LEREN VAN DE AEDES-BENCHMARK · Houd de monitoring van klantcontacten in eigen hand, zodat je er je...

LEREN VAN DE AEDES-BENCHMARK11 PRAKTIJKVOORBEELDEN enchmark

LEREN VAN DE AEDES-BENCHMARK 3

De corporaties in deze publicatie zijn allemaal bezig met verbetering en vernieuwing. Door het versimpelen van processen, het beter bedienen van huurders. Door gezamenlijke inkoop, slim gebruik van data of alle medewerkers binnen de organisatie kostenbewust te maken hopen ze beter te presteren tegen minder kosten. De praktijkvoorbeelden zijn gerelateerd aan de vijf prestatievelden van de Aedes-benchmark. Nu we bezig zijn met de vierde editie van de benchmark en de jaren kunnen vergelijken, wordt steeds beter inzichtelijk hoe corporaties zich verbeteren, wat de resultaten zijn van bepaalde acties, of waar juist nog actie geboden is. En daarmee doet de Aedes-benchmark precies waar ‘ie voor bedoeld is: inzicht bieden in de prestaties van corporaties en daarmee een basis bieden voor leren en verbeteren.

Om corporaties daarvoor handvatten te bieden heeft Aedes afgelopen jaar ongeveer 50 bench-learningsessies georganiseerd. Die bezocht werden door meer dan 500 corporatiemedewerkers. Corporaties vertelden elkaar tijdens deze bijeenkomsten over nieuwe manieren van werken die beter aansluiten bij de verwachtingen van huurders. Ze deelden ervaringen met nieuwe samenwerkingsvormen bij renovatie en andere ingrepen om zich te verbeteren op de verschillende prestatievelden. Velen belden elkaar vervolgens voor meer informatie of gingen bij elkaar op bezoek om van elkaar te leren. Met deze uitgave willen we u hiermee nog een handje helpen.

De praktijkvoorbeelden hebben we zeer uitgebreid beschreven. De bevraagde corporatie-medewerkers vertellen over de stappen die ze namen, de afwegingen en de dilemma’s die ze daarbij tegenkwamen. Want niet in het resultaat, maar in het proces en de afwegingen om te komen tot de juist oplossingen voor dilemma’s zitten de belangrijkste lessen. Deze corporaties geven u de kans om te leren van hun ervaringen. Hun verhalen hebben we zo overzichtelijk mogelijk opgeschreven in processtappen om u handvatten te geven om zelf aan de slag te gaan.

De voorbeelden gaan over gedrevenheid, de bereidheid om out of the box te denken en dingen uit te proberen. En daar ligt precies ook een link met de Vernieuwingsagenda. Deze heeft als doel corporaties met elkaar te laten werken aan de ontwikkeling van de sector. Dat hoeft niet altijd ingewikkeld of hoogdravend. Soms, zo blijkt ook uit deze publicatie, ligt de sleutel juist bij versimpeling, beter luisteren naar huurders of meer samenwerking. Laten we niet iedere keer het wiel uitvinden maar de wielen die we hebben uitgevonden delen, zodat we ze allemaal kunnen gebruiken.

Marnix NorderVoorzitter

Aedes vereniging van woningcorporaties

11 PRAKTIJKVOORBEELDEN WIELEN DELEN


INHOUD

HUURDERSOORDEEL Vivare: Bij Vivare krijgt klant meteen een expert aan de lijn 6TBV Wonen: Reparatieonderhoud klantvriendelijker en efficiënter 10

BEDRIJFSLASTEN Talis: Daagt medewerkers uit tot kostenbewust handelen 14Trivire: Haalt elk werkproces door de wasstraat 18Ons Huis: Twentse corporaties zoeken samen naar het verhaal achter de cijfers 22

ONDERHOUD & VERBETERING Vallei Wonen en ws Barneveld: Netwerk 'BLNW': Samenwerken en diepgaand vergelijken 26

DUURZAAMHEID Eigen Haard: Huurders helpen huurders met energiebesparing 30Wonion: Alle woningen energieneutraal in 2030 34

BESCHIKBAARHEID & BETAALBAARHEID Wonen Zuid: Berekent woonlasten en betaalbaarheidsrisico 38Portaal: Gebruikt big data om betaalbaarheid te meten 42Vidomes: Schakelt tussen beschikbaarheid en betaalbaarheid 46

EFFECTIEF VERANDEREN Veranderkundige Hans Vermaak 50

TENSLOTTE… 10 TIPS Tips voor het gebruik van de Aedes-benchmark 55


HUURDERSOORDEEL

BIJ VIVARE KRIJGT KLANT METEEN EEN EXPERT AAN DE LIJN

Vivare heeft medio 2015 een nieuw dienstverleningsconcept ingevoerd. Bellers krijgen een medewerker van het Klantexpertcentrum aan de lijn, die de meeste vragen direct afhandelt. Alles wordt geregistreerd in een klantvolgsysteem. Achteraf krijgen klanten per e-mail of telefonisch een vragenlijst over hoe zij de dienstverlening hebben ervaren. Aanvankelijk daalde het huurdersoordeel iets, blijkt uit de Aedes-benchmark 2016. Maar nu de invoering van het nieuwe dienstverleningsconcept is voltooid, stijgt de klanttevredenheid.

Het heeft de nodige tijd gekost om de nieuwe werkwijze te implementeren. Er waren veel veranderingen tegelijk. De corporatie is van zes vestigingen naar één gegaan en heeft dit gecombineerd met een reorganisatie. Verder waren er diverse aanloopproblemen met de nieuwe telefooncentrale. ‘Inmiddels zijn die overwonnen en is iedereen ingewerkt in zijn nieuwe functie’, zegt Eline de Jong, Directeur Klant. ‘We kunnen zeggen dat vanaf begin dit jaar de basis staat.’

Elise Hazelaar, Kwaliteitsadviseur Klant, is vol lof over het functioneren van de klantexperts. ‘Vóór de reorganisatie waren medewerkers gespecialiseerd in één onderdeel, bijvoorbeeld incassozaken. Nu beantwoorden ze vragen over alle onderwerpen. Dat hebben ze verrassend snel geleerd.’

STAPPENStrategische keuze voor één centrale vestigingVivare verhuurt woningen in de gemeenten Arnhem, Rheden, Duiven, Westervoort, Overbetuwe en Renkum. De huurderscontacten waren tot medio 2015 verdeeld over de vijf lokale vestigingen. Uit strategische overwegingen is ervoor gekozen alle afdelingen te concentreren in Arnhem. ‘Hiervoor was geen directe financiële noodzaak, hoewel efficiency wel een rol speelt’, zegt Eline de Jong. ‘Belangrijker is dat we nu klantgerichter kunnen opereren, omdat we verschillende diensten beter op elkaar kunnen afstemmen.’

KlantexpertcentrumHet nieuw opgezette Klantexpertcentrum met 26 medewerkers (18 fte) is het hart van de organisatie. Hier komen alle vragen binnen via telefoon, e-mail, website en social media. Verwar het niet met een frontoffice of klantcontactcentrum, beklemtonen De Jong en Hazelaar. Er zitten experts met ruime basiskennis over alle mogelijke onderwerpen. Bovendien hoeven bellers niet eerst een uitgebreid keuzemenu langs te lopen voordat ze een medewerker aan de lijn krijgen. Hooguit krijgen ze een mededeling dat ze voor de oplossing van een bepaald probleem, zoals een rioolverstopping, een ander nummer moeten bellen.

Het streven is 80 procent van alle vragen direct af te handelen. In overige gevallen neemt een andere afdeling het over. ‘Doel is dat de klant meteen weet waar hij aan toe is’, zegt Hazelaar. Zij coacht medewerkers in het voeren van de gesprekken. ‘Iedereen doet dat op zijn eigen manier. De een stelt meer open vragen en toont meer empathie dan de ander. Dat is niet erg, ieder heeft zijn eigen talenten. Wij willen geen robots en sturen niet op de duur van de gesprekken, maar leren medewerkers wel om focus aan te brengen. We trainen ze in een efficiënte en effectieve gespreksvoering op klantgerichte wijze.’

Facebook en websiteHuurders kunnen hun vraag ook via e-mail en bijvoorbeeld Facebook stellen. Een interactieve website is in ontwikkeling. Vivare betrekt klanten bij de uitwerking van nieuwe communicatie-mogelijkheden. De Jong: ‘Op dit moment gaat 70 procent van alle contacten via de telefoon. We hopen dat de website hiervan een deel overneemt, maar hebben daarvoor vooralsnog geen harde streefcijfers.’

Eline de Jong(Directeur Klant, linkerfoto)

en Elise Hazelaar (Kwaliteitsadviseur)

Vivare, Arnhem e.o.

Personeelsomvang: 234 medewerkers (209 fte)

waarvan 78 (64 fte) bij de Directie Klant

8 LEREN VAN DE AEDES-BENCHMARK LEREN VAN DE AEDES-BENCHMARK 9

Afspraak thuis of op kantoorDoor de opheffing van de regiokantoren is Vivare in ‘haar’ gemeenten op een andere manier zichtbaar dan voorheen. Er is geen gebouw meer waar huurders kunnen binnenlopen. Maar de buurtbeheerders laten zich wel vaker zien in de wijken waar Vivare woningen verhuurt. Het tekenen van huurovereenkomsten en voeren van overlastgesprekken gebeurt in principe bij de bewoners thuis. Voor overige onderwerpen kunnen huurders een afspraak maken met een medewerker op het kantoor in Arnhem. Ook hier is klantvriendelijkheid de norm. Een gastvrouw in de ontvangstruimte verwelkomt elke bezoeker met koffie of thee. Langskomen zonder afspraak kan niet meer, zoals nog wel in de voormalige regiokantoren het geval was.

KlantvolgsysteemElke medewerker van Vivare registreert elk contact met een klant in het klantvolgsysteem. Zo kan bij elk nieuw contact worden teruggegrepen op vorige contactmomenten en hoeft de klant niet opnieuw zijn verhaal te doen. ‘Het vergt discipline van de medewerkers, maar heeft voor iedereen bovenal voordelen’, zegt Hazelaar. De Jong: ‘Sommige bellers hebben geen concrete vraag, maar zijn eenzaam en zitten verlegen om een praatje. Dankzij het klantvolgsysteem kunnen we signaleren of dit vaak gebeurt. Zoja, dan sturen we een buurtbeheerder of klantconsulent langs om te kijken of sociaal-maatschappelijke hulp geboden is.’

KlantmonitorNa elk contact met een medewerker van Vivare krijgt een huurder het verzoek een aantal vragen te beantwoorden over hoe hij dit heeft ervaren. Als regel gebeurt dit per e-mail, maar in bijzondere gevallen, zoals na een overlastgesprek, per telefoon. Als het slechts een korte vraag betreft, volgt geen lange vragenlijst, maar een korte, evaluatieve vraag. Bovendien garandeert Vivare dat niemand vaker dan eens in de drie maanden een vragenlijst krijgt voorgeschoteld. De antwoorden en ‘rapport-cijfers’ komen in de klantmonitor, die zeven klantprocessen onderscheidt: reparatieverzoeken, nieuwe huurders, vertrekkende huurders, betalingsregelingen, overlast, klachten en overige contacten.

RESULTATENStijgende klanttevredenheid In de Aedes-benchmark 2016 bevindt Vivare zich op het onderdeel ‘huurdersoordeel’ in de staartgroep. Na het oplossen van diverse aanloopproblemen en het inwerken van de nieuw gevormde teams schiet het oordeel omhoog, zo blijkt uit de klantenbeoordelingen in de eerste vier maanden van 2017. Zo bedraagt het gemiddelde huurdersoordeel in die periode 7,5; voor nieuwe huurders is dat zelfs 7,8 en voor reparatieverzoeken 7,9. Alleen de behandeling van klachten wordt met een vijf negatiever beoordeeld.

Hoe belangrijk de klanttevredenheid ook is, dit hoeft niet tegen elke prijs, relativeert De Jong. ‘Soms is het oordeel van een klant niet realistisch, daar moet je eerlijk in zijn. Aanvankelijk hanteerden we als slogan: een zeven tegen de laagste kosten. Met andere woorden: soms is een zeven goed genoeg. De klant staat voorop, maar dat mag niet ten koste gaan van de efficiency. Indien mogelijk gaan we natuurlijk wel voor een hoger cijfer en we zijn blij dat het al die kant opgaat.’ Hazelaar vult aan: ‘De klant is van ons allemaal. Laatst gaf iemand ons een acht, hoewel wij niet aan zijn verzoek konden voldoen. Maar hij vond dat hij toch prettig te woord was gestaan en wist waar hij aan toe was. Dat vind ik een bemoedigend signaal.’

Afhandelen klantcontacten in één keerUit metingen in de eerste vier maanden van 2017 blijkt dat maar liefst 96 procent van alle klant-contacten in één keer is afgehandeld. Dat is ruim boven het streefcijfer van 80 procent. In 79 procent van de gevallen is de klant tevreden over de geboden oplossing voor zijn probleem of vraag.

Kortere wachttijden aan telefoonDe eerste vier maanden van 2017 was de gemiddelde wachttijd aan de telefoon 141 seconden. ‘In de eerste maanden na invoering van ons nieuwe concept was dat soms zeven tot elf minuten’, zegt De Jong. ‘Dat was veel te lang. Onze norm is maximaal twee minuten en daar zitten we nu bijna aan.’

Bevredigende deelname aan klantenmonitorMet 25 procent respons is de deelname aan de beantwoording van vragenlijsten na een klantencontact heel behoorlijk, vindt Hazelaar. ‘De hele organisatie leert daarvan. Als daar aanleiding toe is, pak ik zelf de telefoon om een klant terug te bellen.’

TIPS

Stel de klant voorop met efficiency als belangrijke randvoorwaarde. Ontwikkel een duidelijke visie op dienstverlening en klantbenadering, maar giet die niet in beton.

Zorg voor flexibiliteit in je communicatiekanalen. Als een klant je liever via Facebook benadert, moet dat kunnen. De toon mag dan informeler zijn.

Houd de monitoring van klantcontacten in eigen hand, zodat je er je eigen ‘sausje’ over kunt gieten. Dat maakt het makkelijker om er lessen uit te trekken.

Als je de vraag van een klant niet op korte termijn kunt beantwoorden, houd hem dan tussentijds op de hoogte van je inspanningen. Dan weet hij dat je ermee bezig bent. ‘In onze klantmonitor zien we hiervan de positieve effecten’, zegt De Jong.

Geef medewerkers vertrouwen. Ze mogen fouten maken. Daar leren ze van.

