Meerkring Jaarverslag 2011

16
Jaarverslag 2011 Na enkele woelige en onrustige jaren daalde in 2011 het stof neer, een jaar van relatieve rust. Relatief, want in een periode waar nog dagelijks gesproken wordt over een economische crisis, is het zaak alert te blijven reageren op overheidsbezuinigingen en aanpassingen in regelgeving. Rust, omdat voor de scholen duidelijk is met welke medewerkers en met welk budget er onderwijs gegeven moet worden. En onderwijs wórdt er gegeven, dankzij de loyale teams die ondanks bezuinigingen de kracht hebben om hun werk vanuit hun hart te blijven doen. Op bestuurlijk niveau onderging Meerkring in 2011 een grote verandering, waarvan op de scholen zelf niets te merken was. De Wet Goed Onderwijs Goed Bestuur vereist namelijk, dat besturen een scheiding aanbrengen tussen besturen enerzijds en toezicht houden anderzijds. Uitwassen in bv. het HBO tonen aan dat dat helaas nodig is. Het bestuur van Meerkring is verder gegaan als Raad van Toezicht (RvT). Een professioneel College van Bestuur (CvB) werd ingesteld. Formeel is dit ingegaan per 1 januari 2012. Het ‘oude’ bestuur heeft echter besloten om al vanaf de zomervakantie 2011 te werken volgens de nieuwe situatie. Dit Jaarverslag schreven we – behalve voor het ministerie – vooral met de ouders, ons personeel en onze samenwerkingspartners in gedachten. Met name aan hen willen we laten zien wat we doen, waarom en op welke manier. Aan hen willen we met dit Jaarverslag verantwoording afleggen over wat we in 2011 vanuit het bestuur hebben gedaan om onze leerlingen vooruit te helpen. In dit Jaarverslag zijn wij aan het woord. En daarna is het woord aan u als lezer. Graag horen wij van u hoe u tegen het onderwijs op de Meerkringscholen aankijkt, hoe u Meerkring ziet en wat voor u belangrijk is. Laat het ons weten via [email protected] of op Twitter via @WPFKuijpers. We wensen u veel leesplezier toe! Namens Stichting Meerkring Willem Kuijpers – voorzitter College van Bestuur Christian van den Brink – lid College van Bestuur Inhoud Inhoudsopgave 1 Voorwoord 1 Inleiding 1 Leerlingaantallen 2 Onderwijskwaliteit 2 Onderwijsinspectie 2 Prestatieniveau leerlingen 2 Opbrengstgericht leiderschap Meander 2 Samenhang en samenwerking 3 Ondersteuningsprofiel 3 Bestuurlijke zaken 3 Transitie Raad van Toezicht (RvT) 3 Eem-Vallei Educatief 3 Financiële controle 4 Communicatie 4 Efficiënt beheer 4 Sturing op resultaten 5 Organogram 5 Samenstelling bestuur ‘oude stijl’ 6 Directeuren Meerkring in 2011 6 GMR 6 Huisvestingszaken 7 Financiën 8 Staat van baten en lasten 8 Analyse realisatie 2011 versus realisatie 2010 8 Bestemmingsbox en Opbrengstgericht werken 9 Balans 10 Kengetallen per balansdatum 11 In control statement 12 Treasury 13 Begroting 2012 13 Personeel 14 Personele gevolgen bezuinigingen 14 Organisatiecultuur 14 Ziekteverzuim 14 (Dis)functioneren 15 Meerkringpersoneel in cijfers 15 Uitleiding 16 Colofon 16 Inleiding Het bestuur van Meerkring zit ieder jaar weer vol plannen. Achter die plannen zit een samenhangend beleid, dat op zijn beurt weer gebaseerd is op de Meerkringmissie en -visie: geloven in ieders kracht en uitgaan van gezamenlijke verantwoordelijkheid. De zes O’s van Ontwikkelen, Ontmoeten, Ontplooien, Opvoeding, Omgeving&veiligheid en Opvang&zorg houden ons bij de les. Die bepalen het doel waarvoor en de uitgangspunten van waaruit Meerkring werkt met kinderen, met personeel en met samen- werkingspartners en stakeholders. Vanuit die visie en missie zijn in 2010 opnieuw de strategische doelstellingen voor de komende jaren beschreven. Deze luiden kort samengevat: Alle leerlingen ontwikkelen zich conform het uitstroomniveau dat op grond van hun capaciteiten en talenten mag worden verwacht. Alle scholen hebben een profiel dat een onderscheidende meerwaarde biedt voor leerlingen en partners in de wijk. Meerkring heeft een structuur en een cultuur waarin samenhang en samenwerking vanzelfsprekend en effectief zijn. Binnen Meerkring heerst een cultuur van lerende professionals met een reflectieve houding en werkend aan ontwikkeling. Meerkring heeft de governance zorgvuldig ingericht en een systeem van checks & balances gerealiseerd waarmee de juiste verantwoording kan worden afgelegd. Het bestuur heeft voor 2011 een Jaarplan opgesteld aan de hand van bovenstaande doelen. Naast de control in de bedrijfsvoering lag de focus voor 2011 op de verbetering van de onderwijskwaliteit. Binnen de begroting was echter weinig tot geen ruimte om het Jaarplan in zijn geheel goed uit te voeren. Extra investeringen zouden dan ten laste van het personele budget moeten worden gebracht. Hier wilde het bestuur uitdrukkelijk niet voor kiezen. Ook van de middelen voor onderwijsbegeleiding is niets afgehaald; al deze gelden zijn in hun geheel aan de scholen ten goede gekomen. In het Jaarplan is daarom een prioritering aangebracht. De onderdelen uit het Jaarplan met de hoogste prioriteit waren: Kwaliteitszorg : referentieniveaus conform capaciteiten leerling; voldoende opbrengsten van de scholen. Samenhang en samenwerking : scholen en partners gebruiken het Onderwijs Expertisecentrum (OEC); versterking zorgprofiel. Professionalisering : doelmatige inzet van personeel binnen het functiehuis; kenmerken van een ‘gezonde organisatie’; ziekteverzuim onder het landelijke gemiddelde; helder traject voor minder functionerend personeel. Governance : financieel gezond; goede en zorgvuldige communicatie; efficiënte inzet schooloverstijgende en beheersmatige zaken; sturing op resultaten; risicomanagement. In dit Jaarverslag gaan we verder in op de realisatie van deze punten en daarbij leggen we een link met de doelstellingen van de organisatie. Voorwoord

description

Meerkring Jaarverslag 2011

Transcript of Meerkring Jaarverslag 2011

Page 1: Meerkring Jaarverslag 2011

Jaarverslag 2011Na enkele woelige en onrustige jaren daalde in 2011 het stof neer, een jaar van relatieve rust. Relatief, want in een periode waar nog dagelijks gesproken wordt over een economische crisis, is het zaak alert te blijven reageren op overheidsbezuinigingen en aanpassingen in regelgeving. Rust, omdat voor de scholen duidelijk is met welke medewerkers en met welk budget er onderwijs gegeven moet worden. En onderwijs wórdt er gegeven, dankzij de loyale teams die ondanks bezuinigingen de kracht hebben om hun werk vanuit hun hart te blijven doen.

Op bestuurlijk niveau onderging Meerkring in 2011 een grote verandering, waarvan op de scholen zelf niets te merken was. De Wet Goed Onderwijs Goed Bestuur vereist namelijk, dat besturen een scheiding aanbrengen tussen besturen enerzijds en toezicht houden anderzijds. Uitwassen in bv. het HBO tonen aan dat dat helaas nodig is. Het bestuur van Meerkring is verder gegaan als Raad van Toezicht (RvT). Een professioneel College van Bestuur (CvB) werd ingesteld. Formeel is dit ingegaan per 1 januari 2012. Het ‘oude’ bestuur heeft echter besloten om al vanaf de zomervakantie 2011 te werken volgens de nieuwe situatie.

Dit Jaarverslag schreven we – behalve voor het ministerie – vooral met de ouders, ons personeel en onze samenwerkingspartners in gedachten. Met name aan hen willen we laten zien wat we doen, waarom en op welke manier. Aan hen willen we met dit Jaarverslag verantwoording afleggen over wat we in 2011 vanuit het bestuur hebben gedaan om onze leerlingen vooruit te helpen.

In dit Jaarverslag zijn wij aan het woord. En daarna is het woord aan u als lezer. Graag horen wij van u hoe u tegen het onderwijs op de Meerkringscholen aankijkt, hoe u Meerkring ziet en wat voor u belangrijk is. Laat het ons weten via [email protected] of op Twitter via @WPFKuijpers.

We wensen u veel leesplezier toe!

Namens Stichting MeerkringWillem Kuijpers – voorzitter College van BestuurChristian van den Brink – lid College van Bestuur

InhoudInhoudsopgave 1Voorwoord 1Inleiding 1 Leerlingaantallen 2Onderwijskwaliteit 2 Onderwijsinspectie 2 Prestatieniveau leerlingen 2 Opbrengstgericht leiderschap Meander 2Samenhang en samenwerking 3 Ondersteuningsprofiel 3Bestuurlijke zaken 3 Transitie Raad van Toezicht (RvT) 3 Eem-Vallei Educatief 3 Financiële controle 4 Communicatie 4 Efficiënt beheer 4 Sturing op resultaten 5 Organogram 5 Samenstelling bestuur ‘oude stijl’ 6 Directeuren Meerkring in 2011 6 GMR 6Huisvestingszaken 7Financiën 8 Staat van baten en lasten 8 Analyse realisatie 2011 versus realisatie 2010 8 Bestemmingsbox en Opbrengstgericht werken 9 Balans 10 Kengetallen per balansdatum 11 In control statement 12 Treasury 13 Begroting 2012 13Personeel 14 Personele gevolgen bezuinigingen 14 Organisatiecultuur 14 Ziekteverzuim 14 (Dis)functioneren 15 Meerkringpersoneel in cijfers 15Uitleiding 16Colofon 16

InleidingHet bestuur van Meerkring zit ieder jaar weer vol plannen. Achter die plannen zit een samenhangend beleid, dat op zijn beurt weer gebaseerd is op de Meerkringmissie en -visie: geloven in ieders kracht en uitgaan van gezamenlijke verantwoordelijkheid. De zes O’s van Ontwikkelen, Ontmoeten, Ontplooien, Opvoeding, Omgeving&veiligheid en Opvang&zorg houden ons bij de les. Die bepalen het doel waarvoor en de uitgangspunten van waaruit Meerkring werkt met kinderen, met personeel en met samen-werkingspartners en stakeholders.

Vanuit die visie en missie zijn in 2010 opnieuw de strategische doelstellingen voor de komende jaren beschreven. Deze luiden kort samengevat:

• Alle leerlingen ontwikkelen zich conform het uitstroomniveau dat op grond van hun capaciteiten en talenten mag worden verwacht.• Alle scholen hebben een profiel dat een onderscheidende meerwaarde biedt voor leerlingen en partners in de wijk. • Meerkring heeft een structuur en een cultuur waarin samenhang en samenwerking vanzelfsprekend en effectief zijn. • Binnen Meerkring heerst een cultuur van lerende professionals met een reflectieve houding en werkend aan ontwikkeling. • Meerkring heeft de governance zorgvuldig ingericht en een systeem van checks & balances gerealiseerd waarmee de juiste verantwoording kan worden afgelegd.

