LCDA.MÒNICA FABIOLA RUIZ JIMÈNEZ DIRECTOR: DR. MILTON … · A mi esposo e hijas por su amor y...
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ESCUELA POLITÈCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
MODELO DE GERENCIA POR PROCESOS PARA EL SERVICIO DE
TRAUMATOLOGIA Y ORTOPEDIA DEL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÒN DEL GRADO DE MAGÌSTER
Y ESPECIALISTA EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD
LCDA.MÒNICA FABIOLA RUIZ JIMÈNEZ [email protected]
DIRECTOR: DR. MILTON REYNEL VEGA HERRERA [email protected]
2014
ii
DECLARACIÓN Yo, Mónica Ruiz, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi
autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación
profesional; y que, he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en
este documento.
A través de la presente declaración cedo mis derechos de propiedad intelectual
correspondientes a este trabajo, a la Escuela Politécnica Nacional, según lo
establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la
normatividad institucional vigente.
………………………………………
Mónica Fabiola Ruiz Jiménez
iii
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue realizado por la Lic. Mónica Ruiz, bajo mi
supervisión.
………………………………………
Dr. Milton Vega Herrera.
DIRECTOR DEL PROYECTO.
iv
DEDICATORIA
Este trabajo dedico a mi familia por haber sacrificado su tiempo y apoyo para
culminar este proyecto.
Mónica Fabiola Ruiz Jiménez
v
AGRADECIMIENTO
A la Escuela Politécnica Nacional, personal directivo, docente y administrativo
de la Facultad de Ciencias Administrativas, por permitirme culminar mis
estudios profesionales de cuarto nivel.
A mi esposo e hijas por su amor y paciencia, que siempre me han apoyado e
impulsado para conseguir la meta propuesta.
Al nivel directivo y técnico del Hospital “Eugenio Espejo” y en especial al
personal del Servicio de Traumatología, por su valiosa colaboración.
Al Dr. Milton Vega, por su asesoría y dirección en este proceso.
A todas las personas, técnicos y directivos que de una u otra manera
colaboraron para la culminación del presente trabajo
Para todos ellos mi sincero agradecimiento
Mónica Fabiola Ruiz Jiménez
vi
CONTENIDO DECLARACIÓN..................................................................................................................................................... II CERTIFICACIÓN .................................................................................................................................................. III DEDICATORIA..................................................................................................................................................... IV AGRADECIMIENTO .............................................................................................................................................. V CONTENIDO ....................................................................................................................................................... VI INDICE DE GRÁFICOS.......................................................................................................................................... IX INDICE DE TABLAS ............................................................................................................................................... X INDICE DE CUADROS .......................................................................................................................................... XI INDICE DE DIAGRAMAS ...................................................................................................................................... XI INDICE DE ANEXOS ............................................................................................................................................. XI RESUMEN ......................................................................................................................................................... XII ABSTRACT ........................................................................................................................................................ XIII PRESENTACIÓN ................................................................................................................................................ XIV
CAPITULO I .................................................................................................................................................. 1
1. INTRODUCCION ............................................................................................................................. 1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................................................. 1 1.2 FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................. 2 1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 3 1.3.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................................................. 3 1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS..................................................................................................... 3 1.4 HIPÓTESIS .................................................................................................................................................... 4 1.4.1 HIPOTESIS GENERAL ............................................................................................................. 4 1.4.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS ...................................................................................................... 4
CAPÍTULO II ................................................................................................................................................. 5
2. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL ..................................................................................................... 5
2.1 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................... 5
2.1.1 SALUD – ENFERMEDAD........................................................................................................ 5 2.1.2 DETERMINANTES DE LA SALUD ................................................................................... 5 2.1.3 EPIDEMIOLOGÍA ..................................................................................................................... 6 2.1.4 PERFIL EPIDEMIOLÓGICO ..................................................................................................... 6 2.2 SISTEMAS DE SALUD ........................................................................................................................... 7 2.2.1 FUNCIONES ....................................................................................................................... 7 2.2.2 PRINCIPIOS EN EL SISTEMA DE SALUD ............................................................................ 8 2.2.3 LA INTEGRALIDAD EN EL SISTEMA NACIONAL DE SALUD .......................................... 10 2.3 MODELOS DE SISTEMAS DE SALUD ............................................................................................................ 12 2.3.1 MODELO DE SEGURO SOCIAL ........................................................................................... 12 2.3.2 MODELO PÚBLICO UNIVERSALISTA. ................................................................................ 12 2.3.3 MODELO PRIVADO ............................................................................................................... 13 2.4 SERVICIOS DE SALUD .................................................................................................................................. 13 2.4.1 SISTEMA DE CONTROL DE GARANTÍA DE LA CALIDAD .............................................. 14 2.4.2 RED DE SERVICIOS .......................................................................................................... 16 2.5 ATENCIÓN DE SALUD ................................................................................................................................. 18 2.5.1 PROMOCIÓN DE LA SALUD................................................................................................ 18 2.5.2 PREVENCIÓN DE LA SALUD ............................................................................................... 19 2.6 MODALIDADES DE ATENCIÓN ........................................................................................................... 20 2.7 NIVELES DE COMPLEJIDAD ......................................................................................................................... 21 2.8 SERVICIOS DE SALUD HOSPITALARIOS .............................................................................................. 22 2.9 TRAUMATOLOGIA ..................................................................................................................................... 23 2.10 ADMINISTRACIÓN ................................................................................................................................... 29 2.10.1 PLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPERATIVA ......................................................... 30 2.10.2 ORGANIZACIÓN .................................................................................................................. 34
vii
2.10.2.1 El hospital como empresa sanitaria .................................................................................................................... 35 2.10.2.2 Estructura organizacional de los hospitales .................................................................................................... 35 2.10.2.3 Organización por procesos .............................................................................................................................. 37 2.10.2.4 Procesos .............................................................................................................................................................. 39 2.10.2.5 Proceso "versus" procedimiento ......................................................................................................................... 48 2.10.2.6 El manual de procesos ......................................................................................................................................... 49 2.10.2.7 Medición de Procesos ......................................................................................................................................... 50 2.10.2.8 Mejora de los procesos ....................................................................................................................................... 64 2.11 GESTIÓN CON ENFOQUE DE PROCESOS ................................................................................................... 66 2.12 MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN .......................................................................................... 68 2.12.1 DATOS, INFORMACIÓN E INDICADORES.................................................................................................. 69 2.12.2 SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL ..................................................................... 72 2.12.3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL EN SALUD ................................................ 73 2.13 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................................................ 84
CAPITULO III ............................................................................................................................................. 87
3. DIAGNOSTICO DE SITUACIÓN ...................................................................................................... 87
3.1 CONTEXTO HOSPITAL EUGENIO ESPEJO ................................................................................................... 88 3.1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS ..................................................................................... 88 3.1.2 ORGANIZACIÓN HOSPITAL EUGENIO ESPEJO ................................................................ 88 3. 1.3 RECURSOS FÍSICOS ...................................................................................................... 91 3.1.3.1 Hospitalización ...................................................................................................................................................... 91 3.1.3.2 Consulta Externa ................................................................................................................................................... 93 3.1.3.3 Quirófanos............................................................................................................................................................. 94 3.1.3.4 Emergencia ........................................................................................................................................................... 94 3.1.4 RECURSOS TECNOLÓGICOS ....................................................................................... 94 3.1. 5 RECURSOS LOGÍSTICOS .............................................................................................. 95 3.1.6 RECURSOS FINANCIERO ............................................................................................. 96 3.1.7 RECURSOS HUMANOS ................................................................................................. 98 3.1.8 SISTEMAS DE INFORMACIÓN INSTITUCIONAL ........................................................ 100 3.1.9 GESTION DEL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO ........................................................... 100 3.1.9.1 Los indicadores de uso del recurso cama ...................................................................................................... 110 3.2 DIAGNOSTICO DE SITUACION DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA ................................................. 119 3.2.1 PERFIL EPIDEMIOLÓGICO ................................................................................................ 119 3.2.2 RECURSOS FÍSICOS .......................................................................................................... 123 3.2.2.1 Hospitalización .................................................................................................................................................... 123 3.2.2.2 Productividad ...................................................................................................................................................... 124 3.2.3 EMERGENCIA ..................................................................................................................... 128 3.2.4 CONSULTA EXTERNA ....................................................................................................... 129 3.2.5 RECURSOS HUMANOS ..................................................................................................... 132 3.2.6 RECURSOS TECNOLÓGICOS ........................................................................................... 134 3.2.7 RECURSOS FINANCIEROS ............................................................................................... 136 3.2.8 RECURSOS MATERIALES ................................................................................................. 136 3.3. DIAGNÓSTICO DE ORGANIZACIÓN DE LA ATENCIÓN MÉDICA EN EL ÁREA DE TRAUMATOLOGÍA ......... 138 3.3.1. ESTÁNDARES DE ORGANIZACIÓN DE LA ATENCIÓN MÉDICA .................................. 138
CAPITULO IV ........................................................................................................................................... 188
4. MODELO DE GERENCIA DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA ..................................................... 188
4.1 ORGANIZACIÓN POR PROCESOS DE LOS HOSPITALES DEL MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA ........... 189 4.1.1 MAPA DE PROCESOS ................................................................................................. 190 4.1.2 PROCESO GOBERNANTE: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL HOSPITAL
...................................................................................................................................... 192 4.1.3 PROCESOS DE VALOR AGREGADO: GESTION ASISTENCIAL .............................. 194 4.1.3.1 Gestión de Especialidades Clínicas y/o Quirúrgicas ....................................................................................... 199 4.1.3.2 Gestión de Cuidados de Enfermería ..................................................................................................................... 202 4.1.3.3 Gestión de Apoyo al Diagnóstico y Terapéutico ................................................................................................... 203 4.1.3.4 Gestión de Docencia e Investigación ............................................................................................................ 211 4.1.4 ESTRUCTURA DEL PROCESO CLINICO QUIRURGICO DE TRAUMATOLOGIA ... 212
viii
4.1.4.1 Descripción del proceso clínico quirúrgico de traumatología en hospitalización ........................................ 213 4.1.4.2 La descripción de las actividades del proceso clínico quirúrgico de traumatología en hospitalización ....... 215 4.1.4.3 Descripción de las características del proceso clínico quirúrgico de traumatología en hospitalización ...... 218 4.1.5 RECURSOS FÍSICOS .................................................................................................... 221 4.1.6 RECURSOS FINANCIEROS .......................................................................................... 222 4.1.7 RECURSOS TECNOLÓGICOS ..................................................................................... 222 4.1.8 RECURSOS HUMANOS ................................................................................................ 223 4.2. PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA ...................................................................... 225 4.2.1 ANÁLISIS AMBIENTAL DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA ............................... 228 4.2.1.1. Análisis Ambiental Externo: oportunidades y amenazas .............................................................................. 228 4.2.1.2. Análisis Ambiental Interno: fortalezas y debilidades .................................................................................... 230 4.2.1.3. Análisis DOFA ................................................................................................................................................ 233 4.2.1.4. Matriz de análisis estructural servicio de Traumatología del HBO ................................................................ 233 4.2.1.5. Ordenamiento de factores según motricidad y dependencia ....................................................................... 237 4.2.1.6. Clasificación de factores según su naturaleza ............................................................................................... 238 4.2.2 FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCOREDCARD ............... 241 4.2.3. IDENTIFICAR EL ENFOQUE DEL SERVICIO A TRAVÉS DE SUS PERSPECTIVAS
...................................................................................................................................... 242 4.2.4 DEFINIR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .............................................................. 242 4.2.5 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ........................................................................ 244 4.2.6 MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................................. 245 4.2.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y RELACIÓN CAUSAL .............................................. 246 4.2.8 INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATÉGICA ........................................... 247 4.2.9 MATRIZ DEL BALANCED SCORE CARD .................................................................... 249 4.3 GESTIÓN DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA ................................................................................. 251 4.3.1 GESTION BASADA EN BALANCED SCORECARD (BSC) ........................................ 251 4.3.2 GESTION POR PROCESOS.......................................................................................... 252 4.3.3 GESTION Y OPTIMIZACION DE LA CAMA HOSPITALARIA ......................................... 254 4.3.3.1 Días cama disponible (D-C-D) .............................................................................................................................. 254 4.3.3.2 Censo hospitalario ................................................................................................................................................ 255 4.3.3.3 Días cama ocupados (D-C-O) o días paciente ....................................................................................................... 256 4.3.3.4 Egreso hospitalario ...................................................................................................................................... 257 4.3.3.5 Promedio de estancia ........................................................................................................................................... 258 4.3.3.6 Porcentaje de ocupación - índice ocupacional (I.O.) ............................................................................................ 263 4.3.3.7 Intervalo de sustitución ........................................................................................................................................ 265 4.3.3.8 Giro de camas (índice de rotación - velocidad cama – coeficiente de reemplazo) ............................................. 267 4.3.3.9 Optimización de la cama hospitalaria en el servicio traumatología ................................................................... 268 4.4 MONITOREO, CONTROL Y EVALUACIÓN ......................................................................................... 273 4.4.1 EL SEGUIMIENTO Y LA MEDICIÓN DE LOS PROCESOS ........................................ 273 4.4.2 INDICADORES DEL PROCESO................................................................................... 275 4.4.3 EL CONTROL DE LOS PROCESOS ............................................................................. 279 4.4.4 LA MEJORA DE LOS PROCESOS .............................................................................. 279 4.5 LIDERAZGO ...................................................................................................................................... 281 4.6 SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL EN SALUD (SIG) ........................................................................ 282 4.7 ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION ................................................................................................. 287 4.8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................................................... 290 4.8.1 CONCLUSIONES ........................................................................................................... 290 4.8.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................... 291 4.9 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................. 292 4.10 ANEXOS ........................................................................................................................................... 298
ix
INDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO No. 1 ………………………………………………………………………………………………………………… 41 GRÁFICO No. 2 ………………………………………………………………………………………………………………… 42 GRÁFICO No. 3 ………………………………………………………………………………………………………………… 43 GRÁFICO No. 4 ………………………………………………………………………………………………………………… 48 GRÁFICO No. 5 ………………………………………………………………………………………………………………… 53 GRÁFICO No. 6 ………………………………………………………………………………………………………………… 55 GRÁFICO No. 7 ………………………………………………………………………………………………………………… 56 GRÁFICO No. 8 ………………………………………………………………………………………………………………… 56 GRÁFICO No. 9 ………………………………………………………………………………………………………………… 60 GRÁFICO No. 10 ………………………………………………………………………………………………………………… 90 GRÁFICO No. 11 ………………………………………………………………………………………………………………… 97 GRÁFICO No. 12 ………………………………………………………………………………………………………………… 97 GRÁFICO No. 13 ………………………………………………………………………………………………………………… 99
GRÁFICO No. 14 ………………………………………………………………………………………………………………… 101 GRÁFICO No. 15 ………………………………………………………………………………………………………………… 101 GRÁFICO No. 16 ………………………………………………………………………………………………………………… 102 GRÁFICO No. 17 ………………………………………………………………………………………………………………… 103 GRÁFICO No. 18 ………………………………………………………………………………………………………………… 104 GRÁFICO No. 19 ………………………………………………………………………………………………………………… 105 GRÁFICO No. 20 ………………………………………………………………………………………………………………… 105 GRÁFICO No. 21 ………………………………………………………………………………………………………………… 106 GRÁFICO No. 22 ………………………………………………………………………………………………………………… 107 GRÁFICO No. 23 ………………………………………………………………………………………………………………… 108 GRÁFICO No. 24 ………………………………………………………………………………………………………………… 109 GRÁFICO No. 25 ………………………………………………………………………………………………………………… 110 GRÁFICO No. 26 ………………………………………………………………………………………………………………… 111 GRÁFICO No. 27 ………………………………………………………………………………………………………………… 111 GRÁFICO No. 28 ………………………………………………………………………………………………………………… 112 GRÁFICO No. 29 ………………………………………………………………………………………………………………… 112 GRÁFICO No. 30 ………………………………………………………………………………………………………………… 113 GRÁFICO No. 31 ………………………………………………………………………………………………………………… 114 GRÁFICO No. 32 ………………………………………………………………………………………………………………… 115 GRÁFICO No. 33 ………………………………………………………………………………………………………………… 116 GRÁFICO No. 34 ………………………………………………………………………………………………………………… 122 GRÁFICO No. 35 ………………………………………………………………………………………………………………… 126 GRÁFICO No. 36 ………………………………………………………………………………………………………………… 126 GRÁFICO No. 37 ………………………………………………………………………………………………………………… 127 GRÁFICO No. 38 ………………………………………………………………………………………………………………… 128 GRÁFICO No. 39 ………………………………………………………………………………………………………………… 130 GRÁFICO No. 40 ………………………………………………………………………………………………………………… 139 GRÁFICO No. 41 ………………………………………………………………………………………………………………… 140 GRÁFICO No. 42 ………………………………………………………………………………………………………………… 141 GRÁFICO No. 43 ………………………………………………………………………………………………………………… 142 GRÁFICO No. 44 ………………………………………………………………………………………………………………… 144 GRÁFICO No. 45 ………………………………………………………………………………………………………………… 146 GRÁFICO No. 46 ………………………………………………………………………………………………………………… 148 GRÁFICO No. 47 ………………………………………………………………………………………………………………… 150 GRÁFICO No. 48 ………………………………………………………………………………………………………………… 152 GRÁFICO No. 49 ………………………………………………………………………………………………………………… 153 GRÁFICO No. 50 ………………………………………………………………………………………………………………… 155 GRÁFICO No. 51 ………………………………………………………………………………………………………………… 157 GRÁFICO No. 52 ………………………………………………………………………………………………………………… 158 GRÁFICO No. 53 ………………………………………………………………………………………………………………… 159 GRÁFICO No. 54 ………………………………………………………………………………………………………………… 160 GRÁFICO No. 55 ………………………………………………………………………………………………………………… 161 GRÁFICO No. 56 ………………………………………………………………………………………………………………… 162 GRÁFICO No. 57 ………………………………………………………………………………………………………………… 164 GRÁFICO No. 58 ………………………………………………………………………………………………………………… 165 GRÁFICO No. 59 ………………………………………………………………………………………………………………… 167 GRÁFICO No. 60 ………………………………………………………………………………………………………………… 168 GRÁFICO No. 61 ………………………………………………………………………………………………………………… 169 GRÁFICO No. 62 ………………………………………………………………………………………………………………… 171
x
GRÁFICO No. 63 ………………………………………………………………………………………………………………… 172 GRÁFICO No. 64 ………………………………………………………………………………………………………………… 173 GRÁFICO No. 65 ………………………………………………………………………………………………………………… 175 GRÁFICO No. 66 ………………………………………………………………………………………………………………… 176 GRÁFICO No. 67 ………………………………………………………………………………………………………………… 177 GRÁFICO No. 68 ………………………………………………………………………………………………………………… 179 GRÁFICO No. 69 ………………………………………………………………………………………………………………… 180 GRÁFICO No. 70 ………………………………………………………………………………………………………………… 181 GRÁFICO No. 71 ………………………………………………………………………………………………………………… 182 GRÁFICO No. 72 ………………………………………………………………………………………………………………… 183 GRÁFICO No. 73 ………………………………………………………………………………………………………………… 185 GRÁFICO No. 74 ………………………………………………………………………………………………………………… 186 GRÁFICO No. 75 ………………………………………………………………………………………………………………… 187 GRÁFICO No. 76 ………………………………………………………………………………………………………………… 189 GRÁFICO No. 77 ………………………………………………………………………………………………………………… 191 GRÁFICO No. 78 ………………………………………………………………………………………………………………… 195 GRÁFICO No. 79 ………………………………………………………………………………………………………………… 196 GRÁFICO No. 80 ………………………………………………………………………………………………………………… 212 GRÁFICO No. 81 ………………………………………………………………………………………………………………… 238 GRÁFICO No. 82 ………………………………………………………………………………………………………………… 241 GRÁFICO No. 83 ………………………………………………………………………………………………………………… 243 GRÁFICO No. 84 ………………………………………………………………………………………………………………… 246 GRÁFICO No. 85 ………………………………………………………………………………………………………………… 248 GRÁFICO No. 86 ………………………………………………………………………………………………………………… 271 GRÁFICO No. 87 ………………………………………………………………………………………………………………… 272 GRÁFICO No. 88 ………………………………………………………………………………………………………………… 282
INDICE DE TABLAS TABLA No. 1 ……………………………………………………………………………………… 92 TABLA No. 2 ……………………………………………………………………………………… 93 TABLA No. 3 ……………………………………………………………………………………… 96 TABLA No. 4 ……………………………………………………………………………………… 98 TABLA No. 5 ……………………………………………………………………………………… 118 TABLA No. 6 ……………………………………………………………………………………… 120 TABLA No. 7 ……………………………………………………………………………………… 121 TABLA No. 8 ……………………………………………………………………………………… 122 TABLA No. 9 ……………………………………………………………………………………… 125 TABLA No. 10 ……………………………………………………………………………………… 124 TABLA No. 11 ……………………………………………………………………………………… 129 TABLA No. 12 ……………………………………………………………………………………… 131 TABLA No. 13 ……………………………………………………………………………………… 132 TABLA No. 14 ……………………………………………………………………………………… 133 TABLA No. 15 ……………………………………………………………………………………… 135 TABLA No. 16 ……………………………………………………………………………………… 137 TABLA No. 17 ……………………………………………………………………………………… 139 TABLA No. 18 ……………………………………………………………………………………… 140 TABLA No. 19 ……………………………………………………………………………………… 141 TABLA No. 20 ……………………………………………………………………………………… 143 TABLA No. 21 ……………………………………………………………………………………… 145 TABLA No. 22 ……………………………………………………………………………………… 147 TABLA No. 23 ……………………………………………………………………………………… 149 TABLA No. 24 ……………………………………………………………………………………… 151 TABLA No. 25 ……………………………………………………………………………………… 152 TABLA No. 26 ……………………………………………………………………………………… 154 TABLA No. 27 ……………………………………………………………………………………… 156 TABLA No. 28 ……………………………………………………………………………………… 157 TABLA No. 29 ……………………………………………………………………………………… 158 TABLA No. 30 ……………………………………………………………………………………… 159 TABLA No. 31 ……………………………………………………………………………………… 160 TABLA No. 32 ……………………………………………………………………………………… 161 TABLA No. 33 ……………………………………………………………………………………… 163 TABLA No. 34 ……………………………………………………………………………………… 164 TABLA No. 35 ……………………………………………………………………………………… 166 TABLA No. 36 ……………………………………………………………………………………… 167
xi
TABLA No. 37 ……………………………………………………………………………………… 168 TABLA No. 38 ……………………………………………………………………………………… 170 TABLA No. 39 ……………………………………………………………………………………… 171 TABLA No. 40 ……………………………………………………………………………………… 172 TABLA No. 41 ……………………………………………………………………………………… 174 TABLA No. 42 ……………………………………………………………………………………… 175 TABLA No. 43 ……………………………………………………………………………………… 176 TABLA No. 44 ……………………………………………………………………………………… 178 TABLA No. 45 ……………………………………………………………………………………… 179 TABLA No. 46 ……………………………………………………………………………………… 180 TABLA No. 47 ……………………………………………………………………………………… 181 TABLA No. 48 ……………………………………………………………………………………… 182 TABLA No. 49 ……………………………………………………………………………………… 184 TABLA No. 50 ……………………………………………………………………………………… 185 TABLA No. 51 ……………………………………………………………………………………… 186 TABLA No. 52 ……………………………………………………………………………………… 187 TABLA No. 53 ……………………………………………………………………………………… 221 TABLA No. 54 ……………………………………………………………………………………… 224 TABLA No. 55 ……………………………………………………………………………………… 229 TABLA No. 56 ……………………………………………………………………………………… 230 TABLA No. 57 ……………………………………………………………………………………… 231 TABLA No. 58 ……………………………………………………………………………………… 232 TABLA No. 59 ……………………………………………………………………………………… 233 TABLA No. 60 ……………………………………………………………………………………… 235-236 TABLA No. 61 ……………………………………………………………………………………… 237 TABLA No. 62 ……………………………………………………………………………………… 239 TABLA No. 63 ……………………………………………………………………………………… 239 TABLA No. 64 ……………………………………………………………………………………… 240 TABLA No. 65 ……………………………………………………………………………………… 240 TABLA No. 66 ……………………………………………………………………………………… 250 TABLA No. 67 ……………………………………………………………………………………… 270 TABLA No. 68 ……………………………………………………………………………………… 272 TABLA No. 69 ……………………………………………………………………………………… 281 TABLA No. 70 ……………………………………………………………………………………… 289 TABLA No. 71 ……………………………………………………………………………………… 288
INDICE DE CUADROS
CUADRO No 1 ................................................................................................................................. 49 CUADRO No.2 ................................................................................................................................. 61 CUADRO No.3 ................................................................................................................................. 62 CUADRO No.4 ................................................................................................................................. 63 CUADRO No.5 ................................................................................................................................. 64 CUADRO No.6 ............................................................................................................................... 214 CUADRO No.7 ............................................................................................................................... 220 CUADRO No.8 ............................................................................................................................... 274
INDICE DE DIAGRAMAS
DIAGRAMA No. 1 ................................................................................................................... 216-217
INDICE DE ANEXOS
ANEXO No. 1: ................................................................................................................................ 298 ANEXO No. 2: ................................................................................................................................ 299 ANEXO No. 3: ................................................................................................................................ 302
xii
RESUMEN
Esta Tesis corresponde a un Modelo de Gerencia por procesos para el Servicio
de Traumatología del Hospital “Eugenio Espejo” de Quito, consta de cuatro
capítulos:
En el capítulo I Introductorio, se aborda el planteamiento del problema,
formulación y sistematización del problema, objetivos, justificación, hipótesis, y
metodología
En el capítulo II se desarrolla el Marco Teórico, el cual constituye una
aproximación teórica al objeto de estudio, permitiendo sustentar las bases para la
construcción del modelo.
En el capítulo III, se establece el Contexto Nacional, la situación del Hospital
Eugenio Espejo (HEE) y Servicio de Traumatología.
El Capítulo IV, se construye el Modelo Gerencial del Servicio de Traumatología,
comprende los componentes de Planificación, Organización, Gestión, Monitoreo y
Evaluación.
La Planificación basada en el Balanced Scoredcard en sus perspectivas
financiera, innovación y aprendizaje, procesos internos y satisfacción de los
usuarios.
La organización del Servicio de Traumatología fundamentado en la
implementación de los procesos en el servicio, adecuación de la infraestructura e
incremento de 18 camas y 7 enfermeras.
Una Gestión que permita liderar y propiciar una cultura organizacional favorable,
para obtener los resultados esperados.
El Monitoreo y Evaluación se fundamenta en los indicadores planteados en el
Balanced Scoredcard, Plan Operativo, Indicadores de uso de cama, Sistema de
Información Gerencial en Salud WinSig (SIG) desarrollado por OPS/OMS.
xiii
ABSTRACT
This thesis corresponds to a process management model
for Hospital Trauma Service "Eugenio Espejo" of Quito, has four chapters:
Chapter I Introductory addresses the problem statement, formulation and
systematization of the problem, objectives, rationale, assumptions, and
methodology
Chapter II develops the theoretical framework, which is a theoretical approach to
the study object, allowing the foundation to support the construction of the model.
In Chapter III, establishes the national context, the situation of the Eugenio
Espejo Hospital (EEH) and Department of Traumatology.
Chapter IV, we construct the Model Trauma Service Management comprises the
components of Planning, Organization, Management, Monitoring and Evaluation.
Planning based on the Balanced Scoredcard, in financial prospects, innovation
and learning, internal processes and customer satisfaction.
The Trauma Service organization based on the implementation
of service processes, adequacy of infrastructure and increase of 18 beds and
7 nurses.
A lead management to enable and promote an organizational culture favorable to
obtain the desired results.
Monitoring and Evaluation is based on the indicators proposed in the Balanced
Scoredcard, Operational Plan Indicators of use of bed and System Health
Management Information WinSIG (GIS) developed by PAHO / WHO.
xiv
PRESENTACIÓN
El modelo gerencial tiene un enfoque por procesos centrado en la satisfacción del
usuario, se desarrolla a través de tres capítulos
El marco teórico constituye la estructura teórica del modelo, que facilita el uso de
herramientas en el diagnóstico de situación y finalmente permite desarrollar el
modelo del Servicio de Traumatología en el capítulo III.
El modelo desarrollado establece una organización con enfoque de procesos,
estandarización de protocolos de manera estratégica de acuerdo a perfil
epidemiológico.
La planificación utiliza el Balanced Scoredcard, que es una metodología para la
implantación de las estrategias en cualquier organización y por ende formular y
ejecutar planes estratégicos con un concepto integral y balanceado, se parte del
análisis ambiental interno y externo (FODA), direccionamiento estratégico,
objetivos estratégicos, que se articula con el Plan Operativo Anual.
La Gestión que requiere una alta dosis de liderazgo, es el componente que
ejecuta lo planificado, optimizando los recursos existentes (eficiencia) y
cumpliendo con la misión, visión, objetivos estratégicos; mediante indicadores
establecidos en el Balanced Scoredcard, POA y SIG de OPS/OMS.
El monitoreo, control y evaluación que se evidencian en los indicadores, son
actividades vinculadas con la gestión y apoyadas por el Sistema de Información
Gerencial en Salud (SIG).
1
CAPITULO I
1. INTRODUCCION
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el Hospital Eugenio Espejo se evidencia una escasa planificación en las áreas
y servicios según indicadores de calidad, eficacia y eficiencia, situación que
genera insatisfacción del cliente interno y externo. En la gestión hospitalaria hay
una escasa optimización de recursos e incumplimiento de objetivos, sin
verificación de la calidad de los servicios, tampoco existe un análisis,
interpretación y retroalimentación de la información para la adecuada toma de
decisiones.
Por todo lo anterior se observa que la gerencia del servicio de Traumatología no
ha logrado implementar de manera integral los procesos de organización, gestión,
evaluación, evidenciándose un servicio de poca calidad, situación que repercute
en la insatisfacción del usuario interno y externo.
Esta situación hace que sea necesario un modelo de gerencia que permita una
atención de calidad garantizada con una planificación y sistematización de los
procesos de trabajo que determinaran servicios de calidad.
El Hospital Eugenio Espejo de Quito es parte del Ministerio de Salud Pública es
un hospital de referencia nacional porque a más de extender su cobertura a la
ciudadanía de Quito y la provincia de Pichincha da atención a pacientes que
vienen del resto del país.
2
Es un hospital docente ya que es el centro de formación académica en el cual se
forman médicos, enfermeras, tecnólogos y otros profesionales de la salud.
1.2 FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Es posible en el servicio de Traumatología y Ortopedia del Hospital Eugenio
Espejo, establecer un modelo de gerencia que articule adecuadamente le
planificación, organización, gestión, evaluación y monitoreo evidenciando eficacia
y eficiencia para mejorar la competitividad en beneficio del usuario interno y
externo?
¿Es posible en el servicio de Traumatología y Ortopedia del HEE. Establecer
adecuadamente una planificación estratégica y operativa que permita ligar la
oferta y la demanda para satisfacer con calidad y calidez los requerimientos del
cliente interno y externo?
¿Se puede desarrollar una nueva estructura organizacional, basada en procesos
para lograr competitividad en el mercado, que evidencie una racionalización de
los recursos y logre una satisfacción del cliente interno y externo?
¿Será posible desarrollar un modelo de gestión por procesos interrelacionados en
la atención y prestación de servicios en el HEE. Servicio de Traumatología y
Ortopedia para la satisfacción de necesidades del cliente interno y externo?
¿Será posible en el servicio de Traumatología y Ortopedia del HEE. Desarrollar
un sistema de información integral para monitorear y evaluar que permita conocer
los resultados obtenidos a fin de tomar decisiones acertadas?
Con el propósito de contestar estas preguntas los pasos metodológicos son
establecer el análisis de situación, definir un marco conceptual para determinar el
acercamiento al objeto de estudio, sumado a los conocimientos y experiencias
previas, a fin de realizar una evaluación operativa del proceso y analítica de los
resultados, que permitan establecer decisiones empíricas (estrategias) y faculten
3
establecer instrucciones operáticas. Puesto que el modelo es una representación
simplificada y esquemática de una realidad compleja, que puede ser un sistema o
un proceso, que se construye a partir de un conjunto de hipótesis acerca de las
interacciones entre los elementos de un sistema; contribuirá a la toma de
decisiones aun cuando esté siga en construcción, pues no todas las relaciones
pueden ser explicadas mediante datos empíricos.
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un modelo de gerencia, que articule adecuadamente la planificación,
organización, gestión y evaluación evidenciando eficacia y eficiencia,
competitividad y una atención de la calidad en la prestación de servicios, a fin de
satisfacer los requerimientos del usuario interno y externo.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Desarrollar adecuadamente una planificación estratégica y operativa que
permita la oferta y la demanda, para satisfacer los requerimientos del
cliente interno y externo.
Desarrollar una nueva estructura organizacional basada en procesos, para
lograr competitividad en el mercado, que evidencie una racionalización de
recursos y lograr una satisfacción de las necesidades del cliente interno y
externo.
Desarrollar un modelo de gestión por procesos interrelacionados en la
atención y prestación de servicios en el HEE del Servicio de Traumatología
y Ortopedia para satisfacer las necesidades del cliente interno y externo.
Desarrollar un sistema de información integral que facilite el monitoreo y
evaluación que permita conocer los resultados obtenidos a fin de tomar
decisiones acertadas.
4
1.4 HIPÓTESIS
1.4.1 HIPOTESIS GENERAL
Si se desarrolla un modelo de gerencia por procesos para el servicio de
Traumatología y Ortopedia del HEE: que articule adecuadamente la planificación,
organización, gestión, monitoreo y evaluación que evidencie eficacia y eficiencia
entonces se lograra una atención de calidad en la prestación de servicios y de
una manera oportuna satisfacer los requerimientos del cliente interno y externo.
1.4.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
Si se desarrolla adecuadamente una planificación estratégica y operativa que
permita ligar la oferta y demanda entonces se lograra satisfacer con calidad y
calidez los requerimientos del cliente interno y externo.
Si se desarrolla un modelo de gestión con una estructura organizacional basada
en procesos para lograr competitividad en el mercado evidenciando una
racionalización de recurso entonces se lograra satisfacer las necesidades del
cliente interno y externo en la prestación de servicios.
Si se desarrolla un modelo de gestión por procesos interrelacionados en la
atención y prestación de servicios entonces se lograra satisfacer las necesidades
del cliente interno y externo.
Si se desarrolla un sistema de información integral que facilite el monitoreo y
evaluación entonces nos permitirá conocer los resultados para una adecuada
toma de dediciones.
5
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1 MARCO TEÓRICO
2.1.1 SALUD – ENFERMEDAD
La salud como todo proceso tiene fenómeno y esencia, existe unidad social-
biológica en el ser social con subsunción de lo biológico, la relación genotipo-
fenotipo-ambiente es dialéctica y conforma un patrón de transformaciones mutuas
permanentes; y por último, existe una contradicción permanente entre los
aspectos saludables y destructivos de la vida humana que determinan el
desenvolvimiento epidemiológico. (Breilh, 1999)
“…Según la OMS. “Salud es un estado de completo bienestar físico, mental y
social, y no consiste solamente en la ausencia de enfermedad…” (Breilh, 1999)
2.1.2 DETERMINANTES DE LA SALUD
Los determinantes de la salud son aspectos que intervienen positiva o
negativamente en la conformación de los niveles y tendencias de salud en cada
individuo o grupo social, se han establecido los factores que tienen una influencia
mayor en la salud; se ha estudiado y constatado que el nivel de ingreso y estado
de salud, tienen un enlace importante, debido a que el ingreso tiene relación con
la condiciones de vida, trabajo y educación de las familias. (Villacrés, 2010)
Entre los factores determinantes están: factores biológicos y caudal genético,
factores individuales y preferencias en estilos de vida, influencias comunitarias y
soporte social, accesos a servicios de atención de salud, condiciones de vida y
de trabajo, condiciones generales, socios económicos, culturales y ambientales.
6
2.1.3 EPIDEMIOLOGÍA
Es el estudio de la frecuencia y distribución de los eventos de salud y de sus
determinantes en las poblaciones humanas, y la aplicación de este estudio en la
prevención y control de los problemas de salud.
De modo general pueden distinguirse algunas áreas de énfasis en los trabajos
más representativos: epidemiología laboral y del consumo, epidemiología del
espacio o territorio y, menos desarrolladas, la epidemiología de poder y la
organización, y la epidemiología histórica. (Breilh, 1999)
2.1.4 PERFIL EPIDEMIOLÓGICO
La salud como todo proceso tiene fenómeno y esencia, que existe unidad social-
biológica en el ser social con subsunción de lo biológico, que la relación
“genotipo-fenotipo-ambiente” es dialéctica y conforma un patrón de
transformaciones mutuas permanentes; y por último, existe una contradicción
permanente entre los aspectos saludables y destructivo de la vida humana que
determinan el desenvolvimiento del perfil epidemiológico. (Breilh, 1999)
Las contradicciones entre lo saludable (disfrute de valores de uso) y lo destructivo
(padecimiento de procesos deteriorantes o contravalores) corresponden a los
dominios general (instancias estructurales como trabajo y el consumo, instancias
políticas como la capacidad organizativa de cada grupo, e ideológicas como el
grado de conciencia tanto de la sociedad más amplia como del grupo), luego de
las mediaciones (gremiales, familiares y de género) y, finalmente, el dominio
singular (donde se inscriben los procesos del fenotipo y genotipo con el conflicto
entre las defensas fisiológicas y capacidades reactivas versus la fisiopatología y
vulnerabilidades) (Breilh, 1999)
7
2.2 SISTEMAS DE SALUD
Un sistema de Salud es el conjunto de sectores y subsectores que concurren a
mantener y a perfeccionar la salud de la población, un sistema de salud abarca
todos los recursos que el país , estado o comunidad dedica a la promoción de la
salud, a la prevención de las enfermedades y a la recuperación de la salud, es el
resultado de la interacción o la relación que surge entre la comunidad que tiene
necesidad de salud y la respuesta de la sociedad en forma de políticas y
organización de servicios. (Diaz, 1995)
2.2.1 FUNCIONES
Las funciones del sistema de salud son cuatro: rectoría, financiamiento,
aseguramiento y provisión de servicios.
La rectoría es interpretada como la conducción y regulación del sistema, es el
ejercicio de rectoría sectorial a través de la autoridad sanitaria nacional, regional y
local, la parte esencial de la rectoría es la modulación y como modulador del
sistema de salud el estado, es responsable de: conducir el sector, regular el
sector, y ejecutar las funciones esenciales de salud pública. (ISALUD- MSP,
2002-2003)
Los elementos de componente de Gestión del Sistema Nacional de Salud son
(M.S.P, 2012):
Planificación estratégica y programación
Gestión y desarrollo del Talento Humano de acuerdo a la normativa
nacional.
Gestión de infraestructura, equipamiento y medicamentos de acuerdo a los
estándares definidos por la Autoridad Sanitaria Nacional y el cuadro de
medicamentos básicos, Sistema único integrado de información y
telecomunicaciones
Sistema de control de la garantía de la calidad
Monitoreo y Evaluación - Supervisión
Organización y responsabilidades de los equipos de gestión
8
El financiamiento se refiere a la recaudación y distribución de los recursos para
el funcionamiento del sistema, esto es quién paga, como se recolectan los
recursos económicos y como se aplican o distribuyen, esta función es indelegable
del estado en función de la rectoría. (ISALUD- MSP, 2002-2003)
El aseguramiento “…Es la garantía efectiva de la protección en salud y del
acceso de todos los ciudadanos a todos los servicios de salud de calidad sin
distinción de posición social, capacidad de pago, raza, género creencias
religiosas, credo político o cualquier otra condición social. En este sentido el
aseguramiento universal es la garantía del derecho de toda la población a recibir
atención colectiva e individual de calidad en salud…”. (ISALUD- MSP, 2002-2003)
La Provisión de servicios es deber indelegable del estado proveer Servicios de
Salud; donde no existan condiciones para el desarrollo del mercado, poblaciones
alejadas y sin escala. Se refiere a la armonización de los objetivos de producción,
factores de producción y modalidades y técnicas de producción que permiten la
obtención de productos derivados de los riesgos, necesidades y problemas de
salud y sus determinantes. (Villacrés, 2010)
2.2.2 PRINCIPIOS EN EL SISTEMA DE SALUD
Un sistema de salud es un campo socialmente estructurado, los principios a los
cuales se adhiere se relacionan con el sistema de valores y creencias dominante
en la sociedad misma, y más precisamente con aquellos relativos a los agentes
sociales implicados en el sistema. Ello no significa que el sistema social posea
valores compartidos sino todo lo contrario, se producen tensiones y negociaciones
para organizar, implementar y operacionalizar las políticas y estrategias: equidad,
eficiencia, autonomía o responsabilidad compartida y calidad. (Villacrés, 2010)
Principios del Modelo de Atención Integral de Salud del Ministerio de Salud
(M.S.P, 2012)
9
Universalidad progresiva en el acceso y la cobertura: Implica que los
mecanismos de organización, provisión, gestión y financiamiento son
adecuados y suficientes para cubrir a toda la población, eliminando las
barreras de acceso a la salud.
Integralidad: desde una visión multidimensional y biopsicosocial de la
salud individual y colectiva, actuando sobre los riesgos y condiciones que
afectan la salud; identificando y potenciando los factores protectores de la
salud. Articula acciones de promoción, prevención, recuperación,
rehabilitación, cuidados paliativos de las personas, familias, comunidad y
su entorno. Interrelaciona y complementa actividades sectoriales,
ciudadanas, y los diversos sistemas médicos (medicina formal / medicinas
ancestrales / medicinas alternativas).
Puerta de entrada: Una nueva organización de los servicios que pasen de
una estructura jerarquizada en la cual el hospital es el centro del sistema, a
una estructura en Red que modifica la forma en que los niveles e instancias
de atención se coordinan y se distribuyen sus funciones con la finalidad de
acercarse a la población fundamentalmente a quienes más lo necesitan
(equidad). El primer nivel de atención es la puerta de entrada al sistema
nacional de salud, es decir al II y III nivel.
Equidad: Eliminación de diferencias injustas en el estado de salud; acceso
a la atención de la salud y ambientes saludables; trato equitativo en el
sistema de salud y en otros servicios sociales. La equidad es un requisito
para el desarrollo de las capacidades, las libertades y el ejercicio de los
derechos de las personas.
Continuidad: Es el seguimiento al estado de salud de las personas; las
familias, el control de los riesgos y factores determinantes para la salud y
su entorno; atención de cualquier episodio de enfermedad específica hasta
su resolución o su rehabilitación.
Participativo: Generando mecanismos que contribuyan a la participación
activa de las personas y los colectivos en la toma de decisiones sobre las
prioridades de intervención, la asignación y el uso de los recursos, y en la
generación de una cultura de corresponsabilidad y auto cuidado.
10
Desconcentrado: Transferencia de competencias de una entidad
administrativa del nivel nacional a otra jerárquicamente dependiente (nivel
zonal, distrital, local), siendo la primera la que mantiene la rectoría y
asegura su calidad y buen cumplimiento.
Eficiente, eficaz y de calidad: Optimización y uso racional de los
recursos, orientados a la satisfacción de las necesidades de las personas,
principalmente de los grupos poblacionales más desprotegidos o en
situación de riesgo. La eficiencia del gasto se define como la
implementación de mecanismos y procedimientos que garanticen el uso
adecuado y un mayor rendimiento de los recursos.
Que la expresión médico-paciente que reflejaba la relación entre la
comunidad y la institución en el anterior modelo, se cambia a la relación
equipo de salud-persona sujeto de derechos o ciudadano
Que la gestión y atención busque no solo resultados institucionales sino
fundamentalmente resultados de impacto social, para mejorar la calidad de
vida de la población.
2.2.3 LA INTEGRALIDAD EN EL SISTEMA NACIONAL DE SALUD
El enfoque integral permite a la Autoridad Sanitaria la organización del Sistema
Nacional de Salud, así como los programas de salud y los gastos sociales a partir
de la creación de arreglos institucionales que garanticen la integración entre
sectores, niveles y actores. La ventaja de este enfoque basado en la estrategia de
APS-R radica en: términos de costo-efectividad y de impactos. Pues contribuyen a
(M.S.P, 2012):
Fortalecer los resultados institucionales (REI) para llegar a resultados de
impacto social (RIS)
Aumentar el impacto de las políticas de reducción de la mortalidad
materna, mortalidad neonatal, mortalidad infantil, ligadas con causas de la
pobreza y de la desigualdad
Identificar, organizar, racionalizar y coordinar la oferta de programas y
servicios existentes para cada una de las etapas del ciclo de vida
11
(diferentes sectores, niveles y actores)- dentro del SNS a través del
Sistema Único de Información en Salud.
Analizar el costo/beneficio de los programas y prestaciones existentes con
relación a su capacidad de facilitar transiciones exitosas entre las fases
clave del ciclo de vida de los individuos y familias, al Identificar las brechas
de insatisfacción (cobertura regional y tipo de servicio), superposiciones,
paralelismos y complementariedades.
Establecer un proceso de planeación objetiva y gradual de las acciones
tendientes a mejorar las situaciones que generen efectos adversos sobre la
salud de los grupos poblacionales, las familias y los individuos; a través de
la obtención de información precisa y detallada sobre el estado de salud de
poblaciones en su territorio.
Procurar el mejoramiento y mantenimiento del estado de salud de los
individuos, las familias y la comunidad, posibilitando el acceso a la
prestación de los servicios de salud, especialmente de aquellas que tengan
mayor vulnerabilidad, a trabajar en resultados institucionales que lleven a
aumentar los resultados de impacto social.
Producir un efecto sinérgico por ofrecer un conjunto integrado de
programas de protección social, desarrollo humano, social y económico a
los diversos miembros una unidad familiar
Mejorar la integralidad de la atención de la población, las familias y los
individuos, mediante un cambio de enfoque en el personal de salud con su
compromiso por los estilos de vida saludables
Fortalecer la capacidad resolutiva del primer nivel de atención en salud e
impulsar mecanismos de integración funcional con el II y III niveles de
mayor complejidad de atención y entre los diferentes actores del sistema
nacional de salud.
Fortalecer un sistema de información unificado que permita la evaluación
sistemática de resultados y que pueda ser utilizado para la planeación,
ejecución, evaluación y control de acciones, tanto del sector público como
del sector privado en salud relacionados con los aspectos sociales de la
comunidad.
12
2.3 MODELOS DE SISTEMAS DE SALUD
Son tres modelos de sistemas de salud de acuerdo a las fuentes de
financiamiento, población cubierta y propiedad de la provisión de servicios.
2.3.1 MODELO DE SEGURO SOCIAL
Este modelo corresponde al IESS, tiene cobertura universal, financiamiento
público a través de un seguro social y provisión privada de servicios, se origina en
Alemania a fines del siglo pasado, en la década de 1881-1890, con el objetivo de
aumentar la eficiencia en la producción industrial, el objetivo del Seguro Social era
proteger al trabajador por una contingencia ajena a su voluntad o accidentes,
enfermedad o vejez, no podía transar en el mercado.
Las características del modelo de salud social son: cobertura universal y
obligatoria, financiamiento compulsivo, aportes de empleados y empleadores con
mecanismo contributivo por escalas salariales, gestión pública y/o privada, existe
un plan de salud único, la provisión de los servicios y la provisión de estos es
estatal y privada, el pago a los profesionales es variable. Agregados (capitas y
salarios). (ISALUD- MSP, 2002-2003)
2.3.2 MODELO PÚBLICO UNIVERSALISTA.
El modelo público universalista corresponde al sistema nacional de salud que
cubrirá por completo las necesidades sanitarias de todos los ciudadanos, es
financiado por el Estado, las características son: cobertura universal, la
financiación es por impuestos, la gestión es estatal, el plan de salud es único, la
provisión de la salud y la propiedad de estos es estatal.
La provisión de servicios es echa por médicos que desarrollan programas
específicos, centros de salud y hospitales de propiedad estatal, integra como
gasto fijo un presupuesto que se calcula en forma previa, la función de compra es
reemplazada por presupuestos, esto conduce a la falta de incentivos para ser más
13
eficientes y elevar el nivel de satisfacción a ciertas expectativas de la población en
particular de la franja de alto nivel socio-cultural y adquisitivo. (ISALUD- MSP,
2002-2003)
2.3.3 MODELO PRIVADO
Las Características de un modelo de salud privado esta, en lo voluntario, el
financiamiento es privado sin considerar mecanismos solidarios, la gestión es
privada, la provisión de los servicios y su propiedad son privadas, el pago a los
profesionales es esencialmente por unidades desagregadas. (ISALUD- MSP,
2002-2003)
2.4 SERVICIOS DE SALUD
Los servicios públicos son prestaciones de interés general, para cubrir
necesidades colectivas, pueden estar desarrollados por organismos del estado o
por concesionarios privados o con fines de lucro. El objetivo principal de la
asistencia sanitaria debe ser la prestación de servicios de calidad mediante la
utilización óptima de todos los recursos. Las características de los servicios de
salud son:
Componente social: Salud como bien preferencial para la sociedad
Proceso productivo complejo.
Los pacientes no buscan hacer uso de las prestaciones
El usuario ingresa como insumo a la organización, portando un elevado
grado de tensión
Relación de agencia, implica además una fiabilidad humana.
Actividades muy descentralizadas (en soledad con el paciente), de gran
cooperación horizontal (entre equipos de trabajo) y con situaciones límite
La calidad objetiva puede estar muy alejada de la calidad subjetiva
Presencia de un tercer pagador.
14
2.4.1 SISTEMA DE CONTROL DE GARANTÍA DE LA CALIDAD
Tanto la red pública e integral de salud, como la complementaria deberán
garantizar las normas y procedimientos de atención y gestión definidos por el
MSP. El sistema de control de garantía de la calidad incluye (M.S.P, 2012):
Registro de profesionales a través de un proceso de certificación y
recertificación.
Implementación de Auditoria Integral en Salud.
Procesos de licenciamiento, certificación, acreditación de las unidades de
la red pública e integrada.
Control de calidad de insumos y productos farmacéuticos
Ciclos de Mejoramiento Continuo de la Calidad que al momento se realiza
en la atención materno e infantil (responsables son el Sistema Nacional de
Normalización) y posteriormente en forma paulatina se incluirá a la
atención y resto de prestaciones.
Sistema de fármaco vigilancia
La red pública e integrada de servicios conformará los equipos multidisciplinarios
que desarrollen ciclos de mejoramiento continuo de la calidad ubicados en todos
los niveles de atención.
La calidad de atención por el talento humano del Ministerio de Salud
Pública, en este nuevo enfoque se requiere contar con personal altamente
capacitado, motivado y comprometido, que responda a las necesidades del sector
público y privado, por lo que se implementará estrategias para el desarrollo y la
gestión del talento humano a través de procesos de capacitación continua, la
carrera sanitaria y la formación en los servicios. (M.S.P, 2012)
En el primero y segundo nivel se debe incorpora especialistas y generalistas que
apoyen a llegar con la atención sanitaria a nivel familiar y sean sujetos
generadores de nuevos estilos de vida. En el tercer nivel se debe incorporar
profesionales, técnicos, tecnólogos conforme la complejidad de atención lo
amerite, que mantengan la estrategia de APS-R.
15
Fortalecido el talento humano se garantiza el cumplimiento de estándares de
calidad en la atención y gestión; la aplicación de las normas, protocolos
terapéuticos y guías de manejo clínico por ciclos de vida y niveles de atención
establecidos por el Ministerio de Salud Pública; implementación de procesos
sistemáticos de auditoría, monitoreo, evaluación y rendición de cuentas; así como
la implementación de un sistema de control de la garantía de la calidad de los
servicios que incorpore la percepción de las y los usuarios, en esta perspectiva el
MSP está en proceso de implementar la acreditación de los servicios de salud.
(M.S.P, 2012)
Descriptores de Calidad de los Servicios de Salud Individual
Adhesividad: económica, geográfica, cultural y además con equidad de
género.
Efectividad: cumplimiento de un conjunto de estándares de acreditación,
desempeño técnico y producción.
Eficiencia: cumplimiento de un conjunto de estándares de rendimiento,
costo efectividad y costo beneficio.
Integralidad: facilitar que la atención individual incluya promoción, curación
y prevención.
Pertinencia: actividades relevantes dentro del confluente de necesidad
sentida.
Permanencia, presencia del servicio en el horario y calendario que permita
la continuidad intra e ínter episodios.
Polivalencia, recursos humanos apropiados para afrontar las diferentes
necesidades de APS.
Aceptabilidad, según la percepción de usuarios y estándares éticos y con
equidad de género.
Participación y Comunicación, espacios y mecanismos suficientes para
mantener la participación comunitaria, el dialogo social, la información, la
transparencia y la rendición de cuentas.
Gestión sistémica, mecanismos suficientes para lograr la administración
con centralización de normas y política. (Placencia, 2001)
16
2.4.2 RED DE SERVICIOS
Son sistemas sociales cubiertos en los cuales, por medio de la participación de
personas y organizaciones proveedoras de servicios de salud, comparten el
objetivo de satisfacer las necesidades de salud de una determinada población; las
causas de la integración de los prestadores en red son: la mayor complejidad
asistencial, la mayor demanda de la población, la escasez de recursos
económicos, las formas de pago de los servicios de salud y la utilidad económica
del prestador. (Cuesta, 2000)
Los niveles de construcción de las redes según Rovere, son:
Reconocer, son acciones destinadas a reconocer que el otro existe,
lograra aceptación.
Conocer, acción destinada al conocimiento de lo que el otro es o hace
(interés)
Colaborar, es prestar ayuda esporádica (reciprocidad (R-CR),
complementariedad)
Cooperar, es compartir actividades y/o recursos (solidaridad)
Asociarse, es compartir objetivos y proyectos (confianza)
Los dispositivos para este proceso son: encuentros, contactos frecuentes, lista y
grupos de interés, cartera de contactos, mesas de acuerdo, sistema monitoreo de
acuerdos, visión como producto grupal, planeación estratégica y participativa,
mediación, gestión operativa de redes, liderazgos rotativos, mapas de actores,
publicaciones materiales de difusión, detección y reforzamiento de personas clave
(conexiones arriba y abajo), promoviendo cohesión (unidad en la diversidad)
(Villacrés, 2010)
Redes de servicios de salud, el concepto de red alude a los vínculos que se
establecen entre personas, grupos y/o instituciones que, teniendo cada uno sus
propias características y particularidades, reconocen la necesidad básica de crear
lazos y aunar esfuerzos para el cumplimiento de objetivos comunes,
17
compartiendo un espacio de igualdad, donde las relaciones son horizontales y se
reconocen los distintos saberes y aportes. (Yépez, 2009)
La Red Pública Integral de Salud está conformada por: el Ministerio de Salud
Pública (MSP), Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) y Seguro Social
Campesino, Fuerzas Armadas y Policía Nacional como lo dispone el artículo 360
de la Constitución, a esta red debe articularse las Unidades de Atención de la
Dirección de Rehabilitación Social.
Esta liderada por la Autoridad Sanitaria en coordinación con las autoridades de
las instituciones del sector público. Los proveedores privados con o sin fines de
lucro conformarán la red complementaria.
La organización de la Red Pública Integral debe considerar los siguientes criterios
(OPS/OMS., 2009):
Población y territorio a cargos definidos, necesidades de salud, oferta de
servicios de salud.
Atención de salud centrada en la persona, la familia y la comunidad,
teniendo en cuenta las particularidades culturales y de género, de salud
mental y los niveles de diversidad de la población; un sistema de
gobernanza único para toda la red;
Prestación de servicios de promoción, prevención, diagnóstico, tratamiento,
rehabilitación y cuidados paliativos, así como estrategias y programas
nacionales priorizados en función de la identificación de riesgos.
Organización e implementación del sistema de atención de emergencias
El primer nivel de atención debe tener un carácter multidisciplinario, abarca
a toda la población y sirve como puerta de entrada obligatoria al sistema.
Capacidad resolutiva para atender y solucionar la mayor parte de las
necesidades de salud de la población;
Prestación de servicios especializados de acuerdo a las necesidades de la
población que se ofrecen de preferencia en entornos extra hospitalarios;
Conjunto de prestaciones prioritarias definidas
18
Funcionamiento del tarifario del SNS, mediante el cruce de cuentas entre
instituciones públicas.
Cartera de servicios complementaria
Existencia de mecanismos de coordinación asistencial a lo largo de todo el
continuo de los servicios de salud;
Participación social amplia;
Gestión integrada de los sistemas de apoyo administrativo, clínico y
logístico;
Recursos humanos suficientes, competentes, comprometidos y valorados
por la red;
Sistema de información integrado que vincula a todos los miembros de la
red;
Financiamiento adecuado e incentivos alineados con las metas de la red; y
Acción intersectorial y abordaje de los determinantes de la salud y la
equidad en salud.
2.5 ATENCIÓN DE SALUD
Es la asistencia sanitaria especial basada en métodos y tecnologías prácticas,
científicamente fundadas y socialmente aceptadas, puesta al alcance de todos los
individuos y familias de la comunidad mediante su plena participación y a un costo
que la comunidad y el país pueda soportar en cada una de las etapas de
desarrollo, con espíritu de autorresponsabilidad y autodeterminación, representa
el primer nivel de contacto de los individuos, la familia y la comunidad con el
sistema nacional de salud, llevando lo más cerca posible la atención de salud
donde residen y trabajan las personas, constituye el primer elemento de un
proceso permanente de asistencia sanitaria.
2.5.1 PROMOCIÓN DE LA SALUD
La promoción de la salud es una estrategia dirigida al logro de un avance integral
de la salud, fortalece los avances de la estrategia de la Atención Primaria, el
19
proceso comienza en la Primera Conferencia Internacional de Promoción de la
Salud, realizada en Ottawa en 1986.
“…La promoción de la salud es el proceso que proporciona a las poblaciones
los medios necesarios para ejercer un mayor control sobre su propia salud y así
poder mejorarla…”
Es parte del sistema de salud promover estrategias centrándose en cinco campos
de acción: elaboración de políticas públicas favorables a la salud, reforzamiento
de la acción comunitaria, desarrollo de las habilidades personales, creaciones de
entornos propicios a la salud y reorientación de los servicios de salud. (Villacrés,
2010)
2.5.2 PREVENCIÓN DE LA SALUD
Prevención, corresponde a una de las tres grandes estrategias de salud pública,
están referidas a evitar un posible daño de la salud, orientadas a “adelantarse” a
la amenaza tomando medidas para evitar la aparición del daño, el fomento de la
salud y la prevención de la enfermedad se lo hace a través de:
Prevención Primordial, tiende a evita el surgimiento y la consolidación de
patrones de vida sociales, económicos y culturales que se sabe contribuyen a
elevar el riesgo de enfermar.
Prevención Primaria, limita la incidencia de la enfermedad implica medidas de
protección de la salud, en general a través de esfuerzos personales y
comunitarios (inmunizaciones). (OPS, 2002)
Prevención Secundaria, es la curación de las personas enfermas y la reducción
de las consecuencias más graves de la enfermedad mediante la detección
temprana y tratamiento precoz de los casos; tiene como objetivo reducir la
gravedad y duración de la enfermedad y, en consecuencia, reduce las
20
complicaciones y la letalidad de la misma, (detección temprana de cáncer cuello
uterino). (OPS, 2002)
Prevención Terciaria, se orienta a reducir el progreso y las complicaciones de
una enfermedad mediante la aplicación de medidas orientadas a reducir secuelas
y discapacidades; la prevención terciaria implica una atención médica de buena
calidad. El objetivo es la rehabilitación del individuo para que pueda vivir una vida
satisfactoria y autosuficiente. (OPS, 2002)
2.6 MODALIDADES DE ATENCIÓN
La prestación de salud por lo general estas tienen relación con el objetivo del
servicio prestado, y tienen como base la atención primaria de salud.
Atención Primaria de Salud, es una estrategia de salud pública tiene como
objetivo principal extender la cobertura de salud a toda la población con máxima
equidad y accesibilidad, tanto de promoción y prevención, como de atención y
rehabilitación, está basada en la prevención y la extensión de la cobertura; sin
embargo atención primaria de salud, sólo expresó programas y dejó un vacío
instrumental, creció como un paradigma opuesto al hospitalario.
Hospitalaria o primer escalón de envío de casos, del cual es una estrategia de
atención primaria de salud son dos tipos de sistemas: el primero es un sistema
clínico con consultas y supervisión del trabajo de escalones inferiores, el segundo
consiste en un sistema administrativo, que se ocupa de todas las actividades de
planificación, gestión y apoyo relacionadas con el saneamiento del medio, la
información y educación sanitarias, las campañas de lucha contra las
enfermedades.
21
2.7 NIVELES DE COMPLEJIDAD
Para poder brindar una atención en salud acorde a las necesidades crecientes de
los usuarios de los servicios, es necesario saber el comportamiento de la
demanda; pues los estudios de morbilidad han demostrado que cerca del 80% de
las patologías pueden ser resueltas satisfactoriamente con profesionales
generales, existe un 15% que requiere del consumo de médicos especialistas
para lograr una atención acorde a sus patologías y finalmente un 5% de las
patologías que ameritan ser tratadas por subespecialidades clínicas y/o
quirúrgicas para solucionar sus problemas. (Malagón, 1998)
Los servicios de atención de la salud constituyen un sistema continuo,
tradicionalmente en la que se distinguen primer nivel de atención: servicios
ambulatorios de centros asistenciales no hospitalarios; segundo nivel de atención:
servicios de internación y de ambulatorios de los hospitales generales de baja y
media complejidad; tercer nivel: servicios de internación y de ambulatorios muy
especializados, en hospitales de alta complejidad. (ISALUD- MSP, 2002-2003)
Servicios del primer nivel de atención son como la puerta de entrada al sistema,
ubicados en las cercanías de los domicilios de las personas, y como responsables
de la cobertura del total de la población.
Servicios de segundo nivel, de atención están constituidos por hospitales de
mayor tamaño y donde se prestan servicios relacionados con la atención médica,
básicamente consiste en establecer el diagnóstico temprano, tratamiento oportuno
y limitación del daño. (Malagón, 1998)
Servicios de nivel terciario están destinados a la atención de alta complejidad;
en este nivel están concentradas las facilidades técnicas sofisticadas y los
recursos humanos especializados necesarios para llevar adelante distintos
procedimientos diagnóstico terapéuticos vinculados esencialmente a: cirugía
cardiovascular, neurocirugía, trasplantes, grandes traumatizados y grandes
quemados.
22
2.8 SERVICIOS DE SALUD HOSPITALARIOS
Para el análisis de una organización tan compleja “el hospital” es útil alcanzar la
menor unidad de análisis, denominada Unidad Funcional (UF), conformada por un
equipo de trabajo conducido por un responsable, que realiza rutinariamente tareas
específicas, tiene precisos objetivos organizacionales y operativos.
Las unidades funcionales del hospital, son unidades de procesos, no de
estructura, se clasifican en dos grandes grupos: las Unidades Funcionales
Asistenciales, se encuentran en dos áreas: el área de los servicios finales y el
área de los servicios intermedios o auxiliares del diagnóstico y la terapéutica; las
Unidades Funcionales no Asistenciales, se encuentran en tres áreas: el área
administrativa, el área de servicios generales o servicios de apoyo y el área de
docencia e investigación; con lo cual el Hospital queda conformado por 5 grandes
áreas: servicios finales, servicios intermedios, docencia e investigación servicios
de apoyo y administración. (ISALUD-MSP M. , Diplomado Superior en Gerencia
de Hospitales. Módulo II Organización, 2002-2003)
Área de servicios finales, conocida como área de gestión clínica está
conformada por los sectores y unidades funcionales en los cuales se produce la
interacción permanente con el paciente, con elevado número de profesionales de
gran especialización: el paciente curado total o parcialmente y el paciente
fallecido; esta área comprende los siguientes sectores: de internación de
pacientes en cuidados mínimos, de consultorios externos, de urgencias, de
cuidados especiales y de hospital de día. (ISALUD-MSP M. , Diplomado Superior
en Gerencia de Hospitales. Módulo II Organización, 2002-2003)
Área de Servicios Intermedios, conocida como área de diagnóstico y
terapéutica está conformada por unidades funcionales que interactúan en forma
transitoria en la asistencia del paciente que contribuyen en el resultado del
producto, los procedimientos son más rutinarios, más fáciles de realizar en los
cuales interviene más personal técnico, así como más tecnología de punta en
23
constante evolución. (ISALUD-MSP M. , Diplomado Superior en Gerencia de
Hospitales. Módulo II Organización, 2002-2003)
Área administrativa, en esta área se reconocen: el sector gestión de
pacientes, de gestión económica financiera y el sector gestión de
suministro.
Área de servicios generales de apoyo, en esta área se reconocen el
sector de conservación y mantenimiento y el de hotelería.
Área de Docencia e Investigación, se reconocen el sector de docencia y
el sector de comités técnico científicos.
Características generales del proceso productivo, el proceso productivo en los
hospitales es único; el bien producido, la salud es considerada como un bien
superior que debe ser preservado dado que impacta sobre la calidad de vida de
las personas, el paciente es el insumo, la demanda muchas veces no refleja las
necesidades reales de salud; quién oferta, valora la necesidad de aquel que
finalmente consume, quien ofrece los servicios de salud genera fácilmente la
demanda. (ISALUD-MSP M. , Diplomado Superior en Gerencia de Hospitales.
Módulo II Organización, 2002-2003)
Las tendencias modernas en organización y funcionamiento de los hospitales se
agrupan en cuatro ítems: mayor vinculación del hospital con la sociedad y con el
resto de los prestadores de servicios, profesionalización de los niveles de
conducción, innovaciones en gestión, innovaciones prestacionales. (ISALUD-MSP
M. , Diplomado Superior en Gerencia de hospitales. Módulo III: Gestión, 2002-
2003)
2.9 TRAUMATOLOGIA
La Traumatología es la parte de la medicina que se dedica al estudio de las
lesiones del aparato locomotor, se extiende mucho más allá del campo de
las lesiones traumáticas; abarca el estudio de aquellas congénitas o adquiridas,
en sus aspectos preventivos, terapéuticos, de rehabilitación y de investigación, y
24
que afectan al aparato locomotor desde la niñez hasta la senectud. (Fundación
Wikimedia, 2012)
El aparato locomotor está formado por el sistema osteoarticular
(huesos, articulaciones y ligamentos) y el sistema muscular (músculos y
tendones que unen los huesos); permite al ser humano interactuar con
el medio que le rodea mediante el movimiento, sirve de sostén y protección al
resto de órganos del cuerpo, CON tres elementos: huesos, articulaciones y
músculos.
El aparato locomotor no es independiente ni autónomo, pues es un conjunto
integrado con diversos sistemas, con el sistema nervioso para la generación y
modulación de las órdenes motoras, El sistema nervioso es el responsable de la
coordinación y la estimulación de los músculos para producir el movimiento. Este
sistema está formado por las estructuras encargadas de sostener y originar los
movimientos del cuerpo y lo constituyen dos sistemas.
Sistema óseo, es el elemento pasivo, está formado por los huesos, los
cartílagos y los ligamentos articulares.
Sistema muscular, formado por los músculos los cuales se unen a los
huesos y por lo tanto al contraerse provocan el movimiento del cuerpo.
El hueso es un órgano duro, blanco y resistente que forma parte del esqueleto de
los vertebrados, está compuesto principalmente por tejido óseo, un tipo
especializado de tejido conectivo constituido por células, y componentes
extracelulares calcificados. Al principio del desarrollo embrionario, los huesos son
blandos y están formados por un tejido que recibe el nombre de cartílago, más
adelante sobre este tejido se van depositando sales minerales y calcio, dándole
consistencia y transformando el cartílago en hueso; después del nacimiento, casi
todo el cartílago se ha transformado en hueso y sólo permanece en los extremos
de éste; esta zona de cartílago permite al hueso crecer y alargarse hasta la edad
aproximada de los veinte años, cuando este tejido desaparece.
25
Es un tejido resistente a los golpes, presiones y tracciones, pero también elástico;
los huesos proporcionan inserción a los músculos, protegen órganos vitales como
el corazón, pulmones, cerebro, etc., así mismo permite el movimiento de partes
del cuerpo para la realización de trabajo, movimiento de traslado, equilibrio y otras
actividades, estableciendo así el desplazamiento del individuo.
Una articulación en anatomía es el punto de contacto entre dos huesos del
cuerpo, se clasifican según el tejido que las une, EN fibrosas, cartilaginosas,
sinoviales o diartrodias. El cuerpo humano tiene diversos tipos de articulaciones,
como la sinartrosis (no móvil), sínfisis (con movimiento monoaxial) y diartrosis
(mayor amplitud o complejidad de movimiento). La parte de la anatomía que se
encarga del estudio de las articulaciones es la artrología.
EL músculo es cada uno de los órganos contráctiles del cuerpo humano
formados por tejido muscular, se relacionan íntimamente, bien con el esqueleto -
músculos esqueléticos-, o bien forman parte de la estructura de diversos órganos
y aparatos -músculos viscerales-. La unidad funcional y estructural del músculo es
la fibra muscular. Es un tejido formado por células fusiformes constituidas por
el sarcolema que es la membrana celular y el sarcoplasma que contienen los
orgánulos, el núcleo celular, mioglobina y un complejo entramado proteico de
fibras llamadas actina y miosina cuya principal propiedad, llamada contractilidad,
es la de acortar su longitud cuando son sometidas a un estímulo químico o
eléctrico.
Estas proteínas tienen forma helicoidal o de hélice, y cuando son activadas se
unen y rotan de forma que producen un acortamiento de la fibra. Durante un solo
movimiento existen varios procesos de unión y desunión del conjunto actina-
miosina.
Un traumatismo es una situación con daño físico al cuerpo, se identifica por lo
general como paciente traumatizado a alguien que ha sufrido heridas serias que
ponen en riesgo su vida y que pueden resultar en complicaciones secundarias
tales como shock, paro respiratorio y muerte. (Fundación Wikimedia, 2012)
26
Traumatismo en los tejidos blandos, se considera una herida la pérdida de
continuidad de la piel o de las mucosas como consecuencia de un traumatismo,
provocando la comunicación del interior del cuerpo con el exterior.
