MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR ... · 4 ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE,...

of 35 /35
MAGAZINE ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES BEDRIJFSLASTEN ARJAN DEUTEKOM: BEHEERSING BEDRIJFSLASTEN ZIT IN ONS DNA ONDERZOEK BDO: BEDRIJFSLASTEN NADER BEKEKEN HAVENSTEDER: I&A STRATEGIE OP FORMAAT PLACEMAT JAN VAN DER MOOLEN: WAAR DE RVC VAN WAKKER MOET LIGGEN DICK MOL: KRIMP ALS INSPIRATIEBRON STADGENOOT: KIJK ALS BELEGGER, HANDEL ALS CORPORATIE EIGEN HAARD: ONDERHOUDSDIENST MEET ZICH MET DE MARKT 5 E JAARGANG NUMMER 1, MAART 2014 1

Embed Size (px)

Transcript of MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR ... · 4 ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE,...

  • MAGAZINEONAFHANKELIJK MAGAZINEOVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES

    BedrijfslastenARJAN DEUTEKOM: BEHEERSING BEDRIJFSLASTEN ZIT IN ONS DNA

    ONDERZOEK BDO: BEDRIJFSLASTEN NADER BEKEKEN

    HAVENSTEDER: I&A STRATEGIE OP FORMAAT PLACEMAT

    JAN VAN DER MOOLEN: WAAR DE RVC VAN WAKKER MOET LIGGEN

    DICK MOL: KRIMP ALS INSPIRATIEBRON

    STADGENOOT: KIJK ALS BELEGGER, HANDEL ALS CORPORATIE

    EIGEN HAARD: ONDERHOuDSDIENST MEET ZICH MET DE MARKT

    5E JAARGANG NuMMER 1, MAART 2014

    1

  • 3ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NuMMER 1, 20142 WWW.CORPORATIEGIDS.NL

    COLOFONCorporatieGids Magazine is een uitgave van: CorporatieMedia B.V. Postbus 8825, 4820 BC [email protected]

    uitgevers: Paul Tuinte & Martin BarendregtEindredactie: Paul TuinteVormgeving/opmaak: Musa bureau voor ontwerp, TerheijdenDruk: Joh. Enschedé, AmsterdamCoverfoto: Arjan Deutekom, GoedeStede

    ©Copyright CorporatieGids Magazine Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeborgen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar worden gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij electronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enig andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.

    5E JAARGANG NuMMER 1, 2014

    Kaasbeschaving

    In de zoektocht naar kostenbeheersing doen alle afdelingen binnen de corporatie vaak een duit in het zakje. Niemand ontkomt aan de kaasschaaf en als iedere afdeling solidair meedoet, is dat wel net zo beschaafd. Toch? De vraag is of de kaasschaaf de beste methode is om de veranderende wereld het hoofd te bieden. Helpt het, als we precies hetzelfde nu met minder mensen doen? Of doen corporaties er beter aan zichzelf opnieuw uit te vinden? Een Polaroidcamera wordt nooit een digitale fotocamera, hoeveel je er ook aan schaaft.

    Door de veranderende woningmarkt, de doorzettende trend van digitalisering en veranderingen in wet- en regelgeving lijkt het moment daar om corporaties fundamenteel te vernieuwen. Dat lukt niet wanneer je door de zoeker van de Polaroid naar de buitenwereld blijft kijken.

    Laat het oude denken los en ga het nieuwe doen. Kijk met een frisse blik vanuit de markt naar je wensorganisatie en stem daar je processen op af. Durf de Polaroid in de ban te doen.

    Veel leesplezier gewenst!

    Paul Tuinte en Martin Barendregt

    12 Wonion sorteert voor op de toekomst15 Zaakgericht werken perst valse lucht uit je organisatie18 WonenBreburg meer in control met datawarehouse22 I&A strategie op een placemat27 Bewonersbedrijf: leuk experiment of serieuze business?48 RvC richt je op legitimiteit en effectiviteit van de corporatie52 Onderzoek Top 5 risico's voor woningcorporaties57 Wat beweegt senioren, of beter: wat niet?58 Onderhoudsdienst moet zich meten met buitenwereld

    Beheersing van bedrijfslasten zitin ons DNA

    Kostenbewustzijn als kritische succesfactorOnderzoek BDO

    Havensteder zetvolgende stap met social media

    Krimp geen bedreiging, maar kansDick Mol

    Kijken als een belegger, handelen als eenwoningcorporatie

    Verbindende rol tussen wonen en zorgCorporaties in UK

    4 40

    446

    37 63

  • 5ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NuMMER 1, 20144 WWW.CORPORATIEGIDS.NL

    Arjan Deutekom is nu bijna 12,5 jaar bestuurder van GoedeStede. Eerder werkte hij zeven jaar bij een corporatie in Nijmegen en tien jaar bij corporaties in Amsterdam. ,,Bedrijfslasten zijn voor ons echt ‘een ding’ omdat we een jonge corporatie zijn. Onze oudste woning is amper 36 jaar oud. Dat betekent dat we onze woningen extern moesten financieren met hoge rentelasten die door onze hele portefeuille heen werken. Daardoor word je vanaf dag één van je bestaan gedwongen om zuinig met je resterende middelen om te gaan. Dat zit in het DNA van onze organisatie’’.

    ‘Cultuurding’Hij vervolgt: ,,Persoonlijk vind ik de manier waarop wij met bedrijfslasten omgaan een ‘cultuurding’. Welke instrumenten heb je om bedrijfslastenbeheersing in je cultuur in te bedden? In onze bedrijfscultuur kennen wij een strakke begrotings- en controlcyclus. Op het moment dat we de begroting opstellen worden allereerst piketpalen geslagen. De cyclus van begroten, realiseren en rapporteren is voor ons essentieel voor de beheersing van de bedrijfslasten. Wij kijken naar de uitgaven op alle posten. Uiteraard de grootste post onderhoud, maar ook naar postzegels en personele lasten. Het zijn allemaal knoppen waar je aan kunt draaien’’.

    1:150,,Binnen GoedeStede hebben we ook een programma Slimmer Werken opgestart’’, vertelt Arjan verder. ,,Dat betekent dat we integraal kijken waar het beter, efficiënter en goedkoper kan. We sturen sterk op formatieplaatsen en zitten eind volgend jaar op 1 fte op 150 vhe. Ik geloof niet in enorme reorganisaties. We zijn organisch gegroeid en zullen ook organisch krimpen’’.

    Nieuwbouw,,De gezonde fte-vhe verhouding bereiken we ook door jaarlijks 50 a 75 nieuwe woningen aan onze portefeuille toe te voegen. Daarbij verkopen we geen woningen. We groeien wel, maar voorlopig kunnen we het werk aan met de huidige bezetting. Met de ruimte die we in onze operationele kasstroom creëren door slimmer te werken, kunnen we de nieuwbouw deels financieren’’.

    Automatiseren en digitaliserenOp de vraag hoe slimmer en leaner het nog kan, zegt Arjan: ,,Ik denk dat de grens ergens bij 1 fte op 150 vhe ligt. Ik realiseer me dat er met het automatiseren en digitaliseren van processen vaak nog meer efficiency behaald kan worden. Daar kunnen wij nog wel een stap maken. Datzelfde geldt voor onderhoud’’. Als voorbeeld noemt Arjan het onderhouden van CV-ketels. Normaal gesproken wordt een ketel jaarlijks onderhouden. Wij plaatsen nu ketels die maar om de twee jaar onderhoud vragen. Scheelt dus 50%’’.

    LeefbaarheidWaar GoedeStede niet of nauwelijks op bezuinigt, is leefbaarheid. ,,Op zich ben ik het eens met Minister Blok dat buurthuizen, zorgtaken en budgetbewaking niet tot onze kerntaken behoren. Ik ga als corporatie over de huur. Maar woning gerelateerde leefbaarheid, zoals troep in de berging, schotelantennes, wietplantages en vervuiling vind ik wel core business. Dat moet je dicht bij je houden’’.

    LEAN,,Binnen GoedeStede heeft het LEAN denken zijn intrede gedaan’’, zegt Arjan. ,,We stellen onszelf vragen. Wat worden de huurders en/of GoedeStede er beter van. Deze vragen helpen ons om stil te staan bij het ‘waarom’ van onze inzet. Door mee te kijken in het operationele proces en daar op te sturen, beïnvloed je de cultuur van de organisatie. Het gaat om de manier van denken. In een nieuwbouwproject konden we voor 12.000 euro alle appartementen voorzien van een beeldtelefoon. Dan denk je misschien: doen! Maar toen we de bewoners vroegen of ze (tegen betaling) zo’n apparaat wilden aanschaffen bleek de animo zeer gering. Als we haddeningestemd betalen alle andere huurders van GoedeStede deze kosten.’’

    uitbestedenOp de vraag of slimmer werken ook meer uitbesteden betekent, zegt Arjan. ,,Ja, maar wij bekijken dat heel organisch. Wij hebben een kleine ICT afdeling en natuurlijk kun je dan outsourcen overwegen. Maar als ik de ICT-kosten vergelijk met onze grootste kostenpost – onderhoud – dan is de winst die we daar behalen met uitbesteden velen malen groter. Dat wij geen eigen technische dienst hebben is altijd een bewuste keuze geweest’’.

    Regie-corporatieHij vervolgt: ,,De regie-corporatie zie ik in het kader van uitbesteden in dat opzicht ook meer als een fantasie-cor-poratie. Wij beheren 8000 woningen met 53 fte en zitten daarmee al ver onder het landelijke gemiddelde. Daarbij komt dat wij op een groot deel van de kosten geen grip hebben. Alle heffingen - van verhuurderheffing tot VPB - kosten ons bij elkaar ruim drie maandhuren per vhe per jaar. Ik geef meer uit aan heffingen dan aan personeelskosten! Saillant detail: De enige kostencategorie waar we hoger scoren is waar het de lasten van de gemeente betreft’’.

    Onderzoek bedrijfslastenGoedeStede heeft onlangs ook medewerking verleend aan het onderzoek naar de oorzaken van gestegen bedrijfslasten, dat BDO in opdracht van Aedes bij woningcorporaties heeft uitgevoerd. ,,Dit soort onderzoeken leveren inzicht op voor anderen en voor onszelf. Je kunt altijd iemand benaderen die het beter doet om zo van elkaar te leren’’, vindt Arjan. Zo ziet hij ook de komst van het CBC dat momenteel door Aedes wordt ontwikkeld. ,,Een prima instrument om van elkaar te leren’’.

    Arjan Deutekom (GoedeStede):

    ‘Beheersing van bedrijfslasten zit in ons dna’

    GoedeStede is een relatief jonge corporatie in Almere. De 8.000 woningen –

    de oudste woning is amper 36 jaar oud – zijn grotendeels extern gefinancierd.

    De enorme druk van de hoge rentelasten spelen volgens directeur-bestuurder

    Arjan Deutekom een belangrijke rol in het succes waarmee zijn organisatie

    de bedrijfslasten weet te beheersen. ,,Je wordt vanaf dag één gedwongen

    om zorgvuldig met de resterende middelen om te gaan’’.

  • WWW.CORPORATIEGIDS.NL

    Onderzoek BDO naar bedrijfslasten woningcorporaties:

    Kostenbewustzijn als kritische succesfactor

    Wat zijn de oorzaken van de gestegen bedrijfslasten bij woningcorporaties?

    Of nog belangrijker: wat is een succesvolle aanpak in bedrijfslastenbeheersing?

    CorporatieGids Magazine vroeg het aan BDO die in opdracht van

    branchevereniging Aedes onderzoek deed naar de oorzaken van de gestegen

    bedrijfslasten. ,,De mate van kostenbewustzijn wordt de komende jaren een

    belangrijke kritische succesfactor’’. Een gesprek met opdrachtgever Aedes

    en de onderzoekers van BDO.

