LCDA.MÒNICA FABIOLA RUIZ JIMÈNEZ DIRECTOR: DR. MILTON … · A mi esposo e hijas por su amor y...

326
i ESCUELA POLITÈCNICA NACIONAL FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODELO DE GERENCIA POR PROCESOS PARA EL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA Y ORTOPEDIA DEL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO TESIS PREVIA A LA OBTENCIÒN DEL GRADO DE MAGÌSTER Y ESPECIALISTA EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD LCDA.MÒNICA FABIOLA RUIZ JIMÈNEZ [email protected] DIRECTOR: DR. MILTON REYNEL VEGA HERRERA [email protected] 2014

Transcript of LCDA.MÒNICA FABIOLA RUIZ JIMÈNEZ DIRECTOR: DR. MILTON … · A mi esposo e hijas por su amor y...

i

ESCUELA POLITÈCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MODELO DE GERENCIA POR PROCESOS PARA EL SERVICIO DE

TRAUMATOLOGIA Y ORTOPEDIA DEL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÒN DEL GRADO DE MAGÌSTER

Y ESPECIALISTA EN GERENCIA DE SERVICIOS DE SALUD

LCDA.MÒNICA FABIOLA RUIZ JIMÈNEZ [email protected]

DIRECTOR: DR. MILTON REYNEL VEGA HERRERA [email protected]

2014

ii

DECLARACIÓN Yo, Mónica Ruiz, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito es de mi

autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o calificación

profesional; y que, he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en

este documento.

A través de la presente declaración cedo mis derechos de propiedad intelectual

correspondientes a este trabajo, a la Escuela Politécnica Nacional, según lo

establecido por la Ley de Propiedad Intelectual, por su Reglamento y por la

normatividad institucional vigente.

………………………………………

Mónica Fabiola Ruiz Jiménez

iii

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue realizado por la Lic. Mónica Ruiz, bajo mi

supervisión.

………………………………………

Dr. Milton Vega Herrera.

DIRECTOR DEL PROYECTO.

iv

DEDICATORIA

Este trabajo dedico a mi familia por haber sacrificado su tiempo y apoyo para

culminar este proyecto.

Mónica Fabiola Ruiz Jiménez

v

AGRADECIMIENTO

A la Escuela Politécnica Nacional, personal directivo, docente y administrativo

de la Facultad de Ciencias Administrativas, por permitirme culminar mis

estudios profesionales de cuarto nivel.

A mi esposo e hijas por su amor y paciencia, que siempre me han apoyado e

impulsado para conseguir la meta propuesta.

Al nivel directivo y técnico del Hospital “Eugenio Espejo” y en especial al

personal del Servicio de Traumatología, por su valiosa colaboración.

Al Dr. Milton Vega, por su asesoría y dirección en este proceso.

A todas las personas, técnicos y directivos que de una u otra manera

colaboraron para la culminación del presente trabajo

Para todos ellos mi sincero agradecimiento

Mónica Fabiola Ruiz Jiménez

vi

CONTENIDO DECLARACIÓN..................................................................................................................................................... II CERTIFICACIÓN .................................................................................................................................................. III DEDICATORIA..................................................................................................................................................... IV AGRADECIMIENTO .............................................................................................................................................. V CONTENIDO ....................................................................................................................................................... VI INDICE DE GRÁFICOS.......................................................................................................................................... IX INDICE DE TABLAS ............................................................................................................................................... X INDICE DE CUADROS .......................................................................................................................................... XI INDICE DE DIAGRAMAS ...................................................................................................................................... XI INDICE DE ANEXOS ............................................................................................................................................. XI RESUMEN ......................................................................................................................................................... XII ABSTRACT ........................................................................................................................................................ XIII PRESENTACIÓN ................................................................................................................................................ XIV

CAPITULO I .................................................................................................................................................. 1

1. INTRODUCCION ............................................................................................................................. 1

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................................................................. 1 1.2 FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ................................................................................. 2 1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................................ 3 1.3.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................................................. 3 1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS..................................................................................................... 3 1.4 HIPÓTESIS .................................................................................................................................................... 4 1.4.1 HIPOTESIS GENERAL ............................................................................................................. 4 1.4.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS ...................................................................................................... 4

CAPÍTULO II ................................................................................................................................................. 5

2. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL ..................................................................................................... 5

