Luc Derijcke over 'Dialoog met personeelsvertegenwoordigers'

Dialoog met de personeelsvertegenwoordigers Luc Derijcke, Quintessence, Oikocredit, De Schelp, GZA

1

Inhoud

2

I. Het overlegklimaat

II. De conflictfuik vermijden

III.Kies bewust jouw basisstrategie

IV.En als ze niet meewillen?

I. Het overlegklimaat

3

a) Psychologische aspecten

b) Brug tussen top en basis

c) Actieve rol van de lijn

d) Zorg om de arbeidsbeleving

Klimaattypes

Confrontatie/Conflict Pingelmodel Partnershipcultuur

- Continu gesteggel - Zakelijke discussies - Gemeenschappelijk doel

- Over alles en nog wat - Arbeidsvoorwaarden - Korte en lange termijn

- Vijandige houding - Rationaliteit - Constructief overleg

- Verzet, weerstand, acties - Onderhandelen - Win-win zoeken

- Geladen sfeer - Koele sfeer - Warme sfeer

- Escalatie - Formeel niveau - Adequaat niveau

- Aanval en verdediging - Compromis zoeken - LT- oplossingen zoeken

- Rotte compromissen - Anemische compromissen - Sanguinische compromissen 4

Overlegklimaat

5





Verdeel je bezit

Je bezit 10 €.

1° Verdeel dit bezit tussen jezelf en de aangewezen collega, je bepaalt zelf hoe veel of weinig je weggeeft.

2° Elke euro die je aan je collega geeft wordt vermenigvuldigd met 3. Je collega krijgt dus jouw gift x 3.

3° Jouw collega mag dan zijn bezit (jouw gift x 3) verdelen tussen zichzelf en jou.

Wat hebben jullie aan het einde in je bezit?

6

1. Wederkerigheid : gedrag lokt gedrag uit

Parabel van Wind en Zon : Push versus Pull

Pygmalion effect : “The difference between a lady and a flower girl is not how she behaves, but how she is treated.” (G.B. Shaw – Pygmalion)

Push weerstand, vermijdingsgedrag

Pull Respect comes back to you - De kracht van empathie

7

?

Wat is het meest effectief als je de andere wil doen rekening houden met uw belangen?

1. Hen met argumenten overtuigen van het belang dat zij er bij hebben

2. Peilen naar hun perceptie en beleving van het probleem

3. Aandringen en blijven aandringen dat zij jou tegemoet zouden komen

4. Dreigen met negatieve gevolgen voor hen indien ze niet over de brug komen

8

Respect = empathisch gedrag

“Onze invloed reikt niet verder dan onze genegenheid” (Pestalozzi)

- Zorgvolle grondhouding

- Empathie : steeds uitgaan van percepties, beleving, … van de vertegenwoordigers

- Kwetsbare opstelling : “Een échte vriend spreekt ook tegen”

- De anderen betrekken door maximale participatie : de kracht van de vraag ( dia)

- Constructieve houding tegenover de medewerkers = optimisme, vertrouwen, vertrekken van hun positieve wil

- Emancipatorisch denken en handelen : stimuleren tot zelfbepaling

9

(Mee)beslissen

Co-ontwikkelen

Adviseren

Raadplegen

Informeren

Maximale participatie : gradaties

“If you want me to care, let me share” 10

Waar zijn de pv’s gevoelig voor?

11

Meest fundamentele behoefte : gevoel van eigenwaarde

= Streven naar positief zelfbeeld, gevoel belangrijk te zijn door naam te verbinden aan iets nieuws, problemen op te lossen, iets te betekenen voor de collega’s

= Uitingen : zichtbaarheid, bevestiging, erkenning en waardering zoeken en zich verdedigen tegen wat zelfbeeld bedreigt (bijv. verkiezingen verliezen)

Waarden en principes : transparantie, solidariteit, “fairness”, democratie…

Bekommernis : Hoe de pv’s bevestigen en versterken in hun eigenwaarde ?

2. Commitment en consistentiebehoefte

Mensen zijn geneigd om vast te houden aan hun opvattingen, hun gedrag, hun keuzes…

- Cognitieve dissonantie : behoeden voor gezichtsverlies door toe te geven

- Geestelijke luiheid : niet steeds opnieuw moeten nadenken en kiezen

- Psychologisch schild : inconveniënten niet meer zien (selectieve perceptie/blindheid)

Hoe doorbreken?

