Leereffecten van een faillissement

Een onderzoek onder herstarters binnen het MKB

A. ten VergertB. van der Weide

Economisch Bureau ING & Ministerie van Economische Zaken2001

1

Inhoudsopgave

1. Onderzoeksopzet 21.1 Inleiding 21.2 Aanleiding 21.3 Doelstelling 31.4 Operationalisering 31.4.1 Afbakening onderzoek en

definitie herstarter 31.4.2 Informatiebronnen 31.4.3 De diepte-interviews 41.4.4 Belang van het onderzoek 41.5 Opbouw van het onderzoek 5

2. Het faillissement 62.1 Inleiding 62.2 Aantal en aanvraag faillisse-

menten 62.3 Kosten van faillissementen 72.4 Oorzaken van faillissement 82.4.1 Externe oorzaken 82.4.2 Interne oorzaken 92.5 Hoe verder na een faillissement 92.6 Samenvatting 10

3. Leren 113.1 Inleiding 113.2 Optimaal leren 113.3 Leren via conditionering 113.4 Consequenties voor het onder-

zoek 12

4. Leren van een faillissement 134.1 Inleiding 134.2 Literatuur en onderzoek 134.3 Samenvatting 16

5. Succesfactoren onderne-merschap 18

5.1 Inleiding 185.2 Succesfactoren vóór start

onderneming 18

5.3 Succesfactoren gedurende deloop van de onderneming 20

5.3.1 De vijf krachten volgens Porter 205.3.2 Organisatieafdelingen 205.4 Verband met leereffecten 22

6. Resultaten 236.1 Inleiding 236.2 Beschrijving steekproef 236.3 Succesfactoren vóór de start

van de eerste onderneming: deresultaten 24

6.3 Succesfactoren gedurende deloop van de onderneming; deresultaten 26

6.3.1 Succesfactoren naar aanleidingvan Porter 26

6.3.2 Succesfactoren naar aanleidingvan de organisatieafdelingen;de resultaten 27

6.4 Interviews curatoren en mensenbrancheorganisaties 31

6.5 Verworven inzichten metbetrekking tot de leereffecten 31

7. Samenvatting en aanbeve-lingen 33

7.1 Samenvatting 337.2 Aanbevelingen 33

Bijlagen 35Bijlage1: Literatuurlijst 36Bijlage 2: Gehanteerde vragenlijsten 37Bijlage 3: Brief aan ondernemers 38

2

1. Onderzoeksopzet

1.1 Inleiding

In Nederland wordt nog vaak zeer ne-gatief aangekeken tegen ondernemersdie een faillissement hebben meege-maakt. Recent onderzoek1 wijst uit datfalen in Nederland nog te weinig wordtgezien als een leerproces. Dat het ookanders kan, is te zien in bijvoorbeeldde VS waar in het algemeen meer openwordt omgegaan met het faillissementen waar het faillissement veel meer danin Nederland wordt gezien als eenleerproces. Het grote nadeel van hetnegatieve beeld dat bestaat ten opzichtevan het faillissement is dat het voorondernemers na een faillissement vaakerg moeilijk is om een nieuwe start alsondernemer te maken. Het is vaakmoeilijker om financiering voor denieuwe onderneming te krijgen. Ookleveranciers en afnemers zijn vaak te-rughoudend met het doen van zakenmet een ondernemer op wie het stem-pel failliet staat. De vraag kan gesteldworden of dit niet anders kan en moet.Uit onderzoek2 kwam naar voren datondernemers de tweede keer een be-drijf op een andere manier opzetten.Men is voorzichtiger en pakt het alle-maal wat minder groots aan. Blijkbaarheeft de ondernemer van zijn eersteervaring geleerd en probeert hij ge-maakte fouten niet te herhalen. Dit on-derzoek geeft meer inzicht in de vraagof ondernemers van een faillissementleren en in een tweede ondernemingzaken anders aanpakken. Als blijkt datondernemers de tweede keer wel suc-cesvol zijn en niet weer in dezelfdefouten vervallen, dan is het jammer dathet maken van een herstart na een fail-

1 Nijenrode, 20002 ING, 1998

lissement niet lukt vanwege eventuelebelemmeringen uit de maatschappij.

1.2 Aanleiding

De overheid wil de regelgeving in Ne-derland verbeteren en moderniserenom op die manier de lasten voor bur-gers en bedrijven te verlagen en meerruimte te bieden aan de marktwerking.Om dit te bereiken is het projectMarktwerking, Deregulering en Wet-gevingskwaliteit (MDW) opgezet. Inhet MDW-project is door het kabinetook de Nederlandse faillissementswet-geving betrokken. In het MDW-projectFaillissementswet wordt onder anderegekeken naar een zogenaamd ‘stigmaop falen’, waarvan men denkt dat hetin Nederland heerst. In dit kader be-staat de behoefte aan beantwoordingvan de volgende vragen:1. Bestaat er een stigma op falen in

Nederland?2. Wijkt dit af van het buitenland, i.c.

de VS?3. Hoe uit zich dit stigma: beïnvloedt

dit de beslissing van financiers entoeleveranciers?

4. Zijn herstarters na faillissementsuccesvoller dan niet-gefailleerdeherstarters?

Om deze vragen te beantwoorden, iseen onderzoeksprogramma opgezet datbestaat uit een opiniepeiling en driedeelonderzoeken. In het voorliggenderapport wordt verslag gedaan van deel-onderzoek 1 naar de leereffecten vaneen faillissement. In deelonderzoek 2en 3 gaat het respectievelijk om hetverband tussen een eerder faillissementen de mogelijkheden van externe fi-nanciering bij een herstart en om deinschakeling van de expertise van ge-failleerden door financiers.

3

1.3 Doelstelling

Met het onderzoek wordt beoogd eenbeter zicht te krijgen op:• de lessen die gefailleerde onderne-

mers hebben geleerd; en• de mate waarin en de wijze waarop

leereffecten tot uitdrukking komenin de bedrijfsvoering bij een her-start.

Uit eerder onderzoek is al naar vorengekomen dat ondernemers bepaaldezaken de tweede keer anders aanpak-ken. Door een verband te leggen tussende oorzaken van en ervaringen met eeneerder faillissement en de manierwaarop de herstart is aangepakt, opge-zet en functioneert hoopt het onder-zoek het inzicht te verdiepen in deleereffecten van een faillissement.

1.4 Operationalisering

1.4.1 Afbakening onderzoek en definitieherstarter MKB Het onderzoek heeft zich beperkt zichtot het midden- en kleinbedrijf (MKB),waarmee bedrijven worden bedoeldmet 0-100 werknemers. Deze afbake-ning heeft twee redenen. Ten eerstemaken de bedrijven met 0-100 werk-nemers 99% uit van alle bedrijven dieper jaar failliet gaan. Ten tweede heb-ben bijna alle bedrijven die wordenopgericht minder dan 100 werknemersin dienst3. Het is dus duidelijk dat, alser leereffecten aangetoond dienen teworden bij een herstart na faillisse-ment, gezocht moet worden in de groepbedrijven die binnen het MKB vallen. Herstarter Omdat er meerdere definities van eenherstartende ondernemer de ronde 3 CBS

doen, verdient het aanbeveling aan tegeven wat er in het kader van dit on-derzoek onder herstarter verstaanwordt. Een herstarter wordt hier gede-finieerd als een ondernemer wiens on-derneming in het verleden failliet isverklaard en die inmiddels weer eennieuwe onderneming opgestart heeft.

1.4.2 Informatiebronnen Voor het verzamelen van gegevensvoor het onderzoek is gebruik gemaaktvan verschillende bronnen. De belang-rijkste informatie is gekomen uit diep-te-interviews die met gefailleerde her-starters aan de hand van een gestructu-reerde vragenlijst zijn gehouden4.Daarnaast zijn er gegevens verzamelddoor middel van literatuuronderzoek,het nader bestuderen van de databasevan de B&A Groep5 en interviews metdrie curatoren en twee vertegenwoor-digers van de brancheorganisaties TLNen NVOB. De gegevens die het literatuuronder-zoek heeft opgeleverd, waren zeer ma-ger. De oorzaak hiervan is gelegen inhet feit dat naar leereffecten van eenfaillissement nog vrijwel geen onder-zoek is verricht. De database van de B&A Groep bevatinformatie over ongeveer 600 onder-nemers. Deze groep bestond niet alleenuit ondernemers die een faillissementhebben meegemaakt, maar vooral uitondernemers die vanwege andere rede-nen hun onderneming hebben gestaakt.Ten behoeve van dit onderzoek zijn uitde database de ondernemers gefilterddie een faillissement hebben meege-maakt en vervolgens weer een nieuweonderneming zijn gestart. Dit leverdeuiteindelijk een groep van 21 onder-nemers op.

4 Zie bijlage 1 5 B&A, 1998

4

1.4.3 De diepte-interviews Voor het afnemen van de interviewswas het noodzakelijk om een groepondernemers te vinden die na een fail-lissement een nieuwe onderneming zijngestart. Het bleek niet eenvoudig omdeze personen te vinden. Uiteindelijk ishet door inschakeling van het creditmanagement bureau Graydon geluktom een aantal gefailleerde herstarterste vinden. Daarbij is een selectie ge-maakt van bedrijven:• die op dit moment actief zijn:• waarvan de startdatum ligt tussen

01-01-1990 en heden;• met 0-100 werknemers in dienst;• waarvan de bedrijfsleiding betrok-

ken is geweest bij een organisatiemet 0-100 werknemers die is ge-failleerd tussen 01-01-1990 en he-den;

• waarbij ook 0-100 werknemers indienst waren.

Uiteindelijk heeft Graydon 940 be-drijfsnummers aangeleverd die volde-den aan deze selectiecriteria. De be-drijfsnummers leverden na invoering inde online-bedrijvendatabank van Gray-don een bedrijfsnaam, een adres en inde meeste gevallen een telefoonnum-mer op. Uit dit bestand zijn ongeveer150 adressen a-select getrokken. De doelstelling was om acht onderne-mers te interviewen. Om de kans opsucces te vergroten is een brief6 aandeze 150 personen gestuurd met daarineen korte uitleg over het onderzoek enhet verzoek mee te werken aan een in-terview. In de brief stond dat men hier-over een telefoontje kon verwachten ofdat men zelf kon bellen. Ongeveer vierdagen na het versturen van de brievenis begonnen met het bellen van de aan-geschreven personen. Uiteindelijk zijn55 bedrijven gebeld. Hiervan bleken er

6 Zie bijlage 2

19 niet te bestaan, 20 waren in gesprekof namen niet op. Van de 16 personendie wel bereikt konden worden, warener 6 bereid mee te werken aan een in-terview. Daarnaast hebben 3 van de150 aangeschreven personen zelf hetinitiatief genomen om een afspraak temaken voor een interview. Zodoende istot een totaal van negen geïnterviewdepersonen gekomen.

1.4.4 Belang van het onderzoek Zoals in paragraaf 1.2 al is gezegd,vindt het onderzoek plaats in het kadervan het onderzoek naar het stigma opfalen. Het belang daarvan ligt in de be-antwoording van de vraag of het stigmaop falen het maken van een tweedestart niet te veel bemoeilijkt. In de hui-dige economie wordt de marktdyna-miek steeds sterker, waardoor steedsmeer nieuwe ondernemers nodig zijn.De zuigkracht van de arbeidsmarktzorgt er echter voor dat de groei vanhet aantal startende ondernemers aanhet afvlakken is (hoewel de laatsteprognoses weer duiden op een lichtestijging van de groei7). De lagere groeivan het aantal nieuwe ondernemersstaat dus op gespannen voet met debehoefte aan nieuw ondernemerschap. Het is dus van belang dat de mogelijk-heden van nieuw ondernemerschap niette veel belemmerd worden. Daartoekunnen ook de herstarters gerekendworden die in het verleden een faillis-sement hebben meegemaakt. De vraagdoet zich nu voor of deze ondernemerseen reële, tweede kans moeten krijgenof dat deze groep moet worden gezienals ongeschikt voor het onderne-merschap. Uit recent onderzoek is ge-bleken dat in Nederland falen nog teweinig als een leerproces wordt ge-zien8. Indien blijkt dat ondernemers

7 CBS, 2001 8 Nijenrode, 2000

5

van hun faillissementservaring hebbengeleerd en mede daardoor wel succes-vol zijn met een tweede ondernemingdan zou een herstart na faillissementniet onnodig belemmerd moeten wor-den. Als wordt gekeken naar het per-centage ondernemers dat na een faillis-sement een herstart maakt in Nederlanden de VS dan blijkt het percentage inde VS een stuk hoger te liggen: 31% inNederland tegenover 47% in de VS9. Dit onderzoek beoogt inzicht te gevenin de lessen die gefailleerde onderne-mers hebben geleerd. Indien zou blij-ken dat er inderdaad veel geleerd wordtvan een faillissement en hierdoor deslaagkans van een tweede onderneminggroter is, dan is dit een argument omeen herstart na faillissement niet onno-dig te bemoeilijken.

1.5 Opbouw van het onderzoek In hoofdstuk 2 wordt eerst een alge-meen beeld van het faillissement ge-schetst met daarin zaken als het aantalfaillissementen en de oorzaken vanfaillissementen. In hoofdstuk 3 wordt vervolgens inge-gaan op leren in het algemeen waarnain hoofdstuk 4 het leren met betrekkingtot het faillissement in het bijzonderaan de orde komt. In hoofdstuk 5 wordt aangegeven viawelke twee invalshoeken eventueleleereffecten aangetoond zullen worden.Vervolgens worden in hoofdstuk 6 deresultaten van de interviews gepresen-teerd met de daaraan verbonden con-clusies. In hoofdstuk 7 wordt ten slotte een sa-menvatting van het onderzoek gegevenaangevuld met enkele aanbevelingen.

