Methodisch werken: waarom wel, waarom niet? - · PDF fileMethodisch werken: waarom wel, waarom...

Methodisch werken:

waarom wel,

waarom niet? Onderzoek naar factoren die methodisch werken van klantmanagers bij sociale diensten bevorderen

Onderzoek gefinancierd door het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

24 augustus 2017

TNO rapport

Gezond Leven

Schipholweg 77-89

2316 ZL LEIDEN

Postbus 3005

2301 DA LEIDEN

www.tno.nl

T 088 866 61 00

[email protected]

© 2017 TNO

Alle rechten voorbehouden.

Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk,

fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande toestemming van TNO.

Indien dit rapport in opdracht werd uitgebracht, wordt voor de rechten en verplichtingen van

opdrachtgever en opdrachtnemer verwezen naar de Algemene Voorwaarden voor opdrachten aan

TNO, dan wel de betreffende terzake tussen de partijen gesloten overeenkomst.

Het ter inzage geven van het TNO-rapport aan direct belanghebbenden is toegestaan.

Handelsregisternummer 27376655

Methodisch werken: waarom wel,

waarom niet?

Onderzoek naar factoren die methodisch werken van

klantmanagers bij sociale diensten bevorderen

Rapport voor: Divosa, Beroepsvereniging voor Klantmanagers

Datum 24 augustus 2017

Auteurs A.M. Hazelzet

W. Otten

Projectnummer 060.24330

Rapportnummer R17043

Contact TNO Astrid Hazelzet

Telefoon 088 866 53 43

E-mail [email protected]

Onderzoek gefinancierd door het Ministerie van Sociale Zaken en

Werkgelegenheid

TNO rapport R17043 | 060.24330 i © 2017 TNO

Voorwoord

Divosa-leden en hun medewerkers zetten zich elke dag in voor de best mogelijke diensten

hulpverlening aan burgers die het - vaak tijdelijk - niet lukt om actief mee te doen in de sa-

menleving. Divosa probeert hen daarbij zo goed mogelijk te ondersteunen.

Uit dit TNO-onderzoek blijkt dat veel klantmanagers al (deels) methodisch werken. Veel van

hen zouden dat in de toekomst meer willen doen. Zij geven ook aan dat ze daar extra onder-

steuning bij nodig hebben. Ik zie het daarom als onze opgave hen te bieden waar ze om

vragen: voldoende informatie, tijd en de juiste formats.

Dit rapport van TNO over methodisch werken onderstreept nogmaals dat betere diensten

hulpverlening aan werkzoekenden niet alleen iets is van professionals in de uitvoering. Het is

een opgave voor ons allemaal.

Het is een samenspel van klantmanagers die voldoende kennis en kunde hebben; midden-

management die hun medewerkers in staat stellen om methodisch te kunnen werken; hoger

management dat stuurt op de professionalisering van de gehele context; en partijen als

Divosa en de Beroepsvereniging voor Klantmanagers die gemeenten daarbij ondersteunen.

Nieuwsgierigheid en openstaan voor nieuwe kennis zijn daarbij cruciaal om onze ambities te

verwezenlijken.

Samen met belangrijke partners zijn we de afgelopen jaren begonnen met het bieden van de

gevraagde ondersteuning. Het is goed om af en toe kritisch te kijken naar dit werk: doen we

wat nodig is, doen we dat op de juiste manier en hoe kunnen we verbeteren? Dit TNO-

onderzoek benadrukt het belang van onze inspanningen en biedt inzichten om de onder-

steuning te verbeteren.

Dienst- en hulpverlening verbeteren vergt een lange adem. Ik zou het daarom prachtig vin-

den als we gezamenlijk en op alle niveaus de nieuwe inzichten gaan toepassen om zo ons

doel sneller te bereiken. Voor onszelf maar vooral voor de inwoners voor wie we het verschil

willen maken.

Vanaf deze plek wil ik graag van de gelegenheid gebruik maken om TNO te bedanken voor

hun inzet die tot dit waardevolle rapport leidde. Daarnaast bedanken wij het ministerie van

Sociale Zaken en Werkgelegenheid die goede adviezen gaf en dit onderzoek financieel mo-

gelijk heeft gemaakt. Om te besluiten, het rapport was niet zo goed geworden zonder de

hulp van de Beroepsvereniging voor Klantmanagers en het UWV.

Erik Dannenberg, voorzitter Divosa

TNO rapport R17043 | 060.24330 iii © 2017 TNO

Samenvatting

Inleiding

Het werk van klantmanagers van gemeenten in het domein van werk en inkomen is com-

plexer geworden, waardoor hogere en andere eisen gesteld worden aan hun vakmanschap.

Zo wordt van klantmanagers verwacht dat zij methodisch werken. Methodisch werken, ofwel

“het planmatig uitvoeren van taken waarbij de klantmanager bij de begeleiding van een klant

systematisch een aantal opeenvolgende stappen zet” (Hazelzet & Van der Torre, 2015, p. 6)

geeft klantmanagers bij de uitvoering van die complexe taken veel houvast.

Methodisch werken gaat over het dagelijks handelen, dus het gedrag van de klantmanager.

Dat gedrag kan beter begrepen (en veranderd) worden door inzicht te krijgen in determinan-

ten van gedrag, die ontleend zijn aan theorieën over gedragsverandering. Doel van het on-

derzoek is factoren in beeld te brengen die van invloed zijn op de mate waarin klantmana-

gers methodisch werken. Op basis van de inzichten van dit onderzoek kunnen gemeenten

en andere partijen zoals Divosa en de Beroepsvereniging van Klantmanagers gerichte aan-

pakken ontwikkelen om methodisch werken (verder) te stimuleren.

Aanpak

Een digitale vragenlijst is landelijk verspreid onder klantmanagers. In de vragenlijst onder-

scheiden we vier stappen van methodisch werken:

1. ‘Intake en diagnose’,

2. ‘Opstellen trajectplan’,

3. ‘Uitvoeren trajectplan, monitoren en eventueel bijstellen’, en

4. ‘Terugblik op werkwijze’.

Elke stap is uitgewerkt in verschillende taken.1 De klantmanagers werd gevraagd in welke

mate zij die taken nu uitvoeren en in de toekomst willen uitvoeren. Daarnaast is ingezoomd

op factoren die van invloed zijn op de implementatie van methodisch werken. Deze factoren

zijn gegroepeerd in kenmerken van (a) methodisch werken, (b) de klantmanager en (c) de

organisatie waar de klantmanager werkt. De vragen die we hierover hebben gesteld, zijn

gebaseerd op het Meet-Instrument Determinanten van Innovaties (MIDI; Fleuren et al.,

2014). Ook is de klantmanagers gevraagd naar de ondersteuning die zij wensen om (meer)

methodisch te kunnen werken. Ruim 350 klantmanagers begonnen met het invullen van de

vragenlijst, 197 van hen vulden de vragenlijst grotendeels in. Op deze laatste groep zijn de

resultaten gebaseerd. Twee derde van de klantmanagers is vrouw, vooral tussen de 30 en

60 jaar en heeft een hbo- of hogere opleiding gevolgd.

Resultaten

De resultaten geven antwoord op drie onderzoeksvragen.

1. Werken klantmanagers methodisch, hoe kijken zij aan tegen methodisch werken

en willen zij daarin veranderen?

53% van de klantmanagers voert de gehele methodische cyclus van stap 1 tot en met

stap 4 uit. Stap 1 ‘intake’ wordt het meest gezet (87%), de overige drie stappen worden

in gelijke mate gedaan (± 73%). Wanneer men een stap zet, worden de activiteiten in

stap 1 ‘Intake en diagnose’ en 3 ‘Uitvoeren trajectplan’ meer gedaan dan de activiteiten

in stap 2 ‘Opstellen trajectplan’ en stap 4 ‘Terugblik op werkwijze’. Vooral in stap 4 wor-

den activiteiten het minst uitgevoerd. Klantmanagers baseren hun werk vooral op wat zij

1 In dit rapport worden taken en activiteiten door elkaar gebruikt.

TNO rapport R17043 | 060.24330 iv © 2017 TNO

al weten en zoeken weinig naar nieuwe (wetenschappelijke) informatie (stappen 1 en 2)

en gebruiken weinig protocollen en werkwijzers (stap 3). Het opstellen van concrete tra-

jectplannen met heldere doelen bij stap 2 is geen gemeengoed.

Klantmanagers staan positief tegenover methodisch werken: men ziet vooral voordelen,

men denkt op deze manier te kunnen werken en men ervaart een redelijk positieve so-

ciale norm (dat wil zeggen positieve invloed van anderen om methodisch te werken).

Sommige gemeenten bieden meer ondersteuning voor methodisch werken (zoals tijd,

geld en middelen) dan andere gemeenten.

Klantmanagers willen veranderen, want zij geven aan in de toekomst vaker te willen

werken volgens alle stappen van methodisch werken.

2. Wat bepaalt of klantmanagers methodisch werken?

De volgende kenmerken hebben een unieke samenhang2 met methodisch werken:

› kenmerken van methodisch werken: ‘aansluiting bij eigen werkwijze’;

› kenmerken klantmanager:

a. het vertrouwen dat men methodisch kan werken (eigen-effectiviteit),

b. de observatie dat collega’s methodisch werken (descriptieve norm), en

c. dat relevante anderen vinden dat men methodisch moet werken (subjectieve

norm);

› kenmerken organisatie:

a. ‘makkelijk toegang tot informatie over methodisch werken’,

b. ‘voldoende materialen en voorzieningen om methodisch te werken’, en

c. ‘formeel afspraken vastleggen door het management over methodisch wer-

ken’.

3. Welke ondersteuningsbehoeften hebben klantmanagers bij methodisch werken

en sluiten de bestaande kennisproducten hierop aan?

Klantmanagers zijn nauwelijks bekend met bestaande hulpmiddelen die hun werk kun-

nen ondersteunen. Beschikbare ondersteuning om methodisch te werken die wel be-

kend is, krijgt het rapportcijfer 6. Tijd en ruimte komen in alle stappen als de meest

prominente behoeften naar voren, gebrek hieraan wordt ervaren vanwege een hoge ca-

seload en de vele administratieve handelingen. Er is behoefte aan: een goed diagnose-

instrument, bij de verschillende stappen specifiek ondersteunend materiaal, het ontwik-

kelen van kennis en vaardigheden (informeel en formeel leren), ondersteund door

slimme ICT-systemen, waarin informatie over klanten en wat met hen gebeurt makkelijk

kan worden ingevoerd en snel toegankelijk is. De deelname aan intervisie (gering) loopt

niet in de pas met de behoefte daaraan (groot).

Aanbevelingen aan het (hogere) management en klantmanagers van gemeenten om metho-

disch werken te bevorderen zijn.

1. Geef methodisch werken concrete betekenis. Ga met elkaar na welke stappen en taken

de klantmanagers nu al uitvoeren, of het wenselijk is dat zij meer taken op zich nemen

en welke ondersteuning en randvoorwaarden nodig zijn om dat te kunnen.

2. Gebruik een goed werkend diagnostisch systeem, gekoppeld aan een digitaal klant-

volgsysteem dat verschillende klantmanagers kunnen gebruiken.

3. Voer een diagnose uit om een beeld te krijgen hoe de gemeente er voor staat wat be-

treft de factoren die methodisch werken blijken te beïnvloeden.

2 Uitkomsten van multivariate analyses geven inzicht in de samenhang van kenmerken met methodisch

werken, waarbij rekening wordt gehouden met de andere kenmerken. Wanneer uit de multivariate analy-

ses een significant verband naar voren komt tussen het betreffende kenmerk en methodisch werken, dan

hebben we een kenmerk te pakken die een eigen, unieke samenhang heeft met methodisch werken.

TNO rapport R17043 | 060.24330 v © 2017 TNO

4. Versterk de factoren die (uniek) samenhangen met methodisch werken. Meeste winst

kan worden geboekt door factoren te versterken waarbij ruimte is voor verbetering. Ver-

schillende technieken om determinanten van gedrag te veranderen kunnen ingezet

worden, zoals een netwerk van enkele klantmanagers dat goede voorbeelden van me-

thodisch werken laat zien of een visie vanuit het (hogere) management dat methodisch

werken onderdeel is van vakmanschap.

5. Gebruik de huidige ondersteunings- en hulpmiddelen en neem de behoeften van klant-

managers als uitgangspunt bij het aanpassen van bestaande en nieuw te ontwikkelen

middelen.

6. Zorg voor tijd en ruimte door de caseload van klantmanagers te verminderen.

7. Monitor en geef feedback over de kwaliteit van methodisch werken. Betrek voor de

feedback ook de mening van klanten.

8. Ambieer een lerende organisatie, die continu bezig is met het verbeteren van de dienst-

verlening door te reflecteren op het handelen (proces) en op wat dat oplevert (resultaat)

en gebruik maakt van nieuwe (wetenschappelijke) inzichten.

TNO rapport R17043 | 060.24330 © 2017 TNO

Inhoudsopgave

Voorwoord ................................................................................................................................................. i

Samenvatting ........................................................................................................................................... iii

1 Inleiding ..................................................................................................................................... 1 1.1 Het werk van klantmanagers verandert .................................................................................... 1 1.2 Focus van het onderzoek: methodisch werken......................................................................... 1 1.3 Methodisch werken betekent gedragsverandering: theoretisch raamwerk .............................. 3 1.4 Onderzoeksvragen .................................................................................................................... 5 1.5 Opbouw van het rapport ............................................................................................................ 5

2 Onderzoeksaanpak ................................................................................................................... 7 2.1 Metingen methodisch werken ................................................................................................... 7 2.2 Determinanten van methodisch werken .................................................................................... 8

3 Resultaten ...............................................................................................................................11 3.1 Respons op de vragenlijst .......................................................................................................11 3.2 Methodisch werken: algemeen beeld .....................................................................................13 3.3 Klantmanagers over methodisch werken ................................................................................19 3.4 De samenhang tussen kenmerken en methodisch werken ....................................................24 3.5 Gewenste ondersteuning bij methodisch werken ...................................................................27 3.6 Gebruikte ondersteuning bij het werk als klantmanager .........................................................29

4 Antwoorden en conclusies ......................................................................................................33 4.1 Methodisch werken en veranderbereidheid ............................................................................33 4.2 Factoren die samenhangen met methodisch werken .............................................................35 4.3 Gewenste en bestaande ondersteuning .................................................................................37 4.4 Ten slotte.................................................................................................................................38

5 Aanbevelingen ........................................................................................................................39 5.1 Inhoud van methodisch werken ..............................................................................................39 5.2 Diagnostisch systeem .............................................................................................................40 5.3 Analyse determinanten ...........................................................................................................41 5.4 Versterk determinanten ...........................................................................................................41 5.5 Ondersteunings- en hulpmiddelen ..........................................................................................44 5.6 Caseload .................................................................................................................................45 5.7 Monitoring en feedback ...........................................................................................................46 5.8 Lerende organisatie ................................................................................................................46

Literatuur ................................................................................................................................................49

Bijlage 1 Theoretische achtergrond model ............................................................................................51

Bijlage 2 Verspreiding ............................................................................................................................53

Bijlage 3 Vragenlijst................................................................................................................................55

Bijlage 4 Statistische verantwoording ....................................................................................................77

Bijlage 5 Focusgroep .............................................................................................................................79

Bijlage 6 Trainingen ...............................................................................................................................87

TNO rapport R17043 | 060.24330 1 © 2017 TNO

1 Inleiding

1.1 Het werk van klantmanagers verandert

Het werk van de klantmanager3 in het sociale domein is sterk veranderd, complexer gewor-

den en nog steeds aan verandering onderhevig. Van de klantmanager re-integratie wordt

meer en meer verwacht dat zij4 samenwerkt met professionals in de domeinen zorg en

jeugd: problemen van werkzoekenden strekken zich vaak uit over andere levensgebieden.

Vaak is er niet alleen sprake van werkloosheid, maar ook van gezondheidsproblemen, soci-

aal isolement, opvoedingsproblemen en schulden (Blonk et al., 2015). Van professionals in

het sociale domein wordt verwacht dat zij de situatie van burgers met multiproblematiek van

verschillende kanten kunnen benaderen. Het gaat hierbij om het ontwikkelen van een zoge-

heten ‘holistische’ kijk op de burger of het huishouden.

De veranderingen in en complexiteit van het werk stellen steeds hogere en andere eisen aan

het vakmanschap van klantmanagers. Dit vraagt van klantmanagers continu aandacht voor

de ontwikkeling van het eigen vakmanschap. Het vraagt ook een zekere mate van reflectie

op het eigen handelen: welke competenties worden van mij gevraagd?, wat moet ik kun-

nen?, wat gaat mij goed af en waar wil ik me nog in verbeteren? In Box 1.1 worden de be-

grippen ‘werken aan vakmanschap’ en ‘professionalisering’ toegelicht.

Box 1.1 Toelichting betekenis ‘werken aan vakmanschap’ en professionalisering

In dit rapport worden ‘werken aan vakmanschap’ en ‘professionalisering’ door elkaar gebruikt. Deze

begrippen definiëren we als een continu proces, waarbij de klantmanagers nieuwe kennis, nieuwe

vaardigheden, andere opvattingen en attitudes en/of ander gedrag verwerven en gebruiken om de

kwaliteit van re-integratie te verbeteren (naar Hazelzet & Van der Torre, 2015). De klantmanager

speelt een actieve rol als ‘eigenaar’ van de eigen professionele ontwikkeling en heeft de ambitie

steeds beter te worden in het vak. De klantmanager kan hiertoe meedoen in ‘formele’ leeractiviteiten,

zoals het volgen van een opleiding of cursus of in ‘informele’ leeractiviteiten zoals casuïstiekbespre-

king, feedback uitwisseling en meekijken bij een collega in de spreekkamer.

1.2 Focus van het onderzoek: methodisch werken

Methodisch werken, ofwel “het planmatig uitvoeren van taken waarbij de klantmanager bij de

begeleiding van een cliënt systematisch een aantal opeenvolgende stappen zet” (Hazelzet &

Van der Torre, 2015, p. 6) geeft klantmanagers bij de uitvoering van die complexe taken veel

houvast. Dat methodisch werken van belang is, blijkt ook uit het feit dat er op dit thema meer

kennis wenselijk en nodig is (Programmatekst ZonMw Kennisprogramma Vakkundig aan het

werk, 2015). In figuur 1.1 geven we een nadere toelichting op methodisch werken.

3 Waar klantmanager staat, kunt u ook lezen casemanager, werkcoach of (werk)consulent.

4 Daar waar zij en haar staat, kan ook hij, hem en zijn gelezen worden.

TNO rapport R17043 | 060.24330 2 © 2017 TNO

Figuur 1.1 Methodisch handelen in een notendop

Het Kennisprogramma Vakkundig aan het werk geeft de volgende betekenis aan methodisch

werken:

“Onder het concept ‘methodisch werken’ wordt verstaan: werken volgens een plan van aan-

pak, dat gebaseerd is op een goede diagnose. De diagnose zorgt voor realiseerbare doelen,

het maken van een plan voor passende oplossingen, het werken volgens plan voor consis-

tentie in de uitvoering en het evalueren van de resultaten op basis waarvan we leren wat

heeft gewerkt en wat niet heeft gewerkt. Daarbij is ook eenduidige en volledige registratie

van groot belang. Kennisdeling is hierbij een essentiële component. Het zorgt ervoor dat

klantmanagers over dezelfde kennis, informatie en instrumenten beschikken, zodat er opti-

male resultaten kunnen worden geboekt. Een gedeelde werkwijze impliceert dat gegevens

worden vastgelegd zodat inzichtelijk is welke stappen zijn genomen en waarom. Bij voorkeur

worden daarbij de stappen doorlopen aan de hand van (bewezen) effectieve methodieken.

Dit houdt in dat een professional datgene doet waarvan (wetenschappelijk) bewezen is dat

het werkt en dat passend is bij de situatie van de cliënt en eigen praktijkinzicht.” (ZonMw-

Programmatekst Kennisprogramma Vakkundig aan het werk (2015-2018), p.13 -14). De

definitie in het Kennisprogramma hebben we gebruikt bij de definiëring van de activiteiten

behorend bij de vier stappen van methodisch werken (zie toelichting in box 1.2).

Box 1.2 Methodisch werken in vier stappen

1. ‘Intake en diagnose’. Beeldvorming, screening en oordeelsvorming. In de eerste stap staat cen-

traal het verzamelen van informatie over de werkzoekende om een goed beeld te vormen van de

werkzoekende. Dit vormt de basis voor het besluit dat de klantmanager moet nemen over de on-

dersteuning en/of het traject. En om een goed besluit te nemen heeft de klantmanager onder an-

dere informatie nodig over verschillende aspecten die samenhangen met een succesvol re-

integratietraject, namelijk (zie Blonk et al., 2015):

› menselijk kapitaal, zoals opleiding(en), vaardigheden en werkervaring;

› belemmeringen die de werkzoekende ervaart, zoals schulden, kinderopvang, psychische, li-

chamelijke en/of verstandelijke beperkingen, problemen met reizen;

› het netwerk van de werkzoekende (gezin, familie, vrienden, hobby’s);

› de wijze waarop de werkzoekende werk zoekt, namelijk focus, intensiteit en vaardigheden;

Is WEL:

› handelen volgens weldoordachte manier om op een zo effectief en efficiënt mogelijke manier het doel te bereiken dat je voor ogen hebt

› hypothese-toetsende werkwijze: je toetst met de inwoner of de doelen worden bereikt en waarom (niet)

› een middel om de kwaliteit van je handelen te borgen en te verbeteren

Is NIET:

› een doel op zich

› een methode/een specifiek instrument

Methodisch handelen:

Wat is het (niet)

Elementen

Methodisch handelen

Doelgericht

› Gericht op concreet & vooropgesteld doel, dit geeft grip

› Continu scherp op middel en doel

› Doen wat bijdraagt aan doel, niet wat er niet aan bijdraagt

Systematisch

› Logische stappen

› Gefaseerd werken

› Niet ad hoc of te snel conclusies trekken

Procesmatig

› De ene actie schept voorwaarden voor de volgende actie(s)

› Een ‘foute’ inschatting is onderdeel, geen einde

Bewust

› Aan anderen uit kunnen leggen wat je doet en waarom

› Kritisch en structureel terugblikken op (eigen) handelen

TNO rapport R17043 | 060.24330 3 © 2017 TNO

› motivatie van de werkzoekende om een baan te vinden en inzicht in factoren die die motivatie

beïnvloeden.

2. ‘Opstellen trajectplan’. Op basis van de vorige stap neemt de klantmanager een besluit over een

passende route naar zo regulier mogelijk werk. Aan de hand van de verzamelde informatie stelt

de klantmanager met de werkzoekende een plan van aanpak op met concrete stappen (wat, wan-

neer, hoe en wie). Daarbij onderscheiden we leer- en prestatiedoelen. Bij leerdoelen staat het le-

ren centraal. Daarbij gaat het om steeds beter worden in vaardigheden die helpen bij het vinden

van werk, bijvoorbeeld het leren schrijven van een sollicitatiebrief. Bij prestatiedoelen staat de

prestatie centraal, bijvoorbeeld een vast aantal sollicitaties per week.

3. ‘Uitvoeren trajectplan’. De klantmanager voert het plan van aanpak uit. Zij begeleidt de werk-

zoekende, voert gesprekken, monitort diens voortgang en stuurt eventueel bij. Het gewenste re-

sultaat is dat de werkzoekende zo regulier mogelijk werk gevonden heeft en/of dat andere doelen

uit het plan van aanpak zijn behaald.

4. ‘Terugblik op werkwijze’. Bij deze stap kijkt de klantmanager terug op hoe de begeleiding/het

traject is verlopen, wat voor de werkzoekende goed werkte en wat beter had gekund. De klantma-

nager kan deze terugblikken gebruiken om van te leren, en zo nodig haar werkwijze aan te pas-

sen bij andere werkzoekenden die zij begeleidt.

De stappen zijn gebaseerd op verschillende publicaties over methodisch werken: “Investeren in Parti-

ciperen” van het Kennisplatform werk en Inkomen (Koning et al., 2013), de “Standaard vakvolwas-

senheid voor klantmanagers” (Polstra, 2013) en het onderzoeksrapport “Vakkundig vervolg” van

Groenewoud et al. (2014).

Doel van het onderzoek is factoren in beeld te brengen die van invloed zijn op de mate waar-

in klantmanagers methodisch werken. Daarnaast wilden we achterhalen hoe de klantmana-

gers aankijken tegen methodisch werken en of zij dat in de toekomst meer willen gaan doen.

Tenslotte wilden we te weten komen welke ondersteuning klantmanagers nodig hebben om

methodisch te kunnen werken.

1.3 Methodisch werken betekent gedragsverandering: theoretisch raamwerk

Methodisch werken gaat over de manier waarop een klantmanager haar vak uitoefent. Dit

betreft het gedrag van de klantmanager en verandering daarin naar methodisch werken.

Gedragsverandering is een stapsgewijs proces dat begint met motivatie, oftewel de intentie

om het gedrag uit te voeren. De volgende stap is dat men het gedrag daadwerkelijk een paar

keer probeert. Vervolgens bepalen deze ervaringen mede of men het gedrag volhoudt en het

gewoontegedrag wordt. In figuur 1.2 is deze stapsgewijze gedragsverandering weergege-

ven.

