Magazine leren en opleiden als business partner

mijnmagazine Leren & Opleiden als Businesspartner

www.triamfloat.nl

U heeft de vierde uitgave van ons magazine in handen. Via dit magazine willen we u inspireren met onze visie en ervaringen rondom

leren. Dit nummer staat in het teken van de rol van Learning & Development als Businesspartner!

Helpen we de business in hun dagelijkse uitdagingen?

Begrijpen we de business?

Spreken we hun taal?

Hoe helpen wij, als Learning & Development consultants, de business ?

Doen we dat goed momenteel?

Hoe kan het beter?

In dit magazine willen we onze kijk op de rol van L&D als businesspartner met u delen. Leren is ons vak en onze passie! We wisselen regelmatig en met plezier van gedachten over de ontwikkelingen op dit vlak met elkaar en onze klanten. In dit magazine delen wij zoals gezegd onze expertise met u, maar we nodigen u ook uit te reageren.

Uw reactie en mening leiden bij ons weer tot nieuwe ideeën en kennis.

Veel leesplezier!

VOLG TRIAMFLOAT OOK VIASOCIAL MEDIA

facebook.com/TriamFloattwitter.com/triamfloatlinkedin.com/company/triamfloat

Bezoekadres Orteliuslaan 8553528 BE UTRECHT

Postadres Postbus 30723502 GB UTRECHT

T (030) 890 54 30E [email protected] www.triamfloat.nl

OnDErzOEkEn IS één DIng, MAAr wAt DOE jE Er VErVOLgEnS MEE?

trIAMFLOAtEr IS BuSInESS pArtnEr

BECOME An OrgAnIzAtIOnAL LEArnIng AnthrOpOLOgISt

FEMkE gErrEtzEn, hAAr rOL BIj FrIESLAnDCAMpInA En hOE IS DE AFDELIng DAAr BuSInESS pArtnEr?

MIjnLEEStIpS

EVEn VOOrStELLEn!

hrD ALS BuSInESS pArtnEr

InFOrMEEL prOFESSIOnALISErEn

LErEn En OpLEIDEn ALS BuSInESS pArtnEr juMBO SupErMArktEn

MEEr wAArDE ALS BuSInESS pArtnEr

BuSInESS SkILLS

VErBInDIng tuSSEn BuSInESS En StAF

PagIna 4

PagIna 6 PagIna 8 PagIna 10



PagIna 26

www.triamfloat.nl- 7 -


EVEn VOOrStELLEn!

Wij zijn TriamFloat, marktleider

in Nederland op het gebied van

opleidingskundige dienstverlening. Wij

zijn een ambitieus bureau met een 40-tal

professionals die een passie hebben voor

leren en ontwikkelen. Dit jaar bestaan wij

30 jaar!

Opleidingskundige dienstverlening bieden

op maat, dat is wat TriamFloat doet.

We adviseren, onderzoeken, ontwerpen en

ontwikkelen. Voorbeelden van ons

werk: implementatie van nieuwe vormen

van leren en toetsen, formulering

van strategisch opleidingsbeleid,

onderzoek naar leerbehoeften,

ontwerp van leertrajecten en curricula

op maat, opzetten van academies,

ontwikkeling van (blended)

leermiddelen en toetsen.

Wij werken samen aan nieuwe expertise en

producten. Thema’s die wij uitdiepen

zijn: Positioneren en Professionaliseren

van Leren (PPL), Leercultuur, Management

Development, Rapid e-learning,

Informeel leren en Learning analytics. In

expertiseteams ontwikkelen we nieuwe

kennis en dienstverlening, die we delen

met u.

wij zijn triamFloat wat wij doen wij leren zelf ook



Esther Scheffener

Executive Business Manager TriamFloat

Mijn motto is“van kritiek kun je leren en van een compliment kun je genieten! als alles perfect is, bestaat er geen uitdaging meer. Durf om hulp te vragen, want daar kunnen we allemaal van leren. Zo zijn we elkaars businesspartner.”

Onze TriamFloaters zitten regelmatig als businesspartner bij

onze klanten aan tafel. Een businesspartner is een professionele

samenwerkingspartner, die zichzelf en organisaties regelmatig

een spiegel voor houdt en die gaat voor het succes van een

organisatie.

Van een TriamFloat consultant verwachten we dat ze van iedere

opleidingskundige opdracht een succes maken. Daarom denkt

en communiceert een TriamFloater als een businesspartner.

