LoopbaanVisie - Welkom bij Next Turn · Wie duurzaam succesvol wil zijn, moet weten hoe het...

Macht & InvloedInterview met Dees van Oosterhout

PraktijkDuurzame inzetbaarheid in ouderenzorg

Kennis & KundeOnderzoek; effect van loop-baanbegeleiding

Opinie & DiscussiePersoonlijk verhaal van Martin Reekers

nummer 3 - augustus 2017

LoopbaanVisie

Macht en Invloed

Ona fhanke l i j k v a kb l ad voo r de l oopbaanp ro f e s s i e

SchoolvoorCoaching bestaat 20 jaar!

Een dag vol inspirerende sprekers, workshops,

lekker eten en mooie ontmoetingen.

Voor meer informatie meld je aan

voor onze nieuwsbrief of kijk op

schoolvoorcoaching.nl/festival

1 september 2017

Next StepFestival

JE FYSIEKE IK

DE PRAKTISCHE JUNG

EIGENAARSCHAP

SYSTEEMDENKEN

LoopbaanVisie augustus 2017 3

HoofdartikelVoorwoord

Macht & InvloedIn ons werk als loopbaanprofessional zijn macht en invloed van groot belang. Wij moeten allemaal een bepaalde vorm van macht gebruiken en invloed uitoefenen om het begeleidingstraject zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Voor invloed is vaak tijd nodig, macht werkt meestal directer. Je wilt invloed uitoefenen, omdat je weet hoe belangrijk het is om dat netwerkgesprek te voeren of om over die drempel heen te stappen en sociale media te gaan gebruiken. Door invloed uit te oefenen werk je naar een verandering toe, misschien in eerste instantie een verandering van gedach-ten en later hopelijk ook een verandering in gedrag. Wij willen onze kandidaten ook leren hoe zij invloed kunnen uitoefenen op hun loopbaan of hoe zij een sollicita-tiegesprek kunnen beïnvloeden. En hoe werkt dat nou voor macht? Macht heeft vaak direct invloed op gedrag. Als je macht hebt, kun je bepalen wat er gebeurt. Is dit wel zo wenselijk binnen een begeleidingstraject? Ik denk het wel. Ik denk dan niet aan de macht van de loopbaanprofessional over de kandidaat of vice versa, maar macht van de loopbaanprofessional over zichzelf, over zijn emoties en daarom ook over zijn gedrag. Daardoor heeft een ander geen macht over hem, wat weer bijdraagt aan het begeleidingstraject.

In deze uitgave worden de termen ‘macht’ en ‘invloed’ op verschillende manieren belicht. Yvonne Burger schrijft over de machtsdynamiek in executive teams. In het interview met Dees van Oosterhout stelt zij dat zestig procent van je succes afhangt van je persoonlijke strategie in omgaan met onder andere machtsver-schillen. Annemarie Oomen beschrijft hoe ouders (vaak niet bewust) invloed uitoefenen op de loopbaan van hun kinderen. En Arjen Elbers beschrijft de verschuiving van macht naar invloed in de recruitmentwereld.

Verder in dit nummer een artikel van Ben Vlogtman over de nieuwe Arbowet die per 1 juli van kracht is geworden. Tamara Hoogerwaard gelooft dat carriereswitchen de nieuwe norm zal gaan worden. Je kunt het lezen in haar artikel Wat wil jij later worden. Maaike Nillesen heeft onderzoek gedaan naar het effect van loopbaanbegeleiding en beschrijft de uitkomsten. In deze uitgave starten Yvette Kokee en Marion van Hoof een reeks van drie artikelen over hoe bedrijven medewerkers ondersteunen duurzaam inzetbaar, vitaal en bevlogen te zijn en te blijven. Hun eerste artikel gaat over de ouderenzorg.En deze keer speciale aandacht voor het artikel van Martin Reekers, die 65 is geworden. Een vakbroeder en redactielid die in zijn persoonlijke verhaal de lezer meeneemt in de eerste ‘confrontatie’ met zijn pensioen.

NB Weet dat wij met de artikelen in LoopbaanVisie bewust invloed willen uitoefenen op de gedachten, me-ning en misschien soms wel het gedrag van de lezers. Veel leesplezier

Marlies van Venrooij Hoofdredacteur LoopbaanVisie [email protected]

Marlies van Venrooij

MACHT & INVLOED

LoopbaanVisie augustus 20174

Voorwoord

Meer invloed? Ga strategisch om metjezelf en de ander

Interview Dees van OosterhoutMartin Jan Kraak

Reflecties uit de praktijkCoachen van executive teams

in de machtsdynamiekYvonne Burger

Ouders aan ZetOuders in staat stellen hun kind te steunen

Annemarie Oomen

De Succes Illusie Els Ackerman

Efficiënt recruitment en de emotionele component

Een nieuwe manier van kijken naar werkArjan Elbers

6

12

18

24

27

32

39

44

Door tot je 70ste

Duurzame inzetbaarheid, vitaliteit en bevlogenheidin de ouderenzorgYvette Kokee & Marion van Hoof

Regels zijn regelsWat kunnen we leren van een klachtencommissie?Frank de Ruiter

Nieuwe Arbowet biedt kansen voorloopbaanadviseursBen Vlogtman

PRAKTIJK

MACHT & INVLOED

KANTELING


Hoofdartikel

KENNIS & KUNDE

Een Argentijnse benaderingWerken aan een toekomstperspectief voorkansarme jongerenGabriela Aisenson, Leandro Legaspi & Viviana Valenzuela

Werken aan duurzameinzetbaarheidBezoek een museum onder werktijdSiebren Houtman & Anna van der Horst

Het effect van loopbaanbegeleidingInternationaal onderzoek en vragenlijstMaaike Nillesen

Cartoon

MachtJoke Tacoma

Het zwarte 65+-gatMartin Reekers

49

54

58

62

68

75

80

82

83

OPINIE & DISCUSSIE

Leren is het nieuwe sportenCreëer je eigen kansen op de arbeidsmarktvan 2020Corline van Reenen

Wie betaalt bepaalt!?Morele dilemma’s in het loopbaanvakYvette Kokee en Hay Hilkens

Wat wil jij later worden? Carriereswitchen als normTamara Hoogerwaard

MACHT & INVLOED


KANTELING


Hoofdartikel

Wie duurzaam succesvol wil zijn, moet weten hoe het speelveld eruitziet en hoe je daar invloed op uitoefent. Zestig procent van je succes hangt af van je persoonlijke strategie in het omgaan met machtsverschillen, sabotagegedrag en het achterhalen van verborgen belangen. Managementcoach Dees van Oosterhout staat voor een positieve, slimme manier en vanuit je eigen kracht dit spel spelen. Zij noemt dit politieke intelligentie.

Martin Jan Kraak

Meer invloed? Ga strategisch om met jezelf en de ander

Interview Dees van Oosterhout

Dees van Oosterhout publiceerde in 2016 een hand-boek, waarin de lezer over verschillende aspecten van macht en invloed snel en to the point de meest rele-vante theorie en praktische handvatten kan vinden. “Het onderwerp macht en invloed heeft heel veel facetten. Ik had nog zeventien extra hoofdstukken kunnen schrijven, maar ik heb de thema’s geselec-teerd aan de hand van de vraag: waar komt het in de kern op neer om nu en in de toekomst goed je werk te kunnen uitoefenen? Lezers en coaches kunnen per thema handvatten opzoeken.” Het boek is geen blauwdruk. Bij elke situatie moet je inschatten: Wat is hier nodig? Wat heeft deze persoon nodig? Hoe zit die lastige ander in elkaar? Hoe kan ik in contact komen? Van Oosterhouts boek is een antwoord op het boek van Joep Schrijvers over rattengedrag. “Als iedereen die principes zou toepassen, dan zouden we misschien relaxter naar ons werk gaan. Zouden we misschien zeggen wat we denken, zouden we meer complimenten uitdelen.”

Dees van Oosterhout is directeur van Van Oos-terhout Adviesgroep. Ze werkt als zelfstandig adviseur in de top van overheid en bedrijfsle-ven. Tevens traint ze beginnende adviseurs en trainers. Het is haar passie om haar opdrachtge-vers zodanig te ondersteunen dat zij vanuit hun kracht en echtheid hun doelen bereiken. In 2016 verscheen haar boek Politieke Intelligentie. Meer Invloed? Zo speel je het spel op de werkvloer!

Van Oosterhout vindt dat ze met dit boek veel van zichzelf heeft gegeven. “In dit boek zit alles wat ik in mij heb. Ik vind echtheid en belangeloos iets geven belangrijke waarden.”

Veel mensen krijgen een vieze smaak in de mond bij de woorden ‘het spel spelen’. Dit wordt snel geassocieerd met manipuleren, onechtheid en achterbaks gedrag.

MACHT & INVLOED


“Dat bedoel ik er helemaal niet mee. Het is nu eenmaal zo dat de effectiviteit van iemand voor het overgrote deel in de informele organisatie wordt bepaald. Wat wordt er echt gedacht en gedaan, wie krijgt veel invloed, wie wordt veel macht toegekend, wie staat er informeel op als ambassadeur bij bepa-lende vragen. Het gaat er bij politieke intelligentie juist om of mensen hiernaar willen kijken, willen er-kennen dat het in hun systeem nu eenmaal zo gaat, willen kijken welke positie zij zelf willen innemen in dit informele systeem, welke positie door anderen aan hen wordt toegekend en of ze dit informele systeem ook willen beïnvloeden.”

Van Oosterhout staat een positieve manier van het spel spelen voor, waarin mensen hun positieve energie aanboren en vanuit vertrouwen en kracht handelen. “Dat is ook het enige antwoord op rat-tengedrag, zoals anderen een hak zetten, iemand geen mailbericht sturen of net te laat informeren, waardoor jij de manager kunt informeren. Het is de weg van kort geluk en lange pijn, van negatieve energie creëren. Positief het macht- en invloedspel spelen betekent niet dat je niet zakelijk of hard kunt zijn of geen grenzen stelt, maar dat je dat doet van-uit eigen kracht. Tot hier en niet verder. Spreek de persoon erop aan als die je iets geflikt heeft.”

Politieke intelligentie gaat indirect over excelleren: wie het spel speelt, zal eerder zijn resultaten halen in een dynamische, complexe wereld. “Ontwik-kelingen en veranderingen gaan tegenwoordig zo snel en hebben invloed op het aantal banen en op de baaninhoud. Dat geldt zowel in het bedrijfsle-

ven als bij de overheden. Zo zie ik de inhoudelijke, professionele banen binnen de overheid steeds meer veranderen in banen waarin verbinden en samen resultaten bereiken belangrijke onderdelen zijn."

"Met kennis alleen red je het tegenwoordig niet, ook al ben je de beste in je vak. Dit alles vergt twee paden. Enerzijds de vraag stellen: Wat wil ik? Welk inhoudelijke ontwikkelingen zijn voor mij belang-rijk? Het gaat nu ook om kennis van hoe ons brein werkt, hoe ons onbewuste werkt, hoe veranderingen gaan. Aan de andere kant de vraag: Hoe verbind ik mij? Hoe probeer ik mensen mee te nemen. In alles wat je doet moet je die snelheid en die complexiteit aankunnen.”

Goed opdrachtgeverschap is volgens Van Ooster-hout essentieel, zowel voor de opdrachtgever als de opdrachtnemer. In de praktijk zijn veel opdrachten onvoldoende uitgesproken of vaag. In sommige gevallen wordt er extra druk opgelegd. Veel mensen gaan dan uit controle of angst direct handelen. Het spel spelen houdt in dat je de opdracht strategisch met elkaar verkent. “Schiet niet direct in de actie. Neem even de tijd met je opdrachtgever om elkaar te bevragen. Is dit wel slim om te doen? Hoe pakken we dit aan? Wanneer ben je blij? Wat zijn je ambities om draagvlak te creëren voor de oplossingen van het probleem? Ik wens eenieder het lef om op een gezonde manier, ondanks de druk, een pas op de plaats te maken. Zo bereik je daarna veel meer snel-heid.”

Waar komt die angst vandaan?"Dat noem ik de mentale mindfuck. Die men-tale mindfuck zijn afweermechanismen die deels voortkomen uit je eigen opvoeding en verleden met boodschappen als: Doe je best! Werk hard! Als jij het niet doet, dan... Een collega of manager kan op zo’n overtuigingsknop drukken en jij kunt in dat patroon zitten. Anderzijds kunnen we in organisaties elkaar erg ‘programmeren’. Daarmee bedoel ik dat we onderling informatie uitwisselen over de do’s en don’ts qua gedrag richting managers. Die combi-

Met kennis alleen red je het tegenwoordig niet,ook al ben je de beste in je vak

KANTELING


Hoofdartikel

natie maakt een soort overlevering in de organi-satie, waarin we elkaar programmeren in angst of controle. Zo van: ik zou die klus maar doen, want binnenkort wordt er bezuinigd en de banen worden onzeker.”

Was dat vroeger ook niet zo?"Zo’n twintig jaar geleden was de hiërarchie veel duidelijker en waren de burgers minder mondig. We zitten nu in een tussenfase. Toen was het de klas-sieke managementstijl, waarin de top bepaalde en de visie maakte. Het middenmanagement vertaalde die visie en de afdelingen voerden deze uit. In deze dynamische wereld werkt deze op controlemacht gebaseerde besturingsfilosofie niet meer. Tegen-woordig worden de middenmanagementlagen eruit gehaald en houden we de top en de teamleiders over. Dit brengt verwarring met zich mee. Profes-sionals moeten nu meer verantwoordelijkheid ne-men in interactieve netwerkorganisaties.”

"De nieuwe manier van werken vergt dat elke persoon leiding pakt, zowel persoonlijk leiderschap als leiding in het eigen dossier. Het management heeft de taak om eigenaarschap bij medewerkers te bevorderen maar dat is nog niet overal geland. “In mijn coachpraktijk zie ik soms heel rare bewegingen voorbijkomen. Medewerkers die werken volgens de nieuwe visie van de interactieve netwerkorganisatie krijgen te maken met managementleden die op hun strepen gaan staan en zeggen: ‘dat is niet de bedoe-ling, maak een plan met deadlines en voer het uit.’ Op dit vlak zijn we met elkaar aan het leren hoe daar invulling aan gegeven kan worden.”

In deze transitieperiode zijn leidinggevenden nodig die niet alleen op controlemacht sturen, die kwets-baarheid niet afstraffen of de werkomgeving onveilig maken. Van Oosterhout ziet op dit vlak een rol voor coaches en hrm’ers. Dat zijn vaak de mensen die kunnen spiegelen en laten zien hoe mensen met hun vermeende kwaliteit die omslagen willen bereiken. Coaches en hrm-adviseurs moeten voor deze rol echter ook naar zichzelf kijken. “Zie jij jezelf

ook als degene die de veranderaars aanzet om zelf te veranderen? Durf je dat? Kan je dat? Of ga je klak-keloos de managers faciliteren in hun strategische loopbaanplanning. Durf je de manager vragen te stellen als: Wat wil je daarmee bereiken? En hoe en wat denk je te gaan doen? Is dit de weg?”

Van Oosterhout ziet vragen stellen als het leermo-ment bij de top van veel grote bedrijven. Het stellen van vragen houdt de boodschap in dat de mede-werker op zijn eigen kracht vertrouwend zich kan verbinden met de klant. Ze geeft een voorbeeld: “Op een door mij begeleide heidag deed een CEO tijdens elke pauze zijn mobiel aan met de woorden: ‘Ik moet nu ingrijpen, want mijn teamleider kan niet dealen met een klacht van een klant.’ Vervolgens zie ik dat hij een soort instructie-receptenboek door de telefoon uitvaardigt. Doe dit! Doe dat! Ik spiegel hem wat ik gezien heb: Wat doe je nu? Kijk hoe je coacht, of eigenlijk niet coacht. Je houdt het pro-bleem van niet zelf oplossen en afhankelijk gedrag zelf in stand door geen vragen te stellen.”

Wil je mensen in beweging krijgen, dan moet je inzicht laten ontstaan door het stellen van uitno-digende vragen. Vervolgens moet je medewerkers raken. De baas vraagt mij iets. En vanuit dat geraakt zijn, kunnen mensen zelf in beweging komen.

Hoe zou de mindermachtige zich kunnen opstel-len als de CEO geen vragen stelt?“Je verwijst naar de theorie van Mauk Mulder over hoe je zelf machtsverschillen kunt verkleinen. Maar dat werkt niet altijd. Soms moet je realistisch zijn. Als er in teams een cultuur heerst van smerige spelletjes en mensen keihard laten vallen, dan zou ik advise-ren: Houd je gedeisd. Trek je terug. Ga weg. Wacht totdat iemand in het managementteam komt die voldoende strepen heeft om het probleem op te pakken."

Is macht taboe?"Het is dubbel. Wij willen enerzijds gelijkheid, samen-werken, vriendschappelijkheid en het aantal hiërarchi-

MACHT & INVLOED


sche lagen verminderen. Onbewust zijn we gevoeli-ger voor strepen en sterren dan de meesten denken. Wij dichten iemand met strepen en sterren veel meer macht en invloed toe, zijn soms banger voor die persoon en anticiperen meer op hem dan wij zelf zouden willen. Dat betekent dat je soms het lef moet hebben om die machtsafstand, die jijzelf maakt, te verkleinen. Iemand die macht heeft, is vaak bereid dat toe te staan. Wat heb jij nodig om dat tegenspel te kunnen bieden? Vaak zijn dat kleine acties. Ik weet uit ervaring hoe eng dat kan zijn. Maar ik weet ook: als ik nu geen tegenspel bied of nu geen paar goede vragen stel aan de top, krijg ik geen respect en houd ik de machtsafstand in stand.”

Politieke intelligentie is volgens u noodzakelijk geworden op de werkvloer. Hoe kan dat als on-derdeel van iemands ontwikkeling gefaciliteerd worden? “Het zit in eerste instantie in de overtuiging van mensen. Mensen moeten het spel spelen als hun basis zien in hun professionele werkopvatting wil het onvervreemdbaar van hen worden. En daarmee is het nodig dat men af en toe durft te snoeien in oude waarheden, normen, en durft te gaan groeien. Mensen moeten zich bewust worden dat ze door hun eigen gedrag niet de resultaten halen die ze willen en die van hen verwacht worden. Het toepassen van nieuwe gedachten en inzichten gaat niet vanzelf. Naast reflecteren is er een periode no-dig van wennen aan het idee dat dit gedrag erbij hoort en onderdeel van jou kan worden.”

Van Oosterhout gelooft niet in standaardtrainingen die veel werkenden hebben gevolgd over het ver-

groten van eigen invloed. “Mensen zijn ‘opleidings-moe’. Het geleerde omzetten in de eigen praktijk is lastig omdat veel werkenden in een spiraal van ‘druk, druk’ verkeren. Als ze na twee dagen terug-keren hebben ze vaak honderden mailberichten. Maatwerk in ontwikkelen is nodig om het in je eigen context te kunnen toepassen."

"Ontwikkelings- en bewustwordingsprocessen zijn daarnaast processen die niet van bovenaf opgelegd kunnen worden. Het kan nooit een moeten zijn, maar kan gaan ontstaan in het ont-moeten. “Wil dit kans van slagen hebben, dan ligt dit niet bij de mens alleen, maar moet ook het hele systeem hierin meebewegen.“

Hoe begeleid je iemand wiens manager de afde-ling stuurt op basis van controlemacht en angst?“Richt je eerst op de coachee. Wat maakt dat deze persoon is gaan overleven in die organisatie? Wat zijn haar vaardigheden, overtuigingen en gedrags-patronen? Wellicht is de persoon onbewust van zijn kunnen. Maar vaak is coaching onvoldoende. Meestal beschrijft de coachee een bepaald systeem waarin zij werkt, die invloed heeft op haar vraag. Wil je een goed beeld van de kracht en de competenties van je coachee, maak dan een systeemanalyse van de con-text en verken de onderstroom van organisatie.”

Het komt voor dat de medewerker vertrekt vanwege het rattengedrag van de manager. Afhechten is dan van zeer groot belang, aldus Van Oosterhout. “Voor-dat de coachee weggaat, moet deze de relatie met de directe manager uitzuiveren. Laat de coachee de confrontatie aangaan en een aantal onbenoemde dingen nu wel benoemen. Minimaal zijn grenzen, irritaties en frustraties in een gesprek in echtheid afhechten. Ik ben ervan overtuigd dat hetgeen je moet leren, je in andere mensen tegenkomt. Face it, pak het, anders trapt deze medewerker binnen drie maanden in dezelfde valkuil. Dat zie ik ook als toege-voegde waarde van loopbaancoaches.”

Wil je mensen in beweging krijgen, dan moet je inzicht laten ontstaan door het stellen van uitnodigende vragen

KANTELING


Hoofdartikel

In een ander interview merkte u op dat veel ma-nagers het niet fijn vinden om zich het spel eigen te maken. U noemt vervolgens dat zij een aantal minimale basisprincipes moeten kennen. Welke basisprincipes zijn dat?“Hoor de ander. Zoals de restaurantmedewerker die de meeste fooi krijgt, omdat deze de bestelling van de personen aan tafel letterlijk herhaalt. Het werkt in alle situaties. Je moet een fundament organiseren dat maakt dat mensen door elkaar gehoord zijn. Daarom kies ik in mijn trainingen een werkvorm, waarin iedereen een ander interviewt om vervolgens letterlijk te presenteren wat iemand gezegd heeft. En niet door zo’n lullige samenvatting van luisteren, samenvatten, doorvragen. Als mensen zich niet gehoord of erkend voelen, dan hoef je eigenlijk niet verder te gaan. Dan blijven ze gedurende het hele proces hun ding noemen."

Het volgende basisprincipe is de verantwoorde-lijkheid bij de ander laten, aldus Van Oosterhout. “Probeer de kracht in iemand te ontwikkelen door vragen te stellen. Wat zou jij hieraan doen? Wat heb jij nodig? Dan kan iemand ontdekken wat hij zelf kan en de verantwoordelijkheid voelen om zijn eigen probleem op te lossen.”

Het derde basisprincipe is het van mens tot mens ontmoeten. Dit principe ontleent Van Oosterhout onder meer aan Margriet Sitskoorn. Sitskoorn heeft haar doen beseffen hoe nodig het is om de veelkleu-righeid van de ander te zien. “We maken onbewust karikaturale beelden van elkaar. Verken en voel elkaars kwetsbaarheden, waardoor je de ander zijn menszijn ervaart dat verder gaat dan het beeld van de persoon in functie, rol en taak. Het gaat erom dat je weer ontdekt, dat die eikel van financiën ook van tuinieren houdt of twee kinderen in zijn eentje opvoedt.”Ten slotte benoemt Van Oosterhout het verkennen van elkaars belangen en deze aan elkaar vertellen.

“Nemen we de tijd voor deze verkenning? Vertrou-wen we elkaar? Durf je je eigen belang te vertellen? Maar als je dit principe weet toe te passen, weet dan hoeveel macht en invloed je krijgt. De ander gaat voor je lopen en gaat ontdekken en inzien dat iets leuk en echt is. En bovenal voelt de ander zich gehoord.”

Wat zijn de voor- en nadelen om het spel van macht en invloed positief te spelen? “Het voordeel van het spel spelen is dat er klussen naar je toe komen. Ontdekken mensen je kracht, dan krijg je het vertrouwen van anderen. Het nadeel is dat je jezelf kunt afvragen: wat ben ik aan het doen? Soms hoor ik wel: wat is het toch dat je suc-ces op werk voor zestig procent wordt bepaald door betrekkingen. Ik word betaald voor het realiseren van resultaten. Als ik doe wat jij beweert over macht en invloed, dan ben ik suboptimaal bezig: ik ben dan veel tijd kwijt aan draagvlak creëren, verbindin-gen leggen door overleg of analyseren hoe ik dit nu ga aanpakken. Ik erken dat dit een nadeel kan zijn. Soms, als je het spel vanuit eigen kracht speelt, is dat niet zichtbaar voor jouw leidinggevende. Je laat een ander schit-teren, borgt andermans belang, zonder dat iemand anders het weet. Heb je net op tijd iemand gebeld, heb je de zaken met je teamleden net even beter voorbereid, heb je net even beter nagedacht hoe je iets aanpakt? Als je dat goed doet, is dat niet heel erg zichtbaar en kunnen anderen daarvan profite-ren. Dat is lastig vertellen.” ■

Je moet een fundament organiserendat maakt dat mensen door elkaar gehoord zijn

MACHT & INVLOED


In de top van organisaties wordt heel wat druk en spanning gehanteerd. Hoe dragen executive teamcoaches bij aan het hanteren van deze druk? In deze bijdrage gaat Yvonne Burger vanuit haar praktijk als executive coach in op het coachen van bestuurs- en directieteams en in het bijzonder op de vraag hoe een coach kan helpen bij het hanteren van spanningen in de bestuurskamers.

Prof. dr. Yvonne Burger

Reflecties uit de praktijk

Coachen van executive teams in de machtsdynamiek

KANTELING


Hoofdartikel

Reflecties uit de praktijk

Binnen de bestuurskamers, in zowel de publieke als private sector, wordt heel wat druk en spanning ervaren. Druk die wordt uitgeoefend door bijvoor-beeld aandeelhouders, toezichthouders, concurren-ten, cliënten, politieke leiders, belangengroepen of spelers binnen de organisatie. En waar druk wordt uitgeoefend, worden soms grenzen overschreden. Grenzen met betrekking tot de omgang met elkaar, met de organisatie en met de eigen vitaliteit. Om deze spanning en druk te kunnen hanteren en te voorkomen, kiezen steeds meer executive teams voor het met enige regelmaat inschakelen van een teamcoach. Deze coach helpt bij het organiseren van de eigen reflectie.

Deze bijdrage gaat over het coachen van bestuurs- en directieteams in de machtsdynamiek en in het bijzonder over de vraag hoe je als executive coach kunt helpen om de spanningen in de bestuurska-mers hanteerbaar en productief te houden. Ach-tereenvolgens ga ik in dit artikel in op: kenmerken van executive teams, verschillende fasen waarin een teamcoach door een team betrokken kan worden, schaduwpatronen van individuen en van teams en de rol van de teamcoach. In deze bijdrage reflecteer ik op mijn eigen praktijk als executive coach en sluit ik af met een aantal tips voor collega’s.

Kenmerken van executive teamsIn mijn praktijk heb ik veel executive teams ge-coacht, zowel binnen de publieke als binnen de pri-vate sector. En deze teams hebben vaak een aantal opvallende gemeenschappelijke kenmerken:• Ze werken doorgaans onder hoge druk, waar-

door er weinig tijd is voor reflectie;• Ze worden bevolkt door stevige, zeer ambiti-

euze persoonlijkheden;• Er is vaak veel diversiteit op het gebied van bij-

voorbeeld culturen, waarden, kennis, ervaring en achtergronden;

• De individuen zijn veelal in staat zeer snel te denken en te oordelen;

• Er is doorgaans meer focus op de inhoud van het werk dan op het proces van samenwerken;

• Er is vaak zowel sprake van competitie tussen de leiders van de afzonderlijke organisatieonderde-len als behoefte aan samenwerking;

• Een verbindende ambitie is essentieel (wat wil-len wij in de wereld zetten?);

• Evenals een leider die ‘het goede voorbeeld geeft’ in termen van gewenst gedrag, commu-nicatie en samenwerking.

In dit type teams liggen ‘schaduwpatronen’ op de loer (Hogan, 2010). Stevige individuen die onder druk staan kunnen soms minder productief gedrag gaan vertonen dat van invloed is op de teamdy-namiek en ook op de omringende organisatie. Er komen steeds meer aanwijzingen in de literatuur dat bijna iedere hogere manager het risico loopt op prestatieproblemen, gerelateerd aan zijn of haar schaduwkant (De Haan & Kasozi, 2014). Er wordt vaak met argusogen naar het topteam gekeken en de samenwerking binnen dit team kan van grote invloed zijn op de samenwerking tussen de divisies of afdelingen. Hieronder ga ik nader op deze scha-duwpatronen in.