PUBLICATIE BENCHLEARNING 11

HUURDERSOORDEEL

TBV WONEN: REPARATIEONDERHOUD KLANTVRIENDELIJKER EN EFFICIËNTER

Huurders waarderen het als er niet meer dan één telefoontje nodig is om reparatieklussen gedaan te krijgen. En zeker als ze de vakmensen kennen en de lijnen kort zijn, stijgt hun oordeel over de corporatie snel. Dat blijkt ook uit het prestatieveld Huurdersoordeel van de Aedes-benchmark. TBV Wonen in Tilburg stelt sinds een paar jaar de klant centraal en zag het huurdersoordeel stijgen en kosten dalen.

Tot tien jaar geleden deed TBV Wonen alle onderhoud in eigen beheer. ‘Hierdoor hebben we een intensieve relatie opgebouwd met onze huurders, onder wie relatief veel senioren’, zegt Theo Vonk, hoofd Onderhoudsbedrijf. ‘We kennen de wijken goed en spreken de taal van de huurders, hoezeer ze ook verschillen in levenswijze en cultuur. Dat helpt.’ Eind 2008, na voltooiing van een aantal grootschalige renovatieprojecten, besloot TBV Wonen planmatig onderhoud voortaan uit te besteden en alleen nog het mutatie- en dagelijks onderhoud zelf te doen. Daarbij koos ze voor een vraaggerichte werkwijze. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering ligt laag in de organisatie, zodat klussen sneller en efficiënter worden afgewerkt en huurders zoveel mogelijk ontzorgd. De waarderingscijfers van huurders zijn dankzij deze klantgerichte aanpak verder gestegen.

STAPPEN OP WEG NAAR EEN KLANTVRIENDELIJKER REPARATIE-ONDERHOUDKlantvraag centraal en uitvoering in één hand‘Stel de klantvraag centraal’, zegt Theo Vonk. De organisatie is daarop ingericht. Vroeger ging een reparatieverzoek over meer schijven. Nu wordt een verzoek door één medewerker aan de telefoon afgehandeld. Daarna is één vakman verantwoordelijk voor de uitvoering. Hij rijdt in zijn eigen busje met het nodige gereedschap en materiaal, heeft alle relevante informatie, kent de woningen en vaak ook de bewoners. Als hij aan een klus begint, maakt hij hem in principe af. Als het half vijf is en hij is bijna klaar, dan werkt hij nog even door. Als een onderdeel ontbreekt, haalt hij het desnoods zelf bij de leverancier. Moet het besteld worden, dan legt hij dit uit aan de klant en maakt een vervolgafspraak voordat hij vertrekt. Hij moet creatief en oplossingsgericht te werk gaan. Als hij het werk niet alleen aan kan, haalt hij er een collega bij.

Uitproberen en evaluerenVroeger werkte TBV Wonen met allround vaklieden voor alle voorkomende werkzaamheden. Maar als ze niet over de juiste kennis of ervaring en het juiste materiaal beschikten, stagneerde de uitvoering. 60 procent van het werk kwam niet in één keer af. Nu geven de klanten aan dat 72 procent wel in één keer goed gaat.‘We hebben twee, drie jaar intensief gesleuteld aan de werkprocessen om zover te komen’, zegt Vonk. ‘Een kwestie van steeds uitproberen en evalueren. Door mensen meer in te zetten op hun specialisme, is de kwaliteit van de uitvoering verbeterd. Daarbij houden we rekening met ieders voorkeur. De een werkt liever aan het renoveren van een badkamer of keuken, de ander loopt liever een aantal storingen langs. De een heeft de voorkeur voor mutatiewoningen, de ander voor dagelijks onderhoud. Het kost tijd om de juiste mensen op de juiste plek te krijgen. Onze afdeling telt 23 medewerkers, van wie zeventien vaklieden, zoals timmermannen, tegelzetters, loodgieters en elektriciëns. Voor stucwerk en schilderwerk hebben we vaste samenwerkingsverbanden met externe vaklieden, die ook volgens ons klantgerichte principe werken.’

Duidelijker communicerenHet draait goed, maar vooral de communicatie kan beter, meent Vonk. ‘We maken afspraken in bloktijden van twee uur. We zeggen bijvoorbeeld dat we tussen acht en tien uur komen. Sommige huurders denken dan dat we er om acht uur zijn, maar dat lukt niet altijd. Soms is er eerst een andere klus. Daarover moeten we duidelijker zijn. Het managen van verwachtingen kan nog beter. We moeten ook leren open en eerlijk te zijn over wat wel en niet mogelijk is. Regelmatig moeten we nee verkopen. De klant accepteert dat niet zomaar. Ze willen bijvoorbeeld dat we de kapotte lamp van de voor- of achterdeur vervangen. In het verleden deden we dat als service, maar vanwege de hoge kosten nu niet meer. Als je dat uitlegt, accepteren mensen het wel.’

Theo Vonk Hoofd Onderhoudsbedrijf

TBV Wonen, Tilburg 7.300 woningen

Personeelsomvang: 72 fte

12 LEREN VAN DE AEDES-BENCHMARK

Om efficiënter te kunnen werken, kunnen huurders alleen ’s ochtends bellen voor reparaties, uitgezonderd spoedgevallen. Vonk: ‘Dit hebben we tijdig gecommuniceerd. Daardoor hebben we begrip gekweekt voor deze maatregel. De klantwaardering heeft er niet onder geleden.’

GedragscodeHet Onderhoudsbedrijf heeft richtlijnen voor de omgang met klanten vastgelegd in een gedragscode, zodat medewerkers en huurders weten waarop ze kunnen rekenen. Leveranciers en onderaannemers dienen zich daar ook aan te houden. De pijlers onder de vereiste basishouding zijn klantvriendelijk, klantgericht, respectvol, collegiaal, betrokken, integer en betrouwbaar.

RESULTATENHuurdersoordeel gestegenDe huurders waarderen de aanpak van TBV Wonen. De KWH-positie voor het huurdersoordeel is sinds 2009 gestegen van 7,4 tot 8,3. De Aedes-benchmark toont eveneens een stijgende trend in de beoordeling van planmatig onderhoud en reparatieverzoeken. Bovendien zijn de scores hoger dan gemiddeld voor corporaties van vergelijkbare omvang. Vonk: ‘Huurders bouwen een persoonlijke relatie op met één of meer vakmensen. Dat schept vertrouwen.’

Flexibeler organisatie en hogere productiviteitDe organisatie is flexibeler en daardoor efficiënter. Ze kan met hetzelfde aantal mensen meer service bieden. Vonk: ‘We hebben geen vaklieden op de reservebank. We kunnen gedurende de dag schakelen. De lijnen zijn kort, omdat we de verantwoordelijkheid laag in de organisatie leggen.’ Vroeger werd de planning vaak niet gehaald, omdat elke vakman vooral op zichzelf was aangewezen. Nu springt het team zo nodig bij. Dit betekent dat de vaklieden meer werk kunnen inplannen en dat er minder werk blijft liggen. Dit is onder andere af te meten aan het aantal werkbonnen. Vroeger werkten de vaklieden er zeven à acht per dag af, nu acht à negen. Het onderhanden werk is met circa 20 procent teruggelopen, zodat de organisatie van het werk beter beheersbaar is.

Tevreden medewerkers en cultuurveranderingVoor de medewerkers is het nu prettiger werken dan vroeger. Vonk: ‘We zetten hen in hun kracht. Ze krijgen meer verantwoordelijkheid en weten tegelijkertijd dat ze een team achter zich hebben.’ De steun van het management is daarbij onontbeerlijk. ‘Dat geeft de richting aan, slaat de piket-paaltjes en schept de kaders. Door medewerkers meer verantwoordelijkheid te geven en goed te faciliteren, tonen ze meer commitment. De cultuurverandering krijg je er gratis bij.’

TIPS

‘Denk altijd vanuit de klant’, adviseert Theo Vonk. ‘Stel hem of haar centraal bij de inrichting van je werkprocessen. We zijn nu bijvoorbeeld bezig nul-op-de-meter te realiseren in bestaande woningen. Het is belangrijk dat de klant begrijpt wat er gaat gebeuren en hoe lang het duurt. Verder moet hij vertrouwd worden gemaakt met nieuwe technieken en erop kunnen vertrouwen dat we bij eventuele storingen direct komen.’

Betrek alle interne en externe medewerkers bij je werkwijze en de inrichting van je processen. Vonk: ‘Maak gebruik van hun praktijkkennis. Dat levert meer op dan een overleg met een projectleider of directeur.’

Organiseer trainingen voor je medewerkers waarbij je casussen bespreekt. Leer ze communiceren met de klant. Vonk: ‘Huurders zijn mondiger dan vroeger. Ze hebben vaak zelf al op internet gekeken voordat ze ons bellen. Ga daarop in, anders heb je een ontevreden klant. Bovendien heb je soms te maken met verwarde mensen. Daar moet je ook mee leren omgaan.’

PUBLICATIE BENCHLEARNING 13


Veel corporaties werken aan het verlagen van hun bedrijfslasten. Ook de Aedes-benchmark toont jaarlijks sectorbreed een forse daling. De Nijmeegse corporatie Talis bereikte binnen twee jaar een besparing van bijna anderhalf miljoen euro. Niet door opgelegde bezuinigingen, maar door een programma dat alle medewerkers motiveert om bewust en slim bezig te zijn met uitgaven en kosten.

Talis werkt aan kostenbewustzijn in alle lagen van de organisatie. Harde targets worden zoveel mogelijk vermeden. Het is aan elke individuele medewerker om mee te denken over mogelijke besparingen. Dat gebeurt op een speelse manier. ‘We hebben er een sport van gemaakt’, zegt Dorothée Jansen-van Leeuwen, projectleider van het kostenbewustzijnsprogramma dat in 2015 is gestart. Paul van Minnen, manager Bedrijfsvoering: ‘We leggen de verantwoordelijkheid laag in de organisatie. Dat werkt. We boeken op veel verschillende terreinen resultaat. Niet door alleen oog te hebben voor grote klappers, maar door heel divers allerlei besparingen te realiseren. Maar besparingen zijn geen doel op zich. Het belangrijkste is dat we een beweging op gang hebben gebracht die niet ophoudt en waar vrijwel iedereen achter staat.’ Het kostenbewustzijnsprogramma sluit aan bij de door bestuurder Ronald Leushuis geïntroduceerde manier van werken met verantwoordelijkheden laag in de organisatie. Al sinds de verhuizing naar het voormalige bedrijfspand van Honig, was er al een cultuur ontstaan om kostenbewust te handelen. Door het creëren van flexplekken kan de organisatie met minder ruimte toe. Verder is flink gesneden in de top. Vroeger werd de corporatie geleid door één bestuurder, drie directeuren en vijftien managers. Nu zijn dat twee bestuurders en zeven managers. De directie is ‘afgeschaft’. Dit alles heeft geleid tot flinke besparingen, ontkokering en kortere lijnen. En last but not least: tot meer commitment.

STAPPENEerst feiten verzamelen en dan actie ondernemenDe projectgroep heeft eerst grote en kleine uitgaven tegen het licht gehouden om meer inzicht te krijgen in het uitgavenpatroon. Zo viel op dat Talis een paar ton uitgaf aan juridische kosten. Door een bedrijfsjurist aan te nemen, zijn die kosten significant gedaald. ‘We zijn sowieso kritischer naar inhuur’, zegt Van Minnen. ‘We maken nu meer gebruik van talent binnen de organisatie. Een medewerker van de afdeling Incasso heeft bijvoorbeeld fiscaal recht gestudeerd. Die heeft tijdelijk de afdeling met fiscale zaken ondersteund.’ Er is nu één inhuurpot voor het gehele management, managers moeten aan elkaar uitleggen waarom ze er een beroep op willen doen. Dat moedigt aan om met elkaar mee te denken. Van Minnen: ‘Effect is dat iedereen eerst kijkt naar interne alternatieven en dat er alleen gebruik van gemaakt wordt als het echt nodig is. We houden nu steeds geld over op het inhuurbudget.’ Voor de inzet van vast personeel moedigt Talis aan om fte’s in te leveren als het werk dat toelaat. Omgekeerd is er ook ruimte voor uitbreiding als de werkdruk toeneemt. Van Minnen: ‘Als je met minder mensen toe kunt, is het belangrijk dat je niet bang hoeft te zijn dat je die nooit meer terugkrijgt. Binnen de financiële administratie hebben we bijvoorbeeld 2,5 fte ingeleverd in anderhalf jaar. Het jaar daarop hebben we bij Control een junioradviseur aangenomen omdat er weer meer werk was. Dankzij deze kostenbewuste instelling houden we ook op de loonsom tot nu toe steeds geld over.’

Ook de inventarisatie van kleine uitgaven levert verrassende inzichten op. Zo bleek dat er vijftien keer een bloemetje was besteld bij zes verschillende leveranciers. Het secretariaat onderzoekt nu of het mogelijk is om afspraken te maken met één leverancier. Van een nog uit te voeren BTW-scan worden ook besparingen verwacht. De bedoeling is na te gaan of niet meer BTW wordt betaald dan nodig is. Aan de hand van de Aedes-benchmark is een analyse gemaakt van de bedrijfslasten. In de hele sector is sprake van een dalende trend, maar in 2015 zat Talis nog steeds boven het gemiddelde. Van Minnen: ‘We hebben per onderdeel bekeken waar we hoger en lager scoren. Voor communicatie maken we bijvoorbeeld relatief hoge kosten. Daar kunnen goede redenen voor zijn. De benchmark is een leerinstrument en niet bedoeld om prestaties te beoordelen of om er afdelingen op af te rekenen. We streven ook niet per se naar een AA-status. De vraag of het goedkoper en efficiënter kan ligt wel altijd op tafel. We gaan daar pragmatisch mee om.’

BEDRIJFSLASTEN

TALIS DAAGT MEDEWERKERS UIT TOT KOSTENBEWUST HANDELEN

Paul van Minnen Manager Bedrijfsvoering

Talis, Nijmegen Circa 14.000 woningen in Nijmegen

(9.500) en Wijchen (4.500)Personeelsomvang: 160 medewerkers


RoadshowTijdens een roadshow onder het motto ‘Bijzijn = meemaken’ is de verzamelde informatie gedeeld met de hele organisatie. Dit gebeurde in de vorm van een quiz. Zo was er een vraag hoeveel facturen Talis in 2015 heeft ontvangen. Dat blijken er 15.000 te zijn. ‘Best veel op 14.000 woningen’, vindt projectleider Jansen-Van Leeuwen. Andere vragen waren bijvoorbeeld hoeveel leveranciers Talis heeft en hoeveel de verwerking van één factuur kost. De winnaar van de quiz kreeg het teamspaarvarken.