Ze hebben een pioniersgeest, kunnen ondernemen, geven

inhoud, nemen stelling, netwerken, hebben organisatie - en

bestuurskundig inzicht, werken en denken zowel op strategisch als

tactisch niveau en werken samen met de postkamer tot aan een

Raad van Bestuur. Een TriamFloat businesspartner verbindt, komt

met ideeën, is inventief en creatief, geeft energie, motiveert, durft

te gaan voor veranderingen, spart en zorgt er vooral voor dat het

voor uw organisatie ‘eigen’ voelt.

We hebben een kritische blik, maar gaan voor de winst.Wij spreken

uw taal en nemen tijdelijk uw kleur aan. We zijn trots als we de

gewenste resultaten met u bereiken.

Ervaart u onze consultants als businesspartner?

Ik vertrouw er op van wel!

Ik vraag mij af hoeveel businesspartners er in uw organisatie

zijn? En wat zij voor u betekenen? En komen eerder genoemde

vereisten overeen met de kwaliteiten van uw businesspartners?

geef vooral aan ons terug of onze beschrijving van de TriamFloat

businesspartner klopt met de kwaliteiten die we bij u laten zien. En

vraag gerust aan een TriamFloater wat die er van vindt.

trIAMFLOAtEr IS BuSInESSpArtnEr



Businesspartner, ik hoor al jaren dat HRD (of HR als je het breder wilt

trekken) deze rol zou moeten vervullen. Als doel wordt een betere

aansluiting bij de wensen en behoeften van de organisatie genoemd.

Klinkt logisch, maar…

hOE wOrD jE DAt nOu?

hrD ALS BuSInESSpArtnEr

We worden allemaal gedreven door de

liefde voor ons vak en zijn we geneigd

te verwachten dat onze (interne)

klanten en opdrachtgevers precies

begrijpen wat we bedoelen met termen

zoals, leerrendement, leerdoelen,

competentiegerichte ontwikkeling.

Helaas, niets is minder waar. Maar hoe

breng je deze onderwerpen en je eigen

doelen als HRD dan toch onder de

aandacht? Ik adviseer: spreek de taal

van het (lijn)management! Dit betekent

dat het gaat om; organisatiestrategie,

organisatiedoelen, investering en return on

investment (ROI).

Belangrijkste is dat HRD weet wat er speelt

op de werkvloer, in de organisatie; waar

hebben managers en medewerkers last

van? Welke operationele uitdagingen

heeft een afdelingshoofd? Het

begrijpen en adequaat inspelen op deze

vraagstukken maken dat je gezien wordt

als partner, business partner om precies

te zijn. Het pro-actief aanschuiven bij

afdelingsoverleggen, in gesprek gaan

over de doelstellingen en strategie van de

organisatie en hoe een afdeling daar aan

bijdraagt zijn zichtbare acties. Het ideaal is

dat je met de top van je organisatie spreekt

over de doelstellingen van de organisatie

en hoe je daar vanuit HRD aan bijdraagt.

Praktisch betekent dit dat je inzichtelijk

moet maken wat je doet en waarom. Zie

het kader voor voorbeelden.

Inzichtelijk maken betekent ook; Meten

is weten. Managers, MT’s en directies zijn

dol op cijfers, grafieken en overzichten.

Het laten zien van cijfers, over hoe en in

welke mate de organisatie leert, zijn van

groot belang om gezien te worden als

partner in business. Enkele onderwerpen

waarover gerapporteerd kan worden en

die onderling tegen elkaar afgezet kunnen

worden:

- aantal uitgevoerde opleidingen

- Totaal aantal opgeleide medewerkers

- aantal deelnemers per uitvoering/

opleiding

• Beschikbare plaatsen versus

daadwerkelijk ingevulde plaatsen

• Daadwerkelijke kosten per persoon per

uitvoering/opleiding versus kosten per

persoon bij een maximale bezetting

- no show (wie komt er niet en heeft zich

ook niet afgemeld)

• No show versus wachtlijst/het aantal

aanvragen

• Kosten van no show

- Aantal behaalde certificeringen

- aantal herexamens en kosten per

herexamen

Valkuil hierbij is om regelmatig (lees:

bij elke rapportage) een omvangrijke

kwalitatieve toelichting te geven op

de cijfers en de leerprestaties van de

organisatie. Mijn advies: beperk dit en laat

de cijfers voor zich spreken. ga mee met de

kwantitatieve cyclus per kwartaal en geef

alleen per halfjaar een meer uitgebreide

toelichting op de cijfers.

