Managementinformatie aan het stuur - Kennisnet

Leren vernieuwen

Managementinformatie aan het stuurManagementinformatiesystemen in het MBO

Inhoudsopgave

1 Inleiding 3

2 Mogelijkheden 4

3 Beschrijving en analyse vier scholen 6

3.1 Wellantcollege 8

3.2 Noorderpoortcollege 8

3.3 Koning Willem I College 9

3.4 Grafisch Lyceum Rotterdam 9

4 Conclusies 11

4.1 Managementinformatie is veelal verantwoordingsinformatie 11

4.2 Leiderschap is belangrijk 11

4.3 Het opzetten (en veranderen) kost veel tijd 11

4.4 Sleutelrollen 11

4.5 Verweven in besturingscyclus 12

4.6 Zoveel scholen, zoveel systemen 12

4.7 KPI’s 12

5 Aanbevelingen 13

5.1 Rol besturingsfilosofie 13

5.2 Normering 14

5.3 Scheid verantwoordingsinformatie en managementinformatie 14

5.4 Maak beheer robuust 14

5.5 MIS+=BI 14

5.6 Technologie is dienend, niet leidend 15

5.7 Focus op de gebruikers 15

6 Technische varianten 16

Bijlage 1 9-vlakmodel 18

Bijlage 2 Wellant Kwaliteitskaart 19

Bijlage 3 KPI’s Noorderpoort 24

Bijlage 4 Checklist Managementovereenkomst Koning Willem I College 25

Bijlage 5 KPI’s Grafisch Lyceum Rotterdam 27

Colofon 32

1

1 InleidingDe wereld van het middelbaar beroepsonderwijs is complex en voortdurend in beweging. Onderwijsorganisaties hebben te maken met economische, sociaal-maatschappelijke, juridische en politiek-bestuurlijke ontwikkelingen. Deze ontwikkelingen moeten ze vertalen in een goed onderwijsaanbod, dat voldoet aan door de overheid gestelde regels en eisen en dat verantwoord kan worden. Dit vraagt onder meer om een goede onderwijslogistiek en een daarop ingerichte organisatie. Primaire en secundaire processen moeten naadloos op elkaar aansluiten en elkaar wederzijds versterken. Dit alles staat of valt met de informatievoorziening: die moet actueel zijn, on demand beschikbaar en werken volgens de gestelde gebruikersspecificaties.

In opdracht van Kennisnet en MBO 2010 is er een

onderzoek uitgevoerd naar rol, taak en plaats

van managementinformatiesystemen in het MBO.

Vier instellingen gaven ons inzicht in de kritische

prestatie-indicatoren die zij hebben benoemd

en de manier waarop zij hun Management

Informatie Systemen (MIS) hebben ingericht. De

vier geselecteerde instellingen staan binnen de

sector bekend als ambitieus op het gebied van

managementinformatie. Daarnaast representeren

zij elk een segment van de MBO-sector: groot,

middelgroot, klein, ROC en vakschool, (niet) groen.

In dit rapport kunt u lezen dat de meeste van de

onderzochte scholen hun MIS nu nog voornamelijk

inzetten met als doel zich te kunnen verantwoorden;

intern naar de Raad van Toezicht toe en extern

richting Inspectie en accountant. Strikt genomen

betreft het hier niet altijd managementinformatie.

Tegelijkertijd kunt u uit de casebeschrijvingen

en de bijlagen opmaken dat zij stappen zetten om

het instrument (en de bijbehorende processen) in

te richten als sturingsmiddel om de instelling in

haar totaliteit beter te laten presteren. Zowel op

onderwijs- als organisatiegebied. In dat kader bevat

dit rapport ook een aantal algemene aanbevelingen.

Wij willen het Wellantcollege, het Grafisch Lyceum

Rotterdam, het Noorderpoortcollege en het Koning

Willem I College bedanken voor hun medewerking.

Bob Klaasen

Programmamanager MBO Kennisnet

2 3

bronnen, zoals die van de zorgcoördinator en

de studieloopbaanbegeleider, ontstaat een rijk

beeld van een student en kan een maatwerkaanpak

gevolgd worden. Alle genoemde applicaties kunnen

geclusterd worden in een systeem. In dit geval

bijvoorbeeld een leerlingvolgsysteem, waarin ook de

cijferadministratie verwerkt kan worden.

Meer informatie, meer verbanden

Vervolgens kan een onderwijsinstelling systemen

aan elkaar koppelen. Het HRM-systeem aan dat van

Financiën, Huisvesting et cetera. De informatie die

uit zo’n clustering van systemen gegenereerd wordt,

kan op tal van wijzen verzameld, geregistreerd,

geclusterd en gepresenteerd worden. Van een

dynamische Excel-sheet tot een fraaie grafische schil

over alle bronsystemen heen: het dashboard. Hoe

informatierijker het management-informatiesysteem,

hoe meer verbanden de manager tussen zaken kan

leggen. Bijvoorbeeld het grote verzuim van studenten

bij een docent die regelmatig ziek blijkt te zijn.

Of, op een hoger aggregatieniveau, welk deel van

het toegewezen budget van de manager opgaat

aan personele lasten. Op basis daarvan kan hij zijn

onderwijsteam beter sturen. Of wordt hij op zijn

beurt aangestuurd door zijn bestuurder.

2 MogelijkhedenManagementinformatie is informatie waarmee bestuurders, managers of zelfsturende teams sturing kunnen geven. Of anders geformuleerd: management-informatie is informatie die ondersteunt bij het nemen van besluiten, het houden van toezicht en het verantwoorden van uitvoering.

Figuur 1

Zoals blijkt uit figuur 1 bestaat de wereld van

managementinformatie uit een aantal dimensies:

organisatie, processen en producten. Kort gezegd

wordt het bestaansrecht van een organisatie

ontleend aan de mate waarin deze voldoet aan de

marktvraag. In het geval van een onderwijsinstelling

betreft dit het onderwijsproduct - de kwalificatie

of het diploma. Om dit product te kunnen aanbieden

moeten onderwijsinstellingen voldoen aan een aantal

randvoorwaarden. Er moet onderwijsruimte zijn,

gekwalificeerd personeel, tafels en stoelen, noem

maar op. Om aan deze randvoorwaarden te kunnen

voldoen zijn processen gedefinieerd die het primaire

proces ondersteunen. Zoals het roosterproces, maar

bijvoorbeeld ook het besluitvormingsproces over de

toedeling van fte’s en expertisesamenstelling per

team. Om deze processen te kunnen aansturen zijn de

te onderscheiden disciplines georganiseerd volgens

een besturingsmodel dat aansluit bij de ambities,

strategie en doelstellingen van het grote geheel:

de instelling. De sturing van de organisatie op

strategisch, tactisch en operationeel niveau is alleen

mogelijk op grond van actuele en correcte informatie

op product-, proces- en organisatieniveau. Deze

informatie kan met behulp van informatie- en

communicatietechnologie worden verzameld,

geanalyseerd, geïnterpreteerd en gedeeld via een

MIS.

Rijk beeld

Een MIS kan een applicatie zijn of groep van

applicaties die bovenstaande informatie levert. Een

voorbeeld van een enkelvoudige applicatie is een die

van een applicatie die sec informatie geeft uit één

(proces)informatiebron. Bijvoorbeeld over de aan- en

afwezigheid van studenten. Wordt deze bijvoorbeeld

gekoppeld aan de applicatie van de ziek- en andere

verzuimmeldingen, dan geeft dat de manager

een beeld van legitieme, dan wel ongeoorloofde

afwezigheid. In het geval van ongeoorloofd verzuim

van studenten kan de onderwijsinstelling acties

ondernemen. Door dit weer te koppelen aan andere

MIS

Organisatie

Proces

Product

Informatiebron (systeem)



MIS

MIS

Sturing: bestuur

HRM ICT Marketing & Communicatie Facilitair Financiën

Sturing: management

Werving Bedrijven OOK AAR Formatie Roostering Examinering

Sturing: management

Onderwijsproducten (examens, lesmodules)

4 5

Wellantcollege Noorderpoort Koning Willem I College Grafisch Lyceum Rotterdam

Zelf ontwikkeld Nee (basis is software van Synaxion) Nee (gebruikt Bizz Score van EFM software) Ja (op basis van Microsoft software MACAW) Ja

Beheer/governance Planning & Control/functioneel beheer Planning & Control/functioneel beheer Planning & Control/functioneel beheer Planning & Control/functioneel beheer

Ontwikkelingsfocus Corporate kwaliteitsbeleid (voortvloeiend uit Balanced Scorecard)

Proceskwaliteit (operational excellence) Corporate kwaliteitsbeleid (voortvloeiend uit Balanced Scorecard) en externe verantwoording

Externe verantwoording en interne sturing

Doel Externe verantwoording en interne sturing Externe verantwoording en interne sturing Externe verantwoording en interne sturing Externe verantwoording en interne sturing

Gegevens vanuit Bronsystemen Bronsystemen Bronsystemen Productiesystemen

Infoverzameling Datawarehouse Rapportage Datawarehouse Rapportage Plus (in feite datawarehouse zelf gemaakt)

Output Via rapportagetool. Dashboard in ontwikkeling

Rapportagetool Rapportagetool. Dashboard in ontwikkeling. Via rapportagetool. Dashboard in ontwikkeling

