Managen...8 MANAGEN VAN TRANSITIES INLEIDING 9 hadden gehad, en ze waren er absoluut niet slechter...

Thema, uitgeverij van Schouten & Nelissen

Managen van transities

Hoe je medewerkers echt meekrijgt in verandering

William Bridges

Eerste druk, 2005Vijfde druk, 2015

© 2003, William Bridges and Associates, Inc.© 2005, Thema, voor de Nederlandse vertalingOorspronkelijke titel: Managing transitions. Making the most of change, Perseus Publishing, Cambridge, Massachusetts.

Voor overnames kun je contact opnemen met de klantenservice van Thema, Postbus 287, 5300 AG Zaltbommel, T 0418 683700 of [email protected].

Vertaling: Vanja Walsmit, BergenOpmaak binnenwerk: Foxy Design, ZaltbommelOmslagontwerp: The Ad Agency, Alphen aan den RijnGrafische productie: Publishers Services, Heesch

ISBN 978 90 5871 973 7NUR 801Trefwoord: management

www.thema.nl

Volg ons ook op

Inhoud

Inleiding 7

Deel1Hetprobleem 11 1 Het zijn niet de veranderingen die het u moeilijk maken 13 2 Een testcase 23

Deel2Deoplossingen 35 3 Hoe krijgt u mensen zo ver dat ze loslaten? 37 4 Hoe loodst u mensen door de neutrale zone? 58 5 Een nieuw begin 81 6 Transitie, ontwikkeling en vernieuwing 103

Deel3Non-stopveranderinginuworganisatieenuwleven: hoegaatuermeeom? 127 7 Omgaan met non-stop verandering 129

Deel4Heteindresultaat 153 8 Een praktijkvoorbeeld 155 9 Conclusie 174

Bijlagen 1811 Bent u klaar voor een transitie? 1832 De planning van een transitie 1873 De oprichting van een Transitie Monitoring Team 1904 Loopbaanadvies voor medewerkers in transities 1935 De rol van de leider tijdens transities 197 Over de auteur 203

I N L E I D I N G 7

Inleiding

Mensen worden altijd getroffen door ziekten wanneer ze veranderingente verwerken krijgen.HERODOTUS, GRIEKS GESCHIEDSCHRIJVER (VIJFDE EEUW V. CHR.)

Ik begon mijn loopbaan als literatuurdocent aan een universiteit. Ik was toen vijfentwintig en had het gevoel dat ik dingen begreep die oudere mensen niet be-grepen. Als lid van de beleidscommissie van mijn universiteit had ik ook de kans om een aantal van mijn ideeën in daden om te zetten.Omdat ik nog maar kort geleden zelf student was geweest, wist ik hoe deprime-rend het was om op zaterdag college te moeten volgen. Als u oud genoeg bent en net als ik uit Amerika komt, weet u waarschijnlijk nog wel dat de meeste univer-siteiten in de jaren zestig maandag-, woensdag- en vrijdagcolleges of dinsdag-, donderdag- en zaterdagcolleges hadden. Aan de zaterdagcolleges hadden stu-denten een hartgrondige hekel; sommigen kozen zelfs bewust vakken die niet op zaterdag werden gegeven.Die zaterdagcolleges waren duidelijk een slecht idee. In mijn ogen moest je echt heel dom zijn om dat niet direct in te zien. Ten eerste kwamen studenten als het maar enigszins kon zaterdags niet opdagen, waardoor ze aan het eind van het semester een achterstand hadden. Ten tweede hadden ook een heleboel docen-ten een hekel aan de zaterdagcolleges. Ten derde moesten de universiteitsge-bouwen er elke week een dag extra voor verlicht en verwarmd worden. Ten vierde (en dat had ook te maken met de derde reden) wilde de universiteitsvoorzitter van de zaterdagcolleges af. En tot slot leende een aantal vakken zich gewoon beter voor twee langere colleges, die op dinsdag en donderdag konden worden geclusterd. Wat mij betreft was het allemaal zo klaar als een klontje.Maar een paar oudere leden van de beleidscommissie waren het er niet mee eens. Ze wilden weten hoeveel procent van de studenten precies voorstander was van de verandering (‘zo ongeveer iedereen’ vonden ze niet genoeg). Ze ble-ven er maar op hameren dat zij de eerste jaren van hun studie ook op zaterdag les

