Logistiek management en management accounting :logistieke flexibiliteit in bedrijfseconomisch perspectiefCitation for published version (APA):Corbeij, M. H. (1995). Logistiek management en management accounting : logistieke flexibiliteit inbedrijfseconomisch perspectief Eindhoven: Technische Universiteit Eindhoven DOI: 10.6100/IR437237

DOI:10.6100/IR437237

Document status and date:Gepubliceerd: 01/01/1995

Document Version:Uitgevers PDF, ook bekend als Version of Record

Please check the document version of this publication:

• A submitted manuscript is the version of the article upon submission and before peer-review. There can beimportant differences between the submitted version and the official published version of record. Peopleinterested in the research are advised to contact the author for the final version of the publication, or visit theDOI to the publisher's website.• The final author version and the galley proof are versions of the publication after peer review.• The final published version features the final layout of the paper including the volume, issue and pagenumbers.Link to publication

General rightsCopyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright ownersand it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights.

• Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research. • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain • You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal.

If the publication is distributed under the terms of Article 25fa of the Dutch Copyright Act, indicated by the “Taverne” license above, pleasefollow below link for the End User Agreement:

www.tue.nl/taverne

Take down policyIf you believe that this document breaches copyright please contact us at:

openaccess@tue.nl

providing details and we will investigate your claim.

Download date: 25. Feb. 2019

LOGISTIEK MANAGEMENT & MANAGEMENT ACCOUNTING

logistieke flexibiliteit in bedrijfseconomisch perspectief

/ r--

/

/ -

Michael Corbey

LOGISTIEK MANAGEMENT &

MANAGEMENT ACCOUNTING

logistieke flexibiliteit in bedrijfseconomisch perspectief

Proefschrift

ter verkrijging van de graad van doctor aan de

Technische Universiteit Eindhoven, op gezag van

de Rector Magnificus, prof. dr. J.H. van Lint,

voor een commissie aangewezen door het College

van Dekanen in het openbaar te verdedigen op

vrijdag 12 mei 1995 om 16.00 uur door

Michael Hubert Corbey

geboren te Hoensbroek

Dit proefschrift is goedgekeurd door de promotoren

prof. dr. J.A.M. Theeuwes RA

en

prof. dr. J. Wijngaard

CJP-gegevens Koninklijke Bibliotheek Den Haag

Corbey, Michael H.

Logistiek Management en Management Accounting, logistieke flexibiliteit in

bedrijfseconomisch perspectief I Michael Hubert Corbey.-

Eindhoven: Technische Universiteit Eindhoven

Proefschrift Eindhoven. - Met lit.opg. Met samenvatting in het Engels.

ISBN: 90-386-0035-6

Druk: Febo Enschede/Utrecht

c 1995 M.H. Corbey, Best

Alle rechten voorbehouden. Uit deze uitgave mag niet worden gereproduceerd door middel

van boekdruk, fotokopie, microfilm of welk ander medium dan ook, zonder schriftelijke

toestemming van de auteur

Vooraf

Dit proefschrift is gebaseerd op onderzoek dat ik, samen met anderen, verricht heb in de

tijd dat ik verbonden was aan de vakgroep Bedrijfseconomie en Marketing van de Faculteit

Technische Bedrijfskunde van de Technische Universiteit Eindhoven, de vakgroep waar ik

ook ben afgestudeerd.

Tijdens mijn afstuderen, en eigenlijk ook al in de tijd ervoor als student-assistent, wist

Henk van der Veeken mij te interesseren voor wetenschappelijk onderzoek. Zijn ondersteu­

ning bij de voorbereiding van dit proefschrift is bijzonder waardevol geweest. Ik ben hem

zeer dankbaar. Evenzo ben ik dank verschuldigd aan Jacques Theeuwes. Hij was steeds

stimulerend en vol vertrouwen. Een fijnere promotor kan ik mij niet voorstellen.

Jacob Wijngaard is met name het laatste jaar van grote waarde geweest. Bovendien heb ik

het bijzonder plezierig gevonden dat hij ook na zijn (en mijn) vertrek uit Eindhoven, mij

heeft willen blUven begeleiden. Wim van Hulst komt dank toe voor de tijd die ik kreeg om

dit boek te voltooien. Bovendien was hij, evenals prof. dr A.G. de Kok, bereid het concept

van nuttig commentaar te voorzien.

Sommige hoofdstukken in dit boek zijn gebaseerd op onderzoek dat ik in nauwe samenwer­

king met anderen heb verricht. De hand van Rutger Jansen is herkenbaar in de hoofdstuk­

ken 4 en 7. Remco Vermeij was een grote hulp bij de uitwerking van het materiaal van

hoofdstuk 5. Hoofdstuk 8 is het resultaat van samenwerking met Patriek Tullemans.

Dank komt ook toe aan de bedrijven die meegewerkt hebben aan het onderzoek. En dan

zijn er de studenten die onder meer hebben meegewerkt als projectuitvoerder bij de Logis­

tieke Geldstroomdiagnose. Ze zijn inmiddels afgestudeerd, maar ik noem ze hier zonder

vermelding van titels. Dank aan M. Bongaerts, R.M.H. Deitz, P.M.G. Dirks, M.F.M. van

Duijnhoven, A.J. van Gaaien, R. Geltink, M.M.J. Geurts, M.E. Goutier, C. Groeneveld,

M. Kempeners, P.H.W. Simons en R.H.B. Vermeij.

Best, maart 1995

Michael Corbey

INHOUDSOPGAVE

Inleiding

Deel A:

Introductie

Hoofdstuk 1

Flexibiliteit

1 . 1 Inleiding

1.2 Systeemtheorie

1.3 Externe flexibiliteit

1 .4 Interne flexibiliteit

1.5 Bedrijfseconomisch perspectief

1.6 Flexibiliteit en de opkomst van de dynamische markt;

enige voorbeelden

1 . 7 Het belang van operationele flexibiliteit

1 . 8 Samenvatting

Hoofdstuk 2

Management Accounting

2.1 Inleiding

2.2 Korte historische schets

2.2.1 De ontwikkeling naar economische organisatietheorieën

2.2.2 De ontwikkeling naar Management Accounting technieken

2.3 Management Accounting in theorie en praktijk

2.3.1 Management Accounting in de theorie

2.3.2 Management Accounting in de praktijk

2.4 Een crisis in Management Accounting?

7

11

13

13

13

16

17

19

21

25 27

31

31

32

32

34

35

35

36

39

Hoofdstuk 3

Flexibiliteit en Management Accounting;

probleemveld en onderzoeksopzet

3 .1 lnleiding

3.2 Flexibiliteit en Management Accounting technieken

3.2.1 Een eenvoudige regelkring

3 . 2. 2 Flexibiliteit in relatie tot externe marktontwikkelingen

3.2.3 Korte termijn of lange(re) termijn

3.3 Een indeling van Management Accounting technieken

3.4 Prestatiemeting voor de korte termijn: de verschillenanalyse

3.4.1 De verschillenanalyse in de statische situatie

3.4.2 De verschillenanalyse in de dynamische situatie

3.4.3 Gebrek aan relevante informatie

3.5 Afbakening onderzoek

3.6 Enige methodologische opmerkingen

3. 6 .l Ontwerpgericht onderzoek

3.6.2 Diagnosetechniek en gevalstudies

3. 6. 3 Beslissingsondersteuning en gevalstudies

3. 7 Samenvatting

Deel B:

Meten

Hoofdstuk 4

Logistieke geldstroomdiagnose;

uitgangspunten en ontwerp

4.1 lnleiding

4.2 Logistieke Kostendoorsnede

4.3 Bezwaren tegen de Logistieke Kostendoorsnede

4.4 Uitgangspunten voor het ontwerp

4.5 Logistieke Geldstroomdiagnose; een ontwerp

4.5.1 Logistieke prestatie

4.5.2 Inzet van logistieke middelen

4.5.3 Prioriteitsstelling voor de verbetering; een voorbeeld

4.6 Korte evaluatie van de ontworpen Logistieke geldstroomdiagnose

2

43

43

43

43

46

47

48

52

52

53

56 56 58

58

59 60 61

65

67

67 67 70

72

74 75 77

81 85

Hoofdstuk 5

Logistieke geldstroomdiagnose;

praktijkervaringen

5 .1 Inleiding

5. 2 Prestatiemeting

5.3 Capaciteiten

5.4 Voorraden en onderhanden werk

5.5 Conclusies

Deel C:

Bijsturen

Hoofdstuk 6:

Bedrijfseconomische beslissingsondersteuning in de logistiek

6.1 Inleiding

6.2 Logistieke grondvorm

6.2.1 Logistieke grondvorm, basismodel

6.2.2 Het KlantenOrder OntkoppelPunt (KOOP)

6.2.3 Enkele aanvullingen op het model van Hoekstra en Romme

6.3 Het KlantenOrder OntkoppelPunt en investeren in flexibiliteit

6.4 Economische beoordeling van investeringen in flexibiliteit

6.5 Samenvattende opmerkingen

Hoofdstuk 7

Mixflexibiliteit: de economische produktieserie

7. 1 Inleiding

7.2 Seriegroottebepaling volgens Camp

7. 3 Seriegroottebeslissingen, logistieke effecten

7.3.1 Inleiding

7. 3. 2 Seriegroottebeslissing en materiaalstroom

7. 3. 3 Seriegrootte en capaciteit

7.4 De seriegroottebeslissing, bedrijfseconomische aspecten

7.5 Samenvattende opmerkingen

87

87 87 94

96 103

107

109

109

109

110 112

117

122

126

130

131

131

131

134 134

135

139

142

146

3

Hoofdstuk 8

Beslissingsondersteuning bij volumeflexibiliteit

8.1 Inleiding

8.2 Beslissen in het kader van volumeflexibiliteit

8.3 Optimale inzet van operationele capaciteitsverruimende maatregelen

8.4 Economische vuistregels

8.5 Samenvattende opmerkingen

Deel D:

Conclusies

Hoofdstuk 9

Overzicht en uitzicht

9.1 Inleiding

9.2 Overzicht

9.3 Management Accounting en winstbegrip

9.4 Logistiek Management

9 .4.1 Hantering van kosteninformatie

9.4.2 Logistiek concept

9.5 Aanbevelingen voor verder onderzoek

Literatuur

Samenvatting

Summary

Appendix 1 : korte beschrijving pilotbedrijven

Appendix 2: modelbeschrijving bij hoofdstuk 8

Curriculum Vitae

4

147

147

149

151

153

155

157

157

157 162

165

166

166

167

171

181

185

191

198

202

Inleiding

Dit proefschrift gaat over industriële ondernemingen die flexibel willen of moeten zijn. Nu

is flexibiliteit een begrip waarbij iedereen wel een of andere intuïtieve voorstelling heeft. In

het eerste hoofdstuk wordt het begrip flexibiliteit daarom gedefinieerd; voor deze inleiding

is het voldoende om vast te stellen dat flexibiliteit te maken heeft met de snelheid waarmee

en de mate waarin de onderneming kan voldoen aan veranderende eisen uit de omgeving.

Als het gaat om de produkten van de onderneming, dan kunnen deze veranderende eisen

natuurlijk op tal van aspecten betrekking hebben; denk aan kwaliteit, prijs, levertijd, lever­

betrouwbaarheid, milieu en dergelijke meer. Niet al deze aspecten zijn aan de orde, we

beperken ons tot de aspecten levertijd en leverbetrouwbaarheid. Het is vooral het logistiek management van de onderneming dat verantwoordelijk is voor een tijdige levering van de

afgesproken klantenorders. Het vakgebied Logistiek Management komt verderop uitvoerig

aan de orde.

Maar dit is niet het enige vakgebied waaraan veel aandacht wordt besteed. Om tijdig te

kunnen leveren met een zekere betrouwbaarheid, zal het logistiek management middelen in

moeten zetten. Denk hierbij aan voorraad of capaciteit. Deze middelen zijn niet gratis; dit

betekent dat er een economische afweging aan de orde is. Men zal immers niet alleen

effectief (op tijd) moeten werken maar ook efficiënt. Dit laatste betekent dat men de ge­

wenste output probeert te bereiken met een zo gering mogelijke inzet van middelen. Kort­

om, er zijn hier economische principes in het geding, vandaar dat de bedrijfseconomie het

tweede vakgebied is waaraan veel aandacht wordt geschonken. Nu is de bedrijfseconomie

een breed vakgebied. Kenmerkend voor het probleem van het logistiek management is dat

men beslissingen moet nemen over (onder meer) de inzet van middelen. Het deelgebied

binnen de bedrijfseconomie dat informatie probeert aan te dragen voor management beslis­singen, is Management Accounting. We beperken ons tot dit deelgebied binnen de bedrijfs­

economie. In Hoofdstuk 2 wordt nagegaan hoe het met dit deelgebied is gesteld in theorie

en praktijk.

De vraagstelling die in dit proefschrift onderzocht wordt, vloeit uit het bovenstaande voort.

Stel nu eens dat de onderneming zich logistiek flexibeler wil of moet opstellen. Dit betekent

onvermijdelijk dat er nieuwe logistieke doelstellingen geformuleerd (of opgelegd) gaan

7

worden en dat men beslissingen moet nemen hoe men die doelstellingen wil realiseren.

Management Accounting informatie moet (per definitie) dergelijke beslissingen kunnen

ondersteunen. De centrale vraag is: in hoeverre lukt het om die benodigde informatie aan te

dragen? Hierop wordt in Hoofdstuk 3 nader ingegaan. Management Accounting blijkt maar zeer ten dele in staat te zijn om (relevante) informatie aan te dragen voor het (logistiek)

management. Het vakgebied Management Accounting heeft klaarblijkelijk problemen als het

om logistieke flexibiliteit gaat.

Dit is niet alleen een "theoretisch" probleem; men heeft er in de praktijk ook last van. Zo

werd de vakgroep Bedrijfseconomie en Marketing van de Technische Universiteit Eindho­

ven enige jaren geleden benaderd door een werkgroep logistiek die bestond uit een aantal

logistieke functionarissen van een grote industriële onderneming. Deze werkgroep was tot

de conclusie gekomen dat er binnen de diverse werkmaatschappijen door afnemers steeds hogere eisen gesteld werden met betrekking tot levertijd en leverbetrouwbaarheid. Men had

weliswaar het idee dat men nog steeds kon voldoen aan deze eisen, maar men had geen zicht op de hoeveelheid middelen die hiervoor extra ingezet werden. Of, zoals een van de

functionarissen het uitdrukte:

"Het lukt me nog wel om de klanten tevreden te houden, ik bedoel, ze lopen niet weg. Maar we moeten de laatste tijd wel erg vaak alle zeilen bijzetten, en eerlijk gezegd

weet ik niet wat ons dat nou kost. En onze controller geeft het niet met zoveel woor­

den toe, maar volgens mij weet hij het ook niet precies ... Bestaat daar iets voor?"

De werkgroep had behoefte aan een diagnose-techniek waarmee de logistieke kosten in

kaart gebracht konden worden. Nu bestaat er een Accounting techniek waarmee dit kan. Deze techniek wordt in hoofdstuk 4 dan ook besproken. Maar nader onderzoek leerde dat

deze techniek eigenlijk niet zo geschikt was om zowel logistieke als bedrijfseconomische redenen. Ook hierop wordt in hoofdstuk 4 nader ingegaan; in essentie bleek dat men met de

informatie die de techniek aanleverde, eigenlijk niet goed beslissingen kon ondersteunen.

Gegeven deze problemen met de bestaande techniek, lag het voor de hand een nieuwe, ver­

beterde techniek te ontwerpen. Dit ontwerp wordt in hoofdstuk 5 besproken. Het ontwerp

heet Logistieke Geldstroomdiagnose, afgekort LGD. De essentie van deze methode is dat externe en interne logistieke prestaties in samenhang worden bekeken met de inzet van middelen. Deze inzet wordt uitgedrukt in effecten op de geldstroom (en niet op basis van integrale kosten).

De methode is ook toegepast; eerst binnen diverse werkmaatschappijen van het concern waarvan de werkgroep deel uitmaakte, later ook in andere bedrijven. De praktijkervaringen

met de Logistieke Geldstroomdiagnose in een twaalftal bedrijven, worden in hoofdstuk 5 besproken.

8

De diagnose geeft de stand van zaken weer. Als men tevreden is over de stand van zaken,

hoeft men natuurlijk niet bij te sturen. In de meeste gevallen echter, geven de uitkomsten

van de LGD wel aanleiding tot bijsturing. Kortom: men gaat beslissingen nemen om de

logistiek te verbeteren. In hoofdstuk 6 gaan we eerst in op de vraag wat we moeten ver­

staan onder logistiek verbeteren. We sluiten daarbij aan bij een sterk( e) praktijkgerichte

aanpak van (onder meer) Hoekstra en Romrne. Vervolgens staan we stil bij de vraag wat

we in Management Accounting opzicht verstaan onder verbeteren. Of, met andere woorden,

hoe komen we erachter of de logistieke verbeteringsvoorstellen ook bedrijfseconomisch

gezien een verbetering tot gevolg hebben?

Vervolgens gaan we twee logistieke beslissingen, die met logistieke flexibiliteit te maken

hebben, grondig analyseren. Allereerst is dat de vaststelling van de produktieseriegrootte.

Voor de logistiek georiënteerde lezer is dit een klassiek thema. Aan de bestaande zienswij­

zen over dit klassieke vraagstuk wordt iets nieuws toegevoegd in hoofdstuk 7. Dit nieuws

heeft zowel betrekking op de logistiek als op Management Accounting.

In hoofdstuk 8 analyseren we beslissingen met betrekking tot de inzet van capaciteit. De

dynamische omgeving waar veel bedrijven in verkeren, dwingt vaak tot voortdurende capa­

citeitsaanpassingen. Er wordt ingegaan op de vraag welke tijdelijke capaciteitsmaatregelen

inzetbaar zijn en hoe men, gebruik makend van technieken uit de Operations Research, een

optimale oplossing zou kunnen bepalen. Er wordt in dit hoofdstuk nagedacht over de vraag

hoe men een optimale oplossing kan vertalen in handzame, robuuste beslisregels.

In hoofdstuk 9 worden de bevindingen van de vorige hoofdstukken op een rij gezet. Zowel

Management Accounting als Logistiek Management kennen beide zo hun moeilijkheden.

We proberen daarom in dit hoofdstuk ook nog eens na te denken over diepere oorzaken van

deze problemen en er worden enige richtingen voor verder onderzoek geschetst.

De hoofdstukken in dit proefschrift zijn gegroepeerd in vier delen. De eerste drie hoofd­

stukken vormen Deel A: Introductie. In dit deel spreken we definities af voor begrippen

als flexibiliteit, Management Accounting, Logistiek Management, enzovoorts. Vervolgens

wordt toegewerkt naar de centrale probleemstelling van dit proefschrift en wordt de onder­

zoeksopzet verantwoord. Dit deel bestaat uit de hoofdstukken 1 tot en met 3.

Vervolgens wordt ingegaan op het vraagstuk van de diagnose. Dit gebeurt in Deel B:

Meten. Hier wordt de bestaande diagnose-techniek besproken en wordt een nieuw, verbe­

terd ontwerp geïntroduceerd (LGD). Dit deel wordt afgesloten met de praktijkervaringen

die met deze methode zijn opgedaan. Deel B bestaat uit de hoofdstukken 4 en 5.

Na meten komt (meestal) verbeteren oftewel bijsturen. In het derde deel wordt ingegaan op

logistieke en bedrijfseconomische aspecten van verbeteren; in het bijzonder voor de serie-

9

groottebeslissing en de beslissing over tijdelijke capaciteitsuitbreiding. Deel C: Bijsturen bestaat uit de hoofdstukken 6 tot en met 8.

Deel D: Conclusies bevat een overzicht en bevat aanbevelingen voor verder onderzoek. Dit

is hoofdstuk 9. Appendices, literatuurreferenties en dergelijke, zijn na hoofdstuk 9 opgeno~

men.

10

Deel A:

INTRODUCTIE

11

Hoofdstuk 1

FLEXIBILITEIT

1.1 Inleiding

In dit proefschrift staat de relatie tussen flexibiliteit en Management Accounting in organisa­

ties centraal. Men verstaat onder flexibiliteit in het algemeen " ... het vermogen om goed om

te kunnen gaan met veranderingen" (Brinkman [1989, p.4]). Management Accounting is

volgens Drury [1992, p.4] " ... concerned with the provision of information to people within

the organization to help them make better decisions". Management Accounting is onder­

werp van het volgende hoofdstuk.

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op flexibiliteit. De bovenstaande, algemene definitie roept

vragen op. Hoe meet men dat vermogen, wat is goed en wat zijn veranderingen eigenlijk.

De relatie tussen flexibiliteit en Management Accounting wordt in hoofdstuk 3 nader uitge­

werkt.

In paragraaf 1.2 wordt aansluiting gezocht bij de systeemtheorie. Via het onderscheid

interne en externe flexibiliteit, wordt in paragraaf 1.3 een typologie van vier basisvormen

van externe flexibiliteit gepresenteerd. Het verschil tussen structurele en operationele inter­

ne flexibiliteit wordt in paragraaf 1.4 besproken. In paragraaf 1.5 wordt de aard van de

maatregelen die de organisatie kan nemen ter vergroting van de flexibiliteit, nader onder de

loep genomen en wordt het geheel in een bedrijfseconomisch perspectief geplaatst. In para­

graaf 1.6 wordt aandacht besteed aan enkele andere benaderingen rondom flexibiliteit en

worden enige voorbeelden uit de praktijk besproken. Paragraaf 1. 7 gaat in op het belang

van operationele flexibiliteit in relatie tot structurele flexibiliteit. In paragraaf 1. 8 wordt een

synthese van opvattingen rondom flexibiliteit gepresenteerd.

1.2 Systeemtheorie

Bij de definitie van het begrip flexibiliteit wordt aansluiting gezocht bij onder meer Brink­

man [1989] en Volberda [1992]. Deze auteurs plaatsen het flexibiliteitsbegrip in het kader

van een eenvoudige systeemtheoretische regelkring. Een dergelijke regelkring bestaat uit

een te beheersen systeem BS en een besturingsorgaan BO die beide geplaatst zijn in een

externe omgeving E. Deze omgeving werkt in op het te beheersen systeem in de vorm van

13

externe verstoringen e. Voorts is er in dit model bij het besturend orgaan informatie be­

schikbaar over het te beheersen systeem. Deze informatiestroom definieert men als i. Het

besturend orgaan kan door beheersmaatregelen invloed uitoefenen op het te beheersen

systeem. Een beheersmaatregel wordt weergegeven door het symbool u; het totaal van

mogelijke beheersmaatregelen als D( U). De output van het systeem wordt gerepresenteerd

door de letter y, het totaal van mogelijke outputs is Y. Tenslotte is er nog een symbool voor

de verzameling gewenste outputs; dit is G. Hierbij wordt (voorlopig) aangenomen dat G

een deelverzameling is van Y; met andere woorden: er zijn in principe geen gewenste

outputs die niet tot de verzameling mogelijke outputs behoren. We kunnen dit weergeven in de volgende figuur 1.1 die in aangepaste vorm ontleend is aan Brinkman [ 1989] en Volber­

da [1992].

Om het beheersprobleem expliciet te maken is nadere informatie nodig omtrent

1. de specificatie van het te beheersen systeem BS;

2. de specificatie van gewenste doelen G uit de verzameling Y;

3. de specificatie van verstoringene uitE.

BO: besturend orgaan BS: (beheerst) systeem i: informatie u: beheersmaatregel D(u): veJ:ZIUlle!ing beheersmaatregelen B: veJ:ZIUlle!ing verstorlogen

BO

BS

u

u e D(u)

y

e: verstoring y: oulpllt Y: verzameling mogelijke outputs G: veJ:ZIUlle!ing doeloutputs in y

Figuur 1.1. Eenvoudige systeemtheoretische regelkring

Met andere woorden, er moet informatie beschikbaar zijn over de aard van het te beheersen systeem (systeemgrenzen, etc), de doelen moeten duidelijk zijn en men moet een idee hebben van mogelijke verstoringen. De vraag of het beheersprobleem oplosbaar is, hangt

dan af van enerzijds de beheersbaarheid van het te beheersen systeem en anderzijds de beheerscapaciteit van het besturend orgaan.

14

Een BS wordt beheersbaar geacht als men in staat is de doelverzameling G te bereiken

onafuankelijk van de verstoringen e. Dit betekent dat er voor elke verstoring e uitE er een

beheersmaatregel u uit D(u) beschikbaar is die ervoor zorgt dat output y valt binnen de

verzameling G. In navolging van Volberda spreken we hier van een BS[G,E] beheersbaar

systeem. Deze definitie kan nog uitgebreid worden door de introductie van een tijdspanne T

waarbinnen BS[G,E] bereikt moet worden, dit is een BS[G,E, T]. Men zou ook nog reke­

ning kunnen houden met de toestand waarin het te beheersen systeem zich bevindt: Vol­

berda gebruikt hiervoor het symbool S. Men spreekt dan van een BS[G,E,S,T] beheersbaar

systeem. Dit is een BS die altijd output y heeft in G, onafuankelijk van verstoringene of de

toestand S van het systeem, binnen de gestelde tijdspanne T.

Of een systeem BS(G,E,S,T) beheersbaar is, hangt ook af van de beheerscapaciteit van het

Besturend Orgaan (BO). Men kan zich voorstellen dat het besturend orgaan over onvol­

doende beheersmaatregelen beschikt om het maximale uit het BS te halen. V olberda ge­

bruikt hier het voorbeeld van een auto (BS) en een chauffeur (BO). Een doorsnee chauffeur

zal niet in staat zijn om met een Formule I racewagen rondetijden neer te zetten die door

een Formule I coureur worden bereikt. Anderzijds zal een Formule I coureur niet in staat

zijn dergelijke tijden neer te zetten als hij slechts kan beschikken over een doorsnee auto­

mobiel.

Zowel de beheersbaarheid van het BS als de beheerscapaciteit van het BO spelen dus een

rol bij de vraag of onder alle omstandigheden het systeem beheersbaar is. Naast de eerder

genoemde drie randvoorwaarden, zijn ook nog van belang voor de beheersbaarheid:

4. de kwaliteit van het besturingsmodel. Het BO dient te beschikken over een model dat

de relaties tussen verstoringen (e), beheersmaatregelen (u) en output (y) beschrijft.

Hoe beter dit model de werkelijkheid benadert, hoe groter de beheersbaarheid.

5. de verzameling beheersmaatregelen. Er moeten beheersmaatregelen voorhanden zijn

voor elke verstoring e uit E.

6. de informatieverwerkende capaciteit van het BO. Men kan zich voorstellen dat de

informatiestroom i zeer intens is of "ruis" bevat, hetgeen de inzet van adequate be­

heersmaatregelen compliceert of vertraagt.

Flexibiliteit wordt in dit systeemtheoretische model bepaald door de beheersbaarheid van het

BS en de beheerscapaciteit van het BO bij wijzigingen in [G,E,S,T]. Het systeem moet be­

heersbaar blijven bij onverwachte wijzigingen in G (andere doelen), e (nieuwe verstorin­

gen), S (nieuwe toestanden waarin het systeem zich bevindt) en T (strakkere tijdseisen). De

mate waarin en de snelheid waarmee een systeem aan deze eisen kan voldoen wordt externe

flexibiliteit genoemd. Op de aard van deze wijzigingen wordt in de volgende paragrafen

nader ingegaan.

15

1.3 Externe flexibiliteit

In deze sub-paragraaf wordt vooral ingegaan op de aard van de wijzigingen in G (gewenste

output [doelvariabele]). Men moet allereerst een onderscheid maken tussen externe en

interne flexibiliteitseisen. Externe flexibiliteitseisen worden vervuld door het reactievermo­

gen van de organisatie in relatie tot veranderingen in de vraag naar produkten en diensten,

dit zijn veranderingen in G. Om snel te kunnen reageren, moeten de deelsystemen binnen de organisatie, zoals het produktiesysteem en het logistieke besturingssysteem flexibel zijn.

De interne flexibiliteit heeft betrekking op deze deelsystemen. In principe is dus niet meer

interne flexibiliteit vereist dan de externe flexibiliteitseisen rechtvaardigen. Maar doordat de

externe eisen ten dele onvoorspelbaar zijn, is het moeilijk om het minimaal noodzakelijke

niveau van interne flexibiliteit per deelsysteem vast te stellen. Hierop wordt in de volgende

paragraaf nader ingegaan.

Externe flexibiliteitseisen manifesteren zich in wijzigingen in de gewenste output G. In dit

proefschrift wordt verondersteld dat deze zich kunnen voordoen in de volgende variabelen:

het aantal produktfamilies dat een produktiebedrijf in het assortiment voert. Een fami­

lie is een aggregaat van individuele produkttypen. Deze produkttypen behoren tot een

familie omdat ze alle een of meer kenmerkende overeenkomsten hebben; bijvoorbeeld

omdat ze alle geproduceerd worden met dezelfde fabricagefaciliteiten;

het vraagvolume naar een familie produkten;

het aantal typen binnen één familie;

de vraag naar individuele typen.

In de dynamische marktsituatie zullen de waarden van de bovenstaande grootheden onver­

wacht wijzigen. Er kunnen dan vier basisvormen van externe flexibiliteitseisen onderschei­

den worden:

1. Familieflexibiliteit wordt gedefinieerd als de snelheid waarmee en de mate waarin

nieuwe produkten die niet met de bestaande fabricagefaciliteiten (duurzame produktie­

middelen) vervaardigd kunnen worden, op de markt gebracht kunnen worden. V oor

een gegeven familie, die men reeds in het assortiment voert, veranderen de karakteris­

tieke grootheden niet; dat wil zeggen dat de bestaande produkten ongewijzigd verkocht

worden.

2. Typeflexibiliteit betreft de snelheid waarmee en mate waarin kan worden voldaan aan

de vraag naar nieuwe produkttypen binnen de familie. Men moet hierbij denken aan

de fase van de produkt-life cycle van een produktfamilie, waarbij het vraagvolume van

de familie constant is, maar het totale aantal typen binnen de familie toeneemt. Dit is

het geval aan het einde van de produkt-life cycle van de familie (einde van de rijp-

16

heidsfase, begin van de vervalfase). In deze fase stagneert de groei in de vraag naar

produkten; om het marktaandeel te behouden zal men toestaan dat het aantal typen

wordt vergroot (zie bijvoorbeeld Kotier [1984, pp. 367-372]).

3. Mixflexibiliteit betreft de snelheid waarmee en de mate waarin de produktie aangepast

kan worden aan onverwachte verschuivingen in de vraag naar de verschillende be­

staande typen binnen een familie. Hierbij is het volume van de vraag naar de produkt­

familie als geheel bekend en constant.

4. Volumeflexibiliteit betreft de snelheid en de mate waarin het produktievolume van een

familie, gegeven het ongewijzigde aandeel van de verschillende typen binnen deze

familie, aan te passen is aan de actuele vraag.

Natuurlijk kunnen deze basisvormen ook tegelijkertijd voorkomen. Het is daarnaast belang­

rijk dat men zich realiseert dat het bij deze vormen van flexibiliteit gaat om ontwikkelingen

die vanuit de markt worden geïnitieerd1• Daarnaast kan een onderneming uit strategische

overwegingen ook klantonafuankelijke ontwikkelinspanningen uitoefenen. Deze ontwikkelin­

spanningen vallen echter buiten de bovenstaande definitie van flexibiliteit omdat het geen

(onverwachte) wijzigingen in G betreft. Men hoopt als het ware wijzigingen in G te force­

ren. Dit is het terrein van de innovatie (zie bijvoorbeeld Kumpe en Bolwijn [1990]; Nagel

[1992]).

Brinkman onderscheidt daarnaast nog allocatieflexibiliteit, capaciteitsflexibiliteit en load­

flexibiliteit (Brinkman [1989, p. 59 e.v.]). Hierop wordt in dit proefschrift verder niet

ingegaan omdat allocatieflexibiliteit een bijzondere vorm is van familieflexibiliteit Capaci­

teits- en Joadflexibiliteit zijn eigenlijk vormen van volumeflexibiliteit, zoals Brinkman ook

opmerkt (Brinkman [1989, p. 60]). Volberda [1992, appendix VIII, p. 1xxxix] onderscheidt

daarnaast ook nog hardware flexibility en procedure flexibility. Deze betreffen echter geen

onverwachte wijzigingen in G (externe flexibiliteit), maar zijn interne flexibiliteitsvormen.

1.4 Interne flexibiliteit

De organisatie staat voor de vraag hoe te reageren op de bovenstaande wijzigingen in G.

De externe flexibiliteitseisen vragen om een daarop afgestemde flexibiliteit van de deelsys­

temen waaruit het voortbrengingsproces bestaat. Voor vergroting van de interne flexibiliteit

heeft men beheersmaatregelen (u) ter beschikking, afuankelijk van de toestand S waarin het

1 Hierbij wordt er dus van uitgegaan dat de onverwachte wijzigingen met betrekking tot aantallen of produk~ teigenschappen waarmee de organisatie wordt geconfronteerd, duidelijk gespecificeerd zijn. Deze concrete flexibiliteitseisen zijn vaak het gevolg van algemene, zelfs globale marktontwikkelingen ("megatrends") als kwaliteit, milieu en dergelijke meer. Deze algemene marktontwikkelingen hoeven voor een produktieorgani­satie nog niet meteen te leiden tot concrete externe flexibiliteitseisen; al zal dat op termijn natuurlijk wel te verwachten zijn. In paragraaf 1.6 wordt nader ingegaan op deze marktontwikkelingen.

17

BS zich bevindt. Bij de inrichting of aanpassing van het voortbrengingsproces zullen er dus

beslissingen genomen moeten worden die bepalen welke welk scala aan beheersmaatregelen

inzetbaar is en in welke toestanden het systeem zich kan bevinden.

Systeemtoestanden en beheersmaatregelen kunnen niet los van elkaar gezien worden. Hier­

op wordt ingegaan door onder meer Van Dierdonck [1987] en Wortmann [1989]. Deze

laatste auteur merkt op dat men flexibiliteit

" ... kan onderzoeken binnen het kader van een gegeven structuur, of men kan de

flexibiliteit van de structuur zelf onderzoeken. Structuur heeft dan betrekking op de

plaats van ontkoppelpunten, de inrichting van produktie en distributieprocessen, de

procedures die gevolgd worden bij de besluitvorming, de aard van beslispunten en hun

samenhang, de inrichting van informatiesystemen, enz. Meestal wordt flexibiliteit in

de logistiek onderzocht binnen het kader van de gegeven structuur. Wij zullen dat hier

aangeven met operationele flexibiliteit. Wanneer men de operationele flexibiliteit niet

voldoende acht, dan kan men verschillende maatregelen nemen. Een van de mogelijk­

heden is het wijzigen van de structuur. Daarbij komt het geregeld voor dat de infor­

matiesystemen een hinderpaal vormen. Hierbij gaat het dus om de flexibiliteit van de

structuur zelf. Wij zullen dit aanduiden met de term structurele flexibiliteit" (Wort­

mann [1989]).

In navolging van Wortmann kan de tweedeling systeemtoestanden (S) en beheersmaatrege­len (u) gekoppeld worden aan het onderscheid structureel en operationeel. Systeemtoestan­

den worden vastgelegd door de gekozen structuur van het voortbrengingsproces. Binnen deze structuur kan men met beheersmaatregelen nog een zekere operationele flexibiliteit

realiseren.

Een voorbeeld kan dit verduidelijken. Stel dat een handelsondernemer voorziet dat er een

tijdelijke vraagtoename naar zijn prodokten op handen is. Als hij zijn doel (G} (bijvoorbeeld

100% servicegraad naar de klanten) wil handhaven, dan zal hij een beheersmaatregel moe­

ten treffen; bijvoorbeeld tevoren meer prodokten inkopen en op voorraad leggen. Dit is

kiezen voor een vorm van operationele flexibiliteit. Of dit extra inkopen mogelijk is, hangt

echter onder meer af van de systeemtoestand van zijn magazijn. Als dit magazijn reeds

volledig gevuld is, kan deze beheersmaatregel niet geëffectueerd worden. Wil men toch

meer inkopen, dan zal een extra magazijn gebouwd moeten worden. Door dit laatste te doen, breidt men de mogelijke systeemtoestanden uit; dit is dus een vorm van structurele

flexibiliteit.

In dit voorbeeld ziet men dat de operationele flexibiliteit (extra opslagmogelijkheden voor

een vraagpiek) begrensd wordt door de bestaande structuur (het magazijn). Het onderscheid

structureel/operationeel is blijkbaar hiërarchisch aard; het hogere structurele niveau (moge-

IS

lijke systeemtoestanden) omvat èn beperkt het bereik van het operationele niveau (beheers­

maatregelen).

1.5 Bedrijfseconomisch perspectief.

De keuze van een beheersmaatregel baseert men op een vergelijking van het voorspelde

effect van een maatregel op het systeem met het gestelde doel. Dit criterium kan men ook

zien als het criterium voor effectiviteit ofwel doeltreffendheid van de beheersmaatregeL

Vanuit bedrijfseconomisch perspectief betekent dit dat men met dit criterium ook de op­

brengst van de beheersmaatregel moet kunnen bepalen. Deze opbrengst kan men berekenen

door het verschil vast te stellen tussen de output van het systeem met inzet van de beheers­

maatregel en de output zonder deze beheersmaatregeL Voorwaarde voor deze berekening is

dat de effecten ondubbelzinnig gemeten en gewaardeerd moeten kunnen worden; ook op de

lange termijn. Ofschoon niet vanuit een bedrijfseconomische invalshoek, signaleert Brink­

man dit ook als hij zich afvraagt wat flexibiliteit kost. Hij merkt op:

" ... dat een betere stellingname zou zijn (herdefinitie):

Wat kost inflexibiliteit, en

Wat levert flexibiliteit op?" (Brinkman [1992, p.8])

Inzet van een beheersmaatregel brengt in het algemeen uitgaven met zich mee. Vanuit

bedrijfseconomisch standpunt wil men dat de ontvangsten als gevolg van de inzet van

maatregelen binnen niet al te lange, afzienbare tijd groter zijn dan de uitgaven.

Naast dit effectiviteitscriterium kent men ook het efficiency-, ofwel het doelmatigheids­

citerium. Toevoeging van dit criterium impliceert dat men zich in het systeemtheoretische

model bij de keuze van beheersmaatregelen niet alleen laat leiden door het principe dat de

effectiviteit van de beheersmaatregelen (de opbrengst) moet worden afgewogen tegen de

uitgaven voor de beheersmaatregelen, maar dat ook gekozen moet worden voor die combi­

natie van beheersmaatregelen die bij een bepaalde na te streven mate van effectiviteit de

laagste uitgaven met zich meebrengen. Dit laatste wordt ook wel het economisch principe

genoemd.

In het systeemtheoretische model (paragraaf 1.2) zijn de uitgaven ook aanwijsbaar. Aller­

eerst zullen uitgaven gedaan moeten worden om informatie omtrent wijzigingen in G, E, S,

en T beschikbaar te krijgen. Dit is het terrein van information economics, zie bijvoorbeeld

Parker en Benson [ 1988]. Daarnaast zullen de inzet van beheersmaatregelen en veranderin­

gen van mogelijke systeemtoestanden ook uitgaven vergen. Indien combinaties van systeem­

toestanden en beheersmaatregelen bestaan met gelijke effectiviteit, is er een derde probleem

van de optimale combinatie van mogelijkheden en maatregelen. Met andere woorden: toe­

voeging van het economisch principe leidt tot de volgende definitie:

19

de economisch flexibele organisatie is een organisatie die streeft naar een economisch

optimale combinatie van enerzijds

voldoen aan wijzigingen in de gewenste output Gen anderzijds:

de kosten van de systeemtoestand S en beheersmaatregelen u plus

de kosten van informatie omtrent veranderingen in G, E, S, enT.

In een eerdere publicatie (Corbey & Tunemans [1991], zie ook hoofdstuk 8), is het onder­

scheid operationele en structurele flexibiliteit vanuit een bedrijfseconomische invalshoek

verder uitgewerkt naar de maatregelen die een onderneming kan nemen. Hierbij zijn de

begrippen reactietijd, bindingstennijn en economische binding geïntroduceerd. Maatregelen

brengen meer risico met zich mee naarmate de reactietijd van de maatregel toeneemt. Dit

heeft te maken met het feit dat het enige tijd duurt voordat, bijvoorbeeld capaciteitsverrui­

mende, maatregelen hun effect hebben. Men moet reeds in periode t de beslissing nemen

over een capaciteitsuitbreiding die pas beschikbaar komt in de periode t + RT, waarbij de RT

de reactietijd van de maatregel voorstelt. Na verstrijken van de reactietijd kan de extra

capaciteit overbodig geworden zijn en géén extra opbrengsten genereren. Op het beslismo­

ment t is men echter wel "contractueel" gebonden aan de uitgaven voor de capaciteitsmaat­

regel. Het zal duidelijk zijn dat dit risico van géén extra opbrengsten groter wordt naarmate

de reactietijd toeneemt omdat de behoefte aan extra capaciteit dan moeilijker voorspelbaar

wordt.

De bindingstennijn wordt gedefinieerd als de minimale termijn waarop de maatregel opera­

tioneel moet zijn. Het geheel van uitgaven, waartoe men zich bij de beslissing over zo'n

maatregel onherroepelijk verplicht, wordt economische binding genoemd.

Indachtig het voorbeeld van het magazijn (paragraaf 1.4), kan men zich voorstellen dat de

handelsondernemer dit probleem ook herkent. Het probleem waarmee de ondernemer

geconfronteerd werd, was een voorspelde tijdelijke vraagtoename naar produkten. Als de

systeemtoestand van zijn bestaande magazijn zodanig is dat extra opslag van produkten niet

mogelijk is, kan hij ervoor kiezen een nieuw magazijn te bouwen. Het is echter maar de

vraag of het magazijn nog gereed komt vóór de vraagpiek zich voordoet. Dit is de reac­tietijd. Daarnaast speelt het probleem van de duur van de vraagpiek: als het een kortstondi­

ge vraagpiek betreft, dan is het magazijn na korte tijd overbodig geworden terwijl de onder­

nemer de uitgaven voor het magazijn toch heeft gedaan; met andere woorden: hij is econo­misch gebonden.

Wegens de lange reactietijd en de hoge economische binding van een nieuw te bouwen

magazijn, zal de ondernemer in het voorbeeld zoeken naar andersoortige maatregelen om te

kunnen voldoen aan de vraagpiek. Dit zullen dan maatregelen zijn met een kortere reactie­

tijd en een lagere economische binding. Wellicht kan men op korte termijn en voor korte

20

duur wat magazijnruimte bijhuren. Of wellicht is het mogelijk door een ander opslagsys­

teem te kiezen, de opslagcapaciteit van het bestaande magazijn te vergroten.

Kortom, men ziet bij de beheersmaatregelen eigenlijk hetzelfde onderscheid als bij de

structurele en operationele flexibiliteit. Maatregelen met een hoge economische binding

worden daarom structurele maatregelen genoemd (Corbey & Tullemans, [1991]). Bij maat­

regelen met een lange reactietijd, wordt het economisch risico behalve door de economische

binding, bepaald door de mate waarin de behoefte aan extra capaciteit juist voorspeld kan

worden. In het geval de reactietijden lang zijn, wordt de voorspelling onzeker, en neemt het

risico toe. Operationele maatregelen zijn maatregelen met een korte reactietijd en/of een

lage economische binding. Het onderscheid is overigens gradueel van aard.

Vanaf periode t + RT kan de capaciteitsmaatregel pas geëffectueerd worden. Vanaf die

periode levert de maatregel dus een zekere hoeveelheid capaciteitsuitbreiding op. Hierbij is

het niet zo dat men dan vanaf periode t+RT voor altijd aan de maatregel "vastzit". De

maatregel is immers werkzaam voor een bepaalde termijn; de bindingstermijn. We vatten

de begrippen reactietijd en bindingstermijn nog eens samen in figuur 1.2.

~i~ Q)--t+-l--t+_2 ___ t-+4i-T--t+_R_T_+ _____ tiJ-.d--a-s--t•~ I I I I reactietijd bindingstermijn

Figuur 1.2. Reactietijd en bindingstermijn van een maatregel. Ontleend aan Corbey &

Tullemans [1991]; zie ook Hoofdstuk 8.

1.6 Flexibiliteit en de opkomst van de dynamische markt; enige voorbeelden

In het voorafgaande werd het onderscheid gemaakt tussen onverwachte, maar wel gespecifi­

ceerde externe flexibiliteitseisen en de interne maatregelen die de onderneming kan nemen.

Ofschoon deze externe flexibiliteitseisen zich weliswaar per definitie onverwacht voordoen,

wil dit niet zeggen dat ze altijd helemaal "uit de lucht komen vallen". Ze zijn vaak het

gevolg van algemene, globale ontwikkelingen ("megatrends") op het gebied van bijvoor­

beeld kwaliteit, milieu en dergelijke meer. Gegeven deze globale ontwikkelingen, kan de

organisatie dus in enige mate anticiperen op toekomstige externe flexibiliteitseisen. Vroeg

21

of laat zullen de globale marktontwikkelingen zich vertalen in concrete externe flexibiliteits­

eisen. Vervolgens komt de vraag aan de orde hoe men interne flexibiliteit wenst te realise­

ren. Men ziet dat er een drietal fasen aanwijsbaar zijn: (globale) marktontwikkelingen,

(concrete) externe flexibiliteitseisen en tenslotte interne flexibiliteit (die gerealiseerd wordt

met behulp van operationele enfof structurele maatregelen). In deze paragraaf wordt wat

uitgebreider stilgestaan bij de algemene marktontwikkelingen.

Het zal duidelijk zijn dat de mate waarin bedrijfstakken geconfronteerd worden met deze

ontwikkelingen, sterk varieert. De voorbeelden die Brinkman [1989] bespreekt, hebben

vooral betrekking op de markt voor consumentenelectronica. Hij constateert [Brinkman

1989, p. 35] dat deze markt een "buyers market" is geworden, waarbij de consument kan

kiezen uit het aangeboden assortiment en de produktvariëteit bepaald wordt door zijn keuze­

gedrag. Dit is een wezenlijk andere situatie dan de zogenaamde "sellers market". In deze

marktsituatie bepaalt de producent in sterke mate wat er geproduceerd wordt en kiest de

afnemer het standaardprodukt (met de laagste prijs) want de keuze in produktvarianten is

beperkt. Men zou kunnen stellen dat flexibiliteit in de statische situatie dus eigenlijk alleen

betrekking heeft op de dimensie "prijs" van een te verkopen produkt. De onderneming dient

derhalve te streven naar een zo efficiënt mogelijk produktieproces opdat men winstgevend

kan blijven produceren bij eventueel dalende verkoopprijzen.

Bolwijn en Kumpe [1992] komen in hun analyse omtrent marktgericht ondernemen tot de

conclusie dat deze statische marktsituatie geleid heeft tot de opkomst van de zogenaamde

efficiënte firma. De auteurs laten zien dat de efficiënte firma eind jaren zestig haar hoogte­

punt bereikt. Vanaf die tijd ziet men dat langzamerhand de consument mondiger wordt;

Bolwijn en Kumpe spreken hier over de "democratiseringsgolf' (Bolwijn en Kumpe [1992,

p. 15]). Naarmate deze ontwikkeling van een sellers market naar een buyers market door­

zet, ontstaat de zogenaamde dynamische markt waarin de verkoopprijs (vaak slechts) van

nevengeschikt belang is. Van der Veeken [1987] noemt naast de verkoopprijs de volgende

"marktontwikkelingen met consequenties voor fabricage", te weten "kwaliteit, specificaties

en levertijd". Brinkman noemt het drietal "prijs, kwaliteit en assortiment" [Brinkman, 1989

p. 35]. Duidelijk is dat de beide auteurs met de begrippen specificaties en assortiment op

hetzelfde doelen (nl. familie- en typeflexibiliteit).

Bolwijn en Kumpe bespreken enkele voorbeelden van deze ontwikkelingen:

22

"Het streven blijkt daarbij gericht op het aanbieden van unieke produkten, bijvoor­

beeld produkten die qua performance duidelijk uitsteken boven die van hun concurren­

ten (VW kever in de jaren '60) of een eigen styling en prijs bezitten (Swatch horloge),

of geheel nieuwe produkten (DAT speler, platte beeldbuis in de jaren '90), of pro­

dukten vanuit een geheel nieuwe visie (Walkman). Snelheid is daarbij van doorslagge­

vend belang. Succesvolle vernieuwingen worden tegenwoordig in zeer korte tijd geko­

pieerd, ook indien ze gebaseerd zijn op technologische vooruitgang. Een jaar na de

introductie van de CD speler waren er ruim 20 fabrikanten van CD spelers op de

markt. In de computerbranche volgden de ffiM- "klonen" de introductie van nieuwe

IBM apparaten op slechts enkele maanden. ( ... ) Zo heeft Kodak in 1986 en 1987 250

nieuwe produkten op de markt geïntroduceerd." (Bolwijn en Kumpe [1992, p. 70

e.v.])

Uit het aantal nieuwe produkten (excl. kleine wijzigingen) dat Canon uitbrengt blijkt duide­

lijk hoezeer het innovatietempo toeneemt:

I~ 1982

1983

1984

1985

Tabel 1.1

Aantal nieuwe produkten

46

55

72

81

De toenemende innovatiesnelheid bij Canon

(ontleend aan Bolwijn en Kumpe [1992, p. Tl])

Soortgelijke voorbeelden vindt men bij Abernatby, Clark en Kantrow [1981]. Deze auteurs

spreken over ontwikkelingen in de USA met betrekking tot "color television, textile machi­

nery, computers and ( ... ) machinery tools."

Bolwijn en Kumpe [1992] onderscheiden naast de efficiënte firma de kwaliteitsfrrma, de

flexibele firma en de innovatieve frrma. In dit proefschrift staat de flexibele frrma centraal.

Dit betekent dat de innovatieve firma (grotendeels) buiten beschouwing blijft, zoals al werd

opmerkt in paragraaf 1. 3. Deze keuze impliceert overigens niet dat het onderzoek waarover

in dit proefschrift wordt gerapporteerd, niet van waarde kan zijn voor de innovatieve firma.

De innovatieve firma moet, als we de redenering van Kumpe en Bolwijn volgen, immers

ook een efficiënte, kwaliteits- èn flexibele firma zijn. De auteurs vatten een en ander samen

in tabel 1.2.

In tabel 1.2 ziet men een viertal markteisen waarmee de flexibele firma wordt geconfron­

teerd: prijs, kwaliteit, keuze en levertijd. Het valt hierbij op dat Bolwijn en Kumpe het

begrip flexibiliteit bij de performance criteria beperken tot keuze en levertijd. Dit is toch

een wat andere benadering van het begrip (externe) flexibiliteit dan de eerdere defmities in

dit hoofdstuk. De begrippen familie- en typeflexibiliteit hebben betrekking op veranderingen

in het produktassortiment dat de onderneming voert. In de benadering van dit proefschrift

kan een verandering , in het produktassortiment betrekking hebben op zowel de aspecten

prijs, kwaliteit als de levertijd. Voor het aspect "prijs" werd dit al eerder geconstateerd bij

de behandeling van de efficiënte frrma. Maar ook voor de aspecten kwaliteit en tijdigheid

kan men zeggen dat de snelheid waarmee en de mate waarin een frrma betere, dan wel

23

tijdiger, produkten levert, veranderingen van het produktassortiment zijn. Kwaliteit en

levertijd zijn immers ook eigenschappen van een produkt. Met andere woorden: familie- en

typeflexibiliteit hebben in onze benadering betrekking op alle mogelijke eigenschappen van het produktassortiment. Met name het kwaliteitsbegrip is in deze zeer rekbaar; men zou

bijvoorbeeld zelfs verscherpte milieu-eisen onder kwaliteitseigenschappen kunnen rang­

schikken. Volume- en mixflexibiliteit hebben in onze defmitie betrekking op de (verande­

rende) vraagaantallen naar produkten (bij ongewijzigde produkteigenschappenf.

'60

'70

'80

'90

Tabel 1.2

Markteisen Performance criteria Bedrijf (ideaaltype)

Prijs Efficiency De efficiënte ftrma

Prijs, kwaliteit Efficiency + kwaliteit De kwaliteits ftrma

Prijs, kwaliteit, Efficiency + kwaliteit + De flexibele ftnna

keuze/levertijd/ flexibiliteit

Prijs, kwaliteit, Efficiency + kwaliteit + De innovatieve

keuze/levertijd, flexibiliteit + innovativiteit ftnna

uniekheid

Markteisen, performance criteria en ideaaltypische ondernemingen (Ont­

leend aan Bolwijn en Kumpe [1992, p. 85]).

Dit betekent dat het in dit proefschrift gehanteerde flexibiliteitsbegrip ruimer is dan dat van

Bolwijn en Kumpe. Het is echter zo ruim dat een beperking nodig is. Er is gekozen om het

aspect tijdigheid centraal te stellen. Dat wil zeggen dat in dit proefschrift vooral gekeken

wordt naar de inspanningen die ondernemingen zich moeten getroosten om tijdig en lever­betrouwbaar te leveren of zelfs tijdigeren/of betrouwbaarder. Bij constante markteisen met

betrekking tot tijdigheid en betrouwbaarheid verandert het produktassortiment in onze

definitie niet en speelt uitsluitend het probleem van mix- en volumeflexibiliteit Bij scherper

wordende markteisen speelt zowel het probleem van mix- en volumeflexibiliteit als ook

familie- en typeflexibiliteit (hoe snel en in welke mate kan de onderneming bepaalde pro­

dukten sneller dan wel betrouwbaarder leveren?)

Het is vooral het logistiek management van een onderneming dat verantwoordelijk is voor

de tijdige aflevering van klantenorders. Het is dan ook deze bedrijfsfunctie die naast Mana­

gement Accounting centraal staat in het vervolg van dit proefschrift.

2 Al deze wijzigingen hebben in de systeemtheoretische aanpak betrekking op wijzigingen in G (gewenste output). Zie paragraaf 1.2.

24

1.7 Het belang van operationele flexibiliteit

In paragraaf 1 . 6 werd er op gewezen dat er sprake is van een drieta1 fasen waarin een

onderneming te maken heeft met flexibiliteit. Alleerst de fase waarin men globale ontwikke­

lingen (megatrends) waarneemt die voor de onderneming in kwestie (nog) niet tot concrete

externe flexibiliteitseisen hebben geleid. In deze fase is het vraagstuk van flexibiliteit vooral

gericht op anticipatie: in hoeverre moet men, door nu maatregelen te nemen, een systeem­

toestand bereiken waarmee men straks, a1s de eisen concreet worden, effectief en efficiënt

kan reageren. In deze fase kan men zowel nadenken over de inzet van structurele als van

operationele maatregelen. De inzet van structurele maatregelen is hier nog denkbaar omdat

er in de meeste gevallen nog enige tijd (reactietijd) voorhanden is waarbinnen de structurele

maatregelen geëffectueerd kunnen worden. Strategievorming is in deze fase van groot

belang: in deze fase moet men nadenken óf en in hoeverre men tegemoet wil komen aan de

eventueel op handen zijnde veranderende externe flexibiliteitseisen.

In de tweede fase zijn de externe flexibiliteitseisen concreet geworden. In dit geva1 is er

geen ruimte meer voor anticipatie en moet men meteen reageren3• Wegens de lange reac­

tietijden van structurele maatregelen, zijn hier a1leen nog maar operationele maatregelen

inzetbaar. Operationele maatregelen worden echter omvat en beperkt door reeds genomen

structurele maatregelen; dit is het a1 eerder genoemde hiërarchisch verband tussen deze

twee typen maatregelen. Op de korte termijn kunnen zich derhalve twee situaties voordoen:

men kan binnen de structuur voldoen aan de scherpere externe flexibiliteitseisen door

de inzet van extra operationele maatregelen;

men kan binnen de structuur met behulp van de inzet van operationele maatregelen

niet (geheel) voldoen aan de scherpere externe flexibiliteitseisen.

In beide gevallen zijn er problemen. In het eerste geval omdat men extra maatregelen moet

nemen die extra uitgaven met zich meebrengen; in het tweede geval omdat men opbreng­

sten derft door niet (geheel) te voldoen aan de externe eisen. Uiteraard kunnen ook beide

situaties tegelijkertijd optreden. De vraag doet zich nu voor Of en hoe lang men tevreden is

met deze situatie. Deze vraag is aan de orde in de derde fase.

In deze derde fase staan wederom beide typen maatregelen centraal. Gegeven de ontwikke­

lingen "tot nu toe" en de verwachtingen met betrekking tot externe flexibiliteit, zal de

onderneming zich moeten bezinnen over hoe men met de nieuwe externe flexibiliteitseisen

op langere termijn wil omgaan. Er is hier dus weer sprake van strategievorming. In essen­

tie komt het erop neer dat men zich hier atvraagt of men doorgaat met operationele maatre­

gelen of dat men het aandurft om structurele maatregelen te nemen. We spreken hier na-

3 Vergelijk in dit geval het aantreden van J.l. Lopez bij Volkswagen AG. Toeleveranciers van dit concern werden vrijwel plotsklaps geconfronteerd met zeer scherpe eisen met betrekking tot prijs. Deze toeleveran­ciers konden alleen nog reageren. Iruniddels heeft het optreden van Lopez geleid tot een trend in inkoop: toeleveranciers aan andere concerns kunnen nu verwachten dat soortgelijke eisen door hun afnemers ook gesteld gaan worden (anticipatie).

25

drukkelijk over "aandurven" omdat structurele maatregelen naast lange reactietijden vaak

ook een hoge economische binding hebben. Dit laatste betekent, gezien de onzekere toe­

komst, in het algemeen risicovolle investeringen. Operationele maatregelen hebben per

definitie een lage economisch binding en korte reactietijden; dus weinig risico's.