Gebruiker CvB/management (staf)/controller CvB/management/controller CvB/afdeling P&C CvB, directie, controller, docenten, studenten

Kritische Prestatie Indicatoren (KPI’s)(N.B. clustering door auteur)

Kwaliteit:• Tevredenheid ((oud-)deelnemers/

leerlingen MBO/VMBO/ouders/toeleverende scholen/BPV-bedrijven)

• VMBO/MBO onderwijs• VMOB/MBO medewerkertevredenheid

Onderwijs:• MBO/VMBO onderwijstijd• VMBO (rendement onderbouw/rendement

bovenbouw/centraal examenresultaat (CE) t.o.v. landelijk gemiddelde/verschil CE vs. SE

• MBO examinering• MBO jaarresultaat• MBO diplomaresultaat• MBO uitstroom zonder diploma

BedrijfsvoeringInstroom• VMBO/MBO instroom• VMBO – MBO doorstroom• MBO – HBO doorstroomPersoneel • VMBO/MBO cyclus functioneren/

beoordelen• ZiekteverzuimFinanciën• VMBO/MBO bedrijfsresultaat• Corporate rentabiliteit• Corporate solvabiliteit

Kwaliteit:• Deelnemerstevredenheid• Medewerkerstevredenheid• Bedrijventevredenheid• Zelfevaluatie teams• Zelfevaluatie school• Dossiers op orde

Onderwijs:• Uitval• Jaarresultaat• Diplomaresultaat• Voldoen aan urennorm• Voorkomen VSV• Voldoen aan meldingen RMC• A&A registratie• Dossiers op orde

BedrijfsvoeringStudentaantallen• Ingeschreven op teldatum• Aanmeldingen• Aantal bekostigde deelnemersPersoneel• FTE• Ziekteverzuim• Voortgangsgesprekken

Kwaliteit:• Interne audits• Verbeteracties uit interne audits• Rapportages aan branches en bedrijven• Bijeenkomsten met groepen

belanghebbenden

Onderwijs:• Onderwijstijd (BOL/DT BOL en BBL)• Klachtenregistratie• Afhandeling klachten• BPV overeenkomst• Leerlingbegeleiding• Aanwezigheidsregistratie• Vertegenwoordiging bedrijf/branche in

subexamencommissie• Elk jaar inspectieproof zijn

BedrijfsvoeringPersoneel• Cyclus functionerings- en

beoordelingsgesprekOverig: managementovereenkomst• Verhoging rendement• Verlaging ongediplomeerde

uitschrijvingen

Kwaliteit:• Top verzuimvakken• Percentage cijfers niet ingevuld• Top uitvalredenen

Onderwijs:• Lesuitval studenten• Lesuitval docenten• Percentage verzuim studenten• Aantal trajecten met lage realisatie uren• Percentage studenten onder cijfernorm

(potentiële zittenblijvers)• Aantal uitval zonder diploma• Aantal gesprekken per student• Aantal gesprekken KAB/PAB/BBC

BedrijfsvoeringStudentaantallen

• Aantal aanmeldingen• Aantal gemeld bij leerplicht

(Uit Dashboard Onderwijs)

3 Beschrijving en analyse vier scholenIn dit hoofdstuk behandelen we kort de situatie en werkwijze bij de vier onderzochte onderwijsinstellingen. Schematisch zit dit er als volgt uit:

In de bijlagen staat een uitgebreid overzicht van de gemaakte keuzes en de werking van de systemen.

6 7

3.1 Wellantcollege

Aanleiding

Het Wellantcollege werkt sinds het

schooljaar 2004/2005 met het huidige

managementinformatiesysteem Wellis. Basis voor

dit systeem is de Wellant Kwaliteitskaart (WKK).

Dit is een op de balanced score card gebaseerd

kwaliteitssysteem. Vanuit deze balanced score card

is de behoefte ontstaan aan meer informatie over de

eigen prestaties.

Huidige situatie

Het MIS bevindt zich in Wellis, het Wellant

InformatieSysteem. Wellis is gebaseerd op software

van Synaxion. Het is een database waarin data wordt

opgeslagen voor rapportage- en analysedoeleinden

(datawarehouse). Bovendien kan de gebruiker

inzoomen tot op detailniveau. Het bestuur beschikt

zo over actuele en accurate gegevens. Het MIS van

Wellant bevat naast verantwoordingsgegevens, zoals

kengetallen over deelnemersaantallen, rendementen

en uitvalcijfers, ook financiële cijfers en resultaten

uit tevredenheidmetingen. De analyses zijn zeer

uitgebreid en het systeem wordt voortdurend

geoptimaliseerd.

Aanpak

Aan de huidige situatie is een intensief voor-

bereidingstraject vooraf gegaan. Wellant moest

niet alleen een technisch systeem ontwerpen, maar

een compleet stelsel van informatievoorziening

optuigen. Het Wellantcollege heeft de KPI’s

zorgvuldig vastgesteld, net als de bijbehorende

definities en de manier waarop de informatie

wordt aangeboden in de organisatie. Vanuit SWOT-

analyses, het kwaliteitssysteem en het strategisch

beleid heeft de instelling invulling gegeven aan

het managementinformatiesysteem. De uitkomsten

zijn verankerd in de managementcontracten.

In het contract tussen Bestuursraad (CvB) en

vestigingsdirecteuren zijn meetpunten opgenomen

die met Wellis worden gerapporteerd. Directeuren

schrijven op basis van de rapportage uit Wellis

een stoplichtenrapportage met toelichting op de

cijfers. De stoplichtenrapportages en relevante KPI’s

bespreken Bestuursraad en management met elkaar in

het periodiek overleg.

3.2 Noorderpoort

Aanleiding

Noorderpoort streeft naar operational excellence,

continue verbetering en innovatie. Om daaraan

invulling te geven moet het rendement op diverse

onderdelen gemeten kunnen worden (zie ook

bijlage 3).

Huidige situatie

Sinds vier jaar gebruikt Noorderpoort Bizzscore van

EFM Software. Dit is puur een rapportagetool, verder

inzoomen tot op detailniveau voor analyse is niet

mogelijk. Op termijn wil Noorderpoort wel kunnen

beschikken over een echt datawarehouse, die ook

informatie bevat voor analysedoeleinden. Maar dit

heeft nu geen prioriteit.

Aanpak

Noorderpoort heeft veel tijd besteed aan het

definiëren van KPI’s en het bepalen van de

rapportages die moeten worden geleverd.

Elke twee maanden vindt overleg plaats tussen het

CvB en het collectief van directeuren. Ook voert het

CvB tweemaandelijks individuele gesprekken met

directeuren waarin de managementrapportages

worden besproken. De directeuren schrijven een

eigen toelichting bij de cijfers om uit te leggen op

welke manier sturing heeft plaatsgevonden en wat

het verhaal achter de cijfers is. Welke prioritering is

bijvoorbeeld toegepast? In de managementcontracten

worden de cijfers van het MIS gebruikt. Er zijn

jaarlijks drie bilaterale gesprekken over de

managementcontracten. De managementrapportage

vervult een centrale rol en is verweven met de

managementcyclus.

Er is één planning & control-cyclus voor zowel de

interne sturing als de verantwoording naar de

Inspectie en de accountant. Voor de interne sturing

worden viermaandcijfers (juli) en achtmaandcijfers

(oktober/november) gebruikt.

3.3 Koning Willem I College

Aanleiding

Bij het Koning Willem I College vormden de

inzichten van de balanced score card een

belangrijke aanleiding om een MIS vorm te geven.

Maar ook vragen als: wat is de drijfveer van ons

onderwijs? Wat willen zij weten? Wat zijn kritische

succesfactoren? Hoe zetten we kernthema’s voor het

onderwijs in? (zie ook bijlage 4)

Huidige situatie

Het MIS is er voor het onderwijs. Maar vooralsnog

is het vooral een instrument van de dienst Planning

& Control en van het College van Bestuur. Dit is

enerzijds het gevolg van de ontwikkelingsfase waarin

het systeem zich bevindt: autorisaties moeten nog

verder ontwikkeld worden. Anderzijds kent de

instelling een sterk gecentraliseerd besturingsmodel

en vanuit die optiek is het niet nodig dat iedereen

tot alles toegang krijgt.

Het systeem legt real time sturings- en verant-

woordingsinformatie vast. Bijvoorbeeld over

imago (tevredenheid), personeel (formatie, ziekte-

verzuim), financiën (budgetuitputting) en rendement

(diplomarendement, jaarrendement). Het Koning

Willem I College gebruikt een Microsoft-platform

en ook het datawarehouse is met Microsoft-

producten ontwikkeld. Het Koning Willem I heeft

met deze software een eigen inhoud en applicatie

laten ontwikkelen die zeer goed aansluiten bij de

behoeften van de instelling.

Aanpak

De dienst Planning & Control is onder meer

verantwoordelijk voor het inrichten van niet-

financiële bedrijfsprocessen en helpt de instelling

zo haar doelstellingen te realiseren. De dienst

verschaft inzicht in de voortgang van de processen

en onderhoudt daarvoor een kwaliteitszorgsysteem.

De eerste stap was het vaststellen van de KPI’s

en bijbehorende definities. Omdat er geen goede

interne normen waren, startte Koning Willem

I met de belangrijkste en lastigste KPI’s, zoals

het instellingssucces, het aantal diploma’s en

diplomarendement. Het Koning Willem I heeft zichzelf

steeds afgevraagd welke KPI’s gehanteerd zouden

moeten worden, gezien de eigen ambities, maar ook

met de ervaringen elders in het achterhoofd.