8 M A N A G E N V A N T R A N S I T I E S I N L E I D I N G 9

hadden gehad, en ze waren er absoluut niet slechter van geworden! (‘Het hangt er maar van af hoe je “slechter” definieert’, fluisterde een andere jonge docent naast me.)Ik stond op het punt mijn mond open te doen, toen een van de oudere docentengeërgerd zei: ‘Als we van drie lessen per week naar twee gaan, moet ik al mijn aantekeningen herschrijven!’ Ik weet nog hoe geschokt ik was toen de meeste commissieleden instemmend knikten en tegen de verandering stemden. Terwijl de discussie afgleed tot inhoudsloos gebabbel, probeerde ik een verklaring te vin-den voor het gebeurde. Waren deze mensen soms egocentrische hypocrieten die alleen maar deden alsof ze studenten graag wilden helpen leren? Waren ze zo reactionair dat ze zich automatisch tegen elke beleidsverandering keerden? Of waren ze gewoon dom?Dit voorval was het begin van mijn levenslange belangstelling voor organisatie-veranderingen en voor waarom ze niet plaatsvinden, al zijn ze nog zo logisch. Toen ik later terugkeerde om te promoveren, koos ik voor mijn proefschrift een onderwerp dat te maken had met maatschappelijke verandering. En nu, veertig jaar later, ben ik een organisatieadviseur die mensen begeleidt tijdens verande-ringen.

Als ik nu terugkijk op die ervaring als jonge docent, zou ik niet meer zeggen dat die andere docenten egocentrische reactionairen waren – althans niet egocen-trischer dan de directeuren en managers met wie ik tegenwoordig werk, of ego-centrischer dan ikzelf. Zij deden precies hetzelfde als managers en directeuren – en als de universiteitsvoorzitter die zich zorgen maakte over elektriciteits- rekeningen, en als de studenten die probeerden hun vrije zaterdag terug te krij-gen, en als ikzelf toen ik mijn oudere collega’s ervan wilde overtuigen dat ze het mis hadden: we beschermden onze wereld en de betekenis en de identiteit die we daaraan ontleenden. In de jaren daarna heb ik geleerd hoe het is om te proberen de weerstand van mensen tegen verandering te overwinnen zonder aandacht te besteden aan de bedreiging die die verandering voor hun wereld vormt. Tegen-woordig leiden zulke pogingen vaak tot ernstige problemen: omdat veranderin-gen elkaar in een razendsnel tempo opvolgen, hebben mensen steeds minder tijd om eraan te wennen. En veranderen is nog nooit zo belangrijk geweest als nu. Bedrijfstakken slaan de handen ineen, en degene die als laatste aansluiting

8 M A N A G E N V A N T R A N S I T I E S I N L E I D I N G 9

zoekt, is de verliezer. Door nieuwe technologieën verandert de manier waarop we zaken doen. Organisaties die vasthouden aan hun oude manier van werken missen de boot. De andere bedrijven in hun sector zijn allemaal geherstructu-reerd en afgeslankt, hebben activiteiten ge-outsourced en de time-to-market van hun producten drastisch verkort. Ze kunnen gewoon niet achterblijven.Met dit soort veranderingen kan niet worden gewacht tot iedereen zich er prettig bij voelt. Een bedrijf moet een idee snel organisatiebreed kunnen implementeren zonder al die kleine vertragingen die mensen vroeger de tijd gaven om zich aan te passen en geleidelijk aan de nieuwe manier van werken te wennen. Verandering is vandaag de dag waar het om draait, en organisaties die niet snel kunnen ver-anderen houden niet lang stand.Wat staat u dus te doen? U hebt de verandering aan alle belanghebbenden toe-gelicht en herhaaldelijk aangetoond dat zij echt noodzakelijk is. U betrapt zichzelf erop dat u weemoedig terugdenkt aan die goede oude tijd waarin bazen gewoon tegen hun mensen zeiden wat ze moesten doen – en dat het dan ook gebeurde. Maar dan beseft u dat die mensen niets anders deden dan bevelen opvolgen. U realiseert zich dat dat in hedendaagse bedrijven niet meer genoeg is. Mensen moeten zelf nadenken, zelfstandig functioneren, creatief zijn en een stapje har-der lopen voor de klant. Mensen moeten hun hart en hun verstand in hun werk leggen. De manier waarop veranderingen in het verleden werden gemanaged, hoorde bij een tijd waarin het voldoende was om poppetjes aan de productielijn te hebben staan.Ik realiseer me dat ik met mijn gepraat het risico loop dat u afhaakt. Wellicht krijgt u nu de indruk dat het managen van veranderingen een onmogelijke taak is. Misschien is mensen managen niet uw sterkste kant. Misschien bent u beter in functionele verantwoordelijkheden en technische taken. U mist het talent of de opleiding om als een soort psycholoog te kunnen functioneren. U wílt zich eigenlijk ook niet te veel verdiepen in al dat persoonlijke gedoe. U wilt gewoon resultaten.Daar kan ik inkomen. Maar mijn 25 jaar ervaring met mensen in uw situatie heeft mij van twee dingen overtuigd:Ten eerste kunt u die resultaten eenvoudigweg niet bereiken als u zich niet tot op zekere hoogte bezighoudt met dat ‘persoonlijke gedoe’. Zoals u straks zult zien, is het alleen mogelijk om de gewenste resultaten te behalen als u uw mensen