TNO rapport R17043 | 060.24330 4 © 2017 TNO

Figuur 1.2 Theoretisch raamwerk onderliggend aan het plan van aanpak. De donkerblauwe vlakken zijn

opgenomen in het huidige onderzoek

Figuur 1.2 beschrijft ook verschillende factoren die van invloed zijn op dit proces van ge-

dragsverandering. In figuur 1.2 hebben we verschillende theorieën en benaderingen over

gedragsverandering gecombineerd (zie bijlage 1 ‘Theoretische achtergrond model’). Uit-

gaand van een model dat factoren beschrijft die de implementatie van nieuwe werkwijzen

bepalen, zijn drie groepen factoren te onderscheiden (Fleuren et al., 2014): (a) kenmerken

van de nieuwe werkwijze (oftewel methodisch werken), (b) kenmerken van de gebruiker

(oftewel de klantmanager) en (c) kenmerken van de organisatie, waar de klantmanager

werkt. Kenmerken van de werkwijze zijn bijvoorbeeld of het een complexe werkwijze is of

dat het past bij de huidige manier van werken. Deze werkwijze-kenmerken hebben invloed

op de intentie om volgens de nieuwe werkwijze aan de slag te gaan.

De kenmerken van de gebruiker hebben ook invloed op de intentie. Ten eerste de volgen-

de drie kenmerken die ook staan in het ‘Integrative model’ van Fishbein en Ajzen (2010):

› de attitude, die aangeeft of men positief of negatief staat tegenover de werkwijze;

› de sociale norm, die de invloed van anderen weergeeft; en

› de eigen-effectiviteit, wat het vertrouwen in het uitvoeren van die werkwijze beschrijft.

Andere gebruikerskenmerken die de intentie beïnvloeden zijn bijvoorbeeld kennis over het

gewenste gedrag en sociale steun bij het uitvoeren van het gedrag.

De derde groep organisatiekenmerken bepaalt vooral of de motivatie omgezet wordt in

daadwerkelijk gedrag. De organisatie moet de nieuwe werkwijze wel mogelijk maken, door

bijvoorbeeld beschikbaarheid van materialen, personeel, tijd en financiële middelen. Deze

organisatiekenmerken passen in de grotere categorie ‘barrières in de omgeving’ uit het ‘Inte-

grative model’. In het ‘Integrative model’ wordt ook de factor ‘vaardigheden om het gedrag uit

te voeren’ genoemd die mede bepaalt of motivatie omgezet wordt naar gedrag. Uit het

HAPA model (Schwarzer & Luszczynska, 2008) komen de factoren ‘actie planning’ en ‘co-

ping planning’ (zie voor nadere uitleg bijlage 1). De eerste verwijst naar een concreet plan

met heldere stappen waar, wanneer en hoe het gedrag uit te voeren. Coping planning gaat

over het bedenken van mogelijke barrières en hoe daarmee om te gaan.

Kenmerken

werkwijze

Attitude

Sociale

norm

Eigen

effectiviteit

Sociale

steun

Kennis

Ke

nm

erk

en

ge

bru

ike

r

Barrières in de

omgeving:

organisatiekenmerken

Intentie

Methodisch

werken

Methodisch

werken

Blijvend

Methodisch

werken

Vaardigheden Actieplan Eigen identiteit

Omgaan met

tegenslagen

Coping plan

TNO rapport R17043 | 060.24330 5 © 2017 TNO

Tot slot de stap naar gedragsbehoud. Bevorderende factoren op deze overgang zijn bijvoor-

beeld als het nieuwe gedrag onderdeel wordt van de eigen identiteit. Een ander voorbeeld is

dat men leert omgaan met tegenslagen, zoals terugval in het oude gedrag (“relapse preven-

tion”).

In het huidige onderzoek nemen we niet alle factoren mee uit het theoretisch raamwerk. In

het onderzoek richten we ons vooral op de vraag welke factoren beïnvloeden of klantmana-

gers methodisch werken. We richten ons dan ook op de donkerblauwe factoren in figuur 1.2.

1.4 Onderzoeksvragen

In dit rapport staan de volgende drie vragen centraal:

1. Werken klantmanagers methodisch, hoe kijken zij aan tegen methodisch werken en

willen zij daarin veranderen?


3. Welke ondersteuningsbehoeften hebben klantmanagers bij methodisch werken en slui-

ten de bestaande kennisproducten hierop aan?

1.5 Opbouw van het rapport

We hebben het rapport zo opgebouwd dat de hoofdstukken afzonderlijk van elkaar zijn te

lezen. De lezer die niet zozeer geïnteresseerd is in de aanpak van het onderzoek en snel wil

weten wat de resultaten zijn, kan hoofdstuk 2 overslaan en direct doorgaan naar hoofdstuk

3. We beginnen elke paragraaf van hoofdstuk 3 met een korte samenvatting van de resulta-

ten die we daarna uitgebreider beschrijven. Voor de conclusies (hoofdstuk 4) en aanbevelin-

gen (hoofdstuk 5) hoeft u niet per se de voorgaande hoofdstukken te hebben gelezen.

De structuur van het rapport is als volgt:

› we beginnen hoofdstuk 2 met de onderzoeksopzet en metingen;

› in hoofdstuk 3 presenteren we de kenmerken van de respondenten en de respons (§

3.1). Daarna geven we antwoord op de eerste onderzoeksvraag (§ 3.2 en § 3.3);

› de tweede onderzoeksvraag wordt beantwoord in § 3.4;

› de derde onderzoekvraag staat centraal in § 3.5 en § 3.6;

› het rapport wordt afgesloten met hoofdstuk 4 conclusies en hoofdstuk 5 praktische aan-

bevelingen over hoe methodisch werken bevorderd kan worden. We zoomen onder an-

dere in op het ontwikkelen en/of beschikbaar stellen van kennisproducten.

TNO rapport R17043 | 060.24330 7 © 2017 TNO

2 Onderzoeksaanpak

Het onderzoek bestond uit een digitale vragenlijst die gemaakt is in Survalyzer (Collector

versie 2015.Q2). De verspreiding van deze vragenlijst staat beschreven in bijlage 2 ‘Ver-

spreiding’. In bijlage 3 ‘Vragenlijst’ staan de concrete vragen zoals deze gesteld zijn. De

statistische verantwoording staat in bijlage 4. Voorafgaand aan de webenquête is in novem-

ber 2016 een focusgroepbijeenkomst gehouden met klantmanagers. Hierin stond de vraag

centraal welke ondersteuningsbehoeften klantmanagers hebben bij het uitvoeren van hun

werk en welke ondersteuning ze nu gebruiken. De resultaten van de focusgroep staan be-

schreven in bijlage 5. De resultaten van de focusgroep zijn gebruikt voor het opstellen van

de vragenlijst. Hieronder worden de belangrijkste concepten en de wijze waarop die zijn

gemeten besproken.

2.1 Metingen methodisch werken

We gingen na in welke mate klantmanagers nu methodisch werken en in hoeverre zij bereid

zijn om in de toekomst methodisch te werken. Hiertoe is methodisch werken opgesplitst in

vier stappen, waarbij elke stap weer uit een aantal taken bestaat:

1. ‘Intake en diagnose’: 6 taken;

2. ‘Opstellen trajectplan’: 11 taken;

3. ‘Uitvoeren trajectplan, monitoren en eventueel bijstellen’ (hierna: ‘Uitvoeren trajectplan’):

10 taken; en

4. ‘Terugblik op werkwijze’: 9 taken.

In paragraaf 1.2 en box 1.2 staat beschreven welke stappen en taken we onderscheiden in

methodisch werken. De taken zijn concrete gedragingen die klantmanagers in de betreffen-

de stap uitvoeren. Deze beschrijving van methodisch werken is voorgelegd aan een aantal

klantmanagers, waarna verbeteringen in de beschrijving van stappen en taken zijn doorge-

voerd. In paragraaf 3.2 in de figuren 3.1 tot en met 3.4 staan de exacte taken per stap be-

noemd. Per stap werd de klantmanagers eerst gevraagd bij hoeveel klanten zij deze taken

nu uitvoeren, waarbij tussen haakjes een percentage klanten werd genoemd, zodat zij een

idee kregen wat bedoeld werd met de antwoordcategorieën: ‘(bijna) geen klanten’ (0-10%),

‘weinig klanten’ (10-35%), ’ongeveer de helft van de klanten’ (35-65%), ‘veel klanten’ (65-

90%) en ‘(bijna) alle klanten’ (90-100%). Voorafgaand aan de vragen over het uitvoeren van

taken in een stap gaf men eerst aan of men wel of niet taken uitvoerde in de betreffende

stap. Deed men dit niet, dan werd men doorverwezen naar de toekomstvragen over dezelfde

stap. Daar werd ook eerst gevraagd of men in de toekomst wel of niet taken in de betreffen-

de stap in de toekomst wilde uitvoeren. Zo niet, dan werd men verwezen naar de volgende

stap.

Bij de vragen of men in de toekomst methodisch wil werken, liggen sociaal wenselijke ant-

woorden op de loer. Om dit te voorkomen werd klantmanagers eerst gevraagd naar de wijze

waarop zij nu werken, waardoor zij zich realiseren welke barrières ze tegenkomen als zij de

mate waarin zij methodisch werken vergroten. De veronderstelling is dat dit zou leiden tot

een realistischer inschatting van methodisch werken in de toekomst.

De formulering van de vragen is daarnaast geïnspireerd door het concept “possible selves”

van Markus en Nurius (1986). “Possible selves” geven iemands gedachten en gevoelens

weer over wat men denkt dat men kan worden. Daarmee geven “possible selves” richting

aan gedrag: het helpt doelen te stellen die men in de toekomst wil bereiken en biedt een

interpretatiekader voor hoe men nu over zijn huidige gedrag denkt.

TNO rapport R17043 | 060.24330 8 © 2017 TNO

De antwoorden van de klantmanagers op vragen over de verschillende stappen en taken die

zij in de praktijk uitvoeren hebben we gecombineerd:

› de antwoorden over bij hoeveel klanten men de taken in één stap uitvoert zijn gemid-

deld, zodat we per stap een score hadden hoe vaak taken in deze stap toegepast wor-

den;

› de scores over de vier stappen zijn weer gemiddeld, zodat we een score hadden die

aangaf hoe vaak men in de praktijk methodisch werken toepast bij klanten (hierna: Me-

thodisch werken in de praktijk).

Al deze nieuwe variabelen hadden goede scores op betrouwbaarheid (zie bijlage 4 ‘Statisti-

sche verantwoording’).

Na het beantwoorden van de vragen over de mate waarin men taken in stappen uitvoerde,

werd nog gevraagd naar een algemene inschatting hoe vaak men dacht methodisch te wer-

ken. “Als je methodisch werken ziet als het systematisch werken volgens voorgaande 4

stappen, in welke mate werk je dan over het algemeen methodisch?” Het antwoord kon vari-

ëren van ‘1 = (bijna) nooit’, ‘2 = weinig’, ‘3 = soms wel, soms niet’, ‘4 = vaak’, tot ‘5 = (bijna)

altijd’. Deze meting noemen we ‘Methodisch werken algemeen’. Beide metingen, ‘Metho-

disch werken in de praktijk’ en ‘Methodisch werken algemeen’, zijn invullingen van de factor

‘Methodisch werken’ in figuur 1.2.

Nadat de klantmanagers voor een stap hadden aangegeven welke taken men nu uitvoerde

en wilde uitvoeren in de toekomst, werd hen gevraagd een rapportcijfer te geven voor de

ondersteuning die men had om de betreffende stap uit te voeren. Vervolgens werd hen in

een open vraag gevraagd naar de gewenste ondersteuning om in de toekomst de betreffen-

de stap goed uit te voeren. Per stap werd zo nagegaan waar de behoeften aan ondersteu-

ning lagen.

Om zicht te krijgen op de mate waarin klantmanagers bezig waren met zelfsturend leren in

het kader van methodisch werken is een bestaande set van zes vragen voor zelfsturend

leren aangepast voor methodisch werken. Deze vragen waren afkomstig uit de Vakman

Nieuwe Stijl Quickscans ‘Zelfsturend leren’ en ‘Richting, Ruimte, Ruggensteun’ (zie

www.vakmanschapnieuwestijl.nl).

2.2 Determinanten van methodisch werken

De gestandaardiseerde vragenlijst Meet-Instrument Determinanten van Innovaties (MIDI;

Fleuren et al., 2012; 2014) is gebruikt om factoren die van invloed zijn op het methodisch

(gaan) werken in kaart te brengen. Dit instrument is door TNO ontwikkeld en vraagt op sys-

tematische wijze naar determinanten van het gebruik van een ‘innovatie’ (zoals methodisch

werken). De determinanten zijn ingedeeld in vier niveaus: kenmerken van de innovatie (me-

thodisch werken), kenmerken van de gebruiker (de klantmanager), kenmerken van de orga-

nisatie en kenmerken van de sociaal-politieke omgeving.

Van de zeven kenmerken die horen bij de innovatie is kenmerk 2 (juistheid, gebaseerd op

feitelijk juiste kennis) niet meegenomen. Van de elf kenmerken die horen bij de gebruiker zijn

de kenmerken 9 (uitkomstverwachting) en 12 (medewerking cliënt) niet meegenomen. Deze

kenmerken zijn niet meegenomen, omdat ze niet goed pasten bij methodisch werken als

innovatie. Alle tien kenmerken behorend bij de organisatiekenmerken zijn opgenomen. Het

enige kenmerk over de sociaal-politieke omgeving (kenmerk 29) is niet meegenomen, omdat

deze niet zal variëren, omdat alle klantmanagers in dezelfde Nederlandse sociaal-politieke

omgeving zitten.

De (algemene) formulering van de kenmerken zoals MIDI die biedt, is in het huidige onder-

zoek toegepast op methodisch werken. De volgende kenmerken zijn daardoor aangepast.

TNO rapport R17043 | 060.24330 9 © 2017 TNO

Kenmerken over de voor- en nadelen (kenmerk 8) en de uitkomstverwachtingen (kenmerk 9)

worden in principe open gevraagd en beperkt tot drie. Bij de voor- en nadelen worden in dit

onderzoek standaard vijf voor- en nadelen genoemd. In MIDI is het de bedoeling om bij

kenmerk 10 ‘taakopvatting’ apart te vragen naar de verschillende activiteiten van een innova-

tie. Echter, omwille van het beperken van de lengte van de vragenlijst is er voor gekozen om

bij kenmerk 10 niet apart te vragen naar de vier stappen van methodisch werken, maar enkel

te vragen of methodisch werken onderdeel is van de taakopvatting. Voor de subjectieve

norm (kenmerk 15) is uitgegaan van vijf relevante anderen voor een klantmanager als het

gaat om methodisch werken: collega-klantmanagers, de manager/leidinggevende, het hoge-

re management, de klanten en de Beroepsvereniging voor Klantmanagers. Voor elk van

deze revelante anderen is gevraagd wat volgens de klantmanager hun mening is over me-

thodisch werken en hoeveel de klantmanager zich aantrekt van de mening van deze ande-

ren. Bij kenmerk 16 ‘eigen-effectiviteitsverwachting’ is wel naar de vier stappen van metho-

disch werken afzonderlijk gevraagd.

De genoemde determinanten van MIDI zijn terug te vinden in de donkerblauwe factoren

‘kenmerken werkwijze’, ‘kenmerken gebruiker’, en ‘kenmerken organisatie’ in figuur 1.2.

TNO rapport R17043 | 060.24330 11 © 2017 TNO

3 Resultaten

3.1 Respons op de vragenlijst

Welke klantmanagers hebben de vragenlijst ingevuld?

Belangrijkste resultaten

➢ Twee derde is vrouw, vooral tussen de 30 en 60 jaar, hbo- of hogere opleiding.

➢ Variatie in hoe lang men als klantmanager werkt en bij welke gemeente.

➢ Veel variatie in opleiding en functieomschrijvingen.

➢ Klantmanagers voeren diverse taken uit, maar vooral ‘diagnose, screening en/of bege-

leiding cliënten, gericht op het verkrijgen van zo regulier mogelijk werk’.

➢ Klantmanagers die stoppen met het invullen van de vragenlijst voeren minder taken uit

dan klantmanagers die de vragenlijst verder invullen.

➢ De respons van klantmanagers uit gemeenten waar Divosa/TNO actief zijn, is hoger

dan bij andere gemeenten.

Tussen de 310-323 klantmanagers hebben de vragen over demografie en de functie beant-

woord. Een derde van de klantmanagers is man en twee derde is vrouw. De gemiddelde

leeftijd is 43,8 jaar (minimum = 21 jaar, maximum = 66 jaar). Tabel 3.1 geeft aan dat de

meeste klantmanagers tussen de 30 en 60 jaar oud zijn. Tabel 3.2 geeft aan dat 87% van de

klantmanagers een hbo- of wo-opleiding (bachelor, master, of doctor titel) heeft. Ook uit an-

der onderzoek onder klantmanagers (Groenewoud et al., 2014) bleek dat het grootste deel

van de respondenten hoog is opgeleid (77% hbo- of hogere opleiding).

Tabel 3.1 Leeftijd van de klantmanagers,

in percentages

Categorie leeftijd %

20 tot 30 jaar 9,7

30 tot 40 jaar 26,1

40 tot 50 jaar 31,5

50 tot 60 jaar 25,5

60 tot 70 jaar 7,2

N 349

De meeste respondenten zijn tussen de 0 en 15 jaar werkzaam als klantmanager, waarbij de

helft tussen de 0 en 10 jaar werkt bij de huidige gemeente (zie tabel 3.3). De respondenten

zijn afkomstig uit ruim 40 verschillende gemeenten. Opvallend is dat er vrij veel klantmana-

gers werkzaam zijn bij de gemeente Amsterdam (22%) en Leiden (12%).5

De open vraag naar de genoten opleiding laat een heel gevarieerd beeld zien. Het bestaat

uit de meer voor de hand liggende opleidingen, zoals Sociaal Pedagogische Hulpverlening,

Mens en Arbeid, Personeelswerk, Sociaal Juridische hulpverlening, Human Resource Ma-

5 TNO verzorgt voor de afdeling Werk Participatie en Inkomen van de gemeente Amsterdam een aantal

workshops, onder andere over methodisch werken. Klantmanagers van de gemeente Leiden vulden de

webenquête in voor de start van een traject dat is gericht op de implementatie van methodisch werken.

De antwoorden van de Leidse klantmanagers zijn gebruikt om in het traject de goede accenten te kunnen

leggen. Zie voor nadere uitleg van de verspreiding bijlage 2.

Tabel 3.2 Opleiding van de klantmanagers, in

percentages

Categorie opleiding %

vmbo, mbo 1, avo onderbouw 0,6

havo, vwo, mbo 12,3

hbo, wo bachelor 76,3

wo master, doctor 10,9

N 350

TNO rapport R17043 | 060.24330 12 © 2017 TNO

nagement en (toegepaste) psychologie, maar ook minder voor de hand liggende opleidingen

zoals planologie, Slavische talen, bewegingstechnologie, geschiedenis en toerisme.

Ruim de helft beschrijft haar functie als “gewoon

klantmanager” (61,3%). Daarnaast wordt onder-

scheid gevonden in functieniveaus: de klantmana-

gers werken als junior, medior, senior en leiding-

gevende. Ruim 20% geeft nog andere functieom-

schrijvingen, zoals specialist participatie, re-

integratiecoach, werkadviseur, WMO consulent,

werkmakelaar, sociaal rechercheur en jobcoach.

Tabel 3.4 beschrijft de taken die de klantmanagers

uitvoeren. Vooral ‘diagnose, screening en/of bege-

leiding cliënten, gericht op het verkrijgen van zo

regulier mogelijk werk’ en ‘sociale activering’ worden uitgevoerd. ‘Contacten met werkgevers

leggen en onderhouden’ wordt het minst gedaan. Het is een divers palet aan taken, waar-

binnen de klantmanager gemiddeld 2,8 taken uitvoeren. Wat opvalt is dat bijna 40% regieta-

ken uitvoert: een (groot) deel van de feitelijke re-integratiebegeleiding wordt uitbesteed

waardoor de klantmanager afhankelijk is van de kwaliteit van handelen van externen.

Tabel 3.4 Taken die klantmanagers uitvoerden, in percentages

Taak Ja

Diagnose, screening en/of begeleiding cliënten, gericht op het verkrijgen van zo regulier mo-

gelijk werk

70,6

Sociale activering 57,1

Handhaving weten regelgeving 41,6

Regiefunctie (keuze extern traject bij een re-integratiebedrijf en monitoring daarvan) 39,0

Regelen van verstrekking van uitkering, inclusief bijzondere bijstand 34,8

Contacten met werkgevers leggen en onderhouden 23,5

Anders 15,2

Uitval en non-respons

Driehonderdvijftig klantmanagers begonnen met het invullen van de vragenlijst, waarvan 127

klantmanagers (36%) de gehele vragenlijst hebben ingevuld. De uitval vindt plaats op drie

momenten die de opbouw van de vragenlijst volgen:

1. 11% uitval bij ‘demografie, kenmerken klantmanager, lidmaatschap BvK’;

2. 32% uitval bij ‘methodisch werken stap 1’; en

3. 21% geleidelijke uitval resterende delen.

Uitval op het eerste moment geeft de klantmanagers weer die zich bedenken en wellicht

geen persoonlijke gegevens over zichzelf en hun functie willen delen. Bij het tweede moment

valt bijna een derde van de klantmanagers uit. Dat is het deel wat methodisch werken en de

onderliggende vier stappen introduceert. De uitval daarna (21%) geeft een natuurlijk verloop

aan, waarschijnlijk omdat de vragenlijst vrij lang was.

De klantmanagers die op moment één en twee stopten (153 klantmanagers) zijn vergeleken

met de overige 197 klantmanagers. Er blijken geen verschillen wat betreft sekse, leeftijd en

opleiding. Ook blijken beide groepen even lang als klantmanager te werken. Echter, er blij-

ken verschillen in de taken die beide groepen uitvoeren. De groep die eerder stopt blijkt sig-

nificant minder taken uit te voeren (gemiddeld 2,4 taken) dan de groep die verder gaat met

de vragen (gemiddeld 3,0 taken). Dit verschil tussen non-responders en responders blijkt

Tabel 3.3 Duur van werk als klantmanager

in het algemeen en bij de laatste

gemeente, in percentages

algemeen

huidige

gemeente

0-5 jaar 31,9 31,9

5-10 jaar 24,8 23,7

10-15 jaar 20,7 13,4

15-20 jaar 11,8 6,6

Meer dan 20 jaar 10,8 4,3

N 323 305

TNO rapport R17043 | 060.24330 13 © 2017 TNO

vooral bij de taak ‘Diagnose, screening en/of begeleiding cliënten, gericht op het verkrijgen

van zo regulier mogelijk werk’, maar ook bij ‘regiefunctie’, ‘handhaving weten regelgeving’

en ‘contacten werkgevers’. Een mogelijke reden waarom deze groep klantmanagers stopt is,

dat hun werkzaamheden slechts voor een deel stappen beslaan van methodisch werken.

De meer persoonlijke benadering (mailen van klantmanagers die TNO/Divosa al kenden en

bij een gemeente de mogelijkheid persoonlijke mailadressen te gebruiken) levert een hogere

respons op dan de berichten via de nationale kanalen (zie bijlage 2 Verspreiding).

3.2 Methodisch werken: algemeen beeld

Welke taken voeren klantmanagers uit als ze methodisch werken?

Belangrijkste resultaten

➢ In de eerste drie stappen worden taken waarbij er contact is met de klant het meest

frequent uitgevoerd, dat geldt echter niet voor stap 4 ‘terugblik op werkwijze’.

➢ Bij stap 1 ‘intake en diagnose’ en stap 2 ‘opstellen trajectplan’ wordt weinig (weten-

schappelijke) informatie opgezocht en toegepast en bij stap 3 ‘uitvoeren trajectplan’

worden weinig protocollen en werkwijzers toegepast.

➢ Het opstellen van concrete trajectplannen met heldere doelen is geen gemeengoed.

➢ Stap 1 ‘intake en diagnose’ wordt het meest gezet; stappen 2, 3 en 4 worden even

vaak gedaan.

➢ Taken in stap 1 ‘intake en diagnose’ en 3 ‘uitvoeren trajectplan’ worden meer gedaan

dan in stappen 2 ‘opstellen trajectplan’ en 4 ‘terugblik op werkwijze’. Vooral in stap 4

worden taken het minst toegepast.

➢ Iets meer dan de helft van de klantmanagers voert alle vier de stappen van methodisch

werken uit.

➢ Klantmanagers kijken weinig terug op hun werkwijze en dit past (nog) niet bij hun invul-

ling van ‘methodisch werken’.

➢ Klantmanagers zouden in de toekomst vaker willen werken volgens alle stappen van

methodisch werken.

➢ Klantmanagers zijn (zeer) weinig bezig zelfsturend methodisch werken te leren.

TNO rapport R17043 | 060.24330 14 © 2017 TNO

In de figuren 3.1 tot 3.4 staat per stap van methodisch werken weergegeven hoe vaak

klantmanagers de taken in die stap uitvoerden. Hier noemen we welke taken relatief vaak of

weinig werden uitgevoerd. Bij stap 1 ‘Intake en diagnose’ wordt het meest gevraagd wat de

klant er zelf van vindt en hield men het dossier goed bij. Het minst vaak wordt extra informa-

tie opgezocht over gevolgen van belemmeringen van de klant voor het functioneren in werk.