Las heridas se pueden clasificar según el agente que las provoca en incisas,
punzantes, contusas, con pérdida de sustancia, por desgarro, en colgajo y
especiales; y según el factor de gravedad por la profundidad, localización,
extensión, sucias y/o con cuerpos extraños en su interior, con hemorragia y las no
tratadas.
Traumatismo en las extremidades, como consecuencia de la aplicación de una
fuerza sobre el esqueleto, de forma directa o indirecta, se puede producir una
lesión en los sistemas ósteo-articular o en el muscular. Un traumatismo en las
extremidades pocas veces origina una situación de riesgo vital pero, dependiendo
de su primer tratamiento, puede ocasionar discapacidades más o menos
importantes. Para el diagnostico hay que recurrir normalmente a radiografías,
resonancia magnética nuclear, artroscopias y artrocentesis. En las lesiones
traumáticas de las extremidades podemos encontrar:
Esguinces, separación momentánea de las superficies articulares que
produce un estiramiento de los ligamentos (a veces ruptura) generalmente
después de efectuar un movimiento forzado (torcedura) de la articulación
en un sentido determinado. A veces, este esguince, o la ruptura de un
ligamento, puede arrancar un fragmento de hueso que sólo se detectará
radiológicamente, por eso es necesario llevar al accidentado a un centro
sanitario.
Luxaciones, separación mantenida de las superficies articulares, es decir,
que la articulación ha quedado desmontada. El mecanismo de producción
puede ser tanto por una caída o impacto (mecanismos directo) como por
un estiramiento forzado (mecanismo indirecto). Es la pérdida permanente
de la relación anatómica entre las superficies articulares de una articulación
a menudo con ruptura o desinserción capsulo ligamentosa. Es una
dislocación que suele tomar el nombre del hueso más distal de la nueva
27
región que ocupa el hueso luxado (infraglenoidea, infracotilidea) o bien de
la articulación luxada (del codo, de la cadera).
Fracturas, pérdida de continuidad de un tejido óseo. Abarca desde una
pequeña fisura hasta la rotura total del hueso con desplazamiento de los
dos extremos de la fractura del hueso. (Fundación Wikimedia, 2012)
Traumatismo craneoencefálico, los traumatismos en el cráneo y en la cara son
especialmente importantes, ya que la intensidad del golpe localizado dentro de la
cavidad craneal puede afectar al sistema nervioso central (SNC), provocando una
destrucción de las neuronas cerebrales con secuelas permanentes o que pueden
causar la muerte del accidentado; siempre se debe sospechar la posibilidad de
una lesión en la columna vertebral; así, se puede encontrar una herida simple de
la cabeza o la cara, una fractura craneal, signos de afectación cerebral o varias de
ellas conjuntamente. (Fundación Wikimedia, 2012)
En los traumatismos craneales podemos encontrar Heridas que afectan a la
cabeza (Craneales), la piel de la cabeza es muy gruesa y se desplaza con cierta
facilidad sobre la superficie del cráneo; esto provoca que, en caso de
traumatismo, su desprendimiento sea fácil originando las llamadas heridas en
escalp. La gran presencia de vasos sanguíneos en la zona, hace que estas
heridas sean muy sangrantes, y por ello normalmente el tratamiento de estas
lesiones suela ser prioritaria la detención de la hemorragia. Fracturas y
contusiones del cráneo, cuando se presenta una fractura del cráneo, lo más
importante es la posible lesión del encéfalo. Si la fractura es abierta es fácilmente
observable, porque puede llegar a verse el tejido nervioso. (Fundación Wikimedia,
2012)
Los traumatismos de la cara pueden tener importancia tanto si implican lesiones
en la boca-nariz, por su implicación en la función respiratoria, como si implican a
órganos propios de los sentidos (oído, vista, gusto, olfato). (Fundación Wikimedia,
2012)
28
Traumatismo en la columna vertebral como conjunto de huesos no presenta un
riesgo por la fractura de una vértebra en sí misma, sino por la posible lesión que
pueda producirse en la médula espinal. La lesión medular implica siempre una
lesión traumática en la estructura músculo esquelética, ósea y en los ligamentos.
Los traumatismos en la región cervical (cuello), con independencia de las lesiones
óseas y medulares que puedan existir, pueden tener afectadas estructuras
blandas, situadas en la parte anterior. (Fundación Wikimedia, 2012)
Traumatismo en el tórax, que producen lesiones en el tórax o en alguno de los
órganos que contiene. Los traumatismos torácicos pueden comprometer tanto la
vía aérea directamente, como las funciones cardiaca y respiratoria, y, por tanto,
implican un riesgo vital para la víctima. Según el mecanismo de producción, las
lesiones pueden ser cerradas, en las que no existe alteración de la piel ni de la
pared torácica, o lesiones abiertas, en las que la cavidad pleural está perforada, y
esto comporta el colapso del pulmón y la pérdida de su capacidad con la
consiguiente dificultad respiratoria. (Fundación Wikimedia, 2012)
Traumatismo abdominal, cualquier alteración que se provoca en la cavidad
abdominal a consecuencia de un impacto o agresión externa, pueden
comprometer a diferentes órganos contenidos dentro del abdomen que forman
parte del aparato digestivo, a gruesos vasos sanguíneos, al sistema urinario y al
sistema endocrino. Podemos encontrarnos ante lesiones cerradas, en las que no
existe alteración de la piel ni de la pared abdominal, o ante lesiones abiertas, en
las que la pared abdominal ha resultado rota o penetrada por un objeto.
(Fundación Wikimedia, 2012)
Una enfermedad congénita es aquella que se manifiesta desde el nacimiento, ya
sea producida por un trastorno durante el desarrollo embrionario, durante el parto,
o como consecuencia de un defecto hereditario; las exposiciones a productos
químicos en el medio ambiente pueden perjudicar la función reproductiva humana
de muchas maneras, los sistemas reproductivos masculinos y femeninos son
importantes sistemas de órganos, los cuales son sensibles a numerosos agentes
químicos y físicos. La amplia gama de resultados reproductivos adversos incluye
29
una reducción en la fertilidad, abortos espontáneos, bajo peso al nacer,
malformaciones y deficiencias del desarrollo. (Fundación Wikimedia, 2012)
La expresión tercera edad es un término antrópico-social que hace referencia a la
población de personas mayores o ancianas, en esta etapa el cuerpo se va
deteriorando y, por consiguiente, es sinónimo de vejez y de ancianidad; se trata
de un grupo de la población que está jubilada y tiene 65 años de edad o más; hoy
en día, el término va dejando de utilizarse por los profesionales y es más utilizado
el término personas mayores (en España y Argentina) y adulto mayor (en América
Latina). Las enfermedades asociadas a la vejez
(Alzheimer, artrosis, Diabetes, Cataratas, Osteoporosis etc.) son más recurrentes
en los países en vías de desarrollo que en los desarrollados. (Fundación
Wikimedia, 2012)
2.10 ADMINISTRACIÓN
La administración en los sistemas de salud requiere un conjunto de
conocimientos, habilidades y técnicas con base en un equilibrio armónico que
proporcione la preparación suficiente al directivo y le permita llevar a cabo la
secuencia de acciones de planificación, organización, gestión, monitoreo y
evaluación, para alcanzar objetivos y resultados prioritarios.
Un administrador en salud debe tener una visión holística e integral del sistema;
por ello, su visión y quehacer rebasa la administración de una clínica, hospital,
unidad médica o centro de salud; debe ser capaz del diseño (planeación),
desarrollo (operación), sistematización (orden y registro), evaluación y
retroalimentación (análisis y reorientación de acciones y metas) de los planes y
programas de trabajo de los mismos. (UTPL, 2010)
Cuando se administran los recursos de una institución de salud, no puede
hacerse en forma intuitiva; la responsabilidad moral y legal es muy grande y para
desempeñarla bien es necesario prepararse, el médico-administrador con
preparación específica en administración, puede evidenciar resultados mejores
30
entre mayor sea la preparación, los conocimientos y la experiencia en medicina y
en administración. (UTPL, 2010)
La administración comprende cuatro componentes: la planificación que
establece el norte de la institución, la organización por procesos centrada en el
usuario o cliente, la gestión que se encuentra vinculada en el uso de los recursos
para dar cumplimiento a las metas y objetivos institucionales, medidos a través de
indicadores, estándares mediante el monitoreo y evaluación y
retroalimentación de los resultados.
2.10.1 PLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPERATIVA
Los componentes de la planificación estratégica son: la misión y visión; el
análisis estratégico, la definición de estrategias, definición de objetivos,
planeación táctica y operativa, e indicadores de resultados (metas) (Armijo,
2009)
La Planificación estratégica, es el camino o lineamiento general de
acción que se elige para llegar al objetivo planteado ligado a la misión y
visión.
La Planeación Táctica, es el conjunto de acciones y métodos que se
requieren para alcanzar los objetivos planteados, es decir los planes de
acción con metas establecidas.
La Planeación Operativa, definición de los medios específicos que deben
ser utilizados para llevar a cabo los planes de acción y así, alcanzar las
metas inmediatas o resultados específicos.
Como herramienta en la planificación faculta en el proceso de
formulación del futuro, comprende la dirección estratégica, a través de la
visión, misión y políticas.
31
Una visión es una imagen mental de lo que queremos en el futuro, aunque nos
proyecta hacia el futuro, la experimentamos en el presente, esta inspira a la gente
y la impulsa a la acción, es capturar en palabras las ideas de la institución y de
los subsistemas que la conforman acerca de lo que se quiere lograr y donde se
quiere estar en el futuro, para construir la visión ayudan las siguientes preguntas
¿Cómo quisiera que fuera ?, ¿en qué clases de actividades estamos y en cuales
quisiéramos estar ?, ¿Cómo quisiera que nos vieran la comunidad, nuestros
proveedores, nuestros colaboradores, nuestros accionistas, nuestra competencia?
¿Qué nos haría únicos o especiales, en cuanto a productos, servicios, calidad,
clientes, mercados? (Barreto, 2003)
Comprensión del impacto ambiental (entorno), esto es el análisis de los
factores que favorecen o amenazan el logro de la visión del servicio, con el fin de
preparar las estrategias de manejo; así como los factores internos que constituyen
fortalezas y debilidades de la institución. (Barreto, 2003)
La misión define la responsabilidad sobre lo que se ofrece a los clientes,
proveedores, empleados, accionistas, comunidad y entorno de influencia; los
equipos, adquieren sentido en la medida en que se orienten a la satisfacción de
necesidades y agregar valor al cliente. (Barreto, 2003)
La entidad productora de bienes o servicios es concebida, originada o surge con
un propósito: resolver, cubrir, satisfacer necesidades y agregar valor; todo lo que
existe en el universo tiene una finalidad, un propósito, una razón de ser, un motivo
para existir; su definición responde a la pregunta ¿por qué y para qué estamos
aquí?
La declaración de la misión es la respuesta a las preguntas: ¿En qué negocio
estamos?, ¿Por qué estamos en esto?, ¿Para qué hacemos lo que hacemos?,
¿Cuál es el propósito más importante de nuestra Equipo?, ¿Cuál es nuestra razón
de ser?, ¿A que estamos contribuyendo?; en consecuencia, las organizaciones
existen para lograr un propósito o misión
32
En resumen, permite la creación de la visión corporativa y herramientas de
recolección de información: análisis de factores de influencia, análisis FODA,
análisis de vulnerabilidad y competitividad, creación de la misión, creación de los
valores, la cadena de valor y la estrategia
La definición de estrategias, es el plan o prioridades establecidas para facilitar que
los objetivos se cumplan, debido a que define el camino a seguir, a pesar de la
influencia que ejerza el medio ambiente sobre la organización
El análisis estratégico, es el conjunto de herramientas de análisis de variables, en
donde se clasifican y toman en cuenta los diferentes factores que pueden
intervenir a favor o en contra del alcance de la Misión y Visión, en un medio
ambiente específico
Los objetivos, son los resultados que la organización pretende lograr en un plazo
que va de 1 a 5 años, están más orientados a definir los resultados estratégicos,
tácticos y operativos.
Las metas, son la definición de resultados específicos, derivados de una acción o
conjunto limitado de acciones y que pueden ser medidos con indicadores de
resultados.
Los indicadores de resultados, son las unidades de medida, a través de las que
se establecen los criterios para conocer si se han alcanzado los resultados
esperados.
La planificación estratégica participativa, se desarrolla en los diferentes niveles
de toma de decisiones (Nacional, Zonal y Distrital), articulando especificidades y
necesidades territoriales con las políticas y estrategias nacionales.
Deben ser procesos que involucren a los actores institucionales y comunitarios en
la identificación de problemas y necesidades, basada en información (diagnostico
situacional y sistema de información integrado), con enfoque intersectorial,
sustentada en consensos y compromisos para el logro de metas y resultados.
33
La planificación debe también contemplar los presupuestos y recursos necesarios
para el cumplimiento de los objetivos y metas.
La planificación estratégica tiene un horizonte de largo plazo y permite construir la
visión de lo que se quiere alcanzar para el sector tanto a nivel nacional como
territorial.
En cada nivel de gestión se debe elaborar el plan estratégico de acuerdo a las
directrices y metodología de la Autoridad Sanitaria Nacional, enmarcados en el
Plan Nacional del Buen Vivir y estrategias nacionales, estos planes son los que
alimentan y permiten construir el Plan Nacional del sector. Su implementación es
progresiva a través de programas, proyectos y planes de acción de mediano y
corto plazo orientados al logro de resultados de impacto social (M.S.P, 2012)
La programación operativa está incluida en la planificación estratégica, permite
la organización sistemática y ordenada de actividades y recursos en función del
cumplimiento de objetivos y metas del plan, en tiempos definidos. El plan debe
contemplar los objetivos, las estrategias que van a permitir el cumplimiento de los
objetivos, las metas cuantificables, las actividades y recursos necesarios,
cronograma y responsables.
Estas herramientas serán elaboradas en los distintos niveles según normativa del
MSP dadas por la Coordinación Nacional de Planificación del MSP. El
responsable a nivel Zonal es el equipo de planificación, quien coordinará con el
responsable zonal del departamento financiero, el coordinador de planificación (de
cada provincia) y el subdirector técnico a nivel distrital. Las unidades operativas
entregarán los insumos al subdirector técnico para complementar el POA. (M.S.P,
2012)
34
2.10.2 ORGANIZACIÓN
La teoría clásica concibe la organización como una estructura. Para Fayol, la
organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma.
Para Money, “la organización es la forma de toda asociación humana para la
realización de un fin común.” los aspectos organizacionales se analizan de arriba
hacia abajo y del todo para las partes. De acuerdo a Gulick, “la división del trabajo
constituye la base de la organización”. (Martinez, 2007)
La idea básica era que las organizaciones con elevada división del trabajo serían
más eficientes que aquellas con poca división del trabajo. La administración
clásica trata de esta división por departamentos, en tanto que la administración
científica trata la división del trabajo a nivel operario, dividiendo el trabajo de éste.
La división del trabajo además puede ser en dos direcciones: vertical y
horizontalmente. La primera de ellas corresponde a los niveles de autoridad y
responsabilidad. La otra, según los diferentes tipos de actividades desarrolladas
en la organización; en un mismo nivel jerárquico.
La coordinación indica que hay un punto de mira u objetivo a alcanzar que debe
guiar los actos de todos. Uno de los tipos más simples de organización es la
llamada organización lineal, ésta se basa en los principios de: unidad de mando o
supervisión única, unidad de dirección, centralización de la autoridad, cadena
escalar.
En la organización lineal, los órganos que componen la organización siguen
rígidamente el principio escalar de autoridad de mando, se llaman de “staff” o de
asesoría los cuales proveen servicios, consejos, recomendaciones, etc., no
obedecen al principio escalar ni poseen autoridad en relación a los órganos de
línea. (Martinez, 2007)
35
2.10.2.1 El hospital como empresa sanitaria
Gestiona la salud de las personas, los procesos productivos, la gestión del
conocimiento, las interrelaciones personales, los intereses de los cinco colectivos
que integran la organización (Los ciudadanos, los profesionales sanitarios, el
personal en general, los gestores y los propietarios), un gran volumen de
recursos económicos, la praxis médica y la medicina defensiva y la necesidad de
objetivación de los intereses de los distintos colectivos y lucha por el poder.
El Hospital Cuatro empresas en una, las cuatro empresas que coexisten en el
hospital son:
Un hotel cuyos usuarios presentan mayores exigencias que en un hotel
común.
Una Empresa Artesanal con productos difíciles de definir donde múltiples
profesionales altamente capacitados ejercen prácticamente en forma
autónoma, aunque concomitantemente requieren un alto grado de
coordinación y muchas veces la toma de decisiones sea compartida: los
servicios finales.
Una Empresa que Utiliza Tecnología de Punta con una gran variedad y
procesos casi industriales: los servicios intermedios, auxiliares del
diagnóstico y tratamiento.
Una Escuela de Formación Técnica y profesional y un instituto de
investigación.
El hospital moderno considera al paciente como eje sobre el cual gira toda la
atención del equipo de salud y la del hospital en su conjunto; se advierte una
extensa área de contacto paciente, profesional y usuario, cliente que existe en
cada unidad funcional.
2.10.2.2 Estructura organizacional de los hospitales
La gestión de recursos abarca los recursos humanos, técnicos, tecnológicos,
físicos logísticas, insumos, medicamentos, etc.; de esta manera coordinar todos
36
los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos, implica amplias y
fuertes interacciones fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el
proceso y los productos que se desean obtener. El propósito del gerenciamiento
es conducir la organización hacia y asignar todos los recursos de modo tal de
alcanzar los mejores resultados con los menores costos, en este punto el
administrador, manager o gerente es aquel que alcanza con eficiencia sus
objetivos que son los de la organización, a través de actividades de los otros.
(ISALUD-MSP M. , Diplomado Superior en Gerencia de hospitales. Módulo III:
Gestión, 2002-2003)
La estructura organizacional de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública se
encuentra alineada con la misión del Ministerio de Salud Pública, al Modelo de
Atención, al Modelo de Gestión Hospitalaria, políticas determinadas en la
Constitución de la República del Ecuador, las Políticas del Estado, leyes y otras
normas vigentes.
Como entidades dependientes del Ministerio de Salud Pública, los Hospitales
establecen un modelo de gestión en red que permite satisfacer todas las
necesidades de salud de forma integral, de calidad y gratuidad. La estructura se
sustenta en la filosofía y enfoque de gestión por procesos determinando
claramente su ordenamiento orgánico a través de la identificación de procesos,
clientes, productos y/o servicios. Con esta formulación se busca disponer de
herramientas que permitan tomar decisiones objetivas para actuar de forma
oportuna en cumplimiento de los intereses de la población Ecuatoriana. (M.S.P.,
Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de los Hospitales del
Ministerio de Salud Pública., 2012)
Los procesos de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública se ordenan y
clasifican en función de su grado de contribución o valor agregado al
cumplimiento de su misión. Estos son:
Los Procesos Gobernantes orientan la gestión institucional a través de la
formulación de propuestas de políticas, directrices, normas,
37
procedimientos, planes, acuerdos y resoluciones para la adecuada
administración y ejercicio de la representación legal de la institución.
Los Procesos Agregadores de Valor son los encargados de generar y
administrar los productos y servicios destinados a usuarios y permiten
cumplir con la misión institucional y los objetivos estratégicos.
Los Procesos Habilitantes de Asesoría y de Apoyo generan productos y
servicios para los procesos gobernantes, agregadores de valor y para sí
mismos, apoyando y viabilizando la Gestión Institucional.
Esta organización surge de la necesidad de mejorar los productos y así conservar
los clientes para ello es necesario dejar de pensar en la estructura organizacional
y centrarse en los procesos que controlan las interacciones con el cliente.
(Harrington, 1992)
2.10.2.3 Organización por procesos
La organización por procesos, es un prototipo o modelo de estructura
administrativa, válido para cualquier clase de empresas o entidades, desarrollado
modernamente para materializar el enfoque sistémico de las organizaciones
(Alfaro, 2009)
A nivel institucional se requiere recursos técnicos para precisar de manera
analítica los elementos de manera lógica y consistente, factible a través de mapas
de procesos y diagramas.
Los instrumentos administrativos resumen en forma ordenada y detallada las
operaciones que efectúan los órganos que intervienen en ellos, los formatos que
utilizan, así como los métodos e instrumentos de trabajo con que determinan las
responsabilidades en la ejecución, control y evaluación de acciones.
38
Los procesos y la diagramación constituyen elementos de decisión para las
personas y las organizaciones:
Personas, les permite percibir en forma analítica la secuencia de una
acción en forma detallada, lo que contribuye a conformar una sólida
estructura de pensamiento que coadyuva a fortalecer su capacidad de
decisión.
Organizaciones, posibilita el seguimiento de las operaciones más
importantes a través de diagramas de flujo, elemento fundamental para
descomponer procesos complejos en partes, lo que facilita la comprensión
de su dinámica organizacional y simplificación del trabajo.
El primer paso para mejorar un proceso es entender su funcionamiento, para el
efecto se debe realizar un levantamiento de la información que luego puede
registrarse como una descripción textual o como un diagrama. (Idrovo, 2006)
Un servicio es el resultado de un acto aislado o de una secuencia de actos, de
duración y localización definidas, realizados con medios humanos y materiales,
según procesos, procedimientos y comportamientos codificados que tienen un
valor económico. (Idrovo, 2006)
Los procesos son una secuencia de actividades estructurales destinadas a la
elaboración especifica de un producto o servicio para un determinado cliente, sea
este interno o externo, es un ordenamiento de extremo a extremo de las
actividades en el tiempo y en el espacio con un comienzo y un fin, entradas y
salidas concretas. (Idrovo, 2006)
El enfoque por procesos nos conduce a (Idrovo, 2006):
Definir las actividades necesarias para obtener los resultados deseados.
Establecer responsabilidades claras para la administración de las
actividades agregadoras de valor.
Analizar y medir la capacidad de las actividades agregadoras de valor.
39
Identificar las interfaces de estas actividades dentro y entre las funciones
de la organización.
Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades sobre los
clientes y proveedores.
Considerar factores: recursos, métodos y materiales.
Alcanzar los objetivos de la organización de una manera más efectiva y
eficiente.
Entender la interdependencia entre los procesos del sistema.
Proveer un mejor entendimiento de las funciones y responsabilidades,
reduciendo barreras interfuncionales.
Proveer confianza a los clientes a través de un conjunto de procesos
consistentes, efectivos y eficientes.
Armonizar, integrar y alinear los procesos hacia el logro del mejor
resultado.
Enfocar los esfuerzos en los procesos principales.
2.10.2.4 Procesos
El propósito de los procesos, hoy en día es necesario que todos los
departamentos, áreas o procesos de la institución estén en concordancia con la
misión de la misma; de aquí surge la necesidad de explicitar el propósito de cada
área, departamento o proceso y comprobar si es compartido por todos los
miembros y si contribuye a la misión de la organización, ver gráfico No. 1. (Idrovo,
2006)
Los beneficios de los procesos radican en que las actividades están centradas
en el cliente, se da prioridad a las actividades que agregan valor, reduce
desperdicios, existe un manejo efectivo de interrelaciones, optimiza el tiempo,
fomenta trabajo en equipo, asegura mayor satisfacción del cliente, se puede medir
resultados, aumenta la capacidad para competir, optimiza recursos y estructura
institucional, previene errores y evalúa constantemente. Se han utilizado
diferentes definiciones para referirse al significado de un proceso.
40
Es un conjunto de pasos ordenados, secuenciales y/o simultáneos, donde
ingresan inputs (entradas) y a través de un periodo de transformación dan como
resultado outputs (salidas). (Idrovo, 2006)
También se define como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas” (Beltrán J. , 2009)
Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos
materiales, recursos humanos o información. Las entradas constituyen la
fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas.
Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar
las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de
productos, servicios e información. Las mismas son el resultado del
funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual
existe el sistema.
Porter define cadena de valor como la suma de los beneficios percibidos que el
cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o
servicio, la cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la
actividad organización mediante la cual descomponemos una organización en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en
aquellas actividades generadoras de valor; la cadena de valor genérica está
constituida por tres elementos básicos: (Porter, 2002), Ver gráfico No. 1
Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el
desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los
servicios de post-venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las de
infraestructura organización (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,
relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general), las de administración de
los recursos humanos, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
automatización, desarrollo de procesos, investigación), las de adquisiciones de
bienes y servicios. (Porter, 2002)
41
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales
incurridos por la organización para desempeñar las actividades generadoras
de valor. Ver gráfico No. 1
GRÁFICO No. 1
CADENA DE VALOR GENÉRICA
MAR
GEN
MAR
GEN
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
ACTIVIDADES
DE APOYO
LOGISTICA
INTERNAOPERACIONES
LOGISTICA
EXTERNA
MERCADOTECNIA
Y
VENTAS
SERVICIO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fuente. Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 2002.
Respecto al valor agregado se define como: “…Cualquier actividad o grupo de
actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un
producto a un cliente interno o externo…” (Harrington H. , 1994)
El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar
fuentes de Ventaja Competitiva, el propósito es identificar aquellas actividades de
la organización que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial,
aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la organización
para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores,
aquellas actividades competitivas cruciales; Porter resalta tres tipos diferentes de
actividad:
Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la
creación de valor para el cliente; son muy variadas, dependen del tipo de
organización.
42
Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de
manera continua a las actividades directas, como podrían ser el
mantenimiento y la contabilidad.
Aseguramiento de la Calidad, actividades que aseguran la calidad de otras
actividades de la de la organización.
El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos
que conforman el sistema de gestión, los principales factores para la
identificación y selección de estos procesos son (Beltrán J. , 2009):
Influencia en la satisfacción del cliente.
Los efectos en la calidad del producto/servicio.
Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).
Influencia en la misión y estrategia.
Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
Los riesgos económicos y de insatisfacción.
Utilización intensiva de recursos
El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá del tamaño de la propia
organización y de la complejidad de sus actividades, a continuación se detalla un
ejemplo en los gráficos No. 2 y 3.
GRAFICO No. 2
MODELO PARA LA AGRUPACIÓN DE PROCESOS EN EL MAPA DE
PROCESOS
Fuente y Elaboración: IAT-2009
43
GRAFICO No. 3
MAPA PRINCIPAL DE PROCESOS CON TRES AGRUPACIONES
Fuente y Elaboración: IAT-2009
La identificación y selección de los procesos debe nacer de una reflexión acerca
de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen
y se orientan hacia la consecución de los resultados. Una organización puede
recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a cabo la
identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar
técnicas de “Brainstorming” (tormenta de ideas), dinámica de equipos de trabajo,
etc.
En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la
implicación de los líderes de la organización para dirigir e impulsar la
configuración de la estructura de procesos de la organización, así como para
garantizar la alineación con la misión definida.
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la
necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la
determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.
44
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus
interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a
ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el
sistema de gestión.
Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la
interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles
agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La
agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre
procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su
conjunto.
Clasificación de los procesos (Beltrán J. , 2009)
No todos los procesos que se llevan a cabo en las organizaciones tienen las
mismas características, en función del impacto sobre el usuario final, se
considera:
Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al
ámbito de las responsabilidades de la dirección, se refieren
fundamentalmente a procesos de planificación y a otros que se consideren
ligados a factores clave o estratégicos.
Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la
realización del producto y/o la prestación del servicio.
Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los
procesos operativos, se suelen referir a procesos relacionados con la
gestión de los recursos y de las actividades de seguimiento y medición.
La jerarquía de los procesos, establece por la complejidad en (Beltrán J. ,
2009):
Macro proceso, que incluye dentro de sí otros procesos
Proceso, serie de actividades, acciones o tomas de decisiones
interrelacionadas, orientadas a obtener un resultado específico como
45
consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades
que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso.
Subproceso, un proceso desplegado en otros procesos (segundo nivel y
así sucesivamente)
Actividad, es la suma de tareas, que se agrupan en un procedimiento para
facilitar su gestión, secuencia ordenada de actividades da como resultado
un subproceso o un proceso.
Tarea, trabajo que ha de hacerse en un tiempo determinado
Los Hospitales del Ministerio de Salud Pública para el cumplimiento de su
misión y responsabilidades, desarrollan los siguientes procesos internos,
establecidos mediante Acuerdo Ministerial No. 1537, del 31 de julio del 2012, a
través del Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de los
Hospitales del Ministerio de Salud Pública (MSP) (M.S.P., 2012):
1. Proceso Gobernante:
1.1. Direccionamiento Estratégico del Hospital*
2. Procesos Agregadores de Valor
2.1. Gestión Asistencial
2.1.1. Gestión de Especialidades Clínicas y/o Quirúrgicas (de acuerdo al tipo,
complejidad y nivel resolutivo de cada hospital)
2.1.2. Gestión de Cuidados de Enfermería
2.1.3. Gestión del Apoyo Diagnóstico y Terapéutico (de acuerdo al tipo,
complejidad y nivel de resolución de cada hospital)
2.1.4. Gestión de Docencia e Investigación (de acuerdo a la acreditación en
docencia e investigación)
3. Procesos Habilitantes de Asesoría
3.1. Gestión de Planificación, Seguimiento y Evaluación de Gestión
3.2. Gestión de Asesoría Jurídica
3.3. Gestión de Comunicación
3.4. Gestión de Calidad
4. Procesos Habilitantes de Apoyo
4.1. Gestión de Atención al Usuario
46
4.2. Gestión de Admisiones
4.3. Gestión Administrativa y Financiera
4.3.1. Gestión de Talento Humano
4.3.2. Gestión Financiera
4.3.3. Gestión Administrativa
4.3.4. Gestión de Tecnologías de la Información y Comunicaciones
El Direccionamiento Estratégico del Hospital, este proceso tiene como misión*:
“…Gerenciar el funcionamiento global del hospital como máxima autoridad y
representante legal de la institución, en el marco de las directrices y acuerdos
emanados por el Ministerio de Salud Pública y en cumplimiento de la normativa
legal vigente, así como dirigir y coordinar actividades medico sanitarias de todas
las especialidades del hospital, a fin de que estas otorguen al paciente los
servicios médicos y hospitalarios con oportunidad, alta calidad, eficiencia y
efectividad..” (M.S.P., 31-07-2012)
Los componentes de los procesos son (Idrovo, 2006) :
Responsable del Proceso, es la persona que asume la responsabilidad
final por el resultado del proceso y por el desarrollo de sus pasos y
secuencias.
Habilidades, se refiere al conjunto de conocimientos y destrezas que tienen
las personas que operan en el proceso.
Recursos, son los equipos, herramientas, máquinas, locales, responsables
de la transformación física de los insumos en resultados.
Documentación, son los instructivos e indicaciones específicas respecto al
procedimiento que deberá observarse en las diferentes operaciones del
proceso
Adaptabilidad, se refiere a las características que permiten a un proceso
adaptarse más efectivamente a los cambios en los recursos, las personas,
los resultados esperados.
47
Límites, se refiere a los puntos de inicio y de terminación de un proceso y a
la clara especificación de los elementos que lo componen.
Medición, son los datos estadísticos básicos que dan información para el
control del flujo del proceso, sus variaciones y el ciclo de tiempo.
Puntos de Control, son las instancias predeterminadas de retroalimentación
sobre la calidad del proceso, su efectividad y su eficiencia.
Diagramación de procesos, un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje
gráfico incoherente o no convencional transmite un mensaje deformado o es
ineficaz para comprender el proceso que se pretende estudiar. De ello surge la
necesidad de concebir y admitir determinados símbolos a los que se les confiere
un significado preciso y convenir también en determinadas reglas en cuanto a su
aplicación.
Los símbolos de diagramación empleados internacionalmente son elaborados por
las siguientes instituciones (Idrovo, 2006):
American Society of Mechanical Engineers (ASME): que ha desarrollado
los símbolos que a pesar de su amplia aceptación en áreas de producción,
en el trabajo de diagramación administrativa su empleo es escaso ya que
se considera que su alcance limita los requerimientos de esta materia.
American National Standard Institute (ANSI): ha preparado una simbología
para representar flujos de información del procesamiento electrónico de
datos, de la cual se han adoptado algunos símbolos para diagramas de
flujo administrativos, que se aplican en el presente estudio, según gráfico
No. 4
International Organization for Standarization (ISO): ha elaborado una
simbología para apoyar el aseguramiento de la calidad a consumidores y
clientes de acuerdo con las normas del grupo ISO-9000.
Instituto Alemán de Estandarización, Deutsches Institutfur
Normunge.V(DIN): ha desarrollado una simbología para la norma del
proceso de información que es similar a la norma internacional ISO-5807.
48
GRÁFICO No. 4
SÍMBOLOS DE LA NORMA ANSI PARA ELABORAR DIAGRAMA DE FLUJO
Fuente: E.P.N. Escuela de Posgrado de Ciencias Administrativas y Económicas, 2010
2.10.2.5 Proceso "versus" procedimiento
Una vez establecido el esquema de descripción de los procesos es importante
hacer una reflexión sobre las diferencias entre procesos y procedimientos.
Un proceso transforma entradas en salidas, lo que acentúa la finalidad de las
actividades que componen dicho proceso, debe permitir el que se efectúe un
cambio de estado cuando se recibe una determinada entrada; para llevar a cabo
esta transformación, será necesario ejecutar una serie de actividades, las cuales
pueden ser de procedimiento.
La diferencia fundamental radica en que un procedimiento permite que se realice
una actividad o un conjunto de actividades (y si además es un procedimiento
Conector. Reprsenta una conexión o enlace de una parte del diagrama de flujo con otra parte lejana del mismo.
Conector de página. Representa una conexión o enlace con otra hoja diferente, en la que continúa el diagrama de flujo.
Archivo. Indica que se guarda un documento en forma temporal o permanente.
Decisión o alternativa. Indica un punto dentro del flujo en donde se debe tomar una decisión entre dos o más alternativas.
Documento. Representa un documento en general que entre, se utilice, se genere o salga del procedimiento.
Actividad. Describe las funciones que desempeñan las personas involucradas en el procedimiento.
Inicio o término. Indica el principio o el fin del flujo, puede ser acción o lugar, además se usa para indicar una unidad administrativa o persona que recibe o proporciona información.
REPRESENTA SIMBOLO
49
documentado existiría un soporte documental), mientras que un proceso permite
que se consiga un resultado. Ver cuadro No. 1
CUADRO No. 1
DIFERENCIAS ENTRE PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS
PROCEDIMIENTOS PROCESOS
Los procedimientos definen la secuencia de pasos para ejecutar una tarea
Los procesos transforman las entradas en salidas mediante la utilización de recursos
Los procedimientos existen, son estáticos Los procesos se comportan, son dinámicos
Los procedimientos están impulsados por la finalización de la tarea
Los procesos están impulsados por la consecución de un resultado
Los procedimientos se implementan Los procesos se operan y gestionan
Los procedimientos se centran en el cumplimiento de las normas
Los procesos se centran en la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas
Los procedimientos recogen actividades que pueden realizar personas de diferentes departamentos con diferentes objetivos.
Los procesos contienen actividades que pueden realizar personas de diferentes departamentos con unos objetivos comunes.
Fuente: Instituto Andaluz de Tecnología Elaboración: Instituto Andaluz de Tecnología
2.10.2.6 El manual de procesos
Registra el conjunto de procesos agrupado en actividades y tareas de un servicio,
para su adecuado seguimiento y control de un servicio o de toda la unidad.
Para la elaboración del manual se debe tener en cuenta los siguientes elementos:
Estructura orgánica (organigrama de la dependencia a la cual se le va a elaborar
o diagramar el manual de procesos).
Determinar los niveles de autoridad: dirección, coordinación de
departamento y servicios, cargos subalternos.
Se toma toda la información relacionada con la naturaleza de cada
conjunto de actividades definidas para el cargo.
Para la metodología a cada empleado se pide que escriba lo que hace, se
evalúan las funciones y se clasifican las labores propias del cargo, se solicita al
empleado que describa el proceso (como lo hace) paso a paso; se evalúa el
proceso, buscando claridad, simplificación y secuencia lógica. Para la elaboración
de los formatos se construye en base a una matriz.
50
Los manuales de procesos reúnen algunas características:
Satisfacer las necesidades reales de la unidad.
Contar con instrumentos apropiados de uso, manejo y conservación de
procesos.
Facilitar los trámites mediante una adecuada diagramación.
Redacción breve, simplificada y comprensible.
Facilitar su uso al cliente interno y externo.
Ser lo suficientemente flexible para cubrir diversas situaciones.
Tener una revisión y una actualización continua
2.10.2.7 Medición de Procesos
El enfoque basado en procesos de los sistemas de gestión pone de manifiesto la
importancia de llevar a cabo un seguimiento y medición de los procesos con el fin
de conocer los resultados que se están obteniendo y si estos resultados cubren
los objetivos previstos. (Beltrán J. , 2009)
No se puede considerar que un sistema de gestión tiene un enfoque basado en
procesos si, aun disponiendo de un “buen mapa de procesos” y unos “diagramas
y fichas de procesos coherentes”, el sistema no se “preocupa” por conocer sus
resultados.
El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se
está obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por
dónde se deben orientar las mejoras.
En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso
(o de un conjunto de procesos), qué es necesario medir para conocer la
capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su misión u objeto, como
no podría ser de otra manera.
51
Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia
asociadas a un proceso, es importante en este punto introducir estos conceptos
La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con unos
determinados requisitos, mientras que la eficacia del proceso está referida a con
qué extensión los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficientes
para alcanzar los resultados planificados. De esto se deduce que la eficacia es un
concepto relativo, y surge de comparar los resultados reales obtenidos con el
resultado que se desea obtener.
La organización debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente
para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y
para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la
realización de un seguimiento y medición adecuada.
Es más, una organización debería preocuparse también por alcanzar los
resultados deseados optimizando la utilización de recursos, es decir, además de
la eficacia, debería considerar la eficiencia en los procesos. Esto es indispensable
si se desea avanzar hacia el éxito, como propugnan los actuales modelos de
Calidad Total o de Excelencia Empresarial (ISO 9004:2000 y/o modelo EFQM).
Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberían, por
tanto, recoger los recursos que se consumen, tales como costes, horas-hombre
utilizadas, tiempo, etc.
La información aportada por estos indicadores permite contrastar los resultados
obtenidos con el coste de su obtención. Cuanto menos coste consuma un proceso
para obtener unos mismos resultados, más eficiente será.
Los indicadores son sustancialmente, información utilizada para dar seguimiento
y ajustar las acciones que un sistema, subsistema, o proceso, emprende para
alcanzar el cumplimiento de su misión, objetivos y metas; como unidad de medida
permite el monitoreo y evaluación de las variables clave de un sistema
52
organizacional, mediante su comparación, en el tiempo, con referentes externos e
internos. (Otto & Otto, 2005)
Dos funciones básicas son atribuibles a los indicadores: la función descriptiva,
que consiste en la aportación de información sobre el estado real de una
actuación o proyecto, programa, política, etc.; y la función valorativa que consiste
en añadir a la información descriptiva un juicio de valor, lo más objetivo posible,
sobre si el desempeño está siendo o no el adecuado, para orientar la posterior
toma de decisiones que hace parte del denominado ciclo de monitoreo. (Otto &
Otto, 2005)
La tipologías de indicadores, es el diseño o elaboración de indicadores y su
respectiva clasificación permite mucha flexibilidad de acuerdo a lo que es
necesario controlar o evaluar, las tipologías de indicadores se diferencian en
función de tres aproximaciones: la posición relativa que ocupan los
indicadores en el proceso de trabajo que es objeto de monitoreo o
evaluación; el objetivo de análisis pretendido con el uso de indicadores; y el
ámbito de medición de los indicadores. (Otto & Otto, 2005)
Por la posición relativa que ocupan los indicadores, se clasifican en:
Indicadores de insumo: se diseñan para dar seguimiento a la
disponibilidad de condiciones básicas para la producción de bienes y/o
servicios esperados; la disponibilidad de recursos financieros es el insumo
más utilizado en este nivel de seguimiento.
Indicadores de proceso: se utilizan para el monitoreo de la pertinencia de
los procesos de transformación que se están llevando a cabo para generar
los bienes y/o servicios esperados.
Indicadores de resultado: permiten monitorear el nivel de cumplimiento
de las metas institucionales (indicadores de productividad), la atención
generada en forma oportuna y con la calidad requerida.
53
Indicadores de impacto: se diseñan para dar seguimiento a los cambios
en el entorno atribuibles a la ejecución del proyecto, programa o política;
muchas veces se miden a través de encuestas. (Otto & Otto, 2005)
Dependiendo del tipo de indicadores, estos entregan información del desempeño
desde el punto de vista de la actuación pública en la generación de productos y
servicios (insumos, procesos, productos, resultados finales), esto se evidencia en
Anexo No. 1, que a su vez se interrelacionan con los indicadores desde el punto
de vista del desempeño de dichas actuaciones en las dimensiones de eficiencia,
eficacia, calidad y economía, según grafico No. 5.
GRAFICO No. 5
TIPOS DE INDICADORES
Fuente y Elaboración: Marianela Armijo, ILPES/CEPAL. 2007
Para el efecto es necesario identificar las dimensiones de desempeño, a fin de
determinar qué áreas del desempeño resulta conveniente medir:
Eficiencia costo por unidad de servicio o bienes provistos, o productividad de un
input; son útiles en evaluar los costos relativos y productividad, que diferentes
métodos de servicio entregan o la producción de bienes; los indicadores de
eficiencia pueden expresarse como “costo por producto”, o “unidades por insumo”,
o “costo por resultado”; describe la relación entre dos magnitudes:
La producción física de un producto (bien o servicio) y
Los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de
producción:
Indicadores que entregan información del desempeño desde el punto de vista de la
actuación pública en la generación de los productos:
Insumos (Inputs)
Procesos o actividades
Productos (outputs)
Resultados finales (outcomes)
Indicadores desde el punto de vista del
desempeño de dichas actuaciones en las dimensiones:
Eficiencia
Eficacia,
Calidad
Economía.
54
Mayor cantidad de servicios dado el mismo nivel de recursos
Alcanzar un determinado nivel de servicios utilizando la menor
cantidad de recursos posible
Ejemplo: número de consultas/número de médicos
Eficacia, el indicador de eficacia señala el grado de cumplimiento de los objetivos
de la organización, sin referirse al costo de los mismos; por esta razón podemos
obtener indicadores de eficacia, tanto de los productos (outputs), o bien de los
resultados ya sea intermedios o finales (impactos-outcomes)
Resultado (% resultado logrado exitosamente respecto realizado-
solicitado)
Focalización (logrado respecto del universo)
Cobertura ( logrado respecto de la demanda posible)
Impacto (logrado respecto del problema que se quiere atacar)
Ejemplo: eficacia= (cobertura)/producto
Calidad, capacidad de la institución por responder en forma consistente, rápida y
directa a las necesidades de los usuarios en:
Mediciones Indirectas: mejorar los atributos y características de los
productos.
Mediciones Directas: grado de satisfacción de los usuarios.
Ejemplos: calidad-tiempo de respuesta; calidad- satisfacción de usuarios:
número de servicios reclamados/número total de servicios del hospital
Economía, indicador que mide la capacidad de la institución para movilizar
adecuadamente sus recursos financieros para lograr el cumplimiento de sus
objetivos. Ejemplo: Gasto de actividades de apoyo/gastos totales
A continuación se detalla la tipología de indicadores según la posición relativa, en
el gráfico No. 6.
55
GRAFICO No. 6
TIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN POSICION RELATIVA
Fuente y Elaboración: Marianela Armijo. ILPES-CEPAL. 2005
El indicador de proceso, es la expresión que permite monitorear la forma como se
emplean los recursos de un proceso, denominado también indicador de eficiencia.
El indicador de resultado, es la expresión que permite monitorear el nivel de
cumplimiento o nivel de conformidad de los resultados que genera un proceso con
los objetivos y/o metas definidas para un período particular dentro del área
administrativa, denominado también indicador de eficacia. A continuación se
detalla las dimensiones y los ámbitos de control, en el gráfico No. 7.
PROCESO
PRODUCTO –
(OUTPUT)
RESULTADO
FINAL O
IMPACTO
(OUTCOME)
INSUMO
(INPUTS)
¿Con qué rapidez lo
estamos haciendo?
¿Cuanto nos cuesta?
¿ Cuántas unidades de
productos y servicios
estamos generando?
¿Cuántos recursos
invertimos, cuanto personal
trabajó en el proceso?
¿Cómo están cambiando las
condiciones que estamos
interviniendo?
56
GRAFICO No. 7
Fuente y Elaboración: Marianela Armijo, ILPES/CEPAL. 2007
A continuación se detalla las interrelaciones entre el proceso de producción de
bienes y servicios, la eficiencia, eficacia, economía, en gráfico No. 8.
GRAFICO No. 8
INTERRELACIONES ENTRE EL PROCESO DE PRODUCCION DE BIENES Y
SERVICIOS Y LA EFICIENCIA, EFICACIA, ECONOMIA (*)
(*) Fuente: Indicadores de Gestión para las Entidades Públicas. AECA. Madrid 2000
EFICACIA
EFICIENCIA
ECONOMÍA
CALIDAD
PROCESO PRODUCTO RESULTADO
D
I
M
E
N
S
I
O
N
E
S
AMBITOS DE CONTROL
ECONOMIA EFICIENCIA EFICACIA
COSTO RECURSOS OUTPUTS RESULTADOS
NIVEL DE
SERVICIO
UTILIZACIÓN
SATISFACCION
POBLACIÓN
OBJETIVO
57
Los indicadores de proceso constituyen un instrumento que permite recoger de
manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la
ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda
determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como la eficiencia. (Beltrán
J. , 2009)
En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los mismos
a lo largo del tiempo, la organización podrá estar en condiciones de actuar o no
sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar
el comportamiento del proceso), según convenga.
“Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica)
que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se
permite la toma de decisiones sobre los parámetros de actuación (variables de
control) asociados”
Características de los indicadores, de lo anteriormente expuesto, se deduce la
importancia de identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores
que luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre los
mismos. Para que un indicador se pueda considerar adecuado debería cumplir
una serie de características:
Representatividad, un indicador debe ser lo más representativo posible de
la magnitud que pretende medir.
Sensibilidad, un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud
que representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable
cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión.
Rentabilidad, el beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe
compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.
Fiabilidad, un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones
objetivas y fiables.
Relatividad en el tiempo, un indicador debe determinarse y formularse de
manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución
y tendencias. A modo de ejemplo, puede que la comparación en el tiempo
58
de un indicador tal y como el número de reclamaciones sea poco
significativo si no se “relativiza”, por ejemplo, con respecto a otra magnitud
como el total de ventas, total de unidades producidas. (Beltrán J. , 2009)
También se considera que no existe un conjunto distintivo de indicadores
correctos para medir un nivel de actuación, lo que existe es un rango de posibles
señales para medir el cambio en las variables con grados diversos de certeza; de
manera general un buen indicador se caracteriza por ser medible; preciso;
consistente; y sensible.
Medible: un indicador debe ser medible en términos cuantitativos o
cualitativos.
Preciso: un indicador debe estar definido de forma precisa, debe ser
inequívoco, es decir, no permite interpretaciones o dudas sobre el tipo de
dato a recoger.
Consistente: un indicador también debe ser consistente aún con el paso del
tiempo.
Sensible: es cardinal que un indicador sea sensible, pues cambiará
proporcionalmente y en la misma dirección que los cambios en la condición
o concepto que se está midiendo. (Otto & Otto, 2005)
Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a
través de un consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que
permitiría establecer de manera coherente los resultados que se desean obtener
(objetivos), formulándolos como valores asociados a los indicadores definidos; y
contando también con la participación de los propietarios de los procesos que
tiene como clientes.
Con estas consideraciones, en el siguiente se plantean algunos pasos generales
que permitirían configurar el seguimiento y la medición de los procesos a través
de indicadores. (Beltrán J. , 2009)
59
Los pasos básicos sugeridos para la construcción de indicadores, según
Armijo, J., son:
Identificar y/o revisar productos y objetivos, que serán medidos
Identificar las dimensiones y ámbitos de desempeño que es conveniente
medir
Establecer responsabilidades organizacionales, centros de
responsabilidad, o áreas responsables por el desempeño logrado, y a qué
niveles se realizara la evaluación.
Construir las formulas o algoritmos y las relaciones de las variables de
medición
Establecer las metas o referentes para la comparación, con que
comparamos los indicadores para saber si el desempeño es adecuado.
Recopilar la información necesaria, de los datos y antecedentes que
permitirán construir los indicadores.
Validar: aplicar criterios de técnicos y requisitos, para que los indicadores
construidos midan efectivamente la gestión y los resultados.
Analizar los resultados obtenidos, para determinar por qué se produjeron
los resultados.
Comunicar e informar, a quiénes tienen que conocer los resultados
(Organización, Usuarios, etc.) (Armijo M. , 2005)
A continuación se detalla una matriz de indicadores con las dimensiones de
desempeño de un producto (bien o servicio), según gráfico No. 9.
60
GRAFICO No. 9
MATRIZ DE INDICADORES
Fuente y Elaboración: Indicadores de Desempeño. www.dipres.cl
Los Pasos para el establecimiento de indicadores en un proceso, según
Beltrán, J., son:
Reflexionar sobre la misión del proceso.
Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.
Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador
definido.
Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar
(objetivos) (Beltrán J. , 2009)
Ejemplo: Proceso PR-631 “Mantenimiento de la Infraestructura”
Paso 1: la misión: “…asegurar que la infraestructura se mantiene para que los
procesos productivos tengan la capacidad necesaria que permita la producción y
la conformidad del producto realizado…”. (Beltrán J. , 2009)
Calidad
Eficacia
Eficiencia
Economía
Estimación Meta
1998 1999 2000 2001 2002
Producto relevante
(bien y/o servicio) al
que se vincula
Indicador de
DesempeñoFórmula de
cálculo
Información Histórica
Medios de
verificación
Programa/
Subtítulo/ ítem/
asignación
DIMENSIONES DEL DESEMPEÑO
61
El proceso perseguiría, por tanto, que la infraestructura de producción (es decir,
los equipos de trabajo e instalaciones productivas) tengan un funcionamiento
correcto, lo que se traduce en que no se produzcan averías y que no se originen
productos defectuosos por un mal funcionamiento de los equipos o desajustes en
los mismos. (Beltrán J. , 2009)
Paso 2: con el propósito indicado, a la organización le interesa conocer en qué
medida se producen averías o desajustes (pudiéndose entender por avería o
desajuste como cualquier incidencia en la infraestructura que disminuya la
capacidad de algún o algunos procesos para producir productos conformes); los
tipos de resultados que orientan de qué manera el proceso se dirige hacia su
propósito podrían estar referidos a cantidad de averías, pérdida de capacidad
productiva y/o a unidades defectuosas por desajustes en equipos, entre otros
aspectos. (Beltrán J. , 2009)
Paso 3: una vez que están claros los tipos de resultados a medir, se determinan y
formulan los indicadores a emplear, en este ejemplo podrían ser, según cuadro
No. 2.
CUADRO No. 2
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN UN PROCESO
Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión. Instituto Andaluz de Tecnología, 2009
62
Paso 4: una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar qué
resultados se desean alcanzar y planificarlos (resultados planificados); de nada
sirve medir y calcular el valor de un indicador si no se compara con “alguna
referencia” que indique lo bueno o lo malo del resultado, según cuadro No. 3.
CUADRO No. 3
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN UN PROCESO
Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión. Instituto Andaluz de Tecnología, 2009
Para establecer estos resultados es necesario saber cómo ha evolucionado cada
indicador hasta el momento e, incluso, buscar comparaciones externas; para
alcanzar un resultado deseado o un valor referencia, es necesaria una
planificación, lo cual implica determinar el plazo de tiempo en el que se desea
obtener dicho resultado, así como la manera de llevar a cabo el seguimiento y
medición del indicador. (Beltrán J. , 2009)
Paso 5: La formalización de un indicador implica dotar de un soporte al indicador y
al resultado planificado, para el efecto cada organización deberá adoptar el
soporte que estime más conveniente, según cuadro No. 4
Para el establecimiento de indicadores, una organización debería considerar tanto
la eficacia (obtención de los resultados planificados) como la eficiencia (eficacia
con optimización de recursos) en los procesos (Beltrán J. , 2009)
63
CUADRO No. 4
ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN UN PROCESO
Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión. Instituto Andaluz de Tecnología, 2009
Los indicadores para medir el rendimiento de un proceso son cuatro criterios de
valor para el usuario: calidad, tiempo total del proceso, costo y
servicio (Alfaro, 2009), según el cuadro No. 5.
64
CUADRO No. 5
INDICADORES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO DE UN PROCESO
Fuente y Elaboración: Business Process Management, Salvador Alfaro Gómez, 2009
2.10.2.8 Mejora de los procesos
La mejora de procesos, en base a los datos recopilados del seguimiento y la
medición de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer las
características y la evolución de los procesos. De este análisis de datos se debe
obtener la información relevante para conocer (Beltrán J. , 2009):
Qué procesos no alcanzan los resultados planificados.
Dónde existen oportunidades de mejora.
El principal objetivo es garantizar que la organización tenga procesos que
eliminen errores, minimicen las demoras, maximicen el uso de los activos,
65
promuevan el entendimiento, proporcione a la organización una ventaja
competitiva, reduciendo el exceso de personal.
“…Los procesos deben cambiarse, deben orientarse hacia los usuarios, basados
en sus conceptos fundamentales, en cambios radicales, en transformaciones
profundas y financiables. Cuando hablamos de gestión por procesos estamos
hablando de una forma de reingeniería, que culmina implantándose como un tipo
de medicina gestionada, pensando en darle valor agregado al proceso,
garantizando una prestación adecuada de servicios...” (Harrington, 1992)
“…El mejoramiento de los procesos empresariales es una metodología
sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organización a
asegurar que los clientes internos y externos reciban productos
sorprendentemente buenos…” (Harrington, 1992)
“…El mejoramiento de los procesos empresariales es de utilidad a la
organización, ya que constituyen una parte importante de los costos, permite
mejorar significativamente la participación de mercado, tomar las mejores
dediciones de negocios y ponerlas en práctica con mayor rapidez, ayuda a
mejorar y controlar las operaciones, mejorar el flujo de producción…” (Trischler,
2000)
Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organización deberá establecer
las correcciones y acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso
sean conformes, lo que implica actuar sobre las variables de control para que el
proceso alcance los resultados planificados. (Beltrán J. , 2009)
También puede ocurrir que, aun cuando un proceso esté alcanzando los
resultados planificados, la organización identifique una oportunidad de mejora en
dicho proceso por su importancia, relevancia o impacto en la mejora global de la
organización.
66
En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejora de un proceso se traduce
por un aumento de la capacidad del proceso para cumplir con los requisitos
establecidos, es decir, para aumentar la eficacia y/o eficiencia del mismo (esto es
aplicable igualmente a un conjunto de procesos).
En cualquiera de estos casos, es necesario seguir una serie de pasos que
permitan llevar a cabo la mejora buscada. Estos pasos se pueden encontrar en el
clásico ciclo de mejora continua de Deming, o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).
La organización puede avanzar hacia niveles de eficacia y eficiencia superiores,
este ciclo considera cuatro grandes pasos para establecer la mejora continua en
los procesos.
P. Planificar, la etapa de planificación implica establecer qué se quiere alcanzar
(objetivos) y cómo se pretende alcanzar (planificación de las acciones). Esta
etapa se puede descomponer, a su vez, en las siguientes subetapas:
Identificación y análisis de la situación.
Establecimiento de las mejoras a alcanzar (objetivos).
Identificación, selección y programación de las acciones.
D. Hacer, en esta etapa se lleva a cabo la implantación de las acciones
planificadas según la etapa anterior.
C. Verificar, en esta etapa se comprueba la implantación de las acciones y la
efectividad de las mismas para alcanzar las mejoras planificadas (objetivos).
A. Actuar, en función de los resultados de la comprobación anterior, en esta etapa
se realizan las correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las mejoras
alcanzadas en una “forma estabilizada” de ejecutar el proceso (actualización).
2.11 GESTIÓN CON ENFOQUE DE PROCESOS
Proceso dinámico de interacción de la estructura (oferta) y demanda
(necesidades) con optimización de recursos (eficiencia) y cumplimiento de
objetivos (eficacia).
67
La gestión por procesos es una forma de conducir o administrar una organización,
concentrándose en el valor agregado para el cliente y las partes interesadas.
(Salvador, April, 2009)
La gestión por procesos, es una herramienta que procura asegurar de forma
rápida, ágil y sencilla el abordaje de la prestación de servicios de salud desde una
visión centrada en el paciente, en las personas que prestan los servicios y en el
proceso asistencial en sí mismo, ante las necesidades renovadas de los usuarios,
cumpliendo líneas de acción desde una visión innovadora que consiga fidelización
de los usuarios, reducción en los costos y mejora de los resultados, se impulsa la
aplicación de esta forma de gestión porque las empresas de servicios serán tan
eficientes como lo sean sus procesos. (Díaz, 2002)
Mejora la producción hospitalaria y encamina a conseguir los objetivos en forma
rápida y sencilla, desde una visión centrada en el paciente, en las personas que
prestan servicios y en el proceso asistencial que se caracteriza por los procesos
claves de consulta externa, emergencia, hospitalización o internación y
servicios complementarios y de apoyo.
Fundamentos de la gestión por procesos, existen factores que inciden en el
éxito de un enfoque de gestión por proceso, los cuales hacen la diferencia entre
las organizaciones cuya percepción de gestión normalizada son un gasto
injustificado y las que lo valoran como una inversión de carácter de un activo
intangible. (Alfaro, 2009)
La estrategia, la adopción de un enfoque de gestión por procesos debe ser
parte de las estrategias de la gerencia y es una decisión de negocios que
debe tomarse de manera integral
La cultura, para implementar la gestión por procesos debe haber un cambio
cultural el cual incluya la identificación de principios y valores que deben
estar presentes en cada una de las personas que integran la empresa
La estructura organizacional, la adopción de la gestión por procesos
transforma la estructura organizacional, la responsabilidad y autoridad de
las personas, el sistema formal de comunicación, la división del trabajo y la
68
coordinación y control de las actividades, inclusive afecta las jerarquías
(que se opondrán al cambio), ya que con ellas se busca cambiar el modelo
burocrático y vertical por un modelo de creación de valor en sentido
horizontal
Los procesos críticos, la gestión por procesos implica identificar los
procesos que son críticos para el negocio y que afectan al cliente y las
partes interesadas, buscando un sistema que permita gestionar procesos
que agreguen valor al producto final de la actividad de la empresa.
La creación de valor, la gestión por procesos está centrada en el valor
agregado y debe diseñarse un sistema de creación de valor que se pueda
medir con indicadores de eficacia (valor percibido por el cliente y
rentabilidad del negocio) y eficiencia (mejora de procesos, y disminución de
costos), si esto no seda, el sistema no está bien definido.
2.12 MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN
Monitoreo, es un análisis periódico tipo gerencial – administrativo que se realiza
durante la operación de los servicios. Se controla el cumplimiento de los plazos,
provisión de insumos (calidad, continuidad, precios, etc.), es considerada una
evaluación administrativa muy básica o a veces no es considerada una
evaluación, etapa ex ante y expost. (Chacón Ramírez, 2007)
Evaluación puede conceptualizarse como un proceso dinámico, continuo y
sistemático, enfocado hacia los cambios de las conductas y rendimientos,
mediante el cual verificamos los logros adquiridos en función de los objetivos
propuestos.
La Evaluación adquiere sentido en la medida que comprueba la eficacia y
posibilita el perfeccionamiento de la acción de modo que debe permitir la
adaptación de los programas a las características individuales de la organización,
detectar sus puntos débiles para poder corregirlos y tener un conocimiento cabal
de cada uno. No puede ser reducida a una simple cuestión metodológica, a una
simple "técnica" educativa, ya que su incidencia excede lo pedagógico para incidir
69
sobre lo social de manera que no tiene sentido por sí misma, sino como resultante
del conjunto de relaciones entre los objetivos, los métodos, la sociedad, la
organización, etc. Cumpliendo así una función en la regulación y el control.
(Chacón Ramírez, 2007)
La evaluación incluye el establecimiento de estándares, medición de lo ejecutado,
corrección de los estándares y planes. Evaluación es un proceso dinámico,
continuo y sistemático, enfocado hacia los cambios de las conductas y
rendimientos, mediante el cual verificamos los logros adquiridos en función de los
objetivos propuestos.
Para realizar el monitoreo y evaluación se debe contar con una herramienta
informática que faculte retroalimentar la información a partir de indicadores de
eficacia y eficiencia.
Los sistemas de información gerencial son instrumentos que facilitan el monitoreo
y la evaluación, dependiendo del tipo permite la toma de decisiones adecuadas;
existen diversos tipos de sistemas: sistemas de nivel operativo, sistemas de nivel
de conocimiento, sistemas de nivel gerencial, sistemas de nivel estratégico.
2.12.1 DATOS, INFORMACIÓN E INDICADORES.
Dato es la representación de un hecho, los datos son elementos de información,
un conjunto de señales y signos con un significado particular que son utilizados
como pilares básicos de un sistema d información (SI); base de la información, del
conocimiento y sabiduría de una organización, los cuales a su vez, son el
combustible para la productividad.
La Información es el resultado del procesamiento de datos, estos se convierten
en información al procesarlos y darles una forma significativa, por lo tanto
información es en realidad, datos transformados para comunicar un significado o
conocimiento. (ISALUD-MSP M. , Diplomado Superior en Gerencia de Hospitales.
Módulo 7: Sistemas de Información, 2002-2003)
70
Un indicador es una expresión matemática, cociente del tipo de tasa, proporción o
razón, que cumpla las reglas de:
Relevancia, sirve para conocer el fenómeno y lo representa
adecuadamente).
Precisión, la medición se desvía poco o nada del valor "real".
Sensibilidad, el indicador varía en consonancia con las variaciones
producidas en el objeto que se estudia.
Especificidad, es poco afectado por la acción de otras variables…” (Vega,
2005)
Los programas de Gestión de calidad se basan en tres elementos indicadores de
la calidad: la estructura, el proceso y los resultados.
“…Los Indicadores de la Estructura son variables objetivas y cuantificables, que
miden componentes necesarios para la buena calidad, pero no suficientes por sí
solos para garantizarla: instalaciones, todo tipo de materiales, recursos humanos
y financieros y la estructura de la organización...” (ISALUD-MSP, 2002-2003)
Los indicadores de proceso se vinculan con lo que se hace por los pacientes en
relación con el diagnóstico, el tratamiento, la rehabilitación, la prevención, son los
más difíciles de evaluar, pero constituyen elementos clave en la garantía de la
calidad. Los resultados son la consecuencia de poner la estructura y el proceso a
trabajar para atender a los pacientes.
Los indicadores clásicos de los resultados son la morbilidad, la mortalidad y la
discapacidad, sin embargo, es importante hacer hincapié en que estos resultados
no están relacionados exclusivamente con las intervenciones de los profesionales
de la atención de salud.
Son indicadores del área hospitalaria y de consulta externa:
% de egresos (en los casos en que se conoce la población - destino
Información epidemiológica relacionada con la actividad del Hospital
Indicadores de resultados clínicos.
71
Indicadores de Calidad y Eficiencia para la Evaluación, en la evaluación de
establecimientos de salud los indicadores se definen: “las medidas de resumen de
variables cuali-cuantitativas de estructura, procesos y resultados”, los indicadores
de evaluación serán medidas de resumen de variables cuali o cuantitativas y
tendrán alguna relación ya sea con estructuras, procesos o resultados.
Indicadores de Calidad, los indicadores de calidad son aquellos que: miden
directamente los resultados finales de la atención tales como tasas letalidad,
recuperación, infecciones, aceptación, etc. (ISALUD-MSP, 2002-2003)
Indicadores de Eficiencia, son aquellos que miden el adecuado uso de los
recursos, son indicadores que miden variables de estructura y procesos; a su
vez estos pueden ser indicadores de procesos administrativos y procesos clínicos.
Indicadores de Procesos (producción y productividad)
Total de egresos anuales por grupo diagnóstico y por servicio
Total de consultas anuales por grupo diagnóstico y por servicio
Promedio día de estada por grupo diagnóstico y por servicio
Porcentaje ocupacional por servicio
Giro cama por servicio
Indicadores de conductas diagnosticas terapéuticas y de calidad
Tasa de letalidad hospitalaria después 48 horas.
Tasa de infecciones heridas quirúrgicas intra hospitalarias
Razón accidentes de los pacientes total días cama ocupados
Porcentaje HCL, con epicrisis.
Porcentaje autopsias/ fallecidos.
Indicadores de Gestión
Índice ocupacional
Promedio de estancia
72
Hs. médico por egreso
Gasto promedio, etc.
2.12.2 SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL
Un sistema de información es un conjunto de componentes interrelacionados que
permiten reunir, procesar, almacena y distribuir información para apoyar la toma
de decisiones y el control de una organización, también ayudan a los
administradores y trabajadores: a analizar problemas, visualizar aspectos
complejos, crear productos nuevos. Los sistemas de información contienen
información acerca de personas, lugares y cosas importantes dentro de su
organización o en su entorno. (Laudon, 2008)
Cuatro tipos principales de sistemas de información sirven a los diferentes niveles
de organización: sistemas en el nivel operativo, en el nivel de conocimiento, en el
nivel de administración y en el nivel estratégico. (Laudon, 2008)
Los sistemas en el nivel operativo, sistemas de información que monitorean las
actividades y transacciones elementales de la organización, el propósito principal
de los sistemas en este nivel es contestar a preguntas de rutina y rastrear el flujo
de transacciones a través de la organización.
Los sistemas en el nivel del conocimiento, sistemas de información que
apoyan a los trabajadores de conocimientos y datos de una organización, el
propósito de los sistemas en el nivel de conocimiento es ayudar a la organización
a controlar el flujo de documentos.
Los sistemas en el nivel de administración, sistemas de información que
apoyan las actividades de seguimiento, control, toma de decisiones y
administración de los administradores de nivel medio; los sistemas en el nivel de
la administración o dirección por lo regular proporcionan informes periódicos, en
lugar de información instantánea acerca de las operaciones.
73
Los sistemas en el nivel estratégico, sistemas de información que apoyan las
actividades de planificación a largo plazo de los administradores de nivel superior.
Una organización típica cuenta con sistemas en los niveles operativos, de
administración, de conocimientos y estratégico, para cada área funcional; las
distintas organizaciones tienen diferentes sistemas de información para las
mismas áreas funcionales. Los sistemas de información deben crearse a la
medida de las necesidades únicas de cada una. No existe un sistema de
información universal que encaje en todas las organizaciones. (Laudon, 2008)
2.12.3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL EN SALUD
El sistema de información gerencial en salud, es un instrumento de uso
fundamentalmente gerencial más que administrativo, privilegia su aplicación en
las estrategias de gestión, planificación global y manejo organizacional en el más
amplio sentido del término, incluyendo la gestión de los recursos; el uso del SIG
concierne a quienes tienen la responsabilidad formal de ejercer el liderazgo
institucional al más alto nivel, y desde ahí permea a todos los niveles de toma de
decisiones. (HSP/HSO, 2010)
Un primer elemento de propósito es el diagnóstico institucional, como lectura
permanente, práctica e intencionada de las “alarmas” o puntos críticos que provee
el SIG. La posibilidad de visualizar con rapidez un conjunto reducido y manejable
de problemas determinantes del perfil de productividad institucional, es una de las
principales fortalezas del SIG.
Incluye instrumentos analíticos que permiten al gerente de los servicios de salud
“modelar inteligentemente” con opciones de costo/beneficio (el costo conlleva la
eficiencia y el beneficio se refleja en cobertura, calidad y equidad); cuantificar la
capacidad productiva potencial, compararla con la producción “actual” y medir
objetivamente la capacidad ociosa (nivel real de productividad).
El conocimiento de problemas relevantes, las causas asociadas y las
posibilidades de acción, constituye los ingredientes para formular y ejecutar
74
opciones y metas de cambio; el hecho de usar un número reducido de indicadores
que afectan el perfil global de desempeño organizacional y la transparencia de los
problemas relevantes- permiten establecer sobre la marcha procesos de cambio
dirigidos a fortalecer la relación Eficiencia/Producción/Cobertura.
Ámbito de aplicación, permite incorporar instituciones distribuidas a lo largo y
ancho de un país, en diferentes regiones y niveles de complejidad:
hospitales de referencia nacional (nivel terciario)
hospitales regionales (nivel secundario, con subespecialidades).
hospitales del primer nivel de referencia.
centros ambulatorios, con programas que se extienden a las propias
comunidades servidas
El macro-análisis por nivel evidencia el perfil de problemas del subsistema
hospitalario, en donde se destaca los siguientes aspectos:
(i) Uso improductivo de las camas, como reflejo de bajos índices ocupaciones y
altos niveles de permanencia por paciente hospitalizado; (ii) un gasto en
apariencia excesivo de medicamentos por egreso en los servicios de medicina y
cirugía; (iii) altos índices de uso del servicio de laboratorio por parte de los
servicios de cirugía y medicina; y (iv) bajos niveles de rendimiento del recurso
médico en la consulta externa.
Las funciones principales siguen siendo las mismas que ha mantenido desde
su origen el SIG (HSP/HSO, 2010):
Evaluar globalmente el desempeño de instituciones y programas de salud.
Identificar los factores o problemas más relevantes del perfil de
productividad institucional correspondiente.
Facilitar el análisis de dichos factores o problemas a fin de determinar
opciones de cambio, en el marco de los procesos de reforma sectorial y
modernización de la gestión sanitaria.
75
Monitorear los procesos de cambio y la evaluación de impacto de las
medidas de ajuste institucional que sean adoptadas para atacar la
problemática que el propio SIG permite identificar.
Establecer los costos de los servicios como resultantes de la eficiencia en
las funciones de producción.