De belangrijke vraag is dus hier: wanneer durven we over te gaan op structurele maatrege­

len? Theoretisch gezien, valt het antwoord op deze vraag uit het voorgaande af te leiden.

De inzet van structurele maatregelen ten gunste van operationele maatregelen moet gerecht­

vaardigd worden door: enerzijds een verbetering in de externe prestaties die, vooral op de langere termijn,

niet behaald kan worden met operationele maatregelen;

anderzijds een reductie van operationele maatregelen.

In bedrijfseconomische termen betekent dit dat structurele maatregelen gerechtvaardigd

moeten worden in: een vermindering van de gederfde opbrengsten (ook op langere termijn). Deze gederf­

de opbrengsten ontstaan als men met operationele maatregelen niet (geheel) kan vol­

doen aan de externe eisen; een vermindering van de uitgaven voor operationele maatregelen die, door structurele

maatregelen, overbodig zijn geworden.

In theorie zal men aan het einde van dit afwegingsproces een optimale combinatie van operationele en eventueel structurele maatregelen inzetten zodat men hopelijk voor een wat

langere termijn bedrijfseconomisch optimaal kan produceren. Dit is het einde van de derde

fase. We zeggen hierbij nadrukkelijk hopelijk, omdat zich immers weer nieuwe megatrends

kunnen voordoen. In dit geval begint het geheel weer van voren af aan; vergelijk in dit geval het fasenmodel van Bolwijn en Kumpe uit de vorige paragraaf.

Ondanks het feit dat wellicht geanticipeerd kan worden op toekomstige ontwikkelingen,

blijft het natuurlijk zo dat flexibiliteitseisen zich vaak onverwacht voordoen en dat de onderneming niets anders overblijft dan te reageren (fase 2). Structurele maatregelen zijn

dan nog niet aan de orde; men "zet alle zeilen bij" op operationeel niveau. Dit is een

belangrijke constatering want het betekent dat de bedrijfseconomisch relevante vraag "wat

kost flexibiliteit ons nu en wat kan het opleveren" altijd moet beginnen met een analyse (diagnose) op operationeel niveau. Structurele flexibiliteit is pas daarna aan de orde omdat

de inzet van structurele maatregelen gerechtvaardigd moet worden door reductie van opera­

tionele maatregelen enlof verbetering van de prestaties naar de buitenwereld. Zonder deze informatie, kan niet goed nagedacht worden over structurele flexibiliteit.

In het voorbeeld van de handelsondernemer die uitbreiding van het magazijn overweegt,

kunnen we het bovenstaande als volgt vertalen. Het is zeker zinvol na te denken over de

aanschaf van een extra magazijn (structurele flexibiliteit) in anticipatie op toekomstige

ontwikkelingen, maar het is verstandiger om eerst na te gaan wat thans gepresteerd wordt

26

naar de markt en of het bestaande magazijn eigenlijk wel vol is. Bovendien is de vraag

belangrijk of door een betere benutting van de beperkte ruimte nog extra capaciteit kan

worden gecreëerd (operationele flexibiliteit).

Hiermee is de verklaring gegeven waarom verderop in dit proefschrift veel aandacht be­

steed wordt aan bijvoorbeeld diagnose van logistieke kosten op operationeel niveau. Dat is

dus niet omdat het structureel niveau minder belangrijk is, maar omdat structurele flexibili­

teit pas aan de orde is als de externe prestaties en de genomen maatregelen op operationeel

niveau in kaart zijn gebracht.

1.8 Samenvatting

Vanuit het systeemtheoretisch kader kan de flexibele organisatie gedefmieerd worden als

een organisatie die maximaal kan voldoen aan alle wijzigingen in gewenste outputs. Toe­

voeging van het economisch criterium in dit systeemtheoretisch kader, leidt tot de volgende

defmitie: de economisch flexibele organisatie is een organisatie die streeft naar een econo­

mische optimalisatie van enerzijds :

voldoen aan wijzigingen in de gewenste outputGen anderzijds:

de kosten van de systeemtoestand S en beheersmaatregelen u plus

de kosten van informatie omtrent veranderingen in G, E, S, en T .

Externe flexibiliteitseisen worden vervuld door het reactievermogen van de organisatie in

relatie tot veranderingen in de vraag naar produkten en diensten. Deze veranderingen

kunnen in (combinatie van) vier basisvormen voorkomen; te weten familie-, type-, volume­

en mixflexibiliteit. Familie- en typeflexibiliteit hebben hierbij betrekking op de eigenschap­pen van de produkten of diensten, volume- en mixflexibiliteit op de vraagaantallen (het

vraagvolume) naar produkten of diensten.

Om externe flexibiliteit te realiseren, moeten de interne deelsystemen flexibel zijn. Dit

noemt men de interne flexibiliteit. In de systeemtheorie kan men dit bewerkstelligen door combinaties van systeemtoestanden en beheersmaatregelen. Beheersmaatregelen worden

begrensd door de systeemtoestanden; er is sprake van hiërarchie. Een parallel is aanwijs­

baar met het begrippenpaar structurele en operationele flexibiliteit; de mogelijke systeem­toestanden bepalen de structurele flexibiliteit, daarbinnen kan met beheersmaatregelen een

zekere operationele flexibiliteit worden gerealiseerd.

Vanuit bedrijfseconomisch perspectief is het onderscheid structureel en operationeel ook

aanwijsbaar: structurele maatregelen hebben een hoge economische binding en vaak lange

reactietijden en bindingstermijnen; dit in tegenstelling tot operationele maatregelen.

27

Belangrijk is dat men zich realiseert dat deze begrippenparen alle hiërarchisch genest zijn.

Binnen de toestand van het systeem kan men tot op zekere hoogte beheersmaatregelen

nemen. Met andere woorden de structurele flexibiliteit omvat en beperkt de operationele

flexibiliteit.

De tweedeling van maatregelen die in alle benaderingen aanwijsbaar is, wordt samengevat

in het volgende overzicht:

Hiërarchie in maatre- hoger: lager:

gelen:

Systeemtheorie systeemtoestanden beheersmaatregelen

Wortmann [1989] e.a.: structurele flexibiliteit operationele flexibiliteit

Corbey & TuBemans structurele maatregelen operationele maatregelen

[1991]:

Tabel 1.1. Diverse benaderingen van flexibiliteit

We hebben gezien dat men zich moet realiseren dat de discussie over wat flexibiliteit kost

(of mag kosten) altijd begint met een analyse (diagnose) op operationeel niveau. Structurele

flexibiliteit is pas daarna aan de orde. De inzet van structurele maatregelen moet immers

gerechtvaardigd worden door een reductie van operationele maatregelenenlof een verbete­

ring van de prestaties naar de buitenwereld. Het moet dus eerst duidelijk zijn hoe de stand

van zaken op operationeel niveau is, voordat men kan toekomen aan de (even belangrijke)

structurele flexibiliteit. In dit proefschrift is daarom in eerste instantie de operationele

flexibiliteit aan de orde.

Flexibiliteit betekent veelal in eerste instantie reageren; reageren betekent beslissingen nemen; eerst op operationeel niveau, vervolgens (wellicht) op structureel niveau. Het

vakgebied binnen de bedrijfseconomie dat zich tot doel stelt het management betere beslis­

singen te laten nemen door analyse en verstrekking van fmanciële informatie, heet Manage­

ment Accounting. In het volgende hoofdstuk wordt nagegaan hoe de stand van zaken is in

dit vakgebied. Na deze analyse wordt in hoofdstuk 3 ingegaan op de belangrijke vraag in

hoeverre het vakgebied Management Accounting daadwerkelijk kan bijdragen in de besluit­

vorming rondom flexibiliteit.

28

Hoofdstuk 2

MANAGEMENT ACCOUNTING

2.1 Inleiding

In het vorige hoofdstuk werd al opgemerkt dat Management Accounting " .. .is concerned

with the provision of information to managers to help them make good decisions ... " (Drury

[1992, p. 17]). Naast Management Accounting onderscheidt men in de Angelsaksische

literatuur ook nog Cost Accounting en Financial Accounting. Cost Accounting is vooral

gericht op waarderingsvraagstukken van bijvoorbeeld onderhanden werk en voorraad (kos­

tenallocatie), Financial Accounting is vooral gericht op de externe berichtgeving, men moet

hierbij denken aan de publicatie van de jaarstukken. Daarnaast ken ment ook nog Financial

Management (financiering), dit vakgebied houdt zich vooral bezig met de vermogensvoor­

ziening, balansverhoudingen en vermogenskosten.

Management Accounting informatie is vooral intern gericht, vandaar dat men in het Neder­

lands ook wel spreekt van Interne Berichtgeving of Interne Verslaglegging. Na een kort

overzicht van bestaande definities komen Groot en Van de Poel [1992] tot een volgende

definitie van Management Accounting:

"Management Accounting houdt zich bezig met het registreren, verwerken, rapporte­

ren en interpreteren van financiële en niet-financiële4 informatie die voor economische

subjecten relevant is bij het voorbereiden, uitvoeren en evalueren van de planning en

de beheersing van (organisatie-)activiteiten ... " Groot en Van de Poel [1992, p. 2]).

Horngren [1986] pleit voor hantering van de naam Management Accounting: "In its fullest

sense, management accounting is well named. It ties management with accounting" (Horn­

gren [1986, p 42]). Ook Groot en Van de Poel [1992, p. 2] sluiten zich bij deze keuze aan.

Zie ook Groot [1994, p. 3]. In dit hoofdstuk wordt allereerst een korte historische schets

4 Het feit dat in deze definitie expliciet plaats is voor niet-financiële informatie, onderstreept het verschil tussen Management Accounting en Cost Accounting. Toch blijft het ook bij Management Accounting gaan om Accounting informatie; men zal derhalve trachten de informatievoorziening zoveel mogelijk te baseren op financiële gegevens. In zijn intreerede geeft Groot nog enige achter­grondinformatie bij deze definitie van Management Accounting (Groot [1994 p. 3]).

31

van het vakgebied gegeven. Deze schets bespreekt enerzijds het ontstaan van economische

organisatietheorieën (2.2.1), anderzijds wordt ingegaan op het ontstaan van alternatieve

(management) accoWiting teelmieken (2.2.2). Vervolgens wordt ingegaan op de vraag in

hoeverre de ontwikkelingen zijn doorgedrongen in de vooraanstaande accounting leerboeken

(2.3.1) en tot welke praktische toepassingen deze ontwikkelingen geleid hebben (2.3.2).

Sommige auteurs spreken over een crisis in de Management AccoWiting. Hierop wordt,

samen met enkele afsluitende opmerkingen, ingegaan in paragraaf 2.4.

2.2 Korte historische schets

2.2.1 De ontwikkeling naar economische organisatietheorieën

In navolging van Kaplan [1984] onderscheidt ook Bouma [1990] een tweetal fasen in de

ontwikkeling van het Management AccoWiting onderzoek; een eerste fase tot aan de jaren

twintig van deze eeuw, een tweede fase vanaf de jaren vijftig. De eerste fase wordt vooral

gekenmerkt door het streven om alle kosten aan produkten te willen toerekenen; men noemt

dit strategie co st accounting. Bowna merkt op dat in deze tijd Management AccoWiting

(MA) informatie nevengeschikt wordt geacht aan Financial Accounting informatie. Er is

dus geen verlangen om MA-informatie intra-comptabel te produceren5. Een tweede opmer­

king betreft de kosten die de produktie van deze MA informatie vergt. In die dagen zag

men over het hoofd dat" ... de kostprijs zelf een kostprijs heeft" (Bouma [1990, p. 480]).

De beperkingen van deze benadering wordt met name na de Tweede Wereldoorlog ter

discussie gesteld in de kritiek op de traditionele 'theory of the firm'. Moerland [1992]

bespreekt de volgende vier pWiten van kritiek:

1. In de eerste plaats wordt de aanvaarding van de onderneming als een gegeven instituut

ter discussie gesteld. Via onderzoekers als Coase en Williamson heeft dit geleid tot de

ontwikkeling van de transactiekostentheorie waarbij wordt nagedacht over "the cost of

using the price mechanism".

2. De opvatting dat er een éénduidige doelstelling wordt nagestreefd, wordt aangevallen

door onder meer Berle en Means [1932]. De erkenning van het bestaan van diverge­

rende belangen heeft geleid tot theorievorming rondom de "principaal en de agent"

(Jensen & Meekling [1976]). In deze stroming speelt met name de informatievoorzie­

ning bij het maken van afspraken tussen principaal (opdrachtgever) en agent (uitvoer­

der) een wezenlijke rol. Het doel van deze informatievoorziening is een beïnvloeding

van het gedrag van de agent in een voor de principaal zo goostig mogelijke richting.

Er is in deze theorie sprake van een belangentegenstelling waarbij de principaal risico-

5 Dit is een belangrijke constatering. Indien men Management Accounting informatie intra-comptabel produceert, gaat men onvermijdelijk uit van dezelfde beginselen waarop Financial Accounting informatie is gebaseerd. Een belangrijk gevolg hiervan is dat men impliciet uitgaat van het winstbegrip dat hoort bij Financial Accounting; het zogenaamde Accounting winstbegrip. Dit heeft belangrijke consequenties voor de Management Accounting informatie; hierop wordt uitvoerig teruggekomen (Hoofdstuk 9).

32

neutraal wordt gedacht en de agent lui en risico-avers. De agent zal er niet voor terug­

schrikken om onjuiste en/of onvolledige informatie te verschaffen en zich opportunis­tisch te gedragen.

3. Een derde punt van kritiek betreft de beperktheid van de menselijke rationaliteit. In de

klassieke (micro-economische) benadering wordt verondersteld dat de beslisser alle

relevante informatie kan verzamelen en verwerken. Met name auteurs als March &

Sirnon [1958] hebben aangetekend dat het veeleer realistisch is te veronderstellen dat

dit vermogen beperkt is en dat men derhalve niet zozeer streeft naar maximalisatie als

wel naar "satisficing behaviour".

4. Ten vierde wordt kritiek geleverd op de statische concurrentievisie waarmee de strate­

gie cost accounting approach is behept. Dit heeft geleid tot ontwikkeling van de dyna­

mische markttheorie; zie hiervoor bijvoorbeeld De Jong [1989].

De hierboven genoemde tweedeling van Bouma is ook terug te vinden bij Horngren; zij het

dat deze auteur spreekt over iets andere perioden:

" ... I draw some distinctions between research in cost en management accounting

during the 1950s-60s and the 1970s-80's" (Horngren [1986, p. 33 e.v.])

Horngren vat de verschillen in "research focus" samen in de volgende tabel:

1950s-60s 11970s-80s

Single person Multiperson

Single period Multiperiod

Zero cost of information Costly information

Certainty Uncertainty

Profit maximization Utility maximization

Easy acces to information Asymetric information across indivi­

duals

Tools: For what problems can we Problems: What tools should we

use them? use?

Tabel 2.1 V erschiliende invalshoeken van Management Accounting research (ontleend

aan Horngren [1986]).

De theorievorming rondom transactiekosten, de principaal en de agent en information

economics worden meestal gerangschikt onder de Economische Organisatietheorie. De

33

diverse stromingen proberen expliciet af te wijken van de vooronderstellingen die aan de

(strategie) cost accounting modellen zijn verbonden.

Dit laatste betekent overigens niet dat er op het gebied van (strategie) cost accounting geen

vernieuwende ontwikkelingen zijn te noemen. Deze ontwikkelingen worden ook wel Alter­natieve Management Accounting Technieken genoemd (Maskell [1991]). De basisveronder­

stellingen van deze alternatieve technieken zijn echter nog steeds gebaseerd op de klassieke

"theory of the firm" - veronderstellingen die Horngren heeft samengevat in de linkerkolom

van tabel 2.1.

2.2.2 De ontwikkeling van Management Accounting technieken

Kostenallocatie vormt het doel van een groot aantal management (of cost} accounting tech­

nieken. Van Halem en Roozen [1992] merken op dat in de periode 1975-1985 dit leerstuk

vrij stabiel van karakter is geweest. Men onderscheidt in deze periode de volgende metho­

den voor de verbijwndering van indirecte kosten:

de equivalentiecijfermethode;

de opslagcalculatiemethode;

de· produktiecentra- of kostenplaatsenmethode (al dan niet met wederkerige relaties

tussen de kostenplaatsen}.

Na 1985 zijn het vooral auteurs over Activity Based Costing (ABC) geweest die het alloca­

tievraagstuk nieuw leven hebben ingeblazen. Cooper en Kaplan worden algemeen be­

schouwd als de geestelijke vaders van ABC, ofschoon Johnson al eerder schreef over de

noodzaak kosteninformatie te genereren die de eraan ten grondslag liggende activiteiten

betrouwbaar weergeeft (zie Blommaert e.a. [1992]).

Naast ABC noemt Maskell [199l] nog een aantal andere Management Accounting technie­

ken zoals Throughput Accounting, Life Cycle Costing en de "Japanese Approach to Cost

and Management Accounting". Zeer recent onderzoek van Cooper [1993] is ook gericht op

Japan; hij spreekt over Target Costing als belangrijkste nieuwe ontwikkeling. Tenslotte wijzen we nog op het bestaan van Direct Product Profitability (DPP, zie Amold & De With

[1992]), en Direct Costing {variabele kostencalculatie) voor voorraadwaardering.

Op het gebied van de budgettering zijn er ook een aantal nieuwe technieken ontwikkeld.

Men kan hierbij denken aan PPBS (Planning, Programming & Budgeting System), Zero

Base Budgeting, kerntakenbudgettering, e.d .. Parallel hieraan bestaan methoden die minder

zwaar leunen op financiële informatie, denk hierbij aan Overhead Value Analysis (OVA) en

Management by Objectives (MBO).

34

Tenslotte is er ook een ontwikkeling van niet-financiële prestatiemaatstaven waarneembaar;

de zogenaamde performance indicators. Opvallend is dat deze ontwikkeling vaak vanuit

andere vakgebieden is ontstaan, bijvoorbeeld vanuit de logistiek (zie bijvoorbeeld Ten

Broeke e.a. [1987]). Vanuit Accounting optiek is het bezwaar van deze benadering dat

financiële informatie ontbreekt of slechts fragmentarisch wordt gebruikt. Nu is er weliswaar

plaats voor niet-financiële informatie in de definitie van Management Accounting (zie para­

graaf 2.1), maar er zal toch op zijn minst gepoogd moeten worden de prestaties van een

organisatie zo veel mogelijk in financiële grootheden te bepalen.

2.3 Management Accounting in theorie en in de praktijk

2.3.1 Management Accounting in theorie

Een aantal ("klassieke") onderwerpen uit de Management Accounting zal men terugvinden

in ieder leerboek. Men moet hierbij denken aan het vraagstuk van de periodewinstbepaling;

eenvoudige beslissingsmodellen zoals de Break-Even analyse; investeringsselectie; Planning

en Control; prestatiemeting van divisies; transfer prijzen en enkele kwantitatieve modellen

zoals lineaire programmering en de economische seriegrootte. Om na te gaan in hoeverre

de in de vorige paragraaf geschetste nieuwe ontwikkelingen zijn doorgedrongen in de

leerboeken, is de inhoud van een drietal zeer bekende nader geanalyseerd: Drury [1992];

Horngren & Poster [1991] en Kaplan & Atkinson [1989].

Opvallend is allereerst dat de ontwikkelingen rondom de economische organisatietheorie

slechts in beperkte mate worden besproken. De theorie rondom de principaal en de agent

komt bij Kaplan & Atkinson in de laatste twee hoofdstukken aan de orde. Drury wijdt

slechts ongeveer 1 pagina aan het onderwerp, waarna hij wijst op de (vooralsnog) beperkte

praktische toepassingsmogelijkheden (Drury, [1992, p. 799]). Horngren en Poster besteden

geen aandacht aan de economische organisatietheorie.

Aanmerkelijk meer aandacht wordt besteed aan de behandeling van nieuwe technieken. Zo

zien we in elk van de drie leerboeken ruime aandacht voor Activity Based Casting.

Throughput Accounting wordt uitsluitend genoemd in Drury. Life Cycle Casting wordt

besproken in Drury [p. 809-810]. Horngren en Poster wijden er een paragraaf aan in

hoofdstuk 12 [p. 403 e.v.], net alsKaplanen Atkinson [p. 429 e.v.]. Ook Target Costing

wordt in elk van de drie leerboeken behandeld. Vooral dit laatste is opmerkelijk, als men

nagaat hoe weinig er eigenlijk nog over deze Japanse techniek is gepubliceerd.

Toch wordt in deze boeken verreweg de meeste ruimte gereserveerd voor de "klassieke"

leerstukken die we hierboven hebben genoemd. Zo wordt bijvoorbeeld voor standaardkost­

prijscalculatie en verschillenanalyse in Drury 70 pagina's gereserveerd, in Kaplan & Atkin­

son 51 pagina's en in Horngren en Poster 34 pagina's. In relatie tot de omvang van bij-

35

voorbeeld Target Costing is dit natuurlijk veel. Dit laatste wordt ook geconstateerd door

Yoshikawa e.a.:

"For example, the two best selling management accounting textbooks in North Alneri­

ca are respectively Horngren and Foster and Drury and neither contains any detailed

material on either value analysis or functional cost analysis. In contrast, in Japan

functional cost analysis has become one of the most important and widely used cost

management techniques ... " (Yoshikawa e.a. [1993, p. 3])

Ten voordele van deze leerboeken moet opgemerkt worden dat ze naast de "klassieke"

leerstukken toch ook aandacht geven aan recente ontwikkelingen. Zo worden bijvoorbeeld

in Kaplau en Atkinson twee hoofdstukken besteed aan geavanceerde fabricagetechnologieën.

Ook aspecten rondom kwaliteit en tijdigheid worden behandeld; Zie bijvoorbeeld hoofdstuk

29 van Horngren en Foster of hoofdstuk 21 van Drury.

Maar al met al kunnen we toch vaststellen dat de nieuwe ontwikkelingen nog maar mond­

jesmaat zijn doorgedrongen in de leerboeken. In hoeverre deze zijn doorgedrongen in de

praktijk, wordt in de volgende sub-paragraaf behandeld.

2.3.2 Management Accounting in de praktijk

Een kenmerkend verschil tussen de (ontwikkeling van) economische organisatietheorieën

enerzijds en accounting technieken anderzijds is hun directe praktische toepasbaarheid. We

kunnen stellen dat praktische toepassing van economische organisatietheorieën (nog) niet

echt mogelijk is, terwijl een (eenmalige) toepassing van een accounting techniek als ABC

dat wel is. Kaplau stelt in dit verband:

"Information Economics and agency theory research offers the potential for a rigorons

analytic theory of management accounting, ( ... ). But this potential, if ever realized,

wilt be many years in future. Despite the technica! virtuosity of the agency theory

researchers, the complexity and difficulty of computing equilibrium solutions in multi­

persou non-cooperative game settings with private information has limited the analysis

to only extremely simple organizational settings." (Kaplan [1984, p. 404]).

Dit betekent dat men in de praktijk vooralsnog aangewezen is op de hantering van "traditio­

nele" en nieuwe Management Accounting technieken (zie 2.2.2).

De vraag wat de praktijk nu precies "doet", kan alleen beantwoord worden door empirisch

onderzoek. In een onderzoek onder bijna 300 Britse bedrijven komen Drury e.a. [1993] tot

de volgende bevindingen die we hier kort samenvatten.

36

V oor kostenallocatie bleek dat de meeste bedrijven een combinatie hanteerden van integrale

en variabele kostencalculatie. Onduidelijk blijft voor welke beslissing de kostprijsinformatie

werd gebruikt; zeker als men ziet welke methoden van kostenallocatie werden gehanteerd.

Zo bleek dat slechts 4% van de responderende bedrijven een Activity Based Costing sys­

teem had geïmplementeerd6•

Voor verkoopprijsbepaling merken deze auteurs op dat veel respondenten aangeven dat men

"full cost-plus" formules gebruikt voor de verkoopprijsbepaling maar deze toch zeker niet

op een naïeve manier hanteert. Deze laatste opmerking vindt men ook terug bij Scapens die

constateert op basis van empirisch onderzoek dat: "lt bas to be admitted, however, that

although formal management accounting systems do not appear to follow the textbooks

prescriptions, decision makers (such as price setters) may, in practice, modify the accoun­

ting information they receive ... (Scapens [1991, p. 27]).

Budgetten werden in meer dan 95% van de bedrijven gehanteerd. Slechts in 42% van de

bedrijven waren deze budgetten flexibel; dit wil zeggen dat zij gedurende de budgetperiode

aangepast worden aan veranderde omstandigheden. Hantering van performance indicatoren

naast het budget kwam weinig voor, maar in die gevallen waar men dit wel deed werden de

gegevens niet verstrekt door de controller.

Nacalculatie van het budget, ook wel de verschillenanalyse genaamd, kwam in 76% van de

bedrijven voor. In meer dan 70% van de bedrijven gebeurde dit op een manier zoals die in

de meeste Accounting leerboeken staat vermeld, maar (geavanceerde) statistische methoden

worden niet gebruikt. We merken hierbij op dat in de hierboven genoemde leerboeken veel

aandacht wordt besteed aan dergelijke statistische methoden.

Als methode van investeringsselectie bleek de terugverdientijd populair, soms gecombineerd

met Netto Contante Waarde (NCW) berekeningen. Met name de grotere organisaties maken

meer gebruik van NCW-berekeningen. Geavanceerde risico analyse werd nauwelijks ge­

daan. De onderzoekers merken verder nog op dat uit de resultaten valt af te leiden dat zo'n

50% van de ondernemingen op een juiste manier gebruik maakt van de disconteringstech­

niek.

De impact van geavanceerde fabricagetechnologie op het gehanteerde accounting systeem

bleek gering, ofschoon zeer veel bedrijven aangaven dat de impact van niet-financiële

maatstaven groter werd als men overging op bijvoorbeeld Ju st-in-Time of Ad vaneed Manu­

facturing Technology.

6 Als het gaat om de implementatie van ABC noemt Groot ook nog cijfers met betrekking tot Finland (0,0%), Zweden (0,0%), en Ierland (14,0%). De percentages betreffen steekproefpopulaties in 1991 en 1992 en betreffen bedrijven waar ABC destijds reeds was ingevoerd. Aanmerkelijk meer bedrijven waren destijds bezig met invoering of overwogen om ABC in te voeren. Zie Groot [1994 p. 11].

37

De prestatiemeting van divisies bleek voor 55% te geschieden met Return On Investment­

achtige technieken. Slechts 20% bleek het "residual income" te bepalen, terwijl dit toch een

methode is die in Accounting leerboeken de voorkeur krijgt. De onderzoekers merken

verder op dat het algemene beeld is dat eisen met betrekking tot de externe berichtgeving

sterk de doorslag geven bij de prestatiemeting van divisies. Historische uitgaafprijzen en

integrale kostprijzen bij voorraadwaardering werden door bijna alle bedrijven gebruikt om

divisiewinsten te bepalen.

De hantering van transferprijzen gaf een volgend beeld. In de gevallen waar leveringen ook

buiten de groep konden plaatsvinden, gaf 45% aan dat men zelden of nooit marktprijzen als

transferprijs hanteerde. Meestal werd er onderhandeld (70%}. Merkwaardig is in dit ver­

band dat 25% van de bedrijven waar transferprijzen via onderhandeling werden bepaald,

een systeem van gedwongen winkelnering kenden. In deze gevallen is het moeilijk te begrij­

pen in hoeverre onderhandelingen nog zinvol kunnen zijn.

Nieuwe accounting technieken of andere geavanceerde hulpmiddelen zoals statistische

methoden, werden nauwelijks gebruikt al verwacht 65% hierin toch veranderingen binnen

twee jaar. Al met al trekken Drury e.a. onder meer de volgende conclusie:

"The survey findings indicate that a wide range of different management accounting

practices are used. In many cases practices appear to correspond closely with those

recommended by textbooks. For example, conventional varianee analysis, discounting

methods, demand estimates and participative budget setting approaches are widely

used. However, we also found evidence to indicate that practices rejected by theory

(e.g., control by fixed budgets, the use of stock valnation product costs for decision

making and ROl to evaluate divisional managerial performance) are widely used. The

survey fmdings also indicated that the theoretica! 'sophisticated' techniques described

in textbooks (e.g., varianee investigation models, risk measurement techniques, statis­

tical techniques for analysing cost behaviour and residual income) are not used by

most companies" (Drury e.a. [1993, p. 78]).

De vraag doet zich voor in hoeverre de bevindingen van dit onderzoek ook gelden voor de

Nederlandse situatie. Deze vraag is niet zonder meer te beantwoorden omdat er geen equi­

valent Nederlands empirisch onderzoek voorhanden is dat bovendien recent en omvangrijk

genoeg is. Toch zijn er wel enkele indicaties voorhanden dat er geen grote verschillen

bestaan.

Zo concluderen De With en IJ skes in een empirisch onderzoek naar de budgetteringsprak­

tijk bij grote Nederlandse ondernemingen dat deze " ... ten aanzien van budgettering meestal

de theorie volgen" (De With & IJskes [1992, p. 528]). Flexibele budgettering komt echter

ook in Nederland maar zelden voor.

38

Een ander onderzoek van Bouma en Schipperijn uit 1986 betrof investeringsselectie. Dit

onderzoek werd uitgevoerd bij 69 middelgrote en kleine bedrijven. "Slechts 25% van de

onderzochte ondernemingen verklaart gebruik te maken van disconteringsmethoden bij het

nemen van investeringsbeslissingen." (Schipperijn [1991, p. 300]). Het verschil met Drury

e.a. zou verklaard kunnen worden door de bedrijfsomvang, ook al omdat Drury e.a. con­

stateerden dat in kleinere bedrijven minder vaak met disconteringstechnieken werd gewerkt.

Als het gaat om Activity Based Costing concludeert Koolman op basis van een onderzoek

van Van Zundert dat 50% van de responderende bedrijven met meer dan tweehonderd

werknemers in Nederland ... "feel that there is room for improverneut of the way indirect

casts are allocated to individual products (Kooiman [1992, p. 4]). In hoeverre dit heeft

geleid tot daadwerkelijke implementatie van ABC vermeldt Koolman niet. Van Zundert

[1991] constateert dat 98% van de respondenten op zijn minst kennis genomen heeft van

ABC.

2.4. Een crisis in Management Accounting?

Er is de laatste jaren veel gepubliceerd over gebruik en nut van accounting-informatie bij de

ondersteuning van het management in de besturing van de organisatie. Zie bijvoorbeeld

KapJan [1984], Bouma [1990] en Theeuwes [1990]. Het bekende boek "Relevance lost: The

rise and fa11 of management accounting" van Johnson en Kaplan [1987] heeft een belangrij­

ke rol in de discussie gespeeld; zozeer dat wel gesproken werd van een crisis in Manage­

ment Accounting. Zie bijvoorbeeld Groot [1994] of Scapens [1991]. Elders merkten we

hierover op:

"Volgens de "pessimistische" visie in de literatuur zijn er fundamentele problemen met

de toepassing van de bekende management accounting technieken in moderne indus­

triële ondernemingen. De relevantie van deze technieken wordt zelfs vanuit andere

disciplines aan de kaak gesteld, zie bijvoorbeeld Plossl [1990]. Compleet nieuwe

methodes lijken dan ook vereist en de meest bekende ontwikkeling is Activity-Based Costing. Ferrara [1990, p. 48] merkt op "Even the most casual observer of the ac­

counting scene could not possibly be unaware of the avalanche of criticism during the

past five or so years concerning the 'current state of cost/management accounting.'

Hardly a day goes by without our receiving another paper on the subject, or a soli­

citation to attend a costly meeting where the 'new and better' systems will be discus­

sed. " Volgens de optimistische visie daarentegen, worden in de praktijk traditionele

technieken vaak veel verstandiger en genuanceerder gebruikt dan de pessimisten ver­

onderstellen. Geleidelijke verbetering in plaats van revolutionaire innovaties is hier het

devies. "Techniques are available that won't solve all the problems but will certainly

deal with a whole lot. Where improverneut is needed is in the use of the techniques"

39

(Atkinson [1986, p. 42]). Zie bijvoorbeeld ook Bromwich en Bhimani (1989] en

Porter en Akers [1987]."

(Van der Veeken, Corbey & Wouters [1993, p. 171])

In hoeverre er nu werkelijk sprake is van een crisis in de Management Accounting, kan

afgeleid worden uit de voorgaande paragrafen uit dit hoofdstuk. Allereerst viel daarbij op

dat de ontwikkelingen van het Management Accounting onderzoek grofweg uiteenvallen in

twee delen: economische organisatietheorie enerzijds en (alternatieve) Management Accoun­

ting technieken anderzijds. Men ziet dat de economische organisatietheorie nog nauwelijks

is doorgedrongen tot de leerboeken. Dit kan wellicht verklaard kan worden uit de geringe

praktische toepasbaarheid. Anderzijds zijn de nieuwe Accounting technieken weliswaar op

(iets) ruimere schaal terug te vinden in de leerboeken, maar blijft toch verreweg de meeste

ruimte gereserveerd voor de "klassieke" onderwerpen.

Als men vervolgens kijkt naar de praktijk dan lijkt deze aandacht voor de klassieke onder­

werpen in eerste instantie terecht. Toch is in het voorafgaande onder meer door Drury e.a.

aangetoond dat sommige algemeen aanvaarde standpunten en opvattingen in de praktijk

expliciet niet worden toegepast. Denk hierbij aan " ... the theoretica! 'sophisticated' techni­

ques described in textbooks (e.g., varianee investigation models, risk measurement techni­

ques, statistica! techniques for analysing cost behaviour and residual income) .... " (Drury

e.a. [1993, p. 78]). Een mogelijke verklaring kan men vinden in de punten van kritiek op

de traditionele "theory of the firm", maar het blijft merkwaardig dat een aantal algemeen

aanvaarde opvattingen uit leerboeken wel praktisch wordt toegepast (zoals de verschillen­

analyse) en andere, soortgelijke, niet (denk hierbij bijvoorbeeld aan prestatiemeting van

divisies door middel van bepaling van het "residual income").

Als men tenslotte kijkt naar de mate waarin de nieuwe (ook wel alternatieve) Management

Accounting technieken zijn doorgedrongen tot de praktijk, dan moet men concluderen dat

eigenlijk alleen Activity Based Casting tot enige toepassingen heeft geleid; ofschoon Drury

niet verder komt dan een schamele 4 procent van zijn 300 onderzochte bedrijven.

Als er sprake is van een crisis in de Management Accounting, dan heeft deze ons inziens

betrekking op de volgende drie punten:

40

de economische organisatietheorie, gebaseerd op betere uitgangspunten dan de traditio­

nele "theory of the firm", dringt maar mondjesmaat door in leerboeken en kent nau­

welijks praktische toepassingen;

algemene aanvaarde standpunten en opvattingen uit de leerboeken worden soms wel

door de praktijk toegepast en soms niet, zonder dat hiervoor een bevredigende verkla­ring is te geven (laat staan dat er in de leerboeken gewag van wordt gemaakt);

nieuwe accounting technieken worden vrijwel niet toegepast in de praktijk, ofschoon

deze, veel meer dan de economische organisatietheorie, daar wel voor zijn ontwik­

keld.

Al met al is dit vanuit wetenschappelijk oogpunt een onbevredigende situatie, als men er

tenminste van uitgaat dat Management Accounting leerboeken en Management Accounting

onderzoek (uiteindelijk) bedoeld zijn voor de praktijk. Men zou dus met recht kunnen

spreken van een crisis, zij het dat in de praktijk natuurlijk lang niet elke onderneming

wordt geconfronteerd met knellende problemen met betrekking tot de Management Accoun­

ting functie.

Een mogelijke verklaring waarom Management Accounting informatie zijn relevantie heeft

verloren, is bij de bespreking van de literatuur in dit hoofdstuk niet boven tafel gekomen.

We doelen hier op het fenomeen flexibiliteit. In hoofdstuk 1 hebben we gezien dat er vanaf

de jaren zestig sprake is van toegenomen externe flexibiliteitseisen. Deze ontwikkelingen

hebben voor de Management Accounting nauwelijks gevolgen gehad, ABC uitgezonderd.

Het is de vraag of dit terecht is. Zou het niet zo kunnen zijn dat de bestaande Management Accounting technieken hun relevantie verliezen in een dynamische omgeving? In het vol­

gende hoofdstuk wordt het verband tussen flexibiliteit en Management Accounting bespro­

ken.

41

Hoofdstuk 3

FLEXIBILITEIT EN MANAGEMENT ACCOUNTING; PROBLEEMVELD EN ONDERZOEKSOPZET

3.1 Inleiding

In hoofdstuk 2 werd onder meer geconcludeerd dat "klassieke" Management Accounting

technieken soms wel en soms niet in de praktijk worden toegepast en dat nieuwe ontwikke­

lingen maar mondjesmaat doordringen tot de praktijk. Maar we zagen ook dat het onduide­

lijk is in hoeverre Management Accounting technieken geschikt zijn voor de flexibele

omgeving. In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op deze problematiek. Dit gebeurt op de

eerste plaats door het brede scala van Management Accounting technieken te ordenen. Deze

ordening vindt plaats naar een drietal invalshoeken. Allereerst wordt nagegaan welke positie

een Management Accounting techniek kan innemen in een eenvoudige bestuurlijke regel­

kring (3. 2.1). Vervolgens wordt nagegaan voor welk type externe flexibiliteit de Accoun­

ting techniek bedoeld is (3.2.2). Tenslotte wordt bekeken of de Accounting techniek be­

doeld is voor de korte termijn (operationele flexibiliteit) of de lange(re) termijn (structurele

flexibiliteit) (3.2.3). In paragraaf 3.3 worden de technieken zo goed mogelijk ingedeeld

naar deze drie invalshoeken. Tevens wordt hier een eerste beperking voor het vervolgon­

derzoek vastgesteld. Aan een veelgebruikte klassieke Accounting techniek wordt in para­

graaf 3 .4 bijzondere aandacht geschonken, namelijk het budget en vooral de nacalculatie

van het budget. Er wordt nagegaan in hoeverre de verschillenanalyse (variance analysis)

geschikte accounting informatie oplevert bij scherpe(re) externe (logistieke) flexibiliteitsei­

sen. In paragraaf 3.5 wordt een verdere afbakening van het onderzoek vastgesteld. Para­

graaf 3.6 bevat een methodologische beschouwing. Er wordt stilgestaan bij enkele metho­

dologische problemen van ontwerpgericht onderzoek. Een samenvatting treft men in para­

graaf 3.7 aan.

3.2 Flexibiliteit en Management Accounting technieken

3.2.1 Een eenvoudige regelkring

Het scala van Management Accounting technieken uit hoofdstuk 2 kan eigenlijk niet los

gezien worden van een bestuurlijke context. Tenslotte zijn deze technieken erop gericht

43

informatie te verschaffen aan het management voor de besturing van een organisatie. In

veel gevallen maakt men deze bestuurlijke context inzichtelijk door middel van een (sys­

teemtheoretische) regelkring. Een dergelijke regelkring kan variëren van een zeer eenvoudi­

ge "black box" benadering tot hele "echelons van regelkringen", zie hiervoor bijvoorbeeld

In 't Veld [1992, p. 63]. Ook Groot en Van de Poel maken gebruik van een betrekkelijk

ingewikkelde regelkring als "schematische voorstelling van het managementproces" (Groot

en Van de Poel [1993, p. 36]).

In deze paragraaf wordt gepoogd enige ordening aan te brengen in het geheel van Manage­

ment Accounting technieken. Voor dat doel kan volstaan worden met een eenvoudige

regelkring. In deze regelkring onderscheiden we een viertal fasen, te weten:

een periodieke planningsfase;

een periodieke prestatiemetingsfase;

een incidentele diagnosefase;

een incidentele beslissingsondersteunende fase.

periodieke planning

Meestal onderscheidt men meerdere planningsfasen, denk bijvoorbeeld aan strategische

planning, capaciteitsplanning en operationele planning (met als sluitstuk het budget). Het

strategisch plan is vaak sterk kwalitatief van aard; bedrijfseconomische technieken spelen

vooral een rol bij de capaciteitsplanning (denk hierbij aan investeringsselectie) en de opera­

tionele planning (het budget). Uit het onderzoek van Drury e.a. [1993] is gebleken dat

vooral budgettering door zeer veel ondernemingen wordt toegepast. Budgettering heeft in

veel ondernemingen een periodiek karakter; in de meeste gevallen is er sprake van maand­

budgetten of periodebudgetten (4 weken). Kenmerkend voor het budget is dat de activiteiten

en de daarmee samenhangende middelen voor een specifieke periode in financiële groothe­

den worden vastgelegd. Doelstelling is in veel gevallen coördinatie. Dit laatste kan overi­

gens ook door hantering van transfer prijzen worden gerealiseerd; daarmee rangschikken

we deze Management Accounting techniek in onze eenvoudige regelkring ook onder de

periodieke planning. Hierbij moet wel opgemerkt worden dat de vaststelling van transfer­

prijzen in de praktijk veelal minder frequent plaatsvindt dan het periodebudget'.

periodieke prestatiemeting

Budgettering is het eindprodukt van het planningsproces en tegelijkertijd het startpunt van

de uitvoering en de evaluatie van de uitvoering. Dit laatste wordt veelal vormgegeven door

de nacalculatie van het budget, ook wel verschillenanalyse genaamd. In de meeste gevallen

zal de nacalculatie met dezelfde regelmaat plaatsvinden als de toewijzing van de budgetten,

ofschoon we weten uit het onderzoek van Drury e.a. [1993] dat niet elke onderneming die

7 Hantering van transfer prijzen zal dus in veel gevallen leiden tot lagere coördinatiekosten; dit wordt dan ook gezien als een voordeel ten opzichte van coördinatie door middel van budgetten. Zie bijvoorbeeld Groot en Van de Poel [1993, p. 188].

44

budgetteert ook nacalculeert. Op de verschillenanalyse als instrwnent voor periodieke

(operationele) prestatiemeting wordt nader ingegaan in paragraaf 3.4 Andere periodieke

prestatiemetingen (op een hoger aggregatieniveau) zijn bijvoorbeeld de Return on Invest­

ment (ROl).

incidentele diagnose In sommige gevallen zal er een verschil ontstaan tussen budget en nacalculatie. Als dit

verschil beheersbaar is, dan zal er bijgestuurd moeten worden. Als het verschil onbeheers­

baar is, dan er zal een herplanning moeten plaatsvinden. Meestal is voor beide additionele informatie noodzakelijk. Dit verzamelen van additionele informatie is het uitvoeren van een

incidentele diagnose. Men moet hierbij bijvoorbeeld denken aan het eenmalig vaststellen

van bijvoorbeeld de logistieke kosten die aan bepaalde orders zijn verbonden. Sommige

auteurs spreken in dit verband ook wel van een "audit". De term diagnose verdient de voorkeur omdat het van oorsprong Engelse begrip audit eigenlijk duidt op een ( onafhan­

kelijk) extern acccountantonderzoek.

incidentele beslissingsondersteuning De keuze van een incidentele bijsturingsmetbode of herplanningsactie kan ondersteund

worden door diverse Management Accounting technieken. Denk hierbij aan investeringsse­

lectie, maar ook aan allerlei technieken die hun wortels hebben in de Operatiens Research,

zoals Lineaire Progranunering.

Het onderscheid dat hier gemaakt is tussen periodiek en incidenteel is belangrijk in het

kader van flexibiliteit. Naarmate de externe flexibiliteitseisen toenemen, zal er steeds vaker

aanleiding zijn om bij te sturen en dus om incidentele diagnoses en beslissingsondersteuning

uit te voeren. Voorwaarde is dan wel dat de toenemende flexibiliteitseisen gesignaleerd

worden door middel van de periodieke prestatiemeting. Anders zal het management geen

aanleiding zien om een incidentele diagnose uit te voeren. Op dit laatste wordt in paragraaf

3 .4 uitvoerig ingegaan.

Een en ander is weergegeven in de volgende figuur. In deze figuur ziet men links een

periodiek management proces weergegeven. Op het moment dat externe flexibiliteitseisen

wijzigen (dit is weergegeven door het woord "verstoringen"), komt men in het rechter,

incidentele gedeelte van het management proces met diagnose en beslissingsondersteuning

als activiteiten. Via bijsturings- en/of herplanningsmaatregelen komt men dan weer in het

gedeelte periodieke plannings- en prestatiemeting van het management proces.

45

--- ----,-Verstoringen

Figuur 3.1 Fasen in een eenvoudige regelkring

3.2.2 Flexibiliteit in relatie tot externe marktontwikkelingen

In hoofdstuk 1 werden de vier basisvormen van flexibiliteit besproken. Volume- en mix­

flexibiliteit hadden betrekking op de snelheid waarmee en de mate waarin de onderneming

kan inspelen op wijzigingen in de vraagaantallen naar produkten of diensten; familie- en

typeflexibiliteit hadden betrekking op wijzigingen in de eigenschappen van de produkten. Er

werd in hoofdstuk 1 geconstateerd dat de eigenschappen van een produkt (of dienst) talrijk

zijn, tot en met milieu-eigenschappen toe. Er werd ook opgemerkt dat deze concrete flexi­

biliteitseisen vaak voortvloeien uit meer algemene marktontwikkelingen (1.6). In deze

paragraaf worden de externe flexibiliteitseisen verder onderverdeeld. Dit is nodig omdat zal

blijken dat sommige accounting technieken expliciet bedoeld zijn voor situaties waar bepaal­

de flexibiliteitseisen een rol spelen. Er is hier gekozen voor de volgende, overigens niet

uitputtende, onderverdeling van externe flexibiliteitseisen. De flexibiliteitseisen kunnen het

gevolg zijn van:

dalende verkoopprijzen;

kortere levertijden of een hogere leverbetrouwbaarheid;

hogere kwaliteit;

een breder assortiment (met als bijkomend gevolg vaak korte produktlevenscycli).

Het zal duidelijk zijn dat bij een situatie van dalende verkoopprijzen meestal de kosten van

de produkten omlaag gebracht moeten worden. Hier is dus efficiency van groot belang.

Kortere levertijden of een hogere leverbetrouwbaarheid kunnen worden bereikt door logis­tieke maatregelen; kwaliteitseisen hebben vaak hun weerslag op de hele organisatie; men

denke bijvoorbeeld aan de veranderingen die nodig zijn voor cenificering. Assortiments-

46

verbreding trekt vaak vooral een wissel op de ontwikkelafdelingen van de onderneming,

waarbij een korte time-to-rnarket een belangrijke doelstelling is. In paragraaf 3.3 zal nage­

gaan worden welke Management Accounting teelmieken geplaatst kunnen worden bij deze

onderverdeling van externe flexibiliteitseisen. We spreken daarbij gemakshalve over markt­

eisen met betrekking tot efficiency, logistiek, kwaliteit en assortiment.

3.2.3 Korte tennijn of lange(re) tennijn

Sommige Management Accounting technieken zijn bedoeld voor de economische rechtvaar­

diging van beslissingen op de korte termijn, terwijl andere juist bedoeld zijn voor de lange­

re termijn. Het verschil tussen deze twee kan gei1lustreerd worden aan de hand van een

voorbeeld van beslissingen over de aanschaf en de aanwending van capaciteit. De aanschaf

van een duurzaam produktiemiddel is een lange termijn beslissing daar het veelal de bedoe­

ling is het duurzaam produktiemiddel (bijvoorbeeld een machine) over meerdere jaren actief

te laten zijn. De uitgaven voor de aanschaf van een duurzaam produktiemiddel die de vorm

aannemen van constante kosten spelen bij de aanwendingsbeslissing van deze capaciteit

geen rol meer. Op het moment dat men bijvoorbeeld nadenkt over een aanwendingsbe­slissing als de produktieseriegrootte dienen de vaste kosten van de machine dus buiten

beschouwing te blijven; zij zijn voor de aanwendingsbeslissing niet relevanf.

De Management Accounting techniek die bij de lange termijn aanschatbeslissing hoort is

investeringsselectie. De Management Accounting teclmiek voor de aanwendingsbeslissing is

de berekening van de economische produktieseriegrootte. Vanuit bedrijfseconomisch stand­

punt zit het verschil in het onderscheid constante en variabele kosten. Technieken waarbij

alle kosten zonder meer variabel geacht worden, zijn bedoeld voor de lange termijn; tech­

nieken waarbij constante kosten min of meer expliciet buiten beschouwing blijven zijn

veelal bedoeld voor de korte termijn. Natuurlijk kan men ook uit de aard van het probleem afleiden of het om de lange termijn dan wel om de korte termijn gaat.

Er is hier een parallel aanwijsbaar met het onderscheid operationele en structurele flexibili­

teit uit hoofdstuk 1. Accounting technieken voor de korte termijn zijn van toepassing indien men een zekere operationele flexibiliteit wil realiseren; lange termijn teelmieken hebben

betrekking op structurele flexibiliteit. Er werd in dit hoofdstuk opgemerkt dat het onder­

scheid operationeel versus structureel gradueel van aard was; afhankelijk van de economi­

sche binding (en eventueel de reactietijd) van de maatregelen spraken we van operationele

Deze uitspraak is weliswaar theoretisch juist, maar men zal in de praktijk vaak toch belang hechten aan informatie met betrekking tot de constante kosten. Zo heeft Wouters [1992, 1993] laten zien dat managers geïnteresseerd zijn in deze constante kosten bij aanwendingsbeslissingen omdat deze een indicatie geven van de orde van grootte van de opportunity costs die bij de aanwendingsbeslissing zouden kunnen ontstaan. Zie ook Scapens die hier een verband legt naar "conventional wisdom" in de Management Accounting leerboe­ken (Scapens [1991 p. 27]). In het onderzoek van Wouters betrof het overigens niet de produktieserie­grootte, maar een orderacceptatieprobleem.

47

of structurele flexibiliteit. Het onderscheid is dus feitelijk enigszins arbitrair. Dit is ook het

geval met het onderscheid tussen de korte en lange termijn. Ook hier geldt dat het niet

geheel duidelijk is wanneer de overgang van korte naar lange termijn plaatsvindt. Zie

Wouters [1992, p. 255] voor een bespreking van enkele opvattingen omtrent dit probleem.

Ofschoon het onderscheid tussen korte en lange termijn dus niet messcherp is, zal in de

volgende paragraaf toch getracht worden de diverse Management Accounting technieken te

onderscheiden naar de beslissingstermijn. Het doel was immers te komen tot een ordening

van de diverse Management Accounting technieken.

3.3 Een indeling van Management Accounting technieken

Als men de drie invalshoeken uit de vorige paragraaf combineert, ontstaat er een blok dat is

opgebouwd uit 4 * 4 * 2 = 32 blokjes. Er was immers sprake van vier fasen uit de regel­

kring, vier marktontwikkelingen en het twee-tal korte- en lange termijn. In figuur 3.2 is dit

zichtbaar gemaakt9• In deze paragraaf wordt getracht diverse Management Accounting

technieken10 te plaatsen in de diverse blokjes. Soms zal daarbij blijken dat een techniek in

meerdere vakjes geplaatst kan worden; dit geldt met name voor een aantal "klassieke leer­

stukken'~ als bijvoorbeeld kostenallocatie. Het zal ook blijken dat sommige vakjes eigenlijk

niet gevuld kunnen worden. Eén bepaalde techniek wordt in deze paragraaf uitgezonderd;

namelijk het budget en vooral de nacalculatie van het budget, hieraan is een aparte para­

graaf gewijd (3.4).

periodieke planning, lange termijn Hierbij moet men in eerste instantie denken aan het strategisch plan en het capaciteitsbud­

get. Maar ook technieken als PPBS, Zero Base Budgeting en kerntakenbudgettering kunnen

hier het beste ondergebracht worden. Kenmerkend voor deze technieken is immers dat ze

weliswaar vooraf gaan aan een operationeel (korte termijn) budget, maar dat ze toch duide­

lijk een langere termijn planninghorizon omvatten. Ook een techniek als Activity Based

Management kan hier geplaatst worden. Tenslotte plaatsen we hier de al eerder genoemde

transfer prijzen. Op de vraag voor welke marktontwikkelingen deze technieken bedoeld

zijn, is minder makkelijk een antwoord te geven. In ieder geval is het duidelijk dat efficien­cydoelstellingen zijn te herleiden uit de fmanciële cijfers waaruit dergelijke budgetten zijn

opgebouwd. Daarnaast zal in een strategisch plan een lange termijn visie op het assortiment

• Natuurlijk zijn er ook andere invalshoeken denkbaar om tot een indeling van Management Accounting technieken te komen. Zie bijvoorbeeld Bakke & Heliberg [1991] die de beslissingshorizon combineren met de aanwezigheid van capaciteitsknelpunten. Groot merkt het volgende op: "Zo lijkt het erop dat het gebruik van Management Accounting informatie samenhangt met het hiërarchisch niveau in de organisatie, de periode die wordt beschouwd en de junctie die wordt uitgeoefend (Groot [1994 p. 13]). Zie ook eerdere opmerkingen (Corbey & Kokke [1993a, l993b]).

10 Voor de geëigende literatuurverwijzingen bij de diverse Management Accounting technieken zij men verwezen naar hoofdstuk 2.

48

niet ontbreken. In hoeverre er bij deze en de andere technieken ook ruimte is ingeruimd

voor logistieke en kwaliteitseisen is echter niet duidelijk.

Lange tennijn

Korte termijn

Kwaliteit Logistiek Efficiency Assortiment

....... -----11 Markteisen 11----.......

Figuur 3.2 Management Accounting technieken geordend naar drie invalshoeken

periodieke prestatiemeting, lange termijn

Op het hoogste aggregatieniveau moet men hierbij denken aan allerlei bedrijfskengetallen

die men bijvoorbeeld aantreft in een Dupont-schema. Op dit aggregatieniveau is het eigen­

lijk niet goed mogelijk een opsplitsing naar marktontwikkelingen zichtbaar te maken. Qua

techniek speelt kostenallocatie een rol; denk aan het verschil in voorraadwaardering volgens

de integrale methode (absorption costing) en variabele kostencalculatie (direct costing).

periodieke planning en prestatiemeting, korte termijn

Hierbij speelt het operationele budget en de nacalculatie van dat budget een cruciale rol,

ook in de praktijk. Hierop wordt in paragraaf 3.4 nader ingegaan.

incidentele diagnose, lange termijn

Ook hier speelt de kostenallocatie een rol; men moet hierbij denken aan de integrale kost­

prijs als basis voor de verkoopprijs op lange(re) termijn. Ook Activity Based Casting (ABC)

kan hier het best ondergebracht worden. ABC is in essentie een techniek die de indirecte

(vaste en variabele) kosten verfijnd wil allaceren over een uitgebreid produktassortirnent.

Het is derhalve in eerste instantie een diagnose instrument dat bedoeld is voor externe

tlexibiliteitseisen met betrekking tot het "assortiment". Het beslissingsniveau is duidelijk

strategisch (structureel) van aard; zo wordt er geen onderscheid gemaakt tussen vaste en

variabele indirecte kosten. Daardoor kunnen korte-termijn assortimentsbeslissingen niet

ondersteund worden met ABC-accounting informatie; hiervoor is de zogenaamde "differen­

tiële calculatie" meer geschikt 11• Voor externe tlexibiliteitseisen met betrekking tot de

logistiek is er de Logistieke Kostendoorsnede. Deze techniek heeft een lange termijn

11 Ook de differentiële calculatie kan overigens niet altijd zonder meer gebruikt worden bij assortimentsbe­slissingen; zie hiervoor Wouters [ 1993].

49

diagnostisch karakter en is bedoeld voor logistieke flexibiliteitseisen. Deze techniek wordt

in hoofdstuk 4 uitvoerig behandeld. V oor eisen met betrekking tot kwaliteit is er het zoge­

naamde kwaliteitskostenonderzoek; met deze techniek worden kwaliteitskosten gerangschikt

als preventie-, controle- dan wel faalkosten. Dit gebeurt zonder verdere analyse naar be­

invloedbaarheid (vast-variabel). We concluderen dat dit een lange termijn diagnose instru­

ment is. Zie bijvoorbeeld Govers [1985] voor een beschrijving van deze techniek.

incidentele diagnose, korte termijn Deze blokjes blijven leeg. Dit wil zeggen dat ons geen Management Accounting technieken

bekend zijn die expliciet gericht zijn op diagnose voor de korte termijn. Dit wil natuurlijk

niet zeggen dat er uit de lange termijn diagnose instrumenten helemaal geen diagnostische

informatie voor de korte termijn zou zijn af te leiden. Tenslotte werd al eerder opgemerkt

dat het onderscheid korte versus lange termijn niet messcherp is. Op deze vraag wordt in

hoofdstuk 4 nader ingegaan (specifiek voor de logistieke flexibiliteitseisen).

incidentele beslissingsondersteuning, lange termijn Hier passen allereerst de technieken voor investeringsselectie. In essentie zijn deze technie­

ken (en met name de Netto Contante Waarde berekening) universeel; hiermee wordt be­

doeld dat deze inzetbaar zijn bij allerlei soorten verbeteracties (zowel op het gebied van de

logistiek als kwaliteit, en dergelijke meer. Target Costing hoort hier ook thuis, zij het dat

Target Costing specifiek bedoeld is voor assortimentsvraagstukken. Tenslotte noemen we

hier Life-Cycle Costing, een techniek die ook bedoeld is voor lange termijn beslissingson­

dersteuning met betrekking tot het assortiment, zij het dat hier met name aandacht wordt

besteed aan de steeds korte produkt-levenscycli mede in relatie tot ontwikkelkosten, onder­

houd en dergelijke meer.

incidentele beslissingsondersteuning, korte termijn Allereerst hoort hierbij de al eerder genoemde differentiële calculatie. Daarnaast noemen

we de knelpuntscalculatie. Beide hebben betrekking op assortimentsbeslissingen. Dit geldt

ook voor Direct Product Profitability; in essentie probeert men met deze techniek de bijdra­

ge per knelpuntfactor (meestal ruimte) te maximaliseren over het gehele produktassorti­

ment. Sterk gerelateerd aan de knelpuntscalculatie is Throughput Accounting; het is een

techniek die vooral gericht is de situatie van korte levertijden enerzijds en capaciteitsknel­

punten anderzijds. Tenslotte noemen we hier nog methoden en technieken uit de Operations Research (OR); men denke hierbij aan Lineaire Programmering bij bijvoorbeeld assorti­

mentsbeslissingen en de economische seriegrootte. Beide technieken komen nog uitvoerig

aan bod in de hoofdstukken 7 en 8. Overigens zijn sommige OR beslissingen ook mogelijk

voor beslissingsondersteuning op de langere termijn; een en ander hangt sterk af van de

modelbouw en met name van de vraag welke kosten bij de optimalisering worden betrok­

ken.

