Marketing Plan - Dirk Schinkelshoek.nl · 4 Swot Analyse 12 5 Strategie en implementatie 12 5.1...

Marketing Plan

25/3/2013 Plus Delft

Naam: Dirk Schinkelshoek

Studentnr: 2066568

Docent: Cees Voorbogt en Bas Denisen

Vak: Marketing Trends

Klas: B-CEBAD-1

School: Avans Hogeschool Breda

Email: [email protected]

2 Marketing Plan Dirk Schinkelshoek

Management Summary

Voor u ligt mijn marketingplan waarin antwoord is gegeven op de hoofddoelstelling:

‘Plus Delft wil de gemiddelde winstmarge van vers bereide broodproducten van de broodafdeling

verhogen van 20% naar 30%. Dit betekent een omzetstijging op vers bereide broodproducten van

20% ofwel van € 10.000 naar € 12.000 per week van de broodafdeling van Plus Delft, in de periode

van Maart 2013 tot December 2013’

Plus Delft bevindt zich in een marktgebied waarin de concurrentie hevig is, een markt waarin een

goede en duidelijke focus nodig is om het gestelde doel te bereiken.

Het onderzoek heeft verschillende invalshoeken gehad aan de hand van doelvragen:

Waarom kopen mensen minder brood bij Plus Delft.

Is het assortiment up-to-date?

Welke uitstraling heeft de afdeling.

Wat doet de concurrentie wat wij niet doen.

Aan de hand van deze doelvragen heb ik een situatie analyse uitgevoerd, waarin interne en externe

factoren, die van belang zijn voor het voeren van een succesvolle veranderstrategie, goed naar voren

komen.

Het is uitermate interessant om te lezen dat er grote externe factoren zijn, die in positieve zin kunnen

bijdragen aan het succes van de onderneming. Niet in de laatste plaats neemt het gebruik van social

media en ook internet een hoge vlucht, wat van een enorme toegevoegde waarde kan zijn voor de

continuïteit van de onderneming.

Aan de hand van dit onderzoek zijn hier een aantal conclusies en aanbevelingen naar voren

gekomen,waarvan ik de belangrijkste op een rijtje hebt gezet.

Enorme toevlucht van internet en social media

Veel ontwikkelingen op het gebied van wonen

Sprake van hoge concurrentie druk

Prijzen en marges onder druk staan.

Personeel onvoldoende opgeleid.

Op basis van deze conclusies heb ik een aantal concrete aanbevelingen gedaan aan de organisatie, die

het verdienen om uiterst kritisch bekeken te worden. Om de lezer niet te vermoeien met een

uitgebreide opsomming benoem ik deze kort.

Goede opleiding van personeel is van groot belang.

Gedegen strategie voor het gebruik van social media.

Ontwikkeling van de webshop.

Een gedegen en goede klacht afhandeling.

Tot slot is in dit rapport uiterst integer omgegaan met de verkregen informatie en alleen bedoeld voor

de organisatie.

Dirk Schinkelshoek

Rotterdam, 25 Maart 2013


Inhoudsopgave

Management Summary 2

Inhoudsopgave 3

Inleiding 4

Centrale probleem en doelstelling 4

1 Organisatie 5

1.1.1 Organisatie 5

1.1.2 Organisatiestructuur 5

1.1.3 Missie 5

1.1.4 Visie 5

1.1.5 Kernwaarden 5

Marktafbakening 6

1.2.1 Afnemers 6

1.2.2 Behoeften 6

1.2.3 Technologieën 6

2 Interne Analyse 7

2.1. Product 7

2.2 Prijs 7

2.3. Plaats 7

2.4. Promotie 7

2.5. Personeel 7

3 Externe Analyse 8

3.1 Macro Analyse 8

3.1.1 Demografische ontwikkelingen 8

3.1.2 Economische ontwikkelingen 8

3.1.3 Sociaal-Culturele ontwikkelingen 8

3.1.4 Technologische ontwikkelingen 8

3.1.5 Ecologische ontwikkelingen 9

3.1.6 Politiek-Juridische onwikkelingen 9

3.2 Meso Analyse 9

3.2.1 Afnemers 9

3.2.2 Bedrijfstak 9

3.2.3 Concurrentie 11

3.2.4 Distributie 11

4 Swot Analyse 12

5 Strategie en implementatie 12

5.1 Strategie 12

5.2 Implementatie 12

6 Conclusies en Aanbevelingen 13

6.1 Conclusies 13

6.2 Aanbevelingen 13

Literatuurlijst 14

Bijlagen 15


Inleiding

Dit rapport is tot stand gekomen in opdracht van het vak Marketing Trends aan de Avans Hogeschool

te Breda.

Aanleiding van dit onderzoek is de teruglopende omzet op de afdeling brood&gebak van Plus Delft. Om

tot heldere conclusies en aanbevelingen te komen, heb ik de probleem en doelstelling zo kort en

bondig mogelijk geformuleerd, om het onderzoek zoveel mogelijk toe te splitsen op het daadwerkelijke

probleem.

Ik wens de lezer veel plezier met het lezen van dit rapport.

Dirk Schinkelshoek

Rotterdam, 25 Maart 2013

Centrale probleem en doelstelling

Probleemstelling

Plus Delft heeft in Januari 2012 haar deuren geopend en nu in Januari 2013 zijn de jaarcijfers binnen

en daaruit blijkt het volgende:

‘De omzetgroei van de afdeling Brood&Gebak van Plus Delft blijft behoorlijk achter ten opzichte van de

omzetgroei van de overige afdelingen van Plus Delft’.

