Leerverslag Alblas Wijsman

5/14/2018 Leerverslag Alblas Wijsman - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/leerverslag-alblas-wijsman 1/27

Deel 1: Leerverslag over het boek: “Gedrag in organisaties” van Alblas/Wijsman

$1 Individu en organisatie

1.

Welke motieven hebben mensen om te gaan werken?

De interne motivatie van mensen om te gaan werken komt meestal voort uit een behoefte,

deze menselijke behoeftes zijn door Maslov, Alderfer en McLelland nader omschreven en

gecategoriseerd. Volgens Maslov gaat het om 5 basisbehoeften in de volgende hiërarchische

volgorde: Zaken die nodig zijn om leven te blijven, veiligheid, sociaal contact, waardering en

zelfactualisatie. Bij deprivatie van een van deze genoemde behoeftes leidt dit tot activatie.

Volgens de ERG-theorie van Alderfer zijn er 3 soorten belangrijke behoeften: De existentiële

behoefte, de relationele behoefte en de behoefte aan persoonlijke groei. Deze 3

verschillende behoeftes kunnen echter tegelijkertijd aanwezig zijn. Mc Lelland stelt dat er

sprake is van een behoefteprofiel waarbij vaak 1 behoefte dominant aanwezig is, deze zijn:Een behoefte om te presteren, een behoefte aan macht en een behoefte aan affiliatie.

Mensen kunnen ook gemotiveerd worden om te gaan werken doordat er situaties ontstaan

die een bepaald gedrag uitlokken, dit wordt externe motivatie genoemd. Als bepaalde

handelingen die worden uitgevoerd meerdere malen positief bekrachtigd worden dan vindt

er conditionering plaats waarbij bepaalde situaties een automatische respons geven.

Welke verschillen in motivatie zijn er tussen mensen?

Er zijn globaal 2 soorten motieven te onderscheiden: een intrinsieke motivatie en een

extrinsieke motivatie. Bij een intrinsieke motivatie gaat het om de uitdaging die van het werk

uitgaat en het plezier in de verrichte arbeid. De intrinsieke motivatie hangt samen met de

behoefte aan zelfontplooiing, de behoefte ergens goed in te zijn, zelfstandigheid te willen

zijn en het hebben van eigen verantwoordelijkheid. De extrinsieke motivatie heeft te maken

met wat het werk oplevert, dit kan bijvoorbeeld zijn geld, promotie of goede

werkomstandigheden.

Welke andere persoonlijke kenmerken spelen een rol in het werk?

Volgens een internationaal gehanteerde persoonlijkheidstest spelen de volgende 5 dimensies

daarin een grote rol: De expressieve dimensie geeft aan of een persoon introvert is of

extravert, de inter-persoonlijke dimensie geeft aan hoe vriendelijk iemand is t.o.v. anderen,de werkstijl dimensie gaat over het vertonen van gemakzucht versus zorgvuldigheid, de

emotionele dimensie geeft informatie over je stressbestendigheid en de intellectuele

dimensie betreft de mate waarin iemand open staat voor nieuwe ervaringen.

Hoe is de aard van de relatie tussen individu en organisatie?

De relatie tussen individu en organisatie heeft het karakter van een ruilrelatie. De

medewerker draagt bij aan het bereiken van organisatiedoelen door zijn eigen inbreng. De

organisatie profiteert van de capaciteiten, de competenties en de inzet van de medewerker

en stelt daar waardevolle opbrengsten tegenover.

Welke houding hebben mensen ten opzichte van het werk?



Mensen kunnen een instrumentele of een emotionele betrokkenheid bij hun werk vertonen.

Bij mensen met een instrumentele houding is het werk een middel en geen doel, een gevolg

hiervan is dat ze vaak werk en privé gescheiden houden, veelal alleen werken voor het

economische belang en minder persoonlijke betrokkenheid hebben bij de organisatie.

Mensen kunnen ook een emotionele houding hebben ten opzichte van hun werk, deze

betrokkenheid wijst op een binding tussen een persoon met de organisatie. Mensen die een

hoge betrokkenheid met de organisatie zijn vaker bereid om bijvoorbeeld over te werken,

zijn minder gauw ziek en vertonen meestal een hogere inzet.

$2 Inpassen en motiveren

1.

Hoe kan men de juiste mensen aantrekken en selecteren?

Het is noodzakelijk om een proces van werving en selectie te doorlopen. Een onderdeel

hiervan is het opstellen van de juiste functie-eisen en een duidelijke functiebeschrijving voorde vacante functie. Een ander daaropvolgend onderdeel is vaak het voeren van een

sollicitatiegesprek, dit heeft als doel het geven van informatie over de organisatie en de

functie-eisen die men aan de kandidaat stelt en het verkrijgen van informatie over de

sollicitant om een voorspelling te kunnen doen over de geschiktheid van de kandidaat.

Verder kan er een psychologisch onderzoek afgenomen worden waarbij van de kandidaat

diverse persoonskenmerken vastgesteld kunnen worden die van belang zijn. Tot slot kan een

kandidaat getest worden door een bepaalde situatie die lijkt op de toekomstige werksituatie

te simuleren, daarvoor kan een assessment-situatie worden ingericht.

Hoe worden nieuwe medewerkers ingepast en welke middelen heeft men daarvoor?

Met het inpassen in een organisatie streeft men ernaar de dat de nieuwe medewerker de

waarden die binnen de organisatie bestaan zoveel mogelijk overneemt, de medewerker zal

zijn gedrag hierop moeten gaan aanpassen, dit wordt anticiperende socialisatie genoemd.

Daarna komt het proces van socialisatie op gang waarbij de medewerker door een

inwerkperiode vertrouwt gemaakt wordt met de organisatie, het werk en de mensen.

Wanneer de medewerker de waarden van de organisatie zichzelf eigen heeft gemaakt dan

wordt dat internalisatie genoemd en is hij ingepast. Bij het inpassen van een nieuwe

medewerker is het van belang dat er goede informatie en begeleiding gegeven wordt, dit kan

door middel van het aanstellen een mentor die ook feedback geeft. Belonen en straffen isook een middel om medewerkers in te passen waarbij goed gedrag wordt beloond en slecht

gedrag bestraft. Het identificatiemodel is ook een middel van inpassing, hierbij wordt een

rolmodel gebruikt die als voorbeeld dient voor de medewerker. Tot slot is scholing een

belangrijk middel om een medewerker wegwijs te maken in een organisatie, hierbij valt te

denken aan een introductieprogramma of een interne bedrijfscursus.

Hoe worden de medewerkers gemotiveerd om zich in te spannen?

Men kan medewerkers een prestatiebeloning geven, dit is een koppeling tussen de hoogte

van de prestaties en het salaris of de bonussen. Dit kan een volledige koppeling zijn watstukloon wordt genoemd of een gedeeltelijke koppeling waarbij bovenop het basisloon een



extra beloning kan worden gegeven. Ook kunnen medewerkers geprikkeld worden zich extra

in te spannen d.m.v. de uitkering van bonussen of een winstdeling op grond van de geleverde

prestaties. Deze financiële prikkel kan zowel individueel of collectief worden uitgekeerd.

Welke effecten hebben de verschillende vormen van motiveren?

Er zijn een aantal condities die noodzakelijk zijn om er voor te zorgen dat een

prestatiebeloning aanzet tot een hogere prestatie: Volgens de conditioneringtheorie is het

van belang dat de beloning zo snel mogelijk volgt op het op het getoonde gedrag anders

neemt de motivatie af. De beloning moet voldoende waarde hebben om gemotiveerd te

blijven en er moet sprake zijn van een billijke verhouding tussen de extra inspanning en de

extra opbrengsten. De persoon waarvan gevraagd wordt een bepaalde prestatie te leveren

moet ook zichzelf in staat achten deze te kunnen uitvoeren anders raakt hij gedemotiveerd.

Prestatiebeloning kan negatieve effecten geven als de beloning individueel is maar de

prestatie afhankelijk is van het collectief waardoor de samenwerking stagneert. Maar ook

gewenning kan een negatief effect geven, medewerkers leren op deze wijze dat het in deorganisatie vooral om geld gaat, en de intrinsieke motivatie kan hierdoor afnemen. Het

aanbieden van aantrekkelijk werk met veel uitdagende doelen heeft als effect wel een

hogere arbeidssatisfactie en motivatie, maar niet in alle gevallen ook een hogere prestatie.

Hoe kan men medewerkers binden aan de organisatie?

Een organisatie kan medewerkers aan zich binden door een goed personeelsbeleid.

Instrumenten voor een goed personeelsbeleid kunnen zijn: Het aanbieden van een

loopbaanbegeleiding of een opleiding, het geven van trainingen en een leeftijdsbewust

personeelsmanagement met aandacht voor diversiteit. Het voeren van exit-gesprekken geeft

de organisatie informatie waarom medewerkers zich minder gebonden voelen met een

organisatie.

$3 Groepen in organisaties

1.

Wat maakt een verzameling mensen tot een groep?

Er is pas sprake van een groep als aan een aantal voorwaarden is voldaan: 2 of meer mensen

moeten regelmatig en op een directe manier met elkaar omgaan, deze mensen hebben een

gemeenschappelijk doel en zijn voor het bereiken van deze doelen van elkaar afhankelijk , tot

slot moeten deze mensen het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van een groep.

Welke groepen zijn er in organisaties te onderscheiden?

Er zijn in organisaties bestuurlijke groepen, uitvoerende groepen en zelfsturende teams te

onderscheiden, tot slot is er nog het onderscheid tussen formele en informele groepen.

In een bestuurlijke groep wordt bepaald wat de doelen van een organisatie zijn, hoe de

organisatie wordt opgebouwd en gecoördineerd en hoe problemen in een organisatie

moeten worden opgelost. In een uitvoerende groep worden in teamverband uitvoerendewerkzaamheden verricht, deze hebben een gemeenschappelijk doel en een goede



afstemming en verdeling is daarbij noodzakelijk. Zelfsturende teams hebben de volgende

kenmerken:

1. De taken van het team moeten zowel uitvoerende als regelende of controlerende

werkzaamheden bevatten.

2. Er moeten zo min mogelijk zaken van bovenaf worden opgelegd, dit bevordert het

regelend vermogen binnen een team.

3. Het team moet een omgeving zijn waar sociale contacten mogelijk zijn zodat men

van elkaar kan leren

Het inzetten van een zelfsturend team geeft vaak een betere flexibiliteit, klantgerichtheid en

kwaliteit van arbeid. Formele groepen zijn de groepen die zijn vastgelegd in de structuur van

de organisatie, deze kunnen bijvoorbeeld zijn: Overleggroepen, uitvoerende groepen of

zelfsturende teams. Informele groepen daarentegen worden spontaan geformeerd rondom

gemeenschappelijke activiteiten of belangen.

Welke functies heeft een groep voor haar leden?