50

lange termijn korte termijn

Periodieke Planning efficiency PPBS, ZBB, capaci- Operationeel

teitsbudget budget

logistiek

kwaliteit

assortiment Activity Based

Management

periodieke efficiency Bedrijfskengetallen nacalculatie budget

prestatiemeting (verschillenanalyse)

logistiek Bedrijfskengetallen (Performance

indicators)

kwaliteit Bedrijfskengetallen (Performance

indicators)

assortiment Bedrijfskengetallen

incidentele diagnose efficiency Kostprijzen variabele kostencal-

culatie

logistiek Logistieke Kosten-

doorsnede

kwaliteit Kwaliteitskosten-

doorsnede

assortiment Activity Based

Costing

incidentele beslis- efficiency Investeringsselectie

singsondersteuning

logistiek Investeringsselectie, Economische serie-

OR technieken grootte (OR tech-

nieken)

i kwaliteit lnvesteringsselectie

assortiment Investeringsselectie, Differentiële

Target Costing, Life calculatie, knel-

Cycle Costîng puntscalculatie,

DPP, Througput

Accounting

Tabel 3.1 Management Accounting technieken naar drie invalshoeken

51

Het geheel van Management Accounting technieken is nog eens samengevat in tabel 3.1; er

is hier overigens voor een tabel gekozen en niet voor de blokvorm uit figuur 2 om reden

van grafische duidelijkheid.

Als men tabel 3.1 beschouwt, dan valt op dat met name in de sfeer van de korte termijn

incidentele diagnoses geen Management Accounting technieken zijn ingevuld. Nu is het de

vraag of dit erg is, men zou immers kunnen stellen dat deze diagnose functie ook vervuld

kan worden door middel van de periodieke prestatiemeting (voor de korte termijn) of door

de lange termijn diagnose functie. Vergelijk in dit verband de eenvoudige regelkring van

figuur 3.1.

Op de vraag of de periodieke prestatiemeting de diagnose functie kan vervullen, wordt in

de volgende paragraaf ingegaan; of de lange termijn diagnose technieken kunnen voldoen,

komt in hoofdstuk 4 aan de orde. Hierbij wordt wel een beperking aangebracht; er wordt

met name nagegaan hoe de periodieke prestatiemeting (verschillenanalyse) relevante infor­

matie kan aandragen voor de situatie waarin logistieke markteisen aan de organisatie wor­

den gesteld. Geanalyseerd wordt in hoeverre de verschillenanalyse geschikt is als periodiek

prestatiemeting voor de korte termijn als een onderneming geconfronteerd wordt met scher­

pe(re) markteisen met betrekking tot levertijd en leverbetrouwbaarheid. De overige externe

markteisen efficiency, kwaliteit en assortiment, blijven verder buiten beschouwing.

3.4 Prestatiemeting voor de korte termijn: de verschillenanalyse

In deze paragraaf wordt eerst ingegaan op de statische situatie; dit begrip kwam reeds in

paragraaf 1.4. ter sprake; vervolgens komt de dynamische situatie aan de orde, dit gebeurt

aan de hand van de vier basisvormen van flexibiliteit die in hoofdstuk 1 zijn besproken. In

deze paragraaf wordt gesproken over de controller; hiermee wordt de functionaris die

verantwoordelijk is voor de (Management Accounting) informatievoorziening bedoeld.

3.4.1 De verschillenanalyse in de statische situatie

In de statische marktsituatie produceert men een gering aantal standaard produkttypes waar­

van de afname goed voorspeld kan worden. De klanten kiezen vooral op grond van de

prijs; daardoor is efficiency in de voortbrenging van het grootste belang. De produktlevens­

cycli zijn lang, vaak even lang als de technische levensduur van de duurzame produktiemid­

delen. Dit maakt dat bij de beslissing over de aanschaf van capaciteit (oorzaak van "con­

stante kosten") een goed inzicht bestaat in de aanwending van die capaciteit over de gehele

levensduur van het duurzame produktiemiddeL

Men streeft naar een hoge bezetting omdat de constante kosten dan verdeeld kunnen worden

over zoveel mogelijk produkten. Hiertoe dient fabricage efficiënt en in grote series te

52

geschieden. Dit laatste is belangrijk omdat dan de omsteltijden gering zijn (en een hoge

bezetting dus binnen bereik komt). Een order wordt rechtstreeks vanuit de voorraden

eindprodukt aan de klant geleverd; deze voorraden worden dus planmatig en onafhankelijk

van de actuele klantvraag aangemaakt. De produktie is als het ware ontkoppeld van de

marktvraag door voorraden eindprodukt.

In deze produktiesituatie kan de efficiency uitstekend bewaakt worden met behulp van

informatie die met de verschillenanalyse wordt verkregen. Deze laat immers zien waarin de

gerealiseerde produktie afwijkt van het plan (budget). Zoals bekend worden afwijkingen

uitgesplitst i1aar de componenten "bezettingsresultaat", "prijsresultaat", "efficiencyresul­

taat", "bestedingsresultaat", e.d. Het plan of budget zelf, dat ruim van tevoren (eigenl~jk al

bij de aanschaf van de capaciteit) is opgesteld, hoeft niet ter discussie te staan want dat

blijft geldig in de statische situatie.

Natuurlijk schetsen we hier het ideaaltype van de statische situatie, maar het is toch goed

dat men zich realiseert dat ejjiciency en effectiviteit in dit concept hand in hand gaan. De

effectiviteitsvraag ("Maken wij eigenlijk wel wat de klant wil?") hoeft slechts eenmalig aan

de orde te zijn en wel bij de aanschaf van capaciteit. Aangezien klanten zich blijven gedra­

gen conform voorspelling hoeven we bij de aanwending van de capaciteit slechts te kijken

of we zo goedkoop mogelijk (prijs, efficiency) de voorspelde klantenvraag (bezetting)

produceren. Een permanente effectiviteitsmeting naast de verschillenanalyse is dus niet

nodig. Ook de vraag of men misschien iets anders had moeten produceren is niet aan de

orde; deze zogenaamde "opportunity costs" 12 van aanwending van capaciteit zijn bij de

aanschaf van capaciteit (de opstelling van plan en budget) voor de levensduur van de inves­

tering geminimaliseerd (zie ook Wouters [1993]).

3.4.2 De verschillenanalyse in de dynamische situatie

Logistiek management heeft tot taak de afgesproken klantenorders op tijd uit te leveren met

een zo gering mogelijke inzet van middelen. Deze defmitie bevat zowel een effectiviteits­

component (afgesproken klantenorders) als een efficiency-component (zo gering mogelijke

inzet van middelen). In de vorige paragraaf hebben we gezien dat men in de ideaaltypische statische situatie kan volstaan met een verschillenanalyse. Indien de klanten nu echter een

scherpere levertijd bedingen of een hogere leverbetrouwbaarheid, dan dient er een herover­

weging plaats te vinden.

12 " •.• the maximum contribution that is foregone by using limited resources for a particular purpose"

(Foster & Horngren [1987, p. 314.]) Men spreekt ook wel van "de gederfde opbrengsten van het beste niet gekozen alternatief".

53

familie- en typeflexibiliteit Bij familie- en typeflexibiliteit verandert de produkteigenschap tijdigheid. In dit geval

verschaft het geproduceerde volume (de bezetting) nietmeer voldoende inzicht in de effecti­

viteit van het voortbrengingsproces. Het geproduceerde volume kan nu immers te laat ter

beschikking komen waardoor marktaandeelverlies enlof boetes het gevolg kunnen zijn.

Deze gederfde opbrengsten en kosten worden niet zichtbaar gemaakt in de verschillenanaly­

se. Het logistiek management kan dus niet meer uitsluitend beoordeeld worden met een

verschillenanalyse; men zal de metingen moeten uitbreiden met een indicator voor de

leverbetrouwbaarheid; bijvoorbeeld de servicegraad. Dit klinkt overigens gemakkelijker dan

het in de praktijk is, zoals in hoofdstuk 5 zal blijken. Uit het praktijkonderzoek van Drury

e.a. [1993] blijkt dat in lang niet alle onderzochte bedrijven niet-fmanciële performance

indicators, zoals de servicegraad, worden gehanteerd. Voort merken zij op dat "·:·in many

cases, these measures are not produced by accountants" (Drury e.a. [1993, p. 30]). Toch

zal juist de controller zich moeten realiseren dat bij verscherpte leveringseisen hantering

van uitsluitend de verschillenanalyse onvoldoende inzicht biedt in de logistieke prestaties.

Naast familie- en typeflexibiliteit werd in hoofdstuk l ook gesproken over volume en

mixflexibiliteit. In de statische situatie gaat men uit van een zeker (jaarlijks) volume van de

klantenvraag. Dit totale volume is dan verdeeld over de bestaande produkttypen; dit noemt men de mix. Beide grootheden zullen wijzigen bij niet stabiele omstandigheden die zich in

een dynamische situatie voordoen.

volumeflexibiliteit Laten we eens aannemen dat het vraagvolume een tijd lang afneemt. Indien men het logis­

tiek management uitsluitend confronteert met de verschillenanalyse, dan is er eigenlijk geen

reden tot ingrijpen. Men houdt de bezetting in de produktie hoog en indien men dit reali­

seert tegen goede efficiency en prijsresultaten, dan doet het Logistiek Management het volgens de informatie uit de verschillenanalyse goed. Zelfs al zou men de meting hebben uitgebreid met leverbetrouwbaarheidcijfers dan is er nog geen reden tot ingrijpen. De kans

is namelijk groot dat deze cijfers nu juist omhoog gaan bij een volumedaling; men hoeft

immers minder klantvraag te bedienen met hetzelfde produktieapparaat Ogenschijnlijk is

alles dus meer dan in orde.

Dit is uiteraard maar een halve waarheid. Immers de voorraad gereed produkt zal stijgen

indien men conform bezettingsnorm blijft produceren terwijl de klantvraag is afgenomen.

Aanhouding van die voorraden is niet gratis; er zijn op zijn minst extra vermogenskosten en

opslagkosten mee gemoeid. Nog erger wordt het als deze voorraad risico's incourant (be­

derf!) kent. Deze situatie kan dus op de langere termijn verliesgevend zijn, terwijl de

verschillenanalyse (zelfs met leverbetrouwbaarheidcijfers) dit niet zichtbaar maakt.

54

Nu zal men opmerken dat verlaging van de bezetting, waardoor de extra voorraad niet

ontstaat, ook verliesgevend is en wel meteen! Dit is juist en dit is dan ook meteen een van

de meest complexe (logistieke) vraagstukken. De vraag is in feite: accepteert men bij een

volumedaling een extra hoeveelheid voorraad (met alle kosten en langere termijn (incou­

rant) risico's (zoals toekomstige verliezen en/of toekomstige voorzieningen) of "neemt" men

meteen een bezettingsverlies? En wat als later de vraag bovenmatig toeneemt? Als men het

bezettingsverlies "nu neemt" dan is er "straks" misschien capaciteit tekort. Extra voorraad

was dan welkom geweest.

Hieruit volgt dat de controller dus niet kan volstaan met een analyse van voor- en nacalcu­

latie en de indicator voor Ieverbetrouwbaarheid. Ook de voorraadhoogtes (gereed produkt

en "onderhanden werk") dienen bij de analyse te worden betrokken. Alleen dan kan de

afweging "bezettingsverlies versus voorraad" zichtbaar gemaakt worden.

Wat ziet men als het volume stijgt? Het logistiek management zal dan geneigd zijn om extra

capaciteit in te zetten om de leverbetrouwbaarheid op peil te houden. Deze extra capaciteit

zal in eerste instantie geen duurzaam produktiemiddel betreffen. Vaak zien we dat men

kiest voor maatregelen als overwerk, uitbesteding, pauze-systemen of zelfs een tijdelijke

extra ploeg. In de verschillenanalyse ziet men deze maatregelen (uitbesteding uitgezonderd)

in elk geval terug in een bezettingswinst. Toch moet de controller ook hier alert zijn want

deze maatregelen gaan gepaard met extra uitgaven, die niet altijd "vanzelf" worden meege­

nomen in de analyse. Vaak "verdwijnen" uitzendkrachten in een exploitatieoverzicht, net als

uitbestedingen. Het verband van deze uitgaven met de bezettingswinst is dan moeilijker te

leggen. De controller moet bovendien het logistiek management informatie geven over de

goedkoopste maatregel(en), want de uitgaven per maatregel kunnen fors verschillen. Hierop

wordt in hoofdstuk 8 nader ingegaan.

mixflexibiliteit

Naast het totale volume van de vraag, is er ook de mix; dit is de vraag naar individuele

produkttypen. De vraag naar ieder individueel produkttype hoeft natuurlijk niet gelijk

verdeeld te zijn over het totaal. Zo onderscheidt men bijvoorbeeld "langzaamlopers" en

"snellopers".

Nu kan het zijn dat het totale volume weliswaar constant blijft, maar dat er binnen dit

volume voortdurend mixwijzigingen optreden. In dit geval geeft de verschillenanalyse in

eerste instantie geen signaal, want deze is (vrijwel altijd) gebaseerd op het volume. Toch

kan het logistiek management door deze mixwijzigingen in de problemen gebracht worden.

Wegens het bezettingsresultaat wil men namelijk in grote series produceren. Dit gaat in het

algemeen gepaard met lange doorlooptijden van de individuele series. Als men dus door een

mixwijziging plotseling buiten voorraad raakt, kan men niet snel reageren tenzij men in­

grijpt in de geplande grote series en extra series draait om de niet voorradige produkten

55

versneld aan te maken. (Zie bijvoorbeeld Bertrand [1990]). Dit kan echter weer niet zonder

extra steltijdverliezen. Met andere woorden: er is altijd meer capaciteit nodig. Zonder extra

capaciteit wordt namelijk de voorraadpositie van de produkten waarvan van de series wer­

den "afgebroken" in gevaar gebracht en loopt de leverbetrouwbaarheid van deze produkten

vervolgens gevaar. Qua leverbetrouwbaarheid bereikt men dan weinig.

3 .4.3 Gebrek aan relevante informatie

De onderneming die geconfronteerd wordt met scherpe(re) markteisen met betrekking tot

levertijd en/of leverbetrouwbaarheid, zal reden hebben tot bijsturing of herplanning. Het is

in het voorafgaande gebleken dat de verschillenanalyse hiertoe onvoldoende aanknopings­

punten biedt. Relevante informatie ontbreekt met betrekking tot leverbetrouwbaarheid,

voorraadniveaus (ook van onderhanden werk) en incidentele capaciteitsinzet. Dit betekent

dat het management op basis van de verschillenanalyse onvoldoende geïnformeerd over de

noodzaak van bijsturing of herplanning.

Uit het onderzoek van Drury e.a. [1993] is bekend dat de verschillenanalyse in de praktijk

zeer veel wordt toegepast en aanvullende prestatie-indicatoren in veel mindere mate. Voor

de onderneming die geconfronteerd wordt met toenemende externe logistieke eisen, zal het

in veel gevallen dus onduidelijk zijn wat hiervan de consequenties zijn. In de praktijk

betekent dit dat de roep om additionele informatie steeds sterker zal worden; in de regcl­

kring is dit de functie van incidentele diagnose. Merk daarbij op dat uit de analyse van de

verschillenanalyse blijkt dat het management in eerste instantie reageert op toenemende

flexibiliteitseisen door de inzet van operationele maatregelen. Dit betekent dat de incidentele

diagnose vooral hierop gericht zal moeten zijn. In hoofdstuk 4 wordt hierop teruggekomen

bij de behandeling van de Logistieke Kostendoorsnede.

3.5 Afbakening onderzoek

In hoofdstuk 1 werd externe flexibiliteit gedefinieerd als het reactievermogen van de organi­

satie in relatie tot veranderingen in de vraag naar produkten en diensten; het ging in sys­

teemtheoretische termen om de snelheid waarmee en de mate waarin de organisatie kon

reageren op veranderingen in de gewenste output G. In het vervolg wordt de aard van deze

wijzigingen in G beperkt: er wordt uitsluitend ingegaan op logistieke wijzigingen in G, dat

wil zeggen dat alleen veranderingen die tot uiting komen in scherpere markteisen met

betrekking tot levertijd enlof leverbetrouwbaarheid onderwerp zijn van dit proefschrift.

Een tweede beperking is de keuze voor industriële produktiesituaties. Werd er in het voor­

gaande nog gesproken over produkten en/of diensten, in het navolgende beperken we ons

tot (materiële) prodokten die op industriële wijze worden voortgebracht.

56

In hoofdstuk 2 werden de ontwikkelingen in het vakgebied Management Accounting onder­

scheiden in enerzijds de ontwikkelingen naar een economische organisatietheorie en ander­

zijds de ontwikkeling van nieuwe Management Accounting technieken. In het navolgende

beperken we ons tot de Management Accounting technieken; hierbij wordt dus aangesloten

bij opvattingen van onder meer Kaplan (zie citaat paragraaf 2.3.2) en Atkinson (zie citaat

paragraaf 2.4). Deze auteurs pleiten voor een verdere ontwikkeling van de Management

Accounting technieken; mede omdat de economische organisatietheorie voorlopig nog

nauwelijks tot praktische toepassingen kan leiden.

In paragraaf 3.2.1 werd aan de hand van een eenvoudige regelkring betoogd dat de Mana­

gement Accounting technieken diverse functies kunnen vervullen. De vierde beperking is

dat in dit proefschrift is dat de relevante Management Accounting technieken voor de

incidentele diagnose en beslissingsondersteuning centraal staat. We hebben gezien dat voor

de diagnose-functie geen technieken bestaan en dat ook de periodieke prestatiemeting (ver­

schillenanalyse) deze functie niet kan vervullen. De keuze om naast de incidentele diagnose

ook de beslissingsondersteuning nader te bekijken, vloeit voort uit het feit dat de uitkomsten

van een incidentele diagnosefase veelal aanleiding geven tot herplanning en/of bijsturing.

Hierbij speelt de informatie uit de diagnose een belangrijke rol; deze kan vaak dienen als

input bij de beslissingsondersteuning. Uiteindelijk kan een en ander leiden tot een aangepas­

te planning en een aangepaste periodieke prestatiemeting; hierop wordt in het laatste hoofd­

stuk nader ingegaan.

Als het Logistiek Management reageert op de gewijzigde externe flexibiliteitseisen, dan zal

dat in eerste instantie vaak gebeuren door de inzet van operationele maatregelen. Dit heeft

alles te maken met de reactietijd van de structurele maatregelen en met het feit dat men

huiverig is (gezien het onvoorspelbare karakter van de externe flexibiliteitseisen) om meteen

over te gaan op structurele maatregelen. Dit betekent dat de diagnose en beslissingsonder­

steuning vooral gericht is op de korte termijn operationele flexibiliteit en de bijbehorende

maatregelen. In het laatste hoofdstuk wordt stilgestaan bij de overgang van operationele

maatregelen naar structurele.

Samengevat gaat dit proefschrift over de ontwikkeling van Management Accounting tech­

nieken die in het kader van incidentele diagnose en beslissingsondersteuning op operationeel

niveau toepasbaar zijn bij industriële produktieorganisaties die logistiek flexibel(er) moeten

en willen zijn.

Er werd eerder geconstateerd dat er geen Management Accounting techniek is voor de

incidentele (logistieke) diagnose op operationeel niveau. In het volgende hoofdstuk wordt

een dergelijke techniek ontwikkeld. Dit betekent dat er sprake is van een ontwerp. Voorts is

het ontwerp (de diagnose) toegepast in een twaalftal gevalstudies. In het deel over beslis­

singsondersteuning is ook gebruik gemaakt van gevalstudies, maar op een andere manier

57

dan bij de diagnose. Deze aanpak van bedrijfskundig onderzoek is methodologisch gezien

nog geen gemeengoed. In de volgende paragraaf wordt daarom aandacht besteed aan metho­

dologische aspecten.

3.6 Enige methodologische opmerkingen

3.6.1 Ontwerpgericht onderzoek

In het voorafgaande werd duidelijk gemaakt dat er geen Management Accounting techniek

is voor de incidentele (logistieke) diagnose op operationeel niveau. Daarnaast werd in

paragraaf 3 .4 aangetoond dat de in de praktijk veel toegepaste periodieke prestatiemeting

(verschillenanalyse) deze functie niet goed kan vervullen13• Er is dus aanleiding om een

dergelijke diagnosetechniek te ontwikkelen. De keuze om een dergelijke techniek te ontwik­

kelen heeft methodologische consequenties. Deze methodologische consequenties hebben

betrekking op het feit dat men zich bij een ontwikkeldoelstelling niet zonder meer kan

bedienen van paradigma's uit de formele- of de empirische wetenschappen, maar ook het

paradigma van de ontwerpwetenschappen zal moeten benutten; zie Van Aken [1994a]. Deze

auteur merkt op:

"De missie van een ontwerpwetenschap is het ontwikkelen van kennis voor het ont­

werpen van artefacten en/of het verbeteren van bestaande entiteiten. De toets is of die

kennis onder de aangegeven omstandigheden bijdraagt aan het beoogde resultaat. Men

zou kunnen zeggen dat de empirische wetenschappen zich bezighouden met datgene

wat is en de ontwerpwetenschappen met datgene wat kan zijn."

(Van Aken [1994a, p.l8])

De schoen wringt veelal bij de "toets" in de bovenstaande defmitie. Wanneer "werkt" een

ontwerp? In de empirische wetenschappen is men gewend het antwoord op de vraagstelling

te onderbouwen met nauwkeurige statistische analyses; bij een ontwerp is dit veel minder

goed mogelijk. Vaak moet men zich behelpen met "de statistiek van één geval". Hoe ple­

zierig het ook is voor de manager of bedrijfskundige professional als het ontwerp "werkt"

in dat ene geval14; vanuit wetenschappelijk standpunt geldt het adagium "één gevalstudie is

geen gevalstudie" (Van Aken [1994a, p. 23]).

13 In hoofdstuk 4 zal aangetoond worden dat deze functie ook: niet goed door de incidentele lange termijn (logistieke) diagnose kan worden vervuld.

14 Men moet zich hierbij realiseren dat een ontwerp in de praktijksituatie op talloze manieren kan "werken". Gaat het bijvoorbeeld om het criterium winstverbetering, marktaandeel of cultuur? Hierover dient men natuurlijk vóóraf een uitspraak: te doen (inclusief operationalisatie!). Daarbij komt nog het probleem dat toepassing van het ontwerp in de praktijk kan leiden tot (ongewenste) "Hawthorne effecten" waardoor het onduidelijk is of het succes van het ontwerp nu te wijten is aan het ontwerp of aan het feit dat er een "interventie" door bijvoorbeeld een bedrijfskundig professional heeft plaatsgevonden.

58

3.6.2 Diagnosetechniek en gevalstudies

In het volgende hoofdstuk wordt een Management Accounting techniek voor incidentele

diagnose doeleinden ontwikkeld. Een dergelijk ontwerp dient gebaseerd te zijn op uitgangs­

punten die zo goed mogelijk beschreven worden. Dit gebeurt in Hoofdstuk 4. Vervolgens is

dit ontwerp toegepast in een twaalftal gevalstudies. Ofschoon er hier dus sprake is van de

statistiek van meer dan één geval, is toch niet onderzocht of de methode "werkt". Er is

bijvoorbeeld niet nagegaan in hoeverre de methode bijvoorbeeld bijdraagt aan de winstge­

vendheid per geval of dergelijke doelstellingen meer.

In plaats daarvan heeft het accent bij de gevalstudies sterk gelegen op de beschikbaarheid van relevante informatie. Er is steeds nagegaan in hoeverre de informatie die nodig is voor

de diagnose reeds voorhanden was binnen de organisatie. Als deze informatie niet voorhan­

den was, dan werd steeds geprobeerd om met de in de organisatie aanwezige gegevens toch

de benodigde informatie te produceren. Hierbij werd steeds uitvoerig gerapporteerd welke

gegevens hiervoor gebruikt werden en waar deze gegevens vandaan kwamen. In Hoofdstuk

5 wordt hiervan verslag gedaan. Per geval wordt aangegeven welke informatie reeds be­

schikbaar was, en welke informatie door "veredeling van bestaande gegevens" nog gepro­

duceerd moest worden. Tevens wordt aangegeven welke moeilijkheden zich voordeden bij

dit "veredelingsproces". Kortweg zou men kunnen zeggen dat de doelstelling van de geval­

studies was na te gaan of het ontwerp uitvoerbaar is.

Door het accent te leggen op de beschikbaarheid van relevante informatie per geval en de

mogelijkheden deze informatie alsnog te produceren, is strikt genomen gekozen voor een

onderzoeksopzet die meer hoort bij empirisch onderzoek dan bij ontwerpgericht onderzoek.

Het nadeel van deze keuze is evident: er kan door middel van deze onderzoeksopzet niet

aannemelijk gemaakt worden dat de methode "werkt". Voor deze vraag hadden de gevalstu­

dies veel meer opgezet moeten worden in de vorm van bijvoorbeeld een reflectieve cyclus

(Van Aken [1994a]).

Dit wil echter niet zeggen dat er geen conclusies verbonden kunnen worden aan de uitkom­

sten van de twaalf gevalstudies. De gevalstudies moeten gezien worden in het licht van wat

Vosselman [1993] in navolging van KapJan [1964] noemt "de holistische patroonvorm van

verklarend onderzoek" (Vosselman [1993, p. 333]). Dit betekent dat de gevalstudies zijn

uitgevoerd om een patroon te ontdekken dat zich als het ware aftekent "boven de individue­

le gevallen". Ryan, Scapens en Theobald [1992, p. 117] spreken in dit verband over het

onderscheid tussen "theoretica! generalizations" en "statistica! generalizations". Aan het

einde van Hoofdstuk 5 wordt nagegaan in hoeverre enige generalisatie mogelijk is.

Er zijn twaalf gevalstudies uitgevoerd in de periode vanaf juni 1990 tot eind 1991. De

eerste gevalstudie betrof een pilot-study waarin het diagnose-ontwerp op zijn bruikbaarheid

59

werd getoetst en op kleine punten werd aangepast. Vervolgens is een handleiding van 42

pagina's geschreven waarin de uitvoering van de diagnose gedetailleerd werd vastgelegd

(Corbey, Jansen, De Vos & Wolff [1990]).

De overige elf diagnoses zijn bij bedrijven uitgevoerd door studenten van de Technische

Universiteit Eindhoven. Deze studenten functioneerden als projectuitvoerder in een werk­

groep per bedrijf, waarin tevens een projectleider van het bedrijf zitting had (meestal de

logistiek manager) en een medewerker van de universiteit als adviseur. De geplande door­

looptijd per gevalstudie was, inclusief rapportage, 10 weken. Het proces van gegevens­

verzameling nam (gepland) 8 weken in beslag waarbij wekelijks de voortgang werd bespro­

ken in een werkgroepvergadering. Het accent in de rapportage lag sterk op de vraagstelling

of de diagnose informatie beschikbaar was, en zo nee, welke gegevens en eventuele (steek­

proef)technieken gebruikt zijn om de informatie alsnog te kunnen produceren. De gevalstu­

dies zijn niet gelijktijdig uitgevoerd. Zoals gezegd is er één pilot project geweest dat geleid

heeft tot kleine modificaties in het ontwerp. Daarna is een viertal gevalstudies gelijktijdig

gestart en na deze fase, gelijktijdig nog een drietal. Deze gevalstudies vonden plaats binnen

het al eerder genoemde concern. Daarna hebben op incidentele basis nog een viertal geval­

studies plaatsgevonden. Door deze aanpak is veel ruimte gecreëerd voor reflectie; hiervoor

wordt ook gepleit door Van Aken [1994a, p. 23]. Toch is er geen aanleiding geweest om

het diagnose instrument na de pilot fase te modificeren15• Zo wordt de eerder genoemde

handleiding nog steeds ongewijzigd gehanteerd.

De gekozen werkwijze bij de uitvoering van de gevalstudies vertoont veel overeenkomsten

met het twaalf-stappenplan voor case research dat onlangs is gepubliceerd is door Biemans

en Van der Meer-Kooistra [1994a, 1994b]. Dit is ons inziens vooral het gevolg van de

strakke organisatie die opgezet is bij de uitvoering van de hier beschreven gevalstudies;

denk hierbij aan de handleiding en de projectorganisatie.

3.6.3 Beslissingsondersteuning en gevalstudies

De hoofdstukken 6 tot en met 8 gaan over de fase van de incidentele beslissingsondersteu­

ning. Hoofdstuk 6 is daarbij grotendeels beschrijvend van aard; er wordt ingegaan op de

vraag wat men moet verstaan onder "logistiek verbeteren~. Hierbij wordt aangesloten bij de

benadering van Hoekstra en Romme [1993]. Deze aanpak wordt al redenerend enigszins

genuanceerd. Daarnaast wordt ingegaan op problemen rondom investeringsselectie. Dit

hoofdstuk is inleidend van aard; de bevindingen komen tot stand via logisch redeneren, dus

zonder empirische toets. In de hoofdstukken 7 en 8 worden twee beslissingsondersteunende

technieken uitgewerkt; het betreft de bepaling van de Economische Seriegrootte en de

15 Dit laatste betekent niet dat zonder meer geconcludeerd mag worden dat het model "werkt"; hiervoor is het accent bij de uitvoering te zeer empirisch gericht geweest en te weinig ontwerpgericht

60

optimale inzet van operationele capaciteitsverruimende maatregelen met behulp van Ge­

mengd Geheeltallige Programmering.

Het onderzoek waarover in deze laatstgenoemde hoofdstukken wordt gerapporteerd, is

uitgevoerd in een praktijksituatie. Toch is de functie van de gevalstudie hier heel anders dan

in het voorafgaande. De gevalstudie dient in deze hoofdstukken als voorbeeld; dit betekent

dat de gevalstudie hier gezien moet worden in het licht van verkennend, exploratief onder­

zoek (zie Biemans en Van der Meer-Kooistra [1994a, p. 54]). Dit betekent dat er geen

empirische evidentie wordt geclaimd; de bijdrage in deze hoofdstukken komt langs formele

weg tot stand (zie Van Aken [1994b]).

3.7 Samenvatting

In dit hoofdstuk is allereerst gepoogd de diverse Management Accounting technieken in te

delen naar een drietal gezichtspunten; namelijk de fase waarin de accounting techniek een

rol speelt in een (eenvoudige) regelkring, de markteisen (externe flexibiliteit) waar de

techniek op inspeelt en de termijn waarvoor de techniek is bedoeld. Uit deze analyse kwam

naar voren dat het schort aan Management Accounting technieken voor de korte termijn

logistieke markteisen; met name als het gaat om incidentele diagnose en, aansluitend, inci­

dentele beslissingsondersteuning. Kort samengevat gaat dit proefschrift over de ontwikke­

ling van Management Accounting technieken die in het kader van incidentele diagnose en

beslissingsondersteuning op operationeel niveau toepasbaar zijn bij industriële produktie­organisaties die logistiek flexibel(er) moeten en willen zijn.

In eerste instantie is een diagnose techniek ontworpen; vervolgens is deze techniek toege­

past in een twaalftal gevalstudies. Er is dus sprake van ontwerpgericht onderzoek; zij het

dat niet is onderzocht of de methode "werkt". In plaats daarvan heeft het accent bij de uitvoering van de gevalstudies sterk gelegen op de beschikbaarheid van relevante informa­

tie. Er is kortom nagegaan of het ontwerp uitvoerbaar is. In de hoofdstukken over beslis­

singsondersteuning dient de gevalstudie slechts als voorbeeld; hier is sprake van exploratief

onderzoek en komt het resultaat langs formele weg tot stand.

61

Deel B:

METEN

65

Hoofdstuk 4

LOGISTIEKE GELDSTROOMDIAGNOSE;

IJlTGANGSPUNTEN EN ONTWERP

4.1 Inleiding

In het vorige hoofdstuk werd geconstateerd dat er geen Management Accounting techniek

voorhanden is voor de incidentele diagnose bij logistieke markteisen. Er werd tevens aange­

toond dat de verschillenanalyse als periodieke prestatiemeting (voor de korte termijn) geen

plaatsvervangende rol kan vervullen. Nu bestaat er wel een logistieke diagnose techniek voor

de lange termijn: dit is de zogenaamde Logistieke Kostendoorsnede. Deze techniek wordt in

paragraaf 4.2 behandeld. Net als eerder bij de behandeling van de verschillenanalyse, doet

zich ook nu de vraag voor of deze diagnose techniek wellicht ook bruikbaar is voor de korte

termijn. Hierop wordt in paragraaf 4.3 ingegaan. Het blijkt dat de Logistieke Kostendiagnose

om een aantal redenen niet geschikt is om als korte termijn diagnose instrument te fungeren.

De argumenten hiervoor zijn zowel van logistieke als bedrijfseconomische aard. De uitgangs­

punten voor het ontwerp van een nieuw instrument voor de korte termijn diagnose worden in

paragraaf 4.4 besproken. In paragraaf 4.5 wordt dan het ontwerp besproken; dit is de

Logistieke Geldstroomdiagnose. In paragraaf 4.6 wordt het ontwerp kort geëvalueerd.

4.2 Logistieke Kostendoorsnede

In de literatuur zijn meerderde diagnose technieken bekend. Gerenommeerde adviesbureaus

hebben veelal een eigen techniek ontwikkeld om een logistieke diagnose uit te voeren. Er

moet hierbij opgemerkt worden dat deze technieken vaak bestaan uit niet-financiële en

financiële componenten. Wegens de bedrijfseconomische invalshoek staat in deze paragraaf

de financiële component centraal. Voorbeelden van diagnosetechnieken zijn het "Stappenplan"

(Sharman [1986]) en de "Logistieke Diagnose" (Verstegen [1989]). Een overzicht van

standaardanalyses is te vinden in Schaafsma [1986]. De methoden van kostendoorlichting die

onderdeel uitmaken van deze technieken, worden hier samengevat onder de naam Logistieke

Kostendoorsnede.

67

Voor de kostendoorsnede worden de kosten van verschillende logistieke functies onder­

scheiden: handling, opslag, transport, voorraad en beheersing. Als basis voor de indeling

wordt de materiaalstroom genomen.

Voor het onderzoek naar logistieke kosten worden gegevens gebruikt uit de budgetrealisatie

en de resultatenrekening, eventueel aangevuld met extra informatie van budgethouders over

verdeelsleutels. De herkomst van de kosten voor handling, extern transport, opslag, rente op

voorraad, incourantbeid en beheersing wordt in het navolgende uitgewerkt.

Hand.ling

De kosten voor handling worden berekend aan de hand van gegevens uit de budgetrealisatie

en schattingen van budgethouders. Uit de budgetten komen de gegevens over:

- afschrijving van hijswerktuigen en transportmiddelen;

kosten van reparatie en onderhoud;

- salaris, overuren en sociale lasten voor expeditiemedewerkers;

- kosten uitzendbureau expeditie;

overige hulpkosten.

Intern transport Om de salarissen en dergelijke meer voor intern transport te kunnen schatten moet er door

budgethouders binnen produktie worden aangegeven welk percentage van de tijd medewer­

kers bezig zijn met intern transport, of hoeveel medewerkers speciaal belast zijn met het

intern transport.

Extern transport De kosten voor extern transport worden geschat aan de hand van de facturen van transpor­

teurs. De kosten zijn namelijk meestal niet terug te vinden in de budgetten, maar worden

rechtstreeks in de resultatenrekening verwerkt.

Opslag

De opslagkosten worden berekend met gegevens uit de budgetrealisatie. De kostensoorten die

worden meegenomen, zijn:

- salarissen, overuren en sociale lasten voor magazijnmedewerkers;

hulpmaterialen en gereedschappen magazijn;

- kantoormiddelen en diversen magazijn;

- kosten uitzendkrachten magazijn;

- reparatie en onderhoud magazijn;

- afschrijving eigen magazijnen;

- doorberekende kosten magazijnen van derden.

68

Voorraden

De rentekosten van voorraden en onderhanden werk worden berekend met behulp gegevens

uit de resultatenrekening. Voorraden die uit marketing-, engineering- of service-overwegingen

worden aangehouden vallen niet onder de noemer "logistieke kosten". Zij worden buiten

beschouwing gelaten. Ook produkten die reeds naar de klant zijn verzonden, maar nog in het

financiële onderhanden werk zitten omdat de klant nog niet heeft betaald, vallen buiten de

logistieke kosten. De voorraadwaardering uit de resultatenrekening (integrale kostprijs) wordt

in de berekening overgenomen.

Incourantbeid De incourantbeid wordt berekend met gegevens uit de resultatenrekening. Daarbij wordt

gekeken naar de mate waarin gedurende die periode incourantbeid is afgeboekt. De kosten

incourant zijn gelijk aan de afname van de voorziening incourante voorraad verminderd met

de schrotopbrengst.

Beheersing De kosten van beheersing worden berekend aan de hand van gegevens uit de budgetrealisatie

en aanvullende informatie van budgethouders. De kosten van een computerafdeling zijn

slechts ten dele toe te schrijven aan logistiek.

De kostensoorten zijn:

- salarissen, overuren en sociale lasten inkoop en planning;

- kosten uitzendkrachten inkoop en planning;

- overige kosten inkoop en planning;

- doorbelaste salarissen, overuren en sociale lasten computerafdeling;

- doorbelaste kosten uitzendbureau computerafdeling;

- doorbelaste kosten van hardware (afschrijving mainframe);

- doorbelaste kosten van software.

Overzicht van logistieke kosten

Om de relatieve zwaarte van logistieke kosten te kunnen beoordelen ten opzichte van de

overige kosten is een maatstaf nodig. Een veel gebruikte maatstaf hiervoor is de verhouding

tussen het totaal aan logistieke kosten en de toegevoegde waarde. De verdeling van logistieke

kosten over de categorieën transport, handling, opslag, voorraad, incourantbeid en beheersing

wordt eveneens in "taartpunten" zichtbaar gemaakt Een voorbeeld van de kostendoorsnede

staat in Figuur 4.1 16.

16 Merk op dat deze indeling in taartpunten en de relatering aan de toegevoegde waarde overeenkomt met benaderingen uit het kwaliteitskostenonderzoek. Bij deze benadering bestaan de taartpunten veelal uit preventiekosten, controlekosten en interne en externe faalkosten, zie bîjvoorbeeld Govers [1985].

69

Overig 87%

Beheersing Logistiek 20%

13%

Incourant 10%

Figuur 4.1 Logistieke Kostendoorsnede

Transport S% HamDing

10%

Voorraad 40%

Opslag 15%

4.3 Bezwaren tegen de Logistieke Kostendoorsnede

In hoofdstuk 3 werd al opgemerkt dat de Logistieke Kostendoorsnede een Accounting

techniek voor de lange termijn is door de manier waarop de kosteninformatie gehanteerd

wordt. Dit is een van de bedrijfseconomische bezwaren die ingebracht kunnen worden tegen

de Logistieke Kostendoorsnede. Naast de bedrijfseconomische kritiek, zijn er ook bezwaren

van logistieke aard.

Bedrijfseconomische bezwaren

Geringe informatiewaarde van de prestatiemaatstaf De kostendiagnose gebruikt de maatstaf logistieke kosten/toegevoegde waarde om bedrijven

te vergelijken, bijvoorbeeld met een branche-gemiddelde (zie figuur 4.1). Nu kan de waarde

van deze maatstaf door meerdere factoren worden beïnvloed. Ten eerste zijn er verschillende

externe oorzaken zoals de marktsituatie en het type produkt dat de klant wenst. Daarnaast

zijn er de interne oorzaken zoals het produktieproces en de inrichting van de logistieke

besturing. Eigenlijk moet men vaststellen dat bij de Logistieke Kostendoorsnede een goede

logistieke prestatiemaatstaf ontbreekt. Het volgende voorbeeld illustreert dit: stel dat uit de

kostendoorsnede blijkt dat bedrijf X "slechts" 20% logistieke kosten heeft en bedrijf Y "maar

liefst" 35%. Het ligt dan voor de hand te veronderstellen dat er "logistiek iets aan de hand

is" bij bedrijf Y. Maar wat als bij nader onderzoek zou blijken dat bedrijf Y 95% van de

orders op tijd uitlevert en bedrijf X "slechts" 50%?.

Maar ook de definiëring van logistieke kosten zal per bedrijf verschillend zijn; hierdoor is de

opsplitsing naar diverse logistieke kostensoorten minder vastomlijnd dan het lijkt. Dit alles

maakt een vergelijking tussen bedrijven riskant, omdat bijvoorbeeld "goede" bedrijven ten

70

onrechte kunnen denken dat ze logistiek goed presteren waardoor de prikkel tot verbetering

uitblijft. Het omgekeerde geval kan zich natuurlijk evengoed voordoen.

Geen inzicht in bernvloedbare kosten De kostendoorsnede wordt opgesteld op basis van gegevens uit budgetten en jaarverslag. De

gegevens die hierin staan zijn bedoeld voor Financial Accounting doeleinden en zijn veel

minder geschikt voor analyse van verbeteringsmogelijkheden. Zo wordt bijvoorbeeld in de

kostendoorsnede voorraad gewaardeerd tegen een integrale kostprijs met daarin materiaal­

waarde, uurtarieven, inkooptoeslag, verkooptoeslag, huisvestingstoeslag, etc. Bij verbeterin­

gen is men echter niet geïnteresseerd in deze integrale kostprijs, maar slechts in het be­

ïnvloedbare deel van de kosten. De beïnvloedbare kosten bij een eventuele voorraadverlaging

zijn kleiner dan de integrale kostprijs: de meeste kosten voor opslagfaciliteiten, huisvesting,

capaciteit blijven binnen zekere grenzen ongeacht het voorraadniveau gelijk. De uitgaven

hiervoor zijn namelijk al gedaan of zijn voor een langere periode vastgelegd. Het is daarom

onjuist om integrale kostprijzen te gebruiken voor de korte termijn diagnose-doeleinden. Bij

een dergelijke diagnose is men uitsluitend geïnteresseerd is in het beïnvloedbare deel van de

kosten. Dit bezwaar is met name van belang omdat in hoofdstuk 3 gekozen is om de operati­

onele flexibiliteit nader te onderzoeken. Juist dan is de beïnvloedbaarbeid van uitgaven op

korte termijn cruciaaL Gezien het feit dat in de kostendoorsnede geen {nadrukkelijk)

onderscheid naar beïnvloedbaarbeid wordt gemaakt, kan men {hooguit) stellen dat het een

lange termijn (strategisch) diagnose instrument is. Want alleen op de lange termijn zijn alle

kosten variabel.

Logistieke bezwaren

Gericht op materiaalstroom De definitie van logistieke kosten beperkt zich tot de materiaalstroom: voorraad, transport,

opslag, handling en beheersing. Met deze enge defmitie van logistieke kosten vergeet men dat

de doelstelling van logistieke besturing de realisatie van voldoende externe flexibiliteit is. In

een ruimere definitie van logistieke kosten waarvoor hier wordt gepleit, vallen alle middelen

die worden ingezet om de logistieke doelstellingen te realiseren. Hieronder vallen niet alleen

middelen die te maken hebben met de materiaalstroom maar ook de inzet van "ad-hoc"

capaciteitsmiddelen zoals uitzendkrachten, overwerk en uitbesteding. Dit is een belangrijke

verwaarlozing, want zoals we zagen zal de onderneming juist deze operationele maatregelen

het eerst inzetten om op een wisselende vraag uit de markt te reageren.

Voortraject vergeten Omdat de kostendoorsnede zich richt op de materiaalstroom, wordt het voortraject (verkoop,

engineering, werkvoorbereiding) vergeten. De logistieke kosten beperken zich echter niet

alleen tot de logistieke afdeling. Zeker bij een toenemende familie- en typeflexibiliteit zal het

voortraject een belangrijke logistieke rol gaan spelen. De logistieke kosten in het voortraject

71

betreffen de extra capaciteitsinspanningen die moeten worden gedaan om allerlei nieuwe

klantenwensen op te vangen. Bijvoorbeeld extra uren van de ontwikkelafdeling om wijzigin­

gen voor de klant aan te brengen of de inzet van dure capaciteit zoals uitbesteden om capaci­

teitspieken te verwerken. Daarnaast kan vertraging bij de ontwikkelactiviteiten inhaalacties

(extra kosten) in de fysieke materiaalstroom noodzakelijk maken om toch nog op tijd te

kunnen leveren.

Geen logistiek concept De kostendoorsnede gaat niet uit van het logistieke concept van een bedrijf. Dit betekent dat

het inzicht ontbreekt of de inzet van middelen een gevolg is van de gekozen besturingswijze

(logistiek concept) of een gevolg is van het niet realiseren van de gekozen besturingswijze.

Bijvoorbeeld: zijn de voorraden te hoog of heeft men gekozen voor hoge ontkoppelingsvoor­

raden om de beheersing eenvoudig te houden? Door deze verwaarlozing kan men op basis

van figuur 4.1 gemakkelijk tot onjuiste prioriteitenstelling komen.

4.4 Uitgangspunten voor het ontwerp

Als men kijkt naar de kritiek uit de vorige paragraaf, dan zal het duidelijk zijn dat bij het

ontwerp van een nieuwe diagnose techniek rekening gehouden zal moeten worden met de

geformuleerde bezwaren. Dit betekent dat er ontwerpeisen geformuleerd kunnen worden met

betrekking tot de prestatiemeting, de beïnvloedbaarbeid van kosten, het voortraject en de

relatie naar het logistieke concept. Daarnaast zal bij het ontwerp ook rekening gehouden

worden met eerder geformuleerde algemene ontwerpeisen (zie Hoofdstuk 3).

Prestatiemeting Het Logistiek Management heeft tot taak de afgesproken orders op tijd uit te leveren met een

zo gering mogelijke inzet van middelen. Als het gaat om de prestatie volgens deze definitie

dan gaat het dus om de vraag in hoeverre het Logistiek Management erin geslaagd is de

afgesproken orders op tijd uit te leveren. Dit is de leverbetrouwbaarheid en dit begrip dient

dan ook centraal te staan bij de logistieke prestatiemeting.

Beïnvloedbaarheld van kosten De beoordeling welke delen van het logistieke traject te verbeteren zijn, hangt af van de

hoogte van de kosten en de beïnvloedbaarbeid daarvan. Een kernpunt van de diagnose is

daarom de beïnvloedbaarbeid van kosten. We introduceerden hiertoe in hoofdstuk 1 het

onderscheid tussen operationele en structurele maatregelen. Operationele maatregelen worden

gekenmerkt door een korte reactietijd en een beperkte economische binding, terwijl structure­

le maatregelen een sterke economische binding hebben en/ of een lange reactietijd. Een duide­

lijk voorbeeld van dit onderscheid zien we bij de maatregelen om een capaciteitstekort op te

heffen. Stel dat men de keuze heeft om personeel vast aan te nemen of het tekort op te vangen door de inleen van uitzendkrachten. V oor beide opties geldt dat men enige tijd voor

72

de effectuering moet beslissen over de maatregeL Dit is de reactietijd. In het geval er grote

onzekerheid bestaat over de duur van het tekort, zal men ceteris paribus geneigd zijn te

kiezen voor uitzendkrachten. Deze maatregel kan immers op korte termijn worden terugge­

draaid, waardoor de kosten beperkt blijven tot de uitgaven gedurende de looptijd van de

maatregeL De economische binding is dus klein. We noemen deze maatregel daarom

operationeel, terwijl de keuze voor vast personeel een structurele maatregel is.

Het moge duidelijk zijn dat de termen operationeel en structureel ideaal-typisch zijn. De

verschillende maatregelen zullen soms slechts gradueel van elkaar verschillen. Toch is het

onderscheid van groot belang omdat er uit af te leiden valt in hoeverre kosten nog beïnvloed­

baar zijn. In een concrete situatie moet het management aangeven waar men de grens legt

tussen operationeel en structureel. Soms wordt dit onderscheid gelegd bij een reactietijd

(eventueel plus bindingstermijn) van meer dan één jaar. In bovenstaand voorbeeld zou dit

kunnen betekenen dat inzet van vast personeel als een structurele maatregel wordt gezien, en

inzet van uitzendkrachten als een operationele maatregel. Het is belangrijk dat deze keuze

expliciet wordt gemaakt, want het diagnosemodel is bedoeld voor het operationele niveau;

structurele maatregelen omvatten en beperken weliswaar de operationele maatregelen, maar

ze worden op operationeel niveau als gegeven beschouwd (zie hoofdstuk 1). V oor het

voorbeeld betekent dit dat de kosten van vast personeel (structureel) niet in de diagnose

betrokken hoeven te worden; de kosten van uitzendkrachten (operationeel) wel. Het probleem

dat de grens tussen operationele en structurele maatregelen niet messcherp is, kan hier dus

praktisch opgelost worden door het management te laten kiezen. Natuurlijk is elke keuze hier

arbitrair. Toch is deze praktische oplossing verdedigbaar want zoals we al eerder zagen speelt

dezelfde problematiek bij het onderscheid korte termijn versus lange termijn (3.2.3); ook hier

is theoretisch niet exact aan te geven waar de korte termijn eindigt en de lange termijn

begint.

De mate waarin de kosten door logistieke maatregelen kunnen worden beïnvloed kan men

objectief vaststellen door het potentiële effect op de ingaande en uitgaande geldstroom van de

onderneming te meten. Er is een effect op de geldstroom indien er als gevolg van (het nalaten

van) een (logistieke) maatregel veranderingen zullen optreden in het patroon van uitgaven of

indien er veranderingen optreden in het patroon van ontvangsten uit verkopen. Er wordt dus

niet gerekend met administratief toegerekende kosten en interne verrekenprijzen.

Ordergestuurde industriële bedrijven

Indien er sprake is van familie- en/of typetlexibiliteit, mag men zich niet uitsluitend richten

op de materiaalstroom zoals dat gebeurt in de Logistieke Kostendoorsnede. De produk­

tiestructuur van bedrijven die geconfronteerd worden met deze vormen van externe tlexibili­

teit, zal (in logistieke termen) variëren van assemble-to-order tot engineer-ta-order. Bij de

laatstgenoemde structuur hebben eisen vanuit de markt invloed op het hele bedrijf. Niet alleen

de produktie, maar alle schakels in de orderstroom (processtappen) (inclusief de ontwikke-

73

lingsactiviteiten) moeten gericht zijn op de flexibiliteitseisen. Hiermee moet rekening gehou­

den worden door de diagnose specifiek op het gehele ordertraject te richten: vanaf het

moment van opstelling van het contract door de verkoopafdeling tot en met het moment van

in gebruikname door de klant.

Relatie met het logistieke besturingsconcept In de voorgaande definitie van Logistiek Management speelt naast de logistieke prestatie ook

de inzet van middelen een rol. Voor een beoordeling van de inzet van logistieke middelen

zijn normen onmisbaar. Deze normen komen voort uit het logistieke besturingsconcept van de

onderneming. Door uitvoering van de diagnose moet het mogelijk zijn om te beoordelen of

de middeleninzet een gevolg is van het gekozen besturingsconcept of een gevolg is van

verstoringen. Het besturingsconcept zelf kan daarbij als gegeven (structurele maatregel)

worden beschouwd. Dit betekent dat doelstellingen en normen uit het logistieke besturings­

concept niet ter discussie staan. Indien bijvoorbeeld het management voor een bepaald markt­

segment heeft vastgelegd dat een leverbetrouwbaarheid van 90% voldoet, dan kan dit als uit­

gangspunt worden aanvaard.

Samenvatting uitgangspunten Samengevat kan men zeggen dat de te ontwerpen logistieke diagnosetechniek geschikt moet

zijn voor ordergebonden industriële ondernemingen. Deze eis is met name van belang voor

de gevolgen van type- en familieflexibiliteit Verder moet de diagnose een integraal karakter hebben, dus de logistieke kosten van alle afdelingen in het ordertraject meten. Aangezien

men bij de diagnose vooral geïnteresseerd is in verbeteringsmogelijkheden op operationeel

niveau, moet de diagnose gericht zijn op een duidelijk onderscheid maakt tussen bernvloed­bare en onbei'nvloedbare kosten. Ook moet de diagnose normen aan reiken voor de beoorde­

ling van de kosten. Deze normen dienen gekoppeld te zijn aan het logistieke besturingscon­cept van het bedrijf.

4.5 Logistieke Geldstroomdiagnose; een ontwerp

Het ontwerp van de diagnosetechniek die hier wordt besproken, neemt als objectieve maat

voor de economische gevolgen van operationele maatregelen en logistieke prestaties de

mutaties in de in- en uitgaande geldstromen van de onderneming. Daarom wordt deze diagno­

setechniek "Logistieke Geldstroomdiagnose" genoemd; afgekort LGD.

In de definitie van Logistiek Management (4.3) staan twee begrippen centraal: op tijd

afleveren en de inzet van middelen. Op tijd afleveren van orders correspondeert met

prestatiemeting, de inzet van middelen met de operationele maatregelen. Deze laatste kan

men verdelen in capaciteitsmaatregelen en voorraadmaatregelen. De LGD is opgebouwd

rondom deze drie kernmetingen: prestatie, voorraad en capaciteit. Het ordertraject wordt

daarbij verdeeld in processtappen als Engineering, Werkvoorbereiding, Onderdelenfabricage,

74

Assemblage en dergelijke meer17• Per processtap wordt in samenhang het verband tussen

prestatie en middeleninzet bekeken. De kernvraag die men zich daarbij steeds voor ogen moet

houden is de volgende: wat is er gepresteerd per processtap (in termen van leverbetrouwbaar­

heid) en wat is ingezet aan (operationele) maatregelen om deze prestatie te bereiken (in

termen van het effect op de geldstroom)? In de volgende sub-paragrafen wordt in detail

ingegaan op de diverse metingen.

4.5.1 Logistieke prestatie

De logistieke prestatie van een bedrijf wordt gedefinieerd als de mate waarin het bedrijf zijn

logistieke doelstellingen heeft bereikt, vooral extern (naar de afnemersmarkt) maar ook intern

(tussen afdelingen).

Externe prestatie

Als maatstaf voor de externe prestatie wordt de leverbetrouwbaarheid genomen. Hiervoor

wordt een vergelijking gemaakt tussen de eerste met de klant afgesproken, en de werkelijk

gerealiseerde leverdatum. Dit gebeurt meestal over de meest recente periode van 6 maanden.

De lever(on)betrouwbaarheid voor een order/serie wordt gedefinieerd als het aantal dagen

verschil tussen deze twee data. De resultaten van deze meting moeten voorzichtig worden

geïnterpreteerd. De meting betreft de afwijking tussen de eerste afspraak met de klant en de

werkelijke leverdatum. De oorzaak van een afwijking hoeft niet per definitie bij het bedrijf te

liggen. Het kan immers ook zo zijn dat de klant terugkomt op zijn eerste afspraak. De meting

geeft dus wel aan in hoeverre het logistieke proces verstoringen kent, maar maakt nog geen

opsplitsing in oorzaken. In het geval de meting een nadere opsplitsing naar oorzaken wen­

selijk maakt, zal men moeten inschatten in hoeverre de afwijkingen werden veroorzaakt door

de klant of door het bedrijf zelf. Het is soms mogelijk de resultaten van deze meting te

ordenen in een zogenaamde S-curve. Zie figuur 4.2. Hierin staan de uitgeleverde orders uit

de desbetreffende periode cumulatief in aantallen gerangschikt van te vroeg naar te laat. Soms

is deze verfijnde weergave niet mogelijk; dan kan volstaan worden met staafdiagrammen; zie

bijvoorbeeld figuur 4.3.

11 Feitelijk wordt de organisatiestructuur als gegeven beschouwd. Het woord structuur duidt er al immers op dat het hier gaat om structurele maatregelen. Vergelijk ook Mintzberg die de opsplitsing (van het ordertra­ject) in afdelingen rangschikt onder de invulling van de superstructuur (Mintzberg [1992 hoofdstuk 3].

75

80

60

40

120 ~ 0

-20

-40

-60

Figuur 4.2.

r

100/Ó 50% 90%

Te~t j " ~r

...... ~

r--~ ~ \

/ Tevroe~

5 10 15 20 25 30

Aantalleveringen

S-curve voor meting van de leverbetrouwbaarheid

Nu zal men wellicht opmerken dat deze meting van de leverbetrouwbaarheid niet is uitge­

drukt in een effect op de geldstroom. Deze opmerking is juist. In het algemeen kan men

stellen dat leveringen die te laat zijn, zullen leiden tot opportuniteitskosten. Men moet hierbij

op de korte termijn denken aan boetes; op de lange termijn kan er sprake zijn van verlies van

marktaandeeL Dit impliceert dat er eigenlijk, in plaats van een leverbetrouwbaarheidscurve,

een schatting gemaakt moet worden van deze opportuniteitskosten. Want alleen dan meet men

"het effect op de geldstroomn. Voor deze principieel juiste oplossing is om pragmatische

redenen niet gekozen. Uit praktijkonderzoek bleek dat deze opportuniteitskasten niet nauw­

keurig zijn te bepalen. Vandaar dat gekozen is voor een niet fmanciële oplossing. Zie

hiervoor ook hoofdstuk 5 en 7.

