marktonderzoek Value-Based Healthcare: samen aan de slag

Value-Based Healthcare:samen aan de slagGérard KlopMet medewerking van Edward Beerthuizen en Pim Kooreman

marktonderzoek

≥

2/42≤ ≥INDEX

management samenvatting 5

voorwoord 3

Hoofdstuk 1 7VBHC: geen hype maar een must

Hoofdstuk 3 16VBHC als groeipad: van groot naar behapbaar

Hoofdstuk 2 13 Drijfveren voor VBHC: waarde verbindt

Hoofdstuk 5 24 VBHC als verandering: uitdagend en onderschat

Hoofdstuk 7 34 VBHC als samenwerking: beginnen, vooral samen

Hoofdstuk 4 20Interne barrières van VBHC: praktisch en oplosbaar

Hoofdstuk 6 28Externe randvoorwaarden voor VBHC:

Nationaal Groeipad voor versnelling

Hoofdstuk 8 38VBHC: aan de slag!

TERUG NAAR INDEX ≤ ≥3/42voorwoord

Vintura: even voorstellen Vintura is een gespecialiseerd adviesbureau in de zorgsector en life

sciences met een divers team van 25 ervaren consultants. We bestaan

sinds 2000 en ondersteunen onze klanten bij strategische en organisa-

torische vraagstukken en veranderingen. Samen met onze klanten – zijn

de zorgaanbieders, farmaceuten, producenten van medical devices en

zorgverzekeraars – verhogen wij de waarde van zorg. Onze missie is:

‘Creating Meaningful Impact in Healthcare Together’.

Waarom VBHC ons drijft Wij vinden dat de beste zorg beschikbaar én betaalbaar moet zijn en

blijven voor alle patiënten. Om dat te realiseren ervaren wij dat er iets

wezenlijks moet veranderen binnen de zorg. We moeten gaan sturen

op het leveren van waarde en niet op het leveren van activiteiten.

Wij geloven dat Value-Based Healthcare (VBHC) de oplossing is voor

een duurzaam zorgsysteem waarbij uitkomsten voor patiënten worden

verbeterd en tegelijkertijd de kosten van de gezondheidszorg beheerst

worden. VBHC past daarom perfect bij onze missie.

Wat willen we met dit marktonderzoek bereiken? Het is ruim 10 jaar geleden dat Porter het boek ‘Redefining Health

Care1’ publiceerde en daarmee het startsein gaf voor de transitie naar

VBHC. Inmid dels is VBHC een veelbesproken onderwerp binnen

de zorg in Nederland. In de praktijk zien we echter dat organisaties

worstelen met de vraag hoe met de toepassing van VBHC om te gaan,

en welke rol zij kunnen spelen in het veranderende zorglandschap.

Organisaties ondervinden op dit moment concrete barrières die waarde-

gedreven zorg in de weg staan.

1. Redefining Health Care – Michael E. Porter and Elizabeth Olmsted Teisberg,

Harvard Business Review Press, 2006

Voorwoord

Vintura is een strategie en organisatie adviesbureau binnen de zorg en life sciences sector sinds 2000. VBHC gaat ons aan het hart, van erover praten naar doen!

TERUG NAAR INDEX ≤ ≥4/42voorwoord

VBHC gaat over het hele gezondheidssysteem. In dit onderzoek hebben

we bewust gekozen eerst te onderzoeken hoe VBHC in ziekenhuizen

geïmplementeerd kan worden. Dit omdat het ziekenhuis, vanuit haar

vaak centrale rol in de zorgketen, het gehele systeem in beweging kan

brengen. Echter, volledige implementatie van VBHC in ziekenhuizen kan

niet zonder andere stakeholders en de rest van de keten te betrekken.

Dit geldt ook andersom: VBHC kan niet goed geïmplementeerd worden

als het ziekenhuis niet meewerkt.

Be the change you want to see in the world – Mahatma Gandhi

Omdat wij geloven in het concept en de principes van VBHC, hebben

wij onderzocht waarom organisaties nu wel of juist niet bewegen in

de richting van VBHC én welke barrières er in de weg staan om dit te

realiseren. Met deze kennis kunnen oplossingen gezocht en geïmple-

menteerd worden. Dit draagt er aan bij dat waarde gedreven zorg ook

daadwerkelijk gerealiseerd wordt. Als Vintura spelen we een actieve

rol hierin. In dit rapport vind je concrete oplossingsrichtingen waarmee

organisaties aan de slag kunnen.

Hoe hebben we het markt onderzoek aangepakt? Voor het marktonderzoek hebben we totaal 30 mensen geïnterviewd

(zie Appendix). Zij zijn vertegenwoordigers vanuit ziekenhuizen,

zorgverzekeraars, industrie en patiëntenverenigingen. De interviews

vonden plaats in twee fases: de eerste fase was verkennend,

de tweede verdiepend.

De hoofdvraag van het onderzoek is: hoe kunnen we VBHC

in Nederlandse ziekenhuizen realiseren? Om deze hoofdvraag

te beantwoorden, hebben we antwoord gezocht op de onder -

staande sub-vragen:

• Wat zijn de belangrijkste drijfveren voor VBHC?

• Welke barrières houden de beweging naar VBHC tegen?

• Wat is de rol en verantwoordelijkheid van een ieder binnen VBHC?

TERUG NAAR INDEX ≤ ≥5/42Management Samenvatting

VBHC is een pleidooi voor het meten van waarde, gedefinieerd als

geleverde zorguitkomsten gedeeld door de gemaakte kosten, en het

vervolgens transparant maken hiervan. Op basis van deze transparantie

dient de geleverde waarde beloond te worden in plaats van de (be-)

handeling, oftewel het volume. Hiermee ontstaat een kostenbewust en

patiëntgericht systeem waarbij waarde voor de patiënt wordt beloond

en zo de patiëntwaarde wordt verhoogd. Partijen die hier effectief mee

aan de slag gaan, zijn de onderscheidende zorgaanbieders van

de toekomst.

Uit het door Vintura uitgevoerde marktonderzoek, waarin zorgverzekeraars,

zorgverleners, ziekenhuisbestuurders, patiëntenverenigingen en industrie

waren betrokken, blijkt dat het verbeteren van patiëntwaarde dé gezamen-

lijke drijfveer en een sterk verbindende factor is om de beweging naar

VBHC in te zetten. De verschillende partijen benaderen VBHC nu vanuit

het eigen standpunt en vanuit additionele individuele drijfveren. VBHC

zal echter mét elkaar vormgegeven moeten worden om tot succesvolle

implementatie te komen. Hiervoor zal de gezamenlijke drijfveer, het

streven naar verhoogde patiëntwaarde, steeds dominant moeten zijn.

Hoewel de verschillende belanghebbenden in ons zorgsysteem achter

de principes van VBHC staan, blijft daadwerkelijke implementatie hiervan

op grote schaal achter. Dit blijkt uit het feit dat Porter in 2006 al de basis

voor VBHC legde in zijn boek ‘Redefining Health Care’ en in 2013 de

VBHC Value agenda publiceerde, maar dat de principes tot op heden

mondjesmaat worden toegepast. Dit komt doordat Porters publicaties

de ideale VBHC situatie beschrijven, die groots en conceptueel is. Het is

niet altijd duidelijk “hoe” hier te komen.

ManagementSamenvatting

Ons huidige zorgsysteem is op de lange termijn niet meer houdbaar en acceptabel. Wij zien vijf kernproblemen die hieraan ten grondslag liggen. Om deze problemen aan te pakken zullen we een collectieve wezenlijke verandering moeten doorvoeren en zo onze zorg duurzaam, toegankelijk en meer patiënt-gericht maken. Value-Based Healthcare (VBHC) zal dit bewerkstelligen.

TERUG NAAR INDEX ≤ ≥6/42Management Samenvatting

Externe randvoorwaarden: veel van de genoemde externe barrières

gaan over financiering. Echter naast het veranderen van financiële

prikkels moet er op nationaal niveau gewerkt worden aan het vergroten

van inzicht en transparantie van zorg. Deze transparantie zal een

drijvende kracht zijn voor verdere verbetering en integratie van zorg.

Uiteindelijk zal de patiënt hierbij de grote winnaar zijn.

Het verbeteren van onze gezondheidszorg is iets dat relevant is voor

ons allemaal en waar veel partijen met ieder een eigen rol bij betrokken

zijn. Dit moeten we in samenwerking gaan bereiken en is dus niet iets

wat in isolatie opgepakt en uitgewerkt kan worden. Het vraagt om het

vastleggen van duidelijke rollen en verwachtingen. Op basis daarvan

kan een gedeelde ambitie en plan van aanpak gedefinieerd worden.

Er zijn vele redenen om iets niet te doen, er is vaak maar één reden

om iets wel te doen. In het geval van VBHC is die ene reden een hele

wezenlijke: meer transparantie en waarde voor patiënten. De verwachting

is dat de succesvolle zorgaanbieders van de toekomst de organisaties

zijn die als eerste proactief gaan bewegen en op continue waarde

verbetering gaan sturen, dit vervolgens communiceren en zo meer

patiënten naar zich toetrekken.

Kortom, genoeg gepraat, samen aan de slag!

De beweging naar VBHC moet gezien worden als een groeipad.

Inzoomend op de Value Agenda van Porter kunnen we een drietal

hoofdelementen onderscheiden, te beginnen met: sturing van zorg en

integratie van zorg. Deze twee elementen kunnen gezien worden als

twee assen waarbinnen stappen gemaakt kunnen worden om zo tot de

ideale VBHC-situatie te komen. Het derde element is de externe rand-

voorwaarden. Deze moeten zo worden ingericht dat de beweging naar

VBHC geaccelereerd kan worden. Wanneer men VBHC gaat toepassen

en gaat bewegen binnen de twee eerder genoemde assen (sturing en

integratie), is het managen van deze verandering een belangrijk extra

aandachtsgebied. Verandermanagement is daarom een cruciaal vierde

element dat aan de Value Agenda toegevoegd dient te worden.

In het marktonderzoek hebben we binnen deze vier elementen gekeken

naar de belangrijkste barrières die bij de implementatie van VBHC een

rol spelen en hoe deze barrières te overkomen.

Sturing van zorg en integratie van zorg: interne barrières zijn de

complicaties die worden ervaren bij de sturing van zorg op basis van

uitkomsten of bij de integratie van zorg. De genoemde interne barrières

zijn meestal praktisch van aard en daarmee oplosbaar. Het vraagt om

visie en doorzettingsvermogen om genoemde barrières te overwinnen.

Verandermanagement: VBHC vraagt om een integrale blik. Tot nu toe

wordt VBHC vooral vanuit de inhoud benaderd, maar in feite is het

vooral een uit dagend veranderproces: het vraagt om een cultuur- en

mindset verandering én andere leiderschapsstijl. We moeten VBHC

dus als serieuze verandering benaderen. Dit wordt vaak onderschat.