Verschillende fasen waarin een teamcoach betrokken kan rakenIk zie drie hoofdfasen waarin een executive coach bij een directieteam betrokken kan raken:

Startende teams: dit zijn teams die recent zijn samengesteld. De leider van het team realiseert zich dat het belangrijk is om vanaf de start tijd te beste-den aan een goede kennismaking, aan de teamam-bities, de rollen in het team en de samenwerking die nodig is om de ambities te realiseren. De teamcoach wordt vaak gevraagd om een proces te facilite-ren van persoonlijke kennismaking, het delen van persoonlijke waarden en ambities en het maken van afspraken over de samenwerking.

Teams onder druk: dit zijn teams waarbinnen de re-laties onder druk zijn komen te staan. Er kan sprake zijn van spanning, maar ook van stevige conflicten als deze spanning te lang in de onderstroom is

MACHT & INVLOED


blijven bestaan. De teamcoach wordt gevraagd om deze spanningen bespreekbaar en hanteerbaar te maken en om eventueel beschadigd vertrouwen te helpen herstellen.

Teams aan het werk: dit zijn teams die over het algemeen goed presteren, maar waar behoefte is aan reflectie. In het kader van onderhoud of omdat het nodig is de ambitie opnieuw te richten, nieuwe energie op te doen en te zorgen dat spanningen tijdig besproken worden. De teamcoach wordt gevraagd om goed te blijven kijken naar wat er (werkelijk) speelt in de onderstroom en patronen zichtbaar en productief te maken.

In al deze fasen werkt een teamcoach vaak vooral aan het ontwikkelen van vertrouwen, zodat de team-leden elkaar goed leren kennen, spanningen bespro-ken kunnen worden en patronen kunnen worden geïdentificeerd en indien gewenst doorbroken. Soms hebben individuen en teams te maken met ‘scha-duwpatronen’ en heeft de coach de taak deze op een productieve wijze bespreekbaar te maken.

Schaduwpatronen in teamsIndividuele schaduwpatronenIn teams met stevige persoonlijkheden liggen schaduwpatronen soms op de loer. Een mooie manier om teams inzicht te geven in individuele schaduwpatronen is door middel van de Hogan Development Survey (Hogan & Hogan, 2010). De oorspronkelijke vragenlijst bestaat uit drie onderde-len, waarvan er één specifiek gaat over welk gedrag individuen vertonen wanneer ze onder druk staan. Hogan onderscheidt elf mogelijke improductieve individuele patronen:• Opvliegend gedrag• Sceptisch gedrag• Voorzichtig gedrag • Gereserveerd gedrag• Eigengereid gedrag• Zelfvoldaan gedrag• Gewaagd gedrag• Sociaal dominant gedrag

• Fantasierijk gedrag• Perfectionistisch gedrag• Plichtsgetrouw gedrag

Bijna alle topmanagers lopen onder druk het risico op één of meer schaduwpatronen en het wordt over het algemeen als productief gezien om dit van elkaar te weten zodat je elkaar onder druk kunt helpen om uit het patroon te kunnen stappen.

TeampatronenNiet alleen individuen, maar ook teams kunnen in een schaduwpatroon terecht komen. De Haan en Kasozi (2014) beschrijven er drie. Het eerste patroon is ingegeven door agressie: openlijke conflicten en onderlinge rivaliteit. Als dit aan de orde is wordt het zichtbaar door pittige concurrentie en woordenwis-selingen met veel (passieve) agressieve energie, elkaar tot zondebok maken en dwars zitten. Het tweede mogelijke patroon is ingegeven door angst: het opkroppen van conflicten en onderlinge concur-rentie. Als dit aan de orde is wordt het zichtbaar door ontwijkende en indirecte communicatie of vrees om complimenten of kwetsbaarheid te tonen. Het derde mogelijke patroon wordt ingegeven door vermoeidheid: het ontwijken van conflicten en con-currentie. Als dit aan de orde is wordt het zichtbaar door blind vertrouwen en idealisering van elkaar, of waanideeën over nieuwe producten of diensten die de organisatie zullen redden. Als één van deze patro-nen aan de orde is heeft dit uiteraard een negatieve invloed op de organisatie in kwestie. En hebben organisatieontwikkelaars (adviseurs, teamcoaches, interim-managers) een rol in het duiden hiervan.

De rol van de teamcoachDe rol van de teamcoach van executive teams vraagt wat mij betreft vooral het kunnen omgaan met para-doxen. In de interviews die ik heb gedaan voor mijn boek Spiegel aan de top: over de praktijk van executive coaching (Burger, 2013) kwam ik er een aantal op het spoor die ook relevant zijn voor de teamcoach namelijk:

KANTELING


Hoofdartikel

In mijn inmiddels lange ervaring als begeleider van executive teams ben ik er steeds meer van overtuigd geraakt dat het creëren van containment (Bion, 1970) het belangrijkste is wat een teamcoach te brengen heeft. Het scheppen van een sfeer die dermate veilig is dat er binnen de grenzen die gesteld worden door de coach een spannend of zelfs ‘helend’ gesprek gevoerd kan worden. Of wat Kets de Vries (2011) een moedig gesprek noemt: “een allesbehalve plezierige uitwisseling die nodig is om mensen in een organisa-tie in beweging te krijgen en hun ongepaste gedrag te laten varen.” Moedige gesprekken doen zich voor als mensen bereid zijn en geen angst hebben om oprecht te zeggen wat ze denken en voelen, tegen degenen tegen wie ze het horen te zeggen en om dat op een positieve en constructieve manier te doen, zodat anderen hun boodschap zonder oordeel kun-nen horen en op eenzelfde manier kunnen reageren. Op constructieve en nooit op kwetsende wijze. Om dit goed te kunnen begeleiden, dient de teamcoach

‘present’ te zijn. Interventies die wat mij betreft hierbij passen zijn (Heron, 2010):• In het hier en nu zijn: gecentreerd, present, alert

en bewust;• Luisteren naar non-verbale signalen, zowel bij je

cliënt als bij jezelf;• Het geven van volledige aandacht aan wat er nu

gebeurt;• Tussen de regels door luisteren en benoemen

wat je hoort;• Uitnodigen om te verdiepen zonder te oordelen;• Checken of je dat wat er gezegd wordt goed

begrepen hebt en daarmee een voorbeeld te zijn in hoe je luistert.

Effectieve coaching van executive teams vraagt wat mij betreft een combinatie van het scheppen van een sfeer van vertrouwen, voorbeeldgedrag en vitaliteit van de coach, om het voorgaande mogelijk te ma-ken. Het gaat om het mogelijk maken van een goed

Doen: Maar ook:

Je cliënt en zijn vraagstuk serieus nemen Kunst van het relativeren

Begrip voor rol en respect voor prestaties van je cliënt

Niet geïntimideerd of verlamd raken door zijn of haar positie en succes

Confronteren en feedback geven Compassie en wegblijven van oordelen

Beschikbaar en volledig aanwezig zijn Onafhankelijk en kritisch blijven, distantie houden

Aandacht voor persoonlijke issues Wegblijven van ongewenst psychologiseren

Jezelf kennen en serieus nemen Wegblijven van het vak van je cliënt en je rol begrenzen

Ruimte bieden om te werken met wat er is De rode draad vasthouden

Veiligheid en containment bieden Spannend maken en uitdagen, wendbaar zijn in interventies

De moed hebben te benoemen wat de ander nog niet ziet In contact blijven met je cliënt

Focus op je cliënt Focus op jezelf: rust en bewustzijn van parallelle processen

MACHT & INVLOED


gesprek, waarbij het belangrijk is niet in de valkuil te lopen van standaard werkvormen die tussen de cliënt en het goede gesprek in komen staan. Werkvormen die vaak meer gaan over de onzekerheid van de coach en de behoefte aan controle, dan dat ze werke-lijk bijdragen aan de kwaliteit van de communicatie.

Tips uit de praktijk van executive teamcoa-chingIk sluit graag af met een aantal tips uit mijn eigen praktijk als executive teamcoach:

Onderzoek de klik en zorg voor jezelfEen teamcoach wordt vaak gebeld als de spanningen al zo hoog zijn opgelopen dat het team er zelf niet meer uitkomt. Alle ogen zijn gericht op de buiten-staander die verlichting moet brengen. Onderzoek met de teamleider in een eerste gesprek of er een ‘klik’ is, want ook bij teamcoaching is wat mij betreft de klik de belangrijkste voorspeller van effectiviteit (De Haan & Burger, 2013). Neem waar als ‘projec-tiescherm’ welke patronen je kunt voelen en waarne-men. Deze geven soms informatie over de patronen in de organisatie. Zoek bij voorkeur een collega die anders is dan jij (maar die dezelfde waarden deelt) die de opdracht met je samen wil doen. En organiseer alvast je eigen feedback (door coaching, intervisie of schaduwadvisering).

Snuif zoveel mogelijk patronen opGa op onderzoek uit. Voer gesprekken met het team, met individuele teamleden en soms ook met mensen om het team heen. Snuif op welke patronen zich in het team hebben ontwikkeld en probeer alvast wat feedback te geven om te onderzoeken hoe individuen en het team hiermee omgaan. Observeer het team bijvoorbeeld tijdens een reguliere vergadering.

Neem je eigen verantwoordelijkheidMaak op basis van je ‘diagnose’ een voorstel voor de eerste bijeenkomst. Neem zelf verantwoordelijkheid voor het programma: als teamcoach weet jij het beste wat het team te doen staat. Laat je geen programma voorschrijven, maar ga staan voor wat jij denkt dat

nodig is. Omdat de organisatie en het team zich steeds ontwikkelen kun je niet aan de voorkant een heel traject ontwerpen. Plan om deze reden regelma-tig overleg met je opdrachtgever en maak voor iedere sessie een nieuw psychologisch contract.

Zorg voor ‘containment’Zorg voor containment en een ‘holding environment’ zodat de sfeer zo veilig is, dat het ook echt spannend kan en mag worden (Burger & Roos, 2012). Dit heeft te maken met de fysieke ruimte, de spelregels, de structuur van de bijeenkomst en je eigen gemoeds-toestand. En het in alle opzichten goed stellen van grenzen. Focus op patronen: wat gebeurt er in het hier en nu. Geef feedback en maak koppelingen naar de organisatieopgave, het werk en voornemens voor het vervolg. Hou goed contact met je opdrachtgever. Soms ontwikkelen deze gesprekken zich tot indivi-duele coachingsgesprekken die gericht zijn op zijn of haar rol als leider van het team. Kies goed op welk niveau je intervenieert en vermijd eigen stokpaardjes, favoriete werkvormen of instrumenten: het (gesprek in het) team staat centraal, niet de coach.

Zorg voor jezelfWees je heel bewust van je eigen patronen en vraag feedback aan collega’s. Neem je eigen gevoelens en emotionele stabiliteit serieus: teamcoaching is topsport dus zorg goed voor jezelf. In zowel mentaal, emotioneel, fysiek als spiritueel opzicht.

Weet wanneer je moet stoppenWeet wanneer je moet stoppen en neem behoorlijk afscheid van een team dat je begeleid hebt. Vooral als afscheid nemen voor jou een thema is, is het belang-rijk dat je dit niet laat doorwerken in hoe je met het team omgaat. Kondig het afscheid tijdig aan, bepaal op welke wijze je het programma vorm geeft en maak het rond. Gun een team ook weer een nieuwe begeleider. ■

Literatuur • Bion, W.R. (1970). Attention and interpretation.

Londen: Tavistock Publications ltd.

KANTELING


Hoofdartikel

• Burger, Y. (2013). Spiegel aan de top, over de praktijk van executive coaching. Amsterdam: Mediawerf.

• Burger, Y. & Roos, A. (2012). Containment. In: Ruijters, M. & Simons, R.J. (red), Canon van het leren (p. 149-158). Deventer: Kluwer.

• Haan, E. de & Burger, Y. (2013). Coachen met collega’s. Assen: Van Gorcum.

• Haan, E. de & Burger, Y. (2013). Klik blijkt belangrijkste voorspeller, eerste bevindingen van groot onderzoek naar de opbrengsten van coaching. Tijdschrift voor begeleidingskunde, 4, 28-33.

Yvonne Burger

Yvonne Burger is deeltijd-hoogleraar organisatiecultuur, communicatie en leiderschap aan de Vrije Universiteit en tevens directeur van het Center for Executive Coaching. Daarnaast heeft zij een eigen praktijk als organisatieadviseur en executive (team) coach. www.feweb.vu.nl/center-for-executive-coaching

• Haan, E. de & Kasozi, A. (2014). De schaduwkant van leiderschap. Assen: Van Gorcum

• Heron, J. (2010). The Complete Facilitators Hand-book. Londen: KoganPage.

• Hogan J., Hogan, R. & R.B. Kaiser (2010). Management and Derailment: Personality As-sessment and mitigation. In S. Zedeck (Ed.), American Psychological Association handbook of industrial and organisational psychology. Washing-ton (DC): American Psychological Association.

• Kets de Vries, M. (2011). Het egeleffect. Den Haag: Sdu Uitgevers.

k e n n i s a l s k e r n v a n v e r b i n d i n g

k e n n i s a l s k e r n v a n v e r b i n d i n g

NIEUWE WEBSITE ONLINE!

Meer dan 3500

artikelen!

Ruim 32.000 unieke

gebruikers

• Tijdschrift voor Coaching• LoopbaanVisie• TvOO• Tijdschrift Positieve Psychologie• PsychoSociaal digitaal• De Nieuwe Meso• Examens• ZKM Magazine• TA Magazine

Leden NOLOC, NVO2, St!R, ICF Netherlands, NOBTRA, VITA, NVTAen NVE toegang tot het

hele platform!

Voordelige IP-abonnementen voor organisaties

MACHT & INVLOED


Ouders spelen een belangrijke en kritieke rol in de loopbaan van kinderen, ook al zijn zij zich dit veelal niet bewust. Maar ouders verlangen ook hulp om hun kind te ondersteunen bij de loopbaanafwegingen in het voortgezet on-derwijs. Zes havo-scholen boden ouders deze hulp met een positief resultaat. Zo’n interventie is een uitdaging voor de school, waarin externe professionals een belangrijke rol kunnen spelen.

Annemarie Oomen

Ouders aan ZetOuders in staat stellen hun kind te steunen


Hoofdartikel

Ouderlijke invloedHet gezin waarin iemand ‘geboren en getogen’ is, beïnvloedt diens loopbaan. Dat gaat om gezins-factoren als de sociaaleconomische positie (denk bijvoorbeeld aan: opleidings- en beroepsniveau van ouders, migrantenstatus, alleenstaand ouder-schap), evenals processen in het gezin (zoals warmte en genegenheid, de manier waarop problemen worden opgelost). Door in de kindertijd hun ouders te observeren en te beluisteren hebben kinderen bij de overgang van basis naar voortgezet onderwijs al een – door sociale klasse bepaald – zelfbeeld van on-derwijs- en beroepenaspiraties. In de adolescentie is ouderlijke invloed aangetoond op essentiële aspecten, zoals aspiraties, zelf actief exploreren en self-efficacy: vertrouwen in de eigen bekwaamheid om succesvol invloed uit te oefenen op de eigen omgeving, bijvoor-beeld in het uitvoeren van een bepaalde taak. Oudere adolescenten profiteren van ouderlijke steun bij de overgang naar vervolgonderwijs en later naar werk. De loopbaan van volwassenen blijkt in grote mate bepaald door het opleidingsniveau van hun ouders.

Young & Friesen (1992) vonden tien expliciete manieren waarop ouders invloed uitoefenen op de loopbaanontwikkeling van hun puber, variërend van het verwerven van vaardigheden, bescherming tegen ongewenste ervaringen tot een intentie die voorna-melijk het belang van ouders lijkt te dienen: het be-reiken van de persoonlijke doelen van de ouders zelf. Het laatste wordt overigens door onderzoekers en ook door adolescenten zelf uitgelegd als het streven van de ouders naar een veilige en zekere toekomst voor hun kind.

In de ouder-kindrelatie kunnen ook bedenkelijke vormen van ouderlijke steun voorkomen zoals ‘duwen en trekken’, bemoeien of macht uitoefenen. De gesprekken die ouders en adolescent voeren over de loopbaan zijn in dit verband zeer betekenisvol. Hierin stemmen zij hun gedeelde doelen en de betekenis daarvan op elkaar af, met als drie belangrijkste actie-vormen: onderhandelen; verkennen van zowel loop-baandoelen als hun ouder-kindrelatie; en debatteren

tot aan ruzie maken toe over zaken die schijnbaar niet onderhandelbaar zijn. Op deze wijze her-construeren de ouders en de adolescent voortdurend opnieuw hun relatie (Young et al., 1997).

Ouders als informatiebron en adviseurDat ouders voor hun kind de meest gebruikelijke en invloedrijke informatie- en adviesbron zijn wat betreft onderwijs, beroep en arbeid, blijkt ook uit Neder-lands onderzoek (Schut, Kuijpers & Lamé, 2013). Overigens ontstaat door zo’n rangorde (decaan op de tweede en mentor plus rolmodellen op de derde plaats) vaak de indruk van uitsluiting, terwijl ouders en leerlingen de school als complementair zien in het proces van loopbaanafwegingen, met voor ieder een eigen rol (Oomen, 2013).

Verschillende onderzoekers geven aan dat ouders, ongeacht hun sociaaleconomische positie, behoefte hebben aan ondersteuning in hun ouderlijke rol. Tegelijk vinden Nederlands ouders dat de ouderbe-trokkenheid in loopbaanoriëntatie en -begeleiding (LOB) verbetering verdient (Klaassen, Vreugdenhil & Boonk , 2011).

Ouder-betrokken interventies in LOBInternationaal zijn er een beperkt aantal LOB-inter-venties te vinden die ouders betrekken. Op basis van hun kenmerken onderscheid ik ze in drie categorieën (Oomen, 2016). De eerste categorie zal het meest bekend voorkomen: de informatie-gecentreerde interventie, in de vorm van een eenmalige infor-matieavond met een smalle en kortetermijnfocus op aspecten van de profiel- of vervolgstudiekeuze, een leerpakket met handvatten of de website ‘Help mee met LOB’ van de VO-raad. De tweede vorm,

Ouderlijke self-efficacy blijkt te leidentot meer vertrouwen van oudersin hun kind

MACHT & INVLOED


‘family learning’, betrekt zowel de ouder als het kind in een serie bijeenkomsten die ouders preventief ondersteunt bij hun rol in de loopbaanontwikkeling van hun kind. De laatste categorie is gezinstherapie, waarbij de keuzes die het kind maakt invloed heeft op de psychische gezondheid van een bepaald gezin. De laatste categorie vindt altijd buiten school plaats door professionele loopbaanbegeleiders.

Ouders aan ZetZes decanen van havo-scholen hebben met mij in 2012-2013 een ‘family-learning’-interventie ontwik-keld en op hun school uitgevoerd voor het derde of vijfde leerjaar, waarbij gelijktijdig onderzoek is uitgevoerd: Ouders aan Zet.

De interventie bestond uit vier maandelijkse sessies, tien uur in totaal, waarvoor ouders met hun kind vrijwillig konden inschrijven. Vooraf vond een behoef-tenonderzoek plaats onder ouders, waarvan de resul-taten dienden om de interactieve interventie vorm te geven. Een belangrijke uitkomst was bijvoorbeeld dat ouders een veel bredere informatiefocus met een langetermijnhorizon wilden, bijvoorbeeld: wat is de relatie van het profiel met maatschappelijke eisen als technologie en innovatie?

Wat stond er zoal op het programma? De eerste avond lag de nadruk op het communiceren van de uitkomsten van het behoeftenonderzoek en hoe de resultaten vertaald waren in het programma voor de vier avonden. Ook de verwachtingen die de ouders van de school hadden op LOB-gebied en omgekeerd zijn expliciet gecommuniceerd: wij, als school, ver-

wachten dat u met uw kind praat over loopbaanafwe-gingen. Dat laatste werd meteen in praktijk gebracht door ouders met een simpele vraag vijf minuten met hun kind aan het werk te zetten: vind met door-vragen – geen commentaar of meningen – zoveel mogelijk uit over uw kinds droom. Gevolgd door een reflectie op wat de aanwezigen van deze benadering leerden. Deze aanpak is op elke volgende avond toe-gepast. De tweede avond ging onder meer over de vele invloeden op de huidige loopbaan, waarbij de aanwezige ouders door leerlingen in kleine groepjes ondervraagd werden over positieve en negatieve kanten aan die ontwikkeling. Naast het daadwerke-lijk doorlopen van een interessetest als manier om belangstelling te ontdekken werden ook andere mo-gelijkheden om interesses te ontdekken besproken. De derde avond lag het accent op de dilemma’s die bij loopbaankeuzes spelen, waarbij senior-leerlingen in een kleine groep vertelden over de wijze waarop zij de afweging hebben gemaakt. Ouders en leer-lingen zaten samen achter de computer om aan de hand van een hand-out uit te zoeken waar ze onder meer informatie over kwaliteit en arbeidsmarktkan-sen van opleidingen konden vinden De vierde avond presenteerden DUO -voorlichters de financiële as-pecten van studeren en stelden ouders en leerlingen samen een plan met vervolgstappen op.

Ouderlijke capaciteit versterkenAan de interventie namen in het derde leerjaar 92 ouders met hun kind deel, in het vijfde jaar waren dat 83 ouder-kind paren. Aan het impact- en evalu-atief onderzoek waarin kwantitatieve en kwalitatieve data werden verzameld, namen gemiddeld 86 ouders deel van de derdejaars experimentele groep tegenover 43 ouders in de controlegroep; in het vijfde jaar namen gemiddeld 71 ouders deel uit de experimentele groep en in de controlegroep 39.

Het onderzoek liet zien dat onder de deelnemende ouders het informatieniveau steeg en hun behoefte aan informatie, hulp en ondersteuning afnam. Door hun deelname nam de self-efficacy voor hun rol als ouder toe. Dit is belangrijk, omdat ouderlijke self-

Ouders hebben behoefte aan ondersteuning in hun ouderlijke rol


Hoofdartikel

efficacy blijkt te leiden tot meer vertrouwen van ouders in hun kind en toestaan dat zij actief en auto-noom gaan exploreren. Dat blijkt niet alleen uit de li-teratuur, maar was ook een uitkomst uit de interviews die met ouders en leerlingen zijn gevoerd, onder-steund door observaties van de decanen. Kortom: de interventie had impact op de kennis, vaardigheden en attitudes van ouders om zodoende hun ouderlijke capaciteit in het ondersteunen van hun kind in loop-baanafwegingen positief te versterken.

Er zijn geen aanwijzingen gevonden dat de interven-tie juist die ouders aantrok die naar sociale erken-ning en status voor en via hun kinderen zochten. In een dergelijk geval bestaat het risico dat de keuze en onafhankelijkheid van de leerling onder druk kan komen te staan (Katznelson & Pless, 2007). Wel trok zowel de interventie als het onderzoek ouders aan met een sterke onderwijs- en loopbaanfocus voor hun kind, iets wat ook gevonden is in ander onder-zoek met representatieve steekproeven.

De rol van externenDe hoofdrol in deze interventie is weggelegd voor de school. Zeer succesvolle internationale voorbeel-den van ouder-betrokken LOB-innovaties verdwijnen nagenoeg onmiddellijk nadat de externe professio-nals, die het voortouw hadden, vertrokken. De ta-melijk simpel lijkende interventie heeft namelijk een forse impact op het schoolsysteem. In die zin is het een echte onderwijsinnovatie waarbij de interventie een aantal veranderingen triggert. Een stilzwijgend aspect aan deze veranderingen is de invloed op de machtsrelaties binnen de school (bijvoorbeeld de de-caan, de decanen onderling, de mentoren en docen-ten) en in de relatie school en ouders (bijvoorbeeld invloed van ouders op de profielkeuzeprocedure). Zoals in elke organisatie, die ‘denkt’ in haar bestaan bedreigd te worden, zal de schoolleiding dan ook reageren met maatregelen om terug te keren naar de ‘normale staat’ van voor de interventie.Externe professionals kunnen zeker een belangrijke rol spelen in ouder-betrokken LOB-interventies. In de experimentele scholen werden zij bijvoorbeeld

betrokken om te vertellen over de belangrijke rol die ouders spelen in het loopbaanproces van hun kind of om de financiële consequenties van studeren in beeld te brengen. Inhoudelijk zou de bijdrage ook kunnen bestaan uit manieren waarop de sterke en zwakke kanten van kinderen kunnen worden ontdekt. Kennis van interactieve manieren van wer-ken met volwassenen, met grotere en qua leeftijd gemengde groepen en met ict-hulpmiddelen kan ook door externe begeleiders worden ingebracht. Een externe professional kan ondersteunen bij het ontwerpen van het programma en het instrueren van de uitvoerders. Een uiterst belangrijke rol die de externe professional kan spelen ligt in het aanmoe-digen van en, indien mogelijk, ondersteunen van het organisatorisch leren in de school, zowel met de schoolleiding en leidinggevenden, als met degenen die direct zijn betrokken bij de uitvoering van de interventie. ■

Referenties• Katznelson, N., & Pless, M. (2007). Parents,

choice of education and guidance: on parents' direct and indirect influence on young peop-les' choices. In P. Plant (ed.) Ways: on Career Guidance ( 1st edn.),127-147. Copenhagen: Danish University of Education Publishers.

• Klaassen, C., Vreugdenhil, B., & Boonk, L. (2011). Ouders en de loopbaanoriëntatie van hun kinderen. Onderwijs en samenleving 91. Verkregen op 10 februari 2013 van http://www.kortlopendonderzoek.nl/onderwijs/2011_Ou-ders_en_de_loopbaanoriëntatie_van_hun_kin-deren.html

• Oomen, A. (2013). Module 7. Ouders betrekken bij LOB. Utrecht: VO-raad Project Stimulering LOB. Verkregen op 6 maart 2014 van http://www.spons.nl/19759/7-ouders-betrekken-bij-lob

• Oomen, A. (2016). Parental involvement in career education and guidance in secondary education. Journal of the National Institute for Career Education and Counselling, 37(1), 39-46. doi:10.20856/jnicec.3707

MACHT & INVLOED


• Schut, K., Kuijpers, M., & Lamé, M. (2013).“Scholieren eisen tijd en begeleiding voor hun loopbaan”: Onderzoek naar gebruik, waarde-ring, impact en behoefte aan LOB onder scholieren en studenten. Verkregen op 1 december 2013 van http://www.laks.nl/uploads/pdf/Publica-ties/eindrapport%20Scholieren%20eisen%20tijd%20en%20begeleiding%20voor%20hun%20loopbaan%20-%20LAKS,%20april%202013.pdf

• Young, R.A., & Friesen, J.D. (1992). The

intentions of parents in influencing the career development of their children. The Career Development Quarterly, 40(3), 198-206. doi:10.1002/j.2161-0045.1992.tb00326.x

• Young, R.A., Valach, L., Paseluikho, M.A., Dover, C., Matthes, G.E., Paproski, D., & Sankey, A. (1997). The joint action of pa-rents in conversation about career. The Career Development Quarterly, 46(1), 72-86. doi:10.1002/j.2161-0045.1997.tb00693.x

Annemarie Oomen

Met tien jaar ervaring in het voortgezet onderwijs, stapte Annemarie Oomen in 1989 over naar het Algemeen Pedagogisch Studiecentrum (APS) van waar-uit zij tot 2013 een rol speelde in het (inter)nationaal LOB-beleid. Zij is een International NICEC Fellow. Momenteel rond zij haar proefschrift af over het onderwerp van dit artikel.

MACHT & INVLOED


Els Ackerman

De Succes Illusie

De Succes IllusieHoe trainers, goeroes en consultants u dagelijks

bedriegen en hoe u daar in zeven eenvoudige stappen vanaf komt

Richard EngelfrietUitgeverij Haystack

ISBN 978 94 612 6208 0

Bedolven onder de elk jaar groeiende stapel manage-mentboeken schreef Richard Engelfriet het boek waar een aantal dingen in staan die ik altijd al dacht, maar waarvan ik dacht dat ik de enige was. Hij brengt mijn gedachten dus onder woorden, zo geformuleerd dat je erom mag lachen. Relativerend. Wat een opluch-ting.