2.1 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................... 5

2.1.1 SALUD – ENFERMEDAD........................................................................................................ 5 2.1.2 DETERMINANTES DE LA SALUD ................................................................................... 5 2.1.3 EPIDEMIOLOGÍA ..................................................................................................................... 6 2.1.4 PERFIL EPIDEMIOLÓGICO ..................................................................................................... 6 2.2 SISTEMAS DE SALUD ........................................................................................................................... 7 2.2.1 FUNCIONES ....................................................................................................................... 7 2.2.2 PRINCIPIOS EN EL SISTEMA DE SALUD ............................................................................ 8 2.2.3 LA INTEGRALIDAD EN EL SISTEMA NACIONAL DE SALUD .......................................... 10 2.3 MODELOS DE SISTEMAS DE SALUD ............................................................................................................ 12 2.3.1 MODELO DE SEGURO SOCIAL ........................................................................................... 12 2.3.2 MODELO PÚBLICO UNIVERSALISTA. ................................................................................ 12 2.3.3 MODELO PRIVADO ............................................................................................................... 13 2.4 SERVICIOS DE SALUD .................................................................................................................................. 13 2.4.1 SISTEMA DE CONTROL DE GARANTÍA DE LA CALIDAD .............................................. 14 2.4.2 RED DE SERVICIOS .......................................................................................................... 16 2.5 ATENCIÓN DE SALUD ................................................................................................................................. 18 2.5.1 PROMOCIÓN DE LA SALUD................................................................................................ 18 2.5.2 PREVENCIÓN DE LA SALUD ............................................................................................... 19 2.6 MODALIDADES DE ATENCIÓN ........................................................................................................... 20 2.7 NIVELES DE COMPLEJIDAD ......................................................................................................................... 21 2.8 SERVICIOS DE SALUD HOSPITALARIOS .............................................................................................. 22 2.9 TRAUMATOLOGIA ..................................................................................................................................... 23 2.10 ADMINISTRACIÓN ................................................................................................................................... 29 2.10.1 PLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPERATIVA ......................................................... 30 2.10.2 ORGANIZACIÓN .................................................................................................................. 34

vii

2.10.2.1 El hospital como empresa sanitaria .................................................................................................................... 35 2.10.2.2 Estructura organizacional de los hospitales .................................................................................................... 35 2.10.2.3 Organización por procesos .............................................................................................................................. 37 2.10.2.4 Procesos .............................................................................................................................................................. 39 2.10.2.5 Proceso "versus" procedimiento ......................................................................................................................... 48 2.10.2.6 El manual de procesos ......................................................................................................................................... 49 2.10.2.7 Medición de Procesos ......................................................................................................................................... 50 2.10.2.8 Mejora de los procesos ....................................................................................................................................... 64 2.11 GESTIÓN CON ENFOQUE DE PROCESOS ................................................................................................... 66 2.12 MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN .......................................................................................... 68 2.12.1 DATOS, INFORMACIÓN E INDICADORES.................................................................................................. 69 2.12.2 SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL ..................................................................... 72 2.12.3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL EN SALUD ................................................ 73 2.13 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................................................ 84

CAPITULO III ............................................................................................................................................. 87

3. DIAGNOSTICO DE SITUACIÓN ...................................................................................................... 87

3.1 CONTEXTO HOSPITAL EUGENIO ESPEJO ................................................................................................... 88 3.1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS ..................................................................................... 88 3.1.2 ORGANIZACIÓN HOSPITAL EUGENIO ESPEJO ................................................................ 88 3. 1.3 RECURSOS FÍSICOS ...................................................................................................... 91 3.1.3.1 Hospitalización ...................................................................................................................................................... 91 3.1.3.2 Consulta Externa ................................................................................................................................................... 93 3.1.3.3 Quirófanos............................................................................................................................................................. 94 3.1.3.4 Emergencia ........................................................................................................................................................... 94 3.1.4 RECURSOS TECNOLÓGICOS ....................................................................................... 94 3.1. 5 RECURSOS LOGÍSTICOS .............................................................................................. 95 3.1.6 RECURSOS FINANCIERO ............................................................................................. 96 3.1.7 RECURSOS HUMANOS ................................................................................................. 98 3.1.8 SISTEMAS DE INFORMACIÓN INSTITUCIONAL ........................................................ 100 3.1.9 GESTION DEL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO ........................................................... 100 3.1.9.1 Los indicadores de uso del recurso cama ...................................................................................................... 110 3.2 DIAGNOSTICO DE SITUACION DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA ................................................. 119 3.2.1 PERFIL EPIDEMIOLÓGICO ................................................................................................ 119 3.2.2 RECURSOS FÍSICOS .......................................................................................................... 123 3.2.2.1 Hospitalización .................................................................................................................................................... 123 3.2.2.2 Productividad ...................................................................................................................................................... 124 3.2.3 EMERGENCIA ..................................................................................................................... 128 3.2.4 CONSULTA EXTERNA ....................................................................................................... 129 3.2.5 RECURSOS HUMANOS ..................................................................................................... 132 3.2.6 RECURSOS TECNOLÓGICOS ........................................................................................... 134 3.2.7 RECURSOS FINANCIEROS ............................................................................................... 136 3.2.8 RECURSOS MATERIALES ................................................................................................. 136 3.3. DIAGNÓSTICO DE ORGANIZACIÓN DE LA ATENCIÓN MÉDICA EN EL ÁREA DE TRAUMATOLOGÍA ......... 138 3.3.1. ESTÁNDARES DE ORGANIZACIÓN DE LA ATENCIÓN MÉDICA .................................. 138

CAPITULO IV ........................................................................................................................................... 188