Ondernemingsdoelstelling

Plus Delft heeft als doel voor 2013 om de continuïteit van het bedrijf te waarborgen, de winst van Juni

2013 tot December 2013 met 10% te laten groeien, het klantvriendelijkheid cijfer in dezelfde periode

te verhogen met 2 punten en de beste supermarkt van Delft te worden.

Marketingdoelstelling

Plus Delft wil de gemiddelde winstmarge van vers bereide broodproducten van de broodafdeling

verhogen van 20% naar 30%. Dit betekent een omzetstijging op vers bereide broodproducten van

20% ofwel van € 10.000 naar € 12.000 per week van de broodafdeling van Plus Delft, in de periode

van Maart 2013 tot December 2013

Doelvragen

Hierbij komen de volgende vragen aan bod:

Waarom kopen mensen minder Brood&Gebak bij Plus Delft

Is het assortiment up-to-date

Welke uitstraling heeft de afdeling

Wat doet de concurrentie aan omzet


1 Organisatie

1.1.1 Organisatie 1

PlUS Retail is een werkmaatschappij van de Sperwer Groep, een organisatie van en voor zelfstandige

supermarktondernemers. In 1928 is de Sperwer Groep opgericht door een aantal zelfstandige

ondernemers. Zij wilden door samenwerking op coöperatieve basis hun positie verbeteren in de

levensmiddelenmarkt. De markt was toen ook al bijzonder competitief. Vandaag kunnen wij stellen dat

dit initiatief uitstekend is geweest. Wij spreken nu van een groep van circa 259 zelfstandige

ondernemers die onder de supermarktformule PLUS opereren, met een gezamenlijk marktaandeel van

6% over het jaar 2011. PLUS is de supermarktformule waarmee de Sperwer Groep,

groothandelsorganisatie in de levensmiddelensector, zich in de markt manifesteert.

1.1.2 Organisatiestructuur 1

De Sperwer Groep, opgericht in 1928, heeft een coöperatieve structuur; alle PLUS ondernemers zijn er

lid van. Financieel sterk, commercieel slagvaardig en met een innovatief assortimentsbeleid dingen de

PLUS ondernemers nadrukkelijk naar de gunst van de klant. De Sperwer Groep is lid van Superunie, de

inkooporganisatie die circa 30 procent van de markt vertegenwoordigt. Distributie naar de PLUS

supermarkten vindt plaats vanuit drie landelijke distributiecentra (vers, diepvries en slowmovers) en

drie regionale distributiecentra (fastmovers in droge kruidenierswaren). De Sperwer Groep heeft ook

een 45 procents-belang in Spar Holding B.V., de organisatie van circa 550 (veelal kleinere)

buurtwinkels. (Zie bijlage I voor een organigram).

1.1.3 Missie 1

Onze ambitie: beste servicesupermarkt van Nederland.

PLUS heeft niet de ambitie om de grootste supermarkt van Nederland te worden, maar wel om de

beste servicesupermarkt van Nederland te zijn.

1.1.4 Visie 1

Lokaal ondernemerschap kenmerkt PLUS. In onze Coöperatie weten wij dat de

inzet van onze lokale ondernemers, ondersteund met de middelen die de service-

organisatie biedt, ruim voldoende is om goed te presteren in de markt en bij de

klant. De PLUS ondernemers hebben de klant centraal staan in hun bedrijfs-

voering. Zij richten zich op het optimaal bedienen van de eigentijdse consument

en spelen in op de veranderende marktomstandigheden. Ieder van hen toont een

sterke verbondenheid met het eigen lokale marktgebied.

1.1.5 Kernwaarden 1

PLUS staat voor Aandacht, Kwaliteit, Lokaal en Verantwoord. Met deze vier

merkwaarden onderscheiden de 216 zelfstandige PLUS ondernemers zich met

hun 259 supermarkten in een uiterst competitieve markt. Kwaliteit van produc-

ten, medewerkers en winkels is de basisvoorwaarde voor succes in die markt.

Marktafbakening Plus Retail richt zich met de volledige organisatie op de consumentenmarkt, en zijn afnemers,

behoeften en technologie zijn volledige op deze markt gericht.

1 http://www.plus.nl/files/Local/Algemeen/sperwer.nl/documenten/Jaarverslag_2011_SperwerGroep.pdf

http://www.plus.nl/files/Local/Algemeen/sperwer.nl/documenten/Jaarverslag_2011_SperwerGroep.pdf


1.2.1 Afnemers

Figuur 1: afnemersgroepen

1.2.2 Behoeften

Figuur 2 Afnemersbehoeften

1.2.3 Technologieën

Figuur 3: Afnemerstechnologieën

0

5

10

15

20

25

30

Gepensioneerd Ouderen 55+getrouwd

Alleenstaand mjonge kinderen

Allochtonegezinnen

Tweeverdienersm kind

Gezinnen metoudere

kinderen

Studenten

Afnemers Plus Delft

0

5

10

15

Kwaliteit Verkrijgbaarheid Smaak Duurzaam Assortiment Versheid Voordelig

Behoeften

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

Technologieën


2 Interne Analyse 2.1 Product

Het product in relatie tot de doelstelling betreft hier brood en gebak, het product dat wij als organisatie

verkopen is op korte termijn een vaststaand feit, en productontwikkeling kost veel tijd en geld. Wel

maken we onderscheid in een standaardassortiment en luxe assortiment en dit geldt ook voor de

manier waarop we dit verpakken. Het standaard assortiment komt uit de industrieële bakkerij en wordt

verpakt en geprijsd aangeleverd, het luxe assortiment bakken wij zelf af in de winkel, en verpakken en

prijzen we direct in onze winkel.

