1

ErasmusUniversiteit

“Eenzoektochtnaarresultaatgerichtwerken”

DannyJongeneel 324507DJ

DharamJethoe 291290DJ

Eerstelezer:Dr.B.S.KuipersTweedelezer:J.vandeVoetMSc

ErasmusUniversiteitRotterdam

FaculteitderSocialeWetenschappen

MasterArbeid,OrganisatieenManagement

Opleiding:Bestuurskunde

2

ErasmusUniversiteit

Voorwoord

Geachtelezer,

Vooruligtonzeafstudeerscriptiewaarwijhetafgelopenjaarveeltijd,plezierenenergieinhebben

gestoken.DezescriptievormtvooronsdeafrondingvandeMasterArbeid,OrganisatieenManagement

vandeopleidingBestuurskundeaandeErasmusUniversiteitRotterdam.Dezescriptiehadniettotstand

kunnenkomenzonderhulpvaneenaantalmensen.Wijwillendanookgraagonzegrotedankbetuigen

aandezemensen.

Alseerstewillenwijonzescriptiebegeleidersdr.BenKuipersenJorisvanderVoetontzettendbedanken

voordegoedehulpentipsdiewijkregentijdenshetschrijvenvandescriptie.

DitafstudeeronderzoekisgeschrevenbijRETenwijwillendaaromookonzestagebegeleiderCeesRidder

bedankenvoordemogelijkheidomstagetelopenbijRET.Hetwaseenzeerleerzametijd.Ookwillenwij

allemedewerkersvanRETbedankendiebereidwarenomtijdvrijtemakenvoorhetinvullenvanonze

vragenlijsten.

Tenslottebedankenwijhieralonzefamilie,vriendenenstudiegenotenvoordesteundiewijkregen

tijdenshetschrijvenvandescriptie.

Veelleespleziertoegewenst!

DannyJongeneel&DharamJethoe

11december,Rotterdam

3

ErasmusUniversiteit

Samenvatting

Aanleiding

Intijdenvanaanbestedingenisresultaatgerichtwerkencruciaalvoorvervoersmaatschappijen.Om

resultaatgerichtheidtebewerkstelligeniservaakeenveranderingnodigindemindsetvanmedewerkers,

ditleidtvaaktoteennieuwebedrijfsmatigewerkwijzevoormedewerkers.Hierdoormoetop

organisatieniveaudestrategieën,doelstellingeneninrichtingvandeorganisatieaangepastwordenop

efficiëntie.Aldezevernieuwderesultaatgerichtheidsnormenen‐eisenvormenopdiverseaspecteneen

veranderkundigeuitdagingvoororganisaties.Wijwilleninditonderzoekverklarenhoeveranderkundige

processen,cultuurenleiderschapsstijleninvloedheeftopresultaatgerichtwerken.

Onderzoeksopzet

Hetonderzoekzalwordenuitgevoerdbijhetvervoersbedrijf:RotterdamElektrischeTram(RET).Bijde

RETzijnerverschillendeveranderingengaande.Vanaf1januari2007opereertdeRETnamelijkalseen

zelfstandigbedrijfennietmeeralsgemeentelijkedienstvandegemeenteRotterdam.

Decentralevraagvanditonderzoekis:

‘Welkeveranderkundigeprocessen,cultuurenleiderschapsstijlenhebbeninvloedbijRETom

resultaatgerichtheidtestimuleren?”

Voorhetbeantwoordenvandezehoofdvraagiseenconceptueelmodelgemaaktdietevindenisinhet

theoretischekader.Ditmodelisgebaseerdopdetheorieënmetbetrekkingtotcultuur,

veranderbenaderingenenleiderschapsstijlen.DetheorievanCameron&Quinn(1999)hetOCAImodelzal

dehuidigecultuurbinnenRETbeschrijven.Zoweldeleiderschapsstijlenalsveranderbenaderingenzijn

beidevandeauteursRowland&Higgs(2008).Inhetconceptueelmodelisuitgegaandatzowel

afzonderlijkalsgecombineerddecultuur,veranderbenaderingenenleiderschapsstijlenvaninvloedzijnop

deresultaatgerichtheidbinnenRET.Opbasisvanbepaaldetheoretischeverwachtingenzijnereenaantal

hypothesesopgesteld.Binnenditonderzoekzijnervragenlijstenopgesteldvoordemanagersende

analysevandezevragenlijstenzullendebouwstenenvormenvoorditonderzoek.

Resultaten

BinnenRETisdefamiliecultuurdominantgevolgddooreenhiërarchischecultuur,RETisvooralintern

gericht.Deoverigetweeculturen,marktcultuurenadhocratiecultuur,komenmindervoorbijRET.Wat

betreftdeleiderschapstijlendienaarvorenkomenbijmanagersvanRET,komtContainerhetmeestvoor,

4

ErasmusUniversiteit

gevolgddoorAttractor.DeleiderschapsstijlendiedoordemanagerswordentoegepastbinnenRET,in

rangordevanveelvoorkomend,betreffen:

1. container

2. attractor

3. transformingspace

4. shaping

VandevierveranderbenaderingenvanRowlandenHiggs(2008scoortdeEmergenteveranderinghet

hoogstvanallemaalmetbetrekkingtotveranderbenaderingen.Datlijktmisschienooklogischgeziende

complexiteitvandeveranderingendieerzijnbinnenRETmetbetrekkingtotdebezuinigingenen

aankomendeconcessies.

Inditonderzoekhebbenwegekekenwelkeculturen,leiderschapsstijlenenveranderbenaderingenerzijn

binnenRET.Daarnaasthebbenweookgekekennaarderelatietotresultaatgerichtheid.Uithetonderzoek

isgeblekendatdeleiderschapsstijlContainer,eenEmergenteveranderbenaderingeneenmarktcultuur

(afzonderlijk)vaninvloedzijnopresultaatgerichtheid.

Conclusieenaanbevelingen

Inonsonderzoekkomtsterknaarvorendatmarktcultuurveruitdemeesteinvloedheeftom

resultaatgerichtheidbinnenRETtestimuleren.Wehebbenvervolgensgekekenofmarktcultuurbinnen

RETbereiktkanwordenmetleiderschapsstijlenenveranderbenaderingenvanRowland&Higgs.

Uitonsonderzoekblijktdateenmarktcultuurvoor23,5%beïnvloedtworddoordezeleiderschapsstijlen

enveranderbenaderingen.HierbijgaathetconcreetomdeleiderschapsstijlContainerendeEmergent

veranderbenadering.DemeestdominanteveranderbenaderingEmergent,heefttevensalsenige

veranderbenaderingeensignificantpositieveinvloedopmarktcultuur.Demeestdominante

leiderschapsstijlbijRETmanagersisdeleiderschapsstijlContainer,welketevensalsenigeleiderschapsstijl

eensignificantpositieveinvloedheeftopmarktcultuur.

Uithetonderzoekisverdergeblekendat(afzonderlijk)eenmarktcultuur,Containerleiderschapsstijlen

eenEmergenteveranderbenaderinghetmeestvaninvloedzijnopresultaatgerichtheid.Alswekijkennaar

mogelijkeffectievecombinatiesdankunnenwestellendatergeenoptimalecombinatiebestaattussen

devariabelen.Welzijnerbepaaldecombinatiesdietheoretischmeerbijelkaarpassendanandere

combinaties,maareenzogeheten“bestfit”bestaatniet.Dehypotheseszijnuiteindelijkallenniet

bevestigd.

5

ErasmusUniversiteit

Opbasisvandezeconclusieskunnenereenaantalaanbevelingenwordengegeven.Uithetonderzoek

blijktdateenmarktcultuurtotdebesteresultatenleidtbinnenRET.OmdatRETgraagnaareen

resultaatgerichteorganisatiewilgroeien,radenwijaanomdehuidigedominante“familie”cultuurmeer

richtingeen“markt”cultuurtetransformeren.Deopkomendeaanbestedingenzoudeneenmotivatie

moetenwordenvoorRETmedewerkersombeter/productievertepresterenentewinnen,zonderdat

hunmotivatievermindert.Dezecultuurveranderingzaleeningrijpendproceszijn,geziendegroottevan

deorganisatieenhetrijkeverleden.NurestnogdevraaghoeRETditkanbewerkstelligen?

TeneersteishetvanbelangomeenveranderingvolgenseenEmergentbenaderingaantepakken.Het

creërenvanconditiesomveranderingendoortevoerenishierbijvanbelang.Managersdienennietmet

eenframeworktegaanwerken,maarmoetenbepaaldebasisregelsopstellenvoordeverandering.De

algemenerichtingmoetduidelijkzijnomzoeenverderecultuurveranderingtebewerkstelligen.Ten

tweedeishetvanbelangdatdemanagersContainergedragdienenteontwikkelendoormiddelvan

specifieketrainingenenworkshops.Dezeworkshopsentrainingenalleenzijnechternietvoldoende.Om

daadwerkelijkmeerContainergedragtegaanvertonenmoetereengedragsveranderingplaatsvindenbij

deleidinggevenden.Doormiddelvantrainingenenworkshopswetendeleidinggevendenwelwatvan

henverwachtwordt,maarhiermeewordthungedragnognietveranderd.Eengedragscoachkanhierbij

helpenendezebespreektmetdeleidinggevendenwatzijkunnendoenommeerContainertezijn.

Nietalleendeleidinggevendenhebbeneencoach,maardezeleidinggevendenzijnzelfookcoachrichting

demedewerkers.Decultuurveranderaarsmoetenmedewerkerscoachen,nietindezinvaneen

dwingendemanier,maarmedewerkersjuistmotiverenomzichteverbindenaandenieuwe

eigenschappenvaneenmarktcultuur.Doorhetstellenvaneenaantaldoelen(Container)krijgtmen

steedsbetereresultatenomdatdeprestatiesmiddelsdezedoelengoedmeetbaarzijn.

Naastdezeaanbevelingenhebbenweooknogeenaantalaanbevelingenopgestelddienietrechtstreeks

teherleidenzijnuitonzeonderzoeksresultaten,maardiewelconcreetaantebevelenzijnnaonze

observatiesbijRET:

‐ DeOndernemingsraad(OR)erbijbetrekken:hetisbelangrijkomdeORtebetrekken

(machtspositie)bijingrijpendeveranderingenbinnenRET,zekerbijdeomslagvaneen

familiecultuurnaareenmarktcultuur

‐ HRMAanbevelingen:HetisdeafdelingP&Oaanteradenommensenaantenemendieineen

marktcultuurkunnenwerken.Metbetrekkingopleiderschapsstijlenkunnennieuwe

leidinggevenden(zowelinternalsextern)geselecteerdwordenopeigenschappenen

gedragskenmerkendiepassenbijeenContainer.

6

ErasmusUniversiteit

Inhoudsopgave

Voorwoord 2

Samenvatting 3

Inhoudsopgave 6

Hoofdstuk1 Inleiding 10

1.1Aanleiding 10

1.2Probleemstelling 11

1.2.1Doelstelling 11

1.2.2Onderzoeksvraag 11

1.2.3Deelvragen 11

1.3Afbakening 12

1.4Onderzoeksopzet 12

1.5Afbakening 12

1.5.1Wetenschappelijkerelevantie 12

1.5.2Maatschappelijkerelevantie 13

1.6Leeswijzer 13

Hoofdstuk2 Achtergrond 15

2.1Inleiding 15

2.2GeschiedenisRET 15

2.3WetPersonenvervoer(WPv) 15

2.4Verzelfstandiging 16

2.5HuidigeRETorganisatiebeschrijving 16

2.6OVConcessies 18

2.6.1Watiseenconcessie? 18

2.6.2Hoewordteenconcessieverleend? 19

2.7ContextvanveranderenbinnenRET 19

Hoofdstuk3 Theoretischkader 21

3.1Inleiding 21

3.2Cultuur 21

3.2.1 OCAI‐model:OrganizationalCultureAssessmentInstrument 21

3.2.2 Concurrentiewaarden 22

3.2.3 Deviercultuurtypen 23

7

ErasmusUniversiteit

3.2.4 HoebenutmenhetOCAImodel? 25

3.3Veranderstrategieën 25

3.3.1VeranderbenaderingenRowland&Higgs 26

3.4Leiderschapenverandering 28

3.4.1Leiderschapsstijlen 28

3.5Conceptueelmodelenoverzichthypotheses 32

3.5.1ToelichtingConceptueelmodel 32

3.5.2Resultaatgerichtheid 32

3.5.3Effectievecombinaties:dezoektochtnaareensignificantversterkendeffect 34

3.5.4Overzichthypotheses 36

Hoofdstuk4 Methodologischeverantwoording 37

4.1Inleiding 37

4.2Gekozenmethodenentechnieken 37

4.2.1Documentenanalyse 37

4.2.2Interviews 38

4.3Selectierespondenten 38

4.4Operationalisering 38

4.5Betrouwbaarheidenvaliditeit 40

4.5.1 Vragenlijsten 40

4.5.2 Documentenanalyse 42

4.5.3 Interviews 42

4.5.4 Validiteit 42

Hoofdstuk5 Resultaten 44

5.1Inleiding 44

5.2Deelvraag1 44

5.2.1 Beschrijvendestatistiek 44

5.2.2 Analysecultuur 45

5.2.3 Analyseleiderschapsstijlen 46

5.2.4 Analyseveranderbenaderingen 47

5.2.5 Analyseresultaten 48

5.2.6 Onderzoeksresultateninvergelijking 49

5.2.7 Conclusie 51

5.3Deelvraag2 52

8

ErasmusUniversiteit

5.3.1 Correlaties 52

5.3.2 Regressieanalyse 56

5.3.3 RegressieanalyseCultuur 56

5.3.4 RegressieanalyseLeiderschapsstijlen 57

5.3.5 RegressieanalyseVeranderbenaderingen 58

5.3.6 Conclusie 59

5.4Deelvraag3 60

5.4.1 Analyseeffectievecombinaties 60

5.4.2 Analysecultuurenleiderschapsstijlen 61

5.4.3 Analysecultuurenveranderbenaderingen 62

5.4.4 Conclusie 63 5.5Analyseenbeantwoordinghypotheses 64

5.6Deelvraag4 68

5.6.1 Regressieanalyse:marktcultuur 68

5.6.2 Conclusie 69

Hoofdstuk6 Conclusie&Aanbevelingen 70

6.1Centralevraag 70

6.2Aanbevelingen 73

6.3Discussie 80

Literatuurlijst 83

Bijlagen 87

Bijlage1 VragenlijstmanagersRET

Bijlage2 OriginelevragenRowland&Higgs

Bijlage3 SchalenSPSS

Bijlage4 Gemiddeldenperafdeling

Bijlage5 Regressieanalyses

9

ErasmusUniversiteit

"Thefuturebelongstothosewhoprepareforittoday."

‐MalcolmX

10

ErasmusUniversiteit

Hoofdstuk1 Inleiding

1.1 Aanleiding

Wanneerorganisatiesverzelfstandigenvandeoverheid,betekentditvaakeenanderewerkwijzevoor

medewerkers(Scholten,2000).De“ambtenarenstatus”verdwijntenerwordendoordeorganisatie

andereeisengesteldaanwerknemers.Bedrijfskundigetermenals:“efficiency,bedrijfsmatigwerken,

bonussenentargets”,gaanplaatsnemenopdewerkvloer.Enalsorganisatiemoeteradequaatopde

marktgereageerdwordenomdatergeopereerdwordtineenvrijemarkteconomie.Ditimpliceertdat

strategieënendoelstellingenhieropaangepastmoetenworden(vanHooland,2003).

Deverschillendeveranderingenvandelaatstejarenindemaatschappijleidenooktotveranderingen

binnenorganisaties.Dezeorganisatieshebbensteedsvakertemakenmetconcurrentieendynamische

marktendoorglobalisering(BorghoffenParschi,1998).Omconcurrenteneenstapvoorteblijven

moetenorganisatiesuitdagingenaangaaninhuneigenveranderendeomgevingalsgevolgvanvelesociale

bedreigingenenkansen(CummingsenWorley,2004).Aldezevernieuwderesultaatgerichtheidseisen

vormenopdiverseaspecteneenveranderkundigeuitdagingvoororganisaties.BijRETisereennoodzaak

ommeerresultaatgerichttezijn,vanwegedeaanbestedingenvanhetOpenbaarVervoer.Intijdenvan

aanbestedingenisresultaatgerichtwerkencruciaalvoorvervoersmaatschappijen.

Omresultaatgerichtheidtebewerkstelligeniservaakeenveranderingnodigindemindsetvan

medewerkers,ditleidtvaaktoteennieuwebedrijfsmatigewerkwijzevoormedewerkers.Hierdoormoet

oporganisatieniveaudestrategieën,doelstellingeneninrichtingvandeorganisatieaangepastwordenop

efficiëntie.Aldezevernieuwderesultaatgerichtheidsnormenen‐eisenvormenopdiverseaspecteneen

veranderkundigeuitdagingvoororganisaties.Wijwilleninditonderzoekverklarenhoeveranderkundige

processen,cultuurenleiderschapsstijleninvloedheeftopresultaatgerichtwerken

Hetonderzoekisuitgevoerdbijhetvervoersbedrijf:RotterdamElektrischeTram(RET).BijRETzijner

verschillendeveranderingengaande.Vanaf1januari2007opereertRETalseenzelfstandigOpenbaar

Vervoersbedrijf.VoordietijdwasRETeengemeentelijketakvandegemeenteRotterdam.Deze

verzelfstandigingwasnoodzakelijkommeetekunnendoenmettoekomstigeopenbareaanbestedingen

vanhetopenbaarvervoerindegroteresteden.DitvaltgoedsamenmetdewereldwijdetrendvanNew

PublicManagement.PollitenBouckaert(2004)beschrijvenvierstrategieënvoorhandelenvanoverheden:

marketize,minimize,modernizeenmaintain.Inessentiegaathetomdezakelijkekenmerkenvanhet

bedrijfsleven,metonderanderedecultuurennormenenwaarden,teintegrerenindepubliekesector.

Eenverzelfstandigingenaanbestedingsopdrachtsluithierbijgoedaan.Indebeginfasewarenerechter

noggeenaanbestedingenmetconcurrentenenwerdenconcessiesautomatischtoegewezenaanRET,dit

11

ErasmusUniversiteit

gaatechterveranderen.ZokomenerbinnenkortnieuweaanbestedingenenisRETaanhetstrijdenmet

concurrentenomnieuweconcessiesteverkrijgenvoorhetOpenbaarVervoer.Doordeverzelfstandiging

endeopkomendeconcessiesinhetOpenbaarVervoerisdevisievanRETveranderd,naasthetfeitdat

medewerkersvanRETkwalitatiefgoedeprestatiesmoetenneerzetten,ishetookbelangrijkdatzij

efficiëntertewerkgaanomdeconcurrentievoorteblijven.

Deverzelfstandigingheefteengroteimpactgehadopdeorganisatiestructuur,alsmedehierdoorheefter

eenstructureleveranderingplaatsgevonden.Naaststructuurveranderingenishetookbelangrijkdatde

werkmentaliteitbinnendeorganisatieblijftveranderen,deCEOstreeftnamelijknaareenmarktconforme

enbedrijfsmatigeorganisatiebinnendeOpenbaarVervoerbranche(PedroPeters,2010).

1.2 Probleemstelling

Sindsjanuari2007isRETverzelfstandigd.Verzelfstandigenwasnoodzakelijkomindetoekomstmeete

mogendoenaanaanbestedingen.StadsregioRotterdammoetnamelijkhetbusvervoerin2012

aanbestedenendaarnaastmoetvooralsnogin2017ookhettram‐enmetrovervoerwordenaanbesteed.

RETisnuaanhetstrijdenmetconcurrentenomnieuweconcessiesteverkrijgen.Bijdeaanbestedingvoor

busvervoerin2012doenprivateorganisatiesalsConexxionenArrivamee.Hetishierdoorvangroot

belangomalsorganisatiezoresultaatgerichtmogelijkteopererenomzodeaanbestedingsopdrachtte

winnenvandegenoemdeconcurrenten.RETmoetdezeaanbestedingwinnenomtekunnen

voortbestaan,hetisdaaromvangrootbelangomalsorganisatienogresultaatgerichtertezijn.

Wijwillenhiergraagaanmeehelpenengaaninditonderzoekderelatiestussenleiderschapsstijlen,

veranderbenaderingenencultuurbeschrijvendiebijRETvantoepassingzijnenwillenditinverband

brengenmetresultaatgerichtheid.

1.2.1Doelstelling

HetdoelvanditonderzoekishetverklarenvanderesultaatgerichtheidvanRET,opbasisvan

organisatieculturen,veranderbenaderingenentypeleiderschapsstijlenbinnenRET,omzoaanbevelingen

tekunnendoenoverhoeRETzichsuccesvolkanveranderenineenresultaatgerichteorganisatie.

1.2.2 Centralevraagstelling

‘Welkeveranderbenaderingen,cultuurenleiderschapsstijlenhebbeninvloedbijRETom

resultaatgerichtheidtestimuleren?”

1.2.3 Deelvragen

‐Welkevormenvancultuur,veranderbenaderingenenleiderschapsstijlenzijnaanwezigbinnenRET?

12

ErasmusUniversiteit

‐Watisdeafzonderlijkeinvloedvancultuur,veranderbenaderingenenleiderschapsstijlenop

resultaatgerichtheid?

‐Watisderelatietussencultuur,veranderbenaderingenenleiderschapsstijlenopresultaatgerichtheid?

‐HoekanderesultaatgerichtheidvanRETverbeterdworden?

1.3 Afbakening

Inditonderzoekwordtdefocusgelegdopdevisiesvanmanagers.Ditzijndemanagersvandeafdelingen:

techniek,exploitatie,financiënendestafafdelingen.Ditbetreftruim109managers.Hetuitvoerend

personeelwordtinditonderzoeknietmeegenomen.Descopevanhetonderzoekrichtzichopcultuur,

veranderbenaderingenenleiderschapsstijlenbinnenRET.

1.4 Onderzoeksopzet

Inditonderzoekwordtinkaartgebrachtwelkecultuur,veranderbenaderingenenleiderschapsstijlenvan

invloedzijnopresultaatgerichtheid.Hieruitmoetblijkenwelkeveranderbenaderingen,cultuuren

leiderschapsstijleneenbijdragegevenaanresultaatgerichtheidbinnenRET.Omdittenategaanzijner

vragenlijstenvoorallemanagers(109intotaal)opgesteld.Deanalysevandezevragenlijstenzullende

bouwstenenvormenvoorditonderzoekendezewordengebruiktvoordeconclusiesenaanbevelingen

voorhetprocesnaarresultaatgerichtheid.

Naastdezevragenlijstenalsinputvoordeconclusiesenaanbevelingenvoorhetonderzoek,hebbenwij

voorRETeen“topstructuurbeschrijving”gemaakt.Hierinhebbenwijdestructureleinrichtingvande

organisatieinkaartgebracht.Dithebbenwijaandehandvaninterviewsmetdedertigbelangrijkste

managersvanRETgedaan.Ditheeftonstevenseengoedbeeldvandeinterneorganisatieendecontext

enparadigma’svanveranderingengegeven.Tevenszijnerookeenaantalgesprekkengevoerdmetonder

andereseniorpersoneeladviseursvandeorganisatie.Zijzijnnamelijkgoedopdehoogtevande

gebeurtenissenbinnenRET.

1.5 Relevantie

1.5.1 Wetenschappelijkerelevantie

Deverschillendeveranderingenvandelaatstejarenindemaatschappijleidenooktotveranderingen

binnenorganisatiesenhebbenookeendoorwerkingbinnendebestuurskunde.Dewijzewaarop

overheidsorganisatiesbestuurdwordenisaanhetveranderen.Zakenalsverzelfstandiging,privatisering

enaanbestedingzijnallengedachtegoedvanNewPublicManagementenwordennunogsteeds

gehanteerd.Naastzakenalsefficiencyenproductiviteitstaatookresultaatgerichtheidhooginhet

vaandelbijzowelpubliekealsprivateorganisaties.Ditleidtertoedatandereculturen,

veranderbenaderingenenleiderschapsstijlennodigzijnzullenzijnomdezeveranderingentekunnen

13

ErasmusUniversiteit

aansturen.Omtevoldoenaaneenresultaatgerichteorganisatieishetvanbelangnietalleen

leiderschapsstijlenenveranderbenaderingenaantepassen,maarookdeorganisatiecultuur.

InhetonderzoekhebbenwijdeOCAImodelvanCameronenQuinn(1999)gebruiktomde

organisatiecultuurvanRETinkaarttebrengen.Daarnaasthebbenwijdeleiderschapsstijlenende

zienswijzenaarveranderbenaderingenbinnenRETalsgeheelonderzocht,omzodoendetekijkenwelke

typebenaderingennaarresultaatgerichtheidleidt.Doordezedrietheorieënaanelkaartekoppelen

hebbenweinzichtinwelkevandezedrieperspectievenvaninvloedzijnopresultaatgerichtheid.Deze

veranderbenaderingenenleiderschapsstijlendoenwijaandehandvandetheorieënvanHiggsen

Rowland(2008).

Dezedrieperspectievenzijniederopzichalvangrootbelangomresultaatgerichtheidtestimuleren,maar

juistinteressantisdeonderlingesamenhangenbeïnvloedingvandezedrie.Deverschillendeanalyses

omtrentorganisatieveranderingengaanmeestalalleenoverleiderschapsstijlenbijveranderingenof

organisatiecultuur.Inonsonderzoekkijkenwijnietafzonderlijknaaréénvandedrieperspectieven,maar

bekijkenwealledriedeperspectieven.Inonsonderzoekzalgetrachtwordenombijhetimplementeren

vaneenorganisatieverandering,dezedriedelingteonderzoeken.Isdaadwerkelijkdezedriedelingvan

perspectievenvaninvloedopresultaatgerichtheidbijRET?Ofzijndezeiederindividueelvaninvloedop

resultaatgerichtheid?

Onsonderzoekzoueenbijdragekunnenleverenaankennisomtrentdesamenhangenbeïnvloeding

tussendegenoemdedrieperspectievenbijhetresultaatgerichtermakenvanorganisaties.

1.5.2 Maatschappelijkerelevantie

Middelsditonderzoekwordtereenbijdragegegevenaanhetvormenvaneenefficiëntemaniervan

werkenbinnenRET.VoordemaatschappijisefficiëntOpenbaarVervoerietsaangenaams,wantbij

optimaleefficiencyishetreisgemakgroter,zoiserbijvoorbeeldopdrukkeplekkenfrequentereentram

enzijndekostenvooropenbaarvervoerdoorbetereefficiencygoedkoper.Ditkanertoeleidendat

mensenmeermethetopenbaarvervoergaanreizeninplaatsvanmetdeauto.Nietalleendeexterne

focusisvanbelang,maarookdeinternefocus.RETiseenorganisatiemet2800medewerkers,vaakzijn

dezemedewerkerswerkzaaminuitvoerendefuncties.Doordekomendeaanbestedingenishetvangroot

belangomdeconcessiesbinnentehalen,omzodoendedewerkplekkenvoorde2800medewerkerste

behouden.HetisdusvangrootbelangomalsRETsneleenbedrijfsmatigeenmarktconformeorganisatie

teworden(PedroPeters,2010).

14

ErasmusUniversiteit

1.6 Opbouwvanhetonderzoek

Binnenditinleidendehoofdstukzijndeaanleiding,doelenenfocusvanditonderzoek

weergegeven.Inhetvolgendehoofdstukwordterbelangrijkeachtergrondinformatievermeldover

RETenwordenerbelangrijkecontexten,waarRETmeetemakenheeft,verderuitgelicht.Inhet

hoofdstuk3iserplaatsvoorhettheoretischkader,daarwordendegebruiktetheorieënover

cultuur,veranderbenaderingenenleiderschapsstijlennaderuitgelegd.Naaraanleidingvande

genoemdetheorieënisereenconceptueelmodelgecreëerdeninhoofdstuk4wordende

gebruiktemethodesentechniekenbeschreven.Inhoofdstuk5wordendedeelvragenvanons

onderzoekbeantwoord.Debevindingenvanhetonderzoekwordenperdeelvraaggeanalyseerden

uitgelicht.Eninhetlaatstehoofdstukwordtertenslotteantwoordgegevenophoofdvraagen

volgenereenaantalaanbevelingen.

15

ErasmusUniversiteit

Hoofdstuk2 Achtergrondinformatie

2.1 Inleiding

RETverzorgthetopenbaarvervoerpertram,bus,metroenferryindestadsregioRotterdam.De

organisatieisverdeeldinvierafdelingen,namelijk:AfdelingExploitatie,AfdelingTechniek,

AfdelingFinanciënendeorganisatieondersteunendeStafafdelingen.Binnendezeafdelingeniser

alheteenenandergebeurdmetbetrekkingtotorganisatieveranderingen.Dezeveranderingen

staancentraalindithoofdstuk.

2.2GeschiedenisRET

In1827begonhetallemaaltoenRTM(RotterdamseTramwegMaatschappij)werdopgericht.Het

bedrijfreedtot1904metpaardentramsenstoomtramsinenomRotterdam.In1905kwamereen

nieuwevormvanvervoerbij,deeersteelektrischetram,alsookdenieuwenaam:RETM

(RotterdamseElektrischeTramwegMaatschappij).Dezeallereerstetramwaseengrootsuccesen

albinneneenjaarwareneralzestramlijnenbij.DevergunningvanRETMliepafin1927en

GemeenteRotterdamwildezelfdeexploitatieopzichnemen.IndatzelfdejaarnamdeREThaar

naamaanzoalsdienuisenwerdheteenoverheidsbedrijf.Eenjaarlaterwaserookdeeerste

buslijnenindeloopderjarennamdezesteedstoe.Veelvandetramsenbussenwerdenin1944

gevorderdvanwegedeTweedeWereldoorlogenbijeengebrekaanstroomwerdookgrotendeels

hettramnetstilgelegd.

Nadeoorlogvolgdedewederopbouwvanhetbus‐entramlijnennet.BinnenRotterdambleekde

Maaseenbottlenecktezijnvoorhetopenbaarvervoer.Destijdswerdergesprokenovereen

tunnelnaardeanderekantvandeMaas.Zowasdestapgemaaktvoordeaanlegvandemetroen

begondebouwervanin1959.EnnanegenjaarbouwenkreegRotterdamin1968ereennieuwe

vervoersvormbijenwasdeeerstemetroverbindingtussenRotterdamCSenZuidpleineenfeit.

SindsdienisRETflinkgegroeidenvervoertnuookpassagiersophetwatermetdeFastFerry,

snelleveerboot,tussenHoekvanHollandendeMaasvlakte.

2.3WetPersonenvervoer(WPv)

Sinds1januari2001isdeWetPersonenvervoer(WPv)vankracht.Dezewetgeeftkaderswaarin

verzelfstandigdeopenbaarvervoerbedrijvenwordengestimuleerdtotleveringvaneengoed

vervoersaanbodtegenmarktconformevoorwaardenopbasisvanaanbestedingenconcurrentie,

metalsuiteindelijkstreveneenbeterebenutting,maartevensookeenverminderingvandedoor

rijkswegebeschikbaargesteldemiddelen.