10 M A N A G E N V A N T R A N S I T I E S

zo ver krijgt dat ze ophouden de dingen op de oude manier te doen en ze op de nieuwe manier gaan doen. En omdat mensen zich persoonlijk betrokken voelen bij hun werk, is het gewoon niet mogelijk om dat op een onpersoonlijke manier te doen.Ten tweede hoeft u geen psycholoog te zijn om mensen tijdens dit soort over-gangsfasen te managen. U máákt al gebruik van psychologie – elke keer dat u naar iemands motief probeert te raden, iets overtuigend probeert uit te leggen of een tactvolle manier probeert te vinden om met een lastige situatie om te gaan. Transitiemanagement is gebaseerd op een aantal capaciteiten die u al bezit, en op een aantal technieken die u gemakkelijk onder de knie kunt krijgen. Het is niet iets waarmee u iemands privacy schendt, niet die van uzelf en niet die van uw medewerkers. Het is een manier van omgaan met mensen waar iedereen zich prettiger bij voelt.Ik heb begrip voor uw twijfels (verandering was vroeger ook niet mijn sterkste punt), maar u zult merken dat de dingen waarover u zich zorgen maakt geen echte obstakels zijn. Ik zeg niet dat transitiemanagement eenvoudig is – ik zeg alleen dat u ertoe in staat bent. Bovendien hebt u niet echt een keus. Als u niet weet waar u moet beginnen, is dit boek iets voor u.

10 M A N A G E N V A N T R A N S I T I E S

Deel 1

Hetprobleem

H E T P R O B L E E M 13

1 Hetzijnnietdeveranderingendiehet umoeilijkmaken

Wijsheid begint door dingen bij hun echte naam te noemen.CHINEES SPREEKWOORD

Als je probeert mensen te leiden, is het vreselijk om over je schouderte kijken en te ontdekken dat er niemand achter je loopt.FRANKLIN DELANO ROOSEVELT, AMERIKAANS PRESIDENT

Het zijn niet de veranderingen die het u moeilijk maken, het zijn de transities. Dat zijn twee verschillende dingen. Verandering is situationeel: de verhuizing naar een nieuwe locatie, de oprichter die met pensioen gaat, de reorganisatie van de rollen binnen een team, de herziening van een pensioenplan. Transitie is psychisch: het is een proces in drie fasen dat mensen doormaken als ze de details van de nieuwe situatie internaliseren en accepteren.Hoewel u er waarschijnlijk niets over in het veranderdocument zult aantreffen, zijn transities niet zomaar een extraatje; het zijn niet de krenten uit de pap die u er pas uithaalt als alles in een rustiger vaarwater is gekomen en u klaar bent met de ‘belangrijke’ zaken. De verandering verloopt alleen volgens plan als u mensen ook door de transitie loodst. Een verandering die plaatsvindt zonder dat mensen een transitie doormaken, is niet meer dan een herschikking van de stoelen. U weet dat dat het geval is als mensen zeggen: ‘Denk maar niet dat er iets anders geworden is omdat alles nou toevallig is veranderd’, of als een verandering die met veel bombarie is aangekondigd uiteindelijk alleen maar een heleboel geld kost en teleurstellende resultaten oplevert. Maar hoe belangrijk het voor orga-nisaties ook is om mensen bij veranderingen door een transitie te loodsen, onze taal beschikt niet over de woorden om erover te kunnen praten.