Meetings op dinsdagochtendElke dinsdagochtend organiseert ‘de club’ van Dorothée Jansen-van Leeuwen een kostenbewust-zijnsmeeting met steeds andere medewerkers, dwars door de organisatie. Dan worden nieuwe ideeën ingebracht en de voortgang van oude ideeën besproken. Een ideeënbord hangt prominent in de hal. ‘Daar komt iedereen elke dag langs’, zegt Jansen-van Leeuwen. Voor elk idee is een apart kaartje. Op de achterkant staat wie de “eigenaar” van het idee is. Die gaat er mee aan de slag.’ Een idee blijft hangen tot er iets mee gebeurt. Ideeën-in-uitvoering komen in een apart vakje. Zo is er altijd overzicht voor iedereen. Indieners en uitvoerders worden beloond met een muntje. ‘We hebben nog niet bepaald wat je voor die muntjes kunt krijgen’, zegt Jansen-van Leeuwen, ‘maar het werkt in elk geval stimulerend.’ Voor een ‘gouden’ idee dat iedereen direct kan uitvoeren, zijn er gouden muntjes.

RESULTATENAnderhalf miljoen euro bespaardDe inventarisaties hebben al tot vele besparingen geleid, zoals de eerdergenoemde daling van kosten voor juridische bijstand. Verder zijn bijvoorbeeld de ICT- en telefoonkosten verlaagd door herziening van contracten met leveranciers. In 2015 bedroegen de beïnvloedbare bedrijfslasten op basis van de jaarrekening nog 924 euro per verhuureenheid. Op basis van de begroting 2017 is dat 822 euro. Voor de hele organisatie betekent dat een besparing van bijna anderhalf miljoen euro op een totaalbedrag van bijna twaalf miljoen.

Groot draagvlak binnen organisatie‘80 procent van de medewerkers is enthousiast over het kostenbewustzijnsprogramma’, schat Paul van Minnen. Hij beschouwt ‘de beweging’ die is ontstaan als het belangrijkste resultaat. Jansen-van Leeuwen vult aan: ‘Iedereen is zich meer bewust van geld, tijd en middelen. Collega’s vinden het leuk om mee te doen. Misschien komt dat door het wedstrijdelement.’Van Minnen en Jansen-van Leeuwen durven de stelling aan dat kostenbewustzijn tot meer besparingen leidt dan het stellen van harde targets van bovenaf.

Meer openheid en verbetering legitimiteitDe bereikte financiële resultaten scheppen goodwill bij huurders en gemeenten. Ze vergroten de legitimiteit van de corporatie. Dat is voor medewerkers al merkbaar in hun dagelijkse contacten. Bovendien is de organisatie transparanter geworden. ‘Vroeger zag je alleen bestuurders in de krant. Dankzij de beweging die we op gang hebben gebracht, doen nu meer collega’s publiekelijk hun mond open en dat wordt ook gewaardeerd.’

TIPS

Stel een creatieve projectleider aan. Geen financieel specialist die alleen naar de resultaten kijkt. Je hebt iemand nodig die anderen inspireert.

Leg geen harde targets op. Een top-downbenadering slaat de creativiteit dood. Maak het proces levendig en zichtbaar voor iedereen. Talis doet dat met een ideeënbord in

combinatie met digitale middelen, zoals ‘Kahoot’. Laat vooral ook zien wat je doet met de ideeën van de medewerkers, zodat ze zich serieus genomen voelen.


Verbeteringen aanbrengen onder begeleiding van interne Lean experts. Met deze ‘succesformule’ probeert Trivire een bijdrage te leveren aan het verlagen van de bedrijfslasten. Die waren relatief hoog, zoals blijkt uit de Aedes-benchmark. Dat kwam vooral door de hoge personeelskosten. Daarom is per 1 juli 2016 ook een reorganisatie doorgevoerd, waarbij het personeelsbestand met 35 fte is ingekrompen.

Dit betekent dat met minder mensen het werk efficiënter en effectiever moet worden uitgevoerd. Trivire werkt dan ook niet langer gebiedsgericht, maar procesgericht. Dit houdt in dat er geen drie rayons meer zijn, maar dat alle activiteiten centraal worden aangestuurd. De gekozen Lean-aanpak borduurt voort op de resultaten van de reorganisatie. Elke afdeling wordt doorgelicht op alle bedrijfsprocessen. Bijzonder is dat dit gebeurt door medewerkers zelf onder begeleiding van collega’s die zijn opgeleid tot Lean expert. Collega’s houden elkaar een spiegel voor: wat kan er beter en efficiënter in hun dagelijks werk? Suzanne Versluis, adviseur Bedrijfsvoering, fungeert daarbij als procesmanager. Het blijft niet bij het doorlichten van de bedrijfsprocessen. Met behulp van het sturingsmodel INK A3 vertaalt Trivire de verbeterdoelen van het bestuursniveau naar het niveau van afdelingen en medewerkers. Met al deze maatregelen verwacht de corporatie efficiënter te kunnen werken, de bedrijfslasten te verminderen en de kwaliteit van de dienstverlening te verhogen.

STAPPENIntroductie Lean-aanpak Trivire legde begin 2015 - nog vóór de reorganisatie - het fundament voor de Lean-aanpak. Daarvoor werd op projectbasis een adviseur ingehuurd. Die heeft in de eerste maanden een schets gemaakt van de huidige situatie rondom de bedrijfsprocessen en vervolgens een plan van aanpak opgesteld. Versluis, op dat moment beleidsadviseur, fungeerde als haar rechterhand en werd opgeleid tot Black Belt procesmanager. Om haar collega’s warm te maken voor Lean, heeft ze als start van het traject in de zomer van 2015 een ludieke fotopresentatie gemaakt over het tijdrovende was- en strijkproces van het lievelingsjurkje van haar dochter. Daarmee ging ze langs bij haar collega’s met als boodschap: kijk op soortgelijke manier naar je eigen werkprocessen en bedenk hoe het beter kan. Eind 2015 bogen managers en medewerkers zich over een blauwdruk voor de organisatie in 2020. Hoe zou die er idealiter uitzien? Eerst werd de bestaande situatie voor de belangrijkste processen in kaart gebracht (IST) en daarna die voor vijf jaar later (SOLL). Op deze manier werden collega’s uitgedaagd na te denken over een andere invulling van hun werkprocessen. De blauwdruk was een van de onderleggers voor het ontwerp van de reorganisatie. In dezelfde periode is begonnen met de benodigde trainingen: Lean Leiderschap voor leidinggevenden en Lean expert voor een aantal medewerkers. Bovendien hebben alle medewerkers een simulatietraining gehad, waarbij ze voor een fictief bedrijf enveloppen moesten maken en orders opstellen. Zo leerden ze spelenderwijs werkprocessen te verbeteren. Deze training werd door de eigen Lean experts gegeven. In het eerste half jaar van 2016 zijn zes processen door de wasstraat gegaan, zoals ze dat bij Trivire noemen. Verspillingen zijn geëlimineerd en verbeteringen aangebracht. Versluis: ‘De uitdaging was om het vuurtje dat we hadden aangestoken, ook tijdens de moeilijke maanden rondom de reorganisatie te laten branden. Dat is gelukt.’ De projectfase is op 1 juli 2016 - met de reorganisatie - afgesloten en Lean heeft een vast plekje gekregen binnen de organisatie. Na de reorganisatie heeft Versluis het stokje van de adviseur overgenomen en kreeg ze officieel de nieuwe functie van adviseur Bedrijfsvoering.

BEDRIJFSLASTEN

TRIVIRE HAALT ELK WERKPROCES DOOR DE WASSTRAAT

Suzanne VersluisAdviseur Bedrijfsvoering

Trivire, Dordrecht Circa 14.000 woningen in Dordrecht, Zwijndrecht en Hendrik Ido Ambacht

Personeelsomvang: Vóór de reorganisatie (1 juli 2016):

170 fte / 200 medewerkers Ná de reorganisatie:

135 fte / 160 medewerkers


RESULTATENKlantwaarde staat vooropDe Lean-aanpak helpt bij het helder formuleren van de organisatiedoelen. Versluis: ‘De klantwaarde staat voorop. Als onderdelen van het bedrijfsproces daaraan geen bijdrage leveren, voeren we ze niet uit. Alles wat we doen is ten gunste van de huurders. Vroeger was dat niet altijd even duidelijk.’

Minder bedrijfslastenTrivire heeft 35 fte van het personeelsbestand geschrapt ofwel bijna 20 procent van het totaal. ‘Dat zie je na één, twee jaar terug in de bedrijfslasten’, zegt Versluis. ‘Een reorganisatie kost ook geld.’ Ze kan nog geen harde cijfers geven over de daling van de bedrijfslasten, ook niet over de besparingen die uit de Lean-aanpak voortvloeien. ‘Ik hoor wel individuele verhalen, waaruit blijkt dat we op onderdelen goedkoper uit zijn, zoals de mutatiekosten. We zetten allemaal stapjes, waarvan de effecten op de bedrijfslasten straks ook in de Aedes-benchmark zichtbaar zullen zijn.’

Draagvlak in organisatie Trivire is erin geslaagd alle geledingen van de organisatie te committeren aan de Lean-aanpak. ‘De uitvoering door eigen mensen blijkt een succesformule’, zegt Versluis. De koppeling aan de reorganisatie heeft goed uitgepakt: ‘Aanvankelijk was ik bang dat het Lean & Mean zou worden, maar dat is niet gebeurd. De lopende reorganisatie bleek geen belemmering voor medewerkers om mee te denken over verbetering van hun werkprocessen. Het vuurtje is blijven branden. Sterker nog: in de nieuw opgestelde cultuurwaarden van Trivire is opgenomen dat de organisatie continu wil verbeteren door middel van Lean.’

TIPS

Schakel je eigen mensen in voor verbetering van de werkprocessen. Dat is niet alleen goedkoper, maar levert ook meer draagvlak op.

Richt je op de dagelijkse praktijk. Kijk hoe mensen hun werk doen en wat daaraan valt te verbeteren. Zorg voor een balans tussen denken en doen (‘Doenken’). Ga niet eerst helemaal uitdenken wat je

wilt veranderen, maar ga ook niet als een kip zonder kop aan de slag. Begin gewoon met kleine stapjes. Dan zie je wat wel en niet werkt. Durf daarbij fouten te maken en zorg voor een atmosfeer waarin dat straffeloos kan.

Houd het luchtig. Bied ruimte voor grapjes en anekdotes. Dan vinden collega’s het leuk om mee te doen. Anders vallen ze gauw terug in wat ze gisteren ook deden.

Weet waaróm je iets doet. Zonder zingeving word je een ongeleid projectiel en verspil je je energie. Blijf je verbazen, zoals een klein kind van nature doet. Durf met een andere bril te kijken naar ingesleten

gewoonten en stel die zo nodig ter discussie. Schud jezelf en anderen wakker.

Interne Lean experts verzorgen workshopsNu Trivire voldoende expertise in huis heeft voor Lean, kan Versluis verder zonder externe adviseur. Dat is niet alleen om financiële redenen aantrekkelijk, maar vooral ook om draagvlak te creëren in de organisatie. Versluis: ‘We hebben destijds een interne oproep geplaatst voor belangstellenden die workshops willen verzorgen voor collega’s van andere afdelingen. Alle kandidaten die na een selectieprocedure zijn geselecteerd, kregen een training tot Lean expert. Onder hen zijn bijvoorbeeld een mutatieopzichter, projectleider, communicatiemedewerker, contractmedewerker en leefbaarheidsconsulent. Zij begeleiden workshops op andere afdelingen, waarbij zij geen inhoudelijke betrokkenheid hebben. Daardoor kunnen ze onbevangen goede vragen stellen en collega’s confronteren met werkwijzen die voor verbetering vatbaar zijn. We willen het zo persoonlijk en laagdrempelig mogelijk maken.’ Afstemming op nieuw bedrijfssysteemTrivire implementeert dit jaar een nieuw bedrijfssysteem, waardoor de wasstraten tijdelijk op een lager pitje zijn gezet. Versluis: ‘De nieuwe ICT vraagt van iedereen veel tijd, met name van collega’s in de primaire processen. Bovendien kunnen we straks met het nieuwe bedrijfssysteem meer verbeterstappen zetten. Zo grijpen de harde en zachte kant van ons werk in elkaar.’ Wat achter de schermen wel gebeurt, is het in kaart brengen van alle bedrijfsprocessen. Versluis spreekt van het ‘proceshuis’. Met behulp van een speciaal softwarepakket worden alle processen de komende periode digitaal weergegeven en gepubliceerd op intranet. Daarbij hoort ook de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden voor elk proces. Tevens worden rollen als proceseigenaar en procesbeheerder benoemd.

Dag- en weekstartsEen van de belangrijkste onderdelen van de Lean-aanpak is het houden van dag- en weekstarts. Deze alternatieve vorm van werkoverleg is inmiddels op alle afdelingen ingevoerd en gebeurt staand. Bij de ‘dagstart’ nemen de medewerkers kort de activiteiten van de vorige en nieuwe dag door. Bij de ‘weekstart’ praten ze over de voortgang van projecten en het overwinnen van obstakels. Zo is iedereen altijd op de hoogte van de stand van zaken.

Doel, richting en agenda bepalenWerkprocessen staan ten dienste van het doel van de organisatie. ‘We moeten allemaal dezelfde kant op verbeteren’, zegt Versluis. De Lean-agenda wordt afgeleid van de visie en het doel van de organisatie. Die staan in het Jaarplan 2017. Met behulp van het sturingsmodel INK A3 vertaalt Trivire de bedrijfsdoelen naar elke afzonderlijke afdeling. Ze experimenteert zelfs met het doortrekken van deze doelen naar afzonderlijke medewerkers. In functioneringsgesprekken kunnen deze aan de orde komen. Deze aanpak staat nog in de kinderschoenen. ‘Het is een noodzakelijke stap om de Lean-aanpak te doen slagen’, stelt Versluis. ‘Als je je doelen helder hebt geformuleerd, weet je ook welke processen verbeterd moeten worden en kun je daar je energie op richten.’

PrestatiemetingWat leveren alle verbetermaatregelen op? ‘We missen nog de techniek om dit continu goed te meten’, zegt Versluis. Ze verwacht dat dit met het nieuwe bedrijfssysteem wel gaat lukken. ‘We baseren ons tot nu toe vaak op aannames.’ Prestatiemeting is het sluitstuk van de Lean-aanpak. Als je weet wat wel en niet is gerealiseerd, kun je bepalen waar de organisatie staat en opnieuw je doelen vaststellen. Daarmee is de cirkel rond, geheel volgens de principes van ‘The Circle of Lean’.


Het samen invullen van de benchmark-portal en het vervolgens vergelijken van de resultaten leidt tot diepgaand inzicht in het verhaal achter de cijfers. Dat ervaren de vijftien leden van WoON Twente, een vereniging en kennisplatform van Twentse corporaties. Menno Laarveld, controller van Ons Huis en coördinator van de gezamenlijke invulsessies: ‘Het belangrijkste resultaat is bewustwording en kennismobilisatie. Dankzij het sparren met collega’s krijg je zicht op het verhaal achter de cijfers.’

