Extra editie februari 1992

ag

0 BTIEKPMC

“MEOB 2000”Van de directieDeze speciale MEOBTIEK die nu voor u ligt, is geheelgewijd aan de TMV/PMC-discussies die in de afgelopenperiode bij het MEOB zijn gevoerd. U moet deze MEOBTIEK zien als een manier om aan u verantwoording af teleggen over wat de staf op 14 februari jl. heeft gedaan metde voorstellen die door u zijn aangedragen en die in werk-overleg en TMV-bijeenkomsten zijn besproken.

MEOBTIEK IS EENPERIODIEKE UITGAVE

VAN HET MARINEELEKTRONISC

EN OPTISCH BEDRIJF

Waar we nu met zijn allen bij het MEOB mee bezig zijn iseen zeer ongebruikelijk proces, en niet alleen bij de overheid. Sommigen in “het Haagse” kijken met gefronste wenkbrauwen naar wat daar bij het MEOB nu weer aan de gangis. Ook zijn er MEOB-medewerkers die het geheel zeerwantrouwend beschouwen. Ik zelf geloof heel erg in degekozen benadering, niet alleen om de communicatie bij onsbedrijf te verbeteren, maar ook om een organisatiestructuurte bouwen waar iedereen zich in kan vinden en die alleendaarom al efficiënt werkt.

~TIÔp~o1tGtN5

B Kfebruaril992 Extra editie 1

Iedereen bij het MEOB is het er over eens dat de interne communicatie moet worden verbeterd. Een goede commu­nicatie op het bedrijf is belangrijk. We voelen ons er pretti­ger door en het voorkomt veel dubbel werk, fouten en onnodig wachten op elkaar. Door het "TMV-gebeuren" is een aanzet gegeven om die communicatie te verbeteren, maar zo' n verbeteringsproces gaat nu eenmaal erg langzaam en vraagt constant aandacht van ons allemaal. Ik vertrouw er echter op dat, wanneer we meer ervaring krijgen in het goed met elkaar communiceren, het opeens "vanzelf' gaat. Ik ben in ieder geval van plan om jaarlijks TMV -bijeenkom­sten, zoals die in januari en februari jl. hebben plaatsgevon­den, te gaan houden.

Het doel van de TMV /PMC-discussies was echter niet ai­leen het verbeteren van de communicatie, maar ook om op andere punten de doelmatigheid van het MEOB te vergro­ten. In Den Helder door tot concrete maatregelen te komen die op korte termijn effect hebben, in Oegstgeest door een organisatieplaatje te maken, dat door iedere MEOB 'er daar wordt gedragen. U moet dan ook van mij aannemen dat ik de inbreng van u allen hierbij zeer serieus neem en dat ik hoop dat u de tussenprodukten die er nu liggen ook als uw produkt ervaart. Er is door velen van u erg veel werk verricht om tot deze tussenprodukten te komen, maar we zijn er nog lang niet; het echte werk moet nog beginnen! Daarover staat verderop in deze MEOBTIEK meer. Ik vraag u allen om u bij de volgende stappen net zo enthousiast in te zetten als tot nu toe, zodat er v66r het zomerverlof een aantal plannen ligt, waarvan iedereen trots kan zeggen: dat is mijn organisatie, dat is mijn MEOB. •

In Ieiding Van september 1990 tot oktober 1991 hebben bijna aile leidinggevenden binnen het MEOB de zgn. Training Mana­gement Vaardigheden (TMV) gevolgd. Voor deze trainin­gen werden uit aile managementlagen van het bedrijf hori­zontaal groepen samengesteld. Een van de aandachtspunten bij deze bijeenkomsten was de horizontale communicatie, de wederzijdse informatie-uitwisseling tussen medewerkers van verschillende afdelingen. Na afloop van de TMV groei­de het besef dat het hiermee niet afgelopen mocht zijn; er was behoefte aan een vervolg op de TMV. Als onderwerp hiervoor werd het rapport van Rijnconsult genomen over het bij het MEOB uitgevoerde doelmatigheidsonderzoek. De conclusie van dit onderzoek is dat bij het MEOB doelma­tiger kan worden gewerkt als de organisatie wordt ingericht volgens de Produkt-Markt-Combinatie (PMC).

DMEOB heeft in een tweetal bijeenkomsten op 24 oktober 1991 in Oegstgeest en op 11 december 1991 in Den Helder aile "TMV'ers" bijeengeroepen. In Oegstgeest werd de op­dracht uitgezet "geef aan hoe het MEOB Oegstgeest het beste kan worden gestructureerd, rekening houdend met de PMC-gedachte van Rijnconsult". In Den Helder werd een

opdracht uitgezet voor verbetering van de doelmatigheid van MEOB/H, met de PMC-filosofie als uitgangspunt.

