Leiders van Het Nieuwe Werken - ilk.uvt.nlilk.uvt.nl/downloads/pub/papers/hait/shahabi2011.pdf ·...

1

Leiders van Het Nieuwe Werken

Impact van Het Nieuwe Werken op Leiderschap

in de Publieke en Private Sector

Mina Shahabi

ANR: 916815

HAIT Master Thesis series nr. 11-012

THESIS SUBMITTED IN PARTIAL FULFILLMENT

OF THE REQUIREMENTS FOR THE DEGREE OF

MASTER OF ARTS IN COMMUNICATION AND INFORMATION SCIENCES,

MASTER TRACK HUMAN ASPECTS OF INFORMATION TECHNOLOGY,

AT THE FACULTY OF HUMANITIES

OF TILBURG UNIVERSITY

Thesis committee:

Prof. Dr. H.J. van den Herik

Prof. Dr. A. Plaat

R.Mattheij, M.A.

B.J. van der Meer, MSc.

S. Krijnen, M.A.

Tilburg University

Faculty of Humanities

Department of Communication and Information Sciences

Tilburg center for Cognition and Communication (TiCC)

Tilburg, The Netherlands

November 2011

III

Voorwoord

Vanaf het begin van mijn masteropleiding Bedrijfscommunicatie en Digitale Media wist ik dat ik

onderzoek wilde doen naar Het Nieuwe Werken. Het Nieuwe Werken is een actueel en

interessant onderwerp en de afgelopen maanden heb ik veel over dit concept geleerd. Ik heb de

kans gekregen om onderzoek te doen in de praktijk en dat was precies wat ik wilde. In deze

periode heb ik veel intelligente en behulpzame mensen leren kennen die ieder een waardevolle

bijdrage hebben geleverd aan mijn scriptie.

Ik wil graag mijn begeleider, Prof. Dr. Jaap van den Herik, bedanken. Hij stond vanaf het

begin tot het eind voor me klaar. Tijdens elke bespreking wist hij me te motiveren en te

inspireren. Het was een mooie ervaring om door iemand te worden begeleid die passie heeft voor

zijn vak. Ik kreeg niet alleen uitleg over het verrichten van onderzoek en het aanbrengen van

structuur in mijn scriptie, maar ook aparte, grappige voorbeelden waarvan ik ook heb geleerd.

Dank u wel voor alles. Zonder u was het niet mogelijk geweest om de praktijkervaringen op te

doen en dit onderzoek op een succesvolle manier af te ronden.

Brenda van der Meer, Mark Timmer en Mike Jongerius van SZW beantwoordden mijn

vragen en gingen op mijn verzoeken in. De vriendelijke en geduldige manier waarop zij dat

deden, waardeer ik zeer. Seada van den Herik, Manja Jongsma en Suze Krijnen hebben mij de

kans gegeven om SNS REAAL te betrekken in het onderzoek. Jullie medewerking en

enthousiasme waren cruciaal. Hartelijk dank.

Mijn dank gaat ook uit naar de heer Waal, voorzitter van het platform Slim Werken Slim

Reizen. Zijn perspectief heeft geleid tot nog meer diepgang in het onderzoek. Natuurlijk wil ik

ook graag iedereen bedanken die de tijd en moeite heeft genomen voor de interviews en die

suggesties hebben gegeven voor het onderzoek.

Tot slot wil ik graag mijn familie en vrienden bedanken. Jullie vertrouwen en

onvoorwaardelijke steun hebben mij geraakt. Dank jullie wel.

Mina Shahabi

November, 2011

V

Samenvatting

In dit onderzoek staat leiderschap in Het Nieuwe Werken (HNW) centraal. Aan de hand van

interviews met leidinggevenden en medewerkers hebben we onze probleemstelling, waarin we

onderscheid maken tussen de publieke en private sector, kunnen beantwoorden.

Ten eerste hebben we onderzocht welke eigenschappen, competenties en stijlen

leidinggevenden nodig hebben om effectief leiding te kunnen geven in de nieuwe

werkomgeving. Organisaties kunnen namelijk als gevolg van flexibele werktijden en de fysieke

afstand tussen leidinggevenden en medewerkers, nieuwe leiderschapsprofielen opstellen. Hierin

kunnen zij andere eigenschappen en competenties vragen van hun leidinggevenden dan

voorheen. Wij hebben onderzocht of er verschil is in deze eisen tussen de publieke en private

sector.

Meer onderzoek is nodig om te kunnen bepalen of er verschil is in leiderschap in HNW

tussen de publieke en de private sector. In het huidig onderzoek hebben we geen verschillen

gevonden tussen de deelnemende organisaties. Zowel het Ministerie van Sociale Zaken en

Werkgelegenheid (SZW) als SNS REAAL, geven aan dat een succesvolle leidinggevende in

HNW: (1) stuurt op resultaat, (2) vertrouwen heeft in medewerkers, (3) verantwoordelijkheid

geeft aan medewerkers, (4) een strategische visie heeft, (5) teamleden verbindt, en (6)

ontwikkeling stimuleert. Uit de interviews blijkt dat de meeste geïnterviewden een dienende en

coachende leiderschapsstijl waarderen binnen HNW.

Ten tweede hebben we gekeken naar de verschillende initiatieven die leidinggevenden

helpen om de vereiste eigenschappen, competenties en stijlen eigen te maken. Door te kijken

naar deze initiatieven en door de ervaringen van leidinggevenden in beschouwing te nemen,

kunnen we de meest succesvolle initiatieven aanbevelen. Organisaties uit zowel de publieke als

de private sector die HNW willen invoeren worden aangeraden om leidinggevenden te

begeleiden via:

(1) informatiebijeenkomsten en presentaties over HNW,

(2) intervisies waarin ervaringen worden gedeeld,

(3) trainingen,

(4) 360° feedback, en

(5) training on the job.

VII

English summary

The focus of this study is leadership within the New World of Work (NWW). We were able to

answer our problem statement, in which we make a distinction between the public and the

private sector, on the base of interviews with managers and subordinates.

Firstly, we have examined the traits, competencies and styles leaders need in order to lead

their subordinates successfully within the new work environment. Due to the flexible work

schedules and the physical distance between leaders and employees, organizations can compose

a new leadership profile. In this new profile, other traits and competencies can be required

compared to before the implementation of the NWW. We have examined whether these

requirements differ between the public and the private sector.

More research is needed in order to conclude whether leadership in the NWW differs

between the public and the private sector. In this study we have found no differences between the

participating organizations. The Ministry of Social Affairs and Employment as well as SNS

REAAL, claim that a successful leader within the NWW: (1) guides based on results, (2) trusts

the employees, (3) gives employees responsibility, (4) has a strategic vision, (5) binds team

members, and (6) stimulates development. We conclude from the interviews that the coaching

and serving leadership style is appreciated most within the NWW.

Secondly, we have examined the different initiatives organizations take to help leaders

develop the required traits, competencies and styles. By taking these initiatives, along with

experiences of leaders into account, we can recommend the most successful initiatives for both

the public and the private sector. Organizations that want to implement the NWW are

recommended to guide their leaders through:

(1) information sessions and presentations concerning the NWW,

(2) peer reviews where experiences can be shared,

(3) training,

(4) 360° feedback, and

(5) training on the job.

IX

Inhoudsopgave

Voorwoord .....................................................................................................................................III

Samenvatting................................................................................................................................... V

English summary ......................................................................................................................... VII

Inhoudsopgave .............................................................................................................................. IX

Lijst van afkortingen ................................................................................................................... XIII

1. Introductie ..............................................................................................................................1

1.1 Het Nieuwe Werken en Leiderschap .................................................................................1

1.1.1 Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid .................................................3

1.1.2 SNS REAAL ...........................................................................................................3

1.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen .............................................................................4

1.2.1 Eigenschappen en competenties van leidinggevenden ...........................................4

1.2.2 Initiatieven om leiders te begeleiden met HNW .....................................................5

1.2.3 HNW in de toekomst ...............................................................................................6

1.3 Relevantie van het onderzoek .............................................................................................7

1.3.1 Wetenschappelijke relevantie ..................................................................................7

1.3.2 Maatschappelijke relevantie.....................................................................................7

1.4 Onderzoeksmethodologie ...................................................................................................8

1.5 Structuur van de scriptie .....................................................................................................9

2. Het Nieuwe Werken .............................................................................................................11

2.1 Definities van HNW .........................................................................................................11

2.2 Ontwikkelingen naar HNW ..............................................................................................13

2.2.1 Van industriële economie naar kenniseconomie ....................................................14

2.2.2 Nieuwe verhouding tussen werkgever en werknemer ...........................................15

2.2.3 Globalisering ..........................................................................................................15

2.2.4 Opkomst van ICT ...................................................................................................16

2.2.5 Vergrijzing .............................................................................................................16

2.2.6 Duurzaamheid ........................................................................................................17

2.3 Voordelen van HNW ........................................................................................................18

2.4 Risico’s van HNW ............................................................................................................19

2.5 Implementatie van HNW ..................................................................................................20

2.5.1 Bricks .....................................................................................................................21

X

2.5.2 Bytes ......................................................................................................................22

2.5.3 Behavior .................................................................................................................22

2.6 Hoofdstuksamenvatting ...................................................................................................23

3. Leidershap en Het Nieuwe Werken......................................................................................25

3.1 De rol van leiders..............................................................................................................25

3.2 Evolutie van leiderschapstheorieën ..................................................................................26

3.3 Transactioneel en Transformationeel leiderschap ............................................................28

3.3.1 Transactioneel leiderschap .....................................................................................28

3.3.2 Transformationeel leiderschap ...............................................................................29

3.4 Situationeel leiderschap ....................................................................................................30

3.5 Leiderschap in HNW ........................................................................................................32

3.6 Hoofdstuksamenvatting ...................................................................................................34

4. Publieke en Private sector ....................................................................................................37

4.1 Verschillen tussen de publieke en private sector ..............................................................37

4.2 HNW in de publieke sector ..............................................................................................39

4.3 HNW in de private sector .................................................................................................41

4.4 Hoofdstuksamenvatting ....................................................................................................42

5. Opzet van het veldwerk ........................................................................................................45

5.1 Literatuuronderzoek .........................................................................................................45

5.2 Analysen van vondsten in de literatuur ............................................................................46

5.3 Identificeren van onderzoeksitems ...................................................................................47

5.4 Opstellen van interviewvragen .........................................................................................49

5.5 Eisen aan geïnterviewden .................................................................................................51

5.6 Ontwikkelen van de strategie voor keuze geïnterviewden ...............................................51

5.7 Afnemen van interviews ...................................................................................................52

5.8 Verantwoorden van wijze waarop conclusies worden getrokken ....................................53

6. Conclusies en aanbevelingen................................................................................................55

6.1 Antwoorden op de onderzoeksvragen ..............................................................................55

6.1.1 Antwoord op onderzoeksvraag 1 ...........................................................................55


6.1.3 Antwoord op onderzoeksvraag 3 en onderzoeksvraag 4 .......................................60


6.2 Antwoord op de probleemstelling ....................................................................................66

XI

6.3 Conclusies.........................................................................................................................68

6.3.1 Verschil in HNW en leiderschap in publieke en private organisaties ...................69

6.3.2 Vergelijking literatuur en praktijk .........................................................................70

6.4 Discussie ...........................................................................................................................71

6.5 Aanbevelingen ..................................................................................................................73

Referenties .....................................................................................................................................75

Bijlagen ..........................................................................................................................................83

A: Interviewvragen ............................................................................................................83

B: Voorbeeld van een interview ........................................................................................84

C: Lijst met namen van de geïnterviewden........................................................................87

D: Nieuw SZW managementprofiel ..................................................................................89

E: Oud SZW managementprofiel .......................................................................................91

F: SNS REAAL initiatieven ter begeleiding van leidinggevenden ..................................94

XIII

Lijst van afkortingen

BZK Ministerie van Buitenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties

HNW Het Nieuwe Werken

ICOP Interdepartementale Commissie Organisatie en Personeelsbeleid

ICT Informatie- en Communicatietechnologie

IWI Inspectie Werk en Inkomen

MLQ Multifactor Leadership Questionnaire

OMO Ons Middelbaar Onderwijs

SWSR Slim Werken Slim Reizen

SZW Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

VROM Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieubeheer

1

1. Introductie

De samenleving is in veel opzichten aan het veranderen. Op het gebied van arbeid en

dienstverlening zijn er op dit moment twee belangrijke ontwikkelingen gaande, namelijk de

invoering van Het Nieuwe Werken (cf. Baane, Houtkamp & Knotter, 2010) en het gebruik van op

Cloud Computing gebaseerde dienstverlening (cf. Bogaert, 2011). De focus van dit onderzoek is op

Het Nieuwe Werken in relatie tot Kennis Management en Leiderschap.

In het eerste hoofdstuk zal het onderzoeksonderwerp worden besproken (sectie 1.1). Voorts

zullen we de probleemstelling en onderzoeksvragen formuleren (sectie 1.2). Daarna worden de

relevantie van het onderzoek (sectie 1.3) en de onderzoeksmethodologie (sectie 1.4) behandeld. Tot

slot wordt de structuur van de scriptie beschreven (sectie 1.5).

1.1 Het Nieuwe Werken en Leiderschap

Het Nieuwe Werken (HNW) wordt vaak met de term ‘flexibel werken’ aangeduid. Het biedt

werknemers de mogelijkheid om tijden plaatsonafhankelijk te werken. Uit onderzoek blijkt dat in

Nederland ruim de helft van de medewerkers, anno 2011, bepaalt waar en wanneer ze werken (Over

Het Nieuwe Werken, 2011). De verwachting is dat de meeste Nederlandse publieke en private

organisaties HNW binnen vijf jaar zullen invoeren (Deloitte, 2010).

Baane et al. (2010, p.42) geven aan dat HNW de initiatieven van organisaties bevat, die

“gericht zijn op het verbeteren van de productiviteit en concurrentiepositie van organisaties en het

optimaal benutten van talent”. De traditionele kantoortijden en werkplekken maken plaats voor

inspirerende ruimtes waar leidinggevenden en medewerkers werken op tijden die ze grotendeels zelf

bepalen. Bijl (2009, p.27) constateert dat “Het Nieuwe Werken een visie is om het werk effectiever,

efficiënter, maar ook plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker”. Om deze

visie te verwezenlijken dient er gewerkt te worden aan de ICT, de fysieke werkomgeving en de

mentale omgeving (Bijl, 2009).

De ICT speelt een grote rol binnen HNW. ICT-toepassingen, zoals het Internet, veilige

software en communicatieprogramma’s, maken het mogelijk om tijden plaatsonafhankelijk te

werken. De fysieke werkomgeving heeft betrekking op het pand en de faciliteiten die HNW

ondersteunen. Baane et al. (2010) geven aan dat de kantoorruimte inspirerend en

activiteitgerelateerd dient te zijn. Belangrijke aspecten van de mentale omgeving zijn het

2

vertrouwen en het loslaten van de medewerkers (Bijl, 2009). Ten eerste dienen leidinggevenden

erop te vertrouwen dat medewerkers beslissingen kunnen nemen over de wijze waarop zij hun

werkzaamheden inrichten en verrichten. Ten tweede moeten zij medewerkers loslaten en de vrijheid

geven om taken te kunnen uitvoeren zonder voortdurend gecontroleerd te worden.

HNW en de nieuwe verantwoordelijkheden van leidinggevenden kunnen ervoor zorgen dat

organisaties nieuwe eigenschappen vragen van leidinggevenden. De kans bestaat ook dat een

leidinggevende zijn1 leiderschapsstijl moet aanpassen als gevolg van de invoering van HNW. De

traditionele command & control gedachte, die stuurt op aanwezigheid, dient te worden vervangen

door een leiderschapsstijl waarbij er wordt gestuurd op resultaat (Bijl, 2009; Baane et al., 2010).

Goede resultaten komen tot stand door goed Kennismanagement door de leidinggevenden. Daarbij

speelt de bedrijfscultuur een belangrijke rol. HNW brengt omwentelingen teweeg in leiderschap en

cultuur en daardoor ook in Kennismanagament.

HNW wordt zowel in de publieke als in de private sector ingevoerd. Een in het oog

springend verschil tussen beide sectoren is als volgt. In de publieke sector gaat het om de

infrastructuur en een rechtvaardige samenleving. In de private sector staan de economische

belangen en winst centraal. Een vergelijking tussen publieke instellingen en private instellingen met

betrekking tot de leiderschapsstijlen die daarin gehanteerd worden, is daarom interessant. Dit

onderzoek richt zich op de verschillen tussen de leiderschapsprofielen en -stijlen in beide sectoren

(uit elke sector hebben we een representatie gekozen). Aan de hand van een veel aspecten

omvattende vergelijking worden aanbevelingen gedaan waar organisaties, die bekend zijn met het

concept van HNW, van kunnen leren. Dit geldt tevens voor organisaties die er in de toekomst mee

in aanraking komen. De resultaten van dit onderzoek kunnen ook als advies dienen voor

organisaties in beide sectoren (1) voor het begeleiden van het management bij de invoering van

HNW en (2) voor het blijvend ondersteunen van het management bij HNW (Education

Permanente2). Hieronder geven we meer informatie over de deelnemende organisaties, te weten het

Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (zie 1.1.1), en SNS REAAL (zie 1.1.2).

1 Kortheidshalve gebruiken wij in deze scriptie ‘hij’ en ‘zijn’ in plaats van ‘hij/zij’ en ‘zijn/haar’.

2 Education permanente is - denk ik- nodig in verband met de technologische ontwikkelingen die tegenwoordig diep

ingrijpen op de werkprocessen en daardoor op de stijl en inhoud van de leidinggevende.

3

1.1.1 Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (hierna SZW genoemd) is één van de elf

ministeries van de Rijksoverheid. Bij SZW werken de ambtenaren aan het arbeidsmarktbeleid

inclusief migratie en vrij verkeer van werknemers, uitkeringen en re-integratie, inkomensbeleid, het

combineren van arbeid en zorg, arbeidsomstandighedenbeleid en inspectie daarop.3 Het doel van

deze publieke instelling is om een sociaal en krachtig Nederland te realiseren, met werk en

bestaanszekerheid voor iedereen. Onder SZW vallen een aantal diensten en instellingen, te weten:

de Arbeidsinspectie, Agentschap SZW, IWI, en de Sociale Inlichtingen- en Opsporingsdienst.

De Arbeidsinspectie werkt al jaren flexibel. SZW heeft vanaf 2010 HNW, bij SZW het

flexibel werken genoemd, fasegewijs ingevoerd en sindsdien zijn steeds meer organisatieonderdelen

ermee aan de slag gegaan (Ministerie van SZW, 2011). In 2010 zijn 6 afdelingen en in het voorjaar

van 2011 zijn 24 afdelingen gestart met de invoering van het flexibel werken. De doelstelling is dat

eind 2013 alle directies/teams dit voorbeeld volgen. Flexibel werken is een mogelijkheid die SZW

biedt aan haar medewerkers. Het past in het streven naar resultaatgericht werken en het op het juiste

niveau leggen van verantwoordelijkheden in de organisatie. SZW wil ook een moderne werkgever

zijn en de kantooruimte efficiënter benutten. Er kan zowel buiten als binnen het kantoor flexibel

worden gewerkt. De invulling van flexibel werken is maatwerk.

1.1.2 SNS REAAL

SNS REAAL is een bank-verzekeraar met drie kernproductgroepen: hypotheken en

vastgoedfinancieringen, sparen en beleggen, en verzekeren en pensioenen (SNS REAAL, 2011).

Deze private organisatie begon in 2009 met HNW. In september 2011 werkten 1877 medewerkers

op deze manier. Uiteindelijk zal de hele organisatie overgaan op HNW.

SNS REAAL implementeert HNW met als hoofddoel een goede werkgever te zijn. De

medewerkertevredenheid staat hoog in het vaandel (Baane et al., 2010). Daarnaast heeft SNS

REAAL als doel een betere bediening van de klanten tegen lagere kosten en met een hogere

productiviteit (Meerbeek, 2010).

3 http://www.rijksoverheid.nl/ministeries/szw

4

1.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen

HNW is een breed concept. Organisaties uit diverse sectoren passen het op hun eigen manier toe.

Voor alle organisaties zijn echter twee factoren van cruciaal belang om HNW tot een succes te

maken, namelijk:

(1) eigenschappen en competenties van leidinggevenden, en

(2) de initiatieven die men neemt om leidinggevenden te begeleiden met HNW.

Ons onderzoek richt zich dan ook op beide factoren. De probleemstelling (PS) is derhalve

tweevoudig en is gesplitst in PS 1 en PS 2 (zie hieronder). Om het doel (de adequate beantwoording

van PS 1 en PS 2) te bereiken, zijn bij elke deelprobleemstelling twee onderzoeksvragen

geformuleerd (zie 1.2.1 en 1.2.2). Tot slot is er een additionele onderzoeksvraag geformuleerd die

zich richt op de toekomst van HNW (zie 1.2.3).

1.2.1 Eigenschappen en competenties van leidinggevenden

Er zijn diverse eigenschappen en competenties die leidinggevenden helpen bij het aansturen van

medewerkers die werken volgens HNW. In de literatuur worden er een aantal van genoemd. Hier

gaan we in hoofdstuk drie verder op in. De eerste probleemstelling is gericht op dit onderwerp en is

hieronder geformuleerd.

PS 1: Welke eigenschappen of competenties dient een leider te bezitten om een goede aansturing te

kunnen geven aan medewerkers die werken conform HNW?

Om PS 1 te beantwoorden zijn er twee onderzoeksvragen (OV) geformuleerd.

OV 1: Welke verschillen zijn er ten aanzien van leiderschapsprofielen en leiderschapsstijlen tussen

de publieke en private sector?

OV 2: Welke verschillen zijn er ten aanzien van leiderschapsprofielen en leiderschapsstijlen

tussen de traditionele manier van werken en HNW?

In OV 1 wordt gekeken of er verschil is tussen beide sectoren in de eigenschappen en competenties

die zij in hun leidinggevenden zoeken. Het verschil wordt onderzocht door de leiderschaps- of

5

managementprofielen uit publieke en private organisaties te vergelijken. Er wordt ook nagegaan of

de leiderschapsstijlen die men in organisaties uit beide sectoren hanteert, verschillen. De meest

bekende leiderschapsstijlen worden in hoofdstuk drie behandeld.4

In OV 2 staan de verschillen tussen de leiderschapsprofielen en -stijlen in de traditionele

manier van werken en HNW, centraal. Het antwoord op deze vraag zal duidelijk maken wat er is

aangepast aan de profielen en welke stijlen worden gehanteerd als gevolg van de invoering van

HNW.

1.2.2 Initiatieven om leiders te begeleiden met HNW

PS 2 is gericht op (1) de initiatieven van organisaties om leidinggevenden te helpen met het eigen

maken van de bedoelde eigenschappen en competenties, en (2) de manier waarop organisaties

leidinggevenden ondersteunen met het leidinggeven. Wij kijken in het bijzonder naar welke

initiatieven in de praktijk een bijdrage hebben geleverd. Organisaties kunnen aan de hand hiervan

besluiten welke initiatieven zij willen toepassen voor het begeleiden van hun leidinggevenden.

PS 2: Wat kunnen organisaties doen om leiders te ondersteunen bij het ontwikkelen van de

eigenschappen en competenties (zie PS 1) en het geven van leiding die past binnen HNW?

Om PS 2 te beantwoorden hebben we OV 3 en OV 4 geformuleerd. Daartoe introduceren we het

begrip ideale situatie. Natuurlijk weten we dat die niet bestaat. Toch is het goed om er naar te

streven en op basis van achtergrondinformatie deze te formuleren. Voor ons is de ideale situatie

vooralsnog een situatie waarbij:

(1) de organisatie trainingen geeft aan leidinggevenden om ze te begeleiden met HNW,

(2) de organisatie over de juiste technologische middelen beschikt om HNW te ondersteunen,

(3) leidinggevenden en medewerkers de ruimte krijgen om zich verder te ontwikkelen,

(4) leidinggevenden de dienende leiderschapsstijl hanteren, waarbij zij door medewerkers

gezien worden als coach en mentor,

(5) leidinggevenden de volgende competenties hebben: (1) strategische visie uitdragen, (2) goed

kunnen communiceren, (3) op afstand leiden, (4) vertrouwen hebben in medewerkers, (5)

4 In het huidig onderzoek wordt leiderschapsstijl gedefinieerd als: “de wijze waarop een leider dagelijks invulling geeft

aan zijn verantwoordelijkheid, daarbij zijn persoonlijke kenmerken inbrengend” (De Pater, 2004).

6

sturen op resultaat, (6) onderscheid maken tussen medewerkers, (7) voldoende technische

kennis bezitten, en (8) medewerkers stimuleren om zich te ontwikkelen,

(6) de publieke organisatie haar doel grotendeels bereikt door werk en bestaanszekerheid te

creëren voor iedereen,

(7) de private organisatie in staat is financiële winst te maken.

Na de beantwoording van OV 3 en OV 4 zullen we meer inzicht hebben over de ideale situatie.

Derhalve wordt de definitie mogelijk aangepast.

OV 3: Wat is de ideale situatie voor leiders in de publieke sector?

OV 4: Wat is de ideale situatie voor leiders in de private sector?

Voor bovenstaande vragen wordt allereerst gekeken naar factoren die HNW tot een succes maken.

Ten tweede kijken we naar de initiatieven die organisaties nemen om leidinggevenden te

begeleiden. Ten derde wordt onderzocht welke behoeften leidinggevenden hebben met betrekking

tot HNW. Aan de hand van deze informatie kunnen de onderzoeksvragen worden beantwoord.

1.2.3 HNW in de toekomst

De ideale situatie, die in het huidig onderzoek wordt beschreven, behoeft in de toekomst niet als de

ideale situatie te worden beschouwd. Organisaties kunnen zich te zijner tijd op andere onderwerpen

richten, en ook de ontwikkeling van de technologie speelt hier een rol. Uit onderzoek is ons

gebleken dat organisaties zich op dit moment vooral richten op het invoeren van HNW (Van

Damme, 2011). Er wordt verwacht dat deze organisaties zich in de toekomst meer zullen focussen

op (1) sociale cohesie en (2) het delen van één pand met meerdere organisaties (Van Damme, 2011).

Aangezien HNW zich zal blijven ontwikkelen, zullen er in de toekomst ook andere factoren komen

waar organisaties rekening mee dienen te houden. OV 5 richt zich op de ontwikkelingen die

momenteel gaande zijn en in de toekomst voor een nieuwe setting zullen zorgen.

OV 5: Welke ontwikkelingen zien wij op het gebied van HNW in de publieke en private sector?

7

Zoals eerder aangegeven wordt in dit onderzoek een vergelijking gemaakt tussen de publieke en

private sector. Debowski (2006) constateert dat publieke, private en non-profit organisaties

verschillende bestuurlijke structuren hebben. Deze structuren bepalen welke bedrijfsprocessen

worden gehanteerd. Aangezien organisaties verschillende doelen en structuren hebben, is het

interessant om na te gaan of de sector van invloed is (1) op de vereiste eigenschappen voor

leidinggevenden en de manier waarop wordt leiding gegeven binnen HNW en (2) op de initiatieven

die men neemt om de leidinggevenden te begeleiden met HNW.

1.3 Relevantie van het onderzoek

De waarde van het huidig onderzoek wordt hieronder toegelicht in de wetenschappelijke relevantie

(zie 1.3.1) en de maatschappelijke relevantie (zie 1.3.2).

1.3.1 Wetenschappelijke relevantie

Er is tot op heden redelijk veel onderzoek gedaan naar verschillende aspecten van HNW. Zo heeft

de Erasmus University Rotterdam School of Management (2011) onderzoek verricht onder ruim 100

organisaties. Hierbij is gekeken naar de impact van HNW op (1) de flexibiliteit van de organisatie,

(2) het welzijn en de werk-privé balans, (3) de werknemerstevredenheid, (4) de besparing op

huisvestingskosten, (5) het werkgeversimago, en (6) de productiviteit. Ook andere onderzoekers

hebben zich gericht op de behoeften en tevredenheid van medewerkers na de invoering van HNW

(zie Van der Voort & Pullen, 2002; Krijnen, 2010; Metsaars & Bekkers, 2010).