STAPPENSamenwerking binnen WoON TwenteDe vereniging WoON Twente is in 2006 opgericht en uitgegroeid tot een platform voor kennis, dialoog en innovatie. Gezamenlijke projecten richten zich bijvoorbeeld op een regionale woonvisie, het tegengaan van ontruimingen, het ondersteunen van daklozen en de doorstroming van beschermd naar zelfstandig wonen. Verder behartigt WoON Twente de belangen van haar leden in het overleg met overheden en maatschappelijke organisaties en deelt ze haar kennis met andere regionale verbanden van corporaties.

Vakgroep bedrijfsvoeringIn 2012 nam een aantal controllers en managers financiën binnen de vereniging het initiatief voor een vakgroep over bedrijfsvoering. Doel was elkaar wijzer te maken over onderwerpen waarmee elke financial te maken heeft en gezamenlijke activiteiten ondernemen. Het gezamenlijk invullen en bespreken van de benchmarkgegevens is de belangrijkste activiteit. Daarnaast organiseert de vakgroep kennissessies, bijvoorbeeld over de gevolgen van de nieuwe Woningwet en de gewijzigde fiscale regels voor de jaarrekening.

Gezamenlijk invullen benchmarkMet zo’n zes collega’s nam Laarveld vijf jaar geleden deel aan de eerste benchmarksessie in regionaal verband. In samenspraak leverden ze elk hun eigen gegevens aan voor de portal van het Corporatie Benchmark Centrum (CBC), de landelijke voorloper van de Aedes-benchmark. Vervolgens bespraken ze de resultaten met als oogmerk in de toekomst kosten te besparen. Het viel aanvankelijk niet mee ieders input voor de benchmark onderling te vergelijken. Elke corporatie heeft zijn eigen systeem voor de administratieve verwerking van alle uitgaven. ‘We liepen tegen veel interpretatieverschillen aan’, zegt Laarveld. ‘Vooral onderhoud is een moeilijke categorie. Je kunt uitgaven voor bijvoorbeeld dagelijkse reparaties, vervanging van onderdelen, liftonderhoud, verbetering en renovatie op verschillende manieren administreren. Dat is een grijs gebied. Een ander voorbeeld is de vraag waar je de uitgaven voor wijkbeheer en leefbaarheid onderbrengt. Uit de onderlinge vergelijking blijkt dat we daar op verschillende manieren mee omgaan. We hebben veel tijd gestoken in discussies daarover. Het is lastig een eenmaal gekozen systematiek te veranderen.’ Met de komst van de Aedes-benchmark werd het makkelijker. Die geeft meer algemene regels voor kostentoerekening. ‘De eerste versie toonde nog wat kinderziektes, maar de tweede versie is duidelijk beter’, aldus Laarveld. De collega’s raken inmiddels ook meer vertrouwd met elkaars aanpak, waardoor de vergelijking soepeler verloopt. Inmiddels doen financials van alle vijftien leden van WoON Twente mee. Daarbij laat de vakgroep zich ondersteunen door een onafhankelijke expert. Laarveld: ‘Hij helpt ons bijzonderheden te signaleren en de verschillende interpretaties te verklaren. De kosten van zijn advieswerk delen we door vijftien, dus per deelnemer is dat te overzien.’ Met de externe adviseur beijken ze de cijfers op hoofdlijnen. In afzonderlijke sessies houden ze die diepgaander tegen het licht. Inmiddels zijn er ook bilaterale contacten met corporaties buiten de regio.

BEDRIJFSLASTEN

TWENTSE CORPORATIES ZOEKEN SAMEN NAAR HET VERHAAL ACHTER DE CIJFERS

Menno LaarveldController

Ons Huis, Enschede Circa 5200 woningen

Personeelsomvang: 45 fte / 53 medewerkers


TIPS

Met het naast elkaar zetten van cijfers ben je er niet. Voor een echte analyse is verdere verdieping nodig. Zoek elkaar op en bespreek de cijfers in een open dialoog. Kennis delen is geven en nemen.

Houd je kaarten niet voor de borst. Zoek altijd het verhaal achter de cijfers. Als je laag scoort op bedrijfsvoering, kan daar een acceptabele

verklaring voor zijn. Bijvoorbeeld fuserende corporaties moeten eerst veel kosten maken voordat ze besparen op de bedrijfsvoering.

Gebruik collega-corporaties als klankbord. Door je aan hen te spiegelen, krijg je meer inzicht in de efficiency en effectiviteit van je eigen organisatie. Maar blijf je eigen keuzes maken. Geen corporatie is immers hetzelfde.

Voor de bestuurders: laat het sparren over benchmarkuitslagen niet over aan de financials, maar doe er zelf ook actief aan mee.

Individuele benchmarksessies binnen regioDe gezamenlijkheid stopt niet bij de jaarlijkse invulsessies. Die gaan over de hoofdlijnen. Op onderdelen hebben de deelnemers steeds vaker behoefte hun cijfers te spiegelen aan die van één of enkele deelnemers binnen de groep. ‘Dan kun je net een slagje dieper gaan’, zegt Laarveld. De individuele sessies dienen ook om slecht presterende corporaties bij te staan. ‘De initiatieven voor deze deelsessies ontstaan spontaan. Wie daaraan behoefte heeft, zoekt de ander op.’

Individuele sessies buiten regioDe individuele sessies hebben een olievlekwerking. Ons Huis krijgt inmiddels ook financials van corporaties buiten de regio over de vloer. Zo zijn onlangs twee collega’s van de Rotterdamse corporatie SOR langs geweest, die een vergelijkbare omvang heeft als Ons Huis. Laarveld: ‘Het bleek dat ons beider aanpak niet veel verschilt. Toch handig om praktische tips uit te wisselen.’

Delen resultaten met rest van organisatieVoor het trekken van lessen uit de gezamenlijk ingevulde benchmarks is het belangrijk de resultaten te delen met de rest van de organisatie. Bijvoorbeeld de vastgoedtak kan daarmee haar voordeel doen. Bovendien is bestuurlijk commitment essentieel. Laarveld wijst op het plan aan het einde van het lopende jaar een speciale bijeenkomst te organiseren voor alle corporatiebestuurders in de regio over de resultaten van de benchmarks en invulsessies.

RESULTATENMeer kostenbewustzijnHet meedoen aan de Aedes-benchmark leidt op zichzelf al tot meer kostenbewustzijn: hoe doe je het ten opzichte van de andere corporaties. De kracht hiervan is de landelijke opzet en de rangschikking in de categorieën A, B en C. Daarbovenop heeft het gezamenlijk invullen en bespreken van de resultaten, zoals in Twente gebeurt, een aanzienlijke toegevoegde waarde, meent Laarveld. ‘Het gaat niet alleen om de cijfers, maar ook om het verhaal erachter. Dat krijgen wij boven tafel dankzij de gezamenlijke invulsessies. Van het sparren met collega’s steek je een hoop op.’ Het delen van deze inzichten met de rest van de organisatie en de bestuurders, is nog onvoldoende uit de verf gekomen. Maar daar komt naar verwachting binnenkort verandering in, als het onderwerp op de bestuurlijke agenda staat van het Twentse samenwerkingsverband.

De individuele- en groepssessies van financials hebben bij Ons Huis nog niet direct tot kostenbesparingen geleid, stelt Laarveld. ‘Wij presteren altijd al aardig goed. We zijn altijd op zoek naar verbeteringen en meer efficiency. Dat zit in ons DNA. Voor minder presterende corporaties geldt dat ze meer baat hebben bij de praktische tips van anderen, maar dat kan ik niet kwantificeren. Voor mijn eigen organisatie geldt dat ik de opzet van de kostenverdeelstaat heb kunnen verbeteren dankzij de collegiale adviezen. Daarmee heb ik tijdig ingespeeld op het functionele model dat verplicht is vanaf de jaarrekening 2016. Wel jammer dat het ministerie in haar toelichting bij dit model op onderdelen afwijkt van de benchmark, maar dat wordt waarschijnlijk gelijk getrokken. Uit dit soort verbeteringen komen niet direct besparingen voort, maar wel een duidelijker verantwoording van de kosten.’

Kostenbesparing door gezamenlijke uitvoeringBij aanvang van de kennissessies is gesproken over gezamenlijke initiatieven om kosten te besparen. Denk bijvoorbeeld aan het afsluiten van collectieve verzekeringen. ‘Dat is in het ideeënstadium blijven steken’, zegt Laarveld. Parallel aan de ontwikkelingen binnen WoON Twente hebben drie corporaties in de regio (Domijn, De Woonplaats en Welbions) wel gezamenlijk een nieuw ICT-systeem gekozen. Laarveld: ‘Het gezamenlijk komen tot kostenbesparing na kostenvergelijking is geen makkelijke stap. Je hebt te maken met bestaande structuren en gemaakte afspraken. Bovendien moeten de kosten een bepaalde omvang hebben om voordeel te kunnen behalen.’


Wel informatie delen, maar niet gezamenlijk inkopen of aanbesteden. Op die basis werken vier kleine corporaties in Utrecht en Gelderland al ruim tien jaar samen. Het gaat om Vallei Wonen in Woudenberg en de Woningstichtingen Barneveld, Leusden en Nijkerk (samen afgekort tot BLNW). Ook hun onderhoudskosten vergelijken ze met elkaar, onder meer op basis van hun prestaties in de Aedes-benchmark. Dat leidt tot substantieel inzicht, kennis en kostenbesparing.

De vier corporaties vergelijken hun prestaties diepgaand. Ze kijken bijvoorbeeld niet alleen achteraf naar prestaties,maar spiegelen zich ook aan elkaar bij het opstellen van een meerjarenbegroting. Bovendien kijken ze bij elkaar in de keuken voor het afsluiten van zo gunstig mogelijke contracten. Alle vier hebben sterke lokale wortels en willen daarom graag zaken blijven doen met lokale en regionale partners. Door te ‘klankborden’ met collega-corporaties kunnen ze scherpe prijsafspraken maken. Elke kleine en middelgrote corporatie kan baat hebben bij dit soort samenwerking, menen Laura van Rijn, manager Klant & Vastgoed van Vallei Wonen en Gert Hoogebeen, hoofd Bedrijfs-bureau van Woningstichting Barneveld. Daarom luidt hun advies: zoek ‘natuurlijke partners’ in of buiten de eigen regio.

STAPPENOrganisch groeiende samenwerkingVan elkaar leren. Dat was van meet af aan het doel van gezamenlijke bijeenkomsten van directies en managementteams van de vier samenwerkende corporaties. Ze gaven en geven elkaar gevraagd en ongevraagd advies. Elk hecht aan zijn eigen identiteit. Van fusie is dan ook geen sprake. Maar de vier corporaties hebben wel een gezamenlijke personeelsadviseur, vacaturesite, opleidingsprogramma en integriteitscode. Bovendien hebben ze samen een klantvisie opgesteld.

Onderhoudskosten vergelijkenDe wens elkaars prestaties onderling te vergelijken vloeide logisch voort uit de periodieke contacten op leidinggevend niveau. Maar de meetmethodes liepen nogal uiteen, zodat appels met peren werden vergeleken. In 2011 ontwierp KOVON, kennis- en adviescentrum voor vastgoed en onderhoud, in opdracht van de vier corporaties een model waarmee prestaties wel vergelijkbaar zijn.

Realisatie 2012-2015Over de jaren 2012-2015 heeft BLNW de gerealiseerde onderhoudskosten in kaart gebracht en uitgesplitst per corporatie. In 2015 zijn daaraan de resultaten van de Aedes-benchmark toegevoegd. Dit geeft een completer beeld. Voor 2015 is een detailvergelijking gemaakt, waarbij voor Vallei Wonen en Woningstichting Barneveld ook de samenstelling van het woningbezit en het bouwjaar zijn meegewogen. De Woningstichtingen Leusden en Nijkerk sluiten naar verwachting volgend jaar aan met hun gegevens. Zodra data over meer jaren bekend zijn, kan daaruit een trend worden afgeleid. Van Rijn constateert dat er uitschieters zijn per corporatie en per categorie woningen. Die zijn doorgaans goed te verklaren, bijvoorbeeld omdat in een bepaald jaar een grootscheepse renovatie is geweest. ‘Trek daarom niet te snel conclusies’, zegt Van Rijn. ‘Het gaat altijd om het verhaal achter de cijfers.’

Conditiemeting NEN 2767BLNW heeft recent een Conditiemeting NEN 2767 laten verrichten. Een extern bedrijf heeft hiervoor een representatieve steekproef getrokken uit het totale woningbezit van de vier corporaties. Hoogebeen: ‘Hieruit blijkt dat ons aller bezit er goed bij staat. Dat is relevant voor de beoordeling van de hoogte van de onderhoudskosten. Daarom wil ook Aedes dat dit instrument wordt doorontwikkeld en deel gaat uitmaken van de benchmark.’

ONDERHOUD & VERBETERING

NETWERK ‘BLNW’: SAMENWERKEN EN DIEPGAAND VERGELIJKEN

Laura van Rijn Manager Klant & Vastgoed

Vallei Wonen

Woningstichting Barneveld

4154 verhuureenhedenPersoneelsomvang: 43,5 fte

(51 medewerkers)

Vallei Wonen, Woudenbergca. 1050 verhuureenhedenPersoneelsomvang: 9,5 fte

(13 medewerkers)


Meerjaren onderhoudsbegroting (MJOB) 2017-2026BLNW vergelijkt niet alleen de gerealiseerde, maar ook de verwachte onderhoudskosten. Hiervoor hebben de vier corporaties de Vergelijking MJOB 2017-2026 opgesteld. De totale kosten kunnen worden afgezet tegen de normen voor toekomstige onderhoudsuitgaven die Aedes hanteert in Corporatie in Perspectief (CiP). ‘Wij zitten daaronder’, stelt Hoogebeen tevreden vast. Om als vergelijkingsmateriaal te kunnen dienen, heeft de MJOB volgens Hoogebeen wel een verbeterslag nodig: ‘Zo willen we de interne uren meerekenen en tot een eenduidige definitie komen van groot dan wel planmatig onderhoud. Verder moeten we besluiten of we asbestverwijdering wel of niet meerekenen in de onderhoudskosten. Nu dit nog niet is bepaald, is niet alleen de vergelijking tussen corporaties moeilijk, maar ook die tussen gerealiseerde en verwachte onderhoudskosten.’

RESULTATENBasismateriaal’We beschikken over een toenemende schat aan basismateriaal voor de onderlinge vergelijking’, zegt Van Rijn. Dat bestaat uit verschillende onderdelen: de eigen Vergelijking Realisatie Onderhoudskosten sinds 2012, de Aedes-benchmark, de meerjaren onderhoudsbegroting en de Conditiemeting NEN 2767. Door dit basismateriaal te perfectioneren kunnen de vier corporaties hun onderhoudsbeleid steeds beter vormgeven. ‘Bijkomend voordeel is dat we nu minder tijd kwijt zijn aan interne discussies’, zegt Hoogebeen. Om feiten kun je niet heen.

