Masterclass Strategisch hrm

Pagina 1 P.J.C.M. Lamerigts BBA Masterclass Strategisch HRM

Duurzame inzetbaarheid & De rol van HRM

Hoe vitaal is onze organisatie?

Afbeelding 1: http://www.hi-re.nl

Essay Masterclass Strategisch HRM

P.J.C.M. (Peter) Lamerigts BBA Masterclass Strategisch HRM


Verantwoording

Mijn naam is Peter Lamerigts, ik ben 49 jaar en vanaf juli 2006 werkzaam bij Zorgverzekeraar CZ. De afdeling waar ik werkzaam ben is het Facilitair Bedrijf. Binnen deze afdeling vervul ik de functie van accountmanager. Als accountmanager richt ik mij tot de interne klant van het Facilitair Bedrijf, de me-dewerkers van CZ. Primair is het mijn taak om de medewerkers van CZ succesvoller te maken op mid-dellange en lange termijn door mee te denken hoe we interne processen, sneller en beter kunnen on-dersteunen. Ter afronding van de boeiende Masterclass Strategisch HRM, heb ik als eindopdracht een essay ge-schreven over duurzame inzetbaarheid en de rol van HRM. De studiedagen die ik tijdens deze Master-class Strategisch HRM bij NCOI University heb mogen volgen heb ik als zeer prettig ervaren. Er was voldoende ruimte voor discussie. Daarbij werd een goede koppeling naar de praktijk gemaakt en was er de nodige ruimte om het geleerde in de praktijk te oefenen. Ik wil mijn medecursisten hartelijk bedanken voor hun inspirerende feedback. Ik wens u veel leesplezier. Augustus 2014 Peter Lamerigts BBA


Managementsamenvatting

Moderne organisaties staan onder druk. Niet alleen verwachten we steeds meer van organisaties, maar we verwachten vooral steeds meer van ménsen in organisaties. Er moet beter gepresteerd worden en dat geeft een hoge druk. Van mensen wordt doorgaans zoveel verwacht, dat ze eigenlijk alles moeten kunnen. Mensen moeten alert zijn, ze moeten leren, vitaal zijn, leuk zijn, slim zijn en vooral actief mee kunnen denken en werken. Kortom: mensen maken – en breken - een organisatie weliswaar, maar toch vormen ze niet de belangrijkste eenheid van organiseren. Om een organisatie te laten functioneren is de inbreng van mensen onontbeerlijk. Daarom gaat een werkgever met een of meerdere werknemers een arbeidsrelatie aan waarbij die werknemers hun tijd en capaciteiten ter beschikking stellen in ruil voor een beloning in de meest ruime zin van het woord. Dus niet alleen een geldelijke beloning, maar bijvoorbeeld ook ontplooiingskansen, scholing en groeimoge-lijkheden. Er zijn al vele definities opgetekend over HRM. In algemeen kan HRM het best gedefinieerd worden als “alle activiteiten die erop gericht zijn het menselijk kapitaal binnen organisaties aan te trek-ken, op peil te houden, te ontwikkelen en op effectieve wijze in te zetten”. De eerste rollenmodellen voor HRM dateren van rond de jaren ’90 en kennen vooral meer beheersma-tige rollen, al laten ze al een voorzichtige ontwikkeling naar meer strategische rollen van HRM zien. Volgens de vakliteratuur moet HRM strategisch bezig zijn om de organisatie toegevoegde waarde te bieden. Waarschijnlijk één van de meest bekende HR-rollenmodellen is het model van Ulrich (1997). Volgens Ulrich onderscheidt zijn model zich van andere modellen, omdat de focus ligt op de resultaten en niet op wat gedaan moet worden. De vier rollen in het model van Ulrich zijn: (1) Administrative Expert; (2) Employee Champion; (3) Change Agent en (4) Strategic Partner. Vitaliteit en duurzaam inzetbaarheid van medewerkers is op dit moment erg actueel. Zeker nu we weten dat we langer aan het arbeidsproces moeten deelnemen. Uit de diverse onderzoeken is gebleken dat vitaliteit verder gaat dan gezond leven. Vitaliteitsmanagement is een breed begrip en gaat om het ver-groten van het plezier op en in het werk. Vitaliteitsmanagement is een mix van aandacht voor de fysieke fitheid van de werknemer en zijn geestelijke gezondheid. Je moet immers als werknemer tot op hogere leeftijd met plezier en gemotiveerd aan het werk zijn, ofwel duurzaam inzetbaar zijn. Vitaliteit is ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid tussen werkgever en werknemer. Cruciaal hierin is hoe werkgevers en werknemers vorm kunnen gaan geven aan de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor vitaliteit. En dat is meteen de fascinatie die ik heb met het onderwerp vitaliteitsmanagement en duurzame inzet-baarheid voor dit essay. Werkzaamheden/functies veranderen namelijk in een geweldig snel tempo. Dit betekent dat medewerkers steeds moeten meebewegen in deze sterk veranderende omgeving. Een medewerker die erg lang één bepaalde functie uitvoert, zou zich eens moeten afvragen of deze niet eens wat anders moet doen voordat zijn taak overbodig wordt. Als een medewerker daar echter niet van uit zichzelf over nadenkt, zou de werkgever hem die spiegel moeten voorhouden en op zoek met hem gaan naar zijn talenten. Ik geloof dat het loont om te weten dat je werkt aan een doel dat past bij wat je kunt. Mensen dus hun eigen kracht leren ontdekken en ze de ruimte geven om hierin te excelleren. Concen-treren op de talenten en mogelijkheden die je wel hebt en deze gebruiken voor je verdere ontwikkeling, waarbij het niet genoeg is dat je ergens goed in bent; het is essentieel dat je er ook plezier in hebt. Bovenstaande vraagt in mijn optiek ook om inspirerend leiderschap. En daar zie ik een toegevoegde waarde in voor HRM, om hierin een rol “at the table” in op te eisen en met behulp van trainingen de organisatie vitaal te krijgen en te houden. Vandaar de titel van dit essay: Duurzame inzetbaarheid en de rol van HRM. De stelling is als volgt: "Vitaliteitsmanagement gericht op amplitie, beoogt de vitaliteit, werkvermogen en employability van alle medewerkers te versterken en voorziet hierdoor in duurzame inzetbaarheid ".