Het inzichtelijk maken wat je doet en

waarom en dit laten zien in cijfers zijn mijn

inziens de eerste stappen de je kunt zetten

in de richting van partner in business.

Ze maken dat een organisatie beter

begrijpt wat de bijdrage van HRD is aan

de prestaties van de organisatie, gewoon,

omdat HRD de taal van het management

spreekt.

Baukje Sijpkens

Business Manager TriamFloat

Op managementniveau (strategisch/

tactisch): maak een overzicht van

je opleidingen en geef aan in welke

mate een opleiding bijdraagt aan welk

organisatiedoel.

Op medewerkerniveau (operationee):

geef per individuele opleiding aan hoe,

en aan welk, deze bijdraagt aan de

organisatiedoelen.


‘Business partner kun je moeilijk alleen

zijn. Je bent ook niet in je eentje getrouwd;

je bent samen partner in business.

Voor mij uit zich dit partnerschap in

het snel samen schakelen vanuit

een gemeenschappelijk doel en met

waardering voor elkaars professie’,

aldus Mieke. Geredeneerd vanuit de L&D

helft van het partnerschap betekent

dat volgens Mieke het volgende: vanuit

begrip van de business voortdurende

toegevoegde waarde bieden.

Business begrip

Mieke: ‘natuurlijk is de basis dat wij als

academie de strategie van de organisatie

kennen, de veranderingen die we door

(moeten) maken op bijvoorbeeld het

gebied van klantgerichtheid. We begrijpen

waar onze collega’s, bijvoorbeeld de

medewerkers van het call center, dagelijks

voor staan en wat het effect van een

leeroplossing is op dit dagelijkse werk. Ik

noem dat: de natuurlijke processen van

de business faciliteren. Dat betekent dat

je moet geven en nemen: soms past een

oplossing die onderwijskundig volmaakt

lijkt niet helemaal in de praktijk. Dan moet

je als L&D professional creatief zijn, met

voorbeelden elkaars randvoorwaarden

verkennen en de gevolgen in kaart

brengen. Van daaruit kun je dan samen

verder verbeteren.’

Meer waarde

Voeg ik waarde toe, dat moet de

voortdurende vraag zijn van een L&D’er.

Is het nodig wat we doen en heeft het

meerwaarde dat wij het doen. Oftewel:

werken vanuit het streven de academie

overbodig te willen maken. Mieke

verduidelijkt: ‘Begrijp me goed: ik wil de

academie niet afschaffen, maar ik denk

wel dat je krachtiger werkt en meer bereikt

als je streeft naar misbaarheid.’ Het team

van Mieke is juist door deze scherpte verre

van misbaar. adviseurs, ondersteuners en

trainers spelen de sterren van de hemel.

Voorop lopen

De adviseurs van de nn academie

lopen voorop op het gebied van leren,

verandermanagement en de IT-

mogelijkheden die learning & change

ondersteunen. Ze zijn aangesloten bij

communities en praten mee over de

laatse ontwikkelingen als (bekijk de

video van Peter Hinssen over “the new

normal”. Scan hiervoor de QR-code.)

naast de actuele kennis, hebben ze de

vaardigheden in huis om een goede intake

te doen; om de opleidingsvraag goed uit

te diepen, te bespreken waar de kracht

van de academie ligt (en waar niet!) en

ook feedback te geven op de rol van de

manager. Het leren gebeurt immers op

de werkvloer. Soms mag best onder de

aandacht gebracht worden dat er rol van

het middenmanagement meer behelst

dan het vrijmaken van €2000,- voor een

training!

MEEr wAArDE ALS BuSInESSpArtnEr


Mieke klaasen

Manager nationale-nederlanden Verzekeringsacademie in gesprek met Marieke Megens, learning & development consultant TriamFloat.

Basis op orde

De ondersteuners van de academie

werken vanuit een goed lopend LMS dat

platform mogelijkheden biedt. Zij doen het

eerstelijns contact van opleidingsvragen.

Het leveranciersmanagement is goed

geregeld. De basis op orde zogezegd. Een

cliché, maar niet minder noodzakelijk.

Faciliteren in plaats van doceren

De trainers van de academie vervullen

steeds minder de rol van docent en

steeds meer de rol van facilator. Zij

begeleiden bijvoorbeeld de call center

medewerkers die via het platform just-in-

time opdrachten doen. Ze beluisteren en

beoordelen hun voicemail berichten waar

men als onderdeel van de opdracht de

kern van het geleerde inspreekt. Kortom:

ze faciliteren de volledig leerprocessen en

niet alleen de training zelf.

