MANAGEMENTINFORMATIE VOOR GEMEENTELIJK VASTGOED€¦ · 3.5.1 Informatie omtrent gemeentelijk...

Managementinformatie voor gemeentelijk vastgoed

MANAGEMENTINFORMATIE

VOOR

GEMEENTELIJK VASTGOED

Managementinformatie voor Gemeentelijk Vastgoed Definitief 18-06-2015

2

TITEL: MANAGEMENTINFORMATIE VOOR GEMEENTELIJK VASTGOED AUTEURS: J.C.B. (JOEY) KIVITS L.H.M. (LAURA) VAN DER SLUIJS DATUM: 18 JUNI 2015 DEFINITIEF IN OPDRACHT VAN: GEMEENTE AMSTERDAM STRATEGIE & BELEID OPLEIDINGSINSTITUUT: AVANS HOGESCHOOL TILBURG BEDRIJFDBEGELEIDSTER: J. VAN DEN BROEK AFSTUDEER BEGELEIDERS: B.(BART) PASMANS B.(BART) VAN BERKEL

Dit document is vertrouwelijk en is intellectueel eigendom van de auteurs en de

gemeente Amsterdam, afdeling Strategie & Beleid.


3

INHOUDSOPGAVE

Voorwoord ..................................................................................................................................... 6

Samenvatting ................................................................................................................................. 7

Summary ........................................................................................................................................ 9

1 Inleiding ..................................................................................................................................... 11

2 Probleemanalyse ....................................................................................................................... 13

2.1 Huidige situatie gemeente Amsterdam en opgave .................................................................................. 14

2.2 Doelstelling .............................................................................................................................................. 15

2.2.1 VastgoedMaps ...................................................................................................................................... 15

2.3 Vraagstelling ............................................................................................................................................ 16

2.4 Onderzoeksaanpak .................................................................................................................................. 16

2.4.1 Methode interviews .............................................................................................................................. 17

2.5 Leeswijzer ................................................................................................................................................ 20

3 Verdiepende probleemverkenning gemeentelijk vastgoed ........................................................ 21

3.1 Rol van vastgoed en grond bij gemeenten ............................................................................................... 21

3.1.1 Relatie tussen grond en vastgoed ......................................................................................................... 22

3.2 Professionalisering van gemeentelijk vastgoed ....................................................................................... 23

3.2.1 Aanleiding ............................................................................................................................................. 23

3.2.2 ROZ Benchmark Gemeentelijk Vastgoed .............................................................................................. 24

3.2.3 Opzetten van een gemeentelijk vastgoedbedrijf voor verdere professionalisering .............................. 26

3.2.4 Vastgoedmanagement bij gemeenten .................................................................................................. 27

3.2.4 Politieke invloed.................................................................................................................................... 28

3.3 Gemeente Amsterdam ............................................................................................................................ 29

3.3.1 Reorganisatie gemeente Amsterdam, centralisatie vastgoed............................................................... 29

3.3.2 Resumé ontwikkelingen gemeente Amsterdam ................................................................................... 32

3.5 Conclusie.................................................................................................................................................. 33

3.5.1 Informatie omtrent gemeentelijk vastgoed .......................................................................................... 33


4

3.5.2 Huurprijs ............................................................................................................................................... 33

3.5.3 Vraag & aanbod .................................................................................................................................... 33

3.5.4 Kostenreductie door integrale huisvestingsoplossingen en transparantie bij nieuwbouw ................... 34

3.5.4 Politieke invloed.................................................................................................................................... 34

3.5.5 Externe partijen .................................................................................................................................... 34

3.5.6 Gemeente Amsterdam ......................................................................................................................... 34

4 Vastgoedanalyse & Factsheet .................................................................................................... 36

4.1 VastgoedMaps ......................................................................................................................................... 36

4.1.1 Invoer VastgoedMaps ........................................................................................................................... 37

4.2 Wens gemeente Amsterdam ................................................................................................................... 37

4.3 Ontworpen Managementtools ................................................................................................................ 40

4.3.1 Vastgoedanalyse ................................................................................................................................... 41

4.3.2 Factsheet .............................................................................................................................................. 45

4.4 Conclusie.................................................................................................................................................. 49

5 Toetsing Vastgoedanalyse & Factsheets .................................................................................... 50

5.1 Gesprekken gemeenten ........................................................................................................................... 50

5.1.1 Raakvlakken en verschillen met de vastgoedstrategie van Amsterdam................................................ 50

5.1.2 Toetsing Vastgoedanalyse en Factsheet ............................................................................................... 53

5.2 Gesprekken commerciële partijen ........................................................................................................... 56

5.2.1 Vastgoedstrategie van de gemeente Amsterdam ................................................................................. 56

5.2.2 Toetsing Vastgoedanalyse en Factsheet ............................................................................................... 57

5.3 Overige constateringen ........................................................................................................................... 58

5.3.1 Vastgoedinformatie en de bijbehorende systemen .............................................................................. 58

5.3.2 Multifunctionele gebouwen ................................................................................................................. 58

5.4 Conclusie.................................................................................................................................................. 59

5.5 Bijstelling managementtools ................................................................................................................... 62

6 Waarde managementtool ten aanzien van gemeentelijk vastgoed ............................................ 64

6.1 Piramide van Driel .................................................................................................................................... 64


5

6.2 Terugblik Landelijke problematiek gemeentelijk vastgoed ...................................................................... 66

6.4 Conclusie.................................................................................................................................................. 67

7 Conclusie en aanbevelingen ...................................................................................................... 69

7.1 Conclusie.................................................................................................................................................. 69

7.1.1 Vorm en inhoud .................................................................................................................................... 69

7.1.2 Gebruik van de managementtools ........................................................................................................ 70

7.1.3 Waarde ten aanzien van beleid en beslissingen ................................................................................... 71

7.1.4 Relatie tools en beleid .......................................................................................................................... 72

7.1.5 Advies ten aanzien van het beleid van de gemeente Amsterdam ........................................................ 73

7.1.6 Risico’s .................................................................................................................................................. 75

7.2 Aanbevelingen ......................................................................................................................................... 76

7.2.1 Gebruik bij de gemeente Amsterdam ................................................................................................... 76

7.2.2 Advies ten aanzien van de disclaimer en risico’s .................................................................................. 76

7.3 onderzoeksagenda ................................................................................................................................... 77

Begrippenlijst ............................................................................................................................... 78

Lijst van afbeeldingen en tabellen ................................................................................................ 79

Literatuurlijst ................................................................................................................................ 80

Bijlagen......................................................................................................................................... 82


6

VOORWOORD

Voor u ligt de scriptie ‘’Managementinformatie voor Gemeentelijk Vastgoed’’. Een onderzoek dat is

uitgevoerd door Joey Kivits en Laura van der Sluijs, beide afstudeerders van de opleiding

Bouwmanagement & Vastgoed. Met het schrijven van deze scriptie ronden ze de opleiding af.

Gedurende de periode 02-02-2015 t/m 18-06-2015 hebben wij gewerkt aan een vraagstuk van de

Gemeente Amsterdam, Resultaat Verantwoordelijk Eenheid Gemeentelijk Vastgoed. We zijn gedurende 6

maanden werkzaam geweest voor de afdeling Strategie en Beleid. Het onderzoek beantwoord de

hoofdvraag:

‘’Op welke manier moet de vastgoedanalyse worden vormgegeven om van waarde te zijn voor beleid en

beslissingen ten aanzien van de gemeentelijk vastgoedportefeuille?’’

Deze scriptie is geschreven in opdracht van Gemeentelijk Vastgoed en de vraagstelling is opgesteld in

overleg met Juliette van den Broek, onze bedrijfsbegeleidster. Wij willen haar bedanken voor de

begeleiding, sturing en haar tijd voor begeleidende gesprekken.

Gedurende de afstudeerperiode zijn we begeleid door Bart Pasmans, die met veel toewijding het

afstudeerproces begeleid heeft. Bart van Berkel heeft als tweede begeleider zijn input geleverd. Daarnaast

willen we de geïnterviewde partijen bedanken voor hun input en heldere blik.

Wij wensen u veel leesplezier toe.

Joey Kivits en Laura van der Sluijs

18 juni 2015


7

SAMENVATTING

De gemeente Amsterdam wil een managementtool (vastgoedanalyse) creëren waarmee inzicht in de

vastgoedportefeuille wordt gecreëerd. Enerzijds inzicht in hoe de portefeuille er op verschillende niveaus

uit ziet en anderzijds inzicht in waar de portefeuille niet conform de Stedelijk Vastgoedstrategie wordt

geëxploiteerd. In dit onderzoek is gepoogd antwoord te krijgen op de hoofdvraag: ‘’Op welke manier moet

de vastgoedanalyse worden vormgegeven om van waarde te zijn voor beleid en beslissingen ten aanzien

van de gemeentelijk vastgoedportefeuille?’’

De aanleiding van dit onderzoek is de landelijke problematiek, het beperkte inzicht dat gemeenten in hun

vastgoed hebben en de beperkte professionaliteit. Dit was in het verleden geen probleem, omdat het

financieel goed ging. Het probleem is actueel geworden doordat veel gemeenten moeten bezuinigen als

gevolg van de economische crisis van 2008. Gemeenten moeten daarnaast beter inzicht krijgen in hun bezit

door het Besluit Begroting en Verantwoording. Gemeenten zijn een grote speler op de Nederlandse

vastgoedmarkt, echter is vastgoed niet de hun core business en heeft vastgoed geen duidelijke plek binnen

de organisatie en is vaak matig georganiseerd. Kortom er is behoefte aan professionalisering van

gemeentelijk vastgoed en transparantie binnen dit onderdeel van de vastgoedmarkt.

In dit onderzoek ligt de focus op de gemeente Amsterdam. Het doel is het creëren van een

managementtool, de vastgoedanalyse welke de gemeente Amsterdam kan gebruiken om haar vastgoed te

beoordelen op nut en noodzaak. De vastgoedanalyse geeft inzicht in het presteren van de portefeuille op

basis van de strategisch uitgangspunten gebaseerd op het beleidsstuk de spelregels. Dit is noodzakelijk

aangezien er sprake is van bestuursopdracht; het afstoten van vastgoed met een totaalwaarde van 250

miljoen. Objecten die niet conform de vastgoedstrategie worden geëxploiteerd, kunnen aanleiding zijn om

het object af te stoten. In dit onderzoek is er gekeken naar de managementtool en zijn toepassing.

Het uitgevoerde onderzoek is een literatuuronderzoek waarbij daarnaast veel aandacht is besteed aan het

uitvoeren van interviews. Er is gekozen voor deze werkwijze aangezien er nog niet eerder een

desbetreffend onderzoek is uitgevoerd, en de literatuur beperkt is. De geïnterviewde zijn geselecteerd op

basis van hun kennis met betrekking tot gemeentelijk vastgoed en bekend zijn met de huidige

problematiek omtrent gemeentelijk vastgoed. De opgestelde managementtool van de gemeente

Amsterdam is besproken en er is gekeken naar het verband tussen deze managementtool en andere

gemeenten. Er is nagegaan of de inhoud van de managementtool volledig en kwalitatief in orde is.

Uit de resultaten van interviews is gebleken dat de managementtool breder gedragen wordt dan de

gemeente Amsterdam. Er zijn meerdere gemeenten die behoefte hebben in inzicht in hun eigen

vastgoedportefeuille. Echter ontbreekt het aan een actieve link tussen de volgende systemen;

VastgoedMaps, financieel systeem, vastgoedinformatiesysteem en basisregistraties Adressen en

Gebouwen. Deze koppeling is essentieel voor het goed functioneren van de managementtool.


8

Bij de conclusie dient rekening te worden gehouden met het verloop van het proces, wat niet op juiste

wijze is verlopen. Normaliter wordt in eerste instantie het doel en de gebruiksfunctie van het product

omschreven plus de behorende definities van de gebruikte begrippen en de gebruikers die deze producten

gaan gebruiken. De managementtools zijn herzien naar aanleiding van de interviews en er is gewerkt aan

een verbeterde versie.

Geconcludeerd kan worden dat de managementtools bruikbaar zijn op strategisch, tactisch en operationeel

niveau. Dit is een bredere toepasbaarheid dan in eerste instantie verwacht was en heeft geleid tot het

ontwerp van een cyclisch leerproces dat gehanteerd kan worden bij het gebruik van de managementtools.

Het gebruik van de managementtools en het cyclisch leerproces is niet alleen bruikbaar voor de gemeente

Amsterdam maar ook andere gemeente kunnen hier baat bij hebben.

Een kanttekening aan dit onderzoek is dat er nog vele vraagstukken liggen welke nader onderzoek vereisen.

Er moet meer een duidelijker definiëring komen, van de gehanteerde definities op basis van de strategie.

Daarnaast is het van groot belang om na te gaan welke informatie relevant is om op te nemen in de

vastgoedanalyse. Zoals meerdere malen is aangegeven is de koppeling met de onderliggende systemen

essentieel, als dit niet mogelijk is met de webapplicatie VastgoedMaps zal er gezocht moeten worden naar

een alternatief.


9

SUMMARY

The municipality of Amsterdam wants to create a management tool (real estate analysis ) which gives an

insight in the portfolio. On one hand it gives insight into how the portfolio performs at various levels, on

the other hand it gives insight into where the portfolio is not in accordance with the Municipal Property

Strategy. This study tried to get answer to the main question: '' How should the real estate analysis be

designed to be of value to policy and decisions regarding the municipal property portfolio? ''

The motivation of this research is the national problem, the limited insight that municipalities have in their

property and limited professionalism. In the past this was only a limited problem because there were no

financial issues.

It has become topical since many municipalities had to cut back as a result of the economic crisis of 2008

and they needed better insight into their possession by the Besluit Begroting en Verantwoording.

Municipalities are a major player in the Dutch property market. However, real estate is not the core

business of municipalities. The municipalities often lack insight into their own real estate portfolio. In

addition, real estate has no clear place is organized within municipalities and is often inadequately

organised. In short, there is a need for professionalization of municipal property and transparency within

this part of the property.

In this study the focus is on the municipality of Amsterdam. The goal is to create a management tool, (real

estate analysis) which the Amsterdam municipality can use to assess its real estate performance and

necessity. The real estate analysis provides insight into the performance of the portfolio based on the

strategic principles from the policy document ‘’de Spelregels’’. This is necessary as there is a management

task; the divestment of real estate with a total value of 250 million. Objects that are not operated in

accordance with the real estate strategy, can lead to divesting of the object. In this study, we looked at the

management tool and its application.

The research conducted a literature study where in addition a lot of attention has been paid to carry out

interviews. We have chosen this method because there has not been a previous study and the literature is

limited. The interviewees were selected based on their knowledge of municipal property and familiarity

with the current problems concerning municipal property. The developed management tool of the

municipality of Amsterdam was discussed and looked at by other municipalities. It was considered whether

the contents of the management tool are complete and qualitatively in order.

The results of interviews show that the management tool has a broader applicability than the municipality

of Amsterdam. There are a lot of municipalities who need insight in their own real estate portfolio.

However, it lacks an active link between the following systems; VastgoedMaps, financial system, real estate

information and basisregistraties Adressen en Gebouwen. A link between this systems is essential for the

proper functioning of the management tool.

For the conclusion of this rapport account should be taken of the progress of the process, which has not

expired properly. In normal conditions the purpose and function of use of the product are described in the

beginning, plus the corresponding definitions of the terms used and the users who will use these products.

The management tools were revised after the interviews. This has caused a change in the research.


10

It can be concluded that the management tools can be used at strategic, tactical and operational level. This

is a wider applicability than in the first instance and has led to the design of a cyclical learning process

which can be handled when using the management tools. The use of management tools and the cyclical

learning process is useful not only for the city of Amsterdam but other municipality can benefit from this as

well.

A side note to this study is that there are still many issues that require further research. We need more a

more clear description of the definitions based on the strategy. In addition, it is of great importance in

order to determine what information is relevant to add in the property analysis. As repeatedly stated the

link with the underlying systems is essential if this is not possible with the Web application VastgoedMaps,

the city of Amsterdam should research if there is an alternative.


11

1 INLEIDING

De gemeenten zijn een grote speler op de Nederlandse vastgoedmarkt. Het bezit van de gemeenten heeft

een totale WOZ-waarde van € 25 tot € 35 miljard (Hordijk & Teuben, 2007). Vastgoed is echter niet de core

business van gemeenten. Het ontbreekt gemeenten vaak aan inzicht in hun eigen vastgoedportefeuille. Dit

is een landelijke probleem dat rond 2004 aan het licht is gekomen, door de pilot ROZ Benchmark

Gemeentelijk Vastgoed. Rond 2008 is er meer aandacht gekomen voor deze problematiek aangezien

gemeenten fors moesten bezuinigen als gevolg van de economische crisis. De economische crisis heeft

namelijk geleidt tot miljoenen verliezen bij gemeenten door waardevermindering1 van de gronden. Om te

kunnen bezuinigen op de vastgoedportefeuille is allereerst inzicht nodig in de portefeuille.

Ook de gemeente Amsterdam kampt met het beperkte inzicht in de portefeuille. Bij de gemeente

Amsterdam heeft voormalig raadslid van Dalen schriftelijk vragen gesteld (10 maart 2011) over een

inventarisatie van de vastgoedportefeuille, leegstand, het rendement op het gemeentelijk vastgoed en het

vastgoedbeleid. Het heeft een jaar geduurd voordat hier antwoord op kon worden gegeven. Hierop

volgend heeft de gemeente Amsterdam de Stedelijke Vastgoedstrategie geschreven en heeft er een

reorganisatie plaatsgevonden. De Resultaat Verantwoordelijke Eenheid (RVE) Gemeentelijk Vastgoed is

ontstaan, een nieuwe gemeentelijke organisatie waarbij het gemeentelijk vastgoed is gecentraliseerd. De

RVE Gemeentelijk Vastgoed heeft 1 januari 2015 de volledige bevoegdheid gekregen met betrekking tot

het gemeentelijk vastgoed. Met uitzondering van onderwijsgebouwen, parkeergebouwen en

sportaccommodaties. Deze portefeuilles worden eerst op orde gebracht voordat ze naar Gemeentelijk

Vastgoed over gaan. Uiterlijk 1 januari 2017 moet al het vastgoed overgedragen zijn.

De RVE Gemeentelijk Vastgoed heeft een bestuursopgave, de schuld van de gemeente Amsterdam

verminderen met 250 miljoen door verkoop van vastgoed en deelnemingen. Deze opgave moet binnen 3

jaar gerealiseerd worden. De gemeente Amsterdam heeft de Stedelijke Vastgoedstrategie uitgewerkt tot

het stuk Spelregels Vastgoed. Dit is een nadere uitwerking van de vastgoedstrategie naar een praktische

uitwerking voor de vastgoedportefeuille.

Inzicht en transparantie in gemeentelijk vastgoed is essentieel, dit is een landelijk probleem onder

gemeenten. De gemeente Amsterdam heeft de wens om een managementtool te ontwikkelen waarmee

inzicht wordt gecreëerd in de vastgoedportefeuille op verschillende niveaus en een sturingsmiddel is voor

het signaleren van actiepanden op basis van de gestelde strategische uitgangspunten. De managementtool,

ook wel de Vastgoedanalyse, is door ons opgesteld in samenwerking met de gemeente Amsterdam.

Het doel van dit onderzoek is het creëren van een hulpmiddel dat gemeente Amsterdam kan inzetten bij

het maken van beslissingen en het schrijven van beleid ten aanzien van de vastgoedportefeuille. Daarnaast

wordt ook bij andere gemeenten getoetst of de ontworpen hulpmiddelen van toegevoegde waarde kunnen

zijn. Hierdoor wordt ook een inzicht verkregen over de waarde ten aanzien van landelijke problemen

omtrent gemeentelijk vastgoed.



1 Door de economische crisis is de vraag naar nieuwbouw woningen afgenomen en daarmee ook de vraag naar gronden.


12

Om te komen tot een antwoord op de onderzoeksvraag is er literatuuronderzoek verricht en is er een

concept vastgoedanalyse ontwikkeld. Daarnaast zijn zowel gemeenten als commerciële partijen

geraadpleegd ten behoeve van toetsing en advies.


13

2 PROBLEEMANALYSE

‘’Pas na het uitbreken van de kredietcrisis eind 2008, raakte de raad geïnteresseerd in het grondbedrijf en

werden door het college vanaf 2009 stapsgewijs de financiële vooruitzichten van het grondbedrijf van de

gemeente Apeldoorn bijgesteld.’’ (Enquêtecommissie Grondbedrijf, januari 2012,). Deze problemen zijn

niet uniek voor de gemeente Apeldoorn. Uit het rapport ‘’Handreiking stedelijke herprogrammering

woningbouw’’ blijkt dat gemeenten al jarenlang uitgaan van hun ambities en niet tot nauwelijks kijken naar

de haalbaarheid van hun plannen.

Gemeenten moeten naar aanleiding van de economische crisis flink gaan bezuinigen en zoals het geval is

bij de gemeente Apeldoorn afschrijven. Dit heeft als gevolg dat er actie moet worden genomen op het

huidige beleid omtrent de vastgoedportefeuille. Dit geldt voor vele gemeenten in Nederland. Gemeenten

zijn een grote speler op de vastgoedmarkt en grootste financiële probleemeigenaar omtrent

maatschappelijk vastgoed.

Gemeenten zijn hun voorraad gaan doorspitten en op zoek naar een manier om hun vastgoedportefeuilles

op te schonen en efficiënter te beheren. Echter werd al snel duidelijk dat de inhoudelijke informatie

omtrent het gemeentelijk vastgoed heel beperkt was. In een korte tijd werd duidelijk dat het gemeenten

ontbreekt aan inzicht in hun eigen vastgoedportefeuille. Iets was essentieel is wanneer er maatregelen

moeten worden getroffen. Ook is gebleken dat gemeenten jaren te tolerant zijn geweest. Leegstand en

verborgen subsidiering vonden gemeenten jarenlang acceptabel. Nu is er echter sprake van een keerpunt.

Gemeenten zijn in actie gekomen en hebben hun beleid vernieuwd en sterke uitgangspunten ingenomen.

Er wordt fiks bezuinigd, want niet alleen grondposities maar ook vastgoedposities kunnen onderhevig zijn

aan afwaardering.

De gemeente Amsterdam ontbreekt het ook aan inzicht in haar vastgoedportefeuille. De

vastgoedportefeuille van de gemeente Amsterdam is ontzettend gevarieerd en behelst panden die geen

beleidsdoel dienen, leegstaand of geen kostendekkende huurprijs betalen. Dit zijn panden die in principe

kunnen worden afgestoten. De gemeente Amsterdam heeft een bestuursopgave voor het afstoten van 250

miljoen, een kwart van de gele portefeuille. Een enorme opgave, waarbij in dit onderzoek de focus ligt op

het vastgoed; grondposities worden buiten beschouwing gelaten. Echter is duidelijk dat gronden

vastgoedposities onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn2.

Om de bestuursopgave te kunnen voltooien is duidelijk geworden dat inzicht in de portefeuille noodzakelijk

is. Tevens is er opnieuw een strategie geschreven en heeft de gemeente Amsterdam een reorganisatie

ondergaan. Deze reorganisatie maakt het centraliseren van het gemeentelijk vastgoed mogelijk. De RVE

Gemeentelijk Vastgoed heeft 1 januari 2015 de volledige zeggenschap gekregen over de

vastgoedportefeuille. Met uitzondering van onderwijsgebouwen, parkeergebouwen en

sportaccommodaties. De grondposities zullen uiterlijk 1 januari 2017 overgaan naar de RVE Gemeentelijk

Vastgoed.

2 Dit wordt nader beschreven in hoofdstuk 3


14

2.1 HUIDIGE SITUATIE GEMEENTE AMSTERDAM EN OPGAVE

Op dit moment is het van belang om te weten wat er momenteel moet gebeuren en in de toekomst.

Hierbij moet de wens en de opgave van de gemeente Amsterdam worden vervuld, het uitvoeren van de

Stedelijke Vastgoedstrategie staat centraal en heeft prioriteit. Onderstaand de uitgangspunten van de

strategie.

1. ALLE BEZIT IS TIJDELIJK;

Het vastgoed dat geen beleidsdoel dient, kan in principe worden afgestoten.

2. ER ZIJN ALTIJD KROONJUWELEN;

Markante objecten waar de stad trots op is en waarvan van de overheid wordt verwacht dat deze met zorg

worden onderhouden.

3. DE VRAAG IS LEIDEND, NIET HET AANBOD;

Nieuw vastgoed wordt alleen aangekocht of -gehuurd op basis van beleidsvragen en - doelstellingen. De

paradox om enerzijds zoveel mogelijk huisvesting over te laten aan de markt en anderzijds (dure) leegstand

in de eigen portefeuille voorkomen, moet samen opgelost worden.