Inhoudsopgave Verantwoording ................................................................................................................... 2 Managementsamenvatting.................................................................................................. 3 1. Inleiding ........................................................................................................................ 5 2. Verslag van verkenning ............................................................................................... 6

2.1 Definitie van HRM ................................................................................................... 6 2.2 De “resource-based” view ....................................................................................... 7 2.3 Rollen HRM ............................................................................................................. 7 2.4 Vitaliteitsmanagement ............................................................................................10 2.5 Werkvermogen .......................................................................................................11 2.6 Employability ..........................................................................................................12

3. Conclusie .....................................................................................................................13 4. Literatuurlijst ...............................................................................................................14

4.1 Wetenschappelijke artikelen ...................................................................................14 4.2 Overige documenten ..............................................................................................14


1. Inleiding Moderne organisaties acteren in een dynamische en complexe omgeving en staan onder druk. Belang-rijke maatschappelijke en economische ontwikkelingen voor organisaties zijn: vergrijzing en ontgroe-ning, globalisering, digitalisering, de groeiende rol van social media, een toenemende behoefte aan flexibiliteit zoals "het nieuwe werken", mobiliteit, veranderende verwachtingen van burgers ten opzichte van diensten en een onzekere economische markt waardoor organisaties te maken krijgen met forse bezuinigingen. Organisaties moeten reageren op deze ontwikkelingen in hun omgeving om effectief en succesvol te blijven. Indicatoren van een effectieve organisatie zijn o.a.: een hoge medewerkerstevredenheid, een laag ziekteverzuimpercentage, een hoge klanttevredenheid, een groot innovatief vermogen en effici-ency voordelen. Om deze effectiviteit te kunnen bereiken en optimaliseren zullen organisaties een duur-zame professionaliseringsslag moeten maken. Niet alleen verwachten we steeds meer van organisaties, we verwachten vooral steeds meer van men-sen in organisaties. Er moet beter worden gepresteerd – tekens weer – en dat geeft een hoge druk. Van mensen wordt doorgaans zelfs zo veel verwacht, dat zij eigenlijk alles moeten kunnen. Mensen moeten alert zijn, ze moeten leren, vitaal zijn, leuk zijn, slim zijn en vooral actief mee kunnen denken en werken. Kortom mensen maken – en breken – een organisatie weliswaar, maar toch vormen ze niet de belang-rijkste eenheid van organiseren. Het drááit wel om mensen, maar het gáát niet om mensen.

Vonk (2006) is van mening dat mensen het best functioneren als er wat te leren valt, als ze uitgedaagd worden en als de uitdaging “binnen bereik” ligt. Mensen die dat wat van hen verwacht wordt volledig beheersen, gaan zich vervelen (overtollige energie zoekt zijn eigen weg). Voor organisaties is het van belang dat medewerkers niet al te competent zijn wanneer ze aan een functie beginnen en dat ze tijdig voor een nieuwe uitdaging worden geplaats (het second assignment syndrome). Van groot belang is de aandacht voor vitaliteit van mensen. Waarom? Vitale mensen stralen. Ze ogen opgewekt, krijgen dingen schijnbaar moeiteloos voor elkaar, hebben nagenoeg geen klachten, herstel-len snel en hebben 's avonds nog energie voor tien (Diehl en Stoffelsen, 2007). Vitaliteit is de mate waarin mensen duurzaam aan de arbeid kunnen deelnemen. Zo wordt onder vitaliteit onder andere ook verstaan dat men gemotiveerd en energiek is, waardoor men gezond en productief aan het werk kan zijn en het plezier in het werk houdt, ofwel duurzaam inzetbaar is. Bij het duurzaam inzetbaar houden van medewerkers gaat het om het vinden van een balans tussen uitdagend en gezond werk. Een strategie om dit te bereiken is het inzetten van HRM interventies gericht op het versterken en vergroten van de vitaliteit van de medewerkers. Alleen dan zijn organisaties in staat om te gaan met de vergrijzing en ontgroening van hun personeelsbestand en de stijgende werk-druk en complexiteit in het werk en dus succesvol te blijven. Binnen de organisatie waarin ik werkzaam ben, is onlangs op basis van de Nine Grid (prestatie-poten-tieel meting, zie voor uitleg Nine Grid Bijlage I) een globaal beeld neergezet van de huidige situatie van het arbeidspotentieel. Aangetoond is dat 40% van de (productie)medewerkers niet voldoet aan de on-dergrens van het diploma niveau MBO4. Van de managers voldoet 17% en van de Teamleiders voldoet 59% niet aan de gestelde HBO norm. Deze specifieke resultaten vragen om een interventie op het gebied van opleidingen, welke kunnen bijdragen aan het versterken van de vitaliteit van de organisatie en duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. Vandaar de fascinatie met het onderwerp voor dit essay. De stelling is als volgt: "Vitaliteitsmanagement gericht op amplitie, beoogt de vitaliteit, werkvermogen en employability van alle medewerkers te versterken en voorziet hierdoor in duurzame inzetbaarheid ".


