MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat...

53
DRAAGVLAK EN VERBINDING VOOR MANAGER SELF SERVICE HR over de schutting?

Transcript of MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat...

Page 1: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

DRAAGVLAK EN VERBINDING VOOR MANAGER SELF SERVICE

HR over de schutting?

HR over de schutting?

Hoe kunnen managers profi teren van de mogelijkheden die e-HRM biedt? Hoe kan automatisering van HR-taken hen helpen bij het behalen van hun doelstellingen? In dit boek, het vervolg op de eerdere uitgave ‘e-HRM=fun’, verleggen we de aandacht van medewerker naar manager.

Net als bij Employee Self Service speelt bij Manager Self Service het creëren van draagvlak een grote rol. Daarvoor krijgt u diverse tips aangereikt in dit boek. Maar het gaat nog verder. Hoe leg je verbinding tussen de mensen in een organisatie? Hoe breek je de interne schuttingen af? Daar kan e-HRM u bij helpen. Hoe, dat leest u in dit boek.

Rob van den Berg, auteur en adviseur op het gebied van e-HRM‘Betere informatie geeft managers beter zicht op hun mensen’

Richard Oosten, HR-applicatiebeheerder bij DAS‘Manager gaat zelf meer verantwoordelijkheid nemen voor zijn HR-taken’

Marlies Mulder, adviesbureau Veranderpit‘HR als maatje van de lijn’

Remko van der Leest, Business Process Manager bij Pon‘Op elk niveau van de organisatie praat je over dezelfde gegevens’

Renate Goeree, medewerker P&O bij Zorggroep Tangenborgh‘Implementeren MSS is zorgvuldig manoeuvreren’

Sander Erkamp, informatiemanager P&O bij Wegener‘Effi ciencyslag dankzij invoer bij de bron’

HR

OV

ER D

E SCH

UTTIN

G?

OMS HR OVER DE SCHUTTING def.indd 1OMS HR OVER DE SCHUTTING def.indd 1 24-06-2013 12:4624-06-2013 12:46

Page 2: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

hr over de schutting?is een uitgave van hr Strategie/hr Praktijk van WEKA Business Mediawww.hrstrategie.nl, www.hrpraktijk.nl

Teksten: Peter runhaar en Peter BekkeringFotografie: Ton hendriksOmslagontwerp: zEdlineBoekverzorging: linE uP boek en media bvdruk: Wilco, Amersfoort

iSBn 978-90-5883-391-4nur 807

deze uitgave is mede mogelijk gemaakt door AFAS Softwarewww.afas.nl

© 2013, WEKA Business Media, Amsterdamniets uit deze uitgave mag op welke wijze dan ook worden vermenigvuldig zonder voorafgaande toestemming van de uitgever en andere auteursrechthebbenden.

Afas.indd 2 26-06-13 11:31

Page 3: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

iii

Breek die schutting af

‘Managers werken onvoldoende mee aan de plannen die we vanuit hr uitrollen.’ ‘hr gooit steeds weer nieuwe dingen bij ons over de schutting.’ deze discussie zal door veel lezers worden herkend. hr is verantwoordelijk voor het personeels-beleid, maar kan bij de uitvoering niet zonder medewerking van (lijn)managers. Sterker, bij het aansturen en ontwikkelen van medewerkers worden veel hr-taken nadrukkelijk ‘in de lijn’ gelegd. Met name dit laatste leidt bij heel wat managers weer tot de nodige frustratie en soms zelf ronduit tot onbegrip.

in dit boek, het vervolg op de eerdere uitgave E-hrm = :) , verleggen we de aan-dacht van medewerker naar manager. hoe kunnen managers profiteren van de mogelijkheden die e-hrM biedt? hoe kan automatisering van hr-taken hen hel-pen bij het behalen van hun doelstellingen?

de redactie van hr Strategie/hr Praktijk heeft in samenwerking met AFAS Soft-ware diverse specialisten en gebruikers geraadpleegd om hun visie op Manager Self Service (MSS) in de context van e-hrM te geven. Ook leest u in verschillende cases hoe hr in de praktijk de stap naar MSS heeft gemaakt.

net als bij Employee Self Service speelt bij MSS het creëren van draagvlak een grote rol. daarvoor krijgt u in dit boek diverse tips aangereikt. Maar het gaat nog verder. hoe leg je verbinding tussen de mensen in een organisatie? hoe breek je de interne schuttingen af? daar kan e-hrM u bij helpen. hoe, dat leest u in dit boek.

Veel leesplezier!

Peter van den hout hoofdredacteur hr Strategie/hr Praktijk

Afas.indd 3 26-06-13 11:31

Page 4: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

v

INHOUD

Breek die schutting af iii

Wat Is Mss? 1Rob van den Berg: ‘Betere informatie geeft managers beter zicht op hun mensen. Zo simpel is het’ 3Richard Oosten: ‘De manager gaat zelf steeds meer de verantwoordelijkheid nemen voor zijn hR-taken’ 9

Wat leveRt Mss je Op? 13Marlies Mulder: ‘hR als maatje van de lijn’ 15Remko van der Leest: E-hRM bij Pon: ‘Define globally, use locally!’ 21Bas van der Veldt: ‘Mensen kunnen betere beslissingen nemen dankzij ESS en MSS’ 27

HOe vOeR je Mss IN? 31Renate Goerree: Implementeren MSS in de zorg is zorgvuldig manoeuvreren 33Draagvlak creëren in vijf stappen 37Sander Erkamp: Wegener: efficiencyslag dankzij invoer bij de bron 41het kweken van draagvlak voor e-hRM is ‘Old School’ 45

Meer informatie over e-hrm? 49

Afas.indd 5 26-06-13 11:31

Page 5: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

Wat is MSS?

Afas.indd 1 26-06-13 11:31

Page 6: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

Afas.indd 2 26-06-13 11:31

Page 7: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

wat is mss? 3

‘Betere informatie geeft managers beter zicht op hun mensen. Zo simpel is het’

Rob van den Berg is al ruim een decennium in hoge mate geboeid door de mogelijkheden van e-hRm. hij schreef diverse boeken over het onderwerp en kent als geen ander de mogelijkheden én de valkuilen van een digitaliserende hR-afdeling. Eén belangrijke voorwaarde voor een geslaagd traject: ‘Doe het stukje bij beetje en ga van succes(je) naar succes(je).’

‘Mijn fascinatie voor e-hrM is ruim tien jaar geleden begonnen. ik deed een opdracht bij een newconomy-bedrijf. Met mijn toenmalige collega henk Adam ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering voor personeelsma-nagement kon hebben. Toen ik na afloop van het congres met die collega een biertje dronk, zei ik direct: “Volgens mij moeten we hier een boekje over gaan schrijven.” dat boekje kwam er in 2002, met de titel e-hrm, inspelen op verande-rende organisaties en medewerkers.

ik was er vanaf het begin van overtuigd dat we met een ontwikkeling te maken hadden die enorm veel potentie biedt op het terrein van personeelsmanagement. En die overtuiging heb ik nog steeds. Tegelijkertijd valt het me op dat er ontzettend veel gesproken wordt over e-hrM, maar wat er feitelijk mee gedaan wordt, is tot op de dag van vandaag nogal fragmentarisch. ik kan geen bedrijf noemen waar de implementatie allesomvattend is. de implementatie wordt vaak gekoppeld aan een momentbehoefte: men loopt tegen een probleem aan en gaat proberen dat probleem op te lossen.

het ontbreekt doorgaans aan een geïntegreerde aanpak. hoe dat komt? dat zit deels in de aard van hr-mensen. Als je naar een hr-congres gaat, zie je allemaal keurige mensen. ze zijn niet introvert. Je hebt zo contact met ze; het zijn echte mensen-mensen. Maar het vreemde is dat als je nu in een bedrijf gaat kijken, dan zie je dat diezelfde sociale en extraverte mensen zich in hun werk nagenoeg alleen focussen op procedures en formulieren. het zit niet in de genen om dingen vanuit een geïntegreerde visie aan te pakken.

wat is mss?

Afas.indd 3 26-06-13 11:31

Page 8: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

4 hr over de schutting?

spagaatdaarom zit hr ook vaak in een spagaat. Aan de ene kant willen ze op strategisch vlak meedraaien aan het wiel, maar aan de andere kant ontlenen ze hun waarde aan systemen en procedures.

hoe je de stap kunt zetten van zo’n fragmentarische aanpak naar een geïnte-greerde benadering? dat is best lastig. ik noem het vaak balanceren op een slap koord. Want als je vanuit hr een allesomvattend plan wilt maken, en aan alle knoppen tegelijk wilt draaien, dan wordt het niets. Je moet dus kiezen voor een tussenweg: teken als hr wél uit wat je over drie jaar wilt bereiken, maar onderken tegelijkertijd dat je niet exact kunt bepalen hoe de situatie over drie jaar is. Je moet dus schetsen wat het ongeveer wordt. Van daaruit kun je terugrekenen: waar staan

we nu, en hoe kunnen we stap voor stap dingen opbouwen? Op die manier ga je van succesje naar succesje.

hetzelfde geldt voor de implementatie van een e-hrM-systeem: doe het stukje voor stukje en ga van succes naar succes. dat zie ik ook vaak verkeerd gaan. hr

neemt in het voortraject de lead. Er worden dan eisen- en wensenlijstjes opgesteld. Alles moet erin en het systeem moet alles kunnen, Vervolgens wordt er een “go” gegeven, en pas dan komt de leverancier in beeld. Vervolgens is hr bij de imple-mentatie niet meer te vinden. En dan begint het gedonder. Je kunt in die overload aan vraagstelling beter een leverancier hebben die in dat voortraject meedenkt en kritische vragen stelt: “Wat wil je hier nu precies mee bereiken?” Ook de hr-mensen zouden zowel kritisch in het voortraject moeten zijn als betrokken bij de implementatie. ze blijven vaak te veel in de rol van opdrachtgever, maar moeten partner zijn. dat betekent ook dat hr moet zorgen voor voldoende capaciteit. En het gaat dan niet alleen om beschikbare handjes. de definitie van capaciteit is: eerst kwaliteit en dan kwantiteit. Concreet betekent dat dat je als hr moet zorgen dat je mensen in huis hebt die vanuit jouw discipline op niveau van gelijkwaardig-heid kunnen sparren met iCT en de leverancier.

HR-domineesEen ander punt dat ik ontzettend belangrijk vind, is dat we als hr uit onze ivoren toren komen. ze zeggen wel eens dat we in nederland hr-dominees hebben. dat vind ik wel mooi getypeerd, want de traditie in nederland is toch dat hr boven

“ Het is ontzettend belangrijk dat

we als HR uit onze ivoren toren

komen ”

Afas.indd 4 26-06-13 11:31

Page 9: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

wat is mss? 5

de partijen staat. Bij een conflict tussen medewerker en manager staat hr daar-boven. het gevolg is wel dat we te vaak in die ivoren toren blijven zitten. Stel bij-voorbeeld dat het bedrijf vindt dat er meer gedaan moet worden aan loopbaanont-wikkeling. Wat je vaak ziet, is dat hr dan aan de slag gaat met het maken van een systeem, en dat ze dat na voltooiing het bedrijf inschieten. die werkwijze moeten we echt veranderen. We moeten gaan werken met ontwikkelpaden en zorgen dat we in het hele conceptuele stadium en bij de implementatie de mensen betrekken die het moeten gaan doen.

hetzelfde geldt voor de implementatie van MSS: ga het niet samen met de leve-rancier helemaal uitwerken en daarna de organisatie ingooien, maar zorg dat je de mensen erbij betrekt die ermee gaan wer-ken. Als je veel mensen bij het traject betrekt, zul je af en toe heus wel een aspi-rientje moeten nemen. Maar aan het eind heb je wel een groot voordeel, namelijk dat er commitment is. ik heb ook een hekel aan het woord roadshow, want dat is een productdemonstratie, terwijl het natuurlijk vooral gaat om luisteren naar de mensen.