We zitten nu een uur te praten en Mieke

heeft zichtbaar plezier in haar werk.

‘Het voelt goed om vanuit een goed op

elkaar ingespeeld team nieuwe manieren

van leren te implementeren die echt

een verschil maken. Het lef dat we de

afgelopen jaren getoond hebben onder

andere door opleidingen niet meer aan

te bieden (zoals de wettelijk verplichte

Wft opleidingen), betaalt zich nu uit in de

organisatie. Het leren vindt efficiënter en

effectiever plaats en dat spreekt zowel L&D

als de business aan.’

BuSInESSpArtnEr kun jE MOEILIjk ALLEEn zIjn. jE BEnt OOk nIEt In jE EEntjE gEtrOuwD



BECOME An OrgAnIzAtIOnAL LEArnIng AnthrOpOLOgISt

‘Become an organizational learning

anthropologist.’

Dat was de boodschap die één van de

sprekers op de aSTD 2013 - Sam Herring

- de deelnemers aan zijn workshop over

formeel en informeel leren meegaf. als

cultureel antropoloog én consultant

learning & development klonk mij dit

als muziek in de oren. Met een aantal

collega’s was ik al me al enige tijd in het

thema leercultuur aan het verdiepen.

De toenemende belangstelling bij onze

opdrachtgevers voor informeel leren

brachten ons er toe om informeel leren in

een breder kader te bekijken. niet alleen

stilstaan bij de vraag welke interventies

je kunt inzetten om informeel leren te

faciliteren (waarmee je het alweer bijna

formaliseert), maar vooral: hoe zorg je

voor een organisatiecultuur waarin dat

informeel leren als vanzelfsprekend

plaatsvindt? Wat zijn effectieve

cultuurkenmerken en wat zijn minder

effectieve cultuurkenmerken als het

gaat om informeel leren? En hoe ‘meet’

je vervolgens de leercultuur van een

organisatie? Mooie vragen waarbij mijn

oorspronkelijke studie en mijn passie voor

leren en ontwikkelen samenkomen. En

waar Sam Herring ook nog eens een mooi

begrip voor had: als L&D professional

moeten we meer ‘organizational learning

anthropologist’ zijn.

Maar wat doen ze nu eigenlijk?

antropologen hanteren een kenmerkende

onderzoeksmethodiek: die van de

participerende observatie. Een methode

waarbij zij voor langere tijd een

gemeenschap bevragen, maar vooral

observeren en proberen de ‘insiders

view’ boven tafel te halen. Zij beschrijven

en analyseren de zichtbare facetten

van een cultuur, maar proberen ook de

ongeschreven regels, de impliciete kennis

en onbewuste aannames in een cultuur te

doorgronden. Ook bij het inzichtelijk maken

van de leercultuur van een organisatie

zul je zowel zichtbare als onzichtbare

patronen moeten doorgronden, wil je er

wat mee kunnen.

Onderzoeken is één ding, maar wat

doe je er vervolgens mee in de rol

van HRD business partner? Jane Hart

(2013) schetst in haar blog hoe de rol

van HRD verandert: er wordt verwacht

dat hij de performanceverbetering - en

daarmee continue verbetering van

medewerkers en teams - als uitgangspunt

heeft en hierbij voor de manager als

sparringpartner fungeert om te kijken

hoe die performanceverbetering binnen

de afdeling of organisatie gerealiseerd

kan worden. Daarbij wordt nadrukkelijk

gekeken naar het leren op de werkplek en

kan je dus niet om het begrip leercultuur

heen. ga de dialoog met de lijn aan

over gewenste verbetering en bespreek

de aspecten van leercultuur die in

jouw organisatie kenmerkend zijn. Laat

formele leerinterventies aansluiten bij

de gewenste leercultuur en faciliteer in

een gelijkwaardige samenwerking met

leidinggevenden het leren binnen het team

en de organisatie zo optimaal mogelijk.

uitdaging

Mijn uitdaging voor de komende tijd is

om te kijken hoe inzichten vanuit de

antropologie onze rol als HRD business

partner kunnen versterken. nu nog

even een mooie vertaling zien te vinden

voor het begrip ‘organizational learning

anthropologist’!

Marjoleine heijboer

Consultant Learning & Development

Onderzoeken is één ding, maar wat doe je er vervolgens mee in de rol van hrD business partner?