Een groep geeft bescherming tegen bedreigingen van buitenaf, dit is een evolutionaire

functie. Een andere belangrijke functie van een groep is het bereiken van collectieve doelen,

dit zijn doelen waarbij een groepsaanpak nodig is omdat het bereiken van deze doelen zoveel

werkzaamheden vereist dat meerdere personen hier een bijdrage aan moeten leveren, dit is

een cognitieve functie. Een groep verschaft ook nuttige informatie aan haar leden omtrent

bepaalde gebeurtenissen en heeft soms ook positieve gevolgen ten aanzien van gedrag, dit is

ook een cognitieve functie. Tot slot is een groep voor haar groepsleden vaak een bron van

sociale steun, en verschaft zij een identiteit en een status, dit is een psychologische functie.

Hoe beïnvloeden groepsleden elkaar?

Groepsleden beïnvloeden elkaar door zich te conformeren aan de opvattingen en

gedragingen die in de groep als juist en wenselijk worden gezien. Het experiment van Asch is

hier een goed voorbeeld van. Mensen bleken in dit experiment vaak foute antwoorden te

geven op simpele vragen door de groepsdruk. Er wordt vaak druk uitgeoefend op leden die

afwijkende gedragingen vertonen, zijn of haar inbreng wordt dan bijvoorbeeld genegeerd.

Hoe ontwikkelen groepen zich en welke structurele kenmerken zijn er te onderscheiden?

De eerste fase in de groepsontwikkeling is de oriëntatiefase, er is onzekerheid, men tastelkaars bedoelingen af en groepsleden gedragen zich behoedzaam. De volgende fase is de

conflictfase, naarmate duidelijker wordt hoe de groepsleden zich willen gedragen neemt de

kans op conflicten toe, dit kan bijvoorbeeld een meningsverschil zijn. Het oplossen van deze

conflicten draagt bij aan de verdere vorming van de groep. Daarna volgt de stabilisatiefase,

naarmate het doel en werkwijze duidelijker raakt de groep beter in staat zich te wijden aan

de te vervullen taken. Als er voldoende overeenstemming is bereikt tussen de groepsleden

dan volgt de prestatiefase, de meeste tijd wordt dan aan groepstaken besteed. Tot slot is er

de beëindigingfase, een groep kan ontbonden om diverse redenen, bijvoorbeeld als de taak

volbracht is, maar ook een onderlinge conflict of het uitblijven van succes kan hiertoe leiden.

Er zijn een aantal verschillende manieren waarmee de kenmerken van een groepsstructuur

zichtbaar kan worden gemaakt: De verdeling van de inbreng en het verschil in de bijdrage die



de verschillende groepsleden leveren, de verdeling van de status en invloed van de

groepsleden onderling, de rol en positie die bepaalde groepsleden vervullen, de mate van

cohesie in de groep zelf en de heersende normen die binnen in een groep gelden.

Hoe verhouden groepen zich tot elkaar?

Groepen verschillen van elkaar in identiteit en visie, dit komt door verschillen in

doeloriëntatie, tijdsoriëntatie, inter-persoonlijke oriëntatie en structuur (de aard van de

werkzaamheden). Ook hebben bepaalde groepen verschillende belangen, deze kunnen

parallel lopen maar soms ook botsen wat tot een conflict kan leiden. Tot slot is er sprake van

differentiatie tussen de wij-groep en de zij-groepen, naarmate de leden zich meer met de

wij-groep verbonden voelen gaan ze andere mensen plaatsen in de zij-groep. De oorzaak

hiervan kun je vinden in verschillen in betrokkenheid, perceptie, vooroordelen en de

beoordeling van bepaalde gedragingen. De eigen groep wordt vaak positiever beoordeeld.

$4 Doelmatig samenwerken en overleggen

1.

Wat is doelmatige uitvoering van werkzaamheden in groepen?

De doelmatige uitvoering van bepaalde werkzaamheden kan worden vastgesteld d.m.v. 2

criteria namelijk de produktiviteit en de tevredenheid. De produktiviteit van een groep of

team kan worden vastgesteld door de hoeveel en de kwaliteit van het werk te beoordelen.

De tevredenheid van groep of team kan worden vastgesteld door de tevredenheid van de

groepsleden over de onderlinge samenwerking te beoordelen.

Welke condities bevorderen een goede samenwerking?

Voor een goede samenwerking en een doelmatige uitvoering van werkzaamheden in een

groep gelden vier voorwaarden: Er moet voldoende kennis en vaardigheden aanwezig zijn

binnen de groep. Tevens moet er sprake zijn van een hoge cohesie en een hoge

prestatienorm binnen de groep. De rollen van de diverse groepsleden moeten duidelijk zijn

en over de verdeling van de rollen moet overeenstemming bestaan. Tot slot moet er sprake

zijn van een duidelijke taakstructuur met uitdagende doelen.

Welke condities belemmeren een goede samenwerking en wat is daaraan te doen?

Als een groep groter wordt, dan worden ook de eigen prestaties minder zichtbaar en vindt ereen diffusie van de verantwoordelijkheid plaats. Ook als de taken niet aantrekkelijk zijn om

uit te voeren, dan wordt de kans groter op een lagere inbreng van een individueel groepslid.

Ook kan er meegelift worden op het resultaat van anderen waardoor de overige groepsleden

geneigd zijn zichzelf minder in te zetten omdat ze zich benadeeld voelen.

Wat is doelmatig overleggen?

Een doelmatig overleg is een overleg wat aan bepaalde criteria moet voldoen, met een

minimum aan tijdsinvestering moet bijvoorbeeld een maximum aan resultaat worden

behaald, en hiervoor is een snelle besluitvorming vereist. Ook moet het doel uitvoerbaar zijn,

hiermee wordt bedoeld dat het niet te duur mag zijn en de middelen en kennis aanwezig

moeten zijn om het doel te bereiken. Een goede afweging van de mogelijke baten en risico’s



is een andere voorwaarde voor een doelmatig overleg. Tot slot is het voor een goede

uitvoering van een gekozen oplossing van belang dat een plan de steun heeft van de

groepsleden en de bereidheid aanwezig is om het uit te voeren.

Welke condities belemmeren doelmatig overleggen?

Door een ongelijke inbreng van de groepsleden kan informatie en kennis verloren gaan, als

enkel de mening van een dominant groepslid gevolgd wordt dan heeft dit consequenties,

andere groepsleden kunnen het er bijvoorbeeld oneens zijn, maar hierover zwijgen. Door

zelfcensuur kan een doelmatig overleg ook gefrustreerd worden, dit gebeurt vaak als de

sfeer in een groep slecht is en er sprake is van wantrouwen of juist als de cohesie te hoog

geworden is. Een andere belemmering is een slechte structurering, als een probleem erg

ingewikkeld is en de groep groot, dan krijgt een overleg vaak een chaotisch en

onoverzichtelijk karakter, bepaalde discussies worden bijvoorbeeld herhaald zonder dat er

vooruitgang geboekt wordt.

Hoe kan doelmatig overleggen worden bevorderd?

Doelmatig overleg in groepen kan bevorderd worden de toepassing van de volgende

technieken: Bij de brainstorm techniek wordt eerst gevraagd zoveel mogelijk oplossingen

voor een probleem te verzinnen, ook ongewone, vreemde of aanverwante oplossingen van al

eerder ingediende voorstellen. Pas daarna wordt er integraal gediscussieerd over de

mogelijke oplossingen. Bij de Delphi-techniek worden ook eerst zoveel mogelijk oplossingen

op papier gezet, maar de groepsleden krijgen daarna de gelegenheid om dit overzicht aan te

vullen met nieuwe oplossingen. Daarna maakte elk groepslid voor zichzelf een rangorde in de

oplossingen, deze rangorde wordt opnieuw verdeeld onder de groepsleden en elk groepslid

mag vervolgens nog een laatste wijziging aanbrengen in zijn eigen rangorde waarna de

voorzitter uiteindelijk de oplossing kiest die gemiddeld de hoogste rangorde heeft. Een

andere oplossing is het overleg te structureren door gebruik te maken van het sequentiële-

fasemodel, dit model kent de volgende opeenvolgende fasen in het overleg en de uitvoering:

1. De vaststelling van de aarde van het probleem

2. Het bedenken van zoveel mogelijk oplossingen3. Het beoordelen van de ingebrachte oplossingen op hun bruikbaarheid

4. Het kiezen van een oplossing

5. De uitvoering van de oplossing

6. Het evalueren van het effect tegen de achtergrond van de doelstelling

$5 Communicatie in de organisatie

1.

Wat is communicatie?



Communicatie is het overbrengen van informatie tussen 2 of meer mensen. Deze informatie

bestaat uit gegevens die een bepaalde betekenis hebben voor zowel de zender als de

ontvanger .

Welke vormen van communicatie zijn er?

Er bestaat mondelinge en schriftelijke communicatie, een bijzondere vorm van schriftelijke

communicatie is elektronische communicatie. Verder is er verbale en non-verbale

communicatie en tot slot informele en formele communicatie.

Hoe verloopt het communicatieproces?

Communicatie begint bij iemand die iets mee wil delen. Deze persoon is de zender. De

informatie die een zender overbrengt noemen de boodschap. De wens of de bedoeling van

de zender moet worden omgezet in taal en/of non-verbale uitingen. Deze omzetting heet

coderen. De boodschap wordt overgebracht door middel van een medium, dit kan zijn door

woorden, gebaren of een schriftelijk medium. De persoon waaraan de boodschap gericht isheet de ontvanger. Het is de taak van de ontvanger om uit de boodschap op te maken wat de

bedoeling van de zender is. Deze interpretatie noemen we decoderen. Tot slot wordt de

reactie van de ontvanger op de boodschap van de zender feedback genoemd. Uit deze

feedback kan opgemaakt worden of de ontvanger de verzonden boodschap heeft begrepen.

Welke functies heeft communicatie?

Communicatie kan in organisaties worden onderverdeeld in vier functies, een zakelijke

functie (werkinhoudelijke gesprekken), een expressieve functie (bijvoorbeeld het uitdrukken

van irritatie), een relationele functie (duidelijk maken dat je iemand niet mag) en een

appelerende functie (een wens uitspreken).

Hoe is de communicatie in organisaties geregeld?

In organisaties communiceren leidinggevenden en medewerkers voortdurend met elkaar,

deze communicatie is uiteindelijk bedoeld om de samenwerking doelmatig te laten verlopen.

Binnen een organisatie is er sprake van formele en informele communicatie, formele

communicatie betreft alle communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers, die via

vaste kanalen en overlegstructuren plaatsvindt. Er wordt bij grote organisaties vaak niet op

een directe manier door de directie met de medewerkers lager in de organisatie

gecommuniceerd maar via tussenstations van leidinggevenden die knooppunten wordengenoemd. Naast formele communicatie ontstaan er in organisaties ook informele netwerken,

bij het verspreiden van deze informatie wordt de formele weg omzeilt. Deze informatie

verspreid zich door een organisatie als een soort wijnrank. Van deze wijnranken die ook wel

grapevines worden genoemd zijn grofweg 4 verschillende types te onderscheiden: De

eenvoudige ketting (de informatie wordt steeds doorgegeven aan 1 persoon), de

roddelketting (1 persoon vertelt hetzelfde aan iedereen) , de willekeurige ketting en tot slot

de clusterketting, hierbij vindt de selectie van 1 of meerdere personen die bepaalde

informatie krijgen plaats op basis van vertrouwen en persoonlijke voorkeur.

Welke belemmeringen kunnen in de communicatie optreden?