Het bestuur heeft voor 2011 een Jaarplan opgesteld aan de hand van bovenstaande doelen. Naast de control in de bedrijfsvoering lag de focus voor 2011 op de verbetering van de onderwijskwaliteit. Binnen de begroting was echter weinig tot geen ruimte om het Jaarplan in zijn geheel goed uit te voeren. Extra investeringen zouden dan ten laste van het personele budget moeten worden gebracht. Hier wilde het bestuur uitdrukkelijk niet voor kiezen. Ook van de middelen voor onderwijsbegeleiding is niets afgehaald; al deze gelden zijn in hun geheel aan de scholen ten goede gekomen. In het Jaarplan is daarom een prioritering aangebracht. De onderdelen uit het Jaarplan met de hoogste prioriteit waren:

Kwaliteitszorg : referentieniveaus conform capaciteiten leerling; voldoende opbrengsten van de scholen.Samenhang en samenwerking : scholen en partners gebruiken het Onderwijs Expertisecentrum (OEC); versterking zorgprofiel.Professionalisering : doelmatige inzet van personeel binnen het functiehuis; kenmerken van een ‘gezonde organisatie’; ziekteverzuim onder het landelijke gemiddelde; helder traject voor minder functionerend personeel.Governance : financieel gezond; goede en zorgvuldige communicatie; efficiënte inzet schooloverstijgende en beheersmatige zaken; sturing op resultaten; risicomanagement.

In dit Jaarverslag gaan we verder in op de realisatie van deze punten en daarbij leggen we een link met de doelstellingen van de organisatie.

Voorwoord

Page 2: Meerkring Jaarverslag 2011

LeerlingaantallenIn de maanden januari tot en met juni 2011 groeide het leerlingaantal snel. Zó snel zelfs, dat er maandelijks een groeitelling kon worden gerealiseerd; dit is een tussentijdse telling om extra geld voor personeel aan te vragen bij het ministerie. Hiermee ontving Meerkring bijna 3 ton. Dit geld is ingezet voor het schooljaar 2011/12. Door de tussentijdse groei van De Gondelier en Atlantis ontving het bestuur voor deze scholen nog eens ruim € 30.000 om te besteden aan leermiddelen. De leerlingaantallen per 1 oktober laten een minder rooskleurig beeld zien: op 1 oktober 2011 had Meerkring 32 leerlingen minder in vergelijk met het jaar daarvoor. De oorzaak hiervan is dat grote groepen 8 de scholen verlieten. Een lager leerlingaantal heeft gevolgen voor de financiering van ons onderwijs voor het schooljaar 2012/13. Van drie scholen ligt het leerlingaantal onder de opheffingsnorm. Tot nog toe kan dit tekort gecompenseerd worden door enkele scholen die wél groeien. Vooral Atlantis in nieuwbouwwijk Vathorst maakt een onstuimige groei door. Deze school heeft al binnen 4 jaar het aantal leerlingen weten te trekken dat nodig is om aan de stichtingsnorm te voldoen; iedere nieuwe school krijgt daar 5 jaar de tijd voor van het ministerie.

Jaarverslag 20112

Onderwijskwaliteit

Hoge onderwijskwaliteit is voor Meerkring van basaal belang. Onderwijs is immers onze core business. Binnen Meerkring wordt daar op verschillende niveaus aan gewerkt en worden de resultaten getoetst en ver-geleken. Meerkring wil dat leerkrachten de kinderen zó benaderen dat de leer-lingen uiteindelijk kunnen doorstromen naar het vervolgonderwijs dat past bij hun capaciteiten. En met een diversiteit aan leerstrategieën, gedrag en leer-vragen is dat beslist geen sinecure!

OnderwijsinspectieDe onderwijsinspectie is het gezag-hebbend orgaan dat namens de overheid oordeelt over de onderwijskwaliteit van de scholen. In 2010 kreeg De Vlindervallei als enige Meerkring-school het predicaat zwakke school. Er is toen direct extra begeleiding ingezet om de kwaliteit van de school op een goed niveau te brengen. In 2011 heeft de inspectie De Vlindervallei opnieuw bezocht. De eindopbrengsten waren in 2011 nog net onvoldoende, ondanks dat deze vergeleken met eerdere jaren heel goed gestegen waren. Daarmee blijft het intensieve toezicht voor de school gehandhaafd. De verwachting is, dat de school de positieve lijn doorzet en bij een volgend onderzoek voldoende scoort. De overige Meerkringscholen vallen alle onder het reguliere toezicht van de inspectie. Voor twee andere scholen heeft Meerkring in 2011 extra begeleiding voor de teams ingezet om daarmee de onderwijskwaliteit

op een voldoende niveau te houden. Zoals gezegd is onderwijskwaliteit een belangrijk speerpunt voor Meerkring. Om de kwaliteit op niveau te houden is continue aandacht, monitoring en bijsturing nodig. Het stafbureau van Meerkring beschikt sinds 2010 over een metamanagement-systeem (mms). Daarmee wordt op schoolniveau en bovenschools de onderwijskwaliteit gemonitord. In het mms zit een zogenaamd early-warning-systeem, waardoor leerresultaten en risico’s in een vroeg stadium gesignaleerd en gevolgd kunnen worden. Daardoor kan het bestuur tijdig maatregelen nemen om te voor-komen dat de onderwijskwaliteit zakt.

Prestatieniveau leerlingenEruit halen wat erin zit, dat is wat Meerkring wil met de leerlingen. Om vast te stellen wat kinderen moeten weten en kunnen, heeft de overheid voor taal en rekenen zogenaamde referentieniveaus vastgesteld. Scholen hebben enkele jaren de tijd om te leren werken met deze referentie-niveaus. Binnen Meerkring gebeurt dit met het project Opbrengstgericht Werken, waar alle scholen aan mee-doen. Het doel dat Meerkring hiermee heeft, is te laten zien dat leerlingen presteren zoals van hen verwacht mag worden op basis van hun capaciteiten. Dit 3-jarig traject is in het schooljaar 2009/10 gestart. De realisatie van het project Opbrengstgericht Werken ligt goed op schema, al gaat er in 2012 nog het nodige aan ambitie worden

gerealiseerd. De directeuren ontwikke-len zich in opbrengstgericht leiderschap. Zij leggen bij elkaar visitaties af op zelfgekozen onderwerpen. Het idee hierachter is, dat goede schoolleiders een voorbeeld zijn voor de teams, wat vervolgens weer ten goede komt aan de leerlingen.

Het visitatietraject voor Opbrengst-gericht Leiderschap verliep moeizaam: er komt zo veel op directeuren af, dat sommige dingen minder aan bod dreigen te komen. Eind 2011 heeft het Opbrengstgericht Leiderschap nieuwe schwung gekregen door een geslaagde studie-2-daagse voor de schoolleiders.

School 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 De Magneet 219 212 202 199 201 182 173 De Vlindervallei 251 226 218 230 246 243 229 De Zevensprong 186 191 182 164 150 139 123 De Weesboom 168 159 152 156 148 134 128 De Wiekslag 326 346 352 359 235 248 223 De Albatros (in 2009 afgesplitst van De Wiekslag) 86 113 115 Wereldwijzer (opvang kinderen AZC) 37 35 13 ‘t Spectrum 227 228 223 241 233 241 245 Joost van den Vondel 508 481 453 456 442 434 433 De Bieshaar 210 232 240 250 242 240 231 De Border 658 614 641 628 592 565 534 De Dubbelster 200 196 200 192 188 186 165 De Meander 391 402 376 369 341 315 287 De Achtbaan 259 244 232 249 260 277 302 De Gondelier 168 264 361 439 451 450 433 Atlantis 18 76 180 303 Leonardo Eemland 32 54 Dr. M. van der Hoeve 175 171 175 189 183 179 173 Dr. A. van Voorthuysen 110 110 118 119 122 126 123 Totaal 4056 4076 4125 4258 4233 4319 4287

Leer

lin

gaa

nta

llen

per

1 o

ktob

er

Opbrengstgericht Leiderschap op De Meander

In schooljaar 2011-2012 ligt op De Meander de nadruk op ‘gedrag’ aan de hand van Positive Behaviour Support. Directeur Joop Stas concentreert zich daarbij op wat dit inhoudt voor de school en voor de omgeving: op welke wijze worden ouders over dit onderwerp op de hoogte gehouden en voor welke samenwerkende organisaties is het nog meer belangrijk dat zij weten waar de school mee bezig is. Dit betekent veel communiceren: in nieuws-brieven vermelden wat De Meander doet, meetresultaten laten zien en ouders tijdens een kenniscafé mee laten praten. Om de resultaten nog beter te doen beklijven is overlegd met de SKON, de organisatie voor voor- en naschoolse opvang in De Meander. Zij hebben de afspraken overgenomen die het team met de kinderen heeft gemaakt. Ook met de organisatie voor tussenschoolse opvang is een gesprek gevoerd. Overblijfkrachten zijn in een speciale bijeenkomst geïnformeerd. Met hen is afgesproken op eenzelfde wijze te werken als de leerkrachten: met kinderen afspreken welk gedrag gewenst is en dit met behulp van pictogrammen duidelijk maken. Na een activiteit wordt altijd besproken hoe de afspraak is uitgevoerd. Doordat De Meander nu meetmomenten heeft waarop het gedrag van kinderen beoordeeld wordt, wordt duidelijk waar extra aandacht nodig is. Met als gevolg dat de resultaten daarna omhoog gaan! Het blijft zaak voor de directie om niet achterover te gaan leunen wanneer het goed gaat. Net als bij de cognitieve vakken is het belangrijk om een focus te hebben op een volgende uitdaging.

Page 3: Meerkring Jaarverslag 2011

Jaarverslag 20113

Ondersteuningsprofiel

In 2008 heeft Meerkring het Onderwijs Expertise Centrum (OEC) opgezet. Scholen binnen en buiten Meerkring kunnen zich laten ondersteunen door de experts van de Meerkring-sbo- en so-scholen door middel van (aanvullend) onderwijs, onderzoek, begeleiding en training. Het doel dat het bestuur hiermee heeft, is het verbreden van het ondersteunings-profiel van de andere scholen. Dit is van belang met het oog op Passend Onderwijs: schoolbesturen zijn vanaf augustus 2012 verantwoordelijk voor een passend onderwijsaanbod voor iedere leerling die wordt aangemeld. Passend Onderwijs staat voor maatwerk, voor onderwijs dat voor elk kind aansluit bij zijn of haar mogelijkheden en talenten. Het mag niet langer zo zijn dat een leerling met leerproblemen de nodige scholen en specialisten afloopt. De zorg moet zoveel mogelijk in de klas worden verleend. Wanneer een school niet aan een leervraag kan voldoen, moet er binnen een samenwerkingsverband naar een oplossing worden gezocht.

In 2009 heeft Meerkring al een route uitgestippeld om Passend Onderwijs te kunnen realiseren. Op regionaal bestuurlijk niveau wordt overlegd en samengewerkt om te komen tot een dekkend netwerk voor goede opvang van kinderen met leerproblemen. Ondertussen staan de ontwikkelingen op landelijk niveau niet stil. Dat was de reden om in 2011 de visienota over Passend Onderwijs opnieuw tegen het licht te houden. De uitgangspunten bleken nog steeds actueel te zijn. In 2011 is het stappenplan aangepast aan de laatste bekendmakingen van de overheid. 2012 gaat voor Passend Onderwijs een belangrijk jaar worden, omdat dan de daadwerkelijke invoering van start moet gaan.