4. VASTGOED WORDT MINIMAAL KOSTENDEKKEND VERHUURD;

Op deze wijze wordt inzichtelijk gemaakt wat de huisvesting van (maatschappelijke) activiteiten

daadwerkelijk kost. Er wordt een eenduidige formule voor het bepalen van de kostprijsdekkende huur van

objecten opgesteld en vastgesteld door het College. Er zal een herallocatie van middelen op de begroting

moeten plaatsvinden.

5. LEEGSTAND WORDT TOT NORMALE FRICTIE (5%) BEPERKT;

Beperking van leegstand is een belangrijke opgave voor de bedrijfsvoering. Tegelijkertijd is leegstand heel

gebruikelijk om verhuizingen en aanpassingen mogelijk te maken.

6. PANDEN IN EIGENDOM VAN DE GEMEENTE VOLDOEN WAAR MOGELIJK AAN DE GEMEENTELIJKE

DUURZAAMHEIDSDOELSTELLINGEN EN KWALITEITSEISEN.

Uitgangspunt bij het verduurzamen van het gemeentelijk bezit is dat de maatregelen zich terug verdienen,

tenzij er sprake is van expliciete subsidiëring om het gewenste resultaat te behalen.

Een bestuursopdracht die is opgenomen in de Stedelijke Vastgoedstrategie is de schuld van de gemeente

Amsterdam met 250 miljoen te verminderen binnen 3 jaar door verkoop van vastgoed en deelnemingen.

De RVE Gemeentelijk Vastgoed heeft reeds vastgoed met een totaalwaarde van 80 miljoen3 geselecteerd.

Maar na deze selectie is het erg lastig om gemeentelijk vastgoed te selecteren dat kan worden afgestoten.

De Stedelijk Vastgoedstrategie gaat er vanuit dat de gemeente in principe alleen vastgoed in bezit heeft ter

ondersteuning van gemeentelijke beleidsdoelen en niet voor commerciële doeleinden4. De volledige

portefeuille zal daarom op regelmatige basis moeten worden beoordeeld op nut en noodzaak. Omdat geen

pand gelijk is, vereist dit een zorgvuldig afwegingsproces dat nog nader wordt uitgewerkt. Ook

transparantie creëren is belangrijk, subsidiestromen en de exploitatiekosten voor maatschappelijke

activiteiten en de huisvesting moeten helder en inzichtelijk worden. (Poelgeest, 2014); (Van den Broek,

2015)

3 Deze selectie is opgesteld door de interne makelaars en het management. 4 Een pand wordt als commercieel gezien als het geen beleidsdoel dient.


15

2.2 DOELSTELLING

De gemeente Amsterdam wil een managementtool creëren waarmee inzicht in de vastgoedportefeuille

wordt gecreëerd. Enerzijds inzicht in hoe de portefeuille er op verschillende niveaus uit ziet en anderzijds

inzicht in waar de portefeuille niet conform de Stedelijke Vastgoedstrategie wordt geëxploiteerd. Dit is

noodzakelijk aangezien het vastgoed moet worden beoordeeld op nut en noodzaak en er sprake is van een

bestuursopdracht; het afstoten van vastgoed met een totaalwaarde van 250 miljoen. Objecten die niet

conform de vastgoedstrategie worden geëxploiteerd, kunnen aanleiding zijn om het object af te stoten.

Managementtool de Vastgoedanalyse

De managementtool is een wens van de gemeente Amsterdam en zou de eerder genoemde doelstelling

moeten realiseren. Zoals aangegeven dient het een inzicht te geven in de portefeuille op verschillende

niveaus. Daarnaast dient het als sturingsmiddel voor het signaleren van actiepanden5, welke zijn

gesignaleerd op basis van de Stedelijke vastgoedstrategie. Hieronder is kort aangegeven waar de

vastgoedanalyse aan zou moeten voldoen.

- Wat moet er besloten worden op basis van de Vastgoedanalyse?

Met behulp van de Vastgoedanalyse dient men op diverse niveaus van de portefeuille te besluiten

welke panden actie vereisen op basis van de Stedelijke Vastgoedstrategie. Daarnaast moet kunnen

worden besloten of bepaalde delen van de portefeuille extra aandacht nodig hebben op basis van

prestatie indicatoren zoals leegstand en financieel resultaat. Beide besluiten dienen daarmee als

onderwerp van gesprek met belanghebbende gesprekspartners, intern dan wel extern met andere

partijen binnen de gemeente.

- Wat moet er getoond worden om de besluitvorming te kunnen doen?

Dit houdt in dat er inzicht moet zijn op de verschillende niveaus van de portefeuille. Inzicht in het

aantal objecten, hoeveelheid leegstand, financieel resultaat en welke objecten gesignaleerd zijn.

- Wie moet er met de Vastgoedanalyse werken?

Medewerkers van de afdeling Strategie en beleid, Rayonmanagers en het management van RVE

Gemeentelijk Vastgoed.

- Waarom wordt er met de Vastgoedanalyse gewerkt?

RVE Gemeentelijk Vastgoed werkt met VastgoedMaps, maar krijgt naar hun idee in de huidige

vorm niet gebruiksvriendelijk en snel genoeg het juiste inzicht.

- Wanneer wordt er met de Vastgoedanalyse gewerkt?

Wanneer met de Vastgoedanalyse gewerkt wordt hangt af van de gebruikers. Sommige gebruikers

zullen het vaker gebruiken dan anderen.

2.2.1 VASTGOEDMAPS

VastgoedMaps is het uitgangspunt. Dit is de applicatie waarin de vastgoedanalyse gecreëerd gaat worden.

De Stedelijk Vastgoedstrategie wordt genomen als input met betrekking tot beleid.

De Vastgoedanalyse is opgesteld in samenwerking met de gemeente Amsterdam. De gemeente

Amsterdam werkt met de applicatie VastgoedMaps. Deze applicatie is ontwikkeld door BBN

Vastgoedadvies en maakt het mogelijk om zowel een vastgoedobject in al zijn aspecten te beschrijven/vast

te leggen als talloze dwarsverbanden/filteringen/analyses te maken.

5 Panden die niet meer voldoen aan de gestelde eisen in de Stedelijk Vastgoedstrategie.


16

Per vastgoedobject worden tientallen unieke gegevens in het systeem vastgelegd. Dit betekend bij 1595

panden/3000 verhuurbare eenheden (VHE’s) dat er sprake is van het vastleggen van duizenden unieke

gegevens. De gewenste gegevens zijn lang niet altijd 1 op 1 uit bestaande administratieve bestanden te

halen. Dit verklaart voor een belangrijk deel waarom er tot op heden nog geen 100% betrouwbaar beeld

van de vastgoedportefeuille gegeven kan worden. Op dit moment is de gemeente Amsterdam hier nog

steeds niet mee klaar, maar het proces loopt. (Poelgeest, 2014) (Van den Broek, 2015)

2.3 VRAAGSTELLING

Om te komen tot een werkwijze die ervoor zorgt dat de afdeling RVE Gemeentelijk Vastgoed een

managementtool krijgt, welke inzicht creëert in de vastgoedportefeuille en als sturingsmiddel kan worden

ingezet met betrekking tot het signaleren van actiepanden, zijn de onderstaande hoofdvraag en deelvragen

beschreven:

Hoofdvraag:



Deelvragen:

1. Welke inhoud voor de Vastgoedanalyse is nodig en welke vorm is het meest praktisch op basis van

de wensen opgave van de gemeente Amsterdam?

2. Is de Vastgoedanalyse breder toepasbaar dan de gemeente Amsterdam, welke aanpassingen zijn

eventueel nodig ten aan zien van de variabele in de Vastgoedanalyse om het toepasbaar te maken

voor meerdere gemeenten?

3. Wat is de waarde van de Vastgoedanalyse voor beleid en beslissing ten aanzien van gemeentelijk

vastgoed?

2.4 ONDERZOEKSAANPAK

Het betreft een onderzoek naar nieuwe hulpmiddelen die binnen het gemeentelijk vastgoed in Nederland

nog niet zijn toegepast. Deze paragraaf geeft een beschrijving van de onderzoeksaanpak. Allereerst de

methodische verantwoording, welke inzicht geeft in hoe het onderzoek wordt uitgevoerd. Vervolgens

wordt aangegeven waar de gebruikte data vandaan komt.

Om een antwoord te krijgen op de hoofd- en deelvragen wordt gebruik gemaakt van de ontwerpgerichte

methode. Het onderzoek richt zich op het komen tot een nieuw product/aanpak en is kwalitatief aan aard.

De ontwerpgerichte methode kent de volgende fasen (Wijnen, 2007):

1. Initiatief Vraag;

2. Definitie Probleemanalyse / Plan van aanpak;

3. Ontwerp Conceptueel ontwerp;

4. Voorbereiding Ontwikkelde oplossing;

5. Realisatie Geïmplementeerd resultaat / opgeleverd resultaat;

6. Nazorg Verbetering en optimalisatie.


17

1. In de initiatieffase is de vraag bepaald en is beargumenteerd waarom het project moet worden

uitgevoerd. Deze fase heeft plaatsgevonden binnen het management van de RVE Gemeentelijk Vastgoed.

2. De definitiefase beschrijft specifieker wat het uiteindelijke projectresultaat moet zijn en wat de

probleem- en doelstelling zijn.

3. De ontwerpfase richt zich in dit rapport op het ontwerpen van een eerste conceptversie van de

vastgoedanalyse.

4. De voorbereidingsfase ontwikkelt de conceptversies verder uit met behulp van feedback van

belanghebbende partijen.

5. In de realisatiefase beschreven hoe de eindproducten kunnen worden toegepast en waar eventueel nog

aan gewerkt moet worden in de nazorgfase.

6. Tot slot wordt in de nazorg fase het product geëvalueerd en eventueel worden nog toepassingen

toegevoegd die niet binnen het tijdsbestek van het project kunnen worden uitgevoerd.

Ten behoeve van dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van bestaande data en nieuw verkregen data op

basis van gesprekken met belanghebbenden. De data voor dit onderzoek komt hoofdzakelijk uit:

- deskresearch;

- interviews met eindgebruikers van de gemeente Amsterdam;

- interviews met gemeenten;

- interviews met deskundigen;

2.4.1 METHODE INTERVIEWS

Als onderdeel van het onderzoek zijn er verschillende interviews afgenomen, met verschillende partijen. Er

zijn verscheidene interviews afgenomen met zowel gemeenten als commerciële partijen. Er is gekozen

voor de interviewvorm vrij interview (Grit, 2005). Deze interviewvorm bestaat uit 3 fases:

- de voorbereiding van het interview;

- het afnemen van het interview;

- het maken van het interviewverslag.

In het onderstaande figuur is weergegeven hoe het proces ten behoeve van de voorbereiding verloopt. Dit

is echter een beknopt versie, ten opzichte van het voorbereidingsproces zoals staat beschreven in het boek

Project management (Grit, 2005).

Figuur 1 Voorbereidingsproces interview

Doelstelling gesprek bepalen

Kies geschikte kandidaten voor

het interview

Verzamelen informatie over de gesprekspartner

en maak een afspraak

Stuur voorafgaand aan het gesprek

belangrijke stukken toe


18

1. Doelstelling gesprek bepalen

De vastgoedanalyse en bijbehorende Factsheets (hierna samen als: managementtools) worden opgesteld

op basis van de vastgoedstrategie en spelregels van de gemeente Amsterdam. Met als doel: “Enerzijds

inzicht in hoe de portefeuille er op verschillende niveaus uit ziet en anderzijds inzicht in waar de portefeuille

niet conform de Stedelijke Vastgoedstrategie wordt geëxploiteerd.”

De geïnterviewde partijen zijn te categoriseren in “gemeenten” en “commerciële partijen”. De doelstelling

van het gesprek verschilt enigszins per groep. Hieronder zijn per groep de doelstellingen van het interview

geformuleerd:

- Gemeenten: Tijdens het interview wordt allereerst de vastgoedstrategie, dan wel de bekende

uitgangspunten ervoor, van de betrokken gemeente besproken. Hiermee moet duidelijk worden of

er raakvlakken zijn met de vastgoedstrategie van de gemeente Amsterdam. Hiermee wordt een

eerste indruk verschaft op de bredere toepasbaarheid van de managementtools en zal duidelijk

worden of er eenduidigheid te signaleren is binnen de strategische keuzes onder gemeenten.

Vervolgens wordt er concreet gekeken naar de managementtools. Hierbij moet inzicht worden

verkregen in de toepasbaarheid bij de desbetreffende gemeente en welke

aanpassingen/toevoegingen gewenst zijn ter optimalisering van het gebruik (zowel voor de

desbetreffende gemeente als de gemeente Amsterdam).

- Commerciële partijen: Bij het interview met commerciële partijen wordt allereerst de

vastgoedstrategie van de gemeente Amsterdam en vastgoedmanagement bij gemeenten

besproken. Hiermee zou een inzicht moeten ontstaan in mogelijke verbetering van de strategie.

Uitkomsten hiervan zouden van invloed kunnen zijn op de managementtools. Vervolgens worden

de managementtools behandeld. Er wordt besproken of de managementtools volgens de

commerciële partij voldoende invulling kunnen geven in hetgeen dat de gemeente Amsterdam

wenst. Daarbij kunnen eventuele verbeteringen aan bod komen.

Kort gezegd vindt er een kwalitatieve toetsing van de managementtools plaats.

2. Kies geschikte kandidaten voor het interview

Er worden zowel gemeenten als commerciële partijen geïnterviewd6. Voor het selecteren van juiste

kandidaten zijn criteria opgesteld.

Gemeenten:

- de gemeente moet behoren tot de top 15 van de grootste gemeenten van Nederland;

- mate van operationalisatie / professionalisering;

- bekend met de webapplicatie VastgoedMaps.

Commerciële partijen:

- Affiniteit met vastgoedmanagement;

- Samenwerking met gemeenten (hierbij een adviserende rol);

- Bekend met de webapplicatie VastgoedMaps;

- Bekend met problematiek omtrent gemeentelijk vastgoed.

6 Het is van groot belang om zowel door de bril van een gemeente te kijken als door de bril van een commerciële partij. Dit in het kader van volledige beeldvorming en een kritische blik ten aanzien van gemeentelijk vastgoed.


19

3. Informatie over gesprekspartner en maak een afspraak

Tabel 1 Gesprekspartners onderzoek

Contactpersoon Bedrijf Functie Datum

(Alex) Hupkes Kragt Partner/exploitatieadviseur 01-04-2015 (Vincent) Barneveld (Jasper) Huizinga

Gemeente Haarlem Gemeente Haarlem

Afd. Stadszaken, Beleidspool Portefeuillebeheerder

07-04-2015 07-04-2015

(Ruud) Lukasse Gemeente Eindhoven Beleidsontwikkelaar/adviseur 08-04-2015

(Paula) Smits Smits Projektbegeleiding Directeur 10-04-2015 (Tjeerd) Meijer Stravas Directeur 10-04-2015 (Dick) Ausems Ausemsadvies Directeur 10-04-2015 (Marion) Bakker Gemeente Tilburg Portefeuillemanagement 13-04-2015

4. Stuur voorafgaand aan het gesprek belangrijke stukken toe

Voorafgaand aan de interviews hebben wij enkele documenten toegestuurd;

- Uitwerking Vastgoedstrategie ‘Spelregels Vastgoed’;

- Factsheet Vastgoedmaps 31-03-2015;

- Stedelijke Vastgoedstrategie Amsterdam;

- Vastgoedanalyse 31-03-2015.

Het afnemen van het interview

Er worden vragenlijsten opgesteld voorafgaand aan het interview, maar deze zijn slechts gebruikt als

controlemiddel aan het einde van het interview. De interviews hadden een open structuur, de vragenlijsten

zijn aan het eind van het interview doorgenomen om te controleren of de belangrijkste zaken aan bod zijn

gekomen. In het opstellen van de vragenlijst is er onderscheid gemaakt op basis van de achtergrond van de

geïnterviewde personen.

Hierbij is er een verdeling ontstaan tussen commerciële partijen en gemeenten. De vragenlijsten zijn terug

te vinden in de bijlage.

Het interview is bedoeld om meer kennis te krijgen van de volgende zaken: - Strategie (van gemeenten) - Gemeentelijke vastgoedportefeuilles - Reflectie op Vastgoedanalyse Het maken van het interviewverslag Van alle interviews is een verslag opgesteld. Dit is voor goedkeuring verstuurd naar de geïnterviewde. De uitkomsten van de interviews zijn verwerkt in hoofdstuk 5 de scriptie. Dit is gedaan in de vorm van een tabel om de verschillen en overeenkomsten tussen gemeenten duidelijk te maken. De verslagen van de interviews zijn terug te vinden in de bijlage.


20

2.5 LEESWIJZER

De opzet van het vervolg van dit onderzoek is hieronder beschreven.

Hoofdstuk 3 is een verdiepende probleemverkenning en brengt de landelijke problematiek omtrent

gemeentelijk vastgoed onder de aandacht. Vastgoed is niet de core business van gemeenten, dit komt

duidelijk naar voren in de huidige problemen die geconstateerd zijn. De gemeenten kampen met

vergelijkbare issues en op dit moment zijn veel gemeenten een inhaalslag aan het maken.

De wens van de gemeente Amsterdam is het creëren van een managementtool. Deze managementtool is

een hulpmiddel waarmee inzicht wordt gecreëerd in de vastgoedportefeuille op verschillende niveaus en is

een sturingsmiddel voor het signaleren van actiepanden. In Hoofdstuk 4 wordt deze managementtool

toegelicht en wordt de fundering van de managementtool ‘’VastgoedMaps’’ geïntroduceerd.

Om de kwaliteit van de managementtool te waarborgen is er een toetsing uitgevoerd. Hoofdstuk 5 geeft de

resultaten van de toetsing weer. De tools zijn getoetst aan de praktijk, breder dan de gemeente

Amsterdam. Hier hebben drie gemeenten en vier commerciële partijen een bijdrage aan geleverd. De

partijen zijn geïnterviewd, deze resultaten zijn verwerkt in de managementtools. Vervolgens is er een

nieuwe uitwerking van de managementtools verwerkt in dit hoofdstuk, welke vanaf dat moment leidend is.

Hoofdstuk 6 geeft de positie van de managementtools in de piramide van Van Driel weer. Vervolgens

wordt de meerwaarde van de managementtools ten aanzien van beleid en beslissingen omtrent

gemeentelijk vastgoed omschreven. Dit hoofdstuk is gemeente breed en grijpt terug op de landelijk

problematiek die in hoofdstuk 3 omschreven is.

Hoofdstuk 7 beoogd antwoord te geven op de hoofdvraag. Om op deze vraag antwoord te geven zijn er

drie deelvragen beantwoord in de voorgaande hoofdstukken. In dit hoofdstuk wordt een conclusie gegeven

over de ontworpen managementtools. Vervolgens worden er aanbevelingen gedaan aan de gemeente

Amsterdam ten aanzien van het gebruik en verbetering van de managementtools.


21

3 VERDIEPENDE PROBLEEMVERKENNING GEMEENTELIJK VASTGOED

Iedere twee jaar presenteert het Instituut VGm en SBRCURnet het “Landelijk Onderzoek

Vastgoedmanagement Nederlandse Gemeenten” (LOVGM), waarvan de laatste verscheen in oktober 2014.

De centrale vraag was of vastgoed professioneel georganiseerd is. Volgens onderzoekers Patrick de Kort en

Walter Rozendaal kan er geen sprake zijn van professionaliteit.

De conclusies van het onderzoek tonen aan dat vastgoed geen duidelijke plek binnen de gemeente heeft

en vaak matig is georganiseerd. Hieronder zijn de uitkomsten van het onderzoek weergegeven

(Vastgoedmarkt, 2014):

- Bij 74% van de gemeenten is de vastgoedinformatie van slechte tot gemiddelde kwaliteit.

- Bij 65% zijn geen vastgoedprocedures vastgelegd.

- Bij 54% zijn geen vastgoedmanagementfuncties omschreven.

- Bij 52% is wat betreft vastgoed geen tot een gemiddeld kennis- en opleidingsniveau.

- Bij 50% van de gemeenten is geen centrale basisadministratie.

- Bij 46% is geen directie-/MT-lid verantwoordelijk voor vastgoed.

- Bij 41% is geen vastgoedmanagementinformatie beschikbaar.

- Bij 80% zien college en directie geen tot gemiddeld het belang van vastgoed als kernactiviteit voor

het bereiken van gemeentelijke doelstellingen.

- Bij 65% van de gemeenten is geen tot gemiddeld structureel overleg met beleidsafdelingen voor

vastgoedvraagstukken.

- Bij 60% is geen enkele tot gemiddelde aandacht van college en directie/MT voor vastgoed.

Geert Boeve (oud-wethouder van Amersfoort en voormalig Ambassadeur Maatschappelijk Vastgoed van de

VNG) is van mening dat er nog vele kostenbesparingen zijn te realiseren. Hij snapt daarom ook niet waarom

bijvoorbeeld op drie locaties in het centrum van Amersfoort cursussen pottenbakken worden gegeven, dit

zou gebundeld kunnen worden.

Hierboven is duidelijk geworden welke problemen er spelen bij gemeenten. De eerste paragraaf geeft

inzicht in de positie van vastgoed bij gemeenten. Vervolgens geeft de tweede paragraaf een beeld van

ontwikkelingen op het gebied van professionalisering. In de derde paragraaf wordt aangegeven welke

stappen de gemeente Amsterdam tot nu toe heeft gezet. Tot slot, wordt in de vierde paragraaf een

conclusie geschreven op basis van de bevindingen van de behandelde onderzoeken en artikelen. Daarbij

wordt aangegeven waar gemeenten op dit moment staan in het proces en waar de belangrijkste opgaven

liggen. Ditzelfde wordt aangegeven voor de gemeente Amsterdam.

3.1 ROL VAN VASTGOED EN GROND BIJ GEMEENTEN

Vrijwel iedere Nederlandse gemeente heeft vastgoed in haar bezit. Samen zijn zij een grote speler op de

vastgoedmarkt. De WOZ-waarde bedraagt € 25 tot € 35 miljard. In vergelijking: De Nederlandse

vastgoedbeleggers hebben een gezamenlijk bezit van ongeveer € 65 miljard (Hordijk & Teuben, 2007).

Desondanks is dit niet de core business van een gemeente. De kerntaken verschillen per gemeente. Op

hoofdlijnen houdt een gemeente zich bezig met:

- de uitvoering van landelijke wetten;

- dienstverlening ten aanzien van burgerzaken;

- ruimte en bereikbaarheid;

- milieu en duurzaamheid;

- de leefomgeving;


22

- veiligheid en openbare orde;

- onderwijs;

- zorg;

- werk en inkomen;

- cultuur en sport.

Ten aanzien van de bovenstaande onderwerpen schrijven gemeenten beleidstukken, waarin staat welke

doelstellingen zij hebben bij welk onderwerp en hoe deze doelstellingen worden gerealiseerd. De

doelstellingen kunnen onder andere worden behaald door het stimuleren/helpen van mensen of bedrijven.

Een vorm hiervan is het faciliteren met behulp van vastgoed. Het faciliteren met behulp van vastgoed is

een van de voornaamste redenen voor een gemeente om vastgoed aan te trekken. Andere redenen

kunnen zijn dat vastgoed nodig is voor de huisvesting van de gemeentelijke organisatie, sturing op

ruimtelijke ontwikkeling, sturing op economische ontwikkeling en ontwikkelingswinst ten behoeve van het

algemeen belang.

Wanneer een gemeente vastgoed gaat aantrekken, kan ze kiezen om het te huren7, of te kopen. Als het

vastgoed bij de gemeente terecht is gekomen, is het zaak voor de gemeente om er op een verantwoorde

manier mee om te gaan. Ondanks de goede intenties gaat dit niet altijd bij iedere gemeente goed.

Grofweg in de laatste 10 jaar is er langzaam maar zeker meer aandacht gekomen voor “gemeentelijk

vastgoed”8, vanwege dreigende faillissementen voor een aantal gemeenten. Daarnaast is duidelijk

gebleken dat gemeente een gebrekkig inzicht hebben in hun eigen portefeuille en dat ze te risicovol als

marktspeler opereren. Door deze aandacht is duidelijker geworden welke problemen er met betrekking tot

vastgoed spelen bij gemeenten.

3.1.1 RELATIE TUSSEN GROND EN VASTGOED

In de probleemanalyse en in de inleiding van dit hoofdstuk zijn ook grondposities genoemd. Gemeenten

hebben vaak grondposities voor toekomstige ruimtelijke ontwikkelingen. De grond is ook onlosmakelijk

verbonden met eventueel vastgoed dat erop staat. Dit houdt in dat grond een onderdeel van de waarde

bepaald. Niet Alle gemeenten nemen de gronden mee binnen hun vastgoedbedrijf. Echter, wordt in dit

onderzoek niet nadrukkelijk gekeken naar de zaken omtrent de grond (opstalrechten, erfpachten en

grondposities) bij gemeentelijk vastgoed. De reden hiervoor is dat het onderzoek vanuit de gemeente

Amsterdam is geïnitieerd en op dit moment de grondposities nog niet (volledig) onder de

verantwoordelijkheid vallen van de RVE Gemeentelijk Vastgoed. Omdat de relatie tussen grond en

vastgoed onvermijdelijk is wordt in deze paragraaf kort aangegeven wat de relatie hier tussen is. Hierbij

wordt voornamelijk aandacht besteed aan de invloed die grond heeft betrekking tot de waarde, huurprijs

en potentiele ontwikkelwinst.