De informatie-organisatie is ingericht op basis van

het negenvlaksmodel van Rik Maes (bijlage 1).

Op termijn zou het Koning Willem I College een soort

index of indices willen ontwikkelen, zoals de AEX.

Ofwel: een ‘mandje’ van kengetallen waaruit een

index wordt samengesteld. Hiermee kan de instelling

zien hoe ze ervoor staat.

3.4 Grafisch Lyceum Rotterdam

Aanleiding

Het Grafisch Lyceum Rotterdam heeft van de vier

onderzochte instellingen de meeste geschiedenis

met het vastleggen van goede sturings- en verant-

woordingsinformatie. Directe aanleiding voor de

ontwikkeling van een managementinformatiesysteem

was een probleem met het toenmalige administra-

tiepakket (zie ook bijlage 5).

8 9

Huidige situatie

Het Grafisch Lyceum Rotterdam startte al in de jaren

negentig met de bouw van een Access-database.

Deze database speelt nog altijd een belangrijke rol

en kan min of meer worden beschouwd als het hart

van het MIS. De database is inmiddels uitgebreid

met een webportal. Deze heeft het gebruik een

stuk vergemakkelijkt, omdat de originele database

lastig te gebruiken is door eindgebruikers (CvB,

directeuren, docenten en studenten).

De Acces-database van het Grafisch Lyceum Rotterdam

is tegelijkertijd het productiesysteem. Dat is

bijzonder: de andere onderzochte instellingen

hebben een aparte rapportageomgeving of

datawarehouse die gegevens haalt uit diverse

bronsystemen. Er is heel veel informatie beschikbaar,

maar deze is niet altijd goed gestructureerd en

soms ook moeilijk te ontsluiten. Inmiddels heeft

de onderwijsinstelling aanzet gegeven tot een

dashboard en een webdashboard (Sharepoint) en

werkt ze hard aan het opschonen en archiveren van

oude gegevens. Deze worden overgezet naar een

andere omgeving.

Aanpak

Het Grafisch Lyceum Rotterdam heeft een echte

ontwikkelaanpak gevolgd, zowel inhoudelijk als

technisch. Alles is (letterlijk) zelf gebouwd. Dit heeft

geleid tot een krachtig systeem dat goed aansluit bij

de behoeften van de organisatie. Maar deze aanpak

kent ook risico’s. Zeker in de beginjaren is niet alles

even goed gedocumenteerd. Bovendien is het aantal

mensen dat volledig op de hoogte is van de structuur

en de techniek van het systeem vrij beperkt.

Het College van Bestuur spreekt met elke directeur

normen af en bespreekt iedere maand het mana-

gementdashboard. Het Grafisch Lyceum heeft ook

‘procesindicatoren’ benoemd, zoals het voeren van

voortgangsgesprekken met leerlingen en het tijdig

inleveren van resultaatgegevens door docenten.

Rendementen worden in principe eens per jaar

gerapporteerd, zowel intern als extern.

Iedereen gebruikt het systeem: studenten, docenten,

medewerkers, bestuur. Dit komt omdat het systeem

ook een productiesysteem is. De huidige techniek

kent beperkingen. Zo kan slechts een beperkt aantal

gebruikers tegelijkertijd in Access werken. Er worden

nu stappen gezet naar meer standaard software,

zoals Sharepoint voor een betere ontsluiting van

informatie.

4. 1 Managementinformatie is vooral

verantwoordingsinformatie

Bij de vier instellingen zijn managementinformatie

en verantwoordingsinformatie in hoge mate

synoniem. De managementinformatiesystemen

bevatten in ieder geval die kengetallen die door

externe partijen als verantwoordingsinformatie

gevraagd worden: geplande vs. gerealiseerde

onderwijstijd, studentrendementscijfers, uitvallers,

overstappers, diplomaresultaten e.d.

De vier instellingen richten zich vooral op informatie

die het College van Bestuur nodig heeft om zich

intern (Raad van Toezicht) en extern (Inspectie) te

kunnen verantwoorden. In meer of mindere mate

zijn daaraan kengetallen voor interne strategische

doelstellingen toegevoegd. Dit zijn de speerpunten

uit het strategisch beleid waar de instelling zich

op wil ontwikkelen en op wil sturen. Zoals in het

geval van Noorderpoort de operational excellence-

strategie. Deze heeft als doel het verschil te maken

ten opzichte van de concurrentie en de marktpositie

te versterken. Dit door te werken aan uitmuntende

prestaties in de operationele processen.

Naast de strategische informatie bevatten de

systemen ook tactische informatie, zoals de

(toekomstige) inzet van personeel. Slechts een klein

deel is echt operationeel, bijvoorbeeld informatie

over ziekteverzuim van docenten.

4.2 Leiderschap is belangrijk

Alle vier instellingen zien de wens en de wil

om gezamenlijk afspraken te maken over wat er

wordt gemeten en hoe dat wordt gemeten als

randvoorwaarde voor een goed management-

informatiesysteem. Het initiatief daartoe komt

primair van het College van Bestuur. Het college

geeft het belang aan, communiceert dit, maakt

gebruik van de informatie en biedt ruimte om een

managementinformatiesysteem te ontwikkelen.

4.3 Het opzetten (en veranderen) kost veel tijd

De vier onderzochte instellingen zijn al verschillende

jaren bezig met managementinformatie. Gemiddeld

hebben zij twee jaar nodig gehad om het geheel van

afspraken over de inhoud, verantwoordelijkheden en

het instandhoudingproces goed neer te zetten. Ook

de technisch inhoudelijke vertaling van de afspraken

naar een werkend systeem kostte hen veel tijd.

Trendanalyses kunnen pas na enkele jaren worden

gegenereerd. Ten slotte hebben gebruikers in de

instellingen tijd nodig om te wennen aan de nieuwe

werkwijze en vertrouwen te krijgen in de informatie.

Door gebruik ontstaan er nieuwe wensen en komen er

nieuwe inzichten.

Ook wijzigingen in het stelsel van afspraken en

definities vragen veel tijd en energie. Als de

organisatorische inrichting verandert of andere

strategische doelstellingen van belang worden, is er

een stevige inspanning nodig om het systeem hierop

aan te passen. Een aanpassingsperiode van 1 à 2 jaar

is niet vreemd.

4.4 Sleutelrollen

Omdat er een aantal afspraken wordt gemaakt en

vastgelegd op centraal niveau, moet de instelling

deze afspraken/richtlijnen ook onderhouden. Ook

moet de onderwijsinstelling het systeem zelf

onderhouden. Alle bezochte instellingen hebben

daarom verschillende experts voor het optimali-

seren van de managementinformatie- en de

4 Conclusies

10 11

besturingsinformatiecyclus. De regierol ligt

bij Planning & Control. Daarnaast zijn systeem-

deskundigen/functioneel beheerders nodig. P&C

is feitelijk ontwerper en hoofdgebruiker, houdt

in belangrijke mate het systeem in stand en is

verantwoordelijk voor de kwaliteit en tijdigheid van

informatie.

4.5 Verweven in besturingscyclus

Alle onderzochte instellingen hebben het gebruik

van het MIS ingebed in de besturingscyclus. Door

het gebruik van KPI’s, als onderdeel van maand- of

kwartaalmetingen, is het een belangrijk hulpmiddel

geworden voor het bestuur en het management

om met elkaar de resultaten te bespreken. In alle

vier de instellingen zijn de cijfers schriftelijk

toegelicht. De KPI’s worden expliciet besproken

tijdens voortgangsgesprekken tussen bestuur en

management. Er is nog wel een verschil in de mate

waarin de systemen de mogelijkheid bieden tot

downdrillen, dat wil zeggen nader analyseren.

Daar waar deze mogelijkheid er is, kunnen de

onderwijsinstellingen makkelijker en sneller de

cijfermatige oorzaak van afwijkingen achterhalen.

De vier instellingen hebben een sterke focus op

‘leren en verbeteren’ in plaats van ‘meten en

afrekenen’. Ze geven uit zichzelf aan dat ‘het verhaal

achter de cijfers en trends’ belangrijker is dan de

cijfers zelf.

4.6 Zoveel scholen, zoveel systemen

Uit het schema in hoofdstuk 3 en de beschrijvingen

blijkt dat de managementinformatiesystemen per

school anders zijn vormgegeven. Dit komt mede

door de identiteit van de scholen, die is gevormd

door de ontstaansgeschiedenis van het instituut

en de daarmee verbonden gemeenschappelijke

cultuur of juist het ontbreken daarvan. Een kleine

vakschool met een honderd jaar oude historie en

een docentencorps dat zich sterk identificeert

met de school, zal zijn MIS waarschijnlijk anders

inrichten dan een grootschalige fusie-organisatie

met een historie van tien jaar waarbij docenten

zich vooral op opleidingsniveau identificeren. Dit

alles is ook van invloed op het tempo van en de

acceptatie van innovatie, en in dit geval, van het

MIS. Maar zeker ook bepalen de besturingsfilosofieën

van de instellingen wie welke processen stuurt,

welke managementinformatie hiervoor belangrijk

is en, uiteindelijk, de technologische verwerking en

representatie daarvan.