4. MODELO DE GERENCIA DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA ..................................................... 188

4.1 ORGANIZACIÓN POR PROCESOS DE LOS HOSPITALES DEL MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA ........... 189 4.1.1 MAPA DE PROCESOS ................................................................................................. 190 4.1.2 PROCESO GOBERNANTE: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL HOSPITAL

...................................................................................................................................... 192 4.1.3 PROCESOS DE VALOR AGREGADO: GESTION ASISTENCIAL .............................. 194 4.1.3.1 Gestión de Especialidades Clínicas y/o Quirúrgicas ....................................................................................... 199 4.1.3.2 Gestión de Cuidados de Enfermería ..................................................................................................................... 202 4.1.3.3 Gestión de Apoyo al Diagnóstico y Terapéutico ................................................................................................... 203 4.1.3.4 Gestión de Docencia e Investigación ............................................................................................................ 211 4.1.4 ESTRUCTURA DEL PROCESO CLINICO QUIRURGICO DE TRAUMATOLOGIA ... 212

viii

4.1.4.1 Descripción del proceso clínico quirúrgico de traumatología en hospitalización ........................................ 213 4.1.4.2 La descripción de las actividades del proceso clínico quirúrgico de traumatología en hospitalización ....... 215 4.1.4.3 Descripción de las características del proceso clínico quirúrgico de traumatología en hospitalización ...... 218 4.1.5 RECURSOS FÍSICOS .................................................................................................... 221 4.1.6 RECURSOS FINANCIEROS .......................................................................................... 222 4.1.7 RECURSOS TECNOLÓGICOS ..................................................................................... 222 4.1.8 RECURSOS HUMANOS ................................................................................................ 223 4.2. PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA ...................................................................... 225 4.2.1 ANÁLISIS AMBIENTAL DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA ............................... 228 4.2.1.1. Análisis Ambiental Externo: oportunidades y amenazas .............................................................................. 228 4.2.1.2. Análisis Ambiental Interno: fortalezas y debilidades .................................................................................... 230 4.2.1.3. Análisis DOFA ................................................................................................................................................ 233 4.2.1.4. Matriz de análisis estructural servicio de Traumatología del HBO ................................................................ 233 4.2.1.5. Ordenamiento de factores según motricidad y dependencia ....................................................................... 237 4.2.1.6. Clasificación de factores según su naturaleza ............................................................................................... 238 4.2.2 FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCOREDCARD ............... 241 4.2.3. IDENTIFICAR EL ENFOQUE DEL SERVICIO A TRAVÉS DE SUS PERSPECTIVAS

...................................................................................................................................... 242 4.2.4 DEFINIR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .............................................................. 242 4.2.5 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ........................................................................ 244 4.2.6 MAPA ESTRATÉGICO .................................................................................................. 245 4.2.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y RELACIÓN CAUSAL .............................................. 246 4.2.8 INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATÉGICA ........................................... 247 4.2.9 MATRIZ DEL BALANCED SCORE CARD .................................................................... 249 4.3 GESTIÓN DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA ................................................................................. 251 4.3.1 GESTION BASADA EN BALANCED SCORECARD (BSC) ........................................ 251 4.3.2 GESTION POR PROCESOS.......................................................................................... 252 4.3.3 GESTION Y OPTIMIZACION DE LA CAMA HOSPITALARIA ......................................... 254 4.3.3.1 Días cama disponible (D-C-D) .............................................................................................................................. 254 4.3.3.2 Censo hospitalario ................................................................................................................................................ 255 4.3.3.3 Días cama ocupados (D-C-O) o días paciente ....................................................................................................... 256 4.3.3.4 Egreso hospitalario ...................................................................................................................................... 257 4.3.3.5 Promedio de estancia ........................................................................................................................................... 258 4.3.3.6 Porcentaje de ocupación - índice ocupacional (I.O.) ............................................................................................ 263 4.3.3.7 Intervalo de sustitución ........................................................................................................................................ 265 4.3.3.8 Giro de camas (índice de rotación - velocidad cama – coeficiente de reemplazo) ............................................. 267 4.3.3.9 Optimización de la cama hospitalaria en el servicio traumatología ................................................................... 268 4.4 MONITOREO, CONTROL Y EVALUACIÓN ......................................................................................... 273 4.4.1 EL SEGUIMIENTO Y LA MEDICIÓN DE LOS PROCESOS ........................................ 273 4.4.2 INDICADORES DEL PROCESO................................................................................... 275 4.4.3 EL CONTROL DE LOS PROCESOS ............................................................................. 279 4.4.4 LA MEJORA DE LOS PROCESOS .............................................................................. 279 4.5 LIDERAZGO ...................................................................................................................................... 281 4.6 SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL EN SALUD (SIG) ........................................................................ 282 4.7 ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION ................................................................................................. 287 4.8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................................................... 290 4.8.1 CONCLUSIONES ........................................................................................................... 290 4.8.2 RECOMENDACIONES ................................................................................................... 291 4.9 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................. 292 4.10 ANEXOS ........................................................................................................................................... 298