Er kunnen verstoringen in de communicatie optreden bij de zender, de boodschap is dan

onduidelijk of de zender omschrijft met teveel woorden zijn bedoeling. Er kan soms om

bepaalde redenen specifieke informatie bewust of onbewust achtergehouden worden, dit

kan overigens het gevolg van zijn van een gebrek aan openheid, en tot slot kan de zender

tegenstrijdige signalen afgeven. Ook in de overdracht van een boodschap kan ruis optreden,

dat kan in de volgende vormen voorkomen: De fysieke ruis, zoals lawaai of een slecht

geschreven tekst. Een psychologische ruis treedt op wanneer de ontvanger in het geheel niet

luistert of niet geïnteresseerd is. Semantische ruis komt voor als de zender en de ontvanger

verschillende talen of betekenis van begrippen gebruiken en elkaar daardoor niet begrijpen.

Verder zijn er nog aantal factoren bij de ontvanger die de communicatie zouden kunnen

belemmeren. Wanneer de ontvanger te weinig kennis heeft over een onderwerp zal hij/zij

het niet begrijpen. Ook is de gemoedstoestand van de ontvanger van belang, iemand die

moe is zal bijvoorbeeld minder goed informatie kunnen opnemen dan iemand die helder is.

Als de relatie met de zender slecht is dan wordt de boodschap ook anders gecodeerd, een

opmerking kan dan sneller als vervelend of onjuist worden geïnterpreteerd. De context en desituatie van waaruit een boodschap wordt verzonden kunnen ook verstorend werken. Tot

slot kan de afwezigheid van, een gebrekkige of een onduidelijk gegeven feedback een grote

belemmering voor de communicatie vormen waardoor vaak misverstanden ontstaan.

Hoe kunnen belemmeringen worden opgeheven?

Veel belemmeringen in de inter-persoonlijke communicatie kunnen worden opgeheven door

bepaalde vaardigheden aan te leren: De zender moet altijd duidelijk zijn doel aangeven en

duidelijk en beknopt zijn boodschap overbrengen en ook open zijn. De ontvanger moet op

zijn beurt over voldoende luistervaardigheden beschikken. Dit zijn een goede luisterhouding,

het doorvragen op een onderwerp, samenvatten van de boodschap en het reflecteren van

gevoelens. Ook moet de ontvanger de juiste feedback geven over de manier waarop de

boodschap is overgekomen. Metacommunicatie kan gebruikt worden om een verstoring in

de communicatie te verhelpen door gebruik te maken van een 3e persoon die behulpzaam is

bij het verhelderen van bepaalde aspecten van de opgetreden verstoorde communicatie.

$6 Macht en leiding

1.

Wat is macht?

Macht is het vermogen van een bepaald persoon om een ander persoon iets te laten doen

dat hij anders niet zou hebben gedaan. Dit kan worden aangewend om invloed uit te oefenen

op anderen.

Over welke machtsbronnen kan iemand beschikken en welke machtsmiddelen worden

daaraan ontleend?

In organisaties zijn er 2 machtsbronnen te onderscheiden, positiegebonden machtsbronnen

en persoonsgebonden machtsbronnen. De volgende positiegebonden machtsmiddel zijn

beschikbaar: Met het economische middel is een leidinggevende in staat een ondergeschiktete belonen of te bestraffen. Met informationele middelen kan een leidinggevende specifieke



informatie verschaffen of juist onthouden die de noodzaak van bepaalde maatregelen of van

bepaalde activiteiten kunnen benadrukken. Het gebruik hiervan kan in sommige situaties

leiden tot de manipulatie van sommige informatie. Tot slot is er de legitimiteit van een

bepaalde bevoegdheid die bij of voor het hebben een bepaalde positie als vanzelfsprekend

door de ondergeschikten wordt beschouwd, dit wordt ook wel de legitieme macht genoemd.

Persoonsgebonden machtsmiddelen zijn bijvoorbeeld de deskundigheid en ervaring die een

persoon heeft, dit kan werkgerelateerd of relationele deskundigheid zijn. Ook speelt de mate

van aantrekkelijkheid van een bepaald persoon een rol, er wordt dan gesproken over een

hoog charisma. Een charismatisch persoon is staat veel mensen te overtuigen van zijn visie.

Welke vormen van machtsgebruik worden gehanteerd en welke effecten hebben die?

Er zijn vier vormen van machtsgebruik: Coöperatief machtsgebruik, confronterend

machtsgebruik, formeel machtsgebruik en het gebruik maken van gevoelens. Deze vier

vormen kunnen in 2 dimensies worden geplaatst, zakelijk versus onzakelijk en coöperatief

versus competitief. Coöperatief machtsgebruik heeft voor leidinggevenden vaak de voorkeuromdat een confronterende vorm van machtsgebruik kan leiden tot een verscherping van de

tegenstelling in opvattingen en wensen en tot een verslechtering van de verstandhouding.

Wat is leiding?

Leidinggeven is het verdelen en afstemmen van diverse werkzaamheden in een hiërarchisch

gestructureerde organisatie. Een leidinggevende heeft hiervoor vaak legitieme

bevoegdheden tot zijn beschikking om dit te kunnen regelen. Het in de praktijk geven van

leiding is een doorlopend proces van plannen, sturen, controleren en bijsturen, hiervoor is

het uitoefenen van invloed noodzakelijk.

Welke stijlen van leidinggeving zijn er?

Er is een onderscheid tussen een relatiegerichte leidinggevende stijl en een taakgerichte

leidinggevende stijl. Bij een relatiegerichte leidinggevende stijl richten de leidinggevenden

hun gedragingen voornamelijk op het bevorderen van goede relaties met en binnen de groep

ondergeschikten. Bij een taakgerichte leidinggevende stijl en richten leidinggevenden zich

met name op een goede taakuitvoering door hun ondergeschikten. Een andere indeling is de

directieve leidinggevende stijl versus de participatieve leidinggevende stijl. Bij directief

leiderschap neemt de leidinggevende alle beslissingen, terwijl bij participatief leiderschap de

leidinggevende veel beslissingen vaak aan zijn medewerkers overlaat.

Wat zijn goede manieren van leidinggeven en welke factoren zijn daarop van invloed?

Goede manieren van leidinggeven zijn het participatief leiderschap zoals de mbo-methode,

transformationeel leiderschap en coachend leiderschap. Bij participatief leiderschap worden

ondergeschikten betrokken bij het oplossen van problemen en het nemen van besluiten.

Door aan te sluiten bij de behoefte van autonomie bij ondergeschikten neemt daardoor de

motivatie en daarmee de prestatie toe. De positieve factoren die van invloed zijn op

participatief leiderschap zijn: De informatie-uitwisseling wordt bevorderd wat leidt tot betere

besluiten en een betere afstemming, het oplossen van meningsverschillen wordt bevorderd

en de betrokkenheid van medewerkers wordt bevorderd bij de genomen besluiten.

Transformationeel leiderschap sluit aan bij de visie dat er tussen leden van een organisatie



sprake is van een ruilrelatie. Medewerkers worden met deze vorm van leidingeven

gemotiveerd door hun leidinggevende door de introductie van nieuwe waarden en doelen

die belangrijk zijn voor de organisatie. Men probeert te bewerkstelligen dat medewerkers

het belang van de organisatie voorop stellen en het behoeftepatroon van de medewerker

wordt zoveel mogelijk in overeenstemming gebracht met die van de organisatie. Ook een

goede manier van leidinggeven is het coachend leiderschap, deze vorm van leiderschap is

verbonden met een resultaatgerichte aanpak. De volgende factoren zijn hierop van invloed:

1. De kennis en vaardigheden die in een team of afdeling aanwezig zijn moeten

continue op peil gehouden worden.

2. Er moet zorg gedragen worden voor de noodzakelijke personele en materiële

condities zodat ongestoord werken mogelijk is.

3. De te behalen resultaten moet gezamenlijk vastgesteld en geaccepteerd worden.

Hoe kan effectief leiding worden gegeven?

De aard van de situatie bepaalt vaak welke stijl van leidinggeven het meest effectief is, hierbijmoet volgens het model van Fiedler gelet worden op situationele kenmerken zoals de relatie

tussen leider en zijn/haar ondergeschikten, de taakstructuur waarmee bedoeld wordt de

manier waarop de taak moet worden uitgevoerd en de positiemacht van de leider. Een

relatiegerichte stijl van leidinggeven is het meest effectief als de omstandigheden niet geheel

gunstig zijn maar ook niet ongunstig. Een taakgerichte stijl van leidinggeven is het meest

effectief als de omstandigheden erg ongunstig (de taakaanpak staat voorop) of juist heel

gunstig zijn (relationeel gericht leidinggeven is niet nodig). Volgens het model Hersey en

Blanchard is de aard van de ondergeschikten het belangrijkste situationele kenmerk. Volgens

dit model hangt de meest effectieve stijl van leidinggeven af van de volgende factoren: De

bekwaamheid van de ondergeschikten en de bereidheid van de ondergeschikten, dit noemt

men taakvolwassenheid. Per niveau van taakvolwassenheid bestaat er volgens het model

een effectieve stijl van leidinggeven die aansluit op de situatie:

1. Onbekwame en onwillige of onzekere medewerkers moeten gestuurd worden.

2. Onbekwame, maar gemotiveerde en zekere medewerkers moeten gecoacht worden.

3. Bekwame, maar onwillige of onzeker medewerkers moeten ondersteund worden.

4. Bekwame en gemotiveerde en zekere medewerkers moeten gedelegeerd worden.

$7 Organisatiestructuur

1.

Hoe wordt structuur in organisaties ondergebracht?

Voor het aanbrengen van structuur in een organisatie moeten in ieder geval de volgende

zaken geregeld worden: De werkzaamheden moeten goed verdeeld worden over het

personeel, en deze werkzaamheden moeten ook op een juiste wijze op elkaar afgestemd

worden. De bevoegdheden en de onderlinge verhoudingen binnen de organisatie moeten

worden bepaald en de benodigde communicatiekanalen moeten worden ontworpen en

duidelijk gemaakt worden aan de medewerkers.

Hoe kunnen werkzaamheden worden verdeeld?



De verdeling van werkzaamheden kan door horizontale differentiatie of verticale

differentiatie. Bij horizontale differentiatie worden uitvoerende werkzaamheden op

hetzelfde niveau verdeeld in afzonderlijke taken en functies. Horizontale differentiatie kan

gering of sterk zijn, bij een sterke horizontale differentiatie nemen de taken in omvang en

complexiteit af. Sterke horizontale differentiatie heeft een aantal voordelen, voor de taken

kunnen laag opgeleide en goedkope medewerkers worden ingezet, deze medewerkers

kunnen hun taak snel leren en ze kunnen ook snel efficiënt worden in het uitvoeren van deze

taken. Het nadeel is wel dat de taken vaak monotoon zijn en medewerkers zich minder

verantwoordelijk voelen het eindprodukt, en ook is er meer onderlinge afstemming vereist.