Grond komt als bezit bij een gemeente terug wanneer ze het in bezit heeft ten behoeve van toekomstige

ontwikkelingen, als het onderdeel uit maakt van het vastgoed dat in bezit is ten behoeve van huisvesting, of

wanneer een gemeente werkt met erfpacht. De waarde die de grond vertegenwoordigd komt terug op de

balans van de gemeente.

7 Wanneer vastgoed nodig is voor een gebiedsontwikkeling, is huren geen optie. 8 Onder gemeentelijk vastgoed worden de eigendommen (gebouwen en gronden) verstaan ten behoeve van de uitvoering van het gemeentelijk beleid inclusief beleidsvoorbereiding, exclusief aankopen ten behoeve van het ruimtelijk ordeningsbeleid. Definitie volgens ROZ Benchmark Gemeentelijk Vastgoed.


23

Daarnaast kan het leiden tot direct (erfpacht, opstalrecht en verhuringen) en indirect rendement

(waardestijging). De gemeente kan in zekere zin ook invloed uitoefenen op de waarde van de gronden.

De waarde van de grond wordt namelijk mede bepaald door de bestemming die op de locatie rust. De

juiste bestemming op juiste locatie kan daarmee zorgen voor waarde stijging; hier wordt later op

teruggekomen. Naast rendement kunnen gronden ook zorgen voor verlies, zoals ook bij de gemeente

Apeldoorn. Wanneer locaties minder aantrekkelijk worden en dus in waarde dalen heeft dit tot gevolg dat

er afgeschreven moet worden op de waarde van de grond. Dit geldt zowel voor grondposities als de grond

waar bezit van een gemeente op staat.

Bij het bepalen van de kostprijsdekkende huurprijs wordt het aspect van grond direct, dan wel indirect,

meegenomen. Dit wordt meegenomen bij de bepaling van de kapitaalslasten. Hierbij wordt vaak gebruik

gemaakt van de boekwaarde of WOZ-waarde. In het geval van de WOZ-waarde betekent dit dat de

huurprijs stijgt en daalt op basis van de waarde ontwikkeling. In het geval van de boekwaarde is dit in de

regel niet het geval. De boekwaarde daalt door afschrijving, wat inhoud dat de huurprijs daalt. Stijging van

de boekwaarde kan plaatsvinden door herinvestering.

Zoals eerder is aangegeven hebben gemeente zekere mate van invloed op de waarde van hun gronden en

vastgoed. Door bestemmingswijzigingen of door het opkopen en herontwikkelen van gronden/vastgoed

kunnen gemeenten profiteren waardestijging die daaruit voortkomt. Deze ontwikkelwinst is vaak niet

primair een doelstelling van een gemeente, maar zou zeker een bijdrage kunnen leveren aan de het

algemeen belang.

3.2 PROFESSIONALISERING VAN GEMEENTELIJK VASTGOED

3.2.1 AANLEIDING

Het vastgoed dat gemeenten in bezit hebben, werd in het verleden beheerd vanuit de diverse

gemeentelijke diensten. Daarmee was iedere dienst zelf verantwoordelijk voor hun eigen vastgoedbeheer.

Mede door het Besluit Begroting en Verantwoording Provincies en Gemeenten dat in is gegaan in 2004,

(BBV) zijn gemeenten genoodzaakt om beter inzicht te krijgen in de vastgoedwaarde, kosten en

opbrengsten (Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 2003). Dit gaf mede de aanleiding

om het vastgoed binnen de gemeente te centraliseren. De centralisatie van het vastgoedbeheer is in Figuur

2 weergegeven.

Figuur 2 Centralisatie van gemeentelijk vastgoed, bron: (Hordijk & Teuben, 2007) met eigenbewerking

De centralisatie van het gemeentelijk vastgoed heeft bij veel gemeenten geleid tot een verdere

professionalisering en behoefte aan transparantie binnen dit onderdeel van de vastgoedmarkt.


24

Gezien de behoefte aan transparantie vanuit de Kopgroep Maatschappelijke Voorzieningen en Vastgoed9 is

in 2004 een pilot benchmark10 gestart voor de exploitatie van gemeentelijk vastgoed (Teuben, 2008).

Dankzij deze benchmark is er inzicht ontstaan in een deel van de problemen omtrent gemeentelijk

vastgoed. Dit heeft op zijn beurt geleidt tot verder onderzoek naar gemeentelijk vastgoed. Wat tijdens de

pilot benchmark en in enkele vervolg onderzoeken duidelijk is geworden, wordt beschreven in de volgende

paragraaf.

Een andere aanleiding/sterke stimulans voor verdere professionalisering van gemeentelijk vastgoed en

daarmee ook onderzoek naar deze professionalisering, is de economische crisis van 2008. Door de crisis

vinden er gemeentelijke bezuinigingen plaats, waardoor ook kritisch naar het vastgoed van gemeente

wordt gekeken (Buitelaar, 2014). Hierbij zoekend naar kostenreductie en in sommige gevallen

balansverkorting door het afstoten van vastgoed.

Hiermee zijn twee primaire aanleidingen voor de professionalisering van gemeentelijk vastgoed duidelijk

geworden. Deze twee aanleidingen zijn hieronder chronologisch weergegeven:

1. De economische crisis van 2008 heeft geleidt tot bezuinigingen en grote financiële problemen

door afwaardering van gronden vastgoedposities bij gemeenten. Hierdoor werd de wens om

professionalisering en transparantie dringender.

2. Vanuit het BBV zijn gemeenten genoodzaakt om beter inzicht te krijgen in hun vastgoed. Gezien de

versnippering van het vastgoed onder de diverse diensten van de gemeenten heeft dit mede

geleid tot centralisering van het vastgoed.

3.2.2 ROZ BENCHMARK GEMEENTELIJK VASTGOED

In 2004 heeft de pilot11 ROZ Benchmark Gemeentelijk Vastgoed plaatsgevonden met vier Nederlandse

gemeenten. De pilot vond plaats met een beperkt deel van de gemeentelijke vastgoedportefeuille; de

kinderdagverblijven. In navolging van de (beperkte) pilot is in 2006 een volwaardige benchmark voor

gemeentelijk vastgoed gestart met acht Nederlandse gemeenten (Rotterdam, Den Haag, Utrecht, Almere,

Nijmegen, Enschede en Eindhoven). Grondposities en sportterreinen zijn daarbij buiten beschouwing

gehouden, omdat daarbij geen gangbare vastgoedexploitatie van toepassing is. Het doel van de benchmark

is om transparantie in het gemeentelijk vastgoedbezit te vergroten en te komen tot efficiënt

vastgoedbeheer (Hordijk & Teuben, 2007) (Teuben, 2008).

De voornaamste bevinding die uit de pilots naar voren komt, is dat er tussen gemeenten en beleidsvelden

binnen een gemeente verschillen zijn in de wijze van exploitatie en registratie van het vastgoed. De

onderstaande opsomming geeft de bevindingen uit de pilot benchmarks weer (Teuben, 2008):

Vergelijking met de benchmarks voor corporaties en vastgoedbeleggers

- Efficiëntie van de betrokken organisaties speelt een belangrijke rol aangezien de beheer- en

onderhoudskosten beïnvloedbaar zijn. Wanneer een organisatie minder ruimte nodig heeft door hogere

efficiëntie zijn beheer- en onderhoudskosten ook lager.

9 De Kopgroep Maatschappelijke Voorzieningen en Vastgoed is in 2003 opgericht als platform voor gemeenten voor kennisuitwisseling. 10 ROZ Benchmark Gemeentelijk Vastgoed, door: ROZ Vastgoedindex. 11 Een “pilot” betreft een klein onderzoek, met als doel iets uit te proberen.


25

Segmentatie

- Door de verschillen in de vastgoedexploitatie binnen een gemeente dient er (voor de benchmark)

onderscheid gemaakt te worden tussen oude en recent opgeleverde gebouwen, de beleidsvelden en het

type gebouw.

- Er is een aanzienlijk verschil tussen de exploitatiekosten en inkomsten binnen de beleidsvelden.

Vastgoedvoorraad

- Het ontbreekt aan volledig inzicht in de waarde en omvang van het vastgoedbezit en de bijbehorende

kosten en opbrengsten.

- Grote gemeenten hebben naast hun vastgoedbezit ook panden gehuurd ten aanzien van hun eigen

huisvesting. Er is nog geen overzicht van alle gehuurde panden.

Vastgoedexploitatie

- Er zijn grote verschillen in de methodiek van vastgoedexploitatie. Met name bij de inkomsten. Voorbeeld:

Verschil in inkomsten per m2 bij het beleidsveld welzijn varieert van grofweg €10 tot €105.

- Huurprijs is een belangrijk onderdeel voor de benchmarking van gemeenten. Ze hebben net als

corporaties een vergelijkbaar doel. Het zo financieel efficiënt mogelijk faciliteren van de

huisvestingsbehoefte.

- Er vindt binnen de vastgoedportefeuilles verborgen subsidiëring plaats. Dit door enerzijds subsidie aan de

partij en anderzijds door lage huren die de kostprijs niet dekken.

- Onderhoudskosten zijn beduidend hoger dan bij vastgoedbeleggers. Een van de oorzaken is dat dat

kantoorgebouwen van gemeenten relatief ouder zijn dan die in eigendom van beleggers (gemiddeld 1968

versus 1991).

- Kostendekking varieert tussen gemeenten door verschil in de bepaling van de huurprijs. Aantal

gemeenten heeft beleid ingezet om al het gemeentelijk vastgoed tegen kostprijs te verhuren. Deze worden

momenteel bepaald op basis van boekwaarde. De Kopgroep Maatschappelijke voorzieningen en vastgoed

werkt aan een huurprijs bepaling waarbij WOZ-waarde een prominentere rol krijgt. Verwachting is dat er

een omslag plaatsvindt waarbij denken vanuit boekwaarde omgezet wordt naar denken in WOZ-waarde.

Gemeentelijke organisaties kijken vaak naar vastgoedbeleggers en corporaties voor professionalisering van het gemeentelijk vastgoed. Echter, er zijn kenmerkende verschillen tussen de doelstellingen van gemeenten, vastgoedbeleggers en corporaties. In de onderstaande tabel zijn de doelstellingen van deze partijen weergegeven.

Tabel 2 Verschil in doelstellingen, bron: (Teuben, 2008)

Organisatie Doelstelling ten aanzien van vastgoedbezit

Institutionele vastgoedbelegger Behalen van rendement om aan toekomstige verplichtingen ten gevolge van pensioenverplichtingen en verzekeringen te kunnen voldoen.

Corporatie Efficiënt beheer van de vastgoedportefeuille om sociale doelstellingen zo goed mogelijk te bereiken.

Gemeente Vergelijkbaar doel als corporaties. Echter, heeft het betrekking op meer dan alleen sociale doelstellingen en moet een gemeente verantwoording afleggen aan hun burgers, welke iedere vier jaar hun oordeel kunnen uitspreken over het gemeentelijke beleid.


26

3.2.3 OPZETTEN VAN EEN GEMEENTELIJK VASTGOEDBEDRIJF VOOR VERDERE

PROFESSIONALISERING

Het management van gemeentelijk vastgoed is het afstemmen van vraag en aanbod, op een dusdanige

wijze dat de gemeentelijke doelstellingen worden gerealiseerd met minimale inzet van middelen. Een basis

vereiste hiervoor is dat het vastgoed gecentraliseerd is ondergebracht bij een gemeentelijk vastgoedbedrijf

(Middendorp & Hümmels, 2007).

Het opzetten van een vastgoedbedrijf is een proces dat tijd nodig heeft en zorgvuldig opgezet moet

worden. Volgens Middendorp & Hümmels zijn er twee fasen te identificeren bij het opzetten van een

vastgoedbedrijf. In de eerste fase dient te worden gewerkt aan de randvoorwaarden voor

vastgoedmanagement. Dit houdt in dat gegevens geïnventariseerd moeten worden en op orde worden

gebracht. De tweede fase richt zich op het opzetten van portefeuillemanagement op strategisch niveau.

De eerste fase is hiervoor essentieel, want pas als de gegevens op orde zijn kunnen indicatoren worden

gedefinieerd om de prestatie van de portefeuille te meten. Een goed gevuld

managementinformatiesysteem kan inzicht bieden in de portefeuille en mogelijkheden tot sturing ervan.

Het traject van de ontwikkeling van een gemeentelijk vastgoedbedrijf is weergegeven in het onderstaande

figuur.

Figuur 3 Ontwikkeling van gemeentelijk vastgoedbedrijf, bron: (Middendorp & Hümmels, 2007)


27

Voordelen die behaalt kunnen worden bij goede uitvoering van een gemeentelijk vastgoedbedrijf,

aangevuld met mogelijke problemen, zijn (Middendorp & Hümmels, 2007):

- Een gemeentelijk vastgoedbedrijf heeft inzicht in de maatschappelijke doelen van zijn gebruikers

en kan daarmee dwarsverbanden in de gemeentelijke huisvestingsvraag herkennen en

combineren. Vaak ontbreekt het aan de langere termijn visie voor de huisvestingsvraag bij

beleidsvelden.

- Het vastgoedbedrijf moet zelf verantwoordelijkheid dragen voor exploitatie van het gemeentelijk

vastgoed en zou zich daardoor bewust moeten zijn van de langere termijn gevolgen van het bezit.

Betrokkenheid van vastgoedbedrijf in een vroeg stadium van nieuwbouw biedt dankzij de

expertise transparantie in de aankoop, door het aangeven van toekomstige kosten ervan. Kan

eveneens aanleiding zijn tot het zoeken naar een huisvestingsoplossing in de markt.

- Vaak betalen gebruikers van gemeentelijk vastgoed maar een klein deel van de daadwerkelijke

kosten van het vastgoed. Daarnaast zijn vergoedingen vaak gebaseerd op basis van boekwaarde,

die geen relatie heeft met de marktwaarde. Door het doorbelasten van werkelijke kosten op basis

van marktwaarde worden gebruikers en beleidsdiensten gedwongen om kritisch naar hun

huisvestingsbehoefte te kijken.

- Wanneer er kritischer naar huisvestingsbehoefte wordt gekeken vanuit de gebruiker en

beleidsdiensten, biedt dit mogelijkheden om vanuit het vastgoedbedrijf een integrale oplossing te

presenteren.

- Het consequent doorvoeren van beleid naar gebruikers kan in sommige gevallen lastig zijn door

invloed vanuit de politiek. Dit wanneer er vanuit de politiek een sterke wens is om een bepaalde

gebruiker te huisvesten.

- Een gemeentelijk vastgoedbedrijf kan dankzij een integraal overzicht en een strategische visie

sturen op het betrekken van externe partijen. Er kunnen bijvoorbeeld samenwerkingen aangegaan

worden met corporaties, projectontwikkelaars, zorgaanbieders. Er zou altijd afgewogen moeten

worden of een gemeente beter zelf vastgoed kan aanbieden dan wanneer dit door marktpartijen

wordt gedaan.

- Tot slot, een logische ontwikkelingsrichting is het uitbesteden van het operationeel beheer van het

vastgoed.

3.2.4 VASTGOEDMANAGEMENT BIJ GEMEENTEN

Vastgoedmanagement bij gemeenten is vaak in verbinding gebracht met Corporate Real Estate

Management (CREM) (Dewulf, Krumm, & De Jonge, 2000). CREM is een werkwijze die is ontwikkeld voor

bedrijven die vastgoed voor eigen gebruik hebben. Dit vastgoed dient ter ondersteuning van het behalen

van doelstellingen van het bedrijf. Deze benadering sluit aan op de doelstelling die vastgoed heeft binnen

gemeenten (Van der Schaaf, 2002).

Het CREM model is in het onderstaande figuur weergegeven en geeft een viertal spanningsvelden weer, te

weten:

- General management;

Hierbij wordt het vastgoedbeleid getoetst aan de algehele organisatiedoelstellingen.

- Asset management;

Hierbij wordt gelet op het kiezen van de in financiële zin meest optimale constructie.

- Operationeel management;

Hier ligt de nadruk op de gebruikerstevredenheid.

- Cost control.

Kostenbeheersing.


28

Figuur 4 CREM model, bron: (Dewulf, Krumm, & De Jonge, 2000), bewerking: (De Kort, 2007)

De mate van strategisch handelen van een gemeente wordt meestal gemeten op basis van de vijf

ontwikkelingsstadia van Joroff (1993). Deze zijn hieronder weergegeven met een korte beschrijving van de

mate van inzicht in de portefeuille (Arkesteijn, Bankers, & Van de Schootbrugge, 2010) (De Kort, 2007)

(Joroff, 1993):

1. Uitvoerder;

Inzicht in de omvang en technische staat van de portefeuille.

2. Controller;

Inzicht in de financiële verplichtingen.

3. Handelaar;

Heeft inzicht in vraag en aanbod.

4. Ondernemer;

Totaal overzicht op de portefeuille

5. Strateeg;

Inzicht in bijdrage van vastgoed aan beleidsdoelstellingen.

Het blijkt dat minder dan 50% van de gemeenten zich bevinden op het vijfde niveau, dit komt onder andere

door (Arkesteijn, Bankers, & Van de Schootbrugge, 2010):

- Samenhang van stadsvisie en vastgoedstrategie is onvoldoende.

- Er is geen gesloten vastgoedexploitatie.

- Informatie voor besluitvorming niet tijdig, onvolledig en niet accuraat.

De gemeente Rotterdam was een van de gemeenten die wel op strategisch niveau kon handelen en is

samen met de TU Delft een samenwerkingsproject gestart om te komen tot een “public real estate desicion

support system” (PRE-system). Dit heeft geleidt tot de ontwikkeling van Vastgoedmaps. Meer informatie

over het PRE-system is terug te vinden in de bijlage. Het wordt hier niet verder toegelicht aangezien het

slechts relevant is voor het ontstaan van VastgoedMaps.

3.2.4 POLITIEKE INVLOED

Wanneer een gemeente zich bevindt op het vijfde niveau van Joroff, kan het nog steeds zo zijn dat de

uitwerking te wensen overlaat, bijvoorbeeld de afstemming binnen de interne organisatie. Dit heeft te

maken met de invloed van de politiek. Het kan bijvoorbeeld professioneel gezien aantrekkelijk zijn om een

pand te verkopen, maar politiek heel gevoelig liggen waardoor het (voorlopig) niet doorgaat. De mate van

invloed van de politiek bepaalt dan ook in hoeverre de visie op het maatschappelijk vastgoed en het

vastgoedbeleid tot uitvoering gebracht kan worden.


29

Daarnaast zouden gemeenten onderscheid moeten zien te creëren tussen de korte, politieke

termijnplanning en de langetermijnplanning die bij vastgoed hoort (Veuger, 2009).

3.3 GEMEENTE AMSTERDAM

Deze paragraaf zoomt in op de problematiek van de gemeente Amsterdam. Er wordt aangegeven dat de

gemeente Amsterdam de afgelopen tijd druk in ontwikkeling is geweest. Allereerst wordt de reorganisatie

van de gemeente Amsterdam toegelicht en de organisatiestructuur weergegeven in een organogram.

De gemeente Amsterdam kampt met vergelijkbare problemen als andere gemeenten in Nederland. Het

grootste probleem bij de gemeente Amsterdam is het ontbreken van inzicht in het gemeentelijk vastgoed.

Dit is voor een belangrijk deel veroorzaakt door het feit dat de registratie van het gemeentelijk vastgoed

niet op een centrale plek was ondergebracht. Het gemeentelijk vastgoed was namelijk voorheen verdeeld

over verschillende portefeuillehouders, zie figuur 5. (Poelgeest, 2014) (Juliette van den Broek, 2015)

Figuur 5 23 voormalige portefeuillehouders

3.3.1 REORGANISATIE GEMEENTE AMSTERDAM, CENTRALISATIE VASTGOED

Het afgelopen jaar heeft de gemeente Amsterdam het organisatorisch en bestuurlijk landschap van

Amsterdam aanzienlijk veranderd. De bestuurscommissies hebben hun entree gedaan en de ambtelijke

organisatie is herschikt naar inhoudelijke, stedelijke clusters en uitvoerende stadsdeelorganisaties. Taken

en bevoegdheden tussen stad en stadsdelen zijn opnieuw verdeeld en er zijn nieuwe Resultaat

Verantwoordelijke Eenheden in het leven geroepen. (Poelgeest, 2014) (Juliette van den Broek, 2015)

Stadsdeel Oost

Stadsdeel Centrum

Stadsdeel West

Stadsdeel

Nieuw - West

Stadsdeel Zuidoost

Stadsdeel Noord

Stadsdeel Zuid

DMO

Dienst Maatschappelijke

Ontwikkeling

DFM

Dienst Facilitair

Management

DIVV

Dienst Infrastructuur

Verkeer en Vervoer

GGD

Gemeentelijke

Gezondheidsdienst

DWI

Dienst Werk en Inkomen

OGA

Ontwikkelingsbedrijf

gemeente Amsterdam

Dienst Welzijn Zorg

Samenleving

Dienst Stadstoezicht

Stadsarchief

Overig

Westerpoort

Verschillende

Dienst Metro

Waternet

Dienst

Stadstoezicht

Stadsbank van lening

Figuur 4 23 voormalige portefeuillehouders


30

RVE Gemeentelijk Vastgoed is een nieuwe gemeentelijke organisatie en is ontstaan om de centralisatie van

het gemeentelijk vastgoed mogelijk te maken en alle bevoegdheden met betrekking tot het gemeentelijk

vastgoed onder te brengen bij de RVE Gemeentelijk Vastgoed. Gemeentelijk Vastgoed is 1 januari 2015

officieel van start gegaan, en werkt gebiedsgericht. De stad Amsterdam is verdeeld in 22 gebieden.

Daarnaast zijn er 3 Rayons. Een Rayon heeft de verantwoordelijkheid voor een aantal deelgebieden. Per

gebied wordt er een eigen gebiedsanalyse, gebiedsagenda en gebiedsplan opgesteld, deze zijn dus gebied

specifiek.

De ontwikkelde werkwijze die de gemeente Amsterdam gebruikt bij het gebiedsgericht werken is de

gebiedscyclus. De totale besturing van de gemeente Amsterdam wordt uitgevoerd met de methodiek

waarbij gebiedscyclus centraal staat. Deze gebiedscyclus bestaat uit 4 stappen: analyse, agenda, plan en

monitor. De gemeente Amsterdam gaat werken vanuit de opgave van gebieden in de stad met deze

methodiek (Poelgeest, 2014) (Juliette van den Broek, 2015). Een gedetailleerdere toelichting op deze

werkwijze is terug te vinden in de bijlage.

Figuur 6 Methodiek gemeente Amsterdam, gebiedsgericht werken RVE Gemeentelijk Vastgoed

Het gemeentelijk vastgoed wordt gecentraliseerd bij RVE Gemeentelijk Vastgoed, op dit moment is nog

niet de gehele portefeuille ondergebracht bij RVE Gemeentelijk Vastgoed; het centraliseren vindt plaats in

een aantal tranches. De eerste tranche heeft 1 januari 2015 plaatsgevonden en betreft de overdracht van

vastgoed van 2312 voormalige eigenaren.

De volgende tranche betreft sportvastgoed, gevolgd door onderwijs- en parkeergebouwen. Voor 2017 zou

al het vastgoed van de gemeente Amsterdam moeten zijn gecentraliseerd bij de RVE Gemeentelijk

Vastgoed. Het vastgoed wordt gecentraliseerd in tranches vanwege de enorme omvang en de lopende

afspraken met: RVE Onderwijs, RVE Sport & Recreatie en de RVE Parkeergebouwen. De gemeente

Amsterdam heeft 1595 panden13 in portefeuille, zowel in eigendom als gehuurd. Daarnaast is het

gemeentelijk vastgoed buitengewoon veelzijdig, variërend van sportvelden en buurthuizen tot kerktorens

en musea. De beleidsRVE’s kunnen gezien worden als klant. (Poelgeest, 2014) (Juliette van den Broek,

2015)

12 Het aantal voormalige portefeuillehouders, welke zijn aangegeven kan verschillen per bron. 13 Aantal objecten in eigendom van de gemeente Amsterdam, kan verschillen per bron.

AnalyseGebiedsagenda

AgendaGebiedsagenda

PlanUitvoering

Gebiedsplan

MonitorGebiedsmonitor


31

De reorganisatie van de gemeente Amsterdam vraagt om een nieuwe manier van werken. Zoals eerder

aangegeven wordt er gebiedsgericht gewerkt en moet er rekening worden gehouden met gewijzigde

verhoudingen en bevoegdheden. De bevoegdheden liggen sinds 1 januari 2015 bij de RVE Gemeentelijk

Vastgoed. (Poelgeest, 2014) (Juliette van den Broek, 2015)

In de organogram (figuur 7) is de huidige organisatiestructuur weergegeven. Hierbij is duidelijk te zien hoe

de RVE Gemeentelijk Vastgoed is opgebouwd.

