Martha van Meegen - De twee kanten van het internationaal cultuurbeleid

Martha van Meegen Opleiding Productie Podiumkunsten Groep T Interne begeleider: Anita Twaalfhoven Externe begeleider: Cees de Graaff Theaterschool, Amsterdamse Hogeschool voor de Kunsten 19 februari 2014

Wat is het doel van het internationaal cultuurbeleid vanuit de overheid en hoe vullen Toneelgroep

Amsterdam, Het Nationale Ballet en Het Filiaal dit op beleidsniveau in?

1

Inhoudsopgave

1.0 Inleiding .................................................................................................................. 4

1.1 Motivatie ...................................................................................................... 4

1.2 Aanpak ......................................................................................................... 5

1.3 Indeling van de scriptie ................................................................................ 5

2.0 Algemene introductie Nederlands internationaal cultuurbeleid ....................... 7

2.1 Geschiedenis internationaal cultuurbeleid ................................................... 7

2.2 Herzieningen voor een nieuw internationaal cultuurbeleid ......................... 9

2.3 Meer dan kwaliteit: een nieuwe visie op cultuurbeleid beleidsnota 2011 . 12

2.4 Budgettering ............................................................................................... 14 2.4.1 Algemene budgettering ......................................................................... 14 2.4.2 Budgettering binnen de twee departementen BZ en OCW ................... 16

2.5 Focuspunten eind 2016 .............................................................................. 17

2.6 Belangrijkste focuspunt .............................................................................. 17

3.0 Internationaal cultuurbeleid binnen de podiumkunsten .................................. 18

3.1 Internationaal bereik van de podiumkunsten ............................................. 18

3.2 De samenwerking tussen de ministeries van OCW en BZ ........................ 19

4.0 Het internationaal cultuurbeleid van Toneelgroep Amsterdam ...................... 21

4.1 Algemene introductie Toneelgroep Amsterdam ........................................ 21 4.1.1 Het gezelschap ....................................................................................... 21 4.1.2 Organisatie ............................................................................................. 21 4.1.3 Bezuinigingen ........................................................................................ 22 4.1.4 Publieksbereik ....................................................................................... 22 4.1.5 Doelen voor de periode 2013-2016 ....................................................... 23

4.2 Internationalisering bij Toneelgroep Amsterdam ...................................... 23 4.2.1 Aparte functie binnen Toneelgroep Amsterdam ................................... 23 4.2.2 Internationaal beleid van Toneelgroep Amsterdam .............................. 24 4.2.3 Voorstellingen in het buitenland ........................................................... 24 4.2.4 Relatie met de overheid ......................................................................... 25 4.2.5 Budgettering en planning ...................................................................... 27 4.2.6 Ingrediënten voor internationalisering .................................................. 28

5.0 Het internationaal cultuurbeleid van Het Nationale Ballet ............................. 29

2

5.1 Algemene introductie Het Nationale Ballet ............................................... 29 5.1.1 Het gezelschap ....................................................................................... 29 5.1.2 Organisatie ............................................................................................. 30 5.1.3 Bezuinigingen ........................................................................................ 31 5.1.4 Publieksbereik ....................................................................................... 31 5.1.5 Doelen voor de periode 2013-2016 ....................................................... 31

5.2 Internationalisering bij Het Nationale Ballet ............................................. 32 5.2.1 Internationaal beleid van Het Nationale Ballet ..................................... 32 5.2.2 Voorstellingen in het buitenland ........................................................... 33 5.2.3 Relatie met de overheid ......................................................................... 33 5.2.4 Budgettering en planning ...................................................................... 34 5.2.5 Ingrediënten voor internationalisering .................................................. 35

6.0 Het internationaal cultuurbeleid van Het Filiaal .............................................. 35

6.1 Algemene introductie Het Filiaal ............................................................... 35 6.1.1 Het gezelschap ....................................................................................... 35 6.1.2 Organisatie ............................................................................................. 36 6.1.3 Bezuinigingen ........................................................................................ 37 6.1.4 Publieksbereik ....................................................................................... 37 6.1.5 Doelen voor de periode 2013-2016 ....................................................... 38

6.2 Internationalisering bij Het Filiaal ............................................................. 38 6.2.1 Internationaal beleid van Het Filiaal ..................................................... 38 6.2.2 Voorstellingen in het buitenland ........................................................... 40 6.2.3 Relatie met de overheid ......................................................................... 40 6.2.4 Budgettering en planning ...................................................................... 41 6.2.5 Ingrediënten voor internationalisering .................................................. 41

7.0 De verschillen en overeenkomsten die opvallen in het beleid van de drie gezelschappen ............................................................................................................. 42

7.1 Overeenkomsten ......................................................................................... 42

7.2 Verschillen ................................................................................................. 43

8.0 De verschillen en overeenkomsten in het beleid van de gezelschappen en het beleid van de overheid ............................................................................................... 44

9.0 Conclusie ............................................................................................................... 47

10.0 Nawoord .............................................................................................................. 49

11.0 Literatuurlijst ..................................................................................................... 50

11.1 Gepubliceerde bronnen ............................................................................ 50

11.2 Ongepubliceerde bronnen ........................................................................ 51

11.3 Afbeeldingen ............................................................................................ 51

3

11.3.1 Afbeelding 1 ........................................ Error! Bookmark not defined. 11.3.2 Afbeelding 2 ........................................................................................ 51

12.0 Bijlagen ............................................................................................................... 52

I. Organogram Toneelgroep Amsterdam 2010 ................................................ 52

II. Organogram Het Filiaal 2012 ...................................................................... 53

4

1.0 Inleiding

1.1 Motivatie

Gedurende mijn hele opleiding ben ik al erg geïnteresseerd in internationalisering in

de kunsten en vooral de podiumkunsten. Deze interesse is ontstaan omdat ik als kind,

door het werk van mijn moeder bij de Nederlandse ambassade, in Warschau en

Boedapest heb gewoond. In deze twee steden in Polen en Hongarije heb ik op

internationale scholen gezeten waardoor ik veel verschillende culturen heb

meegemaakt. Deze ervaringen heb ik meegenomen naar mijn opleiding tot

productieleider en gekeken naar de mogelijkheden voor internationalisering binnen de

podiumkunsten.

Vragen die bij mij opkomen als ik aan internationalisering denk binnen de

podiumkunsten zijn onder andere: wat is een goede aanleiding om naar het buitenland

te gaan? Hoe gaat dit in zijn werk? Wat heb je daar in de praktijk voor nodig? Hoe

communiceer je met je buitenlandse partners? Bij welke fondsen kun je subsidie

hiervoor aanvragen? Hoe ontvang je buitenlandse gezelschappen in Nederland? En,

wat steek je ervan op om een voorstelling in een ander land voor een anderstalig

publiek te spelen? Dit soort vragen kwamen bij mij naar boven toen ik voor het

praktisch gerichte gedeelte van mijn opleiding als productieleider ervaring op heb

mogen doen bij het Julidans festival en Toneelgroep Amsterdam. Bij Julidans

ontvingen we buitenlandse gezelschappen in Amsterdam. We bekeken welke

faciliteiten elk gezelschap nodig zou hebben en was voor mij de taak weggelegd om

de ontvangstpakketten samen te stellen. Bij Toneelgroep Amsterdam was ik algemeen

ondersteunend aan de productieafdeling. Hier heb ik ook mijn interesse voor

internationalisering uitgesproken en heb ik onder andere carnets aangevraagd voor

transport buiten de Europese Unie en werk visa voor de medewerkers van

Toneelgroep Amsterdam die onder meer naar Seoul en New York gingen.

Mijn eerste fascinatie voor een onderwerp van mijn scriptie kwam voort uit de

werkervaring die ik had opgedaan met internationaal reizen. Daardoor ontstond een

interesse voor het Internationaal Cultuurbeleid van de overheid. Waarom hebben wij

dat in Nederland? Waarom vindt de Nederlandse overheid dat belangrijk en waarom

is het bijna vanzelfsprekend dat gezelschappen aan internationalisering doen? Daaruit

is de hoofdvraag voortgekomen: Wat is het doel van het internationaal cultuurbeleid

5

vanuit de overheid en hoe vullen Toneelgroep Amsterdam, Het Nationale Ballet en

Het Filiaal dit op beleidsniveau in?

1.2 Aanpak

Op basis van deze hoofdvraag wil ik graag onderzoeken wat het internationaal

cultuurbeleid inhoudt: welke doelen de ministeries van Onderwijs, Cultuur en

Wetenschappen en Buitenlandse Zaken daarmee voor ogen hebben en wat dit in de

praktijk betekent voor de grotere gesubsidieerde podiumkunstgezelschappen. Ik ga het

beleid van de ministeries vergelijken met het beleid van drie gezelschappen in de

basisinfrastructuur. Daarbij kies ik voor een dansgezelschap, een toneelgezelschap en

een jeugdtheatergezelschap. Ik onderzoek hoe de verschillende gezelschappen

internationalisering in hun beleidsplannen invullen en in hoeverre dit verschilt van het

overheidsbeleid. Ook vergelijk ik de drie gezelschappen met elkaar, waarbij ik let op

de verschillende disciplines dans, teksttoneel en jeugdtheater. Het gaat me niet om het

resultaat dat deze gezelschappen behalen in het buitenland maar hoe zij hun beleid

invullen en uitwerken. Ik ben me ervan bewust dat de gemeenten ook een grote rol

spelen in de eisen en de middelen die zij leveren voor de gezelschappen. In het geval

van Toneelgroep Amsterdam en Het Nationale Ballet de gemeente Amsterdam en in

het geval van Het Filiaal de gemeente Utrecht. In deze scriptie laat ik de gemeenten

buiten beschouwing omdat er anders twee verschillende informatiestromen over

internationaal cultuurbeleid worden gebruikt om de beleidsplannen van de

gezelschappen te analyseren.

De bronnen die ik ga gebruiken zijn verschillende publicaties, zoals het

Boekman tijdschrift met de uitgave Kunst over de grens. Verder gebruik ik

beleidsnota’s, de daarop aansluitende kamerbrieven en spreek in desbetreffende

personen bij de ministeries om het actuele beleid te omschrijven. Ter verdieping lees

ik per gezelschap hun beleidsplannen voor 2013-2016 en interview ik de personen die

bij de drie gezelschappen over internationalisering gaan.

1.3 Indeling van de scriptie

Ik begin mijn scriptie met een algemene beschrijving van het internationaal

cultuurbeleid. Wat de geschiedenis hiervan is in Nederland en waarom het in gang is

gezet. Daarna ga ik verder in op de vraag wat dit betekent voor de podiumkunsten.

Van daaruit verdiep ik mij verder in de eisen die het Ministerie van Onderwijs,

Cultuur en Wetenschappen op het gebied van internationalisering stelt aan de

6

basisinfrastructuur gezelschappen. Verder werk ik uit hoe de individuele

gezelschappen internationalisering invullen in hun beleidsplannen en door interviews

af te nemen ga ik verder in op hun ideeën en ervaringen. Daarna vergelijk ik de

gezelschappen onderling: Wat komt er duidelijk naar voren bij de drie gezelschapen?

Zijn er opvallende overeenkomsten of verschillen? Kunnen zij uit de voeten met de

eisen die de overheid stelt? Daarna koppel ik de informatie die ik heb terug naar het

beleid van de overheid. In hoeverre sluit het beleid aan op de praktijk waarmee de

gezelschappen te maken hebben? Wat werkt wel en wat nog niet? Zijn er punten die

in de toekomst verbeterd kunnen worden?

Ik wens u veel leesplezier toe bij deze scriptie.

7

2.0 Algemene introductie Nederlands internationaal cultuurbeleid

2.1 Geschiedenis internationaal cultuurbeleid

Nederland is traditioneel gezien een handelsnatie. Al tijdens de koloniale tijd, vanaf

de zeventiende eeuw, had Nederland veel invloed in het buitenland. Reizen en handel

drijven heeft door de eeuwen heen ook een uitwerking gekregen in het internationale

verkeer van kunst en kunstenaars. In die tijd is het internationaal cultuurbeleid een

apart aspect van het buitenlands beleid van de overheid geworden. In 1946 werd er

een rapport uitgebracht waarin een duidelijke splitsing werd gemaakt tussen de

politieke, economische en culturele voorlichting. Dit rapport verscheen vanuit het

toenmalige Ministerie van Onderwijs, Kunsten en Wetenschappen (OK&W) en het

was vanzelfsprekend dat de culturele zaken ondergeschikt waren aan de economische

en veiligheidsbelangen die voorop stonden.1

Deze voorlichtingsactiviteiten zoals ze in het bovengenoemde rapport

Overheidsvoorlichting werden genoemd hadden één gezamenlijk doel, namelijk ‘het

bevorderen van de goodwill voor Nederland in het buitenland.’1 In die tijd werd het

internationaal cultuurbeleid samengesteld in samenwerking tussen de ministeries van

Buitenlandse Zaken en van Onderwijs, Kunsten en Wetenschappen. Toen het

ministerie van OK&W zich opsplitste in 1965 werd deze verantwoordelijkheid

ondergebracht bij het Ministerie van Onderwijs en Wetenschappen (O&W). Daarna

kwam het terecht bij de achtereenvolgende cultuurministeries Cultuur, Recreatie en

Maatschappelijk Werk (CRM) en Welzijn, Volksgezondheid en Cultuur (WVC).

Uiteindelijk is de ‘oude’ situatie hersteld door de vorming van het Ministerie van

Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen (OCenW) in 1994.1

Om de samenhang tussen de verschillende partijen vast te houden werd er in

1967 een commissie aangesteld.2 Aan het hoofd van deze Coördinatiecommissie

Internationale Culturele Betrekkingen (CICB) stond de Ambassadeur voor Culturele

Samenwerking vanuit het organiserende Ministerie van Buitenlandse Zaken. De

ministeries van Algemene Zaken, Economische Zaken en Financiën hadden ook

zitting in deze commissie. In de jaren zeventig verschenen er twee regeringsnota’s

waarin het bevorderen van de goodwill voor Nederland als de centrale doelstelling

1 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.160 2 Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid: 1987, p.27

8

van het internationaal cultuurbeleid genoemd werd. De tweede nota voegde daar

enkele andere doelstellingen aan toe zoals het genereren van onderwijs, wetenschap

en cultuur door middel van internationale betrekkingen.3

Een nieuwe impuls en een andere focus op de coördinatiecommissie kwam in

1987 toen de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) het rapport

Cultuur zonder grenzen uitbracht. Daarin pleitte deze raad voor een consequente

separatie tussen cultuurpolitieke en buitenlands-politieke doelstellingen. Het

internationaal cultuurbeleid zou in de toekomst als eerste dienen ‘ter versterking van

de internationale positie van de cultuurbeoefening in Nederland als onderdeel van het

algemeen cultuurbeleid’.2 Als gevolg daarvan stelde de WRR voor om de

verantwoording voor het internationaal cultuurbeleid weg te halen bij het Ministerie

van Buitenlandse Zaken en te verplaatsen naar de ministeries van Welzijn,

Volksgezondheid en Cultuur en Onderwijs en Wetenschappen. Hierin zou de rol van

de Coördinatiecommissie Internationale Culturele Betrekkingen teruggedrongen

moeten worden.4

Uiteindelijk nam de regering in het regeringsstandpunt Cultuur zonder

grenzen van 1988-1989 deze adviezen alleen ten dele over. Ze vonden het ook

belangrijk dat er verschil gemaakt zou worden tussen buitenlands-politieke en

buitenlands-culturele doeleinden. Maar deze verschillen kregen alleen vorm door

andere accenten te leggen. Van de opsplitsing van het buitenlandse cultuurbeleid was

nog geen sprake. De regering aanvaarde wel dat de kwaliteitsbevordering van de

Nederlandse cultuurbeoefening als doelstelling van het buitenlands cultuurbeleid

voorop moest worden gezet. Dit nam de vorm aan van het aanmoedigen van

Nederlandse participatie in internationale culturele fora, de internationale promotie

van de verschillende Nederlandse cultuurdisciplines, en ook het streven naar

marktvergroting voor Nederlandse cultuuruitingen en cultuurbeoefenaars.5

De neiging bleef bestaan bij het Ministerie van Buitenlandse Zaken om het

internationaal cultuurbeleid secundair te maken aan de eigen doelstellingen.