16

ErasmusUniversiteit

MetdeinvoeringvandeconcessiesystematiekisdeverhoudingtussenStadsregioRotterdamals

opdrachtgeverenRETverzakelijkt.EenverzakelijkingtussengemeenteRotterdamalseigenaaren

RETwordtookwenselijkgeacht.

2.4Verzelfstandiging

OmopdegevolgenvandeWetPersonenvervoer(WPv)voorbereidtezijn,heeftdegemeenteraad

indecember2001beslotendatdeBestuursdienstinsamenwerkingmetRETin2002de

mogelijkhedenvooreeneventueleverzelfstandigingper2004dientuittewerken.

RETisbijna80jaarverbondenmetgemeenteRotterdamenwashierdooreenonderdeelvande

gemeentelijkeorganisatie.Inoktober2004isdoorhetCollegevanB&WvanRotterdamhet

principebesluitgenomenomRETverdertelatengaanalseenverzelfstandigdNV.Inseptember

2005gingookdeRotterdamsegemeenteraadakkoordmetditvoorstel.Sindsjanuari2007isRET

verzelfstandigd.

Verzelfstandigenwasnoodzakelijkomindetoekomstmeetemogendoenaandeaanbestedingen.

BelangrijkeredenisookdatRETzichzobeterkanvoorbereidenopeentoekomst,waarinveel

gehoordebegrippenalsmarktconformiteitencontinuïteitcentraalstaan.Achtergrondvan

landelijkewetgevingisdat,doorkomstvanconcurrentieinhetopenbaarvervoerenopenstelling

vandemarkt,debedrijfsvoeringefficiënterwordtendeklantzoprofiteertvaneenbeterproduct.

DeambtenarenCAOmoetwegenmoetplaatsmakenvoormarktconformearbeidsvoorwaarden.

StadsregioRotterdamblijftwelopdrachtgevervanRET.DeStadregioRotterdamisde

concessieverlenerensteltnietalleenkwaliteitseisen,maarookfinanciëleeisen.Ditbetekentvoor

RETdatookdefinanciëlebedrijfsvoeringmarktconformmoetzijn.VoordetoekomstprofileertRET

zichalstoonaangevendevervoerderindeRandstad.Maarookmomenteelenindekomendejaren

blijftmarktconformoperereneengroteopgave.

2.5 BeschrijvinghuidigeRET‐organisatie

IndehuidigesituatieisREThetmeestdynamischeopenbaarvervoersbedrijfvanRotterdamen

omgeving.Metcirca2800medewerkersisRETverantwoordelijkvoorhetvervoerenvan600.000

reizigersperdagen185,7miljoenreizigersperjaar.Dezereizigerswordenpertram,bus,metroof

fastferryvervoerdnaarhunplaatsvanbestemming.Deverzelfstandigingheeftenkele

organisatorischeveranderingenmetzichmeegebracht,zozijnerinhettijdsbestektussende

17

ErasmusUniversiteit

verzelfstandigingennudertigtopmanagersvanuithetbedrijfslevenaangetrokkenomRETnaar

eenorganisatietevormendieklaarisvooraanbestedingen.

Figuur2.1:OrganogramRET

Infiguur2.1isdetopstructuurschematischweergegeven.1RETisnaastdeondersteunende

stafafdelingenverdeeldindriebelangrijkeafdelingen:

‐ DeAfdelingExploitatiezorgtdatdereizigersveiligvanAnaarBwordengebracht.Onder

deafdelingExploitatievallendebuschauffeurs,trambestuurders,metrobestuurdersende

toezichthoudendemedewerkers.TevensverzorgtdeafdelingExploitatiedeuitgiftevande

toegangsbewijzen,deverkeersleidingenhetveiligheidstoezicht.

‐ OnderAfdelingFinanciënbehorenalleondersteunendeafdelingen,zoals:

Concernadministratie,Control,ICTenInkoop&Contractmanagement.

‐ AfdelingTechniekzorgtervoordatRETzoweldagelijksalsoplangetermijnde

beschikbaarheidvaninfrastructuurenvlootbeschikbaarsteltenwaarborgt.Onder

1 Inhetkadervangeheimhoudingzijndesubafdelingennietweergegeven.

18

ErasmusUniversiteit

AfdelingTechniekbehorendetechnischeafdelingenzoals:Bedrijven,Vlootmanagement,

VlootServices,Inframanagement,InfraServices,IngenieursbureauenStafbureau.

DeactiviteitenvanRETN.V.bestaanvoornamelijkuithetverzorgenvanhetopenbaarvervoerper

tram,bus,metroenferryinstadsregioRotterdam.Hierbijheefthetinhetverledenconcessies

afgeslotenmetstadsregioRotterdam.BinnenkortkomenernieuweaanbestedingenenisRETaan

hetstrijdenmetconcurrentenomnieuweconcessiestekrijgenvoorhetnieuwejaar.

Vanaf1januari2007opereertRETalseenzelfstandigbedrijf.VoordietijdwasRETeen

gemeentelijkedienstmeteenbeleidsadviserenderoltenopzichtevangemeenteRotterdam.Vanaf

2007isRETalszelfstandigeorganisatieopdrachtnemervandestadsregiovoordeuitvoeringvan

hetopenbaarvervoer.HetnieuwebedrijfisvolledigeigendomvanstadsregioRotterdam.De

stadsregioisopdrachtgevervanRET(nietgemeenteRotterdam)omdathetvervoersgebiedvan

RETgroterisdanhetgrondgebiedvangemeenteRotterdam.

(RET,2007:p.4).

2.6 OV‐concessies

Binnendeafdelingenwordenersindsdeverzelfstandigingcontinueverschillendeveranderingen

ingevoerd,dezezijnverschillenddoordatelkemanagerandereideeënheeft.Degrootse

veranderingdatalheeftplaatsgevondenisdeverzelfstandigingendeveranderingendiegaan

komenmetbetrekkingtotOV‐concessies.

Dezeverzelfstandiging,zoalshierbovenbeschreven,isper1januari2007ingegaanendezewas

noodzakelijkommeetekunnendoenmettoekomstigeopenbareaanbestedingenvanhet

openbaarvervoerindegroteresteden.Indebeginfasewarenerechternoggeenaanbestedingen

metconcurrentenenwerdendeconcessiesautomatischtoegewezenaanRET,ditgaatechter

veranderendoorhetregeerakkoord2010.DestadsregioRotterdamverleentconcessiesvoorhet

openbaarvervoerinhetvervoersgebied.Onderstaandstukiseenglobalemaarbelangrijke

toelichtingvanStadsregioRotterdamoverdeconcessies:

DeStadsregioRotterdamregelthetopenbaarvervoerdoormiddelvanhetverlenenvanconcessies

aanvervoerbedrijvenendoorsubsidietegevenvoordeexploitatievanhetopenbaarvervoer

(StadsregioRotterdam,2011).AandeteverlenenconcessiesverbindtStadsregioeisenvoor

kwaliteitvanOpenbaarVervoer.

2.6.1Watiseenconcessie?

EenconcessieishetexclusieverechtomOpenbaarVervoeruittevoerenperbus,tramofmetroin

eentoegewezengebied.HierdooriseenconcessieabsoluutnoodzakelijkomOpenbaarVervoerte

19

ErasmusUniversiteit

mogenaanbiedenenisdusessentieelvoorhetvoortbestaanvanhetvervoersbedrijf.De

StadsregioRotterdamverleentconcessiesvoorhetvervoersgebiedvandestadsregioenverbindt

hieraanbepaaldevoorschriftenmetbetrekkingtotdekwaliteitvanhetopenbaarvervoer.

Bijvoorbeeldwelkeverbindingengebodenmoetenworden,hoevaakeenbusoftrammoetrijden,

dekwaliteitentoegankelijkheidvandevoertuigen,endemilieueisenwaarhetmaterieelaanmoet

voldoen.DezevoorschriftenwordenopgenomeninhetProgrammavanEisen,datbijdeconcessie

hoort(StadsregioRotterdam,2011).HetisdusessentieelvoorRETomgehoortegevenaande

eisenvandeStadsregio,erwordtnudanookalnauwsamengewerktmetdeStadsregioomzo

goedmogelijkdeoperationalisatievanRETaantepassenaandewensenvandeStadsregio.

2.6.2Hoewordteenconcessieverleend?

Erzijntweemanierenhoeconcessiesverleendworden:

‐Viaeenopenbareaanbesteding.Meerderevervoerbedrijvenbrengenhierbijdaneenaanbieding

uitendestadsregiokiestdaaruitdebesteaanbieding.

‐Via‘inbesteding’.Destadsregioverleentdeconcessieaaneenorganisatiewaaropdestadsregio

toezichthoudtalswareheteeneigendienst.In2008heeftStadsregioRotterdamervoorgekozen

omeendeelvanhetvervoertelatenuitvoerendoorRET,diejuridischineigendomisvan

StadsregioRotterdam.

StadsregioRotterdammoethetbusvervoeropenbaaraanbestedenin2012.Vooralsnogmoetook

hettram‐enmetrovervoerwordenaanbesteed,enwelin2017,maardediscussiedaarovertussen

hetrijkendedriestadsregio’sisnognietafgesloten.Eind2011wildestadsregioeenbesluit

kunnennemenoverdenieuweconcessiehouder.Dewinnaarheeftdaneenjaardetijd,toteind

2012,omzichvoortebereidenopdeuitvoering.Denieuweconcessiekrijgteenlooptijdvanzeven

jaar(StadsregioRotterdam,2011).

2.7 ContextvanveranderenbinnenRET

DeconcessieszoalshiervoorisbeschrevenkangrotegevolgenhebbenvoorRETalszijdezeniet

winnen.Daarnaastmoetendestadsregio’sooktegelijkvolgenshetregeerakkoord120miljoen

eurobesparenophetopenbaarvervoer.Omdezevoornaamsteredenenwordenersinds2010

diverseveranderingendoorgevoerdbinnenRETomaandemarktconformeeisentevoldoen.

ZozijnerverschillendeveranderbenaderingenbinnenRETdoorgevoerd,maarerisgeensprake

vaneenprogrammabinnenRETzoalseen‘’ProgrammaConcessieRET’’.Alleveranderingen

wordenvanuitdedirectiegeïnitieerd,dezegeveneenbepaalderichtingaanmetbetrekkingtot

watermoetveranderen.Keywordszijnresultaatgerichtheid,marktconform,kostenbewusten

20

ErasmusUniversiteit

bedrijfsmatig.Hetzijnechterwelcomplexeveranderingendievaninvloedzijnopallevlakken

binnendeorganisatie.

Daterzakenveranderdmoetwordendoordeaankomendeconcessieisdustemerken,zozijner

diverseterealiserenbezuinigingendoordedirectieaandeordegesteldenzijndemanagerservrij

inhoeditintevullen.Eenleidinggevendegafaandatditnietefficiëntisentegenhet

ketendenkeningaat.BijRETzijnerdiverseafdelingenafhankelijkvanelkaarenalseenschakelin

deketenbezuinigingenopeenbepaaldvlakdoet,kunnenerookgevolgenzijnvoorandere

afdelingen.

Deeerstestappenrichtingdeconcessieszijnalgemaakt.Eind2012isereenaanbestedingvoorde

bus.BijRETzijnmanagersvandezeafdelingenbezigmethetprofessionaliserenvandeafdeling

metbedrijfskundigetechnieken,omzobetereresultatentecreërenenbedrijfsmatigteworden.

Nietalleendezeafdelingishiermeebezig,maarmeerdereafdelingenzijnhiermeeaandegang

binnenRET.

UiteindelijkmoetRETmetdezemaatregeleneennogsterkeremarktpositieinnemeninhet

RotterdamseOpenbareVervoer.RETwileenboegbeeldzijnvoorhetefficiëntensuccesvol

aanbiedenvanOpenbaarVervoer,zodatanderegroteEuropesestedenRotterdamalsvoorbeeld

zienvoorhetsuccesvolaanbiedenvanOpenbaarVervoer.TevenswilRETsuccesopeenschoneen

duurzamemanierbereikenenduchthetnietomtechnologischevernieuwingenintevoerenzoals

mogelijkelektrischrijden.RETwilresultaatgerichtzijninallefacettenvanhaarbedrijfsvoering.

Ooknieuweverbindingenmetanderepartnersteden,zoalsnumetDenHaag(Randstadrail)het

gevalis,moetgestimuleerdworden.

21

ErasmusUniversiteit

Hoofdstuk3 Theoretischkader

3.1 Inleiding

Omtekunnenonderzoekenhoecultuur,veranderbenaderingenenleiderschapsstijlenstaaninrelatietot

resultaatgerichtheid,dientereersthiervooreentheoretischraamwerkwordengemaakt.Binnendit

hoofdstukwordtdetheoretischeperspectievengegevendie“deruggengraat”vormenvanhetonderzoek.

Ditwordtbewerkstelligdmiddelsdevolgendedrietheorieën:hetOCAImodelvanCameron&Quinn

(1999),hetveranderbenaderingsmodelvanRowland&Higgs(2008)enhetleiderschapsstijlenmodelvan

Rowland&Higgs(2008).HeteerstemodelzalgebruiktwordenomdecultuurvanRETinkaarttebrengen.

HetvolgendemodelvanRowland&Higgs(2008)zalgebruiktwordenomdehuidige

veranderbenaderingenweertegeven.EninhetlaatstemodelzullendeleiderschapsstijlenbinnenRET

weergegevenwordenmiddelshetmodelvanRowland&Higgs(2008).Perperspectiefzullenhypotheses

geformuleerdworden,diewenaonzevragenlijstenkunnenbeantwoorden.Tenslottezalinhet

conceptueelmodelwordenweergegevenhoedezedrietheorieëneenbijdragekunnengevenaan

resultaatgerichtheidbinnenRET.

3.2 Cultuur

Indezeparagraafstaatcultuurcentraal.Erzijnbinnendewetenschapmeerderedefinitiesvanhetbegrip

cultuur.Ditkomtdoordatwetenschappershetbegripvancultuurencultuurveranderingopverschillende

manierenbeschrijvenentoepassen.UitonderzoekvanHiggs&Rowland(2005)blijktdatcultuurnetals

leiderschapsstijlenookeenrolspeeltbijdematevansuccesvanveranderingen.Zijgevenhieraandat

bepaaldeculturenvaninvloedhieropzijn.InhunonderzoekhebbenzijhetmodelvanGoffee&Jones

(2000)gebruikt.BurmanenEvans(2008)bevestigenditenvolgensdeauteurshebbenleiderschapen

cultuurveleraakvlakkenmetelkaarenwordtcultuurdoorleiderschapsstijlenbeïnvloedenspelenbeide

eenrolbijveranderingsprocessen.

InditonderzoekzaleraansluitingwordengezochtviahetOCAI‐modelvanCameron&Quinn.Wezullen

ditmodelimplementerenomdathetcultuurinverschillendecategorieënopsplitst.Daarnaast,omdatdit

modelookaleerderistoegepastopeenkleinereschaalbinnenRET,willenwijhieropvoortborduren.De

uitkomstenvanhetOCAImodelzijntespecificerenperafdelingbinnenRET.Deuitkomstenvanhetmodel

wordengekoppeldaanhetmodelvanRowland&Higgs(2008).

3.2.1 OCAI‐model:OrganizationalCultureAssessmentInstrument

InhetboekOnderzoekenenveranderenvanorganisatiecultuurvanCameron&Quinn(1999)beschrijven

zijeeninstrumentwaarbijjeorganisatiecultuurkuntdiagnosticeren.Ditinstrumentishetzogenaamde

22

ErasmusUniversiteit

OCAI‐model;OrganizationalCultureAssessmentInstrument.DoorditOCAI‐modeltegebruikenkunje

volgensheneentotaalbeeldkrijgenvandeorganisatiecultuur.VolgensCameron&Quinn(1999)geefthet

instrumenteenbeeldvanhetfunctionerenvaneenorganisatieenwaardenwaardoorzijgekenmerkt

worden.Metbehulpvanditmodelwordtdeorganisatiecultuurbeoordeeldopzesdimensies,tenoemen:

dominantekenmerken,leidingvandeorganisatie,personeelsmanagement,bindmiddelvande

organisatie,strategischeaccenten,succescriteria.Dezedimensieszijngebaseerdopeentheoretisch

model(CompetitiveValuesFramework)vandemanierwaaroporganisatiesfunctionerenenvande

soortenwaardenwaarophunculturenzijngebaseerd.

3.2.2 Concurrentiewaarden

Hettheoretischmodelvanconcurrerendewaardenisvoortgekomenuiteerderonderzoeknaar

belangrijkeindicatorenvaneffectieveorganisaties.Campbellenzijncollega’s(1974)inCameron&Quinn

(1999) steldeneenlijstsamenmetdaaropnegenendertigindicatorendie,naarhijstelde,allemogelijke

maatstavenvoordeeffectiviteitvaneenorganisatieomvatten.Dezenegenendertigindicatorenwerden

onderworpenaaneenstatischeanalyseendaaruitkwamentweebelangrijkedimensiesnaarvoren

waarbinnendeindicatorenbinnenvierclustersblekentevallen.Eendimensieonderscheidt

effectiviteitscriteriawaarindenadrukligtopflexibiliteit,vrijheidvanhandelenendynamiek,vancriteria

waarindenadrukligtopstabiliteit,ordeningenbeheersbaarheid.Hetcontinuümlooptvan

organisatorischewendbaarheidenflexibiliteitvanheteneuiterste,totorganisatorischestabiliteiten

duurzaamheidaanhetandere.Detweededimensieonderscheidteffectiviteitscriteriawaardenadrukligt

opinternegerichtheid,differentiatieenrivaliteit.Hetcontinuümlooptvanorganisatorischesamenhang

enconsensusaanheteneuiterstetotorganisatorischescheidingenonafhankelijkheidaanhetandere.

Samenvormendezedimensiesvierkwadrantenmetelkeeneigenverzamelingindicatorenvoorde

effectiviteitvaneenorganisatie.Dezevierclustersmetcriteria

definiërendecentraleofkernwaardendiedebasisvormen

voorhetonderdeelovereenorganisatie.Elkcontinuüm

benadrukteencentralewaardedietegengesteldisaande

waardeaanhetandereeindevanhetcontinuüm:flexibiliteit

versusstabiliteit,internversusexternegerichtheid(Cameron

&Quinn,1999:56‐57).

Figuur3.1Modelconcurrerendewaarden

23

ErasmusUniversiteit

Zoalsinfiguur3.1istezienheeftelkkwadranteennaamgekregendiehetopmerkelijkstekenmerkervan

weergeeft:familie,adhocratie,marktenhiërarchie.Dezezijnontleendaandewetenschappelijke

literatuurwaarinwordtverklaardhoeindeloopvandetijdverschillendeorganisatorischewaarden

geassocieerdzijngeraaktmetverschillendeorganisatievormen.Zijhebbenontdektdatdevier

kwadrantendieuitdezeanalysestevoorschijnkwamenpreciespassenbijdebelangrijkste

organisatievormenzoalsdieindeorganisatiewetenschappenzijnontwikkeld.Daarnaastsluitendevier

kwadrantenookaanbijdebelangrijkstemanagementtheorieënoverhetsuccesvanorganisaties,

benaderingenvanorganisatorischekwaliteiten,leiderschapsrollenenmanagementvaardigheden

(Cameron&Quinn,1999:58).

Hetkwadrantlinksbovenbevatwaardenwaarindenadrukligtopinterneenorganischegerichtheid,

terwijlhetkwadrantrechtsonderwaardenbevatwaarindenadrukligtopexterneencontrolegerichtheid.

Inhetkwadrantrechtsbovenstaanwaardenwaarindenadrukligtopexterneenorganischegerichtheid,

terwijlinhetkwadrantlinksonderdenadrukligtopinterneencontrolegerichtheid(Cameron&Quinn,

1999:57).

3.2.3 Deviercultuurtypen

Familiecultuur (Kwadrantlinksboven)

‐Eenorganisatiediezichrichtopzorgvoorgoedeinterneverhoudingen,gekoppeldaanflexibiliteit,zorg

voorpersoneelenklantgevoeligheid.

Hetwordteenfamiliegenoemdvanwegedeovereenkomstmetdeorganisatievaneenfamilie.

Organisatiesmeteenfamiliekarakterzijndoortrokkenvangemeenschappelijkewaardenendoelstellingen,

onderlingesamenhang,eenparticipatieveinstelling,individualiteiteneenwij‐gevoel.Typische

kenmerkendietotdefamiliecultuurbehorenzijnonderandere:teamwerkenprogramma’sompersoneel

bijdeorganisatietebetrekken.Sommigefundamenteleaannamenineenfamiliecultuurzijndatde

omgevinghetbestkanwordengemanageddoormiddelvanteamwerkenontwikkelingvanhetpersoneel,

datklantenhetbestkunnenwordenbeschouwdalspartners,datdeorganisatiezichmoetbezighouden

metdeontwikkelingvaneenmenswaardigewerkomgeving.Defamiliecultuurzoalsvastgesteldvolgens

hetOCAIkenmerktzichalseenmensvriendelijkeplaatsomtewerken,waardemedewerkersveelmet

elkaargemeenhebben(Cameron&Quinn,1999:63‐65).

Marktcultuur (Kwadrantrechtsonder)

‐Eenorganisatiediezichrichtopextremepositionering,gekoppeldaandebehoefteaanstabiliteiten

beheersbaarheid

Dezevormberustteopeentotaalandergeheelvanveronderstellingendandehiërarchische,enwas

24

ErasmusUniversiteit

grotendeelsgebaseerdophetwerkvanOliverWilliamson.Transactiekostenwasdebelangrijkstemet

betrekkingtotdeeffectiviteitvanorganisaties.Hetrichtzichdanookopdeexterneomgevingop

transactiesmetexternebelanghebbenden.Decentralewaardenvanorganisatiesmeteenmarktcultuur

zijnconcurrentiegerichtheidenproductiviteit.Inmarktorganisatieswordendezeinpraktijkgebrachtdoor

middelvaneensterkenadrukopexternepositioneringenbeheersbaarheid.Eenmarktcultuurzoals

bepaalddoorhetOCAIiseenresultaatgerichtewerkomgeving.Hetbindmiddeldatdeorganisatie

bijhoudtiswinnen.Delangetermijnzorgen,betreffenconcurrerendoptredenenhethalenvan

ambitieuzedoelstellingen(Cameron&Quinn,1999:61‐63).Voorbeeldenvanorganisatiesmet

marktculturenzijnonderanderemultinationals.

Hiërarchiecultuur (Kwadrantlinksonder)

‐Eenorganisatiediezichrichtopzorgvoorgoedeinterneverhoudingen,gekoppeldaanbehoefteaan

stabiliteitenbeheersbaarheid.

Eenhiërarchischecultuurtyperingwordtgekenmerktdooreengeformaliseerdeengestructureerde

werkplek.Proceduresbepalenwatmedewerkersdoen.Langetermijnzorgenvaneenorganisatie

betreffenstabiliteit,voorspelbaarheidenefficiëntie.Regelsenprocedureshoudendeorganisatiebijeen.

TotdejarenzestigwerdervanuitgegaandatWebershiërarchiedeidealevormwas,omdatdieleiddetot

stabiele,efficiënteenconsistenteproductenendiensten.Duidelijkelijnendiedevrijheidvanhandelen

aangaven,gestandaardiseerderegelsenprocedureswerdengewaardeerdalssleutelstotsucces.

Prototypischvoorbeeldvanorganisatiesmeteenhiërarchischecultuurzijnoverheidsinstellingen,wat

blijktuitgroteaantallenstandaardproceduresengrotehiërarchischeniveaus(Cameron&Quinn,

1999:60).

Adhocratiecultuur (Kwadrantrechtsboven)

‐Eenorganisatiediezichrichtopexternepositionering,gekoppeldaanengrotematevanflexibiliteiten

individualiteit(Cameron&Quinn,1999:92).

Deadhocratie‐organisatiewordtveelvuldigaangetroffeninbedrijfstakkenzoalslucht‐enruimtevaart,

softwareontwikkeling,beleidsadviseringenfilmindustrie.Uitdagingenvoordezeorganisatieszijnhet

leverenvanvernieuwendeproductenensnelinspelenopnieuwekansen.Doordehyperturbulenteen

razendsnelleveranderendeomstandighedenmoetenbepaaldeorganisatieshieropkunneninspelen.Het

woordadhocratiekomtvanadhoc‐watverwijstnaareentijdelijke,gespecialiseerde,dynamische

bedrijfseenheid.Andersdanineenmarkt‐enhiërarchischeorganisatiezijnerinadhocratieëngeen

gecentraliseerdemachtofgezagsverhoudingen.Hierbijisiedereenbetrokkenbijdeproductie,deklanten,

onderzoekenontwikkeling.VolgenshetOCAIkenmerktdeadhocratiecultuurzichalseendynamische,

ondermendeencreatievewerkomgeving.Hetbindmiddeldatdeorganisatiebijeenhoudtiseengevoel

25

ErasmusUniversiteit

vanbetrokkenheidbijexperimentenenvernieuwing(Cameron&Quinn,1999:65‐68).

Aandehandvanbovenstaandekomenwijtotdevolgendehypothese,waarinwordtgekekenwelke

cultuurhetbestpasbijsuccesvolleveranderingen.

Hypothese1a

Eenexterngerichtecultuurheeftbetereresultatendaneeninterngerichtecultuur.

Hypothese1bEenmarktcultuurheeftbetereresultatendaneenfamiliecultuur.

3.2.4 HoebenutmenhetOCAImodel?

HetOCAImodeliseeninstrumentdataandehandvanculturelekerntypeneendiagnosekanstellenvan

dominantegerichtheidvaneenorganisatie.Hetiseenondersteuningbijdediagnostiseringvande

culturelekracht,hetcultureletypeendeculturelecongruentievaneenorganisatie,(Straathof,2009:59)

HetOCAImodelisdoorveelorganisatiesafgenomenenzoontstaatereengrondslagvoorvergelijkingen

tussenorganisaties.Hetgrotevoordeelvancategorie‐indelingenisdatorganisatieculturengoedmet

elkaarzijntevergelijken.Eennadeelisdatallecultureninhetzelfdebeperkteaantalcategorieën

geschaardmoetenworden,waardoordebijbehorendekenmerkengemakkelijkwordentoegeschreven

aanorganisaties,terwijldaarweinigaanleidingvoorhoefttebestaan(Straathof,2009:51).

DeculturenwordenteruggebrachttotviervooropgesteldecultuurcategorieënenStraathofgeeftaandat

eenbelangrijkdeelvandeeigenheidvanculturendaardoorverlorengaat.Inditonderzoekgevende

metingenvancultuureengoedstartpuntvandeanalyse.Wijwillenkijkenwatdeeigenschappenvaneen

bepaaldecategorieincombinatiemetveranderbenaderingenenleiderschapsstijlenkanleidentoteen

succesvolleverandering.

3.3 Veranderstrategieën

Binnendewetenschappelijkeliteratuurzijnerveelverschillendetheorieënoververanderstrategieën.Een

vandebekendstemodellenisdievanLewin(1939).Lewinbeschouwdehetgedragvanmensenin

organisatiesalseenresultaatvaneenbalanstussenvernieuwendeenbehoudendekrachten.Lewin

hanteerdehetlineair3‐fasenmodel:

1.Unfreezing,2.Moveen3.Refreeze

Hieronderzullenwijstapsgewijsbovenstaandetheoriebeschrijvenaandehandvanvoorbeelden

Stap1.Unfreeze:eensysteemuitevenwichtbrengen,debestaandebalansverstoren.Stap2.Move:het

systeemherdefiniëren,hetontwikkelenvannieuwewaardenennormenenhetlerenvannieuwe

gedragingen.Indelaatsteenderdestap3.Freeze:hetverankerendoorhetaccepterenvandenieuwe

waardenennormenenhetaanlerenvannieuwgedragdoorhetgeneraliserenenverderontwikkelenvan

26

ErasmusUniversiteit

nieuwegedragingen.Voorveranderingzoudendebehoudendekrachtenverminderdendevernieuwende

krachtenversterktmoetenworden.Innavolgingvanditmodelhebbenmeerdereauteursditmodel

verderuitgewerkt;Kotter(1995),Fernandez&Rainey(2006)enUlrich(1997).

Hetlineair3‐fasenmodelvanLewinimpliceertdatveranderengemakkelijkisendathetookvolgensdeze

maniergaatlukken.Higgs&Rowland(2008)gevenaandatindelaatste10tot15jaarmenbij

organisatieveranderingenzichervanbewustzijnvandecomplexiteitvanveranderbenaderingenendat

dezenietzosimplistischis.Misschiendatditookderedenisdat70%vandeveranderingenmislukken.

Ookwordteraangegevendatdetypeveranderbenaderingafhankelijkisvandetypeveranderingendit

heeftbelangrijkegevolgenvoordematevansuccesvanveranderingen.(Rowland&Higgs,200826‐29).

DoordezebevindingenhebbenRowland&Higgseenframeworkgemaaktmetdaarinvier

veranderbenaderingendieaangevenwanneereenbepaaldeveranderaanpaksuccesvolzalzijnbijhet

implementerenvanveranderingen(Rowland&Higgs,2008:30).Dezezijngebaseerdopverschillende

theorieënvoorverandermanagement.Devierveranderbenaderingenzullenindevolgendeparagraaf

nadertoegelichtworden.

3.3.1 VeranderbenaderingenRowland&Higgs

Rowlandenhiggshebbeneenframeworkgemaaktmethierinvierveranderbenaderingen,tenoemen:

Directive,SelfAssembly,MasterenEmergent.

Inhetframework(figuur3.2)staandezevierbenaderingenonderverdeeldenbestaathetuittweeassen

vanwaaruitdevierveranderbenaderingenuitvoortkomen.Indeeersteasstaanertweeuitersten

waarbijveranderenenerzijdsgezienwordtalsrechttoerechtaan,gemakkelijktemanagenen

voorspelbaaris.Enaandeanderekantvandeaswordtveranderengezienalscomplex,niet

controleerbaarennietlineair.Bijdetweedeasstaanerooktweeuiterstentegenoverelkaar,namelijk:

aandeenekantwordtdeveranderingvanuitéénkantbekeken(éénkijk)inelkesituatieofcultuur.En

aandeanderekantvandiezelfdeasdatveranderenzelfgeorganiseerdengedifferentieerdmoetzijn

volgenslokalevereisten(Rowland&Higgs,2008,30).

27

ErasmusUniversiteit

Figuur3.2Changesapproaches(TranscendConsultancy,2011)

Zoalsaleerdergezegdwordenervierbenaderingenonderscheiden,namelijk:Directive(rechttoe

rechtaan,éénkijkopverandering),Self‐Assembly(rechttoerechtaan,zelfgeorganiseerd),Master

(complex,éénkijkopverandering),enEmergent(complex,zelfgeorganiseerd).