Figuur 7 Organogram RVE Gemeentelijk Vastgoed

In figuur 7 is weergegeven wat de structuur van de organisatie van de gemeente Amsterdam is. Door de

vlakken die over de organogram zijn geplaatst is duidelijk op welk niveau de organisatieonderdelen zich

bevinden. Deze indeling is gebaseerd op de piramide van Driel. Welke later in het onderzoek nogmaals aan

bod komt.

De Stedelijke Vastgoedstrategie heeft geleid tot de reorganisatie.

Directeur H. van Vliet

Projectontwikkeling

Bedrijfsbureau

Huisvesting Rayonhoofd

Centrum / Noord

Rayonhoofd

West / Nieuw-West

Rayonhoofd

Zuid / Zuidoost / Oost

RVE Gemeentelijk Vastgoed

Deelgebieden

- Bijlmer Oost

- Bijlmer Centrum

- Buitenveldert - Zuidas

- De Pijp - Rivierenbuurt

- Gaasperdam - Driemond

- Ijburg- Zeeburgereiland

- Oostelijk havengebied -

Indische buurt

- Osdrop

- Oud - Oost

- Watergraafsmeer

- Zuid

Deelgebieden

- Bos en Lommer

- De Aker - nieuw Sloten

- De Baarsjes - Oud West

- Geuzenveld - Slotermeer

- Havengebied

- Osdorp

- Slotervaart

- Westerpark

- Zuid

Deelgebieden

- Centrum - Oost

- Centrum - West

- Noord - Oost

- Noord - West

- Oud Noord

Strategie & Beleid

Afdeling waar de

afstudeerders werkzaam zijn.

Strategisch

Tactisch

Operationeel


32

3.3.2 RESUMÉ ONTWIKKELINGEN GEMEENTE AMSTERDAM

In bovenstaande stukken blijkt duidelijk dat de gemeente Amsterdam de afgelopen tijd niet stil heeft

gezeten. In het onderstaande tijdspad zijn belangrijke stappen weergegeven welke de gemeente

Amsterdam de afgelopen jaren heeft doorlopen.

10 maart 2011 Heeft het voormalige raadslid van Dalen schriftelijk vragen gesteld over een

inventarisatie van de vastgoedportefeuille, leegstand, het rendement op

het gemeentelijk vastgoed en het vastgoedbeleid.

8 juni 2012 De beantwoording van de schriftelijk vragen van het raadslid van Dalen

gepubliceerd in het Gemeenteblad.

27 maart 2012 Vervolgbeantwoording vragen raadslid van Dalen inzake vastgoed,

opdrachtverstrekking tot vervolginventarisatie gemeentelijk vastgoedbezit

en beantwoording van schriftelijke vragen van het raadslid Mulder inzake

leegstaande gemeentepanden. Daarbij heeft B&W opdracht gegeven om

een uniform overzicht te creëren van het totale vastgoedbezit van de

gemeente ten behoeve van de voorbereiding van een vastgoedvisie voor

dit bezit.

10 juli 2012 Heeft het College van B&W besloten om de Gemeentesecretaris op te

dragen een heldere opdrachtformulering op te stellen voor het maken

van een strategie en het doen van onderzoek naar efficiënt beheer en

effectieve exploitatie van het gemeentelijk vastgoedbezit.

27 november 2012 Heeft het College van B&W opdracht gegeven aan de Gemeentesecretaris

tot het ontwikkelen van een strategie voor het vastgoed in bezit van de

gemeente Amsterdam met als doel (Opdracht Stedelijk Vastgoedstrategie):

a) Bepalen nut en noodzaak van het gemeentelijk vastgoed;

b) Het komen tot uniforme (financiële) beleidskaders;

c) Het verduurzamen van het vastgoed dat in bezit blijft van de gemeente;

d) Het voorkomen van leegstand;

e) Doorlopend actueel inzicht in de vastgoedportefeuille;

f) Professionalisering van vastgoedontwikkeling en-beheer.

28 november 2013 Tijdens een informele gezamenlijke bijeenkomst van centrale stad en

stadsdelen is de applicatie VastgoedMaps gepresenteerd en zijn

wachtwoorden verstrekt om deze naar eigen inzicht te gebruiken.

25 januari 2014 Stedelijke Vastgoedstrategie vastgesteld door het vorige college van B&W.

1 januari 2015 RVE Gemeentelijk Vastgoed is een nieuwe gemeentelijke organisatie die

formeel van start is gegaan. De aanleiding om het gemeentelijk vastgoed in

één centrale organisatie onder te brengen komt mede voort uit de

Stedelijke Vastgoedstrategie die 25-01-14 is vastgesteld.

Maart 2015 Vaststelling “Uitwerking Vastgoedstrategie in Spelregels Vastgoed”.


33

3.5 CONCLUSIE

Rond 2004 zijn, dankzij de pilot ROZ Benchmark Gemeentelijk Vastgoed, problemen rondom gemeentelijk

vastgoed duidelijk geworden. Latere onderzoeken hebben nog andere zaken aan het licht gebracht en

conclusies van het LOVGM 2014 geven aan dat nog een groot deel van de Nederlandse gemeenten hun

vastgoed nog niet op orde hebben. Hiermee is professionaliteit omtrent gemeentelijk vastgoed nog steeds

een actueel vraagstuk.

De problemen die regelmatig plaatsvinden bij Nederlandse gemeenten zijn als volgt te beschrijven:

- Het ontbreekt aan transparantie binnen het gemeentelijk vastgoed.

- De informatie omtrent het gemeentelijk vastgoed is van beperkte kwaliteit of ontbreekt.

- Efficiënt ruimte gebruik is van belang voor kostenbesparing. Het bundelen van functies op de juiste

locaties kan hier aan bijdragen.

- Er vindt verborgen subsidiëring plaats binnen het gemeentelijk vastgoed door lage huurprijzen.

- Door de versnippering van gemeentelijk vastgoed in het verleden kunnen er binnen een gemeente

grote verschillen zijn in de vastgoedexploitatie.

- Het kennisniveau met betrekking tot vastgoed is er niet of slechts van gemiddelde kwaliteit.

- Overleg tussen de gecentraliseerde vastgoedorganisatie en de beleidsafdelingen is beperkt.

3.5.1 INFORMATIE OMTRENT GEMEENTELIJK VASTGOED

Het belangrijkste voor gemeenten is het op orde krijgen van de informatie omtrent het vastgoed. Dit biedt

mogelijkheden tot transparantie en creatie van managementtools ten behoeve van sturing en toekomstige

beleidsvorming.

3.5.2 HUURPRIJS

Omdat vastgoed een ondersteunende rol heeft binnen een gemeente, is de huurprijs een belangrijk

onderdeel binnen de vastgoedexploitatie. Deze zou transparant moeten zijn, wat inhoudt dat verborgen

subsidiëring niet meer plaats zou moeten vinden. Hierin is ook een trend te zien richting kostprijsdekkende

huurprijzen. Echter, er is tussen gemeenten nog verschil in waar deze kostprijsdekkende huur op wordt

gebaseerd. Enerzijds is er de methode op basis van de boekwaarde en anderzijds is er de methode op basis

van de WOZ-waarde. Deze laatste lijkt in onderzoeken de voorkeur te hebben omdat deze meer

transparantie biedt in de (hoogte van) kosten van vastgoed richting de gebruiker. Verwachting is dan ook

dat gebruikers van gemeentelijk vastgoed kritischer zullen kijken naar hun huisvestingsbehoefte.

3.5.3 VRAAG & AANBOD

Wanneer gemeenten wel inzicht hebben in het aanbod ontbreekt het vaak nog in inzicht in de vraag.

Echter, dit zou in theorie wel mogelijk moeten zijn; aangezien de vraag vanuit de gemeentelijke

beleidsafdelingen komt. Een reden voor het ontbreken hiervan is de relatief korte politieke termijnplanning

ten opzichte van de langetermijnplanning die bij vastgoed hoort. Daarnaast is langetermijnvisie nog niet

onderdeel van de denkwijze van beleidsafdelingen, aangezien dit in het verleden niet nodig was.


34

3.5.4 KOSTENREDUCTIE DOOR INTEGRALE HUISVESTINGSOPLOSSINGEN EN TRANSPARANTIE

BIJ NIEUWBOUW

Een centrale vastgoedorganisatie binnen een gemeente kan tevens zorgen voor integrale

huisvestingsoplossingen wanneer ze goed beeld hebben van de vraagzijde. Daarbij zou een goed inzicht in

de toekomstige vraag kunnen leiden tot betere beslissingen met betrekking tot de aankoop/ontwikkeling

van nieuwe panden.

Er kan bijvoorbeeld beleid worden geschreven om op enkele locaties binnen de gemeente nieuw vastgoed

te realiseren, dat multifunctioneel en flexibel is en op die manier de huisvestingsbehoefte op lange termijn

waarborgt (mits er binnen de huidige portefeuille geen dergelijk pand is). Dit biedt mogelijkheden om oud

vastgoed af te stoten en daarmee onderhoudskosten te drukken.

Daarbij moet wel rekening gehouden worden met de kosten van vastgoed op lange termijn, ook bij andere

nieuwbouwplannen. Het kan namelijk voorkomen dat gemeentelijk vastgoed niet goedkoper is dan

wanneer de huisvesting in de markt wordt gezocht. Zeker, wanneer de kostprijsdekkende huur op basis van

de WOZ-waarde wordt bepaald.

3.5.4 POLITIEKE INVLOED

Bij het vastgoedmanagement van gemeentelijk vastgoed speelt de politiek een belangrijke rol in het slagen

ervan. Het is duidelijk geworden dat de politiek het efficiënt beheer van de portefeuille in de weg kan

staan. Zeker wanneer het zakelijk gunstige besluiten dwarsboomt voor het politiek belang.

Dit betreft de zachte en harde kant van vastgoed bij gemeentelijke organisaties. Enerzijds is er de harde

kant van een gemeentelijk vastgoedbedrijf dat zakelijk gerechtvaardigde besluiten wil nemen. En anderzijds

is er de zachte politieke kant bij het gemeentelijk vastgoed, welke beïnvloedt kan worden door de wens van

de burger.

3.5.5 EXTERNE PARTIJEN

Gemeenten kunnen kosten besparen door samenwerkingen aan te gaan met externe partijen. Denk aan

bijvoorbeeld corporaties, zorginstellingen en ontwikkelaars. Deze kunnen volledig zorgdragen voor de

huisvestingsbehoefte of helpen bij de uitvoering/uitbesteding ervan, wat in beide gevallen tot

kostenreductie leidt.

Wanneer de gemeentelijke vastgoedorganisatie volledig op orde is op alle aspecten, kan een gemeente

kosten besparen door het operationeel beheer van het vastgoed uit te besteden aan externe partijen.

3.5.6 GEMEENTE AMSTERDAM

De gemeente Amsterdam heeft de nodige stappen ondernomen ter professionalisering van de

vastgoedorganisatie. Het vastgoed is voor een groot deel gecentraliseerd en de planning is dat in 2017 al

het vastgoed ondergebracht is bij de RVE Gemeentelijk Vastgoed. Hoofdstuk 2 is aangegeven wat de

opgave voor de gemeente Amsterdam nu is en welke volgende stap ze willen gaan maken. Namelijk, het

verbeteren van het inzicht in de portefeuille.


35

Kijkend naar het traject van de ontwikkeling van een gemeentelijk vastgoedbedrijf volgens Middendorp &

Hümmels is geconstateerd dat dergelijk proces niet zo specifiek bij de gemeente Amsterdam heeft

plaatsgevonden. Bij de gemeente Amsterdam is het gehele proces beleidsmatig ingestoken en is de basis

die noodzakelijk is uit het oog verloren. Hiermee wordt bedoeld de volledigheid en totaliteit van de data.


36

4 VASTGOEDANALYSE & FACTSHEET

In dit hoofdstuk worden de managementtools uitgebreid behandeld. De managementtools zijn een nieuwe

output van de webapplicatie VastgoedMaps. Deze applicatie is ontwikkeld door BBN adviseurs en zal in dit

hoofdstuk worden ingeleid aangezien het de fundering van de managementtools is. De gemeente

Amsterdam heeft als wens een instrument te ontwikkelen, welke op basis van de geschreven

beleidsstukken pandenactiepanden signaleert waar actie op moet worden ondernomen. Hier is op

ingespeeld en daarbij zijn de volgende managementtools ontwikkeld; de Vastgoedanalyse en Factsheets.

Deze producten kunnen worden gezien als één geheel. Deze producten worden beiden uitgebreid

toegelicht.

4.1 VASTGOEDMAPS

De gemeente Amsterdam heeft haar vastgoed ondergebracht in de webapplicatie VastgoedMaps. De

webapplicatie VastgoedMaps is opgericht door BBN adviseurs en is een dashboard voor

portefeuillemanagement en huisvestingsstrategie (BBN adviseurs). VastgoedMaps biedt onder andere de

volgende mogelijkheden (BBN adviseurs):

- Informatie van alle stakeholders in één applicatie - Eigenschappen per object overzichtelijk gepresenteerd - Iedere analyse op portefeuilleniveau is maakbaar - Portefeuillestatistieken in een handomdraai in beeld - Inzicht in effecten van mogelijke ingrepen

VastgoedMaps is een instrument voor de gemeentelijke vastgoedstrategie (BBN adviseurs), dit wil zeggen

dat de applicatie door meerder gemeenten gebruikt wordt. De opzet van de applicatie is niet specifiek

gericht op de gemeente Amsterdam, slechts de inhoud is gemeente gerelateerd.

De onderstaande afbeelding geeft een print screen weer van de webapplicatie VastgoedMaps. Op basis van

deze print screen wordt de webapplicatie toegelicht.

Figuur 8 Opstartscherm VastgoedMaps

Figuur 8 Opstartscherm VastgoedMaps


37

Het scherm dat wordt weergegeven bij het opstarten van de webapplicatie is het overzicht van de gehele

portefeuille van de gemeente Amsterdam. Dit is te zien aan de reeks knoppen (bovenaan scherm), de

betreffende knop portefeuille kleurt zwart.

In het linker veld is het mogelijk om filters toe te voegen. Er is een breed scala aan filters, welke het

mogelijk maken om specifieker te zoeken en diverse weergaven van de portefeuille te geven. De gekleurde

staafgrafieken maken het ook mogelijk om een filtering toe te passen. Dit zijn de belangrijkste filters met

betrekking tot strategisch inzicht in de portefeuille. (BBN adviseurs)

4.1.1 INVOER VASTGOEDMAPS

VastgoedMaps wordt gevuld door verschillende systemen. De informatie wordt overgenomen van deze

systemen en handmatig ingevoerd in VastgoedMaps; een actieve koppeling is nog niet gerealiseerd. Op dit

moment zijn er 3 verschillende systemen, waarbij in elk systeem bepaalde vastgoedinformatie is

geregistreerd. Niet alle systemen zijn er slechts ten behoeve van administratie omtrent vastgoed. Zo wordt

het financiële systeem van de gemeente ook gebruikt voor de boekhouding en facturering. De gemeente

Amsterdam werkt met systemen voor de volgend gegevens:

- financieel systeem, waarin de boekhouding van de gemeente wordt gedaan;

- basisregistraties Adressen en Gebouwen (BAG);

- vastgoedinformatiesysteem, voor onder ander onderhoud.

De gegevens zijn handmatig ingevoerd en er is geconstateerd dat er verschillen zijn in gegevens bij

hetzelfde vastgoedobject. Dit is duidelijk geworden bij het verzamelen van de juiste gegevens voor het

handmatig invoeren in VastgoedMaps. Dit heeft wederom te maken met het feit dat de vastgoedobjecten

in 3 verschillende systemen zijn ondergebracht waarbij er geen koppeling is tussen de systemen.

4.2 WENS GEMEENTE AMSTERDAM

De gemeente Amsterdam heeft een afstootopgave voor de komende drie jaar en wil daarom graag snel en

effectief inzicht in de vastgoedportefeuille. Dit houdt in dat er een duidelijk beeld moet worden

weergegeven van de vastgoedportefeuille in beheer van de RVE Gemeentelijk Vastgoed. Daarnaast moet

op basis van de geschreven beleidstukken een onderscheid worden gemaakt tussen panden waar actie op

moet worden ondernomen, de zogenoemde actiepanden en panden waar geen actie op hoeft plaats te

vinden. De managementtools moeten deze signalering herkennen en weergeven. De voornaamste

personen die deze managementtools nodig hebben op korte termijn zijn de rayonmanagers en het

management van de RVE Gemeentelijk Vastgoed. De afdeling Strategie en Beleid heeft deze wens

uitgesproken en hebben gedurende de afgelopen periode de managementtools ontwikkeld.

Bij de ontwikkeling van deze managementtools is het van belang dat deze gebruiksvriendelijk zijn.

Daarnaast moeten de desbetreffende gebruikers snel over deze managementtools kunnen beschikken. Om

dit te realiseren is bedacht dat de managementtools met één druk op de knop opvraagbaar moeten zijn

binnen VastgoedMaps.

De managementtools zelf moeten goed leesbaar zijn en slechts de informatie weergeven die relevant is. De

weer te geven informatie is in samenwerking met het management en de rayonmanagers van de RVE

Gemeentelijk Vastgoed bepaald.


38

Er is besloten dat het inzicht in de portefeuille (op verschillende niveaus) en de signalering van actie

panden in een managementtool dient te worden weergegeven als: “vastgoedanalyse”. Binnen de

vastgoedanalyse zal een knop worden verwerkt die objectinformatie van de gesignaleerde actie panden

weergeeft, dit in de vorm van Factsheets. In figuur 9, op de volgende pagina, wordt een compacte

toelichting op beide producten weergegeven en aan welke wens deze managementtools invulling moeten

geven. In de volgende paragraaf worden de ontworpen managementtools toegelicht op gebied van

functionaliteit.

Figuur 9 Toelichting vastgoedanalyse en Factsheets


39

Figuur 9 Toelichting Vastgoedanalyse en Factsheet

VastgoedMaps

Uitgangspunt

Vastgoedanalyse

Managementtool waarmee

inzicht wordt gecreëerd in de

vastgoedportefeuille op

verschillende niveaus en een

sturingsmiddel voor het

signaleren van actiepanden.

(nieuwe) Output

Met behulp van de Vastgoedanalyse dient men op diverse niveaus van de portefeuille

kunnen worden besloten welke panden actie vereisen op basis van de Stedelijke

Vastgoedstrategie. Daarnaast moet kunnen worden besloten of bepaalde delen van de

portefeuille extra aandacht nodig hebben op basis van prestatie indicatoren zoals

leegstand en financieel resultaat. Beide besluiten dienen daarmee als onderwerp van

gesprek met belanghebbende gesprekspartners, het zij intern, dan wel extern met andere

partijen binnen de gemeente. Dit houdt in dat er inzicht moet zijn op de verschillende

niveaus van de portefeuille. Inzicht in het aantal objecten, hoeveelheid leegstand,

financieel resultaat en welke objecten gesignaleerd zijn.

Medewerkers van de afdeling Strategie en Beleid, Rayonmanagers en het management van

RVE Gemeentelijk Vastgoed.

RVE Gemeentelijk Vastgoed werkt met VastgoedMaps, maar krijgt naar hun idee in de

huidige vorm niet gebruiksvriendelijk en snel genoeg het juiste inzicht.

Wanneer met de Vastgoedanalyse gewerkt wordt hangt af van de gebruikers. Sommige

gebruikers zullen het op meerdere momenten gebruiken dan anderen.

Factsheets (onderliggende documenten)

Overzicht van de belangrijkste gegevens van een object, welke van toepassing zijn bij de toetsing ‘’actie’’ of

‘’geen actie’’. De gedetailleerde informatie is ook uit deze factsheet te halen door middel van het uitklappen

van de huidige kopjes. De Factsheets zijn de onderliggende stukken van de vastgoedanalyse. Elk object

wordt nader uitgewerkt in de Factsheets.

Wat?

Wie?

Waarom?

Wanneer?


40

4.3 ONTWORPEN MANAGEMENTTOOLS

Deze paragraaf besteed aandacht aan de ontworpen managementtools (vastgoedanalyse en factsheet).

Deze managementtools zijn tot stand gekomen op basis van eigeninzicht en gesprekken met het

management en rayonmanagers van de RVE Gemeentelijk Vastgoed. De verslagen van de gesprekken zijn

terug te vinden in de bijlagen. Allereerst wordt de vastgoedanalyse weergegeven en worden de onderdelen

toegelicht vervolgens wordt hetzelfde gedaan voor de factsheet.

Bij het opstellen van de managementtools is duidelijk geworden dat er een verschil is in de gegevens die

zijn geregistreerd in VastgoedMaps en de onderliggende huurcontracten. Bij het opstellen is gekozen om

de contractgegevens leidend te laten zijn. Voor de overige informatie is Vastgoedmaps leidend geweest. De

constatering dat de informatie bij de huurcontracten in Vastgoedmaps onjuist is geeft twijfels bij juistheid

van de informatie in Vastgoedmaps in zijn algemeenheid.

Daarnaast is tijdens het gesprek met het management van de RVE Gemeentelijk Vastgoed duidelijk

geworden dat de managementtools ook buiten de RVE Gemeentelijk Vastgoed toepasbaar zijn. De

gebiedsmanagers in de stadsdelen zouden er namelijk eveneens gebruik van kunnen maken. Het is

mogelijk inzicht te krijgen in welke objecten leegstaan en op die manier proactief te handelen richting de

RVE Gemeentelijk Vastgoed. Dit is een secundaire toepassing van de managementtools en zal daarom niet

verder worden toegelicht.


41

4.3.1 VASTGOEDANALYSE

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10


42

Nr. Functie Onderbouwing

1. Knop die leidt naar de vastgoedanalyse. Door de weergave opvraagbaar te maken met één druk op de knop is het gebruiksgemak verbeterd.

2. Dropdown menu. waar een keuze kan worden gemaakt op niveau van de portefeuille. Er kan worden gekozen uit, gebieds-, stadsdeel- en rayonniveau of de gehele vastgoedportefeuille.

Gekozen niveaus zijn tot stand gekomen in overleg met het management en rayonmanager van RVE Gemeentelijk Vastgoed.

3. Algemene informatie over het gebied. gebiedsaanduiding, totaal objecten, verhuurbare eenheden, totale metrage, leegstand in m²/% en het financiële resultaat van het gebied. Dit zijn feitelijke gegevens die de lezer de basisinput verschaft. Door deze informatie heeft de lezer een idee bij de omvang van het gebied met betrekking tot het aantal vastgoedobjecten en is duidelijk of het financiële resultaat van het gehele gebied positief of negatief is.

Geselecteerde informatie is tot stand gekomen in overleg met het management en rayonmanager van RVE Gemeentelijk Vastgoed.

4. Een tabel met daarin aangegeven de verdeling van het vastgoed in beleidsdoelen. De gemeente Amsterdam heeft in de spelregels onderscheidt gemaakt tussen 9 beleidsdoelen; economische zaken, gebiedsontwikkeling Gemeentelijk huisvesting, kunst & cultuur, sport & recreatie, vervoer & parkeren, welzijn en maatschappelijke dienstverlening, zorg en commercieel. Deze beleidsdoelen zijn terug te vinden in de tabel. Daarnaast is het mogelijk dat een object meerdere beleidsdoelen dient, deze objecten zijn ondergebracht onder het kopje meerdere. Vervolgens wordt er in iedere rij een categorie uitgezet, waarbij is aangegeven hoeveel objecten behoren tot deze categorie, hoeveel verhuurbare eenheden en of er aflopende contracten zijn in de volgende twee boekjaren.

Inhoud is tot stand gekomen in overleg met het management en rayonmanager van RVE Gemeentelijk Vastgoed en de Stedelijke Vastgoedstrategie van de gemeente Amsterdam.

5. Grafiek beleidsdoel (objecten). Op basis van deze staafdiagram is duidelijk zichtbaar hoeveel objecten geen beleidsdoel dienen in verhouding tot het totaal. Deze objecten vereisen een actie.

Een van de uitgangspunten van de vastgoedstrategie van de gemeente Amsterdam is dat al het bezit tijdelijk is. Dit houdt in dat bij alle panden die geen beleidsdoel dienen overwogen moet worden of deze nog noodzakelijk zijn binnen de portefeuille. Om inzicht te krijgen in dit deel van de portefeuille wordt in deze grafiek aangegeven hoeveel objecten een beleidsdoel dienen, geen beleidsdoel dienen of meerdere beleidsdoelen dienen. Deze verhouding is weergegeven in een staafdiagram met daarin cijfers van het aantal objecten.

6. Grafiek verdeling aanhuur/eigendom (objecten). Deze grafiek geeft de verhouding aanhuur/eigendom weer. De gemeente Amsterdam heeft panden in eigendom maar huurt ook panden aan.