Wij hebben die werkwijze bij een groot wereldwijd opererend concern toegepast bij loopbaanontwikkeling. We hebben dat niet vanuit de ivoren toren ontwikkeld, maar in volledige samenspraak met de managers. dat heeft ertoe geleid dat het traject er op punten anders uitziet dan we aanvankelijk voor ogen hadden. Som-mige hr-mensen vinden dat vloeken in de kerk, maar ik vind het belangrijkste dat er een goed draagvlak is. de mensen moeten zeggen: “dit is van ons, wij staan hier achter.”

Op welke manier hr de manager moet ondersteunen bij die veranderingen? ik denk dat je dat vooral in de sfeer van faciliteren moet zoeken. Bij een transitie van loopbaanbeleid heb je aan de ene knop de medewerkers en aan de andere knop de leidinggevende. die leidinggevende moet zijn stijl van leidinggeven aanpassen. het is de taak van hr om die leidinggevende workshops aan te bieden die die aanpassing ondersteunen. Maar dan zijn we er nog niet. ik loop veel door de or-ganisatie en ik praat veel met mensen. Je moet die veranderingen ook een beetje verkopen; je moet de mensen er warm voor krijgen. Veel hr-mensen hebben een volle agenda, en zitten de hele dag in hun kantoor te werken, met de deur dicht. ze werken hard, maar lopen ze wel genoeg door de organisatie?

“ stel het is zondagmiddag en het

is rotweer. Dan denkt die manager:

‘Die vorige beoordeling kan ik nu wel

even doornemen’ ”

Afas.indd 5 26-06-13 11:31

Page 10: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

6 hr over de schutting?

enthousiasmeik verplicht mensen ook nooit om naar een cursus te gaan. Je moet het niet zoeken in de sfeer van verplichtingen, maar in de sfeer van enthousiast maken. ik merk dat het management hier enthousiast aan het worden is en dat ze inzien dat het belangrijk is om meer in gesprek te gaan met de medewerkers. digitalisering kan medewerkers en managers helpen om wanneer dat nodig is die dialoog voor te bereiden. de managers worden er ook blij van dat ze zelf hun eigen informatie kunnen genereren en dat ze het snel hebben, in plaats van de oude situatie, waar-in ze moeten trekken en sleuren totdat ze de informatie ontvangen die ze willen hebben. Want hoe gaat dat in de oude situatie? Stel, ik ben hoofd van een afdeling en ik zit tegen de beoordelingen aan. ik wil een overzicht van vorig jaar. dan moet ik naar een hr-collega, maar die is er niet. ik spreek met de secretaresse af dat ik maandag word teruggebeld. ik word gebeld met de mededeling dat de informatie niet direct voor handen is. Twee weker later krijg ik een overzichtje en ontdek ik dat dit niet de informatie is die ik bedoelde. zo’n traject digitaliseren heeft gewel-dige voordelen. ik geloof absoluut in de winst van het ontsluiten van gegevens voor

managers. Je moet er dan wél naar stre-ven dat ze zo veel mogelijk kunnen wer-ken met realtime informatie. dus moet je aansluiting hebben met de database. Stel dat een manager een overzicht wil hebben met informatie van 25 medewerkers. Als we dan met een standalone applicatie wer-ken, krijg je een overzicht dat niet ade-quaat is. Er moet dus een link zijn naar de

hele mutatiedatabase. daar zit vaak de complexiteit, want veel bedrijven worstelen nog erg met hun personeelsmutatiesysteem.

Voor hr betekent de introductie van MSS een flinke tijdsbesparing. Je hoeft veel minder aandacht aan de systemen te besteden. de vrijkomende tijd en energie kun je vervolgens in andere dingen stoppen. Als hr-afdeling ben je met MSS nooit klaar. Je moet altijd blijven doorontwikkelen. En verder zul je als hr dingen willen blijven doen op geaggregeerd niveau. de afdelingshoofden doen veel meer zelf, maar op organisatieniveau wil je als hr ook informatie genereren. dan kom je bij hr intelligence. daar geloof ik wel in.

Wat de voordelen van MSS en e-hrM zijn voor de organisatie? neem als voorbeeld weer de beoordelingscyclus. dat is een enorme opgave. Een grote valkuil is dat je beoordelingen gehaast of slordig doet. doordat je de leidinggevende zelf toegang

“ De mensen worden beter

gemanaged en er vindt een

kwalitatieve verbetering plaats. Daar

ben ik van overtuigd ”

Afas.indd 6 26-06-13 11:31

Page 11: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

wat is mss? 7

geeft tot het systeem, kunnen ze zich veel beter en op ieder gewenst moment voorbereiden op, bijvoorbeeld, een gesprek. Stel, het is zondagmiddag en het is rotweer. dan denkt die manager: “die vorige beoordeling kan ik nu wel even doornemen.” daarmee voorkom je haast en slordigheid. door informatie beschik-baar te stellen op het door hun gewenste niveau in de door hun gewenste extensie, kunnen ze hun werk gewoon beter doen. Betere informatie geeft hen beter zicht op hun mensen. zo simpel is het.

Bovendien: door ze die informatie te geven en doordat ze daarmee ook gaan wer-ken, worden de managers ook veel nadrukkelijker verantwoordelijk voor hun eigen mensen. dat is winst: de mensen worden beter gemanaged en er vindt een kwa-litatieve verbetering plaats. daar ben ik van overtuigd.’

Afas.indd 7 26-06-13 11:31

Page 12: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

Afas.indd 8 26-06-13 11:31

Page 13: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

wat is mss? 9

‘De manager gaat zelf steeds meer de verantwoordelijkheid nemen voor zijn HR-taken’

Richard Oosten is hR-applicatiebeheerder bij Das. Bij Das moest in korte tijd een al bestaand hR-systeem opnieuw geïmplementeerd worden. Ondanks de complexiteit van het systeem en een forse tijdsdruk verliep het traject soepel. Belangrijke succesfactoren? Besteed veel aandacht aan een goed Functioneel Ontwerp en voorkom dat de functioneel beheerder de enige kennisdrager is: ‘Je moet er echt voor zorgen dat de vertegenwoordigers van hR naar de busi-ness heel goed op de hoogte zijn van de werking van het systeem.’

‘ik werk ruim drie jaar bij dAS. drie jaar geleden liep een deel van onze hr-processen al digitaal. de hele coachingscyclus (taakstelling, functionering en be-oordeling) werd al uitgevoerd met digitale formulieren en door middel van ESS/MSS via workflows. Alleen werkten we met een verouderd systeem.

zeker met betrekking tot deze coachingscyclus moesten we kijken naar een an-dere omgeving. die cyclus was heel strak ingericht en op een gegeven moment was er een noodzaak om het systeem op hele korte termijn te vervangen en uit te rollen naar het management en de medewerkers.

in die transitiefase hebben we veel aandacht besteed aan het Functioneel Ontwerp. Onze leverancier AFAS heeft ons ervan overtuigd dat we echt moeten investeren in een stevig FO. Aanvankelijk schrik je van de kosten van zo’n traject, maar het creëerde uiteindelijk zo veel rust en duidelijkheid en snelheid bij het implemen-teren en bijsturen, dat het de investering meer dan waard was. Er is altijd een kans dat je tijdens de inrichting van een nieuwe applicatie bepaalde zaken anders moet gaan aanpakken. Als je dan een goed basisdocument hebt, is zo’n aanpassing veel gemakkelijker te realiseren dan dat je dat moet doen op basis van je eigen gedach-tegang.

Bij het maken van het FO lag de focus sterk op de wijze waarop het systeem werkt voor het management en de medewerkers. We hebben gekeken naar het oude systeem, de klachten over dat systeem in kaart gebracht en die meegenomen. neem bijvoorbeeld de presentatie van gegevens: de digitale formulieren die ge-bruikt werden, waren enorm verouderd en toonden technische workflow-informa-

Afas.indd 9 26-06-13 11:31

Page 14: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

10 hr over de schutting?

tie. die informatie is wel leuk voor de beheerder, maar een gebruiker interesseert dat natuurlijk totaal niet. zulke irrelevante gegevens moesten dus van de formu-lieren verdwijnen.

Key usersOp basis van het FO zijn we de inrichting gaan doen. We hebben daarbij een ver-tegenwoordiging van key users uitgenodigd en voor hen een presentatie van de werking van het systeem gehouden. het betrekken van die mensen uit de organi-satie is een heel belangrijk onderdeel van het traject. de vraag aan hen was om met het systeem aan de gang te gaan en feedback te geven. Bijkomend voordeel van het betrekken van deze mensen is dat zij het nieuwe systeem verder kunnen uitdragen onder hun collega’s en dat je enthousiasme voor de nieuwe mogelijkhe-den creëert. dat gaat overigens niet altijd vanzelf hoor. Je verwacht misschien dat

managers heel blij zijn dat ze mee mogen denken, maar je moet daar wel heel actief op sturen en op vragen. zij hebben het natuurlijk ook gewoon druk.

de feedback vanuit de key users hebben we verwerkt in het ontwerp. En daarna is het: testen, testen, testen. dat is zo be-langrijk! Je krijgt het nooit voor elkaar dat je iets honderd procent test, er blijven al-tijd wel dingen die je over het hoofd hebt

gezien. daarom moet je er, als je live gaat, voor zorgen dat je als beheerder present bent én dat je ook een achtervang hebt. ik heb met onze leverancier ook geregeld dat ze op een aantal dagen beschikbaar zijn om te helpen.

Wij hebben binnen hr iemand die verantwoordelijk is voor de communicatie met de organisatie. Er gaat nogal wat veranderen in de dienstverlening van hr naar de organisatie en dan is het heel belangrijk dat dat goed en compleet wordt gecom-municeerd. deze collega heeft een handleiding gemaakt en is met de personeels-adviseurs gaan zitten om een presentatie voor te bereiden voor het management.

Druk op de ketelVervolgens zijn we live gegaan. dat speelde in 2011. in april begonnen we met het FO en in oktober moesten we live zijn, er zat dus behoorlijk wat druk op de ketel. ik vond het spannend, zowel vanwege het tempo als vanwege het feit dat het een

“ De ontwikkeling van een sterk

fO creëerde uiteindelijk zo veel rust

en duidelijkheid en snelheid bij het

implementeren en bijsturen, dat het

de investering meer dan waard was

Afas.indd 10 26-06-13 11:31

Page 15: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

wat is mss? 11

omvangrijke cyclus was. Er zitten aardig wat complexe elementen in het systeem. zoals beoordelingsformulieren die ook competenties moeten ophalen, en targets die in andere formulieren zijn afgesproken die ook in het beoordelingsformulier gezet worden. de manager geeft een eindscore, bepaalt wat het opslagpercentage is en geeft aan of er wel of geen bonus wordt uitgekeerd. Er komt dus nogal wat in te staan. de manager krijgt ook een budget mee, en de budgethouder moet kun-nen zien of deze wordt overschreden.

Ondanks de tijdsdruk en de complexiteit is het hele traject redelijk soepel gegaan. Een van de voorwaarden voor zo’n succesvolle implementatie is dat je voorkomt dat de functioneel beheerder de enige kennisdrager is. Je moet er echt voor zorgen dat de vertegenwoordigers van hr naar de business heel goed op de hoogte zijn van de werking van het systeem, zodat zij de eerste vragen kunnen beantwoorden. Je moet het in principe zo organiseren dat de functioneel beheerder alleen om de hoek komt kijken als er technisch iets misgaat.

altijd actuele informatieWat de voordelen zijn van e-hrM en MSS voor de manager? hij of zij kan flexi-beler werken. hij heeft nu de beschikking over een webbased portal, dat 24 uur per dag openstaat. hij is dus niet meer afhankelijk van de organisatie of de werk-plek om te kunnen werken. Sommige mensen werken graag van 9 tot 5, maar anderen vinden het prettig om thuis in alle rust de beoordelingsformulieren in te vullen. de manager kan ook veel onafhankelijker werken. denk aan hele basale zaken als het opzoeken van een overzicht met salarisgegevens van de afdeling. Voorheen moest hij dan eerst bellen of mailen naar hr, daar werd een bestand gemaakt dat werd teruggestuurd naar de manager. En na verloop van tijd was dat bestand weer verouderd. nu logt hij in en heeft hij altijd actuele informatie tot zijn beschikking.