De discussies moesten "bottom-up" plaatsvinden, dat wil zeggen dat in werkoverleg-verband van onderaf ideeen moesten worden aangedragen. Deze ideeen werden dan weer besproken in het werkoverleg van het volgende bestu­ringsniveau en vervolgens werd in januari/februari 1992 in vier bijeenkomsten (stafafdelingen, advies, produktiebedrijf Oegstgeest en de gehele vestiging Den Helder) geprobeerd om per afdeling een zo groot mogelijke overeenstemming te bereiken. Er is gekozen voor de "bottom-up" benadering omdat een organisatiemodel dat zo is ontstaan in aile lagen van het bedrijf beter zal worden geaccepteerd en hierdoor de grootste kans van slagen heeft. Bovendien wordt bier­door optimaal gebruik gemaakt van de kennis, ervaring en ideeen van aile medewerkers van het MEOB. Het zou zonde zijn deze "denktank" niet te benutten.

Uit de ervaringen van de personeelsconsulenten en de reac­ties op de georganiseerde bijeenkomsten is duidelijk naar voren gekomen dat iedereen het als positief heeft ervaren om te kunnen meepraten over de organisatie van het bedrijf. Ook de manier waarop een hele afdeling bij elkaar kwam met afdelingshoofd, bureauhoofden en sectiechefs werd zeer gewaardeerd. Deze wijze van communiceren zal voor de toekomstige organisatie standaardprocedure moe ten zijn.

Uiteindelijk zijn op 14 februari 1992 in een bijeenkomst met de stafleden aile plannen en voorstellen van het gehele MEOB besproken. Voor MEOB/0 zijn de organisatieplan­nen samengevoegd tot twee mogelijke scenario's. Deze speciale MEOBTIEK is bedoeld om u verslag te doen van deze stafbijeenkomst. Om verwarring te voorkomen zullen in eerste instantie de reorganisatieplannen voor MEOB Oegstgeest worden besproken. •

."'''"'-

............ r ··~·

Als jij mij nude fotodienst geeft, dan krijg je van mij de kantine, dat zijn vee/ meer mensen.

i ·'

2 Extra editie februari 1992 MEOBTIEK

Oegstgeest De presentaties Bij aile organisatiemodellen is in eerste instantie gekeken naar zgn. business units. Daamaast komt er in de meeste plannen een centrale stafafdeling voor die ondersteuning verleent aan DMEOB voor de besturing van de business units. Inhoudelijk is deze stafafdeling nog niet besproken.

Organlsatlemodel KZ/AZ Er zijn vier produkt-units (PU's) en twee ondersteunende units (OU's). De produkt-units worden als volgt ingedeeld:

PU 1, Optiek -OGRO -OKLO -ONZO -OGLB -OKMP - techn. ondersteuning

PU 3, Technieken - OSET (OSNC, OSRE, OSSO,ONAT)

-OTST -OSML -OELM -OOPM -OAKM

PU 2, Elektronica -OORL -ONNI -OREC -OCRY -OKAL - techn. ondersteuning

PU 4, Techn. realisatie -00&0 -ONEC - Trainer wpl. - Simulatoren -OIMA -OOBW -OHBN -OSKO - Tekenkamer

De ondersteunende units worden zo ingedeeld:

OU 1, Inkoop & logistiek -OMVE -OLOG -OOEV -OKRD -OMAG -(ETMAG)

Organlsatlemodel PZ

OU 2, Interne dienst -OSEC -OBIB -OKAN -OHTD -OTRA -OFOT -ORTB -OAUT

Er zijn twee produkt -units en twee ondersteunende units, die als volgt worden omschreven:

PU 1, Elektronica - Advies - W erkplaatsen -00&0 - Constructie - Technische staven

PU 2, Optronica/navigatie - Advies - Werkplaatsen - Constructie - Technische staven

OU 1, Bedrijfsdienst -OIMA -OOBW -OHTD -OFOT -OOEV -OKAN -OBIB -OSEC -OAUT

Organlsatiemodel BEB

OU 2, Logistieke diensten -OKAL -OOPM -OAKM -OELO -OELM -OLOG

In het BEB-plan is de onderverdeling binnen de business units nog niet gedetailleerd aangebracht. Er worden twee primaire processen onderscheiden, nieuwbouw en instand­houding. Binnen nieuwbouw zijn twee subprocessen aange­geven, technisch advies en technische realisatie. Binnen instandhouding zijn de subprocessen elektronica en optiek aangegeven. Voor de ondersteunende functies zijn geen aparte business units gemaakt, deze moeten onder de staf­functies komen te vallen.