ix

INDICE DE GRÁFICOS

GRÁFICO No. 1 ………………………………………………………………………………………………………………… 41 GRÁFICO No. 2 ………………………………………………………………………………………………………………… 42 GRÁFICO No. 3 ………………………………………………………………………………………………………………… 43 GRÁFICO No. 4 ………………………………………………………………………………………………………………… 48 GRÁFICO No. 5 ………………………………………………………………………………………………………………… 53 GRÁFICO No. 6 ………………………………………………………………………………………………………………… 55 GRÁFICO No. 7 ………………………………………………………………………………………………………………… 56 GRÁFICO No. 8 ………………………………………………………………………………………………………………… 56 GRÁFICO No. 9 ………………………………………………………………………………………………………………… 60 GRÁFICO No. 10 ………………………………………………………………………………………………………………… 90 GRÁFICO No. 11 ………………………………………………………………………………………………………………… 97 GRÁFICO No. 12 ………………………………………………………………………………………………………………… 97 GRÁFICO No. 13 ………………………………………………………………………………………………………………… 99

GRÁFICO No. 14 ………………………………………………………………………………………………………………… 101 GRÁFICO No. 15 ………………………………………………………………………………………………………………… 101 GRÁFICO No. 16 ………………………………………………………………………………………………………………… 102 GRÁFICO No. 17 ………………………………………………………………………………………………………………… 103 GRÁFICO No. 18 ………………………………………………………………………………………………………………… 104 GRÁFICO No. 19 ………………………………………………………………………………………………………………… 105 GRÁFICO No. 20 ………………………………………………………………………………………………………………… 105 GRÁFICO No. 21 ………………………………………………………………………………………………………………… 106 GRÁFICO No. 22 ………………………………………………………………………………………………………………… 107 GRÁFICO No. 23 ………………………………………………………………………………………………………………… 108 GRÁFICO No. 24 ………………………………………………………………………………………………………………… 109 GRÁFICO No. 25 ………………………………………………………………………………………………………………… 110 GRÁFICO No. 26 ………………………………………………………………………………………………………………… 111 GRÁFICO No. 27 ………………………………………………………………………………………………………………… 111 GRÁFICO No. 28 ………………………………………………………………………………………………………………… 112 GRÁFICO No. 29 ………………………………………………………………………………………………………………… 112 GRÁFICO No. 30 ………………………………………………………………………………………………………………… 113 GRÁFICO No. 31 ………………………………………………………………………………………………………………… 114 GRÁFICO No. 32 ………………………………………………………………………………………………………………… 115 GRÁFICO No. 33 ………………………………………………………………………………………………………………… 116 GRÁFICO No. 34 ………………………………………………………………………………………………………………… 122 GRÁFICO No. 35 ………………………………………………………………………………………………………………… 126 GRÁFICO No. 36 ………………………………………………………………………………………………………………… 126 GRÁFICO No. 37 ………………………………………………………………………………………………………………… 127 GRÁFICO No. 38 ………………………………………………………………………………………………………………… 128 GRÁFICO No. 39 ………………………………………………………………………………………………………………… 130 GRÁFICO No. 40 ………………………………………………………………………………………………………………… 139 GRÁFICO No. 41 ………………………………………………………………………………………………………………… 140 GRÁFICO No. 42 ………………………………………………………………………………………………………………… 141 GRÁFICO No. 43 ………………………………………………………………………………………………………………… 142 GRÁFICO No. 44 ………………………………………………………………………………………………………………… 144 GRÁFICO No. 45 ………………………………………………………………………………………………………………… 146 GRÁFICO No. 46 ………………………………………………………………………………………………………………… 148 GRÁFICO No. 47 ………………………………………………………………………………………………………………… 150 GRÁFICO No. 48 ………………………………………………………………………………………………………………… 152 GRÁFICO No. 49 ………………………………………………………………………………………………………………… 153 GRÁFICO No. 50 ………………………………………………………………………………………………………………… 155 GRÁFICO No. 51 ………………………………………………………………………………………………………………… 157 GRÁFICO No. 52 ………………………………………………………………………………………………………………… 158 GRÁFICO No. 53 ………………………………………………………………………………………………………………… 159 GRÁFICO No. 54 ………………………………………………………………………………………………………………… 160 GRÁFICO No. 55 ………………………………………………………………………………………………………………… 161 GRÁFICO No. 56 ………………………………………………………………………………………………………………… 162 GRÁFICO No. 57 ………………………………………………………………………………………………………………… 164 GRÁFICO No. 58 ………………………………………………………………………………………………………………… 165 GRÁFICO No. 59 ………………………………………………………………………………………………………………… 167 GRÁFICO No. 60 ………………………………………………………………………………………………………………… 168 GRÁFICO No. 61 ………………………………………………………………………………………………………………… 169 GRÁFICO No. 62 ………………………………………………………………………………………………………………… 171