Para cumplir con las anteriores funciones, el programa ofrece a los
gestores los productos siguientes:
Información actualizada mes a mes para la gerencia, incluyendo cuadros
gerenciales, indicadores de gestión y tendencias; como un nuevo aporte,
ofrece un conjunto de indicadores para el control por resultados cuando
hay procesos sustentados en acuerdos de gestión; dichos indicadores
cuantifican cobertura, producción, recursos, rendimientos y costos.
Un módulo para el procesamiento de la estructura de morbilidad atendida,
siguiendo la Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE-10), que
privilegia el concepto de capacidad de resolución de la red de servicios.
Un módulo para la incorporación de protocolos de atención como un
elemento auxiliar para programas de garantía de la calidad, articulado a la
estructura de morbilidad y al sistema de programación de insumos y
procedimientos.
Un instrumento de programación y presupuestación, sustentado en el
análisis de la capacidad productiva institucional y en los protocolos de
atención que ofrece opciones más sólidas para determinar las metas de
producción, y los requerimientos de procedimientos terapéuticos,
diagnósticos y de otra índole, y de insumos esenciales.
Un mecanismo de costeo de tratamientos, además de los tradicionales
costos promedios globales y unitarios, que incluye dos modalidades: costo
presuntivo que emana de los protocolos de atención por morbilidades
específicas o grupo de diagnósticos relacionados y costo actual, ya sea por
paciente o por procedimiento, que facilita el cobro individual o la facturación
interinstitucional de servicios ofrece al usuario al menos 12 formas de
facturación, con el fin de que seleccione la forma de facturación que más le
convenga-.
76
Un esquema de evaluación de la productividad y de análisis de la eficiencia
institucional al comparar resultados con programación, atención brindada
con protocolos, costos actuales con presuntivos, capacidad de producción
real con la potencial.
Un mecanismo para conformar y comparar grupos de diagnósticos
relacionados (GDR) a partir de los costos de la atención protocolizada y del
comportamiento real de los costos de la atención dispensada.
Un sistema de consulta en pantalla sobre la definición, fórmula,
interpretación (condicionantes, implicaciones, etc.) de los indicadores que
emplea el SIG en los procesos de gerencia institucional; así como de los
contenidos de los protocolos de atención definidos.
La estructura del programa, el menú principal contiene los siguientes
componentes: configuración, datos, resultados, análisis, utilitarios y ayuda
(HSP/HSO, 2010)
El módulo de configuración busca caracterizar estos programas o
establecimientos en dos sentidos generales.
Primero, a partir de las variables que emplea el Sistema de Información Gerencial,
es decir, categorías de insumos expresadas en términos monetarios, producción y
horas recurso humano, todo asociado a una estructura de servicios (centros de
costo en la terminología convencional).
Segundo, en términos de su ubicación en un sistema de servicios de salud y en
un contexto geográfico y poblacional dado; cada programa o establecimiento tiene
una relación específica con un ámbito poblacional definido y se inserta en una red
de servicios a partir de su nivel de complejidad institucional y su función
compartida con otros programas o establecimientos; de esta manera se puede
lograr indicadores de cobertura (producción de servicios sobre población) y se
puede agregar la información para facilitar el macro análisis institucional; una
función esencial para orientar el cambio a la luz de los procesos de reforma o
modernización sectorial; el concepto de red de servicios está asociado con las
77
economías de escala y es un requerimiento esencial para la aplicación de los
principios de equidad, eficacia y eficiencia. (HSP/HSO, 2010)
Sus componentes principales son descritos a continuación:
Organización del Sistema: ubica al establecimiento o programa en una
red local, regional y nacional de servicios de salud; permite la conformación
de cuadros e indicadores agregados en cada nivel de la red de servicios;
las posibilidades de agregación de datos, desde una especialidad, un
servicio, un establecimiento o programa, hasta un sistema local, regional o
nacional de salud.
Niveles Institucionales: identifica el nivel de complejidad institucional de
cada establecimiento o programa, a su vez determinado por la
configuración de recursos y tecnología.
Recursos Humanos: facilita la clasificación de un número reducido de
categorías de recurso humano que conforman el “equipo productivo” de
cada servicio o centro de costos; emplea el concepto de “Recurso Nuclear”,
es decir, el recurso en torno al cual gira el equipo de trabajo, (el médico en
la atención médica, el farmacéutico en la gestión de la farmacia, el
bioquímico en el laboratorio clínico, etc.); de esta manera es posible
obtener mejores indicadores de distribución y composición del personal.
Categorías de Insumos: establece un número limitado de categorías de
insumos empleados, usualmente de 20 a 30, en los procesos de
producción de servicios y determinantes del costo de los mismos; el
sistema funciona con tres categorías principales: servicios personales,
insumos y servicios no personales, aunque el usuario determina su
clasificación, desagregación y ordenamiento; el ordenamiento de dichas
categorías debe hacerse de acuerdo a su importancia relativa en el costo
de los servicios, para algunas funciones de programación y presupuesto,
para los indicadores de los acuerdos de gestión, y para facilitar su lectura
por parte de los gerentes.
Clases de Servicios: constituyen agrupaciones de servicios, de acuerdo a
su similitud, de tal manera que se pueda aplicar criterios afines en el
78
análisis; permite darle un tratamiento especial a servicios tales como las
unidades de cuidados intensivos que, siendo elementos de apoyo (no
generan egresos) comparten indicadores comunes con los servicios finales
(índice ocupacional, promedio de estancia, índice de rotación e intervalo de
sustitución).
Servicios: define la estructura programática de la unidad respectiva, debe
tener unidad cuantificable de producción y recursos claramente
reconocibles, sin que ello implique un costo excesivo en el procesamiento
de datos.
El Modulo de datos, como su nombre lo indica, este módulo permite la captura y
el procesamiento de los datos que demandan otros componentes ; la función
principal es el ingreso y edición de datos, aunque los mismos pueden constituirse
por sí mismos en instrumentos básicos de trabajo, contiene un programa para el
procesamiento de estructuras de morbilidad, protocolos, formatos auxiliares para
programación y presupuesto y un nuevo procedimiento para el costeo por
paciente; estos componentes principales se describen a continuación (HSP/HSO,
2010):
Captura Mensual: abre un formato tipo hoja electrónica, con las
características del programa o establecimiento, para que se ingresen los
datos del mes correspondiente.
Matriz de Datos: permite obtener matrices, con o sin datos, para ingresar o
verificar la corrección de los datos o para otros efectos programáticos,
presupuestales o financieros.
Formularios: ofrece algunos formatos auxiliares para la recolección de
datos para evitar las dificultades de diseño e impresión de formularios
especiales; la experiencia sugiere la conveniencia de mantener los
formatos en uso y emplear los formatos auxiliares solo en forma
excepcional y con el acuerdo de cada responsable de unidad y sus
técnicos.
79
Indicadores: ofrece una ayuda sobre los indicadores que utiliza el Sistema;
de esta manera cuando el usuario tenga alguna duda puede acudir a este
componente del menú, abrirlo y hacer las consultas pertinentes; además
podrá editar o cambiar la información que ha sido incorporada inicialmente,
borrar, agregar nuevos indicadores; para cada indicador se ofrece:
Nombre del indicador
Descripción
Fórmula
Ubicación del Indicador
Condicionantes de su comportamiento
Análisis e Interpretación
Morbilidad: permite el ingreso de datos para establecer la estructura de
morbilidad atendida en los períodos correspondientes, constituye un
elemento esencial de la gestión de establecimientos de salud,
generalmente ignorado, está estrechamente ligado a los protocolos y al
programa/presupuesto.
Procedimientos, Insumos esenciales y Unidades: permite el ingreso de
las definiciones, criterios y medidas de uso de los procedimientos e
insumos que van a ser incluidos en los protocolos.
Protocolos: a partir de la estructura de morbilidad, posibilita la definición
de insumos esenciales (medicamentos y material médico/quirúrgico) y
procedimientos (tipo de intervención quirúrgica y exámenes de laboratorio)
por morbilidad específica.
Costeo: incorpora en un proceso de bajo costo el valor monetario de todos
los procedimientos, así como de los aportes de insumos y procedimientos
al usuario de los servicios de salud
GDR: permite la agrupación y el costeo presuntivo del tratamiento de
diagnósticos relacionados.
El módulo de resultados, constituye la principal salida del programa, se
destacan los cuadros tradicionales del SIG (HSP/HSO, 2010):
80
El primero de los cuales ofrece información general sobre estructura de servicios
de cada unidad, la unidad de producción definida para cada uno, la producción, el
costo de operación del servicio, el costo unitario y algunos indicadores de
rendimiento específico o general.
El segundo ofrece información sobre el comportamiento de los servicios de apoyo
diagnóstico, terapéutico, administrativo y general, incluyendo producción del
período e índices de uso por unidad de producción de los servicios finales.
El tercero se refiere a los patrones de dotación, distribución, composición y
productividad del recurso humano; se separa en un Cuadro 3 A para los servicios
finales y un 3 B para los servicios complementarios.
El cuarto tiene los costos directos e indirectos de cada servicio y de la unidad
como un todo, completan a estos cuadros los indicadores de gestión y las series
históricas, con sus respectivas opciones de graficación; los componentes
principales son descritos a continuación:
Cuadros Gerenciales: genera los cuatro cuadros, según formato
determinado por el usuario, los cuales pueden ser consultados “en
pantalla” o impresos; hay tres formatos optativos: general, consistente en
planillas globales con todos los servicios; general con aquellos servicios
que ha “seleccionado” el usuario; e individual, con los datos de los cuatro
cuadros para cada servicio.
Series Históricas: genera indicadores de tendencias por períodos
definidos por el usuario.
Indicadores de Gestión: genera los indicadores para un período dado.
Hay una opción para generar un conjunto de indicadores que cada país
podría considerar oportuno publicar en forma periódica y rutinaria (Ver
Anexo No.2).
Morbilidad atendida: genera informes sobre la morbilidad atendida en
números absolutos y relativos, en formatos alfabéticos, por código y por
81
frecuencia en forma ascendente y descendente, por servicio o
establecimiento.
Informe de Facturación: genera reportes de los pacientes atendidos y sus
costos por cada institución compradora o aseguradora, también incluye dos
elementos adicionales de costeo: uno presuntivo que emana de los
protocolos de atención y otro actual por paciente o procedimiento, que
resulta de procesar los gastos realmente incurridos.
Reporte de Grupos de Diagnósticos Relacionados: permite generar las
listas de Grupos de Diagnóstico Relacionados definidos para cada servicio,
incluyendo dicho informe el detalle de las enfermedades que incluye cada
GDR; los costos se presentan en rango de Mínimo, Máximo y Promedio,
ello en función del rango de estancia (mínimo y máximo) definido para cada
morbilidad.
El módulo de análisis, si cada institución quiere hacer un esfuerzo más serio en
la programación de insumos y procedimientos (producción de servicios de apoyo),
éstos pueden sustentarse en el uso de los protocolos, la estructura de morbilidad
y las metas de producción; los componentes principales son descritos a
continuación (HSP/HSO, 2010):
Parámetros: permite registrar los valores estándar o que una unidad o
programa desea alcanzar como meta en un período dado a cobertura,
normas de rendimiento y de utilización de servicios; debe destacarse que la
intención implicada es estimular el diseño de estas normas con carácter
local y no necesariamente definidas en forma imperativa desde niveles
centrales; las normas incluyen cobertura, índices de utilización del recurso
cama (en el caso de hospitales), tasas de uso de los servicios
complementarios por unidad de producción final y productividad del recurso
humano.
Programa/Presupuesto: toma como premisa la necesidad de un análisis
institucional, que se constituya el programa/presupuesto como un
compromiso de mejoramiento, y las decisiones sobre el reordenamiento
acorde de programas y recursos; parte de la cobertura, la producción que
82
dicha cobertura demanda y los recursos necesarios y costos bajo
parámetros preestablecidos de equidad (distribución relativa de recursos),
eficacia (estructura de programas y recursos) eficiencia (rendimiento de
los recursos); permite incorporar también la programación de insumos y
procedimientos sustentada en el uso de los protocolo; del
programa/presupuesto se derivan los indicadores esenciales para hacer los
acuerdos de gestión, para el control por resultados, y en general para una
gestión descentralizada.
Control por Resultados: constituyen salidas del programa/presupuesto,
relativas a las metas y resultados en términos de cobertura, producción,
indicadores de rendimientos y uso de recursos; las salidas se expresan en
índices de desviación de los resultados con respecto a las metas, de tal
manera que se tenga en todo momento elementos cuantitativos (y algunos
cualitativos) del desempeño institucional; la información local se integra al
proceso de rendición de cuentas, mientras que su agregación en niveles
superiores permite el establecimiento de monitores de gestión por
resultados o productos.
Evaluación de Productividad: permite comparar los niveles de eficiencia
de una unidad o conjunto de ellas en referencia a las normas o criterios
programáticos predefinidos.
Análisis de la Eficiencia: permite identificar la capacidad ociosa al
comparar la producción real con la capacidad potencial, bajo ciertos
parámetros de rendimiento de los recursos, y establecer áreas de
intervención para optimizar la eficiencia.
Costo presuntivo de la Atención: permite generar informes de costo-
morbilidad en función con el consumo de insumos, procedimientos y
estancia promedio definidos en el respectivo protocolo para un servicio
específico; representa por tanto el “costo razonable” de atención por
morbilidad en función de la norma (protocolo) para un período dado; este
costo es presentado en el menú de resultados como una opción de
facturación.
Comparación de Grupos de Diagnósticos Relacionados: permite
comparar (para un periodo de tiempo definido) el costo de los GDRs con el
83
comportamiento real del costo paciente, y comparar también con el costo
específico de cada morbilidad costo presuntivo o costo por protocolo.
El mantenimiento del sistema, contiene los componentes principales son
descritos a continuación (HSP/HSO, 2010):
Respaldo de Datos: permite guardar los datos de un período dado en CD,
memory flash, con dos propósitos principales: guardar copias de seguridad,
en caso de pérdida de información por razones fortuitas y trasladar la
información para generar cuadros e indicadores agregados en redes
locales, regionales o nacionales; incluye la opción del traslado de
información mediante correo electrónico.
Recuperación de Respaldos: permite recuperar los datos conservados en
un archivo (en CD, memory flash), en caso de pérdida fortuita o para
agregar datos en redes de servicios; así como los archivos remitidos por
correo electrónico.
Mantener Usuarios: permite establecer claves para distintos niveles de
usuarios del Programa y llevar un registro de usuarios en cada una de las
categorías definidas; el Programa contempla varios niveles de derecho de
acceso y operaciones de los usuarios: Borrar, Incluir, Modificar, Exportar e
Imprimir, para las distintas opciones en los diferentes módulos del
Programa.
Equivalencias: permite homologar las definiciones de códigos de distintos
ambientes de aplicación del sistema para efectos de elaboración,
consolidación y comparación de indicadores.
Transferencia: permite la importación de la matriz de datos básicos
procesados con el SIG, para consolidar la información y no perder series
históricas.
Distribución de Códigos: permite la reproducción del Programa, con los
códigos de configuración estandarizados, para su distribución e instalación
en los diferentes establecimientos o unidades dentro de un mismo sistema
o institución de salud.
84
Selección de Idioma: permite seleccionar uno de los cinco idiomas en el
que se desea operar el Programa: Castellano, Inglés, Francés, Portugués y
Holandés; igualmente el idioma de la CIE-10.
Traductor: es un programa auxiliar que permite la traducción del Programa
a otros idiomas, esta opción se ejecuta fuera del Programa.
Interfaz: es un programa auxiliar que orienta para el desarrollo de
programas de comunicación entre sistemas computacionales que permitan
la recuperación de datos básicos de los sistemas de información existentes
en las instituciones y el ingreso automático de dichos datos en el
Programa; esta opción se ejecuta fuera del Programa.
2.13 MARCO CONCEPTUAL
Hospital General, es un establecimiento que brinda servicios de internación,
tratamiento y rehabilitación a personas de todas las edades, que padecen o son
sospechosas de padecer ciertas enfermedades.
Hospital Especializado, es un establecimiento reservado primariamente, para el
diagnóstico y tratamiento de pacientes que padecen una enfermedad específica o
una afección de un sistema reservado para el diagnóstico y tratamiento de
condiciones que afectan a un grupo de edad específica.
Hospital Cantonal (Centro de Salud Hospital), es una unidad operativa de salud,
que se halla ubicada en una cabecera cantonal.
Camas de Dotación Normal, son las camas asignadas al establecimiento, por la
autoridad competente y que funciona regularmente para la internación de
pacientes, en períodos de actividad normal.
Camas Hospitalarias Disponibles, es la cama realmente instalada en el hospital
en condiciones de uso para la atención de pacientes hospitalizados. El número de
camas disponibles puede variar diariamente, debido a:
85
Que se agreguen camas por demanda estacional, emergencia, etc.
Que se retiren camas para reparación, desinfección, pintura del local, clausura
temporal de servicio, etc.,…” (INEC, Anuario de recursos y actividades de salud,
2004)
Paciente Hospitalizado, es la persona que ocupa una cama de hospital mientras
recibe atención de diagnóstico y/o tratamiento.
Egreso Hospitalario, es el retiro de un paciente hospitalizado de los servicios de
internación del hospital. Un egreso implica siempre la conclusión del período de
hospitalización y la desocupación de una cama de hospital, ya sea por alta o
fallecimiento.
Alta, un egreso se produce por alta cuando el paciente se retira vivo del hospital.
Razón de alta, puede ser: alta médica definitiva, alta médica transitoria, traslado a
otro establecimiento y por otras causas (retiro voluntario, fuga, disciplina, etc.)
Defunción, un egreso se produce por defunción, cuando el paciente hospitalizado
fallece mientras está internado en el establecimiento.
“…Días de Estada, es el número de días de permanencia en el hospital de un
paciente egresado, comprendido entre la fecha de ingreso y la fecha de egreso.
Para el cálculo se cuenta el día de ingreso pero no el de egreso; a los pacientes
ingresados y egresados el mismo día se les computa un día de estada…” (INEC,
Anuario de recursos y actividades de salud, 2004)
Promedio Días de Estada, es el número de días que, en promedio, han
permanecido hospitalizados los pacientes egresados, el promedio se obtiene
dividiendo el número de días de estada (días de hospitalización) de los egresados
durante el año, para el número total de egresos (altas y defunciones) durante el
mismo período.
86
Porcentaje de Ocupación de Camas, indica el porcentaje de ocupación o
utilización de camas durante el período de la investigación.
Rendimiento de Camas Hospitalarias, se denomina también coeficiente de
renovación o giro de camas e indica el número de pacientes egresados por cada
cama, durante el período de investigación.
Tasa Bruta de Mortalidad Hospitalaria (Tasa de Letalidad Hospitalaria), es la
relación entre el número total de defunciones (independientemente de los días de
estada) ocurridas en el establecimiento hospitalario en el año y el número de
egresos (altas y defunciones) en dicho período.
Censo, estudio determinado de una zona que da como resultado la enumeración
de toda la población y la recopilación de toda la información demográfica, social y
económica concerniente a dicha población en un momento dado…” (INEC, Glosario
Estadistico Institucional, 2004)
Morbilidad, Frecuencia de las enfermedades en una población.
Mortalidad, Defunciones como componentes del cambio de población.
87
CAPITULO III
3. DIAGNOSTICO DE SITUACIÓN
Según la Constitución 2008, el Estado garantiza el derecho a la salud (Art. 32),
Sistema nacional de salud, SNS (Art. 358), Modelo de atención integral (Art. 360),
Rectoría del Estado a través MSP (Art. 361), Gratuidad de servicios públicos (Art.
362). El Estado garantiza este derecho a través de políticas económicas, sociales,
culturales, educativas y ambientales; y el acceso permanente, oportuno y sin
exclusión a programas, acciones y servicios de promoción y atención integral de
salud, salud sexual y salud reproductiva.
La prestación de los servicios de salud se regirá por los principios de equidad,
universalidad, solidaridad, interculturalidad, calidad, eficiencia, eficacia,
precaución y bioética, con enfoque de género y generacional.
La Constitución del 2008 detalla siete Ejes de la Transformación Sectorial de
Salud en el Ecuador (TSSE):
I. Fortalecimiento de la Autoridad Sanitaria Nacional (Art. 361)
II. Administración y Gestión del SNS (Art. 358, 359, 363 (i7), (i8))
III. Modelo de Atención Integral y Red de Servicios Públicos de Salud (Art. 359,
360, 362, 369, 370 (i2))
IV. Financiamiento del SNS (Art. 298, 366, transit.22)
V. Control y Monitoreo del SNS (Art. 213)
VI. Sistema de Gestión de Información en Salud (Art. 18)
VII. Participación Ciudadana y Control Social (Art. 95, 207, 208, 209, 210, 276 i3,
278 i1
88
3.1 CONTEXTO HOSPITAL EUGENIO ESPEJO
3.1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS
El Hospital “Eugenio Espejo” se sujeta al organismo rector que es el Ministerio de
Salud Pública a través de la política nacional de salud del Ecuador, la que se
fundamenta en principios de equidad, universalidad, solidaridad, calidad,
pluralidad, eficiencia, ética e integridad. Es un centro hospitalario de tercer nivel,
para referencia de especialidades tiene una demanda constante y creciente de
atenciones, solo en el 2010 se realizaron 225.127 consultas externas, 54.316
atenciones en emergencia (es decir 146 promedio por día) y 12.377
intervenciones quirúrgicas programadas y de emergencia (1.031 promedio por
mes).
3.1.2 ORGANIZACIÓN HOSPITAL EUGENIO ESPEJO
La Estructura orgánica hospitalaria, aprobada mediante Acuerdo Ministerial No.
1537, del 31 de julio del 2012, establece el Estatuto Orgánico de Gestión
Organizacional por Procesos de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública
(MSP), como se observa en el gráfico No. 5, consta de una Gerencia Hospitalaria
y una Dirección Asistencial, dentro de esta se encuentran los procesos: clínico
quirúrgicos, cuidados de enfermería, apoyo diagnóstico y terapéutico, docencia e
investigación. En la Gerencia Hospitalaria constan: calidad del servicio,
planificación y control de gestión, administrativo financiero (recursos humanos,
financiero y administrativo), atención al ciudadano, admisiones, tecnologías de la
información y comunicación, asesoría jurídica, comunicación. (M.S.P., 31-07-
2012)
Las especialidades clínicas actuales (14): Medicina Interna, Dermatología,
Gastroenterología, Reumatología, Cardiología, Neumología, Nefrología, Pediatría,
Psiquiatría, Psicología, Endocrinología, Neurología Clínica, Oncología,
Hematología. Las especialidades quirúrgicas actuales (14): Cirugía General,
89
Cirugía Pediátrica, Cirugía Cardíaca, Cirugía Plástica, Cirugía Cardiotorácica,
Cirugía Vascular, Urología, Neurocirugía, Traumatología y Ortopedia,
Otorrinolaringología, Oftalmología, Coloproctología, Ginecología, Maxilo-Facial.
Según resolución Nº 026 de fecha 17 de Julio del 2003, la Organización de
Servicio Civil y Desarrollo Institucional, ex-OSCIDI, expide la estructura por
procesos.
En ejercicio de la atribución que le confiere el numeral 1 del artículo 154 de la
Constitución de la República del Ecuador y artículo 17 del Estatuto del Régimen
Jurídico y Administrativo de la Función Ejecutiva; la MGS. Carina Vance Mafla,
Ministra de Salud Pública, acuerda: emitir el Estatuto Orgánico de Gestión
Organizacional por Procesos de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública.
Ver gráfico No. 10.
90
GRAFICO No. 10 ESTRUCTURA ORGANICA DE HOSPITALES GENERALES, ESPECIALIZADOS Y DE ESPECIALIDADES DE 70 CAMAS O
MÁS (M.S.P., 31-07-2012)
Fuente y Elaboración: MSP
91
3. 1.3 RECURSOS FÍSICOS
El Hospital Eugenio Espejo está ubicado en el centro de la ciudad de Quito,
Barrio “El Dorado” en la Av. Gran Colombia S/N y Yaguachi, cuenta con una
infraestructura moderna de dos bloques paralelos, tiene 10 pisos; a partir del
tercer piso se distribuyen cada una de las especialidades y subespecialidades
para internación; en el segundo piso se halla la biblioteca, dos bares, locales
de grupos gremiales, aulas de clase para estudiantes de Medicina de la
Universidad Central del Ecuador y capilla; el hall tiene accesibilidad hacia el
patio posterior y se comunica con el centro de convenciones Eugenio espejo, en
el primer piso se ubica el área administrativa, consulta externa, terapia intensiva,
laboratorio clínico, entre otros; tiene dos subsuelos destinados en su mayor parte
a la atención de consulta externa.
3.1.3.1 Hospitalización
Las Camas de Dotación Normal, son las camas asignadas al establecimiento, por
la autoridad competente y que funciona regularmente para la internación de
pacientes, en períodos de actividad normal.
Las Camas Hospitalarias Disponibles, son las camas realmente instaladas en el
hospital en condiciones de uso para la atención de pacientes hospitalizados,
independientemente de que estén o no ocupadas, pueden variar diariamente,
debido a que se agreguen camas por demanda estacional, emergencia, etc.; o que
se retiren camas para reparación, desinfección, pintura del local, clausura temporal
de servicio, etc.
La asignación de camas por especialidades, responde a la necesidad de satisfacer
la demanda de hospitalización que ingresan tanto a través de consulta externa
como de emergencia; existen 99 camas subutilizadas, 347 camas disponibles que
suman 446 camas hospitalarias en el 2008. En el 2009, existen 46 camas
subutilizadas, 379 camas disponibles que suman 425 camas hospitalarias; en el
2010 el número de camas de dotación normal es de 425 de las cuales se
consideran disponibles 383 camas, la variación es 42. (HEE, 2010)
92
PISOS Bloque1 Bloque 2Décimo Traumatología Área 1 Traumatología Área 2
Noveno Cirugía General Área no utilizada
Octavo Neurología Clínica Medicina Interna
Séptimo Área en remodelación Pediaría y Adolescencia
Sexto Oftalmología y Otorrinolaringología Neumología
Quinto Neurocirugía Cardiotorácica, Ginecología, Proctología
Cuarto Nefrología- Diálisis Cirugía Cardiaca, Vascular, Cardiología
Tercero Unidad de quemados, Cirugía Plástica Urología
Segundo Bar Oficinas y sedes de Organizaciones clasistas
Corredor que comunica al área posterior y
terraza Bar, Capilla, Medicina Nuclear inhabilitado
Docencia y Biblioteca
Primero Administración Hospital Consultorios de Consulta Externa
Gestión de Enfermería
Rehabilitación
Unidad de Cuidados Intensivos Laboratorio, Patología y Morgue, Funeraria
Planta Baja Estadística, Información Consultorios de Consulta Externa
Recaudación, Rayos X, Tomografía,
Ecosonografía Auditorios principal y alterno
Banco de Sangre
Emergencia
Consultorios de Consulta Externa Área de consulta de Otorrinolaringología
Almacén y Bodegas Odontología
Archivo de estadística Suministros
Piso Técnico (UMAS y Transformadores)
Subsuelo 2 Video endoscopias Área de consulta de Oftalmología
Hospital del día
Quirófanos
Recuperación
Central de Esterilización
Centro de cómputo
Bodegas
Área Frontal
Área posterior
Carpintería
Imprenta
Parqueadero
Lavandería – costura
Sala de Máquinas (Calderos), Generador
Bodega de Químicos
Mecánica
Parqueadero
Comedor personal
Oficina de Nutrición
Bodega de Víveres, Cocina
Subsuelo 1
SERVICIOS / ESPECIALIDADES
Farmacia Institucional
Helipuerto
A continuación se detalla la distribución física y las especialidades por pisos para la
atención en internación, como se detalla en la tabla No.1
TABLA No.1
DISTRIBUCIÓN DEL ÁREA FÍSICA POR PISO Y ESPECIALIDAD HEE, 2009
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
93
Nº Consultorios Médicos
de Especialidad
Nº Consultorios
pre- post-
consulta
Nº Oficinas de
secretarias
Nº de Consultorios
para Procedimientos. Nº Otras oficinas
Nº de vestuarios
y 0tros
5 Cardiología 1
2 Neurocirugía 1
3 Neurología
1 Psicología Neurología
3 Pediatría
1 Psicología Pediátrica
1 Medicina Interna
2Cirugía General
1 Cirugía Pediátrica
1 Psicología Clínica
3 Neumología 1
2 Cardiotorácica
1 Nefrología
5 Medicina Interna
1 Endocrinología
3 Coloproctología
2 Dermatología
5 Ginecología
3 Gastroenterología
1 Reumatología
2 Cirugía Plástica 1
1 Oncología
4 Traumatología 2 (Sala de yesos) 1 (Enf. CE)
1 Psiquiatría
2 (Cooperativa
Ahorro)
4 Oftalmología 1 1 1 (Ecografía Ocular) 2 (Trabajo Social)
1 Odontología 1 (Rx)
1 ortodoncia
2 Maxilo-Facial 1
1 (Jefatura
Odontología
1 Anexo IEES 1
1 (Sala de
reuniones)
1 Psicología Clínica
2 Cirugía Vascular 1 1 (curaciones C. V)
5 Urología 1 (Cistoscopia) 2
2 Otorrinolaringología 1 1 (Audiometría)
1(Sala de
reuniones)
1 Videoendoscopía 1
1
(Electronistagmografía)
1 (Rinoscopia)
1 (Potenciales
Evocados)
1 (Colposcopia)
1 (Colonoscopía) 1(Bodega)
1 (Jefatura
Neumología)
1
(Recuperación)
1 (Vestuario)
1 (Vestidor
pacientes)
TOTAL: 74 5 6 12 9 6
3.1.3.2 Consulta Externa
El área de consulta externa tiene 74 consultorios para atención de las diferentes
especialidades, según tabla No. 2, ubicados de la siguiente manera:
TABLA No. 2 DISTRIBUCIÓN DEL ÁREA FÍSICA, CONSULTA EXTERNA HEE.
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
94
3.1.3.3 Quirófanos
Se encuentran 11 quirófanos ubicados en el subsuelo 2 para cirugías
programadas en horario matutino, en horario vespertino se continúa las
cirugías prolongadas y en la noche se utilizan 2 quirófanos para realizar
cirugías emergentes.
Quirófano de Unidad de Quemados y Cirugía Plástica, en el tercer piso
dónde se realizan cirugías programadas en horario matutino y vespertino,
adicional hay un proyecto de ampliación para otro quirófano.
Quirófano de Emergencia, 1 funcional para las 24 horas del día para
cirugías urgentes.
Hospital del Día, para las cirugías menores programadas, cuenta con 2
quirófanos y atienden en horario matutino.
3.1.3.4 Emergencia
Este servicio atiende urgencias y emergencias médicas durante las 24 horas del
día, tiene espacio físico para atender a pacientes críticos, mientras pueden ser
trasladados a la Unidad de Cuidados Intensivos. Cuenta con 2 camillas en triage,
10 camillas de observación clínica, 11camillas de observación quirúrgica, área
crítica 3 camillas, 3 camillas para trauma, 2 camillas para manejo de coronarios y
6 camillas de recepción y valoración del paciente.
3.1.4 RECURSOS TECNOLÓGICOS
Pocos servicios del Hospital Eugenio Espejo disponen de tecnología de punta y
computadoras para trabajos de oficina.
El Servicio de Terapia Intensiva y Cuidados Críticos de emergencia tiene
tecnología nueva (ventiladores, monitores, bombas de infusión).
El servicio de recuperación existen monitores que han terminado su vida
útil, sin embargo, continúan funcionando con las limitantes respectivas, el
mantenimiento se realiza a través de servicios contratados (Valle, 2010)
95
Laboratorio Clínico cuenta con equipos para Hematología, Coagulación y
Serología, Inmunología, Química, Uro análisis, Coprología y Bacteriología.
Anatomía Patológica, cuenta con equipos para Inmunohistoquímica y
estudios patológicos.
Imagenología, dispone cuatro salas con un equipo de rayos X cada una
pero que desconocen el tiempo de funcionamiento y creen que ya han
cumplido su tiempo de vida útil, 3 equipos portátiles destinados a las
siguientes áreas: sala de operaciones, traumatología y neurocirugía.
Existe una sala con un equipo de tomografía multicorte de 16 anillos,
Ecosonografía cuenta con equipos de última generación normal y un
equipo de ecosonografía completo con transductores; equipo de
ecocardiografía
A partir del 2010 se da servicio de resonancia magnética, arteriografía,
mamografía
Rehabilitación dispone de Equipos para Electroterapia, Gimnasio,
Hidroterapia, Terapia Ocupacional, Terapia de Lenguaje, Terapia
Respiratoria.
El Área de Cardiología tiene Ecocardiograma, EKG, y Equipos para
Pruebas de esfuerzo
Neurología cuenta con: Electroencefalograma, Electromiografía,
Potenciales Evocados.
Centro de Video endoscopía dispone de Endoscopía Digestiva Alta,
Colonoscopía, Colposcopia y Broncoscopía.
Cabe resaltar que en la institución no existe un inventario técnico sistematizado y
actualizado de los equipos, de igual forma no se dispone de catálogos y manuales
de los equipos instalados, carecen de planes y no se realiza mantenimiento
preventivo de los mismos, generalmente se hace mantenimiento correctivo.
3.1. 5 RECURSOS LOGÍSTICOS
El HEE cuenta con 3 ambulancias en buen estado del año 2003, de las cuales 2
se usan para transporte de pacientes en hospitalización para exámenes
96
solicitados fuera de la institución y una para transferencia de pacientes a otras
instituciones, cabe indicar que estos vehículos carecen de implementos y
equipamiento necesarios para la atención de urgencias.
ambulancia de transferencia de pacientes entregada en el año 2008
jeep para servicio de la dirección
1 camión del año 1998 en estado bueno para transporte de equipos y
materiales.
1 moto del año 2008 para mensajería.
Para disponer de las ambulancias se los hace previo a la gestión realizada por
trabajo social de cada subproceso en la Subdirección Administrativa según el
requerimiento que se presente. Ver tabla No. 3
TABLA No. 3
MEDIOS DE TRANSPORTE SEGÚN ESTADO Y AÑO HEE, 2009
Fuente: HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
3.1.6 RECURSOS FINANCIERO
El Hospital Eugenio Espejo es una institución estatal financiado por el Estado con
transferencia de fondos a través del Ministerio de Salud desde el Ministerio de
Economía y Finanzas, sus asignaciones presupuestarias históricamente no han
sido suficientes para cubrir sus necesidades prioritarias.
Cantidad Recurso Estado Año
3 Ambulancia chevrolet Bueno 2003
1 Ambulancia Ford Bueno 2008
2Ambulancia GMC hight
sierraMalo desconocido
1 Jeep Bueno 2007
1 Camión Bueno 1998
1 Moto Bueno 2008
97
En los años analizados desde el 2008 al 2010 la asignación presupuestaria ha
tenido un incremento significativo, sin embargo se observa que la ejecución
presupuestaria es de 95% (2008), se mantiene en 95% (2009) y disminuye su
ejecución a 92% (2010), como se presenta en los gráficos No. 11 y 12 a
continuación.
GRAFICO No. 11
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
GRAFICO No. 12
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
2008 2009 2010
22.852.516 26.150.376
34.474.463
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO PRESUPUESTO CODIFICADO 2008-2010
2008 2009 2010
95 95
92
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO PORCENTAJE DE EJECUCION PRESUPUESTARIA 2008-2010
98
3.1.7 RECURSOS HUMANOS
En el hospital existen profesionales de los diferentes gremios. El ingreso del
personal profesional se efectúa mediante concurso de merecimientos y oposición;
el personal de contrato colectivo está amparado por el código de trabajo y los
contratos se firman cada dos años en el MSP. El personal cumple horarios
rotativos en tres jornadas, matutino, vespertino y nocturno según al servicio
asignado y rol que desempeña.
El personal se encuentra distribuido de la siguiente manera: total trabajadores,
1.434 de los cuales, 712 tienen nombramiento bajo la Ley de Servicio Civil y
Carrera Administrativa y 4 bajo el régimen de Ley Orgánica de Servicio Público;
273 con nombramiento del contrato colectivo, 445 personas por varios
contratos. Sin embargo hay déficit de 253 personas, según se representa en la
tabla a continuación. Ver tabla 4.
TABLA No. 4 RECURSOS HUMANOS SEGÚN RÉGIMEN LEGAL AL QUE PERTENECE
HEE, AÑO 2010
Fuente: Recursos Humanos HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
CARGO
No
mb
ram
ien
to
LO
SC
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No
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mer
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Po
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taje
Req
uer
imie
nto
Auxiliares de enfermería 4 273 30 307 21% 49
Enfermeras 119 137 256 18% 83
Personal administrativo 152 57 209 15%
Medicos tratantes 120 75 195 14% 28
Personal de auxiliares de servicios varios144 28 172 12% 14
Médicos Residentes 40 43 83 6% 32
Auxiliares de servicios generales 58 21 79 6% 22
Terapistas 19 17 36 3% 5
Tecnologos de laboratorio 14 14 28 2% 3
Tecnólogo de imágenes 13 11 24 2% 5
Trabajadora social 17 4 21 1% 10
Odontólogos 8 2 10 1%
Psicologos 5 1 6 0,4%
Químico farmaceutico 1 4 5 0,3%
Nutricionistas 2 1 3 0,2% 2
TOTAL 712 4 273 445 1434 100% 253
REGIMEN LABORAL
99
Existen incentivos formales e informales: los formales están dados por la entrega
de anillos de oro al personal que cumple 30 años y más de servicio continuo en
MSP; botones de oro al personal que cumple 25 años, una placa al personal que
cumple 20 años, acto que se realiza en una sesión solemne en cada aniversario
de la institución; los informales se dan por el reconocimiento de la sociedad por la
labor de la institución.
En cuanto a la capacitación son desarrollados de acuerdo al criterio personal de
quienes ejercen liderazgos o coordinaciones en los diferentes servicios de la
Institución y la referencia en la LOSEP y el Código del Trabajo. La remuneración
del personal de la salud está dada por escalas establecidas en la Resolución 033
del MRL del 22 de febrero del 2011. Según el cargo que desempeñan el personal
en los diferentes servicios se encuentra el 21% (307) auxiliares de enfermería;
18% (256) enfermeras; 15% (209) personal administrativo); 14% (195) Médicos
tratantes; 12% (172) personal de auxiliares de servicios varios; 6% (83) Médicos
residentes y auxiliares de servicios generales 6% (79), entre los principales de la
siguiente gráfico No. 13
GRAFICO No. 13
Fuente: Recursos Humanos HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
0 50 100 150 200 250 300 350
Auxiliares de enfermería
Personal administrativo
Personal de auxiliares de servicios…
Auxiliares de servicios generales
Tecnologos de laboratorio
Trabajadora social
Psicologos
Nutricionistas
307 256
209 195
172 83 79
36 28 24 21
10 6 5 3
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO DISTRIBUCION DEL RECURSO HUMANO POR CARGO
2010
100
3.1.8 SISTEMAS DE INFORMACIÓN INSTITUCIONAL
El Hospital Eugenio Espejo dispone de programas para el procesamiento de los
datos recolectados de:
Visual FOX PRO, utilizado por Trabajo Social para elaborar los tarifarios; para
facturación de servicios utilizan en el Seguro Obligatorio de Accidentes de
Tránsito (SOAT); en Recursos humanos para diseñar acciones de personal y
en Estadística para el control de camas.
El FOX D.O.S, utilizado en Contabilidad para realizar los roles de pago; en
Inventario para el control de activos fijos; en Farmacia para el despacho y
control de medicamentos; en Recaudación para facturar y en la Subdirección
Administrativa para realizar memorandos.
SIGEF (sistema gubernamental financiero) que se encarga de procesar la
información financiera y contable.
El PHP, utilizado en Patología para realizar los reportes histopatológicos.
El JAVA, programa que dispone Estadística para abrir historias clínicas y
asignar turnos a los usuarios. (Vargas, 2010)
3.1.9 GESTION DEL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO
La Consulta Externa del HEE, presenta un crecimiento ascendente de 19.1801
consultas (2008) a 204.310 (2009) y finalmente llega a 225.127 en el 2010, según
grafico No. 14.
101
GRAFICO No. 14
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
Lo anteriores coherente con el promedio diario de atenciones, pues se
incrementan de 775 atenciones /día (2008) a 807 atenciones /día (2009) y luego
a 886 atenciones /día (2010), según grafico No. 15.
GRAFICO No. 15
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
En Hospitalización, a continuación se detalla los ingresos en el 2010, a través
de consulta externa por especialidades, destacan en mayor medida Cirugía
general (807), Oncología (546), Traumatología (358), urología (358),
otorrinolaringología (338), según grafico No.16
2008 2009 2010
191801
204310
225127
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO CONSULTA EXTERNA 2008-2010
2008 2009 2010
775
807
886
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO PROMEDIO DIARIO DE ATENCION 2008-2010
102
GRAFICO No. 16
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
CARDIOLOGIA
CIRUGIA CARDIACA
CIRUGIA CARDIOTORACICA
CIRUGIA GENERAL
CIRUGIA MAXILOFACIAL
CIRUGIA PEDIATRICA
CIRUGIA PLASTICA
CIRUGIA VASCULAR
CIRUGIA VASCULAR
GINECOLOGIA
MEDICINA INTERNA
NEFROLOGIA
NEUMOLOGIA
NEUROCIRUGIA
NEUROLOGIA CLINICA
OFTALMOLOGIA
OTORRINOLARINGOLOGIA
PEDIATRIA
PROCTOLOGIA
PSIQUIATRIA
TRAUMATOLOGIA
UROLOGIA
DISCAPACIDAD
HEMATOLOGIA
ONCOLOGIA
REUMATOLOGIA
283
100
166
807
44
68
7
146
134
293
205
135
132
96
101
242
338
238
146
8
348
358
37
268
546
12
HOSPITAL EUGENIO ESPEJOINGRESOS HOSPITALARIOS POR CONSULTA EXTERNA
2010
103
El Servicio de Emergencia evidencia un crecimiento de 7801 (2008), 7887
(2009) y 7883 (2010), cifras que hacen evidente el incremento progresivo frente a
la gratuidad, cambios que se han dado por la situación de Emergencia Sanitaria,
incremento del horario de 4HD A 8HD, según grafico No. 17
GRAFICO No. 17
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
En el 2009, se aprecia los ingresos a hospitalización a través de emergencia; en
primer lugar a Cirugía General (1511), luego en segundo Traumatología (886), en
tercer lugar a Medicina Interna (704), entre los que destacan con mayor
importancia, por tanto esto está vinculado con los lesiones de trauma, que
requieren atención y/o intervención de emergencia y /o urgencia, según grafico
No.18.
2008 2009 2010
7801
7887 7883
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO EMERGENCIAS 2008-2010
104
GRAFICO No. 18
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
En Emergencia en el 2010, el mayor número de atenciones se ha dado por
medicina interna (38.153), mientras que los ingresos por Emergencia que
generan hospitalización en Cirugía General (2924), Medicina Interna (2666),
Traumatología (948), Pediatría (481), Neurocirugía (282), Otorrinolaringología
0 500 1000 1500 2000
CARDIOLOGIA
CIRUGIA CARDIACA
CIRUGIA CARDIOTORACICA
CIRUGIA GENERAL
CIRUGIA MAXILOFACIAL
CIRUGIA PEDIATRICA
CIRUGIA PLASTICA
CIRUGIA VASCULAR
GASTROENTEROLOGIA
GINECOLOGIA
MEDICINA INTERNA
NEFROLOGIA
NEUMOLOGIA
NEUROCIRUGIA
NEUROLOGIA CLINICA
OFTALMOLOGIA
OTORRINOLARINGOLOGIA
PEDIATRIA
PROCTOLOGIA
PSIQUIATRIA
TRAUMATOLOGIA
UROLOGIA
DISCAPACIDAD
HEMATOLOGIA
ONCOLOGIA
REUMATOLOGIA
358
95
416
1511
39
301
132
171
130
168
704
253
396
433
365
175
187
519
130
32
886
177
71
96
139
3
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO INGRESOS HOSPITALARIOS POR EMERGENCIA
2009
105
(216), Oftalmología (249); por tanto en este año el registro de emergencias señala
un quinto lugar a los requerimientos de atenciones por traumatología, según
gráficos No. 19 y 20.
GRAFICO No. 19
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
GRAFICO No. 20
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
CIRUGIA GENERAL
CIRUGIA PLASTICA
MEDICINA INTERNA
NEUROCIRUGIA
OFTALMOLOGIA
OTORRINOLARINGOLOGIA
PEDIATRIA
TRAUMATOLOGIA
3695
61
38153
455
1216
879
6856
3001
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO ATENCIONES DE EMERGENCIA POR ESPECIALIDAD 2010
0 500 1000 1500 2000 2500 3000
CIRUGIA GENERAL
CIRUGIA PLASTICA
MEDICINA INTERNA
NEUROCIRUGIA
OFTALMOLOGIA
OTORRINOLARINGOLOGIA
PEDIATRIA
TRAUMATOLOGIA
2924
117
2666
282
249
216
481
948
HOSPITAL EUGENIO ESPEJOINGRESOS POR EMERGENCIA Y POR ESPECIALIDADES 2010
106
El Centro Quirúrgico también evidencia un incremento en los procedimientos
quirúrgicos, de 9262 (2008) a 9356 (2009), llega a 12377 en el 2010, según
grafico No. 21.
GRAFICO No. 21
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
Las principales especialidades que destacan la producción en el Centro
Quirúrgico en el 2008, constituyen en primer lugar Cirugía General 1601, en
segundo lugar Traumatología 1072, en tercer lugar Ginecología 1022, en cuarto
lugar Cirugía Cardiotorácica 911, como se puede apreciar por ser un hospital de
Referencia Nacional, de Especialidades que corresponde a un tercer nivel, capta
los pacientes con necesidades y requerimientos de cirugía generales
traumatológicas, ginecológicas y cardiotorácicas, según grafico No. 22.
2008 2009 2010
9262 9356
12377
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO CENTRO QUIRURGICO, CIRUGIAS 2008-2010
107
GRAFICO No. 22
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
0 500 1000 1500 2000
C CARDIACA
C GENERAL
C PEDIATRICA
C PLASTICA
C TORACICA
C. VASCULAR
EMERGENCIA
GINECOLOGIA
H DIA "A"
M FACIAL
NEUROCIRUGIA
OFTALMOLOGIA
ORL
PROCTOLOGIA
TRAUMATOLOGIA
UROLOGIA
H DIA "B"
UNIDAD TERAPIA INTENSIVA
ONCOLOGIA
NEFROLOGIA
120
1601
204
667
911
315
565
1022
55
530
301
549
431
200
1072
417
241
51
4
6
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO CIRUGIAS POR EPECIALIDAD 2008
108
En el 2009 hay un predominio de Cirugía General 1935 y Traumatología 1322,
por tanto el incremento en traumatología entre el 2008 y 2009 fue del 23%, luego
está Ginecología 861, Cirugía plástica 812 y Cirugía Cardiotorácica 768, entre las
principales; según grafico No. 23.
GRAFICO No. 23
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
0 500 1000 1500 2000
CIRUGIA CARDIACA
CIRUGIA GENERAL
CIRUGIA PEDIATRICA
CIRUGIA PLASTICA
CIRUGIA TORACICA
CIRUGIA VASCULAR
GINECOLOGIA
CIRUGIA MAXILO FACIAL
NEFROLOGIA
NEUROCIRUGIA
OFTALMOLOGIA
OTORRINOLARINGOLOGIA
PROCTOLOGIA
TRAUMATOLOGIA
UROLOGIA
EMERGENCIA
120
1935
206
812
768
396
861
574
12
581
281
427
97
1322
351
613
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO CENTRO QUIRURGICO CIRUGIAS POR ESPECIALIDAD
2009
109
En el 2010, hay un predominio de 3000 cirugías de emergencia, Traumatología
1519, por tanto el incremento en traumatología entre el 2009 y 2010 fue del 15%,
Cirugía General 1237, Ginecología 1068, Cirugía Maxilofacial 986, Cirugía
Torácica 924, entre las más demandadas, según grafico No. 24.
GRAFICO No. 24
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
0 500 1000 1500 2000 2500 3000
CIRUGIA CARDIACA
CIRUGIA GENERAL
CIRUGIA PEDIATRICA
CIRUGIA PLASTICA
CIRUGIA TORACICA
CIRUGIA VASCULAR
GINECOLOGIA
CIRUGIA MAXILO FACIAL
NEFROLOGIA
NEUROCIRUGIA
OFTALMOLOGIA
OTORRINOLARINGOLOGIA
PROCTOLOGIA
TRAUMATOLOGIA
UROLOGIA
EMERGENCIA
ONCOLOGIA
143
1237
238
762
924
366
1068
986
4
269
565
428
229
1519
569
3000
70
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO CIRUGIAS POR ESPECIALIDAD 2010
110
Los Egresos hospitalarios en los últimos tres años, llegan a 12533 (2008),
bajan a 11893 (2009) y se incrementan a 13141 en el 2010, según grafico No. 25
GRAFICO No. 25
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
3.1.9.1 Los indicadores de uso del recurso cama
El Giro de Cama a nivel hospitalario es de 36 egresos por cama en el año 2008,
31 egresos por cama en el año 2009 por tanto se observa un descenso y 34 en el
2010, que no supera al 2008; mide la productividad del recurso cama y es muy
sensible a cambios en el promedio de días estancia, en el porcentaje ocupacional
y en la dotación de camas; a mayor promedio de estancia, menor el giro de
camas; y a menor promedio de estancia, mayor el giro de camas, según grafico
No. 26
2008 2009 2010
12533
11893
13141
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO EGRESOS HOSPITALARIOS 2008-2010
111
GRAFICO No. 26
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
El promedio diario de pacientes hospitalizados, es de 316 en el 2008, 338 en
el 2009 y 362 en el 2010, por tanto se observa un incremento ascendente por
año, según grafico No. 27
GRAFICO No. 27
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
El porcentaje de ocupación representa una medida parcial de la capacidad
productiva del hospital: a mayor índice ocupacional mayor capacidad de oferta de
servicios y costos de operación más bajos; a menor índice ocupacional mayor
capacidad ociosa y mayores costos de operación; se aprecia un porcentaje
2008 2009 2010
36
31
34
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO GIRO CAMA 2008-2010
2008 2009 2010
316
338
362
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO PROMEDIO DIARIO PACIENTES 2008-2010
112
ocupacional de 91% (2008), baja a 88% (2009) y luego sube a 94% (2010), según
grafico No. 28
GRAFICO No. 28
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
El promedio de día estancia constituye un monitor del tiempo promedio que
toma un servicio para brindar atención al paciente hospitalizado; actúa en
asociación con otros, pero es el factor crítico determinante de la productividad del
recurso cama y por tanto de número de pacientes que egresan de un servicio;
promedio de día estancia en el hospital se inicia en 8 días (2008), y asciende a 9
días (2009), y se mantiene en 9 días en promedio en el 2010, según grafico No.
29
GRAFICO No. 29
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
2008 2009 2010
91
88
94
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO PORCENTAJE DE OCUPACION CAMA 2008-2010
2008 2009 2010
8
9 9
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO PROMEDIO DE DIA ESTADA 2008-2010
113
A continuación se detalla el porcentaje ocupacional en el año 2010 de las
especialidades del HEE, Oncología 120,5 %, Hematología 116,9%, Proctología
113,2%, Ginecología 112,3%, cirugía General 111 %, Gastroenterología 109,9%,
urología 104,4%, Cardiotorácica 102,1%, Neurocirugía 101,3%, todos estos
servicios de hospitalización sobrepasan el 100%, esto significa que los pacientes
se encargan en otros servicios, pero el cálculo por estadística se realiza con el
mismo número de camas disponibles. Mientras que los más bajos porcentajes se
observan en Reumatología 38,8% y neumología 60,8%, según grafico No. 30
GRAFICO No. 30
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0 120,0 140,0
CARDIOLOGIA
CARDIOTORACICA
CIR. CARDIACA
CIRUGIA GENERAL
CIRUGIA PLASTICA
CIRUGIA VASCULAR
GASTROENTEROLOGIA
GINECOLOGIA
MAXILO FACIAL
MEDICINA INTERNA
NEFROLOGIA
NEUMOLOGIA
NEUROCIRUGIA
NEUROLOGIA CLINICA
OFTALMOLOGIA
OTORRINOLARINGOLOGIA
PEDIATRIA
PROCTOLOGIA
PSIQUIATRIA
TRAUMATOLOGIA
UROLOGIA
ONCOLOGIA
CIRUGIA PEDIATRICA
HEMATOLOGIA
COMPL. DISCAPACIDADES
REUMATOLOGIA
98,4
102,1
89,7
111,0
74,3
91,3
109,9
112,3
81,0
96,2
99,6
60,8
101,3
95,6
87,8
90,4
95,2
113,2
98,8
88,6
104,4
120,5
74,9
116,9
95,7
38,8
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO PORCENTAJE OCUPACIONAL POR ESPECIALIDAES 2010
114
El promedio de día estancia constituye un monitor del tiempo promedio que toma
un servicio para brindar atención al paciente hospitalizado, es el factor crítico
determinante de la productividad del recurso cama y por tanto de número de
pacientes que egresan de un servicio, los tiempos más altos están en
Complicaciones discapacidades (36,6), Psiquiatría (32,7), Cirugía Plástica (26,3),
Neurocirugía (23,2) y Neurología Clínica (16,8), según grafico No. 31
GRAFICO No. 31
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0
CARDIOLOGIA
CARDIOTORACICA
CIR. CARDIACA
CIRUGIA GENERAL
CIRUGIA PLASTICA
CIRUGIA VASCULAR
GASTROENTEROLOGIA
GINECOLOGIA
MAXILO FACIAL
MEDICINA INTERNA
NEFROLOGIA
NEUMOLOGIA
NEUROCIRUGIA
NEUROLOGIA CLINICA
OFTALMOLOGIA
OTORRINOLARINGOLOGIA
PEDIATRIA
PROCTOLOGIA
PSIQUIATRIA
TRAUMATOLOGIA
UROLOGIA
ONCOLOGIA
CIRUGIA PEDIATRICA
HEMATOLOGIA
COMPL. DISCAPACIDADES
REUMATOLOGIA
8,5
12,0
10,4
5,3
26,3
8,4
6,5
5,6
5,1
11,7
10,3
11,3
23,2
16,8
6,8
4,7
6,5
6,2
32,7
12,1
8,5
4,1
6,0
5,5
36,6
5,2
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO PROMEDIO DIA ESTADA POR ESPECIALIDADES 2010
115
El giro de cama, Es el número de egresos promedio que se genera por cada
cama, en un período determinado, se le denomina de muy diferentes formas:
Índice de Rotación, Índice de Renovación, Velocidad Cama, Coeficiente de
reemplazo y Promedio de Egresos por cama; a mayor promedio de estancia,
menor el giro de camas; y a menor promedio de estancia, mayor el giro de camas,
se destacan: Oncología 91 egresos por cama por año, Hematología 75, Cirugía
General 66 y Ginecología 61, según grafico No. 32.
GRAFICO No. 32
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0
CARDIOLOGIA
CARDIOTORACICA
CIR. CARDIACA
CIRUGIA GENERAL
CIRUGIA PLASTICA
CIRUGIA VASCULAR
GASTROENTEROLOGIA
GINECOLOGIA
MAXILO FACIAL
MEDICINA INTERNA
NEFROLOGIA
NEUMOLOGIA
NEUROCIRUGIA
NEUROLOGIA CLINICA
OFTALMOLOGIA
OTORRINOLARINGOLOGIA
PEDIATRIA
PROCTOLOGIA
PSIQUIATRIA
TRAUMATOLOGIA
UROLOGIA
ONCOLOGIA
CIRUGIA PEDIATRICA
HEMATOLOGIA
COMPL. DISCAPACIDADES
REUMATOLOGIA
38,8
28,9
30,7
66,6
9,5
33,4
54,5
61,1
42,0
26,5
32,8
17,9
16,7
18,1
40,9
55,4
43,9
55,5
14,9
24,5
38,0
91,0
42,3
75,5
13,1
15,4
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO GIRO DE CAMAS POR ESPECIALIDAD 2010
116
El Intervalo de sustitución, bajo condiciones de alta demanda, el indicador
ofrece una medida de la eficiencia en la preparación de la cama después de que
egresa un paciente, de tal manera que ésta esté el menor tiempo posible ociosa
para el ingreso del siguiente paciente; a continuación se aprecia en el 2010 que
los servicios de reumatología 14.5 días, Neumología 8 días y cirugía plástica 9.8
días presentan capacidad ociosa, según grafico No. 33
GRAFICO No. 33
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
-5,0 0,0 5,0 10,0 15,0
CARDIOLOGIA
CARDIOTORACICA
CIR. CARDIACA
CIRUGIA GENERAL
CIRUGIA PLASTICA
CIRUGIA VASCULAR
GASTROENTEROLOGIA
GINECOLOGIA
MAXILO FACIAL
MEDICINA INTERNA
NEFROLOGIA
NEUMOLOGIA
NEUROCIRUGIA
NEUROLOGIA CLINICA
OFTALMOLOGIA
OTORRINOLARINGOLOGIA
PEDIATRIA
PROCTOLOGIA
PSIQUIATRIA
TRAUMATOLOGIA
UROLOGIA
ONCOLOGIA
CIRUGIA PEDIATRICA
HEMATOLOGIA
COMPL. DISCAPACIDADES
REUMATOLOGIA
0,2
-0,3
1,2
-0,6
9,8
1,0
-0,7
-0,7
1,7
0,5
0,0
8,0
-0,3
0,9
1,1
0,6
0,4
-0,9
0,3
1,7
-0,4
-0,8
2,2
-0,8
1,2
14,5
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO INTERVALO DE SUSTITUCION POR ESPECIALIDAD
2010
117
En resumen, la consulta externa a nivel general se ha incrementado en función de
la exigencia de 4 pacientes por hora y el incremento de 4HD a 8HD de los
profesionales de la salud; la hospitalización de traumatología se incrementa de
1072 (2008) a 1322 (2009) que corresponde a un incremento del 23%, y luego
sube a 1519 (2010) que corresponde al 15% de incremento; los ingresos
hospitalarios en el 2010 a través de consulta externa son 348, mientras que a
través de emergencia son 948, lo cual significa que los problemas en la
especialidad de traumatología de manera ambulatoria no es tan importante como
a nivel de emergencia; las cirugías de traumatología realizadas en el quirófano
son de 1590.
Los indicadores de gestión del recurso cama en hospitalización revelan un
promedio de día estada en el hospital de 8 días (2008), asciende a 9 días (2009),
y se mantiene en 9 días en promedio en el 2010; el porcentaje ocupacional de
91% (2008), baja a 88% (2009) y luego sube a 94% (2010); el Giro de Cama es
de 36 egresos por cama en el año 2008, 31 egresos por cama en el año 2009,
por tanto se observa un descenso, y 34 en el 2010, que no supera al 2008
Finalmente dentro de las 30 principales causas de morbimortalidad del HEE, en el
2009, se aprecia entre las más comunes, según tabla No. 5:
Personas en contacto con los servicios de salud para procedimientos
específicos y cuidados de salud (Tratamiento de quimioterapia,
colostomías, ileostomías, retiro de material de prótesis) son 1298 (10,8%);
Trastornos de la vesícula biliar, de las vías biliares y del páncreas son 779
(6,5%), Enfermedades del apéndice son 737 (6,1%);
Traumatismos de la cabeza son 697 (5,8%); Influencia (gripe) y neumonía
son 546 (4,5%);
Enfermedades del corazón (Insuficiencia cardíaca, endocarditis,
cardiomiopatías) son 431 (3,6%);
Enfermedades cerebrovasculares son 382 (3,2%);
Traumatismos de la rodilla y de la pierna son 316 (2,6%);
Insuficiencia Renal son 260 (2,2%).
118
TABLA No. 5 TREINTA PRINCIPALES CAUSAS DE MORBIMORTALIDAD HEE 2009
Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.
No. CODIGO DIAGNOSTICO No. casos %
1 Z40-Z54
Personas en contacto con los servicios de salud
para procedimientos específ icos y cuidados de
salud (Tratamiento de quimioterapia,colostomías,
ileostomías, retiro de material de prótesis)
1298 10,8
2 K80-K87Trastornos de la vesícula biliar, de las vias biliares
y del páncreas779 6,5
3 K35-K38 Enfermedades del apéndice 737 6,1
4 S00-S09 Traumatismos de la cabeza 697 5,8
5 J10-J18 Influencia (gripe) y neumonía 546 4,5
6 I30-I52 Enfermedades del corazón (Insuficiencia cardíaca,
endocarditis, cardiomiopatías)431 3,6
7 I60-I69 Enfermedades cerebrovasculares 382 3,2
8 S80-S89 Traumatismos de la rodilla y de la pierna 316 2,6
9 N17-N19 Insuficiencia Renal 260 2,2
10 J30-J39 Enfermedades de las vías respiratorias superiores 244 2,0
11 S20-S29 Traumatismos del tórax 237 2,0
12 E10-E14 Diabetes Mellitus 233 1,9
13 D10-D36 Tumores (neoplasias) benignos 229 1,9
14 S70-S79 Traumatismos de la cadera y del muslo 210 1,7
15 S30-S39 Traumatismos del abdomen, de la región
lumbosacra, de la columna lumbar y de la pelvis201 1,7
16 K40-K46 Hernias 181 1,5
17 N40-N51Enfermedades de los órganos genitales
masculinos (HPB)169 1,4
18 k55-k63Enfermedades de los intestinos (f isura, fístulas
anales y rectales, obstruccion intestinal)162 1,3
19 I20-I25 Enfermedades isquémicas del corazón 158 1,3
20 C81-C96Tumores [neoplasias] malignos del tejido linfático,
de los órganos hematopoyeticos y de tejidos 137 1,1
21 S50-S59 Traumatismos del antebrazo y del codo 136 1,1
22 T29-T32 Quemaduras y corrosiones 136 1,1
23 N30-N39Otras enfermedades del sistema urinario
(estenosis uretral, incontinencia urinaria)117 1,0
24 K70-K77 Enfermedades del hígado 110 0,9
25 L00-L08 Infecciones de la piel y del tejido subcutáneo 108 0,9
26 N80-N98Trastornos no inflamatorios de los órganos
genitales femeninos106 0,9
27 D37-D48Tumores [neoplasias] de comportamiento incierto o
desconocido104 0,9
28 T15-T19Efectos de cuerpos extraños que penetran por
orif icios naturales102 0,8
29 I80-I89Enfermedades de las venas y de los vasos y
ganglios linfáticos, no clasif icados en otra parte 102 0,8
30 B20-B24Enfermedad por virus de la inmunodeficiencia
humana [VIH]97 0,8
LAS DEMAS 3305 27,5
TOTAL GENERAL DE EGRESOS: 12030 100,0
119
3.2 DIAGNOSTICO DE SITUACION DEL SERVICIO DE
TRAUMATOLOGIA
Este servicio atiende a pacientes de cualquier edad y sexo, con dolencias de tipo
congénita, por lesiones físicas accidentales o agresión en su estructura motriz; la
atención se da en los entornos de emergencia, diagnóstico, tratamiento en lo
clínico y en cuanto a las necesidades de cirugía, sin diferenciar condición de
orden económica y social.
El servicio de Traumatología tiene una atención ininterrumpida durante las 24
horas del día, a largo de todo el año, con prioridades ajustadas a la complejidad
de los requerimientos de cada paciente.
La expectativa fundamental del Área de Traumatología es brindar atención
integral a todos los pacientes que acuden al Hospital, junto con las demás áreas y
servicios de la institución, de manera que se pueda restaurar las condiciones
normales de cada individuo como ente productivo de la sociedad.
3.2.1 PERFIL EPIDEMIOLÓGICO
El servicio de traumatología responde al conjunto de procesos sociales,
económicos y políticos del Ecuador.
Los datos estadísticos de los años 2008 y 2009, muestran que la causa más
apremiante se refiere a los traumatismos de rodilla y pierna con 258 casos
(25,6%) en el 2008, y en el 2009 con 251 casos (24,5%), la segunda causa en el
2008 es por traumatismo de la cadera y muslo y en el 2009 es por fractura de
fémur, en los últimos años el crecimiento de personas con problemas de
traumatismo en los miembros inferiores tiene mucha relación con los problemas
de incremento del parque automotriz más el uso de automóviles bajo la influencia
del alcohol, la tercera causa en el 2008 es por artrosis con 71 casos (7%) y en el
2009 fractura del antebrazo con 103 casos (10%) Ver tabla No. 6
120
TABLA Nº 6
CAUSAS DE MORBI-MORTALIDAD EN EL SERVICIO DE TRAUMATOLOGÍA
Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.
Como se puede ver las principales causas de morbilidad en el servicio de
traumatología, año 2009-2010, la primera causa en los dos años analizados es
traumatismo de rodilla y pierna con 287 en el 2009 y 266 en el 2010, como se
puede observar tiene una tendencia a la baja, la segunda causa es traumatismo
de cadera y muslo, esta enfermedad tiene una tendencia a subir con 176 en el
2009 y 191 en el 2010, la tercera causa en los dos últimos años analizados es
fractura de antebrazo y codo tendiente a bajar. Datos observados en la tabla
No.7.
No. CODIGO DIAGNOSTICO No. casos % CODIGO DIAGNOSTICO No. casos %
1 (S80-S89)Traumatismos de la rodilla y de
la pierna258 25,6 S82
Fractura de la pierna, inclusive
el tobillo 251 24,5
2 (S70-S79)Traumatismos de la cadera y
del muslo186 18,5 S72 Fractura del fémur 185 18,1
3(M15-
M19)Artrosis 71 7,0 S52 Fractura del antebrazo 103 10,1
4 (S50-S59)Traumatismos del antebrazo y
del codo60 6,0 S32
Fractura de la columna lumbar
y de la pelvis 61 6,0
5 (S30-S39)
Traumatismos del abdomen, de
la región lumbosacra, de la
columna lumbar y de la pelvis
54 5,4 S06 Traumatismo intracraneal 39 3,8
6 (S40-S49)Traumatismos del hombro y del
brazo47 4,7 S42
Fractura del hombro y del
brazo 34 3,3
7 (S20-S29) Traumatismos del tórax 39 3,9 S62 Fractura a nivel de la muñeca y
de la mano 34 3,3
8 (Z40-Z54)
Personas en contacto con los
servicios de salud para
procedimientos especificos y
cuidados de salud específicos y
cuidados de salud
29 2,9 S22
Fractura de las costillas, del
esternón y de la columna
torácica [dorsal]
32 3,1
9 (S60-S69)Traumatismos de la muñeca y
de la mano28 2,8 S86
Traumatismo de tendón y
músculo a nivel de la pierna 31 3,0
10(M50-
M54)Otras dorsopatías 28 2,8 M16
Coxartrosis [artrosis de la
cadera] 14 1,4
LAS DEMAS : 208 20,6 LAS DEMAS 240 23,4
TOTAL DE LA ESPECIALIDAD:1008 100,0 TOTAL DE LA ESPECIALIDAD:1024 100,0
AÑO 2008 AÑO 2009
121
TABLA No. 7 MORBILIDAD EN EL ÁREA DE TRAUMATOLOGÍA DEL H.E.E.
Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.
En el gráfico No. 34, se observa que la tasa de mortalidad en el servicio de
traumatología es de 2,6 en el año 2008, 2,4 en el 2009 y 1,3 en el 2010, como
se puede ver la tendencia a disminuir es muy evidente, de acuerdo a los tres
últimos años analizados, de manera especial en el 2010.
CIE 10 DIAGNOSTICOS CASOS % CIE 10 DIAGNOSTICOS CASOS %
(S80-S89)
Traumatismos de la rodilla y
de la pierna 287 28,9 (S80-S89)
Traumatismos de la rodilla
y de la pierna 266 21,0
(S70-S79)
Traumatismos de la cadera y
del muslo 176 17,7 (S70-S79)
Traumatismos de la cadera
y del muslo 191 15,1
(S50-S59)
Traumatismos del antebrazo
y del codo 110 11,1 (S50-S59)
Traumatismos del
antebrazo y del codo 103 8,1
(S30-S39)
Traumatismos del abdomen,
de la región lumbosacra, de
la columna lumbar y de la
pelvis 68 6,8 (M15-M19)
Artrosis
103 8,1
(S60-S69)
Traumatismos de la muñeca
y de la mano 48 4,8 (M20-M25)Otros trastornos articulares
81 6,4
(S20-S29)Traumatismos del tórax
46 4,6 (S60-S69)
Traumatismos de la muñeca
y de la mano 54 4,3
(S00-S09)
Traumatismos de la cabeza
43 4,3 (S30-S39)
Traumatismos del
abdomen, de la región
lumbosacra, de la columna
lumbar y de la pelvis 52 4,1
(S40-S49)
Traumatismos del hombro y
del brazo 40 4,0 (S40-S49)
Traumatismos del hombro y
del brazo 40 3,2
(M15-M19) Artrosis 28 2,8 (S20-S29) Traumatismos del tórax 36 2,8
(S90-S99)
Traumatismos del tobillo y
del pie 20 2,0 (S10-S19) Traumatismos del cuello 33 2,6
(T08-T14)
Traumatismos de parte no
especificada del tronco,
miembro o región del
cuerpo 14 1,4 (M50-M54)
Otras dorsopatías
31 2,4
(M20-M25)
Otros trastornos articulares
13 1,3 (T80-T88)
Complicaciones de la
atención médica y
quirúrgica, no clasificadas
en otra parte 28 2,2
LAS DEMAS 100 10,1 LAS DEMAS 251 19,8
De un total de pacientes 993 100 De un total de pacientes 1269 100
AÑO 2009 AÑO 2010
122
GRÁFICO No. 34
Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.
Como se puede ver en la tabla No. 8, las principales causas de mortalidad en
el servicio de traumatología años 2008, 2009 y 2010, es por traumatismo de
cadera y muslo12 (44%), 14 (52%), y 8 (33%), respectivamente; seguida de
traumatismo del cuello 3 (11%), 2 (7%), 4 (17%) y tórax 1 (4%), 2 (7%), 3 (13%),
respectivamente.