'De succes illusie' bestaat uit drie delen:1. de succesillusie2. het grote management sprookjesboek3. hoe nu verder

In het voorwoord geeft Engelfriet duidelijk aan dat hij van inspiratie houdt en een hekel heeft aan flauwekul. Volgens hem gaan die twee echter vaak samen. Hij neemt ongeveer alle bekende managementgoeroes op de hak, omdat ze in zijn ogen succesmethoden aanbevelen zonder te kunnen bewijzen dat die methoden inderdaad succesvol zijn. Met bewijzen bedoelt hij wetenschappelijk bewijzen, dus onderzoek doen met een proefgroep en een controlegroep. Bovendien onderzoek dat door anderen te herhalen is en dan op dezelfde resultaten uitkomt.

Goeroes komen volgens Engelfriet met succesformu-les, zoals oefenen met een elevatorpitch en doelstel-lingen SMART maken. Op de achterflap zegt hij: “Er is helemaal geen bewijs dat het zinvol is om uw doelen SMART te maken. Simon Sinek heeft zijn golden circles ('always start with why') uit zijn duim gezogen. Disruptive innovation is pure stemmingmakerij. Onder-zoek waaruit blijkt dat een Unique Selling Proposition een voorspeller is van succes bestaat helemaal niet en wie geld wil uitgeven aan een persoonlijkheidstest kan net zo goed naar Madame Zaza op de kermis gaan.”

KANTELING


Hoofdartikel

Een aantal voorbeelden van formules die hij op de schop neemt:• 5-krachtenmodel van Porter;• 7 niveaus van bewustzijn van Richard Barrett;• always start with why van Simon Sinek;• de test van Belbin ( bent u een plant, een

vormer of een zorgdrager);• het idee dat je uit je comfortzone moet stap-

pen om succes te hebben;• het enneagram, volgens Engelfriet even

grondig onderbouwd als de horoscoop in de Libelle;

• kantelen, bedacht door Jan Rotmans;• management drives, een typering met acht

kleurtjes die inzicht zou geven in je drijfveren;• de MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), veel

gebruikt bij sollicitaties;• Roos van Leary. Engelfriet noemt dat de Roos

van Larie;• Six Sigma. Een vaag gedefinieerd systeem vol-

gens Engelfriet waar ieder spoor van systema-tisch onderzoek ontbreekt.

De kans is groot dat de lezer in dit boek metho-den en formules aantreft die hij zelf met succes en plezier gebruikt bij het begeleiden van loopbaan-cliënten. Daar is niks mis mee volgens de auteur, zolang je maar beseft dat een methodiek door jouw manier van begeleiden bij jouw cliënten werkt.

Maar dat dat geen bewijs is van de universaliteit van de formule, en dat wetenschappelijk bewijs ook niet geleverd is.

Succes is niet maakbaar, dat is de onderliggende thematiek van dit boek. Citaat: “De reden dat al die succesformules niet werken, heeft niets te maken met de goede wil of intelligentie van de goeroes. Het maakt ook niet uit of we de succesformule 'goed' toepassen. Succes is niet maakbaar omdat u afhankelijk bent van anderen. Uw acties hebben in-vloed op anderen, maar u kunt nooit met zekerheid voorspellen welke invloed. Dat maakt dat succes waarbij u afhankelijk bent van anderen per definitie volstrekt onvoorspelbaar en daarmee niet maakbaar is. Succes is geen keuze.”

In korte hoofdstukken beschrijft de auteur de meest gemaakte denkfouten van goeroes, de redenen waarom we toch zo graag in goeroes geloven en de gevaren van de succesillusie.In het laatste hoofdstuk 'Hoe nu verder' komt hij niet alleen met een lijst van aan te raden boeken, maar ook met een lijst van boeken die hij afraadt.

Zelf miste ik toch nog wel een paar 'succesformules': de methodiek van de opstellingen en die van de af-firmaties. Misschien iets voor de tweede druk? ■

Els Ackerman werkt zelfstandig in haar Praktijk voor Loopbaanadvies en Coaching en is redactielid van LoopbaanVisie. [email protected]


MELD JE SNEL AAN! Op www.nolocloopbaancongres.nlProfiteer van de vroegboekkorting tot en met 1 september 2017!Het loopbaancongres was de afgelopen 4 jaarruim voor de datum uitverkocht.

In één dag:• Weer volledig op de hoogte van de laatste ontwikkelingen binnen het loopbaanvak;• Inspiratie opdoen van absolute topsprekers om richting te geven aan je eigen loopbaan en cliënten;• Praktische handvatten ontvangen om de begeleiding van cliënten te professionaliseren;• Ontmoet ruim 1000 vakgenoten;• Bezoek de informatiemarkt met relevante exposanten.

Tijdens vier plenaire keynotes komen de thema’s Verbinden, Verbeelden, Verkennen en Verwon-deren op verschillende manieren aan bod. Kortom: Een dag om je deskundigheid op te frissen en volop nieuwe mogelijkheden te ontdekken!

1 dag | 4 sprekers | 1000 vakgenoten!Thema: Verbinden!

NOLOC LOOPBAANCONGRES

BEATRIXTHEATER | UTRECHT | 14 NOVEMBER 2017


HoofdartikelMACHT EN INVLOED

De arbeidsmarkt is dynamischer dan ooit. De visie op werk verandert en de emo-tionele component speelt een steeds grotere rol. De huidige, sterk gedigitaliseer-de markt vraagt om een nieuwe manier van kijken naar werk, van invullen van werk. Recruiters moeten kleur bekennen, zich onderscheiden en de menselijke interactie op waarde schatten.

Arjan Elbers

Efficiënt recruitment en de emotionelecomponent

Een nieuwe manier van kijken naar werk

MELD JE SNEL AAN! Op www.nolocloopbaancongres.nlProfiteer van de vroegboekkorting tot en met 1 september 2017!Het loopbaancongres was de afgelopen 4 jaarruim voor de datum uitverkocht.

In één dag:• Weer volledig op de hoogte van de laatste ontwikkelingen binnen het loopbaanvak;• Inspiratie opdoen van absolute topsprekers om richting te geven aan je eigen loopbaan en cliënten;• Praktische handvatten ontvangen om de begeleiding van cliënten te professionaliseren;• Ontmoet ruim 1000 vakgenoten;• Bezoek de informatiemarkt met relevante exposanten.

Tijdens vier plenaire keynotes komen de thema’s Verbinden, Verbeelden, Verkennen en Verwon-deren op verschillende manieren aan bod. Kortom: Een dag om je deskundigheid op te frissen en volop nieuwe mogelijkheden te ontdekken!


NOLOC LOOPBAANCONGRES


MACHT & INVLOED


De toekomst voor werkzoekend Nederland zit over-duidelijk in een transitie. Naast het economisch herstel en de dalende werkloosheid heeft dit te maken met een vernieuwde kijk op het leven en op onze carrière. Deze nieuwe visie is veel meer gericht op persoonlijke voldoening.

De huidige samenleving kent veel meer noodzaak en behoefte om tijd flexibel in te delen. Dankzij snelle technologische ontwikkelingen – zoals smartphones, apps en sociale media – zijn we altijd en overal bereik-

baar, waardoor we ons ontwikkelen tot een 24-uurs-economie. Dit versterkt het gevoel van vrijheid en flexibiliteit. We willen genieten en intense ervaringen opdoen, werken vanuit passie zodat we onszelf verder ontplooien. Salaris en zekerheid voor de toekomst (as-pecten die voorheen prioriteit hadden) zijn niet meer doorslaggevend. Het kunnen ontwikkelen en inzetten van talenten speelt een steeds belangrijkere rol bij het vinden en accepteren van een baan.

Dit geldt vooral voor jongeren, maar ook ervaren medewerkers kunnen met deze ontwikkeling meebe-wegen. Met hun levenservaring vormen ze juist een bindende schakel op de werkvloer. Jonge talenten willen gewaardeerd worden voor hun ideeën, ze willen overleggen en hebben meer behoefte aan een mentor dan aan een manager. De oudere werknemers willen niet dat hun kennis en ervaring verloren gaat en kun-nen deze delen met de nieuwe generatie. Zij kunnen de mentorrol voor hun rekening nemen.

Kortom, de arbeidsmarkt is dynamischer dan ooit en er ligt een mooie uitdaging voor professionals die werk-

zaam zijn in werving en selectie. Een uitdaging die ook veel kansen biedt. Veel bestuurders en hr-professionals vragen zich af of hun organisatie straks wel aantrek-kelijk genoeg is voor het koesteren en/of vinden van gekwalificeerde medewerkers. Zij erkennen het belang van efficiënt recruitment.

AnticiperenMet alle verschuivingen en ontwikkelingen is het dan ook cruciaal dat organisaties voortdurend hun recruitmentstrategieën en wervingstactieken aanpas-sen aan de veranderende marktomstandigheden. De traditionele businessmodellen van werving en selectie voldoen niet meer. Het beleid dat door veel hr-pro-fessionals wordt uitgevoerd is eveneens achterhaald. Generieke werving, trage procedures of werven zonder marketinginslag, het zal niet (meer) brengen wat gezocht wordt. De oude systematiek past niet meer in het huidige tijdsbeeld en ook de passieve manier van recruitment – post and pray – is passé. Deze werkwijze is inefficiënt en duur en daar wordt niemand blij van.

De tijd waarin uitzendorganisaties de macht hadden, omdat zij beschikten over de juiste techniek en over een groot netwerk, is definitief voorbij. Bovendien heeft de digitalisering grote impact op de wereld van recruit-ment. De taken van een recruiter switchen langzaam naar die van een online marketeer. Nieuwe apps en on-line platforms schieten als paddenstoelen uit de grond en interne processen worden geoptimaliseerd. Het zoeken en screenen van geschikte kandidaten verloopt voor een groot deel automatisch.

Van macht naar invloedEr vindt dus een duidelijke verschuiving plaats van macht naar invloed, want hoewel de markt onher-roepelijk is veranderd, valt deze wel enigszins te sturen; door in de arbeidsbemiddeling uit te gaan van je eigen kracht, een duidelijk brand in de markt te zetten en door in te zetten op hoogwaardige kwaliteit. Maar ook door je meer te verdiepen in de doelgroep van je opdrachtgever en de beste service van de wereld te bieden.

Denken in blije gezichten, sterke niches en uitstekende service, daar draait het in deze tijd om


Om de beste mensen aan te trekken heeft een organi-satie verder een sterk werkgeversmerk nodig waarin de bedrijfscultuur weerspiegelt. Dit imago moet niet alleen geloofwaardig zijn en relevant, maar ook uiting geven aan de functionele en emotionele pluspunten die een organisatie het personeel te bieden heeft. Werknemers willen immers affiniteit hebben met het bedrijf. Dit verhaal moet reeds verweven zijn in elk facet van de arbeidsbemiddeling.

Heineken’s wereldwijde wervingscampagne ‘Go Places’ weet dit bijna tot kunst te verheffen. Deze organisatie weet als geen ander in wat voor een bedrijf millennials willen werken. Om het exacte gevoel over te brengen wat Heineken nu zo’n bijzondere werkgever maakt, is medio september een geweldig video gelanceerd. Deze is gemaakt met echte medewerkers, die de onderschei-dende bedrijfscultuur perfect illustreren, waardoor po-tentiële kandidaten weten wat ze kunnen verwachten.

SamenwerkenNet als werknemers en werkzoekenden verdiepen orga-nisaties zich eveneens meer in de intrinsieke motivatie. Zij zoeken naar partijen die dezelfde normen en waar-den delen. Zij willen kunnen samenwerken op basis van een vertrouwensrelatie, met bijvoorbeeld een werving- en selectiebureau dat op dezelfde frequentie zit.

Arbeidsbemiddelaars met een flexibele houding, die zich ten dienste van de opdrachtgever opstellen en in staat zijn snel te acteren op innovaties, kunnen op dit vlak van grote betekenis zijn. Zij kunnen intensiever samenwerken met opdrachtgevers en wellicht enkele P&O-taken overnemen van met name kleinere organi-saties. Recruiters en/of hr-specialisten kunnen met een strippenkaart worden ingevlogen: hr on demand.

Efficiënt recruitmentWanneer zij zich naar buiten toe kunnen en willen profi-leren als representant van een organisatie, kunnen zij de hr-managers enorm ontlasten. De arbeidsbemiddelaar wordt dan een verlengstuk van de organisatie waarvoor hij werft. Hij levert een bijdrage aan de optimalisatie van het recruitmentproces. Dit door bijvoorbeeld de

volledige werving (en selectie) op zich te nemen, zowel wat interne als externe kandidaten betreft, vast en flex.

Om ter illustratie een voorbeeld te noemen: we hebben een seizoensklant, waaraan we jaarlijks meer dan zeven-tig evenementbeveiligers leveren door een sterke remo-te online strategie. Overleg vindt plaats op locatie bij de klant, de hele uitvoering en coördinatie gebeurt elders. De volledige werving wordt onder klantnaam gedaan en de selectie wordt door de klant zelf verzorgd.

Door een dergelijke centrale coördinatie worden vacatures snel en adequaat ingevuld, komen de juiste mensen op de juiste plekken terecht en wordt in veel gevallen kennisuitstroom voorkomen. Resource management resulteert in de regel ook nog eens in kos-tenbesparing. Het nut van efficiënt recruitment wordt daarmee geaccentueerd.

Online wervingSterker, de arbeidsbemiddelaar onderstreept het werk-geversmerk, maakt dit nog krachtiger. Ditzelfde geldt voor een eigen recruitmentsite. Een mooie profilering voor een organisatie, die bovendien zeer effectief is en snel resultaat geeft. Dankzij de professionele uitstraling, volledig in de eigen huisstijl en tone of voice, worden de juiste kandidaten aangetrokken. Een ideaal hulpmid-del, helemaal als deze tijdelijk ingezet kan worden voor projectrecruitment (wanneer in een kort tijdbestek veel nieuwe vacatures ingevuld dienen te worden).

Vooral de jongere generatie wil zelf bepalen wanneer ze solliciteert. Deze kandidaten doen dit dan ook het liefst online, op het moment waarop het hen uitkomt. Organisaties die jonge talenten willen aantrekken, moeten dus zeker via internet bereikbaar zijn. Dit kan via jobboards of via een eigen recruitmentsite. Voordeel van deze laatste is dat deze qua uitstraling volledig kan aansluiten op de bedrijfscultuur.

Alle pijlen moeten dezelfde kant op wijzen. Specifiek voor e-recruitment (online werven) betekent dit uiter-aard dat de techniek eveneens perfect moet werken en de digitale kanalen duidelijk moeten zijn. Alle content

MACHT & INVLOED


met klanten en kandidaten als intern binnen een team, daarvoor is nog nooit een digitaal programma ontwik-keld.

AandachtspuntenUit alle ontwikkelingen kunnen we ook concluderen dat geen enkele opdrachtgever nog zit te wachten op een onpersoonlijk statisch verhaal, maar behoefte heeft aan een individuele benadering. Hij wil persoonlijk contact. Recruiters die dit ter harte nemen en zich zowel in de achtergrond als in de doelgroep van de opdrachtgever verdiepen, kunnen hier mooi op inspelen.

Samenvattend kunnen we stellen dat de belangrijkste aandachtspunten voor de nieuwe manier van arbeids-bemiddeling zijn: een flexibele houding, inzetten op dienstverlening en klantenbinding door oprechte be-trokkenheid. Zoals we allemaal weten: een nieuwe klant binnenhalen is zilver, een bestaande klant behouden is goud. Het merendeel van de bekende marketingregels is tegenwoordig ook van toepassing op recruitment. De verheven (machts)positie behoort tot het verleden. Recruitment is niet langer een statisch hulpmiddel bij het werven van talenten, maar een actief en dynamisch onderdeel van het totaalproces.

Referentie• Belleghem, S. van (2014). When Digital Becomes

Human. Culemborg: Van Duuren Management.

moet dezelfde uitstraling hebben en dezelfde bood-schap verkondigen. Denken in blije gezichten, sterke ni-ches en uitstekende service, daar draait het in deze tijd om. Net als de winkelformule Coolblue moeten we het in online werving veel meer zoeken in de finetuning.

De menselijke maatDoor de globalisering en digitalisering loopt het men-selijk contact tussen klanten en bedrijven steeds verder terug. En de geschiedenis leert ons dat dat wat schaars is, in populariteit en waarde toeneemt. Op het moment dat de techniek domineert, wordt de menselijke maat de daadwerkelijk toegevoegde waarde. Zoals Steven Van Belleghem aangeeft in zijn boek When Digital Be-comes Human mogen we de komende jaren een echte premium value verwachten op menselijke interactie.

De menselijke factor mag daarom nooit over het hoofd gezien worden. Hoe perfect de digitalisering ook is doorgevoerd met doordachte data-analytics en algoritmen, zaken als creativiteit en inlevingsvermogen blijven onontbeerlijk voor iedere succesformule. Binnen onze organisatie wordt dan ook niet gesproken over een platform of over de techniek; wij hebben het over dienstverlening.

Natuurlijk is geavanceerde technologie voor onze orga-nisatie cruciaal, maar dit alleen is niet genoeg om je te onderscheiden in de markt. De emotionele component in menselijke interactie, zowel in het persoonlijk contact

Arjan Elbers

Recruitmentspecialist Arjan Elbers (1978) is managing director & co-owner van Twiglers.com, een online netwerk van een vijftigtal niche vacaturesites.www.Twiglers.com


Tijdens de Leergang ArbeidsmarktgedrevenLoopbaanprofessional worden loopbaanadviseurs,jobhunters en mobiliteitsspecialisten getraind in hetvertalen van arbeidsmarktkennis naar kansen voorwerkzoekenden, werkgevers en overheden.

Met behulp van objectieve kennis gecombineerd met ervaring achterhalen we kansrijke opleidingen, beroepen en bedrijven. Met de nieuwste tooling en websites schetsen we een gericht arbeidsmarkt- perspectief met kansrijke banen.

Leergang Arbeidsmarktgedreven LoopbaanprofessionalStart dinsdag 3 oktober 2017

www.avamc.nl/loopbaan

“De nummer 1 training voor moderne

loopbaanprofessionals”

Download de factsheet met

uitgebreide informatie op de website.

Uw docenten Maaike Kooter, Intelligence GroupLarissa Lodewijk, Stichting RegioPlus

Beoordeeld op Springest met een 8,5!

PRAKTIJK



Langer doorwerken, technologische veranderingen, toenemende concurrentie, veranderende weten regelgeving, mondige consumenten: zomaar een greep uit trends die op bedrijven afkomen en maken dat ze flexibel en wendbaar moeten kunnen reageren. Dit maakt het voor bedrijven steeds belangrijker én lucratiever om medewerkers te ondersteunen duurzaam inzetbaar, vitaal en bevlogen te zijn en blijven. Nieuwsgierig naar de manier waarop dit in onze regio speelt, gingen we in gesprek met werkgevers uit de ouderenzorg, de industrie en het onderwijs. In drie opeenvolgende nummers van LoopbaanVisie beschrijven we de belangrijkste issues per sector en hoe de verschillende be-drijven daarop inspelen. Belangrijke informatie voor de loopbaanadviseur die liever preventief dan curatief werkt.

Yvette Kokee & Marion van Hoof

Door tot je 70ste

Duurzame inzetbaarheid, vitaliteit en bevlogenheid in de ouderenzorg

In dit eerste deel nemen wij de ouderenzorg onder de loep. Om erachter te komen hoe woonzorgcentra de bevlogenheid en duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers bevorderen, waar zij kansen zien en waar voor hen afbreukrisico’s liggen, gingen wij in gesprek met Woonzorgcentrum Vreedenhoff, Pleyade en DrieGasthuizenGroep, alle gevestigd in de regio Arnhem.

In het huidige tijdsgewricht werken woonzorgcentra aan een evenwicht tussen een adequaat dienstenaan-bod aan bewoners en een gezonde en motiverende werkomgeving voor medewerkers. Hoe gaan de geïn-terviewde woonzorgcentra daarmee om?

PleyadePleyade biedt liefdevolle zorg en ondersteuning aan

ouderen in Arnhem, Elst en de Liemers. Zowel op de twaalf locaties, als aan huis via Pleyade Thuiszorg. Ruim 1.300 medewerkers en 600 vrijwilligers zetten zich dagelijks in voor de cliënten. Pleyade koestert ieder contact met cliënten, hun naasten, en met medewer-kers.

Net als bij veel zorginstellingen ligt de uitdaging voor Pleyade in het aantrekken en behouden van zorgper-soneel van niveau 3 en hoger. Net als het gemotiveerd en betrokken houden van je medewerkers. Zij moeten langer doorwerken; hoe zorg je als organisatie dat ze dit met plezier blijven doen. Een goed duurzaam inzet-baarheidsbeleid kan hierin ondersteunen.

Karin Adams, P&O adviseur bij Pleyade, heeft duur-zame inzetbaarheid in haar portefeuille. Zij herkent


PRAKTIJK

drie afgebakende thema’s die helpen om antwoord te vinden op deze vragen:• Werk- en privébalans• Gezondheid en vitaliteit • Opleiding en ontwikkeling Het verzorgende beroep is fysiek en mentaal belastend. Daarom krijgen een goede werk-privébalans, gezond-heid en vitaliteit veel aandacht. ‘Gezond roosteren’ en het stimuleren van een goede verlofspreiding zijn hier twee mooie voorbeelden van. De teamleider en me-dewerker hebben hier samen aandacht voor, waarbij de teamleider monitort en bijstuurt indien nodig. Een ander voorbeeld is de introductie van zorggezellen: deze medewerkers worden extra ingezet om persoon-lijke aandacht aan de cliënten te geven.

Doorstroming naar andere functies binnen de orga-nisatie wordt gestimuleerd. Om die reden hebben interne kandidaten voor vacatures, bij gelijke geschikt-heid, voorrang op externe kandidaten. En wordt de belasting voor een medewerker te zwaar, dan wordt met elkaar gezocht naar mogelijkheden tot omscho-ling naar een mogelijke andere functie binnen de organisatie.

Pleyade Academy biedt medewerkers opleidingen op grond van functie-eisen, interesses en talenten. Ook ondersteunt de zorginstelling een talentenpool, waarin medewerkers, die meer kunnen en willen, zich mogen ontwikkelen. Trainingen en cursussen worden zoveel mogelijk door Pleyade zelf verzorgd en waar nodig extern ingekocht. Verder werkt Pleyade samen met roc’s om medewerkers op mbo 2 niveau om te scholen naar niveau 3. Een kijkje in de keuken nemen bij een andere afdeling vindt Pleyade ook een goede stap in de loopbaanont-wikkeling van haar medewerkers. In samenwerking met de werkgeversvereniging WZW kan dat zelfs bij organisaties buiten Pleyade.

Vanuit het Meerkeuzesysteem Arbeidsvoorwaarden biedt de ‘regeling Leuk’ het BedrijfsCultureelAbon-nement, dat voorziet in onder andere aanbiedingen

in kunst, cultuur en entertainment. De ‘regeling Bieb’ biedt de mogelijkheid om een lidmaatschap bij een bi-bliotheek naar keuze af te sluiten. Met deze regelingen wil Pleyade haar medewerkers ontspanning en plezier bieden. Om gezondheid, vitaliteit en werkfitheid verder te bevorderen zijn er tevens een fietsplan en de mogelijkheid tot bedrijfsfitness.

Verder wordt een open dialoog tussen de leidingge-vende en medewerker gestimuleerd. Niet wachten op het jaargesprek maar eerder aan de bel trekken indien nodig. Op deze manier kun je onvrede of problemen voor zijn. En zijn er issues die de medewerker liever niet met zijn leidinggevende bespreekt, dan is een vertrou-wenspersoon beschikbaar.

Trends en ontwikkelingen in de ouderen-zorgUitgangspunt in de hedendaagse ouderenzorg is dat ouderen zoveel mogelijk zelf blijven doen en waar mogelijk familie, vrienden en buren om hulp vragen. Tevens kan een beroep worden gedaan op voorzieningen in de buurt, zoals thuiszorg en wijkverpleging. Pas als deze ondersteuning niet langer toereikend is, komt de intramurale zorg in beeld. Voor de woonzorginstellingen betekent dit dat bewoners, voorheen relatief gezonde ouderen, nu mensen zijn met forse fysieke of cognitieve beperkingen, die complexe psychi-atrische en geriatrische zorg behoeven. In het moderne zorgwooncentrum is de bewoner thuis en de verzorgende te gast: dat is de ideaalsitu-atie. De relatie met de familie en sociale kring van de bewoners is veranderd. Van hen wordt een grotere betrokkenheid bij het invullen van de zorgvraag verwacht. Deze nieuwe context vraagt van medewerkers andere kennis, competenties en skills. Waar de nadruk eerder op de huishoudelijke, psychosociale en activerende begeleiding lag, komt de psycho-medische zorg meer op de voor-grond te staan, waardoor er meer verzorgenden en verpleegkundigen nodig zijn en minder hel-


penden. Het betrekken van de sociale omgeving en vrijwilligers bij de zorg van bewoners vraagt meer van bijvoorbeeld de communicatieve en coördinerende competenties van medewerkers. Daarnaast is de fysieke belasting veel groter dan in het verleden. Deze zwaardere belasting schuurt met het feit dat medewerkers langer doorwerken, omdat de mogelijkheid van vervroegde pensione-ring er niet meer is, de pensioenleeftijd opschuift en de leeftijdsdagen voor oudere medewerkers worden afgeschaft. Tot slot is er nog de digitale dossiervorming, die een sterk beroep doet op de computervaardigheid van medewerkers. In de ouderenzorg zijn van oudsher veel vrijwil-ligers actief. Uit onze gesprekken hoorden we dat het type vrijwilliger verandert: mensen willen zich steeds minder voor langere tijd aan één taak binden. Dit vraagt meer van medewerkers in de uitvoering van taken en bij aansturing van de vrijwilligers.

DrieGasthuizenGroepBij DrieGasthuizenGroep, met Thuiszorg Groot Gelre als onderdeel, werken zo’n 400 medewerkers intramu-raal en ongeveer 800 extramuraal. Daarnaast zijn er veel vrijwilligers actief. We spraken er met Ada Stronks, hoofd P&O. Ook zij onderstreept dat duurzame inzetbaarheid en vitaliteit een belangrijk thema is voor DrieGasthuizenGroep. Met slinkende budgetten voor de zorg, schaarste aan verplegend en verzorgend personeel en zwaarder wordende zorg aan ouderen, is het belangrijk om ervaren, gemotiveerde en goed ingewerkte medewerkers langer én met behoud van gezondheid aan het werk te houden.

Het motto van DrieGasthuizenGroep is “werken met plezier én goed presteren”. Dit vraagt om actie en eigen verantwoordelijkheid. Verminderen en voorko-men van verzuim is een belangrijk aandachtspunt. Ada Stronks geeft aan dat in de ouderenzorg het ziekte-verzuim gemiddeld op 6% ligt en bij DrieGasthuizen-Groep iets hoger. Net als bij andere zorgorganisaties,

zijn veel medewerkers ook mantelzorgers. Dit maakt het risico op overbelasting groter. Er worden hierover preventiegesprekken gevoerd met medewerkers op basis van onder andere het Huis van Werkvermogen. Ook worden cursussen ‘Energie in je werk’ of ‘Mindful-ness’ aangeboden. Medewerkers kunnen anoniem gebruikmaken van

counseling bij Mentavitalis, die 24/7 telefonische coun-seling biedt en zonodig ook face-to-facegesprekken. Jaarlijks ontvangt de organisatie een rapportage over onder andere het aantal afgenomen uren en bespro-ken thematiek. Tevens werkt men aan een andere mindset: binnen hr spreekt men niet meer over ziekte-verzuimbeleid, maar over activeringsbeleid.