TERUG NAAR INDEX ≤ ≥7/42Hoofdstuk 1 ‒ VBHC: geen hype maar een must

Hoofdstuk 1VBHC: geen hype maar een must

Ons huidige zorgsysteem is niet meer houdbaar en acceptabel. We zullen een wezenlijke verandering moeten doorvoeren om onze zorg duurzaam en meer patiëntgericht te maken. VBHC geeft antwoord op hoe wij de zorg anders kunnen organiseren. Partijen die hier effectief mee aan de slag gaan, zijn de onderscheidende zorgaanbieders van de toekomst.

TERUG NAAR INDEX 8/42≤ ≥Hoofdstuk 1 ‒ VBHC: geen hype maar een must

FIGUUR 1.1

Steeds meer druk op zorgbudgetten

We moeten gaan bewegenOns huidige zorgsysteem is op lange termijn niet meer houdbaar en

acceptabel. Er zijn vijf belangrijke kernproblemen die vragen om een

wezenlijke verandering van ons zorgsysteem. Dit betekent ook dat

organisaties en beleidsmakers die daar onderdeel van uitmaken,

zich moeten gaan aanpassen.

Kernprobleem 1: stijgende kosten door ouderdom

en nieuwe technologie

Stijgende vergrijzing leidt tot een stijgende zorgvraag. Tegelijkertijd zorgt

de technologische ontwikkeling voor meer beschikbare behandelingen.

Als er niks gebeurt, leiden deze twee ontwikkelingen ertoe dat de kosten

van de gezondheidszorg verder zullen stijgen (Figuur 1.1). Versnipperde

adoptie van technologieën en het gebrek aan standaardisatie en samen-

werking helpen hierbij niet om de uitgaven aan nieuwe technologieën

te optimaliseren. De groei van ons bruto nationaal product houdt geen

gelijke tred met de groei in zorgkosten. Dat betekent krappere zorg-

budgetten per patiënt. Het risico bestaat dat toekomstige technologische

innovaties en nieuwe behandelingen niet meer betaalbaar zijn. Daarmee

krijgen patiënten geen toegang tot de best mogelijke zorg.

Aan de andere kant kunnen we met het inzetten van bepaalde techno-

logieën ook veel zorgkosten voorkomen. Bijvoorbeeld door nieuwe

technologieën toe te passen bij preventie, zelf management, telemoni-

toring, thuisbehandeling en het beter informeren en betrekken van

patiënten, dalen de kosten.

Hogere ziektelast

Totaal aantal patiënten

wordt groter

Meer innovatieve behandelopties

Kosten voor gezondheidszorg

per patiënt stijgen

VOLUME GOLF

innovatie GOLF

zorgbudgetten


kwaliteitsvariatie

FIGUUR 1.2 Kernprobleem 2: geen beloning van kwaliteit

Binnen het huidige stelsel wordt volume beloond in plaats van kwaliteit.

Dit zorgt voor perverse prikkels in het systeem. Enerzijds helpt dit niet

om de stijgende zorgkosten (kernprobleem 1) verder te bedwingen.

Anderzijds geeft het geen directe prikkel om kwaliteit te leveren en

continu te verbeteren. Veel artsen en behandelaars geven als argument

dat zij het beste voor hebben met de patiënt. Echter er is vaak sprake

van ‘onbewuste onbekwaamheid’ omdat men niet weet hoe het nog

beter kan, bijvoorbeeld door te kijken naar ‘good practices’ bij andere

zorgverleners. Bekostiging van kwaliteit gaat helpen bij een verdere

bewustwording en beweging richting continu leren en verbeteren.

Kernprobleem 3: onvoldoende transparantie in kwaliteit

Kwaliteit van zorg wordt steeds meer gemeten, maar is nog steeds

niet transparant. Het niet transparant maken van uitkomsten van zorg

is geen stimulans om ‘good practices’ te delen en te leren van elkaar.

Dit heeft tot gevolg dat variaties in kwaliteit en kosten kunnen blijven

bestaan. Sterker nog: ondermaatse en/of veel te dure zorg blijft buiten

het gezichtsveld en vindt onbedoeld doorgang. Uit een recent proef-

schrift2 van J.A. Govaert is gekeken naar de variatie in complicaties ten

gevolge van colorectale chirurgie in Nederlandse ziekenhuizen (Figuur

1.2). Hieruit bleek dat er grote verschillen zitten tussen het best preste-

rende en slechtst presterende ziekenhuis. Er is sprake van een factor

4 verschil in het aantal ernstige complicaties. Daarnaast zijn de kosten

van deze complicaties significant. Uit het onderzoek bleek dat 31% van

de kosten samenhangt met complicaties. Daarmee was het slechtst

presterende ziekenhuis ook nog een van de duurste zorgaanbieders.

2. J.A. Govaert, Value-based healthcare in colorectal cancer surgery:

Improving quality and reducing costs, 2017

Risico gewogen ernstige complicatiegraad in het ziekenhuis

Risi

co g

ewog

en g

emid

deld

e ko

sten

per

pat

iënt

50%0% 40%30%20%10%

€ 6.000,-

€ 9.000,-

€ 12.000,-

€ 18.000,-

Vergelijking van colorectale kanker zorg uitkomsten tussen verschillende Nederlandse ziekenhuizen

ongeveer 4x verschil

Bron: J.A. Govaert, Value-based healthcare in colorectal cancer surgery:

Improving quality and reducing costs, 2017


Dit zorgt er voor dat de patiënt niet betrokken kán zijn, tenzij hij/zij

de moeite neemt om via allerlei kanalen en omwegen aan de nood-

zakelijke informatie te komen. Er gebeurt inmiddels wel het een en

ander op het vlak van ontsluiting van patiënteninformatie, patiënten-

participatie in het behandelplan en ‘patient reported outcomes

measures (PROMs)’. Maar dit is nog erg diffuus, gefragmenteerd

en afhankelijk per ziekenhuis of behandelaar. Hier moet meer lijn in

komen om de betrokkenheid van de patiënt te vergroten. Dat gaat

zorgen voor een gezonde dialoog en feedback loop tussen patiënt

en behandelaar. Daarmee wordt de kwaliteit van zorg én de patiënten-

participatie en zelfredzaamheid binnen het behandeltraject vergroot.

VBHC als oplossing naar duurzame zorg De VBHC visie adresseert in de basis de vijf eerder genoemde

kern problemen. VBHC is een pleidooi voor het meten van waarde,

gede finieerd als geleverde zorguitkomsten gedeeld door de gemaakte

kosten, en het vervolgens transparant maken hiervan. Hierbij dienen

uitkomsten gedefinieerd te worden als ‘patiënt relevante uitkomsten’,

waarbij de patiënt betrokken wordt in het definiëren hiervan. Op basis

van deze transparantie dient de geleverde waarde beloond te worden

in plaats van de (be)handeling, oftewel het volume. Hiermee ontstaat een

kostenbewust en patiëntgericht systeem waarbij waarde voor de patiënt

wordt beloond. Verdere integratie van de zorg rond ziektebeelden en

rond de patiënt levert verdere kwaliteits- en efficiency verbeteringen.

Uiteindelijk is transparantie ook een ethische kwestie. Patiënten hebben

er recht op om te weten waar zij de beste zorg kunnen krijgen. Het is

niet acceptabel dat je als patiënt niet weet waar je het beste terecht

kunt en daarmee dus geen bewuste keuze kunt maken ten aanzien van

je gezondheid.

Kernprobleem 4: versnipperd zorgaanbod

Op dit moment is de zorg georganiseerd rond functies en niet rond

ziektebeelden. Naast de verschillende niveaus binnen de zorg (0e, 1e,

2e en 3e–lijn) zijn individuele zorgaanbieders intern georganiseerd naar

specialismen en functies. Dit heeft tot gevolg dat er niet integraal naar

een patiënt of ziektebeeld gekeken wordt en dat ook de bekostiging

via functionele lijnen verloopt. Dit heeft tot gevolg dat er geen integraal

zicht is op kosten, veel inefficiënties en fouten ontstaan bij iedere over-

dracht, duplicatie plaatsvindt, niemand het volledige eigenaarschap

voelt voor het eindresultaat en de patiënt verward heen en weer loopt

tussen verschillende functies en/of zorgaanbieders. Deze versnippering

in aanbod helpt niet om de kosten, de kwaliteit en de transparantie

binnen de zorg te verbeteren. Daarmee draagt deze situatie onbedoeld

bij aan kernproblemen 1, 2 en 3.

Kernprobleem 5: patiënt niet centraal

‘Last but not least’: de patiënt, de belangrijkste stakeholder staat niet

centraal. Er is geen industrie waarin de betrokkenheid van de eind-

gebruiker zo laag is als in de gezondheidszorg. Dit is een paradoxaal

gegeven: want wat is er nou belangrijker dan onze eigen gezondheid?

We zijn meer betrokken en geïnformeerd bij de aankoop van een huis,

auto of mobiele telefoon. Het aanbod daarvan is transparant en homo-

geen, en de kwaliteitsvariatie laag. Dit in tegenstelling tot ons zorgaanbod.

TERUG NAAR INDEX 11/42≤ ≥Hoofdstuk 1 ‒ VBHC: geen hype maar een must

ZORGSYSTEEM VAN DE TOEKOMST

FIGUUR 1.3Door deze transparantie en beloningsstructuren gericht op patiënt-

waarde ontstaat een zelflerend en zelfverbeterend zorgstelsel waarbij

de patiënt centraal staat. Hierbij komen kwaliteit en kosten steeds meer

in de juiste verhouding tot elkaar te staan, omdat meerdere aanbieders

gedreven worden deze verhouding te optimaliseren. In de tijd tendeert

het systeem naar een optimum in kwaliteit en kosten per ziektebeeld

waarbij zorgaanbieders van elkaar leren en ‘good practices’ overnemen,

mede aangemoedigd door zorgverzekeraars. Op deze manier ontstaat

een duurzaam zorgmodel waarbij de patiënt meer centraal staat.

Wat als je niet beweegt? VBHC zal het zorglandschap veranderen. Figuur 1.3 laat zien hoe ons

zorgstelstel in de toekomst eruit ziet wanneer we de VBHC principes

volledig hebben omarmd en geïmplementeerd. Het is een fundamentele

wijziging van ons zorgstelsel en daarmee een wezenlijke verandering

voor alle betrokken stakeholders. Wezenlijk omdat het gaat om het

verbeteren van de geleverde zorg aan patiënten én wezenlijk omdat

het om een significante verandering gaat.