TABLA No. 8 CAUSAS DE MORTALIDAD EN TRAUMATOLOGÍA DEL H.E.E. 2008 - 2010
Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.
2008 2009 2010
2,6 2,4
1,3
SERVI CIO DE TRAUMATOLOGÍA HEEMORTALIDAD EN HOSPITALIZACIÓN AÑOS 2008 - 2010
CODIGO DIAGNOSTICO 2008 No. casos % CIE 10 DIAGNOSTICOS 2009 No. casos % CIE 10 DIAGNOSTICOS 2010 No. casos %
(S70-S79)Traumatismos de la cadera y
del muslo12 44
(S70-S79)
Traumatismos de la cadera y del
muslo 14 52 (S70-S79)
Traumatismos de la cadera y del
muslo 8 33
(S10-S19) Traumatismos del cuello 3 11 (S20-S29) Traumatismos del tórax 2 7 (S10-S19) Traumatismos del cuello 4 17
(S00-S09) Traumatismos de la cabeza 2 7 (S10-S19) Traumatismos del cuello 2 7 (S20-S29) Traumatismos del tórax 3 13
(T00-T07)Traumatismos que afectan
múltiples regiones del cuerpo1 4
(S00-S09)Traumatismos de la cabeza
2 7 (S00-S09)Traumatismos de la cabeza
3 13
(S80-S89)Traumatismos de la rodilla y
de la pierna1 4
(T80-T88)
Complicaciones de la atención
médica y quirúrgica, no clasificadas
en otra parte1 4 (Z40-Z54)
Personas en contacto con los
servicios de salud para
procedimientos especificos y
cuidados de salud 1 4
(S40-S49)Traumatismos del hombro y
del brazo1 4
(S30-S39)
Traumatismos del abdomen, de la
región lumbosacra, de la columna
lumbar y de la pelvis 1 4 (S50-S59)
Traumatismos del antebrazo y
del codo1 4
(S20-S29) Traumatismos del tórax 1 4(L00-L08)
Infecciones de la piel y del tejido
subcutáneo 1 4 (L80-L99)
Otros trastornos de la piel y del
tejido subcutáneo 1 4
(M86-M90) Otras osteopatías 1 4
(C81-C96)
Tumores [neoplasias] malignos del
tejido linfático, de los órganos
hematopoyeticos y de tejidos afines 1 4 (I26-I28)
Enfermedad cardiopulmonar y
enfermedades de la circulación
pulmonar1 4
(M80-M85)Trastornos de la densidad y
de la estructura óseas1 4
(C69-C72)
Tumores malignos del ojo, del
encéfalo y de otras partes del
sistema nervioso central 1 4 (C50)
Tumor maligno de la mama
1 4
(K70-K77) Enfermedades del hígado 1 4(C15-C26)
Tumores malignos de los órganos
digestivos 1 4 (A30-A49)Otras enfermedades bacterianas
1 4
LAS DEMAS 3 11 (A30-A49) Otras enfermedades bacterianas 1 4 LAS DEMAS 0 0
DE UN TOTAL DE LA
ESPECIALIDAD:27 100 LAS DEMAS
0 0
DE UN TOTAL DE LA
ESPECIALIDAD: 24 100
DE UN TOTAL DE LA
ESPECIALIDAD: 27 100
123
3.2.2 RECURSOS FÍSICOS
El servicio de hospitalización del Área de Traumatología se encuentra en el
décimo piso del bloque principal de la infraestructura del hospital; esta Área tiene
un funcionamiento que parte de las actividades individuales y en equipo de todo el
personal médico, técnico, administrativo y de apoyo que labora no sólo en este
departamento sino en todo el hospital
3.2.2.1 Hospitalización
Como se puede observar este servicio se encuentra dividido en dos áreas con
varias especialidades, con capacidad para atender a 55 pacientes de ambos
sexos al año, con traumatismos de diversa índole, nivel y afectación de otros
órganos vitales. Los altos costos que representa hacerse una cirugía de esta
especialidad en un centro hospitalario particular, hacen que el servicio en forma
integral tenga una alta acogida y solicitud de asistencia, no sólo de la ciudad de
Quito, sino de otras regiones del país.
Como se señaló anteriormente, ambas áreas cuentan con una capacidad de 55
camas, en el área uno (29) y en la dos (26), para atender a pacientes de ambos
sexos con problemas de columna, fracturas expuestas y cerradas de húmero,
cúbito y radio, tibia y peroné, tobillo y pie, manos, fémur; de la misma manera, los
niveles de trauma o patologías afectan otras partes u órganos vitales
conformando traumatismos cráneo-encefálicos, de tórax, abdominales, pélvicos y
varios más. Por el momento no existen camas adicionales en séptico hombres (2),
que completen las 57 que registra estadística. Ver tabla No. 9
124
TABLA Nº 9
DISTRIBUCIÓN DE ÁREAS DE TRAUMATOLOGÍA DEL H.E.E.
Fuente: Área de Traumatología Elaboración: Mónica Ruiz J.
3.2.2.2 Productividad
Esta especialización proporciona atención a pacientes con patologías y fracturas
expuestas de miembros superiores, inferiores y de columna, producto de
accidentes de tránsito, trabajo, domésticos, deportivos y bajo cualquier
circunstancia, que dejan secuelas de discapacidad transitoria o permanente. La
traumatología en cuanto al empleo de nuevos avances médicos y tecnológicos
evoluciona a la par del desarrollo de las técnicas que se descubren en todo el
mundo, la especialización realiza investigaciones científicas en metodologías de
diagnóstico y terapia.
El principal objetivo del servicio de traumatología es el de buscar la rehabilitación
de los pacientes, con la finalidad de reinsertar a cada uno de ellos al medio
productivo cualquiera que sea su ocupación y lugar.
Mujeres con 6 camas Hombres con 6 camas Hombres con 6 camas
Mujeres con 5 camas Hombres con 12 camas Hombres con 6 camas
Mujeres con 6 camas
Mujeres con 2 camas Hombres con 2 camas
Área Pediátrica
Con 2 cama
ÁREA DE ORTOPEDIA Y TRAUMATOLOGÍA
AREA # 1 AREA # 2
Área de Columna Área de Rodilla
Área de Artroplastias
Área Séptica
Mujeres con 2 camas
Hombres
La implementación de nuevas áreas se ajustarán a los
requerimientos del crecimiento poblacional y sus
necesidades
Área Séptica Área de Trauma de pelvis
Área de Poli traumatizados Área de Mano y pie
125
Los indicadores hospitalarios del servicio de traumatología del HEE desde el 2008
hasta el 2010, se detallan en la tabla No. 10: altas, defunciones, egresos, giro de
cama, % de ocupación, días estada, camas disponibles y tasa de mortalidad.
El Total altas y egresos del servicio de traumatología del HEE años 2008 –
2010, se observa que el número de altas y egresos se ha incrementado, de 981
altas en el año 2008 se incrementa a 1272 en el año 2010, esto representa un
23% y los egresos aumentan un 22%, de la misma manera se puede ver que los
incrementos en cuanto a total de días paciente tienen un crecimiento del 2008 al
2010, de un 4,49 %.
TABLA Nº 10
INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD DE TRAUMATOLOGÍA EN EL H.E.E.
Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.
El giro de camas en Traumatología en los años analizados es inestable, en el
2008 de 20 egresos por cama baja a 19 egresos por cama en el 2009, para luego
en el 2010 tener un incremento a 24 egresos por cama, estos valores están
supeditados al promedio de día estancia, así como el índice ocupacional, datos
observados en gráfico Nº 35 y tabla Nº 10.
- 4
8 H
OR
AS
+ 4
8 H
0R
AS
TO
TA
L
X. D
IAR
IO E
GR
ES
OS
MO
RT
AL
IDA
D
INT
ER
CO
NS
UL
TA
INF
EC
CIO
N
HO
SP
ITA
LA
RIA
2008 981 1 26 27 1008 0 757 15698 16339 18311 20 2,0 44,8 89,2 15,6 50,2 2,8 2,6 75,1 0 54
2009 997 2 25 27 1024 0 888 15298 16475 20118 19 3,6 45,1 81,9 14,9 55,1 2,8 2,4 86,7 0 57
2010 1272 7 17 24 1296 58 774 15676 17108 19299 24 1,7 46,9 88,6 12,1 52,9 3,6 1,3 59,7 58 57
DEFUNCIONES
X. D
IAS
PA
CIE
NT
E
% D
E O
CU
PA
CIO
N
X. D
IAS
DE
ES
TA
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X D
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IO C
AM
AS
DIS
PO
NIB
LE
S
INDICADORES DE PRODUCCIÓN AÑOS 2008 - 2010
HOSPITALIZACION TRAUMATOLOGIAE G R E S O S Auditoria Médica I N D I C A D O R E S
T A S A S
TO
TA
L
INF
EC
CIO
N
HO
SP
ITA
LA
RIA
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NS
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L D
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CA
MA
S
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TA
S
126
GRAFICO No. 35
Fuente: Departamento de Estadísticas H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J
El intervalo de giro en Traumatología, es el tiempo promedio, en días o fracción
de días, que dura desocupada una cama, entre un ingreso y otro; es inestable, en el
2008 de 2 días desocupada una cama sube al 3,6 días, en el 2009 y en el 2010
disminuye a 1,7 días, son datos observados en gráfico Nº 36 y tabla Nº 10.
GRAFICO No. 36
Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.
El Porcentaje de ocupación en hospitalización en el servicio de
traumatología del HEE 2008 – 2010, es bastante irregular, en el año 2008 es el
2008 2009 2010
20 19
24
SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HEEGIRO DE CAMAS EN HOSPITALIZACIÓN 2008 - 2010
2008 2009 2010
2,0
3,6
1,7
SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HEE INTERVALO DE GIRO EN HOSPITALIZACIÓN 2008 - 2010
127
año con mayor porcentaje de ocupación de camas disponibles (89,2), en el año
2009 disminuye su ocupación a 81,9%, y en el 2010 vuelve a aumentar su
ocupación a 88,6% los datos se detallan en gráfico Nº 37 y tabla Nº 10
GRAFICO No. 37
Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.
El promedio días de estada en el servicio de traumatología 2008 – 2010, en
el año 2010 es de 12,1 en los años anteriores este promedio registra más alto
15,6 y 14,9 en el 2008 y 2009, respectivamente, datos obtenidos del gráfico Nº 38
y tabla Nº 10.
En el 2009, se evidenció 3.6 días desocupada una cama (intervalo de giro), se
relaciona con 19 egresos por cama (giro de cama), el porcentaje de ocupación
bajo de 81,9%, es una medida de la racionalidad en el uso de los recursos de
inversión (cama y los recursos asignados a la misma), finalmente está relacionado
con un promedio de día estada alto de 14.9 días.
En el 2010, se evidenció 1.7 días desocupada una cama (intervalo de giro), menor
que en el año anterior, se relaciona con 24 egresos por cama (giro de cama),
pues se incrementan, el porcentaje de ocupación alto de 88.6%, es una medida de
la racionalidad en el uso de los recursos de inversión (cama y los recursos asignados
a la misma), finalmente está relacionado con un promedio de día estada bajo de 12.1
días.
2008 2009 2010
89,2
81,9
88,6
SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HEE
INDICE OCUPACIONAL EN HOSPITALIZACION 2008 - 2010
128
GRAFICO No. 38
Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.
3.2.3 EMERGENCIA
El Área de Emergencia del servicio de Traumatología se encuentra en planta baja,
del edificio del hospital, a este servicio acuden personas de todas las regiones
del Ecuador y con distinta condición económica, los pacientes de emergencia son
atendidos las 24 horas del día y durante todos días del año, aún en días festivos.
En referencia al año 2008, el aumento de pacientes atendidos en el 2010 tiene un
crecimiento del 30% de nuevas atenciones y el 18% de ingresos en condición de
emergencia por diferentes factores que responden a condiciones sociales
complejas, tanto en lo que a niveles de violencia se refiere como a la relación del
ser humano y su nuevo entorno familiar, laboral y urbano, que se traduce en el
empleo de equipos, maquinarias con mayor poder mecánico, de energía y
condiciones de trabajo más complejos. Ver tabla No. 11
2008 2009 2010
15,6 14,9
12,1
SERVICIO TRAUMATOLOGÍA HEE
PROMEDIO DIAS DE ESTADA EN HOSPITALIZACION 2008 - 2010
129
TABLA Nº 11.
PACIENTES ATENDIDOS EN TRAUMATOLOGÍA POR EMERGENCIA
Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.
El ingreso de pacientes al servicio del área 1 se lo hace por consulta externa, a
través del área de emergencia, mientras que los pacientes con cirugías
programadas se los ingresa en el servicio, dependiendo del problema se ubica a
cada paciente en la unidad correspondiente previa una evaluación médica de
enfermería, posteriormente entra en el proceso de hospitalización, luego de los
exámenes necesarios se toma la resolución mediante cirugía o de índole clínica.
3.2.4 CONSULTA EXTERNA
El Área de Consulta Externa del servicio de Traumatología al igual que el área de
Emergencia se encuentra en la planta baja del Hospital, además de los
consultorios de diferentes patologías en los que un equipo de médicos tratantes y
especialistas dan atención de salud a los pacientes en condiciones ambulatorias,
brindando una atención de calidad y humanitaria; el factor que impide dar una
atención personalizada tiene que ver que el hospital es de tercer nivel y tiene un
rango de atención nacional, estos pacientes buscan atención en consulta externa,
son atendidos en horarios de lunes a viernes de 10h00 a 14h00 exclusivamente.
La producción por consulta externa del servicio de traumatología. 2008,
2009 y 2010 es bastante progresiva, en el año 2008 se atendieron 11249 en el
2009 se atendieron 12651 y en el año 2010 se atendieron 12818 pacientes, de
igual manera el número de horas destinadas para consulta en general tienen un
incremento significativo de 17 % en el año 2010 con respecto del 2008, que
representa 433 horas más, datos observados en el gráfico No. 39 y tabla No. 12.
AÑO ATENCIONES INGRESOS TOTAL
2008 2108 777 2885
2009 2670 886 3556
2010 3001 948 3949
130
GRÁFICO Nº 39
Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.
2008 2009 2010
11249
1265112818
SERVICIO DE TRAUMATOLOGÍA HEECONSULTA EXTERNA AÑOS 2008 - 2010
2008 2009 2010
131
TABLA Nº 12
PRODUCTIVIDAD EN EL SERVICIO DE TRAUMATOLOGÍA POR CONSULTA EXTERNA DEL H.E.E.
Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.
2008 255 2,3 528,9 5,4 11249 5287 5962 6 101 155 120 253 800 2388 2618 2864 1944 1814 4506 4929 0 0 4827 6397 25 4 0 18 0 2077
2009 244 2,7 628,8 5,4 12651 5755 6896 3 110 127 82 256 888 2766 3129 3272 2018 1353 5926 5372 0 0 4753 7823 75 17 2 60 0 2341
2010 254 2,5 50,3 5,1 12818 5544 7274 1 59 106 108 290 1155 3381 2476 3327 1915 1483 5888 5447 0 0 5185 7535 111 73 3 66 304 2510
65 A
ÑO
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INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD AÑOS 2008 - 2010CONSULTA EXTERNA TRAUMATOLOGIA
AÑOS
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10 -
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INDI: DE CONSULTA EXTERNA SEXO GRUPOS DE EDAD - MORBILIDADDIAGNÓSTICO TIPO DE ATENCIÓN
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132
3.2.5 RECURSOS HUMANOS
El equipo de profesionales en salud y de apoyo que trabajan en el servicio de
traumatología se compone de un grupo de médicos tratantes (10), médicos
residentes de postgrado (9), internos rotativos según asignación por docencia,
enfermeras 16, (líderes de enfermería 2, enfermeras de cuidado directo 14),
auxiliares de enfermería (24), auxiliares administrativos de salud (6), trabajadora
social (1), secretaria (1) y estudiantes tienen como objetivo el mejoramiento
continuo del servicio que brindan a los pacientes con problemas de traumatismos
en general, este equipo se encuentra compuesto de la siguiente manera. Ver
Tabla No. 13
TABLA Nº 13
TALENTO HUMANO EN EL ÁREA DE TRAUMATOLOGÍA EN EL H.E.E.
Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.
De acuerdo a la tabla No. 14, los roles que cumplen las enfermeras profesionales
del equipo son de diferente índole, específicas en su especialidad y acorde con
las actividades efectuadas con cada paciente, dependiendo de las condiciones de
salud en las que se encuentren.
RECURSO HUMANO No.
Medicos Tratantes 10
Enfermeras 16
Medicos Residentes y Postgradistas 9
Auxiliares de enfermeria 24
Auxiliares de Administrativos 6
Secretaria 1
Trabajadora social 1
TOTAL 67
133
TABLA Nº 14
ROLES DE ENFERMERAS Y AUXILIARES
Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.
.
En el servicio de Traumatología, la coordinación de horarios, licencias, vacaciones
y faltas se efectúan a través de la administración de enfermería, bajo dirección de
la líder de enfermería, el personal de enfermería de este servicio tiene actividades
administrativas y de su especialidad que deben ser cumplidas con un porcentaje,
dependiendo del cargo y su nivel de responsabilidad dentro del equipo, la
enfermera líder deberá cumplir actividades administrativas en un 70 % y el 30 %
restante en actividades referentes a su especialidad, a diferencia de las
enfermeras que deberán cumplir un 20 % en actividades administrativas y el 80
% en actividades propias a su especialidad; las auxiliares de enfermería deberán
cumplir el 90 % en trabajos básicos de enfermería y el 10 % restante deberán
controlar los materiales y equipos del servicio.
El Hospital de Especialidades Eugenio Espejo por ser un centro hospitalario de
alto nivel y por tener un rango de influencia regional y nacional no sólo se
especializa por brindar servicios de salud, sino que cumple funciones de docencia
a través de varios niveles de enseñanza o especialización, a continuación se
detalla la docencia e investigación en el área de traumatología:
Cursos de Pregrado de la Facultad de Ciencias Médicas
Cursos de Postgrado de la Universidad Central del Ecuador
Nº RECURSO HUMANO FUNCIÓN HORAS/TURNO
Administrativa 2. Planifica, Organiza
Turnos y Equipos3. Dirige Equip., Ejecuta y
Evalúa procesos de
Enfermer.
2 ENFERMERA MIEMBRO DE EQUIPO
Cuidado Directo y
Atención Integral
Rotativo 6 h y 12 h,
pasando 2 noches
3 AUXILIAR ENFERMERÍA
5. Atención Básica,
Control de Material y
EquiposRotativo 6 h y 12 h,
pasando 3 noches
4 AUX. ADMINISTRAT. DE SALUD
Limpieza, Mensajería,
Traslado de Pies 7 h
1 ENFERMERA LÍDER
6 h
134
Pasantías programadas de Médicos con duración de 3, 6 y 12 meses
Este tipo de cursos tienen diferentes niveles de aprendizaje, dependiendo del
nivel de capacitación en el que se encuentren los participantes, como por ejemplo:
Médicos Residentes del Curso de Postgrado
Internos Rotativos
Estudiantes de Medicina de los sextos cursos
Servicio de Enfermería
Servicio de Auxiliares de Enfermería
Los procesos docentes en el servicio de traumatología se realizan mediante
diferentes actividades perfectamente coordinadas, de manera que no generen
entorpecimientos en el normal funcionamiento de los servicios y más bien
constituyan un apoyo y alivien la carga de trabajo, apuntalando los servicios que
brinda la institución, entre las actividades más relevantes en los que estaría
inmerso el personal instruido son:
Visita diaria a los pacientes hospitalizados;
Visita general semanal;
Consulta externa;
Revisiones bibliográficas;
Sesiones clínicas-radiográficas, anátomo-patológicas;
Sala de operaciones;
Auditoría semanal de casos tratados y cursos de actualización.
3.2.6 RECURSOS TECNOLÓGICOS
El Área de Traumatología posee equipos que trabajan con acción mecánica y que
son de vital importancia para la especialidad, mismos que no han sido
actualizados, para el análisis de determinadas patologías los médicos tratantes se
apoyan en otros departamentos y laboratorios especializados. El uso de sistemas
135
computarizados sólo responde a necesidades de almacenamiento de información
de los pacientes, el personal, equipos, los materiales en existencia y necesidades
administrativas. Las computadoras existentes son un apoyo administrativo y de
orden didáctico para el caso de la elaboración de las historias clínicas por los
internos de medicina.
Como se explicó anteriormente y de acuerdo a lo que se puede apreciar en la
Tabla No. 19, los equipos tienen una tecnología mecánica y sus dispositivos a
pesar de que pueden tener componentes digitales, tienen adelantos poco
significativos, con apoyo de otras instancias, especialidades y laboratorios del
H.E.E., se logra tener importantes resultados en la atención de salud de los
pacientes y su reinserción en la productividad social. Ver Tabla No. 15
TABLA Nº 15
EQUIPOS DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA
Fuente: Traumatología Elaboración: Mónica Ruiz J.
DESCRIPCIÓN DEL EQUIPO NÚMERO ESTADO
Sierra Eléctrica 1 Funcionando
Succionadora 1 Mal estado
Tensiómetro 3 2 Funcionando
Fonendoscopio 1 Funcionando
Manómetro 2 1 Funcionando
Halo cefálico 3 1 Funcionando
Separador de yesos 1 Funcionando
Perforadora 2 Funcionando
Sisalla 1 Funcionando
Set de laringoscopio 1 Funcionando
Bombas de infusión 3 Funcionando
Serrucho 1 Funcionando
Llave de O2 1 Funcionando
Martillo de Percusión 1 Funcionando
EQUIPOS
136
3.2.7 RECURSOS FINANCIEROS
El presupuesto es por partidas, se incluyen en el plan anual de compras los
requerimientos de todo el hospital, tanto la actualización del stock de material
necesario para el servicio de traumatología, se realiza mediante pedidos
mensuales y previos a la revisión de lo solicitado por parte de la subdirección
administrativa, que es la parte encargada de disponer al departamento de
suministros la entrega de material.
Los bienes de larga duración, como equipos y demás mobiliario se encuentran
bajo control de la administración central del H.E.E. y son entregados de acuerdo a
los requerimientos de cada departamento.
3.2.8 RECURSOS MATERIALES
El mobiliario que posee el área de Traumatología se encuentra en condiciones de
funcionamiento, el buen mantenimiento y reemplazo de los equipos, implementos
y mobiliario del servicio de Traumatología forman parte de las políticas de
mejoramiento continuo de la institución y del servicio de calidad del área. Ver
Tabla Nº 16.
137
TABLA Nº 16
MOBILIARIO DE TRAUMATOLOGIA
Fuente: Traumatología Elaboración: Mónica Ruiz J.
ESTADOFUNCIONAMIENTO
Camas 25 Funcionando
Veladores 30 Funcionando
Mesas de Comedor 26 Funcionando
Gradillas 33 Funcionando
Sillas Verdes 26 Funcionando
Sillas Cafés 21 Funcionando
Camilla 1 Funcionando
Silla Giratoria 1 Funcionando
Silla de Ruedas 3 Funcionando
Mesa Grande de Fórmica 1 Funcionando
Mesa Grande de Madera 1 Funcionando
Escritorio de Fórmica 1 Funcionando
Escritorio de Negro 1 Funcionando
Archivador 1 Funcionando
Porta Fichas 2 Funcionando
Estantes Cafés 2 Funcionando
Coche Curaciones 3 Funcionando
Coche de Ropa 1 Funcionando
Archivador de Rayos X 1 Funcionando
Coche de Medicación 1 Funcionando
Vitrinas Metálicas Fijas 4 Funcionando
DESCRIPCIÓN DEL
EQUIPONUMERO
MUEBLES
138
3.3. DIAGNÓSTICO DE ORGANIZACIÓN DE LA ATENCIÓN
MÉDICA EN EL ÁREA DE TRAUMATOLOGÍA
En la organización del Hospital Eugenio Espejo se aplica un instrumento sobre
estándares mínimos para garantizar la calidad de la atención médica, este
instrumento de la OMS/OPS, evalúa la estructura, procesos y resultados
institucionales que tienden a garantizar la calidad de atención médica.
Para el diagnóstico de organización de la atención en el área de traumatología se
emplea una encuesta con 21 referentes o estándares para lo que constituye la
organización de la atención médica y 13 referencias para las áreas técnicas y de
apoyo del servicio de traumatología. Cada uno de estos dos grandes sectores que
comprenden este servicio, posee a su vez indicadores de estructura, mismos que
son evaluados en escala de 0 a 1. La manera para calificar los resultados con
respecto del cumplimiento del indicador, se lo hace de acuerdo a los siguientes
parámetros:
0 a 24%: no cumple con el indicador
25% a 49%: deficiente y debe mejorar
50% a 74%: aceptable pero puede mejorar
75% a 100%: entre bueno y excelente
3.3.1. ESTÁNDARES DE ORGANIZACIÓN DE LA ATENCIÓN MÉDICA
Los estándares de la organización de la atención médica aplicados, le otorgan
a la organización del hospital un 80,0% de puntaje, ubicándole en un rango entre
bueno y excelente, no se calificaron las áreas que el hospital no posee como:
atención del parto y del nacimiento, neonatología y terapia radiante. Los servicios
con mayor puntaje son: medicina nuclear, rehabilitación y biblioteca con un 100%.
El área con menos puntaje es la de servicio social con 87,1%, los datos descritos
se verifican en el gráfico Nº 40 y tabla Nº 17
139
GRAFICO Nº 40 ESTANDARES DE LA ORGANIZACIÓN DE ATENCION MÉDICA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA Nº 17 ORGANIZACIÓN DE LA ATENCIÓN MÉDICA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
80%
95% 90%
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93% 92% 94% 98%
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Estándares de Organización de la Atención Médica
I. ORGANIZACION DE LA ATENCION
MEDICAVALOR
PROMEDIO 80%
1. Continuidad de la atención médica 95%
2. Referencia y Contrareferencia 90%
3. Hospitalización 93%
4. Consulta Externa 97%
5. Emergencias 93%
6. Laboratorio de Análisis Clínicos 92%
7. Diagnóstico por imágenes 94%
8. Banco de Sangre 98%
9. Atención del Parto y del Nacimiento 0%
10. Quirófanos 97%
11. Anestesiología 96%
12. Control de infecciones hospitalarias 92%
13. Cuidados Críticos 93%
14. Neonatología 0%
15. Medicina nuclear 100%
16. Terapia Radiante 0%
17. Rehabilitación 100%
18. Servicio Social 87%
19. Biblioteca 100%
20. Anatomía Patológica. 94%
21. Unidad de Hemodiálisis. 97%
ESTANDARES
140
La organización de la atención médica del hospital está dentro de los
parámetros adecuados, tiene un puntaje del 95,4 %, lo que le da una calificación
de excelente; las áreas con menos puntajes son los indicadores E3, R2 y R3 con
el estándar, información detallada en el gráfico Nº 41 y tabla No. 18
GRAFICO Nº 41 CONTINUIDAD DE LA ATENCIÓN MÉDICA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA No 18 CONTINUIDAD DE LA ATENCIÓN MÉDICA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
95% 100% 100%
80%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
80% 80%
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R2
R3
Continuidad de la Atención Médica
Promedio 1. Continuidad de la atención médica 95%
E1 Posee una Dirección Médica que conduce y asume la atención con responsabilidad,
garantizando su supervisión.
E 100%
E2 La continuidad está basada en los médicos de guardia. E 100%
E3 Cuenta con profesionales específicamente encargados del seguimiento de los pacientes
hospitalizados.
E 80%
E4 Cada paciente se halla a cargo de un profesional del establecimiento. E 100%
E5 Posee un Departamento o Servicio de Epidemiología y Estadísticas. E 100%
E6 Dispone de un Médico epidemiólogo debidamente acreditado. E 100%
P1 Los profesionales, pasan una revista diaria a los pacientes P 100%
P2 Existen procedimientos escritos para canalizar todas las indicaciones de los especialistas. P 100%
P3 El cuerpo médico discute los casos en reunión clínica, con una periodicidad no menor de una
vez por semana.
P 100%
P4 Todas las especialidades cubren funciones asistenciales, docentes y de investigación. P 100%
R1 A las 48 horas de haber ingresado, el 80%, o más, de los pacientes, tienen consignado en el
expediente el diagnóstico definitivo.
R 100%
R2 El 80% de las pruebas diagnósticas ordenadas (rayos X, laboratorio, anatomía patológica),
reposan en la historia clínica y son comentados por los médicos tratantes.
R 80%
R3 El 80% de los egresos tienen un promedio de días estancia de acuerdo a las normas
establecidas para cada servicio y para el hospital
R 80%
141
Los estándares aplicados al área de Referencia y contra referencia muestra
un promedio de 90% lo que le da un puntaje de bueno y excelente, el
mecanismo de la estructura entre el paciente y el servicio es excelente, puesto
que cumple con satisfacción la mayor parte de los ítems analizados, es
importante indicar que el estándar con menor puntaje se encuentra en el indicador
P3, el mecanismo de seguimiento de las referencias y contra referencias en
donde se evalúa la atención que se brinda al paciente le da un puntaje de 40,0%
que es deficiente y debe mejorar, como se detalla en el gráfico Nº 42 y tabla Nº
19
GRAFICO Nº 42
REFERENCIA Y CONTRAREFERENCIA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J. .
TABLA Nº 19
REFERENCIA Y CONTRAREFERENCIA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
90%
100% 100% 100% 100% 100%
40%
100% 100%
70%
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100%
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R3
Referencia y contrareferencia
Promedio 2. Referencia y Contrareferencia 90%
E1 Se dispone de normas para la referencia y contrareferencia de los pacientes que así lo
requieran.
E 100%
E2 Dispone de un medio de transporte propio o contratado que cuente con asistencia médica,
equipamiento para la atención de casos críticos y/o incubadora de transporte.
E 100%
E3 En los casos de patologías que superen su capacidad resolutiva existen normas escritas para
la atención inicial y durante el traslado con indicación del establecimiento de referencia según
la patología que se trate.
E 100%
P1 Se cumplen y revisan las normas de atención inicial y traslado con indicación del
establecimiento de referencia según la patología que se trate.
P 100%
P2 Implementa los mecanismos para la referencia y contrareferencia de los pacientes que así lo
requieran.
P 100%
P3 Existe un mecanismo de seguimiento de las referencias y contrareferencias y se evalúa la
calidad de la atención que se brinda en las mismas.
P 40%
R1 Menos del 5% de los pacientes referidos son rechazados. R 100%
R2 Se recibe corroboración del diagnóstico e informe de tratamiento recibido (contrareferencia) del
80% de los pacientes referidos.
R 100%
R3 Se hace contrareferencia al 100% de los pacientes que le fueron referidos al hospital R 70%
142
En los estándares aplicados al área de hospitalización el puntaje promedio
que se observa es bueno y excelente (93,1%), la mayor parte de los ítems
analizados su cumplimiento están dentro del rango de bueno y excelente, es
importante indicar que los estándares que tienen un menor puntaje se encuentra
en el indicador P1 y P8, las visitas médicas diarias con el jefe del servicio, el
análisis de los informes son estadísticos para la planificación y programación de
las actividades del servicio obtienen un 70 %, como se detalla en el gráfico Nº
43 y tabla Nº 20
De acuerdo al análisis realizado la calificación de hospitalización en el Área de
Traumatología, muestra niveles de profesionalismo y dedicación que permiten
calificar cuantitativa y cualitativamente los servicios del área dentro del centro
hospitalario perteneciente al Sistema Nacional de Salud Pública en el Ecuador.
GRAFICO Nº 43 HOSPITALIZACIÓN
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
93%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
70%
100%
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R7
Hospitalización Traumatología
143
TABLA Nº 20
HOSPITALIZACIÓN
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
En los estándares aplicados al área de consulta externa al igual que los de
hospitalización, cumplen con las más altas expectativa en casi todos los
indicadores, el puntaje promedio alcanza el 96.9 %, calificación que bordea
fácilmente a la excelencia, los estándares que tienen menor puntaje se
encuentran en los indicadores E9, E10 y P5, que están relacionado con las citas
programadas en base a pautas o normas fijadas por la institución y pueden
reservarse turnos telefónicamente, las especialidades básicas tienen turnos
disponibles en el día o accesibilidad diaria y a la capacidad con que se analiza y
Promedio 3. Hospitalización Traumatología 93%
E1 Cuenta con habitaciones individuales y múltiples hasta con cuatro camas E 100%
E2 Se dispone del equipo mínimo necesario para la prestación del servicio en sala de
hospitalización.
E 100%
E3 Se dispone de la dotación (insumos) mínima necesaria para la prestación del servicio en sala
de hospitalización.
E 100%
E4 Se cuenta con los medicamentos esenciales de acuerdo con los protocolos establecidos. E 100%
E5 Están disponibles los servicios de apoyo diagnóstico y terapéutico las 24 horas. E 100%
E6 La jefatura de cada servicio es ejercida por un médico especialista E 100%
E7 La atención es prestada las 24 horas por el médico especialista o residente. 100%
E8 Todo paciente internado está bajo la responsabilidad de un médico tratante. E 100%
E9 Se cuenta con el recurso de enfermería profesional y auxiliar, adecuado para la atención de los
pacientes.
E 100%
E10 Existen normas y procedimientos escritos para la solicitud y respuesta a las interconsultas. E 100%
E11 Existen protocolos de manejo de la morbilidad más frecuente en el servicio. E 100%
P1 Se pasa visita médica diaria con el jefe del servicio. P 70%
P2 Se anota la evolución en la historia clínica con letra legible y firma del responsable. P 100%
P3 Se aplican y revisan los protocolos de la morbilidad más frecuente en el servicio. P 80%
P4 Se analizan periódicamente las historias clínicas para verificar el manejo correcto de los
pacientes, con relación a los protocolos existentes.
P 80%
P5 Se registran analizan e investigan las complicaciones y accidentes de los pacientes en el
servicio.
P 90%
P6 Se verifica el cumplimiento de los procedimientos para las diferentes interconsultas. P 80%
P7 Se informa y comunica en forma regular y permanente a los familiares de los pacientes. P 80%
P8 Se analizan los informes estadísticos para la planificación y programación de las actividades
del servicio.
P 70%
R1 El 80% de las interconsultas realizadas son atendidas antes de las 24 horas. R 90%
R2 El 95% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con los resultados de la
hospitalización.
R 90%
R3 El 80% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con la atención (trato humanitario)
recibida.
R 90%
R4 Menos del 5% de los pacientes presentan complicaciones y/o accidentes como consecuencia
de los tratamientos y/o procesos.
R 100%
R5 La mortalidad hospitalaria no es mayor del 4%. R 100%
R6 Menos del 5% de los pacientes egresan contra opinión médica. R 100%
R7 El Indice C/T (transfusiones preparadas/transfusiones cumplidas) es menor de 2 R 100%
144
se utilizan las estadísticas para la planificación y programación de las actividades
del servicio obteniendo así un 80 %, porcentaje que le da una calificación de
bueno o excelente. Ver gráfico No. 44 y tabla No. 21
GRAFICO Nº 44 CONSULTA EXTERNA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
97% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
80% 80%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
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R2
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R5
R6
R7
Consulta Externa Traumatología
145
TABLA Nº 21 CONSULTA EXTERNA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
En los estándares aplicados al área de emergencias el puntaje promedio que
se observa de 92,8% es bueno o excelente, esto demuestra que a pesar de ser
un sector que por factores de tiempo y rapidez con la que deben tomarse
decisiones, su atención es de calidad, la mayor parte de los ítems analizados su
cumplimiento están dentro del rango de bueno o excelente, es importante indicar
que el estándar que tienen un menor puntaje se encuentra en el indicador R6, el
80.0 % de los pacientes y familiares muestran satisfacción con la atención (trato
Promedio 4. Consulta Externa 97%
E1 Cumple con las normas arquitectónicas y de funcionamiento establecidas a nivel nacional. E 100%
E2 Cuenta con área para espera exclusiva y diferenciada de las demás áreas de espera del
establecimiento.
E 100%
E3 Cuenta con accesos exclusivos diferenciados del resto de los servicios. E 100%
E4 Se dispone del equipo mínimo necesario para la atención de los pacientes en la consulta
externa.
E 100%
E5 Se dispone de la dotación (insumos) mínima necesaria para la atención de los pacientes en la
consulta externa.
E 100%
E6 Tiene especialistas que cuentan con los medios necesarios para realizar prácticas ó técnicas
especializadas.
E 100%
E7 El personal de secretarias y enfermeras laboran exclusivamente en la consulta externa. E 100%
E8 Cuenta con personal de enfermería capacitada en áreas específicas. E 100%
E8 Cuenta con personal de saneamiento ambiental durante 12 horas (mientras dure la consulta) E 100%
E9 Las citas están programados en base a pautas ó normas fijadas por la institución. Se pueden
reservar turnos telefónicamente.
E 80%
E10 En las especialidades básicas hay turnos disponibles en el día ó accesibilidad diaria E 80%
E11 Existen normas y procedimientos para la atención de los pacientes. E 100%
E12 Existen protocolos para el manejo de la morbilidad más frecuente en la consulta. E 100%
E13 Existen normas y procedimientos escritos para la solicitud y respuesta a las interconsultas. E 100%
P1 Se aplican y revisan las normas y procedimientos para la atención de los pacientes. P 100%
P2 Se anota el diagnóstico y la evolución en la historia clínica con letra legible y firma del
responsable.
P 100%
P3 Se analizan periódicamente las historias clínicas para verificar el manejo correcto de los
pacientes, con relación a los protocolos existentes.
P 100%
P4 Se verifica el cumplimiento de los procedimientos para las diferentes interconsultas. P 100%
P5 Se analizan y se utilizan las estadísticas para la planificación y programación de las
actividades del servicio.
P 80%
R1 La relación de primeras consultas y sucesivas está dentro del rango establecido por las
normas.
R 100%
R2 En las especialidades básicas el tiempo de espera para conseguir una cita no es mayor de
siete (7) días.
R 100%
R3 En las subespecialidades el tiempo de espera para conseguir una cita no es mayor de dos (2)
semanas.
R 100%
R4 El 95% de las interconsultas realizadas son atendidas antes de 7 días. R 100%
R5 El 95% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con los resultados de la consulta. R 90%
R6 El 80% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con la atención (trato humanitario)
recibida.
R 90%
R7 El 95% de los pacientes cumplen con las citas programadas. R 100%
146
humanitario) recibida, obteniendo un 60 %, como se detalla en el gráfico Nº 45
y tabla Nº 22
El área de emergencias, como su nombre lo indica, responde a un servicio sujeto
a grandes presiones de tiempo, espacio y personal y al dar prioridad a pacientes
que requieren atención inmediata porque de ella depende su vida, los pacientes
que tienen menor apremio en su supervivencia básica pasan a segundo plano, sin
que por ello se deje de darles la atención requerida y de mantener informados a
sus acompañantes de su estado.
GRAFICO Nº 45 EMERGENCIAS
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
93%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
80%
100%
90%
100%
70% 70% 70%
100%
80% 80%
60%
90%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
medio
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E1
0
E1
1
E1
2
E1
3
E1
4
E1
5
E1
6
E1
7
P1
P2
P3
P4
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
Emergencias Traumatología
147
TABLA Nº 22 EMERGENCIAS
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
Promedio 5. Emergencias 93%
E1 Cumple con las normas arquitectónicas y de funcionamiento establecidas a nivel nacional. E 100%
E2 Cuenta con una Unidad de Soporte Básico de vida, atendido por personal adiestrado y
capacitado en la Guardia de Emergencias.
E 100%
E3 Cuenta con área para espera exclusiva y diferenciada de las demás áreas de espera del
establecimiento.
E 100%
E4 Cuenta con accesos exclusivos diferenciados del resto de los servicios. E 100%
E5 Se dispone del equipo mínimo necesario para la atención de los pacientes en Emergencias. E 100%
E6 Se dispone de la dotación (insumos) mínima necesaria para la atención de los pacientes en
Emergencias.
E 100%
E7 Existe un médico responsable del servicio de Emergencias. E 100%
E8 Dispone de un médico residente y personal de enfermería en guardia de cuerpo presente las 24
horas.
E 100%
E9 Cuenta con personal médico en guardia de cuerpo presente las 24 horas en las especialidades
de Cirugía General y Ginecología y Obstetricia Pediatria).
E 100%
E10 Tiene responsabilizado al personal médico especialista en guardias a disponibilidad en las
especialidades de Medicina Interna, Oftalmología, Traumatología y otros.
E 100%
E11 Se cuenta con enfermera profesional exclusiva y permanente para el servicio las 24 horas. E 100%
E12 Dispone de servicio de comunicación y transporte de pacientes las 24 horas. E 100%
E13 Cuenta con servicio de apoyo diagnóstico exclusivo (Radiología, Laboratorio y Hemoterapia) las
24 horas.
E 100%
E14 Existen normas y procedimientos para la atención de los pacientes. E 100%
E15 Existen protocolos para el manejo de la morbilidad más frecuente. E 100%
E16 Existen normas y procedimientos escritos para la solicitud y respuesta a las interconsultas. E 100%
E17 Se registra a todos los usuarios que ingresan al servicio con sus respectivos diagnósticos. E 80%
P1 Se analizan y se utilizan las estadísticas para la planificación y programación de las
actividades del servicio.
P 100%
P2 Se analiza periódicamente la morbilidad y la concordancia de la conducta diagnóstica y
terapéutica de los pacientes en observación.
P 90%
P3 Se aplican y revisan los protocolos de atención de las Emergencias más frecuentes (consultas
y observación).
P 100%
P4 Se informa y comunica en forma regular y permanente a los familiares de los pacientes. P 70%
R1 El tiempo de espera para que el usuario sea atendido, no es mayor de 10 minutos. R 70%
R2 La respuesta a las interconsultas de especialidades se da en un plazo no mayor de 1 hora. R 70%
R3 Menos del 10% del total de camas del hospital, corresponden a observación. R 100%
R4 El 80% de los pacientes en observación egresa o es trasladado antes de 24 horas. R 80%
R5 El 95% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con los resultados de la consulta. R 80%
R6 El 80% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con la atención (trato humanitario)
recibida.
R 60%
R7 La mortalidad de los pacientes atendidos en Emergencias no es mayor del 5%. R 90%
R8 El Indice C/T (transfusiones preparadas/transfusiones cumplidas) es menor de 2 R 100%
148
En los estándares aplicados al área de laboratorio de análisis alcanza un
puntaje promedio de 91,9% que es bueno con tendencia a la excelencia, es
importante indicar el estándar con menor puntaje que se encuentra en el
indicador R1, relacionado con el 90% de los exámenes de laboratorio de
hospitalización son reportados antes de veinticuatro (24) horas, obteniendo una
calificación de 10%. Ver gráfico No. 46 y tabla No. 23
GRAFICO Nº 46 LABORATORIO DE ANALISIS
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
92%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
70% 70%
100% 100% 100% 100% 100% 100%
10%
80%
100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
medio E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E1
0
E1
1
E1
2
P1
P2
P3
P4
P5
R1
R2
R3
R4
Laboratorio de Análisis
149
TABLA Nº 23
LABORATORIO DE ANALISIS
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
En los estándares aplicados al área de diagnóstico por imágenes alcanza un
puntaje promedio de 94.2, %, la mayor parte de los ítems analizados su
cumplimiento están dentro del rango de bueno y excelente, es importante señalar
los estándares con menor puntaje que se encuentra en los indicadores P2 y P3,
aceptables pero pueden mejorar los estudios interpretados por médicos
radiólogos y/o médicos especialistas que intercambian opiniones con los médicos
tratantes y los especialistas (médicos radiólogos) del Servicio intervienen en la
indicación del estudio diagnóstico más adecuado para cada caso, obteniendo una
calificación de 50%. Ver gráfico No. 47 y tabla No. 24
Promedio 6. Laboratorio de Análisis Clínicos 92%
E1 Cumple con las normas arquitectónicas y de funcionamiento establecidas a nivel nacional. E 100%
E2 Cuenta con equipos y tecnologías acordes con su nivel de complejidad. E 100%
E3 Se dispone de la dotación (insumos) mínima necesaria. E 100%
E4 Cuenta con bioanalista de guardia a cuerpo presente las 24 horas. E 100%
E5 Cuenta con técnicos en guardia activa las 24 horas. E 100%
E6 La organización y disposición del trabajo permite satisfacer y atender todas las demandas de
los servicios del Hospital durante las 24 horas.
E 100%
E7 Cuenta con normas escritas de control de calidad interno conocida por el personal de
laboratorio y supervisada por los mismos.
E 100%
E8 Tiene establecidas y escritas normas de bioseguridad. E 100%
E9 Existe en el laboratorio los manuales que definan las funciones del personal. E 100%
E10 Puede procesar sin delegar en otro laboratorio, los análisis listados en el anexo A . E 70%
E11 Puede procesarse sin delegar en otro laboratorio exámenes especializados como se anexa en
el Anexo B.
E 70%
E12 Lleva un registro regular del consumo y costo de los reactivos e insumos en relación a la
producción del servicio.
E 100%
P1 Se analiza periódicamente la información sobre el consumo y costo de los reactivos e insumos
en relación a la producción del servicio.
P 100%
P2 Se analiza periódicamente el cumplimiento de las normas de control de calidad interno. P 100%
P3 Se revisa y analiza regularmente la utilización eficiente del laboratorio por los servicios finales. P 100%
P4 Se analiza periódicamente el cumplimiento de las normas de bioseguridad. P 100%
P5 Participa en uno o más programas de control de calidad externo. P 100%
R1 El 90% de los exámenes de laboratorio de hospitalización son reportados antes de venticuatro
(24) horas.
R 10%
R2 El 90% de los exámenes de laboratorio de emergencias son reportados antes de la primera
hora.
R 80%
R3 El 80% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con la atención (trato humanitario)
recibida.
R 100%
R4 El 95% de las muestras enviadas al programa de control de calidad externo, cumplen con el
patrón.
R 100%
150
GRAFICO Nº 47
DIAGNÓSTICO POR IMAGEN
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
94%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
50% 50%
90% 90%
80%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
medio
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E1
0
E1
1
E1
2
E1
3
E1
4
E1
5
E1
6
E1
7
P1
P2
P3
R1
R2
R3
R4
Diagnóstico por Imágenes
151
TABLA Nº 24
DIAGNOSTICO POR IMAGEN
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
En los estándares aplicados al banco de sangre alcanza un puntaje promedio
de 98%, al igual que todos los ítems analizados su cumplimiento están dentro
rango bueno y excelente, el ítem que menor calificación obtiene es el R4, el
100% de las referencias de otros establecimientos son atendidas en la institución,
obteniendo una calificación de 80%. Ver gráfico No. 48 y tabla No. 25
Promedio 7. Diagnóstico por imágenes 94%
E1 Cumple con las normas arquitectónicas y de funcionamiento establecidas a nivel nacional. E 100%
E2 Posee distribución de los ambientes acorde con aprobación por el ente rector. E 100%
E3 Responde a los requisitos solicitados por Radiofísica Sanitaria y blindaje calculado por IVIC. E 100%
E4 Cuenta con acceso exclusivo y físicamente diferenciado. E 100%
E5 Cuenta con el área de espera exclusiva y físicamente diferenciada. E 100%
E6 Cuenta con vestuarios y sanitarios anexos a la sala de imágenes. E 100%
E7 Cuenta con equipos y tecnologías acordes con su nivel de complejidad. E 100%
E8 Se dispone de la dotación (insumos) mínima necesaria. E 100%
E9 Cuenta con equipo de Rx convencional con estativo de pared, equipo de revelado de placas
automático.
E 100%
E10 Cuenta con equipo de Rx con mesa telemandada ó mesa con fluoroscopia para estudios con
medios de contraste.
E 100%
E11 Cuenta con equipo de ultrasonido con dos transductores básicos (3, 5 y 7.5 mhz). E 100%
E12 Cuenta con equipo de Tomografía Axial Computada. E 100%
E13 Cuenta con otros equipos de alta tecnología como: Ultrasonido Doppler Color, Mamógrafo,
Mamografía con estereotaxia, Arco en “C” para hemodinamia, Resonancia Magnética,
Radiología Digital.
E 100%
E14 Cuenta con equipos radiológicos portátiles para salas y/o quirófanos. E 100%
E15 Cuenta con personal técnico y médicos radiólogos para funcionar las 24 horas. E 100%
E16 Existen los instrumentos (manual de funciones) que definan las funciones del personal. E 100%
E17 Cuenta con personal y equipamiento auxiliar necesario para realizar procedimientos invasivos
bajo control radioscópicos y/o ecográfico.
E 100%
P1 El centro asistencial cumple con la normativa prevista en el Decreto N° 2.210 de fecha 23-04-92
publicado en la Gaceta Oficial N° 4.418, extraordinaria del 27-04-92, referente a Normas
técnicas y procedimientos para el manejo de material radioactivo”.
P 100%
P2 Los estudios son interpretados por médicos radiólogos y/o médicos especialistas que
intercambian opiniones con los médicos tratantes.
P 50%
P3 Los especialistas (médicos radiólogos) del Servicio intervienen en la indicación del estudio
diagnóstico más adecuado para cada caso.
p 50%
R1 El 90% de los estudios de Rayos X de hospitalización son reportados antes de venticuatro (24)
horas.
R 90%
R2 El 90% de los estudios de Rayos X de emergencias son reportados antes de dos (2) horas. R 90%
R3 El 80% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con la atención (trato humanitario)
recibida.
R 80%
R4 El 95% de los estudios enviados al programa de control de calidad externo, cumplen con el
patrón.
R 100%
152
GRAFICO Nº 48
BANCO DE SANGRE
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA Nº 25 BANCO DE SANGRE
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
98% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
90%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
80%
90%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
me
dio
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
P1
P2
P3
P4
P5
P6
R1
R2
R3
R4
R5
R6
Banco de Sangre
Promedio 8. Banco de Sangre 98%
E1 Cuenta con un área exclusiva para este servicio con los ambientes apropiados, debidamente
equipados y funcionando adecuadamente.
E 100%
E2 El Jefe del Servicio es un médico hematólogo. E 100%
E3 Cuenta con personal debidamente entrenado y especializado en hematología y Banco de
Sangre, con funciones bien definidas.
E 100%
E4 Cuenta con un personal técnico de hemoterapia que cumpla las actividades en guardias activas
de 24 horas.
E 100%
E5 Existe un organigrama que define las relaciones del personal. E 100%
E6 Cuenta con un manual de normas y procedimientos. E 100%
E7 Existen los instrumentos que definan las funciones del personal. E 100%
E8 Cuenta el Servicio con un programa de control interno de calidad. E 100%
E9 El personal que trabaja en el Servicio conoce las normas de bioseguridad. E 100%
P1 Existen políticas definidas en relación al régimen de donación. P 100%
P2 Es centro de referencia de otros establecimientos. P 90%
P3 Se lleva el registro de los procesos y procedimientos que se cumplen en el Servicio. P 100%
P4 Se hace análisis periódico de los datos estadísticos y sus resultados para la planificación del
Servicio.
P 100%
P5 El personal que trabaja en el Servicio cumple con las normas de bioseguridad. P 100%
P6 Las políticas en relación al régimen de donación son conocidas y cumplidas por el cuerpo
médico.
P 100%
R1 99% de los productos cumplen con los requisitos del programa de control interno de calidad. R 100%R2 Menos del 1% de problemas de salud relacionados con desconocimiento y/o falta de aplicación
de las normas de bioseguridad.
R 100%
R3 50% de las unidades de sangre colectadas son separadas como componentes. R 100%
R4 100% de las referencias de otros establecimientos son atendidas. R 80%
R5 10% de las unidades de sangre colectadas se descartan por no cumplir con los requisitos. R 90%
R6 Las metas programáticas se cumplen en un 95%. R
153
En los estándares aplicados al área de quirófano alcanza un puntaje
promedio de 96,7%, todos los ítems analizados su cumplimiento está entre
bueno y excelente, los ítems con menor calificación son los indicadores P9 y P11,
la manera en que se investigan los casos de pacientes re-intervenidos o con
accidentes quirúrgicos, el monitoreo intra-operatorio en pacientes y que son
realizados por médicos especialistas, obtienen una calificación de 70%. Ver
gráfico No. 49 y tabla No. 26.
GRAFICO Nº 49 QUIROFANOS
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
97%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
70%
100%
70%
100% 100% 100%
80%
100%
90%
100% 100% 100%
80% 80%
100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
medio
E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E1
0
E1
1
E1
2
E1
3
E1
4
E1
5
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P1
0
P1
1
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
R11
R12
R13
Quirófanos
154
TABLA Nº 26 QUIROFANO
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
Promedio 10. Quirófanos 97%
E1 Existe un médico especialista responsable del área. E 100%
E2 Cuenta con enfermera profesional y auxiliar de enfermería, entrenadas para laborar las 24 horas. E 100%
E3 Está en un área claramente diferenciada, de circulación restringida, y exclusivamente
destinada a este fin.
E 100%
E4 Cuenta con una jerarquización de áreas en semirestringida y restrigida. E 100%
E5 Existen normas de preparación y/o conservación de las piezas operatorias y se dispone de los
materiales necesarios.
E 100%
E6 Existen protocolos quirúrgico y anestésico para todas las patologías quirúrgicas y los
procedimientos quirúrgicos.
E 100%
E7 Existen protocolos quirúrgico y anestésico para todas las patologías quirúrgicas y los
procedimientos quirúrgicos.
E 100%
E8 Por lo menos cuenta con dos quirófanos y hay en todo momento, por lo menos una persona
destinada exclusivamente al área quirúrgica.
E 100%
E9 Hay un quirófano exclusivo para el servicio de Emergencias. E 100%
E10 Cuenta con un local destinado a la recuperación post anestésica. E 100%
E11 El vestuario del personal tiene un acceso diferenciado. E 100%
E12 Cuenta con diagnóstico radiológico intraoperatorio. E 100%
E13 Los quirófanos están diferenciados y equipados según lo ofertado. E 100%
E14 Los quirófanos cuentan con la dotación (insumos) necesaria para las intervenciones
programadas y de Emergencias.
E 100%
E15 Cuenta con personal para saneamiento ambiental las 24 horas. E 100%
P1 Las intervenciones quirúrgicas son realizadas por médicos especialistas y residentes. P 100%
P2 Existe y se cumple la programación quirúrgica de intervenciones electivas. P 100%
P3 Se lleva un control de las intervenciones quirúrgicas electivas omitidas. P 100%
P4 Existe registro diario de las intervenciones quirúrgicas realizadas. P 100%
P5 Existe una descripción firmada por el cirujano de todos los procedimientos quirúrgicos. P 100%
P6 El área quirúrgica cuenta la posibilidad de apoyo inmediato para diagnóstico de anatomía
patológica (biopsias intra y post operatorias)
P 100%
P7 Se aplican protocolos quirúrgico y anestésico para todas las patologías quirúrgicas y los
procedimientos quirúrgicos.
P 100%
P8 Se analiza periódicamente la descripción operatoria, con el objeto de verificar la concordancia
con los protocolos.
P 100%
P9 Se investigan los casos de pacientes reintervenidos o con accidentes quirúrgicos. P 70%
P10 Existe un procedimiento normatizado de aseo del quirófano entre operaciones. P 100%
P11 Los monitoreos intraoperatorios en pacientes, son realizados por médicos especialistas. 70%
R1 100% de las intervenciones quirúrgicas son realizadas por médicos especialistas y residentes. R 100%
R2 Más del 95% de las intervenciones intervenciones electivas cumplen con la programación. R 100%
R3 100% de las intervenciones quirúrgicas electivas omitidas están documentadas. R 100%
R4 100% del tejido removido en acto quirúrgico es enviado para diagnóstico de anatomía patológica
(biopsias intra y post operatorias).
R 80%
R5 100% de las patologías quirúrgicas y los procedimientos quirúrgicos, cumplen con los
protocolos quirúrgico y anestésico.
R 100%
R6 Menos del 1% de los pacientes son reintervenidos o presentan accidentes quirúrgicos. R 90%
R7 100% de las muestras de cultivo del quirófano están libres de contaminación de cualquier tipo. R 100%
R8 Menos del 1% de los pacientes intervenidos presentan infecciones relacionadas con el proceso
quirúrgico (en la pared y/o internas).
R 100%
R9 El 95% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con los resultados de los
procedimientos quirúrgicos.
R 100%
R10 El 80% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con la atención (trato humanitario)
recibida.
R 80%
R11 La mortalidad intra acto quirúrgico, no es mayor del 2%. R 80%
R12 Menos del 5% de los pacientes rechazan la intervención quirúrgica programada. R 100%
R13 El Indice C/T (transfusiones preparadas/transfusiones cumplidas) es menor de 2 R 100%
155
En los estándares aplicados al área de anestesiología alcanza un puntaje
promedio de 96,1%, todos los ítems analizados su cumplimiento está entre
bueno y excelente, el ítem con menor calificación es el indicador R5, el 80% de
los pacientes y familiares muestran satisfacción con el trato humanitario recibido
en el servicio de traumatología, obteniendo una calificación de 70%. Ver gráfico
No. 50 y tabla No. 27
GRAFICO Nº 50 ANESTESIOLOGÍA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
96%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
90%
100%
80%
90%
70%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
me
dio E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
P1
P2
P3
P4
P5
R1
R2
R3
R4
R5
Anestesiología
156
TABLA Nº 27 ANESTESIOLOGÍA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
En los estándares aplicados al área de control de infecciones obtiene un
puntaje promedio de 92%, al igual que los demás ítems analizados su
cumplimiento está entre bueno y excelente, es importante señalar el ítem con
menor calificación que es el indicador R1, aceptable pero puede mejorar el índice
de infecciones hospitalarias menor del 5%, obteniendo una calificación de 70%.
Ver gráfico No. 51 y tabla No. 28.
Es importante señalar que este estándar debería tener una acción mucho más
amplia y no debe ser analizado individualmente por cada servicio con que cuenta
el Hospital, ni considerarlo técnica y administrativamente como unidades sin
dependencia mutua, ya que por seguridad interna y externa y responsabilidad
profesional frente a cada paciente, a la comunidad y a los compañeros de labores
Promedio 11. Anestesiología 96%
E1 El Servicio de Anestesiología dispone de un médico jefe del servicio. E 100%
E2 Los anestesiólogos del área de emergencias hacen guardia activa las 24 horas. E 100%
E3 Cuenta con un listado de anestesiólogos organizados en guardias para las actividades
electivas.
E 100%
E4 El servicio garantiza la presencia física de un anestesiólogo específico para cada
procedimiento quirúrgico.
E 100%
E5 El servicio confecciona protocolos anestésicos de acuerdo a la morbilidad quirúrgica y el estado
del paciente.
E 100%
E6 Se dispone de equipo mínimo necesario para la prestación del servicio. E 100%
E7 Se realiza mantenimiento sistemático a las máquinas de anestesia. E 100%
E8 Se dispone de la dotación (insumos) mínima necesaria para la prestación del servicio. E 100%
P1 Se revisa periodicamente la aplicacion de los protocolos anestesicos de acuerdo a la morbilidad
quirurgica.
P 100%
P2 Se investigan los incidentes anestésicos (complicaciones y mortalidad atribuible a la anestesia) P 100%
P3 La consulta pre-anestésica se realiza como mínimo 12 horas antes para las cirugías electivas o
en el momento de la decisión quirúrgica en el caso de las Emergencias y se registra en la
historia clínica.
P 100%
P4 Existe una descripción firmada por el anestesiólogo de todos los procedimientos anestésicos. P 100%
P5 El anestesiólogo es responsable del manejo del paciente en la sala de recuperación y autoriza
su traslado al servicio que corresponda.
P 100%
R1 Menos del 2% de los pacientes presentan complicaciones y mortalidad atribuible a la
anestesia.
R 90%
R2 100% de las cirugías electivas reciben consulta pre-anestésica como mínimo 12 horas antes
para las cirugías electivas.
R 100%
R3 100% de las Emergencias reciben consulta pre-anestésica al momento de la decisión
quirúrgica.
80%
R4 El 95% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con los resultados de la anestesia. R 90%
R5 El 80% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con la atención (trato humanitario)
recibida.
R 70%
157
no debe ser innato a cada procedimiento profesional, administrativo y de apoyo
por más simple o complejo que sea.
GRAFICO Nº 51 CONTROL DE INFECCIONES
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA Nº 28 CONTROL DE INFECCIONES
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
En los estándares aplicados al área de cuidados críticos obtiene un puntaje
promedio de 93,3%, al igual que los demás ítems analizados su cumplimiento
está entre bueno y excelente, es importante señalar los indicadores con menor
calificación como son P2, R1, R2, R3 y R5, se informa y comunica en forma
regular y permanente a los familiares de los pacientes, el 80% de las
92% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
80% 70%
80% 90%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
me
dio E1
E2
E3
P1
P2
P3
P4
R1
R2
R3
Control de Infecciones
Promedio 12. Control de infecciones hospitalarias 92%
E1 Cuenta con normas escritas para mantener el Sistema de Vigilancia de Epidemiología
Hospitalaria de las infecciones.
E 100%
E2 Cuenta con una enfermera capacitada u otro profesional de la salud encargado de la prevención
y control de infecciones hospitalarias.
E 100%
E3 Cuenta con una Comisión Institucional de Prevención y Control de Infecciones Hospitalarias. E 100%
P1 Se llevan los registros estadísticos de Vigilancia de Epidemiología Hospitalaria. P 100%
P2 Existe auditoría periódica de los procesos de Epidemiología Hospitalaria. P 100%
P3 Implementa el Programa Nacional de Prevención y Control de Infecciones Hospitalarias del
Ministerio de Salud y Desarrollo Social.
P 100%
P4 Realiza vigilancia y control de exposiciones ocupacionales en trabajadores de Salud del
Hospital.
P 80%
R1 El índice de infecciones hospitalarias es menor del 5%. R 70%
R2 Menos del 0,5% de los trabajadores de salud del hospital, enferman como consecuencia a
exposiciones ocupacionales.
R 80%
R3 La mortalidad como consecuencia de infecciones intrahospitalarias, no excede el 2% R 90%
158
interconsultas son realizadas y atendidas antes de las 2 horas, el 95% de los
pacientes y familiares muestran satisfacción con los resultados de la
hospitalización, el 80% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con el
trato humanitario recibido, la mortalidad hospitalaria no es mayor del 6%,
obteniendo una calificación de 80%. Ver gráfico No. 52 y tabla No. 29.
GRAFICO Nº 52
CUIDADOS CRITICOS
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA Nº 29 CUIDADOS CRITICOS
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Pro
med
io E1 E2 E3 E4 E5 E6 P1
P2
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
93%
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
80% 80% 80% 80%
100%
80%
100% 100%
Cuidados Críticos
Promedio 13. Cuidados Críticos 93%
E1 La Unidad de Terapia Intensiva (UTI) esta dotada con los recursos materiales y equipos
adecuados
E 100%
E2 Cuenta la UTI con una Unidad de Terapia Intermedia que la complemente. E 100%
E3 Cuenta con equipo de Laboratorio mínimo ( determinación de gases arteriales por ej), y de
equipo de Rx móvil portátil.
E 100%
E4 La Unidad de Terapia Intensiva dispone de Recursos Humanos exclusivos en la cantidad y
calidad de acuerdo al nivel de complejidad operacional del Hospital.
E 100%
E5 Existe un Manual de Normas y Procedimientos actualizado. E 100%
E6 Existen políticas y planes de adiestramiento periódico al personal. E 100%
P1 Se realizan periódicamente evaluaciones del personal. P 100%
P2 Se informa y comunica en forma regular y permanente a los familiares de los pacientes. P 80%
R1 El 80% de las interconsultas realizadas son atendidas antes de las 2 horas. R 80%
R2 El 95% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con los resultados de la
hospitalización.
R 80%
R3 El 80% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con la atención (trato humanitario)
recibida.
R 80%
R4 Menos del 5% de los pacientes presentan complicaciones y/o accidentes como consecuencia
de los tratamientos y/o procesos.
R 100%
R5 La mortalidad hospitalaria no es mayor del 6%. R 80%
R6 Menos del 5% de los pacientes egresan contra opinión médica. R 100%
R7 El Indice C/T (transfusiones preparadas/transfusiones cumplidas) es menor de 2 R 100%
159
En los estándares aplicados al área de rehabilitación arrojan una calificación
promedio del 100%, lo que indica de acuerdo a los ítems analizados que su
cumplimiento es satisfactorio y excelente. Ver gráfico No. 53 y tabla No. 30
GRAFICO Nº 53 REHABILITACIÓN
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA Nº 30
REHABILITACIÓN
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
me
dio E1
E2
E3
E4
E5
P1
R1
R2
R3
Rehabilitación
Promedio 17. Rehabilitación 100%
E1 Dispone de las instalaciones mínimas necesarias, tales como gimnasio, fisioterapia, terapia
ocupacional, terapia del lenguaje para adultos y/o niños .
E 100%
E2 Cuenta con un servicio de rehabilitación física ambulatoria, atendido por técnicos y
especialistas médicos.
E 100%
E3 Cuenta con personal especializado que efectúa tratamientos de rehabilitación a los pacientes E 100%
E4 Está a cargo de un médico especialista en Rehabilitación, con apoyo de otras especialidades. E 100%
E5 Cuenta el Servicio de camas de hospitalización para tratamiento de larga estancia. E 100%
P1 Existe un mecanismo de seguimiento de los pacientes tratados hasta su completa integración
social.
P 100%
R1 El 100% de los pacientes completan el plan de tratamiento de rehabilitación. R 100%
R2 Más del 75% de los pacientes tratados son capaces de incorporarse a las actividades
familiares cotidianas
R 100%
R3 Más del 50% de los pacientes tratados, alcanzan una completa rehabilitación social de acuerdo
a los parámetros del programa nacional.
R 100%
160
En los estándares aplicados al área de servicio social obtiene un puntaje
promedio de 87,1%, la mayor parte de los ítems analizados su cumplimiento está
entre bueno y excelente, es importante indicar que el estándar con menor
puntuación es el indicador P1, desarrolla actividades extramurales, como visitas
domiciliarias, contactos comunitarios, relaciones institucionales e identificación de
grupos de riesgo, obteniendo una calificación de 50%. Ver gráfico No. 54 y tabla
No. 31.
GRAFICO Nº 54 SERVICIO SOCIAL
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA Nº 31
SERVICIO SOCIAL
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
87%
100% 100% 100% 100%
50%
80% 80%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
med
io E1
E2
E3
E4
P1
R1
R2
Servicio Social
Promedio 18. Servicio Social 87%
E1 Cuenta por lo menos un profesional de servicio social. E 100%
E2 Cuenta con el espacio físico adecuado paraa el desarrollo de su tarea. E 100%
E3 Existen normas y procedimientos escritos. E 100%
E4 El servicio está integrado con el resto del cuerpo profesional. E 100%
P1 Desarrolla actividades extramurales, como visitas domiciliarias, contactos comunitarios,
relaciones institucionales e identificación de grupos de riesgo.
P 50%
R1 Las solicitudes de apoyo al servicio son atendidas en un plazo menor de 24 horas R 80%
R2 Más del 75% de las solicitudes de apoyo son resueltas en forma satisfactoria R 80%
161
En los estándares aplicados al área de anatomía patológica obtiene un
puntaje promedio de 94%, la mayor parte de los ítems analizados su
cumplimiento está entre bueno y excelente, es importante indicar que los
estándares con menor puntuación son los indicadores R1 y R4, se realiza
autopsias médicas a más del 50% de fallecidos en el hospital, el 100% de las
solicitudes de biopsias trans-operatorias son atendidas de inmediato, obteniendo
una calificación de 70%. Ver gráfico No. 55 y tabla No. 32
GRAFICO Nº 55 ANATOMIA PATOLÓGICA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA Nº 32 ANATOMIA PATOLÓGICA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
94% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
70%
100%
80%
70%
90%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
med
io E1
E2
E3
E4
E5
E6
P1
P2
P3
P4
R1
R2
R3
R4
R5
Anatomía Patológica
Promedio 20. Anatomía Patológica. 94%
E1 Cuenta con un personal mínimo conformado por: a) médico anatomopatólogo, b) técnico en
anatomía patológica, c) citotecnólogo, d) histopatólogo e) auxiliar de necropsia.
E 100%
E2 Cuenta con áreas debidamente acondicionadas y con accesos acordes. E 100%
E3 Cuenta con los equipos necesarios para la realización de citologías, biopsias y necropsias. E 100%
E4 Cuenta con los insumos necesarios para la realización de citologías, biopsias y necropsias. E 100%
E5 Existen normas y protocolos para el procesamiento de los estudios requeridos. E 100%
E6 Cuenta con el personal de saneamiento ambiental las 24 horas. E 100%
P1 Realiza autopsias médicas. P 100%
P2 Participa en reuniones interdepartamentales ( discusión de casos anatomoclínicos) con
frecuencia semanal o cuando sea necesario.
P 100%
P3 Realizan biopsias transoperatorias. P 100%
P4 Aplican normas y protocolos para el procesamiento de los estudios requeridos. P 100%
R1 Se le realiza autopsias médicas a más del 50% fallecidos en el hospital. R 70%
R2 Se le realiza autopsias médicas a más del 95% fallecidos en emergencias o que llegaron
muertos al hospital.
R 100%
R3 Participa en el 100% de las reuniones interdepartamentales ( discusión de casos
anatomoclínicos) con frecuencia semanal o cuando sea necesario.
R 80%
R4 100% de las solicitudes de biopsias transoperatorias son atendidas de inmediato. R 70%
R5 100% de los estudios requeridos cumplen con las normas y protocolos establecidos para el
procesamiento de los estudios requeridos.