Een recente, omvangrijke reorganisatie heeft mede-werkers wakker geschud. Daarvoor was er geen gevoel van urgentie, medewerkers gingen er veelal vanuit dat hun baan levenslang gegarandeerd was. Nu beseffen mensen dat dat niet zo is. Dat geeft onzekerheid in de organisatie. Ook binnen DrieGasthuizenGroep is het aantal helpenden (mbo-niveau 2) de afgelopen jaren verminderd, zij bleken minder goed inzetbaar naarma-te de zorg zwaarder werd. Onlangs is wel de functie huiskamerbegeleider ingevoerd. De huiskamerbege-leider vervangt de voedingsassistent, de gastheren en gastvrouwen op de verpleegafdelingen. Zij stimuleren onder meer een gezellige sfeer en woonomgeving voor de bewoners. Diverse helpenden hebben een bijscholingstraject van 1,5 jaar doorlopen om huiska-merbegeleider te kunnen worden. Vanuit WZW krijgen medewerkers met mbo-niveau 2 loopbaangesprekken aangeboden, zodat zij zich kunnen beraden op nieuwe stappen in hun loopbaan. Iedere medewerker heeft ook een eigen “leerbudget”. In het kader van ‘Vinden, Binden, Boeien’ heeft Ada Stronks met haar collega’s op basis van Kouwenho-

De ouderenzorg zit te springen om personeel


AchtergrondPRAKTIJK

ven’s ‘Zeven bronnen van arbeidsvreugde’ een aantal interventies uitgewerkt op het gebied van loopbaan-ontwikkeling en duurzame inzetbaarheid. Jaarlijks organiseert men voorlichtingsbijeenkomsten over veranderingen op het gebied van pensioen en de mogelijkheden om eerder gedeeltelijk met pensioen te gaan. Gevraagd naar de kansen en bedreigingen, geeft Ada Stronks aan dat vooral toename van de eigen regie van medewerkers zowel als van cliënten kansen voor de toekomst biedt. Dat bewoners vaker gedragsveranderingen laten zien, zoals agressie en onbegrepen gedrag, maakt de zorg zwaarder, temeer daar de verwachtingen van de fami-lie steeds hoger lijken te worden.

VreedenhoffVreedenhoff is een woonzorgcentrum in Arnhem, met zo´n 170 bewoners en in totaal zo´n 300 betaalde en vrijwillige medewerkers. We spraken er met Wilma Pau-

wels, teamleider Zorg. Vreedenhoff levert belevings-gerichte zorg en wil ‘het gezelligste huis van Arnhem’ zijn, vertelt zij. Zij zoeken aansluiting bij de belevings-wereld van de oudere bewoners. De huiskamers zijn meer aangekleed zoals vroeger en er is een ‘Beleef TV’ aangeschaft. Maaltijden komen van buiten, maar extraatjes zoals soep en taart worden op de afdeling gemaakt. Verzorgenden voeren tegenwoordig wel-zijnsgesprekken met bewoners en hun familie. In open gesprekken vertellen bewoners en hun familie, als ze dat willen, over vroeger en de situatie nu. Zo kunnen verzorgenden beter inspelen op wensen, behoeften en gewoontes van bewoners. Ook Vreedenhoff heeft moeite om jongeren aan te trekken, er werken relatief veel 50-plussers. Wilma Pau-wels vertelt dat ze geen uitgebreide programma´s heb-ben voor duurzame inzetbaarheid. Wel is er aandacht voor dat medewerkers op een plezierige en gezonde manier hun werk kunnen blijven doen. Zij kijken

Joppe Fotografie


bijvoorbeeld goed naar de teamsamenstelling, zodat er diversiteit zit in de leeftijdsopbouw. Bij de zorgrou-tes worden duo´s gevormd van een oudere en een jongere verzorgende samen. Om te voorkomen dat er lichamelijke klachten ontstaan, gebruiken medewerkers hulpmiddelen, zoals tilliften. Tijdens regelmatige tiltrai-ningen, leren werknemers tiltechnieken die de kans op blessures verkleinen.Ouderendagen worden gespreid opgenomen en niet (meer) aan vakanties geplakt. Zo hebben ouderen regelmatiger hersteltijd. Bij de planning van diensten houdt men rekening met wensen van individuele medewerkers, zodat diensten beter aansluiten bij hun persoonlijke behoefte. In het kader van gezondheid en vitaliteit is er een rookontmoedigingsbeleid en drie keer per week vers fruit. Gelijkwaardigheid tussen medewerkers, bewoners, mantelzorgers en vrijwilligers staat centraal. Men hecht eraan dat medewerkers zeggen: ‘ik ga naar Vreeden-hoff’ in plaats van ‘ik ga naar mijn werk’. Vanuit het concept ‘veeleisend helpen’ wordt achteroverleunen niet geaccepteerd. Dat wil zeggen dat iedereen hulp mag en kan vragen, maar er wel zelf mee aan de slag moet. Iedereen houdt de regie over zijn eigen proble-men en leerpunten.

Samen met ‘De Federatie’ werkt men aan een organisatie-ontwikkelingstraject. Als eerste werd geïnventariseerd op welke momenten het medewer-kers ‘teveel’ wordt. In spiegelsessies (soort terugspeel-theater) werden de bevindingen aan medewerkers en bewoners gepresenteerd. Door de soms hilarische sessies kon iedereen ook de humor van de situatie weer inzien. Voor de volgende stap mogen medewerkers kiezen uit de cursussen:• Gastvrijheid• Vitaliteit en weerbaarheid• Pak je rol• Omgaan met veranderingen

Er wordt veel aan scholing gedaan. Medewerkers, die kunnen en willen, krijgen de kans om door te stromen. Onlangs is er nog een verzorgende van eind vijftig

gestart met de opleiding Verpleegkunde. Sinds kort werkt men met een elektronisch patiënten-dossier, Karin Zorgt. Voor sommige verzorgenden een grote stap: niet alleen de digitale invoer is een drem-

pel, maar ook dat bewoners en hun familie kunnen meekijken in het dossier. Voor een goede introductie zijn er in ieder team vier ambassadeurs aangesteld die de E-dossiers als eerste gaan oppakken. Andere verzor-genden kijken mee en leren daarvan alvorens ze er zelf mee aan de slag hoeven. Bij Vreedenhoff zeggen ze: je hoeft niet alles meteen te kunnen, maar je moet wel bereid zijn om te leren!

Werkgeversvereniging Zorg en WelzijnBinnen Gelderland is de Werkgeversvereniging Zorg en Welzijn (WZW) erg actief. Zoals ze op hun website aangeven begeleiden ze de aange-sloten organisaties bij het oplossen van huidige en toekomstige organisatie- en personele vraagstuk-ken. Ze bieden relevante kennis en informatie voor de branche en het werkgebied, onder meer met betrekking tot arbeidsmarkt- en personeels-gerichte vraagstukken, waaronder ook duurzame inzetbaarheid.

Algemene conclusieDe aard van de zorg is de afgelopen jaren erg veran-derd. Dat vraagt veel van de wendbaarheid van de woonzorgcentra en haar medewerkers. Duurzame inzetbaarheid is voor alle woonzorgcentra een thema. Waar de prioriteit ligt, hangt af van de specifieke omstandigheden per instelling. Voor Vreedenhoff is dat het behoud van het kleinschalige karakter en de flexibiliteit van medewerkers die hiervoor nodig is. Bij DrieGasthuizenGroep is preventie en terugdringen

De aard van de zorg is de afgelopen jaren erg veranderd


PRAKTIJK

van ziekteverzuim een belangrijk thema. Pleyade legt veel nadruk op bewustwording en de ontwikkeling van medewerkers. Daarnaast hebben de geïnterviewde woonzorgcentra ook gemeenschappelijk thema’s:• Het is moeilijk om gekwalificeerd personeel aan te

trekken, de instellingen zijn daarom sterk gericht op het behoud van personeel. Er is veel aandacht voor terugdringing en preventie van ziektever-zuim alsook voor in- en doorstroom van mede-

werkers naar andere functies in de organisatie.• Er werken relatief veel oudere medewerkers in

de sector. Bij deze groep is veel aandacht voor de fysieke en mentale belastbaarheid en vitaliteit. Afschaffing van ouderenverlof en de opschui-vende pensioenleeftijd, versterkt de noodzaak van actief beleid rondom vitaliteit van de oudere medewerker.

• De werkgeversvereniging WZW neemt bij alle woonzorgcentra een belangrijke plaats in om ontwikkeling van medewerkers te stimuleren en hen voor de branche te behouden. Hiertoe bieden zij faciliteiten op het gebied van loopbaan-begeleiding en uitwisselingsmogelijkheden tussen instellingen.

Voor loopbaancoaches biedt de aandacht die de ouderenzorg heeft voor de ontwikkeling van talen-ten en competenties van haar medewerkers mooie kansen. Goed nieuws voor onze cliënten is, dat de ouderenzorg zit te springen om personeel. Het UWV stelt vooralsnog budget beschikbaar voor omscholing. Reden genoeg om de loopbaanswitch naar een mooi beroep te overwegen. ■

Yvette Kokee

Marion van Hoof

Yvette Kokee werkt als zelfstandig loopbaanprofessional (RL-C) bij YK loop-baanadvies. Daarnaast is zij redactielid van LoopbaanVisie.www.yk-loopbaanadvies.nl

Marion van Hoof leert mensen leven en werken met aandacht bij Next Turn. Ook werkt zij ad interim als HR- en loopbaanprofessional.www.nextturn.nl

Joppe Fotografie


HoofdartikelPRAKTIJK

Al vele jaren is Frank de Ruiter een van de onafhankelijke leden van de Raad voor Klachtenbehandeling van de Noloc. Veel behandelde klachten bevatten leerstof voor andere loopbaanprofessionals. In deze terugkerende rubriek beschrijft hij een casus die aan de Raad is voorgelegd.

Frank de Ruiter

Regels zijn regels Wat kunnen we leren van een klachtencommissie?

PRAKTIJK


CasusEen medewerkster van een landelijk opererende winkelorganisatie meldt zich medio juli ziek. De ziekte en de daarbij behorende beperkingen zijn in eerste instantie werkgerelateerd. Binnen twee maan-den na de ziekmelding ontstaan er aandoeningen, waarvoor verschillende onderzoeken en behandelin-gen worden ingezet. In mei van het volgende jaar vindt er een operatieve ingreep plaats en moet ze revalideren. Daarnaast heeft zij nog andere behan-deltrajecten. Gedurende de gehele ziekteperiode is de medewerkster 100% arbeidsongeschikt en kan niet re-integreren. Haar partner onderhoudt het contact met haar leidinggevende met wie de relatie niet goed is. Begin juni stelt de bedrijfsarts een Functionele Mogelijkheden Lijst op waarin een groot aantal beperkingen zijn opgenomen. Duidelijk is dat de medewerkster voorlopig niet in staat is om haar eigen functie, geheel of gedeeltelijk, weer te gaan uitoefenen en dat zij feitelijk alleen geschikt is voor eenvoudige, enkelvoudige en niet fysiek belastende werktaken. De bedrijfsarts is wel van mening dat een re-integratietraject kan worden ingezet. De medewerkster is het daar niet mee eens en vraagt, in overleg met de bedrijfsarts, een deskundigenoor-deel aan bij het UWV over de haalbaarheid en het realiteitsgehalte van een re-integratietraject. Het UWV geeft aan rond 30 augustus met een oordeel te zullen komen.

De casemanager, die het ziektedossier van de me-dewerkster behandelt, werkt op het hoofdkantoor van de winkelorganisatie op grote afstand van de standplaats van de medewerkster. Zij meldt op 7 juli, acht dagen vóór het einde van het eerste ziekte-jaar, de medewerkster aan bij een outplacement en re-integratiebureau dat zij regelmatig gebruikt. De opdracht is om een plan op te stellen voor een 2e spoortraject waarin, naast het 1e spoortraject, de externe arbeidsmogelijkheden van de medewerkster onderzocht worden. De adviseur van het bureau plant een gesprek met de leidinggevende van de medewerkster veertien dagen later, daags vóór

zijn vakantie (tijdens de hoorzitting noemt hij dit gesprek de “warme overdracht”) en aansluitend een huisbezoek bij de medewerkster voor een intakege-sprek. De medewerkster vraagt haar leidinggevende vijf dagen uitstel van het intakegesprek tot na haar bezoek aan haar specialist, maar dat wordt niet toe-gestaan. Tijdens het huisbezoek ervaart de adviseur een vijandige houding. De medewerkster en haar partner spreken uit bij voorbaat geen vertrouwen te hebben in de adviseur omdat “degene die betaalt bepaalt”. Het gesprek is zo onaangenaam dat de adviseur het gesprek wil afbreken omdat hij geen respect en vertrouwen ervaart. Uiteindelijk werkt de medewerkster toch mee en wordt er uitgebreid ge-sproken over alles wat zij voor en tijdens haar ziekte heeft meegemaakt. De adviseur wijst haar onder andere op de verplichtingen die zij op grond van de Wet verbetering poortwachter heeft, op mogelijke stappen tijdens het traject en geeft aan een afspraak te willen maken voor het afnemen van een tweetal testen. Tijdens het gesprek noemt de adviseur de medewerkster abusievelijk een aantal keren bij een verkeerde naam, te weten die van haar leidingge-vende.

Op 16 augustus, ruim drie weken na het intakege-sprek, stuurt de adviseur het concept trajectplan per e-mail aan de medewerkster. Hij vraagt haar hem te laten weten of het plan correct is weergegeven en zegt zonder tegenbericht het plan als akkoord te beschouwen en het op 22 augustus naar de opdrachtgever te zullen versturen. Op 19 augustus reageert de medewerkster met een uitgebreide e-mail waarin zij onder meer zegt niet in staat te zijn met een re-integratietraject te beginnen, het trajectplan onaanvaardbaar te vinden, te willen wachten met een uitgebreide reactie tot na het UWV-deskundigenoordeel. Zij wijst toezending aan de opdrachtgever zonder haar akkoord af. De advi-seur reageert op 25 augustus met een uitgebreide e-mail in niet mis te verstane bewoordingen en stelt daarin onder meer dat een 2e spoortraject niet valt onder de gedragsregels van de Noloc omdat dit valt onder de Wet poortwachter. Het trajectplan zal dan


ook worden verstuurd aan de werkgever met daarin een voetnoot dat de medewerkster het plan heeft gezien maar er niet mee akkoord is.

Deze gang van zaken is voor de medewerkster aan-leiding om een klacht in te dienen tegen de adviseur waarbij zij stelt dat hij in strijd heeft gehandeld met de artikelen 7, 9, 12, 13 en 21 van de gedragscode omdat hij:• zich onvoldoende op de hoogte heeft gesteld

van alle relevante informatie over haar ziekte-verloop;

• niet heeft aangegeven dat zij zijn rol en werk-zaamheden kon weigeren;

• zonder haar toestemming het trajectplan heeft doorgestuurd naar de werkgever;

• onprofessioneel heeft gehandeld.

HoorzittingIn zijn verweerschrift alsook tijdens de hoorzitting erkent de adviseur (hierna beklaagde) dat er sprake is van een vertrouwensbreuk, maar tegelijkertijd zegt hij zich niet te herkennen in de verwijten van de werkneemster (hierna klager). Hij voelt zich in zijn goede eer en naam aangetast en verzoekt de klacht ongegrond te verklaren.

De Raad concludeert dat de sfeer tijdens het gevoerde intakegesprek niet goed was en zelfs een vijandige start had. Dit mede omdat het door klaagster gevraagde uitstel van deze afspraak niet was toegestaan. Beklaagde geeft aan dat hij dit niet wist. De datum was in overleg met de casemanager/leidinggevende van klaagster bepaald, ook om-dat beklaagde zelf direct daarna met vakantie zou gaan. Er was tijdsdruk vanwege de strenge toets en sancties van het UWV als de 2e spooractiviteiten niet tijdig ingezet werden. Beklaagde had van de opdrachtgever begrepen dat er een zorgvuldig en goed gedocumenteerd 1e spoortraject was door-lopen. Hij was verrast dat hij weerstand ervoer van de kant van klager, waarbij hij de indruk had dat er sprake was van het traineren van het 2e spoortraject.

Klager zegt dat zij de indruk had dat zij niet serieus werd genomen, zij werd meerdere keren abusie-velijk aangesproken met de achternaam van haar leidinggevende, en zij voelde zich onder druk gezet

om toch vooral de WW in te gaan en ook testen te ondergaan en trainingen te doen waar zij zich op dat moment nog niet sterk genoeg voor voelde.Het trajectplan 2e spoor dat beklaagde heeft opge-steld bevatte uitspraken als: • medewerkster zal zich houden aan de van

toepassing zijnde wetgeving;• medewerkster heeft, geen bezwaar tegen het

verstrekken van gegevens/rapportages ten behoeve van de voortgang van het re-integra-tietraject;

• medewerkster zal zorgen voor een succesvolle samenwerking met beklaagde.

Het trajectplan werd uiteindelijk verstuurd met daarin de noot: “Medewerker gaat niet akkoord met de inhoud van het trajectplan. Zij heeft wel kennis-genomen van de inhoud.“

Oordeel van de RaadHet verweer van beklaagde dat een 2e spoor re-integratietraject niet valt onder de werking van de Noloc-gedragsregels wordt verworpen evenals de stelling van beklaagde dat hij bij het opstellen van het trajectplan niet gehouden is aan de artikelen 12 en 13 van de gedragscode omdat hij, in verband met de toetsing door het UWV, dit plan in opdracht van de werkgever dient op te stellen. In artikel 3 van de gedragscode wordt begeleiding bij re-integratie expliciet genoemd. Het dwingende karakter van de Wet poortwachter laat onverlet dat gestreefd moet worden naar een voor de cliënt aanvaardbare rappor-tage zoals bedoeld in artikel 12 van de gedragscode.

Een goed trajectplan bevat veel persoonlijke informatie


PRAKTIJK

De Raad leidt uit de weergegeven feiten en om-standigheden weliswaar af dat beklaagde door de werkgever onvoldoende geïnformeerd was over de achtergrondsituatie doch dat neemt niet weg dat bij 2e spoor-re-integratie het kunnen omgaan met span-ningen en weerstand tegen de achtergrond van ziek-te en onzekerheid juist erg belangrijk is. De ervaring tijdens het intakegesprek en de schriftelijke reactie op het trajectplan hadden naar het oordeel van de Raad aanleiding moeten zijn om, in overleg met werkgever en klager, te zoeken naar alternatieven. Beklaagde heeft dit nagelaten hetgeen onzorgvuldig is.

De Raad kan zich niet aan de indruk onttrekken dat beklaagde de nadruk op voortvarendheid heeft gelegd en minder oog heeft gehad voor de belangen van klager. Alles overwegende oordeelt de Raad dat de klacht gegrond is en geeft beklaagde de sanctie van een waarschuwing.

Opmerkingen naar aanleiding van deze casusVoor het schrijven van dit artikel heb ik, via de Noloc, contact gezocht met het UWV en enkele specifieke aspecten uit deze casus aan hen voorgelegd met het verzoek deze in algemene zin te becommentariëren op basis van de geldende weten regelgeving. Op basis van hun reactie hierna enige punten die voor een adviseur van belang zijn.Als een werknemer tegen het einde van het eerste ziektejaar volgens de bedrijfsarts benutbare moge-lijkheden heeft dan wordt vanaf dat moment van de werkgever verwacht dat deze de nodige re-integra-tieactiviteiten in gang gaat zetten. Daarbij moet eerst worden gekeken naar het 1e spoor, maar na korte tijd, de richtlijn hierbij is zes weken, ook naar het 2e spoor. Er is immers nog maar een jaar te gaan.

Als een werknemer een deskundigenoordeel of een second opinion aanvraagt, ontslaat dat hem niet op voorhand van de verplichting om ondertussen mee te werken aan het opstellen van een plan voor zijn re-integratie. De werkgever mag en moet, indien nodig, passende actie ondernemen om deze medewerking te verkrijgen. Wat passend is, hangt af van de omstan-

digheden. De werkgever mag niet alleen maar afgaan op de mening van de werknemer, maar hij moet ertegen waken dat zijn acties contraproductief uitpak-ken. Indien het re-integratieproces stagneert, wordt van een werkgever verwacht dat hij actie onderneemt om deze stagnatie op te heffen.

Als een werknemer met betrekking tot een re-integra-tieplan of -verslag gebruik maakt van zijn blokkerings-recht dan is dit enkele feit niet aan de werkgever als een tekortkoming aan te rekenen, maar dient hij er wel aan te werken dat het re-integratieproces wordt voortgezet. Het ligt voor de hand dat hij advies vraagt aan de bedrijfsarts of arbodienst en/of hij zelf met zijn werknemer contact opneemt.

Als er sprake is van een conflictsituatie of een non-coöperatieve houding van een zieke werknemer dan ontslaat dat de werkgever niet van zijn re-integra-tietaak. Van hem wordt verwacht dat hij het conflict probeert op te lossen, bijvoorbeeld door mediation, of door het nemen van prikkelende acties zoals drei-gen met looninhouding. Het UWV hanteert daarbij een ruime beoordelingsmarge, maar als later blijkt dat de re-integratie is mislukt doordat de werkgever veel te afwachtend is geweest, of doordat hij juist veel te rigoureus is opgetreden, dan kan hem dit als een tekortkoming worden aangerekend.

Op basis van deze door het UWV gegeven com-mentaren mag geconcludeerd worden dat er voor een adviseur die bij een eerste of tweede spoor re-integratie betrokken is een belangrijke taak ligt om, als neutrale deskundige, zowel de werkgever als de werknemer te informeren, de consequenties van hun (niet) handelen te bespreken en te adviseren om in een conflictsituatie er alles aan te doen om partijen bij en tot elkaar te brengen.

Tot slot nog enige algemene opmerkingenEen goed trajectplan bevat veel persoonlijke informa-tie waaronder een weergave van het intakegesprek. Het moet daarom gelijkgesteld worden met een rapportage en vraagt om een akkoord van de cliënt.

HoofdartikelPRAKTIJK Voorwoord

Frank de Ruiter

Frank de Ruiter is gepensioneerd en in zijn laatste functie was hij bij een grote werkgever verantwoordelijk voor het opbouwen en verder uitbouwen van een intern hr-servicecenter gericht op de duurzame inzetbaarheid van alle medewerkers. De dienstverlening omvatte loopbaanbegeleiding, re-integratie, arbeidsdeskundigheid, coaching, counselling en psychotherapie.

Zeg nooit “zonder tegenbericht ga ik ervan uit dat u akkoord bent”.De druk die een opdrachtgever uitoefent met een beroep op het voorkomen van een UWV-sanctie mag niet leiden tot onzorgvuldigheid richting de cliënt. Als de opdrachtgever “te laat is” met de opdracht of binnenkort met vakantie gaat, dan is het raadzaam in de overeenkomst op te nemen dat geen concessies worden gedaan aan de zorgvuldigheid.

Neem bij een overdracht geen genoegen met al-leen een mondeling verhaal. Vraag alle relevante

documentatie (probleemanalyse, plan van aanpak, voortgangsgesprekken, eerstejaarsevaluatie) op om een goed inzicht te krijgen in het verloop van het eerste ziektejaar en goed beslagen ten ijs te komen bij de cliënt en leg alle afspraken schriftelijk vast.

Zoals uit het commentaar van het UWV blijkt zal deze steeds het handelen van beide partijen, werkgever en werknemer, achteraf beoordelen in termen van redelijkheid en bijdragend aan een positief verloop van het re-integratie proces en mogelijk maatregelen opleggen. ■

Post HBO Register opleiding tot loopbaancoach

Geregistreerd bij de Stichting Post Hoger Beroeps Onderwijs Nederland

Individueel coachtraject bij de start van de opleiding

Meer weten, of nieuwsgierig

naar ons overige aanbod?

Kijk dan op:

www.annetbrinkhuisopleidingen.nl

*** Tien tot twaalf deelnemers per lichting

garandeert persoonlijke aandacht

Brink 29 1251 KT Laren | [email protected] | 035 69 22 881|www.facebook.com/Annetbrinkhuisopleidingen

PRAKTIJK


Op 1 juli is de hernieuwde Arbowet van kracht geworden, die heel wat veran-deringen voor werkend Nederland met zich meebrengt. Welke kansen liggen er voor de loopbaanadviseur?

Ben Vlogtman

Nieuwe Arbowetbiedt kansen voor loopbaanadviseurs


Hoofdartikel

Meer preventie is het streven van de hernieuwde Arbeidsomstandighedenwet (de Arbowet), die op 1 juli van kracht is geworden. De nieuwe wet biedt handvatten voor loopbaanadviseurs om bij te dragen aan gezond werken en duurzame inzetbaar-heid. Het kan echter nog wel een jaar duren voordat de eerste resultaten zichtbaar worden. Tot zo lang hebben werkgevers de tijd om hun contracten met arbodienstverleners aan te passen aan de nieuwe wetgeving. Die tijd is soms nodig, want er gaat veel veranderen voor werkend Nederland. Niet elke werkgever is er al klaar voor. Sommige bedrijven werken niet met een arbodienstverlener, of hebben thans een minimale overeenkomst die niet voldoet aan de nieuwe wet. De belangrijkste wijziging is dat de werkgever niet meer als enige bepaalt hoe veilig en gezond werken georganiseerd wordt in de onderneming. Werkne-mers krijgen een belangrijke stem in het inrichten hiervan. Daarmee krijgen zij medezeggenschap over de kwaliteit van duurzame inzetbaarheid in hun organisaties.

Onafhankelijk adviseurBelangrijk is dat werkgever en werknemer er niet alleen voor staan. De wet stelt duidelijk dat een be-drijfsarts een rol bekleedt als onafhankelijk adviseur voor het gezondheidsbeleid in de organisatie. Ook andere gecertificeerde deskundigen kunnen deze rol bekleden. De wet noemt in dit verband de arbeids- en organisatiedeskundige, de arbeidshygiënist en de hogere veiligheidskundige.De wet gaat ervan uit dat bedrijfsartsen een beroep doen op de deskundigheid van anderen, die nodig is om preventie te bevorderen. Dit beroep op anderen kan zo breed zijn als nodig is om gezond-heidsrisico’s te beperken. Zo kan de bedrijfsarts een beroep doen op bedrijfsmaatschappelijk werkers, mediators, arbeidspsychologen, interventiepartijen, re-integratiebedrijven, arbeidsgeneeskundigen in de tweede lijn, centra voor toxicologisch onderzoek en coaches voor werknemer of werkgever. Bedrijfsartsen kunnen bepaalde delen van hun werk uitbesteden, bijvoorbeeld aan verzuimconsulenten,

inzetbaarheidscoaches of een casemanagers. Wel blijft de bedrijfsarts altijd verantwoordelijk voor de medische aspecten van de verzuimbegeleiding.

Nakomen verplichtDe dwang die uitgaat van de regelgeving is anders dan de vorige versie van de Arbeidsomstandighe-denwet. Hoewel de nieuwe Arbowet niet expliciet opdraagt om gezondheid en duurzame inzetbaar-heid te ontwikkelen, zijn de kaders hiervoor wel nadrukkelijk benoemd. Een basiscontract met een erkende arbodienstverlener is voortaan verplicht voor elke werkgever. De werkgever kan ervoor kiezen om een nieuwe overeenkomst aan te gaan, of een bestaand contract zodanig aan te passen dat die voldoet aan de nieuwe Arbowet. Wie het aangaan van een basiscontract overduidelijk nalaat, riskeert sancties.In de overeenkomst tussen werkgever en arbodienst-verlener moeten zaken zijn geregeld die de nieuwe Arbowet duidelijk omschrijft. Bijvoorbeeld de ruimte van bedrijfsartsen om de werkvloer beroepshalve onbeperkt te betreden, het recht van werknemers om de bedrijfsarts te consulteren zonder dat zij hun werkgever om toestemming hoeven te vragen en het recht op een second opinion als werknemers het oordeel van de bedrijfsarts betwisten.Als stok achter de deur heeft de wetgever de mo-gelijkheid ingebouwd om sancties op te leggen als werkgevers de verplichtingen niet nakomen. Het is de overheid namelijk menens om veilig en gezond werken te bevorderen. Dit is van cruciaal belang is om werkend Nederland inzetbaar te houden. Duurzame inzetbaarheid staat onder druk vanwege de vergrijzing en doordat mensen langer moeten doorwerken voordat zij met pensioen kunnen gaan.

Noodzaak tot ingrijpenDat er iets moest gebeuren was al langer duidelijk. Het gemiddeld ziekteverzuim daalde nauwelijks. Te-genwoordig stijgt zelfs het langdurig verzuim, vooral onder oudere werknemers. Het aantal arbeidsonge-vallen (een kwart miljoen per jaar) is nog altijd hoog. Het aantal gevallen van burn-out stijgt met zo’n drie

PRAKTIJK


procent per jaar.De aanleiding voor deze nieuwe wet is al veel langer bekend. Reeds in 2014 constateerde de SER (Sociaal Economische Raad) grote knelpunten bij het ver-beteren van bedrijfsgezondheidszorg: werknemers vertrouwden de bedrijfsarts onvoldoende, beroeps-ziekten werden onvoldoende herkend en gemeld, er was te weinig aandacht voor preventie.