Partijen die als eerste de verandering inzetten en de VBHC principes

omarmen weten zich positief te onderscheiden. De zorgaanbieders van

de toekomst zijn die organisaties die als eerste proactief gaan bewegen

en laten zien dat zij de hoogste toegevoegde waarde bieden. In deze

beweging is het belangrijk om een profiel te kiezen dat duurzaam bij de

organisatie past. De zorgaanbieders die aantonen dat zij meer patiënt-

waarde leveren, zullen uiteindelijk meer patiënten naar zich toe weten

te trekken. Achterblijvers krijgen het moeilijk omdat zij slechts kunnen

reageren. Zij zullen op bepaalde ziektebeelden patiëntvolume missen

om nog voldoende kwaliteit te kunnen garanderen.

Beloning van volume Beloning van kwaliteit

Zorg IN 2015 zorg in 2030

DifFuus aanbod Transparantie

Brede focus zorgaanbieders Differentiatie & specialisatie

Gefragmenteerd aanbod Ketenzorg inclusief zelfzorg

Nauwelijks marktwerking Gezonde concurrentie

Minimale toepassing e-health/m-health Brede toepassing e-health/ m-health

Patiënt lijdend voorwerp Patiënt leidend individu


Om duurzaam toegevoegde waarde voor patiënten te bieden, en

daarmee ook een duurzame positie binnen het toekomstige zorg-

systeem te verwerven, zullen zorgaanbieders keuzes moeten maken

en zich moeten aanpassen aan de veranderende omgeving.

Niet bewegen is geen stilstand maar achteruitgang.

It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent. It is the one that is most adaptable to change – Charles Darwin

Wat is Value-Based Healthcare?

De grondlegger van het concept Value-Based Healthcare

(VBHC) is Prof. Michael E. Porter. In 2006 publiceerde

hij samen met Prof. Elisabeth Olmsted Teisberg het

boek “Redefining Health Care: Creating Value-Based

Competition on Results”. In dit boek analyseert hij het

probleem van de stijgende kosten in de gezondheidszorg

en schetst hij de oplossing: concurreren op patiëntwaarde.

Patiëntwaarde wordt binnen VBHC gedefinieerd als de

uitkomsten die relevant zijn voor de patiënt gedeeld door

de kosten die nodig zijn om deze uitkomsten te realiseren.

Het meten en transparant maken van deze waarde gaat

zorgen voor een gezonde marktwerking binnen de zorg,

waarbij kwaliteit en kosten in de juiste verhouding tot

elkaar komen te staan. VBHC is in feite een aanmoediging

naar de zorgsector om verder door te groeien naar een

volwassen marktmodel. Een marktmodel zoals we dat ook

uit andere industrieën kennen. Hierbij worden kwaliteit en

kosten permanent geoptimaliseerd door de druk van de

markt c.q. wensen van de eindgebruiker. Aanbieders met

de beste prijs/kwaliteit verhouding verwerven de beste

concurrentie positie. Om deze marktdynamiek met onder-

liggende continue verbeterprocessen te bewerkstelligen,

zijn meerdere aanbieders nodig waarbij er voldoende

transparantie bestaat in de geleverde kwaliteit en kosten.

TERUG NAAR INDEX ≤ ≥13/42Hoofdstuk 2 ‒ Drijfveren voor VBHC: waarde verbindt

VBHC verbindt de verschillende partijen in de zorg Porter schreef in ‘Redefining Health Care’ in 2006: “Value-based

competition on results is a positive-sum competition in which all system

participants can benefit.”. Ofwel, op het moment dat iedereen zich richt

op patiënt relevante uitkomsten, kan iedereen voordeel hebben bij

een waarde gedreven gezondheidssysteem. Hoe kijken in Nederland

de verschillende partijen op dit moment naar VBHC? En is VBHC de

verbindende factor waar Porter in 2006 al over schreef?

Ja! Uit de interviews blijkt dat het concept VBHC breed gedragen wordt.

VBHC wordt genoemd als dé methodiek om de verschillende belang-

hebbenden te verbinden: in een ziekenhuis is VBHC de verbindende

factor tussen vakgenoten en/of vakgroepen, en tussen de Raad van

Bestuur (RvB) en het medisch specialistisch bedrijf (MSB). VBHC geldt

ook als verbindende factor tussen industrie en ziekenhuis of tussen

ziekenhuis en zorgverzekeraar. Het voorop zetten van patiëntwaarde

verbindt en zorgt ervoor dat de discussie gaat over waar het over moet

gaan: hoe realiseren we de beste uitkomsten voor de patiënt tegen

optimale kosten.

“ VBHC is dé verbindende factor tussen de RvB en MSB”

Stefan Kroese, Directeur Bedrijfsvoering, Reinier de Graaf Gasthuis

Uit het marktonderzoek blijkt dat er veel overlap zit in de drijfveren

die door partijen genoemd worden om richting VBHC te bewegen.

De gemeenschap pelijkheid zit met name in het leveren van patiënt-

waarde en het verbeteren van de kwaliteit van zorg (Figuur 2.1).

Hiermee is patiëntwaarde inderdaad dé verbindende factor tussen

de verschillende partijen.

Hoofdstuk 2Drijfveren voor VBHC: waarde verbindt

Patiëntwaarde is dé gezamenlijke drijfveer van de verschillende partijen en is een sterke verbindende factor. De verschillende partijen benaderen VBHC nu vanuit het eigen standpunt. VBHC moet echter mételkaar vormgegeven worden om tot succes-volle implementatie te komen.


Iedere partij heeft nog additionele individuele drijfveren Naast de gezamenlijke drijfveren hebben partijen ook individuele

drijfveren (Figuur 2.1). Voor de zorgverzekeraar is VBHC een mogelijk-

heid om meer zorgkwaliteit te kopen tegen dezelfde of lagere kosten.

Hiermee is VBHC een manier voor verzekeraars om zorg betaalbaar

en toegankelijk te houden, maar ook om zich positief te onderscheiden.

Voor de farmaceutische industrie is VBHC een mogelijkheid om de

waarde van hun producten aan te tonen en daarmee betere markt-

toegang voor hun producten te verkrijgen. Daarnaast kunnen zij zich

positief onderscheiden als een partner in de verbetering van zorg in

plaats van alleen productleverancier. Ook zorgverleners zien VBHC,

naast kwaliteitsverbetering, als een mogelijkheid om zich positief

te onderscheiden op basis van kwaliteit. Patiëntenverenigingen zien

VBHC als een platform om gehoord te worden en een beweging naar

meer transparantie en integraliteit in de zorg.

Veel stakeholders zien VBHC dus als een mogelijkheid om zich positief

te onder scheiden binnen de zorg. In feite is dit precies ook wat VBHC

beoogt: het stimuleren van marktwerking op basis van patiëntwaarde

(geleverde kwaliteit versus kosten).

De individuele drijfveren hoeven de beweging naar VBHC dus niet

in de weg te staan, zolang partijen vanaf het begin maar open zijn

over hun individuele drijfveren. Indien deze drijfveren later aan het

licht komen, kan dit de vertrouwens basis onder een VBHC initiatief

schaden. Het is belangrijk dat individuele partijen direct transparant

zijn over hun individuele drijfveren.

Drijfveren

FIGUUR 2.1

gemeenschappelijke drijfveren:

verbeteren van patiënt relevante uitkomsten

betere kwaliteit van zorg

Individuele drijfverenzorgverlener Differentiatie op

basis van kwaliteit

Verbeteren van kwaliteit van zorg

Individuele drijfverenzorgVERZEKERAAR Verzekeren van toekomstige

toegankelijkheid van zorg

Verminderen van totale kosten in zorgsysteem

Individuele drijfverenindustrie Differentiatie

Betere markttoegang voor producten

Duurzaam business model

Individuele drijfverenpatiëntenverenigingen Weten waar

de expertise zit

Gehoord worden

Beste integrale zorg


Van eigen perspectief naar patiënt perspectief Binnen VBHC streven partijen allemaal naar hetzelfde doel: het reali-

seren van maximale patiëntwaarde. Elke speler benadert dit op dit

moment vanuit zijn eigen perspectief met daarbij horende individuele

doelstellingen. Om de gezamenlijke drijfveren dominant te laten zijn,

en de patiënt echt centraal te zetten, moeten partijen VBHC samen

vorm gaan geven. Hiervoor moeten de verschillende partijen vanaf

het begin samenwerken en transparant zijn over hun respectievelijke

individuele doelstellingen.

Value unites! – Michael Porter

TERUG NAAR INDEX ≤ ≥16/42Hoofdstuk 3 ‒ VBHC als groeipad: van groot naar behapbaar

Hoofdstuk 3VBHC als groeipad: van groot naar behapbaar

VBHC is een groots concept. Porters Value Agenda3 beschrijft het eindpunt maar niet de weg ernaar toe. Wij zien VBHC als een groeipad. Dit groeipad maakt VBHC behapbaar; het ideaal hoeft niet in één keer bereikt te worden.

TERUG NAAR INDEX 17/42≤ ≥Hoofdstuk 3 ‒ VBHC als groeipad: van groot naar behapbaar

FIGUUR 3.1

Value agenda Enthousiasme en drijfveren voor VBHC zijn er, maar implementatie blijft op kleine schaal VBHC is een groots concept dat de huidige status quo stevig ter

discussie stelt. De huidige zorg moet behoorlijk anders georganiseerd

worden om VBHC te kunnen realiseren. Deze grootsheid schrikt velen

af. Wat daarin niet meewerkt is dat het veranderen van de status quo

impact heeft op de professional en de organisatie zelf: de verworven

positie en het huidige verdienmodel staan ter discussie. Wat komt

daarvoor in de plaats? En hoe ziet dat er dan uiteindelijk uit?

Porter beschrijft in het artikel ‘The strategy that will fix healthcare3’

de Value Agenda: een strategische agenda om tot een waarde

gedreven zorgsysteem te komen (Figuur 3.1). Deze strategische en

conceptuele agenda beschrijft het einddoel van VBHC: een integrale

organisatie van zorg waarbinnen patiënt relevante uitkomsten

gerealiseerd worden, waar kosten en uitkomsten bekend zijn en

continu verbeterd worden, en waarbij integrale bekostiging plaatsvindt

op basis van het gehele zorgtraject en het geleverde eindresultaat.

3. Bron: M.E. Porter et al. The strategy that will fix health care.

Harvard Business Review 2013

De ideale situatie is dus beschreven. Maar hoe kom je daar? Welke

stappen moeten doorlopen worden om tot deze ideale situatie te komen?

6. build an enabling information technology platform

1.organize into

integratedpractice units

(ipus)

2.measure

outcomes and costs for

every patiënt

5.expand

excellent services across

geography

4.Integrate

care delivery across separate

facilities

3.move to

bundled payments foR

care cycles

Integratie van zorg Verandermanagement

Sturing van zorg

Randvoorwaarden

Bron: M.E. Porter et al. The strategy that will fix health care. Harvard Business Review 2013

TERUG NAAR INDEX ≤ ≥18/42Hoofdstuk 3 ‒ VBHC als groeipad: van groot naar behapbaar

Groeipad naar vbhc

FIGUUR 3.2 Wij zien het implementeren van VBHC als een groeipad Inzoomend op de Value Agenda van Porter kunnen we drie hoofd-

elementen onderscheiden: sturing van zorg, integratie van zorg en

externe randvoorwaarden (Figuur 3.1). Deze elementen zijn inhoudelijk

van aard en geven aan wat VBHC inhoudt. Echter het hoe ontbreekt.