2. Verslag van verkenning

2.1 Definitie van HRM

Om een organisatie te laten functioneren is de inbreng van mensen onontbeerlijk. Daarom gaat een werkgever met een of meerdere werknemers een arbeidsrelatie aan waarbij die werknemers hun tijd en capaciteiten ter beschikking stellen in ruil voor een beloning in de meest ruime zin van het woord. Dus niet alleen een geldelijke beloning, maar bijvoorbeeld ook ontplooiingskansen, scholing en groeimoge-lijkheden. Human Resource Management (HRM) kan omschreven worden als “een visie op personeel volgens welke de ontwikkeling van het ‘menselijk potentieel’ van strategische waarde is voor de overle-vingskansen van een bedrijfskundige eenheid” (Thijssen, 1997). In essentie gaat Human Resource Ma-nagement om het managen van het menselijk kapitaal van organisaties: de werknemers. Het begrip HRM bestaat dus uit drie componenten: (1) human, (2) resources en (3) management. De term “human” refereert aan de factor arbeid en de mens die zich beschikbaar stelt om arbeid te verrich-ten. “resources” verwijst naar het belang dat toegekend wordt aan medewerkers. De medewerker is een bron van succes en daardoor een mogelijk waardevolle factor voor een organisatie. De term “manage-ment” refereert aan de assumptie dat medewerkers aangestuurd kunnen worden om doelstellingen te realiseren. Het gaat bij human resource management dus om de zoektocht naar de juiste vorm van aansturing van medewerkers om doelstellingen te behalen (Boselie, 2011). Schermerhorn (2001) definieert HRM als het proces van aantrekken, ontwikkelen en behouden van een getalenteerd en energiek personeelsbestand, ter ondersteuning/uitvoering van de missie, doelstellingen en strategieën van de organisatie. Storey (1989) beschouwt HRM als “een specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft competitief voordeel te halen en te behouden door het op een stra-tegische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers, en hierbij gebruik te maken van een scala van personeelstechnieken” (Storey,1989). Vinke (2007) geeft de volgende betekenis aan HRM: “alle middelende en sturende krachten die worden aangewend om medewerkers inzetbaar te maken, te houden en te betrekken bij het realiseren van gewenste opbrengsten; de activiteiten”. Voor veel mensen gaat het bij HRM in wezen om: “Gewoon fatsoenlijk met je werknemers omgaan, zodat ze hun werk goed doen en het ook nog naar hun zin hebben” (Boselie, 2011). HRM impliceert managementbesluiten met betrekking tot beleid en praktijken die samen gestalte geven aan de arbeidsverhoudingen en is gericht op het bereiken van individuele, organisatorische en sociale doelstellingen. Boxall et al. (2007). formuleren drie belangrijke sub gebieden:

1. MHRM (micro human resource management): focust op de invloed van HR-praktijken op werk-nemersgedrag.

2. IHRM (international human resource management): betreft HR-praktijken in verschillende lan-den, HRM in multinational companies (MNC’s).

3. SHRM (strategic human resource management): focust op de ‘fit’ tussen de business-strategie en HR-strategie.

De definities komen over het algemeen sterk met elkaar overeen. Een belangrijk aspect van HRM dat in alle definities naar voren komt is dat de mens centraal staat en dat medewerkers worden gezien als het belangrijkste kapitaal van een organisatie. In algemeen kan HRM het best gedefinieerd worden als “alle activiteiten die erop gericht zijn het menselijk kapitaal binnen organisaties aan te trekken, op peil te houden, te ontwikkelen en op effectieve wijze in te zetten”. Bovenstaande geeft ook aan dat het managen van medewerkers in de organisatie als belangrijk onder-deel van HRM wordt ervaren. Maar het HRM-vakgebied gaat over meer dan managen op strategisch gebied. Het kan gaan om zowel administratieve (operationele) taken als meer strategische taken, die passen bij de verschillende rollen van HRM. Een interessante indeling is die van Vinke (2007). Hij on-derscheidt verschillende niveaus van HRM in een organisatie:

1. Personele administratie 2. Personeelsbeleid 3. Personeelsmanagement 4. Strategisch personeelsmanagement


Volgens Vinke is HRM de optelsom van de vier niveaus. Hoe hoger in de piramide, hoe groter de impact in bedrijfsprocessen en hoe meer contacten met lijn- en topmanagement. Het belang van de basis wordt benadrukt. De salaris- en personeelsadministratie dient beschouwd te worden als een hygiëne factor. Als deze niet goed functioneert, beïnvloedt dat de legitimiteit van de personeelsafdeling en kunnen de andere niveaus van de piramide niet bereikt worden. Dit lijkt wellicht wat kort door de bocht, maar ik deel de mening dat je van een HRM afdeling mag verwachten dat dergelijke dissatisfiers op orde zijn. Met andere woorden, het wordt voor HRM lastig, zo niet onmogelijk, om op een ander/hoger niveau aan tafel te komen als de basis niet op orde is.

2.2 De “resource-based” view

In de jaren tachtig van de vorige eeuw is strategisch HRM nog niet zo sterk aanwezig in de HRM theo-rievorming. Dit verandert begin jaren negentig als gevolg van een ander inzicht in de theorievorming op het terrein van de algemene strategievorming van organisaties. Daar dringt het besef door dat niet alleen de omgeving een rol speelt bij het bepalen van strategische keuzes en het behalen van concurrentie-voordeel, maar dat zeker ook de interne resources van zeer groot belang zijn. Dit besef heeft grote impact op de theorieontwikkeling op het terrein van HRM. Deze “resource-based view” (RBV) stelt dat juist de interne resources (hulpbronnen) bepalend zijn voor het succes van een organisatie. Hierbij wordt het succes van een organisatie gedefinieerd als “duurzaam concurrentievoordeel”. Uitgangspunt van deze benadering is dat organisaties op zoek zijn naar factoren die een bijdrage leveren aan het duur-zaam concurrentievoordeel (sustained competitive advantage) van de betreffende organisatie. Volgens Barney (1991) zullen (interne) resources een bijdrage leveren aan duurzaam succes, van de betreffende organisatie, als deze tegemoet komen aan de eisen van schaarste, moeilijk imiteerbaar, moeilijk vervangbaar en/of economisch waardevol. Medewerkers worden gezien als een belangrijke – en in dienstverlening en kennisintensieve organisaties als de belangrijkste – hulpbron. De RBV bena-dering heeft als uitgangspunt dat medewerkers beheersbaar c.q. beïnvloedbaar en ontwikkelbaar zijn, zodat kan worden ingespeeld op wenselijke en/of noodzakelijke in- of extern geëntameerde verande-ringen.