LErEn IS LEF hEBBEn En hEt hEBBEn VAn LEF kun jE LErEn!



Learning at the speed of business

Zoals deze zin aangeeft is het belangrijk om tijdig te anticiperen

op actuele ontwikkelingen en de strategische doelstellingen.

niet afwachten totdat een vraag vanuit je opdrachtgever komt,

maar dichtbij de business en proactief inspelen op actuele

ontwikkelingen. Dit helpt leren en ontwikkelen direct af te

stemmen op de ontwikkelingen en behoefte vanuit de organisatie

en medewerkers. Ook binnen aBn aMRO is de wens om als

organisatie continu in te spelen op veranderingen in de omgeving

en een cultuur te creëren die leren van het werk en het leren van

elkaar stimuleert. Vanuit deze wens ben ik met een projectteam

aan de slag gegaan om informeel leren te professionaliseren.

Start bij hrD

als eerst zijn we onze zoektocht vanuit HRD gestart: als HRD

wil je meegaan – zo niet voorop lopen- met ontwikkelingen.

Dat betekent ook een andere manier van denken en andere

vaardigheden van HRD (Jennings & Wargnier, 2011). Een open,

onderzoekende houding is een goede start van de zoektocht naar

informeel leren. We hebben onze blik naar buiten gericht: wat

voor ontwikkelingen zien we om ons heen, wat betekenen deze

ontwikkelingen voor leren en ontwikkelen? En vervolgens naar

binnen: sluiten we hierbij aan en doen wij dan de juiste dingen?

Een van de conclusies die we trokken was dat de focus op zowel

investering als in tijd zich vooral richtte op het formeel leren.

ga vanuit je visie de dialoog aan

Vanuit deze bevindingen en de strategische organisatiedoelen zijn

we gestart de visie op leren vorm te geven. Het werken vanuit een

visie, waarin je met elkaar gelooft, geeft kracht. Een onderliggende

business case die de taal van de organisatie spreekt, maakt dat

we de dialoog met onze gesprekspartners goed kunnen aangaan.

als HRD word je als serieuze gesprekspartner gezien als je de taal

van de business spreekt en tegelijkertijd kritische vragen durft

te stellen over hun echt behoefte: wordt er gevraagd naar een

training of naar verbetering van de resultaten?

Aan de slag!

Om het effect en rendement van informeel leren te laten zien

aan de business, zijn praktische voorbeelden nodig. Vanuit de

tool informeel leren (link website?) werd inspiratie opgedaan

en bekeken wat aansluit bij de medewerkers binnen aBn aMRO.

Vanuit behoefte van een afdeling wordt tijdens bijeenkomsten

gefaciliteerd in het vormgeven van informeel leren. Daarnaast

worden vanuit de business goede voorbeelden en ideeën

opgehaald om vervolgens weer breder te delen. Dit zien we als

doorlopend proces, juist door continu nieuwe prikkels te geven,

maken we medewerkers bewust van hun eigen leerproces en de

bijdrage aan de organisatie.

Kijk voor meer informatie op: www.triamfloat.nl/vakontwikkeling

InFOrMEEL prOFESSIOnALISErEnEEn AAntAL InFOrMELE LEErpuntEn- maak gebruik van bestaande middelen en bevorderende

cultuuraspecten in je organisatie: wordt er gebruik gemaakt

van social platforms. Richt de cultuur zich op kennisdeling bij

het koffiezetautomaat/teamoverleg? Sluit hier dan bij aan om

bewustwording van informeel leren te creëren.

- durf te experimenteren: begin klein en laat de best practices

zien. Maak zowel de harde resultaten (wat levert het op?) als

de zachte kanten (wat motiveert medewerkers?) zichtbaar om

een olievlek te creëren.

- geloof in je visie, blijf de dialoog aangaan en besef dat

informeel leren een veranderingsproces is wat tijd nodig heeft.

als learning professional zie ik het als uitdaging om het informeel

leren te professionaliseren en zo toegevoegde waarde aan de

organisatie te leveren. En zoals ik bij aBn aMRO dagelijks leer: Elke

dag een beetje beter voor morgen!

Mieke korenhof


COnCLuSIE



In mei was ik aanwezig op de ASTD in Dallas. Een aantal

trends in L&D is al snel te ontdekken. Eén van de hot topics

was de rol van de opleidingsadviseur als businesspartner.

Hij of zij moet meer de rol van businesspartner vervullen,

meer dan nu het geval is!