Wanneer men VBHC gaat toepassen, is het managen van de verandering

een belangrijk vierde hoofdelement. Daarom is verandermanagement

een cruciaal extra element dat aan de Value Agenda toegevoegd dient

te worden. Het is een belangrijke factor die noodzakelijk is om het

groeipad in te zetten en verdere stappen te zetten richting de door

Porter beschreven ideale situatie.

Deze vier elementen vormen de basis voor het VBHC groeipad

(zie Figuur 3.2). Langs de horizontale as staan de te nemen stappen

ten aanzien van de sturing van zorg. Sturing behelst het geheel van

meten, managen en bekostigen van de zorg. Op de verticale as staan

de stappen ten aanzien van de integratie van zorg: van individuele

behandeling naar volledig geïntegreerde ketenzorg. De IT infrastruc-

tuur en geografische expansie zijn de externe randvoorwaarden die

het mogelijk maken om de verandering in te zetten en/of te versnellen.

Het laatste element, verandermanagement, gaat over hoe je verandert

en welke interne condities je moet creëren om te kunnen veranderen:

een visie, een noodzaak en capaciteit (geld, middelen, mensen), waar-

over in Hoofdstuk 5 meer. De Value Agenda van Porter beschrijft het

VBHC ideaal (rechtsboven in het model).

© Vintura STURING

RANDVOORWAARDEN

INTE

GRAT

IE

Ge

ïnte

gre

erd

zo

rgp

ad

me

t e

nk

ele

ke

ten

pa

rtn

ers

Medische

uitkomsten

Ge

ïnte

gre

erd

zo

rgp

ad

bin

ne

n

eig

en

org

an

isa

tie

Volume

Lo

sse

inte

rve

nti

es

Ge

ïnte

gre

erd

zo

rgp

ad

me

t a

lle

ke

ten

pa

rtn

ers

Patiënt relevante

uitkomsten

sTatusQuo

IDEAAL

verandermanagement

TERUG NAAR INDEX 19/42≤ ≥Hoofdstuk 3 ‒ VBHC als groeipad: van groot naar behapbaar

FIGUUR 3.3

Barrières op groeipad

Het groeipad geeft aan dat de ideale situatie niet in één keer bereikt

hoeft te worden. Het is realistischer om vanuit de huidige status een

eerste stap te zetten en van daaruit verder te groeien. Al doende leert

men, creëert men intern en extern vertrouwen en wordt er een gelei-

delijke verandering ingezet. Het goede nieuws is dat kleine stappen op

het groeipad ook al veel waarde kunnen toevoegen. De te volgen route

naar de ideale situatie staat niet vast en bepalen alle betrokkenen in

gezamenlijkheid.

Als je gaat bewegen op het VBHC groeipad, kom je uitdagingen tegen Als je gaat bewegen op het VBHC groeipad, kom je uitdagingen

tegen. Eén van de belangrijke vragen die wij gesteld hebben in het

marktonderzoek, is wat de implementatie van VBHC tegenhoudt.

Op het moment dat er bewogen wordt op het VBHC groeipad, staan

barrières de positieve beweging in de weg. Welke barrières zijn dit?

En hoe kunnen deze overwonnen worden?

De tijdens het marktonderzoek genoemde barrières zijn ondergebracht

binnen de vier elementen van het VBHC groeipad. Figuur 3.3 toont

wat de procentuele verdeling is van de genoemde barrières over de

vier elementen. Hiermee wordt gelijk de meerwaarde van de toevoe-

ging van verandermanagement aangetoond. De meeste barrières die

genoemd zijn (42%) hebben betrekking op dit belangrijke extra element.

In de volgende hoofdstukken gaan we verder in op de specifieke barrières

en mogelijke oplossingsrichtingen.

The journey of a thousandmiles begins with one singlestep - Lao Tze

12%BARRIÈRES INTEGRATIE Er is geen vertrouwen tussen de verschillende

vakgroepen / zorgprofessionals

We zijn niet gewend om over het eigen

medische domein (samen) te werken

De huidige organisatiestructuur mist flexibiliteit

om de zorg anders te organiseren

42%BARRIÈRES VERANDERMANAGEMENT Er is geen tijd en geld

(en geen bereidheid

tot inves tering) om de

verandering door te voeren

Medische professionals

zien toegevoegde waarde

voor eigen praktijk niet

Het concept is te groots

17%

29%

BARRIÈRES STURING Angst voor de gevolgen

van transparantie

Er is nog geen uniforme

uitkomstenset

Het vereist nieuwe

contracten met

de zorgverzekeraar

BARRIÈRES RANDVOORWAARDEN Financiering op basis van kwaliteit is nog niet

de standaard

Financieringsschotten beperken mogelijkheden

tot innovatieve oplossingen en contractvormen

Financiering en kwaliteit van zorg zijn twee

aparte werelden: systemen zijn niet gekoppeld

TERUG NAAR INDEX ≤ ≥20/42Hoofdstuk 4 ‒ Interne barrières van VBHC: praktisch en oplosbaar

Sturing van zorg: gebruik wat er al is Bij de sturing van zorg op basis van VBHC-principes gaat het over het

meten en verbeteren van kosten en uitkomsten die relevant zijn voor

de patiënt, en het financieren van de zorg op basis van deze uitkomsten.

Wat hier voor nodig is, is een uitkomstenset, een meet- en rapportage-

methodiek, een verbetercyclus en een financieel arrangement met de

zorgverzekeraar. In figuur 3.3 staan de drie meest genoemde barrières

voor uitkomst gebaseerde sturing van zorg. 17% van de genoemde

bar rières vallen binnen deze categorie.

Barrière 1: angst voor de gevolgen van transparantie

Als uitkomsten gemeten en volledig transparant gemaakt worden,

gaan de zorgaanbieder of zelfs de zorgverlener ‘met de billen bloot’.

Het is gelijk duidelijk waar het ziekenhuis of de arts staan ten opzichte

van andere ziekenhuizen en/of collega’s. Wat betekent dit voor de eigen

positie? Ben ik/zijn wij wel zo goed als gedacht? Wat als blijkt dat anderen

beter zijn? Allemaal vragen die weerstand kunnen oproepen bij het creëren

van transparantie rond uitkomsten.

“ De vraag stellen aan de zorgverlener over welke uitkomsten relevant zijn, appelleert aan de medische professionaliteit” Paul van der Nat, senior adviseur RvB St. Antonius Ziekenhuis, Nieuwegein

Hoofdstuk 4Interne barrières van VBHC: praktisch en oplosbaar

Interne barrières zijn de complicaties die worden ervaren bij de sturing van zorg op basis van uitkomsten of bij de integratie van zorg. De genoemde interne barrières zijn meestal praktisch van aard en daarmee oplosbaar. Het vraagt om visie en doorzettingsvermogen om genoemde barrières te overwinnen.


Barrière 3: VBHC vereist nieuwe contracten met de zorgverzekeraar

De meeste contracten tussen de zorgverlener en zorgverzekeraar

zijn op dit moment gebaseerd op prijs- en volumeafspraken, waarbij

jaarlijks wordt afgerekend over het aantal verrichtingen. Het bekostigen

op uitkomsten is wezenlijk anders en vereist nieuwe contractvormen.

Belangrijkste uitdagingen daarbij zijn de definitie van zorguitkomsten

en de lange termijn waarop deze uitkomsten zich manifesteren. Denk

bijvoorbeeld aan herbehandeling na x aantal jaar of de resulterende

kwaliteit van leven. Deze nieuwe contractvormen moeten dus een

lange termijn karakter hebben.

Oplossing

Zorgverzekeraars hebben inmiddels enige ervaring opgebouwd met

nieuwe contractvormen rond uitkomstfinanciering. Op verschillende

plekken in Nederland zijn of worden pilots uitgevoerd. Een behoorlijk

aantal zorgverze keraars experimenteert met de inkoop op waarde:

• Zilveren Kruis heeft een toolbox ontwikkeld voor het integraal organi-

seren van zorg en de contractering en verrekening die daarbij hoort.

Op basis van de ontwikkelde toolbox kan gecontracteerd worden

binnen de huidige financieringsstructuren.

• Menzis heeft de afgelopen tijd ervaring opgedaan met verschillende

contractvormen op instellings-, aandoenings- en populatieniveau.

• CZ zet inkoop op waarde in bij verschillende aandoeningen en heeft

hier de afgelopen jaren ervaring mee opgedaan.

Oplossing

Er zijn meerdere manieren om met de angst voor transparantie om

te gaan. Het opstarten van een verbetercyclus is hierbij de kern: start

met geanonimiseerde data en geef de arts de tijd om de uitkomsten

te verbeteren. Leg niet van boven op waar de arts op afgerekend gaat

worden, maar vraag de vakgroep als geheel wat juiste uitkomsten

parameters zijn. Deze manier is zeer succesvol gebleken bij bijvoor-

beeld het St. Antonius Ziekenhuis in Nieuwegein. Ook Menzis kiest

er soms bewust voor om te sturen op de verbetering van uitkomsten,

en niet op de uitkomsten zelf. De volumenorm wordt bijvoorbeeld

losgelaten op het moment dat de instelling beter scoort dan andere

aanbieders en er een jaarlijkse verbetering zichtbaar is.

Barrière 2: er is nog geen uniforme uitkomstenset

Dit is een hele praktische en concrete barrière. De wil om te starten

met VBHC is er, maar voor het ziektebeeld is nog geen uniforme set

aan uitkomsten beschikbaar. Het definiëren van uitkomsten is de aller-

eerste stap bij de implementatie van VBHC.

Oplossing

Start met wat er al beschikbaar is. Het International Consortium of

Health Outcomes Measurement (ICHOM)4 definieert internationale

uitkomstensets voor een groot aantal ziektebeelden. Deze uitkomsten-

sets zijn vrij beschikbaar. Indien het betreffende ziektebeeld binnen de

ICHOM sets ontbreekt, zijn er mogelijk bestaande uitkomstensets die

door andere instanties of zorgaanbieders ontwikkeld zijn. Als dit niks

oplevert, kan er voor gekozen worden om een eigen uitkomstenset

te definiëren. Het is hierbij absoluut aan te raden om dit niet alleen

te doen. De beroepsorganisatie kan hierin een leidende rol vervullen,

zodat de uitkomstenset gelijk breder uitgerold kan worden.

4. Zie ook www.ichom.org


Barrière 2: onwennigheid met (samen)werken over de grenzen

van het eigen medische domein

Multidisciplinaire teams zijn de normaalste zaak van de wereld binnen

een ziekenhuis. Toch is dit iets anders dan integratie van zorg. Daarbij

moet er een keuze gemaakt worden voor een bepaald ziektebeeld.