Een zevende onderzoeksfocus heeft betrekking op leiderschapsstijlen binnen HNW (zie Kok

& Treffers, 2010). Hoewel dit een veelbesproken onderwerp is, heeft er tot op heden geen

wetenschappelijk onderzoek plaatsgevonden naar HNW in combinatie met leiderschap waarin een

vergelijking wordt gemaakt tussen de publieke en private sector. Ons onderzoek zal een voorloper

zijn op dit gebied, aangezien deze vergelijking centraal staat.

1.3.2 Maatschappelijke relevantie

De invoering van HNW betekent voor leidinggevenden, die grotendeels verantwoordelijk zijn voor

het succes van HNW, dat zij rekening moeten houden met nieuwe factoren. Het is mogelijk dat zij

zelfs hun manier van leidinggeven moeten aanpassen aan de nieuwe werkomgeving.

8

Wij voorzien drie maatschappelijk relevante uitkomsten van ons onderzoek. Ten eerste kan

het onderzoek naar de leiderschapsstijlen in HNW, in de praktijk als voorbeeld dienen voor het

aanpassen van de huidige stijl van leidinggeven. Ten tweede kan de vergelijking van de publieke en

private sector met betrekking tot leiderschapsstijl en de begeleiding van leidinggevenden, een

richtlijn zijn voor het begeleiding van leidinggevenden met HNW. Ten derde hebben organisaties de

behoefte om hun principes en methoden wetenschappelijk te onderzoeken en te ondersteunen. Het

huidig onderzoek kan daarbij van dienst zijn, aangezien het gebaseerd is op zowel

wetenschappelijke bevindingen als praktijkervaringen uit organisaties uit beide sectoren.

1.4 Onderzoeksmethodologie

De methodologie voor het uitvoeren van dit onderzoek bestaat uit acht fasen. Te weten:

(1) literatuuronderzoek,

(2) analysen van vondsten in de literatuur,

(3) het identificeren van onderzoeksitems,

(4) het opstellen van de interviewvragen,

(5) het opstellen van eisen waaraan de geïnterviewden dienen te voldoen,

(6) het ontwikkelen van een strategie voor het bepalen van de geïnterviewden,

(7) het afnemen van de interviews, en

(8) het verantwoorden van de wijze waarop conclusies worden getrokken.

In de eerste fase van het onderzoek worden achtergrondinformatie en definities aangereikt

van HNW, leiderschap, en publieke en private organisaties. Naar aanleiding van het

literatuuronderzoek en de analyse in fase twee, zullen aan het einde van de hoofdstukken twee, drie,

en vier telkens de vondsten worden samengevat in een hoofdstuksamenvatting. Onderzoeksitems

worden naar aanleiding van de hoofdstukken geïdentificeerd in fase drie. Voor een goed overzicht

worden deze echter in samenhang genoemd en uitgewerkt in hoofdstuk 5: Opzet van het veldwerk.

In fase vier worden de interviewvragen opgesteld en in fase vijf de eisen waar geïnterviewden aan

dienen te voldoen. In fase zes wordt een strategie ontwikkeld die gebruikt zal worden bij het

benaderen van de geïnterviewden. Vervolgens worden in fase zeven de interviews afgenomen,

waarna in de achtste fase conclusies worden getrokken en verantwoording wordt afgelegd over de

wijze waarop dit gebeurt.

9

1.5 Structuur van de scriptie

In hoofdstuk één worden het onderwerp, de probleemstelling en de onderzoeksvragen besproken.

We geven ook de relevantie van het onderzoek aan en bespreken kort de methode van het

onderzoek.

In samenhang hiermee bespreken we in hoofdstuk twee de meest invloedrijke

ontwikkelingen, die hebben geleid tot een nieuw werkcontext en Het Nieuwe Werken. Er worden

drie definities van Het Nieuwe Werken met elkaar vergeleken en er wordt aangegeven welke

definitie wij zullen hanteren. Voorts worden de voordelen en risico’s van HNW uiteengezet. In het

tweede deel van dit hoofdstuk bespreken we de veranderingen, die de implementatie van HNW

teweeg brengen. Tot slot geven we de belangrijkste bevindingen van het hoofdstuk in een

hoofdstuksamenvatting weer.

In hoofdstuk drie gaan we in op het onderzoeksonderwerp, namelijk Leiderschap en HNW.

De rol van leiders binnen organisaties wordt uitgelegd en er komen verschillende leiderschapsstijlen

aan de orde. We geven aan welke eigenschappen, competenties en stijl volgens de literatuur het

meest past bij leiders in HNW. Hierna volgt een hoofdstuksamenvatting.

In hoofdstuk vier gaan we globaal in op de verschillen tussen de publieke en private sector

alsook verschillen tussen deze sectoren met betrekking tot leiderschap en HNW. Dit hoofdstuk

wordt wederom afgesloten met een hoofdstuksamenvatting.

Na het theoretisch kader, bestaande uit hoofdstukken twee, drie, en vier, bespreken we in

hoofdstuk vijf de opzet van het veldwerk. Alle acht fasen die zijn doorlopen worden nader

toegelicht en verantwoord.

Hoofdstuk zes bevat de conclusies en aanbevelingen. Hierbij worden de onderzoeksvragen

(OV 1 t/m OV 5) en probleemstelling (PS 1 en PS 2) beantwoord, conclusies getrokken,

discussiepunten besproken en aanbevelingen aangereikt.

11

2. Het Nieuwe Werken

In dit hoofdstuk staat HNW centraal. In sectie 2.1 worden drie definities gegeven die het concept zo

compact mogelijk beschrijven. Wij kiezen er bewust één uit als ons uitgangspunt. Daarna worden in

sectie 2.2 de ontwikkelingen beschreven die naar HNW hebben geleid. Vervolgens bespreken we de

voordelen (sectie 2.3) en de risico’s (sectie 2.4) van HNW. In sectie 2.5 worden de factoren

geïdentificeerd die veranderen na de implementatie van HNW. Deze worden gecategoriseerd in

bricks, bytes, en behavior. Sectie 2.6 bevat een hoofdstuksamenvatting met de belangrijkste

bevindingen.

2.1 Definities van HNW

Steeds meer organisaties beseffen dat het bereiken van hun doelstellingen op een meer efficiënte en

effectieve manier kan, namelijk door het HNW. In deze paragraaf worden drie definities aangehaald

die HNW beschrijven. Zij zijn afkomstig van Schoemakers (2009), Bijl (2009), en Baane et al.

(2010). Ook wordt gekeken naar de bruikbaarheid van deze definities voor het huidig onderzoek.

Definitie 2.1 (Schoemakers, 2009, p.18): “Het ‘nieuwe werken’ is een manier van werken waarbij

ontwikkelingen in de informatietechnologie als aanjager fungeren om kenniswerk beter en flexibeler

in te richten. Bij het ‘nieuwe werken’ zijn tijd en plaats van ondergeschikt belang. Werken kan,

dankzij nieuwe communicatiemiddelen, op verschillende locaties en tijden plaatsvinden.

Vertrouwen in medewerkers en collega’s, het nemen van eigen verantwoordelijkheden en focus op

resultaten staan hierbij centraal.”

Deze definitie is bruikbaar aangezien de belangrijkstee factoren van HNW worden genoemd. Het

geeft een vrij algemeen, maar compacte beschrijving van HNW.

Definitie 2.2 ( Bijl, 2009, p.27): “HNW is een visie om werken effectiever, efficiënter maar ook

plezieriger te maken voor zowel de organisatie als de medewerker”.

Deze definitie wordt aangevuld met een verdere beschrijving van het concept. Volgens Bijl (2009)

12

moet er gewerkt worden aan de ICT, de fysieke werkomgeving, en de mentale omgeving om de

visie van HNW te verwerkelijken. Bij organisaties die volgens de principes van HNW handelen,

staat de kenniswerker centraal en wordt hij volgens Bijl (2009, p.28) niet meer gezien als een

“vervangbaar hulpmiddel van het proces, maar is het proces er ter ondersteuning van het unieke

werk van de mens.” De leidinggevende dient er op te vertrouwen dat de kenniswerker taken

individueel kan afhandelen en dat hij verantwoordelijkheid neemt voor zijn beslissingen met

betrekking tot het werkproces. Hij krijgt hiervoor de vrijheid en de middelen om buiten het kantoor

bereikbaar te zijn en toegang te krijgen tot de benodigde data.

Bijl (2009) geeft aan dat de vrijheid ervoor zorgt dat het werk leuker, zinvoller, en

uitdagender wordt en de kenniswerker er dus gelukkiger van wordt. Dit leidt ertoe dat HNW niet

alleen voor de kenniswerker zelf voordelen meebrengt, maar ook voor de organisatie. De

kenniswerker gaat namelijk effectiever en efficiënter werken omdat hij het zelf wil en niet omdat hij

verplicht is. De vrijheid maakt het ook niet meer verplicht om tijdens kantooruren fysiek aanwezig

te zijn op het kantoor.

Met betrekking tot bruikbaarheid is de definitie van Bijl (2009) kort en geeft het de

elementen van HNW niet specifiek aan. Deze beschrijft hij afzonderlijk, waardoor de definitie van

HNW zelf niet volledig is en daarmee minder bruikbaar is dan die van Schoemakers (2009).

De derde definitie geeft echter wel een volledig beeld van HNW, daarom zal deze in ons

onderzoek gehanteerd worden. Volgens Baane et al. (2010) is er sprake van HNW indien alle

onderstaande vier werkprincipes worden gerealiseerd.

Definitie 2.3 (Baane et al., 2010, p.42) HNW bestaat uit vier werkprincipes, te weten:

1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken (any time, anywhere)

2. Sturen van medewerkers op resultaat (manage your own work)

3. Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën (unlimited access and

connectivity)

4. Flexibele arbeidsrelaties (my size fits me)

We bespreken deze vier werkprincipes in het kort. Bij punt één wordt de mogelijkheid genoemd om

tijden plaatsonafhankelijk te werken. Dit is een belangrijk punt voor HNW. Ook Van Dooren

(2011) geeft aan dat dit aspect bij de kern van HNW hoort.

Bij punt twee gaat het om het sturen op output (dat is vaak besproken in de literatuur). De

13

leidinggevende zal binnen HNW de bijdrage aan het resultaat beoordelen en niet, zoals in de

traditionele manier van werken, de aanwezigheid van de werknemers beoordelen of de kwaliteit van

de tussenproducten (Baane et al., 2010).

Bij het derde punt is de toegankelijkheid tot informatie cruciaal. Natuurlijk speelt de ICT een

grote rol bij het toegankelijk maken van digitale informatie. Dit dient echter zorgvuldig en veilig te

gebeuren, aangezien vertrouwelijke informatie niet bij derden terecht mag komen.

Bij het vierde punt van HNW wordt aandacht besteed aan de individuele arbeidsrelatie met

de medewerkers op basis van hun ambities, competenties, levensstijl, en levensfase (Baane et al.,

2010). Aangezien alle bovenstaande elementen terug komen in de definitie van Baane et al. (2010),

zal hun definitie als uitgangspunt worden gebruikt voor het huidige onderzoek.

2.2 Ontwikkelingen naar HNW

In de afgelopen tientallen jaren hebben technologische, demografische, economische en

maatschappelijke ontwikkelingen ertoe geleid dat organisaties het werk op een nieuwe manier

kunnen organiseren. Deze ontwikkelingen en de nieuwe vormgeving van de arbeidsmarkt hebben

naar het tijden plaatsonafhankelijk werken geleid (Van der Werff & Spekschate, 2010). Hoewel

HNW zelf geen nieuw concept is en men al ongeveer twintig jaar geleden tijden

plaatsonafhankelijk kon werken met behulp van de mobiele telefoon en e-mail (Adema, geciteerd in

Speciaal Over Het Nieuwe Werken, 2010), heeft een aantal ontwikkelingen organisaties verder

gestimuleerd om HNW in te voeren. Volgens Bijl (2009) is het een goed moment om conform

HNW te werken en wel om diverse redenen. We noemen (1) de geconditioneerde industriële

mindset van mensen, (2) het tot voor kort ontbreken van een echte noodzaak om te veranderen, (3)

recente maatschappelijke ontwikkelingen, en (4) de vrij plotselinge doorbraak van ICT (in het

bijzonder Cloud Computing) (Bijl 2009, p.30).

In deze sectie worden zes belangrijke factoren toegelicht die een sterke invloed hebben

gehad op het ontstaan van HNW. Deze factoren zijn: (1) de verschuiving van de industriële

economie naar de kenniseconomie, (2) de nieuwe verhouding tussen werkgevers en werknemers, (3)

de globalisering, (4) de opkomst van ICT, (5) de vergrijzing, en (6) het groeiend belang van

duurzaamheid (zie 2.2.1 tot en met 2.2.6).

14

2.2.1 Van industriële economie naar kenniseconomie

Externe omstandigheden en de aard van het werk zijn in de afgelopen dertig tot veertig jaar

veranderd (Bijl, 2009). Deze verandering is de eerste factor van het ontstaan van HNW. De

verandering is voornamelijk veroorzaakt door de verschuiving van een industriële economie naar

een kenniseconomie. Vanaf het begin van de industriële revolutie in de 18e eeuw was de aandacht

vooral gevestigd op het machinaal produceren van goederen. Voor organisaties was het belangrijk

om voor een maximaal resultaat de werknemers, de werkprocessen, en de resultaten onder controle

te hebben. Managers hanteerden daarom de command & control leiderschapsstijl, waarbij

uitgeschreven procedures en gedetailleerde werkinstructies de manier van werken bepaalden (Bijl,

2009). Dit sterk hiërarchische en bureaucratische principe bleek succesvol te zijn, waardoor het

zelfs na de industriële revolutie werd gebruikt om mens en arbeid te organiseren (Baane et al.,

2010). In de twintigste eeuw waren organisaties dan ook volledig volgens het command & control

principe ingericht (Van Dooren, 2011).5 Dit gold zowel voor administratieve instellingen als

dienstenorganisaties (Bijl, 2009). Volgens Bijl (2009) was het administratieve werk tijden

plaatsafhankelijk, omdat het gebruik van papier hoog in het vaandel stond. Deze traditionele manier

van werken en leidinggeven veranderde toen men besefte dat de maatschappij waarin organisaties

opereerden, veranderde. Vanaf het einde van de twintigste eeuw heeft arbeid, natuurlijke

hulpmiddelen en kapitaal plaatsgemaakt voor service en expertise. Ook Bingley (2008) geeft aan dat

de aard van het werk verandert en een steeds meer kennisintensief karakter krijgt.

In veel landen, zoals Zweden, Singapore, Canada, en Nederland (Arnoldus & Van

Steenhoven, 2010) speelt kennis zelfs een grotere rol in de ontwikkeling van het land en heeft het

meer waarde (Chapman, 2001) dan arbeid, natuurlijke hulpmiddelen en kapitaal. Medewerkers van

kennisgeoriënteerde organisaties ontwikkelen innovatieve producten en diensten, die economische

groei mogelijk maken en stimuleren. Davenport (in Bingley, 2008, p.24) geeft de volgende definitie

voor deze medewerkers, ook wel kenniswerkers genoemd.

Definitie 2.4 “Kenniswerkers hebben een hoge mate van ervaring, opleiding, of expertise, en het

primaire doel van hun werk bevat de creatie, distributie of applicatie van kennis”. Kenniswerkers

willen zich ontplooien en er is meer behoefte ontstaan om met betrekking tot de

5 Een kleine kanttekening is hier op zijn plaats. De uitspraak is namelijk niet in overeenstemming met de evolutie van

leiderschapstheorieën (zie 3.2). We hebben op genoemd punt eerder geen nader onderzoek verricht.

15

werkomstandigheden andere eisen te stellen. Dit leidt naar een nieuwe verhouding tussen

werkgevers en werknemers binnen organisaties.

2.2.2 Nieuwe verhouding tussen werkgever en werknemer

Hieronder geven we drie redenen waarom er een nieuwe verhouding is ontstaan tussen werkgever

en werknemer. Deze verhouding is tevens de tweede factor van het ontstaan van HNW.

Ten eerste constateren Van der Werff en Spekschate (2010) dat werknemers veeleisender

zijn geworden wat ontplooiing- en ontwikkelingsmogelijkheden en secundaire arbeidsvoorwaarden

betreft. Werknemers spelen tegenwoordig ook een rol bij het bepalen van de functie-inhoud en de

beloning. Dit werd bij de oudere generatie alleen door de werkgever bepaald.

Ten tweede geven De Leede et al. (2002) aan dat er tegenwoordig geen sprake meer is van

life time employement; er is meer job hopping en flexibility. Zo geven werkgevers tijdelijke

contracten en wisselen werknemers vaker en sneller van baan (De Leede et al., 2002). Ze zijn niet

meer gedurende een lange periode van hun carrière verbonden aan één organisatie.

Ten derde is kennis en informatie nu niet meer alleen toegankelijk voor topmanagers, maar

kan het ook verspreid worden naar andere medewerkers (Baane et al., 2010). Dit zorgt ervoor dat de

hoeveelheid kennis en informatie die een topmanager heeft, nagenoeg net zo veel is als die van de

kenniswerker. ‘Kennis is macht’ is niet langer meer geldig (Baane et al., 2010), maar wordt

vervangen door ‘kennis is kracht‘ (Van Gool, Töller & Weller, 2011) of ‘kennisdelen geeft kracht’

(Bijl, 2009).

2.2.3 Globalisering

Het groeiend belang in internationale handel en investeringen, en de wil van landen om meer op

elkaar in te spelen qua economie, politiek en cultuur is de derde factor dat voor een nieuwe context

heeft gezorgd. Voor organisaties betekent globalisering het creëren van mogelijkheden buiten het

eigen land en het binnenlaten van internationale concurrenten in de thuismarkt (Debowski, 2006).

Globalisering heeft er ook toe geleid dat het zoeken naar meer efficiëntie in productie en service

belangrijker is geworden en dat consumenten hogere verwachtingen hebben van de kwaliteit van

producten (Chapman, 2001). Als gevolg van de groei in het aantal aanbieders, hebben consumenten

namelijk meer keus waardoor organisaties worden gedwongen om creatief, innovatief, en efficiënt

te zijn om succesvol te blijven.

16

Aangezien consumenten een dergelijke macht hebben, heeft er bij bedrijven en

overheidsinstellingen een verschuiving plaatsgevonden van productcentrisch naar klantcentrisch

(Bijl, 2009). Chapman (2001) constateert dat er ook druk is op organisaties om snel te reageren op

onvoorziene veranderingen en markten. Ook De Jong (2007) geeft aan dat organisaties voortdurend

moeten vernieuwen en producten, diensten en werkprocessen moeten verbeteren om te kunnen

overleven op de langere termijn.

2.2.4 Opkomst van ICT

Een vierde factor die veel invloed heeft op organisaties, is de ontwikkeling van informatie en

communicatie technologie (ICT). Door ICT zijn er meerdere manieren ontstaan waarop men

informatie kan delen, met elkaar kan communiceren, en taken kan uitvoeren. Veel werk is

“weggeautomatiseerd” door bijvoorbeeld het thuisbankieren of het online inchecken op het

vliegveld mogelijk te maken (Bingley, 2008). Het Internet heeft dan ook een wereld van informatie

en mogelijkheden geopend. Door het Internet en Web 2.0 is er een werken leefstijl gecreëerd

waarbij virtueel samenwerken, communiceren, netwerken, en kennis delen centraal staat (Baane et

al., 2010).

Medewerkers hebben vanwege digitalisering van informatie en het Internet ook toegang tot

informatie die voorheen alleen de leidinggevenden hadden. Daarnaast kan informatie sneller,

effectiever, en efficiënter gedeeld worden en daarmee het werk tijden plaatsonafhankelijk maken

(Bijl, 2009). Kenniswerkers kunnen met behulp van ICT een netwerk opbouwen, uitbreiden en

kennis delen (Bijl, 2009).

2.2.5 Vergrijzing

In Nederland ervaren organisaties in toenemende mate problemen als gevolg van de vergrijzing,

tevens de vijfde factor die leidt naar HNW. De Vergrijzingsmonitor (MarketResponse, 2010) laat

zien dat dit in 2009 bij 20% het geval was en in 2010 is gestegen naar ruim 25%. De consequentie

van deze demografische ontwikkeling is dat het aantal personen dat werkt daalt, en het aantal

personen dat met pensioen gaat, stijgt (Van Zeist, 2011). Voor kennisrijke organisaties betekent het

vertrek van werknemers die met pensioen gaan, verlies van specifieke kennis. Om werknemers toch

langer te kunnen inzetten, zouden organisaties HNW kunnen invoeren (MarketResponse, 2010).

HNW kan er enerzijds voor zorgen dat werknemers langer blijven werken, terwijl het de

17

werkomgeving voor nieuwe, jonge werknemers aantrekkelijk maakt.6 Volgens Van Dooren (2011)

kan door middel van HNW talent zowel worden binnengehaald als binnen gehouden worden.

Aangezien er op de arbeidsmarkt een schaarste is aan jonge, getalenteerde kenniswerkers, moeten

organisaties rekening houden met hun wensen en zich aanpassen om als werkgever aantrekkelijk te

blijven (Baane et al., 2010). Organisaties kunnen zelfs instorten als er niet wordt ingegrepen,

aangezien het aantal werkenden daalt (Van Dooren, 2011).

2.2.6 Duurzaamheid

De afgelopen jaren is duurzaamheid steeds belangrijker geworden. Met duurzaamheid wordt planet,

people, en profit bedoeld waarbij organisaties het milieu meer in beschouwing dienen te nemen,

maar ook aan het welzijn van de mensen en aan het maken van winst moeten denken (Bijl, 2009).

Bij HNW krijgen medewerkers de mogelijkheid om thuis te werken. Daarnaast kunnen ze

ook op andere tijden dan half negen tot vijf te werken en naar het kantoor komen. Als gevolg

hiervan kan men ten eerste wekelijks minder kilometers maken en ten tweede minder lang in de file

staan, wat beide voor minder CO2 uitstoot zorgt (Boland, 2010). Na het invoeren van HNW is er

ook behoefte aan minder kantoorruimte. Het totaal aantal km2 dat niet meer gebruikt wordt voor

kantoorgebouwen, kan worden gebruikt voor andere doeleinden.

Bijl (2009) geeft aan dat de veranderingen en ontwikkelingen er toe hebben geleid dat men het werk

op een nieuwe wijze moet organiseren, inrichten, aansturen, uitvoeren, en belonen. Organisaties

kiezen vaak voor HNW wanneer zij deze nieuwe invulling willen geven. De flexibiliteit van HNW

zorgt ervoor dat elke organisatie het op een eigen manier kan interpreteren en kan toepassen (Baane

et al., 2010). Het hangt echter af van het type werk en de doelstellingen van de organisatie of HNW

geïmplementeerd dient te worden. HNW is namelijk niet altijd een betere manier van werkindeling.

Het is ook niet toepasbaar op elke functie. Bijl (2009) geeft als voorbeeld de loodgieter die bij

mensen thuis een lekkage moet verhelpen en de chirurg die aan de operatietafel in het ziekenhuis

moet opereren. Hij geeft echter ook aan dat er steeds meer werkzaamheden en functies wel tijden

plaatsonafhankelijk kunnen worden uitgevoerd. Een gedeelte van de werkzaamheden, zoals het

6 Hier is een kanttekening noodzakelijk, want de meest recente praktijkervaring laat zien dat jonge medewerkers juist op

kantoor willen werken (ASA student, 2011). Een geïnterviewde van ons onderzoek gaf aan dat jonge medewerkers

collega’s willen zien, omdat zij dan meer leren en dat medewerkers die pas ergens beginnen, de behoefte hebben om

fysiek contact te hebben met collega’s. Ook uit het onderzoek van Krijnen (2010) bij SNS REAAL blijkt dat de jongste

categorie medewerkers in de praktijk minder thuis werkt dan de oudere categorie medewerkers.

18

administratieve gedeelte van het werk, kan namelijk wel buiten kantooruren op een andere locatie

worden gedaan. Dit is de reden dat HNW toch in meerdere sectoren ingezet kan worden.

2.3 Voordelen van HNW

In 2.1 is een aantal doorslaggevende ontwikkelingen besproken die het voor organisaties mogelijk

hebben gemaakt om HNW in te voeren. In deze sectie worden de voordelen van HNW besproken

waardoor veel organisaties besluiten van HNW gebruik te gaan maken.

De redenen om HNW te introduceren zijn gerelateerd aan de verwachtingen van

organisaties, namelijk (1) meer productiviteit, (2) verlaging van kosten, (3) hogere werknemer- en

klanttevredenheid en (4) een betere reputatie van het bedrijf (Bijl, 2009; Baane et al., 2010; Van

Dooren, 2011). Van Dooren (2011) geeft daarnaast aan dat de organisatie (5) talentvolle

werknemers binnen kan halen en (6) dat er minder tijd verloren gaat wanneer de werknemers

werken volgens HNW.

Organisaties kunnen op grond van diverse doelen besluiten over te gaan op dit concept. Zo

heeft SNS REAAL HNW geïmplementeerd met als hoofddoel een goede werkgever te zijn.

Daarmee heeft de bank en verzekeraar zich voornamelijk gericht op de wensen van de medewerkers

(Baane et al., 2010). Voor KPN zijn een hogere omzet, productiviteitsstijging en kostenreductie erg

belangrijk, terwijl Rabobank door middel van HNW haar klanten beter wil bereiken (Baane et al.,

2010).

De verwachte opbrengsten kunnen (1) ten goede komen aan kostenbesparing of (2) bijdragen

aan de waardecreatie. De verwachte opbrengsten kunnen volgens Hamel en Pralahad (1994) dan

ook in deze twee categorieën worden ingedeeld. Dit wordt het teller- en noemermanagement

genoemd, waarbij tellermanagement zich richt op “het vergroten van opbrengsten door het

onderscheiden en benutten van nieuwe marktkansen, het anticiperen op veranderende

klantverwachtingen en het investeren in de daarvoor benodigde competenties” (Baane et al., 2010,

p.49). Bij noemermanagement probeert men doelstellingen van de organisatie zo efficiënt mogelijk

te realiseren en daarmee kosten te besparen. De meeste Nederlandse organisaties richten zich op

deze noemerkant (Volberda, Van den Bosch & Jansen, 2006). Volgens Hamel en Prahalad (1994)

zal deze vorm van organisatievoordeel slechts tijdelijk effect hebben, aangezien organisaties zich

nauwelijks verder ontwikkelen en alleen de huidige processen op een kostenverlagende manier

19

uitvoeren. Vooral tellermanagement zal voor structurele groei zorgen en meer opbrengen. Hieronder

valt onder andere meer tevredenheid en betrokkenheid van werknemers, prestatieverbetering, betere

samenwerking, het benutten van beschikbare kennis, aantrekkelijker werkgeversimago en duurzaam

ondernemen (Baane et al., 2010).

Volgens Baane et al. (2010) kunnen ook de verhuizing naar een nieuw pand, een verbouwing

of een nieuw IT-systeem aanleiding zijn om volgens de principes van HNW te gaan werken.

Hiermee wordt een nieuwe werkomgeving gecreëerd waarbij de behoeften van zowel de organisatie

als de werknemers in beschouwing wordt genomen en de totale kantooroppervlakte wordt

teruggedrongen.

Zoals eerder (en passant) is aangegeven, is een ander voordeel van HNW (7) het feit dat het

personeel minder vaak tijdens de files naar het kantoor behoeft te rijden. Op deze manier levert de

organisatie ook een bijdrage aan de vermindering van de CO2-uitstoot, wat positief is voor het

imago van de organisatie (Boland, 2010).

