130 08 2014

Processen

Mensen

Visie

Leider-schap

Leiding geven aan autonome groepen.

Arbeidsorganisatie: is de wijze waarop organisaties de werkzaamheden delen en coördineren.

Innovatieve arbeidsorganisatie beoogt een verbetering van de kwaliteit van de organisatie en de kwaliteit van de arbeid.

Een bedrijf wordt slagvaardiger in termen van effectiviteit, flexibiliteit, kwaliteitsvolle werking, innovatie vermogen, …. Tegelijk worden meer actieve jobs gecreëerd, d.w.z. jobs met meer regel- en ontwikkelingsmogelijkheden voor de werknemers.

Innovatieve arbeidsorganisatie.

De kwaliteit van de organisatie.

De lat wordt steeds hoger gelegdde snelheid van verandering neemt toe

HET MOET :– én beter– én goedkoper– én sneller

In de werkbaarheidsmonitor staan vier facetten van kwaliteit van de arbeid centraal: • Psychische vermoeidheid: de mate waarin de door

psychosociale arbeidsbelasting opgebouwde (mentale) vermoeidheid recuperabel is dan wel leidt tot spanningsklachten en verminderd functioneren.

• Welbevinden in het werk: de mate waarin men door de aard van de job op het werk betrokken is/blijft dan wel gedemotiveerd raakt.

• Leermogelijkheden: de mate waarin men door formele opleiding en de dagdagelijkse ervaring op de werkplek zijn competenties verder kan ontwikkelen.

• Werk-privébalans: de mate waarin de taakeisen in de werksituatie al dan niet belemmerende effecten hebben op de handelingsmogelijkheden in de thuissituatie.

De kwaliteit van de arbeid.

Hoe ontstaan werkbaarheidsproblemen, wat maakt een job werkbaar of onwerkbaar?

Het is immers pas door zicht te krijgen op de oorzaken van die problemen dat men ook weet waaraan gesleuteld moet worden om de werkbaarheid te verbeteren.De Vlaamse werkbaarheidsmonitor peilt daarom ook naar de kernfactoren in de arbeidssituatie die de kwaliteit of werkbaarheid van jobs bedreigen of bevorderen.

Werkbaarheidsrisico’s

• Werkdruk: de mate van arbeidsbelasting vanuit kwantitatieve taakeisen zoals het werkvolume, het werktempo en tijdslimieten.

• Emotionele belasting: de mate van arbeidsbelasting vanuit contactuele taakeisen (bv. contact met klanten, patiënten, medewerkers).

• Afwisseling in het werk of taakvariatie: de mate waarin de functie-inhoud een afwisselend takenpakket omvat en beroep doet op de vaardigheden van de werknemer. Bij onvoldoende afwisseling spreken we over routinematig werk.

• Autonomie of zelfstandigheid: de mate waarin werknemers invloed hebben op de planning en organisatie van hun eigen werk – ‘regelmogelijkheden’.

• Ondersteuning door de directe leiding: de mate waarin werknemers door hun rechtstreekse chef adequaat gecoacht en sociaal gesteund worden.

• Arbeidsomstandigheden: mate waarin werknemers blootgesteld worden aan fysische inconveniënten in de werkomgeving en lichamelijke belasting.

Werkbaarheidsrisico’s

Veronderstelling:

De betrokkenheid van mensen wordt gestimuleerd of belemmerd door het taak- en organisatieontwerp.Het vergroten van regelcapaciteit kan tevens in verbandge bracht worden met stressreductie en -preventie. Het blijkt dat niet de taakvereisten (werkdruk) stress veroorzaken, maar de combi natie met het gebrek aan regelcapaciteit (Karasek, 1979).

Regelmogelijkheden: de mate waarin werknemers invloed hebben op de planning en organisatie van hun eigen werk.