Met het standaard assortiment kunnen wij ons niet onderscheiden in de markt, dit voldoet aan de

minimale kwaliteitseisen en is bij elke organisatie te verkrijgen. Het luxe assortiment daarentegen

biedt voldoende onderscheidend vermogen ten op zichte van onze concurrenten, echter wordt hier niet

goed mee omgesprongen. (Zie bijlage II voor een portfolioanalyse ).

2.2 Prijs

Prijsvergelijk

Een standaardbrood kost voor een heel: € 0.99

Voor een half: € 0.69

Een luxe brood kost voor een heel: € 2.19

Voor een half: € 1.29

Prijs strategie

Plus Delft hanteert voor het standaard assortiment een concurrentiegeorienteerde prijsstelling. De

prijs is afgestemd op het prijsbeleid van de concurrenten. Dit is echter niet een eigen beslissing, maar

een beslissing die op het hoofdkantoor wordt genomen,dit gebeurt op basis van de algehele

prijsstrategie die Plus Retail hanteert. Prijsverlagingen op brood komen eens in de 6 weken voor,

2.3 Plaats

Als de consument binnen komt loopt het direct tegen de afdeling brood&gebak aan, en wordt direct

geconfronteerd met de verse geuren en producten van deze afdeling. Voor het standaardassortiment is

er een speciaal schap ontwikkeld om dit in grote aantallen te kunnen verkopen. Het luxe assortiment

wordt op een eigentijds ontwikkeld meubel gepresenteerd, hier loopt de consument ook recht

tegenaan. Het brood wordt aan de voorkant van de winkel geleverd en komt dus direct op de

broodafdeling terecht, hier bevindt zich ook een eigen diepvries waarin de vriesproducten bewaard

worden. Er wordt gebruik gemaakt van een indirect distributiekanaal; namelijk van producent -

detailhandel -consument.

2.4 Promotie

Ons promotiebeleid bestaat voor een groot deel uit reclame, in de vorm van folder en ondersteunende

tv en radio reclame, en persoonlijke verkoop. Door middel van de reclamefolder vestigen wij wekelijks

onze aandacht op prijsverlagingen en aanbiedingen.Het aanbod hierin is erg zwak. Daarnaast wordt er

veel gebruik gemaakt van persoonlijke verkoop door middel van pesoneel. Lokaal adverteren wij

paginagroot in een lokale krant. Op de versafdelingen stimuleert en motiveert Plus Delft het gebruik

van persoonlijke verkoop, dit is een speerpunt in het winkelbeleid. Aandacht scoort is hierin het motto.

2.5 Personeel

Het opleidingsniveau van de medewerkers op deze afdeling bestaat uit lagere school tot MBO

gecertificeerde medewerkers. Hier wordt weinig aandacht aanbesteed. Eens in het halfjaar zijn er

productgerelateerde trainingen en cursussen, echter wordt hier binnen de organisatie weinig gebruikt

van gemaakt.

Het totale personeelsbestand van de afdeling bestaat uit 3 vaste krachten en 6 oproepkrachten. Het

niveau tussen deze groepen is behoorlijk groot. Veel persoonsleden gebruiken social media zoals

Facebook, Twitter etc. Binnen het bedrijf zijn er geen richtlijnen opgesteld voor het gebruik van social

media. Dit is geheel vrijblijvend hoe hier mee omgegaan wordt. Medewerkers kunnen daarom heel

goed ingezet worden als ambassadeur van het bedrijf.


3 Externe Analyse 3.1 Macro analyse 3.1.1 Demografische ontwikkelingen

Plus Delft is gelegen in de wijk Vrijenban, deze wijk bestaat uit ruim 9300 inwoners, waarvan 5400

huishoudens. De grootte van de huishoudens is als volgt opgedeeld 2

Eenpersoonshuishoudens: 57.4 %

2 persoonshuishoudens: 25.9%

3-of meerpersoonshuishoudens: 16.7%

Samenstelling van huishoudens in de wijk Vrijenban:

Paren met kinderen 22.2%

Paren zonder kinderen 14.2%

Een-ouder gezinnen 6,2%

Alleenstaande mannen 32.5%

Alleenstaande vrouwen 24,8%

(Zie bijlage III voor een gegevens tabel).

3.1.2 Economische ontwikkelingen

Uit onderzoekt blijkt dat het gemiddeld inkomen op € 30.000 ligt. 39% van deze inkomensgrens wordt

verdiend door meerpersoonhuishoudens. Het overige deel wordt verdiend door ouderen en

alleenstaanden. (Zie bijlage IV voor een inkomenstabel). 3

Het werkeloosheidscijfer ligt anno 2012 op 4.8% van de totale beroepsbevolking van de gemeente

Delft.