x

GRÁFICO No. 63 ………………………………………………………………………………………………………………… 172 GRÁFICO No. 64 ………………………………………………………………………………………………………………… 173 GRÁFICO No. 65 ………………………………………………………………………………………………………………… 175 GRÁFICO No. 66 ………………………………………………………………………………………………………………… 176 GRÁFICO No. 67 ………………………………………………………………………………………………………………… 177 GRÁFICO No. 68 ………………………………………………………………………………………………………………… 179 GRÁFICO No. 69 ………………………………………………………………………………………………………………… 180 GRÁFICO No. 70 ………………………………………………………………………………………………………………… 181 GRÁFICO No. 71 ………………………………………………………………………………………………………………… 182 GRÁFICO No. 72 ………………………………………………………………………………………………………………… 183 GRÁFICO No. 73 ………………………………………………………………………………………………………………… 185 GRÁFICO No. 74 ………………………………………………………………………………………………………………… 186 GRÁFICO No. 75 ………………………………………………………………………………………………………………… 187 GRÁFICO No. 76 ………………………………………………………………………………………………………………… 189 GRÁFICO No. 77 ………………………………………………………………………………………………………………… 191 GRÁFICO No. 78 ………………………………………………………………………………………………………………… 195 GRÁFICO No. 79 ………………………………………………………………………………………………………………… 196 GRÁFICO No. 80 ………………………………………………………………………………………………………………… 212 GRÁFICO No. 81 ………………………………………………………………………………………………………………… 238 GRÁFICO No. 82 ………………………………………………………………………………………………………………… 241 GRÁFICO No. 83 ………………………………………………………………………………………………………………… 243 GRÁFICO No. 84 ………………………………………………………………………………………………………………… 246 GRÁFICO No. 85 ………………………………………………………………………………………………………………… 248 GRÁFICO No. 86 ………………………………………………………………………………………………………………… 271 GRÁFICO No. 87 ………………………………………………………………………………………………………………… 272 GRÁFICO No. 88 ………………………………………………………………………………………………………………… 282

INDICE DE TABLAS TABLA No. 1 ……………………………………………………………………………………… 92 TABLA No. 2 ……………………………………………………………………………………… 93 TABLA No. 3 ……………………………………………………………………………………… 96 TABLA No. 4 ……………………………………………………………………………………… 98 TABLA No. 5 ……………………………………………………………………………………… 118 TABLA No. 6 ……………………………………………………………………………………… 120 TABLA No. 7 ……………………………………………………………………………………… 121 TABLA No. 8 ……………………………………………………………………………………… 122 TABLA No. 9 ……………………………………………………………………………………… 125 TABLA No. 10 ……………………………………………………………………………………… 124 TABLA No. 11 ……………………………………………………………………………………… 129 TABLA No. 12 ……………………………………………………………………………………… 131 TABLA No. 13 ……………………………………………………………………………………… 132 TABLA No. 14 ……………………………………………………………………………………… 133 TABLA No. 15 ……………………………………………………………………………………… 135 TABLA No. 16 ……………………………………………………………………………………… 137 TABLA No. 17 ……………………………………………………………………………………… 139 TABLA No. 18 ……………………………………………………………………………………… 140 TABLA No. 19 ……………………………………………………………………………………… 141 TABLA No. 20 ……………………………………………………………………………………… 143 TABLA No. 21 ……………………………………………………………………………………… 145 TABLA No. 22 ……………………………………………………………………………………… 147 TABLA No. 23 ……………………………………………………………………………………… 149 TABLA No. 24 ……………………………………………………………………………………… 151 TABLA No. 25 ……………………………………………………………………………………… 152 TABLA No. 26 ……………………………………………………………………………………… 154 TABLA No. 27 ……………………………………………………………………………………… 156 TABLA No. 28 ……………………………………………………………………………………… 157 TABLA No. 29 ……………………………………………………………………………………… 158 TABLA No. 30 ……………………………………………………………………………………… 159 TABLA No. 31 ……………………………………………………………………………………… 160 TABLA No. 32 ……………………………………………………………………………………… 161 TABLA No. 33 ……………………………………………………………………………………… 163 TABLA No. 34 ……………………………………………………………………………………… 164 TABLA No. 35 ……………………………………………………………………………………… 166 TABLA No. 36 ……………………………………………………………………………………… 167