Hieronderstaandevierveranderbenaderingenbeschreven:

‐ Directive:Veranderingisrechttoerechtaanmetéénblikopverandering.Doordaterbinnendeze

benaderingenvastestappenplannengehanteerdwordenishethierdooroverzichtelijkendaarom

ookvoorspelbaar,waardoorhetrisicototfalenkleinerwordt.Ditistoepasbaarinvelesituaties

enculturen.

‐ Self‐Assembly:Veranderingisrechttoeenrechtaan,gemakkelijktemanagenenvoorspelbaar.

Lanceergewoonveelideeënendatleidtuiteindelijktoteenoplossing.

‐ Master:Veranderingenzijncomplexengezienvanuitéénblik,doordathetcomplexiszijndeze

niettebeheersenennietlineairenwerktinvelesituatiesenculturen.

‐ Emergent:Hetprocesbetreffendeveranderingenisonbeheersbaarennietstapsgewijs,

veranderingenmoetenconformlokalegewoonteswordengeïmplementeerd.

UitonderzoekvanRowland&HiggsisgeblekendatMasterenEmergentveranderingeninvelesituaties

toepasbaarzijnenooksuccesvol,ditomdatdezevaneencomplexesituatieuitgaan.Deemergente

benaderingisstatistischhetmeestsuccesvolvandezetweebenaderingen(Rowland&Higgs,2008:42).In

geenenkelevandeonderzochtecontextenhebbenzowelDirectiveenSelf‐Assemblybenaderingeneen

verbandmetsuccesvolleveranderingen(Rowland&Higgs,2008:41).Uithetonderzoekblijktookdatin

geenenkelevandeonderzochtecontexten,eenSelf‐assemblybenaderingmeergerelateerdisaanfalen

28

ErasmusUniversiteit

danaansucces.Indezebenaderingwordenveranderingencentraalgeregeldenworden

gestandaardiseerdetool‐kitsenprogramma’sindeorganisatieverspreid(Rowland&Higgs,2008:44).Op

basisvandebovenstaandebevindingenenalkijkendnaardecontextvandeveranderingen,zijnde

volgendehypothesesgeformuleerd:

Hypothese2

Eencomplexeveranderbenaderingleidttotmeerresultaatgerichtheiddaneensimpele

veranderbenadering.

Hypothese3

EenEmergenteveranderbenaderingheeftdehoogstematevansuccesbijresultaatgerichtheid.

Daarwaarveranderbenaderingenhetveranderprocesalscomplexzien,zijndezehetmeestsuccesvolin

realisatie.DezeindelingvanHiggs&Rowland(2008)willenwijookgaanbekijkenbijdeRETmetde

perspectievenvanmanagers.Wewilleninkaartbrengenhoedemanagersdeveranderingenbinnende

RETzienendeindelingvanHiggs&Rowland(2008)kandaargoedinzichtingeven.

3.4 Leiderschapenverandering

Ruim70%vandeveranderingsprocesseninNederlandseorganisatieslopenvroegtijdig

vastofrealiserenniethetbeoogderesultaat(Boonstra,2000).OnderandereJohnKotter(1996)

benadruktdetoegevoegdewaardevanleiderschapbijverandering.Kottersteltdathetbijsituatiesmet

betrekkingtotveranderendleiderschapvooralbelangrijkisbijhetveranderenvangedragbij

medewerkers.Leiderschapwordtgedefinieerdintermenvanrichtinggeven,motivereneninspirerenen

mensenopéénlijnbijelkaarbrengen.Ditstaathaaksmetmanagementwaardemeerbeheersmatigeen

faciliterendekantaanbotkomt(Kotter,2000).Hetbelangvanleiderschapbijveranderingwordtook

aangetoonddoorNissinen(2006).Dezegeeftaandateenleidermetzijnleiderschapsstijlenzijn

medewerkerszomoetstimulerendatde“commitmentaanveranderingen”wordtvergroot.

VolgensKotterzijndemeestebedrijvengoedinmanagementennietgoedinleiderschap,waardoor

verandertrajectenkunnenmislukken.Kottergeeftookaandatmaarliefst70‐90%vandesuccesvolle

veranderingenbinnenorganisatiesistoeteschrijvenaanleiderschapenslechts10‐30%aanmanagement

(Kotter,1996).

3.4.1 Leiderschapsstijlen

Indeliteratuurwordenveleleiderschapsstijlengenoemd.Naastalleeigenschappenenvaardighedendie

karakteriserendzijnvooreenmanagerheeftiedereleidereeneigenmethodiekmetbetrekkingtot

29

ErasmusUniversiteit

leidinggeven.Ditwordenleiderschapsstijlengenoemd.Bepaaldeleiderschapsstijlenkanmenonder

andereherkennenopdemanierwaaropleidinggevendenhunondergeschiktenaansturen.

Leiderschapsstijlheefteenaantalvormen,enkelebelangrijkehiervanzijn:

1Taak‐enmensgerichtleiderschap 2Situationeelleiderschap

3Democratischleiderschap 4Laissezfairleiderschap

1. Dezeleiderschapsstijlisgerichtophetzoeffectiefmogelijkleidinggevenmethetallerbest

mogelijkeresultaatalsdoel.Wanneerersprakeisvanmensgerichtleiderschapgeeftdemanagerveel

aandachtaanhetwelzijnendedoelenvanzijnpersoneel,jekanbijv.hierbijdenkenaanpeople

managementenontwikkelingsplannen.Bijtaakgerichtleiderschapiservooralaandachtvoordemanier

waarophetwerkuitgevoerdwordtenisdenadrukgerichtophethalenvanresultaten.Jekunthierbij

denkenaantargets,voorhetbehalenvanorganisatiedoelen(StogdillenCoons,1957,enLikert,1961).

2. Hierisdemaniervanleidinggeven/leiderschapsstijlafhankelijkvandesituatieenarena(de

organisatie,deomstandighedenetc.)waarinditzichafspeelt.(HerseyenBlanchard,1968,1978).

3. Bijdezemaniervanleidinggevendelegeertdeleiderdetakenaanzijn/haarpersoneelenwordt

degroepbetrokkenindebesluitvorming(LewinenLippit,1938).

4. Deleidinggevendelaatindezestijldemedewerkershuneigenganggaanendoetalleenietsals

hetechtnodigis,bijvoorbeeldbijconflicten.Dezestijlvanleidinggevenisergafwachtendengeeftveel

verantwoordelijkheidaandemedewerkers(Bass,1990).

Ookkaneronderscheidwordengemaakttussentransactioneelleiderschapentransformationeel

leiderschap.Bijtransactioneelleiderschapwordendeprestatiesvanpersoneelbeloondmetbeloningen.

Detaakeisenenrolvereistenzijndoordeleidersgoedverteld,zodatdefunctiesoptimaalingevuldkunnen

worden.Ditiseenmotiverendeleiderschapsstijl(Bass,1984).Bijtransformationeelleiderschapbrengtde

leidinggevendezijnvisieenmissieduidelijknaarvorenenprobeertdeleiderdraagvlaktevindenbinnen

zijnteam(Bass,1985).UitonderzoekvanBass(1999)isgeblekendattransformationeelleiderschap

effectieverisdanleidersdietransactioneelvanaardzijn.UitonderzoekvanHiggs&Rowlandkwamdit

ooknaarvorenenzijgevenaandatderolenhetgedragvanleidersinveranderbenaderingeneen

significanteffecthebbenophetsuccesvandeveranderingen(Higss&Rowland,2005:126). Ditonderzoek

sluitgoedaanbijRET,welkeineensnelveranderendeomgevingopereertmetverschillende

leidinggevenden.OnsonderzoekwordtgehoudenonderleidinggevendenvanRETendaaromiser

gekozenomhetleiderschapsmodelvanHigss&Rowland(2005)centraaltestellen.

HiggsenRowlandhebbenverschillendeleiderschapsstijlenonderzochtenzijnuiteindelijktotdriestijlen

gekomen:Framing,Shaping,enCreatingCapacity.Eenmanagerkanovermeerdaneenvandezestijlen

beschikkenenkandusookeencombinatiezijnvandezestijlen.Framingiskaderscheppend,steltgrenzen,

lijnendiegezamenlijkaccepteerbaarzijn.Shapinggeeftvormaanhetprogramma.Creatingcapacityis

30

ErasmusUniversiteit

kwaliteitencompetentiegericht(Higgs&Rowland,2005:146).DeleiderschapsstijlenFramingenCreating

Capacitygecombineerd(Framcap)blekengezamenlijkzeersuccesvoltezijninhetveranderenvan

organisaties.

RowlandenHiggs(2008:131)zijndaarnaverdergaankijkenenzijngekomenopvier‘transformerende’

leiderschapspraktijken,tenoemen:(ziefiguur3.3)

Attractor,Edge&tension,Transformingspace,Container

‐ Attractor(creëertenergievoorverandering):Creëerteenemotionelebindingmetanderen.

Bouwtbruggentusseneilanden.Dezegeveneenfrissewindaandeorganisatieenkiezen

doelbewusteennieuwerichting.Hetcreërenvanbetekenisishetmeestbelangrijkeinstrument

omdiebewegingtekrijgen(Rowland&Higgs,2008:146).

‐ Edge&Tension(versterktdeweerstandomdeveranderingheen):benoemtknelpunten,

potentiëlezwakheden,moeilijkhedenomdeveranderingheen,omzodeorganisatiehieropvoor

tebereiden(Rowland&Higgs,2008:180).

‐ Container(geeftstructuurenhouvast):Dezemaaktgrenzen,creëertverwachtingen,

doelstellingenenharde,heldereregels.Tevensgeeftdezeaanofenwanneerdeverandering

goedgaat.(Rowland&Higgs,2008:214).

‐ Transformingspace(creëertbeweging):geefttijdenruimte(Rowland&Higgs,2008,249).

Figuur3.3Leadershippractices(TranscendConsultancy,2011)

UitonderzoekvanRowland&Higgsisgeblekendatalsereencombinatieisvanallevierde

leiderschapspraktijkenhetsuccesvandeveranderinggroterzalzijn(Rowland&Higgs,2008,114).Indien

alleleidersbinneneencomplexeveranderingallevierdeleiderschapspraktijkenbeheersen,danworden

dekansentoteensuccesvolleveranderinggroter.Eencombinatievandezevierleiderschapspraktijken

wordendoorRowland&Higgs‘multi‐hitinterventies’genoemd.DeleiderschapspraktijkShapingis

31

ErasmusUniversiteit

negatiefinrelatietoteensuccesvolleveranderinginalleveranderbenaderingen(Rowland&Higgs,

2008:112).

Uitonderzoekblekenenkeleleiderschapspraktijkenafzonderlijkookgoedvooreensuccesvolle

veranderingbinnenorganisaties.EenuitzonderinghieropisTransfomingSpace,wantdaarmoeteen

combinatiezijnmeteenandereleiderschapspraktijk.OokbleekdecombinatieEdge&Tentionen

Containeraftewijken,wantderesultatenwarenalszeernegatieftebestempelenenhaddeneensoort

yinyangeffect(Rowland&Higgs,2008:115).

Opbasisvandebovenstaandebevindingenenalkijkendnaardecontextvandeveranderingenzijnde

volgendehypothesesgeformuleerd:

Hypothese4

Shapingheefteennegatiefeffectopresultaatgerichtheid

Hypothese5

Attractorheefteenpositiefeffectopresultaatgerichtheid

Attractorisdeenigeleiderschapsstijl(individueel)waarbijergeencombinatienodigblijkttezijnvooreen

succesvolleverandering,maarookgeencombinatiemetanderestijlendieafkunnenwijkenenzo

eventueelalsnegatiefistebestempelen.

RETbestaatuitverschillendebusinessunitsenafdelingen.Ditonderzoekzalduidelijkmakenwelke

leiderschapsstijlenmanagersinveranderingengebruiken

32

ErasmusUniversiteit

3.5 Conceptueelmodelenoverzichthypotheses

Indevolgendeparagraafzalhetconceptueelmodelnadertoegelichtworden.Voorgaandetheorieënen

bijhorendemodellenzijnverweveninhetconceptueelmodel.Ditmodelgeefteenvisualisatieweervan

onsonderzoek.Hieronderstaathetconceptueelmodelweergegeven:

Figuur3.4:Conceptueelmodel

3.5.1 Toelichtingmodel

Hetconceptueelmodeltoonteensamenvoegingvantheorieënmetbetrekkingtotcultuur,

veranderbenaderingenenleiderschapsstijlen.DetheorievanCameron&Quinn(1999)enhetOCAImodel

zaldehuidigecultuurbinnenRETbeschrijven.Zoweldeleiderschapstijlenalsveranderbenaderingenzijn

beidevandeauteursRowland&Higgs(2008).Inonsonderzoekwillenwegaanbekijkenwelke

veranderbenaderingen,cultuurenrollenvanleidinggevendenvaninvloedzijnomresultaatgerichtheid

binnenRETtestimuleren.

3.5.2Resultaatgerichtheid

Inditonderzoekwillenwenagaanwelkeveranderkundigeprocessen,cultuurenleiderschapsstijlenvan

invloedzijnopresultaatgerichtheid.Omditnategaanmoetookgekekenwordenwat

resultaatgerichtheidpreciesinhoudt.Alsmenaanresultaatgerichtdenktdanpastditgoedbijorganisaties

dieopdiverseaspectenoptimaalingerichtzijnencontinueinontwikkelingzijnmetslagvaardigen

productiefpersoneelomzodoendedebesteresultatenmogelijktebehalen(Tracy,2002).

ResultaatgerichtheidsluitgoedaanbijhetNewPublicManagement(NPM)gedachtevandeafgelopen

jaren.Hetmanagementbijdeoverheidheeftopeenaantalpunteningrijpendewijzigingenondergaanin

deafgelopenjaren.Menspreekthiervaneennieuwevormvanmanagement,namelijk:NewPublic

Management(NPM).KenmerkendvoorNPMisdegrotenadrukopeenaantalpunten,waaronder;

resultaatgerichtheid,bedrijfsmatigwerken,ondernemerschap,competitieenconcurrentieen

klantgerichtheid(Bovensetal,2007)

33

ErasmusUniversiteit

DebehoefteaanNPMbegontijdensdefinanciëlecrisisbeginjaren’80.Debehoefteom

overheidsuitgaventebeperkenwerdsteedsgroter.Hierdoorkwamendegedachtesomdeoverheidmeer

alseenbedrijfinterichten.Resultaatgerichtheidenefficiëntiewerdenineensgrotebestandsdelenvan

hetinterneoverheidsbeleid.(Boston,Martin,Pallot,&Walsh,1996).Erkwameensteedsgroter

wordendefocusopefficiëntieofwelhet“meerdoenvoormindergeldenmonitoringhiervan(Steijn&

Groeneveld,2009).Publiekeorganisatieszoudendooraldezemaatregelenresultaatgerichtermoeten

worden.DitallesstaatbekendalshetNewPublicManagement(NPM).

BijRETisresultaatgerichtheidessentieelvanwegedeaanbestedingenvanhetOpenbaarVervoer.Erzijn

uiteraardveleaspectendieinvloedkunnenhebbenopresultaatgerichtheid.Inditonderzoekwillenwij

wetenwelkeculturen,leiderschapstijlenenveranderbenaderingenvaninvloedzijnop

resultaatgerichtheidbinnenRET.Wezienresultaatgerichtheiddusinfeitealsdematevan“succes”vande

gebruiktetheorie.

Indevragenlijstvanonsonderzoekhebbenwehierom,naastvragenmetbetrekkingtotveranderkundige

processen,cultuurenleiderschapsstijlen,ookvragenopgesteldmetbetrekkingtotresultaatgerichtheid

vandeorganisatieinvergelijkingmeteenjaargeleden,ditomopdezemanierdematevansuccesen

belangvaneenvariabeleopresultaatgerichtheidtetoetsen.Wehebbenditgedaanaandehandvande

modelvanBernardin(2010).Ditmodelzegtdatbeoordelingenvaakzijngerichtoppersoonlijke

eigenschappenvanwerknemersendatbeoordelenopresultaatgerichtheideenbeteremaniervan

beoordelenis.

ErzijnvolgensBernardin(2010)zescategorieënvanresultaten,waaropjeresultaatgerichtheidkan

beoordelen.Dezezescriteriazijnhieronderopgesomdengedefinieerd:

1.Kwaliteit:dematewaarinhetprocesofresultaatvanhetuitvoerenvaneenactiviteitperfectienadert,

ofaanbepaaldekwaliteitseisenvoldoet

2.Aantal:degeproduceerdehoeveelheid,uitgedruktintermenalsbijvoorbeeldwaardesineuro’s,het

aantaleenhedenofhetaantalvoltooideactiviteiten

3.Tijdigheid:detijdwaarineenactiviteitisvoltooidofgeproduceerd

4.Kosteneffectiviteit:zoefficiëntmogelijkwerkenwaardoorereenhogerewinstwordtgerealiseerdof

verminderingvanhetverliespereenheidwordtgewaarborgd

5.Noodzaakvantoezicht:Daterweinignoodzaakisomtoezichttehoudenendatmedewerkers

professionalszijndiehunwerkserieusnemen

6.Inter‐persoonlijkeimpact/contextueleprestaties:Dematewaaringevoelensvaneigenwaarde,

goodwillensamenwerkingbevorderdwordtonderwerknemers

34

ErasmusUniversiteit

3.5.3 Effectievecombinaties:dezoektochtnaareensignificantversterkendeffect

Inhetonderzoekwordenerdrieonafhankelijketheorieën(cultuur,veranderbenaderingen

leiderschapsstijl)gebruiktomdeafhankelijkevariabeleresultaatgerichtheidtebereiken.Opbasisvande

theorieisergekekenofdekenmerkenvantheorieënvanonafhankelijkevariabelenmogelijkbijelkaar

passenenzodoendeeenpotentieelversterkendeffectkunnenhebbenopresultaatgerichtheid.Demeest

waarschijnlijke“combinatiesvantheorieën”zijninhypothesesweergegevenenzijnalsvolgt:

Hypothese6

EenfamiliecultuurincombinatiemeteenMasterveranderbenaderingleidttotresultaatgerichtheid.

Deresultatenzullentoenemenomdatdezetweeelkaarmogelijkversterkenophetgebiedvanresultaten.

DitomdatdeMasterbenaderingheelerggaatovereenduidelijkgedeeldevisievanveranderendiesterk

vanuitdetopwordtbenadrukt.Infamilietermengaathethieromdepaterfamiliasofweldedirecteuren

detopmanagers,maardieweleenbepaaldevrijheidvanhandelenmeebrengtombinnendiegedeelde

visietehandelen.

Hypothese7

EenfamiliecultuurincombinatiemeteenAttractoralsleiderschapstijlleidttotdebesteresultaten.

Deresultatenzullentoenemenomdatdezetweeelkaarjuistverstrekengeziendekenmerken.Deleiders

ineenfamiliecultuurwordenbeschouwdalsmentorenenvaderfigurenendeorganisatiewordt

bijeengehoudendoorloyaliteitentraditie.Debelangrijkstetaakvandeleidingbestaateruitde

medewerkersmedezeggenschapoverhunwerktegeven,enhungevoelensvanparticipatie,

betrokkenheidenloyaliteittebevorderen(Cameron&Quinn,1999).De‘’Attractor’’creëerteen

emotionelebindingbinnendeorganisatie,maarcreëertookeenduidelijkevisieenidentiteitvoorde

organisatie.VoornamelijkinonzekeretijdenfungerenAttractorsmeeralsmentorendanalstraditionele

managers(Rowland&Higgs,2008:102).

Hypothese8

MarktcultuurmeteenDirectiveveranderbenaderingleidttotresultaatgerichtheid

Eenorganisatiediezichrichtopextremepositionering,gekoppeldaandebehoefteaanstabiliteiten

beheersbaarheid.Decentralewaardenvanorganisatiesmeteenmarktcultuurzijn

concurrentiegerichtheidenproductiviteit.Inmarktorganisatieswordendezeinpraktijkgebrachtdoor

middelvaneensterkenadrukopexternepositioneringenbeheersbaarheid.Eenmarktcultuurzoals

bepaalddoorhetOCAIiseenresultaatgerichtewerkomgeving.Hetbindmiddelisdatdeorganisatie

bijhoudtiswinnen.Delangetermijnzorgen,betreffenconcurrerendoptredenenhethalenvan

ambitieuzedoelstellingen(Cameron&Quinn,1999:61‐63).Ditkomtgoedovereenmetde

35

ErasmusUniversiteit

veranderbenadering”directive”vanHiggs&Rowland(2008).EenquotebijDirectiveis“Ikkan

veranderingenmanagen”.Directiveveranderingenvindenplaatsviabepaaldestappenplannen,waardoor

risicototfalenverkleindworden.Ditpastgoedbijeenmarktcultuuromdatbijeenmarktcultuurergeen

ruimteisvoorgroterisico’s,erisbehoefteaanstabiliteitenbeheersbaarheid.Stabiliteiten

beheersbaarheidzijncongruentmetdeveranderbenaderingDirectiveomdathierinmeteenstappenplan

wordtgewerktvoorveranderingen.

Hypothese9

EenmarktcultuurincombinatiemetShapingalsleiderschapsstijlleidttotresultaatgerichtheid.

Binneneenmarktcultuurwordtdefocusgelegdopconcurrentiegerichtheidenproductiviteit.Een

marktcultuurzoalsbepaalddoorOCAIistekennenalseenresultaatgerichtewerkomgeving,het

bindmiddeldatdeorganisatiebijhoudtiswinnen.Leidersdiegoedpassenzijnhettypeopjager,

concurrentenproducent.Dezetypeleiderszijnonvermurwbareproductenenconcurrenten.Zijzijnhard

enveeleisend(Cameron&Quinn,1999:61‐63).Ditkomtgoedovereenmetdeleiderschapstijl“Shaping”

vanHiggs&Rowland.“Zondermijgebeurterniks”isdevisievandeleiderconformShaping.Deleiders

krijgendrukvanbovenafomtepresterenenverwachtenvanhunteamswaarzijleidingovergeven

hetzelfde,zejagenhunmedewerkersopenbepalenhettempowaarinprocessengebeuren.Deleideris

zeercommunicatiefenovertuigendenisechtderegelaarinhetteam.Omproductiviteittestimuleren

houdtdemanagerzijnwerknemersverantwoordelijkvoordekwaliteitenkwantiteitvanwerkzaamheden

enwordtdemonitoringookverzorgddoordemanager.

Verantwoording

Omdathetnietmogelijkisomallecombinatiesmetelkaartegaanvergelijkenhebbenweeenaantal

hypothesesgeformuleerd.UiteerderonderzoekisgeblekendaterbinnendeRETfamiliecultuurheerst.

Menwiljuistmeerrichtingresultaatgerichtheid,bedrijfsmatig,klantgerichtheidenmarktconform.Omhet

onderzoekaftebakenenhebbenwegekozenomalleendetweeuitersteculturentepakken,namelijk:

familie‐enmarktcultuur.

Marktcultuurwordtjuistmeegenomenomdatresultaatgerichtheid,bedrijfsmatig,klantgerichtheiden

marktconformhierbijhetbestepassen.Alswekijkennaareengoedefitwordendeandereuiterste

categorieënhiërarchieenadhocratieuitgesloten.

36

ErasmusUniversiteit

3.5.4 Overzichthypotheses

Eerderinhethoofdstukhebbenwealenkelehypothesesgeformuleerd,ditomdathetnietmogelijkisom

allecombinatiesmetelkaartegaanvergelijken.Hieronderstaanallegeformuleerdehypothesesinons

onderzoekopvolgorde:

Hypothese1a

Eenexterngerichtecultuurheeftbetereresultatendaneeninterngerichtecultuur.

Hypothese1b

Eenmarktcultuurheeftbetereresultatendaneenfamiliecultuur.

Hypothese2

Eencomplexeveranderbenaderingleidttotmeerresultaatgerichtheiddaneensimpele

veranderbenadering

Hypothese3

EenEmergenteveranderbenaderingheeftdehoogstematevansuccesbijresultaatgerichtheid

Hypothese4

Shapingheefteennegatiefeffectopresultaatgerichtheid

Hypothese5

Attractorheefteenpositiefeffectopresultaatgerichtheid

Hypothese6

EenfamiliecultuurincombinatiemeteenMasterveranderbenaderingleidttotresultaatgerichtheid

Hypothese7

EenfamiliecultuurincombinatiemeteenAttractoralsleiderschapstijlleidttotdebesteresultaten

Hypothese8

MarktcultuurmeteenDirectiveveranderbenaderingleidttotresultaatgerichtheid

Hypothese9

EenmarktcultuurincombinatiemetShapingalsleiderschapsstijlleidttotresultaatgerichtheid.

37

ErasmusUniversiteit

Hoofdstuk4 Methodologischeverantwoording

4.1 Inleiding

Indithoofdstukzaldemethodologischeverantwoordingbeschrevenwordenvoorditonderzoek.Dit

betekentconcreetdeaanpakenopzetvanhetonderzoek.Hetconceptueelmodelwordthierin

geoperationaliseerdendetheoretischeconceptenvanhetmodelwordenverderuitgelegdnaarde

praktijktoe.

Devolgendeparagraafzaldegekozenmethodenentechniekenbespreken.Dederdeparagraafbeschrijft

deselectievanrespondenten.Indevierdeparagraafwordtingegaanopoperationalisatievanhet

onderzoek.Entenslotteworderindevijfdeparagraafdebetrouwbaarheidenvaliditeitvanhet

onderzoekbeschreven.

4.2 Gekozenmethodenentechnieken

Wehebbengekozenvoorkwantitatiefonderzoek,ditomeenzoobjectiefensecuurmogelijkemetingte

doendiebijalleonderzoekseenhedengelijkisendienietbeïnvloedwordtdoorsubjectieve

waarnemingendoordeonderzoekers.Hiervoorzijnerverschillendestandaardvragenlijstenbeschikbaar.

Hetvoordeelvankwantitatiefonderzoekisdatdeonderzoeksgegevensovereenrelatiefgrotegroep

respondentenafgenomenengeanalyseerdkanworden(vanThiel,2007).

Voorhetonderzoekwordtgebruikgemaaktvan:documentenonderzoek,interviewseneenvragenlijst.

Doormiddelvaneendocumentenanalysewordtdeinhoudvanbestaandedocumentengeïnterpreteerd

enverwerktinhetonderzoek.Tevenswordtergebruikgemaaktvanvragenlijsten,ditomde

organisatiecultuur,leiderschapsstijlenendezienswijzenaarveranderbenaderingenbinnenRETalsgeheel

voormanagersteonderzoeken.Dezetheorieënhebbenwegeïntegreerdineenvragenlijstvoorde

managers.Managerswordenverzochtdezevragenlijstintevullen.Demanagersoptopniveauhebbenwij

ookgeïnterviewdmiddelseenopeninterviewvoordebeschrijvingvandetopstructuurenvoor

achtergrondinformatie.Hierbijkunnenzijtegelijkertijddevragenlijsthandmatigenanoniemtijdenshet

interviewinvullen.Demanagersbuitendetopkrijgeneenvragenlijst(metpreciesdezelfdevragen)

toegestuurd.

4.2.1 Documentenanalyse

HetonderzoekvoorRETisonderanderegedaandooranalysestedoenvanbestaandmateriaal.Zozijner

viabestaandmateriaalerdiverseachtergrondinformatieenresultatenachterhaalduitjaarverslagen,

intranet,afdelingsverslagenenonderzoeksrapporten.

38

ErasmusUniversiteit

4.2.2 Interviews

Interviewswordengebruiktombetrouwbareinformatieteachterhalen(meningen,visies,gedachtesen

achtergrondenvanverschillendepartijen)overwaterindeorganisatiespeelt,ditwordtgedaanbijsenior

organisatieadviseurs,projectleiders,personeeladviseursenbijTopmanagers.Uitkomstenzijnvooral

bedoeldalsachtergrondinformatie.

4.3 Selectierespondenten

Zoalsaleerderisbeschreven,zijnwegeïnteresseerdindemanagersbijRET.Omeengoedbeeldte

krijgenvanhetdoelvanditonderzoekiservoorgekozenomgebruiktemakenvaneenselectesteekproef.

HetbetreffendusallemanagersbinnenRET,intotaalzijndater109.Aldezemanagershebbenwe

betrokkenbijhetonderzoekenhiervanhebben82deenquêteingevuld,responspercentagevan75%.

4.4 Operationalisering

InhetonderzoekzullenwijdeOCAImodelvanCameronenQuinn(1999)gebruikenomorganisatiecultuur

voormanagersvanRETinkaarttebrengen.Daarnaastwillenwijdeleiderschapsstijlenendezienswijze

naarveranderbenaderingenbinnenRETalsgeheelvoormanagersonderzoeken,beideaandehandvan

tweevragenlijstenopgestelddoorRowland&Higgs(2008),omzodoendenaareenresultaatgerichte

maniervanwerkenindetoekomsttegaan.Doordezedrietheorieënaanelkaartekoppelenkunnenwe

inzichtkrijgenindebijdrageaanmeerbedrijfsmatigerwerken.Dezetheorieënhebbenwegeïntegreerdin

eenvragenlijstvoordemanagers.Devragenlijststeltdeonderzoekersinstaatomveelgegevenste

verzamelenovergroteaantallenonderzoekseenhedenenvariabelen(VanThiel,2007:84).De

vragenlijstenvoormanagersisopgedeeldinvieronderdelen,namelijk:

‐ Organisatiecultuur,middelsOCAI–middel

‐ Veranderbenaderingen(Rowland&Higgs,2008)

‐ Leiderschapsstijlen(Rowland&Higgs,2008)

‐ Resultaatgerichtheid

Hierondervolgteenkortetoelichtingopdeverschillendeonderdelenvandevragenlijst.

OCAI–model

HetOCAI‐modelbestaatuitzesvragen.Elkevraagbestaatuitvieruitspraken.Overdezeuitspraken

moetendemanagers100puntenverdelen,afhankelijkvandematewaarinelkeuitspraakpastbijRETals

organisatie.HetOCAI‐modelhelpteenbeeldtekrijgenvandegewenstecultuurdienaarmeningvande

managersvanRETzoumoetenwordenontwikkeld,wilRETkunnenvoldoenaandetoekomstigeeisenvan

deomgevingenuitdagingen(Cameron&Quinn,1999:39).