14 M A N A G E N V A N T R A N S I T I E S H E T P R O B L E E M 15

Een voorbeeld. Benetton, de grote Italiaanse kledingfirma, kwam in 1999 met een veelbelovend diversificatieplan.1 Ze hadden besloten om een aantal gere-nommeerde sportzaken op te kopen – Nordica skischoenen, Kastle (later Nor-dica) ski’s, Rollerblade inline skates, Prince tennisrackets en Killer Loop snow-boards – met het idee dat de kopers van deze merken ook geïnteresseerd zouden zijn in sport(ieve) kleding van Benetton. Het idee klonk interessant, en Benetton betaalde bijna 1 miljard dollar voor de bedrijven. Ze benaderden de zaak zoals grote bedrijven dat vaak doen: ze dachten dat iedereen het fantastisch zou vin-den om onderdeel te worden van hun supersuccesvolle merk. Ze integreerden de overgenomen bedrijven in hun eigen bedrijf en probeerden de synergieën en schaalvoordelen te realiseren waarover altijd gesproken wordt in verhalen over overnames. Ze voegden de verkoopafdelingen en de marketinggroepen samen en haalden de onderlinge banden aan door de bedrijfsonderdelen in kwestie over te plaatsen naar de nieuwe Benetton Sportsystems-divisie in Bordertown, New Jersey.Volgens de man die de acquisities later probeerde te redden nadat de zaken bergafwaarts waren gegaan, was het probleem dat ‘de mensen die in dit soort bedrijven werken dat vaak doen omdat ze gek zijn op de sport in kwestie … als je dat gevoel ondermijnt, houd je niets over – intern niet en competitief gezien niet.’ Bij Rollerblade gebruikten medewerkers hun lunchpauze bijvoorbeeld om door de prachtige parken van Minneapolis te skaten of om voor het hoofdkan-toor rollerhockey te spelen. Benetton had niet stilgestaan bij de gevolgen daar-van – of van het feit dat het drie kwart van de medewerkers van Rollerblade de wacht had aangezegd. De man die de acquisities probeerde te redden kreeg de 21 overblijvers zo ver dat ze naar New Jersey verhuisden. Dat lukte echter alleen met salarisverhogingen en promoties en de belofte dat ze, als ze binnen een jaar na de verhuizing naar Minnesota terug wilden, gratis terug zouden worden ver-huisd en hun salaris twee jaar zou worden doorbetaald. Toen ze naar New Jersey kwamen, ontdekten veel ex-Rollerbladers dat ze onder (voormalige) Nordica-medewerkers kwamen te werken. (Dat was overigens nog beter dan wat er met de tennismedewerkers van Prince gebeurde: die werden allemaal ontslagen.) De bottom line – die mythische maatstaf die alles rechtvaardigt – was dat Benetton in het jaar waarin dit allemaal plaatsvond een verlies leed van 31 miljoen dol-lar, tegenover een winst van 5 miljoen dollar het jaar ervoor. Bovendien maakten


20 van de 21 Rollerblade-medewerkers van het aanbod van Benetton gebruik en verhuisden terug naar het land van de tienduizend meren.Niet alle verkeerd gemanagede transities pakken zo dramatisch uit, maar deze bevat zo ongeveer alle elementen. Bij het managen van transities gaat het er niet alleen om dat u mooie financiële deals binnenhaalt, maar ook dat u uw mensen door drie fasen heen helpt:1 Ze moeten afscheid nemen van hun oude werkwijzen en hun oude identiteit.

In deze eerste transitiefase wordt iets afgesloten, wat betekent dat u mensen moet helpen hun verlies te verwerken.

2 Ze moeten door een periode heen waarin het oude weg is maar het nieuwe nog niet volledig operationeel. Deze periode noemen we de ‘neutrale zone’: dit is het moment van de cruciale psychische aanpassingen en verschuivingen.

3 Ze moeten de transitieperiode afsluiten en een nieuw begin maken. Dit is de periode waarin mensen de nieuwe identiteit ontwikkelen, de nieuwe energie voelen en de nieuwe zingeving ontdekken die ervoor zorgt dat de verandering gaat werken.