9 EIM, 1998

6

2. Het faillissement

2.1 Inleiding In paragraaf 2.2 wordt een beeld ge-schetst van het aantal faillissementenen de branches waar faillissementenhet vaakst voorkomen. Paragraaf 2.3gaat in op de kosten van faillissemen-ten voor de Nederlandse maatschappijwaarbij een verband wordt gelegd metde baten van het startend onderne-merschap. In paragraaf 2.4 wordt inge-gaan op de meest voorkomende in- enexterne oorzaken van faillissementen.In paragraaf 2.5 behandelt de vraag hoeondernemers na een faillissement ver-der gaan. Hoofdstuk 2 sluit af met eenkorte samenvatting.

2.2 Aantal en aanvraag faillisse-menten

Het aantal faillissementen vertoontvoor de periode 1995 tot 1999 een dui-delijk dalende trend (figuur 2.1). Ditvalt te verklaren door de hoge econo-mische groei die zich in deze periode,

zowel nationaal als mondiaal, heeftvoorgedaan. Binnen het bedrijfsleven zijn faillisse-menten niet gelijk verdeeld. Integen-deel, binnen een aantal sectoren doenzich relatief veel faillissementen voor.In figuur 2.2 is over de periode 1995tot en met 1999 het gemiddelde geno-men van het relatieve aantal faillisse-menten in de verschillende sectoren.Dit verhoudingsgetal is verkregen doorvoor iedere sector het aantal faillisse-menten in een bepaald jaar ten opzichtevan het totale aantal faillissementen ineen bepaald jaar te berekenen. Dit per-centage is vervolgens vermenigvuldigdmet het percentage dat een bepaaldesector uitmaakt van het totale aantalbedrijven in hetzelfde jaar. Zodoendeontstaat er een verhoudingsgetal dataangeeft in welke branche zich relatiefde meeste faillissementen voordoen.Uit figuur 2.2 blijkt dat relatief demeeste faillissementen zich voordoenin de financiële dienstverlening.

Figuur 2.1 Totaal aantal uitgesproken faillissementen in Nederland, 1995-1999

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

1995 1996 1997 1998 1999

Bron: CBS Statistisch jaarboek 2000 en 2001

7

Dit wekt waarschijnlijk de nodige vra-gen op omdat bij het woord financiëleinstellingen meestal gedacht wordt aande grote banken en verzekeringsmaat-schappijen en die gaan in de regel nietfailliet. Onder deze sector vallen echterveel meer ondernemingen, zoals beleg-gingsinstellingen, taxateurs, financiëleholdings en intermediairs. De faillis-sementen doen zich vooral voor bij dekleinere spelers onder deze onderne-mingen. In de vervoer- opslag- encommunicatiesector, de bouwnijver-heid en de industrie komen ook relatiefveel faillissementen voor. In de ge-zondheidszorg en de landbouw komenrelatief de minste faillissementen voor.De gezondheidszorg bestaat voor hetgrootste deel uit door de overheid gefi-nancierde instellingen. In de meeste gevallen (50%) wordt hetfaillissement door de ondernemer zelfaangevraagd. In 25% van de gevallenzijn het de leveranciers, in 10% van degevallen de bank en in 15% van de ge-vallen overigen die het faillissementaanvragen10. Het is niet onderzochtwaarom de meeste faillissementen doorde ondernemers zelf aangevraagd wor-den. Een reden kan zijn dat men anderepotentiële aanvragers een stap voor wilzijn om zo de eer toch in enige mateaan zichzelf te houden. Ook zal eendeel van de aanvragen berusten opfraude c.q. het moedwillig failliet latengaan van de onderneming om er finan-cieel beter van te worden.

2.3 Kosten van faillissementen Faillissementen kosten de maatschap-pij geld. In 1998 bijvoorbeeld bedroegde onbetaald gebleven schuld ruim driemiljard gulden11. In 1996 bedroeg deonbetaald gebleven schuld ruim twee-

10 ING, 1998 11 CBS, 2000

enhalf miljard gulden12. Naast de on-betaalde schulden zijn er ook nog an-dere maatschappelijke kosten. Hierbijkan gedacht worden aan arbeidsplaat-sen die door faillissementen verlorengaan. In 1996 bijvoorbeeld gingen erongeveer 1600 arbeidsplaatsen verlo-ren bij gefailleerde bedrijven. Daar-naast kan ook aan de ondernemers zelfgedacht worden die na een faillisse-ment in een bijstandssituatie terecht-komen. Indien gekeken wordt naar deuitgesproken faillissementen naar be-staansduur valt op dat meer dan dehelft van de faillissementen zich voor-doet in de eerste vijf jaar van het be-staan van de onderneming13. Betekent dit nu dat juist de startendeondernemingen de maatschappij veelgeld kosten? In een recent onderzoekvan het EIM en het Ministerie vanEconomische Zaken14 wordt hierop eenander licht geworpen. In het onderzoekwordt uitgegaan van een bepaald sce-nario over de periode 2001-2005, ge-baseerd op de trendmatige ontwikke-ling over de periode 1987-1998. Deuitkomst van dit onderzoek is dat indeze periode de ondernemingen jongerdan 5 jaar in het jaar 2005 ruim387.000 banen voor hun rekening ne-men en een toegevoegde waarde creë-ren van ruim 22 miljard. In het onder-zoek worden deze baten vervolgensafgezet tegen de kosten van de faillis-sementen die het startend onderne-merschap met zich meebrengt. Dekosten van de faillissementen en ophef-fingen blijken slechts 8% te bedragenvan de opbrengsten van de succesvollestarters. In dit licht gezien lijkt het al-lemaal wel mee te vallen met de kostenvan faillissementen voor de maat-

12 CBS, 1997 13 CBS, 1997 14 Entrepreneurship in the Netherlands Neweconomy: new entrepreneurs

8

Figuur 2.2 Relatief aantal faillissementen per sector, 1995-1999

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 1,4 1,6 1,8 2

cultuur, recreatie; overige dienstverlening

gezondheids- en welzijnszorg

onderwijs

verhuur en zakelijke dienstverlening

financiele instellingen

vervoer, opslag en communicatie

horeca

reparatie van consumentenartikelen en handel

bouwnijverheid

industrie en delfstoffen winning

landbouw, jacht, bosbouw en visserij

Bron: CBS Statistisch jaarboek 2000 en 2001 schappij. Dit neemt natuurlijk niet wegdat de kosten van faillissementen erwel zijn. Faillissementen zijn echterinherent aan het ondernemerschap. Zolang het ondernemerschap bestaat enwordt gestimuleerd, zullen er faillis-sementen zijn.

2.4 Oorzaken van faillissement In deze paragraaf wordt uiteengezetwelke oorzaken er kunnen wordenaangewezen voor een faillissement.Het is niet de bedoeling een uitputten-de lijst met oorzaken op te sommenmaar een beeld te geven van veelvoor-komende oorzaken. De oorzaken wor-den opgedeeld in twee categorieën, teweten externe oorzaken en interne oor-zaken. De externe oorzaken komen vanbuitenaf en zijn dus niet rechtstreeksaan de ondernemer te wijten. De inter-ne oorzaken kunnen wel tot de onder-nemer herleid worden. Natuurlijk zal inde meeste gevallen aan een faillisse-ment een combinatie van factoren tengrondslag liggen in plaats van slechtséén duidelijke oorzaak. Zo gaf één vande geïnterviewden als reden van zijnfaillissement een te snelle groei metexpansie naar Duitsland. Het faillisse-ment had toen nog voorkomen kunnen

worden als hij zijn overtollige perso-neel had ontslagen. Maar door een tesociale instelling (‘je kunt die mensenniet zomaar ontslaan’) werd dit nage-laten en zo leidde de combinatie vaneen te snelle groei met deze sociale in-stelling tot het faillissement. Ook zalde factor pech in veel gevallen één vande oorzaken van het faillissement zijn.Denk aan het plotseling wegvallen vaneen cruciale werknemer (door bijvoor-beeld een bedrijfsongeval of privé-omstandigheden) waardoor een vacatu-re openstaat die misschien moeilijkadequaat ingevuld kan worden.

2.4.1 Externe oorzaken Ondanks het feit dat in de meeste ge-vallen de oorzaak van een faillissementterug is te voeren op de ondernemerzelf kan er ook sprake zijn van externeoorzaken. Deze zijn vaak niet of moei-lijk te beïnvloeden door de onderne-mer. Tot de externe oorzaken kunnenallerlei politieke, economische en tech-nologische ontwikkelingen gerekendworden. Daarnaast kunnen ook markt-ontwikkelingen van de betreffende be-drijfstak een rol spelen zoals een sterketoename van de concurrentie, inkrim-ping of verschuiving van de markt ende komst van substitutiegoederen. Ver-

9

der kunnen ook zaken als fraude,waaronder diefstal, en bijvoorbeeldwegopbrekingen of omleidingen tot deexterne oorzaken gerekend worden15.Het moet wel opgemerkt worden dat,ook al komt de oorzaak van het faillis-sement van buitenaf, dit slechts dan toteen faillissement kan leiden als de on-dernemer hier niet adequaat op in-springt. Uiteindelijk is de ondernemerdus ook bij een externe oorzaak deelsverantwoordelijk voor het faillisse-ment.

2.4.2 Interne oorzaken In de meeste gevallen is een faillisse-ment te wijten aan een interne oorzaak.Tot de interne oorzaken kunnen alleoorzaken gerekend worden die binnende grenzen van de organisatie zijn ge-legen. Deze interne oorzaken kunnende ondernemer aangerekend wordenaangezien de ondernemer op deze oor-zaken invloed uit kan oefenen. Belang-rijke interne oorzaken zijn mismana-gement en onvoldoende vakkennis.Volgens de geënquêteerde curatoren inhet onderzoek van Blom is 68% van defaillissementen te wijten aan mismana-gement; de geënquêteerde gefailleerdendaarentegen noemden slechts zeldenmismanagement als oorzaak van hetfaillissement. Toch blijft mismanage-ment onmiskenbaar één van de belang-rijkste oorzaken van een faillissement.Daarnaast kunnen als andere interneoorzaken worden genoemd riskant fi-nancieel beleid zoals hoge vaste kostenen een relatief klein eigen vermogen,gebrekkige accountancy informatie enproblemen met bijvoorbeeld de pro-ductie, de inkoop of verkoop. Als an-dere interne oorzaak kan worden ge-noemd sociale problemen. Hierbijmoet worden gedacht aan een lage be-trokkenheid van het personeel, slechte

15 Blom, R.J., 1996; Sopers, J.M.M., 1992Corman en Lussier,1996.

arbeidsverhoudingen en een gebrekki-ge interne communicatie. Al deze oor-zaken kunnen in beginsel geplaatstworden onder de noemer ondeskundigondernemerschap. De reden voor on-deskundig ondernemerschap kan zijndat de ondernemer bepaalde kwalitei-ten mist, maar ook een gebrek aan er-varing kan een reden zijn voor ondes-kundig ondernemerschap. Indien hetondeskundig ondernemerschap voor-vloeit uit een gebrek aan ervaring, ishet dus niet zo dat de ondernemer in detoekomst geen goede ondernemer kanzijn16.

2.5 Hoe verder na een faillisse-ment

Na het faillissement staan er voor degefailleerde verschillende mogelijkhe-den open om verder te gaan. De onder-nemer kan na het faillissement dusda-nig teleurgesteld zijn dat hij zich defi-nitief zal afwenden van het onderne-merschap. De reden om niet weer eenonderneming te starten kan ook gele-gen zijn in het feit dat vanwege hetfaillissement het niet lukt een nieuweonderneming te starten. De ondernemerheeft bijvoorbeeld te veel schuldenovergehouden aan het faillissementwaardoor hij bij banken niet terechtkan voor een krediet en waardoor ookleveranciers niet meer geïnteresseerdzijn in het opnieuw in zee gaan met deondernemer. Voor deze ondernemersbestaat dan de mogelijkheid om eenbaan te zoeken op de arbeidsmarkt.Voor ondernemers natuurlijke perso-nen is de keuze voor een baan na hetfaillissement niet altijd vanzelfspre-kend. De schuldeisers van deze onder-nemers natuurlijke personen kunnen

16 Blom, R.J.,1996; Sopers, J.M.M., 1992Corman en Lussier, 1996; Hodgetts enKuratko, 1995.

10

nog jaren na het faillissement hun vor-dering op de gefailleerde verhalen methet gevolg dat de gefailleerde niet veeloverhoudt van zijn inkomen. Voor ge-failleerden kan dit een reden zijn omniet te kiezen voor een baan maar eenberoep te doen op de sociale zekerheid. Met de komst van de Wet Schuldsane-ring Natuurlijke Personen is dit veran-derd. De ondernemer natuurlijke per-soon heeft de mogelijkheid te kiezenvoor de schuldsanering waardoor eenfaillissement wordt voorkomen. Doorde toepassing van deze schuldsaneringis de gefailleerde na een paar jaar opbijstandsniveau geleefd te hebben vanzijn schulden af. Hierdoor is het voorde ondernemer die zijn ondernemingheeft moeten staken vanwege financi-ele moeilijkheden, een stuk aantrekke-lijker geworden om de arbeidsmarkt opte gaan. Een andere mogelijkheid is dat de ge-failleerde ondernemer een nieuwe po-ging waagt om een onderneming op tezetten; dit kan direct na het faillisse-ment of later. Opvallend is dat veel ge-failleerden met relatief hoge schuldenondernemer willen blijven. Van de on-dervraagde gefailleerden uit het ING-onderzoek17 bleek 31% reeds opnieuwte zijn begonnen met een ondernemingen was 37% van plan een nieuwe on-derneming te starten. Gezien de kleinesteekproefomvang moet aan deze cij-fers echter niet meer dan een indicatie-ve waarde worden toegekend. De gefailleerde ondernemer kan na-tuurlijk ook dusdanig door het faillis-sement geraakt zijn dat hij niet meer instaat is zich op de arbeidsmarkt te be-geven en zodoende in de bijstand ge-raakt. Uit de interviews kwam namelijkvaak naar voren dat het faillissement

17 ING, 1998

erg hard aankomt en de meeste geïn-terviewden gaven aan dat ze een langeperiode nodig hadden om weer aan hetarbeidsproces mee te kunnen doen. Erzal natuurlijk ook een groep gefailleer-den zijn die dit niet lukt. Waarvoor de gefailleerde kiest is te-vens afhankelijk van zijn leeftijd. Eenondernemer die op latere leeftijd, bij-voorbeeld na het bereiken van de 55-jarige leeftijd, failliet gaat, zal eerdergeneigd zijn om niets meer te gaandoen dan een ondernemer die op 30-jarige leeftijd failliet gaat.