Langzamerhand kwam er een collectieve aanpak waarbij het cultuurministerie het

beleid geleidelijk overnam en het Ministerie van Buitenlandse Zaken weliswaar 3 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.161 4 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.161 5 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.161

9

ondersteuning verleende maar vooral vanuit een buitenlands-politieke invalshoek. ‘In

januari 1992 werd in de nota Internationale Culturele Betrekkingen deze feitelijke

accentverschuiving – van buitenlands cultuurbeleid naar buitenlands cultuurbeleid –

verwoord en daarmee bekrachtigd.’6

2.2 Herzieningen voor een nieuw internationaal cultuurbeleid

Door verschillende omstandigheden en ontwikkelingen op het gebied van

internationaal beleid kwam de regering in 1995 tot de conclusie dat het buitenland

beleid in zijn geheel een andere richting moest krijgen. In de buitenlands-culturele

betrekkingen werden ook een aantal punten herzien, men vond dat de verhouding

tussen naties niet alleen bevorderend werkte voor de andere natie maar ook voor

Nederland zelf. Het verduidelijkt het internationale profiel van Nederland, was het

standpunt. Men kwam ook tot de conclusie dat het buitenlands cultuurbeleid en het

buitenlandbeleid elkaar nodig hebben: in hun onderlinge samenhang versterken zij

elkaar. Daardoor werden hiervoor extra geldmiddelen beschikbaar gesteld. Voor de

culturele sector ging het om een bedrag van zestien miljoen gulden, de uitbesteding

van dit budget werd toevertrouwd aan de ministeries van Buitenlandse Zaken en

Onderwijs Cultuur en Wetenschappen.7

In de cultuurnota van 1997-2000 werd teruggegrepen op het idee dat

Nederland in het verleden als een internationale ontmoetingsplek heeft

gefunctioneerd. Er werd ook weer gekeken naar de geografische ligging van ons land.

‘Nederland is een land tussen grote buren. Het ligt aan zee, open naar de wereld, en is

grotendeels door mensen gemaakt. Het vormt een natie die zich door taal,

geschiedenis en karakter markant van haar directe omgeving onderscheidt, zonder in

isolement te vervallen.’8

Hierdoor kwam een verschuiving in de blik op het buitenlandbeleid van

Nederland. Voorheen werd alleen maar gekeken naar het exportproduct dat Nederland

naar buiten bracht. In deze nieuwe nota lag de focus op wat Nederland zelf te bieden

had op dat moment. Er werden budgetten vrijgemaakt om buitenlandse studenten van

hoge kwaliteit naar Nederlandse kunstacademies te halen. Ook werd er geprobeerd

6 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.161 7 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.161-162 8 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1996

10

om de kunstopleidingen naar een hoger kwaliteitsniveau te brengen om zo

internationaal georiënteerde, uitmuntende centra te creëren. Festivals kregen ook meer

geld voor promotie in het buitenland. Er werden verschillende artist in residence-

programma’s opgezet.9

In diezelfde nota van 1997-2000 werd er besloten dat bepaalde gebieden

prioriteit hadden voor het beleid boven de anderen. Deze geografische

aandachtsgebieden zijn ontstaan uit het idee dat er met de beperkte middelen niet de

gewenste diepgang en betekenis geboden kon worden aan de hele wereld. In Europa

werd het accent gelegd op de omringende landen zoals Vlaanderen voor de

versterking van de Nederlandse taal en in Duitsland de Nordrhein-Westfalen regio.

Landen buiten Europa waar de nadruk op werd gelegd, waren landen die historische

banden met Nederland hebben, onder andere Indonesië, Suriname en Zuid-Afrika. Het

besef kwam dat de bouwwerken, archieven en archeologische erfgoederen daar om

gezamenlijke verantwoordelijkheid vragen.10

Een ander aandachtpunt waren jonge democratieën, zoals Zuid-Afrika,

Rusland, Hongarije en Tsjechië. De keuze voor deze landen heeft te maken met de

theorie dat een culturele uitwisseling met deze landen hun democratiseringsprocessen

zouden versterken. Het doel is om daar een stabielere basis te bouwen voor

toekomstige uitwisselingen van stages, opleidingen en trainingen maar ook om

coproducties in de toekomst te bevorderen. De toenmalige koninkrijksdelen de

Nederlandse Antillen en Aruba kregen een speciale plaats toegekend. De focus lag

hier op het ontwikkelen van een passende culturele infrastructuur, hieronder viel

onder meer het oprichten van een publieke omroep. In Azië stond in 2000 de viering

van vierhonderd jaar betrekkingen tussen Nederland en Japan centraal. De

intensivering van de culturele banden met Marokko en Turkije waren een hoge

prioriteit omdat veel Nederlandse immigranten hiervandaan komen. Als laatste lag

ook een hoge prioriteit in Noord-Amerika omdat dit in de ogen van de overheid een

van de voornaamste ‘culturele markten’ van de wereld is en waarin Nederland niet

kan ontbreken.11

9 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.163 10 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.163 11 Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen: 1998, p.163

11

In mei 2006 werd er door de toenmalige staatssecretarissen van Cultuur en

voor Europese Zaken samen een notitie uitgebracht. Daarin presenteerden zij hun

visie dat het internationaal cultuurbeleid op diverse manieren zichtbaarder was

geworden maar ook dat de beleidsuitgangspunten bijgesteld moesten worden. De

uitgangspunten werden allereerst aangepast door een sterker onderscheid te maken

tussen ‘praktisch en strategisch internationaal cultuurbeleid.’12 Strategisch beleid zou

nodig zijn om beter en doeltreffender te kunnen anticiperen op lange termijn

ontwikkelingen. De taak van het uitwerken van dit strategisch beleid behoorde tot het

overheidsbestuur volgens de bewindslieden. Het praktische beleid was gericht op het

zoeken naar manieren om de beschikbare middelen zo gericht mogelijk in te zetten.

Een oplossing hiervoor was het binnenlandse en buitenlandse cultuurbeleid meer naar

elkaar toe te brengen. Er werd gesteld dat onderwerpen zoals cultuur en economie en

culturele diversiteit zowel in nationale als internationale cultuurpolitieke programma’s

thuishoorden. De programmaontwikkeling van de twee staatssecretarissen was

gebaseerd op culturele ontmoetingen, de Nederlandse cultuur succesvol naar het

buitenland te brengen maar ook de verhoging van het niveau en de kwaliteit van de

lokale cultuur.13

In 2007 bracht toenmalig minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Dr.

Ronald Plasterk de notitie Kunst van leven uit. Hierin pleitte hij voor ‘een hoge top,

een brede basis.’14 Hierdoor stelde hij internationale uitwisseling van talent en

topinstellingen centraal. Hij vond dat kunstenaars en instellingen zich moesten

kunnen spiegelen aan – en laten inspireren door – kunstenaars en instellingen uit het

buitenland. Hierdoor zou in zijn ogen een grotere kans ontstaan op innovatie en

professionalisering in de kunsten. Om dit te kunnen bereiken zou Nederland op het

gebied van de kunsten een leidende rol in de wereld behalen en in zoverre dat al het

geval was deze positie moeten bewaken.15

12 Smithuijsen: 2007, p.157 13 Smithuijsen: 2007, p.157 14 Plasterk: 2007, p.3 15 Smithuijsen: 2007, p.157

12

2.3 Meer dan kwaliteit: een nieuwe visie op cultuurbeleid beleidsnota 2011

In 2011 verscheen de meest recente beleidsnota voor het cultuurbeleid van 2013-

2016. Hierin wordt gesteld dat de overheid de aanbevelingen van de Raad voor

Cultuur uit 2010, dat er meer focus en een duidelijkere regie nodig zijn voor het

internationaal cultuurbeleid, hanteert. De ministeries van Buitenlandse Zaken en

Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen werken nog steeds samen om het

internationaal cultuurbeleid uit te voeren. Een duidelijke taakverdeling is nog steeds

van toepassing, het ministerie van BZ bepaalt ‘de geografisch-strategische prioriteiten

[…], coördineert statelijke vieringen en manifestaties en stuurt de posten aan.’16 Het

ministerie van OCW stuurt de fondsen en sectorinstituten aan, is aansprakelijk voor

sectoraal cultuurbeleid en geeft de basisinfrastructuur instellingen de kans om

internationale handelingen te vormen. Een nieuwe functie van OCW, die de overheid

heeft overgenomen uit de aanbevelingen van De Raad, is een beschikking van OCW

over een deel van de HGIS (Homogene Groep voor Internationale Samenwerking)17

middelen. Er wordt geconstateerd dat in de uitvoering van het beleid de ministeries

van OCW en BZ samen zullen werken met het ministerie van Economische Zaken,

Landbouw en Innovatie, onder andere op het gebied van creatieve industrie.18

De nieuwe geografische focus in dit beleidsplan ligt op veertien landen. Dit

zijn: Duitsland, België (Vlaanderen), het Verenigd Koninkrijk, de Verenigde Staten,

Italië, Frankrijk, Spanje, Brazilië, Turkije, Rusland, China, India, Zuid-Afrika,

Indonesië en Japan.19 Brazilië, Rusland, India en China behoren nu tot deze

prioriteitslanden omdat zij zijn vastgesteld als een van de snelst groeiende

economieën in de wereld. Ook onderzoekt dit kabinet hoe de samenwerking met de

Arabische regio meer gestimuleerd kan worden. Centraal- en Oost-Europa hebben

ook de aandacht van het kabinet.20 In de eerdergenoemde veertien landen zijn ook

culturele attachés aanwezig die het Nederlandse internationaal cultuurbeleid

representeren. Zij ‘identificeren kansen, koppelen netwerken aan elkaar en bieden

16 Meer dan kwaliteit: 2011, p.5 17 Timmermans: 2013, p.2 18 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.4 19 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.3 20 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.3

13

waar nodig (bescheiden) financiële steun.’21 De voorwaarden voor de financiële steun

is dat de ambassades zelf niet programmeren maar Nederlandse creatieve en culturele

instellingen financieel ondersteunen om zich in het desbetreffende land te kunnen

presenteren op ‘vooraanstaande podia, biënnales, festivals en

tentoonstellingslocaties.’22

In de beleidsnota komen vier doelen naar voren waar het kabinet zich voor de

periode 2013-2016 op gaat focussen als het om internationaal cultuurbeleid gaat:

1. een internationaal niveau van Nederlandse topinstellingen, door gerichte keuzes binnen de culturele basisinfrastructuur

2. het blijven versterken van de internationale marktpositie van Nederlandse kunstenaars en instellingen

3. het blijven versterken van het Nederlands economisch belang, door verbanden tussen cultuur, handel en economie te benadrukken.

4. culturele diplomatie: kunst en cultuur benutten voor buitenlandse betrekkingen.23

Deze doelen worden uitgewerkt met specifieke uitwerkingsgedachten. Bij het eerste

doel is het van belang dat de topinstellingen zich kunnen profileren en meten in het

buitenland. Er zijn bij de keuzes voor de basisinfrastructuur instellingen van 2013-

2016 middelen vrijgegeven voor een orkest, een dansgezelschap en een

toneelgezelschap om kenmerkend aanbod op internationaal gebied aan te bieden.24

Het tweede doel is gefocust op het creëren van een gezonde omgeving voor

Nederlandse culturele instellingen, kunstenaars en ontwerpers om zich internationaal

te kunnen presenteren. Toenmalig minister van Buitenlandse Zaken Dr. Uri Rosenthal

en de toenmalige staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap, Halbe

Zijlstra stellen dat deze Nederlandse culturele instellingen, kunstenaars en ontwerpers

de buitenlandse markt nodig hebben voor een gezonde bedrijfsvoering. De focus ligt

op zowel het gesubsidieerde als het ongesubsidieerde topsegment. Volgens hen

vergroot het presenteren op ‘prestigieuze locaties en evenementen [...] de kans op

aandacht en succes’25

21 Ministerie van Buitenlandse Zaken: 2013, p.14 22 Ministerie van Buitenlandse Zaken: 2013, p.14 23 Meer dan kwaliteit: 2011, p.5 24 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.2 25 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.2

14

De derde doelstelling is gefocust op kunst als exportproduct.

Tentoonstellingen over de Nederlandse Gouden Eeuw worden als voorbeeld genoemd

van een uitstekend exportproduct. De overheid ziet deze producten als voeding voor

het Nederlandse bedrijfsleven, dat dit soort activiteiten graag sponsort en gebruikt

voor het uitnodigen en ontvangen van zakenrelaties. Ze zien de twee (het

exportproduct en het Nederlandse bedrijfsleven) als een versterking van elkaar. De

Nederlandse diplomatieke vertegenwoordiging in het buitenland, waaronder de

culturele attachés hebben de taak gekregen om deze ontmoetingen en verbindingen te

voeden en creëren. Deze gedachtegang wordt ook doorgezet in andere aspecten van

het beleid van dit kabinet, zoals in de handelsmissie en in de strategische reisagenda.26

Om het laatste doel, culturele diplomatie, te bereiken ziet het kabinet culturele

uitingen als vertellend, ze vertellen een verhaal en laten daarin op hun eigen manier

Nederland weerspiegelen. Hier kunnen anderen zich aan relateren of in herkennen.