39

ErasmusUniversiteit

Veranderbenaderingen

Rowland&Higgshebbeneenchangeassessmenttoolontwikkeld“AssessingyourOrganisation’s

ApproachtoChange’’.Hierinvragenzijhoedeorganisatiealsgeheeleenveranderingbenadert.De

veranderbenaderingvaneenorganisatiebevatideeënoverdemanierwaaropdeorganisatiekan

veranderenenhoeditdangeleidmoetworden.Dezevragenlijstbevatvieruitsprakenendeze

karakteriserenvierveranderbenaderingen.Dezeuitsprakenzijngeoperationaliseerduitde

veranderbenaderingen:Directive,Self‐assembly,Master&Emergent(Rowland&Higgs,2008).Hierbij

wordteen5puntLikertschaalgehanteerdomdeantwoordmogelijkhedeninonderterbrengen,onder

andere:1.Helemaaloneens,2.Oneens,3.Nieteensofoneens,4.Eens,5.Helemaaleens.

Vanmanagerswordtgevraagdeenvandezeuitsprakenaantekruisendiehetbestepastmetbetrekking

totdeveranderbenaderingenbinnenRET.

Leiderschapsstijlen

Rowland&Higgs(2008)hebbeneenchangeleadershipsurveyontwikkeld,ChangingLeadership:

‘’PracticesandBehaviours’’.Devragengaanoverdemaniervanleidinggeven.Vanmanagerswordt

gevraagdinhoeverrezijheteenszijnmetdestellingen.Hierbijwordteen5puntLikertschaalgehanteerd

omdeantwoordmogelijkhedeninonderterbrengen,onderandere:1.Helemaaloneens,2.Oneens,3.

Nieteensofoneens,4.Eens,5.Helemaaleens.

DevragenlijstenvanRowlandenHiggszijnvertaaldvanhetEngelsnaarhetNederlands.Deoriginele

EngelsevragenendeNederlandsevertalinghiervanzijntevindeninbijlage2.

Resultaatgerichtheid

DeRETstreeftnaareenresultaatgerichteorganisatie.Omditmeetbaartemakenhebbenwegeprobeerd

deresultatenvandeafdelingenbinnendeRETinkaarttebrengen.

Omhetmeetbaartemakenhebbenwijervoorgekozenhoedezeresultatenzijntenopzichtevaneenjaar

geleden.Dezeresultatenhebbenwijonderverdeeldinvijfonderdelen:

Kwaliteit,samenwerking,productiviteit,efficiëntieensnelledienstverlening.

Vandezevijfonderdelenhebbenwij5vragengemaakt.Ookhierwordteen5puntLikertschaal

gehanteerdomdeantwoordmogelijkhedeninonderterbrengen,onderandere:1.Helemaaloneens,2.

Oneens,3.Nieteensofoneens,4.Eens,5.Helemaaleens.

40

ErasmusUniversiteit

Indevragenlijsthebbenwenaastvragenmetbetrekkingtotcultuur,veranderbenaderingenen

leiderschapstijlenookvragenopgesteldmetbetrekkingtotderesultaatgerichtheidvandeorganisatiein

vergelijkingmeteenjaargeleden.Dezezijnopgesteldvolgensdezescategorieënvanresultaten

Bernardin(2010)omresultaatgerichtheidtemeten.

Controlevariabelen

Normaliterishetgangbaaromeenaantalcontrolevariabelenineenonderzoekoptenemen,zoals:

leeftijd,geslachtenopleidingsniveau.Inditonderzoekhebbenwijechterdezevariabelennietmee

genomen.Dithebbenwijgedaanomdatandersuitsprakenkunnenwordenachterhaald,geziende

geïnterviewdepopulatienietheelgrootis.UitdiscretierichtingREThebbenwijbeslotenomgeenvan

dezecontrolevariabeleninonsonderzoekoptenemen.

Controle

VoorafisdevragenlijstbijdemanagerP&Oenstagebegeleidergechecktommogelijkeeventuelefouten

teonderscheppenendeduurvanhetinterviewteachterhalen.Degegevensvandevragenlijstenzullen

verwerktwordenviaSPSS.Erheefteeninspectieplaatsgevondenomfoutenoptesporenenomtekijken

ofergeenafwijkendeantwoordmogelijkhedenzijn.Uitdezeinspectieblijktdatalleenquêteszijningevuld

enookdatergeenafwijkingenzijnmetbetrekkingtotdeantwoordmogelijkheden.

4.5 Betrouwbaarheidenvaliditeit

Hetisvanbelangdatdebetrouwbaarheidenvaliditeitvanditonderzoekwordengewaarborgd.De

betrouwbaarheidvanditonderzoekwordtbepaalddoordenauwkeurigheidenconsistentiewaarmeede

variabelenwordengemeten.Hoenauwkeurigerenconsistenterhetonderzoekisuitgevoerd,hoemeer

zekerheiddeonderzoekerheeftdatdeuitkomstensystematischzijnenniettoevallig(VanThiel,2007:55).

Inditonderzoekwordtdebetrouwbaarheidvandeonderzoeksresultatengegarandeerddoorgebruikte

makenvanverschillendeonderzoeksmethoden.

4.5.1 Vragenlijsten

Omdebetrouwbaarheidvanhetonderzoekteondersteuneniserdekeuzegemaaktomdevariabelente

operationaliserenmetdevieronderdelen(schalen)uitdevragenlijst.Elkvandeschalenbestaatuit

meerderevragen(items),envandieitemswordtmetbehulpvandereliabilityanalysisinSPSSberekend

inhoeverrezijmetelkaarsamenhangen.HierbijwordtergebruiktgemaaktvandeCronbachalpha,deze

loopvan0tot1.Bovende0.7isdezebetrouwbaar.Hieronderwordendeonderdelenweergegevenen

bijnaallevariabelenhebbeneenCronbachalphadiebovende0.7uitkomt.Debetrouwbaarheidvande

schaalwordthiermeeverhoogd.Intabel4.1staatdebetrouwbaarheidsanalyseweergegeven.

41

ErasmusUniversiteit

Cultuur: Cronbach items

Familie .934 6

Adhocratie .836 6

Markt .960 6

Hiërarchisch .922 6

Leiderschapsstijlen:

Attractor .718) 4

Edge&Tension .492 4

Container .619 5

Shaping .937 5

TransformingSpace .791 5

Veranderbenaderingen:

Emergent .860 7

Master .905 11

Directive .821 7

SelfAssembly .784 6

Resultaatgerichtheid

Resultaten .783 5Tabel4.1ReliabilityAnalysis

Deuitwerkingvanelkeschaalistevindeninbijlage3.Bijhetonderdeelcultuurzijnalleitemsbehorend

bijdeverschillendeculturenbetrouwbaarenhebbendezeeengoedesamenhang.

BijdeleiderschapsstijlenhebbenalleitemsbijAttractor,Container,ShapingenTransformingSpaceeen

goedesamenhangenzijndezeschalenbetrouwbaar.AlleenContainerzitonderde0.7,maardezenemen

wetochverdermeeinonsonderzoek.IndieneritemsverwijderdwordenbijContainervaltdescorevan

deCronbach’salphazelfslageruit.

OmdescorevandeCronbach’salphateverhogenisereenitemverwijderdbijAttractor,anderszatdeze

onderdegrensvan0.7.(ziebijlage3>Leiderschapsstijlen>Attractor>vraag1).Dezevraaghebbenwe

verwijderd,wantuitdeSPSSberekeningblijktdezemindersamenhangtehebbenmetdeanderevier

vragen.Welkewenietverderzullenmeenemeninonsonderzoekendezezaldusontbrekenbijde

verdereanalyse,isleiderschapsstijlEdge&Tension.Dezeligtveronderdegrensvan0.7endezeachten

wijdanooknietbetrouwbaar.Hetverminderenvanhetaantalitemsheeftookgeeninvloedopde

Cronbach’salpha.

AlleschalenbijdeveranderbenaderingenhebbeneenCronbach’salphavanbovende0,7.Ookhierbijwas

hetnietnodigomitemsteverwijderentenbehoevevandeCronbach’salpha.Tabel4.1toontaandatalle

schaleneenCronbach’salphahebbendiebovende0,7uitkomt,endatbetekentdathierdoorde

42

ErasmusUniversiteit

betrouwbaarheidwordtverhoogd.Daarnaastwordtdenauwkeurigheidvanonsonderzoekverhoogd(zie

paragraaf4.4Operationalisering)doordatdevragenlijstisgebaseerdopbestaandevragenlijsten

voortvloeienduitdetheorieënvanRowland&Higgs(2008enCameron&Quinn(1999).

4.5.2 Documentenanalyse

Dedocumentendiegebruiktzijnvoorditonderzoekzijnafkomstigvanbetrouwbarebronnenzoals

onderzoekbureausingehuurddoorRETenjaarverslagenvanRET.Hiermeewordtookgelijkdevaliditeit

gewaarborgd.Eenbeperkingbijhetgebruikenvaneendocumentanalyseisdemogelijkeovervloedaan

overbodigeinformatie,erisveelinformatiebeschikbaardienietrelevantis.Omdezeredenhebbenwe

eenaantalgesprekkengevoerdmetonderandereSeniorPersoneelAdviseursvandeorganisatie.Zijzijn

namelijkgoedopdehoogtevandegebeurtenissenbinnenRETenzijninstaateengoedbeeldvande

organisatieweertegeven.Doormiddelvaneendocumentenanalyseiseenduidelijkbeeldvande

organisatiegeschetst.

4.5.3 Interviews

Interviewswordengebruiktombetrouwbareachtergrondinformatieteverkrijgenoverwaterspeeltinde

organisatie.Omsociaalwenselijkeantwoordenuittesluitenzijndevragenzoobjectiefmogelijkgesteld

enzijnergeensuggestievevragengesteld.VanThiel(2007)geeftaandathetresultaatbetrouwbaarder

wordtalsdeinterviewsgestructureerdzijn.Grootnadeelisalleendatbijeengeheelgestructureerd

interviewergeenruimteisomdoortevragenwanneerermogelijkeinteressantegeluidennaarvoren

komen.Omdezeredenisergekozenvoorsemigestructureerdeinterviews.Erwordtdantocheen

bepaaldstructuuraangehouden,maarlaatwelruimteovervoorderespondentomzijneigenverhaalte

kunnenvertellen.

4.5.4 Validiteit

Internevaliditeitbetreftdegeldigheidvanhetonderzoekendezewordtgewaarborgddoordevariabelen

indeenquêtemeetbaartemakenindeoperationalisatie.Inditonderzoekisgekekenofergemetenis

watwijwildemetendoormiddelvandeCronbachs’alpha(ziepar4.5.1).

Deexternevaliditeitbetreftdegeneraliseerbaarheidvanhetonderzoek(vanThiel,2007).Deuitkomsten

vanditonderzoekzijngerichtopRET,maaruiteraardbiedtditdemogelijkheidvoorsoortgelijke

organisaties(OpenbaarVervoersorganisaties,zoalsdeGVBenHTM)omderesultatenbijRETals

uitgangspunttegebruiken(vanThiel,2007:57).

43

ErasmusUniversiteit

Hetcentraleaandachtspuntbinnenditonderzoekresultaatgerichtheid,wordtgemetenmet

meetinstrumentenuitdewetenschappelijkeliteratuur.Dezezijninvoorgaandeparagrafenbesproken.

Ookhiermeewordtbeoogddebetrouwbaarheidvandeonderzoeksresultatentevergroten.Omde

validiteitvandevragenlijstentegaranderenisdezevantevorengecontroleerdengetestdooreenaantal

testpersonen.Vervolgenszijndeervaringenhiervanbesprokenendaaruitbleekdatdevragenlijst

duidelijkis.

Indithoofdstukisdebeschrijvingenverantwoordinggegevenvandeonderzoeksmethodenenzijnde

theoretischebegrippenmeetbaargemaakt.Inhetvolgendehoofdstukzullenderesultatenkenbaar

gemaaktworden.

44

ErasmusUniversiteit

Hoofdstuk5 Analyse

5.1 Inleiding

Indithoofdstukisdedatavandeenquêtemeetbaargemaaktvoordeanalyse,zodatdehypotheses/

deelvragenbeantwoordkunnenworden.Aanheteindevaniedereparagraafzullenbelangrijke

bevindingensamengevatwordenindevormvanconclusies.

Dithoofdstukbestaatuittweedelen,heteerstedeelzalaanvangenmetdebeschrijvendestatistiek

waarindeeerstedeelvraagbesprokenzalworden.Vervolgenszalindetoetsendestatistiek:

regressieanalysesbesprokenwordenenbeantwoordinggevenopdeanderedriedeelvragenuitde

probleemstelling.

5.2 Deelvraag1

Indezeparagraafwordtdeeerstedeelvraagbeantwoord,endezeluidtalsvolgt:

Welkevormenvancultuur,veranderbenaderingenenleiderschapsstijlenzijnaanwezigbinnenRET?

OmhetbovenstaandenategaanhebbenwegekekennaardeaanwezigevierculturenvanCameron&

Quinn(1999),devierveranderbenaderingenenvijfleiderschapsstijlenvanRowland&Higgs(2008).Inde

volgendesubparagrafenwordenderesultatenvandedrieonderzoeksperspectievenaandehandvan

beschrijvendestatistiekgepresenteerdengeanalyseerd.

5.2.1 BeschrijvendeStatistiek

HieronderstaanderesultatenvandeenquêtevandeRETmanagers.Hetgaatomdeanalysevan:Cultuur,

leiderschapsstijlen,veranderbenaderingenenresultaten.DezezullenzowelvoordeRETalseengeheel,

alsopafdelingsniveaugeanalyseerdworden,deafdelingenzijn:Exploitatie,Techniek,FinanciënenStaf.

Intotaalzijner109managersbinnendeRET,hiervanhebbenintotaal82respondentendeenquête

ingevuldenditkomtneeropeenresponspercentagevan75%.Hieronderstaanderespondenten

weergegevenperafdeling:AfdelingExploitatie47,Afdelingtechniek22,AfdelingFinanciën7ende

Stafafdelingen6.

Devariabelenindeenquêtehebbenverschillendescores.Bijdevragenvoorcultuur(OCAI‐model)

moestenderespondenteneenscoregevenvan0tot100.Devragenvoorleiderschapsstijlenen

veranderbenaderingenhaddeneenanderescore,namelijktussen1en5.Voorallevariabelengeldtdat

hoehogerdezescores,hoesterkerdezeheerstbinnenRET.Voorbeeldenvaneenhogescorezijnbij

familiecultuur100puntenofeenwaardevan5bijeenEmergenteveranderbenadering.DeNgeefthet

45

ErasmusUniversiteit

aantalrespondentenvanhetonderzoek,ditis82.DedefinitieMeanbetekenthetrekenkundig

gemiddelde.Dezeheefteenbereiktussende1ende5,entussen0en100.Daarbijis1de

minimumwaardeen5demaximumwaarde,maarookhierbijtussende0enmaximumwaardevan100.

Degemiddeldenzijnintabel5.1weergegeven.

Cultuur MeanStd.

Deviation

familiecultuur 43,384 25,6915

adhocratiecultuur 12,0528 9,07709

marktcultuur 20,874 22,95,471

hiërarchiecultuur 23,7195 17,43,703

Leiderschapsstijlen MeanStd.

Deviationattractor 4,2683 0,46743

transformingspace 3,4683 0,75766shaping 2,5829 1,25755container 4,3512 0,41995

Veranderbenaderingen MeanStd.

Deviationemergent 4,0401 0,79119master 3,9945 0,78909

selfassembly 2,3841 0,73128directive 2,4495 0,79369

Resultaten MeanStd.

Deviation

resultaten 3,8341 0,76258

Tabel5.1:Gemiddelden

5.2.2 Analysecultuur

IndezeparagraafwordtgeanalyseerdwelkeculturenheersenbinnenRETvolgensdemanagers.

WatopvaltisdatbinnenRETdefamiliecultuurheerst,gevolgddooreenhiërarchischecultuur.Decultuur

wordtnugekenmerktdoortweeinterngerichteculturen.Derespondentenkondeneenscoregevenvan

0totenmet100enmetbijnadehelftscoortfamiliecultuurhethoogst.Demeestdominantecultuuris

eenfamiliecultuurendatzegtonderanderedatsaamhorigheids‐enhetwij‐gevoeloverheersenbinnen

deorganisatie.Tijdensdestageperiodekwamditbeeldooksterknaarvoren.Zokondennietalleenwij

(tijdensinterviewperiode),maarookondergeschiktenaltijdbinnenlopenbijdemanagersendat

kenmerkteookdegrotelaagdrempeligheidindeorganisatie.VerderisRETeenvriendelijke

werkomgevingwaardewerknemersveelmetelkaargemeenhebbenenookbetrokkenheidheerstten

46

ErasmusUniversiteit

opzichtevanelkaarendeorganisatie.Eengoedvoorbeeldzijnalledemonstratiesenactiesdiehet

uitvoerendpersoneelhebbengehoudenmetbetrekkingtotdebezuinigingenenaanbesteding.

Watweookzienindetabelisdatdeexternegerichtheidietsminderscoort:prestatiegerichte

marktcultuurtelt20.9punten,terwijldeflexibeleadhocratiecultuur12puntenscoort.BinnenREThecht

mendusminderwaardeaanflexibiliteit,vrijheidvanhandelenenookimprovisatie,maarookminder

waardeaanresultaatgerichtheid,doelstellingenencompetitie.Dezekenmerkenvanexternegerichtheid

heerstnietbinnenRET.Geziendenoodzaakvandebezuinigingenendeopkomendeaanbestedingenzou

datechterwelhetgevalmoetenzijn.AlmetalisRETvooralinterngerichtaandelinkerkantvanhet

kwadrant(ziefiguur3.1).

5.2.3 Analyseleiderschapsstijlen

IndezeparagraafwordtgeanalyseerdwelkeleiderschapsstijlendemanagersbinnenRETtoepassen.

AlswekijkennaarderesultatenmetbetrekkingtotleiderschapsstijlenzienwedatdescoresvanAttractor

enContainerdichtbijelkaarliggen.Dezehebbeneengemiddeldescorevanrondde4,3,datwilzeggen

datdezetussen;deelseens(4)totvolledigeens(5)inliggen.Derespondentenhebbengemiddeld

geantwoorddaterbinnenRETdezetweeleiderschapsstijlenheersen.Detweeandereleiderschapsstijlen

heerseninminderematebijRET.Delaagstescoremet2,58isleiderschapsstijlShaping.

ContaineriseenvandetweemeestvoorkomendeleiderschapsstijlbinnenRET.MetContainerwordter

onderandereveelstructuurenhouvastgegevendoorleidinggevenden.Tijdensonsstageperiodekwam

ditbeeldookduidelijknaarvoren,zolijkthetbijmedewerkersduidelijkwathunleidinggevendenvanhen

verwachtenishetduidelijkwelkerichtingdeorganisatiewilgaanenwathetnuthiervanisvoorRET.Veel

medewerkershebbenvaakzogehetenpersoonlijkeontwikkelingsgesprekken(pop)en

feedbackgesprekkenmethunleidinggevenden,waarinperpersoonconcreetbesprokenwordtwater

verwachtwordtquawerkenwatdedoelstellingenzijnvoorzowelpersoonlijkeontwikkelingalsmede

voorafdelingsdoelstellingen.EenmedewerkervandeafdelingBusbeschreefhoehijeenhuidiglopend

ziekteverzuimdeveranderaanpakvanzijnleidinggevendealsvolgtervaart:

”Elkemaandishetweerspannendalswevanonzebaastehorenkrijgenwathetpercentagevan

ziekteverzuimgeweestis,westrevennaareenlaagpercentageenwillenmaandelijkseenlager

percentagezien.Onzeafdelingkendetotvorigjaareenhoogziektepercentage,ditwasveeltehoogen

leiddetotveelwerkdruk.Metdeveranderaanpakiserduidelijkgemaaktwateenoplossingisenwelke

positievepuntenervoordewerksfeerkomen.Onzebaasisheelduidelijkindoelstellingenenweweten

waterconcreetvanonswordtverwacht.Wanneerereenlagerziekteverzuimisdandemaandervoordan

wordtereengroteborrelgegevenmetallecollega’.Ikervaarditalszeerprettig,wanterwordtopdeze

47

ErasmusUniversiteit

manierwaarderinggegevenaanonsenhetisgewoongezelligenjuistdiewaarderingmaakthetverschil

ombijeenbeginnendeverkoudheiddoortewerkenenjezelfnietziektemelden.”

NaastcontainerisookAttractoreenveelvoorkomendeleiderschapsstijlbinnenRET.EenAttractor

leiderschapsstijlcreëertenergievoorveranderingen.Detop30leidinggevendenzijnvoornamelijknade

verzelfstandigingvanRETaangesteldenkomenvanuithetbedrijfsleven.Dezemanagerskomen

voornamelijkuitdeprivatesectorenhebbendeuitdagingomgoedeprestatiesneertezettenbijRET,een

bedrijfdietetyperenisalsprototypeambtelijk.Tijdensinterviewsmetdezeleidinggevendenbleekde

drangomveranderingenintevoerengroottezijnendehongeromgehoordtewordenbijhun

medewerkersgroot.Omdittebewerkstelligenhebbendezeleidinggevendenallemaalmethodesom

medewerkersmeetekrijgen,deéénorganiseertteambuildingsessiesmeteenbepaaldenadrukop

onderwerpenendeanderlaathetbelangvanveranderingenopeenandermanierinzienaande

medewerkers.

5.2.4 Analyseveranderbenaderingen

IndezeparagraafwordtgeanalyseerdwelkeveranderbenaderingenbinnenRETtoegepastwordendoor

demanagers.AandehandvandetheorievanRowland&Higgs(2008),zalzoachterhaaldwordenwelke

veranderbenaderingenvantoepassingzijnmethetoogpuntopdeopkomendeconcessies.

DeEmergenteveranderingscoorthethoogstvanallemaalmetbetrekkingtotveranderbenaderingen.Dat

lijktmisschienooklogischgeziendecomplexiteitvandeveranderingendieerzijnbinnenRETmet

betrekkingtotdebezuinigingenenaankomendeconcessies.TevensscoortookdeMasterbenadering

hoogmetbijnaeen4.Hieruitkunnenweconcluderendatderespondentendeveranderbenaderingenals

complexesituatieszien.Detweeandereveranderbenaderingenzijndesimplistischeaanpakken.De

respondentengevenaandatsimplistischeaanpakkenmindervantoepassingzijnbijRET.Dezescoren

namelijkhetminst,meteenscoretussende2ende3.DeEmergenteveranderbenaderingisdemeest

voorkomendeveranderbenaderingbinnenRET.EenEmergentveranderbenaderingiseenonbeheersbaar

procesdienietstapsgewijslooptenwaarveranderingenconformlokalegewoontesgeïmplementeerd

moetenworden.

Tijdensonzestageperiodekwamditbeeldookduidelijknaarvorenindeorganisatie.Erheerstveel

complexiteitbinnenRET:zozijnerdiverseafdelingendiebinnenRETactiefzijnenwaarergrote

verschillenbestaaninmentaliteit.ZoisdeafdelingBuseentotaalandereafdelingdandeafdelingRegie

enOntwikkeling.Hierdoorwordthetlastigomstapsgewijsvancentraalbovenafeenveranderaanpakte

implementerenenditwordtdaaromvaakovergelatenaanlokalegewoontesvanafdelingenzelf.Ookis

hetzodatbinneneenafdelingExploitatie,bijvoorbeeldTram,erongeveer9verschillendetypenfuncties

48

ErasmusUniversiteit

zijnwaarweereenbepaaldehiërarchiebijhoortwelkealleenbijdeeigenafdelingbekendisenniet

binnenderestvandeorganisatie.Wanneerercentraalopgesteldwordtdaterveranderingenmoeten

komen,wordendezedaarommetlokaleafdelingsgewoontesgeïmplementeerd.

DedirecteurishetboegbeeldvandeRETenhijisvaaktezienoponderanderdeRETwebsite,inlokale

krantenentelevisie,maarookinternopconferenties,bijeenkomsteneninstructiefilmpjes.Ditiseen

kenmerkvaneenMasterbenadering.Daarnaastzienweookeensterkecentraleopzetinbijvoorbeeldde

managementvergaderingen(MT)waardetop30bijelkaarkomen.Almetallijktheteropdatheteen

combinatieisvanzoweleenEmergentealseenMasterveranderbenaderingbinnenRET.Deanalyselaat

nietzienwatdepreciezeinbrengisindeveranderingenmetbetrekkingtotdeconcessiesendegewenste

resultaatgerichtheid.Wekunnendusnietzienhoeveeldemanagersdoeninditproces.Ditisdanookeen

beperkinginhetonderzoek,wantwekunnenzogeencheckdoeninhoeverrebepaaldeafdelingen

hiermeebezigzijn.Kwalitatiefonderzoekindevormvandiepte‐interviewszouhierbijgeholpenkunnen

hebben.

ContextvandeVerandering

OokkunnenwezeggendateronzekerheidheerstbinnenRET,geziendecomplexiteitvanconcessiesen

bezuinigingen.WatwijhebbenopgemerktisdaterverschillendeveranderbenaderingenbinnenRET

zijndoorgevoerd,maardatergeensprakeisvaneenconcreetprogrammabinnenRET,

bijvoorbeeldeen‘’ProgrammaConcessiesRET’’.Alleveranderingenwordenvanuitdedirectie

geïnitieerdenzijgeveneenbepaalderichtingaanmetbetrekkingtotwatermoetveranderen,hier

herkenenwijeenMasterbenadering.Sleutelbegrippenhierbijzijnresultaatgerichtheid,

marktconform,kostenbewustenbedrijfsmatig.Echter,zijnhetwelcomplexeveranderingendie

vaninvloedzijnopallevlakkenbinnendeorganisatie?Ditbrengtookeenbepaaldeonzekerheid

metzichmee,vooralvoordeuitvoerendewerknemerswaaronderbuschauffeurs,wanthet

busvervoerwordtalaanbesteedin2012.WezienweldatereensterkeopzetisbinnenRET,maar

doordecomplexiteitishetvoormedewerkersweleensonduidelijkwathentewachtenstaat.

Volgenermassaontslagenofwordenzijovergenomendoordeconcurrentie,ofworden

buschauffeursovergeplaatstnaarandereafdelingen?Medewerkershebbenditsoortvragenendat

zorgtnatuurlijkvooronzekerheidenonrust.

5.2.5 Analyseresultaten

Bijderesultatenisereengemiddeldescoreuitgekomenvan3,83.Datwilzeggendatvergelekenmeteen

jaargeledenderesultatenverbeterdzijn.Echterwekunnennietzeggendatersprakeisvaneen

verbeteringbijRETophetgebiedvankwaliteit,samenwerking,productiviteit,efficiëntieensnelle

49

ErasmusUniversiteit

dienstverlening,wanterismaaréénmeetmoment.Omderesultaatgerichtheidnategaanhebbenwij

bovenstaandevijfgeanalyseerdaandehandvanBernardin(2010).Dezegemiddeldescorevan3,83geeft

aanhoederespondentenRETzienalshetgaatomresultaatgerichtheid.Eenmogelijkeverklaringvan

dezescorekanzijndatbinnenRETmeereenfamiliecultuurheerstenminderdeprestatiegedrevenen

resultaatgerichtemarktcultuur.

Tijdensonzeinterviewfasehebbenweditthemaookbesprokenendaarbijkwamnaarvorendat

resultaatgerichtheidnognietheerstbinnendeorganisatie.

EenmanagerbinnenafdelingTechniekzeionderandere:“Veeldeadlineswordenbijprojectenniet

gehaald”.EenanderemanagervanuitafdelingExploitatiezeihetvolgende:

“Desamenwerkingtussenmeerdereafdelingenlaatnogweleenstewensenover;ditwerktinefficiënten

biedtnietdegewensteresultaten.”

Weziendusdatmeerderemanagersditbeeldversterkenengevenookdenoodzaakaangeziende

bezuinigingenenconcessies.UitdezeanalyseblijktdatdemanagersbinnenRETweldenoodzaakzien,

maardoordatweditonderzoekalleengehoudenhebbenondermanagerskunnenwenietnagaanin

hoeverredeondergeschikten/hetuitvoerendpersoneeldezenoodzaakookzien.Misschienheersenhier

welanderebeeldenenzienzijnietdenoodzaakomteveranderen,maarjuistdatdeoverheidminder

moetgaanbezuinigen.Ditbeeldzienweteruginhetfeitdateengrootdeelvanhetuitvoerendpersoneel

(o.a.buschauffeurs,tram‐enmetrobestuurders)almeerderekerenzijngaanstakenomteprotesteren

metbetrekkingtotdebezuinigingen.

5.2.6 Onderzoeksresultateninvergelijking

Alswedeonderzoeksresultatenperafdeling(bijlage4)bekijkenzienwewelwatverschillenindecultuur,

leiderschapsstijlenenveranderbenaderingen.Degrootsteverschillenliggenbijdeverschillendeculturen

bijdeafdelingen.ZoscorendeafdelingenExploitatieenTechniekhethoogstemetfamiliecultuur.Een

mogelijkeverklaringhiervoorkanzijndatdezeafdelingendemeestewerknemershebbenenhet

opleidingsniveaunietzohoogligt.Dezetweeafdelingen,metnameExploitatie,vormeneigenlijkde‘core

business’vandeRET.DeafdelingFinanciënscoorthethoogstheeftmetbetrekkingtothiërarchische

cultuur.Destafafdelingenhebbeneenhogescorebijzowelmarktcultuuralseenhiërarchischecultuur

meteengemiddeldevan32en47punten.

Deculturenzijndoorrespondentengeïnterpreteerdzoalszijdeorganisatiealsgeheelzien.Weziendus

eendiscrepantietussenverschillendeafdelingen.Metnameuitvoerendeafdelingenbinnenzowel

50

ErasmusUniversiteit

ExploitatiealsTechniekwaarfamiliecultuurheerst,tegenovereenhiërarchischeenmarktcultuurbij

financiëleenondersteunendeafdelingen.Dehogescorevaneenhiërarchischecultuurbijfinanciële

afdelingenisopzichnietzoopmerkelijk,wanthetgaatuiteindelijkomdeontwikkelingenbewakingvan

hetfinanciëlebeleidwaardoordecontinuïteitvanRETwordtgewaarborgd.Hetbeheersenvaninterne

processen,waaronderinternefinanciëlerisico’sbijverschillendeafdelingen,enhetminimaliserenvan

kostenzijnhierbijgemoeid.Daarnaastzoudendezeookeenhogescoremoetenhebbenmetbetrekking

totmarktcultuur.Denadrukvanresultaatgerichtheidzouookhiervoelbaarmoetenzijnbinnendeze

afdelingen,maardatzienwenunietterug.Dezeafdelingenmoetennietalleeninternallesoporde

hebben,maarookjuistextern.Inhetkadervanmarktconformiteitishetuitvoerenvanstrategischerisico‐

entrendanalysesvanbelangenmoetmendefocushebbenopexternepartijen.