    Waarom dit onderzoek?,,In de afgelopen tien jaar zijn de bedrijfslasten bij corporatiesop sectorniveau toegenomen en ook zijn er verschillen tussen corporaties’’, zegt Martijn de Jong-Tennekes namens koepel-organisatie Aedes. ,,Daar komt bij dat de bedrijfslasten een vergaarbak vormen van vele kostenposten. Om beter zicht te krijgen op de samenstelling en ontwikkelingen van de bedrijfslasten is het onderzoek gestart. Hiermee kunnen corporaties ook inzicht krijgen in de lasten bij andere corporaties en zich daarmee vergelijken’’. Ruim 100 corporaties hebben aan het onderzoek meegewerkt door detailgegevens aan te leveren. Van deze 100 corporaties zijn 25 corporaties geïnterviewd.

    Welk inzicht biedt dit onderzoek meer dan de openbare CIP-cijfers van het CFV?,,In het onderzoek hebben wij ons gefocust op de kwalitatieve aspecten rond bedrijfslastenontwikkelingen in de sector, het ‘verhaal achter de cijfers’. Vandaar ook de interviews’’, legt Erik Schijvens, partner bij BDO uit. Samen met zijn collega’s Pieter de Boer, Yori May en Jaap Kleijwegt van de branche-groep Woningcorporaties voerde hij het onderzoek uit. ,,Wij geven in het onderzoek een dwarsdoorsnede van hoe de sector bezig is met bedrijfslastenbeheersing en benoemen tevens de goede en minder goede voorbeelden. In het onderzoek laten wij de CFV netto bedrijfslastenmethode los, omdat hier teveel boekhoudkundige correcties in zitten, die naar onze mening de vergelijkbaarheid van de cijfers negatief beïnvloeden. Bovendien hebben de CFV cijfers een te hoog abstractieniveau om echte waardevolle informatie te bieden. Wij hebben een verdere verdiepingsslag aangebracht in de bedrijfslasten. Deze verdiepingsslag zal naar aanleiding van de uitkomsten van het onderzoek worden fijngeslepen en worden gebruikt in het Corporatie Benchmark Centrum (CBC) van Aedes’’.

    Wat zijn de voornaamste bevindingen?,,Uit het onderzoek komt naar voren dat het overheidsbeleid - onder andere de verhuurderheffing - een zware stempel zal gaan drukken op de bedrijfslasten. Maar ook dat kostenbewust-zijn een erg belangrijke factor is in de corporatiesector als het gaat om realisatie van een efficiënte organisatie met een be-heersbare kostenstructuur’’, zegt Yori May, consultant bij BDO.

    Welk aandeel heeft de invloed van het overheidsbeleid op de bedrijfslasten?Pieter de Boer, senior consultant bij BDO, vult aan: ,,Dat de verhuurdersheffing een grote impact gaat hebben is evident.

    Martijn De Jong - Tenne

    kes

    Aedes

  • 9ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NuMMER 1, 2014

    Daarnaast constateren wij dat de zakelijke lasten van corporaties, waarin met name gemeentelijke heffingen zijn opgenomen, vanaf 2007 circa € 50 per VHE zijn gestegen bovenop de reguliere CPI inflatiecijfers. Een kostenpost die de corporaties niet hebben kunnen door-rekenen aan de huurder. Daarnaast is de administratieve lastendruk in de sector erg hoog. In de onderzoeksperiode is door de 25 corporaties gemiddeld bijna € 10 per VHE aan fiscaal advies uitgegeven. Deze advieskosten bestaan voor een belangrijk deel uit advies inzake de VPB-heffing. Ook drukken verplichte zaken als visitaties, het invullen van verantwoordingsinformatie en de uitgebreide accountants-controle flink op de bedrijfslasten’’.

    Hoe staat het met het kostenbewustzijn bij corporaties?,,Dat verschilt enorm bij corporaties’’, zegt Jaap Kleijwegt, senior manager bij BDO. ,,In het onderzoek zien wij vanaf 2011 een licht dalende trend in de bedrijfslasten, doordat de eerste corporaties inmiddels besparingsinitiatieven hebben onder-nomen. We constateren dat het kostenbewustzijn over het algemeen ook afhangt van de omvang van de organisatie. Hoe groter de organisatie, hoe lastiger het vaak is om het kos-tenbewustzijn bij de medewerkers tussen de oren te krijgen’’.

    Is er een relatie tussen hoge bedrijfslasten en ontbreken van doelgericht beleid? ,,Corporaties met een duidelijk beleid en een duidelijke sturing op het gebied van kostenbeheersing scoren beter enbovendien vertonen de bedrijfslasten van deze corporaties vaker een dalende trend’’, concludeert Erik op basis van de onderzoeksresultaten. ,,Echter, bij een substantieel aantal corporaties kenmerken interventies zich veelal door een ad hoc karakter, waarbij diverse initiatieven door elkaar worden toegepast. Dit kan zelfs tot averechts effect leiden omdat de interventies niet overeenstemmen met de aard of cultuur van de corporatie. Lean is hier een mooi voorbeeld van. Het is momenteel een veel gebezigde term in de sector, maar vereist een organisatiecultuur die is gericht op continue verbetering en efficiëntie. Dit leidt vaak ook tot stevige beslissingen in bezetting en werkzaamheden. Als die pijn wordt gevoeld, wordt nog vaak gekozen voor halfslachtige initiatieven welke in sommige gevallen zelfs tot meerkosten leiden’’.

    Hij vervolgt: ,,Wij zijn ervan overtuigd dat de mate van kostenbewustzijn de komende jaren een kritische succesfactorzal zijn in de sector. Een succesfactor die sterk afhankelijk is van de ‘zachte’ kanten elementen in de organisatie, zoals bestuurlijke durf, cultuur en leiderschapsstijl’’.

    ,,Hoge bedrijfslasten worden niet alleen verklaard door het ontbreken van doelgericht beleid, maar uiteraard ook door de specifieke problematiek waar corporaties mee te maken hebben’’, merkt Yori op. ,,Echter, als we vergelijkbare corporaties - bijvoorbeeld op het gebied van leefbaarheid - tegen elkaar afzetten zien we enorme verschillen in de bedrijfs-lasten. Vaak ontstaan deze verschillen inderdaad door het ontbreken van doelgericht beleid. Bijvoorbeeld op het gebied van klantgerichtheid, leefbaarheid en automatisering. Corporaties zullen zich steeds vaker moeten afvragen of de huurder de doelstellingen op deze terreinen middels zijn huur zou willen betalen’’.

    Welk verbeterpotentieel zien jullie? ,,De personeelskosten hebben bij corporaties de grootste omvang, zijn beïnvloedbaar en hebben in die zin ook het hoogste verbeterpotentieel’’, zegt Pieter. ,,Door kritisch te kijken naar de taak van de corporatie en de mate van dienst-verlening richting de huurder kan bij veel corporaties nog een grote winst worden behaald. Daarnaast bieden de huidige technologische ontwikkelingen veel mogelijkheden tot efficiënter werken. Dit zal echter een transitie op de lange termijn zijn, maar wel een waar corporaties nu al op in kunnen spelen. Denk aan het slimmer inrichten van processen zodat vertrek als gevolg van vergrijzing intern kan worden opgevangen in plaats van nieuwe medewerkers’’.

    Jaap vult aan: ,,Ook merken wij dat veel corporaties worstelen met hun IT strategie, waardoor op het gebied van automatisering soms onnodig veel kosten worden gemaakt. Een voorbeeld hiervan is het investeren in maatwerk software terwijl standaard software in 80% van de gevallen toereikend is. We zien dat veel corporaties het wiel aan het uitvinden zijn op het gebied van digitalisering van processen. Deze ontwikkeling is enerzijds toe te juichen, want digita-lisering kunnen we niet omheen. Toch denken wij dat corporaties op dit vlak nog meer kunnen samenwerken en van elkaar kunnen leren’’.

    Erik knikt en zegt: ,,Wij zien bij veel corporaties samen-werkingsinitiatieven ontstaan. Zo worden er bijvoorbeeld medewerkers gedeeld, of wordt tijdelijke inhuur via collega corporaties gerealiseerd. Daarnaast kopen steeds meer corporaties gezamenlijk in, zoals bijvoorbeeld verzekeringen, (treasury)advies en schoonmaakcontracten. Hiermee zijn op eenvoudige wijze aanzienlijke voordelen te behalen’’.

    Is de regie-corporatie dé oplossing?,,Het mantra van de regiecorporatie is hardnekkig’’, antwoordtErik. ,,De regiecorporatie biedt corporaties de mogelijkheid

    Erik Schijvens

    Yori May

  • 11ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NuMMER 1, 2014

    om vaste bedrijfslasten aanzienlijk te reduceren, maar is geen heilige graal voor iedere corporatie. Het is geen actie-blauwdruk, maar bovenal een beleidskeuze voor een verre-gaande verandering van het businessmodel en ingrijpende organisatorische besluiten. De individuele corporatie moet zich afvragen: “ben ik hier klaar voor en past het bij mijn visie op de taken van de corporatie?”. Alleen bij een volmondig ‘JA’, is de regiecorporatie haalbaar en van toegevoegde waarde’’.

    Pieter vult aan: ,,Wij stellen dat de regiecorporatie een lange termijn transformatieprogramma betreft dat inderdaad tot substantiële kostenbesparing kan leiden. Om dit te bereiken dien je een adem te hebben van minimaal twee tot drie jaar. Daarvoor zitten grofweg echter nóg vier fasen, elk met een besparingspotentieel en impact op de organisatie. Fase 1 betreft de snelle kostenbesparingen zoals beperking van de inhuur van uitzendkrachten. Door deze ‘lucht’ uit de organisatie te drukken is zo’n 5 a 10 % besparing mogelijk. Fase 2 betreft het creëren van snelle verbeteringen: effectiever gaan werken. Dit zou tot 10% extra besparing kunnen leiden en door dit te combineren met meer efficiënter inrichten van werkprocessen (fase 3) zelfs tot 25% extra kostenreductie. Fase 1 t/m 3 zijn realiseerbaar op de korte termijn: 6 tot 18 maanden. Fase 4 betreft de introductie van de LEAN filosofie: een cultuur van continu verbeteren en pas in fase 5 komen we de regiecorporatie tegen. Fase 4 en 5 betreffen lange termijn programma’s’’.

    ,,Veel corporaties kiezen er bewust voor om hogere kosten te accepterendoor menselijk contact met de huurder waardoor zaken tijdig gesignaleerd worden en een grotere toegevoegde waarde geleverd kan worden dan wan-neer werkzaamheden worden uitbesteed. Als dit uit een gezonde exploitatie kan worden gefinancierd, is daar niet veel op aan te merken: het is een beleidskeuze’’, vindt Yori. ,,Wij denken dat het motto dan ook niet zal moeten zijn om alles uit te besteden, maar vanuit rendement te leren denken. Dit betekent ook voor processen de optimale plaats binnen de keten te vinden. Dat kan door uitbesteding, maar ook binnen de eigen organisatie. Het gaat om de gemotiveerde make or buy beslissing’’.

    Martijn de Jong-Tennekes van Aedes merkt op dat het onderzoek duidelijk maakt dat de belangrijkste redenen van de stijgende bedrijfslasten bij corporaties enerzijds exogene factoren zijn en anderzijds de corporaties zelf betreffen. ,,Het kostenbewustzijn kan beter en dat

    is een gedeeld gevoel binnen de sector. Daarnaast is Aedes blij met de uitsplitsing van de bedrijfs-lasten in acht kostensoorten. Dit geeft inzicht in de samen-stelling van de bedrijfslasten en draagt ook bij aan de onderlinge vergelijkbaarheid van deze lasten tussen corporaties. De ambitie is om deze uitsplitsing op termijn ook op te nemen in het Corporatie Benchmark Centrum (CBC), waar allerhande gegevens van corporaties bij elkaar gebracht worden. Transparantie sluit goed aan bij de leeromgeving die het CBC corporaties biedt. Dit draagt ertoe bij dat corporaties kunnen leren van de best practices van collega corporaties. Het onderzoek maakt daarmee onderdeel uit van een groter geheel en draagt bij aan de visie dat corporaties er een gezonde bedrijfsvoering op nahouden’’.