Verscheidene auteurs (onder andere Paauwe, 1994; Boxall, 1996; Kamoche, 1996; Boselie, 2000; Wright et al., 2001) passen deze resource-based view toe in het vakgebied HRM, omdat zij ervan over-tuigt zijn dat juist menselijk potentieel kan voldoen aan deze criteria voor het creëren van duurzaam concurrentievoordeel. Hierbij wordt ervan uitgegaan dat een organisatie erin kan slagen zich te onder-scheiden van andere organisaties door onder andere het ontwikkelen (training en opleiding) en aantrek-ken (selectieve selectie) van medewerkers. Vanuit deze zienswijze wordt impliciet verondersteld dat HRM – de wijze waarop medewerkers worden aangestuurd – een bijdrage kan leveren aan dit duurzaam succes. De opkomst van de RBV binnen strategisch management heeft geleid tot een verschuiving in zienswijze van externe outside-in benaderingen naar RBV inside-out benaderingen.

2.3 Rollen HRM

HRM is een mooi vakgebied, maar tevens ook een vakgebied waar veel om te doen is. In veel organi-saties is de afdeling HRM een bron van discussie. Er is altijd wel kritiek op het HRM beleid en op het functioneren van de HRM professionals. Deze zijn vaak of te operationeel, hebben te weinig kennis van het primaire proces, zijn intern gericht (teveel met de eigen functie bezig) en te reactief. Vaak is er ook discussie over de toegevoegde waarde van HRM. Volgens de vakliteratuur moet HRM strategisch bezig zijn om de organisatie toegevoegde waarde te bieden.

In de vakliteratuur (Lourens e.a. 2006, van Beek e.a. 2006), is enkele jaren geleden een nieuwe term gelanceerd voor die “ideale HRM-er”, namelijk de “hr-businesspartner”. Ulrich (2008) spreekt overigens niet van de term businesspartner, maar van "embedded HR-professionals in business units". Een busi-ness partner moet een goed beeld en (procesmatige) kennis van het bedrijf hebben, zowel van de harde als de zachte kanten en moet constructieve relaties, op tactisch en strategisch niveau, kunnen onder-houden met de leiders van het bedrijf. Van Beek en Tabak (2006) stellen dat een business partner pas succesvol kan zijn, als de basis (de hygiëne factoren) op orde is. Volgens Ulrich (1997) levert een HR-adviseur de meeste toegevoegde waarde als zij een partner in business is. Volgens de auteur, moeten zij dan zowel strategische als operationele werkzaamheden uitvoeren met betrekking tot processen én mensen.


HRM moet zich dus steeds meer ontwikkelen als een business partner, meer strategische activiteiten uitvoeren en bijdragen aan de toegevoegde waarde van de organisatie. (Ulrich, 1997, Lawler & Mohrman, 2003, Boselie, 2007). Een business partner moet over goede advies-, management- en coa-ching vaardigheden beschikken, alsmede over een uitstekend begrip van de bedrijfsprocessen (Van Beek & Tabak, 2006). Biemans (2007) concludeert op basis van bestaande literatuur dat een HR-busi-ness partner over andere competenties moet beschikken dan de tot nu toe gebruikelijke voor HRM. Een competentie is het geheel aan kennis, vaardigheden en gedrag dat iemand toont om zijn werk gedaan te krijgen (Ulrich e.a., 2008). Het accent, voor deze business partner, zal meer komen te liggen op de competenties coaching, advi-sering van de lijn, conceptueel en analytisch vermogen, overtuigingskracht, proactief zijn en visie heb-ben op het vakgebied. Boselie (2007) plaatst echter twee kanttekeningen bij de HR-competentiebena-dering. Hij wijst op de verschillen in competenties die kunnen bestaan op basis van verschillen in busi-ness of door verschillen die zijn gerelateerd aan de loopbaanfase waarin een HR-professional zich be-vindt. De vraag die bij mij al snel opkomt, is of de HRM businesspartner wel in staat is om al die com-petenties op het juiste niveau te bezitten en of hier de lat niet te hoog wordt gelegd. Met andere woorden is het wel reëel om dit van de HRM businesspartner te verwachten. De taak die de businesspartner richting het primair proces volgens mij zal moeten innemen, afhankelijk van de fase waarin een organisatie zich bevindt, is de taak van het "ontzorgen". Met dit ontzorgen (dat kan adviseren en/of het vormgeven/vastleggen van beleid zijn) heeft het lijnmanagement meer tijd en ruimte over, om zich volledig te richten op het primair proces en zal zo HRM zien als een echt toegevoegde waarde voor de gehele bedrijfsvoering. Er is al lange tijd veel aandacht voor de rollen van HRM in organisaties. De eerste rollenmodellen van rond de jaren ‘90 kennen vooral meer beheersmatige rollen, al laten ze al een voorzichtige ontwikkeling naar meer strategische rollen van HRM zien. Tyson & Fell (1986) onderscheiden drie rollen van HRM: De Ćlerk of Work´, de Ćontract Managers´ en de Árchitect´. De eerste rol heeft te maken met het doen van basisroutine administratie en het ondersteunen van werknemers met voorzieningen. De tweede rol heeft te maken met operationele dagelijkse taken zoals bestaande overeenkomsten met vakbonden. De derde rol draagt bij aan het bouwen van de organisatie als een geheel (Boselie en Paauwe, 2005). Caroll (1991) ziet twee traditionele rollen van HRM: “Policy Formulator”, “Provider” of “Personnel Ser-vice”. Daarnaast onderscheidt de auteur drie andere rollen. De “Delegator” zet de lijnmanager ertoe HR te implementeren. De “Technical Expert” bevat specifieke HR gerelateerde vaardigheden, zoals ontwik-keling van management. De laatste rol is die van “Innovator”. In deze rol biedt HRM het lijnmanagement mogelijkheden om HR gerelateerde problemen op te lossen. Storey (1992) komt in zijn onderzoek naar de invloed van veranderingen in de werkomgeving van HRM op de veranderende rol van personeelsmanagers tot de conclusie, dat HRM meer strategisch moet zijn. In zijn casestudie, uitgevoerd in 15 organisaties in het Verenigd Koninkrijk, onderscheidt ook hij twee meer beheersmatige rollen: “Handmaiden” en “Regulator”. Daarnaast duikt hier de rol van “Advisor” op, die als interne consultant het management van advies voorziet. De rol van “Changemaker” onderscheidt mogelijk het duidelijkst HRM van traditioneel personeelsmanagement (Storey, 1992). De Changemaker houdt zich bezig met vernieuwingen en mogelijkheden om medewerkers te laten bijdragen aan de pres-tatie van de organisatie. De rol van Changemaker komt ook terug in andere onderzoeken. Waarschijnlijk één van de meest bekende HR-rollenmodellen en die daarom zeker niet mag ontbreken in dit essay, is het model van Ulrich (1997). Ulrich onderscheidt eveneens vier rollen, maar deze worden anders ingevuld dan die van Storey. Het model van Ulrich kent twee assen: operationeel versus strate-gisch en gericht op processen versus gericht op mensen. Volgens Ulrich onderscheidt zijn model zich van andere modellen, omdat de focus ligt op de uitkomsten, de “deliverables” (de resultaten) en niet op wat gedaan moet worden. Wel benadrukt Ulrich dat HRM niet alleen een strategische rol moet vervullen, maar dat alle rollen binnen de HRM afdeling vertegenwoordigd moeten zijn. Ulrich heeft het raamwerk bedacht, op basis van zijn ervaringen met vele organisaties en honderden HRM professionals. De rollen zijn dus niet tot stand gekomen door middel van empirisch onderzoek.