De koopkracht daalt nog steeds, en mensen houden liever hun geld in hun portomonee voor

noodzakelijke aankopen en onvoorziene aankopen, zo ook in de gemeente Delft, veel consumenten

vinden het een ongunstige tijd om grote bestedingen te doen. Dit alles is van invloed op de

economische ontwikkelingen en economische groei van de wijk Vrijenban 4

3.1.3 Sociaal-Culturele ontwikkelingen

Op cultureel gebied is Delft bij uitstek een stad om cultuur te snuiven en mooie bezienswaardigheden

te bezoeken. Delft is rijk aan vaderlandse geschiedenis en als marketeer/ondernemer zijn dit

uitgelezen kansen om op in te springen.

Het opleidingsniveau in de wijk Vrijenban ligt onder het gemiddelde van de gemeente Delft, de meeste

hoogopleide, alleenstaanden en studenten, zijn geconcentreerd in het stadscentrum.5

Het verenigings leven in Delft is zeer bruisend en dit heeft grotendeels te maken met de vele

studentenverenigingen die er zijn in en rondom de stad.

In de wijk Vrijenban woont een kleine groep studenten, en deze zijn zeer actief in de wijk.

3.1.4 Technologische ontwikkelingen

Op dit vlak zijn er heel veel ontwikkelingen en ik heb er een aantal op een rij gezet;

Hogere traffic op onze facebookpagina

Het bestellen van boodschappen via de website (www.plus.nl)

Kennis over het product is toegenomen

Meer vraag naar complementaire producten

Consumenten die met smartphone(s) door de winkel lopen

Gebruik digitale folder neemt toe

Interne ontwikkelingen op gebied van ict en gebruik van internet om de producten veel sneller

af te kunnen roepen.

2 http://www.delft.nl/pdf/onderzoek_en_statistiek/wijk-%20en%20buurtgegevens_2012.pdf 3 http://www.delft.nl/Inwoners/Gemeente_en_democratie/Cijfers_en_onderzoek/Kerncijfers_Essential_facts/Kerncijfers_2012 4 CBS data 5 http://www.delft.nl/Inwoners/Gemeente_en_democratie/Cijfers_en_onderzoek/Kerncijfers_Essential_facts/Kerncijfers_2012

http://www.plus.nl/

http://www.delft.nl/pdf/onderzoek_en_statistiek/wijk-%20en%20buurtgegevens_2012.pdf

http://www.delft.nl/Inwoners/Gemeente_en_democratie/Cijfers_en_onderzoek/Kerncijfers_Essential_facts/Kerncijfers_2012



3.1.5 Ecologische ontwikkelingen

Binnen de grote projecten in Delft wordt rekening gehouden met het realiseren van doorgaande

ecologische structuren. Bijvoorbeeld bij de ontwikkeling van TU-Zuid.

Daarnaast zijn er al vele kleine projecten waarbij een gebied ecologisch wordt ingericht, zoals de zone

langs de Amazoneweg en de TNO-strook.

Ook oevers worden natuurvriendelijk ingericht. Maar ook dat de gemeente Delft ernaar streeft om eind

2012 vijfhonderd nestvoorzieningen heeft gerealiseerd voor de gierzwaluw.

Werkgelegenheid

Investeringen van tientallen miljoenen euro’s zorgen voor uitbreiding van bedrijvigheid en stimulering

van de lokale werkgelegenheid. De regionale kenniseconomie krijgt daarmee een extra impuls.6

Daarnaast ligt naast de wijk Vrijenban het park Delftse Hout, waar een grote camping is gevestigd,

welke voor veel toeristen zorgt in de zomer maanden.

3.1.6 Politiek-Juridische ontwikkelingen

In de gemeente Delft is de ontwikkeling en exploitatie van parkeergarages en blauwe zones een

belangrijk onderwerp.

Ook in de wijk vrijenban is de gemeente nadrukkelijk bezig met grond en parkeerbeleid. De

winkeliersvereniging ligt volop in de clinche met het collegen van B&W over het te voeren

parkeerbeleid, groenvoorziening, bouw nieuw te realiseren parkeerplaatsen etc.

In de wijk vrijenban is het nu nog gratis parkeren, maar eind 2013 moet hier een blauwe zone

gerealiseerd zijn met met een maximum parkeertijd van 1 uur.

Dit stuit op veel verzet bij de ondernemers die bang zijn dat hun omzet terugloopt en de gemeente

deze niet op een of andere manier wil compenseren.

Daarnaast investeert de gemeente Delft veel in re-integratieprojecten om mensen die langdurig

werkloos zijn her-te-begeleiden naar een nieuwe arbeidsplaats. 7

6 http://www.delft.nl/Inwoners/Nieuws_2013/Bestemmingsplan_ter_inzage 7 http://raad.delft.nl/raad/Rekenkamer/Rapport%20Delftse%20parkeergarages.pdf

3.2 Meso analyse

3.2.1 Afnemers

Uit onderzoek is gebleken dat de grootste markt van afnemers voor Plus Delft de consumentenmarkt

is. Deze markt kunnen we opdelen van heterogene groepen naar homogene groepen.

Huidig Potentieël

Ouderen 55+ getrouwd ● Studenten

Alleenstaande met jonge kinderen ● Alleenstaanden zonder kinderen

Tweeverdieners met kinderen

Allochtone gezinnen

Gezinnen met oudere kinderen

Gepensioneerd

3.2.2 Bedrijfstak

De macht van de leveranciers

De macht van de leveranciers is beperkt, als we kijken naar de bedrijfskolom van nu, is de markt

omgeslagen van een seller’s market naar een buyer’s market. Veel retail organisaties hebben hun

eigen bakkerijen. Kijk als voorbeeld naar Detailresult (eigenaar van Bas, Dirk, Digros en Dekamarkt) of

Hoogvliet. Dit is van heel veel invloed op de bedrijfstak.