2.4 Risico’s van HNW

De invoering van HNW kan ook consequenties hebben die minder positief zijn. We noemen

hieronder acht risico’s.

De dynamische werkomgeving, waarbij men niet meer met dezelfde collega’s op een

vertrouwde afdeling werkt kan (1) een negatieve invloed hebben op de sociale cohesie. Baane et al.

(2010) constateren dat veel medewerkers de informele contacten en gezelligheid op het kantoor

missen. Ook Bijl (2009) noemt het verlies van de sociale context van werken als één van de nadelen

van HNW.

De afwezigheid van sociale cohesie kan (2) sociale isolatie tot gevolg hebben (Rajulton,

Ravanera & Beaujot, 2007). Sociale isolatie houdt in dat werknemers die buiten kantoor werken, de

informele interacties missen die ontstaan wanneer zij bij collega’s en vrienden zijn (Cooper &

Kurland, 2002). Uit het onderzoek van Cooper en Kurland (2002) blijkt dat de effecten van

telewerken, betreffende de isolatie van werknemers een waar obstakel kan zijn. Ook Broder (1996)

en Van Dooren (2011) merken op dat werknemers, wanneer zij werken vanuit een andere locatie

dan het kantoor, professioneel of sociaal geïsoleerd kunnen raken. Dit is negatief, aangezien

professionele isolatie ervoor kan zorgen dat medewerkers beperkte mogelijkheden krijgen om

20

promoties of andere beloningen te ontvangen (Cooper & Kurland, 2002).

Bijl (2009) geeft nog vier andere risico’s aan van HNW, te weten “(3) verzakelijking van het

werk, (4) solistisch gedrag, (5) een vervaging van de scheiding tussen werk en privé, en tot slot (6)

het niet meer kunnen stoppen met werken” (Bijl, 2009, p.35).7 Ook Boland (2010) en Van Dooren

(2011) geven aan dat medewerkers de neiging hebben om meer uren te maken als ze tijden

plaatsonafhankelijk werken, dan dat ze voorheen tijdens kantooruren zouden maken. Deze

bevinding wordt wederom bevestigd door onderzoek van de Radboud Universiteit (2011). De

resultaten van dat onderzoek laten zien dat indien er flexibel gewerkt kan worden, professionals

bereid zijn om tot 35% meer uren per week te werken.

Een risico van het flexibel werken is ook dat (7) medewerkers zich niet meer verbonden

voelen met de organisatie. Ze kunnen vervreemd raken van de organisatie en de eigen belangen

voorop stellen (Boland, 2010). Om dit te voorkomen zal de leidinggevende ervoor moeten zorgen

dat alle medewerkers aanwezig zijn bij het teamoverleg en dat er activiteiten worden georganiseerd

die de groepscohesie versterken.8 Sociale cohesie zorgt er namelijk voor dat medewerkers zich

sterker betrokken voelen bij de organisatie (Duyvendak & Veldboer, 2001).

Boland (2010) noemt tot slot het risico dat (8) digitale communicatie gemakkelijker kan

leiden tot misverstanden en conflicten. Aangeraden wordt dan ook om met een team fysiek af te

spreken en overleg te voeren indien het om een gecompliceerd project gaat dat het team onder

tijdsdruk moet uitvoeren.

2.5 Implementatie van HNW

De invoering van HNW vergt veranderingen in huisvesting, ICT, en gedrag. Deze componenten

worden ook wel bricks, bytes, en behavior genoemd (Baane et al., 2010). Het is van groot belang

om alle drie de componenten in beschouwing te nemen bij het creëren van een volledig nieuwe

manier van werken. In deze sectie worden de initiatieven die onder deze termen vallen, besproken.

7 Bijl (2009) beweert dat deze risico’s allemaal te voorkomen en te managen zijn. Zo wordt het kantoor omgetoverd tot

een inspirerende ontmoetingsplek waar sociale activiteiten worden georganiseerd en waar men zich thuis kan voelen

(Baane et al., 2010). De sociale cohesie behoeft hierdoor niet aangetast te worden, aangezien men gestimuleerd wordt

om naar het pand te gaan voor zowel sociale interacties als inspiratie. 8 Meerdere geïnterviewden van het huidig onderzoek gaven aan dat zij duidelijke afspraken maakten om de teamleden te

zien. Leidinggevenden moeten door HNW sociale activiteiten plannen om de sociale cohesie te behouden en te

versterken. Dit raadden zij ook aan andere leidinggevenden aan.

21

2.5.1 Bricks

Bricks duidt op de huisvestings- en faciliteits-aspecten. Hiermee worden onder andere de

inspirerende kantooromgeving en de open netwerkomgeving bedoeld (Baane et al., 2010). Bijl

(2009) noemt dit de fysieke werkomgeving, waarbij het kantoor de medewerkers dient te

ondersteunen bij het werk. Er worden zowel vergaderruimtes als concentratieplekken beschikbaar

gesteld. De huisvesting is in elke organisatie die HNW invoert, een ingrijpende en zichtbare

verandering. Werknemers hebben geen eigen werkplekken meer, waardoor de fysieke afstand tussen

collega’s verdwijnt (Baane et al., 2010).

Opvallend is dat medewerkers niet altijd tevreden zijn met de nieuwe werkomgeving. Uit

een evaluatie van de belastingdienst blijkt dat er relatief hoge ontevredenheid is over de privacy als

gevolg van de open en transparante werkplekken. Medewerkers vinden het een probleem dat het

niet mogelijk is om vertrouwelijke gesprekken in een visueel afgesloten ruimte te voeren (Beijer,

Maarleveld & Brunia, 2009). Ook zorgen de flexplekken ervoor dat er geen personalisatie mogelijk

is (Van der Voordt, 2003). Uit het onderzoek van Van der Voordt en Van Meel (2002) blijkt dat het

werken op flexibele werkplekken zelfs ingaat tegen de menselijke behoefte om een eigen territorium

te hebben en status uit te drukken.

De open werkruimtes hebben echter ook voordelen. Organisaties kiezen voor een dergelijke

kantoorinrichting wegens verhoging van contacten, en versterking van kennisdeling en

samenwerking die de open werkplekken tot gevolg hebben (Van der Voordt & Van Meel, 2002;

Baane et al., 2010).9

De zogenaamde flexplekken, kunnen door verschillende werknemers worden

gebruikt, waardoor men steeds bij andere collega’s komt te zitten, nieuwe interacties aan kan gaan,

en er op deze manier nieuwe sociale relaties ontstaan. Flexplekken maken het echter lastiger om van

te voren te weten waar de collega’s zijn. Daarom dient er effectief gebruik te worden gemaakt van

ICT om collega’s ook virtueel met elkaar te verbinden en kennis te laten delen. Voor de organisatie

is er het voordeel van de nieuwe huisvesting dat er kosten worden bespaard vanwege minder

werkplekken, kleinere ruimtebehoefte, lagere energieverbruik, en lagere onderhoudskosten (Van der

Voordt, 2003).

9 Volgens geïnterviewden leiden open werkplekken niet tot meer kennisdeling. Medewerkers zitten door flexplekken

met andere mensen, met wie zij geen kennis hoeven te delen. De directe collega’s moeten worden opgezocht op kantoor

of via digitale communicatiemiddelen worden benaderd. Praktijkervaring laat zien dat open werkplekken niet tot meer

kennisdeling leiden.

22

2.5.2 Bytes

Bytes is de technologie die het tijden plaatsonafhankelijk werken mogelijk maakt. Hieronder vallen

bijvoorbeeld de laptops en smartphones, maar ook de inzet van Web 2.0 en de toegankelijkheid van

informatie. De vrije toegang tot en het gebruik van kennis, ervaringen, en ideeën is dan ook cruciaal

binnen HNW (Baane et al., 2010). Zoals eerder is aangegeven, hebben medewerkers door digitale

informatie en ICT toegang tot (bijna) alle informatie die ook de leidinggevenden hebben. Collega’s

kunnen meer informatie en kennis met elkaar delen en hiervan leren. Zo wordt er binnen Philips

gewerkt vanuit een community gedachte (Baane et al., 2010). Door middel van een platform kunnen

alle medewerkers van Philips discussiëren over vraagstukken en onderwerpen waar ze hulp en

kennis over willen vergaren. Dergelijke initiatieven worden mogelijk gemaakt door de nieuwe Web

2.0 toepassingen.

2.5.3 Behavior

Tot slot noemen Baane et al. (2010) de component behavior. Hierbij gaat het om het gedrag van de

medewerkers en de leidinggevenden. Belangrijke punten zijn bijvoorbeeld de “autonomie van

medewerkers en de balans tussen vertrouwen en regelruimte enerzijds en controle en regels

anderzijds” (Baane, 2010, p.113). Leidinggevenden geven medewerkers het vertrouwen, de vrijheid,

en de verantwoordelijkheid voor hun taken. Verder houden zij zich afzijdig wat betreft het

werkproces.

Bijl (2009) beweert dat de mentaliteit van de mens de belangrijkste factor is om HNW

succesvol te implementeren. Sleutelwoord is het vertrouwen in en het loslaten van medewerkers.

Medewerkers worden niet meer gestuurd op aanwezigheid, maar op resultaat (Baane et al., 2010).

Dit begint bij de leidinggevende, die zelf ook echt in het concept moeten geloven om van HNW een

succes te maken (Bijl, 2009). De ene werknemer heeft meer begeleiding en sturing nodig dan de

andere en daarom dienen hier onderling afspraken over gemaakt te worden (Baane et al., 2010). Bij

flexibele arbeidsrelaties worden de wensen van de werknemer in beschouwing genomen en kunnen

werknemers zelf keuzes maken met betrekking tot de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden,

maar ook met betrekking tot de duur en plek van het werk. De persoonlijke en professionele groei

van werknemers staat hoog in het vaandel. Het is van belang dat zij zich blijven ontwikkelen en

groeien op vlakken waar zowel de werknemer zelf als de organisatie baat bij heeft. Welke vlakken

dat precies zijn en in welke richting de werknemers willen groeien, kan worden besproken.

23

2.6 Hoofdstuksamenvatting

In hoofdstuk 2 zijn we dieper ingegaan op HNW. In het huidig onderzoek wordt de definitie van

Baane et al. (2010) gehanteerd. Zij geven aan dat HNW uit vier werkprincipes bestaat, te weten: (1)

het tijden plaatsonafhankelijk werken, (2) het sturen op resultaat, (3) de toegankelijkheid van

kennis, en (4) de flexibele arbeidsrelaties.

HNW is in werkelijkheid niet volledig nieuw. Bepaalde ontwikkelingen hebben er echter

voor gezorgd dat het voor organisaties anno 2011 een goed moment is om het werk conform HNW

te organiseren. De ontwikkelingen hebben betrekking op onder andere (1) de verschuiving van de

industriële economie naar de kenniseconomie, (2) een nieuwe verhouding tussen werkgevers en

werknemers, (3) de globalisering, (4) de opkomst van ICT, (5) de vergrijzing, en (6) het groeiend

belang van duurzaamheid. Deze factoren zorgen ervoor dat steeds meer organisaties overgaan van

een traditionele werkwijze naar HNW.

Niet alleen de mogelijkheid om over te gaan maakt deze beslissing gemakkelijker, ook de

voordelen van HNW zijn overtuigend voor organisaties uit zowel de publieke als private sector om

HNW in te voeren. De vier belangrijkste voordelen die verwacht worden zijn: (1) meer

productiviteit, (2) verlaging van kosten, (3) hogere werknemer- en klanttevredenheid, en (4) een

betere reputatie van het bedrijf (Bijl, 2009; Baane et al., 2010; Van Dooren, 2011). Tevens zorgt het

minder reizen naar het kantoor voor minder CO2-uitstoot, hetgeen ten goede komt aan de reputatie

van de organisatie. Van Dooren (2011) constateert daarnaast dat door de invoering van HNW

talentvolle werknemers binnen gehaald kunnen worden.

Naast de voordelen zijn er een aantal risico’s die HNW met zich mee kan brengen. Ten

eerste kan HNW een negatief effect hebben op de sociale cohesie, aangezien men collega’s minder

vaak ziet. Medewerkers kunnen zich professioneel of sociaal geïsoleerd voelen, wanneer zij vaak

thuiswerken. Ten tweede geeft Bijl (2009) aan dat het werk puur zakelijk kan worden, dat

medewerkers individualistisch gedrag kunnen vertonen, maar ook dat de scheiding tussen werk en

privé kan vervagen. Er is ook een risico dat medewerkers niet tijdig kunnen stoppen met werken

aangezien ze zelf grotendeels de werktijden kunnen bepalen. Laatstgenoemd risico in dit hoofdstuk

is de mogelijkheid dat medewerkers zich niet meer verbonden voelen met de organisatie waarin zij

werken.

De mogelijkheid bestaat dat deze risico’s gezien worden als nadelen en dan zullen

24

verschijnen, wanneer organisaties overgaan op HNW. Ze zijn echter te voorkomen. Het is daarom

van belang om alvorens HNW in te voeren erop attent te zijn.

Tot slot zijn we ingegaan op de veranderingen die HNW teweegbrengt. Er zijn drie

componenten die aangepast moeten worden voordat men volledig conform HNW kan werken. Ze

hebben betrekking op huisvesting, ICT, en gedrag en worden ook wel bricks, bytes en behavior

genoemd (Baane et al., 2010). HNW vraagt ten eerste om een inspirerende open kantooromgeving.

Ten tweede speelt de ICT een grote rol, aangezien men hierdoor de mogelijkheid krijgt om tijden

plaatsonafhankelijk te werken. De communicatiemiddelen en de software dienen de medewerkers

bij hun werk te ondersteunen. Ten derde is het gedrag van zowel leidinggevenden als de

medewerkers van belang bij het succes van HNW. De verandering in manier van werken vraagt om

een verandering in mentaliteit. De mentaliteit om het werk alleen op kantoor te doen tijdens

kantooruren, dient te worden losgelaten. Het vertrouwen in de medewerkers wordt als een

kernwaarde beschouwd binnen HNW.

25

3. Leiderschap en Het Nieuwe Werken

In dit hoofdstuk worden een aantal belangrijke aspecten van leiderschap besproken, te weten: de rol

van leidinggevenden, leiderschapstheorieën, de eigenschappen van leidinggevenden, en wat voor

leider het meest effectief zou kunnen zijn in HNW. In sectie 3.1 geven we aan wat de rol van

leidinggevenden is binnen organisaties en waarom zij belangrijk zijn voor het succes van

veranderingen binnen organisaties. In sectie 3.2 wordt een overzicht gegeven van vijf

leiderschapstheorieën, die door de jaren heen zijn gehanteerd. In sectie 3.3 komen het transactioneel

en transformationeel leiderschap aan de orde en in sectie 3.4 wordt het situationeel leiderschap

toegelicht. Sectie 3.5 beschrijft ten eerste de eigenschappen die leidinggevenden dienen te hebben

om goed sturing te kunnen geven aan medewerkers die werken conform HNW. Ten tweede wordt in

deze sectie een leiderschapsstijl besproken, die naar verwachting het meest effectief zal zijn in

HNW. Tot slot reiken we een hoofdstuksamenvatting aan in sectie 3.6.

3.1 De rol van leiders

Zaccario en Klimoski (2001) geven aan dat leiders cruciaal zijn, omdat zij een verschil maken in de

effectiviteit van een organisatie. Volgens hen dienen leidinggevenden subeenheden te helpen de

doelen te bereiken, waarvoor zij zijn opgesteld binnen het groter geheel. Daarnaast dienen leiders de

organisatorische processen te vergemakkelijken om deze doelen te bereiken. Voor een effectieve

leider is het succes van de organisatie dan ook in zijn geheel belangrijk (Zaccaro & Klimoski,

2001).

Een leider behoort de visie van de organisatie over te brengen en de medewerkers er naartoe

te laten werken. Dit kan hij doen door te motiveren, plannen, organiseren, richting geven,

monitoren, en straffen (King, Johnson & Van Vugt, 2009). Leiders zijn ook belangrijk voor het

vormen van de perceptie van werknemers, reacties op veranderingen, en het accepteren van

veranderingen (Aarons, 2006). Ook Leonard-Barton en Deschamps (1988), en Lievens, Van Geit en

Coetsier (1997) geven aan dat leiderschap wordt gezien als een belangrijke factor in de introductie

en implementatie van veranderingen binnen organisaties. Dit geldt ook voor de implementatie van

HNW.

Uit een paneldiscussie onder Human Resource- en Facility managers blijkt bijvoorbeeld dat

26

de leider een belangrijke rol speelt in de vraag of HNW in een organisatie geïmplementeerd wordt

(Hovemann, 2010). Management en leiderschap werden met 34% de meest genoemde oorzaak en

daarmee het grootste struikelblok bij de implementatie van HNW genoemd (Hovemann, 2010).

Deze resultaten illustreren dat de steun en betrokkenheid van de leiders erg belangrijk is. Van den

Haterd (2010) noemt dit de management buy-in: een bestuurslid van de organisatie is verbonden aan

het project, waardoor de in te voeren veranderingen gemakkelijker kunnen slagen.

Bijl (2009) constateert dat de leider door zijn gedrag de visie van de organisatie vorm geeft.

Dit betekent dat het gedrag van de leidinggevende als voorbeeldgedrag beschouwd kan worden.

Wanneer een leidinggevende de principes van HNW begrijpt en zelf kan toepassen, zal deze manier

van werken gemakkelijker geaccepteerd worden door de medewerkers en sneller een deel worden

van de organisatiecultuur. Bijl (2009, p. 64) geeft aan dat “medewerkers minder moeite hebben met

het accepteren van regels als die ook voor de leider(s) gelden”. Daarnaast leidt het gedrag van

leiders tot energie en betrokkenheid van medewerkers (Bijlsma, Janssen, De Koning & Schlechter,

2011), wat cruciaal is voor het succes van HNW.

Naast het functioneren als rolmodel is de leidinggevende verantwoordelijk voor het sturen en

begeleiden van medewerkers. Het uitvoeren van deze taak kan op verschillende manieren. Terwijl in

bepaalde situaties veel begeleiding, aanwezigheid, en sturing van de leidinggevende nodig is,

kunnen medewerkers in een andere situatie zelf beslissingen nemen en onafhankelijk werken. In dat

geval is het voor medewerkers bekend welke procedures ondergaan moeten worden en is de

interventie van een leider niet nodig. Zaccaro en Klimoski (2001) geven aan dat leiderschap

voornamelijk van belang is wanneer er meerdere manieren zijn om een alternatief te interpreteren of

wanneer er meerdere oplossingen tegelijk mogelijk zijn.

3.2 Evolutie van leiderschapstheorieën

Door de jaren heen is er veel veranderd in de manier waarop leiding wordt gegeven aan

medewerkers. Bolden, Gosling, Marturano en Dennison (2003) constateren dat er een verschuiving

heeft plaatsgevonden in de leiderschapstheorieën. In vroegere theorieën stonden de eigenschappen

en het gedrag van leiders centraal. Door de jaren heen is de aandacht gegaan naar de reactie van

leiders op verschillende situaties en contexten, en naar de rol van leiders in relatie met hun volgers

(Bolden et al., 2003).

27

Hoewel er in de literatuur vele verschillende typen theorieën worden genoemd, beperken we

ons hier tot de vijf meest bekende theorieën: (1) Trait Theories, (2) Behaviorist Theories, (3)

Contingency Theory of Situational Leadership, (4) Transactional Theory en Transformational

Theory, en (5) Competency School.

De eerste grote leiderschapideeën komen bijeen in de Trait Theories (zie Kirckpatrick &

Locke, 1991), die voornamelijk in de jaren ’40 van de vorige eeuw werden toegepast (Turner &

Müller, 2005). Deze benadering heeft betrekking op de eigenschappen die een succesvolle leider

dient te hebben. Men geloofde dat leiders met bepaalde eigenschappen werden geboren en dat zij

voorbestemd waren om te leiden (Bolden et al., 2003). Veelvoorkomende vereiste eigenschappen

voor een leider waren: technische vaardigheden, beleefdheid, sociale vaardigheden, intelligentie, en

charisma (Bolden et al., 2003). Er was sprake van een cultuur waarin leiders leiding gaven en

medewerkers volgden (Elmore, z.j.). Medewerkers gingen niet in tegen de leidinggevenden en er

was een topdown manier van leidinggeven en communiceren. Dit was een periode waarin

werknemers lang bij dezelfde organisatie bleven werken en niet hoogopgeleid waren. Tegenwoordig

let men nog steeds op eigenschappen, bijvoorbeeld wanneer men personeel aanneemt.

Behaviorist Theories werden populair tussen de jaren ’40 en ’60 (Turner & Müller, 2005). In

deze periode werd meer nadruk gelegd op relaties tussen mensen, output, prestaties en minder op de

kwaliteiten van de leiders (Bolden et al., 2003). Leiders konden effectief zijn door een bepaald

gedrag of een bepaalde stijl toe te passen; ze behoefden dus niet met de eigenschappen geboren te

zijn (Turner & Müller, 2005). Theory X en Theory Y Managers van McGregor (1960) en de

Managerial Grid van Blake en Mouton (1978) vallen onder de Behaviorist Theories. In deze

theorieën worden verschillende leiderschapsstijlen gecategoriseerd.

De Contigency Theory (Fiedler, 1967) en het Situational Leadership (Hersey & Blanchard,

1982) werden populair in de jaren ’60 en ’70 (Turner & Müller, 2005). De achterliggende gedachte

is dat niet één bepaalde leiderschapsstijl geschikt is voor alle situaties. Afhankelijk van factoren,

zoals het soort taak en de relatie tussen de leider en zijn volgers, kan een leiderschapsstijl worden

gekozen. Op verschillende niveaus, binnen dezelfde organisatie, kunnen verschillende

leiderschapsstijlen worden gehanteerd, omdat de situatie verschilt (Bolden et al., 2003).

Voorbeelden van leiderschapsmodellen behorende bij deze theorie zijn de Path-goal theory van

House (1971) en het Situational Leadership Model van Hersey en Blanchard (1982). Laatstgenoemd

model zal in sectie 3.4 uitgebreid worden behandeld.

28

Vervolgens worden de Transactional en Transformational Leadership (Burns, 1978)

genoemd. Het onderscheid tussen deze leiderschapsstijlen is een leider die gericht is op macht, het

halen van doelen, korte termijn gericht versus een leider die denkt aan normen en waarden en lange

termijn doelen (zie Covey, 1992). De Transformationele en Transactionele leiderschapsstijlen

werden populair in de jaren ’80 en ’90. Deze twee stijlen worden in sectie 3.3 besproken.

Na de jaren ’90 is de aandacht gegaan naar de emotionele intelligentie (EQ) van leiders. Het

succes van leiders en de prestatie van zijn team, wordt meer bepaald door de EQ van leiders dan hun

IQ (zie Goleman, Boyatzis, & McKee, 2002) en ook spiritueel gedreven handelen (SQ) wordt

belangrijker (Kok & Treffers, 2010). Aspecten van EQ, zoals vertrouwen, contact, waarden, en

bewustzijn van anderen zijn belangrijker geworden dan alleen aspecten van IQ zoals: waarheid,

feiten, contract, eigen mening, en output. Daarnaast wordt van de leidinggevende ook SQ gevraagd,

waaronder aspecten vallen als: deel zijn van het geheel, inspiratie, anderen laten schitteren, en

verbinden.

Na de jaren ’90 is meer nadruk gelegd op de competenties van succesvolle leiders (Turner &

Müller, 2005). Volgens deze Competency School zijn er competenties (of eigenschappen) die

succesvolle leiders met elkaar gemeen hebben. Hoewel deze Competency School veel op de Trait

Theories lijkt, is het volgens het nieuwe perspectief wel mogelijk om competenties aan te leren en

behoeft een leider er niet mee geboren te zijn (zie Turner & Müller, 2005). Hieronder bespreken we

drie bekende leiderschapsstijlen.

3.3 Transactioneel en Transformationeel leiderschap

Hoewel er diverse leiderschapsstijlen bekend zijn, wordt tegenwoordig meestal eerst een tweedeling

gemaakt in leiderschapsstijlen, te weten het transactioneel leiderschap (zie 3.3.1) en het

transformationeel leiderschap (zie 3.3.2) (Burns, 1978). In sectie 3.4 bespreken we het situationeel

leiderschap en in sectie 3.5 het leiderschap dat “gevraagd” wordt in HNW.

3.3.1 Transactioneel leiderschap

Bij transactioneel leiderschap is er sprake van versterking en transactie tussen de leidinggevende en

de medewerker (Aarons, 2006). Hierbij maakt de leider bekend wat hij verwacht van de

medewerker en welke beloning daar tegenover staat (Bass, 1990). Daarnaast houdt het

29

transactieproces tussen de leider en de medewerker ook een transactie in van eerlijkheid,

rechtvaardigheid, verantwoordelijkheid, en wederkerigheid (Texas State University, z.j.). Deze

leiderschapsstijl is bureaucratisch en autoritair, waarbij de leiders de controle hebben (Peters, De

Bruijn, Bakker & Van der Heijden, 2011). De leider zorgt ervoor dat de gestelde doelen behaald

worden en de medewerkers gemotiveerd zijn. Dit doen zij door de medewerkers ofwel te belonen

voor een goede prestatie, ofwel te straffen voor het minder goede werk dat zij hebben geleverd. De

transactionele leiderschapsstijl is praktisch, aangezien de nadruk wordt gelegd op het behalen van

specifieke doelen (Aarons, 2006). Volgens Bass (1990) is deze techniek echter niet effectief en kan

het op de lange termijn zelfs een negatieve gevolgen hebben. Het hangt namelijk van werknemers af

of zij werkelijk voor de beloning willen werken. Bass (1990, p. 21) geeft aan dat “of de belofte van

beloningen of het vermijden van straffen werknemers motiveert, hangt af van (1) of de leider

controle heeft over de beloningen of straffen en (2) of de werknemers de beloningen willen of bang

zijn voor de straffen”.

De transactionele leider laat zoveel mogelijk binnen de organisatie hetzelfde, er is dus

nauwelijks sprake van verandering en nieuwe ideeën. Hoewel deze leiderschapsstijl in veel situaties

gepast kan zijn, geeft Aarons (2006) aan dat de transactionele leider niet noodzakelijk open staat

voor innovatie. Innovatie is echter een belangrijk aspect voor organisaties. Het stimuleren van

innovatie is van groot belang voor het behouden van de concurrentiepositie en het helpt organisaties

vooruitstrevend te zijn.

3.3.2 Transformationeel leiderschap

Naast het transactioneel leiderschap is er ook het transformationeel leiderschap. In deze stijl van

leidinggeven verbreden leiders de belangen van hun werkgever, wanneer zij voor bewustzijn en

acceptatie van het doel en de missie van de groep zorgen en wanneer zij hun werknemers verder

laten kijken dan hun eigen belang, namelijk naar het gemeenschappelijk belang (Bass, 1986). De

transformationele leider motiveert medewerkers om een visie na te streven. Transformationeel

leiderschap wordt vaak geassocieerd met charisma, inspiratie, individuele aandacht, vertrouwen, en

intellectuele stimulatie (Mester, Visser & Roodt, 2003; Kok & Treffers, 2010). Aarons (2006) geeft

aan dat deze leider (1) de medewerkers inspireert om boven verwachtingen te presteren en (2) hun

houding beïnvloedt ten opzichte van innovatie door middel van het ontwikkelen van enthousiasme,

vertrouwen, en openheid. De transformationele leiderschapsvaardigheden kunnen ook gebruikt

30

worden om tevredenheid en motivatie te bevorderen (Mensinga, 2008). Deze stijl zou vooral goed

werken in situaties waarin de afstand tussen de leider en de medewerker klein is (Aarons, 2006). Uit

onderzoek blijkt dat de transformationele leiderschapsstijl leidt tot meer inspiratie, minder

werkstress, hogere prestaties, toenemende verbinding met de organisatie, en betere resultaten (Bass

& Avolio, 1993).