Uitwisseling know howHet overleg tussen de vier samenwerkende corporaties is niet meer beperkt tot het niveau van directies en management, maar strekt zich uit tot meer lagen van de deelnemende organisaties. Projectleiders nieuwbouw delen bijvoorbeeld hun kennis over wetgeving en toezicht. Er is een werkgroep gevormd die zich over een programma van eisen buigt. Zo kan een collega-corporatie bijvoorbeeld een programma van eisen dat eerder door een ander werd opgesteld, in aangepaste vorm overnemen. Een ander voorbeeld van kennisuitwisseling is het bespreken van mogelijkheden om Nul Op de Meter-woningen te realiseren en de vraag of je daarvoor een energieprestatievergoeding moet heffen. Ook maken de corporaties elkaar attent op de levensduur van bepaalde cv-ketels aan de hand van het aantal reparatieverzoeken, zodat ze zo nodig eerder tot vervanging kunnen overgaan. ‘Op werkvloerniveau is er minimaal één keer per jaar contact met collega’s van de andere corporaties’, zegt Van Rijn.

Marktconforme toetsingBij inkoop en uitbesteding van opdrachten houden collega’s van BLNW elkaar scherp door de gevraagde prijzen voor diverse producten en arbeidsuren met elkaar te vergelijken. ‘Dat kan soms wel twintig tot 30 procent schelen’, zegt Van Rijn. Ook de tarieven van onderaannemers verschillen fors: de ene vraagt 5 procent, de andere één. Hoogebeen: ‘Als we dit van elkaar weten, kunnen we scherper onderhandelen en betalen we marktconforme tarieven.’

TIPS

Leer van de sector. ‘Probeer steeds meer uit de benchmark te halen’, zegt Van Rijn. ‘Volsta niet met elk jaar dezelfde soort gegevens, maar voeg zo mogelijk nieuwe toe en verbeter de vergelijkingsmethodes. Betrek daarbij ook de Conditiemeting NEN 2767 en de meerjaren begroting.’

Ga de dialoog aan met andere corporaties. Kies één of meer partners als klankbord. Vooral kleine en middelgrote corporaties tot circa negenduizend verhuureenheden hebben hier baat bij. ‘Wees zo open mogelijk naar elkaar’, aldus Hoogebeen. Deel bijvoorbeeld informatie over offertes van aannemers, zodat je ook als relatief kleine partij marktconforme prijzen kunt bedingen.

Leg contacten met vakgenoten bij andere corporaties. Hoogebeen: ‘Ik bezoek regelmatig een kring van hoofden technische dienst van zo’n zeventien corporaties. Die praten over verschillende thema’s, bijvoorbeeld hoe je met asbest moet omgaan. Heel leerzaam.’


Duurzaamheid gaat binnen de Aedes-benchmark niet alleen over de technische woningkwaliteit. Ook het daadwerkelijke energieverbruik van de bewoners wordt gemeten. Want ook hierop kan de corporatie invloed hebben. Eigen Haard werkt daarom al jarenlang met energiecoaches die bewoners advies geven. Hoe heeft deze aanpak het meest effect?

‘Onze energiecoaches zijn zelf huurders. Daardoor komen ze makkelijker binnen. Bij een corporatie-medewerker denkt de bewoner eerder: wat moet die van mij.’ Aldus Ilse van Andel, adviseur Strategie bij Eigen Haard. De Amsterdamse corporatie werkt al zes jaar met energiecoaches, de laatste twee jaar binnen het Europese project TRIME (Trias Mores Energeticia). Zeven corporaties in vijf landen hebben subsidie gekregen van de Europese Unie. Doel van het driejarige project is het energieverbruik van bewoners met 9 procent te verminderen door inschakeling van vrijwillige energiecoaches. De TU Delft onderzoekt de effecten van alle inspanningen. Waarom energiecoaches? ‘We nemen al veel energiezuinige maatregelen voor de woningen zelf’, zegt Van Andel. ‘Het beïnvloeden van gedrag is de volgende stap. Isoleren van een woning heeft bijvoorbeeld weinig zin, als de bewoner vervolgens de ramen wijd open zet. Bewoners kunnen veel resultaten boeken door zich bewust te zijn van hun gedrag en bijvoorbeeld energiezuiniger apparaten te gebruiken.’ Inmiddels zijn zo’n 20 energiecoaches bij 140 huishoudens over de vloer geweest. De meetresultaten van de TU Delft zijn er nog niet, maar Van Andel kan al wel vertellen wat wel en niet werkt bij het werven en trainen van de coaches en de selectie van de huishoudens.

HOE HELP JE BEWONERS ENERGIEZUINIGER TE LEVEN?1. Werving en training energiecoaches

Eigen Haard plaatste onder andere oproepen in het bewonersblad en op de website. Maar het meest effectief bleek een werving onder leden van het klantenpanel. ‘Afgelopen jaar leverde dat in één klap 20 vrijwilligers op’. De coaches hebben een uiteenlopend kennisniveau, maar krijgen een gedegen training om beslagen ten ijs te komen. Professionals van Eigen Haard verzorgen de opleiding en nodigen soms installateurs uit om kennis over te dragen. Tijdens een speciaal energiecafé hebben alle coaches na een aantal maanden ervaringen uitgewisseld.

2. Selectie huishoudens De energiecoaches benaderden potentiële deelnemers uit hun eigen netwerk. Ook leden van het klantenpanel werden opnieuw benaderd: nu als ‘gewone’ deelnemer. Er is breed geworven in het hele woningbestand. Van Andel: ‘maar het heeft minder zin om op gedrag te sturen als iemand in een slecht geïsoleerde woning zit. Daarom richten we ons voortaan minder op bewoners van woningen met een laag energielabel.’

3. IJsbreker en incentives Bij het eerste bezoek vraagt de energiecoach een test te doen om het ijs te breken en een snel beeld te krijgen van het gedrag. Voorbeeldvragen: zet je de thermostaat op 19 graden overdag en 16 graden ’s nachts? Zet je de stand-by van je apparaten uit? Doe je het licht uit als je niet in de kamer bent? Was je op 30 graden? De bewoner scoort goed, slecht of er tussenin. Om deelnemers extra te motiveren nemen de energiecoaches bij hun eerste bezoek een passend cadeautje mee, zoals een stekkerblok met aan- en uitknop of een ledlamp.

4. Focussen op huurders met betalingsachterstand Voortaan wil Eigen Haard zich vooral richten op deelnemers die het meest te winnen hebben bij energiebesparing. Van Andel: ‘Huurders met huurachterstanden hebben bijvoorbeeld groot belang bij het verminderen van hun woonlasten. Dat motiveert extra om mee te doen.’ Daarvoor zoekt de corporatie samenwerking met organisaties die bewoners bijstaan bij betalingsproblemen.

DUURZAAMHEID

EIGEN HAARD: HUURDERS HELPEN HUURDERS MET ENERGIEBESPARING

Ilse van Andel Adviseur Strategie

Eigen Haard, Amsterdam

Circa 55.000 woningen 1.400 bedrijfspanden en

5.300 parkeergarages en -plaatsenPersoneelsomvang: circa 500 fte


5. Coachen van bewoners in duurzaam opgeleverde woningen Een energiecoach kan veel betekenen voor bewoners in een nieuwe of gerenoveerde woning. Zij krijgen immers vaak te maken met nieuwe installaties, zoals zonnepanelen of warmtepompen. Daar moet je mee leren omgaan. Bij vloerverwarming kost het bijvoorbeeld meer tijd om een ruimte op te warmen en duurt het ook langer voordat de ruimte afkoelt. Dan werkt het zelfs averechts om de thermostaat ’s avonds veel lager te zetten dan overdag. Vaak blijkt dat de energierekening niet of nauwelijks daalt nadat een huurder een woning met een hoger energielabel betrekt. Van Andel: ‘Iemand die bijvoorbeeld overschakelt van een gaskachel op centrale verwarming, gaat meer ruimtes verwarmen en dus meer energie verbruiken. Daar valt dus nog veel winst te behalen.’

6. Vaklieden inschakelen om bewonersgedrag te signaleren Eigen Haard wil het coachen in de toekomst niet alleen overlaten aan vrijwilligers. Vaklieden die toch al bij de huurders thuis komen, kunnen signaleren wat er op energiegebied valt te verbeteren en bewoners daarover adviseren. Daarvoor krijgen ze een speciale training.

RESULTATEN140 huishoudens en 20 energiecoachesIn het lopende traject hebben zo’n 140 huishoudens sinds 2015 hun energieverbruik tegen het licht gehouden of zijn daar nog mee bezig. Elke coach heeft maximaal tien huishoudens onder zijn of haar hoede. De eerste winter (2015-2016) van het project waren er vier coaches. Een deel van hen is nog steeds actief en er zijn nieuwe bijgekomen. De tweede winter is hun aantal opgelopen tot 20.

Wachten op de cijfersEr zijn nog geen cijfers over het energieverbruik van bewoners die zich hebben laten adviseren door energiecoaches. Pas sinds de deelname aan het Europese TRIME-project worden meterstanden bijgehouden. Het wachten is op de analyse van deze cijfers door de TU Delft.

TIPS

Richt je met energiecoaches op bewoners die dit het hardst nodig hebben, zoals mensen met betalingsproblemen.

Laat energiecoaches geen tijd verspillen aan bewoners van huizen met de laagste energielabels, zoals F en G. In die gevallen zijn bewoners meer geholpen met maatregelen die tot een hoger energielabel leiden.

Ga minimaal drie keer langs bij elk deelnemend huishouden om een vinger aan de pols te houden. Dit vergroot de kans dat huurders het gewenste gedrag vasthouden.

Wees zuinig op de tijd van coaches, die dit werk in hun vrije tijd doen. Een Franse corporatie liet hen bijvoorbeeld huis aan huis bezoeken afleggen om bewoners over te halen mee te doen. Dat bleek veelal verspilde moeite.

Werving van deelnemers loont het best via klantenpanels, internet en gerichte benadering. Coaches moeten getraind worden, maar overdrijf niet. Het moet leuk blijven en niet te lang duren. Organiseer gezellige bijeenkomsten waarbij energiecoaches ervaringen kunnen uitwisselen.


Duurzaamheid is een belangrijke maatschappelijke opgave waaraan alle corporaties bijdragen. Daarom is dit prestatieveld in 2016 toegevoegd aan de Aedes–benchmark. Wonion zet verschillende maatregelen in om haar woningen te verduurzamen; van zonnepanelen, nieuwbouw zonder aardgasaansluiting tot duurzame bouwmaterialen en duurzaam aanbesteden. Cruciaal voor het slagen van de ambitie is dat deze organisatiebreed gedragen wordt.

‘Duurzaamheid zit in het DNA van onze organisatie’, zegt Ingrid Pierik, beleidsadviseur Techniek. Voormalig directeur Henk Veerman gaf hiertoe de aanzet. Al in 2008 stelde hij zich ten doel de hele woningvoorraad uiterlijk in 2030 energieneutraal te maken. Na zijn plotselinge overlijden in 2012 is die lijn onverminderd doorgezet. Pierik richt zich in haar huidige functie helemaal op duurzaamheid: ‘We hebben er geen project van gemaakt, maar een collectieve ambitie waaraan iedereen binnen en buiten de organisatie bijdraagt. Mijn rol is vooral die van aanjager. We leggen de lat hoog. Het Klimaatakkoord van Parijs vereist immers dat we pas in 2050 energieneutraal zijn. Maar met een gezamenlijke inzet op alle fronten moet het eerder lukken. Uiteindelijk doel is Nul op de Meter.’Hiertoe heeft Wonion een breed scala aan maatregelen genomen, van het streven naar all electric met gebruikmaking van duurzame energie tot nieuwe manieren van aanbesteden.

STAPPEN OP WEG NAAR EEN ENERGIENEUTRAAL WONINGBESTANDAmbitie‘Het begint met het uitdragen van de ambitie door het managementteam’, zegt Pierik. Wonion heeft een structureel budget uitgetrokken voor duurzame innovaties. Belangrijk, want daardoor ontstaat meer experimenteerruimte en drukken de kosten niet direct op een bepaald project. Per jaar is 730.000 euro (inclusief BTW) beschikbaar voor dit doel. Dat is gemiddeld 182,50 euro per woning, terwijl de onderhoudskosten per woning tussen duizend en twaalfhonderd euro per jaar zijn. ‘Maar in de praktijk pakt het bedrag per woning hoger uit’, zegt Pierik. ‘Want we gebruiken het budget niet voor de ruim elfhonderd woningen die al een goed energielabel hebben en de ruim tweehonderd woningen die op de nominatie staan voor sloop of renovatie.’

ExperimentenRecent is een proef uitgevoerd met infrarood panelen in een woning die voorheen met gaskachels werd verwarmd. In combinatie met de opwekking van duurzame energie kan deze verwarmingsmethode aardgas overbodig maken. In bedrijven wordt deze oplossing al vaker toegepast. Het is nog onzeker of de proef een vervolg krijgt. Pierik: ‘We vinden het belangrijk ervaring op te doen met deze manier van verwarmen, maar zien wel als obstakel dat je in de zomer veel energie opwekt en weinig verbruikt, terwijl dat in de winter net andersom is. We willen eerst weten hoe de energierekening er na een heel jaar uit ziet. Daarna gaan we met de bewoners evalueren hoe zij de nieuwe methode hebben ervaren. ’

Zonnepanelen, warmtepompen en biogasAl sinds 2011 plaatst Wonion als regel zonnepanelen op elke nieuwe en gerenoveerde woning; en sinds 2015 ook op elke mutatiewoning. Inmiddels heeft 12 procent van het woningbestand zonnepanelen. Voor een kleine groep woningen is dit geen oplossing door gebrek aan ruimte of rendement. Voor deze woningen wil Wonion een Solar Park aanleggen. In de toekomst verwacht Wonion meer warmtepompen te installeren. Nu gebeurt dat mondjesmaat vanwege de hoge onderhoudskosten. Pierik: ‘Installateurs zijn nog onvoldoende bekend met warmtepompen, zodat bij storingen vaak de fabrikant moet worden ingeschakeld en dat kost veel geld. Bovendien is de prijs van onderdelen veel hoger dan die van cv-ketels, omdat er minder vraag naar is. Maar ik verwacht komende jaren een prijsdaling. Dan kunnen we een grote slag maken.’

DUURZAAMHEID

WONION: ALLE WONINGEN ENERGIENEUTRAAL IN 2030

Ingrid PierikBeleidsadviseur Techniek

Wonion, Ulft 4.000 woningen

Personeelsomvang: 38 fte


TIPS

‘Doe het gewoon’, zegt Pierik. ‘Wacht niet tot de regelgeving je dwingt bepaalde maatregelen te nemen, maar ga experimenteren.’