Vanuit hr moeten we ervoor zorgen dat het systeem de informatie bevat die de manager nodig heeft, en dat het zodanig is gepresenteerd dat de manager ook weet wat er aan de hand is en waar, bijvoorbeeld, een toename in het verzuim vandaan komt. Als wij deze dingen goed faciliteren, is het uiteindelijk natuurlijk de mana-ger zelf die zijn verantwoordelijkheid moet nemen. Als hij dat doet, kan hij zijn werk absoluut beter doen.

de voordelen van e-hrM en ESS/MSS voor de organisatie? het kostenaspect speelt natuurlijk een belangrijke rol. Maar dat is wel een verhaal met twee kanten. Je kunt met ESS en MSS natuurlijk zorgen dat stappen in het proces geëlimineerd

Afas.indd 11 26-06-13 11:31

Page 16: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

12 hr over de schutting?

worden. denk maar aan de ziekmeldingen: als de medewerker zichzelf ziekmeldt, bespaar je tijd en daardoor geld. hrM verwerkt niet meer een ziekmelding via de telefoon of mail. Maar je krijgt wel een systeem terug dat je moet beheren. het is echt niet zo dat je iedere dag aan de knoppen zit te draaien, maar je krijgt wel te maken met update en patches en er is ook wel eens iets dat doorontwikkeld of hersteld moet worden. Bovendien krijg je gebruikersvragen, waarvoor je een help-desk moet inrichten. uiteraard moet je het aantal momenten dat de medewerkers een beroep op zo’n helpdesk doen minimaliseren, door ervoor te zorgen dat de mensen zo veel mogelijk zelf begrijpen.

ik denk persoonlijk dat in de toekomst de manager zelf steeds meer de verant-woordelijkheid moet gaan nemen voor zijn hr-taken. E-hrM en MSS werken dat ook in de hand. Op dit moment is hr nog veel bezig met verwerken, aanreiken en sturen. Een betermelding verwerken, informeren dat een contract afloopt, het opstellen en verspreiden van verzuiminformatie, enzovoort. de toekomst is dat deze werkzaamheden integraal in het e-hrM-systeem worden uitgevoerd. de ma-nager neemt zelf de verantwoordelijkheid om in te loggen, bekijkt welke taken hij moet afhandelen, verwerkt een gedeeltelijke hersteldmelding en ga zo maar door. Oftewel, zoals MSS – Management Self Service – het al zegt: de manager serviced zichzelf.

verschuivende takenWat de digitalisering van hr aangaat, is het wat mij betreft eenvoudig: dat is een onderdeel van een algehele hedendaagse ontwikkeling van digitaal vastleggen en uitwisselen van informatie. Grotere efficiency en meerwaarde voor het manage-ment zijn twee belangrijke redenen voor de implementatie van e-hrM-systemen, maar los van die voordelen gaat het gewoon gebeuren als onderdeel van een alge-hele ontwikkeling. Organisaties moeten ook voorbereid zijn op het feit dat er ge-neraties aankomen die volledig gewend zijn aan digitaal communiceren en die het vreemd vinden als ze bij indiensttreding een papieren formulier onder de neus krijgen of een declaratie met de pen moeten invullen. het gaat er daarom niet om of we bepaalde innovaties doorvoeren, maar wanneer we dat doen.’

Wat levert MSS je op?

Afas.indd 12 26-06-13 11:31

Page 17: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

Wat levert MSS je op?

Afas.indd 13 26-06-13 11:31

Page 18: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

Afas.indd 14 26-06-13 11:31

Page 19: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

wat levert mss je op? 15

‘HR als maatje van de lijn’

In veel organisaties bestaat een wederzijds wantrouwen tussen hR en lijnma-nagers: hR vindt dat lijnmanagers hun medewerkers niet goed aansturen en de lijnmanagers vinden dat hR te gemakkelijk zaken over de schutting gooit. De oplossing is volgens marlies mulder van Veranderpit dat hR zich dienstbaar opstelt tegenover de lijn en dat de lijn op haar beurt dienend leiderschap toont richting de medewerkers en hen de ruimte geeft. ‘hR moet zich opstellen als “maatje” om het vertrouwen te winnen van de lijn.’

Marlies Mulder herkent het geschetste beeld, maar komt ook meteen met een verklaring. ‘dit beeld ontstaat volgens mij omdat hr uiteindelijk vaak niet dienst-baar genoeg is aan de resultaten van de organisatie. Als een organisatie bepaalde doelstellingen wil behalen, moet hr medewerkers en leidinggevenden daarbij helpen. dat betekent niet dat hr zich slaafs moet opstellen en overal “ja en amen” op moet zeggen, maar wel dat hr de eigen expertise – kennis over mensen – moet inzetten om de medewerkers en leidinggevenden te ondersteunen.’ Mulder kan het zich goed voorstellen dat leidinggevenden vaak het gevoel hebben dat hr za-ken ‘over de schutting gooit’: ‘Vaak wordt een programma dat hr heeft bedacht over de verschillende afdelingen uitgerold. daarbij wordt echter te weinig rekening gehouden met de verschillen tussen de afdelingen. daardoor kan een programma voor de ene afdeling wel geschikt zijn en voor de andere juist niet. hr zou het moeten omdraaien: eerst kijken naar de resultaten die een afdeling moet behalen en de specifieke behoeften van de leidinggevende en vervolgens daarop het pro-gramma aanpassen.’ ze noemt het voorbeeld van een beoordelingsgesprek. ‘dat is bedoeld om mensen beter te laten functioneren en het resultaat te verbeteren, niet als “invuloefening” voor hr. hr kijkt kortom te veel naar de middelen en te weinig naar het doel.’

Meer lefOndertussen worstelt hr met de vraag hoe ze meer zichtbaar kan zijn in een organisatie en hoe ze richting directie de toegevoegde waarde voor de bedrijfsre-sultaten kan aantonen. Mulder: ‘hr heeft vaak de neiging deze vraag te instru-menteel te beantwoorden. ik zou ze daarin graag meer lef willen toewensen. Te-meer daar hr wel degelijk verrijkend kan werken naar een organisatie toe. Bijvoorbeeld door de mensenkennis van hr te benutten om de talenten van men-sen meer naar boven te halen en ook leidinggevenden te helpen om talenten van

Wat levert MSS je op?

Afas.indd 15 26-06-13 11:31

Page 20: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

16 hr over de schutting?

medewerkers meer te onderzoeken en te herkennen. En ze vervolgens optimaal in te zetten om de gewenste resultaten te behalen. dat is ook mijn filosofie: hr moet focussen op de sterke punten van mensen en die benutten.’

daarbij is de combinatie tussen resultaat behalen en het leren belangrijk, legt Mulder uit. ‘Sommige organisaties focussen vooral op het leren zonder het aan het resultaat te koppelen. Ook het omgekeerde is overigens niet goed: een organi-satie wil alleen een resultaat en koppelt er geen leervraag aan. Als Veranderpit

adviseren we om beide gelijk op te laten lopen, kleine stappen te nemen en daarbij zogenoemde “feedback-loops” in te bou-wen.’

hoewel de dienstbaarheid van hr voor-opstaat, merkt Mulder dat ook bij leiding-gevenden nog een wereld is te winnen.

‘Vaak merk ik dat leidinggevenden bij het behalen van resultaten zelf te veel werk naar zich toe trekken. hr heeft een terecht punt van kritiek, wanneer hr zegt dat leidinggevenden vaak te operationeel bezig zijn. Terwijl ze juist de medewer-kers meer ruimte moeten geven om het op hun eigen manier op te lossen. het zou beter zijn als ze dienend leiderschap laten zien, hun medewerkers helpen om het te doen in plaats van het zelf te doen. dat betekent dat leidinggevenden dus niet in de weg moeten gaan staan en obstakels moeten opwerpen. Ook in dat opzicht begrijp ik de kritiek van hr op leidinggevenden. leidinggevenden ver-wachten dienstbaarheid van hr, maar moeten zelf dienend zijn richting hun medewerkers. Practise what you preach, inderdaad.’

MaatjeOm het wederzijds wantrouwen tussen hr en de lijn te doorbreken moet hr volgens Mulder een maatje worden van de lijn. ‘Als hr het vertrouwen van de lijn weet te winnen door zich dienstbaar op te stellen en door naar hen toe uit te stra-len dat ze beide aan dezelfde kant van het touw trekken om het door de organisa-tie gewenste resultaat te behalen, zal hr ook meer invloed op de strategie van een organisatie krijgen en van de lijn de ruimte krijgen om de expertise van hr – de kennis van mensen – in te zetten. die invloed krijg je als hr niet door een strate-gische plan te schrijven en dat vervolgens uit te rollen. Bovendien loop je in de hedendaagse complexe wereld een grote kans dat zo’n plan snel niet meer actueel is.’ zo’n ‘maatje’ mag overigens best kritisch zijn: ‘Juist als je als hr dat vertrou-wen hebt gewonnen, kan een leidinggevende van jou ook verwachten dat je kritisch

“ HR kijkt te veel naar de

middelen en te weinig naar het

doel ”

Afas.indd 16 26-06-13 11:31

Page 21: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

wat levert mss je op? 17

bent en dat je aangeeft wanneer het volgens jou de verkeerde kant op gaat. En ze tools aanreiken om het anders te doen.’

Mulder verwacht dat het wantrouwen van de lijn richting hr zal verdwijnen wan-neer hr deze stap maakt. ‘hetzelfde geldt overigens ook voor de lijn richting medewerkers. Wanneer een leidinggevende bij zijn medewerkers het gevoel weet te bereiken dat hij dienend is en dat leidinggevende en medewerker aan dezelfde kant van het touw trekken, zal hij ook meer uit zijn medewerkers halen. En zal de medewerker zich ook anders – met minder wantrouwen – opstellen richting zijn leidinggevende.’

RecessieVolgens Mulder staan lijnmanagers vanwege de recessie onder druk van de direc-tie om – vaak met als motto ‘meer met minder’ – resultaten te behalen. ‘hr kan daarom juist nu hen ondersteunen om de talenten van hun medewerkers naar voren te laten komen, om deze talenten optimaal te benutten door de medewer-kers de ruimte te geven en om deze te koppelen aan de gewenste resultaten.’

daarbij werkt het volgens Mulder het best wanneer hr en leidinggevenden de me-dewerkers in hun eigen woorden – en dus niet via een of andere test – hun talenten laten benoemen. ze is geen tegenstander van talentprogramma’s, maar vindt wel dat deze steeds aan de te behalen resultaten en de actualiteit moeten worden ge-koppeld. ‘Medewerkers vinden die koppeling ook heel prettig, omdat ze daarmee ook het nut van zulke programma’s inzien. Bovendien wordt hun eigen bijdrage aan het bedrijfsresultaat daarmee inzichtelijker.’ Een volgende stap is volgens Mul-der dat de leidinggevende de medewerkers meer ruimte geeft in hoe een resultaat wordt bereikt en zelf focust op welk resultaat behaald moet worden.

door altijd de koppeling van hun expertise met het resultaat te maken kan hr zich ook kritischer opstellen tegenover een directie. Mulder: ‘zij kunnen enerzijds hun toegevoegde waarde aantonen en anderzijds indien nodig aan een directie tegenspel bieden.’