2.6 Samenvatting Samengevat kan worden gezegd dat hetaantal faillissementen de laatste jarenbehoorlijk is afgenomen mede door desterke economische ontwikkeling. Re-latief de meeste faillissementen doenzich voor in vier sectoren: de financiëlediensverlening; vervoer, opslag encommunicatie; bouwnijverheid; indu-strie en delfstoffenwinning. Wat deoorzaken van faillissementen betreftkan geconcludeerd worden dat het vaakeen combinatie van factoren is die deonderneming de das omdoet. In demeeste gevallen betreft het interne oor-zaken, waarvan mismanagement debelangrijkste is. Voor zover interne en/of externe oor-zaken niet te wijten zijn aan pech, hadde ondernemer een faillissement kun-nen voorkomen door beter op dezefactoren in te springen. Pech is de re-sultante van één of meerdere in- en/ofexterne factoren die zich vrij plotselingvoordoen. Dit is uiteindelijk de enigeoorzaak van een faillissement waar deondernemer zelf totaal niets aan kandoen.

11

3. Leren

3.1 Inleiding In dit hoofdstuk zullen enige algemenetheoretische noties worden gepresen-teerd met betrekking tot het leren. In deparagrafen 3.2 en 3.3 wordt aangege-ven hoe een individu leert en in para-graaf 3.4 wordt dit teruggekoppeld naarhet onderzoek. Deze laatste paragraafgeeft aan hoe het mogelijk is de leeref-fecten te ontdekken.

3.2 Optimaal leren Ackoff stelt dat als iemand iets goeddoet alleen wordt bevestigd wat men alwist: hoe het te doen. Een fout is eenindicator van een leemte in iemandskennis. Er wordt geleerd als:• een fout wordt geïdentificeerd;• degene die de fout maakt is geï-

dentificeerd;• er een correctie wordt uitgevoerd. Dit impliceert dus dat als door een in-dividu een correctie uitgevoerd wordtop basis van een eerdere fout er perdefinitie iets geleerd is. Cross en Isrealit (2000) definiëren le-ren als een proces dat de staat van ken-nis van een individu verandert. Dezekennis kan volgens hen op vier manie-ren in praktijk worden gebracht:• reproduceren: de verkrijger van de

kennis kan deze kennis alleen maaropschrijven maar kan hier geenbetekenis aan geven;

• verklaren: de verkrijger kan eenbetekenis aan de kennis geven maarweet niet wat hij met de kennismoet;

• toepassen: de verkrijger kan dekennis correct gebruiken als daar-om gevraagd wordt;

• integreren: de verkrijger kan dekennis correct gebruiken zonder datdaarom gevraagd wordt. Hij weetin welke situaties het voordelig isde kennis te gebruiken.

Ackoff heeft het weliswaar over eencorrectie maar volgens zijn definitiekan deze correctie ook best negatiefuitpakken. Cross en Isrealit vullen ditaan met hun definitie van integreren.Wordt deze definitie gebruikt om Ack-off aan te vullen dan kan gesteld wor-den dat een individu, die op basis vaneen fout ongevraagd een correctie uit-voert op een voor hem voordelige ma-nier, optimaal heeft geleerd.

3.3 Leren via conditionering

In deze benadering wordt leren gedefi-nieerd als een relatief permanente ver-andering in gedrag als gevolg van oe-fening (Hilgard et al. 1971). Het begrip‘relatief permanent’ sluit veranderin-gen in gedrag door tijdelijke invloedenals vermoeidheid of drugs uit. Als lerenwordt gedefinieerd als zijnde het ge-volg van oefening kunnen veranderin-gen door ouderdom, ziekte of psychi-sche schade ook uitgesloten worden.

In de economische psychologie is hetleren door conditionering het soort le-ren dat het meest is onderzocht. Anto-nides (Antonides, 1996) noemt de klas-sieke conditionering en de operanteconditionering. Om deze begrippen teverduidelijken wordt het experimentvan Pavlov en zijn hond gebruikt.Pavlovs hond begint te kwijlen als hijvan een persoon eten in de mond krijgt.Het kwijlen is een ongeconditioneerderespons (OR) op een ongeconditio-neerde stimulus (OS). Na verloop van

12

tijd begint de hond te leren en kwijlt albij het zien van de persoon die hemwat brengt. Dit is een geconditioneerderespons (GR) van de hond op een ge-conditioneerde stimulus (GS). Dit pro-ces wordt de klassieke conditioneringgenoemd. Hierbij wordt de GS getoondvóórdat de GR volgt. Bij operante con-ditionering moet eerst een GR getoondworden voordat de GS volgt. De hondmoet bijvoorbeeld eerst zijn poot op-beuren (GR) als hij eten (GS) wil. Ditproces werkt dus precies andersom. Bijde operante conditionering bestaat zo-wel een ‘approach’ respons (het indivi-du toont de GS omdat hij de GR alspositief ervaart) en een ‘avoidance’respons (de GS wordt getoond omdatde GR als negatief wordt ervaren).

3.4 Consequenties voor het onder-zoek

Een ondernemer die een faillissementheeft meegemaakt en een herstartmaakt zal aan de hand van bovenstaan-de gegevens zich niet weer aan dezelf-de steen stoten indien hij in staat is op-timaal te leren. Dat wil zeggen dat hijmoet weten wat er mis is gegaan in zijngefailleerde onderneming en hierop eenpositieve correctie kan uitvoeren inzijn huidige onderneming. Is de onder-nemer hiertoe in staat dan zal dit in debedrijfsvoering tot uiting komen doormiddel van positieve veranderingen opdie punten waar het de eerste keer mis-ging.

Ook door de conditioneringtheoriewordt deze stelling gesteund. Een lo-gisch gevolg op een faillissement isnamelijk de ‘avoidance’ respons, om-dat immers kan worden aangenomendat een faillissement een negatieve er-varing is die een ondernemer niet meerwil meemaken. Elke ondernemer die instaat is optimaal te leren, zal dit dus

volgens deze theorie in de bedrijfsvoe-ring tot uiting brengen om zo eentweede faillissement te vermijden.Voor het onderzoek houdt dit in dataangetoond dient te worden waar in degefailleerde onderneming de foutenlagen en of de ondernemer in staat isgeweest hiervan optimaal te leren. Ditzal moeten blijken uit een betere be-drijfsvoering, in ieder geval op diepunten waar het de eerste keer misging.

13

4. Leren van een faillissement

4.1 Inleiding

In het vorige hoofdstuk werd ingegaanop leren in het algemeen, in dit hoofd-stuk wordt nader ingegaan op het lerenvan een faillissement in het bijzonder.In paragraaf 4.2 komt literatuur en on-derzoek op dit gebied aan bod. Hierbijmoet opgemerkt worden dat over ditonderwerp vrijwel niets aan onderzoekis gedaan en dat daarom de weten-schappelijke basis voor dit hoofdstukbeperkt is. Dit hoofstuk wordt samen-gevat in paragraaf 4.3.

4.2 Literatuur en onderzoek

Zoals gezegd, is er naar leereffectenvan een faillissement weinig tot geenonderzoek verricht. Over het algemeenbeperkt de informatie zich tot enkelealgemene opmerkingen met betrekkingtot de leereffecten.Uit het ING-onderzoek18 komt naarvoren dat ondernemers de tweede keerkiezen voor een kleinschaliger opzetvan de onderneming, dus minder per-soneel en een kleiner startkapitaal.

Wanneer nader wordt gekeken naar deantwoorden uit de B&A-database19 vangefailleerden die een herstart hebbengemaakt op de vragen die relevant zijnvoor dit onderzoek, vallen een aantalzaken op. Eén van de vragen die werdgesteld luidde: ‘in welke opzichtenvindt u de start van uw nieuwe onder-neming gemakkelijker dan de start vande vorige onderneming?’. Op dezevraag is door 11 van de 21 gefailleerdeherstarters geantwoord. Drie van deze11 personen gaf aan de start van de

18 ING, 199819 B&A, 1998

nieuwe onderneming gemakkelijker tevinden doordat men beschikt over meerervaring met financiële/ beheersmatigeaspecten. Twee anderen van deze 11personen gaven als antwoord het heb-ben van management ervaring als puntwaarop het starten van de nieuwe on-derneming makkelijker was. Hier zoumen zeer voorzichtig uit af kunnen lei-den dat de ondernemers door hun fail-lissementservaring meer ervaring heb-ben opgedaan op het gebied van mana-gement in het algemeen en hier ookbeter in zijn geworden, aangezien zedit noemen als zaken die makkelijkerzijn geworden bij de start van de on-derneming ten opzichte van de vorigeonderneming.

Uit een andere vraag komt naar vorendat 11 van de 21 gefailleerde herstar-ters per saldo de tweede start makkelij-ker vonden dan de eerste terwijl slechts6 personen het per saldo moeilijkervonden. De overige 4 vonden het on-geveer even makkelijk/moeilijk. Eenruime meerderheid is dus van meningdat de tweede keer makkelijker verliep.

Ook uit de negen interviews die voordit onderzoek zijn gehouden kwamnaar voren dat de herstart op zichzelf,vooral door toegenomen ervaring,meestal niet moeilijk is. Het is het tra-ject tussen faillissement en het besluittot herstart dat de meeste problemenoplevert. Indien een vergelijking wordtgemaakt tussen het aantal werkzamepersoneelsleden in de vorige onderne-ming en de huidige onderneming vande gefailleerde herstarter uit de B&A-database krijgt men het idee dat de ge-failleerde de tweede keer kiest voor eenonderneming met minder of geen per-soneel. Hier kan echter niet de conclu-

14

sie uit worden getrokken dat het ook debedoeling van de herstarter is dat dit zoblijft. Van 14 van de herstarters be-stond de vorige onderneming bij hetfaillissement namelijk tussen de 1 en10 jaar en van de overige 7 tussen de10 en 30 jaar, terwijl dit voor de huidi-ge onderneming voor alle herstarterstussen de 1 en 7 jaar is. Het kan duszijn dat, tegen de tijd dat de nieuweonderneming even lang bestaat als degefailleerde, er evenveel mensen wer-ken als in de eerste.

Uit de interviews die voor dit onder-zoek zijn gehouden komt echter naarvoren dat het in de meeste gevallen weldegelijk een welbewuste keuze is omminder tot geen personeel in dienst tenemen. Als reden wordt gegeven datmen vast personeel ten tijde van finan-ciële tegenslagen of tijdelijk minderwerk niet snel genoeg kwijt kan raken.Daarom kiezen herstarters liever voortijdelijk of minder personeel. Een on-dernemer uit de bouw gaf bijvoorbeeldaan dat hij met zijn huidige onderne-ming bewust heeft gekozen om alshoofdaannemer te werken, daar waarhij in zijn vorige onderneming onder-aannemer was. Als hoofdaannemerhoeft hij slechts enkele personen indienst te hebben.

Uit de B&A-database komt verder naarvoren dat het verschil in omzet tussende huidige en vorige ondernemingslechts heel weinig verschilt. Bij dehuidige onderneming is de omzethooguit iets lager, maar gezien het ge-middeld veel kortere bestaan van dehuidige onderneming kan niet gecon-cludeerd worden dat de herstarter detweede keer kiest voor een qua omzetkleinere onderneming. Wel kan gesteldworden dat, als het aantal perso-neelsleden in deze beschouwing mee-genomen wordt, blijkt dat de herstartermet minder personeel meer omzet be-

haalt en dus efficiënter werkt. De ar-beidsproductiviteit is na de herstart dushoger dan bij de vorige onderneming.

Dit beeld wordt bevestigd in de diepte-interviews en dit kan duiden op eeneerste leereffect. De voorzichtige con-statering dat de tweede ondernemingiets kleiner opgezet wordt, wordt ove-rigens wel bevestigd door de antwoor-den op de algemene vraag uit de B&A-database of men de onderneming heeftopgezet met de bedoeling deze in om-vang groter, kleiner of ongeveer evengroot te laten zijn dan de vorige onder-neming. Van de 21 herstarters hebbener 11 de onderneming opgezet met debedoeling deze kleiner te laten zijn en3 met de bedoeling om deze ongeveereven groot te laten zijn als de vorige.

Slechts 7 ondernemers hebben de on-derneming opgezet met de bedoelingdeze groter te laten worden dan de vo-rige onderneming. In de B&A-enquêteis ook aan de ondernemers gevraagd inhoeverre ze zich succesvol vinden alsondernemer. Een ruime meerderheidvan de ondernemers vindt zichzelf suc-cesvol. Hoewel het hier gaat om desubjectieve meningen van de onderne-mers zelf, kan er wel een indicatievewaarde aan toegekend worden. Blijk-baar doen de meeste ondernemers hetde tweede keer behoorlijk goed.