Interne prestalies De interne prestaties worden gedefinieerd als de mate waarin de gerealiseerde doorlooptijden

binnen de afdelingen van een bedrijf voldoen aan de geplande doorlooptijden en, indien aan­

wezig, aan de normatieve doorlooptijden. In de meting wordt het gehele ordertraject in

beschouwing genomen vanaf het moment dat een klantenorder ontvangen wordt tot het

moment van aflevering. Ook de afdelingen in het voortraject waarin de "papieren verwer­

king" van orders plaatsvindt (bijvoorbeeld Verkoop Binnendienst, Engineering, Werkvoorbe­

reiding) maken deel uit van de interne prestatiemeting. De overdrachtsmomenten tussen de

afzonderlijke afdelingen in het voortraject, en het fysieke traject (bijv. de onderdelenfabricage

en het assemblagetraject) dienen voor deze meting duidelijk te worden aangegeven18•

18 De problematiek rondom deze afdelingen in ordergestuurde bedrijven wordt uitvoerig behandeld in Muntslag [1993].

76

100+---------------------------------------­

g 80+---------------------------------~

"0 .s 60+-------------------------------------E-< s 40 +---------==:----

20

0

Voortraject Verwerving Montage Totaal

• Standaard DLT 0 Geplande DLT 11 Werkelijke DLT

Figuur 4.3 Staafdiagram voor meting interne leverbetrouwbaarheid (doorlooptijden)

De meting van de logistieke prestatie van het bedrijf en van prestaties van afdelingen binnen

het bedrijf biedt de mogelijkheid om na te gaan waar verstoringen (en met name vertragin­

gen!) optreden in het produktieproces. De volgende stap in het ontwerp is de analyse van de

inzet van logistieke middelen binnen de verschillende afdelingen. Of, met andere woorden:

wat heeft het Logistiek Management aan maatregelen ingezet om verstoringen op te heffen?

4.5.2 Inzet van logistieke middelen

Men ziet binnen bedrijven vaak een organisatorische scheiding tussen besturende en uitvoe­

rende activiteiten. Onder logistiek verstaat men dan de besturende activiteiten van de

produktie-functie (material management en physical distribution) en alle uitvoerende activitei­

ten die samenhangen met de opslag en verplaatsing van materialen (materials handling). De

uitvoerende activiteiten in het transformatieproces vallen onder de noemer produktie. In de

geldstroomdiagnose nemen we niet alleen de middeleninzet binnen de organisatorische functie

Logistiek mee. Ook de middeleninzet binnen de functies Produktie, Verkoop en Engineering

wordt gemeten, mits de desbetreffende activiteiten direct gerelateerd zijn aan de orderstroom

binnen het bedrijf.

De middelen die men kan inzetten om een logistieke prestatie te waarborgen zijn:

a. capaciteit in het voortraject;

b. capaciteit in het fysieke traject;

c. onderhanden werk voorraad in het fysieke traject;

d. voorraden in het fysieke traject.

77

Inzet van capaciteit Voor de inzet van capaciteit in het voortraject, bijvoorbeeld bij Engineering, wordt gestart

met de normuren; dit is het aantal uren dat volgens de norm mag worden ingezet voor

werkzaamheden aan de order. Nu zal in het in veel gevallen zo zijn dat er bij een order extra

uren geschreven moeten worden als gevolg van wijzigingen in specificaties, herstel van

fouten en dergelijke meer. Als precies bekend is voor welke orders deze extra uren (ook wel

"meeruren") gemaakt worden, dan worden deze verzameld onder de kop meeruren. Nu zal

men in de praktijk tot de ontdekking komen dat de optelling van normuren en (bekende)

meeruren niet altijd hoeft te leiden tot het totaal aan uren dat in een bepaalde periode is

gewerkt. Dit komt omdat er in de praktijk niet altijd een sluitende urenregistratie wordt

gehanteerd. Derhalve wordt het resterende aantal uren, waarvan niet bekend is voor welke

order ze zijn aangewend, gegroepeerd onder de categorie verstoorde uren. Dit zijn dus uren

waarvan aangenomen moet worden dat ze gebruikt zijn ter opvang van verder onbekende

verstoringen.

De inzet van capaciteit binnen de produktie is ook aan normen gebonden. De normatieve

inzet van capaciteit is de optelsom van normuren voor resp. bewerkings-, stel- en montage­

activiteiten, dus de uren die strikt noodzakelijk zijn voor het transformatieproces. De extra

inzet van capaciteitsuren zijn de "meeruren" die op orders worden geboekt indien men met de

normuren de taak niet kan realiseren. De resterende uren die verloren gaan aan bijvoorbeeld

herbewerking, afkeur, leegloop, zijn verstoorde uren. Deze uren geven ook weer een

indicatie van de niet-geregistreerde verstoringen, zowel in de toeleverantie, het proces, de

vraag, als in de normen (en zelfs de urenadministratie). Zowel meeruren als verstoorde uren

zijn een indicatie voor de mate waarin het proces beheerst is.

Per afdeling kan grafisch worden weergegeven hoe de inzet van capaciteit is geweest

(linkerzijde) en waar deze capaciteit vandaan kwam (rechterzijde). Een voorbeeld hiervan

geeft Figuur 4.4.

Per capaciteitsbron wordt bepaald of de uitgaven op korte termijn beïnvloedbaar zijn. Niet

het integraal tarief (of kostprijs) voor een capaciteitsuur is relevant maar alleen de beïnvloed­

bare uitgaven bepalen het effect op de geldstroom.

Als men kijkt naar het voorbeeld in figuur 4.4 dan is er een direct besparingspotentieel aanwijsbaar. Men ziet dat er meeruren en verstoorde uren zijn gerealiseerd. Deze uren zijn in

principe vermijdbaar. Het effect op de geldstroom als men deze uren zou vermijden is af te

leiden uit de rechterkolom: een reductie van uitbesteding en een gedeeltelijke reductie van

overwerk19• Een meer beheerst proces leidt dus voor het beïnvloedbare deel van de capaci-

19 Om tot een juiste prioriteitenstelling te komen moet men wel de rechterstaaf opbouwen vanaf de goed­koopste maatregel tot en met de duurste. In veel praktijkgevallen bleek dit de volgorde te zijn uit figuur 4.4; dus eerst vast personeel (als men de inzet hiervan tenminste als een operationele maatregel beschouwt);

78

teit tot een vermindering van de uitgaven op korte termijn. Voor elke processtap in het

ordertraject kan een dergelijk overzicht worden opgesteld. Het zal duidelijk zijn dat die

afdeling met het hoogste besparingspotenHeel (veel meeruren en verstoorde uren tegen dure

capaciteitsverruimende maatregelen) het eerst aan de beurt is voor nader onderzoek20 •

}~,-------------------------------------------------------

120

100 ,----------r=-=-rVerstoorde uren • Meeruren (5%)

80

60

Taakuren (93%) Vast personeel (85%)

20

Contracturen Ingezette uren Capaciteits-

Figuur 4.4 Overzicht capaciteitsinzet

Inzet van voorraad

Er wordt bij de inzet van voorraad een onderscheid gemaakt tussen voorraad die zich in een

opslagpunt tussen twee processtappen bevindt, en voorraad die zich in de afdeling bevindt.

Het laatste wordt ook wel voorraad onderhanden werk genoemd. Voorraden die niet om

produktie-redenen worden aangehouden, zoals service-voorraad, demonstratie-machines, etc.,

blijven buiten beschouwing.

Voorraad in opslagpunt

De normstelling voor het voorraadniveau in de opslagpunten wordt afgeleid uit de bestel­

methodieken die men binnen het bedrijf hanteert. De normatieve voorraad is gelijk aan de

bestelniveau-voorraad (veiligheidsvoorraad, grijpvoorraad, voorraad voor lange levertijd­

artikelen) plus seriegroottevoorraad (de helft van de Fixed Order Quantity of Period Order

vervolgens inleenkrachten, overwerk en uitbesteding. Voor een optimale combinatie van maatregelen zij men verwezen naar hoofdstuk 8.

20 Een dergelijk nader onderzoek betekent dat men op zoek gaat naar logistieke verbeteringsmogelijkbeden. Hierop wordt in hoofdstuk 6 ingegaan.

79

Quantity). De normatieve voorraad geeft aan wat er bij het gebruik van de huidige bestelme­

thodieken op voorraad zou mogen liggen.

Daarnaast kan men om allerlei redenen besluiten om voorraadniveaus (tijdelijk) te verhogen,

bijvoorbeeld om verwachte verstoringen in het materiaalverwervingstraject op te vangen. Dit

noemt men wel buffervoorraad. In werkelijkheid kan er (om onverklaarbare redenen) meer

voorraad aanwezig zijn dan men op grond van norm en buffer zou verwachten. Dit is dan de

sluitpost die overtollige voorraad wordt genoemd

Het effect van deze voorraden op de geldstroom wordt berekend op basis van de materi­

aalwaarde (inkoopprijs) van de voorraad; en niet op basis van de integrale kostprijswaarde.

Toegerekende kosten blijven dus buiten beschouwing. Immers, door een betere inzet van de

voorraden worden slechts de uitgaven van materiaalaankoop beïnvloed; opslagfaciliteiten,

transportfaciliteiten, verzekeringskosten en dergelijke, blijven op korte termijn ongewijzigd.

Deze zijn door structurele maatregelen voor langere termijn vastgelegd. Variabele capaci­

teitsinzet wordt ook niet meegenomen in de berekening van de beïnvloedbare geldstromen;

deze effecten zijn immers al bij de berekening van de capaciteitsinzet verwerkt.

In tegenstelling tot het effect op de geldstroom bij de inzet van capaciteit; is het geldstroom­

effect dat bij de inzet van voorraad wordt berekend, niet gelijk aan de potentiële besparing

die door een vermindering van voorraad zou kunnen worden gerealiseerd. Hiervoor moet

men het geldstroomeffect vermenigvuldigen met een percentage; bijvoorbeeld het renteper­

centage voor rekening-courant krediet of een ander percentage dat het Financieel Manage­

ment van de onderneming voorschrijft21 • Eventueel kan de uitkomst van deze vermenigvul­

diging (die de kapitaalkosten van voorraadaanhouding weergeeft) nog verhoogd worden met

incourantkosten.

Voorraad onderhanden werk Ook de voorraadniveaus binnen de afdelingen worden opgesplitst in de categorieën normatie­ve voorraad, buffervoorraad en overtollige voorraad. De norm voor onderhanden werk is de

hoeveelheid onderhanden werk die er in produktie zou zijn indien men de doorlooptijd-norm

zou realiseren. De veiligheidstUd die men in produktie aanhoudt om te anticiperen op

verstoringen bepaalt de buffervoorraad onderhanden werk. De overtollige voorraad onderhan­

den werk geeft ten slotte aan welk deel van de voorraad onderhanden werk niet tot de eerste

twee categorieën kan worden gerekend.

21 Strikt genomen moet dit percentage de opportuniteitskasten weergeven van het geld dat is "opgesloten" in de voorraad. Men spreekt wel van de "opporttmity costs of capita!" (zie bijvoorbeeld Keiler & Noori [1984] of Singhal en Raturi [1990]. Incourantkosten worden apart daarvan berekend. Eventuele andere voorraad­aanhoudingskasten (zoals opslagruimte) zijn zelden variabel; in hoofdstuk 7 wordt op deze kosten nader ingegaan.

80

Een voorbeeld van een voorraadoverzicht is gegeven in figuur 4.5.

14

12

:? 10 5

<U

"8 8 "' "' ~ 6 "' ·c:: <U .... ~ 4

2

0

I• N::nmtief 0 rufer 11 0\.ertdlig I

Figuur 4.5. Overzicht inzet voorraden

4.5.3. Prioriteitsstelling voor verbeteren; een voorbeeld

Bij welke afdelingen in het gehele ordertraject als eerste verbeteringen gerealiseerd moeten

worden, hangt af van de hoogte van het besparingspotentieel. Dit potentieel is op de korte

termijn zo groot als de besparing die men kan realiseren indien alle inzet van middelen

"boven de norm" zou worden vermeden. Hierbij zij nogmaals opgemerkt dat bij voorraden

het geldstroomeffect niet gelijk is aan de besparing. Bovendien zal men begrijpen dat er in

het "papieren voortraject" geen voorraden bestaan. Uit al deze berekeningen kan een

prioriteitenstelling voor verbeteringen worden afgeleid. Daarbij is de afdeling met het hoogste

besparingspotentieel natuurlijk het meest interessant om te beginnen met nader onderzoek. Nu

kan het wel zo zijn dat de oorzaken van de inzet van extra middelen in een afdeling buiten deze afdeling gezocht moeten worden. Hier raakt men de essentie van het ontwerp. Door per

processtap een samenvattend overzicht op te stellen krijgt men namelijk ook een indicatie in

hoeverre verstoringen zich voortplanten in het ordertraject Dit wordt uitgewerkt aan de hand

van een concreet voorbeeld van een industrieel produktiebedrijf dat op specificatie van de

klant levert.

81

Een toepassing van LGD Om de essentie van deze diagnosemethodiek duidelijk te maken is het zinvol om een

produktiesituatie in beschouwing te nemen. Er is in dit geval gekozen voor een assemblage­

afdeling van een bedrijf dat, op verzoek van de klant, machines voor de industriële markt

aflevert. De machines zijn betrekkelijk klantspecifiek zodat produktie op voorraad niet

wenselijk is. Een tweede consequentie van de klantspecifieke fabricage is dat het klantenor­

dertraject betrekkelijk lang is. Zo kan men zich voorstellen dat als de klantenorder binnen is,

men met ontwikkeling begint, gevolgd door een hoeveelheid werkvoorbereiding. Tegelijk kan

wellicht de afdeling inkoop reeds activiteiten starten, en kan na werkvoorbereiding ook de

onderdelenfabriek met werk beginnen. Uiteindelijk zal dan ook de assemblage afdeling met

werkzaamheden starten.

Al met al ontstaat er na ontvangst van de klantenorder een wirwar van onderling afhankelijke

relaties tussen al deze processtappen. Om dit voorbeeld overzichtelijk te houden, concentre­

ren we ons op één processtap, namelijk de assemblage afdeling. In figuur 4.6 zien we dan dat

er drie afdelingen bestaan die rechtstreeks toeleveren aan de assemblage afdeling; te weten de

onderdelenfabriek, werkvoorbereiding en inkoop. De assemblage-afdeling op zijn beurt levert

aan de klant.

Werkvoorbereiding

Inkoop

\A......__On_d_erd_el_en_--' . fabriek

__ ... .,.,. Goederenstroom

--Dl> Informatiestroom

V Voorraadpunt

Figuur 4.6 De assemblage afdeling en toeleverende afdelingen.

82

Toeleverende afdelingen kunnen zowel fysieke goederen kunnen leveren als ook informatie.

Zo levert een afdeling Werkvoorbereiding bijvoorbeeld, informatie omtrent bewerkingsvolg­

ordes e.d .. De onderdelenfabriek daarentegen levert fysieke goederen (halffabrikaten) terwijl

men zich kan voorstellen dat een afdeling Inkoop beide zou kunnen doen.

Het is zeer belangrijk dat men zich realiseert dat toevoeging van informatie-verschaffende

afdelingen essentieel is als men de logistieke prestatie wenst te beoordelen, (dit is het

papieren voortraject). Vaak zien we dat de fysieke produktie niet kan starten omdat er

bijvoorbeeld bewerkingsvoorschriften ontbreken. Het logistiek management wordt dan

geconfronteerd met een achterstand die feitelijk niet veroorzaakt wordt in de materiaalstroom.

Weglating van de leverprestaties van toeleverende afdelingen zou dan ten onrechte tot

negatieve prestatiebeoordeling van de assemblage afdeling leiden. Het bovenstaande voor­

beeld kan nog een belangrijk element van de prestatiemeting illustreren. We nemen aan dat

het logistiek management geconfronteerd wordt met bewerkingsvoorschriften die te laat

geleverd worden door Werkvoorbereiding. Als het management niets doet, zal zeker te laat

afgeleverd worden. Wat kan men doen? De enige mogelijkheid is eigenlijk: tijdelijk capaciteit

inzetten in de vorm van overwerk, uitbesteding (al dan niet met spoed), uitzendkrachten, e.d.

om de opgelopen achterstand in het voortraject in te lopen tijdens het assemblagetraject. We

zien hier dus extra uitgaven ont<>taan om logistieke doelstellingen te realiseren. Het zal

duidelijk zijn dat ook deze uitgaven meegenomen moeten worden in de prestatiemeting.

Het logistiek management kan zowel capaciteitsmaatregelen nemen als voorraden inzetten om

de achterstand in te lopen en een zekere leverbetrouwbaarheid te garanderen. Met name in

die situaties waarin veel onderdelen van het eindprodukt standaard zijn, kan men extra

voorraden van deze onderdelen aanleggen opdat men nooit misgrijpt. Maar: aanhouding van

die voorraden is niet gratis, er is (op zijn minst) vermogen in geïnvesteerd dat alternatief had

kunnen worden aangewend.

Het gaat dus om de samenhang tussen de inzet van middelen en de mate waarin het logistiek

management erin slaagt om de achterstanden weg te werken en daardoor toch nog leverbe­

trouwbaar te zijn naar de markt. Deze laatste noemen we de externe leverbetrouwbaarheid.

De leverbetrouwbaarheid tussen afdelingen in het ordertraject noemen we de interne leverbe­

trouwbaarheid.

Het logistiek management in dit voorbeeld wordt bij de assemblage afdeling geconfronteerd

met interne leveronbetrouwbaarheid van drie andere processtappen, te weten: de onderdelen­

fabriek, Werkvoorbereiding en Inkoop. Om te voorkomen dat de leveronbetrouwbaarheid

zich voortplant naar de klant zal het management kiezen uit voorraad- en capaciteitsmaatrege­

len om een zekere externe leverbetrouwbaarheid te realiseren. De LGD maakt hierbij een

beoordeling mogelijk van de bereikte resultaten.

83

De ontworpen Logistieke Geldstroomdiagnose is uit een aantal analyses opgebouwd. Aller­

eerst worden gegevens omtrent de leverbetrouwbaarheid van de toeleverende afdelingen

verzameld; in eerste instantie over een periode van een half jaar. De resultaten van deze

meting worden weergegeven in zogenaamde S-curves. Deze geven van alle interne leveringen

een beeld van de spreiding rondom de afgesproken levertijd van alle interne leveringen (een

voorbeeld is figuur 4.2). Vervolgens gaat men voor de assemblage na hoe de inzet van

capaciteit is geweest, ook weer voor een periode van een half jaar. De resultaten van deze

meting worden in een iets gecompliceerder grafiek weergegeven (zie figuur 4.4). Voor de

voorraden geldt een soortgelijke analyse. In de assemblage afdeling kan men beschikken over

voorraden halffabrikaat, voorraden in assemblage en voorraden gereed produkt Vanuit de

logistiek zullen er normen bekend moeten zijn met betrekking tot de hoogte van deze voorra­

den, wil men althans van een logistiek beheerste situatie spreken. De vraag is nu in hoeverre

men toch extra voorraden plant of zelfs overtollige voorraden aantreft binnen de assemblage.

Om het effect op de geldstroom te meten, wordt alleen de materiaalwaarde genomen, dus

exclusief alle opslagen. Een voorbeeld is figuur 4.5.

Logistieke prestaties Bronnen Leverbetrouwbaarheid

Inzet van voorraad+ OHW

Inzet van capaciteit '[20 Te vroeg Te laat

Figuur 4.7 Totaal overzicht LGD voor de assemblage afdeling.

De laatste vraag is in hoeverre de afdeling assemblage nu zelf leverbetrouwbaarder is

geworden door de getroffen maatregelen. Deze leverbetrouwbaarheid we weer met een

soortgelijke S-curve als voor de toeleverbetrouwbaarheid. In figuur 4. 7 worden alle relevante

84

gegevens samengevat die nodig zijn om de logistieke prestatie van de assemblage afdeling

weer te geven. We zien drie toeleverbetrouwbaarheden, de inzet van voorraden en capaciteit

binnen de assemblage afdeling en tenslotte de afleverbetrouwbaarheid van de assemblage

afdeling.

Indien men de diagnose voor alle processtappen zou uitvoeren, kan men tot een prioriteiten­

stelling komen. Een dergelijk overzicht geeft aan welke afdelingen (processtappen) als eerste

aan de beurt komen voor verbeteringen.

4.6 Korte evaluatie van de ontworpen Logistieke Geldstroomdiagnose (LGD)

De LGD verschilt op een aantal essentiële punten van de Logistieke Kostendoorsnede. De

belangrijkste verschillen zijn:

a. In de LGD worden alleen de beïnvloedbare geldstromen gemeten, terwijl de kostendoor­

snede geen onderscheid maakt tussen beïnvloedbare en onbeïnvloedbare kosten. Bij de

hantering van een kostendoorsnede loopt men dan ook het risico misleid te worden door

de relatieve omvang van de kostencategorieën. Bovendien ontbreekt een goede prestatie­

maatstaf

b. De LGD is ook gericht op niet fysieke trajecten in de orderstroom. In een kostendoor­

snede wordt de inzet van middelen in het voortraject vaak buiten beschouwing gelaten

terwijl dit traject juist in de ordergestuurde produktiesituatie een scharnierfunctie heeft.

c. De kostendoorsnede beperkt zich tot de materiaalstroom: handling, transport, opslag,

voorraad en beheersing. Het effect van logistieke besturing op inzet van capaciteiten

wordt daarmee verwaarloosd. De LGD meet zowel de inzet van voorraden als de inzet

van capaciteiten.

d. V erbeteringsmogelijkheden blijken voor een belangrijk deel te maken te hebben met

voorkoming van extra inzet van voorraden en capaciteiten en de beïnvloedbaarbeid van

uitgaven daarvoor op de korte termijn. Deze verbeteringsmogelijkheden worden niet

duidelijk in de kostendoorsnede.

e. De kostendoorsnede kent geen normen voor de logistieke kosten. Bij de LGD worden

deze afgeleid uit het logistieke concept. Het is dus mogelijk om te beoordelen of de

middeleninzet een gevolg is van het gekozen besturingsconcept, een gevolg van geplan­

de buffers tegen verstoringen of dat de middeleninzet ongepland is. Door dit inzicht

moet het mogelijk zijn om gericht actie te ondernemen.

In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op de praktijktoepassingen van de LGD. Dit

betreft een twaalftal gevalstudies. Zoals in hoofdstuk 3 werd uiteengezet, wordt hierbij vooral

aandacht besteed aan de problematiek van de gegevensbeschikbaarheid. De kernvraag bij

hoofdstuk 5 luidt dan ook "Is het mogelijk het ontworpen diagnoseinstrument in de praktijk

toe te passen?"

85

Hoofdstuk 5

LOGISTIEKE GELDSTROOMDIAGNOSE;

PRAKTIJKERVARINGEN

5.1 Inleiding

In de volgende paragrafen worden de ervaringen met de logistieke geldstroomdiagnose

besproken. Hierbij wordt dezelfde opbouw gevolgd als in paragraaf 4.5. Dat wil zeggen dat

achtereenvolgens ingegaan wordt op de prestatiemeting (5.2), de capaciteitsmetingen (5.3) en

de metingen van voorraden en onderhanden werk (5.4). Conclusies komen in paragraaf 5.5

aan de orde. De gevalstudies strekken zich uit over een twaalftal bedrijven die kortweg

worden aangeduid met de term pilot en een volgnummer. Een korte beschrijving van de

pilots is opgenomen in appendix I.

5.2 Prestatie-meting

De eerste stap in de Logistieke Geldstroomdiagnose is de meting van de externe prestatie van

het bedrijf. Daarbij wordt de externe prestatie gedefinieerd als de mate waarin het bedrijf in

staat is om te voldoen aan de leverafspraken met de klant (leverbetrouwbaarheid). Zoals

bekend wordt deze prestatie gemeten om de geleverde prestatie in samenhang met de inzet

van middelen te kunnen bekijken.

Van de twaalf bedrijven bleken elf bedrijven geen reguliere prestatiemeting te hanteren. Bij

deze bedrijven is men dus niet of nauwelijks op de hoogte van de leverbetrouwbaarheid van

de organisatie. Eén bedrijf kent wel een logistiek evaluatiesysteem, waarin de externe

leverbetrouwbaarheid periodiek geëvalueerd wordt. Bij de toepassing van de geldstroomdia­

gnose moesten echter nog additionele berekeningen uitgevoerd worden, aangezien er onzui­

verheden in de gehanteerde rekenmethodiek zaten (pilot #9). De externe prestatie van de

overige elf bedrijven is gemeten door leverafspraken te vergelijken met de gerealiseerde

levering. Gegevens van leverafspraken bleken te achterhalen in contracten of orderbevesti­

gingen. V oor de meting van realisaties is gebruik gemaakt van emballage- of transportdata of

van urenregistraties in het produktieregistratiesysteem waarbij dan de afronding van de laatste

activiteit als levering werd beschouwd (hier wordt later nader op ingegaan). Een aantal

bedrijven maakte gebruik van voortgangsrapportages. Deze bleken echter onvoldoende

87

informatie te verschaffen over de gerealiseerde levertijden. Dergelijke rapportages zijn met

name opgezet om begrotingen van orders (tussentijds) te beoordelen.

Afhankelijk van het aantal geleverde orders in een bepaalde periode, de bewerkelijkheid van

het achterhalen van de gegevens en de mate van beschikbaarheid van de gegevens, werd

gekozen voor ofwel een steekproef uit orders ofwel voor een beschouwing van alle orders in

een bepaalde periode. Bij een steekproef werd de representativiteit van de in de steekproef

opgenomen orders nader bekeken22•

Bij de bedrijven die werken op projectbasis zijn er twee waarbij de projecten onderling sterk

verschillen in omvang en levertijd (pilot #4 en #5). De diversiteit en het beperkte aantal

projecten per jaar maakt een vaststelling van de prestatie per project noodzakelijk. Bij een

derde bedrijf is onderscheid gemaakt naar vier typen klantenorders omdat elk type verschil­

lend behandeld wordt bij de planning en uitvoering van de planning. Berekening van een

gemiddelde "overall" prestatie zou bij deze drie pilots een vertekend beeld hebben gegeven.

De conclusie bij deze meting is dat de gegevens binnen de organisaties beschikbaar zijn,

echter in verschillende administraties. Het gevolg is dat de bedrijven geen direct inzicht

hebben in de geleverde prestatie; en dat er administratief spitwerk verricht moest worden om

de informatie te kunnen produceren.

De metingen van de externe prestatie bij de twaalf zijn in tabel 5.1 weergegeven.

De volgende stap in de logistieke geldstroomdiagnose is gericht op de interne prestatie. De

afwezigheid van een reguliere prestatiemeting bij alle bedrijven en het feit dat pilot gegevens

in verschillende administraties voorhanden waren met bovendien nog onduidelijk gedefinieer­

de overdrachtsmomenten, leidde bij de bepaling van de interne prestatie tot grote (meet)pro­

blemen.

De kernvraag bij de meting van interne prestatie is: in welke mate voldoen de doorlooptijden

aan de norm- of geplande doorlooptijd? Voor de metingen moeten normen en/of planningen

bekend zijn en moeten realisaties gemeten kunnen worden. In slechts één geval bleken deze

gegevens direct beschikbaar (pilot #6). Bij één bedrijf was het mogelijk de interne leverbe­

trouwbaarheid (S-curve) te bepalen in plaats van een doorlooptijdmeting (pilot #9).

22 Dergelijke vraagstukken kwamen uiteraard aan de orde in het wekelijks overleg van de werkgroep.

88

Tabel 5.1: Meting externe prestaties

bedrijf informatiebron meetpunten bijzonderheden

*NORM

alle pilots contract of opdracht- eerste afspraak met klant bevestiging over leverdatum

* REALIS A TIES

pilot #1 urenregistratie datum verzending steekproef (in overleg)

pilot #2 paklijst datum paklijst steekproef

pilot #3 niet bekend23 gerealiseerde leverdatum alle geleverde machines in een bep, periode

pilot #4 urenregistratie laatste moment urenregis- steekproef (in overleg), prestatie tratie "per project"

facturen datum verzending

pilot#5 urenregistratie laatste moment urenregis- steekproef (in overleg), prestatie tratie "per project"

pilot #6 niet bekend gerealiseerde lever-datum alle geleverde machines in 1989

pilot #7 terugmelding em- werkelijk "af fabriek" steekproef (in overleg), prestatie ballage "per project"

pilot #8 registratie centr. werkelijke leverdatum steekproef (in overleg), prestatie planning per project

pilot #9 service-graad lijsten gerealiseerde leverweek alle orders in een bepaalde periode. Handmatige bewerking van lijsten bleek noodzakelijk

pilot #10 produktieregistratie produktie-gereedmelding&- steekproef datum

pilot #11 verzendadviezen gerealiseerde leverweek alle orders in bepaalde periode. De meting is verdeeld naar 4 type orders. Elk type vertoont een afwijkend gedrag t.o.v. de produktieplanning

pilot #12 magazijnallocatie- gerealiseerde leverweek steekproef systeem (reserve-

Het meten van de gerealiseerde doorlooptijden bracht bij de bedrijven onder andere de

volgende problemen met zich mee:

23 Hiermee wordt bedoeld dat uit de projectrapportage niet meer te achterhalen was welke informatiebron gebruikt was

89

- Zowel doorlooptijden als start- en einddata van activiteiten worden niet geregistreerd. Een

uitzondering hierop vormen de bedrijven van pilot #3 en #7. Bij deze bedrijven worden

voor het fysieke traject activeringsdata van suborders geregistreerd. Door afwezigheid van

een geautomatiseerd produktieregistratiesysteem moest bij de overige bedrijven gebruik

worden gemaakt van handmatig vastgelegde gegevens op interne opdrachten of documenta­

tie die overgedragen wordt bij de start van een volgende activiteit. Bij een aantal bedrijven

bood het urenregistratiesysteem uitkomst als gegevensbron;

- Bij overlapping van activiteiten bleken geen eenduidige overdrachtsmomenten gedefinieerd

te zijn. Het gevolg hiervan is dat meetpunten moeilijk vast te stellen zijn.

- De interne gegevens of opdrachten bleven slechts in beperkte mate en/of tijdelijk bewaard;

De handmatig bijgehouden gegevens op de interne opdrachten of documentatie verschilden

vaak per afdeling wat betreft methodiek;

- Het urenregistratiesysteem geeft informatie gericht naar order en niet naar afdeling.

Hierdoor is de verwerking van gegevens zeer bewerkelijk;

Om bij deze beperkingen te komen tot vaststelling van de interne prestatie werden een drietal

methoden gehanteerd.

1. Achterhalen van interne werkopdrachten of documentatie die overgedragen wordt bij de

start van een volgende activiteit;

2. Gebruikmaking van ordervervolgingsformulieren in combinatie met computeranalyses op

activeringsdata van suborders;

3. Gebruikmaking van urenregistratiesysteem. Hierbij moest zowel de periode als de afdeling

waarop de uren betrekking hadden, worden nagegaan.

Overigens is bij de bedrijven met omvangrijke projecten {pilots #4, #7 en #8) naast de

doorlooptijd per activiteit eveneens de gemiddelde doorlooptijd van suborders binnen die

activiteit gemeten. De informatie over de start en het einde van de activiteit bleek niet

nauwkeurig genoeg omdat activiteiten elkaar overlappen. Bij een doorlooptijd-overschrijding

van suborders die deel uitmaken van het kritieke pad, zal een overschrijding van de doorloop­

tijd van het gehele traject het gevolg zijn. Meting van de doorlooptijd per suborder bleek

mogelijk met behulp van de urenregistraties.

Bij deze omvangrijke projecten bleek de inkoop gedurende het gehele traject bestellingen te

verzorgen van materialen en maak- of koopdelen die op verschillende momenten in het traject

nodig zijn. In dit geval verschaft de meting van begin en einde van de inkoopactiviteiten

weinig inzicht. Om toch een uitspraak te kunnen doen over de prestatie van Inkoop werd in

een drietal pilots een onderzoek uitgevoerd naar de doorlooptijd binnen de afdeling Inkoop

voor alle inkooporders binnen één bepaald project. Ook werd onderzocht in hoeverre Inkoop

in staat is om binnen de (door de planning) gevraagde levertijd in te kopen goederen

beschikbaar te krijgen.

90

Bij gebrek aan normen voor interne doorlooptijden werd de gerealiseerde doorlooptijd

vergeleken met een geplande doorlooptijd. Daarbij zijn de volgende bijzonderheden op te

merken:

- planningsgegevens over doorlooptijden ontbreken bij pilot #2, pilot #5 en pilot #12;

- de planning heeft niet de gewenste detaillering: alleen op project-niveau (pilots #1 en #4);

- de normen die gebruikt werden voor de planning bleken soms op voorhand al weinig

betrouwbaar door gebrek aan ervaringscijfers;

project-planningen bleken een globale opzet te hebben met als hoofddoel klanten informe­

ren; de besturing van het ordertraject was slechts van secundair belang;

- plannings-gegevens worden slechts korte tijd bewaard zodat de gerealiseerde waarden

slechts in beperkte mate met een geplande waarde vergeleken kunnen worden. Dit beperkt

de (steekproet)omvang van de meting.

De afzonderlijke metingen zijn in tabel 5.2. weergegeven. Bij elke pilot is weergegeven

welke gegevens als norm gediend hebben en hoe de realisaties gemeten zijn.

Opgemerkt wordt dat met name in de bedrijven waar de planning ontbreekt of een globaal

karakter heeft, het nut van de eenmalige diagnose vooral ook die van "eye-opener' is (pilots

#1, #2, #4, #5 en #12). Het feit dat in de diagnose de gegevens over de prestatie verzameld

werden, bleek in deze gevallen nieuw inzicht te bieden over de werkelijke prestatie van de

organisatie.

De bedrijven waar de planningsfunctie beter ontwikkeld is, bleken ook beter op de hoogte

van de externe en interne prestatie van hun organisatie. De door de diagnose verkregen

resultaten kunnen beoordeeld worden in samenhang met de inzet van logistieke middelen. De

inzet van logistieke middelen wordt in de volgende twee paragrafen besproken. Als eerste

komen de metingen van voorraden en onderhanden werk aan de orde.

91

Tabel 5.2: Metingen interne prestaties

bedrijf informatiebron meetpunten bijzonderheden

pilot #1

*NORM centr. bedrijfsplanning eerste verschijning en planning alleen op pro-afronding van ordemum- jectniveau mer in planning

* REALISATIE urenverantwoording eerste en laatste moment van urenschrijven

inkoop: lijst uitstaande aantal orders dat te Iaat inkoop afzonderlijk inkooporders geleverd wordt gemeten

pilot #2

*NORM geen normen of plannen meting is door ontbreken normen 'eye-opener'

* REALISATIE afd. administraties interne opdrachten en/of gegevensbladen bij orders

pilot #3

*NORM voor fysieke traject: normen gegeven overig: planning

* REALIS A TIE fysiek traject: adm. activeringsdata enlof data steekproef systeem van magazijn-uitgiften overig: ordervervolgings-formulieren

pilot #4

*NORM project-planning voor geplande begin- en eind- detailplanning beperkt produktie: detailplanning momenten bewaard gebleven

*REALISATIE urenverantwoording eerste en laatste moment meting gericht op sub-van urenschrijven ordners

inkoop: bestelconcept/ vermelde data inkoop afzonderlijk bestelling (extern) gemeten

pilot #5

*NORM projectplanning geplande uren-inzet geen doorlooptijdplan-ning

* REAUSA TIE urenverantwoording eerste en laatste moment meting gericht op subor-van urenschrijven ders

inkoop: bestelconcept/ vermelde data bestelling (extern) inkoop afzonderlijk

gemeten

pilot #6

*NORM logistiek concept

* REALIS A TIE bestaande metingen

92

Vervolg tabel 5.2: Metingen interne prestaties

bedrijf informatiebron meetpunten bijzonderheden

pilot #7

*NORM rapport planningsgege- sinds 1-1-'90 beschikbaar, vens (project-planning) dus beperkte meting

* REALISATIE fysiek traject: adm. activeringsdata meting gericht op subor-systeem ders overig: verkoop order-vervolgingsformulieren

vermelde data adm. syst: data-queries

pilot #8

*NORM centr. planning geplande begin- en eind- op grofplanningsniveau momenten

* REALIS A TIE orderverv. formulieren realisatiemomenten suborder niveau beperkt bewaard gebleven

inkoop: adm. bestellin- bestel- en leverdata inkoop afzonderlijk geme-gen ten

pilot #9

*NORM logistiek concept doorloop-tijdnormen zowel op dag- als weekbasis

* REALISATIE interne planningslijsten werkelijke gereedmel- meting interne leverbe-dingsdatum (doorlooptijd- trouwbaarheid per periode normen nodig bij bere-king juiste gereedheids-datum)

pilot #10

*NORM produktie planningsnor- geplande doorlooptijden men voor doorlooptijden

* REAUSA TIE produktieregistratiesys- werkelijke gereedmelding steekproef teem en startdatum

pilot #11

*NORM planning geplande doorlooptijd

* REALISATIE interne produktieformu- materiaalverzamelingsda- alle opdrachten in bepaal-lieren turn ( = start) en gereed- de periode

meldingsdatum

pilot #12

*NORM planning produktieaantal geplande aantallen pro-per week dukten per week

* REALIS A TIE geregistreerde gemon- afwijking werkelijke alle geproduceerde aantal-teerde aantallen per week montage-aantallen t.o.v. Jen in een bepaalde perio-

geplande montage-aantal- de !en

93

5.3 Capaciteiten

De meting van capaciteiten bestaat uit drie delen. Ten eerste wordt per periode de totale

hoeveelheid gecontracteerde capaciteit in uren gemeten. Deze kan onderverdeeld worden naar

ziekte, verlof en voor produktie aanwendbare capaciteit ( = netto beschikbare capaciteit). Het

tweede deel is een analyse van de inzet van de beschikbare capaciteit in de periode. Hierbij

zijn we in het bijzonder geïnteresseerd in het onderscheid tussen normuren, meeruren en

verstoorde uren. Bij de derde deel van de meting wordt de aard van de beschikbare uren in

de periode geanalyseerd (capaciteitsbron). Hierbij onderscheiden we vast personeel, inleen­

krachten, overwerk en uitbesteding van werk om capaciteitsredenen. De metingen vinden

plaats voor alle afdelingen die betrokken zijn bij het ordertraject

Je meting De meting van de gecontracteerde capaciteit wordt verricht op basis van de salarisadmini­

stratie en eventueel de produktieadministratie. Uit de salarisadministratie zijn de uitbetaalde

uren met betrekking tot ziekte, verlof en aanwezigheid van zowel vast als tijdelijk personeel,

rechtstreeks af te leiden. De uitbestede uren worden vaak uit een andere administratie

afgeleid, bijvoorbeeld de produktieadministratie.

2e meting Voor de tweede meting, de inzet van de beschikbare capaciteit, is gebruik gemaakt van

urenregistraties voor urenverantwoording in het financiële of produktieregistratie systemen.

Bij pilot #9 werden de bestede uren handmatig door afdelingsadministraties bewerkt. Tevens

dient te worden opgemerkt dat veelal alleen directe krachten uren registreren. De registratie

vindt plaats per werknemer, per produktieopdracht of suborder en wordt iedere periode per

afdeling of per order geaggregeerd. Indirecte krachten kennen veelal geen urenverantwoor­

ding. De capaciteitsbesteding is bepaald aan de hand van schattingen van betrokken werkne­

mers op basis van interviews. Nader onderzoek binnen indirecte afdelingen bleek binnen het

beschikbare tijdsbestek niet haalbaar. Een uitzondering op deze situatie vormt pilot #6 waar

dergelijke metingen bij indirecte afdelingen beschikbaar zijn.

Het gebruiken van urenregistraties om de capaciteitsverdeling vast te stellen brengt een aantal

problemen met zich mee:

- De doelstelling van urenregistraties wordt door veel betrokkenen gezien als een verant­

woording naar de financiële administratie. Het nut van een accurate urenregistratie voor

planningsdoeleinden wordt dan ook nauwelijks ingezien. Dit heeft directe gevolgen voor de

kwaliteit van planning, nacalculatie en de metingen in het kader van de diagnose;

94

- Veelal komt de informatie beschikbaar in standaardrapporten. De opzet van deze rapporten

(met als doel verantwoording) komt niet te allen tijde overeen met de manier waarop we

voor de diagnose de gegevens willen meten.

De normuren zijn niet verder opgesplitst in componenten. Deze kunnen onder andere

instel- en omsteluren zijn, hersteluren voor kwaliteitsfalen veroorzaakt door een vorige

afdeling en de netto taakuren. Hierdoor kan het onderscheid tussen normuren en extra of

verstoorde uren voor alle pilots verschillend zijn.

Bij pilot #9 bleken de afzonderlijke, handmatig verwerkte urenbestedingsrapportages per

afdeling sterk uiteen te lopen in de meting van normuren en verstoorde uren. Bij de

verwerking van deze gegevens is gestreefd om alle afdelingsrapportages op één lijn te

brengen.

Bij de pilots was het mogelijk om met behulp van beschikbare gegevensbronnen inzicht te

krijgen in de aanwending van capaciteit (inzet). De meting van de inzet van beschikbare

capaciteit heeft bij alle twaalf pilots als volgt plaatsgevonden. Op basis van bezettings­

overzichten (handmatig of geautomatiseerd) worden de beschikbare uren capaciteit per

afdeling onderverdeeld in verzuimuren, indirecte activiteiten en inzetbare uren. Verzuimuren

en indirecte activiteiten worden in de standaardrapporten als zodanig weergegeven op basis

van terugmeldingen van de afdelingen.

De inzetbare uren worden verdeeld in normuren, meeruren en verstoorde uren. De normuren

zijn vastgesteld op basis van voorcalculatorische normen of begrotingen die per (sub)order

worden opgesteld. Meeruren zijn de uren die verloren gaan aan onder andere herbewerking,

afkeur, specificatie-wijzigingen, storing, wachten op vorige activiteit én die als zodanig

geregistreerd worden. Met name deze registratie is belangrijk om te vermelden, omdat in de

meeste bedrijven de indruk bestaat dat het aantal meeruren groter is dan geregistreerd wordt.

Het gevolg is dan dat een deel van de meeruren is opgenomen als verstoringen (oorzaak

onbekend).

3e meting

Voor de derde meting, de aard van de beschikbare capaciteit, is gebruik gemaakt van de

standaardrapportering van de uren (per afdeling of order) waarin aangegeven wordt of de

geregistreerde uren door inleenkrachten of door vast personeel zijn uitgevoerd. Ook kan deze

informatie uit de salarisadministratie herleid zijn. Deze administratie geeft tevens een beeld

van overuren. Tenslotte dienden nog de uren met betrekking tot uitbesteding achterhaald te

worden. De volgende twee methoden zijn hiervoor gebruikt:

1. V oor activiteiten die uitbesteed worden om capaciteitsredenen zijn een aantal uren voor­

gecalculeerd. Deze uren kunnen beschouwd worden als de uren die inderdaad zijn uitbe­

steed (toegepast bij pilot #6 en #10). Problemen:

in werkelijkheid blijken bij uitbesteding meer uren gemaakt te worden dan intern

begroot is;

95

de gegevens worden beperkt bewaard;

2. Bij uitbesteding wordt vaak een hoeveelheid werk uitbesteed voor een bepaald bedrag

zonder dat het aantal uren gespecificeerd wordt. Het aantal uren kan dan geschat worden

aan de hand van factuurbedragen (minus materiaalkosten) en een gemiddeld uurtarief bij

uitbesteding. De methode werd toegepast bij pilot #4, #5 en #7.

Bij pilot #1 is, afhankelijk van de beschikbaarheid van informatie gebruik gemaakt van een

combinatie van de twee mogelijkheden. Bij pilot #9 en #12 werd geen gebruik gemaakt van

uitbesteding. De toegepaste methode bij pilot #2, #3, #8 en #11 is niet bekend.

De totale uitgaven voor vast personeel, inleenkrachten en overwerk zijn geschat op basis van

gemiddelde maandsalarissen en gemiddelde overwerktoeslagen. Uitgaven voor uitbesteding

kunnen achterhaald worden met geboekte facturen of op basis van 'verwacht' aantal uitbeste­

de uren en gemiddeld uurtarief bij uitbesteding bekend bij de produktieadministratie.

Met betrekking tot de capaciteitsmetingen kan opgemerkt worden dat de benodigde hoeveel­

heid informatie en combinatie van de verschillende informatiebronnen (geautomatiseerde

volledige of gedeeltelijke urenregistratie, salarisadministratie, handmatig verwerkte urenre­

gistratie) een bewerkelijke procedure inhield om de uiteindelijk benodigde gegevens te

kunnen presenteren. Deze bewerkelijkheid van de informatie-verzameling vormt een drempel

voor de toepasbaarheid van de LGD. Zie ook tabel 5.3.

5.4 Voorraden en onderhanden werk

Bij de meting van voorraden en onderhanden werk (tabel 5.4) wordt in de diagnose de wer­

kelijke hoeveelheid voorraad en onderhanden werk verdeeld in normatieve voorraad,

buffervoorraad en overtollige voorraad. De normatieve voorraad bestaat uit de veiligheids­

voorraad en een serievoorraad en wordt bepaald door de bestelmethodiek die door de

organisatie gehanteerd wordt. De buffervoorraad wordt bepaald door de veiligheidstijd die

gehanteerd wordt om verstoringen op te vangen. De overtollige voorraad is het vermijdbare

deel van de werkelijk aanwezige voorraad.

96

Tabel 5.3: Meting Meeruren

bedrijf informatiebron

geen registratie

geautomatiseerde urenregistratie

geen registratie

geen registratie; afwijkingsrapporten en registratie van tekeningenwijziging bij werkvoorbereiding

geen registratie; interne budgetafwij­kingen

geautomatiseerde registratie van ver­stoorde uren

geautomatiseerde urenregistratie

registratie van verstoorde uren

pilot #9 handmatige afdelingsadministratie en salarisadministratie

pilot #10 produktieregistratiesysteem en sala­risadministratie

pilot # 11 niet bekend

pilot #12 produktiereg.

meetpunten

de verstoorde uren zijn herleidbaar door het verschil tussen gerealiseerde uren en normuren te berekenen

verstoorde uren voor inwerken, fout fabriek, mate­riaalbeheer, intern transport, wachten materiaal en wachten storingen, die geregistreerd worden bij de urenverantwoording. Registratie is echter niet toerei­kend om werkelijke verstoringen te bepalen i.v.m. compensatie van uren bij verschîllende orders onder­ling

verstoringen zijn achterhaald aan de hand van man­co's

steekproef van orders: niet voor alle verstoringen wordt een afwijkings­rapport opgesteld niet alle verstoringen worden in uren uitgedrukt

steekproef van orders

steekproef van orders

zie hiervoor pilot #2

alleen meting van verstoorde uren bij procedure; bij de andere afdelingen zijn de verstoorde uren opge­nomen in het verschil tussen gerealiseerde uren en normuren

vergelijking beschikbare uren met door afdelingen geschreven bestede uren gaf extra inzicht in meer­uren. Verstoorde uren werden gevormd door storings­uren en niet verantwoorde uren ( = meeruren) meting gebaseerd op bepaalde periode

meting gebaseerd op bepaalde periode

de verstoorde uren worden gevormd door storings­uren, indirecte uren en extra aangewende routinguren (speciale bewerking vereist) meting gebaseerd op bepaalde periode. De meeruren worden gevormd door afwijking normuren

de verstoorde uren bestaan uit inleeruren, uren t.b.v. speciale orders, opstart-uren. De meeruren zijn be­paald door de optelsom van niet verantwoorde uren en afwijking normuren meting is gebaseerd op bepaal­de

97

Voorraad in voorraadpunten

De werkelijk aanwezige hoeveelheid voorraad in de verschillende voorraadpunten (grond­

stoffen, halffabrikaten, koop- en maakdelen en eventueel gereed produkt) is vastgesteld met

behulp van voorraad- en onderhanden werk-registraties.

Het merendeel van de administratieve systemen registreert voorraden alleen op basis van de

integrale kostprijswaarde. Om de materiaalwaarde van de voorraad te bepalen, werden

diverse methoden toegepast (in toenemende mate van nauwkeurigheid):

1. correctie van de gegevens op basis van (gemiddeld) gehanteerde toeslagen op de in­

koopwaarde;

2. op basis van de gemiddelde materiaalwaarde van orders. Deze werd bepaald met behulp

van een steekproef in de onderhanden werk-registratie waarin materiaalverbruik per order

wordt geregistreerd.

3. meting van voorraden met behulp van queries in administratieve systemen.

Bij een viertal bedrijven (pilot #4, #5, #8 en #12) bleken voorraden niet als zodanig geregis­

treerd te worden. Het inkopen van goederen vindt uitsluitend plaats ten behoeve van klanten­

orders (in tegenstelling tot 'anonieme' inkoop ten behoeve van het magazijn). De geleverde

goederen worden direct in de onderhanden werk-registratie van het systeem geboekt, hoewel

het mogelijk is dat de goederen tijdelijk op voorraad komen te liggen. Bij een drietal

bedrijven is sprake van voorraad eindprodukt (pilot #10, #11 en #12). Aangezien de meting

van onderhanden werk wel duidelijk afwijkend is van die van voorraad grondstof is hiervoor

een aparte tabel gemaakt. De extra gegevens met betrekking tot voorraad eindprodukt zijn in

tabel 5.4 opgenomen.

Het meten van voorraden kon plaatsvinden op basis van de registraties in de huidige infor­

matievoorziening. De waardering tegen materiaalwaarde maakte echter nadere analyses

noodzakelijk. De aanwezigheid van systemen met queriemogelijkheden vereenvoudigde

dergelijke metingen.

Onderhanden werk voorraad

Het meten en analyseren van het onderhanden werk vraagt om een andere benadering. Het

gaat hier om een meting van zowel verbruikt materiaal, ingekochte goederen en bestede uren

voor een bepaalde order (cumulatief over een jaar). Voor een groot aantal orders bleek het

achterhalen van het onderhanden werk bewerkelijk door de beperkte analyse-mogelijkheden

die dergelijke registratiesystemen bieden. Daarom is naar alternatieve methoden gewcht.

Atbankelijk van de situatie kunnen drie benaderingen onderscheiden worden.

1. De eerste benadering geeft een schatting van het aanwezige onderhanden werk op basis

van de doorlooptijd, de produktiehoeveelheid per periode (samen bepalend voor het

gemiddelde aantal produktieopdrachten op de werkvloer) en de materiaalwaarde van de

produktieopdrachten (bepaald aan de hand van een steekproef in de onderhanden werk­

registratie). Het onderscheid tussen normatief onderhanden werk en extra onderhanden

werk kan gemaakt worden op basis van een norm-doorlooptijd (en eventueel buffer). Men

maakt hier dus gebruik van het verband tussen doorlooptijd en onderhanden werk.

2. Bij een tweede benadering is gebruik gemaakt van het door het bedrijf gehanteerde

produktiebeheersingspakket. Het onderhanden werk is bepaald door suborders waarvoor

op een bepaald moment magazijnuitgiften zijn gedaan te vergelijken met de gereed­gemelde suborders. De materiaalwaarde van de magazijnuitgiften voor nog niet gereed­

gemelde suborders is dan het onderhanden werk. Het onderscheid tussen normatief

onderhanden werk en overtollig onderhanden werk kan als hierboven gemaakt worden op

basis van de geplande doorlooptijd, welke als norm doorlooptijd wordt gehanteerd. Deze

geplande doorlooptijd wordt eveneens in de vermelde systemen opgeslagen. 3. De situatie waarin ingekochte goederen direct in het onderhanden werk geboekt worden,

vraagt om weer een andere benadering. Gedurende de doorlooptijd van de projecten

worden inkomende goederen in het registratiesysteem geboekt op het moment van levering (ongeacht het moment van gebruik). In het registratiesysteem worden voor de lopende

projecten in een bepaalde periode (door de omvang van de projecten meestal voor een beperkt aantal) de directe kosten achterhaald voor grondstoffen, koop- en maakdelen, diensten en uitbesteding. De kostenposten vormen de materiaalwaarde van het onderhan­

den werk. Deze resultaten van deze methode zijn moment-gebonden, men is namelijk

afhankelijk van de lopende projecten en van het stadium waar deze projecten zich in

bevinden. Om een evenwichtiger beeld te vormen is het dus verstandig om meerdere

perioden in de meting mee te nemen (pilots #4 en #5).

99

Tabel5.4: Meting voorraden

bedrijf infonnatiebron

* NORM vastgelegd in logistiek concept

* REALIS A TIE adm. systeem

* NORM vastgelegd in logistiek concept

* REAUSA TIE adm. systeem

* NORM adm. systeem

* REAUSA TIE adm. systeem

meetpunten

veiligheids- voorraad en bestelmethodiek (serie­voorraad)

gedetailleerde analyse van de materiaalwaarde van voorraad gegevens (queries)

veiligheids- voorraad en bestelmethodiek (serie­voorraad)

gedetailleerde analyse van de materiaalwaarde van voorraadgegevens ( queries)

voor een steekproef van een aantal artikelen is de dekkingshoeveelheid in het adm. systeem bepaald en geëxtrapoleerd voor de totale voorraad

computerqueries op voorraadgegevens

pilot #4

pilot #5

pilot #6

geen voorraden (zie onderhanden werk)

geen voorraden (zie onderhanden werk)

* NORM vastgelegd in logistiek concept

* REALIS A TIE adm. systeem

pilot #7

* NORM niet bekend

*REALISATIE adm. systeem

adm. systeem van het OHW

veiligheidsvoorraad en bestelmethodiek (serievoor­raad)

computerqueries op voorraadgegevens

normen zijn gegeven

magazijn-uitstoot-waarde ( queries)

materiaalwaarde op basis van adm. systeem met correctie voor materials management-toeslag

geen voorraden (zie onderhanden werk)

* NORM logistiek concept

*REALISATIE adm. systeem

pilot #10

veiligheidsvoorraad en bestelmethodiek (serievoor­raad)

computerqueries op voorraadgegevens

*NORM bestelsysteem m.b.t. grondstof aantal dagen voorraad t.b.v. produktie m.b.t. niet bekend m.b.t. gereed produkt grondstof

* REALISATIE produktieregistratiesysteem

100

analyse materiaalwaarde m.b.v. aanvulling gege­vens uit administratie (grondstofkostprijzenbestand)

Vervolg tabel 5.4: Meting voorraden

bedrijf informatiebron

pilot #11

* NORM logistiek concept

* REALIS A TIE produktieregistratiesysteem

meetpunten

bestelmethodiek voor grondstof vaststelling ver­koopbuffer m.b.t. voorraad eindprodukt

materiaalwaarde rechtstreeks te achterhalen uit sys­teem

pilot #12 geen voorraden (zie onderhanden werk)

Om een uitspraak te kunnen doen over het besparingspotentieel op het onderhanden werk

werd in de eerste twee benaderingen het onderhanden werk verdeeld in 'normatief' en

'overtollig' op basis van norm-doorlooptijden voorzover deze beschikbaar waren. Uitsluitend

bij pilot #6 en #9 zijn de norm doorlooptijden bekend vanuit het logistiek concept. Een

andere mogelijkheid om tot een onderscheid te komen tussen normatief en overtollig, is

gebaseerd op de resultaten van de prestatie-meting. Op basis van het verschil tussen geplande

en werkelijke doorlooptijd wordt het onderhanden werk verdeeld in gepland en ongepland.

In tabel 5. 5 is per pilot de toegepaste benadering weergegeven.

Met betrekking tot het onderhanden werk kan gesteld worden dat de registratie van het

onderhanden werk in de systemen nauwelijks geschikt is voor een analyse. Echter afhankelijk

van de situatie zijn er alternatieve methoden voor het vaststellen van het onderhanden werk

gevonden, op basis van doorlooptijden of op basis van materiaaluitgiften/verbruik in een

bepaalde periode.