Daarbinnen moeten zorgaanbieders, en eventuele andere partijen,

rollen en verantwoordelijkheden verdelen en een formeel samenwer-

kingsverband definiëren. Daarbij geldt dat bij het eventueel verleggen

van verantwoordelijkheden er voldoende vertrouwen moet bestaan

om deze te kunnen loslaten.

Oplossing

Integratie van zorg is een lange weg. Echte integratie vergt een

andere organisatievorm, een gezamenlijke ambitie, een cultuuromslag

en een andere manier van werken en denken. Duidelijke doelstellingen

en goede onderlinge afspraken vormen de basis van iedere samen-

werking, zeker over organisatiegrenzen heen. Integratie start met het

in kaart brengen van het volledige patiëntpad. Op dit pad moet duide-

lijk worden aangegeven waar de overgangen in verantwoordelijkheden

zitten, want juist op de overgangen gaat het vaak mis. Het is cruciaal

om ook het onderliggende communicatieproces met alle interacties

helder te krijgen. Want effectieve communicatie gaat er voor zorgen

dat de overgangen tussen organisaties en/of verantwoordelijkheden

soepel gaan verlopen.

Integratie van zorg: maak duidelijke afsprakenHet klinkt gemakkelijk en logisch: samenwerken om de beste

uitkomsten voor de patiënt te realiseren. In de praktijk is dit

uitdagend. Het gaat hier namelijk ook over het accepteren van

andermans autoriteit of expertise, het aligneren van belangen,

en het creëren van vertrouwen. De beweging naar meer integratie

is ingezet. Niet met reuzestappen, maar stap-voor-stap; vertrouwen

moet groeien. In figuur 3.3 staan de drie meest genoemde barrières

voor de integratie van zorg. 12% van de genoemde barrières vallen

binnen deze categorie.

Barrière 1: er is geen vertrouwen tussen de verschillende

vakgroepen/zorgprofessionals

Gebrek aan vertrouwen kan verschillende redenen hebben zoals

bijvoorbeeld: het ontbreken van een gezamenlijke visie, conflicterende

belangen, botsende karakters, ego’s of oud zeer.

Oplossing

Het spreekwoord “vertrouwen komt te voet en gaat te paard”

geldt hier zeker. De ervaring van onder andere Menzis is dat voor

het bouwen aan vertrouwen veel geduld nodig is. En als het soms

niet gaat: probeer het dan in een andere regio of met anderen.

Het is cruciaal om alle belangen op tafel te krijgen en te streven

naar een win-win situatie. Het centraal zetten van de patiënt helpt

om een gezamenlijk doel te creëren en belangen te aligneren

(zie Hoofdstuk 2). Ook al is er geen vertrouwen, het is toch belangrijk

met elkaar van start te gaan. Vertrouwen is iets dat in het proces

van verdere samenwerking moet groeien en waar continue aandacht

voor moet zijn. In Hoofdstuk 5 wordt uitgebreid ingegaan op VBHC

als verandering.


3. een virtuele netwerkorganisatie op basis van hele duidelijke

afspraken tussen individuele partijen wat betreft rolverdeling

en verantwoordelijkheden en te leveren kwaliteit/service.

De interne barrières zijn voornamelijk praktisch van aard en daarmee oplosbaaREr zijn veel verschillende interne barrières genoemd tijdens de inter-

views. Er zijn ook verschillende ‘best practices’ en goede voorbeelden

waarbij interne barrières zijn overwonnen en er werkende oplossingen

zijn gevonden. De meeste van de barrières die genoemd zijn, zijn

praktisch van aard en oplosbaar. Ze vereisen echter wel aandacht en

doorzettingsvermogen om te overkomen. Zeker wanneer het gaat over

samenwerking tussen meerdere partijen, aangezien dit additionele

complexiteit toevoegt. Veranderen richting VBHC is niet altijd gemak-

kelijk, maar het goede nieuws is dat het wel degelijk mogelijk is. Mits

partijen een duidelijke visie hebben gedefinieerd en hier volmondig

achter staan.

Achter deze meer praktische barrières ligt echter een veel grotere

uitdaging: VBHC gaat niet alleen over de inhoud, maar is vooral ook

een veranderproces. En juist dit veranderproces is uitdagend en

complex. Het gaat dan niet meer om het uitwerken van de inhoudelijke

componenten, maar om het managen van de minder tastbare ‘zachte

kant’. VBHC gaat vooral ook over het veranderen van leiderschap,

cultuur, mindset en daarmee gedrag, waarover in het volgende

hoofdstuk meer.

The secret of change is to focus all of your energy, not on fighting the old, but on building the new - Socrates

Barrière 3: de huidige organisatiestructuur mist flexibiliteit om de zorg

anders te organiseren

In Nederland geldt de wet van de remmende voorsprong met betrekking

tot de ontwikkeling van de 1e lijn. Deze is zeer goed georganiseerd en

autonoom. Dit is enerzijds een groot goed en het helpt dat je met een

goed georganiseerde 1e lijn beter afspraken kunt maken. Anderzijds

is tijdens het marktonderzoek vaak genoemd dat de autonomie en

het eigen verdienmodel van de 1e lijn integratie van zorg bemoeilijkt.

Integrale zorginitiatieven in bijvoorbeeld Amerika kunnen ‘gemakke-

lijker’ georganiseerd worden omdat de bestaande organisatie graad

daar laag is.

De sterk functionele organisatiecultuur binnen veel ziekenhuizen

helpt ook niet om zorg meer rond de patiënt te organiseren. Het

traditionele functionele model is gericht op het optimaliseren van de

functionele activiteit, en niet op het optimaliseren van het behandel -

pad, de integrale zorguitkomst of de algehele patiëntbeleving.

Oplossing

Verandering is wel degelijk mogelijk. Zo is ParkinsonNet erin geslaagd

om een netwerk op te richten binnen de huidige vorm van organiseren.

En Zilveren Kruis doet meerdere VBHC pilots, waarbij ze integraal

organiseren en integraal financieren binnen het huidige systeem en

de huidige organisatiestructuren. Er kan gesteld worden dat integratie

van zorg vraagt om een wijziging van het organisatiemodel. Wij zien

de volgende drie hoofdrichtingen:

1. een structurele wijziging in het organisatiemodel (bijvoorbeeld

structurele inrichting van patiëntpaden binnen ziekenhuizen);

2. een fusie of overname tussen verschillende zorgaanbieders

(voorwaartse- of achterwaartse integratie binnen de zorgketen);

TERUG NAAR INDEX ≤ ≥24/42Hoofdstuk 5 ‒ VBHC als verandering: uitdagend en onderschat

Verander management blijkt een serieuze uitdagingOm een verandering succesvol te laten verlopen is een visie nodig,

een noodzaak om te veranderen en tot slot de capaciteit om de

verandering tot stand te brengen. Maar liefst 42% van de barrières

die tijdens het marktonderzoek werden genoemd, hebben te maken

met verandermanagement (zie Figuur 3.3, Hoofdstuk 3).

Porters bestaande VBHC principes vertellen ons alleen “wat” VBHC

inhoudt, maar niet “hoe” daar te komen. En dat terwijl de toepassing

van VBHC vraagt om een wezenlijke verandering. Dit gaat niet vanzelf!

De drie meest genoemde barrières met betrekking tot verandermana-

gement zijn:

Barrière 1: geen tijd en geld (en geen bereidheid tot investering)

om de verandering door te voeren

Deze barrière gaat over de benodigde capaciteit om een verandering

door te voeren, dat wil zeggen geld, middelen en mensen. Het implemen-

teren van VBHC vraagt om extra tijd en geld. Indien er geen bereidheid

is hierin te investeren, vindt de verandering niet plaats of verloopt deze

uiterst moeizaam. Blijkbaar worden de voordelen van VBHC door

bestuurders en zorgverzekeraars nog onvoldoende gezien of wordt

er onvoldoende financiële ruimte ervaren.

Barrière 2: medische professionals zien toegevoegde waarde

voor eigen praktijk niet

Deze barrière heeft betrekking op de noodzaak om te veranderen.

Voor de individuele medisch professional is er op dit moment onvol-

doende urgentie: de patiëntvolumes zijn prima. En door het ontbreken

van transparantie is er geen collectief bewustzijn of goede vergelijking

met andere medisch professionals ten aanzien van verbeterpotentieel

of kwaliteitsproblemen. De echte noodzaak om iets aan de huidige

status quo te veranderen wordt onvoldoende ervaren.

Hoofdstuk 5VBHC als verandering: uitdagend en onderschat

VBHC vraagt om een integrale blik. Tot nu toe wordt VBHC vooral vanuit de inhoud benaderd, maar in feite is het vooral een uitdagend veranderproces: het vraagt om een cultuur- en mindset verandering én andere leiderschapsstijl. We moeten VBHC dus als serieuze verandering benaderen. Dit wordt vaak onderschat.


De valkuil hierbij is dat de inhoudelijke experts, meestal de zorgverle-

ners zelf, ook de verandering moeten leiden. Hoe belangrijk input en

enthousiasme op de werkvloer ook is, de vraag is of je de zorgverlener

verantwoordelijk moet maken voor het veranderproces. Zorgverleners

en professionals moeten uiteraard betrokken zijn, maar omdat ze

dagelijks al verantwoordelijk zijn voor het leveren van zorg, kan je niet

verwachten dat men dit soort wezenlijke veranderingen er even bij doet.

Je kan niet aan iemand vragen om de boot te varen en tegelijkertijd de

zeilen te repareren.

Daarnaast dient de verandering vaak plaats te vinden binnen de

huidige beschikbare middelen en budgetten. Verandering kost tijd en

energie en vraagt daarom om extra middelen, mankracht en budget

(barrière 1). Het niet apart benoemen van het veranderproces als een

op zich staand project leidt uiteindelijk tot vertraging en veel inhou-

delijke discussies zonder daadwerkelijke acceptatie en beweging.

Het afbakenen, plannen en budgetteren van de verandering is een

noodzakelijke stap.

Verander management vraagt om structurele aanpakVerandermanagement is dus een project op zich. Het vraagt om

een structurele aanpak rond de drie elementen: mindset, cultuur en

leiderschap. We gaan kort in op ieder element en laten per element

voorbeelden zien van ‘good practices’ die we geïdentificeerd hebben

bij succesvolle organisaties.

Barrière 3: het concept is te groots

Deze barrière houdt direct verband met de benodigde visie om

de juiste koers van de verandering in te zetten en vast te houden.

VBHC is een groots concept en daarmee lastig behapbaar te maken.

Daarbij zijn de implicaties ook groot. Wat is de concrete richting die

wij vanuit onze rol op willen gaan? Wat zijn logische eerste stappen?