Bij het toepassen een geringe horizontale differentiatie zullen medewerkers meerdere taken

krijgen in hun takenpakket. Het grote voordeel van een geringe horizontale differentiatie is

dat als er een storing optreed in een deel van het arbeidsproces deze kan worden opgeheven

als de medewerker over voldoende autonomie beschikt om deze storing op te lossen. Op

deze wijze voelen medewerkers zich ook meer verantwoordelijk voor het eindprodukt en

ervaren zij vaak meer arbeidssatifisfactie. Het nadeel is wel dat voor het uitvoeren van dezetaken vaak hoger opgeleide en duurdere medewerkers zullen moeten worden aangetrokken.

Ook zal het meer tijd en energie kosten deze medewerkers voor te bereiden op hun taken en

in te werken. Bij een verticale differentiatie worden de bestuurlijke werkzaamheden

verdeeld in taken en functies op verschillende niveaus. Hierdoor ontstaat een hiërarchische

verhouding tussen boven- en ondergeschikten tussen leidinggevenden onderling. Bij

organisaties van enige omvang wordt vaak een verdeling gemaakt die bijvoorbeeld bestaat

uit topmanagers (zij nemen beslissingen over de te volgen strategie), het middenkader (zij

verzorgen de planning) en de eerstelijnsmanagers (zij geven leiding aan de uitvoering) die elk

hun eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden hebben. Tot slot kan er besloten

worden om specialistische hulp in te roepen, dit zijn staf- en hulpdiensten bedoeld om het

management te ondersteunen.

Hoe kunnen werkzaamheden op elkaar worden afgestemd?

Er zijn binnen een organisatie verschillende manieren van afstemming mogelijk, afstemming

door groepering, afstemming door de leiding en afstemming door formalisatie. Als mensen

bij elkaar worden gezet, die soortgelijke werkzaamheden verrichten dan is er sprake van

functionele groepering. Het voordeel hiervan is dat mensen met dezelfde kennis en

vaardigheden bij elkaar zitten, dit geeft de mogelijkheid elkaar te ondersteunen. Als alle

werkzaamheden bij elkaar worden gezet die nodig zijn om één produkt te maken, dan is ersprake van productgroepering. Het voordeel van een produktgroepering is dat de organisatie

kan worden opgedeeld in kleine en zelfstandige eenheden, communicatielijnen worden

korter en de afstemming eenvoudiger. Als een organisatie produkten aanbiedt voor markten

die nogal verschillen in de manier waarop ze benaderd moeten worden zoals distributie,

verkoop en markering, dan kan er gekozen worden voor een groepering naar markt.

Als alle activiteiten die gericht zijn op een bepaald geografisch gebied bij elkaar worden

gezet, dan is er sprake van groepering naar geografische locatie. Afstemming kan ook

plaatsvinden door het aanstellen van direct toezicht, de leidinggevende die dit uitvoert stemt

de werkzaamheden van zijn medewerkers op elkaar af door het geven van opdrachten, de

volgorde van de activiteiten te bepalen en de uitvoering ervan te controleren. Tot slot kan ertot afstemming van werkzaamheden besloten worden door middel van standaardisatie en



formalisatie. De diverse werkprocessen, de kwaliteit of kwantiteit van de te behalen

resultaten of de benodigde kennis en vaardigheden die nodig zijn voor een functie worden

dan zoveel mogelijk in regels en procedures gestandaardiseerd. Formalisatie omvat de regels

en voorschriften die zijn ontwikkeld over hoe te handelen in omschreven situaties en worden

ook vastgelegd in procedures. Formalisatie bevordert de uniformiteit en maakt het gedrag

van een medewerker meer voorspelbaar en controleerbaar. Door dit alles wordt een

organisatie beter beheersbaar, er hoeven minder activiteiten op elkaar afgestemd en

gestuurd worden. Een nadeel is het gebrek aan flexibiliteit.

Hoe worden bevoegdheden toegewezen en hoe zijn de onderlinge verhoudingen geregeld?

Beslissingsbevoegdheden worden vaak gedelegeerd, de reden hiervoor is dat niet iedereen in

een grote organisatie overal van op de hoogte kan zijn of evenveel verstand van zaken heeft.

Dit wordt verticale taakspecialisatie genoemd. De bevoegdheden die gedelegeerd worden

kunnen centraal of decentraal worden toegewezen. Bij centralisatie worden besluiten van

boven naar beneden doorgegeven tot ze de plaats bereikt hebben waar het besluit wordtuitgevoerd. Wanneer bevoegdheden zich meer spreiden over de hele organisatie dan wordt

die decentralisatie genoemd. Decentralisatie kent 2 vormen, verticale decentralisatie is het

delegeren van bevoegdheden aan lagere leidinggevende niveaus en horizontale

decentralisatie is het delegeren van bevoegdheden aan staf- en hulpdiensten. Bevoegdheden

kunnen ook worden toegewezen door een bijzondere vorm van decentralisatie, namelijk

selectieve decentralisatie. Voor de coördinatie blijven hierbij beslissingen nodig op een hoger

niveau (centralisatie), maar de uitvoering en bepaalde beslissingsbevoegdheden die

betrekking hebben op lokale omstandigheden of urgent zijn worden door b.v. zelfsturende

teams gedaan (decentralisatie). De eerstelijnsmanager komt dan te vervallen. Tot slot kan er

gekozen worden om bevoegdheden te delegeren voor taken die een integrale aanpak

vereisen. Dit kan met projectgroepen, deze zijn tijdelijke van aard of met een langdurige

matrixstructuur als vast onderdeel van het bedrijf.

Hoe wordt de informatie binnen de organisatie uitgewisseld?

Communicatie binnen een organisatie vindt plaats door communicatiekanalen, er wordt vaak

gekozen uit één van de volgende 3 communicatiemodellen:

1. Verticale communicatie, de informatie die relevant is voor de besturing, de controle

en de bijsturing van organisatorische activiteiten loopt via een hiërarchische lijn. In

een gecentraliseerde organisatie overheerst de verticale communicatie.2. Horizontale communicatie, de informatie die relevant is voor de besturing, de

controle en de bijsturing van organisatorische activiteiten wordt doorgegeven aan

medewerkers en organisatorische eenheden op hetzelfde niveau. In een

gedecentraliseerde organisatie neemt horizontale communicatie een belangrijke

plaats in.

3. Laterale communicatie, bij deze vorm van communicatie hebben medewerkers en

leidinggevenden van verschillende niveaus en afdelingen rechtstreeks contact met

elkaar zonder gebruik te maken van verticale of horizontale communicatielijnen. Een

intranet maakt deze vorm van communicatie mogelijk. Deze vorm van communicatie

wordt vaak gebruikt in een project of matrixstructuur.



Welke structurele vormen zijn er en hoe ontwikkelen die zich?

Een organisatie kan een mechanistische structuur hebben of organische structuur. Een

mechanistische structuur kenmerkt zich door een sterke horizontale en verticale

differentiatie van werkzaamheden, centralisatie van bevoegdheden en betrekkingen, door

veel standaardisatie en formalisatie en door verticale communicatiekanalen. Een organische

structuur kenmerkt zich door een geringe horizontale en verticale differentiatie, beperkte

standaardisatie en formalisatie, selectieve decentralisatie van bevoegdheden en van

horizontale en laterale communicatiekanalen. De structurele vorm van een organisatie wordt

grotendeels bepaald door de volgende factoren: De omvang, de complexiteit en de

dynamiek. Bij een kleine organisatie ontwikkelt zich een eenvoudige structuur, er bestaan

geen staf- of hulpdiensten en er is geen sterke arbeidsdeling. De standaardisatie en

formalisatie is gering. Het middenkader ontbreekt en de communicatie is informeel.

Afstemming vindt plaats door direct overleg en toezicht. De beslissingsbevoegdheid is vaak

gecentraliseerd. Wanneer een kleine organisatie groeit ontstaat een functionele lijn-

stafstructuur. Er wordt een tussenlaag gecreëerd van lagere leidinggevenden er wordt eenfunctionele groepering aangebracht, ook wordt er voor de ondersteuning een staf-en

hulpdienst aangesteld. Wanneer een organisatie nog verder groeit ontstaat een lijn-staf

structuur met P-, M- of G- groepering. Om tot een betere beheersing van de organisatie te

te komen worden er maatregelen genomen om de structuur te verbeteren. Deze

maatregelen zijn meer bureaucratisering door standaardisatie en formalisering en het

oprichten van organisatorische eenheden die zijn gegroeperd op grond van produkt, markt of

geografisch gebied en het toepassen van selectieve decentralisatie. Wanneer organisaties

nog verder in omvang en complexiteit groeien zal er een divisionele structuur ontstaan, De

eerder genoemde semi-autonome groepen ontwikkelen zich daarbij tot afzonderlijke en

zelfstandig opererende organisaties. De concerndirectie die boven de divisies staat geeft

slechts sturing op hoofdlijnen zoals bijvoorbeeld innovatie of uitbreiding.

$8 Organisatiecultuur

1.

Wat is cultuur?

Cultuur staat voor de eigenheid van bepaalde groepen mensen. Deze eigenheid wordt

zichtbaar wanneer er sprake is van een gelijkheid in hun manier van doen. Volgens Hofstede

is een cultuur het gevolg van een collectieve mentale programmering:

de leden van de groepbeïnvloeden elkaar en voeden elkaar op, waardoor de cultuur wordt overgedragen.

Wat is organisatiecultuur?

Bij organisaties ontstaan in de loop der tijd gemeenschappelijke waarden, normen en

gedragingen. Een organisatiecultuur komt naar voren wanneer er grote veranderingen plaats

vinden, zoals een fusie. Culturele gelijkheid binnen de organisatie is van belang voor de

betrokkenheid van medewerkers, betere communicatie, betere onderlinge relaties en meer

arbeidstevredenheid.

Welke soorten organisatiecultuur zijn er?



Volgens de typologie van Harrison en Handy worden organisaties verdeeld naar taken,

personen, regels en macht en kunnen de volgende 4 culturen kunnen worden

onderscheiden:

1. De machtscultuur : een sterke leider die de organisatie bestuurt met trouwe

medewerkers waar hij zichzelf in herkent. Dichtbij de leider staan is belangrijk en

gaat vaak gepaard met intriges en machtspelletjes.

2. De rollencultuur: de basis voor de organisatie zijn regels, afspraken, procedures en

hiërarchie. Personen en hun prestaties zijn niet zo belangrijk, het is belangrijker

welke rol en status je hebt en dat je je aan de regels en afspraken houd.

3. De taakcultuur: Hierbij zijn taakgerichtheid, deskundigheid en resultaat belangrijker

dan regels en machtsverhoudingen.

4. De personencultuur: de organisatie is er voor de medewerkers, en niet andersom. Dit

betekent dat status, rol, groei en regels niet belangrijk zijn.

Volgens een andere typologie van Deal en Kennedy moet er onderscheid gemaakt worden

naar de markt en het soort produkt of dienst, volgens deze typologie kunnen de volgendeculturen worden onderscheiden:

1. Een machocultuur: een cultuur waarin veel risico wordt genomen en individualisme

groot is. Beslissingen worden erg snel genomen. Hard werken levert hierbij dan ook

geen grote carrière, je moet het vooral hebben van snel risico nemen en geluk

hebben.

2. Een hard-werken-en-spelen-cultuur: een cultuur met risico, maar wel veel snel en

hard werk. Fouten maken kan door het lage risico. Het is hierbij vooral belangrijk om

door te zetten. Plezier in het werk leidt tot een goed groepsresultaat.