Samenhang en samenwerking

Bestuurlijke zaken

Transitie Raad van Toezicht (RvT)

Zoals in het voorwoord al is aangegeven, is er in 2011 op bestuurlijk-organisatorisch vlak veel veranderd bij Meerkring. Het bestuur is omgevormd tot een RvT en de algemene directie is benoemd in het College van Bestuur (CvB). Wat hier in één zinis beschreven, heeft een lange doorlooptijd gehad en krijgt ook in 2012 nog verdere aandacht. De transitie is ingegeven door de wet Goed Onderwijs Goed Bestuur, die een scheiding vereist tussen besturen en toezicht houden; het mag niet langer zo zijn, dat het bestuur toezicht houdt op zijn eigen functioneren. Het bestuur van Meerkring heeft gekozen voor een model van een RvT en een 2-hoofdig CvB met voor de betrokkenen nieuwe taken, bevoegdheden en rollen. De CvB-leden hebben een benoemingsprocedure moeten doorlopen, inclusief een assessment. Zes bestuursleden ‘oude stijl’ die zijn doorgestroomd naar de RvT, treden de komende jaren versneld af. Hiermee wil de RvT enerzijds de continuïteit bewaren en anderzijds zorgen voor vernieuwing. De consequenties van de transitie voor de directeuren en het stafbureau worden in 2012 verder uitgewerkt. Voor de transitie was het nodig dat de statuten werden aangepast. Een projectgroep – bestaande uit de bestuursvoorzitter, de algemeen directeur, een schooldirecteur en een medewerker van het stafbureau – heeft met ondersteuning van een extern bureau dit proces begeleid. De GMR heeft positief advies gegeven over de overgang naar het nieuwe bestuursmodel. De gemeenteraad moest vervolgens de nieuwe statuten goedkeuren. Bij het hele proces zijn veel mensen betrokken geweest. De formele afwikkeling kon in 2011 afgerond worden.Het bestuur van Meerkring hanteert als governancecode de Code Goed Bestuur voor het Primair Onderwijs. In deze code is verwoord waar een goed onderwijsbestuur in

zijn werkwijze aan moet voldoen. Ook na de transitie hanteert het CvB deze code. De RvT ziet er dan op toe dat dat op de juiste wijze gebeurt. In 2011 heeft het bestuur de governancecode niet geëvalueerd, omdat er veel aandacht uitging naar de transitie naar een RvT.

Eem-Vallei Educatief

In 2010 is het bestuur van Meerkring benaderd door het bestuur van Eem-Vallei Educatief om te overleggen over nauwere samenwerking. Eem-Vallei Educatief heeft de openbare basisscholen onder haar hoede van plaatsen rondom Amersfoort (Baarn, Barneveld, Bunschoten, Hoevelaken, Nijkerk, Scherpenzeel, Soest, Soesterberg, Voorthuizen en Woudenberg). Deze verkennende gesprekken werden steeds doelgerichter. Beide organisaties zien in dat verdere samenwerking een grote meerwaarde kan hebben. Er zijn veel ontwikkelingen in het brede onderwijsveld die pleiten voor schaalvergroting op bestuurlijk niveau. Te denken valt aan deregulering, zorgverbreding, de invoering van Passend Onderwijs, doordecentralisatie van arbeidsvoorwaarden en huisvesting en het (verder) overhevelen van risico’s naar besturen. De toenemende eisen die aan schoolbesturen worden gesteld maken een goed geoutilleerd professioneel bestuur(skantoor) noodzakelijk. Om dit mogelijk te maken voor beide organisaties, hebben beide besturen in 2011 de intentie tot een fusie uitgesproken. In 2012 gaat een projectgroep de consequenties van een besturenfusie onderzoeken en hierover voorstellen doen aan beide besturen en GMR’en. Met de bestuurlijke fusie willen de besturen een organisatie neerzetten die klaar is om de toekomstige ontwikkelingen in het onderwijs en in de maatschappij op de voet te blijven volgen, zodat het eigentijdse onderwijs gecontinueerd kan worden.

Page 4: Meerkring Jaarverslag 2011

Jaarverslag 20114

Financiële controle

Zonder geld kom je niet ver. Dat geldt zeker ook voor het onderwijs anno nu. Een financieel gezonde organisatie ligt aan de basis van goed onderwijs. De doelstelling van het bestuur om na twee rumoerige jaren de organisatie financieel gezond te houden en dit te waarborgen voor de toekomst, is dus een logische. Vanuit het stafbureau werd in 2011 maandelijks strak ge-stuurd en gecontroleerd op de bud-getten en het uitgavepatroon van de scholen. Waar nodig werd directeuren gevraagd hun bestedingen te verant-woorden. Dat deze monitoring zijn vruchten afwerpt, blijkt uit het resultaat over 2011: een positief saldo van ruim 3 ton. Hiermee is en blijft Meerkring financieel gezond. Een ander middel om het huishoud-boekje goed op orde te houden, is het verbeteren en borgen van de adminis-tratief-organisatorische (AO-)processen. Het dashboard van het bestuur moet voldoende informatie geven om bij te sturen als dat nodig is. En het moet voor iedereen binnen de organisatie duidelijk zijn hoe en waarop er dan bijgestuurd wordt. Dergelijke proces-sen zijn in 2011 verder ontwikkeld en worden door de accountant getoetst. Het resultaat hiervan wordt in 2012 bekend.Maatregelen die de landelijke en ge-meentelijke overheden nemen, kunnen vergaande (financiële) consequenties hebben voor het onderwijs. Het verhogen

van pensioenpremies bijvoorbeeld heeft gevolgen voor de hoogte en de verdeling van de budgetten. Het staf-bureau interpreteert de ingrepen van de overheid en bepaalt de consequen-ties ervan voor de organisatie. Alleen op deze manier is het mogelijk grip te houden op de financiën. Dit vraagt een continue alertheid op veranderingen in het speelveld rondom Meerkring.

Communicatie

Binnen Meerkring hechten we aan een goede communicatie met ouders, me-dewerkers en samenwerkingspartners. Buiten die kring van direct betrokkenen kennen we onze verantwoordelijkheid richting de maatschappij; Meerkring bestaat bij de gratie van de belasting-betaler. Om die communicatie in goede banen te leiden, wilde het bestuur in 2011 het communicatiebeleid verder uitbreiden. In 2009 is er een communi-catieplan opgesteld. Het uitwerken van dit beleid op bovenschools niveau was de volgende stap die op de planning stond. In de hectiek van de dag heeft het werken aan het communicatie-beleid onvoldoende prioriteit gekregen en is er slechts een eerste start mee gemaakt. Dat wil niet zeggen dat er binnen Meerkring niet gecommuni-ceerd is. Integendeel. Zowel scholen als het bestuur hebben geïnvesteerd in praktische uitvoering. Een deel van de scholen is inmiddels actief op Twitter. Voor veel ouders blijkt dit een pret-tig werkbare manier om betrokken te

worden bij het schoolleven. Voor de communicatie van het stafbureau naar het personeel wordt gebruik gemaakt van de digitale nieuwsbrief InForMeer. Deze heeft in 2011 een make-over gekregen, waardoor de nieuwsbrief er overzichtelijker, beter leesbaar en bij de tijd uit ziet. Ook belangstellenden van buiten Meerkring kunnen zich via de website voor de InForMeer aanmelden.Ouders worden door de directeuren geïnformeerd over de organisatie. Toen Meerkring in 2009 plotseling fors moest ingrijpen op financieel gebied, hebben het bestuur en de algemene directie de ouders hierover per brief geïnformeerd. Deze directe communi-catie over belangrijke schooloverstij-gende zaken heeft het bestuur vastge-houden. In 2011 zijn alle ouders door het bestuur op de hoogte gebracht van het financieel resultaat en de transitie naar een RvT. Daar waar nodig schreef de algemene directie brieven aan ouders over schoolse aangelegenheden, zoals het vertrek van een directeur.In 2011 ontvingen alle ouders waarvan een of meer kinderen om welke reden dan ook een Meerkringschool verliet een brief met de vraag om een exit-vragenlijst in te vullen. Hiermee kregen alle scholen inzicht in hoe ouders over de school denken. Veel ouders hebben de school tips gegeven, waarmee het team zijn voordeel kan doen. De exit-vragenlijst wordt ook in 2012 verstuurd naar ouders waarvan de kinderen een Meerkringschool verlaten.

Efficiënt beheer

Meerkring heeft zich ten doel gesteld, de middelen voor schooloverstijgende en beheersmatige zaken zo efficiënt mogelijk in te zetten, zodat er zoveel mogelijk geld naar de scholen en de leerlingen kan. Dat doel wil Meerkring op verschillende fronten halen: gebouwbeheer, centrale inkoop van onderhoud en energie, analyse van het energieverbruik, ICT en ABC-clusters (= Brede Scholen).

Capaciteit in BalansVoor een efficiënt gebouwenbeheer heeft het stafbureau het beleid Capaciteit in Balans een update gegeven. Met dit beleid wil het bestuur evenwicht aan-brengen tussen de huidige behoefte aan schoolgebouwen en -voorzieningen enerzijds en de mogelijkheden en ambities voor de toekomst anderzijds. Dit beleid zet Meerkring sinds 2008 in. Er wordt daarbij rekening gehouden met onder andere verkeersveiligheid, de bredeschoolontwikkeling, buitenschoolse opvang, Passend Onderwijs, financiën en een evenwichtige spreiding van scholen over de stad. Deze integrale aanpak maakt de besluitvorming duidelijk en inzichtelijk. In 2011 had dit tot gevolg, dat het bestuur heeft besloten de locatie van De Vlindervallei aan het Zuiderkruis af te stoten. Al enkele jaren boette deze locatie in aan betekenis door een laag potentieel aan leerlingen. De huisvesting van De Vlindervallei in één vernieuwd

Page 5: Meerkring Jaarverslag 2011

Jaarverslag 20115

Het bestuur vergaderde in 2011 9 keer, waarvan er 2 vergaderingen als themabijeenkomst werden ingevuld; beide gingen over de transitie van een bestuur naar een RvT en CvB. De bestuursleden van Meerkring zijn vrijwilligers, die hun werk verrichten vanuit belangstelling voor en betrokkenheid bij het openbaar onderwijs. Hiervoor ontvingen zij een vergoeding van € 40 per bezochte bestuursvergadering. In 2011 ontvingen zij:

Hennie de Boer € 360 Ab Doorn € 280 Odile Sondermeijer € 360 Kees Molenaar € 240 Chris de Nie € 320 André de Jonge € 360 Hans Scholman € 360

De bezoldiging voor een lid van de RvT is vastgesteld op € 2000 per jaar; dit is conform de normen van de Vereniging van Toezichthouders in het Onderwijs (VTOI). Dit gaat in 2012 in. Het salaris van het CvB valt binnen de CAO-PO.

gebouw komt bovendien de kwaliteit van het onderwijs ten goede, is de ver-wachting. Naar verwachting worden de resultaten hiervan in 2012 zichtbaar.

Centrale inkoopConform de planning heeft het staf-bureau in 2011 contracten getekend voor centrale inkoop van elektriciteit, gas en technisch onderhoud (van de technische installaties, gebouwen-onderhoud en binnenschilderwerk). Na een aanbestedingsprocedure is voor de voordeligste contracten gekozen. Vooral op het abonnement voor technisch onderhoud kan winst geboekt worden. Deze winst investeert Meerkring direct in de installaties zelf, omdat bij een 0-meting bleek, dat er sprake was van achterstallig onder-houd. Daarnaast worden maatregelen genomen voor de veiligheid van de installaties. Per saldo moet er daardoor meer worden betaald voor het tech-nisch onderhoud. In 2011 is de centrale inkoop van schoonmaak en afvalverwerking voor-bereid, zodat de contracten in 2012 getekend kunnen worden. Uit ervaringen van andere schoolbesturen blijkt, dat maandelijkse monitoring van het energieverbruik leidt tot een lager energieverbruik. Eventuele lekken en mankementen aan apparatuur komen daarmee sneller aan het licht. Het stond op de jaarplanning om dit in 2011 bij Meerkring in te voeren. Door andere urgentere werkzaamheden is hier niet van gekomen. Mogelijke fusiepartner Eem-Vallei Educatief monitort het energie-verbruik van hun scholen al enkele jaren, met positief resultaat. Wanneer de fusie doorgaat, neemt Meerkring deze werkwijze zeker over.