Er zijn een aantal verschillen tussen de karakteristieken van transactionele en

transformationele leiders. Met behulp van de Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) is uit

onderzoek gebleken, dat managers die een transformationele leiderschapsstijl hanteren, door

collega’s en medewerkers als meer bevredigend en effectiever worden gezien dan managers die een

transactionele leiderschapsstijl hanteren (Bass, 1986).

Ander onderzoek laat echter zien dat effectieve leiders binnen de publieke sector niet

gecategoriseerd kunnen worden in een van de stijlen, aangezien zij zowel transformationele als

transactionele vaardigheden gebruiken bij het leidinggeven (Mensinga, 2008). Ook Aarons (2006)

geeft aan dat de combinatie van beide leiderschapsstijlen kan leiden tot effectief leiderschap. Deze

onderzoeken illustreren dat het niet gemakkelijk is om leiders binnen één leiderschapsstijl te

plaatsen. Volgens een derde leiderschapsmodel, dat in sectie 3.4 besproken zal worden, is er niet

één leiderschapsstijl die voor alle situaties effectief is.

3.4 Situationeel leiderschap

Het situationeel leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard (1982) gaat uit van twee principes. Ten

eerste geven zij aan dat er niet één leiderschapsstijl is die leiders in alle situaties met succes kunnen

hanteren. Het hangt af van de volgers en de taak welke leiderschapsstijl gepast is (Irgens, 1995). Het

ontwikkelingsniveau van de medewerker per taak is van belang, omdat een medewerker met

ervaring anders aangestuurd dient te worden dan een medewerker zonder enige ervaring. Het

ontwikkelingsniveau wordt bepaald aan de hand van de competentie en de betrokkenheid van de

medewerkers.

Het tweede principe is dat het gedrag van een leider afhankelijk is van twee componenten,

namelijk sturend gedrag en ondersteunend gedrag. Sturend gedrag wordt vertoond door leiders die

taakgericht zijn; zij leggen de nadruk op het einddoel, bepalen de werkmethoden en evaluaties, en

behouden de controle. Ondersteunend gedrag wordt vertoond door leiders die relatiegericht zijn.

31

Volgers van deze leider worden aangemoedigd, hun ideeën en input zijn welkom en ze krijgen de

ruimte om zaken zelfstandig op te lossen.

Terwijl de sturende leider als autoritair wordt gezien en de communicatie als éénrichting, is

de ondersteunende leider kwetsbaarder en wordt er van beide kanten gecommuniceerd. Deze

vierdeling zorgt voor onderscheid van verschillende leiderschapsstijlen die in het situationeel

leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard (1982) worden benoemd. Psychologisch adviesbureau

Slikboer Ten Hagen (z.j.) geeft aan dat leidinggevenden vaak twee leiderschapsstijlen hanteren, de

primaire stijl gebruiken ze in de meeste gevallen en een secundaire stijl die zij soms hanteren.

Volgens Francois (2011) kunnen leidinggevenden door het kiezen van een leiderschapsstijl per

situatie, effectiever resultaten behalen. Het situationeel leiderschapsmodel dan ook worden gebruikt

om binnen HNW een leiderschapsstijl te kiezen. In figuur 2 worden de vier stijlen van leidinggeven

geïllustreerd, te weten: (1) leiden, (2) begeleiden, (3) steunen, (4) delegeren.

Figuur 2: Situationeel leiderschapsmodel gebaseerd op Hersey en Blanchard (1982) van

www.123management.nl

32

3.5 Leiderschap in HNW

In sectie 3.2 is duidelijk geworden dat er door de jaren heen een verschuiving heeft plaatsgevonden

van een commando-leiderschapsstijl naar de coachende leiderschapsstijl (Kok & Treffers, 2010).

Daarnaast is gebleken dat een leiderschapsstijl die erg controlerend en commanderend is, niet past

in zowel de 21e eeuw als in HNW. De traditionele manier van leidinggeven is grotendeels gebaseerd

op de hiërarchische structuur van organisaties (Chapman, 2001; Peer, 2010). Hierin bestaat een

besturingsfilosofie van command & control (Baane et al., 2010). Het werk wordt door middel van

procedures en werkinstructies bepaald, waardoor er weinig ruimte is voor de werknemer om zijn

taken naar eigen invulling in te delen en uit te voeren. In deze traditionele manier van leidinggeven

sturen leiders vooral op aanwezigheid (Bijl, 2009).

Zoals besproken in hoofdstuk twee, is de command & control leiderschapsstijl tijdens de

industriële revolutie in werking gezet en sindsdien als dominante leiderschapsstijl binnen

organisaties toegepast. De command & control leiderschapsstijl dient echter niet meer te worden

gehanteerd binnen HNW. Door de jaren heen zijn er verschillende stijlen bijgekomen en is de

aandacht ook gegaan naar de concepten: situatie, volgers en eigenschappen van leidinggevenden. Er

is behoefte aan een ander type leider met andere eigenschappen. Deze leider moet kunnen omgaan

met afstand en zelfstandigheid, en dient te kunnen loslaten, sturen op resultaat, faciliteren,

stimuleren, en coachen (Van Dooren, 2011).

Aangezien HNW voornamelijk in kennisgeoriënteerde organisaties wordt geïmplementeerd,

kunnen de eigenschappen van een kennisleider in beschouwing worden genomen. Debowski (2006)

geeft aan dat kennisleiders een aantal eigenschappen dienen te bezitten en rollen op zich moeten

nemen om het werk en de kennis goed te kunnen managen. Een kennisleider dient (1) een

strategische visie te hebben, (2) motiverend te zijn (motivator), (3) communicatieve vaardigheden te

hebben (communicator), (4) verandering te stimuleren (change agent), (5) medewerkers te kunnen

coachen en het voorbeeld te kunnen geven (coach, model), (6) medewerkers te stimuleren om zich

verder te ontwikkelen (learning facilitator), en (7) het delen van kennis gemakkelijker te maken

(knowledge excecutor).

Ormit (z.j.), een organisatie die zich heeft gespecialiseerd in management en

leiderschapsontwikkeling, noemt zes kenmerken die van belang zijn voor een leidinggevende

binnen HNW. Wij reproduceren deze kenmerken hier. Een leidinggevende dient (1) een visie en

33

richting uit te dragen die mensen inspireert, (2) verbindingen te creëren en op gedeelde waarden te

sturen, (3) op output te sturen, (4) medewerkers op eigen verantwoordelijkheid aan te spreken, (5)

vertrouwen te geven, en (6) persoonlijke en professionele ontwikkeling te stimuleren.

Uit het onderzoek van Sullivan (2011) blijkt dat een leider van een organisatie vier

competenties dient te hebben. Hij moet (1) een strategische visie creëren, (2) anderen inspireren en

verantwoordelijkheid behouden, (3) een accuraat en begrijpelijk overzicht van de organisatie

ontwikkelen, en tot slot (4) beslissingen kunnen nemen

Andere literatuur geeft ook aan dat leiderschap niet meer puur verbonden is met macht,

status of achtergrond, maar dat het tegenwoordig ook een kwestie is van persoonlijke kwaliteiten en

competenties waarmee een leider zijn medewerkers kan stimuleren (Bijlsma et al., 2011). De

auteurs geven aan dat “managers medewerkers moeten kunnen stimuleren, ondersteunen en laten

groeien (meegaand zijn), maar ze moeten ook helder taken en randvoorwaarden stellen, kunnen

ingrijpen en de grote lijn bewaken (kaderstellend zijn)” (Bijlsma et al., 2011, p. 45). Dit is het

zogenaamde moderne leiderschap, dat door veranderende eisen en relaties is ontstaan. Hierbij

worden de doelen van zowel de organisatie als van de werknemers in acht genomen.

Van een moderne leider wordt verwacht dat hij een dienende leiderschapsstijl hanteert.

Spears (2004) geeft tien kenmerken aan van een dienend leider, onder andere het kunnen luisteren,

empathisch zijn, kunnen overtuigen, ethische visie uitdragen, en verbinding leggen. Ook Nuijten

(2009) somt de belangrijkste eigenschappen op van een dienend leider: (1) faciliteren, ondersteunen

(empowerment), (2) bescheiden (eigen beperkingen erkennen), (3) verantwoordelijkheid behouden

(doelen geven), (4) zich op de achtergrond houden (anderen credit geven), (5) ethische visie

uitdragen (stewardship), (6) risico’s durven nemen (moed hebben).

Uit het onderzoek van Nuijten (2009) blijkt dat het dienend leiderschap een positief effect

heeft op het welzijn, de prestaties, en het vertrouwen van medewerkers. Daarnaast laat het

onderzoek zien dat het gedrag van een dienend leider uit twee dimensies bestaat. Een van deze

kerndimensies is het ‘dienen’, hierbij houden leiders zich op de achtergrond en zijn ze bescheiden,

authentiek, en vergevingsgezind. ‘Leiden’ is de andere dimensie; leiders zijn moedig en stimuleren

medewerkers om verantwoordelijkheid te dragen (Nuijten, 2009). Een belangrijk aspect met

betrekking tot HNW, is de invloed van dienend leiderschap op het vertrouwen en het succes van de

organisatie. Een van de studies laat zien dat er een positief verband is tussen deze leiderschapsstijl

en het vertrouwen van medewerkers. Ook het onderzoek van Joseph en Winston (2005) toont aan

34

dat medewerkers door het dienend leiderschap vertrouwen hebben in de leider en in de organisatie.

Voor leiders die conform HNW willen leidinggeven, lijkt het dienend leiderschap dus gepast.


Leiders spelen een belangrijke rol binnen organisaties. Ze geven een visie aan medewerkers,

begeleiden en motiveren ze. De steun van leiders is van cruciaal belang bij veranderingen, zo ook

bij de invoering van HNW. Hierbij dienen ze volledig de nieuwe manier van werken te steunen en

zelf als rolmodel te fungeren, zodat medewerkers gemakkelijker de verandering accepteren.

Aangezien HNW voornamelijk in kennisrijke organisaties wordt ingevoerd, is het van belang te

weten welke rollen en eigenschappen een leider dient te hebben om goed leiding te geven aan

kenniswerkers. Debowski (2006) geeft aan dat een kennisleider een strategische visie moet hebben.

Daarnaast dient hij de rollen te vervullen van een motivator, communicator, change agent, coach en

model, learning facilitator en een knowledge executor.

Door de jaren heen zijn er diverse leiderschapstheorieën opgekomen. Vanaf de jaren ’40 van

de vorige eeuw was dit een command & control leiderschapsstijl. Langzamerhand veranderde het

meer in een manier van leidinggeven waarin ook medewerkers input konden leveren en er naar hun

behoeften werd geluisterd. In de 21e eeuw verwacht de nieuwe generatie werknemers een

leidinggevende die met hen is begaan en ook hun kennis en ideeën waardeert.

Twee bekende leiderschapsstijlen zijn de transactionele en de transformationele

leiderschapsstijlen. Terwijl de focus bij transactionele leiders ligt op een uitwisseling van arbeid en

beloningen tussen werkgever en werknemer, is het bij de transformationele leiders de motivatie,

inspiratie en vertrouwen die de werknemers stimuleert om te werken. Het is echter niet gemakkelijk

om aan een leider slechts één stijl toe te kennen, aangezien ze vaardigheden uit verschillende stijlen

kunnen hanteren bij het leidinggeven.

Een derde leiderschapsstijl die is besproken in dit hoofdstuk, is het Situational Leadership.

Het model van Hersey en Blanchard (1982) toont aan dat niet één leiderschapsstijl toepasbaar is in

alle situaties. Men kan naar twee factoren (medewerkers en taak) kijken om erachter te komen

welke stijl het beste gehanteerd kan worden in een situatie. Leiders kunnen verschillen in de mate

waarin ze sturend of ondersteund gedrag vertonen. Bij dit model worden vier leiderschapsstijlen

aangegeven, te weten: leiden, begeleiden, steunen, en delegeren.

35

De leiderschapsstijl die bij HNW past, zal volgend het literatuuronderzoek, een stijl zijn

waarbij leiders coachend en dienend zijn. De leider zal meer een coach en een mentor moeten zijn

die zijn medewerkers vertrouwt. Uit literatuuronderzoek blijkt dat er diverse eigenschappen of

competenties zijn die organisaties van een leidinggevenden in HNW verwachten. De meest

belangrijke zijn: (1) het hebben van een strategische visie, (2) op output sturen, (3) ontwikkeling

stimuleren, en (4) verbinden.

37

4. Publieke en Private sector

Naast private instellingen zoeken ook publieke organisaties manieren om innovatief en succesvol te

zijn, en om de gewenste doelen te halen. In de praktijk zien we dan ook belangstelling voor HNW

van organisaties uit beide sectoren. Zo hebben verschillende ministeries, de Belastingdienst, maar

ook SNS REAAL, Interpolis en KPN de principes van HNW geïntroduceerd. Andere organisaties

staan op het punt om over te gaan of kijken naar de mogelijkheden om aspecten van HNW te

implementeren.

In sectie 4.1 bespreken we studies waarin de verschillen tussen de publieke en private sector

zijn onderzocht. In sectie 4.2 wordt HNW in de publieke sector behandeld en in sectie 4.3 HNW in

de private sector. Sectie 4.4 bevat een hoofdstuksamenvatting.

4.1 Verschillen tussen de publieke en private sector

Er is veel onderzoek gedaan naar de overeenkomsten en verschillen tussen publieke en private

organisaties (Perry & Rainey, 1988). Een onderscheid dat gemaakt kan worden is gerelateerd aan

het eigenaarschap van de organisaties (Alchian & Demsetz, 1972). Publieke organisaties, zoals

scholen, industriële ondernemingen, en overheidsinstellingen worden door de overheid opgericht en

gefinancierd. Ze kunnen ook niet tussen individuen overgedragen worden. Private organisaties zijn

niet in handen van de overheid en worden door verkoop of private donaties opgericht en

gefinancierd (Perry & Rainey, 1988).

Literatuuronderzoek laat zien dat een onderscheid ook wordt gemaakt in (1) de omgeving

van de organisaties, (2) de beperkingen, (3) de drijfveren en (4) de culturen. Benn en Gaus (1983)

geven aan dat er voor tenminste drie dimensies een duidelijk verschil is, namelijk: (1) het belang

voor ofwel de gemeenschap ofwel particulieren, (2) toegankelijkheid van faciliteiten, bronnen of

informatie, en (3) of een persoon een gemeenschap vertegenwoordigt of zichzelf. Tot slot blijkt uit

literatuuronderzoek dat publieke organisaties meer gebaseerd zijn op regels en hiërarchie en dat ze

meer bureaucratisch zijn dan private organisaties (Scott & Falcone, 1998).

Vanwege de verschillende interpretaties en een scala aan andere factoren, is het niet

gemakkelijk om één definitie te vinden voor de publieke sector en één voor de private sector. Dit

onderwerp zou dan ook verder geanalyseerd moeten worden (Perry & Rainy, 1988). Over het

38

algemeen verstaat men onder de publieke sector overheidsorganisaties en

semioverheidsorganisaties. In het huidig onderzoek zal dit ook worden aangehouden. Onder de

private sector verstaan we organisaties die winstgericht zijn en niet door de overheid worden

gefinancierd.

Naast onderzoek naar de verschillen tussen private en publieke sector hebben onderzoekers

zich ook verdiept in verschillen in leiderschap tussen beide sectoren. Enerzijds wordt beweerd dat er

geen significante verschillen zijn. Dit is het generiek perspectief, waarin ervan uit wordt gegaan dat

het management van publieke en private organisaties soortgelijke beperkingen en uitdagingen

meemaken (Andersen, 2010). Cook (1998) geeft aan dat het management van zowel publieke als

private organisaties zich richt op het bereiken van doelen. Anderzijds is er het perspectief waarin

wel een onderscheid wordt gemaakt tussen publieke en private organisaties. Dit perspectief wordt

hieronder verder uitgewerkt in vijf kenmerkende verschillen.

Het eerste verschil is dat leidinggevenden uit publieke organisaties ander leiderschapsgedrag

vertonen dan leidinggevenden uit private organisaties (Andersen, 2010). Dit onderzoek toont aan dat

leidinggevenden uit de publieke sector gericht zijn op verandering en de change-oriented

leiderschapsstijl hanteren, terwijl leidinggevenden uit de private sector relatie-georiënteerd zijn en

de relationship-oriented leiderschapsstijl hanteren.

Een tweede verschil in leiderschap wordt door Kurland en Egan (1999) aangetoond. Volgens

hun onderzoek zijn werknemers uit de publieke sector minder tevreden over hun leidinggevende dan

werknemers uit de private sector. De relatie tussen deze werknemers en hun leidinggevenden kan

verschillen per sector, aangezien publieke organisaties meer formele systemen hebben (Cooper &

Kurland, 2002).

Een derde verschil is de relatie die de managers ervaren tussen de werkprestaties en hun

salaris, promoties, en werkzekerheid. Managers binnen de overheid voelen zich namelijk beperkt

door formele procedures en dat maakt het moeilijk om deze prikkels te associëren met prestaties

(Cooper & Kurland, 2002). Dit onderzoek toont ook aan dat werknemers binnen de publieke

organisaties meer formele processen hebben voor promoties en dergelijke, waardoor het voor hen

minder van invloed is of ze op kantoor aanwezig zijn, dan voor werknemers van private

organisaties. Een ander resultaat van Cooper en Kurland (2002) laat zien dat 82% van de

leidinggevenden uit private organisaties zich zorgen maken over het missen van deze beloningen

tegenover 15% leidinggevenden uit publieke organisaties. Dit komt wellicht wederom door de

39

formele systemen die zij dienen te gebruiken wanneer zij een andere functie willen of promotie

willen maken.

Het onderzoek van Cooper en Kurland (2002) laat als vierde verschil zien dat werknemers

uit de publieke sector minder vaak buiten kantoor werken, omdat er structurele beperkingen zijn.

Overheidsinstellingen worden gefinancierd door belastinggeld waardoor het moeilijker is om

middelen aan te schaffen waarmee aan de behoeften van werknemers kan worden voldaan.

Een vijfde verschil heeft betrekking op het leren. Werknemers uit de publieke sector hebben

de neiging om gebruik te maken van formele bronnen, zoals trainingen die hun werkgevers

aanbieden. Werknemers uit de private organisaties waarderen het informele leren meer,

bijvoorbeeld door middel van contact met collega’s, en zijn van mening dat buiten kantoor werken

een negatief effect heeft hierop, in vergelijking met werknemers uit de publieke sector (Cooper &

Kurland, 2002). Managers uit de private sector zijn van mening dat het minder zien van

medewerkers, ze minder in staat stelt om hun teamleden te coachen en te adviseren. Hier dient dus

rekening mee gehouden worden wanneer zij door de invoering van HNW gaan telewerken.

4.2 HNW in de publieke sector

Onderzoeken laten zien dat de manier waarop leiding wordt gegeven een grote rol speelt in het

succes van HNW en dat omwille daarvan leidinggevenden soms hun leiderschapsstijl moeten

aanpassen. Uit onderzoek blijkt echter dat leidinggevenden binnen de Rijksoverheid door de

invoering van HNW nauwelijks hun leiderschapsstijl hebben veranderd (Bijlsma et al., 2011). Zij

geven aan dat ze vóór de implementatie van HNW al leiding gaven aan professionals en dat hun stijl

van leiding geven ook bij HNW past.10

Een deel van ons onderzoek richt zich op vijf factoren die betrekking hebben op

leidinggeven volgens de principes van HNW. Deze aandachtspunten zijn: (1) sturen, (2)

vertrouwen, (3) communiceren, (4) groei, en (5) verbinding. Deze punten zijn al eerder aan de orde

geweest (zie 3.5), maar vanwege de kaderstelling HNW in de publieke sector worden ze hier

nogmaals kort besproken. Vanzelfsprekend is deze bespreking minder algemeen.

Ten eerste richten leidinggevenden binnen het Rijk zich op het collectief resultaat en sturen

10

Leidinggevenden hebben dit ook tijdens de interviews van het huidig onderzoek aangegeven. Medewerkers

verklaarden later ook dat hun leidinggevenden de leiderschapsstijl niet hebben aangepast, daarmee bevestigden ze de

bewering van hun leidinggevenden.

40

ze medewerkers door gebruik te maken van jaarplannen (Bijlsma et al., 2011). Aangezien de ene

medewerker meer behoefte heeft aan begeleiding en sturing dan de andere, passen middenmanagers

de afspraken en contactmomenten hierop aan. Dit komt overeen met het vierde principe van HNW

(Baane et al., 2010), flexibele arbeidsrelaties. Uiteindelijk is het de bedoeling dat leidinggevenden

medewerkers vrijheid geven en voornamelijk op het resultaat beoordelen.

Ten tweede is het vertrouwen cruciaal. Leiders binnen het Rijk vertrouwen op het

beoordelingsvermogen en de kennis en kunde van medewerkers (Bijlsma et al., 2011). Daarnaast

dienen leidinggevenden betrokken te zijn met de medewerkers. Een belangrijk aspect hierbij is om

met elkaar te communiceren.

Communiceren is tevens het derde aandachtspunt van het onderzoek. Bijlsma et al. (2011)

geven aan dat de leidinggevenden bij het Rijk het gezamenlijk beeld en de gebeurtenissen in het

hoger management met de medewerkers communiceren. Medewerkers zouden de leidinggevende

als aanspreekpunt moeten zien en hem vragen moeten kunnen stellen. Er wordt echter verwacht dat

het onnodig is dat er iedere dag wordt gecommuniceerd tussen de partijen, aangezien de

medewerker de vrijheid en verantwoordelijkheid heeft om op zijn eigen manier te werken.

Ten vierde spelen leidinggevenden een belangrijke rol bij de groei en persoonlijke

ontwikkeling van de medewerkers. Ook Debowski (2006) geeft aan dat een leider de medewerkers

mogelijkheden moet bieden om te studeren en trainingen te volgen; de leider dient een education

facilitator te zijn. Het is namelijk motiverend als medewerkers uitdagingen en afwisselingen hebben

op het werk. Zij dienen zelfstandig genoeg te zijn om te bepalen in welke aspecten zij zich verder

horen te scholen ten behoeve van hun persoonlijke ontwikkeling en carrière.

Het vijfde aandachtspunt, dat genoemd wordt met betrekking tot leiderschap binnen HNW,

is (ver)binding. Deze term staat voor de onderlinge band van medewerkers binnen een afdeling of

een team. Baane et al. (2010) geven aan dat er medewerkers zijn die het werk beschouwen als een

sociale activiteit en met collega’s verbonden willen zijn. Verbinding van een team is cruciaal voor

de samenwerking, maar ook voor het begrip en de motivatie van medewerkers. Bijlsma et al. (2011)

vonden aan de hand van de interviews dat het werk een erg belangrijke rol speelt in de mate waarin

men gemotiveerd is om te werken. Binnen het Rijk wil men daarom dat de normen, waarden, en

doelstellingen van medewerkers en de organisatie verbonden zijn.

41

4.3 HNW in de private sector

De afgelopen jaren is HNW ook in groeiende mate populair geworden bij private organisaties.

Onder andere verzekeringsmaatschappijen, adviesbureaus, banken en telecombedrijven hebben

HNW om diverse redenen ingevoerd. In sectie 2.3 zijn een aantal verwachte voordelen van HNW

besproken, waaronder kostenbesparing, werknemerstevredenheid, en betere bediening van de klant.

Na het invoeren van HNW, voeren de meeste organisaties een evaluatieonderzoek uit om het

rendement van de investering te achterhalen. Ons onderzoek is voornamelijk gebaseerd op de

resultaten die eerder door anderen (intern onderzoek, bijv. Krijnen, 2010) beschreven zijn, alsmede

door eigen observaties. Overigens blijkt hieruit dat deze onderzoeken niet één op één te vergelijken

zijn. Het is toch interessant om aan te geven wat de resultaten zijn van het onderzoek over HNW in

een private organisatie.

Bij SNS REAAL worden structureel metingen uitgevoerd, waarbij per afdeling op drie

verschillende momenten in het transitieproces de voortgang op de doelstellingen in kaart wordt

gebracht (Krijnen, 2010). In dit onderzoek is gekeken naar de volgende doelstellingen: (1) hogere

medewerkertevredenheid, (2) aantrekkelijkere werkgever, (3) betere balans werk-privé, (4) beter

samenwerken, (5) betere bediening van de klant, (6) efficiënter en effectiever werken, en (7)

voldoende thuiswerken.

De meting is uitgevoerd bij de premièreafdelingen11

, die bij wijze van pilot als eerste

(binnen een beperkt concept) overgingen op HNW. De resultaten laten ten eerste een stijging in

medewerkertevredenheid zien naarmate de tijd verstrekt. Ten tweede is gebleken dat 89,2 % van de

medewerkers SNS REAAL een betere werkgever vindt door HNW, dit percentage is een stijging ten

opzichte van de nulmeting en de 1-meting. Het derde resultaat toont aan dat medewerkers niet

volledig overtuigd zijn van de mate waarin HNW helpt bij een betere bediening van de klant.

Relatief veel medewerkers geven namelijk aan dat zij niet weten of HNW hierop van invloed is.

Ten vierde laat het onderzoek zien dat het grootste gedeelte van de medewerkers een

verbetering van de werk-privé balans ervaart door HNW. Ten vijfde is 77% van de medewerkers het

ermee eens dat zij door HNW in staat zijn om efficiënter te werken. Bij dit punt is het percentage

11

De metingen worden nog steeds doorlopend uitgevoerd. De hierboven geanalyseerde metingen zijn afkomstig uit

2010. Destijds was de nieuwe fysieke omgeving niet gereed en hadden de implementatiemanagers weinig

praktijkervaring. Ook was het grootste deel van de organisatie nog niet over op HNW. Naar aanleiding van de evaluatie

van de première heeft SNS REAAL enkele aanpassingen gedaan in haar concept van HNW.

42

constant gebleven vanaf de nulmeting. Sinds de 1-meting vinden minder medewerkers dat ze door

HNW effectiever kunnen werken. Dit percentage is teruggelopen van 75,7% naar 68,3%.

Medewerkers geven aan dat goed functionerende ICT een voorwaarde vormt om bij SNS REAAL

nog efficiënter en effectiever te kunnen werken. Ten zesde blijkt uit het onderzoek dat vóór de

invoering van HNW ongeveer 50% wel eens thuiswerkte. Dit percentage is gestegen naar 94%.

Algemeen weten we dat organisaties HNW invoeren om, onder andere, een aantrekkelijke

werkgever te zijn voor jonge, nieuwe kenniswerkers. Het onderzoek van Krijnen (2010) laat echter

zien dat de oudere generatie het meest gebruik maakt van de mogelijkheid om thuis te werken. Het

Trendrapport Young Professionals van ASA student (2011) laat daarnaast zien dat studenten en

starters het liefst gebruik maken van een vaste werkplek op kantoor. Ze waarderen voornamelijk het

face-to-face contact en de flexibele werktijden.


In dit hoofdstuk is diper ingegaan op de verschillen tussen de publieke en private sector. Publieke en

private organisaties verschillen van elkaar op basis van eigenaarschap, belanghebbenden, en formele

structuren. In dit hoofdstuk noemen wij 5 verschillen, te weten: (1) leidinggevenden uit deze twee

sectoren vertonen verschillende leiderschapsgedrag, (2) medewerkers uit de publieke sector zijn

over het algemeen minder tevreden over hun leidinggevende dan medewerkers uit de private sector,

(3) managers binnen de overheid voelen zich beperkt door formele procedures, (4) door structurele

beperkingen werken medewerkers uit de publieke sector minder vaak buiten kantoor, en (5)

medewerkers uit de publieke sector hebben de neiging om gebruik te maken van formele bronnen

om zich te scholen en medewerkers uit de private sector waarderen informele bronnen.