Uit het ING-onderzoek komt ongeveerhetzelfde naar voren; ook hier komtmen tot de conclusie dat de onderne-mers die na een faillissement eentweede keer starten hun ondernemingkleinschaliger opzetten. Bij dit laatsteonderzoek dient de kanttekening ge-plaatst te worden dat het hier niet al-leen gaat om herstarters die zijn ge-stopt vanwege een faillissement maarook vanwege andere redenen. Ookwordt opgemerkt dat de herstarters dieniet gestopt zijn vanwege een

15

Tabel 4.1 Oordeel van bedrijven naar sector over stelling: “Een faillissement moet als een positieveleerervaring worden beschouwd, niet als een bewijs van onvermogen.”Sector Helemaal

mee eensEnigszinsmee eens

Enigszinsmee oneens

Helemaalmee oneens

Weet niet/geen opgave

Totaal

% % % % % %Industrie 29 37 13 17 5 100Bouw 26 35 15 22 2 100Groothandel 27 38 16 16 3 100Auto/Reparatie 21 47 15 14 4 100Detailhandel food 30 41 12 15 2 100Detailhandel non-food 32 31 14 18 5 100Horeca 30 29 17 20 3 100Transport/Communicatie 30 33 12 19 6 100Zakelijke dienstverlening 34 38 14 9 5 100Bank- en verzekeringswezen 52 26 18 4 - 100Totaal 31 36 14 15 4 100Bron: NIPO-enquête, 2001

faillissement wel de intentie hebbenom de onderneming te laten groeien,terwijl de herstarter die is gestopt van-wege een faillissement dit juist niet vanplan is. Uit dit gegeven blijkt dat degefailleerde een stuk voorzichtiger isgeworden en er veel voor over heeft tevoorkomen dat zich weer een faillis-sement voordoet. In een onderzoeknaar gefailleerden van L. Vandervoortet al.20, wordt een aantal gefailleerdenaan het woord gelaten. De gefailleer-den geven duidelijk aan een flink aan-tal zaken heel anders aan te zullen pak-ken indien ze weer een ondernemingzouden beginnen of anders hebbenaangepakt bij de inmiddels begonnentweede onderneming. Met name wordteen betere voorbereiding en het aan-vaarden van advies en professionelebegeleiding genoemd. Blom21 vult ditnog aan met het feit dat herstartersmeer bereid zijn zich te verdiepen in degrondbeginselen van een bedrijf.

In het kader van het onderzoeksproject‘Stigma op falen’, waar ook onderha-vig onderzoek deel van uit maakt, isdoor het NIPO recent een opiniepeilingonder bedrijven uit verschillende secto-

20 Vandervoort et al.21 Blom, R.J., 1996

ren gehouden22. Onderzocht is hoe be-drijven aankijken tegen gefailleerdeondernemers en het faillissement. Aande bedrijven is onder meer de stellingvoorgelegd of een faillissement als eenpositieve leerervaring moet wordenbeschouwd en niet als een bewijs vanonvermogen. In tabel 4.1 staan, persector, de resultaten met betrekking totdeze stelling. Blijkbaar wil men welgraag zaken doen met herstarters maardient dit in een strak omlijnd kader tegebeuren. Een verklaring waarom rela-tief weinig mensen uit de auto en repa-ratiebranche het met de stelling eenszijn, valt moeilijk te geven. Misschiendat ze relatief veel collegae failliet ziengaan die zonder ervaring begonnen zijnen die het vak waarschijnlijk nooitzullen leren.

In tabel 4.2 worden de resultaten vandezelfde stelling per bedrijfsgrootte-klasse gepresenteerd.De grootste groep van de ondervraagdebedrijven onderschrijft noch verwerpthet antwoord op deze stelling in z’ngeheel. Van de bedrijven die wel eenduidelijke mening hadden waren het erruim twee keer zoveel eens dan oneensmet de stelling. Van een eventueelstigma op falen zou binnen het be- 22 NIPO, 2001

16

Tabel 4.2 Oordeel van bedrijven naar bedrijfsgrootteklasse over stelling 2: “Een faillissement moetals een positieve leerervaring worden beschouwd, niet als een bewijs van onvermogen.”Bedrijfsgrootteklassewerkzame personen

Helemaalmee eens

Enigszinsmee eens

Enigszinsmee oneens

Helemaalmee oneens

Weet niet/geen opgave

Totaal

% % % % % %1 33 39 10 14 3 1002-4 32 34 15 14 5 1005-9 27 30 19 19 6 10010-19 27 38 15 17 4 10020-49 26 38 13 23 1 10050+ 23 41 14 18 3 100Totaal 31 35 14 15 4 100Bron: NIPO-enquête, 2001

drijfsleven dus slechts in beperkte matesprake kunnen zijn. Aan de andere kantgaf 33% een positief antwoord op destelling ‘alleen onder strikte voorwaar-den doe ik zaken met ondernemers diein het verleden failliet zijn gegaan’,terwijl 40% het antwoord in het mid-den liet. Een bepaalde interpretatie vandeze uitkomst zou kunnen leiden tot deconclusie dat een groot deel van hetbedrijfsleven juist wel reden geeft tothet aanwezig zijn van een eventueelstigma op falen.

Wat verder opvalt is dat het bank- enverzekeringswezen het relatief vaakmet de stelling eens is, waar de auto-en reparatiebranche het van alle bran-ches het minst vaak met de stellingeens is. Een verklaring hiervoor zougezocht kunnen worden in combinatiemet hun antwoord op de stelling ‘al-leen onder strikte voorwaarden doe ikzaken met ondernemers die in het ver-leden failliet zijn gegaan’. Bijna dehelft van de ondervraagden uit de fi-nanciële sector is het helemaal eensmet deze laatste stelling.

Vooral de kleine bedrijven zijn het re-latief vaak eens zijn met deze stelling.Hier valt moeilijk een verklaring voorte geven maar wellicht komt het, omdatze weten dat juist zij de meeste kanshebben om failliet te gaan. En natuur-lijk willen ze dan graag hebben dat het

niet wordt gezien als slecht onderne-merschap.

Recent onderzoek van de Boston Con-sultancy Group wijst uit dat onderne-mers die ooit failliet zijn gegaan daarnameer succes hebben dan ondernemersdie geen faillissement achter de rughebben. Ondernemers leren volgens destudie van hun fouten en zijn daardoormeer succesvol. Uit de studie bleek datondernemers die ooit failliet gingenhun omzet sterker zagen stijgen dandegenen die nog nooit een faillissementhadden meegemaakt. Hieruit blijktnogmaals dat, hoewel de herstartervoorzichtiger is met het aantrekken vanpersoneel en de groei van de onderne-ming, de onderneming het op den duurbeter kan doen.

4.3 Samenvatting

Over het onderwerp leren van een fail-lissement is weinig bekend. Er isslechts enkele keren, en dan nog vaakzijdelings, onderzoek naar gedaan. Debelangrijkste uitkomsten van de be-staande onderzoeken zijn dat onderne-mers de tweede keer voorzichtiger zijn,hun onderneming kleiner opzetten enzoveel mogelijk de risico’s beperken.Het voorkomen van een faillissementis belangrijker voor de ondernemersdan een snelle groei en grote omzet.Toch blijkt dat ze per werknemer meeromzet halen hetgeen kan duiden op een

17

eerste leereffect. En ondanks het voor-zichtige begin zien de herstarters op delange duur ook in absolute zin hunhuidige onderneming groter wordendan de vorige keer. Volgens de weinigestudies die er naar leereffecten bij her-starters zijn gedaan zou er geen aanlei-ding moeten zijn voor het heersen vaneen eventueel stigma op falen.

De resultaten van de NIPO-enquêtezijn, in ieder geval voor conclusiesomtrent een eventueel stigma op falen,niet eensluidend. Aan de ene kant vindteen meerderheid van het Nederlandsebedrijfsleven dat een faillissement alseen positieve leerervaring beschouwdmoet worden, wat er op zou kunnenduiden dat er onder deze groep geenstigma heerst. Aan de andere kant wilhet grootste deel slechts onder zeerstrikte voorwaarden met herstarterszaken doen, wat juist wel weer op eenstigma op falen zou kunnen duiden.

18

5. Succesfactoren ondernemerschap

5.1 Inleiding

Voor het vinden van eventuele leeref-fecten van een faillissement is hetnoodzakelijk een goede methode tevinden om die leereffecten te achter-halen. Het moeilijke daarbij is dat alsje een ondernemer vraagt of hij ietsgeleerd heeft van een faillissement, watin feite een soort falen is, al snel dezogenaamde ‘respondent bias’ om dehoek komt kijken. De ondernemer isbang om dom over te komen en zalwaarschijnlijk allerhande leereffectennoemen die in feite niet gestaafd kun-nen worden aan het functioneren vanzijn huidige onderneming. Daarom washet voor het onderzoek zaak een ma-nier te vinden om via redelijk objectiefte meten factoren toch het al dan nietaanwezig zijn van leereffecten aan tekunnen tonen. Hiervoor zijn twee in-valshoeken gekozen.Ten eerste zal in paragraaf 5.2 wordengekeken naar factoren die van kritischbelang zijn voor het succes van de on-derneming vóór de start van die onder-neming. Ten tweede wordt in paragraaf5.3 gekeken naar factoren die van kri-tisch belang zijn voor het succes gedu-rende de loop van de onderneming. Alslaatste zal in paragraaf 5.4 aangegevenworden hoe deze invalshoeken kunnenhelpen bij het vinden van eventueleleereffecten en het hieruit trekken vanconclusies.

5.2 Succesfactoren vóór startonderneming

Voor de factoren die betrekking heb-ben op het succes van de start van deonderneming is geput uit vier bronnen,

te weten Siropolis23, WRR24, vanPraag25 en het EIM26. In tabel 5.1 isvoor elke bron aangegeven of de be-treffende factor door de auteur(s) alskritisch voor het succes van de startwordt genoemd. De factoren zijn ver-deeld in persoonsgebonden en onder-nemingsgebonden factoren.

LeeftijdMensen die een bepaalde leeftijd heb-ben bereikt, hebben een grotere kansop succes. Door de bronnen wordt eenleeftijd van rond de 35 jaar als ideaalgenoemd. Is men jonger of ouder danneemt de kans op succes af.

KapitaalMensen die starten met een behoorlijkstartkapitaal hebben een grotere kansop succes dan zij die met te weinig ka-pitaal beginnen. Door het EIM wordtfl. 10.000 als kritische grens genoemd.

Economische timingOndernemingen die tijdens een reces-sie opgestart worden, hebben minderkans van slagen dan ondernemingendie starten tijdens economische voor-uitgang.

OpleidingsniveauHoe hoger de genoten opleiding des tegroter de kans op succes.

OpleidingsrichtingIemand met een bèta-opleiding heefteen grotere succeskans dan iemand meteen andere opleidingsrichting.

23 Siropolis, 199724 WRR, 199625 Praag M. van, 199626 EIM, 1997

19

Tabel 5.1 Succesfactoren starterende ondernemingenKenmerk Siropolis* WRR EIM Van PraagPersoonsgebondenOndernemerservaring + + +Branche ervaring + + +Leeftijd + + +Opleidingsniveau + +Opleidingsrichting +Marketingkennis +Cursus KvK +Regelmatig raadplegenondernemingsplan +OndernemingsgebondenKapitaal + +Planning + +Economische timing +Partners +* Siropolis noemt ook nog het hebben van ouders met een eigen bedrijf als kenmerk voor iemand die meer kans heeft op succesals hij zijn eigen onderneming start. Dit is voor het onderzoek echter niet relevant aangezien iemand die de eerste keer nietaan dit kenmerk voldeed bij de herstart niet ineens wel aan dit kenmerk zal voldoen.

OndernemerservaringIemand met ondernemerservaring heeftmeer kans van slagen dan iemand zon-der deze ervaring.

Branche ervaringMensen met ervaring in de branchewaarin de onderneming gestart wordt,hebben meer kans op succes dan men-sen die deze ervaring missen.

MarketingMensen met marketingkennis hebbeneen grotere kans op succes dan mensenzonder marketingkennis.

PartnersEen onderneming die gestart is doormeerdere personen heeft een groterekans op slagen dan een ondernemingdie gestart wordt door één persoon.

PlanningOndernemers die voor het starten eenondernemingsplan schrijven, hebbeneen grotere kans op succes dan onder-nemers die zonder plan hun onderne-ming beginnen.

Regelmatig raadplegen ondernemings-planEen ondernemer kan wel een onderne-mingsplan geschreven hebben maar hetsucces van de onderneming neemt toeals dit plan ook regelmatig geraad-pleegd wordt.

Cursus KvKMensen die voor het starten van eenonderneming een cursus bij de Kamervan Koophandel hebben gedaan heb-ben een grotere kans op succes dan zijdie dit niet gedaan hebben.

Deze factoren worden door de bronnenals kritisch genoemd voor het welsla-gen van de start van een onderneming.Bij de persoonsgebonden factorenworden de ondernemerservaring, debrancheervaring en de leeftijd hetmeest genoemd en bij de onderne-mingsgebonden factoren het kapitaalen de planning. Hoe meer kritischesuccesfactoren waaraan wordt voldaandes te groter de kans op een succes-volle start. Dit telt des te sterker als eenkritische succesfactor door meerderebronnen wordt genoemd.