Het ontbreekt meestal aan een gezamenlijke visie op welke manier

het VBHC concept gerealiseerd kan worden.

Deze top drie barrières staan niet op zichzelf en zijn alle drie (visie,

noodzaak, capaciteit) nodig om tot een succesvolle verandering

te komen. Het heeft niet zo veel zin om hier, zoals in het voorgaande

hoofdstuk, in te gaan op individuele oplossingen per barrière. Verandering

is een integraal proces van op elkaar ingrijpende elementen. Uit de

interviews van het marktonderzoek blijkt dan ook dat de verander-

uitdaging sterk wordt ervaren. Hoe verander je succesvol?

Verandermanagement onderschatHet is een misvatting dat je het realiseren van verandering er even

bij doet, naast je dagelijkse werkzaamheden. Zeker bij een concept

als VBHC, wat in de basis gaat om een verandering van sturing

en organisatie rond zorgvolume naar sturing en organisatie rond

patiëntwaarde. Hierbij worden doelstellingen, processen, structuren

en beloningssystematiek aan de kaak gesteld. Dit vraagt dus om

een grote verandering.


CultuurMedisch professionals zijn opgeleid om autonoom te

beslissen en te handelen. Het transparant maken van

en sturen op patiëntuitkomsten kan zeer beangstigend

zijn. Het raakt direct aan het handelen van de medisch

professional. Daarnaast raakt hij/zij een stuk van zijn/

haar autonomie kwijt. De implementatie van VBHC gaat

gepaard met het bewerkstelligen van een verbetercultuur

waarin ‘fouten’ maken niet erg is, zolang we er open over

zijn. Het gaat erom dat we ‘fouten’ zien als kansen om

te leren en de kwaliteit en/of kosten van de zorg te verbe-

teren. Dit vereist wel om een stevige cultuuromslag: van

een afrekencultuur naar veilige verbetercultuur waarbij

openheid wordt gecreëerd om te verbeteren en niet om

af te straffen. Een verbetercultuur kan alleen ontstaan als

alle professionals zich laten leiden door de wil om te leren,

groeien en verbeteren. Het helpt door in eerste instantie

te starten met geanonimiseerde data om alleen de variatie

inzichtelijk te maken.

MindsetSuccesvolle implementatie van VBHC betekent dat het

verbeteren van patiëntwaarde de kern wordt van het dage-

lijks werk; niet iets dat ernaast wordt gedaan. VBHC is niet

het doel, maar het middel om continu patiëntwaarde te

verbeteren. VBHC is niet een op zich staand project, maar

vraagt om een verandering van mindset. Het gaat erom

dat processen, werkoverleggen en besluitvorming worden

gekoppeld aan het verbeteren van waarde voor de patiënt,

en dat dat wordt doorleefd en gevoeld (barrière 2).

Een goed voorbeeld hiervan is de manier waarop het zieken-

huis Bernhoven de zorg radicaal anders heeft georganiseerd

en naar ‘Betere zorg door minder zorg’ streeft. Een wijziging

in de financiële prikkels zorgt voor een verandering in de

mindset van specialisten. Zo zijn per 2015 vrijwel alle 150

medisch specialisten in loondienst bij het ziekenhuis en

hebben ze tegelijkertijd een financiële participatie in het

ziekenhuis. “Daardoor wordt veel holistischer gedacht.

De belangen van het ziekenhuis en de artsen worden gelijk.

Het gaat niet meer om de eigen maatschap, maar om het

ziekenhuis als geheel.”

*Bron: Peter Bennemeer, algemeen directeur Bernhoven, in FD maart 2016

De ontstane verbetercultuur binnen de Martini-Klinik in

Hamburg laat zien dat het mogelijk is om een open en trans-

parante leeromgeving te creëren. Hier worden wekelijks

de patiëntuitkomsten in het medische team besproken. Het

bespreken van uitkomsten wordt gezien als een mogelijkheid

om nog beter te worden: als een junior chirurg betere uitkom-

sten laat zien dan een senior chirurg, dan gaat de betreffende

senior chirurg zijn/haar jongere collega assisteren om van

hem/haar te leren.


LeiderschapOm de cultuurverandering tot stand te brengen, is sterk

leiderschap nodig: de Raad van Bestuur (RvB) en het

bestuur van het Medisch Specialistisch Bedrijf (MSB)

moeten VBHC actief uitdragen en beoefenen. Hierbij

horen het steunen en naar voren schuiven van enthou-

siaste pioniers, het belonen van goed gedrag, het omarmen

en uitdragen van de eerder genoemde verbeter cultuur

en het benadrukken van patiëntwaarde in alle commu-

nicaties. Besluiten dienen gemaakt te worden met de

patiënt in gedachte. Structureel bereikte patiëntwaarde

moet regelmatig besproken en gecheckt worden binnen

de bestuurskamer.

Sterk leiderschap is ook enthousiastelingen de ruimte

geven. Begin met de implementatie van VBHC op die

plekken waar enthousiaste medische professionals zijn.

Ondersteun hen met de kennis en vaardigheden die

nodig zijn om VBHC te realiseren (zoals opleidingen) en

ondersteun de betreffende vakgroep met de benodigde

middelen, tijd en geld.

Verandermanagement mag dus kortweg niet ontbreken aan het

VBHC palet. Vandaar dat we Porters Value Agenda hebben uitgebreid

met verander management (Figuur 3.1, Hoofdstuk 3). Het door ons

voorgesteld VBHC Groeipad (Figuur 3.2, Hoofdstuk 3) zou het VBHC

concept meer behapbaar moeten maken. Door het VBHC concept in

logische stappen op te knippen en op de tijdas te plaatsen wordt het

meer tastbaar en hanteerbaar. Daarmee zou barrière 3 ‘Het concept

is te groots’ ook geadresseerd moeten zijn. Kortom, niets weerhoudt

ons ervan om samen met VBHC te beginnen.

Iedereen denkt aan het veranderen van de wereld, maar niemand denkt eraan zichzelf te veranderen – Lev Tolstoy

Binnen het St. Antonius Ziekenhuis in Nieuwegein vraagt

de RvB actief wat de patiënt relevante uitkomsten zijn van

de verschillende vakgroepen. De RvB stuurt op de verbete-

ring van deze uitkomsten in tegenstelling tot het afrekenen

op de uitkomsten zelf. Het gaat hierbij echt om het actief

verbeteren van relevante uitkomsten en het stimuleren om

van elkaar te leren.

Een goed voorbeeld hiervan is het Maxima Medisch Centrum,

dat zeven medisch specialisten naar Harvard heeft gestuurd

om een VBHC seminar te volgen. Ook binnen de Santeon

Groep, ParkinsonNet en Meetbaar Beter is de implementatie

van VBHC begonnen met een groep enthousiaste artsen.

TERUG NAAR INDEX ≤ ≥28/42Hoofdstuk 6 ‒ Externe randvoorwaarden voor VBHC: Nationaal Groeipad voor versnelling

Geld doet wonderen?Met de eerder genoemde aandachtspunten kunnen VBHC-initiatief-

nemers grotendeels zelf aan de slag. Daarnaast is het belangrijk

dat een aantal externe randvoorwaarden vorm krijgen op nationaal

niveau. 29% van de barrières die genoemd zijn tijdens het marktonder-

zoek hebben te maken met externe randvoorwaarden.

Het valt op dat de top drie aan genoemde barrières rond externe

randvoorwaarden allen met financiering te maken hebben. Dat is

logisch, aangezien financieringsstromen in hoge mate de prikkels

in het zorgsysteem bepalen, en daarmee gedrag.

Barrière 1: financiering op basis van kwaliteit is nog niet de standaard

Het klopt dat onze zorg nog grotendeels op basis van volume wordt

ingekocht. Brede ervaring met inkopen op kwaliteit ontbreekt nog.

Oplossing

Deze barrière is ‘eenvoudig’ op te lossen door een toename van het

aantal contracten tussen zorgverleners en zorgverzekeraars op basis

van waarde in plaats van prijs en volume. Er heeft het afgelopen jaar

een behoorlijke toename plaatsgevonden in het aantal initiatieven

en pilots tussen zorgverzekeraars en zorgverleners ten aanzien van

contractvormen op basis van kwaliteit. In Hoofdstuk 4 zijn een aantal

voorbeelden beschreven. De uitdaging is hier om deze initiatieven

voorbij het lokale pilot karakter te krijgen door op te schalen naar

regionaal en nationaal niveau.

Hoofdstuk 6Externe randvoorwaarden voor VBHC: Nationaal Groeipad voor versnelling

Veel van de genoemde externe barrières gaan over financiering. Echter, naast het veranderen van financiële prikkels moet er op nationaal niveau gewerkt worden aan inzicht en transparantie van zorg. Deze transparantie zal een drijvende kracht zijn voor verdere verbetering en integratie van zorg. Uiteindelijk zal de patiënt hierbij de grote winnaar zijn.

TERUG NAAR INDEX ≤ ≥29/42

Barrière 3: financiering en kwaliteit van zorg zijn twee aparte werelden:

systemen zijn niet gekoppeld

Er zijn veel data over kwaliteit en kosten beschikbaar, maar deze staan

nu nog in afzonderlijke systemen. Deze data zijn niet aan elkaar gekop-

peld waardoor het lastig is om op waarde (kwaliteit per kosteneenheid)

te sturen. Deze barrière gaat in eerste instantie over de aansturing

binnen het ziekenhuis of instelling (en daarna over meerdere partijen

in de keten heen). Het behelst een IT-component maar ook een cultuur-

en managementcomponent. Deze laatste twee componenten zijn

behandeld in Hoofdstuk 5.

Oplossing

Met betrekking tot IT is de verwachting dat de huidige financiële

en administratieve systemen meer en meer aangevuld en gekoppeld

gaan worden met kwaliteitssystemen, waarbij ook de workflow tussen

behandelaar en patiënt beter ondersteund en gemonitord gaat worden.

Omdat nog niet alle systemen gekoppeld zijn, worden data over kwali-

teit en kosten los naast elkaar gelegd. Het wachten is op integrale

en overzichtelijke dashboards waarbij per ziektebeeld de kwaliteit in

relatie tot kosten kan worden gemonitord. De technologie is er, het kost

alleen tijd om alle koppelingen te bouwen en eenduidige data en infor-

matie te ontsluiten.

Geld is dus een belangrijk gegeven om de juiste prikkels in het systeem

te creëren. Toch is de huidige financieringsstructuur niet de enige rand-

voorwaarde waar we op nationaal niveau iets mee moeten doen.

Barrière 2: financieringsschotten beperken mogelijkheden

tot innovatieve oplossingen en contractvormen

Deze barrière leidt tot suboptimale oplossingen binnen de deel-

budgetten omdat niet integraal naar zorgpaden gekeken kan worden.

