Liever geen training jtro

Liever (g)een trainingOp weg naar prestatieverbetering

Gebaseerd op:

•

Terugkoppeling interviews Houtman

Inhoud

Kijk anders! (ontwikkelen verbinden met presteren)H1: Opleidingsreflex

H2: Aard van performancevraagstukken

H3: Kern HPI-gedachte (stappen tot verbetering)

Analyseer anders! (systematisch en doelgericht)H4: Kritieke organisatieprobleem en performance gap

H5: Echte oorzaken (negen velden model Rummler)

Doe anders! (oplossing kiezen en invoeren)H6: Principes om oplossingen te selecteren

H7: Hoe je een gekozen training performancegericht maakt

•


Performance paradox (1)

Managers eisen wel een betere performance maar kiezen niet die interventies waarmee ze de werkelijke oorzaak van performance-problemen kunnen oplossen.

Bijna iedereen denkt dat zijn prestatie beter kan, maar wat houdt ons tegen (performanceblokkaddes)?

Beeld van blokkades in ogen van managers

Fysieke middelen Structuur/ proces Informatie

Kennis/ skills Motieven Gezondheid/ welzijn

Beeld van blokkades in ogen van performers

Fysieke middelen Structuur/ proces Informatie

Kennis/ skills Motieven Gezondheid/ welzijn

75%

25%

58%

42%

De belangrijkste blokkades liggen in omgevingsfactoren (extern)

Onderzoek (Piskourich e.a. 2002) toont aan dat 80% van performance problemen niet komt door tekort aan competenties

Extern

Intern

Extern

Intern

•



Resultaat boeken met training is -op deze manier- toeval!

De paradox ontstaat ook doordat managers niet het probleem benoemen maar de oplossing; er onstaat een opleidingsreflex.

De valkuil van ‘Denken in oplossingen’

Negatieve gevolgen paradox:

Verspilling tijd en geld

Scepsis over effectiviteit van de manager (wie heeft dit bedacht?)

Frustraties bij manager en trainer

Cynisme op werkvloer over trainingen

Verhoogde weerstand tegen veranderingen

Déja-vu-effect als in andere situatie over training wordt gesproken

•



Performance probleem

Trainingsgericht

Gegevens verzamelen

om de oplossing te kunnen uitvoeren

Training

Performancegericht

Analyse van:• gewenste resultaat• gap preciseren• oorzaken gap

Interventie passendbij performance-

probleemParadigmashift

•


Voorkom de performance paradox

Ontwikkelingsgerichtleren

Competenties ontwikkelen bij

performers

Performancegerichtleren

Performance van organisatie verbeteren

•Gebruik van POP’s•Competentiemetingen•Ontwikkeling performer centraal

•Human Performance Improvement•Performancemetingen•Focus op teamontwikkelplan (TOP’s)•Presteren organisatie centraal

Doel:

Kenmerken:

Competentieontwikkeling kan ook bij performancegericht leren, maar dan volledig op maat gemaakt en bedoeld om organisatieresultaten te verbeteren

•


Drie dimensies aan performance

Het is de taak van de manager om de omgeving effectief in te richten, zodat de organisatie en de processen sturend zijn voor het realiseren van de resultaten door de performer(s).

Organisatie

Performers

Processen

Organisatie

Performers

Processen

De noodzaak om performers op gedrag te beoordelen neemt toe naarmate minder werktijd kan worden verklaard door vastgestelde resultaten (targets).

Gedrag is alleen van belang als dit bijdraagt tot de gewenste prestatie.

Te veel nadruk op gedrag levert bij performers gevoelens van subjectiviteit op, vandaar dat men beter de nadruk kan leggen op het beoordelen van taken.

•


Het managen van de samenhang Het negenvelden model (Rummler 1995) vereenvoudigt het driedimensionaal

managen. Je kan op systeemniveau naar het functioneren van prestaties kijken.

Organisatie-doelen

Organisatie-structuur

ontwerpen

Managen van de organisatie

Procesdoelen Processtructuur ontwerpen

Managen van de processen

Functiedoelen Functies ontwerpen

Managen van de functies

Doelen Ontwerp Management

Organisatieniveau

Proces niveau

Performer niveau

Performancebehoeften

P

erfo

rman

ceva

riab

elen

Het model is te gebruiken bij het gericht inzetten van trainingen.

•


Analyseer anders

Vier principes van HPI:

Focus op resultaten die waarde achter laten i.p.v. focus op gedrag

Organisaties zijn systemen: negen velden model

Voeg waarde toe: wat kost het als we niks doen? wat kost de interventie?

Werk in partnership, maar klant blijft verantwoordelijk voor oplossen probleem!

Stap 1:Zoek kritieke organisatieprobleem

Stap 2Bepaal performance gap

Stap 3Zoek echte oorzaken

Stap 5Evalueer

Stap 4Selecteer oplossingen

(interventieplan op 9 niveaus)

•


Stap 1




Stap 5Evalueer



Veel managers hebben de neiging het analyse proces niet nauwkeurig te doorlopen. Hun ‘mentale’ analyse is echter wel de basis voor de oplossing die ze aan de consultant presenteren. (‘We moeten trainen om de cultuur te veranderen.’)