Bij grote veranderprocessen binnen organisaties pleit Mulder voor pilots binnen organisaties. ‘Maak kleine stappen, dat motiveert. rol niet meteen iets uit over een

“ HR kan managers ondersteunen

om de talenten van hun

medewerkers naar voren te laten

komen ”

Afas.indd 17 26-06-13 11:31

Page 22: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

18 hr over de schutting?

hele organisatie. Je kunt veel beter die kleine stappen evalueren en zo nodig ver-beteringen aanbrengen of kleine successen vieren. dat enthousiasmeert mede-werkers en creëert zo op een natuurlijke, organische manier draagvlak.’

twee kantenMulder en Veranderpit zijn ervan overtuigd dat mensen twee kanten hebben. Enerzijds de behoudende kant. ‘Die houding zie je bijvoorbeeld terug bij leiding-gevenden die het zelf maar gaan doen en zaken gaan doen waar ze niet achter staan. Toch conformeren ze zich aan de wensen van de directie. Die kant – waar-bij je keuzes maakt waar je eigenlijk niet achter staat – noemen wij als Verander-pit “draken”. Vaak hebben die “draken” hun oorsprong in de jeugd van iemand, omdat mensen dan gedrag aanleren om ergens bij te horen. Die “draken” zorgen voor je behoudende kant.’ Bij hR leidt die behoudende kant er volgens Mulder toe dat er instrumenten worden gemaakt zoals functioneringsgesprekken ‘omdat de directie het wil’, terwijl er niet wordt gedacht aan het hogere doel, het beter laten functioneren van medewerkers. De andere kant van mensen is volgens Veranderpit de talentkant. ‘Dat is de kant, waar mensen goed in zijn. Dat kan een leider zijn die zijn eigen stijl kiest, maar ook een medewerker die het resultaat op zijn eigen manier bereikt. het is eigen-lijk bizar dat veel organisaties bij veranderprocessen niet eerst kijken waar mensen goed in zijn en hoe ze dat potentieel het beste kunnen benutten.’

marlies mulderMarlies Mulder is van huis uit hR-manager en -adviseur. Ze studeerde Personeel & Ar-

beid aan de hogeschool Rotterdam. Daarna was ze tien jaar werkzaam bij een groot

adviesbureau en bij grote overheidsinstellingen. In 2012 besloot ze zich toe te leggen

op veranderbegeleiding. Sinds 1 januari 2013 is ze aangesloten bij Veranderpit, een

bureau voor veranderbegeleiding.

Afas.indd 18 26-06-13 11:31

Page 23: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

Afas.indd 20 26-06-13 11:31

Page 24: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

wat levert mss je op? 21

e-HRM bij pon: ‘Define globally, use locally!’

Remko van der Leest is Business Process manager bij Pon. Vanuit een situatie waarin alle onderliggende bedrijven er hun eigen hR-systeem op nahielden, maakte Pon een knappe centralisatieslag. Dat was een forse exercitie, want de bedrijven die deel uitmaken van het concern, kennen grote onderlinge verschil-len. Dankzij een aantal duidelijke keuzes werd de slag toch succesvol gemaakt. Van der Leest: ‘Bij de implementatie van zo’n nieuw gecentraliseerd systeem heb je in het begin de neiging om iedereen te vriend te willen houden en denk je dat “Ja” het beste antwoord is op ieder verzoek. maar al werkende leer je dat het soms veel beter is om nee te zeggen.’

‘Toen wij AFAS implementeerden in 2011 hebben we gelijk de start gemaakt met een hr ServiceCenter. dat ServiceCenter ging de salaris- en personeelsadmini-stratie doen voor alle aangesloten Pon-bedrijven. het ging op dat moment om 3500 medewerkers. Voordat we die centralisatieslag maakten, hadden we te maken met allemaal verschillende bedrijven die op verschillende systemen draaiden.

Om het traject goed te kunnen doorlopen zijn we eerst gaan onderzoeken hoe de inrichting er bij alle verschillende bedrijven uitzag. We hebben dat in kaart ge-bracht door middel van een groot aantal interviews op locatie. Vanuit alle input hebben we vervolgens een document opgesteld met de titel Pon Uniformiteit. dat document werd de basis om vanuit alle verschillende inrichtingen een migratie naar één nieuwe inrichting te kunnen uitvoeren.

langzaam maar zeker hebben we de data overgezet naar één systeem. Tegelijker-tijd zijn we gaan kijken welke taken we bij medewerker en manager konden neer-leggen, en hebben we ESS en MSS geïntroduceerd. Voor 2011 was de hr-kolom de klant van het systeem. in 2011 werd niet alleen de eigenaar anders, maar ook de klanten: dat werden opeens naast hr ook alle medewerkers en managers. We hebben geprobeerd die veranderingen via de hr-kolom naar de medewerkers en de managers te brengen. We zijn bij de hr-managers langsgeweest om trainingen te geven, die zij vervolgens weer naar hun lokale managers brachten. Ook zijn we bij de bedrijven langsgeweest en hebben we vragenuurtjes georganiseerd.

Afas.indd 21 26-06-13 11:31

Page 25: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

22 hr over de schutting?

door een reclamebureau hebben we verder nog een filmpje laten maken dat we beschikbaar hebben gesteld voor alle medewerkers, waarin de verschillen tussen de oude en de nieuwe situatie werden toegelicht.

Regie- en controlorganisatieWat ons bij die uniformering erg geholpen heeft, is het feit dat we een regie- en controlorganisatie in het leven hebben geroepen. in deze rCO zitten de hr-ma-nagers van de aangesloten bedrijven samen met de Vice President hr Europe en de manager van het hr ServiceCenter. Als er vanuit de organisatie voorstellen of verzoeken naar voren komen die veranderingen van de processen betreffen, moe-ten die altijd eerst naar de rCO. de rCO besluit vervolgens bijvoorbeeld: we gaan voorstel B en C wel uitvoeren, maar voorstel A doen we niet. dat voorkomt ontzet-tend veel discussie én het risico dat er op verschillende plekken toch weer anders wordt gewerkt. We zijn constant bezig om te kijken hoe we over de hele keten de dingen zo uniform mogelijk kunnen inrichten en tegelijkertijd de identiteit van de verschillende bedrijven kunnen behouden.

Diversiteit in leidinggevendenWe hebben hier wel met een hele specifieke situatie te maken. zo is er een grote diversiteit in leidinggevenden en in opbouw van de verschillende bedrijven. We hebben een kantoordeel en een dealerbedrijf. Bij die dealerbedrijven heb je niet te maken met medewerkers die de hele dag achter de laptop zitten, maar met mensen

die de werkplaats binnenkomen en aan een auto gaan sleutelen. Primaire focus voor de leidinggevende is dat de auto’s zo snel mogelijk de werkplaats uitgaan.

We hebben ook met verschillen in be-voegdheden te maken. de leidinggevende bij het ene bedrijf heeft veel minder be-voegdheden dan zijn collega op een an-

dere plek. En dan kunnen we ook nog te maken hebben met een medewerker die een contract heeft bij bedrijf A, werkzaam is bij bedrijf B en wordt aangestuurd door een leidinggevende van bedrijf C. Van het systeem wordt wel verwacht dat die leidinggevende in het cockpitje precies die mensen ziet die hij moet aansturen, dat hij ziet of het vaste of ingehuurde medewerkers zijn en dat zijn fte-tellingen naar de board ook nog kloppen.

“ voor 2011 was de HR-kolom de

klant van het systeem. In 2011

werden opeens alle medewerkers en

managers onze klanten ”

Afas.indd 22 26-06-13 11:31

Page 26: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

23 wat levert mss je op?

zulke dingen zijn voor het systeem soms behoorlijk lastig. En dan speelt er nog iets: Pon is van oorsprong een handelshuis, en dat betekent dat het uitgangspunt hier is: “Als het niet linksom gaat, dan gaat het maar rechtsom, maar het gaat sowieso gebeuren.” Kijk bijvoorbeeld naar de roosters. die moeten heel flexibel aan te passen zijn. Als door een plotselinge weersverandering opeens iedereen winterbanden wil hebben, dan moeten alle mensen die vrij hebben, terugkomen naar de werkvloer. die dynamiek is natuurlijk niet te vergelijken met een door-sneekantooromgeving.

Of neem een ander voorbeeld. Bij een dealer meldt zich een plaatwerker. Goede plaatwerkers zijn enorm schaars op dit moment, dus die moet je nu een contract aanbieden. Morgen is hij weer weg. Als er dan in het SlA dat we met onze hr-managers afsluiten staat dat we binnen drie dagen een contract kunnen maken, dan is dat in dit concrete geval te laat. Een helemaal dichtgetimmerd SlA werkt daarom niet bij ons. naast de SlA is er een spoedprocedure voor uitzonderingen.

DraagvlakAl deze zaken maken onze situatie behoorlijk complex. de regie- en controlorga-nisatie die ik eerder noemde, helpt enorm om te midden van die complexiteit en diversiteit toch draagvlak te creëren, en om te voorkomen dat er steeds discussies worden gevoerd omdat mensen op lokaal niveau willen afwijken van Pon-brede afspraken. Bij de implementatie van zo’n nieuw gecentraliseerd systeem heb je in het begin de neiging om iedereen te vriend te willen houden en denk je dat “Ja” het beste antwoord is op ieder verzoek. Maar al werkende leer je dat het soms veel beter is om nee te zeggen.

Waar we naartoe willen, is een situatie dat we alle componenten die in een docu-ment staan standaardiseren, maar dat op basis van die componenten wel verschil-lende documenten kunnen worden gemaakt. neem bijvoorbeeld arbeidscontrac-ten: bij het ene bedrijf zullen de artikelen 1, 2 en 3 relevant zijn en bij het andere de artikelen 2, 4 en 5. dat is voor ons de uitdaging: om standaardisatie te realise-ren door die componenten goed te definiëren. zo krijg je een situatie dat de lo-kale manager niet meer zelf zijn documenten schrijft, maar documenten samen-stelt op basis van de bouwstenen die wij aanleveren. We werken zo op basis van uniforme, centrale componenten, maar kunnen die wel lokaal afstemmen op de behoefte van een specifiek bedrijf. Je kunt die visie samenvatten onder de kop define globally, use locally: enerzijds standaardiseren, maar tegelijkertijd ervoor zorgen dat de dingen lokaal toe te passen zijn.

Afas.indd 23 26-06-13 11:31

Page 27: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

24 hr over de schutting?

Dagelijks inzichtde complexiteit van onze organisatie is voor ons ook reden geweest om nog niet zo heel veel taken bij de manager in het MSS vast te leggen. ze doen nu verlof en verzuim. We willen niet dat de medewerker zich direct ziek meldt in het systeem. We willen echt dat contactmoment met de leidinggevende, want de praktijk toont aan dat mensen zich gemakkelijker in een systeem ziek melden dan dat ze de baas bellen om te zeggen dat ze niet kunnen komen. de leidinggevende heeft inzicht in de cockpits. die cockpits geven op elk niveau in de organisatie inzicht in bezetting

en sociale gegevens zoals headcount, fte, soort contract, verzuim, enzovoort. dat is een groot voordeel. Vroeger moest hij voor ieder ditje of datje naar de hr-adviseur. nu hebben ze dagelijks inzicht in de bezet-tingcockpit, kunnen ze zien wie er op va-kantie kan en kunnen ze de aanvragen goedkeuren.

Sinds we met AFAS inSite werken, is het systeem ook een stuk gebruikersvriende-lijker geworden. Bij ProfitWeb waren de managers kritisch omdat ze de dingen

niet helder genoeg vonden, maar nu zie je dat er steeds meer gebruik wordt ge-maakt van het systeem. de leidinggevende kan zijn werk anytime anyplace doen en hij heeft de gegevens die voor hem belangrijk zijn dagelijks tot zijn beschikking.