Borduur voort op het goede wat je al hebt gedaan. Stel een medewerker vrij voor het bevorderen van duurzaamheid. Monitor de resultaten van je inspanningen. Pierik: ‘Gaan de energiekosten werkelijk omlaag?

Zoja, in hoeverre komt dat door besparende maatregelen als isolatie en nieuwe installaties? En wat draagt het gedrag van de bewoners daaraan bij?’

Nieuwe en gerenoveerde woningen hebben als regel geen aardgasaansluiting meer maar zijn all electric. Pierik: ‘We hebben in 2014 voor het laatst woningen gebouwd die nog een aardgasaansluiting hebben, ook al zijn ze energieneutraal.’ Uiteindelijk doel is Nul op de Meter (NOM). Om te voorkomen dat hoge investeringskosten een belemmering vormen voor passende toewijzing van deze woningen, vraagt Wonion een energieprestatievergoeding (EPV). Pierik: ‘We hebben nu een business case voor NOM-woningen met EPV die er zelfs gunstig uitspringt vergeleken met woningen volgens het huidige Bouwbesluit.’ Voor bestaande woningen die van gasverwarming afhankelijk blijven, is biogas wellicht een optie. ‘We houden de ontwikkelingen in de gaten’, zegt Pierik.

Duurzame productenDe ambitie blijft niet beperkt tot energiebesparing. Wonion hecht ook aan de duurzame productie van bouwmaterialen en grondstoffen. Pierik: ‘We zoeken nog naar een juiste aanpak. Hoe kunnen we bijvoorbeeld de levenscyclus van producten mee laten wegen?’

Nieuwe manier van aanbestedenOnder leiding van de vorige directeur is Wonion overgestapt op een nieuwe manier van aanbesteden, die nog steeds haar vruchten afwerpt. Als opdrachtgever formuleert de corporatie prestatie-eisen en stelt ze een budget vast. Ze beoordeelt de aanbiedingen niet alleen op de prijs, maar ook op de kwaliteit en duurzaamheid van het product. ‘Dit haalt het mooiste bij marktpartijen naar boven’, zegt Pierik. ‘Zo vroegen we bij een renovatieproject om woningen met minimaal Energielabel B en kregen we woningen met label A en zelfs A+. Dat was in 2011 en toen was label B al heel ambitieus.’

The Natural StepWonion werkt nauw samen met The Natural Step. Deze stichting ondersteunt organisaties bij een duurzame omgang met mensen en materiaal volgens standaardnormen, gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek. Wonion heeft onder andere sessies belegd met de eigen medewerkers, de gemeente en met aannemers om kennis en inzichten te delen.

RESULTATENGemiddeld energielabel BEen concreet resultaat van alle inspanningen tot nu toe is dat de woningen van Wonion eind 2016 gemiddeld al een energielabel B hadden. Volgens het in 2012 gesloten convenant van Aedes met het kabinet, de Woonbond en Vastgoed Belang hoeft dit pas in 2021 het geval te zijn. Uit de benchmark van Aedes blijkt ook dat Wonion bovengemiddeld scoort op duurzaamheid in vergelijking met corporaties van vergelijkbare omvang.

Draagvlak binnen en buiten de organisatieAls belangrijk resultaat geldt het draagvlak binnen en buiten de organisatie voor het streven naar een energieneutraal woningbestand in 2030. Het gros van de collega’s doet enthousiast mee. Pierik: ‘Ze vinden het leuk. Zelfs de personeelsuitjes staan tegenwoordig in het teken van duurzaamheid, zoals het bezoek aan een windmolen. En ik krijg ook verzoeken van collega’s om hen te adviseren over hun energieverbruik thuis. Dat doe ik graag, want ook dat werkt stimulerend voor hun inzet op het werk. Collega’s zien het als uitdaging om met nieuwe, energiezuinige oplossingen te komen.’ Dankzij de nieuwe manier van aanbesteden zetten aannemers, installatiebedrijven, architecten en adviesbureaus een extra tandje bij. Hun betrokkenheid bij de missie van Wonion is toegenomen. ‘Ze zijn echt gemotiveerd om zo goed mogelijk te presteren, beter dan de regels vereisen’, zegt Pierik. ‘Wat helpt is dat we vooral samenwerken met bedrijven in de regio, die bekend zijn met onze woningen en klanten. Ze zijn daardoor meer geneigd om mee te denken .’


Wonen Zuid heeft relatief veel sociale minima onder haar huurders. Tijdens de economische crisis kreeg de Limburgse corporatie signalen van regionale huurdersorganisaties dat de een groeiend probleem vormen. Vooral voor alleenstaanden en alleenstaande ouders met een bijstandsuitkering, maar ook voor sommige huurders uit hogere inkomensgroepen. Om de huren ook voor hen betaalbaar te houden, zet de corporatie verschillende instrumenten in.

Eind 2014 besloten Wonen Zuid en drie huurdersorganisaties om in een gezamenlijke werkgroep betaalbaarheid naar oplossingen te zoeken. Het RIGO-rapport ‘Woonlasten van huurders’ uit 2013 gaf daarbij houvast. Het onderscheidt een aantal knoppen waaraan een corporatie kan draaien om inzicht te krijgen in de woonlasten en mogelijkheden om die te beïnvloeden. In samenspraak met de huurdersorganisaties heeft Wonen Zuid de resultaten van het rapport vertaald naar haar eigen werkgebied. Daarna heeft ze een aantal instrumenten geselecteerd die een bijdrage leveren aan betaalbaarheid van woonlasten van zowel huurders als woningzoekenden. Dit zijn:

1. Huurgewenning2. Tijdelijke korting op de huurprijs in combinatie met de verhuur van een goedkopere woning 3. Beperken van de lokale heffingen 4. Woonlastentool

WOONLASTENTOOLVoor het bepalen van de bestedingsruimte voor elke huurder hanteert Wonen Zuid, net als veel andere corporaties, de Nibud-normen. Maar om te weten wat een huurder kan besteden, is het eerst nodig de woonlasten vast te stellen. Daaronder vallen behalve huren en servicekosten ook lokale heffingen en energiekosten. Vooral die laatste zijn moeilijk te berekenen voor specifieke huishoudens. Met de woonlastentool van Vabi kan Wonen Zuid wel een vrij nauwkeurige inschatting maken van de totale woonlasten per huishouden. Bovendien berekent deze tool de huurtoeslag waarop een huurder recht heeft. ‘Een ideaal voorlichtingsinstrument voor woningzoekenden die willen weten of een woning binnen hun financiële bereik ligt’, zegt Michel Brauns, senior beleidsmedewerker van de afdeling Strategie van Wonen Zuid. De berekening van de energielasten is het meest ingewikkeld. Het gemiddelde energieverbruik is onder meer afhankelijk van de specifieke woning (type, ligging, energiebron), de samenstelling van het huishouden en de leeftijd van de bewoners. Maar het gedrag van individuen is nooit helemaal te voorspellen. De leverancier heeft de tool uitgebreid getoetst aan de werkelijkheid. Daaruit blijkt dat de ramingen in 80 procent van de gevallen kloppen met maximaal 5 procent afwijking.

Toegang tool voor bezoekers websiteIn 2016 heeft Wonen Zuid de tool toegevoegd aan haar website. Bij elke aangeboden woning kan elke belangstellende in een oogopslag zien hoe hoog de woonlasten zijn voor de vier meest voorkomende huishoudtypen. Voor een nog nauwkeuriger berekening kan hij daarnaast ook zelf uitrekenen hoe hoog de woonlasten in zijn specifieke geval zijn én hoe hoog het betaalbaarheidsrisico is dat hij loopt. Daarvoor moet hij persoonlijke gegevens invoeren, zoals de samenstelling van het huishouden (aantal leden en geboortedata) en het inkomen. Daarna volgt de uitslag direct, gevisualiseerd in een metertje dat lichtgroen, donkergroen, geel, oranje of rood uitslaat. Lichtgroen betekent: geen enkel risico. Rood: hoog betaalbaarheidsrisico.

Advies- en intakegesprekkenBij een oranje of rode uitslag in het metertje stuurt Wonen Zuid in de tekst bij de advertentie aan op adviesgesprekken met de klant, waarbij standaard een woonlastenberekening wordt gemaakt. Bij nieuwe huurders met een laag inkomen maakt de verhuurmedewerker samen met de huurder tijdens het intakegesprek een inschatting of acceptatie van de woning kan leiden tot een hoog betaalbaarheidsrisico. Het is aan de huurder zelf om te beslissen of hij een eventueel risico voor lief neemt. De uitslag van de woonlastenberekening is overigens geen doorslaggevende reden voor de corporatie om de woning niet toe te wijzen, tenzij zij de keuze van de huurder echt onverantwoord vindt.

BESCHIKBAARHEID & BETAALBAARHEID

WONEN ZUID BEREKENT WOONLASTEN EN BETAALBAARHEIDSRISICO

Michel BraunsSenior strateeg

Wonen ZuidCirca 14.000 woningen in Heerlen,

Kerkrade, Brunssum, Nuth, Valkenburg aan de Geul, Roermond,

Leudal, Maasgouw en NederweertPersoneelsomvang:

154 fte / 160 medewerkers


Tijdelijke huurverlaging voor huurders met plotselinge inkomensdaling in combinatie met verhuizing naar goedkopere woningHuurders die te maken krijgen met een plotselinge inkomensdaling, bijvoorbeeld door werkloosheid, kunnen als laatste redmiddel verhuizen naar een passende woning, waarbij de woonlasten in een gezonde verhouding staan tot de nieuwe inkomenssituatie. Wonen Zuid garandeert in die gevallen een alternatief binnen een half jaar. Gedurende maximaal die periode krijgt de huurder bovendien huurverlaging, zodat hij geen schulden hoeft te laten ontstaan.

Beïnvloeding lokale heffingenWonen Zuid en haar huurdersorganisaties hebben bij prestatieafspraken met gemeenten de beperking van stijging van lokale heffingen voor huurders als vast punt opgenomen. Want ook de lokale heffingen die voor rekening komen van bewoners – en dus ook huurders - maken deel uit van de totale woonlasten.

Meer aandacht voor duurzaamheidDe werkgroep betaalbaarheid, waarin Wonen Zuid samenwerkt met haar drie huurdersorganisaties, breidt haar werkterrein uit met het onderwerp duurzaamheid. Brauns: ‘De goedkoopste woningen leiden vaak toch tot hoge woonlasten, omdat ze veelal minder energiezuinig zijn dan gemiddeld. Hiervan zijn vooral huishoudens met lage inkomens de dupe. Daarom willen we als corporatie meer investeren in de verduurzaming van met name deze woningen.’

TIPS

Werk samen met huurdersorganisaties en overwin eventuele koudwatervrees daarvoor. Het heeft veel toegevoegde waarde. Iedereen wordt er beter van.

Wees open over de betalingsrisico’s die je huurders lopen. Laat het gewoon zien, bijvoorbeeld met een metertje. ‘Sommigen waren bang dat we ons daarmee uit de markt zouden prijzen, omdat andere corporaties in ons werkgebied dit niet inzichtelijk maken’, zegt Brauns. ‘Maar daarvan is niets gebleken, integendeel. Het aantal reacties is eerder toegenomen. Het loont om transparant te zijn over totale woonlasten en je daarmee kwetsbaar op te stellen.’

Analyse gebruik woonlastentoolEen ICT-bedrijf bouwt in opdracht van Wonen Zuid een tool die met behulp van Google Analytics het gebruik van de woonlastentool analyseert. Die geeft informatie over het aantal keren dat verhuurmedewerkers en externe bezoekers de tool geraadpleegd hebben, uitgesplitst naar verschillende onderdelen van de tool. Er valt ook uit af te leiden waar bezoekers eventueel afhaken. Met de resultaten wil Wonen Zuid de woonlastentool verder optimaliseren.

RESULTATENTweehonderd gebruikers per maandDe woonlastentool wordt zo’n tweehonderd keer per maand geraadpleegd door verhuurmedewerkers en externe bezoekers. Binnenkort wordt het mogelijk hierover meer exacte gegevens te verzamelen, zodra de daarvoor ontwikkelde tool in gebruik is genomen. Wonen Zuid verhuurt per jaar ongeveer elfhonderd woningen. Brauns vindt tweehonderd gebruikers per maand (op jaarbasis 2.400) daarom geen slecht resultaat.

Twintig adviesgesprekken per maandWonen Zuid voert per maand zo’n twintig adviesgesprekken met kandidaat-huurders die volgens de woonlastentool in de gevarenzone zitten; bij hen slaat de meter oranje of rood uit. ‘Sommige mensen zien daarom af van een woning’, zegt Brauns. ‘Maar dat zijn toch uitzonderingen. Vooral urgente woningzoekenden, die bijvoorbeeld hun huis uit moeten vanwege een scheiding, laten de emotie prevaleren boven de ratio en zetten hun zinnen op een bepaalde woning, ook als ze weten dat die betaalbaarheidsrisico’s met zich meebrengt. Wel kunnen we vaststellen dat de tool leidt tot meer bewustwording bij elke gebruiker.’

Minder betalingsachterstanden verwachtJe mag verwachten dat het gebruik van de woonlastentool leidt tot minder betalingsachterstanden. Dit blijkt volgens Brauns nog niet uit het aantal deurwaarderstrajecten. ‘Onze afdeling Incasso zet met een palet aan instrumenten veel breder in op het voorkomen en oplossen van betalings-problemen. De woonlastentool is slechts een van de instrumenten daarvoor. Daarom is het lastig een directe relatie te leggen. Bovendien is het nu nog te vroeg om eventuele resultaten te meten.’

Andere betaalbaarheidsmaatregelenBehalve de woonlastentool heeft Wonen Zuid samen met haar huurdersorganisaties nog een aantal maatregelen uitgewerkt en geïmplementeerd om de betaalbaarheid van woonlasten te waarborgen.

Huurgewenning voor 65-plussers die doorstromenOuderen van wie de kinderen uit huis zijn, blijven vaak wonen in een goedkope eengezinswoning met veel ruimte. De huursprong naar een modernere, duurdere en meer geschikte woning (veelal een appartement) weerhoudt veel ouderen ervan om te verhuizen. Dit betekent dat hun woning niet beschikbaar komt voor jonge gezinnen met een laag inkomen. Om ouderen te verleiden te verhuizen naar een kleinere woning, wil de corporatie hen vijf tot zes jaar de tijd geven om door te groeien naar een hogere huur, zodat ze stapsgewijs kunnen wennen aan de hogere huurprijs. De mutatiegraad onder 65-plussers is nu 3 procent per jaar. Wonen Zuid mikt op een verdubbeling van dat percentage door inzet van deze maatregel. Vanaf medio 2017 wordt deze in de praktijk toegepast.