    Pieter de Boer

    Jaap Kleijwegt

    Bron: Bedrijfslasten nader bekeken (BDO)

  • 13ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NuMMER 1, 201412 WWW.CORPORATIEGIDS.NL

    Harrie Kuyper was ten tijde van de fusie met Wisch Woonbeheer directeur-bestuurder van Parès. Over de fusie zegt hij: ,,We waren in kwalitatieve en kwantitatieve zin niet toegerust op de toekomst. In die periode hebben we met vier kleine corporaties uit dit verzorgingsgebied de zoektocht naar fusie ingezet. De twee andere clubs hebben uiteindelijk andere keuzes gemaakt’’. Eén van de beoog-de fusiepartners van toen gaat nu fuseren met een grote corporatie uit Enschede. ,,Ik ben blij dat we destijds zelf de regie hebben gepakt. De fusie stelde ons in staat om mensen vrij te spelen, bijvoorbeeld Gerrolt voor strategie en business control’’.

    EfficiencyDat een fusie aantoonbaar kan bijdragen aan efficiency, blijkt keihard uit de cijfers. Gerrolt: ,,Wat je terugziet uit de cijfers is dat we steeds efficiënter zijn gaan werken. Vanaf 2010 laten onze bedrijfslasten een neergaande trend zien. En nog steeds hebben we een sterke focus op beter presteren. Het afdekken van kwetsbaarheden speelt anno 2014 nog altijd. We sturen daarom voortdurend op daling van de bedrijfslasten en het verhogen van de efficiency. We zijn van 2010 tot nu al 20% in fte achteruitgegaan. De organisatie zal naar verwachting verder krimpen van 43 naar 39 medewerkers’’.

    SamenwerkingHij vervolgt: ,,Door zo efficiënt mogelijk te werken, bereiden we ons als Wonion voor op de toekomst. Daarbij kijken we ook naar verregaande vormen van samenwerking met onze collega’s uit de regio, Site Woondiensten en ProWonen. We denken na over een gezamenlijk KCC en zelfs over één gezamenlijk ERP-systeem. Harrie vult aan: ,,We willen toe naar één ERP-systeem, één database en 3 gescheiden administra-ties en jaarrekeningen. Dat is een proces van jaren, we zitten nog maar net in het keuzetraject van het ERP-systeem’’.

    Inkoopkracht gebundeldOok op andere gebieden worden de (inkoop)krachten ge-bundeld. ,,We hadden een eigen showroom voor keukens en badkamers. We hebben nu samen met Site en ProWonen al het keuken- en sanitairwerk, inclusief begeleiding van het keuzeproces van onze klanten uitbesteed. Dat scheelt ons alleen al jaarlijks 200.000 euro’’, rekent Gerrolt voor.

    LEANAls je voorsorteert op intensief samenwerken, dan moet je je eigen zaken goed op orde hebben. Gerrolt: ,,We zijn eind vorig jaar gestart met het lean maken van ons verhuur-mutatieproces. We hebben niet echt een opgave gedefinieerd, bijvoorbeeld het verminderen van leegstand. Waarom dan toch aan de slag met lean management? Lean leren denken is ook goed om te leren loslaten. Mensen herkennen van elkaar beter waar ze zitten in het proces en wat ieders bijdrage is. Dat vergemakkelijkt het meedenken met elkaar en maakt de interne scheiding van functies minder scherp. Hiermee hebben we de eerste stap genomen om in de toe-komst in samenwerking te komen tot nieuwe processen’’.

    EnthousiastIn het LEAN traject heeft Wonion ondersteuning gehad van adviesbureau AvW2. ,,Jos Vervoort van Avw2 heeft ons enthousiast gemaakt over LEAN’’, zegt Harrie. ,,Uiteindelijk moet je er namelijk zelf een gevoel bij krijgen. Van MT tot de mensen in de processen, iedereen is er enthousiast mee

    Wonion sorteert voor op de toekomst

    Wonion is in 2008 ontstaan uit een fusie van Stichting Parès in Ulft en Wisch

    Wonen in Terborg. Al meerdere jaren laten de bedrijfslasten van de

    Achterhoekse woningcorporatie een dalende trend zien. Hoe doen ze dat?

    We vroegen het directeur-bestuurder Harrie Kuypers en manager strategie

    Gerrolt Ooijman. ,,Je moet het oude durven loslaten’’.

    aan de slag gegaan. Je moet allemaal de bereidheid hebben om afstand te nemen van je eigen proces. Als je die basis-houding hebt kun je ver komen’’.

    ToekomstOver de toekomst zegt Harrie: ,,Voor de komende 15 jaar zijn we voldoende financieel sterk om door te kunnen. We zijn tijdig aan de slag gegaan met onze woningvoorraad. Het regionaal volkshuisvestingsplan voorziet in een sterke afname van nieuwbouw. Mensen blijven langer in hun woonomgeving waardoor je minder hoeft te slopen en nieuw te bouwen. Daar sturen wij al jaren op en dat zie je terug in onze woningvoorraad’’.

    ZorgGerrolt vult aan: ,,Ook met het scheiden van wonen en zorg - nu heel actueel - zijn we al 15 jaar bezig. Ons eerste plan voor herstructurering dateert van 1998, waarin we voorzagen in het toevoegen van voor ouderen geschikte woningen. We zorgen voor aanwas van servicewoningen, zodat onze bewoners oud kunnen worden in hun vertrouwde omgeving’’.

    ZorgenHarrie knikt en zegt: ,,We maken ons wel zorgen over de ontwikkelingen in de zorg. Mensen moeten nu langer zonder professionele (geestelijke) gezondheidszorg in de woon-omgeving blijven wonen. Waar professionele hulp eigenlijk nodig is, is deze minder beschikbaar. Het tempo waarmee dit wordt ingevoerd is erg hoog’’.

    Gemeente AchterhoekNaast intensieve samenwerking met corporaties uit de regio speelt er nog meer in de Achterhoek, vertelt Harrie. ,,Per regio worden de gemeenten onder de loep genomen of ze zelfstandig verder kunnen. Kan best zijn dat over vier jaar wordt gekozen voor één of twee gemeenten. Dat kan ook consequenties hebben voor de woningcorporaties. Er komen dus tal van ontwikkelingen die de toekomst van Wonion mede bepalen’’.

    SolarparkOver de ambities van Wonion – als solist of in samenwerking – zegt hij: ,,Wij willen onze duurzaamheidsambities blijven waarmaken om daarmee de woonlasten voor onze klanten te beperken. Ik ben blij dat we daar goed in slagen. In 2010 hadden wij al een energieneutrale wijk. We doen op dit moment onderzoek naar de haalbaarheid van een solarpark. We zien dat als een middel om in 2030 volledig energieneutraal te zijn. We zoeken een partij die daar een business case in ziet. Dat zijn ontwikkelingen waar ik letterlijk energie van krijg’’.

    Harrie Kuypers

    Gerrolt Ooijman

  • 15ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NuMMER 1, 201414 WWW.CORPORATIEGIDS.NL

    Horst aan de Maas is een fusiegemeente in de kop van Noord-Limburg. De gemeente telt een kleine 42.000 inwoners, verdeeld over zestien kernen. Om het fusievet te verliezen is kort na de samensmelting in 2010 de 3D visie opgesteld. Doel: afvallen in omvang en groeien in kwaliteit.

    3D visie,,De drie D’s in onze 3D-visie staan voor Digitalisering, Deregulering en Dienstverlening’’, zegt Giovanni Wouters, programmamanager 3D. ,,Het beschrijft onze weg naar de digitale overheid in 2018. Doel is om enerzijds de kwaliteit

    te verhogen en anderzijds de noodzakelijke krimp van onze organisatie vorm te geven. Zaakgericht werken is daarbij een middel. We zijn tot op heden al van 300 fte naar 260 fte gekrompen. Dat levert een structurele besparing op van 3 miljoen euro per jaar. In 2018 loopt dat op tot 5 miljoen per jaar en telt onze organisatie nog 220 fte’’.

    ZaakOp de vraag wat zaakgericht werken inhoudt, zegt Jeannette van den Beuken, projectleider 3D: ,,Een ‘zaak’ is wat de klant ons vraagt. Zaakgericht werken zorgt daarbij voor de focus

    Zaakgericht werken perst valse lucht uit je organisatie

    De gemeente Horst aan de Maas bespaart jaarlijks 3 miljoen euro op

    personeelskosten. In 2018 is dat zelfs 5 miljoen. Het geheime wapen heet

    zaakgericht werken. Wat kunnen woningcorporaties hiervan leren?

    ,,Zaakgericht werken perst de valse lucht uit je organisatie’’.

    Luc Egging

    Jeannette van den Beuken

    Giovanni Wouters

  • 17ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NuMMER 1, 201416 WWW.CORPORATIEGIDS.NL

    op kwaliteit en doorlooptijden. Wij zorgen ervoor dat de klant niet in onze winkel hoeft te shoppen, ook al bestaat de zaak uit meerdere producten. We handelen de aanvraag als één zaak af en zorgen ervoor dat alle noodzakelijke informatie bijeen wordt gebracht. Zaakgericht werken rekent af met bureaucratie’’.

    Basis op ordeLuc Egging, projectleider 3D, vertelt hoe het afslankproces is aangevlogen: ,,In de beginperiode hebben we eerst onze basis op orde gebracht. We hebben tijd en geld geïnvesteerd in een up to date technisch fundament dat plaats- en tijd-onafhankelijk kan worden ontsloten. Data wordt eenmalig ingevoerd en opgeslagen en is voor alle onderdelen van een zaak te (her)gebruiken. Onze medewerkers krijgen virtuele werkplekken en kunnen dus ook aan de keuken-tafel bij de klant zaakgericht werken. Omdat onze data (GBA, BAG en WOZ) 100% betrouwbaar en beschikbaar zijn, wordt er in klantcontacten geen kostbare tijd verspild aan het controleren van persoonsgegevens’’.

    Selfservice,,De klant bepaalt zelf hoe ze met ons in contact treden’’, zegt Giovanni. ,,Uiteraard het liefst digitaal, daartoe proberen we ze ook te verleiden. Bijvoorbeeld door een gedifferentieerd prijsbeleid toe te passen. Een uittreksel via de balie is duurder dan wanneer de burger dit zelf via de website regelt. Door de toptaken heel sterk op onze website te positioneren, proberen we selfservice te stimuleren’’.

    WerkbelevingVoor de ondersteuning van zaakgericht werken gebruikt de gemeente Horst aan de Maas de oplossing Liber, het zaak-systeem van BCT. ,,Zaakgericht werken is niet alleen het implementeren van slimme software’’, merkt Jeannette op. ,,Het is vooral een verandering van werkbeleving bij het personeel’’.

    Persoonlijk contactZe vervolgt: ,,Zaakgericht werken levert leuk werk op. Het zaaksysteem ondersteunt het proces. Bij meer complexe zaken, zoals vergunningen voor ondernemers of keukentafel-gesprekken in het sociaal domein, ontstaat er meer ruimte voor persoonlijke dienstverlening”. Giovanni daarover: ,,De organisatie zal zich de komende tijd organisch gaan vormen naar de nieuwe werkelijkheid’’.

    Toegevoegde waardeOver de toegevoegde waarde van zaakgericht werken zijn ze het alle drie roerend eens. ,,Zaakgericht werken perst de valse lucht uit de organisatie’’, zegt Giovanni. ,,Het helpt je om de complexiteit van processen beheersbaar te houden’’. Luc vult aan: ,,Welk proces we ook bekijken, in feite boeken we met zaakgericht werken op alle fronten efficiencyvoordeel.

    Het werk verloopt kwalitatief beter, sneller en goedkoper’’. Jeannette voegt toe: ,,Zaakgericht werken biedt ons ook betrouwbare managementinformatie. Voorbeeld? De afhan-deling van meldingen openbare ruimte was vroeger een black box, nu weten we exact dat we 92% van de meldingen binnen 7 dagen afhandelen’’.

    FactuurprocesLuc is erg trots op de ‘leane’ wijze van factuurafhandeling binnen zijn organisatie. ,,We zijn op weg om de snelst betalende gemeente van Nederland te worden. Snel betalen zorgt voor omloopsnelheid van geld. Dat is goed voor het bedrijfsleven en samenleving. Dat kunnen wij zo snel afhan-delen omdat ons hele factuurproces is gedigitaliseerd. Dat hebben we gedaan met hulp en de oplossing voor digitale factuurverwerking binnen CORSA van BCT. In 70% van de gevallen betalen we binnen zeven dagen, 78% binnen 14 dagen en 95% van de gevallen binnen 30 dagen’’.

