geboekt. Uitgangspunt is dat vaste kosten op korte termijn niet beïnvloedbaar zijn- Voordeel is dat de normale productie-omvang niet meegenomen hoeft te worden- DC methode wordt gebruikt bij:- Korte termijnbeslissingen (bijvoorbeeld bij incidenteel extra af te sluiten orders)- Beoordeling of voortzetting van de onderneming verantwoord is (verkoopprijs niet lager dan

kostprijs)- Dumping (marktpenetratie)- Prijsdiscriminatie (gelijksoortige producten voor verschillende prijzen aanbieden)- Bedrijfsresultaat:- Brutomarge = (Omzet – variabele kosten) x afzet- Nettomarge = Brutomarge – vaste kosten- Omzet – Variabele kosten wordt dekkingsbijdrage (contributiemarge) genoemd

Normale productie-omvang

Productie-omvang

Overbezettingswinst

Constante kosten

Totale kosten

Productie x kostprijs

Omzet = Afzet x verkoopprijs

Onderbezettingsverlies

= Bedrijfsresultaat

Break Even analyse:- Afzet of omzet waarbij geen winst en geen verlies gemaakt wordt.

- BEO (Break Even Omzet)- BEA (Break Even Afzet)

- BEA = Vaste kosten / (Verkoopprijs per product – Variabele kosten per product)- BEO = Verkoopprijs per product x BEA

Veiligheidsmarge:- Hoeveel mag de afzet dalen voordat Break Even bereikt wordt?- Veiligheidsmarge = (Afzet – BEA) / Afzet x 100%

Hoofdstuk 3, budget en begroting:

Budgettering is een samenvatting van een plan dat vertaald is in geldbedragen, waarvoor een bepaalde functionaris verantwoordelijk kan worden gesteld

Begroting is een raming van de kosten en opbrengsten, geen taakstellend karakter

Doel van budgettering is het beheersen van het organisatieproces met behulp van gekwantificeerde grootheden (cijfers)

Functies:- Bezinning op de toekomst (als budget opgesteld wordt, is het noodzakelijk om over de toekomst

na te denken)- Middel tot beleidsoverdracht (delegeren, lagere niveaus krijgen verantwoordelijkheid over te

besteden budget)- Budgetten worden vastgelegd in budgetbesprekingen waarin taken worden vastgesteld- Afdelingsbudgetten zijn taakopdrachten aan afdelingsmanagers (globaal)

- Middel tot toetsing beleidsuitvoering (budgetten liggen schriftelijk vast en kunnen derhalve beheerst worden)

- Verantwoording afleggen

Budgetvormen:- Marketing en verkoop:

- Budgetten voor reclame, verkoopbevordering, vertegenwoordigers- Gehaalde resultaten worden vergeleken (vaak middels indexcijfers) met de beschikbaar gestelde

budgetten- Productie en inkoop:

- Budgetten voor fabricagekosten, grondstoffen, arbeid en machines- Kwaliteitsnormen en productiviteitsmetingen gaan na of budgetten gehaald worden

- Onderzoek en ontwikkeling:- Voor deze afdeling(en) worden globale schattingen gemaakt. Vaak is van te voren niet bekend

wat het resultaat van een ontwikkeld product is.- Richtlijnen voor budgettering zijn gewerkte ontwikkelingsuren, kosten per

ontwikkelingactiviteit, investeringen- Personeelszaken:

- Budgetten voor salarissen, sociale lasten, training en opleiding

Alle afdelingsbudgetten worden samengevoegd in het masterbudget

Budgetbewaking:Budgetbewaking is het registreren van inkomsten, uitgaven en productieresultaten met als doel ontwikkelingen te signaleren en te rapporteren bij de verantwoordelijke manager

Fasen:- Activiteiten- en kostenregistratie

- Activiteitenregistratie beschrijft het verloop van de ondernemingsactiviteiten (per afdeling geregeld)

- Kostenregistratie is vastlegging van de werkelijk gemaakte kosten per afdeling (nacalculatie)

- Verschillenanalyse- Verschil tussen budget en werkelijk gemaakte kosten is budgetresultaat Verdeling in:

- Efficiencyverschillen- Er worden meer of minder productiemiddelen ingezet dan beraamd

Efficiencyverschil = Standaardorijs x (Werkelijke hoeveelheid - Standaard hoeveelheid)

- Oorzaken:- Veroudering van machines- Zorgvuldigheid of slordigheid van het personeel- Slechte kwaliteit grondstoffen- Hoger personeelsverloop

- Prijsverschillen:- Er wordt meer of minder geld betaald dan verwacht- Oorzaken:

- Tussentijdse prijsverhogingen- Wisselkoersschommelingen- Overheidsmaatregelen- CAO-wijzigingen

- Bezettingsverschillen:- Productiecapaciteit wordt meer of minder benut dan verwacht- Oorzaken:

- Staking- Modewisselingen

- Verschillen in vaste kosten:- Vaste kosten vallen hoger of lager uit (doorgaans hoger)

Verschil Vaste Kosten = (Werkelijke vaste kosten - Standaard vaste kosten) / Werkelijke productie-omvang

- Bijsturen:Mogelijkheden:

- Norm aanpassen (Bij structurele wijziging van omstandigheden)- Uitvoering bijsturen (bij incidentele afwijkingen)

Budgetverantwoordelijkheid:De budgethouder is degene die, binnen de kaders van het vastgestelde budget, verantwoordelijk is voor het nakomen van de afgesproken taakopdracht. Hij is bevoegd om maatregelen te nemen die de uitvoering van de taakopdracht ten goede komen

Besteding van de middelen ligt vast in het bestedingsplan. Budgethouder mag hier niet eigenhandig van afwijken.