Hoe is het gesteld met de betaalbaarheid van de woningen voor verschillende groepen huurders? Portaal probeert dat al een jaar of tien zo goed mogelijk te meten met haar doelgroepmonitor. Sinds vorig jaar verzamelt en analyseert ze ook big data en gebruikt ze Business Intelligence-tools om een nog beter beeld te krijgen van de betaalbaarheid van haar woningen voor haar uiteenlopende doelgroepen.

‘Veel corporaties gaan uit van het aanbod, de betaalbare voorraad’, zegt Marcel Petersen, klanten marktonderzoeker van Portaal. ‘Wij hebben dat omgedraaid en beginnen bij de huurder onder het motto Van Klant Naar Pand.’ Het combineren van data levert veel nieuwe inzichten op. Daarmee kan Portaal meer maatwerk leveren en betalingsproblemen proberen vóór te zijn. Deze proactieve aanpak hanteert ze bijvoorbeeld bij de samenstelling van haar vastgoedportefeuille, de woningtoewijzing en het incassobeleid. Petersen oppert dat betaalproblemen wellicht als criterium kunnen worden opgenomen in de Aedes-benchmark betaalbaarheid.

STAPPENVerzamelen en analyseren van gegevens over woonlasten en betaalbaarheidKunnen huurders de woonlasten nu en straks dragen? Om hierop een zo betrouwbaar mogelijk antwoord te krijgen, heeft Portaal de bekende gegevens over huurders en woningen gecombineerd met statistisch onderzoek naar inkomens, woonlasten en huishoudens per wijk en per straat. Bij woonlasten gaat het niet alleen om de huur, maar bijvoorbeeld ook om de energiekosten. Petersen: ‘Bij de netbeheerders hebben we het energieverbruik van onze huurders opgevraagd. Vanaf tien huishoudens zijn deze gegevens volledig geanonimiseerd. Met behulp van een extra algoritme kunnen we de energielasten nauwkeurig berekenen. Verder hebben wij met hulp van een onderzoeksbureau op basis van CBS-gegevens de samenstelling van de huishoudens, de leeftijden van de bewoners en hun inkomens in beeld gebracht. Daaraan hebben we onze informatie over huurachterstanden en aantallen deurwaarderszaken toegevoegd. Per woning beschikken we nu over een dataset, waarop we ons beleid kunnen baseren.’ Na analyse van alle data heeft Portaal berekend dat 10.313 huurders (van de circa vijftigduizend) een betaalbaarheidsprobleem hebben; volgens de Nibud-normen komen ze gemiddeld 152 euro per maand te kort. Dit betekent niet dat ze al een betalingsprobleem hebben, maar wel dat ze in de gevarenzone zitten. Gemiddeld zijn de huurders van Portaal 35 procent van hun inkomen kwijt aan woonlasten. Voor huurders met een betaalbaarheidsprobleem is dat 46 procent. ‘Dat zijn voor de helft minimuminkomens’, zegt Petersen. ‘De woon- en huurquote zijn relatief het hoogst bij de middeninkomens.’

Toepassingssessies voor diverse groepen medewerkers‘We delen onze inzichten met alle geledingen van de organisatie’, zegt Petersen. Daartoe heeft Portaal toepassingssessies georganiseerd voor groepen medewerkers op vier verschillende taakvelden: incasso en sociaal beheer; verhuur en woningtoewijzing; projecten; beleid. De verdiepingssessies zijn bedoeld om inzicht in actie om te zetten. ‘We nodigen alle medewerkers uit om met voorstellen te komen. Bij Portaal willen we zo komen tot meer maatwerk en een proactieve aanpak van betaalbaarheidsproblemen.’

De ene groep heeft vaak waardevolle tips voor de andere groep. Zo weten medewerkers ‘sociaal beheer en incasso’ welke typen bewoners meer dan gemiddeld een risico lopen. Daarmee kunnen medewerkers ‘verhuur en woningtoewijzing’ aan de slag.

Meer aanbiedingsgesprekkenTijdens een sessie met sociaal beheerders van de corporatie is geconcludeerd dat aanbiedingsgesprekken met nieuwe bewoners in veel gevallen gewenst zijn. Tot een jaar of vijf geleden was dit de gangbare praktijk voor alle nieuwe bewoners, maar door de digitalisering werd de noodzaak hiervan niet meer gezien. Petersen: ‘Het hoeft inderdaad niet bij iedereen, maar bijvoorbeeld huurders met lage inkomens en een hoog risicoprofiel hebben baat bij budgetvoorlichting. Dat zijn we nu aan het uitwerken.’


PORTAAL GEBRUIKT BIG DATA OM BETAALBAARHEID TE METEN

Marcel PetersenKlant- en marktonderzoeker

Portaal, Utrecht 48.460 sociale woningen

1.118 vrije sector woningen55.000 verhuureenheden

Personeelsomvang: 498 medewerkers


Huisbezoeken en spelregelsDe buurtbeheerder loopt zijn rondje in de wijk en houdt spreekuur. Dat blijft hij doen. Als extra stap legt hij standaard een huisbezoek af bij nieuwe bewoners en heet hen een ‘warm’ welkom. Daarbij communiceert hij helder over de spelregels bij Portaal. Als hij problemen signaleert, verwijst hij door naar de afdeling sociaal beheer. ‘Ook dit zien we als preventie’, zegt Petersen.

Aparte aandacht is er voor nieuwe bewoners die uit de maatschappelijke opvang komen. Met hen maakt Portaal bij de intake concrete afspraken. Daarbij werkt ze samen met de instellingen waar deze kwetsbare huurders vandaan komen.

Aanpassing incassoprocesDe kans op een deurwaarderszaak is bij Portaal gemiddeld 4 procent. Uit de verzamelde data blijkt dat jongeren hoger scoren dan ouderen en nieuwe huurders hoger dan oude. Per gemeente en wijk loopt de kans op een deurwaarderszaak ver uiteen. Petersen: ‘Er zijn wijken met 10 procent kans op een deurwaarderszaak. Dat zijn niet alleen wijken met lage inkomens, maar ook wijken met middeninkomens die de relatief hoge huren van vrijesectorwoningen moeilijk kunnen opbrengen. Daarom kijken we of de match tussen inkomen en woonlasten beter kan.’ Portaal stuurt twee herinneringen en belt wanbetalers op voordat ze een deurwaarder langs stuurt. De meeste huurders gaan dan overstag. Petersen: ‘We denken erover om preventie en vroegsignalering gerichter in te zetten in wijken waar de risico’s het grootst zijn.’

Benchmark betaalbaarheidDe Aedes-benchmark betaalbaarheid is sinds een jaar operationeel. Marcel Petersen is lid van de werkgroep die deze benchmark verder ontwikkelt. Petersen: ‘Betaalbaarheid meten we nog traditioneel af aan de voorraad, een lage streefhuur en het aanbod in het betaalbare segment. Denkbaar is om de beweging te maken naar de huurder, bijvoorbeeld door betaalproblemen mee te nemen als criterium.’

RESULTATENMeer inzicht in betaalbaarheidDoor gebrek aan exacte informatie was betaalbaarheid tot nu toe een abstract probleem, waar mede-werkers onvoldoende vat op kregen. Petersen: ‘Omdat we over meer data beschikken en deze delen met de hele organisatie, weten we nu veel beter waar zich problemen voordoen of dreigen voor te doen. ’

Meer gerichte aanpak‘We kunnen nu beter meten hoe het echt zit met de betaalbaarheid van onze voorraad’, zegt Petersen. ‘Er is geen rechtstreeks verband tussen de hoogte van de huur en de betaalbaarheid. Persoonlijke omstandigheden en gedrag kunnen een rol spelen. De economische crisis heeft ook veel impact gehad. Nu kunnen we daar samen met andere partijen beter op inspelen.’

Petersen verwacht dat de nieuwe aanpak leidt tot minder incassoprocedures, hoewel het nog te vroeg is om dat effect te meten. ‘Met de inzet op preventie voorkomen we schulden’, stelt hij. ‘Ook zijn we zuinig op onze goedkope woningen, zoeken we naar meer maatwerk in ons huurbeleid en in de woningtoewijzing. Het is mooi om te zien dat we met data en Business Intelligence-tools steeds meer inzicht krijgen en werken aan betaalbaar wonen voor iedere huurder.’

TIPS

Redeneer vanuit de huurder. Gebruik data om je te verdiepen in zijn of haar situatie. Stem daar je beleid en aanpak op af.

Ga met verzamelde data actief aan de slag. Deel je inzichten met de hele organisatie. Vraag collega’s van alle afdelingen of ze nog meer informatie nodig hebben en daag ze uit met voorstellen te komen op basis van nieuw verworven inzichten.

Mocht je nog over onvoldoende data beschikken, dan kun je ook een enquête houden onder je huurders. Denk goed na over de privacy. Gebruik voor je onderzoek naar betaalbaarheid uitsluitend statistische

gegevens. Stel die alleen beschikbaar voor bevoegden.


Vidomes scoort in de Aedes-benchmark relatief hoog op beschikbaarheid en laag op betaalbaarheid. Sinds 2011 is de inzet vooral gericht op het behoud van het aantal betaalbare woningen, vertelt Maarten Vos, manager Strategie en Innovatie. ‘We zagen aankomen dat er onvoldoende betaalbare woningen zouden zijn in deze dichtbevolkte regio. Daarom kreeg de beschikbaarheid van woningen voor onze doelgroepen een hogere prioriteit dan de betaalbaarheid’.

De keerzijde is dat Vidomes flink heeft moeten bezuinigen op de eigen organisatie, minder kon investeren en de huren meer dan gemiddeld heeft moeten verhogen. Zo werd de aanvangshuur verhoogd van 80 tot 90 procent van de maximale huur, maar nog wel steeds afgetopt. Veel woningen zaten daardoor tegen de aftoppingsgrens aan. ‘We hebben gekozen voor de breedte en niet voor zo laag mogelijke huren’, zegt Vos. Overigens zit Vidomes in Haaglanden - een van de duurste huurregio’s van Nederland - in de middenmoot qua hoogte van de huren. Nu de corporatie financieel weer op orde is, krijgt de betaalbaarheid weer meer aandacht. Sinds 2015 zet ze diverse instrumenten in om de huren te matigen. Daarbij gaat ze voorzichtig te werk, omdat deze maatregelen niet ten koste mogen gaan van de beschikbaarheid. Dankzij de economische opleving is er ook weer ruimte voor nieuwbouw en ook op andere manieren werkt Vidomes aan voldoende aanbod.

STAPPENJaarlijkse huurverhoging gematigdSinds 2015 voert Vidomes niet de maximale jaarlijkse huurverhoging door, maar slechts de helft hiervan, ongeveer 1 procent boven de inflatie.

Kwijtschelding huurverhoging voor minimaMinima kunnen kwijtschelding van de huurverhoging aanvragen, als de huur hoger is dan zeshonderd euro. ‘Dit is maatwerk’, zegt Vos. ‘We zijn klein begonnen omdat we eerst wilden weten hoeveel tijd het ons kost. Dat blijkt twintig minuten per aanvraag te zijn: vaststellen of iemand in aanmerking komt en de verdere afhandeling. Dat is het ons zeker waard. We hebben de indruk dat veel mensen geen aanvraag indienen, terwijl ze er wel recht op hebben. Met extra communicatie proberen we meer bekendheid aan de regeling te geven. Bovendien vragen we andere corporaties in de regio om mee te doen en gemeenten om te helpen de beoogde huurders te bereiken.’

Verlaging aanvangshuur van 90 naar 85 procentDe basis voor de aanvangshuur is in 2016 verlaagd van 90 tot 85 procent van de maximale huur. Daarmee is de verhoging van enkele jaren geleden voor de helft teruggedraaid. ‘We willen onze klanten minder afhankelijk maken van de huurtoeslag’, zegt Vos. ‘Want we verwachten dat het Rijk vroeg of laat gaat ingrijpen.’

Huurverlaging voor circa duizend huishoudensIn 2016 heeft Vidomes in één klap voor alle huurders met een lager jaarinkomen dan 44.000 euro de huur verlaagd tot 92 procent van de maximale huur. Dit betekent dat zo’n duizend huurders vorig jaar een soms forse huurverlaging hebben gekregen. Vos: ‘We verlagen nog steeds jaarlijks de huren in stapjes tot 85 procent van de maximale huur. De jaarlijkse huurverhoging heet daarom bij ons nu jaarlijkse huuraanpassing.’

Investeringen in aardgasloze woningen: eerst nieuwe kabinet afwachtenVidomes heeft een eerste financiële verkenning gedaan naar aardgasloos wonen in 2035. ‘Maar dat kost zoveel geld dat het niet kan met behoud van betaalbare huren, zegt Vos. ‘We willen het klimaat niet redden over de rug van de laagste inkomens. Daarover zou eerst een maatschappelijk debat moeten komen. Het Rijk moet zich realiseren dat er grenzen zijn aan wat corporaties kunnen opbrengen. Als we bijvoorbeeld worden gedwongen de huren te verlagen door middel van een “tweede passendheidstoets”, blijft er minder geld over voor investeringen in energiezuinige woningen. Verdere verlaging van de huren maakt mensen minder afhankelijk van de huurtoeslag. Van links tot rechts vindt de politiek dat een aantrekkelijke maatregel. Maar het zou logisch zijn als de overheid dan wel bijdraagt aan het realiseren van de klimaatdoelstellingen.’


VIDOMES SCHAKELT TUSSEN BESCHIKBAARHEID EN BETAALBAARHEID

Maarten VosManager Strategie en Innovatie

Vidomes, Delft Circa 18.000 woningen in Zoetermeer,

Leidschendam-Voorburg, Delft, Rijswijk en de Haagse wijk Leidschenveen

Personeelsomvang: 160 fte / 177 medewerkers


TIPS

Gebruik de score in de benchmark om je positie te bepalen: waarom scoor je hoog of laag? Klopt dat met de maatschappelijke prestatie die je wilt leveren?

Maak onderscheid tussen groepen woningzoekenden. Let daarbij op de grootte van het huishouden en de bestedingsruimte volgens de Nibud-normen.

Een vaste woon- of huurquote is een te grof instrument om het betalingsrisico van je huurders in te schatten. De Nibud-normen geven meer houvast bij het bepalen van de bestedingsruimte.

Lever maatwerk, bijvoorbeeld door de huurverhoging kwijt te schelden voor de laagste inkomens. Bij betaalbaar huisvesten hoort dat je rekening houdt met de inkomens van je huurders. Als je dat gericht doet, heb je meer maatschappelijk resultaat.

Durf ingewikkeld huurbeleid op te stellen, als dat tot maatschappelijk resultaat leidt. Als maar simpel uit te leggen is aan de individuele huurder hoe zijn huuraanpassing tot stand komt.