‘Daarmee biedt cultuur openingen voor nieuwe contacten en wederzijds begrip.’27

Rosenthal en Zijlstra stellen dat hierin een sterke kracht van cultuur zit die ook een

belangrijke rol speelt in de buitenlandse politiek. Ze vinden culturele diplomatie een

vorm van moderne diplomatie waarin het belangrijk is dat alle Nederlandse

vertegenwoordigers in het buitenland op de hoogte zijn van de buitenlandse

cultuurdragers van dit moment. ‘Oftewel: tweerichtingsverkeer tussen cultuur en

diplomatie.’28

2.4 Budgettering

2.4.1 Algemene budgettering

Deze doelstellingen kunnen natuurlijk niet verwezenlijkt worden zonder financiële

middelen. Zoals eerder genoemd bestaan deze financiële middelen uit onder andere de

HGIS-middelen. De HGIS-middelen zijn een budgettaire constructie binnen de

rijkbegroting, alle uitgaven die met het buitenlands beleid te maken hebben op de

verschillende departementen worden gebundeld voor een ‘geïntegreerd en coherent

buitenlands beleid.’29 De Minister van BZ coördineert het Nederlands buitenlands 26 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.2 27 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.2 28 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.3 29 Timmermans: 2013, p.2

15

beleid en daarmee ook de HGIS-middelen. Er wordt onderscheid gemaakt tussen twee

verschillende uitgaven binnen de HGIS, de eerste zijn de uitgaven voor

ontwikkelingssamenwerking (deze voldoen aan de criteria voor officiële

ontwikkelingssamenwerking, Official Development Assistance, ODA).30 Naar

aanleiding van het advies van de Raad voor Cultuur worden deze cultuurmiddelen op

een strategische manier ingezet.31 In de kamerbrief van april 2012 wordt vermeld hoe

het budget onder de twee ministeries wordt verdeeld, ook wordt benoemd dat de

HGIS-cultuurmiddelen niet ontkomen aan bezuinigingen, er zal de komende jaren met

ongeveer 20% minder middelen worden gewerkt.32

Er worden een paar duidelijke nadrukken gelegd in de verdeling van het

budget. Zo wordt er een grote nadruk gelegd op de creatieve industrie, de overheid

ziet hier duidelijk een vergroting van deze markt de komende paar jaren. Binnen de

1.500.000 euro bij OCW valt ook 300.000 euro per jaar voor markt verruimende

filmactiviteiten. Bij de grote, sector overstijgende manifestaties hoort onder andere

het Russisch-Nederlandse vriendschapsjaar in 2013. Onder het buitenlands cultureel

bezoekersprogramma worden bijvoorbeeld buitenlandse museum- en

theaterdirecteuren uitgenodigd om Nederlandse cultuur te programmeren en worden

buitenlandse recensenten aangemoedigd om over Nederlandse cultuur te schrijven.33

In totaal wordt er 8.650.000 euro uitgegeven aan internationaal cultuurbeleid

bij beide ministeries, waarvan 5.600.000 euro bij OCW en 3.050.000 bij BZ. In de

brief van de minister van BZ aan de Voorzitter van de Tweede Kamer der Staten-

Generaal over de HGIS-middelen in 2014 staat onder beleidsthema vier: ‘Consulaire

belangenbehartiging en het internationaal uitdragen van Nederlandse waarden en

belangen.’34 Hieronder valt ook het internationaal cultuurbeleid en de verdeling van

de HGIS-middelen bij OCW en BZ.

30 Timmermans: 2013, p.2 31 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.6 32 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.6 33 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.6 34 Timmermans: 2013, p.8

16

2.4.2 Budgettering binnen de twee departementen BZ en OCW

Van Cees de Graaff, directeur van DutchCulture, heb ik informatie ontvangen over de

besteding van de HGIS-middelen bij BZ. Zij beschrijven dat er in de periode 2014-

2016 per jaar circa 8.500.000 euro zal worden besteed aan internationaal cultuurbeleid

vanuit de HGIS. Hierin maken zij een onderscheid tussen verschillende posten.

3.000.000 euro zal worden besteed aan de prioposten cultuur, 1.000.000 euro wordt

geïnvesteerd in de internationalisering van de creatieve industrie en nog 1.000.000

euro wordt gebruikt voor erfgoed projecten gedelegeerd over de tien ambassades.

2.000.000 euro wordt besteed aan de toegekende subsidies, waaronder de

basisfinanciering van DutchCulture, en de laatste 1.300.000 euro wordt besteed aan

nieuwe verplichtingen. BZ onderstreept hier wel dat deze gelden voor nieuwe

verplichtingen een schatting is en dat ze gezien het aantal budgettaire onzekerheden

nog een slag om de arm moeten houden of dit gehele bedrag in de nieuwe

subsidieregeling past. De kosten die gemaakt worden voor de ambassades zijn

exclusief de kosten voor het personeel, zoals de attachés op de posten. Zodoende biedt

BZ met deze informatie wat meer inzicht in hun besteding van de HGIS-middelen.

Bij OCW ligt dit anders, er staat nergens duidelijk beschreven waar de

middelen naartoe gaan. Henk Heikamp, senior beleidsmedewerker Internationale

Zaken bij het ministerie van OCW stelt dat het lastig is om deze middelen terug te

vinden omdat het grootste gedeelte van het budget voor internationale activiteiten in

het gehonoreerde bedrag verwerkt zit wat de BIS instellingen ontvangen van OCW.

In het door mij opgestelde overzicht wordt bevestigd dat het niet duidelijk is

welke middelen binnen het budget van OCW voor internationaal cultuurbeleid HGIS-

middelen zijn. Hierin is te zien dat het totale budget van OCW voor internationaal

cultuurbeleid 5.600.000 euro bedraagt, waarbij niet aangegeven wordt welke

middelen hiervan afkomstig zijn uit de HGIS. Het is weliswaar te zien dat niet alle

middelen uit de HGIS afkomstig zijn maar welke HGIS-middelen dan precies aan

welk onderdeel worden besteed is niet terug te vinden. Volgens Cees de Graaff is het

budget wat begroot stond voor de sector overstijgende manifestaties voor de komende

periode zelfs gebruikt om de cultuurkaart te redden.

Ondanks de onduidelijkheid welke uitgaven gedaan worden vanuit de HGIS-

middelen zijn de doelstellingen van waaruit het gehele budget is opgesteld

beschreven. De doelstellingen zijn veelomvattend voor de gehele kunstsector en de

17

prioriteiten van de overheid worden ook duidelijk gemaakt binnen de verdeling van

het budget.

2.5 Focuspunten eind 2016

Met de inzet van de middelen genoemd in de kamerbrief van minister Rosenthal en

staatssecretaris Zijlstra hoopt het kabinet tegen eind 2016 een aantal resultaten te

hebben bereikt. Allereerst hopen de toenmalige minister en de staatssecretaris dat de

vraag naar topinstellingen en kunstenaars bij internationale podia en festivals zal

toenemen. Dat jong Nederlands talent een goede instap krijgt op de internationale

markt. Hopelijk wordt er op ‘relevante presentatieplekken, zoals beurzen en grote

internationale evenementen en show-cases, filmfestivals, biënnales en

podiumkunstenfestivals’35, een kwalitatief superieure presentatie afgeleverd van

Nederlands bewezen talent en vernieuwend aanbod. Het bereiken van een solide

internationale marktpositie van de Nederlandse ontwerpdisciplines. Met als laatste het

bereiken van ‘positieve aandacht voor Nederland die leidt tot duurzame relaties en

uitwisseling.’36

2.6 Belangrijkste focuspunt

Het internationaal cultuurbeleid van Nederland voor de periode 2013-2016 is in het

plan Meer dan kwaliteit uiteen gezet. Rosenthal en Zijlstra leggen hierop toe in hun

kamerbrief van 24 april 2012. Concluderend en in de lijn met bovengenoemde

standpunten stellen zij dat het leidende uitgangspunt voor internationaal cultuurbeleid

blijft dat ‘culturele instellingen en kunstenaars zelf aan hun internationale activiteiten

in het buitenland vorm en inhoud geven.’37 In lijn met het algemene kabinetsbeleid

ligt de focus op de versteviging van het Nederlands economisch belang. Dit is voor

het eerst als een expliciet doel geformuleerd in het internationaal cultuurbeleid.38

35 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.7 36 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.7 37 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.1 38 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.1

18

3.0 Internationaal cultuurbeleid binnen de podiumkunsten

3.1 Internationaal bereik van de podiumkunsten

Het bereiken van publiek in het buitenland is ook een belangrijk uitgangspunt van de

overheid. Dit is terug te zien in de publicatie Trends in Beeld 2013 van het ministerie

van OCW. Hierin zijn algemene trends en belangrijke cijfers binnen de cultuur, het

onderwijs en de wetenschappen overzichtelijk gemaakt in tabellen. In deze publicatie

zijn ook cijfers terug te vinden van bezoekersaantallen aan uitvoeringen van rijks

gesubsidieerde podiumkunsten en bezoekersaantallen aan uitvoeringen van

podiumkunsten in het buitenland.

De bezoekersaantallen bij uitvoeringen van de podiumkunsten in het

buitenland zijn terug te vinden in de tabel weergegeven in afbeelding drie. Hierin zijn

de basisinfrastructuur instellingen meegerekend, die rechtstreeks door het Rijk

gesubsidieerd worden en de festivals en instellingen bij de fondsen zijn buiten

beschouwing gehouden. Aan de cijfers is te zien dat de dans te maken had met een

daling in cijfers tussen 2006 en 2009 maar in 2010 weer gestegen is. De jeugddans en

–theater sector heeft met een algemene daling te maken van 2006 tot en met 2010. De

theater tak van de podiumkunsten heeft over het algemeen een stabiel aantal

bezoekers in het buitenland rond de 150.000 met in 2010 weer een stijging naar iets

méér dan 150.000 bezoekers. De algemene daling in bezoekersaantallen van 2008 op

2009 wordt verklaard als resultaat van een trendbreuk, namelijk de herinrichting van

de BIS.39

39 Directie Kennis: 2013, p.72

19

Afbeelding 2

3.2 De samenwerking tussen de ministeries van OCW en BZ

In een interview met Quirine van de Linde, werkzaam bij de Eenheid Internationaal

Cultuurbeleid (ICE) van BZ stelde zij dat het ministerie van OCW over het nationale

stelsel gaat, dus de basisinfrastructuur, en BZ gaat vooral over de verbinding met het

buitenland beleid en over het aansturen van de posten (ambassades) en de culturele

attachés. De twee departementen zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het

Internationaal Cultuurbeleid, vandaar dat de tak podiumkunsten verweven zit in het

gehele beleid. Het Rijk biedt ook middelen aan de fondsen om het internationaal

cultuurbeleid uit te voeren. Zij zijn gevraagd om in hun beleidsplannen nadrukkelijk

aandacht te vestigen op kansen voor jong veelbelovend talent, de presentatie van

bewezen talent op relevante internationale evenementen en podia en om te doen aan

marktverruiming.40

De twee departementen werken samen om de focuslanden te bepalen waar ze

voor cultuur iets extra’s doen. Volgens mevrouw van de Linde zijn deze landen

uitgekozen omdat zich daar kansen voor het Nederlandse culturele veld voordoen. In 40 Rosenthal en Zijlstra: 2012, p.4

20

de meeste focuslanden is Nederland al sterk aanwezig. Mevrouw van de Linde stelt

ook dat de culturele attachés die op de posten (ambassades) aanwezig zijn met hun

uitgebreide netwerk fungeren als makelaars tussen de Nederlandse gezelschappen en

de desbetreffende podia en festivals op locatie. Het is zo dat alleen een lokale partij

binnen de samenwerking aanspraak kan maken op middelen vanuit de ambassade. De

Nederlandse partij kan door de culturele attaché ter plekke gekoppeld worden aan

verschillende interessante partners maar komt niet in aanmerking voor extra

middelen. De middelen moeten ook vooral gezien worden als ‘seed-money’, een extra

middel waarmee de gezelschappen reis- en verblijfkosten gedeeltelijk kunnen dekken.

Henk Heikamp is werkzaam als senior beleidsmedewerker op de nieuwe

directie erfgoed en kunsten, wat tot 1 januari 2014 directie kunsten heette aan het

ministerie van OCW. Op deze directie houdt de heer Heikamp zich bezig met het

internationaal cultuurbeleid. De heer Heikamp houdt zich met twee andere collega’s

bezig met het internationaal cultuurbeleid in samenwerking met de afdeling Eenheid

Internationaal Cultuurbeleid bij BZ. De uitvoering van het beleid vind plaats bij de

fondsen, in het geval van de podiumkunsten het Fonds Podiumkunsten en een door de

overheid aangewezen instelling, DutchCulture. Heikamp stelt dat het internationaal

cultuurbeleid het enige beleid van de overheid is dat door twee departementen wordt

uitgevoerd. Door deze verdeling in taken en gezamenlijke ondertekening van de visie

op het beleid door zowel de staatssecretaris van cultuur als de minister van

buitenlandse zaken is er ook een onderscheid in doelen. Hij stelt dat de belangen van

de twee ministeries verschillen. De eerste twee doelen zijn volgens hem typisch

cultuur doelstellingen en de laatste twee omtrent cultuur diplomatie en de positie van

Nederland in het buitenland zijn erg gericht op buitenland politieke argumenten. Hij

stelt dat de samenwerking goed verloopt en dat hier geen botsingen in zijn. De nieuwe

minister van OCW Jet Bussemaker en minister van BZ Frans Timmermans zitten op

dit niveau goed op een lijn volgens Heikamp. Na de flinke bezuinigingen van het

vorige kabinet mag ‘cultuur weer cultuur zijn’ volgens hem.

Het belang van het internationale cultuurbeleid vanuit de overheid is dat

culturele activiteiten in het buitenland zo veel mogelijk gebundeld worden. Het is

volgens Heikamp jammer als de ene week een belangrijke handelsmissie plaatsvindt

en de week daarna een gezelschap in dat land komt spelen. Het lastige aan de

prioriteitslanden volgens Heikamp is de economische nadruk die hier op ligt. Het

21

merendeel is uitgekozen op de economische groei van een land wat voor een sector

zoals de creatieve industrie heel belangrijk is maar voor de podiumkunsten minder.

Uiteindelijk moeten de keuzes voor specifieke landen toch gemaakt worden en

blijft het belangrijkste uitgangspunt voor de podiumkunsten dat de vraag vanuit de

buitenlandse instellingen moet komen. Dit is terug te zien in het beleid van Fonds

Podiumkunsten waarbij alleen de buitenlandse aanvragende instelling extra subsidie

aan kan vragen. Dit betekent dat er vanuit het buitenland de plek en belangstelling

moet komen voor de Nederlandse partij.

4.0 Het internationaal cultuurbeleid van Toneelgroep Amsterdam

4.1 Algemene introductie Toneelgroep Amsterdam

4.1.1 Het gezelschap

Toneelgroep Amsterdam, ook wel bekend onder de afkorting TA, is het gezelschap

dat ik heb uitgekozen binnen dit onderzoek als toneelgezelschap uit de

basisinfrastructuur. Dit gezelschap onder leiding van directeur Ivo van Hove,

aangesteld in 2001, is het grootste repertoiregezelschap van Nederland en het

huisgezelschap van de Amsterdamse Stadsschouwburg. Deze informatie staat vermeld

in hun beleidsplan voor de periode 2013-2016. Niet alleen zijn ze het huisgezelschap

van de Stadsschouwburg Amsterdam, ook zijn ze de hoofdbespeler van de twee zalen,

de Grote Zaal en de Rabozaal. Ze spelen hier 185 voorstellingen en bieden ruim 180

randactiviteiten per seizoen. Ze zien zichzelf als onderscheidend met hun

vernieuwende en eigentijdse ensceneringen van klassiekers en modern repertoire voor

een publiek van ruim 100 duizend toeschouwers per jaar, zowel nationaal als

internationaal.