4.7 KPI’s

De onderwijsinstellingen geven de KPI’s in het

rapportagestadium (zie bijlages) op verschillende

manieren vorm. We zien zowel kwantitatieve (1-10)

als kwalitatieve (voldoende – goed) normeringen.

Maar soms zien we datzelfde beeld ook binnen een

instelling. De instellingen gebruiken voor dezelfde

indicatoren verschillende termen. Bijvoorbeeld

‘onderwijstijd’ en ‘voldoen aan urennorm’. Op zich

is dit opmerkelijk, want het verantwoordingskader is

voor alle instellingen gelijk. Deze kwalificaties en de

wijze waarop de instelling de KPI’s heeft geclusterd,

laten – op een hoger abstractieniveau – zien waar

de instelling intern en extern de focus heeft liggen.

Een instelling die de business balanced scorecard-

filosofie als basis heeft, zal anders clusteren dan

de instellingen die operational excellence of het

INK-model als fundament onder de inrichting van de

primaire en secundaire processen hebben liggen.

5.1 Rol besturingsfilosofie

Het besturingsmodel, ofwel de besturingsfilosofie,

combineert twee zaken:

• waar het bestuur met de instelling naar toe wil

(visie/ambitie)

• hoe deze te bereiken (strategie: intern en

extern)

Deze definiëren het Wat. Het Hoe wordt vertaald

langs de weg van structuur en cultuur. Bij met name

structuur hoort de definiëring van de processen die

gemanaged moeten worden, wie dat doen, met welke

verantwoordelijkheden en bevoegdheden. En op

grond van welke informatie dit moet gebeuren. Voor

een succesvol MIS is het van belang dit zo expliciet

mogelijk te maken. Bij deze expliciteringen horen

goede procesbeschrijvingen en definiëringen van

indicatoren die bij alle betrokkenen bekend zijn.

Een aloude vraag is: volgt structuur cultuur of

andersom? Beide zijn hoe dan ook onlosmakelijk

met elkaar verbonden. Bij MIS is het van belang

dat de cultuur van de instelling elementen bevat

die zich laten omschrijven als ‘transparantie willen

geven van eigen handelen’ en ‘afspraak is afspraak’.

De laatste is een open deur, maar daardoor niet

minder essentieel. Zonder wederzijds vertrouwen

tussen medewerkers kan geen enkele organisatie

daadkrachtig handelen.

5 Aanbevelingen

12 13

5.2 Normering

Randvoorwaarde voor een goed MIS is de wens en

de wil om gezamenlijk afspraken te maken over

wat er wordt gemeten en hoe dat wordt gemeten.

Het initiatief daartoe moet primair komen van het

CvB. Dat moet het belangrijk vinden, het belang

communiceren, gebruikmaken van de informatie en

ruimte bieden om een informatiesysteem verder te

ontwikkelen.

Zoals hiervoor beschreven worden de kritische

prestatie indicatoren (KPI’s) bij een aantal

instellingen zowel kwantitatief als kwalitatief

genormeerd. Kwalitatieve normeringen laten

ruimte voor interpretatie en dat maakt ze

als sturingsindicatoren minder geschikt dan

kwantitatieve normeringen. Tegelijkertijd weten

we dat de kwaliteit van het onderwijs niet altijd

te vatten is in meetgetallen. Het is dus zaak om

een goede mix tussen kwantitieve en kwalitatieve

normeringen na te streven.

5.3 Scheid verantwoordingsinformatie en

managementinformatie

Instellingen moeten zich op een aantal thema’s

verantwoorden, dat is duidelijk. Maar dat staat

los van de besturingsfilosofie, die de basis is

van de vormgeving en aansturing van de interne

processen. Door verantwoordingsinformatie

van managementinformatie te scheiden kan de

onderwijsinstelling beter het accent leggen

op sturing. Dit schept duidelijkheid voor alle

betrokkenen.

5.4 Maak beheer robuust

Bij enkele instellingen is de (technische) kennis

van het MIS voorbehouden aan één of enkele

medewerkers, die vaak het systeem of een deel

ervan hebben ontwikkeld. Door de kennis bij deze

medewerkers te laten wordt het MIS kwetsbaar op

het moment dat een van deze medewerkers vertrekt.

Als het gaat om doorontwikkeling, beheer en

onderhoud valt er dan een enorme, kritische, leemte.

Door de kennis van deze medewerkers ener-zijds vast

te leggen in documenten en anderzijds te versprei-

den via een goede personele back-upstructuur, is de

instelling een stuk minder vatbaar voor personele

calamiteiten.

5.5 MIS+ = BI

De ene instelling is er verder mee dan de ander,

maar overal leeft de wens om meer grip te krijgen

op de rijke informatiebronnen die de instellingen

in zich bergen. Hoe meer relevante informatie

aangeboord en benut kan worden, hoe beter er

gestuurd kan worden op het verwezenlijken van

doelen en ambities. Wanneer er meer aandacht

is voor samenhang, correlaties en onderlinge

invloeden, kunnen onderwijsinstellingen wellicht

meer kennisrijke uitspraken doen. Dit heet ook wel

gebruikmaken van business intelligence (BI). Centrale

vraag: welke informatie kan worden gegenereerd

op basis van historische gegevens, en hoe kan die

worden gebruikt om de succeskans van deelnemers te

vergroten of de bedrijfsvoering te verbeteren?

Business intelligence kan een antwoord zijn op de

volgende vragen:

• Kan de instelling op basis van markt- en

scenarioanalyse een beter strategisch beleid

opzetten?

• Kan de instelling op basis van macro-

economische ontwikkelingen zicht beter

positioneren?

• Kan op basis van vooropleiding, leeftijd,

postcode, etnische achtergrond, opleidingniveau

ouders en dergelijke een voorspelling worden

gedaan van de succeskans?

• Kan op basis van de studievoortgang van

een deelnemer in de eerste twee jaren een

voorspelling worden gedaan over de succeskans?

Kan de onderwijsinstelling op basis van

deze voorspelling een aangepast programma

aanbieden om de succeskans te vergroten?

• Kan op basis van de studievoortgang van een

klas/groep/cohort een voorspelling worden

gedaan van de succeskans van de deelnemers?

• Kan op basis van de tevredenheidenquête en

het diplomaresultaat een voorspelling worden

gedaan van het aantal nieuwe aanmeldingen?

• Kan op basis van de studieresultaten van het

eerste jaar een voorspelling worden gedaan van

de keuze voor afstudeervarianten?

• Enzovoort.

5.6 Technologie is dienend, niet leidend

De verleiding is wellicht groot om met een abrupte

introductie en implementatie van technologie een

omslag te maken in organisatiedoen en –denken.

Maar de praktijk heeft uitgewezen dat dit vaak

niet de weg is. Ga eerst te rade bij de instelling

zelf. Definieer expliciet waar de behoeften liggen,

laat de technologie een weerslag zijn van een

organisatie. Zorg dat er een maatpak komt, een

systeem dat rekening houdt met waar de instelling

nu staat en waar deze naartoe wil. Het maakt niet

uit of er extern wordt ingekocht of zelf ontwikkeld,

zolang het maar geen confectieoplossing is. Want

net als bij de aanschaf van een kostuum zou het

zomaar eens kunnen zijn dat de instelling opeens

een maatje te groot blijkt te zijn geworden. En dan

blijven er slechts twee keuzes over: aanpassen aan

de confectieoplossing of een nieuwe systeemaanschaf

doen. En beide oplossingen doen pijn, financieel of

anderszins.

5.7 Focus op de gebruikers

De een past zich snel aan een technologische

ontwikkeling aan, de ander heeft er meer moeite

mee. Wil de onderwijsinstelling een snel tempo en

een goede kwaliteit bij het gebruik van het MIS?

Dan is het aan te raden de gebruikers te scholen.

Implementatie van een (nieuw) systeem is vaak

een potentiële dissatisfier, want het brengt een

verandering in routine en soms werkwijze met zich

mee. Oude kennis lijkt niet meer relevant. Door in

de implementatieperiode van een nieuw MIS de

gebruiker snel en adequaat te scholen en begrip te

tonen voor eventuele weerstand, wordt de kans op

succes vergroot.

Niet in de laatste plaats, zorg dat de opgeleverde

informatie aansluit bij de verantwoordelijkheden van

de betreffende functionaris. Met andere woorden,

bewaak dat de informatie voor de betrokkene

betekenisvol is, en door diegene beïnvloedbaar.

14 15

6 Technische variantenManagementinformatiesystemen maken het voor het management mogelijk (geconsoli-deerde) instellingsgegevens te raadplegen en analyseren. Waar onderwijsinstellingen in het verleden managementinformatie veelal direct samenstelden vanuit de operationele systemen, maken ze tegenwoordig steeds meer gebruik van afzonderlijke data warehouses en reporting tools. De huidige rapportagesystemen moeten er ook flitsender uitzien dan vroeger. Daarnaast wil de eindgebruiker zelf zijn rapport aanpassen, trends herkennen en het rapport sturen naar derden. Al deze eisen hebben ertoe geleid dat er tools zijn ontwikkeld die rapportagesystemen steeds geavanceerder maken.