HNW wordt in beide sectoren ingevoerd. De principes van HNW zijn voor beide typen

organisaties vrijwel gelijk. Uit onderzoek binnen het Rijk is gebleken dat vijf punten cruciaal zijn

voor een succesvol verloop van HNW, te weten: sturen, vertrouwen, communiceren, groei en

verbinding (Bijlsma et al., 2011). Binnen de overheid zijn op grond daarvan nieuwe

leiderschapsprofielen ontwikkeld speciaal voor HNW.

Het onderzoek van SNS REAAL laat zien dat medewerkers over het algemeen tevreden zijn

met HNW. Medewerkers vinden SNS REAAL ook een aantrekkelijkere werkgever door de

invoering ervan. HNW heeft in de perceptie van medewerkers niet al te veel invloed op de

43

bediening van de klant, maar heeft wel een positief effect op de werk-privé balans en het efficiënter

werken. Het aantal medewerkers dat door HNW thuis werkt, is sterk gestegen.

45

5. Opzet van het veldwerk

Het onderzoek is een kwalitatief vergelijkingsonderzoek, waarbij geïnterviewden door middel van

interviews hun visie en mening geven. Daarnaast gaat het om een vergelijking tussen publieke en

private organisaties. Er is gekozen voor een veldonderzoek, omdat het waarschijnlijker is dat er een

correct beeld gegeven wordt van de werkelijkheid in vergelijking met een experimenteel onderzoek

(Gillham, 2005). In ons onderzoek zal op basis van specifieke waarnemingen gegeneraliseerd

worden naar het algemene geval, daarom is er sprake van een inductieve benadering. Het onderzoek

is explorerend, aangezien er nog weinig bekend is over dit onderwerp en er geen hypothesen zijn

geformuleerd. Het huidig onderzoek analyseert als eerste dit specifiek onderwerp.

Zoals aangegeven in sectie 1.4 bestaat de opzet van het onderzoek in totaal uit acht fasen. In

dit hoofdstuk zullen deze fasen uitgebreid aan de orde komen. In sectie 5.1 lichten we het

literatuuronderzoek toe. In sectie 5.2 bespreken we de analysen van vondsten uit de literatuur. In

sectie 5.3 geven we aan op welke wijze de onderzoeksitems zijn geïdentificeerd. Vervolgens

worden in sectie 5.4 de interviewvragen opgesteld en in sectie 5.5 de eisen genoemd waaraan

geïnterviewden dienen te voldoen. In sectie 5.6 wordt het proces beschreven volgens welk de

interviews worden afgenomen. In sectie 5.7 leggen we verantwoording af voor de wijze waarop

conclusies worden getrokken. Tot slot ontwikkelen we in sectie 5.8 een strategie voor het kiezen

van de geïnterviewden.

5.1 Literatuuronderzoek

Alvorens het veldwerk kon beginnen, diende er een literatuuronderzoek plaats te vinden. Hierbij

hebben we gekeken naar verschillende wetenschappelijke artikelen en onderzoeken, om

achtergrondinformatie en kennis over het onderwerp te verkrijgen. Vanuit meerdere bronnen werden

relevante definities en praktijkverhalen aangehaald om een zo duidelijk en volledig mogelijk beeld

te vormen van HNW, leiderschap, en ontwikkelingen van HNW in publieke en private organisaties.

Deze informatie vormde de basis van het theoretisch kader dat is behandeld in hoofdstukken twee,

drie, en vier.

46

5.2 Analysen van vondsten in de literatuur

Na het uitvoeren van literatuuronderzoek, hebben we de meest relevante vondsten per sectie

geanalyseerd.

Uit de analyse in sectie 2.1 blijkt dat HNW uit vier werkprincipes bestaat, namelijk: (1) het

tijden plaatsonafhankelijk werken, (2) het sturen op resultaat, (3) de toegankelijkheid van kennis,

en (4) de flexibele arbeidsrelaties (Baane et al., 2010). In sectie 2.2 beschreven we zeven

ontwikkelingen die naar HNW hebben geleid, waaronder de globalisering. Organisaties krijgen te

maken met buitenlandse concurrenten, waardoor consumenten meer keus hebben en meer eisen

kunnen stellen. Om succesvol te blijven dienen organisaties ten eerste innovatief te zijn en ten

tweede het werk op een zo effectief en efficiënt mogelijke manier in te delen om tijd en geld te

besparen. Dit kan gedaan worden door HNW in te voeren. Zowel de voordelen (sectie 2.3) als de

risico’s (sectie 2.4) zijn in dit hoofdstuk behandeld. De verwachte voordelen zijn vaak (1) meer

productiviteit, (2) verlaging van kosten, (3) hogere werknemer- en klanttevredenheid, en (4) een

betere reputatie van het bedrijf (Bijl, 2009; Baane et al., 2010; Van Dooren, 2011). De risico’s zoals

minder sociale cohesie, isolatie, en het niet tijdig kunnen stoppen met werken, kunnen worden

voorkomen. In sectie 2.5 gingen we in op de veranderingen die HNW met zich meebrengt. Deze

zijn gecategoriseerd in drie compontenten, te weten: bricks, bytes en behavior, die duiden op

huisvesting, ICT en gedrag. Deze zijn essentieel voor de invoering van HNW.

De analyse in sectie 3.1 laat zien dat de steun en het gedrag van leidinggeven medewerkers

helpt om het werk volgens HNW in te voeren. In sectie 3.2 beschreven we vijf bekende

leiderschapstheorieën die door de jaren heen zijn gehanteerd. Het is opvallend dat aanvankelijk

werd gedacht dat een leider met bepaalde eigenschappen en competenties werd geboren.

Tegenwoordig krijgen leidinggevenden trainingen in het ontwikkelen van eigenschappen en

competenties, deze kunnen volgens de laatste leiderschapstheorie Competency School namelijk

aangeleerd worden. Bekende leiderschapsstijlen zijn het transactionele leiderschap (sectie 3.3) en

het transformationeel leiderschap (sectie 3.4). Transactionele leiders zijn taakgericht en richten zich

op de uitwisseling van arbeid en beloning. Transformationele leiders motiveren en inspireren

medewerkers. Het is belangrijk om te beseffen dat leidinggevenden vaardigheden uit verschillende

stijlen kunnen inzetten en dat zij niet altijd gebruik maken van één leiderschapsstijl. Het situationeel

leiderschapsmodel van Hersey en Blanchard (1982) illustreert dan ook dat niet één leiderschapsstijl

in alle situaties gehanteerd kan worden. Afhankelijk van het ontwikkelingsniveau van medewerkers

47

en de taak kan worden bepaald in hoeverre zij sturing en ondersteuning nodig hebben. Bij dit model

worden vier leiderschapsstijlen aangegeven, te weten: leiden, begeleiden, steunen, en delegeren.

In sectie 3.5 bespraken we een geschikte leiderschapsstijl voor HNW. Uit onderzoek blijkt

dat een dienende en coachende leiderschapsstijl het meest effectief zal zijn. Bijbehorende

eigenschappen en competenties zijn (1) het hebben van een strategische visie, (2) op output sturen,

(3) ontwikkeling stimuleren, en (4) verbinden.

In hoofdstuk 4 hebben we gekeken naar de publieke en private sector met betrekking tot

leiderschap en HNW. Er zijn vijf verschillen gevonden tussen deze sectoren, zo blijkt bijvoorbeeld

dat managers binnen de overheid zich beperkt voelen door formele procedures en werken

medewerkers uit de publieke sector minder vaak buiten het kantoor. Er is echter geen verschil

gevonden in HNW in beide sectoren.

Naast het literatuuronderzoek hebben we ook gebruik gemaakt van informatie die de

deelnemende organisaties hebben aangereikt voor dit onderzoek. Het gaat hierbij om metingen,

analyses en interne onderzoeken, maar ook om informatiebrochures en powerpointpresentaties over

HNW.

5.3 Identificeren van onderzoeksitems

Op basis van het onderwerp van dit onderzoek hebben we 7 onderzoeksitems geïdentificeerd, te

weten: (1) leiderschapsstijlen, (2) leiderschapseigenschappen of competenties, (3)

leiderschapsprofielen, (4) initiatieven van organisaties ter begeleiding van leidinggevenden bij

HNW, (5) initiatieven van organisaties ter ondersteuning van leidinggevenden bij HNW, (6)

succesfactoren van HNW, en (7) behoeften van leidinggevenden met betrekking tot HNW.

We hebben items 1 en 2 in hoofdstuk 3 besproken. Items 3, 5, 6, en 7 werken we nader uit in

hoofdstuk 6. Hieronder gaan we verder in op item 4. We noemen 9 initiatieven die organisaties

kunnen nemen om leidinggevenden te begeleiden. Deze initiatieven zullen in hoofdstuk 6

vergeleken worden met de initiatieven die deelnemende organisaties hebben genomen. Aan de hand

van deze vergelijking wordt duidelijk welke initiatieven effectief zijn en aangeraden worden.

1. Organisaties kunnen informatiebijeenkomsten houden en presentaties geven over HNW.

Leidinggevenden leren op deze manier de principes van HNW, de redenen van de

organisatie om over te gaan, en wat het voor hun functie betekent. Deze

informatiebijeenkomsten worden aangevuld met brochures en additionele

48

informatiemiddelen zoals webpagina´s. De presentaties kunnen de vorm aannemen van een

frontale les, waarbij men kansen krijgt om vragen te stellen.

2. Bij een intervisie kunnen collega’s ervaringen met elkaar delen en elkaar om advies vragen

omtrent HNW. Aangezien collega’s soortgelijke situaties kunnen meemaken, is het een

goede manier om kennis te delen en over HNW te leren.

3. Een rollenspel kan leidinggevenden helpen om zich in de medewerker te verplaatsen. Dit zal

ze helpen begrijpen dat het maken van duidelijke afspraken en het loslaten van de

medewerker erg belangrijk is. Voor de leidinggevende zal het duidelijk worden wat de

behoeften van de medewerker zijn en wat ze van de leidinggevende verwachten.

4. Organisaties die van plan zijn om HNW in te voeren, kunnen op excursies gaan naar andere

bedrijven en daar veel van opsteken. Organisaties die al jarenlang ervaring hebben met

HNW, zoals Microsoft en Interpolis, geven naast informatie ook rondleidingen in het

kantoorgebouw. Geïnteresseerden kunnen van deze optie gebruik maken om te vragen naar

hun werkwijze wat betreft de begeleiding van leidinggevenden.

5. Leidinggevenden kunnen ook door middel van een bilaterale cursus worden begeleid.

Wanneer een leidinggevende alle aandacht krijgt, kan er specifiek worden ingegaan op zijn

situatie en kan de cursus op basis van zijn behoeften worden ingevuld. Het is echter

belangrijk op te merken dat een organisatie in dit geval veel geld en tijd besteedt aan één

leidinggevende.

6. Organisaties kunnen meerdere leidinggevende tegelijk trainingen aanbieden. Het is cruciaal

binnen HNW dat men bijvoorbeeld SMART- afspraken kan maken en dat men goed met de

ICT-middelen kan werken. Trainingen gericht op bepaalde onderwerpen, zorgen ervoor dat

leidinggevende kennis vergaren en dit in de praktijk kunnen toepassen.

7. Naast trainingen is het ook mogelijk om workshops te organiseren. Verschillende

onderwerpen komen aan bod en leidinggevenden hebben de mogelijkheid om in één

workshop voldoende kennis en kunde te vergaren. Een adviesbureau kennismanagement, On

the Brink, geeft bijvoorbeeld “Het Nieuwe Werken spel” waarbij teams oplossingen

bedenken voor praktijksituaties.

8. Vaak komt men juist in de praktijk problemen tegen. Een voorbeeld is wanneer de ICT-

middelen niet goed werken. Virtuele vergaderingen kunnen bijvoorbeeld mislopen wanneer

er technische storingen voorkomen. Het is in dat geval handig als een leidinggevende

49

aanwijzingen en trainingen krijgt van een expert tijdens het werk, ook wel training on the

job genoemd.

9. Een ander initiatief, is de mogelijkheid is om evaluatiegesprekken te voeren.

Leidinggevenden kunnen, nadat ze een periode volgens HNW hebben gewerkt, aangeven of

zij nog ergens behoefte aan hebben.

5.4 Opstellen van interviewvragen

De interviewvragen zijn semigestructureerd, dit is in overeenstemming met de grounded theory

benadering, die vaker wordt gebruikt bij kwalitatief onderzoek. De voordelen van een

semigestructureerd interview zijn (1) dat het voor een balans zorgt tussen structuur en openheid, (2)

dat door gebruik te maken van prompts nagenoeg dezelfde onderwerpen worden gedekt en (3) dat

de analyse vergemakkelijkt wordt door de structuur (Gillham, 2005). Het neemt echter veel tijd in

beslag en vergt vaardigheden en oefening om het interview in goede banen te leiden. De interviews

kunnen ook gecategoriseerd worden als een elite interview (Gillham, 2005). De geïnterviewden zijn

namelijk allemaal ervaringsdeskundigen, zoals directeuren, MD adviseurs en managers,

afdelingshoofden en medewerkers. Zij beschikken kennis over het onderwerp van dit onderzoek.

Dezelfde interviewvragen werden gesteld aan geïnterviewden uit de publieke en de private

organisaties. Afhankelijk van de functie en deskundigheid van de geïnterviewden werd er tijdens het

interview echter meer nadruk gelegd op de ene dan op de andere vraag. De interviewvragen (bijlage

A) zijn zo opgesteld om antwoorden te krijgen die uiteindelijk de onderzoeksvragen en daarmee de

probleemstellingen kunnen benantwoorden. Een voorbeeld van een uitgewerkt interview is

bijgevoegd (zie bijlage B). Hieronder doorlopen we globaal de interviewvragen.

De eerste vraag heeft betrekking op de rol van de leidinggevende in de traditionele manier

van werken en in HNW. Door te vragen naar de mate waarin de rol is veranderd als gevolg van de

invoering van HNW, kan gekeken worden wat de leidinggevende anders dient te doen nu er

bijvoorbeeld meer op afstand wordt gewerkt en meer gebruik wordt gemaakt van digitale

communicatiemiddelen.

De tweede vraag is gelinkt aan de eerste vraag. Hier wordt namelijk gevraagd welke

eigenschappen of competenties een leidinggevende nodig heeft binnen HNW. Er is besproken of

deze verschillen van de eigenschappen en competenties die de leidinggevende in de traditionele

manier van werken nodig had.

50

De derde vraag is gerelateerd aan de leiderschapsprofielen. De vraag of er een nieuw

leiderschapsprofiel is aangemaakt naar aanleiding van HNW, kan antwoord geven op OV 1 en OV

2. Daar staan de verschillen tussen leiderschapsprofielen en –stijlen centraal tussen de publieke en

private sector en tussen de traditionele manier van werken en HNW.

De vierde vraag heeft betrekking op de initiatieven die de organisaties hebben genomen om

leidinggevenden te begeleiden of te stimuleren om volgens HNW te werken. Deze vraag kan

duidelijkheid verschaffen over de intiatieven die succes hebben gehad en aan te raden zijn.

De vijfde vraag gaat in op de initiatieven van de organisaties om leidinggevenden te helpen

met het eigen maken van een nieuw leiderschapsprofiel en de vereiste eigenschappen en

competenties.

Met de zesde vraag proberen we verbeterpunten te identificeren voor de hiervoor besproken

initiatieven. De meningen van de geïnterviewden is cruciaal, aangezien zij het beste kunnen

aangeven of zij er daadwerkelijk iets van hebben geleerd.

De zevende vraag gaat over eventuele behoeften van de geïnterviewden. De behoeften die zij

hebben met betrekking tot trainingen en workshops over HNW kunnen (1) een aanvulling geven aan

de ideale sitatie en (2) als aanbevelingen worden aangereikt die organisaties kunnen gebruiken om

hun strategie aan te passen.

Tot slot is aan de geïnterviewden gevraagd naar hun persoonlijke mening over een verschil

tussen de publieke en private sector. Dit is gedaan om te kijken of men het perspectief deelt waarin

geen onderscheid gemaakt wordt tussen de publieke en private sector, het generiek perspectief

(Andersen, 2010), of het perspectief deelt waarin wel onderscheid gemaakt wordt tussen de twee

sectoren. Het is mogelijk dat de geïnterviewden ervaring hebben in beide sectoren, waardoor zij

relevante informatie kunnen geven over het geven van leiding volgen de traditionele manier van

werken en HNW.

OV 3 en OV 4 worden beantwoord door alle bovenstaande vragen en antwoorden samen te

brengen. Aangezien deze vragen over de ideale situatie gaan, kan worden gekeken naar (1) welke

eigenschappen en competenties de ideale leidinggevende heeft, (2) wat de ideale leiderschapsstijl

voor HNW is en (3) welke initiatieven het beste kunnen worden ingezet om de leidinggevenden te

begeleiden. Deze vragen zullen voor zowel de publieke als de private sector worden gebruikt en aan

leidinggevenden en medewerkers worden gesteld.

Het antwoord op OV 5 hebben we gebaseerd op bestaande literatuur. Daarom zijn er tijdens

51

het interview geen specifieke vragen gesteld met die betrekking hebben over HNW en de toekomst.

5.5 Eisen aan geïnterviewden

Er zijn eisen opgesteld waar de personen aan moesten voldoen wanneer zij voor een interview

benaderd werden. De eerste eis was dat zij werkten volgens HNW. De tweede eis was dat de

geïnterviewden (1) leidinggevenden waren uit de publieke of private sector. Dit zijn

afdelingshoofden, hoger afdelingsmanagers of leidinggevenden met een nog hogere positie, zoals

directeuren. Zij dienden leiding te geven aan medewerkers die volgens de principes van HNW

werkten. De geïnterviewden mochten ook (2) medewerkers uit de publieke of private sector zijn.12

5.6 Ontwikkelen van de strategie voor keuze geïnterviewden

Ten eerste werden er eisen opgesteld waaraan de geïnterviewden behoorden te voldoen.Ten tweede

werd aan de deelnemende organisaties, SZW en SNS REAAL, aangegeven wat deze eisen waren,

zodat zij binnen de organisatie enkele potentiële respondenten konden voorstellen. Daarnaast

kwamen we via deze bedrijven ook in contact met andere bedrijven (zie hieronder). Ten derde

werden personen benaderd en konden er interviews ingepland worden, die ieder ongeveer een half

uur in beslag namen.

In totaal namen 31 personen deel aan de interviews. We interviewden veertien vrouwen en

zeventien mannen. Zij waren werkzaam bij SZW (13), SNS REAAL (9), ICOP (1), OMO (1),

Ministerie van Defensie (1), Ministerie van BZK (1), Phaos (1), Ministerie van VROM (1),

Belastingdienst (1), SWSL (1), Ricoh (1). De functies van onze geïnterviewden liepen uiteen. We

hebben gesproken met: externe adviseurs, bedrijfshoofden, afdelingshoofden, plaatsvervangers, MD

adviseurs, directeuren, managers, projectleiders van Het Nieuwe Werken en medewerkers. De lijst

met namen en functies van de geïnterviewden is bijgevoegd in de bijlage (C), één geïnterviewde

wenste echter anoniem te blijven en is daarom niet in de lijst opgenomen.

12

Aangezien er in eerste instantie alleen leidinggevenden werden geïnterviewd, gaf dit een eenzijdig perspectief.

Derhalve werd besloten om ook een aantal medewerkers te interviewen.

52

5.7 Afnemen van interviews

Het afnemen van de interviews vond plaats op de werklocatie van de geïnterviewden. De meeste

interviews werden afgenomen bij te Den Haag (16) en te Utrecht (10). Gemiddeld duurden de

gesprekken een half uur. Vooraf werd aangegeven dat het onderzoek als afstudeeronderzoek diende

en dat er vertrouwelijk zou worden omgegaan met de gegevens en antwoorden van de

geïnterviewden.

In 1.1.1 en 1.1.2 hebben we meer uitleg gegeven over SZW en SNS REAAL. Hieronder

geven we meer informatie over drie andere organisaties die hebben deelgenomen aan het onderzoek,

namelijk: SWSL, de Belastingdienst, en Ricoh.

Het platform Slim Werken Slim Reizen (SWSR) richt zich op de ICT en werkplek, HRM en

cultuur, mobiliteit, en communicatie. Er zijn 50 Nederlandse werkgevers (B50) aangesloten bij het

platform, daarom kan SWSR als een overkoepelende organisatie worden gezien met kennis over

HNW. Het eerste doel van het platform is om eind 2012 ongeveer één miljoen werknemers slim te

laten werken en reizen (SWSR, 2011). Werknemers kunnen dan flexibel werken en zijn niet

verplicht om tijdens de spits naar het kantoor te reizen. Het platform neemt op dit moment 24

initiatieven om organisaties te informeren over HNW en SWSR, waaronder: HRM

implementatietrategie voor SWSR, masterclass SWSR, beloningsstructuren, modernisering (fiscale

weten regelgeving), stimuleren fietsgebruik, informatieveiligheid, en Bring your own device. 13

De Belastingdienst is al meer dan zeven jaar bezig met HNW. In het project Beter

Samenwerken zijn er 15 pilots gehouden waar de Belastingdienst veel van heeft geleerd. Voor de

vestigingen betekent HNW het creëren van bewustzijn van de effecten van HNW op beleid en

gedrag, ICT, en de begeleiding van teams en afdelingen om meer samen te werken (Van der Velden

(z.j.). De Belastingdienst is actief in 17 regio’s en heeft 30.000 medewerkers. Door deze

medewerkers kennis te laten maken met HNW, probeert de Belastingdienst net als andere

organisaties het werk op een effectievere en efficiëntere manier te organiseren.

We hebben ook een interview gehouden met een leidinggevende van Ricoh. Ricoh is een

Japans multinational, dat zich gespecialiseerd heeft in kopieer- en printmachines en IT- en

documentmanagement. Tijdens het interview, werd ons uitgelegd dat HNW wordt ingevoerd in de

Ricoh Way. Hierbij wordt er gelet op de cultuur, besparing van kosten, versterken van hun positie in

13

Voor meer initiatieven zie http://www.slimwerkenslimreizen.nl/documenten/178.pdf

53

de arbeidsmarkt, tevredenheid en productieverhoging. Leidinggevenden hebben al drie trajecten

gevolgd ter voorbereiding. In 2013 zal het nieuwe pand, dat volledig volgens HNW is ontworpen,

klaar zijn en sluit ook de huisvesting aan op de nieuwe manier van werken.

5.8 Verantwoorden van wijze waarop conclusies worden getrokken

De conclusies van dit onderzoek zijn getrokken op basis van triangulatie. Bij triangulatie gebruikt

men meerdere bronnen om gegevens te verzamelen en onderzoek te doen over een bepaald

onderwerp. Dit kan de validiteit van het onderzoek vergroten (Gratton & Jones, 2007). In het

huidig onderzoek is gebruik gemaakt van twee vormen van triangulatie, namelijk gegevens

triangulatie en theoretisch triangulatie (Gratton & Jones, 2007 ). Er zijn interviews gehouden met

verschillende informanten, namelijk leidinggevenden en medewerkers, en er is gebruik gemaakt van

verschillende theoretische perspectieven (zoals Hersey & Blanchard, 1982; Cooper & Kurland,

2002; Bijl, 2009; Turner & Müller, 2005, en Baane et al., 2010).

55

6. Conclusies en aanbevelingen

In sectie 6.1 geven we antwoord op OV 1 tot en met OV 5. De probleemstelling zal worden

beantwoord in sectie 6.2. Op basis van de antwoorden van de onderzoeksvragen en de

probleemstelling trekken we in sectie 6.3 conclusies. We bespreken bij de discussie in 6.4 een aantal

punten die mogelijk invloed hebben gehad op de resultaten en die in beschouwing genomen moeten

worden bij een eventueel vervolgonderzoek. Tot slot geven we in sectie 6.5 aanbevelingen voor

publieke en private organisaties die geïnteresseerd zijn in of willen overgaan op HNW.

6.1 Antwoorden op de onderzoeksvragen

De onderzoeksvragen worden beantwoord aan de hand van de informatie die we hebben verkregen

van de deelnemende organisaties en de interviews die we met leidinggevenden en medewerkers

hebben gehouden.

6.1.1. Antwoord op onderzoeksvraag 1

De eerste onderzoeksvraag heeft betrekking op verschillen in leiderschapsprofielen en -stijlen tussen

de publieke en private sector. Deze huidige leidinggevenden van SZW (A) en van SNS REAAL (B)

worden hieronder afzonderlijk besproken. Voorts kijken we naar de verschillen tussen deze

organisaties (C).

OV 1: Welke verschillen zijn er ten aanzien van leiderschapsprofielen en leiderschapsstijlen tussen

de publieke en private sector?

A. Leidinggevenden bij SZW

SZW vraagt de volgende kernkwaliteiten van leidinggevenden: deskundigheid en alertheid,

openheid en communicatief, inspirerend en waarmakend. De kernwaarden zijn: (1) resultaatgericht

en sentitief, (2) omgevingsbewust en samenwerkend, (3) resultaatgericht en mensgericht, en (4)

creatief. Deze vier kernwaarden worden in het managementprofiel van de SZW manager toegelicht

(zie bijlage D).

56

Uit de interviews met de leidinggevenden en de medewerkers is naar voren gekomen dat

het maken van SMART-afspraken belangrijk is om te kunnen sturen op output. Deze dienen in

overleg met medewerkers gemaakt te worden. Leidinggevenden moeten betrokken zijn bij

medewerkers. Leidinggevenden hebben de taak om medewerkers te (1) vertrouwen, (2)

verantwoordelijkheid te geven, (3) faciliteren, en (4) coachen.

Bij het leiderschapsprofiel is geen specifiek leiderschapsstijl aangegeven. Volgens de

meeste geïnterviewden is de passende leiderschapsstijl echter de dienende of coachende stijl. Een

geïnterviewde beweerde dat leidinggevenden medewerkers kunnen categoriseren door middel van

modellen. Het situationeel leiderschapsmodel laat bijvoorbeeld zien of een medewerker een taak

wel of niet zelfstandig kan uitvoeren.

B. Leidinggevenden bij SNS REAAL

Bij SNS REAAL worden de volgende eigenschappen of competenties van leidinggevenden

gewaardeerd: (1) sturen op resultaat en (2) verantwoordelijkheid geven en vertrouwen hebben in

medewerkers.

1. Sturen op resultaat

Leidinggevenden gaven tijdens de interviews aan dat zij ook SMART-afspraken maken. Om

de gezamenlijke doelstellingen te realiseren dienen alle medewerkers bekend te zijn met de

individuele bijdrage aan het gemeenschappelijke doel. Leidinggevenden moeten dus de

resultaten meetbaar maken en daarop sturen.

2. Verantwoordelijkheid geven en vertrouwen hebben in medewerkers

Medewerkers moeten de verantwoordelijkheid krijgen die past bij hun functie en

takenpakket. Leidinggevenden vertrouwen er op dat medewerkers zich aan afspraken

houden en resultaten behalen. Maar er dient wel een balans te zijn tussen het vertrouwen van

medewerkers en het monitoren van activiteiten. Het is de taak van de leidinggevende om

medewerkers los te laten en de vrijheid te geven het werkproces naar eigen inzicht in te

vullen, dat wel activiteitsgericht dient te zijn. Medewerkers worden gestimuleerd om thuis te

werken.

57

Binnen SNS REAAL acht men het belangrijk om het teamgevoel te behouden. Het is daarom

cruciaal om afspraken te maken over waar en wanneer de teamleden elkaar zien. Er worden social

events georganiseerd om medewerkers met elkaar en met de organisatie te verbinden.

Van leidinggevenden wordt verwacht dat ze een verbindend leiderschapstijl hanteren.

Aangezien leidinggevenden ook medewerkers zijn, houden zij zich aan de medewerkerstijl waarin

aangegeven is dat zij verantwoordelijkheid moeten nemen, vertrouwen moeten hebben in eigen

kunnen, moeten plannen en organiseren, informeren en communiceren.