BasiscontractIn het basiscontract moet een werkgever over de volgende vijf aspecten afspraken maken met een arbodienstverlener. In elk van die vijf aspecten zijn mogelijkheden voor de toegevoegde waarde van de loopbaanadviseur.

1. Ziekteverzuimbegeleiding De nieuwe Arbowet schrijft voor dat de bedrijfs-arts een adviserende rol heeft in de verzuimbe-geleiding. De werkgever blijft verantwoordelijk voor de begeleiding van de werknemers. Het advies van de bedrijfsarts moet werknemer en werkgever helpen om met elkaar in gesprek te gaan over re-integratie, houvast bieden om te komen tot een plan van aanpak in het kader van ziekteverzuimbegeleiding of een (terugval)preventieplan. Loopbaanadvies kan onderdeel gaan uitmaken van een plan van aanpak.

2. Arbeidsgezondheidskundig onderzoek Werkgevers zijn verplicht om een arbeidsge-zondheidskundig onderzoek aan te bieden om de gezondheidsrisico’s van arbeid zo klein mogelijk te maken. Op basis van deze onder-zoeken adviseert de bedrijfsarts zowel individu-ele werknemers als de gehele organisatie over het voorkomen van de gezondheidsrisico’s. Loopbaanadvies kan een van de mogelijkheden zijn om gezondheidsrisico’s te beperken. Het gefundeerd aanbieden van loopbaanmogelijk-heden kan namelijk voorkomen dat medewer-kers taken moeten uitvoeren waarvoor ze onge-schikt zijn. Nieuw loopbaanperspectief kan hen uitzicht bieden op werk dat hen minder op de

proef stelt, waardoor de kans op uitval afneemt. Het opzetten voor dit arbeidsgezondheidskun-dig onderzoek vindt plaats in samenspraak met de ondernemingsraad of de personeelsverte-genwoordiging.

3. Aanstellingskeuringen Bij bepalingen over de aanstellingskeuring is weinig perspectief voor de loopbaanadviseur. In het basiscontract moeten werkgever en arbodienstverlener afspraken maken over de manier waarop een aanstellingskeuring wordt uitgevoerd. Deze aanstellingskeuring is bedoeld om de medische geschiktheid van de sollicitant voor het vervullen van een functie te onderzoe-ken.

4. Risico Inventarisatie en –Evaluatie (RI&E) Ook de verplichte afspraken tussen de werkge-ver en de arbodienstverlener vastgelegd in een schriftelijke RI&E bieden weinig houvast voor de loopbaanadviseur. Een RI&E gaat vooral over werkomstandigheden die gevaarlijk of onge-zond kunnen zijn voor werknemers.

5. Consulteren bedrijfsarts Het onbeperkt consulteren van de bedrijfsarts door werknemers is belangrijk, omdat werk-nemers die mogelijkheid nu nog niet hebben. Werknemers mogen straks zonder obstakels de bedrijfsarts raadplegen als zij gezondheids-vragen hebben die te maken hebben met het werk. De Arbowet hoopt dat werknemers van deze mogelijkheid gebruik gaan maken om de arbeidsomstandigheden en veiligheid op de werkplek verder te verbeteren. Loopbaanadvi-seurs kunnen werknemers adviseren om deze stappen te zetten.

Rol van de preventiemedewerkerDe betrokkenheid van de medewerkers bij gezond-heid op het werk is nieuw in de Arbowet. Hier ligt wel een kans voor de loopbaanadviseur. Preventie-medewerkers krijgen een grote rol, met name om te


Hoofdartikel

adviseren aan en samen te werken met de bedrijfs-arts. Tot nu toe hadden preventiemedewerkers alleen een rol bij het opstellen en uitvoeren van de verplichte risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) en het doorvoeren van verbetermaatregelen. Onder de nieuwe Arbowet krijgt de ondernemingsraad instemmingrecht over wie de rol van preventieme-dewerker krijgt. Dit instemmingrecht betreft ook de invulling van de taken van preventiemedewerker. Het is denkbaar dat in sommige organisaties de pre-ventiemedewerker ook een rol krijgt in advies over personele doorstroming ten behoeve van gezond-heid en veiligheid in de organisatie. Een beroep op de loopbaanadviseur hoort dan tot de mogelijkhe-den.

Rol bedrijfsartsNieuwe bevoegdheden van de bedrijfsarts kunnen de samenwerking met loopbaanadviseurs bevorde-ren. Dit heeft te maken met de vrijheid van bedrijfs-artsen om actief inzicht te verkrijgen in knelpunten voor de bedrijfsgezondheid. Deze knelpunten kunnen verband houden met de geschiktheid van medewerkers voor bepaalde werkzaamheden. Perso-nele doorstroming kan dan een van de manieren zijn om gezondheidsrisico’s te beperken. Twee bevoegd-heden van bedrijfsartsen hebben een relatie met loopbaanadvies:

1. Toegang tot de werkplek Bedrijfsartsen en andere door de wet erkende deskundigen die worden ingezet door de werkgever, moeten de mogelijkheid hebben om iedere werkplek te bezoeken die zij willen in verband met de uitoefening van hun werk. Dit is ongeacht de vraag of het gaat om re-integratie dan wel preventie. Zij hebben deze mogelijkheid nodig om zich een goed beeld te kunnen vormen van de arbeidsomstandigheden en de werkbelasting.

2. Overleg met werknemers De bedrijfsarts krijgt alle ruimte om te overleg-gen met personeelsvertegenwoordigers. Dat kunnen leden zijn van de ondernemingsraad, maar ook van de personeelsvertegenwoordi-ging of preventiemedewerkers.

Welke rol loopbaanadviseurs gaan spelen bij de toekomstige bedrijfsgezondheidszorg hangt af van de manier waarop werkgevers, werknemers en be-drijfsartsen aankijken tegen gezond en veilig werken en het verbeteren van preventie. Maar dat er kansen zijn, staat vast. Aan de loopbaanadviseur om er alert op te zijn. ■

Ben Vlogtman

Ben Vlogtman is projectleider en bedrijfsarts bij Zorg van de Zaak. Vlogtman is vanwege de overgang naar de nieuwe Arbowet per 1 juli 2017 eindverantwoor-delijk voor de implementatie van deze wetgeving voor de klanten van Zorg van de Zaak.


de Week van de

Loopbaan

Meld je aan voor

Geeft lol in je werk:-)

loopbaan

Is duurzame inzetbaarheid al een speerpunt binnen jullie organisatie?

AanmeldenMeld je aan en wijs jouw werknemers, vrienden en/of collega’s op de Week van de Loopbaan. Je krijgt de kans om objectief te sparren over jouw persoonlijke loopbaanvraagstuk met een vakkundige loopbaanprofessional bij jou in de buurt. Kijk op www.noloc.nl/ikzoekeenprofessional

Het aan boord hebben van betrokken en toekomstbehendige werknemers wordt steeds belangrijker. Zeker in een aantrekkende en sterk veranderende arbeidsmarkt. In heel Nederland zetten Nolocloopbaanprofessionals en jobcoaches hun deuren open tijdens de landelijke Week van de Loopbaan van 18 t/m 24 september 2017.

Zo kunnen werknemers op laagdrempelige en vrijblijvende wijze kennismaken met een loopbaanexpert en van gedachten wisselen over hun persoonlijke ontwikkeling. Ook HR-verantwoordelijken kunnen advies krijgen hoe het potentieel van werknemers aan te spreken.


HoofdartikelPRAKTIJK

Leren is het nieuwe sporten. Om ‘brein-fit’ te blijven moeten we dagelijks zo’n dertig minuten bewegen, aldus Erik Scherder (2014). Om ‘baan-fit’ te blijven, dienen we dagelijks bewust aan onze ontwikkeling te werken. Dit om te anticiperen op de nieuwe vaardigheden die gevraagd worden in het infor-matietijdperk waarin we ons bevinden.

Corline van Reenen

Leren ishet nieuwe sporten

Creëer je eigen kansen op de arbeidsmarkt van 2020

PRAKTIJK


Binnen vier jaar zal een derde van de vaardighe-den (35%) die vandaag belangrijk zijn in het werk, gewijzigd zijn. Dit voorspelt het World Economic Forum in zijn rapport The Future of Jobs (2016). Ze wijzen ons erop dat in het huidige tijdperk, waarin robotica, artificiële intelligentie, biotechnologie, mediawijsheid en 3D-printing zich in hoog tempo ontwikkelen, andere competenties en vaardigheden van medewerkers worden gevraagd. Creativiteit wordt één van de top 3-vaardigheden die medewerkers nodig zullen hebben. Juist in het samenspel met robotica komen onze unieke human skills, zoals samenwerken en creativiteit, goed tot hun recht. Dit liet Gary Kasparov al zien door in een open schaaktoernooi mens én computer toe te laten en het studententeam dat via hun mobiel samenwerkte met de schaakcomputer het winnende team werd (Haterd, 2015). Voor dit samenspel tus-sen mens en computer zullen we ons moeten gaan openstellen en klaarstomen.

Anticiperen op de 2020 skillsHoe verkrijgen we de vaardigheden die ons voor-bereiden op de digitaal-technische toekomst? En is iedereen er wel toe in staat om zich aan te passen?

Dat hangt ervan af. Gereed zijn voor 2020 heeft niet alleen te maken met cognitieve intelligentie. Veel bepalender nog wordt de ‘ontwikkel-intelligentie’. Oftewel: de bereidheid om jezelf te ontwikkelen, af te zien en aan jezelf te werken.Het willen investeren in de eigen ontwikkeling zal een onderscheidende factor worden om te slagen op de arbeidsmarkt van de toekomst. Investeren zit hem niet zozeer in geld, maar in moeite doen en in actie komen. De verpleegkundige die zich in haar ei-gen tijd verdiept in zorgrobotica en er daardoor voor zorgt dat zij als eerste een pilot in haar organisatie mag draaien, is een goed voorbeeld van iemand die zich aanpast aan de veranderende omstandigheden. Evenals de technisch tekenaar die zich niet alleen in 3D-tekenen verdiept, maar ook in 3D-printen. Hij vergroot op die manier zijn inzetbaarheid en daarbij het creatieve brein (Swaab, 2016). Ik faciliteerde

onlangs een training Job Crafting (je baan aanpassen aan je talent) waarin een medewerker aangaf ‘later als ik groot ben, fotograaf te willen worden’. De manager pikte dit signaal meteen op en zorgt er nu voor dat de medewerker in zijn huidige baan foto’s kan maken voor op de bedrijfswebsite.

De mogelijkheden zijn er, als je ze maar wil zien. De happiness hypothesis (Haidt, 2006) leert ons dat wanneer je een weg van verandering in wil slaan, je ervoor moet zorgen dat je goede intentie (‘de berijder’) en je lichaam-emotie (‘de olifant’) gaan samenwerken. Daarbij moet het pad dat je bewan-delt zo weinig mogelijk obstakels kennen die je kun-nen afleiden. Als je meer wil gaan sporten zul je je sportspullen mee moeten nemen naar je werk, zodat je er op de terugweg meteen naartoe kunt rijden. Of je gaat samen met iemand naar de sportschool, als stok achter de deur. Zorg dat je niet op de bank kunt belanden. Even terug naar de werkvloer: als je jezelf wil verbeteren in je uitspreken tijdens een vergadering, zul je moeten zorgen dat je werkom-geving hiervan op de hoogte is. Dan kun je hiertoe uitgenodigd worden en je kans niet voorbij laten gaan op het moment suprême. Neem hiervoor een buddy op het werk, waarbij je elkaar herinnert aan je leerdoelen. Of ga aan de slag met tools die je herin-neren aan je voorgenomen acties (zo zijn er apps die herinneringsberichten kunnen sturen). Het belang-rijkste is dat je gaat delen waar je aan wil werken.

Tegelijkertijd moeten beren op de weg niet gebaga-telliseerd worden. Ontwikkeling vraagt naast door-zettingsvermogen ook tijd en geld. Dat heeft niet iedereen. We zullen als maatschappij ondersteuning moeten bieden om te zorgen dat iedereen die mee wil, ook mee kán.

Wat kunnen organisaties doen?Ik pleit voor meer focus op continu leren en ontwikkelen in organisaties. Dit geldt met name voor branches waar de impact van digitalisering en robotisering groot (zullen) zijn, zoals in de financiële dienstverlening, retail en industrie.


Hoofdartikel

Verder moet er vroegtijdig – en 2017 is eigenlijk al te laat – gestart worden met het leren van nieuwe skills. Gelukkig hebben steeds meer organisaties een employability budget. Budget aanbieden alleen is overigens niet genoeg. Eén keer per jaar een cursus volgen is niet voldoende om je als persoon te trans-formeren naar digital & social skills proof.

Je zult als werkgever actief moeten stimuleren dat medewerkers met nieuwe techniek in aanraking komen. Introduceer robots op het werk, zorg dat iedereen middels social media wekelijks een blog of een vlog moet posten over hun werk (ontwikkelen van knowmads), breng de 3D-printer naar de werk-plek en laat je medewerkers experimenteren. Ook als het niets met het huidige werk van doen heeft. Zorg er, kortom, voor dat de toekomst je organisa-tie binnenkomt. Zo kom je bij steeds meer bedrij-ven de ‘receptie-robot’ tegen (vooralsnog niet als vervanger, maar om een statement te maken). De organisatie robotverhuur.nl maakt het bijvoorbeeld mogelijk om voor dit soort doeleinden ‘Pepper’ of ‘Zora’ in te huren. Of neem eens een kijkje in een bedrijf dat al werkt met een robot, bijvoorbeeld Here in Eindhoven, waar ‘Prinses Estelle’ werk overneemt van software-testers. Ook is er al een uitzendbureau voor robots, Smart Robotics, waar je het Customer Experience Center kunt bezoeken.

Experimenteren in plaats van verplichtenDoor zo veel mogelijk uit te proberen op de werk-vloer wordt leren en experimenteren de standaard. Daarmee geef je als werkgever jouw medewerkers een enorme voorsprong op de arbeidsmarkt. Niet alleen omdat ze de nieuwe technieken al kennen, maar vooral omdat hun mindset zich ontwikkelt. Van weerstand naar ‘uitproberen is leuk’, van angst naar ‘fouten maken mag, daar leer ik van’. Deze ‘groei-mindset’ (Dweck, 2008) is cruciaal om 2020 zonder problemen het hoofd te bieden.

Om te willen investeren in onze fitheid, zullen we een positieve connotatie moeten verbinden aan leren (5x10 push-ups) en oefenen (zweten in de

gym). Het levert je namelijk iets wezenlijks op (een strak lichaam, een fit gevoel). Als leren en oefenen aanvoelt als een verplichting, een tijd- en energievretende activiteit die je ogen-schijnlijk niets positiefs oplevert, dan zal de learning appetite er nauwelijks zijn. Denk aan de manier waarop compliance en/of wettelijke verplichtingen getraind worden in bepaalde sectoren. Dit gebeurt

vaak nog op een ouderwetse manier waar dreiging vanuit gaat (het heeft bijvoorbeeld negatieve ge-volgen voor de beoordeling of zelfs aanstelling van medewerkers). Leiders kunnen ‘verplichte’ onder-werpen ook in een teamdag bespreken, aangevuld met praktijkcasuïstiek. Dit brengt het thema dichter bij het werk, waardoor het beter beklijft. Of zorg dat medewerkers tijdens het werk herinnerd worden aan het maken van ‘integere’ keuzes, die ingebouwd worden in de programma’s waarmee gewerkt wordt (“Hebt u dit advies voor de klant afgestemd met een collega?”)

Hersenonderzoek leert ons dat leren het effectiefst verloopt als je 1) nieuwsgierig bent en zin hebt om te leren (dan maak je dopamine aan, de chemische stof in je hersenen die ervoor zorgt dat informatie beter wordt opgenomen), 2) iets gaat leren dat nieuw is, maar vooral ook net iets moeilijker is dan het gekende en 3) niet al te zeer onder spanning staat (een overdaad aan stress verlamt de herse-nen, waardoor je geen nieuwe informatie kunt opslaan). Alard Droste vervijfvoudigde de omzet van het metaalbedrijf Aldowa door medewerkers zoveel mogelijk vrijheid te geven. Hij gelooft niet in functioneringsgesprekken en functieprofielen, maar in eigen verantwoordelijkheid geven om te doen wat nodig is.

Het informatietijdperk vraagt om revitalisatie van onszelf

PRAKTIJK


Groei centraal stellenTrainen voor 2020 vraagt een fundamenteel andere kijk op ontwikkeling. Er is ten eerste een andere benadering nodig van de wijze waarop prestatie wordt gewaardeerd. Groei wordt belangrijker dan de eindprestatie. Daarnaast vergt het een andere kijk op de mede-werker en zijn mogelijkheden. Te vaak verzuchten hr-managers nog dat ze van alles aanbieden, maar dat medewerkers er geen gebruik van maken omdat ze er geen zin in zouden hebben. Je krijgt echter wat je denkt; onze aannames brengen ons juist in de pro-blemen. Vaak vertonen we (leidinggevenden) gedrag waarmee we medewerkers afhankelijk en reactief maken, zo beschrijft Arend Ardon (2011).

Stel vooral geen eisen aan de cursus die gekozen wordt met het opleidingsbudget. Macrameeën komt regelmatig voorbij als voorbeeld van een cursus die je niet zou mogen kiezen, want dit zou niets bijdragen aan het werk van de afdeling. Maar als iemand zich nu gelukkiger gaat voelen door deze cursus en daar-

door gemotiveerd raakt om nog eens een cursus te doen, en zijn collega’s gaat leren hoe te macrameeën. Is het dan nog zo verkeerd?

Kan iedereen mee? Zijn er medewerkers die nooit aan de 2020 skills zul-len voldoen? Wat gebeurt er met deze mensen? Deze vragen zijn niet nieuw: ze gingen ook op voor de skills die nodig waren voor 2000 en de 2015. Wellicht is het aantal medewerkers dat niet mee kan komen wél toegenomen. In elk geval is duidelijk dat de snelheid van de verandering in werk groter is dan ooit en dat we ons dus sneller moeten zien aan te passen dan voorheen. Er zullen mensen buiten de boot vallen en die moeten opgevangen worden. Dit kan door maat-schappelijke aanpassingen te doen. Door in dialoog te blijven met elkaar over sociaaleconomische voorzie-ningen zoals het basisinkomen, kortere werkweken en meer zekerheid voor de flexwerker. Maar ook door het verstevigen van onze sociale samenhang met buurtschappen, mini-ondernemingen, de waardering van vrijwilligerswerk, ruileconomie, et cetera.

Figuur 1. Top 10 skills volgens World Economic Forum, The Future of Jobs (2016)

Figuur1.Top10skillsvolgensWorldEconomicForum,TheFutureofJobs(2016)

in 20201. Complex Problem Solving2. Critical Thinking3. Creativity4. People Management5. Coordinating with Others6. Emotional Intelligence7. Judgment and Decision Making8. Service Orientation9. Negotiation10. Cognitive Flexibility

in 20151. Complex Problem Solving2. Coordinating with Others 3. People Management4. Critical Thinking5. Negotiation6. Quality Control7. Service Orientation8. Judgment and Decision Making9. Active Listening10. Creativity

Source: Future of Jobs Report. World Economic Forum

Top 10 skills


De medewerker zien als wholeHet allerbelangrijkste middel om verandering op te vangen, is de blik waarmee we naar de mens kijken. Ik, en met mij vele anderen, geloof erin dat de mens van nature creatief, vindingrijk en ‘heel’ is en daarmee in staat is om zijn eigen oplossingen en antwoorden te vinden. Organisaties zouden ernaar moeten streven hun medewerkers vanuit deze visie te benaderen. Laloux (2014) noemt dit het wholeness-perspectief. Vanuit wholeness neemt een medewerker zichzelf mee naar het werk in plaats van een deel thuis te laten, waardoor zijn potentieel ten volle wordt benut.

2020 skills aanleren? Kom in beweging! Het informatietijdperk vraagt om revitalisatie van onszelf. Er worden nieuwe spieren gevraagd (skills) en die zullen getraind moeten worden. Verslapte spieren moeten worden versterkt. Om te zorgen dat we naar de sportzaal willen gaan (ontwikkelen), moeten we zorgen dat sporten (leren) normaal ge-vonden wordt. We gaan ontdekken dat sporten ons iets oplevert (een sixpax maakt me blij versus nieuwe skills geven me nieuwe mogelijkheden). Dit zorgt ervoor dat we sporten ook nog leuk gaan vinden.De omgeving waarin we sporten is ook erg belang-rijk: de sportschool heeft een uitnodigende uitstra-ling. Ze willen graag dat je langskomt. Ze sturen geen berichten als ‘We hebben u al een week niet gezien’. Ze maken het mogelijk dat je ook thuis kan sporten. Iedereen sport, en iedereen op zijn of haar

Corline van Reenen

Corline van Reenen (1972) werkt als coach en lead consultant bij Schouten&Nelissen. Haar werk richt zich op het revitaliseren van organisaties waardoor mensen zich weer fit en op hun plek voelen en de toekomst aan kun-nen. Haar carrière bouwde ze op bij ABN AMRO en Rabobank. Corline is tevens bestuurslid bij de NVO2.

eigen niveau. Zo moet een werkplek ook zijn: de lei-dinggevende als sportcoach, die inspireert en helpt met het behalen van persoonlijke doelen. Nederland in beweging, op weg naar de ‘Spelen van 2020’. ■

Referenties• Dweck, C.S. (2008). Mindset. The New Psycho-

logy of Succes. New York: Ballentine Books. • Haidt, J. (2006). The Happiness Hypothesis. New

York: The Perseus Books Group.• Haterd, B. van de. (2015). 10 banen die verdwij-

nen en 10 banen die verschijnen. Amsterdam: Freeman Media B.V.

• Jolles, J. op Breinplein. http://www.hersenenen-leren.nl/

• Haijtema, D. Interview met F. Laloux. http://www.haijtema.com/pdf/interview_laloux.pdf. Gebaseerd op Reinventing Organsiations.

• Laloux, F. (2014). Reinventing Organisations. Brussel: Nelson Parker.

• Scherder, E. (2017). Laat je hersenen niet zitten. Amsterdam: Nederland: Athenaeum.

• Swaab, D. (2016). Ons creatieve brein. Amster-dam: Atlas contact.

• World Economic Forum (2016, 19 januari). The 10 skills you need to thrive in the Fourth Industrial Revolution. Geraadpleegd van https://www.weforum.org/agenda/2016/01/the-10-skills-you-need-to-thrive-in-the-fourth-industrial-revo-lution/

PRAKTIJK


Loopbaanprofessionals die werken in opdracht van bedrijven opereren in een krachtenveld van uiteenlopende en soms ook tegenstrijdige belangen. Als je als loopbaanadviseur bent aangesloten bij de Noloc of het CMI geven de gedragsre-gels van deze organisaties daarin een aantal handvatten, maar desondanks kom je soms voor dilemma’s te staan. Zo is het bijvoorbeeld voor de cliënt die wordt begeleid vaak cruciaal dat hetgeen besproken wordt vertrouwelijk blijft. Dit maakt dat de cliënt vrijuit zijn gedachten kan uitspreken zonder angst voor een reactie daarop of represailles van de werkgever, wat ook van wezenlijk belang is om te kunnen komen tot nieuwe inzichten en keuzes. Werkgevers daarentegen hebben ook belang bij het verloop van de begeleiding. Zij kopen de dienstverlening in en maken afspraken rondom het rapporteren over de voortgang van het traject. Dit kan echter ook weleens leiden tot lastige situaties , zoals in onderstaand voorbeeld.

Yvette Kokee & Hay Hilkens

Wie betaalt bepaalt!?Morele dilemma’s in het loopbaanvak


Hoofdartikel

Casus: VertrouwelijkheidDe personeelsfunctionaris, tevens opdrachtgever, laat de loopbaanadviseur weten dat de rapportage van de begeleiding haar onvoldoende informatie geeft. De rapportage is op procesniveau geschreven en de opdrachtgever wil meer, en het liefst alle, inhoudelijke informatie. Ze stelt zelfs met zoveel woorden: “ik betaal dus ik bepaal.” Conform de No-loc-gedragscode, stelt de loopbaanadviseur dat dit pas kan als de coachee daarmee instemt. In dit geval heeft de coachee na lezing van de verdiepende in-houdelijke rapportage geen bezwaar. Zo kan de per-soneelsfunctionaris naar tevredenheid geïnformeerd worden. De reactie van de personeelsfunctionaris is vervolgens echter fel en scherp: “Volgende keer eis ik vooraf toestemming en komt dit expliciet in de opdrachtbevestiging en het trajectplan te staan!”LoopbaanVisie legde deze casus voor aan drie loop-baanprofessionals en vroeg hun om een reactie.

Judith Wijnbergen is zelfstandig loopbaancoach. Zij is actief binnen de Noloc als lid van de Raad van Klachtenbehandeling en voorzitter van de commis-sie Vaksenioren. www.judithwijnbergen.nl

Na de eerste begeleiding, waarin ik met toestemming van de coachee een inhoudelijk verdiepende rapportage heb gegeven, maak ik een afspraak met de personeelsfunctionaris, nog voordat er een volgende opdracht aan mij wordt gegeven. Ze heeft immers een nieuwe eis gesteld over de manier van rapporteren, de opdrachtbe-vestiging en het trajectplan, waar ik vraagtekens bij heb. Voordat ik geconfronteerd wordt met een nieuwe opdracht wil ik daar met haar over spreken, nadere afspraken maken en duidelijk-heid scheppen over mijn manier van werken en aangeven waar mijn grenzen liggen. Ook ben ik erg benieuwd wat haar redenen zijn om dit te eisen. En wie weet breng ik haar op andere gedachten.

Volgens artikel 4.2 van de Noloc-gedragscode zal iedere rapportage die inhoudelijke informa-tie over een cliënt bevat uitsluitend met diens schriftelijke toestemming aan de opdrachtgever worden verstrekt. Echter, bij schriftelijke over-eenkomst met álle betrokken partijen en vóór aanvang van de begeleiding kan een uitzonde-ring worden gemaakt.

Ik zal haar in het gesprek vertellen dat deze uitzondering niet mijn manier van werken is en ik dat dan ook niet standaard zal opnemen in mijn opdrachtbevestiging en trajectplan. Dit druist in tegen de rol van de coach en tegen mijn beroepsethiek. Slechts bij hoge uitzondering, de omstandigheden kennende en na een persoonlijk gesprek met de mogelijke coachee, zal ik dit van tevoren afspreken, vastleggen en laten onderte-kenen door de coachee.

Mocht de personeelsfunctionaris hiermee niet akkoord gaan, dan zal ik aangeven dat ik niet op die manier werk, haar bedanken voor het vertrouwen en de samenwerking tot nu toe en onze werkrelatie beëindigen.

Chantal Paulussen is zelfstandig outplacement- en re-integratiebegeleider bij Flexus voor mens en werk.www.flexus.nl

Deze casus roept bij mij meteen de vraag op: is in de begeleidingsopdracht duidelijk vastgelegd wat de doelstelling van de begeleiding is? Is er bijvoorbeeld een grote noodzaak tot terugkop-peling, zoals bijvoorbeeld bij een re-integratie-traject? Wanneer duidelijk is wat de doelstelling en het resultaat van het traject moeten zijn, dan kan ik makkelijker rapporteren over de vooruit-gang die is geboekt. Het lijkt er sterk op dat de werkgever in deze casus er veel aan gelegen is om informatie te verkrijgen. Waarom anders


PRAKTIJK

deze zakelijke houding? De werkgever lijkt de overtuiging te hebben: ‘Wiens brood men eet, wiens taal men spreekt.’ Of heeft de werkgever een punt en is de kwaliteit van de terugkoppe-ling daadwerkelijk te mager?