De standaardingrediënten van een MIS zijn:

• ETL tool (Extraction Transfer Load)

Met deze tool kunnen de bronsystemen worden

ontsloten. De data worden overgebracht

naar een ODS (Operational Data Store), van

waaruit ze worden getransporteerd naar

het data warehouse of naar afzonderlijke

datashops (specifiek voor bepaalde rapportage

bijvoorbeeld). Hierbij kunnen de data worden

gecombineerd, geaggregeerd, en zelfs

gemanipuleerd (bijvoorbeeld het omrekenen van

vreemde valuta).

• Data warehouse

In principe is een data warehouse technisch

niets anders dan een database. Een

data warehouse is een concept voor een

thematisch georiënteerde, geïntegreerde

en duurzame verzameling van informatie

om de besluitvorming in een organisatie te

ondersteunen.

• Rapportagetool

Een rapportagetool stelt de gebruiker in staat

om mooie lijsten of grafieken te maken op

basis van de gegevens in zijn data warehouse.

Veel tools hebben inmiddels een webvariant,

die het mogelijk maakt rapporten op een

eenvoudige manier te delen met anderen of zelfs

via een webportal aan te bieden aan groepen

gebruikers.

Naast rapporteren hebben deze tools nog

een ander doel: de mogelijkheid bieden tot

het analyseren van de data. Dit wordt OLAP

genoemd: Online Analytical Processing. De

gebruiker kan de gegevens vanuit verschillende

invalshoeken benaderen en werkt zo op een

multidimensionele database.

• Distributietool

Rapporten moeten worden verspreid zodat

anderen ze kunnen lezen. Dat kan via een

documentserver die zo is ingericht dat anderen

er met een zelfde tool bij kunnen of het kan

via een weboplossing. Andere manieren zijn

verspreiding via e-mail of het gebruik van een

algemeen geaccepteerd formaat als Excel.

Al met al is de techniek van een managementinfor-

matiesysteem complex. Het is niet vanzelfsprekend

dat een eindgebruiker van het managementinfor-

matiesysteem zelfstandig in staat is om analyses uit

te voeren. Het maken of gebruiken van kubussen of

draaitabellen vraagt behoorlijk wat kennis.

Ook een goede autorisatiestructuur is in dit

verband een aandachtspunt. Oftewel, wie verklaart

wie bevoegd om over welke informatie te kunnen

beschikken (lezen) of deze te kunnen bewerken?

De integriteit van informatie is zeer belangrijk.

Vervuilde gegevens maken een effectieve sturing

onmogelijk.

16 17

Bijlage 1Negen-vlakmodel

Bijlage 2Wellant Kwaliteitskaart

Figuur 2 - Negenvlakmodel UVA

Negenvlak UvA

Business

Strategie(richten)

Structuur(inrichten)

Uitvoering(verrichten)

Informatie / Communicatie

Informatie-systemen

Technologie

Het negenvlak kan worden gezien als een kaart die

het informatiemanagement inzichtelijk maakt. Een

van de doelen van deze kaart is beheren van de

relatie tussen de business en de ICT. Het model is

opgesteld aan de hand van de business-ICT relatie

volgens Henderson & Venkatraman. Dit zijn de vier

hoekpunten uit het model. De manier waarop er

wordt omgegaan met informatie en communicatie

is hier te vinden in de vorm van de centrale kolom.

Het gaat hierbij om de manier van interpreteren.

De centrale rij die is toegevoegd heeft te maken met

de inrichting en dient als een tussenstuk tussen de

strategie en de uitvoering.

Toelichting

De Wellant Kwaliteitskaart (WKK) toont hoe het

Wellantcollege als instelling en de individuele

vestigingen (en in een aantal gevallen teams) ervoor

staan als het gaat om de verschillende aspecten

van beleid en bedrijfsvoering. Het Wellantcollege

hanteert hierbij de volgende vijf Kritieke Succes

Factoren (KSF):

KSF 1 Vernieuwend onderwijs

Sluit het onderwijs aan bij wat de leerling nodig

heeft en de eisen die de maatschappij aan burgers en

medewerkers stelt?

KSF 2 Organisatie van Professionals

Sluiten de competenties van ons personeel aan bij

de strategische doelen, leren we van fouten en van

elkaar en zijn we aanspreekbaar op resultaten?

KSF 3 Midden in de Maatschappij

Werkt de school goed samen met toeleverend en

vervolgonderwijs en – voor het MBO heel belangrijk

– het bedrijfsleven?

KSF 4 Rendementen

Boeken onze leerlingen goede resultaten (veel

gediplomeerden, minimaal oponthoud) en gaan we

efficiënt om met financiële middelen?

KSF 5 Basiskwaliteit/Wet- en regelgeving

Voldoen we aan alle wettelijke eisen en bieden

we de basiskwaliteit die ouders, leerlingen en de

Onderwijsinspectie van ons verwachten?

Plan, Do, Check, Act

In 2005 is het Wellantcollege gestart met werken

aan de hand van de WKK. Dit betekent dat het

bestuur van het Wellantcollege en het management

van elke vestiging werkt volgens de cyclus Plan, Do,

Check, Act. De Planning & Control-cyclus van het

Wellantcollege bestaat uit een aantal instrumenten

die de organisatie binnen vastgestelde kaders

helpen plannen, meten en bijsturen. De belangrijkste

instrumenten zijn:

• Kaderbrief: wordt opgesteld door de Bestuurs-

raad en schetst de kaders voor het onderwijs en

kwaliteitsbeleid in het volgende schooljaar.

• SWOT-analyse: een onderzoek waarbij in

gesprekken binnen de vestiging sterke en

zwakke kanten en kansen en bedreigingen van de

organisatie tegen elkaar worden afgezet.

• Vestigings Activiteiten Plan (VAP): iedere

vestiging stelt jaarlijks een plan op voor de

activiteiten naast het reguliere onderwijs.

Zij doet dit op basis van de kaderbrief, de

resultaten van de WKK, een SWOT analyse en een

zelfevaluatie.

• Managementcontract: jaarlijkse overeenkomst

tussen de directeur van een vestiging en zijn

leidinggevende in de Bestuursraad. Het contract

bevat cijfermatige doelen op het gebied van

onder andere medewerkertevredenheid,

rendementen en leerlingtevredenheid. De

cijfermatige doelen uit het managementcontract

komen terug in de activiteiten in het VAP.

In schooljaar 2008 – 2009 is het onderwijs verder

rondom onderwijsteams georganiseerd. Om ook op

dit nieuwe organisatieniveau doelen te kunnen

stellen en te monitoren, zijn de tevredenheidonder-

18 19

zoeken dit schooljaar ook op het niveau van teams

gepresenteerd.

• Kwartaalgesprekken: de vestigingsdirecteur

en zijn leidinggevende in de Bestuursraad

voeren kwartaalgesprekken, waarbij ze onder

andere aan de hand van stoplichtrapportages

en managementrapportages de risico’s met

betrekking tot de ontwikkeling van de vestiging

bespreken. Ze maken in het gesprek afspraken

over bijsturing.

• Audits: onafhankelijke (externe) onderzoekers

kijken aan de hand van dossiercontroles en

interviews of de inhoud van de zelfevaluaties

conform de werkelijkheid is. Bevindingen en

conclusies rapporteren ze aan de Bestuursraad

en de vestigingsdirecteur. De externe accountant

controleert met name het financiële deel van de

bedrijfsvoering jaarlijks.

• Vestigingsjaarverslag: iedere vestigings-

directeur stelt jaarlijks een jaarverslag op

waarin hij terugblikt op de resultaten en

activiteiten van het afgelopen schooljaar.

• Kwaliteitsmetingen: de activiteiten in het kader

van de Planning & Controlcyclus zijn opgenomen

in de Planning & Controlkalender. Deze kalender

wordt jaarlijks door de Bestuursraad vastge-

steld. In de kalender staan oplevermomenten,

verantwoordelijke personen en korte omschrij-

vingen vermeld van activiteiten die onderdeel

zijn van het Wellantcollege-kwaliteitssysteem.

Managementcontract 2010

Hieronder per item van de WKK en het management-

contract 2010 een korte toelichting op de waarde

die is ingevuld. In de meeste gevallen is ook

aangegeven hoe de meting tot stand komt en wat de

voorwaarden zijn om uiteindelijk een goede meting

uit te kunnen voeren. Naast de afspraken die voor

alle vestigingen gelden kunnen er, afhankelijk van

de situatie, extra afspraken worden gemaakt in het

managementcontract.

1 MBO Tevredenheid deelnemers

Per vestiging cijferoordeel 0-10

Meting: door JOB. Resultaten worden door afdeling

P&C verwerkt: vertaling van een vierpuntschaal

enquêteantwoorden (variërend van volledig

oneens - volledig eens) naar een tienpuntschaal.

Resultaten worden jaarlijks per vestiging en team

gepresenteerd. De opzet van de JOB-enquête (inhoud

vragen en waardering) is identiek aan voorgaande

jaren.

De landelijke JOB-enquête wordt één keer per

twee jaar gehouden, met een verplichte deelname.

Resultaten worden ook gepresenteerd via benchmark

MBO en in het Geïntegreerd Jaarverslag. Landelijke

enquête wordt in 2010 gehouden.

2 VMBO Tevredenheid leerlingen


Meting: door afdeling P&C: aan de hand van

vertaling van een vierpuntschaal enquêteantwoorden

(variërend van volledig oneens - volledig eens) naar

een tienpuntschaal. Resultaten worden jaarlijks

per vestiging en team gepresenteerd. Enquête

opzet (inhoud vragen en waardering) identiek aan

voorgaande jaren.