Organlsatiemodel PB/0 Het PB/0-plan is ingedeeld in drie primaire processen, namelijk nieuwbouw, instandhouding en leveren van dien­sten. Hieruit ontstaat een basisplan dat zeven business units om vat: - Kalibratie - Metingen - Ontwerp & ontwikkeling - Optica - Elektronica - Instrumenten & mechanica I instrumenten - Facilitair Dit basisplan heeft twee varianten, een met als zesde unit "instrumenteD & mechanica" en een met als zesde unit "instrumenten" (de mechanica is hier opgenomen in de unit "facilitair"). Naast dit basisplan is er een plan ontstaan vanuit de MLD-hoek waarin de zes business units kalibratie, scheepssystemen, trainers/simulatoren, walsystemen, voer­tuigsystemen en avionica zijn onderscheiden.

Organlsatlemodel ADV De afdeling Ad vies heeft met name gekeken naar het werk­pakket van de eigen secties. Er ontstaat een indeling met tien PMC's: - Kalibratiecentrum - Optronica - Ontwerp en ontwikkeling - Ingenieursfunctie SET -MLD - Elektronica - Facilitaire groep - Audio-visueel centrum (AVC) - Walprojecten - Vlootprojecten

MEOBTIEK februari 1992 Extra editie 3

Voor elke PMC worden produkten, markten en kenmerkenaangegeven. Opgemerkt wordt nog dat het AVC te klein isom zelfstandig te blijven en ergens anders zou moetenworden ondergebracht. De PMC “vlootprojecten” zal verdwijnen met de vorming van het SEWACO-bedrijf.•

Analyse van verschillenHet blijkt dat alle afdelingen hebben gekozen voor een zeerplatte Organisatie met zo zelfstandig mogelijke produkt-units. Twee belangrijke verschilpunten zijn:

1 .Een indeling op basis van de verschillende technieken(produkten) tegenover een indeling op basis van de verschillende klanten (markten).

2.Een aparte unit belasten met engineeringtaken (assistentieaan DMKM-afdelingen) tegenover geen scheiding aanbrengen tussen “nieuwbouw”- en “exploitatie”-adviezen.

Daarnaast zijn er verschillende voorkeuren met betrekkingtot:

— de mate van zelfstandigheid en onafhankelijkheid vande produkt-units;

— de beste organisatorische plaats van de fotodienst, deinstrumentmakerij, de oppervlaktebehandelingswerkplaats, de verschillende meetgroepen en het kalibratiecentrum.•

-*

~ .~‘%-~‘

Daar krijg je honger van!

ConclusiesBesloten wordt om twee scenario’s, waarin de twee belangrijke verschilpunten zijn aangebracht, verder in het werk-overleg te laten uitwerken. Per produkt-unit moet de structuur nader worden gedetailleerd, waarbij men tevens debenodigde aantallen functies moet inschatten. Randvoorwaarden hierbij zullen zijn de omvang van het totale bedrijfen de verhouding directen:indirecten.

Uit de nadere detaillering van iedere unit van de tweescenario’s, inclusief de decentrale ondersteuning (ook metbijvoorbeeld eventuele aanschaf- en magazijnsfunctie), zalmoeten blijken welke mate van decentralisatie en verzelfstandiging het meest doelmatig is en welk scenario of combinatie van delen van beide scenario’s de voorkeur verdient.+

De follow-up en het tijdpad— Deze MEOBTIEK komt begin maart 1992 uit.

— Iedere sectie/bureau van PB/O en ADV gaat vervolgensin werkoverleg-verband de resultaten van deze eerstesessie, in de vorm van de twee genoemde scenario’s,bespreken.Hierbij moet iedere sectie invulling gaan geven aan dieprodukt-unit (PU) of ondersteunende unit (OU) waaronder die sectie in de alternatieven wordt genoemd. Zozal bijvoorbeeld de sectie ONEC vier produkt-unitsnader in detail moeten pmberen uit te werken. In scenario A valt ONEC namelijk onder de PU’s 4 en 5 enin scenario B onder de PU’s 3 en 4. Deze vier PU’s zijnsteeds (iets) anders ingedeeld.De nadere uitwerking per PU of OU moet bestaan uit:* de taken van de unit;* de decentrale ondersteuning die binnen de unit moetworden geleverd;* de organisatiestructuur van de unit;* het globaal aantal functies per sectie binnen de unit.