101

Tabel 5.5: Meting Onderbanden Werk Voorraad (OHW)

bedrijf informatiebron

* NORM gepand en ongepland OHW op basis van doorlooptijdplanning

* REALIS A TIE registratiesysteem van het OHW

* NORM geen normen, baseren op presta­tie-meting

* REALISATIE registratie in systeem van het OHW en doorlooptijden

*NORM geen

* REALIS A TIE registratiesysteem

*NORM

pilot #5

pilot #6

gepland en ongepland OHW op basis van doorlooptijd

meting idem pilot #4

* NORM logistiek concept

* REALIS A TIE registratie in systeem van het OHW

* NORM gepland en ongepland OHW op basis van doorlooptijdplanning

* REALIS A TIE registratiesysteem

102

meetpunten

ongepland OHW is dat deel van het OHW dat veroorzaakt wordt door een doorlooptijdoverschrij­ding

directe kosten voor materiaal en maak- en koopde­len in het registratiesysteem vormen de materiaal­waarde (handmatige analyse voor lopende orders in een bepaalde periode)

het vaststellen van het normatieve deel van het OHW als bij pilot #1 (zie hierboven)

schatting van het OHW op basis cumulatieve gege­vens in het registratiesysteem en een gemiddelde doorlooptijd

geen normen in verband met het ontbreken van een norm-doorlooptijd

momentopname van uitstaande fabricage-orders (in het registratiesysteem kan achterhaald worden welke materialen bij de betreffende orders behoren)

ongepland OHW is dat deel van het OHW dat veroorzaakt wordt door een doorlooptijdoverschrij­ding

ongepland OHW is dat deel van het OHW dat veroorzaakt wordt door overschrijding van de normdoorlooptijd

analyse van materiaalgegevens in registratiesysteem van werkelijk aanwezige OHW d.m.v. steekproef

gepland OHW wordt verdeeld in norm en buffer op basis van doorlooptijd

OHW is bepaald aan de hand van het verschil tussen orderregels waarvoor materiaaluitgifte heeft plaatsgevonden en gereedgemelde orderregels

Vervolg tabel5.5: Meting Onderhanden werk Voorraad (OHW)

bedrijf

pilot #8

*NORM

* REALISATIE

pilot #9

*NORM

* REALIS A TIE

pilot #10

*NORM

* REALIS A TIE

pilot #11

*NORM

* REALIS A TIE

pilot #12

*NORM

* REALIS A TIE

5.5 Conclusies

informatiebron

gepland en ongepland OHW op basis van doorlooptijdplanning

registratiesysteem

logistiek concept

registratiesysteem

niet aanwezig

produktieregistratiesysteem

gepland en ongepland OHW op basis van doorlooptijdplanning

produktieregistratiesysteem

onbekend

financiële adm.

meetpunten

ongepland OHW is dat deel van het OHW dat veroorzaakt wordt door een doorlooptijdoverschrij­ding

handmatige analyse van materiaalwaarde en verde­ling van OHW naar produktgroepen van prestatie­meting

ongepland OHW is dat deel van het OHW dat veroorzaakt wordt door overschrijding van de normdoorlooptijd

berekening materiaalwaarde m.b.v. computerque­ries

materiaalwaardeberekening m.b.v. adm. systeem (normstelling aangenomen door aanname aantal dagen OHW t.o.v. produktie is normatief)

ongepland OHW is dat deel van het OHW dat veroorzaakt wordt door een doorlooptijdoverschrij­ding

materiaalwaarde rechtstreeks uit systeem te behalen

norm voor voorraad grondstof en OWH wordt als vaststaand gegeven gehanteerd (aantallen onderde­len)

werkelijke voorraad rechtstreeks af te leiden uit financieel systeem (geen onderscheid tussen grond­stof en OHW)

De logistieke geldstroomdiagnose is getest binnen twaalf bedrijven. Door de specifieke

bedrijfssituaties van de twaalf bedrijven kregen de diagnoses een eigen inhoud binnen het

kader van de methode. De metingen werden aangepast aan de informatie-voorziening in het

betreffende bedrijf. Gebrek aan bepaalde registraties en normen maakte het noodzakelijk om

nieuwe metingen te verrichten (na het vaststellen van geschikte meetpunten) en om vervan­

gende "normen" te bepalen. We vatten de belangrijkste bevindingen hier nog eens samen.

103

externe en interne prestatiemeting Gebleken is dat de twaalf bedrijven geen reguliere externe prestatie-meting kennen. Metingen

van geregistreerde start- en einddata in diverse administraties maakten het mogelijk om een

beeld te krijgen van de geleverde prestatie. De meting werd echter bij een aantal pilots

beperkt of zelfs onmogelijk gemaakt door gebrekkige registratie. In die gevallen kon een grof

beeld van de prestatie verkregen worden door gebruik te maken van de urenregistratie&.

Naast het globale karakter van deze meting is ook de bewerkelijkheid van de informatie­

analyse een probleem. Een ander probleem is dat de gegevens slechts in beperkte mate

bewaard zijn gebleven. Vergelijking van de gerealiseerde doorlooptijd met een norm-waarde

om zo de interne prestaties te meten, bleek bij de meeste pilots niet mogelijk. Om een indruk

te krijgen van de geleverde prestatie werden gerealiseerde doorlooptijden vergeleken met

geplande doorlooptijden. Nadeel bij het hanteren van geplande doorlooptijden is de kwaliteit

van de planning en de beperkte registratie van de realisatie- en plangegevens.

Capaciteiten Bij de meting van capaciteiten werd bij alle pilots gebruik gemaakt van urenregistratie&. De

aanwezigheid van de systemen biedt enerzijds mogelijkheden voor de uitvoering van bepaalde

metingen. Anderzijds vormen de systemen ook de beperkende factor. Informatie in de

systemen komt vaak slechts beschikbaar in standaardrapporten. Daarnaast geldt dat de

registraties vaak ten behoeve van de Externe Berichtgeving worden uitgevoerd, terwijl de

invalshoek van LGD intern van aard is. Het gevolg is dat vaak bewerkelijke analyses

uitgevoerd moeten worden op de beschikbare gegevens. Er is dan sprake van verzamelen,

(her)groeperen, aggregeren en analyseren van de gegevens vanuit de standaardrapporten.

Voorraden Met betrekking tot de meting van voorraden bleken de aanwezige informatiesystemen een

bruikbare basis te vormen. Dit geldt met name voor de produktiebeheersingspakketten. De

beperkingen werden vooral gevormd door het ontbreken van efficiënte methoden om de

geregistreerde voorraden te waarderen op basis van materiaalwaarde. Systemen met query­

mogelijkheden boden hierbij een zeer efficiënte hulp. De meting van het onderhanden werk

bleek sterk afhankelijk van de situatie bij de diverse pilots. Bij pilots met orders die onderling

vergelijkbaar zijn qua doorlooptijd en materiaalwaarde bleek een schatting van het onderhan­

den werk mogelijk. Tevens moeten norm-doorlooptijden of geplande doorlooptijden bekend

zijn. Niet alle pilots bleken echter aan deze eisen te voldoen. In die gevallen werden andere,

vaak bewerkelijke, methoden gebruikt. Een indruk van het vermijdbare deel van de onder­

handen werk voorraad werd verkregen door de gerealiseerde hoeveelheid onderhanden werk

te relateren aan de realisatie en de planning van doorlooptijden. Slechts bij een tweetal

bedrijven bleek het logistiek concept normen te bevatten voor de doorlooptijden. Het

vaststellen van het vermijdbare deel van het onderhanden werk was daarom slechts beperkt

mogelijk.

104

Informatie over kosten van logistieke flexibiliteit

In hoofdstuk 3 werden methodologische opmerkingen geplaatst over de beperkingen van

gevalstudies. Ook al is hier sprake van twaalf systematisch uitgevoerde gevalstudies, moet

men voorzichtig zijn met de generalisatie van bevindingen. Niettemin tekenen zich toch

duidelijke patronen af in deze twaalf gevalstudies. Gelet op de moeite die het kost om de

benodigde informatie voor een eenmalige LGD te produceren, kan geconcludeerd worden dat

in geen van de twaalf gevallen het management de beschikking had over een samenhangend

beeld met betrekking tot de logistieke prestatie en de hiervoor ingezette capaciteiten en

voorraden. Met andere woorden: de resultaten tonen aan dat het Logistiek Management in de

praktijk niet beschikt over relevante informatie over de kosten van logistieke flexibiliteit. Het

behoeft geen betoog dat er behoefte is aan praktisch bruikbare Management Accounting

technieken.

Uitvoerbaarheid van het LGD ontwerp

Een belangrijke onderzoeksvraag was of de ontworpen LGD uitvoerbaar was in de praktijk.

Bij de beantwoording van deze vraag is een tweetal zaken aan de orde. Als men kijkt naar de

benodigde gegevens voor een eenmalige LGD, dan valt op dat deze gegevens in de meeste

gevallen wel voorhanden zijn; zij het echter vaak in een voor de LGD niet of moeilijk

toegankelijke vorm. Dit betekent dat men zich een behoorlijke inspanning moet getroosten

om deze gegevens te veredelen tot informatie. Er is sprake van verzamelen uit diverse

administraties, (her)groeperen en aggregeren van de bestaande gegevens. Bij herhaalde

uitvoering van de LGD binnen een bedrijf zal hier natuurlijk een leereffect kunnen optreden,

maar het lijkt er toch op dat geautomatiseerde ondersteuning wenselijk is. Kortom, de

methode is uitvoerbaar maar vergt een behoorlijke administratieve inspanning. In dit

proefschrift wordt niet verder ingegaan op de rol van informatietechnologie. In plaats daarvan

wordt verder ingegaan op het verbeteren van de logistiek.

Hoe nu verder? Logistiek verbeteren

De resultaten van de LGD zullen in de praktijk vaak aanleiding geven tot logistieke verbete­

ringen. Management Accounting levert hierbij technieken voor bedrijfseconomische beslis­

singsondersteuning; denk hierbij bijvoorbeeld aan investeringsselectie-technieken. In de

regelkring uit Hoofdstuk 3 noemden we dit de fase van de incidentele beslissingsondersteu­

ning (op korte en lange termijn). In het volgende hoofdstuk wordt stilgestaan bij de essentie

van logistiek verbeteren en de bedrijfseconomische beslissingsondersteuning daarbij. Vervol­

gens wordt in de hoofdstukken 7 en 8 dieper ingegaan op twee specifieke maatregelen voor

de verbetering van de logistieke flexibiliteit.

105

Deel C:

BIJSTUREN

107

Hoofdstuk 6

BEDRIJFSECONOMISCHE

BESLISSINGSONDERSTEUNING IN DE LOGISTIEK

6.1 Inleiding

De Logistieke Geldstroomdiagnose schetst een beeld van de bestaande situatie; er wordt

nagegaan hoe leverbetrouwbaar men in een bepaalde periode is geweest en hoeveel (be­

ïnvloedbare) kosten men voor deze prestatie heeft gemaakt. De vraag of men misschien beter

had kunnen presteren, eventueel met minder uitgaven, en hoe men dit in de toekomst zou

kunnen realiseren, komt in de diagnose niet aan de orde. Anders gezegd, de diagnose wordt

uitgevoerd binnen de bestaande Logistieke Grondvorm. Het begrip Logistieke Grondvorm

wordt in paragraaf 6.2 nader uitgewerkt. Er wordt hier aangesloten bij de benadering van

Hoekstra en Romme [1993]. Een belangrijk begrip dat hier wordt besproken is het zogenaam­

de KlantenOrder OntkoppelPunt (KOOP).

De uitkomsten van de diagnose kunnen aanleiding geven om de Logistieke Grondvorm aan te

passen. Men staat dan voor een tweetal soorten problemen; enerzijds de vraag welke

logistieke maatregelen er genomen moeten worden en anderzijds de vraag wat dergelijke maatregelen kosten en opleveren. Veelal vergen dergelijke maatregelen (strategische)

investeringen in flexibiliteit. Paragraaf 6.3 gaat in op deze veranderingen van de grondvorm.

In een voorbeeld wordt onder meer de relatie gelegd naar de seriegroottebeslissing en Just-in­

Time. Rest de vraag of de inspanningen die men zich moet getroosten om de logistieke

grondvorm aan te passen, opwegen tegen het resultaat. Dit is een vraag waarbij Management

Accounting technieken (investeringsselectie) een rol spelen. In paragraaf 6.4 wordt hierop

ingegaan.

6.2 Logistieke Grondvorm

In deze paragraaf wordt ingegaan op de zogenaamde Logistieke Grondvorm. Bij de behan­

deling van de grondvorm wordt aansluiting gezocht bij Hoekstra en Romme [1993]. Het basismodel wordt in 6.2.1 besproken. Het KlantenOrder OntkoppelPunt komt in paragraaf

6.2.2 aan de orde. In paragraaf 6.2.3 worden enige nuanceringen van deze aanpak voor­

gesteld.

109

6.2.1 Logistieke Grondvorm, basismodel

In het boek Op weg naar integrale logistieke structuren van Hoekstra en Romme (red) [1993]

wordt als uitgangspunt van logistiek verbeteren de zogenaamde Logistieke Grondvorm

beschreven.

"Eenvoudig gezegd is de grondvorm de opstelling van de primaire functies en de daarbij

behorende fysieke goederenstroom. Als we met betrekking tot de goederenstroom willen

zeggen wat er stroomt, langs welk traject en hoe het wordt gevisualiseerd, dan komen we

tot de volgende defmitie:

De grondvorm van een produkt/markt combinatie is de door middel van gestandaardi­

seerde symbolen weergegeven kenmerkende vorm waarin goederen voor de betreffende

produkt/markt combinatie zich fysiek door de verschillende bedrijfsonderdelen verplaat­

sen 'van zand tot en met klant"'

(Hoekstra & Romme [1993, p. 37])

De symbolen die men gebruikt om de structuur van de fysieke goederenstroom af te beelden

zijn de rechthoek voor een primair proces, een driehoek "op zijn punt" voor voorraad en een

grote pijl voor het fysieke transport tussen processen en voorraadpunten. Een voorbeeld is

weergegeven in figuur 6 .1.

Leverancier

Figuur 6.1

Inkoop Produktie Verkoop

Eenvoudige logistiek grondvorm

Klant

In de bovenstaande grondvorm vallen de inkoop-, produktie- en verkoopfunctie als het ware

samen in één pijplijn. Dit betekent dat de bewerkingen achtereenvolgens zonder onderbreking

worden uitgevoerd. Hoekstra en Rommespreken van een proces zonder "breuklijnen". Zodra

er een bedrijf sprake is van zogenaamde "shared resources" met een beperkte capaciteit, dan

moeten er prioriteiten worden gesteld en kunnen er wachttijden (voorraden) ontstaan. De

pijplijn verandert dan in een keten. Hoekstra en Romme onderscheiden diverse soorten

ketens, afhankelijk van de relatiepatronen die in de grondvorm bestaan. In figuur 6.2 zijn

deze relatiepatronen weergegeven. Men ziet achtereenvolgens de pijplijn, de keten (waartus­

sen men voorraadpunten kan denken en gescheiden operationele verantwoordelijkheden per

processtap) en de shared resource. Daarnaast ziet men dat er convergentie kan optreden, men

denke hierbij aan een assemblageproces met diverse toeleverende processen; divergentie

110

betekent dat één proces meerdere opvolgende processen belevert en tenslotte kan er sprake

zijn van een netwerk (zowel convergentie als divergentie).

~---------------------~~- ~j~jn ....__H H I Keren

i ~ ~ I~~ Convergentie

Divergentie

Figuur 6.2 Relatiepatronen in een grondvorm (ontleend en Hoekstra en Romme

[1993, p. 39])

Als men de grondvorm eenvoudig wil houden, dan moet men streven naar vermijding van

breuklijnen. Hoekstra en Romme [1993, p. 48] noemen als nadelen van breuklijnen een

vermeerdering van communicatiekanalen en toename van informatiestromen, een toename van

fysiek transport, verlenging van de doorlooptijden en daarmee verhoogde kans op leveronbe­

trouwbaarheid, voorraadpunten, verzwaring van de besturingslasten moeilijke(re) trade-offs.

Van de andere kant bestaan er ook redenen voor het bestaan van breuklijnen, men moet

hierbij denken aan geografische redenen, redenen van concentratie en schaalvergroting

(ondeelbare capaciteit), redenen van beheerstechnische aard en meer. Dit impliceert dat de

positieve effecten van een vereenvoudiging van de grondvorm niet zomaar bereikt kunnen

worden. Er zullen investeringen mee gepaard gaan dat betekent dat een (bedrijfseconomische)

afweging op zijn plaats is.

111

De grondvorm wordt gebruikt als instrument voor verdere analyse. Zo is het mogelijk om de

produktstructuur af te beelden ten opzichte van de grondvorm. In dat geval gaat men na hoe

het aantal codenummers is verdeeld over de goederenstroom. Dit is met name van belang

voor het vraagstuk van de algemene aanwendbaarheid (commonality) van de onderdelen/pro­

dukten.

Daarnaast kan de grondvorm gebruikt worden om de besturingsstructuur weer te geven. In

dat geval beeldt men het proces van planning en control af boven de grondvorm om na te

gaan hoe de planningsprocessen verlopen, welke niveaus te onderscheiden zijn en dergelijke

meer. Ook de positiebepaling van de KlantenOrder OntkoppelPunten is hier aan de orde. Op

dit laatste onderwerp wordt in 6.2.2 nader ingegaan.

Men kan ook de (formele) organisatiestructuur afzetten tegen de grondvorm. Dan is de vraag

waar verantwoordelijkheden voor processen, voorraden en capaciteiten liggen, hoe rapporte­

ringslijnen verlopen en dergelijke meer.

Tenslotte kunnen natuurlijk ook de doorlooptijden en reactielijden in de grondvorm worden

weergegeven als ook andere belangrijke kwantitatieve gegevens als capaciteiten, voorraad­

hoogten en kosten. Hoekstra en Romme geven van elke toepassing interessante voorbeelden.

We volstaan hier met een verwijzing naar Hoekstra en Romme [1993, p. 55 e.v.].

Het is belangrijk dat men ziet hoe de LGD past in de grondvorm. De LGD tracht een

financiële weergave te schetsen van de logistieke prestatie gegeven een bepaalde grondvorm;

dit wil zeggen de breuklijnen, de produktstructuur, de besturingsstructuur en de organisatie­

structuur. LGD maakt gebruik van de (normatieve) kwantitatieve gegevens die bij deze

bestaande grondvorm horen.

De grondvorm die bij de LGD wordt gebruikt is in één opzicht afwijkend van de hier

geschetste en dat betreft het niet-fysieke voortraject. De grondvorm van de LGD betrekt

expliciet de niet-fysieke processtappen (de papieren orderstroom) in de basisvorm. De LGD

grondvorm is als het ware een projectie van het gehele ordertraject terwijl de grondvorm van

Hoekstra en Romme is beperkt tot het fysieke traject. De processtappen in het niet-fysieke

traject verdwijnen bij Hoekstra en Romme als het ware in de besturings- en organisatiestruc­

tuur. In paragraaf 6.2.3 wordt hier verder op ingegaan.

6.2.2 Het KlantenOrder OntkoppelPunt (KOOP)

Een van de belangrijkste beslissingen die bij het ontwerp van de besturingsstructuur horen is

de positiebepaling van het zogenaamde KlantenOrder OntkoppelPunt (KOOP). Het KOOP

scheidt het op klantenorder gestuurde gedeelte van de goederenstroom van het op planning

gebaseerde deel. Of, zoals Hoekstra en Romme het formuleren:

112

"De positionering van het gewenste ontkoppelpunt tussen enerzijds het door orders,

anderzijds het door voorspellingen beheerste gedeelte van de goederenstromen, voor een bepaalde produkt/marktcombinatie is een essentiële beslissing." (Hoekstra en Romme

[1993, p. 78], cursief auteurs)

De auteurs illustreren een en ander aan de hand van figuur 6.3. In deze figuur ziet men de

bekende symbolen; toegevoegd boven de grondvorm zijn twee symbolen die het besturings­

praces voorstellen. Het linker besturingsproces is gebaseerd op planning; het rechter wordt

gestuurd door klantenorders. Het rechter symbool geeft tevens de zogenaamde indringdiepte van de order weer. In het voorbeeld van figuur 6.3 dringt de order door tot in het magazijn

eindprodukt, de distributie en verdere activiteiten zijn dan "klantgericht".

c __ L __ TenJflkoppeling_.__~-•• _____,/..____sk: ~3 I I I I

~=s:z-~f:> ..... Grondslof Ingekochte

goederen

• Activiteiten op basis van pJmm.ins

* Het ontkoppelpunt OP is het laatste hoofdvoorraadpunt * Geen voorraden stroomafwaa.rts van het ontkoppelpunt

I I I

~ i I I

• , .. A.ctiviteitan zijn klantengericht I .....

* Stroomopwaarts alleen voorraden op grond van bedrijfseconomische overwegingen * Er is slechts één ontkoppelpunt per 'pijplijn'

•

Figuur 6.3 Een voorbeeld van een structuur (overgenomen uit Hoekstra en Romme

[1993, p. 21])

De hiernavolgende tekst van deze sub-paragraaf is vrijwel letterlijk ontleend aan Hoekstra en

Romme [1993, blz 21 en verder]. Commentaar en nuanceringen op de aanpak van Hoekstra

en Romme worden in 6.2.3 besproken.

In het algemeen zal het ontkoppelpunt samenvallen met een hoofdvoorraadpunt Tevens geldt

dat er stroomafwaarts (rechts) van het ontkoppelpunt in principe geen onverkochte voorraden

zijn, terwijl er stroomopwaarts (links) van het ontkoppelpunt alleen (onverkochte) voorraden

113

zijn wanneer dit economisch verantwoord is. Op deze wijze wordt (als eerste stap) besloten

waar voorraadpunten zullen zijn. De keuze van de positie van het ontkoppelpunt is in

principe een afwegingsproces tussen markteisen (o.a. gevraagde levertijden door de klant) en

doorlooptijden in het produktie- en distributieproces. Deze zijn op hun beurt weer bepalend

voor investeringen in voorraden en in produktiecapaciteiten. Hoekstra en Romme claimen dat

vijf verschillende posities van het ontkoppelpunt voldoende zijn om alle mogelijke pro­

dukt/markt-situaties te kunnen beschrijven. In figuur 6.4 zijn deze vijf posities aangegeven.

Klant­gestuurde aetiviteiten

Figuur 6.4 Vijf ontkoppelpunt-posities vertegenwoordigen vijf besturingsconcepten.

(Ontleend aan Hoekstra en Romme [1993, p. 22]).

Ontkoppelpunt 1 (Q.P. 1)

Maken en zenden naar voorraad. Produkten worden gefabriceerd en gedistribueerd naar

voorraadpunten die verspreid en dicht bij de klant liggen.

- Ontkoppelpunt 2 (O.P. 2)

Maken van voorraad (centrale voorraad). Eindprodukten worden in voorraad gehouden

aan het eind van het produktieproces en van daaruit direct verzonden naar vele geografisch

verspreide klanten.

Ontkoppelpunt 3 (Q.P. 3)

Assembleren op order (samenstellen ten behoeve van één specifieke klant). Er zijn slechts

systeem-elementen of subsystemen in voorraad in het fabricage-centrum en de eind­

assemblage vindt plaats op grond van een specifieke klantenorder.

114

- Ontkoppelpunt 4 (O.P. 4)

Maken op order. Slechts grondstoffen en onderdelen worden op voorraad gelegd. Elke

order voor een klant is een specifiek project.

Ontkoppelpunt 5 (O.P. 5)

Inkopen en maken op order (voor een specifieke klant). Er worden totaal geen voorraden

gehouden. Verwerving gebeurt op grond van de specifieke klantenorder en ook het gehele

project wordt uitgevoerd ten behoeve van de ene specifieke klant.

Voor elke produkt/markt-combinatie of produktgroep in de onderneming zal vastgesteld

moeten worden waar het ontkoppelpunt moet liggen. Dit is een afwegingsproces tussen

levertijd, gevraagd door de klant, en de doorstroomtijd in het verwervings- en produktie- en

distributieproces. Ook andere factoren bijvoorbeeld universele of specifieke produkten spelen

in dit afwegingsproces een rol. De ervaring van Hoekstra en Romme heeft geleerd dat bij een

juiste afweging van al deze elementen het ontkoppelpunt de neiging heeft om stroomopwaarts

te verschuiven. Dat wil zeggen: men moet vermijden dat voorraden te ver stroomafwaarts

komen te liggen en dus duur zijn en geografisch specifiek zijn geworden. Hoe korter de

doorlooptijden en hoe flexibeler de organisatie, hoe meer stroomopwaarts een ontkoppelpunt

gekozen kan worden. Het kiezen van de positie van het ontkoppelpunt is beslissend bij het

vaststellen van de organisatie-structuur, inclusief de logistieke organisatie, en van de aard van

de (onvermijdbare) risico's die men in de onderneming wil aanvaarden.

De positie van het ontkoppelpunt wordt primair bepaald door de afweging tussen de vereiste

levertijden en de doorstroomtijden. Indien de vereiste levertijden kort zijn vergeleken met de

doorlooptijden van het verwervings- en fabricageproces, zal er een neiging zijn om het

ontkoppelpunt stroomafwaarts te verschuiven (naar rechts). Indien de levertijden aan de klant

relatief lang zijn en de vraag zeer specifiek is of zeer onregelmatig dan zal er een tendentie

zijn om het ontkoppelpunt stroomopwaarts te verschuiven (naar links). De uitkomst van deze

afweging is een van de belangrijkste ondernemingsbesluiten; zij vormt de basis voor de

gehele logistieke organisatie en voor de planning en de besturing. Het risico verbonden aan

investeringen en de risico's verbonden aan het al of niet waarmaken van beloofde levertijden

en geschatte kosten, kan nooit geheel vermeden worden. Deze risico's zijn echter geheel

verschillend voor elk van de vijf ontkoppelpunten (zie figuur 6.5).

Bij O.P. 1 is veel geld geïnvesteerd in voorraden eindprodukt verspreid over een aantal

distributiepunten, het risico incourant is hierbij groot. Bij O.P. 5 daarentegen ligt het risico

vooral in het niet voldoen aan de leververplichtingen (bijvoorbeeld een project dat in twee

jaar moet worden opgeleverd) en overschrijding van de voorgecalculeerde kosten van het

project.

115

Er zijn mogelijkheden om de investeringsrisico's te verkleinen. Dat wil zeggen om voorraden

te verlagen vooral bij ontkoppelpWlt 1 en 2. Hoekstra en Romme noemen:

- verbeter de voorspellingsmetboden en pas ze toe op het juiste aggregatieniveau;

- verbeter de voorspelling door effectievere marktonderzoeken;

verbeter het produktontwerp, dat wil zeggen verbeter de produktstructuur door toepassing

van ontwerpen die meer modulair zijn, waardoor voorspellen (van de modules) betrouw­

baar wordt.

Men vermindert de risico's verbonden aan de afgegeven levertijden en kosten door de

volgende maatregelen:

- verkort de doorlooptijden bij fabricage en distributie;

- verbeter de procesbeheersing van het fabricageproces en dus de betrouwbaarheid van de

doorlooptijden;

- verbeter de contracten met de externe leveranciers (vooral betrouwbaarder, maar ook

kortere levertijden, co-makership);

- verzeker de verwerving door middel van 'second sourcing';

- verbeter de methoden met betrekking tot het schatten van kosten en doorlooptijden.

Volgens Hoekstra & Romme mag op basis van een aantal representatieve onderzoeken gezegd

worden dat voor het merendeel der produkten het ontkoppelpWlt stroomopwaarts geschoven

moet worden zonder nadelige invloed op de 'customer service' en met een aanzienlijke

verlaging in kosten, vooral in voorraadkosten. In dit hoofdstuk en het volgende wordt

uitgebreid ingegaan op de logistieke en bedrijfseconomische gevolgen van het stroomopwaarts

verleggen van het KOOP .

Figuur 6.5

116

....... het voldoen aan leververplichtingen

........ voorraden

........ vaste activa

OPS OP4 OP3 OP2 OP!

De aard van het ondernemersrisico wordt bepaald door de plaats van het

KOOP (O.P. 1 ... , O.P. 5). Overgenomen uit Hoekstra en Romme [1993,

p. 24].

6.2.3 Enkele aanvullingen op het model van Hoekstra en Romme

In hoofdstuk 1 werd het begrip flexibiliteit opgesplitst in een viertal basisvormen; te weten

familie-, type-, volume- en mixflexibiliteit Het kenmerkende verschil tussen de eerste twee

basisvormen en de laatste twee is gelegen in het produktassortiment Volume- en mixflexi­

biliteit hebben te maken met veranderende vraagvolumina naar bestaande produkten uit het

assortiment; familie- en typeflexibiliteit hebben te maken met de vraag naar produkten met op verzoek van de klant veranderde produkteigenschappen. Of, anders gezegd, bij volume- en

mixflexibiliteit zijn de specificaties van het produkt dat de klant vraagt bekend, alleen de

aantallen kunnen onverwacht wijzigen; bij familie- en typeflexibiliteit zijn beide grootheden

nog (goeddeels) onbekend.

Dit laatste betekent dat de "indringdiepte" van klantenorders die noodzaken tot familie- en

typeflexibiliteit verder reikt dan die van de orders behorend in de categorie volume- en

mixflexibiliteit, zelfs verder dan het O.P. 5 uit figuur 6.4. De eerste activiteit zal immers

geen Inkoop kunnen zijn want bij familie- en typeflexibiliteit moet het produkt nog eerst

ontwikkeld worden. Met andere woorden: men weet nog niet wat men moet inkopen, dus

inkopen kan niet de eerste activiteit zijn.

Bij de Logistieke Geldstroomdiagnose is dit probleem opgelost door de grondvorm uit te

breiden. Hoekstra en Romme beperken de grondvorm tot de fysieke processtappen; bij de

LGD werden alle, dus ook de niet fysieke processtappen uit het ordertraject tot de grondvorm

gerekend. Het kan een afdeling werkvoorbereiding zijn die erbij betrokken wordt (bijvoor­

beeld in een eenvoudig geval van typeflexibiliteit) maar een order kan ook doordringen tot

bijvoorbeeld de afdeling produktontwikkeling. Het is belangrijk om dit te constateren omdat

de doorlooptijd van de order (en dus de levertijd voor de klant) in belangrijke mate verlengd

kan worden door deze niet-fysi~ke processtappen.

Eigenlijk kunnen klantenorders uit de categorie familie- en typeflexibiliteit niet goed be­

schreven worden met de vijf ontkoppelpunten van Hoekstra en Romme. Men heeft op zijn

minst een zesde ontkoppelpunt nodig om deze categorie orders juist te kunnen afbeelden. Er

wordt dan ook voorgesteld om een zesde KOOP positie te definiëren: O.P. 6: Ontwikkelen,

Inkopen, Produceren, Assembleren en Verzenden op klantenorder. Kenmerkend voor deze

positie is een nog hoger risico met betrekking tot levertijden en ook een hoger risico ver­

bonden aan de "vaste activa". Het risico verbonden aan de levertijd neemt toe omdat meer,

vaak moeilijk beheersbare processtappen doorlopen moeten worden. Dit laatste maakt het

tevens moeilijker om een optimale benutting van de vaste activa te plannen hetgeen de

hieraan verbonden risico's vergroot24•

24 Muntslag [1993 p. 14 e.v.] heeft het ordertraject van dit zesde KOOP verder onderverdeeld aan de hand van het begrip Order-independent Specification Level (OSL). Dit OSL .... "represents the lowest level of product description which is still independent of any given customer order (Muntslag [1993 p. 14]). In

117

Dit laatste brengt ons meteen op de gebezigde terminologie in figuur 6.5. Men spreekt over

het ondernemingsrisico verbonden aan het voldoen van leververplichtingen, voorraden en

vaste activa. Het is de vraag of dit laatste begrip vaste activa wel juist gekozen is.

Uit de context valt af te leiden dat Hoekstra en Romme doelen op het fenomeen dat naarmate

het KOOP stroomopwaarts wordt verlegd, een constante bezetting van de produktiecapaciteit

niet meer gegarandeerd is. Men kan immers geen voorraden aanmaken als er geen klanten­

vraag is. Ten tijde van vraagpieken zou dit kunnen leiden tot capaciteitsproblemen en dus

mogelijk neen-verkoop. Dit impliceert dat er minder verkocht wordt dan in een situatie waar

voorraadvorming is toegestaan. In bedrijfseconomische termen betekent dit dat er minder

dekking wordt gegenereerd ten behoeve van de vaste kosten van de produktiecapaciteit. Er is

dus sprake van een verhoogd risico: de kans is groter dat de vaste kosten van de produktieca­

paciteit niet worden terugverdiend.

Naast een verhoging van het risico van de vaste kosten van produktiecapaciteit kan het zijn

dat stroomopwaartse verlegging van het KOOP met zich meebrengt dat de ook de omvang van de vaste kosten van produktiecapaciteit toeneemt. Stroomopwaarste verplaatsing impli­

ceert immers dat meer processtappen gestuurd worden door de actuele klantenvraag. Het is

de vraag of de bestaande produktie-capaciteit voldoende in staat is om de volume- en

mixschommelingen van de klantvraag in de dynamische markt efficiënt en effectief te

verwerken. Meestal zal dit niet lukken zonder (additionele) investeringen in flexibiliteit.

Hierdoor nemen de vaste kosten van produktiecapaciteit toe en daarmee dus ook het risico.

Het is daarom beter om in figuur 6.5 te spreken over het (logistiek) ondernemingsrisico

verbonden aan materiële vaste activa, of, nog duidelijker: het logistiek ondernemingsrisico

verbonden aan de vaste kosten van produktiecapaciteif5.

Dit laatste geldt overigens niet als men kijkt naar het traject tussen O.P. 1 (produktie op

locale voorraad) en O.P. 2 (produktie op centrale voorraad). In beide gevallen betreft het hier

immers gereed produkt, dus de produktiecapaciteit doet er hier niet toe. Het betreft hier

feitelijk de capaciteiten binnen de fysieke distributie. Figuur 6.5 suggereert dat indien men

kiest voor O.P. 1 in plaats van O.P. 2 het logistiek ondernemingsrisico verbonden aan

leververplichtingen vermindert. Dit is begrijpelijk want de goederen bevinden zich in locale

voorraad dus dichter bij de klant. Het risico verbonden aan voorraad neemt toe, dit is

analogie met het KOOP model formuleert deze auteur een vijftal OSL-posities in de "Customer Order Driven Engineering Phase", te weten: OSL-1: engineering based upon a specitïc technology; OSL-2: engineering based upon predefined product families; OSL-3: engineering based upon predefined sub-functions and solution principles; OSL-4: engineering based upon predefined product modules; OSL-5: engineering based upon predefined finished goods. Als men deze typologie integreert in het KOOP model, dan ontstaat een uitgebreide typologie met een 10-tal posities. Voor dit proefschrift echter, is de definiëring van een zesde KOOP voldoende.

25 In de terminologie van Hoofdstuk 1 zou men kunnen spreken over de ondememingsrisico's verbonden aan structurele maatregelen.

118

verklaarbaar door het feit dat men in O.P. 2 wordt men geconfronteerd met geaggregeerde

vraag die beter voorspelbaar is. Het wordt minder duidelijk als men kijkt naar het risico

verbonden aan vaste activa. Men zou zich kunnen voorstellen dat het hier gaat om de vaste

kosten van transportcapaciteit. Produktie op centrale voorraad verhoogt het risico omdat men

dan minder efficiënt kan vervoeren. In dit geval immers kan men de transportmiddelen niet

zonder meer volstouwen maar slechts vullen met de actuele klantvraag. Men zou echter ook

kunnen stellen dat de vaste activa hier bestaan uit benodigde magazijnruimte. In dat geval

wordt figuur 6.3 moeilijker interpreteerbaar. Bij een gelijkblijvende servicegraad (risico

leververplichtingen) heeft men bij O.P.l meer voorraad nodig dan bij O.P. 2. Het risico met

betrekking tot voorraden neemt dus toe. Maar, meer voorraad betekent ook meer magazijn­

ruimte! In dat geval neemt dus ook het risico met betrekking tot de vaste activa (vaste kosten

van magazijnruimte) toe.

Dit laatste betekent dat figuur 6.5 voorzichtig geïnterpreteerd moet worden als het gaat om

het fysieke distributietraject. Soms kan het risico met betrekking tot vaste activa bij ver­

schuiving van O.P. 2 naar O.P 1 ook toenemen, terwijl figuur 6.5 suggereert dat deze altijd

afneemt.

Overigens is het goed op te merken dat de figuur in het fabricagetraject gebaseerd is op

divergente relatiepatronen, dit wel zeggen dat de zogenaamde commonality stroomafwaarts

afneemt (divergentie). Anders zou het risico met betrekking tot voorraad in het fabricage­

traject niet altijd stroomopwaarts te hoeven afnemen.

De onderschriften bij figuur 6.3 behoeven enkele kleine nuanceringen. Men spreekt over het

feit dat er geen voorraden stroomafwaarts van het KOOP kunnen voorkomen. Wellicht is het

minder misleidend om te spreken van het feit dat er geen onverkochte voorraden stroomaf­

waarts van het KOOP kunnen voorkomen. Tevens wordt gesteld dat er slechts één KOOP per

pijplijn mogelijk is; bedoeld wordt hier één KOOP per produkt/marktcombinatie. Dit moet

wel zo zijn omdat er anders nimmer sprake zou kunnen zijn van shared resources. Tenslotte

spreekt men in figuur 6.3 van klantgerichte activiteiten. Dit is een term uit de marketing; wij

achten het beter te spreken van klantgestuurde activiteiten. Immers, de activiteiten stroomop­

waarts van het KOOP zijn (hopelijk) ook klantgericht maar niet klantgestuurd.

119

De bovenstaande nuanceringen met betrekking tot de KOOP aanpak zijn verwerkt worden in

de volgende drie, aangepaste KOOP figuren. Figuur 6.6 is de aangepaste grondvorm (vgl

6.3) met aangepaste onderschriften.

'-"~::'\/-~~ pKlanten

l Grondstof Ingekochte

goederen Systeem-elementen

subassemblages

I I

Eindprodukt i ..

Activiteiten op basis van planning

I I

•J• Activiteiten zijn ldantgestuurd I

ONTKOPPELPUNT

* Het ontkoppelpunt OP is het laatste hoofdvoorraadpunt * Geen onverkochte voorraden stroomafWaarts van het ontkoppelpunt * StrooliiQpwaarts alleen voorraden op grond van bedrijfseconomische overwegingen * Er is slechts één ontkoppelpunt per produkt/markt-combinatie

Figuur 6.6

Op planning

gebaseerde activiteiten

Een aangepast voorbeeld van een structuur

Maken en zenden naar voonaad V= ~------------~Ma~ken~~~~v~oorra~=a~d---.V-------------.

~----~-~==~----V Assembleren op order •

L-------~L-~----~~~~------------------------­,--- V Maken op order _

lukO!len en maken Oll order

top order

Figuur 6.7 6 Ontkoppelpuntposities

120

•

Klant­gestuurde

activiteiten

Hoog

Laag

OP6

Hoog

Laag

OP6

Hoog

Laag

OP6

Figuur 6.8

Ondememingsrisico verbenden aan leververplichtingen

OP5 OP4 OP3 OP2 OPI

KOOP

Ondememingsrisico verbenden aan voorraad

OP5 OP4 OP3 OP2 OPl

KOOP

Vaste kosten produktiecapaciteit

OP5 OP4 OP3 OP2 OPl

De aard van het ondememingsrisico en de positie van het KOOP, aangepaste

versie.

121

Figuur 6.8 tenslotte is een uitbreiding van figuur 6.5 in drie deelfiguren .. Men ziet dat het

risico met betrekking tot voorraad in O.P. 6 nihil is, net als O.P. 5. De risico's verbonden

aan leververplichtingen en vaste kosten van produktiecapaciteit zijn echter groter dan bij O.P.

5, zoals in het voorafgaande werd betoogd.

Ondanks deze aanpassingen en uitbreidingen van de grondvorm en het KOOP, voelt men wel

aan dat de structuur in de praktijk veelal ingewikkelder is. Dit wordt ook opgemerkt door

Hoekstra en Romme:

"In werkelijkheid is de structuur vaak gecompliceerder. We kennen gemeenschappelijke

hulpbronnen, toeleveringen in het fabricagetraject vanuit of naar andere produktcentra in

dezelfde Produkt Divisie ( ... ) onafhankelijke inkoop van toevoegingen aan het produkt

( ... ) en vele andere afwijkingen van de simpele pijplijn26 die hier is getekend. Dit plaatje

is dan ook alleen maar bedoeld om de analyse-methode in principe duidelijk te maken."

(Hoekstra en Romme [1993, p. 79])

In de praktijk is de positionering van het KOOP (per produkt/markt combinatie) een moeilijk

vraagstuk. Zo bestaan er binnen de onderneming meestal meerdere KOOP-posities, afhanke­

lijk van de diverse produkt/marktcombinaties, en is het soms moeilijk om het KOOP per

produkt/marktcombinatie strikt te beperken tot één niveau in de stuklijst

Hoe dan ook, in de dynamische marktsituatie zal de ondernemingsleiding toch een strategie

moeten formuleren hoe men om wenst te gaan met het logistieke ondernemingsrisico. Dit

betekent dat men zal moeten trachten tot een optimale afweging te komen van de risico's

verbonden aan leververplichtingen, voorraden en de vaste kosten van capaciteit. Dat dit in

bestaande praktijksituaties moeilijk zal zijn, blijkt al uit de resultaten van de LGD die in

hoofdstuk 6 werden besproken. Het denken in termen van ontkoppelpunten vormt hierbij

echter op zijn minst een startpunt. Het terrein van de strategische aanpassingen (investerin­

gen) en de positie van het KOOP, wordt in de volgende paragraaf nader bekeken.

6.3 Het KlantenOrder OntkoppelPunt en investeren in flexibiliteit

Het strakke onderscheid dat het KOOP aanbrengt tussen klantgerichte activiteiten enerzijds en

op planning gebaseerde activiteiten anderzijds, maakt het zeer eenvoudig de werking van het

JIT -principe te illustreren. Volgens het JIT -besturingsconcept mag er alleen geproduceerd

worden als er daadwerkelijk vraag is. Er wordt hierbij verondersteld dat deze vraag niet

bedoeld is om onverkochte voorraden op te bouwen, maar om daadwerkelijk klantorders in

behandeling te nemen. Deze toevoeging impliceert dat na het klantenorder ontkoppelpunt de

fabricage 'Just-In-Time' dient te geschieden tot en met aflevering aan de klant; dus bijvoor-

26 Hoekstra en Romme doelen hier op figuur 6.3. (Bij Hoekstra en Romme figuur A3.2.1. op pagina 79). Overigens, strikt genomen is deze figuur, volgens de definities van de auteurs, geen pijplijn maar een keten.

122

beeld ook in de sfeer van de fysieke distributie! Dit is een uitermate belangrijke randvoor­

waarde voor de investering in flexibele capaciteiten. Dit laatste wordt in deze paragraaf

verder toegelicht.

De capaciteiten na het klantenorder ontkoppelpunt moeten zeer flexibel zijn om de wisselin­

gen in mix en/of volume, die onlosmakelijk met klantenorders in een dynamische markt

verbonden zijn, op te vangen zonder dat de afgesproken leveringstermijn in het geding komt.

Overigens kan men in dit concept ook door middel van de orderacceptatie-functie (bemidde­

ling) rekening houden met beperkte flexibiliteit na het klantenorder ontkoppelpunt .

Hiermee wordt tevens het belang van een integrale analyse aangetoond. Verleggen van het

KOOP van bijvoorbeeld O.P. 2 naar O.P. 3 zal immers onmiddellijk consequenties hebben

voor de afdeling onderdelenfabricage vóór de assemblage. Deze afdeling zal dan haar

produktie niet zonder meer naar assemblage door kunnen schuiven, maar alleen als er

daadwerkelijk vraag vanuit assemblage is. Dit betekent dat onderdelenfabricage geconfron­

teerd kan worden met voorraadtoename indien men de produktieplanning niet aanpast. In het

geval men niet voortdurend de integrale keten beschouwt, zou dit effect gemakkelijk

verwaarloosd kunnen worden. Deze verwaarlozing zou er zelfs toe kunnen leiden dat de

onderdelenfabriek in de toekomst negatief beoordeeld wordt wegens toegenomen voorraden.

Om de problematiek rondom flexibiliteit en het KOOP te kunnen analyseren, wordt een

specifieke produktiesituatie als voorbeeld besproken. In deze produktiesituatie overweegt men

het KOOP te verleggen van O.P. 3 naar O.P. 4. Maar, hiervoor moet geïnvesteerd worden.

De centrale vraag is welke effecten verwacht mogen worden en hoe deze bedrijfseconomisch

moeten worden afgewogen. De bedrijfseconomische afweging wordt in paragraaf 6.4

behandeld.

Een voorbeeld produktiesituatie

Een industrieel bedrijf produceert een grote variëteit aan eindprodukten. Men beschikt

daartoe over een aantal onderdelenfabrieken en een assemblagelijn. Ter wille van de eenvoud

concentreren we ons op de combinatie van één onderdelenfabriek in combinatie met de

assemblagelijn. Het klantenorder ontkoppelpunt ligt na de onderdelenfabriek.

In de onderdelenfabriek die hier beschouwd wordt, verricht men onder meer zwaar perswerk

op een vrij traditionele 2000-tons pers. Er worden honderd verschillende halffabrikaten

geperst uit een dertigtal verschillende grondstoffen. Daarnaast verricht men in de onder­

delenfabriek knip- en snijactiviteiten ten behoeve waarvan men beschikt over een ruime

overcapaciteit. Op de assemblagelijn wordt het geperst halffabrikaat geassembleerd met

allerlei onderdelen uit andere onderdelenfabrieken. De combinatiemogelijkheden zijn hier

schier onbeperkt. Men zou kunnen zeggen dat het zware perswerk van de onderdelenfabriek

het produktassortiment indeelt in 100 hoofdtypen (halffabrikaat). Afhankelijk van de klanten-

123

order wordt het hoofdtype in het assemblageproces verder verwerkt tot een vrijwel uniek,

klantspecifiek produkt. Er zijn in feite duizenden typen eindprodukten.

In de onderdelenfabriek staat de grote pers centraal. Aangezien de steltijden aanzienlijk zijn,

wordt er een seriegrootte-regel gehanteerd die gebaseerd is op de formule van Camp. In deze

formule wordt een seriegrootte bepaald door middel van een afweging tussen de kosten van

het houden van voorraden halffabrikaat en de omstelkosten van de pers. Op deze klassieke

manier van seriegrootte-bepaling wordt in hoofdstuk 8 nader ingegaan. Gegeven deze

seriegrootte, kan de voorraadwaarde van het halffabrikaat worden bepaald. De opbouw van

deze· voorraadwaarde is als volgt:

- de materiaalwaarde (te betalen aan leverancier): 30%;

- het vaste deel van de toegevoegde waarde (vaste manbezetting, afschrijving, etc.): 60%;

- het variabele deel van de toegevoegde waarde (energie): 10%.

De afzet is in de afgelopen jaren sterk toegenomen, mede dankzij een verbreding van het toch

al uitgebreide assortiment eindprodukten. Verdere groei is echter niet meer mogelijk zonder

een nieuwe assemblagelijn te bouwen, aangezien men al in 3-ploegen assembleert. Men

verwacht echter geen verdere substantiële groei van de afzetmarkt, zodat men aanvaard heeft

een (relatief zeer klein) gedeelte van de afzetmarkt niet te bedienen.

De groei van de afzet heeft voor de onderdelenfabriek ook consequenties gehad. Er ontston­

den capaciteitsproblemen rondom de 2000-tons pers. Dit heeft er toe geleid dat men een

gedeelte (± 10%) van het werk heeft uitbesteed. De prijs die de externe leverancier in

rekening brengt voor het halffabrikaat bedraagt 110% van de eigen kostprijs van het halffa­

brikaat. Tevens heeft de groei ervoor gezorgd dat er regelmatig moet worden overgewerkt in

het geval er storingen optreden.

De leveringstermijn die met de klant wordt overeengekomen, is ruimer dan de benodigde

doorlooptijd van het assemblageproces, maar niet zo ruim dat men zonder meer het ontkop­

pelpunt kan verschuiven naar O.P. 4 (zie figuur 8.2). In dat geval namelijk moet men de

Camp-seriegrootte die thans op de 2000-tons pers wordt gehanteerd loslaten, en gaan werken

met flexibele klantenorder seriegroottes. De verhouding steltijd-produktietijd zou in dat geval

zo ongunstig worden dat zware efficiencyverliezen zouden optreden. Bovendien zou het

uitbesteed werk hierdoor fors moeten toenemen om de verloren capaciteitsuren als gevolg van

extra omstellen te compenseren.

Om er zeker van te zijn dat in de huidige situatie elke klantenorder meteen in behandeling

kan worden genomen, worden een ruime veiligheidsvoorraad van elk hoofdtype (halffabri­kaat) in het hoofdvoorraadpunt aangehouden. Men wil het risico dat assemblage niet kan

starten omdat er gewacht moet worden op onderdelenfabricage zeer klein houden, omdat in

124

dergelijke gevallen de contractuele leveringstermijn gevaar loopt. Veiligheidsvoorraad van elk

type halffabrikaat is de gekozen maatregel om dit risico te neutraliseren.

Het kenmerkende probleem van deze produktie-situatie is dat men weliswaar weet hoeveel

hoofdtypen er in totaal zullen worden afgenomen (namelijk het maximum aantal dat assem­

blage kan verwerken), maar dat men niet weet hoeveel van welk type. Met andere woorden:

onderdelenfabricage kampt niet met een probleem van volume-flexibiliteit maar wel met een

probleem van mix-flexibiliteit. Deze problematiek is ontstaan als gevolg van een uitbreiding

van het aantal typen halffabrikaat; eerder noemden we deze vorm typeflexibiliteit Het is

natuurlijk mogelijk dat in de toekomst nog meer typen halffabrikaat zullen worden ontwik­

keld; dit later we echter vooralsnog buiten beschouwing. Problemen met betrekking tot

volumeflexibiliteit zijn in deze casuspositie niet aan de orde en blijven daarom eveneens

buiten beschouwing.

De traditionele pers is wegens zijn aanzienlijke steltijden, een doorn in het oog van het

produktiemanagement. Men stelt daarom voor deze bottle-neck pers te vervangen door een

zeer flexibele zware pers. Het produktiemanagement claimt dat men na de investering Just-in­Time op vraagafroep van assemblage kan leveren. Met andere woorden: na de investering

hoeft men niet meer met de vaste Camp-seriegrootte te werken in de onderdelenfabricage.

Men stelt tevens dat uitbesteding niet meer noodzakelijk zal zijn, en dat ook het overwerk tot

het verleden zal behoren. Hier kunnen dus besparingen worden geboekt. Het aantal mensen

dat de nieuwe pers zal gaan bedienen is gelijk aan het aantal dat de oude bedient. Ook zal de

nieuwe pers evenveel ruimte innemen als de oude. Hier zijn dus geen besparingen te

verwachten.

De flexibele zware pers vertegenwoordigt een miljoeneninvestering. De controller twijfelt.

De concrete uitgaven die samenhangen met de aanschaf van de flexibele pers zijn hem

duidelijk. Maar hoe moeten de concrete opbrengsten van deze investering in flexibiliteit

bepaald worden?

De controller zal eerst nadrukkelijk onderscheid moeten maken tussen deze capaciteitsinveste­

ring zonder en met een aanpassing van het KOOP. Laten we aannemen dat de voorraad in de

beginsituatie, dus vóór de investering in flexibele capaciteit bestaat uit 3 soorten:

een voorraad ruw materiaal die veroorzaakt wordt door de ink:oopordergrootttes;

- een onderhanden werk voorraad in de onderdelenfabricage. Deze voorraad hangt af van de

doorlooptijd in de onderdelenfabricage;

- een voorraad halffabrikaat in het ontkoppelpunt de functie van deze voorraad is enerzijds

veiligheidsvoorraad, anderzijds wordt deze voorraad veroorzaakt door de seriegroottes in

de onderdelenfabricage.

125

Na investering in flexibele capaciteit zonder aanpassing blijft het klantenorder-ontkoppelpunt

geplaatst na de onderdelenfabricage. Dit betekent dat veiligheidsvoorraad halffabrikaat in het

ontkoppelpunt noodzakelijk blijft. Deze veiligheidsvoorraad kan wellicht iets verlaagd worden

omdat de doorlooptijd in de onderdelenfabricage afneemt. Hier gaan we verder niet op in. In

ieder geval zal de ontkoppelpuntvoorraad afnemen omdat de seriegroottevoorraad verdwijnt.

Ook zal de hoeveelheid onderhanden werk in de onderdelenfabriek afnemen. Dit is een

gevolg van de reductie in doorlooptijd die door de capaciteitsinvestering wordt bereikt. Dit

levert dus economisch voordeel op. Daarentegen zal de voorraad ruw materiaal toenemen.

Dit is te verklaren uit het feit dat de inkoopordergroottes gelijk blijven, terwijl de afnamehoe­

veelheden uit de onderdelenfabricage zijn verkleind. Dit veroorzaakt een stuwing van

voorraad ruw materiaal. Deze stuwing kan natuurlijk vermeden worden als men de inkoopse­

ries aanpast, maar deze mogelijkheid is onafhankelijk van de investering in de flexibele pers.

Laten we nu eens aannemen dat het produktiemanagement garandeert dat de totale door­

looptijd van onderdelenfabricage èn assemblage, bij elke mix kleiner zal zijn dan de stan­

daardleveringstermijn naar de klant. Met andere woorden: het is dankzij de investering

mogelijk het KOOP te verschuiven van O.P. 3 (assemblage op order) naar Q.P. 4 (produce­

ren èn assembleren op klantenorder). Wat is in dit geval het effect op de omvang van de

voorraad?

De voorraad halffabrikaten in het oude ontkoppelpunt verdwijnt nu helemaal. De hoeveelheid

onderhanden werk in onderdelenfabricage vermindert, net als in de vorige situatie. Ook hier

treedt de voorraadstuwing ruw materiaal op. Deze voorraadstuwing kan nu echter niet in het

geheel vermeden worden door de inkoopseries aan te passen. Dit komt omdat er ook nu

veiligheidsvoorraad in het (nieuwe) ontkoppelpunt aangehouden moet worden; de onderdelen­

fabricage moet immers kunnen starten zodra de klantenorder binnenkomt.

Conclusie: Een capaciteitsinvestering die gepaard gaat met een aangepaste KOOP-positie,

levert de meeste economische voordelen op. De vraag blijft echter of de investering in een

flexibele zware pers verantwoord is. Dit is van oudsher in de bedrijfseconomie een onder­

werp van de investeringsselectie-technieken.

6.4 Economische beoordeling van investeringen in flexibiliteit

"Investeren is het besteden van vermogen voor de aanschaf van kapitaalgoederen. In het

proces van investeringsselectie (of 'Capita! Budgeting') tracht men na te gaan of een

investering economisch rendabel is en poogt men op basis van verwachte winstgevendheid

een rangorde aan te brengen in de voorhanden zijnde investeringsalternatieven." (Blom­

maert, Blommaert, Bouma e.a. [1994, p. 115.)

126

In de meeste leerboeken vindt men verscheidene technieken die tot het terrein van de investe­

ringsselectie worden gerekend. De techniek die algemeen aanvaard als beste geldt, is de

Netto Contante Waarde. Zo spreekt Dufflmes van "theoretisch superieur" (Duffhues [1989, p.

404]. In formulevorm wordt de Netto Contante Waarde (NCW) meestal als volgt weerge­

geven:

NCW=- I + :t CFt 0

t=l (l+i)'

Hierin is 10 het zogenaamde initiële investeringsbedrag op het moment t = 0; CF, zijn de

netto cashflows (geldstromen) die dankzij de initiële investering in de periode t gegenereerd

worden, n staat voor het aantal perioden waarbinnen de initiële investering operationeel is, en

i stelt het perunage voor waarmee de geldstromen in de perioden omgerekend worden naar de

waarde op moment t = 0. Indien het verschil tussen de contante waarde van alle toekomstige

geldstromen en het initiële investeringsbedrag positief is, dan moet het project als winstge­

vend worden beschouwd.

Hoewel "theoretisch superieur", kleven er aan de methode toch een aantal min of meer

praktische bezwaren. Deze bezwaren hebben alle betrekking op de waarde die voor de

diverse symbolen in de praktische beslissingssituatie moeten worden ingevuld.

Allereerst wordt stilgestaan bij de meer algemene praktische problemen die samenhangen met

hantering van de NCW-techniek. We staan hier wat langer bij stil omdat het winstbegrip dat

samenhangt met de NCW -techniek fundamenteel anders is dan het winstbegrip dat gehanteerd

wordt voor Financial Accounting doeleinden. Het winstbegrip dat de basis vormt bij een

NCW calculatie is het zogenaamde Economische winstbegrip. In hoofdstuk 2 hebben we

gezien dat indien men intra-comptabel Management Accounting informatie wil produceren,

dit onvermijdelijk betekent dat men zich baseert op het winstbegrip dat hoort bij Financial

Accounting (het Accounting winstbegrip)27• We komen hierop nog uitvoerig terug in

hoofdstuk 9.

Algemene praktische problemen van Netto Contante Waarde calculaties Op het eerste gezicht lijkt het in de praktijk gemakkelijk om de hoogte van het initiële

investeringsbedrag 10 vast te stellen. In het geval van de aanschaf van een machine, lijkt het

immers voor de hand te liggen om een leverancier gewoonweg een offerte uit te laten

brengen. Toch blijkt dat de initiële investeringen moeilijk vooraf zijn vast te stellen. Brugge-

v Indien men een investeringsproject zou willen doorrekenen op basis van het Accounting winstbegrip, dan komt hiervoor de methode van de Gemiddelde Boekhoudkundige Rentabiliteit in aanmerking. Deze methode is dermate behept met bezwaren dat wel gesproken wordt van een "bedrijfseconomisch fossiel".

127

man, Slagmulder, Waeytens e.a. [1993, p. 89] spreken over een neiging tot bijkomende

investeringen. Dit maakt dat het juiste investeringsbedrag meestal te laag wordt ingeschat.

Een tweede moeilijkheid betreft de voorspelling van de cash-flows per periode (CF1). Pro­

blemen kunnen hier ontstaan indien men geen uitputtend inzicht heeft in de potentiële

fmanciële effecten van de investering. Daarnaast moet de omvang van de diverse geldstromen

voorspeld worden; het zal duidelijk zijn dat deze vaak onzeker is. Het is goed hier op te

merken dat met cash-flows (geldstromen) alle kasmutaties bedoeld worden die door de

investering worden veroorzaakt, exclusief de kasmutaties die zullen ontstaan als gevolg van

de gekozen financieringsvorm van het project. De laatste beperking is nodig omdat financie­

ringskosten buiten de NCW-berekening moeten blijven.