De koper bepaald wat hij inkoopt en stelt eisen aan het product of dienst (van der kind, p178, 2004)

Overstappen naar een andere leverancier wordt door het servicekantoor vrijwel onmogelijk gemaakt,

omdat er in de jaarafspraken behoorlijke kortingen en extra services zijn afgesproken die je als lokale

speler niet kunt bewerkstelligen bij een andere leverancier.

Dit maakt het dat je als lokale ondernemer inflexibel bent in het kiezen van je eigen gewenste product.

http://www.delft.nl/Inwoners/Nieuws_2013/Bestemmingsplan_ter_inzage

http://raad.delft.nl/raad/Rekenkamer/Rapport%20Delftse%20parkeergarages.pdf


De macht van de afnemers

De macht van de afnemers is in zeer grote mate toegenomen in de afgelopen jaren. Retailorganisaties

bepalen in hoge mate de de volumes die worden afgenomen bij de producent, echter in de markt van

brood&gebaks producten hebben veel retailbedrijven een eigen bakkerij waar hun producten

geproduceerd worden. Deze zijn opgekocht met eigen kapitaal, en is er sprake van een verticale

integratie in de bedrijfskolom. Ze halen een schakel uit de kolom om zo een nog betere prijs neer te

kunnen leggen aan hun afnemers.

De dreiging van substituten

Er bestaan redelijk veel industriële bakkerijen die dezelfde producten produceren, met verschillende

namen. Toetreding tot deze markt is moeilijk zoniet onmogelijk. De dreiging van substituten is dan ook

niet aanwezig. Ondanks dat de concurrentiedruk hoog is en de marges onder druk staan is het heel

moeilijk om als bedrijf deze markt te betreden en nieuwe producten te introduceren.

Met gebak producten is dit echter een heel ander verhaal. Deze markt is redelijk open en het is dan

ook niet moeilijk deze markt te betreden met nieuwe producten die andere vervangen. Er komen veel

kleine spelers op de markt, die in lokale marktgebieden goede producten aanbieden tegen een

redelijke prijs waardoor het voor lokale ondernemers aantrekkelijk is deze producten af te nemen en

zo een grotere winstgevendheid te realiseren voor de eigen onderneming en het voor grote

producenten moeilijk is om deze markt te controleren.

Nieuwe toetreders

Een eigen supermarkt beginnen is heden ten dage vrijwel onmogelijk. De toetreding tot een

inkoopkanaal kan niet meer op eigen kracht, hier is een organisatie voor nodig die al toegang heeft tot

het inkoop en distributiekanaal.

Het is een markt die redelijk op slot zit, en de macht van de grote organisaties is te groot om hier

succesvol te kunnen opereren.

De kosten en investeringen zijn te groot om binnen een redelijke tijd deze terug te verdienen en de

bedrijfstak is te oud om hier succesvol in te zijn.

Er gaat dus geen dreiging uit van nieuwe toetreders.

Er komt echter wel dreiging vanuit andere hoek, namelijk de duitse keten AKTION, die steeds meer

voeding en cosmetische producten gaat verkopen.

Branche concurrentie

De concurrentie binnen de bedrijfstak van de supermarkt is de laatste jaren enorm hevig geweest en is

nog steeds in beweging. Grote spelers op de markt zoals AH, Jumbo en Detailresult worden steeds

groter en brengen de kleinere spelers steeds meer in het nauw. De markt is oneerlijk verdeeld en dit

zal alleen nog maar erger worden. Het schaalvoordeel wat supermarkten hebben is in de huidige markt

van enorm belang en zet de prijzen en marges steeds meer onder druk. Plus als onderdeel van de

Sperwer groep heeft het daarom ook lastig op deze markt.

In 2002 heeft AH een vernietigende prijzenoorlog ingezet, die nog steeds niet is uitgewerkt en het voor

zowel leveranciers als tussenhandel enorm moeilijk maakt zich stabiel te kunnen positioneren op de

markt.

Het aantal supermarktketens neemt af en grondstoffen worden duurder, maar geen nood: de prijzen in

de supermarkt zullen niet de pan uitrijzen. Met dank aan discounter Lidl die Albert Heijn en Jumbo in

de nek hijgt.

Dat staat in een gisteren verschenen rapport van ABN Amro over de supermarktsector. Stevige

onderlinge concurrentie maakt dat de Nederlandse supermarkten nog altijd huiverig zijn om hun

prijzen omhoog te gooien, schrijft de bank. Na Polen, Turkije en Spanje zijn de supermarktprijzen hier

de laagste van Europa en dat blijft nog wel even zo. 8

8 http://www.trouw.nl/tr/nl/4504/Economie/article/detail/3299227/2012/08/10/Concurrentie-tussen-supers-houdt-prijzen-in-bedwang.dhtml

http://www.trouw.nl/tr/nl/4504/Economie/article/detail/3299227/2012/08/10/Concurrentie-tussen-supers-houdt-prijzen-in-bedwang.dhtml



3.2.3 Concurrentie

Er zijn meer dan 50 supermarkten in de gemeente Delft verspreid over een inwonertal van 97.000. de

spreiding is onevenwichtig verdeeld, zoals uit een klein onderzoek naar voren komt. AH heeft de

grootste marktspreiding met 26 filialen in de gemeente. 9

Als we kijken naar ons directe markt gebied hebben wij als Plus te maken met 3 grote concurrenten, te

weten: 1) AH, 2) Lidl, 3) C1000, welke binnenkort Jumbo wordt.