3. Een alles-op-één-kaart-cultuur: een cultuur waarbij de top grote risico’s maakt, maar

waarvan het resultaat vaak pas laat duidelijk word. Specialisme en vergaderingen zijnhierbij belangrijk. Een status verkrijg je hier vooral door ervaring.

4. Een procedurecultuur: deze cultuur kent weinig risico en een trage feedback. Het is

belangrijk om via de regels van de organisatie te werken en initiatief wordt dan ook

niet beloond.

Wat zijn gezonde en neurotische culturen?

Volgens Peters en Waterman kenmerkt een gezonde dominante organisatiecultuur zich door

de volgende belangrijke eigenschappen: Een grote betrokkenheid en een voorbeeldfunctie

van het management, grote zorg voor het personeelswervingsbeleid, grote zorg voor

opleiding en training van het personeel, erkenning van het bestaan van de tegenstelling

tussen individu en organisatie, een open en intensieve communicatie door alle geledingen.

Een neurotische cultuur is volgens Kets de Vries en Miller vaak het gevolg van

persoonseigenschappen van mensen aan de top, zoals angst, onzekerheid, roekeloosheid,

wantrouwen en gespletenheid. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen 5 soorten

neurotische organisaties:

1. De depressieve cultuur: een cultuur waar weinig zelfvertrouwen is, mensen geen leiding

durven te nemen, capaciteiten aan de top ontbreken en geen sprake is van belangstelling

voor elkaar.

2.

De dwangmatige cultuur: een te perfectionistische cultuur waarbij er veel te veel wordtvergaderd en overlegd. De leider is vaak ook koppig en dogmatisch.



3. De dramatische cultuur: een cultuur waarbij in de belangstelling staan dominant is. Het

bestuur is vaak hyperactief, impulsief en roekeloos. De leidende figuren gedragen zich

arrogant en communiceren niet met het personeel. Het personeel durft geen kritiek te

geven op het beleid.

4. De paranoïde cultuur: hierbij is er sprake van een overgevoelige en wantrouwige leider

wat voorkomt uit eerdere slechte ervaringen. Om controle te houden worden er overalprocedures voor opgesteld.

5. De schizoïde cultuur: een cultuur waarbij het bestuur onverschillig en weinig betrokken

is. Binnen de organisatie is er vaak sprake van uitbarstingen omdat de top in zijn eigen

wereld leeft. Het bestuur geeft slecht leiding dat wel nodig is.

Hoe kleiner de organisatie is, des te sterker gelden vaak deze 5 typeringen. Bij een kleine organisatie

zal de houding sneller op het personeel overslaan dan bij een grote onderneming.

Hoe is een organisatiecultuur vast te stellen?

Volgens Sanders en Neuijen bestaat een organisatie uit lagen, waarbij elke laag een

onderdeel van de cultuur is die steeds minder gemakkelijk zichtbaar is. De 5 lagen zijn (van

zichtbaar naar verborgen): symbolen, helden, rituelen, waarden en grondbeginselen.

Het meest zichtbaar aan een organisatiecultuur zijn de symbolen: woorden, beelden,

voorwerpen, attributen en opvallende tekens die uitdrukken brengen wat de organisatie wil

zijn of betekenen. Belangrijke personen die als een voorbeeld dienen voor de organisatie zijn

de helden. Een held heeft de cultuur van de organisatie goed begrepen en straalt dit uit naar

andere personeelsleden. Rituelen zijn sociale handelingen of gewoonten die binnen de

organisatie belangrijk of betekenisvol worden gevonden. Bijvoorbeeld een lunchpauze op

bepaalde tijdstippen of het geven van aandacht aan belangrijk personeel. De symbolen,

helden en rituelen vormen samen de praktijken. Hieruit kunnen de waarden en

grondbeginselen worden afgeleid. Waarden zijn zaken die mensen belangrijk vinden en na

willen streven, zoals eerlijkheid, beleefdheid en loyaliteit. Ze zijn vaak sterk verbonden met

de normen van het bedrijf. Daarnaast zijn er ook nog grondbeginselen: opvattingen of

veronderstellingen over hoe de werkelijkheid in elkaar steekt, zoals het idee of de omgeving

veilig is, heb je invloed op de werkelijkheid, zijn mensen gelijk aan elkaar, zijn mensen te

vertrouwen etc.

Hoe ontwikkelt de cultuur van een organisatie zich?

Het personeel is erg belangrijk bij het uitdragen van de organisatiecultuur. Volgens Schein

ontwikkelt de cultuur zich in een organisatie door een leerproces dat gericht is op het vinden

van een goede manier van omgaan met elkaar en met de omgeving waarmee men te makenheeft. Het leerproces moet leiden tot een goede interne integratie, en de werkzaamheden

moeten worden afgestemd op het overige personeel en de doelen van de organisatie. Ook is

een goede externe aanpassing nodig, waarbij de werkzaamheden moeten worden afgestemd

op de omgeving, zoals leveranciers, klanten, banken en overheid.

Hoe kan een organisatiecultuur aan nieuwe leden worden overgedragen?

Het overdragen van de cultuur kan op een aantal manieren: Bij de selectie van nieuw

personeel worden mensen uitgekozen die passen bij de huidige cultuur. Door socialisatie

leren werknemers de belangrijkste normen en waarden van elkaar over te nemen, het

belonen van juist gedrag hoort hierbij. Opleiding en training kunnen ook bijdragen aan de

juiste cultuur. Voorbeeldgedrag, me name door de leidinggevenden is ook een belangrijk



middel om cultuur over te dragen. Promotie en ontslag zijn methodes om goede normen en

waarden over te dragen. Ook rituelen kunnen een bepaalde cultuur benadrukken, zoals bij

toespraken.

Wat is de invloed van de nationale cultuur op de organisatiecultuur?

De meest organisatieculturen zijn gebaseerd op een al bestaande cultuur in een land. De

volgende 4 dimensies verschillen het meest opvallend per nationaliteit:

1. De acceptatie van machtsafstand: bij een hoge acceptatie is er veel respect voor hogere

functies en wordt er geluisterd naar het bestuur. In landen met een lage acceptatie wil

iedereen op eenzelfde manier behandeld worden en hebben lagere functies ook inspraak in

de onderneming.

2. Individualisme versus collectivisme: Bij een individualistische cultuur is zelfontplooiing en

vrijheid belangrijk. Een collectieve cultuur streeft naar hechte groepen die elkaar

beschermen en loyaal naar elkaar zijn. Deze dimensie is erg afhankelijk van de rijkdom. In

rijke landen heerst vaak een veel meer individualistische cultuur, terwijl in de arme landen

vaak een meer collectief gevoel heerst.3. Masculiniteit versus femininiteit: In een masculiene cultuur zijn er sterke verschillen tussen

mannen en vrouwen, die er bij een feminiene cultuur niet zijn. Vrouwen willen vaak een

goede werksfeer, hun gevoel uiten en samenwerken, terwijl voor mannen het resultaat vaak

belangrijker is.

4. De vermijding van onzekerheid: In angstige culturen zie je vaak een lage tolerantie en staat

men niet open voor vernieuwingen. Regels zijn hier ook erg gewenst.

Een grotere acceptatie van machtsafstand en onzekerheidsvermijding leiden bijvoorbeeld vaak

tot meer bureaucratie.

Hoe kan de cultuur van een organisatie veranderd worden?

De waarden en grondbeginselen van een organisatie zijn meestal moeilijk aan te passen,omdat deze vaak zijn gevormd door jarenlange levenservaring en de heersende cultuur.

Wanneer een cultuurverandering toch noodzakelijk is zal dat vaak moeilijk zijn om deze op

korte termijn te realiseren. Toch zijn er diverse middelen en methodes te gebruiken om een

cultuurverandering te verwezenlijken binnen een organisatie:

1. Het bewustmaken van de noodzaak tot veranderen, door het ontstaan van

interne botsingen van culturen of dreigingen van buiten de onderneming.

2. Het geven van visie, betrokkenheid en inspiratie vanuit de top.

3. Er moet organisatorisch en structureel een draagvlak bestaan. Het personeel

moet bereid zijn om te veranderen en aan te passen.

4. Opleidingen en bekrachtigingen kunnen helpen om mensen nieuwevaardigheden of een nieuwe houding aan te leren.

5. De gewenste cultuur kan worden gestimuleerd door middel van nieuwe

symbolen, helden en rituelen.

$9 Besluitvorming in organisaties

1.

Wat zijn de kenmerken van problemen die om een beslissing vragen?

Organisaties hebben te maken met eenvoudige en complexe problemen. Als eenmedewerker één dag ziek is, is dit een eenvoudig probleem. Als iemand maanden ziek



is, dan wordt het probleem een stuk complexer. Bij eenvoudige problemen gaat men meestal

routinematig te werk. Het is ook niet altijd te voorspellen hoe een bepaalde oplossing zal

uitpakken. Als er een uitzendkracht ingehuurd wordt, is er een bepaalde mate van zekerheid.

Als een uitzendbureau gespecialiseerd is in een bepaalde branche, wordt die zekerheid

groter. Bij sommige problemen heeft men identieke belangen. Men wil bijvoorbeeld dat er

vervanging komt voor een zieke medewerker. Sommige oplossingen leiden tot verandering

van taken of posities. Bij dit soort problemen komen vaak tegenstrijdige belangen voor.

Waarover vindt besluitvorming plaats?

Keuning en Eppink geven aan dat het management van een organisatie op drie gebieden

actief moet zijn m.b.t. de besluitvorming: de interne afstemming, structurering en externe

afstemming. Op elk van deze gebieden moet het management van tijd tot tijd besluiten

nemen, hierbij gaat het om strategische, organisatorische en operationele besluitvorming.

De strategische besluitvorming heeft te maken met externe afstemming. Organisaties zijn

van veel externe factoren afhankelijk, deze contextuele omgeving betreft die situaties dievan belang zijn voor een organisatie, men heeft daar vaak weinig grip op. De volgende

situaties zijn te onderscheiden: De economie, wetenschap en technologie, politiek, sociaal-

maatschappelijke ontwikkelingen, de arbeidsmarkt en ontwikkelingen in de bedrijfstak. De

belangrijkste strategische beslissingen die genomen worden zijn de doelstellingen, de

groeiwijze en het groeitempo. De besluitvorming op organisatorisch gebied gaat over de

structurering van organisaties, er worden beslissingen genomen over het verdelen van taken,

een betere afstemming tussen mensen en afdelingen of over de manier van communiceren.

De besluitvorming op operationeel gebied ligt op het gebied van interne afstemming. Dit

betreft vaak zogenoemde fijnregelingen die bijvoorbeeld bestaan uit een werkplanning van

een afdeling, de vaststelling van uitvoeringsnormen, controle en bijsturingsactiviteiten.

Waarom is besluitvorming min of meer een continue proces?