Een derde probleem betreft de vaststelling van de lengte van de projecthorizon, in de formule

aangeduid met de letter n (perioden). Van oudsher loste men dit vraagstuk op door de

economische levensduur van het duurzaam actief te bepalen. In dergelijke calculaties wordt

verondersteld dat de eventuele technische slijtage zich weerspiegelt in oplopende complemen­

taire kosten dan wel in afname van de aantallen geproduceerde produkten, of beide. Ook hier

ziet men een voorspelprobleem; men moet immers de stijging van de complementaire kosten

enlof de daling van de produktie voorspellen. Daarnaast houdt deze methode geen rekening

met de mogelijkheid dat er nieuwe, sterk verbeterde duurzame produktiemiddelen gedurende

de projecthorizon op de markt kunnen komen die vroegtijdige afstoting van de oude bedrijfs­

economisch verantwoord kunnen laten zijn. Al met al is het begrijpelijk dat het management

blijkens het onderzoek van Drury e.a. [1993, zie hoofdstuk 2] waarde blijft hechten aan de

terugverdientijd als selectiecriterium; als men een korte terugverdientijd eist, vermindert men

het risico verbonden aan het op de markt komen van nieuwe, sterk verbeterde duurzame

produktiemiddelen gedurende levensduur van de investering.

Het vierde probleem betreft de keuze van de disconteringsvoet i. De waarde van i wordt

bepaald door de opportunity costs van het te investeren vermogen. Deze benadering wordt

bijvoorbeeld gevolgd door Blommaert, Blommaert, Bouma e.a:

"In de praktijk wordt dan ook de disconteringsvoet veelal bepaald door de opportuni­teitskosten van het te investeren vermogen. De opportuniteitskosten zijn de verwachte

opbrengsten (of rendement) van het beste, niet gekozen investeringsalternatief. Indien de

beslisser bijvoorbeeld de keuze heeft tussen een investeringsproject of beleggen in

obligaties met een rendement van 9%, dan kan hij dit rendement gebruiken bij het

berekenen van de netto contante waarde van het investeringsproject. Op deze wijze wordt

het mogelijk beide projecten met elkaar te vergelijken. Zou immers het investeringsproject

bij een disconteringsvoet van 9% een negatieve NCW opleveren, dan is daarmee aange­

toond dat de belegging in obligaties aantrekkelijker is." (Blommaert, Blommaert, Bouma e.a. [1994, p. 125])

128

Deze redenering lijkt op het eerste oog waterdicht, maar toch doen zich ook hier een aantal

(praktische) problemen voor. Op deze problemen gaan we hier niet in; zie hiervoor de

handboeken Financial Management.

Al met al kan men stellen dat investeringsselectie met behulp van de Netto Contante Waarde

methode theoretisch "waterdicht" is. Praktisch gezien bestaan er wel problemen die vooral te

maken hebben met het voorspellen van de diverse grootheden. Men moet de omvang van de

initiële investeringen vooraf kennen, men moet de omvang van toekomstige geldstromen

vaststellen en de lengte van de projecthorizon bepalen. In een dynamische marktsituatie is dit

moeilijk. Bepaling van het juiste disconteringspercentage is theoretisch mogelijk, maar zal in

de praktijk meestal minder "sophisticated" geschieden. Echt ernstig is dit overigens niet, daar

de afwijkingen als gevolg van onjuiste voorspellingen van initiële investeringen, projecthori­

zon of geldstromen numeriek doorgaans veel grotere effecten zullen hebben dan een theore­

tisch niet geheel juiste disconteringsvoet.

Investeren in flexibiliteit en de Netto Contante Waarde Een overzicht van problemen rondom NCW -calculaties met betrekking tot investeren in

flexibiliteit, vindt men in Bruggeman, Slagmulder, Waeytens e.a. [1993]. Ook deze auteurs

besteden aandacht aan de vaststelling van het disconteringspercentage (zie pagina 84 e.v.).

Andere problemen die Bruggeman, Slagmulder, Waeytens e.a. noemen zijn een verkeerde

definitie van de base case, het niet in rekening brengen van moeilijk kwantificeerbare kosten

en de neiging tot bijkomende investeringen.

De bijdrage van dit proefschrift Ook in dit proefschrift (Hoofdstuk 7) wordt een bijdrage geleverd aan de discussie over

investeren in (logistieke) flexibiliteit. Hierbij wordt aangesloten bij een aantal eerder

geïntroduceerde begrippen. Al!ereerst moeten we bij dergelijke investeringen een relatie

leggen naar de logistieke grondvorm en vooral de positie van het KOOP. Dit is in paragraaf

6.3 uitgewerkt. In dit hoofdstuk is voorts aangetoond dat de produktieseriegrootte een

cruciale rol speelt bij investeringen in logistieke flexibiliteit. Nu is de produktieseriegrootte

een aanwendingsbeslissing van capaciteit en dus, in de terminologie van hoofdstuk 1, een

operationele maatregel. Er bestaat een klassieke korte termijn Management Accounting

techniek om deze aanwendingsbeslissing te ondersteunen. Investeringen in flexibiliteit

betreffen de lange termijn en worden ondersteund met een lange termijn Management

Accounting techniek (NCW-calculatie). Toch kunnen deze twee beslissingen niet los van

elkaar gezien worden omdat voor beide soorten maatregelen de vaststelling van de produktie­

seriegrootte een rol speelt. Hier ziet men dus weer dat structurele flexibiliteit niet los gezien kan worden van operationele flexibiliteit. In het volgende hoofdstuk wordt het verband tussen

deze twee typen maatregelen nader onderzocht.

129

6.5 Samenvattende opmerkingen

In dit hoofdstuk werd het begrip Logistieke Grondvorm uitgewerkt. Het basismodel van

Hoekstra en Romme is enigzins aangepast. Logistiek verbeteren werd beschreven als een

aanpassing van de grondvorm. In zijn meest eenvoudige vorm betekent dit het opheffen van

breuklijnen; moeilijker wordt het als het om aanpassingen in de positie(s) van het KlantenOr­

der OntkoppelPunt. In essentie komt het probleem er op neer dat een evenwicht gevonden

moet worden tussen de risico's verbonden aan leververplichtingen, voorraden en (vaste)

capaciteitskosten. Vaak zal een aanpassing van de grondvorm gepaard moeten gaan met

investeringen, zoals in het voorbeeld werd toegelicht. Deze investeringen kunnen bedrijfseco­

nomisch geanalyseerd worden met de Netto Contante Waarde techniek. Het is van belang dat

men inziet dat NCW-calculaties uitgaan van een ander winstbegrip dan het (Financial)

Accounting winstbegrip. lnvesteringsselectie op basis van het Accounting winstbegrip

(Gemiddelde Boekhoudkundige Rentabiliteit) geldt als achterhaald en theoretisch niet juist.

Ofschoon de NCW -techniek theoretisch als juist wordt beschouwd, zijn er praktische

problemen met het voorspellen van de initiële uitgaven, de projecthorizon en de toekomstige

geldstromen. Een speciaal probleem betreft de hantering van het disconteringspercentage.

Investeringen in flexibiliteit zijn structurele maatregelen die ondersteund worden met Netto

Contante Waarde berekeningen. Een deel van de investering hangt samen met de verplaatsing

van het KOOP en de daarbij behorende voorraden. De seriegrootte speelt daarbij een

belangrijke rol. Maar ook bij de aanwending van de geïnvesteerde produktiecapaciteit speelt

de beslissing over de seriegrootte een belangrijke rol. Op dat moment spreken we over een

operationele maatregel. In het volgende hoofdstuk wordt het verband tussen beide maatrege­

len nader onderzocht.

130

Hoofdstuk 7

MIXFLEXIBILITEIT: DE ECONOMISCHE PRODUKTIESERIE

7.1 Inleiding

In het vorige hoofdstuk is een voorbeeld van een produktiesituatie besproken waarin mixflexi­

biliteit een rol speelde. Er werd onder meer betoogd dat een investering in flexibiliteit

gepaard moest gaan met een aanpassing van het logistieke concept als men tenminste de

maximale voordelen van deze investering wil bereiken. In de voorbeeldsituatie betekende dit

dat een flexibiliteitsinvestering leidde tot een stroomopwaartse verplaatsing van het KOOP. In

dit hoofdstuk wordt verder ingegaan op deze voorbeeldsituatie. Het geheel van effecten dat

samenhangt met een dergelijke investering is dermate omvangrijk dat aparte behandeling in

dit hoofdstuk zinvol is.

In de voorbeeld produktiesituatie was vóór de investering sprake van een seriegrootte die

gebaseerd was op de benadering van Camp. Deze manier van seriegroottebepaling wordt in

paragraaf 7.2 samengevat. Na de investering werkt men in de voorbeeld situatie Just-in-Time;

dit wil zeggen op vraagafroep van de klant .en im precies die hoeveelheden die de klant

vraagt. De vraag of de initiële uitgaven van deze investering verantwoord zijn kan beant­

woord worden met een Netto Contante Waarde (NCW) berekening. De seriegrootte speelt

derhalve een rol bij lange termijn investeringsvraagstukken in flexibiliteit. In paragraaf 7. 3

wordt dit seriegroottevraagstuk verder geanalyseerd. In paragraaf 7.4 wordt de aanpak van

Camp vergeleken met de lange termijn investeringsaanpak. Er wordt nagegaan of de formule

van Camp wel een juiste benadering is en er wordt aandacht besteed aan de relevante kosten

die een rol spelen in de Netto Contante Waarde berekening.

7.2 Seriegroottebepaling volgens Camp

De Economie Order Quantity-formule (EOQ) stamt uit de Operations Research en is voor het

eerst gepubliceerd in de jaren '20. In de Engelstalige literatuur worden Camp en Wilson

aangemerkt als auteurs van deze formule, terwijl in de Duitstalige literatuur gesproken wordt

van de formule van Andler. Voor het gemak zullen we spreken over "de formule van Camp".

131

De formule wordt in de klassieke voorraadbeheersingstheorie gebmikt om de economisch

optimale seriegrootte te bepalen. Het doel daarbij is de kosten die samenhangen met het

inzetten van series te minimaliseren. De seriegrootte met de laagste totale jaarkosten (instel­

kosten plus voorraadkosten) wordt dan als de economisch optimale seriegrootte beschouwd.

De totale jaarkosten worden als volgt weergegeven:

C = F * D I Q + 112 * Q * S * K waarbij:

C = totale jaarkosten;

F = instelkosten per serie;

D = jaaraantal;

Q = seriegrootte;

S = rentabiliteitsfactor;

K = voorraadwaarde produkt.

De eerste term in het rechterlid van de formule staat voor de jaarlijkse instelkosten terwijl de

tweede term de jaarlijkse voorraadkosten weergeeft.

De Economie Order Quantity wordt dan bepaald door een eenvoudige differentiatie van de

jaarlijkse kosten:

Q =V {(2*D*F)/(S*K)}

Bij de afleiding van de formule gaat men impliciet uit van een aantal veronderstellingen die

het seriegrootte-vraagstuk in belangrijke mate vereenvoudigen (zie Brown [1982]). Hier dient

te worden opgemerkt dat er in de Operations Research-literatuur verschillende verfijningen op

het basismodel van Camp bekend zijn. Deze modellen worden in de praktijk echter niet of

nauwelijks gehanteerd.

Een belangrijke veronderstelling uit het basismodel van Camp betreft het logistieke bestu­

ringsconcept. In de klassieke voorraadbeheersingstheorie, waarvoor de formule is ontwikkeld,

beschouwt men slechts één produkt in één voorraadpunt. Aan de vraag naar dit produkt

wordt voldaan door uit voorraad te leveren. Een order om een nieuwe serie te fabriceren

wordt pas gegenereerd op het moment dat de voorraad produkten een tevoren vastgesteld

bestelniveau onderschrijdt.

De logistieke keten wordt in een dergelijk besturingsconcept opgesplitst door de definiëring

van voorraadpunten die los van elkaar worden bestuurd. Door voldoende voorraad neer te

leggen kan men direct aan de vraag naar onderdelen voldoen. Informatie over de verwachte

vraag naar eindprodukten wordt in zo'n systeem niet gebmikt om de behoefte aan onderdelen

te bepalen. Men tracht weliswaar een schatting te maken van de toekomstige vraag naar

132

onderdelen, maar daarvoor gebruikt men uitsluitend historische verbruiksgegevens. Men was

hiertoe in het verleden ook wel genoodzaakt omdat de bepaling van de vraag naar onderdelen

zonder computerondersteuning bij complexe produktstructuren al snel zeer arbeidsintensief

wordt.

De bovenstaande besturingswijze levert problemen op in dynamische marktomgevingen. Daar

geldt immers dat de historische verbruiksgegevens geen goede schatting zijn van de vraag

naar produkten. De kracht van nieuwe besturingsconcepten zoals MRP, llT, OPT zit juist in

het feit dat de produktie van onderdelen (min of meer) afgestemd is op de vraag naar

produkten. De toepassing van de formule van Camp ontkracht deze afstemming en zorgt

ervoor dat de logistieke voordelen van een nieuw besturingsconcept worden gereduceerd.

Men moet zich dus goed realiseren dat de correctheid van de "economisch optimale serie­

grootte" volgens Camp, sterk afhangt van de veronderstellingen die aan het model ten

grondslag liggen.

Er zijn maar weinig onderwerpen waarover meer publicaties voorhanden zijn dan over het

vraagstuk van de economische seriegrootte. Van oorsprong heeft dit vraagstuk zijn wortels in

de Operations Research (OR). Pateer [1990] deelt, vanuit OR optiek, de geschiedenis van de

Economische seriegrootte in een viertal fasen. Hij noemt in dit verband als eerste fase

publicaties van Camp [1922] en Wilson en Müller [1926, 1934]. De basisveronderstellingen

van al deze modellen zijn de volgende:

l. het produktieproces bestaat uit één stap en er is geen tijdsfasering;

2. het verbruik (de vraag) is (redelijk) continu en voorspelbaar;

3. de kosten variëren lineair met het aantal omstellingen of bestellingen en met het ge­

middelde voorraadniveau.

Na de Tweede Wereldoorlog wijst Pateer een tweede fase aan, waar er hernieuwd veel

aandacht voor dit vraagstuk ontstaat, maar waar de eerste twee basisveronderstellingen

worden aangepast. Er worden aangepaste modellen beschreven modellen die rekening houden

met speciale situaties zoals Magee [1958] en Plosst & Wight [1967]. Tevens zien we, als

derde fase, de dynamische versie ontstaan (Wagner en Whitin [1958]) en seriegroottemodel­

len voor situaties met afhankelijke vraag (de zogenaamde Period Order Quantities, zie

Orlicky [1975]; Plossl & Wight [1967]). Wight [1974, p. 175] heeft in een krachtig pleidooi

verder onderzoek in deze richting sterk ontraden.

De meest recente ontwikkeling inzake de optimale seriegrootte is Just-in-Time (llT). Deze

benadering stelt zeer expliciet alle drie de basisveronderstellingen ter discussie. De llT

benadering gaat ervan uit dat er geen balancering van omstelkosten en voorraadkosten moet

plaatsvinden, maar dat de omstelkosten juist moeten worden geëlimineerd. Kortom: er moet

niet méér gemaakt worden dan de volgende stap in het produktieproces vraagt en, uiteindelijk

dus, niet méér dan de markt vraagt. Dit betekent dat er geen "formule" bestaat waarmee men

133

in de Just-in-Time benadering de optimale seriegrootte berekent; men spreekt derhalve ook

wel van seriegrootte één.

Deze ontwikkeling in denken is ook aanwijsbaar in de leerboeken. Als we kijken naar

Management Accounting leerboeken, dan zien we dat er nu ongeveer even veel aandacht

wordt besteed aan EOQ-modellen, MRP en Just-in-Time (JIT), zie bijvoorbeeld Poster &

Homgren [1987]. Sommige auteurs besteden minder aandacht aan EOQ en meer aan JIT

(Kaplan & Atkinson [1989]). In Financieel Management leerboeken is dit onderwerp vooral

van belang bij werkkapitaalbeheer; zo behandelt Gitman [1991] het basis EOQ-model en

MRP in dit verband. In Operations Management leerboeken zien we alle drie de onderwerpen

aan de orde komen, zie bijvoorbeeld Vonderembse & White [1991].

7.3 Seriegroottebeslissingen, logistieke effecten

7.3.1 Inleiding

In deze paragraaf wordt verder ingegaan op het voorbeeld vaa de produktiesituatie uit hoofd­

stuk 6. In deze voorbeeldsituatie worden assemblage-activiteiten in gang gezet door de

klantenorder en moet de leveringstijd die met de klant overeengekomen wordt minstens gelijk

zijn aan de tijd die nodig is om het assemblageproces te voltooien. Dit impliceert dat de

onderdelen die nodig zijn om de klantenorder te assembleren, beschikbaar moeten zijn als de

klantenorder binnenkomt. Vandaar dat het noodzakelijk is te voorspellen hoeveel onderdelen

er in elke periode beschikbaar moeten zijn om de te verwachten klantenorders meteen te

kunnen assembleren.

In een zogenaamd Hoofd Produktie Plan (HPP) worden afspraken gemaakt door de afdelin­

gen "verkoop" en "produktie" over produktie- en verkoophoeveelheden in de komende

perioden. Voor de onderdelenfabricage betekent dit een verplichting om bepaalde hoeveel­

heden onderdelen in een afgesproken periode aan assemblage te leveren. Deze onderdelen

worden dan in de daarop volgende periode(n) door assemblage verbruikt.

In principe voldoet onderdelenfabricage dus aan haar verplichtingen voldoen indien iedere

periode de afgesproken hoeveelheden onderdelen op tijd ("Just-in-Time") afgeleverd worden.

Een dergelijke handelwijze betekent dat onderdelenfabricage iedere periode uitsluitend

onderdelen aanmaakt voor de verwachte behoefte in de volgende periode. Dit resulteert in

een minimale hoeveelheid voorraad onderdelen vóór assemblage. De logistieke voordelen van

een dergelijke handelwijze liggen voor de hand: minimale voorraad, lager risico incourant,

etc.

Toch zal men bij de onderdelenfabricage veelal geneigd zijn de minimale produktiehoeveel­

heden te verhogen tot "economische" seriegroottes. Hiervoor is een goede reden aan te

134

voeren. Indien men namelijk telkens slechts de hoeveelheid onderdelen aanmaakt die de

volgende periode door assemblage gevraagd wordt, kan dit leiden tot grote omsteltijdverlie­

zen. De verhouding tussen de omsteltijd en de produktietijd per type onderdeel komt hier

namelijk in het geding. Een efficiente benutting van capaciteit houdt in dat men streeft naar

zoveel mogelijk produktieve uren en zo weinig mogelijk uren stilstand ten behoeve van

omstelaktiviteiten. Het kan dus wenselijk zijn om vanuit dit oogpunt het minimaal af te

leveren aantal te vergroten om omsteluren te verminderen.

Op dat moment doet zich het probleem van de seriegrootte voor. Vergroting van het mini­maal aantal af te leveren items tot "aanvaardbare" hoeveelheden is niet anders dan optima­liseren van seriegroottes!

In de voorbeeldproduktiesituatie werd de seriegrootte berekend voor de persgroep; de overige

activiteiten werden verricht met ruime overcapaciteit. In de praktijk komt het erop neer dat

men voor de stelkosten de tijdsduur van het stellen vermenigvuldigt met het machine­

uurtarief, en voor de voorraadaanhoudingskosten neemt men veelal de kostprijs van het

halffabrikaat vermenigvuldigd met een percentage voor "Rente, Ruimte en Risico".

We zien dus dat de seriegrootte-problematiek een tweetal aspecten heeft: aan de ene kant zou

men in kleine series willen produceren vanwege de gunstige effecten op de materiaalstroom;

aan de andere kant kan men de series niet blijven verlagen vanwege de capaciteitsbeperkin­

gen. In paragraaf 7.3.2 zullen we eerst ingaan op de effecten op de materiaalstroom, in

paragraaf 7.3.3 komt de relatie naar capaciteit aan de orde.

7 .3.2 Seriegrootte en materiaalstroom

Tot nu toe is gesproken over onderdelenfabricage zonder daarbij de interne structuur van de

fabriek toe te lichten. Voor de hiervolgende analyse is het noodzakelijk deze structuur nader

te beschrijven. De produktiesituatie "onderdelenfabricage" defmiëren we in logistieke termen

als een gesloten job-shop met een groot aantal verschillende bewerkingscentra waarmee een

grote verscheidenheid aan items geproduceerd wordt. Bij een dergelijk complex fabricage­

systeem worden de items in series bij de diverse bewerkingscentra bewerkt, waarbij de

bewerkingsvolgordes tussen de diverse series verschillend kunnen zijn.

Een dominant kenmerk van de onderdelenfabricage is dat zij "verstoppingsproblemen" kent:

door de complexe goederenstroom en de heterogeniteit van items kunnen wachtrijen bij de

bewerkingscentra ontstaan. Deze wachtrijen kunnen substantieel zijn: in sommige gevallen

kan wel 90 % van de totale doorlooptijd veroorzaakt worden door wachten.

135

Hanteren van een seriegrootte-richtlijn heeft verregaande consequenties voor de volgende

logistieke kenmerken van de onderdelenfabricage:

-de gemiddelde doorlooptijd van orders (wachttijd plus bewerkingstijd);

-de spreiding van de gemiddelde doorlooptijd van orders;

-het voorraadniveau onderhanden werk;

-het veiligheidsvoorraadniveau.

We zullen in deze paragraaf nagaan hoe deze variabelen met elkaar samenhangen en welke

invloed de seriegrootte heeft op deze variabelen. Daarbij wordt er van uitgegaan dat er vaste

voorrangsregels in de onderdelenfabriek zijn ingevoerd, die niet gewijzigd worden.

Seriegrootte en doorlooptijd Het verband tussen seriegrootte en doorlooptijd is onderzocht door Karmarkar, Kekre & Kekre [1985]. Deze auteurs wijzen erop dat de invloed van seriegrootte op de doorlooptijd

veel groter is dan die van voorrangsregels:

"It is conventionally assumed that at the operational level, the dynamic performance of

such shops with queues and delays is primarily controlleè by sequencing and dispatching

at machines. In fact, a major determinant is the lot size policy employed."

(Karmarkar, Kekre & Kekre [1985])

De relatie tussen seriegrootte en doorlooptijd geven deze auteurs weer in de volgende figuur:

i

Q ( seriegrootte) ...

Figuur 7.1 Seriegrootte en doorlooptijd (Bron: Karmarkar, Kekre & Kekre [1985])

In eerste instantie neemt de wachttijd (en dus de doorlooptijd) af als de series kleiner worden.

Door de toenemende insteltijden daalt de beschikbare produktietijd op de machines en stijgt

136

per definitie de bezettingsgraad. Op het moment dat deze bezettingsgraad in de buurt van de

95% gekomen is, stijgen de wachttijden explosief. Ook simulatie in een concrete produk­

tiesituatie leverde een dergelijk beeld op. De figuur illustreert het verband dat de doorlooptijd

inderdaad afneemt bij kleinere series, maar dat er tevens een scherp omslagpunt in het traject

aan te wijzen valt, waarna de omgekeerde relatie zeer sterk optreedt. Een marginale ver­

kleining van de seriegrootte leidt daar tot een sterke toename in doorlooptijd (als gevolg van

de sterk toegenomen wachttijden).

Doorlooptijd en voorraden

De doorlooptijd in de onderdelenfabricage heeft invloed op een aantal andere logistieke

variabelen. Allereerst is er een verband aan te wijzen met de hoeveelheid onderhanden werk.

Naarmate de gemiddelde doorlooptijd toeneemt, zal ook de hoeveelheid onderhanden werk

toenemen. Dit is echter niet het enige verband.

Het fabricageprogramma in de onderdelenfabricage is gebaseerd op voorspellingen. Men

probeert de aard en de hoeveelheden van toekomstige klantenorders te bepalen. De lengte van

de periode waarover men voorspellingen doet. wordt in de literatuur de voorspelhorizon

genoemd. De minimale lengte van de voorspelhorizon wordt onder meer bepaald door de

doorlooptijd van orders in de onderdelenfabricage. Als orders voor onderdelen een door­

looptijd van een maand hebben, dan moet er tenminste een voorspelling zijn wat assemblage

na die maand aan onderdelen nodig heeft in het ontkoppelpunt, anders kunnen de assemblage­

activiteiten niet starten als de reële klantenorder binnenkomt. In het geval de inkoop van ruw

materiaal ook aan een leveringstermijn gebonden is, moet de voorspelhorizon met deze

termijn verlengd worden.

De minimale voorspelhorizon wordt dus bepaald door de doorlooptijd van orders plus de

leveringstijd van materiaal. De lengte van de voorspelhorizon is van grote invloed op de

kwaliteit van de voorspelling. De kwaliteit van een voorspelling neemt over het algemeen af

naarmate de voorspelhorizon toeneemt. Als de voorspelkwaliteit afneemt, dan zal de behoefte

groeien om het risico van vraagonzekerheid op te vangen met veiligheidsvoorraad. Dit kan

men doen door meer veiligheidsvoorraad in het ontkoppelpunt neer te leggen. Een toenemen­

de doorlooptijd zal dus uiteindelijk leiden tot een hogere veiligheidsvoorraad in het ontkop­

pelpunt, om de toegenomen vraagonzekerheid te compenseren.

De toename van de gemiddelde doorlooptijd zal er waarschijnlijk toe leiden dat ook de

spreiding in doorlooptijd toeneemt28• Als de spreiding in doorlooptijd toeneemt ontstaat er

een groeiende procesonzekerheid: assemblage kan er steeds minder van op aan dat alle

onderdelen op het afgesproken tijdstip aanwezig zullen zijn in het ontkoppelpunt. Ook dit

risico zal men in het algemeen willen opvangen met veiligheidsvoorraad. Een grotere sprei-

28 Hoewel er theoretische wachtrijsituaties bestaan waarin deze relatie niet is bewezen, wordt deze hier als werkhypothese gehanteerd.

137

ding in de doorlooptijd resulteert dus in een toename van de veiligheidsvoorraad in het ontkoppelpunt om de toegenomen procesonzekerheid te compenseren.

Conclusie: seriegroottes bepalen in verregaande mate de doorlooptijd. De gemiddelde

doorlooptijd en de spreiding in doorlooptijd bepalen de behoefte aan veiligheidsvoorraad en

leggen de hoogte van het voorraadniveau "onderhanden werk" vast. Dit wordt in figuur 7.2

samengevat:

Figuur 7.2.

Seriegrootte­voorraad

OHW-voorraad

V eiligheids­voorraad

Seriegrootte en materiaalstroom

De seriegroottevoorraden, de voorraad onderhanden werk en de veiligheidsvoorraad vormen

tezamen de totale hoeveelheid voorraad in het traject van de onderdelenfabricage. Voorraden

hebben in het algemeen een drietal nadelige consequenties; ze leggen beslag op het vermo­

gen, op ruimte en emballagemiddelen en bovendien lopen ze het risico incourant te worden.

Dit wordt meestal samengevat in de drie "R's" van rente, ruimte en risico.

De formule van Camp houdt alleen rekening met de kosten van seriegroottevoorraad, die

gemiddeld genomen gelijk is aan de halve seriegrootte. Het blijkt dus dat niet alleen de serie­

groottevoorraad, maar ook de veiligheidsvoorraad en de voorraad onderhanden werk

afhankelijk zijn van de seriepolitiek die gevoerd wordt. Hierbij dient opgemerkt te worden

dat niet alleen de formule van Camp deze effecten verwaarloost maar dat ook meer geavan­

ceerde modellen zoals Wagner & Whitin (1958) hierin te kort schieten. Hertrand (1985) heeft

aangetoond dat dit een serieuze verwaarlozing is, die zal leiden tot te grote series in de

onderdelenfabricage.

138

7 .3.3 Seriegroottes en capaciteit

In de voorgaande paragraaf hebben we geconstateerd dat de seriegrootte een belangrijke

invloed heeft op de voorraadniveaus in de onderdelenfabricage. Dit pleit voor een verkleining

van de series. Capaciteitsbeperkingen voor machines èn technische infrastructuur zullen er

echter voor zorgen dat men toch een seriegrootte groter dan enkele stuks moet hanteren.

Laten we nog eens terugkeren naar het moment dat men besluit het minimaal af te leveren

aantal onderdelen te vergroten tot aanvaardbare hoeveelheden. Eerder constateerden we al dat

hier de verhouding produktieve uren versus uren stilstand wegens instelactiviteiten in het

geding is. Vaak zal het zo zijn dat het onmogelijk is om uitsluitend de minimaal af te leveren

hoeveelheden aan te maken. De verhouding steltijd-produktietijd is dan zo ongunstig dat er

wegens de instelactiviteiten diverse capaciteitsknelpunten zullen ontstaan. Deze capaciteits­

knelpunten hoeven niet absoluut te zijn in de zin dat ze onherroepelijk de totale output van de

fabriek beperken. Vermindering van de insteltijden door grote series te fabriceren is namelijk

niet de enige maatregel om een knelpunt op te heffen. Men kan ook allerlei maatregelen

treffen die de capaciteit verruimen zoals uitbesteding, overwerk, ploegendienst, pauzesyste­

men, uitzendkrachten, etc. Indachtig aan de terminologie uit Hoofdstuk 1 noemen we deze

maatregelen operationele capaciteitsverruimende maatregelen.

Het logistieke management staat dus voor de keuze een capaciteitsknelpunt op te lossen door:

- vergroting van de series ten einde de insteltijdverliezen te beperken (seriegroottemaat­

regel).

of

- vergroting van het aantal beschikbare uren 'knelpuntscapaciteit (operationele capaci­

teitsverruimende maatregelen).

Bij deze beslissing dient men de economische gevolgen van grotere series en die van opera­

tionele capaciteitsverruimende maatregelen tegen elkaar af te wegen.

Er zijn ook knelpunten die niet meer door operationele capaciteitsverruimende maatregelen

opgeheven kunnen worden. Dit type knelpunt is de laatste jaren sterk in de aandacht gekomen

door publicaties van Goldratt e.a. [1984]. Dit "absolute" knelpunt bepaalt de maximale output

van de fabriek. De relatie naar de seriegrootte is ook hier duidelijk aanwezig: een uur stellen

op een dergelijk knelpunt betekent onherroepelijk dat men een uur produktie verliest; niet

alleen voor de desbetreffende machine, maar voor het totale produktiesysteem. Het gevolg is

dan ook dat men minder produkten maakt en dus minder kan verkopen. De economische

gevolgen van een dergelijk produktievermindering zijn in het algemeen: gemiste omzet minus

materiaalwaarde van deze omzet. Op deze en andere bedrijfseconomische effecten wordt in

paragraaf 7.4 nader ingegaan.

139

Uit het voorafgaande is duidelijk geworden dat de seriegrootte een invloedrijke stuurvariabele

is bij het effectief benutten van machinale capaciteiten. Deze capaciteiten beperken de

mogelijkheden om te profiteren van de positieve effecten van kleine series. Naast deze

machinale knelpunten zijn er nog een aantal andere beperkingen in de technische infrastruc­

tuur die pleiten voor een vergroting van de series.

Gegeven het aantal series dat men op jaarbasis denkt op te zetten, kunnen er drie relevante

grootheden aangewezen worden, die onderling zijn gerelateerd:

- de benodigde capaciteit voor omstellen;

- de benodigde capaciteit voor transport en handling;

- de administratieve besturingslast.

Het aantal instelaktiviteiten per jaar bepaalt logischerwijs de behoefte aan omstelcapaciteit.

Indien men systematisch met kleinere series wil gaan werken zal men de stelcapaciteit moeten

vergroten door het aannemen van extra stellers. Hierbij kunnen we opmerken dat er een

tendens waarneembaar is om in toenemende mate stelwerkzaamheden door het bedienend

personeel te laten verrichten. In dergelijke gevallen zal er steeds minder specifieke stelcapaci­

teit noodzakelijk zijn en zullen de uitgaven voor stelcapaciteit derhalve minder afhankelijk

worden van de gehanteerde seriegrootte. De beschikbare produktiecapaciteit blijft uiteraard

wel afhankelijk van de seri~grootte.

Het verband tussen het aantal series per jaar en de benodigde capaciteit voor transport en

handling is eveneens duidelijk aanwezig. Het is echter lastig om deze relatie exact te bepalen.

Hiervoor zal men schattingen moeten maken voor het (gemiddeld) transport- en handlingbe­

slag per serie. Overigens moet men er aan denken dat er ook transport en handlingcapaciteit

nodig is voor het aan- en afvoeren van machine-gereedschap.

De relatie tussen de besturingslast en het aantal series is wel aanwezig, maar erg moeilijk

kwantificeerbaar. Het spreekt vanzelf dat serievergroting leidt tot een vermindering van het

aantal produktieorders dat (administratief) verwerkt moet worden, en dus tot een verminde­

ring van besturingslast.

De capaciteitsconsequenties van de seriegroottemaatregel worden in figuur 7. 3 samengevat.

De meeste kostengeoriënteerde modellen, zoals de formule van Camp, hanteren een vast

tarief voor instellen. Er wordt daarbij verondersteld dat de instelkosten lineair zullen toene­

men met het aantal instel-activiteiten. We hebben zojuist aangetoond dat de seriegrootte­

consequenties complexer zijn; er moet een duidelijk onderscheid worden gemaakt tussen een

situatie met overcapaciteit en een knelpuntssituatie. In het laatste geval is er een direct

verband met operationele capaciteitsverruimende maatregelen zoals uitbesteding, overwerk,

ploegendienst, pauzesystemen, uitzendkrachten, etc. Ook voor de effecten op de besturings-

140

last, transport en handling en het capaciteitsbeslag geldt dat er geen sprake is van een lineair

verband, maar dat er rekening gehouden moet worden met het al dan niet optreden van knel­

punten. De relatieve eenvoud van de formule van Camp kan dus misleidend werken omdat

deze effecten buiten beschouwing worden gelaten. Gezien de omvang van de uitgaven voor

capaciteitsverruimende maatregelen kan dit een ernstige verwaarlozing zijn.

Figuur 7.3

Figuur 7.4.

Gemiddeld aantal

· Besturingslast Transport& opslag

Seriegroottes en capaciteit

Gemiddeld aantal series

Totale haalbare capaciteit

Totale haalbare capaciteit

. I Transport & Bestunngslas handling

1

Ruimte& emballage

Capaciteits- · beslag I stellers .

TOTALE VOORRAAD l Seriegrootte­

voorraad ·

Veiligheids­voorraad

I I I I I I I I

I

OHW- i I

voorraad : : : t _____________________ J

Incourantbeid & veroudering

Capaciteits- en materiaalstroomeffecten van de seriegrootte-beslissing.

141

De effecten die met een wijziging van de seriegrootte samenhangen, werden verdeeld in

effecten op de materiaalstroom enerzijds en effeeten met betrekking tot capaciteit anderzijds.

In figuur 7.4 zijn deze effecten samengevat. Men ziet een tweetal takken die gerelateerd zijn

aan de seriegrootte: de bovenste tak geeft de effecten op de capaciteiten weer, de onderste tak

de effecten op de materiaalstroom.

7.4 De seriegroottebeslissing; bedrijfseconomische aspecten

Uit de voorgaande analyse is gebleken dat er legio effecten samenhangen met een investe­

ringsproject in :flexibiliteit. De economische beoordeling van een dergelijk project geschiedt

met een Netto Contante Waarde berekening; hierop is in het vorige hoofdstuk ingegaan. In

deze paragraaf wordt nader ingegaan op problemen van calculatorische aard die zich kunnen

voordoen bij de Netto Contante Waarde berekening.

Bij een Netto Contante Waarde berekening zullen jaarlijks saldi van kasmutaties ingevuld

moeten worden. Men spreekt ook wel van de jaarlijkse cash :flow of geldstroom. De vraag is

hier aan de orde hoe men deze kasmutaties bepaalt. Het is hierbij goed dat men zich

realiseert dat er bij de onderhavige beslissingscalculatie eigenlijk sprake is van twee projec­

ten: het project doorgaan op de oude manier en het project investeren in een nieuwe pers. De

kasmutaties moet men bepalen door deze twee projecten met elkaar te vergelijken. Men kiest

meestal als base case het project doorgaan op de oude manier; dit project wordt dan als het

ware afgezet tegen het investeringsproject.

De eerste kasmutatie die dan optreedt is natuurlijk die van de initiële uitgaven. Daarna

kunnen er allerlei typen kasmutaties optreden; sommige zullen eenmalig zijn en aan het begin

van de projecthorizon voorkomen; andere zullen aan het begin en aan het eind van het project

optreden en weer andere zullen periodiek in elke periode van de projecthorizon voorkomen.

Dit kan geïllustreerd worden aan de hand van figuur 7 .4. In deze figuur zien we vanuit

bedrijfseconomisch oogpunt een viertal soorten potentiële kasmutaties.

Allereerst is dat de kasmutatie met betrekking tot de totale haalbare capaciteit. Het zou mogelijk kunnen zijn dat met de nieuwe pers een hogere output mogelijk is29• De kasmutatie

die dit dan zou veroorzaken is de netto opbrengst uit verkoop, verminderd met alle uitgaven

die men moet maken om deze extra opbrengsten te genereren. Dit is een kasmutatie die in

principe jaarlijks terugkeert. De specifieke omvang van het bedrag kan natuurlijk wel

variëren in de tijd, afhankelijk van de omzetverwachtingen en eventuele prijsstijgingen.

Mochten er extra operationele capaciteitsverruimende maatregelen nodig zijn (overwerk,

uitbestedingen en dergelijke), dan ziet men deze kasmutaties ook periodiek terug.

29 Dit is overigens in het voorbeeld van de produktiesituatie niet mogelijk daar de assemblagelijn al helemaal is bezet waardoor produktie van extra persdelen toch geen verhoogde output van gereed produkt kan veroorzaken.

142

In figuur 7.4 staan vier vakjes die betrekking hebben op de technische infrastructuur (bestu­

ringslast, transport & handling, ruimte & emballage en het capaciteitsbeslag van de stellers).

Men zal begrijpen dat de investering niet altijd tot kasmutaties in deze technische infrastruc­

tuur hoeft leiden. Met andere woorden: een investering in een nieuwe pers hoeft niet altijd te

leiden tot (des)investeringen in de technische infrastructuur. Zo zou het kunnen zijn dat men

met minder voorraad gaat produceren. Of dit ook werkelijk leidt tot de mogelijkheid om

magazijnruimte af te stoten is natuurlijk maar zeer de vraag. Indien dit echter het geval is,

dan zal er een kasmutatie in de eerste periode ontstaan. Vergeleken met de huidige situatie

kan er immers nu reeds een opbrengst geboekt worden. Dit impliceert dan wel dat er dus ook

een kasmutatie aan het eind van de projecthorizon optreedt ten gunste van het oude project.

In de tussenliggende perioden zien we geen kasmutaties. Indien men extra moet investeren in

plaats van te desinvesteren, dan zien we een negatieve kasmutatie aan het begin van de eerste

periode ter grootte van de investering en een positieve kasmutatie aan het einde van de laatste

periode ter grootte van de liquidatiewaarde van de investering. Ook hier dus een tweetal

kasmutaties. Overigens kan er aan het eind van het project een soortgelijk verschil in

liquidatiewaarde optreden met betrekking tot de beide persen. Ook dit verschil wordt aan het

eind van de laatste periode als kasmutatie meegenomen.

Ten derde in figuur 7.4 is de totale voorraad aanwijsbaar. Ook hier geldt dat een toename

van de benodigde voorraad een tweetal kasmutaties optreden: een aan het begin van de eerste

periode om de voorraad op te bouwen; een tweede aan het einde van de laatste periode om de

voorraden weer af te bouwen. De grootte van de kasmutatie bepaalt men door uitsluitend

uitgaven in beschouwing te nemen die een gevolg zijn van de extra voorraad. Bij voorraadaf­

bouw ontstaat eveneens een kasmutatie: de produktie wordt gedurende de voorraadafbouw

tijdelijk stilgezet terwijl bij het andere project wordt doorgeproduceerd: het verschil tussen de

twee projecten bestaat uit de extra uitgaven als gevolg van doorproduceren.

Tenslotte de kasmutaties incourantbeid en veroudering. Als er gedurende de projecthorizon

halffabrikaten incourant raken of bederven dan leidt dit tot een kasmutatie ter grootte van de

uitgaven die gedaan moeten worden om deze produkten opnieuw te produceren. Immers, de

voorraad halffabrikaten vervult een onmisbare functie in het produktieproces. Deze kasmuta­

tie kan periodiek terugkomen. Mocht het zo zijn dat de incourante items bovendien gemiste

verkoop veroorzaken doordat men niet kan leveren, dan mist men opbrengst van de niet

verkochte produkten terwijl men toch de uitgaven heeft om de incourante items aan te maken.

Naast deze logistieke effecten, kunnen er ook nog andere mutaties optreden ten gevolge van

produktkwaliteit, onderhoud en dergelijke meer. Ook deze kasmutaties moeten op gelijke

wijze verwerkt worden in de berekening.

Al met al zijn er dus talrijke kasmutaties aanwijsbaar bij een dergelijk investeringsproject in

flexibiliteit. Het feit dat nadrukkelijk ingegaan is op de bepaling van deze kaseffecten heeft

143

een reden. Als base case is hier een produktiesituatie genomen waarbij gewerkt wordt met de

formule van Camp. Zoals gezegd weegt men in deze formule omstelkosten tegen voor­

raadaanhoudingskosten. Het is echter maar de vraag of dit bedrijfseconomisch verdedigbaar

is, gegeven de stringente veronderstellingen van de formule van Camp. Omstelkosten worden

meestal gemakshalve berekend door vermenigvuldiging van de omsteltijd met een machine­

uurtarief. Voorraadaanhoudingskosten berekent men meestal door een percentage te nemen

van de integrale kostprijs van het produkt. Beide kostentypen bevatten veel vaste kosten; denk

aan afschrijvingskosten, rentekosten en dergelijke meer.

Nu is het algemeen aanvaard dat vaste kosten in beslissingssituaties geen rol mogen spelen.

Uitsluitend van belang zijn de relevante kosten: dit zijn de beïnvloedbare uitgaven en de

opportuniteitskosten, zie Wouters [1993]. In het voorgaande is al uiteengezet welke uitgaven

kunnen ontstaan indien men voorraad aanhoudt. Men kan direct inzien dat deze niet juist

worden weergegeven met een percentage van de (integrale) kostprijs. Op zijn best kan men

zeggen dat in de benadering van Camp de voorraadaanhoudingskosten op een heel grove

manier geschat worden. De benadering van Camp met betrekking tot de omstelkosten is nog

moeilijker verdedigbaar. Dit komt omdat omstelkosten het karakter van opportuniteitskasten

hebben. Als men omstelt, kan er niet geproduceerd worden. Als het verlies aan produktietijd

echter niet leidt tot gederfde verkoopopbrengsten, dan zijn de omstelkosten feitelijk nihil30•

Indien het verlies aan produktietijd door omstellen wel leidt tot verkoopderving, dan kunnen

de omstelkosten zeer omvangrijk zijn: de gederfde opbrengst verminderd met de uitgaven die

voor de niet-verkochte prodokten niet gemaakt hoeven te worden.

Nu zal het produktiemanagement in het tweede geval, dus bij verkoopderving, vaak ingrijpen.

Dit was ook het geval bij de voorbeeld produktiesituatie: om toch te voldoen aan de vraag

naar onderdelen besliste men om items halffabrikaat uit te besteden. De omstelkosten zijn in

dit geval te bepalen door de uitgaven voor de inkoop van halffabrikaten te verminderen met

de nu vermeden uitgaven voor eigen produktie.

Kort en goed: de afweging van Camp is niet gebaseerd op relevante kosten. In eerste aanzet

werd dit ook opgemerkt door Van der Veeken [ 1988] die betoogt dat een seriegroottebeslis­

sing gebaseerd moet zijn op een beschouwing van geldstromen en knelpunten. Veltman en

Van Donselaar [1993] sluiten aan bij de hier gegeven analyse. Ook zij stellen, refererend aan

eerdere publicaties over dit onderwerp (Corbey [1989], Corbey & Jansen [1991a], dat de

basisafweging van Camp niet correct is tenzij de kosten die in de formule gehanteerd worden

30 Hierbij nemen we aan dat er geen variabele stelkosten zijn. Dit is overigens een reële aanname: vaak worden omstellingen verricht door (produktie)personeel dat in vaste dienst is.

144

aan een nader onderzoek (als hierboven) worden onderworpen. Veltman en Van Donsetaar

schrijven ons inziens terecht dat de afweging van Camp wel correct is indien de kosten uit de

formule

" ... op relevante wijze gedefinieerd kunnen worden. Met 'relevant' wordt bedoeld: be­

ïnvloedbaar met de te nemen beslissing".

(Veltman & Van Donsetaar [1993, p. 273]).

Zij stellen vervolgens dat het geval is indien er sprake is van operationele capaciteitsverrui­

mende maatregelen als uitbesteding en overwerk. In die gevallen kan men Camp gebruiken

mits men als voorraadaanhoudingskosten de rentekosten over de materiaalwaarde hanteert. De

auteurs doen deze uitspraak voor de situatie met variabele capaciteit en vast assortiment. Het

voorbeeld van deze auteurs laat een reductie van overwerk zien van tien uur naar vijf uur per

week tegen een geringe verhoging van het voorraadniveau. We zien dus dat men blijft

overwerken; hetgeen betekent dat er nog steeds variabele capaciteitskosten zijn. Dit betekent

dat er in hun voorbeeld nog steeds variabele kosten (uitgaven) voor capaciteit blijven bestaan.

Blijkbaar kan een verdere vergroting van de series niet zonder andere ongewenste effecten;

hierover doen de auteurs helaas geen mededelingen. Zou het overwerk geëlimineerd kunnen

worden door serievergroting, dan heeft men geen variabele capaciteit meer, en geldt de

formule (ook volgens Veltman en Van Donselaar) niet.

Vanuit de logistiek gezien zou men kunnen zeggen dat Camp simplificeert door zaken als

onderhanden werk voorraad, veiligheidsvoorraad en de technische infrastructuur en dergelijke

meer te verwaarlozen. Vanuit de bedrijfseconomie is de kritiek nog fundamenteler: aangezien

de afweging niet gebaseerd is op relevante kosten moet de uitkomst van de berekening princi­

pieel als onjuist worden beschouwd. Dit betekent ·nogal wat, ook voor onze voorbeeld

produktiesituatie. Als base case werd immers de situatie met Camp genomen en deze werd

vervolgens afgezet tegen het investeringsproject. Deze vergelijking is niet fair: de base case

hoeft immers lang niet optimaal te zijn. Voor een eerlijke vergelijking moet men dus eerst

een optimale seriegrootte bepalen met de oude pers volgens de hier geschetste afweging van

geldstromen (kasmutaties) in relatie tot knelpunten ( capaciteitseffecten). Pas daarna kan een

eerlijke vergelijking plaatsvinden tussen de oude pers en de flexibele nieuwe door middel van

een Netto Contante Waarde berekening.

Praktijkonderzoek heeft uitgewezen dat bepaling van seriegroottes volgens de hier geschetste

benadering, behoorlijk kunnen afwijken van de Camp seriegrootte. Omdat de initiële uitgaven

van dergelijke aanpassingen vaak gering zijn, kan men deze aanpassingen zelfs doorvoeren

zonder Netto Contante waarde berekeningen. V oorbeelden van dergelijke projecten vindt men

in de afstudeerwerkstukken van Jansen [1988], Vogels [1990] en Bijierneer [1990] en het

eerder geciteerde werk van Veltman en Van Donselaar.

145

7.5 Samenvattende opmerkingen

In dit hoofdstuk is de seriegroottebeslissing geanalyseerd, eerst vanuit het startpunt van een

investeringsproject, later ook als zelfstandige beslissing met betrekking tot de aanwending van

capaciteit. Het is duidelijk dat de seriegroottebeslissing een complex vraagstuk is; zowel met

betrekking tot de logistiek als met betrekking tot de bedrijfseconomie.

Het staat in ieder geval vast dat de formule van Camp een onjuist instrument is om optimale

seriegroottes mee te bepalen. Niet alleen vanwege de verwaarlozing van talrijke logistieke

effecten maar vooral ook omdat de benadering niet gebaseerd is op relevante kosten. Zelfs al

zou men de onbeïnvloedbare kosten uit de formule weren, nog zit men met het probleem dat

de stelkosten als functie van de seriegrootte geen continu karakter hebben waardoor differen­

tiatie van de totale kosten niet kan plaatsvinden.

Een formule die rekening houdt met alle effecten uit figuur 7.4 en tevens gebaseerd is op

relevante kosten, is er niet en zal, gezien de moeilijke modelleerbaarheid, er waarschijnlijk

voorlopig niet komen. De optimale seriegrootte als resultaat van een differentiatie van een

totale relevante kostenformule is dan ook nog ver weg, ondanks de interessante bijdrage van

Veltman en Van Donselaar. Voor de praktijk is dit natuurlijk een onbevredigende situatie.

Wij pleiten er dan ook voor om de seriegroottebepaling praktisch te zien als een investerings­

project met waarschijnlijk lage initiële uitgaven. Men zal zich moeten afvragen in hoeverre

de minimaal af te leveren hoeveelheden items per periode opgehoogd moeten worden tot

economisch aanvaardbare hoeveelheden daar het economisch effect van verkoopderving

wegens capaciteitsgebrek door omstellen in de meeste gevallen als eerste geëlimineerd zal

moeten worden. In de praktijk zal dan blijken dat veel effecten uit figuur 7.4 in de concrete

beslissingssituatie (gelukkig) niet aan de orde zijn; bijvoorbeeld omdat men opslagruimte

genoeg heeft, er geen risico incourant of bederf is, er voldoende stelcapaciteit aanwezig is, en

wat dies meer zij. Uiteindelijk reduceert men in de praktijk dus de potentiële kasmutaties tot

een beperkt aantal. In de meeste gevallen zal men deze kunnen beoordelen zonder te

disconteren; als er echter wel grotere investeringen plaatsvinden (ook in de infrastructuur)

dan ligt het meer voor de hand om de Netto Contante Waarde te bepalen, ondanks de

voetangels en klemmen die in hoofdstuk 6 aan de orde kwamen.

146

Hoofdstuk 8

BESLISSINGSONDERSTEUNING BIJ VOLUMEFLEXffiiLITEIT

8.1 Inleiding

Vanuit de positie van het KlantenOrder OntkoppelPunt (KOOP) bezien, speelt de problema­

tiek met betrekking tot mixflexibiliteit (Hoofdstuk 7) vooral stroomopwaarts in de goede­

renstroom. Stroomafwaarts van het KOOP wordt men vooral geconfronteerd met problemen

rondom volumeflexibiliteit In de dynamische markt kan het vraagvolume sterk schommelen

terwijl men stroomafwaarts van het KOOP niet door middel van voorraadopbouw en -afbouw

deze schommelingen kan "dempen". Als men geen maatregelen treft, kan het zijn dat men

hierdoor somtijds teveel capaciteit voorhanden heeft en somtijds te weinig. In hoofdstuk 7

werd opgemerkt dat dit het risico met betrekking tot de vaste kosten van capaciteit in

belangrijke mate verhoogt. Daar maatregelen met betrekking tot voorraadvorming niet zijn

toegestaan, blijven slechts capaciteitsmaalregelen over om zo efficiënt mogelijk om te gaan

met deze volumeschommelingen. Men moet hierbij denken aan een breed scala van maatrege­

len, variërend van investeringen in duurzame produktiemiddelen tot inzet van overwerk.

Conform hoofdstuk 1 worden in paragraaf 8.2 de maatregelen getypeerd door de begrippen

reactietijd, bindingstermijn en economische binding. In dit hoofdstuk wordt uitsluitend

ingegaan op het keuzevraagstuk met betrekking tot de inzet van operationele capaciteitsverrui­

mende maatregelen. Daar het keuzeprobleem betrekkelijk complex blijkt, is een modelmatige

aanpak vereist. In paragraaf 8.3 wordt een beslissingsondersteunend model ontwikkeld

waarbij gebruik gemaakt wordt van Gemengd Geheeltallige Programmering. Er is gepoogd

de exacte oplossing van het model te herleiden tot enige, meer robuuste vuistregels. Met

name wordt hier ingegaan op het keuzevraagstuk rondom de inzet van een extra ploeg versus

uitbesteding. Paragraaf 8.4 bestaat uit enkele concluderende slotopmerkingen. Het formele

model wordt in de appendix 11 beschreven.

8.2 Beslissen in het kader van volumeflexibiliteit

In dit hoofdstuk wordt wederom het voorbeeld van de produktiesituatie uit hoofdstuk 6 benut,

zij het dat de assemblagelijn nu centraal staat. We gaan ervan uit dat het vraagvolume flink

kan fluctueren, en dat deze vraagschommelingen ook opgevangen kunnen worden door

middel van uitbesteding, (deze laatste mogelijkheid werd in hoofdstuk 7 uitgesloten). Het feit

147

dat het vraagvolurne flink schommelt, betekent dat er voortdurend beslissingen met betrek­

king tot capaciteitsaanpassing genomen moeten worden. In de statische situatie gaat men uit

van een stabiele, normale bezetting tegen rationele capaciteit en neemt men de capaciteits­

beslissing bij aanschaf van de capaciteit. Nu moet men voortdurend capaciteitsaanpassingen

overwegen terwijl (veel) produktiecapaciteit al is aangeschaft. Met andere woorden: niet

alleen de aanschajbeslissing is aan de orde maar ook de aanwending van bestaande capaciteit.

Laten we eens aannemen dat het produktiemanagement voorspelt dat de vraag gaat toenemen,

zozeer dat er capaciteitstekorten ontstaan als men geen maatregelen neemt. Er zijn meerdere

mogelijkheden denkbaar om de voorspelde capaciteitstekorten op te vangen. De meest

ingrijpende mogelijkheid is investeren in een nieuwe assemblagelijn. Men zou Of een as­

semblagelijn met grotere capaciteit in gebruik kunnen nemen met gelijktijdige afstoting van

de oude, Of men zou een nieuwe lijn naast de oude kunnen installeren. In dit hoofdstuk gaan

we er van uit dat deze mogelijkheden economisch niet verantwoord zijn. Bij (conjuncturele)

vraagschommelingen zal men niet kiezen voor een dergelijk drastische uitbreiding van

capaciteit. Het geheel van uitgaven, waartoe men zich bij de beslissing over zo'n maatregel

onherroepelijk verplicht, is groot en legt veel geldrniddelea van de organisatie vast. We

spreken dan van een hoge economische binding. Er zijn ook maatregelen denkbaar die veel

minder geldmiddelen vastleggen; deze maatregelen hebben een lage economische binding.

Een maatregel als overwerk is een voorbeeld van een maatregel met een lage economische

binding. Dit heeft alles te rnaken met het feit dat de maatregel gemakkelijk terugdraaibaar is; op het moment dat er geen extra capaciteit meer nodig is kan men de inzet van overwerk (en

daarmee ook de uitgaven) gemakkelijk stopzetten. Als men geïnvesteerd heeft in een nieuwe

assemblagelijn, dan is deze maatregel veel moeilijker terugdraaibaar. Men kan de assembla­

gelijn wel stilzetten, maar de uitgaven van de aanschaf worden hierdoor niet meer beïnvloed.

Nu zou het mogelijk kunnen zijn dat men de assemblagelijn kan afstoten. In dat geval bepaalt

de restwaarde feitelijk de omvang van de economische binding. Men kan begrijpen dat

afstoting van dergelijke produktiemiddelen lang niet altijd mogelijk is, en dat de restwaarde

veelallaag is. Dit betekent dat veel geldmiddelen bij de inzet van de maatregel als onherroe­

pelijk verloren moeten worden beschouwd. De economische binding blijft dus hoog, ook al is

afstoting mogelijk.

In dynamische marktomstandigheden waarbij toekomstige ontwikkelingen moeilijk voorspeld

kunnen worden, is men vanzelfsprekend huiverig om meteen structurele maatregelen in te

zetten als er zich een voorspeld capaciteitstekort voordoet. Gelukkig kunnen we ook andere

capaciteitsrnaatregelen bedenken waarbij de economische binding in het algemeen lager is; dit

zijn dus operationele maatregelen. Meestal zijn de reactietijden van operationele maatregelen

korter; een en ander is natuurlijk afhankelijk van waar men de grens legt tussen een operatio­

nele maatregel en een structurele.

148

In het algemeen zijn de volgende operationele maatregelen mogelijk:

- egalisatie van de vraag naar capaciteit: de op- en afbouw van capaciteitsvoorraden

( eindprodukt);

- reductie van de vraag naar schaarse capaciteit: uitbesteding van bewerkingsuren bij

derden;

- tijdelijke uitbreiding van de beschikbare capaciteit: aanpassing van de seriegrootte, een

wijziging van het ploegensysteem, wijzigen van het pauzesysteem, overwerk en de inzet

van een tijdelijke nachtploeg.

In de voorbeeldsituatie zijn niet al deze maatregelen toepasbaar. Aangezien men gekozen

heeft voor het assemble-to-order concept is de aanmaak van capaciteitsvoorraden (waarin

onverkochte eindprodokten voorkomen) niet toegestaan. Hetzelfde geldt voor een verandering

van de seriegrootte. Op de assemblagelijn is serievorming door verkochte en onverkochte

produkten bij elkaar te voegen evenmin toegestaan. Het onderscheid tussen capaciteitsvoorra­

den en seriegroottevoorraden is hier feitelijk arbitrair. In de praktijk hanteert men dit

onderscheid toch omdat de beslissingen over de op- en afbouw van capaciteitsvoorraden vaak

op een ander niveau genomen worden dan de seriegroottebeslissingen (zie Theeuwes &

Wortmann [1985]).

Aangezien de structurele maatregelen vervallen, en twee operationele maatregelen (te weten:

op- en afbouw van capaciteitsvoorraden eindprodukt of aanpassing van de seriegrootte) niet

zijn toegestaan wegens het logistieke concept, blijven er een zestal operationele capaciteits­verruimende maatregelen inzetbaar. De afweging is nu: welke (combinatie van) maatregelen

moeten we inzetten? Hierop wordt in de volgende paragraaf nader ingegaan.