4.1.2 Organisatie

Artistieke kwaliteit behalen ze volgens hun beleidsplan door als enig gezelschap in

Nederland de beschikking te hebben over een vast ensemble met een twintigtal

acteurs. Door de mix van jonge en oudere acteurs vormen ze een hechte groep dat

meebouwt aan een kwaliteitsmerk. Jaarlijks houdt TA open audities waar ze jong

acteertalent voorbij zien komen. De uitgekozen talenten stromen uiteindelijk door als

gastacteur of uiteindelijk als vast acteur.

22

De organisatie van het gezelschap is toegespitst op de efficiënte en doelmatige

productie van het artistieke product. Alle afdelingen, financiën, marketing en

publiciteit, techniek en productie, tableau, vormgeving en het artistieke bureau hebben

hoofden die nauw met elkaar communiceren waardoor de lijnen kort en efficiënt

blijven binnen de organisatie.41 TA produceert haar eigen producties, heeft een

talentontwikkeling programma, genaamd het TA-2-traject, waarin TA drie nieuwe

regisseurs de kans geeft de grote zaal te bespelen. Daarnaast verzorgen ze de

backoffice van twee artistiek interessante gezelschappen die later naar verwachting

ondersteund gaan worden door het Fonds Podiumkunsten en uiteindelijk als sterke

culturele ondernemers het veld in worden gezet.

4.1.3 Bezuinigingen

Door de bezuinigingen van zowel het Rijk als de Gemeente Amsterdam, gezamenlijk

5,5% op de gehele financiering, ziet ook TA de noodzaak om te bezuinigen in de

periode 2013-2016. Ten opzichte van de periode 2009-2012 maakt TA in totaal vier

producties minder, twee TA-2 producties en twee grote producties waarvan één met

het gehele ensemble. In het beleidsplan wordt geconstateerd dat dit haaks staat op het

verlangen en de kans om meer publiek te bereiken. Echter wordt ook in het plan

geconcludeerd dat ze via het reprisebeleid het verlies van deze vier werken

compenseren in het aantal gespeelde voorstellingen. Deze maatregel zien ze zelf als

een tijdelijke maatregel omdat op lange termijn het aantal te hernemen producties uit

zal dunnen.

4.1.4 Publieksbereik

Zoals eerder genoemd bereikt TA gemiddeld 100 duizend bezoekers per jaar de

afgelopen periode 2009-2012. Het beleidsplan constateert dat 75% van deze

bezoekers in Nederlandse theaters kwamen en 25% op internationale podia. Het

publiek voor de voorstellingen die gespeeld worden in het buitenland is gestegen van

18 duizend naar ruim 31,5 duizend bezoekers. Waar de gemiddelde zaalbezetting in

2009 nog 61% was is dat gestegen naar ruim 73% in 2011. Volgens het beleidsplan

houdt dit direct verband met de relaties die verder zijn opgebouwd met internationale

theaters en de grotere Europese podia. Als vaste bespeler van de Stadsschouwburg

voelt TA zich direct verantwoordelijk voor het Amsterdamse publiek. Want het 41 Organogram Toneelgroep Amsterdam 2010 (zie bijlage I)

23

percentage bezoekers dat twee of meer vorstellingen per seizoen bezocht is gestegen

van 16% naar 22%. De incidentele bezoekers in de Stadsschouwburg zijn goed voor

70% van het totale bezoek en voor 50% van de omzet. Dit is een belangrijke basis

voor herhaalbezoeken en het oogmerk om een breed publiek te bereiken.42

4.1.5 Doelen voor de periode 2013-2016

Het doel van TA is om de komende jaren, de periode van 2013 tot en met 2016,

verder te ontwikkelen ‘tot een instelling van wereldklasse die repertoiretheater als een

onmisbaar onderdeel van de samenleving neerzet.’43 TA ziet zichzelf als een

ambassadeur voor de ontplooiing en populariteit van het theater in brede zin. TA stelt

hierbij ook dat ze dit net zoals De Nederlandse Opera, het Koninklijk Concertgebouw

Orkest en het Nederlands Dans Theater voor hun kunstvorm doen. De binding met de

stad Amsterdam is ook groot doordat TA de vaste bespeler van de Stadsschouwburg

Amsterdam is waarbij ze gemiddeld drie weken in de maand in de twee zalen op het

Leidseplein staan. Ze verhogen volgens eigen inzicht ook de levensstandaard in de

stad en de wil om in de stad te investeren, door talentontwikkeling. De binding met de

stad Amsterdam is ook terug te vinden bij de bezoekersaantallen. Uit de bezoekcijfers

blijkt dat TA een loyaal publiek heeft. Het doel is wel om het publiek de komende

jaren zowel in de stad Amsterdam, landelijk als internationaal te verbreden en

vernieuwen.

4.2 Internationalisering bij Toneelgroep Amsterdam

4.2.1 Aparte functie binnen Toneelgroep Amsterdam

Zoals eerder benoemd beschikt TA over een artistiek bureau, deze afdeling van de

organisatie heeft een hoofd die de producties van TA in Nederland verkoopt. Onder

deze afdeling vallen ook de dramaturgen, regieassistenten en de educatie afdeling. Bij

deze afdeling werkt ook de coördinator internationalisering Wouter van Ransbeek. In

het interview met Wouter van Ransbeek vertelt hij dat bij zijn aanstelling als

coördinator internationalisering ongeveer acht jaar geleden, TA weinig tot niks deed

op het gebied van internationalisering. Hij is daarom ook de eerste die deze specifieke

functie binnen TA vervuld, sinds acht jaar.

42 Beleidsplan Toneelgroep Amsterdam 2013-2016, p.5 43 Beleidsplan Toneelgroep Amsterdam 2013-2016, p.1

24

4.2.2 Internationaal beleid van Toneelgroep Amsterdam

De functie van Wouter van Ransbeek bij het Artistieke Bureau bestaat uit onder

andere het ontwikkelen van het internationale beleid van TA. Van Ransbeek stelt dat

dit beleid uit twee delen bestaat. Enerzijds de focus op de stad Amsterdam, daarbij

nodigt TA internationale gastregisseurs uit om een productie te regisseren bij het

gezelschap en die te tonen aan het Nederlandse publiek. In de periode 2013-2016

bestaan de internationale gastregisseurs uit Guy Cassiers, Grzegorz Jarzyna, Luk

Perceval, Johan Simons en Thomas Ostermeier. De andere focus binnen de stad ligt

op het internationale publiek dat zich hier bevindt. Dit publiek proberen ze te bereiken

door elke donderdagavond Engelse boventiteling te tonen bij de voorstelling van TA

in de Stadsschouwburg.

Anderzijds bestaat het internationale beleid uit het profileren van het

gezelschap in het buitenland, het werk van TA internationaal zichtbaar maken en

projecten te realiseren over de grens. Dit spoor van het beleid gaat gepaard met

gesprekken die ontstaan met de bezoekers die naar de voorstelling komen kijken en

gesprekken met het culturele theaterveld daar. De dynamiek die door deze gesprekken

ontstaat maakt de voorstellingen anders en soms zelfs beter waardoor de voorstelling

zelf ook weer een andere dynamiek krijgt die weer terug meegenomen kan worden

naar Amsterdam om daar het internationale publiek te stimuleren. Zodoende komen

deze twee sporen van het internationale beleid bij elkaar en versterken elkaar.

4.2.3 Voorstellingen in het buitenland

Wouter van Ransbeek vertelde dat TA ongeveer negentig voorstellingen per jaar

buiten Nederland speelt. Daarvan spelen ongeveer veertig tot vijftig voorstellingen

verspreid over heel Europa en de rest van de wereld. De resterende veertig worden

vaak in België gespeeld. In België is het internationale beleid van TA begonnen,

België is vanuit Nederland gezien het buitenland ook al delen we dezelfde taal. Het is

niet vanzelfsprekend dat Nederlandse gezelschappen in België hun voorstellingen

vertonen. Het internationale beleid van TA is in België begonnen mede door het feit

dat Ivo van Hove zelf een Vlaming is. Hier heeft TA een heel netwerk opgebouwd en

toen dat goed onderbouwd was, ongeveer zes jaar geleden, kwam de beslissing om

verder dan Nederland en Vlaanderen te gaan kijken en zijn de voorstellingsaantallen

aanzienlijk gegroeid naar negentig internationale voorstellingen per jaar.

25

Jaarlijks reist TA ongeveer met vier of vijf verschillende titels over de wereld.

Een aantal klassiekers uit het repertoire van TA die de laatste jaren veel gereisd

hebben zijn voorstellingen zoals Romeinse Tragedies die reist op dit moment heel

veel, de productie Opening Night heeft veel gereisd. Nieuwere voorstellingen zoals

Na de Repetitie/Persona reist op dit moment ook veel in het buitenland maar oude

klassiekers zoals Othello hebben ook veel in het buitenland gestaan.

4.2.4 Relatie met de overheid

Op de vraag of de overheid veel eisen aan TA stelt om te voldoen aan

internationalisering, reageerde Wouter van Ransbeek met het antwoord dat TA

eigenlijk ‘het enige BIS instituut is wat de expliciete opdracht heeft om een

internationale organisatie te zijn.’ Hiervoor heeft het gezelschap niet een set kant en

klare voorwaarden gekregen waaraan ze moeten voldoen. Er zijn afspraken met de

overheid over de hoeveelheid voorstellingen die ze in het buitenland moeten spelen

maar hoe ze die rol invullen daar zijn ze zelf heel vrij in. Het feit dat TA deze

erkenning van de overheid heeft gekregen is volgens van Ransbeek ‘eerder een

erkenning van wat we daarvoor opgebouwd hadden dan een nieuwe opdracht om iets

nieuws te ontwikkelen.’ Zij ervaren het als een bevestiging: jullie zijn goed op weg

dus krijgen jullie de erkenning om door te gaan met de internationale bezigheden en

daar nog meer in te groeien. Het is dus geen stimulans om eindelijk eens iets aan

internationalisering te gaan doen.

De focus die de overheid legt op bepaalde landen binnen het internationaal

cultuurbeleid heeft niet zoveel invloed op de programmering, of de keuzes voor

bepaalde voorstellingen, om in die landen te gaan spelen. Het enige voordeel is dat

TA bij het Fonds Podiumkunsten extra geld aan kan vragen voor de tournee in een

van deze landen. Voor van Ransbeek zit hier een ‘dubbel gevoel’ in, hij vindt dat de

overheid de prioriteitslanden uitkiest vanuit het belang van het algemene

cultuurbeleid, het economisch oogpunt of de wens de relaties te verbeteren. Dit is

volgens van Ransbeek erg legitiem maar hij denkt dat als een gezelschap zich wil

rekenen tot de top van de wereld, het zich ook moet kunnen meten met die top en het

betekent in de podiumkunsten niet perse dat die top in Japan zit, die kan evengoed in

Korea zitten.

Om de vergelijking duidelijker te maken vergelijkt van Ransbeek TA met een

voetbalteam. Het niveau waarop TA speelt is te vergelijken met de Champions

26

League, daar spelen de beste teams van de wereld in. Die komen niet altijd uit de

grootste landen, soms is er één team in een land, soms zijn er vijf. ‘Sommige landen

hebben een fantastische voetbaltraditie zoals Nederland, waardoor daar heel veel

nieuwe talenten opkomen waarnaar mensen vanuit de hele wereld willen kijken.’ Die

voorkeursplekken zijn aan te wijzen voor het theater in het algemeen, maar ook

specifiek voor TA en het werk waarvoor TA interesse toont. Van Ransbeek ziet het

als zijn taak om deze landen te vinden en te bespelen, en dit zijn meestal landen die

niet door de overheid uitgekozen zijn als focusland. De focuslanden vanuit de

overheid zijn mooi meegenomen voor TA wat financiering betreft maar dit bepaald

niet de keuzes in landen.

Op de vraag welke van de vier doelen van het internationaal cultuurbeleid, een

internationaal niveau van Nederlandse topinstellingen, het versterken van de

Nederlandse marktpositie, het versterken van het Nederlands economisch belang en

culturele diplomatie van belang zijn voor TA, antwoordt Wouter van Ransbeek in

eerste instantie dat deze doelstellingen hem eigenlijk niet interesseren. Hij ziet het

beleid vanuit de overheid als iets dat de gezelschappen wordt opgelegd. Het

overheidsbeleid is er volgens hem op gericht topinstellingen met internationale

kwaliteit te ondersteunen, maar dat beslist de overheid voor de gezelschappen en niet

de gezelschappen zelf. De overheid beslist dat cultuur belangrijk is om economische

banden met anderen aan te gaan. TA wordt gebruikt in culturele diplomatie en zij

maken daar onderdeel van uit omdat mensen het waardevol vinden dat TA in een

specifiek land op een specifiek moment aanwezig is. Wouter beslist dat zelf niet, het

is geen doelstelling van TA om aan culturele diplomatie te doen. Van Ransbeek stelt

ook dat TA trots is dat het een Amsterdams en Nederlands gezelschap is en dat ze

Nederland ook heel graag vertegenwoordigen en met veel intensiteit, maar dat is niet

het primaire doel om een internationale uitwisseling aan te gaan.

Voor TA is het vooral belangrijk om een culturele dialoog aan te gaan en als

bedrijf een topspeler te zijn en zich te kunnen meten met andere topspelers. Wouter

van Ransbeek verwijst hier ook terug naar het voetbal voorbeeld en stelt dat een ploeg

als Ajax niet met een derde klasse team gaat spelen. Zij zoeken Barcelona op om hun

krachten te meten en om uitwisseling van zowel kwaliteit als mankracht mogelijk te

maken. Dat is volgens van Ransbeek precies wat TA doet. ‘Weliswaar minder high-

class en net nog iets minder internationaal want we kunnen geen acteurs uitwisselen

maar uiteindelijk is het toch een goede vergelijking. Is Ajax belangrijk voor

27

Nederland? Ja, maar Ajax zelf heeft niet het doel Nederland te representeren’, zegt

hij.

Als conclusie stelt van Ransbeek dat het goed is dat deze doelstellingen er

zijn, maar dat het er eerder om gaat dat TA goed binnen deze doelstellingen past dan

dat ze zelf deze doelstellingen over zullen nemen in hun eigen beleid. Het zijn de

doelstellingen vanuit de overheid waar TA in probeert te passen. Het is voor het

gezelschap uiteindelijk fijner om ondersteund te worden en erkenning te krijgen voor

hun internationale prestaties dan helemaal niet ondersteund te worden. Uiteindelijk

zijn deze uitgangspunten van de overheid niet zo belangrijk voor TA.