- Peilen naar hun perceptie en begrip tonen

- Vragen stellen die positief antwoord uitlokken – Bijv. “Bent u bereid mee te werken aan

…” Ja-antwoord schept nieuw commitment en consistentiebehoefte

- Starten vanuit doelstellingen i.pl.v. operationele voorstellen

12

Cognitieve dissonantie en eigenwaarde Wat denk je?

Wie is het gemakkelijkst te overtuigen om zijn opvattingen of gedrag te veranderen?

- Mensen met een laag gevoel van eigenwaarde

- Mensen met een normaal, modaal gevoel van eigenwaarde

- Mensen met een hoog gevoel van eigenwaarde

13

3. Groepsdruk – “social proof”

Apen in kooi met tros bananen

- Gedrag is meer aangewezen als anderen het (ook) doen : om aanvaard te worden

- Correct, door groep aanvaard gedrag helpt onzekerheid overwinnen

- Group think

- Copy cat gedrag

- Rol van de “chef de clique”

- De “unwritten rules of the game”

14

Groepsdruk : symptomen

Collectieve rationalisatie: een logische uitleg voor irrationeel gedrag aangeven

Buitensporig stereotyperen: constructie van negatief beeld van leidinggevenden of andere

groepen

Groepsdruk om te conformeren: iedereen met afwijkende mening is deloyaal

Zelf-censuur: leden laten geen tegenargumenten horen

Illusie van unanimiteit: iedereen lijkt akkoord te zijn, ‘wie zwijgt stemt toe’

‘Mindguards’: mensen die groep beschermen tegen conflicterende informatie

15

4. LIKING

Meest geneigd om in te gaan op verwachtingen van mensen die we appreciëren of bewonderen

Idem voor “gelijkgezinden” of mensen met dezelfde achtergrond

Idem voor mensen die we aantrekkelijk vinden : associatie met talent, vriendelijkheid, intelligentie, eerlijkheid…

Idem voor mensen die voor ons iets gedaan hebben (Obligation to receive obligation to repay – Tupperware effect)

Idem voor mensen die ons complimenten geven

16

Wat denk je?

Onderzoek heeft aangetoond dat mensen het meest overtuigd worden door :

een expert die alledaagse taal gebruikt

een expert die zijn vaktaal gebruikt met enige uitleg

een expert die met begeestering spreekt.

17

5. Gezag

Deskundigheid, prestaties

Communicatieve vaardigheden

Consistentie, integriteit, voorbeeldgedrag

Présence, charisma, visie

Oplossingsgericht, optimistisch

Statussymbolen

Voorkomen, gestalte, stem…

18

6. Inhoud versus proces

Inhoud : WAT

Probleem

Doelstellingen

Context

Opties, alternatieve oplossingen

Taakverdeling

Actieplan

Proces : HOE

Grootste effect op :

Motivatie betrokkenen

Relatie met betrokkenen

Emoties

Wederkerigheid

Loyaliteit t.o.v. beslissing 19

Overlegklimaat

20





Brug verzorgen tussen top en basis

1. Link leggen tussen beleid en personeelsgerelateerde beslissingen :

- Communicatie van strategie en toekomstvisie (continu)

- Bekommernissen van de top uiten

- Stakeholdervisie en –gedrag

2. Tijd maken om contact te hebben met de basis :

- Dialoogsessies, Q&A, rondgang, aanwezigheid bij belangrijke gebeurtenissen…

3. Actief participeren aan sociaal overleg

4. Consistentie : voorbeeldfunctie

5. Integriteit : belang organisatie als geheel boven eigenbelang

21

Relatievorming

22





Rollen van de lijn

1. De rol van de personeelsvertegenwoordigers respecteren

2. Eerste aanspreekpunt zijn voor hun medewerkers

3. Meewerken aan een goede relatie met de vertegenwoordigers

4. Zeer veel aandacht besteden aan de “hygiëne factoren”

5. Weten wat er leeft onder de mensen, maatregelen nemen en zo nodig signaleren hogerop

6. Mede-drager zijn van het personeelsbeleid

23

Relatievorming

24





Zorg voor arbeidsplezier

Context : arbeidsethos verschoven naar belevingsethos

Gevolg : nood aan grote aandacht voor arbeidsbeleving :