8.3 Optimale inzet van operationele capaciteitsverruimende maatregelen

In deze paragraaf wordt een beslissingsondersteunend model ontwikkeld dat het management

moet bijstaan bij de keuze uit een zestal operationele capaciteitsverruimende maatregelen. In

het voorgaande hoofdstuk is gebleken dat hantering van bestaande accounting informatie als

integrale kostprijzen en tarieven voor de beslissingsondersteuning vaak tot onjuiste uitkomsten

leidt. Deze problematiek speelt ook hier een rol. Hantering van een integraal kostentarief is

in dit verband om meerdere redenen onjuist:

- een integraal tarief kan vaste kosten bevatten die er in de beslissingssituatie niet toe doen;

hierop is in het vorige hoofdstuk reeds ingegaan;

- een tarief wekt de suggestie dat de maatregel onmiddellijk inzetbaar is, met andere

woorden: men verwaarloost de reactietijd;

- een tarief wekt de suggestie dat de maatregel op elk moment teruggedraaid kan worden,

met andere woorden: men verwaarloost de bindingstermijn.

149

- een tarief wekt de indruk dat een maatregel in elke willekeurige omvang inzetbaar is

terwijl veel maatregelen juist een vaste hoeveelheid capaciteit opleveren en een vast blok extra uitgaven met zich meebrengen.

Het capaciteitsprobleem, waarmee het management geconfronteerd wordt in de onderzochte

bedrijfssituatie, is in essentie een combinatorisch probleem. Dit kan opgelost worden met een

bijzondere vorm van Lineaire Programmering, namelijk Gemengd Geheeltallige Programme­

ring (Engels: Mixed Integer Programming). Met deze techniek wordt een lineaire doelfunktie

geoptimaliseerd zodanig dat aan een aantal lineaire restricties wordt voldaan. Hierbij zijn

sommige beslissingsvariabelen geheeltallig of binair. De binaire variabelen zijn bij uitstek

geschikt om de "blokken uitgaven" te modelleren. De karakteristieken van het beslissingsmo­

del worden hierna kort besproken. De appendix bevat het complete model; we besteden daar

ook kort aandacht aan de informatiebronnen die in een bedrijfssituatie geraadpleegd moeten

worden.

Het logistieke informatiesysteem zal een beeld moeten geven van toekomstige capaciteits­

knelpunten in de vorm van een capaciteitsprofiel, dat het totale, in de tijd gefaseerde, tekort

aan assemblagecapaciteit (uitgedrukt in manuren) over de planningshorizon weergeeft. Deze

planningshorizon bedraagt meestal l jaar ( = 13 perioden).

ledere capaciteitsverruimende maatregel wordt gekemnerkt door zijn specifieke capaciteitsuit­

breiding en uitgaven en daarnaast door een zekere reactietijd en bindingstermijn. Deze vier

grootheden zijn essentieel in het model. Het scala aan alternatieven met de bijbehorende

reactietijden en bindingstermijnen zal per onderneming verschillen. In tabel 8.1 zijn de

reactietijd en bindingstermijn opgesomd, zoals deze in een praktijksituatie door managers zijn

ingeschat (Tullemans [ 1989]).

Het beslissingsmodel stelt een (optimale) combinatie van capaciteitsmaatregelen voor waar­

mee gedurende iedere periode t binnen de planningshorizon 1,2, ... ,13) de behoefte aan

assemblagecapaciteit ook beschikbaar zal zijn.

Het economisch beslissingscriterium dat men in de assemblage-omgeving mag toepassen,

heeft betrekking op de minimalisering van uitgaven over de beslissingshorizon, onder de

voorwaarde dat alle klantenorders tijdig geleverd worden. Deze beslissingshorizon is langer

dan de planningshorizon (13 perioden). Hij omvat namelijk het maximum van reactietijd en

bindingstermijn. Uit tabel 8.1 blijkt dat de beslissingshorizon 18 perioden is (wijziging ploe­

gensysteem), terwijl de planhorizon 13 perioden omvat. Informatie over het tekort aan

capaciteit vanafplanperiode 14 zal niet altijd door de module voor de capaciteitsplanning ver­

strekt kunnen worden. Men moet dan volstaan met risicoberekeningen van verschillende

scenario's voor tekorten in het betreffende tijdvak.

150

I~ Reactietijd (perioden) Bindingstermijn (perioden)

Roulerend 3-ploegensysteem

~ 12

Uitbesteding ( doorlooporders) 4

Wijziging pauzesysteem 1 1

Overwerk (zaterdag) 0 1

Nachtploeg 0 0,5

Uitbesteding ( spoedorders) 0 1

Tabel 8.1 Reactietijd en bindingstermijn operationele capaciteitsverruimende maatregelen

De berekende optimale set van maatregelen wordt door de beslisser beoordeeld, rekening

houdend met de indirecte effecten ervan. Deze kunnen beperkingen opleggen aan capaciteits­

beslissingen die in de toekomst genomen moeten worden (Theeuwes en De Vos [1991]).

Indien de beslisser bepaalde indirecte effecten niet accepteert, is hij genoodzaakt een duurdere

optie te kiezen. De extra uitgaven die hiervan het gevolg zijn kunnen echter eenvoudig en

eenduidig worden bepaald.

Dé optimale oplossing is een dynamische omgeving maar van beperkte waarde. Bovendien

moeten we rekening houden met beperkte rationaliteit. Het gaat er dus om Management

Accounting informatie te creëren die dynamisch robuust is en tegelijkertijd inzichtelijk. In

volgende paragraaf gaan we daarom verder dan de bepaling van de optimale oplossing en

worden er eenvoudige, doch verantwoorde regels afgeleid31•

8.4 Economische vuistregels

Op grond van simulatie met en analyse van het formele beslissingsmodel zijn vuistregels

afgeleid. Voor een uitvoerige behandeling hiervan verwijzen wij naar Tunemans [1989]. Op

deze plaats volstaan wij met een voorbeeld van een beslissing: de afweging derde ploeg versus uitbesteding op afroep. Dit type uitbesteding betekent een capaciteitsreservering bij

derden met een bindingstermijn van 4 perioden. Deze maatregel levert dus een variabel blok capaciteitsuren op en heeft een contractueel vastgesteld bedrag aan uitgaven tot gevolg. De

inzet van een derde ploeg levert een vast aantal uren op tegen contractueel vastgestelde

uitgaven over een termijn van 12 perioden.

Figuur 8.1 geeft het resultaat weer van een indifferentie-analyse, die gebaseerd is op de totale

uitgaven over de beslissingshorizon. V oor verschillende prijzen van uitbesteding is bepaald

31 Zie in dit verband ook Monhernius [1990].

151

bij welk capaciteitstekort (gesommeerd over planperiode 4 t/m 18) de uitgaven voor uitslui­

tend uitbesteding en de invoering van een roulerend drie ploegensysteem (samen met uitbe­

steding) gelijk zijn. Hierbij zij verondersteld dat de periodieke tekorten vrij gelijkmatig

verdeeld zijn zonder "extreme" uitschieters. Al deze combinaties van prijzen (per uitbesteed

capaciteitsuur) en capaciteitstekorten (in uren) waarbij de uitgaven voor de inzet van ploe­

gensysteem of uitbesteding gelijk zijn, vormen de indifferentiecurve.

7000

5 6000

!, 5000

i 4000

'5 3000 .1:: 0

Uitbesteden +

derde ploeg (2)

"' 2000 g. Uitbesteden ,-r........,=---------------U 1000 Derde ploeg (3)

0 ~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~~

0 500 1000 1500 2000

Prijs uitbesteding (in guldens)

Figuur 8.1 Economische samenhang afweging uitbesteding en derde ploeg

In figuur 8.1 kunnen drie beslissingsgebieden onderscheiden worden:

l) beslissen: alles uitbesteden;

2) beslissen: inzet derde ploeg, restant uitbesteden;

3) beslissen: alleen de derde ploeg inzetten.

Op ieder beslismoment kent men de prijs voor uitbesteding en kan het totale tekort aan

assemblagecapaciteit berekend worden. Indien de combinatie van uitbestedingsprijs en tekort

dichtbij de curve ligt, zal men moeten "oppassen". Kleine wijzigingen kunnen dan de

optimale oplossing veranderen. Het is dan heel goed mogelijk dat men na een zorgvuldige

afweging van de indirecte effecten van beide maatregelen en van de betrouwbaarheid van de

voorspellingen, kiest voor de economisch niet-optimale oplossing. Dit kan bijvoorbeeld het

geval zijn als men de voorspellingen met betrekking tot de toekomstige tekorten voorzichtig

wil interpreteren. In de andere gevallen, voor alle combinaties die ver van de indifferentie­

curve verwijderd zijn, is de keuze vanuit economisch oogpunt onder de geldende restricties en modelveronderstellingen verantwoord en ondubbelzinnig af te lezen uit de figuur. In de

gevallen waarin de voorgestelde vuistregels niet geldig zijn (veranderingen in reactietijd of

bindingstermijn), zal men eerst door simulatie met het beslissingsmodel nieuwe economische

vuistregels moeten afleiden.

152

Ten behoeve van de implementatie van het voorgestelde beslissingsmodel moet de informatie­

voorziening aangepast en geformaliseerd worden. In dit proefschrift laten wij de organisatori­

sche en technische aspecten bij de invoering ervan buiten beschouwing en verwijzen wij naar

Tullemans [1989] en Theeuwes & De Vos [1991].

8.5 Samenvattende opmerkingen

Het blijkt dat een keuze uit operationele capaciteitsverruimende maatregelen, gegeven de

structuur van de produktiefaciliteiten, complex is. Gelet op het onzekere karakter van een

dynamische markt en het hoge economische risico van structurele maatregelen, kan men in

het algemeen toch beter eerst kiezen voor operationele maatregelen. Modelmatige onder­

steuning voor een economische evaluatie van de vele mogelijke combinaties van maatregelen

is echter onmisbaar. Methoden en technieken uit de econometrie en de operations research

kunnen de beslissers van dienst zijn. Hierbij zijn kanttekeningen gemaakt ten aanzien van de

bedrijfseconomische gegevens die bij dergelijke informatiesystemen gehanteerd worden. Vaak

werken deze informatiesystemen met integrale kostprijzen en tarieven, die in de onderhavige

beslissingssituatie niet relevant zijn. Daarnaast moet men zich realiseren dat sonunige

maatregelen reactietijden kennen, soms een vaste hoeveelheid extra capaciteit opleveren en

aldus een extra, ondeelbaar blok uitgaven met zich meebrengen.

Er is een aantal eisen met betrekking tot de bouw van beslissingsondersteunende systemen in

acht genomen. Zo zijn de uitkomsten van een simulatie voor een complexe situatie omgezet

in een relatief eenvoudige grafiek waarmee de beslissers de alternatieven kunnen beoordelen.

Er is aangegeven binnen welk bereik de kengetallen geldigheid bezitten (veranderingen in

bindingstermijn en reactietijd).

De hier geschetste wijze van beslissingsondersteuning bij volumeflexibiliteit is dus niet alleen

gebruiksvriendelijk; maar betekent ook een verbetering van de bedrijfseconomische informa­

tievoorziening. Doordat men met behulp van dit informatiesysteem de concrete uitgaven kan

doorrekenen die samenhangen met een combinatie van operationele maatregelen, wordt ook

een directe afweging tussen deze uitgaven en die voor structurele maatregelen (investering in

duurzame produktiemiddelen) en operationele maatregelen gemakkelijker mogelijk.

Natuurlijk spelen bij dergelijke beslissingen ook allerlei strategische en andere kwalitatieve

effecten een rol. Omdat deze moeilijk te meten zijn, worden nog steeds eisen gesteld aan

intuïtie en risicobereidheid van de beslissers. Bij de hier voorgestelde aanpak is de econo­

mische informatie in ieder geval eenduidig beschikbaar en heeft men de handen vrij om meer

aandacht te besteden aan de niet kwantificeerbare effecten.

153

Deel D:

CONCLUSIES

155

Hoofdstuk 9

OVERZICHT EN UITZICHT

9.1 Inleiding

Dit hoofdstuk begint met een terugblik op de voorafgaande hoofdstukken. In paragraaf 9.2

wordt een overzicht gegeven van de belangrijkste bevindingen; zowel met betrekking tot

Management Accounting als tot Logistiek Management. Het is inmiddels duidelijk geworden

dat beide vakgebieden hun problemen kennen als het gaat om flexibiliteit; in dit hoofdstuk

wordt naast het overzicht ook stilgestaan bij mogelijke "diepere" oorzaken die aan de

problematiek ten grondslag liggen. Voor Management Accounting betekent dit dat nader

ingegaan wordt op winstbegrippen (9.3); voor Logistiek Management wordt onder meer

nagedacht over hantering van kosteninformatie en de (praktische) invulling van bet Logistieke

Concept (9.4). Aanbevelingen voor verder onderzoek worden in paragraaf 9.5 besproken.

9.2 Overzicht

In hoofdstuk 1 is aangetoond dat nauwkeurig definiëren van flexibiliteit eigenlijk helemaal

niet zo gemakkelijk is. Toch is het nodig om flexibiliteit precies te definiëren omdat het ver­

schijnsel zich in veel gedaanten kan voordoen. Zo is allereerst een onderscheid gemaakt

tussen externe flexibiliteit en interne flexibiliteit. Externe flexibiliteitseisen zijn veelal het

gevolg van globale marktontwikkelingen waarop misschien wel enigszins geanticipeerd kan

worden. Op het moment echter dat de eisen zich voordoen, kan de onderneming alleen nog

reageren. De externe eisen zijn te herleiden tot een viertal basisvormen: een tweetal dat te

maken heeft met schommelingen in het vraagvolume naar produkten (volume- en mixflexi­

biliteit) en een tweetal dat betrekking heeft op veranderingen in de vraag naar bepaalde

produkteigenschappen (familie- en typeflexibiliteit). Natuurlijk kunnen deze basisvormen zich

ook tegelijkertijd voordoen.

Om te kunnen reageren, moeten de interne deelsystemen flexibel zijn; dit werd interne

flexibiliteit genoemd. Deze interne flexibiliteit kan men bewerkstelligen op een tweetal

niveaus: op structureel niveau door de inzet van structurele maatregelen, en binnen de

structuur op operationeel niveau door de inzet van operationele maatregelen. Het onderscheid

157

is hiërarchisch van aard; het hogere niveau (structuur) omvat en beperkt de mogelijkheden op

operationeel niveau.

Het onderscheid tussen deze niveaus is gradueel van aard en wordt in de praktijk vastgesteld

door een grens te trekken tussen de twee typen maatregelen: operationele maatregelen wor­

den gekenmerkt door korte reactietijdenenlof een lage economische binding. Deze maatre­

gelen zijn dus veelal snel inzetbaar en ze leggen betrekkelijk weinig geldmiddelen van de

organisatie onherroepelijk vast. Structurele maatregelen hebben veelal lange reactietijden en

leggen relatief veel geldmiddelen van de organisatie onherroepelijk vast. De beslisser die

geconfronteerd wordt met concrete externe flexibiliteitseisen zal in eerste instantie, gezien de

korte reactietijden, reageren met de inzet van operationele maatregelen. Dit doet hij niet

alleen wegens de korte reactietijden, maar ook wegens de lage economische binding. Deze

maatregelen leggen immers weinig geldmiddelen vast. Dit betekent dat indien de externe

flexibiliteitseisen niet "doorzetten", de beslisser zonder veel verlies de operationele maatre­

gelen kan "terugdraaien". Dit laatste is in een dynamische omgeving natuurlijk bijzonder

prettig.

Helaas kan men niet altijd volstaan met uitsluitend de inzet van operationele maatregelen.

Zoals we zagen, worden de mogelijkheden van operationele maatregelen beperkt door eerder

genomen structurele maatregelen. Dit betekent dat men soms niet meer kan voldoen aan de

flexibiliteitseisen door de inzet van operationele maatregelen. Op dat moment moet men zich

afvragen of men het accepteert dat er verliezen ontstaan omdat de operationele maatregelen

niet meer (geheel) voldoen, of, dat men de structuur verandert door structurele maatregelen te nemen. Voor dit laatste is men natuurlijk huiverig: men gaat dan immers veel geldmidde­

len onherroepelijk vastleggen (in een dynamische omgeving!). Niettemin moet men zich

realiseren dat langdurig onafgebroken inzetten van operationele maatregelen natuurlijk net zo

goed veel uitgaven met zich meebrengt.

Er is aangetoond dat inzicht op operationeel niveau van groot belang is als men de inzet van

een structurele maatregel wil beoordelen. De inzet van een structurele maatregel moet

immers leiden tot:

1. een beperking van het verlies dat samenhangt met niet voldoen aan de externe flexibili­

teitseisen;

2. een reductie van de uitgaven voor operationele maatregelen die door de inzet van de

structurele maatregel overbodig geworden zijn.

Natuurlijk spelen de langere termijn verwachtingen ook een rol, maar zonder de operationele

basisinformatie is de economische rechtvaardiging van structurele maatregelen niet te bepalen

(tenzij men dit wil doen op kwalitatieve gronden). De discussie over flexibiliteit begint dus

met de analyse op operationeel niveau.

158

De inzet van maatregelen, of nalating daarvan, betekent in beide gevallen beslissingen nemen. Dit is bij uitstek het domein van Management Accounting. De vakgebied is de laatste

jaren fors in beweging geweest; zozeer dat wel gesproken werd van een crisis. Nog vóórdat

we Management Accounting plaatsten in het kader van flexibiliteit, gaven we een analyse van

deze crisis in hoofdstuk 2. Er werd geconcludeerd dat deze crisis betrekking heeft op de

volgende drie punten:

- de economische organisatietheorie, gebaseerd op betere uitgangspunten dan de traditionele

"theory of the firm", dringt maar mondjesmaat door in leerboeken en kent nauwelijks

praktische toepassingen;

- algemene aanvaarde standpunten en opvattingen uit de Management Accounting leerboe­

ken worden soms wel door de praktijk toegepast en soms niet, zonder dat hiervoor een

bevredigende verklaring wordt gegeven;

- nieuwe accounting technieken worden vrijwel niet toegepast in de praktijk, ofschoon deze,

veel meer dan de economische organisatietheorie, daar wel voor zijn ontwikkeld.

Ofschoon de economische organisatietheorie wel enige verklaringen aandraagt waarom

Management Accounting technieken niet voldoen, denk hierbij aan de beperkte rationaliteit

van beslissers, is in dit proefschrift toch de richting van de Management Accounting

technieken ingeslagen. We hebben ons daarbij afgevraagd in hoeverre deze technieken

eigenlijk bedoeld zijn voor produktiesituaties waarbij externe flexibiliteitseisen plotseling

wijzigen. Dit deden we aan de hand van een eenvoudige regelkring met een viertal manage­

ment activiteiten. Voorts gingen we na voor welke externe flexibiliteitseis de technieken

bedoeld waren en of zo voor het operationele niveau (korte termijn) bruikbaar waren dan wel

of ze bedoeld waren voor het structurele niveau (lange termijn). Uit deze analyse is gebleken

dat er weliswaar een groot aantal Management Accounting technieken ingedeeld kon worden

bij een bepaalde combinatie van gezichtspunten, maar dat er ook nogal wat lacunes bestaan.

Er is een tweetal activiteiten in de regelkring nader onderzocht; namelijk de (incidentele)

diagnose en beslissingsondersteuning. Voorts is uitsluitend aandacht besteed aan het aspect

tijdigheid: hier werd het vakgebied Logistiek Management geïntroduceerd. Tenslotte beperk­

ten we ons in eerste instantie tot het operationele niveau, want daar hoort de discussie over

flexibiliteit te beginnen.

Er werd vastgesteld dat er geen geschikte diagnose-techniek is voor de logistieke gang van

zaken op operationeel niveau en dat de functie van zo'n techniek ook niet goed vervuld kan

worden door de verschillenanalyse, of door de logistieke kostendoorsnede.

De verschillenanalyse verschaft onder meer onvoldoende relevante informatie met betrekking

tot Ieverbetrouwbaarheid, voorraadniveaus (ook van onderhanden werk) en incidentele

capaciteitsinzet. Dit betekent dat het management op basis van de verschillenanalyse onvol­

doende geïnformeerd over de noodzaak van bijsturing.

159

Het bleek dat de logistieke kostendoorsnede eenzijdig gericht was op de materiaalstroom,

geen rekening hield met de niet-fysieke orderstroom in het voortraject en geen geschikte

prestatiemaatstaf kende. Bovendien was deze methode vanuit bedrijfseconomische optiek niet

geschikt voor het operationele niveau omdat er geen aandacht is voor het vraagstuk van de

beïnvloedbaarbeid van kosten.

Er is een nieuwe diagnose-techniek ontwikkeld rondom de grootheden externe prestatie, interne prestaties, voorraden en capaciteiten, die expliciet rekening houdt met de bezwaren

van de voorgaande methoden. Dit is de Logistieke Geldstroomdiagnose (LGD).

De LGD is toegepast in twaalf industriële bedrijven. Hierbij is vooral gelet op de uitvoer­

baarheid van het ontwerp. Omdat er sprake is gevalstudies, moeten we voorzichtig zijn met

de formulering van algemene conclusies. Toch tekent zich een duidelijk patroon af in deze

twaalf gevalstudies. Als men bekijkt hoeveel moeite het kost om de benodigde informatie

voor een eenmalige LGD te produceren, dan kan zonder meer geconcludeerd worden dat in geen van de twaalf gevallen het management een samenhangend beeld had met betrekking tot

de logistieke prestatie en de hiervoor ingezette capaciteiten en voorraden. Dit betekent dat

men in de praktijk zeer waarschijnlijk niet weet wat externe logistieke flexibiliteit kosf2•

Als het gaat om de uitvoerbaarheid, is een tweetal zaken aan de orde. De benodigde

gegevens voor een eenmalige LGD zijn in de meeste gevallen wel voorhanden; zij het echter

vaak in een voor de LGD niet of moeilijk toegankelijke vorm. Dit betekent dat men zich

vaak een behoorlijke inspanning moet getroosten om deze gegevens te veredelen tot informa­tie. Er is sprake van verzamelen uit diverse administraties, (her}groeperen en aggregeren van

de bestaande gegevens. Bij herhaalde uitvoering van de LGD binnen een bedrijf zal hier

natuurlijk een leereffect kunnen optreden, maar het lijkt er toch op dat geautomatiseerde

ondersteuning wenselijk is. Kortom, de LGD is uitvoerbaar maar vergt een behoorlijke

administratieve inspanning. Hier kan ontwikkeling van informatiesystemen een rol spelen. -

Na diagnose (meten) komt verbeteren (bijsturen). In hoofdstuk 6 is afgesproken wat in dit

proefschrift wordt verstaan onder logistiek verbeteren aan de hand van de logistieke grond­

vorm. De aanpak van Hoekstra en Romroe werd gevolgd en op enkele punten genuanceerd.

Tevens bespraken de methode waarop men bedrijfseconomisch verbeteringen kan analyseren

(de Netto Contante Waarde). Tegelijk moesten we vaststellen dat deze methode toch ook

praktische bezwaren heeft.

32 Hiermee doelen we op relevante kosten, dus beïnvloedbare kosten èn opportunity costs!

160

Vervolgens zijn twee beslissingen nader geanalyseerd; de eerste betreft de beslissing over de

seriegrootte in een situatie van mixflexibiliteit, de tweede soort verbeteringsmaatregel gaat

over de beslissing tot capaciteitsaanpassing in een situatie van volumeflexibiliteit.

De klassieke benadering van het vraagstuk van de economische seriegrootte is die volgens

Camp. Na een uitvoerige analyse, zijn we erachter gekomen dat deze benadering onjuist is.

Logistiek gezien, schiet de benadering van Camp tekort door zaken als onderhanden werk

voorraad, veiligheidsvoorraad, de technische infrastructuur en dergelijke meer, te verwaar­

lozen. Vanuit de bedrijfseconomie is de kritiek nog fundamenteler: aangezien de afweging

niet gebaseerd is op relevante kosten moet de uitkomst van de berekening principieel als

onjuist worden beschouwd. Dit betekent nogal wat als men nadenkt over structurele investe­ringen in flexibiliteit. Als base case mag men immers niet de situatie met Camp nemen en

deze vervolgens afzetten tegen een structureel investeringsproject. Deze vergelijking is niet

fair: de base case met Camp hoeft niet optimaal te zijn. Voor een eerlijke vergelijking moet

men dus eerst een optimale seriegrootte bepalen (operationele maatregel) binnen de bestaande

structuur en eerst dan pas kan men de structurele maatregel bedrijfseconomisch beoordelen.

Ook hier ziet men dus dat een analyse van flexibiliteit begint op het operationele niveau.

Praktijkonderzoek heeft uitgewezen dat bepaling van seriegroottes volgens de hier geschetste

benadering, behoorlijk kunnen afwijken van de Camp seriegrootte. Omdat de initiële uitgaven

van dergelijke aanpassingen vaak gering zijn, kan men deze aanpassingen zelfs doorvoeren

zonder Netto Contante Waarde berekeningen. Met de geschetste analyse is het natuurlijk ook

mogelijk om structurele investeringsmogelijkheden voor een Just-in-Time situatie te evalue­

ren.

Bij de bespreking van de bedrijfseconomische rechtvaardiging van tijdelijke capaciteitsmaatre­

gelen bij volumeflexibiliteit, zijn de begrippen reactietijd en bindingstermijn verder uitge­

werkt. We hebben gezien dat technieken uit de Operations Research best bruikbaar kunnen

zijn om handzame beslissingsondersteuning te bieden; mits er aan een aantal randvoor­

waarden- wordt voldaan. Hierop komen we in paragraaf 9.4 terug.

Als men dit geheel overziet, dan is het duidelijk dat er nogal wat aan de hand is. We kunnen

vaststellen dat vanuit bedrijfseconomisch opzicht de bestaande Management Accounting

technieken niet voldoen in een marktsituatie die logistieke flexibiliteit eist. Hoe komt dat nu?

In paragraaf 9.3 wordt over deze vraag verder nagedacht. Tegelijk zien we, bijvoorbeeld bij

de praktijkervaringen, dat het vakgebied Logistiek Management bepaald ook niet vrijuit gaat.

In paragraaf 9.4 wordt daarom nog eens nader stilgestaan bij de bevindingen met betrekking

tot dit vakgebied.

161

9.3 Management Accounting en winstbegrip

Als men kijkt naar de kritiek die in de voorgaande hoofdstukken geleverd werd op de

Management Accounting technieken voor (logistieke) diagnose en beslissingsondersteuning

dan valt het op dat deze vooral betrekking heeft op het feit dat men werkt op basis van

integrale kosten33 of zelfs kostprijzen. We hebben gezien dat hierdoor nauwelijks relevante

informatie wordt aangereikt aan de beslissers en dat het heel wel mogelijk is dat men door

onzorgvuldige interpretatie komt tot een onjuiste prioriteitenstelling voor verbeteren; zeker op

de korte termijn. En het is nu juist die korte termijn (operationele flexibiliteit) die zo belang­

rijk bij de analyse van flexibiliteit; zoals we eerder constateerden.

Management Accounting heeft tot taak informatie op te leveren aan het management om

betere beslissingen te kunnen nemen; dat was (in het kort) onze defmitie. In hoofdstuk 6 is

het kader van investeringsbeslissingen uiteengezet hoe men bedrijfseconomisch tegen beslis­

sen aan moet kijken: het gaat om de maximalisatie van de netto contante waarde. Hierbij

spelen uitsluitend toekomstige uitgaven en ontvangsten die door de beslissing worden be­

invloed een rol. Ontvangsten en uitgaven uit het verleden of ontvangsten en uitgaven die niet

door de beslissing worden beïnvloed dienen buiten beschouwing te blijven. Het gaat dus

uitsluitend om de beslissingsatbankelijke toekomstige geldstromen (of kasmutaties).

Het is daarbij opvallend dat Management Accounting zich eigenlijk alleen in het kader van

investeringsbeslissingen houdt aan dit principe. Zo hebben we in dit proefschrift onder meer

gezien dat de noch formule van Camp noch het diagnosemodel gebaseerd zijn op dit principe,

maar uitgaan van het principe van integrale kosten. Kijkt men verder in de leerboeken, dan

komt men nog wel meer "beslissingscalculaties op basis van kosten" tegen. Maar ook andere

Management Accounting technieken zijn op kosten gebaseerd; denk maar aan intracomptabele

kostenbudgettering en nacalculatie (zie bijvoorbeeld Blommaert, Blommaert en Van de Poel

[1990]).

De verklaring voor het feit dat deze technieken bestaan en ook in de praktijk behoorlijk

veelvuldig worden gehanteerd, moet gezocht worden in de ondergeschikte positie waarin

Management Accounting ten opzichte van Financial Accounting vanaf zo ongeveer de jaren

vijftig van deze eeuw is geraakt. Vergelijk in dit verband de observatie van Bouma die

constateerde dat de Management Accounting ooit nevengeschikt werd geacht aan Financial

Accounting (zie paragraaf2.2.1). Later is Financial Accounting dominant geworden waarbij

het vraagstuk van de winstbepaling centraal is komen te staan. De administratieve systemen

in de bedrijven zijn als gevolg daarvan thans primair ingericht voor de beantwoording van het

vraagstuk van de "vaststelling van het verteerbaar inkomen". We hebben gezien dat men voor

33 Daarnaast hebben we gezien dat belangrijke kosten (en opbrengsten) soms "vergeten'' worden. Hierop gaan we in deze paragraaf niet verder in. In deze paragraaf is uitsluitend de vraag "waarom eigenlijk kosten" (en geen geldstromen) aan de orde.

162

de produktie van Management Accounting informatie volgens de gangbare technieken gebruik

maakt van dezelfde administratieve gegevens die voor Financial Accounting doeleinden zijn

verzameld en bewerkt. Dit is uiteraard een efficiënte manier om Management Accounting

informatie te produceren. Er is, kortom, sprake van een intra-comptabele basis voor de

Management Accounting informatie.

Het is belangrijk dat men zich realiseert dat deze intra-comptabele basisinformatie gebaseerd

is op beginselen die met name van belang zijn voor de doeleinden van Financial Accounting.

Financial Accounting informatie is wezenlijk anders van aard dan Management Accounting

informatie. De belangrijkste verschillen vindt men weergegeven in de volgende tabel 9.1:

.... ent Accounting Financial AcconntinP" ~

Belangrijkste doel: Beslissingsondersteuning Verantwoording

Tijdsoriëntatie: Vóóraf (ex-ante) Achteraf (ex-post)

Doelgroep: Intern management Externe participanten

Mate van detail: Gedetailleerd Globaal (geaggregeerd)

Juridische beperkingen: Geen Wettelijk kader

Tabel9.1: Belangrijke verschillen tussen Management Accounting en Financial Accoun­

ting. Enigszins aangepast ontleend aan Blommaert, Blommaert, Bouma e.a.

[1994, p. 178]

In het voorafgaande hebben we gezien dat bij beslissingen de (toekomstige) uitgaven en

ontvangsten (geldstromen) relevant zijn. Bij de bepaling van het perioderesultaat werkt men

juist niet op kasbasis, maar transformeert men de uitgaven en ontvangsten binnen (en

eventueel buiten) de periode waarover men het resultaat wil bepalen tot kosten en opbreng­

sten34. Dit gebeurt aan de hand van een aantal beginselen waarvan het confrontatiebeginsel

en het voorzichtigheidsbeginsel de voornaamste zijn. Langs deze weg komt men tot een

winstbepaling volgens het Accounting winstbegrip; dit is een ex-post winstbegrip dat geba­

seerd is op registratieregels. Integrale kostprijzen en tarieven die nauwkeurig de economisch

doelrnatig opgeofferde waarden van produkten of diensten in elke fase van het voortbren­

gingsproces weergeven, horen thuis in een administratie die is ingericht voor resultaat­

bepaling volgens het Accounting winstbegrip.

34 Gevallen waarin men (nog) werkt op kasbasis bij de resultaatbepaling (kameralistiek) worden hier buiten beschouwing gelaten.

163

We hebben gezien dat de hantering van dergelijke (Financial) Accounting informatie tot

problemen leidt bij de beslissingsondersteuning. Ons pleidooi was dan ook om de Manage­

ment Accounting informatie, vooral in dynamische omstandigheden, zoveel mogelijk te

baseren op geldstromen in plaats van op kosten en opbrengsten.

Maar dit betekent dat efficiënte benutting van de informatie uit één kostprijsadministratie

voor zowel Financial als Management Accounting doeleinden niet meer mogelijk is. Het

winstbegrip dat hoort bij toekomstige geldstromen is een fundamenteel ander winstbegrip dan

het Accounting winstbegrip. Het is het Economisch winstbegrip. Dit is een ex-ante winst­

begrip waarbij niet winst maar de toekomstige geldstromen centraal staan. Het economisch

winstbegrip meet de verandering in de contante waarde van de toekomstige geldstromen. Dit

gebeurt (in essentie) op de wijze zoals die besproken is in de paragraaf betreffende investeren

in flexibiliteit en de Netto Contante Waarde methode (6.4). Het zal duidelijk zijn dat dit

economisch winstbegrip veel beter past bij Management Accounting dan het Accounting

winstbegrip. Het is in het kader van dit hoofdstuk niet nodig om uitvoerig stil te staan bij de

verschillen tussen deze winstbegrippen35 • Wel moeten we vaststellen dat er in de Manage­

ment Accounting nog betrekkelijk weinig pogingen ondernomen zijn om de interne bericht­

geving te baseren op het economisch winstbegrip; uitgezonderd natuurlijk investeringsselectie

op basis van de Netto Contante Waarde.

Dit laatste is vooral zo opvallend omdat vanuit Financial Accounting hoek juist wel pogingen

ondernomen zijn om in het kader van externe berichtgeving meer te doen met het economisch

winstbegrip. Veranderingen "aan de basis" zijn in dit vakgebied blijkbaar wel bespreekbaar;

al komt men daar met het economisch winstbegrip vaak in de problemen wegens het

subjectieve karakter ervan (schatting der toekomstige cash-flows) en de juridische beperkin­

gen die bij Financial Accounting nu eenmaal bestaan36•

In hoofdstuk 2 hebben we gezien dat innovaties in Management Accounting maar zeer

moeizaam doordringen tot de praktijk. Een auteur als KapJan stelt dat er sinds de twintiger

jaren van deze eeuw nauwelijks enige innovatie in het vakgebied heeft plaatsgevonden. Dit

zal zeker te maken hebben met informatiekosten; we hebben immers gezien dat er veel

additionele informatie geproduceerd moet worden die ook nog eens grotendeels niet intra­

comptabel kan worden verkregen. Daarnaast zien we natuurlijk verklaringen hiervoor in de

economische organisatietheorie. Zeer recent nog lieten Foster en Ward [1994] zien dat

innovaties in het Accounting systeem verstorend kunnen werken op de carrièreperspectieven

35 Voor nadere uiteenzettingen zij men derhalve verwezen naar bijvoorbeeld Solomons [1964], Brezet [1986] Copeland en Weston [1989] of Verdoes [1993].

36 Voorbeelden van dergelijke discussies in Financial Accounting worden onder meer besproken door Hoogendoom [1993] en Buijink [1994).

164

van managers in hiërarchisch georganiseerde bedrijven. Zij spreken in het kader van carrière

over de interne arbeidsmarkt voor managers (internal labor market):

"Hierarchies and the internal labor market within the fmn foster cooperation among

partic i pants to achleve organisational goals. An accounting innovation that disrupts the

internal labor market may reduce benefits the organisation receives from internal labor

market operation. Consequently, a management accounting innovation lag that appears

dysfunctional to some observers may be optima! for the organisation.

Only substantial benefits from the management accounting innovation can outweigh costs

associated with disroption of the internal labor market. This conclusion possibly explains

the Cooper et al. [1992], Kaplan [1986] and Brons [1987] finding that senior corporate

managers provided little support for attempts to adopt radical management accounting

innovations that subsequently failed" (Poster & Ward [1994, p. 409-410])37•

Met deze laatste observatie zijn we eigenlijk weer terug bij hoofdstuk 2, waar we het

onderscheid maakten tussen de ontwikkeling van nieuwe Management Accounting technieken

enerzijds en de economische organisatietheorie anderzijds. Deze twee stromingen kunnen

eigenlijk niet los van elkaar gezien. In dit proefschrift is vooral het pad gevolgd van de

Management Accounting technieken: er zijn betere technieken ontwikkeld voor diagnose en

beslissingsondersteuning. De vraag of deze technieken nu ook werkelijk opgepakt worden in

de praktijk is typisch een vraag voor de economische organisatietheorie. Het een kan niet

zonder het ander: als er niet daadwerkelijk nieuwe accounting technieken worden ontwikkeld,

kan de vraag of de kosten van invoering van een verbeterde techniek opwegen tegen de

baten, niet beantwoord worden.

Als het gaat om verder Management Accounting onderzoek in de richting van de technieken,

dan moge het uit de voorafgaande hoofdstukken duidelijk zijn dat wij pleiten voor de

ontwikkeling van technieken die zoveel mogelijk gebaseerd zijn op geldstromen (en dus op

het economisch winstbegrip).

9.4 Logistiek ·Management

In deze paragraaf wordt een tweetal aspecten met betrekking tot Logistiek Management nader

toegelicht. Allereerst wordt stilgestaan bij de hantering van kosteninformatie voor beslissin­

gen. In hoofdstuk 8 werd aangetoond dat technieken uit bijvoorbeeld de Operations Research,

best van waarde kunnen zijn mits er aan bepaalde bedrijfseconomische randvoorwaarden

wordt voldaan. Het tweede onderwerp heeft te maken met de hoofdstukken 4 en 5; er wordt

dieper ingegaan op de vraag welke informatie een logistiek concept dient te bevatten.

37 Vergelijk in dit verband de opmerking van een vestigingsdirecteur die na afloop van een LGD opmerkte dat hij het ermee eens was dat LGD-methode beter was maar " ... zolang ik afgerekend word op de ROl, blijf ik daarop sturen ... ".

165

9.4.1. Hantering van kosteninformatie

Er is in het voorafgaande aangetoond dat het van groot belang is om in beslissingssituaties de

toekomstige geldstromen te analyseren. Integrale kosteninformatie is hiervoor per definitie

niet geschikt en kan hooguit als aanknopingspunt worden benut om de toekomstige geldstro­

men te bepalen. Een en ander impliceert dat men per beslissingssituatie goed zal moeten

nagaan in hoeverre een beslissing over capaciteiten betrekking heeft op een aanschaf- dan wel

een aanwending van de capaciteit. Als het gaat om een beslissing over de verandering van

voorraadniveaus, zal men zorgvuldig moeten kijken in hoeverre allerlei kosten in de (in­

fra)structuur daadwerkelijk door de beslissing beïnvloed worden en waar de grenzen van de

(infra)structuur worden bereikt. Voorts zijn er vaak vermijdbare uitgaven met betrekking tot

incourantbeid die vaak van een heel andere orde van grootte zijn dan voorzieningen voor

incourantbeid enlof vaste opslagpercentages in de kostprijs suggereren. Tenslotte is er bij

voorraad sprake van direct beïnvloedbaar geld dat is "opgesloten" in de voorraad (bijvoor­

beeld materiaal, energie). Dit geld had anders aangewend kunnen worden; er is sprake van

opportunity costs die meestal veel te grof worden benaderd door een percentage van de inte­

grale kostprijs te nemen.

En dan is er nog het probleem van de opbrengstkant. Te vaak beperkt men zich tot een

eenzijdige beschouwing van kostenminimalisatie zonder na te gaan in hoeverre de optimale

oplossing consequenties heeft voor de opbrengstenkant Nu moeten we vaststellen dat dit in

veel bedrijfseconomische modellen ook gebeurt (denk maar eens aan de klassieke Break-Even

analyse), maar het is toch een onbevredigende situatie.

Tenslotte willen we nog wijzen op de fenomenen "reactietijd" en "bindingstermijn". Het is

van belang dat men zich bij de modelbouw realiseert dat veel maatregelen niet alleen een

geldstroomeffect teweeg brengen, maar dat ze ook niet meteen en gedurende elke willekeuri­

ge termijn in de praktijk inzetbaar zijn. In hoofdstuk 8 zagen we dat dit de modelbouw

aanzienlijk moeilijker maakt.

Met nadruk zij opgemerkt dat bovenstaande kritische opmerkingen betrekking hebben op de

hanteringen van kosteninformatie in logistieke beslissingsondersteunende modellen. De kritiek

geldt dus niet de verdere (wiskundige) optimalisatie die in de modellen plaatsvindt.

9.4.2 Logistiek concept

In deze paragraaf wordt nog eens stilgestaan bij de bevindingen uit hoofdstuk 5 waarin de

praktijkervaringen binnen twaalf bedrijven staan samengevat. Daarbij bleek dat belangrijke

(Accounting maar ook Logistieke!) informatie op operationeel niveau slechts fragmentarisch

aanwezig was of zelfs ontbrak. Hier is een belangrijke rol weggelegd voor de formulering

van het logistieke concept. Nu is dit een begrip dat nogal eens verschillend wordt geïnterpre-

166

teerd. Een logistiek concept is een langere termijn visie (zo men wil: een strategisch

document) waarin een aantal belangrijke elementen met betrekking tot de logistiek zijn

vastgelegd. En daarbij wordt op meer gedoeld dan een algemene beschrijving van bijvoor­

beeld marktkenmerken, procesbeheersing, materiaalcoördinatie en de posities van het KOOP

per produkt-markt combinatie; hoe belangrijk deze ook zijn. Men moet verder gaan, wil men

tot beheersing komen. Dit betekent dat in een logistiek concept ook uitspraken gedaan worden

over de verdeling van het ordertraject en over de verantwoordelijkheden per processtap.

Daarnaast zullen er uitspraken gedaan moeten worden over normen voor externe en interne

prestaties, doorlooptijden, voorraad- en capaciteitsinzet per processtap. Tenslotte zijn er nog

richtlijnen nodig omtrent bestelmethodieken, veiligheidsvoorraad en veiligheidstijd.

De uitbreidingen van de definitie van een logistiek concept zijn een rechtstreeks gevolg van

het uitgevoerde praktijkonderzoek. Bij de uitvoering van een Logistieke Geldstroomdiagnose,

komt men als het ware vanzelf tot de conclusie dat er uitspraken (normen) nodig zijn voor al

deze elementen van het logistiek concept; wil men althans spreken van een beheerste situatie.

Met andere woorden; men kan alleen tot een volledig ingevulde Logistieke Geldstroomdi­

agnose komen in de praktijk als deze elementen zijn ingevuld. Dit betekent dat uitvoering van

een LGD niet alleen inzicht geeft in de logistieke prestaties en de daarbij behorende inzet van

middelen, maar ook belangrijke aanknopingspunten biedt bij de formulering van een logistiek

concept.

Hier ziet men tevens waar een verbinding bestaat tussen het operationele niveau (Logistieke

Geldstroomdiagnose) en het structurele niveau (de formulering van het logistieke concept).

Het logistieke concept dient de grenzen aan te geven waarbinnen men op operationeel niveau

kan beslissen over de inzet van maatregelen gegeven de eisen met betrekking tot de externe

prestaties (die ook in het concept vermeld moeten staan). Vergelijk in dit verband het

probleem van de inzet van operationele maatregelen bij volumeflexibiliteit uit hoofdstuk 8.

Uit het logistiek concept bleek dat niet alle operationele maatregelen inzetbaar waren

(voorraadvorming eindprodukt niet toegestaan in verband met de positie KOOP). Binnen deze

randvoorwaarde (structuur) vond vervolgens beslissingsondersteuning op operationeel niveau

plaats waarbij gestreefd werd naar 100% "dekking" van de verwachte capaciteitstekorten

(externe prestatie).

9.5 Aanbevelingen voor verder onderzoek

In hoofdstuk 3 werd het onderzoek beperkt tot (incidentele) diagnose en beslissingsondersteu­

ning voor de logistiek op operationeel niveau. In deze paragraaf wordt nagegaan in hoeverre

de bevindingen van dit beperkte onderzoek aanknopingspunten bieden voor verder onderzoek.

Hierbij moet nog even stilgestaan worden bij de consequenties van de bevindingen in

paragraaf 9.2 en 9.3. De verdere ontwikkeling van Management Accounting technieken voor

167

dynamische omstandigheden is ons inziens allereerst gebaat bij een aanpak die zich baseert op

het economisch winstbegrip in plaats van het accounting winstbegrip. Dit betekent dat we ons

expliciet moeten baseren op toekomstige geldstromen ondanks het subjectieve karakter

(schattingen) van deze toekomstige geldstromen. Een aanzet hoe men de resultaten van

betrekkelijk ingewikkelde modelmatige analyses kan vertalen tot robuuste regels, vindt men

in hoofdstuk 8. Het gaat bij onzekere toekomstige geldstromen niet om de exacte oplossing

maar om een gebied waarbinnen een oplossing als optimaal kan worden beschouwd. Een

bijkomend voordeel van een vertaling naar robuuste beslisregels is dat men tegemoet komt

aan de beperkte rationaliteit waarmee de beslisser nu eenmaal is behept.

Vervolgonderzoek kan een viertal richtingen betreffen, dat hier kort zal worden toegelicht.

Het betreft mogelijk onderzoek naar andersoortige logistieke beslissingen, soortgelijk

onderzoek voor andere externe marktontwikkelingen, onderzoek naar de periodieke manage­

ment activiteiten en onderzoek naar de toepassing van informatietechnologie.

Andere logistieke beslissingen In dit proefschrift is een tweetallogistieke beslissingsproblemen verder uitgewerkt. Natuurlijk

zijn dit niet de enige twee beslissingen die logistiek management moet nemen als het

geconfronteerd wordt met toegenomen logistieke flexibiliteitseisen. Denk bijvoorbeeld aan

beslissingen met betrekking tot doorlooptijdverkorting. Daarnaast is in hoofdstuk 5 aange­

toond dat in de praktijk geen sprake is van een volledig ingevuld logistiek concept. Dit

betekent dat het voor de praktijk relevant is om verder beslissingsondersteunend onderzoek te

doen naar de vraag hoe men tot een verantwoorde volledige invulling van het logistiek

concept kan komen. Het voordeel van vervolgonderzoek in deze richting is dat men kan

aansluiten bij definities en bevindingen uit dit proefschrift.

Andere externe marktontwikkelingen In dit proefschrift stond logistieke flexibiliteit centraal. Men kan zich voorstellen dat ook

andere marktontwikkelingen als bijvoorbeeld kwaliteit of assortiment tot soortgelijke Manage­

ment Accounting problemen kunnen leiden. Het is dus interessant om dergelijke marktontwik­

kelingen op soortgelijke manier nader te onderzoeken. Als het gaat om ontwikkelingen met

betrekking tot uitbreiding van het produktassortiment, is het verheugend te constateren dat

naast Activity Based Costing, Target Costing nu snel furore aan het maken is. Dit is met

name zo verheugend omdat Target Costing een Management Accounting techniek is die

expliciet is gericht op de toekomst. Dit sluit vrijwel naadloos aan bij het pleidooi van dit

proefschrift om Management Accounting technieken zoveel te baseren op toekomstige

geldstromen. Zie Everaert en Bruggeman [1995] voor een samenvatting van deze belangrijke

Target Costing uitgangspunten.

168

Periodieke management activiteiten Een derde richting voor vervolgonderzoek betreft de ontwikkeling van eenmalige diagnose en

beslissingsondersteuning naar periodieke planning en nacalculatie. Het is duidelijk dat het

traditionele (intracomptabele) budget en de bijbehorende verschillenanalyse niet zinvol meer

kunnen bestaan naast de hier geschetste incidentele diagnose en beslissingsondersteuing.

Verder onderzoek kan gericht zijn op het ontwerp van een geïntegreerd systeem voor

geldstroomdiagnose en periodieke budgettering. Dit zal onvermijdelijk betekenen dat het

geldstroomgeoriënteerde budget veel meer zal bestaan uit een aantal richtlijnen en vuistregels

waarbinnen en waarmee de manager de komende budgetperiode moet opereren. Irrelevante

kosteninformatie hoeft niet meer gepresenteerd te worden aan de manager; integrale kostenin­

formatie voor Financial Accounting doeleinden blijft uit de aard der zaak zinvol. Dit sluit

overigens aan bij gangbare opvattingen over responsibility accounting.

Toepassing informatietechnologie Een laatste richting voor vervolgonderzoek betreft de toepassing van informatietechnologie. We hebben gezien dat de uitvoering van een LGD veel inspanning vergt omdat de gegevens

veelal niet in toegankelijke vorm worden bewaard. Hier is dus een rol weggelegd voor het

ontwerpen van informatiesystemen waarmee variabelen over logistieke, kwaliteits- en

economische prestaties gemeten en gepresenteerd kunnen worden. Belangrijke vraag is hier

onder meer in hoeverre men kan aansluiten op bestaande gegevensbanken en in hoeverre

nieuwe applicaties nodig zijn. Met name de resultaten uit het praktijkonderzoek die in

hoofdstuk 5 werden besproken, bieden hier talrijke aanknopingspunten voor de informatie­

bronnen die hierbij van dienst kunnen zijn.

169

Literatuur

Abernathy, W.J., K.B. Clark & A.M. Kantrow [1981]:

The New Industrial Competition

Harvard Business Review, September-October, pp. 68-81

Aken, J.E. van [1994a]:

De bedrijfskunde als ontwerpwetenschap, de regulatieve en reflectieve cyclus

Bedrijfskunde, jrg 66, nr 1, pp. 16-26

Aken, J.E. van [1994b]:

Het ontwikkelen van wetenschappelijke kennis voor organisatieprofessionals vanuit

spelersperspectief; de rol van ontwerpmodellen en heuristieken

Verschijnt in M&O Tijdschrift voor Mens en Onderneming Amelsvoort, P.J.L.M. van [1992]:

Het vergroten van de bestuurbaarheid van produktieorganisaties Dissertatie Technische Universiteit Eindhoven

Arnold, C.A. & E. de With [1992]:

Direct Product Profitability

Handboek Management Accounting, oktober, pp. B1900-1-B-1900-20

Atkinson, A.A. [1986]:

Testing Kaplan's theories

CMA Magazine, July-August

Berle, A.A. & G.C. Means [1932]:

The modem cooperation and private property New York, Macmillan

Bertrand, J.W.M. [1985]:

Multiproduct Optimal Batch Sizes with In-Process Inventories and Multi Work Centers

IIE Transactions Bertrand, J.W.M. [1988]:

Kostenverlaging door logistiek, effecten van doorlooptijdverkorting en voorraadverlaging

B&Id Bedrijfskundig Vakblad voor Industrie en Dienstverlening, jrg 1, nr 0, pp. 16-20

Biemans, W.G. & J. van der Meer-Kooistra [1994a]:

Case research voor bedrijfskundig onderzoek 1

Bedrijfskunde, jrg 66, nr 1, pp. 51-56

Biemans, W.G. & J. van der Meer-Kooistra [1994b]:

Case research voor bedrijfskundig onderzoek 2

Bedrijfskunde, jrg 66, nr 2, pp. 95-104

171

Bijlemeer, N.S.A. [1990]:

De geldstroombenadering bij de besturing van de goederenstroom in de procesindustrie Afstudeerscriptie Technische Universiteit Eindhoven, Faculteit Technische Bedrijfskunde,

Vakgroep Bedrijfseconomie en Marketing

Blommaert, J.M.J., A.M.M. Blommaert & J.H.R. van de Poel [1990]:

Bedrijfsbeheersing en financiële administratie; hoofdlijnen van de intracomptabele kostenbudgettering Leiden, Stenfert Kroese

Blommaert, A.M.M., J.M.J. Blommaert, J.L. Bouma, T.L.C.M. Groot & J.G. Kuijl

[1994]:

Bedrijfseconomische grondslagen Den Haag, Delwel

Blommaert, A.M.M., P.W.A. Eimers & T.L.C.M. Groot [1992]:

De betekenis van ABC voor de Nederlandse Bedrijfseconomie

Maanblad Bedrijfsadministratie en -organisatie, jrg 96, nr 1142, pp. 115-122

Brinkman, S [1989]:

Flexibiliteit: beheersprocessen en procesbeheersing Dissertatie Technische Universiteit Eindhoven

Bolwijn, P.T. & T. Kumpe [1992]:

Marktgericht ondernemen, management van continuïteit en vernieuwing Assen/Maastricht, Van Gorcum/Stichting Management Studies

Bouma, J.L. [1990]:

Ontwikkelingen in het Management Accounting-onderzoek

MAB Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, jrg 64, nr 11, pp. 478-489

Brezet, J.C. [1986]:

Micro-economische en bedrijfseconomische winstbepaling Dissertatie Rijksuniversiteit Leiden

Broeke, A.M. ten, e.a. (NEVEM werkgroep) [1987]:

Prestatie-indicatoren in de logistiek: aanpak en samenhang Deventer, Kluwer; Den Haag, NEVEM

Bromwich, M. & A. Bhimani [1989]:

Management Accounting: evolution not revolution London, CIMA.

Bruggeman, W., R. Slagmulder, D. Waeytens & P. Everaert [1993]:

Management Accounting in de nieuwe produktieomgeving Antwerpen/ Apeldoorn, Maklu, 2e druk

Bruns, W.J. [1987]:

A Field Study of An Attempt to Change an Embedded Accounting System

Opgenomen in Bruns, W.J. & R.S, Kaplan: Accounting and Management Field Study Perspectives, pp. 97-118, Harvard Business School Press

172

Buijink, W.F.J. [1994]:

Accounting als technologie: enige beschouwingen bij de economische rol van berichtgeving

Intreerede Rijksuniversiteit Limburg, Maastricht

Camp, W.E. [1922]:

Determining the Production Order Quantity

Management Engineering, vol2, pp. 17-18

Cooper, R., R.S. Kaplan, L.S. Maisel, E. Morissey & R.M. Oehm [1992]:

Imptementing Activity-Based Cost Management: Moving from Analysis to Action

Moutvale NJ, lnstitute of Management Accountants

Cooper, R. [1993]:

Japanese Cost Management Systems

Presentatie op EIASM International Woricing Seminar on Manufacturing Accounting

Research, Eindhoven

Corbey, M.H. [1989]:

Meetbare economische gevolgen van investeringen in flexibele capaciteit

Bedrijfskunde, jrg 61, nr 3 pp. 234-247

Corbey, M.H. & R.A. Jansen [1991a]:

Als Camp niet meer kan, wat dan?

Bedrijfskunde, nr 1, pp. 90-98, Bedrijfskunde nr 2, pp. 235-236

Corbey, M.H., R.A. Jansen, A.D. de Vos & A.C. Wolff [1990]:

Handleiding Logistieke Geldstroomdiagnose

Interne publicatie Technische Universiteit Eindhoven

Corbey, M.H. & R.A Jansen: [199lb]:

De logistieke geldstroomdiagnose (1}, flexibiliteit en logistieke kosten

Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, nr 4, pp. 3'4-40

Corbey, M.H. & P.G. Tunemans [1991]:

Economische beslissingsondcrsteuning bij volumeflexibiliteit

Bedrijfskunde, jrg 63, no 3, pp. 289-302

Corbey, M.H. [1991):

Measurable Economie Consequences of Investments in Flexible Capacity

International Journat of Production Economics, 23, pp. 47-57. Ook opgenomen in R.W.

Grubbström & H.H. Hinterhuber [1991): Production Economics, Issues and Challenges

for the 90's, Amsterdam, Elsevier Science Publishers, pp. 47-57

Corbey, M.H & R.A. Jansen [1991c]:

De logistieke geldstroomdiagnose (11}

Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, jrg. 6, nr 9, pp. 18-22.

Corbey, M.H., R.A. Jansen, R.H.B. Vermeij, A.C. Wolff [1992]:

De logistieke geldstroomdiagnose (III)

Tijdschrift voor Inkoop & Logistiek, jrg. 8, nr 10, pp. 24-32

173

Corbey, M.H. [1992]:

Bedrijfseconomische prestatiemeting en logistiek: de verschillenanalyse is niet altijd

voldoende

TAC Tijdschrift voor administrateurs en controllers, jrg. 7, m. 6 pp. 17-21.

Corbey M.H. & C.J. Kokke [1993]:

Activity Based Costing and/or Production and Inventory Control Cash Flow Analysis, a

Case Study in the Converting Industry

paper voor de EIASM International Seminar on Manufacturing Accounting, Eindhoven

Mei 1993 Corbey, M.H. & R.A. Jansen [1993]:

The Economie Lot Size and Relevant Costs

International Joumal of Production Economics, 30-31, pp. 519-530. Ook opgenomen in

R.W. Grubbström & H.H. Hinterhuber [1993]: Strategie and Operational Issues in

Production Economics, Amsterdam, Elsevier Science Publishers, pp. 519-530

Corbey, M.H. & C.J.T.M. Kokke [1993]:

ABC enlof Logistieke Geldstroomdiagnose, een gevalstudie in de kartonnage-industrie.

Opgenomen in C. Boneco, M.P.B. Bonnet, R.L. ten Hoeven & J. Maat: /MA-kroniek,

Rotterdam, pp. 341-354

Corbey, M.H. [1993]:

Logistieke Geldstroomanalyse kan leverbetrouwbaarheid helpen verhogen

TAC Tijdschrift voor Administrateurs en Controllers, jrg 8, m 12, pp. 16-19

Corbey, M.H. [1994]:

On the Availability of "Relevant Costs" Information in Operations Management

International Joumal of Production Economics, 35, pp. 121-129

Dierdonck, R. van [1987]:

Flexibiliteit en automatisering in de produktie

Harvard Belgium Review, no 11, pp. 40-48

Drury, C. [1992]:

Management and Cost Accounting

London, Chapman & Hall, 3rd ed.