Albert Heijn heeft een duidelijke en heldere strategievorm; om zich steeds te kunnen blijven

onderscheiden van de markt, is deze strategie gestoeld op 3 pijlers namelijk: ‘ Roots, Reuring, en

Regelmaat’ Het succes van hun merk is hierop gebaseerd. Albert Heijn heeft heel duidelijk gekozen voor een differentiatie strategie en hebben een uniek beeld gecreeërd van hun organisatie.10

Lidl daarentegen hanteert een hele andere strategie om marktaandeel te verwerven, op hun website,

zowel de nederlandse als duitse is weinig informatie te vinden over hun strategie vorm, wel is bekend

dat ze overal de beste in willen zijn en zich continu focussen op kosten. Als we dan kijken naar het

model van Porter kunnen we Lidl indelen in de hoek ‘Cost focus strategy’. Ze verkopen uitsluitend

eigen merken, en dat is tergelijkertijd hun kracht om zich goedkoop in de markt te kunnen positioneren.

C1000 heeft nadat AH de aandelen in de Schuitema groep heeft verkocht aan CVC, geworsteld met

het vinden van een juiste strategie en juiste positionering. Volgens het model van Porter vallen ze in

geen enkele duidelijke strategie vorm, en zijn ze uiteindelijk blijven hangen in het midden. Dit is ten

koste gegaan van hun duidelijke prijstrategie in de voorgaande jaren. Ze stonden bekend als

prijsvechter en kozen hun positie zorgvuldig tussen de full service ketens en discounters. Echter is hier

niets meer van over en hebben ze geen duidelijke strategie meer. En nu Jumbo C1000 heeft gekocht maken ze gebruik van een transitie strategie. 11,12

3.2.4 Distributie

Distributiewijze

Het transport van de bakkerij naar winkel is een opzich zelf staand onderdeel van de algehele

distributie. Het verse brood wordt vroeg in de morgen afgeleverd bij de winkel aan de hand van een

transportschema waar de winkel voor de rest geen invloed op heeft.

Het brood wordt s’ nachts gebakken en verpakt, van daaruit gaat het in kratten en wordt het naar de

vrachtwagens getransporteerd. Bakkerijen verzorgen het transport geheel zelf waardoor het een

efficiente manier van werken is, en de invloed op juiste aflevering in eigen hand blijft.

Als organisatie zijn we geheel afhankelijk van de bakkerij en hun eigen transport en kunnen we

individueel weinig invloed uitoefenen op de distributie.

Distributiefunctie

Door toenemende integratie van ICT oplossingen in het bestelproces is het makkelijker geworden om

producten af te roepen en een concretere bestelling te plaatsen bij de bakkerij, waardoor dit enorm

bijdraagt aan de winstgevenheid, transport, levering en verkoop van de producten.

Leveranciers zijn hierdoor in staat betere bestellingen samen te stellen omdat zij mede inzicht hebben

in afzet cijfers per dag, en waardoor wij als wederverkoper beter in staat zijn het product te verkopen.

Door dat het product vroeg in de winkel aanwezig is, creeëren we een waarde die van belang is,

namelijk het verse product is vanaf openingstijd beschikbaar.

Doordat we steeds beter kunnen bestellen, kunnen we ook beter tegenwicht bieden aan lege schappen.

Figuur 4: Indirect distributiekanaal

9 http://www.allebedrijvenindelft.nl/overige-winkels/supermarkten-delft 10 www.ah.nl/onzemissie.html 11 http://managementscope.nl/magazine/artikel/524-schuitema-directievoorzitter-tom-heideman 12 http://www.distrifood.nl/formules

Producent Detailhandel Consument

http://www.allebedrijvenindelft.nl/overige-winkels/supermarkten-delft

http://www.ah.nl/onzemissie.html

http://managementscope.nl/magazine/artikel/524-schuitema-directievoorzitter-tom-heideman

http://www.distrifood.nl/formules


4 SWOT Analyse

5 Strategie en Implementatie

5.1 Strategie

Als we kijken naar de uitkomsten van de situatieanalyse en we leggen hier het groeimodel van Ansoff

tegen aan, kom ik tot de volgende conclusies. Het is niet zozeer nodig dat we nieuwe producten gaan

ontwikkelen of de markt gaan verdiepen, de potentieële markt biedt enorm veel ruimte om ons te

gaan richten op nieuwe demografische doelgroepen door middel van een marktontwikkelingstrategie.

Kortom: Met bestaande producten nieuwe demografische doelgroepen aanboren.13

(Zie bijlage V voor het Ansoff model).

5.2 Implementatie

Aan de hand van de nieuwe marketingmix wil ik deze strategie gaan implementeren in de organisatie.

1) Product: Het product blijft ongewijzigd, wel gaan we het product onder de aandacht

brengen bij de nieuwe doelgroepen.

2) Prijs: Met een nieuw prijsbeleid gaan we ons focussen op nieuwe doelgroepen,

producten structureel in prijs verlagen om deze doelgroepen warm te maken voor ons product.

3) Plaats: De plaats/distributie blijft ongewijzigd.

4) Promotie: Opzetten van een nieuwe promotiecampagne, beter gebruik maken van

narrowcasting in de winkel om onze acties breed onder de aandacht te brengen, efficiënt

gebruik maken van social media en de nadruk leggen op persoonlijke verkoop.