    TipsWat moeten woningcorporaties doen die met zaakgericht werken aan de slag willen? ,,De basis voor zaakgericht werken begint bij betrouwbare data in je basisregistratie-systemen’’, zegt Luc. ,,Zet een sterk sturend ontwikkelings-programma neer en zorg voor verankering in de top van de organisatie’’, voegt Giovanni toe. ,,Zorg voor focus op een goede balans tussen mensen en systemen’’ zegt Jeannette. ,,Ook belangrijk: doe je het alleen of met partners?’’

    Strategische partnerships,,Wij hebben strategische partnerships met een aantal belang-rijke partijen’’, legt Giovanni uit. ,,BCT is één van die partijen. Samen met onze partners zijn wij een soort broedplaats van ontwikkeling. Mensen van BCT komen hier ook met grote regelmaat over de vloer om Liber zo optimaal mogelijk in te zetten. Door het vernieuwende partnership met ICT-partners kun je echt slagkracht maken die je als gemeente kan opstuwen’’.

  • 19ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NuMMER 1, 201418 WWW.CORPORATIEGIDS.NL

    WonenBreburg meer in control met datawarehouse

    Op de vraag of een datawarehouse anno 2014 nog nodig is - ‘alles zit toch in je ERP-systeem’ - antwoordt Bas: ,,De veronderstelling dat alle bedrijfsdata in je ERP-systeem zit is onjuist. Dus moet je een plek creëren waar je alle data uit je ICT-landschap opslaat om het te kunnen combineren tot stuurinformatie op tactisch en strategisch niveau. Beschikt een ERP-systeem al over rapporten, dan is dat vaak beperkt tot operationeel en transactioneel niveau’’.

    BevriezenBerend Willem vult aan: ,,Zou je het al voor elkaar krijgen om live rapporten op je ERP-database te draaien, zal dat onherroepelijk ten koste gaan van de performance. Daar worden eindgebruikers niet blij van. Een ander voordeel van een datawarehouse is dat je data kunt fixeren. Het aantal openstaande vorderingen is dan bijvoorbeeld aan het einde van de maand een vaste stand. Zou je hetzelfde rapport een maand later op een live-database draaien, ziet de wereld er ineens heel anders uit. Een datawarehouse ‘leeft’ niet. Je kunt data bevriezen’’.

    Kwaliteit data,,Een datawarehouse is dus een aparte omgeving, naast je ERP-systeem. Sterker nog, we hebben drie datawarehouses op rij (OTAP). Dat voorkomt dat je op een productieomgeving ontwikkelt. Daarmee waak je voor onwaarheden of gebrek aan integriteit. De kwaliteit van data in een datawarehouse moet te allen tijde voorop staan’’.

    BeheerHet datawarehouse van WonenBreburg bevat data uit 5 bronsystemen die door middel van een ETL-tool worden ontsloten. Een ervan is Empire van cegeka-dsa. Wat wijzi-gingen in onderliggende databases betekent voor het beheer van het datawarehouse, legt Bas uit aan de hand van een voorbeeld: ,,Wijzigingen binnen Empire gaan via een release of hotfix. Bijvoorbeeld in het kader van SEPA. Op basis van de releasenotes weten wij wat er wijzigt zodat we de ETL-laag kunnen aanpassen’’.

    SturingsvragenOp de vraag of een datawarehouse dé oplossing is voor een versplinterde informatievoorziening, zegt Bas: ,,Onze datawarehouse is de oplossing voor de sturingsvragen die we als WonenBreburg hebben’’. Bas pakt zijn iPad: ,,Recent zijn we overgestapt op IBAN SEPA. Dat is een lastig traject. Deze grafiek toont een toename van het aantal storneringen. We kunnen dus actief meekijken en waar nodig handelen. Zonder ons datawarehouse had me dat veel meer moeite gekost’’.

    EnthousiastDirectieteam en proceseigenaren zijn enthousiast over de rapporten die door de informatiseringadviseurs worden ver-vaardigd. ,,Ze begrijpen de rapporten en kunnen ermee sturen. Na sturing zien ze het effect ervan terug’’, zegt Berend Willem.

    Albert HeijnToch duurde het even voordat het enthousiasme van de afdeling I&A oversloeg op de rest van de organisatie, ver-telt Bas. ,,In het begin vroegen mensen ‘waarom dat toch allemaal nodig was’. Aan de hand van een afbeelding van een restaurant en keuken heb ik ze toen het selfserviceconcept uitgelegd. Voorheen hadden wij twee databasebeheerders die naast beheerder ook leverancier van rapporten waren. We willen toe naar een moderne Albert Heijn, waar de medewerkers zelf langs de schappen (data) lopen en zelf een maaltijd (rapport) bereiden. Zover zijn we nog niet, het gevaar is nu nog dat verkeerde ingrediënten met elkaar gecombineerd kunnen worden tot gerechten die niet te eten zijn. Je wilt natuurlijk niet dat data verkeerd wordt gecombineerd, laat staan geïnterpreteerd’’.

    DowndrillenHij vervolgt: ,,Op dit moment zijn we al veel minder afhankelijk van onze twee databasebeheerders. Straks hebben we drie ‘Berend Willems’ die gegevenskubussen kunnen maken met daaromheen een flexibele schil van onze DWH-leverancier en nog eens zes eigen mensen die op basis van gegevens-kubussen rapporten kunnen genereren. Deze rapporten zijn bovendien door een grotere groep eindgebruikers te gebruiken. Je kunt downdrillen naar de onderliggende details en via een deeplink naar ons ERP-systeem Empire. Bijvoorbeeld om de klant te bellen waar zijn huurbetaling blijft. Daar zijn onze eindgebruikers erg enthousiast over’’.

    LeercurveOver de leercurve binnen het DWH 2.0 traject zegt Bas: ,,Martijn Videler van VVA-informatisering heeft ons onder-steund bij de selectie van de DWH-leverancier. Later, in het ontwikkeltraject, heeft René van den Brand van VVA-informatisering ons geholpen als projectleider van de eerste iteraties. Door de begeleiding en opgedane kennis tijdens die eerste iteraties konden we het daarna zelf’’.

    IteratiesOver de ontwikkelaanpak zegt Berend Willem: ,,We hebben ons datawarehouse iteratief ontwikkeld. Dat betekent fasegewijs, telkens kleine stukjes, per proces. Samen met de proceseigenaren hebben we hun informatiebehoefte omgevormd in de prestatie-indicatoren. Dat hebben we opgeknipt in blokjes. Eerst data ontsluiten en vervolgens rapporten bouwen. Op basis van de feedback van de proceseigenaar en kerngebruiker kan er dan “on the fly rework” gedaan worden en wordt de feedback meegenomen in de ontwikkelding van de volgende blokjes. Het voordeel hiervan is een relatief korte doorlooptijd en betrokkenheid van de business’’.

    CORA 3.0Samenspel tussen business en IT is zeer belangrijk. Bas voegt toe: ,,Ook hebben we veel gehad aan de methodiek en de conventies voor het definiëren van prestatie

    Applaus van het directieteam en medewerkers die steeds handiger worden in

    het bouwen van rapporten. Waar het project DWH 2.0 - de implementatie van

    een nieuw datawarehouse - eerst moeizaam op gang kwam, oogst de afdeling

    I&A van WonenBreburg nu lof. ,,Het geheim? Zorg voor een goed samenspel

    tussen business en IT’’, zeggen Bas Buitendijk, manager I&A en

    Berend Willem de Groot, databasebeheerder en Business Intelligence-specialist.

  • 21ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NuMMER 1, 201420 WWW.CORPORATIEGIDS.NL

    Vinger op zere plekBerend Willem noemt nog een voordeel van ‘zijn’ datawarehouse. ,,Wij meten de kwaliteit van data in ons datawarehouse voortdurend. En daarmee dus ook de data van de onderliggende bronsystemen. Je legt met een datawarehouse zo de vinger op de zere plek’’.

    ValkuilenEen datawarehouse heeft ook valkuilen. ,,Het speeltje van de afdeling I&A, niet betrekken van de organisatie, slechte definities, lage datakwaliteit, niet afstemmen van definities’’, somt Bas op. ,,Het betrekken van de juiste mensen in de business is heel belangrijk. Dat was onze valkuil en daarom duurden de eerste iteraties ook te lang. Mensen moeten het namelijk ook leuk vinden. Als eindgebruikers zien dat ze geholpen worden, dan ben je er. Wij hebben lange tijd tegen de heuvel op gefietst’’.

    Wind in rugHij vervolgt: ,,Nu fietsen we met de wind in de rug. Ik zie nu proceseigenaren die heel serieus met hun proces aan de slag gaan. Ze geven op basis van de procesindicatoren aan wat ze uit het datawarehouse willen kunnen halen. Ons directieteam heeft ons ook veel geholpen. Ze merkten al snel dat ze door de rapporten uit ons datawarehouse veel beter in control waren. Ja, we kregen zelfs applaus. Dan doe je het toch goed?’’

    indicatoren van CORA 3.0 en de gegevensdefinities van deze corporatie referentiearchitectuur. De gegevens-definities hebben we gebruikt om onze prestatie-indicatoren te definiëren’’.

    Betrek de organisatieBas vervolgt: ,,Over de eerste twee iteraties hebben we bijna een jaar gedaan. Door een betere voorbereiding en het vroegtijdig betrekken van de organisatie zijn we nu in staat om binnen 2,5 maand te ontwikkelen. De halvering van de doorlooptijd maakt je efficiënter richting de organisatie’’. Berend Willem: ,,In het hele iteratieproces is het definiëren van wat je wilt en wat niet het meest tijdrovend. Niet het bouwen van de rapporten zelf. Door de mensen tijdens het proces mee te laten kijken vindt er een eerste validatie van de data plaats, nog voordat rapportages worden gemaakt. Dit voorkomt dat er rapporten gebouwd worden op onjuiste data’’. Bas voegt toe: ,,Waar nodig vallen we terug op de flexibele schil van onze leverancier. Dat is nu nog maar in 5% van de gevallen noodzakelijk. Dat was in het begin wel 80%’’.

    StuurinformatieOp de vraag wat een datawarehouse oplevert, zegt Bas: ,,Goede stuurinformatie. Actuele informatie zorgt ervoor dat je snel kunt bijsturen. Of we geld besparen met ons datawarehouse? Als proceseigenaren door goede data en rapportages huurachterstand of leegstand efficiënter kunnen bestrijden, levert dat geld op ja’’.

    ''Zorg voor een goed samenspel tussen business en IT’'

  • 22 WWW.CORPORATIEGIDS.NL

    Het zijn turbulente tijden in de corporatiesector. Deze zijn ook voelbaar voor Havensteder, in 2011 ontstaan uit fusie van Com.wonen en PWS. ,,Momenteel vindt er bij ons een reorganisatie plaats, genaamd Havensteder 2.0. Dit programma voorziet in een afname van ruim 20% van onze personeelsformatie. We moeten hetzelfde met minder mensen doen. Dat betekent anders denken en anders doen’’, zegt Rinus. Cor vult aan: ,,Het huidige digitale tijdperk biedt deze kansen ook’’.

    Anders denken, anders doenRinus vervolgt: ,,Anders denken en doen vraagt om herijking van je I&A strategie. Onder begeleiding van Olke Jan van der Meer van HC&H Consultants hebben we eind vorig jaar onze I&A strategie vernieuwd. In slechts drie dagdelen hebben we als I&A afdelingen, samen met een dwarsdoorsnede van onze organisatie, een nieuwe I&A strategie gedefinieerd. Van elke directie of afdeling met een link naar I&A hebben we SWOT-analyses gemaakt’’. Edwin somt de dwarsdoorsnede

    i&a strategie op een placemat

    op: ,,manager Staf Wonen, Controller, manager Financiën, manager ICT, programmamanager Lean & Informatie-management en manager Bedrijfsbureau. Iedereen heeft zijn inbreng gehad’’.