Besluitvorming is min of meer een continue proces omdat de besluitvorming in organisaties

vaak niet altijd even soepel verloopt. Het kan zijn dat een deel van de medewerkers een

besluit niet ziet zitten, er worden besluiten genomen die niet uitvoerbaar zijn of besluiten

worden te lang uitgesteld. Dit kan bijvoorbeeld aan de aard van de problematiek zelf liggen,

bijvoorbeeld als partijen bij een complex en onzeker probleem met tegengestelde belangen

maar wel een vergelijkbare hoeveelheid invloed op de besluitvorming hebben, dan kan een

patstelling ontstaan die de besluitvorming vertraagd. Ook de aard van de beslissers speelteen grote rol, mensen kunnen immers maar een beperkte hoeveelheid informatie tegelijk

verwerken. Bij complexe problemen kan er nooit rekening worden gehouden met alle

factoren. Dit roept bij de beslissers een aantal reacties op: vereenvoudiging, beperking van

het zoekproces en beperking van de afweging. Men kijkt bij problemen waarbij men niet

weet hoe te handelen bijvoorbeeld naar het verleden. Wat was destijds succesvol?

Sommigen kiezen iets waar ze direct mee kunnen beginnen. Anderen vinden iets wat de

minste weerstand in de groep oproept belangrijk. Of men kijkt naar wat de concurrent heeft

besloten. Tot slot is de aard van de organisaties van belang. Door het onderbrengen van

bepaalde taken in gespecialiseerde groepen kan er fragmentatie van kennis en informatie

plaatsvinden, ook bestaan er onderling tussen de verschillende groeperingen binnen eenorganisatie vaak verschillen in visies en belangen. Een andere belemmering vormt de



hiërarchische opbouw van de organisatie, de afstand van de beslissers aan de top en de

uitvoerders op de werkvloer wordt hierdoor vergroot.

Welke zaken zijn van invloed op de besluitvorming?

Er zijn verschillende factoren die van invloed kunnen zijn op de besluitvorming, en deze

factoren kunnen er toe leiden dat er tekorten kunnen ontstaan in de besluitvorming zelf.

Deze tekorten spelen vaak een rol in de volgende 4 fasen van het besluitvormingsproces:

1. De probleemsignalering, het probleem wordt niet gesignaleerd of blijft hangen.

2. De vaststelling van de aard van het probleem, de omschrijving van het probleem

klopt niet, of er zijn verschillende omschrijvingen van hetzelfde probleem.

3. Het ontwerpen van oplossingen, er worden oplossingen maar een beperkt aantal

oplossingen aangedragen waardoor een geringe diversiteit ontstaat.

4. De beoordeling van de bruikbaarheid van oplossingen, het kan voorkomen dat men

men te weinig criteria hanteert voor het beoordelen van de bruikbaarheid van een

oplossing, ook kan voor oplossingen gekozen worden die niet in het belang van deorganisatie zijn, maar gericht zijn op het eigenbelang. En als er conflicten ontstaan

kan het voorkomen dat er helemaal geen besluit wordt genomen.

Tot slot is controle op de uitvoering nodig, daarbij wordt geëvalueerd of de uitvoering van de

beslissing volgens plan verloopt, zoniet dan zou het zelfs kunnen voorkomen dat er weer een

herzien besluit moet worden genomen.

Welke modellen van besluitvorming zijn er?

Uit de pogingen die zijn ondernomen om de kenmerken van het proces van besluitvorming in

organisaties te beschrijven zijn een aantal modellen ontwikkeld:

1. Besluitvorming als rationeel proces, een rationeel besluitvormingsproces kan

plaatsvinden als de beslissers hetzelfde doel voor ogen hebben, de beste oplossing

op een objectieve manier is aan te tonen en er een beperkt aantal oplossingen is.

2. Besluitvorming als beperkt-rationeel proces, indien je te maken hebt met complexe

problemen waarbij onzekerheid komt kijken, kun je dit niet altijd rationeel oplossen.

Men zoekt dan niet naar een optimale oplossing, maar naar een bevredigende

oplossing. Men probeert als eerste het probleem te vereenvoudigen. Daarna zoekt

men naar een bevredigende oplossing door een beperkt afwegingsproces te maken.3. Het vuilnisvatmodel, besluitvormingsprocessen zijn volgens Cohen, March en Olsen

het tegendeel van rationele processen. Deze processen zijn volgens hen een

georganiseerde anarchie. Het gehele besluitvormingsproces lijkt op een vuilnisvat

waar ieder lid zijn eigen problemen, argumenten en voorkeuren in kan gooien. De

besluitvorming is volgens dit model te typeren als een verzameling van slechte

oplossingen, dubbelzinnige informatie, een ongelijke deelname van teamleden en

een proces met onduidelijke keuzemethoden.

4. Besluitvorming als politiek proces, een organisatie is op te vatten als een verzameling

partijen met deels dezelfde en deels strijdige belangen. Wanneer de situatie zich

voordoet dar er door de diverse partijen meer eisen worden gesteld dan middelendie beschikbaar zijn, dan is een zakelijke benadering van het besluitvormingsproces



nauwelijks mogelijk. De uitkomst van beslissingsprocessen wordt daarom bepaald

door personen die erin slagen met elkaar een dominante coalitie te vormen.

5. Besluitvorming door ongemerkte controle, deze ongemerkte controle vindt plaats

door bijvoorbeeld het richten van de aandacht op bepaalde zaken vanuit de top,

training en indoctrinatie en de structuur van de organisatie.

Hoe verloopt de strategische besluitvorming?

Strategische besluitvorming richt zich op het beleid van een organisatie. Wat wil men

bereiken en hoe? Daarbij zal men rekening moeten houden met andere partijen en externe

situaties. Strategisch beleid wordt ontwikkeld voor de lange termijn, daarom moet er

geanticipeerd worden op de veranderingen die zich in de transactionele en contextuele

omgeving voltrekken. Er wordt achteruit gekeken of eerder genomen besluiten voldoen aan

de verwachtingen en er wordt vooruit gekeken naar gebeurtenissen en ontwikkelingen die

voor de strategie relevant zijn.

Hoe is de strategische besluitvorming te verbeteren?

Keuning en Eppink hebben een verbetering voor het proces van strategische besluitvorming

ontworpen die erop is gericht complexe problemen afzonderlijk te bespreken in kleinere

deelproblemen. De systematische methode van Carson en Rickards sluit hierop aan en gaat

uit van de volgende stappen die ondernomen moeten worden om complexe problemen

hanteerbaar te maken: Het probleem moet eerst in deelproblemen gesplitst worden, daarna

moet voor elk deelprobleem een verschillende oplossing bedacht worden, en deze

deeloplossingen moeten vervolgens gecombineerd worden in een totaaloplossing. De

volgende onderdelen in het proces van strategiebepaling en daarmee ook mede voor de

besluitvorming zijn van belang voor de organisatie en verdienen daarom aandacht:

1. Het vaststellen van het huidige strategische profiel, men brengt hiermee het huidige

strategische profiel in beeld. Men verheldert daarmee de vraag wat men precies wil

bereiken met de organisatie.

2. Het vaststellen van de strategische kloof, probeer vast te stellen of het profiel nog

wel past in de huidige of toekomstige situatie. Als dat niet zo is, noemt men dit een

strategische kloof en moet er een verandering plaatsvinden.

3. Het vaststellen van de strategische keuzemogelijkheden , bij het vaststellen van een

nieuwe strategie komen veel onzekere factoren voor, daarom is een

omgevingsonderzoek gewenst. De kansen en bedreigingen worden in kaart gebracht.Daarnaast is het nodig een sterkte-zwakteonderzoek uit te voeren, dit is een analyse

van de eigen mogelijkheden.

4. De keuze van strategie , er dient een bepaalde waarde aan de verschillende

mogelijkheden te worden toegekend waarvoor criteria worden opgesteld.

Voorbeelden hiervan zijn: de mogelijkheden van middelen en mensen, de financiële

haalbaarheid, wet en regelgeving van de overheid, de markt etc. In deze fase loopt

men het risico van onzekerheidsreductie doordat er vaak verschillende criteria

mogelijk zijn en men vaak nog niet weet welke relevant zijn en welke niet.

5. Het uitwerken in deelplannen, de concrete uitwerking van de gekozen strategiebestaat uit het uitwerken in deelplannen. Deze plannen moet opgesteld worden voor



de functionele deelgebieden die met de uitvoering van de oplossing te maken

hebben. De strategie heeft vaak gevolgen voor de werkwijze van mensen en de

afdelingen. De uitvoering moet daarom gecontroleerd worden en eventueel

bijgestuurd indien nodig.

$10 Stress en conflicten

1.

Wat is stress en waardoor wordt stress veroorzaakt?

Stress is een bepaalde druk die iemand voelt. Dit komt door verhoogde fysiologische

activiteit waarbij de spanning niet afneemt. Er vindt dan uitputting plaats. Stress op het werk

treedt op als iemand niet goed meer kan voldoen aan de eisen die het werk aan hem stelt.

Een hoge werkdruk ontstaat als er minimaal één van onderstaande factoren aanwezig is:

1. Veel werk

2. Onder tijdsdruk werken3. Moeilijk werk waardoor een hoge mentale inspanning ontstaat

Er is nog een andere factor die op het werk stress kan veroorzaken, de relatie met je collega’s

bepaalt voor een groot deel hoe iemand zich op het werk voelt. Als men elkaar niet

vertrouwt of als men geen respect voor elkaar heeft, dan is er een slechte relatie. Cartwright

en Cooper hebben onderzocht dat een slechte relatie ook tot stress kan leiden. Buck heeft

onderzocht dat een slechte relatie met je baas nog meer stress met zich meebrengt. Stress

en spanning kunnen ook ontstaan door rolonduidelijkheid of een rolconflict, dit komt

bijvoorbeeld voor als niet goed duidelijk is wat de bevoegdheden en taken van een persoon

precies zijn. Een rolconflict ontstaat als er tegenstrijdige eisen en verwachtingen zijn omtrentiemands rol. Matteson en Ivanevich geven aan dat deze rolproblemen kunnen ontstaan door:

verandering van functie, nieuwe baas, een promotie, eerste baan, een verandering in cultuur

of structuur. Wanneer men verantwoordelijk gesteld wordt voor het nemen van bepaalde

besluiten waar ondergeschikt persoon het niet mee eens kan dit ook leiden tot stress. Dit

verslechtert namelijk vaak de onderlinge relatie. Ook werkonzekerheid kan leiden tot stress,

men kan bijvoorbeeld bang worden zijn/haar baan te verliezen, of anderzijds is men bang dat

bepaalde aspecten van de baan zullen wijzigen. Naast de werk-gerelateerde oorzaken van

stress zijn er de persoonsgerelateerde oorzaken van stress. Deze kunnen zijn:

1. De combinatie van werk en zorgtaken, de stress wordt veroorzaakt door de dubbelebelasting.

2. Persoonskenmerken, de zgn. type-A personen, loyalistische, perfectionistische

werknemers lopen meer risico op stress.

3. Een verkeerde omgang met spanning, mensen met een passieve coping-strategie

ontwikkelen sneller stress-verschijnselen.

Tot slot is er de fysieke belasting die een bedreiging kan vormen voor het welzijn de

gezondheid van de medewerkers, een voorbeeld hiervan is RSI.

Wat zijn de gevolgen van stress?



Door langdurige psychische belasting kunnen de volgende stressreacties ontstaan:

1. Fysiologische klachten: de klachten kunnen bestaan uit een hoge bloeddruk of

hartslag, zweten e.d.