Figuur 3.1 Percentage klantmanagers dat de taken bij Stap 1 ‘Intake en diagnose’ uitvoert (209 klantmana-

gers)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

De beschrijving van ten minste vier van de zesbovenstaande aspecten in het dossier

Duidelijk in het dossier aangegeven wat de bron is van de informatie (bv, de klant zelf, collega(‘s), rapport extern

deskundige)

In het dossier de kansen op werk aangegeven

Gevraagd wat de klant zelf vindt van zijn/haar situatie enkansen op werk

Extra informatie opgezocht (bv, via specifieke websites, viagoogle, etc,) over de gevolgen van hun belemmeringen voor

het functioneren in werk

Gecheckt of mijn beeld van de situatie klopt

Geen (0 - 10%) Weinig (10 - 35%) Helft (35 - 65%) Veel (65 - 90%) Alle (90 - 100%)

TNO rapport R17043 | 060.24330 15 © 2017 TNO

In stap 2 ‘Opstellen trajectplan’ wordt het meest vaak het trajectplan met de klant bespro-

ken en is de klant actief betrokken bij het trajectplan. Het minst vaak wordt bij de keuze van

activiteiten/ondersteuning aan de klant wetenschappelijk bewijs gezocht, maar er wordt meer

uitgegaan van de eigen praktische ervaring over wat werkt. Daarnaast blijkt bij stap 2 dat er

relatief weinig taken worden gedaan die leiden tot een concreet trajectplan met heldere

stappen. Bijvoorbeeld, 60% van de klantmanagers geeft aan bij de helft of minder van hun

klanten te controleren of het einddoel van het trajectplan past bij de verzamelde gegevens.

Figuur 3.2 Percentage klantmanagers dat de taken bij Stap 2 ‘Opstellen trajectplan’ uitvoert (131 klantma-

nagers)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Een uitgewerkt trajectplan met concrete einddoel(en)

Gecontroleerd of met een collega besproken of het einddoel pastbij de verzamelde gegevens in de Intake- en diagnosefase

In het trajectplan één of meer leerdoelen opgenomen

In het trajectplan één of meer prestatiedoelen opgenomen

In het trajectplan de leer- en of prestatiedoelen onderbouwd metargumenten

Een besluit genomen over de prioriteiten waar ik met de klant aanwil werken (wat moet eerst en wat moet wachten)

Duidelijk wat de concrete (tussen-)stappen zijn in het plan vanaanpak, wanneer, en met wie

De klant actief betrokken bij het opstellen van het trajectplan

Het trajectplan met de klant besproken

Voor de keuze van activiteiten/ondersteuning van het trajectplangezocht naar best wetenschappelijke bewijs over de

werkzaamheid

De activiteiten/ondersteuning die onderdeel uitmaken van hettrajectplan gebaseerd op mijn eigen praktische ervaring over wat

werkt


TNO rapport R17043 | 060.24330 16 © 2017 TNO

Bij stap 3 ‘Uitvoeren trajectplan’ geeft bijna 90% aan met veel tot alle klanten een gesprek

te hebben over de voortgang. Het minst vaak worden protocollen en werkwijzers toegepast;

55% doet dit bij de helft of minder van de klanten.

Figuur 3.3 Percentage klantmanagers dat de taken bij Stap 3 ‘Uitvoeren trajectplan, monitoren en eventueel

bijstellen’ uitvoert (122 klantmanagers)

Bij stap 4 ‘Terugblik op werkwijze’ blijken klantmanagers vooral zelf terug te kijken op hun

werkwijze, maar niet met de klant of met collega’s.

Figuur 3.4 Percentage klantmanagers dat de taken bij Stap 4 Terugblik op werkwijze’ uitvoert (111 klant-

managers)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

het concrete trajectplan in grote lijnen gevolgd

bij de uitvoering van het trajectplan werkwijzers enprotocollen toegepast

tussentijds geëvalueerd of afspraken zijn nagekomen

tussentijds geëvalueerd of activiteiten zijn uitgevoerd

tussentijds geëvalueerd of leerdoelen en ofprestatiedoelen zijn gehaald

tussentijds geëvalueerd of de beoogde tussendoelen zijngehaald

tussentijds de doelen en/of planning bijgesteld indiennodig

de bijgestelde doelen in het trajectplan genoteerd

tenminste één gesprek met de klant gehad over devoortgang

(uiteindelijk) het einddoel behaald


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

zelf teruggekeken op mijn aanpak

samen met één of meer collega’s teruggekeken op mijn aanpak

samen met de klant teruggekeken op de aanpak

zelf teruggekeken waarom het einddoel van het trajectplan welof niet is bereikt

samen met één of meer collega’s teruggekeken waarom het einddoel wel of niet is bereikt

zelf teruggekeken op welke bestanddelen van het trajectwerkzaam waren

bij de terugblik geconcludeerd dat het beter was gegaan als ikmijn aanpak wat had aangepast

bij de terugblik geconcludeerd dat mijn aanpak goed passendwas

hulpmiddelen gebruikt om mijn werk goed uit te voeren


TNO rapport R17043 | 060.24330 17 © 2017 TNO

Welke en hoeveel stappen van methodisch werken voert men uit?

Voorafgaand aan het beantwoorden van hoe vaak men een taak binnen een stap uitvoerde

(zie figuren 3.1-3.4) gaf men aan of men überhaupt taken uitvoerde in de betreffende stap.

Tabel 3.5 laat zien dat stap 1 ‘Intake en diagnose’ het meest frequent wordt genomen. De

stappen 2, 3 en 4 worden in gelijke mate uitgevoerd.6

Tabel 3.5 Percentage klantmanager dat zegt nu één of meer taken binnen een stap uit te voeren (n=158)

Stap % ja

Stap 1 Intake en diagnose 87,3

Stap 2 Trajectplan opstellen 72,2

Stap 3 Trajectplan uitvoeren 73,4

Stap 4 Terugblik op werkwijze 72,8

Met deze gegevens is nagegaan hoeveel stappen men van methodisch werken in totaal

uitvoert. Tabel 3.6 laat zien dat 53,2% van de klantmanagers alle vier de stappen uitvoert.

Daarnaast voeren klantmanagers vooral drie stappen uit.

Tabel 3.6 Aantal stappen van methodisch werken dat klantmanagers in totaal uitvoeren, in percentage

(n=158)

Stap % ja

Vier stappen 53,2

Drie stappen 20,9

Twee stappen 10,8

Eén stap 8,9

Geen stap 6,3

Wanneer men een stap uitvoert, zijn er verschillen in hoe vaak men taken gemiddeld binnen

een stap uitvoert (zie figuren 3.1-3.4). Tabel 3.7 laat zien dat taken in stappen 1 en 3 meer

worden gedaan dan in stappen 2 en 4. Vooral in stap 4 worden taken gemiddeld het minst

toegepast.

Tabel 3.7 Per stap gemiddeld bij hoeveel klanten de taken worden uitgevoerd bij klanten (n=110-187),

waarbij 1 = ‘bij (bijna) geen klanten’ tot 5 = ‘bij (bijna) alle klanten’

Stap % ja

Stap 1 Intake en diagnose 3,69

Stap 2 Trajectplan opstellen 3,36

Stap 3 Trajectplan uitvoeren 3,60

Stap 4 Terugblik op werkwijze 3,08

Methodisch werken in de praktijk nu en in de toekomst

Bij de vraag naar de algemene inschatting in hoeverre men methodisch werkt, geeft 39%

aan ‘vaak’ en 36% ‘soms wel, soms niet’ methodisch te werken. De samenhang tussen deze

algemene inschatting en de combinatiescores van methodisch werken per stap in de praktijk

zijn berekend (zie figuur 3.8).

6 Dit is berekend voor de respondenten die de vragen over alle vier de stappen hadden beantwoord. Resul-

taten voor alle respondenten die deze vragen beantwoord hadden, waren identiek.

TNO rapport R17043 | 060.24330 18 © 2017 TNO

Hieruit blijkt duidelijk dat naarmate

men vaker taken in stappen 1, 2 en 3

uitvoert, men ook vindt dat men vaker

in het algemeen methodisch werkt.

Stap 4 ‘Terugblik op werkwijze’ hangt

veel minder samen met het algemeen

oordeel over methodisch werken.

Figuur 3.9 laat de vergelijking zien tus-

sen methodisch werken in de praktijk

nu en in de toekomst. De klantmana-

gers willen in de toekomst alle stappen

bij meer klanten gaan toepassen. Het

verschil tussen hoe vaak men een stap

nu toepast en hoe vaak men het in de

toekomst wil doen, is bij alle vier de

stappen even groot.7

We weten dat leren en ontwikkelen niet

vanzelf gaat. De vraag is of klantmana-

gers bezig zijn met zelfsturend leren

wat betreft methodisch weken? Figuur

3.10 geeft de antwoorden op de vragen

of men in de afgelopen drie maanden bezig is geweest om te leren methodisch te werken.

Het blijkt dat klantmanagers er in het algemeen weinig aan hebben gedaan om methodisch

te leren werken.

7 Van de klantmanagers die aangeven nu geen taken in een stap uit te voeren, geeft 42%-63% aan in de

toekomst wel taken te willen uitvoeren in die stap.

Figuur 3.8 Samenhang (Pearson correlatie) tussen de

score op de vier stappen van methodisch werken

en de algemene vraag naar methodisch werken

Figuur 3.9 De mate waarin men nu een stap van metho-

disch werken uitvoert (blauwe kolommen) en in

hoeverre men dat in de toekomst wil doen

(oranje kolommen) (1,00 = geen, 5,00 =altijd).

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1

Stap 1 Intake

Stap 2 Plan

Stap 3 Uitvoering

Stap 4 Terugblik

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4

TNO rapport R17043 | 060.24330 19 © 2017 TNO

Figuur 3.10 Percentage klantmanagers dat in de afgelopen drie maanden bezig is geweest om te leren

methodisch te werken

3.3 Klantmanagers over methodisch werken

Wat vinden klantmanagers van methodisch werken?

Conclusies

➢ Klantmanagers zien vooral voordelen en weinig nadelen van methodisch werken (posi-

tieve attitude).

➢ Klantmanagers vertrouwen erop dat zij de vier stappen van methodisch werken kunnen

uitvoeren (hoge eigen-effectiviteit).

➢ Klantmanagers zien de helft van de collega’s methodisch werken (gemiddeld positieve

descriptieve norm).

➢ Klantmanagers zeggen vooral door hun manager en het hogere management beïn-

vloed te worden om methodisch te werken (matig positieve subjectieve norm).

➢ Klantmanagers verwachten vooral steun van collega’s, vervolgens van hun leidingge-

vende en het minst van het hogere managent.

➢ De klantmanagers verschillen over de mate waarin methodisch werken door de organi-

satie wordt ondersteund, zoals tijd, geld, materialen en feedback.

Dit onderdeel beschrijft welke factoren bepalen of klantmanagers methodisch werken. De

beschrijving volgt de indeling van MIDI: kenmerken van (a) de werkwijze, (b) de gebruiker en

(c) de organisatie.

Figuur 3.11 beschrijft hoe de klantmanagers ‘Methodisch werken’ als werkwijze beoordelen

op de kenmerken van MIDI. Men heeft een positief oordeel over methodisch werken. Men

geeft bijvoorbeeld aan dat het niet ingewikkeld is, helder is welke activiteiten in welke volg-

orde uitgevoerd moeten worden en dat het goed aansluit bij de huidige werkwijze. Een min-

der positief geluid is er over de beschikbaarheid van informatie en materialen om metho-

disch te kunnen werken.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

nagedacht over wat ik wil verbeteren in mijn methodischwerken.

mijzelf doelen gesteld om mijn methodisch werken (nog)meer te ontwikkelen.

nagedacht over verschillende manieren waarop ik diedoelen kan bereiken.

een planning gemaakt met alle acties die ik ga doen omdie doelen te bereiken.

acties uitgevoerd die mij helpen die doelen te bereiken.

tijd besteed om (nog) beter te worden in methodischwerken.

Zelden Soms Regelmatig Vaak Altijd

TNO rapport R17043 | 060.24330 20 © 2017 TNO

Figuur 3.11 De mening van klantmanagers over ‘Methodisch Werken’ als werkwijze (146 klantmanagers)

Verschillende gebruikerskenmerken bepalen of de klantmanager methodisch werkt. Ten

eerste of men een positieve of negatieve attitude heeft ten opzichte van methodisch werken.

Deze attitude wordt gevormd door de verwachte voor- en nadelen van methodische werken.

De klantmanagers stemmen in met de genoemde voordelen (zie figuur 3.12), zoals dat me-

thodisch werken meer grip geeft op het werk. Het voordeel dat de klantmanager door me-

thodisch te werken, beter kan terugblikken op haar handelen werd relatief minder vaak als

voordeel gezien.

Figuur 3.12 De mening van klantmanagers over de verwachte voordelen van ‘Methodisch Werken’ (≥ 137

klantmanagers)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

MW geeft helder aan welke activiteiten ik in welke volgordemoet uitvoeren.

Ik heb alle informatie en materialen tot mijn beschikking ommethodisch te kunnen werken.

Ik vind MW te ingewikkeld, ik herken mij bijvoorbeeld niet inde verschillende stappen.

MW sluit goed aan bij hoe ik gewend ben om te werken.

Ik vind dat ik door MW zichtbare resultaten haal bij mijnklanten.

Ik vind MW geschikt voor mijn klanten.

Helemaal mee oneens Mee oneens Noch eens noch oneens Mee eens Helemaal mee eens

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Door MW heb ik meer grip op wat er gebeurt

Door MW ben ik beter in staat met mijn klant het trajectplanen de voortgang te bespreken.

Door MW kan ik beter aan anderen uitleggen waarom ikwat heb gedaan.

Zowel mijn klant als ikzelf weten beter wat we van elkaarkunnen verwachten.

Door MW kan ik beter terugblikken op mijn handelen, endaarvan leren.


TNO rapport R17043 | 060.24330 21 © 2017 TNO

Nadelen als ‘te ingewikkeld’, ‘doet geen recht aan de klant‘ en ‘beperking professionele vrij-

heid’ worden ontkracht (zie figuur 3.13). Twee nadelen vinden wat meer instemming, name-

lijk ‘kost extra tijd’ en ‘mijn gemeente beschikt niet over een goed diagnose-instrument’. De

vijf voordelen worden gemiddeld in een schaal ‘voordelen’ evenals de vijf nadelen een

schaal ‘nadelen’ vormen (zie bijlage 4 Statistische verantwoording). Deze schalen (en de

andere schalen in deze paragraaf) worden gebruikt in paragraaf 3.4 om de samenhang met

methodisch werken na te gaan.

Figuur 3.13 De mening van klantmanagers over de verwachte nadelen van ‘Methodisch Werken’ (≥ 137

klantmanagers)

Een andere determinant is de eigen-effectiviteit, namelijk het vertrouwen in jezelf dat je

methodisch kunt werken. Voor de vier stappen van methodisch werken is apart gevraagd of

het zou lukken deze uit te voeren als men zou willen. De meeste klantmanagers geven aan

dat dit zou lukken: stap 1 ‘intake en diagnose’ (83%), stap 2 ‘opstellen trajectplan’ (74%),

stap 3 ‘uitvoeren trajectplan’ (73%) en stap 4 ‘terugblik op werkwijze’ (68%). Deze vier oor-

delen worden samengenomen in de schaal eigen-effectiviteit.

Twee vormen van de sociale norm zijn gevraagd. Ten eerste, de descriptieve norm die

beschrijft hoeveel andere collega’s men methodisch ziet werken. Men ziet gemiddeld de helft

van de collega’s methodisch werken. Ten tweede de subjectieve norm. De groene balken in

figuur 3.14 laten zien dat men denkt dat alle relevante anderen menen dat men methodisch

moet werken, behalve de klanten waarvan men denkt dat deze hier neutraal tegenover

staan. Vanwege deze neutraliteit oefenen klanten een zwakke subjectieve norm uit (blauwe

balk), hoewel klantmanagers zich wel veel aantrekken van de mening van klanten (grijze

balk). De manager en het hoger management oefenen de sterkste subjectieve norm uit,

omdat zij een positieve mening hebben over methodisch werken en klantmanagers zich hun

mening in redelijke mate aantrekken.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Het kost mij extra tijd.

Het beperkt me in mijn professionele vrijheid.

Het is te ingewikkeld.

Het doet geen recht aan de waarden, behoeften en/ofomstandigheden van de cliënt.

Voor MW moet ik een goed diagnose instrument tot mijnbeschikking hebben, en die heeft mijn gemeente niet.


TNO rapport R17043 | 060.24330 22 © 2017 TNO

Een andere sociale determinant is

sociale steun: hulp van anderen

als men die nodig heeft om me-

thodisch te werken. De meeste

klantmanagers geven aan dat zij

vooral steun verwachten van col-

lega’s (72%), vervolgens van hun

manager (62%) en het minst van

het hogere managent (46%). Deze

drie oordelen worden samenge-

nomen in de schaal sociale steun.

Figuur 3.15 laat drie overige ge-

bruikerskenmerken zien. Klantma-

nagers vinden dat methodisch

werken bij hun functie hoort (71%)

en dat men over voldoende kennis

beschikt om methodisch te werken

(69%). Dat methodisch werken

leidt tot tevreden klanten, wordt

door minder klantmanagers herkend (59%). Naast de kennis is ook relevant of men actief

informatie heeft opgezocht en verwerkt over methodisch werken: 87% is op de hoogte van

methodisch werken en 69% heeft zich erin verdiept.8

Figuur 3.15 De mening van klantmanagers over drie gebruikerskenmerken: taakopvatting, tevredenheid

klanten en kennis (132 klantmanagers)

De derde groep kenmerken die van invloed is op de invoering van methodisch werken be-

treft de tien organisatiekenmerken. Bij 44% van de klantmanagers zijn in de organisatie

8 Verdieping is een vraag met andere antwoordcategorieën en staat daarom niet in figuur 3.15.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%

Ik vind het tot mijn functie horen om methodischte werken.

Klanten zullen over het algemeen tevreden zijnals ik methodisch werk.

Ik beschik over voldoende kennis om methodischte werken.

Helemaal mee oneens Mee oneens Noch eens noch oneens

Mee eens Helemaal mee eens

Figuur 3.14 De subjectieve norm. Per relevante ander staat

diens mening over methodisch werken (groene

balk, -2 = negatief, 0 = neutraal, +2 = positief),

hoeveel men zich daar wat van aantrekt (grijze

balk, 1 = zeer weinig, 5 = zeer veel) en de verme-

nigvuldiging daarvan als de subjectieve norm

(blauwe balk, -10 = sterk negatief, 0 = neutraal,

+10 = sterk positief)

TNO rapport R17043 | 060.24330 23 © 2017 TNO

formeel afspraken vastgelegd over methodisch werken, bij 29% is dat niet gebeurd en 27%

weet het niet. Bij 33% van de klantmanagers is een coördinator aangewezen voor de invoe-

ring van methodisch werken, bij 27% is dat niet het geval en 40% weet het niet. Meer dan de

helft van de klantmanagers (52%) geeft aan in een turbulente organisatie te werken, waar

veel veranderingen plaatsvinden, zoals reorganisatie, fusie, bezuinigingen, personeelsver-

loop, of andere innovaties.9

In figuur 3.16 staan de zeven andere organisatiekenmerken beschreven. In vergelijking met

de voorgaande kenmerken verschillen de klantmanagers van mening over de inbedding van

methodisch werken in de organisatie. Bijvoorbeeld, of de organisatie voldoende materialen

en voorzieningen ter beschikking stelt: 34% is het hiermee oneens, maar ook 34% is het

hiermee eens. Men is er het meest mee eens dat er tijd beschikbaar is om methodisch wer-

ken te integreren in het dagelijks werk (38%) en er informatie beschikbaar is over de stappen

van methodisch werken (38%). Het laagst scoort de terugkoppeling in de organisatie over de

voortgang van de invoering van methodisch werken: een kwart vindt dat dit (regelmatig)

gebeurt.

Figuur 3.16 De mening van klantmanagers over hoe kenmerken van de organisatie methodisch werken

beïnvloeden (128 klantmanagers)

9 Deze drie organisatiekenmerken hadden andere antwoordcategorieën en staan daarom niet in figuur

3.16.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Mijn organisatie heeft maatregelen getroffen zodat(nieuwe) medewerkers voldoende zijn / worden ingewerkt

in MW.

Er is voldoende personeel in onze organisatie om destappen van MW te zetten.

Er zijn voldoende financiële middelen beschikbaar in mijnorganisatie om de stappen van MW te zetten.

Mijn organisatie stelt mij voldoende tijd beschikbaar om destappen van MW te integreren in mijn dagelijks werk.

Mijn organisatie stelt mij voldoende materialen envoorzieningen beschikbaar om de stappen van MW te

kunnen gebruiken.

Ik heb in mijn organisatie makkelijk toegang tot informatieover het nemen van de stappen van MW.

In mijn organisatie vindt regelmatig terugkoppeling plaatsover de voortgang van de invoering van MW.


TNO rapport R17043 | 060.24330 24 © 2017 TNO

3.4 De samenhang tussen kenmerken en methodisch werken

Welke factoren uit het model hangen samen met methodisch werken?

Conclusies

➢ De demografische kenmerken hangen niet samen met methodisch werken.

➢ Kenmerken van de werkwijze, de gebruiker en de organisatie (MIDI) hangen bijna al-

lemaal samen met methodisch werken.

➢ Bij de kenmerken van de werkwijze is vooral van belang of methodisch werken aansluit

bij de huidige werkwijze.

➢ Bij de kenmerken van de gebruiker zijn van belang

a. het vertrouwen dat men methodisch kan werken (eigen-effectiviteit),

b. de observatie dat collega’s methodisch werken (descriptieve norm), en

c. dat relevante anderen vinden dat men methodisch moet werken (subjectieve

norm).

➢ Bij de organisatiekenmerken blijken vooral van belang: ‘makkelijk toegang tot informa-

tie over methodisch werken’, ‘voldoende materialen en voorzieningen om methodisch

te kunnen werken’ en ‘formeel afspraken vastleggen door het management over me-

thodisch werken’.

De samenhang tussen de verschillende kenmerken enerzijds en de metingen van metho-

disch werken anderzijds zijn berekend. Tevens is gekeken welke kenmerken vooral van

invloed zijn binnen een groep kenmerken. We beschrijven de resultaten voor de samenhang

met Methodisch werken algemeen. Alleen wanneer de resultaten verschillen voor de andere

meting Methodisch werken in de praktijk wordt deze ook beschreven. Zie ook bijlage 4 Sta-

tistische verantwoording.

De demografische kenmerken van klantmanagers houden geen verband met methodisch

werken (sekse, leeftijd, opleiding en hoe lang men als klantmanager werkt).

Figuur 3.17 Samenhang tussen kenmerken van methodisch werken (MIDI) en methodisch werken algemeen

(Pearson correlatie staat weergegeven). De donkerblauwe balken geven een significante sa-

menhang weer, de groene balken een unieke samenhang die blijft bestaan binnen de groep

kenmerken

Figuur 3.17 geeft in het algemeen aan dat wanneer men positiever is over kenmerken van

methodisch werken, men ook vaker methodisch werkt. Dit geldt vooral voor ‘geschiktheid

voor klanten’, ‘geeft zichtbare resultaten’ en ‘sluit aan bij hoe ik werk’. Wanneer naar de sa-

menhang binnen de groep kenmerken wordt gekeken, blijkt alleen ‘sluit aan bij hoe ik werk’

-0,1 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9

Helder volgorde welke activiteiten uit tevoeren

Alle informatie en materialen terbeschikking

Te ingewikkeld

Sluit goed aan bij werkwijze

Zichtbare resultaten bij klanten

Geschikt voor klanten

TNO rapport R17043 | 060.24330 25 © 2017 TNO

uniek10 samen te hangen met methodisch werken en 30% van de veranderingen in metho-

disch werken te verklaren.

De tien kenmerken van de gebrui-

ker hangen ieder apart allemaal sa-

men met methodisch werken (zie

figuur 3.18). Wanneer men vertrou-

wen heeft dat men methodisch kan

werken (eigen-effectiviteit), doet men

dit ook vaker. Dit geldt voor de eigen-

effectiviteit bij alle vier de stappen

samen en ieder afzonderlijk. De drie

sociale aspecten hangen ook samen

met methodisch werken. De subjec-

tieve norm hangt sterk samen met

methodisch werken: vooral de norm

van collega’s, de manager en het

hogere management hebben invloed,

en in wat mindere mate de klanten.

De BvK bleek geen invloed te heb-

ben. De observatie dat collega’s me-

thodisch werken, bevordert metho-

disch werken (descriptieve norm).

Wanneer klantmanagers meer sociale steun verwachten, dan werkt men ook meer metho-

disch. Dit geldt voor hulp van de collega’s, de manager als ook het hogere management.

Naast de sociale kenmerken blijkt ook dat men meer methodisch werkt wanneer men zich er

meer in verdiept heeft11, men er meer kennis over heeft, klanten tevreden zullen zijn en het

meer past bij de functie. Zien klantmanagers meer voordelen, dan werkt men vaker metho-

disch. Dit geldt vooral voor de voordelen ‘meer grip op het werk’ en ‘beter uitleggen aan an-

deren’. Zien klantmanagers meer nadelen, dan werkt men minder methodisch. Dit blijkt

vooral bij het nadeel ‘mijn gemeente heeft geen goed diagnose-instrument’’.12

De tien kenmerken van de gebruiker hangen dus samen met methodisch werken, maar han-

gen ook onderling samen. Bijvoorbeeld, wanneer men meer voordelen ziet, vindt men het

ook meer bij de functie horen. Wanneer rekening wordt gehouden met deze onderlinge sa-

menhang binnen de groep gebruikerskenmerken, dan blijken drie kenmerken uniek samen

te hangen met methodisch werken: het vertrouwen dat men methodisch kan werken (eigen-

effectiviteit), de observatie dat collega’s methodisch werken (descriptieve norm) en dat rele-

vante anderen vinden dat men methodisch moet werken (subjectieve norm). 37% van de

veranderingen in methodisch werken wordt verklaard door deze drie kenmerken.