    SWOT-sessiesOp de vraag wat tijdens de SWOT-sessies opviel, zegt Edwin: ,,Verantwoordelijkheid nemen’’. Hij verduidelijkt dat met een voorbeeld: ,,De afdeling Wonen zegt bijvoorbeeld:

    Wij willen iets maar dat wordt niet door de afdeling ICT geleverd. Terwijl de afdeling ICT zegt: wij willen wel, maar de afdeling Wonen neemt haar verantwoordelijkheid niet’’. Wat het leermoment hiervan is? ,,Dat interne communicatie en het maken van duidelijke afspraken heel belangrijk is’’.

    Samenspel,,Door de nieuwe situatie waarin we zitten, wordt onze organisatie platter en verdwijnen ‘muurtjes’ tussen afdelingen’’, zegt Cor. ,,Tijdens de workshops werd al snel duidelijk dat het hierdoor moeilijk is om medewerkers te plaatsen in het bedrijfsdomein, informatiedomein of technologiedomein. Het 9-vlaks model heeft ons wel geholpen daar helderheid in aan te brengen. Vooral naar de business toe, omdat het duidelijk maakt hoe vraag en aanbod werkt’’.

    A3-praatplaatHij vervolgt: ,,Vanuit de 5 SWOT-sessies hebben we één Havensteder-brede SWOT-analyse gemaakt, speerpunten benoemd en een planning gemaakt. Geloof het of niet, dat alles is inclusief visie, principes en uitgangspunten op één strategische praatplaat op A3 formaat weergegeven’’. Op de vraag waarom is gekozen voor een A3-plaat, zegt Edwin: ,,Door je te beperken in woorden, kom je dichter bij de kern. Het dwingt je om creatief na te denken en het concreter op te schrijven. Dat sluit ook mooi aan bij ons Lean programma. Bovendien is deze A3-plaat nu ook een gedragen praatstuk binnen het bedrijf, omdat het tot stand is gekomen vanuit een dwarsdoorsnede van het bedrijf. Het is een versimpelde en vereenvoudigde weergave van een complexe werkelijkheid’’.

    SpeerpuntenDe speerpunten van de nieuwe I&A strategie van Havensteder zijn: Digitaal samen, Geïnformeerd, Integraal en Geregeld. ,,Digitaal samen staat voor zaken als ketensamenwerking, klantbedieningsconcept, papierarm werken en het digitaliseren van processen. Daar zetten we vol op in’’, licht Cor toe. Edwin gaat verder: ,,Geïnformeerd betekent onder andere dat onze basisadministratie op orde moet zijn, inclusief het sterk vereenvoudigen ervan. Een voorbeeld is het standaardiseren van rapportages en het opslaan van documenten’’. Cor vult aan: ,,Iedereen heeft tegenwoordig Dropbox of een persoonlijke schijf. Dat moet echt anders’’.,,Onder speerpunt Integraal verstaan we de wens om één integraal basissysteem te hebben. We willen het aantal koppelingen drastisch terugbrengen. De vervanging van ons primair systeem is binnen dit speerpunt het belangrijkste onderdeel’’, zegt Edwin.

    In drie dagdelen je I&A strategie vernieuwen en presenteren op het formaat

    van een placemat. Kan dat? Bij Havensteder wel. Waarom een nieuwe I&A

    strategie? En waarom op het formaat van een A3-tje? We vroegen het

    Rinus Kroon (directeur Financiën en Middelen), Cor Hagendijk, manager ICT

    en Edwin van Spronsen, programmamanager Lean en Informatiemanagement.

    ,,Het is een versimpelde weergave van een complexe werkelijkheid’’.

    23ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NuMMER 1, 2014

    v.l.n.r. Rinus Kroon, Cor Hagendijk en Edwin van Spronsen

  • 24 WWW.CORPORATIEGIDS.NL

    Geregeld,,Het speerpunt Geregeld staat voor het borgen van beheer- en kennisdeling’’, verduidelijkt Rinus. ,,Dat begint met het beleggen van duidelijke verantwoordelijkheden. Het is soms onduidelijk wat de rol van ICT is. Is dat leveren wat de business vraagt of hebben we ook nog andere verantwoor-delijkheden?’’ Rinus licht zijn retorische vraag zelf toe. ,,We hebben andere verantwoordelijkheden. Wensen voor vernieuwing begint vaak bij de business. Op het moment dat duidelijk is dat een vernieuwingswens I&A raakt, dan worden er specialisten van deze afdeling bij betrokken. Dan kun je samen aan de oplossing werken. Maar soms worden wensen vanuit de business ook gebracht als een voldongen feit in plaats van een probleemstelling. Dat moet anders. We moeten innovatie dus veel meer samen organiseren’’.

    Samen organiserenDat samen organiseren is om meerdere redenen best uitdagend. Rinus: ,,Door de reorganisatie worden verant-woordelijkheden verschoven. Afdelingen verdwijnen, waardoor de verantwoordelijkheden steeds meer van centraal niveau naar de business worden verlegd’’. Edwin knikt en zegt: ,,In die dynamiek moeten we de processen en verantwoordelijkheden weer helder krijgen. Ook de tijd ‘u vraagt wij draaien’ is vervlogen. We gaan meer toe naar best practise oplossingen en standaardisatie’’.

    StandaardiseringEen van de keuzes binnen het speerpunt Integraal is kiezen voor standaardisering. ,,Door bottom-up vanuit de processen te kijken waar we meer digitaal kunnen werken of basis-informatie kunnen verbeteren willen we enerzijds quick wins realiseren voor ons huidige systeem. Anderzijds completeren we op deze manier gestructureerd onze wensenlijst voor een nieuw ERP-systeem. We willen toe naar een integraal applicatielandschap, meer dan dat nu het geval is, aangevuld met functionele wensen. Nog dit jaar willen we die keuze maken’’, zegt Rinus.

    ApplicatielandschapDe business is intensief betrokken geweest bij de totstandkoming van de I&A strategie. ,,Waar we de business niet bij betrekken is de visie op het applicatie-landschap’’, merkt Rinus op. ,,I&A bepaalt waar ons nieuwe ERP systeem aan moet voldoen qua techniek en komt op die wijze tot een shortlist. Die lijst matchen we met het programma van -functionele - eisen die uit de werkgroepen komt. Dan blijven er misschien 1 of 2 leveranciers over. Dan zou je op basis van prijs/kwaliteit een keuze kunnen maken waarbij je een deel van de business betrekt. Uiteindelijk heb je wel draagvlak nodig’’.

    25ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NuMMER 1, 2014

  • 27ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NuMMER 1, 201426 WWW.CORPORATIEGIDS.NL

    Bewonersbedrijf: leuk experiment of serieuze business?

    Corporaties gaan terug naar de kerntaak. Betekent dat meer kansen en ruimte

    voor bewonersbedrijven? ,,Dat zou je verwachten’’, zegt Chris Troost, zakelijk

    coördinator van Bewonersbedrijf Heechterp Schieringen (BBHS) in Leeuwarden.

    ,,Maar de praktijk is weerbarstig’’. CorporatieGids Magazine ging op de

    koffie bij het eerste bewonersbedrijf van Nederland.

    Heechterp Schieringen. Ooit stond de wijk te boek als de armste wijk van Nederland. Anno 2014 is het er niet veel beter. De volkswijk in Leeuwarden huisvest 2300 gezinnen met een gemiddeld inkomen van nauwelijks 11.500 euro per jaar. De wijk kent veel probleemdossiers.

    De 4.000 wijkbewoners hebben geen of lage opleiding genoten. Het percentage werklozen is hoog. Het gros van de gezinnen woont in sociale huurwoningen van voornamelijk Elkien en WoonFriesland. Koopwoningen telt de wijk nauwelijks.

    Chris Troost op de voorgrond, tussen zijn collega's van het bewonersbedrijf

  • 28 WWW.CORPORATIEGIDS.NL

    Zelfstandig initiatief,,Het bewonersbedrijf Heechterp Schieringen is een compleet zelfstandig initiatief van een groep bewoners die ergernissen en problemen in de wijk willen oplossen. Als de effectieve aanpak door anderen uitblijft, kun je twee dingen doen. Afwachten, of zelf de problemen aanpakken’’, vertelt Chris. ,,Een voorbeeld van zo’n probleem is grofvuil, dat na het verlaten van de woning op straat wordt achtergelaten. De mobiliteit in de wijk is erg hoog. Gemiddeld krijgt 20% van de sociale huurwoningen ieder jaar een nieuwe bewoner. Tja, zodra het bewoners wat beter gaat, vertrekken ze uit Heechterp Schieringen’’.

    TerugkomerTerugkomers zijn er nauwelijks, of het moet Chris Troost zelf zijn. ,,Ik ben oud-bewoner van de wijk en vorig jaar teruggekeerd naar Leeuwarden. Ik raakte betrokken bij de oprichting van het BBHS en heb geholpen met het opstellen van het ondernemersplan. Al doende werd ik opgeslurpt door de problematiek. De problemen van toen, bestaan nog steeds. Dat moet toch anders kunnen?’’ De oud-filiaalleider van een retailwinkel zei ja, toen het bestuur van BBHS hem vroeg om voor twee jaar de zakelijk coördinator te worden.

    Vrijwilligers,,We zijn 1 december 2012 begonnen. De doelstelling was om in korte tijd uit te groeien naar 110 vrijwilligers. Dat we zijn blijven steken op 40 vrijwilligers komt enerzijds omdat het vinden van vrijwilligers lastig is. Bewoners willen wel, maar dan moet er ook wat tegenover staan. Veel vrijwilligers hadden de verwachting dat het om een vaste baan zou gaan. Ook het binnenhalen van voldoende betaald werk blijft achter op de begroting. Als bewonersbedrijf hebben we het omzet-potentieel te hoog ingeschat’’.

    SchuchterVolgens Chris is het voor opdrachtgevers als WoonFriesland en Elkien ook nog wennen om ‘zaken’ te doen met het bewonersbedrijf. ,,Het is nog onduidelijk wat we aan elkaar kunnen hebben. Dat moeten wij dus duidelijker voor het voetlicht brengen. De inschrijvende bedrijven hebben allemaal een staat van dienst en bieden stabiele dienst-verlening. Het uitbesteden aan een bewonersbedrijf is in dat opzicht veel instabieler’’, erkent Chris. ,,Professionals reageren daar schuchter op. Ze kijken er niet doorheen dat bewonersbedrijven niet vergeleken kunnen worden met particuliere bedrijven. Ik begrijp de twijfel wel, gezien het profiel van de mensen in de wijk. Alle betrokken partijen kennen Heechterp Schieringen als geen ander. Ze kennen de problematiek en beoordelen ons burgerbedrijf als een experiment en benaderen dat met enige gereserveerdheid. Je hebt dus mensen nodig die hun nek durven uitsteken. Het binnenhalen van betaalde opdrachten is voor ons geen appeltje-eitje’’.

    PilotDe corporaties Elkien en WoonFriesland hebben het volgens Chris wel degelijk goed voor met het bewonersbedrijf. ,,Samen met Elkien hebben we eind vorig jaar een mini-congres georganiseerd. Als je dan je plannen ontvouwt, krijg je de handen op elkaar. Maar het etaleren van een visie is wat anders dan het binnenkoppen van een opdracht. Daarom hebben we met Elkien eerst een pilot groen onderhoud en wijkschoonmaak afgesproken. De pilot loopt goed, boven verwachting zelfs. Dat betekent nog niet dat het Bewonersbedrijf de totaalopdracht definitief binnen heeft. Een pilot is leuk, maar het wordt pas interessant als je schaalgrootte hebt. We moeten voor serieuze inkomende geldstromen zorgen, willen we van het burgerinitiatief echt een burgerbedrijf maken’’.

    GrimmigEr is volgens Chris nog wel een weg te gaan in het positie verwerven van burgerbedrijven in onze maatschappij. ,,Je moet vertrouwen hebben in elkaar. Woningcorporaties, gemeenten, instanties; er gebeurt te weinig in samenspraak. Alle partijen moeten het gevoel hebben dat de verant-woordelijkheid wordt gedeeld. Op het moment dat het om geld gaat, wordt het echter grimmig en hard. Alsof een buurtbedrijf bij de gratie van subsidie kan leven. Daarin voelen we ons miskend’’.