2. Emotionele klachten, klachten zoals bijvoorbeeld angst, nervositeit, boosheid.

3. Gedragsmatige klachten, de klachten bestaan uit impulsief gedrag, overmatig eten of

drankgebruik e.d.

4. Opgebrand zijn (burn-out), een burnout is een psychologisch syndroom met de

volgende kenmerken: emotionele uitputting (het gevoel helemaal leeg te zijn),

verminderde persoonlijke bekwaamheid (het gevoel werk niet adequaat uit te

kunnen voeren) en depersonalisatie (een afstandelijke betrokkenheid).

Hoe kan stress worden voorkomen en behandeld?

Stress kan worden voorkomen en behandeld door het nemen van de volgende maatregelen:

1. Het verminderen van werkdruk en het vergroten van de regelruimte, als de werkdrukte hoog is, moet men uitzoeken of de hoeveelheid werk ook te verminderen is. Soms

komt het extra werk door de afwezigheid van andere collega’s. Soms komen er

geleidelijk aan steeds meer taken bij een functie, en moet er opnieuw worden

gekeken welke taken uitgevoerd kunnen worden en welke niet. Ook moet worden

gekeken of de emotionele belasting kan worden verminderd. Men kan ook kijken of

de regelruimte vergroot kan worden zodat het werk beter ingedeeld kan worden.

2. Het verschaffen van sociale steun, er zijn daarbij twee vormen van sociale steun te

onderscheiden (Fenlason en Beehr): instrumentele sociale steun en emotionele

sociale steun. De eerste bestaat uit tastbare hulp, de tweede bestaat bijvoorbeeld uit

het tonen van vertrouwen, betrokkenheid, etc.

3. Het verschaffen van een duidelijke werksituatie, indien er rolonduidelijkheid of

rolconflicten zijn, kan dit grotendeels worden voorkomen door duidelijke

functieomschrijvingen. De Rol Analyse Techniek (RAT) kan hierbij helpen.

4. Het verminderen van werkonzekerheid en het beheersbaar maken van

verantwoordelijkheid, de werkonzekerheid die ontstaat door b.v. geruchten kan

worden verminderd door voldoende openheid vanuit de top van de organisatie. Als

men hulp krijgt bij het zoeken van een nieuwe baan bij dreigend ontslag dan kan de

werkonzekerheid en daarmee ook de stress afnemen. Wanneer de stress wordt

veroorzaakt door een tekort aan machtsmiddelen bij leidinggevenden, dan kan deorganisatie het aantal machtsmiddelen en beloningsmiddelen vergroten of een

training aanbieden om de capaciteiten van de leidinggevende te vergroten.

Functioneringsgesprekken zijn nuttig om problemen en stresssituaties op te sporen.

5. Het nemen van individuele maatregelen, een individuele maatregel kan bestaan uit

cognitieve herstructurering, dit houdt in dat men probeert mensen op een andere

manier naar de werksituatie te laten kijken en/of minder van zichzelf te eisen. Er zijn

verschillende vormen van cognitieve herstructurering mogelijk, rationeel emotieve

therapie, positief leren denken en cognitieve therapie (doorbreken van mythes).



6. Het verminderen van de fysieke belasting, om de fysieke belasting te verminderen

kan men denken aan: Het werken met meer dan twee personen als er zwaar werk

moet worden gedaan, het gebruik maken van til- en verplaatsinstrumenten, een

juiste werkhoogte instellen en voldoende afwisseling in de werkzaamheden.

Wat zijn conflicten en waardoor worden ze veroorzaakt?

Er is sprake van een conflict als iemand zich door een andere persoon dwarsgezeten,

aangevallen en/of onbehoorlijk behandeld voelt. Als dit conflict tot gevolg heeft dat de

samenwerking verslechtert of de werkzaamheden niet goed meer worden uitgevoerd en

mensen bijvoorbeeld ziek worden, dan is er sprake van een destructief conflict. Als het wel

lukt de onenigheden op een bevredigende manier op te lossen, dan is het een constructief

conflict. Een conflict tussen medewerkers onderling is een interpersoonlijk conflict, en een

conflict tussen afdelingen of teams is een intergroepsconflict. Conflicten worden veroorzaakt

door externe en interne oorzaken. Bij een externe oorzaak wordt er bijvoorbeeld vanuit de

omgeving druk uitgeoefend op de organisatie om het beleid te wijzigen. Bij een interneoorzaak van een conflict zijn er verschillende omstandigheden aan te wijzen die het conflict

kunnen veroorzaken. Deze omstandigheden zijn in te delen in de volgende conflictbronnen:

1. Instrumentele conflicten, dit zijn de conflicten die betrekking heeft op de doelen en

werkwijzen van een organisatie

2. Belangenconflicten, dit zijn de conflicten die betrekking heeft op de verdeling van de

opbrengsten in een organisatie

3. Machtsconflicten, dit zijn de conflicten die gaan over de vraag wie ergens over mag

beslissen in een organisatie

4. Relatieconflicten, dit zijn de conflicten die voortkomen uit persoonlijke

tegenstellingen, deze kunnen het gevolg zijn van een bepaalde stijl van optreden,

een onheuse bejegening tegen een persoon, onvoldoende bijdrage in het team van

iemand of een onverenigbaarheid van karakters.

Hoe gaan mensen met conflicten om?

Er zijn verschillende manieren van omgaan met een conflict mogelijk, deze manieren van

omgaan met een conflict kunnen in 3 verschillende dimensies verdeeld worden: De mate van

opkomen voor het eigen belang of juist het belang van anderen, de mate van assertiviteit

waarmee mensen het conflict hanteren en de bereidheid van mensen zichzelf positief of

negatief op te stellen. In dit spectrum zijn de volgende reacties en houdingen t.o.v. eenontstaan conflict te onderscheiden:

1. Vechten (assertief maar negatief gericht op het eigen belang),

2. Het zoeken van een compromis (bij deze houding wordt onderhandeld over een

redelijke verdeling)

3. Samenwerken (assertief en positief gericht op het algemeen belang),

4. Toegeven (positief maar niet assertief)

5. Vermijden(negatief en niet assertief)

De volgende condities hebben invloed op de manier waarop men met een conflict omgaat:

De invloed van het onderlinge machtsverschil (een bovengeschikte kiest vaak een andereoplossing dan een ondergeschikte), de persoonskenmerken van iemand (een competitief en



assertief persoon zal eerder voor vechten kiezen), en hoe men de situatie van het conflict

inschat (men probeert bijvoorbeeld de positieve en negatieve gevolgen te analyseren).

Conflicten kunnen uit de hand lopen zodat er uiteindelijk escalatie ontstaat. De volgende

processen spelen bij een dergelijke escalatie een grote rol: De toenemende polarisatie van

de standpunten tussen de partijen onderling, de verharding in de manier van omgaan met

elkaar, de verbreding van het conflict door andere conflicten erbij te betrekken, de toename

van conflictpartijen door mensen te mobiliseren of destructie van het conflict door

uitsluitend er op uit te zijn de andere partij schade te berokkenen, zelfs als dat de eigen

belangen schaadt.

Hoe kunnen conflicten worden opgelost?

Conflicten kunnen worden opgelost door conflictmanagement. Dit kan door een indirecte

interventie of een directe interventie. Bij een indirecte interventies gaat het om

organisatorische maatregelen. Conflictpartijen blijven erbuiten en er worden maatregelengenomen om conflicten in de toekomst te voorkomen. Bij een directe interventie worden er

personen of commissies betrokken bij het conflict om ervoor te zorgen dat het conflict wordt

opgelost. Voorbeelden hiervan zijn:

1. Een machtsingreep, het conflict wordt opgelost door een bovengeschikte partij.

2. Arbitrage, het aanstellen van een persoon of commissie die een uitspraak over het

conflict doet met een bindend karakter.

3. Mediation,er vindt bemiddeling plaats onder leiding van iemand die buiten het

conflict staat.

Tot slot kan er onderhandeld worden over de oplossing van het conflict, dit kan op 2manieren, door distributief onderhandelen of integratief onderhandelen. Distributief

onderhandelen levert een win-verlies situatie op omdat wat de ene partij meer krijgt de

andere partij minder krijgt. Bij integratief onderhandelen streeft men naar een win-win

situatie maar dan moet men zich wel aan de volgende regels houden: De mensen moeten

van het probleem worden gescheiden, de conflictenpartijen moeten bereid zijn zich te

verplaatsen in de ander, er mag niet onderhandeld worden over posities, er moeten

objectieve criteria t.o.v. van de kenmerken van het conflict gehanteerd worden en er moet

gezocht worden naar een oplossing die met alle belangen rekening houdt.

$11 Veranderen van organisaties

1.

Welke externe en interne ontwikkelingen doen zich voor en welke consequenties hebben die

voor organisaties?

Geld wat ontvangen wordt van klanten voor produkten of diensten is nodig voor de

organisatie om te kunnen blijven produceren. Als er iets misgaat hierbij, dan kan dit grote

gevolgen hebben voor de ontwikkeling van een organisatie. Dit wordt door Katz en Kahn een

opensysteem benadering genoemd waarbij men kijkt naar de transacties tussen organisaties

en hun omgeving en welke rol zij vervullen. Deze stroom van deze transacties is te



omschrijven in termen van invoer, doorvoer en uitvoer. Er is daarom sprake van een

ruilbetrekking tussen organisaties en hun omgeving en een gevolg hiervan is dat er een

wisselwerking ontstaat. De aard van deze wisselwerking bepaalt of een organisatie door kan

gaan met zijn activiteiten. Externe ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op een

organisatie zijn in de eerste plaats een veranderde smaak, voorkeur of koopkracht van de

afnemers. In de tweede plaats de overheid door wijziging van wet- en regelgeving,

bijvoorbeeld op het terrein van subsidies of het financieren van zaken van algemeen belang.

In de derde plaats zijn er de technologische ontwikkelingen waar een organisatie rekening

mee moet houden. In de vierde plaats is het gedrag van de concurrenten op de markt

belangrijk, wanneer zij bijvoorbeeld nieuwe, betere of goedkopere produkten gaan leveren.

Tot slot speelt de stand van de economie een grote rol, bij tegenspoed kan het moeilijker

worden om te investeren. Het idee om te veranderen kan ook komen door interne oorzaken,

dit kan bijvoorbeeld betrekking hebben op de manier van leidinggeven, de verdeling van

taken of het motiveren van medewerkers. Er zijn drie factoren die als consequentie vaak een

besluit tot organisatieverandering tot gevolg hebben: Een toenemende interne druk diebestaat uit bijvoorbeeld nieuwe inzichten, een externe druk die bestaat uit bijvoorbeeld een

nieuwe dreiging, en de mate waarin men beschikt over inzicht in alternatieve vormen voor

de aanpak van de problemen of wensen die voorkomen.

Wat is geplande organisatieverandering?