De vier rollen in het model van Ulrich zijn: 1. Administrative Expert: draagt zorg voor de administratieve en operationele HR-processen en

maakt gebruik van e-HRM toepassingen. Is daarnaast constant bezig met het herontwerpen van HR-processen, gericht op efficiëntie.

2. Employee Champion: heeft aandacht voor en luistert naar medewerkers. Medewerkers moeten zich betrokken voelen bij de organisatie. Speelt in op de behoeften van medewerkers

en vertegenwoordigt hun belangen bij het management. Draagt daarnaast bij aan het helpen ontwikkelen van het menselijk kapitaal.

3. Change Agent: verantwoordelijk voor het managen en faciliteren van veranderingen, zoals reorganisaties en cultuurveranderingen.

4. Strategic Partner: draagt bij aan het creëren van een organisatie om de doelstellingen te realiseren en is betrokken bij de vorming en executie van de organisatiestrategie. Vertaalt ook

de organisatiestrategie in HR-strategie en HR-beleid. Om als strategisch partner te fungeren is samenwerken met het lijnmanagement belangrijk.

Afbeelding 2: hrbase.nl

Bovenstaande beschrijvingen van rollenmodellen voor HRM maken allen een “scheiding” tussen ope-rationele en strategische werkzaamheden. Zoals eerder al aangegeven kan volgens mij HRM voorals-nog alleen een stapje hoger komen als ze de operationele werkzaamheden op orde heeft. De verande-ringen die zich nu in organisaties afspelen zie ik voor HRM als een kans om hier een rol van betekenis in te nemen (lees: “at the table” te komen). De eerste grote verandering die ik nu in organisaties zie, is die van gedeeld leiderschap. Met gedeeld leiderschap wordt de beïnvloedingcircel van de hiërarchisch leidinggevende namelijk kleiner en de verantwoordelijkheid van de medewerker, waaraan leiding wordt gegeven, groter. Deze verandering zie ik onder andere ontstaan bij het nieuwe werken (HNW). Hier zal meer gestuurd worden op basis van output. De uitdaging, voor HRM, zit in het gegeven dat de leidinggevenden van nu, destijds zijn aangenomen op basis van hiërarchie. Er wordt nu echter aan diezelfde leidinggevenden gevraagd om te veranderen naar gedeeld leiderschap, omdat deze de medewerker moet laten groeien. Dit laten groeien zie ik ook als het geven van meer verantwoordelijkheid, wat weer zal resulteren in een grotere betrokkenheid van de medewerker. De kans die ik hier voor HRM zie zit in de rol van “change agent” Ulrich (1997). HRM kan hier acteren als een “verbinder”. Met deze HRM interventie (vaak met ondersteuning van Manage-ment en Development programma’s) blijven deze medewerkers duurzaam inzetbaar. Maar zoals ge-zegd, voor HRM moet eerst (operationeel) het huis op orde. Lukt dat niet, dan zal HRM op strategisch niveau niet verder komen dan “on the table”.


2.4 Vitaliteitsmanagement

Bij het begrip vitaliteitsmanagement wordt vaak alleen gedacht aan “vitaliteit” (Van Dale: levenskracht), gezondheid die bevorderd kan worden door goede voeding en veel bewegen. Dat is echter te eenvoudig gesteld. Vitaliteitsmanagement omvat (veel) meer. Onder vitaliteitsmanagement wordt verstaan: (1) Werkvermogen. Het vermogen wordt gevormd door de gezondheid, kennis en vaardigheden, de attitude en motivatie van de medewerker. (2) Employability. Het vermogen van de medewerker om productief te zijn en te blijven in zijn of haar werk en daarvoor beloond te worden. Het gaat eigenlijk om het voort-durend hebben van verschillende loopbaanmogelijkheden binnen of buiten de organisatie. (3) Vitaliteit. Het betreft de fysieke en mentale gezondheid van een medewerker. Vitaliteitsmanagement is dus een breed begrip. Het reikt van een goede gezondheid tot aan scholing en arbeidsvoorwaarden. Vitaliteitsmanagement gaat om het vergroten van het plezier op en in het werk. Het gaat om amplitie: de term amplitie is afgeleid van het Latijnse woord amplio, wat versterken/vergro-ten inhoudt. Naast het voorkomen van uitstroom en uitval gaat het vooral om het versterken van werk-nemers die goed functioneren. Hun potentieel ten volle benutten en ze zo lang mogelijk met plezier aan het werk houden (Van Vuuren, 2011). Dit laatste spreekt mij persoonlijk het meeste aan, omdat ik na-melijk ook van mening ben dat er tot nu toe vanuit HR- beleid altijd (te) veel aandacht is uitgegaan naar de gemiddeld 5 procent zieke of disfunctionerende werknemers en te weinig naar die overige 95 pro-cent. Vitaliteitsmanagement is ook een zeer actueel onderwerp, zeker nu de overheid verlangt dat mensen gezien de vergrijzing van de bevolking en de dreigende schaarste op de arbeidsmarkt langer doorwer-ken. Om hierin een indruk te geven: volgens de CBS Bevolkingsprognose zal het aantal 65-plussers toenemen van 2,7 miljoen in 2012 tot een hoogtepunt van 4,7 miljoen in 2041. De komende decennia zal de grijze druk sterk toenemen; van 27% in 2012 naar 51% in 2040. De grijze druk geeft de verhou-ding aan tussen het aantal 65-plussers en de potentiële beroepsbevolking (20-64-jarigen). In 2012 zijn er nog vier potentieel werkenden op elke oudere, in 2040 is dit afgenomen naar twee potentieel wer-kenden voor iedere 65-plusser. Na 2040 blijft de grijze druk stabiel. Stijgt de pensioenleeftijd tot 67 jaar in 2040, dan is de grijze druk naar verwachting 45% in plaats van 51% (2,2 in plaats van 2 werkenden per oudere) (bron: Nationaalkompas). Vitaliteitsmanagement gaat dus veel verder dan een gezonde maaltijd in het bedrijfsrestaurant en meer bewegen op de werkplek. Het is een mix van aandacht voor de fysieke fitheid van de werknemer en zijn geestelijk gezondheid. Je moet immers als werknemer tot op hogere leeftijd met plezier en gemotiveerd aan het werk zijn, ofwel duurzaam inzetbaar zijn. Vitaliteit is ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Een medewerker die erg lang één bepaalde functie uitvoert, zou zich eens moeten afvragen of deze niet eens wat anders moet doen voordat zijn taak overbodig wordt. Als een medewerker daar echter niet van uit zichzelf over nadenkt, zou de werkgever hem die spiegel moeten voorhouden. Bij vitaliteit en duurzame inzetbaarheid is het belangrijk om dicht bij de bestaande HRM instrumenten te blijven en deze “vitaal” te maken. Een vitaal HRM beleid is de voorwaarde voor het duurzaam inzetbaar houden van de medewerkers.