20

5.3 Succesfactoren gedurende deloop van de onderneming

Naast factoren die van belang zijn voorhet succes van de start van een onder-neming zijn er natuurlijk ook factorendie van belang zijn voor het succes alsde onderneming eenmaal draaiende is.Hiervoor zijn twee invalshoeken geko-zen aan de hand waarvan de gefailleer-de respectievelijk de huidige onderne-ming zal worden beoordeeld. De eersteinvalshoek berust volledig op het wel-bekende model van Porter27, waarin hijaangeeft welke vijf krachten voortdu-rend op een organisatie inwerken. Detweede invalshoek belicht de vijf orga-nisatieafdelingen Marketing, Planning,Personeel en Organisatie, Productie enFinanciën. Nu zullen beide invalshoe-ken behandeld worden en zal wordenverduidelijkt hoe ze zijn te gebruikenvoor het achterhalen van de leereffec-ten.

5.3.1 De vijf krachten volgens PorterPorter heeft het in zijn model overconcurrerende krachten die vanuit deexterne omgeving voortdurend op deorganisatie inwerken. Allereerst volgteen weergave van het model met daar-na een uitleg over hoe het model geïn-terpreteerd dient te worden.

De ondernemers zitten met hun onder-nemingen in het middelste vierkant enzoals in de figuur te zien is ondervin-den ze van vijf kanten competitie. Nietalleen hebben ze te maken met concur-rentie onderling maar ook met de drei-ging van nieuwe toetreders en substi-tuut-producten en de onderhandelings-kracht van kopers en aanbieders.

Ondernemers zullen deze bedreigingenuit de externe omgeving constant in degaten moeten houden om hun onder- 27 Porter, M., 1980 en 1985.

neming succesvol te kunnen laten zijn.Met aanbieders zullen ze goede afspra-ken moeten maken over levering enprijzen. Daarbij moeten ze ervoor wa-ken niet te afhankelijk te worden vanslechts één of enkele afnemers. Zemoeten continue in de gaten houden ofer nieuwe toetreders komen en hoe zedaar adequaat op kunnen reageren. Be-staande afnemers moeten ze aan zichbinden door naast een goede prijs ookkwaliteit en service te bieden. Potenti-ele kopers kunnen ze lokken met eengoed doordachte marketingstrategie.

Ook hier moeten de ondernemers uit-kijken dat ze niet te afhankelijk wordenvan slechts één of enkele afnemers. Hetgevaar van de dreiging van substituut-producten kunnen ze afwenden doorzelf steeds vernieuwend bezig te zijn.En als laatste kunnen ze de concurren-tie het hoofd bieden door als één vande besten in de markt met de anderevier concurrentiekrachten om te gaan.Voor het onderzoek wordt het uit-gangspunt gekozen dat ondernemersmeer succes zullen hebben naar mateze beter inspelen op deze concurrentie-krachten.

5.3.2 OrganisatieafdelingenEen onderneming is aan de interne kantopgebouwd uit verschillende afdelin-gen. Meestal zijn dit de afdelingen In-koop, Verkoop, Marketing, Planning,Personeel en Organisatie (P&O), Pro-ductie28 en Financiën. Van deze zevenzullen de afdelingen Inkoop en Ver-koop niet gebruikt worden omdat dezevolledig met Porters aanbieders en ko-pers samenvallen en dit zal leiden totovertollige toetsing.

28 De afdeling Productie komt natuurlijk niet inelke onderneming voor (denk bijvoorbeeld aaneen dienstenonderneming).

21

Figuur 5.1 Vijfkrachtenmodel van Porter

Dreiging vannieuwe toetreders

Onderhandelingskracht Onderhandelingskrachtvan aanbieders van kopers

Dreiging vansubstituut-producten

Daarnaast kan beter gesproken wordenover functies die binnen de onderne-ming ingevuld worden in plaats vanafdelingen, omdat het onderzoek is afgebakend tot het MKB. Binnen hetMKB worden ondernemingen namelijkniet zo strak in afdelingen opgedeeld,omdat ze daar gewoon te klein voorzijn. Vaak zal de ondernemer zelf voorde meeste functies zorgdragen, wellichtondersteund door enkele medewerkers.

Een ondernemer zal aan de inkoopkantmoeten zorgen dat hij zo scherp moge-lijk inkoopt tegen een zo hoog moge-lijke kwaliteit. Aan de verkoopkantmoet hij zo veel mogelijk van zijn pro-ducten en/of diensten zien te verkopen.De marketing zal hierbij moeten helpenmet het aantrekken en binden vanklanten.

De ondernemer zal moeten zorgdragenvoor een goede planning zodat doel-

stellingen gehaald worden en dingenniet langs elkaar heen gaan lopen.Daarnaast moet de ondernemer zorgendat hij goed en gemotiveerd personeelin dienst heeft dat kan werken binneneen duidelijke en soepel werkende or-ganisatie.Als de onderneming een productiebe-drijf is zal er goed materieel gekochtmoeten worden en de voortgebrachteproducten dienen van de gewenstekwaliteit te zijn.

Als laatste dient een ondernemer zijnfinanciën in orde te hebben en regel-matig te checken of zijn onderneminger nog financieel goed voorstaat. Vaakwordt deze functie in het MKB dooreen accountant vervuld.De mate van succes van een onderne-ming zal toenemen naarmate een on-dernemer de functies die met de ver-schillende afdelingen corresponderenbeter vervult dan wel heeft ingevuld.

Potentiële toetreders

Aanbieders/leveranciers

Kopers/afnemers

Concurrentietussen bedrijven

onderling

Substituten

22

5.4 Verband met leereffecten

Tot dusver is alleen nog maar aangege-ven via welke invalshoeken de eventu-ele leereffecten zullen worden aange-toond. Nu zal aangeven worden hoegetracht wordt deze invalshoeken inverband te brengen met die leereffec-ten.

In paragraaf 5.2 zijn de factoren ge-noemd die volgens verschillende bron-nen van invloed zijn op het succes vande start van een onderneming. De on-dernemers die voor het onderzoek zijngeïnterviewd is gevraagd naar de aan-wezigheid van deze factoren zowel bijde start van hun gefailleerde als bij destart van hun huidige onderneming. Dehierdoor verkregen gegevens zullenmet elkaar worden vergeleken om zoeventuele leereffecten aan te kunnentonen. Als in het algemeen blijkt datondernemers bij de start van hun hui-dige onderneming aan meer belangrijkekritische succesfactoren voldoen dantijdens de vorige onderneming zal deconclusie kunnen luiden dat er sprakeis van leereffecten.

In paragraaf 5.3.1 zijn de vijf concur-rentiekrachten genoemd die volgensPorter constant inwerken op de onder-neming. Door te vergelijken hoe deondernemers met deze krachten omzijn gegaan in hun respectievelijke ge-failleerde en hun huidige ondernemingwordt geprobeerd leereffecten aan tetonen. Als de algemene tendens is datondernemers in hun huidige onderne-ming beter met deze krachten om gaan,zal de conclusie getrokken kunnenworden dat er op dit gebied sprake isvan leereffecten.

In paragraaf 5.3.2 zijn ten slotte de ze-ven afdelingen/functies genoemdwaaruit een organisatie is opgebouwdwaarvan er vijf gebruikt zullen worden.

Voor deze vijf afdelingen/ functies zalachterhaald worden in hoeverre de on-dernemer zijn zaken voor elkaar had inzijn gefailleerde respectievelijk zijnhuidige onderneming. Mocht hieruit deconclusie volgen dat een ondernemerin het algemeen in zijn huidige onder-neming zijn zaakjes beter voor elkaarheeft dan zal de conclusie kunnen zijndat er sprake is van leereffecten.

Volgens de definitie van optimaal lerenuit hoofdstuk 3 moeten de veranderin-gen, aan de hand waarvan de leeref-fecten zullen worden aangetoond, wel-bewust door de ondernemer geïmple-menteerd zijn en niet op basis van toe-valligheid.

23

6. Resultaten

6.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zullen de belangrijksteresultaten van het onderzoek wordengepresenteerd. Allereerst volgt in para-graaf 6.2 een beschrijving van desteekproef. Daarna volgen in paragraaf6.3 de resultaten en inzichten aan dehand van het model uit paragraaf 5.2,de succesfactoren vóór de start van deonderneming. Vervolgens wordt in pa-ragraaf 6.4 ingegaan op de in paragraaf5.3 genoemde succesfactoren geduren-de de loop van de onderneming. In pa-ragraaf 6.5 komen in het kort de be-langrijkste zaken naar voren die de in-terviews met de curatoren en de men-sen van de brancheorganisaties hebbenopgeleverd. Naar aanleiding van para-graaf 6.3, 6.4 en 6.5 zullen in paragraaf6.6 de belangrijkste inzichten die ver-kregen zijn met betrekking tot de leer-effecten gepresenteerd worden. Hoofd-stuk 6 wordt ter illustratie gecomple-menteerd door een tweetal casestudies.Hierin komen de situaties van tweegeïnterviewde ondernemers uitgebreidaan bod.

6.2 Beschrijving steekproef

De negen ondernemers die voor hetonderzoek zijn geïnterviewd warenverspreid over het hele land gevestigden het waren allemaal mannen. In tabel

6.1 is aangegeven uit welke sectoren degeïnterviewde ondernemers afkomstigwaren.

Twee dingen vallen op. Ten eerste zijnondernemingen uit de bouw enigszinsoververtegenwoordigd maar dit berust,gezien de kleine steekproef, zeer waar-schijnlijk op toevalligheid. Figuur 2 inparagraaf 2.2 laat dan wel zien dat er inde bouw relatief veel faillissementenvoorkomen maar niet zo extreem veelals het hier lijkt. Het tweede dat opvaltis dat 5 ondernemers bij de herstarthebben gekozen om in dezelfde bran-che actief te blijven als waarin ze fail-liet werden verklaard. Hier wordt inparagraaf 6.3 nog op ingegaan.

Alle ondernemers zijn in een relatiefkleine regio actief in Nederland, uitge-zonderd degene die in de transportsec-tor zit, die actief is in grote delen vanEuropa. Dit beeld verandert als geke-ken wordt naar de vorige onderneming.Toen waren behalve degene uit detransportsector nog drie andere onder-nemers in het buitenland actief. Tweedaarvan hadden naast Nederland ookDuitsland als werkterrein en de derdewas naast Nederland ook in Luxem-burg en Frankrijk actief. De verklaringvoor dit verschil moet waarschijnlijkgezocht worden in het voorzichtigegedrag dat de herstarter kenmerkt.

Tabel 6.1 Verdeling geïnterviewde ondernemers naar sectorOndernemer Branche vorige onderneming Branche huidige onderneming1 Bouw Bouw2 Bouw Bouw3 Bouw Bouw4 Industrie Industrie5 Transport Transport6 Recreatie Bouw7 Landbouw Bouw8 Handel Diensverlening9 Handel Horeca

24

De start van de vorige onderneming lagvoor zeven ondernemers in de periode1987-1995. De andere twee onderne-mers startten hun vorige ondernemingin 1925 en 1977 maar dit waren danook familiebedrijven. Het faillissementvan de vorige onderneming lag vooralle geïnterviewden in de periode1991-1996. Alle ondernemers starttenhun huidige onderneming in de periode1994-1999. Het aantal personeelsledenin hun vorige onderneming lag voor degeïnterviewden tussen de 1 en 60 bij destart en tussen de 1 en de 65 bij hetfaillissement. Hierbij moet aangete-kend worden dat het hoge aantal van60 en 65 een uitschieter is ten opzichtevan de andere 8 ondernemingen. Dit iste verklaren door het feit dat het hiereen reeds jaren bestaande ondernemingbetrof die door de ondernemer inkwestie was overgenomen van zijn va-der.

In hun huidige onderneming ligt hetaantal personeelsleden tussen de 1 en12 werknemers. Dit is deels te verkla-ren door de relatief jonge leeftijd vande ondernemingen en deels door hetvoorzichtige gedrag van de herstarterin het algemeen (zie ook paragraaf4.2). In acht gevallen werd het faillis-sement door de ondernemers zelf aan-gevraagd en in het negende geval werd

het faillissement aangevraagd doortwee leveranciers. Dit is, omdat hetniet overeenkomt met de cijfers uit pa-ragraaf 2.2, waarschijnlijk te wijten aande kleine streekproef.

6.3 Succesfactoren vóór de startvan de eerste onderneming: deresultaten

De resultaten van de diepte-interviewsmet betrekking tot de succesfactorenvóór de start van de gefailleerde en degeherstarte onderneming zijn bijeenge-bracht in tabel 6.2.

Het eerste dat meteen opvalt is dat deondernemers de tweede keer duidelijkminder startkapitaal gebruiken terwijlvoldoende startkapitaal bij de onder-nemingsgebonden kritische succesfac-toren het vaakst genoemd wordt (para-graaf 5.2). Dit voorzichtige gedragkomt voort uit de negatieve ervaringdie de ondernemers gehad hebben methun schuldeisers. Ze willen zo minmogelijk afhankelijk zijn van anderen.Ondernemers hebben dus geleerd datze een faillissement nooit meer meewillen maken. Het voorzichtige gedragis op te vatten als een ‘avoidance’ res-pons om een volgend faillissement tevoorkomen. Dit is dus niet bepaald eenpositieve manier van leren.

Bij een herstart lijkt de economischetiming beter te zijn. Uit de antwoordenkwam echter duidelijk naar voren datdit meer toevallig is dan dat men destart nadrukkelijk heeft gepland. Hierkan dus weinig over gezegd worden.