BuSInESS SkILLS

ChangeManagement

Competenciesfor the Training& Development

Progression

PerformanceManagement

InstructionalDesign

TrainingDelivery

LearningTechnologies

EvaluatingLearningImpact

ManagingLearningPrograms

T & D Areas of Expertise

Foundational Competencies

Business Skills Global Mindset Industry Knowledge

Technology LiteracyPersonal SkillsInterpersonal Skills

IntergratedTalent

Management

Coaching

KnowledgeManagement

Competency Model

aSTD heeft het Competency-model

geïntroduceerd. Dit model staat overigens

clickable op www.astd.org met uitleg

van de onderdelen. Het beschrijft

10 expertisegebieden op het gebied

van Training & Development, zoals:

Instructional Design, kennismanagement,

evalueren, learning technologies. naast

deze gebieden beschrijft het model

zes basis competenties, waaronder

Business Skills. Maar wat zijn nu “zakelijke

vaardigheden”?

Onder Business Skills verstaat de AStD de

volgende competenties:

- Behoeften uit de business analyseren en

oplossingen aanreiken

- Resultaatgedrevenheid

- Strategisch denken

- Innoveren

- Het plannen en implementeren van

opdrachten

Business acumen

Ik ben het er 100% mee eens dat de

opleidingadviseur als businesspartner op

moet treden. Ik versta daaronder dat hij/

zij de business wil begrijpen. Wat houdt

de business in?, wie zijn de klanten?, waar

verdienen we ons geld mee?, wat maakt

men?, wat doet men?, waar liggen ze

wakker van? Daarbij is “nieuwsgierigheid”

een must. Je zult merken dat de personen

uit de business het zelf erg waarderen als

je ze deze vragen stelt. We noemen dat ook

wel “business acumen”.

Stijlflexibiliteit

Stijlflexibiliteit is mijn inziens een

belangrijke skill: Het kunnen schakelen,

communiceren met diverse collega’s uit

de business, maar ook met bijvoorbeeld

leveranciers. Je moet weten “hoe de

hazen lopen”, hoe acteer je in formele en

informele setting?

Deze zakelijke vaardigheden doe je

voornamelijk in de praktijk op; vlieguren

maken. Bij TriamFloat bieden wij onze

learning & development consultants

een ontwikkeltraject aan op dit gebied,

genaamd: consultative skills. Op die manier

kunnen we nog beter onze klanten van

dienst zijn. Ben jij als L&D consultant een

businesspartner?

jos Maassen

Business Manager TriamFloat



FEMkE gErrEtzEn, hAAr rOL BIj FrIESLAnD CAMpInA En hOE IS DE AFDELIng DAAr BuSInESS pArtnEr?

Voor FrieslandCampina is de ontwikkeling

van haar medewerkers een belangrijk

speerpunt. Medewerkers die blijven leren,

werken aan hun eigen ontwikkeling én die

van het bedrijf. Binnen FrieslandCampina

is de FrieslandCampina academy (FCa) de

partner van de business op het gebied van

leren en opleiden.

De FCa biedt medewerkers mogelijkheden

om hun talenten te ontplooien. Zij biedt

een palet aan trainingen aan, verdeeld

over de pijlers FrieslandCampina

(trainingen over de organisatie en

haar doelen), sociale vaardigheden,

management en leiderschap en

functionele trainingen.

De FCa is voortdurend in gesprek met de

business zodat het leren altijd bijdraagt

aan het behalen van de organisatiedoelen.

Het trainingsaanbod wijzigt dus ook

regelmatig. Uitgangspunt voor elke training

is dat werken en leren nauw op elkaar

aansluiten, alle programma’s gaan dan

ook uit van de dagelijkse werkpraktijk

bij FrieslandCampina. De training wordt

twee keer geëvalueerd: direct na afloop

en na drie maanden. De eerste evaluatie

is een vragenlijst over de tevredenheid

van de deelnemers, de tweede gaat over

wat de deelnemer geleerd heeft en hoe

hij het geleerde toepast in zijn werk. De

uitkomsten van de evaluaties worden

gebruikt om te bespreken of de trainingen

nog wel aansluiten op de wensen van de

business.

als partner van de business zorgt de FCa

niet alleen voor een trainingsaanbod

dat aansluit bij de organisatiedoelen

en de behoeften van de medewerkers,

maar ondersteunt zij het management

ook in de registratie van en rapportage

over leren en opleiden binnen de

organisatie. Dit jaar heeft de FCa een nieuw

leermanagementsysteem geïntroduceerd

dat deze werkzaamheden faciliteert en

verbreedt: HoRizon. HoRizon draait op

het platform SuccessFactors (een SaP-

applicatie).

als consultant werk ik mee aan

de implementatie van HoRizon bij

FrieslandCampina wereldwijd. Samen met

de medewerkers van de FCa onderzoek ik

de mogelijkheden van dit nieuwe systeem

en zoeken we naar slimme toepassingen in

hun werkzaamheden en aanbod, waardoor

het gesprek met de business beter gevoerd

kan worden.