Gemeente Amsterdam heeft de opgave om de portefeuille te verkleinen. Bij de gemeente Amsterdam worden ook gehuurde panden eronder verstaan. Omdat verplichtingen bij gehuurde panden relatief sneller kunnen worden afgestoten is ervoor gekozen om ook inzicht te bieden in de verhouding gehuurde en in bezit zijnde panden. Gehuurde panden kunnen hierdoor sneller worden gesignaleerd en indien wenselijk kan de huurovereenkomst vervolgens worden opgezegd.


43

7. Leegstand (objecten). Geeft inzicht in het aantal leegstaande objecten en welke invulling daaraan is gegeven.

Bij leegstand wordt er onderscheidt gemaakt tussen 3 soorten leegstand: leegstandsbeheer ( < 1 jaar), tijdelijke exploitatie ( > 1 jaar) en echte leegstand. De gemeente Amsterdam streeft ernaar om de gehele vastgoedportefeuille met betrekking tot leegstand onder te brengen bij leegstandsbeheer of tijdelijke exploitatie. Door inzicht te geven in de objecten die onbeheerd zijn en de objecten die onder leegstandsbeheer of tijdelijke exploitatie vallen kunnen er indien vervolgstappen worden ingezet.

8. Grafiek geen actie/actie (objecten). In deze grafiek is weergegeven hoeveel panden een actie vereisen aangezien ze niet voldoen aan de gestelde spelregels. De panden die een actie vereisen zijn nader gespecificeerd omtrent het actiepunt wat van toepassing is. Het object kan geen kostendekkende huur betalen, het object dient geen beleidsdoel, het pand staat leeg of de verhuur/huurovereenkomst loopt af binnen dit jaar. Als dit allemaal niet aan de orde is, dan is er geen actie vereist.

Door inzicht te geven in de actie panden wordt invulling gegeven aan de wens om inzicht te krijgen in de panden die niet conform de vastgoedstrategie worden geëxploiteerd.

9. Kaart. Het desbetreffende gebied is omkaderd. Geeft visueel inzicht in het geselecteerde deel van de portefeuille.

10. Knop Factsheets. Alle objecten zijn individueel uitgewerkt op een Factsheet. Dit zijn de achterliggende documenten van de Vastgoedanalyse.

Wanneer op de knop “Factsheet” wordt gedrukt worden de factsheets van de actie panden gegenereerd (één factsheet per pand, ook wanneer het op meerdere punten is gesignaleerd). Hiermee kunnen vervolgens vervolgstappen worden gezet.

Het moet ten alle tijden duidelijk zijn of het gaat om objecten of verhuurbare eenheden14. Het is mogelijk dat één object over meerdere verhuurbare eenheden beschikt.

In de grafieken is dit helder weergegeven. Ook in vervolgstukken zal dit onderscheidt helder zijn.

14 Verhuurbare eenheden bevinden zich binnen een object. Het is mogelijk dat er binnen een object meerdere verhuurbare eenheden zijn. Iedere verhuurbare eenheid is afzonderlijk te verhuren aan een gebruiker.


44

Wanneer er gefilterd wordt op gebiedsniveau wordt er op een extra pagina van de vastgoedanalyse algemene informatie gegeven. Dit betreft informatie over het

gebied met daarbij informatie over gebied specifieke thema’s en het ontwikkelingsperspectief van het desbetreffende gebied. Een voorbeeld hiervan is in het

onderstaande figuur weergegeven.

Figuur 10 Gebiedsinformatie in vastgoedanalyse


45

4.3.2 FACTSHEET

1

2

3

4

5

6

7

8

9

11

12

13

14

15

10


46

16


47

Op basis van de gesprekken met het management, de rayonmanagers van de RVE Gemeentelijk Vastgoed en eigen inzicht is er besloten een nieuwe weergave van de

objectgegevens te maken; bekend als de factsheet. Hierop is in een oogopslag op de scorekaart te zien waar de pijnpunten bij het object zitten. De informatie er

omheen is beperkt tot basisgegevens en gegevens omtrent de signalering in het kader van actie panden. In de onderstaande tabel is weergegeven wat de functie is

met de bijbehorende onderbouwing.

Nr. Functie Onderbouwing

1. Score kaart. Op deze kaart wordt met een kleurcodering aangegeven hoe het vastgoedobject scoort op de volgende 6 punten; doelen, ontwikkelingskans, leegstand, financieel resultaat, huur/aanhuurovereenkomst en technische staat. Bij een goede score is het scorevak groen. Bij minder dan 100% goed oranje en bij een negatief resultaat rood.

Signaleringen huurcontracten en leegstand zijn nieuw toegevoegd. Verder geeft de scorekaart in een oogopslag weer waar een object niet aan voldoet, mits dit aan de orde is.

2. Basisgegevens. Onder dit kopje zijn de volgende gegevens ondergebracht: objectnummer Amsterdam, vvo15 (som van vhe’s), bvo16 (som van vhe’s), aantal vhe’s, deelgebied, wijk/stadsdeel, rayon, eigendom/aanhuur en het feitelijke gebruik per vhe. Deze basisgegevens zijn per object in tegenstelling tot de vastgoedanalyse.

Geeft inzicht in de eigenschappen van het object.

3. Doelen. Onder dit kopje wordt aangegeven welk doel het object dient. Als er sprake is van meerdere verhuurbare eenheden dan wordt het doel aangegeven per vhe.

Hiermee wordt duidelijk op basis waarvan het object gesignaleerd is ten aanzien van het beleidsdoel. Daarbij is het duidelijk welke doelen het dient.

4. Leegstand. Er wordt onderscheidt gemaakt tussen de soorten leegstand; leegstandsbeheer en tijdelijke exploitatie. Daarnaast wordt het aantal m² dat leegstaat aangegeven. Ook is er de mogelijkheid om een opmerking te plaatsen. Op die manier kan de reden van de leegstand ook worden toegevoegd.

Dit is nieuw toegevoegd aan VastgoedMaps. Hiermee wordt inzicht gegeven in de hoeveelheid leegstand en hoe deze wordt gebruikt.

5. Maatschappelijk resultaat. Dit kopje staat dichtgeklapt weergegeven, kan worden uitgeklapt mits de gebruiker dit wenselijk vindt.

Naar aanleiding van gesprekken met rayonmanagers is gebleken dat dit onderdeel nog niet actief gebruikt wordt. Zou in de toekomst alsnog kunnen worden uitgeklapt; indien van toepassing.

6. Tevredenheid gebruikers. Dit kopje staat dichtgeklapt weergegeven, kan worden uitgeklapt mits de gebruiker dit wenselijk vindt.


7. BAG. Dit zijn de Basisregistratie Adressen en Gebouwen. Het adres van het object wordt compleet weergegeven.

Geeft inzicht in de locatie van het object.

15 Verhuurbaar vloeroppervlak (vvo) betreft het bruto vloeroppervlak na aftrek van niet verhuurbare delen van het object conform de NEN 2580 16 Bruto vloeroppervlak betreft alle m2 binnen de wanden van een pand.


48

8. Perspectief. Onder dit kopje wordt aangegeven wat het perspectief van het object is. Hierbij zijn verschillende mogelijkheden mogelijk; consolideren, afstoten, heroverwegen, slopen, tijdelijk gebruik of investeren.

Het toekomst perspectief helpt bij het maken van keuzes op objectniveau.

9. Ontwikkelingskans. Dit kopje staat dichtgeklapt weergegeven, kan worden uitgeklapt mits de gebruiker dit wenselijk vindt.


10. Ingrepen. Dit kopje staat dichtgeklapt weergegeven, kan worden uitgeklapt mits de gebruiker dit wenselijk vindt.


11. Financiële eigenschappen. De volgende sub kopjes zijn ondergebracht onder financiële eigenschappen; WOZ-waarde (som van vhe’s), boekwaarde, boekwaarde peiljaar, marktwaarde en jaar marktwaarde taxatie.

Biedt inzicht in de financiële gegevens, deze kunnen gebruikt worden bij het maken van keuzes omtrent de afweging om te verkopen.

12. Financieel resultaat. Onder deze kop zijn wederom sub-koppen aangebracht; gegevens over het jaar, kostprijs (KPDH), feitelijke huurprijs, overige opbrengsten en resultaat incl. norm en risico. Dit is per object weergegeven. Het is ook mogelijk om dit per vhe te zien, dit is te zien op de tweede pagina van de factsheet, zie ook punt 16.

Dit onderdeel biedt inzicht kostprijsdekkendheid. Hiermee geeft het inzicht in de eventuele signalering van het financieel resultaat.

13. Huurcontracten. In basisgegevens wordt aangegeven hoeveel contracten er op het object rusten. En hoeveel lopende opzeggingen aan de orde zijn. Van alle contracten die rusten op het pand wordt de eerst aankomende opzegdatum van de verhuurder weergegeven. Gedetailleerde contractinformatie per vhe is te zien op de tweede pagina van de factsheet, zie ook punt 16.

Hiermee is inzicht in de reden van signalering, indien van toepassing. Mogelijke opzegdatums geven aan of er mogelijkheden zijn om eventueel de huurovereenkomst aan te passen. Dit is nieuw toegevoegd aan VastgoedMaps.

14. Technisch staat. Hier wordt de huidige technische status van het pand weergegeven. Hiermee wordt direct duidelijk of de technische staat voldoet aan de uitgangspunten van de strategie.

15. Bestemmingsplan. Hier staat de link naar het meest recente bestemmingsplan. Hiermee wordt het mogelijk om snel over het bestemmingsplan te beschikken.

16. Contracten. Op deze pagina worden de contractgegevens per vhe weergegeven. Kan meerdere pagina’s beslaan indien er meerdere vhe’s zijn.

Dit ontbreekt nog in VastgoedMaps. Het is toegevoegd naar aanleiding van gesprekken met de rayonmanagers.


49

4.4 CONCLUSIE

In dit hoofdstuk zijn de managementtools toegelicht zoals die zijn opgesteld in samenwerking met de RVE

Gemeentelijk Vastgoed. Deze managementtools dienen antwoord te geven op de gestelde eisen van de

gemeente Amsterdam. In de onderstaande tabel zijn deze wensen nogmaals weergegeven met ernaast de

bedachte functionaliteit, welke in overleg met het management en de rayonmanagers van de RVE

Gemeentelijk Vastgoed is vastgesteld.

Door de wens van de gemeente Amsterdam in samenwerking met de RVE Gemeentelijk Vastgoed in te

vullen is de inhoud en vorm van de vastgoedanalyse bepaald en hiermee een antwoord gegeven op de

deelvraag:

Welke inhoud voor de Vastgoedanalyse is nodig en welke vorm is het meest praktisch op basis van de

wensen opgave van de gemeente Amsterdam?

Tabel 3 Invulling van de wens van de gemeente Amsterdam

Wens gemeente Amsterdam Ontworpen functionaliteit

Op een gebruiksvriendelijke wijze snel inzicht in de portefeuille.

Toevoegen van een knop in VastgoedMaps. Deze knop leidt naar een standaard rapportage van de portefeuille, bekend als de vastgoedanalyse.

Vastgoedanalyse dient op diverse niveaus inzicht in de portefeuille te geven.

Er zijn in de vastgoedanalyse diverse filterniveaus aangebracht. De niveaus betreffen: de hele portefeuille, rayonniveau, stadsdeel, gebiedsniveau. Er wordt daarbij inzicht gegeven in het aantal objecten, aantal vhe’s en het totale metrage vvo ervan.

Inzicht in de prestatie indicatoren van de portefeuille.

Er wordt in de vastgoedanalyse inzicht gegeven in leegstand en financieel resultaat.

Bij een overzicht van de portefeuille, ongeacht het niveau, moet een beeld ontstaan van de panden die een actie vereisen. Of een pand actie vereist is bepaald op basis van de strategische uitgangspunten.

Er zijn vier signaleringen vastgesteld, deze zijn hieronder uiteengezet en erbij is aangegeven hoe dit wordt gesignaleerd. Beleidsdoel, wanneer een object één of meerdere vhe’s heeft die geen beleidsdoel dienen wordt het object gesignaleerd. Kostprijsdekkende huur, wanneer een object één of meerdere vhe’s heeft die geen kostprijsdekkende huur hebben wordt het object gesignaleerd. Leegstand, als er leegstaande m2 in een object zijn, er is leegstandsbeheer voor langer dan een jaar, of er is sprake van tijdelijk gebruik dat afloopt, dan wordt het object gesignaleerd. Aflopende huurovereenkomst, om leegstand te voorkomen worden aflopende contracten gesignaleerd. De termijn die hiervoor gehanteerd wordt is kritische datum plus drie maanden voor het nemen van een besluit. Om vervolgens inzicht te krijgen in deze panden kan op de knop “Factsheets” worden gedrukt voor een uitdraai van de gesignaleerde objecten, met objectgegevens erop.

Moet beschikbaar zijn voor medewerkers van de afdeling Strategie en Beleid, rayonmanagers en het management van de RVE Gemeentelijk Vastgoed

De functie wordt geïmplementeerd in VastgoedMaps, hierdoor hebben alle mensen van de RVE Gemeentelijk Vastgoed toegang tot deze gegevens, waaronder de genoemde medewerkers.

Vastgoedanalyse wordt door meerdere mensen gebruikt en het moment waarop zij er gebruik van maken varieert. Ze dienen op de voor hun gewenste momenten er toegang toe te hebben.

De vastgoedanalyse en de Factsheets zijn op ieder gewenst moment op te vragen.


50

5 TOETSING VASTGOEDANALYSE & FACTSHEETS

In het vorige hoofdstuk is een beeld gegeven van de vastgoedanalyse en Factsheets (hierna samen als:

managementtools). Dit hoofdstuk toetst de ontworpen tools aan de praktijk, breder dan de gemeente

Amsterdam. Hier hebben drie gemeenten en vier commerciële partijen een bijdrage aan geleverd. De

commerciële partijen zijn erbij betrokken, omdat zij vanuit een ander perspectief naar maatschappelijk

vastgoed kijken en daardoor mogelijke verbeteringen ten aanzien van de managementtools kunnen

aandragen.

Het globale doel van de interviews was de kwalitatieve toetsing van de managementtools. Concreet kwam

dit neer op de volgende doelstellingen per gesprekspartner:

Gemeenten:

o Vaststellen raakvlakken/verschillen vastgoedstrategie van de desbetreffende gemeente

en gemeente Amsterdam.

o Vaststellen of de managementtools bruikbaar bij de desbetreffende gemeente en welke

aanpassingen/toevoegingen zijn gewenst ter optimalisering van het gebruik.

Commerciële partijen:

o Bespreking van de vastgoedstrategie van de gemeente Amsterdam. Tevens bespreken van

vastgoedmanagement bij gemeenten. Uitkomsten ervan kunnen van invloed zijn op de

managementtools zowel Amsterdam specifiek als landelijk.

o Toetsen of de managementtools volgens de commerciële partij voldoende invulling

kunnen geven in wens van de gemeente Amsterdam.

Hiermee kan een antwoord worden geven op de tweede deelvraag, te weten:

Is de vastgoedanalyse breder toepasbaar dan de gemeente Amsterdam, welke aanpassingen zijn eventueel

nodig ten aanzien van de variabele in de vastgoedanalyse om het toepasbaar te maken voor meerdere

gemeenten17?

5.1 GESPREKKEN GEMEENTEN

Voor de toetsing bij andere gemeenten hebben er interviews plaatsgevonden bij de gemeente Haarlem,

Eindhoven en Tilburg. Gezien de ontworpen tools gericht zijn op managementinformatie, zijn deze

afgenomen bij de portefeuillehouders van de desbetreffende gemeenten. De vragenlijsten zijn

opgenomen in de bijlage.

5.1.1 RAAKVLAKKEN EN VERSCHILLEN MET DE VASTGOEDSTRATEGIE VAN AMSTERDAM

De gemeente Amsterdam heeft een zestal uitgangspunten voor het gemeentelijk vastgoed geformuleerd in

hun vastgoedstrategie. In de onderstaande tabel zijn de kenmerken van de desbetreffende gemeenten

weergegeven.

17 Hierbij wordt gekeken naar aanpassingen die relevant zijn op basis van de beleidsdoelstellingen van de desbetreffende gemeente. Deze kunnen eveneens relevant zijn voor de gemeente Amsterdam. Commerciële partijen zijn benaderd om een bijdrage te geven op basis van hun kennis en ervaring. Verwachting is dat zij gemeente brede toevoegingen kunnen doen, dan wel inhoudelijke feedback geven ten aanzien van het overzicht.


51

Tabel 4 Kenmerken van gesproken gemeenten.

Amsterdam Haarlem Eindhoven Tilburg

Inwoners 823.827 155.758 221.402 191.275

Panden in eigendom 1480 406 652 168

BVO m2 1.835.000 m2 Onbekend 812.000 m2 400.000 m2

Balansverkorting (afstootopgave)

250 miljoen (4 jaar)



-

Tijdens de interviews is besproken/gecontroleerd in welke mate de gestelde uitgangspunten

overeenkomen met de andere gemeente. In de onderstaande tabel is het resultaat hiervan te zien.

Tabel 5 Vergelijking uitgangspunten gemeente Amsterdam ten opzichte van gesproken gemeenten.

Uitgangspunten Amsterdam* Haarlem Eindhoven Tilburg

1. Alle bezit is tijdelijk. X X X

2. Er zijn altijd Kroonjuwelen. - - -

3. De vraag is leidend niet het aanbod. X X X

4. Vastgoed wordt minimaal kostendekkend verhuurd. X X X

5. Leegstand wordt tot normale frictie (5%) beperkt. X X X

6. Panden voldoen waar mogelijk aan de gemeentelijke duurzaamheidsdoelstellingen en kwaliteitseisen.

X X X

* Specifieke toelichting van de uitgangspunten is terug te vinden in bijlagen.

De uitgangspunten van de vastgoedstrategie van de gemeente Amsterdam komen voor een groot deel

overeen met de gesproken gemeenten. Bij de gesproken gemeenten wordt echter geen uitgangspunt met

betrekking tot “Kroonjuwelen” herkend. Hoewel de uitgangspunten grotendeels overeenkomen zijn er wel

verschillen terug te vinden in de uitvoering ervan. Hieronder worden de verschillen met betrekking tot “alle

bezit is tijdelijk” en “vastgoed wordt minimaal kostendekkend verhuurd” nader toegelicht. De andere

uitgangspunten worden niet verder besproken omdat de verschillen nihil zijn en/of niet van invloed zijn op

de Vastgoedanalyse en Factsheets. Doordat de verschillen beperkt zijn kunnen de gesproken gemeente

een goede beoordeling geven over de managementtools.

Verschillen “alle bezit is tijdelijk”

Alle gemeenten hebben gesteld dat strategisch vastgoed in de portefeuille hoort. Dit zijn doorgaans

panden die facilitair zijn aan de beleidsdoelstellingen van de gemeente. De gemeente Tilburg heeft echter

een breder beeld van panden die facilitair zijn aan de beleidsdoelstellingen.

In het onderstaande figuur is te zien hoe de gemeente Tilburg hun portefeuille segmenteert in kwadranten.

Bij de segmentering wordt gekeken naar de bijdrage aan beleidsdoelstellingen en de winstgevendheid van

een object.


52

Figuur 11 Segmentering portefeuille gemeente Tilburg, bron: (Gemeente Tilburg, 2010)

Het verschil ten opzichte van Amsterdam en de andere gesproken gemeente is dat ze duidelijk

winstgevendheid meenemen bij het bepalen welk vastgoed in bezit van de gemeente kan blijven. Hierbij

hebben ze gezegd dat zolang de kernportefeuille18 niet kostprijsdekkend is verhuurd, de panden die niet

bijdragen aan de beleidsdoelstellingen maar wel een positief financieel resultaat hebben, in bezit blijven.

Deze worden in bezit gehouden om het negatief financieel resultaat van de kernportefeuille te

compenseren. Het gegeven dat een object geen beleidsdoel meer dient hoeft niet per definitie te

betekenen dat deze wordt afgestoten. Er wordt eerst onderzocht of het pand aantrekkelijk is voor partijen

die nu in andere panden van de gemeente zitten; welke wellicht meer aanleidingen hebben om afgestoten

te worden.

Het is mogelijk dat andere gesproken gemeenten ook rekening houden met de winstgevendheid van een

object ten behoeve van compensatie van een eventueel negatief financieel resultaat. Echter, is dit niet

duidelijk naar voren gekomen. Er zijn aantal gemeenten betrokken geweest bij de interviews, maar dit zijn

er niet genoeg om harde conclusies te trekken. Wel is het mogelijk een indicatie te geven naar aanleiding

van de interviews.

Verschillen “vastgoed wordt minimaal kostendekkend verhuurd”

Alle gesproken partijen hebben het standpunt genomen op de portefeuille minimaal kostprijsdekkend te

verhuren. Echter, zijn er verschillen in de wijze waarop de kostprijsdekkende huur wordt bepaald. En dit

verschil zit met name in de bepaling van de kapitaalslasten en de periode die gehanteerd wordt voor de

bepaling van de kostprijsdekkende huur.

- Gemeente Amsterdam berekent de kostprijsdekkende huur per object over een periode van vijf

jaar waarbij de kapitaalslasten 8% van de boekwaarde bedragen (Juliette van den Broek, 2015).

- Gemeente Haarlem berekent de kostprijsdekkende huur per functie/portefeuille/beleidsdoel.

Hierdoor zouden grote verschillen in huurprijzen worden geminimaliseerd. Gedachte hierbij is dat

er geen oneerlijke concurrentie zou moeten zijn. De oneerlijke concurrentie zit in de verschillen in

boekwaarde, welke gebruikt wordt voor de bepaling van de kapitaalslasten.

18 Panden met de beste prijs/kwaliteitverhouding voor maatschappelijke partijen.

Eigendom /

huur

Eigendom /

huur

Eigendom

Zeer interessant?

Kerntaak Niet

interessant

Interessant,

maar behoort

niet tot

kerntaak.

Winstgevend

Verliesgevend

Draagt bij aan de doelstellingen Draagt niet bij aan de doelstellingen


53

- Gemeente Eindhoven berekent de kostprijsdekkende huur per object en gebruikt hierbij de DCF-

methode19 over een periode van 15 jaar. Voor de bepaling van de kapitaalslasten wordt de WOZ-

waarde20 gehanteerd. Hierdoor wordt de staat en locatie van het pand meegenomen bij de

bepaling van de huurprijs.

- Gemeente Tilburg berekent de kostprijsdekkende huur per object en gebruikt hierbij de DCF-

methode over de economische levensduur van een object. Voor de bepaling van de kapitaalslasten

wordt de WOZ-waarde gehanteerd.

Een bijbehorende reden voor Eindhoven en Tilburg om de WOZ-waarde te hanteren, is dat hierdoor

beleidsafdelingen bewuster worden van de kosten van vastgoed. Daarnaast ontstaat de mogelijkheid dat

huren op de markt goedkoper is.

5.1.2 TOETSING VASTGOEDANALYSE EN FACTSHEET

Bij het bespreken van de ontworpen vastgoedanalyse en factsheet hebben de gesproken gemeenten de

mogelijkheid gehad om aan te geven of het bruikbaar voor hen zou zijn. Daarnaast hebben ze aangegeven

welke toevoegingen voor hun relevant zijn (gezien hun werkwijze) en welke aanpassingen ze adviseren ten

behoeve van het gebruik ervan. Hieronder wordt aangegeven welke opmerkingen er zijn gemaakt vanuit de

gesprekken met de gesproken gemeenten. Gemeente Amsterdam wordt hierin niet meegenomen omdat

zij de tools mede hebben ontworpen.

19 Discounted Cash Flow (DCF) gaat uit van toekomstige kasstromen, welke verdisconteerd worden tegen een gemiddelde vermogenskostenvoet. 20 Waarde van een object volgens de Wet Waardering Onroerende Zaken (WOZ).


54

Tabel 6 Opmerkingen gemeenten op vastgoedanalyse en Factsheets

Gemeente Haarlem Gemeente Eindhoven Gemeente Tilburg

Oordeel managementtools

De gemeente Haarlem werkt op dit moment al met VastgoedMaps en vindt de aangebrachte aanpassingen van toegevoegde waarde.

De gemeente Eindhoven werkt niet met VastgoedMaps en is zelf bezig met het ontwikkelen van iets vergelijkbaars, namelijk “paspoorten”. Deze paspoorten geven voor het management inzicht in de portefeuille op diverse niveaus alsmede op objectniveau. De inhoud die zij daarin willen verwerken komt sterk overeen met de inhoud van de ontworpen vastgoedanalyse en factsheet.

De gemeente Tilburg ziet potentie in de vastgoedanalyse en factsheet. Ze zouden het kunnen gebruiken als sturing/controle middel. Echter, er is overlap tussen gebruik op tactisch niveau en operationeel niveau. Voor strategische overwegingen ontbreekt het nog aan specifieke financiële informatie.