C. Verschil tussen SZW en SNS REAAL

De leiderschapsprofielen van beide organisaties komen sterk overeen. Er worden eigenschappen of

competenties genoemd zoals het (1) sturen op resultaat, (2) vertrouwen in medewerkers, en (3) het

geven van verantwoordelijkheid aan medewerkers. Dit zijn eigenschappen die door vrijwel alle

geïnterviewden zijn genoemd. Ook het maken van SMART-afspraken maken onderdeel uit van het

takenpakket van leidinggevenden uit beide organisaties. Daarnaast is het verbinden van de

medewerkers cruciaal en wordt er aandacht besteed aan team building. Wanneer we kijken naar de

leiderschapsprofielen, zien we dat die van SZW uitgebreider is. Er staat bijvoorbeeld dat de

omgeving een belangrijke rol speelt en dat de ontwikkeling van zowel leidinggevenden als

medewerkers gestimuleerd moet worden. Deze punten staan niet in het leiderschapsprofiel van SNS

REAAL, maar zijn wel tijdens de interviews bij SNS REAAL genoemd.

Bij SZW is er geen officieel leiderschapsstijl aangegeven die men van leidinggevenden

verreist, geïnterviewden vinden persoonlijk het dienende of coachende leiderschapsstijl het meest

gepast binnen HNW. SNS REAAL vraagt aan zijn leidinggevenden een verbindend leiderschapstijl

te hanteren.

6.1.2 Antwoord op onderzoeksvraag 2

Om te achterhalen in hoeverre de leiderschapsprofielen en -stijlen zijn veranderd naar aanleiding

van HNW, beantwoorden wij de tweede onderzoeksvraag. Ook hier bespreken we eerst de eisen van

SZW (A) en vervolgens van SNS REAAL (B).

OV 2: Welke verschillen zijn er ten aanzien van leiderschapsprofielen en leiderschapsstijlen

tussen de traditionele manier van werken en HNW?

58

A. Eisen van SZW aan leidinggevenden

SZW heeft een nieuw leiderschapsprofiel aangemaakt dat rekening houdt met flexibel werken.

Wanneer we deze vergelijken met het oude profiel wordt duidelijk dat de meeste competenties ook

in het oude profiel aanwezig waren. Vóór HNW waren het delen van kennis en samenwerken,

sturen op resultaat, vooraf sturen en het inspireren van medewerkers ook belangrijk (zie bijlage E).

In HNW ligt de nadruk echter nog meer op bovenstaande competenties dan voorheen. Daarnaast

zijn zelfkennis, het leren van ervaringen en ontwikkeling belangrijker geworden. Zo is de

“strippenkaart” bedacht, waarmee trainingen en leerpunten bijgehouden worden, zodat na een

periode gekeken kan worden in hoeverre aandacht is besteed aan ontwikkeling. Er zijn ook nieuwe

eigenschappen en taken voor leidinggevenden bijgekomen. We noemen er vier.

1. Het organiseren van social events. Dt is ten behoeve van de sociale cohesie binnen teams. Er

dienen immers ook momenten te zijn voor kennisuitwisseling tussen de resultaatgerichte

teams die binnen een afdeling of directie actief zijn. Contact dat eerder vanzelfsprekend was,

moet nu georganiseerd en gepland worden om de team spirit te bewaken.

2. Inter-persoonlijke sensitiviteit. Deze zorgt ervoor dat leidinggevenden zich kunnen inleven

in de medewerkers en hun behoeften begrijpen.

3. Sociale en communicatieve vaardigheden. Deze leiden tot een basis van vertrouwen en een

psychologisch veilig klimaat waardoor goed contact en goede gesprekken mogelijk zijn. De

manier waarop leidinggevenden communiceren met medewerkers en omgaan met feedback

krijgt bij HNW ook meer aandacht. Aangezien leidinggevenden met iedere medewerker

afzonderlijk afspraken maken is het van belang om goed te kunnen communiceren over

waarom iemand bepaalde vrijheden wel of niet krijgt. Niet alle medewerkers zijn namelijk in

staat om zelfstandig te werken. Geïnterviewden gaven aan dat leidinggevenden met HNW

meer lef moeten tonen en onderscheid moeten durven maken tussen medewerkers. HNW is

dan ook maatwerk waarbij ieder een eigen hoeveelheid verantwoordelijkheid en vrijheid aan

kan en krijgt.

4. Kennis van menselijk gedrag en groepsprocessen. Dit helpt de leidinggevende om

medewerkers ook op afstand te begeleiden. Geïnterviewden gaven bijvoorbeeld aan dat een

leidinggevende in de gaten moet houden op welke tijdstippen medewerkers vanuit huis e-

mails versturen. Mocht dit steeds op een zeer opmerkelijk tijdstip zijn, dan moeten

leidinggevenden ingrijpen. Medewerkers kunnen zelf te lang doorwerken of het contact met

59

teamgenoten verliezen. Het is de taak van de leidinggevenden om dit te helpen voorkomen.

Naast de bevinding dat er meer nadruk wordt gelegd op bepaalde competenties, en er ook nieuwe

competenties bij zijn gekomen, is uit de vergelijking gebleken dat er achter het nieuwe

leiderschapsprofiel ook een competentieprofiel ligt. Dit was bij het oude managementprofiel uit

2004 niet het geval. Voorheen werden leidinggevenden aangenomen op basis van hun vakkennis.

De leidinggevende dient nu tevens de hierboven genoemde eigenschappen te bezitten om leiding te

geven. Binnen HNW wordt daarnaast van leidinggevenden verwacht dat zij openstaan voor

feedback.

Bij SZW werd voorheen het sturend leiderschapsstijl gehanteerd. De nieuwe competenties

horen bij een empathische leider die als coach en mentor fungeert. Geïnterviewden werkzaam bij

zowel SZW als SNS REAAL noemden het dienende, coachende of situationele leiderschapsstijl als

stijl die zij in HNW willen toepassen. Het is opvallend dat de meeste leidinggevenden in de praktijk

aangeven hun leiderschapsstijl niet te hebben aangepast, en dat zij al eerder een dienende en

coachende rol hadden. Deze bewering werd door de medewerkers bevestigd en ook uit eerder

onderzoek is aangetoond dat leidinggevenden binnen het Rijk, na de invoering van HNW niet

hebben aangepast (Bijlsma et al., 2011).

B. Eisen van SNS REAAL aan leidinggevenden

Bij SNS REAAL was er vóór de invoering van HNW geen officieel leiderschapsprofiel opgesteld.

Een vergelijking tussen de leiderschapsprofielen in de traditionele manier van werken en HNW is

daarom niet mogelijk. Geïnterviewden gaven ook aan dat zij hun leiderschapsstijl niet hebben

hoeven aan te passen. De teamleden zijn volgens hen zelfstandig en de leidinggevenden hebben

voorheen ook op resultaat gestuurd. De leidinggevenden hanteerden voorheen ook het verbindend

leiderschapsstijl. In een van de interviews bij SNS REAAL claimde een leidinggevende echter:

“Leidinggevenden beweren vaak dat ze al eerder op resultaat stuurden en ook dat ze hun

leiderschapsstijl niet aan hebben hoeven te passen, dit is echter niet altijd waar.” De uitspraak dat

alle leidinggevenden vóór de invoering van HNW op resultaat stuurden, kan niet zonder nadere

onderzoek worden aangenomen.

Net als bij SZW werd ook bij SNS uitgelegd dat leidinggevenden in HNW met aspecten te

maken krijgen die nu meer aandacht eisen, zoals team building en op afstand leidinggeven.

60

6.1.3 Antwoord op onderzoeksvraag 3 en onderzoeksvraag 4

De resultaten van het onderzoek laten zien dat de ideale situatie voor HNW voor publieke en private

organisaties gelijk is. Het is daarom niet nodig om afzonderlijk een ideale situatie voor de publieke

en de private sector te beschrijven.

Om aan te geven wat de ideale situatie is voor de publieke en private sector is het belangrijk

om eerst de factoren te benoemen die het succes van HNW bepalen (A). Voorts worden de

initiatieven besproken om leidinggevenden te begeleiden naar HNW (B). Tot slot nemen we de

meningen en behoeften van de geïnterviewden in beschouwing (C), om aan de hand daarvan

aanbevelingen te kunnen doen voor een zo ideaal mogelijk situatie (D).

A. Cruciale factoren voor HNW

Er zijn een aantal factoren die grotendeels het succes van HNW bepalen. Geïnterviewden uit de

deelnemende organisaties gaven vrijwel dezelfde antwoorden. Deze antwoorden kwamen

grotendeels overeen met onze vondsten uit de literatuur. Hieronder behandelen we drie belangrijke

factoren die tijdens de interviews vaak aan de orde kwamen: (1) steun van de organisatie, (2) ICT

voorzieningen en (3) de huisvesting.

1. Steun van de organisatie

Ten eerste is het belangrijk de steun van de leidinggevenden te hebben. Van den Haterd (2010) geeft

aan dat een in te voeren verandering gemakkelijker kan slagen wanneer er een bestuurslid van de

organisatie verbonden is bij het project, ook wel het management buy-in genoemd.

Meerdere geïnterviewden waren van mening dat de top van de organisatie zelf nog niet

volledig over was naar HNW. Hoewel de directeuren achter de principes van HNW staan en de

managers steunen in deze manier van werken, hebben een aantal van hen, volgens de

geïnterviewden, toch moeite met het loslaten van de traditionele manier van werken. Zo werken ze

nog vaak op kantoor en vinden het prettiger wanneer ook de secretaresse de werkzaamheden op

kantoor uitvoert. Enkele geïnterviewden gaven aan dat de top van SZW nog meer het goede

voorbeeld kan geven met betrekking tot het werken conform HNW.

Bij SNS REAAL waren de geïnterviewden tevreden over de manier waarop de top omging

met HNW. Ze gaven het goede voorbeeld door zich aan de nieuwe werkprincipes te houden. Een

van de geïnterviewden gaf aan dat het voorheen niet gebruikelijk was om zelf gasten op te halen bij

61

de receptie en voor de koffie te zorgen, aangezien de secretaresse aanwezig was. Dit is echter anders

nu de secretaresse ook vanuit huis kan werken. Dergelijke taken moeten soms worden overgenomen

door de leidinggevende zelf. De geïnterviewde vindt echter dat HNW meer voordelen heeft dan

nadelen. Door iedereen op een gelijke wijze te behandelen, de voorrechten van de top te elimineren

en op deze manier de hiërarchie weg te werken kan HNW echt slagen. Daarvoor is de steun van de

top erg belangrijk.

2. ICT voorzieningen

Ten tweede bepaalt ook de ICT het succes van HNW. Dit aspect wordt door Baane et al. (2010)

bytes genoemd. Voor zowel publieke als private organisaties is de ondersteuning van de ICT een

cruciale succesfactor. Het tijden plaatsonafhankelijk werken kan namelijk alleen als men toegang

heeft tot de juiste middelen. Bij SZW krijgen de medewerkers een Blackberry telefoon en een TOA,

dit is een USB stick voor toegang in het systeem op afstand. Daarnaast hebben ze op de bureaus op

het kantoor een docking station waar ze een laptop in kunnen plaatsen. SNS REAAL heeft haar

medewerkers ook voorzien van een laptop, laptoptas en een Blackberry of HTC smartphone. Met de

smartphone kan men gemakkelijk e-mails lezen en schrijven. De medewerkers kunnen een bureau,

bureaustoel, beeldscherm, toetsenbord, en verlichting aanschaffen voor thuis. Deze middelen

worden vergoed door de organisatie en moeten volgens de Arbo-wet goedgekeurd zijn.

De software waarmee gewerkt wordt is ook van belang. Aangezien beide organisaties

beschikken over persoonlijke gegevens van burgers en klanten zijn ze verplicht om hier zeer

voorzichtig mee om te gaan. Geïnterviewden werkzaam bij SNS REAAL geven aan dat afhankelijk

van de werkzaamheden bepaald wordt of iemand thuis kan werken of niet. Ten tijde van de

interviews, was het bij sommige IT-applicaties niet mogelijk om gegevens van klanten thuis op te

vragen. Dit wegens privacy redenen. De software dient daarom aangepast te worden voor een

veiligere verbinding. Bij SZW hebben mederwerkers al wel de mogelijkheid om zowel op kantoor

als op andere locaties veilig te werken met een aantal systemen.

Een laatste onderdeel van ICT, die wij hier noemen, zijn de communicatiemiddelen die

worden gebruikt. Bij SNS REAAL kunnen leidinggevenden en medewerkers, onder andere, gebruik

maken van Microsoft Live-Meeting om virtueel te vergaderen, smartboard om digitaal samen te

werken en softphone om te kunnen bellen via VoIP. Zij maken daarnaast gebruik van de Microsoft

Office Communicator. Dit is een programma waarmee men kan zien of collega’s bijvoorbeeld bezet

62

of afwezig zijn. Daarnaast kunnen ze via de Communicator met elkaar chatten en (video)bellen. Uit

een interview bleek dat medewerkers zelf bepalen of zij een probleem telefonisch oplossen, zij dit

via de chat doen, of het persoonlijk met de leidinggevende overleggen. Het nemen van eigen

beslissingen omtrent zulke kleinschalige zaken is ook onderdeel van HNW. De open agenda’s van

Microsoft Outlook zorgen ervoor dat medewerkers weten waar collega’s zijn en welke activiteiten

zij uitvoeren. Aangezien men niet altijd op kantoor aanwezig is, maakt een combinatie van een open

agenda met de Communicator het gemakkelijk om toch contact te leggen met een collega. De hier

genoemde voorbeelden geeft aan dat zonder ICT de uitvoering van HNW in principe niet mogelijk

is. De reden dat veel organisaties de stap naar HNW kunnen zetten zijn dan ook de technologische

ontwikkelingen zoals Internet, veilige software en communicatie programma’s die de laatste jaren

zijn verbeterd. Goede ICT-faciliteiten vormen daarom één van de succesfactoren van HNW.

3. Huisvesting

De huisvesting is van belang, omdat het medewerkers inspireert en het mogelijk maakt dat ze op

verschillende werkplekken kunnen werken. De inrichting van de werkplekken zijn gerelateerd aan

de activiteiten, waardoor er op basis van activiteiten/werkzaamheden een werkplek wordt gekozen.

Aangezien de leidinggevenden ook geen eigen kantoor meer hebben, is er minder sprake van

hiërarchie binnen de organisatie. Leidinggevenden die gebruik te maken van de flexibele

werkplekken, geven een goed voorbeeld. De huisvesting heeft dan ook invloed op het gedrag. Het

gedrag heeft echter ook invloed op de huisvesting. De fysieke HNW-inrichting werkt alleen als ook

het gedrag verandert en als het op de juiste wijze gebruikt wordt.

B. Initiatieven ter begeleiding leidinggevenden

De leidinggevenden van SZW hebben diverse sessies en workshops gevolgd, zoals de kickoff

bijeenkomst, startbijeenkomst, werkbezoeken, teamontwikkelsessies, intervisies en

sturingsworkshops. De meesten vonden de intervisies zeer nuttig. Afdelingshoofden gaven aan dat

tijdens de intervisies ervaringen werden gedeeld en anderen hiervan konden leren. Workshops

waren gebaseerd op diverse aspecten van HNW, zoals samenwerking of het maken van SMART-

afspraken. Een aantal van de geïnterviewden zagen verbeterpunten voor de sturingsworkshops.

Daarnaast was er ook een afdelingsdag waarbij een hele afdeling over het flexibel werken sprak. De

sturingsworkshop en de afdelingsdag kunnen, volgens de geïnterviewden, beter op elkaar worden

63

afgestemd zodat leidinggevenden nog beter worden voorbereid op het gesprek met hun team en

weten waarop ze extra moeten letten bij het invoeren van HNW.

Bij SNS REAAL hebben de geïnterviewden een voortraject gevolgd van ongeveer een jaar,

bestaande uit trainingen en workshops. Hierbij kwamen zes onderwerpen aan de orde, te weten (1)

voorbereiden op de verandering, (2) kennismaken met de werkstijl, (3) 360° feedback tool, (4)

verdieping werkstijl, (5) afspraken maken, en (6) bespreken uitkomst metingen. Deze initiatieven

worden in de bijlage nader toegelicht (zie bijlage F).

C. Behoeften van leidinggevenden

In ons onderzoek hebben we geprobeerd om te achterhalen wat de behoeften zijn van

leidinggevenden en welke verbeteringen er aangebracht kunnen worden in de initiatieven om beter

aan hun behoeften te voldoen.

Uit de interviews blijkt dat leidinggevenden tevreden zijn over de trainingen die voorafgaand

de implementatie van HNW hebben plaatsgevonden. De bijeenkomsten bleken cruciaal te zijn om

medewerkers en leidinggevenden voor te bereiden op het concept van HNW. Op dit moment hebben

ze geen behoeften aan bepaalde trainingen. Het voortraject heeft ze voldoende voorbereid en

geïnterviewden vinden het ervarend ontdekken de beste manier om volgens HNW te leren werken.

Aangezien ook leidinggevenden zich moet blijven ontwikkelen, raden meerdere

geïnterviewden aan om in de toekomst te kijken welke trainingen en of cursussen eventueel een

bijdrage kunnen leveren aan hun ontwikkeling. Dit zal niet alleen voordelen hebben voor de

leidinggevenden zelf, maar ook voor de organisatie.

De leidinggevenden binnen SZW die deelnamen aan het interview hebben gegeven dat zij

behoefte hebben aan een duidelijk plan van de top van de organisatie. Ze willen ook meer worden

aangesproken. Dit gebeurt op het moment te weinig. Binnen SZW is er ook de behoefte om met

andere leidinggevenden specifieke vraagstukken door te nemen in de vorm van intervisie. Op deze

wijze kan kennis gemakkelijker worden gedeeld en worden vraagstukken wellicht sneller

beantwoord. Daarnaast vonden zij in vergelijking met de sturingsworkshops de intervisies

waardevoller. Ervaringen van collega’s en voorbeelden uit de praktijk kunnen leidinggevenden een

duidelijk beeld geven over de mogelijke struikelblokken. Ook geeft het ze handvatten die ze kunnen

gebruiken als ze iets dergelijks meemaken.

Een workshop of training over social media wordt ook aangeraden. Private organisaties

64

kunnen met social media productimago’s en klantrelaties opbouwen, terwijl publieke organisaties

het kunnen gebruiken voor transparantie en contact met de burgers (Van Dooren, 2011).

D. Aanbevelingen voor een zo ideaal mogelijke situatie

In 1.2.2 hebben wij enkele criteria aangegeven voor wat we verstaan onder een ‘ideale situatie’.

Naar aanleiding van deze ideale situatie en de voorgaande punten, kunnen we OV 3 en OV 4

beantwoorden. Uit het onderzoek blijkt dat er geen verschillen zijn tussen een ideale situatie voor

een leidinggevende in de publieke en private sector. Daarom beantwoorden wij OV 3 en OV 4

samen.

OV 3: Wat is de ideale situatie voor leiders in de publieke sector?

OV 4: Wat is de ideale situatie voor leiders in de private sector?

Voor leidinggevenden is het belangrijk dat de organisatie bricks, bytes, en behavior toepast. De

huisvesting stimuleert medewerkers om flexibel te werken, de ICT geeft hen te mogelijkheid om

ook op afstand (samen) te werken en de mentaliteit zorgt ervoor dat het niet bij woorden blijft, maar

ook dat men volgens de principes van HNW handelt. Hieronder geven wij drie aspecten van de

ideale situatie.

Ten eerste krijgen leidinggevenden in de ideale situatie begeleiding voordat de invoering van

HNW plaatsvindt. Bij dit voortraject worden leidinggevenden geïnformeerd over HNW, ze krijgen

een indruk van wat het voor de organisatie betekent, maar ook wat het voor de leidinggevenden zelf

en de medewerkers betekent. De meest effectieve initiatieven worden gegeven in 6.2. De

initiatieven worden niet alleen tijdens de invoering van HNW genomen, maar ook nadat HNW

volledig is geïmplementeerd. Blijvende ondersteuning van de leidinggevende is cruciaal, omdat de

toekomst veranderingen met zich meebrengt. De leidinggevende speelt zelf weer een grote rol in de

begeleiding van medewerkers naar HNW. Dit wordt gedaan door intervisies te organiseren waarin

ervaringen worden gedeeld en trainingen te organiseren over bijvoorbeeld social media.

Ten tweede beschikken leidinggevenden in de ideale situatie over de eigenschappen en

competenties die HNW van hun vraagt. De leidinggevende (1) stuurt op resultaat, (2) heeft

vertrouwen in medewerkers, (3) geeft verantwoordelijkheid aan medewerkers, (4) heeft een

65

strategische visie, (5) verbindt teamleden, en (6) stimuleert ontwikkeling.

Ten derde hanteert de leidinggevende in de ideale situatie een dienende en coachende

leiderschapsstijl. De leidinggevende faciliteert medewerkers. Naast inhoudelijke kennis (IQ) heeft

hij ook inlevingvermogen (EQ).

De hierboven beschreven ideale situatie komt grotendeels overeen met de ideale situatie die

wij eerder hebben beschreven (zie 1.2.2). Wij gaven aan dat er voldoende ruimte dient te zijn voor

medewerkers om zich verder te ontwikkelen. Dit wordt hierboven aangegeven als een taak of

competentie van de leidinggevende, omdat hij verantwoordelijk is voor de medewerkers en de

mogelijkheden die hij hen geeft. We gaven ook aan dat naast bovenstaande eigenschappen en

competenties, de ideale leidinggevende goed moet kunnen communiceren, op afstand moet kunnen

leiden, onderscheid moet kunnen maken tussen medewerkers en voldoende technische kennis moet

bezitten. Hoewel deze competenties hierboven niet uitdrukkelijk zijn genoemd, zijn we ze tijdens

het literatuuronderzoek en de interviews enkele keren tegengekomen. Derhalve behoeft de definitie

van een ideale situatie niet te worden aangepast. Natuurlijk heeft de publieke organisatie andere

doeleinden dan de private organisaties. HNW kan beide organisaties helpen haar doelen te bereiken.

6.1.4 Antwoord op onderzoeksvraag 5

Met OV 5 gaan we in op de ontwikkelingen die momenteel gaande zijn en op de verwachtingen van

de toekomst van HNW. HNW is een dynamische manier van werken, daarom zullen organisaties

telkens te maken krijgen met veranderingen. We beantwoorden OV 5 op basis van bestaande

onderzoeken en literatuur.

OV 5: Welke ontwikkelingen zien wij op het gebied van HNW in de publieke en private sector?

HNW is op dit moment populair bij organisaties uit verschillende sectoren. Hoewel de

werkprincipes van HNW bij diverse organisaties overeenkomen, geeft elk van hen een eigen

invulling aan het concept. De mogelijkheid om, afhankelijk van de functies en taken van de

medewerkers, een eigen invulling te geven zorgt voor meer interesse in HNW. Daarnaast zijn er

een aantal factoren die ervoor zorgen dat organisaties mee veranderen zoals de mentaliteit van de

nieuwe generatie, toenemende druk van de files en de groeiende mogelijkheden in de technologie

(Leefritme Kenniscentrum, 2009). Uit onderzoek blijkt dat het animo voor HNW van 2009 naar

66

2011 is verdubbeld van 8,4% naar 16,6% (Leefritme Kenniscentrum, 2011). Verwacht wordt dan

ook dat de meeste Nederlandse publieke en private organisaties binnen vijf jaar over zullen gaan

naar HNW (Deloitte, 2010).

Men beweert dat niet alleen de manier van werken verandert, maar dat ook leiderschap

nieuwe vormen zal aannemen. Goldsmith (2005) merkt vijf punten op die belangrijker worden voor

leidinggevenden, te weten: (1) internationaal denken, (2) waarderen van culturele diversiteit, (3)

technologische kennis, (4) vennootschappen maken, en (5) leiderschap delen. Het internationaal

onderzoek van Hay Group (2011) naar toekomstig leiderschap illustreert dat het in de toekomst

meer zal draaien om teamwerk, zelfs buiten de eigen organisatie om. Veranderingen in

transparantie, het managen van diversiteit en het delen van macht ervoor zorgen dat leiders, volgens

hen, aan vijf eisen dienen te voldoen. Leiders moeten (1) binnen de organisatie loyaliteit creëren, (2)

leiding geven aan heterogene en diverse teams, (3) teamwerk binnen en buiten de organisatie

realiseren, zonder concentraties van macht, (4) conceptueel en strategisch denken en (5) integriteit,

oprechtheid en intellectuele openheid belangrijk achten. Deze twee opsommingen laten ons zien dat

er meer diversiteit zal zijn in organisaties en dat er meer samenwerking plaats zal vinden met andere

instellingen. Ook Van Dooren (2011) verwacht dat naast de sociale cohesie, het delen van één pand

met meerdere organisaties in de toekomst meer aandacht zal krijgen.

Een laatste ontwikkeling die al zichtbaar is, heeft betrekking op social media.

Leidinggevenden moeten in de toekomst op dit thema letten. Social media worden steeds

belangrijker, omdat organisaties meer opschuiven naar netwerkorganisaties (Van Dooren, 2011).

Intern zullen werknemers van 2020 permanent via social media in gesprek zijn over wat belangrijk

is om intern en extern te communiceren (Van Dooren, 2011).

6.2 Antwoord op de probleemstelling

Met behulp van de onderzoeksvragen kunnen de probleemstellingen worden beantwoord.

PS 1: Welke eigenschappen dient een leider te bezitten om goede aansturing te kunnen geven aan

medewerkers die werken conform HNW?

Er zijn een aantal eigenschappen die leiders goed kunnen gebruiken bij het geven van leiding in

67

HNW. Terwijl leidinggevenden voorheen voornamelijk op basis van inhoudelijke vakkennis werden

aangenomen, is dit in HNW niet de meest doorslaggevende factor. Van de nieuwe leider wordt

verwacht dat hij (zie hierboven, voor de overzichtelijkheid herhalen we de zes punten hier) (1)

stuurt op resultaat, (2) vertrouwen heeft in medewerkers, (3) verantwoordelijkheid geeft aan

medewerkers, (4) een strategische visie heeft, (5) teamleden verbindt, en (6) ontwikkeling

stimuleert.

De leidinggevende heeft een dienende en coachende leiderschapsstijl. De leidinggevende die

deze stijl hanteert kan goed luisteren, is empathisch, draagt een strategische visie uit en kan

verbinding leggen (zie Spears, 2004). Daarnaast faciliteert hij medewerkers, erkent hij zijn eigen

beperkingen en durft hij risico’s te nemen (Nuijten, 2009).

PS 2: Wat kunnen organisaties doen om leiders te ondersteunen bij het ontwikkelen van de

eigenschappen en competenties (zie PS 1) en het geven van leiding die past binnen HNW?

Leidinggevenden kunnen het best geïnformeerd en voorbereid worden door middel van een

voortraject. Daarin krijgen ze informatie over HNW en de veranderingen die gaan plaatsvinden op

zowel organisatorisch als individueel niveau. Uit ons onderzoek blijkt dat de volgende initiatieven

het meest effectief zijn:

1. Informatiebijeenkomsten en presentaties over HNW

2. Intervisies om ervaringen te delen

3. Trainingen over specifieke HNW-onderwerpen

4. 360 ° graden feedback

5. Training on the job, voornamelijk voor praktische ICT zaken (bijvoorbeeld bij gebruik

van virtuele vergaderruimtes)

Uit deze opsomming blijkt dat de negen initiatieven van onze eerdere opsomming (zie 5.3) niet

allemaal nodig zijn om leidinggevenden op een ideale wijze te begeleiden met HNW. Van de negen

mogelijkheden blijkt dat, zowel uit eerder onderzoek als uit de interviews, bovenstaande vijf worden

aangegeven als de meest effectieve. Wij noemden naast deze initiatieven het rollenspel, workshops,

excursies naar andere bedrijven, bilaterale cursussen, en evaluatiegesprekken. Leidinggevenden

krijgen voldoende begeleiding wanneer organisaties bovenstaande vijf initiatieven nemen.