Zo biedt HoRizon een overzichtelijk aanbod

van trainingen van de FCa in de catalogus.

Op dit moment wordt gewerkt aan het

uitbreiden van de catalogus met lokale

trainingen. Dit heeft als voordeel dat de

verschillende learning and development

officers inzicht hebben in het aanbod van

hun collega’s op een andere locatie of van

een ander bedrijfsonderdeel. Dit werkt het

delen van kennis en ervaringen in de hand.

HoRizon geeft de business ook meer inzicht

in de ontwikkeling van medewerkers.

Een manager kan in HoRizon in één

oogopslag zien welke trainingen zijn

team heeft gevolgd, welke verplichte

trainingen nog gedaan moeten worden

en welke certificeringen gaan verlopen en

opnieuw getraind moeten worden. Door

de rapportagefunctie in HoRizon kan de

manager hier zelf ook rapportages over

maken.

De FCa zorgt er als partner van de

business voor dat leren en opleiden op

de agenda staat bij FrieslandCampina.

Met de invoering van Horizon is het

trainingsaanbod zichtbaarder geworden

en is er betere managementinformatie

beschikbaar over de kosten, maar zeker

ook over de opbrengsten van leren en

opleiden. Een mooie stap vooruit!

Femke gerretzen




Om een product succesvol te laten zijn in

organisaties is het van essentieel belang

dat de business eigenaar is en ze in het

gehele proces betrokken zijn en blijven.

Een belangrijk element is hierin om de

toekomstige doelgroep van het product ook

in een vroeg stadium mee te nemen. Op

deze manier zorg je er voor dat de inhoud

overeenkomt met het werk in de praktijk. Zo

ontstaat er draagvlak voor het product en

zal het afbreukrisico minimaal zijn.

Bij Jumbo Supermarkten heb ik samen met

de business tien nieuwe e-learningmodules

ontwikkeld met als doel de basiskennis

van nieuwe medewerkers in de winkels te

vergroten. Het idee voor het ontwikkelen

van deze nieuwe modules is ontstaan

op de Learning & Development (L&D)

afdeling. Een eerste actie was om dit

idee te toetsen met de business. na hen

geënthousiasmeerd te hebben hebben

we hen direct eigenaar van de inhoud van

de modules te maken. Op deze manier

werd direct duidelijk dat dit proces een

co-creatie zou gaan worden waarbij diverse

afdelingen betrokken zouden zijn en de

afdeling L&D de projectsturing zou gaan

doen.

Tijdens het gehele traject, van het

definiëren van de leerdoelen, het schrijven

van de scripts, tot het schieten van films en

foto’s en het testen van de diverse (deel)

producten, lag het definitieve akkoord

en oordeel om verder te gaan altijd bij

de business. Er was wekelijks overleg.

niet alleen telefonisch maar zeker in het

beginstadium zaten de afdelingen geregeld

met elkaar om tafel om de inhoud vast te

stellen. Ook de uiteindelijke doelgroep van

het eindproduct werd in het proces nauw

betrokken. Een aantal medewerkers op de

werkvloer hebben alle deelproducten tegen

gelezen en hebben feedback gegeven. Op

deze manier hebben we er voor gezorgd

dat de inhoud van de modules de praktijk

in de winkels altijd goed weergaf.

Bij Jumbo draaien sinds half 2013 tien

mooie, eigentijdse e-learningmodules waar

zowel de business als de doelgroep erg blij

mee zijn!

Simon janssens


LErEn En OpLEIDEn ALS BuSInESS pArtnEr

JUMBO SUperMArKteN



Voor de branche onderwijs is de business, de lijn:

een college van bestuur, directie van een instituut,

faculteit en managers van de opleidingen. In

opdrachten worden we aangetrokken door de lijn

en de staf van een hogeschool, rOC of universiteit.

De staf binnen deze instanties zijn bijvoorbeeld

de hr, ondersteunde onderwijskundige dienst en

kwaliteitszorg.