Opmerkingen vastgoedanalyse

- Staafdiagram van leegstand is wellicht overbodig aangezien leegstand ook gesignaleerd wordt bij beleidsdoelen. - Weergave van de geplande onderhoudskosten in de tabel linksboven. Inzicht hierin in combinatie met andere gepresenteerde gegevens kan aanleiding zijn om kritisch te kijken naar het geplande onderhoud. Zeker wanneer ze gepland zijn voor een leeg pand.

- Filtering op basis van beleidsdoel is wenselijk aangezien Eindhoven niet met gebieden werkt, maar de portefeuille heeft ingedeeld op basis van beleidsdoelen (onderwijs, sport, welzijn, cultuur, gemeentelijke huisvesting en ruimtelijke ontwikkeling). Ieder deel van de portefeuille wordt beheerd door een CAT-Team (commercieel, administratief en technisch manager). - De grafiek met de beleidsdoelen is wellicht overbodig aangezien dezelfde informatie, met meer detail is weergegeven in een tabel in de vastgoedanalyse. - Dynamisch maken van de staafdiagrammen, zodat er gefilterd kan worden op bijvoorbeeld eigendomsstatus. - Inzicht in het technisch onderhoud ontbreekt. Dit kan relevant zijn voor strategische overwegingen.

- Filtering op basis van beleidsdoelen is voor Tilburg relevanter dan op basis van gebieden. Zelfde onderbouwing als gemeente Eindhoven. - Signalering van aflopende contracten op basis van kritische datum zou voor Tilburg een lastige indicatie zijn. Dit aangezien de contracten voor korte perioden worden afgesloten met een opzegtermijn van zes maanden. Hierdoor zou telkens de hele portefeuille gesignaleerd worden. Mogelijk biedt signalering op basis van opzegging door huurder informatie van hogere toegevoegde waarde.


55

- In de staafdiagram met “actie panden” zitten hoogst waarschijnlijk dubbelingen in. Dit is onwenselijk voor vervolgstappen en het overzicht. - Panden welke gesignaleerd zijn zouden op de kaart ook een kleur kunnen hebben. Dezelfde kleur als gebruikt in de grafiek.

Opmerkingen Factsheets

- geen opmerkingen - Leegstand criteria nader nuanceren tot wat relevant is. Bijvoorbeeld minimaal 5% van het VVO van een pand. - Opmaak zou verbeterd kunnen worden. Informatie aan de kant van de scorekaart presenteren waar het desbetreffende onderdeel van scorekaart staat.

- De toegevoegde onderdelen “huurovereenkomsten” en “leegstand” zouden niet hoeven aangezien dit relevant is op operationeel niveau en dus niet zo zeer op managementniveau. - Het onderdeel perspectief zou kunnen worden uitgebreid met prioriteiten. Dit kan vanuit tactisch niveau worden aangereikt en kan daarmee het personeel op operationeel niveau sturen.


56

5.2 GESPREKKEN COMMERCIËLE PARTIJEN

Voor de toetsing bij commerciële partijen is contact gezocht met het Nederlands Vastgoedexploitatie

Platform. Zij hebben binnen hun ledenbestand drie leden (“P.A. Smits Projektbegeleiding”, “Stravas” en

“Ausems Advies”) bereidt gevonden om deel te nemen aan dit onderzoek. Daarnaast heeft er ook een

gesprek plaatsgevonden met Alex Hupkes (partner bij Kragt B.V.). De personen die zijn geïnterviewd

hebben ervaring met gemeentelijk vastgoed en vastgoedmanagement.

In tegenstelling tot de vorige paragraaf worden de uitkomsten van de gesprekken niet gespecificeerd op

basis van gesprekspartner. De uitkomsten van de gesprekken met de commerciële partijen zijn dus

samengevat. De reden hiervan is dat de commerciële partijen, met uitzondering van Kragt B.V., tegelijk zijn

gesproken en dat het gesprek met Kragt B.V. minder uitvoerig was.21

5.2.1 VASTGOEDSTRATEGIE VAN DE GEMEENTE AMSTERDAM

Allereerst is de vastgoedstrategie van de gemeente Amsterdam en vastgoedmanagement bij gemeenten

besproken. Hiermee zijn verbeterpunten, dan wel aandachtspunten naar voren gekomen die relevant

kunnen zijn voor de gemeente Amsterdam en/of de ontworpen managementtools. De besproken punten

zijn hieronder weergegeven.

- Het op orde brengen van gemeentelijk vastgoed is een grote opgave, die grondig moet worden

uitgevoerd en tot wel 10 jaar in beslag kan nemen om tot een goed eindresultaat te komen.

- Wat gemeenten vaak vergeten bij het inventariseren van hun bezit, zijn opstalrechten, grond en in

erfpacht vergeven grond. Deze kunnen een significante bijdrage leveren aan het resultaat van de

vastgoedportefeuille.

- Voor het maken van strategische keuzes is het van belang dat gemeenten weten wat er gevraagd

wordt vanuit de beleidsafdelingen. Er zijn gemeenten die werken met

accommodatiebeleidstukken, om zo inzicht te krijgen in de vraag.

- Sommige gemeenten hebben “Cash Cows”22 in portefeuille, om zo eventuele verliesmakende

delen van de portefeuille te compenseren, in tegenstelling tot de gemeente Amsterdam. De

gemeente Amsterdam verkoopt ‘’Cash Cows’’.

- De gesproken bedrijven merken dat steeds meer gemeenten hun kostprijsdekkende huur

berekenen op basis van marktwaarde in plaats van boekwaarde. Dit is een zuiverdere berekening

dan wanneer de boekwaarde gehanteerd wordt. De boekwaarde is namelijk hoofdzakelijk van

belang voor de boekhouding.

- Bij gemeentelijk vastgoed zitten risico’s die in de markt niet voorkomen. Er zijn namelijk veel

partijen bij betrokken, waaronder wethouders. Het publiek heeft invloed op de wethouders en

wethouders kunnen beslissingen doordrukken in het kader van politiek belang. Dit maakt het lastig

om alles op basis van professionele beslissingen uit te voeren.

21 Interviewverslagen zijn door alle partijen geverifieerd. 22 “Cash Cows” zijn objecten die een stabiel winstrendement hebben en relatief weinig tijd en geld kosten om te exploiteren.


57

5.2.2 TOETSING VASTGOEDANALYSE EN FACTSHEET

Vervolgens zijn de managementtools voorgelegd aan de gesproken partijen, zowel gemeenten als

commerciële partijen. Zij hebben de mogelijkheid gekregen om opmerkingen te maken op deze tools; dit

ter verbetering van de ontworpen tools.

De gesproken partijen hebben allen aangegeven dat de ontworpen managementtools niet volledig zijn met

betrekking tot het overzicht van kosten en baten, voor het maken van strategische keuzes. Echter, biedt

het kansen als globaal sturings-/controlemiddel.

Hieronder zijn de opmerkingen ten aanzien van de vastgoedanalyse en factsheet weergegeven23. Het bleek

echter onduidelijk te zijn wie de eindgebruikers zijn en welke beslissingen er genomen moeten worden op

basis van de ontworpen managementtools.

- Vastgoedanalyse:

- Voor de signalering van aflopende contracten zou een groter signaleringstermijn kunnen

bijdragen aan strategische keuzes. Wanneer er inzicht is in de panden waarbij de kritische

datum binnen nu en 12 maanden valt, worden er meer signaleringen weergegeven en is

er een langere termijn mogelijk waarin beslissingen kunnen worden gemaakt. Eventueel

kunnen partijen onderling schuiven als dat wenselijk is.

- Het ontbreekt aan een gedetailleerd overzicht in de kosten en baten, om strategische

keuzes te maken.

- Het lijkt partijen niet verstandig om gebieden onderling met elkaar te vergelijken op

basis van financieel resultaat. Dit gezien de verschillende eigenschappen ervan. Het ene

gebied kan namelijk financieel draagkrachtiger zijn dan de ander. Deze zouden elkaar

kunnen compenseren door in het ene gebied onder de kostprijs te verhuren en in het

ander er juist boven. Het lijkt de partijen verstandiger om het vastgoed op

beleidsportefeuille niveau met elkaar te vergelijken.

- Om de portefeuille, of delen daarvan, te controleren op basis van de strategie zou een

spinnenweb-model24 kunnen worden gebruikt. Hierin wordt weergegeven wat het

doelniveau is op diverse aspecten en daarbij wordt aangegeven hoe de portefeuille

daadwerkelijk presteert.

- In de markt zijn diverse programma’s die helpen bij strategische sturing van

vastgoedportefeuilles een vergelijking hiermee zou kunnen leiden tot nieuwe

toevoegingen.

- Factsheet:

- Dit onderdeel is voor het management minder relevant aangezien één persoon

verantwoordelijk is voor het gebied en dus deze informatie nodig heeft.

23 Het is tijdens de gesprekken duidelijk geworden dat onvoldoende is overgebracht wie de eindgebruikers zijn en welke beslissingen er op basis van de managementtools dienen te worden genomen. 24 Betreft een grafische weergave in de vorm van een grafiek. Meerdere variabelen worden op de assen weergegeven. Spinnenweb-model staat ook wel bekend als een “radargrafiek”.


58

5.3 OVERIGE CONSTATERINGEN

Tijdens de interviews met de diverse gesprekspartners, zowel gemeenten als commerciële partijen zijn er

onderwerpen ter sprake gekomen die in zekere mate buiten de doelstelling van het interview lagen.

Desalniettemin interessant voor dit onderzoek, al dan niet voor de gemeente Amsterdam. Deze paragraaf

besteed aandacht aan de overige constateringen die zijn gedaan tijdens de interviews. Het betreft de

volgende twee onderwerpen:

- Vastgoedinformatie en de bijbehorende systemen;

- Multifunctionele gebouwen.

5.3.1 VASTGOEDINFORMATIE EN DE BIJBEHORENDE SYSTEMEN

Voor het functioneren van de ontworpen managementtools is het van belang dat de achterliggende

informatie zo volledig mogelijk is, maar in ieder geval correct en actueel. Tijdens de interviews is duidelijk

geworden dat dit een punt is waar winsten zijn te behalen, aangezien dit bij veel gemeenten nog niet 100%

op orde is. Dit geeft aan dat de vergelijkbare constatering die bij de gemeente Amsterdam is gedaan in

paragraaf 4.3 ook bij andere gemeenten speelt.

Een gemeente heeft bij de administratie omtrent het vastgoed minstens drie systemen nodig (in praktijk

kunnen dit er meer zijn). Het betreft:

- financieel systeem, waarin de boekhouding van de gemeente wordt gedaan;

- basisregistraties Adressen en Gebouwen (BAG);

- vastgoedinformatiesysteem, voor onder andere onderhoud.

Voor het totale overzicht van het vastgoed kan er gekozen worden voor een systeem welke alle benodigde

vastgoedinformatie in een systeem heeft (VastgoedMaps is hier een voorbeeld van). Echter, blijkt het in

praktijk nog lastig om systemen met elkaar te koppelen. Met als gevolg dat zaken in zekere zin handmatig

in een overkoepelend systeem moeten worden ingevoerd. Zonder actieve koppelingen tussen de systemen

leidt dit tot gedateerde informatie. Daarnaast kan het handmatig overzetten van de gegevens leiden tot

onjuistheden.

Dit is een aanzienlijk risico bij het presenteren van managementinformatie. Als men besluiten gaat nemen

op gedateerde of onjuiste informatie zijn de besluiten namelijk ook te betwijfelen.

5.3.2 MULTIFUNCTIONELE GEBOUWEN

Gemeente Tilburg heeft tijdens het interview aangegeven dat zij streven naar een portefeuille die rekening

houdt met de lange exploitatietermijn van vastgoed en niet gericht is op de korte politieke termijn van vier

jaar. Dit houdt in dat bijvoorbeeld in een aantal multifunctionele gebouwen op goede locaties binnen de

stad de beleidsdoelstellingen kunnen worden gerealiseerd. Deze panden moeten eveneens flexibel zijn om

veranderingen in beleidsdoelstellingen op te kunnen vangen. In theorie zouden dan andere panden kunnen

worden afgestoten en extra tijdelijke ruimte op de markt worden gehuurd.

Deze constatering heeft geen invloed op de managementtools of Vastgoedmaps. Betreft slechts een

mogelijk advies, ten aanzien van de Stedelijke Vastgoedstrategie van de gemeente Amsterdam. Hier wordt

op teruggekomen in het hoofdstuk advies.


59

5.4 CONCLUSIE

Gezien de vergelijkbaarheid van de strategische uitgangspunten van betrokken gemeenten en hun reacties,

lijken de ontworpen managementtools breder toepasbaar te zijn dan de gemeente Amsterdam en is er

daarnaast nog zeker ruimte voor verbetering. Er is geconstateerd dat de strategische uitgangspunten over

het algemeen overeenkomen; de uitvoering ervan verschilt echter per gemeente. Dit heeft als gevolg dat

de ontworpen managementtools niet één op één zijn over te nemen. Dit leidt tot vier conclusies ten

aanzien van de praktische en functionele inzetbaarheid van de vastgoedanalyse en factsheet:

1. Er moet beter gekeken worden naar het bepalen van de kostendekkende huurprijs, en het

bepalen van de kernportefeuille. Daarnaast is het van groot belang dat de input zo volledig en

correct mogelijk is met bij voorkeur koppelingen met achterliggende systemen.

2. De ontworpen managementtools zijn met name van toegevoegde waarde op tactisch en

operationeel niveau. De inzetbaarheid op strategisch niveau is van beperkte waarde, dit door het

ontbreken van uitgebreidere financiële informatie. De werking op deze niveaus wordt nader

uitgewerkt in het volgende hoofdstuk.

3. Er is een onderscheid te maken tussen aanpassingen die in brede context zouden kunnen worden

toegepast en aanpassingen die gemeente specifiek zijn.

4. Er is een vast en variabel deel te bepalen voor de vastgoedanalyse.

In de onderstaande tabel worden de genoemde opmerkingen uiteengezet en wordt erbij aangegeven of

het een relevante aanpassing/toevoeging is in bredere zin, een gemeente specifieke wens is of bij nader

inzien van geen toevoegde waarde is. Vaker genoemde aanpassingen/toevoegingen zijn gebundeld.

60

Tabel 7 Uiteenzetting genoemde opmerkingen.

Genoemde aanpassing/toevoeging Toepasbaarheid Opmerking

Vastgoedanalyse

1. Diagram met betrekking tot leegstand is wellicht overbodig aangezien dit ook gesignaleerd wordt bij beleidsdoelen.

Geen relevante toevoeging. Leegstand wordt inderdaad opgenomen bij beleidsdoelen, echter valt deze dan onder de categorie “geen doel”, waaronder ook huurders kunnen vallen. Tevens zou de uiteenzetting van leegstand bij de beleidsdoelen niet het overzicht ten goede komen.

Een alternatief is leegstand uit de beleidsdoelen signalering te halen. Voor een zuiverdere weergave.

2. Weergave van de geplande onderhoudskosten.

Kan in brede zin worden toegepast. Wordt gedragen door meerdere gemeenten en is relevant voor management besluiten.

Niet van toepassing

3. Weergave filteren op basis van beleidsdoel.

Kan in brede zin worden toegepast. Wordt gedragen door meerdere gemeenten en is relevant voor management besluiten.

Niet van toepassing

4. Dynamisch maken van staafdiagrammen, zodat er gefilterd kan worden op kenmerken.

Kan in brede zin worden toegepast. is een relevante toevoeging die het gebruiksgemak van de vastgoedanalyse bevorderd.

Niet van toepassing

5. Grafiek met beleidsdoelen wellicht overbodig.

Geen relevante toevoeging. Wordt behouden om een globaal inzicht in de verdeling doel/geen doel te behouden. De bovenstaande tabel dient als extra informatie indien nodig.

Niet van toepassing

6. Vermijden van dubbelingen bij “actie-panden”

Kan in brede zin worden toegepast. is een relevante toevoeging die het gebruiksgemak van de vastgoedanalyse bevorderd.

Uitvoering ervan dient nader uitgedacht te worden.

7. “Actie-panden” een kleur geven op de kaart.

Geen relevante toevoeging. Door het dynamisch maken van de staafdiagrammen kunnen er weergaven van de “actie-panden” worden gecreëerd.

Niet van toepassing

8. Signalering van aankomende kritische datum vervangen met signalering van opzeggingen.

Gemeente specifiek. Gemeente Amsterdam kan een specifiek standpunt hebben hierin, en/of de gemeente Tilburg.

Niet van toepassing

9. Signaleringstermijn van 12 maanden bij kritische datum huurcontract

Gemeente specifiek. Kan een relevante toevoeging zijn, maar het is nog onduidelijk hoe gemeente specifiek het genoemde bij punt 8 is.

Niet van toepassing

61

10. Gedetailleerd overzicht van de kosten en opbrengsten weergeven.

Mogelijk relevante toevoeging. Dit punt is niet aangehaald bij meerdere gemeenten.

Nader onderzoek is gewenst.

11. Niet op gebieden filteren maar op beleidsdoelstelling

Kan in brede zin worden toegepast. Het lijkt erop dat de gemeente Amsterdam een van de weinige gemeenten is die met gebieden werkt.

Niet van toepassing

12. Toevoegen van spinnenweb-model Mogelijk relevante toevoeging. Dit punt is niet aangehaald bij meerdere gemeenten.

Nader onderzoek is gewenst.

Factsheet

13. Factsheet weglaten als managementtool. Is toepasselijker op operationeel niveau.

Nader onderzoek. Niet van toepassing

14. Bij de factsheet leegstand signalering nuanceren tot wat relevant is.

Is een relevante toevoeging. Echter, kan de signalering wel per gemeente verschillen.

Niet van toepassing

15. Bij factsheet toegevoegde onderdelen “huurovereenkomsten” en “leegstand” weglaten.

Nader onderzoek. Niet van toepassing

16. Bij factsheet onderdeel perspectief uitbreiden met tactische prioriteitenlijst.

Mogelijk relevante toevoeging. Verder onderzoek is wenselijk.

Niet van toepassing

17. Opmaak factsheet verbeteren, zodat deze overeenkomst met de scorekaart.

Is een relevante toevoeging. Verbetert het overzicht op de factsheet.

Niet van toepassing

Hiermee is duidelijk geworden welke opmerkingen in de basis toegevoegd kunnen worden aan de

ontworpen managementtools, welke gemeente specifiek zijn en welke niet toegevoegd worden. Tijdens

enkele gesprekken is aangegeven dat de toegevoegde waarde van de factsheet beperkt is als

managementtool. Vanuit de gemeente Amsterdam is echter aangegeven dat zij het graag erbij willen zien,

zodat het management een inzicht heeft in de objecten op hoofdlijnen. Dus de toegevoegde waarde van

de factsheet als managementtool is afhankelijk per gemeente. Dit hangt af van hoe de organisatie is

ingericht en welk inzicht het management wil hebben.

Op basis van de voorgaande tabel en de uitkomsten van de vergelijking van de vastgoedstrategie van de

gemeente Amsterdam met de uitgangspunten van de gesproken gemeenten kan een onderscheid worden

gemaakt tussen een vast en variabel deel van de vastgoedanalyse. Hiervoor is de vastgoedanalyse

opgedeeld in acht delen en is in de onderstaande tabel per deel aangegeven of het deel gemeente

specifiek is of als vast onderdeel kan worden beschouwd. De eerder genoemde opmerkingen die zijn

aangemerkt als “kan in bredere zin worden toegepast” zijn hierin doorgevoerd. De daadwerkelijke wijze

van controle van de gegevens kan overigens bij vaste delen wel variëren onder gemeenten.

62

Tabel 8 Vaste en variabele delen vastgoedanalyse.

Onderdeel Vast/variabel

1. Niveau filtering Vast

2. Tabel met kerngegevens en prestatie indicatoren Vast

3. Tabel met beleidsdoelen Vast

4. Kaart met weergave portefeuille Vast

5. Grafiek beleidsdoel Vast

6. Grafiek eigendom status Vast

7. Grafiek leegstand Vast

8. Grafiek Geen actie / actie Variabel

Resumerend betekent dit dat de ontworpen managementtools met de genoemde

aanpassingen/toevoegingen breder toepasbaar zijn dan de gemeente Amsterdam en dat het gemeente

specifieke deel hoofdzakelijk zit in de “geen actie / actie” grafiek van de vastgoedanalyse.

5.5 BIJSTELLING MANAGEMENTTOOLS

De in de conclusie genoemde aanpassingen onder punten 2, 3, 4, 6 en 14 zijn doorgevoerd in een nieuwe

uitwerking van de vastgoedanalyse welke leidend is. Punt 11 is niet doorgevoerd aangezien de opdracht

vanuit de gemeente Amsterdam wordt uitgevoerd. Hieronder wordt per punt aangegeven wat er is

aangepast/toegevoegd. Op de volgende pagina is de nieuwe weergave van de vastgoedanalyse

weergegeven, met de genoemde punten er in. De factsheet blijft qua vorm en inhoud hetzelfde.

2: De onderhoudskosten zijn toegevoegd onder de prestatie indicatoren. Gegevens zijn echter nog

onbekend.

3: Het filteren op beleidsdoel wordt mogelijk gemaakt door het desgewenste beleidsdoel aan te klikken

in de tabel.

4: Het zal mogelijk worden gemaakt om op de delen van de staafdiagrammen te klikken, hierdoor

kunnen specifieke onderdelen worden weergegeven.

6: Dubbelingen worden vermeden door slechts één factsheet per object te genereren. Dit neemt echter

niet weg dat een object bij de signalering van beleidsdoel en kostprijsdekkende huur kan staan. Om

verwarring te voorkomen worden wordt er in de grafiek gesproken van “te nemen acties”. Dit kunnen er

meer zijn dan het aantal panden. Het aantal panden waar acties op genomen moeten worden is onder de

grafiek aangegeven.

14: Leegstand wordt op basis van een norm gesignaleerd. Deze kan per gemeente verschillen, maar voor

de gemeente Amsterdam geldt de norm van 5%. Signalering zal daarom plaatsvinden vanaf 5% leegstand.

63

2

3

4

6

14

4

4

4

6

4

6 WAARDE MANAGEMENTTOOL TEN AANZIEN VAN GEMEENTELIJK VASTGOED

De ontworpen managementtools zijn naar aanleiding van het vorige hoofdstuk bijgewerkt. In dit hoofdstuk

moet duidelijk worden waar de managementtools binnen een organisatie toepasbaar zijn. Hiervoor wordt

de piramide van Van Driel gehanteerd. De reden hiervoor is omdat de organisatie van de RVE Gemeentelijk

Vastgoed een dergelijke structuur heeft. Daarnaast wordt aangegeven op welk niveau de

managementtools van meerwaarde zijn ten aanzien van beleid beleid en beslissingen omtrent gemeentelijk

vastgoed. Om dit te kunnen beoordelen wordt er kort teruggegrepen op de landelijke problematiek

omtrent gemeentelijk vastgoed uit hoofdstuk 3. Er wordt per probleem bekeken of de managementtools

als hulpmiddel kunnen dienen. Daarnaast wordt in dit hoofdstuk de onderstaande deelvraag beantwoord.

Wat is de waarde van de Vastgoedanalyse voor beleid en beslissing ten aanzien van gemeentelijk vastgoed?

6.1 PIRAMIDE VAN DRIEL

De piramide van Van Driel maakt onderscheidt in 3 niveaus; strategisch, tactisch en operationeel. De

informatiestroom komt van het operationeel niveau en wordt naar boven gecommuniceerd. De

bovenliggende niveaus kunnen vervolgens besluiten nemen en beleid schrijven ten aanzien van de

portefeuille. De niveaus portofoliomanagement, assetmanagement en operationele niveau zijn

weergegeven in figuur 12.

- Portofoliomanagement; draagt verantwoordelijkheid voor het te behalen rendement op het geïnvesteerd

vermogen, de waardeontwikkeling op termijn, opbouw van de vastgoedportefeuille positionering in

bepaalde markten en de bespreking van te lopen risico’s binnen aanvaarbare grenzen. Het

portofoliomanagement opereert hiermee op strategisch niveau. (De Kort, 2007) (Janssen, 2001)

- Assetmanagement; Het assetmanagement houdt zich bezig met de performanceanalyse op

complexniveau waaruit een complexbeleid voortvloeit. Het assetmanagement zal dus vooral op

objectniveau beoordelen of het betreffende object aansluit bij de eisen en wensen van de eindgebruiker.