ICT In 2011 is in totaal voor ICT een bedrag van ¤ 196.000 geïnvesteerd. Hiervan heeft ruim ¤ 180.000 betrekking op de aanschaf van digiborden bij de scholen.

Alle Meerkringscholen samen verzorg-den eind 2011 onderwijs met behulp van ruim 130 digiborden. De uiteinde-lijke doelstelling is om elke groep, met uitzondering van de groepen 1 en 2, te voorzien van een digibord. Hiervoor wordt op Meerkringniveau een (her)-investeringscyclus gehanteerd.Op ICT-gebied stond voor 2011 een beschrijving van een standaard- c.q. voorkeursinfrastructuur en -onderhoud op de planning; met als doel om hierin bestuursbreed een efficiencyslag te maken. Doordat andere zaken op het stafbureau meer urgentie kregen, is dit punt nog niet gerealiseerd. Wél is er in 2011 voortgang geboekt met het netwerk van ICT-coördinatoren, waarin iedere Meerkringschool is afgevaardigd. In 2011 hebben de net-werkleden de noodzaak ingezien om met alle scholen gezamenlijk te werken vanuit één (bestuurlijke) lijn. En dat geldt dan voor gezamenlijke inkoop van hard- en software en onderhoud, het stroomlijnen van de werkzaam-heden van ICT-coördinatoren en het beschikbaar hebben van de benodigde tijd voor het uitvoeren van die coördi-natietaken. ICT is een belangrijk onder-

deel van het hedendaagse onderwijs; dat moet overal goed geregeld zijn. Iedere school heeft dus een coördinator/aanspreekpunt nodig, los van de vraag wie daadwerkelijk het onderhoud uitvoert. In 2012 stelt het netwerk een beleidsplan op, waarbij ook gekeken wordt naar de werkwijze van mogelijke fusiepartner Eem-Vallei Educatief. Daar-mee wil het netwerk komen tot een eenduidig systeem dat daardoor beter te beheren is. De verwachting is dat dat tegelijk een kostenbesparing oplevert. Het spreekt voor zich, dat het stafbureau blij is met deze bottum-up medewerking van de ICT-ers.

ABC-clustersHet beheer van de ABC-clusters zorgt al jaren voor onduidelijkheid en de nodige rompslomp op het punt van beheer: wie is verantwoordelijk voor welke gedeelten van het gebouw, wie betaalt de kosten van het gebouw? Dit geldt vooral voor De Gondelier, die met nog een andere basisschool, kinderdagverblijf, peuterspeelzaal en buitenschoolse opvang in één gebouw is gehuisvest. In 2011 hebben de besturen/algemene directies van de

betrokken organisaties met elkaar een werkbare structuur opgezet, waarin het medegebruik kan worden vastgesteld en een goede versleuteling van de kosten mogelijk wordt. De beheerstruc-tuur die nu is opgezet, wordt onverkort van kracht op nieuw te bouwen multi-functionele schoolgebouwen, zoals de Bron in Vathorst en het nieuwe school-gebouw voor De Wiekslag in Liendert.

Sturing op resultaten

Niet alleen in de klassen wordt resul-taatgerichter gewerkt, ook het bestuur wil meer gaan sturen op resultaat. Om dat te realiseren is inzicht in de resul-taten een eerste vereiste. Het al eerder beschreven mms moet hét signalerings-systeem voor het bestuur worden. In 2011 is het mms vernieuwd. De leverancier kampt echter met opleveringsproblemen, waardoor er geen duidelijke rapportage kon worden opge-leverd. Daardoor moest het bestuur in 2011 nog uitgaan van andere systemen om inzicht te krijgen in de opbrengsten van de organisatie.

Organogram Stichting Meerkring, Openbaar Primair Onderwijs Amersfoort

OUDE SITUATIE NIEUwE SITUATIE

Bestuur

GemeenteraadAmersfoort

StafbureauDirecteuren-overleg

Algemene directie

School-directeur

Raad vanToezicht

GemeenteraadAmersfoort

StafbureauDirectie-overleg

GMR College van Bestuur

DirecteurMR

GMR

MR

Page 6: Meerkring Jaarverslag 2011

Jaarverslag 20116

Directeuren Meerkring in 2011 School wijk website Directeur Soesterkwartier De Magneet www.obsdemagneet.nl José Eliasberg tot 1-8-11 René Stallinga van 1-8-11 tot 31-12-11 Jacqueline Manneh vanaf 1-11-11 De Vlindervallei Kruiskamp www.devlindervallei.nl Onno Hoekstra De Zevensprong Schothorst www.obsdezevensprong.nl Catherine van Dord De Weesboom Schothorst www.weesboom.nl Dick Kamp De Wiekslag Liendert Rustenburg www.obsdewiekslag.nl Henk Adriaens De Albatros Liendert Rustenburg www.obs-dealbatros.nl Vera Doornekamp ’t Spectrum Schuilenburg Randenbroek www.obs-spectrum.nl Ad Goenee Joost van den Vondel Bergkwartier www.vondel.net Annemiek van Benthem De Bieshaar Hoogland www.obsdeborder.nl Wim Abbing De Border Nieuwland www.bieshaarschool.nl Ronald van Dorp De Achtbaan Zielhorst www.deachtbaan.net Wendy van Beurden De Meander Kattenbroek www.obs-demeander.nl Joop Stas De Dubbelster Kattenbroek www.obsdedubbelster.nl Peteryn Mulder De Gondelier Vathorst www.gondelier.nl Paul Kuipers Atlantis Vathorst www.obsatlantis.nl Carla Luycx Leonardo Eemland hoogbegaafden www.leonardoeemland.nl Paul Kuipers Dr. M. van der Hoeveschool sbo-school www.mvanderhoeve.nl Robbert Jan van den Bos Dr. A. van Voorthuysenschool so- & vso-school www.vanvoorthuysenschool.nl Henk Hylkema

GMRIedere school heeft een Medezeggenschapsraad (MR), bestaande uit ouders en leerkrachten. Vanuit iedere Medezeggenschapsraad is één persoon afgevaardigd naar de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR). De voorzitter van de GMR in schooljaar 2010/2011 was Gea Riksen (vanuit de personeelsgeleding). In schooljaar 2011/2012 nam zij afscheid en nam Frank Radstake (vanuit de oudergeleding) haar plaats in.

Samenstelling bestuur ‘oude stijl’

Hennie de Boer - voorzitter, bestuurslid sinds 2006 - portefeuillehouder Organisatie & Communicatie en Personeel. Werkzaam als zelfstandig interim-manager en adviseur in het sociale domein met als achtergrond pedagogie en sociologie; ervaring als bestuurslid van professionele organisaties.

Ab Doorn - vice-voorzitter, bestuurslid sinds 2006 - portefeuillehouder Onderwijs-zorg en Organisatie & Communicatie. Werkzaam geweest in de gespecialiseerde jeugdzorg; ervaring als bestuurslid in diverse organisaties.

Odile Sondermeijer - secretaris, bestuurslid sinds 2002 - portefeuillehouder Onderwijs-algemeen en Onderwijs-samenleving. Werkzaam als arbeidsmarktonderzoeker bij een kenniscentrum beroepsonderwijs bedrijfsleven.

Kees Molenaar - algemeen bestuurslid sinds 2007 - portefeuillehouder Personeel en Onderwijs-zorg. Werkzaam als zelfstandig consultant en interim manager binnen het human resource management.

Chris de Nie - algemeen bestuurslid sinds 2008 - portefeuillehouder Onderwijs-samenleving en Onderwijsalgemeen. Werkzaam als themadeskundige onderwijs op het Ministerie van Buitenlandse Zaken.

André de Jonge - algemeen bestuurslid sinds 2008 - portefeuillehouder Facilitaire zaken & Huisvesting en Financiën. Werkzaam als zelfstandig gevestigd pensioen-consultant; ouder van leerlingen in het openbaar onderwijs.

Hans Scholman - penningmeester sinds 2010 - portefeuillehouder Financiën en Facilitaire zaken & Huisvesting. Werkzaam voor Smink Afvalverwerking BV als Hoofd Afdeling P&O.

Samenstelling Raad van ToezichtHennie de Boer (voorzitter), Ab Doorn, Kees Molenaar, Chris de Nie, André de Jonge, Hans Scholman, 1 vacature. Binnen de RvT zijn er geen portefeuillehouders.

Algemene directieDe algemene directie bestaat uit algemeen directeur Willem Kuijpers en adjunct algemeen directeur Christian van den Brink. Uit hoofde van zijn functie is Willem Kuijpers tevens bestuurslid van de samenwerkingsverbanden REaCtys (REC-3), NIS WSNS en Stichting ABC Scholen. Christian van den Brink geeft als adjunct algemeen directeur tevens leiding aan het stafbureau. De algemene directie is formeel per 1 januari 2012 opgehouden te bestaan. De leden van de algemene directie zijn na een selectieprocedure benoemd in het CvB van Meerkring.

Samenstelling College van Bestuur Willem Kuijpers – voorzitter College van BestuurChristian van den Brink – lid College van Bestuur

StafbureauOp het stafbureau werken Louwiek Moltmaker (stafmedewerker personeel en organisatie), Martien van Helvert (stafmedewerker organisatie en beheer), Else Rietveld (management assistent), Marc Beekhuizen (stafmedewerker financiën a.i.).

Page 7: Meerkring Jaarverslag 2011

Jaarverslag 20117

In 2011 is de nieuwbouw voor De Vlindervallei opgeleverd, zodat de school in april kon verhuizen. Na de zomervakantie verhuisden ook inboedel, leerlingen en leer-krachten van de locatie Zuiderkruis naar de nieuwbouw. Daarmee is De Vlindervallei klaar voor een nieuwe fase in de schoolontwikkeling: werken met één team op één locatie komt de leerlingen ten goede. Zoals al vermeld, krijgt De Wiekslag een nieuw onderkomen in een nieuw te bouwen multifunctioneel gebouw. De voorbereidingen hiervoor verlopen langzaam. De redenen hiervan zijn de bezuinigingsrondes van de gemeente en de stedenbouwkundige eisen. Inmiddels heeft de gemeente aangegeven het nieuwe clustergebouw niet weg te bezuinigen. Hiermee is groen licht gegeven om de bouwplannen verder te ontwikkelen voor een gebouw met een inpandige gymzaal.Het integraal huisvestingsplan (IHP) voor Amersfoort-Zuid is in 2011 voorbereid en vastgesteld door de gemeente in samenwerking met de schoolbesturen. Voor twee Meerkringscholen heeft dit gevolgen. De Joost van den Vondel maakt al jaren gebruik van een dislocatie voor twee groepen. Het hoofdgebouw mag nu uitgebreid worden met twee lokalen, zodat alle leerlingen in de toekomst op één locatie les krijgen. En de Dr. A. van Voorthuysenschool mag de tijdelijke noodlokalen vervangen voor permanente onderwijshuisvesting. De nieuwe ruimtes moeten voldoen aan de eisen van deze tijd, met vooral lokalen voor praktijksimulatie, zoals ateliers, kookruimte, groenonderhoud, productie en een werkplaats. De uitvoering van de plannen vindt plaats in 2012.