10 Het kan zijn dat een kenmerk apart samenhangt met methodisch werken (zogenaamd univariaat), maar

geen samenhang meer heeft met methodisch werken wanneer met de andere kenmerken rekening wordt

gehouden (zogenaamd multivariaat). Uitkomsten van multivariate analyses geven inzicht in de samen-

hang van kenmerken met methodisch werken, waarbij wel rekening wordt gehouden met de andere ken-

merken. Wanneer uit de multivariate analyses een significant verband naar voren komt tussen het betref-

fende kenmerk en methodisch werken, dan hebben we een kenmerk te pakken die een eigen, unieke sa-

menhang heeft met methodisch werken 11 Dit is ‘op de hoogte’ in figuur 3.15.

12 De nadelen hingen veel zwakker samen met methodisch werken in de praktijk.

Figuur 3.18 Samenhang tussen kenmerken van de gebrui-

ker (MIDI) en methodisch werken algemeen

(Pearson correlatie staat weergegeven). De

donkerblauwe balken geven een significante

samenhang weer, de groene balken een unie-

ke samenhang die blijft bestaan binnen de

groep kenmerken.

-0,4 -0,2 0 0,2 0,4 0,6 0,8

Voordelen

Nadelen

Hoort bij functie

Klanten tevreden

Voldoende kennis

Op de hoogte

Sociale steun

Descriptieve norm

Subjectieve norm

Eigen effectiviteit

TNO rapport R17043 | 060.24330 26 © 2017 TNO

Bij de organisatiekenmerken blijkt methodisch werken niet beïnvloed te worden door de

aanstelling van een coördinator of dat er turbulentie is in de organisatie. Wel blijkt dat meer

methodisch wordt gewerkt in organisaties waar hierover formele afspraken zijn vastgelegd.13

Figuur 3.19 laat zien dat de andere zeven organisatiekenmerken ieder apart samenhangen

met methodisch werken. In deze groep van zeven organisatiekenmerken blijkt ‘makkelijk

toegang tot informatie over methodisch werken’ als enige uniek samen te hangen met me-

thodisch werken algemeen en 16% van de veranderingen hierin te verklaren. Bij de andere

meting van methodisch werken in de praktijk blijkt ‘voldoende materialen en voorzieningen

om methodisch te kunnen werken’ de enige unieke voorspeller, die 14% van de veranderin-

gen in methodisch werken verklaart. Wanneer we het organisatiekenmerk ‘formele afspra-

ken’ als achtste kenmerk meenemen in de groep kenmerken, dan blijkt dit kenmerk wel

uniek met methodisch werken algemeen samen te hangen, maar niet met methodisch wer-

ken in de praktijk.14

Figuur 3.19 Samenhang tussen kenmerken van de organisatie (MIDI) en methodisch werken algemeen

(Pearson correlatie staat weergegeven). De donkerblauwe balken geven een significante sa-

menhang weer, de groene balken een unieke samenhang die blijft bestaan binnen de groep

kenmerken

Wanneer we de zes kenmerken van de werkwijze (figuur 3.17), de tien gebruikerskenmerken

(figuur 3.18) en de zeven organisatiekenmerken (figuur 3.19) als één grote groep meenemen

in de samenhang met methodisch werken, blijken verschillende resultaten voor de twee me-

tingen van methodisch werken:

› bij Methodisch werken algemeen wordt 43% van de verschillen in methodisch werken

verklaard door drie kenmerken: sluit goed aan bij werkwijze (kenmerk werkwijze), de-

scriptieve en subjectieve norm (gebruikerskenmerken);

› bij Methodisch werken in de praktijk wordt 32% van de verschillen in methodisch wer-

ken verklaard door drie deels andere kenmerken: sluit goed aan bij werkwijze (kenmerk

13 Deze drie kenmerken hadden andere antwoordcategorieën en zijn daarom niet meegenomen in figuur

3.16. 14 Bij deze analyse zijn 36 klantmanagers buiten beschouwing gelaten die aangaven niet te weten of er

formele afspraken waren in hun organisatie. Alleen klantmanagers die aangaven dat er wel (n = 58) of niet

(n = 39) formele afspraken waren in hun organisatie werden betrokken in de analyse.

-0,1 0,1 0,3 0,5 0,7

(Nieuwe) medewerkers voldoende ingewerkt

Voldoende personeel

Voldoende financiële middelen

Voldoende tijd

Voldoende materialen en voorzieningen

Makkelijk toegang tot informatie

Regelmatig terugkoppelingover voortgang MW

TNO rapport R17043 | 060.24330 27 © 2017 TNO

werkwijze), eigen-effectiviteit (gebruikerskenmerk) en voldoende materialen en voorzie-

ningen beschikbaar (organisatiekenmerk).15

3.5 Gewenste ondersteuning bij methodisch werken

Welke behoefte aan ondersteuning heeft men bij methodisch werken?

Conclusies

➢ De beschikbare ondersteuning om methodisch te werken krijgt het rapportcijfer 6.

➢ Tijd en ruimte komen in alle stappen als de meest prominente behoeften naar voren.

De klantmanagers lijken veel werkdruk te ervaren als gevolg van een hoge caseload

en de vele administratieve handelingen.

➢ Bij de eerste twee stappen is er met name behoefte aan formeel leren en de stappen

daarna is er meer behoefte aan informeel leren. Dit geldt met name voor stap 4 ‘terug-

blik op werkwijze’.

➢ Bij de eerste twee stappen is er veel behoefte aan goede diagnostische instrumenten,

ondersteunend materiaal, beschikbaarheid van informatie en ‘slimme ICT-systemen’.

➢ De beschikbaarheid van maatwerktrajecten is in stappen 2 en 3 belangrijk.

Bij elke stap van methodisch werken

werd een rapportcijfer gegeven voor de

huidige ondersteuning. Figuur 3.20 laat

zien dat er geen hoge cijfers worden

gegeven. Stap 1 ‘diagnose en intake’

krijgt relatief het hoogste cijfer met een

6,7. De ondersteuning bij stap 4 ‘terug-

blik op werkwijze’ wordt het laagst ge-

waardeerd (5,9).

De antwoorden op de open vraag naar

gewenste ondersteuning hebben we

geclusterd op een aantal thema’s. In

tabel 3.8 presenteren we voorbeelden

van antwoorden die minstens één keer zijn genoemd. Antwoorden die heel specifiek betrek-

king hebben op de gemeente waar de klantmanager werkzaam is (bijvoorbeeld werkproces-

sen) hebben we weggelaten.

15 Wanneer het organisatiekenmerk ‘formele afspraken’ als extra kenmerk wordt meegenomen in de groep

van 23 kenmerken, dan blijkt dit kenmerk niet uniek bij te dragen aan methodisch werken algemeen of

methodisch werken in de praktijk.

Figuur 3.20 Rapportcijfers voor de ondersteuning om de

verschillende stappen van methodisch wer-

ken uit te voeren

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Stap 1 Diagnose Stap 2 Trajectplan Stap 3 Uitvoering Stap 4 Terugblik

TNO rapport R17043 | 060.24330 28 © 2017 TNO

Tabel 3.8 Voorbeelden van gewenste ondersteuning per stap, geordend naar thema

Thema Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4

Instrumenten en

ondersteunend

materiaal

Goed diagnose-instrument; intakeformulier/-

format; checklist voor en tijdens gesprek.

Format: werkbaar, makkelijk in te

vullen en tussentijds te wijzigen;

trajectplan voor cliënt zelf (kort in

begrijpelijke taal)

Format met leerdoelen Evaluatieformulieren en -tool

(digitaal) voor klantmanager en

klant

Informatie/ICT Relevante, recente informatie (bijvoorbeeld

van externe experts en voorliggende infor-

matie); toegang tot verschillende systemen;

over sociale kaart; cliëntvolgsysteem (maar

één keer informatie over klant hoeven invoe-

ren, informatie over eerdere acties, voort-

gang in traject zichtbaar); werkinstructies

(ondersteund vanuit systeem); informatie en

adviezen bij derden kunnen opvragen.

Overzicht/inzicht in beschikbare

trajecten; over sociale kaart;

duidelijke werkinstructies;

klantvolgsysteem;

informatie bij derden kunnen

opvragen (ggz, school, UWV).

Ondersteunend cliëntvolgsys-

teem: veranderingen kunnen

doorvoeren, minimale admini-

stratieve handelingen.

Klantvolgsysteem: info over

voortgang, wat hij gedaan heeft

beschikbaarheid goede werkwij-

ze hoe stap 4 uit te voeren.

Tijd Minder administratie; minder procedures;

lagere caseload; rust voor goed gesprek met

klant; tijd voor gedegen diagnose

Lagere caseload (‘op dit moment

heb ik 310 klanten met 32-urige

werkweek. Sommige collega’s

hebben 350 klanten’); minder

administratie

Lagere caseload; minder admi-

nistreren

Ruimte voor intervisie;

tijd om terug te kunnen kijken;

tijd voor lezen protocollen en

werkinstructies hoe deze stap

aan te pakken.

Ontwikkelen kennis-

en vaardigheden

Opleiding, training (bijvoorbeeld oplossings-

gericht werken), cursus, bijscholing (bijvoor-

beeld gespreksvoering); kennis over ziekte-

beelden; over regelgeving/subsidies; her-

kennen en omgaan met belemmeringen

Opleiding/training (bijvoorbeeld

gesprekstechnieken); ervaring

opdoen

intervisie;

kennis over wat werkt, van so-

ciale kaart; voorbeelden van een

goed onderbouwd trajectplan.

Trainingen bijvoorbeeld om klant

te stimuleren zelf regie te ne-

men;

kennis van psychische proble-

matiek; werkwijzers en protocol-

len; intervisie

Training; intervisie;

casuïstiekbespreking; sparren

met collega’s

Beschikbaarheid

maatwerktrajecten

N.v.t. Meerdere keuzes uit re-

integratiebedrijven en -trajecten.

Meer aanbod en mogelijkheden

in trajecten;

meer vrijheid om zelf keuzes te

maken

N.v.t.

TNO rapport R17043 | 060.24330 29 © 2017 TNO

3.6 Gebruikte ondersteuning bij het werk als klantmanager

Welke ondersteuning gebruiken de klantmanagers nu bij hun werk?

Conclusies

➢ Driekwart van de klantmanagers is geen lid van de Beroepsvereniging voor Klantma-

nagers (BvK), omdat zij deze niet kennen, maar 43% wil wel lid worden.

➢ Klantmanagers gebruiken weinig hulpmiddelen bij hun werk. Vooral e-learning en in-

tervisie worden bijna niet gebruikt.

➢ Kennis opgedaan bij trainingen en uit achtergrondliteratuur gebruiken klantmanagers

vooral om hun werk te ondersteunen.

➢ Er wordt een grote variëteit aan trainingen en literatuur genoemd, waarbij relatief wei-

nig betrekking heeft op methodisch werken.

De Beroepsvereniging voor Klantmanagers (BvK) geeft ondersteuning aan haar leden. In de

huidige groep klantmanagers blijken 224 klantmanagers (72%) geen lid te zijn van de BvK.

De belangrijkste reden is dat men de BvK niet kent, waardoor men ook de meerwaarde er

niet van inziet. Uit de focusgroep (zie bijlage 5 Verslag van de focusgroep met klantmana-

gers) blijkt dat het lidmaatschap vroeger geregeld werd via de werkgever, maar dat de

klantmanagers het nu individueel moeten regelen. Klantmanagers moeten ook vaak de kos-

ten van het lidmaatschap zelf betalen. 43% van de klantmanagers is geen lid van de BvK

maar geeft aan wel lid te willen worden. Wanneer men lid is van de BvK, bezoekt men

meestal één (41%) of twee (27%) bijeenkomsten per jaar die door de BvK georganiseerd

worden. Slechts 5% is lid van een andere beroepsvereniging, zoals de Beroepsvereniging

Jobcoaches Nederland, Noloc Vereniging voor Loopbaanprofessionals, Nederlandse Ver-

eniging voor Arbeidsdeskundigen en vakbewegingen (CNV, FNV).

Figuur 3.21 Mate van gebruik van bestaande tools en hulpmiddelen om klantmanagers te ondersteunen bij

hun werk (127 klantmanagers)

Door verschillende organisaties (onder andere Divosa, BvK, Stichting Beheer Collectieve

Middelen, Kennisplatform Werk en Inkomen) worden tools en andere hulpmiddelen aange-

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

e-learning

Diagnostische instrumenten

Hulpmiddelen tijdens gesprek.

Intervisie

Bijeenkomsten

Trainingen

Achtergrondliteratuur

Ken ik niet (bijna) nooit weinig soms wel, soms niet vaak (bijna) altijd

TNO rapport R17043 | 060.24330 30 © 2017 TNO

boden om klantmanagers te ondersteunen bij hun werk. In figuur 3.21 staat hoe vaak groe-

pen hulpmiddelen worden gebruikt door klantmanagers. Indien men had aangegeven een

groep hulpmiddelen ‘weinig’, ‘soms wel, soms niet’, ‘vaak’, of ‘(bijna) altijd’ te gebruiken,

werd gevraagd welke precieze hulpmiddelen men had gebruikt. Hierbij werd een paar stan-

daard hulpmiddelen genoemd en kon men in een open vraag andere hulpmiddelen noemen.

Hieronder worden de hulpmiddelen beschreven op basis van hoe vaak deze werden ge-

bruikt. De lezer die wat minder geïnteresseerd is in het gebruik van de specifieke hulpmidde-

len, kan door gaan naar hoofdstuk 4.

Trainingen worden door 50% van de klantmanagers vaak of (bijna) altijd als hulpmiddel

toegepast. Door 96 klantmanagers worden één of meer trainingen opgeschreven. Deze trai-

ningen staan in bijlage 6 opgenoemd.

Daarnaast maakt 29% van de klantmanagers vaak of (bijna) altijd gebruik van achtergrond-

literatuur als hulpmiddel. De 102 klantmanagers noemen praktijkvoorbeelden (51%), zoals

intervisie, casuïstiek, MyCorsa, jurisprudentie, netwerkbijeenkomsten en literatuur. Vaklitera-

tuur wordt door 48% genoemd, zoals Binnenlands Bestuur, Sprank, Werkt, Schulinck, juris-

prudentie, stimulansz, Grip, Divosa, BvK, BB, RWI, Hanzehogeschool, TNO en VNG. Werk-

wijzers worden door 36% genoemd, zoals van Divosa, Langhenkel, Schulinck, SBCM, GOP,

motiverende gespreksvoering en interne procedures. Onderzoeksrapporten worden door

23% genoemd, zoals arbeidsmarktinformatie UWV, TNO, Divosa en Hanzehogeschool.

Daarnaast wordt nog andere achtergrondliteratuur genoemd, zoals Schulinck, Programma-

raad, Samen voor de klant, Divosa, Kennisplatform Noord Holland, overleggen Uitvoerings-

autoriteit, internet, literatuur uit trainingen en boeken (bijvoorbeeld Puberbrein, basisuitke-

ring).

Diagnostische instrumenten worden door 26% van de klantmanagers vaak of (bijna) altijd

gebruikt. Men kon in de vragenlijst een reeks van zeven instrumenten aankruisen. De 82

klantmanagers kruisen aan: Zelfredzaamheidsmatrix (GGD Amsterdam) (28%), Diagnose-

platform (competenSYS) (24%), Dariuz diagnose en Dariuz wegwijzer (Dariuz) (17%), ABC

methode (L&D support) (7%) en Szebra (Matchcare) (7%). In totaal heeft 69,5% één of meer

van de standaard diagnose-instrumenten aangekruist en 30,5% heeft alleen in de open

vraag een ander instrument genoemd. Andere diagnose-instrumenten die genoemd worden

zijn: arbeidsscan Bureau eMMe, Pearson, Metas, Easy, NOA, TalenLens, Icares, (arbeids)

Medisch Advies (UWV), Psychodiagnostisch onderzoek, TDC methodiek Oost Groningen,

Participatieladder en zelf ontwikkelde vragenlijsten. Voor wat betreft het gebruik van di-

agnostische instrumenten merken we nog op dat 40% van de klantmanagers zegt dat hun

gemeente geen goed diagnose-instrument ter beschikking heeft (zie figuur 3.10).

Informatie uit Bijeenkomsten wordt door 26% van de klantmanagers vaak of (bijna) altijd

gebruikt. De 76 klantmanagers die bijeenkomsten als hulpmiddel aangeven, noemen de

Dagen van Uitvoering (59%) en congressen (7%). Bij congressen wordt genoemd ‘Heeft de

burger zin’, ’Armoede’ en Uitvoeringsautoriteit. Andere bijeenkomsten die men noemt zijn:

programmaraad, koersbesluit, VNS bijeenkomsten, transformatie tafels webinar, actualitei-

tendagen, RMC bijeenkomst, leergang casemanagement, agressie regulatie en omgaan met

mensen met beperking.

De hulpmiddelen voor bij een gesprek worden door 19% van de klantmanagers vaak of

(bijna) altijd gebruikt. Door 88 klantmanagers werd genoemd: Klantgesprek (56%), Voorbe-

reidingsblad (40%), Mijn werkblad (28%) en Evaluatieblad klantgesprek (22%). Verder wor-

den genoemd: eigen vragenlijst, Plan van Aanpak, profiel, CV, Dossieronderzoek, eazy,

schaalmethode, visualisaties, metaforen, NLP gesprekstechnieken, TDC hulpmiddelen, op-

lossingsgericht werken, iPad, PC programma’s en folders/flyers.

Intervisie-hulpmiddelen worden door 19% van de klantmanagers vaak of (bijna) altijd ge-

bruikt. De 62 klantmanagers die gebruik maken van intervisie hulpmiddelen noemen de

TNO rapport R17043 | 060.24330 31 © 2017 TNO

Aanplakker (23%) en Ken Me (15%). Daarnaast worden genoemd: overleg met collega’s, de

incidentmethode, vijfstappenmethode, roddelmethode, oplossingsgericht werken, leergang

casemanagement en tafel casuïstiek. Opvallend is dat klantmanagers aangeven behoefte te

hebben aan intervisie en terugblikken op hun werk (zie tabel 3.8), maar dat er weinig gebruik

gemaakt wordt van bestaande intervisie hulpmiddelen.

E-learning wordt door 6% van de klantmanagers vaak of (bijna) altijd gebruikt. De 41 klant-

managers die aangeven e-learning te gebruiken, gebruiken e-portfolio (22%) en zelfbeoorde-

lingslijsten (32%). Daarnaast worden genoemd: informatie opzoeken op internet (onder an-

dere Divosa, BvK), Schulinck (onder andere module casus coach), Maandag Academy,

GoodHabitz, meesterinjewerk.nl en Participatiecampus.

Een aantal hulpmiddelen wordt ook in grote mate ‘soms wel, soms niet’ gebruikt, namelijk

achtergrondliteratuur (47%), trainingen (35%) en hulpmiddelen tijdens het gesprek (34%). Dit

ligt voor de hand, want (de informatie uit) deze hulpmiddelen (zal) zullen niet geschikt zijn

voor alle klanten.

TNO rapport R17043 | 060.24330 33 © 2017 TNO

4 Antwoorden en conclusies

Het doel van het onderzoek was inzicht krijgen in het methodisch werken van klantmanagers

in het domein van werk en inkomen. Drie onderzoeksvragen stonden centraal:

1. Werken klantmanagers methodisch, hoe kijken zij aan tegen methodisch werken en

willen zij daarin veranderen?


3. Welke ondersteuningsbehoeften hebben klantmanagers bij methodisch werken en slui-

ten de bestaande kennisproducten hierop aan?

Dit hoofdstuk is als volgt opgezet. De paragrafen volgen de onderzoeksvragen: § 4.1 beant-

woordt vraag 1, § 4.2 vraag 2 en § 4.3 vraag 3. We geven eerst antwoord op de betreffende

onderzoeksvraag en presenteren aansluitend de conclusies.

Voordat we de antwoorden op de onderzoeksvragen presenteren, is een opmerking over de

respons op zijn plaats. Bij de interpretaties van de gegevens moet rekening worden gehou-

den met het feit dat 197 van de naar schatting 6.000 klantmanagers de webenquête groten-

deels invulden. Dit is 3% van de totale populatie. Daarnaast moeten we ons realiseren dat er

mogelijk sprake is van een ‘zelf selectie vertekening’ omdat we niet in staat waren de

webenquête ‘at random’ aan klantmanagers voor te leggen. Ondanks deze beperkingen zijn

we van mening dat de onderzoeksresultaten gemeenten (hogere management, direct lei-

dinggevenden en de klantmanagers zelf), Divosa, de BvK en het ministerie van Sociale Za-

ken en Werkgelegenheid helpen bij hun afwegingen over wat zij kunnen doen om de kwali-

teit van de uitvoeringspraktijk te verbeteren.

4.1 Methodisch werken en veranderbereidheid

In ons onderzoek onderscheiden we vier stappen van methodisch werken:

1. ‘Intake en diagnose’,

2. ‘Opstellen trajectplan’,

3. ‘Uitvoeren trajectplan, monitoren en eventueel bijstellen’, en

4. ‘Terugblik op werkwijze’.

Werken klantmanagers methodisch?

53% van de klantmanagers voert de gehele methodische cyclus van stap 1 tot en met stap 4

uit. Stap 1 ‘intake’ wordt het meest gezet (87%), de overige drie stappen worden in gelijke

mate gedaan (± 73%). Wanneer men een stap zet, worden de activiteiten in stap 1 ‘Intake en

diagnose’ en 3 ‘Uitvoeren trajectplan’ meer gedaan dan de activiteiten in stap 2 ‘Opstellen

trajectplan’ en stap 4 ‘Terugblik op werkwijze’. Vooral in stap 4 worden activiteiten het minst

uitgevoerd.

Hoe kijken klantmanagers aan tegen methodisch werken?

Klantmanagers staan positief tegenover methodisch werken: men ziet vooral voordelen, men

denkt op deze manier te kunnen werken en men ervaart een redelijk positieve sociale norm.

Klantmanagers verschillen van mening over ondersteuning vanuit hun organisatie, zoals tijd,

geld, materialen en feedback.

Willen klantmanagers veranderen in methodisch werken?

Klantmanagers geven aan in de toekomst vaker te willen werken volgens alle stappen van

methodisch werken.

TNO rapport R17043 | 060.24330 34 © 2017 TNO

Conclusies onderzoeksvraag 1

› Iets meer dan de helft van de klantmanagers is betrokken bij alle stappen van metho-

disch werken. Het uitvoeren van een diagnose is de kern van het dagelijks werk van

klantmanagers. Wanneer we binnen de stappen kijken naar het gemiddeld aantal klan-

ten waarbij de betreffende taken worden toegepast, dan zie we dat stap 4 ‘Terugblik op

werkwijze’ bij gemiddeld minder klanten wordt uitgevoerd.

› Methodisch werken betekent dat de klantmanager bij voorkeur in elke stap die zij uit-

voert, werkt met methodes en instrumenten die zo veel mogelijk onderbouwd zijn. Het

beeld dringt zich op dat klantmanagers hun werk baseren op wat zij al weten en dat zij

weinig actief op zoek gaan naar nieuwe informatie, bijvoorbeeld over wetenschappelijk

bewijs over de werkzaamheid van bepaalde ondersteuning. Het handelen baseren op

eigen ervaringen en opgedane praktische inzichten, zeg maar het ‘fingerspitzengefühl’,

is heel krachtig. Echter, bij professionalisering hoort ook continu je kennis over wat ef-

fectief is ‘up-to-date’ te houden en die kennis actief te gebruiken.

› Een verklaring voor de iets mindere betrokkenheid bij stap 2 ‘Opstellen trajectplan’ is

dat het opstellen van een trajectplan wordt overgelaten aan andere afdelingen of uitbe-

steed aan externe partijen die de directe begeleiding van de klant uitvoeren. Andere

verklaringen zijn: klantmanagers zijn nog niet zo vaardig in de vertaling van verzamelde

informatie in concrete doelen en acties, te weinig tijd (door hoge caseload) en het ge-

brek aan ondersteunend materiaal.

› Bij nadere analyse van de activiteiten van stap 3 ‘Uitvoeren trajectplan’ bleek dat tus-

sentijds evalueren, bijstellen en trajectplan aanpassen minder vaak gebeuren dan ande-

re activiteiten, zoals het volgen van het traject in grote lijnen en het voeren van tenmin-

ste één gesprek met de klant over de voortgang van het traject. De klantmanagers vol-

gen dus het verloop van het traject op afstand en bemoeien zich niet actief met de

voortgang. Andere afdelingen of externe partijen worden voor de begeleiding ingescha-

keld, hoewel gebrek aan tijd door hoge caseload ook mee speelt.

› Stap 4 ‘Terugblik op werkwijze’ is geen kernonderdeel van het dagelijks werk van

klantmanagers en zij zien dat ook niet als een onderdeel van methodisch werken. Om-

dat zij dit weinig doen, weten klantmanagers waarschijnlijk ook niet hoe ze dat kunnen

aanpakken. Daarnaast komt uit ons onderzoek naar voren dat het hen ontbreekt aan tijd

en/of hulpmiddelen. Door stap 4 slechts in geringe mate uit te voeren, ontnemen klant-

managers zich de kans in de dagelijkse praktijk te leren. Want naast formele vormen

van leren wint informeel leren steeds meer aan belang. Stap 4 is bij uitstek een manier

om informeel te leren, namelijk door inzichten op te doen en die te delen met collega’s

en leidinggevenden. Ook het resultaat dat klantmanagers aangeven (zeer) weinig bezig

te zijn om zelfsturend methodisch te leren werken, komt overeen met het weinig terug-

blikken op de eigen werkwijze. Deze conclusie is in lijn met de uitkomsten van eerder

onderzoek (Groenewoud et al., 2014): het op eigen initiatief ontwikkelen van expertise

en continu nastreven van verbetering van persoonlijk presteren werd door relatief wei-

nig klantmanagers als een belangrijk onderdeel van hun vakmanschap gezien. ‘Je vak

bijhouden’ is één ding, continu bezig met het ontwikkelen en uitbouwen van je eigen

kennisrepertoire gaat nog een stap verder. Daarvoor is nodig kritisch te reflecteren op

het eigen handelen, daarvan te leren, het geleerde in het dagelijks werk te incorporeren,

bewust te worden van de eigen kennishiaten en daaraan te werken.