Ook richt het assetmanagement zich op de marktconformiteit van het object, zowel op uitgavenkant

(exploitatiekosten) als de inkomsten kant (huurinkomsten). Hiermee opereert het assetmanagement op

het tactische niveau. (De Kort, 2007) (Janssen, 2001)

- Propertymanagement; Het propertymanagement houdt zich bezig met de operationele aspecten van de

vastgoedportefeuilles, het betreft het dagelijkse werkzaamheden op objectniveau. Het heeft de

verantwoordelijk voor de verhuur en zodoende voor het relatiebeheer en de administratieve

verantwoordelijkheid daarvan. Het propertymanagement werkt vooral op het operationele niveau en is

verantwoordelijk voor de uitvoering van het beheer van het vastgoed. (De Kort, 2007) (Janssen, 2001)

65

Figuur 12 Piramide van Van Driel

De bovenstaande omschrijvingen met betrekking tot de 3 niveaus zijn toepasbaar op de RVE Gemeentelijk

Vastgoed. De managementtools bevinden zich op verschillende niveaus. De input voor de

managementtools zijn de geschreven beleidsstukken. De beleidsstukken zijn op strategisch niveau

geschreven en bevinden zich in de top van de piramide. Dit geldt voor gemeenten in het algemeen.

De managementtool bevindt zich in op de drie niveaus. Er wordt onderscheidt gemaakt in de

Vastgoedanalyse en de Factsheet. De Vastgoedanalyse bevindt zich op tactisch en strategisch niveau. Het is

de vertaling van de prestatie van de portefeuille op basis van de beleidsstukken. De Factsheet daarentegen

bevindt zich voornamelijk op operationeel niveau en gedeeltelijk op tactisch niveau. Deze wordt

voornamelijk gebruikt voor gedetailleerde informatie met betrekking tot de gesignaleerde objecten.

Hieronder wordt per niveau aangegeven wat het potentiële gebruik is en welke bijdrage ze leveren aan de

managementtools.

- Strategisch niveau. Beleidsstukken van dit niveau zijn input voor de toetsing van de portefeuille. Welke

leiden tot de actie panden. Op dit niveau kan de vastgoedanalyse inzicht bieden in de portefeuille. De

verkregen informatie kan aanleiding zijn voor nieuwe strategische beleidsstukken. Biedt mogelijkheden om

delen van de portefeuille intern te benchmarken op basis van financieel resultaat, leegstand, type

leegstand, gepland onderhoud, aantal “actie panden” enzovoort.

- Tactisch niveau. Besluiten die op tactisch niveau zijn genomen worden doorgevoerd in het systeem

waardoor de informatie actueel blijft. De vastgoedanalyse geeft inzicht in het presteren van de

deelportefeuille op basis van de strategische uitgangspunten en prestatie indicatoren zoals financieel

resultaat. De gesignaleerde “actie panden” vereisen beslissingen op objectniveau. Met de factsheets wordt

inzicht gegeven in het presteren van een object; hiermee kan vervolgens besloten worden of een object

nog behoort tot de kernportefeuille25.

- Operationeel niveau. Dagelijkse werkzaamheden leiden tot aanpassingen per object, denk aan

verhuringen. Deze worden verwerkt in het systeem en zijn daarmee input voor de vastgoedanalyse en

factsheet. Op dit niveau is met name de factsheet van belang. Hiermee wordt een inzicht verkregen in het

presteren van een object. Onder andere leegstand, het aflopen van huurovereenkomsten en de huurprijs

worden erin aangegeven. Op basis van deze constateringen kan er gewerkt worden aan de

kostprijsdekkendheid en leegstand.

25 Bij de gemeente Amsterdam is de kernportefeuille bepaald op basis van het wel/niet dienen van beleidsdoel en daarmee erg gericht op de relatief korte politieke termijn.

Figuur 12 Piramide van Van Driel

66

6.2 TERUGBLIK LANDELIJKE PROBLEMATIEK GEMEENTELIJK VASTGOED

In hoofdstuk 3 is in de conclusie weergegeven met wat voor problemen de gemeenten landelijk kampen

ten aanzien van hun vastgoedportefeuille. In deze paragraaf worden deze problemen nogmaals aangehaald

en wordt erbij aangegeven of de ontworpen managementtools kunnen helpen bij deze problematiek.

De geconstateerde problematiek bij gemeentelijk vastgoed:

1. Het ontbreekt aan transparantie binnen het gemeentelijk vastgoed.

2. De informatie omtrent het gemeentelijk vastgoed is van beperkte kwaliteit of ontbreekt.

3. Efficiënt ruimte gebruik is van belang voor kostenbesparing. Het bundelen van functies op de juiste


4. Er vindt verborgen subsidiëring plaats binnen het gemeentelijk vastgoed, door lage huurprijzen.

5. Door de versnippering van gemeentelijk vastgoed in het verleden kunnen er binnen een gemeente grote

verschillen zijn in de vastgoedexploitatie.

6. Het kennisniveau met betrekking tot vastgoed is niet of slechts van gemiddelde kwaliteit.

7. Overleg tussen de gecentraliseerde vastgoedorganisatie en de beleidsafdelingen is beperkt.

1. Het ontbreekt aan transparantie binnen het gemeentelijk vastgoed.

Binnen de gemeenten is er op dit moment geen tot weinig transparantie. Vaak weten gemeenten niet hoe

hun vastgoedportefeuille eruit ziet en presteert. Dit heeft deels te maken met informatie die ontbreekt

(gegevens per vastgoedobject) en deels met het ontbreken van een beleid. Diverse gemeenten hebben de

afgelopen jaren gewerkt aan beleidsstukken en werken aan een beter inzicht in hun vastgoedportefeuille.

Door middel van de Vastgoedanalyse wordt er inzicht geboden in de vastgoedportefeuille op verschillende

niveaus. Daarnaast is het mogelijk om filters toe te passen op de vastgoedportefeuille waardoor een

selectie wordt weergegeven. Op deze manier is het mogelijk om de vastgoedportefeuille te toetsen aan

beleid. Er kan worden opgemaakt hoe de vastgoedportefeuille presteert en of en waar het beleid

eventueel moet worden aangescherpt of niet.

2. De informatie omtrent het gemeentelijk vastgoed is van beperkte kwaliteit of ontbreekt.

De object gerelateerde informatie is duidelijk en overzichtelijk weergegeven in de Factsheet. Vanwege deze

overzichtelijke weergave kan direct worden opgemerkt of er informatie ontbreekt en/of onvolledig is, de

kwaliteit kan van de gegevens kan worden ingeschat. Het is essentieel dat de informatie omtrent de

vastgoedobjecten up to date is. Dat wil zeggen dat het te allen tijde de meest recente gegevens moeten

zijn die worden weergegeven in de managementtools. Om dit te bewerkstelligen moeten de huidige

systemen waarmee gewerkt wordt, gelinkt worden aan de managementtools. Dit zorgt voor een actieve

link tussen beide waarbij de actualiteit van de gegevens gewaarborgd is. Echter, zelfs bij een actieve

koppeling tussen systemen, is de kwaliteit van de output afhankelijk van de kwaliteit van de input.

3. Efficiënt ruimtegebruik is van belang voor kostenbesparing. Het bundelen van functies op de juiste


In de vastgoedanalyse en factsheet is duidelijk inzichtelijk welke panden leegstaan of gedeeltelijk leegstaan.

Daarnaast zijn de aflopende contracten in beeld gebracht. Ook de bestemming van een vastgoedobject is in

de factsheet terug te vinden. De combinatie van deze 3 gegevens zorgt ervoor dat er duidelijk inzicht is in

panden die een nieuwe invulling kunnen krijgen en of functies die gebundeld kunnen worden. De

Vastgoedanalyse geeft enkele gegevens op grote lijnen weer (leegstand en aflopende contracten), maar de

Factsheets beschikken over de gedetailleerde informatie.

67

4. Er vindt verborgen subsidiëring plaats binnen het gemeentelijk vastgoed, door lage huurprijzen.

Door de introductie van de kostendekkende huurprijs en de portefeuille brede toepassing ervan, kan dit

probleem getackeld worden. Per pand wordt de kostendekkende huurprijs berekend. Als deze

kostendekkende huurprijs niet betaald wordt, is er sprake van verborgen subsidiëring. Panden die geen

kostendekkende huurprijs betalen, worden gesignaleerd en weergegeven in de Vastgoedanalyse.

Daarnaast biedt de Factsheet gedetailleerde informatie. Door de signalering kan er actie worden

ondernomen op dit punt.

5.Door de versnippering van gemeentelijk vastgoed in het verleden kunnen er binnen een gemeente grote

verschillen zijn in de vastgoedexploitatie.

In veel gemeenten is er sprake van interne verschillen met betrekking tot de vastgoedexploitatie. Om dit

recht te trekken, dient er allereerst een beleid te worden geschreven ten aanzien van het exploiteren.

Vervolgens kan door middel van de Factsheet worden gecontroleerd of het object op de juiste wijze wordt

geëxploiteerd. Deze Factsheet heeft een nieuw uniform invulveld dat moet worden ingevuld voor alle

panden.

Op deze manier worden alle financiële gegevens opnieuw ingevuld en op gelijke wijze verwerkt. Daarnaast

wordt er een gelijke formule voor de kostendekkende huurprijs toegepast. Al deze maatregelen zorgen

ervoor dat de verschillen langzaam steeds minder worden.

6. Het kennisniveau met betrekking tot vastgoed is er niet of slechts van gemiddelde kwaliteit.

Het kennisniveau binnen de gemeenten kan niet worden verbeterd door middel van de managementtools.

Wel wordt informatie met betrekking tot de vastgoedportefeuille hanteerbaarder. Het is eenvoudiger om

snel informatie op te doen en te vergaren door middel van de managementtools. Door het

geautomatiseerde inzicht in de portefeuille en objecten wordt wel het benodigde kennisniveau lager. Met

name op gebied van berekeningen. Deze zijn namelijk gestandaardiseerd en er is een criteria aan

gekoppeld welke aangeeft of een object voldoet of niet. Daarmee wordt zonder kennis van de berekening

duidelijk of er actie moet worden ondernomen. Het neemt niet weg dat medewerkers bij een

gemeentelijke vastgoedorganisatie over voldoende kennis dienen te beschikken. Maar, het kan wel

collega’s op andere beleidsafdelingen overtuigen van problemen binnen de portefeuille.

7.Overleg tussen de gecentraliseerde vastgoedorganisatie en de beleidsafdelingen is beperkt.

De managementtools op zich zorgen niet voor overleg met de beleidsafdelingen. Echter, ze kunnen wel als

onderwerp van gesprek dienen. Wanneer er binnen een gebied bijvoorbeeld veel leegstand wordt

gesignaleerd, kan er overlegd worden met de beleidsafdelingen. Er kan dan afgestemd worden wat de

verwachte ruimte behoefte in de toekomst is en of het leegstaande vastgoed daarvoor nodig is.

6.4 CONCLUSIE

In dit hoofdstuk is de volgende deelvraag beantwoord: Wat is de waarde van de Vastgoedanalyse voor

beleid en beslissing ten aan zien van gemeentelijk vastgoed?

De terugblik op de problematiek gemeentebreed heeft de pijnpunten in de gemeenten nogmaals aan het

licht gebracht. Per probleem is aangegeven of de managementtools van waarde zijn voor de landelijke

problemen omtrent gemeentelijk vastgoed. In grote lijnen biedt de managementtool veel meerwaarde.

Door middel van deze managementtool zijn gemeenten beter is staat hun vastgoedportefeuille te sturen

en te controleren.

Met behulp van de managementtools kan worden bepaald waar de desbetreffende gemeenten zijn

prioriteit moet leggen. Waar moet op korte termijn de focus liggen en wat is de omvang ervan?

68

Dit kunnen verschillende zaken zijn; constateren dat de gegevens nog niet op orde zijn, constateren dat er

op korte termijn veel contracten aflopen of het feit dat het aantal actiepanden erg hoog is. Kortom een

aantal voorbeelden van constateringen die de vastgoedanalyse boven water brengt, Op basis van deze

constateringen kan er een besluit worden genomen. De gemeente beslist waar de prioriteit op korte en

lange termijn ligt en gaat aan de slag. Dit is eerder aan bod gekomen in de hoofdtukken 3 en 5.

Een ander aandachtspunt is de effectiviteit van de managementtool. De managementtools zijn in

samenwerking met de gemeente Amsterdam opgesteld. Het vastgoed bij de gemeente Amsterdam is

recent gecentraliseerd. De effectiviteit van de managementtool is het grootst als de gehele

vastgoedportefeuille is gecentraliseerd. Als dit het geval is de managementtool volledig gevuld en worden

er geen panden buiten beschouwing gelaten, waardoor de betrouwbaarheid omhoog gaat.

Het op orde brengen van de input en het ontwikkelen van de managementtools kost veel geld en tijd.

Uiteindelijk wordt dit terugverdiend door de snelle analyses die de managementtools kunnen realiseren.

69

7 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN

In dit laatste hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de hoofdvraag van dit onderzoek, te weten:



Om op deze vraag antwoordt te geven, is allereerst onderzocht welke problematiek speelt bij gemeentelijk

vastgoed op landelijk niveau. Vervolgens is er gekeken waar de gemeente Amsterdam staat met betrekking

tot het professionaliseren van gemeentelijk vastgoed en welke volgende stap zij wil nemen; dit aangezien

het onderzoek vanuit de gemeente Amsterdam is opgezet. Met inachtneming van de wens die de

gemeente Amsterdam heeft (creëren van managementtools), zijn in overleg met de RVE Gemeentelijk

Vastgoed de vastgoedanalyse en Factsheets ontworpen. Deze ontworpen managementtools zijn vervolgens

getoetst bij diverse partijen, om bredere toepasbaarheid te toetsen en eventuele verbeteringen te

signaleren. In navolging daarvan is onderzocht bij welke landelijke problemen omtrent gemeentelijk

vastgoed de vastgoedanalyse en factsheet van toegevoegde waarde kunnen zijn en waar in de organisatie

ze gebruikt kunnen worden.

Dit hoofdstuk zal allereerst een conclusie geven over de ontworpen managementtools en vervolgens

aanbevelingen doen ten aanzien van het gebruik bij de gemeente Amsterdam, verbetering van de

managementtools en advies ten aanzien van de vastgoedstrategie.

7.1 CONCLUSIE

In deze paragraaf wordt de conclusie ten aanzien van dit onderzoek gegeven. Bij deze conclusie dient

echter rekening te worden gehouden met de omstandigheden waarin dit onderzoek heeft plaatsgevonden,

het verkennende karakter en de constateringen die gaandeweg gemaakt zijn. Het gaat hierbij om:

- Het functioneren van de ontworpen managementtools is afhankelijk van de input vanuit de

achterliggende informatiesystemen.

- De bredere toepasbaarheid is slechts gebaseerd op basis van de 3 geïnterviewde gemeenten en

het literatuuronderzoek.

- Het onderzoek is halverwege het traject aangepast door onduidelijkheden met betrekking tot de

managementtools.

7.1.1 VORM EN INHOUD

In deze paragraaf wordt de hoofdvraag beantwoord en worden er enkele belangrijke constateringen ten

aanzien van de deelvragen behandeld.

Er is gekomen tot een vastgoedanalyse welke inzicht biedt in de portefeuille op meerdere niveaus. Deze is

daarmee van waarde voor beleid en beslissingen. Om te komen tot een goede vormgeving welke onder

andere gebruiksvriendelijk is is gekozen voor een automatisch te genereren overzicht. De inhoud ervan is

bepaald in samenwerking met de gemeente Amsterdam en geïnterviewde partijen.

Tevens is gebleken dat de managementtools breder toepasbaar zijn dan de gemeente Amsterdam.

Weliswaar niet 100% met dezelfde inhoud en uitgangspunten, maar de opzet is grotendeels gelijk. Tevens

is tijdens de interviews gebleken dat de managementtools voor meerdere zaken bruikbaar is, dan in het

begin verondersteld is.

70

Ten aanzien van de waarde voor beleid en beslissingen van gemeentelijk vastgoed is gebleken dat de

managementtool kan dienen als hulpmiddel voor het op orde brengen van de portefeuille.

De factsheet geeft inzicht in de objecten. De scorekaart geeft aan waar de aandachtspunten zitten en de

omliggende informatie geeft een summier inzicht in het presteren van het pand. Deze informatie kan

helpen bij het maken van tactische beslissingen en het operationeel management van een object. Op

operationeel niveau kan het helpen bij het signaleren van leegstand, of aanstaande leegstand. Op tactisch

niveau kan het gebruikt worden als controle op het operationeel management. Dit dankzij het inzicht in de

prestatie van het object.

7.1.2 GEBRUIK VAN DE MANAGEMENTTOOLS

De wens van de gemeente Amsterdam is het verkrijgen van een gebruiksvriendelijk en effectief inzicht in

de portefeuille, op strategisch niveau. Dit om panden te signaleren ten behoeve van de afstootopgave van

€ 250 miljoen. Echter, is het gebleken dat de ontworpen managementtools breder bruikbaar zijn dan de

gestelde wens door de gemeente Amsterdam.

Tijdens de interviews is naar voren gekomen dat de geïnterviewde meer toepassingen zien dan de

daadwerkelijke toepassing waarvoor de managementtools gecreëerd waren. Daarnaast is bij het uitwerken

van de toepasbaarheid van de managementtools op basis van de piramide van Van Driel gebleken dat de

managementtools kunnen worden ingezet op alle drie de niveaus (strategisch, tactisch en operationeel).

Wanneer de managementtools op alle drie de niveaus worden toegepast kan er een cyclisch leerproces

ontstaan. Beleid wordt aangevoerd vanuit het strategische niveau op basis van de beschikbare informatie,

vervolgens wordt dit op tactisch en operationeel uitgevoerd. De doorvoering leidt op zijn beurt weer op

nieuwe informatie ten behoeve van het formuleren van nieuw beleid. Dit cyclisch leerproces is

weergegeven in het onderstaande figuur.

op verschillende vastgoedmanagementniveaus. De vastgoedanalyse wordt gevormd met behulp van de

strategische uitgangspunten en biedt hulp bij het sturen/controleren van de portefeuille op deze punten.

Dit geeft aan, alsmede gesprekken met andere gemeenten, dat de vastgoedanalyse zich bevindt op het

tactisch niveau binnen het vastgoedmanagement. Daarnaast kunnen signaleringen die gedaan worden op

basis van de vastgoedanalyse aanleiding zijn voor nieuw strategisch beleid.

71

Figuur 13 Cyclisch leerproces

Het hierboven weergegeven cyclisch leerproces kan bijdragen aan het ontwikkeltraject, zoals beschreven

door Middendorp en Hümmels, van een gemeentelijke vastgoedorganisatie. Dit met name in de tweede

fase van het traject. In deze fase wordt gewerkt naar het niveau van “strateeg” volgens de theorie van

Joroff. In de eerste fase zijn de managementtools nog niet erg relevant omdat de bruikbaarheid ervan

slechts beperkt is. De eerste fase is namelijk toegewijd aan het op orde brengen van de achterliggende

informatie.

7.1.3 WAARDE TEN AANZIEN VAN BELEID EN BESLISSINGEN

De ontworpen managementtools geven invulling aan de wens van de gemeente Amsterdam. Ze krijgen

hierdoor meer, beter en gebruiksvriendelijk inzicht in de portefeuille. Dit kan vervolgens helpen bij het

maken van beslissingen en schrijven van nieuw beleid op basis van de constateringen die worden gedaan.

Er is gebleken dat de managementtools ook gedragen worden bij enkele andere gemeenten. Daarnaast

kunnen ze bijdragen aan het verhelpen van enkele landelijke problemen omtrent gemeentelijk vastgoed.

Om een helder onderscheidt te maken tussen toepasbaarheid van de managementtools bij de gemeente

Amsterdam en de andere gemeenten zijn deze hieronder uiteengezet.

Strategisch niveauLevert strategische uitgangspunten waar op basis van wordt gewerkt. Signalleerd eigenschappen van de

portefeuille en schrijft eventueel nieuw beleid.

Tactisch niveauBekijkt de deelportefeuilles en maakt

beslissingen ten aanzien van het assetmanagement. Welke objecten

passen binnen de portefeuille? Wel/niet verkopen? Waar liggen de

prioriteiten? Beslissingen op dit niveau worden verwerkt in de administratie en

maken de managementtools actueel.

Operationeel niveauHoudt zich bezig met het

dagelijksbeheer van de portefeuille op objectniveau. Factsheet biedt inzicht in waar actie liggen op objectniveau. O.a.

huurovereenkomsten, leegstand en huurprijs. Wijzigingen die op dit niveau

mee worden verwerkt in de administratie.

Wijzigingen in de portefeuille leiden tot nieuwe strategische besluiten

Strategisch beleid stuurt de portefeuille.

Geven sturing hoe met objecten dient te worden omgegaan op basis van tactische besluiten.

72

Gemeente Amsterdam

Deze managementtools zijn ontwikkeld in samenwerking met de gemeente Amsterdam en geven invulling

aan de gestelde wens. Deze zijn ontworpen op basis van het beleid van de gemeente Amsterdam. Ze

kunnen ermee panden signaleren welke niet conform de strategische uitgangspunten worden

geëxploiteerd. Dit kan leiden tot een selectie van panden welke afgestoten zouden kunnen worden ten

behoeve van de bestuursopgave. Daarnaast zou het toepassen van het eerder omschreven cyclisch

leerproces kunnen leiden tot algemene optimalisatie van de vastgoedportefeuille. Later in dit hoofdstuk

wordt er nog gereflecteerd op de gehanteerde strategische uitgangspunten.

Andere gemeenten

Er is een lijn te zien in de positie van het vastgoed binnen gemeenten. Op basis van de gesprekken bij de

gemeente Amsterdam en de geïnterviewde partijen en de literatuur is duidelijk geworden dat vastgoed

een ondersteunende plek heeft binnen de organisatie. Ondersteunend ten aanzien van het bepaalde

beleid. Dit maakt dat gemeenten grofweg hetzelfde inzicht in de portefeuille willen, met nuances in het

achterliggende beleid. De selectie van vastgoed dat zij willen zien verschilt onderling nauwelijks door

vergelijkbare strategische uitgangspunten. Dit is ook niet bijzonder gezien de landelijke problematiek, het

bezuinigen bij gemeenten en minder risicovol omgaan met vastgoed. Hier wordt aan gewerkt door kritisch

te kijken naar het bezit.

Andere gemeenten kunnen gebruik maken van de managementtools en hiermee inzicht krijgen in hun

portefeuille en het presteren daarvan. Daardoor kunnen afwegingen worden gemaakt om delen af te

stoten en een proces (cyclisch leerproces) in gang gezet worden ten behoeve van het optimaliseren van

het deel van de portefeuille dat tot de kernportefeuille wordt beschouwd. Om de managementtools

bruikbaar te maken dienen voornamelijk de toetsende criteria ten aanzien van het signaleren van objecten

te worden gepersonaliseerd.

7.1.4 RELATIE TOOLS EN BELEID

In de voorgaande paragrafen is het gebruik van de managementtools duidelijk geworden. Deze paragraaf

beschrijft de relatie tussen de tools en het achterliggende beleid.

Zoals eerder aangegeven zijn de managementtools ontworpen op basis van het beleid van de gemeente

Amsterdam. Dit beleid is vanuit de politiek geschreven en vervolgens vertaald naar spelregels voor in de

praktijk. Het is duidelijk geworden dat de managementtools kunnen leiden tot nieuw beleid, dankzij het

inzicht dat er vanuit de portefeuille ontstaat. Daarnaast is gaandeweg het onderzoek duidelijk geworden

dat de kwaliteit en het tijdsbestek van het beleid van invloed zijn op voordelen van de managementtools.

De onderstaande tabel geeft hier een inzicht in.

Tabel 9 Relatie managementtools en beleid

Kansen van tools voor het beleid. - De tools geven inzicht in de portefeuille en hoe deze presteert. Dit geeft aanknopingspunten voor het schrijven van nieuw beleid en het stellen van prioriteiten ten aanzien van het beheer van de portefeuille.

Bedreigingen voor de tools door het beleid. - De conclusies die getrokken worden zijn afhankelijk van de input (het schreven beleid). Wanneer het beleid onvoldoende rekening houdt met de relatief

73

lange termijn die gemoeid gaat bij het exploiteren van vastgoed, kan dit leiden tot nadelige gevolgen voor de vastgoedportefeuille op korte termijn (bij wijziging van de politieke agenda). Dit heeft met name betrekking op het bepalen van de kernportefeuille. - Wanneer beleid met betrekking tot huisvesting (vraag) onvoldoende duidelijk is geformuleerd door de desbetreffende beleidsafdeling is het lastig om op basis van de managementtools huisvesting te organiseren. Dit desondanks het inzicht in leegstaande objecten.

Beperkingen van de tools door het beleid. - Wanneer het beleid gebaseerd is op basis van de politieke agenda, leidt dit tot aanpassingen aan de tools wanneer de politieke agenda wijzigt.

7.1.5 ADVIES TEN AANZIEN VAN HET BELEID VAN DE GEMEENTE AMSTERDAM

In de voorgaande paragraaf is duidelijke geworden dat beleid zeer bepalend is voor de invloed die de

managementtools hebben op het presteren van de portefeuille. Het gebruikte beleid dat de gemeente

Amsterdam heeft geschreven bestaat uit 6 uitgangspunten. Vanwege het belang van het beleid ten aanzien

van de managementtools wordt hieronder advies gegeven met betrekking tot deze uitgangspunten.