Een ander groot voordeel van de nieuwe situatie is dat je op elk niveau van de or-ganisatie over dezelfde gegevens praat. niemand werkt meer met eigen Excelletjes. dat geldt ook voor ziekteverzuim: men heeft het altijd over hetzelfde. Vroeger vergeleek je appels met peren als je verzuim ging vergelijken tussen vestigingen. de ene ging bij zijn berekeningen uit van de fte’s, de andere van headcounts. nu kun je dat gelijktrekken en kun je die gegevens ook op boardniveau vanuit de cockpits bekijken. Er wordt één rapportage naar de board gebracht, met de gege-vens van alle 5000 mensen die wij momenteel bedienen.

Voor hr is er met dit hele verandertraject ook veel in beweging gekomen. Een van de doelstellingen bij de centralisatieslag was om de taken veel efficiënter op één plek te brengen, en te zorgen dat op de juiste plek de juiste dingen worden gedaan. dat betekent onder meer dat de hr-adviseur veel meer een businesspartner moet worden, in plaats van een administratieve kracht. Met het hr ServiceCenter kan

“ We zijn een complexe

organisatie: we kunnen te maken

hebben met een medewerker die een

contract heeft bij bedrijf a,

werkzaam is bij bedrijf B en wordt

aangestuurd door een leidinggevende

van bedrijf C ”

Afas.indd 24 26-06-13 11:31

Page 28: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

wat levert mss je op? 25

het administratieve deel bij de hr-adviseur worden weggenomen, zodat hij zich kan toeleggen op het leveren van meerwaarde aan de business.

Kwaliteit omhoogAls hr ServiceCenter zien we het als belangrijke uitdaging om de kwaliteit om-hoog te brengen. zorgen dat het SlA er binnen een bepaalde tijd ligt, dat het contract snel gered is, op een gegeven mo-ment ga je op dat soort zaken steeds beter scoren en breng je de zaken kwalitatief en qua doorlooptijd op een hoger plan. dat streven we na over de hele keten.

En we willen de dingen steeds meer vast-leggen bij de bron. Vorig jaar hebben we een bedrijf aangesloten waarvan de me-dewerkers voor het eerst geconfronteerd werden met een ESS-oplossing. Binnen twee weken had vijftig procent van de mensen zijn gegevens verbeterd of aange-vuld. dat ging spontaan en zonder dat daar enorm achteraan gejaagd werd. ik leer van zulke ervaringen dat de mensen echt geïnteresseerd zijn in de mogelijkheid om de eigen privégegevens te kunnen inzien en te kunnen verbeteren. ESS en MSS helpen echt mee aan dataverrijking en dataschoning.’

“ een groot voordeel van ons

centrale HR-systeem is dat je op elk

niveau van de organisatie over

dezelfde gegevens praat ”

Afas.indd 25 26-06-13 11:31

Page 29: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

Afas.indd 26 26-06-13 11:31

Page 30: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

wat levert mss je op? 27

‘Mensen kunnen betere beslissingen nemen dankzij ess en Mss’

Volgens aFas-directeur Bas van der Veldt bieden Ess en mss geweldige mo-gelijkheden. het gaat dan niet alleen om kostenreductie, maar vooral om een kwaliteitsslag. ‘Ik word er warm van als mensen onze software gebruiken om de organisatie écht leuker en mooier te maken’, zegt Van der Veldt. En: ‘Er komt veel meer informatie vrij. Informatie is niet meer alleen voor de persoon die het moet weten, maar ook voor de persoon die het mag weten. Zo krijgt iedereen een breder beeld van de organisatie, en daardoor de kans om betere beslissingen te nemen.’

‘We leven in een hele leuke tijd. Als het gaat om management en leiderschaps-stijlen zitten we op een trendbreuk. We zijn opgevoed met het idee dat manage-ment nodig is. uitgangspunt was: veel managers en een top-downorganisatie. Maar dat verandert. het gaat nu veel meer om management by walking around en om empathisch leiderschap. het wordt tijd dat managers zichzelf gaan ophef-fen. Managers zelf denken vaak: er kan nog wel wat management bij. Tegelijkertijd ervaart de meerderheid van de medewerkers in een organisatie een teveel aan management. daar zit dus een grote discrepantie.

in de loop der jaren zijn er steeds meer lagen in organisaties gekomen, waardoor managers zelf ook in een vervelende positie terecht zijn gekomen. zij kunnen immers niet meer iets van begin tot eind voor hun mensen doen. Voor allerlei dingen hebben ze anderen nodig. zo’n afhankelijkheid botst met die trend naar empathisch of dienend leiderschap. de manager wil zelf dingen voor elkaar krij-gen voor zijn mensen. En precies aan die behoefte appelleert MSS. het woord zegt het al: Manager Self Service. de manager kan zichzelf bedruipen. Als een mede-werker bij hem komt met een vraag, kan hij die vraag direct oppakken, en heeft hij niet meer een hr-adviseur of een salarisadministrateur nodig voordat hij za-ken concreet kan regelen. dat geeft voldoening!

stap verderWij denken dat we vanuit MSS nog een stap verder moeten gaan: maak het niet alleen mogelijk dat de manager en de medewerker dingen op kunnen zoeken,

Afas.indd 27 26-06-13 11:31

Page 31: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

28 hr over de schutting?

maar zorg dat het systeem de manager ook op zaken attendeert. Wij noemen dat georganiseerde spontaniteit. Een voorbeeld: een manager die vijf mensen aan-stuurt, heeft een goed beeld van zijn groep en weet hoe iedereen in zijn vel zit. Maar een manager die twintig of dertig mensen aanstuurt, heeft geen idee dat rob zich al voor de vierde keer ziek meldt dit jaar. Als het systeem hem dan pro-actief een signaal stuurt, is dat prettig voor die manager. daar hebben we het sys teem voor; om signalen te geven dat iets niet goed is. Voor de manager is zo’n signaal een indicatie dat hij eens met een medewerker moet gaan praten. in plaats

van reactieve systemen die alleen maar lijstjes draaien, gaan we naar proactieve systemen, die de manager daadwerkelijk ondersteunen.

Wat een organisatie nodig heeft die aan het begin staat van de implementatie van e-hrM en Manager Self Service? het be-langrijkste is dat de organisatie zelf zich al bewust is van een trendbreuk, dat de organisatie zich al heeft ingesteld op ma-

nagement by walking around en dat men een visie heeft ontwikkeld om het met zo min mogelijk management te willen doen. in zo’n omgeving gaat de implemen-tatie soepel. Er zijn ook bedrijven die zeggen dat ze het systeem willen gebruiken om de veranderingen te bewerkstelligen. Maar als je denkt dat de verandering uitsluitend door het systeem zal plaatsvinden, gaat het niet werken. in een conser-vatieve organisatie is het systeem alleen niet genoeg. Je koopt die software, maar moet vervolgens ook echt op een andere manier naar je bedrijf gaan kijken. ik vergelijk onze software vaak met een tekstverwerker: je kunt er een liefdesbrief mee schrijven, maar je kunt er ook de echtscheidingspapieren mee op orde bren-gen. Kortom: de waarde van de software is er pas als je hem op de juiste manier toepast.’

De rol van HR in een moderne organisatie Van der Veldt: ‘Om te beginnen moeten ze zichzelf de vraag stellen wat hun eigen meerwaarde is. ik denk dat veel hr-afdelingen hun focus sterk moeten verande-ren. P&O is de enige afdeling met “personeel” in de naam, maar vaak zitten ze vooral op hun eigen afdeling. ik vind het fascinerend om te zien dat hr-mensen vaak hun eigen mensen ontzettend weinig zien. Bij veel van onze klanten is hr voor 85 procent van de tijd met de secundaire processen bezig, dat is absurd. ze zijn dan nog geen dag in de week echt met de mensen bezig. het is toch fascine-

“ Ik vergelijk onze software vaak

met een tekstverwerker: je kunt er

een liefdesbrief mee schrijven, maar

je kunt er ook de echtscheidings-

papieren mee op orde brengen ”

Afas.indd 28 26-06-13 11:31

Page 32: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

wat levert mss je op? 29

rend dat veel mensen hun hr-collega’s maar drie keer zien? Bij aanname, bij ziekte en bij vertrek.

HR wordt coachhr moet echt naar de mensen toe; het gesprek met de mensen aangaan, bij de manager signaleren of het systeem goed werkt. zo krijgt hr de rol van coach en het administratieve werk gaat geautomatiseerd worden. ik ben ervan overtuigd dat de mensen dat fijn vinden, want ze kunnen weer met de oorspronkelijke passie voor hun vak bezig zijn. niemand volgt een hbo-opleiding vanuit de verwachting dat hij vervolgens 85 procent van zijn tijd administratief werk doet.’

Als we eens een stapje hoger gaan en van de manager als persoon overgaan naar de organisatie als geheel. Wat heeft de organisatie aan ESS en MSS?

Van der Veldt: ‘Je kunt het over kostenreductie hebben. dat is een feit, maar het is niet zo boeiend. Waar mensen wél heel vrolijk van worden, is dat informatie veel meer vrijkomt. informatie is niet meer alleen voor de persoon die het moet weten, maar ook voor de persoon die het mag weten. daardoor krijg je een situatie dat iedereen op de hoogte is van iedereen. Een salescollega kan zien hoe de afdeling Sales werkt, maar ze kan ook een support-medewerker bekijken, en zien hoeveel calls die heeft opgelost. zo krijgt iedereen een breder beeld van de organisatie, en daardoor de kans om betere beslissingen te nemen. Ook hier geldt weer dat je als organisatie wel een visie moet hebben. Je moet geen traditionele managers hebben die denken vanuit controle en angst.

ik ben er zelf erg voor dat alles openbaar wordt. Wat mij betreft, gaan we ernaartoe dat ook de marketingcollega kan zien dat een supportmedewerker zich ziek meldt. het grootste voordeel is dat collega’s elkaar kunnen helpen, en dat ze ook kunnen benchmarken. Medewerkers constateren dat de een de afgelopen maanden drie keer ziek is geweest en dat zijn collega in vijf jaar nooit een dag heeft gemist. ik denk dat je dan een soort zelfreinigend systeem krijgt. Als een medewerker wordt aangenomen, wordt dat in feite de beslissing van de hele afdeling, en bij vertrek geldt hetzelfde.

“ Wij zeggen: je moet van

meeweten, maar meedenken, naar

meebeslissen ”

Afas.indd 29 26-06-13 11:31

Page 33: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

30 hr over de schutting?

Wij zeggen: je moet van meeweten, maar meedenken, naar meebeslissen. het begint ermee dat je dingen moet weten. de informatievrijheid is de basis. dan kun je naar meedenken gaan. Meedenken betekent dat je tegen de mensen zegt: kom met suggesties. En vervolgens ga je naar meebeslissen. in het kader van meebeslissen vragen wij bijvoorbeeld regelmatig alle medewerkers om hun me-ning. En soms is die mening ook direct de beslissing. dat meebeslissen is voor mij het ultieme wat je kunt bereiken.’

Wat is voor jou de kern van de rol van de leverancier?

Van der Veldt: ‘Elk traject is anders. Ons is het erom te doen om de organisatie een echte stap te laten maken. ik word er niet warm van als ze ergens onze software gaan gebruiken om de lonen te verrekenen. ik word er warm van als ze onze soft-ware gebruiken om de organisatie leuker en mooier te maken omdat ze al dat administratieve gedoe hebben geautomatiseerd. Als ik zo’n verandering zie ... daar word ik erg enthousiast van.’

Hoe voer je MSS in?

Afas.indd 30 26-06-13 11:31

Page 34: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

Hoe voer je MSS in?