R 90%
162
En los estándares aplicados al área de hemodiálisis obtiene un puntaje
promedio de 97,4%, la mayor parte de los ítems analizados su cumplimiento está
entre bueno y excelente, es importante indicar que los estándares con menor
puntuación son los indicadores R1, R2 y R3, el 80% de las interconsultas
realizadas son atendidas antes de las 24 horas, el 95% de los familiares muestran
satisfacción con los resultados de la hospitalización, el 80% de los familiares
muestran satisfacción con el trato humanitario recibido, obteniendo una
calificación de 80%. Ver gráfico No. 56 y tabla No. 33
GRAFICO Nº 56 HEMODIALISIS
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
97% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
80% 80% 80%
100% 100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
medio E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E1
0
E1
1
E1
2
E1
3
E1
4
P1
P2
P3
R1
R2
R3
R4
R5
R6
Hemodiálisis
163
TABLA Nº 33 HEMODIALISIS
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
En la organización de las áreas técnicas y de apoyo, los estándares de estas
áreas, le otorgan al hospital un promedio de 75,3 %, los servicios con mayor
puntaje son: esterilización con el 91,4%, enfermería con el 89%, registros y
estadísticas con el 88,8%, farmacia con el 81,9%, y mejoramiento de la calidad
con el 80,7%, el estándar que menor puntaje tiene es seguridad general con el
50%, detalles en el gráfico Nº 57 y tabla Nº 34.
Promedio 21. Unidad de Hemodiálisis. 97%
E1 Cuenta con el espacio físico adecuado para el desarrollo de su tarea, de acuerdo a la normativa
vigente.
E 100%
E2 El área de espera cuenta con capacidad del 50% del total de puestos para tratamiento de
diálisis.
E 100%
E3 El área de pacientes cuenta con ambiente diferenciado físicamente para el tratamiento de
pacientes con enfermedades infecciosas adquiridas por vía sanguínea (H.I.V., Hepatitis u otras).
E 100%
E4 El área de tratamiento de pacientes cuenta con unárea mínima de 5 m2 por paciente. E 100%
E5 El área de procedimientos cuenta con antesala de técnicas asépticas con un área mínima de 9
m2 y con lavamanos incluido.
E 100%
E6 La unidad de hemodiálisis cuenta con una planta de tratamiento de agua. E 100%
E7 Se dispone del equipo mínimo necesario para la atención de los pacientes. E 100%
E8 Se dispone de la dotación (insumos) mínima necesaria para la atención de los pacientes. E 100%
E9 Existe un médico especialista responsable del área. E 100%
E10 Los procedimientos son realizadas por médicos especialistas y residentes. E 100%
E11 Cuenta con enfermera profesional y auxiliar de enfermería, entrenadas para laborar en 12 horas. E 100%
E12 Existe programación de procedimientos. E 100%
E13 Existe registro diario de los procedimientos realizados. E 100%
E14 Existen normas y protocolos de procedimientos. E 100%
P1 Se cumple la programación de procedimientos. P 100%
P2 Existe una descripción firmada por el especialista de todos los procedimientos. P 100%
P3 Se cumplen normas y protocolos de procedimientos. P 100%
R1 El 80% de las interconsultas realizadas son atendidas antes de las 24 horas. R 80%
R2 El 95% de los familiares muestran satisfacción con los resultados de la hospitalización. R 80%
R3 El 80% de los familiares muestran satisfacción con la atención (trato humanitario) recibida. R 80%
R4 Menos del 5% de los pacientes presentan complicaciones y/o accidentes como consecuencia
de los tratamientos y/o procesos.
R 100%
R5 La mortalidad hospitalaria no es mayor del 5%. R 100%
R6 Menos del 5% de los pacientes egresan contra opinión médica. R 100%
164
GRAFICO Nº 57
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
.
TABLA Nº 34
ÁREAS TÉCNICAS Y DE APOYO
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
75%
65% 65%
78%
91%
82%
89% 89%
65%
79% 81%
71% 73%
50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
PR
OM
ED
IO
1. N
utr
ició
n
2. Lavanderí
a
3. S
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4. E
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5.
Farm
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6. E
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7.
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Esta
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8. G
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a
9. G
ere
ncia
hospitala
ria
10. M
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ram
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e la d
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ad
11. A
dm
inis
tració
n y
RR
HH
12. S
eguridad e
hig
iene labora
l
13. S
eguridad g
enera
l.
Estándares de Areas Técnicas y de Apoyo
II. AREAS TECNICAS Y DE APOYO VALOR
PROMEDIO 75%
1. Nutrición 65%
2. Lavandería 65%
3. Saneamiento 78%
4. Esterilización 91%
5. Farmacia 82%
6. Enfermería 89%
7. Registros y Estadísticas de Salud 89%
8. Gestión Tecnológica 65%
9. Gerencia hospitalaria 79%
10. Mejoramiento de la de calidad 81%
11. Administración y RRHH 71%
12. Seguridad e higiene laboral 73%
13. Seguridad general. 50%
ESTANDARES
165
En los estándares aplicados al área de nutrición el puntaje promedio que se
observa es aceptable pero puede mejorar, como se puede evidenciar los ítems
analizados no todos tienen una calificación entre bueno y excelente, por lo que es
importante destacar especialmente el estándar que no cumple con el indicador P2
con el estándar: el especialista en nutrición pasa revista diaria a los pacientes,
para la prescripción de regímenes personalizados, mismo que obtiene una
calificación del 10 %, como se detalla en el gráfico Nº 58 y tabla Nº 35
GRAFICO Nº 58 NUTRICIÒN
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
65%
100%
90%
100%
50%
80%
90%
100%
50%
70%
0%
50%
10%
50%
100%
50% 50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
medio E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E1
0
P1
P2
P3
R1
R2
R3
Nutrición
166
TABLA Nº 35 NUTRICIÒN
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
En los estándares aplicados al área de lavandería el puntaje promedio que
obtiene es del 65,5% aceptable pero puede mejorar, en esta área
aproximadamente el 50% de los ítems analizados cumplen a satisfacción el
estándar, es importante indicar especialmente el estándar que no cumple con el
indicador y que se encuentra en el P4 con el estándar: existe auditoría periódica
de los procesos establecidos en el servicio de lavandería, mismo que obtiene una
calificación del 10 %, como se evidencia en el gráfico Nº 59 y tabla Nº 36.
Promedio 1. Nutrición 65%
E1 Cuenta con el equipo necesario para la prestación del servicio, de acuerdo a la normativa vigente E 100%
E2 Cuenta con los recursos humanos necesarios y suficientes para la prestación del servicio, de
acuerdo a la normativa vigente
E 90%
E3 Cuenta con un área para la preparación de fórmulas con normas específicas. E 100%
E4 Cuenta con un listado de regímenes por patología, confeccionado por una nutricionista, según
prescripción médica.
E 50%
E5 Cuenta con una consulta externa de Nutrición Y Dietética atendida por una nutricionista. E 80%
E6 Dispone de los insumos necesarios para la prestación del servicio. E 90%
E7 Dispone de un especialista en Nutrición al menos para la organización del servicio. E 100%
E8 Existe una Unidad de Soporte Nutricional. E 50%
E9 Tiene capacidad para diseñar regímenes especiales para pacientes ambulatorios. E 70%
E10 Tiene capacidad para efectuar alimentación parenteral y enteral. E 0%
P1 Asiste el especialista en Nutrición a la discusión de casos clínicos de los pacientes que así lo
requieran.
P 50%
P2 El especialista en Nutrición pasa revista diaria a los pacientes, para la prescripción de regímenes
personalizados.
P 10%
P3 Se analiza y verifica sistemáticamente el cumplimiento de los regímenes nutricionales de acuerdo a
las patologías de los pacientes.
P 50%
R1 100% de los pacientes que requieren regímenes personalizados, son evaluados diariamente por el/la
nutricionista.
R 100%
R2 Elanálisis y verificación del cumplimiento de los regímenes nutricionales de acuerdo a las patologías
de los pacientes, revela un 100% de correspondencia.
R 50%
R3 Más del 70% de los pacientes califican la comida como satisfactoria. R 50%
167
GRAFICO Nº 59 LAVANDERÍA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA Nº 36 LAVANDERÍA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
Al realizar el análisis en los estándares aplicados al área de saneamiento se
observa que el puntaje promedio que obtiene es de 77,7% se ubica en el rango
de bueno y excelente, el mayor porcentaje de los ítems analizados se cumplen a
satisfacción, es importante indicar los estándares con menor calificación que se
encuentran en los indicadores P3, P5 que son aceptables pero pueden mejorar:
se verifica regularmente la eficacia y riesgos a la salud como resultado del uso
indiscriminado de los productos de limpieza, el personal de limpieza recibe
adiestramiento, obteniendo una calificación del 50 %, como se evidencia en el
gráfico Nº 60 y tabla Nº 37.
65%
90% 90% 80%
60%
80%
10%
100% 100%
10%
50% 50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%P
rom
edio E1
E2
E3
E4
E5
P1
P2
P3
P4
R1
R2
Lavandería
Promedio 2. Lavandería 65%
E1 Cuenta con el equipo necesario para la prestación del servicio, de acuerdo a la normativa vigente E 90%
E2 Dispone de los insumos necesarios para la prestación del servicio, de acuerdo a la normativa vigente E 90%
E3 Cuenta con los recursos humanos necesarios y suficientes para la prestación del servicio, de
acuerdo a la normativa vigente
E 80%
E4 El proceso de lavado y cambio de ropa está normatizado E 60%
E5 Existe protocolos para el manejo de la ropa usada y contaminada. E 80%
P1 Lleva un registro del cambio de ropa en pacientes con fluidos corporales. P 10%
P2 El retiro de ropa sucia es diario. P 100%
P3 La entrega de ropa limpia se hace diariamente. P 100%
P4 Existe auditoría periódica de los procesos establecidos en el Servicio de Lavandería. P 10%
R1 La incidencia de infecciones hospitalarias (de heridas, generales) como consecuencia del uso de
ropa contaminada es menor del 1%.
R 50%
R2 Más del 90% de los pacientes califican la ropa como limpia y satisfactoria. R 50%
168
GRAFICO Nº 60 SANEAMIENTO
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA Nº 37 SANEAMIENTO
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
78%
90% 90% 90%
100%
70%
60%
50%
100%
50%
60%
80%
90%
80%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
med
io E1
E2
E3
E4
P1
P2
P3
P4
P5
P6
R1
R2
R3
Saneamiento
Promedio 3. Saneamiento 78%
E1 Cuenta con el equipo necesario para la prestación del servicio, de acuerdo a la normativa vigente E 90%
E2 Dispone de los insumos necesarios para la prestación del servicio, de acuerdo a la normativa vigente E 90%
E3 Cuenta con los recursos humanos necesarios y suficientes para la prestación del servicio, de
acuerdo a la normativa vigente
E 90%
E4 Cuenta con un responsable de la limpieza. E 100%
P1 Los pisos son limpiados al menos una vez al día, cumpliendo con las normas establecidas. P 70%
P2 Existe prohibición de barrido en seco, excepto casos especiales como consultorio o circulación
pública.
P 60%
P3 Se verifica regularmente la eficacia y riesgos a la salud como resultado del uso indiscriminado de los
productos de limpieza.
P 50%
P4 Existen normas para el tratamiento específico de elementos o excretas potencialmente
contaminantes (hepatitis B, SIDA, salmonellosis).
P 100%
P5 El personal de limpieza recibe adiestramiento. P 50%
P6 El centro asistencial cumple con la normativa prevista en el Decreto número 2.218 de fecha 23-04-92
publicado en la Gaceta Oficial N° 4.418, extraordinaria del 27-04-92, referente a la “Clasificación y
Manejo de Desechos en Establecimientos de Salud”.
P 60%
R1 La incidencia de infecciones entre el personal como consecuencia de contaminación con elementos
o excretas potencialmente contaminantes (hepatitis B, SIDA, salmonellosis) es menor del 1%.
R 80%
R2 La incidencia de infecciones hospitalarias(de heridas, generales) como consecuencia del
saneamiento inadecuado es menor del 1%.
R 90%
R3 Más del 90% de los pacientes califican la ropa como limpia y satisfactoria. R 80%
169
Al realizar el análisis en los estándares aplicados al área de esterilización el
puntaje que se observa es bueno y excelente, pues cumple con satisfacción la
mayor parte de los ítems analizados, es importante indicar el estándar con menor
calificación que se encuentra en el indicador P1 que es aceptable pero puede
mejorar: se lleva a cabo un proceso de capacitación y actualización permanente
de los recursos humanos, obteniendo una calificación del 50 %, como se
evidencia en el gráfico Nº 61 y tabla Nº 38.
GRAFICO Nº 61
ESTERILIZACIÓN
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
91%
100% 100% 100%
90%
100% 100% 100% 100%
50%
80%
100%
90% 90%
80%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
medio E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
P1
P2
P3
R1
R2
R3
Esterilización
170
TABLA Nº 38 ESTERILIZACIÓN
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
Al realizar el análisis en los estándares aplicados al área de farmacia el
puntaje que se observa es bueno y excelente, pues cumple con satisfacción la
mayor parte de los ítems analizados, es importante indicar que el estándar que
no cumple con el indicador es el E13: cuenta con servicios de docencia e
investigación clínica, obteniendo una calificación del 10 %, como se evidencia en
el gráfico Nº 62 y tabla Nº 39.
Promedio 4. Esterilización 91%
E1 Posee un local donde se realiza la preparación y esterilización de todos los materiales de la
institución.
E 100%
E2 El área del servicio cuenta con tres sectores: recepción y lavado, preparación y acondicionamiento
de materiales esterilización y almacenamiento.
E 100%
E3 Cuenta con el equipo necesario para la prestación del servicio, de acuerdo a la normativa vigente E 100%
E4 Dispone de los insumos necesarios para la prestación del servicio, de acuerdo a la normativa vigente E 90%
E5 Cuenta con los recursos humanos necesarios y suficientes para la prestación del servicio, de
acuerdo a la normativa vigente
E 100%
E6 Tiene posibilidad propia o contratada de esterilizar materiales termosensibles. E 100%
E7 Existen normas escritas sobre los procedimientos de esterilización. E 100%
E8 Cuenta con ventilación mecánica equipada con filtros de alta eficiencia. E 100%
P1 Se lleva a cabo un proceso de capacitación y actualización permanente de los recursos humanos. P 50%
P2 Se efectúan controles biológicos de acuerdo a la normativa vigente P 80%
P3 Los equipos son lavados y desinfectados regularmente en forma automática y/o manual. P 100%
R1 La incidencia de infecciones entre el personal como consecuencia de contaminación con elementos
o excretas potencialmente contaminantes (hepatitis B, SIDA, salmonellosis) es menor del 1%.
R 90%
R2 La incidencia de infecciones hospitalarias(de heridas, generales) como consecuencia de
esterilización inadecuada de equipos es menor del 1%.
R 90%
R3 Más del 98% de los usuarios califican la esterilización de equipos como satisfactoria. R 80%
171
GRÁFICO Nº 62
FARMACIA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA Nº 39 FARMACIA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
82%
100%
90% 90%
100%
80%
50%
100% 100%
90%
100%
90%
100%
10%
90%
50%
100%
50%
80%
90%
80% 80%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
med
io E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13
E14 P1
P2
P3
P4
R1
R2
R3
Farmacia
Promedio 5. Farmacia 82%
E1 Cuenta la planta física con áreas bien definidas, clasificadas y delimitadas de acuerdo a la actividad
que se realiza en ella.
E 100%
E2 Cumple con las condiciones ambientales de iluminación, ventilación, seguridad, condiciones
higiénicas, entre otras, que aseguren el buen funcionamiento del Servicio.
E 90%
E3 Cuenta con el equipamiento necesario para asegurar el buen almacenamiento de los medicamentos,
de acuerdo a la normativa vigente.
E 90%
E4 Cuenta con un profesional farmacéutico legalmente autorizado (Farmacéutico Regente). E 100%
E5 Existen normas de utilización de antibióticos y vademecum para uso del establecimiento. E 80%
E6 Cuenta con personal Técnico o Auxiliar de Farmacia de guardia las 24 horas, para la atención de
pacientes internados y ambulatorios.
E 50%
E7 Cuenta con un Comisión de farmacia y terapéutica que regule la selección de medicamentos en la
institución.
E 100%
E8 Cuenta con una lista de medicamentos esenciales. E 100%
E9 Tiene establecido un sistema de control de inventarios de medicamentos que asegure el
reabastecimiento regular y oportuno de los suministros necesarios.
E 90%
E10 Existe un Comité de Licitaciones o Junta de Compra de medicamentos donde participe el
Farmacéutico Jefe del Servicio.
E 100%
E11 Cuenta con almacenes y equipos de acuerdo al tipo de medicamentos que cumplan con las
condiciones ambientales que aseguren un buen almacenamiento.
E 90%
E12 Existe un sistema de control para las sustancias psicotrópicas y estupefactivas. E 100%
E13 Cuenta con servicios de docencia e investigación clínica. E 10%
E14 Para su funcionamiento cuenta con un manual de normas y procedimientos. E 90%
P1 Se revisan y actualizan las normas de utilización de antibióticos y vademecum para uso del
establecimiento.
P 50%
P2 Cuenta con sistemas de distribución tradicionales o modernos (Dosis unitaria). P 100%
P3 Se realizan estudios de farmacoepidemiología. P 50%
P4 Se realiza control del gasto y consumo de medicamentos. P 80%
R1 La incidencia de complicaciones por uso indebido de medicamentos es menor del 1% R 90%
R2 Más del 95% de los pacientes y familiares califican el servicio de la farmacia como satisfactorio. R 80%
R3 Más del 95% de los usuarios (médicos y enfermeras) califican el servicio de la farmacia como
satisfactorio.
R 80%
172
Al realizar el análisis en los estándares aplicados al área de enfermería el
puntaje que se observa es bueno y excelente, puesto que cumple con
satisfacción la mayor parte de los ítems analizados, es importante indicar que el
estándar con menor puntaje se encuentra en el indicador P1: se registran los
constantes vitales de los pacientes hospitalizados con una periodicidad no mayor
de seis horas y los datos son registrados en la historia clínica, obteniendo una
calificación del 60 %, como se evidencia en el gráfico Nº 63 y tabla Nº 40
GRAFICO Nº 63 ENFERMERIA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA Nº 40 ENFERMERIA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
89%
100%
80%
100% 100% 90%
60%
90% 90% 90% 90%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
medio E1
E2
E3
E4
E5
P1
P2
P3
R1
R2
Enfermería
Promedio 6. Enfermería 89%
E1 La responsable del servicio tiene título de Licenciada en Enfermería. E 100%
E2 La distribución del personal se ajusta a las normas nacionales. E 80%
E3 El personal administrativo (Supervisora, Coordinadora) tienen título de Licenciatura en Enfermería. E 100%
E4 Existen normas escritas en todas las oficinas y/o servicios. E 100%
E5 Existe un Departamento de Enfermería que se encarga de la selección, entrenamiento,
dimensionamiento y conducción de la totalidad del personal de Enfermería.
E 90%
P1 Se registran los constantes vitales de los pacientes hospitalizados con una periodicidad no mayor de
seis horas y los datos son registrados en la historia clínica.
P 60%
P2 El personal con menos de un año de servicio en la institución ha recibido instrucción específica sobre
el funcionamiento del hospital..
P 90%
P3 Se registran en la historia clínica las observaciones sobre la evolución de los pacientes. P 90%
R1 La incidencia de complicaciones por fallas de enfermería es menor del 1% R 90%
R2 Más del 95% de los pacientes y familiares califican el servicio enfermería como satisfactorio. R 90%
173
Al realizar el análisis en los estándares aplicados al área de registros y
estadísticas el puntaje que se observa es bueno y excelente, puesto que
cumple con satisfacción la mayor parte de los ítems analizados, es importante
indicar que el estándar con menor puntaje se encuentra en el indicador E5 que
es aceptable pero puede mejorar: Posee historia clínica de la totalidad de las
personas asistidas en el establecimiento, tanto ambulatoria como hospitalizadas,
obteniendo una calificación del 70 %, como se evidencia en el gráfico Nº 64 y
tabla Nº 41.
GRÁFICO Nº 64 REGISTROS Y ESTADISTICAS EN SALUD
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
89%
100%
90%
100% 100%
70%
80%
100%
80%
100%
80% 80%
90%
100%
80%
90%
80%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
medio E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E1
0
E1
1
P1
P2
P3
R1
R2
Registros y Estadísticas
174
TABLA Nº 41 REGISTROS Y ESTADISTICAS EN SALUD
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
En Gestión Tecnológica, al realizar el análisis en los estándares aplicados a la
gerencia técnica el puntaje que se observa es aceptable pero puede mejorar, el
43% de los ítems analizados cumple con satisfacción, es importante destacar
especialmente los estándares que no cumplen con el indicador y que se
encuentran en P1, P7, P4, a fin de que se ponga especial énfasis en participar en
los procesos de compra y mantenimiento de equipos, en adquirir programas de
reposición, así como de la respectiva desincorporación y gestionar autonomía de
gestión, caja chica o fondo rotativo propio obteniendo una calificación del 10 y 0%,
respectivamente como se evidencia en el gráfico Nº 65 y tabla Nº 42.
Promedio 7. Registros y Estadísticas en Salud 89%
E1 Cuenta la planta física con áreas bien definidas, clasificadas y delimitadas de acuerdo a la actividad
que se realiza en ella.
E 100%
E2 Cumple con las condiciones ambientales de iluminación, ventilación, seguridad, condiciones
higiénicas, entre otras, que aseguren el buen funcionamiento del Servicio.
E 90%
E3 Cuenta con el equipamiento necesario para asegurar el buen almacenamiento y procesamiento de
los datos, de acuerdo a la normativa vigente.
E 100%
E4 Existe personal exclusivo para este fin y hay acceso al archivo las 24 horas. E 100%
E5 Posee Historia Clínica de la totalidad de las personas asistidas en el establecimiento, tanto
ambulatorias como hospitalizadas.
E 70%
E6 Existen normas difundidas y conocidas sobre la confección de las Historia Clínica. E 80%
E7 Existe una única Historia Clínica, tanto para la atención ambulatoria como en internación. E 100%
E8 Existe un Comité de Historias Clínicas reponsable por la calidad, el registro y seguimiento del
movimiento y ruta de las Historias Clínicas.
E 80%
E9 Lleva registro estadístico de las actividades asistenciales, de acuerdo a la normativa vigente. E 100%
E10 Emite una publicación mensual de la información. E 80%
E11 Está automatizado el Servicio de Estadísticas. E 80%
P1 La Historia Clínica cumple con la normativa vigente. P 90%
P2 El registro de Historias Clínicas está organizado por doble entrada: por número de orden y por orden
alfabético.
P 100%
P3 Se lleva a cabo en forma regular el análisis cuantitativo y cualitativo de las Historias Clínicas. P 80%
R1 El 100% de los registros estadísticos están actualizados al mes anterior. R 90%
R2 Más del 80% de una muestra de Historias Clínicas de pacientes internados, se halla actualizada al
día anterior al de la evaluación.
R 80%
175
GRAFICO Nº 65 GERENCIA TECNICA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA Nº 42 GERENCIA TECNICA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
63%
100% 100% 100%
80%
90% 90%
70%
80%
50%
80% 80% 80%
50%
10%
60%
50%
0%
60%
50%
10%
50%
70%
50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
med
io E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12
E13 P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
R1
R2
R3
Gerencia Técnica
Promedio 8. Gestión Tecnológica 65%
Promedio 8.1. Gerencia Técnica 63%
E1 Las Sub-unidades cuentan con un espacio físico, herramientas e insumos de trabajo adecuados para
realizar sus actividades asignadas.
E 100%
E2 Cuenta con los recursos humanos necesarios y suficientes para la prestación del servicio, de
acuerdo a la normativa vigente
E 100%
E3 La Gerencia Técnica está a cargo de un profesional universitario calificado, con experiencia
comprobable.
E 100%
E4 Las Sub-unidades de la organización están a cargo de ingernieros o TSU del área específica. E 80%
E5 El personal asignado para cada sub-unidad está calificado y capacitado para la(s) actividad(es)
específicas.
E 90%
E6 La Gerencia Técnica cuenta con los equipos necesarios para el desempeño de sus fuciones. E 90%
E7 Los equipos médicos y no-médicos actuales son tecnológicamente adecuados para las necesidades. E 70%
E8 Posee Manuales de Organización y de Procedimientos aprobados y vigentes. E 80%
E9 Posee organización según manual y organigrama colocado en cartelera. E 50%
E10 Cada Sub-unidad tiene a su alcance las normas y el Manual con los procedimientos técnicos
correspondientes.
E 80%
E11 La Gerencia Técnica tiene catálogos y manuales de los equipos instalados en el Hospital. E 80%
E12 Existen Programas de Adiestramiento para el personal del área. E 80%
E13 Existe inventario técnico actualizado de los equipos en su totalidad. E 50%
P1 La Gerencia Técnica participa en los procesos de compra y mantenimiento de equipos. P 10%
P2 La Gerencia Técnica hace informe periódico de gestión. P 60%
P3 Tiene conocimiento del presupuesto de la Dirección, Oficina o Departamento asignado(s). P 50%
P4 Tiene autonomía de gestión, caja chica o Fondo Rotatorio propio. P 0%
P5 Se hace supervisión periódica del estado de conservación y funcionamiento de los recursos físicos y
materiales, así como de las instalaciones del Hospital.
P 60%
P6 Lleva a cabo un programa de mantenimiento preventivo y correctivo. P 50%
P7 Tiene Programa de Reposición, así como de la respectiva desincorporación. P 10%
R1 El 100% del personal participa de un programa de adiestramiento contínuo R 50%
R2 Más del 75% del equipo obsoleto ha sido desincorporado y repuesto. R 70%
R3 Por lo menos el 5% del presupuesto hospitalario se destina a mantenimiento preventivo. R 50%
176
Al realizar el análisis en los estándares aplicados al área de mantenimiento el
puntaje es aceptable pero puede mejorar, dentro de los ítems analizados apenas
el 27% cumple con satisfacción, es importante destacar los estándares con
menor calificación que se encuentra en el indicador E2 que está dentro del
rango deficiente y debe mejorar: posee personal calificado en todos los
departamentos obteniendo 30 %, como se evidencia en el gráfico Nº 66 y tabla
Nº 43.
GRAFICO Nº 66
MANTENIMIENTO
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA Nº 43 MANTENIMIENTO
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
63%
100%
30%
100%
50%
100%
50% 50% 50% 50% 50%
60%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
medio E1
E2
E3
E4
E5
E6
P1
P2
P3
R1
R2
Mantenimiento
Promedio 8.2 Mantenimiento. 63%
E1 La Sub-gerencia de Mantenimiento está a cargo de un profesional universitario calificado, con
experiencia comprobable.
E 100%
E2 Posee personal calificado en todos los departamentos. E 30%
E3 Cuenta con personal de mantenimiento las 24 horas. E 100%
E4 Posee dotación de materiales y repuestos para satisfacer las necesidades. E 50%
E5 Existen formatos de órdenes o requisición para los trabajos de mantenimiento. E 100%
E6 Mantenimiento posee Departamentos de Electromecánica, Electricidad, Electromedicina y Rayos X,
Aire acondicionado y Refrigeración, Albañilería y plomería.
E 50%
P1 Se evalúa regularmente el cumplimiento del programa de mantenimiento. P 50%
P2 Los equipos de mayor tecnología tienen contrato preventivo y/o correctivo con empresas
especializadas.
P 50%
P3 Se hace seguimiento de requisiciones y se lleva registro del cumplimiento. P 50%
R1 El 100% de las solicitudes de mantenimiento son atendidas antes de las 24 horas R 50%
R2 El 100% de las respuestas a los problemas de mantenimiento inician antes de 5 días hábiles. R 60%
177
Al realizar el análisis en los estándares aplicados al área de estructura físico
funcional el puntaje es aceptable pero puede mejorar, dentro de los ítems
analizados el 48% cumple con satisfacción, es importante destacar el estándar
con menor calificación que se encuentra en el indicador E9 que está dentro del
rango deficiente y debe mejorar: las áreas de espera cuentan con bebederos y
sanitarios públicos; estos tienen facilidades para pacientes con impedimentos,
obteniendo 30 %, como se evidencia en el gráfico Nº 67 y tabla Nº 44
GRÁFICO Nº 67 ESTRUCTURA FISICO FUNCIONAL
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
74%
90%
50%
70%
100%
70%
90%
80% 80%
40%
60%
50%
70% 70%
80%
70%
80%
100%
80% 80%
70% 70%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
medio E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E1
0
E1
1
E1
2
E1
3
E1
4
E1
5
E1
6
E1
7
E1
8
E1
9
E2
0
E2
1
Estructura Físico Funcional
178
TABLA Nº 44 ESTRUCTURA FISICO FUNCIONAL
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
Promedio 8.3 Estructura Físico Funcional. 74%
E1 Posee planos actualizados conforme a obra de planta y estructura aprobados según Normas y
pautas establecidas por el ente rector.
E 90%
E2 Posee plan arquitectónico rector o maestro de obras a ejecutar o en ejecución. E 50%
E3 Posee facilidades para circulación, ascenso y descenso de pacientes en condiciones de seguridad y
protección adecuadas y cuenta además con barreras arquitectónicas.
E 70%
E4 Posee accesos diferenciados para vehículos y peatones. E 100%
E5 Posee acceso vehicular exclusivo para el Servicio de Emergencia con la debida señalización. E 70%
E6 Tiene diferenciados los Circuitos de Circulación: general, técnica, restringida y semi-restringida, y
cuenta con la señalización adecuada.
E 90%
E7 Se mantiene una adecuada independencia circulatoria entre las áreas públicas y técnicas en los
servicios de atención al paciente.
E 80%
E8 La planta física del estacionamiento responde a las capacidades estipuladas en la normativa
municipal y rectoría de salud.
E 80%
E9 Las áreas de espera cuentan con bebederos y sanitarios públicos; estos tienen facilidades para
pacientes con impedimentos.
E 40%
E10 Las áreas de espera cuentan con capacidad para acomodar pacientes y acompañantes, así como
espacio para estacionar camillas y /o sillas de ruedas ocupadas, permitiendo el libre tránsito.
E 60%
E11 Las áreas de espera y pasillos cuentan con iluminación y ventilación dentro de los rangos de confort
establecidos, así como control de visuales repudiables.
E 50%
E12 El ancho de los pasillos generales permite la circulación simultánea en ambos sentidos de pacientes
en camillas y sillas de ruedas.
E 70%
E13 La dimensión de las puertas permite el paso fluido de camillas, carros de transporte, sillas de ruedas,
equipos portátiles y otros.
E 70%
E14 De presentar modificación o ampliación de la planta física de los servicios y estacionamientos,
especialmente a partir del año 1.996 cuenta con la correspondiente aprobación por el ente rector.
E 80%
E15 La planta física del estacionamiento responde a lo estipulado por las Normas COVENIN N° 2.733-90
en lo referente a la “Construcción y Adaptación de Edificaciones de Uso Público, accesibles a
personas con impedimentos físicos”.
E 70%
E16 El Servicio de Anatomía Patológica responde a lo estipulado en la Gaceta Oficial N° 36.778 de fecha
16 de septiembre de 1999 en lo referente a Normas que establecen los “Requisitos Arquitectónicos
Funcionales del Servicio de Anatomía Patológica de los Establecimientos Médico Asistenciales
Públicos y Privados”.
E 80%
E17 El Servicio de Quirófano responde a lo estipulado en la Gaceta Oficial N° 36.574 de fecha 04 de
noviembre de 1998, referente a Normas que establecen los “Requisitos Arquitectónicos Funcionales
del Servicio de Anatomía Patológica de los Establecimientos Médicos Asistenciales Públicos y
Privados”.
E 100%
E18 El Servicio de Laboratorio de Bionálisis responde en lo establecido en la Gaceta Oficial N° 37.144 de
fecha 20 de febrero de 2001, referente a “Requisitos Arquitectónicos y de Equipamiento para
Establecimientos Médico Asistenciales del Servicio de Laboratorio de Bionálisis”.
E 80%
E19 El Servicio de Cirugía Ambulatoria responde a lo establecido en la Gaceta Oficial N° 37.426 de fecha
18 de abril de 2002, referente a “Requisitos Arquitectónicos y de Equipamiento para Establecimientos
de Salud Médico Asistenciales de Cirugía Ambulatoria”.
E 80%
E20 El centro asistencial cumple con los “Requisitos Arquitectónicos de equipamiento para
establecimientos de salud Médico Asistenciales, Servicios de Emergencia y Medicina Crítica” según
resolución número SG-465-96 de fecha 13-11-96, publicada en Gaceta Oficial N° 36.090 de fecha 20-
11-96.
E 70%
E21 El Centro Asistencial cumple con la Norma COVENIN-MINDUR 2733-90 referente a “Proyecto,
Construcción y Adaptación de Edificaciones de uso Público accesibles a personas con
impedimentos físicos”, mayo/1.991.
E 70%
179
Al realizar el análisis en los estándares aplicados a las instalaciones
eléctricas el puntaje que se observa es bueno y excelente, puesto que los ítems
analizados cumple con satisfacción, es importante destacar los ítems con menor
calificación que se encuentra en los indicadores E2, E7 con los estándares: que
las plantas eléctricas de emergencia funcionan en su totalidad, posee sistema de
potencia interrumpida o UPS a fin de garantizar a la carga en cualquier momento
una alimentación continua y estabilizada, en el caso de una falla en el suministro
normal de electricidad, obteniendo 80 %, como se evidencia en el gráfico Nº 68 y
tabla Nº 45.
GRÁFICO Nº 68
INSTALACIONES ELECTRICAS
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA Nº 45 INSTALACIONES ELECTRICAS
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
94% 90%
80%
100% 100% 100% 100%
80%
100% 100%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
Pro
med
io E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
R1
Instalaciones Eléctricas
Promedio 8.4 Instalaciones Eléctricas. 94%
E1 Posee planos actualizados conforme a obra, de las instalaciones eléctricas. E 90%
E2 Las plantas eléctricas de emergencia funcionan en su totalidad. E 80%
E3 Cuenta con todas las instalaciones y requerimientos eléctricos establecidos en la Gaceta Oficial
como: tomacorrientes especiales, tablero de aislamiento, iluminación en los servicios de quirófano,
cuidados intensivos y sala de parto.
E 100%
E4 Posee un sistema de alimentadores y circuitos ramales el cual cumple con los requisitos del Artículo
700 de CEN destinado a suministrar potencia alterna a un número limitado de funciones prescritas
útiles para protección y seguridad de la vida del prescrito.
E 100%
E5 Posee un sistema de iluminación de los medios de escape. E 100%
E6 Posee un sistema de puesta a tierra de todos los circuitos ramales que sirven las áreas de cuidado
de los pacientes, según lo establece la sección 517-11, 517-103 CEN.
E 100%
E7 Posee sistema de potencia interrumpida o UPS a fin de garantizar a la carga en cualquier momento
una alimentación contínua y estabilizada, en el caso de una falla en el suministro normal de
electricidad.
E 80%
E8 El sistema eléctrico esencial posee la capacidad adecuada para satisfacer la demanda para la
operación de todas las funciones y equipos a ser servidos por cada circuito ramal.
E 100%
R1 El sistema eléctrico de emergencia (planta eléctrica) arranca en un lapso no mayor de 10 segundos. R 100%
180
Al realizar el análisis en los estándares aplicados a las instalaciones
sanitarias el puntaje es aceptable pero puede mejorar, el 50% de los ítems
analizados cumple con satisfacción, es importante destacar el ítem que no
cumple con el indicador y que se encuentra en el E2, con el estándar: la
Dirección de Mantenimiento tiene al menos 1 ficha de cada modificación por
mínima que sea, realizada en las instalaciones, equipos/artefactos sanitarios y
accesorios de las instalaciones del Hospital, obteniendo 0 %, como se evidencia
en el gráfico Nº 69 y tabla Nº46
GRAFICO Nº 69
INSTALACIONES SANITARIAS
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA Nº 46 INSTALACIONES SANITARIAS
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
69%
100%
0%
50%
80%
50%
70% 70%
80%
100%
80%
100%
50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Prom
edio E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10
E11
E12
Instalaciones Sanitarias
Promedio 8.5 Instalaciones Sanitarias. 69%
E1 La Dirección de Mantenimiento tiene al menos 01 juego completo de los planos, detalles y
especificaciones originales y/o conformes a obra del Hospital.
E 100%
E2 La Dirección de Mantenimiento tiene al menos 01 ficha de cada modificación por mínima que hubiere
sido realizada en las instalaciones, equipos/artefactos sanitarios y accesorios de las instalaciones
del Hospital.
E 0%
E3 Tiene al menos 01 juego completo de los planos modificados durante la vida del hospital. E 50%
E4 La Sub-unidad de plomería está a cargo de plomero calificado y capacitado. E 80%
E5 La Sub-unidad de plomería cuenta con espacio físico, herramientas e insumos de trabajo adecuados
para realizar sus actividades asignadas.
E 50%
E6 Las instalaciones del hospital están realizadas según los planos y cumplen con las normas
sanitarias.
E 70%
E7 Las redes exteriores de aguas servidas funcionan adecuadamente, incluyendo tanquillas. E 70%
E8 Posee redes diferenciadas para suministro y extinción de incendios. E 80%
E9 Posee capacidad de almacenamiento de aguas blancas discriminada: para uso normal distinta de la
reserva contra incendios.
E 100%
E10 Funcionan en su totalidad los artefactos sanitarios. E 80%
E11 Existe provisión de agua (tanque) para proporcionar agua potable hasta por un lapso de 48 horas. E 100%
E12 Existe un plan de racionamiento de agua en condiciones de emergencia. E 50%
181
Al realizar el análisis en los estándares aplicados al sistema de gases el
puntaje es aceptable pero puede mejorar, en esta área el 40% de los ítems
analizados cumple con satisfacción, es importante destacar principalmente el
ítem que no cumple con el indicador y que se encuentra en el E1, con el
estándar: posee planos actualizados conforme a la obra de las instalaciones de
los gases, obteniendo 10 %, como se evidencia en el gráfico Nº 70 y tabla Nº 47
GRÁFICO Nº 70
SISTEMAS DE GASES
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA Nº 47 SISTEMAS DE GASES
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
Al realizar el análisis en los estándares aplicados a la Gerencia Hospitalaria el
puntaje que se observa es bueno y excelente, pues cumple con satisfacción la
mayor parte de los ítems analizados, es importante indicar que los estándares
con su menor puntaje se encuentran en los indicadores E11, P1 y P2: se publica
una memoria y cuenta anual, se revisan y analizan en forma periódica y
participativa los protocolos de atención multidisciplinarios y los manuales de
normas y procedimientos, obteniendo 50 %, como se evidencia en el gráfico Nº
71 y tabla Nº 48.
62%
10%
100%
70%
80%
50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Prom
edio E1 E2 E3 E4 E5
Sistema de Gases
Promedio 8.6 Sistemas de Gases. 62%
E1 Posee planos actualizados conforme a obra de las instalaciones de los gases. E 10%
E2 Las presiones de salidas son las adecuadas. E 100%
E3 No existen fugas en las tuberías. E 70%
E4 El sistema en general de gases funciona satisfactoriamente. E 80%
E5 La capacidad del sistema se ajusta a los requerimientos. E 50%
182
GRAFICO Nº 71 GERENCIA HOSPITALARIA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA Nº 48 GERENCIA HOSPITALARIA
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
79%
90%
100% 100% 100%
70%
80%
90%
80%
70%
100%
50% 50% 50%
80% 80% 80%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
medio E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E1
0
E1
1
P1
P2
P3
P4
P5
Gerencia Hospitalaria
Promedio 9. Gerencia hospitalaria 79%
E1 Institución conducida por un director con formación en gerencia hospitalaria, de acuerdo a lo
estipulado por la normativa vigente.
E 90%
E2 Cuenta con un Subdirector médico y un jefe administrativo. E 100%
E3 La institución cuenta con un Directorio (Consejo Directivo), que se constituye en órgano superior o
máxima instancia hospitalaria.
E 100%
E4 La institución cuenta además con: una comisión técnico-médico-administrativa, así como otras
comisiones apoyo para áreas específicas de acuerdo a los problemas prioritarios.
E 100%
E5 El director permanece en el hospital por ocho horas diarias. E 70%
E6 Han desarrollado sistemas de información y clasificación de pacientes E 80%
E7 Existen protocolos de atención multidisciplinarios E 90%
E8 Existen manuales de normas y procedimientos. E 80%
E9 Se elabora un presupuesto anual, y se realiza un seguimiento presupuestario. E 70%
E10 Se elabora un balance anual. E 100%
E11 Se publica una memoria y cuenta anual. E 50%
P1 Se revisan y analizan en forma periódica y participativa los protocolos de atención multidisciplinarios P 50%
P2 Se revisan y analizan en forma periódica y participativa los manuales de normas y procedimientos. P 50%
P3 Utiliza el personal directivo del hospital la información estadística para hacerlas del conocimiento de
los jefes de servicios en reuniones periódicas.
P 80%
P4 Se hace del conocimiento de todo el personal médico y asistencial la información estadística y
logros de su servicio.
P 80%
P5 Ha desarrollado un programa de mejora contínua de los procesos basado en la evaluación
sistemática de los resultados.
P 80%
183
Al realizar el análisis en los estándares aplicados al mejoramiento continuo
de la calidad el puntaje que se observa es bueno y excelente, pues cumple con
satisfacción la mayor parte de los ítems analizados, es importante indicar que el
estándar con su menor puntaje se encuentra en el indicador P10 ubicado en el
rango deficiente y debe mejorar: se analiza la calidad de vida post-ingreso con
alguna escala validada, obteniendo 40 %, como se evidencia en el gráfico Nº 72 y
tabla Nº 49.
GRAFICO Nº 72 MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
81%
100%
90%
100% 100%
80%
60%
100% 100%
80% 80% 80% 80%
90%
60%
100%
60%
40%
80%
50%
60%
80% 80%
90%
80% 80%
100% 100%
70% 70%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Pro
medio E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
P1
P2
P3
P4
P5
P6
P7
P8
P9
P1
0
P1
1
P1
2
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R8
R9
R10
Mejoramiento Contínuo de la Calidad
184
TABLA Nº 49 MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
Al realizar el análisis en los estándares aplicados a la Administración de
Recursos Humanos el puntaje que se observa es aceptable pero puede
mejorar, el 57% de los ítems analizados cumplen con satisfacción, es importante
indicar especialmente los estándares que no cumplen con el indicador E3, P2 con
los estándares: cuenta con un manual de normas y procedimientos
administrativos, participan los jefes de servicios en la elaboración del
presupuesto, obteniendo 10 %, como se evidencia en el gráfico Nº 73 y tabla Nº
50
Promedio 10. Mejoramiento continuo de la calidad 81%
E1 Existe un programa de acreditación al cual el hospital está adherido. E 100%
E2 Existe un programa de certificación y recertificación de los profesionales E 90%
E3 Lleva un registro de la morbilidad y mortalidad por servicios E 100%
E4 Posee un sistema de vigilancia de indicadores de calidad asistencial. E 100%
E5 Elabora una programación anual de las actividades para el mejoramiento de la calidad por
departamentos y global.
E 80%
E6 Cuenta con comités de y garantía de calidad, infecciones, medicamentos y otros. E 60%
E7 Posee un servicio de epidemiología hospitalaria. E 100%
P1 Lleva un control de los indicadores hospitalarios. P 100%
P2 Se verifica regularmente el cumplimiento de los protocolos de diagnóstico y tratamiento. P 80%
P3 Se verifica regularmente el cumplimiento de las normas y procedimientos de enfermería. P 80%
P4 Efectúa un seguimiento de la política de uso de antibióticos por departamentos. P 80%
P5 Recopila y analiza información sobre costos de los procesos asistenciales. P 80%
P6 Se efectúan encuestas de satisfacción de los usuarios. P 90%
P7 Se investiga sistemáticamente la morbimortalidad y las secuelas del proceso, si las hay: P 60%
P8 Se registran las tasas de mortalidad por servicio. P 100%
P9 Se efectúan sesiones de análisis de mortalidad en forma periódica. P 60%
P10 Se analiza la calidad de vida postingreso con alguna escala validada. P 40%
P11 Se da seguimiento al número de autopsias realizadas y en relación a los ingresos P 80%
P12 Existe un programa de humanización destinado a garantizar que las necesidades de los enfermos y
sus familiares se satisfagan correctamente
P 50%
R1 95% los expedientes demuestran el cumplimiento con los protocolos de diagnóstico y tratamiento. R 60%
R2 95% de los expedientes demuestra el cumplimiento de las normas y procedimientos de enfermería. R 80%
R3 100% de los departamentos cumplen con la política de uso de antibióticos. R 80%
R4 100% de los procesos asistenciales mantienen los costos establecidos por el nivel normativo. R 90%
R5 El 95% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con los resultados de la hospitalización. R 80%
R6 El 80% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con la atención (trato humanitario)
recibida.
R 80%
R7 La mortalidad por servicios no excede el 4%.. R 100%
R8 Más del 75% de las muertes ocurridas fueron inevitables, de acuerdo a los parámetros establecidos
por la normativa vigente.
R 100%
R9 Más del 95% de los egresados disfrutan de una calidad de vida aceptable para su condición, de
acuerdo a la escala establecida por el nivel normativo.
R 70%
R10 Se le realiza autopsia médica a más del 50% de los pacientes fallecidos luego de permanecer
hospitalizados por más de 24 horas.
R 70%
185
GRAFICO Nº 73 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA Nº 50 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
Al realizar el análisis en los estándares aplicados al área de Seguridad e
Higiene Laboral el puntaje que se observa es aceptable pero puede mejorar, el
45% de los ítems analizados cumplen con satisfacción, es importante indicar los
estándares con menor calificación y que se encuentran en los indicadores R3, R4
con los estándares: el programa de salud laboral tiene una cobertura del 100%, la
ocurrencia de accidente de trabajo es menor del 1%, obteniendo 50 %, como se
evidencia en el gráfico Nº 74 y tabla Nº 51
71%
100%
70%
10%
70%
100% 100%
80%
90%
70%
60%
10%
80% 80% 80%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%P
rom
edio E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
P1
P2
P3
P4
P5
Administración y Recursos Humanos
Promedio 11. Administración y Recursos Humanos 71%
E1 La administración está a cargo de un administrador u otro profesional especializado. E 100%
E2 Cuenta con los recursos humanos necesarios y suficientes para la prestación del servicio, de
acuerdo a la normativa vigente
E 70%
E3 Cuenta con un manual de normas y procedimientos administrativos. E 10%
E4 Cuenta con un listado actualizado de los precios de todos los insumos que se consumen en el
hospital.
E 70%
E5 El área de Recursos Humanos es dirigida por un profesional universitario. E 100%
E6 Existe una estructura administrativa y financiera con todos los servicios necesarios para una
adecuada gestión.
E 100%
E7 Los principales procesos administrativos y financieros, se encuentran automatizados. E 80%
E8 Existe un sistema de control de gestión. E 90%
E9 Cumple la normativa establecida por la Ley de Contraloría en la ejecución de los procesos
administrativos.
E 70%
P1 El ingreso de personal se realiza por concurso y evaluación de credenciales. P 60%
P2 Participan los jefes de servicios en la elaboración del presupuesto. P 10%
P3 Desarrolla un proceso de evaluación del desempeño basado en los resultados del trabajo. P 80%
P4 El personal tiene acceso a incentivos en base al desempeño meritorio P 80%
P5 La desvinculación y/o establecimiento de sanciones está vinculada al desempeño. P 80%
186
GRAFICO Nº 74 SEGURIDAD E HIGIENE LABORAL
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA Nº 51 SEGURIDAD E HIGIENE LABORAL
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
En los estándares aplicados al área de Seguridad General el puntaje que se
observa es aceptable pero puede mejorar, de acuerdo al análisis realizado es
preocupante ver que un área tan importante como es la de seguridad, más aun
tratándose de un centro de salud donde miles de vidas dependen de él , apenas
el 14% de los ítems analizados cumplen con satisfacción, y existen 3 ítems con
una calificación de 0% que se encuentran en los indicadores E4, E9 y E11 con
los estándares: existe un comité de protección civil, posee un sistema de alarma
general y está integrado a los programas de las autoridades competentes del área
(Protección Civil, Bomberos y otros), posee dispositivos de alarma eléctrica de
flujo de agua conectadas a los rociadores, como se evidencia en el gráfico Nº 75
y tabla Nº 52
73%
90%
70%
90%
80%
90%
60%
80%
70% 70%
50% 50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Prom
edio E1 E2 E3 E4 E5 P1 P2 R1 R2 R3 R4
Seguridad e Higiene Laboral
Promedio 12. Seguridad e higiene laboral 73%
E1 Dispone de personal adiestrado exclusivamente para esta área. E 90%
E2 Se dispone de los equipos e insumos para garantizar la seguridad laboral. E 70%
E3 Existe un programa salud laboral, de acuerdo a la normativa vigente. E 90%
E4 Existe un programa de prevención de accidentes de trabajo, acorde con la normativa vigente. 80%
E5 Se dispone de un Manual de Procedimientos para garantizar la seguridad en el trabajo, de acuerdo a
la normativa vigente.
E 90%
P1 Se evalúa regularmente el cumplimiento del programa de salud laboral. P 60%
P2 Se evalúa regularmente el cumplimiento del programa de prevención de accidentes de trabajo. P 80%
R1 La evaluación del programa de salud laboral revela 75% de cumplimiento con la normativa vigente. R 70%
R2 La evaluación del programa de prevención de accidentes de trabajo revela 75% de cumplimiento con
la normativa vigente.
R 70%
R3 El programa de salud laboral tiene una cobertura del 100%. R 50%
R4 La ocurrencia de accidentes de trabajo es menor del 1%. R 50%
187
GRAFICO Nº 75 SEGURIDAD GENERAL
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
TABLA Nº 52 SEGURIDAD GENERAL
Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.
50%
100%
50% 50%
0%
80%
70%
50%
70%
0%
50%
0%
50% 50% 50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%P
rom
edio E1
E2
E3
E4
E5
E6
E7
E8
E9
E10
E11
E12 P1
R1
Seguridad General
Promedio 13. Seguridad general, Vigilancia e Información. 50%
E1 Dispone de personal adiestrado exclusivamente para esta área. E 100%
E2 Cuenta con personal exclusivo para el Control de los Accesos y Orientación al público las 24 horas. E 50%
E3 Se dispone de los equipos e insumos para garantizar la seguridad general. E 50%
E4 Existe un Comité de Protección Civil. E 0%
E5 Posee salidas de emergencia accesibles y claramente señalizadas. E 80%
E6 Posee un sistema de prevención, alarma y extinción de incendios. E 70%
E7 Posee un plan de contingencia para eventos exógenos (naturaleza) y endógenos que susciten
situaciones de desastres.
E 50%
E8 Posee personal de seguridad las 24 horas. E 70%
E9 Posee un sistema de alarma general y está integrado a los programas de las autoridades
competentes del área (Protección Civil, Bomberos y otros).
E 0%
E10 Posee sistema de señalización para agilizar el flujo de pacientes en el proceso de atención por parte
de la institución.
E 50%
E11 Posee dispositivos de Alarma Eléctrica de Flujo de Agua Conectadas a los Rociadores. E 0%
E12 Existe un plan de evacuación de emergencia. E 50%
P1 Se realizan en forma periódica, simulacros para enfrentar contingencias. P 50%
R1 La evaluación del programa demuestra un cumplimiento del 70% de las normas y procedimientos
establecidos.
R 50%
188
CAPITULO IV
4. MODELO DE GERENCIA DEL SERVICIO DE
TRAUMATOLOGIA
El modelo Gerencial del Servicio de Traumatología, según el gráfico No. 76
comprende los componentes de:
Planificación basada en el Balanced Scoredcard en sus perspectivas
financiera, innovación y aprendizaje, procesos internos y satisfacción de
los usuarios
La organización del Servicio de Traumatología está fundamentado en
procesos, incremento de 18 camas, racionalización del recurso humano
(incremento de 7 enfermeras de cuidado directo), estandarización de los
protocolos según perfil epidemiológico
La Gestión comprende el liderazgo que propicie una cultura organizacional
favorable, para ejecutar lo planificado en el Balanced Scoredcard, el Plan
Operativo Anual, mejoramiento continuo, optimización del recurso cama, a
fin de lograr la satisfacción del paciente.
El Monitoreo y Evaluación se basa en los indicadores planteados en el
Balanced Scoredcard, Plan Operativo, y retroalimentación para tomar las
decisiones apropiadas y resultados deseados, para ello se sugiere la
implementación de software de OPS/OMS denominado WinSig.
189
GRAFICO No. 76
MODELO DE GERENCIA DE TRAUMATOLOGIA
Fuente: Mónica Ruiz J. Elaborado: Mónica Ruiz J.
4.1 ORGANIZACIÓN POR PROCESOS DE LOS HOSPITALES
DEL MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA
La estructura de procesos permite una orientación hacia el cliente/usuario, los
cuales facultan establecer los requisitos como elementos de entrada al Sistema
de Gestión, se resalta la importancia del seguimiento y la medición de la
información relativa a la percepción del cliente acerca de cómo la organización
cumple con sus requisitos.
De acuerdo al Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de los
Hospitales del Ministerio de Salud Pública, el Mapa de procesos es similar para
todos los hospitales del MSP, la variación es de acuerdo al tipo, complejidad y
nivel de resolución de cada hospital
•BALANCED SCOREDCARD, PLAN OPERATIVO, PROCESOS
•MEJORAMIENTO CONTINUO •PROTOCOLOS •LIDERAZGO, CULTURA ORGANIZACIONAL
• INDICADORES
• RETROALIMENTACION
• SISTEMA INFORMACION GERENCIAL WINSIG OPS/OMS
• TOMA DECISIONES
• PROCESOS
• INCREMENTO DE18 CAMAS
• INCREMENTO DE 7 ENFERMERAS DE CUIDADO DIRECTO 8HD
• BASADA BSC: FODA PERSPECTIVAS FINANCIERA, INNOVACION Y APRENDIZAJE, PROCESOS INTERNOS, USUARIOS
MONITOREO Y EVALUACION
190
Los Hospitales del Ministerio de Salud Pública para el cumplimiento de su misión
y responsabilidades, desarrollan los siguientes procesos internos (M.S.P., 31-07-
2012):
1. Proceso Gobernante:
1.1. Direccionamiento Estratégico del Hospital
2. Procesos Agregadores de Valor
2.1. Gestión Asistencial
2.1.1. Gestión de Especialidades Clínicas y/o Quirúrgicas (de acuerdo al tipo,
complejidad y nivel resolutivo de cada hospital)
2.1.2. Gestión de Cuidados de Enfermería
2.1.3. Gestión del Apoyo Diagnóstico y Terapéutico (de acuerdo al tipo,
complejidad y nivel de resolución de cada hospital)
2.1.4. Gestión de Docencia e Investigación (de acuerdo a la acreditación en
docencia e investigación)
3. Procesos Habilitantes de Asesoría
3.1. Gestión de Planificación, Seguimiento y Evaluación de Gestión
3.2. Gestión de Asesoría Jurídica
3.3. Gestión de Comunicación
3.4. Gestión de Calidad
4. Procesos Habilitantes de Apoyo
4.1. Gestión de Atención al Usuario
4.2. Gestión de Admisiones
4.3. Gestión Administrativa y Financiera
4.3.1. Gestión de Talento Humano
4.3.2. Gestión Financiera
4.3.3. Gestión Administrativa
4.3.4. Gestión de Tecnologías de la Información y Comunicaciones
4.1.1 MAPA DE PROCESOS
El Mapa de procesos según el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por
Procesos de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública tiene la siguiente
191
estructura, de acuerdo al tipo, complejidad y nivel de resolución de cada hospital,
según el gráfico No.77. (M.S.P., 31-07-2012)
GRAFICO No. 77
MAPA DE PROCESOS DE LOS HOSPITALES DEL MSP (M.S.P., 31-07-2012)
Fuente y Elaboración: MSP-2012
Los procesos de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública se ordenan y
clasifican en función de su grado de contribución o valor agregado al
cumplimiento de su misión. Estos son: (M.S.P., 31-07-2012)
Los Procesos Gobernantes orientan la gestión institucional a través de la
formulación de propuestas de políticas, directrices, normas,
192
procedimientos, planes, acuerdos y resoluciones para la adecuada
administración y ejercicio de la representación legal de la institución.
Los Procesos Agregadores de Valor son los encargados de generar y
administrar los productos y servicios destinados a usuarios y permiten
cumplir con la misión institucional y los objetivos estratégicos.
Los Procesos Habilitantes de Asesoría y de Apoyo generan productos y
servicios para los procesos gobernantes, agregadores de valor y para sí
mismos, apoyando y viabilizando la Gestión Institucional.
4.1.2 PROCESO GOBERNANTE: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL
HOSPITAL
En el Proceso Gobernante de Gestión Estratégica, el Direccionamiento
Estratégico del Hospital comprende para los Hospitales de Especialidades,
especializados y Generales con más de 70 camas, gestiona el direccionamiento
Estratégico por medio de la Gerencia del Hospital, mientras que en los hospitales
Básicos y otros de menos de 70 camas, se gestiona el Direccionamiento
Estratégico y asistencial desde una sola unidad responsable, que se denomina
Dirección de Hospital.
Unidad Responsable: Gerencia de Hospital (En Hospitales de Especialidades,
especializados y Generales con más de 70 camas o más)
Misión: Gerenciar el funcionamiento global del Hospital como máxima autoridad y
representante legal de la institución, en el marco de las directrices y acuerdos
emanados por el Ministerio de Salud Pública y en cumplimiento de la normativa
legal vigente.
Responsable: Gerente Hospitalario/a
Atribuciones y responsabilidades:
Representar legalmente y extrajudicialmente a la institución;
193
Suscribir los actos administrativos en el ámbito de su jurisdicción, con
estricto apego a las disposiciones legales y reglamentarias vigentes;
Programar, dirigir, controlar la gestión de los recursos asignados a su cargo
y evaluar su adecuada utilización para proveer su cartera de servicios,
mediante el Plan Operativo Anual y el Compromiso de Gestión en función
de resultados de impacto social;
Presentar para aprobación del Ministerio de Salud Pública, las propuestas
de los distintos planes del centro que garanticen su óptimo funcionamiento,
que definan y ejecuten las estrategias y políticas que implica su desarrollo;
Adoptar las medidas para hacer efectiva la continuidad del funcionamiento
del hospital, especialmente en los casos de crisis, emergencias, urgencias
u otras circunstancia similares;
Asegurar la implementación de una estructura de costos hospitalarios, a fin
de conocer ágilmente el costo de los servicios que se proveen en el
Hospital;
Aprobar y garantizar la ejecución del Plan Anual de Compras de insumos
médicos, medicamentos, equipamiento del hospital, activos fijos en
general, construcciones, inversiones y demás suministros, asegurando el
cumplimiento de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación
Pública;
Formular lineamientos e instrumentos para la gestión organizacional en los
campos de su competencia y velar que estas se encuentren alineadas con
las políticas de la Autoridad Sanitaria Nacional y metas del Plan Nacional
de Desarrollo, en lo relacionado con la prestación del servicio de salud
pública;
Asegurar el cumplimiento de las políticas y disposiciones del Ministerio de
Salud y la Administración Pública en todas las unidades bajo su
responsabilidad;
Coordinar la elaboración del presupuesto institucional, su trámite,
ejecución, revisión y correctivos, gestionar fondos, preparar proyectos
especiales y administrar la política salarial y de contratación institucional,
de acuerdo a la normativa vigente;
Ser la autoridad nominadora del hospital;
194
Dirigir la ejecución de las acciones para mantener la institución operativa,
el cuidado de la infraestructura dentro de los estándares de seguridad y
controlar los inventarios de los diferentes tipos de bienes;
Conocer y sustanciar los reclamos administrativos en el ámbito de su
competencia, en coordinación con la correspondiente unidad
desconcentrada de la Autoridad Sanitaria Nacional;
Coordinar la elaboración y ejecución del Plan Estratégico Institucional;
Aprobar los planes, programas, proyectos y presupuestos del Hospital;
Proponer y liderar programas de mejoramiento continuo en las áreas de su
responsabilidad y Desarrollar un sistema de evaluación interna, que
permita el seguimiento de los objetivos pactados y la retroalimentación,
implantando medidas para su corrección en el caso de incumplimiento;
Presentar informes periódicos, sobre la actividad del hospital y la
presentación anual de la memoria de gestión;
Presidir y convocar los Comités de Dirección, para establecer objetivos,
validar resultados, realizar seguimientos de desarrollos y otros que agiliten
la gestión del hospital;
Promover y generar mecanismos para el ejercicio de los procesos de
veeduría ciudadana y rendición de cuentas;
Ejecutar todas aquellas actividades propias de la gerencia de una institución de salud.
4.1.3 PROCESOS DE VALOR AGREGADO: GESTION ASISTENCIAL
Según Acuerdo MSP No. 0001537, del 31 de julio del 2012, revela los
macroprocesos: 1.Gobernante, 2.Agregador de Valor y 3.Habilitantes de
asesoría y apoyo, según gráfico No. 78. (M.S.P., 31-07-2012)
Los Procesos Agregadores de Valor comprenden:
2. Procesos Agregadores de Valor
2.1. Gestión Asistencial
2.1.1. Gestión de Especialidades Clínicas y/o Quirúrgicas (de acuerdo al tipo,
complejidad y nivel resolutivo de cada hospital)
195
2.1.2. Gestión de Cuidados de Enfermería
2.1.3. Gestión del Apoyo Diagnóstico y Terapéutico (de acuerdo al tipo,
complejidad y nivel de resolución de cada hospital)
2.1.4. Gestión de Docencia e Investigación (de acuerdo a la acreditación en
docencia e investigación)
GRAFICO No. 78
CADENA DE VALOR
Fuente y Elaboración: MSP-2012
En el gráfico No. 79 se amplía la estructura de los procesos agregadores de valor,
los mismos que se cruzan a nivel de consulta externa, emergencia,
hospitalización del día e internación.
196
GRAFICO No. 79
ESTRUCTURA AMPLIADA DE LOS PROCESOS AGREGADORES DE VALOR
Fuente y Elaboración: MSP-2012
El Proceso de Gestión Asistencial, contiene la unidad responsable, misión,
responsable, atribuciones y responsabilidades:
Unidad Responsable: Dirección Asistencial Hospitalaria (En Hospitales de
Especialidades, especializados y Generales con más de 70 camas o más)
Misión: Dirigir y coordinar actividades médico sanitarias de todas las
especialidades, a fin de que éstas otorguen al paciente los servicios médicos y
hospitalarios con oportunidad, alta calidad, eficiencia y efectividad. Garantizar el
funcionamiento de los departamentos productores de salud dentro de los
parámetros estandarizados de eficiencia y calidad.
Responsable: Director/a Asistencial Hospitalario/a
197
Atribuciones y responsabilidades:
Dirigir y evaluar la actividad y calidad de la asistencia (técnica, percibida y de
uso de recursos), la gestión del conocimiento, la docencia, y la investigación,
en las distintas líneas de actividad que conforman la cartera de servicios del
hospital;
Dirigir la gestión de los responsables de las áreas funcionales, unidades
integrales y servicios que ofrece el hospital, mediante estrategias y objetivos
que determinen sus actividades;
Asegurar que las actividades técnico-médicas sean realizadas con
oportunidad, alta eficiencia, efectividad y calidad, conforme a conocimientos
médicos actualizados y a principios éticos, a fin de satisfacer las necesidades
de salud y las expectativas de los usuarios;
Asegurar que la gestión asistencial se realice bajo los principios de la gestión
clínica: atención integral y continua con otros dispositivos de la red, accesible,
con implicación y responsabilidad de los profesionales de las unidades,
aplicando criterios de adecuación en la utilización de los recursos, reducción
de la variabilidad de la práctica clínica y satisfacción del cliente externo e
interno;
Definir los procesos de atención y cuidado del paciente, desde la perspectiva
de sus necesidades, con visión de atención integral y de acuerdo con los
criterios y estándares establecidos por el Ministerio de Salud Pública,
desarrollando protocolos clínicos y guías de actuación;
Supervisar que todos los servicios que requieran, informen desarrollen y
elaboren el consentimiento informado de cada paciente;
Aprobar los casos para referencia del paciente diagnosticado de una
enfermedad catastrófica;
Evaluar el cumplimiento de procesos y protocolos para todos los
departamentos y servicios hospitalarios;
Dirigir y evaluar el manejo y operación técnica de todos los servicios
hospitalarios;
198
Presidir y vigilar el cumplimiento de las resoluciones de los Comités
Asistenciales para promover la mejora continua, fomentando el
perfeccionamiento de la práctica clínica así como mejorar los procesos de
atención a los pacientes, la eficiencia en la utilización de los medios clínicos
disponibles y los resultados de la actividad del hospital en términos de mejora
de la salud de la población asignada;
Proponer y liderar programas de mejoramiento continuo en las áreas de su
responsabilidad;
Velar por el cumplimiento del registro de las actividades de cada unidad;
Establecer los requerimientos de insumos médicos, medicamentos y
equipamiento del hospital, de acuerdo con las directrices emanadas al efecto
por el Ministerio de Salud Pública y con criterios de adecuación y eficiencia en
la utilización de los recursos, para que sean adquiridos con la previa
autorización de la Gerencia Hospitalaria;
Coordinar con Talento Humano la elaboración del plan de capacitación y
formación del capital humano del área de su competencia, a fin de que el
desarrollo de los recursos humanos y las investigaciones que se realicen en su
entidad sean de calidad y en estricto apego a las buenas prácticas médicas;
Coordinar y dar seguimiento a la actualización de perfiles epidemiológicos,
estadísticas, evolución y control;
Aplicar y asegurar que se apliquen las políticas, normas y procedimientos de
las unidades agregadoras de valor;
Supervisar al personal médico, técnico y operativo de las unidades a su cargo,
asegurando su participación efectiva en la prestación especializada de
servicios médicos estandarizados de alta calidad;
Dirigir y Supervisar al personal médico, establecer la cobertura, la asignación
de capital humano, procurar la optimización del perfil profesional del personal
médico, de enfermería y auxiliares y evaluar su desempeño en la prestación
de servicios;
Representar al Hospital en reuniones y eventos técnicos - médicos y ser su
portavoz en esos ámbitos;
Monitorear el cumplimiento del plan de infecciones (epidemiólogo) en los
servicios y dictar las medidas para corregir desviaciones;
199
Supervisar que se cumplan las metas del Plan Nacional de Desarrollo, en lo
relacionado con la prestación del servicio de salud pública;
Evaluar la productividad de los servicios hospitalarios y coordinar la
generación de estadísticas especializadas;
Proponer, desarrollar, promover, aplicar y hacer que se apliquen las normas y
procedimientos técnicos, del manejo y utilización de instalaciones, equipos e
instrumental médico;
Definir y coordinar el plan de control de calidad de las diferentes áreas
técnicas agregadoras de valor.
Subrogar al Gerente Hospitalario/a por ausencia temporal, previa autorización
y conocimiento del nivel desconcentrado de la Autoridad Sanitaria Nacional;
Responder ante las demandas de la Gerencia Hospitalaria.
La Dirección Asistencial se gestiona a través de las siguientes unidades:
Unidades de Especialidades Clínicas y/o Quirúrgicas (De acuerdo al tipo,
complejidad y nivel resolutivo de cada hospital)
Unidad de Cuidados de Enfermería
Unidades de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico (De acuerdo al tipo,
complejidad y nivel resolutivo de cada hospital)
Unidad de Docencia e Investigación(De acuerdo al tipo, complejidad y nivel
resolutivo de cada hospital)
4.1.3.1 Gestión de Especialidades Clínicas y/o Quirúrgicas
Dentro del Macroproceso Proceso Agregador de Valor, se deriva el Proceso de
Gestión de Especialidades Clínicas y/o Quirúrgicas (de acuerdo al tipo,
complejidad y nivel resolutivo de cada hospital).
Comprenden 14 subprocesos clínicos y 14 subprocesos quirúrgicos, en Consulta
Externa (29 especialidades), Emergencia, Hospitalización (Internación) y Hospital
del día.
200
Los subprocesos clínicos (14) corresponden a las especialidades de: Medicina
Interna, Dermatología, Gastroenterología, Reumatología, Cardiología,
Neumología, Nefrología, Pediatría, Psiquiatría, Psicología, Endocrinología,
Neurología Clínica, Oncología, Hematología.
Los subprocesos quirúrgicos (14) corresponden a las especialidades de: Cirugía
General, Cirugía Pediátrica, Cirugía Cardíaca, Cirugía Plástica, Cirugía
Cardiotorácica, Cirugía Vascular, Urología, Neurocirugía, Traumatología y
Ortopedia, Otorrinolaringología, Oftalmología, Coloproctología, Ginecología,
Maxilo-Facial.
Unidad Responsable: Unidades de Especialidades Clínicas y/o Quirúrgicas
Misión: Dirigir y coordinar la gestión de la/s Especialidad/es Clínica/s y/o
Quirúrgica/s de atención que, de acuerdo con su cartera de servicios, se lleve a
cabo en el hospital, con el fin de que los procesos se diseñen y ejecuten desde la
perspectiva y necesidades del paciente, de forma que la atención sea accesible y
se preste con una visión integral y de forma articulada, ajustada a estándares de
calidad científico-técnicos y de utilización adecuada de los recursos.
La cantidad de especialidades dependerá de la cartera de servicios que ofrece
cada hospital. La cartera de servicios de cada hospital será evaluada y propuesta
por la Gerencia Hospitalaria, y aprobada por la Autoridad Sanitaria Nacional en
función del nivel de hospital y las necesidades de salud de la población.