Deenigehogescorevaneenmarktcultuurzijndievanondersteunendeafdelingen.Dezeafdelingenzijn

onderandereP&OendeafdelingStrategie.Zijhebbenookeenanderewerkmentaliteitenhoudingten

opzichtevandeandereafdelingen.DezescoreszijnnietopmerkelijkaangeziendeafdelingStrategie

namelijkdeoffertesschrijftomdeconcessiesbinnentehalen.Dezeafdelingishetschakelpunttussen

externestakeholdersenRET.Hetheeftdaarmeeeencentrale(strategischeeninnovatieve)rolinde

ontwikkelingvandeRETnaareenmarktconforme,gezondeorganisatie.OokP&Oisdienstbaaraanhet

realiserenvandezedoelenvandeRET.Dezeafdelingzorgtvooreencontinueafstemmingtussen

ontwikkelingenvandeorganisatieendepersoonlijkeontwikkelingvanmedewerkers.Beideafdelingen

hebbennietalleeneeninternemaarookeenexternefocus.Dezeafdelingenziendusalshetwarealmeer

denoodzaakvandeveranderingineenresultaatgerichteorganisatiemethetoogoponderanderede

opkomendeconcessies.

WatookduidelijkwordtisdatbijalleafdelingendeleiderschapstijlenAttractorenContainergemiddeld

hoogscoren.DatisnietopmerkelijkalswekijkennaarderesultatenvandeRETalsgeheel.Perafdeling

kanwordenvastgesteldwelkeleiderschapsstijldomineertentyperendisvoorhethandelenvan

managers.Wattezienis,datdetweeleiderschapstijlen,AttractorenContainer,bijalleafdelingenbinnen

RETeenscorehebbenbovende4.Deanderetweeleiderschapsstijlen,TransformingSpaceenShaping,

hebbenlagerescores,namelijktussende2en3.TussenAttractorenContainerzittenmaarminimale

verschillenenwekunnenduszeggendatdezetweeleiderschapsstijlenheersenbinnendeRET.Overhet

algemeenhanterendemanagersallevierdeleidersstijlen,maardominerendetweeleiderschapsstijlen

AttractorenContainer.DitkwamookwelnaarvorenbijRET,wantwatwijhebbengezienbijdemanagers

isdatzijbepaaldeverwachtingenhebbenvanhunmedewerkers,maardatmanagershunmedewerkers

ookaanmoedigen.DitisookietsvaneenContainer.

51

ErasmusUniversiteit

Decomplexeveranderbenaderingenhebbenookhogescoresbijalleafdelingen.Decomplexe

veranderbenaderingenEmergentenMasterhebbenallemaaleenscorerond4.Deanderetweesimpele

veranderbenaderingen,SelfAssemblyenDirective,hebbenminderescores,namelijktussende2en3.

EenverklaringvoordezescoreskanzijndathetgaatomcomplexeveranderingenbinnenRET,ditgezien

debezuinigingenendekomendeconcessies.Veeldingengaanhierdoorveranderennaarbijvoorbeeld

eenoptimalebedrijfsvoering.

5.2.7 Conclusie

UitderesultatenvandebeschrijvendestatistiekkanwordenafgeleiddatRETeenorganisatieiswaarbij

familiewaardennoghooginhetvaandelstaan.Demanagerszijndanmeestalookmentorsen

vaderfigurenbinnenditbeeld.Dezebeeldvormingkomtooksterknaarvoren,wantjuistedezemanagers

hebbeneenopendeurbeleid.UitdeanalysezienweterugdatdetweeleiderschapsstijlenAttractoren

ContainerheersenbinnenRET.DeeigenschappenvandeAttractorleiderschapsstijlpastookbinnendeze

familiecultuur.ZozienwedateenAttractoreenemotionelebindingcreëertbinnendeorganisatieen

nieuwerichtingenopwilgaan.ZoheerstnuookbinnendeREThetgevoelvoordenoodzaakomdeze

nieuwerichtingintegaan.Ditisechteralleenbezienvanuithetoogpuntvandemanagers,wantde

managerswillenallennaareenresultaatgerichteorganisatiemeteenzelfdedoelvoorogen,namelijk:

concessiewinnen.DaarnaastzienwedeEmergentebenaderinghetmeestetoegepastwordendoor

managers,watooklogischlijktgeziendecomplexiteitbinnendeRET.

WatopvaltisdaterbinnendeRETvooraleeninterngerichtecultuurheerst,terwijlerdewensisom

meerresultaatgerichttezijnomzoonderanderedeopkomendeconcessiestegaanwinnen.Dezehoge

scoresvooreeninterngerichtecultuurzienweookterugbinnendesectordienstverlening2.Dezemanier

vanwerkeniskenmerkendvoordeRETenisteverklarendoordecorebusinessvandeRET:het

vervoerenvanmensen.OokwasdeRETtot2007eenoverheidsinstantieenindatzelfdejaarzijnze

verzelfstandigd.Eenmogelijkeverklaringvoordehogescoresvooreenhiërarchiecultuurkanzijndatde

kenmerkenvaneenoverheidsinstantieooknunogsteedsheersenbinnendeRET.Bepaaldestructurenen

vasteprocedureszijnkenmerkendbinnenRET.Opzichisdatooklogischwanthetvervoerenvanmensen

inhetopenbaarvervoervraagteenstrakkeplanningenaantalFTE’sopdeverschillendebus‐,metro‐en

tramlijnen.Hiervoorzijnervasteproceduresbeschikbaarbijverschillendeafdelingendiehetuitvoerend

personeelinzetomhetopenbaarvervoeroptimaaltelatenfunctioneren.

2Cameron&Quinn(1999)hebbenookanderesectorenwaaronderindustrie,overheidsinstellingen,dienstverleningendetail‐engroothandel.(zieboek:Onderzoekenenveranderenvanorganisatiecultuur:102).

52

ErasmusUniversiteit

Deexternegerichtheidisdusvanminderbelanggeziendelagescores.Infeitestaanhethuidigeenhet

gewenstelijnrechttegenoverelkaar.Aandeenekanteenfamiliecultuurwaarbijsaamhorigheid,hetwij‐

gevoelenbetrokkenheidkenmerkendzijnvoordeorganisatie,dittegenoverwaardenalspresteren,

resultaatgerichtheid,competitieeneenzakelijkemaniervanwerken.Ookzijnerverschillentussende

onderlingeculturenbijdeafdelingen.Opmerkelijkiswelweerdatnaastdezegroteverschillentussende

culturenookisteverwachtendaterverschillennaarvorenzoudenkomenmetbetrekkingtotde

leiderschapsstijlenenveranderbenaderingen.Bijeenafdelingwaarmarktcultuurheerst,zoujeandere

leiderschapsstijlenenveranderbenaderingenverwachtendanwaareenfamiliecultuurheerst.

Higgs(2008)geeftinzijnboekaandatmanagershunleiderschapsstijlenaanpassenaandecultuur,maar

datblijktnuniethetgevaltezijn,wantdeanalysewijstandersuit.

Indezeparagraafhebbenwegekekenwelkeculturen,leiderschapsstijlenenveranderbenaderingen

heersenbinnenRET.Metbetrekkingtotcultuurzienwedatdefamiliecultuurheerst,gevolgddooreen

hiërarchischecultuur.VandeleiderschapsstijlendominerenAttractorenContainerendezezijntyperend

voorhethandelenvandemanagers.Watweookzienisdatdetweecomplexeveranderbenaderingen

EmergentenMasterkenmerkendzijnbinnendeRET.Indevolgendeparagraafgaanwekijkenofdeze

culturen,leiderschapsstijlenenveranderbenaderingendienuheersenbinnendeorganisatieook

daadwerkelijkvaninvloedzijnopresultaatgerichtheid.

5.3 Deelvraag2

Devolgendeparagraafbehandeltdetweededeelvraagvanonsonderzoekendezeluidtalsvolgt:

Watisdeafzonderlijkeinvloedvancultuur,veranderbenaderingenenleiderschapsstijlenop

resultaatgerichtheid?

Bijdebeantwoordingvandezedeelvraagkijkenwenaardeafzonderlijkeinvloedvande

veranderbenaderingen,cultuurenleiderschapsstijlenopresultaatgerichtheid.Indevolgendeparagrafen

wordendecorrelatiesweergegevenineencorrelatietabelenhebbenweookeenaantalregressieanalyses

toegepastvoordebeantwoordingvandezedeelvraag.Hierbijgaathetomdeafzonderlijkeinvloedvande

drieonderzoeksperspectieven.

5.3.1 Correlaties

Metcorrelatiewordendesterkteenderichtingvanhetverbandbepaald.Inditonderzoekwordtdit

weergegevenmetdePearson’scorrelatiecoëfficiënt.Dewaardevandecorrelatiecoëfficiëntligtaltijd

tussen‐1(negatief)en+1(positief).Alsdecorrelatiecoëfficiënt0isdanisergeenlineairverband.Hoe

hogerdewaardevandecorrelatiecoëfficiëntis,destesterkerishetverbandtussendevariabelen(De

53

ErasmusUniversiteit

Vocht,2006:193).

Tabel5.2laatdeanalysezienvandecorrelatiesvanditonderzoek.DeleiderschapsstijlEdge&Tension

staatnietindetabel,wantdezeisnietbetrouwbaar(ziepar4.5.1).Eenaantalvariabelenzijnafgekort

doordebeperkteruimteenhieronderstaandeafkortingenmetdevolledigevariabelen:

Familie: Familiecultuur

Adhocratie: Adhocratiecultuur

Markt: Marktcultuur

Hiërarchie: Hiërarchiecultuur

TS: TransformingSpace

SA: SelfAssembly

54

ErasmusUniversiteit

familie adhocratie markt hiërachie attractor TS shaping container emergent master SA directive resultatenfamilie PC 1

adhocratie PC ‐,064 1

markt PC ‐,704** ‐,246* 1

hiërachie PC ‐,503** ‐,105 ‐,158 1

attractor PC ,001 ‐,027 ‐,130 ,186 1

TS PC ‐,129 ,504** ‐,049 ‐,013 ,040 1

shaping PC ‐,254* ,654** ‐,068 ,112 ‐,027 ,707** 1

container PC ‐,120 ,070 ,229* ‐,156 ,377** ,205 ,072 1

emergent PC ,191 ‐,554** ,039 ‐,033 ,106 ‐,591** ‐,794** ‐,042 1

master PC ,300** ‐,530** ‐,064 ‐,069 ,077 ‐,622** ‐,857** ‐,055 ,899** 1

SA PC ‐,182 ,600** ,022 ‐,075 ,090 ,488** ,636** ,355** ‐,430** ‐,432** 1

directive PC ‐,288** ,529** ‐,032 ,187 ,142 ,528** ,663** ,173 ‐,539** ‐,472** ,748** 1

resultaten PC ‐,823** ,051 ,552** ,457** ‐,014 ,104 ,127 ,172 ‐,033 ‐,130 ,210 ,249* 1

Tabel5.2:Correlatiesmatrix

ErasmusUniversiteitRotterdam 55

Heteersteresultaatdatopvalt,isdaternegatievecorrelatieszijntussendeonderlingeculturen,datis

nietbepaaldopmerkelijkgeziendeverschilleninkenmerkenbijdezeculturen.

Bijderesultatenzijnerzowelsterknegatiefalssterkpositievecorrelatiestezien.Zoisereennegatieve

correlatie(r:‐0,82)tusseneenfamiliecultuurenresultaten.Naarmateermeereenfamiliecultuurheerst,

dalenderesultaten.Tusseneenmarktcultuurenderesultateniseensterkpositievecorrelatie(r:0,55)te

zien.Indieneenmarktcultuurtoeneemt,zullenookderesultatentoenemen.Eveneensisersterk

positievecorrelatie(r:0,45)tusseneenhiërarchiecultuurenresultaten.Alkijkendnaardebeschrijvende

statistiekzienwedatdefamiliecultuurheerstbinnenRET,maardatdezenegatiefcorreleertmet

resultaten.Metanderewoorden;dehuidigecultuurstaattegenoverhetgewenste,namelijk:

resultaatgerichtheid.DataspectspeeltnietbinnendeRET,maarismeergerichtophetpersoonlijke/

betrokkenheidenfamiliekarakter.

VandeleiderschapsstijlenisteziendatTransformingSpace,ShapingenContaineralleneenpositieve

correlatiehebbenmetresultaten.VanalleveranderbenaderingenkomtDirectivealsmeestpositievenaar

voreninrelatietotresultaten.

Alswekijkennaarnogmeersterkpositievecorrelatiesdanzienwedietussenfamiliecultuureneen

Masterveranderbenadering.Daarnaastzijnerooksterkpositievecorrelatiestussenadhocratiecultuuren

deleiderschapsstijlenTransformingSpaceenShapingeneenSelf‐Assemblyveranderbenadering.

VerderzijnersterkecorrelatiestezientussendesimpeleDirectiveenSelfAssembly

veranderbenaderingen.OokzienweeensterkecorrelatietussenShapingenTransformingSpaceals

leiderschapsstijlen.Watooknaarsterknaarvorenkomtzijndepositievecorrelatiesonderlingtussen

zoweldecomplexealsdesimpeleveranderbenaderingen.Uittabel5.2blijktdatdeonderlinge

leiderschapsstijlenstatistischzowelsterkpositievealssterknegatievecorrelatieshebbenmetelkaar.

Ditzelfdegeldtoverigensookvoordeveranderbenaderingen.

Doordesterkeonderlingecorrelatieskanhetmogelijkzijndaterbijhetuitvoerenvande

regressieanalysesindevolgendeparagraafsprakekanzijnvanmulticollineariteit.Indevolgende

paragraafwordtditnadertoegelicht.Vooronsonderzoekkanditbetekenendatdeonderzoeksgegevens

nietbruikbaarzijnendatwegeenuitsprakenkunnendoenoverdehypothesesenmogelijkgeen

antwoordkrijgenophoofdvraagendeelvragen.

ErasmusUniversiteitRotterdam 56

5.3.2 Regressieanalyse

Indezeparagraafwordtderegressieanalysebesproken,inditgevaldemultipeleregressieanalyse.

Hiermeewordtergekekenofdeafhankelijkevariabelenbeïnvloedtwordtdoormeerdereonafhankelijke

variabelen.Deafhankelijkevariabelenzijnderesultatendiederesultaatgerichtheidmeten.De

onafhankelijkevariabelenzijndeculturen,leiderschapsstijlenendeveranderbenaderingen.Metbehulp

vandezeanalysewordtergekekenofereencausaalverbandistussenderesultatenendeonafhankelijke

variabelen.

Normaliterishetgangbaaromalleonafhankelijkevariabeleninéénmodelalsgeheeltezettenmetéén

afhankelijkevariabele.Dithebbenwijookgedaan,maardezegafgeenbruikbaarresultaat.Mededaarom

hebbenwijdeverschillendeculturen,leiderschapsstijlenendeveranderbenaderingengebuiktalsinput

voordrieapartemodellen.Doorhetuitvoerenvanmeerdereregressieanalyseshopenwezosignificante

resultatentekrijgen.

5.3.3 Regressieanalysecultuur

Deonderzoeksgegevensvanderegressieanalysemetcultuuralsonafhankelijkevariabeleblijkenniet

bruikbaartezijn,wanterissprakevanmulticollineariteit.Datwilzeggendatdeonafhankelijkevariabelen

uitditmodelteveelopelkaarlijkenenongeveerhetzelfdemeten(Vocht,2009:205).Metandere

woorden;SPSSmaaktgeenonderscheidtussendezeonderlingeonafhankelijkevariabelen.

CollinearityStatisticsCultuur

Tolerance VIFfamiliecultuur ,001 898,117

adhocratiecultuur ,009 115,277

marktcultuur ,001 727,356

hiërarchiecultuur ,002 419,770

Tabel5.5:VIF

Uitbovenstaandetabelblijktdatersprakeisvanmulticollineariteit.Datwilzeggendatdeonafhankelijke

variabelenonderlingsterkcorreleren.Uitdecorrelatietabelisteziendatdezesterknegatiefcorreleren.

Ditheeftgevolgenvoordevaliditeitvanhetonderzoek(Vocht,2009).Metbetrekkingtotonsonderzoek

kunnenwijhierdoorgeenuitsprakendoentussendecausaleverbandenvandeonafhankelijkevariabelen

opdeafhankelijkevarabelen.

ErasmusUniversiteitRotterdam 57

5.3.4 Regressieanalyseleiderschapsstijlen

Regressionstatistics

MultipleR .254a

RSquare .065

AdjustedRSquare .003

StandardError .76144

ANOVA

df SS MS F Sig.

Regression 5 3,041 .608 1,049 .395a

Residual 76 44,064 .580

Total 81 47,104

Coefficients UC

B Std.error BETA t Sig.

(Constant) 3,453 1,214 2,845 .006

Attractor ‐,133 .196 ‐,082 ‐,681 .498

TransformingSpace ‐,051 .164 ‐,050 ‐,310 .758

Shaping .100 .098 .165 1.020 .311

Container .453 .237 .249 1,907 .060

Tabel5.6:RegressieanalyseLeiderschapsstijlenenresultaat

Intabel5.6staatdemeervoudigedeterminatiecoëfficiëntRsquare,R2.DeRsquaregeeftaandat6,5%

vandeRETresultatenwordenverklaarddoordeviervariabeleninditmodel.Metdevariatieanalysein

hetANOVAtabelkunnenwetoetsenofditmodelalsgeheelsignificantis.DeFtoetsgeefthiergeen

significantresultaat:F=1,049,ditresultaatgeeftaandatgeenvandeonafhankelijkevariabelen

leiderschapsstijleneensignificanteffectheeftopdeafhankelijkevariabeleresultatenRET.Hetmodelals

geheelisdusnietsignificant.

Tweevariabelen,ShapingenContainer,hebbeneenpositieveinvloedopdeafhankelijkevariabele:

resultaten,echterintabelcoëfficiëntsisdesignificantievoorShapingnietsignificant.

OpbasisvandezeanalysezienwijdatContainereenpositieveinvloedheeftopderesultatenbinnenRET.

Uitdeabsolutewaardenvandebeta’skunnenweafleidendatderesultatenvanREThetmeestwordt

beïnvloeddoorContaineralsleiderschapsstijlbinnenRET.Bijeenp‐waardekleinerdan0,05,isersprake

vaneensignificanteffect.Onzesampleisechterkleinendaaromhebbenwijeenp‐waardeaangehouden

van0,10.

WatindevorigeparagraafnaarvorenkwamisdatContaineralsleiderschapsstijlvaakwordttoegepast

binnenRETdoordemanagers.Uitderegressieanalyse(tabel5.6)blijktdatContainerookdemeest

ErasmusUniversiteitRotterdam 58

succesvolleleiderschapsstijlisalshetgaatomresultaatgerichtheidtebereiken.Vanallevier

leiderschapsstijlenblijktuiteindelijkContainerhetbestenaarvorentekomenmetbetrekkingtot

resultaatgerichtheid.NaastContainerisookAttractorkenmerkendvoorhethandelenvanmanagers

binnenRET,maardezelatengeensignificanteresultatenzienendaardoorkunnenwehiergeen

uitsprakenoverdoen.

Hetbovenstaandebespreektwelkeleiderschapsstijlenvaninvloedzijnopresultaatgerichtheid.De

volgendeparagraafgaatoverwelkeveranderbenaderingenvaninvloedzijnopresultaatgerichtheid.

5.3.5 Regressieanalyseveranderbenaderingen

Regressionstatistics

MultipleR .366a

RSquare .134

AdjustedRSquare .089

StandardError .72802

ANOVA

df SS MS F Sig.

Regression 4 6,293 1,573 2,968 0,25a

Residual 77 40,812 0.53

total 81 47,104

Coefficients UC

B Std.error BETA t Sig.

(Constant) 2,669 .723 3,694 .000

Emergent .618 .247 .641 2,499 .015

Master ‐,530 .239 ‐,548 ‐2,220 .029

SelfAssembly ‐,005 .170 ‐,005 ‐,028 .978

Directive .326 .167 .399 1,952 .055Tabel5.7:Regressieanalyseveranderbenaderingenenresultaat

Intabel5.7staatdemeervoudigedeterminatiecoëfficiëntRsquare,R2.DeRsquaregeeftaandat13,4%

vanderesultatenRETwordtverklaarddoordeviervariabelenvanditmodel.Alswekijkennaardep‐

waardezienweeensignificantresultaatenditgeeftaandatéénvandeonafhankelijkevariabelenvande

veranderbenaderingeneensignificanteffectheeftopdeafhankelijkevariabeleresultatenvanRET.

Intabel5.7isteziendatderesultatenvanSelfAssemblynietsignificantzijn,mededaaromhebbenwe

dezeindevolgendeanalysenietmeegenomen(parsimonious).Wehebbenditgedaanomzodoendetoch

betrouwbareresultatentekrijgen.Echterinwerkelijkheidspelendezenogweleenrolbinnende

organisatie.Ditgeeftdevolgendeanalyse:

ErasmusUniversiteitRotterdam 59

Regressionstatistics

MultipleR .365a

RSquare .134

AdjustedRSquare .100

StandardError .72335

ANOVA

df SS MS F Sig.

Regression 3 6,292 2,097 4,009 ,010a

Residual 78 40,812 .523

total 81 47,104

Coefficients UC

B Std.error BETA t Sig.

(Constant) 2,665 .699 3,810 .000

Emergent .617 .243 .640 2,537 .013

Master ‐,529 .233 ‐,547 ‐2,270 .026

Directive .322 .120 .336 2,680 .009Tabel5.8:Regressieanalyseveranderbenaderingenenresultaat

Tweevariabelen,EmergentenDirective,hebbeneenpositieveinvloedopdeafhankelijkevariabele:

resultaten,beidezijnsignificantzoalstezienindetabel.

OpbasisvandezeanalysezienwijdusdatdeEmergenteveranderbenaderingdemeestpositieveinvloed

heeftopresultatenbinnenRET.Uitdeabsolutewaardenvandebeta’skunnenweafleidendatresultaten

vanREThetmeestwordtbeïnvloeddoordeEmergenteveranderbenadering.

HierzienwenaarvorenkomendatvanallevierdeEmergenteveranderbenaderinghetmeestsuccesvolis

metbetrekkingtotresultaatgerichtheid.DeEmergentebenaderingisvolgensdetheorievanRowland&

Higgs(2008:42)hetmeestsuccesvol,omdatdezevaneencomplexesituatieuitgaan.Ditzienweook

terugbinnenRET,wantookhiergaathetomdecomplexiteitvanveranderingendieheersenop

afdelingenmetbetrekkingtotbezuinigenenaankomendeconcessies.EenDirectiveveranderbenadering

heeftookeenpositiefeffectopresultaatgerichtheid,enomdatdezeovereenkomstenvertoontmetde

sterkaanwezigeensuccesvolleleiderschapsstijlContainerisdatmisschienookwellogisch.

5.3.6 Conclusie

Uitdeanalyseblijktdateenfamiliecultuurjuisteennegatiefeffectheeftopresultaten.Integenstelling

toteenmarktcultuur,waaruitblijktdatdezehetsterkstcorreleertmetresultaten.Deallergrootste

uitdagingzitinhetwegstemmenvanfamiliecultuurenjuistmeereenmarktcultuurteomarmen.Gezien

deanalysewaaruitblijktdatdezehetsterkstcorreleertmetresultaten,maarookdenoodzaakom

ErasmusUniversiteitRotterdam 60

hiernaarteveranderenvanwegedebezuinigingenenconcessies.Eenmarktcultuurstaathaakstegenover

dewaardenvaneenfamiliecultuur,ditkandusvoorproblemenzorgenbinnenRET,wanthetgaataande

enekantomzakelijkwerken,tegenoverdehuidigemensgerichtemaniervanwerken.Hierbijmoethet

belangvaneenmarktcultuurvoelbaargemaaktwordenenwerknemerslatenziendatonderandere

presteren,resultaatgerichtheidencompetitiejuisteenbijdrage/meerwaardeheeftvoordeorganisatie.

InvorigeparagrafenisteziendateenContainerleiderschapsstijlnietalleenheerstbinnenRET,maarook

hetmeestsuccesvolismetbetrekkingtotresultaatgerichtheid.Geziendekenmerkenvandeze

leiderschapsstijlpastdezenietechtbijdeEmergenteveranderbenadering,waarbijergeenstructuuren

houvastis.Containergeeftwelstructuurenhouvastencreëerthardeheldereregelsenditpasthierdoor

veelmeerbijeenDirectivebenaderingwaarveranderingenplaatsvindenviabepaaldestappenplannen.

Eenmogelijkeverklaringhiervoorkanzijndateraparteregressieanalyseszijngemaaktwaarinculturen,

leiderschapsstijlenenveranderbenaderingapartvanelkaargeanalyseerdzijn.Ditwasnoodzakelijkomte

doen,omdaterandersgeenbruikbareonderzoeksresultatenzijn.OpvallendisdatdeDirective

veranderbenaderingnietheerstbinnenRET,maarblijkbaarweleensignificantpositiefeffectheeftop

resultaten.

Indevolgendeparagraafgaanwekijkenoferbepaaldecombinatiesvanculturen,leiderschapsstijlenen

veranderbenaderingenzijn,dietheoretischgezienbijelkaarpassenenooktotresultaatgerichtheidleiden.

5.4 Deelvraag3

Dezeparagraafbehandelddederdedeelvraagvanonsonderzoekendezeluidtalsvolgt:

Watisderelatietussencultuur,veranderbenaderingenenleiderschapsstijlenopresultaatgerichtheid?

Uitdebeantwoordingvandeeerstetweedeelvragenkwamnaarvorenwelkeculturen,

leiderschapsstijlenenveranderbenaderingenerheersenenwelkemanagersdittoepassenbinnenRET.

Ookkwamnaarvorenwatdeafzonderlijkeinvloedisvandedrievariabelenmetbetrekkingtot

resultaatgerichtheid.Echterwerdnietduidelijkofermogelijkerelatieszijntussendedrie

onderzoeksperspectievenmetbetrekkingtotresultaatgerichtheid.Wijgaanditindezeparagraaf

verkennenenmogelijkeeffectievecombinatieskomenhierdusaanbod.

5.4.1 Analyseeffectievecombinaties

Totnutoezijnweinonzemodellenervanuitgegaandatalleonafhankelijkevariabeleneenafzonderlijke

invloeduitoefenenopdeafhankelijkevariabeleresultaten.Hetkanechterookzijndatdeinvloedvaneen

marktcultuuropresultatenafhangtvandewaardenvanShapingalsleiderschapsstijl.Indezeparagraaf

ErasmusUniversiteitRotterdam 61

gaanweanalyserenoferbepaaldecombinatiesmogelijkzijntussencultuur,leiderschapsstijlenen

veranderbenaderingen.Ditkunnenwedoenaandehandvandeopgesteldehypothesen.Wehebben

eerdergeziendateenmarktcultuurdeonafhankelijkevariabeleresultatensterkpositiefbeïnvloed.We

willenindeparagraafnakijkenwatdeeffectenzijn,wanneerweeenbepaaldeleiderschapsstijlof

veranderbenaderingentoevoegen.Daarnaastzienwijookterugdateenfamiliecultuurnegatiefcorreleert

metresultaten.Middelsdezeanalysewillenwekijkenofdewaardenvaneenbepaaldtype

leiderschapsstijlenofveranderbenaderingtoteenpositiefeffectleidtmetbetrekkingtotresultaten,ofwel

heeftditeeninteractie‐effect?

5.4.2 Analysecultuurenleiderschapsstijlen

Opbasisvantheoriehebbenwegekekenofdeindividuelekenmerkenvantheorieënvanonafhankelijke

variabelenmogelijkbijelkaarpassenenzodoendeeenpotentieelversterkendeffectkunnenhebbenop

resultaatgerichtheid.Indevolgendeanalysehebbenwealleengekekennaarfamiliecultuuren

marktcultuurincombinatiemetAttractorenShapingalsleidersstijlen.

Regressionstatistics

MultipleR .824a .832b .836c

RSquare .679 .692 .699

RSquareChange .679 .012 .007

AdjustedRSquare .671 .676 .675

StandardError .5734855 .5696449 .5703885

Coefficients UC

B Std.error BETA t Sig.

(Constant) 1,55E‐12 .063

.000 1.000

Zscore:familiecultuur ‐.861 .090 ‐.861 ‐9.606 .000

Zscore:marktcultuur ‐.054 .090 ‐.054 ‐.602 .549

(Constant) 1,70E‐12 .063

.000 1.000

Zscore:familiecultuur ‐.940 .100 ‐.94 ‐9.420 .000

Zscore:marktcultuur ‐.122 .098 ‐.122 ‐1.248 .216

Zscore:attractor ‐.032 .065 ‐.032 ‐.498 .62

Zscore:shaping ‐.121 .071 ‐.121 ‐1.722 .089

(Constant) .005 .064

.072 .943

Zscore:familiecultuur ‐.907 .103 ‐.907 ‐8.819 .000

Zscore:marktcultuur ‐.044 .128 ‐.044 ‐.349 .728

Zscore:attractor .009 .072 .009 .125 .901

Zscore:shaping ‐.102 .074 ‐.102 ‐1.376 .173

familiexattractor ‐.096 .074 ‐.094 ‐1.298 .198

marktxshaping .067 .127 .048 .524 .602

Tabel5.9:Moderatieanalyse1

ErasmusUniversiteitRotterdam 62

Deviervariabelenafzonderlijkverklaren69,2%vandevariantie.AlswekijkennaardeR2changekunnen

wezienofhetinvoegenvanhetinteractie‐effecteensignificanteverhogingvandeverklaringskrachtvan

hetmodelis.Diteffectverklaart0,7procentvandevariantie,watniethoogtenoemenis.Wekunnendus

nietsprekenvaneeninteractie‐effecttussenmarktcultuur/shapingentussenfamiliecultuur/attractor.De

zwaktevandeinteractie‐effectenzienweookterugindecoëfficiëntentabel,probabiliteit:(familiex

attractor:0.198)&(marktxshaping:0.602)

5.4.3 Analysecultuurenveranderbenaderingen

Indevolgendeanalysehebbenwealleengekekennaarfamiliecultuurenmarktcultuurincombinatiemet

eenMasterenDirectiveveranderbenadering.

Regressionstatistics

MultipleR .824a .837b .838c

RSquare .679 .700 .703

RSquareChange .679 .021 .003

AdjustedRSquare .671 .685 .679

StandardError .5734855 .5615371 .566423

Coefficients UC

B Std.error BETA t Sig.