4.2.5 Budgettering en planning

De buitenlandse tournees worden gefinancierd door de presenterende partij, dit zijn in

het geval van TA buitenlandse huizen, zoals schouwburgen en theaters, of

internationale festivals. Zij betalen een fee aan TA die bestaat uit de doorberekening

van de lonen van het personeel, maar ook de extra kosten die hierbij komen kijken

zoals het transport van het decor en de technische middelen en ook de reis en het

verblijf van het personeel dat mee gaat. Het is mede daardoor dat TA 80% van de

aanbiedingen die ze binnenkrijgen afwijzen, omdat de presenterende partij niet

genoeg geld biedt om de voorstelling op de desbetreffende locatie te presenteren.

Een andere reden voor afwijzingen is de planning van het gezelschap. Dit

komt mede doordat er een twintig tal acteurs zijn die verdeeld moeten worden over de

producties. Er is een norm vanuit de overheid om een aantal nieuwe producties per

jaar te maken en om repertoire te tonen, zowel door heel Nederland als in Amsterdam.

Dit maakt het ingewikkeld om de voorstellingen te kunnen plannen. Een ander heikel

punt binnen de planning is het Nederlandse theaterveld, omdat gezelschappen geen

eigen huis hebben moet TA aan alle schouwburgen al anderhalf jaar van tevoren

aangeven wanneer ze komen en met welk stuk. De programmeringsboog van

internationale festivals en theaters is veel korter. Op het moment van het interview in

december 2013 had Wouter van Ransbeek nog een lijst van vijftien aanvragen liggen

die net die week binnen waren gekomen voor herfst 2014. Hij was zelf al bezig met

de planning voor seizoen 2015/2016. Het gehele seizoen 2014/2015 ligt eigenlijk al

sinds september 2013 vast.

Door de huidige situatie kan Wouter van Ransbeek niet meer reageren op

aanbiedingen die later binnenkomen dan anderhalf jaar van tevoren. Er zijn natuurlijk

28

uitzonderingen op deze last, heel veel Angelsaksische landen werken ver vooruit

waardoor ook het plannen makkelijker gemaakt wordt. Als er een hele goede

aanbieding komt vanuit het buitenland dan durft TA wel dingen af te zeggen en te

verschuiven. Dan is het echter wel een kwestie van geluk: ‘De puzzel die dan gelegd

wordt is zo complex dat de kans dat je hem kan afmaken gewoon kleiner is’ volgens

Wouter van Ransbeek.

Over de samenwerking tussen de ministeries van OCW en BZ voor het

internationale cultuurbeleid zegt van Ransbeek dat hij het idee heeft dat de ministers

hier niet over overleggen. Dit ving hij op bij een debat waar de twee ministers naast

elkaar zaten maar het leek alsof er geen enkel overleg was gepleegd tussen OCW en

BZ. Van Ransbeek vind dat de partijen verschillende prioriteiten hebben en een

andere focus: ‘Hoe kunnen ze een global strategy hebben en met weinig geld veel

doen als je niet op een lijn zit over wat je moet doen.’

4.2.6 Ingrediënten voor internationalisering

Ondanks de eerder genoemde beperkingen en knelpunten kiest TA er toch

voor om voorstellingen in het buitenland te spelen. Wouter van Ransbeek vertelde dat

het niet voor niks is dat het extra budget vanuit de overheid voor een BIS gezelschap

voor internationale excellentie op toneel gebied naar TA is gegaan. Hij vertelt wat er

nodig is om deze status te bereiken als gezelschap en wat je moet doen om producties

succesvol in het buitenland neer te zetten. Allereerst moet een gezelschap zo goed zijn

als zijn product. Als een gezelschap geen goede voorstellingen heeft of geen

specifieke voorstellingen neerzet die het landelijke belang overstijgen, heeft het

volgens van Ransbeek niets te bieden. Vervolgens is het investeren op de lange

termijn essentieel. Investeren kan op verschillende manieren, het kan zijn dat je

iemand aanstelt in een functie zoals die van Van Ransbeek, maar daarnaast moet een

gezelschap zowel qua concentratie als qua mankracht en financiën voor een langere

periode durven investeren.

Voordat een gezelschap gaat investeren in internationalisering moet men zich

goed afvragen waarom ze dat gaan doen. Als de primaire reden om de financiën draait

dan raadt Wouter van Ransbeek dat bij veel gezelschappen af. Internationaal reizen is

financieel winstgevend, maar dat is een secundair effect en kan geen primaire reden

zijn om naar het buitenland te gaan. Daarvoor moet je er teveel instoppen, teveel werk

verrichten en teveel afspraken omgooien om het goed te kunnen doen. Een gezelschap

29

moet een doel voor ogen hebben om naar het buitenland te reizen, TA weet heel goed

wat hun doel is, volgens van Ransbeek. Als gezelschap moet je ook alle flexibiliteit

hebben om ‘je aan te passen aan een ander land, elke keer opnieuw.’ Elke keer

moeten ze kunnen reflecteren. Met vragen als: Pak ik het zo goed aan? Moeten we nu

mee bewegen met de andere of moet ik juist mijn eigen wil opleggen?

Het succesvol reizen in het buitenland is volgens Van Ransbeek een mix van

energie, persistentie en lange termijn werk. De combinatie van de verschillende

ingrediënten maakt volgens Wouter van Ransbeek dat TA op dit moment ook zo

succesvol is in het buitenland en dat nog lang voort gaat zetten.

5.0 Het internationaal cultuurbeleid van Het Nationale Ballet

5.1 Algemene introductie Het Nationale Ballet


Het Nationale Ballet, ook wel bekend onder de afkorting HNB, is het gezelschap dat

ik heb uitgekozen binnen dit onderzoek als dansgezelschap uit de BIS. HNB zoals de

naam al zegt is het grootste balletgezelschap van Nederland. In het seizoen 2011-2012

vierde het dansgezelschap zijn vijftig jarig bestaan. Het gezelschap is in 1961 ontstaan

uit een fusie van het Amsterdams Ballet en het Nederlands Ballet. HNB heeft in totaal

vier artistieke leiders gehad: Sonia Gaskell van 1961 tot en met 1969, Rudi van

Dantzig van 1961 tot en met 1991, Wayne Eagling van 1991 tot en met 2003 en als

laatste artistiek leider vanaf 2003 tot op heden: Ted Brandsen. De choreografieën van

HNB zijn een combinatie van unieke dansvormen en een veelzijdig repertoire. Dit

repertoire bestaat uit de grote avondvullende, klassiek-romantische balletten,

neoklassieke balletten van onder andere George Balanchine en modern en eigentijds

repertoire zoals dat van de Ballets Russes. Naast dit toprepertoire bekend onder het

balletpubliek worden er regelmatig gastchoreografen, uit zowel Nederland als het

buitenland, uitgenodigd om nieuw werk speciaal voor Het Nationale Ballet te creëren.

HNB wordt merendeels muzikaal ondersteund door symfonieorkest Holland

Symfonia.44

44 Korsten: 2013

30

Elk jaar zet HNB ongeveer zeventig voorstellingen neer in hun thuisbasis Het

Muziektheater Amsterdam waar ze sinds 1986 huisgezelschap zijn. Daarnaast reist het

gezelschap naar andere theaters binnen Nederland en in het internationale circuit. Het

dansgezelschap heeft een vaste samenwerking met de Nationale Balletacademie van

de Theaterschool in Amsterdam. Daarnaast is er de Junior Company die een brug

vormt tussen de bovengenoemde opleiding en het professionele gezelschap (Het

Nationale Ballet). Hierbij ondersteunt HNB jonge dansers op structurele basis om hun

artistieke en danstechnische ontwikkeling verder uit te bouwen.45

5.1.2 Organisatie

Het Nationale Ballet is het grootste dansgezelschap van Nederland met ongeveer

tachtig dansers op het tableau en twaalf dansers in de Junior Company. De dansers

van het gezelschap bestaan uit eerste en tweede solisten, grands sujets, coryphées,

corps de ballet en élèves die ieder hun unieke positie binnen het grote geheel

innemen. Naast de dansers is er een vast team van choreografen dat bestaat uit Ted

Brandsen, Hans van Manen en Krzysztof Pastor. Tevens zijn er per seizoen nog

gastchoreografen die het team komen versterken.46

De organisatie van HNB gaat nauw samen met Het Muziektheater en sinds

heden zijn De Nederlandse Opera, Het Nationale Ballet en Het Muziektheater

Amsterdam gefuseerd. Vanaf 17 februari 2014 zijn de drie organisaties officieel

verder gegaan onder de naam Nationale Opera & Ballet.47 De directie bestaat uit

algemeen directrice Els van der Plas, directeur opera Pierre Audi en directeur ballet

Ted Brandsen. De fusie tussen De Nederlandse Opera, Het Muziektheater Amsterdam

en HNB heeft ook geleid tot een gezamenlijke aanvraag voor de BIS voor deze

huidige periode. Naast de dansers is er ook een team dat bestaat uit de artistieke staf,

waaronder de balletmeesters en een coördinator artistieke logistiek. HNB heeft ook

zijn eigen zakelijk leidster Janine Dijkmeijer die ook over het internationale beleid

van het gezelschap gaat. Verder is er een afdeling voor de muzikale zaken, de

planning en productie, beeld en geluid, de Junior Company tak en een grote afdeling

45 Korsten: 2013 46 Korsten: 2013 47 Nierop, van: 2014

31

medische begeleiding. De andere diensten zoals financiën, marketing, educatie,

fondsenwerving en het kostuum en decoratelier komen vanuit Het Muziektheater.48

5.1.3 Bezuinigingen

Ook HNB moet in de komende periode met minder rijkssubsidie rond komen. Dit is

de komende periode bijna een miljoen euro minder dan in 2009-2010. Van dit geld

moet het gezelschap ook de internationale reizen bekostigen. De mindering in budget

komt niet alleen vanuit de bezuinigingen van het huidige kabinet maar ook door de

fusie met DNO en Het Muziektheater. De Raad voor Cultuur heeft HNB en DNO

apart beoordeelt op hun aanvragen maar ziet deze fusie als een voedzame

samenwerking voor de toekomst en denkt ook dat de gehele organisatie geld kan

besparen door bepaalde functies samen te laten gaan.49


HNB bereikt een breed publiek wat zich met name in de standplaats Amsterdam

bevindt. Het publiek wat naar HNB komt kijken bestaat voor tachtig procent uit

bezoekers die veertig jaar of ouder zijn. Buiten de standplaats is het publieksbereik

aantoonbaar minder omdat het ook een hele uitdaging is om met de omvangrijke

producties op reis te gaan. Om de komende jaren nieuw publiek te trekken organiseert

het gezelschap zogenaamde residenties. Daarin wordt in een paar dagen een breed

scala aan voorstellingen in verschillende steden in een bepaalde regio in het land

getoond. In de komende periode 2013-2016 gaat het gezelschap een verbintenis met

Pathé Nederland aan die de voorstellingen van HNB live uit gaat zenden in de

bioscoop. Dit initiatief is tot stand gekomen om nieuwe, hopelijk ook jongere,

bezoekers te binden aan HNB ballet, zowel nationaal als internationaal.50


De nadruk voor de komende periode ligt bij educatie bij het gezelschap. Er vindt een

uitbreiding van deze afdeling plaats en een toename in de activiteiten. HNB vindt de

samenwerking met andere partners binnen de sector erg belangrijk. Omdat het

gezelschap de enige binnen de danssector is met deze specifieke focus op ballet gaat

48 Korsten: 2013 49 Raad voor Cultuur: 2012, p. 128 50 Raad voor Cultuur: 2012, p.128

32

het in de toekomst ook doelgerichter samenwerkingen aan met onder andere

ICKamsterdam (International Choreographic Arts Centre) van choreografen Emio

Greco en Pieter C. Scholten en Dansmakers Amsterdam. Deze samenwerkingen

leidden hopelijk tot een breder publiek en hogere bezoekersaantallen de komende

jaren. HNB wil zich ook blijven onderscheiden door hedendaagse choreografen te

vragen voor hun producties om zo voor vernieuwing binnen het ballet te blijven

zorgen.51

5.2 Internationalisering bij Het Nationale Ballet

5.2.1 Internationaal beleid van Het Nationale Ballet

HNB is wat internationaal beleid betreft in een soort overgangspositie blijkt uit een

interview met toenmalig zakelijk leidster Janine Dijkmeijer. Er is recent kritiek

geweest van de directeur van de Stadsschouwburg Amsterdam Melle Daamen:

waarom vliegen we niet experts in uit St.Petersburg? Dit is een kritische uitspraak

tegenover HNB, Daamen doelt hiermee op het grote bedrag aan subsidies die HNB

ontvangt vanuit de Nederlandse overheid. Hij stelt de vraag waarom een gezelschap

als HNB deze investering nodig heeft als het misschien wel minder kost om een

Russisch ballet over te laten vliegen vanuit Rusland. Deze vergelijking met Rusland

wordt gemaakt omdat de traditie van het klassieke ballet hier ligt. De traditie van

internationaal reizen bestond wel dertig jaar geleden maar nu is er opnieuw de vraag

waarom HNB internationaal reist en wat het gezelschap zo uniek maakt in

vergelijking met andere balletgezelschappen. Volgens Dijkmeijer is de vraag vanuit

het buitenland er wel maar wat het moeilijk maakt is de grootte van de producties.

Een voorstelling zoals Giselle of Sleeping Beauty daar dansen tachtig dansers in en

die moeten dan allemaal vervoerd worden naar desbetreffende locatie. Dat kost

volgens Dijkmeijer veel geld wat op dit moment voor HNB een investering is.

Een ander lastig punt wat speelt is de fusie van HNB, DNO en Het

Muziektheater. HNB valt nog steeds onder de cao dans en Het Muziektheater en DNO

vallen onder hun eigen cao wat volgens Dijkmeijer niet is gemaakt om te reizen. De

séjour regeling van de techniek die vanuit Het Muziektheater wordt gefaciliteerd, is

veel hoger, waardoor de séjours van de dansers opgewaardeerd moeten worden. Dit

lijken kleine verschillen maar hebben uiteindelijk grote consequenties voor de 51 Raad voor Cultuur: 2012, p.128

33

tournee. Door deze ingrijpende consequenties van het internationaal reizen worden er

hele gerichte keuzes gemaakt in de landen waar HNB gaat spelen. In de plannen voor

de komende periode gaat het aantal internationale reizen ook minderen door deze

constante investering in de internationale tournees. De buitenlandse voorstellingen

gaan van vijftien geplande internationale voorstellingen in 2013 naar zes geplande

internationale voorstellingen in 2016.

Het beleid van HNB is ook gericht op diversiteit van nationaliteiten binnen het

gezelschap. De dansers komen van over de hele wereld en er worden ook

internationale gastchoreografen gevraagd. Hierdoor wordt het internationale publiek

binnen Nederland ook gestimuleerd om naar de voorstellingen van HNB te komen.