Huisvestingszaken

Page 8: Meerkring Jaarverslag 2011

Jaarverslag 20118

Jaarverslag 20118

Analyse realisatie 2011 versus realisatie 2010

De realisatie 2010 geeft een nettoresultaat van ¤ 35.000 positief. De realisatie over 2011 geeft een positief resultaat van ¤ 350.000. Hogere baten en lagere lasten zijn hier de oorzaak van. Hierna geven we een nadere analyse van de meest opvallende afwijkingen van de realisatie 2011 ten opzichte van de realisatie 2010. Indien van toepassing wordt met letters verwezen naar bovenstaande staat van baten en lasten.

BatenDe totale baten zijn ten opzichte van 2010 met ¤ 256.000 (1,1%) gestegen. De stijging is vooral te vinden in de Rijksbijdragen Ministerie van OCW (a) en de Overige overheidsbijdragen en -subsidies (b). De Overige baten (c) zijn met ¤ 70.000 gedaald ten opzichte van 2010.

De Rijksbijdragen Ministerie van OCW (a) zijn met ¤ 262.000 gestegen ten opzichte van 2010. Voornaamste oorzaak is de incidentele groeibekostiging van het schooljaar 2010-2011. Vanaf december 2010 is de eerste groeibekostiging toegekend. De eerste ontvangst heeft plaats gevonden in het eerste kwartaal van 2011. In het kalenderjaar 2011 is in totaal ¤ 327.000 aan groeibekostiging ontvangen (¤ 295.000 voor personeel en ¤ 32.000 voor materieel). De personele groeibekostiging is groten-deels voor formatie ingezet, echter pas vanaf augustus 2011 (schooljaar 2011-2012). Hierdoor is het effect in de salarislasten minder dan het effect in de baten. Hiernaast zijn de reguliere personele en materiële bijdragen gestegen door indexering.

De Overige overheidsbijdragen en -subsidies (b) zijn ten opzichte van 2010 gestegen met ¤ 64.000. Binnen deze categorie vallen onder andere de ontvangen subsidiegel-den met betrekking tot Wereldwijzer, schakelklassen en onderwijsbegeleiding. Het verschil wordt met name verklaard doordat in 2011 ziektewetgelden en een subsidie Stimulans zijn ontvangen.

De Overige baten zijn ¤ 70.000 lager dan in 2010. Zoals de titel van deze rubriek al aangeeft, bevat deze een veelvoud van diverse baten die niet kunnen worden ondergebracht onder de andere voorgeschreven batencategorieën. De daling wordt voornamelijk veroorzaakt doordat in 2010 een eenmalige bate met betrekking tot Leonardo Eemland is ontvangen.

LastenDe over 2011 gerealiseerde totale lasten zijn ¤ 60.000 lager dan de realisatie over 2010. De categorie Personeelslasten (d) is in totaal met ¤ 517.000 gedaald. Deze categorie bestaat uit salarislasten en overige personele lasten. De salarislasten zijn lager door genomen bezuinigingsmaatregelen, waaronder het stimuleren van het BAPO-verlof, vervroegd pensioen, deeltijdontslag en het stopzetten van alle tijdelijke contracten. Daar tegenover staat dat verschillende salarisgerelateerde premies zijn gestegen.

Ten opzichte van de begroting 2011 zijn de salarislasten overigens wel gestegen. Deze zijn ¤ 103.000 hoger dan begroot. Dit komt doordat de personele groei-bekostiging voor 2010-2011, die geheel in 2011 is ontvangen, grotendeels wordt ingezet vanaf schooljaar 2011-2012. Dit heeft voor 5 maanden (augustus 2011 t/m december 2011) effect op kalenderjaar 2011.

De overige personele lasten zijn gestegen met ¤ 62.000. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door de cursuskosten. Door het negatieve resultaat over 2009 was er een taakstelling opgenomen op de kosten in 2010, waaronder de cursuskosten. In 2011 zijn deze cursuskosten weer iets gestegen, evenals de bedrijfsgezondheidszorg- en wervingskosten. In 2011 is een directeur geworven voor één van de scholen binnen Meerkring.

De Afschrijvingen (e) zijn afgenomen met ¤ 36.000. Gedurende 2011 is een aantal investeringen volledig afgeschreven, waardoor de afschrijvingslast in 2011 lager uitkomt dan in 2010. De lopende afschrijvingen 2011 (¤ 458.000) zijn hoger dan de investe-ringen in 2011 (¤ 432.000), waardoor de boekwaarde ultimo 2011 lager uitkomt dan ultimo 2010.

De Huisvestingslasten (f) zijn ten opzichte van 2009 met ¤ 142.000 toegenomen. De oorzaak van deze stijging wordt vooral gevonden in de kosten van onderhoud en overige huisvestingslasten. De onderhoudslasten en overige huisvestingslasten waren in 2010 op een lager peil gezet, vanwege het negatieve resultaat over 2009. In 2011 is door noodzakelijk onderhoud weer een stijging te zien. Daarnaast zijn de overige huisvestingslasten in 2011 hoger, doordat een naheffing heeft plaatsgevonden over het gebruik van de schoolwoningen met betrekking tot het Laakcluster over de jaren 2009, 2010 en 2011. Over 2011 vallen de Overige lasten (g) in totaal ¤ 352.000 hoger uit ten opzichte van 2010. De afwijking wordt met name veroorzaakt door de posten overige administratie en beheer, reproductiekosten, overige inventaris, apparatuur en leermiddelen.

De post overige administratie en beheer bevat een stijging van de advieskosten. In 2011 zijn diverse incidentele kosten gemaakt. Het gaat hier om de kosten voor de

Financiën

Staat van baten en lasten (bedragen x ¤ 1.000)

Cijfers en kengetallen

Omschrijving 2011 2010

Exploitatieresultaat ¤ 350.000 ¤ 35.000

Begroting - -

Kapitalisatiefactor 29,4% 26,3%

Solvabiliteit 1 53,1% 54,7%

Solvabiliteit 2 56,6% 58,6%

Rentabiliteit 1,58 1,55

Liquiditeit 1,4% 0,2%

Baten

Realisatie 2011

Begroting2011

Realisatie 2010

a) Rijksbijdragen Ministerie van OCW 22.479 22.135 22.217

b) Overige overheidsbijdragen - en subsidies 624 539 560

c) Overige baten 1.230 916 1.300

Totaal baten 24.333 23.590 24.077

Lasten

d) Personeelslasten 19.971 19.834 20.488

e) Afschrijvingen 458 563 495

f) Huisvestingslasten 1.489 1.503 1.347

g) Overige lasten 2.097 1.689 1.745

Totaal lasten

Saldo baten en lasten 318 1 2

Financiële baten en lasten

Financiële baten 35 3 36

Financiële lasten 3 -4 3

Saldo financiële baten en lasten 32 -1 33

Nettoresultaat 350 0 35

Meerkring heeft het boekjaar 2011 met een positief resultaat afgesloten. Zoals aan-gegeven is een financieel gezonde organisatie de basis voor goed onderwijs. In dit deel van het jaarverslag lichten we toe hoe dit resultaat tot stand is gekomen, wat de opmerkelijke verschillen zijn ten opzichte van de jaarcijfers 2010 (balans en exploitatie) en hoe de kengetallen zich hebben ontwikkeld. Daarnaast leggen we kort verantwoording af over de treasury-activiteiten over 2011 en staan we stil bij het in control statement. Tot slot wordt de begroting 2012 op hoofdlijnen weergegeven.

Page 9: Meerkring Jaarverslag 2011

Jaarverslag 20119

Jaarverslag 20119

transitie van bestuur naar Raad van Toezicht, voor een onderzoek tot mogelijke fusie met Eem-Vallei Educatief, een tevredenheidsonderzoek en extra inzet van OSG in ver-band met de inrichting en uitvoering van de planning en control rondom de formatie.

De reproductiekosten zijn hoger dan in 2010. In de realisatie 2011 is een afrekening over 2010 opgenomen. Deze was ¤ 35.000. De kosten van overige inventaris, apparatuuren leermiddelen zijn hoger doordat de hieronder opgenomen licentiekost en fors zijn toegenomen, ook in combinatie met nieuwe leermethoden.

Financiële baten en lastenDe financiële baten en lasten zijn nagenoeg gelijk aan elkaar. In 2010 is Meerkring overgestapt op schatkistbankieren. De rentepercentages bij de Staat zijn doorgaans lager dan bij commerciële banken. In 2011 heeft Stichting Meerkring haar overtollige middelen ondergebracht op een termijndeposito bij het Ministerie van Financiën, waardoor rentebaten werden gegenereerd.

Bestemmingsbox en Opbrengstgericht werken

BestemmingsboxMet ingang van schooljaar 2010-2011 is een deel van de bekostiging in de bestem-mingsbox opgenomen. Deze middelen zijn bedoeld voor het bestrijden van onderwijs-achterstanden en het versterken van het taal- en rekenonderwijs. Elk schoolbestuur is in principe vrij deze middelen in zetten. Voor schooljaar 2011-2012 is een bedrag van ruim ¤ 62.000 toegekend. In 2011 is een bedrag van ¤ 24.000 besteed. Het restant-bedrag is doorgeschoven naar 2012.

In 2010 bezocht de Inspectie van het Onderwijs alleen De Vlindervallei. De inspecteur constateerde dat de onderwijskwaliteit onvoldoende was. Deze school stond daarmee onder intensief toezicht van de inspectie. Het bestuur heeft ervoor gezorgd dat het

team van De Vlindervallei extra begeleiding heeft gekregen om de onderwijskwaliteit op een goed niveau terug te brengen. Hiervoor is gebruik gemaakt van het Tenkai-programma. Dit programma is ook ingezet op De Zevensprong. Het Tenkai-programma wordt gebruikt om kwetsbare scholen duurzaam te verbeteren. Tenkai is een Japans begrip dat staat voor ‘ommekeer’ of ‘wending’. De gedachte is om vanuit een crisis een wending te maken en de eigen kracht te (her)vinden. Tenkai betekent veranderen met behoud van de eigen waarden en identiteit en (daardoor) het behalen van directe resultaten én duurzame verbetering.In 2011 is De Vlindervallei opnieuw bezocht door de inspectie. De eindopbrengsten in 2011 waren nog net onvoldoende, ondanks dat deze vergeleken met eerdere jaren aanzienlijk gestegen waren. Daarmee blijft het intensieve toezicht voor de school gehandhaafd. We verwachten dat de school de positieve lijn doorzet en bij een vol-gend onderzoek voldoende scoort. In januari 2012 is bekend geworden dat de bestemmingsbox vervalt en opgaat in een nieuwe regeling Prestatiebox Primair onderwijs.

Opbrengstgericht werkenMeerkring heeft van het ministerie subsidie ontvangen voor het project ‘Versterken Opbrengstgericht Werken’ waaraan alle Meerkringscholen meedoen. Het is een 3-jarig project waarbij op basis van meetbare gegevens de ontwikkeling van leerlingen wordt bijgehouden. Op basis van die gegevens wordt vervolgens het onderwijs zo aangepast dat de leerlingen optimaal presteren. Wat in twee zinnen is opgeschreven vereist in de praktijk een veranderende aanpak door de leerkrachten.

Voor de begeleiding van het project heeft Meerkring vanaf 2010 een medewerker voor één dag per week beschikbaar gesteld om directeuren te ondersteunen bij het uitvoeren van het project binnen de school. Hiernaast zijn er in 2011 diverse kosten gemaakt, waaronder de kosten van het metamanagementsysteem (mms). Trainingen voor directeuren over opbrengstgericht leiderschap maken eveneens onderdeel uit van het project. In 2011 is de lijn van 2010 voortgezet.