Ook Minister Kamp erkende dit in zijn brief over het Vitaliteitspakket: “We moeten er met elkaar voor zorgen dat mensen gezond, vitaal en productief tot aan de pensioenleeftijd kunnen blijven werken” (bron: SZW). Met elkaar bedoelt hij de werknemer, in samenspraak met de werkgever. Daar ligt volgens hem de primaire verantwoordelijkheid voor het realiseren van duurzame inzetbaarheid. Kort samenge-vat kunnen we stellen dat we onder vitaliteitsmanagement activiteiten verstaan die werknemers en hun werkgevers ontplooien om werknemers te stimuleren om gezond, productief en met plezier huidig en toekomstig werk willen en kunnen blijven doen. Cruciaal is hoe werkgevers en werknemers vorm kun-nen geven aan de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor vitaliteit. Zo blijkt uit onderzoek dat een lang-durig zieke werknemer die zelf actief is en initiatieven neemt, een grotere kans heeft op succesvolle re-integratie Van Vuuren (2011).


2.5 Werkvermogen

Definitie werkvermogen: “de mate waarin een medewerker, zowel lichamelijk (fysiek) als geestelijk (psy-chisch), in staat is om te werken.” Ilmarinen en zijn collega’s hebben vanaf eind jaren ’80 vele onderzoeken gedaan naar de oorzaken van het werkvermogen van werkenden (Ilmarinen, Tuomi & Seitsamo, 2005; Gould, Ilmarinen, Järvisalo, Koskinen, 2008). Op grond daarvan ontwikkelde zij het zogenaamde “Huis van werkvermogen”. Het “Huis van werkvermogen” heeft 4 verdiepingen en huisvest hiermee alle aspecten onder “één dak” die bepalend zijn voor het behoud en de ontwikkeling van het individuele werkvermogen. De dimensie gezondheid bevindt zich op de “begane grond” van het “huis” en staat symbool voor het fundament van een goed werkvermogen. Onder gezondheid wordt verstaan de lichamelijke en psychi-

sche gezondheid alsmede het sociaal functi-oneren. De “begane grond” kan alleen de ei-sen van het werk dragen, indien op de “eer-ste verdieping” adequate en toereikende be-roeps specifieke competenties aanwezig zijn. De medewerker dient over passende vakmatige en sociale kennis en vaardighe-den te beschikken die gedurende de loop-baan moeten worden afgestemd op de ver-anderende eisen in het werk (“levenslang le-ren”). Het belang van deze “verdieping” neemt door de trend van snel veranderende arbeidsorganisaties sterk toe. De “tweede verdieping” staat voor de sociale en morele normen en waarden van medewerkers. Deze dragen in belangrijke mate bij aan de organisatiecultuur. Het gaat hier bijvoor-beeld om waardigheid, respect, waardering, rechtvaardigheid, maar ook om binding met de organisatie, motivatie en betrokkenheid. Medewerkers ontwikkelen hun eigen nor-men en waarden die zij meebrengen naar de werkvloer. Deze zijn eveneens van invloed op het vermogen en de bereidheid om te le-ren en zich verder te ontwikkelen (“eerste verdieping”).

Afbeelding 3: preventnet.nl

Op de “derde verdieping” wordt het werk gepositioneerd met alle bijbehorende aspecten als de werkin-houd (lichamelijke, psychische en sociale eisen van het werk), de werkomstandigheden en de sociale werkomgeving en organisatie. Het management en de leidinggevenden nemen een belangrijke positie in, aangezien zij het werkvermogen van hun medewerkers wezenlijk kunnen beïnvloeden. Ook factoren buiten de werk omgeving hebben een directe of indirecte invloed op werkvermogen zoals familie, vrien-den, bekenden maar ook factoren binnen de bredere sociale en politieke omgeving.