HNB reist maximaal acht tot tien keer per jaar naar het buitenland volgens Dijkmeijer.

De huidige voorstelling Giselle reist veel internationaal, deze productie heeft onder

andere in 2013 in de Colombiaanse hoofdstad Bogota gestaan. HNB wil ook heel

graag met de nieuwe productie Cinderella internationaal op de planken staan, dus

deze wordt veel in de internationale verkoop aangeboden volgens Dijkmeijer. Verder

reist HNB heel doelgericht, het kiest de interessante plekken uit voor het gezelschap

waardoor er met de voorstellingen specifiek gereisd wordt. Door de hoge kosten

wordt er ook goed gekeken welke personen er mee gaan op tournee. Dijkmeijer stelt

dat dit vaak betekend dat de mensen van kantoor niet mee gaan en alleen de vereiste

mensen in het vliegtuig stappen, dit zijn de dansers en de technici.


De focus die de overheid legt op specifieke landen binnen het internationaal

cultuurbeleid hebben niet veel invloed op de programmering, er wordt ook niet

specifiek naar gekeken volgens Janine Dijkmeijer. Een balletgezelschap heeft in haar

ogen een hele specifieke waarde bij andere landen, bij sommigen is dit heel belangrijk

en bij anderen weer niet. Zo ligt de waarde van toneel in veel landen ook weer anders.

Daarom is het lastig om uit te gaan van deze prioriteitslanden.

Op de vraag wat de doelen van het internationaal cultuurbeleid vanuit de

overheid betekenen voor HNB reageerde Dijkmeijer heel positief. Het internationale

niveau voor Nederlandse topinstellingen is voor het gezelschap zeer belangrijk,

vandaar dat de specifieke keuzes in landen ook zorgvuldig worden gemaakt. Ze was

het er ook absoluut mee eens dat het internationale cultuurbeleid de Nederlandse

34

marktpositie moet versterken. Het moet er volgens Dijkmeijer niet zo zeer voor

zorgen dat een bepaald product bijvoorbeeld beter verkoopt: ‘maar als je zo’n mooi

exportmiddel hebt gaat je markt automatisch omhoog’ stelt zij. Het is volgens haar

niet voor niks dat Nederland cultuur meeneemt bij de handelsmissies om de

handelsrelaties te versterken. Je laat volgens haar als Nederland aan het gastland zien

dat dit land heel veel te bieden heeft door middel van kunst. ‘Zo was het vroeger ook,

cultuur heeft impact en maakt het geloofwaardiger als je zulk vakmanschap en

kwaliteit meeneemt. Dan worden je onderhandelingen sterker.’ stelt Dijkmeijer.


Op verschillende manieren wordt er onderhandeld over een goede prijs met het

desbetreffende theater of festival in het buitenland. Soms wordt er door een agent een

inschatting gemaakt wat de inkomsten op de desbetreffende locatie gaan worden,

vertelde Dijkmeijer. Er wordt dan gekeken naar hoeveel bezoekers er naar schatting

zullen komen en op basis daarvan wordt er vanuit de locatie een beslissing genomen

wat ze ervoor over hebben om HNB op de planken te zetten. Die prijs staat voor de

mogelijkheden in dat land. Dijkmeijer gaf een voorbeeld over Londen, daar wordt

specifiek gekeken naar wat voor publiek er wordt binnengehaald, wie dan welk

percentage moet krijgen van de kaartverkoop en wat er dan uiteindelijk nog overblijft.

Ze gaf het volgende voorbeeld: het kost HNB vijf ton om een productie in Londen

neer te zetten, in Londen hadden ze de inschatting gemaakt dat ze maar voor drie ton

binnen gingen halen aan kaartverkoop aan publiek, dat betekent voor HNB dat er twee

ton geïnvesteerd moet worden. Daar blijft het niet bij, HNB gaat ook op zoek naar

bedrijven in Londen die dan eventueel nog bij zouden willen leggen. Daar is het dus

heel specifiek gericht op publieksinkomsten. Als HNB naar China, een groei

economie, gaat dan wordt er flink onderhandeld. In de meeste gevallen van

internationale tournees ontvangt HNB een uitkoopsom waarna ze zelf nog moeten

toeleggen.

Het plannen van een internationale tournee is afhankelijk van de planning van

Het Muziektheater, als het toneel vrij is wil HNB daar zoveel mogelijk gebruik van

maken volgens Dijkmeijer. Er worden maximaal twee à drie weken uitgetrokken voor

een internationale voorstelling in het buitenland. HNB gaat binnenkort naar China,

daar stond de planning op drie weken, maar dit is door verschillende omstandigheden

teruggedraaid naar twee. Daarnaast is de planning ook nog afhankelijk van de

35

verplichtingen om binnen het land te spelen en afhankelijk van de cao dans waarin

bijvoorbeeld verplichte vrije dagen en compensatie dagen zijn opgenomen.


De belangrijkste eisen voor Dijkmeijer voor internationalisering gaan ook bij HNB in

een specifieke volgorde. Allereerst moet de aanvraag passen in de planning. Deze

planning is zoals bovengenoemd al zo complex omdat er verschillende grote partijen

zoals Het Muziektheater bij komen kijken dat dit een grote puzzel is. Als het binnen

de planning past moet er goed gekeken worden naar de financiën. De overwegingen

die Dijkmeijer dan maakt zijn wat de betreffende partij betaalt en hoeveel HNB dan

moet investeren. Is het haalbaar om dan op tournee te gaan en zijn er mogelijkheden

om het budget aan te vullen. Als het financieel gezien haalbaar is dan wordt er nog

gekeken naar de toegevoegde waarde van dit ene specifieke land voor HNB. De

vragen die Dijkmeijer dan stelt zijn: ‘Wat is de toegevoegde waarde van dit land voor

HNB en wat kunnen wij aan hun bieden?’

6.0 Het internationaal cultuurbeleid van Het Filiaal

6.1 Algemene introductie Het Filiaal


Het Filiaal is het gezelschap dat ik heb uitgekozen als jeugdtheatergezelschap in de

basisinfrastructuur. Zij profileren zichzelf als het jeugd- en muziektheatergezelschap

van regio Midden-Nederland. Ze zijn gevestigd in het jeugdtheaterhuis De Berenkuil

in Utrecht. Ze spelen voor verschillende leeftijdsgroepen en de producties verschillen

erg in volume en artistieke inhoud maar de producties zijn naar eigen zeggen altijd

‘speels, dynamisch, muzikaal en levenslustig’ volgens de aanvraag die Het Filiaal

voor de BIS heeft geschreven voor de jaren 2013-2016.

Ze vinden dat ze tot de top van het jeugdtheater in Nederland behoren. Ze zijn

vaste bespeler van De Krakeling in Amsterdam en het huisgezelschap van de

Stadsschouwburg Utrecht waar zowel hun grote- als kleine zaal voorstellingen in

première gaan. Naast deze speelplekken zijn ze het grootste gezelschap binnen de

regio Midden Nederland, ze spelen ook elk seizoen in Theater Kikker gevestigd in

Utrecht. Daarnaast in het gezelschap elk jaar vaste gast op Festival Tweetakt en bij

Festival aan de Werf, beiden gevestigd in Utrecht.

36

Sinds 2003 bespeelt en produceert Het Filiaal voor de grote zaal. In de periode

2013-2016 gaat het gezelschap twee nieuwe voorstellingen voor de grote zaal maken

en een productie hernemen. Daarnaast produceren ze ‘flexibele’ voorstellingen die

makkelijk op verschillende plekken te spelen zijn, zoals op schoolpleinen,

buitenlocaties maar ook in klaslokalen. Van de flexibele voorstellingen worden er in

de komende periode drie geproduceerd. Muziek blijft een belangrijke rol spelen in

alle producties. De komende periode gaat Het Filiaal deze focus ook uitbouwen door

samen met het Muziekpaleis, dat in 2014 opent, zowel productioneel als op

muziekeducatie gebied samen te gaan werken. Voor de kleine zaal gaat Het Filiaal

vijf producties maken in de aankomende periode waarvan één reprise.

6.1.2 Organisatie

Het Filiaal werkt volgens het bestuur-directie model. De organisatie is een mix van

vaste en tijdelijke medewerkers. De lijnen binnen de organisatie zijn kort door het

kleine aantal medewerkers, die ook niet allemaal fulltime in dienst zijn. Er is een

wekelijks teamoverleg, een seizoen overleg en een jaarlijkse strategie bijeenkomst

waardoor medewerkers betrokken worden bij de organisatie.

De directie bestaat uit artistiek leider Monique Corvers, die Het Filiaal heeft

opgericht, en zakelijk leider Marjolein van Bommel, vanaf 2009 in dienst bij het

gezelschap. Naast artistiek leider Monique Corvers is sinds recent ook een muzikaal

leider in dienst getreden bij Het Filiaal, Gábor Tarján, omdat het gezelschap zichzelf

naast jeugdtheater ook focust op de combinatie met muziek. Het vaste team van Het

Filiaal bestaat uit elf personen, waarbij een uitbreiding in de marketingfunctie

plaatvond in 2011. De landelijke verkoop van de voorstellingen van het Filiaal wordt

gedaan door theaterbureau Slot. Regionaal en internationaal ligt de verkoop bij het

gezelschap zelf. Het team is hierdoor compact en veelzijdig. Door de groei van Het

Filiaal als gezelschap maar ook de verkoop van de educatie die in de toekomst

rechtstreeks vanuit Het Filiaal aan de scholen verkocht zal worden, is er een

uitbreiding in fte’s. In bijlage 11.2 is het organogram van het gezelschap te zien met

alle inhoudelijke functies, hieruit blijkt ook dat Het Filiaal veel met vrijwilligers

werkt.

Het Filiaal werkt niet met een vast ensemble, maar het gezelschap ziet wel het

belang ervan in om dit te gaan doen. Met een vast ensemble kunnen producties naast

elkaar en gedurende een langere periode beschikbaar zijn. Als er een vast ensemble

37

komt kan het gezelschap bij een meer uitgebreide tournee mogelijk al werken aan een

nieuwe productie naast de tour van de lopende voorstellingen.

6.1.3 Bezuinigingen

De bezuinigingen van de overheid hebben ook invloed op Het Filiaal. Voorheen werd

het gezelschap, zoals jeugdtheatergezelschappen in het algemeen, gesteund door

zowel de rijksoverheid, de provincie als de gemeente. De provincie trekt zich deze en

komende periode terug en zal geen financiële steun meer bieden. Hierdoor zullen

alternatieve financieringsbronnen aangeboord moeten worden. Het Filiaal is al

begonnen met een vriendenprogramma om uit private giften meer inkomsten te

werven, ook zal het de komende jaren door gaan zetten met sponsoring en

fondsenwerving.

Door de bezuinigingen van de overheid heeft Het Filiaal in hun aanvraag voor

de BIS ook al een kopje ‘Bij tegenvallende verkoop’ opgenomen in hun plan. Ze

voorzien daarin dat als er een forse terugloop in kaartverkoop of terugtrekkende

subsidiënten zijn dan lopen vooral de grote zaal producties en de schoolvoorstellingen

gevaar. Hierdoor zou Het Filiaal niet meer het aantal kinderen bereiken als dat ze

graag zouden zien. Als het een productie betreft die voor een deel door middel van

fondsen of coproducenten betaald worden en daarbij vallen de inkomsten fors tegen

zien ze de noodzaak om dit project dan ook te schrappen.


Het publieksaantal van Het Filiaal ligt in vergelijking met andere vergelijkbare

gesubsidieerde gezelschappen relatief hoog. Het gezelschap reist veel waardoor ze

kinderen en families in elke provincie bereiken, maar de sterke focus ligt op het

midden (vooral Utrecht) en westen (vooral Noord-Holland) van Nederland.

Het Filiaal verwacht de komende periode met de schoolvoorstellingen rond de

50.000 schoolkinderen in de stad en regio Utrecht te bereiken. De publieksgroepen

van het Filiaal zijn verschillend, het grootste gedeelte wordt gevormd door gezinnen

met kinderen in basisschoolleeftijd, met een uitloop naar de eerste twee klassen van

het voortgezet onderwijs. Grootouders komen vaak mee en die worden ook als aparte

doelgroep aangesproken. Het Filiaal ziet het belang om bepaalde groepen directer,

zonder tussenkomst van kunstinstellingen, aan de gaan spreken, dit zijn niet alleen de

leerlingen maar ook de leerkrachten en ICCers (interne cultuur coördinatoren).

38

Het Filiaal vind het belangrijk om nieuwe doelgroepen aan te spreken omdat

als kinderen te groot zijn, de families niet meer naar de voorstellingen komen.

Daarom is het gezelschap vanaf 2011 voor het eerst gestart met het vergroten van hun

naamsbekendheid onder de ouders van jonge kinderen (2+). In het eigen huis, De

Berenkuil in Utrecht, organiseren ze een paar keer per jaar voorleesochtenden met de

acteurs van het gezelschap voor de peuter van de kinderdagverblijven uit de buurt.

Een onderzoek naar het vormgeven van deze actie op grotere schaal is gaande.


Op het gebied van de organisatie wil Het Filiaal de uitbreiding van de

marketingfunctie behouden. Voor de verkoop van educatie, wat rechtstreeks via het

gezelschap zelf gaat lopen, hopen ze voor de functie cultuurcoach 2013-2016

financiering te vinden bij de gemeente Utrecht. Voor de verkoop van de

voorstellingen wil Het Filiaal de krachten tussen de verkoop van theaterbureau Slot en

hun eigen verkoop beter gaan bundelen om zo optimaal onder de aandacht van

verschillende theaters te komen.

Komende periode wil Het Filiaal ook ambitieus in gaan zetten op een groot

bereik van publiek, ze zijn zich bewust van het feit dat schoolvoorstellingen in de

toekomst minder zullen betalen omdat de prijs per leerling zeer beperkt wordt door

bezuinigingen. Daardoor zien ze meer mogelijkheden om het verdienvermogen te

verhogen bij ‘vrije’ voorstellingen. Ze willen zodoende de verkoop rondom hun

voorstellingen verhogen door randprogrammering in theaters te verhogen, zoals

workshops voor- of na de voorstelling. Lespakketten en een leerkrachtbijeenkomst bij

elke schoolvoorstelling, met daarnaast een aanbod aan workshops en VSD (Verlengde

School Dag) cursussen. Professionele registraties die als dvd te koop worden

aangeboden en via licenties op tv verschijnen, merchandising en verkoop van boeken,

cd’s en t shirts, op dit moment alleen nog na de voorstelling, maar in de toekomst ook

via de web shop.