Actieve jobs

Actieve jobs

We organiseren van buiten naar binnen. Het waarde toevoegend proces (primair proces) is het uitgangspunt voor het vormgeven van de organisatie. We denken in functie van de klant en stroomlijnen van daaruit onze processen. Zo kunnen we complexiteit reduceren. We streven naar een integrale benadering vanuit de samenhang tussen structuur, cultuur, systemen en het menselijk potentieel. Eerst bepalen we de strategie, daarna ontwerpen we de structuur om vervolgens de (HRM en ICT)-systemen aan te pakken. Multidisciplinaire teams zijn de bouwsteen van de organisatie. Zij zijn verantwoordelijk voor een zo compleet mogelijke taak. Medewerkers stellen we in staat om zo zelfstandig mogelijk hun werkzaamheden te laten regelen. 

Principes van de innovatieve arbeidsorganisatie.

Van: complexe organisatie met eenvoudige taken

Naar: eenvoudige organisatie met complexe taken

Complexe organisatie Transparante organisatie

Organisatie principe

Omgeving en organisatieconfiguratie-01a©/ST-Groep 11

Resultaten

Sociotechnisch veranderen: aandacht voor samenhang

men

sen

cultu

ur

stru

ctuu

r

syst

emen

leiderschapleidende principes

organisatie-gedrag

missie visie strategie doelen

Verander-

aanpak

omgeving

• Verhogen van het reactievermogen, sneller inspelen op de vraag van de markt, de klant.

• Beslissingen kunnen zelfstandig genomen worden op het moment van de waarheid.• In contact met de klant.• Op de werkvloer

• Vermijden dat problemen naar boven in de organisatie gestuurd worden waar de afdelingshoofden dan de “bottleneck” worden.

Mogelijke doelstellingen.

Mogelijke doelstellingen.

Verbeteren van kwaliteit, kosten en afleverprestatie.

Door:Meer tijd vrij te maken voor doelgericht werken.Sturingslast te verminderen.Verantwoordelijkheden en bevoegdheden lager in de organisatie brengen.Teams meer autonoom te laten werken.Flexibiliteit te verhogen.Capaciteiten van de medewerkers beter te benutten.De betrokkenheid te verhogen.

Principe Multidisciplinaire teams zijn de bouwsteen van de organisatie. Zij zijn verantwoordelijk voor een zo compleet mogelijke taak. Medewerkers stellen we in staat om zo zelfstandig mogelijk hun werkzaamheden te laten regelen. 

Autonome – zelfsturende teams

Visie

We pleiten niet voor een systeem van volledige zelfsturing van medewerkers maar voor een meer evenwichtige balans tussen sturing en controle vanuit de organisatie en zelfsturing door de medewerkers. Vandaag wordt het blijvend succes van ondernemingen meer en meer bepaald door de inzet van medewerkers die in team processen beheren en verbeteren.De opbouw van een teamgerichte organisatie is een proces dat veel sturing vraagt.Sterk performante teams ontstaan wanneer doelgerichtheid en zingeving worden gevoed en onderbouwd door een overtuigd management.

Zelfsturing en leiding geven gaan hand in hand.

• vaste groep van 8-12 mensen

• verantwoordelijk voor een compleet werkpakket dat leidt

tot een (deel) product

• streeft concrete, meetbare doelen na

• regelt zelfstandig (zonder voortdurend een beroep te doen

op de leiding) het proces

• flexibiliteit door brede inzetbaarheid

• gezamenlijk verantwoordelijk voor het resultaat

Wat is een autonoom team?

Een vaste groep medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het totale proces waarin een product tot stand komt dat aan een interne of externe klant geleverd wordt.Het team plant en bewaakt de procesvoortgang, lost dagelijkse problemen op en verbetert de processen zonder daarbij een beroep te doen op de leiding of ondersteunende diensten.

Transparante organisatieComplexe organisatie

Wat is een autonoom team?

Aanpak, principesProcessen inrichten volgens natuurlijke productstroom.

Een proces of deelproces toewijzen aan een taakgroep.

Duidelijke doelstellingen afspreken.

Doelstellingen, acties en resultaten visualiseren.

Proces beter beheersbaar maken.

Medewerkers voor meerdere taken inzetbaar maken.

Er voor zorgen dat de groep zo veel mogelijk autonoomkan functioneren.