› Binnen elke stap van methodisch werken is er ruimte voor verbetering en dat geldt in

het bijzonder voor stap 4 ‘Terugblik op werkwijze’. Wat de klantmanagers precies bin-

nen de verschillende stappen meer moeten gaan doen, is afhankelijk van hun taken en

verantwoordelijkheden, die weer een afgeleide zijn van de werkprocessen. Dit verschilt

per gemeente.

TNO rapport R17043 | 060.24330 35 © 2017 TNO

› De klantmanagers zijn positief over methodisch werken als werkwijze. Ook oordeelt

men positief over een aantal factoren die invloed hebben op gedragsverandering: een

positieve attitude, een hoge eigen-effectiviteit en een redelijk positieve sociale norm.

Een kanttekening is dat de huidige groep respondenten die de vragenlijst grotendeels

hebben ingevuld een wat positievere kijk op methodisch werken kan hebben dan de

doorsnee klantmanager.

› De klantmanagers verwachten de minste praktische ondersteuning van het hogere ma-

nagement. Sommige gemeenten bieden meer ondersteuning voor methodisch werken

(zoals tijd, geld en middelen) dan andere gemeenten. Dit betekent dat op het niveau

van de organisatie nog duidelijke stappen genomen kunnen worden om methodisch

werken te bevorderen.

› De klantmanagers geven bij alle vier stappen en bijbehorende taken van methodisch

werken aan dat zij dat in de toekomst meer willen doen. Hier spreekt een grote wens uit

tot veranderen!

4.2 Factoren die samenhangen met methodisch werken

Een grote verscheidenheid aan beïnvloedbare factoren vertoont een samenhang met me-

thodisch werken, namelijk kenmerken van de werkwijze, van de gebruiker en van de organi-

satie. Niet of lastig te veranderen demografische factoren (bijvoorbeeld leeftijd en oplei-

dingsniveau) hangen niet samen met methodisch werken. Onderstaande factoren hebben

een unieke samenhang met methodisch werken en deze staan in figuur 4.1:

› kenmerken methodisch werken:

• aansluiting bij eigen werkwijze;

› kenmerken van de gebruiker:

• mening van klantmanagers dat relevante anderen methodisch werken belangrijk

vinden (subjectieve norm);

• de observatie dat collega’s methodisch werken (descriptieve norm);

• het vertrouwen dat men methodisch kan werken (eigen effectiviteit);

› kenmerken van de organisatie:

• makkelijk toegang tot informatie over methodisch werken;

• voldoende materialen en voorzieningen om methodisch te kunnen werken;

• formeel afspraken vastleggen door het management over methodisch werken.

TNO rapport R17043 | 060.24330 36 © 2017 TNO

Figuur 4.1 De factoren uit het theoretisch model. Geelgedrukte factoren hebben een empirische relatie met

methodisch werken


› Er is sprake van een grote variëteit aan factoren die methodisch werken stimuleren:

deze leveren interessante aangrijpingspunten voor het stimuleren van methodisch wer-

ken. Daar is niet één aanpak voor; de aard van de interventies hangt samen met de

gemeentelijke context waarbinnen die aanpak met samenhangende interventies ontwik-

keld moet worden. Immers, klantmanagers blijken van mening te verschillen over de or-

ganisatorische inbedding van methodisch werken. Bij sommige organisaties waren

randvoorwaarden (zoals, tijd, materialen en personeel) beter ingevuld dan bij andere

gemeenten.

› Wanneer methodisch werken aansluit op de huidige manier van werken, is het makke-

lijker om op deze nieuwe manier te gaan werken. Dit betekent dat een analyse in hoe-

verre de huidige werkwijze al aspecten van methodisch werken in zich heeft, het op-

pakken van andere aspecten van methodisch werken bevordert.

› De sociale norm heeft een duidelijke invloed op de mate van methodisch werken. Dat

betekent dat het zien van goede voorbeelden van collega’s (descriptieve norm) en de

uitgedragen mening van het (hogere) management dat methodisch werken dé manier

van werken is (subjectieve norm) sterk bijdraagt aan het bevorderen van methodisch

werken.

› Ook eigen effectiviteit beïnvloedt methodisch werken in sterke mate. Dit kan op heel

veel verschillende manieren versterkt worden, door zowel het management (bijvoor-

beeld door het geven van positieve specifieke feedback) als de klantmanagers zelf (bij-

voorbeeld door positieve ervaringen opdoen met methodisch werken).

› Bij de organisatiekenmerken blijken ‘makkelijk toegang tot informatie over methodisch

werken’ en ‘voldoende materialen en voorzieningen om methodisch te kunnen werken’

uniek samen te hangen met methodisch werken. Dit sluit aan op de ondersteuningsbe-

Kenmerken

werkwijzeaansluiting op huidige

werkwijze

Attitude

Sociale normsubjectieve en

descriptieve norm

Eigen

effectiviteit

Sociale steun

Kennis

Ke

nm

erk

en

geb

ruik

er

Barrières in de omgeving:

Organisatiekenmerken1. Makkelijk toegang tot informatie

2. Voldoende materialen en voorzieningen3. Formele afspraken door management

Methodisch

werken

TNO rapport R17043 | 060.24330 37 © 2017 TNO

hoeften van klantmanagers: de behoefte aan een diagnostisch instrument, gekoppeld

aan een klantvolgsysteem en ondersteunend materiaal.

› Bij de organisatiekenmerken blijkt ‘formeel afspraken vastleggen door het management

over methodisch werken’ van belang om methodisch werken te bevorderen. Voor

klantmanagers geeft dit helderheid over wat van hen verwacht wordt aangaande me-

thodisch werken. Dit is relevant gezien de enorme verscheidenheid aan stappen en ta-

ken die klantmanagers uitvoeren onder de vlag van methodisch werken.

4.3 Gewenste en bestaande ondersteuning

De ondersteuning bij de verschillende stappen van methodisch werken kon niet rekenen op

een hoge waardering van de klantmanagers. De beschikbaarheid van een goed diagnostisch

instrument bepaalt in grote mate de kwaliteit van methodisch werken. ’Een dergelijk instru-

ment dient informatie te geven over verschillende aspecten zoals vaardigheden, belemme-

ringen, waarden, sociale omgeving, verwachtingen en persoonlijke kenmerken van de klant,

die vervolgens door klantmanagers in samenhang gewogen kunnen worden. Goede di-

agnostiek geeft voeding aan hypothesen die richting geven aan de begeleiding (Blonk,

2016). Uit het onderzoek komt naar voren dat slechts een kwart van de klantmanagers vaak

of (bijna) altijd een onderbouwd diagnose-instrument gebruikt.

Over het algemeen gebruiken klantmanagers nauwelijks hulpmiddelen. Zij volgen veel trai-

ningen, deze hebben niet specifiek betrekking op methodisch werken. Naast de tijd en ruim-

te hebben klantmanagers uitgesproken wensen ten aanzien van de ondersteuning. De rode

draad is: een goed diagnose-instrument, bij de verschillende stappen specifieke ondersteu-

nend materiaal, het ontwikkelen van kennis en vaardigheden (informeel en formeel leren),

ondersteund door slimme ICT-systemen waarin informatie over klanten en wat met hen ge-

beurt, makkelijk kan worden ingevoerd en snel toegankelijk is.

Driekwart van de klantmanagers is geen lid van de BvK, omdat zij deze beroepsvereniging

niet kennen, maar 43% wil wel lid worden. De BvK is onbekend maar niet onbemind.


› Tijd en ruimte krijgen zijn ondersteuningsbehoeften die men in alle stappen van metho-

disch werken noemt. Dit is geen verrassende uitkomst, in meer rapporten worden deze

noodzakelijke randvoorwaarden beschreven (Groenewoud et al., 2014; Blonk, 2015;

Hazelzet & Van der Torre, 2015). Vermindering van de caseload helpt waarschijnlijk om

de tijd en ruimte te creëren, mits de vrijgekomen tijd dan gelabeld wordt om met (gerich-

te) professionalisering aan de slag te gaan.

› Zorgen zijn er over het beperkte gebruik van wetenschappelijk onderbouwde diagnose-

instrumenten die verschillende aspecten in beeld brengen die de afstand tot de ar-

beidsmarkt bepalen. In de gezondheidszorg zou het niet acceptabel zijn dat er structu-

reel gebrekkige diagnostiek wordt uitgevoerd (Blonk, 2015). Wanneer klantmanagers

niet beschikken over een goed diagnose-instrument of deze niet (kunnen) gebruiken,

dan wordt de bodem weggeslagen onder methodisch werken. Want: goede diagnostiek

is een voorwaarde voor het kiezen van de juiste interventie.

› Trainingen lijken het beste aan te sluiten op de ondersteuningsbehoeften, e-learning het

minste. Dat klantmanagers er voor moeten betalen, kan een reden zijn voor het beperk-

te gebruik van de e-learning tool. Een andere verklaring hiervoor is dat de klantmana-

gers nog niet in voldoende mate beschikken over zelfsturende vaardigheden die, meer

dan bij het volgen van een training, nodig zijn om actief aan de slag te gaan met de e-

learning tool.

TNO rapport R17043 | 060.24330 38 © 2017 TNO

› De deelname aan intervisie (gering) loopt niet in de pas met de behoefte daaraan

(groot). Gebrek aan tijd komt naar voren als een beperkende factor. We verwachten dat

klantmanagers meer aan intervisie deelnemen, wanneer zij (a) beschikken over speci-

fieke materialen die houvast bieden bij de voorbereiding en de begeleiding van intervi-

siebijeenkomsten (deze zijn er nog niet, daar is wel behoefte aan) en (b) voldoende tijd

daarvoor krijgen.

› De overall conclusie is: klantmanagers zijn nauwelijks bekend met de kennisproducten

die bijvoorbeeld via de website van Divosa beschikbaar zijn én het aanbod van kennis-

producten voorziet maar gedeeltelijk in de ondersteuningsbehoeften van de klantmana-

gers.

4.4 Ten slotte

Meer methodisch werken vraagt om gedragsverandering van klantmanagers en dit gaat niet

vanzelf. Het vraagt om specifieke, zelfsturende vaardigheden in combinatie met een organi-

satie die daartoe de randvoorwaarden creëert (Van der Meer et al., 2016). Ondanks dat het

niet vanzelf gaat, staan er veel lichten op ‘groen’ want:

› klantmanagers hebben een positieve attitude ten opzichte van methodisch werken: zij

kijken er als werkwijze positief tegenaan, ze zien veel voordelen en weinig nadelen;

› klantmanagers denken dat anderen methodisch werken waarderen en zij vinden de

mening van deze anderen belangrijk (subjectieve norm): zij staan vooral open voor de

mening van de manager en het hogere management;

› klantmanagers hebben bij alle vier de stappen van methodisch werken (sterk) geloof in

eigen kunnen;

› klantmanagers vinden dat zij over voldoende kennis beschikken om methodisch te wer-

ken;

› klantmanagers willen in de toekomst meer methodisch gaan werken.

TNO rapport R17043 | 060.24330 39 © 2017 TNO

5 Aanbevelingen

In dit hoofdstuk presenteren we acht aanbevelingen. Deze zijn gericht op het (hogere) ma-

nagement en klantmanagers van gemeenten. De opbouw van het hoofdstuk is als volgt:

› de adviezen in § 5.1, § 5.2 en § 5.3 hebben betrekking op het stimuleren van metho-

disch werken in het algemeen;

› in § 5.4 presenteren we specifieke aanbevelingen om de factoren die uniek blijken

samen te hangen met methodisch werken te versterken;

› in § 5.5 doen we aanbevelingen voor ondersteunings- en hulpmiddelen die klantmana-

gers helpen (meer) methodisch te werken;

› in § 5.6 gaan we in op een belangrijke randvoorwaarde voor methodisch werken: een

behapbare caseload;

› in § 5.7 geven we twee voorbeelden van het monitoren van de mate van methodisch

werken en de kwaliteit van de uitvoering;

› we sluiten dit hoofdstuk af met het algemene advies aan gemeenten de ontwikkeling te

ambiëren naar een lerende organisatie (§ 5.8).

We presenteren de acht aanbevelingen afzonderlijk. Het spreekt voor zich dat de aanbevo-

len acties die voortvloeien uit de aanbevelingen de meeste impact hebben als ze in samen-

hang worden gepland en uitgevoerd.

De aanbevelingen die in dit hoofdstuk de revue passeren, bieden Divosa, de BvK en het

Ministerie van SZW stof tot nadenken: hoe communiceren over methodisch werken zodat

een snaar wordt geraakt bij de klantmanagers?, faciliteren van een kennisnetwerk van ge-

meenten die actief met methodisch werken aan de slag gaan? nieuw ondersteuningsmateri-

aal ontwikkelen, meer bekendheid geven aan het bestaande en/of het huidig aanbod prak-

tisch maken? En welke oplossingen zijn er voor het terugdringen van de caseload?

5.1 Inhoud van methodisch werken

Aanbeveling 1. Geef methodisch werken concrete betekenis.

Uit het onderzoek blijkt dat 53% van de klantmanagers alle vier stappen van methodisch

werken doorloopt. Methodisch werken neerzetten als één raamwerk van opeenvolgende

stappen dat op alle klantmanagers van toepassing is, sluit niet aan op de dagelijkse praktijk

en kan klantmanagers afschrikken (‘als ik niet alle stappen doorloop, dan doe ik mijn werk

kennelijk niet goed’). We adviseren het (hogere) management en klantmanagers afspraken

te maken over welke activiteiten (in termen van concrete gedragingen) binnen welke stappen

door wie op welke manier en onder welke randvoorwaarden uitgevoerd moeten worden. Dan

krijgt methodisch werken voor alle betrokkenen binnen de gemeente meer betekenis en

worden de verwachtingen helder. Bijvoorbeeld: als de begeleiding wordt uitbesteed, dan

hoeft de klantmanager niet veel te doen aan tussentijdse evaluaties over de geboekte voort-

gang in het traject. In dat geval is het wel belangrijk dat de klantmanager geëquipeerd is om

haar regierol goed in te vullen. Uit het onderzoek kwam ook naar voren dat het maken van

formele afspraken methodisch werken stimuleert, wat deze aanbeveling ondersteunt.

Klantmanagers blijken vaak verschillende taken van methodisch werken uit te voeren. Een

analyse in hoeverre de huidige werkwijze van de klantmanager al stappen en taken omvat

van de binnen de gemeente gewenste manier van methodisch werken heeft een aantal

TNO rapport R17043 | 060.24330 40 © 2017 TNO

voordelen. De klantmanager krijgt erkenning voor haar huidige manier van werken. Daar-

naast zal de overgang naar meer methodisch werken makkelijker zijn als deze meer aansluit

op de huidige manier van werken. Door aansluiting op de huidige manier van werken krijgt

methodisch werken ook meer concrete betekenis.

5.2 Diagnostisch systeem

Aanbeveling 2. Gebruik een goed werkend diagnostisch systeem.

Een cruciaal startpunt bij methodisch werken is een goede diagnose van de situatie van de

klant: deze eerste stap is randvoorwaardelijk voor de drie vervolgstappen van methodisch

werken. Bijvoorbeeld, om een concreet plan van aanpak te kunnen opstellen (doel, wie, wat

op welk moment doet) moet men beschikken over relevante informatie over de klant, name-

lijk over aspecten die samenhangen met succesvol werk zoeken. Uit het onderzoek blijkt dat

26% van de klantmanagers vaak of (bijna) altijd een diagnostisch instrument gebruikt. 30%

van de klantmanagers gebruikt instrumenten die buiten de categorie vallen van gefundeerde

diagnostische-instrumenten (zie www.divosa.nl). En 40% van de klantmanagers zegt dat hun

gemeente geen goed diagnose-instrument ter beschikking heeft.

We adviseren gemeenten een onderbouwd diagnostisch instrument te gebruiken dat her-

haald kan worden afgenomen om de veranderingen in de tijd te zien (worden doelstellingen

gehaald?), gekoppeld aan een digitaal klantvolgsysteem dat door verschillende klantmana-

gers in de diverse stappen kan worden gebruikt. De website van Divosa (www.divosa.nl)

biedt informatie over onderbouwde diagnose-instrumenten: dit geeft gemeenten houvast bij

de keuze voor een goed diagnostisch systeem.

Een digitaal klantvolgsysteem moet functioneel zijn, dat wil zeggen dat het de klantmanager

ondersteunt in haar werk (Blonk, 2016). Het systeem is functioneel als:

› het alle stappen van methodisch werken ondersteunt en in het bijzonder klantmanagers

helpt de voortgang in het traject te volgen (worden (tussen)doelen gehaald?, stap 3 van

methodisch werken) en klantmanagers uitnodigt te reflecteren op hun handelen en op

de behaalde resultaten (stap 4 ‘terugblik op werkwijze’);

› het informatie geeft over welke interventies hebben gewerkt en waarom: met deze in-

zichten kunnen klantmanagers beter beoordelen welke trajecten (interventies) het beste

passen bij de specifieke kenmerken van de klant;

› het klantmanagers tijd bespaart bij het registreren van gegevens van de klant.

Een functioneel meetsysteem komt alleen maar van de grond als is voldaan aan een aantal

randvoorwaarden, zo blijkt uit ervaringen van TNO bij een aantal gemeenten (zie box 5.1).

Box 5.1 Randvoorwaarden implementatie functioneel meetsysteem

› Een gedeelde visie op methodisch werken en een gemeenschappelijk beeld over welke concrete

gedragingen een professionele klantmanager die methodisch werkt, moet laten zien en welke vaar-

digheden zij daarvoor in huis moet hebben.

› Een minimale, gedragen kennisbasis waarop het handelen van de klantmanagers is gebaseerd.

› De beschikbaarheid van een valide en betrouwbaar diagnose instrument, dat goed is ingebed in de

werkprocedures van de afdeling en het dagelijks handelen van de klantmanager.

› Functioneel meten is een middel om te reflecteren, en behelst meer dan alleen het technische sys-

teem. Om de informatie om te zetten in kennis en actie moeten de klantmanagers kritisch op hun

eigen handelen en de behaalde resultaten kunnen reflecteren. Zij moeten daarvoor ook voldoende

TNO rapport R17043 | 060.24330 41 © 2017 TNO

tijd en ruimte krijgen.

› Klantmanagers die in staat zijn in een open en vertrouwelijke sfeer met en van elkaar te leren, bij-

voorbeeld doordat zij casuïstiekbesprekingen bijwonen.

› Het (midden)management ziet de toegevoegde waarde van een functioneel meetsysteem, en kan

de gezamenlijke visie vertalen naar de werkvloer.

› Er is voldoende aandacht voor het feit dat het functionele meetsysteem moet worden ingevlochten

in verschillende reeds bestaande systemen.

› Het functioneel meetsysteem wordt door het management niet ingezet als controlemiddel bij de

beoordeling van individuele medewerkers. Dit ondermijnt de invoer van de gegevens en het reflec-

teren op eigen handelen.

› Grote organisatieveranderingen zoals fusies en reorganisaties bemoeilijken de implementatie,

doordat het primaire proces en behoud van banen de eerste prioriteit zijn.

5.3 Analyse determinanten

Aanbeveling 3. Voer een diagnose uit om een beeld te krijgen hoe de gemeente er

voor staat wat betreft de factoren die methodisch werken beïnvloeden.

Sleutelen aan factoren die samenhangen met methodisch werken (zie voor een opsomming

factoren § 4.2 en figuur 4.1), heeft meer zin dan sleutelen aan factoren die er niet toe blijken

te doen. We adviseren het (hogere) management samen met de klantmanagers te analyse-

ren hoe de organisatie er voor staat wat betreft determinanten die methodisch werken be-

vorderen (welke factoren staan op ‘rood’ en welke op ‘groen’?). De vragen in de webenquê-

te, die de verschillende kenmerken uit het Meet-Instrument Determinanten van Innovaties

(MIDI; Fleuren et al., 2012; 2014) meten, kunnen daarbij als leidraad dienen (zie bijlage 3

‘Vragenlijst’ vragen 43 tot en met 55). Als er een duidelijk beeld is, kunnen betrokkenen ver-

volgens bepalen hoe de bevorderende factoren die op ‘rood’ staan te versterken en hoe de

factoren die op ‘groen’ staan te behouden en benutten. In paragraaf 5.4 geven we daarvoor

een aantal concrete suggesties. Overigens dient ook de vraag op tafel te komen welke be-

lemmeringen klantmanagers ervaren bij methodisch werken (en hoe deze te tackelen) en

welke ondersteuningsbehoeften zij hebben bij de verschillende stappen van methodisch

werken (zie ook § 5.5). Dit advies sluit aan op een veranderstrategie op organisatieniveau

‘Organisatie diagnose en feedback’ (Kok et al., 2015). Daarnaast kan de parallel getrokken

worden met de begeleiding van werkzoekenden: ook daarbij geldt het belang van een goede

diagnose om de juiste interventies in te kunnen zetten.

5.4 Versterk determinanten

Aanbeveling 4. Versterk de factoren die samenhangen met methodisch werken.

We gaan in op factoren die een unieke positieve samenhang blijken te hebben met metho-

disch werken (zie § 4.2 en figuur 4.1). We verwachten dat klantmanagers meer methodisch

gaan werken als deze factoren versterkt worden. We geven bij elke factor één of meerdere

voorbeelden van hoe dat aan te pakken.

› Aansluiting bij werkwijze klantmanagers

Methodisch werken hangt samen met de mate waarin het past bij de taken waarvoor de

klantmanager zich in haar functie verantwoordelijk voelt. Ons advies sluit aan bij het ad-

TNO rapport R17043 | 060.24330 42 © 2017 TNO

vies dat we geven in paragraaf 5.1: een helder beeld bij alle betrokkenen over wat de

klantmanagers in de verschillende stappen van methodisch werken geacht worden te

doen. Als klantmanagers precies weten wat van hen verwacht wordt, voelen ze zich hier

ook meer verantwoordelijk voor. Dat leidt, zo is de verwachting, tot (meer) methodisch

werken. Daarnaast adviseren we het (hogere) management en klantmanagers de

(on)wenselijkheid van functiedifferentiatie met elkaar te bespreken. Moeten klantmana-

gers alles kunnen en doen of juist niet en welke voor- en nadelen kleven daaraan? De

onderzoeksresultaten gaven geen aanwijzingen, maar onze ervaring met professionali-

seringstrajecten bij gemeenten is dat dat gesprek weinig wordt gevoerd; het is vaak een

top-downbeslissing zonder dat de competenties en behoeften van klantmanagers in die

discussie worden betrokken. Ons advies sluit goed aan bij de veranderstrategie op or-

ganisatieniveau 'Participerend probleem oplossen' (Kok et al., 2015), waarbij het essen-

tieel is dat alle stakeholders betrokken zijn en elkaar respecteren. Dat betekent ook dat

het (hogere) management open moet staan voor de ideeën van de klantmanagers en

dat de klantmanagers gemotiveerd zijn en de vaardigheden hebben om dit gesprek aan

te gaan.

› Subjectieve norm en descriptieve norm (beide onderdeel sociale norm)

Vooral de norm van collega’s, de direct leidinggevende en het hogere management

heeft invloed op methodisch werken. Daarnaast blijkt dat wanneer men collega’s me-

thodisch ziet werken, dit samenhangt met methodisch werken. Deze beide aspecten

van de sociale norm kunnen als volgt versterkt worden:

• informatie verspreiden over wat collega’s doen op het vlak van methodisch werken;

we denken aan een artikel in een personeelsblad of een Intranet-bericht met infor-

matie over hoe en waarom van methodisch werken en dit te larderen met enthou-

siasmerende ervaringen van klantmanagers die al zo werken;

• voorlopers of gerespecteerde collega’s het belang van methodisch werken laten

uitdragen en voordoen dat methodisch werken de norm is. Een uitdaging is om de

juiste voorlopers of 'kampioenen' in een organisatie te vinden waar de klantmana-

gers tegen op kijken (informeel leider). Wanneer de formele leiders (het hogere

management en de direct leidinggevenden) ook uitdragen dat methodisch werken

gewaardeerd wordt, zal dit ook aanzetten tot meer methodisch werken. Verschil-

lende andere strategieën worden nog genoemd in Kok et al. (2015) en Michie et al.

