1. Lean in gemeenten: van hype naar echte verandering Inleiding 15 mei 2014 door Huibert de Man, Strategisch Onderzoek en Advies, Geldrop

2. Wat ik zie en hoor Een golf van lean-projecten in Nederlandse gemeenten (Google 264.000 hits!) Brede doelstellingen Verhogen efficiency Verbetering dienstverlening, kwaliteit en klantgerichtheid Vergroten arbeidstevredenheid. Enthousiaste berichtgeving door adviseurs en projectleiders: Het loopt gesmeerd in Tynaarlo Veel ideologie rond klantgerichtheid en bedrijfsmatig werken Geen harde evaluatiestudies naar langetermijneffectiviteit. 3. Wat ik me afvraag Wat is de binnenkant van de verandering? De werkelijkheid (van werk) achter de woorden (van consultants, managers, bestuurders) De veranderingsprocessen achter projecten en besturing De inbedding in de context van macht, belangen en drijfveren van mensen. Hoe kun je zorgen dat het meer wordt dan een hype? Wat is tijdelijke hype, wat beklijft in de gemeentes? Wat is afhankelijk van projecten en consultants, wat wordt gewoon praktijk? Hoe komen betrokkenen voorbij sjabloon en ideologie? 4. Een doos is de inhoud niet Lean is een containerbegrip, een pakket van maatregelen Concentratie op activiteiten die waarde toevoegen Vloeiend maken van werkprocessen Platter, procesgericht en teamgericht organiseren Taakverbreding en multiskilling Standaardisatie van werkmethoden Verbeteren ICT-systemen etc. Het woord Lean is een symbool om betekenis te geven en steun te verwerven. Politiek en emotie! Maatregelen komen ook in andere containers voor! 5. De open agenda van Lean In dit soort doelstellingen zitten veel spanningen en potentile conflicten verstopt: het zijn politieke formuleringen en verkoop- argumenten. Gevaar: overbelasting en problemen in uitvoering. Doelstelling SLIM Eindhoven 6. De context selecteert Politici en bestuurders: wantrouwen tegen ambtelijk apparaat: projecten als wapen; mogelijkheid om te scoren met bezuiniging + klant-gerichtheid Adviseurs: verkoop van projecten met aantrekkelijke concepten Gemeentelijke managers: mogelijkheid van profilering, professionalisering Medewerkers: verbeteren werksituatie, werksfeer, loopbaan etc. 7. Projecten zijn geen verandering (1/2) Project (control) Doelstelling Analysefase Kick-off, training Selectie business cases Implementatie Uitvoering binnen de lijn Evaluatie en verankering in de organisaties Verandering (leren) Doorlopende veranderingen Signaleren problemen in en rond het werk Ontwikkelen nieuwe praktijken Verbindende rol door ondernemers en innovatoren Vastleggen en stroomlijnen 8. Projecten zijn geen verandering (2/2) Project Doorlooptijd in weken of enventueel maanden Effecten vaak gemeten op korte termijn Gevaar van Hawthorne-effect Consultant of manager centered Rationeel systeem Verandering Echte verandering neemt jaren, soms een generatie Effecten op langere termijn Bijv. Built to Last Verandering op systeemniveau vanuit meer dan n stakeholder. Natuurlijk systeem 9. Mensen motiveren: moet/kan dat? Iedereen wil graag veranderen maar niemand wil veranderd worden Mensen zijn gemotiveerd willen betekenisvol werken en managers kunnen ze demotiveren Organisaties zijn er niet om medewerkers gelukkig te maken! Organisaties moeten fatsoenlijke randvoorwaarden bieden Maar Lean of andere methode kan mensen niet gelukkig maken! Betutteling strijdig met Lean. Dus: combineer Richting en Ruimte (Mastenbroek) 10. Risicos Leanprojecten Te brede agenda: veranderingsoverbelasting en moeheid Worden speelbal van de context door meervoudige doelstellingen Creren bestuurlijke drukte tussen politiek, bestuur en management, daardoor grote afstand tot uitvoering en zelfs cynisme in uitvoering Zorgen voor klassieke medezeggenschapsparadox: ik ga zorgen dat jij op mijn manier actief participeert Het eisen van enthousiasme leidt tot schijncommitment Projectmatige aanpak creert korte-termijnorintatie Afhankelijkheid van consultants leidt tot tijdelijk scoren. 11. Voorbij de hype: aanbevelingen Vermijd nadruk op concepten en ideologie, heb het concreet over werk en hoe dat beter kan! Sluit aan bij de motivatie van mensen, die is er al. Sluit aan bij specifieke context van lokale overheid Toyota! Eis geen enthousiasme en commitment. Toon je eigen betrokkenheid. Maak de rol van management niet groter dan die is, maar doe waar je voor bent: durf leiding te geven aan mensen. Maak verbetering niet afhankelijk van projecten en consultants. Organiseren is normale verantwoordelijkheid van het management! 12. Dank voor uw aandacht E-mail: consult@huibertdeman.nl Twitter @huibertdeman Linkedin http://nl.linkedin.com/in/huibertdeman Blog http://huibertdeman.blogspot.nl/