(Constant) 1,55E‐12 .063 .000 1.000

Zscore:familiecultuur ‐.861 .090 ‐.861 ‐9.606 .000

Zscore:marktcultuur ‐.054 .090 ‐.054 ‐.602 .549

(Constant) 1,56E‐12 .062 .000 1.000

Zscore:familiecultuur ‐.906 .099 ‐.906 ‐9.110 .000

Zscore:marktcultuur ‐.073 .094 ‐.073 ‐.776 .44

Zscore:master .168 .072 .168 2.323 .023

Zscore:directive .065 .075 .065 .862 .391

(Constant) ‐.024 .070 ‐.335 .739

Zscore:familiecultuur ‐.947 .112 ‐.947 ‐8.432 .000

Zscore:marktcultuur ‐.081 .106 ‐.081 ‐.765 .446

Zscore:master .196 .081 .196 2.434 .017

Zscore:directive .067 .077 .067 .871 .387

familiexmaster .080 .104 .061 .770 .443

marktxdirective .008 .118 .006 .070 .944

Tabel5.10:Moderatieanalyse2

Dezeanalyseisopbasisvandehypothesengemaakt.Deviervariabelenafzonderlijkverklaren70%vande

variantie.AlswekijkennaardeR2changekunnenwezienofhetinvoegenvanhetinteractie‐effecteen

significanteverhogingvandeverklaringskrachtvanhetmodelgeeft.Diteffectverklaart0,3procentvan

ErasmusUniversiteitRotterdam 63

devariantie,watniethoogtenoemenis.Wekunnendusnietsprekenvaneeninteractie‐effecttussen

marktcultuur/directiveentussenfamiliecultuur/master.Dezwaktevandeinteractie‐effectenzienweook

terugindecoëfficiëntentabel,probabiliteit:(familiexmaster:0.443)&(marktxdirective:0.944)

Totonzeverrassingbleekfamiliecultuurnogsteedsnegatief,ookincombinatiemet‘’attractor’’als

leiderschapsstijl.Hierhaddenwejuistweleeneffectverwacht,geziendepositievecorrelatie(zietabel

5.2).Daarnaastwasookeenpositieverelatieverwachtmeteen‘’master’’veranderbenadering,maardeze

uitkomstenzijnnietsignificant.Uitdeanalyseblijktdatfamiliecultuureensterknegatiefeffectheeften

eenmarktcultuureensterkpositiefeffectopderesultaten.Ditisopzichnietopmerkelijk,wantdatkwam

ookaluitderegressieanalysenaarvoren(ziepar.5.4).Dezeanalyselaatalleendeculturen,

leiderschapsstijlenenveranderbenaderingenziendievooropgesteldzijnindehypotheses,maarbinnen

deorganisatieisersprakevanmeerdereculturen,leiderschapsstijlenenveranderbenaderingen.Ditis

danookeenbeperkingbinnenditonderzoek.Uitdeanalyseblijktdaterwelwatpositievecombinaties

zijn,maarwekunnennietvaninteractie‐effectensprekengeziendelagevariantiesofwel;deniet

significantieervan.

5.4.4 Conclusie

Opbasisvandeanalyseuitparagraaf5.4.2en5.4.3kunnenwedusgeenuitsprakendoenofdeze

combinatieselkaarjuistversterkenofverzwakkenmetbetrekkingtotresultaatgerichtheid,wantde

resultatenvandezeanalyseszijnnietsignificant.Eenmogelijkeverklaringhiervoorkandelagesteekproef

vanonsonderzoekzijn.

Regressionstatistics

MultipleR .552a .576b .581c

RSquare .305 .332 .338

AdjustedRSquare .296 .315 .312

StandardError .8390991 .8277078 .8293022

Coefficients UC

B Std.error BETA t Sig.

(Constant)1,11E‐12 .093

.000 1.000

Zscore:marktcultuur.552 .093 .552 5.920 .000

(Constant)1,10E‐12 .091

.000 1.000

Zscore:marktcultuur.563 .092 .563 6.110 .000

Zscore:shaping.165 .092 .165 1.794 .077

(Constant).010 .092

.111 .912

Zscore:marktcultuur.641 .131 .641 4.893 .000

Zscore:shaping.187 .096 .187 1.949 .055

marktxshaping.152 .182 .110 .835 .407

Tabel5.11:Moderatieanalyse3

ErasmusUniversiteitRotterdam 64

Uiteeneerdereanalysebleekeenmarktcultuursterktecorrelerenmetresultaten,vandaarhebbenwe

hetmodel5.10uitparagraaf5.4.3afgeslankt(parsimonious).Intabel5.11zienwedatmarktcultuurnu

welsignificantis.Ditkanmedezijndoordatfamiliecultuurnuuithetmodelisweggehaald,wantuit

eerdereanalysebleekerspraketezijnvanmulticollineariteit.Metdezesignificanteuitkomstenzienwij

datwederomeenmarktcultuurpositieveinvloedheeftopresultatenbinnenRET.Medehierdoorhebben

weeenandereanalysegemaaktdietevindenisnadebeantwoordingvandehypothesen.Deredenisdat

dituiteindelijkantwoordkangevenopdelaatstedeelvraag.

5.5 Analyseenbeantwoordinghypotheses

Indezeparagraafwordtdebeantwoordinggevolgdvandehypothesendieinditonderzoekzijnopgesteld.

Inhetconceptueelmodelisuitgegaandatzowelafzonderlijkalsgecombineerddeveranderbenaderingen,

cultuurenleiderschapsstijlenvaninvloedzijnopresultaatgerichtheidbinnenRET.Opbasisvanbepaalde

theoretischeverwachtingenzijnereenaantalhypothesesopgesteld.Uitanalyseisgeblekendatnietalle

hypothesesbevestigdworden.Zohebbenwealgeziendatdezeindividueelvaninvloedzijnop

resultaatgerichtheid.Datisookeenbeperkingbinnenonsonderzoek,wantregressieanalyseszijnniet

toegepastmetalleonafhankelijkevariabelen.BinnenRETlopenverschillendeculturen,leiderschapsstijlen

enveranderbenaderingendoorelkaarheen.DeauteursvandezetheorieënCameron&Quinn(1999)en

Rowland&Higgs(2008)bevestigenditook.Omdezetochtekunnentoetsenhebbenwegekekennaarde

individueleinvloedvanonafhankelijkevariabelenopresultaatgerichtheid.

Hypothese1a nietbevestigd

Eenexterngerichtecultuurheeftbetereresultatendaneeninterngerichtecultuur.

Hypothese1b bevestigd

Eenmarktcultuurheeftbetereresultatendaneenfamiliecultuur.

Hypothese1awordtgedeeltelijkaanvaard,wantderesultatenhebbendehoogstecorrelatiesmetzowel

ErasmusUniversiteitRotterdam 65

een(extern)marktcultuuralseen(intern)hiërarchischecultuur.Hiërarchiecultuurisechterookvan

invloedopresultatenengezienderesultatenisereensterkerecorrelatiebijhiërarchiecultuur(intern)

danvaneenexterngerichteadhocratiecultuur.Uiteindelijkwijsthetresultaatuitdatereensterke

correlatieisbijeenmarktcultuurtenopzichtevanresultaten.DetheorievanCameron&Quinn(1999)

zegtdateenmarktcultuurtekennenisalseenresultaatgerichtewerkomgeving.Alswekijkennaarde

analysekomtditovereen,wantmarktcultuurheeftdemeesteinvloedopresultaatgerichtheid.Uitde

analysekomtnaarvorendatereensterkpositievecorrelatieistussenmarktcultuurenresultaten,

tegenovereensterknegatievecorrelatietussenfamiliecultuurenresultaten.Marktcultuurheeftbetere

resultaten,wantindieneenmarktcultuurtoeneemt,zullenookderesultatentoenemen.Hypothese1b

wordthiermeebevestigd,gezienderesultatenuitdecorrelatietabel(zietabel5.2).

Hypothese2nietbevestigd

Eencomplexeveranderbenaderingleidttotmeerresultaatgerichtheiddaneensimpele

veranderbenadering.

Alswekijkenwenaarderesultatenvandeanalyseiserteziendatdetweevariabelen,Emergenten

Directive,eensignificantpositieveinvloedhebbenopdeafhankelijkvariabele:resultaten.Opvallendwant

deemergentebenaderingwordtgezienalseencomplexebenaderingendeDirectivealseensimpele

benaderingvolgensdetheorievanRowland&Higgs(2005).NaastEmergentbehoortookdeMaster

benaderingtoteencomplexeveranderbenaderingenbehoortSelf‐Assemblytotdesimpele

veranderbenaderingen.Daarmeewordtdehypothesenietaanvaard,wantdeEmergentebehoorttotde

complexeveranderbenaderingenuitdeanalysekomtooknaarvorendatdeEmergentebenaderingde

meesteinvloedheeftopresultaten.

DaarnaastgeeftdetheorievanRowland&Higgsaandatingeenenkelevandeonderzochtecontexten

zowelDirectiveenSelf‐Assemblybenaderingeneenverbandhebbenmetsuccesvolleveranderingen

(Rowland&Higgs,2008:41).AlswekijkennaarSelf‐assemblykomtditovereen,maarinvergelijkingmet

Directivejuistniet.Dezehypotheseisdusnietbevestigd.

Hypothese3 bevestigd

EenEmergenteveranderbenaderingheeftdehoogstematevansuccesbijresultaatgerichtheid.

Zoalsindeanalysenaarvorenkomtwordtdederdehypothesewelbevestigdwantdezeissignificanten

heeftdemeesteinvloedopderesultaten(meerdaneenDirectiveveranderbenadering).Detheorievan

Higgs&Rowland(2005)bevestigendit,zijgevenaandatMasterenEmergentveranderingensuccesvol

zijn.DeEmergentebenaderingisstatistischhetmeestsuccesvolvandezetweebenaderingen.Uitde

analysekomtditooknaarvoren.

ErasmusUniversiteitRotterdam 66

Hypothese4 nietbevestigd

Shapingheefteennegatiefeffectopresultaatgerichtheid.

Hypothese5 nietbevestigd

Attractorheefteenpositiefeffectopresultaatgerichtheid.

Zowelhypothese4als5zijnbeidenietbevestigd,omdatuitdeuitkomstenblijktdatdezenietsignificant

zijn.Indiendezeuitkomstenwelsignificantzoudenzijninditonderzoekdanwarendezeopmerkelijk,

wantShapingheeftjuisteenpositiefeffectopdeafhankelijkvariabeleresultaten.Ditzoudanin

tegenstellingzijntotwatdetheorievanRowland&Higgs(2008)zegt.Zijgevenaandatde

leiderschapspraktijkShapingnegatiefisinrelatietoteensuccesvolleveranderinginalle

veranderbenaderingen(Rowland&Higgs,2008:112).HettegenovergesteldeistezienbijAttractoren

dezeheeftjuisteennegatiefeffectopdeafhankelijkevariabeleresultaten.Volgensdetheorievan

Rowland&Higgs(2008)blekenenkeleleiderschapspraktijkenafzonderlijkookgoedvooreensuccesvolle

veranderingbinnenorganisaties.

Hypothese6 nietbevestigd

Eenfamiliecultuurincombinatiemeteenmasterveranderbenaderingleidttotresultaatgerichtheid.

Deuitkomstenwarennietsignificant(0,443),dezecombinatieleidtdusnietsignificanttot

resultaatgerichtheid.Ditwasvrijopvallendomdatvolgensdetheorieerteverwachtenisdatdeze

combinatiepositiefis,omdatdevariabelenelkaarmogelijkversterkenophetgebiedvan

resultaatgerichtheid.DitkomtdoordathetbijeenMasterbenaderingheelerggaatovereenduidelijk

gedeeldevisievanveranderendiesterkvanuitdetopwordtbenadrukt.Watgoedpastineenorganisatie

metfamiliecultuur.Infamilietermengaathethierdanom“depaterfamilias”ofweldedirectieen

topmanagers,maarditbrengtweleenbepaaldevrijheidmetzichmeeombinnendiegedeeldevisiete

handelen.

Hypothese7 nietbevestigd

Eenfamiliecultuurincombinatiemeteenattractoralsleiderschapsstijlleidttotdebesteresultaten.

Deuitkomstenwarennietsignificant(0,198),dezecombinatieleidtdusniettotdebesteresultaten.Dit

wasookvrijopvallendgezienweverwachttendatditpositiefzouzijnomdatdezetweevariabelenelkaar

juistzoudenversterken,geziendepassendekenmerkenindetheorie.Deleidersineenfamiliecultuur

wordenbeschouwdalsmentorenenvaderfigurenendeorganisatiewordtbijeengehoudendoorloyaliteit

ErasmusUniversiteitRotterdam 67

entraditie.Debelangrijkstetaakvandeleidingbestaatuitmedewerkersmedezeggenschaptegevenover

hunwerk,enhungevoelensvanparticipatie,betrokkenheidenloyaliteittebevorderen.(Cameron&

Quinn,1999)De‘’attractor’’creëerteenemotionelebindingbinnendeorganisatie,maarcreëertookeen

duidelijkevisieenidentiteitvoordeorganisatie.Waterookspeeltisdatinonzekeretijdenattractors

meeralsmentorenfungerendanalstraditionelemanagers(Rowland&Higgs,2008:102).

Hypothese8 nietbevestigd

Marktcultuurmeteendirectiveveranderbenaderingleidttotresultaatgerichtheid.

Deuitkomstenzijnnietsignificant(0,944),dezecombinatieleidtdusniettotmeerresultaatgerichtheid.

Vantevorenhaddenwijditjuistwelverwachtaangezieneenmarktcultuur,zoalsbepaalddoorhetOCAI,

eenresultaatgerichtewerkomgevingis.Hetbindmiddelwatdeorganisatiebijelkaarhoudtiswinnen.De

langetermijnzorgenbetreffenconcurrerendoptredenenhethalenvanambitieuzedoelstellingen

(Cameron&Quinn,1999:61‐63).Ditkomtgoedovereenmetdeveranderbenadering”Directive”van

Higgs&Rowland(2008).EenquotebijDirectiveis“Ikkanveranderingenmanagen”.Directive

veranderingenvindenplaatsviabepaaldestappenplannen,waardoorhetrisicototfalenverkleindwordt.

Ditpastgoedbijeenmarktcultuur,omdatbijeenmarktcultuurergeenruimteisvoorgroterisico’s,welis

erbehoefteaanstabiliteitenbeheersbaarheid.Stabiliteitenbeheersbaarheidzijncongruentmetde

veranderbenaderingDirective,omdathierinmeteenstappenplanwordtgewerktvoorveranderingen.De

theoriewordtnietbevestigddoordeempirie,enmarktcultuureneenDirectiveveranderbenadering

vormendusookgeeneffectievecombinatiemetbetrekkingtotresultaatgerichtheid.

Hypothese9 nietbevestigd

Eenmarktcultuurincombinatiemetshapingalsleiderschapsstijlleidttotresultaatgerichtheid.

Deuitkomstenwarennietsignificant(0,407),dezecombinatieleidtdusniettotresultaatgerichtheid.Dit

wasookvrijopvallendgezienweverwachttendatditpositiefzouzijn,omdatdezetweevariabelenqua

theoretischekenmerkengoedbijelkaarpassen.Deleidersineenfamiliecultuurwordenbeschouwdals

mentorenenvaderfigurenendeorganisatiewordtbijeengehoudendoorloyaliteitentraditie.De

belangrijkstetaakvandeleidingbestaatuitmedewerkersmedezeggenschapoverhunwerktegeven,en

hungevoelensvanparticipatie,betrokkenheidenloyaliteittebevorderen(Cameron&Quinn,1999).De

‘’Attractor’’creëerteenemotionelebindingbinnendeorganisatie,maarcreëertookeenduidelijkevisie

enidentiteitvoordeorganisatie.Waterookspeelt,isdatvoornamelijkinonzekeretijdenAttractorsmeer

alsmentorenfungerendanalstraditionelemanagers(Rowland&Higgs,2008:102).

ErasmusUniversiteitRotterdam 68

5.6 Deelvraag4

Dezeparagraafbehandeltdebeantwoordingvanonzelaatstedeelvraagendezeluidtalsvolgt:

HoekanderesultaatgerichtheidvanRETverbeterdworden?

Omantwoordtekunnengevenopdezedeelvraaghebbenweresultatenvandevorigeanalysesgebruikt.

Daaruitkwamnaarvorendateenmarktcultuurhetsterkstcorreleertmetresultaten.Geziendegegeven

onderzoeksresultatenuitvoorgaandeanalyseskomtdusnaarvorendateenmarktcultuurde

resultaatgerichtheidbijRETkanverbeteren.

5.6.1 Regressieanalyse:marktcultuur

Onzetweedehypotheseisinditonderzoekbevestigd,wantuitdecorrelatietabelblijktdatmarktcultuur

hetsterkstcorreleertmetresultaten.Nurestdevraagalleennog:hoeresultaatgerichtheidbinnenRET

verbeterdkanworden.Omditnategaanwillenwijvervolgensbekijkenhoeeenmarktcultuurbereiktkan

worden.Hierbijwordtergekekenhoemarktcultuuralsonafhankelijkevariabelebeïnvloedtwordtdoorde

afhankelijkevariabelen,namelijk:veranderbenaderingenenleiderschapsstijlen.Metdezegegevensisde

volgenderegressieanalysegemaakt:

Regressionstatistics

MultipleR ,485a

RSquare ,235

AdjustedRSquare ,152

StandardError 2,114,347

ANOVA

df SS MS F Sig.

Regression 8 10,046,043 1,255,755 2,809 ,009a

Residual 73 32,634,377 447,046

total 81 42680,42

Coefficients UC

B Std.error BETA t Sig.(Constant)

67,207 43,711 1,538 ,128

attractor ‐14,086 5,657 ‐,287 ‐2,490 ,015

transformingspace ‐2,796 4,526 ‐,092 ‐,618 ,539

shaping ‐10,072 4,992 ‐,552 ‐2,018 ,047

container 18,190 6,836 ,333 2,661 ,010

emergent 17,484 7,283 ,603 2,401 ,019

master ‐28,909 8,766 ‐,994 ‐3,298 ,002

selfassembly ‐,649 5,688 ‐,021 ‐,114 ,909

directive 6,835 5,251 ,236 1,302 ,197Tabel5.2:RegressietabelMarktcultuur

ErasmusUniversiteitRotterdam 69

IndetabelstaatdemeervoudigedeterminatiecoëfficiëntRsquare,R2.DeRsquaregeeftaandat23,5%

vanmarktcultuurRETwordtverklaarddoordeviervariabeleninditmodel.Metdevariantie‐analysein

hetANOVAtabelkunnenwetoetstenofditmodelalsgeheelsignificantis.Alswekijkennaardep‐waarde

zienweeensignificantresultaat,hetgeeftaandatéénvandeonafhankelijkevariabelen

veranderbenaderingeneensignificanteffectheeftopdeafhankelijkevariabelemarktcultuurvanRET.

Tweevariabelen,ContainerenEmergent,hebbeneenpositieveinvloedopdeafhankelijkevariabele:

marktcultuur.

OpbasisvandezeanalysezienwijdatdeContaineralsleiderschapsstijlendeEmergente

veranderbenaderingeenpositieveinvloedhebbenomeenmarktcultuurteversterkenbinnenRET.

Opzichzijndezebevindingenopmerkelijk,wantuitvoorgaandeanalysesmetresultatenalsafhankelijke

variabelenzienweookdateenContainerleiderschapstijlhetmeestsuccesvolismetbetrekkingtot

resultaatgerichtheid.DatzelfdegeldtookvoordeEmergenteveranderbenadering.Meteenandere

afhankelijkevariabele,namelijk:marktcultuurhebbendezedezelfdeuitkomsten.Ofdittoevalkanzijn

sluitenwenietuit,wantmetbetrekkingtotculturenisersprakevanmulticollineariteit.

IndevorigeanalyseszagenwedatnaastContainerookAttractorbinnenREThethandelenvanmanagers

kenmerkt,nulaatdezeanalyseweleensignificantnegatiefeffectzien,hetheeftnuechterbetrekkingop

hetbereikenvaneenmarktcultuur.

5.6.2 Conclusie

Deuitdagingzitinhetwegstemmenvandefamiliecultuurenhetomarmenvaneenmarktcultuur.

Datzelfdegeldtvoordeleiderschapsstijlenenveranderbenaderingen.Uitdeanalyseblijktdateen

Containerleiderschapsstijlhetmeestsuccesvolisbijhetbereikenvaneenmarktcultuur.Datbetekentdat

managersandereleiderschapsstijlenmindermoetengaantoepassenindeorganisatie.Datgeldt

voornamelijkvoordeAttractorleiderschapsstijl,wantdezeheerstbinnenRET.Dezezoujuistinmindere

matetoegepastmoetenworden,wantdezeleiderschapsstijlisjuistnegatiefmetbetrekkingtothet

bereikenvaneenmarktcultuur.AlmetalmoetenmanagersdeeigenschappenvaneenContainer

leiderschapsstijlbeterbenuttenenanderestijlenmindertoepassenomdaadwerkelijktoteen

marktcultuurtekomen.

Omdaadwerkelijktekijkenhoeresultaatgerichtheidtebereikenis,ishetverderversterkenvaneen

marktcultuurnoodzakelijkenuitdeanalysezienwewederomdateenEmergenteveranderbenadering

hiervoordeuitkomstbiedt.Dezeveranderbenaderingblijkteensterkpositiefeffecttehebbenbijhet

versterkenvaneenmarktcultuurbinnenRET.Hierdoormoetenmanagerseenandere

ErasmusUniversiteitRotterdam 70

veranderbenaderingtoepassen,wantdeMasterveranderbenaderingheerstmomenteelbinnende

organisatie.DezeMasterveranderbenaderingheefteennegatieveinvloedophetbereikenvaneen

marktcultuurenzoudusvervangenmoetenwordendooreenEmergenteveranderbenadering.

Nurestalleennogdevraaghoeeenmarktcultuurbereiktkanworden.Datwordtindevolgende

paragraafalsaanbevelinggepresenteerd.

ErasmusUniversiteitRotterdam 71

Hoofdstuk6 Conclusieenaanbevelingen

6.1 Centralevraag

Alsconclusievandebelangrijkstebevindingenuitonsonderzoekwordtinditparagraafeenantwoord

gegevenoponzecentralevraag.Decentralevraagvormtdebasisvanonsonderzoekenluidtalsvolgt:

Welkeveranderbenaderingen,cultuurenleiderschapsstijlenhebbeninvloedbijRETom

resultaatgerichtheidtestimuleren?

BinnenRETiseenfamiliecultuurhetmeestdominantgevolgddooreenhiërarchischecultuur.De

marktcultuurenadhocratiecultuurkomenmindervaakvoorbijRET.Watbetreftleiderschapsstijlendie

naarvorenkomenbijmanagersvanRET,komtContainerhetmeestvoor,gevolgddoorAttractor.Vande

vierveranderbenaderingenvanRowlandenHiggs(2008),scoortbinnendeRETdeEmergent

veranderbenaderinghethoogste.

Uithetonderzoekisgeblekendat(afzonderlijk)eenmarktcultuur,Containerleiderschapsstijlen

Emergenteveranderbenaderingenhetmeestvaninvloedzijnopresultaatgerichtheid.Alswekijkennaar

combinatiesdankunnenwestellendatergeenoptimalecombinatiebestaattussendevariabelen.Wel

zijnerbepaaldecombinatiesdietheoretischmeerbijelkaarpassendananderecombinaties,maareen

zogeheten“bestecombinatie”bestaatniet.Dehypothesesdiehierbetrekkingophebbenzijnuiteindelijk

allennietbevestigd.

Omterugtekomenopdebeantwoordingvandehoofdvraaginonsonderzoek,komtsterknaarvorendat

marktcultuurveruitdemeeststerkstecorrelatieheeftomresultaatgerichtheidbinnenRETtestimuleren.

WehebbenvervolgensgekekenofmarktcultuurbinnenRETbereiktkanwordenmetde

leiderschapsstijlenenveranderbenaderingenvanRowland&Higgs.Uitonsonderzoekblijktdateen

marktcultuurvoor23,5%beïnvloedwordtdoordeleiderschapsstijlenenveranderbenaderingen.Hierbij

gaathetconcreetomdeleiderschapsstijlContainerendeEmergentveranderbenadering.Demeest

dominanteveranderbenaderingEmergentheefttevensalsenigeveranderbenaderingeensignificant

positieveinvloedophetversterkenvaneenmarktcultuur.DemeestdominanteleiderschapsstijlbijRET

managersisdeleiderschapsstijlContainer,welketevensalsenigeleiderschapsstijleensignificant

positieveinvloedheeftophetversterkenvaneenmarktcultuur.Doorhetveranderenvaneen

familiecultuurnaareenmarktcultuurzaluiteindelijkderesultaatgerichtheidvanRETpositiefstimuleren.

ManagersmoetenomdittebereikenmeerContainergedraggaanvertoneneneenEmergent

veranderbenaderingtoepassenbijhetbereikenvandemarktcultuur.Hoeditgerealiseerdkanworden,

ErasmusUniversiteitRotterdam 72

wordtindeaanbevelingennaarvorengebracht.Hetversterkenvaneenmarktcultuurbrengtwelwat

knelpuntenmetzichmee:

Knelpunten

DeRETisnogsteedseenpubliekeorganisatieengeenprivateorganisatie,ondanksdeverzelfstandigingin

2007.Overhetalgemeenhebbenpubliekeorganisatiesmeertemakenmetmeerderebelanghebbenden

enstakeholdersenstaandezeblootaanmaatschappelijktoezicht(HandbookPublicmanagement,2005).

Inditonderzoekhebbenwedezeinzichtennietonderzocht,maardezekunnenwelvaninvloedzijnopde

organisatieverandering.

Daarnaastzijnpubliekeorganisatiestraditioneelmeerbureaucratischdanpubliekeorganisaties(Farnham

&Horton,1996),waardoorzeminderinstaatzijnomteveranderen.Datzienweookteruginonze

onderzoeksresultaten,nogsteedsheerstendekenmerkenvaneenambtelijkeorganisatie.RETissinds

2007verzelfstandigdenwasdaarvoorduseenambtelijkeorganisatie.Juistdoordezebureaucratische

structurenenhetbureaucratischkarakterishetmoeilijkeromsuccesvolteveranderen(Kelman,2005).

Waartegenaangelopenkanwordenisdeverschuivingvaneenfamiliecultuurenhiërarchischecultuur

naardegewensteresultaatgerichtemarktcultuur.Infeitestaanhethuidigeenhetgewenstelijnrecht

tegenoverelkaar.Aandeenekanteenfamiliecultuurwaarbijsaamhorigheid,hetwij‐gevoelen,

betrokkenheid,standaardisatieenprocedureskenmerkendzijnvoordeorganisatie,tegenoverwaarden

alspresteren,resultaatgerichtheid,competitieeneenzakelijkemaniervanwerken.Eenmarktcultuur

staatdushaakstegenoverdewaardenvaneenfamiliecultuureneenhiërarchischecultuur,ditkandus

voorproblemenzorgenbinnenRET.DeRETheeftdeafgelopenjarenverschillendetopmanagersvanhet

bedrijfslevenaangesteldopleidinggevendefuncties.HoeweldezeweldeEmergenteveranderbenadering

toepassenindeorganisatieenkenmerkenvertonenvaneenContainerleiderschapsstijlhebbendezenog

niettotdegewenstecultuuromslaggeleid.Uitonzeanalyseisnaarvorengekomendatereengroot

verschilisinculturentussendeonderlingeafdelingenbinnenRET.DeafdelingenExploitatieenTechniek

zijnnamelijkoverheersendfamiliecultuurendefinanciëleenondersteunendeafdelingenzijnveelmeer

eenmarktcultuur.Eentrambestuurder,dieookvoorOR‐werkzaamhedenregelmatigophet

hoofdkantooris,zegthetvolgende:“Ikvoelmetotaalnietopmijngemakophethoofdkantoor,de

mensenzijnafstandelijkenzakelijkentotaalnietsociaalenvriendelijk.Ookhebikhetgevoeldatmensen

vanhetkantoor(waarfinanciëleenondersteunendeafdelingenzijngevestigd)totaalgeengoedbeeld

hebbenvanwatwijdoen,ikhebhetgevoeldatwealsdomwordengezienendatvindikheeljammer”.

HierinzienwesterkdediscrepantietussendeverschillendeculturendieerbinnenRETzijn,ditkan

mogelijkvoorproblemenzorgenalsRETdaadwerkelijkdetransitiemaaktvaneenfamiliecultuurnaareen

marktcultuur.

ErasmusUniversiteitRotterdam 73

Hetbelangvaneenmarktcultuurmoetvoelbaargemaaktwordenenwerknemersmoetinziendatonder

anderepresteren,resultaatgerichtheidencompetitieeengrotebijdrage/meerwaardeheeftvoorde

organisatie.MeteenContaineralsleiderschapsstijlkandithetbestenaarvorenwordengebrachtende

managersmoetenContainergedrageigengaanmaken.DaarnaastdientookeenEmergente

veranderbenaderinggebruikttegaanwordendoordemanagersenanderebenaderingenmoetenminder

toegepastwordenbinnendeorganisatie,wantdezehebbeneennegatieveimpact.RETmoetgaan

investereninleidinggevendenenbewustaandeslaggaanmetdeorganisatiecultuur.

Naaraanleidingvandezebevindingenzalindevolgendeparagraafaanbevelingenwordengedaan.

6.2 Aanbevelingen

MetditonderzoeknaarresultaatgerichtheidvanRET,opbasisvancultuur,veranderbenaderingenentype

leiderschapsstijlenbinnenRET,kunnenwijaanbevelingengevenoverhoeRETzichsuccesvolkan

veranderenineenresultaatgerichteorganisatie.

Aanbevelingvooreennieuwecultuur

Marktcultuur

OmdatRETgraagnaareenresultaatgerichteorganisatiewilgroeien,radenwijaanomdehuidige

dominante“familie”cultuurmeerrichtingvaneen“markt”cultuurtetransformeren.BijRET

medewerkersheerstermomenteelnietechtcompetitieofurgentieombetertezijndaneenandere.Het

lijktwatdatbetreftnogsteedsergopeenprototypeambtelijkedienstorganisatie,watRETookjaren

geweestis.DeopkomendeaanbestedingenzoudeneenmotivatiemoetenwordenvoorRETmedewerkers

ombeter/productievertepresterenentewinnen,zonderdathunmotivatievermindert.Weraden

daaromaanomeenmarktcultuurteworden.Dezecultuurveranderingzaleeningrijpendproceszijn,

geziendegrotevandeorganisatieenhetrijkeverleden.Omdecultuurveranderingterealiserenzoudit

onderdeverantwoordelijkheidvanleidinggevendenmoetenkomen,dezezoudendande

“cultuurveranderaars”vanRETmoetenworden.Omeenverderecultuurveranderingtebewerkstelligenis

hetvanbelangomeenduidelijktoekomstbeeldmetdegewenstemarktcultuurteschetsenentecoderen.

Eenduidelijkevisie,beeldvandegewenstecultuurengekozenaanpakisbelangrijkvooreenprocesvan

cultuurverandering(Straathof&VanDijk,2003:106).

NurestalleennogdevraaghoedeRETditkanbewerkstelligen?

ErasmusUniversiteitRotterdam 74

ContainerleiderschapsstijlomMarktcultuurtestimuleren

DeRETheeftdeafgelopenjarenverschillendetopmanagersvanhetbedrijfslevenaangesteldop

leidinggevendefuncties.Demeestdominanteleiderschapsstijlbijdezemanagersisdeleiderschapsstijl

Container,welketevensalsenigeleiderschapsstijleensignificantpositieveinvloedheeftopmarktcultuur.