(2013);

• vorm een netwerk van klantmanagers die qua methodisch werken een voorbeeld

(willen) zijn voor andere klantmanagers. Geef hen een specifieke opdracht om bin-

nen de gemeente methodisch werken verder te brengen. Daarvoor is nodig dat zij

zich verder bekwamen in methodisch werken: door het bestuderen van (weten-

schappelijke) inzichten, het bijhouden van nieuwe kennis (bijvoorbeeld ontwikkeld

in het kader van het ZonMw Kennisprogramma Vakkundig aan het Werk) en de

praktische vertaling van die informatie naar werkprocessen en de dagelijkse uit-

voeringspraktijk, het volgen van cursussen, trainingen en het bijwonen van con-

gressen en themabijeenkomsten op het terrein van methodisch werken. Deze des-

kundigheidsbevorderende activiteiten kunnen zij met elkaar doen of in wisselende

samenstelling. De kennis die zij opdoen dragen ze over aan de collega’s. Als er bij

diverse gemeenten dit soort netwerken ontstaan, dan kan er over de gemeenten

heen een uitwisseling komen van ervaringen en best practices;

• aan dat netwerk (zie vorig punt) kan een aantal klantmanagers worden toegevoegd

als ‘kennismakelaar’. ‘Kennismakelaars’ kunnen de specifieke opdracht krijgen te

inventariseren welke (wetenschappelijke) kennis minimaal benut zou moeten

worden in de dagelijkse praktijk en in de gaten te houden welke nieuwe kennis be-

TNO rapport R17043 | 060.24330 43 © 2017 TNO

schikbaar komt (Hazelzet & Van der Torre, 2015; Hazelzet, 2017). De ‘kennisma-

kelaar’ kan ook een rol spelen bij het analyseren en duiden van data die beschik-

baar komen uit een klantvolgsysteem. Ook in dit geval kan er een netwerk ge-

vormd worden van ‘kennismakelaars’ die werkzaam zijn bij verschillende gemeen-

ten;

• we raden de direct leidinggevenden aan ontwikkelgesprekken met de klantmana-

ger te voeren over haar vorderingen voor wat betreft methodisch werken (wat gaat

haar goed af, wat vindt zij lastig, wat heeft zij nodig?). Dit onderstreept het belang

dat het (hogere) management hecht aan methodisch werken en maakt duidelijk dat

methodisch werken niet een vrijblijvende manier van werken is, maar dat er op dit

punt duidelijke verwachtingen zijn waaraan de klantmanager moet voldoen (uiter-

aard met hulp en de juiste randvoorwaarden).

Voor wat betreft bovenstaande adviezen voor het versterken van de sociale norm, be-

nadrukken we het belang van tijd en middelen die door het (hogere) management be-

schikbaar moeten worden gesteld.

› Eigen-effectiviteit

De literatuur beschrijft verschillende technieken die op verschillende niveaus in de or-

ganisatie kunnen worden ingezet om eigen-effectiviteit te vergroten, zo ook op het ni-

veau van de direct leidinggevende (Kok et al., 2015; Michie et al., 2013). Een manier is

om de taak steeds iets moeilijker te maken (“graded task”), om te laten oefenen onder

begeleiding (“guided practice”), om positieve specifieke feedback te geven en om voor-

beelden te geven van vergelijkbare klantmanagers die succesvol methodisch werken. In

box 5.2 geven we direct leidinggevenden nog een aantal algemene aanbevelingen ge-

richt op het versterken van zelfsturende vaardigheden die klantmanagers nodig hebben

om meer methodisch te werken en dat ook vol te houden.

Box 5.2 Aanbevelingen op basis van ons theoretisch model (zie figuur 1.2)

U kunt als leidinggevende methodisch werken van uw klantmanagers stimuleren door te ondersteu-

nen bij:

› ‘Action planning’: laat de klantmanager een concreet plan opstellen om methodisch te gaan werken:

met wie, wat, waar en met welk gedrag te beginnen. U kunt adviezen hierover geven, feedback ge-

ven op het plan en/of stimuleren dat klantmanagers hierover met elkaar in gesprek gaan en elkaar

helpen.

› ‘Coping planning’: laat uw klantmanager nadenken over wat er mis kan gaan bij methodisch werken

en hoe zij dat denkt op te kunnen lossen.

› ‘Cue altering’: verander zaken in de omgeving, door ‘cues’ in de omgeving aan te brengen die het

gedrag beïnvloeden. Bijvoorbeeld ’s ochtends in de agenda een boodschap te laten verschijnen wat

die dag voor welke klant gedaan moet worden.

› ‘Identiteit’: benadruk dat het imago van het beroep van klantmanager is dat deze leert van feed-

back, vraagt om feedback (van klant, collega, bij overdracht).

› Toegang tot informatie over methodisch werken en voldoende materialen en

voorzieningen om methodisch te kunnen werken

‘Kennismakelaars’ van gemeenten zijn mogelijk een oplossing voor het probleem dat,

als klantmanagers op zoek gaan naar informatie, zij door het grote aanbod van diverse

partijen (onder andere Divosa, BvK, KWI, SBCM) het spoor bijster raken (Hazelzet &

Van de Torre, 2015). Toen we in de focusgroep, die we in november 2016 organiseer-

den voor klantmanagers, specifiek inzoomden op de kennisproducten van Divosa, bleek

dat de meeste kennisproducten van Divosa niet bekend zijn (zie bijlage 5 ‘Focusgroep’).

TNO rapport R17043 | 060.24330 44 © 2017 TNO

We stellen voor dat een aantal klantmanagers, de kwaliteitsmedewerkers of de ‘ken-

nismakelaar’ (zie ook hierboven), de informatiebehoeften van de klantmanagers inven-

tariseren, daarna op zoek gaan naar het gewenste en kwalitatief goede ondersteu-

ningsmateriaal en dit vervolgens toegankelijk maken voor de collega-klantmanagers.

5.5 Ondersteunings- en hulpmiddelen

Aanbeveling 5. Gebruik de huidige ondersteunings- en hulpmiddelen en neem de

behoeften van klantmanagers als uitgangspunt bij het aanpassen van bestaande en

nieuw te ontwikkelen middelen.

› Uit ons onderzoek blijken de behoefte en gebrek aan specifieke materialen die onder-

steunen bij de verschillende stappen van methodisch werken. Zo zijn er nauwelijks tot

geen specifieke materialen die activiteiten binnen stap 4 ‘terugblik op werkwijze’ onder-

steunen.

› Tegelijkertijd zien we een groot aanbod aan kennisproducten (werkwijzers, hulpmidde-

len, werkbladen, etc.), onder andere aangeboden door Divosa, die nauwelijks bekend

zijn bij de klantmanagers. Omdat er jarenlang veel is geïnvesteerd in ondersteunings-

en hulpmiddelen voor klantmanagers, vinden wij het de moeite waard als gemeenten

een inventarisatie maken van wat er beschikbaar is en hoe dit aansluit op de behoeften

van hun klantmanagers (zie ook § 5.4). Vervolgens is het advies een inventarisatie te

maken van wat klantmanagers helpt bij de verschillende activiteiten van methodisch

werken (op individueel en groepsniveau): is er behoefte aan een specifieke training of

materiaal bij stap 1 ‘diagnose en intake’ en/of stap 2 ‘trajectplan opstellen’? willen de

klantmanagers werken met een diagnostisch systeem?, is er behoefte aan intervisie om

stap 4 ‘terugblik op werkwijze’ beter te kunnen uitvoeren?, etc. Ook hier is het advies:

ga hierover met elkaar in gesprek en neem de (ontwikkel)behoeften van de klantmana-

gers als uitgangspunt. Leg het liefst niet van boven op welke cursus of opleiding een

klantmanager moet volgen, dit ondergraaft het zelfsturend leren. Zelfsturend leren is

immers belangrijk om zelf de regie te kunnen nemen over de eigen ontwikkeling (Van

der Meer et al., 2016).

Een volgende beslissing is dan de ontwikkeling van nieuw materiaal specifiek gericht op

het faciliteren van de activiteiten binnen de vier stappen van methodisch werken. Aan

de ontwikkelaars van hulp- en ondersteuningsmateriaal doen we de oproep rekening te

houden met de context van de gemeentelijke organisatie (onder andere werkprocessen,

beschikbaarheid ander ondersteunend materiaal, mate waarin de klantmanagers zelf-

sturend leren) waarin de materialen ingebed worden. Dit vereist maatwerk, want er zijn

op dit punt grote verschillen tussen gemeenten. Bovendien adviseren we de ontwikke-

laars hun materiaal consequent te baseren op wetenschappelijke inzichten en modellen

die hun sporen hebben verdiend én aansluiten op de eisen die worden gesteld aan

klantmanagers, namelijk het expert zijn in gedragsverandering. We geven een aantal

voorbeelden van interessante modellen:

• 'Integrative Model of Behavioral Prediction' (Fishbein, 2008; Fishbein & Ajzen,

2010);

• het model van Gepland Werkzoekgedrag (Van Hooft, 2016);

• het model van Wanberg dat bestaat uit zeven factoren die het succes in het vinden

van werk beïnvloeden (in Blonk et al., 2015);

• de 'Goal Orientation Theory' (Elliot & Dweck, 1988);

• de 'Self Determination Theory' (Deci & Ryan, 2010);

TNO rapport R17043 | 060.24330 45 © 2017 TNO

• ‘Implementation intention and goal achievement’ (Gollwitzer & Schulz, 2006).

Ten slotte adviseren we het management het lidmaatschap van de BvK onder de klantma-

nagers aan te moedigen en hen tegemoet te komen in de lidmaatschapskosten. De BvK kan

alleen maar uitgroeien tot een sterke, volwassen beroepsvereniging, als een groot deel van

de achterban is aangesloten en de financiële middelen er zijn om activiteiten te organiseren

die klantmanagers helpen hun eigen vakmanschap te ontwikkelen.

5.6 Caseload

Aanbeveling 6. Zorg voor tijd en ruimte door de caseload te verminderen.

Uit de resultaten van dit onderzoek klinkt door en ook uit eerder onderzoek blijkt (Van der

Meer et al., 2016; Platform Vakmanschap16) dat een (ervaren) hoge caseload voor klantma-

nagers een remmende factor is om te professionaliseren. In het onderzoek hebben we niet

gevraagd naar de caseload van klantmanagers en kunnen we die dus ook niet relateren aan

de mate van methodisch werken. Er is een grote variatie in caseload van klantmanagers, op

welke doelgroepen wordt ingezet en in het aantal overdrachtsmomenten (ZonMw Program-

matekst Vakkundig aan het werk, 2015). De Inspectie SZW (2014) geeft aan dat goed case-

loadbeheer17 door het groeiende klantenbestand en afnemende financiële middelen noodza-

kelijk is. Meer dan voorheen wordt een groot appél gedaan op de organisatievaardigheden

van de klantmanagers en leidinggevenden moeten de klantmanagers daar op sturen en hen

daarin faciliteren (Inspectie SZW, 2014) Een gesprek tussen het (hogere) management en

klantmanagers is een eerste stap: wat is een behapbare caseload voor de betreffende

klantmanager? Hoe verdeel je je aandacht over de klanten, wie geef je meer aandacht en

wie minder? Hoeveel klantgesprekken kan de klantmanager per dag voeren en hoe vaak

kan zij dan een klant spreken? Hoeveel tijd zou de klantmanager per week moeten (kunnen)

besteden aan de eigen vakontwikkeling (dus samen ‘labelen’ van tijd) en wat betekent dat

voor de caseload? Wat hebben klantmanagers nodig om meer grip te krijgen op de eigen

caseload? Door met elkaar dit soort vragen te beantwoorden, in alle openheid en zonder

vooringenomen standpunten, ontstaat consensus over een ‘optimale’ caseload waarbij vol-

doende ruimte (tijd) overblijft om met de eigen vakontwikkeling aan de gang te gaan. Boven-

dien is het evident dat een goed diagnostisch systeem in combinatie met een goed werkend

klantvolgsysteem voor de klantmanagers van toegevoegde waarde is bij efficiënt en effectief

caseloadbeheer (Inspectie SZW, 2014; zie ook § 5.2).

16 Het Platform Vakmanschap is een klankbord voor het Vakmanschapsprogramma van Divosa. VNG en

Divosa werken met het ministerie van SZW aan een onderbouwd en transparant werken in de re-

integratiesector. 17 Het gaat om activiteiten die betrekking hebben op het 1. creëren van een optimale omvang en samenstel-

ling van de caseload, 2. verkrijgen en actueel houden van kennis over klantenbestand, 3. stellen van prio-

riteiten voor dienstverlening en 4. onderhouden van de contacten met de uitkeringsgerechtigde.

TNO rapport R17043 | 060.24330 46 © 2017 TNO

5.7 Monitoring en feedback

Aanbeveling 7. Monitor en geef feedback over de kwaliteit van methodisch werken.

De mate waarin methodisch gewerkt wordt en de kwaliteit van de uitvoering zijn lastig zicht-

baar te maken. Er gebeurt veel impliciet, ‘in het hoofd’ van de klantmanager. Het analyseren

van klantendossiers is een manier om grip te krijgen op hoe klanten worden geholpen. Want

als het goed is, zijn de stappen die zijn gezet met de klant, de overwegingen van de klant-

manager, de resultaten van de stappen en de reflecties daarop gedocumenteerd in het dos-

sier. We adviseren het (hogere) management en de klantmanagers te bespreken of en on-

der welke voorwaarden het trekken van dossiers a. een manier is om de vinger aan de pols

te houden voor wat betreft de mate van methodisch werken en b. de kwaliteit van het hande-

len (het hoe) te monitoren en te verbeteren. Het UWV past dossiertrekking toe bij de borging

van de kwaliteit van de oordeelsvorming van verzekeringsartsen, het (hogere) management,

klantmanagers en of kwaliteitsmedewerkers zouden daar eens te rade kunnen gaan.

Een andere manier om grip te krijgen op hoe er methodisch wordt gewerkt en wat er verbe-

terd kan worden, is (meer) de mening van de klanten te betrekken: vinden klanten dat de

stappen en besluiten logisch op elkaar volgen?, is het doel van het traject voldoende hel-

der?, wordt voldoende rekening gehouden met de mening van de klanten bij het opstellen en

bijstellen van het trajectplan?

5.8 Lerende organisatie

Aanbeveling 8. Ambieer een lerende organisatie.

De heterogeniteit en veranderlijkheid van het werk plaatsen klantmanagers voor de uitdaging

om zich continu aan te kunnen passen. Methodisch werken helpt daarbij. Een belangrijk

element van methodisch werken is namelijk reflecteren en leren, bijvoorbeeld hoe om te

gaan met continue veranderingen. Methodisch werken biedt de mogelijkheid om te leren en

de dienstverlening aan klanten steeds te verbeteren. Het legt de basis voor (de

totstandkoming van) de lerende organisatie. In figuur 5.1 wordt de lerende organisatie

geïllustreerd. Het stimuleren van een lerende organisatie op alle niveaus is een middel om

dat doel, namelijk een kwalitatief betere begeleiding van werkzoekenden te bereiken (naar

Blonk, 2016). Kenmerkend voor een lerende organisatie is het voortdurend bezig zijn met

het verbeteren en/of vernieuwen van de dienstverlening door te reflecteren op het handelen

(proces) op wat dat oplevert (resultaat), te toetsen aan externe informatie (bijvoorbeeld

wetenschappelijke inzichten wat wel en niet werkt), dat proberen te begrijpen en vervolgens

op die inzichten het handelen te baseren. Leren wordt binnen een lerende organisatie gezien

als een strategisch proces dat volledig geïntegreerd is met het dagelijks werk (Senge, 1995;

Yang et al., 2004).

TNO rapport R17043 | 060.24330 47 © 2017 TNO

Figuur 5.1 Methodisch werken is ook reflecteren en leren

Niet alle gemeenten zijn te typeren als ‘een lerende organisatie’. Uit ons onderzoek blijkt dat

een belangrijke stap binnen methodisch werken ‘terugblik op werkwijze’ relatief weinig wordt

gezet. Een lerende organisatie is niet van de ene dag op de andere gerealiseerd en boven-

dien een proces dat nooit eindigt. Een lerende organisatie koppelt het individuele leren van

de klantmanager aan het collectieve leren van een organisatie, waarbij dus alle niveaus van

de organisatie betrokken dienen te worden. Van de leidinggevende wordt verwacht dat deze

een lerende omgeving creëert waarin klantmanagers worden uitgedaagd en gefaciliteerd om

individueel en met elkaar hun vakmanschap uit te oefenen en te ontwikkelen. Dit alles is

alleen mogelijk als het hogere management en het bestuur de leidinggevenden en de klant-

managers daartoe de benodigde regelruimte geven, bijvoorbeeld tijd (intervisie) of in midde-

len (overlegruimte, geschikt materiaal). Als klantmanagers goed weten te verantwoorden wat

ze doen, waarom en met welk effect, kunnen zij hun beslissingsruimte optimaal benutten;

vanuit vakmanschap, vanuit kennis over wat werkt en niet werkt bij welke klant. Zo ontstaat

een natuurlijk krachtenveld waarin bestuur en beleid en de uitvoering elkaar in evenwicht

houden en corrigeren.

Het vergroten van lerend vermogen in alle stappen van methodisch werken, vraagt om

nieuwe vormen van leiderschap en toezicht: stimuleren om van elkaar te leren, een transpa-

rant verantwoordingsproces en goede feedback. We adviseren het hogere management met

direct leidinggevenden te bespreken wat hun ontwikkelbehoeften op die aspecten zijn.

Ook andere domeinen zijn doordrongen van het belang van ‘de lerende organisatie’. In het

zorgdomein zijn op dit gebied interessante ontwikkelingen aan de gang. Het Zorginstituut

Nederland bijvoorbeeld heeft het programma Innovatie Zorgberoepen & Opleidingen uitge-

voerd. Eén van de speerpunten in dat programma is ‘het permanent leren en kennis delen in

het digitale tijdperk’. Een ander speerpunt is het versterken van gezondheidsvaardigheden

bij burgers, door hier onder andere al in het onderwijs aandacht aan te besteden. Dit soort

innovatieve ideeën kunnen mogelijk op langere termijn worden overgebracht naar het socia-

le domein. Op korte termijn kunnen deze een inspiratiebron zijn voor alle partijen die willen

bijdragen aan de verbetering van de kwaliteit van de re-integratiedienstverlening! Meer in-

formatie is te vinden via de volgende link:

https://www.zorginstituutnederland.nl/over-ons/programmas-en-

samenwerkingsverbanden/beroepen-en-opleidingen.

ResultaatContext

Methodisch werken is ook

reflecteren en leren

Doe ik wel de

goede dingen?

Doe ik de dingen

wel goed?

Denken Doen

Waarom doe

ik eigenlijk

wat ik doe?Naar welk doel

werk ik toe?

TNO rapport R17043 | 060.24330 49 © 2017 TNO

Literatuur

Blonk, R.W.B. (2015). Re-integratie die wel werkt. Socialisme & Democratie, 72, 48-53.

Blonk, R. W. B. (2016). Inclusieve innovatie in de regio. Perspectief op de onderkant van de

arbeidsmarkt. (pp. 57-70). [S.l.]: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Blonk, R.W.B., van Twuijver, M.W., van de Ven H.A., & Hazelzet, A.M. (2015). Quickscan

wetenschappelijke literatuur Gemeentelijk Uitvoeringspraktijk. Leiden: TNO.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2010). Self‐determination. New York: John Wiley & Sons.

Elliott, E.S., & Dweck, C.S. (1988). Goals: An approach to motivation and achievement.

Journal of Personality and Social Psychology, 54, 5-12.

Fishbein, M. (2008). A reasoned action approach to health promotion. Medical Decision

Making, 28, 834–844.

Fishbein, M., & Ajzen, I. (2010). Predicting and changing behavior: The reasoned action

approach. New York: Psychology Press.

Fleuren, M.A.H., Paulussen, T.G.W.M., Van Dommelen, P., & Van Buuren, S. (2012) Meet-

instrument voor Determinanten van Innovaties (MIDI). TNO handleiding. Leiden: TNO.

Fleuren, M.A.H., Paulussen, T.G.W.M., Van Dommelen, P., & Van Buuren, S. (2014) To-

wards a measurement instrument for determinants of innovation. International Journal for

Quality in Health Care, 26, 501-510.

Gollwitzer, P.M., & Schulz, K.P. (2006). Implementation intentions an goal achievement: A

meta-analysis of effects and processes. Advances in Experimental Social Psychology, 38,

69-119.

Groenewoud, M., Slotboom, S.T., &. van Geuns, R.C. (2014). Vakkundig vervolg. Amster-

dam: Regioplan.

Hazelzet, A. (2017). De kennis ligt voor het oprapen. Sociaal Bestek, 78(1), 19.

Hazelzet, A.M. & Koopmans, L. (2017). Vakman Nieuwe Stijl. Proces- en effectevaluatie

Werkzaak Rivierenland. Leiden: TNO. Conceptrapport (in bewerking).

Hazelzet, A.M & van der Torre, W. (2015). Professionalisering van klantmanagers in het

sociale domein. Leiden: TNO. Rapportnummer R14128.

Inspectie SZW (2014). Ken uw klanten. Onderzoek naar caseloadbeheer van UWV en ge-

meenten en hun kennis van de klant. Den Haag: Inspectie SZW. R 14/04/ ISBN 978-90-

5079-272-1.

Kok, G., Gottlieb, N. H., Peters, G.-J. Y., Mullen, P. D., Parcel, G. S., Ruiter, R. A. C.,

Fernández, M. E., Markham, C., & Bartholomew, L. K. (2015). A taxonomy of Behavior

TNO rapport R17043 | 060.24330 50 © 2017 TNO

Change Methods; an Intervention Mapping approach. Health Psychology Review, 10, 297-

312.

Koning, P., Paantjes, M., Vaal, C., & Van der Veen, R., Red. (2013). Investeren in participe-

ren. [S.l.]: Kennisplatform Werk en Inkomen. www.onderzoekwerkeninkomen.n

Markus, H., & Nurius, P. (1986). Possible selves. American Psychologist, 41, 954-969.

Michie, S., Richardson, M., Johnston, M., Abraham, C., Francis, J., Hardeman, W., ... &

Wood, C. E. (2013). The behavior change technique taxonomy (v1) of 93 hierarchically clus-

tered techniques: building an international consensus for the reporting of behavior change

interventions. Annals of behavioral medicine, 46(1), 81-95.

Polstra, L. (2013). De standaard voor vakvolwassenheid van Klantmanagers. Groningen:

BvK/HanzeHogeschool.

Schwarzer, R., & Luszczynska, A. (2008). How to overcome health-compromising behaviors:

The health action process approach. European Psychologist, 13(2), 141-151.

Senge, P. (1995). Learning Infrastructures: Reengineering efforts meet stiff resistance in

nonlearning companies. Executive Excellence, 12, 7-7.

Van der Meer, L., Hazelzet, A.M., Huijs, J.J.J.M., & Koopmans, L. (2016). Vakman Nieuwe

Stijl Proces- en effectevaluatie Intergemeentelijke Sociale Dienst gemeente Brunssum, On-

derbanken en Landgraaf (ISD BOL). Leiden: TNO. R16112.

Van Hooft, E.A.J. (2016). Motivation and self-regulation in job search: A theory of planned

job-search behavior. In U.-C. Klehe, & E.A.J. van Hooft (Eds.), Oxford Handbook on Job

Loss and Job Search. New York: Oxford University Press.

Yang, B., Watkins, K. E., & Marsick, V. J. (2004). The construct of the learning organization:

Dimensions, measurement, and validation. Human resource development quarterly, 15(1),

31-55.

TNO rapport R17043 | 060.24330 51 © 2017 TNO

Bijlage 1 Theoretische achtergrond model

Hier benoemen we de theorieën achterliggend aan het model in figuur 1.2. Het algemene

idee van fasen in gedragsverandering is gebaseerd op het transtheoretisch model van

Prochaska en DiClemente (1984). Specifieke overgangsmomenten worden in andere theo-

rieën uitgelicht. Het belang van intentie als voorloper van gedrag staat centraal in de opeen-

volgende modellen van Fishbein en Ajzen, waarin vooral gekeken wordt naar de attitude,

sociale norm en eigen-effectiviteit18 die de intentie beïnvloeden. Het “Integrative Model of

Behavioral Prediction” (Fishbein, 2008; Fishbein & Ajzen, 2010) is de opvolger van het mo-

del van gepland gedrag (Ajzen, 1985; 1991), wat weer een vervolg is op het model van be-

redeneerd gedrag (Fishbein & Ajzen, 1975). In alle modellen is de intentie de voorspeller van

gedrag. In het model van beredeneerd gedrag zijn de attitude en subjectieve norm de voor-

spellers van de intentie. In het model van gepland gedrag is de eigen-effectiviteit als voor-

speller toegevoegd. In het “Integrative Model of Behavioral Prediction” is meer aandacht

voor de overgang van intentie naar gedrag door te kijken naar vaardigheden en barrières uit

de omgeving.

Schwarzer en Luszczynska (2008) beschrijven factoren die van belang zijn om intenties om

te zetten in gedrag in het “Health Action Process Approach” model, zoals ‘actie planning’ en

‘coping planning’. Blijvende gedragsverandering wordt door Rothman et al. (2011),

Kwasnicka et al. (2016; rol eigen identiteit), Marlatt en Donovan (2005; rol ‘relapse preven-

tion’) en Verplanken (2010) beschreven. Het MIDI (Fleuren et al., 2014a; 2014b) is door

TNO ontwikkeld en vraagt op systematische wijze naar belemmerende en bevorderende

factoren voor het gebruik van een ‘innovatie’. De factoren zijn ingedeeld in vier categorieën:

kenmerken van de sociaal-politieke omgeving, kenmerken van de organisatie, kenmerken

van de gebruiker en kenmerken van de innovatie. Een innovatie kan ook een andere werk-

wijze zijn zoals methodisch werken.

Ajzen, I. (1985). From intentions to actions: A theory of planned behavior. In J. Kuhl, & J.

Beckmann (Eds.), Action-control: From cognition to behavior (pp. 11-39). Heidelberg, Ger-

many: Springer.

Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Deci-

sion Processes, 50(2), 179-211.

Fishbein, M. (2008). A reasoned action approach to health promotion. Medical Decision Ma-

king, 28, 834-844.

Fishbein, M., & Ajzen, I. (1975). Belief, attitude, intention, and behavior: An introduction to

theory and research. Reading, MA: Addison-Wesley.

Fishbein, M., & Ajzen, I. (2010). Predicting and changing behavior: The reasoned action

approach. New York: Psychology Press.