3 VMBO Tevredenheid ouders








voorgaande jaren.

4 MBO Tevredenheid oud-deelnemers


Meting: door extern bureau: aan de hand van

vertaling van vierpuntschaal oordelen variërend

van volledig oneens - volledig eens naar een

tienpuntschaal. Resultaten worden jaarlijks in

augustus/september op zogenaamde flyers per

vestiging gepresenteerd. Tevredenheid oud-

deelnemers: nu jaarlijkse meting via MBO-kaart

enquête bij gediplomeerden van het afgelopen

schooljaar. Categorieën: inhoud lesprogramma,

bruikbaarheid theorie, zinvolheid opleiding.

5 VMBO Tevredenheid toeleverende scholen








voorgaande jaren.

6 MBO Tevredenheid bpv-bedrijven


Meting: in de loop van 2010. Inhoud van deze

enquête is voornamelijk gericht op de relatie tussen

bedrijf en bpv’er/Wellantcollege gedurende de

bpv-periode. Een enquête naar brede relatie tussen

Wellantcollege en bedrijfsleven is in ontwikkeling.

7 MBO Onderwijstijd

Per vestiging Voldoende, Onvoldoende/Voldoende,

Onvoldoende

• Voldoende = meer dan 950 klokuren gepland voor

alle opleidingen.

• Onvoldoende/Voldoende = klokuren gepland

tussen 850 en 950 uur, waarbij in de planning

al rekening is gehouden met uitval (bijzondere

aftrek uren) of klokuren gepland tussen 850 en

950 uur, zonder dat rekening is gehouden met

uitval (geen bijzondere aftrek uren). Geldt voor

hele vestiging als dit één of meer opleidingen

betreft.

• Onvoldoende = minder dan 850 klokuren

gepland. Geldt voor hele vestiging indien dit

voor een of meer opleidingen het geval is.

Meting: aan de hand van eigen rapportage aan

afdeling P&C met mogelijk nader dossieronderzoek.

Geprogrammeerde onderwijstijd en tussentijds

bijhouden van de gerealiseerde onderwijstijd.

Rapportage vanuit roosterprogramma is in

ontwikkeling.

8 VMBO Onderwijstijd

Per leerjaar Voldoende, Onvoldoende/Voldoende,

Onvoldoende

• Voldoende wanneer de prognose voor de

realisatie van de onderwijstijd boven het

verplichte aantal klokuren per jaar uitkomt,

zoals geldend vanaf 30 november 2007. (1000

(leerjaar 1), 1000 (leerjaar 2), 960 (leerjaar 3),

660 (leerjaar 4)).

• Onvoldoende/Voldoende wanneer de prognose

voor de realisatie van de onderwijstijd onder

het verplichte aantal klokuren per jaar blijft,

zoals geldend vanaf 30 november 2007, maar

boven de boetegrens die de minister tot nu toe

hanteert (850, 850, 810, 510 uren).

• Onvoldoende wanneer de prognose voor de

realisatie van de onderwijstijd onder de

boetegrens (850,850,810, 510 uren) komt die de

minister tot nu toe hanteert.

Meting: aan de hand van eigen rapportage aan

afdeling P&C met mogelijk nader dossieronderzoek.

Rapportage vanuit roosterprogramma is in

ontwikkeling.

9 VMBO en MBO Onderwijs

Per vestiging Sterk, Voldoende, Zwak, Zeer Zwak

Meting: aan de hand van feitelijk inspectiearran-

gement dan wel een onafhankelijk oordeel van

externe partij op basis van zelfevaluatie of audit.

10 VMBO Onderwijs

A) Rendement onderbouw % respectievelijk onder/

boven advies BS

20 21

Per vestiging het % leerlingen dat bij de start van

het derde leerjaar onder dan wel boven het advies

van de basisschool staat ingeschreven.

Meting: per eind september 2010 eindrapportage uit

KRD gemaakt.

B) Rendement bovenbouw % doorlooptijd =

twee jaar

Per leerweg het % leerlingen van de leerlingen die

op deze vestiging begint in leerjaar drie en zonder

zittenblijven het diploma haalt:

Meting: per eind september 2010 wordt eindrappor-

tage uit KRD gemaakt.

C) Centrale Examen (CE) resultaat ten opzichte van

landelijk gemiddelde

Per leerweg de verwachting van de afwijking van CE

-vestigingsresultaten ten opzichte van de landelijke

CE-resultaten mogelijke scores:

Meting: door onderwijsinspectie, geen eigen

metingen.

D) Verschil CE-resultaten ten opzichte van

SE-resultaten

Per leerweg de verwachting van de afwijking tussen

CE-vestigingsresultaten ten opzichte van de SE-

vestigingsresultaten.

Meting: per eind september 2010 wordt eindrappor-

tage uit KRD gemaakt.

11 MBO Examinering

Meting: aan de hand van feitelijk inspectiearran-

gement dan wel onafhankelijk oordeel van externe

partij op basis van zelfevaluatie of audit.

12 MBO Jaarresultaat

Het jaarresultaat is een indicator die weergeeft

hoeveel diploma’s er (in een instelling, een afdeling

of een opleiding) in een jaar behaald zijn, in

vergelijking met het totaal aantal gediplomeerden

plus ongediplomeerde instellingsverlaters.

aantal gediplomeerde interne doorstromers + gediplomeerde

instellingsverlaters in een schooljaar

aantal gediplomeerde interne doorstromers + gediplomeerde

instellingsverlaters + aantal ongediplomeerde instellings-

verlaters in dat schooljaar

13 MBO Diplomaresultaat

Diplomaresultaat is een indicator die weergeeft

hoeveel deelnemers in het afgelopen jaar de

instelling uitgestroomd zijn met een diploma dat ze

ooit behaald hebben, in vergelijking met het totaal

aantal uitgestroomde deelnemers in dat jaar.

ooit gediplomeerde instellingsverlaters in een jaar

ooit gediplomeerde instellingsverlaters + ongediplomeerde

instellingsverlaters in dat jaar

Hier tellen alleen de deelnemers mee die de

instelling hebben verlaten. Daarbij staan in de

teller alle deelnemers die ooit een diploma MBO

behaald hebben, eventueel in eerdere jaren of bij

een andere afdeling of instelling. De resultaten van

diplomaresultaat en jaarresultaat zijn jaarlijks begin

november bekend over het afgelopen schooljaar.

14 MBO Aantal deelnemers dat zonder diploma

uitstroomt

Per opleiding (BOL/BBL) en niveau het aantal

deelnemers dat ongediplomeerd de vestiging verlaat.

Meting: periodiek uit KRD. Einde periode 15 oktober

2010 over afgelopen schooljaar.

15 VMBO/MBO Aantal instroom

Per niveau de verwachting van het totaal aantal

nieuwe deelnemers per 1 oktober 2010.

Het betreft hier deelnemers die niet eerder op deze

vestiging ingeschreven zijn geweest.

Meting: periodiek uit Wellis. Eindmeting per begin

november 2010.

16 VMBO Doorstroom % leerlingen naar MBO

Tot 1 oktober 2010 de verwachting over totaal aantal

leerlingen dat naar MBO Wellantcollege doorstroomt.

Meting: KRD-rapportage, definitief per 15 oktober

2009.

17 MBO Doorstroom % niveau 4 deelnemers naar

HBO

Op niveau 4 gesplitst in BOL/BBL tot 1 oktober 2010

de verwachting over totaal aantal deelnemers dat

naar HBO doorstroomt.

Meting: KRD-rapportage, definitief per 15 oktober

2010.

18 VMBO en MBO cyclus functioneren en beoordelen

Per team een overzicht van de gevoerde functione-

rings- en beoordelingsgesprekken en de uitkomsten

van het beoordelingsgesprek:

A: Voldoet niet aan de gestelde functie eisen.

B: Voldoet (nog) niet aan alle functie eisen, is met

ontwikkeling bezig.

C: Voldoet aan de gestelde functie eisen.

D: Functioneert boven de gestelde functie eisen.

E: Functioneert uitzonderlijk boven de gestelde

functie eisen.

Beoordeling vindt plaats op basis van kern- en

functiespecifieke competenties en behaalde

resultaten.

19 MBO/VMBO medewerkertevredenheid


Meting: door afdeling P&C: aan de hand van vertaling

van vierpuntschaal oordelen variërend van volledig

oneens - volledig eens naar een tienpuntschaal.

Resultaten worden jaarlijks per vestiging en team

gepresenteerd.

20 MBO/VMBO Ziekteverzuim

Verwachting ziektepercentage per vestiging over

periode januari – december 2010.

Meting: rapportage uit Wellis per vestiging en per

team.

21 MBO/VMBO De afwijking van de realisatie van

het resultaat (baten -/- lasten) ten opzichte

van het gebudgetteerde resultaat als % van het

vastgestelde lastenbudget

% per eind van budgetperiode 2010.

Meting: tussenresultaten zijn per vestiging via Wellis

periodiek beschikbaar. Eindcijfer gepresenteerd per

locatie in januari 2011.

22 Wellantcollege totaal Rentabiliteit

Rentabiliteit: (resultaat gewone bedrijfsvoering / totale baten

uit gewone bedrijfsvoering)

Dit kengetal geeft aan welk deel van de totale baten

cq. opbrengsten over blijft na aftrek van de lasten

cq. kosten. De rentabiliteit geeft aan in hoeverre de

inkomsten en uitgaven elkaar in evenwicht houden.