Afas.indd 31 26-06-13 11:31

Page 35: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

Afas.indd 32 26-06-13 11:31

Page 36: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

hoe voer je mss in? 33

Implementeren Mss in de zorg is zorgvuldig manoeuvreren

Renate Goeree is medewerker P&O en functioneel applicatiebeheerder bij Zorggroep Tangenborgh. het implementeren van e-hRm in de zorg is een vorm van evenwichtskunst, legt ze uit. Want managers zijn niet per definitie erg online minded, en willen zich – geheel terecht – vooral op hun zorgtaak con-centreren. het gaat dus om het invoeren van e-hRm in het juiste tempo en op het juiste niveau. ‘Wat de winst van mss is voor onze managers? sowieso tijd! Die tijdwinst zal worden aangewend om sneller te kunnen schakelen.’

‘Tangenborgh is een zorggroep in zuidoost-drenthe met bijna 2000 medewerkers. We bestaan uit een aantal verpleeghuizen en een aantal verzorgingshuizen en thuiszorg.

We zijn e-hrM in stappen aan het invoeren. We zijn begonnen met verloning, het digitaal beschikbaar stellen van de loonstroken en een stukje verzuimmanage-ment. Qua MSS staan we aan het begin. het besluit om MSS te introduceren moet nog door onze raad van bestuur genomen worden.

Onze managers zijn echte zorgmensen. ze zijn vooral bezig met mensen en met relaties, en niet per definitie heel erg computerbewust. Gebruiksvriendelijkheid van een e-hrM-systeem is daarom een belangrijke voorwaarde om het manage-ment mee te krijgen.

ik heb bij mijn vorige werkgever een vergelijkbaar traject al eens meegemaakt. dat was een grote thuiszorginstelling met 20.000 verloningen. die ervaringen neem ik uiteraard mee hiernaartoe. Toen we daar begonnen met e-hrM, zaten we nog helemaal in een papieren proces. We zijn daarom eerst gaan kijken hoe dat proces liep en kwamen erachter dat het proces strak ingeregeld was. We hebben vervol-gens besloten om het papieren proces digitaal na te bouwen.

pilotgroepBij mijn vorige werkgever was dit een top-downbeslissing. dat betekent dat je alle zeilen moet bijzetten om het lijnmanagement te overtuigen van het profijt dat ze gaan hebben van het systeem. Om de aansluiting met de lijn te borgen zijn we

hoe voer je mSS in?

Afas.indd 33 26-06-13 11:31

Page 37: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

34 hr over de schutting?

begonnen met een pilotgroep, letterlijk op loopafstand van ons, zodat we direct konden zien waar mensen tegenaan lopen. Pas toen we constateerden dat de pi-lotgroep de veranderingen droeg, zijn we ze in de organisatie gaan uitrollen.

daarna brak een tijd aan dat je een soort helpdeskmedewerker wordt. die periode is erg belangrijk om het draagvlak te houden. door een intensieve begeleiding, en door de managers constant aan de hand mee te nemen, is het uiteindelijk een succes geworden.

Bij ons is het ook heel duidelijk wat we wel én wat we niet willen: het doel van digitaliseren is om de lijnen korter te maken en om kosten te besparen. Maar het doel is niet om een groep te laten verdwijnen. Je kunt MSS heel extreem neerzet-ten in de zin dat de lijnmanager gewoon alles doet. daar hebben wij niet voor

gekozen. de zorg is namelijk vrij complex, de cliëntenadministratie is bijvoorbeeld heel tijdrovend. Wij gaan de manager ook niet opzadelen met het aanvragen van pre-miekorting voor de oudere werknemer. Als je zulke dingen bij de managers neer-legt, zitten ze alleen maar te kloppen, ter-wijl zij vooral met de zorg bezig willen zijn. het standpunt van onze raad van bestuur is ook dat onze managers vooral

met de medewerkers en de bewoners bezig zijn, en zo weinig mogelijk achter de computer hoeven te zitten.

verpleegsteressesGisteren las ik in het Dagblad van het Noorden dat een verpleeggroep in een zie-kenhuis in Assen zichzelf verpleegsteresses was gaan noemen, uit protest tegen het feit dat ze tegenwoordig met een laptop op een wagentje bij de patiënt langs moesten gaan. ze moesten bijvoorbeeld de pijn van de patiënt op die laptop om-schrijven, en hadden het idee dat ze alleen nog maar dingen in een systeem moe-ten invoeren. ze wilden weer gewoon verpleegster zijn. ik vond dat wel grappig, want het toont aardig aan hoe zorgmensen zelf over digitalisering van werkzaam-heden denken.

Wij houden het aan de managerskant dus zo eenvoudig mogelijk en kijken vanuit de vraag: “Wat heeft de salarisadministratie nodig van de manager om het werk te kunnen doen?”

“ als je te veel dingen bij de

managers neerlegt, zitten ze alleen

maar te kloppen, terwijl zij vooral

met de zorg bezig willen zijn ”

Afas.indd 34 26-06-13 11:31

Page 38: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

hoe voer je mss in? 35

Wat de winst van MSS is voor onze managers? Sowieso tijd! die tijdwinst zal worden aangewend om sneller te kunnen schakelen. Vooral in de thuiszorg is dat pure winst. Als er zich een nieuwe klant aanbiedt en er direct een medewerker ingezet moet worden, is het handig als je je processen in het tijdpad korter kunt maken. Wij staan in de huidige organisatie voor de taak om dat voordeel eruit te laten springen. We willen dat onder andere realiseren met urenwijzigingen: de manager voert in, wij verwerken het en in de planning heeft hij of zij er direct voordeel van. de processen worden zo veel sneller.

Een ander winstpunt voor onze managers ligt in het feit dat onze leverancier AFAS overstapt op inSite. dat ziet er sowieso mooier uit, dus dat is winstpunt 2. Boven-dien heeft AFAS inSite een Office-koppeling. dat was een veelgehoorde wens van onze managers, dus dat is winstpunt 3.

Wat ik van de eerdere ervaring bij mijn vorige werkgever heb geleerd? dat traject verliep heel goed, onder meer omdat we veel op locatie aanwezig waren. We lieten vaak ons gezicht zien, en dat is heel be-langrijk geweest. dat moeten we hier ook zeker gaan doen.

die actieve belangstelling is extra belang-rijk omdat ik van die vorige ervaring ook heb geleerd dat je nooit moet denken dat de hele groep zo achter je aanhobbelt. ik had bijvoorbeeld een e-cursus gemaakt om de mensen te instrueren over de nieu-we situatie. ik kreeg commentaar in de trant van: “is die cursus niet te simpel voor managers met hbo-niveau?” Maar in de praktijk bleek dat de mensen er meer moeite mee hadden dan je zou verwachten. Een grote les uit die vorige ervaring was dus: probeer aan te haken bij het tempo van de mensen. loop niet te ver voor ze uit. de mensen staan ook al voor grote veranderingen op zorggebied, dus dan is een zorgvuldige implementatie van dit soort trajecten extra belangrijk: gooi het niet zomaar over de schutting.

in mijn vorige baan hadden de managers een administratief medewerker en een planner. Maar die moesten eruit, waardoor de manager de administratieve taken zelf moest doen en minder tijd aan de zorg kon besteden. dat leverde zo veel kri-tiek op dat de beslissing werd teruggedraaid en de administratief medewerker weer terugkwam. Bij mijn huidige werkgever wordt de toegevoegde waarde van overhead gezien. Onze visie is dat iedereen vanuit zijn eigen functie zijn steentje bijdraagt aan de zorg van de bewoners. in die zin blijft hr faciliterend aan het management.

“ De tijdwinst die we boeken met

Mss is vooral in de thuiszorg pure

winst ”

Afas.indd 35 26-06-13 11:31

Page 39: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

36 hr over de schutting?

ambitiesWat mijn ambities zijn voor de komende periode? in ieder geval de verdere uitrol op zich. We moeten voor een deel de slag van papier naar digitaal nog maken. Veel managementinformatie komt neer op data-output. die komt nu nog bij mij van-daan. ik hoop dat ik onze managers kan leren hoe ze zelf informatie uit het sys-teem kunnen halen. nu zijn ze nog afhankelijk van de vraag wanneer ik tijd heb om de informatie te geven waarom ze vragen. Als ze eenmaal door hebben hoe gemakkelijk het is om zelf op elk moment dat ze dat willen data uit het systeem te halen, zullen ze daar zeker de voordelen van zien.’

Afas.indd 36 26-06-13 11:31

Page 40: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

hoe voer je mss in? 37

Draagvlak creëren in vijf stappen

hoe creëer je draagvlak voor MSS? hr-projectleider en e-hrM-deskundige hans hoogendoorn geeft vijf praktische tips.

1 Zorg dat het ‘past’Wil je succes bereiken met de uitrol van MSS, sluit dan met je oplossing aan bij de doelgroep. En let op: een passende oplossing is niet altijd hetzelfde als de beste en meest geavanceerde oplossing. P&O is dan wel de eigenaar van e-hrM, maar de mensen in de organisatie gaan ermee werken. Ken daarom de behoefte van jouw leidinggevenden. ruim hier in je project ook tijd voor in.

ik heb in mijn verleden gelijktijdig een project gedaan bij een bouwbedrijf en bij een organisatie met hoger opgeleide professionals. de uiteindelijke oplossingen in deze projecten stonden mijlenver uit elkaar, maar sloten aan bij de respectieve-lijke organisatiebehoeften. de één wilde een beoordelingssysteem waarvan de MSS-oplossing eenvoudig, robuust en volledig ondersteunend was. de ander was juist op zoek naar een state of the art oplossing, aansluitende bij de brede organi-satiewensen. Beide oplossingen werden een succes, juist door aan te sluiten bij de specifieke organisatiebehoefte.

2 Benoem de voordelen voor de betrokkenenBenoem de voordelen van MSS voor de verschillende betrokkenen. Beantwoord de vraag: ‘What’s in it for me?’ uitrol van MSS naar de organisatie moet niet tot primair doel hebben de administratieve lasten bij P&O te verlichten. (Overigens is dit een uitstekend bijkomend doel.) Juist dat geeft namelijk bij managers het gevoel dat zij vanaf dat moment de administratie voor P&O erbij gaan voeren; verschuiving van de last. Als dit het enige effect is van de uitrol van MSS, dan heeft men de plank volledig misgeslagen. zorg ervoor (en communiceer) dat MSS een toegevoegde waarde gaat vormen voor de betrokkenen. denk hierbij aan: eenma-lig en eenduidige invoer, verhoging van de kwaliteit van mutatieverwerking, ver-snelling en dus verkorting van het mutatieverwerkingsproces.

Ook deze focus alleen is voor het management nog onvoldoende. dat is de zaak vanuit de P&O-kant bekeken. zorg ook voor de wederkerigheid bij de uitrol van MSS. Vanaf het eerste moment moet het voor de manager aantrekkelijk zijn om

Afas.indd 37 26-06-13 11:31

Page 41: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

38 hr over de schutting?

ermee te werken en moet MSS ervaren worden als procesondersteuner. Bied dus ook managementinformatie, overzichten en inzicht, FAQ’s op hr-gebied en ge-bruik het ESS- en MSS-portal als actueel communicatieplatform.

3 Communiceer!Communicatie, waar in de makelaarswereld de 3 l’en van belang zijn, is dit bij uitrol van e-hrM-functionaliteit de 3 C’s: Communicatie, Communicatie en Com-municatie.

neem de organisatie mee in het gehele traject van selectie tot implementatie. Com-municeer dit op velerlei wijze. Maak gebruik van periodieke en eventueel speci-fieke nieuwsbrieven, geef presentaties in de diverse MT’s en gebruik de wandel-gangen. ieder weet voor zich wie de belangrijkste ‘stakeholders’ zijn. zorg dat je die meeneemt.

Bij de uitrol zelf is ook weer de communicatie van belang. het opstellen van in-structie/handleiding en publicatie hiervan is niet voldoende. zoek de mensen op, organiseer introductie- en trainingssessies. Persoonlijke communicatie vergroot de acceptatie en is het middel om misstanden en onterechte aannames zo snel mogelijk recht te zetten.