5) Personeel: Het ontwikkelen van productgerelateerde trainingen in samenwerking met de

leverancier, het geven van persoonlijke verkooptrainingen.

13 Verhage, Bronis, Prof. Dr. (2009).Grondslagen van de marketing. Groningen: Noordhoff

ZwakSterk

-Aanwezigheid van personeel

-Producten, kwaliteit, betrouwbaarheid

-Adequate ICT-processen en –middelen

-Distributie

-Bezorgservice

-Serviceniveau

-Slecht actie aanbod

-Klein assortiment

-Niet consument gericht

-Weinig aandacht voor het product

-Slecht opgeleid personeel

-Veel derving

-Gebruik social media

-Klachtafhandeling

-Veel potentiële klanten

-Consument staat open voor nieuwe -producten

-Consument is bereidt tot feedback

-Ontwikkeling van de wijk

-Ontwikkeling bestelproces

-Kennis leveranciers

-Gebruik social media

-Parkeergelegenheid

-Reputatie steeds afhankelijker van -

duurzaamheid

-Concurrentieontwikkeling

-Koopkracht consument

-Marges staan onder druk

Bedreigingen Kansen


6 Conclusies en Aanbevelingen

6.1 Conclusies

Als we intern naar de organisatie kijken kunnen we concluderen dat Plus Delft:

Een kwalitatief hoogstaand product aanbied aan zijn consumenten

Personeel onvoldoende is opgeleid

Gebruik van social media niet vast ligt in een richtlijn

De personele verdeling niet in evenwicht is

Dat er gebruik wordt gemaakt van een efficiënte distributie

Dat het prijsniveau niet marktconform is

Als we kijken naar externe factoren kunnen we het volgende concluderen:

Enorme toevlucht van internet en social media

Veel ontwikkelingen op het gebied van wonen

Er sprake is van een slechte parkeergelegenheid, dit is wel een serieuze bedreiging voor de

consument

Koopkracht van de consument neemt af, de consument kijkt meer naar goedkopere producten

Concurrentiedruk in de markt is hoog

Prijzen en marges staan onder druk

6.2 Aanbevelingen

In de eerste plaats verdient het een aanbeveling dat er flink geinvesteerd wordt in opleiding en training

van het verkopend personeel. Dit resulteert in betere verkoopresultaten en persoonlijkere benadering

van de consument, wat uiteindelijk resulteert in een betere omzet.

In de tweede plaats is een gedegen strategie voor het gebruik van social media op zijn plaats. Dit kan

leiden tot efficiënt gebruik van deze media, en personeel kan op basis van goede richtlijnen

ambassadeurs worden van en voor de winkel en het product.

In de derde plaats verdient het de aanbeveling om serieus aandacht te besteden aan het afhandelen

van klachten en het registreren van feedback van consumenten. Een consument serieus behandelen

resulteert vaak in een positieve beleving van diezelfde consument, en kan in veel gevallen resulteren in

een herhalingsaankoop.

In de vierde plaats verdient het de aanbeveling dat de webshop en het plaatsen van bestellingen via

internet goed gecommuniceerd wordt op de beeldschermen in de winkel en dat er flyers worden

gemaakt waarop de webshop en het emailadres duidelijk wordt vermeld, en verspreid worden met de

wekelijkse folder.

Het aanboren van nieuwe doelgroepen kan uitstekend via dit medium, mede door het feit dat

studenten en alleenstaanden veelal weinig tijd hebben voor het doen van hun boodschappen, waardoor

dit uitkomst biedt.


Literatuurlijst

Plus, bedrijfswebsite. Jaarverslag 2011. Geraadpleegd op 4 maart 2013,


Gemeente Delft. Wijk en buurtgegevens (2012). Geraadpleegd op 9 maart 2013,


Gemeente Delft. Inkomen en statistiek (2012). Geraadpleegd op 9 maart 2013,

http://www.delft.nl/Inwoners/Gemeente_en_democratie/Cijfers_en_onderzoek/Kerncijfers_Essential_f

acts/Kerncijfers_2012

Centraal bureau voor statistiek. Statline CBS(2011); gegevens over inkomensverdeling gemeente delft.

Geraadpleegd op 9 maart 2013,

http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/default.aspx?DM=SLNL&PA=71883ned&D1=0%2c6-

7%2c13%2c26%2c54&D2=l&D3=76%2c126%2c128%2c348&D4=0%2c4%2cl&HDR=T&STB=G1%2cG

2%2cG3&VW=D

Gemeente Delft. Inwoners, gemeente en democractie (2012), Cijfers en onderzoek. Geraadpleegd op 9

maart 2013,

http://www.delft.nl/Inwoners/Gemeente_en_democratie/Cijfers_en_onderzoek/Kerncijfers_Essential_f

acts/Kerncijfers_2012

Gemeente Delft. Inwoners, nieuw bestemmingsplan ter inzage (2012). Geraadpleegd op 10 maart

http://www.delft.nl/Inwoners/Nieuws_2013/Bestemmingsplan_ter_inzage 2013,

Gemeenteraad Delft. Rapport Delftse parkeergarages (2012) Geraadpleegd op 11 maart 2013,


Trouw, redactie economie (2012) Concurrentie supers houdt prijzen in bedwang. Geraadpleegd op 12

maart 2013, 8

http://www.trouw.nl/tr/nl/4504/Economie/article/detail/3299227/2012/08/10/Concurrentie-tussen-

supers-houdt-prijzen-in-bedwang.dhtml

Alle bedrijven in Delft (z.d.). Geraadpleegd op 12 maart 2013, http://www.allebedrijvenindelft.nl/overige-winkels/supermarkten-delft

Albert Heijn (2013) Onze missie. Geraadpleegd op 16 maart 2013, www.ah.nl/onzemissie.html

Dekker, G (2010). Het vertrouwen is weer terug, Ton Heidman. Geraadpleegd op 19 maart 2013,


Distrifood (2012) Transitie en strategie overname C1000. Geraadpleegd op 19 maart 2013,


Verhage, Bronis, Prof. Dr. (2009).Grondslagen van de marketing. Groningen: Noordhoff, p 75-76.