Een ander opvallende punt is een nietzo wonderlijk feit. Omdat de onderne-mers herstarters zijn, beschikken ze bijde tweede start per definitie over on-dernemerservaring, terwijl geen vanallen dit had voor de start van de eerste

De ondernemer die met zijn vorige on-derneming onder andere in Luxemburg geves-tigd was, noemde het verschil in het rechtssys-teem tussen Nederland en Luxemburg als eenreden die geleid heeft tot het versneld bergaf-waarts gaan van zijn onderneming. Hij meendeeen goede zet te doen door de boedel van eenLuxemburgse leverancier over te nemen toendeze failliet ging. Na de overname verdwenener plotseling grote delen van de boedel, meege-nomen door personeel dat nog geld tegoed hadvan hun Luxemburgse werkgever. Hij kon ingeen van beide landen aangifte doen van dief-stal van zijn boedel, omdat over en weer gezegdwerd dat hij bij de andere partij moest zijn. Ditis voor deze ondernemer één van de redenen omniet meer in het buitenland zaken te doen.

25

onderneming.In het verlengde hiervan ligt het feit datbijna alle ondernemers de nodige bran-che ervaring hebben. Maar omdat ditvoor zowel de eerste als de huidige on-

derneming geldt, is hier geen sprakevan een leereffect.Voorts leidt het voorzichtige gedragertoe dat ondernemers liever niet meermet een partner een onderneming

Tabel 6.2 Resultaten diepte-interviews op een aantal succesfactoren vóór de start van de gefailleerdeonderneming en de geherstarte ondernemingSuccesfactor Aantal ondernemers van

gefailleerde onderneming geherstarte ondernemingLeeftijd bij start15-2526-3031-3536-4546-50

23310

2061

Startkapitaal*01 - 50.00050.000 – 100.000> 100.000

5211

6300

Economische timing** 6 9

OpleidingsniveauLBOMBOHBO

333

333

OpleidingsrichtingAlfaBèta

72

72

Ondernemerservaring 0 9

Branche ervaring*** 8 8

Marketingervaring**** 0 -

Aantal partners013

531

810

Planning 4 5

Starterscursus KvK 0 0

Regelmatig raadplegenondernemingsplan 4 5* Ondernemers die zonder startkapitaal begonnen zijn, hebben hun materiaal op afbetaling gekocht en betaald van hun eersteopgeleverde werk. Dit zijn vooral de ondernemers in de bouw.** Het cijfer geeft het aantal ondernemers weer dat de onderneming startte ten tijde van economische voorspoed in zijn bran-che.*** Acht ondernemers waren voor de start van hun eerste onderneming in loondienst in dezelfde branche als waarin ze hunonderneming startten en bezaten dus al branche ervaring.**** De geïnterviewden doen over het algemeen niet aan marketing uitgezonderd de mond-op-mond reclame. Ze geven aandat het vinden van klanten geen probleem is, zie ook paragraaf 6.3.2

26

starten maar ervoor kiezen om allesalleen te doen. Dit is net als met hetstartkapitaal een negatief leereffect,voortkomend uit de slechte gevoelensdie de ondernemers hebben over eenfaillissement. Waar dat mogelijk is,besluiten ze dus elke factor die niet persé nodig is voor een herstart en die welinvloed kan hebben op de bedrijfsvoe-ring, uit te sluiten.

Ook blijkt een ondernemingsplan bijrelatief veel ondernemers nog niet totde standaarduitrusting van een onder-nemingsstart te horen. Wel geven alleondernemers aan dat ze de planning inhun hoofd goed op een rijtje hebbenmaar het was wel duidelijk dat deze ergkorte termijn gericht is. Ze durvenblijkbaar niet al te ver in de toekomstte kijken omdat hun ambitieuze plan-nen de eerste keer ook niet uitkwamen.De ondernemers die wel een plan heb-ben geschreven, kijken dit ook regel-matig in maar omdat ze dat bij beideondernemingen deden is hier geensprake van een leereffect.Het laatste opvallende punt is dat zo-wel bij de eerste als de tweede onder-neming geen gebruik wordt gemaaktvan een cursus bij de KvK, hoewel éénondernemer wel aangaf een anderestarterscursus te hebben gevolgd maar

dit was voor de start van zijn eersteonderneming.

6.3 Succesfactoren gedurende deloop van de onderneming; deresultaten

In deze paragraaf volgt een uiteenzet-ting van de resultaten betrekking heb-bend op de vijf concurrentiekrachtenvolgens Porter en de organisatieafde-lingen. De resultaten worden gepre-senteerd in een tabel waarin het ver-schil tot uitdrukking komt tussen deeerste en de huidige onderneming. Alseerste komen in paragraaf 6.3.1 de re-sultaten met betrekking tot Porter aande orde. Daarna volgen in paragraaf6.3.2 de resultaten met betrekking totde organisatieafdelingen.

6.3.1 Succesfactoren naar aanleiding vanPorter

De resultaten van de diepte-interviewsmet betrekking tot Porters concurren-tiefactoren gedurende de loop van degefailleerde en de geherstarte onder-neming zijn bijeengebracht in tabel 6.3.Deze laat niets aan duidelijkheid tewensen over. Op alle punten scoren deondernemers met hun huidige bedrijfbeter en dan met name op het gebiedvan afnemers en leveranciers.

Tabel 6.3 Resultaten diepte-interviews op Porters concurrentiefactoren gedurende de loop van degefailleerde onderneming en de geherstarte onderneming Reden faillissement* Gefailleerde

ondernemingGeherstarte

ondernemingConcurrentiefactor slecht matig goed slecht matig goedRekening houden met concurrenten 4 3 4 2 5 4Kiezen van en afspraken met afnemers 4 4 2 2 9Kiezen van en afspraken met leveranciers 2 1 4 2 1 7Rekening houden met potentiële toetreders 1 2 5 1 1 5 2Rekening houden met innovatie 1 2 1 1 1 4Toelichting 1: Het eerste getal 4 in de tabel betekent dat voor vier ondernemers de reden van het faillissement lag in het slechtrekening houden met de concurrentie. Er konden meerdere redenen genoemd worden voor het faillissement. Het eerste getal 3in de horizontale rij geeft aan dat drie ondernemers in hun vorige onderneming slecht rekening hielden met de concurrentie.Als de getallen voor slecht, matig en goed niet optellen tot negen dan betekent dit dat een bepaalde concurrentiekracht nietvan toepassing was op alle negen ondernemers. Een adviseur heeft bijvoorbeeld geen leveranciers.Toelichting 2: De kwalificaties slecht, matig en goed zijn verkregen door het groeperen van de antwoorden van de onderne-mers.* Er konden meerdere redenen genoemd worden waardoor de getallen niet optellen tot negen.

27

De ondernemer heeft alles veel betergeregeld en er is dus duidelijk sprakegeweest van leereffecten. Daar de ver-beterpunten vooral liggen op de vlak-ken waaraan ook het faillissement tewijten was, is deze conclusie des testerker.Waar de ondernemers in hun vorigeonderneming nogal eens naïef te werkgingen door te denken dat betaling aanleveranciers wel even kon wachtenmaar tegelijk wel verwachtten dat hunafnemers snel zouden betalen, makenze nu betere afspraken. Ze werken nuvaak met automatische incasso enschriftelijke afspraken. Slechts op hetpunt van de potentiële toetreders is erniet een duidelijke verbetering. Waar-schijnlijk komt dit doordat onderne-mers niet in staat zijn zich hier eenbeeld van te vormen en ontwaren zedeze potentiëlen pas als het al concur-renten zijn. Ook is het achter-

Eén van de geïnterviewde herstarters uit debouw gaf aan dat hij in zijn vorige onderne-ming ‘maar wat deed’ en zich niet al te drukmaakte als een afnemer niet op tijd betaalde.‘Ik was te goed van vertrouwen en dacht datkomt nog wel’. Nu is dat allemaal veranderd.Hij wint informatie in over de kredietwaardig-heid van zijn klanten en zorgt dat hij altijdschriftelijke afspraken over betalingen heeft.Deze betalingen worden nu, anders dan bij zijnvorige onderneming, automatisch geïncasseerd.Deze ondernemer heeft geleerd dat hij veelharder achter zijn geld aan moet, dat hij betermoet kijken met wie hij in zee gaat en zichminder druk moet maken over allerlei regeltjesdie de overheid heeft bedacht. ‘Anderen doendit ook niet en waarom zou je je bedrijf riske-ren door te eerlijk te zijn?’. De eerste tweeleereffecten zijn duidelijk positief te noemen,terwijl het laatste duidelijk een negatief leeref-fect is. Dit komt voort uit één van de redenenwaarom deze ondernemer failliet is gegaan. Hijkreeg namelijk plotseling te maken met concur-rentie die veel goedkoper was dan hij. Dit konomdat ze hun werknemers zwart betaalden. Deondernemer heeft dit wel gemeld maar hieropwerd pas gereageerd toen het voor hem al telaat was.

halen van informatie over potentiëletoetreders in het algemeen duur en tijd-rovend.

Een andere geïnterviewde noemde als één vande oorzaken van het faillissement van zijn vo-rige onderneming dat hij niet goed is inge-sprongen op de toegenomen concurrentie inzijn branche. Hiervan heeft hij geleerd dat jemoet luisteren naar wat de markt vraagt en hiersnel op in moet springen voordat anderen jevoor zijn. Diversificatie is voor hem een sleu-telbegrip geworden. ‘Je moet niet te afhanke-lijk zijn van één product’. Hij is bijvoorbeeldactief op de vleesmarkt en is op de huidigecrisis op deze markt (BSE, MKZ) ingespron-gen door meer vegetarisch voedsel en kip aante bieden.

6.3.2 Succesfactoren naar aanleiding vande organisatiefuncties; de resultaten

In tabel 6.4 worden de resultaten ge-presenteerd met betrekking tot de on-dernemingsafdelingen/-functies. Hier-bij moet opgemerkt worden dat bijnageen enkele ondernemer zijn onderne-ming ook daadwerkelijk had opgedeeldin afdelingen. Het is eerder een manierom aan te geven waar bepaalde beslis-singen op van toepassing zijn in de be-drijfsvoering.Ook uit deze tabel vallen de conclusieseenvoudig af te lezen. Vooral op hetgebied van de planning en personeel enorganisatie hebben de ondernemershun zaken beter voor elkaar. Dit zijnzeer duidelijke leereffecten, temeerdaar hier ook meestal een reden van hetfaillissement lag. In hun vorige onder-neming deden de meeste ondernemersnauwelijks aan planning. Waar zedachten een mogelijkheid te zien pro-beerden ze deze ook meteen uit te bui-ten. In de huidige onderneming gaatalles met meer beleid.Op het gebied van personeel en organi-satie heeft men geleerd dat personeels-leden met een vast contract een blokaan het been kunnen zijn. Ze nemengeen of minder vast personeel meer in

28

Tabel 6.4 Resultaten diepte-interviews m.b.t. ondernemingsafdelingen/-functies gedurende de loopvan de gefailleerde en de geherstarte onderneming Reden faillissement Gefailleerde onderneming Geherstarte ondernemingOrganisatieafdeling/-functie slecht matig goed slecht matig goedMarketing 1 2 1 1Planning 4 6 3 4 5Personeel en Organisatie 3 5 1 4 9Productie 1 1Financiën 1 1 3 5 2 7Toelichting: Zie toelichting bij tabel 6.3.

dienst en proberen hun personeelsledenook meer te motiveren en bij de be-drijfsvoering te betrekken. Aan mar-

Eén van de geïnterviewden dacht met zijn vo-rige onderneming een geweldig idee te hebben.Hij zou verse pastas gaan maken voor de Ne-derlandse supermarkten. Met een starterscursusachter de rug, een prijs voor zijn onderne-mingsplan, lovende woorden van de politiek enzelfs een bezoek aan Italië ging deze onderne-mer van start. Maar de ondernemer had zichduidelijk geen goed beeld van de Nederlandsemarkt verschaft want er zijn hier drie inkoop-organisaties actief die alleen zeer grote hoe-veelheden willen afnemen en dit was voor deondernemer onmogelijk. Rechtstreekse leve-ring aan de supermarkten ging ook niet door,want ook al vonden ze het een mooi product,als puntje bij paaltje kwam lieten ze het afwe-ten. Dit is duidelijk een voorbeeld van slechteplanning en de ondernemer heeft hier danigvan geleerd. Hij heeft nu een adviesbureau enzorgt dat er een afspraak is voordat hij zich ineen avontuur werpt.

Een faillissement is vaak het gevolg is vanmeerdere oorzaken of enkele oorzaken die el-kaar opvolgen. Een geïnterviewde die zowelmet zijn huidige als met zijn vorige onderne-ming in de bouw actief was, gaf als oorzakenvan zijn faillissement een te snelle groei incombinatie met het overhaast in dienst nemenvan slecht personeel. Dit is duidelijk een voor-beeld van twee oorzaken die elkaar opvolgen.Door de slechte planning van de groei moest ersnel personeel bij aangenomen worden. Maarop het gebied van P&O is dit niet goed ge-beurd. Uit de combinatie van deze twee facto-ren volgde het faillissement en de ondernemerheeft hier twee lessen uit getrokken. Ten eerstekijkt hij meer vooruit en plant dingen beter.Ten tweede kiest hij bewust voor minder per-soneel, wat overeenkomt met het voorzichtigegedrag dat de herstarter kenmerkt.

keting hoeven de meeste ondernemersniet te doen omdat ze bijna allemaalaangeven dat het werk vanzelf aankomt waaien. De financiën waren enzijn bij de meeste ondernemers goedgeregeld. Ze zeggen dat ze goedkoop inweten te kopen en ook goede margesop hun producten krijgen. De meesteondernemers hebben nu een betere re-latie met hun accountant die hen ook inbepaalde zaken adviseert. De huidigebedrijven zijn financieel allemaal ge-zond.