Principes bij stap 1:

1: Bepaal of er sprake is van een kritiek organisatieprobleem

2: Bepaal welke organisatieonderdelen (of performers) bij dit probleem de meeste impact hebben op het wel of niet realiseren van de organisatieresultaten

Beinvloedings-factoren

Taken ProcessenResultaat dat

waarde toevoegtOrganistie-

doelen

Performance wordt in deze richting gerealiseerd

Analyseer in deze richting

Bepaalde factoren kunnen …

.. invloed hebben op wijze taak-uitoefenen

… deze taken vormen samengevoegd processen

… deze leiden tot resultaten die waarde toevoegen

… die leiden tot realisatie van doelen

•


Stap 2Stap 1:

Zoek kritieke organisatieprobleem



Stap 5Evalueer



Principes bij stap 2:

3: Focus niet op gedrag maar op resultaten

4: Performance gaps zijn gebaseerd op gekwantificeerde organisatieresultaten

5: Organisaties zijn systemen

6: Onderzoek de effectivtiteit van de top performers (niet altijd rolmodellen; beschikken over betere tools en informatie)

Gemiddeld

Slecht Top

•


Stap 3Stap 1:

Zoek kritieke organisatieprobleem



Stap 5Evalueer



Principes bij stap 3: 1: Formuleer hypothesen over oorzaken (o.b.v. interviews en documentonderzoek; gebruik

negen velden model)

2: Toets de hypothese aan de hand van de verzamelde gegevens (feiten)

3: Bepaal de impact van de oorzaken op het performanceprobleem (20/80 regel) en stel prioriteiten vast (quick wins?)

Vijf blokkades waardoor oorzaken en problemen te weinig gekoppeld worden:

Neiging om in oplossingen te denken

Symptomen verwarren met oorzaken

Constante druk om snel de performance te verbeteren

Keuze voor oplossingen van het type ‘one size fits all’

Conclusies zijn onvoldoende gebaseerd op data

•


Doe anders




Stap 5Evalueer



Stap 4: Selecteer oplossingen (H6)

1: De oorzaak stuurt de oplossing

2: Maak gebruik classificatie van oplossingen

Gebruik negen velden model om te classificeren

Benoem oorzaken en oplossingen op drie niveaus

Principe 3: Hanteer systeemperspectief op oplossingen

Organisatie

Performers

Processen

Oorzaken Oplossingen

Organisatie

Performers

Processen

Tips bij selectie:

Focus op high impact oplossing

Let op volgorde interventies

Kosten oplossing < kosten probleem

Overweeg quick wins

Effect=Kwaliteit x Acceptatie (!!)

•


Performance

Performance gericht trainen (1)

Oplossing: Oorzaak: Gedrag: Resultaten: Doelen:

Training zodat …

Kennis en vaardig-heden aanwezig zijn zodat …

De doelen van de afdeling/ organisatie worden behaald.

De medewerker gewenste gedrag vertoont zodat …

De medewerker de vereiste resultaten behaalt zodat …

Dit hoeft niet de oorzaak te zijn van het performanceprobleem

Performance

Doelen: Resultaten: Gedrag: Oorzaak: Oplossing:

Afdeling moet meer beleid formuleren

Vergade-ringen moeten korter en effectiever

Training vergader-technieken voor voor-zitters

Voorzitters moeten ver-gaderingen strakker leiden

Iedereen mag over alles mee-praten en -beslissen

Vanuit organisatiedoelen naar gedrag (lijkt logisch)

Terugredenerend vanuit performance-doel is snel te zien dat oplossing niet leidt tot het doel

•


Performance gericht trainen (2)

Gangbare aanpak brengt drie hardnekkige problemen met zich mee:

Resultaat-competentie match onzeker

Uniformiteit versus diversiteit: Leidt dezelfde competentieset bij ieder individu afzonderlijk tot de gewenste resultaten?

Performer versus omgeving: Competentie als hefboom of … tóch de omgeving?

Leerdoelen omzetten naar performancedoelen

1: Wat moeten mensen bereiken (performance doel) in plaats van kunnen (leerdoel)?

2: Formuleer performancedoelen in termen van resultaten en niet in termen van gedrag (activiteiten)

3: Zet psychologisch getinte begrippen (bewust worden, awareness, drive, gemotiveerd, pro-actiever) om in termen van output

4: Zet ‘zachte’ doelen om in ‘harde’ doelen (meetbaar in termen van kwaliteit, kwantiteit, tijdigheid) door de vraag te stellen: ‘Waaraan merk ik straks dat zachte doelen bereikt zijn?’

•


Hoe wel aanpakken? 10 stappen1. Bepalen per TP gewenste performance in termen van meetbaar resultaat

2. Zekeren van commitment van bovenliggende laag

3. Meten van huidige performance TP door nulmeting

1. KPI-indexmeter: 5 harde performance- en 3 (max!) compentiemetingen

4. Informeren TP’s over principes HPI om hen beter te leren om performanceproblemen te analyseren en op te lossen

5. Vaststellen van individuele route door het traject door TP en manager

6. Uitvoeren van modulaire en plenaire trainingen

7. Signaleren en oplossen van belemmerende omgevingsfactoren in de trainingszaal (transferbevorderend!)

8. Bespreken performanceverbeteringen in intervisie- en supervisiemeetings (transferbevorderend!)

9. Meten van voortgang t.o.v. nulmeting op meerdere momenten

10. Uitvoeren van performance-assessment (einde)

•


Doorpraten? Meer weten?

Bel 0620-615536of

Mail naar [email protected]

Liever geen training jtro

Documents

Transcript of Liever geen training jtro