- zinvol werk (“experienced meaningfulness)

- bijdrage tot persoonlijke ontwikkeling

- uitdagend : adequate complexiteit

- groepsbeleving

Het ABC-model : Autonomie – verBinding - Competenties

Doel : arbeid integraal deel maken van “be-leven” 25

Inhoud

26

I. Overlegklimaat


III. Kies bewust jouw basisstrategie

IV. En als ze niet meewillen?

De conflictfuik De krokodil en de olifant

27

GEMEENSCHAPPELIJKE WINSTMAXIMALISATIE

LT-partners Win-win Taart vergroten

Integratief Onderhandelen EN/EN

COMPROMIS ZOEKEN Ruilen:geven/nemen Taart verdelen

Distributief onderhancelen Pingelmodel

POSITIES Conflictmodel OF/OF

Positioneel onderhandelen

Antagonisten Win-verlies

VECHTEN TOEDEKKEN VLUCHTEN

CONFLICT

Conflictgedrag

28

Vechten : Escalatie

Polarisatie

Persoonlijke aanvallen, de andere raken of klein krijgen

Escalatie

Kapstokgedrag

Uitzaaiing

Emotie > ratio

Gezichtsverlies vermijden

Revanchisme

Vluchten : Vermijden – Toedekken

Opkroppen, leren mee leven

Snel oplossing slikken om van spanning af te zijn

Uitstellen

Rond de pot draaien

Elkaar uit de weg gaan

Naakte concessies doen voor de lieve vrede

Inhoud

29

I. Overlegklimaat


III.Kies bewust jouw basisstrategie

IV. En als ze niet meewillen?

Strategieën

Forceren/Positioneel Samenwerken

Vermijden Aanpassen/Concessies

Fundamenteel/integratief

onderhandelen

Laag

Hoog

Laag

Hoog

30

Compromis zoeken

Distributief onderhandelen

Resultaatgericht Competitief

Relatiegericht/ Coöperatief

Strategie versus persoonlijke stijl

Strategie strookt niet altijd met de persoonlijke

voorkeurstijl !

Strategie = bewust gekozen rekening houdend

met beleid en contextfactoren

31

Strategische stijladequatie

• Elke stijl kan in een bepaalde context adequaat, doeltreffend of doelmatig zijn

• Bepalende factoren :

oNormatieve factoren : wet, contract, ethiek…

oBelang van de transactie

oBelang van de relatie : kt of lt?

oMachtsbalans

oWederkerigheidshypothese

oUrgentie

32

De 5 strategieën

33

1. Positioneel/concurreren/vechten

2. Distributief onderhandelen

3. Integratief onderhandelen

4. Vermijden, uitstellen

5. Toegeven

Positioneel

34

1) Relatie staat nu niet voorop

2) Essentie is niet onderhandelbaar :

• Onomkeerbare beslissing

• Normatief : wet, ethiek, afspraak, code

3) Andere is onwrikbaar negatief, weigert te onderhandelen

4) Sterke positie in de machtsbalans

Gedrag lokt gedrag uit! Positionele strategie slechts in uitzonderlijke gevallen gebruiken in sociaal overleg.

Wanneer adequaat:

De 5 strategieën

35

1. Positioneel

2. Distributief onderhandelen

3. Fundamenteel/integratief

4. Vermijden, uitstellen

5. Toegeven

Distributief versus Integratief Onderhandelen

36

• Distributief

–Tot een deal komen, er (snel) uitgeraken staat voorop. GETTING TO YES

–Taart verdelen en zelf zo groot mogelijk stuk veroveren

• Integratief

–Wat na de deal komt staat voorop : partnership in uitvoering.