Besparingen of verbeteringen die over financieringsschotten heen-

lopen, vallen letterlijk tussen wal en schip. Dit gaat zowel over

besparingen en verbeteringen die direct te maken hebben met

het behandelpad, als over maatschappelijke besparingen. Denk

bijvoorbeeld aan weer eerder aan het werk kunnen. Zowel de kosten

als de opbrengsten zijn verdeeld. Het is niet zo dat binnen dit stelsel

de betaler/investeerder ook profiteert.

Oplossing

Deze tweede barrière is lastiger op te lossen omdat het vraagt om

een systeemwijziging ten aanzien van hoe de zorg binnen overheden

en zorgverzekeraars wordt georganiseerd en aangestuurd. In de

praktijk wordt hier een mouw aan gepast door aparte contracten af

te sluiten die over huidige financieringsschotten heenlopen. Het zijn

de uitzonderingen op de bestaande budgetteringsstructuur. Als we

willen versnellen, moeten we budgetten integraal rond ziektebeelden

gaan organiseren.

Hoofdstuk 6 ‒ Externe randvoorwaarden voor VBHC: Nationaal Groeipad voor versnelling


Het Nationaal Groeipad voor VBHC

FIGUUR 6.1 Het NationaAl GroeipadDe drie belangrijke onderliggende doelen van VBHC zijn efficiency

(= lagere kosten), repeteerbaarheid (= betere kwaliteit) en vergelijk-

baarheid (= meer transparantie). Voor al deze doelen is landelijke

schaal en/of volume nodig.

Op dit moment wordt er sterk geleund op lokale initiatieven en

leiderschap en is er weinig centrale sturing. Ondanks dat we al het

lokale enthousiasme hard nodig hebben om eerste stappen te zetten

en te leren, schuilt hier ook een enorm gevaar in: versnippering.

Versnippering staat schaalvergroting in de weg en daarmee efficiency,

repeteerbaarheid en vergelijkbaarheid. Gebrek aan centrale sturing

kan uiteindelijk dus het behalen van de VBHC-doelstellingen ernstig

bemoeilijken. Een voorbeeld hiervan is dat er straks landelijk verschil-

lende uitkomstdefinities gehanteerd worden en er verschillende

IT-infrastructuren zijn. Dit staat vergelijkbaarheid en uitwisselbaarheid

van gegevens, en daarmee transparantie in kwaliteit, in de weg.

Hierdoor wordt integrale bekostiging op kwaliteit (barrière 1 en 2)

onnodig ingewikkeld en ernstig belemmerd.

Inzicht in waarde (transparantie)a. Uitkomsten en kosten definitie

b. Standaard IT infrastructuur

c. Ontsluiting van waarde

1

Verbeteren van waarde (door integratie)a. Verbeteren van individuele behandelingen

b. Verbeteren door interne integratie

c. Verbeteren door ketenintegratie

3

2 Inkoop op waarde

Patiënt betrokkenheid

Patiënt waarde

4 Integrale bekostiging


TERUG NAAR INDEX ≤ ≥31/42Hoofdstuk 6 ‒ Externe randvoorwaarden voor VBHC: Nationaal Groeipad voor versnelling

Kortom, er is behoefte aan meer centrale regie op landelijk niveau.

Dit voorkomt niet alleen versnippering, maar leidt ook tot versnelling

van een brede implementatie van VBHC in Nederland. Daartoe hebben

wij een Nationaal Groeipad (Figuur 6.1) gedefinieerd waarbij een aantal

ontwikkelingen ten aanzien van externe randvoorwaarden zich logisch

in de tijd (met overlap) zullen opvolgen. Hierbij dient dan wel een centrale

regie en/of faciliterende rol door de overheid en zorgverzekeraars

opgepakt te worden.

Van inzicht naar verbeterenHet Nationaal Groeipad bestaat uit vier verschillende fases

(Figuur 6.1). De eerste fase bestaat uit het creëren van inzicht in

de waarde (kwaliteit versus kosten) van zorg om op basis hiervan

te verder te kunnen verbeteren. Bij het creëren van inzicht vervullen

zorgverzekeraars een belangrijke regierol, namelijk: bij het tot stand

komen van landelijke uitkomstdefinities en standaarden (1a) en het

ontsluiten van resultaten (1c) naar hun verzekerden. De overheid

kan een faciliterende rol vervullen bij het creëren van een landelijke

IT-infrastructuur (1b) rond het EPD (aangevuld met kwaliteitsindicatoren,

PROMS/PREMS) waarbij efficiëntere registratie, betere data-uitwisseling

en transparantie worden gerealiseerd. Op dit moment worden hierover

structurele discussies gevoerd binnen het Informatieberaad georgani-

seerd door VWS.

Zodra door het gecreëerde inzicht en transparantie zorgverzekeraars

meer en meer op landelijke schaal gaan inkopen op basis van waarde

van de zorg (2), zal dit een stimulans zijn naar verdere verbetering

van de zorg (3). Zorgverleners trachten verdere besparingen en

verbeteringen te bereiken door verdere integratie tussen 0e, 1e,

2e en 3e lijn, waarbij thuis- en zelfzorg een steeds belangrijker rol

innemen. Door integratie verschuift de focus voor verbetering

in de tijd van individuele behandeling, naar intern zorgpad, naar

tenslotte integratie van de gehele keten (3a,3b,3c). Tenslotte wordt

het dan ook mogelijk om onze zorg integraal te bekostigen (4).

Het eindresultaat van deze ontwikkelingen is een meer betrokken

patiënt door beter inzicht in waarde en een beter bediende patiënt

door verbeterde waarde. De patiënt is uiteindelijk de grote winnaar.

TERUG NAAR INDEX 32/42≤ ≥

Verwachte VBHC adoptiecurve in Nederland

FIGUUR 6.2Hoe zal het Nationaal Groeipad in de tijd verlopen?Het inzicht in waarde zal verdere verbetering van de zorg stimuleren.

De verwachting is dan ook dat de trend rond meer inzicht in waarde zal

voorlopen op de trend van verregaande verbeteringen door integratie

(Figuur 6.2). Het één stimuleert het ander. Zodra zorgverzekeraars

grootschalig gaan inkopen, is dit een verdere stimulans om de zorg te

verbeteren en, waar dit nog niet is gebeurd, integraal naar het ziekte-

beeld te kijken.

VWS heeft onlangs de ambitie uitgesproken dat over vijf jaar 50%

van het behandelaanbod in de curatieve zorg volledig transparant

moet zijn. Op basis van deze doelstelling, plus nog een aantal andere

ontwikkelingen, is onze schatting dat over vijf jaar voor de belangrijkste

ziektebeelden de transparantie in waarde rond de 100% zal liggen.

Verdere verbetering en verregaande integratie van zorg zullen hierop

volgen. Vanwege de complexiteit van integratie tussen meerdere zorg-

aanbieders, is onze schatting dat volledige integratie van de zorg voor

de belangrijkste ziektebeelden pas over tien jaar bereikt zal zijn.

Tijd

Adop

tieg

raad

Vandaag 10 jaar5 jaar

100%

0%

Transparantie in de zorg

Integraliteit van de zorg

INKOOP OP WAARDE



10 jaar klinkt ver weg, maar is ambitieusOm deze tijdslijnen waar te maken, moeten we met z’n allen stevig

aan de slag. Zorgverzekeraars en de overheid moeten de eerder

geschetste rol pakken om hiermee nationaal de juiste randvoorwaarden

te creëren en de ingezette beweging te versnellen. Daarnaast zullen

beroepsgroepen, patiëntenverenigingen, ziekenhuisbesturen en indus-

trie moeten samen werken om te komen tot eenduidige definities en

afspraken, gebruikmakend van wat er al is (zoals ICHOM). Als we onze

internationale nummer 3 positie5 (Figuur 6.3) ten aanzien van de adoptie

van VBHC willen behouden, of beter nog verbeteren, dan dienen

we daadkrachtig en gefocust van start te gaan en onze krachten te

bundelen.

5. Bron: Economist, VBHC Global Assessment, 2016

Good teachers never say anything. What they do is create the conditions under which learning takes place – S.I. Hayakawa

FIGUUR 6.3

Nederland nummer 3 op internationale VBHC lijst

Relatieve readiness score van 0-100

zweden

duitsland

groot britTannië

frankrijk

nederland

spanje

94

86

72

70

69

43

Mate van VBHC readiness in Europa

VBHC readiness is een score op basis van 4 dimensies die optellen

tot een maximum van 100 punten:

Context, beleid en instellingen die “value in healthcare” mogelijk maken

Meten van kosten en uitkomsten

Geïntegreerde en patiënt gefocuste zorg

Betaling op basis van uitkomsten

Bron: Economist, VBHC Global Assessment, 2016


TERUG NAAR INDEX ≤ ≥34/42Hoofdstuk 7 ‒ VBHC als samenwerking: beginnen, vooral samen

Hoofdstuk 7VBHC als samenwerking: beginnen, vooral samen

VBHC gaat vooral over samenwerken. Het is niet iets wat in isolatie opgepakt en uitgewerkt kan worden. Het vraagt om het vastleggen van duidelijke rollen en verwachtingen. Op basis daarvan kan een gedeelde ambitie en plan van aanpak gedefinieerd worden. En vooral bewegen, want al doende leert men!


Samen de verandering inzettenDe gezondheidszorg is aan het veranderen, en de transitie naar VBHC

is ingezet. Het gevolg is dat de verschillende partijen zelf ook moeten

gaan veranderen. Het doel van het VBHC Groeipad is om het grootse

VBHC concept behapbaar te maken door er een planbaar traject van te

maken. Zoals uit de voorgaande hoofdstukken blijkt, is dit een traject

met veel inhoudelijke uitdagingen. Maar VBHC vraagt vooral ook om

verandermanagement. Partijen die nu gaan bewegen, hebben vragen

als: “Waar te beginnen? Wie erbij te betrekken? Hoe te beginnen?”.

Start met het maken van keuzesDe eerste stap is meestal de belangrijkste. Wij raden aan om te starten

met het maken van duidelijke keuzes. Bepaal een initiële focus: voor

welk ziektebeeld willen we VBHC toepassen? En welke specifieke

patiënt populatie kiezen we daarbij? Let daarbij op zaken als hoge

volumes en aantal comorbiditeiten om zowel realiseerbare impact

als complexiteit met elkaar in balans te houden. Maar ook: Is er een

ICHOM set beschikbaar? En waar zitten de gedreven koplopers die

met VBHC aan de slag willen? Om zo drempels te verlagen en daarmee

de haalbaarheid te verhogen.

Zorg vervolgens voor een duidelijke afbakening, oftewel scope: om

welk gedeelte van het zorgpad gaat het? Gaat het om de diagnose en

behandeling of ook om de screening en follow-up? En welke andere

spelers moeten betrokken worden? Denk daarbij onder andere aan

patiënten(verenigingen), andere zorgverleners, zorgverzekeraars,

(farmaceutische) industrie, data- en IT-specialisten. En benoem een zorg-

ketenregisseur, d.w.z. een onafhankelijke interne of externe persoon,

die dit proces kan leiden en over de verschillende individuele belangen

heen kan kijken.