In de periode dat reserves worden opgebouwd zal de

rentabiliteit over het algemeen hoger zijn dan in de

periode waarin tot besteding wordt overgegaan.

23 Wellantcollege totaal solvabiliteit

(eigen vermogen + aandeel derden) / totaal vermogen

De solvabiliteit geeft aan op welke wijze de

bezittingen, die op de actiefzijde van de balans

staan, zijn gefinancierd, namelijk met eigen

vermogen en/of vreemd vermogen. Hoe slechter

de solvabiliteit, des te groter is het risico dat

de vermogensverstrekkers hun vermogen deels of

geheel verloren zien gaan. Een slechte solvabiliteit

bemoeilijkt daarom het vinden van nieuwe

vermogensverstrekkers.

22 23

Overzicht KPI’s (op hoofdlijnen) Noorderpoort

Hieronder een overzicht van KPI´s. Deze worden

over het algemeen vanaf teamniveau tot en met

Noorderpoortniveau gerapporteerd. Wekelijks/

maandelijks in onze BI-tool, daarnaast in de

viermaandelijkse rapportage, het jaarverslag en ten

behoeve van bilateralen van het management.

Bijlage 3KPI’s Noorderpoort

Bijlage 4Checklist Managementovereenkomst Koning Willem I College

Gevraagde managementinformatie

Definitie specificatie Opmerkingen

Aantal deelnemers • Aantal ingeschreven deelnemers (inclusief niet bekostigd en educatie/VO) op 1 oktober 2009

Aantal bekostigde deelnemers

• Aantal bekostigde deelnemers op 1 oktober 2009

Uitval • Definitie VSV Noorderpoort Betreft alle leeftijden, alle niveaus (klein verschil ten opzichte van landelijke definitie)

Aanmeldingen • Stand aanmeldingen, onderverdeeld naar geresulteerd in inschrijving & nog in procedure

Jaarresultaat • Resultaten 2008-2009 Loopt altijd één schooljaar achter

Diplomaresultaat • Resultaten 2008-2009 Loopt altijd één schooljaar achter

DTO • Resultaten 2010• Op schoolniveau• Opleiding en school tevredenheid• Invulpercentage

Voldoen aan urennorm • Gebaseerd op planning van 850 uren

Voorkomen voortijdig schoolverlaten

Zie uitval

Voldoen aan meldingen RMC

Gepland vanaf juli 2010. Relatie tussen wat gemeld had moeten worden en wat gemeld is

Voortgangsgesprekken\ Per kalenderjaar

Ziekteverzuim Landelijke definitie, exclusief zwangerschap

MTO Laatste jaar is 2009

BTO Nog niet in productie

Zelfevaluatie teams

Zelfevaluatie school

FTE • Zowel huidig aantal fte als het Jaar fte

A&A registratie • Invulpercentage• % ongeoorloofd afwezig• % geoorloofd afwezig• % aanwezig• Per school

Vanaf 2009-2010 in productie

Dossiers op orde • Percentage dossiers niet op orde• In relatie tot 1-10

Thema managementovereenkomst Norm Check Opmerkingen Planning & Control

Governance

1.1.a Interne audits voldoen

1.1.b Verbeteracties uit interne audits voldoen na audit; P&C monitort

1.2.b Rapportages aan branches en bedrijven

verslag, besluitenlijst; verder maatwerk

1.2.c Bijeenkomsten met groepen belanghebbenden

maatwerk

Wet- en regelgeving

2.a 1600 SBU voor alle opleidingen in beide leerwegen

voldoen

2.b 900 klokuren per studiejaar voor BOL

voldoen

2.c 320 klokuren per studiejaar voor DT BOL en BBL

voldoen

2.d OER is klaar per 1 april voldoen

2.e registratie klachten voldoen

2.f % tevredenheid afhandeling klachten

maatwerk

2.g 100% correcte inhoud bpv overeenkomst

voldoen

Leren

3.3.a 38 effectieve schoolweken realiseren

voldoen

3.3.b 900 klokuren per studiejaar voor BOL en 320 klokuren voor DT BOL en BBL realiseren

voldoen

Begeleiding

4.1.a begeleiding voor elke leerling voldoen; er is een begeleidingssysteem

4.2.b % pedagogisch didactisch dossier in 2008

maatwerk

4.2.c Correcte aanwezigheidsregistratie voldoen

Examenproces

5.1.a Vertegenwoordiging bedrijf/branche in subexamencomm.

Zie 5.2.d

5.2.d Elk jaar Inspectie-proof zijn goedkeurende verklaring van Inspectie24 25

Thema managementovereenkomst Norm Check Opmerkingen Planning & Control

Rendement

6.1.a verhoging rendement van…%....naar…% in 2007

70%

6.1.b verhoging rendement van …% naar…% in 2008

70%

6.1 c % verlaging ongediplomeerde uitschrijvingen uit opleidingen in 2008

maatwerk

Personeel

8.4.a % medewerkers met functionerings- c.q. beoordelingsgesprek in 2007

50%

Bijlage 5KPI’s Grafisch Lyceum Rotterdam

Hoofdlijn van rapportage

Het Dashboard Onderwijs omvat de volgende

stuurindicatoren:

S.01 a Percentage lesuitval studenten

b Percentage lesuitval docenten

S.02 a Percentage verzuim studenten

b Top verzuimvakken

S.03 Percentage cijfers niet ingevuld

S.04 Aantal trajecten met lage realisatie uren

S.05 Percentage studenten onder cijfernorm

S.06 a Aantal uitval zonder diploma (cumulatief)

b Top uitvalredenen (cumulatief)

S.07 Aantal aanmeldingen (cumulatief)

S.08 Aantal gemeld bij leerplicht (cumulatief)

S.09 a Aantal gesprekken per student (cumulatief)

b Aantal KAB/PAB/BBC

Frequentie van rapportage:

De meerderheid van gegevens is real time

beschikbaar. Iedere maand wordt de formele

rapportage opgesteld, als ‘foto’ van de gegevens aan

het einde van de kalendermaand.

Oplevertijdstip

Het dashboard wordt op een vooraf bepaalde dag in

de maand opgeleverd (achtste werkdag van de maand,

zie later).

Presentatie van gegevens:

De negen stuurindicatoren worden grafisch

gepresenteerd, bij voorkeur op één A4-pagina.

Gezichtspunten:

De gegevens worden gepresenteerd naar twee

gezichtspunten: per onderwijsafdeling en per

niveau. Daarnaast worden de meeste gegevens ook

getotaliseerd weergeven voor het GLR als geheel. Zie

het overzicht op de volgende bladzijde.

Onderwijsafdeling Niveau TotaalGLR

S.01 Percentage lesuitval studenten v v v

S.02a Percentage verzuim studenten v v v

S.02b Top verzuimvakken v

S.03 Percentage cijfers niet ingevuld v 1)

S.04 Aantal trajecten met te lage realisatie uren

v v

S.05 Percentage studenten onder cijfernorm v 1) v 1) v 2)

S.06a Aantal uitval zonder diploma (cumulatief) v v v

S.06b Top uitvalredenen (cumulatief) v

S.07 Aantal aanmeldingen (cumulatief) v 3) v V

S.08 Aantal gemeld bij leerplicht (cumulatief) v v v

S.09a Aantal gesprekken per student (cumulatief) v 1) v 1) v 2)

S.09b Aantal KAB/PAB/BBC v

1) niet voor VMBO, 2) totaal = exclusief VMBO, 3) niet voor MG, MI, MD

26 27

Stuurindicator S.01 Percentage lesuitval studenten

Beschrijving Lesuitval studenten per basisgroep per maand ten opzichte van geplande lessen in die maand

Eenheid Percentage

Wel opgenomen in meting

Niet opgenomen in meting • Tijdverlies als gevolg van 40 minutenrooster• Vooraf niet geplande lessen

Stuurindicator S.01 Percentage lesuitval docenten

Beschrijving Lesuitval docenten per maand ten opzichte van geplande lessen in die maand

Eenheid Percentage


Niet opgenomen in meting • Tijdverlies als gevolg van 40 minutenrooster• Vooraf niet geplande lessen

Stuurindicator S.02a Percentage verzuim studenten

Beschrijving Afwezigheid van studenten bij geroosterde les per maand

Voornaamste bron Absentieregistratie door docenten

Eenheid Percentage

Wel opgenomen in meting De ingevoerde presentie

Niet opgenomen in meting. • Aan- en afwezigheid bij bpv• Uitgeschreven student• Presentie die niet is ingevoerd (is onbekend)

Stuurindicator S.02b Top verzuimvakken

BeschrijvingDe drie geroosterde vakken die in een bepaalde maand het hoogste percentage studentverzuim kennen

Voornaamste bron Absentieregistratie door docenten

Eenheid Percentage

Wel opgenomen in meting Alle lessen die zijn ingeroosterd

Niet opgenomen in meting

Stuurindicator S.03 Percentage cijfers niet ingevuld

Beschrijving Percentage cijfers voor modules niet ingevoerd door docenten per afdeling. Na afsluiten van invoertermijn verschijnt cijfer ontbreekt op cijferlijst van de student.