Het “Huis van werkvermogen” huisvest hiermee alle aspecten onder “één dak” die bepalend zijn voor het behoud en de ontwikkeling van het individuele werkvermogen. De vier “verdiepingen” staan hierbij in een bepaalde verhouding tot elkaar. Bij een laag werkvermogen dient iedere “verdieping” te worden geanalyseerd en daar waar noodzakelijk passende maatregelen te worden getroffen. Indien passende maatregelen niet mogelijk zijn, betekent dat nog niet dat de werknemer niet meer duurzaam inzetbaar is. Een medewerker kan namelijk met dezelfde geestelijke en lichamelijke capaciteiten voor de huidige functie een slecht werkvermogen scoren, maar tegelijkertijd voor een andere functie een uitstekend werkvermogen. In die gevallen kan door een overstap naar een andere functie (mobiliteit) het werkver-mogen worden hersteld en is de medewerker weer inzetbaarheid.


2.6 Employability

Employability is het vermogen om nu en in de toekomst verschillende werkzaamheden en functies goed te kunnen blijven vervullen in de eigen organisatie, in een andere werkomgeving dan wel sector (De Vries et al., 2001, Van Vuuren 2011). Levenslang werken bij een organisatie heeft plaats gemaakt voor levenslang carrière maken. Het concept van inzetbaarheid (employability) is gebaseerd op deze veran-dering. De ontwikkeling van een werknemer is niet alleen de verantwoordelijkheid van de werkgever maar ook van de werknemer zelf, “personal development” (PD). Employability kan gedefinieerd worden als het werkverkrijg- en werkbehoud vermogen en is een con-cept dat vanuit verschillende invalshoeken, op verschillende niveaus (individu, organisatie, industriële sector en maatschappij) en vanuit meerdere disciplines wordt bestudeerd. Uit expertiseonderzoek blijkt dat mensen met name goed zijn in datgene wat ze leuk vinden. Vaak is dit werk dat past bij hun com-petenties en bij hun levensfase. Daarnaast hebben mensen die bereid zijn van taak of functie te wisse-len, meer kans om zich staande te houden in een steeds sneller veranderende organisatie. Zij zijn in staat om hun inzetbaarheid kritisch te beschouwen en te bewaken. Naast het blijvend ontwik-kelen van vak competenties ontwikkelen zij ook loopbaan- en “levens”competenties. Organisaties die beseffen dat personeelsplanning en facilitering van medewerkers op langere termijn, een bredere en duurzame inzetbaarheid, en plezier in het werk hand in hand gaan, vergroten de kans dat medewerkers beschikken over voldoende competenties, ook in tijden waarin functies inhoudelijk in een steeds hoger tempo veranderen.

En dat is de fascinatie die ik heb met het onderwerp vitaliteitsmanagement voor dit essay. Werkzaam-heden/functies veranderen namelijk in een razend tempo. Ik denk zelf dat medewerkers in de toekomst aangenomen zullen worden op een projectbasis. Is een project ten einde (sommige projecten kunnen jaren duren), dan zullen vaak de taken, functies en werkzaamheden die gevraagd worden voor een nieuw te starten project weer zijn veranderd. Dit betekent dat medewerkers steeds moeten meebewe-gen in deze sterk veranderende omgeving. Waar ik verder ook in geloof is dat "self-efficacy" (waargenomen eigen competentie) een belangrijke voorspeller van succes is. Ik geloof dat het loont om te weten dat je werkt aan een doel dat past bij wat je kunt. Mensen hun eigen kracht leren ontdekken en ze de ruimte geven om hierin te excelleren. Con-centreren op de talenten en mogelijkheden die je wel hebt en deze gebruiken voor je verdere ontwikke-ling, waarbij het niet genoeg is dat je ergens goed in bent; het is essentieel dat je er ook plezier in hebt. Bovenstaande vraagt in mijn optiek ook om inspirerend leiderschap. En daar zie ik een toegevoegde waarde in voor HRM, om hierin een rol “at the table” in op te eisen en met behulp van trainingen de organisatie vitaal te krijgen en te houden. Tot slot: Is de volgende zin herkenbaar? Nee? Dan is het wellicht een eyeopener! Lijnmanager tegen HR-manager: “Wat nu als we fors investeren in onze mensen en ze gaan daarna weg?” Weggegooid geld! HR-Manager tegen de lijnmanager: “Wat nu als we NIET in onze mensen investeren en ze blijven bij ons?” Dat was ook de reden om de hierboven beschreven theorieën te gebruiken voor dit essay. Ik geloof er namelijk in dat vitaliteitsmanagement gericht op het versterken van het werkvermogen de succesfactor is voor duurzaam concurrentievoordeel in een organisatie.