Breng mensen samen en bepaal gezamenlijk de eindambitie: Waar

willen we uiteindelijk naartoe bewegen? Wat is de bijbehorende positie

in het VBHC groeipad (Figuur 3.2, Hoofdstuk 3)? En wat is het doel

voor de komende twee tot drie jaar? Dit kan een relatief kleine stap

zijn, waarmee je toch veel waarde toevoegt. Of een grote stap, waarbij

gelijk een grote organisatorische verandering wordt bewerkstelligd.

De ambitie bepaalt welke concrete stappen er te nemen zijn. Houd

hierbij rekening met de beschreven barrières en oplossingen uit de

Hoofdstukken 4 en 5.

Werk samen met anderenDe gezondheidszorg is van iedereen en iedereen heeft een eigen rol

hierin. De verandering naar VBHC is groot en vereist samenwerking

tussen de verschillende partijen. Wat verwachten we hier dan van

onszelf? En wat verwachten we van anderen? Wie kan welke rol spelen?

Houd hier vanaf het begin rekening mee. Heb oog voor het opstellen

van een gezamenlijke agenda, en wees transparant in wat er van elkaar

verwacht wordt.

Tijdens de interviews hebben we de vraag gesteld wie welke rol moet

spelen om VBHC te realiseren. Vervolgens was ook de vraag: welke

rol vind je dat je eigen organisatie zou moeten spelen? In Figuur 7.1

zijn de resultaten hiervan weergegeven. Als de eigen rol dicht bij

de verwachtingen van de ander ligt, dan zal hier weinig tot geen

verwarring over ontstaan. Als dit verder uit elkaar ligt, is het extra

van belang om transparant te zijn over de verwachtingen naar elkaar.


Per belanghebbende, binnen een concreet VBHC initiatief, zien we

het volgende:

• Ziekenhuis: het ziekenhuis ziet zichzelf als initiator en iedereen

verwacht dit ook van het ziekenhuis.

• Zorgverzekeraar/industrie: de rol voor de zorgverzekeraar en de

industrie is minder eenduidig. Zij zien voor zichzelf verschillende

rollen en de onderlinge verwachtingen zijn ook niet altijd helder.

Des te belangrijker om deze verwachtingen naar elkaar uit te spreken.

• Patiëntenvereniging: voor de patiëntenvereniging wordt een

actieve rol in de samenwerking verwacht. Dit heeft consequenties

voor de organisatie graad en professionaliteit. Het betrekken van

patiënten verenigingen bij VBHC-initiatieven is belangrijk en vereist

beschikbaarheid en expertise.

De overheid wordt niet gezien als een direct belanghebbende op

initiatief niveau, maar als katalysator van VBHC op landelijk niveau.

Dit betekent dat zij de juiste randvoorwaarden moet scheppen om

VBHC mogelijk te maken en te stimuleren (zie Hoofdstuk 6).

“ Je hebt andere partijen nodig om VBHC tot een succes te maken” Silvia Bakkers, Director VBHC, Janssen Pharmaceutica

FIGUUR 7.1

Eigen rol t.o.v. verwachte rol door anderen

Initiator

Wisselend

Initiator

Partner / Adviseur

Initiator

Financier

Partner

Partner / Adviseur

Patiëntenvereniging

Industrie

zorgverzekeraar

eigen rolbelanghebbende verwachte rol

ziekenhuis

TERUG NAAR INDEX 37/42≤ ≥Hoofdstuk 7 ‒ VBHC als samenwerking: beginnen, vooral samen

FIGUUR 7.2

Andere acties afhankelijk van verschil in eigen versus externe verwachtingen

Ons advies is: definieer je rol en zoek contact met andere stakeholders.

Wees hierbij helder over de eigen rol en over de verwachtingen naar

de ander toe. Afhankelijk van het verschil in eigen rol versus verwachte

rol dienen andere acties genomen te worden (zie Figuur 7.2).

Er is niet één juiste weg, stippel een gezamenlijk pad uit en ga bewegen!De weg naar waarde gedreven zorg kent niet één juiste route. Wat zeker

is, is dat het een fundamentele verandering is die je niet in isolatie kan

uitvoeren. Ga samenwerken op basis van duidelijk gedefinieerde rollen

en verwachtingen. Bepaal de gezamenlijke ambitie en stippel het eigen

pad uit dat leidt naar het gestelde doel. Het VBHC groeipad, en de

oplossingen in Hoofdstuk 4 en 5, geven daarbij handvaten. En het aller-

belangrijkste is daarbij: ga bewegen! ‘Al doende leert men’ geldt zeker

voor VBHC.

Coming together is a beginning; keeping together is progress; working together is success – Henri Ford

Industrie

zorgverzekeraar

Patiëntenvereniging

ziekenhuis

Visie op eigen rol in lijn met verwachting van anderen

Eend

uidi

ge v

isie

op

eige

n ro

l

nee

nee

ja

ja

Pull strategie: praat met externe partijen om je eigen rol

scherper te krijgen. Wordt het eens over welke rol je zelf wilt

innemen, creëer verder draagvlak door deze rol duidelijk te

communiceren en het daarbij horende gedrag te tonen.

Maak de keuze of je voor een ‘push’ of ‘pull’ strategie

gaat. Push strategie: creëer verder draagvlak voor de

gewenste rol door deze rol duidelijk te communiceren

en het daarbij horende gedrag te tonen.

De visie op jouw eigen rol is

duidelijk en komt overeen met

wat anderen van je verwachten.

Leg deze vast en ga aan de slag!

TERUG NAAR INDEX ≤ ≥38/42Hoofdstuk 8 ‒ VBHC: aan de slag!

Hoofdstuk 8VBHC: aan de slag!

Er zijn vele redenen om iets niet te doen, er is vaak maar één reden om iets wel te doen. In het geval van VBHC zijn de bezwaren grotendeels overbrugbaar en is die ene reden om het wel te doen een hele wezenlijke: meer transparantie en waarde voor patiënten. Kortom, genoeg gepraat, aan de slag!

TERUG NAAR INDEX ≤ ≥39/42Hoofdstuk 8 ‒ VBHC: aan de slag!

Wachten hoeft niet meerWilt u onderdeel zijn van het nieuwe zorgsysteem op basis van

VBHC-principes? En zo ja, als leider of als volger? Timing is cruciaal.

De verwachting is dat de succesvolle zorgaanbieders van de toekomst

de organisaties zijn die als eerste proactief gaan bewegen en op

continue waarde verbetering gaan sturen. Wanneer zij aantonen

dat zij meer patiëntwaarde (kwaliteit versus kosten) leveren, zullen

zij uiteindelijk meer patiënten naar zich toe weten te trekken en

daarmee een duurzame positie verwerven.

Het is duidelijk dat VBHC een lange termijn visie, commitment en proces

vraagt. Er zijn vele redenen om er niet aan te beginnen, maar er is

een hele wezenlijke reden om dat vooral wél te doen: het verbeteren

van patiëntwaarde en het creëren van meer transparantie binnen

onze zorg. Daarbij zijn veel van de genoemde bezwaren en barrières

overbrugbaar. Kortom, wij nodigen u graag uit om de uitdagende

VBHC- reis te beginnen. Een reis die meer dan de moeite waard is!

Dit marktonderzoek, een eerste begin met dank aan...Dit marktonderzoek is mede tot stand gekomen dankzij de openheid

en bereidheid van de geïnterviewden om hun bijdrage te leveren (zie

Appendix). Graag willen wij hen hiervoor allemaal hartelijk bedanken

en wensen ieder van hen veel succes bij hun eigen VBHC-reis.

Whatever you can do, or dream you can do, begin it. Boldness has genius, power, and magic in it. Begin it now – Johann Wolfgang von Goethe

TERUG NAAR INDEX ≤ ≥40/42appendix

AppendixLijst met geïnterviewden

TERUG NAAR INDEX ≤ ≥41/42appendix

Geïnterviewde

Ad Antonisse

Piet Batenburg

Silvia Bakkers

Frans Bierens

Ward Bijlsma

Katinka van Boxtel

Koen van Elst

Gita Galle

Bas Geerdes

Frederik van der Heijden

Michiel Hemels

Theofiel Jetten

Samyra Keus

Mark Kramer

Stafan Kroese

David de Louw

Paul van der Nat

Jos Nieveen

Rens van Oosterhout

Rien Pijnenburg

Petra Poulissen

Johan de Raad

Eric Roos

Hilde Royen

Ton Ruikes

René Schunselaar

Marieke Schreuder-Cats

Patrick Stoteler

Geert Jan Velings

Barry Wittenhorst

Functie

Director Economic Affairs

Voorzitter RvB

Director VBHC

Manager Strategie & Sales

Programmamanager Kwaliteit en Klantnavigatie

Manager Beschouwend en Maxima Oncologisch Centrum

Voorzitter

Voorzitter RvB

Sr. Medisch Adviseur

Associate Director Marketing Healthcare Solutions

Director Market Access

Directeur Verkoop

Projectleider VBHC

Executive Board Member

Directeur Bedrijfsvoering

Bedrijfsleider afdeling Neurologie

Senior Advisor & researcher Manager Director Governmental Affairs

Manager Farmacie en GGZ

Manager sector Medisch

Specialistische Zorg

Ervaringsdeskundige / Patiënt

Value & Access Manager

Voorzitter

Internist

Voorzitter RvB

Zorginkoper Medisch Specialistische Zorg

Verpleegkundig Specialist

Regiomanager Midden

Regional Business Lead

Regional Business Lead

Organisatie

AstraZeneca

Catharina Ziekenhuis

Janssen Pharmaceutica

Isala

Menzis

Maxima Medisch Centrum

Stichting Melanoom

Deventer Ziekenhuis

Zilveren Kruis

MSD

Horizon Pharma

Gelre Ziekenhuizen

OLVG

VU Medisch Centrum

Reinier de Graaf Gasthuis

Radboud UMC

St. Antonius Nieuwegein Meetbaar Beter

Abbvie

CZ

CZ

-

Amgen

Parkinson Vereniging

Isala

Ziekenhuis Groep Twente

CZ

UMCU

Menzis

Amgen

Amgen

TERUG NAAR INDEX ≤ 42/42

Colofon

2e herziene versie

Copyright © 2017 Vintura

Auteur Gérard Klop

Met medewerking van Edward Beerthuizen en Pim Kooreman

Concept en ontwerp Ready for take-off

Illustraties Wijtze Valkema

Productie Tim Beijer Producties

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd door middel van

druk, fotokopieën, geautomatiseerde gegevensbestanden of op welke

wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Vintura.

marktonderzoek Value-Based Healthcare: samen aan de slag

Documents

Transcript of marktonderzoek Value-Based Healthcare: samen aan de slag