Voornaamste bron Beoordelingssysteem

Eenheid Percentage

Wel opgenomenin meting

Cijfers per afdeling

Niet opgenomenin meting

Cijfers van het VMBO zijn niet opgenomenNiet relevant voor presentatie per niveau (alleen dus per afdeling)

Stuurindicator S.04 Aantal trajecten met lage realisatie uren

Beschrijving Trajecten die potentieel gevaar lopen aan het einde van het schooljaar lager uit te komen dan de normuren.Normuren:MBO: 850 uurVMBO jaar 1+2: 1.040 urenVMBO jaar 3: 1.000 urenVMBO jaar 4: 700 uren

Criterium voor opname in overzicht:Er wordt uitgegaan van 10% gerealiseerde lessen per maand. Per periode 20% gerealiseerd van aantal geplande lessen (geen 0-week). Stageklassen worden niet meegenomen in dashboard, maar komen wel naar boven bij het genereren van de cijfers Lesuitval en Rooster_vergelijk.

Voornaamste bron Per maand overzichten Lesuitval Per maand Rooster_vergelijk db_Overzichten manager onderwijs

Eenheid Aantal

Wel opgenomenin meting

BOL• Niveau 2 leerjaar 1• Niveau 3 leerjaar 1• Niveau 4 leerjaar 1 en 2 + addendum-klas

Niet opgenomenin meting

StageklassenBBL

Stuurindicator S.05 Percentage studenten onder cijfernorm

Beschrijving Percentage studenten dat onder de norm van percentage cijfers voldoende zit. Norm om naar volgend jaar te bevorderen is 90% voldoende.

Voornaamste bron Beoordelingssysteem

Eenheid Percentage

Wel opgenomen in meting Cijfers per afdeling.C.O. (Cijfer Ontbreekt) telt mee als beoordeling

Niet opgenomen in meting Cijfers van het vMBO zijn niet opgenomenNiet relevant voor presentatie per niveau (alleen dus per afdeling)

In de volgende hoofdstukken wordt ervan uitgegaan

dat de definities van de stuurindicatoren voor alle

onderwijsafdelingen en niveaus gelijk zijn. In de

gevallen dat dit niet het geval is, zal dat expliciet

vermeld worden.

Definitie stuurindicatoren

Kanttekening:

Alle gepresenteerde gegevens hebben betrekking op

studenten die op het moment van rapportage als student

ingeschreven staan. Dus: de gegevens van (tussentijds)

uitgeschreven studenten maken géén deel uit van de

dashboard-rapportages!

28 29

Stuurindicator S.06a Aantal uitval zonder diploma (cumulatief)

Beschrijving Het aantal studenten dat lopende het schooljaar stopt met de opleiding en uitstroomt zonder diploma GLR.De resultaten worden cumulatief getoond, zowel per afdeling als per niveau. Bij resultaten per niveau wordt er een top drie van uitvalredenen getoond (hoofdredenen, zie S.06b).

Voornaamste bron Registratie uitschrijving student vindt plaats in db_Studiezaken, knop Student uitschrijven (f_uitschrijving)Registratie reden uitval vindt plaats in db_Studiezaken, knop Uitvalreden invullen (q_leertraject_student_uitval)

Eenheid Aantal


Niet opgenomen in meting Een startkwalificatie (vooropleiding) telt niet mee als diploma. Gaat dus om studenten die vertrekken zonder GLR-diploma.Cumulatief, dus geen gegevens van een specifieke rapportagemaand.

Stuurindicator S.06b Top uitvalredenen (cumulatief)

Beschrijving De drie uitvalsredenen welke procentueel het hoogst scoren tot en met de rapportagemaand. Gehanteerde indeling: hoofdcategorieën uit (voorstel) MBO Raad:persoonsgebonden, geen invloed;persoonsgebonden, geen invloed op oorzaak, wel opvang;instellingsgebonden factoren;studie- en beroepskeuzegebonden factoren;arbeidsmarkt- en (externe) omgevingsfactoren;onbekend (= wel gegevens, maar reden is onbekend);niet ingevuld (= geen gegevens, moet worden uitgezocht).

De getoonde uitvalsredenen zijn niet opgeteld 100%.

Eenheid Percentage


Niet opgenomen in meting Cumulatief, dus geen gegevens van een specifieke rapportagemaand

Stuurindicator S.07 Aantal aanmeldingen (cumulatief)

Beschrijving Het aantal aanmeldingen voor het volgende schooljaar, gemeten vanaf 1 oktober in het lopende schooljaar

Voornaamste bron db_Aanmelding (Queries aantal aanmeldingen per opleiding)

Eenheid Aantal

Wel opgenomen in meting Resultaten worden primair cumulatief getoond. Geldt zowel per niveau als per (relevante) afdelingWel wordt de opbouw van het cumulatieve totaal grafisch getoond over de voorgaande maanden, waarbij de werkelijke cijfers van de rapportagemaand concreet vermeld wordenRelevante afdelingen: VMBO, BM, MM, PD, AP

Niet opgenomen in meting Cumulatief, maar wel inzicht van opbouw gegevens per maand

Stuurindicator S.08 Aantal gemeld bij leerplicht (cumulatief)

Beschrijving Aantal studenten jonger dan 18 jaar dat is gemeld bij leerplicht. Aanleiding voor melding bij leerplicht is een ongeoorloofde afwezigheid van zestien uur in vier weken.

Voornaamste bron. Absentieregistratie.Sharepoint Rapportages Presentie MBO

Eenheid aantal

Wel opgenomen in meting Gaat om leerplichtigen, dus jonger dan 18 jaar

Niet opgenomen in meting Gemeld bij RMC (=> 18 jaar) telt niet mee, het gaat alleen om leerplichtigenCumulatief, dus geen gegevens van een specifieke rapportagemaand

Stuurindicator S.09a Aantal gesprekken per student (cumulatief)

Beschrijving Gemiddeld aantal vastgelegde gesprekken per student per schooljaar.Norm: 0,3 per maand (cumulatief, dus norm loopt per maand op met 0,3).

Voornaamste bron Leerlingvolgsysteem

Eenheid Aantal


Niet opgenomen in meting Cijfers van het vMBO zijn niet opgenomenHierin zijn niet de KAB/PAB/BBC gesprekken opgenomen, zie hiervoor S.09bCumulatief, dus geen gegevens van een specifieke rapportagemaand

Stuurindicator S.09b Aantal KAB/PAB/BBC

Beschrijving Totaal aantal vastgelegde gesprekken gevoerd door KAB (Keuze Advies Bureau), PAB (Pedagogisch Advies Bureau) en BBC (Bureau Bedrijfs Contacten) in de rapportagemaand (dus niet cumulatief). Cijfers BBC: norm 200 ingevoerde gesprekken per maand (4 gesprekken per week x 12 bcf’s ).

Voornaamste bron Leerlingvolgsysteem

Eenheid Aantal


Niet opgenomen in meting

30 31

Auteurs: Dit rapport is geschreven op basis van onderzoek door M&I Partners, in opdracht van

Kennisnet en op verzoek van MBO2010.

Redactie: Bob Klaasen, Esther Schoenmakers

Vormgeving: GOfor Design, Den Haag

Druk: OBT, Den Haag

Naamsvermelding-NietCommercieel-GeenAfgeleideWerken 2.5 Nederland De gebruiker mag:

• het werk kopiëren, verspreiden, tonen en open uitvoeren 0nder de volgende voorwaarden:

Naamsvermelding. De gebruiker dient bij het werk de naam van Kennisnet te vermelden.

Niet-commercieel. De gebruiker mag het werk niet voor commerciële doeleinden gebruiken.

Geen Afgeleide werken. De gebruiker mag het werk niet bewerken.

• Bij hergebruik of verspreiding dient de gebruiker de licentievoorwaarden van dit werk kenbaar te maken

aan derden.

• De gebruiker mag uitsluitend afstand doen van een of meerdere van deze voorwaarden met voorafgaande

toestemming van Kennisnet.

Het voorgaande laat de wettelijke beperkingen op de intellectuele eigendomsrechten onverlet.

www.creativecommons.org/licenses

Disclaimer: De door kennisnet verstrekte informatie is ontleend aan bronnen die betrouwbaar mogen worden

geacht, maar voor de juistheid en volledigheid daarvan kan niet worden ingestaan. Kennisnet aanvaardt

dan ook geen aansprakelijkheid voor schade in verband met het gebruik van informatie uit deze uitgave,

daaronder begrepen schade veroorzaakt door onjuistheid of onvolledigheid van deze informatie. De in dit

artikel bedoelde beperking of uitsluiting van de aansprakelijk-heid geldt niet voorzover schade het gevolg is

van een bewust roekeloze of opzettelijke tekortkoming van de auteur.

Deze uitgave is met grote zorg samengesteld. Mocht u echter onvolkomenheden en/of tegenstrijdigheden

constateren, dan verzoeken wij u hiervan melding te maken bij Kennisnet met opgave van de eventuele

consequenties en/of correcties.

Dit is een publicatie van Stichting Kennisnet. www.kennisnet.nl

Colofon

32

Stichting Kennisnet

Paletsingel 322718 NT Zoetermeer

Postbus 7782700 AT Zoetermeer

T 0800-KENNISNETF (079) 321 23 22I kennisnet.nl

Kennisnet. Leren vernieuwen.

Managementinformatie aan het stuur - Kennisnet

Documents

Transcript of Managementinformatie aan het stuur - Kennisnet