Tijd

Het nieuwe begin

Afsluiten,verliezen,loslaten

De neutrale

zone

Figuur 1.1 De drie fasen van een transitie


Transitie is een proces waarbij mensen de banden verbreken met hun oude we-reld en andere banden aangaan met een nieuwe wereld. In feite begint elke tran-sitie dus met een einde en eindigt zij met een begin.Bij zijn rampzalige uitstapje naar de wereld van de sportartikelen managede Benet-ton alleen de verandering – het personeel werd geïntegreerd en verplaatst – maar vergat het de transitie. De medewerkers kregen een moeilijk einde te verwerken, maar dat hadden de planners van de verandering niet eens door. Ze leden grote psychische verliezen (een prachtige locatie, een bedrijfsidentiteit die gekoppeld was aan een activiteit waar ze dol op waren, een esprit de corps die gebaseerd was op gemeenschappelijke belangen en betrokkenheid bij een activiteit die helemaal ‘in’ is), maar het bedrijf had alleen aandacht voor het financiële aspect daarvan. Benetton realiseerde zich niet dat er steun nodig was in de lastige neutrale zone, en de ‘hulp’ bij het maken van een nieuw begin beperkte zich tot het uitdelen van nieuwe functiebenamingen en het formuleren van hogere prestatiedoelstellingen. Alle soorten veranderingen – zelfs als ze economisch of technisch gerechtvaardigd zijn – vallen of staan met de vraag of de mensen die erbij betrokken zijn de dingen ook echt anders gaan doen. Gooien de medewerkers hun oude werkwijzen over-boord, maken ze die lastige periode door tussen het oude en het nieuwe en gaan ze de dingen uiteindelijk op de nieuwe manier doen? Zelfs de prachtigste trainings-programma’s zijn vergeefse moeite als ze mensen niet door deze drie fasen heen helpen. Veel leiders gaan voorbij aan het einde en de neutrale zone; ze proberen meteen bij het laatste stadium van de transitie te beginnen. En ze begrijpen maar niet wat er fout is gegaan!In de jaren tachtig van de vorige eeuw lanceerde een grote Amerikaanse verze-keringsmaatschappij een programma om kostenbesparende ideeën mee te ge-nereren. Ik weet niet hoeveel het kostte, maar het moet duur geweest zijn om-dat de activiteiten en de output van 485 teams ermee werden gecoördineerd. De regisseur van het plan zei later (zonder zich bewust te zijn van de ironie van zijn woorden): ‘Het creatiefste idee dat tot nu toe is ingebracht, en dat de doelstel-lingen van het programma onderschrijft, heeft de potentie om per jaar 40.000 dollar te besparen. Als papier op zijn kant in een fax wordt geschoven, gaat het er 15 procent sneller doorheen.’ Maar hij voegde daaraan toe dat er waarschijnlijk problemen zouden zijn met de implementatie van het idee, ‘omdat er een ge-dragsverandering voor nodig was’.2


Schrappen dan maar, dat idee? Probeer maar eens een idee te vinden waaraan géén gedragsverandering te pas komt! O, komen er bij alle belangrijke ideeën ge-dragsveranderingen kijken? Het papier 90 graden draaien voordat je het in de fax stopt, is maar een kleine verandering vergeleken met de gedragsveranderingen die nodig zijn om een fusie, een reorganisatie of een nieuwe bedrijfsstrategie te laten slagen.Die veranderingen geven de aanzet tot duizenden kleinere veranderingen, waar-bij mensen afscheid moeten nemen van oude werkwijzen – die beloningen op-leverden, voldoening schonken en resultaten opleverden die hun een succesvol gevoel gaven – en nieuwe en onbekende werkwijzen moeten gaan uitproberen.

Mijn kleren zijn verwisseld; verwisseld ja, maar de luizen die ik al de hele reis met me meedraag, zitten er nog steeds.ISSA, JAPANSE DICHTER

Wat er in zo’n geval gebeurt, doet me denken aan een van mijn eerste transi-tiemanagementprojecten. Daarbij moesten zelfsturende teams in een fabriek worden opgezet. Het bedrijf in kwestie organiseerde trainingen (die trouwens behoorlijk goed waren) over de werking van zelfsturende teams, maar bood geen ondersteuning aan de teamleiders die het ‘leidinggeven’ moesten loslaten en de teams moesten gaan ‘faciliteren’. Aan het eind van een van deze trainingen vroeg de trainer of er nog vragen waren. ‘Ja’, gromde een oude, grijze teamleider. ‘Kan je me dat “fassiliteren” waar je het steeds over hebt nog één keer uitleg-gen?’ Het idee dat hij mensen niet meer zou opdragen wat ze moesten doen en ze niet meer hoefde te straffen als ze het niet deden, was zo onbegrijpelijk voor die man, dat hij het woord voor wat hij in plaats daarvan geacht werd te doen gewoon niet uit zijn mond kon krijgen.Mensen die een transitie puur als een geleidelijke of onvoltooide verandering beschouwen of die de woorden verandering en transitie door elkaar gebruiken, zien een aantal belangrijke verschillen tussen verandering en transitie over het hoofd.3 Bij een verandering richt je je automatisch op het resultaat dat die ver-andering teweegbrengt. Als je van Californië naar New York City verhuist, moet je voor die verandering van de ene naar de andere kant van het land en moet je je vervolgens wegwijs zien te maken in de Big Apple. Hetzelfde gebeurt als je