Eigen onderhoud : TPM

Eigen voorraadbeheer, interntransport

P-TAO

Het P-TAO concept

ProcesTeams worden gebouwd rond werkprocessen

Teamwerk

Autonomie

Organisatie

Financiën KwaliteitLogistiek

HREngineering

KlantAankoop Proces

O rganisatie

T eam

Onderhoud

A utonomie

Het zijn de werkprocessen die het mogelijk maken te voldoen aan de behoefte van interne of externe klanten Processen zijn de verzameling van alle nodige activiteiten om de klant op tijd, de juiste producten aan de juiste kwaliteit en kost te leveren.

De vooropgestelde autonomie wordt verwacht van een groep. Een groep zal in de praktijk dmv een ontwikkelingsproces groeien tot een goed samenwerkend team waarbij resultaatgerichtheid en de aandacht voor menselijke aspecten in evenwicht zijn.

Eigen kwaliteit, eigen logistiek, eigen onderhoud, zelfstandig verbeteren, probleemoplossingvermogen

Kiezen voor autonome teams betekent ook kiezen voor een andere organisatie: bv een vermindering van de omvang van de ondersteunende organisaties. Het delegeren van sommige superviserende taken leidt tot een veranderende rol van de leidinggevende functies (meer ondersteunend en minder sturend).Kun je van medewerkers verwachten dat ze in team gaan werken zonder dat het management hier een voorbeeld in vervult ?

SUCCESFACTOREN VAN TEAMWERK

Heldere doelstellingen

Doelen geven richting en zin en bevorderen de prestatie- en resultaatgerichtheid in een team. Werkbare doelen zijn duidelijk, realistisch, d.w.z. voldoende moeilijk maar wel haalbaar, meetbaar en zinvol.Om effectief te werken moeten de teamleden enerzijds de doelen begrijpen en anderzijds er mee akkoord gaan. Individueel belang en teambelang moeten met elkaar in evenwicht zijn. Een teamlid moet dus zijn eigen belangen kunnen herkennen in het teamdoel.

Resultaat doelen of

Gezamenlijke verantwoordelijkheid

Gezamenlijke verantwoordelijkheid betekent dat iedereen invloed en zeggenschap heeft in een team, zowel op het eindresultaat (wat) als op de besluitvorming en de werkwijze(hoe) Participatie in de besluitvorming is belangrijk omdat het de kwaliteit van de beslissing kan verhogen en de kans op acceptatie van de beslissing, door diegenen die ze moeten uitvoeren, doet toenemen.Gezamenlijke verantwoordelijkheid verbindt teamleden aan elkaar; als één iemand faalt, faalt het hele team. Doordat een team instaat voor elkaar én voor het eindresultaat, ontstaat er betrokkenheid en loyaliteit.Jammer genoeg werden medewerkers in veel organisaties gestimuleerd om zich afhankelijk op te stellen. Als ze nu deel moeten uitmaken van zelfverantwoordelijke teams kan dit bij hen gevoelens van angst, vervreemding en anarchie oproepen. Dat verklaart waarom mensen die eerst vragen om verantwoordelijkheid deze later afwijzen.Een ander probleem is dat gedeelde verantwoordelijkheid dikwijls leidt tot helemaal geen verantwoordelijkheid: niemand neemt de verantwoordelijkheid nog op want iedereen denkt op zijn beurt dat de ander het wel doet. Dit komt vooral voor als er een weinig specifieke taakverdeling is, er een zwakke leider is en de gevolgen van slagen of mislukken matig zijn...

Open communicatie

Op het niveau van de procedures maken de teamleden afspraken over de manier waarop aan de taak wordt gewerkt. Goede werkafspraken zorgen voor een goede coördinatie: kaders, taakverdeling, besluitvormingsregels.Een optimale informatiebeheersing waarbij teamleden informatie selecteren en gericht verspreiden, schept duidelijkheid en bevordert een effectieve taakuitvoering. De leden moeten wel van precies elkaar weten wat iedereen doet, maar dat kan tevens alleen maar door effectieve communicatie en belangstelling.Wat relaties betreft, zorgt gebrekkige communicatie voor de meest conflicten. Daarom is directe en eerlijke communicatie een vereiste. Conflicten moeten bespreekbaar zijn. Openheid en feedback zijn daarin essentiële elementen. Openheid is de situatie waarbij een teamlid informatie geeft over datgene wat hem bekend is maar de anderen niet.