Ten slotte is communicatie bij de nazorg van belang. Evalueer na verloop van tijd de ervaring van de MSS-oplossing onder de gebruikers. Overleg met elkaar en stuur bij waar nodig. Wees zo alert om na verloop van tijd, nieuwe trainingen te organiseren. door verloop en het wegzakken van kennis, wordt de oplossing niet meer zo gebruikt als bij de introductie. doorlopende training kan dit voorkomen.

4 Zorg voor een goed mandaat vanuit de topBij de introductie van MSS is het ook van belang het ‘sponsorship’ in orde te heb-ben. draagkracht en mandaat vanuit de top van de organisatie is van levensbelang bij het slagen van veranderingen voor het management. door met je interne spon-sor op directieniveau helder en volledig te communiceren word je vanaf het begin van het veranderingstraject gesteund door de organisatie. Als je het commitment van de top hebt, hoef je bij de implementatie in principe enkel zorg te dragen voor een inhoudelijk goede inrichting en uitrol van de MSS-oplossing. Voor het orga-nisatiedeel word je in principe in de rug gedekt door het management. dat werkt een stuk prettiger.

Afas.indd 38 26-06-13 11:31

Page 42: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

hoe voer je mss in? 39

5 Zorg voor een trapsgewijze introductieintroduceer een MSS-oplossing trapsgewijs in de organisatie. het idee hierachter is dat een ‘big bang’ met mogelijke gepaard gaande weerstand, zo veel mogelijk voorkomen moet worden. Mijn ideale volgorde is: uitrol, leren, Adopteren en (ver-volg) Behoefte creëren. door het in begrijpelijke delen aan te bieden wordt de uitrol niet als last ervaren. het is ideaal als je kunt starten met die onderdelen waar de grootste behoefte aan verbetering bestaat. Bij een goede en positieve uitrol worden de gebruikers bijna als vanzelf begerig en vragen bij wijze van spreken al om de volgende onderdelen. Bijkomend voordeel van een uitrol op deze wijze is dat men hierdoor de uitrol in de hand kan houden en daarmee het risico op fouten drastisch vermindert. Ook fouten bij de uitrol bemoeilijken tenslotte de acceptatie.

Kortom het gaat niet enkel om het ‘wat’ maar vooral om het ‘hoe’.

Afas.indd 39 26-06-13 11:31

Page 43: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

Afas.indd 40 26-06-13 11:31

Page 44: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

hoe voer je mss in? 41

Wegener: efficiencyslag dankzij invoer bij de bron

sander Erkamp is informatiemanager P&O bij uitgeefconcern Wegener. hij maakte twee implementaties mee van e-hRm-pakketten. De eerste keer ging het noodgedwongen snel en zonder veel interne communicatie. De tweede keer was er meer tijd en konden de medewerkers actief worden betrokken bij het proces. Bovendien werd toen een systeem geïmplementeerd dat veel ge-bruikersvriendelijker was, en dat bleek cruciaal. Erkamp: ‘Je merkt hoe belang-rijk de lay-out is en de manier waarop dingen gepresenteerd worden.’

‘Wij hebben in hele korte tijd een e-hrM-systeem geïmplementeerd. de imple-mentatie begon in oktober 2010 en in januari 2011 moest het systeem draaien. Er stond dus veel tijdsdruk op het traject. uiteindelijk hebben we het gehaald, voor-namelijk door heel hard werken.

de consequentie van die tijdsdruk was dat we de mensen nauwelijks hebben kun-nen instrueren. We zitten verspreid door het land en het kostte eenvoudigweg veel te veel tijd om die communicatie goed te organiseren. Er is wel een roadshow ge-weest om de verandering aan te kondigen binnen de managementteams, maar meer konden we ons niet permitteren.

We merkten wel dat het werken met ESS en MSS een enorme overgang was. in de oude situatie hadden we wel een pi-systeem, maar daarin werkten alleen de P&O-professionals. Wat vooral ontzettend belangrijk was, was dat de mensen op de juiste plek in de database hingen. Als een declaratie wordt doorgestuurd en deze komt bij de verkeerde leidinggevende, dan denkt hij of zij: “Wat moet ik ermee?” Als je met ESS en MSS gaat werken, worden de data in het systeem veel belang-rijker, en is het van groot belang dat Pietje goed onder Jantje hangt.

vragen goed verwerkenin het begin krijg je allerlei vragen over hoe dingen werken. We hebben er toen echt prioriteit aan gegeven om al die vragen goed te verwerken. het is in zo’n fase heel belangrijk dat de medewerker snel een reactie krijgt. het accent lag erop om de gebruikers zo snel mogelijk op weg te helpen. Als je 3500 mensen in dienst

Afas.indd 41 26-06-13 11:31

Page 45: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

42 hr over de schutting?

hebt, krijg je in de beginperiode constant vragen binnen. de zaken die we niet konden communiceren vanwege die korte implementatie, moesten we toen gaan inhalen.

Wat de mensen in het begin konden? ze konden hun verlofaanvraag doen en hun declaraties van zakelijke kilometers. We hadden ook cockpits, waar de managers konden zien welke medewerkers onder hen hingen, wat het verzuimpercentage was en hoe de roosters eruitzagen. Medewerkers konden ook zelf hun persoon-lijke gegevens aanpassen. Verder hadden medewerkers toegang tot de loonstroken in het medewerkerdossier.

later konden mensen ook onkostendeclaraties invoeren en werden ziek- en beter-meldingen toegevoegd: de medewerker meldt zich ziek en de leidinggevende voert dat in. Ook het hele poortwachtertraject werd ondersteund. Als iemand ziek is, komt er wekelijks een taak binnen, van het voeren van een gesprek tot – bij lang-durige ziekte – een plan van aanpak. Verder hebben we een start gemaakt met de hr-cyclus, waarbij competenties in een formulier worden geladen die gekoppeld zijn aan de functie van de medewerker. zowel manager als medewerker leggen hierbij een gedeelte van het formulier vast in het systeem.

in de genoemde periode gingen we werken met ProfitWeb. dat was nog niet zo gebruikersvriendelijk en erg vanuit de programmeurs ingericht. We zijn in febru-ari van dit jaar live gegaan met AFAS inSite en dat is echt een enorme slag geweest in gebruikersvriendelijkheid.

langere aanloopperiodede implementatie van AFAS inSite hebben we anders aangepakt dan destijds met Profit. We hadden een langere aanloopperiode en dus beter de gelegenheid om alles zorgvuldig in de organisatie te brengen. ik had zelf twee jaar ervaring met gebruikersvragen en alle kennis met betrekking tot zaken die de mensen onlo-gisch vinden, heb ik benut om het nieuwe pakket optimaal in te richten.

We hebben verder mensen uit de organisatie hiernaartoe gehaald en samen met hen gekeken waar verbetermogelijkheden lagen. We hebben sessies georganiseerd en de voorstellen die daaruit kwamen, omgezet in aanpassingen in het systeem voordat we live gingen. de mensen die meedachten, kwamen uit verschillende disciplines, en je ziet dat dat enthousiasme brengt. Een aantal mensen was al op de hoogte van de nieuwe mogelijkheden en gingen hun enthousiasme delen met collega’s. Op een gegeven moment zag je dat mensen echt zaten te wachten tot het

Afas.indd 42 26-06-13 11:31

Page 46: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

hoe voer je mss in? 43

moment van de lancering. het gevolg van die zorgvuldiger aanpak is dat we veel minder vragen van de medewerkers krijgen.

GebruikersvriendelijkVerder is de gebruikersvriendelijkheid die ik al noemde, een enorme verbetering. En dat bepaalt toch de manier waarop het systeem wordt waargenomen. in AFAS inSite heb je als beheerder veel meer invloed op de lay-out. Je hebt nu de mogelijk-heid om e-hrM naar eigen smaak in te richten. Wij hebben er ook voor gekozen om het in onze eigen huisstijl te presenteren. Onze studio heeft hiervoor eigen banners gemaakt. We krijgen vanuit de or-ganisatie veel positieve reacties op AFAS inSite. Je merkt hoe belangrijk de lay-out is en de manier waarop dingen gepresen-teerd worden.

Met de introductie van AFAS inSite heb-ben we ook direct de grootste sprong ge-maakt met ESS en MSS. die poortwach-tersmodule bijvoorbeeld is vrij omvangrijk qua aantal workflows die ingevoerd moe-ten worden. dat vroeg veel van de leidinggevende. nu met AFAS inSite kun je het veel gemakkelijker presenteren. het gevolg is dat de vragen die vroeger wekelijks binnenkwamen, nu nauwelijks meer voorbijkomen.

Er wordt door de managers ook veel minder vaak om lijstjes gevraagd, want de basisgegevens hebben ze gewoon tot hun beschikking.

Managers raken eraan gewend dat ze via het systeem allemaal informatie tot hun beschikking hebben en daarmee actief kunnen sturen. denk aan overzichten van de rechten die de medewerkers hebben met betrekking tot verlof. ze kunnen daarvan zelf rapporten draaien en daarop sturen.

Ons principe is nu: invoeren bij de bron. We leggen de verantwoordelijkheid bij de lijn: de manager is zelf verantwoordelijk voor het traject. MSS is uiteindelijk veel efficiënter dan de oude situatie. We halen allerlei overbodige stappen uit het proces en laten de dingen gebeuren waar ze plaatsvinden. Je zit niet meer met de overdracht van informatie. Voorheen moesten mensen bij een wijziging van een ziekmelding een mailtje naar de salarisadministratie sturen met het verzoek de ziekmelding aan te passen. Omdat je die taak nu laag neerlegt en het systeem het

“ Mss is uiteindelijk veel

efficiënter dan de oude situatie. We

halen allerlei overbodige stappen uit

het proces, en laten de dingen

gebeuren waar ze plaatsvinden ”

Afas.indd 43 26-06-13 11:31

Page 47: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

44 hr over de schutting?

aankan, word je als organisatie veel efficiënter. Bovendien maakt het systeem alles transparant. Er wordt bijvoorbeeld een verzuimdossier opgebouwd en je kunt ge-woon terugkijken wat er gebeurd is en of iemand op een specifiek moment actie heeft ondernomen.

eén druk op de knopVerlofaanvragen idem dito: vroeger werden die ergens bijgehouden in een Excel-spreadsheet. nu zie je met één druk op de knop de verlofkaart met alle informatie. Je hoeft geen mailtjes meer op te zoeken om na te kijken wat er ooit is aangevraagd. het systeem maakt die processen transparant en zorgt ervoor dat iedereen be-schikking heeft over dezelfde informatie. Omdat de mensen actief met het systeem werken, worden mutaties ook sneller doorgegeven en wordt het systeem betrouw-baarder.

Of de managers met MSS ook een kwaliteitsslag kunnen boeken? dat is lastig te zeggen, maar de faciliteiten zijn er in ieder geval. Je kunt nu actief sturen op ver-zuim. Je weet wat je verzuim is en welke mensen regelmatig verzuimen. de P&O’ers zijn ermee bezig om de managers erop te wijzen dat ze hierop kunnen sturen. het verzuim per afdeling wordt ook vergeleken en daar worden acties op ondernomen, op basis van de informatie uit het systeem. Managers worden erop aangesproken, en bij opvallende cijfers wordt om een toelichting gevraagd.

Wat ik uiteindelijk van die twee transitietrajecten heb geleerd? Voor de gebruikers is het allerbelangrijkste dat het systeem logisch in elkaar zit en gebruikersvrien-delijk is. We hadden bij de eerste transitie voor elke nieuwe workflow die we uit-leverden, een handleiding waarin de mensen stap voor stap werden meegenomen. zo’n handleiding telde al gauw acht tot tien pagina’s en dat leest niemand. Met AFAS inSite werken we niet meer met instructies van het hele proces, maar be-noemden we alleen de highlights. Alles is veel compacter. dat heeft ook te maken met de manier waarop het systeem nu ingericht is en met alle overbodige en on-logische klikjes die we eruit hebben kunnen halen.