1. Alle bezit is tijdelijk;

Dit houdt in dat het vastgoed dat geen beleidsdoel in principe kan worden afgestoten. Het

beleidsdoel wordt bepaald door de beleidsafdelingen (economische zaken, onderwijs, etc.). Dit

beleid wordt bepaald op basis van de relatief korte politieke termijn en bepaald in principe de

kernportefeuille. Het advies is om een kernportefeuille vast te stellen, welke rekening houdt met

de lange termijn periode die gemoeid gaat bij het bezit van vastgoed. Multifunctionele gebouwen

op goede locaties binnen de stad zouden een goede optie kunnen zijn ten opzichte van de huidige

werkwijze. Er zou dus een visie moeten worden ontwikkelt met betrekking tot de

vastgoedportefeuille waarin een duidelijk beeld wordt geschetst van het soort vastgoed waar de

portefeuille uit dient te bestaan; hiermee rekening houdend met de lange termijnperiode die

gemoeid gaat bij vastgoed. Dit zou bijvoorbeeld ondervangen kunnen worden door het inzetten

van multifunctionele gebouwen die flexibel zijn, zoals ook de gemeente Tilburg heeft bedacht.

Deze gebouwen zouden nieuwbouw kunnen betreffen of bestaande gebouwen. Binnen de

gemeente Amsterdam zou hier richting aan kunnen worden gegeven binnen de “Leur-

procedure”26. Dit door allereerst te bekijken of een object zich leent als multifunctioneel gebouw.

Als dit het namelijk het geval is kan het object gebruikt worden om andere gebruikers in de

omgeving, welke ook gebruik maken van gemeentelijk vastgoed, op een centralere plek te

huisvesten. Met als gevolg dat andere objecten in aanmerking kunnen komen voor de “Leur-

procedure”.

26 De “Leur-procedure” wordt toegepast bij leegstaand vastgoed. Er wordt enerzijds gekeken of een object invulling kan geven aan de vraag vanuit beleidsafdelingen en anderzijds wordt gekeken wat de verkoopopbrengsten zijn. Vervolgens wordt de afweging gemaakt of het object beter kan worden verhuurd of verkocht.

74

Verwachting is dat dit kosten kan reduceren en kan zorgen voor optimalisatie van de

vastgoedportefeuille.

2. Er zijn altijd Kroonjuwelen;

De gemeente Amsterdam bevat veel objecten waar de gemeente trots op is. Deze objecten

worden betiteld als kroonjuweel en voor deze panden geldt dat deze financieel verliesgevend

mogen zijn. Het behouden van panden die een bepaalde waarde hebben voor de stad is een goed

uitgangspunt. Echter, zouden de panden welke onrendabel zijn moeten worden gecompenseerd

door middel van winstgevende objecten. Een interessant standpunt dat de gemeente Tilburg

hierin heeft is dat deze winstgevende objecten in de portefeuille worden gehouden tot dat de

portefeuille kostprijsdekkend verhuurd wordt. Dit zou echter tegen de bestuursopgave van

balansverkorting kunnen leiden, aangezien vastgoed dan meer vastgoed behouden wordt. Er dient

intern afgewogen te worden wat voor de organisatie voordeliger en belangrijker is.

3. De vraag is leidend, niet het aanbod;

Het uitgangspunt dat de gemeente Amsterdam hierbij heeft genomen is goed. Dit zou kunnen

worden gestimuleerd worden door het hanteren van een kostprijsdekkende huurprijs. Dit maakt

de huurprijzen realistischer en marktconformer, waardoor interne partijen gestimuleerd kunnen

worden om meer op de markt te kijken naar hun huisvesting. Dit wordt nader toegelicht bij

uitgangspunt nummer 5. Daarnaast zouden samenwerkingen met externe partijen kunnen helpen

met het creëren van huisvesting ten behoeve van beleid. Dit betekend minder risico voor de

gemeente. leegstaand gemeentelijk vastgoed zou hierbij eventueel een rol kunnen spelen.

Wanneer een gemeente inzicht heeft in de interne vraag naar vastgoed kunnen er

dwarsverbanden worden gelegd tussen enerzijds de vraag en anderzijds het aanbod. Hierdoor kan

er efficiënter met de portefeuille worden omgegaan. Er kan namelijk bij voorhand plannen en

beslissingen worden gemaakt, om de huisvesting in de toekomst te optimaliseren. Zo zouden

bijvoorbeeld ook wensen van verschillende beleidsafdelingen kunnen worden gecombineerd

binnen een object. Wanneer hier bij voorhand inzicht in is kunnen er beter combinaties worden

gemaakt, dan wanneer de vragen afzonderlijk van elkaar komen.

4. Vastgoed wordt minimaal kostendekkend verhuurd;

Bij de ROZ Benchmark Gemeentelijk Vastgoed is een verschuiving richting kostprijs berekening op

basis van WOZ-waarde geconstateerd. Tijdens de interviews is duidelijk geworden dat Eindhoven

en Tilburg deze wijze eveneens hanteren. De Kopgroep Maatschappelijke Voorzieningen en

Vastgoed heeft nader onderzoek gedaan naar deze wijze van kostprijsberekening en heeft dit

verwerkt in het rapport “Zo rekenen we aan maatschappelijk vastgoed”. Dit zou kunnen bijdragen

aan het minimaliseren van het bezit van de gemeente Amsterdam, doordat beleidsafdelingen

beter beeld krijgen van de daadwerkelijke kosten van vastgoed en dus kritischer worden. Doordat

beleidsafdelingen waarschijnlijk kritischer gaan kijken naar hun vastgoedbehoefte, kan het voor

hen interessanter worden om vastgoed vanuit de markt aan te trekken. Dit zou verdere

kostenreductie kunnen betekenen en kunnen bijdragen aan de bestuursopgave met betrekking tot

balansverkorting.

75

Zoals eerder genoemd bij uitgangspunt 2, zouden winstgevende objecten aan kunnen worden

gehouden aangezien over de portefeuille van de gemeente Amsterdam nu een negatief resultaat

wordt behaald en ook niet ieder pand kostprijsdekkend verhuurd wordt, lijkt het onverstandig om

winstgevende objecten af te stoten.

5. Leegstand wordt tot normale frictie (5%) beperkt;

Het beperken van leegstand is een goed uitgangspunt. Echter, heeft de gemeente Amsterdam ook

een uitgangspunt genomen ten aanzien van de frictie leegstand. Te weten dat deze niet echt leeg

mag staan en dat dus voor alle frictieleegstand leegstandsbeheer moet worden geregeld of een

tijdelijk gebruik. In principe is dit ook een goed uitgangspunt. Wel dient hierbij rekening te worden

gehouden met de kosten die in sommige gevallen gemaakt moeten worden om leegstandsbeheer,

of tijdelijk gebruik mogelijk te maken.

6. Panden in eigendom van de gemeente voldoen waar mogelijk aan de gemeentelijke

duurzaamheidsdoelstellingen en kwaliteitseisen.

Dit uitgangspunt kan goed worden toegepast wanneer duidelijk is wat de kernportefeuille is voor

langere termijn. Er kan dan voor een langere termijn bekeken worden of de investeringen rendabel

zijn.

7.1.6 RISICO’S

Tijdens het onderzoek zijn risico’s ten aanzien van de ontworpen managementtools gesignaleerd. De drie

voornaamste zijn hieronder weergegeven.

1. Tijdens de landelijke probleemverkenning, het opstellen van de managementtools en toetsen ervan bij

andere partijen is duidelijk geworden dat de achterliggende informatie essentieel is. Om gegronde

conclusies en besluiten te nemen op basis van de managementtools is het noodzakelijk dat de informatie

volledig en juist is. Wanneer dit niet het geval is, moet er in ieder geval inzicht zijn in welke informatie

ontbreekt en welke informatie niet correct is. Dan kan daar rekening mee worden gehouden bij het gebruik

van de vastgoedanalyse. Correcte informatie houdt tevens in dat deze actueel zou moeten zijn. Omdat

gebleken is dat er bij gemeenten met diverse informatiesystemen wordt gewerkt, is het van belang dat er

een koppeling is tussen deze systemen en de managementtools. Het gegeven dat informatie niet

volledig/juist kan zijn, geeft op zijn beurt het risico dat niet alle acties of te veel acties gesignaleerd worden.

2. Het is van belang dat de gebruikers op de hoogte zijn van de definities die bij de desbetreffende

gemeente worden gehanteerd ten aanzien van leegstand en dergelijke. Daarbij is het ook noodzakelijk dat

de gebruikers over voldoende kennis beschikken met betrekking tot vastgoed. Dit om te voorkomen dat

verkeerde conclusies worden getrokken.

3. Zoals de managementtools nu bedacht zijn, wordt er vanuit gegaan dat ze geïmplementeerd worden in

of gebruik maken van bestaande informatiesystemen. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van

VastgoedMaps, echter zou dit ook een ander informatiesysteem kunnen zijn. Bij het verwezenlijken van de

managementtools, waarbij ze afhankelijk zijn van de informatiesystemen, ontstaat het risico van technische

uitvoerbaarheid. Hoe dit risico eruit ziet, hangt af van het gebruikte systeem. Het is in ieder geval van

belang om te bezien of, en hoe het mogelijk is om koppelingen te maken van de informatiesystemen naar

de managementtools. Daarnaast hangt de technische uitvoerbaarheid ook af van de bereidwilligheid van

de ontwikkelaar van de gebruikte systemen.

76

7.2 AANBEVELINGEN

7.2.1 GEBRUIK BIJ DE GEMEENTE AMSTERDAM

De wens van de gemeente Amsterdam is gedurende het traject concreter geworden naar aanleiding van

gesprekken met eventuele gebruikers. Dit was bij aanvang van het proces niet concreet genoeg. Normaliter

wordt dit bij de aanvang project vastgesteld, echter bleek dit nog onduidelijk te zijn bij de gemeente

Amsterdam. Gedurende het proces is duidelijk geworden wie de gebruikers zijn en waarvoor de

managementtools worden ingezet. De wens is geherformuleerd. Op basis van deze wens is het proces

voortgezet.

De ontworpen managementtools kunnen conform de wens worden toegepast bij de gemeente

Amsterdam. Het management, de rayonmanagers en medewerkers van de afdeling Strategie en Beleid

kunnen er gebruik van maken om inzicht te krijgen in de portefeuille en vervolgens vervolgstappen

bepalen. Dit kan op gebied van het presteren van de portefeuille en het op orde krijgen van de informatie.

Tevens kan het management delen van de portefeuille intern benchmarken op basis van de prestatie

indicatoren.

Daarnaast was tijdens een gesprek met het management een secundaire toepassing gevonden voor de

managementtools. De gebiedsmanagers die niet binnen de RVE Gemeentelijk Vastgoed werken, maar wel

te maken hebben met het gemeentelijk vastgoed vanuit de gebruikers, zouden het kunnen gebruiken bij

het vinden van ruimte voor eindgebruikers. Omdat dit tijdens dit onderzoek niet nader is onderzocht,

wordt er geadviseerd om dit verder te onderzoeken. Er ligt namelijk potentie op gebied van samenwerking

tussen de interne vraag en aanbod.

7.2.2 ADVIES TEN AANZIEN VAN DE DISCLAIMER EN RISICO’S

Aan het begin van paragraaf 7.1 is aangegeven met welke beperkingen het onderzoek tot stand is

gekomen. Hieronder wordt advies gegeven ten aanzien van de disclaimer en de risico’s welke

geconstateerd zijn in 7.1.6 om vervolgens advies te geven ten aanzien van eventuele verbetering ervan.

Risico’s

1. Tijdens het handmatig opzetten van de managementtools ten behoeve van dit onderzoek is gebleken

dat er verschillen zitten tussen de informatie in VastgoedMaps en de gegevens in de contracten. Het is

onduidelijk of dit voor een groot deel van de portefeuille geldt. Het lijkt in ieder geval geen uitzondering,

aangezien dit bij uitwerkingen van andere panden ook is geconstateerd. Het is dan ook aan te raden de

input te controleren en te zorgen voor een actieve koppeling tussen VastgoedMaps en andere systemen

binnen de gemeente Amsterdam. Volledigheid en juistheid van de informatie in Vastgoedmaps voorkomt

tevens dat er signaleringen gemist of verkeerd worden gedaan.

Daarnaast is geconstateerd dat de m2 bedragen in VastgoedMaps gebaseerd zijn op basis van BVO. Dit lijkt

niet altijd wenselijk aangezien dit een verkeerd beeld kan geven van de te vragen kostprijsdekkende huur.

Er zou namelijk geredeneerd kunnen worden dat de kostprijs per m2 de kostprijsdekkende huur is. Echter,

aangezien deze op basis van BVO tot stand is gekomen, zal de daadwerkelijke kostprijsdekkende huur

hoger liggen; deze moet namelijk verhaalt worden op het VVO.

2. Uit het LOVGM is gebleken dat het opleiding- en kennisniveau wat betreft vastgoed bij 52% van de

gemeenten van geen tot gemiddelde kwaliteit is. Het is echter van belang dat de gebruikers van de

managementtools over het juiste opleiding- en kennisniveau beschikt.

77

Dit ter voorkoming van onjuiste conclusies of besluiten. Het zorgen dat gebruikers over het juiste

kennisniveau beschikken en op de hoogte zijn van de definities, kan worden bewerkstelligd door de

gebruikers te screenen en in te lichten over het gebruik.

3. Gedurende dit onderzoek is gebleken dat het in theorie technisch mogelijk is om de managementtools te

implementeren in VastgoedMaps. Echter, is gebleken dat dit consequenties voor VastgoedMaps heeft, die

BBN Adviseurs nog nader wil uitzoeken. Tijdens het onderzoek is overigens gebleken dat de

managementtools breder toepasbaar zijn dan de gemeente Amsterdam. Echter is dit slechts een selectie

van gemeenten en zou onderzocht moeten hoe breed te toepasbaarheid daadwerkelijk is.

Mogelijke verbeteringen van de managementtools

Tijdens de interviews zijn enkele verbeteringen genoemd die mogelijk interessant zijn om te

implementeren in de ontworpen managementtools. Echter dienen deze nog nader te worden uitgezocht

om uitsluitsel te geven of ze van toegevoegde waarde zijn. De mogelijke verbeteringen zijn hieronder

weergegeven. In de bijlage is een overzicht van deze punten terug te vinden en is waar bekend aangegeven

wat de potentiële toegevoegde waarde is.

- Leegstand niet meer kenmerken als zijnde geen doel.

- Signaleringstermijn bij aflopende contracten verlengen van 3 maanden naar 12 maanden.

- Gedetailleerd overzicht in de kosten en opbrengsten.

- Toevoegen van een “spinnenweb-model”.

- Weglaten Factsheet bij managementtool.

- De toegevoegde onderdelen aan de scorekaart weghalen.

- Perspectief op de Factsheet uitbreiden met tactische prioriteiten.

7.3 ONDERZOEKSAGENDA

In deze laatste paragraaf wordt op basis van de constateringen welke zijn gemaakt gedurende dit

onderzoek een onderzoeksagenda opgesteld. Deze is hieronder weergegeven. Deze onderzoeksagenda is

gericht aan de gemeente Amsterdam.

1. Duidelijke definiëring van de gehanteerde definities op basis van de strategie.

2. Ten behoeve van de verbetering van het gebruik op strategisch niveau zou er onderzoek moeten

worden gedaan welke andere informatie relevant is om op te nemen in de vastgoedanalyse.

3. Onderzoek of VastgoedMaps de vereiste koppelingen kan maken met de achterliggende systemen

om de informatie actueel te houden. Wanneer dit niet mogelijk is bepaal of VastgoedMaps dan

wel het juiste vastgoedinformatiesysteem is, ook in verband met het creëren van

managementinformatie bladen.

4. Wanneer koppelingen met systemen mogelijk zijn, dient onderzocht te worden waar de informatie

ontbreek of onjuist is.

78

BEGRIPPENLIJST

COLLEGE VAN B&W

College van Burgemeester en Wethouders.

GEBIEDSAGENDA

Ontwikkelingen, opgaven en kansen in het gebied worden vertaald, samen met de stedelijke kaders, naar

te behalen doelen, resultaten en prestaties met als doel het leveren van een integrale domein

overstijgende agenda.

GEBIEDSANALYSE

Brengt de maatschappelijke opgave (kansen en bedreigingen) per gebied in beeld, met als doel het

verschaffen van een onderlegger voor de gebiedsagenda en input geven voor op- bijstellen stedelijke

kaders.

GEBIEDSPLAN

Concrete vertaling van de agenda naar maatregelen, activiteiten en projecten met als doel het bieden van

een overzicht van uit te voeren maatregelen, activiteiten en projecten.

GEMEENTELIJK VASTGOED Onder gemeentelijk vastgoed worden de eigendommen (gebouwen en gronden) verstaan ten behoeve van de uitvoering van het gemeentelijk beleid inclusief beleidsvoorbereiding, exclusief aankopen ten behoeve van het ruimtelijk ordeningsbeleid. Definitie volgens ROZ Benchmark Gemeentelijk Vastgoed.

MANAGEMENTTOOLS

Bestaat uit de vastgoedanalyse, gebied gerelateerde informatie en de Factsheets.

RAYON

Een Rayon heeft de verantwoordelijkheid voor een aantal deelgebieden. Er zijn 3 rayons.

RESULTAAT VERANTWOORDELIJKE EENHEID

Nieuw organisatievorm, welke 1 januari 2015 van start zijn gegaan.

SPELREGELS VASTGOED

Uitwerking van de Algemene strategische uitgangspunten in praktische regels.

VASTGOEDANALYSE

Een document dat inzicht geeft in de portefeuille van een gebied en een selectie panden uitlicht, waarbij

het van belang is om een strategische keuze te maken.

VASTGOEDMAPS

Hulpmiddel om strategisch inzicht te krijgen in de vastgoedportefeuille.

79

LIJST VAN AFBEELDINGEN EN TABELLEN

Figuur 1 Voorbereidingsproces interview ................................................................................................................... 17

Figuur 2 Centralisatie van gemeentelijk vastgoed, bron: (Hordijk & Teuben, 2007) met eigenbewerking ............ 23

Figuur 3 Ontwikkeling van gemeentelijk vastgoedbedrijf, bron: (Middendorp & Hümmels, 2007) ........................ 26

Figuur 4 CREM model, bron: (Dewulf, Krumm, & De Jonge, 2000), bewerking: (De Kort, 2007) ............................ 28

Figuur 5 23 voormalige portefeuillehouders .............................................................................................................. 29

Figuur 6 Methodiek gemeente Amsterdam, gebiedsgericht werken RVE Gemeentelijk Vastgoed ........................ 30

Figuur 7 Organogram RVE Gemeentelijk Vastgoed .................................................................................................... 31

Figuur 8 Opstartscherm VastgoedMaps ...................................................................................................................... 36

Figuur 9 Toelichting Vastgoedanalyse en Factsheet................................................................................................... 39

Figuur 10 Gebiedsinformatie in vastgoedanalyse ....................................................................................................... 44

Figuur 11 Segmentering portefeuille gemeente Tilburg, bron: (Gemeente Tilburg, 2010) ..................................... 52

Figuur 12 Piramide van Van Driel ................................................................................................................................ 65

Figuur 13 Cyclisch leerproces ...................................................................................................................................... 71

Tabel 1 Gesprekspartners onderzoek .......................................................................................................................... 19

Tabel 2 Verschil in doelstellingen, bron: (Teuben, 2008) ........................................................................................... 25

Tabel 3 Invulling van de wens van de gemeente Amsterdam .................................................................................... 49

Tabel 4 Kenmerken van gesproken gemeenten. ........................................................................................................ 51

Tabel 5 Vergelijking uitgangspunten gemeente Amsterdam ten opzichte van gesproken gemeenten. ................. 51

Tabel 6 Opmerkingen gemeenten op vastgoedanalyse en Factsheets ..................................................................... 54

Tabel 7 Uiteenzetting genoemde opmerkingen. ........................................................................................................ 60

Tabel 8 Vaste en variabele delen vastgoedanalyse. ................................................................................................... 62

Tabel 9 Relatie managementtools en beleid............................................................................................................... 72

80

LITERATUURLIJST

Arkesteijn, M., Bankers, B., & Van de Schootbrugge, S. (2010). Centralisatie vastgoedbeheer alleen leidt niet

tot strategisch handelen. Real Estate Magazine, 1-5.

BBN adviseurs. (sd). VastgoedMaps. Opgeroepen op Maart 26, 2015, van www.vastgoedmaps.nl:

http://www.vastgoedmaps.nl

Boon, L. (2012, januari 20). Tot 200 miljoen schade Apeldoorn door gronddebacle. Opgeroepen op mei 1,

2015, van NRC: http://www.nrc.nl/nieuws/2012/01/20/tot-200-miljoen-schade-apeldoorn-door-

gronddebacle/#

Brink Groep. (2013, juni 19). Zonder gegevens geen sturing. Opgehaald van Brink Managment & Advies:

http://www.brinkgroep.nl/management-advies/actueel/nieuws/1053-zonder-gegevens-geen-

sturing

Buitelaar, S. (2014, september 30). We hebben maatschappelijke organisaties lui gemaakt. Opgehaald van

Binnenlandsbestuur: http://www.binnenlandsbestuur.nl/ruimte-en-milieu/nieuws/we-hebben-

maatschappelijke-organisaties-lui.9447025.lynkx

De Kort, P. (2007, september). Beheermonitor Gemeentelijk Vastgoed. Opgehaald van Vastgoedkennis:

http://www.vastgoedkennis.nl/docs/MRE/06/Kort.pdf

Dewulf, G., Krumm, P., & De Jonge, H. (2000). Succesful corporate real estate strategies. Amsterdam: Weka

Uitgeverij B.V.

Enquêtecommissie Grondbedrijf. (januari 2012,). De grond wordt duur betaald. Apeldoorn: Opmeer

Drukkerij bv, Den Haag.

Gemeente Tilburg. (2010, juni 5). Strategische Visie Gebouwen. Opgehaald van Bouwstenen voor Sociaal:

http://www.bouwstenenvoorsociaal.nl/fileswijkplaats/20101214%20Strategische%20Visie%20Geb

ouwen%20Tilburg.pdf

Grit, R. (2005). Project management. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff Groningen.

Hordijk, A., & Teuben, B. (2007, april). Gemeenten brengen hun vastgoed onder in professionele

organisaties. Vastgoedmarkt, pp. 59,60,79.

Janssen. (2001). Commercieel Vastgoed I. Eindhoven: TUE.

Joroff, M. (1993). Strategic management of the fifth resource: corporate real estate. Georgia: Norcross .

Juliette van den Broek, J. G. (2015). Uitwerking Vastgoedstrategie 'Spelregels Vastgoed'. Amsterdam:

Gemeente Amsterdam.

Middendorp, M., & Hümmels, R. (2007, april). Het Vastgoedbedrijf van gemeenten: Maatschappelijk

Vastgoed Zakelijk Benaderd. Real Estate Magazine, pp. 46-51.

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. (2003). Besluit begroting en verantwoording

provincies en gemeenten. Staatsblad van het Koninkrijk der Nederlanden.

Poelgeest, M. v. (2014). Stedelijke Vastgoedstrategie. Asmterdam: Gemeente Amsterdam.

81

Teuben, B. (2008, oktober). ROZ Benchmark Gemeentelijk Vastgoed. Real Estate Magazine. Opgehaald van

ROZ: http://www.roz.nl/uploads/Gemeentelijkvastgoed/artikel_rem_okt_2008.pdf

Van der Schaaf, P. (2002). Public Real Estate Management Challenges for Governments. Delft: Delft

University Press.

Vastgoedmarkt. (2014, oktober 29). Geen professionaliteit in gemeentelijk vastgoed. Opgehaald van

Vastgoedmarkt: http://www.vastgoedmarkt.nl/nieuws/2014/10/29/geen-professionaliteit-in-

gemeentelijk-vastgoed

Veuger, J. (2009). Onderzoek voor maatschappelijk vastgoed noodzakelijk. Real Estate Magazine, 1-3.

Wijnen, G. (2007). Projectmatig werken. Houten: Spectrum.

82

BIJLAGEN

I. Gebiedscyclus + Poster

II. Handleiding VastgoedMaps

III. Gespreksverslag management RVE Gemeentelijk Vastgoed

IV. Gespreksverslagen rayonmanagers RVE Gemeentelijk Vastgoed

V. Gespreksverslagen gemeenten

VI. Gespreksverslagen commerciële partijen

VII. Plan van Aanpak

VIII. Centralisering alleen leidt niet tot strategisch handelen

IX. Mogelijke verbeteringen managementtools

X. Vragenlijsten interviews

MANAGEMENTINFORMATIE VOOR GEMEENTELIJK VASTGOED€¦ · 3.5.1 Informatie omtrent gemeentelijk...

Documents

Transcript of MANAGEMENTINFORMATIE VOOR GEMEENTELIJK VASTGOED€¦ · 3.5.1 Informatie omtrent gemeentelijk...