Case 1Ondernemer A is 47 jaar en heeft een opleidingaan de LTS afgerond en een cursus aannemergevolgd. Voor zijn eerste onderneming heefthij geen starterscursus gevolgd maar wel eenondernemingsplan geschreven. De onderne-ming werd in 1989 opgericht als eenmanszaakzonder startkapitaal. Omdat de opdrachtgeversdirect betaalden was dit niet nodig. De onder-neming richtte zich op onderaanneming in debouwsector. Op zijn top waren er 40 á 50 men-sen in vaste dienst.In 1994 vroeg ondernemer zijn faillissementaan. De hoofdoorzaken van het faillissementwaren te snelle groei in combinatie met hetaanboren van de Duitse markt. De onderne-mingscultuur is daar anders dan in Nederlanden waarschijnlijk heeft ondernemer A ditenigszins onderschat. Ondernemer A hoordevan het vele werk in Duitsland en is hier zon-der al te veel onderzoek ingesprongen. Datging eerst erg goed maar toen twee hoofdaan-nemers niet betaalden, kwamen de problemen.Omdat andere hoofdaannemers hier lucht vankregen, besloten zij ook niet te betalen omdatze verwachtten dat ondernemer A het niet zouredden. Dit had voor hen het voordeel dat zevoor werk dat al uitgevoerd was niet meerhoefden te betalen.

29

Ondernemer A heeft een vieze smaak aan hetfaillissement overgehouden omdat er wel allesaan gedaan wordt om de schuldeisers van hunvorderingen te voorzien maar van de schulde-naars hoor je nooit meer wat. Was namelijk hetbedrag dat ondernemer A nog te vorderen hadvan de hoofdaannemers weggestreept tegen hetbedrag dat hij zelf nog moest betalen aan zijnafnemers dan zou er helemaal niet zo'n groteschuld over zijn gebleven. Ondernemer A vindtdat een curator door gebrek aan kennis van hetreilen en zeilen in de branche niet in staat is hette vorderen bedrag binnen te krijgen. Hoofd-aannemers maken van het gebrek aan kennisgebruik door te stellen dat ze niet willen beta-len omdat ondernemer A iets niet goed uitge-voerd zou hebben. In plaats daarvan sturen zijjuist rekeningen naar de curator waarin staatdat ze nog geld krijgen wegens gebreken in hetwerk van hun onderaannemer, de omgekeerdewereld dus. Door de curator kan dit niet wor-den weerlegd wegens gebrek aan kennis en dusgebeurt er helemaal niets.De grootste fout van ondernemer A is geweestdat hij zijn personeel graag wilde houden toener wat minder werk voorhanden was in Neder-land. Hij besloot toen naar Duitsland te gaanmaar had achteraf beter personeel kunnen ont-slaan.De omzet van de vorige onderneming was vande start tot aan het faillissement gegroeid tot 4miljoen gulden. De schuld die ondernemer Aten tijde van het faillissement had was fl.1,1miljoen terwijl hij nog fl. 800.000 te vorderenhad. De schuldeisers hebben niet veel van hungeld teruggezien. De jaren na het faillissementwaren een hel omdat elke verdiende cent directnaar de belasting ging.

In 1994 is ondernemer A weer gaan werken enin 1999 heeft hij zijn huidige ondernemingopgericht waarvan zijn dochter eigenaar is.Deze onderneming bestaat uit 2 holdings metdaaronder een BV. Ook hiervoor is een onder-nemingsplan geschreven. Door de WSNP zalondernemer A in 2002 eindelijk verlost zijnvan de belastingdienst die nog steeds geld wilvanwege het faillissement. Zonder zijn dochter,die rechten gestudeerd heeft, was er echternooit een regeling via de WSNP gekomen om-dat hij daar niet op is gewezen en omdat demensen die de aanvraag moeten behandelen teweinig kennis van zaken hebben.

Voor de start van zijn huidige onderneminghad ondernemer A geen voorinvestering nodig.Ondernemer A is nu zelf hoofdaannemer enheeft daardoor slechts 3 man personeel. Met deonderaannemers maakt hij betere afspraken dan

de hoofdaannemers vroeger met hem deden.Marketing is eigenlijk niet nodig omdat er vre-selijk veel werk is. Een goed afgeleverdbouwwerk is nog altijd de beste manier omvolgende opdrachten binnen te krijgen. Deomzet wordt inmiddels al weer begroot op 1,5á 2 miljoen gulden. Ondernemer A anticipeertmet zijn huidige onderneming ook beter opmarktomstandigheden, hij kijkt meer vooruitdan hij vroeger deed.Ondernemer A vindt dat ondernemers aange-moedigd moeten worden eerder moeilijkhedente melden. Nu schamen ze zich nog te veel enploeteren door tot ze niet meer verder kunnen.Dit melden zou dan bijvoorbeeld bij de bran-cheorganisatie moeten gebeuren. Als de bran-cheorganisatie ziet dat de onderneming levens-vatbaar is middels een kleine ingreep kan ze opbasis daarvan advies geven. Dit moet dan welin alle stilte gebeuren want als anderen horendat het even moeilijk gaat met een bepaaldeonderneming, trekken ze zich massaal terug engaat de onderneming alsnog failliet. Ook zoubij een faillissement óf een curator aangesteldmoeten worden met meer kennis van de bran-che óf er zou iemand met hem mee moetenlopen vanuit de branche. De curator moet danzorgen dat zowel schuldeisers als schuldenaarsbij het geheel betrokken worden zodat niemandzijn verantwoordelijkheid ontloopt.

De gefailleerde moet daarnaast uit zijn isole-ment gehaald worden en licht aan het einde vande tunnel kunnen zien. Door de psychischedruk die een faillissement met zich meebrengt,komt een ondernemer in zijn stoel terecht waarvervolgens maar 1 op de 100 weer uitkomen.Hierdoor gaat verschrikkelijk veel ervaring enkennis verloren. Er is dus meer initiatief vanuitde samenleving geboden om een gefailleerde tehelpen. Een andere geïnterviewde ondernemervulde dit aan door te stellen dat als er ergensiemand failliet gaat er direct iemand op afge-stuurd moet worden die de nodige psychischeondersteuning kan verlenen. De harde klap dieeen faillissement psychisch met zich mee-brengt, wordt door de samenleving niet onder-kend.

Samenvattend kan gezegd worden dat onder-nemer A vooral voorzichtiger is geworden.Ook kijkt hij beter vooruit, heeft betere afspra-ken met leveranciers en afnemers en heeft maarweinig personeel omdat hij nu hoofdaannemeris. Daarnaast vindt ondernemer A dat een ge-failleerde meer steun moet krijgen vanuit desamenleving. Een faillissement is namelijkinherent aan een samenleving met een grotebedrijvigheid. De kennis, die een ondernemer

30

die failliet gaat heeft, mag voor de samenlevingniet verloren gaan. Van alle kanten wordenstarters gestimuleerd maar als het dan een keermis gaat, geeft niemand thuis behalve degenedie nog geld tegoed heeft. Tevens moeten bijeen faillissement alle betrokken partijen, dooreen curator met kennis van zaken, nagetrokkenworden, zodat niemand zijn verantwoordelijk-heid ontloopt.

Case 2Ondernemer B, 45 jaar, heeft zijn huidigetransportbedrijf ongeveer 5 jaar geleden opge-richt. Hij heeft anderhalf jaar hoger beroeps-onderwijs gevolgd en de papieren voor hettransportbedrijf. Na het faillissement heeft hijgeen aanvullende opleidingen gevolgd. Zijnvorige onderneming, ook een transportbedrijf,was een familiebedrijf dat ongeveer 75 jaargeleden werd opgericht. Dit bedrijf werd in1996 failliet verklaard, waarna ondernemer Been doorstart maakte met zijn huidige onder-neming. De oorzaken van het faillissement vanhet transportbedrijf waren volgens de onder-nemer een hoog ziekteverzuim en vergrijzingvan het personeel. De hoogte van het ziekte-verzuim van het personeel bedroeg ongeveer20%. Dit werd met name een groot probleemtoen de bedrijven zelf moesten gaan opdraaienvoor de ziektekosten van het personeel. Daar-naast speelde ook de slechte markt een rol. Erwaren in de transportsector veel aanbieders ende marges waren klein. In 1996 is het faillis-sement van de onderneming door het bedrijfzelf aangevraagd. Op dat moment waren er bijhet transportbedrijf 65 mensen in dienst. Deafnemers hebben volgens B weinig gemerktvan het faillissement, ze zijn allemaal nogsteeds klanten van het huidige bedrijf. De af-nemers zijn van groot belang voor de onder-neming maar zijn niet van invloed geweest ophet faillissement. In geval van een opdrachtmoet een afnemer voorgefinancierd worden, ditlevert geen problemen op, B kent zijn afnemersgoed en heeft er een goede relatie mee. Zoweltijdens de vorige als de huidige ondernemingheeft dit geen problemen opgeleverd.

Een andere factor die van groot belang is, is deconcurrentie. Er zijn veel aanbieders en demarges zijn klein. Dit was al zo ten tijde vanhet faillissement en ook nu is er nog veel con-currentie. Volgens B is de concurrentie aan deene kant zwaar omdat er veel aanbieders zijnen er om elke vracht wordt gestreden. Aan deandere kant is samenwerking tussen de concur-renten noodzakelijk om het hoofd boven waterte houden. De reden voor de noodzaak tot sa-menwerking is dat het vaak gaat om kleine

partijen die vervoerd moeten worden. Het ge-volg hiervan is dat de vrachtwagens niet hele-maal vol zitten. Aangezien de marges kleinzijn, levert het niet genoeg op om met halfvollevrachtwagens te gaan rijden. Als bijvoorbeeldeen kleine vracht naar Bonn moet, is het nood-zakelijk er een andere vracht bij te zoeken dieook naar Bonn moet. Hiervoor doen de trans-portbedrijven een beroep op elkaar. Het nadeelhiervan is dat de klanten soms langer moetenwachten terwijl ze juist een snelle bezorgingwillen. Je moet dus oppassen dat je geen onte-vreden klanten krijgt. Om te zorgen dat dit tochallemaal zo snel mogelijk verloopt, wordt er inde onderneming gebruik gemaakt van compu-ters en de vrachtwagens zijn voorzien van mo-biele telefoons. Deze twee zaken zijn essentieelvoor een goede planning. In de vorige onder-neming had de modernisering wel beter ge-kund, eigenlijk was de vorige onderneming telang blijven hangen in de oude manier vanwerken.

Het personeel heeft een belangrijke rol ge-speeld in het faillissement van de vorige on-derneming. De kosten werden te hoog door hethoge ziekteverzuim en de moeilijke markt. Omdit soort problemen te voorkomen heeft B er-voor gekozen om de huidige ondernemingkleiner op te zetten. Er rijden tien vrachtwa-gens en er zijn 12 medewerkers. De onderne-ming opereert in een niche markt en houdt zichalleen bezig met het vervoer van bouwmateri-alen. B heeft niet de intentie de onderneming telaten groeien en meer personeel aan te trekken.Er is bewust gekozen voor een kleiner bedrijfzodat de risico’s beperkt blijven en alles goedoverzichtelijk is. Indien er meer werk is dan deonderneming aankan, wordt dit door B uitbe-steed. Er zal alleen personeel bij worden aan-genomen indien er een vast contract zou komenmet een nieuwe afnemer.

De huidige onderneming wordt gefinancierddoor een goede bekende van B. Deze bekendeheeft ook zeggenschap in de onderneming. Eris niet geprobeerd om een financiering bij eenbank te krijgen. De vorige onderneming waswel gefinancierd door een bank. Volgens B isde financiering nooit een probleem geweest, dekosten met betrekking tot de financiering vande vorige onderneming zijn vergelijkbaar metdie van de huidige onderneming.De verbeterpunten van de huidige ondernemingten opzichte van de vorige zijn volgens B dater bewust is gekozen voor een low budget op-zet van de onderneming. De onderneming heeftminder personeel in dienst dan de vorige on-derneming en er is gekozen voor een goedkope

31

vestigingsplaats. De onderneming is gevestigdop een industrieterrein. Het pand is eigendomen bestaat uit een kantoor en een loods. In hetkantoor is de onderneming gevestigd, de naastgelegen loods wordt verhuurd aan derden. Devorige onderneming was gevestigd in een duurpand dat werd gehuurd. Dit was moeilijk op tebrengen op het moment dat het minder gingmet de onderneming. Al met al is er in de hui-dige onderneming scherp ingekocht waardoorde kosten laag gehouden kunnen worden. Deonderneming doet het op dit moment goed.

De algemene lessen die B heeft getrokken uithet faillissement zijn dat het beter is om weinigpersoneel in dienst te nemen en dat je heelvoorzichtig moet zijn met het aantrekken vanextra personeel want het is altijd een risico.

6.4 Interviews curatoren en bran-cheorganisaties

Omdat het in het begin erg lastig wasom herstarters te vinden, is besloten tothet interviewen van curatoren en men-sen van brancheorganisaties. Dit heeftechter niet zo veel opgeleverd. De ge-interviewden zeiden allemaal dat zeweinig tot geen inzicht hebben in deleereffecten bij herstarters. Wel kondenze iets zeggen over gefailleerden. Vande curatoren vonden er twee dat eenondernemer niets leert van een faillis-sement en de beide branchevertegen-woordigers waren het hiermee eens.Als redenen voor een faillissementnoemden ze het slecht inspringen opmarktontwikkelingen, een gebrek aanorganisatorisch inzicht, slechte plan-ning en in het algemeen te weinig ma-nagementkwaliteiten. Dit komt goedovereen met hetgeen is vermeld in pa-ragraaf 2.4.2.

6.5 Verworven inzichten metbetrekking tot de leereffecten

Samenvattend kan tot enkele duidelijkeleereffecten met betrekking tot de ge-interviewde ondernemers geconclu-deerd worden.