Fleuren, M.A.H., Keer, M., & Paulussen, T.G.W. (2014a). Adviesrapport meten van het ge-

bruik van de JGZ-richtlijnen. Leiden: TNO. TNO rapport LS R10223.

18 Oorspronkelijk komt dit concept uit Bandura’s Cognitieve theorie (“self-efficay”).

TNO rapport R17043 | 060.24330 52 © 2017 TNO

Fleuren, M.A.H., Paulussen, T.G.W.M., Van Dommelen, P., & Van Buuren, S. (2014b) To-

wards a measurement instrument for determinants of innovation. International Journal for

Quality in Health Care, 26, 501-510.

Kwasnicka D., Dombrowski, S.U., White, M., & Sniehotta, F. (2016) Theoretical explanations

for maintenance of behaviour change: a systematic review of behaviour theories. Health

Psychology Review, 7, 1-20.

Marlatt, G. A., & Donovan, D. M. (Eds.). (2005). Relapse prevention; maintenance strategies

in the treatment of addictive behaviors (2nd ed.). New York, NY: Guilford Press.

Prochaska, J.O., & DiClemente, C.C. (1984). The transtheoretical approach: crossing traditi-

onal boundaries of therapy. Homewood, IL: Dow Jones-Irwin.

Rothman, A.J., Baldwin, A.S., Hertel, A.W., & Fuglestad, P. (2011). Self-regulation and be-

havior change: Disentangling behavioral initiation and behavioral maintenance. In K. Vohs &

R. Baumeister (Eds.), Handbook of self-regulation: Research, theory, and applications (2nd

ed.; pp. 106-122). New York, NY: Guilford Press.

Schwarzer, R., & Luszczynska, A. (2008). How to overcome health-compromising behaviors:

The health action process approach. European Psychologist, 13(2), 141-151.

Verplanken, B. (2010). Habit: From overt action to mental events. In C. R. Agnew, D. E.

Carlston, W. G. Graziano, & J. R. Kelly (Eds.), Then a miracle occurs: Focusing on behavior

in social psychological theory and research (pp. 68-88). New York: Oxford University Press.

TNO rapport R17043 | 060.24330 53 © 2017 TNO

Bijlage 2 Verspreiding

De data werden verzameld via een digitale vragenlijst die gemaakt was in Survalyzer (versie

2015.Q2). De digitale vragenlijst kon worden ingevuld tussen 21 februari en 24 maart 2017.

De vragenlijst werd op 2 manieren verspreid: landelijk en in de gemeente Leiden.

De landelijke verspreiding was van 21 februari tot 13 maart 2017 en bestond uit berichten

met een link naar de vragenlijst op:

› websites Divosa, BvK, Ken Me, twitter, LinkedIn;

› nieuwsbrieven Divosa en BvK; en

› verspreiding op Dag van de Uitvoering in regio Zuid-Holland ((23-02-2017 te Leiden).

Daarnaast zijn persoonlijke mails verstuurd door TNO/Divosa naar (directeuren en leiding-

gevenden van) klantmanagers in 53 gemeenten met het verzoek de uitnodiging voor deel-

name aan het onderzoek verder te verspreiden onder klantmanagers. Dit waren gemeenten

waar Divosa/TNO intensieve contacten onderhoudt. In tabel B2.1 staan de betreffende ge-

meenten opgesomd.

Tabel B2.1 Overzicht persoonlijk benaderde gemeentes ter verspreiding van de vragenlijst

Achtkarspelen Werkplein Drentsche Aa ISD Noordoost

Almere Ede ISD Oost Achterhoek

Amersfoort Eindhoven Ooststellingwerf

Amsterdam Emmen Oldambt

Ameland Fivelingo Optimisd

Apeldoorn Groningen Orionis

Bar organisatie Haarlemmermeer Smallingerland

Bergen op Zoom Haltewerk Stichtse vecht

GR De Bevelanden Heerlen Súdwest Fryslân

ISD BOL Hoogezand-Sappemeer Veldhoven

ISD Bollenstreek IJsselgemeenten Velsen

HartWest Brabant De Kompanjie Venray

BUCH-gemeenten RSD Kromme Rijn Heuvelrug De Werkzaak

Coevorden Leeuwarden Werksaam West Friesland

Dantumadiel Leiden Weststellingwerf

Den Haag Lelystad Winsum

Deventer Werktalent Maastricht Zoetermeer

Dienst Dommelvallei Dienst SoZaWe NW Fryslân

De verspreiding in Leiden gebeurde van 2 tot 24 maart 2017 in het kader van een professio-

naliseringstraject bij klantmanagers in Leiden dat begeleid wordt door TNO. De vragenlijst

diende als voormeting. Alle 53 klantmanagers werden persoonlijk gemaild met een verzoek

tot deelname met een link naar de vragenlijst. Na 2 weken kreeg men een herinneringsmail.

TNO rapport R17043 | 060.24330 55 © 2017 TNO

Bijlage 3 Vragenlijst

Achtergrondkenmerken

Voor de statistiek willen we wat gegevens over je weten.

1. Wat is je leeftijd?

.... jaar

2. Wat is je geslacht?

Man

Vrouw

3. Wat is je hoogst genoten opleiding?

Basisonderwijs

VMBO, MBO 1, AVO onderbouw

HAVO, VWO, MBO

HBO, WO bachelor, namelijk studierichting ......................................................................

WO master, Doctor, namelijk studierichting ......................................................................

4. Hoe lang werk je als klantmanager?

0-5 jaar

5-10 jaar

10-15 jaar

15-20 jaar

Meer dan 20 jaar

5. Bij welke gemeente werk je?

Alkmaar Den Haag Haarlem-

mermeer

Lelystad Tilburg

Almelo Deventer Hart van

West-

Brabant

Maastricht Utrecht

Almere Dordrecht Heerlen Nijmegen Venlo

Alphen aan

den Rijn

Ede Helmond Orionis

Walcheren

Werkzaak

Rivierenland

Amersfoort Eindhoven Hengelo Oss Zaanstad

Amsterdam Emmen ’s Hertogen-

bosch

Roosendaal Zoetermeer

Apeldoorn Enschede Hoorn Rotterdam Zwolle

Arnhem Gouda ISD BOL RSD de

Liemers

Overig, nl.

.........................

Breda Groningen Leeuwarden Sittard-

Geleen

Delft Haarlem Leiden Schiedam

6. Hoe lang ben je als klantmanager werkzaam bij deze gemeente?

.... jaar

TNO rapport R17043 | 060.24330 56 © 2017 TNO

7. Wat is je functie als klantmanager?

Gewoon ‘klantmanager’

Junior

Medior

Senior

Leidinggevende

Anders, namelijk ...............................................................................................................

8. Welke taken voer je uit als klantmanager? (Meerdere antwoorden mogelijk)

Diagnose, screening en/of begeleiding cliënten, gericht op het verkrijgen van zo regulier

mogelijk werk

Regelen van verstrekking van uitkering, inclusief bijzondere bijstand

Handhaving weten regelgeving

Sociale activering

Regiefunctie (keuze extern traject bij een re-integratiebedrijf en monitoring daarvan)

Contacten met werkgevers leggen en onderhouden

Anders, namelijk ...............................................................................................................

9. Ben je lid van de Beroepsvereniging voor Klantmanagers (BvK)?

Nee [Hoofdsectie].[10].[Waarom ben je geen lid van de BvK? (Meerdere antwoor-

den mogelijk)]

Ja [Hoofdsectie].[12].[Hoe vaak bezoek je bijeenkomsten georganiseerd door

BvK? [!FIELD!] keer per jaar]

10. Waarom ben je geen lid van de BvK? (Meerdere antwoorden mogelijk)

Te duur

Krijg de kosten niet vergoed van mijn werkgever

Zie geen meerwaarde

Anders, namelijk ...............................................................................................................

11. Zou je wel lid willen worden?

Nee [Hoofdsectie].[13].[Ben je (ook) geen lid van een andere beroepsvereniging

dan de BvK?]

Ja [Hoofdsectie].[lidwebsite]

Indien je lid wil worden, kun je naar de volgende website gaan: www.debvk.nl/word-lid-bvk/

12. Hoe vaak bezoek je bijeenkomsten georganiseerd door BvK?

.... keer per jaar

13. Ben je (ook) lid van een andere beroepsvereniging dan BvK?

Nee

Ja, namelijk .......................................................................................................................

TNO rapport R17043 | 060.24330 57 © 2017 TNO

Methodisch werken: Nu en in de toekomst

De volgende vragen gaan over jouw mening over methodisch werken. We zien in de praktijk dat er

verschillend gedacht wordt over wat methodisch werken inhoudt, en dat is helemaal niet erg. In deze

vragenlijst onderscheiden we de volgende stappen in methodisch werken die je vast wel herkent:

• Stap 1: Intake en diagnose

• Stap 2: Opstellen van een trajectplan

• Stap 3: Uitvoeren trajectplan, monitoren en eventueel bijsturen

• Stap 4: Terugblik op je aanpak

Bij elke stap geven we een korte uitleg. Lees deze rustig door. We stellen je meestal vier vragen:

1. Voer je in de desbetreffende stap één of meer taken uit?

2. Met hoeveel klanten werk je NU op deze manier?

3. Met hoeveel klanten zou je in de TOEKOMST op deze manier willen werken?

4. Of je ondersteuning nodig hebt.

De antwoorden op de vragen 2 en 3 kunnen variëren van ‘(bijna) geen klanten’ (0-10%), ‘weinig klan-

ten’ (10-35%), ’ongeveer de helft van de klanten’ (35-65%), ‘veel klanten’ (65-90%), ‘(bijna) alle klan-

ten’ (90-100%). Het kan zijn dat je je huidige werkwijze prima vindt, dan kun je op de nu- en toekomst-

vraag hetzelfde antwoord geven. Het kan ook zo zijn dat je liever een paar punten zou willen verande-

ren, dat kan je dan aangeven door verschillende antwoorden op de nu- en toekomst-vraag aan te klik-

ken. Ga er bij de toekomstvragen vanuit wat je zelf wil ONGEACHT of dat mogelijk is volgens jou.

Bijvoorbeeld, ga er vanuit dat je caseload zodanig is dat je kunt werken zoals je wilt.

Tot slot kun je bij elke stap toelichting geven op je antwoorden als je dat wenst.

Stap 1 methodisch werken: Intake en diagnose

Informatie verzamelen helpt je om een goed beeld te vormen over de klant. Als je weet op welke ge-

bieden de klant belemmeringen ervaart, kan je een inschatting maken van de kansen op werk. En als

je een beeld hebt van de klant, wordt het makkelijker voor je een besluit te nemen over het traject/de

ondersteuning aan de klant. Om een goed besluit te kunnen nemen, heb je informatie nodig over ver-

schillende aspecten die samenhangen met een succesvol re-integratietraject, namelijk:

1. belemmeringen die een klant ervaart (zoals schulden, kinderopvang, psychische, lichamelijke en/of

verstandelijke beperkingen, toekomstverwachtingen)

2. het netwerk van een klant (gezin, familie, vrienden, hobby’s)

3. de wijze waarop een klant naar werk zoekt (focus, intensiteit, vaardigheden)

4. de economische noodzaak van werk voor de klant

5. werkervaring, opleiding en vaardigheden van de klant.

6. motivatie van de cliënt om een baan te vinden en factoren die die motivatie beïnvloeden.

14. Voer je een of meerdere taken uit in Stap 1 “Intake en diagnose”?

Nee [Hoofdsectie].[15].[Zou je in de toekomst een of meerdere taken in Stap 1

“Intake en diagnose” willen uitvoeren?]

Ja [Hoofdsectie].[16]. [Stap 1 methodisch werken: Intake en diagnose Geef aan

bij hoeveel klanten je NU in het algemeen de onderstaande taken uitvoer]

TNO rapport R17043 | 060.24330 58 © 2017 TNO

15. Zou je in de toekomst een of meerdere taken in Stap 1 “Intake en diagnose” willen uitvoeren?

Nee [Hoofdsectie].[Stap 2]

Ja [Hoofdsectie].[17]. [Geef aan bij hoeveel klanten je in het algemeen de onder-

staande taken wil uitvoeren in de TOEKOMST]

16. Geef aan bij hoeveel klanten je NU in het algemeen de onderstaande taken uitvoert

(bijna)

geen weinig helft veel

(bijna)

alle

NU heb ik bij ... van mijn klanten (0-

10%)

(10-

35%)

(35-

65%)

(65-

90%)

(90-

100%)

De beschrijving van ten minste vier van

de zes aspecten in het dossier, waar-

over je informatie moet verzamelen

Duidelijk in het dossier aangegeven wat

de bron is van de informatie (bijv. de

klant zelf, collega('s), rapport extern

deskundige)

In het dossier de kansen op werk aan-

geven

Gevraagd wat de klant zelf vindt van

zijn/haar situatie en kansen op werk

Extra informatie opgezocht (bijvoorbeeld

via specifieke websites, via google, etc.)

over de gevolgen van hun belemmerin-

gen voor het functioneren in werk

Gecheckt of mijn beeld van de situatie

klopt

17. Geef aan bij hoeveel klanten je in het algemeen de onderstaande taken wil uitvoeren in de

TOEKOMST

(bijna)


(bijna)

alle

In de TOEKOMST wil ik bij ... van mijn

klanten

(0-

10%)

(10-

35%)

(35-

65%)

(65-

90%)

(90-

100%)

De beschrijving van ten minste vier van

de zes aspecten hebben in het dossier,

waarover je informatie moet verzamelen

Duidelijk in het dossier aangeven wat de

bron is van de informatie (bijv. de klant

zelf, collega('s), rapport extern deskun-

dige)

In het dossier de kansen op werk aan-

geven

Vragen wat de klant zelf vindt van

zijn/haar situatie en kansen op werk

TNO rapport R17043 | 060.24330 59 © 2017 TNO

(bijna)


(bijna)

alle

(0-

10%)

(10-

35%)

(35-

65%)

(65-

90%)

(90-

100%)

Extra informatie opzoeken (bijvoorbeeld

via specifieke websites, via google, etc.)

over de gevolgen van hun belemmerin-

gen voor het functioneren in werk

Checken of mijn beeld van de situatie

klopt

18. Welk rapportcijfer geef je aan de ondersteuning die je nu hebt om Stap 1 "Intake en diagno-

se" goed uit te kunnen voeren?

........

19. Wat heb je in de toekomst aan ondersteuning nodig om Stap 1 "Intake en diagnose" goed te

kunnen uitvoeren?

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

20. Toelichting bij je antwoorden op Stap 1 "Intake en diagnose", indien gewenst.

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

Stap 2 methodisch werken: Opstellen trajectplan

Noot vooraf: overal waar trajectplan staat, kun je ook lezen Plan van Aanpak

Op basis van Stap 1 wordt met de klant een passende route naar zo regulier mogelijk werk uitgedacht

(dit kan bijvoorbeeld ook vrijwilligerswerk zijn). Hiervoor wordt een trajectplan uitgewerkt met concrete

doelen en stappen (wat, wanneer, hoe en wie). We onderscheiden leer- en prestatiedoelen. Bij leer-

doelen staat het leren centraal. Daarbij gaat het om het steeds beter worden in vaardigheden die hel-

pen bij het vinden van werk. Bijvoorbeeld het leren schrijven van een sollicitatiebrief. Bij prestatiedoe-

len staat de prestatie centraal, bijvoorbeeld een vast aantal sollicitaties per week.

21. Stel je wel eens trajectplan op voor een klant?


“Opstellen trajectplan” willen uitvoeren?]

Ja [Hoofdsectie].[23]. [Stap 2: Opstellen trajectplan Geef aan bij hoeveel klanten

je NU in het algemeen de onderstaande taken uitvoert.]

22. Zou je in de toekomst een of meerdere taken in Stap 2 “Opstellen trajectplan” willen uitvoe-

ren?




TNO rapport R17043 | 060.24330 60 © 2017 TNO


(bijna)


(bijna)

alle

NU heb ik bij ... van mijn klanten

(0-

10%)

(10-

35%)

(35-

65%)

(65-

90%)

(90-

100%)

Een uitgewerkt trajectplan met concrete

einddoel(en)

Gecontroleerd of met een collega be-

sproken of het einddoel past bij de ver-

zamelde gegevens in de Intake- en

diagnosefase

In het trajectplan één of meer leerdoelen

opgenomen

In het trajectplan één of meer prestatie-

doelen opgenomen

In het trajectplan de leer- en of presta-

tiedoelen onderbouwd met argumenten

Een besluit genomen over de prioriteiten

waar ik met de klant aan wil werken (wat

moet eerst en wat moet wachten)

Duidelijk wat de concrete (tussen-) stap-

pen zijn in het plan van aanpak, wan-

neer, en met wie

De klant actief betrokken bij het opstel-

len van het trajectplan

Het trajectplan met de klant besproken

Voor de keuze van activitei-

ten/ondersteuning van het trajectplan

gezocht naar best wetenschappelijk

bewijs over de werkzaamheid

De activiteiten/ondersteuning die onder-

deel uitmaken van het trajectplan geba-

seerd op mijn eigen praktische ervaring

over wat werkt


TOEKOMST

(bijna)


(bijna)

alle


klanten

(0-

10%)

(10-

35%)

(35-

65%)

(65-

90%)

(90-

100%)

Een uitgewerkt trajectplan hebben met

concrete einddoel(en)

Controleren of met een collega bespre-

ken of het einddoel past bij de verza-

melde gegevens in de Intake- en di-

agnosefase

In het trajectplan één of meer leerdoelen

opnemen

TNO rapport R17043 | 060.24330 61 © 2017 TNO

(bijna)


(bijna)

alle

(0-

10%)

(10-

35%)

(35-

65%)

(65-

90%)

(90-

100%)

In het trajectplan één of meer prestatie-

doelen opnemen

In het trajectplan de leer- en of presta-

tiedoelen onderbouwen met argumenten

Een besluit nemen over de prioriteiten

waar ik met de klant aan wil werken (wat

moet eerst en wat moet wachten)

Duidelijk hebben wat de concrete (tus-

sen-)stappen zijn in het plan van aan-

pak, wanneer, en met wie

De klant actief betrekken bij het opstel-

len van het trajectplan

Het trajectplan met de klant bespreken

Voor de keuze van activitei-

ten/ondersteuning van het trajectplan

zoeken naar best wetenschappelijk

bewijs over de werkzaamheid

De activiteiten/ondersteuning die onder-

deel uitmaken van het trajectplan base-

ren op mijn eigen praktische ervaring

over wat werkt

25. Welk rapportcijfer geef je aan de ondersteuning die je nu hebt om Stap 2 "Opstellen traject-

plan" goed uit te kunnen voeren?

........

26. Wat heb je in de toekomst aan ondersteuning nodig om Stap 2 "Opstellen trajectplan" goed te

kunnen uitvoeren?

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

27. Toelichting bij je antwoorden op Stap 2 "Opstellen trajectplan", indien gewenst.

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

TNO rapport R17043 | 060.24330 62 © 2017 TNO

Stap 3 methodisch werken: Uitvoeren van traject plan, monitoren en eventueel bijstellen

In deze derde stap van methodisch werken wordt het concrete plan om werk te vinden uitgevoerd. Je

begeleidt de klant, monitort diens voortgang en stuurt eventueel bij. Dit kan leiden tot veranderingen in

het concrete plan om zo regulier mogelijk werk te vinden. Het uiteindelijke gewenste resultaat is dat de

klant zo regulier mogelijk werk gevonden heeft en/of dat andere doelen uit het concrete ac-

tie/trajectplan zijn behaald.

28. Voer je een of meerdere taken uit in Stap 3 "Uitvoeren van traject plan, monitoren en eventu-

eel bijstellen" Voer je een of meerdere taken uit in Stap 3 "Uitvoeren van traject plan, monito-

ren en eventueel bijstellen"?


“Uitvoeren van traject plan, monitoren en eventueel bijstellen” willen doen?]

Ja [Hoofdsectie].[30]. [Geef aan bij hoeveel klanten je NU in het algemeen de

onderstaande taken uitvoert.]

29. Zou je in de toekomst een of meerdere taken in Stap 3 “Uitvoeren van traject plan, monitoren

en eventueel bijstellen” willen doen?





(bijna)


(bijna)

alle


(0-

10%)

(10-

35%)

(35-

65%)

(65-

90%)

(90-

100%)

Het concrete trajectplan in grote lijnen

gevolgd

Bij de uitvoering van het trajectplan

werkwijzers en protocollen toegepast

Tussentijds geëvalueerd of afspraken

zijn nagekomen

Tussentijds geëvalueerd of activiteiten

zijn uitgevoerd

Tussentijds geëvalueerd of leerdoelen

en/of prestatiedoelen zijn gehaald

Tussentijds geëvalueerd of de beoogde

tussendoelen zijn gehaald

Tussentijds de doelen en/of planning

bijgesteld indien nodig

De bijgestelde doelen in het trajectplan

genoteerd

Tenminste één gesprek met de klant

gehad over de voortgang

(Uiteindelijk) het einddoel behaald

TNO rapport R17043 | 060.24330 63 © 2017 TNO


TOEKOMST

(bijna)


(bijna)

alle


klanten

(0-

10%)

(10-

35%)

(35-

65%)

(65-

90%)

(90-

100%)

Het concrete trajectplan in grote lijnen

volgen

Bij de uitvoering van het trajectplan

werkwijzers en protocollen toepassen

Tussentijds geëvalueerd of afspraken

zijn nakomen

Tussentijds evalueren of activiteiten zijn

uitgevoerd

Tussentijds evalueren of leerdoelen

en/of prestatiedoelen zijn gehaald

Tussentijds evalueren of de beoogde

tussendoelen zijn gehaald

Tussentijds de doelen en/of planning

bijstellen indien nodig

De bijgestelde doelen in het trajectplan

noteren

Tenminste één gesprek met de klant

hebben over de voortgang

(Uiteindelijk) het einddoel behalen

32. Welk rapportcijfer geef je aan de ondersteuning die je nu hebt om Stap 3 “Uitvoeren van

traject plan, monitoren en eventueel bijstellen” goed uit te kunnen voeren?

........

33 Wat heb je in de toekomst aan ondersteuning nodig om Stap 3 “Uitvoeren van traject plan,

monitoren en eventueel bijstellen” goed te kunnen uitvoeren?

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

34. Toelichting bij je antwoorden op Stap 3 “Uitvoeren van traject plan, monitoren en eventueel

bijstellen”, indien gewenst.

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

TNO rapport R17043 | 060.24330 64 © 2017 TNO

Stap 4: Terugblik op je werkwijze

Na het uitvoeren van het plan kun je evalueren of de aanpak voor deze klant goed werkte, of beter had

gekund. In de toekomst kun je je werkwijze dan aanpassen op basis van deze terugblikken.

35. Kijk je wel eens terug op je werkwijze die je bij je klanten hebt gevolgd?

Nee [Hoofdsectie].[36].[Zou je in de toekomst meer willen terugkijken op de werk-

wijze die je bij je klanten hebt gevolgd?]

Ja [Hoofdsectie].[37]. [Geef aan bij hoeveel klanten je NU in het algemeen de

onderstaande taken uitvoert.]

36. Zou je in de toekomst meer willen terugkijken op de werkwijze die je bij je klanten hebt ge-

volgd?

Nee [Hoofdsectie].[42].[Algemeen Als je methodisch werken ziet als het systema-

tisch werken volgens voorgaande 4 stappen, in welke mate werk je dan over

het algemeen methodisch?]




(bijna)


(bijna)

alle


(0-

10%)

(10-

35%)

(35-

65%)

(65-

90%)

(90-

100%)

Zelf teruggekeken op mijn aanpak

Samen met één of meer collega’s terug-

gekeken op mijn aanpak

Samen met de klant teruggekeken op de

aanpak

Zelf teruggekeken waarom het einddoel

van het trajectplan wel of niet is bereikt


gekeken waarom het einddoel wel of niet

is bereikt

Zelf teruggekeken op welke bestandde-

len van het traject werkzaam waren

Bij de terugblik geconcludeerd dat het

beter was gegaan als ik mijn aanpak wat

had aangepast

Bij de terugblik geconcludeerd dat mijn

aanpak goed passend was

Hulpmiddelen gebruikt om mijn werk

goed uit te voeren

TNO rapport R17043 | 060.24330 65 © 2017 TNO


TOEKOMST

(bijna)


(bijna)

alle


klanten

(0-

10%)

(10-

35%)

(35-

65%)

(65-

90%)

(90-

100%)

Zelf terugkijken op mijn aanpak


kijken op mijn aanpak

Samen met de klant terugkijken op de

aanpak

Zelf terugkijken waarom het einddoel

van het trajectplan wel of niet is bereikt


kijken waarom het einddoel wel of niet is

bereikt

Zelf terugkijken op welke bestanddelen

van het traject werkzaam waren

Bij de terugblik concluderen dat het

beter was gegaan als ik mijn aanpak wat

had aangepast

Bij de terugblik concluderen dat mijn

aanpak goed passend was

Hulpmiddelen gebruiken om mijn werk

goed uit te voeren

39. Welk rapportcijfer geef je aan de ondersteuning die je nu hebt om Stap 4 “Terugblik op je

werkwijze” goed uit te kunnen voeren?

........

40 Wat heb je in de toekomst aan ondersteuning nodig om Stap 4 “Terugblik op je werkwijze”

goed te kunnen uitvoeren?

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

41. Toelichting bij je antwoorden op Stap 4 “Terugblik op je werkwijze”, indien gewenst.

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

42. Algemeen

Als je methodisch werken ziet als het systematisch werken volgens voorgaande 4 stappen, in

welke mate werk je dan over het algemeen methodisch?