Basisvoorwaarden voor budgettering (D. Keuning en D.J. Epping):- Steun topleiding:

- Delegeren van beslissingsbevoegdheden- Duidelijke organisatiestructuur:

- Maakt controle mogelijk- Deel van gehele planningssysteem:

- Budgetten moeten aansluiten op lange termijn planning; budgetten zijn gebaseerd op korte termijn

- Verantwoordelijkheid budgetsysteem vastleggen:- Wie is verantwoordelijk voor welk budget en voor de communicatie

- Budgetten mogen beslissingen niet overheersen:- Budgettering is een middel, geen doel

- Beperkt gebruik bedrijfseconomisch vakjargon- Niet ingewikkeld, omslachtig of beperkend- Duidelijke doelen en normen:

- Onduidelijke doelen zijn niet te vertalen in geldbedragen- Begrip voor budgettering- Participatie:

- Betrokkenheid verhoogt motivatie

Budgettechnieken:- Vaste budgettering:

- Indien prestaties niet meetbaar zijn en vrijwel constant, per periode wordt een vast bedrag beschikbaar gesteld

- Research, marketing, advertenties, opleiding en training- Nadeel is dat bij overschrijding de exacte oorzaak moeilijk te vinden is. Welke acties hebben de

overschrijding verooraakt?

- Variabele budgettering:- Bij meetbare prestaties, bepaling budget door het aantal prestaties met het standaardtarief te

vermenigvuldigen- Achteraf wordt het budget bekend, na het leveren van de prestaties- Voordeel is dat precies nagegaan kan worden waar afwijkingen ontstaan en waardoor (goed

analyse- en controlemiddel)

- Gemengde budgettering:- Vaste en variabele budgettering. Vast bedrag plus bedrag per geleverde prestatie

- Flexibele budgettering:- Er wordt bij ieder project het budget opnieuw bepaald. Tijdrovend

Uitgangspunten voor budgettering:- Klassieke budgettering:

- Voorgaande periode is uitgangspunt voor het bepalen van nieuw budget- Snel en eenvoudig, nadeel is dat voorgaande periode als efficiënt beschouwd wordt, wat niet zo

hoeft te zijn- Zero base budgettering:

- Toekomstige taakstellingen worden telkens opnieuw vastgesteld- Geschikt voor niet direct-productieve afdelingen (beheer, algemene zaken, administratie,

onderhoud)- Tijdrovend en inspannend

- Alternatieven: - Eens per 3 a 5 jaar zero base budgettering, andere jaren klassieke budgettering- Stel een deel van de activiteiten ter discussie

Begroting:Raming van kosten en opbrengstenSoorten:

- Exploitatiebegroting:- Alle te verwachten kosten en opbrengsten worden hierin opgenomen- Verschil kosten en uitgaven:

- Uitgaven zijn werkelijke betalingen via kas/bank/giro- Kosten zijn verschuldigde bedragen

- Verschil opbrengsten en ontvangsten:- Ontvangsten zijn bedragen die direct ontvangen zijn- Opbrengsten hoeven nog niet ontvangen te zijn (debiteuren)

- Investeringsbegroting:- Overzicht van de in het komende jaar uit te voeren investeringen met vermelding van

bedragen- Alleen duurzame productiemiddelen met een hoge waarde (afhankelijk per

onderneming)- Liquiditeitsbegroting:

- Raming van de te verwachten ontvangsten en uitgaven (exploitatie en investeringen)- Wordt opgesteld door de financiële administratie en gelden voor de hele onderneming

Problemen bij begroten:- Moeilijk inschatbare kosten:

- Koersschommelingen, wijzigende inkoopprijzen. Kan ook meevaller zijn- Moeilijk inschatbare opbrengsten:

- Vertragingen in productieproces, koersschommelingen, efficiencyverschillen- Te hoog of te laag begroten

- Optimistisch of pessimistisch begroten- Overvragen:

- Een hoger bedrag vragen dan nodig is. Omdat aanvragen gekort kunnen worden. Men komt dan toch op het

gewenste bedrag uit

Hoofdstuk 4, logistiek management:Logistiek management is het besturen en beheersen van goederenstromen in een bedrijf(skolom)

Doelstellingen:- Kortere en meer betrouwbare levertijden- Lagere prijzen van ingekochte goederen en diensten- Minder onderbrekingen in het fabricageproces- Betere afstemming tussen afdelingen- Betere benutting van transportmiddelen- Grotere flexibiliteit van productie- en distributieproces