Bij deze detaillering geldende volgende randvoorwaarden:* het werk voor de KM en de KL zal in de komende vijfjaar met 15% afnemen;* er mag nog geen rekening worden gehouden metstructureel extra werk voor derden;* het ontstaan van het SEWACO-bedrijf zal geen noemenswaardige consequenties hebben voor de huidigetaakverdeling tussen PB/O en PB/H. Bij Advies zal hetvoorbereidende werk voor het installeren en inbedrijfstellen van apparatuur voor nieuwbouwschepenovergaan naar het SEWACO-bedrijf;* de totale omvang van het bedrijf, rekening houdendmet de momenteel geplande werkzaamheden, mag nietmeer bedragen dan 500;

4 Extra editie februari 1992 MEOBTIEK

Scenario A

Kalibratie Optronica Avionica Navitronica NieuwbouwAanmaak

____ ~: ~_ __ 5, __

.t . . 1 •

., ..~• . 1 •~• • .. • . . 1

• • 1~• •• t

• 1•1•1~..

Materiaal-dienst

InterneDienst

~..

1 1 •t• • 1 ••.

• II •tt• •• 1• 1• t •• •1• . 1• 1•

1~ t1.•t

Kalibratie Optronica

1 • ••

• ,

• . --II. 1::

1~ - . 1 ‘»1 •‘‘ ::

:. ~ :... !::::~::!

~ ~ __ ~1 •e:e • 1 1

1~ •l~ • t 1 1 • 1• 1 1 I~ • .. •I It:• • .1 1 • 1 • • 1’ •

• 1 • . t •, II 1• 1 •• • •~ . .• t 1• • . 1• 1~

•lt 1 1• t1 t

PU = produkt-unitOU = ondersteunende unitCO = centrale ondersteuning ~ activiteiten uit de niet-genoemde secties van:DO = decentrale ondersteuning J PROJ/WOAP/BB

Elektronica NieuwbouwAanmaak

Ingenieursbureau

Materiaal-dienst

InterneDienst

MEOBTIEK februari 1992 Extra editie

6

*de verhouding directen:indirecten moet bij voorkeur niet ongunstiger zijn dan 3:1.

De stafafdelingen en stafbureaus (KZ, PZ, BEB, PROJ, WOAP en BB) moeten ondertussen in werkoverleg­verband een antwoord trachten te geven op de vraag welke ondersteuning het beste decentraal kan worden gegeven en welke ondersteuning centraal moet blijven.

De resultaten van het werkoverleg moeten medio mei beschikbaar zijn voor de vervolgbesprekingen.

Vanaf de tweede helft van mei 1992 gaan aile sectie­chefs van een PU of OU gezamenlijk, aangevuld met functionarissen van de stafafdelingen en statbureaus, onder Ieiding van een nog aan te wijzen functionaris, invulling geven aan hun PU of OU, op basis van de uit het werkoverleg verkregen resultaten.

Deze besprekingen zullen medio juni worden afgeslo­ten met een bijeenkomst van bovengenoemde functio­narissen, bureauhoofden, afdelingshoofden en DMEOB. In deze bijeenkomst zal de meest doelmatige combinatie van de twee scenario's worden bepaald.

V oor of vlak na de zomer moet deze tweede sessie zijn afgerond en zal er een eindrapport met probleemstudie naar de DMKM en vervolgens naar de Admiraliteits­raad worden gestuurd. •

We/ zwaar, zo'n dag .

Den Helder De presentatie Zoals al eerder is aangegeven, hadden de discussies in Den Helder een wat ander karakter. De conclusies uit het rapport van Rijnconsult slaan op het gehele MEOB, dus ook op het MEOB in Den Helder. Met het oog op de komst van het SEW ACO-bedrijf leek het echter niet zinvol om op dit moment voor MEOB/H een nieuwe organisatiestructuur, gebaseerd op de PMC-gedachte, te bedenken. De discussie heeft zich er op gericht aan te geven hoe de doelmatigheid van de werkzaamheden of processen in Den Helder kan worden verbeterd. Tijdens de TMV -bijeenkomst in motel Wieringerwerf is in zes groepen gediscussieerd over de in het werkoverleg opgebrachte probleempunten. ledere groep heeft vervolgens aangegeven wat naar haar mening de pro­bleemgebieden zijn die een doelmatig functioneren van het MEOB/H in de weg staan. Het resultaat van de TMV -bij­eenkomst is hieronder beknopt weergegeven.