organisatie een cultuuromslag maakt of een regionaal verkoopapparaat opzet. In zulke gevallen moeten de mensen die erbij betrokken zijn, begrijpen hoe de nieuwe constructie in elkaar zit en welke invloed de veranderingen op hen zullen hebben.Transitie is iets anders. Hierbij is niet het resultaat het uitgangspunt, maar het einde dat je moet bewerkstelligen om de oude situatie los te laten. Situationele verandering draait om de nieuwe situatie, maar psychische transitie is het losla-ten van de oude realiteit en de oude identiteit die je had voordat de verandering plaatsvond. Organisaties gaan echter vaak volledig aan dat loslatingsproces voorbij en doen niets met de gevoelens van verlies die het met zich meebrengt. Het feit dat ze deze gevolgen niet onderkennen, is al bijna een garantie dat de transitie verkeerd wordt gemanaged en dat de verandering daardoor slecht zal verlopen. Ongemanagede transities maken verandering onmanagebaar.Transitie begint met een einde. Dat is paradoxaal, maar waar. Denk maar aan een grote verandering in uw eigen leven: een promotie naar een managementfunc-tie, verhuizen naar uw eerste koophuis, uit het ziekenhuis komen met uw eerste kindje. Allemaal positieve veranderingen, maar net als transities begonnen ze allemaal met een einde en een loslatingsproces. In het geval van de nieuwe baan hebt u misschien afscheid moeten nemen van uw oude collega’s. In de nieuwe situatie zijn het geen collega’s meer, en wellicht is er een einde gekomen aan het soort werk dat u echt leuk vond op het moment dat u manager werd van uw oude collega’s die dat werk nog steeds deden. Misschien hebt u afscheid moeten nemen van uw oude gewoonte om van negen tot vijf te werken toen u deze ma-nagementbaan aanvaardde, waarvoor u 24 uur per dag beschikbaar moet zijn.In het geval van de nieuwe baby hebt u waarschijnlijk uw regelmatige slaap- patroon vaarwel moeten zeggen, net als uw extra geld, de tijd die u alleen met uw partner doorbracht en misschien ook de tijd die u helemaal alleen doorbracht. Het is vrijwel zeker dat jullie er niet meer spontaan tussenuit kunnen als een van de twee daar zin in heeft. En er is niets wat je zo’n ‘verloren’ gevoel geeft als geconfronteerd worden met een baby die weigert te eten of die niet wil stoppen met huilen. Met de verhuizing is er een einde gekomen aan een heel netwerk van relaties. Zelfs als u contact hebt gehouden met mensen uit uw oude buurt, zal het nooit meer hetzelfde worden. In uw oude huis wist u waar de winkels waren, welke huisarts en tandarts u had en welke buren op uw huis konden passen als u


er niet was. In uw nieuwe huis hebt u het gevoel van zich thuis voelen een tijdje moeten loslaten.Zelfs bij deze positieve veranderingen is er sprake van transities die beginnen met een einde, waarbij u iets moet loslaten.4 Ik zeg dit niet om negatief te zijn of om u te ontmoedigen, alleen om realistisch te zijn. Onvermogen om te herkennen dat er sprake is van een einde en daar voorbereidingen voor te treffen is het groot-ste probleem voor mensen die zich in een transitie bevinden. En onvermogen om mensen in deze situaties te steunen leidt meer dan wat dan ook tot problemen voor organisaties die zich in een transitie bevinden.