Wederzijds respect

In een team beschikken de teamleden over verschillende eigenschappen, kennis en vaardigheden. Het is aan het team om deze verschillen zoveel mogelijk te benutten. Dat kan alleen als er, naast inzicht in, ook respect en waardering is voor elkaars talenten en beperkingen.Succesvolle teams kunnen omgaan met de sterkten én de zwakten in het team. Wederzijds respect creëert een sfeer van vertrouwen en geeft elk teamlid een goed gevoel in verband met de job en de samenwerking met anderen. Effectiviteit kan alleen maar toenemen en de leden raken er door gemotiveerd en geëngageerd. Diversiteit leidt hier dus tot productiviteit.

Flexibiliteit

Steeds leren omgaan met nieuwe situaties, bevordert alertheid en leervermogen.

Op een aantal concrete punten kan het team flexibiliteit bevorderen:- door de afhankelijkheid van schaarse factoren te verkleinen, er bijvoorbeeld

voor te zorgen dat een aantal mensen hetzelfde kunnen en weten zodat het team kan blijven functioneren bij uitval van een lid.

- door vooruit te denken en mogelijke ontwikkelingen in de omgeving te zien- door marges en alternatieven te hebben- door elk nieuw idee op zijn mogelijke gebruikswaarde te beoordelen- door te evalueren en van fouten te leren.

Toch is enige stabiliteit zeker zo belangrijk als verandering. Een goed team kan inspelen op nieuwe situaties maar kan zichzelf ook

beschermen tegen te veel invloeden van buitenaf.

Initiatief tonenInitiatief tonen betekent dat de teamleden uit eigen beweging tot actie overgaan. Bij gebrek aan initiatief is het noodzakelijk erachter te komen wat de teamleden belemmert.

Wellicht is er o.a. een:- gebrek aan duidelijkheid over wat er wordt verwacht- gebrek aan ruimte of bevoegdheden- gebrek aan betrokkenheid of onderlinge samenhang tussen de leden- gebrek aan waardering- gebrek aan durf omwille van bepaalde risico’s verbonden aan initiatief tonen.

Initiatief tonen is een gevolg van de goede werking van de andere waarden. Daarom is het belangrijk die andere waarden te sturen, want iemand direct aansporen tot initiatief is tegenstrijdig omdat zo het initiatief uit handen wordt genomen.

Ontwikkelingsprincipes (1)1. De taakgroep is verantwoordelijk voor een duidelijk afgebakend

takenpakket dat een volledig proces omvat met een meetbaar resultaat.

2. De taakgroepmedewerkers zijn van elkaar afhankelijk bij het uitvoeren van het werk.

3. De omvang van de groep is zodanig dat ze het takenpakket in “normale” omstandigheden kan uitvoeren, voldoende snel goede beslissingen kan nemen en als groep niet te kwetsbaar is.

4. De groep moet beschikken over voldoende regelmogelijkheden om slagvaardig op onvoorspelbare situaties in te spelen.

5. De leden van de groep zijn voor meerdere taken inzetbaar en interne statusverschillen mogen een flexibele werkverdeling niet in de weg staan.

Ontwikkelingsprincipes (2)

6. Binnen de groep zijn er aanspreekpunten voor contacten binnen en buiten het team.

7. De groep is een duidelijke eenheid binnen de organisatie met eigen ruimte, middelen en visuele informatie

8. De doelstellingen van de taakgroep leveren een herkenbare bijdrage aan de bedrijfsdoelstellingen. De aansturing van het team bevordert maximaal de zelfstandigheid en de verantwoordelijkheid van het team.

9. De manier van belonen moet door iedereen begrepen worden en de teamwerking en het verbeteringsproces bevorderen.

10. Routine onderhoudstaken en verbeteringstaken worden zo veel mogelijk door de taakgroep zelf uitgevoerd.

De groep is verantwoordelijk voor meetbare resultaten.

costs

5 55

00 10100kwaliteit snelheid

10kosten

0

5 55

10 00 10 10……… inzetbaarheid veiligheid

De groep heeft de juiste omvang.