68

6.3 Conclusies

Aangezien organisaties verschillende doelen en structuren hebben, is het interessant om te bepalen

of de sector van invloed is op (1) de vereiste eigenschappen en competenties van leidinggevenden

en de leiderschapsstijl in HNW, en (2) op de initiatieven die men neemt om de leidinggevenden te

begeleiden met HNW.

Dit onderzoek toont aan dat er geen verschillen zijn in de leiderschapseigenschappen en –

stijlen in HNW tussen de publieke en private organisaties die deelnamen aan dit onderzoek. Hoewel

vervolgonderzoek nodig is, toont dit onderzoek aan dat HNW om bepaalde eigenschappen en een

leiderschapsstijl vraagt en dat dit onafhankelijk is van de sector. Uit ons onderzoek blijkt dat het

literatuuronderzoek een goede indruk geeft van de praktijk. Zowel het literatuuronderzoek als de

praktijk laat zien dat de volgende eigenschappen cruciaal zijn voor leidinggevenden in HNW. De

leidinggevende:

(1) stuurt op resultaat,

(2) heeft vertrouwen in medewerkers,

(3) geeft verantwoordelijkheid aan medewerkers,

(4) heeft een strategische visie,

(5) verbindt teamleden, en

(6) stimuleert ontwikkeling.

Binnen HNW wordt een dienende en coachende leiderschapsstijl aangeraden aan leidinggevenden.14

De leidinggevende die deze stijl hanteert kan goed luisteren, is empathisch, draagt een strategische

visie uit en kan verbinding leggen (zie Spears, 2004). Hij faciliteert medewerkers, erkent zijn eigen

beperkingen en durft risico’s te nemen (Nuijten, 2009).

De geïnterviewden gaven aan wat hun behoeften waren met betrekking tot de begeleiding

met HNW. Over het algemeen waren ze tevreden over het voortraject en de trainingen. SZW miste

echter nog de nieuwe huisvesting, waardoor de geïnterviewden niet allen het gevoel hadden dat ze

een verandering hadden doorstaan. De geïnterviewden bij SNS REAAL bevonden zich al in een

verder gevorderde fase waarin alle elementen van HNW zijn ingevoerd. Beide organisaties hebben

initiatieven aangegeven die zij nemen om leidinggevenden te begeleiden. Organisaties die HNW

14

Hier is een kanttekening op zijn plaats. Hoewel deze leiderschapsstijl aangeraden wordt als hoofdstijl, is het mogelijk

dat leidinggevenden in de praktijk kenmerken van diverse leiderschapsstijlen hanteren.

69

willen invoeren worden aangeraden om ze te begeleiden via:

(1) Informatiebijeenkomsten en presentaties over HNW

(2) Intervisies waar ervaringen worden gedeeld

(3) Trainingen of workshops

(4) 360° feedback

(5) Training on the job, voornamelijk voor praktische ICT zaken (bijvoorbeeld bij gebruik

van virtuele vergaderruimtes)

6.3.1 Verschil in HNW en leiderschap in publieke en private organisaties

De meeste geïnterviewden zijn het erover eens dat er geen onderscheid kan worden gemaakt in

leiderschap binnen HNW op basis van de sector. Zij hebben het eerder genoemde generiek

perspectief (Andersen, 2010). Het verschil in leiderschap zou volgens hen niet aan de sector liggen

maar aan factoren zoals: de grootte van de organisatie, de mate van creativiteit en productiewerk,

het opleidingsniveau van het personeel of het soort team en werkzaamheden. Zo gaf de voorzitter

van de Platform SWSR aan dat MKB’s niet ver zijn met HNW, omdat zij verwachten dat het ze

meer tijd en werk kost aangezien ze met een klein aantal medewerkers werken. Volgens hem is het

tegengestelde waar en doen ZZP’ers juist niet anders, omdat zij zo effectief en efficiënt mogelijk

hun tijd indelen en werk verrichten op locaties waar ze het beste uitkomt. Ook Van Dooren (2011)

geeft aan dat ZZP’ers al tijden plaatsonafhankelijk werken, zonder vast dienstverband.

Zelfs binnen één organisatie kan men verschillen zien in de mate waarin medewerkers

conform HNW werken. Terwijl de productiemedewerkers van een organisatie minder flexibel

kunnen werken, is dit voor de creatieve kenniswerkers gemakkelijker. De mate waarin organisaties

HNW kunnen inzetten als middel om effectief en efficiënter te werken hangt af van hoe dicht zij bij

de problematiek zitten. Ondanks dat de meeste geïnterviewden het ermee eens waren dat men niet

zozeer een duidelijk verschil kan aantonen in HNW en leiderschap tussen publieke en private

organisaties, gaven anderen in totaal vier factoren aan die toch wel invloed kunnen hebben op het

proces van invoeren van HNW en de leidersstijlen die voorheen en tegenwoordig worden

gehanteerd.

Een eerste verschil dat naar voren kwam uit de interviews is dat de top van SZW de

principes van HNW niet voldoende uitdraagt en volgens de traditionele manier stuurt op

aanwezigheid. Volgens geïnterviewden hebben sommige directeuren de gewoonte om het personeel

fysiek aanwezig te willen zien. Dit maakt het lastiger voor de afdelingshoofden om HNW in te

70

voeren en succesvol te maken. In de literatuur wordt ook aangegeven dat het voorbeeldgedrag van

leidinggevenden van belang is om een verandering zoals HNW, te vergemakkelijken. Werknemers

gaan sneller mee, wanneer zij zien dat hun leidinggevenden dezelfde regels hanteren (Bijl, 2009;

Van den Haterd, 2010). Bij SNS REAAL ging de gehele organisatie mee met de verandering; er was

een druk van bovenaf dat HNW zou worden ingevoerd. Een geïnterviewde gaf aan dat er bij de

publieke sector “meer oor was voor weerstand”. Er is veel overleg binnen publieke organisaties en

de productiviteit van mensen is moeilijk te meten. De private sector is winstgericht en de resultaten

zijn meetbaar, terwijl dat bij publieke organisaties niet het geval is. Publieke organisaties zijn

minder resultaatgericht.

Een tweede verschil, dat werd aangegeven, was dat het gebruik van technische middelen in

overheidsinstellingen minder ver was in vergelijking met de private organisaties. Een derde verschil

dat naar voren kwam uit de gesprekken, is de druk achter initiatieven. In de publieke sector is er

meer begrip. Er is geen commerciële druk, echter wel politieke druk.

Tot slot vonden we een vierde verschil. Volgens een aantal van de geïnterviewden moet men

binnen de publieke sector frequenter verslag leggen in vergelijking met de private sector. Men

verliest veel tijd aan tussenrapportages. Dit kan te maken hebben met het feit dat de overheid

verplicht is om verantwoording af te leggen en informatie teruggevonden dient te worden. Publieke

organisaties zijn namelijk meer gebaseerd op regels, hiërarchie en zijn meer bureaucratisch dan

private organisaties (Scott & Falcone, 1998).

6.3.2 Vergelijking literatuur en praktijk

Ons onderzoek laat zien dat de praktijk grotendeels overeenkomt met bestaande literatuur. Een

duidelijk voorbeeld is de invoering van de componenten bricks, bytes en behavior. Deze worden in

de literatuur genoemd (zie Baane et al., 2010), maar ook in de praktijk beschouwt men huisvesting,

ICT en gedrag als cruciale componenten van HNW. Opvallend is echter dat we beweringen zijn

tegengekomen in de literatuur, waar geïnterviewden op basis van praktijkervaringen niet mee eens

zijn. Deze hebben betrekking op (1) kennisdeling door open werkplekken, en (2) aantrekkelijkere

werkgever voor jonge werknemers door HNW. Hieronder werken we deze nader uit.

Ten eerste wordt in de literatuur beweerd dat open werkplekken tot meer kennisdeling leiden

(Van der Voordt & Van Meel, 2002; Baane et al., 2010). In de praktijk hoeft dit echter niet waar te

zijn, aangezien medewerkers met indirecte collega’s komen te zitten en met hen geen kennis hoeven

71

te delen. De directe collega’s kunnen zich namelijk op een andere locatie bevinden en er dient via

digitale middelen contact met hen te worden opgenomen.

Ten tweede lezen we dat HNW organisaties aantrekkelijker maakt voor jonge kenniswerkers

(Van Dooren, 2011). De reden zou zijn dat de jonge generatie graag op andere plaatsen zou willen

werken dan op het kantoor. De praktijk laat zien dat dit niet correct hoeft te zijn. Uit

praktijkervaringen blijkt dat jonge kenniswerkers fysieke contact met collega’s willen, omdat zij

daar meer van leren. Het onderzoek bij SNS REAAL (Krijnen, 2010), toont ook aan dat de jongste

categorie medewerkers in de praktijk minder thuis werkt dan de oudere categorie medewerkers.

6.4 Discussie

In deze sectie gaan we in op de resultaten van het onderzoek. Er worden twee punten besproken die

wellicht invloed hebben gehad op de resultaten en er worden suggesties gegeven voor een

vervolgonderzoek.

We hebben nauwelijks verschillen gevonden tussen leiderschapsprofielen en –stijlen tussen

de publieke en private sector. Dit kan te maken hebben met het feit dat dezelfde principes van HNW

in beide sectoren worden ingevoerd. Er zijn bepaalde eigenschappen en –stijlen die binnen HNW

passen en beide organisaties proberen zich daar zoveel mogelijk aan te houden.

Een eerste verklaring is als volgt. In de literatuur over HNW wordt ervan uitgegaan dat

leidinggevenden voor de invoering van HNW een command & control leiderschapsstijl hanteren

(Bijl, 2009; Baane et al., 2010; Van Dooren, 2011). De praktijk laat echter zien dat dit niet het geval

is. De evolutie van leiderschapstheorieën toont ook aan dat de command & control stijl in de jaren

’50 werd gehanteerd en dat er vanaf die periode tot nu andere stijlen en competenties belangrijker

zijn geworden. Na de jaren ’90 van de vorige eeuw werd bijvoorbeeld de EQ belangrijker en

dienden leidinggevenden zich te kunnen verplaatsten in medewerkers. Na de jaren ’90 werd meer

aandacht besteed aan de competenties van leidinggevenden die hen succesvol maakt. Dit was de

Competency School (zie Tuner & Müller, 2005). Wellicht werden ook bij SZW en SNS REAAL de

EQ en andere competenties van leidinggevenden in beschouwing genomen en zorgt voor hen de

overgang naar HNW niet voor een opvallende verandering in het leiderschapsprofiel en de

leiderschapsstijl. De competenties, die leidinggevenden niet bezitten, kunnen aangeleerd worden.

Een tweede mogelijke verklaring van het feit dat we geen verschillen hebben gevonden

tussen de traditionele manier van werken en HNW, heeft te maken met de leidinggevenden van

72

SZW die wij hebben geïnterviewd. Bij de bevraagde afdelingshoofden was er sprake van een

voorselectie. De afdelingshoofden uit de première, de eerste groep leidinggevende die is overgegaan

op HNW, hebben zichzelf opgegeven voor het flexibel werken. Het is mogelijk dat hun stijl van

leidinggeven al bij HNW paste. Daarbij zou het zo kunnen zijn dat de afdelingshoofden die nog niet

zijn overgestapt een grotere verandering moeten ondergaan om goed leiding te kunnen geven aan

een team dat flexibel werkt.

Suggesties voor vervolgonderzoek

Naar aanleiding van ons onderzoek zijn wij drie aandachtspunten tegengekomen. Hieronder geven

wij drie suggesties voor vervolgonderzoek.

Ten eerste is er in dit onderzoek bewust geen onderscheid gemaakt tussen de verschillende

niveaus waarop iemand leiding kan geven. Aangezien de interviews plaatsvonden in meerdere

organisaties, is er gekozen voor een algemene definitie van een leidinggevende als iemand die een

team van medewerkers begeleidt en aanstuurt. Het is mogelijk dat er een verschil is tussen de

leiderschapseigenschappen en -stijlen tussen leidinggevenden uit verschillende lagen van een

organisatie. Afdelingshoofden hebben bijvoorbeeld directer contact met medewerkers en hebben

daardoor andere verantwoordelijkheden. Mocht er in de toekomst een vergelijking worden gemaakt

van leiderschapseigenschappen en –stijlen in HNW tussen publieke en private leiders, dan zou de

definitie van de ‘leider’ aangescherpt kunnen worden. De conclusies kunnen in dat geval worden

gegeneraliseerd naar een beter afgebakende groep.

Ten tweede hebben we geen eis opgesteld voor de duur dat de geïnterviewden volgens de

principes van HNW moesten werkten. Wellicht was het voor de vergelijking tussen de

organisaties beter geweest als alle geïnterviewden een minimale en maximale periode volgens HNW

werkten en daardoor in dezelfde fase van invoering zaten. SZW zat tijdens dit onderzoek in de

beginfase van HNW, terwijl bij SNS REAAL de pilot in 2009 plaatsvond en zij al gewend waren

aan deze manier van werken. Hieraan gelinkt is de de huisvesting. De geïnterviewden van de

publieke organisatie gaven aan dat zij nog hun eigen kantoren hadden en dat veel medewerkers nog

niet flexibel werken. Ze maakten nog geen gebruik van de mogelijkheden die HNW biedt, omdat

het kantoor dit nog niet uitstraalde. Zolang er nog geen noodzaak is, werkt iedereen nog gewoon op

zijn eigen plek. De fase waarin beide organisaties zitten zou voor een betere vergelijking in een

vervolgonderzoek in beschouwing genomen moeten worden.

73

De derde factor is de grootte van het team waar de leidinggevenden verantwoordelijk voor

waren. Sommige leidinggevenden hadden teams bestaande uit 15 medewerkers, anderen

begeleidden 30 medewerkers. Het is voor toekomstig onderzoek raadzaam om het aantal teamleden

met elkaar overeen te laten stemmen. Op deze manier kan er een gebalanceerde vergelijking

gemaakt worden.

6.5 Aanbevelingen

Op basis van het onderzoek geven wij hieronder drie aanbevelingen. Deze gelden zowel voor de

publieke als de private sector.

Ontwikkelingen in de organisatie, technologie en maatschappij zorgen ervoor dat nieuwe

eisen worden gesteld aan leidinggevenden. Zo heeft het op afstand werken de consequentie dat

leidinggevenden nieuwe ICT-vaardigheden nodig hebben om goed te kunnen functioneren. Het is

daarom cruciaal dat zij zich blijven ontwikkelen en mee gaan met de veranderingen; onze eerste

aanbeveling is dan ook dat organisaties uit zowel de publieke als de private sector voor ‘Education

Permanente’ moeten zorgen. Dit kan verwezenlijkt worden door leidinggevenden blijvend de

mogelijkheid en ruimte te geven om trainingen en cursussen te volgen. Dit zal ten goede komen aan

zowel de leidinggevende als de organisatie.

Onze tweede aanbeveling is een specifiekere aanbeveling voor SZW. Bij SZW, maar ook bij

SNS REAAL dient nog meer gewerkt te worden aan technische aspecten. Bij SNS REAAL gaven

geïnterviewden bijvoorbeeld aan dat videoconferencing niet altijd soepel verloopt. Dit zorgt voor

frustraties, maar ook voor tijdsverlies. Wellicht is er meer tijd nodig om de communicatiemiddelen

volledig te ondersteunen en ermee te leren omgaan. Door middel van training on the job hebben

medewerkers van SNS REAAL bij de invoering van HNW ondersteuning gekregen bij ICT

problemen. Wij raden aan om deze vorm van ondersteuning ook bij SZW in te voeren. Een expert

op het gebied van ICT is in dat geval fysiek aanwezig. Wanneer leidinggevenden of medewerkers

problemen ondervinden tijdens het werk op kantoor, kan de expert direct adviseren over de wijze

waarop deze opgelost kunnen worden. Hier kunnen zij direct van leren, omdat ze in de praktijk zien

welke problemen kunnen ontstaan en welke oplossingen daarvoor zijn.

De interviews hebben ons geleerd dat de invoering van HNW bij SZW meer tijd kost dan bij

SNS REAAL. Ten eerste kan dit verklaard worden door de formele systemen die publieke

74

organisaties hanteren. Ten tweede wordt er bij publieke organisaties meer rekening gehouden met

de wil van de medewerkers. Zo heeft de eerste groep leidinggevenden die is overgegaan op HNW

bij SZW zichzelf opgegeven voor het flexibel werken. Het is ook een keuze geweest van de

organisatie om HNW gefaseerd in te voeren. Bij private organisaties komen de beslissingen directer

van de top. Onze derde aanbeveling is om de invoering van HNW in publieke organisaties

dwingender te maken. Leidinggevenden hebben zelf de behoefte aan een duidelijk plan. Daarnaast

willen ze aangesproken worden vanuit de top indien dat nodig is.

75

Referenties

Aarons, G. A. (2006). Transformational and Transactional leadership: Association with attitudes

toward evidence-based practice. Psychiatric Services, 57, 1162- 1169.

Alchian, A. A., & Demsetz, H. (1972). Production, information costs, and economic

organization. American Economic Review, 62, 777-799.

Andersen, J.A. (2010). Public versus Private Managers: How Public and Private Managers Differ

in Leadership Behavior. Public Administration Review,70 (1), 131-141.

Arnoldus, M., & Van den Steenhoven, J. (2010). Voorbij de tegenstelling in een slimmer

Nederland: Kenniseconomie Monitor 2010. Geraadpleegd via

http://www.kennisland.nl/filter/publicaties/kenniseconomie-monitor-2010

ASA student (2011). Trendrapport Young Professionals 2.0. Geraadpleegd via

http://www.asastudent.nl/1077426/Trendrapport-Young-Professionals-2.0-.pdf

Baane, R., Houtkamp, P., & Knotter, M. (2010). Het Nieuwe Werken ontrafeld. Assen: Van

Gorcum.

Bass, B. M. (1990). From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the

Vision. Organizational Dynamics, 18, 19-31.

Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational Leadership: A response to critics.

In M.M. Chemers, & R. Ayman. (Eds.). Leadership theory and research: Perspectives

and directions. Sydney: Academic Press Inc.

Benn, S. I., & Gaus, G.F. (1983). Public and private in social life. New York: St. Martin’s Press.

Beijer, M., Maarleveld, M., & Brunia, S. (2009). Blijven flexen in Forum Flex: Een lange termijn

evaluatie van de beleving, het welzijn en de arbeidsproductiviteit in het innovatieve

kantoorconcept van B/CFD [Brochure]. Delft: Stichting Kenniscentrum Center for

People and Buildings.

Bijl, D. (2009). Aan de slag met Het Nieuwe Werken. ParCC.

Bijlsma, M., Janssen, R., De Koning, N., & Schlechter, J. (2011). HNW bij het Rijk, ervaringen uit

de praktijk. Geraadpleegd via http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-

publicaties/rapporten/2011/03/14/het-nieuwe-werken-bij-het-rijk-ervaringen-uit-de-

praktijk.html

Bingley, M. (2008). Maak kennis met de kenniswerker. Management Tools, 4, 24-27.

76

Geraadpleegd via http://mebase.kluwermanagement.nl/module/article/?id=5011

Bogaert, B. (2011). Cloud Content Contention. PhD thesis, Tilburg University, TiCC

Dissertation Series No.15.

Boland, C. (2010). Hoe geef je leiding aan een leeg kantoor? Best lastig, dat nieuwe werken.

Geraadpleegd via http://www.intermediair.nl/artikel/leidinggeven-in-de-

praktijk/140842/hoe-geef-je-leiding-aan-een-leeg-kantoor.html

Bolden, R., Gosling, J., Marturano, A., & Dennison, P. (2003). A review of leadership theory and

competency frameworks. Geraadpleegd via

http://www2.fcsh.unl.pt/docentes/luisrodrigues/textos/Lideran%C3%A7a.pdf

Broder, E. N. (1996). (Net)workers’ rights: the NLRA and employee electronic communications.

Yale Law Journal, 105, 1639-1670.

Burns, J. M. (1978). Leadership. New York: Harper and Row.

Chapman, J. A. (2001). The work of managers in new organisational contexts. The Journal of

Management Development, 20 (1), 55-68.

Cook, B. J. (1998). Politics, Political Leadership, and Public Management. Public Administration

Review, 58(3), 225-30.

Cooper, C. D., & Kurland, N.B. (2002). Telecommuting, professional isolation, and employee

development in public and private organizations. Journal of Organizational Behavior, 23,

511-532.

Covey, S. (1992). Principle-Centered Leadership. London: Simon and Schuster.

Debowski, S. (2006). Knowledge Management. Milton Qld, Australia: John Wiley & Sons.

Deloitte (2010). Besparing vastgoedkosten grote drijfveer voor Het Nieuwe Werken.

Geraadpleegd via

http://www.deloitte.com/view/nl_NL/nl/0c17fc08f5f3c210VgnVCM2000001b56f00aRC

RD.htm

Duyvendak, J.W., & Veldboer, L. (2001). Meeting point Nederland: over samenlevingsopbouw,

multiculturaliteit en sociale cohesie. Amsterdam: Boom.

De Jong, J.P.J. (2007). Individual innovation: the connection between leadership and employees’

innovative work behavior (Academisch proefschrift, Universiteit van Amsterdam,

Nederland). Geraadpleegd via http://dare.uva.nl/document/54900

De Leede, J., Cox-Woudstra, E., Goudswaard, A., Van Rhijn, G., Van Schie, J., Tuinzaad, B., &

77

Van Veldhuizen, A. (2002) Flexibele inzet van personeel in productiebedrijven.

Geraadpleegd via http://www.tno.nl/downloads/Flexibele%20inzet%20web-print1.pdf

De Pater, A. (2004). Leiderschap in stijl! Geraadpleegd via

http://www.drs-online.nl/artikel.php?ID=45

Erasmus University Rotterdam School of Management (2011). The new worlds of work are

doing well. Geraadpleegd via

http://www.erim.eur.nl/ERIM/Research/Centres/SBNi/Projects/NWoW/News/New

s_Details?p_item_id=6878024&p_pg_id=93#axzz1dINwlfvz

Francois, G. (2011). Situationeel leidinggeven in Het Nieuwe Werken. Geraadpleegd via

http://hetnieuwewerkenblog.nl/situationeel-leidinggeven-het-nieuwe-werken/

Gillham, B. (2005). Research Interviewing: The range of techniques. Open University Press: New

York.

Goldsmith, M. (2005). The Global Leader of the Future: New Competencies for a New Era.

Geraadpleegd via http://www.leader- values.com/Content/detail.asp?ContentDetailID=937

Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). The New Leaders. Boston: Harvard Business

School Press.

Gratton, C., & Jones, I. (2007). Onderzoeksmethoden Voor Sportstudies. Rouledge: Abingdon.

Hamel, G., & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the future. Boston, USA: Harvard Business

School.

Hay Group (2011). Building the new leader; leadership challenges of the future revealed.

Geraadpleegd via

http://www.haygroup.com/Leadership2030/downloads/Hay_Group_Leadership_2030_w

hitepaper.pdf

Hersey, P., & Blanchard, K.H. (1982). Management of Organizational Behaviour: Utilizing

Human Resources, 4th

ed., Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Hovemann, M. (2010). Management grootste barrière implementatie Het Nieuwe Werken.

Geraadpleegd via http://www.hrpraktijk.nl/nieuws/nieuws/management-grootste-barriere-

implementatie-het.611802.lynkx

Irgens, O.M. (1995). Situational leadership: A modification Hersey and Blanchard. Leadership &

Organization Development Journal, 16 (2), 36-39.

Joseph, E.E., & Winston, B. E. (2005). A correlation of servant leadership, leader trust, and

78

organizational trust. Leadership & Organization Development Journal, 26, 6-22.

King, A. J., Johnson, D. D. P., & Van Vugt, M. (2009). The Origins and Evolution of

Leadership. Current Biology, 19, 911-916.

Kok, J., & Treffers, M. (2010). Het Nieuwe Werken eist Nieuwe Leiders. Telecommagazie, 4, 1- 5.

Krijnen, S. (2010). In hoeverre ‘werkt’ Het Nieuwe Werken, Eindrapport 2-meting

premièreafdelingen. [PowerPoint-presentatie]

Kurland, N. B., & Egan, T. D. (1999) Public versus private perceptions of formalization,

outcomes, and justice. Journal of Public Administration and Research Theory, 9, 437-

458.

Leefritme Kenniscentrum (2009). LRKC Onderzoek II - Het ritme waarop Nederland werkt.

Geraadpleegd via http://www.leefritme.nl/onderzoeken/lrkc-onderzoek-ii-het-ritme-

waarop-nederland-werkt

Leefritme Kenniscentrum (2011). LRKC Onderzoek VI: Efficiënt ondernemen. Geraadpleegd via

http://www.leefritme.nl/onderzoeken/lrkc-onderzoek-vi-efficient-ondernemen

Leonard-Barton, D., & Deschamps, I. (1988). Managerial influence in the implementation of

new technology. Management Science, 34 (10), 1253-1265.

Lievens, F., Van Geit, P., & Coetsier, P. (1997). Identification of transformational leadership

qualities: An examination of potential biases. European Journal of Work and

Organizational Psychology, 6, 415-430.

MarketResponse (2010). Vergrijzingsmonitor 2010. Geraadpleegd via

http://www.flexservice.com/wp-content/uploads/Vergrijzingsmonitor_2010.pdf

Meerbeek, M. (2010). Een kijkje in de keuken van SNS REAAL op het Microsoft 360 event.

Geraadpleegd via http://hetnieuwewerkenblog.nl/microsoft-360-event-sns-reaal-het-

nieuwe-werken/

Mensinga, F. (2008). Transformationeel en transactioneel leiderschap in relatie tot exploratief en

exploitatieve innovatie bij een publieke organisatie (Master scriptie, Universiteit Utrecht,

Nederland). Geraadpleegd via http://igitur- archive.library.uu.nl/student- theses/2009-

0130-200850/Mensinga%200413399.pdf

Mester, C., Visser, D., & Roodt, G. (2003). Leadership style and its relation to employee attitudes

and behaviour. Journal of Industrial Psychology, 29(2), 72-82.

Metsaars, L., & Bekkers, D. (2010). Finntax Communicatie & Innovatie. Behoefte onderzoek

http://igitur-/

79

‘Het Nieuwe Werken’ in de MKB-sector. Geraadpleegd via

http://www.finntax.nl/vacatureclick/pdf/Behoefteonderzoek%20Het%20Nie

uwe%20Werken%20in%20de%20MKB-

sector%20voor%20Finntax%20publicatie%20aug.pdf

Ministerie van SZW (2011). Flexibel Werken bij SZW [Brochure] Den Haag: Author.

Nuijten, I. (2009). Servant-leadership: Paradox or diamond in the rough? A

multidimensional measure and empirical evidence. Unpublished Dissertation, Erasmus

University Rotterdam, Rotterdam. Geraadpleegd via

http://www.erim.eur.nl/ERIM/Research/Centres/Erasmus_Centre_for_Leadership_Studie

s/Book_Releases/Release_Details?p_item_id=5873977&p_pg_id=93#axzz1dINwlfvz

Ormit (z.j.) Leiderschap is dé kritische succesfactor van Het Nieuwe Werken. Geraadpleegd via

http://ormit.nl/Downloads/WhitepaperORMITHetNieuweWerken_2.pdf

Over Het Nieuwe Werken (2011). Het Nieuwe Werken krijgt voet aan de grond. Geraadpleegd via

http://overhetnieuwewerken.nl/nieuws/het-nieuwe-werken-krijgt-voet-aan-de-grond

Peer, M. (2010). Nieuw leiderschap: een bedrijf vol ondernemers aansturen. Geraadpleegd via

http://www.intermediair.nl/artikel/nieuws/188569/nieuw-leiderschap-een-bedrijf-vol-

ondernemers-aansturen.html

Perry, J. L., & Rainey, H. G. (1988). The public-private distinction in Organization Theory: A

critique and research strategy. The Academy of Management Review, 13(2), 182-201.