ContaineriseenvandetweemeestvoorkomendeleiderschapsstijlenbinnenRET.MetContainerwordter

onderandereveelstructuurenhouvastgegevendoorleidinggevenden.Zolijkthetbijmedewerkers

duidelijkwathunleidinggevendevanhunverwachtenishetduidelijkwelkerichtingdeorganisatiewil

gaan.NaastContainerkomtnuookdeleiderschapsstijlAttractorbinnenRETvoor.Hetadviesisom

ContainerbijdemanagerstemaximaliserenenAttractorgedragomtezettenenteontwikkelennaareen

Containerleiderschapsstijl.

OmmeerContainertezijnbijleidinggeven,dientmenhetvolgendetekunnen(Rowland&Higgs,

2008:333):

‐ Grenzen,verwachtingenenharderegelsopstellen,zodatdemedewerkerswetenwaarzeaan

toezijn;

‐ EenContainermoetzelfverzekerdzijnenduidelijkeovertuigingenhebbenennietbangzijnvoor

hetuitdagenvancondities;

‐ Bevestigendeenaanmoedigendesignalenafgevenomproductieveenergietecreëren.

Medewerkersderuimtegevendoorzevertrouwenenzekerheidtegevenzodatzij

gevolmachtigdzijnomtehandelen;

‐ Positieveinteractiebevorderenensamenhangcreëren.

Indelijnmetdebovenstaandepuntendoenwijdevolgendeaanbevelingen:Concretedoelstellingenen

kadersperafdelinginkaartbrengenzodatereenomgevingwordtgecreëerddieerstaateneenbasis

vormtvoormedewerkers.Nuishetzodatmensenineenafdelingalleenhetwerkdoenwaarzeten

behoevevanhunfunctievoormoetenwerkenenishetgroterebelang,welkepositiezijinnemeninde

“keten”,minderbelangrijk.Dooralsleidinggevendeconcreettebenoemenhoeallesstaat,wordter

duidelijkheidgeschept,ditkanbijvoorbeelddoorjaarlijkseenafdelingsplantemaken.

Ookradenwijhetaanomdeconversatiesindeafdelingopenentoegankelijktemakenvooriedereendie

hierbehoefteaanheeft.Dooropeneneerlijktecommunicerenmoetenproblemenopgelostworden

waarnietzosnelgesprokenoverwordt.Wijkwamenbijvoorbeeldeenmedewerkertegendiedehuidige

werkprocedureeigenlijkmaarnietsvindtenveelwerkproblemensignaleerdevoornieuwbeleid.De

managersmoetenervoorzorgendatereenveiligklimaatwordtgecreëerdvoormedewerkers.Ditkan

bijvoorbeelddooreensperweekmetelkaargezamenlijkindebattegaan,ofdoorzeepkistsessies.We

ErasmusUniversiteitRotterdam 75

willengraagdatmanagersbinnenRETzichmeeropditpuntgaanrichtenzodatzijhetmogelijkkunnen

makendatmedewerkerseerlijkzijnenpratenmetmanagersoverproblemenensituaties.Nukomthet

nogteveelvoordatproblemenindehoofdenvanmedewerkersblijvenzitten.Eenmaniervoor

leidinggevendenomdittebereikenkanookietsheelkleinszijndoorbijvoorbeeldalsleidinggevende

flexibelelkedagineenanderkantoortegaanzittennaastanderemedewerkers.Zocreëertde

leidinggevendeeengoedebandmetmedewerkersenwordthetvoormedewerkerstoegankelijkerom

problemenoptelossen.Nuishetvaakzodateenmanagerineenivorentorenzit,verwegvan“het

veld”.

Aldezevaardighedendiemanagersnodighebbenkunnenwordenbijgebrachtindevormvanworkshops

enspecifieketrainingendieinhettekenstaanvaneenContainerleiderschapsstijl.Dezedienengevolgdte

wordendooralleleidinggevendenbinnenRETendezemoetenooktoegankelijkgemaaktworden.Deze

workshopsentrainingenzijnnietvoldoende.OmdeeigenschappenteverkrijgenvaneenContainer

houdteenbepaaldgedragin.OmdaadwerkelijkmeerContainergedragtegaanvertonenmoetereen

gedragsveranderingplaatsvindenbijleidinggevenden.Doormiddelvantrainingenenworkshopsweten

deleidinggevendenwelwatvanhenverwachtwordt,maarhiermeewordthungedragnogniet

veranderd.Eengedragscoachkanhierbijhelpenendezebespreektmetdeleidinggevendenwatzij

kunnendoenomdeleiderschapsstijlContainerookdaadwerkelijkindepraktijktoetepassen.

Deleidinggevendenkunnenbegeleidtwordendooreencoachinhundagelijksewerkomgevingom

zodoendehungedragteveranderen.Sommigeleidinggevendenhebbenandereeigenschappendiemeer

bijandereleiderschapsstijlenpassen.Hetkanvoordezeleidinggevendenwatonwennigvoelen,omdat

dezenietvannatureContaineralsleiderschapsstijlhebben.Dezeonwennighedenkunnendanmetde

coachbesprokenwordenenmisschienwillenofkunnensommigevandezeleidinggevendennieteens

veranderen.Datisookeenknelpuntenkanalsvalkuilwordengezien.

EmergentveranderbenaderingomMarktcultuurtestimuleren

DemeestvoorkomendedominanteveranderbenaderingisdeEmergentebenadering,wattevensals

enigeveranderbenaderingeensignificantpositieveinvloedheeftopmarktcultuur.Hierdoorkangesteld

wordendatveleveranderingenbinnendeorganisatiealsEmergenttenoemenzijnendatditallesgoed

pastbijhetbereikenvaneenmarktcultuur.Weziendatplanmatigeveranderbenaderingenniettoteen

marktcultuurleiden,maarjuisteenEmergenteverandering.WatergedaanmoetwordenbinnenRETis

datveranderingenaangepaktmoetenwordenvolgensdeEmergentebenadering.Dezeaanpakzieterals

volgtuit(Rowland&Higgs,2008):

ErasmusUniversiteitRotterdam 76

‐ Paarharderegelsopstellen;

‐ Richtingkomtvanzelftijdenshetproces;

‐ Vrijwilligebetrokkenheidinhetproces;

‐ Verbondengeheel;

‐ Informeleinteractie.

Indelijnmetdebovenstaandepuntendoenwijdevolgendeaanbevelingen.DeEmergentebenaderingis

demeestvoorkomendeveranderbenaderingbinnenRET.EenEmergentveranderbenaderingiseen

onbeheersbaarprocesdienietstapsgewijslooptenwaarveranderingenconformlokalegewoontes

geïmplementeerdmoetenworden(Rowland&Higgs,2008).Dezeveranderbenaderingismomenteelhet

meestheersendbinnenRET,maarzounogmeergestimuleerdmoetenwordenomhetbereikenvaneen

marktcultuurtestimuleren.Doordatemergenteveranderingengezienwordenalseencontinueprocesis

voorbottom‐upbenadering(Todnem&Macleod,2009)kenniseninzichtvanmedewerkersnoodzakelijk.

Momenteeliserheelweinigruimtevoormedewerkerinitiatiefendoorjuistdebottom‐upinbrengte

vergrotenzoudenRETmedewerkersmeeringezetmoetenwordenmetbetrekkingtotveranderingen.

Binnendeorganisatiesmoetenmogelijkhedengecreëerdworden,zodatallemedewerkerseigen

initiatieveninbrengenmetbetrekkingtothoedezakenaangepaktmoetenwordenofhoehetbeterkan

binnenRET.Ditzorgtvoorefficiencyeneffectiviteit.Doordemedewerkerszelfhetinitiatieftegevenover

hoehetbeterkanbinnendeafdeling/organisatie,zorgtdatvoorzelfontplooiing.Nietalleende

medewerkerskunjezostimuleren,maarookbenutmenzohunkenniseninzicht.Zocreëerjeeen

bepaaldebetrokkenheidenverbondenheid.JuistdoordeMasterveranderbenaderingwegtestemmen

enmeerdeEmergentveranderbenaderingtoetepassen.DeRETmoetjuistflexibelendoelgericht

(marktcultuur)wordenenminderafhankelijkzijnvancentraalgestuurdeveranderingen(Master)enmeer

delokaleinitiatievenbenutten(Emergent).

Omdaadwerkelijkmedewerkerinitiatieftegaanvertonenmoetendemedewerkersweldegelegenheid

krijgenomzichtekunnenontwikkelen.Weradendanookaanomtrainingentegeventenbehoevevan

deorganiseerbaarheidvanmedewerkers.Medewerkerskunnenmoeitehebbenombepaaldezakenop

eendaadkrachtigemanierteregelen.Eentrainingassertiviteitendaadkrachtigwerkenzouhierbijgoed

helpenomtegendegebaandepadenintegaan.

OokvindenwijdatRETmedewerkersgoedecommunicatietrainingenmoetenkrijgenzodatstandpunten

opeenduidelijkemaniervoorgedragenkunnenworden.Ookishetvanbelangdatmedewerkersgoed

metelkaaringesprekkunnengaanenditmoetgestimuleerdwordenomdediscussiesingangtebrengen.

ErasmusUniversiteitRotterdam 77

IndienmanagersvandeRETeenaantalbasisregelsopsteltmetbetrekkingtotdeveranderingnaareen

marktcultuurenmedewerkersdieeigeninitiatieftonenookstimulerenomhunkenniseninzichtte

verbeteren,heeftditdemeestekansvanslagen.

Coaching

Hetisvanbelangomglobaaleenpaarharderegelsoptestellen;voordelangeenkortetermijnmet

betrekkingtotdemissie,strategieendoelstellingen,voorRETtenbehoevevandenieuwintevoeren

marktcultuur.Vanuithetoogpuntvandebottom‐upbenaderingkomenmedewerkersmeteigen

initiatievengaandeweginhetprocesinderichtingvandeorganisatieveranderingnaarvoren.Ditkan

bijvoorbeeldinzelfsturendeteamsofviaopenspacemeetings.Zocreërenzehuneigenmaniervan

werken,hunnormenenwaardenenstellenzijbepaaldeambitieuzedoelenopmetbetrekkingtotde

marktcultuur.

Nietalleendeleidinggevendenhebbeneencoach,maardezeleidinggevendenzijnzelfookcoachrichting

demedewerkers.Decultuurveranderaarsmoetenmedewerkerscoachen,nietindezinvaneen

dwingendemaniermaarmeerommedewerkerstebindenaandenieuweeigenschappenvan

marktcultuur.Doorhetstellenvaneenaantaldoelen(Container)krijgtmensteedsbetereresultaten,

omdatdeprestatiesmiddelsdezedoelengoedmeetbaarzijn.

Ineensituatiewaargeendoelenzijnopgesteld,isdeontwikkeling,omnaarmarktcultuurbinnen

organisatiestegaannietoptimaal(Locke&Latham,2002:705‐717).Daaromishetvanbelangdatbij

medewerkerswelbekendiswateenmarktcultuurinhoudt.Hetisdusbelangrijkdathetgedragdiedoor

cultuurveranderaarswordtvertoondovereenkomtmetdeeigenschappenvanmarktcultuur.Opdeze

manierblijvenalleneuzeneenkantopwijzen.Decultuurveranderaarsmoetenalshetware“eenrolmodel

vormen”voorderestvandeorganisatiedoorvoorbeeldig,ideaalgedragtevertonen.Hetisvanbelang

datervaakgeëvalueerdwordtofhetgedragvancultuurveranderaarsonderlingnogovereenstemmen

metelkaarennaardenormenenwaardenvaneenmarktcultuur.

Decultuurveranderingzoubewerkstelligdmoetenwordendoormeerderetrajectenintezetten.Deze

trajectenmoetenaanelkaargekoppeldzijnenalshetwareelkaaraanvullenomzoeenzosterkmogelijk

effecttekrijgen.Hetisbelangrijkomwaardenendenkbeelden,diehaaksstaanmetmarktcultuur,in

kaarttebrengenendezevervolgensaanmedewerkerstelatenzien,zodatmedewerkersinziendateen

marktcultuureneigenschappendiehierbijhorenessentieelzijnvoordecontinuïteitvanRET.Hetzalniet

opeendwingendemaniermoetengaan,maarmeeralseenolievlekdiekleinbegintenlangzaamspreidt

binnendeRET(Kelman,2005),watpastbinneneenEmergentebenadering.

ErasmusUniversiteitRotterdam 78

“Vervreemdingenconfrontatieschonendegeestenvanoudedenkwijzen,maarvooreenveranderingvan

mindsetishetookvangrootbelangdatereenduidelijkbeeldbestaatvandeaanleidingvande

cultuurverandering”(Straathof&VanDijk,2003:110).Omhetbelangrijksteelementvanmarktcultuur:

winnaarsmentaliteitteinstitutionaliseren,ishetaantebevelenomtrainingenenworkshopstegeven

doorerkendewetenschappelijke“cultuurguru’s”.Enditkanbijvoorbeelddooreentrainingtegevendoor

iemandalsJohndeWolf,diestaatvoorRotterdamsewinnaarmentaliteitencompetitie.

Afdelingendichterbijelkaarbrengen

Methetoogopdeonderlingeverschillen,metnamedeculturenbinnenRET,willenwejuistdeafdelingen

dichterbijelkaargaanbrengen.Omhetprobleemoptelossen,radenwijaanhetfenomeen‘’twinning’’

(vanTwist,2008)aan.Twinningshebbeninhetalgemeentotdoelomdooronderlingesamenwerkingen

kennisuitwisselinghetlerentebevorderen(Twist,2008).Deafdelingenkunnenvanelkaarlerenenzo

kunnenookalleafdelingenbinnenRETopéénlijnkomen.Zokunnenzevanelkaarlerenenbegrijpenwat

zeopdeafdelingendoen,ditbevordertookhetketendenken.Juistdoorditleerprocesleren

medewerkersvanafdelingExploitatieenTechniek(interngericht)opdezemanieromnaareen

marktcultuurtekomenvandemedewerkersvandefinanciëleenondersteunendeafdelingen(extern

gericht).Hetleerprocesvoormedewerkersvandefinanciëleenondersteunendeafdelingenishetzien

vanelkaarswerkterreinomzowederzijdsrespecttecreërenennegatievevooroordelenwegtehalen.

JuistdezeleerprocessenpassenbijeenEmergenteverandering,methetoogopdecultuuromslag.

Wewillenhiermeeookbereikendatdeorganisatiesterkerwordt,zoalseenblokennietalseen

duizendpootdieallerleirichtingenuitgaat.OpdezewijzewordtdeRETeenleukereplekomtewerkenen

omdatdesfeerenconditiesbeterwordenkrijgendemedewerkersdebesteeigenschappenvaneen

familiecultuurmeeomeenmarktcultuurtebereiken.

DeOndernemingsraadbetrekken

Watnietbesprokenisbinnenditonderzoek,maarwelnaarvorenkomtuitdeinterviews,ishetbelangen

demachtspositievandeondernemingsraad(OR).WeziendathetbelangrijkisomdeORtebetrekkenbij

ingrijpendeveranderingenbinnenRET,zekerbijdeomslagvaneenfamiliecultuurnaareenmarktcultuur.

DitorgaaniszeermachtigbinnenRETenkaneenveranderingmakenofbreken.ORrepresenteertde

medewerkers,hetisdanookvangrootbelangomdeORtebetrekkenbijeencultuurveranderingsproces

O’Brien(2002)enFay&Lührmann(2004)gevenditookaanindeliteratuur.Decultuurveranderaarsmoet

samenmetdeORgezamenlijktotconsensuskomenomnaareenmarktcultuurtegaanbinnendeRET.

Vervolgstaphiervanisomditdoortecommunicerenaandeanderemedewerkers.Pasmore&Fagans

ErasmusUniversiteitRotterdam 79

(1992)benoemenditalsparticipatieophethoogsteniveaubinnenorganisatieswaardoormedewerkers

(inditgevalOR)inspraakhebbenenweerstandbinnenorganisatiesverminderd.

HRMAanbevelingen

Watooknietdirectnaarvorenkomtuitdeonderzoeksresultaten,maarwatwewelconcreetwillen

aanbevelenrichtingRETzijndievoorHRM.HetisdeafdelingP&Oaanteradenommensenaantenemen

dieineenmarktcultuurkunnenwerken.DeRETzoumeteenmarktcultuurzichmoetentransformerenin

eendynamische,flexibeleenlerendeorganisatiediedeconcurrentieeenstapvooris.

Hetisindetoekomstbelangrijkomhoogopgeleide,jongemedewerkersaantetrekkenvoorRET.Het

zorgenvooreengoedpassendeinstroom,doorstroomenuitstroomvanmedewerkersbinnenafdelingen

vanRETisdetaakvoordeP&Oafdeling(BoxallenPurcell,2007).Metnameindetrantvannieuwe

leidinggevenden.Metbetrekkingopleiderschapsstijlenkunnennieuweleidinggevenden(zowelinternals

extern)geselecteerdwordenopeigenschappenengedragskenmerkendiepassenbijeenContainer.Dit

kaninkaartgebrachtwordendooronderanderepersoonlijkheidstestenencompetentietoetsenomzote

kijkeninhoeverredezeleidinggevendenContainergedragvertonen.

Watmoetergebeurenmethuidigepersoneel?

Doormiddelvancommerciëletrainingenencoachingprogramma’szoudenhuidigemedewerkers

gestimuleerdmoetenwordenomcommerciëlerencompetitievertewordenenzodenormenen

waardenvaneenmarktcultuurovertenemen.MomenteelwordenerdoordeafdelingP&Oaltrainingen

gegevenaaneenselectgroepjeleidinggevendenmetbetrekkingtotdiverseorganisatieontwikkelpunten.

AanteradenisomdezelfdetrainingooktegevenaananderemedewerkersbinnenRET.

DooreensterkP&Obeleidkanerwordengezorgddaterindetoekomsteensterkeorganisatiestaatmet

medewerkersdiegoedkunnenopererenineenmarktcultuur.

Aanbevelingenvoorandereorganisaties

WeradenOpenbaarVervoerorganisatiesdiequaorganisatieencontextopRETlijken,omintijdenvan

crisisenaanbestedingeneensgoedtekijkennaardehuidigebedrijfscultuur.Inonsonderzoekkomtsterk

naarvorendatmarktcultuurhetmeestvaninvloedisomresultaatgerichtheidbinnendeorganisatiete

stimuleren.DeleiderschapsstijlContainerendeEmergentveranderbenaderingvanRowland&Higgs,

stimulerenmarktcultuurendezeleidttotbeterebedrijfsresultaten.

Ookbijandereorganisatiesdieresultaatgerichterwillenworden,radenwijaanomonzebevindingenmee

tenemenomnaareenresultaatgerichteorganisatietegroeien.

ErasmusUniversiteitRotterdam 80

6.3 Discussie

Samenwerking

IndecemberkregenwijdemogelijkheidombijRETonzeafstudeerscriptietedoen,voorwaardedieRET

onssteldewashetmakenvaneen“topstructuurbeschrijving”waarinonderanderede

verantwoordelijkhedenenbevoegdhedenvanalletopmanagersbeschrevenzoudenmoetenwordenten

behoevevandedirectieenondernemingsraad.Hierbijmoestookeengedetailleerde

organisatieomschrijvingen‐structuurgemaaktworden.Ditalleenalzoueengroteuitdagingvoorons

worden,volgensvelemensenopdeafdelingP&ObijRET,gezienditeenuiterstbelangrijke,groteen

lastigeopdrachtis.Hetmakenvantweegroteopdrachtenwaseenuitdaging,maardiegingenwijgraag

aan.Wijwarenvervolgensdrukaanhetbrainstormenwaaronzescriptiedanoverzoumoetengaan.Vele

ideeënkwameninonshoofd,watwealwistenwasdatwijgraagietswildenonderzoekenmetbetrekking

totveranderingen,ditsprakonsheelergaanengafonsveelenergieomdeuitdagingenaantegaan.

Naarmateonzeopdrachtenvorderdenkreegonzescriptiemeer“body”entransformeerdehet

uiteindelijkineenonderzoeknaarresultaatgerichtheid.

Watheelgoedginginonzesamenwerkingisdatwijwistenwatweaanelkaarhadden,elkaarszwakheden

kendenenweelkaaraanvulden.Erwasduidelijkheidenwekondenelkaarmotiverenomdoorteblijven

zetteninonsscriptietraject.Inhetbeginwasdescopevanonsonderzoeknogtebreedenwashet

daardoornietaltijdgeheelduidelijkwatweconcreetgingendoen.

Uiteindelijkwerdonsonderzoeksteedsconcreterenkondenwijookbeterhiernaarhandelen.Ookde

topstructuurbinnendeopdrachthebbenwijinkorttijdsbestekzeergoedafgerond,naartevredenheid

vandeAlgemenedirecteurenManagerP&OvanRET.

Nadatonzeresultatenbeschrevenengeanalyseerdzijn,wordendezehierondergeëvalueerd.Erwordt

ingegaanopeventueelzwakhedeninonsonderzoek.Ookwordtergereflecteerdophetverloopvanons

onderzoekendegebruiktemethodologie.

Beperkingenenvervolgonderzoek

Hetonderzoekiskwantitatiefenheeftalleenleidinggevendenmeegenomenindesteekproef.Wijhebben

cultuur,veranderbenaderingenenleiderschapsstijlengebruiktomresultaatgerichtheidteverklaren,

alleenzijnernatuurlijkookanderevariabelendieinvloedkunnenhebbenopresultaatgerichtheidenook

ditiseenbeperkingaanhetonderzoek.Hetisnamelijkheelgoedmogelijkdatermeerderevariabelen

invloedhebbenopresultaatgerichtheid.Intoekomstigonderzoekishetmogelijkanderedeterminanten

voorresultaatgerichtheidmeetenemendiemogelijkookrelevantzijn,zoalscommitment,motivatieen

ErasmusUniversiteitRotterdam 81

competentiemanagement.Echterhetblijktlastigommeerderetheorieënteonderzoekenentekijkenof

dezeonderlingsamenhangen.Verdiependonderzoekinééntheorieinplaatsvandrielijktonsin

vervolgonderzoekbeter.

Cultuur,leiderschapsstijlenenveranderbenaderingenzijnbekekenvanuithetoogpuntvande

leidinggevendenenditheeftconcreettotgevolgdatwijalleenwetenhoeleidinggevendendeorganisatie

zienennietdeoverigewerknemers.Bijleiderschapsstijlenenveranderbenaderingenhebbenwijook

alleendewijzewaaropleidinggevendenditervarengemetenenhebbenookgeencheckkunnendoenof

ditmogelijksociaalwenselijkeantwoordenzijn.DithebbenwenietonderzochtomdatdeRETditniet

wenste.Datdeoverigemedewerkersnietmeegenomenzijnisookeenbeperkingaanonsonderzoeken

kaninmogelijkverderonderzoeknaderonderzochtworden.Aandeanderekantheeftdemakersvande

veranderbenaderingenenleiderschapsstijltheorieënHiggs&Rowland(2008)zelfineigenonderzoekook

alleenleidinggevendenalsonderzoekspopulatiegenomen.Wijvindenzelfdatdevragenmetbetrekking

totvooralleiderschapsstijlengeverifieerdmoetenwordenbijondergeschiktemedewerkers,omzoeen

checktegevenmetbetrekkingtotsociaalwenselijkeantwoorden,waardoordebetrouwbaarheidvanhet

onderzoekgroterwordt.

Wieweinonsonderzoekdusnietbetrokkenhebbenzijndemedewerkersbinnendeorganisatie.

Medewerkershebbenmisschienweleenheelanderevisiemetbetrekkingtotcultuur,leiderschapsstijlen

enveranderbenaderingen.Wekunnennunietzieninhoeverreerweerstandkanoptredenbijeventuele

veranderingenvaneenfamiliecultuurnaareenmarktcultuur.Verderhebbenweooknietde

veranderbereidheidgemetenofdemedewerkersopenstaanvooreventueleveranderingen.Doorde

medewerkersmeetenemeninvervolgonderzoekkunjeookgerichteraanbevelingendoen,wanteen

cultuurveranderinghangtgrotendeelsafvandemedewerker.

Inhetonderzoekzijnergeencontrolevariabelenopgenomen.Ditkanmogelijkgevolgenhebbenvoorde

betrouwbaarheidenvaliditeitvanhetonderzoek.Wewetennunamelijknietofookleeftijd,geslachten

opleidingsniveauvaninvloedkanzijnomresultaatgerichtheidtestimuleren.

HetOCAImodelvanCameronenQuinn(1999)iseenvandeperspectievendievoorditonderzoek

gebruiktwordt.EengrotebeperkingbijhetgebruikvanhetOCAImodelisdesimplificatie.De

verschillendeorganisatieculturenwordenalshetwareinhokjesgestoptenerwordtnaastdevier

basisculturengeenrekeninggehoudenmeteventuelesubculturen.DitwordtbevestigddoorStraathof

(2009):“Eennadeelisdatallecultureninhetzelfdebeperkteaantalcategorieëngeschaardmoeten

worden,waardoordebijbehorendekenmerkengemakkelijkwordentoegeschrevenaanorganisaties,

ErasmusUniversiteitRotterdam 82

terwijldaarweinigaanleidingvoorhoefttebestaan”(Straathof,2009:51).EenvoordeelvanhetOCAI

modelisdathetdoorveelorganisatiesafgenomenwordtenopdezemanierontstaatereengrondslag

voorvergelijkingentussenorganisaties.Enhetanderegrotevoordeelvancategorie‐indelingenisopdeze

manierdatorganisatieculturengoedmetelkaartevergelijkenzijnvoorverderonderzoek.Wijvindendat

ergeenrekeninggehoudenwordtmeteventuelesubculturenbinnendeorganisatie,wezienniethoede

cultuureruitzietintermenvangedrag,normenenwaarden.Omhieropintegaankanhetmiddels

kwalitatiefonderzoekindevormvandiepgaandeinterviews.Onsonderzoekiskwantitatiefenniet

kwalitatief.Welhebbenweeenaantalinterviewsgehoudenmetbetrekkingtotachtergrondinformatie,

maardezevormennietdebasisvanhetonderzoek.Kwantitatiefonderzoeklaatechternietzienwater

daadwerkelijkschuilgaatachterdeantwoordendiedemanagershebbengegeven.Omhiertochmeer

overtewetentekomenzounaastkwantitatiefookkwalitatiefonderzoekinvervolgonderzoek

noodzakelijkzijnomeencompleterbeeldtekrijgen.

BijhetbeantwoordenmetOCAImodeliserdemogelijkheidgegevenomantwoordenmet0‐100te

beoordelen,daartegenoverstaateen5puntLikertschaalbijdevragenoververanderbenaderingen,

leiderschapsstijlenenresultaatsgerichtheid.Doordeverschillendeantwoordmogelijkhedente

combineren,zouditmogelijkeenvertekendbeeldkunnengeven.

Vervolgensgingenwijinonzezoektochtnaarresultaatgerichtheidkijkenofermogelijksignificant

effectievecombinatiesbestaanmetbetrekkingtotdegebruiktevariabelen.Wijhebbenhiervoorenkele

hypothesesopgestelddietheoretischgezienpotentiehebbenomeensignificanteffectievecombinatiete

zijnvoordestimulatievanresultaatgerichtheid.Echterbleekuitonzestatistischeanalysedatergeen

enkelehypothesesignificantbevestigdis.Ditismogelijkdeelsteverklarendoordegeringe

onderzoekseenhedenvan109,waardoordestatistischekrachtvanonsonderzoekminderisdandatde

onderzoekspopulatiegrootwas.

Alslaatstewillenwijvooreeneventueelvervolgonderzoekaanradenomineenlaterstadiumnogeenste

kijkennaargrotereonderzoekseenheden,dusnietalleenleidinggevendenmaarook,onderandere,alle

medewerkers.Mogelijkdathierdandoordepopulatie(in2011werken±2800mensenbijRET)hogerdan

dehuidige109welsignificanteinteractie‐effectenuitvoortkomen.

ErasmusUniversiteitRotterdam 83

Literatuurlijst

Bass,B.M.(1999).TwoDecadesofResearchandDevelopmentinTransformationalLeadership.European

JournalofWorkandOrganizationalPsychology,8(1),9‐32.

Bass, B.M. and Stogdill, R.M. (1990)“Bass & Stogdill’s handbook of leadership: theory, reasearch, and

managerialapplications”.N.Y:theFreePress.Derdedruk.

Bennis,W.andNanus,B.(1985)“Leaders:thestrategiesfortakingcharge”.Uitgever:Harper&Row

Bernardin(2010),HumanResourceManagement,FifthEdition,McGrawHill,2010

Boonstra,JJ(2000)Oratie:Lopenoverwater.Overdynamiekvanorganiseren,vernieuwenenleren.

Amsterdam:Vossiuspers

Boston,J.Martin,J.Pallot,andP.Walsh.(1996)PublicManagement:TheNewZealandModel.Auckland:

OxfordUniversityPress

BorghoffenParschi,1998).

Bovens,'tHart,vanTwist(2007)Openbaarbestuur:Beleid,organisatieenpolitiek.Kluwer

BoxallP.&PurcellJ.(2003).Humanresourcemanagementandbusinessperformance.In

StrategyandHumanResourceManagement.HampsireandNewYork:PalgraveMacMillen.

Burman,R.&Evans,A.J.(2008)TargetZero:ACultureofsafety,DefenceAviationSafetyCentreJournal

2008

By,R.T.&MacLeod,C.(Eds.)(2009).Managingorganizationalchangeinpublicservices:international

issues,challengesandcases.NewYork:Routledge.

Caluwé,L.de&Vermaak,H.(2008)Lerenveranderen.Kluwer:Deventer

Cameron,K.S.,Quinn,R.E.,(1999).Onderzoekenenveranderenvanorganisatiecultuur,gebaseerd

ophetmodelvandeconcurrerendewaarden.DenHaag;AcademicService.

ErasmusUniversiteitRotterdam 84

Campbell,J.P.,Brownas,E.A.,Peterson,N.G.&Dunnette,M.D.(1974).Themeasurementof

organizationaleffectiveness:AreviewofrelevantResearchandOpinion.Minneapolis:FinalReport,Navy

PersonnelResearchandDevelopmentCenter,PersonnelDecisions.

Cummings,T.G.enC.G.Worley(2004).OrganizationalDevelopmentandChange.Mason:ThomsonSouth‐

Western

Farnham,D.&S.Horton(1996).CharacteristicsofPublicServices.Managinginthepublicservices.

BasingstokeandLondon,7‐21.

Fay,D.&Luhrmann,H.(2004).Currentthemesinorganizationalchange.EuropeanJournalofWorkand

OrganizationalPsychology,13(2),113‐119.