    Technisch onderhoudChris vervolgt: ,,Als de samenspraak er is, wordt het fundament onder een burgerbedrijf steviger. We zouden dan gemeenten en corporaties veel meer diensten uit handen kunnen nemen. Denk aan licht technisch onderhoud, schoonmaakwerk, schilderplannen, bijhouden verlichting en groenvoorziening rondom panden. Ik ben ervan overtuigd dat het burgerbedrijf daar serieus in kan meedoen’’.

    BroodjesWaar het ‘grote geld’ met groenvoorziening en schoonmaak-werk had moeten binnenstromen, sprokkelt het bewonersbedrijf nu met andere initiatieven de euro’s bijeen. Chris: ,,We leveren broodbestellingen af, we verzorgen het afval bijzet preventie project voor afvalverwerker Omrin en we doen kleinschalig groen onderhoud voor gemeente en particulieren. Een nieuwe activiteit is het bezorgen van warme maaltijden. We zien daarin op termijn een omzetpotentieel van 75.000 tot 100.000 euro’’.

    VertrouwensbandHet bewonersbedrijf heeft twee jaar de tijd om zich te bewijzen. Voor die periode heeft Chris zich ook aan het initiatief verbonden. ,,Als het bewonersbedrijf nu niet van de grond komt en na twee jaar zou worden beëindigd, dan kom je daarna heel moeilijk weer tot elkaar. Dat zou jammer zijn. Ik hoop dat het sentiment snel verandert en dat de vertrouwensband tussen bewonersbedrijf, gemeenten en corporaties snel groeit. Als de klus er niet is, blijft het alleen bij woorden en intenties’’.

    -

    Reactie WoonFriesland,,Net als Elkien onderschrijven wij het belang van bewoners-participatie om de leefbaarheid in een wijk, buurt of complex te verbeteren’’, reageert Ingeborg Hollak, beleidsontwikkelaarbij WoonFriesland. ,,Bijvoorbeeld in onze wijk Bilgaard. Daar is op initiatief van een consortium van bedrijven en marktpartijen het Wijkbedrijf Bilgaard opgericht. Grote ver-schil met het BBHS is dat het initiatief voor het wijkbedrijf lag bij samenwerkende marktpartijen en niet bij de bewoners zelf of bij WoonFriesland. Hierdoor wordt een professionele basis neergelegd waarop het Wijkbedrijf kan voortborduren. Dit geldt ook voor de samenwerking met de Wijkvereniging Bilgaard. Zij zorgen voor de inzet van vrijwilligers uit de wijk, voor allerhande werkzaamheden, zoals onderhoud van zonnepanelen, groenonderhoud etc. Zo wordt inzet in de buurt gecombineerd met het opdoen van werkervaring en een extra bijverdienste naast een eventuele uitkering’’.

    Ingeborg vervolgt: ,,WoonFriesland ondersteunt het wijkbedrijf Bilgaard door werkzaamheden die door bewoners gedaan kunnen worden uit te besteden aan het Wijkbedrijf. Maar ook voor ons blijft het spannend of er voldoende inzet van bewoners en vrijwilligers geregeld kunnen worden om een continu product aan te bieden. Het feit dat er professionele bedrijven achter het Wijkbedrijf zitten, verandert daar niets aan. Dit zijn immers geen schoonmaakbedrijven of anderszins. Ze gaan de werkzaamheden niet zelf uitvoeren, bij onvoldoende vrijwilligers’’.

    Reactie Elkien,,We hebben afgesproken dat we het BBHS behandelen als iedere andere partij die voor ons werkt’’, reageert Wies ten Have, programmacoördinator bij Elkien. ,,Het spannende is dat wij als opdrachtgever gewend zijn om met marktpartijen te werken bij de uitbesteding van groen- en schoonmaakwerkzaamheden. Het Bewonersbedrijfwerkt met vrijwilligers en is nog maar net opgestart. Veel ervaring met het schoonmaakwerk hebben zij nog niet en ook voor hen zelf is het even afwachten hoe het gaat lopen. De onzekerheid over de continuïteit vinden we wel spannend; lukt het het BBHS om met mensen uit de wijk voor langere tijd de schoonmaak te doen van een aantal flats?’’

    Wies vervolgt: ,,We zijn nu uitgekomen op de pilot van 3 maanden voor het schoonmaakwerk in de wijk. Bij de start van de pilot op 1 januari, waren zij daar nog niet helemaal klaar voor, zo bleek. Dan heb je wel wat te regelen met elkaar. Gelukkig is het het BBHS toch gelukt om de schoonmaak meteen op te pakken. Het is belangrijk om vanaf het begin duidelijk te zijn in de verwachtingen die je van elkaar hebt. Natuurlijk begrijpen we ook dat het Bewonersbedrijf in de opstartfase zit en dat het vinden van vrijwilligers lastig kan zijn. Des te belangrijker om heldere afspraken te maken. We gaan na drie maanden de pilot met elkaar evalueren en maken dan afspraken voor het vervolg’’.

  • 30 WWW.CORPORATIEGIDS.NL 31

    Als professional werkzaam bij een woningcorporatie zorg je ervoor dat je op

    de hoogte bent van de laatste ontwikkelingen in jouw vakgebied.

    Doe je dat het liefst op een efficiënte manier? Bezoek dan de CorporatieGids

    LIVE kennisdagen op 8 en 15 april in Expo Houten.

    8 & 15 april expo Houten:KOM NAAR DE CORPORATIEGIDS LIVE KENNISDAGEN!

  • 32 WWW.CORPORATIEGIDS.NL 33

    Wat is het?De CorporatieGids LIVE kennisdagen 2014 zijn twee dagen waarop leveranciers en adviseurs met focus op de corporatiesector leerzame en interessante kennissessies verzorgen. Je hebt de keuze uit meer dan 50 kennissessies! De vakgebieden zijn Onderhoud/vastgoed, Wonen, Financiën, Communicatie, Bedrijfsvoering & ICT.

    OnderhoudCorporaties besteden een groot deel van hun inkomsten aan onderhoud. Niet vreemd dat onderhoud wordt gezien als belangrijke post waarop kan worden bespaard. Besparen vraagt vooral om een goed inzicht in condities, kosten en efficiënte processen. Blijft jouw corporatie Service & Onderhoud in eigen beheer doen of wordt het uitbesteden ervan overwogen? Wil je meer weten over inspecteren met de tablet of risicogestuurd vastgoed-onderhoud en conditiemeten? Kijk snel in het programma voor deze en andere onderwerpen en meld je vandaag nog aan op onze website.

    CommunicatieDe communicatie met huurders en stakeholders verloopt steeds vaker online. Klantportalen, selfserviceportals, kennisbanken en apps; ze verdringen de traditionele kanalen in rap tempo. Ben je communicatieprofessional, medewerker Wonen of Klant en Markt? Bezoek dan de sessies over klantportalen, KCC, online klantbedieningtijdens de CorporatieGids LIVE Kennisdagen. Hoe digitaal wilt u zijn?

    FinanciënDe druk op de corporatiesector is misschien wel het meest voelbaar op het financiële vlak. De interne en externe invloeden hebben direct impact op de begroting van de woningcorporatie. Hoe bewaak ik mijn financieel inzicht? Ga ik sturen op marktwaarde? Hoe krijg ik grip op performance management? Wat is de business case van het outsourcen van werkzaamheden? Ben je professional op het gebied van finance & control? Kies je kennissessies in het programma en meld je aan op onze website.

    Bedrijfsvoering & ICTHoe geef je vorm aan een I&A strategie? Hoe zorg je ervoor dat de afdeling I&A niet alleen uitvoerder wordt van de wensen uit de business? Innovatie moet je organiseren. Dus medewerkers I&A, kom samen met je collega’s uit de business naar de CorporatieGids LIVE Kennisdagen. Gezamenlijk bezoeken, gezamenlijk evalueren: zo organiseer je innovatie!

    Hoe werkt het?De kennissessies duren 30 minuten en zijn zoveel als mogelijk per aandachtsgebied gegroepeerd en volgtijdelijk gepland. Na elke sessie is er een korte pauze van 15 minuten. U kunt zich zo mooi een beeld vormen van de verschillende visies, producten en diensten.

    Mag ik ook beide dagen bezoeken?Uiteraard! Attendeer uw collega’s ook op deze Kennisdagen en carpool samen naar Expo Houten. Je parkeert voor de deur dat is nog gratis ook!

    De voordelen op een rij:

    > twee dagen vol met interessante kennissessies;

    > per dag de mogelijkheid om maximaal zes kennissessies te bezoeken;

    > snel en geordend kennis opdoen waarvoor anders meerdere afspraken noodzakelijk zijn;

    > netwerken met vakgenoten;

    > gratis te bezoeken indien je in loondienst werkzaam bent bij een woningcorporatie;

    > inclusief koffie/thee en bescheiden lunch tussen 12.30 en 13.00 uur.

  • 3534

  • 37ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NuMMER 1, 201436 WWW.CORPORATIEGIDS.NL

    ,,Een goed Management Control Systeem had

    solistisch optreden zoals bij Vestia kunnen voorkomen’’.

    Ze vervolgt: ,,Met Josje van Beek, online media adviseur van Nyna Communicatie, hebben we onze doelen voor social media gesteld, waaronder organisatiebreed draagvlak. De hele organisatie communiceert. Daarom moest social media niet een onderdeel worden van één afdeling, maar van heel Havensteder. Dat betekent dat dit traject gevolgen zou hebben voor collega’s en processen binnen de gehele organisatie’’.

    We merkten dat onze huurders het online over ons hadden, zonder dat we aan deze gesprekken deelnamen’’, zegt Robine de Graaf, die als afstudeeropdracht voor haar HBO-opleiding Communicatie betrokken was bij de implementatie van social media bij Havensteder. ,,We wilden graag iets met de signalen van huurders doen door met hen in gesprek te gaan, hen te bedienen en informatie met hen te delen. We zien social media als een nieuw communicatiemiddel dat we naast bestaande communicatiemiddelen inzetten’’.

    Havensteder zet volgende stap met social media

    Social media is onderdeel van de afdeling Communicatie. Toch?

    ,,Nee’’, zeggen Bianca Bakvis en Robine de Graaf van Havensteder.

    ,,Social media is van de gehele organisatie’’. Een gesprek over de

    implementatie van social media bij Havensteder.

    v.l.n.r. Bianca Bakvis, Robine de Graaf en Josje van Beek

  • 39ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NuMMER 1, 201438 WWW.CORPORATIEGIDS.NL

    Strategie ,,We zijn begonnen met het formuleren van doelstellingen voor social media’’, licht Robine desgevraagd de start van het implementatietraject toe. ,,We willen de huurder online beter van dienst zijn en in gesprek komen over zaken die voor hem belangrijk zijn, met als doel: verbeteren van ons woningaanbod, dienstverlening en processen. We hebben social media verdeeld over twee lagen. Een webcare gedeelte waarbij we ons richten op online dienstver-lening naar huurders en dus rea-geren op vragen. En een corpo-rate gedeelte waarbij we met potentiële ambassadeurs en influencers de samenwerking opzoeken en kennis en ervaringen uitwisselen. Binnen die twee lagen hebben we drie thema’s benoemd die voor Havensteder en haar huurders/klanten belangrijk zijn: woning zoeken, huur betalen en reparatieverzoeken’’.

    Webcare tool ,,Daarna zijn we gestart met het schrijven van content en hebben we zoekopdrachten voor de webcare tool vastgesteld. Door zoekopdrachten te formuleren kunnen we volgen wat er op social media over Havensteder wordt gezegd en wat er speelt onder onze huurders. Het webcare team, dat onder-deel is van het Klantcontactcentrum, reageert op deze berichten. Het team bestaat uit drie medewerkers die verantwoordelijk zijn voor het behandelen van vragen en klachten van onze huurders”, aldus Robine.

    Afdeling Collega Bianca Bakvis vult aan: ,,Dit is voor ons een pilot, een traject van vijf maanden waarin we de basis leggen voor een organisatie waarin iedereen communiceert. Communicatie is niet alleen meer van de afdeling. Daar ligt de kracht van social media, maar ook de uitdaging. Het betekent een andere manier van werken. Uiteindelijk hopen we dat we een verschuiving zien naar het online beantwoorden van vragen en het oplossen van klachten’’.