Drury, C., S. Braund, P. Osbome & M. Tayles [1993]:

A Survey of Management Accounting Practices in UK Manufacturing Companies

Chartered Association of Certified Accountants

Duffhues, P.J.W. [1989]:

Ondernemingsfinanciering en vermogensmarkten (I)

Groningen, Wolters Noordhoff

Everaert, P. & W. Bruggeman [1995]:

Target Costing

verschijnt in het Economisch en Sociaal Tijdschrift, USFIA, België

174

Poster, B.P & T.J. Ward [1994]:

Theory of Perpetual Management Accounting Innovation lag in Hierarchical Organisations

Accounting Organisations and Society, vol 19 nr 4/5 p. 401-411

Gitman, L.J. [1991]:

Principles of Managerial Finance Harper & Collins Publ. 6th ed.

Goldratt, E.M. & J. Cox [1984]:

The Goal

North River Press Inc.

Govers, C.P.M. [1985]:

Kwaliteitskostenonderzoek

Bedrijfskunde, jrg 57, nr 3

Groot, T.L.C.M. & J.H.R. van de Poel [1992]:

Inleiding Interne Berichtgeving

Blokboek/Literatuurklapper ten behoeve van de postdoctorale opleiding voor controllers, Rijksuniversiteit Limburg, Maastricht

Groot, T.L.C.M. & J.H.R. van de Poel [1993]:

Management van non-profit organisaties Groningen, Wolters Noordhoff, 2e druk

Groot, T.L.C.M. [1994]:

Besturen is vooruitzien; de opkomst van Management Accounting in wetenschap en praktijk Groningen, Woltersgroep, Intreerede Open Universiteit Heerlen

Halem, C. van & P.A. Roozen [1992]:

"Traditionele" kostenallocatie t.b.v. kostprijsberekening

Handboek Management Accounting, pp. B1300-l-B1300-16

Hoekstra S., & J.H.J.M. Romme [1993]:

Op weg naar integrale logistieke structuren Deventer, Kluwer, 2e druk

Hoogendoorn, M.N. [1993]:

Botsende Beginselen in de externe verslaggeving Intreerede Universiteit van Amsterdam

Horngren, C.T. [1989]:

Costand Management Accounting: Yesterday and Today

Opgenomen in A. Hopwood & M. Bromwich (eds):

Research and Current Issues in Management Accounting London, Pitman Publishers, pp. 31-43

Horngren, C.T. & G. Poster [1991]:

Cost Accounting, a Managerial Emphasis Englewood Cliffs, Prentlee Hall, 7th ed.

175

In 't Veld, J. [1992]:

Analyse van organisatieproblemen Leiden/ Antwerpen, Stenfert Kroese, 6e druk

Jansen, R.A. [1988]:

Management informatie voor Produktiebeheersing Afstudeerscriptie Technische Universiteit Eindhoven, Faculteit Technische Bedrijfskunde,

Vakgroep Bedrijfseconomie en Marketing

Jensen, M.C. & W.H. Meekling [1976]:

Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure

Joumal of Financial Economics, vol 3, pp. 305-360

Johnson, H.T. & R.S. Kaplan [1987]:

Relevanee Lost: the Rise and Fall of Management Accounting Boston, Mass.

Jong, H.W. de [1989]:

Dynamische Markttheorie Leiden, Stenfert Kroese, 4e druk

Kaplan, A. [1964]:

The conduct of lnquiry San Francisco, Chandler Press

Kaplan, R.S. [1984]:

The Evolution of Management Accounting

The Accounting Review, vol. LIX, pp. 390-418

Kaplan, R.S. [1986]:

Accounting Lag: The Obsolence of Cost Accounting Systems

California Management Review vol 28, no 2, pp. 174-199

Kaplan, R.S. & A.A. Atkinson [1989]:

Advanced Management Accounting Engtewood Cliffs, Prentice Hall, 2nd ed.

Karmarkar, U.S., S. Kekre & S. Kekre [1985]:

Lot Sizing in Multi-item Multi-Machine Job Shops

!IE Transactions september

Keller, G. & H. Noori [1984]:

Justifying New Technology Acquisition through its Impact on the Cost of Running an

Inventory Policy

lEE Transactions vol 20, pp. 284-291

Kooiman, G.H. [1992]:

Cost Management Systems

Contribution IFAC, Heerlen

Kotler, Ph. [1984]:

Marketing Management, analysis planning and control Engtewood Cliffs, Prentice Hall

176

Kumpe, T. & P.T. Bolwijn [1990]:

Fabrieken met een toekomst

Informatie, jaargang 32, nr 11

Magee, J.F. [1958]:

Production and Inventory Control London, McGraw-Hill

March, J.G. & H.A. Sirnon [1958]:

Organizations New York, Wiley, 1958

Maskell, B.H. [1991]:

Performance Measurement for World Class Manufacturing Productivity Press lnc, Chapter 12

Mintzberg, H. [1992]:

Organisatiestructuren Schoonhoven, Prentice Hall/ Academie Service

Moerland, P.W. [1992]:

Economische theorievorming omtrent de onderneming {deel 1)

MAB Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, jrg 66, nr. 1/2, pp. 57-65,

Moerland, P.W. [1992]:

Economische theorievorming omtrent de onderneming (deel2)

MAB Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, jrg 66, nr. 3, pp. 116-125

Monhemius, W [1990]:

Ontwikkelingen in de industriêle logistiek

Bedrijfskunde jrg. 62, nr 1

Muntslag, D.R. [1993]:

Managing Customer Order Driven Engineering Dissertatie Technische Universiteit Eindhoven

Nagel, A.P. [1992]:

Verhogen van het strategisch produktinnovatievermogen Dissertatie Technische Universiteit Eindhoven

Orlicky, J. [1975]:

Matenals requirements Planning London, McGraw-Hill

Parker, M.M. & R.J. Benson [1988]:

lnformation Economics: Linldng Business Performance to lnformation Technology Engtewood Cliffs, Prentice Hall

Pateer, R.S. [1990]:

De economische productieserie Working paper Technische Universiteit Eindhoven

177

Plossl, G.W. & O.W. Wight [1967]:

Production and Inventory Control, Principles and Techniques Engtewood Cliffs, Prentlee Hall

Plossl, G. W [1990]:

Cost Accounting in Manufacturing: Dawn of a New Era

Production Planning & Control vol 1 no 1, p. 61-68.

Porter, G.L. en M. Akers [1987]:

In defense of Management Accounting

Management Accounting (US) p. 58-62.

Ryan, B., R.W. Scapens & M. Theobald [1992]:

Research Method and Methodology in Finance and Accounting London, Academie Press

Scapens, R.W, [1991]:

Management Accounting a Review of Contemporary Developments Houndmills Basingstoke, Hampshire, MacMillan, 2nd ed.

Schaafsma, A.H. e.a. [1986]:

Concurrentiekracht door logistiek Deventer, Kluwer/NEVEM

Schipperijn, J.A. [1991]:

Investeringsbeoordeling en financiële planning

MAB Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, jrg 65, pp. 299-301, juni

Sharman, G.J. [1986]:

Stappenplan voor de integrale goederenstroombeheersing Kansrijk Ondernemen, Ministerie van Economische Zaken

Singhal, V.R. & A.S. Raturi [1990]:

The Effect of Inventory Decisions and Parameters on the Opportunity Costs of Capital

Joumal ofOperations Management, vo19, nr. 3, pp. 998-1010

Solomons, D. [1964]:

Economie and Accounting Concepts of Income

The Accounting review, vol. XXXVI, p. 374-383. Tevens opgenomen in R.H. parker &

G.C. Harcourt (eds): Readings in the Concept and Measurement of Income, Cambridge University Press [1969]

Theeuwes, J.A.M. & J.C. Wortmann [1985]:

Produktiemanagement; nieuwe ontwikkelingen

Bedrijfskunde, jaargang 57, nr. 2

Theeuwes, J.A.M. [1990]:

Nieuwe produktiemethoden vragen om nieuwe accountingmethoden

Groningen, /MA-Kroniek, pp. 401-417

Theeuwes, J.A.M. & A.D. de Vos [1991]:

Winstgevendheid van flexibiliteit

Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, jrg 6, nr 3, pp. 36-40

178

Tullemans, P.G. [1989]:

Flexibiliteit & korte termijn capaciteitsproblemen vanuit economisch perspectief Afstudeerverslag Technische Universiteit Eindhoven, faculteit Technische Bedrijfskunde,

Vakgroep Bedrijfseconomie

Veeken, H.J.M. van der [1988]:

Kosteninterpretatie bij Logistieke Beslissingen

Bedrijfskunde, vol 61, nr 1, pp. 20-30

Veeken, H.J.M. van der, M.H. Corbey & M.J.F. Wouters [1993]:

Administratieve knelpunten belemmeren innovatie van Management Accounting

MAB Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, jrg 67, nr 4, pp. 171-178

Veltman, H. & K. van Donselaar [1993]:

Seriegroottebepaling als capaciteit een dominante factor is

Bedrijfskunde, jrg 65, nr 3, pp. 270-279

Verdoes, T.L.M. [1993]:

Economie Concept of Profit

Verzekeringsarchief; wetenschappelijk orgaan van de Nederlandse Vereniging ter Bevorde­ring van het Levensverzekeringswezen en van de Vereniging voor Verzekeringswetenschap, vol. 70, nr. 3, pp. 219-232

Verstegen, M.F.G.M. [1989]:

Ontwikkelen van een logistiek concept

Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek, jrg 5, nr 7/8

Volberda, H.W. [1992]:

Organizational Flexibility: A Flexibility AuditandRedesign Method Dissertatie Rijksuniversiteit Groningen, Wolters Noordhoff

Vogels, P.A.C [1990]:

Seriegroottebepaling in een Produktieketen Afstudeerverslag Technische Universiteit Eindhoven Faculteit Technische Bedrijfskunde

Vakgroep ORS

Vonderembse, M.A. & G.P. White [1991]:

Operations Management, Concepts, Methods and Strategies West Publishing Company, 2nd ed, 1991

Vosselman, E.G.J. [1993]:

De betekenis van de bedrijfskundige gevalstudie voor theorievorming

Opgenomen in Bedrijfskunde en Technologie, presentaties zesde NOBO onderzoekdag, pp.

329-337

Wagner, H.M. & T.M. Whitin [1958]:

Dynamic version of the Economie Lot Size Model

Managament Science, vol. 5 nr. 1

Wight, O.W. [1974]:

Production and Inventory Management in the Computer Age Boston, CBI

179

Wilson, R.H. & W.H. Mueller [1926]:

A new metbod of stock control

Harvard Business Review Wilson, R.H. & W.H. Mueller [1934]:

A scientific routine for stock control

Harvard Business Review With, E. de & E. Uskes [1992]:

Budgetteringspraktijk bij grote Nederlandse ondernemingen

MAB Maandblad voor Accountancy en Bedrijseconomie, jrg 66, pp. 521-529, november

Wortmann, J.C. [1989]:

Flexibiliteit en logistieke informatiesystemen

Opgenomen in W.M.J. Geraerds & M. Igel (eds):

Flexibiliteit in logistiek Alphen aan den Rijn, Samsom/TUE, p. 81

Wouters, M.J.F. [1992]:

Waarom rekenen managers met vaste kosten?

MAB Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, vol 66, nr 5, pp. 254-261

Wouters, M.J.F. [1993]:

Relevant Costs or Full Costs? Explaining Why Managers use Capacity Costs Allocations forShort Term Decision Making Dissertatie Technische Universiteit Eindhoven, Antwerpen/ Apeldoorn, Maklu

Yoshikawa, T., J. Innes & F. Mitchell [1994]:

Applying Functional Cost Analysis in a Manufacturing Environment

International Joumal of Production Economics, vol. 36, pp. 53-64

Zundert, E.J.A.M. van [1991]:

Moet de Nederlandse industrie ABC gaan leren?

Concept-Artikel behorend bij afstudeerrapport, Technische Universiteit Eindhoven,

Faculteit Technische Bedrijfskunde, Vakgroep Bedrijfseconomie en Marketing

180

Samenvatting

In dit proefschrift staat de relatie tussen Logistiek Management en Management Accounting

centraal. Er wordt vooral ingegaan op de interne bedrijfseconomische berichtgeving van

industriële organisaties die logistiek flexibel( er) willen of moeten zijn.

Nu is flexibiliteit een ruim begrip. In hoofdstuk 1 wordt allereerst een onderscheid gemaakt

tussen externe flexibiliteit en interne flexibiliteit. Externe flexibiliteitseisen zijn veelal het

gevolg van globale marktontwikkelingen waarop misschien wel enigszins geanticipeerd kan

worden. Op het moment echter dat de eisen zich voordoen, kan de onderneming alleen nog

reageren. De externe eisen zijn te herleiden tot een viertal basisvormen: een tweetal dat te

maken heeft met schommelingen in het vraagvolume naar produkten (volume- en mixflexi­

biliteit) en een tweetal dat betrekking heeft op veranderingen in de vraag naar bepaalde

produkteigenschappen (familie- en typeflexibiliteit). Natuurlijk kunnen deze basisvormen zich

ook tegelijkertijd voordoen. Om te kunnen reageren, moeten de interne deelsystemen flexibel

zijn; dit werd interne flexibiliteit genoemd.

Deze interne flexibiliteit kan men bewerkstelligen op een tweetal niveaus: op structureel niveau door structurele maatregelen, en binnen de structuur op operationeel niveau door

operationele maatregelen. Het onderscheid is hiërarchisch van aard; het hogere niveau

(structuur) omvat en beperkt de mogelijkheden op operationeel niveau. Het onderscheid

tussen deze niveaus wordt in de praktijk vastgesteld door een grens te trekken tussen de twee

typen maatregelen: operationele maatregelen worden gekenmerkt door korte reactietijden

enlof een lage economische binding. Deze maatregelen zijn dus veelal snel inzetbaar en ze

leggen betrekkelijk weinig geldmiddelen van de organisatie onherroepelijk vast. Structurele maatregelen hebben veelal lange reactietijden en leggen relatief veel geldmiddelen van de

organisatie onherroepelijk vast. De beslisser die geconfronteerd wordt met concrete externe

flexibiliteitseisen zal in eerste instantie, gezien de korte reactietijden, reageren met operatio­

nele maatregelen. Dit doet hij niet alleen wegens de korte reactietijden, maar ook wegens de

lage economische binding. Helaas kan men niet altijd volstaan met uitsluitend operationele

maatregelen. De mogelijkheden van operationele maatregelen worden namelijk beperkt door

eerder genomen structurele maatregelen. Dit betekent dat men soms niet meer kan voldoen

aan de flexibiliteitseisen door de inzet van operationele maatregelen. Op dat moment moet

men zich afvragen of men het accepteert dat er verliezen ontstaan omdat de operationele

181

maatregelen niet meer (geheel) voldoen, of, dat men de structuur verandert door structurele maatregelen te nemen.

Er wordt aangetoond dat inzicht op operationeel niveau van groot belang is als men een

structurele maatregel wil beoordelen. De inzet van een structurele maatregel moet immers

leiden tot:

1. een beperking van het verlies dat samenhangt met niet voldoen aan de externe flexibili­

teitseisen;

2. een reductie van de uitgaven voor operationele maatregelen die door de structurele

maatregel overbodig geworden zijn.

Natuurlijk spelen de langere termijn verwachtingen ook een rol, maar zonder de operationele

basisinformatie is de economische rechtvaardiging van structurele maatregelen niet te bepalen

(tenzij men dit wil doen op kwalitatieve gronden). De discussie over flexibiliteit begint dus

met de analyse op operationeel niveau.

Maatregelen nemen betekent beslissingen nemen. Dit is bij uitstek het domein van Manage­ment Accounting. Dit vakgebied is de laatste jaren fors in beweging geweest; zozeer dat wel

gesproken wordt van een crisis. In hoofdstuk 2 wordt deze crisis geanalyseerd. Er wordt

geconcludeerd dat deze crisis betrekking heeft op de volgende drie punten:

- de economische organisatietheorie, gebaseerd op betere uitgangspunten dan de traditionele

"theory of the frrm", dringt maar mondjesmaat door in leerboeken en kent nauwelijks

praktische toepassingen;

- algemene aanvaarde standpunten en opvattingen uit de Management Accounting leerboe­

ken worden soms wel door de praktijk toegepast en soms niet, zonder dat hiervoor een

bevredigende verklaring wordt gegeven;

- nieuwe accounting technieken worden vrijwel niet toegepast in de praktijk, ofschoon deze,

veel meer dan de economische organisatietheorie, daar wel voor zijn ontwikkeld.

Ofschoon de economische organisatietheorie wel verklaringen aandraagt waarom Management

Accounting technieken niet voldoen, denk hierbij aan de beperkte rationaliteit van beslissers,

wordt in dit proefschrift toch de richting van de Management Accounting technieken inge­

slagen. De vraag in hoeverre deze technieken eigenlijk bedoeld zijn voor produktiesituaties

waarbij externe flexibiliteitseisen plotseling wijzigen, wordt behandeld in hoofdstuk 3. Dit

gebeurt aan de hand van een eenvoudige regelkring met een viertal management activiteiten.

Er wordt nagegaan voor welke externe flexibiliteitseis de technieken bedoeld zijn en of ze

voor het operationele niveau (korte termijn) bruikbaar zijn dan wel of ze bedoeld zijn voor

het structurele niveau (lange termijn). Uit deze analyse blijkt dat er weliswaar een groot

aantal Management Accounting technieken ingedeeld kan worden bij een bepaalde combinatie

van gezichtspunten, maar dat er ook nogal wat lacunes bestaan. Er wordt daarom een tweetal

activiteiten in de regelkring nader onderzocht; namelijk de (incidentele) diagnose en beslis-

182

singsondersteuning. Daarbij wordt de aandacht beperkt tot het aspect tijdigheid: hiermee

wordt het vakgebied Logistiek Management geïntroduceerd.

Er wordt vastgesteld dat er geen geschikte diagnose-techniek is voor de logistieke gang van

zaken op operationeel niveau en dat de functie van zo'n techniek ook niet goed vervuld kan

worden door de verschillenanalyse, of door de logistieke kostendoorsnede. De verschillen­

analyse verschaft onder meer onvoldoende relevante informatie met betrekking tot leverbe­

trouwbaarheid, voorraadniveaus (ook van onderhanden werk) en incidentele capaciteitsinzet

Het blijkt dat de logistieke kostendoorsnede eenzijdig gericht is op de materiaalstroom, geen

rekening houdt met de niet-fysieke orderstroom in het voortraject en geen geschikte prestatie­

maatstaf kent. Bovendien is deze methode vanuit bedrijfseconomische optiek niet geschikt

voor het operationele niveau omdat er geen aandacht is voor het vraagstuk van de beïnvloed­

baarbeid van kosten.

Er wordt in hoofdstuk 5 een nieuwe diagnose-techniek ontwikkeld rondom de grootheden

externe prestatie, interne prestaties, voorraden en capaciteiten, die expliciet rekening houdt

met de bezwaren van de voorgaande methoden. Dit is de Logistieke Geldstroomdiagnose (LGD).

De LGD is toegepast in twaalf industriële bedrijven. Hierbij is vooral gelet op de uitvoer­

baarheid van het ontwerp. Omdat er sprake is gevalstudies, moeten we voorzichtig zijn met

de formulering van algemene conclusies. Toch tekent zich een duidelijk patroon af in deze

twaalf gevalstudies. Als men bekijkt hoeveel moeite het kost om de benodigde informatie

voor een eenmalige LGD te produceren, dan kan zonder meer geconcludeerd worden dat in geen van de twaalf gevallen het management een samenhangend beeld had met betrekking tot

de logistieke prestatie en de hiervoor ingezette capaciteiten en voorraden. Als het gaat om de

uitvoerbaarheid, is een tweetal zaken aan de orde. De benodigde gegevens voor een eenmali­

ge LGD zijn in de meeste gevallen wel voorhanden; zij het echter vaak in een voor de LGD

niet of moeilijk toegankelijke vorm. Dit betekent dat men zich vaak een behoorlijke inspan­

ning moet getroosten om deze gegevens te veredelen tot informatie.

Na diagnose (meten) komt verbeteren (bijsturen). In hoofdstuk 6 wordt afgesproken wat in dit

proefschrift wordt verstaan onder logistiek verbeteren aan de hand van de logistieke grond­

vorm. De aanpak van Hoekstra en Romme wordt gevolgd en op enkele punten genuanceerd.

Tevens wordt de methode besproken waarop men bedrijfseconomisch verbeteringen kan

analyseren (de Netto Contante Waarde). Tegelijk moeten we vaststellen dat deze methode

toch ook praktische bezwaren heeft.

Vervolgens worden twee beslissingen nader geanalyseerd; de eerste betreft de beslissing over

de seriegrootte in een situatie van mixflexibiliteit, de tweede soort verbeteringsmaatregel gaat

over de beslissing tot capaciteitsaanpassing in een situatie van volumeflexibiliteit.

183

De klassieke benadering van het vraagstuk van de economische seriegrootte is die volgens

Camp. Na een uitvoerige analyse, wordt aangetoond dat deze benadering onjuist is. Logistiek

gezien, schiet de benadering van Camp tekort door zaken als onderhanden werk voorraad,

veiligheidsvoorraad, de technische infrastructuur en dergelijke meer, te verwaarlozen. Vanuit

de bedrijfseconomie is de kritiek nog fundamenteler: aangezien de afweging niet gebaseerd is

op relevante kosten moet de uitkomst van de berekening principieel als onjuist worden be­

schouwd. Dit betekent nogal wat als men nadenkt over structurele investeringen in flexibili­

teit. Als base case mag men immers niet de situatie met Camp nemen en deze vervolgens

afzetten tegen een structureel investeringsproject. Deze vergelijking is niet fair: de base case met Camp hoeft niet optimaal te zijn. Voor een eerlijke vergelijking moet men dus eerst een

optimale seriegrootte bepalen (operationele maatregel) binnen de bestaande structuur en eerst

dan pas kan men de structurele maatregel bedrijfseconomisch beoordelen. Ook hier ziet men

dus dat een analyse van flexibiliteit begint op het operationele niveau. Praktijkonderzoek heeft

uitgewezen dat bepaling van seriegroottes volgens de hier geschetste benadering, behoorlijk

kunnen afwijken van de Camp seriegrootte. Omdat de initiële uitgaven van dergelijke

aanpassingen vaak gering zijn, kan men deze aanpassingen zelfs doorvoeren zonder Netto

Contante Waarde berekeningen. Met de geschetste analyse is het natuurlijk ook mogelijk om

structurele investeringsmogelijkheden voor een Just-in-Time situatie te evalueren.

Bij de bespreking van de bedrijfseconomische rechtvaardiging van tijdelijke capaciteitsmaatre­

gelen bij volumeflexibiliteit, zijn de begrippen reactietijd en bindingstermijn verder uitge­

werkt. Technieken uit de Operations Research blijken bruikbaar te zijn om handzame

beslissingsondersteuning te bieden; mits er aan een aantal randvoorwaarden wordt voldaan.

In het laatste hoofdstuk worden conclusies getrokken, zowel voor de vakgebieden Manage­

ment Accounting als Logistiek Management. Er wordt gepleit om Management Accounting

technieken te baseren op het Economisch winstbegrip in plaats van het Accounting winstbe­

grip, zoals nu vaak (impliciet) gebeurt. Dit betekent dat de Management Accounting tech­

nieken gebaseerd moeten worden op geldstromen in plaats van kosten en opbrengsten.

Voor het vakgebied Logistiek Management wordt gepleit voor een zorgvuldige hantering van

kosteninformatie bij het gebruik van beslissingsondersteunende modellen en systemen. Tevens

wordt aandacht besteed aan de inhoud van het logistiek concept.

184

Summary

The key subject of this thesis is the relation between Production and Inventory Control

(Logistics Management) and Management Accounting. The thesis in particular examines

Management Accounting in industrial organisations that wish or have to be more flexible

from a logistical viewpoint

However, flexibility is a broad notion. Chapter 1 frrst of all makes a distinction between

external flexibility and internat flexibility. External flexibility demands are often the result of

broad market developments which may be anticipated to a certain degree. At the moment,

however, that these demands occur a company can only respond. External demands can be

reduced to foor basic components: two which are related to fluctuations in the demand

volume for products (volume flexibility and mix flexibility) and two related to changes in the

demand for certain product qualities (family and type flexibility). It is obvious that these

basic components may also occur simultaneously. In order to react, the internal subsystems

must be flexible; this was called internal flexibility.

This internat flexibility may be effected on two levels: on a structurallevel through structural

measures, and within the structure on an operationallevel through operational measures. The

distinction is of a hierarchical nature; the higher level (structure) encompasses as well as

restfiets the possibilities on an operational level. In practice · the distinction between these

levels is determined by drawing a line between the two types of measures: operational measures are characterised by short reaction times and/or few economie ties. These measures

can therefore be applied rapidly and they only tie up relatively few of the funds (cash) of the

organisation irrevocably. Structural measures often have long reaction times and they tie up

relatively many funds of the organisation irrevocably. In view of the short reaction times, the

decision-maker confronted with concrete external flexibility demands will first respond with

operational measures. He does not only act like this because of the short reaction times, but

also because of bis few economie ties. Unfortunately, it is not always possible to solely

confine oneself to operational measures which have been taken before. After all, the

possibilities of operational measures are restricted as a result of previously taken structural

measures. This means that sometimes one cannot meet the flexibility demands any more by

applying operational measures. When this moment bas arrived the question should be raised

whether one should accept that losses occur because the operational measures do not

(entirely) meet these demands any more, or that the structure is to be changed by taking

structural measures.

185

It will bedemonstrared that an understanding of the operational measnres is of great impar­

tanee if one wishes to assess a strnctnral measnre. After all, the application of a strnctnral

measnre should lead to:

1. a limitation of the loss which is the result of notmeeting the extemal flexibility demands;

2. a reduction of the expenses for operational measnres which have become superfluous as a

result of the structnral measnre.

It goes without saying that long-term expectations also play a role, but without the operatio­

nal basic information the economie justification of structnral measnres cannot be determined

(unless on wishes to do this on qualitative grounds). The discussion about flexibility therefore

commences with the analysis on an operational level.

Taking measnres implies taking decisions. This is pre-eminently the field of Management Accounting. This field of study bas been in turmoil in recent years; to such an extent that it

is considered as a crisis. In chapter 2 this crisis is analysed. The condusion is that this crisis

refers to the following three points:

the Economie Theory of Organisations (e.g., the Agency Theory), based on more

adequate basic assumptions than the traditional "theory of the frrm" , is rarel y mentioned in

the textbooks and hardly bas any practical applications;

- generally accepted points of view and notions from the Management Accounting textbooks

are sametimes applied in practice and sametimes not, witbont any satisfactory explanation;

new accounting techniques are hardly ever applied in practice, although they have been

developed for this purpose, and they are more suitable than the Economie Theory of

Organisations.

Although the Economie Theory of Organisations offers explanations why Management

Accounting techniques are not satisfactory, for example consicter the bounded rationality of

decision-makers, this thesis tends to focus on Management Accounting techniques. The

question to what extent these techniques are actually intended for product situations in which

extemal flexibility demands change suddenly, is discussed in chapter 3. This happens on the

basis of a simple model based upon systems theory of controL Four management activities

are distinguished. lt will be investigated for which extemal flexibility demand the techniques

are intended and whether they are practical on an operational level (short term) or whether

they are intended for the structnral level (long term). This analysis shows that although a

large number of Management Accounting techniques can be classified according to a certain

combination of viewpoints, but that there are also quite a few shortcomings. This is why two

management activities will be examined in detail: the (incidental) diagnosis and decision support. Hereby the focus of attention will be limited to the aspect of delivery on time of

customer orders.

It is established that there is no suitable diagnosis technique on the operationallevel and that

the function of such a technique cannot be represented adequately by the varianee analysis or

186

by the analysis oflogistical (full) costs. The varianee analysis provides amongst other things

insujficient relevant information with respect to the reliability of delivery, stock levels (also

of Work-in-Process) and meidental application of capacity. The logistical cost average is

aimed singly at the flow of materials, does not consider the non-physical flow of orders in

the preliminary phase and doesnothave any suitable perfonnance criterion. Moreover, from

an economie viewpoint this methad is not suitable for the operational level because it does

not deal with the issue of controllability of costs.

In chapter 5 a new diagnosis technique is developed around the variables external performan­ce, internal performance, inventory and capacities, which explicitly takes the objections of

the preceding methods into account. This is the Logistieke GeldstroomDiagnose LGD (Production and lnventory Control Cash-flow Diagnosis) .

The LGD bas been applied in twelve industrial companies. The main focus of attention was

on the fact whether the technique could be implemented. As it involves case studies, we

should be very cautious with the formulation of general conclusions. Nevertheless, there is a

clear pattem in these twelve case studies. If one examines how much effort it takes to

produce the required information fora single LGD, it can be concluded without any reserva­

tions that the management had a coherent picture in none of the twelve cases conceming the

delivery performance and the capacities and inventory applied for this purpose. There are

relevant aspects with respect to the possibility to imptement this technique. The required data for a single LGD are usually available, however in a form which is inaccessible or very hard

to access for the LGD. This means that it often takes a considerable effort to refme these

data into information.

The phase following the diagnosis (measuring) is that of impravement (adjusting). Chapter 6

examines what this thesis means with the impravement of logistics on the basis of the

logistical basic form. The approach of Hoekstra and Romme is explored and some of its

points are qualified. Furthermore, this chapter also discusses the metbod in which economie

improvements can be analysed (the Net Present Value). At the sametime we fmd that this

methad also bas its practical objections.

Next, two decisions are analysed in detail: the frrst type concerns the lot size decision in a

situation of mix flexibility, and the second measure of impravement concerns the decision to

adapt the capacity in a situation of volume flexibility. The classic approach of the issue of lot

sizes is the Economie Order Quantity (EOQ) approach according to Camp. After an extensive

analysis it is demonstrated that this approach is incorrect. From a logistical viewpoint the

approach of Camp is inadequate in that it neglects matters such as WIP-inventory, safety

stock, the teehoical infrastructure and the like. From the Accounting point of view the

criticism is even more fundamental: in view of the fact that the decision is notmade on the

basis of relevant costs, the outcome of the calculation should be considered as basically

187

incorrect. This bas considerable implications when one considers the structural investments in

flexibility. After all, it is not possible to take the situation at Camp as a base case and then

compare it with a structural investment project. This comparison is not fair: the base case with Camp does not have to be optima!. Por an bonest comparison an optimallot size should

frrst be determined (operational measure) within the existing structure and only then is it

possible to assess the structural measure from an economie viewpoint Therefore it also

applies bere that an analysis of flexibility starts on an operational level. Research in practice

bas proved that a determination of lot sizes according to the above-mentioned approach may

differ considerably from the EOQ (Camp). Since the initia! investments of such adaptations is

often insignificant, these adaptations can even be carried out without Net Present Value

calculations. It goes without saying that it is also possible to evaluate structural possibilities

of in vestment for a Just-in-Time situation with the described analysis.

In the discussion regarding the economie justification of temporary capacity measures

(volume flexibility), the notions of reaction time and period of commitment have been

elaborated more specifically. Techniques from the Operations Research are practical in

offering a useful decision support, providing a number of prc-conditions are met.

In the last chapter conclusions are drawn, both for the fields of Management Accounting and

Logistics Management (Production and Inventory Control in particular). It is advocated to

base Management Accounting techniques on the Economie Concept of Profit instead of on the

Accounting Concept of Profit, as it often occurs now (implicitly). This implies that the

Management Accounting techniques will have to be basedon cash-flows insteadof on costs

and revenues. With respect to the field of Production and Ioventory Control a thorough

analysis of the application of cost information is advocated when decision-supporting models

and systems are used. Apart from this, the chapter also examines the contents of the logistical

concept.

188

APPENDIX 1: KORTE BESCHRUVING PILOTBEDRUVEN

In het volgende overzicht worden per pilot enkele kerngegevens besproken, die kenmerkend zijn

voor de organisatie en van invloed zijn op de toepassing van de logistieke geldstroomdiagnose.

Enkele punten die in het schema worden behandeld, vragen om een nadere toelichting:

* Het logistieke concept is een document waarin door de organisatie de volgende elementen met

betrekking tot de logistieke besturing kunnen worden vastgelegd:

- besturingsconcept (plaats van het klantenorderontkoppelpunt (K.O.O.P.) in het ordertraject);

normen voor: prestatie, doorlooptijden, voorraden en capaciteits-inzet;

veiligheidsvoorraad en veiligheidstijd;

- bestelmethodieken;

taken, verantwoordelijkheden en overdrachtsmomenten.

Voor iedere pilot wordt aangegeven in hoeverre een logistiek concept is opgesteld, met andere

woorden: in welke mate zijn de hier genoemde elementen vastgelegd.

* In een drietal bedrijven is sprake van een projectmatige besturing. Een projectmanager is dan

verantwoordelijk voor de afronding van de order binnen de afgesproken termijn met de vastge­

stelde middelen. Dergelijke projecten zijn vaak uniek voor de organisatie door het klantspecifieke

karakter. Er kan dan ook slechts in beperkte mate gebruik gemaakt worden van ervaringscijfers

voor planning. Tevens bestaan dergelijke projecten uit een groot aantal suborders (of klantenor­

derregels), waarin gedurende het ordertraject vaak nog wijzigingen optreden. De besturing is

door de samenstelling en omvang van de projecten en het ontbreken van ervaringscijfers zeer

complex.

De kerngegevens worden per pilot besproken in de volgende overzichten

191

pilot #1

produktieproces:

levertijd: planning:

besturing:

logistiek concept:

omvang organisatie: aantal orders p.j.:

pilot #2

produktieproces: levertijd: planning:

besturing: logistiek concept:

omvang organisatie: aantal orders p.j.:

192

onderdelenfabricage en montage van electro- en mechanische delen, installatie bij klant 2-5 maanden

centrale bedrijfsplanning op basis van orderportefeuille; shopfloorplanning voor bezetting en werkorderuitgifte; projectoverzichten voor voortgangsbewaking

ordergericht, met uitzondering van enkele halffabricaten die seriematig worden aangemaakt K.O.O.P: maken en (eventueel) inkopen op order normen: geen normen voor prestatie en doorlooptijden;

normen voor voorraden zijn af te leiden van bestelmetho­diek; normen voor capaciteits-inzet zijn bekend

geen duidelijke overdrachtsmomenten 90 medewerkers niet bekend

onderdelenfabricage en installatie 2-12 weken

levertijdafgifte en inplannen van orders met behulp van planborden (centraal); werkorderuitgifte door werkvoorbereiding

ordergericht K.O.O.P: maken op order, met eventueel engineering voor bepaalde aan­

passingen normen: voorraden (bestelmethodiek)

- capaciteiten (taakuren) - normen voor doorlooptijden zijn niet gedefinieerd

120 medewerkers niet bekend

pilot #3

produktieproces: levertijd: planning:

besturing: logistiek concept:

omvang organisatie: aantal orders p.j.:

pilot #4

produktieproces:

levertijd: planning:

besturing: logistiek concept:

omvang organisatie: aantal orders p.j.:

onderdelenfabricage, montage en installatie niet bekend

centrale planning voor orderacceptatie en het activering van orders in het produktie-besturingssysteem; detailplanning van fabricage door materiaalbeheer

ordergericht K.O.O.P: maken op order, met bij 20% van de orders engineering voor

aanpassingen normen: - normen voor doorlooptijden bekend

- normen voor grondstof herleidbaar uit bestelmethodiek, voor OHW geen normen aanwezig

- voor capaciteiten zijn geen normen herleidbaar door afwezigheid uren-

registratie 190 medewerkers ong. 230 machines

eenvoudige metaalbewerkingen, nadruk op las- en constructiewerk (hoge inkoopwaarde door veel uitbesteding), montage en in bedrijfstelling bij klant 4-6 maanden

project-planning (grot) door projectmanager; detailplanning voor produktie;

orderacceptatie en levertijdafgifte niet formeel geregeld; de planning is met name gericht op de afzonderlijke projecten projectmatig K.O.O.P: engineer-to-order (inkoop eveneens volledig op order) normen: geen normen met betrekking tot doorlooptijden, voorraden en

capaciteiten aanwezig 150 medewerkers ong. 25 projecten

193

pilot #5

produktieproces:

levertijd: planning:

besturing: logistiek concept:

omvang organisatie: aantal orders p.j.:

pilot #6

produktieproces: levertijd: planning:

besturing: logistiek concept:

omvang organisatie: aantal orders p.j.:

194

onderdelenfabricage (bestaande uit met name las- en constructiewerk) en montage bij klant variërend, tot ongeveer 5 jaar

globale projectplanning door projectmanager; detailplanningen door werkvoorbereiding;

de planning is met name gericht op de afzonderlijke projecten projectmatig K.O.O.P: engineer-to-order (inkoop eveneens volledig op order) normen: geen normen met betrekking tot doorlooptijden, voorraden en

capaciteiten aanwezig niet bekend ong. 20 projecten

onderdelenfabricage, montage en installatie ong. 6 maanden

Hoofd Produktie Plan voor evenwichtig vullen van de orderportefeuille; afleverplan en voortgangsoverzichten; planning van afdelingsactiviteiten; detailplannen voor zowel voortraject als fysiek traject

ordergericht K.O.O.P: engineer-to-order/make-to-order. Het ontkoppelpunt varieert

tussen deze twee posities, er worden namelijk standaardmachines geleverd met standaardopties en klantspecifieke wensen (inkoop op voorraad)

normen: - voor doorlooptijden aanwezig - voorraadnormen bekend - capaciteitsnormen aanwezig

380 medewerkers ong. 180 machines

pilot #7

produktieproces:

levertijd: planning:

besturing: logistiek concept:

omvang organisatie: aantal orders p.j.:

pilot #8

produktieproces:

levertijd: planning:

besturing: logistiek concept:

omvang organisatie: aantal orders p.j.:

montage (produktie van onderdelen wordt uitbesteed, dus grote inkoopwaar­de), tevens eindmontage en in bedrijfstelling bij klant 7-12 maanden

grofplan (orderacceptatie) en voortgangsbewaking door projectplanning; planning van orders door ordervoorbereiding; detailplanning voor fysiek traject;

projectmatig K.O.O.P: engineer-to-order/maken en inkopen op order. Het ontkoppelpunt

varieert tussen deze twee posities, er worden namelijk standaard­machines geleverd met klantspecifieke wijzigingen

normen: - voor doorlooptijden aanwezig - geen normen voor voorraad

grondstof, wel voor OHW - capaciteitsnormen aanwezig

ong. 200 medewerkers ong. 85 projecten

onderdelenfabricage en montage, tevens eindmontage en in bedrijfstelling bij klant 4-10 maanden

centrale (grot) planning na orderacceptatie detailplanning na werkvoorbereiding;

ordergericht K.O.O.P: assembleren-op-order I maken en inkopen op order. Het ontkop­

pelpunt varieert tussen deze twee posities. normen: - voor doorlooptijden aanwezig

- normen voor grondstof worden niet gehanteerd, wel zijn normen herleidbaar voor OHW

- geen capaciteitsnormen aanwezig 430 medewerkers niet bekend

195

pilot #9

produktieproces:

levertijd: planning:

besturing: logistiek concept:

omvang organisatie: aantal orders p.j.:

pilot #lO

produktieproces: levertijd: planning:

besturing: logistiek concept:

omvang organisatie: aantal orders p.j.:

196

produktie en montage van systeemelementen, eindmontage bij klant 6-12 weken

centrale bedrijfsplanning op basis van orderportefeuille projectplanning; detailplanning per afdeling op basis van kritische capaciteiten (bezet­tingsplanning)

ordergericht K.O.O.P: maken op order normen: - normdoorlooptijden per afdeling aanwezig

- voorraadnormen via bestelmethodiek en normdoorlooptijden voor OHW - capaciteitsnormen aanwezig

ong. 450 medewerkers ong. 24.000 orders

produktie en distributie van verpakkingsmateriaal 5-lO weken

centrale bedrijfsplanning op basis van klantenorders vanaf K.O.O.P. vóór K.O.O.P. produktie op voorraad

ordergericht vanaf K.O.O.P. K.O.O.P: vanaf fabrl; inkopen en fabricage op voorraad op basis van historie normen: - voor doorlooptijden aanwezig

- normen voor grondstof aanwezig voor OHW en voorraad eindprodukt geen normen aanwezig - capaciteitsnormen aanwezig

onbekend 7.200 orders

pilot #11

produktieproces: levertijd: planning:

besturing: logistiek concept:

omvang organisatie: aantal orders p.j. :

pilot #12

produktieproces: levertijd: planning:

besturing: logistiek concept:

omvang organisatie: aantal orders p.j.:

fabricage en assemblage van electconische onderdelen 6-14 weken

centrale bedrijfsplanning voor een periode van 6 maanden op basis van interne orders en verkooporders (wekelijkse bijstelling); afdelingsplannings per week afgeleid van centrale bedrijfsplanning

ordergerichte sturing vanaf K.O.O.P. K.O.O.P: maken op basis van (interne) order vanaf fabr2

inkoop en fabrl op basis van prognoses normen: - voor doorlooptijden aanwezig

- voorraadnormen via bestelmethodiek en normdoorlooptijden voor OHW normen voor eindprodukt vastgesteld d.m.v. verkoop­buffer - capaciteitsnormen aanwezig

ong. 520 medewerkers ong. 2.500 orders

montage van electronische en mechanische onderdelen tot complete apparaten 0 weken

produktieplanning op basis van ingeschatte afname van apparaten door klanten bijsturing planning op basis van herverdeling werkelijke vraag klanten en inzet additionele orders

voorraadgericht K.O.O.P: produktie op voorraad normen: - voor doorlooptijden niet aanwezig

onbekend

- normen voor grondstof en OHW niet afzonderlijk aanwezig - normen voor eindprodukten gedefinieerd als verkoopbuffer - capaciteitsnormen aanwezig

8.040 apparaten

197

Appendix 11 (overgedrukt uit Corbey & Tullemans [1991]

Allereerst worden de modelassumpties beschreven, daarna wordt het volledige model gepresenteerd.

Modelassumpties

Oe modelassumpties beogen een vermindering van de complexiteit van het model. dus het model zal niet alle relevante aspecten van de beslissing omvatten. Aspecten die niet in het model zijn opgenomen, moeten door de beslisser zelf worden afgewogen bij de uiteindelijke keuze! Deze assumpties zijn hieronder gespecificeerd per beslissingsalternatief; hierbij wordt tevens aangegeven waar de noodzakelijke beslissingsinformatie in de onderzochte bedrijfssituatie vandaan moest komen.

Uitbesteding via spoedorders Deze vorm van uitbesteding is relatief zeer duur; er wordt van uit gegaan, dat men daarom vanaf periode 3 uitsluitend uit­besteedt door middel van doorlooporders. Deze beslissing wordt dan gedurende de planning genomen. Spoedorders worden verder uitsluitend ingezet als reactie op allerhande verstoringen tijdens de uitvoering waardoor een on­verwacht capaciteitstekort ontstaat dat realisatie van het assemblageprogramma in gevaar brengt. Prijzen van spoedorders werden niet als zodanig geregistreerd. In het model wordt daarom verondersteld dat spoedorders (slechts) een factor 1 ,5 duurder zijn dan doorlooporders.

Overwerk Er dient een juridisch onderscheid gemaakt te worden tussen 'niet-voorspelbaar' en 'voorspelbaar, meer omvangrijk over­werk'. Het produktiemanagement werd hierover geïnformeerd door de personeelsafdeling. Voor niet-voorspelbaar overwerk dient men een vergunning aan te vragen bij de Arbeidsinspectie. Deze 'vertrouwensver­gunning' heeft een geldigheidsduur/maximale bindingsduur van 1 jaar en levert een bepaalde maximale capaciteitsuilbrei­ding op. Dit vaste contingent uren is vrij te besteden door de week alsmede op zaterdag; overwerken op zondag wordt niet toegestaan. Voor overwerk gelden van rechtswege beperkingen. Maximale werktijden van 11 uur per dag. 48 uur per week resp. 180 uur per periode. Een produktieperiode omvat 152 bruto werkuren (in tweeploegendienst). Er kan per periode maximaal 180 - 152 28 uur per periode overgewerkt worden. Dit komt overeen met maximaal drie zaterdagen per periode. De 24 uren capactteitsuitbreiding kan men ook door de week gebruiken, binnen de voornoemde beperkingen; deze laatste optie veroorzaakt een verwaarloosbaar verschil in geldstroomeffect ten opzichte van overwerk op de zaterdag. Verder wordt gemakshalve verondersteld dat voor het volgende kalenderjaar. voor de planningsperiade 14 t/m 18. dezelfde juridische be­palingen zullen gelden. Voor meer omvangrijk 'voorspelbaar' overwerk dient een afzonderlijke vergunning te worden aangevraagd. De vergunnings­periode is hierbij afhankelijk van het gewenst volume overwerk. Voor dit type overwerk geldt dus een zekere bindingstermijn en een capaciteitsuitbreiding, die op het moment van beslissing onbekend is. Om deze reden wordt dit type overwerk niet in het model opgenomen.

Wijziging van het pauzesysteem Dit alternatief betreft doorwerken gedurende de vier korte pauzes van 15 minuten binnen een dienst in de fasen van het as­semblageproces die de bottleneck vormen. Dit doorwerken is mogelijk door de aanname van extra personeel. Er wordt ver­ondersteld, dat uitzendkrachten worden ingehuurd, zodat ervaren medewerkers in de pauzes doorwerken. Dit veroorzaakt geen problemen met verplichte rusttijden van de ervaren krachten. De prijs van uitzendkrachten was bekend bij de perso­neelsafdeling.

Tijdelijke nachtploeg Het management moest de vereiste bezetting van een tijdelijke nachtploeg bepalen. Deze bezetting bepaald het blok uren capaciteitsuitbreiding en het geldstroomeffect Daarnaast bleken er praktische moeilijkheden te bestaan met het inplannen van medewerkers in een nachtploeg (manipule­ren met roosters, verplichte rusttijden). In overleg met het produktiemanagement is bepaald dat de nachtploeg als reëel al­ternatief werd opgenomen in het model; echter wel als een sluitpost. Wegens zeer strenge juridische beperkingen wordt verondersteld dat een nachtploeg slechts eenmaal binnen de beslissings­horizon mag worden ingezet en wel gedurende maximaal een halve produktieperiode. Gemakshalve wordt verondersteld dat dit twee weken binnen dezelfde periode zullen zijn.

198

Uitbesteding via doorlooporders Dit type uitbesteding kent een bindingsduur van vier perioden, dat wil zeggen deze uitbesteding is een externe capaciteits­reservering gedurende vier perioden. De variabele E(t) omvat een maximale reservering; deze maatregel levert daarmee een variabel blok uren capaciteit op en genereert een variabel blok uitgaven. Uitgaven als gevolg van annulering van capaciteit worden niet in ogenschouw genomen. Actuele informatie over de prijs van uitbesteding werd verstrekt door de inkoopafde­ling.

Inzet van een roulerend drieploegensysteem Bij de bezetting van dezè derde ploeg kan niet worden afgeweken van de bezetting in het tweeploegensysteem. Het aantal uren capaciteitsuitbreiding betreft de normale bezetting. De derde ploeg is gedurende 13 perioden actief, doch levert voor 12 perioden (bedrijfsvakantie) capaciteit op. Dus per periode 1535/12 = 125 netto uren. De uitgaven zijn berekend over de gehele bindingsduur van 13 perioden.

Definitie van variabelèn De beslissingsvariabele X(t) representeert de beslissing op het tijdstip 'nu' om in periode t de maatregel X in te voeren. An­ders gezegd: X(t) heeft betrekking op de geprojecteerde inzet van maatregel X in periode t. Men zal dan gedurende een tijdsbestek van minimaal de economische bindingstermijn aan maatregel X gebonden zijn. Het invoeren van maatregel X genereert een blok ondeelbere uitgaven. Reactietijd en bindingstermijn van de alternatieven zijn opgenomen in tabel 1 (pa­ragraaf 4.2).

U(t) uitbesteding via spoedorders in periode t, t = 1,2. Waardenbereik is continu.

O(t) Overwerk op zaterdag in periode t. t = 1 ,2, ... , 18. Het waardenbereik is integer ( = geheeltallig).

N1 (t). N2(t) tijdelijke nachtploeg gedurende een of twee aaneengesloten weken in periode t, t 2,3, ... ,18. De tijds-index t wordt gedefinieerd vanaf periode 2, aangezien de reactietijd één bedraagt. De nachtploeg kan daarom pas geëffec­tueerd worden vanaf periode 2. Het waardenbereik is binair ( = nul of één). Zoals zal blijken kunnen via deze binaire variabelen de blokeffecten eenvoudig gemodelleerd worden.

E(t) = uitbesteding via doorlooporders in periode t t = 3.4, .. , 18. Waardenbereik: continu.

P(t) wijziging van het pauzesysteem in periode t. t = 2,3, ... , 18. Waardenbereik is integer.

D(7) roulerende drieploegendienst in periode 7. Waarden bereik: binair. De variabele kan in periode 7 geëffectueerd worden. Op het actuele beslismoment is uitsluitend de beslissing om het roulerend drieploegensysteem in periode 7 in te voeren relevant.

Volgens de zogenaamde 'rollend plan'-aanpak wordt er periodiek beslist over de eerste periode beslissingen: U1, 01, P2, N1 (2), N2(2), E3 en D7.

Het lineaire programmeringsmodel

Prijzen van maatregelen die betrekking hebben op de praktijksituatie worden niet gepubliceerd. Merk op dat iedere wijziging in reactietijd en bindingstermijn de structuur van het model verandert en noodzaakt tot een nieuwe optimalisatie. Opmerking over de syntax: (X(t)) zijn continue variabelen; [X(t)] integers; [ [X(t)]] binaire variabelen.

199

Objectfunctie MINI { u (U1 + U2) + 0 [01 + 02 + 03 + 04 + 05 + 06 + 07 + 08 + 09 + 010 + 012 + 013 + 014 + 015 + 016 + 017 + 018] -1

p [P2 + P3 + P4 + P5 + P6 + P7 + P8 + P9 + P1 0 + P12 + P13 + P14 + P1 5 + P16 + P17 + P18) + n[ [ N1(2) + N1(3) + N1(3) + N1(4) + N1(5) + N1(6) + N1(7) + N1(8) + N1(9) + N1(10) + N1(11) + N1(12) + N1(13) + N1(14) + N1(15) + N1(16) + N1(17) + N1(18))) + 2n [ [ N2(2) + N2(3) + N2(3) + N2(4) + N2(5) + N2(6) + N2(7) + N2(8) + N2(9) + N2(10) + N2(11) + N2(12) + N2(13) + N2(14) + N2(15) + N2(16) + N2(17) + N2(18) ]) + d [ [ 07] ] + e (E3 + E4 + E5 + E6 + E7 + E8 + E9 + E10 + E12 + E13 + E14 + E15 + E16 + E17 + E18)}

Lineaire constraints

Upperbounds Overwerk is gedurende maximaal drie zaterdagen binnen een produktieperiode toegestaan op grond van een door de Ar­beidsinspectie verstrekte overwerkvergunning; reactiet•jd en bindingstermijn zijn 1 periode.

01 < = 3 02 < 3 03 < 3 04 < 3 05 < 3 06 < 3 07 < = 3 oa < = 3 09 < = 3 010 < = 3 011 < 3 012 < 3 013 < 3 014 < = 3 015 < = 3 016 < = 3 017 < = 3 018 < = 3

Pauzesysteem: er wordt per dienst een uitzendkracht ingezet; in een tweeploegensysteem zijn dus maximaal twee uitzend­krachten inzetbaar. De reactietijd is 1; bindingstermijn is 1 periode

P2 < = 2 P3 < = 2 P4 < =2 P5 < = 2 P6 < = 2 P7 < = 2 P8 < = 2 P9 < 2 P10 < = 2 P12 < = 2 P13 < = 2 P14 < = 2 P15 < = 2 P16 < = 2 P17 < = 2 P18 < 2

200

Programmerealisatie: via de inzet van flexibele capaciteitsverruimende maatregelen dient de totale capaciteitsbeschikbaar­heid de behoefte aan capaciteit te dekken; het rechterlid van de onderstaande ongelijkheden betreft het verwachte capaci­teitstekort per periode.

PER1: U1 + 8 01 > 50 PER2: U2 + 8 02 + 32,5 N1 (2) + S5 N2(2) + 20 P2 > = 100 PER3: E3 + 8 03 + 32,5 N1 (3) + 65 N2(3) + 20 P3 > = 200 PER4: E3 + E4 + 8 04 + 32.5 N1 (4) + S5 N2(4) + 20 P4 > = 0 PER5: E3 + E4 + E5 + S 05 + 32.5 N1 (5) + S5 N2(5)

+ 20 P5 > 25 PERS: E3 + E4 + E5 + E6 + 8 OS + 32,5 N1 (S) + 65 N2(6)

+ 20 PS> 25 PER7: E4 + E5 + ES + E7 + 8 07 + 32,5 N1 (7) + 65 N2(7)

+ 20 P7 + 125 07 > = 50 PERS: E5 + ES + E7 + ES + 8 08 + 32,5 N1 (S) + S5 N2(S)

+ 20 PS + 125 D7 > = 75 PER9: E6 + E7 + ES + E9 + S 09 + 32,5 N1 (9) + S5 N2(9)

+ 20 P9 + 125 D7 > = 0 PER10: E7 +ES+ E9 + E10 + S 010 + 32,5 N1(10) + 65 N2(10)

+ 20 P10 + 125 D7 > = 100 PER11: ES + E9 + E1 0 + E11 + S 011 + 32,5 N1 (11) + 65 N2(11)

+ 20P11 + 125D7 > = 100 PER12: E 9 + E1 0 + E11 + E12 + 8 012 + 32,5 N1 (12) + S5 N2(12) PER13: E1 0 + E11 + E12 + E13 + S 013 + 32.5 N1 (13) + 65 N2(13) PER14: E11 + E12 + E13 + E14 + S 014 + 32.5 N1(14) + 65 N2(14) PER15: E12 + E13 + E14 + E15 + 8 015 + 32,5 N1(15) + 65 N2(15) PER16: E13 + E14 + E15 + E16 + 8 016 + 32,5 N1(1S) + 65 N2(16) PER17: E14 + E15 + E16 + E17 + S 017 + 32,5 N1(17) + 65 N2(17) PER1S: E15 + E16 + E17 + E1S + 8 018 + 32,5 N1(1S) + 65 N2(1S)

+ 20 P12 + 125 07 > = 200 + 20 P13 + 125 07 > + 20 P14 + 1 25 D7 > + 20 P15 + 125 07 > + 20 P16 + 125 07 > + 20 P17 + 125 07 > + 20 P18 + 125 07 >

= 100 100

= 200 = 200

200 = 200

Juridische beperking: de nachtploeg mag slechts eenmaal binnen de planningshorizon ingezet worden; dan heeft men nog de keuze om deze gedurende 1 of 2 aaneengesloten weken in te zetten.

INZETNPL: + N1 (2) + N1(3) + N113) + N1 (4) N1 (5) + N1 (6) + N1 (7) + N1 (8) + N1 (9) + N1 (10) + N1 (11) + N1(12) + N1(13) + N1(14) + N1(15) + N1(16) + N1(17) + N1(1S) + N2(2) + N2(3) + N2(3) + N2(4) + N2(5) + N2(6) + N2(7) + N2(8) + N2(9) + N2(10) + N2(11) + N2(12) + N2(13) + N2(14) + N2(15) + N2(16) + N2(17) + N2(1S) < = 1

Combinatorische beperking: de tijdelijke nachtploeg en een roulerend drieploegensysteem sluiten elkaar uit; dit geldt uiter­aard vanaf periode 7.

NPLOPL7-18: N1(7) + N1(8) + N1(9) + N1(10) + N1(11) + N1(12) + N1(13) + N1(14) + N1(15) + N1(16) + N1(17) + N1(18) + N2(7) + N2(8) + N2(9) N2(10) + N2(11) + N2(12) + N2(13) + N2(14) + N2(15) + N2(16) + N2(17) + N2(1S) + 07 < = 1

Resumerend bevat dit complexe model SS variabelen, waarvan 70 integers. en 55 restricties.

201

Curriculum Vitae

Michael Corbey werd op 3 april 1963 geboren te Hoensbroek. In 1981 behaalde hij het

diploma Gynmasiwn-6 aan het Bisschoppelijk College Schöndeln te Roermond. In datzelfde

jaar ging hij Technische Bedrijfskunde studeren aan de Technische Universiteit Eindhoven.

Gedurende en na het kandidaatstraject was hij onder meer werkzaam als student-assistent

Management Accounting bij de vakgroep Bedrijfseconomie en Marketing; dezelfde vakgroep

waarbij hij in februari 1988 afstudeerde. Het afstudeerproject (lnventory in an MRP-control­led Assembly Finn) stond onder begeleiding van drs. H.J.M. van der Veeken.

In Maart 1988 trad hij in part-time dienstverband bij eerdergenoemde vakgroep. Dit werk

combineerde hij met werkzaamheden in een groot industrieel bedrijf, en later, gedurende

enige tijd, in de advisering. Van januari 1991 tot januari 1993 was hij voltijds wetenschap­

pelijk onderzoeker. Op 1 januari 1993 trad hij als Universitair Docent Algemene Bedrijfseco­

nomie in dienst van de Faculteit Economische Wetenschappen van de Katholieke Universiteit

Brabant (KUB) in Tilburg.

Over het onderwerp Logistiek Management en Management Accounting publiceerde hij

(samen met anderen) al eerder in onder meer de tijdschriften International Joumal of Production Economics [1991, 1992, 1993], Bedrijfskunde [1989, 1991], MAB Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie [1993], Tijdschrift voor Inkoop en Logistiek [1991,

1992] en TAC Tijdschrift voor Administrateurs en Controllers [1992, 1993].

202