GETTING PAST YES

–Taart vergroten, maximale winst voor iedereen realiseren

Distributief versus integratief

37

Distributief : competitief

oDoel is zelf winnen

oZero-som spel : taart verdelen

oAndere gezien als antagonist

oAndere aanvallen

oFocus op positie (oplossing)

Integratief : coöperatief

oDoel is zoveel mogelijk iedereen laten winnen en relatie versterken

oTaart vergroten

oAndere is collega

oProbleem aanvallen

oFocus op belangen, doelstellingen

De arena van distributief onderhandelen

38

Zone vrager

Zone bieder

Onderhandelings- zone

Streefdoel bieder

Streefdoel vrager

Breekpunt vrager

Breekpunt bieder

Overeenkomst

ZOPA*

*ZOPA = zone van potentieel akkoord

Surplus vrager Surplus bieder

38

Tactieken voor distributief onderhandelen

39

1. Bepaal uw BATNA/BAZO (zie dia) en laat de tegenpartij weten dat je andere opties hebt

2. Bepaal vooraf uw onder- of bovengrens, d.i. uw breekpunt, en houd er aan vast tijdens de onderhandeling

3. Tracht de BAZO en onder/bovengrens van de andere te achterhalen

4. Geef niet direct toe op eerste bod of vraag

5. Discontofactor : geloofwaardig maar gedurfd majoreren of minoreren (Optimistisch/realistisch)

6. Doe een creatief (tegen)bod of vraag : trek andere onderhandelingskanalen open

Hoe BAZO/BATNA bepalen?

40

• BAZO: Beste Alternatief Zonder Overeenkomst

• BATNA: Beste Alternative to a Negotiated Agreement

Wanneer is het beter de onderhandeling op te geven en over te schakelen naar een alternatief: de « Walk away » grens?

Doel van distributief onderhandelen = deal bereiken die (veel) beter is dan je BAZO

Belangrijkste determinant van machtsbalans en van eigen breekpunt!

Vervolg

41

6.Doe de openingszet (zelfvertrouwen/beeldvorming/anker voor vervolg)-

7.Naakte concessies vermijden

- Puur verlies

- Scherpt appetijt van tegenpartij aan

8.Geef een rationele verklaring voor uw bod of vraag (“Framing” : beeldvorming)

9.Herkader de stellingen en voorstellen van de andere (“Reframing”)

10. Doe kleine toegevingen in stapjes

11. Pokerface: laat niet in je kaarten kijken

Het distributieve onderhandelingsproces

42

OPENINGSSTATEMENT

EERSTE TEGENZET

-------------------------------------------

BEWEGEN

NAAR ELKAAR TOE

--------------------------------------

----------------------------------

AFSLUITINGSSTAPPEN

COMPROMIS

Eventuele onderbrekingen

Impasses

• Schorsing voorstellen

• Creatieve oplossing zoeken

• Naar belangen overschakelen

• Feedback geven over gesprek

• Bemiddelaar

• Andere personen laten onderhandelen

• Coulissegesprekken

• Concessie doen (met tegenprestatie)

43

De 5 strategieën

44

1. Positioneel

2. Distributief


4. Vermijden/uitstellen

5. Toegeven

Wat is fundamenteel/integratief onderhandelen?

45

• Een akkoord bereiken dat voordelig is voor beide partijen

• Synoniemen

– ‘Fundamenteel’ -> naar de grond van de zaak = belangen, doelstellingen, succescriteria

–Win-win -> voordelig voor alle partijen

– Integratief -> integreren van verschillende belangen (i.t.t. distributief = verdelen)

– Problem solving -> wij hebben samen een probleem dat we samen willen oplossen

Principes integratief onderhandelen

46

1. Onderhandel over belangen, niet over posities

2. Vergeet machtsbalans, gebruik objectieve criteria om te evalueren

3. Deel de relevante informatie

4. Beschouw het als gezamenlijke problem solving opdracht

5. Brainstorm samen om win-win oplossingen te vinden

6. Focus op het probleem, niet op personen en relaties

7. Vervang of/of-denken door en/en-denken

8. Zorg voor een goede, positieve emotionele sfeer

De 5 strategieën

47

1. Positioneel

2. Distributief


5. Toegeven

4. Vermijden/Uitstellen

Vermijden/Uitstellen

48

• Je kan alleen maar verliezen

• Inzet is niet belangrijk

• De inzet is wel hoog, maar je bent er nog niet klaar voor om te onderhandelen

• Om tijd te winnen

• Als je verwacht dat het probleem zichzelf zal oplossen

• Om hoog opgelopen spanning af te koelen

De 5 strategieën

49

1. Positioneel

2. Distributief


4. Vermijden/uitstellen

5. Toegeven

Wat doe je?