Wat ik ook heb geleerd van de trajecten is dat het vanuit P&O echt gedragen moet worden en dat ook de leiding het als noodzaak moet zien dat je met ESS en MSS aan de gang gaat. En een laatste leerpunt: pak zo’n transitie stap voor stap aan. Wij zijn vrij snel met poortwachter begonnen en achteraf denk ik wel eens: “dat had-den we misschien beter op een later moment kunnen doen”: éérst de mensen aan het systeem laten wennen en ze daarna met grotere dingen confronteren.’

Afas.indd 44 26-06-13 11:31

Page 48: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

hoe voer je mss in? 45

Het kweken van draagvlak voor e-HRM is ‘Old school’

het ‘kweken van draagvlak’ is een openlijke motie van wantrouwen richting ‘de manager’, betoogt hein Runderkamp. het gaat niet om draagvlak, maar om verbinding: ‘Dé grote fout die we in het verleden echter hebben gemaakt, is dat we onze mensen op de vloer en de managers hebben onderschat. Door nu al ervoor te zorgen dat e-hRm de mensen in uw organisatie verbindt, zal dat ook in de toekomst zo zijn.’

Onze fictieve hoofdpersoon is Ben. Manager. Ben gaat u mijn visie vertellen op het onderwerp: ‘hoe kweek ik draagvlak voor e-hrM’…

‘Mijn naam is Ben. ik ben 36 jaar en manager van de afdeling Verkoop Buiten-dienst bij een bedrijf met 1400 werknemers in het zuiden van het land. Op mijn afdeling zijn 32 mensen werkzaam in de buitendienst. Alle buitendienstmedewer-kers worden rechtstreeks door mij aangestuurd.

de laatste jaren ben ik min of meer dolgedraaid met allerhande hobbyprojecten van de centrale hrM-afdeling. loopbaanontwikkeling, persoonlijke opleidings-plannen, 360°-beoordeling, cafetariasysteem ingevoerd, cafetariasysteem afge-schaft, Management development Programma, opleidingsprogramma, pff.....

nu hebben ze vorig jaar ook nog eens een nieuw hrM & Payroll Systeem geïm-plementeerd. Ook lekker. Gingen ze ineens alles op de moderne manier doen. digitale loonstroken, digitale dossiers, digitale beoordelingen, digitale jaaropga-ven. Erg leuk allemaal. Wie er vooral mee opschoot, was afdeling hrM zelf. die zijn een stuk minder tijd kwijt aan hun administratie en kunnen zich nu nóg meer richten op al die heerlijke hobby’s van ze. En wie mag de enórme berg aan papier-werk weer gaan regelen? de manager. Fijn zo.

Mijn werkze vergeten kennelijk dat ik 32 man aanstuur. dat ik alle ziek- en hersteldmeldin-gen moet inkloppen. dat ik elke maand tientallen declaraties moet goedkeuren en archiveren. dat ik voor elke contractwijziging of verlenging de nodige papieren

Afas.indd 45 26-06-13 11:31

Page 49: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

46 hr over de schutting?

moet invullen voor hrM en de loonafdeling. dat ik elke keer die vragen krijg over loonstroken waardoor ik weer naar de loonafdeling moet.

Je weet niet wat voor vragen ik krijg van míjn manager! die wil elke week weten wat onze verkopen zijn geweest, hoeveel omzet welke buitendienstmedewerker heeft binnengehaald, wat het verzuim is, hoe het staat met de verlofopnames. ik moet “On demand” kunnen leveren. “realtime managementinformatie”, zegt ie. ik ben verdorie manager, geen klerk.

ik wil gewoon heel erg graag ook MiJn WErK dOEn!!

e-HRMik zou het heerlijk vinden als ik door al dit soort zaken niet meer wordt gehinderd in het beter maken van mijn medewerkers. ze te kunnen laten delen in mijn ken-nis en ervaring. ze ook eens een schouderklopje kunnen geven. ze laten excel-leren in het werk dat ze doen. ik wil ook leren van die gasten. zij toveren tegen-woordig met mobiele telefoons, iPads, social media en dat soort moderne dingen.

zij worden ook gek van al die formulie-ren, brieven, interne post, procedures en tijdrovende bureaucratie. ze noemen het hoofdkantoor “het GAK”. dat zegt ge-noeg…

nu hebben ze bij onze hrM-afdeling be-dacht dat het tijd is om Employee Self Ser-vice en Manager Self Service uit te rollen.

Alle personele processen worden geautomatiseerd: e-hrM. het komt er in het kort op neer dat voortaan iedereen op de werkvloer zelf in staat is om zich ziek te melden, adres of banknummer te wijzigen en zijn loonstrookjes, jaaropgaven en dossier te raadplegen. En je kan op elk moment van de dag zien waar je verzoek “uithangt”. Geniale uitvinding. En dan verlof opnemen, dat gaat niet meer met de gele en blauwe kaartjes. nee. Verlof opnemen doe je met een “Pocket App” op je “Mobile”. Tik, tik en ingediend met een Workflowtje. Gaaf man.

Draagvlak?Voor de manager komt het erop neer dat werkelijk elke taak, elke herinnering, elk verzoek, elke mutatie, kortom AllES wat administratie betreft, voortaan digitaal wordt verwerkt, met behulp van taken, signalen en workflows. dat ik met behulp

“ Het lijkt erop dat ze bij HRM

eindelijk een keertje een serieuze

hobby hebben gevonden. top! ”

Afas.indd 46 26-06-13 11:31

Page 50: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

hoe voer je mss in? 47

van cockpits altijd álle managementinformatie realtime tot mijn beschikking heb. dat ik aan mijn baas helemaal niKS meer hoef te sturen, omdat híj die cockpits ook heeft. ik moet zeggen… het lijkt erop dat ze bij hrM eindelijk een keertje een serieuze hobby hebben gevonden. Top!

Wel erg jammer is het initiatief dat ze hebben genomen om (en het kost me moei-te om dit uit te spreken)… draagvlak te gaan kweken. draagvlak. Ja. dat lijkt me nou echt nodig. draagvlak. ik twijfel soms echt aan mezelf als ik dit lees. het zal toch niet zo zijn dat er in deze wereld in dit jaar van onze jaartelling nog managers zijn die niET staan te juichen om deze ontwikkeling? dat is simpelweg niet mo-gelijk. Een koe is een koe.

het is de hoogste tijd dat we niet langer worden beledigd met het idee dat er geen draagvlak zou zijn onder managers. Wij zijn niet zomaar op deze positie terecht-gekomen. Wij weten hoe het er op de vloer aan toegaat en wij weten dus verdraaid goed wat er voor nodig is om dit tot een succes te maken.

Weet je wat ze zouden moeten doen? ze zouden eens met een goed plan op de proppen moeten komen. Een plan waarin staat hoe WE deze verandering in onze organisatie gaan begeleiden. Een plan waaruit blijkt dat er nu eens echt over na-gedacht is dat het succes van dit project niet afhangt van draagvlak, maar van verbinding. Van tweedimensionaal naar driedimensionaal! Toon betrokkenheid bij de mensen door te laten zien dat jíj begrijpt wat hem of haar drijft. zorg voor échte betrokkenheid door mensen te laten meedenken en uitvoeren. Al is het maar over lay-out, navigatie of inhoud. Je staat versteld van wat je van een buitendienst-medewerker kunt leren over navigatie! Over beléving van degene die met het e-instrument gaat werken. hoe je met super simpele minimale aanpassingen het succes van OnS project zo veel kunt vergroten.’

NapraatjeBen, onze hoofpersoon heeft wat mij betreft volledig gelijk. draagvlak bevindt zich onder je. Verbinding is overal. Vergeet het draagvlak daarom en kies een nieuwe koers bij het succesvol implementeren van e-hrM. Een volmaakt intranet met daarin opgenomen de ESS/MSS-suite is niet de toekomst. het is nu. Bovendien is het uiteindelijk een eenvoudig uitvloeisel van het snelle tijdperk waarin we leven. e-hrM is geen enorme doorbraak. het is noodzakelijk en een broodnodige bouw-steen in de onderneming van de toekomst.

Afas.indd 47 26-06-13 11:31

Page 51: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

48 hr over de schutting?

We denken te hebben geleerd van fouten in het verleden en gaan vol energie rich-ting het kweken van draagvlak. dé grote fout die we in het verleden echter hebben gemaakt, is dat we onze mensen op de vloer en de managers hebben onderschat. We hebben de mond vol van human resources en human capital, maar hebben jarenlang naar believen de meest ongelooflijke verandertrajecten erdoorheen ge-jaagd zonder die veranderingen fatsoenlijk te begeleiden aan de menselijke kant. We luisterden niet eens.

de mensen op de vloer en hun managers zijn het die onze ondernemingsdoelstel-lingen waarmaken. zij leven niet in het verleden, dat doen wij zElF. het ‘kweken van draagvlak’ is wat mij betreft ‘Old School’ en bovendien een openlijke motie van wantrouwen richting ‘de manager’. hoe terecht het ook lijkt om managers

weinig proactief en bang voor veranderin-gen te noemen, ik denk dat een verande-ring van oogpunt een heel andere kant van het verhaal belicht.

dé grote succesfactor is wat mij betreft de mate waarin je de mensen in je organisa-tie met elkaar kunt verbinden. dát bepaalt in de toekomst niet alleen het succes van e-hrM, maar van de gehele onderne-

ming. iedereen weet dat de arbeidsverhoudingen in enorm tempo aan het veran-deren zijn en niemand weet precies hoe ‘arbeid’ in de toekomst georganiseerd zal zijn. door nu al ervoor te zorgen dat e-hrM de mensen in uw organisatie verbindt, zorgt u ervoor dat dat ook in de toekomst zo zal zijn. daar wordt de gehele onder-neming stukken beter van.

daarom: vergeet draagvlak, leve verbinding!

hein Runderkamphein Runderkamp, de auteur van dit artikel, is gecertificeerd Dienstverlenend Partner

van AfAS Software en onder meer gespecialiseerd in het implementeren en uitrollen

van e-hRM.

“ Het is hoogste tijd dat we niet

langer worden beledigd met het idee

dat er geen draagvlak zou zijn onder

managers ”

Afas.indd 48 26-06-13 11:31

Page 52: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

hoe voer je mss in? 49

Meer informatie over e-HRM?heeft u na het lezen van dit boek meer behoefte aan (verdiepende) informatie over e-hrM, dan kunt u terecht op de websites van hr Praktijk en hr Strategie. hier vindt u onder meer nieuws, expertartikelen, downloads en cases over dit onder-werp. Ook kunt u gericht vragen stellen aan experts Jan-Jaap Boskaljon en hein runderkamp.

Ga naar www.hrstrategie.nl/e-hRM en www.hrpraktijk.nl/topics/e-hRM.

Via bovenstaande webadressen kunt u ook de eerdere uitgave ‘E-hrm = :) ’ downloaden (zie onder ‘down-loads’).

Afas.indd 49 26-06-13 11:31

Page 53: MANAGER SELF SERVICE - AFAS Software · ging ik naar een congres in het Olympisch Stadion; op dat congres werd aandacht besteed aan de vraag welke toegevoegde waarde digitalisering

Voor HR met een visie

E-HRM is veel meer dan alleen software.

Het is een visie. Het is prachtige manier om

tijd en kosten te besparen, maar bovenal is

het een ultiem communicatiekanaal. Het is

dé verbinding tussen mensen en afdelingen.

Wilt u weten wat e-HRM kan betekenen voor

uw organisatie en hoe u van e-HRM met uw

medewerkers een succes maakt?

Kijk dan op www.afas.nl/visie-ehrm.

afas adv ehrm 170x240.indd 1 31-05-13 13:08Afas.indd 50 26-06-13 11:31