Ferlie, E., Flynn jr, L. &N Ch. Pollit (red.), The Oxford Handbook of Public Management, Oxford: Oxford

University Press, 2005.

Goffee,R.&Jones,G.2000,‘WhyshouldAnyonebeLedbyYou?’,HarvardBusinessReview,Sept–Oct,pp.

63–70.

Groeneveld,S.M.,Steijn,A.J.&Parre,P.vander(2009).JoiningtheDutchcivilservice.Influencingmotives

inachangingeconomiccontext.PublicManagementReview,11(2),173‐189.

Hersey,PaulandPeterBlanchard.(1969)."Thelifecycletheoryofleadership."TrainingandDevelopment

Journal,Vol23(5):26‐34.

HerseyP,KennethBlanchard(1977).ManagementofOrganisationalBehaviour.EnglewoodCliffs:

PrenticeHall.

Higgs,M.J.&RowlandD.(2000),Buildingchangeleadershipcapability:‘thequestforchange

competence’,inJournalofChangeManagement,1(2),116‐131

Higgs,M.&Rowland,D.(2005).AllChangesGreatandSmall:ExploringApproachestoChangeandits

Leadership.JournalofChangeManagement,5(2),121‐151.

ErasmusUniversiteitRotterdam 85

Higgs,M.(2003).DevelopmentsinLeadershipThinking.JournalofOrganizationalThinkingandLeadership.

Vol.24.Iss.5.pp.273‐284.

VanHooland(2003),NieuwPubliekmanagement.VanBestuurskundetotcopernicus.Brussel,

InterneRETdocumentenenjaarplannenRET

Jonker,J.enWitte,M.de.(2004).HRMissuepaper.Organiserenisveranderen.Kluwer.

Kelman,S.(2005).Unleashingchange:Astudyoforganizationalrenewalingovernment.WashingtonDC:

BrookingsInstitutionPress.

Kotter,J.P.,andJ.L.Heskett(1992).CorporateCultureandPerformance.NewYork:FreePress,

Kotter,J.P.(1995).LeadingChange:WhyTransformationEffortsFail.HarvardBusinessReview,73(2),59‐

67.

Kotter,J.P.(2001).Whatleadersreallydo.HarvardBusinessReview.85‐96.

Lewin,K.,Lippitt,R.,&White,R.K.(1939).Patternsofaggressivebehaviorinexperimentallycreated

socialclimates.JournalofSocialPsychology,10,271‐279.

Likert,R.(1961).NewPatternsofManagement.London:McGraw‐Hill.

Locke,E.A.,Latham,G.P.,Gary,P.(2002).BuildingaPracticallyUsefulTheoryofGoalSettingandTask

MotivationAmericanPsychologist,57(9),705‐717

Locke,E.A.,&Latham,G.P.(2009).HasgoalsettinggonewildorhaveitsattackersabandonedGood

scholarship?AcademyofManagementPerspectives,16,17‐22.

Mintzberg,H.(1978)Patternsinstrategyinformation.ManagementScience

Nissinen,Vesa&Tillman,Maarit(2006)Deepleadership.Talentum,9521410957,9789521410956

JosephC.Rost(1991).LeadershipfortheTwenty‐FirstCentury.NewYork:Praeger

ErasmusUniversiteitRotterdam 86

Pasmore,W.A.,&Fagans,M.R.(1992).Participation,individualdevelopment,andorganizationalchange:

areviewandsynthesis.JournalofManagement,18(2),375‐397.

Rowland,Deborah&Higgs,Malcolm.(2008).SustainingChange.LeadershipThatWorks.Hoboken:Wiley.

Scholten,O.(2000).HetbesteuitHandboekinternecommunicatie(eerstedruk).Alphena/dRijn

Spsswerkboekatelier1en2

Stogdill,R.M.(1948).Personalfactorsassociatedwithleadership:Asurveyoftheliterature.

J.Psychol.25:35–71.

Stogdill,R.M.,andCoons,A.E.(1957).LeaderBehavior:ItsDescriptionandMeasurement,

BureauofBusinessResearch,OhioStateUniversity,Columbus,OH.

Straathof,A.J.M.enDijk,R.van.(2003).Cultuurveranderingbijdeoverheid.Sturenofsleuren?Utrecht:

Lemma.

Thiel,S.van(2007).BestuurkundigOnderzoek,eenmethodologischeinleiding.Bussum,Uitgeverij

Coutinho.

Tracy(2002).The100AbsolutelyUnbreakableLawsofBusinessSuccess.BKPublishers

Twist,M.(2008).Burenhulpinhetopenbaarbestuur?Eenbeschouwingoverdetwinningtussendesvb

endeind.BestuurswetenschappenNSOB,nummer4,2008.

Vocht,A.de(2009).Werkenmetspss

ErasmusUniversiteitRotterdam 87

Bijlage1 VragenlijstmanagersRET

Geachte heer / mevrouw, Wij zijn twee masterstudenten (Danny Jongeneel en Dharam Jethoe) van de Erasmus universiteit en doen onderzoek naar de cultuur en leiderschapsstijlen van managers binnen de RET. Voor dit onderzoek wordt u verzocht de vragenlijst in te vullen. Op basis van de resultaten van dit onderzoek worden er eventueel aanbevelingen gedaan voor verdere organisatieontwikkelingen. De gegevens worden volledig geanonimiseerd. Uiteindelijk zullen we via mail een korte terugkoppeling geven. Deze vragenlijst gaat in op drie verschillende onderwerpen. Ten eerste zal het ingaan op de organisatiecultuur middels het OCAI-model. Vervolgens met een aantal vragen over de manier u zelf leiding geeft. In het derde en tevens laatste onderdeel in de lijst wordt ingegaan waarop de organisatie als geheel een verandering benadert. Het invullen van deze vragenlijst kost u circa 15 minuten van uw tijd. Voor eventuele vragen kunt u ons bereiken via: Danny Jongeneel djongeneel@ret.nl 06-13700566 Dharam Jethoe djethoe@ret.nl 06-28096304 DEEL 1: Cultuur De eerste zes vragen gaan in op de huidige cultuur binnen de RET, Voor dit moet u punten verdelen voor de huidige cultuur (H) binnen de RET. Instructie: Verdeel 100 punten over de vier uitspraken, afhankelijk van de mate waarin die uitspraak past bij uw organisatie. Geef veel punten aan de uitspraak die het best bij uw organisatie past en weinig of geen punten aan die uitspraak die het minst past bij uw organisatie. Let erop dat het totaal van de zes vragen uitkomt op 100 punten.

1. Dominante kenmerken H A. De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg

van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben.

B. De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en risico’s te nemen.

C. De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn erg competitief en gericht op het boeken van resultaten.

D. De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat de mensen doen.

Totaal 100

2. De leiding van de organisatie H

ErasmusUniversiteitRotterdam 88

A. De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert.

B. De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en risico-bereidheid.

C. De leiding van organisatie geeft in het algemeen blijk van een no-nonsense instelling, agressiviteit en resultaatgerichtheid.

D. De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende, efficiënte machinerie.

Totaal 100

3. Personeelsmanagement H A. De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door

teamwerk, consensus en participatie.

B. De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en uniciteit.

C. De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door niets ontziende competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid.

D. De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent de baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen.

Totaal 100

4. Het bindmiddel van de organisatie H A. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit loyaliteit en

onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel geschreven.

B. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in de bedrijfstak voorop te lopen.

C. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Agressiviteit en winnen zijn gangbare thema’s.

D. Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit formele regels en beleidsstukken. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk.

Totaal 100

5. Strategische accenten H A. De organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkeling. Een grote

mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken.

B. De organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuwe dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd.

ErasmusUniversiteitRotterdam 89

C. De organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de markt spelen de hoofdrol.

D. De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit. Efficiëntie, beheersbaarheid en een soepele uitvoering spelen de hoofdrol.

Totaal 100

6. Succescriteria H A. De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van

human resources, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en zorg voor de mensen.

B. De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek mogelijke of de nieuwste producten. Ze kan worden beschouwd als innovatief en als toonaangevend wat haar producten betreft.

C. De organisatie definieert succes als winnen in de markt en de concurrentie de loef afsteken. Concurrerend marktleiderschap staat centraal.

D. De organisatie definieert succes binnen het kader van de efficiëntie. Betrouwbare levering, soepel verlopende schema’s en goedkope productie zijn van cruciaal belang.

Totaal 100 DEEL 2: Leiderschapsstijlen De eerste 25 vragen gaan over uw eigen manier van leidinggeven. In de vragenlijst gaat het over veranderingen in de organisatie. Er zijn en waren binnen de RET de afgelopen jaren verschillende veranderingen gaande. Neem bij het beantwoorden van de vragen de veranderingen voor ogen die u in uw eigen werk ervaart of hebt ervaren. Instructie: De vragen hebben betrekking op leiderschapsstijlen en per vraag zijn er de volgende keuzemogelijkheden: schaal 1 t/m 5

1. Volledig oneens 2. Deels oneens 3. Niet eens of oneens 4. Deels eens 5. Volledig eens

ErasmusUniversiteitRotterdam 90

ErasmusUniversiteitRotterdam 91

ErasmusUniversiteitRotterdam 92

ErasmusUniversiteitRotterdam 93

DEEL3: Veranderbenaderingen De volgende 31 vragen (26 t/m 56) gaan over de manier waarop u ervaart dat de organisatie als geheel een verandering benadert. de veranderbenadering van een organisatie bevat ideeën over de manier waarop de organisatie kan veranderen en hoe dit dan geleid moet worden. Maar ook wat daarvoor binnen de organisaties moet gebeuren aan planvorming, communicatie en wie waarvoor verantwoordelijk is binnen een veranderproces. Instructie: De vragen hebben betrekking op veranderbenaderingen en per vraag zijn er de volgende keuzemogelijkheden: schaal 1 t/m 5

1. Volledig oneens 2. Deels oneens 3. Niet eens of oneens 4. Deels eens 5. Volledig eens

ErasmusUniversiteitRotterdam 94

ErasmusUniversiteitRotterdam 95

ErasmusUniversiteitRotterdam 96

ErasmusUniversiteitRotterdam 97

57. Meer dan een jaar geleden

ErasmusUniversiteitRotterdam 98

Dit is het einde van de vragenlijst. Hartelijk dank dat u hebt meegedaan aan ons onderzoek! Bijlage2 OriginelevragenRowland&Higgs

Rowlang & Higgs leiderschapsstijlen 1 Consciously adapt my leadership approach to achieve different purposes

ErasmusUniversiteitRotterdam 99

2. Do not avoid difficult conversations 3 Am open and direct in communicating issues to others 4. Explicitly contract with others (individuals, teams etc) around their contribution to the

change 5 Set stretching goals for my team 6. Create clear boundaries within which my team has freedom to act 7. Draw from the patterns and themes I sense to develop a compelling story of the change 8 Focus my team's efforts on breaking established patterns of behaviour 9 Ensure that my team are clear about what needs to happen to enable them to achieve the

change goals 10. Take risks in terms of being personally open with others 11 My approach to change is based on my own experience of making it happen 12 Make it clear to people what I expect to be delivered 13 Use practical guidelines for change based on my previous experience 14 Remain calm and assured when faced with challenging situations 15 Create and communicate a clear understanding of our current situation as a team 16 Am able to create opportunities that allow time for others to think in different ways 17 Provide my team members with clear and consistent messages on a regular basis 18 Express my own principles which underpin my approach to change clearly 19 Act as a personal catalyst for change 20 Work to create an environment where people can use their talents 21 Use the aims and ambitions of the organisation to help create a core purpose for the

change 22 Set the bar high and keep it there 23 Lead change in a way that all of my actions reinforce the purpose of the organisation 24 Work to create a shared sense of purpose, identity and intent in relation to the changes I

lead 25 Am prepared to make the "tough calls" on people

Rowland & Higgs veranderbenaderingen

26 We are encouraged to continuously “make sense” of the changes as they occurred, sometimes changing the meaning of what we were doing as we went. Emergent

27 Communications are centrally managed but enable two way changes and feedback. Master 28 The emphasis is on small experiments being allowed to grow and spread elsewhere. Emergent 29 Capability is built by providing standardised toolkits that people can use and “put

together” themselves. Self-Assembly 30 There are many interventions across the organisation to help make this change happen.

Self- Assembly 31 Communication is developed centrally and cascaded down the organisation. Directive 32 Change is planned and implemented in a “step by step”, as opposed to “grand plan”

fashion. Emergent 33 People are allowed to innovate against certain parameters. Master 34 Time is invested to build our skills in leading and implementing change. Master 35 The direction and solution for change is decided and developed by one small group in

the organisation. Directive 36 Accountability for implementation is with local managers, within a tightly set “central”

direction. Self-Assembly 37 Whilst direction is from one central group, extensive engagement is used as input to what

needs to happen. Master 38 Both the process and progress are tightly monitored to ensure we all stay on the same

track. Directive 39 We all have to follow the same standardised change process. Directive 40 Empowering others within guiding principles is the driver of the approach to this

change. Emergent 41 The approach to change is based on providing others with a clear framework and tools

for making change happen. Self-Assembly

ErasmusUniversiteitRotterdam 100

42 The approach to this change is based on building a strong understanding of the principles of change management. Master

43 The approach to change is based on a clear programme and method. Directive 44 “Doing your own thing” within a few “big rules” is the driver of the approach to change? Emergent 45 We are trained and then given freedom to make change happen. Master 46 There is a big investment in training with freedom to act afterwards. Master 47 The general direction of change and “hard rules” are clear. Emergent 48 Senior management focus on providing a strategic framework for the change. Master 49 Senior management provide an overall architecture for the change based on models and

frameworks Master 50 Communication involves a high profile senior level launch with follow up left to local

management. Self-Assembly 51 There is a strong emphasis on dialogue. Master 52 There is a strong emphasis on listening to the views of others. Master 53 Communication about the change is cascaded from the top in tightly managed messages. Directive 54 Storytelling is positively encouraged across the organisation. Emergent 55 The direction and content of the change is tightly defined by senior management, but the

detail is left to local management Self-Assembly 56 Control of the change is exercised exclusively through a formal programme management

structure. Directive

Bijlage3 SchalenSPSS

In volgorde van de vragenlijst zullen de schalen bestaande uit meerdere vragen met behulp van

een betrouwbaarheidstest in SPSS berekend worden. Zo wordt er gekeken in hoeverre zij met

elkaar samenhangen.

OCAI-model

Cronbach’s alpha:

A: Familiecultuur: .934

B: Adhocratiecultuur .836

C: Marktcultuur .960

D: Hiërarchiecultuur .922

Familiecultuur

A De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben.

A De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert.

A De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door teamwerk, consensus en

ErasmusUniversiteitRotterdam 101

participatie.

A Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel geschreven.

A De organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkeling. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken.

A De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resources, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en zorg voor de mensen.

Adhocratiecultuur

B De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn

bereid hun nek uit te steken en risico’s te nemen.

B De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals

vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid.

B De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid,

vernieuwing, vrijheid en uniciteit.

B Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit betrokkenheid bij innovatie en

ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in de bedrijfstak voorop te lopen.

B De organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe

uitdagingen. Uitproberen van nieuwe dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd.

B De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek mogelijke of de nieuwste

producten. Ze kan worden beschouwd als innovatief en als toonaangevend wat haar producten

betreft.

Marktcultuur

C De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De

mensen zijn erg competitief en gericht op het boeken van resultaten.

C De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van een nononsense instelling,

agressiviteit en resultaatgerichtheid.

C De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door niets ontziende competitie,

hoge eisen en prestatiegerichtheid.

C Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het

bereiken van doelstellingen. Agressiviteit en winnen zijn gangbare thema’s.

C De organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van

ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de markt spelen de hoofdrol.

C De organisatie definieert succes als winnen in de markt en de concurrentie de loef afsteken.

Concurrerend marktleiderschap staat centraal.

Hiërarchiecultuur

ErasmusUniversiteitRotterdam 102

D De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen

wat de mensen doen.

D De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend

gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende, efficiënte machinerie.

D De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent de baan, de

voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen.

D Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit formele regels en beleidsstukken.

Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk.

D De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit. Efficiëntie,

beheersbaarheid en een soepele uitvoering spelen de hoofdrol.

D De organisatie definieert succes binnen het kader van de efficiëntie. Betrouwbare levering,

soepel verlopende schema’s en goedkope productie zijn van cruciaal belang.

Leiderschapsstijlen

Attractor

1. In het werken met mijn team pas ik mijn leiderschapsbenadering bewust aan om verschillende

doelen te bereiken.

15. In het werken met mijn team creëer en communiceer ik een helder inzicht in onze huidige

situatie als team.

21. In het werken met mijn team gebruik ik de doelen en ambities van de organisatie om te

helpen bij het creëren van een kernresultaat van veranderingen.

23. In het werken met mijn team leid ik veranderingen op een manier waarbij al mijn acties het

doel van de organisatie versterken.

24. In het werken met mijn team werk ik eraan om een gezamenlijk gevoel van betekenis,

identiteit en inhoud te creëren rond veranderingen die ik leid.

Cronbach’s alpha: .718 (if item 1 is deleted)

Transforming Space

7. Aan de hand van patronen en thema’s die ik herken, vertel ik mijn team pakkende verhalen

over veranderingen in de organisatie.

8. In het werken met mijn team concentreer ik de inspanningen van mijn team op het doorbreken

van bestaande gedragspatronen.

10. In het werken met mijn team neem ik risico’s in de zin van dat ik open ben naar anderen.

16. In het werken met mijn team ben ik in staat om mogelijkheden te creëren die anderen de tijd

te geven om op een andere wijze te gaan denken.

20. In het werken met mijn team werk ik eraan om een omgeving te creëren waarin mensen hun

talenten kunnen gebruiken.

Cronbach’s alpha: .791

ErasmusUniversiteitRotterdam 103

Shaping

11. In het werken met mijn team is mijn veranderbenadering gebaseerd op mijn eigen ervaring

met het doorvoeren van veranderingen.

12. In het werken met mijn team maak ik aan de mensen duidelijk wat ik verwacht dat er

geleverd wordt.

13. In het werken met mijn team gebruik ik praktische richtlijnen die gebaseerd zijn op mijn

eerdere ervaring met veranderingen.

18. In het werken met mijn team ben ik helder over mijn eigen principes die ten grondslag liggen

aan mijn benadering van veranderingen.

19. In het werken met mijn team ben ik persoonlijk een drijvende kracht voor veranderingen.

Cronbach’s alpha: .937

Container

4. In het werken met mijn team maak ik expliciete afspraken met anderen (individuen, teams,

etc.) over hun bijdrage aan veranderingen in de organisatie.

6. In het werken met mijn team creëer ik duidelijke grenzen waarbinnen mijn team de vrijheid

heeft om te handelen.

9. In het werken met mijn team verzeker ik mezelf ervan dat het voor mijn team helder is wat er

moet gebeuren, zodat de medewerkers in het team in staat zijn om veranderdoelen te bereiken.

14. In het werken met mijn team blijf ik kalm en zelfverzekerd wanneer ik geconfronteerd word

met uitdagende situaties.

17. In het werken met mijn team voorzie ik mijn teamleden regelmatig van een heldere en

consequente boodschap.

Cronbach’s alpha: .619

(Indien er items verwijderd worden valt de score van de Cronbach’s alpha zelfs lager)

Edge & Tension

2. In het werken met mijn team ga ik moeilijke gesprekken niet uit de weg.

3. In het werken met mijn team communiceer ik open en direct.

5. In het werken met mijn team stel ik moeilijk bereikbare doelen voor mijn team.

22. In het werken met mijn team leg ik de lat hoog en ik blijf deze steeds hoog leggen.

25. In het werken met mijn team ben ik bereid om “moeilijke beslissingen” over mensen te

nemen.

Cronbach’s alpha: .492 (if item 2 is deleted)

Veranderbenaderingen

Emergent

26. We moedigen iedereen aan om steeds betekenis te geven aan de veranderingen, soms

ErasmusUniversiteitRotterdam 104

verandert daardoor de betekenis van waar we mee bezig zijn.

28. De nadruk ligt op kleine experimenten die de ruimte krijgen om te groeien en zich te

verspreiden.

32. Veranderingen worden gepland en geïmplementeerd volgens een “stap-voorstap”methode

(dit in tegenstelling tot het werken volgens één groot masterplan).

40. Het versterken van ieders kracht (binnen bepaalde principes) staat centraal in de

veranderingbenadering.

44. Het zelf invullen van veranderingen binnen een aantal basisregels staat centraal in de

veranderbenadering.

47. De algemene richting van veranderingen en de “harde regels” zijn duidelijk.

54. Het vertellen van verhalen wordt sterk aangemoedigd binnen de organisatie.

Cronbach’s alpha: .860

Master

27. De communicatie wordt centraal geregeld, maar het geven van feedback en aanbrengen van

veranderingen, is mogelijk.

33. Medewerkers krijgen de mogelijkheid om binnen bepaalde kaders te innoveren.

34. Er is tijd geïnvesteerd in het opbouwen van de vaardigheden die we nodig hebben bij het

leiden en implementeren van veranderingen.

37. Terwijl de richting wordt bepaald door één centrale groep, wordt de input van medewerkers

gebruikt om te bepalen wat er precies moet gebeuren.

42. De veranderbenadering is gebaseerd op het creëren van een sterk begrip over wat

verandermanagement is.

45. We worden getraind en krijgen daarna de vrijheid om veranderingen zelf door te voeren.

46. Er is fors geïnvesteerd in training met vrijheid tot handelen daarna.

48. Het hoger management concentreert zich op het verschaffen van een strategisch kader voor

veranderingen.

49. Het hoger management voorziet de organisatie van de complete op modellen en kaders

gebaseerde blauwdruk voor de veranderingen.

51. Er ligt veel nadruk op de dialoog.

52. Er ligt een veel nadruk op het luisteren naar de zienswijzen van anderen.

Cronbach’s alpha: .905

Directive

31. De wijze van communiceren over veranderingen is centraal bepaald en wordt vervolgens

verspreid over de organisatie.

35. De richting en oplossing van veranderingen zijn bepaald en ontwikkeld door een kleine groep

in onze organisatie.

38. Om er zeker van te zijn dat we allemaal op hetzelfde spoor zitten, worden het proces en de

ErasmusUniversiteitRotterdam 105

voortgang nauwgezet gevolgd.

39. We moeten allemaal hetzelfde gestandaardiseerde veranderproces volgen.

43. De veranderbenadering is gebaseerd op een duidelijk programma en een duidelijke

methodiek.

53. Informatie over veranderingen wordt verspreid vanuit de top via nauwgezet beheerde

boodschappen.

56. Veranderingen worden uitsluitend geleid via een formele programmamanagementstructuur.

Cronbach’s alpha: .821

Self Assembly

29. De kwaliteit van veranderingen is gewaarborgd doordat er toolkits beschikbaar zijn die

mensen zelf op maat kunnen maken.

30. Door de hele organisatie heen zijn er veel verschillende interventies die bijdragen aan het

realiseren van veranderingen.

36. Er is een nauwgezette centraal bepaalde richting voor veranderingen en de

verantwoordelijkheid voor de implementatie hiervan ligt bij de leiding van de afdelingen/teams.

41. De veranderingbenadering is gebaseerd op het verschaffen van een duidelijk kader en tools,

zodat de verandering plaatsvindt.

50. Organisatieveranderingen starten met een grote campagne door het hoger management,

waarna de verdere uitvoering aan het management binnen de afdeling/teams wordt gelaten.

55. De richting en inhoud van veranderingen worden strak gedefinieerd door het hogere

management, maar de details worden overgelaten aan het management van de afdeling/teams.

Cronbach’s alpha: .784

Resultaatgerichtheid

57 Meer dan een jaar geleden

Is de kwaliteit van de producten en diensten die mijn team levert hoger.

Zijn onze samenwerkingspartners meer tevreden over min team.

Is de productiviteit van mijn team hoger.

Is de efficiëntie van mijn team groter.

Levert mijn team producten en/of diensten sneller.

Cronbach’s alpha: .783

ErasmusUniversiteitRotterdam 106

Bijlage4 Gemiddeldenperafdeling Afdeling Exploitatie Afdeling Techniek Cultuur

Mean Std.

Deviation Cultuur

Mean Std.

Deviation familiecultuur 49,911 24,6076 familiecultuur 43,598 26,0968 adhocratiecultuur 11,8262 7,78958 adhocratiecultuur 14,7348 11,6989 marktcultuur 19,6809 22,12145 marktcultuur 21,8939 21,05074 hierachiecultuur 18,7411 9,10863 hierachiecultuur 19,5076 9,94249

Leiderschapsstijlen Mean

Std. Deviation

Leiderschapsstijlen Mean

Std. Deviation

attractor 4,2085 0,52246 attractor 4,3364 0,41121 transforming space 3,5532 0,79478 transforming space 3,4091 0,6996 shaping 2,6426 1,30012 shaping 2,6545 1,26969 container 4,2894 0,4659 container 4,5636 0,30007

Veranderbenaderingen Mean

Std. Deviation

Veranderbenaderingen Mean

Std. Deviation

emergent 4,003 0,79399 emergent 3,9221 0,82446 master 3,9478 0,86861 master 3,938 0,70829 self assembly 2,2801 0,64372 self assembly 2,6894 0,73156 directive 2,3647 0,79081 directive 2,6039 0,90451

Resultaten Mean

Std. Deviation

Resultaten Mean

Std. Deviation

resultaten 3,5787 0,74277 resultaten 3,9909 0,747

Afdeling Financien Stafafdeling Cultuur

Mean Std.

Deviation Cultuur

Mean Std.

Deviation familiecultuur 23,69 13,1133 familiecultuur 14,444 10,3235 adhocratiecultuur 10,7143 9,45786 adhocratiecultuur 5,5556 3,01232 marktcultuur 15,4762 25,56246 marktcultuur 32,7778 34,05741 hierachiecultuur 50,3571 27,20744 hierachiecultuur 47,0833 29,98958

Leiderschapsstijlen Mean

Std. Deviation

Leiderschapsstijlen Mean

Std. Deviation

attractor 4,3714 0,37289 attractor 4,3667 0,26583 transforming space 3,3143 0,83152 transforming space 3,2 0,63246 shaping 2,4 1,33167 shaping 2,0667 0,8641

ErasmusUniversiteitRotterdam 107

container 4,1714 0,243 container 4,2667 0,35024

Veranderbenaderingen Mean

Std. Deviation

Veranderbenaderingen Mean

Std. Deviation

emergent 4,4082 0,65168 emergent 4,3333 0,78072 master 4,2727 0,60073 master 4,2424 0,62368 self assembly 2,381 1,16553 self assembly 2,0833 0,59395 directive 2,6735 0,76804 directive 2,2857 0,1807

Resultaten Mean

Std. Deviation

Resultaten Mean

Std. Deviation

resultaten 4,4286 0,29277 resultaten 4,5667 0,19664

Bijlage5 Regressieanalyses

ErasmusUniversiteitRotterdam 108

Regressieculturen

Variables Entered/Removedb

Model

Variables

Entered

Variables

Removed Method

1 hierachiecultuur,

adhocratiecultuu

r, marktcultuur ,

familiecultuura

. Enter

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: resultaten

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .833a .694 .678 .43300

a. Predictors: (Constant), hierachiecultuur, adhocratiecultuur,

marktcultuur , familiecultuur

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 32.667 4 8.167 43.558 .000a

Residual 14.437 77 .187 1

Total 47.104 81

a. Predictors: (Constant), hierachiecultuur, adhocratiecultuur, marktcultuur , familiecultuur

b. Dependent Variable: resultaten

ErasmusUniversiteitRotterdam 109

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

Model B Std. Error Beta t Sig.

(Constant) -5.507 5.637 -.977 .332

familiecultuur .079 .056 2.659 1.406 .164

adhocratiecultuur .104 .057 1.239 1.828 .071

marktcultuur .103 .057 3.109 1.827 .072

1

hierachiecultuur .106 .057 2.416 1.869 .065

a. Dependent Variable: resultaten

Regressieleiderschapsstijlen

Variables Entered/Removedb

Model

Variables

Entered

Variables

Removed Method

1 container,

shaping,

attractor,

transforming

spacea

. Enter

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: resultaten

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .221a .049 .000 .76276

a. Predictors: (Constant), container, shaping, attractor, transforming

space

ErasmusUniversiteitRotterdam 110

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 2.306 4 .576 .991 .418a

Residual 44.799 77 .582 1

Total 47.104 81

a. Predictors: (Constant), container, shaping, attractor, transforming space

b. Dependent Variable: resultaten

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

Model B Std. Error Beta t Sig.

(Constant) 2.728 1.031 2.647 .010

attractor -.137 .196 -.084 -.701 .486

transforming space -.021 .162 -.021 -.133 .895

shaping .076 .096 .125 .792 .431

1

container .361 .223 .199 1.617 .110

a. Dependent Variable: resultaten

Regressieveranderbenaderingen

Variables Entered/Removedb

Model

Variables

Entered

Variables

Removed Method

1 directive, master,

self assembly,

emergenta

. Enter

a. All requested variables entered.

b. Dependent Variable: resultaten

ErasmusUniversiteitRotterdam 111

Model Summary

Model R R Square

Adjusted R

Square

Std. Error of the

Estimate

1 .366a .134 .089 .72802

a. Predictors: (Constant), directive, master, self assembly, emergent

ANOVAb

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 6.293 4 1.573 2.968 .025a

Residual 40.812 77 .530 1

Total 47.104 81

a. Predictors: (Constant), directive, master, self assembly, emergent

b. Dependent Variable: resultaten

Coefficientsa

Unstandardized Coefficients

Standardized

Coefficients

Model B Std. Error Beta t Sig.

(Constant) 2.669 .723 3.694 .000

emergent .618 .247 .641 2.499 .015

master -.530 .239 -.548 -2.220 .029

self assembly -.005 .170 -.005 -.028 .978

1

directive .326 .167 .339 1.952 .055

a. Dependent Variable: resultaten

ErasmusUniversiteitRotterdam 112

Descriptive

Descriptive Statistics

N Minimum Maximum Mean Std. Deviation

familiecultuur 82 3.3 79.2 43.384 25.6915

adhocratiecultuur 82 1.67 48.33 12.0528 9.07709

marktcultuur 82 .00 85.00 20.8740 22.95471

hierachiecultuur 82 3.33 80.00 23.7195 17.43703

attractor 82 3.20 5.00 4.2683 .46743

transforming space 82 2.00 5.00 3.4683 .75766

shaping 82 1.20 5.00 2.5829 1.25755

container 82 3.20 5.00 4.3512 .41995

edge & tension 82 3.00 5.00 4.3439 .41129

emergent 82 2.00 4.86 4.0401 .79119

master 82 2.00 5.00 3.9945 .78909

self assembly 82 1.33 4.17 2.3841 .73128

directive 82 1.29 4.86 2.4495 .79369

resultaten 82 1.00 5.00 3.8341 .76258

Valid N (listwise) 82