6.2 Internationalisering bij Het Filiaal

6.2.1 Internationaal beleid van Het Filiaal

Het internationale beleid van Het Filiaal wordt uitgevoerd door de zakelijk leider

Marjolein van Bommel. Zij doet zowel de verkoop van de internationale

voorstellingen als het vormen van het beleid. In tegenstelling tot Toneelgroep

39

Amsterdam en Het Nationale Ballet focust Het Filiaal zich meer op het spelen in het

buitenland dan op het internationale circuit en publiek binnen Nederland. Ze hebben

wel bevriende regisseurs waar op artistiek niveau contact mee is maar die worden nog

niet gevraagd voor een gastregie of choreografie in Nederland. Het Filiaal is

onderdeel van internationale netwerken zoals het Amerikaanse IPAY (International

Performing Arts for Youth) waar ze congressen of internationale showcases bijwonen.

Monique Corvers heeft als artistiek leider wel eens een voorstelling in Amerika met

Amerikaanse acteurs gemaakt. In het interview met Marjolein van Bommel stelde zij

dat Het Filiaal te klein is om gastregisseurs naar Nederland te halen.

De toegevoegde waarde voor Het Filiaal om in het buitenland te spelen is

volgens van Bommel dat je voor een ander publiek speelt, je wordt ‘fysiek even uit je

eigen wereld gehaald’ wat later ook een toegevoegde waarde geeft voor de

communicatie naar het eigen publiek in Nederland. Het voorbeeld wat van Bommel

noemde was de les vanuit de Verenigde Staten. Hier stond Het Filiaal voor het eerst

voor een groot publiek, meer dan duizend kinderen, wat het gezelschap voorheen in

Nederland nog nooit had gedaan. Het geeft Het Filiaal ook meer aanzien en dit is voor

het gezelschap belangrijk, volgens van Bommel, omdat het steeds lastiger wordt in

Nederland om het hoofd boven water te houden. Die extra waardering en status door

het spelen in het buitenland is dan een fijne toevoeging.

Een speciale ervaring voor Het Filiaal was het spelen in Sydney afgelopen

zomer. Voor van Bommel was het aan alle kanten goed gelukt. Het leverde

uiteindelijk geld op, de acteurs vonden het een bijzonder leerzame ervaring om in het

Sydney Opera House te spelen en de netwerken die door Monique Corvers zijn

aangeboord leveren nieuwe kansen voor de toekomst op. Het publiek en de netwerken

in Nederland worden ook weer uitgebreid omdat Het Filiaal nu kan vertellen dat het in

Sydney heeft gestaan. Dat geeft de voorstellingen in Nederland ook meer aanzien. De

quote die ook gebruikt wordt in de aanvraag van Het Filiaal is: “Straks op Broadway,

nu in Soest”, het wekt extra interesse en het publiek is trots dat ze zo’n voorstelling

bij mogen wonen. Het biedt dus een verbreding van de horizon om deze

samenwerkingen met het buitenland aan te gaan.

Het Filiaal heeft in het verleden geleerd van het spelen in Amerika, namelijk

dat het ook makkelijk de grote zaal aankan. In Nederland was dit nog een droom

terwijl het gezelschap in Amerika werd geprogrammeerd om voor duizend kinderen te

spelen. Ze hebben geleerd van de strakke publiekbegeleiding die daarbij komt kijken.

40

Die ervaringen zijn weer meegenomen naar Nederland en hebben ertoe geleid dat Het

Filiaal nu in Nederland ook de grote zaal bespeelt.


De voorstellingen waarmee Het Filiaal door het buitenland reist zijn producties die

bijvoorbeeld eerst misschien één of twee seizoenen in Nederland hebben gespeeld. De

voorstellingen worden niet echt aangepast maar vaak wel vertaald, wat betekend dat

de voorstellingen in het Engels of soms in het Duits worden gespeeld. Het is lastig om

met boventiteling te werken omdat het jeugdtheater is waarbij het publiek vaak nog

niet zo goed kan lezen. Een voorbeeld is het spelen in Rusland, daar hebben ze in het

Nederlands gespeeld maar waren een aantal zinnen naar het Russisch vertaald die

door een stemacteur zijn ingesproken. Zo hoorde het publiek af en toe een Russische

zin na de Nederlandse zinnen.

Voor de succesvoorstelling Miss Ophelia staan komende periode twee

internationale tournees op de agenda, naar Seattle en Adelaide. De voorstelling Zo

Plat Als De Wereld wordt specifiek ingezet voor de internationale verkoop, daarvoor

is al interesse getoond vanuit Madrid, Rusland en Duitsland.


Volgens Marjolein van Bommel heeft Het Filiaal vanuit de overheid geen

uitgangspunten meegekregen omdat ze niet de plicht hebben om internationaal te

spelen. Ze merkt wel dat het meetelt in de beoordeling en dat het vooral als iets

positiefs gezien wordt maar niet als een officiële opdracht. Van Bommel stelde ook

dat ze eigenlijk niks merkt van de overheid op internationaal gebied. Het prettige voor

haar is dat ze bij de overheid subsidie aan kan vragen voor de reiskosten. Die krijgt

Het Filiaal soms wel maar soms ook niet omdat ze onderdeel zijn van de BIS.

De prioriteitslanden van de overheid maken in het beleid van Het Filiaal niet

veel verschil. Ze spelen in landen waar ze uitgenodigd worden om te spelen. De focus

van Het Filiaal ligt in Amerika omdat artistiek leider Monique Corvers zelf gericht is

op dit gebied. De nieuwe muzikale leider komt uit Canada waardoor deze focus nog

eens benadrukt wordt. Meer dan tien jaar geleden heeft Het Filiaal hier voor het eerst

gespeeld. Soms denkt van Bommel dat ze zou moeten bedenken welke landen in deze

periode de prioriteit krijgen voor extra reissubsidie. Marjolein van Bommel stelt dat

Het Filiaal in een luxe positie zit omdat ze gezien de grootte van het gezelschap meer

dan genoeg buitenlandse speelbeurten hebben.

41

Ook naar de overheid toe ervaart Marjolein van Bommel internationaal reizen

als een soort kwaliteitskeurmerk. ‘Het zal wel kwaliteit hebben, want het werk gaat

ook de hele wereld over’, is de logische conclusie van het publiek en ook van de

overheid. Van Bommel merkt regelmatig dat beleidsmakers en ambtenaren het

opmerken en de conclusie trekken dat het goed gaat met Het Filiaal omdat ze

bijvoorbeeld ook in Moskou stonden.


De kosten voor internationale tournees worden altijd gedekt door de uitkopsom,

eventueel aangevuld met een incidentele reissubsidie. Incidenteel moet Het Filiaal

toeleggen op de buitenlandse tournee. Dit was bijvoorbeeld het geval toen het

gezelschap op Broadway stond en twee weken in New York had gespeeld. Hierop

heeft het gezelschap geld toegelegd omdat het heel goed is voor het imago van Het

Filiaal. Maar over het algemeen probeert Het Filiaal het kostenneutraal uit te voeren

en als dat niet mogelijk is beslist van Bommel vaak om het niet te doen. Het Filiaal

wordt gevraagd door internationale festivals en huizen omdat ze op festivals binnen

Nederland zoals Tweetakt spelen. Hier komen veel internationale programmeurs die

dan contact opnemen met het gezelschap voor een eventuele boeking op hun festival

of in hun theater.

Er zijn geen vaste momenten waarop Het Filiaal graag naar het buitenland

reist, maar in de praktijk is dit vaak het geval in mei of juni om zo het seizoen te

verlengen. Voor Marjolein van Bommel is het genoeg als Het Filiaal bijvoorbeeld

twee keer in mei en dan nog een keer een week ergens in het jaar in het buitenland

speelt. De verdere verdeling over het jaar ligt aan de binnenlandse planning. Vaak

beginnen ze in januari aan een nieuwe voorstelling die in februari in première gaat.

Als er dan castleden zijn die ook in een andere voorstelling spelen kan Het Filiaal

helemaal niet op reis buiten Nederland. Een afzegging door een dubbele boeking in de

planning komt vaak voor maar meestal lopen de onderhandelingen mis op de kosten.

Dit komt omdat de aanvragen ook vaak van wat minder professionele of kleinere

festivals komen die weinig geld te besteden hebben.


Voor een gezelschap als Het Filiaal is leren de basis om een tournee in het buitenland

aan te gaan. Leren van het nieuwe en andere publiek wat naar de voorstellingen komt

kijken en van de manier van werken in het nieuwe land waar ze hun productie tonen.

42

Het gezelschap verbreedt hiermee de horizon en het is volgens Marjolein van Bommel

belangrijk om buiten de ‘gewone’ Nederlandse kaders te zijn en inspiratie op te doen

in een nieuwe cultuur. Het fijne aan internationalisering is ook het verlengen van het

seizoen dat na mei/juni in Nederland afloopt. Marjolein van Bommel vind het een

kwaliteitskeurmerk voor Het Filiaal, het geeft een rijker gevoel om te zeggen dat de

voorstelling vandaag in Maarssen staat en straks in Moskou.

De financiële toevoeging voor Het Filiaal speelt ook een rol, al levert het op

dit moment nog geen geld op. De energie die het gezelschap erin steekt geeft weer een

andere toegevoegde waarde. Verder is het ook interessant om naar het buitenland te

gaan, om zo het netwerk te verbreden en weer een nieuwe boeking voor de volgende

keer binnen te slepen. Het blijft voor van Bommel een afweging: wanneer is het echt

een toegevoegde waarde en wanneer niet?

7.0 De verschillen en overeenkomsten die opvallen in het beleid van

de drie gezelschappen

7.1 Overeenkomsten

Een grote overeenkomst tussen de drie gezelschappen in hun internationale beleid is

de enorme puzzel die het plannen van een internationale tournee met zich meebrengt.

Alle gezelschappen moeten rekening houden met de reizen die verplicht zijn in het

binnenland. Alle drie de gezelschappen kijken ook goed naar het belang van de

speelplek en van de personen die mee gaan. Als het een bekende locatie is waar ze

belangrijke contacten kunnen opdoen, speelt dit mee in de afweging. Als de taak van

de productieleider overgenomen kan worden door een ander persoon, bijvoorbeeld

een technicus, dan wordt dit ook zeker gedaan. De voorstellingen die op reis gaan

naar het buitenland zijn allemaal bestaande voorstellingen die eerder in Nederland in

première zijn gegaan voor het eigen publiek en daarna internationaal verkocht

worden.

De verplichtingen binnen Nederland zijn zoals gezegd voor alle drie de

gezelschappen een belemmering en met aanvragen vanuit het buitenland moeten ze

zorgvuldig kijken naar de planning. Ook kijken ze allemaal goed en zorgvuldig naar

de verplichtingen die een internationale tour met zich meebrengt. Ze realiseren zich

dat er veel manuren en inspanningen in gaan zitten.

43

De drie gezelschappen hebben ook met elkaar gemeen dat ze zich kunnen

rekenen tot de top van Nederland. Ze maken niet voor niets, binnen hun eigen

podiumkunst specialisatie, toneel, dans en jeugdtheater, deel uit van de BIS voor

2013-2016. Verder is het belangrijk om te constateren dat deze gezelschappen

allemaal de vraag vanuit het buitenland krijgen om te komen spelen. Er wordt dus

door buitenlandse afnemers geconstateerd dat de gezelschappen kwaliteit leveren die

ze graag aan hun eigen publiek willen tonen.

7.2 Verschillen

Over het algemeen zijn mij meer verschillen dan overeenkomsten opgevallen in het

internationale beleid van de drie gezelschappen. TA en HNB hebben in vergelijking

met Het Filiaal meer ervaring met reizen in het buitenland en zijn internationaal meer

gevestigd terwijl Het Filiaal daarin nog moet groeien, zowel praktisch gezien als op

beleidsniveau. Een duidelijk verschil tussen de drie gezelschappen is dat TA een

aparte medewerker voor de ontwikkeling en de uitvoering van het internationale

beleid heeft aangesteld. Voor HNB en Het Filiaal ligt deze functie nog bij de zakelijk

leider, deze leggen in samenwerking de contacten met het buitenland en verkopen de

voorstellingen, net als Wouter van Ransbeek dat doet. Van Ransbeek weet duidelijk

het tweeledige internationale beleid van TA uit te leggen. Het voorbeeld van de

Champions League laat zien dat een medewerker die zich voor honderd procent bezig

houdt met internationalisering zich hier geheel in kan verdiepen. Dit terwijl Janine

Dijkmeijer en Marjolein van Bommel ook nog met de dagelijkse gang van zaken

bezig zijn. Je merkt dat zij naast de internationale werkzaamheden bezig zijn met de

voorstellingen binnen Nederland en moeten voldoen aan de verplichtingen die daarbij

komen kijken.

Financieel pakken de gezelschappen het ook anders aan. TA is op een punt

gekomen dat internationaal reizen erg succesvol is omdat zij ook beschikken over een

vast ensemble, wat Het Filiaal niet heeft, hier zijn voor de komende periode wel

ambities voor. Door het vaste ensemble kan TA makkelijker aanvragen afwijzen en

kostendekkend, soms zelfs winstgevend spelen in het buitenland. Doordat HNB in een

grote overgangsfase zit, net uit een fusie komt en er grote kritiek is geweest zijn zij

opnieuw zoekende naar een goede vorm voor internationaal reizen. Door de grootte

van de producties moeten zij ook toeleggen op de internationale tournees.

44

Een ander groot verschil wat mij opviel was vooral tussen TA en HNB, deze

twee gezelschappen hebben een verschillende visie op de doelstellingen vanuit de

overheid. Voor Wouter van Ransbeek zijn de doelstellingen niet van groot belang

maar wel mooi meegenomen terwijl voor Janine Dijkmeijer de doelstellingen

meegenomen worden in hun eigen internationale beleid en uitgangspunten zijn voor

hun tournees naar het buitenland. Het is interessant om te zien hoe de twee

organisaties de doelen van de overheid op hun eigen manier oppakken en inzetten in

het beleid van het gezelschap.

Het verschil in landen waar de drie gezelschappen op tour gaan is ook groot.

Door de drie gezelschappen naast elkaar te leggen kwam ik er al snel achter dat er wel

vraag was vanuit het buitenland voor de groepen maar dat deze interesse uit

verschillende hoeken komt. Janine Dijkmeijer verklaarde dit al in het interview, elke

discipline heeft zijn eigen interesse en binnen elke cultuur valt dat weer anders, het is

ook een kwestie van de ‘smaak’ van het land. Waar in het ene land jeugdtheater erg

interessant is, is die voor het ballet daar ver te zoeken. Voor TA en HNB is

internationalisering iets vanzelfsprekends geworden terwijl Het Filiaal nog erg

zoekende is naar de vorm van hun buitenlandse tournees en ik in het interview merkte

dat het meer een extra onderdeel was dan een vanzelfsprekend doel van het

gezelschap.

8.0 De verschillen en overeenkomsten in het beleid van de

gezelschappen en het beleid van de overheid Vanuit de overheid viel mij op dat de twee departementen van OCW en BZ op

dagelijks niveau goed met elkaar overleggen maar dat de basis van het beleid en de

doelstellingen tegenstrijdig kunnen zijn. Er is een duidelijk verschil tussen de

doelstellingen vanuit BZ en OCW, BZ focust op de economische en cultureel

diplomatieke doelstellingen terwijl OCW focust op de verbetering van de kwaliteit

van cultuur en het bijdragen aan de marktpositie van Nederlandse kunstenaars en

instellingen. Dat wil zeggen dat de doelstellingen van OCW er zijn om de culturele

agenda te versterken door internationale contacten te leggen en dat de doelstellingen

van BZ internationale contacten wil versterken door middel van een culturele agenda.