    Social media team ,,Het was bijzonder om te zien dat collega´s zo enthousiast reageerden op onze oproep voor het social media team

    en de gedachte om social media organisatiebreed te dragen’’, vervolgt Robine haar verhaal. ,,Er hebben in eerste instantie al zo’n vijftig mensen gereageerd uit bijna alle lagen van de organisatie. Al deze medewerkers in het social media team hebben een eigen Twitter- of Facebook-account met geoptimaliseerd profiel waarin hun functie bij Havensteder te zien is. Het is de bedoeling dat teamleden op eigen initiatief de conversatie met klanten aangaan via social media. Het uitgangspunt is dat iedereen communiceert vanuit zijn eigen kennis en kunde en dit doet volgens de richtlijnen en de kernwaarden van Havensteder. Waar nodig bieden we als afdeling communicatie hulp’’.

    De volgende fase ,,We zitten nu in de laatste fase van de pilot’’, licht Bianca toe. ,,We hebben stil gestaan bij successen, maar hebben ook dingen

    die minder goed gingen bij moeten schaven. De volgende stap is om op verschillende niveaus te meten wat social media ons oplevert, zodat we verantwoorde beslissingen kunnen nemen als het gaat om werkverdeling en prioriteiten. Ook willen we op termijn de kanalen uitbreiden. We zijn begonnen met Twitter en Facebook. LinkedIn en YouTube zijn de volgende kanalen die we op korte termijn willen professionaliseren. We stellen onszelf daarbij steeds de vragen: heeft het meerwaarde voor de huurder en zitten zij hierop te wachten. Uiteindelijk draait het daarom’’.

    Maatwerk Josje reageert: ,,Het is goed om klein te beginnen. Vergis je niet in wat zo´n traject met zich meebrengt, wat de impact is en dat het tijd en geld kost. Het is een andere manier van communiceren. Begin pas aan een traject als het directieteam het omarmt heeft. Je begint het traject aan de hand van een blauwdruk, maar de invulling daarvan is maatwerk. Het is afhankelijk van de cultuur van een organisatie, de visie van het directieteam, de processen en de betrokkenheid van collega´s. Zorg dus intern voor borging en draagvlak’’.

  • 41ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NuMMER 1, 201440 WWW.CORPORATIEGIDS.NL

    Dick Mol. Als er een woord in de top 3 staat van zijn vocabulaire, is dat ongetwijfeld ‘verbinden’. Geef hem een regio en hij verbindt de stakeholders. Of het nu in Limburg is, Twente of zoals de afgelopen drie jaar bij Domesta in Drenthe. Of geef hem spreektijd bij Radio 1 of 140 tekens in een tweet. Dick Mol kent de wegen om met de buitenwereld in verbinding te komen.

    ‘Invloed groot’Op de vraag hoe groot zijn invloed op het reilen en zeilen van Domesta de afgelopen drie jaar is geweest, zegt Dick: ,,Die invloed is groot, al klinkt dat onbescheiden als ik dat over mijzelf zeg. Dat heeft ook met de koers te maken die een corporatie vaart. Drie jaar geleden zocht Domesta een bestuurder die de verbinding met de buitenwereld kon leggen. Daar heb ik mij met volle overgave voor ingezet. Die verbinding is ontzettend belangrijk. Vanzelfsprekend met de voor de hand liggende partijen als zorginstellingen en gemeenten, maar ook met partners die nog geen bondgenoot waren, zoals Rabobank Emmen-Coevorden, Kamer van Koophandel Drenthe, zorggroep Tangenborgh en de Stenden Hogeschool in Emmen. Die partijen zochten elkaar hiervoor nog niet op en die hebben elkaar nu gevonden in BindNU, een platform waar we samenwerken aan concrete oplossingen voor demografische krimp in Zuidoost Drenthe’’.

    Krimp als kans,,Wat deze partijen bindt? Ze zien krimp net als Domesta niet als een bedreiging, maar als een kans. Krimp maakt creatief. BindNU biedt bijvoorbeeld een fonds om initiatieven op het gebied van werkgelegenheid en leefbaarheid mogelijk te maken. Denk aan bewoners die samen een energiebedrijf of werkcoöperatie oprichten. Dat soort initiatieven faciliteren en stimuleren we graag’’.

    TropenjarenOver ‘slechts’ drie jaar directeur-bestuurderschap bij Domesta, zegt hij: ,,Drie jaar is natuurlijk kort, maar ik kijk er met een positief gevoel op terug. De afgelopen jaren waren wel ‘tropenjaren’, in de zin van wat er allemaal op woningcor-poraties is afgekomen. Maar deze jaren hebben ook veel opgeleverd. Er is nadrukkelijk verbinding met de buiten-wereld tot stand gebracht, zowel met burgers als partijen. Domesta is van toenemend belang geworden voor Emmen, Hoogeveen en Coevorden. We zijn nu belangrijker dan drie jaar geleden. Toen ik enkele weken geleden mijn vertrek aankondigde, reageerden stakeholders ook geschrokken. Ze vinden het allemaal jammer dat ik wegga. Het voelt goed dat je waardering krijgt voor de beweging die we hebben gemaakt. Daar ben je als directeur-bestuurder toch verantwoordelijk voor’’.

    Vitale NoordenDick speelde ook een actieve rol in Het Vitale Noorden, een verbond van acht woningcorporaties en hun stakeholders, zoals provincies, gemeenten en bouwbedrijven in verweer tegen de woningmarktplannen uit Den Haag. Die plannen zijn inmiddels grotendeels werkelijkheid geworden. ,,Wat Het Vitale Noorden heeft opgeleverd? In ieder geval blijvende verbinding tussen alle betrokken partijen. Maar richting de politiek uiteindelijk te weinig’’. VijandDe woningcorporaties in Het Vitale Noorden werken nog steeds op thema’s samen. ,,Betaalbaarheid is zo’n thema, maar ook gezamenlijke inkoop en HRM. We hebben natuurlijk even een gezamenlijke ‘vijand’ gehad in de vorm van de verhuurdersheffing. Nu die een feit is weet je linksom of rechtsom allemaal dat je het moeilijker gaat krijgen. Vanuit de samenwerking kun je er dan maar beter het beste van maken. Waar je met elkaar kunt optrekken, moet je dat gewoon doen. Krimp is een gegeven. Dat houdt ook niet op bij provinciale grenzen. Waar je kan moet je met elkaar de uitdaging aangaan’’.

    PijnprikkelVolgens Dick is de tijd ook voor bewoners rijp om in beweging te komen. ,,De terugtrekkende overheid die de verantwoor-delijkheid teruggeeft aan de samenleving leidt er bijvoorbeeld toe dat mensen langer zelfstandig thuis moeten wonen. In combinatie met vergrijzing kan dat tot problemen leiden. Soms is een pijnprikkel echter helemaal niet verkeerd om in beweging te komen. In het ondernemingsplan hameren we ook op ‘verbinden’ en ‘uitdagen’. Maar uiteindelijk willen we er wel kunnen zijn voor de mensen die van ons afhankelijk zijn. Dat is wel spannend’’.

    Wonen en zorgToch vindt Dick een fenomeen als scheiden van wonen en zorg en daardoor een groter appèl op zelfredzaamheid en mantelzorg niet per definitie verkeerd. ,,We zijn te ver door-geschoten hoe we het nu allemaal hebben geregeld in de zorg. In Italië is zorg een non-issue. Als in Nederland iemand een huis bouwt, inclusief woonruimte voor zijn ouders of schoonouders, is het voorpaginanieuws. Vooral ook, omdat je bij je bouwplannen nog tegen allerlei regels aanloopt’’.

    Scheiden van wonen en zorg heeft ook impact op het bezit van Domesta. ,,Door verandering in wet- en regelgeving zijn onze woonzorgcomplexen eigenlijk weer reguliere appartementencomplexen aan het worden’’, legt Dick uit. ,,Zorginstellingen die zorgcomplexen van ons huren, hebben nu ineens met leegstand te maken. Natuurlijk denken wij dan mee en staan wij ervoor open om wat te kunnen betekenen in de verhuur. Je zit er niet op te wachten dat een zorgpartij failliet gaat. Daar is niemand mee gebaat’’.

    Dick Mol:

    Krimp geen bedreiging, maar kans

    Wat kan een woningcorporatie in de Randstad leren van een woningcorporatie

    in een krimpregio? ,,Veel’’, zegt directeur-bestuurder Dick Mol van Domesta

    in Emmen, vlak voor zijn overstap naar Mozaïek Wonen in Gouda.

    Een gesprek over krimp en de kracht van het verbinden.

  • 42 WWW.CORPORATIEGIDS.NL

    LeukOp de vraag of het nog leuk is om directeur-bestuurder te zijn van een woningcorporatie, zegt Dick lachend: ,,Ja, maar ik geef toe dat ik één moment heb gehad dat ik me afvroeg of ik het allemaal wel leuk vond. Dat was rond het regeerakkoord. Maar dat heeft maar een dag geduurd hoor. Daarna schakelde ik gelijk om in het denken in kansen en mogelijkheden. Ook als het gaat om onze eigen bedrijfsvoering’’.

    GezondDaarover zegt hij: ,,Domesta was op zich altijd al behoorlijk gezond. We hebben gemiddeld een lager bedrag aan leningen per woning en hebben een gezonde kasstroom. Vanuit de bedrijfsvoering willen we wel 10% efficiënter gaan werken. Vanuit de ruimte die het huurbeleid biedt, gaan we onze inkomsten verhogen. Natuurlijk is dat een groot spanningsveld. Betaalbaarheid is heel belangrijk’’.

    Emmen-GoudaVan Emmen naar Gouda. Van krimp naar groei. Op de vraag wat Dick meeneemt in zijn nieuwe rol als directeur-bestuurder van Mozaïek Wonen in Gouda, zegt hij: ,,Mijn eigen aanpak. Ik kijk altijd naar het gebied en de stakeholders, wat er speelt en bepaal op basis van de maatschappelijke uitgangsuit-dagingen de doelen. Uiteraard zal ik ook weer inzetten op samenwerken en het op orde brengen van de bedrijfsvoering. Dat laatste is nodig; de financiële situatie is een uitdaging. Er loopt momenteel een reorganisatie en er is een nieuw ondernemingsplan. De randvoorwaarden zijn moeilijk, dat betekent dat er scherpe keuzes moeten worden gemaakt. Natuurlijk heb ik er zin in. Maar het voelt wel dubbel. Drie jaar Domesta is kort, maar ik ben trots op de beweging die is gemaakt. Ik heb in meerdere regio’s gewerkt en overal met plezier. Ik ga terug naar het Westen en neem ook Drenthe in mijn hart mee’’.

    GaspedaalWat ik achterlaat in Emmen? De organisatie Domesta staat en de dagelijkse leiding is straks in goede handen bij Carl Weelink, onze manager Vastgoed, die tijdelijk de rol van waarnemend bestuurder op zich neemt. Ook voor Domesta zal nog wel een spannende tijd aanbreken. Ik geloof vast dat corporaties in het Noorden elkaar intensiever gaan opzoeken. Dat kan samenwerking zijn, maar kan ook tot fusies leiden. Als een woningcorporatie het financieel lastig heeft, is samengaan met een sterke partij als Domesta logisch. Maar een fusie is niet het belangrijkste. Samen optrekken wel. Fusies kunnen tot stilstand leiden. Slim samenwerken zorgt ervoor dat je als organisatie de voet op het gaspedaal kunt houden’’.

    43ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NuMMER 1, 2014

  • 45ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NuMMER 1, 201444 WWW.CORPORATIEGIDS.NL

    Roger Doomen (Stadgenoot):

    Kijken als een belegger, handelen als een woningcorporatie

    Stadgenoot is vijf jaar geleden ontstaan uit een fusie van Het Oosten en AWV. De corporatie verhuurt zo’n 35.000 woningen, bedrijfsruimtes en parkeerplaatsen verspreid over heel Amsterdam en Diemen. ,,We zijn sterk verankerd in Amsterdam en dat willen we graag zo houden’’, zegt Roger Doomen. Als directeur Financiën & Bedrijfsvoering is hij verantwoordelijk voor finance & control, treasury, juridische zaken en bedrijfsvoering & ICT. ,,Het taakgebied wordt steeds diverser en dynamischer, dus vervelen doe ik me niet’’.