Omvang

Marie

Klaas

Sofie

Pierre

Monique

Hugo

Ingrid

gerealiseerde inzetbaarheid

benodigde inzetbaarheid

flexibiliteit

Uitvoerende taken RegeltakenMedewerker

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

x x x

xx

xx x

x

x

xx

xx

x

x

xxxx

x

xx

x

xx

xxxx

x

x x

4

6

66%

x

Medewerkers zijn voor meerdere taken inzetbaar.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Bewaken veiligheid, orde, netheid

Eindcontrole kwaliteit

Directe afstemming met interne klanten

Werkverdeling

Eerstelijns onderhoud

Productie- en uren administratie

Inplannen vrije dagen en vakantie

Weekplanning

Directe afstemming met toeleveranciers

Meten van prestaties

Directe afstemming met externe klanten

Bepalen werkmethode

Klachten of probleemafhandeling

Kwaliteitsverbetering

Vaststellen overwerk

Tweedelijns onderhoud

Budget bewaken

Inlenen personeel

Vaststellen prestatiedoelen

Elkaar beoordelen

Selecteren nieuwe teamleden

Opleidingsplannen

Budget vaststellen

zelfstandig

i.o.m.

teamleider

geen invloed

Zelfstandigheid

(Kommers & Pere, 2001)

•Verlofplanning•Personeelsbezetting•Productieplanning•Wie doet wat ?•Fouten herstellen•Voorraadopvolging•Bufferbeheer•Ordervrijgave

•Preventief onderhoud•Storingen oplossen•Beoordeling groepsleden•Opleiding medewerkers•Verbeteringen uitvoeren•…………•………….

Wat moet er zoal geregeld worden ?

Aanspreekpunten

Kost• Verbeteracties

Afleverprestatie• werkverdeling & planning• vakantie & verlof• inhuur uitzendkrachten

Kwaliteit• controle• werkprocedures• vakinhoudelijke begeleiding

Werkplek• orde en netheid• veiligheid

Medewerkers• opleidingen• teamoverleg• ziekteverzuim-

begeleiding

Binnen de groep zijn er aanspreekpunten voor contacten binnen en buiten het team.

Ontwikkeling• Prototype bouw• Introductie nieuwe producten• Maatwerk

Eigen onderhoud

Eigen onderhoud.

Binnen de TPM-filosofie wordt het takenpakket van de operators uitgebreid.De operator houdt zich niet alleen bezig met het bedienen van de installatie,maar voert ook onderhoudsactiviteiten uit,doet kwaliteitscontrolesis betrokken in productontwikkelingen denkt na over mogelijke verbeteringen.

Eigen onderhoud

Meedenken over oplossingen.Betrokkenheid in productontwikkeling

Engineering Productie

Meer technisch inzicht.Leren afwijkingen teontdekken.Zelfstandig werken

Onderhoud

Opleiding operatorsPreventief onderhoud

Beloning

D e m a n ie r v a n b e lo n e n m o e t d e s a m e n w e rk in g b e vo rd e re n .D e m a n ie r v a n b e lo n e n m o e t d e s a m e n w e rk in g b e vo rd e re n .

Samenwerkingsgedrag: meervoudige beoordeling

Prestatie 'mini company'

Bijdrage aan organisatie

Inzetbaarheid

Kennis

vari

abe

l'v

ast

'

Beloning

Bevorderdeen variabele beloning het realiseren van doelstellingen ?

Veel gedoe

Mijn inzet en betrokkenheid

Weten waarover het gaat

Het zinvol vinden

Uitgenodigd worden om

mee te doen

Hulp en steun

krijgen

Gewaar-deerd

worden

Vooruitgang kunnen

zien

Werken aan betrokkenheid

Werken aan betrokkenheid.

Het zinvol vinden

Uitgenodigd worden om mee te doen

Weten waar het over gaatbedoeling en achtergrond

Hulp en steun krijgen

Gewaardeerd worden om mee te doen

Vooruitgang en resultaten kunnen zien

*Doelstelling*context

*Bruikbaar zijn*Kaderen in doelstelling..