Mijn ervaring is dat een rapportage verhelderend kan werken, ook voor mij als adviseur. Waar staan we precies in het proces en waar werken we naartoe? Wat hoort bij mij als loopbaanadviseur, waar moet ik een antwoord op geven en wat hoort bij de verantwoordelijkheid van de werkge-ver? De vertrouwelijkheid in de terugkoppeling en veiligheid is de basis waarop de rapportage moet plaatsvinden.

Wanneer vooraf aan het traject een heldere vraagstelling is geformuleerd, is het rapporteren eenvoudiger. Het is voor de loopbaanbegelei-der de kunst om vooraf duidelijkheid te krijgen waarop de begeleiding zich richt en tijdig terug-koppeling te geven zodat de rust en noodzake-lijke vertrouwelijkheid gewaarborgd blijven. Een startgesprek waarbij de wederzijdse verwachtin-gen en afspraken gecommuniceerd worden, kan hiervoor een goed middel zijn.

Van de loopbaanadviseur vraagt het veel stand-vastigheid om het belang van de cliënt goed te blijven bewaken. De veiligheid en het vertrouwen van de cliënt staan voorop om goede begelei-ding te kunnen geven. Duidelijke afspraken over de doelstelling van het traject helpen daarbij. Voor alle partijen – de cliënt, de werkgever en de loopbaanadviseur – moet vooraf duidelijk zijn wat, hoe en wanneer teruggekoppeld gaat worden. Als de werkgever dan nog een eisende houding zou hebben en er andere belangen in het spel zijn, zou het voor mij een serieuze over-weging zijn het traject niet te starten. Voor mij geldt in ieder geval: tijdens de wedstrijd kunnen de spelregels niet meer veranderd worden.

Annemarie Kastelijn is zelfstandig loopbaancoach en werkt voor diverse opdrachtgevers. Zij is Noloc erkend loopbaanprofessionalcoach. www.kastelijnloopbaanadvies.eu

Ik heb ruim dertig jaar praktijkervaring en ben deze eis nog niet eerder zo stellig tegenge-komen. Ik streef maatwerk na in het belang van zowel de opdrachtgever als de kandidaat. Ondanks de gelijkwaardigheid als persoon, zijn opdrachtgever en kandidaat niet gelijk in hun rol. Hoe klassiek en weerbarstig is het om de juiste toon te vinden, daar waar onveiligheid in het geding is… Tell me about it! Ik beluister in het gesprek met de opdrachtge-ver de bedrijfsvisie en- missie en geef mijn visie over loopbaanontwikkeling. Career adaptability voor inzetbaarheid op de arbeidsmarkt en de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker voor zelfregie zijn belangrijk, maar cruciaal is hoe de leidinggevende de medewerker ontwik-kelsteun biedt. Een goede en veilige werkrelatie is een voorwaarde voor duurzame inzetbaar-heid.

Aan mij de schone taak om met respect voor het belang van de opdrachtgever het loop-baanzelfmanagement bij de kandidaat op de eerste plaats te stellen. Zelfregie nemen inclusief schriftelijke output heeft mijn voorkeur. In een driegesprek vertaal ik de bevindingen naar inspirerende vervolgstappen en interventies, die ook recht doen aan de doelen van de opdracht-gever. In het eisende schuilt onveiligheid! Het is mijn uitdaging om als loopbaanprofessional met de opdrachtgever een veilige werkrelatie op te bouwen met als doel een win-winsituatie te creëren. Daar past deze harde eis in het geheel niet bij. Ik zou de opdracht dan ook niet (meer) aannemen. ■


Thema.nl/bootcamp

SOLLICITATIE BOOTCAMPDONDERDAG 28 SEPTEMBER

Dé workshop voor jou als loopbaancoach of trainer. In één middag ben je weer helemaal op de hoogte en zit je vol inspiratie om anderen te begeleiden bij een succesvol sollicitatieproces. THEMA-auteurs hebben hun krachten, expertise en tools gebundeld, zodat jij na deze bootcamp weer vol met nieuwe ideeën aan de slag kan.


PRAKTIJK

We keken er lange tijd hoofdschuddend naar, mensen die het roer van hun loopbaan omgooien: een financieel adviseur wordt surfleraar aan de Portu-gese kust en een secretaresse besluit haar eigen koffiezaak te openen. Dat kun je toch geen werk noemen? Wie kan daar zijn brood mee verdienen?

Tamara Hoogerwaard

Wat wil jij later worden?

Carriereswitchen als norm


Wat wil jij later worden?

Deze verhalen zijn tegenwoordig geen uitzonde-ring; steeds meer mensen leven op een bijna noma-dische manier. Ze wonen en werken bijvoorbeeld een tijdje in Brazilië – en noemen dat niet meer emigreren zoals mensen dat een generatie geleden nog deden. Veel millennials kiezen er bewust voor om niet in de tredmolen te stappen van ‘loop-baanstapje voor loopbaanstapje’. Het merendeel gaat niet fulltime werken maar reserveert direct al ruimte voor andere ontwikkelmogelijkheden. Ook houdt deze doelgroep zijn functie telkens tegen het licht zodat er voldoende plezier en uitdaging in blijft (job crafting).

Tegelijkertijd zijn ook bedrijven steeds flexibeler in hun relatie met werknemers. Je komt handen tekort om de artikelen te tellen die beginnen met de bewering dat we leven in een tijdperk van veran-dering. Natuurlijk, er is economisch, ecologisch, bestuurlijk, technologisch en cultureel van alles aan de hand wat de wereld van werk beïnvloedt. Maar eigenlijk is dat nooit anders geweest. Als een pendule bewegen bedrijven heen en weer met diverse hr-interventies: in een krappe arbeidsmarkt bieden ze aantrekkelijke salarissen en bijvoorbeeld opleidingen, yoga of een saladebuffet als lunch. In een krimpende markt hebben medewerkers het wat zwaarder te verduren en gaan ook regelmatig de outplacementkanalen open.

Carriereswitchers Of het nu vanuit een persoonlijke prikkel is of gedreven door een noodzaak vanuit de organi-satie, voorbeelden van carriereswitchers zijn er tegenwoordig veel te vinden. Ik ben daar ook een voorbeeld van. Vier jaar lang hield ik mij bezig met het ontwerpen en ontwikkelen van leertrajecten. Voor de fun volgde ik een opleiding patisserie en al snel ontstond de wens om mijn onderwijskundige expertise te combineren met mijn enthousiasme voor het bakkersvak. Door deze zijstap maakte ik een switch in mijn carrière toen ik werd gevraagd om de nieuwe directeur te worden van dit oplei-dingsinstituut. Vooral de maatschappelijke relevan-

tie van deze functie is erg groot en voor mij een belangrijke reden om een carriereswitch te maken.Carrièreswitchers hebben veel kenmerken ge-meen. Veelal is de nieuwe bestemming gericht op zingeving en betekenis geven, een lager salaris of tijdelijk contract neemt men voor lief. Het gaat erom dat je aan iets betekenisvols werkt voor de mensen om je heen en er zelf vol bevlogenheid je bed voor uit komt. Het maken van een succesvolle

carrièreswitch vraagt om lef, motivatie, kwetsbaar-heid en doorzettingsvermogen. Je begint aan een vak dat je nog niet kent, maar je durft de gok te nemen. Ook komt er reflectief vermogen bij kijken, namelijk in het beoordelen wie je bent, waar je warm voor loopt en wat wel en niet bij je past.

Korte opleidingenOpleidingsinstituten springen op deze trend in. Steeds meer onderscheiden ze zich met een praktijkopleiding waarmee je na een korte periode een diploma op zak krijgt en aan de slag kunt. Zo oriënteert ook de slagersbranche zich momenteel op een aanbod voor de doelgroep zij-instromers. Er bestaat al een vergelijkbaar initiatief: de Bikeflex Academy stoomt monteurs-in-spé in acht weken klaar tot basis fietstechnicus. Deelnemers leren fietsen afmonteren, onderhouden en repareren. Bovendien is er aandacht voor het commerciële deel van het vak van fietsenmaker: het adviseren van de klant en het verkopen van de juiste fiets.

De bakkerijschool leidt carrièreswitchers in negen weken op tot boulanger of patissier. Dat gaat niet zonder slag of stoot: de weken zijn meer dan fulltime en de deelnemers starten vroeg in de ochtend. In de opleiding leren aspirant-bakkers en

Een wijnimporteur zegt zijn baan op en bakt nu elke dag baguettes en tourtes


PRAKTIJK

patissiers relevante vaktechniek, vaardigheden en werkhouding. Wie daarna het theorie- en praktijk-examen goed doorloopt, ontvangt een diploma. Deelnemers zijn nu ‘startbekwaam’. Geheel volgens de ‘70-20-10’-gedachte volgt daarna een praktijk-periode – met name om meer snelheid en rou-tine te ontwikkelen en nog meer vakbekwaam te worden.

De bakkerijschoolDe school heeft inmiddels zo’n 120 mensen opge-leid waarvan zo’n 80 procent in de branche terecht-komt. Ook zijn er verschillende nieuwe bakkerij-ondernemingen uit voortgekomen. De doelgroep die meedoet aan de opleiding varieert in leeftijd van 17 tot 63 jaar en heeft een heel diverse achtergrond; van pensioenadviseur, makelaar en beroepsmilitair, tot stukadoor, kok en patholoog-anatoom. Wat de doelgroep gemeen heeft, is dat men geïnteresseerd is in voeding en sterk gemotiveerd is om hier meer over te leren. Mensen stellen zich kwetsbaar op, werken samen en geven elkaar feedback, oftewel ze zijn weer echt ‘student’. In een intensieve periode van iets minder dan drie maanden leren ze een com-pleet nieuw vak. Soms krijgen ze jaloerse reacties

van oud-collega’s en familieleden, die veel respect hebben voor hun keuze en misschien wel hetzelfde zouden wensen maar niet durven.

In de lessen werken de studenten met grondstoffen van goede kwaliteit en authentieke, lange (desem)processen. Hiermee maken ze een rijk assortiment aan broden, van klassieke busbroden tot moderne artisanale broden. De studenten werken telkens een dag vooruit met het voorbereiden van de degen. Een brood is achtenveertig uur onderweg (rijsproces) en daardoor veel voedzamer dan snel en commercieel geproduceerde broden. Bovendien heeft deze werkwijze een bijkomend voordeel: het zorgt ervoor dat je niet ’s nachts hoeft te werken. Daarmee wordt het vak van broodbakker weer een sociaal beroep, net zoals het vroeger was. Enerzijds omdat een bakker het beter kan combineren met zijn privéleven, anderzijds omdat er overdag vanuit een open bakkerij direct contact met de klant is.

Motivatie en wilskrachtDe verhalen van deelnemers zijn stuk voor stuk bij-zonder. ‘Dit blijf ik niet mijn hele leven doen!’, het is een uitspraak die je menig aspirant-carrièreswitcher hoort verzuchten. Ze zijn uitgekeken op het beroep dat ze tot dusver uitoefenden. Het merendeel van de mensen stapt vanuit een kantoorbaan een am-bacht in. Een vak waarbij ze meer met hun handen bezig zijn en aan een tastbaar product werken. In sommige gevallen worden goed betaalde banen opgegeven om de focus te verleggen naar iets waar men werkelijk blij van wordt. Een importeur in de wijnhandel zei zijn baan op, volgde de negen weken durende boulangerie-opleiding en bakt nu elke dag baguettes en tourtes in zijn eigen houtoven bakkerij in de Franse Dordogne. Een stel zegt de operatieka-mer waar zij beiden werkten vaarwel en volgt nu een opleiding tot patissier en boulanger. Ze lopen op dit moment stage en oriënteren zich op het starten van een eigen zaak. Een topsportster in golf gaf haar carrière op om broodbakker te worden en werkt nu in een bakkerij in IJmuiden.Leerlingen aan het werk


Hoofdartikel

Het klinkt bijna te romantisch, maar het bakkers-vak is ook hard werken. Vandaar dat er met elke student een intake wordt gehouden waarin iemands drijfveren en plannen worden besproken. Motivatie is daarin een belangrijk uitgangspunt, op wilskracht zijn mensen al ver gekomen. Ook na de opleiding blijft dat belangrijk en komen studenten de no-dige uitdagingen tegen. Ze krijgen te maken met collega-bakkers met een meer traditionele visie die de 9-weekse opleiding in twijfel trekken. Ook bij het starten van een onderneming komt veel kijken: In welke machines moet ik investeren en ga ik die direct gebruiken? Gaat het assortiment in de smaak vallen in deze regio? Hoe houd ik mijn bakkersvak en ondernemerschap in balans? Gedurende de op-leiding worden deze vragen besproken en studenten komen na de opleiding regelmatig terug bij de do-centen voor advies. Ze worden verder geholpen om de hobbels te trotseren, soms met een eenvoudig appje of een wat uitgebreider bezoek in Zaandam.

ConsequentiesHet carrièreswitchen heeft consequenties voor ons onderwijsstelsel (leven lang leren) en de loon- en pensioenopbouw. Die zijn immers nog te veel gebaseerd op de veronderstelling dat de meeste mensen een ononderbroken carrière doormaken.

Tamara Hoogerwaard

Tamara Hoogerwaard (1989) MSc., studeerde onderwijswetenschappen en is sinds december 2016 directeur van Bakery Institute, een particuliere bakkerijschool in de Verkadefabriek in Zaandam. Daarnaast zit Tamara in de adviesraad van het Tijdschrift voor Ontwikkeling in Organisaties en is ze actief binnen Connect, een community of practice in het hrd-vakgebied.

Zo zijn er mensen die een carrièreswitch serieus overwegen maar uiteindelijk de keuze niet maken vanwege na te komen financiële verplichtingen zoals een hypotheek. Of mensen die een goed opgebouwd salaris niet durven opgeven, omdat ze daarnaar zijn gaan leven. Dit mag niet de reden zijn om dagelijks met frisse tegenzin naar je werk te gaan en aldaar langzaam opgebrand en uitgekeken te raken. Concluderen dat een baan voor het leven niet meer bestaat is wellicht nog iets te voorbarig, er is nog weinig onderzoek om dat op de staven. Maar dat het flexibeler wordt en randvoorwaarden anders moeten, dat is duidelijk.

Op termijn zal ‘de carrièreswitcher’ niet meer bestaan omdat iedereen gedurende zijn werkende leven meerdere banen of liever nog beroepen/vakken uitoefent. Ook grootschalige reorganisa-ties zullen minder voorkomen omdat er gewerkt is aan actieve mobiliteit en duurzame inzetbaarheid. Bedrijven kijken naar de aard van het werk, hoe uitdagend en leerzaam het is en waar de behoefte ligt bij de medewerker. Wat hij nodig heeft kan ook een aanvullende opleiding of werk buiten de deur zijn. Werkgever en medewerker nemen samen de verantwoordelijkheid om passend werk te hebben en te houden. ■


KENNIS & KUNDE

Het team Counseling and Guidance Psychology van de Universiteit van Buenos Aires werkt al jaren aan de ontwikkeling van methoden voor de be-geleiding van jonge mensen in kwetsbare sociale situaties. Denk aan tiener-moeders, criminelen en daklozen. De ontwikkelde interventies zijn gebaseerd op analyses van de levensomstandigheden en de diepe impact daarvan op hun identiteit. Hoe beschouwen deze jongeren hun toekomst en hoe antici-peren ze daarop? Gert van Brussel ontmoette de onderzoekers in Madrid op de IAEVG-conferentie en nodigde ze uit de essentie van hun onderzoeks- en ontwikkelactiviteiten te beschrijven.

Gabriela Aisenson, Leandro Legaspi & Viviana Valenzuela

Een Argentijnsebenadering

Werken aan een toekomstperspectief voor kansarme jongeren


Hoofdartikel

In the current context of globalized societies, the aspiration of sustainable life path and securing decent work set as essential objectives, although it is difficult to reach at times. In the context of increasingly precarious life paths, reflected in the augment of poverty, indigence, unemployment and job insecurity, the following question is priority: How can interventions in guidance and counse-ling accompany the development of people's life paths, considering their institutional and community insertions, while keeping in mind the achievement of sustainable development and ensuring decent work for all? Argentina's current outlook sets a discoura-ging picture. The country is experiencing a complex period of changes at political, economic and cultural levels, which are expressed in the rise of social con-flicts and overall increased inequality.

Social vulnerabilityThe Counseling and Guidance Psychology team in the University of Buenos Aires has an extended trajectory of work concerning vulnerable populations in three developed and articulated areas of academic activity (under-graduate and postgraduate teaching, research and services) that are connected to the particular issues and challenges that people in our country face nowadays. Social vulnerability is one of the problem areas in Argentina, a context in which large groups of people engage in their occupational and educational decision making and activities. This circumstance reduces people’s possibilities and op-portunities to actively participate in the social world.

In our work we have focused on groups of young people in different vulnerable situations: discon-tinuous educational trajectories, homelessness, teenage motherhood and offenders of the legal system. We also have worked with young people that participate in social inclusion programs like school or-chestras. We developed a program of work that stu-dies the relationship between psychological factors and social determinants, involved in the processes of project development and identity construction. In addition, we created intervention approaches based

on the results of our research that aim to respond to the specific problems of these populations.

TypologiesFrom life path narratives we aim to understand the individual patterns that young people use to interpret and give meaning to their life experiences, characterized by material conditions that hinder their personal development and limit them in achieving significant social involvement. The pathways of these young people are marked by poverty and preca-riousness, tough family experiences, institutional and social violence, numerous discontinuities and ruptures in their environment, school failure and work difficulties. These circumstances have a deep impact on their identity construction, and contribute to how they give meaning to what happens to them, and influence how they can anticipate the future in different ways, as an opportunity for openness or in-stead a situation involving repetition of old patterns and hopelessness.

Our research results have allowed us to build typo-logies related to ways to consider and anticipate the future, with special stress in the constructive outcomes that these anticipated futures can enable young people to achieve. These typologies progres-sively go from 1) a “Ruined future”, denied since the beginning in their life stories; 2) the future as unimaginable, which translates into a “Day by day” way of living; 3) a future linked to hope and change, as a “way to repair” their history; 4) “Step by step” future, considering it as a series of actions that involve personal learning and changes that are recognized by the subject as valuable, and taking to the achievement of more decent insertions.

These circumstances have a deep impact on their identity construction


KENNIS & KUNDE

Proper contextsFrom Guidance and Counseling Psychology per-spective, it is a priority to investigate and create approaches and interventions with the intention of understanding and providing assistance to the most disadvantaged populations. This enables the deve-lopment of conceptual tools and specific approa-ches, needed in community work, to promote more successful integration of disadvantaged groups and in promoting social justice. It´s necessary to create proper contexts to help young individuals recover and value their personal and environmental resour-ces. Also, principal objectives should be to make critical reflections and considerations about the social representations of work, and denature certain meanings that can perpetuate inequality and lack of opportunities. It is also necessary for the counselors to adopt an analytical stance to their practices. It is noted that, even from well-intentioned ideas, certain practices, far from accompanying in building sus-tainable trajectories, actually block the possibility of constructing validating narratives of personal stories.

The social stand “build projects for their future” that is held from many social institutions in which vulnerable individuals participate, may disqualify and paralyze them. We can observe in young peo-ple's stories how they try to comply with society’s imposition of having to "build a project", which they associate with being someone socially accepted and recognized. Many times they feel inadequate and without resources to satisfy these demands, but when they manage to distance themselves from others’ expectations and take charge of their own stories, a creative new personal construction appears. From this experience, they can discover themselves as being day to day constructors of their own lives, capable of achieving things, and provi-ding a whole new range of possibilities. Accordingly, we accompany the construction of their life stories and projects, with the purpose of creating new pos-sibilities for insertion focused on decent work.

Social inclusionIn the context of 21st century guidance and counse-

Links FUTURE – IDENTITY CONSTRUCTION in the typologies

F: future; IC: identity construction

F:denied-IC:Apoten/allost/a

waste

F:non-inimaginable/norma/veprojects-IC:

Being

F:transformable/hope-IC:Newrolestoiden/fy

with

F:doingsomethingdifferent-IC:MeaningWorthwile/

PersonalValue

RUINED FUTURE

DAY BY

DAY

FUTURE AS A

WAY TO REPAIR

ACTION: STEP BY

STEP

TO DECENT INSERTIONS –SUSTAINABLE LIVES

Figuur 1. Future life typologies of adolescents


ling practices general objectives, we aim to help people develop a strong and positive sense of them-selves, and develop anticipations of the future that allow a satisfactory social inclusion. We recognize that, in recent years, these issues are also part of many countries' agendas. In our country, we have been working on these issues for more than three decades, with a tradition of research and practices that studies and tries to help those who need it the most. Furthermore, in Latin America, as has been seen in the Congress of the International Association of Educational and Professional Orientation (AIOEP) 2016, there are developments that can certainly contribute to these objectives, related to the XXI century guidance and counseling practices. Our participation in the Congress, has enabled us to transmit, share and discuss experiences, research and theoretical conceptions with Latin American colleagues, and has made our contributions more

Gabriela, Viviana en Leandro

Gabriela Aisenson, Ph.D in Psychology. University of Buenos Aires - CNAM Paris. Buenos Aires Argentina. Conceil de direction UNESCO chair of Life Long Guidance and Counseling

Leandro Legaspi, Lic. in Psychology. Mg in Educational Psycho-logy. University of Buenos Aires, Argentina. Co-director of research. Professor in under-grated and post-grated area of Vocational and Occupational Counseling and Guidance.

Viviana Valenzuela, Lic. In Psychology. Ph.D scholarship- University of Buenos Aires, Argentina. Professor in under-grated and post-grated area of Vocational and Occupational Counseling and Guidance.

visible to conference participants from other regions of the world.

Nawoord Gert van BrusselArgentinië en Nederland zijn op het eerste gezicht moeilijk te vergelijken. Er zijn grote culturele en sociaal-economische verschillen. Het publieke debat wordt in ons land momenteel vooral bepaald door zaken als klimaatverandering, migratie, Europese (de)stabilisering, et cetera. Argentijnen hebben vandaag andere zaken aan hun hoofd. Maar toch hebben wij ook onze criminaliserende jeugd. Zo verscheen zaterdag 11 juni een onthullend artikel: ‘Criminelen op het schoolplein’. Voor collega's werk-zaam in het onderwijs niets nieuws, voor mij toch een eye-opener. Verschillen, maar zeker ook overeen-komsten dus. We kunnen de nodige inspiratie halen uit het engagement van de Argentijnse onderzoe-kers en leren van hun ervaringen en benadering van kansarme jongeren. ■

MACHT & INVLOED


www.nolocloopbaancongres.nl

In gesprek met Liesbeth Kramer, Congrescommissie



NOLOC LOOPBAANCONGRES‘Verbinding’ als hoofdthema, waar moeten we aan denken?“Verbinding staat voor ontmoeten, met elkaar in gesprek gaan, met delen waar we aan werken, met van elkaar weten wat ons drijft. Verbinding binnen de vereniging, maar ook daarbuiten. Noloc speelt een verbin-dende rol tussen loopbaanontwikkeling, jobcoaching en onderwijs. En zet ook nadrukkelijk in op samenwer-king met HR-management binnen organisaties. Verbinding staat voor deze dag, een inspirerende, motive-rende, verdiepende en vooral gezellige dag waarbij zo’n 1000 vakgenoten elkaar ontmoeten.”

Hoe is de dag opgebouwd?“Om deze dag vakkundig aan elkaar te praten kunnen we rekenen op de verbindende kracht van onze dagvoorzitter Anouschka Laheij. Dit jaar is het programma verdeeld in 4 themablokken met plenaire sprekers. Tijdens de ochtend gaan Jitske Kramer en Kim Spinder respectievelijk in op de thema’s Verbinden en Verbeelden. De thema’s Verkennen en Verwonderen komen in de middag aan bod en worden gepresen-teerd door Ans de Vos en Jaap Bressers. Direct na de lunch zal Aaltje Vincent haar nieuwe boek Jobmarketing 3.0 lanceren en presenteren. Gedurende alle pauzes, de lunch en de borrel na het middagprogramma is er volop ruimte om te ontmoeten en om de diverse inspirerende exposanten te bezoeken. Ook dit jaar hebben de exposanten diverse aanbiedingen, activiteiten en demonstraties op hun stands.”

Voor wie is het Loopbaancongres bedoeld?“Voor iedereen die met carrières en het loopbaanvak te maken heeft. We hebben een afwisselend en voor iedereen aansprekend programma samengesteld, van student tot senior loopbaanadviseur, HRM’ers en jobcoaches. Er is veel relevante informatie over actuele ontwikkelingen te krijgen en je kunt er nieuwe inspiratie en contacten opdoen. We zijn trots dat we mooie sprekers en goede exposanten hebben en onze vakgenoten volop ruimte bieden om te verbinden en te netwerken.”

Utrecht als locatie?“Het Noloc Loopbaancongres 2017 vindt dit jaar op dinsdag 14 november plaats in het Beatrix Theater in Utrecht. Een toplocatie, centraal gelegen en uitstekend bereikbaar. Alle ruimte voor onze ambitie om voor het eerst meer dan 1.000 vakgenoten te mogen ontmoeten, met wie we het evenement tot een groot succes gaan maken!”

Nieuwsgierig geworden? Kijk op www.nolocloopbaancongres.nl. Tot 1 september kun je nog gebruik maken van de vroegboekkorting!

Tot dinsdag 14 november 2017 in het Beatrixtheater!

KANTELING


Hoofdartikel

www.nolocloopbaancongres.nl

In gesprek met Liesbeth Kramer, Congrescommissie



NOLOC LOOPBAANCONGRES‘Verbinding’ als hoofdthema, waar moeten we aan denken?“Verbinding staat voor ontmoeten, met elkaar in gesprek gaan, met delen waar we aan werken, met van elkaar weten wat ons drijft. Verbinding binnen de vereniging, maar ook daarbuiten. Noloc speelt een verbin-dende rol tussen loopbaanontwikkeling, jobcoaching en onderwijs. En zet ook nadrukkelijk in op samenwer-king met HR-management binnen organisaties. Verbinding staat voor deze dag, een inspirerende, motive-rende, verdiepende en vooral gezellige dag waarbij zo’n 1000 vakgenoten elkaar ontmoeten.”

Hoe is de dag opgebouwd?“Om deze dag vakkundig aan elkaar te praten kunnen we rekenen op de verbindende kracht van onze dagvoorzitter Anouschka Laheij. Dit jaar is het programma verdeeld in 4 themablokken met plenaire sprekers. Tijdens de ochtend gaan Jitske Kramer en Kim Spinder respectievelijk in op de thema’s Verbinden en Verbeelden. De thema’s Verkennen en Verwonderen komen in de middag aan bod en worden gepresen-teerd door Ans de Vos en Jaap Bressers. Direct na de lunch zal Aaltje Vincent haar nieuwe boek Jobmarketing 3.0 lanceren en presenteren. Gedurende alle pauzes, de lunch en de borrel na het middagprogramma is er volop ruimte om te ontmoeten en om de diverse inspirerende exposanten te bezoeken. Ook dit jaar hebben de exposanten diverse aanbiedingen, activiteiten en demonstraties op hun stands.”

Voor wie is het Loopbaancongres bedoeld?“Voor iedereen die met carrières en het loopbaanvak te maken heeft. We hebben een afwisselend en voor iedereen aansprekend programma samengesteld, van student tot senior loopbaanadviseur, HRM’ers en jobcoaches. Er is veel relevante informatie over actuele ontwikkelingen te krijgen en je kunt er nieuwe inspiratie en contacten opdoen. We zijn trots dat we mooie sprekers en goede exposanten hebben en onze vakgenoten volop ruimte bieden om te verbinden en te netwerken.”

Utrecht als locatie?“Het Noloc Loopbaancongres 2017 vindt dit jaar op dinsdag 14 november plaats in het Beatrix Theater in Utrecht. Een toplocatie, centraal gelegen en uitstekend bereikbaar. Alle ruimte voor onze ambitie om voor het eerst meer dan 1.000 vakgenoten te mogen ontmoeten, met wie we het evenement tot een groot succes gaan maken!”

Nieuwsgierig geworden? Kijk op www.nolocloopbaancongres.nl. Tot 1 september kun je nog gebruik maken van de vroegboekkorting!

Tot dinsdag 14 november 2017 in het Beatrixtheater!