Responsable: Subdirector/a / Coordinador/a de Especialidad/es Clínica/s y
Quirúrgica/s
Atribuciones y responsabilidades
Ser el responsable de las actividades y el servicio de su especialidad clínica
y/o Quirúrgica o grupo de Especialidades Clínicas y/o Quirúrgicas
201
Coordinar la atención integral a los procesos a su cargo sustentada en
medicina basada en evidencia, guías de práctica clínica y protocolos de
atención, que incluyan a todos los niveles asistenciales, en todas las
tipologías de pacientes y procesos susceptibles de ser atendidos en el
hospital, de acuerdo con la cartera de servicios autorizada por el MSP;
Conocer el estado de los pacientes atendidos en su ámbito de acción y
asegurar que se facilite oportunamente la información a pacientes y familiares;
Articular y coordinar la gestión de Cuidados de Enfermería en su ámbito de
acción;
Velar por el cumplimiento y aplicación del sistema de referencia y contra
referencia, e interconsultas;
Autenticar y suscribir las certificaciones de atención y administrativas de su
ámbito de acción;
Liderar las sesiones clínicas, clínico patológicas y otras actividades científicas
de su servicio;
Coordinar con la gestión de Docencia e Investigación lo inherente a la rotación
de Estudiantes;
Proponer programas de investigación , docencia y capacitación en su ámbito
de acción;
Participar en los comités de acuerdo a la disposición del Director/a Asistencial
o Director/a de Hospital;
Elaborar los planes contingencias asistenciales de su ámbito de acción;
Planificar, organizar y mantener un registro de las actividades realizadas en su
ámbito de acción;
Coordinar con la Unidad de Talento Humano los horarios y salidas del
personal a su cargo;
Elaborar el listado de requerimientos y necesidades operativas propias del/los
servicios a su cargo;
Responder ante las demandas de la Dirección Asistencial o Dirección de
Hospital. (M.S.P., 2012)
202
Productos y Servicios:
Evaluación y clasificación de pacientes;
Diagnóstico y tratamiento del paciente registrado en el expediente único de la
Historia Clínica;
Atención integral a los procesos clínicos sustentada en Medicina Basada en
Evidencia, Guías de práctica clínica y protocolos de atención, que incluyan a
todos los niveles asistenciales, en todas las tipologías de pacientes y procesos
susceptibles de ser atendidos en el hospital, de acuerdo con la cartera de
servicios autorizada por el MSP;
Información a pacientes y familiares
Prescripciones del tratamiento médico respectivo;
Recetas de medicamentos y solicitud dispensación;
Solicitud de estudios y exámenes complementarios que requiera cada caso;
Ingresos y transferencias de los pacientes de acuerdo a su estado de salud;
Alta médica a los pacientes que se encuentran restablecidos de su salud y
entrega de la epicrisis a cada paciente;
Certificaciones de atenciones y administrativas;
Desarrollo de información, elaboración y requerimiento del consentimiento
informado de cada ´paciente;
Planes de contingencia asistenciales;
Reportes de la aplicación del sistema de referencia y contra referencia e
interconsultas;
Indicaciones de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo. (M.S.P.,
2012)
4.1.3.2 Gestión de Cuidados de Enfermería
Responsable: Subdirector/a / Coordinador/a de Cuidados de Enfermería
203
Misión: Dirigir y coordinar la gestión de los cuidados de los pacientes atendidos
en todos los servicios hospitalarios, proporcionándoles de acuerdo con las
indicaciones médicas y criterios de buena práctica profesional y de forma integral,
resolución rápida y efectiva de los problemas de salud de los pacientes.
Atribuciones y responsabilidades
Productos:
Cuidado directo integral de enfermería al paciente;
Preparación del paciente para el acto médico;
Reportes de visitas a los pacientes en coordinación con las respectivas
unidades de Especialidades Clínicas y/o quirúrgicas;
Reportes de valoración del paciente desde la perspectiva de enfermería;
Información a pacientes y familiares en el ámbito de su competencia;
Mantenimiento de los espacios y materiales clínico sanitarios del hospital
en condiciones que eviten infecciones o riesgos al usuario;
Informe del cumplimiento del plan de contingencia y procedimientos de
limpieza, desinfección y esterilización de los materiales clínico sanitarios;
Indicadores de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo;
Cualquier otra actuación relacionada con su formación e indicada por un
profesional médico capacitado al efecto.
4.1.3.3 Gestión de Apoyo al Diagnóstico y Terapéutico
Unidad Responsable: Unidades de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico
Misión: Dirigir y coordinar la provisión de técnicas y procedimientos diagnósticos
y terapéuticos, para que estos se realicen con prontitud, seguridad, calidad
técnica y fiabilidad en aquellas circunstancias en las que los servicios médicos así
lo soliciten y que sean aceptados voluntariamente por el paciente en el caso de
aquellos procedimientos invasivos y de riesgo.
204
Las unidades y gestión interna que se implementen en cada hospital, dependerá
del tipo de hospital, su complejidad y nivel resolutivo.
Las Unidades de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico, son las siguientes:
Centro Quirúrgico (Especialidades: Anestesiología y Reanimación)
Terapia Intensiva
Imagenología (Especialidades: Medicina Nuclear y Radiodiagnóstico)
Laboratorio (Especialidades: Anatomía Patológica, Microbiología y
Parasitología, Bioquímica Clínica e Inmunología)
Centro de Transfusión
Rehabilitación y Terapia Física
Rehabilitación y Terapia en Salud Mental
Medicamentos e Insumos médicos
Nutrición y Dietética
Responsable: Coordinador/a de la Unidad de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico
Existirá un/a Coordinador/a de la Unidad de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico que
se implemente en el hospital a excepción de la Unidad de Medicamentos e
Insumos Médicos cuyo responsable será un Subdirector/a y tendrán las siguientes
atribuciones y responsabilidades (M.S.P., 2012)
Atribuciones y responsabilidades
Ser el responsable de las actividades de su ámbito de acción;
Articular y coordinar la gestión de su ámbito de acción con las unidades de
Especialidades Clínicas y/o quirúrgicas del hospital;
Proponer programas de investigación, docencia y capacitación para su
ámbito de acción;
Participar en los comités de acuerdo a la disposición del Director/a
Asistencial o Director/a de Hospital;
205
Velar por el cumplimiento de los planes de contingencia asistenciales de
ser el caso;
Planificar, organizar y mantener un registro de las actividades realizadas en
su ámbito de acción;
Coordinar con la Unidad de Talento Humano los horarios y salidas del
personal a su cargo;
Elaborar el listado de requerimientos y necesidades operativas propias de
su área;
Responder ante las demandas de la Dirección Asistencial. (M.S.P., 2012)
Productos y Servicios: Centro Quirúrgico
Evaluación y clasificación del riesgo anestésico;
Realización de intervenciones y procedimientos quirúrgicos de acuerdo al
estado de salud y requerimiento de cada paciente;
Atención a los postoperatorios inmediatos;
Registro de todos los componentes, su evolución y seguimiento en el
expediente único de Historia Clínica de los pacientes;
Prescripción del tratamiento médico respectivo;
Solicitud de estudios y exámenes complementarios que requiera cada
caso;
Ingresos y transferencias de los pacientes de acuerdo a su estado de
salud;
Desarrollo de información, elaboración y requerimiento del consentimiento
informado de cada paciente;
Informes periódicos de condiciones clínico quirúrgicas de pacientes, de
acuerdo al requerimiento de la Dirección Asistencial;
Reporte diario del cronograma de cirugías programadas;
Sesiones clínicas, clínico patológicas y otras actividades científicas;
Reportes de la aplicación del sistema de referencia y contra referencia e
interconsultas;
206
Indicadores de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo. (M.S.P.,
2012)
Terapia Intensiva
Evaluación y clasificación de pacientes;
Diagnóstico y tratamiento del paciente registrado en el expediente único de
su Historia Clínica;
Atención integral a los pacientes críticos sustentada en Medicina Basada
en Evidencia, Guías de práctica clínica y protocolos de atención, que
incluyan a todos los niveles asistenciales, en todas las tipologías de
pacientes y procesos susceptibles de ser atendidos en el hospital, de
acuerdo con la cartera de servicios autorizada por el MSP;
Registro de todos los componentes, su evolución y seguimiento en el
expediente único de Historia clínica de los pacientes;
Prescripción del tratamiento médico respectivo;
Solicitud de estudios y exámenes complementarios que requiera cada
caso;
Ingresos y transferencias de los pacientes de acuerdo a su estado de
salud;
Alta médica a los pacientes que se encuentren restablecidos de su salud y
entrega de la epicrisis a cada paciente;
Certificaciones de atención y administrativas;
Desarrollo de información, elaboración y requerimiento del consentimiento
informado de cada paciente;
Sesiones clínicas, clínico patológicas y otras actividades científicas;
Reportes de la aplicación del sistema de referencia y contra referencia e
interconsultas;
Indicadores de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo. (M.S.P.,
2012)
207
Imagenología
Exámenes y procedimiento específicos del área;
Órdenes de servicio atendidas y sustentadas en Medicina Basada en
Evidencia, guías de práctica clínica y protocolos que incluyan a todos los
niveles asistenciales, en todas las tipologías de pacientes y procesos
susceptibles de ser atendidos en el hospital, de acuerdo con la cartera de
servicios autorizada por el MSP;
Registro de exámenes y procedimientos realizados en el expediente único de
Historia Clínica del paciente;
Sistema de control de radiaciones;
Informes para el Organismo Acreditador del área de imagenología;
Indicadores de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo.
Cualquier otra actuación relacionada con su formación e indicada por un
profesional médico capacitado al efecto. (M.S.P., 2012)
Laboratorio
Pruebas analíticas y técnicas de diagnóstico, utilizando métodos y
procedimientos específicos del área;
Reportes validados de resultados de las pruebas realizadas;
Órdenes de servicio atendidas y sustentadas en Medicina Basada en
Evidencia, guías de práctica clínica y protocolos que incluyan a todos los
niveles asistenciales, en todas las tipologías de pacientes y procesos
susceptibles de ser atendidos en el hospital, de acuerdo con la cartera de
servicios autorizada por el MSP;
Calibrado de los equipos;
Informes para el Organismo Acreditador del laboratorio;
Soporte técnico del área de laboratorio;
Indicadores de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo.
Cualquier otra actuación relacionada con su formación e indicada por un
profesional médico capacitado al efecto. (M.S.P., 2012)
208
Centro de Transfusión
Gestión de hemoderivados
Órdenes de servicio atendidas y sustentadas en Medicina Basada en
Evidencia, guías de práctica clínica y protocolos que incluyan a todos los
niveles asistenciales, en todas las tipologías de pacientes y procesos
susceptibles de ser atendidos en el hospital, de acuerdo con la cartera de
servicios autorizada por el MSP;
Stock permanente de sangre y hemocomponentes de acuerdo a los
requerimientos del hospital;
Reportes de distribución interna de sangre y hemocomponentes con los
diferentes servicios hospitalarios conservando la cadena de frío;
Valoración de los efectos tóxicos inmediatos del paciente durante la infusión
del tratamiento;
Convenios de trabajo y cooperación técnica con los bancos de sangre en
función de la periodicidad y forma de abastecimiento para el hospital;
Registro de las transfusiones aplicadas y hemocomponentes desechados;
Controles de calidad necesarios para asegurar la inocuidad de los
hemocomponentes
Indicadores de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo.
Cualquier otra actuación relacionada con su formación e indicada por un
profesional médico capacitado al efecto. (M.S.P., 2012)
Rehabilitación y Terapia Física - Rehabilitación y Terapia en Salud Mental
Terapias de rehabilitación que procure la recuperación del paciente en todos
sus aspectos;
Diagnóstico y tratamiento de medicina física, rehabilitación y terapia,
registrado en el expediente único de Historia Clínica del paciente;
Atención sustentada en Medicina Basada en Evidencia, Guías de práctica
clínica y protocolos que incluyan a todos los niveles asistenciales, en todas las
209
tipologías de pacientes y procesos susceptibles de ser atendidos en el
hospital, de acuerdo con la cartera de servicios autorizada por el MSP;
Actividades lúdicas y recreacionales a niños en internación, en casos en que
aplique;
Certificado de calificación de discapacitados para obtención de carnet de
CONADIS;
Certificados para que se otorguen las prótesis que da el gobierno;
Programa Niños de Alto Riesgo (NAR), en casos en que aplique;
Reportes de la aplicación de sistema de referencia y contra referencia a
interconsultas;
Reportes de aplicación de referencias a Centros de Educación Especial del
Estado, en casos en que aplique;
Indicadores de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo.
Cualquier otra actuación relacionada con su formación e indicada por un
profesional médico capacitado al efecto. (M.S.P., 2012)
Medicamentos e Insumos Médicos
Registro de entrega de recetas prescritas por el personal Médico del Hospital
para los pacientes;
Informe de gestión de medicamentos e insumos médicos (elaboración de
requerimientos, adquisición, provisión, recepción, almacenamiento,
conservación, distribución y reposición de medicamentos e insumos)
sustentada en la normativa existente y de acuerdo con la cartera de servicios
autorizada por el Ministerio de Salud Pública;
Informes de consumos de medicamentos por centro de coste; egresos e
ingresos de insumos médicos y medicamentos para el control de contabilidad;
Actas de custodia previa y control de recetarios pre-numerados que se entrega
a los médicos del hospital;
Actas de entrega recepción de medicamentos adquiridos comprobando sus
cantidades, calidad y características de acuerdo a lo solicitado;
Inventario provisto de cantidades suficientes de medicamentos e insumos
médicos para asegurar el funcionamiento de los servicios;
210
Reportes periódicos sobre el estado de inventarios y aplicación de
metodologías como el PEPS “Primero en Entrar- Primero en Salir” u otras
buenas prácticas que permitan mantener las existencias y saldos a la fecha,
identificar y distribuir asegurando su inocuidad;
Guías fármaco terapéuticas;
Solicitudes para la baja de insumos médicos y medicamentos de acuerdo al
reglamento;
Indicadores de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo.
Cualquier otra actuación relacionada con su formación e indicada por un
profesional médico capacitado al efecto. (M.S.P., 2012)
Nutrición y Dietética
Atención sustentada en Medicina Basada en Evidencia, Guías de práctica
clínica y protocolos que incluyan a todos los niveles asistenciales, en todas las
tipologías de pacientes y procesos susceptibles de ser atendidos en el
hospital, de acuerdo con la cartera de servicios autorizada por el MSP;
Dietas, componentes dietéticos y alimentos recomendados para las distintas
condiciones de los pacientes del hospital;
Raciones alimenticias diarias y planificación semanal de la provisión dietética
de los pacientes hospitalizados;
Esquemas de composición corporal;
Resúmenes de valoración de estados nutricionales;
Recomendaciones diarias de vitaminas y oligoelementos orales/enterales y
parenterales;
Guía e Indicaciones de la nutrición en pediatría;
Informe sobre las repercusiones de la intervención nutricional;
Manuales y algoritmos orientativos para la selección de la dieta más adecuada
al paciente con una patología concreta;
Índices para decisiones clínicas y rutas del soporte nutricional;
Reportes de la aplicación del sistema de referencia y contra referencia e
interconsultas;
211
Indicadores de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo.
Cualquier otra actuación relacionada con su formación e indicada por un
profesional médico capacitado al efecto. (M.S.P., 2012)
4.1.3.4 Gestión de Docencia e Investigación
Unidad Responsable: Unidad de Docencia e Investigación
Misión: Fomentar y coordinar la integración en la atención sanitaria de las
actividades de formación de los profesionales de la salud e investigación, como
herramientas de transmisión del conocimiento, mejora de la práctica clínica –
quirúrgica y de la motivación e implicación de los profesionales de la salud, en el
marco de las directrices formuladas por el Ministerio de Salud Pública e
instituciones académicas con las que se establezcan convenios de colaboración.
(M.S.P., 2012)
Productos y servicios:
Programas de docencia e Investigación que serán ejecutados en el Hospital
Plan de Coordinación de Docencia de pregrado, postgrado y pasantías;
Plan de capacitación continua al usuario interno en coordinación con Talento
Humano;
Planes y proyectos de investigación;
Plan de mejoramiento de la calidad de Docencia e Investigación;
Informes sobre los avances del Plan de Investigación;
Informes sobre de la Gestión de la Biblioteca;
Hemeroteca completa de registros oficiales, reglamentos, estatutos,
convenios, acuerdos y otros;
Plan de difusión de información científica y administrativa en coordinación con
comunicación;
Indicadores de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo. (M.S.P.,
2012)
212
4.1.4 ESTRUCTURA DEL PROCESO CLINICO QUIRURGICO DE
TRAUMATOLOGIA
De acuerdo al gráfico No. 80, Traumatología es considerada área del aparato
locomotor, vinculada a la Clasificación Internacional de Enfermedades, CIE 10,
incluye las categorías en el Código 3, desde S00 hasta T14, la competencia de
Traumatología. Todos los procesos clínico-quirúrgicos, incluido Traumatología
están subordinados al Director Asistencial del Hospital. (M.S.P., 31-07-2012). Ver
anexo No. 3, se especifica el inventario de procesos clínico quirúrgicos de
traumatología.
GRAFICO No. 80
ESTRUCTURA AMPLIADA DE LOS PROCESOS DE TRAUMATOLOGIA
Fuente y Elaboración: MSP-2012
Procesos
Clínico
Quirúrgicos
Apoyo
Diagnóstico
y
Terapéutico
TRAUMATOLOGIA
DIRECCION ASISTENCIAL
T14-T
RAU
MA
TISMO
D
E R
EGIO
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S N
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DA
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S09-O
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MA
TISM
O
Y LO
S N
O
ESPEC
IFICA
DO
S DE C
AB
EZA
Cuidados de Enfermería
Imagenología
Laboratorio
Banco de Sangre
Rehabilitación y Terapia
Farmacia
Nutrición y Dietética
Vigilancia Epidemiológica
Bloque Quirúrgico
Terapia Intensiva
Docencia e Investigación
213
El enfoque por procesos, requiere cuatro grandes pasos:
La identificación y secuencia de los procesos.
La descripción de cada uno de los procesos.
El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.
La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición
realizada.
El proceso clínico quirúrgico de traumatología se desarrolla en la consulta
externa, emergencia, hospital del día e internación, y se vincula con los procesos
de apoyo diagnóstico y terapéutico, cuidados de enfermería y docencia e
investigación.
4.1.4.1 Descripción del proceso clínico quirúrgico de traumatología en
hospitalización
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y
métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se
llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo; implica que la
descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas
aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la
gestión del proceso. A continuación en el cuadro No. 6, se evidencia los
descriptores y responsables.
214
CUADRO No. 6
DESCRIPCION DEL PROCESO CLINICO QUIRURGICO DE
TRAUMATOLOGÍA EN HOSPITALIZACION
Fuente: Traumatología Elaborado: Mónica Ruiz J.
SUBPROCESO
CUADRO DE DESCRIPTORES Y RESPONSABILIDADES Pág. 1
Versión: HOSPITALIZACIÓN
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO,
TRAUMATOLOGIA
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO Ref:
MANUAL DE PROCESOS CLÍNICO QUIRÚRGICOS DE TRAUMATOLOGÍA
3Exámenes de laboratorio y/o
ImagenSi. Proceso de Servicios de apoyo. Traumatologo
Complementa las indicaciones de
acuerdo a los resultados y genera el
registro de evolucion y
prescripciones medicas
Traumatologo
Historia Clínica
Indicaciones generales y
especificas al paciente
Orientación en los cuidados e
información sobre las indicaciones
médicas de acuerdo a la receta
enviada para la casa.
Enfermera
6Registro diario de
medicamentos e insumos
5 Dar Tratamiento
Hospitalización
8
De acuerdo a la indicación médica y
diagnóstico se solicita al paciente
Rx de torax, Eco,Tac, Resonancia
magnética
Recopilar toda la documentación de
la Historia Clínica y enviar al
departamento de estadística
Se cumplen las indicaciones dadas
por el Traumatologo. Se registran
signos vitales (Temperatura, tensión
arterial, frecuencia cardíaca y de
respiración). Control de ingestas y
excretas.
Enfermera
Se ha cumplido con la evolucón
favorable del paciente. Traumatologo
4
1
DESCRIPCIÓNACTIVIDAD
Recepción y ubicación del
paciente
Verificar que la unidad del paciente
este ordenada, limpia y equipada.
Nº
Enviar al paciente al
departamento de imagen
Ejecutar el Alta del paciente
9 Cerrar Expediente
Hospitalización
Hospitalización
Traumatologo
Hospitalización
HospitalizaciónSolicitud de
Exámenes
CARGO
7
Enfermera
Enfermera Hospitalización
Hospitalización
Hospitalización
Historia Clínica /
prescripciones
medicas
Fecha: Fecha: Fecha:
Historia clínica
Hoja evolución médica
Examinar al paciente, diagnosticar o
solicitar exámenes y/o
interconsulta. Dar indicaciones y
prescripciones médicas.
Historia Clínica
/Formularios
Fecha: 10-08-2012
RESPONSABLE
UNID. EJEC.
Enfermera
Elaborado Por: Revisado Por: Aprobado Por:
Código:GESTION ASISTENCIAL
GESTIÓN DE LOS PROCESOS CLÍNICO QUIRÚRGICOS DE
TRAUMATOLOGÍA
Hospitalización2 Evaluar al Paciente
MACROPROCESO
INSTRUCTIVOREGISTRO
PROCESO
215
4.1.4.2 La descripción de las actividades del proceso clínico quirúrgico de
traumatología en hospitalización
Se puede llevar a cabo a través de un diagrama (flujograma), donde se pueden
representar estas actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí;
estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto,
debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las
mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites
del mismo.
Estos diagramas deben recoger la vinculación de las actividades con los
responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su vez, cómo se
relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso; se trata, por tanto,
de un esquema “quién-qué” y donde.
La elaboración de un diagrama de proceso requiere la representación de las
actividades a través de este esquema, ya que facilita el entendimiento de la
secuencia e interrelación de las mismas y favorece la identificación de la "cadena
de valor", así como de las interfaces entre los diferentes actores que intervienen
en la ejecución del mismo.
El nivel de detalle en la descripción de las actividades de un proceso es el
necesario para asegurar que éste se planifica, controla y ejecuta eficazmente; es
deseable que la documentación de las actividades de los procesos sea ágil y
manejable, de fácil consulta e interpretación por las personas afectadas.
A continuación en el diagrama No. 1, se detalla el flujo de las actividades
desarrolladas dentro del proceso de hospitalización de Traumatología, desde que
el paciente ingresa hasta su egreso.
216
DIAGRAMA No. 1
FLUJO DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS EM EL PROCESO CLINICO QUIRURGICO DE TRAUMATOLOGÍA EN HOSPITALIZACION
Fuente: Mónica Ruiz J. Elaborado: Mónica Ruiz J.
REGISTRO INSTRUCTIVO
Fecha: 10-08-2012
SUBPROCESO HOSPITALIZACIÓN Versión:
DIAGRAMA DE FLUJO Pág. 1 - 2
HOSPITAL EUGENIO
ESPEJO,
TRAUMATOLOGIA
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO Ref:
MANUAL DE PROCESOS CLÍNICO QUIRÚRGICOS DE
TRAUMATOLOGÍA
MACROPROCESO GESTION ASISTENCIAL Código:
PROCESO
GESTIÓN DE LOS PROCESOS
CLÍNICO QUIRÚRGICOS DE
Elaborado Por: Revisado Por: Aprobado Por:
Fecha: Fecha: Fecha:
ACTIVIDAD
AREA 1INGRESO
Emergencia
Consulta externa de Neurología
Clínica
Transferencia de otros
servicios.(Quirofano,cirugía ambulatoria)
Historia Clínica
AREA 2HOSPITALIZACIÓN
Inicio
Recepción y ubicación del
paciente.enfermera
Valoración y manejo del paciente.
Médico y la Enfermera
AREA 3GESTÓN DE ENFERMERIA
(Líder)
Parte diario de la
condición del paciente
Control de dietas
Censo
AREA 4ESTADÍSTICA
Solicitud de exámenes a laboratorio
imagen
Envio al paciente a
imagen
¿Necesita exámenes?
SI
NO
Revisar resultados de
exámenes
1
Resultados de emergencia
Resultados de consulta externa
Resultados de otros servicios
(quirófano, cirugía ambulatoria
Resultados de exámenes
Copia del parte diario para
información
Copia del parte diario para farmacia
Hoja de dietas para dietética
Resultados
Hoja de censos para estadística
217
Continuación… DIAGRAMA No. 1
FLUJO DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS EN EL PROCESO CLINICO QUIRURGICO DE TRAUMATOLOGÍA EN HOSPITALIZACION
Fuente: Mónica Ruiz J. Elaborado: Mónica Ruiz J.
MACROPROCESO GESTION ASISTENCIAL Código:
PROCESO
GESTIÓN DE LOS PROCESOS CLÍNICO
QUIRÚRGICOS DE TRAUMATOLOGÍA Fecha: 10-08-2012
SUBPROCESO HOSPITALIZACIÓN Versión:
DIAGRAMA DE FLUJO Pág. 1 - 2
HOSPITAL EUGENIO
ESPEJO,
TRAUMATOLOGIA
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO Ref:
MANUAL DE PROCESOS CLÍNICO QUIRÚRGICOS DE
TRAUMATOLOGÍA
Fecha: Fecha: Fecha:
REGISTROACTIVIDAD INSTRUCTIVO
Elaborado Por: Revisado Por: Aprobado Por:
Tratamiento del paciente
Alta del paciente
Familiar recibe indicaciones
médicas
Registro diario de
medicamentos e insumos
Formular io 005
Recetas
Pedidos a Bodega
AREA 2HOSPITALIZACIÓ
N
AREA 3GESTÓN DE
ENFERMERIA (Líder)
AREA 4ESTADÍSTICA
Organización documentación
Historia Clínica
Fin
Cumplimiento indicaciones
1
218
4.1.4.3 Descripción de las características del proceso clínico quirúrgico de
traumatología en hospitalización
Para establecer las interrelaciones entre los procesos es fundamental reflexionar
acerca de qué salidas produce cada proceso y hacia quién va, qué entradas
necesita el proceso y de dónde vienen y qué recursos consume el proceso y de
dónde proceden.
En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades,
las agrupaciones y la cantidad de procesos (así como los posibles niveles) serán
diferentes; la estructura de procesos debe permitir que cada proceso sea
"gestionable".
Cada proceso implicará el manejo de una serie de indicadores y los indicadores
ofrecen información, es conveniente que esta información sea la adecuada y
relevante, y que los indicadores seleccionados sean manejables.
A continuación se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes
para la gestión de un proceso.
Misión u objeto: Es el propósito del proceso, preguntarse ¿cuál es la razón de ser
del proceso? ¿Para qué existe el proceso?
Propietario del proceso: Es la responsabilidad del proceso y en concreto, de que
éste obtenga los resultados esperados; es necesario que tenga capacidad de
actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que
intervienen.
Límites del proceso: están marcados por las entradas y las salidas, por los
proveedores (entradas) y los clientes (salidas); esto permite reforzar las
interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la
219
coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de
procesos.
Alcance del proceso: pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última
actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades.
Indicadores del proceso: permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el
proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto; van a permitir
conocer la evolución y las tendencias del proceso.
Variables de control: parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación
dentro del ámbito del proceso, que pueden alterar el funcionamiento o
comportamiento del proceso, y de los indicadores establecidos, permiten conocer
a priori dónde se puede "tocar" en el proceso para controlarlo.
Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen en el
ámbito del proceso con fines de control del mismo.
Documentos y/o registros: se pueden referenciar aquellos documentos o registros
vinculados al proceso, que permiten evidenciar la conformidad del proceso y de
los productos con los requisitos.
Recursos: Se pueden también reflejar los recursos humanos, la infraestructura y
el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.
En el cuadro No. 7, se aprecia el cuadro de caracterización del proceso de
Hospitalización de Traumatología.
220
CUADRO No. 7
CARACTERIZACION DEL PROCESO CLINICO QUIRURGICO DE
TRAUMATOLOGÍA EN HOSPITALIZACION
OBJETIVO:
ALCANCE:
CANTIDAD
D-C-O de un período/ D-C-D de mismo período
Equipo RX portatil
Parte Mensual de Atención
Historia Clínica
Historia Clínica Actualizada Cuidados de Traumatología
DENOMINACIÓN
D-C-O de un período /Egresos del mismo período
Auxiliares de Enfermería
Camas
Ambientes hospitalización
MANUAL DE PROCESOS CLÍNICO QUIRÚRGICOS DE TRAUMATOLOGÍA
Informe de Consumo de Materiales e Insumos Farmacia
Material de Oficina
Código
Equipo Médico
Equipo Instrumental
DENOMINACIÓN FÓRMULA DE CÁLCULO
Enfermeras Mobiliario
(Número de Pacientes Satisfechos/ Número Total de Pacientes Encuestados)*100
(Número de Pacientes Atendidos/ Número Total de ingresos)*100
INDICADORES
CLIENTE PROCESO DE REFERENCIA
Impresora
Traumatologo
Médicos Residentes de
Medicinas e Insumos Médicos
Fecha:
Computador
CONTROLES
Parte Diario de Atención
Elaborado Por:
Satisfacción del Cliente (%)
Pacientes Atendidos (%)
REGISTROS
Aprobado Por:
DENOMINACIÓN
DENOMINACIÓN CANTIDAD
Teléfono
Promedio de dia estancia
Indice ocupacional
RECURSOSHUMANOS FÍSICOS TECNOLÓGICOS
DENOMINACIÓN CANTIDAD
Hoja 008,hoja de ingreso Hospitalización
Solicitud de Exámenes de Imagen Imagenología
ENTRADASDENOMINACIÓN PROVEEDOR
Este proceso está desarrollado para la atención a pacientes del HEE que son remitidos al servicio de
Traumatología desde su ingreso hasta el egreso
Establecer un proceso documentado para la atención de los pacientes traumatizados que son remitidos al
Servicio de Trumatología
PROCESO DE REFERENCIA
Versión: HOSPITALIZACIÓN
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO,
TRAUMATOLOGIA
Fecha: 10-08-2012
Código:GESTION ASISTENCIAL
GESTIÓN DE LOS PROCESOS CLÍNICO QUIRÚRGICOS DE TRAUMATOLOGÍA
MACROPROCESO
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO Ref:
PROCESO
SUBPROCESO
Área de emergencia, Consulta externa,Cirugía ambulatoria
Imagenología
Paciente traumatismo oseo Servicios quirurgicos
CUADRO DE CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO Pág. 1
Fecha:
Revisado Por:
Fecha:
Solicitud de Exámenes de Laboratorio Laboratorio
Paciente Atendido
Historia Clínica
DENOMINACIÓN
SALIDAS
Hoja 008, hoja de ingreso,
LaboratorioResultados de Exámenes Complementarios
221
Fuente: Traumatología Elaborado: Mónica Ruiz J.
4.1.5 RECURSOS FÍSICOS
Traumatología está ubicada en el décimo piso del bloque principal, cuenta con 55
camas disponibles en las dos áreas, se plantea el incremento a 73 camas, en el
área 1 se incrementará 6, mientras que en el área 2 se incrementará a 12, según
tabla No. 53
TABLA No. 53
INCREMENTO DEL NUMERO DE CAMAS
Fuente: Mónica Ruiz J. Elaborado: Mónica Ruiz J.
En el uso del recurso cama se puede observar:
Si se prolonga la estadía disminuyen el número de egresos y la posibilidad
de atender el incremento de la demanda (demanda insatisfecha por falta de
camas)
Por el contrario si disminuye el promedio de estancia se incrementa el
número de egresos (requerimiento de la población por la demanda que
supera la oferta),
A menor promedio de estancia mayor egresos, mayor índice ocupacional
A mayor número de días cama ocupada, mayor índice ocupacional.
A mayor índice ocupacional mayor capacidad de oferta de servicios y
costos de operación más bajos; a menor índice ocupacional mayor
capacidad ociosa y mayores costos de operación.
El incremento del número de camas se debe a que por tratarse de un hospital de
referencia nacional la demanda supera la oferta, y los pacientes deben acudir a
No. AREA ACTUAL INCREMENTO TOTAL
1 29 6 35
2 26 12 38
TOTAL 55 18 73
NUMERO DE CAMAS TRAUMATOLOGIA
222
clínicas privadas para la solución de los problemas quirúrgicos por traumas y
accidentes. Pese a los esfuerzos en disminuir el PDE más adelante en los
escenarios de optimización, se justifica el incremento de camas para la oferta
como referencia a nivel nacional.
Por tanto los criterios en materia de tiempo de estada en cada cama, por paciente
asignado, tiene mucho que ver con los criterios respecto de los protocolos, en la
actualidad la tendencia es a disminuir el tiempo de estada en el hospital, y realizar
los controles a los pacientes de manera ambulatoria en la consulta externa, estos
criterios se deben estandarizar a través de los Protocolos según el perfil
epidemiológico, que en el presente caso corresponde a 266 (21%) a traumatismos
de la rodilla y de la pierna, traumatismos de la cabeza y del muslo 191 (15.1%), lo
cual significa que si se establece consensos en el promedio de día estada 12,1
(2010) de la morbilidad señalada, puede ahorrar tiempo y recursos al hospital;
pero para ello se requiere estandarizar los principales protocolos para el manejo
de los pacientes.
4.1.6 RECURSOS FINANCIEROS
El presupuesto del Hospital Eugenio Espejo se aprueba de acuerdo a la
codificación para todo el Hospital, por tanto, el Servicio de Traumatología
depende en sus requerimientos del grado de priorización en los procesos de
adquisición, previo a posicionar la necesidad, para incluirla en el Plan anual de
Compras.
4.1.7 RECURSOS TECNOLÓGICOS
Por tratarse de un servicio quirúrgico, está vinculado con el quirófano, servicios
intermedios como terapia intensiva, servicios complementarios y de apoyo del
hospital en general (laboratorio clínico, Imagenología, etc.), por tanto requiere de
apoyo de la tecnología,
223
4.1.8 RECURSOS HUMANOS
La distribución del recurso humano es importante para establecer la racionalidad
en los patrones de dotación respectivos, constituye un elemento fundamental para
detectar la equidad en la distribución de recursos, según necesidades, tipo de
programas, sectores poblacionales, características de las instituciones; es un
indicador indirecto de calidad, permite establecer estrategias de intervención
selectiva, según la importancia de cada caso, para lograr estructuras de
distribución de recursos más equitativas, eficaces y eficientes; los factores que
Influyen su comportamiento son:
Cultura institucional y estilos de gerencia en los sistemas nacionales,
regionales y locales de salud.
Modelos de atención, especialmente la tendencia predominantemente
biomédica de los servicios de salud (patrones de distribución en perjuicio
de programas de mayor orientación social y de la periferia).
Acción de los centros de poder (más eficaces en el centro que en la
periferia) en relación a la distribución de los recursos (determinante de
niveles diferenciales de cobertura entre centro y periferia).
Carencia de criterios objetivos para la asignación de recursos (normas
administrativas y protocolos de atención).
El servicio de traumatología dispone de médicos tratantes (10), de lunes a
viernes, de 8 horas diarias, en horarios de 7:00h-13:00h y 8:00h-14:00h, con 2
horas de llamada; médicos residentes de postgrado (9) que realizan turnos de 24
horas (cada 4to día), internos rotativos 2 por área, en turnos de 24 horas, 2
líderes de enfermería para las dos áreas, enfermeras de cuidado directo (14),
auxiliares de enfermería (24), auxiliares administrativos de salud (6), trabajadora
social (1), secretaria (1)
En lo relacionado a enfermeras de cuidado directo de las 55 camas, actualmente
funciona el Servicio de Traumatología con 14 enfermeras, de 160 horas, con un
224
total de 2240 horas/mes. El cálculo para el incremento a 73 camas, se aplica una
regla de tres simple, ya sea las camas con las enfermeras (o las horas/mes),
obteniéndose un resultado de 19 enfermeras o 2973 horas enfermera/mes,
considerando las vacaciones festivos, calamidad doméstica, enfermedad,
maternidad, lactancia, etc. de 19 enfermeras de cuidado directo más dos líderes
de enfermería (21), se hace necesario de siete enfermeras adicionales de cuidado
directo, para el funcionamiento adecuado, ya que se realizan tres turnos de 8
horas (mañana, tarde y noche), según tabla No.54
TABLA No. 54
INCREMENTO DEL NUMERO DE CAMAS Y ENFERMERAS DE CUIDADO
DIRECTO
Fuente: Mónica Ruiz J. Elaborado: Mónica Ruiz J.
Actualmente se contratan enfermeras de ocho horas diarias y 160 horas al mes,
según resolución MRL No. 033 del 22 de febrero del 2011, por un valor de $
935,00 USD, como servidor público 3, grado 9 (nivel mínimo), por tanto se
propone incorporar 7 enfermeras para cubrir los requerimientos del servicio cuyo
monto representa $ 86.933,00 USD por año, según tabla No.55
TABLA No. 55
PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE ENFERMERAS
Fuente: Mónica Ruiz J. Elaborado: Mónica Ruiz J.
ESCENARIOS No. ENFERMERAS CD HORAS ENF/MESTOTAL HORAS/MES CAMAS
ACTUAL 14 160 2240 55
FUTURO 19 160 2973 73
VACACIONES ENF. 2 160 320
TOTAL ENF. 21 160 3360
INCREMENTO DE ENFERMERAS
NUMEROGRUPO
OCUPACIONALGRADO RMU
PRESUPUESTO
MENSUAL
DECIMO
14
DECIMO
13
PRESUPUESTO
ANUAL
7
SERVIDOR
PUBLICO 3 9 935 $ 6.545,00 $ 264,00 $ 935,00 $ 86.933,00
225
4.2. PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA
El BSC desarrollado por Robert Kaplan, profesor de la Escuela de Negocios de
Harvard y David Norton,
consultor especializado en gerencia de intangibles y
estrategia, como herramienta de dirección y gestión empresarial, se pueden
encontrar cuatro etapas diferenciadas:
I etapa se centra en el performance o desempeño de la empresa, al
establecer distintos indicadores que permitan medir su alcance.
II etapa el BSC trata de incluir la visión estratégica en este conjunto de
indicadores.
III etapa se unifican los objetivos con los indicadores, a partir de relaciones
causa-efecto y se establecen los mapas estratégicos.
IV etapa hace referencia al alineamiento estratégico, tema medular de esta
generación de BSC.
El Balanced Scorecard (BSC), denominado como Cuadro de Mando Integral
(CMI) ofrece una combinación de medidas financieras y no financieras, las cuales
traducen la visión y estrategia de la organización, en objetivos e iniciativas
cuantificables; se establece un sistema de dirección y gestión empresarial
diferente, al considerar al alineamiento como una de las claves del éxito en su
implantación.
En la primera fase del BSC, las cuatro perspectivas, permiten a los directivos
tener una visión general de su negocio:
Perspectiva de los clientes, para comprender cómo ven los usuarios al
hospital;
Perspectiva Interna, para determinar las características de excelencia de la
institución;
Perspectiva de innovación y aprendizaje, para analizar si se puede
continuar creando valor; y
226
Perspectiva Financiera para ofrecer una visión general al nivel directivo.
La segunda fase de plena incorporación de la estrategia en el sistema de
dirección estratégica y gestión empresarial, incorpora los cuatro procesos
siguientes:
Aclarar, transformar la visión y la estrategia: traducir la estrategia de la
unidad de negocio en objetivos estratégicos concretos para cada una de
las cuatro perspectivas diferenciadas.
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos: utilizar
mecanismos de comunicación para trasladar a todos los empleados los
objetivos críticos que se deberían alcanzar para que la estrategia del
hospital tenga éxito.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas:
cuantificar los resultados a largo plazo que se quieren alcanzar, identificar
los mecanismos y recursos necesarios para alcanzarlos, y establecer
metas a corto plazo para los indicadores financieros y no-financieros del
BSC.
Aumentar la retroalimentación y formación estratégica.
Se establecen los tres principios que vinculan el BSC con su estrategia:
relaciones causa-efecto; inductores de actuación; y vinculación con las finanzas.
En primer lugar, el BSC tiene que definir la estrategia de una unidad de
negocio mediante una secuencia de relaciones causa-efecto (conjunto de
hipótesis), proporcionando relaciones explícitas entre estas hipótesis y los
objetivos e indicadores establecidos.
En segundo lugar, los inductores de actuación se definen como aquellos
indicadores específicos para una unidad de negocio en particular.
Finalmente, se destaca la vinculación con las finanzas para enfatizar la
relación entre el BSC y los resultados financieros; “en última instancia, los
caminos causales de todos los indicadores del BSC deben estar vinculados
con los objetivos financieros”
227
En resumen el BSC pretende relacionar la estrategia de una unidad con un
conjunto de indicadores, financieros y no-financieros, a largo plazo; como nuevo
modelo de dirección y gestión estratégica que relaciona las cuatro perspectivas
del BSC con los objetivos estratégicos, se formalizó a partir de Kaplan y Norton
(2000) en los Mapas Estratégicos, los cuales configuran la tercera fase de
evolución del BSC.
Este avance permite visualizar por campo temático, el desarrollo de la
investigación empírica en términos del Performance, Formulación de Estrategia,
Implementación, Mapas Estratégicos y Alineamiento Estratégico.
Metodológicamente el BSC traduce la visión y estrategia corporativa, en un
conjunto de medidas de actuación, las cuales proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y medición.
Esta metodología permite implantar estrategias en cualquier organización y por
ende formular y ejecutar planes estratégicos con un concepto integrado y
balanceado para las estrategias. Los componentes a desarrollar en el proceso de
formulación del futuro y el desarrollo e instrumentación del BSC, comprenden:
Creación de la Visión Corporativa
Herramientas de recolección de información:
Análisis de factores de influencia,
Análisis FODA,
Análisis de urgencia, tendencia e impacto.
Creación de la Misión
Creación de los valores.
Objetivos estratégicos
En el desarrollo e instrumentación del Balanced Scorecard, tenemos:
Establecer las perspectivas.
Fijar objetivos a largo, mediano y corto plazo.
228
Establecer los indicadores
Determinar las metas, partiendo de la línea basal
Desarrollar estrategias o iniciativas.
Elaboración del Plan de Operativo Anual.
4.2.1 ANÁLISIS AMBIENTAL DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA
Para el análisis ambiental del Servicio de Traumatología se utiliza un
instrumento desarrollado en Excel, mediante la participación activa del
personal del servicio, con el propósito de establecer las variables o factores
que ejercen influencia desde el entorno y desde el interior del hospital y
servicio, ya sea favorable o desfavorablemente.
El análisis ambiental externo comprende las amenazas y oportunidades del
entorno, facilitando el análisis competitivo; el análisis interno considera las
fortalezas y las debilidades.
4.2.1.1. Análisis Ambiental Externo: oportunidades y amenazas
Las oportunidades y amenazas se analizan de manera participativa y
concertada con el personal de Traumatología, a través de cuatro
perspectivas: financiera, innovación y aprendizaje, procesos internos, cliente;
considerando las variables de urgencia, tendencia e impacto.
Cada uno de los factores que constituyen oportunidades desde el punto de
vista de las perspectivas señaladas, han sido priorizados de acuerdo a la
urgencia, tendencia e impacto, mediante una valoración por consenso que
valora de 1 a 10, luego se suman los totales de cada factor y se priorizan 8
factores de acuerdo al mayor puntaje (puntaje máximo 30).
Previa a la explicación y el procedimiento a seguir para el análisis FODA,
mediante el instrumento en Excel, utilizando una laptop e infocus, el equipo de
traumatología, mediante una lluvia de ideas define:
229
Los factores que constituyen oportunidades, según las perspectivas
señaladas,
Se establecen consensos en la valoración en cada uno de las variables
señaladas,
Se suma el valor de cada factor en cuanto a urgencia, tendencia e impacto.
Finalmente se priorizan ocho factores, que permitan continuar con el
análisis, el resultado se evidencia a continuación en las Tablas No.56 y 57.
TABLA No. 56
Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.
PERSPECTIVA DESCRIPCIÓN URGENCIA TENDENCIA IMPACTO TOTAL
SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO
OPORTUNIDADES
CLIENTES
Fácil accesibilidad geográfica, ubicación centrica 10 10 10 30
Confianza de población en Servicio Traumatología 10 10 10 30
Buena imagen del HEE 10 10 10 30
Buzon de sugerencias de mejora 9 9 10 28
Alta demanda de pacientes 10 10 10 30
Ley orgánica de compras públicas y su reglamento
(uso del portal)9 9 9 27
Presupuesto asignado por Ministerio de Salud para
compra de equipos, medicamentos e insumos10 10 10 30
Implementación procesos Resolución SENRES –
Proc- 2006-46, R.O. No.251 de 17-04- 2006 9 9 9 27
Resolución 33- MRL - 2011, facilita la contratación
de profesionales de 8 horas y homologación salarial
10 10 10 30
Hospital docente asistencial 10 10 10 30
FINANCIERA Incremento del presupuesto para la salud. 10 10 10 30
1 30
2 30
3 30
4 30
5 30
6 30
7 30
8 30
PRIORIDAD
PROCESOS
INTERNOS
INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE
CLIENTES
Presupuesto asignado por Ministerio de Salud para compra de equipos, medicamentos e
Resolución 33- MRL - 2011, facilita la contratación de profesionales de 8 horas y
Incremento del presupuesto para la salud.
Hospital docente asistencial
Fácil accesibilidad geográfica, ubicación centrica
Confianza de población en Servicio Traumatología
Buena imagen del HEE
Alta demanda de pacientes
230
TABLA No.57
Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.
4.2.1.2. Análisis Ambiental Interno: fortalezas y debilidades
El análisis ambiental interno, comprende las Fortalezas y debilidades, se
analizan de manera participativa y concertada con el personal, a través de las
cuatro perspectivas: financiera, innovación y aprendizaje, procesos internos,
cliente; se considera las variables de urgencia, tendencia e impacto; cada una
de estas tiene una valoración de 1 a 10, luego se suman los totales de cada
factor y se priorizan 8 factores de acuerdo al mayor puntaje (puntaje máximo
30); a continuación se detalla las Tablas Nos.58 y 59
PERSPECTIVA DESCRIPCIÓN OCURRENCIA TENDENCIA IMPACTO TOTAL
SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO
AMENAZAS
CLIENTES
Pctes en situación de pobreza,
desempleo y subempleo10 10 10 30
Elevado costo social y económico de la
enfermedad.10 10 10 30
Pacierntes deben adquir protesis y
material para OTS (elevado costo)10 10 10 30
Insatisfacción de usuarios 10 10 10 30
Afectación del stock interno por los
procesos de adquisiciónsegún el INCOP
9 10 10 29
Incremento demada que supera la
capacidad de oferta de Hospitalización10 10 10 30
INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE
Incremento de 6HD a 8HD de
enfermeras no incrementa el salario de
manera proporcional
10 10 10 30
FINANCIERA Incremento de la inflacion 9 9 10 28
1 30
2 30
3 30
4 30
5 29
6 30
7 30
8 28Incremento de la inflacion
Pctes en situación de pobreza, desempleo y subempleo
Elevado costo social y económico de la enfermedad.
Afectación del stock interno por los procesos de adquisiciónsegún el INCOP
Incremento demada que supera la capacidad de oferta de Hospitalización
Incremento de 6HD a 8HD de enfermeras no incrementa el salario de manera proporcional
Pacierntes deben adquir protesis y material para OTS (elevado costo)
Insatisfacción de usuarios
PROCESOS
INTERNOS
PRIORIDAD
CLIENTES
231
TABLA No.58
Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.
PERSPECTIVA DESCRIPCIÓN URGENCIA TENDENCIA IMPACTO TOTAL
Atención con calidad, calidez, buen trato 10 10 10 30
Hospital Público de Especialidades de
Referencia Nacional 10 10 10 30
Confianza en la atencion y cuidados
hospitalarios brindados10 10 10 30
Trabajo en equipo con Residentes
postgrado de Traumatologia10 10 10 30
Revision de casos, informacion,
retroalimentacion, toma decisiones medicas9 9 10 28
Examenes complementarios y de apoyo las
24 horas10 10 10 30
Profesionales especializados en
traumatología y con experiencia. 10 10 10 30
Cuidado directo de enfermeria
profesionalizado las 24 horas10 10 10 30
Docencia asistencial: pregrado y postgrado10 10 10 30
FINANCIERA Seguros de accidentes: SOAT 9 9 10 28
1 30
2 30
3 30
4 30
5 30
6 30
7 30
8 30
INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE
PRIORIDAD
Examenes complementarios y de apoyo las 24 horas
Profesionales especializados en traumatología y con experiencia.
Cuidado directo de enfermeria profesionalizado las 24 horas
SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO
FORTALEZAS
CLIENTES
Docencia asistencial: pregrado y postgrado
Atención con calidad, calidez, buen trato
Hospital Público de Especialidades de Referencia Nacional
Confianza en la atencion y cuidados hospitalarios brindados
Trabajo en equipo con Residentes postgrado de Traumatologia
PROCESOS
INTERNOS
232
TABLA No.59
Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.
PERSPECTIVA DESCRIPCIÓN URGENCIA TENDENCIA IMPACTO TOTAL
Escasa capacidad fisica (55 camas) para la
demanda de referencia Nacional 10 10 10 30
Demanda insatisfecha, frente a la oferta 9 9 10 28
Sistemas de retroalimentación de información 8 8 10 26
Promedio de dia estado elevado, no estandarizado 10 10 10
Gestión deficiente del servicio de traumatología 9 9 9 27
Camas insuficientes (55 camas )para la cantidad
de demanda existente. 10 10 10 30
Escaso personal de enfermeras de cuidado 10 10 10 30Escasa coordinaciópn interna para el
abastesi,iento de medicamentos e insumos
Ausentismo del personal 9 9 10 28
Personal desmotivado y sin estimulos 9 9 9 27
Escasa integración del equipo de salud (medicos-
enfermeras) 9 9 10 28
Escaso liderazgo médico y de enfermería. 10 9 10 29
Espacio fisico no utilizado para camas 10 10 10 30
Presupuesto hospitalario codificado por partidas 9 9 9 27
La elaboración del presupuesto no es participativa
y/o difundida9 9 9
27
1 30
2 30
3 30
4 30
5 29
6 28
7 28
8 28
PRIORIDAD
FINANCIERA
SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO
DEBILIDADES
USUARIO
INNOVACIÓN Y
APRENDIZAJE
PROCESOS
INTERNOS
Ausentismo del personal
Escasa integración del equipo de salud (medicos-enfermeras)
Escasa capacidad fisica (55 camas) para la demanda de referencia Nacional
Camas insuficientes (55 camas )para la cantidad de demanda existente.
Escaso personal de enfermeras de cuidado directo (12)
Espacio fisico no utilizado para camas hospitalarias
Escaso liderazgo médico y de enfermería.
Demanda insatisfecha, frente a la oferta
233
4.2.1.3. Análisis DOFA
Resume los factores encontrados en el análisis ambiental externo e interno, es
decir oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, según la Tabla No.60
TABLA No.60
Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.
4.2.1.4. Matriz de análisis estructural servicio de Traumatología del HBO
El análisis estructural, identifica las variables estratégicas claves, la red de
relaciones entre sus componentes, se utiliza para determinar el sentido de
las relaciones entre variables.
1 1
2 2
33
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
1 1
22
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO
Fácil accesibilidad geográfica, ubicación centrica
Confianza de población en Servicio Traumatología
Afectación del stock interno por los procesos de adquisiciónsegún
el INCOPIncremento demada que supera la capacidad de oferta de
Elevado costo social y económico de la enfermedad.
Insatisfacción de usuarios
OPORTUNIDADES (+) AMENAZAS (-)
Resolución 33- MRL - 2011, facilita la contratación de profesionales
FORTALEZAS (+)
Buena imagen del HEE
Alta demanda de pacientes
MATRIZ FODA
ENTORNO (MEDIO EXTERNO)
Presupuesto asignado por Ministerio de Salud para compra de
equipos, medicamentos e insumos
Pctes en situación de pobreza, desempleo y subempleo
Incremento del presupuesto para la salud.
DEBILIDADES (-)
Incremento de 6HD a 8HD de enfermeras no incrementa el salario Hospital docente asistencial
Pacierntes deben adquir protesis y material para OTS (elevado
costo)
Incremento de la inflacion
INSTITUCION (MEDIO INTERNO)
Espacio fisico no utilizado para camas hospitalarias
Examenes complementarios y de apoyo las 24 horas
Atención con calidad, calidez, buen trato
Hospital Público de Especialidades de Referencia Nacional
Trabajo en equipo con Residentes postgrado de Traumatologia
Escasa capacidad fisica (55 camas) para la demanda de referencia
Camas insuficientes (55 camas )para la cantidad de demanda
existente.
Escaso personal de enfermeras de cuidado directo (12)Confianza en la atencion y cuidados hospitalarios brindados
Profesionales especializados en traumatología y con experiencia.
Cuidado directo de enfermeria profesionalizado las 24 horas
Docencia asistencial: pregrado y postgrado
Escaso liderazgo médico y de enfermería.
Demanda insatisfecha, frente a la oferta
Ausentismo del personal
Escasa integración del equipo de salud (medicos-enfermeras)
234
El objetivo es destacar la estructura de relaciones entre variables
cualitativas, que caracterizan el sistema; el método faculta estudiar e
identificar relaciones y variables esenciales.
Este análisis estructural comprende:
Identificación de las variables
Determinación de las interrelaciones entre variables
Clasificación de las variables y determinación de las variables
estratégicas claves (indicadores más altos de motricidad y
dependencia).
Se emplea el método de Matriz de Impactos Cruzados,
Multiplicación Aplicada a una Clasificación "MICMAC", el cual
permite cuantificar tanto el número de relaciones directas
detectables a "simple vista" como indirectas u ocultas entre las
variables.
El resumen de los factores encontrados en el análisis ambiental externo e interno,
es decir oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, permite valorar la
relación de dependencia de estos factores, a fin de obtener la motricidad y
dependencia en una matriz cruzada, como se aprecia a continuación en la tabla
No. 61
235
TABLA No.61
Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.
MATRIZ DE ANALISIS ESTRUCTURAL DEL
SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA DEL
HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO
ESPEJO
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OPORTUNIDADES
Fácil accesibilidad geográfica, ubicación centrica 1 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 15
Confianza de población en Servicio Traumatología 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 20
Buena imagen del HEE 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 21
Alta demanda de pacientes 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 29
Presupuesto asignado por Ministerio de Salud para compra de equipos,
medicamentos e insumos0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 26
Resolución 33- MRL - 2011, facilita la contratación de profesionales de
8 horas y homologación salarial0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 22
Hospital docente asistencial 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 16
Incremento del presupuesto para la salud. 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 26
AMENAZAS
Pctes en situación de pobreza, desempleo y subempleo 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
Elevado costo social y económico de la enfermedad. 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 21
Pacierntes deben adquir protesis y material para OTS (elevado costo)0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 12
Insatisfacción de usuarios 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 28
Afectación del stock interno por los procesos de adquisiciónsegún el
INCOP0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10
Incremento demada que supera la capacidad de oferta de
Hospitalización1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 30
Incremento de 6HD a 8HD de enfermeras no incrementa el salario de
manera proporcional0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 19
Incremento de la inflacion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
PLANEACION ESTRATÉGICA 2012 SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO
OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES
236
Continuación… TABLA No.61
Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.
MATRIZ DE ANALISIS ESTRUCTURAL DEL
SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA DEL
HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO
ESPEJO
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PLANEACION ESTRATÉGICA 2012 SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO
OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES
AMENAZAS
Pctes en situación de pobreza, desempleo y subempleo 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
Elevado costo social y económico de la enfermedad. 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 21
Pacierntes deben adquir protesis y material para OTS (elevado costo)0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 12
Insatisfacción de usuarios 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 28
Afectación del stock interno por los procesos de adquisiciónsegún el
INCOP0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10
Incremento demada que supera la capacidad de oferta de
Hospitalización1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 30
Incremento de 6HD a 8HD de enfermeras no incrementa el salario de
manera proporcional0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 19
Incremento de la inflacion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
FORTALEZAS
Atención con calidad, calidez, buen trato 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 31
Hospital Público de Especialidades de Referencia Nacional 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 31
Confianza en la atencion y cuidados hospitalarios brindados 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 30
Trabajo en equipo con Residentes postgrado de Traumatologia 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 22
Examenes complementarios y de apoyo las 24 horas 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 17
Profesionales especializados en traumatología y con experiencia. 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 13
Cuidado directo de enfermeria profesionalizado las 24 horas 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 14
Docencia asistencial: pregrado y postgrado 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 16
DEBILIDADES
Escasa capacidad fisica (55 camas) para la demanda de referencia
Nacional0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 0 10
Camas insuficientes (55 camas )para la cantidad de demanda
existente.1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 26
Escaso personal de enfermeras de cuidado directo (12) 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 15
Espacio fisico no utilizado para camas hospitalarias 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 11
Escaso liderazgo médico y de enfermería. 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 11
Demanda insatisfecha, frente a la oferta 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 31
Ausentismo del personal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 5
Escasa integración del equipo de salud (medicos-enfermeras) 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 6
TOTAL DEPENDENCIA 9 11 13 24 23 21 21 26 21 24 14 16 12 26 21 18 24 28 22 21 18 18 22 23 12 13 19 14 14 20 10 10 588
237
4.2.1.5. Ordenamiento de factores según motricidad y dependencia
En esta etapa se resumen las variables ordenadas según motricidad y
dependencia en la tabla No. 62
TABLA No.62
Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.
No. VARIABLE MOTRICIDAD DEPENDENCIA
1 Fácil accesibilidad geográfica, ubicación centrica 15 9
2 Confianza de población en Servicio Traumatología 20 11
3 Buena imagen del HEE 21 13
4 Alta demanda de pacientes 29 24
5
Presupuesto asignado por Ministerio de Salud para compra de
equipos, medicamentos e insumos26 23
6
Resolución 33- MRL - 2011, facilita la contratación de profesionales
de 8 horas y homologación salarial22 21
7 Hospital docente asistencial 16 21
8 Incremento del presupuesto para la salud. 26 26
9 Pctes en situación de pobreza, desempleo y subempleo 3 21
10 Elevado costo social y económico de la enfermedad. 21 24
11Pacierntes deben adquir protesis y material para OTS (elevado costo) 12 14
12 Insatisfacción de usuarios 28 16
13
Afectación del stock interno por los procesos de adquisiciónsegún el
INCOP10 12
14Incremento demada que supera la capacidad de oferta de
Hospitalización30 26
15
Incremento de 6HD a 8HD de enfermeras no incrementa el salario de
manera proporcional19 21
16 Incremento de la inflacion 1 18
17 Atención con calidad, calidez, buen trato 31 24
18 Hospital Público de Especialidades de Referencia Nacional 31 28
19 Confianza en la atencion y cuidados hospitalarios brindados 30 22
20 Trabajo en equipo con Residentes postgrado de Traumatologia 22 21
21 Examenes complementarios y de apoyo las 24 horas 17 18
22 Profesionales especializados en traumatología y con experiencia. 13 18
23 Cuidado directo de enfermeria profesionalizado las 24 horas 14 18
24 Docencia asistencial: pregrado y postgrado 16 23
25
Escasa capacidad fisica (55 camas) para la demanda de referencia
Nacional10 12
26 Camas insuficientes (55 camas )para la cantidad de demanda 26 13
27 Escaso personal de enfermeras de cuidado directo (12) 15 19
28 Espacio fisico no utilizado para camas hospitalarias 11 14
29 Escaso liderazgo médico y de enfermería. 11 14
30 Demanda insatisfecha, frente a la oferta 31 20
31 Ausentismo del personal 5 10
32 Escasa integración del equipo de salud (medicos-enfermeras) 6 10
ORDENAMIENTO DE FACTORES SEGÚN MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA SERVICIO DE
TRAUMATOLOGIA HEE
238
4.2.1.6. Clasificación de factores según su naturaleza
Se establece el eje de coordenadas, mediante el procesamiento estadístico de los
valores obtenidos en motricidad y dependencia, se obtiene la media para la
motricidad (18) y la mediana para la dependencia (19), en base al ordenamiento
de los factores obtenidos anteriormente; posteriormente se clasifican las variables
del sistema en el plano de coordenadas dependencia-motricidad, en los
siguientes sectores I-II-III-IV, según grafico No. 81.
GRAFICO No. 81
Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.
33
32
31 30 17 18
30 19 14
29 4
28 12
27
26 26 5 8
25
24
23
22 6-20
21 3 10
20 2
19 15
18
17 21
16 7 24
15 1 27
14 23
13 22
12 11
11 28-29
10 13-25
9
8
7
6 32
5 31
4
3 9
2
1 16
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
CLASIFICACIÓN DE FACTORES SEGÚN SU NATURALEZA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HOSPITAL EUGENIO ESPEJO
DEPENDENCIA DE LA VARIABLE
MO
TR
ICID
AD
DE
LA
VA
RIA
BL
E
III ZONA DE SALIDA
II ZONA DE CONFLICTOI ZONA DE PODER
IV ZONA AUTONOMIA
239
En el sector I o Zona de Poder, se sitúan las variables con coordenada de alta
motricidad y baja de dependencia, son las variables motrices explicativas del
sistema, fuertemente condicionadas de las demás, según el gráfico No. 81 y
tabla No. 63.
TABLA No. 63
VARIABLES UBICADAS EN EL SECTOR I O ZONA DE PODER
Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.
En el sector II o Zona de conflicto, se sitúan las variables con coordenada de
alta motricidad y alta dependencia, son variables de enlace, inestables por
naturaleza, resulta claro que cualquier acción sobre estas variables repercutirá
sobre el resto y tendrán un efecto de rebote sobre ellas mismas que amplificará o
atenuará el impulso inicial, son las variables estratégicas clave, VEC, cuanto más
alejadas se sitúen del eje estratégico, atenuándose más sus efectos acercándose
al origen, según el gráfico No. 81 y tabla No. 64.
TABLA No. 64
VARIABLES UBICADAS EN EL SECTOR II O ZONA DE CONFLICTO
Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.
S No. VARIABLE MOTRICIDAD DEPENDENCIA
1 2 Confianza de población en Servicio Traumatología 20 11
1 3 Buena imagen del HEE 21 13
1 4 Alta demanda de pacientes 29 24
1 12 Insatisfacción de usuarios 28 16
1 26
Camas insuficientes (55 camas )para la cantidad de
demanda existente. 26 13
S No. VARIABLE MOTRICIDAD DEPENDENCIA
2 5
Presupuesto asignado por Ministerio de Salud para compra
de equipos, medicamentos e insumos 26 23
2 6
Resolución 33- MRL - 2011, facilita la contratación de
profesionales de 8 horas y homologación salarial 22 21
2 8 Incremento del presupuesto para la salud. 26 26
2 10 Elevado costo social y económico de la enfermedad. 21 24
2 14
Incremento demada que supera la capacidad de oferta de
Hospitalización 30 26
2 15
Incremento de 6HD a 8HD de enfermeras no incrementa el
salario de manera proporcional 19 21
2 17 Atención con calidad, calidez, buen trato 31 24
2 18Hospital Público de Especialidades de Referencia Nacional
31 28
2 19Confianza en la atencion y cuidados hospitalarios brindados
30 22
2 20
Trabajo en equipo con Residentes postgrado de
Traumatologia 22 21
2 30 Demanda insatisfecha, frente a la oferta 31 20
240
En el sector III o Zona de salida, se sitúan las variables con coordenada de baja
motricidad y alta dependencia, pueden calificarse de variables resultantes, cuya
evolución se explica por las que se sitúan en los sectores 1 y 2, según el gráfico
No. 81 y tabla No. 65.
TABLA No.65
VARIABLES UBICADAS EN EL SECTOR III O ZONA DE SALIDA
Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.
En el sector IV, Zona de autonomía, se sitúan las variables con coordenada de
baja motricidad y baja dependencia, de acuerdo al detalle a continuación, es
decir, variables que pueden calificarse como autónomas y en consecuencia se
puede prescindir de ellas, según el gráfico No. 81 y tabla No.66.
TABLA No.66
VARIABLES UBICADAS EN EL SECTOR IV O ZONA DE AUTONOMIA
Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.
S No. VARIABLE MOTRICIDAD DEPENDENCIA
3 7 Hospital docente asistencial 16 21
3 9 Pctes en situación de pobreza, desempleo y subempleo 3 21
3 24 Docencia asistencial: pregrado y postgrado 16 23
S No. VARIABLE MOTRICIDAD DEPENDENCIA
4 1 Fácil accesibilidad geográfica, ubicación centrica 15 9
4 11
Pacierntes deben adquir protesis y material para OTS
(elevado costo) 12 14
4 13
Afectación del stock interno por los procesos de adquisición
según el INCOP 10 12
4 16 Incremento de la inflacion 1 18
4 21 Examenes complementarios y de apoyo las 24 horas 17 18
4 22
Profesionales especializados en traumatología y con
experiencia. 13 18
4 23Cuidado directo de enfermeria profesionalizado las 24 horas
14 18
4 25
Escasa capacidad fisica (55 camas) para la demanda de
referencia Nacional 10 12
4 27 Escaso personal de enfermeras de cuidado directo (12) 15 19
4 28 Espacio fisico no utilizado para camas hospitalarias 11 14
4 29 Escaso liderazgo médico y de enfermería. 11 14
4 31 Ausentismo del personal 5 10
4 32
Escasa integración del equipo de salud (medicos-
enfermeras) 6 10
241
Finalmente se obtiene un diagnóstico, que permite plantear una serie de
propuestas estratégicas que se ordenan como objetivos, los objetivos en metas,
las metas en una secuencia de tiempo, se asignan responsables y se determina
como se efectuarán las acciones.
4.2.2 FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCOREDCARD
La metodología de Robert Kaplan y David Norton, se expresa en cuatro fases;
esta secuencia de diseño e implantación asegura tanto la comprensión de las
bases conceptuales por parte de los diferentes actores, de su desarrollo, como la
puesta en práctica de la herramienta.
La secuencia asegura que se traduzcan a un sistema de indicadores, los temas y
objetivos estratégicos de la organización, sobre una variedad de situaciones
estratégicas y operacionales a la que es aplicable, según el gráfico No. 82.
GRÁFICO No. 82
METODOLOGÍA PLANTEADA POR ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON
Fuente y Elaboración: Miguel Barreto. Planificación Estratégica basada en el Balanced Scoredcard
FASE 1
Concepto
estrategico
FASE 2
Objetivos, Vectores
y Medidas
Estrategicas
FASE 3
Vectores, Metas
e
Iniciativas
FASE 4
Comunicación
Implantación
Automatización
F
A
S
E
P
R
O
D
U
C T
O
S
Objetivos Estrategicos Detallados
Modelo Causa - Efecto con Vectores y Palancas
Medidas Indicadores)
Estrategicos y Responsables
Metas por indicador Iniciativas
estratégicas
Divulgación
Automatización
Agenda Gerencial con BSC
Plan de Acción para detalles no completados
Plan de alineación de iniciativas y objetivos
estrategicos Plan de despliegue de btoda
la organización
Objetivos Estratégicos
Modelo Causa -
Efecto Preñiminar Medidas
(Indicadores) Estrategicos y
Responsables Vectores
Estrategicos y Palancas de Valor
Misión
Visión
Retos
Oportunidades Temas de
Orientación Estrategica
Cadena de Valor Modelo de
Perspectivas Arquitectura del
BSC
Plan del Proyecto
242
4.2.3. IDENTIFICAR EL ENFOQUE DEL SERVICIO A TRAVÉS DE SUS
PERSPECTIVAS
La metodología plantea dimensiones para ver el desempeño estratégico del
servicio, estas permiten ver la razón de ser del servicio en cuatro perspectivas:
Perspectiva financiera, como resultado del logro de las otras
perspectivas, vienen los resultados que satisfacen las expectativas de los
accionistas del negocio en la empresa privada o el nivel directivo en el
hospital.
Perspectiva aprendizaje y crecimiento o de dinámica organizacional,
se centra en las bases del éxito actual y futuro del negocio: la gente, la
tecnología y la información; elementos de una organización de aprendizaje,
para mejores logros.
Perspectiva procesos internos, hace énfasis en el desempeño de los
procesos clave que motorizan el negocio como componentes básicos de su
cadena de valor.
Perspectiva cliente, el desempeño excelente en los procesos del negocio
impactan en la satisfacción de expectativas, y por ende, la percepción de
los clientes sobre la contribución que la empresa les da como propuesta de
valor.
4.2.4 DEFINIR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
La definición del Destino Estratégico es el primer paso para poder diseñar el
mapa estratégico de una organización, es la visión que la organización espera
alcanzar en los próximos 3 o 5 años, estableciendo los medios y recursos que
serán claves para llegar a la situación deseada.
El directivo considera las estrategias desde buscar una excelencia operativa,
mejorar la relación con los clientes, hasta desarrollar una cultura corporativa
diferenciada; reflejan lo que el equipo directivo cree que debe hacerse para
243
alcanzar el éxito competitivo, suelen referirse a los procesos internos de una
organización. Se fragmenta a la organización a través de las cuatro perspectivas
de negocio del Balanced Scorecard, formando una corriente de objetivos
vinculados alrededor de un área de foco estratégico en la organización.
La mayoría de los temas estratégicos que identifican los ejecutivos tienen que ver
con:
Liderazgo en Servicio, mantener el liderazgo en la creación y desarrollo
de nuevos productos y servicios.
Relación con el Cliente, expandir, profundizar o redefinir las relaciones
con los clientes actuales, mediante incremento de cobertura, demanda,
oferta.
Excelencia Operativa, la creación de valor mediante la gestión de la
productividad interna y la gestión de la cadena de aprovisionamiento, la
gestión y capacidad de los recursos. Ver gráfico No. 83.
GRAFICO No. 83
ESTRATEGIAS VINCULADAS CON LAS PERSPECTIVAS
Fuente: Miguel Barreto Elaborado: Mónica Ruiz J.
Los objetivos estratégicos definidos para Traumatología son.
244
Satisfacer las necesidades y requerimientos de los usuarios en el
Servicio de Traumatología
Implementar un plan de mejoramiento continuo en el Servicio de
Traumatología
Innovar y fortalecer el liderazgo y trabajo en equipo en el Servicio de
Traumatología
Incorporar en el presupuesto los recursos financieros requeridos en
Traumatología
4.2.5 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
La misión documenta la finalidad de existencia hospitalaria y con frecuencia,
incluye un código de conducta y valores, representa el propósito estratégico, es
decir, una descripción de la posición competitiva que la organización desea
alcanzar durante un periodo determinado de tiempo y de las capacidades
centrales que deberá adquirir para llegar allí.
La misión definida por el servicio es:
El servicio de traumatología del HEE, brinda atención especializada de tercer
nivel, con alto nivel técnico y científico a usuarios con problemas musculo
esqueléticos y politraumatismos, las 24 horas del día, los 365 días al año,
satisfaciendo sus necesidades en forma oportuna, con eficiencia, calidad humana
y con personal comprometido que responde a las demandas del usuario,
optimizando los recursos disponibles
La visión se convierte en una guía estratégica y en un enfoque motivacional,
debe cumplir con tres criterios:
Debe ser clara, pero no tan limitativa que inhiba la iniciativa.