Elke nieuwe waarheid die ooit is geopperd zorgt een tijdje voor ellende; zij levert ongemak en vaak verdriet op, soms doordat ze de sociale en religieuze status quo verstoort, en soms puur omdat zij oude en dierbare opvattingen ontwricht … en als een waarheid niet alleen heel nieuw, maar ook heel groot is, kan zij zelfs ernstige schade aanrichten. HENRY THOMAS BUCKLE, BRITS HISTORICUS

Een organisatie introduceert een kwaliteitsverbeteringsprogramma, en nie-mand voorziet hoeveel mensen het gevoel zullen hebben iets te verliezen als ze hun oude rollen vaarwel moeten zeggen. (Bij een van de organisaties waarvoor ik gewerkt heb en waar mensen er trots op waren dat ze goederen met fabri-cagefouten van de lopende band haalden, zei een lopende-bandmedewerker bedroefd toen zijn bedrijf was overgegaan op statistische procescontrole: ‘Ver-dorie, nu kan iedereen mijn werk doen. Je hebt er helemaal geen speciale vaar-digheden meer voor nodig.’) Of een organisatie laat een prachtig nieuw hoofd-kantoor neerzetten, en niemand voorziet dat veel mensen – die er trots op waren dat ze bij een bedrijf werkten dat 1 miljard dollar omzet per jaar maakte terwijl het gevestigd was in veertien onopvallende, gehuurde gebouwen – het nieuwe hoofdkantoor als een signaal zullen opvatten dat het bedrijf waar ze van hielden ter ziele is. Wanneer u eenmaal doorhebt dat transitie begint met iets loslaten, hebt u de eerste stap gezet naar transitiemanagement. De tweede stap is inzien wat er na het loslaten komt: de neutrale zone. De neutrale zone is het psychische nie-mandsland tussen de oude en de nieuwe realiteit. Het is het vacuüm tussen het


oude en het nieuwe besef van identiteit. Het is de periode waarin de oude werk-wijzen overboord zijn gegooid, maar de nieuwe nog geen automatisme zijn.Toen u naar uw nieuwe huis verhuisde, promotie maakte of een baby kreeg, vol-trok de verandering zich waarschijnlijk vrij snel. Maar dat is slechts de externe, situationele verandering. De psychische transitie voltrok zich veel langzamer: u werd van binnen niet net zo snel een ander persoon als van buiten, maar merkte dat u een tijdje bleef steken in een toestand die niet de oude, maar ook niet de nieuwe was. Het was een soort emotionele woestenij, een periode waarin het niet helemaal duidelijk was wie u was of wat echt was.Het is om verschillende redenen belangrijk dat mensen zich niet door deze neu-trale zone laten overvallen. Ze moeten begrijpen wat er met hen gebeurt. Ten eerste zullen mensen die niet verwachten en begrijpen wat er gebeurt, eerder proberen de neutrale zone af te raffelen of zelfs helemaal over te slaan – en ont-moedigd raken als ze merken dat dat niet lukt. Vaak denken ze ten onrechte dat de verwarring die ze voelen een teken is dat er iets mis met ze is.Ten tweede kunnen mensen ook bang worden in dit niemandsland, en eruit pro-beren te ontsnappen. (Medewerkers doen dit vaak; daarom is er tijdens organi-satieveranderingen vaak zo’n groot verloop.) Uit de situatie stappen staat echter gelijk aan het afbreken van de transitie, zowel voor henzelf als voor de organisa-tie. Daardoor komt de verandering in gevaar.Als mensen voortijdig uit de neutrale zone proberen te ontsnappen, brengen ze tot slot niet alleen de verandering in gevaar, maar laten ze ook een grote kans aan zich voorbijgaan. Hoe pijnlijk de neutrale zone ook kan zijn, het is de beste gelegenheid voor individu én organisatie om creatief te zijn, zich te ontwikkelen tot wat ze moeten worden en zich te vernieuwen. De positieve functie van de neutrale zone komt in een later hoofdstuk uitgebreider aan de orde, dus volsta ik hier met te zeggen dat de kloof tussen het oude en het nieuwe het beste tijdstip is voor innovatie en revitalisering.

Als mensen moeten kiezen tussen van gedachte veranderen en bewijzen dat dat niet nodig is, gaat bijna iedereen aan de slag met het bewijs. JOHN KENNETH GALBRAITH, AMERIKAANS ECONOOM