*Eigen inbreng kunnen doen

*Informatie*middelen*coaching

*leren uit fouten

In de ruimste zin*schouderklop

*verloning

*Informatie*feedback

*wat gebeurtermee

HoeBetrokkenheid

creëren?

1

2

3

4

5

6

bundeling individuen

Fase 1taakroulatietaakverbredingwerkoverlegwerkafspraken

groep

Fase 2Ook regeltaken uitvoerenAfspraken met ondersteunen-de afdelingen

team

Fase 3Autonoom werkenteambuidingResultaatverant-woordelijkheid

open team

Fase 4Op eigen initiatiefverbeterenExterne relatiesonderhouden

zelfstandigheid

tijd

Teamontwikkeling

Leiding geven aan autonome teams

Heeft zicht op het totaalbeeld van de onderneming en de omgeving.Vertaalt dit naar kansen en opdrachten voor het team.Verdediger van de klant: houd rekening met de wensen en verwachtingen van de klantDoelen stellen en benodigde middelen verzorgenBewaken en verbeteren van resultatenProblemen oplossen , acties of projecten initiërenRuimt hinderpalen uit de weg.Prestaties en vooruitgang opvolgen , evaluerenen eventueel aanvullende acties opstarten

Visie (mee)ontwikkelen, verspreiden, aanscherpen naar het hier en nu

Mensen inspireren en enthousiasmerenOndernemenLef hebben, er voor gaan, passie uitstralenBetrouwbaarheid en integriteit uitstralenIs een voorbeeld voor anderen op gebied van houding en gedrag

Verschaft het team de nodige hulpmiddelen.Helpt anderen hun mogelijkheden te ontwikkelen (medewerkers, teams en organisatie)Uitdagen, prikkelen, creatieve spanning scheppenBegeleiden, ondersteunen en helpenSpiegelen, helpen bij twijfel en leerprocessen van medewerkersWaarderen van gewenst gedrag, aanspreken op ongewenst gedragVolgen en vasthouden van gewenste ontwikkelingen en gedrag

manager

Leider

coach

PDCA

Inspireren

Ontwikkelen

Wat is de rol van de interne begeleider?

• Begeleid de groepsdynamische processen• Laat een groep groeien tot een team.• Vergemakkelijkt het omgaan met interne spanningen• Vergemakkelijkt het omgaan met interne verschillen.• Creëert mogelijkheden om te leren• Organiseert leermomenten, reflectiemomenten• Bemiddelt tussen de behoeften van het team en de

organisatie.• Introduceert instrumenten ter ondersteuning van het probleemoplossend vermogen• Bevordert de samenwerking met ondersteunende diensten• Stimuleert visueel management, interne communicatie• Houdt de focus op het resultaat

Succesfactoren· Focus houden op de resultaten die bereikt

moeten worden.

· Een totaal kader

· Inspelen op reële problemen

· Iemand die de kar trekt. Passie

· Opleiding: Probeer vraag te creëren

· Piloot project (juiste omvang )

· Rol van de eerste lijn leidinggevenden

Struikelblokken

· Zelfsturing als doel op zich

· Onvoldoende geduld

· “5 jaar om te beginnen”

· Misschien wordt het eerst slechter voor het beter wordt

· Tegenstrijdige signalen

· Te sterk vasthouden aan principes

Hoe starten ?

Dat hangt er van af. Zijn de processen op orde ?

Machine stilstandenKwaliteitDoorlooptijd

Waar beginnen?

• Te klein starten werkt niet, ondersteunende diensten gaan niet anders werken voor 12 medewerkers.(in een middelgrote onderneming)

• Dicht bij de klant, de assemblage afdeling binnen een productiebedrijf.– Van achteruit de rest meetrekken.– Snelst zichtbare impact op klant.

• NIET : Een groot verhaal met een actieplan voor de volgende 5 jaar.

• WEL : Een kader, iemand met passie om het te doen.

Dient het proces vanuit de top te starten?

Nee, maar het helpt wel."Je moet dan wel naïef zijn om er mee te starten."

Noodzakelijke voorwaarde:Het onderwerp voldoende beheersen.Weten hoe een organisatie werkt.Je moet kansen zien, herkennen om je wagon van zelfsturing aan te hangen.