Groepl

Prioriteitstelling (intern en extern) Opleiding en kennis Aanspreekpunt

Groepll

Orderacceptatie Aanspreekpunt MEOB/H Inkoopfunctie "zelfstandig" Integrale "flexibele" opleidingsplannen Projectmatige aanpak Capaciteitsverruimende maatregelen Taakbevoegdheid/verantwoordelijkheid

Groep III

Opleidingsplan Procedures Documentatie Aanspreekpunt (klant) History opbouwen Besturing afstemmen Budgettering Afhandelen modificaties Prioriteiten Aanname-beleid Infrastructuur

Groep iV

Aanspreekpunt voor de klant Coordinatie over prioriteiten

Extra editie februari 1992 MEOBTIEK

GroepV

Doelen en beleid Opleiding Onderhoudsplan History V oorbereiding (ver)nieuwbouw/modificaties Aanspreekpunt MEOB Belonen Budgetten Materiaalvoorziening Prioriteitstelling Inkoop/verwerving Expeditie Inforrnatievoorziening Presentatie MEOB

Groep VI

Aanspreekpunt projectcoordinatie Evaluerende functie Nieuwbouw /exploitatie Toegankelijkheid regelgeving e.d. Ondersteunende diensten Taakstelling en bevoegdheden +

Conclusie Uit de presentatie blijkt dat er drie belangrijke probleemge­bieden worden onderkend, die met de hoogste prioriteit moeten worden aangepakt. Dit zijn:

Opleiding en kennis Het betreft hier vooral een integraal opleidingsplan met onder andere de benodigde opleidingen en kennis voor het werk aan de M-fregatten.

Prioriteitstelling in opgedragen werk Diverse groepen (intern en extern) sturen het MEOB/H aan en stellen elk hun eigen prioriteiten.

Aanspreekpunt *Er worden op allerlei niveaus afspraken gemaakt met en door medewerkers. Dit zou meer gecentraliseerd moeten plaatsvinden. Er moet zakelijker worden omge­gaan met afspraken. *Bij voorkomende problemen is het voor externe op­drachtgevers niet altijd duidelijk bij wie zij binnen het MEOB/H terecht kunnen. +

De follow-up en het tijdpad In dezelfde overlegstructuren die tot nu toe zijn gehanteerd (werkoverleg per sectie, overleg per bureau, TMV -bijeen­komst) worden de hierboven genoemde drie probleemge­bieden nader in detail uitgewerkt. Aangegeven moet worden welke concrete maatregelen op korte termijn moeten wor­den genomen om deze problem en weg te nemen, of tenmin­ste te verrninderen. Indien mogelijk moet tevens worden ingeschat welke kosten hiermee zullen zijn gemoeid en welke tijdsplanning wenselijk is.

Deze MEOBTIEK komt begin maart 1992 uit.

In werkoverleg-verband gaat iedere sectie de te nemen maatregelen met betrekking tot de drie probleemgebie­den nader in detail uitwerken. Deze maatregelen hoe­ven niet te worden beperkt tot MEOB/H, maar kunnen uiteraard ook betrekking hebben op de relatie Oegstgeest- Den Helder, op de andere bedrijven of op "het Haagse".

De resultaten uit het werkoverleg moeten media mei beschikbaar zijn voor de vervolgbesprekingen tussen de bureauhoofden met hun sectiechefs.

Media juni zal er een bijeenkomst plaatsvinden met aile bureauhoofden, HMEOB/H en DMEOB ter afronding van deze tweede sessie. In deze bijeenkomst zal een concreet plan van aanpak om de probleemgebieden te verrninderen worden vastgesteld. •

MEOBTIEK februari 1992 Extra editie 7

• . ••1 I• •I•I~•

• •,• • • ~:::• . . -. •• . i•~• • •l 1. 1•~ •.~. . 1~1•~

•1I• • . i~••, 1 •1

•ie • •• .••• • •.•.. l~ •l • •,:~1 •1. • • ••. •

•: • • I• • 1•

1 •• ••l. •I’ • 1 •:~ •I

1. • 1. • 1.

•• 1. • ii:.. •- • •1• • II. . II

1•~ • . I.•I. —. 1 . •II•

• 1~ •:~ • • •Il~ . . •,.. •- :. •i I•I,• •

.1 • •ii ••~ ..•

1•,, I• • 1 • • :• • • •• •~•~ t.. •

Doelmatigheid is...

Eerst je oude troep opruimen, voordat je

Extra editie februari OB