xi

TABLA No. 37 ……………………………………………………………………………………… 168 TABLA No. 38 ……………………………………………………………………………………… 170 TABLA No. 39 ……………………………………………………………………………………… 171 TABLA No. 40 ……………………………………………………………………………………… 172 TABLA No. 41 ……………………………………………………………………………………… 174 TABLA No. 42 ……………………………………………………………………………………… 175 TABLA No. 43 ……………………………………………………………………………………… 176 TABLA No. 44 ……………………………………………………………………………………… 178 TABLA No. 45 ……………………………………………………………………………………… 179 TABLA No. 46 ……………………………………………………………………………………… 180 TABLA No. 47 ……………………………………………………………………………………… 181 TABLA No. 48 ……………………………………………………………………………………… 182 TABLA No. 49 ……………………………………………………………………………………… 184 TABLA No. 50 ……………………………………………………………………………………… 185 TABLA No. 51 ……………………………………………………………………………………… 186 TABLA No. 52 ……………………………………………………………………………………… 187 TABLA No. 53 ……………………………………………………………………………………… 221 TABLA No. 54 ……………………………………………………………………………………… 224 TABLA No. 55 ……………………………………………………………………………………… 229 TABLA No. 56 ……………………………………………………………………………………… 230 TABLA No. 57 ……………………………………………………………………………………… 231 TABLA No. 58 ……………………………………………………………………………………… 232 TABLA No. 59 ……………………………………………………………………………………… 233 TABLA No. 60 ……………………………………………………………………………………… 235-236 TABLA No. 61 ……………………………………………………………………………………… 237 TABLA No. 62 ……………………………………………………………………………………… 239 TABLA No. 63 ……………………………………………………………………………………… 239 TABLA No. 64 ……………………………………………………………………………………… 240 TABLA No. 65 ……………………………………………………………………………………… 240 TABLA No. 66 ……………………………………………………………………………………… 250 TABLA No. 67 ……………………………………………………………………………………… 270 TABLA No. 68 ……………………………………………………………………………………… 272 TABLA No. 69 ……………………………………………………………………………………… 281 TABLA No. 70 ……………………………………………………………………………………… 289 TABLA No. 71 ……………………………………………………………………………………… 288

INDICE DE CUADROS

CUADRO No 1 ................................................................................................................................. 49 CUADRO No.2 ................................................................................................................................. 61 CUADRO No.3 ................................................................................................................................. 62 CUADRO No.4 ................................................................................................................................. 63 CUADRO No.5 ................................................................................................................................. 64 CUADRO No.6 ............................................................................................................................... 214 CUADRO No.7 ............................................................................................................................... 220 CUADRO No.8 ............................................................................................................................... 274

INDICE DE DIAGRAMAS

DIAGRAMA No. 1 ................................................................................................................... 216-217

INDICE DE ANEXOS

ANEXO No. 1: ................................................................................................................................ 298 ANEXO No. 2: ................................................................................................................................ 299 ANEXO No. 3: ................................................................................................................................ 302

xii

RESUMEN

Esta Tesis corresponde a un Modelo de Gerencia por procesos para el Servicio

de Traumatología del Hospital “Eugenio Espejo” de Quito, consta de cuatro

capítulos:

En el capítulo I Introductorio, se aborda el planteamiento del problema,

formulación y sistematización del problema, objetivos, justificación, hipótesis, y

metodología

En el capítulo II se desarrolla el Marco Teórico, el cual constituye una

aproximación teórica al objeto de estudio, permitiendo sustentar las bases para la

construcción del modelo.

En el capítulo III, se establece el Contexto Nacional, la situación del Hospital

Eugenio Espejo (HEE) y Servicio de Traumatología.

El Capítulo IV, se construye el Modelo Gerencial del Servicio de Traumatología,

comprende los componentes de Planificación, Organización, Gestión, Monitoreo y

Evaluación.

La Planificación basada en el Balanced Scoredcard en sus perspectivas

financiera, innovación y aprendizaje, procesos internos y satisfacción de los

usuarios.

La organización del Servicio de Traumatología fundamentado en la

implementación de los procesos en el servicio, adecuación de la infraestructura e

incremento de 18 camas y 7 enfermeras.

Una Gestión que permita liderar y propiciar una cultura organizacional favorable,

para obtener los resultados esperados.

El Monitoreo y Evaluación se fundamenta en los indicadores planteados en el

Balanced Scoredcard, Plan Operativo, Indicadores de uso de cama, Sistema de

Información Gerencial en Salud WinSig (SIG) desarrollado por OPS/OMS.

xiii

ABSTRACT

This thesis corresponds to a process management model

for Hospital Trauma Service "Eugenio Espejo" of Quito, has four chapters:

Chapter I Introductory addresses the problem statement, formulation and

systematization of the problem, objectives, rationale, assumptions, and

methodology

Chapter II develops the theoretical framework, which is a theoretical approach to

the study object, allowing the foundation to support the construction of the model.

In Chapter III, establishes the national context, the situation of the Eugenio

Espejo Hospital (EEH) and Department of Traumatology.

Chapter IV, we construct the Model Trauma Service Management comprises the

components of Planning, Organization, Management, Monitoring and Evaluation.

Planning based on the Balanced Scoredcard, in financial prospects, innovation

and learning, internal processes and customer satisfaction.

The Trauma Service organization based on the implementation

of service processes, adequacy of infrastructure and increase of 18 beds and

7 nurses.

A lead management to enable and promote an organizational culture favorable to

obtain the desired results.