Vraag je bij alle uitgaven af of je huurders hier ook voor zouden kiezen. Corporatiegeld wordt immers door de huurders opgebracht.

Voer een sober financieel beleid voor je eigen organisatie. Houd kosten zo laag mogelijk. Dan kun je de huren ook laag houden.

Puntenstelsel voor verdelen woonruimteOm de inzet van middelen zo doelmatig mogelijk te verdelen over huishoudens die deze het hardst nodig hebben, heeft Vidomes een puntenstelsel ontwikkeld als intern instrument: de doelgroepscore. Daarbij kijkt ze niet alleen naar het inkomen, maar ook naar de grootte van het huishouden. Zo krijgt een groot gezin met een minimuminkomen vijf punten en een alleenstaande die net onder de inkomensgrens zit, één punt. ‘Gezinnen hebben relatief weinig bestedingsruimte, maar veel woonruimte nodig’, stelt Vos. ‘Daarvan zijn veel beleidsmakers zich onvoldoende bewust.’ Meer grote woningen voor gezinnenEr zijn relatief weinig woningen die vrijkomen voor grote huishoudens met een laag inkomen. Daarmee stokt de verhuisketen, waarvan uiteindelijk starters de dupe zijn. Daarom heeft Vidomes een deel van de grote woningen uit de verkoop gehaald. Bovendien mikt Vidomes vooral op gezinnen bij de plannen voor vierhonderd nieuwe woningen. Hiervoor is financiële ruimte, maar de corporatie is nog op zoek naar geschikte locaties.

RESULTATENGoede balans tussen beschikbaarheid en betaalbaarheidDe betaalbaarheid was in het gedrang gekomen door het zware accent op beschikbaarheid. Dat blijkt onder andere uit de meest recente benchmarkscores van Aedes. Vidomes is erin geslaagd het evenwicht te herstellen door stapsgewijs een aantal maatregelen te nemen die hebben geleid tot lagere huren. Dankzij de economische opleving is ook het aantal huurwoningen op peil gebleven. Daarbij heeft Vidomes gestuurd op een groter aanbod van woningen voor grote gezinnen, voor wie de nood het hoogst is. Dit is al gelukt door grote woningen uit de verkoop te halen. ‘We zijn zeer benieuwd naar de volgende Aedes-benchmark en waar we A, B of C gaan scoren’, zegt Vos. Nieuwbouwplannen lastig te realiseren. In 2012 moest Vidomes nieuwbouwplannen afblazen vanwege de noodzaak te bezuinigen. Lopende projecten werden afgemaakt, maar voor nieuwe was geen ruimte. Sinds 2015 ontstaat er weer enige ruimte, en heeft Vidomes de ambitie om in tien jaar duizend woningen te bouwen. Maar het is Vidomes nog nauwelijks gelukt nieuwbouwlocaties vast te leggen in de prestatieafspraken met de gemeenten waar ze woningbezit heeft. Vos: ‘Vóór de crisis was 30 procent sociale woningbouw bij nieuwbouwprojecten de afspraak in de regio. Nu krijgen we dat moeilijk voor elkaar. Gemeenten hebben moeite de beperkte locaties met soms hoge aanloopkosten sociaal te bestemmen. Ze kiezen sneller voor maximale grondopbrengsten, dus voor zoveel mogelijk koopwoningen. Bij de ene gemeente vinden we overigens meer weerklank dan bij de andere.’


De Aedes-benchmark maakt jaarlijks inzichtelijk hoe woningcorporaties kunnen verbeteren. Maar verbeteringen bedenken is niet genoeg: veranderingen moeten ook gerealiseerd worden. Belangrijk daarbij is om de ambities realistisch te houden, zegt organisatieadviseur Hans Vermaak. Maar hoe weet je of veranderambities realistisch zijn? Het start met het kennen van het DNA van je organisatie en de medewerkers: ‘Wie zijn eigen historie niet begrijpt, zal die altijd blijven herhalen'.

Vermaak doet al decennialang onderzoek naar veranderprocessen en schreef meerdere boeken, waaronder het bekroonde Plezier beleven aan taaie vraagstukken en het aankomende Iedereen verandert. Nu wij nog. In Leren veranderen gaat hij samen met Léon de Caluwé uitgebreid in op de vijf belangrijkste veranderbenaderingen die je in de theorie en praktijk ziet. Elke benadering in het boek is gelabeld met een eigen kleur.

Kleurenmodel De kleurentheorie van De Caluwé en Vermaak helpt bij het begrijpen van een veranderopgaaf en bij het kiezen van de meest kansrijke aanpak daarvoor. Ook helpt het je zicht krijgen op je eigen voorkeursstijl. Dat lukt allemaal door het samen als taal te gebruiken.

Een ‘gele’ veranderaar denkt vooral over veranderingen in termen van belangen, conflicten en macht. Hij jaagt veranderingen aan door draagvlak te scheppen bij de belangrijkste stakeholders.

Een ‘blauwe’ veranderaar benadert veranderingen meestal rationeel. Hij raadpleegt onderzoek om de beste uitkomst te vinden. Een verandering wordt op een projectmatige manier gepland. Uitkomsten k omen doorgaans overeen met vooraf gestelde doelen.

Voor een ‘rode’ veranderaar is motivatie erg belangrijk. Gedrag, talenten en ambities van medewerkers maken de organisatie. Een organisatie kan hier sturing aan geven door hen te motiveren. Een rode veranderaar zoekt graag de balans tussen mens en organisatie.

Een ‘groene’ veranderaar ziet veranderen en leren als hetzelfde. Hij gelooft dat organisaties zich ontwikkelen als mensen zich ontwikkelen. Dat leren gaat het best in de praktijk door werken en leren te combineren. Een groene veranderaar brengt mensen in leersituaties.

Een ‘witte’ veranderaar gaat er vanuit dat alles op zich al in verandering is. Je moet vooral zien wat de onderstroom is en dan kan je katalyseren ‘waar de tijd rijp voor is’. Hij gelooft in de zelforganiserende vermogens van groepen. En katalyseert waar innovaties ontstaan.

Globaal en lokaal In de vernieuwingsagenda van Aedes ziet Vermaak drie soorten veranderingen staan. Er zijn veranderingen die de corporaties met zijn allen samen doen, zoals het bundelen hun krachten om samen voordelig in te kopen en dwingen bouwbedrijven gezamenlijk tot innovatie. Een typisch gele benadering waar woorden als ‘coalitievorming’ bij vallen. Daarnaast heb je ambities om financieel management en ICT te verbeteren: dat lukt je niet via gele coalities. Dat zijn meer expertmatige en projectmatige klussen waar je natuurlijk wel de gebruiker in de gedachten bij moet houden: ze zijn blauw met een rood randje. Je kan hierover wel kennis delen, maar zal toch het nodig binnen je eigen corporatie moeten oppakken. Tot slot heb je ambities die gaan over wonen en zorg, verbeteren van dienstverlening, vakmanschap van je mensen: dat zijn nou typisch issues die je niet landelijk kunt oppakken. Die pak je lokaal op met lerende benaderingen. Waar organisaties heel gezond zijn kunnen medewerkers daar zelf veel in doen: groen/witte benaderingen. Waar organisaties verwaarloosd zijn speelt het management en staf een belangrijker rol: rood/groene benaderingen.

SUCCESVOL VERANDEREN

Hans VermaakVeranderkundige


Blauw meten, groen verbeteren De benchmark met z’n harde cijfers, is bij uitstek een blauw instrument. Benchmarks teven vooral informatie over hoe goed je het doet in vergelijking met anderen. De benchmark vertelt niet waardoor dat komt. ‘Je ziet symptomen, niet oorzaken. En als je op kengetallen gaat sturen, onderdruk je symptomen: dat pakt meestal pervers uit. Je moet dus altijd achter de cijfers vandaan komen en naar concrete voorbeelden kijken. Ik herinner me het verhaal van een accountant die zag dat een organisatie teveel vierkante meters nodig bleef hebben en dat was duur. Dat kregen ze niet omlaag. Tot ze gingen rondlopen en zagen dat sommige kamers geen ramen hadden en niemand die wou gebruiken. Dat zie je niet in de cijfers van de systemen, maar in de geleefde praktijk. Zulk onderzoekend gepuzzel met betrokkenen is typisch groen. Blauw meten en groen verbeteren kan elkaar versterken. Maar veel organisaties meten wel, maar verbeteren niet zomaar. Daar zit vaak de uitdaging.’

Achterliggende oorzaken aanpakkenDe corporatie heeft de benchmarkresultaten bekeken en vergeleken met die van vergelijkbare andere corporaties. En wil op basis daarvan een aantal veranderingen in gang zetten die hopelijk gaan leiden tot verbetering. Wat is dan de beste aanpak? Als het om veranderen gaat overstijgen de lessen volgens Vermaak de organisaties: wat werkt en wat niet werkt is generaliseerbaar. Een standaard fout is bijvoorbeeld dat sommige organisaties nog steeds starten met een visie en dan een aanpak daarop laten volgen. Dat is riskant, want het contrast tussen wens en realiteit kan te groot zijn. Dan kan een organisatie het helemaal niet aan en boek je –voorspelbaar – mislukkingen. Als je ambities niet goed ijkt op je verandervermogen, lijdt dit tot verandermoeheid onder medewerkers.’ Veranderprocessen werken ook averechts als een organisatie zich op symptomen richt in plaats van achterliggende oorzaken: je spreidt je energie dan veel te dun uit. Alsof je met een kanon op een mug schiet. Als je de oorzaak aanpakt, verdwijnen de symptomen vanzelf wel. Of als de corporatie een aanpak kiest die helemaal niet past bij zo’n oorzaak: een structuur aanpassen om samenwerking te verbeteren bijvoorbeeld.

AutonomieVeranderen doe je vooral niet alleen door het maken van dikke plannen. Vermaak: ‘Die zijn slechts voorwaardenscheppend. Actie maakt pas het werkelijke verschil. Belangrijk is dus dat altijd helder is wie er in actie moet komen. Zijn dat medewerkers, zoals bij betere dienstverlening of onderlinge samenwerking? Dan kan de bestuurder hen beter zelf een plan laten maken en hen daarbij coachen. Dat is dus een andere rol dan hen voor te schrijven wat ze moeten doen. Als je het verandervermogen van je organisatie werkelijk wil vergroten dan moet je niet aldoor veranderingen over mensen uitstorten, maar hen zelf meer aan het veranderen zetten.’

Top-down of bottom-upEen veranderstandaard bestaat niet: elke verandering vereist een eigen aanpak. Een herstructurering of bestuurlijke fusie organiseer je het beste top-down, terwijl bij professionalisering van de organisatie een bottom-up benadering het beste werkt. Vermaak: ‘Stel dat een bestuurder een proeftuin opricht om samen met andere instellingen een wijk leefbaarder te maken. Dat is prima, maar daar hoeft hij dan zelf niet in te zitten. Simpelweg omdat hij hier niet alle kennis voor heeft, die zit meer bij de medewerkers in de wijk.’

Grote valkuilAls je veranderprocessen op een andere manier wil organiseren, adviseert Vermaak om hier reflectie en steun bij te regelen. Veranderkunde is een vak. En als je daar beter in wil worden, dan zal je daar wat voor moeten regelen – net zoals met alles wat je echt wil leren. ‘Als je een nieuw soort aanpak kiest, doe je het namelijk al snel knulliger omdat je er geen ervaring mee hebt, waarmee je dan vervolgens ‘bewijst’ dat deze niet goed werkt. De les die mensen daaruit trekken is dat ze maar liever terug gaat naar hoe je het altijd al deed: het bestendigt dan de cultuur die je al had. Volgens Vermaak is het essentieel om bij organisatieveranderingen deze zogenaamde self-fulfilling prophecy te onderkennen.


TENSLOTTE… 10 TIPS

TIPS VOOR HET GEBRUIK VAN DE AEDES-BENCHMARK

1 NEEM VIA HET AEDES-BENCHMARKCENTRUM KENNIS VAN UW BENCHMARKRESULTATEN.

2 BEKIJK VOORAL OOK DE ONDERLIGGENDE BENCHMARKINDICATOREN EN FOCUS NIET TE VEEL OP DE ABC’S.

3 ANALYSEER WAAR UW CORPORATIE AFWIJKEND SCOORT TEN OPZICHTE VAN ANDERE CORPORATIES.

4 VERKLAAR WAAROM UW CORPORATIE ANDERS SCOORT DAN ANDERE CORPORATIES.

5 GEBRUIK DE BENCHMARK ALS START VOOR HET GESPREK IN DE EIGEN ORGANISATIE.

6 BESPREEK DE BENCHMARKRESULTATEN MET DE RVC, INCLUSIEF EEN KWALITATIEVE DUIDING.

7 NEEM DEEL AAN HET AEDES-BENCHLEARNING PROGRAMMA OM TE LEREN VAN ANDERE CORPORATIES.

8 BESPREEK DE BENCHMARKRESULTATEN MET CORPORATIES IN UW EIGEN OMGEVING.

9 LAAT U INSPIREREN DOOR PRAKTIJKVOORBEELDEN VAN ANDERE CORPORATIES.

10 GEBRUIK DE BENCHMARKRESULTATEN EN LEERERVARINGEN VAN ANDERE CORPORATIES OM WAAR NODIG HET CORPORATIEBELEID AAN TE SCHERPEN.

Kijk voor meer informatie op www.aedes.nl/benchmark

©2016, .....Versie 4.0, december 2016

Redactie: ....

Vormgeving: ....

Kopiëren of vermenigvuldigen, digitaal of op papier, is alleen toegestaan voor gebruik bij opdrachten binnen de corporatie-sector, onder de absolute voorwaarde van vermelding van versienummer en verschijningsdatum van dit protocol.Gebruik, kopiëren of vermeningvuldigen buiten de corporatiesector is alleen toegestaan met bronvermelding en bij terugkoppeling van de aanpassingen met de beheerders van dit protocol.

Aedes vereniging van woningcorporaties Postbus 93121 2509 AC DEN HAAG (088) 233 37 00.

Tekst: Simon Kooistra Productiebegeleiding: Aedes, afdeling CommunicatieMet dank aan alle meewerkende corporaties.Vormgeving: Platform P

© juli 2017, Den Haag

De inhoud van deze uitgave is met uiterste zorgvuldigheid samengesteld. Desondanks zijn hieraan geen rechten te ontlenen en is Aedes niet aansprakelijk voor mogelijk inhoudelijke onjuistheden die voortkomen uit gewijzigde weten regelgeving. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgevers of auteurs.

LEREN VAN DE AEDES-BENCHMARK · Houd de monitoring van klantcontacten in eigen hand, zodat je er je...

Documents

Transcript of LEREN VAN DE AEDES-BENCHMARK · Houd de monitoring van klantcontacten in eigen hand, zodat je er je...