KENNIS & KUNDE

Hoe zorgen we dat mensen duurzaam inzetbaar blijven? Hoe zorgen we dat we allemaal kunnen en willen blijven werken? Of hoeven we niet allemaal te blijven werken? Siebren Houtman en Anna van der Horst verbinden wetenschappelijke inzichten met ervaringen uit het bedrijfsleven en wisselen ideeën uit met hoog-leraar Beatrice van der Heijden.

Siebren Houtman & Anna van der Horst

Werken aan duurzame inzetbaarheid

Bezoek een museum onder werktijd


Inzetbaar voor het levenIn steeds meer organisaties hoor je de term duur-zame inzetbaarheid. Van der Heijde en Van der Heijden (2006) omschrijven duurzame inzetbaar-heid als: “het vermogen om de huidige functie uit te oefenen, een nieuwe functie te verwerven, of werk te creëren door optimaal gebruik te maken van aanwezige competenties.” Wat opvalt in de omschrijving van duurzame inzetbaarheid is dat er veel nadruk ligt op werk en op wat werk van mensen eist. Maar moeten we het eigenlijk niet omdraaien? Zou niet juist wat de mens nodig heeft centraal moeten staan? Werk is er immers voor mensen, niet andersom.

Mensen hebben over het algemeen behoefte aan verbondenheid (ergens bij horen), autonomie, com-petentie (een bijdrage leveren) en bestaanszekerheid (nu en in de toekomst in levensonderhoud kunnen voorzien) (Nauta, Sjollema & Houtman, 2016). Duurzame inzetbaarheid moet misschien allereerst

wel gaan over een duurzame samenleving, waarin zo veel mogelijk mensen een prettige of zinvolle invulling ervaren van het bestaan, passend bij hun persoonlijke behoeften. Het is duidelijk dat werk daarin een grote rol speelt. Maar het is niet noodza-kelijk zo, dat iedereen zo lang mogelijk moet werken om ervoor te zorgen dat zo veel mogelijk mensen een zinvol bestaan kunnen leiden en het goed heb-ben met elkaar.

We gaan er gemakkelijk van uit dat langdurig wer-ken ervoor zorgt dat er bestaanszekerheid is door inkomen. Maar in werkelijkheid vloeit er steeds meer bezit naar steeds minder mensen. Als iedereen zo veel mogelijk betaald werk verricht, neemt ongelijk-heid misschien juist wel toe. Werk zou daarom niet alleen moeten gaan over economisch gewin, maar ook over de rol die het vervult in het leven van men-sen. In dit artikel behandelen we deze andere kijk op duurzame inzetbaarheid en werk.

Een passende werkomgeving: van normen naar waarden In traditionele organisaties heerst een normatief kader, waarbij mensen worden beoordeeld en beloond voor duidelijk omschreven prestaties en targets. Bij interventies rondom inzetbaarheid ligt de nadruk dan ook vaak op neoliberale uitgangspunten zoals winst en aandeelhouderswaarde. Duurzaam inzetbare medewerkers verhogen het rendement. Maar het kan ook anders. Wanneer werk vooral moet bijdragen aan behoeften van mensen, is wer-ken vanuit een waarderend kader van belang. Een kader waarin werk wordt verbonden met menselijke waardigheid. Hierbij telt niet alleen de financiële opbrengst, maar ook wat het werk oplevert voor de mens als geheel. Bovendien wordt ruimte gecreëerd voor persoonlijke behoeften wanneer mensen zelf de regie krijgen over hun werk. De organisatie en het individu zijn samen verantwoordelijk voor een duur-zame loopbaan die aansluit bij individuele behoeften en voorkeuren: of we nu werkgever zijn, werknemer, ondernemer of zzp’er.

Beatrice van der Heijden is hoofd van de vakgroep Strategisch HRM aan de Radboud Uni-versiteit Nijmegen en verbonden aan de Open Universiteit Nederland en Kingston University, London.


KENNIS & KUNDE

Siebren: “Iedereen is zelf verantwoordelijk, maar dat moet niet ontaarden in ‘je zoekt het zelf maar uit’. Verantwoordelijkheid houdt ook in dat je voor elkaar zorgt, samen afspraken maakt en elkaar helpt om gezamenlijke of persoonlijke doelen te bereiken. Dat ontstaat alleen wanneer organisaties daarvoor de juiste omgeving bieden.”

Career narratives en het echte gesprekHoe focussen organisaties en loopbaanprofes-sionals op persoonlijke behoeften van medewer-kers? Organisaties die al ruimte bieden voor meer zelfregie, vervullen een voortrekkersrol, gesteund door wetenschappelijke inzichten. Zelfregie is van belang omdat alleen bepaald kan worden wat werk precies oplevert voor iemand wanneer er aandacht is voor wat het individu belangrijk vindt. Organisa-ties moeten daarvoor aansluiten bij de persoonlijke loopbaanverhalen van mensen: de zogenaamde career narratives.

Beatrice: “Wat is het verhaal van deze persoon? Wat beweegt hem of haar? Pas als je de persoonlijke verhalen kent, kun je mensen stimuleren en steunen in hun loopbaan.”

Organisaties kunnen de aansluiting met verschil-lende typen mensen versterken door bijvoorbeeld hun selectieproces of beoordelingscyclus anders in te richten. ‘Het echte gesprek’ kan daarbij een alternatief zijn voor het traditionele sollicitatie- of beoordelingsgesprek. Wanneer persoonlijke behoef-ten en talenten aansluiten op het werk, ontstaat een duurzame samenwerking. Daarom gaat ‘het echte gesprek’ niet over: ‘Wat is jouw functie of voldoe je

aan de targets?’, maar over ‘Wat heb jij in huis, wat kun je goed, en hoe verbind jij je zodanig aan het werk dat je floreert?’.

Daarnaast heeft ‘het echte gesprek’ nog een ander belangrijk gevolg. Door medewerkers te vragen naar hun persoonlijk inbreng, doelen en drijfveren wordt er nadruk gelegd op een interne locus of control. Een interne locus of control betreft de overtuiging dat je zelf invloed uitoefent op je omgeving en verant-woordelijk bent voor de gevolgen van je handelen bij succes, maar ook wanneer iets niet lukt. Deze overtuiging zorgt ervoor dat mensen zelf op zoek gaan naar verbetering, nadruk leggen op het be-halen van doelen en het ontwikkelen van kennis en vaardigheden. Dit zijn voorwaarden voor het ervaren van eigenaarschap over de loopbaan. Een interne locus of control wordt versterkt door tijdens een ‘echt goed gesprek’ mensen te vragen zelf hun werk en loopbaan vorm te geven.

Voorbeeld uit de praktijkDe mens zelf meer centraal stellen is dus van groot belang voor individuele werknemers en voor organi-saties. Maar hoe vertalen we dit naar de praktijk? Bij eelloo is persoonlijke verantwoordelijkheid één van de organisatieprincipes, naast vertrouwen, gelijk-waardigheid én oog hebben voor elkaar.

Anna: ”Sinds 2010 werken we zonder managers en zonder vaste functies. We richten ons werk in naar persoonlijke kwaliteiten, voorkeuren en behoeften. Iedere medewerker heeft inspraak, we stemmen onderling af wie welke rol oppakt en werktijden zijn flexibel. Wanneer je extra wilt investeren in je ont-wikkeling of juist meer ruimte nodig hebt buiten het werk, kan je dat gemakkelijk zelf organiseren. Het werk beweegt zo mee met verschillende loopbaanfa-ses en persoonlijke behoeften van medewerkers.”

Door deze werkwijze ontstaat een dynamiek waarin mensen vanuit intrinsieke motivatie zich op eigen initiatief verbinden aan werk. Iedereen ervaart het-zelfde belang om resultaten te behalen.

Organisaties die al ruimte bieden voor meer zelfregie, vervullen een voortrekkersrol


Hoofdartikel

Inzichten uit wetenschap en bedrijfslevenLoopbaanprofessionals kunnen medewerkers en organisaties helpen meer ruimte voor het individu te creëren door gebruik te maken van de volgende inzichten uit de wetenschap en de praktijk.

De employability-paradoxOrganisaties zien het investeren in duurzame inzetbaarheid niet altijd als iets voordeligs. Het lijkt tegenstrijdig om individuen alle ruimte te geven, terwijl dat geen direct rendement oplevert voor de organisatie.

Beatrice: “Dat is de employability-paradox. Orga-nisaties zijn vaak bang dat mensen weggaan nadat er is geïnvesteerd in hun expertise en persoonlijke groei. Het tegendeel is echter waar. Commitment neemt juist toe wanneer mensen kunnen groeien in hun werk én gestimuleerd worden in balans te blijven in verschillende levenssferen; je bent niet compleet als mens als je alleen maar betaalde arbeid verricht.”

Proactief loopbaangedragMensen zijn zelf verantwoordelijk voor het vorm-geven van hun leven en hun loopbaan. Wat zorgt ervoor dat iemand deze verantwoordelijkheid neemt? Career adaptability is het vermogen van mensen om zich aan te passen aan veranderingen in hun werk of werkomstandigheden. Mensen met een hoge career adaptability laten vaak proactief loopbaangedrag zien. Dit gedrag bestaat uit de 4 C’s: Control (zelf invloed uitoefenen), Curiosity (actief onderzoeken, wie ben ik, wat wil ik, wat kan ik en welke kansen liggen er voor mij?), Concern (vooruit plannen en doelen stellen) en Confidence (geloof in eigen kunnen gericht op loopbaandoelen behalen). Proactief loopbaangedrag zorgt ervoor dat mensen zich kunnen aanpassen aan wat het werk van hen vraagt maar ook vaker werk vinden dat aansluit bij de eigen behoeften.

Proactief loopbaangedrag is gedurende alle loop-baanfases belangrijk. Of het nu gaat om de eerste

stap naar de arbeidsmarkt of juist om de laatste fase voor het pensioen. Anna van der Horst en haar promotor Ute-Christine Klehe (hoogleraar arbeids- en organisatiepsychologie aan de Universiteit van Gießen) publiceerden samen met Beatrice van der Heijden een onderzoek over leeftijd, individuele ken-merken en proactief loopbaangedrag. Hieruit bleek dat of iemand proactief loopbaangedrag weet te ontwikkelen en te behouden, sterk samenhangt met een aantal individuele kenmerken: algemeen geloof in eigen kunnen, interesse in leren en ontwikkelen en de interne locus of control. Deze kenmerken sti-muleren proactief loopbaangedrag. Daarnaast heb-ben ze een preventieve werking: interesse in leren en ontwikkelen en een interne locus of control helpen achteruitgang van proactief loopbaangedrag op latere leeftijd voorkomen. Relevante informatie dus voor organisaties die willen inzetten op duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Dit betekent dat oudere medewerkers die zich blijvend interesseren voor persoonlijke ontwikkeling en die de overtuiging hebben zelf invloed uit te kunnen oefenen op hun eigen situatie, meer proactief loopbaangedrag laten zien dan andere oudere medewerkers.

Future time perspectiveLeeftijd beïnvloedt ook welke doelen iemand na-streeft (Lang & Carstensen, 2002). Uit onderzoek blijkt dat niet de chronologische leeftijd, maar vooral de subjectieve leeftijd (hoe oud voelt iemand zich) bepaalt hoe gemotiveerd en actief iemand is in zijn werk (Akkermans et al., 2016). Dit heeft te maken met het future time perspective.

Beatrice: “Over het algemeen hebben jonge mensen een open tijdsperspectief. In de midlife-fase ga je naar een meer gesloten tijdsperspectief. Het mo-ment van de omslag hangt af van je gezondheid en je mentale weerbaarheid. Zitten mensen hun tijd uit, of zien ze de tijd die voor ze ligt juist als een moge-lijkheid om nieuwe uitdagingen aan te gaan? Voor een duurzame loopbaan is een open tijdsperspectief van belang. Dat kun je stimuleren met interventies.”


KENNIS & KUNDE

Oudere medewerkers die complex werk doen en over veel autonomie beschikken hebben minder last van een gesloten tijdsperspectief en zien vaak meer mogelijkheden voor de toekomst (Zacher & Frese, 2009). Organisaties zouden er dus goed aan doen kritisch te kijken naar de kenmerken van het werk van oudere medewerkers.

Opleiding en ontwikkeling Als een prettig en zinvol leven centraal staat, heeft dat ook gevolgen voor opleiden en ontwikkelen. Veel organisaties werken met persoonlijke ontwik-kelbudgetten, waarbij de ontwikkelopties meestal gericht zijn op rendement voor de organisatie.

Siebren: “Moeten mensen niet meer ruimte krijgen om zelf ontwikkelthema’s te bepalen? Stel: iemand wil zich verdiepen in cultuur en een aantal musea bezoeken. Vaak zeggen bedrijven dan, daar hebben wij toch niets aan. Maar als je de complete mens ruimte wilt geven, horen daar ook interesses en drijfveren bij die buiten het werk vallen.”

Medewerkers die zich op verschillende vlakken ontwikkelen en in samenwerking met de organisatie hun persoonlijke doelen kunnen behalen, zullen met meer intrinsieke motivatie en energie hun werk doen. Een win-winsituatie dus. Bovendien is het op zich al waardevol als iemand zich goed voelt.

Tijd- en plaatsonafhankelijk werkenFlexibel omgaan met de manier waarop werk is georganiseerd stimuleert duurzame inzetbaarheid. Meer ruimte creëer je bijvoorbeeld met flexibele arbeidsomstandigheden.

Beatrice: “Binnen onze groep doet vooral Pascale Peters hier veel onderzoek naar. Haar team richt zich op de balans werk-privé. Mensen blijken veel te verschillen in boundary management strategieën (Hoornweg, Peters, & Van der Heijden, 2017). We moeten dus rekening houden met diversiteit. Sommige mensen werken graag thuis tot laat in de avond, als ze in een flow zitten. Toch krijgen zij reacties als: Is het niet te laat om nog achter de pc te zitten? Er zijn ook mensen die thuis absoluut niet bezig willen zijn met werk.”

Om mensen flexibeler te laten werken is niet alleen vanuit de organisatie een attitudeverandering nodig, maar ook bij collega’s onderling. Diversiteit accepte-ren is de sleutel.

Accu opladenMensen gaan ook verschillend om met ziektever-zuim: de één meldt zich ziek met hoofdpijn, de ander gooit pas bij 41 graden koorts het bijltje erbij neer. Eelloo was onlangs kort in het RTL Nieuws bij een item over het toenemende ziekteverzuim en hoe organisaties vaststellen of medewerkers wel echt ziek zijn of niet.

Siebren: “Ze hadden gehoord dat wij anders om-gaan met ziekteverzuim. Wij geven mensen de mo-gelijkheid om hun werk zo in te kleden, dat ze kun-nen zeggen: ik ben er een dag niet want ik heb het even zwaar. We werken vanuit vertrouwen. Als jij er om wat voor reden dan ook een dag niet kunt zijn, dan is er kennelijk iets wat jou bezighoudt. We gaan ervan uit dat je dan op andere momenten bereid bent extra energie te besteden aan het gezamenlijke doel. Als je op tijd de accu oplaadt, draagt dat bij aan duurzame inzetbaarheid op lange termijn. Dat levert veel meer op dan controleren of iemand wel echt ziek is, wat de reden ook moge zijn.”

Samen zorgen voor duurzame inzetbaarheidIn het begin van dit artikel hebben we de vraag gesteld of duurzame inzetbaarheid niet primair moet gaan over de vraag hoe zo veel mogelijk mensen

Deze tijd vraagt om een sterkere herbezinning op een menswaardige toekomst van werk


een prettig en zinvol bestaan kunnen ervaren. Daarin speelt werk een rol. Het is volgens eelloo van belang dat er ruimte wordt gecreëerd voor het individu.

Duurzame inzetbaarheid is een gezamenlijke verant-woordelijkheid, daar zijn wetenschappers en erva-ringsdeskundigen het over eens. Maar door de snelle veranderingen op de arbeidsmarkt vraagt deze tijd om een sterkere herbezinning op een menswaardige toekomst van werk. Nauta, Sjollema en Houtman (2016) pleiten voor een omkering van werk: een be-weging die het werk aanpast aan de mens, in plaats van de mens aan het werk, zodat basale menselijke behoeften tot hun recht komen.

Siebren: “Dit is het moment om bewust stil te staan bij wat mensen nodig hebben om prettig te leven. Levenskunst, zoals daar in de filosofie over wordt nagedacht, moet vol op de hrm-agenda. Juist nu, voordat we in de vaart der volkeren doorgaan met meer rendement en techniek. Er heerst bijvoor-beeld een sterke overtuiging dat we allemaal langer moeten werken, maar misschien hoeven we in de toekomst wel mínder lang te werken nu techniek goedkoper wordt en meer voor ons kan doen. De vraag is wat er nodig is om het met elkaar goed te hebben en betekenisvol te blijven. Hoe kunnen we daar als maatschappij, als werkgevers en als mens verantwoordelijkheid voor nemen?” Het normatieve kader en het rendementsdenken zijn nog steeds heel sterk. Bij eelloo merken ze dat ook: geld en prestaties zijn nodig, anders kunnen we niet bestaan. Maar er is zo veel ruimte om daar buiten te treden; een waarderend kader heeft de toekomst. Daarin nemen mensen zelf de verantwoordelijkheid voor hun leven en voor hun loopbaan als belangrijk onderdeel daarvan. Organisaties bieden mensen de ruimte om dat te doen op een manier die past bij hun aard, talent en levensfase. Een belangrijke voor-waarde daarvoor is interesse in wat de ander drijft. Door naar elkaar te luisteren in een echt gesprek kunnen mensen zich inleven in de ander en ruimte

creëren voor elkaars behoeften. In de toekomst van werk draagt duurzame inzetbaarheid bij aan een goed bestaan. Eelloo zet zich daar vol overtuiging voor in. ■

Interesse om een keer van gedachten te wisselen over dit thema? Neem gerust contact met ons op.

Referenties• Akkermans, J., Lange, A. H. de, Heijden, B. I.

J. M. van der, Kooij, D. T. A. M., Jansen, P. G. W. Dikkers, J. S. E. (2016). What about time? Examining chronological and subjective age and their relation to work motivation. Career Development International, 21, 419 – 439.

• Lang, F. R., & Carstensen, L. L. (2002). Time counts: Future time perspective, goals, and social relationships. Psychology and Aging, 17, 125-139.

• Nauta, A., Sjollema, S., & Houtman, S. (2016). De Omkering: Naar een menswaardige toekomst van werk. Gedrag en Organisatie, 2, 187- 190.

• Heijde, C. M. van der, & Heijden, B. I. J. M. van der. (2006). A competence-based and multidi-mensional operationalization and measurement of employability. Human Resource Management, 45, 449-476.

• Hoornweg, N., Peters, P., & Heijden, B. van der. (2017). Finding the optimal mix between telework and office hours to enhance em-ployee productivity: A study into the relation-ship between telework intensity and individual productivity, with mediation of intrinsic motivation and moderation of office hours. In: J. De Leede (Ed.) New Ways of Working Practices: Antedents and Outcomes. Advanced Series in Management, Vol. 16 [pp. 1-28]. Bingley, UK: Emerald Group Publishing Limited.

• Horst, A. C. van der, Klehe, U. C., & Heijden, B. I. J. M. van der. (2016). Adapting to a looming career transition: How age and core indivi-dual differences interact. Journal of Vocational Behavior.


KENNIS & KUNDE

• Zacher, H., & Frese, M. (2009). Remaining time and opportunities at work: Relationships between age, work characteristics, and occu-pational future time perspective. Psychology & Aging, 24, 497-493.

Anna van der Horst

Siebren Houtman

Anna van der Horst is adviseur en onderzoeker bij eelloo en doet promotieon-derzoek naar proactief loopbaangedrag en loopbaaninterventies aan de Justus Liebig University Giessen, Duitsland.

Siebren Houtman is eigenaar van eelloo, voorheen Meurs HRM, en is lid van het bestuur van de Nederlandse Stichting voor Psychotechniek.

saxion.nl/mensenarbeid

Boost je carrière!Schrijf je nu in voor de cursus:• Motiverende gespreksvoering• Resultaatgericht coachen

• Psychologie voor managers• Prestatiepsychologie

Meld jeaan bij

Saxion!


HoofdartikelKENNIS & KUNDE

Wat is het effect van loopbaanbegeleiding? En is dit effect te meten? In dit ar-tikel belicht Maaike Nillesen de uitkomsten van internationaal onderzoek naar loopbaanbegeleiding. Deze vormden de basis voor de ontwikkeling en valide-ring van een vragenlijst die het effect van loopbaanbegeleiding meet.

Maaike Nillesen

Het effect vanloopbaanbegeleiding

Internationaal onderzoek en vragenlijst

Uit wetenschappelijk onderzoek is gebleken dat de ef-fecten van loopbaanbegeleiding zijn onder te verdelen in veranderingen in het ‘zelf’ (zoals toegenomen zelfinzicht en zelfverzekerdheid), veranderingen in de zelfregulatie (zoals toegenomen besluitvaardigheid

en probleemoplossend vermogen), verandering in de affectieve toestand (zoals toegenomen tevreden-heid met het leven en werk naast afname van stress) en veranderingen in de loopbaanvaardigheden (zoals toegenomen sollicitatievaardigheden en bewuster met


KENNIS & KUNDE

loopbaan bezig zijn). Op basis van deze vier onder-delen is een vragenlijst samengesteld met twintig stellingen. Deze vragenlijst kan drie tot zes maanden na afloop van een loopbaanbegeleidingstraject meten wat de effecten zijn bij de cliënt. Het gebruik van deze vragenlijst kan bijdragen aan de wetenschappelijke on-derbouwing van loopbaanbegeleiding als interventie.

Te weinig onderzoekOnderzoek naar de effecten van loopbaanbegeleiding zijn schaars in tegenstelling tot effectonderzoek bij psychotherapie of coaching. De redenen hiervoor zijn volgens Heppner en Heppner (2003) drieleding: (1) het heersende algemene beeld dat loopbaanbe-geleiding effectief is en daarmee minder interessant voor onderzoek, (2) de overtuiging dat loopbaanbe-leiding geen proces bevat en (3) dat procesonderzoek arbeidsintensief en incrementeel is en dat wetenschap-pers hun tijd liever investeren in uitkomstenonderzoek. De Amerikaanse onderzoeker Thomas Sexton (1996) toonde aan dat van alle uitkomstonderzoeken slechts 16% studies betreft naar loopbaanbeleiding (inclusief beroepskeuzeonderzoek). Zijn collega Susan Whiston (2002) constateert een afname van effectiviteitson-derzoek en betoogt dat zonder hernieuwde interesse in effectonderzoek, loopbaanbegeleiding niet meer gezien kan worden als een psychologische interventie die wetenschappelijk is onderbouwd. Door gebrek aan onderzoek is het niet mogelijk om aan te tonen welke methoden werken, onder welke condities en bij welke soort cliënten. Zij pleit daarom voor meer samenwer-king tussen praktijk en theorie.

De dagelijkse praktijkAls een loopbaanbegeleidingstraject wordt geëva-lueerd dan beperkt deze evaluatie zich vaak tot het meten van de tevredenheid. Deze evaluatie zegt niets over wat de cliënt heeft geleerd, maar alleen of de cliënt tevreden is over het proces, vaak uitgedrukt in een rapportcijfer. Dat is jammer, want wanneer we beter inzicht zouden hebben in die effecten dan is het ook aannemelijk te maken dat loopbaanbegeleiding werkt. In deze tijd is dat meer dan ooit van belang om dat te weten.

Het is geen nieuws meer dat de traditionele loop-baan onder druk staat. In 2013 concludeerde zowel het Centraal Bureau voor Statistiek als het Sociaal Cultureel Planbureau dat “de beroepsloopbanen van mannen en vrouwen voor opeenvolgende generaties ingrijpend veranderen”. Baan- of functietransities zul-len vaker voorkomen en dat vraagt continue aandacht voor de ontwikkeling van kennis, vaardigheden en profilering. Een actieve houding ten aanzien van de inzetbaarheid van de huidige en toekomstige werk-nemer is dus noodzakelijk. Loopbaanbegeleiding is bij uitstek een middel om daarbij te helpen.

Loopbaanbegeleiding als leerprocesHet doel van loopbaanbegeleiding is een antwoord te krijgen op een of meerdere loopbaanvragen van de cliënt, zoals wat zou ik nog meer kunnen en/of willen met betrekking tot mijn loopbaan, hoe vind ik een baan die bij mij past? Deze zullen bijdragen aan het verduidelijken en/of vergroten van de professionele- of beroepsidentiteit: dat je weet wie je bent, wat je wilt en kunt in je professionele leven. In veel gevallen is het vinden van een baan een belangrijk doel van zo’n traject. Loopbaanbegeleiding focust vaak niet op een doel, maar probeert antwoord te krijgen op meerdere vragen. Ook de onderzoeken naar loopbaanbege-leiding laten een breed palet aan uitkomsten zien. Diverse onderzoekers stellen dat het belangrijk is om een onderscheid te maken tussen de effecten van loopbaanbegeleiding en andere factoren die daaraan bijdragen, zoals de leergierigheid of de relatie tussen de werkgever en werknemer. De directe leeruitkom-sten voor de cliënt zijn het makkelijkst te meten, naast de minder directe economische en maatschappelijke uitkomsten. Het onderzoeksteam onder leiding van Mary Heppner benaderde het traject van loopbaanbe-geleiding als een leerproces: uitkomsten van loop-baanbeleiding zijn uitkomsten van leren en afleren. Tij-dens het proces leert de cliënt diverse vaardigheden, leert hij netwerken, maar verwerft hij ook inzichten in waarden, interesses en wat hij werkelijk wil.

De effecten van loopbaanbegeleidingDe afgelopen decennia zijn diverse onderzoeken ge-


HoofdartikelVoorwoord

daan naar de effecten van loopbaanbegeleiding. Deze zijn als volgt onder te verdelen.

Verandering in het ‘zelf’Twee longitudinale onderzoeken (Bernaud, Gaudron & Lemoine, 2006; Verbruggen & Sels, 2008 ) lieten zien dat de scores op zelfanalyse stegen vanaf het moment dat de interventie begon en stabiel bleven tot zes maanden na de interventie. Verbruggen en Sels (2008) lieten zien dat hogere scores op zelfbewustzijn en aanpassingsvermogen leidden tot meer initiatief nemen ten aanzien van de loopbaan. Werknemers van diverse bedrijven en overheidsinstellingen werden gevraagd naar hun ervaringen met loopbaandiscus-sies op het werk met leidinggevenden, hr- en andere managers, mentors en coaches. Zij rapporteerden vier belangrijke positieve uitkomsten, waaronder meer zelfinzicht (Kidd et al., 2003). Een onderzoek dat moeilijk te generaliseren is, maar wel inzicht geeft in de effecten van loopbaanbegeleiding, betreft een casestudy die is uitgevoerd bij een 43-jarige Noord-Amerikaanse vrouw. De cliënte rapporteerde na vijf jaar dat zij het meest profiteerde van het inzicht in hoe haar persoonlijkheidsstijl haar loopbaan beïnvloedde, naast de sociale steun die zij van de counselor ontving door middel van feedback, aanmoediging en positieve bekrachtiging (Kirschner, Hoffman & Hill, 1994).

Verandering in de zelfregulatieUit een onderzoek van Perdrix, Stauffer, Masdonati, Massoudi en Rossier (2012) blijkt dat 64% van de respondenten een jaar na de interventie de loopbaan-stappen die zij tijdens de sessies hadden besproken, ook daadwerkelijk hadden genomen en dat zij hun doelen hadden bereikt. Uit een onderzoek dat de relatie onderzocht tussen de zelfeffectiviteit van de counselor en de proces- en uitkomstvariabelen van loopbaaninterventies (Heppner et al., 1998) bleek dat deze cliënten erin slaagden hun gestelde doel te bereiken. Naast doelgericht handelen laten diverse on-derzoeken ook zien dat loopbaanbegeleiding leidt tot een verbetering ten aanzien van de besluitvaardigheid (Heppner, Multon, Gysbers, Ellis & Zook, 1998; Hepp-ner, Lee, Heppner, McKinnon, Multon & Gysbers,

2004). Een jaar na de interventie vonden Perdrix et al. (2012) bij hun respondenten nog steeds een afname van besluiteloosheid ten aanzien van loopbaanbeslis-singen. Uit een onderzoek dat de rol van het problee-moplossende vermogen tijdens loopbaanbegeleiding onderzocht (Heppner et al., 2004), bleek niet alleen dat dit vermogen een voorspeller was van meer doel-gericht en besluitvaardig handelen, maar ook dat dit vermogen zelf verbeterde door de interventie.