Monitoring and Evaluation is based on the indicators proposed in the Balanced

Scoredcard, Operational Plan Indicators of use of bed and System Health

Management Information WinSIG (GIS) developed by PAHO / WHO.

xiv

PRESENTACIÓN

El modelo gerencial tiene un enfoque por procesos centrado en la satisfacción del

usuario, se desarrolla a través de tres capítulos

El marco teórico constituye la estructura teórica del modelo, que facilita el uso de

herramientas en el diagnóstico de situación y finalmente permite desarrollar el

modelo del Servicio de Traumatología en el capítulo III.

El modelo desarrollado establece una organización con enfoque de procesos,

estandarización de protocolos de manera estratégica de acuerdo a perfil

epidemiológico.

La planificación utiliza el Balanced Scoredcard, que es una metodología para la

implantación de las estrategias en cualquier organización y por ende formular y

ejecutar planes estratégicos con un concepto integral y balanceado, se parte del

análisis ambiental interno y externo (FODA), direccionamiento estratégico,

objetivos estratégicos, que se articula con el Plan Operativo Anual.

La Gestión que requiere una alta dosis de liderazgo, es el componente que

ejecuta lo planificado, optimizando los recursos existentes (eficiencia) y

cumpliendo con la misión, visión, objetivos estratégicos; mediante indicadores

establecidos en el Balanced Scoredcard, POA y SIG de OPS/OMS.

El monitoreo, control y evaluación que se evidencian en los indicadores, son

actividades vinculadas con la gestión y apoyadas por el Sistema de Información

Gerencial en Salud (SIG).

1

CAPITULO I

1. INTRODUCCION

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el Hospital Eugenio Espejo se evidencia una escasa planificación en las áreas

y servicios según indicadores de calidad, eficacia y eficiencia, situación que

genera insatisfacción del cliente interno y externo. En la gestión hospitalaria hay

una escasa optimización de recursos e incumplimiento de objetivos, sin

verificación de la calidad de los servicios, tampoco existe un análisis,

interpretación y retroalimentación de la información para la adecuada toma de

decisiones.

Por todo lo anterior se observa que la gerencia del servicio de Traumatología no

ha logrado implementar de manera integral los procesos de organización, gestión,

evaluación, evidenciándose un servicio de poca calidad, situación que repercute

en la insatisfacción del usuario interno y externo.

Esta situación hace que sea necesario un modelo de gerencia que permita una

atención de calidad garantizada con una planificación y sistematización de los

procesos de trabajo que determinaran servicios de calidad.

El Hospital Eugenio Espejo de Quito es parte del Ministerio de Salud Pública es

un hospital de referencia nacional porque a más de extender su cobertura a la

ciudadanía de Quito y la provincia de Pichincha da atención a pacientes que

vienen del resto del país.

2

Es un hospital docente ya que es el centro de formación académica en el cual se

forman médicos, enfermeras, tecnólogos y otros profesionales de la salud.

1.2 FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Es posible en el servicio de Traumatología y Ortopedia del Hospital Eugenio

Espejo, establecer un modelo de gerencia que articule adecuadamente le

planificación, organización, gestión, evaluación y monitoreo evidenciando eficacia

y eficiencia para mejorar la competitividad en beneficio del usuario interno y

externo?

¿Es posible en el servicio de Traumatología y Ortopedia del HEE. Establecer

adecuadamente una planificación estratégica y operativa que permita ligar la

oferta y la demanda para satisfacer con calidad y calidez los requerimientos del

cliente interno y externo?

¿Se puede desarrollar una nueva estructura organizacional, basada en procesos

para lograr competitividad en el mercado, que evidencie una racionalización de

los recursos y logre una satisfacción del cliente interno y externo?

¿Será posible desarrollar un modelo de gestión por procesos interrelacionados en

la atención y prestación de servicios en el HEE. Servicio de Traumatología y

Ortopedia para la satisfacción de necesidades del cliente interno y externo?

¿Será posible en el servicio de Traumatología y Ortopedia del HEE. Desarrollar

un sistema de información integral para monitorear y evaluar que permita conocer

los resultados obtenidos a fin de tomar decisiones acertadas?

Con el propósito de contestar estas preguntas los pasos metodológicos son

establecer el análisis de situación, definir un marco conceptual para determinar el

acercamiento al objeto de estudio, sumado a los conocimientos y experiencias

previas, a fin de realizar una evaluación operativa del proceso y analítica de los

resultados, que permitan establecer decisiones empíricas (estrategias) y faculten

3

establecer instrucciones operáticas. Puesto que el modelo es una representación

simplificada y esquemática de una realidad compleja, que puede ser un sistema o

un proceso, que se construye a partir de un conjunto de hipótesis acerca de las

interacciones entre los elementos de un sistema; contribuirá a la toma de

decisiones aun cuando esté siga en construcción, pues no todas las relaciones

pueden ser explicadas mediante datos empíricos.