    Denken in rendement,,Stadgenoot is anderhalf jaar geleden gestart met het waarderen van het bezit tegen beleggerswaarde oftewel marktwaarde in verhuurde staat. Marktwaarde in verhuurde staat is het bedrag dat een belegger bereid is ervoor te betalen. Als je die waarde in beeld hebt, kun je je beleids-keuzes er beter op afstemmen. Je kunt heel goed inzichtelijk maken welke financiële effecten jouw beleidskeuzes hebben. Deze nieuwe waardering is gecombineerd met de invoering van assetmanagement als basis voor de sturing’’.

    TaxatieOm de marktwaarde in verhuurde staat te bepalen is taxatie onontbeerlijk. Roger: ,,Wij hanteren een modelmatige taxatie en deze wordt voor tenminste 1/3e van ons bezit getoetst door externe taxateurs. Die toetsing is wettelijk verplicht. Uiteraard kan je ook alles extern laten taxeren, maar dat is duur en arbeidsintensief. Het resultaat van onze taxaties wordt opgeslagen in een database. Die gegevens gebruiken we voor eigen sturing’’.

    Gestructureerd,,Het is een gestructureerd proces om tot een marktwaarde te komen. Dat doen we met Reaturn TM, het taxatiemanagement systeem van Reasult, met een strikte administratieve organisatie. Onze asset managers en deskundigen binnen het primair proces leveren input aan het systeem, dat ‘gehoed’ wordt door de afdeling Financiën. Binnen de afdeling Financiën coördineert een procesmanager Taxatie of het systeem goed wordt gevuld en coördineert het taxatieproces zelf. Uiteindelijk leidt het tot waardering van en rendementseisen per complex. De asset managers, als complexeigenaren, zijn

    verantwoordelijk voor de tactische sturing van het complex en daarmee voor het realiseren van het vereiste rendement. We zijn er denk ik wel met 6 man continu mee bezig. Een keer per tertaal schuiven de externe taxateurs aan voor overleg met de procescoördinator en asset managers’’.

    Generieke parametersYmere en de Alliantie, andere corporaties met bezit in Amsterdam, werken eveneens met hetzelfde systeem. ,,We hebben gezamenlijk generieke parameters vastgesteld zodat de algemene uitgangspunten voor de taxaties voor iedereen gelijk zijn en daarmee de uitkomsten (waardes) ook onderling kunnen worden vergeleken’’.

    Onvoldoende beeldOp de vraag of er onvoldoende beeld was van het eigen bezit, zegt Roger: ,,Vanuit het perspectief van de tactische sturing met de beleggingsblik wel ja. We hadden bijvoorbeeld geen sluiten-de m2-administratie. Ook kwamen we erachter dat voor ons BOG de contractadministratie niet geheel op orde was, mede als gevolg van het niet gebruikmaken van standaardcontracten’’.

    BijsturenAlle inzichten leiden wel tot bijsturen, zegt Roger. ,,Door het in kaart brengen van de marktwaarde in verhuurde staat kwamen we erachter dat we ook bezit op de verkooplijst hadden staan dat het hoogste huurpotentieel had. Dat hebben we natuurlijk geruild met ander bezit. De afweging: wat verkopen we, wat blijven we verhuren, is nu veel makkelijker te maken’’.

    Complexplannen,,Onze doelstelling is om eind 2014 per complex een complex-plan klaar te hebben. Van deze in totaal zeshonderd complexen willen we voor de komende vijf jaar precies weten wat we op volkshuisvestelijk- en financieel niveau gaan doen. Voor het maken van complexplannen gebruiken we o.a. Reaturn AM, de asset management software van Reasult. Complexplannen helpen ons beter te sturen op tactisch niveau, want dat liet te wensen over’’, erkent Roger.

    ,,Met asset management kunnen we onze dienstverlening veel beter differentiëren’’, zegt Roger. ,,Bijvoorbeeld: in

    Corporaties moeten naar hun bezit kijken als een belegger, maar blijven

    handelen als een woningcorporatie. Dit zegt Roger Doomen, directeur

    Financiën & Bedrijfsvoering van Stadgenoot in Amsterdam. Maar hoe doe je dat?

    ,,Waardeer je bezit tegen marktwaarde in verhuurde staat, pel vervolgens af naar

    je eigen gerealiseerde rendementen en gebruik deze kennis in de tactische sturing’’.

  • 47ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NuMMER 1, 201446 WWW.CORPORATIEGIDS.NL

    welk complex is een huismeester nou echt nodig, wat zijn de opbrengsten ervan? Onderhoud maakt ook nadrukkelijk onderdeel uit van de complexplannen. Als extra onderhoud - buiten het basale onderhoud om - niet leidt tot een hoger opbrengstpotentieel, waarom doen we het dan? Hetzelfde geldt voor het streven naar energielabel A. Het streven is prima, maar wat zijn de extra kosten om van label B naar A te komen? Als de huurder of wij er geen voordeel aan hebben, dan is label B misschien wel prima’’.

    ICTHet taxatieproces kent grote betrokkenheid van de afdeling ICT, zegt Roger. ,,Onze taxatie-, rendements- en asset management systemen worden gevoed met data uit ons DWH4all, die op zijn beurt de data put uit de primaire systemen Wocas en Pharos. Ons DWH is de basis. Als de data onjuist zijn, zijn je berekeningen ook niet betrouwbaar. Als de vierkante meters niet kloppen, klopt je huurprijs ook niet. We hebben onze data voor 95% op orde. Bij mutatie kun je natuurlijk data corrigeren, zodat een nieuwe huurder de correcte huurprijs betaalt. Maar we willen de correcte marktwaarde in verhuurde staat nu al wel weten’’.

    NovelleOp de vraag of sturen op marktwaarde in verhuurde staat gemeengoed wordt in de corporatiesector, zegt Roger: ,,In de conceptversies van de novelle wordt vermeld dat markt-waarde in verhuurde staat de waarderingsgrondslag wordt. Iedereen moet dan wel bereid zijn om daar in mee te gaan. We zitten in deze verandering, maar het heeft wel tijd nodig’’.

    Eigen belangenHij vervolgt: ,,Er worden op dit moment nog veel verschillende waarden gehanteerd. Dat maakt het er allemaal niet eenvoudiger op. We kennen de marktwaarde, de historische kostprijs, bedrijfswaarde, volkshuisvestelijke waarde, fiscale waarde om maar een paar te noemen Het WSW en CFV hanteren ook weer hun eigen waardebegrippen en definities. Het is voor de buitenwereld nauwelijks te bevatten, wanneer over welke waarde wordt gesproken. Iedereen heeft zijn eigen belangen en daarmee zijn eigen redenen om de des-betreffende waarde te kiezen. Vraag blijft echter of deze complexiteit wel leidt tot een betere sturing en een beter toezicht. Ik ben grote voorstander van een vereenvoudiging en een duidelijke keuze hierin, het liefst natuurlijk de markt-waarde in verhuurde staat’’.

    AccountantsOok voor accountants is marktwaarde in verhuurde staat als waarderingsgrondslag nieuw. ,,Een accountant is gewend aan een rekenkundige benadering, zoals de bedrijfswaarde. Een systematiek met een uitkomst. Maar de wijze waarop marktwaarde in verhuurde staat wordt bepaald is omgekeerd

    hieraan, de uitkomst is een gegeven en de parameters zijn niet altijd even hard. De verscheidene taxaties per complex kunnen soms wel 10% uit elkaar liggen. Daar worden accountants altijd een beetje zenuwachtig van. Het afgeven van een goedkeurende verklaring bij de waardering van je bezit in de jaarrekening is dan wel lastig’’, aldus Roger.

    StandaardDe marktwaarde in verhuurde staat wordt straks de standaard voor de jaarrekening van woningcorporaties. ,,Maar de jaarrekening is vooral extern van belang. Wij bedden de marktwaarde in verhuurde staat van ons bezit in onze sturing. Wij hebben nooit geleerd naar ons bezit te kijken als een belegger. Dat leren we nu door de inzet van assetmanagement en van de communicatie met de taxateurs. Dat is in de kern waarom wij het zijn gaan doen. Kijken als een belegger, handelen als een woningcorporatie’’.

    ''We zijn sterk verankerd in

    Amsterdam en dat willen we

    graag zo houden’’

  • 49ONAFHANKELIJK MAGAZINE OVER STRATEGIE, BEDRIJFSVOERING & ICT VOOR WONINGCORPORATIES NuMMER 1, 201448 WWW.CORPORATIEGIDS.NL

    Geen uniek verschijnselCommissarissen krijgen er net als hun falende bestuurders vaak flink van langs. Wist men het wel, overzag men de risico’s niet of werd er niet of te laat ingegrepen? ,,Klaarblijkelijk is het voor hen moeilijk een voorstel van een bestuurder tegen te houden of te wijzigen dan wel zicht te krijgen op alle ins en outs’’, merkt Van der Moolen op.

    ,,In het verleden beperkten commissarissen zich vooral tot financiële zaken’’, geeft Van der Moolen daarvoor als verklaring. ,,Gevoegd bij hun grote afhankelijkheid van tijdige en adequate informatie was er geen sprake van een balans tussen bestuur en toezicht. Effectief toezicht op governance en integriteit ontbrak. In samenhang met de wildgroei als gevolg van taakverbreding, taakvervaging en allerlei nevenactiviteiten gaf dit een voedingsbodem voor het oprekken van werkdomein en integriteit. De overheid heeft als remedie vaak nieuwe regelgeving bedacht. In het kielzog daarvan volgt een keur aan symposia en seminars waar je als commissaris wordt bijgespijkerd tot op detailniveau.

    Maar is dat een juiste strategie? Weinigen lijken nog aandacht te hebben waar corporaties echt voor staan’’.

    Gevoel van onbehagen“Bij de totstandkoming van de Woningwet 1901 werd het mooi geformuleerd: het is een beweging die door de burger in beweging moet worden gebracht en gehouden. De rol van de huurder en/of stakeholder is nu echter beperkt als het gaat om beïnvloeding. Het vertrouwen van de burger en de overheid is geschaad. De publiekrechtelijke waar-borg over de vermogensbestemming van corporaties werd vanaf 1901 gezien in het licht van een aanvulling op de markt. Die grondtoon is er nog steeds in alle politieke discussies, maar de feitelijke positie van corporaties lijkt meer dan een aanvulling op marktfalen te zijn. De term “hybriditeit” moet verhullen dat we niet goed raad weten met de aansturing: doet de markt dat of de overheid?De governance van een corporatie is echter ook complex. Hoe bepaal je nu de kwaliteit van diensten en hoe concreet kun je prestatie afspraken maken waarop ook toezicht mogelijk is?

    Jan van der Moolen:

    ‘rvC, richt je op legitimiteit en effectiviteit van de corporatie’

    Hoe beoordeel je zo iets als schaalvergroting?

    LegitimiteitOf corporaties zelf ook niet debet zijn aan de legitimiteit-vraag, antwoordt Van der Moolen: ,,Corporaties hebben zelf de afgelopen jaren in grote mate bepaald wat werkzaam zijn in het publieke belang inhoudt. De overheid heeft dat nagelaten of ruim geformuleerd. Corporaties compenseerden echter wel de imperfecties van de markt. Daarvoor verdienen ze een groot compliment, maar er ontstonden ook incidenten. Die leiden tot een roep om terugkeer naar de kerntaken en om een andere cultuur. Zaken moeten harder en professioneler, maar wat betekent dat nu voor de commissarissen’’?

    Hij vervolgt: ,,De oude begrippen ‘betaalbaarheid’, ‘toegankelijkheid’ en ‘kwaliteit’ zijn anno 2014 actueler dan ooit. Daar zit de legitimiteit van woningcorporaties en dat is een zaak die commissarissen bovenal en als eerste dienen te bewaken in toezicht en adviseren. Voldoet of past een activiteit daar niet aan? Niet aan beginnen! Past een overname,

    fusie, bouwproject of grondaankoop niet in de strategie? Niet doen! Tussen 2008 en 2012 hebben corporaties al voor € 800 miljoen aan grondwaarde afgeboekt en de geaccumuleerde verliezen over die jaren op verbindingen komen boven de €