Veel veranderingen zoals de invoering van b.v. nieuwe technologieën komen niet via een

natuurlijke ontwikkeling tot stand. Er dient dan een proces op gang komen hoe men de

organisatie wil gaan veranderen. Dit proces is doelgericht, omvangrijk en gepland. Bij een

geplande organisatieverandering worden de volgende fasen onderscheiden:

1. De oriëntatiefase, in deze fase wordt gekeken of er voldoende aanleiding is om de

organisatie te veranderen. Er moet gekeken te worden of er genoeg draagvlak is

binnen de top van de organisatie. Men kan besluiten in deze fase toch nog af te zien

van de voorgestelde verandering.

2. De diagnosefase, het bepalen van de veranderingen. Men stelt vast welke

veranderingen plaats moeten vinden en tot welke resultaten dit dient te leiden. De

oorzaken van de problemen moeten daarbij ook vastgesteld te worden. Pas daarna

kan gezocht worden naar een passende oplossing.

3. Het opstellen van een plan van aanpak, men bepaalt welke concrete ingrepen nodig

zijn om de verandering te kunnen doorvoeren. Hiervoor stelt men een plan vanaanpak op waarin de volgende zaken worden vastgelegd: De concrete

veranderingsactiviteiten, de volgorde waarin de activiteiten uitgevoerd moeten

worden, een tijdsplanning en een lijst wie voor welke uitvoerende activiteit

verantwoordelijk voor is.

4. Het uitvoeren van het plan van aanpak, hiervoor zijn sturing en controle op de

effecten van de uitvoering en eventuele bijsturing vereist.

5. Het evalueren van de verandering, na afloop van het doorvoeren van een

verandering is het nodig om na verloop van tijd de zaken te evalueren. Dit is nodig

om te kijken of de voorafgestelde doelen gerealiseerd zijn. Er zijn hierbij twee

vormen van evaluatie vereist: De procesevaluatie (wordt het plan goed uitgevoerd?)en de produktevaluatie (zijn de beoogde doelen bereikt?).



Waarop kan organisatieverandering zich richten?

Een organisatieverandering kan zich richten op de inrichting, interne afstemming of de

externe afstemming. De inrichting van een organisatie is belangrijk voor het functioneren van

medewerkers. Als medewerkers vertrekken bij een bedrijf, blijft hun functie en dus de

inrichting bestaan. Als de verandering zich richt op de inrichting, dan betreft het dus vooral

een ontwerpprobleem. Maar alleen een andere inrichting lost het probleem niet op, het is

ook nodig om medewerkers te leren hoe ze beslissingen moeten nemen, hoe ze moeten

overleggen en met elkaar omgaan. Een dergelijke nieuwe interne afstemming is te typeren

als een cultuurverandering. Het kan ook zijn dat veranderingen in een organisatie kunnen

worden uitgevoerd door een wijziging in de externe afstemming (afspraken met andere

leveranciers, de verkoop anders regelen, meer reclame maken etc.). Als er zowel een interne

als externe afstemming noodzakelijk is, dan noemt men dit een gemengde benadering.

Wanneer er een organisatieverandering gepland wordt, dan zijn er 2 benaderingen mogelijk:

De eerste is de ontwerpbenadering, het management (en evt. een externe adviseur) richten

zich bij de ontwerpbenadering op de nieuwe situatie en organisatiestructuur. De managersbrengen de huidige processen in beeld en externe adviseurs maken b.v. een nieuwe

structuur. Deze ontwerpbenadering is een lineair en eenmalig proces. De uitvoering van deze

benadering gebeurt door leidinggevenden lager in de organisatie, dit model is een top-down

benadering. De tweede is de ontwikkelbenadering, deze is minder gestructureerd. Er is niet

van tevoren al een gerichte nieuwe situatie bedacht en overleg over de nieuwe situatie

wordt gevoerd door verschillende niveaus in de organisatie. Het samenwerken is hierbij een

belangrijk proces, en tussen ontwerp en uitvoeren ligt geen scherpe scheiding. Deze

benadering is een gemengde top-down- en bottom-up benadering. De betrokkenheid van de

medewerkers is groter en hierdoor is deze methode vaak meer succesvol.

Welke weerstand kan er zijn tegen verandering en hoe kan men de bereidheid tot

veranderen vergroten?

Weerstand tegen veranderprocessen kunnen onderscheiden worden in organisatorische

tekorten of individuele weerstanden: Voor organisatorische tekorten geldt dat bij de

uitvoering van een plan van aanpak het belangrijk is dat er sturing en bijsturing wordt

gegeven. Dit is vaak lastig, een verandering is nieuw en eenmalig en de uitvoering moet vaak

naast de normale taken gedaan worden. De belemmeringen die men tegen kan komen zijn:

1. De gestelde doelen zijn te globaal en vaag

2.

De planning is niet voldoende concreet uitgewerkt3. Het is onvoldoende duidelijk wie verantwoordelijk is voor de sturing en bijsturing of

er zijn te weinig bestuursvaardigheden aanwezig.

4. Er is een tekort aan middelen en expertise

5. Er zijn meerdere veranderingen tegelijk gaande zodat het overzicht verdwijnt.

Voor de individuele weerstand tegen een verandering geldt dat medewerkers haar kunnen

zien als een bedreiging of voor zichzelf als nadelig ervaren, hierbij zou je kunnen denken aan:

1. Economische nadelen (men moet meer presteren voor hetzelfde salaris)

2. Angst voor het onbekende (de bestaande situatie is veilig)

3. Bedreiging van bestaande verhoudingen (medewerkers krijgen een andere chef die

ze niet kennen, of bepaalde functies dreigen te verdwijnen)



4. Het niet willen doorbreken van gewoontes (er is in de loop van de tijd een bepaald

handelingspatroon ontstaan)

5. Een gebrek aan draagvlak (medewerkers zien het nut van de verandering niet in)

De veranderingsbereidheid kan worden verklaard met de theorie van gepland gedrag uit

Ajzen. Volgens deze theorie wordt iemands houding t.o.v. een voorgenomen verandering

bepaald door de aanwezige attitude (instelling), de subjectieve sociale norm en zijn/haar

eigen bekwaamheid. De bereidheid tot veranderen kan vergroot worden door de eerder

genoemde individuele weerstandsfactoren te plaatsen in dit model.

Welke strategieën van verandering kunnen gehanteerd worden?

Er zijn verschillende strategieën mogelijk, allereerst dient men iemand aan te stellen die

verantwoordelijk is voor het opstarten en uitvoeren en de sturing hiervan. Men noemt dit

proces verandermanagement. Ook dient het management ervoor te zorgen dat er zo min

mogelijk weerstand is bij de medewerkers en er moet dus eerst zoveel mogelijk draagvlakgecreëerd worden. Deze gedachte komt zie je vooral terug bij de ontwikkelbenadering.

Als strategie wordt eerst de gewenste situatie bepaald, in deze fase kijkt men uitvoerig naar

wat men wil bereiken. Het middenkader zal op de hoogte gesteld worden van de gewenste

verandering. Daarna moeten alle veranderingen die nodig zijn vastgesteld worden. Na het

vaststellen van de gewenste situatie, werkt men uit hoe men dat wil gaan bereiken. Hierbij

kan gedacht worden aan: een verandering van taken, omstandigheden, bevoegdheden en

procedures. Het is aan te raden om eerst proef te draaien op kleine schaal. Men leert zo van

eventuele fouten en kan dit meenemen bij de daadwerkelijke uitvoering van de verandering.

Veranderingen zorgen altijd voor onbedoelde neveneffecten, het is voor het management

aan te raden om van te voren over eventuele negatieve neveneffecten na te denken.

Hoe kan er aan het veranderingsproces planmatig vorm worden gegeven?

Er kan aan het veranderingsproces planmatig vorm worden door het scheppen van een

veranderingsorganisatie. Een geschikte vorm van veranderingsorganisatie is het stuurgroep-

werkgroepenmodel. Er wordt hierbij een stuurgroep opgericht die bestaat uit topmanagers

die het veranderproces vorm gaan geven . Daarnaast worden er werkgroepen opgericht die

bestaan uit lagere leidinggevenden en uit medewerkers die de veranderingen gestalte

moeten gaan geven. Deze werkgroepen kunnen ideeën aandragen bijvoorbeeld over hoe de

verandering het beste kan worden ingevoerd. De stuurgroep moet daarna deze voorstellengoedkeuren voordat ze uitgevoerd mogen worden, en ook bewaakt ze de samenhang in de

werkgroepen. Op deze wijze is er zowel een bottom-up/ als een top-downbenadering.

Als alle plannen klaar zijn en op elkaar zijn afgestemd, dan kan de uitvoering beginnen. De

werkgroepen zijn hier verantwoordelijk voor. Om goed te kunnen sturen en bijsturen is het

nodig om de eindsituatie en deelstappen duidelijk te formuleren en ze moeten meetbaar

zijn. Tevens moet de controle van de voortgang regelmatig plaatsvinden en men moet deze

controle als middel tot verbetering zien van het proces en niet als beoordelingsmethode.

Hoe kan het management een verandering opzetten en begeleiden?

Om een verandering op te zetten en tot een succes te maken is het van cruciaal belang om

de weerstand te verkleinen en om zoveel mogelijk draagvlak te creëren bij de medewerkers



uit de organisatie. De volgende begeleidende activiteiten van het verandermanagement

kunnen hierbij helpen:

1. Het vergroten van probleembewustzijn, de medewerkers zullen moeten worden

geïnformeerd over de risico’s die er kunnen ontstaan als de huidige situatie

ongewijzigd blijft voortbestaan.

2. Het vergroten van de participatie, door het betrekken van meer medewerkers bij het

bepalen van de gewenste situatie zal er een grotere betrokkenheid ontstaan bij de

gekozen verandering. Een lage participatiegraad kan tot foute beslissingen leiden.

3. Het verkleinen van de onzekerheid, er zal zo snel mogelijk helderheid en duidelijk

verschaft moeten worden over de nieuwe verdeling van de functies, posities, taken

en bevoegdheden. En er moeten garanties worden afgegeven op het gebied van

begeleiding, training, inwerkperiode en de steun die daarbij gegeven wordt.

4. Het vergroten van de informatie en communicatie, de medewerkers zullen steeds zo

goed mogelijk geïnformeerd moeten worden, en moeten ook de mogelijkheid krijgen

om mee te communiceren. Duidelijke informatie geven over de noodzaak, aard enconsequenties van verandering vergroot het draagvlak en verkleint de onzekerheid.

Helderheid over de nieuwe situatie is wenselijk, zodat men kan anticiperen.

5. Het vergroten van de opbrengsten. De nieuwe situatie wordt bij voorkeur zodanig

ingericht dat deze voor de medewerkers economisch, sociaal en qua

arbeidsomstandigheden aantrekkelijk is. Ook moet gedwongen ontslag zoveel

mogelijk vermeden worden, tenzij er een sociaal plan is.

Tot slot, het gebruik van een stuurgroep-werkmodel vergroot de participatie van het

middenkader en uitvoerend personeel. Dit vergroot weer het draagvlak, het is nl. van

belang dat de medewerkers de noodzaak van de verandering inzien en ook de richtingvan de verandering ondersteunen. Bij teveel onenigheid kan het stuurgroep-werkmodel

leiden tot het onbedoeld ontstaan van een machtsstrijd, tijdsverlies of vage besluiten.

Leerverslag Alblas Wijsman

Documents

Transcript of Leerverslag Alblas Wijsman