VErBInDIng tuSSEn BuSInESS En StAF

als TriamFloat willen we niet alleen de

opdracht vervullen, maar ook de verbinding

leggen tussen de business en de staf. als

externe kun je daar een belangrijke rol in

vervullen, omdat we een ander perspectief

hebben en voor diverse partijen werken. Op

die manier wordt het effect van onze inzet

groter. In het onderwijs worden veel acute

vraagstukken opgepakt. Daardoor wordt er

meer in de waan van de dag geleefd.

Een voorbeeld van het leggen van

“verbinding tussen de business en staf”

is een opdracht voor het verzorgen van

een toetstraining bij een hogeschool. In de

eerste opdrachtbespreking leggen we al de

verbinding met de staf:

- Is er al expertise ontwikkeld op het gebied

van toetsing?

- Zijn er opleidingen binnen de hogeschool

over toetsing?

andersom geven we aan de staf mee wat de

behoefte is van de business op het gebied

van toetsing en op welke wijze het beleid

t.a.v. toetsing is ervaren. Op die manier

kunnen beide partijen winst behalen. als

TriamFloat vinden wij deze manier werken

van groot belang.

We kunnen zo niet alleen de effectiviteit

van onze inzet vergroten, maar ook zorgen

voor een duurzame inbedding van de

resultaten op grotere schaal.

Eefje Markus




Goed kunnen samenwerken is voor de toekomst van

iedere organisatie van groot belang. Het aangaan van

samenwerkingsrelaties blijkt in de praktijk niet eenvoudig

te zijn. Voor een succesvolle samenwerking moet je als

organisatie in staat zijn een deel van je autonomie op te

geven in het vertrouwen dat je er meer voor terugkrijgt. Dat

is niet altijd makkelijk. Betrokkenen spreken niet dezelfde

taal, hebben andere verwachtingen en interpreteren zaken

verschillend. Dit boek helpt een gemeenschappelijke bril op

te zetten.

We weten dat organisaties die structureel hun prestaties

en processen evalueren beter presteren dan bedrijven

en organisaties die dat niet doen. Hoe kan het dan

dat organisaties en hun managers vaak veel tijd én

geld investeren in het leren en ontwikkelen van hun

medewerkers zonder dat ze weten wat dit eigenlijk

oplevert?

Dit boek geeft concrete handvatten en voorbeelden

waarmee je als HRD-professional het rendement van je

inspanningen zichtbaar kunt maken. Centraal staat hierbij

de methode van het Effectmetingsplan.

LErEn SAMEnwErkEn tuSSEn OrgAnISAtIES

hAAL jE kOp uIt hEt zAnD! LEREN MET zICHTBAAR RESULTAAT

In het boek staan 20 voorspellingen voor de toekomst

beschreven. Sommige voorspellingen worden sneller

concreet dan anderen. Bijvoorbeeld dat HRD afdelingen

voor lopen ten opzichte van andere disciplines, ook andere

HR disciplines. Het zijn vaak de HRD afdelingen die met

initiatieven komen en pionieren rondom de introductie van

Social Media. De HRD afdeling is zo geschikt, omdat zij vaak

de hele organisatie overziet en betrokken is bij innovatie,

leren en samenwerken.

thE 2020 wOrkpLACE

De 21e eeuw wordt gekenmerkt door snel opeenvolgende

veranderingen en technologische ontwikkelingen. Hoe

vertaalt zich dat door naar de leercultuur? In A New Culture

of Learning werken Doug Thomas en Jonh Seely Brown

hun visie op de 21e eeuwse leercultuur uit. Een leercultuur

waarin spel, verbeeldingskracht en samenwerken centraal

staat.

A nEw CuLturE OF LEArnIng

Inhoudelijke vakliteratuur, maar dan gebaseerd op

learning by doing.

Een gevoelig stuk vakliteratuur dat iedereen gelezen moet

hebben. Een mooi verhaal vol wijsheid.In de zoektocht naar

jouw ontbrekende stuk, leer je pas echt. Besef dit en durf

als je denkt alles gevonden te hebben, toch weer te gaan

voor een nieuwe uitdaging.

Je bent immers nooit te oud om te leren!

hEt OntBrEkEnDE Stuk

www.triamfloat.nl

mijnmagazine - uitgave 4 | TriamFloat - Orteliuslaan 855, 3528 BE UTRECHT | www.triamfloat.nl

Magazine leren en opleiden als business partner

Documents

Transcript of Magazine leren en opleiden als business partner