Dit kan overkomen als een tegenstelling en een niet heldere verdeling in taken maar

de doelstellingen kunnen ook gezien worden als complementair aan elkaar. In die zin

45

vullen de doelstellingen elkaar aan. Uiteindelijk liggen de doelstellingen vanuit beide

partijen er, maar hoe moeten de gezelschapen deze doelstellingen vertalen naar hun

eigen beleid? Het is niet helder vanuit de overheid wat deze doelstellingen betekenen

voor de gezelschappen. Deze doelen zijn goed toe te passen op het algehele

cultuurbeleid van de overheid, voor bijvoorbeeld bilaterale jaren en langdurige

samenwerkingen met bepaalde landen zoals Brazilië, maar voor de gezelschappen is

dit niet duidelijk. Dit blijkt al uit de interviews die ik met de verschillende

gezelschappen heb gehouden, ze reageren allemaal verschillend op de doelstellingen

van de overheid en alle drie hadden ze nooit duidelijk de doelstelling gelezen of zich

erin verdiept.

Mede doordat het internationaal cultuurbeleid in zijn basis doelstellingen niet

duidelijk is voor gezelschappen binnen de podiumkunsten, is het ook niet duidelijk

waar de financiële middelen naartoe gaan. In mijn eigen onderzoek naar de financiën

kwam ik er al snel achter dat het niet helder te achterhalen is waar de middelen

vandaan komen en waar ze naartoe gaan. In de kamerbrief van de heren Rosenthal en

Zijlstra staan algemene bedragen, echter is de specificatie hiervan niet te achterhalen.

In deze bedragen zitten ook HGIS-middelen verwerkt, echter is bij OCW niet terug te

vinden hoe deze precies verwerkt zijn in de algehele begroting. Henk Heikamp stelt

dat het lastig is om dit budget van internationaal cultuurbeleid terug te vinden in de

begroting voor de BIS gezelschappen omdat hier heel veel verschillende financiële

middelen bij komen kijken. Het internationaal cultuurbeleid zou verhelderd en

duidelijker kunnen worden als de budgetten duidelijk zijn. Waar komt het geld

vandaan? Welk gedeelte hiervan komt uit het HGIS budget? Welk gedeelte van de

toekenning voor de gezelschappen bestaat uit HGIS-middelen en/of internationaal

cultuurbeleid gelden? Dit zijn allemaal vragen die onbeantwoord blijven en die de

medewerkers van de desbetreffende departementen ook niet helder kunnen

beantwoorden.

Zowel vanuit BZ als OCW kreeg ik te horen dat de samenwerking tussen de

twee departementen goed verliep en dat ze dagelijks contact hebben. Echter vraag ik

mij af of de taakverdeling tussen de twee ministeries duidelijk is. Het kan zo zijn dat

de departementen op dagelijks niveau goed contact hebben maar dat betekend niet dat

het vanuit de basis goed verdeeld is. In de beleidsplannen en de kamerbrief over

internationaal cultuurbeleid staat nergens vermeld wat de exacte verdeling is voor de

strategische agenda van de twee departementen. Globaal wordt vastgesteld welke

46

taken bij welk ministerie liggen maar niet welke verantwoordelijkheid voor welk

onderdeel van het beleid bij welk departement ligt. Er wordt veel gedoeld op samen

het beleid uitvoeren, maar om dit samen te kunnen doen moeten er duidelijke

taakverdelingen vastgelegd worden.

Het interessante wat mij opviel tussen de gezelschappen en de overheid was

dat de gezelschappen het niet zien als verplichting om naar het buitenland te reizen,

behalve TA die extra subsidie vanuit de overheid heeft ontvangen voor internationale

excellentie. Daarentegen is het vanuit de overheid en dan vooral vanuit OCW wel een

expliciete doelstelling om de topinstellingen van Nederland in het buitenland neer te

kunnen zetten. Een deel van de HGIS-middelen zit vanuit OCW ook verwerkt in de

subsidie die de gezelschappen hebben ontvangen. Het Filiaal ziet het internationaal

reizen toch nog als een extra handeling die mooi is meegenomen en waardoor het

gezelschap zich goed kan profileren naar de overheid toe maar de overheid is hier ook

expliciet naar op zoek.

De keuze voor prioriteitslanden is voor de overheid een logische keuze om

met het beschikbare budget een focus te leggen op bepaalde landen. Vanuit de

gezelschappen gezien is het mooi meegenomen dat voor deze landen dan extra budget

vrijgegeven wordt. Het is lastig om te beoordelen of deze landen de juiste keuze zijn

geweest voor dit beleid. Zoals Henk Heikamp stelde zijn een aantal landen vooral uit

economische overwegingen uitgekozen. Dit is binnen de podiumkunsten niet perse

een goede beweegrede om op tournee te gaan in een bepaald land. Deze economische

landen zoals de BRIC-landen (Brazilië, Rusland, India en China) zijn door BZ

verkozen vanuit een economische invalshoek. Voor bijvoorbeeld de creatieve

industrie zijn deze economische landen weer wel interessant en van belang. Toch

zitten er ook veel ‘traditionele’ prioriteitslanden tussen die van oudsher belangrijk zijn

voor de uitwisseling van cultuur zoals de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk,

België, Duitsland, Italië en Japan.

Binnen de podiumkunsten zelf is het al lastig om prioriteitslanden aan te

wijzen omdat de verschillende disciplines toneel, dans en jeugdtheater een andere

focus hebben laat staan dat er op algemeen cultureel beleidsniveau dan aanpassingen

moeten worden doorgevoerd. Volgens Heikamp is het daarom ook niet perse de

bedoeling dat gezelschappen hierop gaan focussen, er is niet voor niets artistieke

vrijheid binnen Nederland. Anders zou de overheid ook nog eisen kunnen stellen aan

de gezelschappen om een bepaald aantal voorstellingen in bepaalde landen te spelen.

47

Hierin zijn de gezelschappen nu vrij om zelf te bepalen waar ze naartoe reizen, anders

zou het te veel als een verplichting gaan voelen.

De wens van de overheid om de vraag vanuit het buitenland voorop te stellen

is in grote maten al realiteit. Alle drie de gezelschappen die onderzocht zijn hebben

vraag en belangstelling vanuit het buitenland om te komen spelen. De vraag is zelfs

zo groot dat alle drie de gezelschappen aanvragen af moeten zeggen.

9.0 Conclusie Binnen dit onderzoek heb ik gekeken naar de vraag wat het doel is van het

internationaal cultuurbeleid vanuit de overheid en hoe drie gezelschappen binnen de

BIS, Toneelgroep Amsterdam, Het Nationale Ballet en Het Filiaal dit op hun eigen

beleidsniveau invullen.

Vanuit het beleid van de gezelschappen kan ik concluderen dat ze alle drie

veel tijd, expertise en manuren gebruiken om het reizen naar het buitenland zo

succesvol mogelijk te maken. Elke ervaring die ze in het buitenland meemaken is

weer een nieuwe ervaring waar ze alle drie veel van leren en weer meenemen naar de

volgende buitenlandse ervaring.

Uit dit onderzoek kan ik concluderen dat de overheid bepaalde doelstellingen

heeft voor het internationaal cultuurbeleid, waardoor gezelschappen de kans krijgen

om hun horizon te verbreden. Hierdoor hebben de gezelschappen artistieke vrijheid in

hun keuzes voor landen om naar toe te gaan en daarvan op hun eigen manier te leren.

Echter is de financiering binnen de prioriteitslanden makkelijker te verkrijgen. Een

groot nadeel aan de doelstellingen van de overheid is dat het niet duidelijk wordt hoe

de gezelschappen dit moeten opnemen in hun eigen beleid. De dagelijkse gang van

zaken en de uitvoering gebeurt bij zowel BZ als OCW maar de verdeling van de

strategische agenda is niet scherp en helder genoeg. De doestellingen van OCW zijn

er om de culturele agenda van Nederland te versterken door internationale contacten

te leggen en de doelstellingen van BZ zijn er om internationale contacten te

versterken door middel van de culturele agenda.

Om voor minder verwarring te zorgen bij de gezelschappen moet het

internationaal cultuurbeleid in zijn basis helder zijn. Dit betekent dat de twee

departementen het budget en de geldstromen duidelijk in zicht moeten brengen en

moet de taakverdeling tussen de twee departementen vanuit het basisbeleid duidelijker

48

verdeeld worden. Deze onhelderheid in het internationaal cultuurbeleid komt onder

andere door verschillende recente wisselingen in de politiek die voor veel

veranderingen hebben gezorgd. Daardoor lijkt het naar de gezelschappen toe alsof BZ

en OCW niet op een lijn zitten. Dit kan worden gezien als een nadeel van het

internationaal cultuurbeleid maar de doelstellingen van de twee departementen zijn

ook complementair in verhouding tot elkaar. In bepaalde periodes kan dit

problematisch worden als de twee ministers van BZ en OCW niet dezelfde visie

hebben.

Een vervolgonderzoek zou door mijn conclusies kunnen kijken naar de

verbetering van het internationaal cultuurbeleid. Hoe kan de overheid zijn budget en

middelen inzichtelijk maken ter bevordering van het internationaal cultuurbeleid? Hoe

kan de taakverdeling tussen de twee departementen verhelderd worden? Daarnaast

zijn er nog meer opties voor een vervolgonderzoek, deze zou bijvoorbeeld kunnen

focussen op jong talent binnen de podiumkunsten dat zich internationaal profileert, de

overheid legt hier namelijk ook een focus op. Hoe zit het met internationaal reizen

voor jonge makers? Wat doet de overheid voor de jonge makers en wat zijn de kansen

voor deze kunstenaars om zich te profileren in het buitenland? Hoe kunnen zij dit

bereiken als je ziet dat de top instellingen van Nederland veel tijd, expertise en

manuren erin steken om het reizen naar het buitenland succesvol te maken?

Daarnaast is het internationaal cultuurbeleid veel breder dan alleen de

ministeries van OCW en BZ, het ligt ook bij de gemeenten en het Fonds

Podiumkunsten. Wat doen deze partijen op het gebied van internationaal

cultuurbeleid?

Een vervolg op dit onderzoek zou ook resultaat gericht kunnen zijn. Behalen

de genoemde gezelschappen het aantal speelbeurten in het buitenland zoals ze hadden

voorspeld in hun beleidsplannen?

49

10.0 Nawoord De informatie en uiteindelijke conclusie die ik uit dit onderzoek heb getrokken heeft

mij wel verbaasd. Ik wist van te voren dat ik niet veel informatie over het

internationaal cultuurbeleid zou gaan vinden maar dat ik ook zoveel onduidelijkheid

zou treffen had ik niet verwacht. Ik had ook niet gedacht dat ik zoveel onduidelijkheid

zou treffen rondom de begroting voor internationaal cultuurbeleid. Hiervan had ik op

voorhand bedacht dat de overheid meer transparant en open zou zijn omdat het

uiteindelijk om publiekelijk geld gaat.

Voor het proces moest ik veel informatie inwinnen door middel van

interviews, de meeste informatie had ik ook nooit kunnen verkrijgen als ik de

personen bij zowel de gezelschappen als de ministeries niet had gesproken. De

interviews aanvragen bij de desbetreffende personen ging soms gemakkelijk en soms

met wat meer moeite. Graag wil ik alle geïnterviewde mensen bedanken voor hun tijd

en expertise. Zonder mijn begeleiders Anita Twaalfhoven en Cees de Graaff had ik dit

proces niet zorgvuldig kunnen afronden. Ik wil hun hierbij hartelijk danken voor hun

grondige commentaar en duidelijke verbeteringen.

50

11.0 Literatuurlijst

11.1 Gepubliceerde bronnen

Directie Kennis. Trends in Beeld 2013. Zicht op Onderwijs, Cultuur en Wetenschap.

Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, september

2013.

Korsten, Eric. Over ons. Het Nationale Ballet. 2013. 13 januari 2014.

<http://www.het-ballet.nl/over-ons>

Meer dan kwaliteit: een nieuwe visie op cultuurbeleid, 10 juni 2011. Tweede Kamer,

vergaderjaar 2010-2011, Kamerstuk 32820, nr.1

Ministerie van Buitenlandse Zaken. Voor Nederland, wereldwijd. Samen werken aan

toonaangevende diplomatie. Den Haag: Ministerie van Buitenlandse Zaken,

28 juni 2013.

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. Cultuurbeleid in Nederland.

Den Haag: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, 1998.

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen. Pantser of Ruggengraat.

Cultuurnota 1997-2000. Zoetermeer: Ministerie van Onderwijs, Cultuur en

Wetenschappen, 1996.

Nierop, Susanne van. Nationale Opera & Ballet onthult identiteit. Adformatie. 17

februari 2014. 18 februari 2014. <http://www.adformatie.nl/nieuws/nationale-

opera-ballet-onthult-identiteit>

Plasterk, Ronald H.A. Kunst van leven; hoofdlijnen cultuurbeleid. Den Haag:

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, juni 2007.

Raad voor Cultuur. Slagen in cultuur, advies culturele basisinfrastructuur 2013-2016.

Den Haag: Romer bv, 2012.

Rosenthal, Uri en Zijlstra, Halbe. Visie op internationaal cultuurbeleid. Den Haag:

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen, 24 april 2012.

Smithuijsen, Cas, red. Cultuurbeleid in Nederland. Den Haag/Amsterdam: Ministerie

van OCW/Boekmanstudies, 2007.

Timmermans, Frans C.G.M. Homogene Groep Internationale Samenwerking 2014

(HGIS-nota 2014). Den Haag: Ministerie van Buitenlandse Zaken, 17

september 2013.

Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid. Cultuur zonder grenzen. ’s

Gravenhage: Staatsuitgeverij, 1987.

51

11.2 Ongepubliceerde bronnen

Er zijn persoonlijke interviews afgenomen met Marjolein van Bommel (Utrecht, 14-

11-2013), Janine Dijkmeijer (Amsterdam, 23-12-2013), Quirine van de Linde

(Amsterdam, 19-12-2013), Wouter van Ransbeek (Amsterdam 19-12-2013) en Henk

Heikamp (Den Haag, 7-2-2014)

11.3 Afbeeldingen

11.3.1 Afbeelding 1

Figuur 4.13 Bezoeken aan uitvoeringen podiumkunsten buitenland Directie Kennis: 2013, p.73

52

12.0 Bijlagen

I. Organogram Toneelgroep Amsterdam 2010

53

II. Organogram Het Filiaal 2012

Martha van Meegen - De twee kanten van het internationaal cultuurbeleid

Documents

Transcript of Martha van Meegen - De twee kanten van het internationaal cultuurbeleid