De neutrale zone is dus zowel een periode vol kansen als vol gevaren, en zij vormt de kern van het transitieproces. Het is de tijd waarin patronen zich wijzigen: oude en verkeerde gewoonten worden vervangen door nieuwe die beter aansluiten op de wereld waarin de organisatie zich nu bevindt. Het is de winter waarin de wor-tels zich voorbereiden op de vernieuwing van de lente. Het is de nacht waarin we ons losmaken van de zorgen van gisteren en ons voorbereiden op die van morgen. Het is de chaos waarin de oude vorm oplost en waaruit de nieuwe vorm ontstaat. Het is het bed met de nieuwe zaden die u wilt laten ontkiemen. Einde – neutrale zone – nieuw begin. Wil een transitie slagen, dan moeten alledrie deze fasen, in die volgorde, worden doorlopen. De fasen zijn niet los te koppelen; ze voltrekken zich vaak op hetzelfde moment. Op de ene plek voltrekt zich een einde, op de andere heerst de chaos die kenmerkend is voor de neutrale zone, en op weer een andere plek is het nieuwe begin al voelbaar. De naam ‘fasen’ doet vermoeden dat ze, net als de kamers in een huis, achter elkaar liggen. Misschien is het beter om ze te beschouwen als processen en om te zeggen dat de transitie pas kan worden afgerond als ze alledrie hebben plaatsgevonden.Loslaten, het wijzigen van patronen en het maken van een nieuw begin: samen zorgen deze processen ervoor dat mensen zich opnieuw oriënteren en vernieuwen in een periode dat dingen om hen heen aan het veranderen zijn. De transitie die deze processen samen vormen, hebt u nodig om de verandering diep te laten door-dringen in uw organisatie en in de manier waarop mensen werken. Zónder is er mis-schien wel sprake van veel wapengekletter, maar als het lawaai wegsterft, blijkt dat er niets wezenlijk anders is geworden. De meeste organisaties besteden echter geen aandacht aan eindes, negeren de neutrale zone (en proberen haar te vermij-den) en doen niets om mensen te helpen een fris, nieuw begin te laten maken, zelfs als de veranderingen met veel bombarie worden aangekondigd. En dan vragen ze zich af waarom hun mensen zo veel moeite hebben met verandering …

Wie niet openstaat voor nieuwe remedies moet nieuwe kwalen verwachten.FRANCIS BACON, BRITS FILOSOOF

Als ik zeg dat organisaties deze dingen doen, bedoel ik natuurlijk de mensen die er werken. Alleen mensen – zoals uzelf – kunnen inzien dat veranderingen alleen werken als ze gepaard gaan met een transitie. Alleen mensen – zoals uzelf – kun-


nen transities zodanig leren managen dat de veranderingen die er de aanzet toe geven niet in gevaar komen. Alleen mensen – zoals uzelf – kunnen veranderingen op zo’n manier implementeren dat ze echt weerklank vinden bij de medewerkers en dat de organisatie er beter in plaats van slechter op wordt. In de volgende hoofdstukken laat ik u zien hoe dat kan.5

Noten1 Zie Paul Hochman, ‘The Brand Killer’, Forbes Small Business (mei 2002), pag. 59 e.v.

2 Geciteerd in ‘The Idea Generator’, HR Reporter 5, nr. 2 (februari 1998), pag. 3.

3 Dit taalgebruik is natuurlijk niet fout, alleen onduidelijk. ‘Transitie’ wordt in veel contexten

gebruikt om te verwijzen naar ingrijpende veranderingen, zoals het verlies van een baan. Eén

bedrijf waarvoor ik werkte, had een ‘transitiesectie’ op zijn intranetsite die mensen konden

raadplegen als hun baan was wegbezuinigd. En outplacementbureaus hebben het vaak over

‘loopbaantransities’. Bah!

4 ‘Einde’, ‘loslaten’ en ‘verlies’ zijn onderling gerelateerde begrippen die vaak door elkaar

worden gebruikt. ‘Einde’ verwijst naar iets dat ophoudt, ‘loslaten’ is wat we moeten doen als

iets ophoudt. En ‘verlies’ is wat we voelen als we iets moeten loslaten.

5 In de bijlagen vindt u meer informatie over het managen van transities. In bijlage 1 leest u

hoe u kunt beoordelen of een organisatie klaar is voor een transitie. (Op die manier kunt u er-

achter komen waar u aan begint voordat u zich tot over uw nek in de nesten werkt.) In bijlage

2 vindt u een tienstappenproces om een transitie te plannen. Bijlagen 3, 4 en 5 bespreken de

rol van de leider tijdens een transitie, het monitoren van het transitieproces, de problemen

die mensen met transities kunnen hebben en het effect van transities op hun carrière.

Managen...8 MANAGEN VAN TRANSITIES INLEIDING 9 hadden gehad, en ze waren er absoluut niet slechter...

Documents

Transcript of Managen...8 MANAGEN VAN TRANSITIES INLEIDING 9 hadden gehad, en ze waren er absoluut niet slechter...