Page 10: Meerkring Jaarverslag 2011

Jaarverslag 20111010

Hieronder staan de grootste afwijkingen tussen de stand per 31-12-2011 en de stand per 31-12-2010 kort toegelicht.

Materiële vaste activa: ultimo 2011 is de stand: ¤ 2.428.000. Dit is ¤ 26.000 lager dan ultimo 2010. Gedurende 2011 is een aantal investeringen volledig afgeschreven, waar-door de afschrijvingslast in 2011 lager uitkomt dan in 2010. De lopende afschrijvingen 2011 (¤ 458.000) zijn hoger dan de investeringen in 2011 (¤ 432.000), waardoor de boekwaarde ultimo 2011 lager uitkomt dan ultimo 2010. Aangezien onderhoud vanaf 2006 wordt geactiveerd met een afschrijvingstermijn van 15 jaar, blijft de boekwaarde oplopen tot eind 2020. Dan loopt de afschrijvingstermijn van 2006 af.

Vorderingen: de totale stand van de vorderingen is vrijwel gelijk gebleven. De vorde-ring bestaat uit een vordering op het Vervangingsfonds, Ministerie van OCW, Stichting Vrienden van Leonardo en diverse kleinere vorderingen.

Liquide middelen: de stand van de liquide middelen is ¤ 898.000 hoger ten opzichte van de stand ultimo 2010. Dit komt onder andere doordat er in 2011 groeibekostiging is ontvangen. Hiernaast is de schuldpositie per 31-12-2011 opgelopen. Deze schulden hebben nog niet tot een uitgaande geldstroom geleid. Het kasstroomoverzicht 2011 is opgenomen in de jaarrekening.

Eigen vermogen: de mutatie in het eigen vermogen betreft het resultaat over 2011.

Voorzieningen: de voorziening jubilea kent eind 2011 een stand van ¤ 275.000. In het kalenderjaar 2011 is een bedrag van ¤ 18.000 onttrokken in verband met uitkeringen en ¤ 28.000 gedoteerd op basis van hernieuwd inzicht.

Kortlopende schulden: de kortlopende schulden zijn met ¤ 509.000 toegenomen ten opzichte van voorgaand boekjaar. De stijging wordt veroorzaakt door crediteuren, nog te besteden doelsubsidies gemeente en de overlopende passiva. De positie is ontstaan door een momentopname.

bedragen x ¤ 1.000

Activa Passiva

31-12-2011 31-12-2010 31-12-2011 31-12-2010

Vaste activa Eigen vermogen 4.102 3.752

Materiële vaste activa

Gebouwen en terreinen 559 527 Voorzieningen

Inventaris en apparatuur 1.263 1.248 Personele voorzieningen 275 266

Leermiddelen 518 574

Overige mva 87 105

2.428 2.454 275 266

Financiële vaste activa Kortlopende schulden

Effecten - - Crediteuren 612 404

Ministerie van OCW 1 70

Gemeentelijke huisvestingvoorziening 38 90

Vlottende activa Belastingen en premies sociale verzekeringen 768 778

Vorderingen Schulden terzake van pensioenen 261 255

Debiteuren 16 19 Overige kortlopende schulden 571 386

Ministerie OCW 1.161 1.129 Overlopende passiva 1.101 859

Overige vorderingen - -

Overlopende activa 72 104

1.249 1.252 3.352 2.842

Liquide middelen 4.052 3.154

7.729 6.860 7.729 6.860

Balans

In onderstaande tabel is de balans per 31-12-2011 en 31-12-2010 opgenomen.

Page 11: Meerkring Jaarverslag 2011

Jaarverslag 201111

Jaarverslag 201111

Kengetallen per balansdatum

Vanuit de staat van baten en lasten en de balans kan een aantal kengetallen worden gehaald. De kengetallen over het kalenderjaar 2011 (in vergelijking tot de voorgaande 2 jaren) zijn in onderstaande tabel weergegeven. Meerkring heeft haar grenzen bepaald in de financiële kadernota.

Liquiditeit: bij liquiditeit gaat het erom of Meerkring in staat is om op korte termijn aan haar verplichtingen te voldoen. Dit blijkt uit de verhouding tussen vlottende activa en de kortlopende schulden. Hierbij geldt dat deze dient te liggen tussen 0,5 en 1,5, zoals vermeld in het rapport van de Commissie Don. Meerkring stelt een minimum-grens van 0,8% en bevindt zich in 2010 en 2011 boven deze grens. Voor 2010 was een liquiditeitsbegroting opgenomen, voor 2011 is deze achterwege gelaten. Voor 2012 is wederom een liquiditeitsbegroting opgesteld. Solvabiliteit: bij de solvabiliteit gaat het erom in hoeverre een bevoegd gezag op lange termijn, ook in tijden van tegenspoed, aan haar verplichtingen kan voldoen. Hierbij wordt gerekend met solvabiliteit 1 en solvabiliteit 2. Hierbij geldt dat deze laatste een ondergrens kent van 20%, zoals vermeld in het rapport van de Commissie Don. Meerkring stelt een minimumgrens van 30% en bevindt zich boven deze grens.

Rentabiliteit: als indicator is de rentabiliteit een waardevol trendgegeven. Het netto-resultaat wordt uitgedrukt in een percentage van de totale baten. Te grote positieve verschillen roepen vragen op inzake het bestedingspatroon. Negatieve verschillen kun-nen duiden op een te ruim financieel management, met mogelijke consequenties in de komende jaren. Hierbij geldt dat deze dient te liggen tussen 0% en 5%, zoals vermeld in het rapport van de Commissie Don. Meerkring neemt deze grenzen over. Meerkring voldeed voor 2009 niet aan deze norm. In 2010 en 2011 zijn positieve exploitatie-resultaten gerealiseerd, waardoor wel wordt voldaan aan de grenzen die de Commissie Don heeft aangegeven.

Weerstandsvermogen: het weerstandsvermogen geeft een indicatie van het risicoma-nagement voor het bestuur. Door eliminatie van de bestemmingsreserves ontstaat een

zuiver inzicht in het spaargedrag. Het weerstandsvermogen wordt berekend door het eigen vermogen (minus de materiële vaste activa) te delen door de (rijks)bijdragen OCW. Bekeken wordt in hoeverre de school zich een tekort kan permitteren in relatie tot de opgebouwde reserves. Het is van belang te weten waartoe reserves worden aangehouden of – bij negatieve stand – waardoor een negatieve stand wordt ver-oorzaakt. Te hoge reserves kunnen duiden op spaargedrag, te lage reserves kunnen duiden op zorgeloos financieel management. Negatieve reserves kunnen consequenties hebben voor de continuïteit. De meerjarige trend als indicator is belangrijk. De Commissie Don heeft aanbevolen dit kengetal niet langer te gebruiken en te vervan-gen door het kengetal Kapitalisatiefactor. Dit kengetal is vooralsnog opgenomen, om toch inzicht te krijgen in een meerjarenperspectief. In 2009 is het weerstandsvermogen gezakt door het negatieve resultaat. Echter in 2010 en 2011 is dit kengetal gestegen. Meerkring streeft ernaar om de komende jaren uit te komen op een weerstandsver-mogen van 8%. Dit is ook aangegeven in de Financiële kadernota 2011-2014. Positieve exploitatieresultaten verhogen het weerstandsvermogen en hiermee de financiële buffer.

Kapitalisatiefactor: de Commissie Don heeft de kapitalisatiefactor in het leven geroepen. Hierbij wordt in eerste instantie uitgegaan van de kapitaalbehoefte en secundair van de bepaling van de vermogensbehoefte; er wordt in eerste instantie naar de debetzijde van de balans (het kapitaal van de stichting) gekeken en niet naar de creditzijde (de samen-stelling van het vermogen). Uitgangspunt in de beoordeling van de financiële positie zijn de volgende twee beheerszaken:1. Vermogensbeheer: de verantwoordelijkheid van een instelling om haar kapitaal- behoefte te bepalen en vervolgens te financieren.2. Budgetbeheer: de capaciteit om tegenvallers op korte en middellange termijn op te vangen. In dat kader vindt de Commissie het noodzakelijk om een risicoanalyse en meerjarenbegroting op te stellen.De signaleringsgrens/bovengrens voor de kapitalisatiefactor is 35%. Dit percentage geldt voor grote besturen, waar Meerkring onder valt. Meerkring bevindt zich onder deze maximumgrens. Ten opzichte van het voorgaande jaar is het percentage gestegen met 3,2 procentpunt. Meerkring stelt ook een ondergrens van 25%. Hieraan wordt voldaan.

Financiële positienorm

Meerkring Kengetallen

31-12-2011 Kengetallen

31-12-2010 Kengetallen

31-12-2009

Liquiditeit vlottende activa / kortlopende schulden min 0,8% 1,58 1,55 0,71

Solvabiliteit 1 (EV excl. voorzieningen) / passiva x 100% - 53,07% 54,70% 57,15%

Solvabiliteit 2 (EV incl. voorzieningen) / passiva x 100% min 30% 56,64% 58,57% 61,35%

Rentabiliteit nettoresultaat / totale baten x 100% 0% - 5% 1,44% 0,15% -/- 3,70%

Weerstandsvermogen (EV – MVA) / rijksbijdragen x 100% min 8% 6,87% 5,84% 4,75%

Kapitalisatiefactor totaal vermogen / totale baten x 100% max 35% 29,42% 26,26% 25,12%

Staat van baten en lasten

Personele lasten van totaal 83,16% 85,09% 83,25%

Afschrijvingslasten van totaal 1,91% 2,06% 1,90%

Huisvestingslasten van totaal 6,20% 5,60% 6,51%

Overige lasten van totaal 8,73% 7,25% 8,33%

Page 12: Meerkring Jaarverslag 2011

Jaarverslag 201112

Jaarverslag 201112

In control statement

Planning & controlMeerkring kent, als onderdeel van het managementbeheersysteem, een adequate planning & controlcyclus. Deze bestaat onder andere uit:• Managementcontracten en -rapportages;• Taakstellende (deel)begrotingen en budgetten;• Meerjarenbegrotingen;• Maandelijkse uitputtingsrapportages (in formatie en in geld);• Periodieke rapportage met eindejaarprognose.

Het metamanagementsysteem (mms) en OSG InfoNet dragen bij aan het op efficiënte wijze tot stand komen van de stuurinformatie. Via het mms kan, op schoolniveau en bovenschools, de onderwijskwaliteit worden gemonitord en tijdig bijgestuurd. Via OSG InfoNet wordt inzicht gekregen in de financiële boekhouding en de personeels- en salarisadministratie. Het aanscherpen en bijstellen van de planning- & controlcyclus is een continu proces. Het bestuur onderkent dit. Ook in 2011 heeft verdere verfijning c.q. aanscherping hierop plaatsgevonden.

PrestatiemanagementDe voornaamste conclusie van de zelfevaluatie van het bestuur was dat de snelheid van veranderingen in de omgeving van de organisatie vraagt om meer adequaat in te kunnen spelen op veranderingen en hiermee ook op de risico’s. Op bestuurlijk niveau onderging Meerkring in 2011 een grote verandering, waarvan op de scholen zelf niets te merken was. De Wet Goed Onderwijs Goed Bestuur vereist namelijk, dat besturen een scheiding aanbrengen tussen besturen enerzijds en toezicht houden anderzijds. Het bestuur van Meerkring is verder gegaan als RvT. Een professioneel CvB werd ingesteld. Formeel is dit ingegaan per 1 januari 2012. Het ‘oude’ bestuur heeft echter besloten om al vanaf de zomervakantie 2011 te werken volgens de nieuwe organisatiestructuur.