3. Conclusie

Om gezond en productief aan het arbeidsproces deel te kunnen nemen en plezier in het werk te behou-den is het van belang om over een goed werkvermogen te beschikken. Om goed aan het werkproces deel te kunnen nemen is gezond en fit zijn echter niet voldoende. De employability moet ook in orde zijn, zodat men productief kan zijn. Zo is het goed voor te stellen dat de gezondheid van een medewer-ker prima is maar dat het werk wat deze medewerker altijd met veel plezier heeft gedaan niet meer bestaat en dat deze medewerker er dan toch niet in slaagt om aan het werk te blijven. Aan de andere kant kan er sprake zijn van een goed werkvermogen en een grote employability, maar is er een tekort aan vitaliteit. Dan lukt het ook niet goed om gezond en productief aan het werk te zijn en plezier in het werk te behouden. Met andere woorden, wil men duurzaam inzetbaar zijn, dan is het nodig om zowel te beschikken over een goed werkvermogen, een grote employability en een hoge vitaliteit. Vitaliteit en duurzame inzetbaarheid van medewerkers is nu erg actueel. Zeker nu we weten dat we langer aan het arbeidsproces moeten deelnemen. Uit de diverse onderzoeken is gebleken dat vitaliteit verder gaat dan gezond leven. Vitaliteismanagement is een breed begrip en gaat om het vergroten van het plezier op en in het werk. Vitaliteismanagement gaat ook over het versterken van werknemers die goed functioneren. En dat zie ik als een kentering in het HRM beleid, daar er altijd vanuit HRM veel aandacht is geweest voor medewerkers die niet goed functioneerden of medewerkers die vaak ziek waren (beleid gericht op curatie). Organisaties die inzien dat investeren in goed presterende werkne-mers loont (beleid gericht op preventie), zullen uiteindelijk succesvoller zijn. Een sterk veranderende rol voor HRM (van curatie naar preventie). Voor HRM is het zaak om het lijnmanagement juist te adviseren over de snel veranderende omgeving waarin organisaties zich nu bevinden. De toekomstige generatie verlangt van werkgevers uitdagende functies, boeiende projecten een dynamische werkomgeving (zoals het nieuwe werken) en ontplooi-ingskansen (opleidingen, doorstromen) binnen de organisatie. Deze (generatie Einstein) vindt een zin-vol leven belangrijker dan geld verdienen. Voor HRM ligt de uitdaging in het vinden en behouden van juist personeel voor de organisatie (retentie), waarbij de laatste jaren met name wordt gekeken of de medewerker bij de organisatie past (personal organisation fit). Bij personeel dat binnen 3 jaar de orga-nisatie verlaat, is vaak sprake van een misfit tussen de medewerker en de organisatie. Voor HRM de uitdaging op zoek te gaan naar de best-fit. De vraag is of HRM er klaar voor is. Op dit moment komt het nog vaak voor dat functies op MBO4 niveau worden ingevuld door Hbo’ers en dat er voor HBO niveau vaak W.O. opgeleide medewerkers worden aangetrokken. Het grote aanbod op de arbeidsmarkt maakt het op dit moment mogelijk, om hoger gekwalificeerd personeel aan te trekken dan vereist, maar voor de interne doorstroming en moti-vatie werkt deze handelswijze niet bevorderlijk. De veranderingen die zich nu in een snel tempo aan-bieden bieden mogelijkheden voor HRM om op strategisch niveau en met name vooraan in de keten mee te acteren. Mogelijkheden, omdat van een HRM afdeling verwacht mag worden dat deze kennis van de arbeidsmarkt heeft. De vraag blijft echter bestaan of HRM in staat is om dit waar te maken. Om op strategisch niveau mee te kunnen acteren worden specifieke competenties gevraagd en het is maar de vraag of de huidige HRM medewerker die competenties heeft en/of deze verder kan ontwikkelen om deze taken te kunnen verwezenlijken. De verwachting is dat de rol van HRM wel zal gaan veranderen, maar dat HRM vooral haar traditionele taken blijft uitvoeren. Ik verwacht niet dat HRM zich alleen zal gaan bezig houden op strategisch niveau. De afstand wordt dan volgens mij ook te groot naar de werkvloer. Ik denk wel dat het voor HRM belang-rijk is om betrokken te worden bij strategische vraagstukken. Deze professionaliseringsslag zal echter niet vanzelf gaan. De organisatie kan hier een belangrijke bijdrage in leveren, door HRM als een vol-waardig partner te zien op strategisch management niveau, zodat HRM “at the table” kan deelnemen in plaats van “on the table”. Voor wat mijn stelling betreft blijf ik van mening dat HRM met behulp van de juiste interventies een belangrijke rol kan spelen in duurzame inzetbaarheid. Want: "Vitaliteitsmanagement gericht op amplitie, beoogt de vitaliteit, werkvermogen en employability van alle medewerkers te versterken en voorziet hierdoor in duurzame inzetbaarheid ".


4. Literatuurlijst

- Beek, M. van, en J. Tabak (2006), Nieuwe HR-professional volgt ander carrière pad, Gids voor Personeelsmanagement, 7/8 2006, Alphen aan de Rijn: Kluwer.

- Boselie, P. (2010). Strategic Human Resource Management: A balanced Approach. Berkshire, UK: Mc Graw-Hill.

- Diehl, P.J. & Stoffelsen, J.M. (2007). Vitaliteit en arbeid in 100 vragen. Alphen a/d Rijn: Kluwer. - Ilmarinen, J. Tuomi, T, K. Seitsamo J. (2005). New dimensions of work ability. International

Congress Series

- Schermerhorn, J.R. (2001). Management Update 2001, 6th ed., New York: John Wiley and Sons.

- Storey, J. (1992). Developments in Human Resource Management. Oxford: Blackwell. - Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: the next agenda for adding value. Boston:

Harvard Business School Press.

- Vinke, R. (2007). HRM voor de toekomst. Amsterdam: WEKA Uitgeverij BV. - Vonk, P. (2006). Neem nooit competente mensen aan. Zwolle: De gezonde Balans.

4.1 Wetenschappelijke artikelen

- Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustainable competitive advantage. Journal of Management.

- Boselie, P. (2007). HR Professional als Business Partner? Tijdschrift voor HRM.

- Boselie, P. (2011). Human Resource Governance: Voorbij “Managerialism”. - Boxall, P. (1996), ‘The strategic human resource debate and the resource-based view of the

firm’. – In: Human Resource Management Journal.

- Caroll, S.J. (1991). The new HRM roles, responsibilities, and structures, in: Schuler, Managing Human Resources in the information age, Washington, D.C., Bureau of National affairs.

- Kamoche, K. (1996), ‘Strategic human resource management within a resourcecapability view of the firm’. – In: Journal of Management Studies.

- Paauwe, J. (1994). Organiseren: een grensoverschrijdende passie. – Alphen aan den Rijn: Samsom Bedrijfsinformatie. – Oratie

- Thijssen, J.G.L. (1997). Leren om te Overleven, over Personeelsontwikkeling als Permanente Educatie in een Veranderende Arbeidsmarkt, Bilthoven: Oratie.

- Tyson, S. (1987). The management of the personell function. Journal of Management Studies.

- Van der Klink, J.J.L., Burdorf, A., Schafeli, W.B., van der Wilt, G.J., Zijlstra, F.R.H., Brouwer, S., Bültmann, U. (2010). Duurzaam inzetbaar: Werk als waarde. Rapport in opdracht van ZonMw ten behoeve van het programma Participatie en Gezondheid. Rijksuniversiteit Gro-ningen. Groningen.

- Van Vuuren, T. (2011) Vitaliteitsmanagement: Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden. Open Universiteit: Oratie

4.2 Overige documenten

- SZW, Vitaliteitspakket; brief Kamp 4 juli 2011, Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

- Divisiejaarplan 2014 HRM

Masterclass Strategisch hrm

Education

Transcript of Masterclass Strategisch hrm