(bijna) nooit

weinig

soms wel, soms niet

vaak

(bijna) altijd

TNO rapport R17043 | 060.24330 66 © 2017 TNO

Redenen om wel of niet methodisch te werken

Hierboven heb je beschreven in welke mate je nu methodisch werkt en of je in de toekomst (meer)

methodisch wilt gaan werken. Hieronder noemen we verschillende redenen die van invloed kunnen zijn

of je wel of niet methodisch werkt. We vragen je om aan te geven welke factoren bijdragen aan metho-

disch werken of juist niet.

43. Wat vind je van methodisch werken als manier van werken?

hele

ma

al m

ee

oneens

me

e o

neens

noch m

ee o

neens,

noch m

ee e

ens

me

e e

ens

hele

ma

al m

ee e

ens

Methodisch werken geeft helder aan welke

activiteiten ik in welke volgorde moet uitvoe-

ren

Ik heb alle informatie en materialen tot mijn

beschikking om methodisch te kunnen wer-

ken

Ik vind methodisch werken te ingewikkeld, ik

herken mij bijvoorbeeld niet in de verschil-

lende stappen

Methodisch werken sluit goed aan bij hoe ik

gewend ben om te werken

Ik vind dat ik door methodisch werken zicht-

bare resultaten haal bij mijn klanten

Ik vind methodisch werken geschikt voor

mijn klanten

44. Wat betekent methodisch werken voor jou als klantmanager?

Methodisch werken biedt voor mij de

volgende voordelen: hele

ma

al m

ee

oneens

me

e o

neens

noch m

ee o

neens,

noch m

ee e

ens

me

e e

ens

hele

ma

al m

ee e

ens

Door methodisch werken heb ik meer grip

op wat er gebeurt

Door methodisch werken ben ik beter in

staat met mijn klant het trajectplan en de

voortgang te bespreken

Door methodisch werken kan ik beter aan

anderen (bijv. leidinggevende, collega's)

uitleggen waarom ik wat heb gedaan

Zowel mijn klant als ikzelf weten beter wat

we van elkaar kunnen verwachten

TNO rapport R17043 | 060.24330 67 © 2017 TNO

hele

ma

al m

ee o

n-

eens

me

e o

neens

noch m

ee o

neens,

noch m

ee e

ens

me

e e

ens

hele

ma

al m

ee e

ens

Door methodisch werken kan ik beter terug-

blikken op mijn handelen, en daarvan leren

Anders, namelijk ...........................................


Methodisch werken biedt voor mij de

volgende nadelen: hele

ma

al m

ee

oneens

me

e o

neens

noch m

ee o

neens,

noch m

ee e

ens

me

e e

ens

hele

ma

al m

ee e

ens

Het kost mij extra tijd

Het beperkt me in mijn professionele vrijheid

Het is te ingewikkeld

Het doet geen recht aan de waarden, be-

hoeften en/of omstandigheden van de cliënt

Voor methodisch werken moet ik een goed

diagnose instrument tot mijn beschikking

hebben, en die heeft mijn gemeente niet

Anders, namelijk ...........................................


hele

ma

al m

ee

oneens

me

e o

neens

noch m

ee o

neens,

noch m

ee e

ens

me

e e

ens

hele

ma

al m

ee e

ens

Ik vind het tot mijn functie horen om metho-

disch te werken

Klanten zullen over het algemeen tevreden

zijn als ik methodisch werk

Ik kan op voldoende hulp van mijn collega

klantmanagers rekenen mocht ik die nodig

hebben bij methodisch werken

Ik kan op voldoende hulp van mijn mana-

ger/leidinggevende rekenen mocht ik die

nodig hebben bij methodisch werken

Ik kan op voldoende hulp van het hogere

management rekenen mocht ik die nodig

hebben bij methodisch werken

Ik beschik over voldoende kennis om me-

thodisch te werken

TNO rapport R17043 | 060.24330 68 © 2017 TNO

47. Hoeveel collega-klantmanagers in jouw organisatie werken methodisch

Geen enkele collega

Bijna geen enkele collega

Een minderheid

De helft

Een meerderheid

Bijna alle collega’s

Alle collega’s

48. In hoeverre verwachten de volgende personen dat jij methodisch werkt?

zeer

zeker

nie

t

zeker

nie

t

mis

schie

n n

iet,

mis

schie

n w

el

zeker

wel

zeer

zeker

wel

Directe collega klantmanagers

Manager/direct leidinggevende

Het hogere management

Klanten

Beroepsvereniging voor klantmanagers (BvK)

49. Als het gaat om methodisch werken, hoeveel trek jij je dan aan van de mening van de vol-

gende personen?

zeer

wein

ig

wein

ig

nie

t w

ein

ig,

nie

t veel

veel

zeer

veel

Directe collega klantmanagers

Manager/direct leidinggevende

Het hogere management

Klanten

Beroepsvereniging voor klantmanagers (BvK)


Indien je dat zou willen, denk je dat het je

dan lukt om zeer

zeker

nie

t

zeker

nie

t

mis

schie

n n

iet,

mis

schie

n w

el

zeker

wel

zeer

zeker

wel

De stap ‘Intake en diagnose’ volledig uit te

voeren?

De stap ‘Concreet plan opstellen om werk te

vinden’ volledig uit te voeren?

De stap ‘Uitvoeren van plan om werk te vin-

den’ volledig uit te voeren?

De stap ‘Terugblik op je werkwijze’ volledig uit

te voeren?

TNO rapport R17043 | 060.24330 69 © 2017 TNO

51. In hoeverre was je, voordat je deze vragenlijst invulde, op de hoogte van de inhoud van me-

thodisch werken?

Ik was er niet zo goed van op de hoogte

Ik had er wel over gehoord, maar heb me er (nog) niet in verdiept

Ik had er over gehoord, en heb me er oppervlakkig in verdiept

Ik had er over gehoord en heb me er grondig in verdiept

52. Wat betekent methodisch werken voor jouw organisatie?

Zijn in jouw organisatie formeel afspraken vastgelegd door het management over het gebruik

van methodisch werken (in beleidsregels, beleidsplannen, werkprocessen en dergelijke)?

Nee

Ja

Weet ik niet

53. Beantwoord de volgende vragen over jouw organisatie

hele

ma

al m

ee

oneens

me

e o

neens

noch m

ee o

neens,

noch m

ee e

ens

me

e e

ens

hele

ma

al m

ee e

ens

Mijn organisatie heeft maatregelen getroffen

zodat (nieuwe) medewerkers voldoende zijn/

worden ingewerkt in methodisch werken

Er is voldoende personeel in mijn organisa-

tie om de stappen van methodisch werken

te zetten

Er zijn voldoende financiële middelen be-

schikbaar in mijn organisatie om de stappen

van methodisch werken te zetten

Mijn organisatie stelt mij voldoende tijd be-

schikbaar om de stappen van methodisch

werken te integreren in mijn dagelijks werk

hele

ma

al m

ee

oneens

me

e o

neens

noch m

ee o

neens,

noch m

ee e

ens

me

e e

ens

hele

ma

al m

ee e

ens

Mijn organisatie stelt mij voldoende materia-

len en voorzieningen beschikbaar om de

stappen van methodisch werken te kunnen

gebruiken

Ik heb in mijn organisatie makkelijk toegang

tot informatie over het nemen van de stap-

pen van methodisch werken

In mijn organisatie vindt regelmatig terug-

koppeling plaats over de voortgang van de

invoering van methodisch werken

TNO rapport R17043 | 060.24330 70 © 2017 TNO

54. In mijn organisatie is/zijn één of meerdere personen aangewezen voor het coördineren van

de invoering van methodisch werken

Nee

Ja

Weet ik niet

55. Zijn er, behalve de invoering van methodisch werken, andere veranderingen waarmee jouw

organisatie momenteel of binnen afzienbare tijd mee te maken heeft (reorganisatie, fusie,

bezuinigingen, personeelsverloop, andere innovaties)?

Nee

Ja, namelijk de volgende veranderingen ...........................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

Weet ik niet

56. Leren om methodisch te werken

Heb jij in de afgelopen drie maanden dingen gedaan om te leren methodisch te werken?

In de afgelopen drie maanden ... zelden soms regelmatig vaak altijd

Heb ik nagedacht over wat ik wil verbeteren in

mijn methodisch werken

Heb ik mijzelf doelen gesteld om mijn metho-

disch werken (nog) meer te ontwikkelen

Heb ik nagedacht over verschillende manieren

waarop ik die doelen kan bereiken

Heb ik een planning gemaakt met alle acties die

ik ga doen om die doelen te bereiken

Heb ik acties uitgevoerd die mij helpen die doe-

len te bereiken

Zelf teruggekeken op welke bestanddelen van

het traject werkzaam waren

Heb ik tijd besteed om (nog) beter te worden in

methodisch werken

TNO rapport R17043 | 060.24330 71 © 2017 TNO

Ondersteuning bij je werk

Huidige ondersteuning

Door verschillende organisaties (o.a. Divosa, Beroepsvereniging voor Klantmanagers, Stichting Beheer

Collectieve Middelen, Kennisplatform Werk en Inkomen) worden tools en andere hulpmiddelen aange-

boden om je te helpen bij je werk. Hieronder staan verschillende groepen hulpmiddelen genoemd. Kun

je aangeven of je deze hulpmiddelen gebruikt in je werk. Het kan zijn dat je deze hulpmiddelen niet

kent, dat kun je ook aangeven.

57. Gebruik je e-learning in je werk?

(bijna) nooit [Hoofdsectie].[59].[Gebruik je diagnostische instrumenten in je werk?]

weinig [Hoofdsectie].[58].[Welke vormen van e-learning gebruik je? (Meerdere ant-

woorden mogelijk)]

soms wel, soms niet [Hoofdsectie].[58].[Welke vormen van e-learning gebruik je?

(Meerdere antwoorden mogelijk)]

vaak [Hoofdsectie].[58].[Welke vormen van e-learning gebruik je? (Meerdere ant-

woorden mogelijk)]

(bijna) altijd [Hoofdsectie].[58].[Welke vormen van e-learning gebruik je? (Meerde-

re antwoorden mogelijk)]

ken ik niet [Hoofdsectie].[59].[Gebruik je diagnostische instrumenten in je werk?]

58. Welke vormen van e-learning gebruik je? (Meerdere antwoorden mogelijk)

ePortfolio

Zelfbeoordelingslijsten

Anders, namelijk ...............................................................................................................

59. Gebruik je diagnostische instrumenten in je werk?

(bijna) nooit [Hoofdsectie].[61].[Gebruik je hulpmiddelen tijdens het gesprek in je

werk?]

weinig [Hoofdsectie].[60].[Welke vormen van diagnostische instrumenten gebruik je?


soms wel, soms niet [Hoofdsectie].[60].[Welke vormen van diagnostische instru-

menten gebruik je? (Meerdere antwoorden mogelijk)]

vaak [Hoofdsectie].[60].[Welke vormen van diagnostische instrumenten gebruik je?


(bijna) altijd [Hoofdsectie].[60].[Welke vormen van diagnostische instrumenten

gebruik je? (Meerdere antwoorden mogelijk)]

ken ik niet [Hoofdsectie].[61].[Gebruik je hulpmiddelen tijdens het gesprek in je

werk?]

TNO rapport R17043 | 060.24330 72 © 2017 TNO

60. Welke vormen van diagnostische instrumenten gebruik je? (Meerdere antwoorden mogelijk)

ABC methode (L&D support)

Diagnose platform (CompetenSYS)

Dariuz Diagnose en Dariuz Wegwijzer (Dariuz)

Szebra (Matchcare)

Human Talent Matching (KeyZ en C3 Group)

Scan Werkvermogen Werkzoekenden (AKC)

Zelfredzaamheidsmatrix (GGD Amsterdam)

Anders, namelijk ...............................................................................................................

61. Gebruik je hulpmiddelen tijdens het gesprek in je werk?

(bijna) nooit [Hoofdsectie].[63].[ Pas je wat je geleerd hebt bij (een) intervisie(s) toe

in je werk? Bijvoorbeeld: de Aanplakker/KenMe]

weinig [Hoofdsectie].[62].[Welke vormen van hulpmiddelen tijdens het gesprek ge-

bruik je? (Meerdere antwoorden mogelijk)]

soms wel, soms niet [Hoofdsectie].[62].[Welke vormen van hulpmiddelen tijdens het

gesprek gebruik je? (Meerdere antwoorden mogelijk)]

vaak [Hoofdsectie].[62].[Welke vormen van hulpmiddelen tijdens het gesprek ge-

bruik je? (Meerdere antwoorden mogelijk)]

(bijna) altijd [Hoofdsectie].[62].[Welke vormen van hulpmiddelen tijdens het ge-

sprek gebruik je? (Meerdere antwoorden mogelijk)]

ken ik niet [Hoofdsectie].[63].[Pas je wat je geleerd hebt bij (een) intervisie(s) toe in

je werk? Bijvoorbeeld: de Aanplakker/KenMe]

62. Welke vormen van hulpmiddelen tijdens het gesprek gebruik je? (Meerdere antwoorden mo-

gelijk)

Mijn Werkblad

Voorbereidingsblad

Klantgesprek

Evaluatieblad klantgesprek

Anders, namelijk ...............................................................................................................

63. Pas je wat je geleerd hebt bij (een) intervisie(s) toe in je werk? Bijvoorbeeld: de Aanplakker/

Ken me

(bijna) nooit [Hoofdsectie].[65].[Pas je wat je geleerd hebt bij (een) bijeenkomst(en)

toe in je werk? Bijvoorbeeld: Dagen van de Uitvoering/congressen]

weinig [Hoofdsectie].[64].[Welke vormen van intervisie gebruik je? (Meerdere ant-

woorden mogelijk)]

soms wel, soms niet [Hoofdsectie].[64].[Welke vormen van intervisie gebruik je?


vaak [Hoofdsectie].[64].[Welke vormen van intervisie gebruik je? (Meerdere ant-

woorden mogelijk)]

(bijna) altijd [Hoofdsectie].[64].[Welke vormen van intervisie gebruik je? (Meerdere

antwoorden mogelijk)]

ken ik niet [Hoofdsectie].[65].[Pas je wat je geleerd hebt bij (een) bijeenkomst(en)

toe in je werk? Bijvoorbeeld: Dagen van de Uitvoering/congressen]

TNO rapport R17043 | 060.24330 73 © 2017 TNO

64. Welke vormen van intervisie gebruik je? (Meerdere antwoorden mogelijk)

De Aanplakker

KenMe

Anders, namelijk ...............................................................................................................

65. Pas je wat je geleerd hebt bij (een) bijeenkomst(en) toe in je werk?

Bijvoorbeeld: Dagen van de Uitvoering/congressen

(bijna) nooit [Hoofdsectie].[67].[Pas je wat je geleerd hebt bij (een) training toe in je

werk?]

weinig [Hoofdsectie].[66].[Welke bijeenkomsten heb je bijgewoond? (Meerdere


soms wel, soms niet [Hoofdsectie].[66].[Welke bijeenkomsten heb je bijgewoond?


vaak [Hoofdsectie].[66].[Welke bijeenkomsten heb je bijgewoond? (Meerdere


(bijna) altijd [Hoofdsectie].[66].[Welke bijeenkomsten heb je bijgewoond? (Meerde-

re antwoorden mogelijk)]

ken ik niet [Hoofdsectie].[67].[Pas je wat je geleerd hebt bij (een) training toe in je

werk?]

66. Welke bijeenkomsten heb je bijgewoond? (Meerdere antwoorden mogelijk)

Dagen van de Uitvoering

Congressen, namelijk .......................................................................................................

Anders, namelijk ...............................................................................................................

67. Pas je wat je geleerd hebt bij (een) training(en) toe in je werk?

(bijna) nooit [Hoofdsectie].[69].[Pas je wat je geleerd hebt uit achtergrondliteratuur

toe in je werk?]

weinig [Hoofdsectie].[68].[Welke training(en) heb je gevolgd? (Meerdere antwoorden

mogelijk)]

soms wel, soms niet [Hoofdsectie].[68].[Welke training(en) heb je gevolgd? (Meer-

dere antwoorden mogelijk)]

vaak [Hoofdsectie].[68].[Welke training(en) heb je gevolgd? (Meerdere antwoorden

mogelijk)]

(bijna) altijd [Hoofdsectie].[68].[Welke training(en) heb je gevolgd? (Meerdere


ken ik niet [Hoofdsectie].[69].[Pas je wat je geleerd hebt uit achtergrondliteratuur

toe in je werk?]

68. Welke training(en) heb je gevolgd?

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

TNO rapport R17043 | 060.24330 74 © 2017 TNO

69. Pas je wat je geleerd hebt uit achtergrondliteratuur toe in je werk?

(bijna) nooit [Hoofdsectie].[71].[Zijn er nog hulpmiddelen die je gebruikt, die hierbo-

ven niet genoemd zijn, zoals hulpmiddelen die je eigen organisatie

aanbiedt? Deze kun je hieronder invullen.]

weinig [Hoofdsectie].[70].[Welke vormen van achtergrondliteratuur gebruik je?


soms wel, soms niet [Hoofdsectie].[70].[Welke vormen van achtergrondliteratuur

gebruik je? (Meerdere antwoorden mogelijk)]

vaak [Hoofdsectie].[70].[Welke vormen van achtergrondliteratuur gebruik je?


(bijna) altijd [Hoofdsectie].[70].[Welke vormen van achtergrondliteratuur gebruik

je? (Meerdere antwoorden mogelijk)]

ken ik niet [Hoofdsectie].[71].[Zijn er nog hulpmiddelen die je gebruikt, die hierbo-

ven niet genoemd zijn, zoals hulpmiddelen die je eigen organisatie

aanbiedt? Deze kun je hieronder invullen.]

70 Welke vormen van achtergrondliteratuur gebruik je? (Meerdere antwoorden mogelijk)

Werkwijzers, namelijk .......................................................................................................

Vakliteratuur, namelijk .......................................................................................................

Onderzoeksrapporten, namelijk ........................................................................................

Praktijkvoorbeelden, namelijk ...........................................................................................

Anders, namelijk ...............................................................................................................

71. Zijn er nog hulpmiddelen die je gebruikt, die hierboven niet genoemd zijn, zoals hulpmiddelen

die je eigen organisatie aanbiedt? Deze kun je hieronder invullen.

(bijn

a)

nooit

wein

ig

som

s w

el,

som

s n

iet

vaak

(bijn

a)

altijd

1. .....................................................................

2. .....................................................................

3. .....................................................................

4. .....................................................................

72. In de vragenlijst heb je aan kunnen geven welke ondersteuning/hulpmiddelen je kunt gebrui-

ken bij je werk. Het kan zijn dat je op dit punt nog iets te binnen schiet.

Ik wil graag nog het volgende kwijt over de ondersteuning die ik nodig heb in mijn werk:

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

TNO rapport R17043 | 060.24330 75 © 2017 TNO

73. Tot slot

Ben je geïnteresseerd in het toezenden van de resultaten van dit onderzoek?

Nee

Ja, mijn e-mail adres is:

..........................................................................................................................................

74. Wil je meer informatie over methodisch werken en de kennisproducten van de BvK en Divosa

ontvangen?

Nee


..........................................................................................................................................

75. Ben je bereid mee te werken aan eventueel vervolgonderzoek naar aanleiding van deze

vragenlijst?

Nee


..........................................................................................................................................

76. Heb je nog opmerkingen over deze vragenlijst?

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

...................................................................................................................................................

TNO rapport R17043 | 060.24330 77 © 2017 TNO

Bijlage 4 Statistische verantwoording

De analyses zijn uitgevoerd met SPSS versie 24.

Tabel B4.1 Overzicht van de schalen en hun betrouwbaarheid berekend via de Cronbach’s alpha

Naam Omschrijving

Cronbach’s alpha

n listwise

MWpraktijk Geeft aan in hoeverre men in de praktijk methodisch werkt door de

gemiddelde score op de taken in de vier stappen te berekenen

0,93 (n = 83)

MWstap1 Geeft aan in hoeverre men in de praktijk methodisch werkt volgens

stap 1 (gemiddelde score op de taken in stap 1)

0,84 (n = 209)



0,90 (n = 131)



0,92 (n = 122)



0,88 (n = 111)

MWstap1toek Geeft aan in hoeverre men in de toekomst in de praktijk metho-

disch wil werken volgens stap 1 (gemiddelde score op de taken

toekomst in stap 1)

0,85 (n=198)



toekomst in stap 2)

0,93 (n=149)



toekomst in stap 3)

0,95 (n=141)



toekomst in stap 4)

0,92 (n=137)

Voordeel Gemiddelde score op voordelen zonder eigen reden 0,91 (n = 135)

Nadeel Gemiddelde score op nadelen zonder eigen reden 0,73 (n = 134)

SocSteun Gemiddelde score op de drie 0,80 (n = 138)

Subjnormtot Geeft de subjectieve norm aan en verdisconteert in hoeverre

mensen denken dat anderen van ze verwachten dat ze metho-

disch werken en in hoeverre ze zich wat van die anderen aantrek-

ken.

0,84 (n = 133)

Eigeneffec Geeft vertrouwen in eigen kunnen aan door gemiddelde score te

berekenen over het vertrouwen in het eigen kunnen in de vier

verschillende stappen.

0,92 (n = 133)

Leermoeite Geeft aan in hoeverre mensen in de afgelopen drie maanden

zichzelf geleerd hebben om methodisch te werken door een ge-

middelde score te berekenen over de stellingen op dit onderwerp.

0,94 (n= 127)

Voor de beschrijvende gegevens zijn frequenties, gemiddelden en standaarddeviaties bere-

kend. Verschillen tussen twee groepen, zoals bij de non-respons analyse (§ 3.1) zijn bere-

kend via t-testen voor onafhankelijke groepen. Verschillen tussen variabelen, zoals de vra-

gen naar methodisch werken nu en in de toekomst, zijn berekend via paarsgewijze t-testen

bij vragen op interval niveau (bijvoorbeeld figuur 3.6) of via McNemar toetsen bij dichotome

variabelen (zie tabel 3.5). Samenhangen zijn berekend met de Pearson product-moment

TNO rapport R17043 | 060.24330 78 © 2017 TNO

correlatie (bijvoorbeeld in figuur 3.5). De unieke bijdrage van variabelen in een groep varia-

belen is berekend via stapsgewijze multiple regressie (bijvoorbeeld figuur 3.14), waarbij de

groep variabelen de voorspellers waren en methodisch werken (algemeen/in de praktijk) de

afhankelijke variabele (wat voorspeld werd). Hierbij werden de missende waarden paarsge-

wijs gehanteerd.

Verschillende vragen zijn gecombineerd in schalen. Tabel B4.1 geeft een overzicht van alle

schalen die bij de analyses zijn gebruikt. Als maat voor de betrouwbaarheid is de interne

consistentie berekend via Cronbach’s alpha. Daarbij wordt ervan uitgegaan dat de respon-

denten alle vragen in de schaal beantwoord hebben, zogenaamd ‘listwise’ omgaan met mis-

sende waarden. Bij de berekening van de schalen zijn de onderliggende vragen gemiddeld,

waarbij een respondent een schaalwaarde kreeg wanneer zij op minstens één van de onder-

liggende variabelen een valide antwoord had gegeven.

TNO rapport R17043 | 060.24330 87 © 2017 TNO

Bijlage 6 Trainingen

Onderstaande trainingen werden opgeschreven door klantmanagers. Ze staan alfabetisch.

ABC-methode, afspraakbanen, agressie en geweld, agressie regulatie training, Appreciative Inquiry,

Arbeidsverplichtingen, autisme, AWB, Basiscursus WWB, Coachingsopleiding, Cognitieve gedrags-

therapie, communicatie stijlen GITP, Competensys Diagnose, Competensys Praktijkdiagnose, Dariuz,

deskundigheidsbevordering over LVB, doelgerichte gespreksvoering, Doelgroepenregister, Eazy

uitstroom, feedbacktrainingen, Gebruik diagnose instrumenten, gesprekstechnieken, GGZ trainingen,

Grip en Glans, Groeifeedback, herkenbaarheid van LVB, hoe motiveer ik mijn klant?, Hoogwaardig

handhaven, huisbezoeken, IGOM training E-portfolio, inburgeringsconsulent, in gesprek met de klant,

integriteit, Interculturele communicatie, Johari Window, laaggeletterdheid, Loonkostensubsidie, loop-

baancoaching, Melba, methodisch handelen, motiverende gespreksvoering, Neuro Linguistisch Pro-

grammeren, omgaan met klanten met een psychiatrisch ziektebeeld, omgaan met multi-culturele

achtergronden, OmDenken, omgekeerde toets, Oplossingsgericht coachen, Oudercontacten, Partici-

patiewet, persoonlijkheidstypes, politieke sensitiviteit, psychische handicaps, Psychodiagnostiek,

rapporteren en actualiteiten, rechtmatigheidscursussen, re-integratie, reintegratie van klanten met

psychische klachten, richtlijnen RMC, Roos van Leary, Schrijven op B1-niveau, Schuldhulpverlening,

signalering mensenhandel, signaleren van trauma bij vluchtelingen, signs of well-being, Sociale Net-

werk Strategieën, STAR, Sturen op zelfsturing, stresshantering, Systemisch coachen, Teamcoaching,

time management, Train-de-trainer, Vakmanschap Nieuwe Stijl, veiligheidstaxaties, verdiepingscursus

kwaliteitsmedewerker JK GSD, Verdiepingscursus P-wet, VTA, Werkgeversbenadering, weten re-

gelgeving, Wet Taaleis, Workshopleider, zelfdeterminatie/NLP, zelfredzaamheidsmatrix.

Methodisch werken: waarom wel, waarom niet? - · PDF fileMethodisch werken: waarom wel, waarom...

Documents

Transcript of Methodisch werken: waarom wel, waarom niet? - · PDF fileMethodisch werken: waarom wel, waarom...