RisicomanagementHet managen van prestaties en onderliggende processen is slechts één van de twee pijlers van ‘in control’ zijn. Het proactief en continu onderkennen en beheersen van mogelijke risico’s (risicomanagement) is de andere. Risico’s worden daarbij gedefinieerd als bedreigingen én kansen die de realisatie van de gestelde doelen van Meerkring kunnen beïnvloeden. Het tijdig voorzien van deze risico’s zorgt ervoor dat het manage-ment van Meerkring aan het stuur zit en kan bepalen of nadere acties noodzakelijk zijn.

Meerkring kiest er voor om bij het onderkennen, rubriceren en beoordelen van rele-vante risico’s en het bepalen van de te volgen beheerstrategie, dezelfde risicoindeling te hanteren als door de Commissie Vermogensbeheer Onderwijsinstellingen (Commissie Don) wordt toegepast.

Risico’s ten aanzien van aantal leerlingenOndanks de groei van afgelopen jaren blijft dit een continu aandachtspunt. Het is immers de basis voor de bekostiging. Volgens de Commissie Don is dit risico niet beheersbaar.

Risico’s ten aanzien van kwaliteit van onderwijsMet de invoering van het mms heeft Meerkring een grote stap gezet in het beheers-baar maken van dit risico. Het early-warning-systeem maakt het mogelijk om risico’s in een vroeg stadium te signaleren en hierdoor tijdig bij te sturen.

Risico’s ten aanzien van personeelHet doorgroeien naar een excellente, vraaggerichte kennisorganisatie vraagt veel van personeel en management. Het monitoren van de leeftijdsopbouw van het personeels-bestand en de verhouding vast en tijdelijk personeel zijn maatregelen die het risico verkleinen op te hoge personeelslasten als gevolg van hoge inschaling en verminderde inzetbaarheid door de BAPO-regeling. Bij het aannamebeleid wordt hier rekening mee gehouden. Door het monitoren van de verhouding vast en tijdelijk personeel kan de flexibele schil worden bepaald. Meerkring monitort ook de verhouding tussen de gedeclareerde lasten bij het Vervangingsfonds in relatie tot de betaalde premies, zodat tijdige bijsturing kan plaatsvinden ter voorkoming van een eventuele toeslag premie-differentiatie.

Risico’s ten aanzien van de organisatieEen niet toereikend ingerichte en functionerende planning & controlcyclus, onvoldoen-de kennis van risicomanagement en liquiditeitsbeleid en -beheer kunnen leiden tot ondoelmatige besteding van middelen en daarmee tot risico’s. Meerkring onderkent de noodzaak tot continu aanscherpen van haar planning & controlcyclus. Hierbij wordt de liquiditeit gemonitord en getoetst aan de begroting als vast onderdeel van de periodieke managementrapportages. Voor 2010 en 2012 zijn liquiditeitsbegrotingen opgesteld. In 2011 is de financiële risicoanalyse geactualiseerd. Hierbij is aangegeven welke ver-mogenspositie noodzakelijk is op basis van risico-inschatting. Door de invoering van het RvT-model zijn bestuur en toezicht gescheiden.

Page 13: Meerkring Jaarverslag 2011

Jaarverslag 201113

Risico’s ten aanzien van huisvestingVoor het onderhoud wordt, op basis van een actueel meerjarig onderhoudsplan, gezorgd voor inzicht in de toekomstige lasten. Deze toekomstige lasten worden mee-genomen in de jaarlijkse meerjaren investeringsbegroting, zodat bekend wordt wat de toekomstige afschrijvingslast en het toekomstig vermogensbeslag wordt voor Meerkring.

Met betrekking tot de bezettingsgraad van gebouwen kan het volgende worden ver-meld. Aangezien de onderhoudsvergoeding in het primair onderwijs samenhangt met het aantal vierkante meters per leerling neemt deze af in geval van een leerlingdaling. Grote verschillen tussen het aantal vergoede en in gebruik zijnde vierkante meters leve-ren problemen op en zijn hiermee een risico. Het in 2010 opgestelde beleidsdocument ‘Capaciteit in Balans’ gaf een eerste inzicht in de bezetting en de leegstand. In 2011 is deze geüpdate. Met dit beleid wil het bestuur evenwicht aanbrengen tussen de huidige behoefte aan schoolgebouwen en -voorzieningen enerzijds en de mogelijk-heden en ambities voor de toekomst anderzijds.

Risico’s ten aanzien van inventaris en apparatuurDe staat van aanwezige activa kan door uitstel van vervanging of intensief gebruik in slechte toestand verkeren. Vervanging van bestaande inventaris, door modernere middelen die voldoen aan de hedendaagse eisen, kan duurder uitpakken dan voorzien. Beide omstandigheden vertegenwoordigen een risico. De jaarlijks bijgestelde meerjaren investeringsbegroting geeft hier tijdig inzicht in. Hiernaast kan het voorkomen, als gevolg van politieke prioriteitstelling, dat de bekostiging achterblijft bij de normering, hetgeen leidt tot beperktere budgetruimte.

Risico’s met politiek-bestuurlijke achtergrondBij invoering van nieuwe wet- en regelgeving kan het zijn dat de bekostiging niet wordt aangepast. Zo heeft bijvoorbeeld de bestaande milieuwetgeving gevolgen voor onderhoud en huisvesting, die niet in de bekostiging worden gecompenseerd. Een ander voorbeeld is het niet compenseren van de stijging van pensioenpremies in de bekostiging. De voorgenomen bezuiniging met betrekking tot Passend Onderwijs is een ander voorbeeld waarop de organisatie moet anticiperen.

ConclusieGeconcludeerd kan worden dat Meerkring haar planning & control goed heeft ingericht. Risico’s worden onderkend, waardoor tijdig maatregelen in gang kunnen worden gezet om deze tot een minimum te beperken. De inherente risico’s met betrekking tot het onderwijs, onder andere veranderende wet- en regelgeving en politieke invloed op de bekostiging, blijven wel een continu aandachtpunt. Het bestuur is zich bewust van het belang en de noodzaak van risicomanagement. Het doel is om dit onderdeel te maken van het integraal management, waarbij gestreefd wordt naar een optimale risico-prestatiebalans.

Treasury

In 2010 is Meerkring gestart met schatkistbankieren. Het in 2010 opgestelde treasurys-tatuut is begin 2012 geactualiseerd. Gedurende 2011 heeft Meerkring haar overtollige middelen ondergebracht op een termijndeposito bij het Ministerie van Financiën. Er hebben zich in 2011 geen liquiditeitsproblemen voorgedaan.

Begroting 2012

Met onderstaande begroting wordt inzicht gegeven in de te verwachten baten en lasten van de scholen in 2012.

(Bedragen x ¤ 1.000)

Begroting 2012

BATEN

Rijksbijdrage OCW 22.162

Overige overheidsbijdragen- en subsidies 924

Overige baten 750

Totaal baten 23.836

LASTEN

Personeelslasten 20.117

Afschrijvingen 512

Huisvestingslasten 1.487

Overige lasten 1.747

Totaal lasten 23.863

Saldo baten en lasten -/- 27

Financiële baten en lasten

Financiële baten 30

Financiële lasten -3

Saldo financiële baten en lasten 27

Saldo buitengewone bedrijfsvoering 0

Nettoresultaat 0

Jaarverslag 201113

Page 14: Meerkring Jaarverslag 2011

Jaarverslag 201114

Personele gevolgen bezuinigingen

Inzet personeel Een leven lang leren is zeker voor personeel in het onderwijs een must. Of, zoals in de strategische doelen van Meerkring verwoord: binnen Meerkring heerst een cultuur van lerende professionals met een reflectieve houding en werkend aan ontwikkeling. Het stimuleren van die ontwikkeling ligt ten grondslag aan het personeelsbeleid.Sinds 2010 heeft Meerkring een functiehuis. Dit bestaat uit een functieboek waarin alle functies staan beschreven die binnen Meerkring mogelijk zijn. Op basis van het functiehuis kunnen de scholen zelf jaarlijks hun eigen functiebouwwerk inrichten, waarbij ze aangeven hoeveel medewerkers ze voor welke functie nodig hebben. Om de organisatie verder te professionaliseren, heeft het bestuur zich in het Jaarplan voor 2011 voorgenomen om het personeel binnen het functiehuis zo doelmatig mogelijk in te zetten. Hiervoor zijn meerdere paden naast elkaar gevolgd om op alle niveaus binnen de organisatie verbetering aan te brengen.Nieuw binnen het functiehuis was de functie van Excellente Leerkracht. Deze functie is in 2010 ingevoerd conform de functiemix die in de CAO staat beschreven. Dit is een eerste stap naar meer carrièreperspectief voor leerkrachten. De komende jaren stellen basisscholen steeds meer Excellente Leerkrachten aan, tot een percentage van 40% in 2014. In 2011 stelde Meerkring 7 Excellente Leerkrachten aan. Daarmee heeft Meerkring nu 8% Excellente Leerkrachten in dienst. Volgens de CAO zou dit in 2011 17% moeten zijn. Meerkring volgt hierin de landelijke trend dat de invoering van de functiemix langzamer gaat dan in de CAO voorgeschreven. Na interne evaluatie bleek het volgende. Een vereiste voor de functie van Excellente Leerkracht is dat betrokkene werkt en denkt op HBO+-niveau. Het blijkt in de praktijk moeilijk om dit wél aanwezige niveau objectief aan te tonen. In 2012 faciliteert Meerkring daarom scholing en het kunnen aantonen van het HBO+-niveau, om zodoende meer leerkrachten in staat te stellen zich door te ontwikkelen tot excellent niveau.

De formatiekadernota is bij uitstek een middel voor besturen om te sturen op een goede inzet van personeel. In de formatiekadernota staan de uitgangspunten beschreven voor het opstellen van de formatie. Deze nota was in 2011 nog completer dan voorheen. Ontwikkelingen binnen en rondom de organisatie zijn in de nota meegenomen, waardoor de analyse van de personele situatie een steviger basis heeft. Daarnaast is er een strakkere berekening gemaakt. Door de aanscherping van de formatiekadernota ontstond een duidelijker beeld van wat de scholen nodig hebben aan personeel. Hierop kon beter ingespeeld worden. Ook op het niveau van het stafbureau wordt een doelmatige inzet van personeel nagestreefd. De inrichting en werking van het stafbureau is in 2011 geëvalueerd. Het stafbureau van Meerkring bleek onderbemenst. Tevens is een verbetering van de kwaliteit noodzakelijk. Om de kwaliteit te verhogen worden twee routes bewandeld: meer insourcen (zelf doen) zoals de financiële administratie; en in een volgend stadium de stafbureaus van Eem-Vallei Educatief en Meerkring samenvoegen. Op bestuurlijk niveau werd een professionaliseringsslag gemaakt met de transitie naar een RvT. Dit is al in een eerder hoofdstuk beschreven.