Kind, R.P. van der (2004). Retailmarketing. Groningen: Wolters Noordhoff, p.178.





http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/default.aspx?DM=SLNL&PA=71883ned&D1=0%2c6-7%2c13%2c26%2c54&D2=l&D3=76%2c126%2c128%2c348&D4=0%2c4%2cl&HDR=T&STB=G1%2cG2%2cG3&VW=D





http://www.delft.nl/Inwoners/Nieuws_2013/Bestemmingsplan_ter_inzage




http://www.allebedrijvenindelft.nl/overige-winkels/supermarkten-delft

http://www.ah.nl/onzemissie.html




Bijlage I

Structuur Sperwer groep

COÖPERATIEVE

LEVENSMIDDELENGROOTHANDEL

'NEDERLANDS SPERWERVERBOND'

UA

LEDEN ONDERNEMERS

B.V.

SPERWERHOLDING

PLUS HOLDING B.V. B.V. SPERWER

ASSURANTIËN

SPAR HOLDING B.V.

45%

PLUS RETAIL B.V.

PLUS FINANCIËRING

B.V.

PLUS VASTGOED B.V.


Bijlage II

Stars

A: Korenlanders

Relatief groot marktaandeel en een behoorlijke marktgroei. Dit product draagt bij aan een

goede winstgevendheid

Question Mark

B: Stokbrood

C: Afbakbroodjes

D: gebak

Relatief klein marktaandeel, maar ze bevinden zich wel in een groeiende markt.

Cash Cow

E: Groot brood verpakt

F: Klein brood verpakt

Relatief groot marktaandeel, maar deze markt is niet groeiende, draagt alleen bij aan de

winstgevendheid van de afdeling. Niet interessant om in te investeren

Dog

G: Eierproducten

Laag marktaandeel en geen groei, mede door de verpakte eierproducten die verkocht worden

op de kruidenierswaren afdeling.


Bijlage III

Gemeente Delft

Cijfers Percentage

Inwoners 96.760 100%

Mannen 50.848 55%

Vrouwen 45.912 45%

Autochtoon 67.502 69,80%

Allochtoon 29.258 30,20%

15 jaar en ouder 83.856

Ongehuwd 40.486 48,30%

gehuwd 31.677 37,80%

gescheiden 7.173 8,65

verweduwd 4.520 5,40%

Particuliere huishoudens 52.439

Eenpersoons huishoudens 27.756 52,90%

huishouden zonder kinderen 12.668 24,20%

huishoudens met kinderen 12.015 22,90%

Gemiddelde gezinsgrootte 1,82

Aantal inwoners op 31 december 2010 97.760

Bevolkingsgroe (na correcties) 930


Bijlage IV

Inkomens verdeling en werkloosheid:

Gemeente Delft (cijfers van 2010)

Cijfers

Gem. Persoonlijk inkomen(in €1000)

totale bevolking 30,4

mannen 37,0

vrouwen 23,2

autochtoon 31,5

allochtoon (westers + niet-westers) 32,2/22,2

Gem. Besteedbaar inkomen (in €1000)

totaal particuliere huishoudens 31,5

eenpersoonshuishoudens 20,0

meerpersoonshuishoudens 39,8

Woonsituatie(in aantallen per 1000)

Eigen woning 42,9

Huurwoning 23,4

Belangrijkste bron van inkomen(in €1000)

uit arbeid 34,5

uit eigen onderneming 46,2

uit overdracht 22,7

Uitkering (op basis van inwoneraantal)

AO-uitkeringen 3900

WAO-uitkeringen 2400

Wajong-uitkeringen 960

WW-uitkeringen 1250

WWB uitkeringen (15 tot 65 jaar) 3180


Bijlage V Groeistrategieën naar het model van Ansoff Zoals beschreven in de tekst is gekozen voor Markt Ontwikkeling strategie, en dit figuur maakt dit nog

eens duidelijk.

Markt Ontwikkeling

Diversificatie

Markt

penetratie

Product ontwikkeling

Markten

Producten

Nieuw Bestaand

Bestaand

Nieuw

Marktpenetratie Met bestaande producten meer marktaandeel in bestaande markt

Marktontwikkeling Met bestaande producten naar nieuwe markt

Productontwikkeling Nieuwe producten ontwikkelt voor de bestaande markt

Diversificatie Nieuw product op nieuwe markt

Marketing Plan - Dirk Schinkelshoek.nl · 4 Swot Analyse 12 5 Strategie en implementatie 12 5.1...

Documents

Transcript of Marketing Plan - Dirk Schinkelshoek.nl · 4 Swot Analyse 12 5 Strategie en implementatie 12 5.1...