Debe ser deseable en el sentido de que satisfaga los legítimos intereses y
valores de todas las partes interesadas.
Debe ser factible, de ser implementada.
245
La visión definida por el servicio es:
La visión: El Servicio de Traumatología del HEE brindará atención especializada
al usuario las 24 horas del día, los 365 días al año, a través de la consulta
externa, emergencia, hospitalización y servicios complementarios con alto nivel
tecnológico, mediante un equipo profesional especializado, comprometido, con
calidad humana, científica y técnica, en un ambiente favorable, liderado por
profesionales que desarrollan el mejoramiento continuo del servicio, para
satisfacer las necesidades y demandas de la referencia nacional, con calidad,
calidez y excelencia.
4.2.6 MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico describe la visión y estrategia de la organización a través de
objetivos distribuidos en las cuatro dimensiones del modelo BSC, establece una
guía para identificar metas, indicadores e iniciativas, focalizando y organizando
todas las actividades de la organización en pos de la estrategia.
Es importante contar con información básica: documentos sobre la visión, misión
y estrategia de la empresa, información sobre el sector y el entorno competitivo de
la organización.
El proceso de creación del BSC se basa en la premisa de la estrategia de negocio
como una hipótesis, que implica el traslado de una organización de su posición
actual a una posición futura deseable por el equipo directivo y a la vez incierta,
incluyendo una serie hipótesis vinculadas entre sí. En el gráfico No. 84 a
continuación se detalla la relación causal del mapa estratégico:
246
GRAFICO No. 84 RELACION CAUSAL MAPA ESTRATEGICO
Fuente: Miguel Barreto Elaborado por: Mónica Ruiz J.
4.2.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y RELACIÓN CAUSAL
Luego de la visión de la organización y de definir los temas que direccionan la
estrategia, el equipo precisa los objetivos estratégicos en las 4 perspectivas
(Financiera, Clientes, Procesos, Aprendizaje) del mapa y su relación causal; son
declaraciones de acciones que describen como implementar la estrategia, para
lograr la visión de la organización y se define los métodos para conducir los temas
estratégicos.
El Balanced Scorecard a través del mapa estratégico, permite describir las
hipótesis estratégicas como un conjunto de relaciones causa efecto que son
concretas, que se pueden medir y justificar, esto permite que todas las personas
en los distintos niveles de la organización entiendan su aporte a la estrategia de
negocio.
Incorporar en el presupuesto los recursos financieros requeridos en Traumatología
Innovar y fortalecer el liderazgo y trabajo en equipo en el Servicio de Traumatología
Implementar un plan de mejoramiento continuo en el Servicio de Traumatología
Satisfacer las necesidades y requerimientos de los usuarios en el Servicio de Traumatología
247
4.2.8 INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATÉGICA
El Balanced Scorecard usa metas para motivar a la organización y no para
controlarla o reprimirla, como una herramienta de gestión estratégica para
impulsar un cambio en la organización; para comunicar el cambio, los directivos
establecen metas a ser alcanzadas en un horizonte de tiempo para cada
indicador, proyectando ubicar a la institución en la posición deseada.
Al definir las metas se propone hacerlo manteniendo la relación causa y efecto,
logrando relacionar todas las metas, demostrando el impacto que cada una de
ellas tiene en la consecución de la estrategia; las metas fijan y comunican el nivel
de desempeño esperado para la organización en un determinado periodo de
tiempo, por tanto una organización consigue que:
La mayor parte de servicios focalicen sus actividades en el alcance de
los objetivos cuantificables que soportan el logro de la estrategia
Dar a los individuos una meta o contribución definida con respecto a la
estrategia general de la organización.
Enfocar al servicio hacia la mejora continua.
Las metas vinculan personas, áreas, estrategia y objetivos de una organización y
pueden ayudar a comunicar la manera como los departamentos o individuos
pueden contribuir directamente con el alcance del destino estratégico de la
organización.
Las metas ayudan a concentrar la atención de la organización para su mejora y
aprendizaje continuo, va más allá de la simple definición de un indicador de
evaluación del desempeño en un período determinado de tiempo; comunica el
nivel esperado de mejora necesaria para alcanzar la estrategia, se recomienda
que las metas elegidas sean mantenidas en el largo plazo.
Para definir metas en el modelo del Balanced Scorecard, es necesario lo
siguiente:
Establecer una sola meta por indicador, más de una meta puede crear
confusión y puede definir en forma errónea a la estrategia, tema u objetivo.
248
Las metas deben ser cuantificables, ya que si no lo son pueden llevar a
una evaluación subjetiva en algún punto durante el proceso, basado en la
frecuencia de la evaluación.
Se debe comunicar claramente el desempeño esperado de la meta, no
debe haber duda al respecto para la organización.
Identificar relación entre meta, indicador y objetivo estratégico, exponer e
ilustrar la relación entre la meta y su respectivo indicador, objetivo, tema y
destino estratégico.
A continuación en el gráfico No. 85, se resumen los pasos para desarrollar el BSC:
Enfoque en las perspectivas
Objetivos estratégicos
Indicadores estratégicos
Formula del indicador
Metas partiendo de la línea basal
Iniciativas estratégicas
GRAFICO No. 85
PASOS EN EL DESARROLLO DEL BSC
Fuente: Mónica Ruiz J. Elaborado: Mónica Ruiz J.
Paso 1 Enfoque en las Perspectivas (4)
Paso 2
Objetivos Estratégicos
Paso 3 Indicadores Estratégicos
Paso 4
Formula
Paso 5 y 6 Metas partiendo de una línea basal
Paso 6 Iniciativas estratégicas para el Plan de implementación
249
4.2.9 MATRIZ DEL BALANCED SCORE CARD
En la tabla No.67, se detalla la matriz del Balanced Scorecard, en la columna (1)
se encuentra la perspectiva, esto es: financiera, innovación y aprendizaje, los
procesos claves en el Servicio de Traumatología del HBO.
En la columna (2), se encuentran los objetivos estratégicos, para cada
perspectiva.
En la columna (3), se aprecia los indicadores estratégicos, para medir el
cumplimiento de los objetivos.
En la columna (4), se evidencia la fórmula para obtener los indicadores que
corresponden a cada perspectiva y por tanto a los objetivos.
En la columna (5), se encuentra la línea basal, a partir de la cual se va a
medir en avance de los indicadores frente a cada objetivo.
En la columna (6), está la meta propuesta para cada objetivo, que será
medida con relación a la línea de base.
En la columna (7), se encuentran las iniciativas estratégicas, que van a
permitir construir la Estrategia de implementación más adelante.
250
TABLA No. 67
Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.
1 2 3 4 5 6 7
Actual 2011
% de satisfacción
de usuarios
Nº de pacientes
satisfechos / Total
pacientes
encuestados *100
60% 70%
Plan de
mejoramiento
continuo
% de pacientes
que compran
protesis y material
de osteosintesis
Nº de pacientes que
compran protesis/
Total pacientes
requieren protesis
*100
5% 25%
Plan de
mejoramiento
continuo
% de procesos
implementados
Número de procesos
implementados /Total
de procesos
levantados x 100
5% 50%
Plan de
mejoramiento
continuo
% de mejoramiento
continuo de
procesos
Nº de procesos
mejorados / Total
procesos revisados
*100.
5% 50%
Plan de
mejoramiento
continuo
Promedio de dia
estancia
D-C-O de un período
/Egresos del mismo
período
12 10
Plan de
mejoramiento
continuo
Indice ocupacional
D-C-O de un período/
D-C-D de mismo
período
89% 95%
Plan de
mejoramiento
continuo
% de talleres de
capacitación
realizados
No. de talleres de
capacitación
realizados / Total
programados * 100
80% 100%
Plan de
mejoramiento
continuo
% Enfermeras
contratadas
No Enfermeras
contratadas / Total
enfermeras
requeridas * 100
67% 100%
Plan de
mejoramiento
continuo
% Camas
incrementadas
No. Camas
incrementadas/ Total
camas existentes *
75% 100%
Plan de
mejoramiento
continuo
Financiera
Incorporar en el
presupuesto
los recursos
f inancieros
requeridos en
Traumatología
% de partidas
presupuestarias
ejecutadas para
enfermeras del
Servicio de
Traumatología
Total Partidas
ejecutadas /Total
partidas asignadas (7)
*100
0% 100%
Plan de
mejoramiento
continuo
BALANCE SCORECARD DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HEE
2012
PerspectivaObjetivos
estratégicos
Indicadores
estratégicosFórmula
Metas Iniciativas
Estrategias/
proyectos
Usuarios
Satisfacer las
necesidades y
requerimientos
de los usuarios
en el Servicio
de
Traumatología
Inn
ovació
n y
ap
ren
diz
aje
Innovar y
fortalecer el
liderazgo y
trabajo en
equipo en el
Servicio de
Traumatología
Pro
ceso
s c
laves
Implementar un
plan de
mejoramiento
continuo en el
Servicio de
Traumatología
251
4.3 GESTIÓN DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA
4.3.1 GESTION BASADA EN BALANCED SCORECARD (BSC)
El BSC permite un análisis objetivo de la eficiencia y eficacia organizacional,
considerando como las actividades de procesos, recursos y áreas impactan en el
desempeño global del negocio; como herramienta de gestión, permite un análisis
objetivo de la eficiencia y eficacia organizacional considerando el impacto de que
procesos, recursos, áreas y departamentos ejercen en el desempeño global del
negocio, asegurando un enfoque total sobre:
Foco y alineamiento: permite focalizar las actividades e iniciativas de todo
el personal en pos de la consecución de la estrategia de negocio
Motivación y Comunicación: es una poderosa herramienta de motivación
que permite conocer y evaluar como las actividades de cada empleado
impactan en los resultados de la estrategia, una vez relacionado el BSC
con el sistema de incentivos de la organización.
Realimentación y Aprendizaje: luego de comunicar la estrategia del
negocio a todos los niveles de la organización, el BSC nos permitirá
direccionar la estrategia según su consistencia y cambios que experimente
el mercado.
El manejo integrado de estos tres conceptos básicos en la implementación de un
Balanced Scorecard genera, en una organización, una serie de beneficios entre
los cuales podemos enunciar:
Alineación estratégica de la organización a partir de la transformación de
"Visión y Estrategia" en tácticas y acciones individuales.
Alta integración entre los diversos niveles de la organización garantizando
su eficiencia y eficacia, articulándose un entendimiento compartido y
facilitando la retroalimentación estratégica.
252
Contar con una herramienta de seguimiento y control de planes, objetivos y
metas a través de indicadores de ocurrencia y tendencia que reflejen una
relación de causa y efecto.
El desarrollo de una herramienta de comunicación, educación y motivación.
Focalizar y optimizar el uso de los recursos.
Permite identificar indicadores claves, con indicación de cuáles son los
inductores críticos que implican el éxito del negocio.
4.3.2 GESTION POR PROCESOS
La gestión por procesos, en los tiempos actuales las empresas han optado por la
estrategia de cambio y la implementación de herramientas administrativas que les
peritan mejorar su gestión. (reingeniería de procesos, outsourcing, calidad total,
seis sigma, QFD)
Una empresa con estructuras organizativas rígidas conlleva la ejecución de sus
actividades de manera fraccionada, dificulta el flujo de la comunicación y hace
que primen los intereses de las áreas o funciones de una forma aislada sobre los
de la organización.
Como respuesta a esta necesidad surge la estrategia de la adopción de un
enfoque de procesos o la Gestión por Procesos, la cual busca que las Empresas
tengan Estructuras con una mayor capacidad de adaptación al entorno
cambiante, mayor flexibilidad, más capacidad para aprender, más capacidad de
crear valor y con una mayor orientación hacia el logro de los objetivos.
La gestión por procesos es una forma de conducir o administrar una organización,
concentrándose en el valor agregado para el cliente y las partes interesadas.
Dentro de los fundamentos de la gestión por procesos, existen factores que
inciden en el éxito de un enfoque de Gestión por Procesos, los cuales hacen la
diferencia entre las organizaciones cuya percepción de gestión normalizada son
253
un gasto injustificado y las que lo valoran como una inversión de carácter de un
activo intangible.
La estrategia, la adopción de un enfoque de gestión por procesos debe ser
parte de las estrategias de la gerencia y es una decisión de negocios que
debe tomarse de manera integral
La cultura, para implementar la gestión por procesos debe haber un cambio
cultural el cual incluya la identificación de principios y valores que deben
estar presentes en cada una de las personas que integran la empresa
La estructura organizacional, la adopción de la gestión por procesos
transforma la estructura organizacional, la responsabilidad y autoridad de
las personas, el sistema formal de comunicación, la división del trabajo y la
coordinación y control de las actividades, inclusive afecta las jerarquías
(que se opondrán al cambio), ya que con ellas se busca cambiar el modelo
burocrático y vertical por un modelo de creación de valor en sentido
horizontal
Los procesos críticos, la gestión por procesos implica identificar los
procesos que son críticos para el negocio y que afectan al cliente y las
partes interesadas, buscando un sistema que permita gestionar procesos
que agreguen valor al producto final de la actividad de la empresa.
La creación de valor, la gestión por procesos está centrada en el valor
agregado y debe diseñarse un sistema de creación de valor que se pueda
medir con indicadores de eficacia (valor percibido por el cliente y
rentabilidad del negocio) y eficiencia (mejora de procesos, y disminución
de costos), si esto no se da, el sistema no está bien definido.
El principal objetivo de la gestión por procesos es aumentar los resultados de la
organización a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus
usuarios, además de incrementar la productividad a través de:
Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado)
Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo)
Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios de forma que a este
le resulte agradable trabajar con el suministrador
254
Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costos, cuyo valor
sea fácil de percibir por el usuario (información)
El enfoque organizacional clásico versus enfoque por procesos, se caracterizan
puesto que, la Gestión por procesos se comprende por su aplastante lógica pero
se asimila con dificultad por los cambios paradigmáticos que contiene; algunas
diferencias entre organización por procesos y organización funcional tradicional:
Procesos: de complejos a simples
Actividades: de simples a complejas
Indicadores: de desempeño a resultados
Personal: de controlado a facultado
Directivo: de controlador a entrenador/líder
4.3.3 GESTION Y OPTIMIZACION DE LA CAMA HOSPITALARIA
4.3.3.1 Días cama disponible (D-C-D)
Es una medida de la capacidad de oferta de servicios, determinada por la
dotación de camas, es cada periodo de 24 horas, durante el cual una cama de
hospital (dotación normal) se mantiene disponible para recibir pacientes
internados. En el caso del servicio de traumatología con 55 camas (DCO del día 1
+DCO del día 2 + DCO del día 3 +.........DCO del día 30), dicho de otra forma= (55
camas) x (30 días)= 1650 DCD.
Fórmula: D-C-D= (No. camas) x (No. de días del período analizado)
Análisis e implicaciones:
Determinar la capacidad de oferta de servicios de la institución, en
combinación con otros indicadores.
Formular la programación y el presupuesto de la institución (los recursos se
asignan en función de producción, pero la capacidad de producción está
determinada por el número de D-C-D).
255
Factores que influyen su comportamiento: es función de la dotación de camas, se
usa fundamentalmente en la programación y el presupuesto, es un componente
del índice ocupacional.
4.3.3.2 Censo hospitalario
El censo diario corresponde a la información sobre el número de pacientes que
están ocupando la cama en el hospital en un momento dado, la hora del censo
esta especificada como a la media noche (o las 24 horas) porque este periodo es
de menor actividad de ingresos y egresos, y también, porque habría muchos
inconvenientes si el día censal no coincidiera con el día calendario; este censo
debe coincidir con el recuento físico de pacientes verificado por el servicio de
enfermería a las 12 de la noche.
Fórmula: para hacer el censo del hospital, los pacientes que permanecían
hospitalizados al terminar el día anterior, se suman a los ingresados en las 24
horas del día del censo y se restan los egresos del mismo; se incluye en estos
cálculos a aquellos pacientes que fueron admitidos y egresados en el mismo día;
se consideran también los traslados internos en cada servicio.
En un hospital la enfermera encargada de cada sala hace el recuento
correspondiente, y en formularios especiales remite dicha información a
estadística, indicando además los nombres de los admitidos y de los egresados
durante el día. Los datos se revisan y anotan día con día en un registro especial
para obtener los Días Cama Ocupado (D-C-O o días paciente) cada vez que se
desee (sumando los censos de cada día del periodo que interesa: un mes, un
año, etc.).
Análisis e Implicaciones:
Permite valorar su impacto sobre el uso global de las camas de la
institución: a mayor número de días cama ocupada, mayor índice
ocupacional.
256
El censo diario es un proceso (no un indicador) que da origen al indicador
denominado Días Cama Ocupados (DCO)
Es un proceso precursor para el cálculo del Promedio de Días Estancia y
del Índice Ocupacional.
Factores que Influyen su Comportamiento: depende del volumen de pacientes
egresados e ingresados en el lapso de las 24 horas del día y en menor grado del
número total de camas disponibles.
4.3.3.3 Días cama ocupados (D-C-O) o días paciente
Es la suma de los días de hospitalización de los enfermos que estuvieron
encamados en un periodo, es un dato que proporciona Estadística, y es tomado
del censo diario de pacientes que éste realiza diariamente, para construir este
dato, se toma en consideración las camas que están siendo ocupadas por los
pacientes que han ingresado a cada servicio, obteniendo así los DCO por día; de
modo que los DCO de un mes corresponde a la sumatoria de los DCO que se
tuvo en el transcurso de dicho mes (DCO del día 1 + DCO del día 2 + etc.)
Es el indicador fundamental de programación de recursos, el Día Cama Ocupada
representa la articulación de los recursos que se emplean en la atención del
paciente y que determinan los costos de operación: atención médica y de
enfermería, alimentación, procedimientos, limpieza, administración de la
cama, etc.
Fórmula: DCO del día 1 + DCO del día 2 + etc.
Análisis e Implicaciones:
Permite valorar su impacto sobre el uso global de las camas de la
institución: a mayor número de días cama ocupada, mayor índice
ocupacional.
257
Bajo condiciones adecuadas de eficiencia y eficacia, permite definir las
“funciones de producción” (recursos asociados con la producción de un día
cama ocupada).
Es un componente esencial del Promedio de Días Estancia y del Índice
Ocupacional.
Factores que Influyen su Comportamiento: depende del volumen de pacientes
ingresados y del número de días que permanezcan en la institución.
4.3.3.4 Egreso hospitalario
Es la salida de un paciente del servicio de hospitalización (internamiento), puede
ser por alta o por defunción; alta se refiere a todo paciente que se retire vivo del
hospital, la condición de salida (indicación médica, retiro por voluntad propia,
traslado a otro hospital o fuga) no modifica la calificación del hecho como alta.
No incluye este concepto los traslados internos de un servicio a otro del mismo
hospital, ni los recién nacidos sanos en el mismo. La salida de un paciente puede
ser por curación, voluntaria, fuga, defunción o traslado. Una misma persona
puede dar origen a varios egresos hospitalarios en el periodo de estudio por la
misma causa, por causas diferentes o por varias causas a la vez.
Análisis e Implicaciones:
Permite valorar su impacto sobre el uso global de las camas de la
institución.
Bajo condiciones adecuadas de eficiencia y eficacia, permite definir las
“funciones de producción” (recursos asociados con la producción de un
egreso).
Su valoración debería de hacerse siempre en referencia con el número de
egresos programados para el periodo o mejor aún vrs. el número de
egresos potenciales (según capacidad instalada), esto con el fin de valorar
el grado de cumplimiento de metas de producción; desviaciones
importantes en este sentido y a la luz de las listas de espera
258
para hospitalización o para cirugías permiten hacer referencia a los niveles
de eficiencia y de efectividad del servicio evaluado.
4.3.3.5 Promedio de estancia
También denominado Estadía, Estada o Permanencia, es el tiempo promedio en
días y fracción de días que el paciente permanece hospitalizado ocupando una
cama: el tiempo promedio que utiliza un servicio o un hospital para ingresar,
diagnosticar, tratar y/o rehabilitar a sus pacientes (el promedio de días que
permanece un grupo de pacientes, en general o específico por edad, por servicio,
por tipo de enfermedad, etc.).
Es un indicador de rendimiento del recurso cama, y está estrechamente
relacionado con el número de egresos que produce un servicio u hospital en
un período dado.
La fuente del dato es la contabilización de la estancia (permanencia) de cada uno
de los egresados en un periodo dado aunque otra opción podría ser el censo
diario por la contabilización del Día Cama Ocupada.
Está directamente relacionado con el tipo de morbilidad y complejidad que asume
un determinado servicio, es de esperarse un Promedio de Estancia menor en
servicios de Obstetricia (2-3 días: legrados 1 día, partos normales 2 días,
cesáreas 3-4 días) que en un servicio de Medicina Interna.
Fórmula:
Total de estancias de pacientes egresados ------------------------------------ Egresos del mismo período
Total de estancias de egresos, es suministrado por estadística, surge de la
contabilización por paciente del número de días que estuvo internado (fecha
egreso menos la fecha ingreso)
259
Opción:
D-C-O de un período (**)
-------------------------------
Egresos del mismo período
D-C-O= Días Cama Ocupados (este dato es suministrado también por el
departamento de estadística en cada hospital en colaboración con el personal de
Enfermería. Surge del censo diario que se realiza en cada servicio, contabilizando
las camas que estuvieron ocupadas durante el día, y posteriormente se hace la
sumatoria mensual.
Se le equipara el promedio de estancia con el promedio día cama-ocupado, aun
cuando estos son conceptos estadísticamente distintos, la contabilización del D-
C-O se origina en el paciente internado (toma en cuenta los días cama ocupados
del paciente del “presente” período, cuyo egreso se produce en el “siguiente”
período).
Análisis e Implicaciones: constituye un monitor del tiempo promedio que toma un
servicio para brindar atención al paciente hospitalizado; actúa en asociación con
otros, pero es el factor crítico determinante de la productividad del recurso cama
y por tanto de número de pacientes que la institución puede atender en un
período dado; es a su vez uno de los pocos, sobre el cual puede ejercer
control el gerente de los servicios de salud; los usos principales son:
Cuantificar la capacidad productiva (número de pacientes hospitalizados
que se pueden atender en un período dado) de la institución a partir de la
dotación de camas.
Monitorear el tiempo que cada paciente permanece hospitalizado. La
sumatoria determina el Promedio de Días Estancia de la especialidad o
servicio.
Proyectar, en asociación con otros indicadores, las metas programáticas.
Determinar el nivel de cumplimiento de los estándares pertinentes.
260
Determinar su comportamiento como un factor restrictivo de
accesibilidad a los servicios de salud (a mayor Promedio de Días
Estancia menor disponibilidad y a menor Promedio de Días Estancia mayor
disponibilidad).
Factores que influyen su comportamiento:
1. Condiciones relacionadas con el paciente:
Patología que motiva la hospitalización y existencia de patologías
asociadas.
Severidad de la condición del paciente.
Motivo de ingreso: para estudio, para diagnóstico y tratamiento, sólo para
tratamiento, para rehabilitación
Problemas sociales: vive lejos, no tiene familia, es anciano o discapacitado,
etc. situaciones que generan que el paciente no egrese con oportunidad a
pesar de tener del “alta” medica.
2. Condiciones prehospitalarias:
Paciente referido al nivel apropiado de complejidad para su condición de
salud.
Diagnóstico adecuado hecho con anterioridad al ingreso al hospital.
Pacientes no diagnosticados oportunamente.
3. Condiciones hospitalarias:
Pérdidas de tiempo:
Pacientes no diagnosticados oportunamente.
Pacientes en preparación prolongada para intervenciones quirúrgicas
Preparación de la cama hospitalaria.
Movimiento excesivo: Una estación de trabajo mal diseñada es causa
de que el personal malgaste energía en movimientos innecesarios. Si la
plataforma de servicios y los lavados están situados demasiados lejos
del lugar normal de trabajo, el personal tendrá que andar centenares de
kilómetros innecesarios a lo largo del año. Las herramientas, los
261
equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para
realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para
que el funcionario ahorre energía.
Pacientes recibiendo servicios de fisioterapia, rehabilitación o radioterapia.
Cumplimiento de las indicaciones médicas y buena atención del paciente
por parte del personal de enfermería.
Tiempo de preparación del paciente para el alta o egreso del hospital.
Manejo de complicaciones infecciosas, infecciones nosocomiales,
reacciones adversas, etc.
Relación entre el hospital y la familia del paciente previo al alta.
Visita diaria.
Correcta evaluación de la evolución del paciente.
Oportuna atención del paciente cuando su condición lo determine durante
su hospitalización.
Vigilancia eficaz del paciente cuya condición es de alta severidad.
Oportunidad de los procedimientos diagnósticos y terapéuticos y la toma de
decisiones médicas correspondientes, según normas (protocolos).
Conciencia del peligro de estancias prolongadas innecesarias (flebitis,
infecciones, etc.).
Conciencia del efecto de las condiciones sociales, comunitarias y familiares
en la condición presente y futura del paciente.
4 Condiciones relativas a la admisión del paciente:
Documentación completa y adecuadamente organizada.
Normas adecuadas de admisión y acciones subsecuentes inmediatas.
Ingreso del paciente días viernes o sábado para cirugía electiva.
Tiempo de preparación del paciente.
Oportunidad de inicio de la atención a partir del ingreso.
5. Condiciones relativas a jefatura del servicio y a la dirección médica:
Visitas generales a las salas o ambientes donde se encuentre el paciente.
262
Existencia de protocolos y de un sistema permanente de monitoreo,
evaluación y ajuste, según condiciones locales e institucionales propias.
Reuniones de personal médico para el análisis de morbilidad y revisión de
indicadores de rendimiento (v. g. permanencia promedio del paciente
internado).
Existencia de un comité de expedientes médicos.
Calidad y oportunidad de la información para la toma de decisiones sobre
gestión clínica y gerencial.
Si el personal espera instrucciones (dirección deficiente o muy
centralizada), mala planificación del trabajo, cargas de trabajo desiguales
entre procesos, fallo de los equipos, mala supervisión.
6. Condiciones relativas a los servicios de apoyo:
Existencia de la combinación de servicios y tecnología correspondiente al
nivel de complejidad.
Tiempo de respuesta de las solicitudes de procedimientos y servicios
auxiliares.
Cuellos de botellas en la producción, entrega tardía de materiales,
materiales perdidos, mal control de materiales almacenados, mal control de
la documentación.
Si el personal espera instrucciones (dirección deficiente), mala planificación
del trabajo, cargas de trabajo desiguales entre procesos, mala supervisión,
rechazos por mala calidad, entregas tardías, materiales perdidos.
Fallo de los equipos: un equipamiento mal diseñado o con un
mantenimiento deficiente favorece en mucho a los problemas de
producción, a la interrupción del ritmo de trabajo y a los accidentes. Las
empresas deben instaurar el Mantenimiento Preventivo con la finalidad de
“cero rupturas”.
Pérdidas de tiempo: movimiento excesivo, una estación de trabajo mal
diseñada es causa de que el personal malgaste energía en movimientos
innecesarios. Si la plataforma de servicios y los lavados están situados
demasiados lejos del lugar normal de trabajo, el personal tendrá que andar
centenares de kilómetros innecesarios a lo largo del año. Las herramientas,
263
los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para
realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que
el funcionario ahorre energía.
4.3.3.6 Porcentaje de ocupación - índice ocupacional (I.O.)
Es el porcentaje de camas que en promedio están siendo utilizadas durante un
período dado, v. g. un mes, un año, etc. (mide el grado de utilización de las
camas). Los términos índice ocupacional y porcentaje ocupacional
representan el mismo concepto, aunque pueden tener una expresión matemática
discretamente diferente. Está condicionado por dos factores: la dotación de
camas y el promedio de días estancia. Es una medida de la racionalidad en el
uso de los recursos de inversión (capacidad instalada dada por la dotación de
camas) y de la capacidad institucional para atender la demanda de servicios
hospitalarios. Este indicador está relacionado con la presión que ejerce la
demanda (población) sobre las camas de hospitalización.
Fórmula:
D-C-O de un período
------------------------------ x 100 = Porcentaje de Ocupación (% Ocup)
D-C-D del mismo período
D-C-O de un período
----------------------------------- = Índice de Ocupación (I.O)
D-C-D de mismo período
Estadísticamente puede hacerse la distinción entre Índice y Porcentaje de
Ocupación, considerándose la primera como un número decimal, por ejemplo
I.O.= 0.8, mientras que el % Ocupacional seria 80%, para fines gerenciales se
utilizan como sinónimos.
264
Análisis e implicaciones: representa una medida parcial de la capacidad
productiva de la institución: a mayor índice ocupacional mayor capacidad de
oferta de servicios y costos de operación más bajos; a menor índice
ocupacional mayor capacidad ociosa y mayores costos de operación.
Por si solo no se puede considerar al I.O. como una medida de eficiencia ya que
puede estar elevado como consecuencia de estancias muy prolongadas, situación
poco deseable e indicadora de menor eficiencia. También debe tenerse en cuenta
que el porcentaje de ocupación se modifica en relación al tamaño del hospital;
en una institución de 25 camas, un ingreso lo eleva considerablemente, mientras
que en otro hospital de 250 camas apenas lo modificará. Algunas aplicaciones
analíticas son:
Determinar el nivel de uso de las camas hospitalarias y por tanto la
capacidad ociosa.
Hacer proyecciones sobre la capacidad de oferta de servicios de la
institución (cantidad de pacientes que es posible atender en un período
dado bajo ciertas premisas de eficiencia).
Evaluar los niveles de uso de la capacidad instalada y requerimientos
futuros de inversión física.
Establecer patrones de dotación de recurso humano en base al uso real de
la capacidad productiva (y no a la dotación física de camas).
Contribuye a determinar el punto de equilibrio para la costeabilidad de la
cama (o en su defecto el costo agregado por sub-utilización de camas).
Permite evaluar la oferta (nivel de uso de la dotación de camas) y hacer
proyecciones sobre los requerimientos de inversión física futura.
Bajo ciertas condiciones, permite inferir la presencia de barreras
gerenciales a la accesibilidad, por ejemplo: (i) hay lista de espera para
intervenciones quirúrgicas cuando hay capacidad operativa ociosa en los
quirófanos por organización de horarios u otros factores; (ii) hay lista de
espera para internación con índices ocupacionales bajos.
265
4.3.3.7 Intervalo de sustitución
Es el tiempo promedio, en días o fracción de días, que dura desocupada una
cama, entre un ingreso y otro.
Fórmula:
(DCD de un período) - (DCO del mismo período) --------------------------------------------------------------------- Egresos durante el período
Análisis e Implicaciones:
Bajo condiciones de alta demanda, el indicador ofrece una medida de la
eficiencia en la preparación de la cama después de que egresa un
paciente, de tal manera que la cama esté el menor tiempo posible ociosa
para el ingreso del siguiente paciente. A mayor intervalo de sustitución,
mayor la espera del siguiente paciente y menor la capacidad productiva
de la institución.
Bajo condiciones de baja demanda, un índice ocupacional bajo determina
una diferencia importante entre D-C-D y D-C-O y por tanto un alto intervalo
de sustitución.
En general el Intervalo de Sustitución debe ser positivo, si fuera negativo
implicaría que hay más pacientes que camas (los pacientes tienen que
esperar en pasillos o por algunos períodos más de un paciente tendrá que
ocupar una cama. El indicador negativo implica que la cifra correspondiente
a D-C-D es más baja la de los D-C-O). Un valor de 1, implica que se toma
en promedio 24 horas para preparar una cama y entre más cercano a cero
mayor será la eficiencia en la preparación de la cama y por tanto la
optimización de productividad (presumiendo que existe demanda de
servicios de hospitalización).
Algunas aplicaciones del Intervalo de Sustitución son:
Determinar la eficiencia en el uso de la cama, especialmente cuando existe
una alta demanda de servicios de hospitalización.
266
Disminuir las listas y los períodos de espera para internación y por tanto
aumentar la oportunidad de la atención.
Inferir la racionalidad de los niveles de dotación de camas (a mayor
Intervalo de Sustitución existe la posibilidad de una sobredotación de
camas).
Detectar problemas gerenciales asociados con la gestión de la cama:
calidad de la supervisión, contactos sociales y familiares previos a la salida
del paciente, etc.
Factores que Influyen su Comportamiento:
Demanda de servicios de hospitalización, a mayor demanda, probable
intervalo de sustitución bajo (mayor eficiencia) y a menor demanda,
probable intervalo de sustitución alto (menor eficiencia).
Si hay alta demanda, la eficiencia del proceso de alta del paciente
internado y preparación de la cama condicionan el intervalo de sustitución.
Supervisión de la condición del paciente y preparación interna y externa
(contactos sociales y familiares) para el alta del paciente.
Coordinación interna de otros procesos administrativos asociados con el
alta del paciente. Ver gráfico No. 86.
267
GRAFICO No. 86
RELACIONES DE EFICIENCIA ENTRE INDICADORES
Fuente: Chacón Hugo. Sistemas de información e indicadores de gestión. OPS/OMS Elaborado: Mónica Ruiz J.
4.3.3.8 Giro de camas (índice de rotación - velocidad cama – coeficiente de
reemplazo)
Es el número de egresos promedio que se genera por cada cama, en un período
determinado, se le denomina de muy diferentes formas: índice de rotación,
índice de renovación, velocidad cama, coeficiente de reemplazo y promedio
de egresos por cama (este último pareciera ser el nombre más adecuado); es
una razón entre el número de egresos hospitalarios y el número de camas de
dotación normal; como el numerador es casi siempre mayor que el denominador,
no se requiere de constante; se calcula generalmente para periodos anuales.
Fórmula:
Egresos de un Servicio ------------------------------------------------------------------------ Promedio de camas disponibles en el periodo
INDICE OCUPACIONAL
ESTANCIA PROMEDIO
INTERVALO DE SUSTITUCION
>1
>1 ó <0
>1
<0
Entre 0 y 1, mas cercano a 0
NIVEL DE EFICIENCIA
**
****
********
************
****************
268
Análisis e Implicaciones: mide la productividad del recurso cama y es muy
sensible a cambios en el promedio de días estancia, en el porcentaje ocupacional
y en la dotación de camas; a mayor promedio de estancia, menor el giro de
camas; y a menor promedio de estancia, mayor el giro de camas; por ejemplo
servicios de Obstetricia tendrán un mayor giro de cama que servicios como
Medicina o Psiquiatría, ello en función de que su estancia promedio es mucho
menor.
Factores que Influyen su Comportamiento:
Demanda de servicios.
Índice ocupacional, dotación de camas y promedio de días estancia.
Los mismos factores que condicionan el comportamiento del índice
ocupacional y el promedio de días estancia.
4.3.3.9 Optimización de la cama hospitalaria en el servicio traumatología
De acuerdo al perfil epidemiológico se aprecia que las principales entidades con
mayor porcentaje (total 52.3%) de frecuencia hospitalización en el servicio de
traumatología son:
Traumatismos de rodilla y de la pierna 21%
Traumatismos de la cadera y el muslo 15.1%
Traumatismos del antebrazo y el codo 8.1%
Artrosis 8.1%
Según la revisión en Medicina Basada en Evidencia (MBE), los rangos de
estancia promedio en días para el tratamiento clínico- quirúrgico en estas
patologías son:
Traumatismos de rodilla y de la pierna 8.9 (4.2-13.6 días) (Cunas,
Chiarello, Salvador, Castells, & EuroDRG., 2012 agosto), (Herbold,
Bonistall, & Walsh, 2011 Oct-Dec)
269
Traumatismos de la cadera y el muslo 6.05 (1.4-10.7 días ) (Frech-Dörfler,
Hasler, & Häcker, 2010 Jan)
Traumatismos del antebrazo y el codo (9.8 días ) (Chalidis, Dimitriou,
Papadopoulos, Petsatodis, & Giannoudis, 2009)
Artrosis 7.45 (5.9-9 días ) (Gonser, Lotter, Schaller, & Jaminet, 2012)
Por tanto en base a estos criterios se plantean escenarios de optimización, que va
a depender del tipo de patología y grado de complicación y riesgo, para que el
promedio de día estada en la hospitalización disminuya; los escenarios se
realizan con la información del año 2010 (situación actual), y se plantea una
situación potencial en el primer caso en función de los egresos y en el Segundo
caso en función de las camas disponibles, según tablas No. y gráficos No.
Para la gestión de productividad del recurso cama en Hospitalización del
servicio de Traumatología, se procede a generar escenarios de optimización
del recurso cama, en función de la productividad reflejada en los egresos,
considerando la situación actual, situación potencial y la definición de capacidad
ociosa. Para el efecto se establecen escenarios, en los cuales se considera los
DCO potenciales y el PDE disminuidos, a fin de que el cociente entre estos dos
nos proporcione el número de egresos potenciales. Se incrementan los egresos
de 1296, situación actual, a una situación potencial, según los escenarios en la
tabla No. 68 y grafico No. 86:
En un escenario mínimo de situación potencial, con un promedio de días
estada de 11 días, índice ocupacional de 95%, DCO 19.000, se obtendría
1727 egresos; evidenciándose una capacidad ociosa de 431 egresos, lo
que significa un 33% de la capacidad ociosa como porcentaje de la
producción actual.
En un escenario medio de situación potencial, con un promedio de días
estada de 8 días, índice ocupacional del 98%, DCO 19.600, se obtendría
2.450 egresos; evidenciándose una capacidad ociosa de 1.154 egresos, lo
que significa un 89% de la capacidad ociosa como porcentaje de la
producción actual.
270
En un escenario óptimo de situación potencial, con un promedio de días
estada de 6 días, índice ocupacional del 100%, DCO 20.000, se obtendría
3.333 egresos; evidenciándose una capacidad ociosa de 2.037egresos, lo
que significa un 157% de la capacidad ociosa como porcentaje de la
producción actual; sobrepasa el 100% puesto que al disminuir el PDE,
sobrepasa los 1296 egresos actuales a 3.333 egresos potenciales. El 157%
de la capacidad ociosa, se debe a que se reduce el promedio de día estada
de 12,1 a 6; por tanto los egresos actuales de 1.296 llegan a 3.333 egresos
potenciales.
TABLA No. 68
GESTIÓN DE PRODUCTIVIDAD DEL RECURSO CAMA EN
HOSPITALIZACIÓN DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGÍA, 2010
Fuente: HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.
EGRESOS D-C-O
INDICE
OCUPACIONA
L
PROMEDIO
DE ESTANCIACAMAS
PROMEDIO DE
ESTANCIA
IN D IC E
OC UP A C ION A LD-C-O
EGR ESOS
P OT EN C IA LES
C A P A C ID A D
OC IOSA EN
EGR ESOS
C A P A C ID A D
OC IOSA C OM O %
D E LA
P R OC UC C ION
A C T UA L
1.296 15.676 88,65 12,1 55 6 100% 20.000 3.333 2.037 157%
7 99% 19.800 2.829 1.533 118%
8 98% 19.600 2.450 1.154 89%
DCD= 20.075 9 97% 19.400 2.156 860 66%
10 96% 19.200 1.920 624 48%
11 95% 19.000 1.727 431 33%
CAPACIDAD OCIOSA SITUACION ACTUAL SITUACION POTENCIAL
271
GRAFICO No. 86
Fuente: HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.
Para la gestión de camas requeridas en condiciones de eficiencia en el
Servicio de traumatología, se procede a determinar, generando escenarios de
optimización del recurso cama, en función del Promedio Día Estada, Índice
Ocupacional y Egresos potenciales, evidenciándose la optimización en el número
de camas, considerando la situación actual, situación potencial y la definición de
capacidad ociosa de camas.
La Capacidad Potencial se calcula mediante la siguiente formula: CP=
(E*PDEPotencial)/IOPotencial/365, observándose en los diferentes escenarios:
En un escenario mínimo de situación potencial, al disminuir el promedio
de días estada de 11 días, e incrementar el índice ocupacional al 94%, se
logra disminuir el número de camas necesarias a 42, evidenciándose 13
camas en exceso y un exceso de camas del 24% de la dotación actual (55),
según tabla No. 69 y gráfico No. 87
En un escenario medio de situación potencial, al disminuir el promedio
de días estada de 8 días, e incrementar el índice ocupacional al 97%, se
logra disminuir el número de camas necesarias a 29, evidenciándose 26
camas en exceso, que equivale a un 47% de exceso de camas de la
dotación actual (55), según tabla No. 69 y gráfico No. 87
6 7 8 9 10 11
3.3332.829
2.4502.156 1.920 1.727
2.0371.533
1.154860 624 431EG
RESO
S
PROMEDIO DE DIA ESTADA
SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA 2010ESCENARIOS DE PRODUCTIVIDAD DE EGRESOS
POTENCIALES Y CAPACIDAD OCIOSA
EGRESOS POTENCIALES CAPACIDAD OCIOSA EN EGRESOS
272
En un escenario óptimo de situación potencial, al disminuir el promedio
de días estada de 6 días, e incrementar el índice ocupacional al 99%, se
logra disminuir el número de camas necesarias a 22, evidenciándose 33
camas en exceso y un 61% de exceso de camas de la dotación actual (55),
según tabla No. 69 y gráfico No. 87.
TABLA No. 69
GESTIÓN DE CAMAS REQUERIDAS EN CONDICIONES DE EFICIENCIA EN
EL SERVICIO DE TRAUMATOLOGÍA, 2010
Fuente: HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.
GRAFICO No. 87
Fuente: HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.
CAMASINDICE
OCUPACIONAL
PROMEDIO DE
ESTANCIAEGRESOS
INDICE
OCUPACI
ONAL
PROMEDIO DE
ESTANCIA
CAMAS
POTENCIALES
C A M A S EN
EXC ESO D E
R EQUER IM I
EN T OS
EXC ESO D E
C A M A S C OM O %
D E LA
D OT A C ION
A C T UA L
55 88,65 12,1 1.296 99 6 22 33 61%
98 7 25 30 54%
97 8 29 26 47%
SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA 96 9 33 22 39%
95 10 37 18 32%
94 11 42 13 24%
SITUACION POTENCIAL SITUACION ACTUAL CAPACIDAD OCIOSA
273
4.4 MONITOREO, CONTROL Y EVALUACIÓN
El Monitoreo, Control y Evaluación es el procedimiento para una gestión
adecuada y ordenada; además estos resultados deben ser retroalimentados a
los actores involucrados, a fin de tomar las medidas correctivas
correspondientes; estos procedimientos solo pueden ser llevados a cabo a
través de herramienta fundamental en la gestión, que es el Sistema de
Información, el cual se detalla más adelante.
El Monitoreo provee información sobre el avance de un proyecto, plan,
programa, a fin de comparar los avances periódicos logrados frente a las
metas propuestas.
El control debe atravesar por tres etapas: establecimiento de estándares y
puntos críticos, medición del desempeño y corrección de las desviaciones.
La evaluación es un proceso desarrollado de manera periódica trimestral,
semestral y anual.
4.4.1 EL SEGUIMIENTO Y LA MEDICIÓN DE LOS PROCESOS
El seguimiento y medición de los procesos, debe servir como mínimo para evaluar
la capacidad y la eficacia de los procesos, y tener datos a través de mediciones
objetivas que soporte la toma de decisiones.
Los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o conjunto de
procesos), qué es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia del
mismo, todo ello alineado con su misión u objeto; es importante en este punto
introducir estos dos conceptos:
Capacidad: aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar
un producto que cumple los requisitos para ese producto.
274
Eficacia: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y
se alcanzan los resultados planificados.
La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con unos
determinados requisitos, mientras que la eficacia del proceso está referida a con
qué extensión los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficientes
para alcanzar los resultados planificados, es necesario alcanzar los resultados
deseados optimizando la utilización de recursos, es decir, además de la eficacia,
considerar la eficiencia en los procesos.
Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados.
A continuación en el cuadro No. 8, se detalla las medidas de productividad de un
proceso.
CUADRO No. 8
MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD DE UN PROCESO
Fuente: Salvador Alfaro Gómez, Businesss Process Management,
Gestión por Procesos. Abril, 2009. Elaborado: Mónica Ruiz J.
EFICIENCIA (RECURSOS) EFICACIA (OBJETIVOS)
TIEMPO DE PROCESO APARIENCIA
RECURSOS CONSUMIDOS
POR UNIDADOPORTUNIDAD
NUMERO DE PERSONAS CONFIABILIDAD
COSTO DE VALOR
AGREGADOUSO
TIEMPO INVERTIDO EN EL
VALORA AGREGADOSERVICIO
COSTO DE LA MALA
CALIDAD/DESPERDICIOSDURACION
TIEMPO DE ESPERA POR
UNIDAD
CAPACIDAD DE RESPUESTA
ADAPTABILIDAD/FLEXIBILIDAD
DEPENDENCIA
MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD DE UN PROCESO
275
4.4.2 INDICADORES DEL PROCESO
Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera
adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los
resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la
capacidad, eficacia y eficiencia. Para el efecto se considera como indicadores en
los procesos de traumatología hospitalaria:
En hospitalización es necesario abordar las necesidades clínicas propias de la
especialidad de los enfermos ingresados en el Servicio, mediante la asignación
permanente de un responsable en planta de lunes a viernes (los fines de semana
y festivos las incidencias las realizará el responsable de guardia) mediante la
organización de una agenda/programa que facilite la mayor seguridad y calidad
técnica en la atención de los procesos clínicos, para el efecto se plantean los
siguientes indicadores (Delgado & Mora, Septiembre de 2010):
Tasa de rotación médica en hospitalización. Estándar: 1 rotación/12
semanas
Estancia Censal
Ingresos
Ingresos urgentes
Éxitos
Ingresos por traslado servicio
Ingresos programados
Altas totales
Altas Traslado de Servicio
Interconsultas con otros servicios
En el Quirófano, para abordar las necesidades quirúrgicas propias de la
especialidad de los enfermos que precisan dicha atención (intervenciones
programadas o urgentes con o sin estancia) mediante la asignación diaria en los
quirófanos. La programación se realizará mediante un documento de parte
quirúrgico semanal, que facilite la mayor seguridad y calidad técnica en la
276
atención de los procesos clínicos quirúrgicos, para el efecto se plantean los
siguientes indicadores (Delgado & Mora, Septiembre de 2010):
Número de partes de programación quirúrgicas realizados al año
Total Intervenciones Quirúrgicas
Intervenciones Quirúrgicas Urgentes Ambulantes
Total Intervenciones Quirúrgicas Urgentes Diferidas Ingresados
Total Intervenciones Quirúrgicas con Hospitalización
Intervenciones Quirúrgicas Suspendidas, no Sustituidas
Intervenciones Quirúrgicas Programadas
Intervenciones Quirúrgicas Programadas con Hospitalización
Total Intervenciones Quirúrgicas CMA
Total Intervenciones Quirúrgicas Urgentes Diferidas Ambulantes
Intervenciones Quirúrgicas Programadas Ambulantes
Intervenciones Quirúrgicas Urgentes con Hospitalización
Intervenciones Quirúrgicas Urgentes
Total Intervenciones Quirúrgicas Otros procedimientos Ambulantes
Total Hospital de día Quirúrgico
La consulta externa tiene la misión de atender y abordar la organización de la
demanda y necesidades de atención ambulatoria, propias de la especialidad, a
todos los pacientes derivados desde Atención Primaria, otras áreas y
especialidades médico-quirúrgicas del hospital, para el efecto se plantean los
siguientes indicadores (Delgado & Mora, Septiembre de 2010):
Total consultas externas
Primeras consultas
Consultas sucesivas
Primeras de alta resolución
Primeras no de alta resolución
Consultas en hospital
Pacientes no presentados
277
Pacientes no presentados en primeras consultas
Pacientes no presentados en sucesivas consultas
Relación sucesivas primeras
Relación primeras visitas/día
Relación consultas alta resolución/primeras
Relación consultas hospital/total
Relación pacientes no presentados/total citas
Relación primeras no presentadas/primeras
Relación visitas sucesivas no presentadas/sucesivas
En la Emergencia la misión es atender a las situaciones clínicas que demande un
ciudadano dentro del área de urgencia bajo el concepto de triaje: agudeza,
gravedad y severidad; la asistencia se llevará a cabo bajo los criterios de
adecuación (grado de la urgencia y los recursos necesarios para solucionarla) y
ajuste de la respuesta asistencial en función del riesgo para la salud, para el
efecto se plantean los siguientes indicadores (Delgado & Mora, Septiembre de
2010):
Tasa de rotación médica en urgencias ( Estándar: 1 guardia /12 días )
Urgencias atendidas: seguimiento mensual/anual
Altas de urgencias
Altas por ingresos.
Revisitas (en 48 h)
Pacientes ingresados ( porcentaje de ingresos urgentes)
Urgencias operadas durante la guardia.
Índice de mortalidad
Tiempo de respuesta, según prioridad de escala de Manchester :
240min (azul);
120min(verde);
60 minutos ( amarillo);
10 minutos(naranja);
Extrema urgencia (rojo).
278
En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los mismos
a lo largo del tiempo, el servicio está en condiciones de actuar o no sobre el
proceso (sobre las variables de control para cambiar el comportamiento del
proceso), según convenga.
Es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a través de un
consenso entre el responsable del mismo y su superior, lo que permitiría
establecer de manera coherente los resultados que se desean obtener (objetivos),
formulándolos como valores asociados a los indicadores definidos; se plantean
algunos pasos que permitan configurar el seguimiento y la medición de los
procesos a través de indicadores:
Reflexionar sobre la misión del proceso.
Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.
Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador
definido.
Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar
(objetivos)
Para el establecimiento de indicadores, se debe considerar tanto la eficacia
(obtención de los resultados deseados) como la eficiencia (eficacia con
optimización de recursos) en los procesos; debe tenerse en cuenta: la forma de
cálculo, la periodicidad para la medición y el seguimiento, la forma de
representación, los responsables de ello y, por supuesto, el resultado esperado
respecto al mismo.
Para medir el rendimiento de un proceso se debe considerar los cuatro criterios
de valor para el usuario: calidad, tiempo total del proceso, costo y servicio
279
4.4.3 EL CONTROL DE LOS PROCESOS
Para ejercer un control sobre los procesos, la información recabada por los
indicadores debe permitir el análisis del proceso y la toma de decisiones que
repercutan en una mejora del comportamiento del proceso.
El control del proceso es a través de los indicadores señalados, se analizan los
resultados del proceso (para conocer si alcanzan los resultados esperados) y se
toman decisiones sobre las variables de control (se adoptan acciones); de la
implantación de estas decisiones se espera, a su vez, un cambio de
comportamiento del proceso y, por tanto, de los indicadores; esto es lo que se
conoce como bucle de control, mediante la recopilación y análisis de los datos
respecto a una magnitud que interesa conocer, se pueden utilizar herramientas
de representación específicas (tablas, histogramas); lo que más preocupa a una
organización es conocer en qué grado o extensión estos datos reflejan el
cumplimiento de los requisitos del cliente.
4.4.4 LA MEJORA DE LOS PROCESOS
La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de
procesos, mediante los resultados de las auditorías de los procesos, el análisis de
datos, las acciones correctivas, preventivas, la revisión por la dirección. (Beltrán J.
, 2009)
Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos deben ser
analizados con el fin de conocer las características y la evolución de los procesos,
de este análisis de datos se debe obtener la información relevante para conocer:
Qué procesos no alcanzan los resultados planificados.
Dónde existen oportunidades de mejora.
Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, se deberá establecer las
correcciones y acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso
280
sean conformes, lo que implica actuar sobre las variables de control para que el
proceso alcance los resultados planificados.
También puede ocurrir que, aun cuando un proceso esté alcanzando los
resultados planificados, se identifique una oportunidad de mejora en dicho
proceso por su importancia, relevancia o impacto en la mejora global.
Metodológicamente se considera cuatro grandes pasos para establecer la mejora
continua en los procesos:
Planificar: La etapa de planificación implica establecer qué se quiere alcanzar
(objetivos) y cómo se pretende alcanzar (planificación de las acciones); esta etapa
se puede descomponer, a su vez, en las siguientes subetapas:
Identificación y análisis de la situación.
Establecimiento de las mejoras a alcanzar (objetivos).
Identificación, selección y programación de las acciones.
Hacer: implementar los procesos, en esta etapa se lleva a cabo la implantación
de las acciones planificadas según la etapa anterior.
Verificar: En esta etapa se comprueba la implantación de las acciones y la
efectividad de las mismas para alcanzar las mejoras planificadas (objetivos).
Actuar: En función de los resultados de la comprobación anterior, en esta etapa
se realizan las correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las mejoras
alcanzadas en una “forma estabilizada” de ejecutar el proceso (actualización).
Para poder aplicar los pasos o etapas en la mejora continua, una organización
puede disponer de diversas herramientas que permiten poner en funcionamiento
este ciclo de mejora continua. (Beltrán J. , 2009)
281
Como se puede observar en la tabla No. 70, muchas de las herramientas se
emplean preferentemente en la fase de planificación (P); esto se debe a que en
dicha fase es necesario tener mucha información para poder identificar el
problema que se quiere resolver o mejorar, analizar las causas, proponer las
acciones y planificar las mismas; las 7 primeras son las más frecuentemente
utilizadas.
TABLA No. 70
HERRAMIENTAS ASOCIANDAS CON CICLO PHVA
Fuente: Instituto Andaluz de Tecnología Elaboración: Instituto Andaluz de Tecnología
El mejoramiento del Servicio en cuanto a los procesos internos está vinculado con
la aplicación de los protocolos según el perfil epidemiológico reportado, pero
fundamentalmente el seguimiento de indicadores de uso del recurso cama.
4.5 LIDERAZGO
En esta línea, el modelo se fundamenta en que los resultados excelentes con
respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la
sociedad (en definitiva, los diferentes grupos de interés) se logran mediante un
Estr
atri
fica
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n
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alo
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Ben
chm
arki
ng
P. Planificar
D. Hacer
C. Verificar
A. Actuar
H. Mas
Frecuentes 1 2 3 4 5 6 7
282
liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas de la
organización, las alianzas y recursos, y los procesos.
El modelo, como se observa en el grafico No. 69, se compone de nueve criterios y
un esquema de evaluación que permite reconocer el nivel de excelencia de una
organización, constituyéndose como una herramienta de mejora continua del
desempeño global, que permite catalizar el cambio en las organizaciones, y en
verdadero impulsor de la innovación y aprendizaje para la obtención de resultados
excelentes en todos los ámbitos. Ver gráfico No. 88.
GRAFICO No. 88 CRITERIOS DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Fuente: Instituto Andaluz de Tecnología Elaboración: Instituto Andaluz de Tecnología
4.6 SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL EN SALUD (SIG)
Los productos de especial importancia, se destacan en los cuadros a continuación
(HSP/HSO, 2010):
Cuadro 1: proporciona información global sobre los “centros productivos” (o
servicios) que conforman la institución o la red de establecimientos; los costos
totales de operación; los costos unitarios; y el rendimiento del recurso cama, si la
institución es un hospital; este cuadro ofrece al gerente y a otras partes
interesadas una visión de conjunto de los resultados del proceso productivo.
Cuadro 2: define los niveles de uso de los servicios complementarios (por
ejemplo: quirófanos, laboratorios, servicios de mantenimiento, administración,
283
etc.) que forman parte integral del producto principal de la organización (consulta);
para apreciar la importancia de los índices que registra este cuadro, debe notarse
que, en los hospitales del nivel secundario y terciario los servicios
complementarios absorben generalmente más del 50% de los costos totales de
operación.
Cuadro 3: ofrece información sobre la disponibilidad y el rendimiento, y los
patrones de composición y distribución del recurso humano.
Cuadro 4: detalla la composición de los costos de operación del establecimiento
o red y de cada servicio o “centro productivo” que lo conforma, es fundamental
para analizar las funciones de producción (composición y monto de insumos
asociados con un volumen de producción dado) y plantear opciones de
costo/equidad y costo/eficacia.
Las series históricas, permiten conocer el comportamiento histórico de una
variedad de indicadores, se puede analizar la producción para un período
cualquiera para planificar posibles variaciones cíclicas de la demanda.
Los indicadores de gestión, permiten conocer y comparar el comportamiento de
una variedad de indicadores en un período de tiempo definido (el índice
ocupacional /mes/año).
La metodología de elaboración y negociación del presupuesto, pretende
incorporar el análisis institucional para identificar problemas e introducir medidas
correctivas para optimizar el uso de los recursos en los procesos de programación
y presupuestación; el proceso analítico parte de la producción sustantiva (egresos
o consultas), la producción subsidiaria (exámenes de laboratorio o raciones
alimenticias) y la asignación de recursos por unidad de producción (gasto previsto
en medicamentos por egreso). (HSP/HSO, 2010)
El programa computacional hace las sumatorias correspondientes, como
resultado de este proceso cada unidad hace una propuesta que incluye la
producción bajo ciertas premisas de eficiencia y calidad, los recursos requeridos
para ello y los costos correspondientes (relación producto/insumo); la vinculación
entre el instrumento y los procesos, el proceso busca estimular una nueva forma
284
de comportamiento gerencial, mediante el análisis de opciones que ofrezcan
mejores relaciones de costo/equidad y costo/eficacia que las actuales forma de
asignación de recursos con proyección histórica.
La adopción de criterios uniformes para la asignación de recursos (focalizados en
la optimización de la producción de cada servicio o establecimiento) pretende
neutralizar el efecto distorsionante sobre la estructura de los recursos que ejercen
los grupos de interés especial, base para diseñar y negociar acuerdos de gestión.
Programación con base en los protocolos de atención preestablecidos y formatos
complementarios a la metodología de programación que sustenta el Sistema que
intentan plasmar el compromiso programático y presupuestal en forma resumida y
simple, de tal manera que los gerentes tengan un instrumento permanente de
referencia en su diálogo con las autoridades responsables de la asignación de
recursos y con los equipos de trabajo. En anexo No. 2, se detalla los indicadores
que produce el WinSig.
La evaluación de resultados, dadas ciertas normas o compromisos, de llevar un
control del grado de cumplimiento de un programa o acuerdo de gestión, permite
registrar las normas y luego extraer el indicador correspondiente para determinar
su nivel de aplicación, tener parámetros de gestión constituye otro punto central a
la promoción de nuevas formas de comportamiento gerencial; es una forma de
control cuantitativo que hace posible ordenar la gestión sobre la base de
productos y resultados y evitar ambientes inciertos que producen desgaste,
fricción y conflictos; en ausencia de las normas pertinentes frecuente carencia de
los servicios de salud la información que genera y ordena permite apreciar las
tendencias y a partir de ellas establecer valores indicativos en sustitución
temporal de las normas. (HSP/HSO, 2010)
El análisis de costos, es una forma de llegar al mejoramiento de los servicios de
salud, no sólo en términos de eficiencia, sino también de eficacia y equidad; el
costo de un servicio es de hecho un reflejo de la calidad de la atención; el costo
directo de un egreso o una consulta refleja los insumos aplicados en el
285
tratamiento de un paciente; y el costo indirecto refleja los procedimientos
terapéuticos, diagnósticos y de otra naturaleza asociados con ese tratamiento;
ambos representan una expresión de la calidad de la atención.
El análisis comparativo de los costos ofrece elementos que permiten, bajo
condiciones más o menos comparables, determinar el tipo de tratamiento que se
ofrece a una comunidad con respecto a otra; un costo mayor en un
establecimiento implica que ha habido una decisión consciente o inconsciente de
asignar mayor cantidad de recursos que en otros de similar nivel de complejidad y
características de demanda; las desviaciones, cuando son substanciales,
constituyen en consecuencia una posible medida de equidad en la distribución de
los recursos.
Es importante definir los objetivos de los costos, para establecer que método tiene
una mejor relación de costo/beneficio; la operación selectiva de los sistemas de
costos implica poder seleccionar, de un universo de posibilidades más o menos
amplias, las aplicaciones que sean pertinentes a los propósitos y posibilidades
reales de cada institución; en general se considera que los costos promedio que
ofrece el SIG satisface el propósito de racionalización institucional; los costos
presuntivos pueden ser empleados para regular las relaciones ínter institucionales
de compra de servicios; y finalmente, el costeo por paciente o por procedimiento
facilita la relación compra individual de servicios.
Ofrece una opción de costeo de la atención del paciente que es tanto exacta
como económica en su aplicación, se trata de registrar los procedimientos y
recursos (personal y materiales) que ha recibido el paciente en el curso de su
tratamiento y asociarlos con una tablas de costos que mantiene actualizadas
sobre bases permanentes sin esfuerzos adicionales de cálculo.
También ofrece la posibilidad de establecer costos presuntivos (normalizados) por
tipo de patología o grupos de diagnósticos relacionados, siempre y cuando hayan
sido definidos previamente los componentes de insumos y procedimientos por
medio del módulo de protocolos.
286
El componente de Morbilidad tiene una variedad de importantes aplicaciones en
la gestión sanitaria y está asociado con varias funciones del SIG, principalmente,
la morbilidad constituye el punto de partida de los protocolos; tiene incorporada
una tabla con la Décima Clasificación Internacional de Enfermedades de la
Organización Mundial de la Salud, permite el ingreso de datos de morbilidad
atendida durante un período dado, para crear la estructura de la atención en los
servicios específicos de un establecimiento.
La información que procesa el sistema para la facturación del costo-paciente
contiene al menos dos elementos esenciales:
Primero, el perfil de tratamiento clínico del paciente, es decir, el diagnóstico y los
procedimientos e insumos que demandaron su atención, y el costo de la atención.
Segundo, la institución o empresa a la que podría facturarse dicho costo total o
parcialmente en función de acuerdos para la compra de servicios médicos al
establecimiento proveedor; o bien puede generar los costos en función de un
grupo de diagnóstico relacionado (GDR) al que pertenece la morbilidad por la que
se atendió al paciente.
En función de estos tres elementos, se puede generar hasta doce tipos de
informes sobre costo individual por paciente atendido y por institución o empresa
de procedencia del paciente, a quien supuestamente facturar el costo, total o
parcial, del tratamiento.
La elaboración y comparación de diagnósticos relacionados, esta nueva opción
permite generar los listados de GDRS definidos en el establecimiento. Dos
diferentes tipos de listados pueden ser generados: Informes Individuales (incluye
la lista de morbilidades relacionadas, el costo directo e indirecto del GDR, y el
Costo total GDR) e Informes Generales (la lista de morbilidades que incluye y el
costo total GDR). (HSP/HSO, 2010)
287
4.7 ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION
La implementación del Modelo de gerencia por procesos, con los
componentes de planificación, organización, gestión, monitoreo y evaluación;
permitirá satisfacer los requerimientos del clientes internos y externos del área
de Traumatología del Hospital Eugenio Espejo; de acuerdo a lo planteado en
la Hipótesis General.
La estructura y gestión por procesos determina claridad y orden, en el
conjunto de actividades y tareas a ejecutarse en el Servicio de Traumatología;
de igual manera, los procesos agregadores de valor constituyen la razón de
ser del servicio, lo cual se evidencia en la misión del mismo; mientras que la
visión nos dice a donde vamos y cuál es el camino como Traumatología.
Frente al incremento de 18 camas es necesario el requerimiento de personal
de enfermería (7) para cuidado directo las 24 horas; la optimización del
recurso cama, a través del índice ocupacional y el promedio de estancia
asociado a la estandarización de los principales protocolos según el perfil
epidemiológico, situación no sencilla en la comunidad médica, pero permitirá
fortalecer el criterio técnico y científico, puesto que existe una demanda
siempre en incremento, por tratarse de un Hospital de tercer nivel y de
referencia nacional.
Previo a la implementación es necesario un proceso de capacitación, a fin de
que con el conocimiento correspondiente, el personal desarrolle las
habilidades y destrezas, así como la concientización para el desarrollo de las
actividades que quiere y debe hacer en beneficio de los pacientes.
Luego el Balanced Scoredcard, permite articular la planificación y gestión, para
generar un cambio a lo interior del servicio; en la aplicación de la propuesta se
requiere apoyo político y técnico, un liderazgo que fomente un ambiente de
288
crecimiento en innovación y aprendizaje, fomentando una cultura favorable
para el desarrollo de las actividades cotidianas y bajando la resistencia al
cambio.
Finalmente la implementación del sistema de información hospitalario, es
necesario para la toma acertada de decisiones; además de que OPS/OMS, lo
ofrece gratuitamente al sector público y eso incluye el software, capacitación e
implementación.
Por tanto, lo que se espera es un cambio favorable tanto para los usuarios
internos, cuanto para los externos; la implementación se plantea para el
periodo enero a diciembre del 2012.
Se requiere una inversión en el Servicio de traumatología, de acuerdo a los
1.296 pacientes egresados de hospitalización en el año 2010, el monto de la
estrategia de implementación es de $ 389.033 USD, lo cual representa un
costo de $ 300 USD/Paciente/año.
A continuación en la tabla No. 71, se detalla las iniciativas establecidas en el
Balanced Scoredcard, traducidas en el Plan Operativo para lograr ejecutar la
propuesta planteada.
289
TABLA No. 71
Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.
I II III IV
Taller de capacitación en
Procesos
2 grupos de 30
(60)
60 personas
capacitadas en
procesos
No personas
capacitadas/ Total
personal programado
Líderes Médico y
Enfermera de
Traumatología
Registro de
participantesene-12 dic-12 3.000 50% 50%
Levantamiento de
procesos consensuado
Procesos
Servicio
Traumatología
Procesos Servicio
Traumatología
levantados y
consensuados
Documento de procesos
de Servicio
Traumatología
Líderes Médico y
Enfermera de
TraumatologíaDocumento de
procesos
ene-12 jun-12 1.500 50% 50%
Implementación de
procesos
Procesos
Servicio
Traumatología
Procesos Servicio
Traumatología
implementados
Documento de procesos
de Servicio
Traumatología
Líderes Médico y
Enfermera de
Traumatología
Documento de
procesos ene-12 dic-12 600 50% 50%
Monitoreo y evaluación de
indicadores
Procesos
Servicio
Traumatología
Procesos Servicio
Traumatología mejorados
No. indicadores
cumplidos/Total
propuestos
Líderes Médico y
Enfermera de
Traumatología
Documento de
procesos jul-12 dic-12 200 50% 50%
Mejoramiento de procesos 3 subprocesos subprocesos mejorados
No. de procesos
mejorados /Total
procesos
Líderes Médico y
Enfermera de
Traumatología
Procesos
mejorados, f lujosene-12 dic-12 600 25% 25% 25% 25%
Encuestas de satisfacción
de usuarios
70%
satisfacción70% satisfacción
No. Pacientes
satisfechos y /o
familiares/Total
encuestados
Líderes Médico y
Enfermera de
Traumatología
Encuestas ene-12 dic-12 200 25% 25% 25% 25%
Campañas para captación
de recursos f inancieros
para protesis
2 campañas
Capatación
f inanciamiento 50
protesis
No. Protesis f inanciadas
/Total requeridas
Líderes Médico y
Enfermera de
Traumatología
Facturas, protesis
(50)may-12 sep-12 125.000 50% 50%
Contratación 7
enfermeras para Servicio
Traumatología
7 enfermeras
para Servicio
Traumatología
7 enfermeras
contratadas para
Servicio Traumatología
No Enfermeras
contratadas/ Total
enfermeras requeridas
* 100
Líderes Médico y
Enfermera de
Traumatología
Contratos ene-12 mar-12 86.933 100%
Adecuación areas f isicas
para camas
162 metros
cuadrados
(18c*9m*$500)
162 m. de area f isica
adecuada para camas
No metros cuadrados
adecuados/ Total metros
cuadrados requeridas *
100
Líderes Médico y
Enfermera de
Traumatología
Contratos ene-12 sep-12 81.000 30% 30% 40%
Compra e implementación
de nuevas camas (16)18 camas 18camas funcionando
No camas añadidas/
Total requeridas * 100
Líderes Médico y
Enfermera de
Traumatología
Contratos ene-12 mar-12 90.000 100%
TOTAL 389.033
PL
AN
DE
ME
JO
RA
MIE
NT
O C
ON
TIN
UO
RESPONSABLE F. VERIFICACION F INICIO PRESUPUESTO
CRONOGRAMA
ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION EN El SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO
PLANES MACROACTIVIDAD F TERMINOMETA RESULTADO INDICADOR
290
4.8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.8.1 CONCLUSIONES
La asignación de camas por especialidades en el hospital, responde a la
necesidad de satisfacer la demanda de hospitalización que ingresan tanto a
través de consulta externa como de emergencia; existen 99 camas
subutilizadas, 347 camas disponibles que suman 446 camas hospitalarias
en el 2008. En el 2009, existen 46 camas subutilizadas, 379 camas
disponibles que suman 425 camas hospitalarias; en el 2010 el número de
camas de dotación normal es de 425 de las cuales se consideran
disponibles 383 camas, la variación es 42
La organización del Servicio de Traumatología está fundamentado en la
implementación de los procesos en el servicio, incremento del número de
camas, racionalización del recurso humano, mientras se asignan las siete
enfermeras de cuidado directo propuestas y estandarización de los
protocolos según perfil epidemiológico.
La Planificación se parte del análisis FODA, definición de la misión, visión,
objetivos estratégicos para cada perspectiva, indicadores, metas del
servicio, desde las perspectivas financiera, innovación y aprendizaje,
procesos internos y satisfacción de los usuarios; partiendo de una línea
basal e iniciativas o planes que luego se reflejan en el plan Operativo.
La Gestión se plantea como base fundamental el liderazgo asociado con
una cultura organizacional favorable, para lograr lo planificado en el
Balanced Scoredcard, el Plan Operativo Anual, estableciendo un
mejoramiento continuo, optimización del recurso cama según indicadores
del índice ocupacional, promedio de estancia asociado con los principales
protocolos, según perfil epidemiológico.
El Monitoreo y Evaluación se fundamenta en los indicadores planteados en
los procesos, Balanced Scoredcard y Plan Operativo; a fin de lograr una
retroalimentación para la toma de decisiones apropiadas y resultados
291
deseados; para ello se sugiere la implementación del SIG de OPS/OMS
denominado WinSig, debido a los costos y complejidad hospitalaria.