Verandering in de affectieve toestandTwee longitudinale onderzoeken rapporteerden een toegenomen tevredenheid. Van de respondenten uit een studie van Bernaud et al. (2006) gaf 73% aan dat ze meer tevreden met hun werk waren sinds de loopbaanbegeleiding. Dat de ervaren tevredenheid met het leven tijdens de loopbaanbegeleiding steeg en stabiel bleef tot twaalf maanden daarna, was een van de uitkomsten van het onderzoek van Perdrix et al. (2012). Uit onderzoek van Luthans, Avolio, Avey en Norman (2007) is bekend dat tevredenheid op het werk positief samenhangt met optimisme, zelfef-fectiviteit, hoop en veerkracht. Van de cliënten die onderzocht werden door Multon et al. (2001) ervoer 60% stress bij aanvang van het loopbaanbegeleidings-traject. Deze stress verminderde significant gedurende de interventie. Heppner et al. (2004) zagen een cor-relatie tussen het probleemoplossende vermogen en stressreductie: hoe groter dat vermogen hoe minder stress de cliënt ervaart.

Verandering in loopbaanvaardighedenDe werknemers uit het onderzoek van Kidd et al. (2003) gaven aan dat zij zich beter bewust werden van hun kansen en een beter zicht kregen op de toe-komst door de loopbaangesprekken op het werk. De impact van loopbaan- of sollicitatievaardigheden, die nodig zijn om de arbeidsmarkt effectief te benaderen, werd aangetoond in de meta-analyse van Whiston et al. (1998).

Ontwikkeling en validering van een vragenlijstDe vragenlijsten die gebruikt worden in effecton-derzoek, zijn vaak standaard. Zij meten een bepaald


KENNIS & KUNDE

construct zoals stressreductie of het oplossende ver-mogen. De helft van de onderzoeken maakt gebruik van vragenlijsten die door onderzoekers zelf worden ontwikkeld. Om het effect van loopbaanbegeleiding in de dagelijkse praktijk te kunnen meten, is er op basis van bovenstaande verdeling een vragenlijst samenge-steld. Deze bestond uit twintig stellingen (items) en maakte gebruik van een 5-punts Likertschaal waarbij er een keuze kon worden gemaakt uit vijf antwoord alternatieven variërend van 1 (helemaal niet van toe-passing) tot 5 (helemaal van toepassing).Vervolgens werd deze getest onder bijna honderd oud-cliënten die in het jaar voorafgaand aan het onderzoek een loopbaantraject hadden afgerond. Om deze vragenlijst te valideren werd er naast deze vragenlijst drie andere vragenlijsten voorgelegd aan de oud-cliënten. De convergente validiteit is gemeten met een vragenlijst die zelfeffectiviteit meet. Deze validiteit veronderstelt dat er een verband is tussen de uitkomsten van loopbaanbegeleiding en zelfef-fectiviteit. De onderzoeken naar de uitkomsten van loopbaanbegeleiding laten zien dat er een toename is van zelfverzekerdheid, zelfvertrouwen, besluitvaardig-heid, doelgericht handelen en probleemoplossend vermogen. Allemaal constructen die verwantschap hebben met zelfeffectiviteit: de mate waarin een persoon gelooft dat hij het gewenste gedrag kan laten zien in welke situatie dan ook.

Het tegenovergestelde van convergente validiteit is divergente validiteit. Deze validiteit wil laten zien dat er juist geen samenhang is tussen de uitkomsten van loopbaanbegeleiding en het, voor dit onderzoek gekozen, persoonlijkheidskenmerk consciëntieusheid (uit de Big Five). Onderzoek toont namelijk niet aan dat zorgvuldigheid, nauwkeurigheid, ordelijkheid en gedisciplineerd zijn, overeenkomsten hebben met de uitkomsten van loopbaanbegeleiding, ondanks dat deze eigenschappen wel nodig zijn om een taak te volbrengen.

Met de predictieve validiteit wordt onderzocht of de uitkomsten van loopbaanbegeleiding kunnen worden gezien als een voorspeller van werkbevlogenheid.

De verwachting is dat oud-cliënten die zich na hun loopbaanbegeleidingstraject beter zijn gaan voelen of meer vaardigheden hebben ontwikkeld, meer be-vlogenheid zullen ervaren op hun werk. Om te kijken of er een onderscheid te zien is tussen de verschil-lende schalen, verandering in het ‘zelf’, zelfregulatie, affectieve toestand en loopbaanvaardigheden, werd er een factoranalyse uitgevoerd. De interne betrouwbaar-heid die meet of de diverse stellingen van een schaal daadwerkelijk een schaal mogen vormen, werd ook gemeten. Alle resultaten van bovenstaande metingen lieten zien dat de vragenlijst betrouwbaar en valide is.

Tot slotDe uitkomsten van een loopbaanbegeleidingstra-ject zijn ook afhankelijk van specifieke behoeften en ontwikkeling van de cliënt. Elke cliënt heeft zijn eigen loopbaanvraag die niet altijd in deze vragenlijst is te ondervangen. Het doel van het inzetten van de vragenlijst is om verder te kijken dan de klanttevreden-heid, naar het niveau van kennis en leren. Door deze wijze van evalueren wordt het traject benaderd als een leerproces. Juist in deze tijd waarbij de actieve inzet-baarheid van de beroepsbevolking van groot belang is, kunnen de bewezen effecten van loopbaanbegelei-ding een belangrijke rol spelen. Het zou mooi zijn als deze uitkomsten zouden leiden tot het verstrekken van (gedeeltelijke) overheidssubsidie ten behoeve van elke werknemer of werkzoekende. De eerste stap daartoe werd dit voorjaar gezet door vier brancheorganisaties die het plan Leven Lang Ontwikkelen overhandigden aan de voorzitter van de SER. In dit plan pleiten de initiatiefnemers voor een Periodieke Arbeidsmarkts-can, waarmee werkenden en werkzoekenden inzicht krijgen in hun eigen arbeidsmarktpositie. ■

Geïnteresseerden in de vragenlijst kunnen contact opne-men met Maaike Nillesen via [email protected] of https://www.linkedin.com/in/maaike-nillesen/

Referenties• Bernaud, J.L., Gaudron, J.P., & Lemoine, C.

(2006). Effects of career counseling on Frencha-dults: An experimental study. The Career Develop-


ment Quarterly, 54, 242-255.• Centraal Bureau voor de Statistiek. (2013).

Veranderende beroepsloopbanen van mannen en vrouwen (publicatienummer 2013/3). Den Haag/Heerlen: Centraal Bureau voor de Statistiek.

• Heppner, M.J., & Heppner, P.P. (2003). Identi-fying process variables in career counseling: A research agenda. Journal of Vocational Behavior, 6, 429-452.

• Heppner, M.J., Lee, D., Heppner, P.P., McKinnon, L.C., Multon, K.D., & Gysbers, N.C. (2004). The role of problem-solving appraisal in the process and outcome of career counseling. Journal of Vocational Behavior, 65, 217-238.

• Heppner, M.J., Multon, K.D., Gijsbers, N.C., Ellis, C.A. & Zook, C.E. (1998). The relationship of trainees self-efficacy to the process and outcome of career counseling. Journal of Counseling Psycho-logy, 45, 393-402.

• Kidd, J.M. (2006). Understanding career counse-ling: theory, research and practice. London: Sage.

• Kirschner, T., Hoffman, M.A., & Hill, C.E. (1994). Case study of the process and outcome of career counseling. Journal of Counseling Psychology, 2, 216-226.

• Luthans, F., Avolio, B.J., Avey, J.B., & Norman, S.M. (2007). Positive psychological capital: mea-surement and relationship with performance and satisfaction. Personnel Psychology, 60, 542-572.

• Multon, K.D., Heppner, M.J., Gijsbers N.C., Zook, C., & Ellis-Kalton, C.A. (2001). Client psycho-logical distress: An important factor in career

counseling. The Career Development Quarterly, 49, 324-335.

• Perdrix, S., Stauffer, S., Masdonati, J., Massoudi, K., & Rossier, J. (2012). Effectiveness of career counseling: A one-year follow-up. Journal of Voca-tional Behavior, 80, 565-578.

• Sexton, T.L. (1996). The relevance of counseling outcome research: Current trends and practical implications. Journal of Counseling & Development, 74, 590-600.

• Sociaal en Cultureel Planbureau. (2015). Aanbod van Arbeid 2014. Arbeidsdeelname, flexibilisering en duurzame inzetbaarheid (publicatienummer 2015/3). Den Haag: Sociaal en Cultureel Planbu-reau.

• Verbruggen, M. (2010). Career Counseling in the New Career Era. Review of Business and Economics, 1, 1-22.

• Verbruggen, M., & Sels, L. (2008). Can career self-directedness be improved through counse-ling? Journal of Vocational Behavior, 73, 318-327.

• Whiston, S.C. (2002). Application of the princi-ples: Career counseling and interventions. The Counseling Psychologist, 2, 218-236.

• Whiston, S.C. (2011). Vocational counseling and interventions: an exploration of future ‘big’ questions. Journal of Career Assessment, 19(3), 287-295.

• Whiston, S.C., Sexton, T.L., & Lasoff, D.L. (1998). Career-intervention outcome: A replication and extension of Oliver and Spokane (1988). Journal of Counseling Psychology, 45, 150-165.

Maaike Nillesen

Maaike Nillesen studeerde psychologie aan de Open Universiteit Nederland. In het kader van deze studie deed zij ook onderzoek naar de invloed van per-soonlijk ondernemerschap op het welzijn van werknemers. Op dit moment is zij zelfstandig werkzaam als loopbaanbegeleider en talentcoach.


CARTOON


Professionaliseer uw MobiliteitsCentrum

Grip op al uw interneMobiliteitsTrajecten

www.rapasso.nl

Cliëntvolgsysteemvoor arbeidsmarktmobiliteit

Eén systeem dat: Management informeert Professionals ondersteunt Kandidaten mobiliseert Opdrachtgevers betrekt

Cloud-platform voor Mobiliteit

Vraag uw gratis online demo aan: www.rapasso.nl/mc

Re-integratie . Loopbaan . Reorganisatie . WW

GratisOnlineDemo


OPINIE & DISCUSSIE

MachtHeb ik als loopbaancoach macht over mijn klant? Of alleen invloed? Of ook dat niet? Of juist allebei? Ik word een beetje akelig van het woord macht. Daar zit naar mijn idee een ongelijkheid in en ik probeer op grond van gelijkwaardigheid met mijn klant te communiceren. Maar ja, wat is gelijkwaardigheid? Mijn klant heeft hulp nodig, daarom komt hij bij mij. Daarmee zit ik in een andere rol dan hij. Ben je gelijkwaar-dig als je elk een andere rol hebt?

Dat hangt van het gespreksmodel af: hanteer je het diagnose-receptmodel of coach je? Het diagnose-receptmodel zie je vooral bij artsen. Mijn chirurg weet wat ze moet doen, ik laat me buiten westen spuiten en laat haar haar gang gaan. Volstrekt ongelijkwaardig, helemaal vrijwillig. Bij coachen ligt dat anders: de klant blijft bij zijn positieven en de coach stelt hem in staat zelf na te denken, zodat hij zijn eigen oplos-singen genereert. Want de coach weet zelf ook niet wat de oplossing is. Die kan alleen maar van de klant komen.

Zolang ik coach, reduceer ik mijn macht en laat ik de klant koning zijn. Hoe zit het met invloed? Die heb ik wel degelijk. Ik bespreek met mijn klant waar hij goed in is. Soms vergeet hij het belangrijkste, omdat dat zo gewoon voor hem is. Ik zit er niet mee, sterker nog, ik zie het als mijn taak, om hem te wijzen op een sterke kwaliteit. En ik gebruik mijn invloed om hem daar bewust van te laten worden. Ook bij het verzinnen van welke functie bij welke kwaliteit past, zit ik hardop mee te denken. Daar huurt mijn klant me voor in. Veel invloed dus, ook als coach. En de macht van de kennis. Hm, ik heb dus zowel macht over als invloed op mijn klant.

En andersom? Die macht en invloed is er ook. Mijn klant bepaalt of hij met mij in zee gaat. Of niet. En hij heeft invloed op wat we precies bespreken. Ik heb me in dat opzicht maar aan te passen. Gelijkwaardig is het niet, omdat het verschillende rollen zijn, maar dat we beide macht en invloed op elkaar hebben, doet me deugd. ■

Joke Tacoma is psycholoog en loopbaancoach. Haar specialisme is mensen met een technische achtergrond. www.tacomacoaching.nl

Joke Tacoma


HoofdartikelOPINIE & DISCUSSIE

Het 65+-magazine valt op de mat. De gemeente stuurt het gratis toe aan de doelgroep. Tot mijn ergernis hoor ik tot die doelgroep. Een week eerder al kwamen er brieven van de Sociale Verzekeringsbank en mijn pensioenfonds die meldden dat ik mijn pensioen moet aanvragen. Er is geen ontkennen meer aan: ergens onderweg ben ik van een veelbelovende jongeman een bejaarde geworden. Wat heb ik onderweg gemist? Ik heb 65 jaar kunnen doen over mijn voorbereiding op deze levensfase en nu overvalt mij die. Ik word er gedeprimeerd van. Hoe kan dat? Veel collega’s beweren dat ik ont-zettend ga genieten van mijn pensioen en daarbij wijzen zij op wat ik allemaal doe. Ik doe nu ook al veel naast mijn werk. Ik schrijf boeken, artikelen, teken cartoons, schrijf liedjes en maak muziek. Ik heb dus een mooie toekomst voor me, alleen… het voelt niet zo. Ik ben mede-auteur van twee boeken die nota bene gáán over de loopbaan van de oudere werknemer! Ik heb nog drie maanden werk voor de boeg en ik zie slechts een zwart gat. Wat moet ik met mijn leven als ik met pensioen ben en niets meer echt hoeft?

Martin Reekers

Het zwarte 65+-gat


OPINIE & DISCUSSIE

Het magazine laat me allemaal blije bejaarden zien die er allemaal in geslaagd lijken een nieuwe be-stemming te vinden. Ik word misselijk van al dat ge-luk op die gezichten. Misschien ben ik jaloers. Gaat mij dat ook lukken, vraag ik me vertwijfeld af. Ik raak somber. Zo somber dat ik besluit hulp te zoeken.

Ik begin bij het bedrijfsmaatschappelijk werk. Voor het eerst in mijn leven lucht ik bij een wildvreemde dame mijn hart. Twee uur verstrijken alsof het niets is. Ik ervaar opluchting. Zij raadt me aan een verslag te maken van het gesprek. Bij het schrijven merk ik ineens dat ik bezig ben aan mijn levensverhaal. Ik besluit het af te maken zonder er al te veel over na te denken. Gewoon opschrijven wat in mij opkomt. Dat ligt immers kennelijk bovenop?

Door het verhaal kom ik een duiveltje uit mijn verle-den tegen. Een periode op de lagere school ging het niet goed met mijn resultaten. Mijn moeder moest ervan huilen en maakte zich zorgen. Toen begon bij mij de overtuiging post te vatten dat ik niets kon. Ik maakte een moeilijke middelbare schooltijd door, bleef een paar keer zitten. Logisch ook, dacht ik, want ik kan niets. Ik haalde toch met wat moeite mijn diploma. Later ben ik met veel meer succes een hogere beroepsopleiding gaan doen, slaagde cum laude voor mijn master en ook mijn carrière ging goed alleen… ik was en ben nog steeds een onver-beterlijke workaholic. Wat drijft mij toch, dacht ik. Ineens lijkt het alsof ik door het opschrijven van mijn levensverhaal puzzelstukjes heb gevonden die ik in een plaatje kan plaatsen.

Ineens gaat er een lichtje op. Alles wat ik doe heeft nog steeds als basisgevoel: ik kan niets! Mijn werkactiviteiten zijn ervoor om mezelf te bewijzen dat dit niet klopt, maar ook het mooiste bewijs blijkt niet afdoende. Ik heb steeds nieuwe bewijzen nodig. Geen bewijs zal ooit voldoende zijn, realiseer ik me nu. Aan de andere kant: met de gedachte dat ik als loopbaanexpert mijzelf niet eens begrijp, verstrek ik mezelf en passant even een brevet van onvermogen. Dat voelt dan weer wél als een overtuigend bewijs.

Ik snap nu ook mijn pensioenangst. Mijn naderend pensioen geeft mij het gevoel dat ik mijzelf niet meer kan bewijzen. Want alleen werk telt als echt bewijs bij mij. Als ik mezelf niet meer kan bewijzen kom ik terug bij mijn oude basisgevoel… ik kan niks! Oh, ik weet best dat het gevoel niet overeenkomt met de feiten. Maar de ratio kan het gevoel desondanks niet verslaan. Ik besluit mijn gevoel niet met de ratio te bestrijden, maar terug te betalen met gelijke munt. Ik schrijf een redelijk vrolijk getint liedje met een tekst waarin ik mijn eigen waardeloosheid schromelijk overdrijf. Ik laat mijn gevoel de vrije loop en gebruik mijn verstand alleen om de zinnen en het metrum te laten kloppen. Ik neem het op en telkens als ik mij gedeprimeerd voel luister ik het af. Door het liedje te schrijven heb ik wat afstand kunnen nemen van het gevoel en schiet ik in de lach door het overdreven karakter ervan. Soms neurie ik stiekem een stukje:

Neem me niet kwalijk, excuses dat ik stoorIk moet je bekennen, ik stel eigenlijk niets voorEen waardeloze vent zonder werkelijk talentPrijs je maar gelukkig, als je me nooit hebt gekendNo no no no no no non valeurZo zo zo zo zo zo zonder kleur…

Ik moet ervan grinniken. Het lied maakt mij vrolijk door het overdreven zelf-cynisme. “Wat een waardeloos lied!”, mailt de gitarist van mijn bandje aan wie ik het liet horen. Ha, ha, zijn antwoord is perfect! Ik begin mijn humor te hervinden. De balans verschuift weer wat van depri naar gezonde zelfspot. Weet je wat? Ik benoem humor en zelfrelativering tot mijn partners in crime. Met hen ga ik winnen. Met hen wil ik oud wor-den, eh… ik bedoel natuurlijk nóg ouder worden.

Wat ik anderen in het verleden vaak heb aangera-den – gevoelens opschrijven om je levensverhaal te vertellen aan jezelf – heb ik nu ook zelf gedaan. Op mijn eigen manier! Afstand nemen van je denken en voelen door het uit je hoofd te halen, op papier te zetten, er afstand van te nemen. En… het helpt! ■

Martin Reekers


LOOPBAAN-TRJCTDE COMPLETE TOOLBOX VOOR DE ZELFSTANDIGE LOOPBAANPROFESSIONAL.

Het Loopbaan-TrjcT pakket is interessant geprijsd. U betaalt per kandidaat en krijgt volledige toegang tot Nederlands grootste database. Gratis training, syllabus én.... korting op de LDC Kennisdag.

Loopbaan-TrjcT bestaat uit verschillende, fl exibel in te zetten, professionele vragenlijsten en tests op het gebied van competenties, interesses, menstypen, loopbaanwaarden, werkervaring en veel meer. Ook mogelijk: 360o feedback online.

Uitslagen van vragenlijsten zijn direct gekoppeld aan de LDC database met alle beroepen, opleidingen en cursussen. Inclusief alle actuele vacatures, stages, leerwerk- en vrijwilligersplekken.

KIJK OP WWW.LDC.NL VOOR MEER INFORMATIE.

TEST- EN DATALEVERANCIER

VOOR LOOPBAAN-, HRM-, RE-INTEGRATIE- EN STUDIEKEUZE-ADVISEURS

WWW.LDC.NL

NIEUW IN TRJCT > ARBEIDSMARKTKANSENEEN OBJECTIEVE BEREKENING VAN JE HUIDIGE POSITIE EN KANSEN OP DE ARBEIDSMARKT. INCLUSIEF KANSVERGROTERS.


OnderzoekCOLOFON

• Patricia de Wit over ouderen en identiteit

• Evidence Based Werken van Maarten Freriks

• Beschrijving van het professionele identiteitsspel voor studenten

Met bijdragen van o.a.Evgenia Lysova, Judith Wijnbergen, Ria Freijsen en Frank de Ruiter

In het volgende nummer van LoopbaanVisiemet als thema:

Identiteit

LoopbaanVisieOnafhankelijk vakblad voor de loopbaanprofessionalISSN 1879-9663 LoopbaanVisie wil professionals in loopbaanbegeleiding en mobiliteit inspireren en uitdagen tot hoogwaardige beroepsuitoefening. Met verrassende interviews, luchtige artikelen, informatieve recensies en kritische beschouwingen informeert het tijdschrift over wetenschappelijk onderzoek en maatschappelijke trends die het vak vorm en inhoud geven. www.loopbaan-visie.nl LoopbaanVisie is een uitgave van Kloosterhof Acquisitie Services – Uitgeverij B.V. Napoleonsweg 128A, 6086 AJ NEER T. 0475-597151 F. 0475-597153 [email protected] www.kloosterhof.nl

HoofdredactieMarlies van [email protected]

EindredactieLiesbeth Rienties Redactie Els AckermanLiesbeth Bezem Marc GnoddeHay HilkensYvette KokeeMartin Jan KraakJacqueline KruunenbergJosé OttenMartin Reekers

AdviescommissieDoreen Admiraal (Fontys Hogescholen)Annet Brinkhuis (Annet Brinkhuis Opleidingen)Gert van Brussel (VBC talent development)Petra van de Goorbergh (OVAL)Beatrice van der Heijden (Radboud Universiteit Nijmegen)Ester Leibbrand (Noloc) Tom Luken (Luken Loopbaan Consult) Frans Meijers (Haagse Hogeschool)Frank van der Mijn (Aurorus) Aukje Nauta (Universiteit van Amsterdam)Jouke Post (Saxion)Jan Schuitemaker (The Careercoach) Judith Semeijn (Open Universiteit) Lidewey van der Sluis (Nyenrode Business Universiteit)Aaltje Vincent (Aaltje Vincent & Company)

Bladmanagement en redactiesecretariaatLiesbeth Rientiesliesbeth@ kloosterhof.nlJanet [email protected]

Vormgeving Marie-José Verstappen [email protected] Annemieke [email protected]

www.loopbaan-visie.nl

De vierde uitgave van 2017verschijnt in oktober

Marketing Eric VullersT. 0475-597151 [email protected] www.kloosterhof.nl

Online & ProjectenJorg Winkelmolen [email protected] Administratie Papieren abonnementAbonnementsprijs: E 47,50 per abonnementsperiode van 4 uitgaven voor particulieren; E 57,50 voor bedrijven en instellingen. Tarieven voor verzending van abonnementen naar het buitenland wijken af, zie www.loopbaan-visie.nl.Nieuwe abonnementen kunnen op elk gewenst tijdstip ingaan en worden aangegaan tot wederopzegging. Betaling geschiedt uiterlijk 14 dagen na ontvangst van de toegezonden factuur. U ontvangt automatisch onze maandelijkse gratis nieuwsbrief. Digitaal abonnementAbonnementsprijs: E 22,00 per abonnementsperiode van 4 uitgaven. Neem een digitaal abonnement op www.ProfessioneelBegeleiden.nl en ontvang de komende 4 uitgaven in uw account. U ontvangt dezelfde versie als de papieren uitgave, alleen dan digitaal in PDF vorm. Uiteraard stellen wij u op de hoogte wanneer een nieuwe uitgave beschikbaar is! Na 4 uitgaven stopt het abonnement automatisch.

Voor meer informatie, aanmelden,wijzigingen:Yvonne van PolT. 0475-600944F. [email protected] Verschijningsdata

Jaargang 8Nr. 4 eind oktober 2017

Jaargang 9Nr. 1 eind januari 2018Nr. 2 eind april 2018Nr. 3 eind augustus 2018

Aanleveren kopijJaargang 9 Nr. 1 1 november 2017Nr. 2 1 februari 2018Nr. 3 1 mei 2018Nr. 4 1 augustus 2018 Reserveren en aanleveren advertenties Uiterlijk 4 weken voor verschijningsdatum © LoopbaanVisie. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enigerlei wijze, hetzij elektronisch, mechanisch door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Uitgever en redactie verklaren dat deze uitgave op zorgvuldige wijze en naar beste weten is samengesteld; evenwel kunnen uitgever en redactie op geen enkele wijze aansprakelijkheid aanvaarden voor de juistheid of volledigheid van de informatie.

Kijk gewoon of het bureau Cedeo-erkend is!

K.P. van der Mandelelaan 41a, Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 www.cedeo.eu [email protected]* Cedeo is de onafhankelijke certificerende instantie voor organisaties actief op het gebied van de human resources improvement. Cedeo verleent en registreert het keurmerk ‘Cedeo-erkend’.

Er zijn veel aanbieders die uw mensen willen begeleiden in een outplacementtraject. Maar hoe selecteert

u nu snel en makkelijk een goed outplacementbureau? Simpel: beperk het zoeken tot aanbieders met een

Cedeo-erkenning. Dan weet u zeker dat minimaal 80 procent van hun klanten ‘tevreden tot zeer tevreden’

is over de kwaliteit en de dienstverlening. Én dat het klanttevredenheidsonderzoek,

waarop de erkenning is gebaseerd, niet langer dan twee jaar oud is. Cedeo

voert dit uit onder inkopers en opdrachtgevers uit het bedrijfsleven,

de overheid en de non-profitsector. Dus onder collega’s van u. Zijn die

tevreden over een bepaalde opleider? U vindt het snel op www.cedeo.eu

Hoe vind je de weg in het woud van outplacementbureaus?

Cedeo_Outplacement_bomen_170x240.indd 1 16-03-17 11:03

www.matchcare.nl

1. Een intakegesprek om de behoefte inventariseren en testniveau vast te stellen.

2. Invullen van online vragenlijsten in twee uur.

3. Nabespreken van de uitvoerige rapportage met geïntegreerde beroepenmatch.

Met de LoopbaanVerkenner hebt u een slim online instrument te pakken waarmee uw cliënten op effectieve en efficiënte wijze kunt begeleiden. Inzetbaar voor zowel interne loopbaanontwikkeling als re-integratie of outplacement trajecten.

De aanpak in 3 stappen:

De inhoud in 3 onderdelen:1. Door de gevalideerde vragenlijsten van LTP wordt een uitvoerig profiel van uw cliënt opgebouwd gebaseerd op kwaliteiten, ontwikkelpunten, voorkeuren, motieven, competenties en veranderkracht.

2. Het profiel van uw cliënt wordt gekoppeld aan de databank van Matchcare met ca. 1000 beroepen, die de best passende beroepsmogelijkheden voor de cliënt weergeeft.

3. Deze beroepsmogelijkheden zijn direct gekoppeld aan het bestand van nu 125.000 actuele vacatures.

In 3 x 3 de duurzameinzetbaarheid bevorderen?

Belangstelling?Bel of mail mij voor meer informa�e.

Pierre Remijn [email protected] 06 - 53 600 840

De opbrengst in 3 extra’s:1. Geeft gemakkelijk en snel inzichten weer die te gebruiken zijn in de persoonlijke begeleiding.

2. Het ePortfolio wordt opgebouwd door de verstrekte gegevens, is te exporteren en kan naar smaak vormgegeven worden.

3. Zowel de externe professional als de organisatie beschikt over een eigen online omgeving, waarin continu vernieuwde loopbaan gerelateerde content wordt getoond.

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

ad_loopbaanvisie_juli2017_2.pdf 1 4-8-2017 10:23:33

LoopbaanVisie - Welkom bij Next Turn · Wie duurzaam succesvol wil zijn, moet weten hoe het...

Documents

Transcript of LoopbaanVisie - Welkom bij Next Turn · Wie duurzaam succesvol wil zijn, moet weten hoe het...