Stel :

Je wordt in een onderhandelingssituatie geconfronteerd met een harde opponent. Die geeft geen duimbreed toe en probeert je op alle mogelijke manieren onder druk te zetten. Weglopen heeft geen zin, want je moet vroeg of laat tot een akkoord met hem komen.

Stelling :

Het is goed een kleine toegeving te doen (kost je weinig tijd, moeite of geld) om die opponent uit zijn harde positie te halen.

Vraag :

Wat denk jij?

50

Toegeven: naakte concessie

51

• In principe te mijden : wederkerigheidshypothese!!!!

• Om een hoger doel te bereiken

Te gemakkelijke concessies versterken eisend en dreigend gedrag…

en het conflictmodel

Inhoud

52

I. Relatievorming


III. Kies bewust jouw basisstrategie

IV.En als ze niet meewillen?

53

If you can’t beat them,

join them

Onderhandelingsjiu-jitsu

34

Stap 1. Laat je niet prikken: gedrag niet reciproceren – Geef ze de ruimte – Ga niet in debat

Stap 2. Ga aan hun kant staan: toon dat je hen au sérieux neemt

Stap 3. Herkader de probleemstelling

Stap 4. Zoek naar denkpistes met het oog op een win-win- oplossing

Stap 5. Noodrem : Als het moet en kan : leer ze een les

Stap 1. Laat je niet prikken

55

• Intuïtieve reactie is emotioneel, boos, geïiriteerd reageren en : terugslaan, vluchten of toegeven

• Stel deze reactie uit : anders speel je het spel mee van de andere

• Beeld je in dat je alles van op een afstand meemaakt als observator – Vermijd discussie : ga niet in debat

• Doe geen overijlde, eenzijdige concessie

Stap 2 : Ga aan hun kant staan : complementaire/parallele transactie

56

• De negatieve uitingen van de wederpartij neutraliseren (vijandigheid, agressie, wantrouwen…) door ze au sérieux te nemen of te negeren

• Hoe : ruimte geven, vragen stellen, herformuleren, parafraseren, begrip tonen, gelijk geven waar dat zo is, fout bekennen indien nodig…

• Ga op zoveel mogelijk punten akkoord, zonder concessies te doen (Ja… maar…)

• Probeer op hun golflengte te komen

Stap 3 : Herkader de situatie

57

• Probeer hun belangen en de eigen belangen in één probleemstelling te vatten

• Probeer de standpunten en voorstellen van de andere in een ander kader te plaatsen, bijv. onderliggende belangen.

• Stel je op als iemand die echt de intentie heeft om de moeilijkheden uit de weg te ruimen en de andere tegemoet te komen.

• Zoek samen naar criteria waaraan de oplossing voor beiden moet voldoen

Stap 4. Zoek creatief naar oplossingen in gemeenschappelijk belang

58

• Trek nieuwe onderhandelingskanalen open

• Zoek creatief naar nieuwe combinaties en voorstellen

• Denk na over voorstellen om de anderen te laten « scoren » bij hun achterban

Stap 5 : Als het moet en kan, geef niet toe en zoek uit of en hoe je hen een les kan leren

59

Wanneer?

- De andere blijft van de tafel weg

- De andere gaat er onterecht van uit dat hij het sterkst staat in de machtsbalans

- De kloof is te diep om tot een overeenkomst te komen

- De andere is na al je pogingen niet tot rede te brengen en blokkeert compleet

- Je kan absoluut geen vrede nemen met een status quo

• Stel vooraf uw breekpunt vast en wijk daar niet van af

• B A T N A ? B A Z O ?

Wat doen de beste onderhandelaars?

• Nemen een brede waaier alternatieven in overweging

• Zoeken meer naar overeenkomsten

• Houden meer rekening met lange termijn

• Werken met vorken waarbinnen een akkoord kan liggen

• Zijn flexibel in de volgorde van discussie

• Drukken zich in positieve of neutrale termen uit

• Nemen de tijd om voorstellen te beoordelen vooraleer in discussie te gaan

• Beperken zich tot een paar argumenten om hun standpunt te verdedigen

• Evalueren het proces nadien 60

Luc Derijcke over 'Dialoog met personeelsvertegenwoordigers'

Business

Transcript of Luc Derijcke over 'Dialoog met personeelsvertegenwoordigers'