4.8.2 RECOMENDACIONES
Se sugiere realizar el lobby correspondiente a nivel de las autoridades del
HEE, a fin de lograr la decisión política y financiera, que permita la
implementación de los procesos en el servicio, optimización del recurso
cama, mediante el índice ocupacional, promedio de día estada asociado
con la estandarización de los principales protocolos de acuerdo al perfile
epidemiológico, racionalización del recurso humano y asignación de siete
enfermeras.
El documento de planificación requiere comunicarse y difundirse a todo el
personal del servicio, así como establecer los incentivos que permitan
implementarlo y cumplir con las metas propuestas.
Gestión del recurso cama de manera paulatina en base a escenarios
propuestos y con las principales tipos de morbilidad, fomentar el trabajo en
equipo, mediante un liderazgo que promueva la innovación y aprendizaje,
en las personas, a través de las políticas y estrategias, mediante alianzas y
la dotación de recursos; situación que favorecerá la ejecución adecuada de
los procesos internos, permitiendo los resultados en las personas,
usuarios, generando el impacto requerido en salud y la satisfacción de los
pacientes.
Se recomienda lograr de la Alta Gerencia la decisión política a fin de lograr
a través de OPS/OMS el sistema de Información Gerencial WinSig, el
mismo que facilitara la gestión mediante el monitoreo, control y evaluación
permanente.
292
4.9 BIBLIOGRAFIA
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12. Chacón Ramírez, H. (2007). Indicadores de Gestión para la toma de
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298
4.10 ANEXOS
ANEXO No. 1: INDICADORES DE INSUMO, PROCESO, PRODUCTO, RESULTADOS INTERMEDIO Y RESULTADOFINAL
Fuente y Elaboración: Marianela Armijo. ILPES-CEPAL. 2005
CUAN BIEN LO
HACEMOS QUE HACEMOSHAY ALGUNA MEJORIA
COMO CAMBIAN LAS
CONDICIONES INICIALES
CUANTOS
RECURSOS
OCUPAMOS
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S
Costos planilla
Costos unidades
de productos
Número de
funcionarios
Licitaciones
realizadas
Actividades
Número de viviendas
Kilómetros
construidos
Inspecciones
realizadas
Costo por
vivienda
Costo por
kilómetro
construido
Tiempo de
respuesta
inspecciones
Gasto
administrativo/
Gasto Total
Gasto
Ejecutado/Gasto
programado
COMO CAMBIAN LOS
COMPORTAMIENTOS DE
LA VARIABLE, USUARIOS
Porcentaje de viviendas con
estándares de calidad en la
normal
Porcentaje de viviendas con
entorno urbano
mejorado
Disminución del
déficit habitacional
Provincia X
Porcentaje de usuarios
que reciben vivienda
declaran satisfacción
por calidad y entorno
T
I
P
O
Insumos
Inptus
Eficiencia
Calidad
Economía
U
S
O
I
N
F.
Sistema de
Información
Interna
Entidades
Contraloría
Eficacia
(Cobertura,
Focalización)
Calidad
Eficacia (Cobertura,
Focalización)
Eficiencia
Calidad
Eficacia
Eficiencia
Calidad
Presupuesto
(Productos
Finales)
Sistema de
Información
Interna
(Productos
Intermedios)
Presupuesto
Sistema de
Información
interna
(Productos
intermedios,
Productos finales,
no relacionados
con
O.Estratégicos)
Presupuesto
Sistema de Información
Directivo
Presupuesto
Sistema de
Información
Directivo
ORGANISMO DE
PLANIFICACION
INSUMO PROCESO PRODUCTO RESULTADO
INTERMEDIO
RESULTADO
FINAL
299
ANEXO No. 2: INDICADORES DE GESTION GENERADOS POR WINSIG
Los indicadores mencionados a continuación pueden ser obtenidos, cuando se cuenta con los datos
pertinentes.
INDICADORES EN FORMATO ESTANDAR GENERADOS POR WINSIG I SERVICIOS DE INTERNACION 1. Egresos 2. Índice de Concentración 3. Índice Ocupacional 4. Promedio de Días Estancia 5. Índice de Rotación 6. Intervalo de Sustitución 7. Dotación de Camas 8. Estructura de la Oferta de Servicios 9. Transferencias de Cuidados Intensivos por Egreso 10. Transferencia de Cuidados Especiales por Egreso 11. Intervenciones Quirúrgicas por Egreso 12. Tratamientos de Fisiología/Fisiatría por II SERVICIOS AMBULATORIOS 57. Consultas 58. Índice de Concentración 59. Estructura de la Oferta de Servicios 60. Transferencias de Cuidados Intensivos por Consulta 61. Transferencia de Cuidados Especiales por Consulta 62. Intervenciones Quirúrgicas por Consulta 63. Tratamientos de Fisiología/Fisiatría por Consulta 64. Exámenes de Laboratorio Clínico por Consulta 65. Estudios de Rayos X por Consulta 66. Ecografías por Consulta 67. Electro-encefalografías por Consulta 68. Electro-cardiografías por Consulta 69. Transfusiones Sanguíneas por Consulta 70. Recetas por Consulta 71. Horas Médico por Consulta 72. Horas Enfermera por Consulta 73. Horas Auxiliar de Enfermería por Consulta 74. Total Horas Personal por Consulta 75. Horas Enfermera por 1 Hora Médico 76. Horas Auxiliar de Enfermería por 1 Hora Médico 77. Horas otras Categorías de Personal por 1 Hora Médico 78. Horas Médico Contratadas 79. Horas Enfermera Contratadas 80. Horas Auxiliar de Enfermería Contratadas 81. Horas Otras Categorías de Personal Contratadas 82. Horas Médico por 1000 Habitantes 83. Horas Enfermera por 1000 Habitantes
300
84. Horas Auxiliar de Enfermería por 1000 Habitantes 85. Total Horas Personal por 1000 habitantes 86. Costo Total del Servicio 87. Costo Unitario de la Consulta 88. Total Costo Directo del Servicio (en porciento) 89. Total Costo Indirecto del Servicio (en porciento) 90. Costo Total en Servicios Personales 91. Costo Total en Insumos Materiales 92. Costo Total en Medicamentos por Insumos Materiales 93. Costo Total en Material Médico Quirúrgico por Consulta 94. Primer Insumo Material de Mayor Peso Relativo en el Costo Directo (%) 95. Segundo Insumo Material de Mayor Peso Relativo en el Costo Directo 96. Primer Servicio de Mayor Costo Relativo con Respecto al Costo Indirecto Total 97. Segundo Servicio de Mayor Costo Relativo con Respecto al Costo Indirecto Total 98. Tercer Servicio de Mayor Costo Relativo con Respecto al Costo Indirecto Total III SERVICIOS COMPLEMENTARIOS 13. Exámenes de Laboratorio Clínico por Egreso 14. Estudios de Rayos X por Egreso 15. Ecografías por Egreso 16. Electro-encefalografías por Egreso 17. Electro-cardiografías por Egreso 18. Transfusiones Sanguíneas por Egreso 19. Recetas por Egreso 20. Raciones por Día Cama Ocupada 21. Kilos de Ropa Lavada por Día Cama Ocupada 22. Horas Médico por Día Cama Ocupada 23. Horas Enfermera por Día Cama Ocupada 24. Horas Auxiliar de Enfermería por Día Cama Ocupada 25. Total Horas Personal por Día Cama Ocupada 26. Horas Médico por Egreso 27. Horas Enfermera por Egreso 28. Horas Auxiliar de Enfermería por Egreso 29. Total Horas Personal por Egreso 30. Horas Enfermera por 1 Hora Médico 31. Horas Auxiliar de Enfermería por 1 Hora Médico 32. Horas otras Categorías de Personal por 1 Hora Médico 33. Horas Médico Contratadas 34. Horas Enfermera Contratadas 35. Horas Auxiliar de Enfermería Contratadas 36. Horas Otras Categorías de Personal Contratadas 37. Horas Médico por 1000 Habitantes 38. Horas Enfermera por 1000 Habitantes 39. Horas Auxiliar de Enfermería por 1000 Habitantes 40. Total Horas Personal por 1000 habitantes 41. Costo Total del Servicio 42. Costo Unitario del Egreso 43. Total Costo Directo del Servicio (en porcentajes) 44. Total Costo Indirecto del Servicio (en porciento) 45. Costo Total en Servicios Personales 46. Costo Total en Insumos Materiales 47. Costo Total en Medicamentos 48. Costo Total en Material Médico Quirúrgico
301
49. Primer Insumo Material de Mayor Peso Relativo en el Costo Directo (%) 50. Segundo Insumo Material de Mayor Peso Relativo en el Costo Directo 51. Primer Servicio de Mayor Costo Relativo Consulta 52. Segundo Servicio de Mayor Costo Relativo con Respecto al Costo Indirecto Total 53. Tercer Servicio de Mayor Costo Relativo con Respecto al Costo Indirecto Total 54. Costo del Servicio como Proporción del Costo Total (% Costos Directos) 55. Costo del Servicio como Proporción del Costo Total (%, Costos Totales) 56. Costo Per Cápita 99. Costo del Servicio como Proporción del Costo Total (% Costos Directos) 100. Costo Per Cápita 101. Producción 102. Índice de Utilización por Tipo de Servicio 103. Recurso Nuclear del Servicio 104. Horas Recurso Nuclear por Unidad de Producción 105. Horas Enfermera por Unidad de Producción 106. Horas Otros Profesionales por 1 Hora Recurso Nuclear 107. Horas Auxiliar de Enfermería por 1 Hora Recurso Nuclear 108. Horas Técnico Calificado por 1 Hora Recurso Nuclear Egreso 109. Total Horas Personal por Unidad de Producción 110. Horas Recurso Nuclear por 1000 Habitantes 111. Horas Enfermera por 1000 Habitantes 112. Horas Auxiliar de Enfermería por 1000 Habitantes 113. Horas Técnico por 1000 Habitantes 114. Total Horas Personal por 1000 habitantes COSTOS 115. Costo Total del Servicio 116. Costo Unitario por Unidad de Producción 117. Total Costo Directo del Servicio (en porciento) 118. Total Costo Indirecto del Servicio (en porciento) 119. Costo Total en Servicios Personales 120. Costo Total en. 121. Costo en Medicamentos por Unidad de Producción 122. Costo Total en Material Médico Quirúrgico 123. Primer Insumo Material de Mayor Peso Relativo en el Costo Directo (%) 124. Segundo Insumo Material de Mayor Peso Relativo en el Costo Directo 125. Primer Servicio de Mayor Costo Relativo con Respecto al Costo Indirecto Total 126. Segundo Servicio de Mayor Costo Relativo con Respecto al Costo Indirecto Total 127. Tercer Servicio de Mayor Costo Relativo con Respecto al Costo Indirecto Total 128. Costo del Servicio como Proporción del Costo Total (% Costos Directos) 129. Costo Per Cápita
302
ANEXO No. 3: INVENTARIO DE PROCESOS DE TRAUMATOLOGIA SEGÚN
CIE-10
GESTION ASISTENCIAL
GESTIÓN DE LOS PROCESOS CLÍNICO QUIRÚRGICOS DE TRAUMATOLOGÍA
CONSULTA EXTERNA-EMERGENCIA-HOSPITALIZACIÓN DIA-INTERNACION
S000 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DEL CUERO CABELLUDO
S001 CONTUSION DE LOS PARPADOS Y DE LA REGION PERIOCULAR
S002 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES DEL PARPADO Y DE LA REGION PERIOCULAR
S003 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DE LA NARIZ
S004 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DEL OIDO
S005 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DEL LABIO Y DE LA CAVIDAD BUCAL
S007 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES MULTIPLES DE LA CABEZA
S008 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DE OTRAS PARTES DE LA CABEZA
S009 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DE LA CABEZA, PARTE NO ESPECIFICADA
S010 HERIDA DEL CUERO CABELLUDO
S011 HERIDA DEL PARPADO Y DE LA REGION PERIOCULAR
S012 HERIDA DE LA NARIZ
S013 HERIDA DEL OIDO
S014 HERIDA DE LA MEJILLA Y DE LA REGION TEMPOROMANDIBULAR
S015 HERIDA DEL LABIO Y DE LA CAVIDAD BUCAL
S017 HERIDAS MULTIPLES DE LA CABEZA
S018 HERIDA DE OTRAS PARTES DE LA CABEZA
S019 HERIDA DE LA CABEZA, PARTE NO ESPECIFICADA
S020 FRACTURA DE LA BOVEDA DEL CRANEO
S021 FRACTURA DE LA BASE DEL CRANEO
S022 FRACTURA DE LOS HUESOS DE LA NARIZ
S023 FRACTURA DEL SUELO DE LA ORBITA
S024 FRACTURA DEL MALAR Y DEL HUESO MAXILAR SUPERIOR
S025 FRACTURA DE LOS DIENTES
S026 FRACTURA DEL MAXILAR INFERIOR
S027 FRACTURAS MULTIPLES QUE COMPROMETEN EL CRANEO Y LOS HUESOS DE LA CARA
S028 FRACTURA DE OTROS HUESOS DEL CRANEO Y DE LA CARA
S029 FRACTURA DEL CRANEO Y DE LOS HUESOS DE LA CARA, PARTE NO ESPECIFICADA
S030 LUXACION DEL MAXILAR
S031 LUXACION DEL CARTILAGO SEPTAL DE LA NARIZ
S032 LUXACION DE DIENTE
S033 LUXACION DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DE LA CABEZA
S034 ESGUINCES Y TORCEDURAS DEL MAXILAR
S035 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE ARTICULACIONES Y LIGAMENTOS DE OTRAS PARTES Y LAS NO ESPECIFICADAS DE LA CABEZA
S040 TRAUMATISMO DEL NERVIO OPTICO [II PAR] Y DE LAS VIAS OPTICAS
S041 TRAUMATISMO DEL NERVIO MOTOR OCULAR COMUN [III PAR]
S042 TRAUMATISMO DEL NERVIO PATETICO [IV PAR]
S043 TRAUMATISMO DEL NERVIO TRIGEMINO [V PAR]
S044 TRAUMATISMO DEL NERVIO MOTOR OCULAR EXTERNO [VI PAR]
S045 TRAUMATISMO DEL NERVIO FACIAL [VII PAR]
S046 TRAUMATISMO DEL NERVIO ACUSTICO [VIII PAR]
S047 TRAUMATISMO DEL NERVIO ESPINAL [XI PAR]
S048 TRAUMATISMO DE OTROS NERVIOS CRANEALES
S049 TRAUMATISMO DEL NERVIOS CRANEALES, NO ESPECIFICADO
S050 TRAUMATISMO DE LA CONJUNTIVA Y ABRASION CORNEAL SIN MENCION DE CUERPO EXTRAÑO
S051 CONTUSION DEL GLOBO OCULAR Y DEL TEJIDO ORBITARIO
S052 LACERACION Y RUPTURA OCULAR CON PROLAPSO O PERDIDA DEL TEJIDO INTRAOCULAR
S053 LACERACION OCULAR SIN PROLAPSO O PERDIDA DEL TEJIDO INTRAOCULAR
S054 HERIDA PENETRANTE DE LA ORBITA CON O SIN CUERPO EXTRAÑO
S055 HERIDA PENETRANTE DEL GLOBO OCULAR CON CUERPO EXTRAÑO
S056 HERIDA PENETRANTE DEL GLOBO OCULAR SIN CUERPO EXTRAÑO
S057 AVULSION DEL OJO
S058 OTROS TRAUMATISMOS DEL OJO Y DE LA ORBITA
S059 TRAUMATISMO DEL OJO Y DE LA ORBITA, NO ESPECIFICADO
S060 CONCUSION
S061 EDEMA CEREBRAL TRAUMATICO
S062 TRAUMATISMO CEREBRAL DIFUSO
S063 TRAUMATISMO CEREBRAL FOCAL
S064 HEMORRAGIA EPIDURAL
S065 HEMORRAGIA SUBDURAL TRAUMATICA
S066 HEMORRAGIA SUBARACNOIDEA TRAUMATICA
S067 TRAUMATISMO INTRACRANEAL CON COMA PROLONGADO
S068 OTROS TRAUMATISMOS INTRACRANEALES
S069 TRAUMATISMO INTRACRANEAL, NO ESPECIFICADO
S04
HOSPITAL EUGENIO ESPEJO
TRAUMATISMO DE
NERVIOS CRANEALES
TRAUMATISMO DEL OJO Y
DE LA ORBITA
TRAUMATISMO
INTRACRANEAL
SUBPROCESOS
PROCESO
S00
TRAUMATISMO
SUPERFICIAL DE LA
CABEZA
HERIDA DE LA CABEZA
FRACTURA DE HUESOS
DEL CRANEO Y DE LA
CARA
LUXACION, ESGUINCE Y
TORCEDURA DE
ARTICULACIONES Y DE
LIGAMENTOS DE LA
CABEZA
MACROPROCESO
S01
S02
S03
S05
S06
INVENTARIO DE PROCESOS CLÍNICO QUIRÚRGICOS DE TRAUMATOLOGÍA
303
S070 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE LA CARA
S071 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DEL CRANEO
S078 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE OTRAS PARTES DE LA CABEZA
S079 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE LA CABEZA, PARTE NO ESPECIFICADA
S080 AVULSION DEL CUERO CABELLUDO
S081 AMPUTACION TRAUMATICA DE LA OREJA
S088 AMPUTACION TRAUMATICA DE OTRAS PARTES DE LA CABEZA
S089 AMPUTACION TRAUMATICA DE PARTE NO ESPECIFICADA DE LA CABEZA
S090 TRAUMATISMO DE LOS VASOS SANGUINEOS DE LA CABEZA NO CLASIFICADOS EN OTRA PARTE
S091 TRAUMATISMO DE TENDON Y MUSCULOS DE LA CABEZA
S092 RUPTURA TRAUMATICA DEL TIMPANO DEL OIDO
S097 TRAUMATISMOS MULTIPLES DE LA CABEZA
S098 OTROS TRAUMATISMOS DE LA CABEZA, ESPECIFICADOS
S099 TRAUMATISMO DE LA CABEZA, NO ESPECIFICADO
S100 CONTUSION DE LA GARGANTA
S101 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES Y LOS NO ESPECIFICADOS DE LA GARGANTA
S107 TRAUMATISMO SUPERFICIAL MULTIPLE DEL CUELLO
S108 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DE OTRAS PARTES DEL CUELLO
S109 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DEL CUELLO, PARTE NO ESPECIFICADA
S110 HERIDA QUE COMPROMETE LA LARINGE Y LA TRAQUEA
S111 HERIDA QUE COMPROMETE LA GLANDULA TIROIDES
S112 HERIDA QUE COMPROMETE LA FARINGE Y EL ESOFAGO CERVICAL
S117 HERIDAS MULTIPLES DEL CUELLO
S118 HERIDAS DE OTRAS PARTES DEL CUELLO
S119 HERIDA DE CUELLO, PARTE NO ESPECIFICADA
S120 FRACTURA DE LA PRIMERA VERTEBRA CERVICAL
S121 FRACTURA DE LA SEGUNDA VERTEBRA CERVICAL
S122 FRACTURA DE OTRAS VERTEBRAS CERVICALES ESPECIFICADAS
S127 FRACTURAS MULTIPLES DE COLUMNA CERVICAL
S128 FRACTURA DE OTRAS PARTES DEL CUELLO
S129 FRACTURA DEL CUELLO, PARTE NO ESPECIFICADA
S130 RUPTURA TRAUMATICA DE DISCO CERVICAL INTERVERTEBRAL
S131 LUXACION DE VERTEBRA CERVICAL
S132 LUXACIONES DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DEL CUELLO
S133 LUXACIONES MULTIPLES DEL CUELLO
S134 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE LA COLUMNA CERVICAL
S135 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE LA REGION TIROIDEA
S136 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE ARTICULACIONES Y LIGAMENTOS DE OTROS SITIOS ESPECIFICADOS Y DE LOS NO ESPECIFICADOS DEL CUELLO
S140 CONCUSION Y EDEMA DE LA MEDULA ESPINAL CERVICAL
S141 OTROS TRAUMATISMOS DE LA MEDULA ESPINAL CERVICAL Y LOS NO ESPECIFICADOS
S142 TRAUMATISMO DE RAIZ NERVIOSA DE COLUMNA CERVICAL
S143 TRAUMATISMO DE PLEXO BRAQUIAL
S144 TRAUMATISMO DE NERVIOS PERIFERICOS DEL CUELLO
S145 TRAUMATISMO DE NERVIOS CERVICALES SIMPATICOS
S146 TRAUMATISMO DE OTROS NERVIOS Y DE LOS NO ESPECIFICADOS DEL CUELLO
S150 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA CAROTIDA
S151 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA VERTEBRAL
S152 TRAUMATISMO DE LA VENA YUGULAR EXTERNA
S153 TRAUMATISMO DE LA VENA YUGULAR INTERNA
S157 TRAUMATISMO DE MULTIPLES VASOS SANGUINEOS A NIVEL DEL CUELLO
S158 TRAUMATISMO DE OTROS VASOS SANGUINEOS A NIVEL DEL CUELLO
S159 TRAUMATISMO DE VASOS SANGUINEOS NO ESPECIFICADOS A NIVEL DEL CUELLO
S16
TRAUMATISMO DE TENDON
Y MUSCULOS A NIVEL DEL
CUELLO S16
TRAUMATISMO DE TENDON Y MUSCULOS A NIVEL DEL CUELLO
S170 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE LA LARINGE Y DE LA TRAQUEA
S178 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE OTRAS PARTES DEL CUELLO
S179 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DEL CUELLO, PARTE NO ESPECIFICADA
S18AMPUTACION TRAUMATICA
A NIVEL DEL CUELLOS18
AMPUTACION TRAUMATICA A NIVEL DEL CUELLO
S197 TRAUMATISMOS MULTIPLES DEL CUELLO
S198 OTROS TRAUMATISMOS DEL CUELLO, ESPECIFICADOS
S199 TRAUMATISMO DEL CUELLO, NO ESPECIFICADO
S200 CONTUSION DE LA MAMA
S201 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES Y LOS NO ESPECIFICADOS DE LA MAMA
S202 CONTUSION DEL TORAX
S203 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES DE LA PARED ANTERIOR DEL TORAX
S204 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES DE LA PARED POSTERIOR DEL TORAX
S207 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES MULTIPLES DEL TORAX
S208 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DEL TORAX
HERIDA DEL CUELLO
FRACTURA DEL CUELLO
LUXACION, ESGUINCE Y
TORCEDURA DE
ARTICULACIONES Y DE
LIGAMENTOS DEL CUELLO
TRAUMATISMO DE LA
MEDULA ESPINAL Y DE
NERVIOS A NIVEL DEL
CUELLO
TRAUMATISMO DE VASOS
SANGUINEOS A NIVEL DEL
CUELLO
TRAUMATISMO POR
APLASTAMIENTO DEL
CUELLO
OTROS TRAUMATISMOS Y
LOS NO ESPECIFICADOS
DEL CUELLO
TRAUMATISMO
SUPERFICIAL DEL TORAX
TRAUMATISMO POR
APLASTAMIENTO DE LA
CABEZA
AMPUTACION TRAUMATICA
DE PARTE DE LA CABEZA
OTROS TRAUMATISMO Y
LOS NO ESPECIFICADOS
DE CABEZA
TRAUMATISMO
SUPERFICIAL DEL CUELLOS10
S11
S12
S13
S14
S07
S08
S09
S15
S17
S19
S20
304
S210 HERIDA DE LA MAMA
S211 HERIDA DE LA PARED ANTERIOR DEL TORAX
S212 HERIDA DE LA PARED POSTERIOR DEL TORAX
S217 HERIDA MULTIPLE DE LA PARED TORACICA
S218 HERIDAS DE OTRAS PARTES DEL TORAX
S219 HERIDAS DEL TORAX, PARTE NO ESPECIFICADA
S220 FRACTURA DE VERTEBRA TORACICA
S221 FRACTURAS MULTIPLES DE COLUMNA TORACICA
S222 FRACTURA DE ESTERNON
S223 FRACTURA DE COSTILLA
S224 FRACTURAS MULTIPLES DE COSTILLA
S225 TORAX AZOTADO
S228 FRACTURA DE OTRAS PARTES DEL TORAX OSEO
S229 FRACTURA DEL TORAX OSEO, PARTE NO ESPECIFICADA
S230 RUPTURA TRAUMATICA DE DISCO INTERVERTEBRAL TORACICO
S231 LUXACION DE VERTEBRA TORACICA
S232 LUXACION DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DEL TORAX
S233 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE COLUMNA TORACICA
S234 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE COSTILLAS Y ESTERNON
S235 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DEL TORAX
S240 CONCUSION Y EDEMA DE LA MEDULA ESPINAL TORACICA
S241 OTROS TRAUMATISMOS Y LOS NO ESPECIFICADOS DE LA MEDULA ESPINAL TORACICA
S242 TRAUMATISMO DE RAICES NERVIOSAS DE LA COLUMNA TORACICA
S243 TRAUMATISMO DE NERVIOS PERIFERICOS DEL TORAX
S244 TRAUMATISMO DE NERVIOS SIMPATICOS TORACICOS
S245 TRAUMATISMO DE OTROS NERVIOS DEL TORAX
S246 TRAUMATISMO DE NERVIO NO ESPECIFICADO DEL TORAX
S250 TRAUMATISMO DE LA AORTA TORACICA
S251 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA INNOMINADA O SUBCLAVIA
S252 TRAUMATISMO DE LA VENA CAVA SUPERIOR
S253 TRAUMATISMO DE LA VENA INNOMINADA O SUBCLAVIA
S254 TRAUMATISMO DE VASOS SANGUINEOS PULMONARES
S255 TRAUMATISMO DE VASOS SANGUINEOS INTERCOSTALES
S257 TRAUMATISMO DE MULTIPLES VASOS SANGUINEOS DEL TORAX
S258 TRAUMATISMO DE OTROS VASOS SANGUINEOS DEL TORAX
S259 TRAUMATISMO DE VASOS SANGUINEOS NO ESPECIFICADOS DEL TORAX
S260 TRAUMATISMO DEL CORAZON CON HEMOPERICARDIO
S268 OTROS TRAUMATISMOS DEL CORAZON
S269 TRAUMATISMOS DEL CORAZON, NO ESPECIFICADO
S270 NEUMOTORAX TRAUMATICO
S271 HEMOTORAX TRAUMATICO
S272 HEMONEUMOTORAX TRAUMATICO
S273 OTROS TRAUMATISMOS DEL PULMON
S274 TRAUMATISMO DE LOS BRONQUIOS
S275 TRAUMATISMO DE LA TRAQUEA TORACICA
S276 TRAUMATISMO DE LA PLEURA
S277 TRAUMATISMO DE MULTIPLES DE ORGANOS INTRATORACICOS
S278 TRAUMATISMO DE OTROS ORGANOS INTRATORACICOS, ESPECIFICADOS
S279 TRAUMATISMO DE ORGANO INTRATORACICO, NO ESPECIFICADOS
S280 APLASTAMIENTO DEL TORAX
S281 AMPUTACION TRAUMATICA DE PARTE DEL TORAX
S290 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULOS A NIVEL DEL TORAX
S297 TRAUMATISMOS MULTIPLES DEL TORAX
S298 OTROS TRAUMATISMOS DEL TORAX, ESPECIFICADOS
S299 TRAUMATISMO DEL TORAX, NO ESPECIFICADO
S300 CONTUSION DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS
S301 CONTUSION DE LA PARED ABDOMINAL
S302 CONTUSION DE LOS ORGANOS GENITALES EXTERNOS
S307 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES MULTIPLES DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS
S308 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS
S309 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS, PARTE NO ESPECIFICADA
S310 HERIDA DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS
S311 HERIDA DE LA PARED ABDOMINAL
S312 HERIDA DEL PENE
S313 HERIDA DEL ESCROTO Y DE LOS TESTICULOS
S314 HERIDA DE LA VAGINA Y DE LA VULVA
S315 HERIDA DE OTROS ORGANOS GENITALES EXTERNOS Y DE LOS NO ESPECIFICADOS
S317 HERIDAS MULTIPLES DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS
S318 HERIDAS DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DEL ABDOMEN
HERIDA DEL ABDOMEN, DE
LA REGION LUMBOSACRA Y
DE LA PELVIS
FRACTURA DE LAS
COSTILLAS, DEL
ESTERNON Y DE LA
COLUMNA TORACICA
[DORSAL]
LUXACION, ESGUINCE Y
TORCEDURA DE
ARTICULACIONES Y
LIGAMENTOS DEL TORAX
TRAUMATISMO DE
NERVIOS Y DE LA MEDULA
ESPINAL A NIVEL DE TORAX
TRAUMATISMO DE LOS
VASOS SANGUINEOS DEL
TORAX
TRAUMATISMO DEL
CORAZON
TRAUMATISMODE OTROS
ORGANOS
INTRATORACICOS Y DE
LOS NO ESPECADOS
TRAUMATISMO POR
APLASTAMIENTO DEL
TORAX Y AMPUTACION
TRAUMATICA DE PARTE
DEL TORAX
OTROS TRAUMATISMOS Y
LOS NO ESPECIFICADOS
DEL TORAX
TRAUMATISMO
SUPERFICIAL DEL
ABDOMEN, DE LA REGION
LUMBOSACRA Y DE LA
PELVIS
HERIDA DEL TORAX
S22
S23
S24
S25
S26
S21
S27
S28
S29
S30
S31
305
S320 FRACTURA DE VERTEBRA LUMBAR
S321 FRACTURA DEL SACRO
S322 FRACTURA DEL COCCIX
S323 FRACTURA DEL HUESO ILIACO
S324 FRACTURA DEL ACETABULO
S325 FRACTURA DEL PUBIS
S327 FRACTURAS MULTIPLES DE LA COLUMNA LUMBAR Y DE LA PELVIS
S328 FRACTURA DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DE LA COLUMNA LUMBAR Y DE LA PELVIS
S330 RUPTURA TRAUMATICA DE DISCO INTERVERTEBRAL LUMBAR
S331 LUXACION DE VERTEBRA LUMBAR
S332 LUXACION DE ARTICULACION SACROCOCCIGEA Y SACROILIACA
S333 LUXACION DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DE LA COLUMNA LUMBAR Y DE LA PELVIS
S334 RUPTURA TRAUMATICA DE LA SINFISIS DEL PUBIS
S335 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE LA COLUMNA LUMBAR
S336 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE LA ARTICULACION SACROILIACA
S337 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DE LA COLUMNA LUMBAR Y DE LA PELVIS
S340 CONCUSION Y EDEMA DE LA MEDULA ESPINAL LUMBAR
S341 OTRO TRAUMATISMO DE LA MEDULA ESPINAL LUMBAR
S342 TRAUMATISMO DE RAIZ NERVIOSA DE LA COLUMNA LUMBAR Y SACRA
S343 TRAUMATISMO DE LA COLA DE CABALLO
S344 TRAUMATISMO DEL PLEXO LUMBOSACRO
S345 TRAUMATISMO DE NERVIO(S) SIMPATICO(S) LUMBAR(ES), SACRO(S) Y PELVICO(S)
S346 TRAUMATISMO DE NERVIO(S) PERIFERICO(S) DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS
S348 TRAUMATISMO DE OTROS NERVIOS A NIVEL DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS Y DE LOS NO ESPECIFICADOS
S350 TRAUMATISMO DE LA AORTA ABDOMINAL
S351 TRAUMATISMO DE LA VENA CAVA INFERIOR
S352 TRAUMATISMO DE LAS ARTERIAS CELIACAS Y MESENTERICAS
S353 TRAUMATISMO DE VENAS PORTA Y ESPLENICA
S354 TRAUMATISMO DE VASOS SANGUINEOS RENALES
S355 TRAUMATISMO DE VASOS SANGUINEOS ILIACOS
S357 TRAUMATISMO DE MULTIPLES VASOS SANGUINEOS A NIVEL DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS
S358 TRAUMATISMO DE OTROS VASOS SANGUINEOS A NIVEL DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS
S359 TRAUMATISMO DE VASOS SANGUINEOS NO ESPECIFICADOS DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS
S360 TRAUMATISMO DEL BAZO
S361 TRAUMATISMO DEL HIGADO Y DE LA VESICULA BILIAR
S362 TRAUMATISMO DEL PANCREAS
S363 TRAUMATISMO DEL ESTOMAGO
S364 TRAUMATISMO DEL INTESTINO DELGADO
S365 TRAUMATISMO DEL COLON
S366 TRAUMATISMO DEL RECTO
S367 TRAUMATISMO DE MULTIPLES ORGANOS INTRAABDOMINALES
S368 TRAUMATISMO DE OTROS ORGANOS INTRAABDOMINALES
S369 TRAUMATISMO DE ORGANO INTRAABDOMINAL NO ESPECIFICADO
S370 TRAUMATISMO DEL RIÑON
S371 TRAUMATISMO DEL URETER
S372 TRAUMATISMO DE LA VEJIGA
S373 TRAUMATISMO DE LA URETRA
S374 TRAUMATISMO DEL OVARIO
S375 TRAUMATISMO DE LA TROMPA DE FALOPIO
S376 TRAUMATISMO DEL UTERO
S377 TRAUMATISMO DE MULTIPLES ORGANOS PELVICOS
S378 TRAUMATISMO DE OTROS ORGANOS PELVICOS
S379 TRAUMATISMO DE ORGANO PELVICO NO ESPECIFICADO
S380 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE ORGANOS GENITALES EXTERNOS
S381 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS
S382 AMPUTACION TRAUMATICA DE ORGANOS GENITALES EXTERNOS
S383 AMPUTACION TRAUMATICA DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DEL ABDOMEN, REGION LUMBOSACRA Y PELVIS
S390 TRAUMATISMO DEL TENDON Y DE MUSCULOS DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS
S396 TRAUMATISMO DE ORGANO(S) INTRAABDOMINAL(ES) CON ORGANO(S) PELVICO(S)
S397 OTROS TRAUMATISMOS MULTIPLES DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS
S398 OTROS TRAUMATISMOS ESPECIFICADOS DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS
S399 TRAUMATISMO NO ESPECIFICADO DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS
S400 CONTUSION DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S407 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES MULTIPLES DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S408 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S409 TRAUMATISMO SUPERFICIAL NO ESPECIFICADO DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
TRAUMATISMO
SUPERFICIAL DEL
HOMBRO Y DEL BRAZO
FRACTURA DE LA
COLUMNA LUMBAR Y DE LA
PELVIS
LUXACION, ESGUINCE Y
TORCEDURA DE
ARTICULACIONES Y
LIGAMENTOS DE LA
COLUMNA LUMBAR Y DE LA
PELVIS
TRAUMATISMODE LOS
NERVIOS Y DE LA MEDULA
ESPINAL LUMBAR, A NIVEL
DEL ABDOMEN, DE LA
REGION LUMBOSACRA Y
DE LA PELVIS
TRAUMATISMO DE LOS
VASOS SANGUINEOS A
NIVEL DEL ABDOMEN, DE
LA REGION LUMBOSACRA Y
DE LA PELVIS
TRAUMATISMO DE
ORGANOS
INTRAABDOMINALES
TRAUMATISMO DEL
APARATO URINARIO Y DE
LOS ORGANOS PELVICOS
TRAUMATISMO POR
APLASTAMIENTO Y
AMPUTACION TRAUMATICA
DE PARTE DEL ABDOMEN,
DE LA REGION
OTROS TRAUMATISMOS Y
LOS NO ESPECIFICADOS
DEL ABDOMEN, DE LA
REGION LUMBOSACRA Y
DE LA PELVIS
S32
S33
S34
S35
S36
S37
S38
S39
S40
306
S410 HERIDA DEL HOMBRO
S411 HERIDA DEL BRAZO
S417 HERIDAS MULTIPLES DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S418 HERIDAS DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S420 FRACTURA DE LA CLAVICULA
S421 FRACTURA DEL OMOPLATO
S422 FRACTURA DE LA EPIFISIS SUPERIOR DEL HUMERO
S423 FRACTURA DE LA DIAFISIS DEL HUMERO
S424 FRACTURA DE LA EPIFISIS INFERIOR DEL HUMERO
S427 FRACTURAS MULTIPLES DE LA CLAVICULA, DEL OMOPLATO Y DEL HUMERO
S428 FRACTURA DE OTRAS PARTES DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S429 FRACTURA DEL HOMBRO Y DEL BRAZO, PARTE NO ESPECIFICADA
S430 LUXACION DE LA ARTICULACION DEL HOMBRO
S431 LUXACION DE LA ARTICULACION ACROMIOCLAVICULAR
S432 LUXACION DE LA ARTICULACION ESTERNOCLAVICULAR
S433 LUXACION DE OTRAS PARTES DE LA CINTURA ESCAPULAR Y DE LAS NO ESPECIFICADAS
S434 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE LA ARTICULACION DEL HOMBRO
S435 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE LA ARTICULACION ACROMIOCLAVICULAR
S436 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE LA ARTICULACION ESTERNOCLAVICULAR
S437 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DE LA CINTURA ESCAPULAR
S440 TRAUMATISMO DEL NERVIO CUBITAL A NIVEL DEL BRAZO
S441 TRAUMATISMO DEL NERVIO MEDIANO A NIVEL DEL BRAZO
S442 TRAUMATISMO DEL NERVIO RADIAL A NIVEL DEL BRAZO
S443 TRAUMATISMO DEL NERVIO AXILAR
S444 TRAUMATISMO DEL NERVIO MUSCULOCUTANEO
S445 TRAUMATISMO DEL NERVIO SENSITIVO CUTANEO A NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S447 TRAUMATISMO DEL MULTIPLES NERVIOS A NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S448 TRAUMATISMO DE OTROS NERVIOS A NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S449 TRAUMATISMO DE NERVIO NO ESPECIFICADO A NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S450 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA AXILAR
S451 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA BRAQUIAL
S452 TRAUMATISMO DE LA VENA AXILAR O BRAQUIAL
S453 TRAUMATISMO DE VENAS SUPERFICIAL A NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S457 TRAUMATISMO DE MULTIPLES VASOS SANGUINEOS A NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S458 TRAUMATISMO DE OTROS VASOS SANGUINEOS A NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S459 TRAUMATISMO DE VASO SANGUINEO NO ESPECIFICADO A NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S460 TRAUMATISMO DE TENDON DEL MANGUITO ROTATORIO DEL HOMBRO
S461 TRAUMATISMO DE TENDON Y MUSCULO DE LA CABEZA LARGA DEL BICEPS
S462 TRAUMATISMO DE TENDON Y MUSCULO DE OTRAS PARTES DEL BICEPS
S463 TRAUMATISMO DE TENDON Y MUSCULO DEL TRICEPS
S467 TRAUMATISMO DE MULTIPLES TENDONES Y MUSCULOS A NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S468 TRAUMATISMO DE OTROS TENDONES Y MUSCULOS A NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S469 TRAUMATISMO DE TENDON Y MUSCULO NO ESPECIFICADO NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S47
TRAUMATISMO POR
APLASTAMIENTO DEL
HOMBRO Y DEL BRAZO S47
TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S480
AMPUTACION TRAUMATICA EN LA ARTICULACION DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S481 AMPUTACION TRAUMATICA A NIVEL ENTRE EL HOMBRO Y EL CODO
S489 AMPUTACION TRAUMATICA DEL HOMBRO Y DEL BRAZO, NIVEL NO ESPECIFICADO
S497 TRAUMATISMOS MULTIPLES DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S498 OTROS TRAUMATISMOS ESPECIFICADOS DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S499 TRAUMATISMOS NO ESPECIFICADOS DEL HOMBRO Y DEL BRAZO
S500 CONTUSION DEL CODO
S501 CONTUSION DE OTRAS PARTES DEL ANTEBRAZO Y DE LAS NO ESPECIFICADAS
S507 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES MULTIPLES DEL ANTEBRAZO
S508 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES DEL ANTEBRAZO
S509 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DEL ANTEBRAZO, NO ESPECIFICADO
S510 HERIDA DEL CODO
S517 HERIDAS MULTIPLES DEL ANTEBRAZO
S518 HERIDAS DE OTRAS PARTES DEL ANTEBRAZO
S519 HERIDAS DEL ANTEBRAZO, PARTE NO ESPECIFICADA
S520 FRACTURA DE LA EPIFISIS SUPERIOR DEL CUBITO
S521 FRACTURA DE LA EPIFISIS SUPERIOR DEL RADIO
S522 FRACTURA DE LA DIAFISIS DEL CUBITO
S523 FRACTURA DE LA DIAFISIS DEL RADIO
S524 FRACTURA DE LA DIAFISIS DEL CUBITO Y DEL RADIO
S525 FRACTURA DE LA EPIFISIS INFERIOR DEL RADIO
S526 FRACTURA DE LA EPIFISIS INFERIOR DEL CUBITO Y DEL RADIO
S527 FRACTURAS MULTIPLES DEL ANTEBRAZO
S528 FRACTURA DE OTRAS PARTES DEL ANTEBRAZO
S529 FRACTURA DEL ANTEBRAZO, PARTE NO ESPECIFICADA
TRAUMATISMO
SUPERFICIAL DEL
ANTEBRAZO Y DEL CODO
HERIDA DEL ANTEBRAZO Y
DEL CODO
FRACTURA DEL
ANTEBRAZO
HERIDA DEL HOMBRO Y
DEL BRAZO
FRACTURA DEL HOMBRO Y
DEL BRAZO
LUXACION, ESGUINCE Y
TORCEDURA DE
ARTICULACIONES Y
LIGAMENTOS DE LA
CINTURA ESCAPULAR
TRAUMATISMO DE
NERVIOS A NIVEL DEL
HOMBRO Y DEL BRAZO
TRAUMATISMO DE VASOS
SANGUINEOS A NIVEL DEL
HOMBRO Y DEL BRAZO
TRAUMATISMO TENDON Y
MUSCULO A NIVEL DEL
HOMBRO Y DEL BRAZO
AMPUTACION TRAUMATICA
DEL HOMBRO Y DEL
BRAZO
OTROS TRAUMATISMOS Y
LOS NO ESPECIFICADOS
DEL HOMBRO Y DEL
BRAZO
S42
S43
S44
S45
S46
S41
S48
S49
S50
S51
S52
307
S530 LUXACION DE LA CABEZA DEL RADIO
S531 LUXACION DEL CODO, NO ESPECIFICADA
S532 RUPTURA TRAUMATICA DEL LIGAMENTO LATERAL DEL RADIO
S533 RUPTURA TRAUMATICA DEL LIGAMENTO LATERAL DEL CUBITO
S534 ESGUINCES Y TORCEDURAS DEL CODO
S540 TRAUMATISMO DEL NERVIO CUBITAL A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S541 TRAUMATISMO DEL NERVIO MEDIANO A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S542 TRAUMATISMO DEL NERVIO RADIAL A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S543 TRAUMATISMO DEL NERVIO SENSORIAL CUTANEO A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S547 TRAUMATISMO DEL MULTIPLES NERVIOS A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S548 TRAUMATISMO DE OTROS NERVIOS A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S549 TRAUMATISMO DE NERVIO NO ESPECIFICADO A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S550 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA CUBITAL A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S551 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA RADIAL A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S552 TRAUMATISMO DE VENA A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S557 TRAUMATISMO DE MULTIPLES VASOS SANGUINEOS A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S558 TRAUMATISMO DE OTROS VASOS SANGUINEOS A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S559 TRAUMATISMO DE VASO SANGUINEO NO ESPECIFICADO A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S560 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO FLEXOR DEL PULGAR A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S561 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO FLEXOR DE OTRO(S) DEDO(S) A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S562 TRAUMATISMO DEL OTRO TENDON Y MUSCULO FLEXOR A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S563 TRAUMATISMO DE TENDONES Y MUSCULOS ABDUCTORES Y EXTENSORES DEL PULGAR A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S564 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO EXTENSOR DE OTRO(S) DEDO(S) A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S565 TRAUMATISMO DE OTRO TENDON Y MUSCULO EXTENSOR A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S567 TRAUMATISMO DE MULTIPLES TENDONES Y MUSCULOS A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S568 TRAUMATISMO DE OTROS TENDONES Y MUSCULOS Y DE LOS NO ESPECIFICADOS, A NIVEL DEL ANTEBRAZO
S570 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DEL CODO
S578 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE OTRAS PARTES DEL ANTEBRAZO
S579 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DEL ANTEBRAZO, PARTE NO ESPECIFICADA
S580 AMPUTACION TRAUMATICA A NIVEL DEL CODO
S581 AMPUTACION TRAUMATICA A NIVEL ENTRE EL CODO Y LA MUÑECA
S589 AMPUTACION TRAUMATICA DEL ANTEBRAZO, NIVEL NO ESPECIFICADO
S597 TRAUMATISMOS MULTIPLES DEL ANTEBRAZO
S598 OTROS TRAUMATISMOS ESPECIFICADOS DEL ANTEBRAZO
S599 TRAUMATISMOS NO ESPECIFICADOS DEL ANTEBRAZO
S600 CONTUSION DE DEDO(S) DE LA MANO, SIN DAÑO DE LA(S) UÑA(S)
S601 CONTUSION DE DEDO(S) DE LA MANO, CON DAÑO DE LA(S) UÑA(S)
S602 CONTUSION DE OTRAS PARTES DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S607 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES MULTIPLES DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S608 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S609 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO, NO ESPECIFICADO
S610 HERIDA DE DEDO(S) DE LA MANO, SIN DAÑO DE LA(S) UÑA(S)
S611 HERIDA DE DEDO(S) DE LA MANO, CON DAÑO DE LA(S) UÑA(S)
S617 HERIDAS MULTIPLES DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S618 HERIDAS DE OTRAS PARTES DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S619 HERIDA DE LA MUÑECA Y DE LA MANO, PARTE NO ESPECIFICADA
S620 FRACTURA DEL HUESO ESCAFOIDES [NAVICULAR] DE LA MANO
S621 FRACTURA DE OTRO(S) HUESO(S) DEL CARPO
S622 FRACTURA DEL PRIMER METACARPIANO
S623 FRACTURA DE OTROS HUESOS METACARPIANOS
S624 FRACTURAS MULTIPLES DE HUESOS METACARPIANOS
S625 FRACTURA DEL PULGAR
S626 FRACTURA DE OTRO DEDO DE LA MANO
S627 FRACTURAS MULTIPLES DE LOS DEDOS DE LA MANO
S628 FRACTURA DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S630 LUXACION DE LA MUÑECA
S631 LUXACION DE DEDOS DE LA MANO
S632 LUXACIONES MULTIPLES DE DEDOS DE LA MANO
S633 RUPTURA TRAUMATICA DE LIGAMENTOS DE LA MUÑECA Y DEL CARPO
S634 RUPTURA TRAUMATICA DE LIGAMENTOS DEL DEDO DE LA MANO EN LA(S) ARTICULACION(ES) METACARPOFALANGICA E INTERFALANGICA
S635 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE LA MUÑECA
S636 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE DEDO(S) DE LA MANO
S637 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S640 TRAUMATISMO DEL NERVIO CUBITAL A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S641 TRAUMATISMO DEL NERVIO MEDIANO A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S642 TRAUMATISMO DEL NERVIO RADIAL A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S643 TRAUMATISMO DEL NERVIO DIGITAL DEL PULGAR
S644 TRAUMATISMO DEL NERVIO DIGITAL DE OTRO DEDO
S647 TRAUMATISMO DE MULTIPLES NERVIOS A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S648 TRAUMATISMO DE OTROS NERVIOS A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S649 TRAUMATISMO DE NERVIO NO ESPECIFICADO A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
OTROS TRAUMATISMOS Y
LOS NO ESPECIFICADOS
DEL ANTEBRAZO
TRAUMATISMO
SUPERFICIAL DE LA
MUNECA Y DE LA MANO
HERIDA DE LA MUNECA Y
DE LA MANO
FRACTURA A NIVEL DE LA
MUNECA Y DE LA MANO
LUXACION, ESGUINCE Y
TORCEDURA DE
ARTICULACIONES Y
LIGAMENTOS A NIVEL DE
LA MUNECA Y DE LA MANO
TRAUMATISMO DE
NERVIOS A NIVEL DE LA
MUNECA Y DE LA MANO
LUXACION, ESGUINCE Y
TORCEDURA DE
ARTICULACIONES Y
LIGAMENTOS DEL CODO
TRAUMATISMO DE
NERVIOS A NIVEL DEL
ANTEBRAZO
TRAUMATISMO DE LOS
VASOS SANGUIN A NIVEL
DEL ANTEBRAZO
TRAUMATISMO DEL
TENDON Y MUSCULO A
NIVEL DEL ANTEBRAZO
TRAUMATISMO POR
APLASTAMIENTO DEL
ANTEBRAZO
AMPUTACION TRAUMATICA
DEL ANTEBRAZO
S53
S54
S55
S56
S57
S63
S64
S58
S59
S60
S61
S62
308
S650 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA CUBITAL A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S651 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA RADIAL A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S652 TRAUMATISMO DEL ARCO PALMAR SUPERFICIAL
S653 TRAUMATISMO DEL ARCO PALMAR PROFUNDO
S654 TRAUMATISMO DE VASO(S) SANGUINEO(S) DEL PULGAR
S655 TRAUMATISMO DE VASO(S) SANGUINEO(S) DE OTRO DEDO
S657 TRAUMATISMO DE MULTIPLES VASOS SANGUINEOS A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S658 TRAUMATISMO DE OTROS VASOS SANGUINEOS A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S659 TRAUMATISMO DE VASO SANGUINEO NO ESPECIFICADO A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S660 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO FLEXOR LARGO DEL PULGAR A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S661 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO FLEXOR DE OTRO DEDO A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S662 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO EXTENSOR DEL PULGAR A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S663 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO EXTENSOR DE OTRO(S) DEDO(S) A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S664 TRAUMATISMO DEL MUSCULO Y TENDON INTRINSECO DEL PULGAR A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S665 TRAUMATISMO DEL MUSCULO Y TENDON INTRINSECO DE OTRO(S) DEDO(S) A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S666 TRAUMATISMO DE MULTIPLES TENDONES Y MUSCULOS FLEXORES A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S667 TRAUMATISMO DE MULTIPLES TENDONES Y MUSCULOS EXTENSORES A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S668 TRAUMATISMO DE OTROS TENDONES Y MUSCULOS A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S669 TRAUMATISMO DE TENDON Y MUSCULO NO ESPECIFICADO, A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S670 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DEL PULGAR Y OTRO(S) DEDO(S)
S678 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S680 AMPUTACION TRAUMATICA DEL PULGAR (COMPLETA) (PARCIAL)
S681 AMPUTACION TRAUMATICA DE OTRO DEDO UNICO (COMPLETA) (PARCIAL)
S682 AMPUTACION TRAUMATICA DE DOS O MAS DEDOS SOLAMENTE (COMPLETA) (PARCIAL)
S683 AMPUTACION TRAUMATICA COMBINADA (DE PARTE) DE DEDO(S) CON OTRAS PARTES DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S684 AMPUTACION TRAUMATICA DE LA MANO A NIVEL DE LA MUÑECA
S688 AMPUTACION TRAUMATICA DE OTRAS PARTES DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S689 AMPUTACION TRAUMATICA DE LA MUÑECA Y DE LA MANO, NIVEL NO ESPECIFICADO
S697 TRAUMATISMOS MULTIPLES DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S698 OTROS TRAUMATISMOS ESPECIFICADOS DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S699 TRAUMATISMO NO ESPECIFICADO DE LA MUÑECA Y DE LA MANO
S700 CONTUSION DE LA CADERA
S701 CONTUSION DEL MUSLO
S707 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES MULTIPLES DE LA CADERA Y DEL MUSLO
S708 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES DE LA CADERA Y DEL MUSLO
S709 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DE LA CADERA Y DEL MUSLO, NO ESPECIFICADO
S710 HERIDA DE LA CADERA
S711 HERIDA DEL MUSLO
S717 HERIDAS MULTIPLES DE LA CADERA Y DEL MUSLO
S718 HERIDAS DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DE LA CINTURA PELVICA
S720 FRACTURA DEL CUELLO DEL FEMUR
S721 FRACTURA PERTROCANTERIANA
S722 FRACTURA SUBTROCANTERIANA
S723 FRACTURA DE LA DIAFISIS DEL FEMUR
S724 FRACTURA DE LA EPIFISIS INFERIOR DEL FEMUR
S727 FRACTURAS MULTIPLES DEL FEMUR
S728 FRACTURA DE OTRAS PARTES DEL FEMUR
S729 FRACTURA DEL FEMUR, PARTE NO ESPECIFICADA
S730LUXACION DE CADERA
S731ESGUINCES Y TORCEDURAS DE LA CADERA
S740 TRAUMATISMO DEL NERVIO CIATICO A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO
S741 TRAUMATISMO DEL NERVIO FEMOROCUTANEO A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO
S742 TRAUMATISMO DEL NERVIO SENSORIAL CUTANEO A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO
S747 TRAUMATISMO DE NERVIOS MULTIPLES A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO
S748 TRAUMATISMO DE OTROS NERVIOS A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO
S749 TRAUMATISMO DE NERVIO NO ESPECIFICADO A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO
S750 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA FEMORAL
S751 TRAUMATISMO DE LA VENA FEMORAL A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO
S752 TRAUMATISMO DE LA GRAN VENA SAFENA A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO
S757 TRAUMATISMO DE MULTIPLES VASOS SANGUINEOS A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO
S758 TRAUMATISMO DE OTROS VASOS SANGUINEOS A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO
S759 TRAUMATISMO DE VASO SANGUINEO NO ESPECIFICADO A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO
S760 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO DE LA CADERA
S761 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO CUADRICEPS
S762 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO ADUCTOR MAYOR DEL MUSLO
S763 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO DEL GRUPO MUSCULAR POSTERIOR A NIVEL DEL MUSLO
S764 TRAUMATISMO DE OTROS TENDONES Y MUSCULOS Y LOS NO ESPECIFICADOS A NIVEL DEL MUSLO
S767 TRAUMATISMO DE MULTIPLES TENDONES Y MUSCULOS Y LOS NO ESPECIFICADOS A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO
AMPUTACION TRAUMATICA
DE LA MUNECA Y DE LA
MANO
OTROS TRAUMATISMO Y
NO ESPECIFICADOS DE LA
MUNECA Y DE LA MANO
TRAUMATISMO
SUPERFICIAL DE LA
CADERA Y DEL MUSLO
HERIDA DE LA CADERA Y
DEL MUSLO
FRACTURA DEL FEMUR
LUXACION, ESGUINCE Y
TORCEDURA DE LA
ARTICULACION Y DE LOS
LIGAMENTOS DE LA
CADERA
TRAUMATISMO DE
NERVIOS A NIVEL DE LA
CADERA Y DEL MUSLO
TRAUMATISMO DE VASOS
SANGUINEOS A DE LA
NIVEL CADERA Y DEL
MUSLO
TRAUMATISMO DE TENDON
Y MUSCULO A NIVEL DE LA
CADERA Y DEL MUSLO
TRAUMATISMO DE LOS
VASOS SANGUINEOS A
NIVEL DE LA MUNECA Y DE
LA MANO
TRAUMATISMO DE TENDON
Y MUSCULO A NIVEL DE LA
MUNECA Y DE LA MANO
TRAUMATISMO POR
APLASTAMIENTO DE LA
MUNECA Y DE LA MANO
S65
S66
S67
S73
S74
S75
S76
S68
S69
S70
S71
S72
309
S770 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE LA CADERA
S771 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DEL MUSLO
S772 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE LA CADERA CON EL MUSLO
S780 AMPUTACION TRAUMATICA DE LA ARTICULACION DE LA CADERA
S781 AMPUTACION TRAUMATICA EN ALGUN NIVEL ENTRE LA CADERA Y LA RODILLA
S789 AMPUTACION TRAUMATICA DE CADERA Y MUSLO, NIVEL NO ESPECIFICADO
S797 TRAUMATISMOS MULTIPLES DE LA CADERA Y DEL MUSLO
S798 OTROS TRAUMATISMOS ESPECIFICADOS DE LA CADERA Y DEL MUSLO
S799 TRAUMATISMO NO ESPECIFICADO DE LA CADERA Y DEL MUSLO
S800 CONTUSION DE LA RODILLA
S801 CONTUSION DE OTRAS PARTES Y LAS NO ESPECIFICADAS DE LA PIERNA
S807 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES MULTIPLES DE LA PIERNA
S808 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES DE LA PIERNA
S809 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DE LA PIERNA, NO ESPECIFICADO
S810 HERIDA DE LA RODILLA
S817 HERIDAS MULTIPLES DE LA PIERNA
S818 HERIDA DE OTRAS PARTES DE LA PIERNA
S819 HERIDA DE LA PIERNA, PARTE NO ESPECIFICADA
S820 FRACTURA DE LA ROTULA
S821 FRACTURA DE LA EPIFISIS SUPERIOR DE LA TIBIA
S822 FRACTURA DE LA DIAFISIS DE LA TIBIA
S823 FRACTURA DE LA EPIFISIS INFERIOR DE LA TIBIA
S824 FRACTURA DEL PERONE SOLAMENTE
S825 FRACTURA DEL MALEOLO INTERNO
S826 FRACTURA DEL MALEOLO EXTERNO
S827 FRACTURAS MULTIPLES DE LA PIERNA
S828 FRACTURA DE OTRAS PARTES DE LA PIERNA
S829 FRACTURA DE LA PIERNA, PARTE NO ESPECIFICADA
S830 LUXACION DE LA ROTULA
S831 LUXACION DE LA RODILLA
S832 DESGARRO DE MENISCOS, PRESENTE
S833 DESGARRO DEL CARTILAGO ARTICULAR DE LA RODILLA, PRESENTE
S834 ESGUINCES Y TORCEDURAS QUE COMPROMETEN LOS LIGAMENTOS LATERALES (EXTERNO) (INTERNO) DE LA RODILLA
S835 ESGUINCES Y TORCEDURAS QUE COMPROMETEN EL LIGAMENTO CRUZADO (ANTERIOR) (POSTERIOR) DE LA RODILLA
S836 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE OTRAS PARTES Y LAS NO ESPECIFICADAS DE LA RODILLA
S837 TRAUMATISMO DE ESTRUCTURAS MULTIPLES DE LA RODILLA
S840 TRAUMATISMO DEL NERVIO TIBIAL A NIVEL DE LA PIERNA
S841 TRAUMATISMO DEL NERVIO PERONEO A NIVEL DE LA PIERNA
S842 TRAUMATISMO DEL NERVIO SENSORIAL CUTANEO A NIVEL DE LA PIERNA
S847 TRAUMATISMO DE NERVIOS MULTIPLES A NIVEL DE LA PIERNA
S848 TRAUMATISMO DE OTROS NERVIOS A NIVEL DE LA PIERNA
S849 TRAUMATISMO DE NERVIO NO ESPECIFICADO A NIVEL DE LA PIERNA
S850 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA POPLITEA
S851 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA TIBIAL (ANTERIOR) (POSTERIOR)
S852 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA PERONEA
S853 TRAUMATISMO DE LA GRAN VENA SAFENA A NIVEL DE LA PIERNA
S854 TRAUMATISMO DE LA VENA SAFENA EXTERNA NIVEL DE LA PIERNA
S855 TRAUMATISMO DE LA VENA POPLITEA
S857 TRAUMATISMO DE VASOS SANGUINEOS MULTIPLES A NIVEL DE LA PIERNA
S858 TRAUMATISMO DE OTROS VASOS SANGUINEOS A NIVEL DE LA PIERNA
S859 TRAUMATISMO DE VASO SANGUINEO NO ESPECIFICADO A NIVEL DE LA PIERNA
S860 TRAUMATISMO DEL TENDON DE AQUILES
S861 TRAUMATISMO DE OTRO TENDON(ES) Y MUSCULO(S) DEL GRUPO MUSCULAR POSTERIOR A NIVEL DE LA PIERNA
S862 TRAUMATISMO DEL TENDON(ES) Y MUSCULO(S) DEL GRUPO MUSCULAR ANTERIOR A NIVEL DE LA PIERNA
S863 TRAUMATISMO DEL TENDON(ES) Y MUSCULO(S) DEL GRUPO MUSCULAR PERONEO A NIVEL DE LA PIERNA
S867 TRAUMATISMO DE MULTIPLES TENDONES Y MUSCULOS A NIVEL DE LA PIERNA
S868 TRAUMATISMO DE OTROS TENDONES Y MUSCULOS A NIVEL DE LA PIERNA
S869 TRAUMATISMO DE TENDON Y MUSCULO NO ESPECIFICADOS A NIVEL DE LA PIERNA
S870TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE LA RODILLA
S878 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DE LA PIERNA
S880 AMPUTACION TRAUMATICA A NIVEL DE LA RODILLA
S881 AMPUTACION TRAUMATICA EN ALGUN NIVEL ENTRE LA RODILLA Y EL TOBILLO
S889 AMPUTACION TRAUMATICA DE LA PIERNA, NIVEL NO ESPECIFICADO
S897 TRAUMATISMOS MULTIPLES DE LA PIERNA
S898 OTROS TRAUMATISMOS DE LA PIERNA, ESPECIFICADOS
S899 TRAUMATISMO DE LA PIERNA, NO ESPECIFICADO
S900 CONTUSION DEL TOBILLO
S901 CONTUSION DE DEDO(S) DEL PIE, SIN DAÑO DE LA(S) UÑA(S)
S902 CONTUSION DE DEDO(S) DEL PIE, CON DAÑO DE LA(S) UÑA(S)
S903 CONTUSION DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DEL PIE
S907 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES MULTIPLES DEL PIE Y DEL TOBILLO
S908 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES DEL PIE Y DEL TOBILLO
S909 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DEL PIE Y DEL TOBILLO, NO ESPECIFICADO
S77
TRAUMATISMO
SUPERFICIAL DE LA
PIERNA
S80
HERIDA DE LA PIERNAS81
FRACTURA PIERNA,
INCLUSIVE EL TOBILLOS82
S78
TRAUMATISMO
APLASTAMIENTO DE LA
CADERA Y DEL MUSLO
AMPUTACION TRAUMATICA
DE LA CADERA Y DEL
MUSLO
OTROS TRAUMATISMO Y
LOS NO ESPECIFICADOS
DE LA CADERA Y DEL
MUSLO
S79
TRAUMATISMO DE TENDON
Y MUSCULO A NIVEL DE LA
PIERNA
S86
TRAUMATISMO POR
APLASTAMIENTO DE LA
PIERNA
S87
AMPUTACION TRAUMATICA
DE LA PIERNAS88
LUXACION, ESGUINCE Y
TORCEDURA DE
ARTICULACIONES Y
LIGAMENTOS DE LA
RODILLA
S83
TRAUMATISMO DE
NERVIOS A NIVEL DE LA
PIERNA
S84
TRAUMATISMO DE VASOS
SANGUINEOS A NIVEL DE
LA PIERNA
S85
OTROS TRAUMATISMOS Y
LOS NO ESPECIFICADOS
DE LA PIERNA
S89
TRAUMATISMO
SUPERFICIAL DEL TOBILLO
Y DEL PIE
S90
310
S910 HERIDA DEL TOBILLO
S911 HERIDA DE DEDO(S) DEL PIE SIN DAÑO DE LA(S) UÑA(S)
S912 HERIDA DE DEDO(S) DEL PIE CON DAÑO DE LA(S) UÑA(S)
S913 HERIDAS DE OTRAS PARTES DEL PIE
S917 HERIDAS MULTIPLES DEL TOBILLO Y DEL PIE
S920 FRACTURA DEL CALCANEO
S921 FRACTURA DEL ASTRAGALO
S922 FRACTURA DE OTRO(S) HUESO(S) DEL TARSO
S923 FRACTURA DE HUESO DEL METATARSO
S924 FRACTURA DE LOS HUESOS DEL DEDO GORDO DEL PIE
S925 FRACTURA DE LOS HUESOS DE OTRO(S) DEDO(S) DEL PIE
S927 FRACTURAS MULTIPLES DEL PIE
S929 FRACTURA DEL PIE, NO ESPECIFICADA
S930 LUXACION DE LA ARTICULACION DEL TOBILLO
S931 LUXACION DE DEDO(S) DEL PIE
S932 RUPTURA DE LIGAMENTOS A NIVEL DEL TOBILLO Y DEL PIE
S933 LUXACION DE OTROS SITIOS Y LOS NO ESPECIFICADOS DEL PIE
S934 ESGUINCES Y TORCEDURAS DEL TOBILLO
S935 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE DEDO(S) DEL PIE
S936 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE OTROS SITIOS Y DE LOS NO ESPECIFICADOS DEL PIE
S940 TRAUMATISMO DEL NERVIO PLANTAR EXTERNO
S941 TRAUMATISMO DEL NERVIO PLANTAR INTERNO
S942 TRAUMATISMO DEL NERVIO PERONEAL PROFUNDO A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO
S943 TRAUMATISMO DEL NERVIO SENSORIAL CUTANEO A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO
S947 TRAUMATISMO DE MULTIPLES NERVIOS A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO
S948 TRAUMATISMO DE OTROS NERVIOS A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO
S949 TRAUMATISMO DE NERVIO NO ESPECIFICADO A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO
S950 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA DORSAL DEL PIE
S951 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA PLANTAR DEL PIE
S952 TRAUMATISMO DE LA VENA DORSAL DEL PIE
S957 TRAUMATISMO DE MULTIPLES VASOS SANGUINEOS A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO
S958 TRAUMATISMO DE OTROS VASOS SANGUINEOS A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO
S959 TRAUMATISMO DE VASO SANGUINEO NO ESPECIFICADO A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO
S960 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO DEL FLEXOR LARGO DEL DEDO A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO
S961 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO DEL EXTENSOR LARGO DEL (DE LOS) DEDO(S) A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO
S962 TRAUMATISMO DE TENDONES Y MUSCULOS INTRINSECOS A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO
S967 TRAUMATISMO DE MULTIPLES TENDONES Y MUSCULOS A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO
S968 TRAUMATISMO DE OTROS TENDONES Y MUSCULOS A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO
S969 TRAUMATISMO DE TENDONES Y MUSCULOS NO ESPECIFICADOS A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO
S970 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DEL TOBILLO
S971 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE DEDO(S) DEL PIE
S978 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE OTRAS PARTES DEL PIE Y DEL TOBILLO
S980 AMPUTACION TRAUMATICA DEL PIE A NIVEL DEL TOBILLO
S981 AMPUTACION TRAUMATICA DE UN DEDO DEL PIE
S982 AMPUTACION TRAUMATICA DE DOS O MAS DEDOS DEL PIE
S983 AMPUTACION TRAUMATICA DE OTRAS PARTES DEL PIE
S984 AMPUTACION DEL PIE, NIVEL NO ESPECIFICADO
S997 TRAUMATISMOS MULTIPLES DEL PIE Y DEL TOBILLO
S998 OTROS TRAUMATISMOS DEL PIE Y DEL TOBILLO, ESPECIFICADOS
S999 TRAUMATISMO DEL PIE Y DEL TOBILLO, NO ESPECIFICADO
T000 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES QUE AFECTAN LA CABEZA CON EL CUELLO
T001 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES QUE AFECTAN EL TORAX CON EL ABDOMEN, LA REGION LUMBOSACRA Y LA PELVIS
T002 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL(OS) MIEMBRO(S) SUPERIOR(ES)
T003 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL(OS) MIEMBRO(S) INFERIOR(ES)
T006 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL(OS) MIEMBRO(S) SUPERIOR(ES) CON MIEMBRO(S) INFERIOR(ES)
T008 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES QUE AFECTAN OTRAS COMBINACIONES DE REGIONES DEL CUERPO
T009 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES MULTIPLES, NO ESPECIFICADOS
T010 HERIDAS QUE AFECTAN LA CABEZA CON EL CUELLO
T011 HERIDAS QUE AFECTAN EL TORAX CON EL ABDOMEN, LA REGION LUMBOSACRA Y LA PELVIS
T012 HERIDAS QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL(DE LOS) MIEMBRO(S) SUPERIOR(ES)
T013 HERIDAS QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL(DE LOS) MIEMBRO(S) INFERIOR(ES)
T016 HERIDAS QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL(DE LOS) MIEMBRO(S) SUPERIOR(ES) CON MIEMBRO(S) INFERIOR(ES)
T018 HERIDAS QUE AFECTAN OTRAS COMBINACIONES DE REGIONES DEL CUERPO
T019 HERIDAS MULTIPLES, NO ESPECIFICADOS
FRACTURA DEL PIE,
EXCEPTO DEL TOBILLOS92
LUXACION, ESGUINCE Y
TORCEDURA DE
ARTICULACIONES Y
LIGAMENTOS DEL TOBILLO
Y DEL PIE
S93
TRAUMATISMO NERVIOSO A
NIVEL DEL PIE Y DEL
TOBILLO
S94
HERIDA DEL TOBILLO Y
DEL PIES91
S99
TRAUMATISMOS
SUPERFICIALES QUE
AFECTAN MULTIPLES
REGIONES DEL CUERPO
T00
TRAUMATISMO DE VASOS
SANGUINEOS A NIVEL DEL
TOBILLO Y DEL PIE
S95
TRAUMATISMO DE TENDON
Y MUSCULO A NIVEL DEL
TOBILLO Y DEL PIE
S96
TRAUMATISMO POR
APLASTAMIENTO DEL PIE Y
DEL TOBILLO
S97
HERIDAS QUE AFECTAN
MULTIPLES REGIONES DEL
CUERPO
T01
AMPUTACION TRAUMATICA
DEL PIE Y DEL TOBILLOS98
OTROS TRAUMATISMO Y
LOS NO ESPECIFICADOS
DEL TOBILLO Y DEL PIE
311
T020 FRACTURAS QUE AFECTAN LA CABEZA CON EL CUELLO
T021 FRACTURAS QUE AFECTAN EL TORAX CON EL ABDOMEN, LA REGION LUMBOSACRA Y LA PELVIS
T022 FRACTURAS QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DE UN MIEMBRO SUPERIOR
T023 FRACTURAS QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DE UN MIEMBRO INFERIOR
T024 FRACTURAS QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DE AMBOS MIEMBROS SUPERIORES
T025 FRACTURAS QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DE AMBOS MIEMBROS INFERIORES
T026 FRACTURAS QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DE MIEMBRO(S) SUPERIOR(ES