Peters, P., De Bruijn, T., Bakker, A., & Van der Heijden, B. (2011). Plezier in Het Nieuwe

Werken? Randvoorwaarden voor ‘Werkgerelateerde Flow’ onder Nieuwe

Arbeidscondities. Tijdschrift voor HRM, 1, 31-47. Geraadpleegd via

http://www.beanmanaged.eu/pdf/articles/arnoldbakker/article_arnold_bakker_241.pdf

Radboud Universiteit (2011). Meest flexibele werkgever wint. Geraadpleegd via

http://www.ru.nl/onderzoek/instituten/overzicht-

instituten/management/institute_for/redactionele/meest-flexibele/

Rajulton, F., Ravanera, Z. R., & Beaujot, R. (2007). Measuring Social Cohesion: an

experiment using the Canadian national survey of giving, volunteering, and participating.

Social Indicators Research, 80, 461-492.

Schoemakers, I. (2009). Het ‘nieuwe werken’: eigen tijd, eigen plaats. Management Excecutive.

Geraadpleegd via www.kluwermanagement.nl

80

Scott, P. G., & Falcone, S. (1998). Comparing public and private organizations: an exploratory

analysis of three frameworks. American Review of Public Administration, 28, 126-145.

Slikboer Ten Hagen (z.j.) Geschiedenis van leidinggevende stijlen. Geraadpleegd via

http://anthonio.home.xs4all.nl/Situationeel_leidinggeven.pdf

SWSR (2011). Over het Platform. Geraadpleegd via

http://www.slimwerkenslimreizen.nl/index-loc1-4-soc1-4-art-4-naam-

Over+het+Platform+.html

SNS REAAL (2011). Wie zijn wij? Geraadpleegd via http://www.snsreaal.nl/over-ons/wie-zijn-

wij.html

Spears, L. C. (2004). Practicing servant-leadership. Leader to Leader, 34, 7-11.

Speciaal Over Het Nieuwe Werken (2010). Het gedrag van mensen bepaalt voor eenderde hoe

zuinig een organisatie is. Geraadpleegd via

http://www.factomagazine.nl/files/downloads/Het%20gedrag%20van%20mensen.pdf

Sullivan, O. (2011). Leadership Traits That Most Impact Success and the Pitfalls That Lead to

Derailment. Geraadpleegd via http://www.right.com/thought-leadership/e-

newsletter/leadership-traits-that-most-impact-success.pdf

Texas State University (z.j.). Types of leadership. [PowerPoint-presentatie] Geraadpleegd via

http://www.oced.txstate.edu/undergraduate-degrees/undergraduate-

courses/CATE3313D/onlinestuff313d/contentParagraph/0/content_files/file1/lect%202.p df

Turner, J. R., & Müller, R. (2005). The Project Manager’s Leadership Style as a Success Factor

on Projects: A Literature Review. Project Management Journal, 36 (1), 49-61.

Van Damme, E. (2011). Kijken in een glazen bol: de toekomst van Het Nieuwe Werken.

Geraadpleegd via http://overhetnieuwewerken.nl/facility/achtergrond/kijken-in-een-

glazen-bol-de-toekomst-van-het-nieuwe-werken

Van Dooren, J. (2011). Handboek Het Nieuwe Werken. Geraadpleegd via

www.handboekhetnieuwewerken.nl

Van den Haterd, B. (2010). Werken Nieuwe Stijl. Geraadpleegd via

http://www.werkennieuwestijl.nl/

Van der Velden, J. (z.j.). Het Nieuwe Werken: De Organisatie van de Toekomst. Geraadpleegd

via http://www.distantteamwork.com/Het%20nieuwe%20werken.html

Van der Voordt, D.J.M. (2003). Kosten en baten van flexibele werkplekken. Overheid Facilitair,

81

(5) 6, 23-24.

Van der Voordt, D.J.M., & Meel, J.J. (2002). Psychologische aspecten van kantoorinnovatie.

Delft/Amsterdam: Faculteit Bouwkunde & ABN AMRO.

Van der Voordt, D.J.M., & Pullen, W.R. (2002). Flexibel werken, bron van ontevredenheid?

Facility Management Magazine, 16 (106), Nieuwegein: Arko Uitgeverij.

Van der Werff, H., & Spekschate, M. (2010) Verdieping: Het Nieuwe Werken Voorbij.

Geraadpleegd via

http://overhetnieuwewerken.nl/files/whitepapers/hnw%20voorbij%20berenschot.pdf

Van Gool, B., Töller, J., & Weller, L. (2011). Transparant werken maakt de traditionele

manager overbodig. Geraadpleegd via http://www.byce.nl/documents/MD2011nr1-

Tranparantwerken.pdf

Van Zeist, M. (2011). Generational differences, Leadership styles and Team climate (Master

scriptie, Tilburg University, Nederland). Geraadpleegd via

http://arno.uvt.nl/show.cgi?fid=115018

Volberda, H.W., Van den Bosch, F.A.J., & Jansen, J.J.P. (2006). Slim Managen & Innovatief

Organiseren. Rotterdam: Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor.

Zaccaro, J. S., & Klimoski, R. J. (2001). The Nature of Organizational Leadership

Understanding the performance imperatives confronting today’s leaders. 347–383. San

Francisco: Jossey-Bass.

http://www.cfpb.nl/fileadmin/cfpb/images/publicaties/artikelen/Voordt_pul_2002_ontevredenheid.pdf

83

Bijlagen

Hieronder volgen vijf bijlagen, te weten A: Interviewvragen, B: Voorbeeld van een interview, C:

Lijst van geïnterviewden, D: Nieuw SZW managementprofiel, E: Oud SZW managementprofiel, en

F: Initiatieven van SNS REAAL ter begeleiding leidinggevenden.

A. Interviewvragen

1. In hoeverre is de rol van de leidinggevende veranderd als gevolg van de invoering van

HNW?

2. Welke eigenschappen en competenties hebben leidinggevenden binnen HNW nodig?

3. Is er een nieuw leiderschapsprofiel aangemaakt naar aanleiding van de invoering van HNW?

4. Wat heeft uw organisatie gedaan om leidinggevenden te begeleiden naar of stimuleren om

volgens HNW te werken? Hebben deze initiatieven goed uitgepakt?

5. Wat heeft uw organisatie gedaan om leidinggevenden te helpen de nieuwe leiderschapsstijl

eigen te maken en de vereiste competenties te helpen ontwikkelen? Hebben deze initiatieven

goed uitgepakt?

6. Welke suggesties zou u doen om deze initiatieven te helpen verbeteren?

7. Waar hebben leidinggevenden nog behoefte aan? Trainingen, workshops?

8. Zijn er verschillen in de manier van leidinggeven volgens HNW binnen de publieke en

private sector? Waarom wel/niet?

84

B. Voorbeeld van een interview

Hieronder hebben we een interview uitgewerkt. De geïnterviewde blijft zoals beloofd anoniem en de

antwoorden zijn geen letterlijke citaten. In grote lijnen geven we aan wat er is geantwoord op de

vragen.

1. In hoeverre is de rol van de leidinggevende veranderd als gevolg van de invoering van

HNW?

De leidinggevende moet niet meer op aanwezigheid letten, maar op output. Hoe kan hij dit

terugkoppelen? Leidinggevenden zien de mensen niet meer en moeten daardoor bewust contact

opzoeken. Zelf liep ik al een rondje op de maandagochtend, maar dit moet nu vaker gedaan worden.

Elke maand een overleg houden 1 op 1 is ook raadzaam. Ook moet de leidinggevende

verantwoordelijkheid neerleggen en duidelijk zijn. Maar hoe kan vastgesteld worden of die

verantwoordelijkheid is genomen door de medewerkers? Een leidinggevende moet aangeven was

zijn verwachtingen zijn van medewerkers. Bij sales heb je targets, de targets kun je halen of niet.

Het zijn kwalitatieve indicatoren. Aangezien ik in de sales werk, is mijn rol niet veel veranderd.

2. Welke eigenschappen en competenties hebben leidinggevenden binnen HNW nodig?

Competenties die een leidinggevende nodig heeft zijn feedback geven, beter faciliteren, afspraken

maken, en vertrouwen geven en krijgen. De leidinggevende krijgt een coachende en sturende rol.

Hij moet mensen kunnen informeren, dit is best moeilijk. Leidinggevenden moeten ook waakzaam

zijn. In het begin willen medewerkers hun best doen, maar zij moeten bijvoorbeeld wel pauzeren.

Dit moet de leidinggevende bewust in zijn contact met medewerkers aangeven. Sommigen gaan

zelfs langs het huis van de medewerkers, maar er zijn medewerkers die dat te privé vinden.

Leidinggevenden hebben door HNW meer mogelijkheden. Zij moeten bijvoorbeeld maximaal

gebruik maken van de technologische middelen.

3. Is er een nieuw leiderschapsprofiel aangemaakt naar aanleiding van de invoering van

HNW?

In het leiderschapsprofiel van SNS REAAL ligt de nadruk op het sturen op resultaat, het geven van

85

verantwoordelijkheid en daarnaast moeten leidinggevenden vertrouwen hebben in medewerkers.

Het vertrouwen geven was er al eerder, maar nu wordt het op een professionele manier gefaciliteerd.

4. Wat heeft uw organisatie gedaan om leidinggevenden te begeleiden naar of stimuleren om

volgens HNW te werken? Hebben deze initiatieven goed uitgepakt?

De organisatie had besloten om HNW in te voeren. Ze stonden er achter en ze hebben ons niet

hoeven over te halen om mee te doen. Het stond vast en met de pilots keken ze hoe HNW in zijn

werk zou gaan en waar ze verbeteringen in konden brengen.

5. Wat heeft uw organisatie gedaan om leidinggevenden te helpen de nieuwe leiderschapsstijl

eigen te maken en de vereiste competenties te helpen ontwikkelen? Hebben deze initiatieven

goed uitgepakt?

We kregen bijvoorbeeld een workshop over leiderschapsstijlen. Leidinggevenden beweren vaak dat

ze al eerder op resultaat stuurden en ook dat ze hun leiderschapsstijl niet aan hebben hoeven te

passen, dit is echter niet altijd waar.

We leerden ook hoe we kernwaarden moeten vertalen in de nieuwe situatie. Daarnaast hebben we

geleerd om feedback te geven aan de hand van het communicatieve feedback model. Met behulp

daarvan leer je een gedrag te interpreteren. Wat zie je, wat hoor je, hoe interpreteer je dat, wat je is

gevoel erbij, herken je dit en is dit het gewenste gedrag? Door deze vragen te beantwoorden kun je

beter feedback geven.

6. Welke suggesties zou u doen om deze initiatieven te helpen verbeteren?

De workshops zijn niet interactief genoeg. Dus ik zou meer interactie suggereren.

7. Waar hebben leidinggevenden nog behoefte aan? Trainingen, workshops?

Vanuit P&O of een deskundige van de organisatie zou een evaluatie moment goed zijn. Op die

manier kunnen we van elkaar leren.

86

8. Zijn er verschillen in de manier van leidinggeven volgens HNW binnen de publieke en

private sector? Waarom wel/niet?

Ik heb nooit in de private sector gewerkt. Ik denk dat in commerciële organisaties en in

Amerikaanse bedrijven het geven van vertrouwen moeilijker is. Ook heeft de private sector meer

concurrentie en wil z een aantrekkelijke werkgever zijn. De overheid is, volgens mij, al verder met

flexibel werken en met vrijheid geven.

Het communicatieve feedback model (gedeeld door geïnterviewde)

87

C: Lijst met namen van de geïnterviewden:

1. Albregt, Bert: Senior adviseur P&O, SZW

2. Boot, Hilda: Teamleider P&O, SZW

3. Brinkman, Lauri: adviseur Phaos

4. Brunner, Ernst: Hoofd Projectbureau RegioBank, (SNS Reaal )

5. Day, Duncan: Afdelingshoofd Deskaccountmanagement, SNS REAAL

6. De Roon, Marlies: Hoofd Communicatie-advies en Onderzoek, Ministerie van SZW

7. De Waal, Lodewijk: Voorzitter Platform SWSR

8. De Werk, Harry: Hoofd afdeling WBJA/BO, SZW

9. Dieleman, Edwin: Jurist/plv. Afdelingshoofd, OMO

10. Evertsen, Patricia: Behandelaar Klachten, SNS REAAL

11. Gordeau, Frits: Productspecialist Vermogensopbouw RegioBank (SNS REAAL)

12. Hogerhuis, Michiel: Teamleider P & O/Academie, SZW

13. Klapwijk, Anton: ICOP Projectleider ‘Het Nieuwe Werken bij het Rijk’

14. Koedam, Jacqueline: plaatsvervanger leidinggevende WBJA/JA-SVA, SZW

15. Mooij, Jack M.: Programmamanager Commando Diensten Centra, Ministerie van Defensie

16. Muijs, Sandra: afdelingshoofd Risk Modelling, SNS REAAL

17. Oomens, Ad: Manager Klantendiensten, SNS REAAL

18. Oosterom, Marius: Beleidsmedewerker, SZW

19. Plugge, Marion: Cluster manager, ministerie van VROM

20. Scheer, Eelco: Bedrijfshoofd Risk Operations, SNS REAAL

21. Straub, Annelies: Programmamanager Ontwikkelagenda, SZW

88

22. Van der Nol, Henk: Hoofd/Programmamanager, IWI, SZW

23. Van der Stoep, Joost: Beleidsmedewerker Directie Organisatie- en Personeelsbeleid Rijk,

BZK

24. Van Doorn, Lida: Senior adviseur Management Development, SZW

25. Van der Linde, Pauline: Teamleider Klachten, SNS REAAL

26. Van den Herik, Seada: Directeur RegioBank (SNS REAAL)

27. Van de Berg, Rianne: Projectmedewerker/Senioronderzoeker, IWI/informatieprocessen,

SZW

28. Wecke, Martijn: Directeur Human Resource & Business Excellence, Directeur

Remarketing, Ricoh

29. Wijker, Marja: Manager facilitaire dienstverlening unit Huisvesting, Belastingdienst

30. Witlox, Marjan: Hoofd P&O, SZW

89

D: Nieuw SZW managementprofiel

Facetten

Resultaten

Gedragsindicatoren

Kernwaarden

Opdracht & rol

Een jaarplan gerelateerd aan een (meerjaren) visie. Een helder en overdraagbaar beeld over verwachtingen en opdracht van de opdrachtgever en vice versa.

Is zichtbaar toegewijd aan de publieke zaak en laat zien doordrongen te zijn van zijn taak en rol binnen SZW en de overheid in brede zin. Zorgt voor een goede balans tussen het ruimte geven aan maatschappelijke initiatieven en het geven van richting vanuit de strategische doelstellingen van SZW. Handelt naar de (in) formele regels, verschillende (hiërarchische) posities en belangen (krachtenveld) die relevant zijn voor het eigen werkterrein, en weet daarbinnen effectief te schakelen. Herkent ontwikkelingen en gevoeligheden binnen het eigen organisatieonderdeel en andere en handelt daarnaar. Oordeelt op moreel verantwoorde wijze over dilemma’s en complexe problemen. Past zich als gevolg van veranderende omstandigheden snel aan. Draagt zichtbaar bij aan een gezamenlijk resultaat, ook wanneer dit niet van direct

persoonlijk belang is.

Resultaatgericht Organisatiesensitiviteit

Omgeving

Producten/diensten/beleid die voldoen aan de vraag en behoefte en/of leiden tot het gewenste effect/resultaat. Een relevant netwerk dat wordt onderhouden en gebruikt.

Is zichtbaar op de hoogte van recente ontwikkelingen en trends op het eigen werkterrein en in de omgeving/samenleving. Laat zien betekenis toe te kennen aan trends en ontwikkelingen voor de eigen organisatie en de risico’s daarvan. Weegt gegevens en mogelijke handelswijzen tegen elkaar af en komt tot realistische beoordelingen

Attendeert in – en externe partners op relevante ontwikkelingen binnen en buiten het departement. Regelt dat uitvoerbaarheid in het werkveld wordt getoetst. Legt en onderhoud (in) formele contacten met de voor de eigen functie relevante personen en organisaties. Benut op het juiste moment hetnetwerk om eigen (organisatie) doelstellingen te bereiken. Brengt samenwerking tot stand binnen de organisatie en met externe partners. Regelt dat de omgeving via digitale media actief wordt gemonitord.

Omgevingsbewust Samenwerkend

90

Sturing

Een volledig uitgevoerd jaarplan conform de geldende kaders/spelregels en afspraken. Budgetrealisatie conform begroting. Een stimulerend en veilig werkklimaat in team/afdeling met als indicatoren bijv. medewerkerstevredenheid, ziekteverzuim. Passende inzet van medewerkers rekening houdend met kwaliteit medewerker en organisatiebelang. Medewerkers gefaciliteerd en/of gecoached op hun persoonlijke ontwikkeling, afgestemd op de organisatiedoelen. Een afgesproken percentage P-gesprekken met SMART resultaten en ontwikkelafspraken. Een afgesproken resultaat t.a.v. strikt en consequent P-beleid (bijv. mobiliteit, ontwikkeling medewerkers, disfunctioneren).

Heeft een heldere koers voor de organisatie, neemt beslissingen en enthousiasmeert mensen hiervoor Vertaalt lange termijn beleid naar duidelijke operationele doelen. Zet de koers uit en geeft aan langs welke weg doelen moeten worden gerealiseerd Spreekt medewerkers aan op planmatig, resultaatgericht en kostenbewust werken en wijze van communiceren. Zet mensen blijvend aan tot samenwerking. Is er als leidinggevende vooral op gericht om mensen te leren hun eigen zaken op te knappen. Hij schakelt tussen 'loslaten' en 'sturen' en blijft mensen motiveren. Stimuleert medewerkers om zich te ontwikkelen door hen zoveel als mogelijk bevoegdheid te geven om binnen gegeven kaders autonoom te handelen. Geeft hen in het kader van hun ontwikkeling regelmatig feedback, zonder zich onnodig met gedelegeerde opdrachten te bemoeien. Geeft niet op als 'ontwikkeling' moeilijker blijkt dan voorzien. Spreekt waardering in medewerkers. Geeft waar nodig taakgerichte opdrachten, waarbij niet alleen wordt duidelijk gemaakt wat er moet gebeuren, maar ook hoe dit vormgegeven zou kunnen worden. Weet om mensen te motiveren. Hij investeert in teamontwikkeling ter bevordering van het bereiken van doelstellingen als team.

Resultaatgericht Mensgericht

Leren

Afspraken over welke kennis, kunde, ervaring je het komende jaar gaat opdoen en/of verder ontwikkelen Een afgesproken aantal leerpunten van ‘strippenkaart’ besteed aan managementonderhoud

Heeft een helder beeld van de te bereiken vernieuwing/verbetering, gaat daarmee aan de slag en blijft daar, ondanks weestand, op koersen. Durft te experimenteren; zonodig een andere weg te bewandelen, veranderingen de tijd te geven om zich te bewijzen/evalueert op het juiste moment. Leert van (eigen) ervaringen, bijv. organiseert evaluaties, neemt de tijd voor zelfreflectie en bezinning, past een open/onderzoekende op wederzijds leren gerichte interactiestijl toe. Maakt de organisatie los uit vaste patronen; haalt nieuwe ideeën van buiten naar binnen, denkt buiten de gebaande paden en durft voor zijn mening uit te komen. Zoekt actief naar persoonlijke feedback en stelt zich kwetsbaar op. Besteedt zichtbaar tijd en energie aan eigen ontwikkeling. Stimuleert lerend werken en werkend leren bij medewerkers en zichzelf.

Creatief Lerend vermogen

91

E: Oud SZW managementprofiel

Belangrijk uitgangspunt voor het vormgeven van alle activiteiten vanuit MD vormt de profielschets

van de SZW manager. Met dat beeld voor ogen worden activiteiten opgezet. In de profielschets is

beschreven wat de gewenste kwaliteiten zijn van de SZW manager. Deze profielschets is opgesteld

om op een goede manier te kunnen inspelen op de ontwikkelingen die hiervoor zijn beschreven. Het

algemene profiel van de SZW manager ziet er als volgt uit:

Kennisdelen en samenwerken

Een goede kwaliteit van de organisatie en daarmee het behalen van resultaten vraagt een SZW

manager die is gericht op samenwerking en kennisdelen. Hierdoor worden medewerkers in staat

gesteld de juiste informatie te krijgen om de gewenste resultaten te behalen. De manager15

creëert netwerken, staat open voor samenwerkingsvormen (o.a. met andere directies of

afdelingen) en verbindt (in- en extern). De manager oefent de rol ten opzichte van anderen

collegiaal uit en neemt anderen serieus, waarbij het niet past om onderlinge tegenstellingen te

creëren.

Werken in een politiek/bestuurlijke context

De manager heeft kennis van het (betreffende) terrein dan wel kan snel tot de essentiële

elementen daarvan doordringen. Op dit gebied kan de manager de inhoudelijke

coach/sparringpartner voor de medewerkers zijn. De manager is goed geïnformeerd over

maatschappelijke en politieke ontwikkelingen die het aandachtsgebied van de afdeling/directie

betreffen, weet deze kennis effectief te benutten en heeft een helicopterview. De manager

stimuleert medewerkers dat zij werken vanuit de vraag van de ontvanger van het product.

Sturing op resultaten

De manager geeft helder en concreet aan wat de SZW doelen zijn en kan deze vertalen naar een

uitdagende en betekenisvolle visie/richting voor de organisatie-eenheid. In dit kader formuleert

de manager duidelijke afdelings/directie/kolomdoelen, gewenste resultaten en afspraken (plus de

daarbij horende kaders en randvoorwaarden). Voor de uitvoering geeft de manager veel

15

Voor manager kan ook projectmanager worden gelezen.

92

verantwoordelijkheden aan medewerkers en spreekt hen daar uitdrukkelijk op aan. Uiteraard

neemt de manager zijn eigen verantwoordelijkheid (voor het resultaat en de mensen).

Richting geven in cultuur

Om de doelen te realiseren waarvoor de organisatie staat en naar de medewerkers helderheid te

verschaffen in wat verwacht wordt en wat niet, is het belangrijk dat de SZW manager de

waarden en normen van SZW onderschrijft, uitdraagt en op dit gebied een voorbeeldfunctie

vervult (dit geldt in het bijzonder met betrekking tot integriteit). Inspireren, werken vanuit

vertrouwen, mensen stimuleren in doen waar ze goed in zijn en werken vanuit dienstbaarheid

zijn daarbij belangrijke uitgangspunten.

Een manager kan hier alleen op een goede manier mee bezig zijn door inzicht in de eigen

sterkten en zwakten, zelfreflectief te blijven en ruimte te houden voor zelfeducatie en verdieping

om op die manier in staat te zijn nieuwe wegen en oplossingen te vinden voor ontwikkelingen in

de organisatie.

Verbinden van organisatie doelen en persoonlijke ontwikkeling

Voor de manager binnen SZW geldt dat hij bezig is met het verbinden van twee thema’s: het

realiseren van de resultaten en de doelen van de organisatie enerzijds, met de persoonlijke groei

en ontwikkeling van de medewerkers van SZW anderzijds. Dat betekent dat de manager weet

welke mensen er in zijn/haar team zitten, welke kwaliteiten ze bezitten, maar ook waar hun

persoonlijke ambities en ontwikkelingsmogelijkheden liggen. De grote kunst is om mensen

boven hun niveau te laten presteren en hen “fluitend naar het werk” te laten gaan.

De rode draad, die uit het profiel van de SZWmanager is te halen, is inspireren, sturen en het geven

van vertrouwen en verantwoordelijkheid. Sturend leiderschap is bij dit alles het credo.

Het profiel geeft een goed beeld van wat overall van de SZWmanager verwacht mag worden. Dat

wil niet zeggen dat er geen accenten zijn die bepaald worden door wat op dit moment binnen de

SZWorganisatie aan de orde is. Twee centrale thema’s die op dit moment extra aandacht vragen

zijn:

1. Duidelijker sturen aan de voorkant. Meer werken vanuit een duidelijke visie/richting, met scherp

geformuleerde opdrachten en van daaruit geven van verantwoordelijkheid en vertrouwen aan

93

medewerkers bij de uitvoering van taken. Ruimte geven en ervoor zorgen dat de medewerker de

verantwoordelijkheid ook neemt. Dus helder opdrachtgeverschap en ruimte laten aan de

medewerkers om dit binnen de gegeven richting/kaders zelf uit te werken en vervolgens

hierover verantwoording/rekenschap afleggen. Het gaat hier om vertrouwen dat de medewerker

daadwerkelijk de resultaten kan en zal realiseren. Verantwoordelijkheid geven hangt hier nauw

mee samen en kan niet los worden gezien van discipline. Het gaat dus over geven en nemen.

Kennisdelen gaat ook over het geven en nemen. Het geven van kennis is nog geen gemeengoed.

Veelal houden we kennis vooral voor ons zelf (macht). Kennis afstaan (geven) moet dus meer

aan de orde zijn.

2. Inspireren van medewerkers. Aansluiten bij wat medewerkers drijft, medewerkers motiveren en

een sfeer creëren waarin mensen het beste uit zichzelf halen. Inspiratie is de essentie van

teambuilding (“wat is jouw bijdrage aan wat we met elkaar willen bereiken”). Hierdoor komen

medewerkers in beweging om zo de gewenste resultaten te bereiken.

94

F: SNS REAAL initiatieven ter begeleiding van leidinggevenden

(1) Voorbereiden op de verandering; inzicht verkrijgen in de persoonlijke veranderstijl, de

impact van HNW op het werkproces, de collega’s en het team. Er werden ook concrete

handvatten en ideeën gegeven om het werkproces te analyseren.

(2) Kennismaken met de werkstijl; leidinggevenden kregen een goed beeld van de invloed van

HNW in het algemeen en op het werk. Ook herkenden ze de werkstijlen die nodig zijn voor

de overgang naar HNW. Het duidelijk overbrengen van de boodschap, en de gevolgen van

de verandering kregen ook aandacht.

(3) Tool; 360° feedback. Leidinggevenden kregen trainingen over het geven en ontvangen van

feedback op de leiderschapsstijl, ook wel 360° feedback genoemd. Hierbij geven meerdere

mensen feedback op het functioneren van één persoon. Dit leidt tot feedback vanuit

verschillende perspectieven op basis van verschillende situaties. Deze tool gaf

leidinggevenden inzicht in hoeverre ze klaar zijn om in HNW te gaan werken op basis van

de noodzakelijke werkstijlen. De feedback werd uitgebreid besproken waarbij ze

handreikingen kregen voor het werken aan de competenties binnen HNW-werkstijl.

(4) Verdieping werkstijl; hierbij kregen leidinggevenden opnieuw een beeld van de gewenste

werkstijlen in HNW en leerden ze van elkaars ervaringen. Leidinggevenden kregen advies

op hun persoonlijke situatie en ideeën om sociale cohesie binnen de teams te stimuleren. Tot

slot verdiepten ze zich in een helder persoonlijk ontwikkelvoornemen (coachingsmotto). Dit

betekent dat ze bepaalden op welke gebieden zij zich wilden ontwikkelen.

(5) Afspraken maken; maakte helder welke afspraken met het management team gemaakt

worden gemaakt en welke afspraken afdelingsoverstijgend zijn.

(6) Bespreken uitkomst metingen; de voortgang van de doelstellingen bespreken. Indien het

streefcijfer niet is gehaald werd besproken wat de leidinggevende eraan kan doen.

Leiders van Het Nieuwe Werken - ilk.uvt.nlilk.uvt.nl/downloads/pub/papers/hait/shahabi2011.pdf ·...

Documents

Transcript of Leiders van Het Nieuwe Werken - ilk.uvt.nlilk.uvt.nl/downloads/pub/papers/hait/shahabi2011.pdf ·...