Omdat ondernemers ten tijde van fi-nanciële moeilijkheden niet gecon-fronteerd willen worden met een bankof andere kredietverschaffers kiezen zeervoor om bij een herstart zonder start-kapitaal of met eigen spaargeld vanstart te gaan.

Herstarters hebben ondernemerserva-ring en starten meestal weer in dezelf-de branche waardoor ze ook branche-kennis bezitten.

Daarnaast maken herstarters veel bete-re afspraken met hun leveranciers enafnemers zodat ze niet met onver-wachte zaken worden geconfronteerdterwijl ze tegelijkertijd de afhankelijk-heid van deze afnemers en leveranciersverminderen door met meer afnemersen leveranciers dan voorheen zaken tedoen. Ook worden deze leveranciers enafnemers beter gekozen bijvoorbeelddoor informatie over hen in te winnenbij andere ondernemers of bij krediet-beoordelingsmaatschappijen.Herstarters hebben daarnaast een beterbeeld van de concurrentie en kunnendeze ook beter aan door een scherperin– en verkoopbeleid en door meer tediversifiëren. Her starters plannen ookbeter en gaan minder impulsief aan deslag. Ze doen liever geen zaken meer inhet buitenland.

Ten slotte neemt een herstarter minderpersoneel in dienst, het liefst zondervast contract. Dit personeel wordt betergemotiveerd door ze meer bij de be-drijfsvoering te betrekken.

Het kiezen voor minder startkapitaal,het aantrekken van minder personeelen het mijden van het buitenland komtvoort uit de negatieve gevoelens dievoortvloeien uit het faillissement en zezouden dan ook bestempeld kunnenworden als negatieve leereffecten. Ditvoorzichtige gedrag van de herstarter

32

was ook al als belangrijkste conclusienaar voren gekomen in eerdere onder-zoeken (zie paragraaf 4.2). Hier wordtdit beeld nogmaals bevestigd.De andere leereffecten komen voort uithet feit dat de herstarter gewoon eenbetere ondernemer is geworden en duszijn bedrijfsvoering beter voor elkaarheeft. Dit zijn dan ook positieve leeref-fecten.

33

7. Samenvatting en aanbevelingen

7.1 Samenvatting

Dit onderzoek is uitgevoerd om hetinzicht te verdiepen in de leereffectenvan een ondernemer van een eerderfaillissement en op welke wijze dit totuitdrukking komt in de bedrijfsvoeringvan zijn huidige onderneming. Dit inverband met een eventueel heersendstigma op falen in de Nederlandse sa-menleving. Mocht het namelijk zo zijndat een herstarter wel degelijk dingenheeft geleerd en dit ook in de praktijkbrengt, dan is een stigma op falen onte-recht.Eerder onderzoek heeft enkele duide-lijke leereffecten aangetoond, zowelnegatieve als positieve. Tot de negatie-ve leereffecten behoren het aannemenvan minder personeel, het gebruikenvan minder startkapitaal en het quaomzet kleiner laten zijn van de onder-neming. Dit werd allemaal onder denoemer voorzichtig of risicomijdendgedrag geplaatst. Positieve leereffectendie naar voren zijn gekomen zijn dateen herstarter uiteindelijk toch een quaomzet grotere onderneming heeft endat hij in staat is ook per werknemermeer omzet te halen.In dit onderzoek is dieper op de leeref-fecten ingegaan en uit de interviews isduidelijk naar voren gekomen dat er bijde ondernemers veel leereffecten zijnopgetreden. Eén van de opvallendsteleereffecten die naar voren zijn geko-men is dat herstarters de tweede keervoorzichtiger zijn. Ze kiezen bewustvoor een kleinere, overzichtelijker on-derneming en starten met minder ka-pitaal. Dit beeld bevestigt dus de eerde-re onderzoeken die er op dit gebied zijngedaan. Daarnaast lijken herstartersover het algemeen liever geen zakenmeer te doen in het buitenland. Dit zijn

allemaal negatieve leereffecten onderde noemer ‘nooit meer een faillisse-ment’.Er zijn echter ook duidelijk positieveleereffecten gebleken die voortkomenuit het feit dat de herstarter meer erva-ring heeft en daardoor een betere on-dernemer is geworden. De herstartermaakt vooral betere afspraken met allebetrokken partijen. Daarnaast plant hijbeter en heeft hij op het gebied vanpersoneel en organisatie zaken beter inde hand.

7.2 Aanbevelingen

Al met al kan op basis van de onder-zoeksresultaten geconcludeerd wordendat er gerede aanleiding bestaat om hetmaatschappelijke aanzien van gefail-leerde ondernemers te verbeteren.Weliswaar hebben zij gefaald, maareen deel van de gefailleerden heeft daarwel lering uit getrokken en zou bij eenherstart succesvol kunnen zijn. Demaatschappij moet hen meer positieftegemoet treden en hen een eerlijkekans geven om te bewijzen dat zij weldegelijk goede ondernemers zijn.Daartoe zouden onnodige barrières inde regelgeving en anderszins voor eenherstart zoveel mogelijk moeten wor-den weggenomen.

Ten eerste was voor de meeste onder-nemers het faillissement een erg ingrij-pende ervaring waar ze slechts metenorm veel wilskracht bovenop zijngekomen. Voor deze ondernemers zouhet nuttig zijn geweest als er een vormvan opvang bestond. Hierbij kan mendenken aan een soort helpdesk of in-formatiepunt voor gefailleerden bij bij-voorbeeld de Kamers van Koophandelof de brancheorganisaties. Dat hier be-

34

hoefte aan bestaat blijkt uit het feit datenkele ondernemers aangaven dat ze nade uitspraak van het faillissement alseen zoutzak in de stoel zijn belandzonder ook maar enige lust tot actie.Het lijkt erop dat de gevolgen van eenfaillissement door de samenlevingworden miskend.

Ten tweede zouden starters nog meergestimuleerd kunnen worden zich goedvoor te bereiden, voordat ze hun on-derneming opzetten. Vier ondernemersnoemden bijvoorbeeld de planning alséén van de redenen van het faillisse-ment. Als de geïnterviewden uit ditonderzoek zich op punten waar het deeerste keer misging beter hadden voor-bereid, had dit wellicht een faillisse-ment kunnen voorkomen. Juist op ditpunt kunnen ook de ervaringen vanherstarters een rol spelen. Door hunervaringen en de lessen die zij hebbengetrokken uit hun faillissementen kun-nen ze startende ondernemers helpenen adviseren bij hun start als onderne-mer. Hierbij kan gedacht worden aande reeds bestaande starterscursussenwaar een herstarter zijn ervaringen zoukunnen vertellen. Bijkomend voordeelis dat een gefailleerde op deze manierop een positieve wijze naar buiten kankomen met zijn verhaal waardoor hettaboe op het faillissement wordt ver-minderd.

Ten derde kwam uit de interviews sterknaar voren dat op het moment dat hetwat minder gaat met de onderneminghet personeel een blok aan het beenkan zijn. De werknemers zijn niet pro-ductief genoeg of er is, al dan niet tij-delijk, (te) weinig werk voor ze. Indienhet vaste werknemers betreft is het las-tig om het aantal werknemers terug tebrengen in verband met de arbeidswet-geving. Drie ondernemers noemden ditals reden voor het faillissement. Wel-licht kan de arbeidswetgeving op dit

punt, met name voor de kleinere on-dernemingen, nader onder de loepworden genomen om te kijken of dezeniet te star is.Ten vierde komt uit dit onderzoek naarvoren dat een eventueel stigma nietterecht is. De herstarter heeft veel ge-leerd en is niet ‘dom’ of ‘onkundig’.Omdat het aantal geïnterviewden ech-ter zo laag is en dus de statistische re-levantie niet erg hoog verdient het aan-beveling om met behulp van de voordit onderzoek gebruikte Graydon-bedrijfsnummers een grootschalig on-derzoek naar leereffecten van gefail-leerde ondernemers te houden. De er-varing is dat zij bereid zijn om aan on-derzoek mee te werken.

35

Bijlagen

36

Bijlage 1: Literatuurlijst

Ackoff, R.L., ‘It’s a mistake!’,Systems practice,1994

Antonides, Gerrit, Psychology in eco-nomics and business, 1996

B&A Groep, Klaar voor de herstart,1998

Blom, R.J., Failliet! Het onderzoek,Graydon, 1996

CBS Statline, online databank

CBS Statistisch jaarboek 2000 en 2001

Corman and Lussier, Small businessManagement A planning approach,1996

Cross, Rob and Sam Israelit, Strategiclearning in a knowledge economy,2000

Economisch Bureau ING, Onderne-mers op herhaling: herstarten in Ne-derland, 1998

EIM, Oplevend ondernemerschap inNederland, 1997

Entrepreneurship in the NetherlandsNew economy: new entrepreneurs

Hilgard, Atkinson and Atkinson,Introduction to psychology, 1971

Hodgetts en Kuratko, Effective smallbusiness management, 1995

NIPO enquête, in opdracht van Eco-nomisch Bureau ING, 2001

Porter, M., Competitive advantage,1985

Porter, M., Competitive strategy, 1980Praag, M. van, Determinants of suc-cesful entrepreneurship, 1996

Siropolis, Small business management,1997

Sopers, J.M.M., TurnaroundManagment: Het saneren van onder-nemingen in moeilijkheden, 1992

Succesvol ondernemen, eerder eenkwestie van karakter dan van kennis,Nijenrode, 2000

Vandervoort, Lief, Maddy Janssens enLeo Lagrou, Wegens Faillissement

WRR, Start-, slaag- en faalfactorenvan hoger opgeleide startende onder-nemers, 1996

37

Bijlage 2: Gehanteerde vragenlijsten

Vragenlijst AVraag Ondernemer1. naam?2. leeftijd?3. opleiding vóór start gefailleerde onderneming?4. startercursus gevolgd?5. aanvullende opleidingen ná faillissement?6. starters cursus gevolgd vóór tweede start?7. activiteit vóór start gefailleerde onderneming?

Vragenlijst BVraag huidge onderneming vorige onderneming1. naam?2. welke activiteiten?3. wanneer opgericht?4. werknemers: met hoeveel gestart?5. werknemers: hoeveel nu?6. faillissement: wanneer?7. faillissement: oorzaak?8. faillissement door wie aangevraagd?

9. faillissement: met hoeveel werknemers geein-digd?10. faillissement: financiële schuld?11. oprichters: hoeveel?12. startkapitaal: omvang?13. ondernemingsplan?14. leveranciers: belang en invloed op onderne-ming/ faillissement (aantal, relatie, krediet, domi-nantie)?15. afnemers: belang en invloed op onderneming/faillissement (aantal, relatie, krediet, dominantie)?16. concurrentie: belang en invloed op onderne-ming/ faillissement (aantal, omvang, hevigheid)?17. nieuwe toetreders: belang en invloed op onder-neming/ faillissement?18. innovatie: belang en invloed van nieuwe pro-ducten en diensten invloed op onderne-ming/faillissement?19. marketing: organisatie, marktkennis, kosten20. personeelszaken: organisatie, knelpunten, kos-ten21. productieproces: organisatie, investeringen,kosten22. financiering: hoe (ev/vv, kort/lang)), wie (ban-ken, leveranciers, privé ed.), kosten23. verbeterpunten t.o.v. gefailleerde onderne-ming?24. algemene lessen uit faillissementservaring25. advies aan starters

38

Bijlage 3: Brief aan ondernemers

Bert van der Weide Arjan ten VergertBakkerswijk 111 Stieltjesstraat 127918 VC Nieuwlande 6511 AC Nijmegen

naam bedrijfstraat + nummerpostcode + plaatst.a.v. directeur/eigenaar

Nijmegen, april 2001

Geachte heer/mevrouw,

Zoals u misschien uit de media heeft vernomen, is er de laatste tijd een discussiegaande of het na een faillissement niet makkelijker moet worden om een nieuwe startals ondernemer te maken. Dit zou dan bijvoorbeeld bereikt kunnen worden doorschuldenverlichting bij een faillissement. In Nederland rust nog vaak een stigma opfailliet gaan en wordt het te weinig als een leerproces gezien. Dat dit ook anders kan,kunt u bijvoorbeeld in de VS zien waar meer open wordt omgegaan met faillissemen-ten. In dit verband is het Ministerie van Economische Zaken bezig met de uitvoeringvan een onderzoeksprogramma naar “het stigma op falen”. Een deelonderzoek richtzich op de positieve kanten en leereffecten van een faillissement.

Wij, Bert van der Weide en Arjan ten Vergert, zijn twee studenten die vanuit onzestudie(bedrijfseconomie en rechten) in opdracht van het Ministerie momenteel bezigzijn met dit deelonderzoek. In dat verband zouden we graag ondernemers interviewendie na een faillissement een nieuwe start hebben gemaakt om op die wijze ook hunervaringen in het onderzoek te kunnen verwerken. Wij zouden het zeer op prijs stellenindien u hieraan mee wilt werken. Het interview zal waarschijnlijk een uurtje duren enu krijgt een staatslot voor deelname. Vanzelfsprekend zal alles anoniem blijven enkrijgt u, indien u dit wenst, een exemplaar van de resultaten van het onderzoek toege-stuurd.

Wij zullen binnen enkele dagen telefonisch contact met u opnemen om eventueel eenafspraak met u te maken. Indien u vragen of opmerkingen heeft kunt u uiteraard ookcontact met ons opnemen. U kunt ons bereiken onder de volgende telefoonnummers:06-******* (Bert) en 06-******* (Arjan).

Met vriendelijke groet,

Bert van der Weide Arjan ten Vergert