Organisatiecultuur

Voor een goede bedrijfsvoering is het van belang dat de organisatie gezond is, in meer dan alleen financieel opzicht. De cultuur binnen een organisatie moet zodanig zijn, dat mensen er graag en prettig werken, dat de onderlinge samenwerking goed verloopt, en dat er met elkaar gewerkt kan worden aan de doelen van de organisatie. Om dat te bereiken was in het Jaarplan voor 2011 opgenomen om de kenmerken te beschrijven van een ‘professionele cultuur’, een ‘lerend team’ en een ‘goede leerkracht’. In 2011 kon hierin echter geen voortgang geboekt worden vanwege onderbezetting op het stafbureau.Wat wel gerealiseerd kon worden, was een besluit over het al dan niet invoeren van werkgelegenheidsbeleid. Binnen de CAO kan bij gedwongen ontslag (wegens krimp van de beschikbare formatie) gekozen worden uit twee regelingen: ontslagbeleid of werkgelegenheidsbeleid. Tot nog toe hanteerde Meerkring het ontslagbeleid, wat het mogelijk maakt om vaste medewerkers bij vermindering van de formatie na 1 jaar te ontslaan conform een vastgesteld criterium. De vakbonden dringen er bij werkgevers op aan om over te gaan op werkgelegenheidsbeleid, wat met een sociaal plan betere bescherming kan bieden aan de medewerkers. Dit is echter ook een duurdere regeling omdat afvloeiing veelal pas mogelijk is na 2 jaar. Op het stafbureau zijn voor voor- en nadelen op een rijtje gezet. Het risico bestaat dat in de toekomst van overheidswege verder bezuinigd wordt op onderwijs en er gedwongen ontslagen vallen. De werkgelegenheid is daardoor niet te garanderen. Verder moet Meerkring op het gebied van personeelsbeleid nog een aantal stappen maken waardoor de overgang naar werkgelegenheidsbeleid moeizaam zou gaan. Daarom heeft het bestuur besloten om voorlopig nog het ontslagbeleid te hanteren.

Ziekteverzuim

Binnen Meerkring zien we dat het ziekteverzuim vanaf 2008 stijgt. Uit zorg voor perso-neel en voor de continuïteit van het onderwijs is als doelstelling in het Jaarplan 2011 opgenomen om het ziekteverzuim te verlagen tot onder het landelijk gemiddelde. Om dit doel te behalen is het verzuimbeleid geëvalueerd en van een aanscherping voorzien. Verder was er behoefte onder directeuren aan een heldere checklist, waarin de te nemen stappen bij (langdurige) ziekte staan beschreven. Dit is eind 2011/begin 2012 gerealiseerd. Rond de zomer vond een wisseling plaats van zowel de bedrijfsarts als de bedrijfsmaatschappelijk werker. In 2011 was het gemiddelde ziekteverzuim bij Meerkring 8,4%. Ten opzichte van 2010 is dat een stijging van 0,44%. Het blijkt in de praktijk moeilijk om het tij te keren. In 2012 ondersteunt een adviseur met een arbeidsdeskundige achtergrond de directeuren bij het uitvoeren van Poortwachtertrajecten en het uitvoeren van verzuimcoördinatie. We hopen hiermee het verzuim in 2012 daadwerkelijk te kunnen verlagen.

Als personeelsleden uitvallen, willen we graag dat ze op een goede manier worden vervangen. In 2011 is geen gebruik gemaakt van uitzendkrachten. Meerkring maakt al enkele jaren gebruik van de regionale invalpool van de organisatie Partners in Onder-wijs (PiO). Naast de regionale invalpool is Meerkring in het schooljaar 2010/11 gestart met een eigen invalpool voor eigen leerkrachten met een vast dienstverband. Ook in het schooljaar 2011/12 is de eigen invalpool gehandhaafd met 3 personen. De eigen

Personeel

Page 15: Meerkring Jaarverslag 2011

pool kan een oplossing zijn om boventallig personeel een werkplek te geven. Ook is het een mooi middel voor medewerkers die graag brede ervaring op willen doen. Doordat zij in de invalpool zijn geplaatst, worden hun loonkosten door het Vervangings-fonds vergoed.

Het leerlingaantal van Meerkring is in 2011 gedaald en daarmee daalt ook de bekosti-ging vanuit de overheid. Daarnaast worden de nodige overheidsbezuinigingen verwacht. Als gevolg hiervan komt er minder formatieruimte beschikbaar voor het nieuwe schooljaar. Hierdoor wordt het eigen wachtgeldersbeleid actueel: medewerkers die minstens een jaar bij Meerkring hebben gewerkt in de formatieruimte van een school, die werkloos worden en een uitkering aanvragen, hebben bij vacatures recht op een voorrangsbenoeming. En buiten dat kan van Meerkring geëist worden dat Meerkring de kosten van de WW-uitkering betaalt. Dit brengt aanzienlijke financiële risico’s met zich mee voor de toekomst van de organisatie. Regeren is vooruitzien. Daarom worden wijzigingen in het personeelsbestand door het stafbureau goed bijgehouden. Tot nog toe heeft Meerkring gelukkig geen vaste medewerkers hoeven te ontslaan en konden bezuinigingen worden opgevangen door natuurlijk verloop. Om ook in de toekomst een goed financieel en personeel beleid te kunnen voeren, is het van belang om weinig tot geen nieuwe personele verplichtingen aan gaat. Daarom werkt Meer-kring sinds eind 2011 voor nieuwe tijdelijke medewerkers met een payrollconstructie: medewerkers komen in dienst bij de payrollorganisatie en werken bij Meerkring. Deze constructie is duurder dan het in eigen loondienst hebben van medewerkers. Doordat er op deze manier geen personele verplichtingen ontstaan, is dit een besparing op langere termijn en blijft de continuïteit van het onderwijs gewaarborgd.

(Dis)functioneren

Professionalisering en teamontwikkeling stonden in 2011 met hoge prioriteit in het Jaar-plan. Immers, goed onderwijs kan alleen gegeven worden door goed toegeruste, goed functionerende en goed gemotiveerde medewerkers. Zoals iedere organisatie heeft ook Meerkring uitstekend, goed en minder goed functionerend personeel. Wanneer er sprake is van verminderd functioneren wordt een verbetertraject afgesproken. Zoals onze visie verwoordt, vertrouwen we op de kracht van onze medewerkers en zijn zij mee verantwoordelijk voor hun eigen ontwikkeling. Het bestuur heeft zich voor 2011 ten doel gesteld, om duidelijk beschreven te hebben hoe het traject verloopt wanneer een disfunctionerende medewerker niet in staat blijkt zich te verbeteren. In de praktijk van de afgelopen jaren werd er in voorkomende geval-len een exittraject opgezet en werd er afscheid genomen van de betrokken medewerker. Nu is de procedure op papier gezet en daarmee voor iedereen inzichtelijk. De officiële vaststelling van de procedure volgt in 2012.

Om zicht te krijgen op het functioneren van het personeel is in 2011 77% van alle perso-neelsleden beoordeeld. Slechts bij vier medewerkers was de overall score onvoldoende. Deze personen gaan een verbetertraject in om hun functioneren te verbeteren. Som-mige personeelsleden scoorden op onderdelen onvoldoende, maar was het totaalbeeld voldoende. De ontwikkeling van deze personeelsleden wordt extra goed gevolgd door de betreffende directeur. Het merendeel van de Meerkringmedewerkers is voldoende tot ruim voldoende beoordeeld.Naast het begeleiden van disfunctionerende personeelsleden wil Meerkring vooral de goed functionerende personeelsleden stimuleren in hun ontwikkeling. Om de directeuren hierin te ondersteunen is het stafbureau in 2011 gestart met het vernieuwen van beleid op het gebied van de gesprekkencyclus en bekwaamheidsdossiers. Voor leerkrachten is nu een complete lijn uitgewerkt uitgaande van de competenties van een Meerkring-medewerker, inclusief alle bijbehorende gespreksformulieren en achtergrondinformatie. Hiermee wil het bestuur stimuleren dat medewerkers, door te reflecteren op hun eigen gedrag, blijven leren en zich blijven ontwikkelen. Voordat dit Meerkringbreed wordt ingevoerd, zijn in 2011 vier pilotscholen aangewezen om hiermee ervaring op te kunnen doen. De eerste resultaten hiervan worden in 2012 verwacht. Op basis van de ervaringen wordt het beleid vastgesteld en op alle scholen ingevoerd.

Meerkringpersoneel in cijfers

In 2011 namen 16 personeelsleden, met een vaste of tijdelijke aanstelling, afscheid van Meerkring; 3 van hen gingen met (flexibel) pensioen, 10 vertrokken op eigen verzoek, 1 wegens arbeidsongeschiktheid, 1 vanwege gewichtige omstandigheden en 1 medewerker is helaas overleden. Daarnaast moesten zo’n 35 tijdelijke medewerkers rond de zomervakantie de organisatie verlaten omdat er na de vakantie geen formatie-ruimte meer voor hen beschikbaar was. Een aantal van hen kon in het nieuwe school-jaar op invalbasis opnieuw een plek bij Meerkring krijgen.Zeven medewerkers maakten promotie: zij maakten de overstap van Onderwijsassistent naar Leerkracht of van Leerkracht naar Excellente Leerkracht. Ook het omgekeerde kwam voor in 2011: 3 medewerkers gingen om diverse redenen terug naar een lagere functie, inclusief bijbehorende inschaling. Negen medewerkers stroomden na de zomer-vakantie door naar een andere Meerkringschool. Voor twee van hen betrof dit een verplichte herplaatsing wegens terugloop van formatie op de oorspronkelijke school.Op 31 december 2011 had Meerkring 450 personeelsleden op de loonlijst staan voor in totaal 343 voltijdsarbeidsplaatsen; dit is exclusief de korttijdelijke invallers. Dit komt overeen met het aantal in 2010. Ten opzichte van 2009 is dit zo’n 30 medewerkers minder. In 2011 verwelkomde De Magneet als enige Meerkringschool een nieuwe directeur. De vorige directeur, José Eliasberg, had in haar eigen woonplaats een baan gevonden.

Jaarverslag 201115

Page 16: Meerkring Jaarverslag 2011

ColofonDit is een uitgave van Stichting Meerkring,

Openbaar Primair Onderwijs Amersfoort

RedactieChristian van den Brink, Else Rietveld,

Marc Beekhuizen, Willem Kuijpers

ProductieUnIK

Ontwerp/lay-outUnIK, Pluimers Mediaservice

FotografieChristiaan Bruijn

RedactieadresHogeweg 31a

3814 CC AMERSFOORT

Telefoon (033) 479 98 17

E-mail [email protected]

website www.meerkring.nl

Jaarverslag 201116

UitleidingIn dit Jaarverslag hebben we op hoofdlijnen weergegeven wat het bestuur van Meerkring in 2011 heeft gedaan en wat de resultaten ervan waren. Samenvattend kan gesteld worden dat de doelstellingen aangaande de prioriteiten behaald zijn. De mee- en tegenvallers zijn in 2011 inderdaad uitgekomen. 2011 heeft inderdaad (relatieve) rust in de organisatie gebracht. De control in de bedrijfsvoering heeft er toe geleid dat Meerkring financieel gezond is gebleven en 2011 met positief resul-taat is afgesloten. Financieel gezond heeft wel tot gevolg gehad dat de pijn van minder geld voelbaar is: grotere klassen, minder geld voor materieel, beperkte middelen voor het jaarplan. De verwachting is dat dit ook de komende jaren niet verandert. De grote bezuinigingsronde wordt nu verwacht in 2012 (voorjaarsnota).

De onderwijskwaliteit heeft prioriteit gekregen en is in 2012 opnieuw als speerpunt opgenomen (hoogwaardig kwalitatief onderwijs). Een beleidsmedewerker Onderwijs en kwaliteit wordt node gemist. Het stafbureau is geëvalueerd en in 2012 worden hier vervolgstappen gezet.

De transitie naar een RvT en CvB is gerealiseerd. In 2012 wordt de professionalisering van RvT-CvB-directieoverleg verder opgepakt. Er is gestart met een onderzoek tot mogelijke fusie met Eem-Vallei Educatief.

Voor 2012 blijven er genoeg uitdagingen om iedere dag weer met een frisse blik aan het werk te gaan. Dat geldt voor de leden van het CvB net zo goed als voor de leerkrachten op de werkvloer. We hebben elkaar nodig om scherp te blijven om samen het best mogelijke onderwijs te geven.