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Desarrollar un modelo de gerencia, que articule adecuadamente la planificación,

organización, gestión y evaluación evidenciando eficacia y eficiencia,

competitividad y una atención de la calidad en la prestación de servicios, a fin de

satisfacer los requerimientos del usuario interno y externo.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Desarrollar adecuadamente una planificación estratégica y operativa que

permita la oferta y la demanda, para satisfacer los requerimientos del

cliente interno y externo.

Desarrollar una nueva estructura organizacional basada en procesos, para

lograr competitividad en el mercado, que evidencie una racionalización de

recursos y lograr una satisfacción de las necesidades del cliente interno y

externo.

Desarrollar un modelo de gestión por procesos interrelacionados en la

atención y prestación de servicios en el HEE del Servicio de Traumatología

y Ortopedia para satisfacer las necesidades del cliente interno y externo.

Desarrollar un sistema de información integral que facilite el monitoreo y

evaluación que permita conocer los resultados obtenidos a fin de tomar

decisiones acertadas.

4

1.4 HIPÓTESIS

1.4.1 HIPOTESIS GENERAL

Si se desarrolla un modelo de gerencia por procesos para el servicio de

Traumatología y Ortopedia del HEE: que articule adecuadamente la planificación,

organización, gestión, monitoreo y evaluación que evidencie eficacia y eficiencia

entonces se lograra una atención de calidad en la prestación de servicios y de

una manera oportuna satisfacer los requerimientos del cliente interno y externo.

1.4.2 HIPÓTESIS ESPECÍFICAS

Si se desarrolla adecuadamente una planificación estratégica y operativa que

permita ligar la oferta y demanda entonces se lograra satisfacer con calidad y

calidez los requerimientos del cliente interno y externo.

Si se desarrolla un modelo de gestión con una estructura organizacional basada

en procesos para lograr competitividad en el mercado evidenciando una

racionalización de recurso entonces se lograra satisfacer las necesidades del

cliente interno y externo en la prestación de servicios.

Si se desarrolla un modelo de gestión por procesos interrelacionados en la

atención y prestación de servicios entonces se lograra satisfacer las necesidades

del cliente interno y externo.

Si se desarrolla un sistema de información integral que facilite el monitoreo y

evaluación entonces nos permitirá conocer los resultados para una adecuada

toma de dediciones.

5

CAPÍTULO II

2. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL

2.1 MARCO TEÓRICO

2.1.1 SALUD – ENFERMEDAD

La salud como todo proceso tiene fenómeno y esencia, existe unidad social-

biológica en el ser social con subsunción de lo biológico, la relación genotipo-

fenotipo-ambiente es dialéctica y conforma un patrón de transformaciones mutuas

permanentes; y por último, existe una contradicción permanente entre los

aspectos saludables y destructivos de la vida humana que determinan el

desenvolvimiento epidemiológico. (Breilh, 1999)

“…Según la OMS. “Salud es un estado de completo bienestar físico, mental y

social, y no consiste solamente en la ausencia de enfermedad…” (Breilh, 1999)

2.1.2 DETERMINANTES DE LA SALUD

Los determinantes de la salud son aspectos que intervienen positiva o

negativamente en la conformación de los niveles y tendencias de salud en cada

individuo o grupo social, se han establecido los factores que tienen una influencia

mayor en la salud; se ha estudiado y constatado que el nivel de ingreso y estado

de salud, tienen un enlace importante, debido a que el ingreso tiene relación con

la condiciones de vida, trabajo y educación de las familias. (Villacrés, 2010)

Entre los factores determinantes están: factores biológicos y caudal genético,

factores individuales y preferencias en estilos de vida, influencias comunitarias y

soporte social, accesos a servicios de atención de salud, condiciones de vida y

de trabajo, condiciones generales, socios económicos, culturales y ambientales.

6

2.1.3 EPIDEMIOLOGÍA

Es el estudio de la frecuencia y distribución de los eventos de salud y de sus

determinantes en las poblaciones humanas, y la aplicación de este estudio en la

prevención y control de los problemas de salud.

De modo general pueden distinguirse algunas áreas de énfasis en los trabajos

más representativos: epidemiología laboral y del consumo, epidemiología del

espacio o territorio y, menos desarrolladas, la epidemiología de poder y la

organización, y la epidemiología histórica. (Breilh, 1999)

2.1.4 PERFIL EPIDEMIOLÓGICO

La salud como todo proceso tiene fenómeno y esencia, que existe unidad social-

biológica en el ser social con subsunción de lo biológico, que la relación

“genotipo-fenotipo-ambiente” es dialéctica y conforma un patrón de

transformaciones mutuas permanentes; y por último, existe una contradicción

permanente entre los aspectos saludables y destructivo de la vida humana que

determinan el desenvolvimiento del perfil epidemiológico. (Breilh, 1999)

Las contradicciones entre lo saludable (disfrute de valores de uso) y lo destructivo

(padecimiento de procesos deteriorantes o contravalores) corresponden a los

dominios general (instancias estructurales como trabajo y el consumo, instancias

políticas como la capacidad organizativa de cada grupo, e ideológicas como el

grado de conciencia tanto de la sociedad más amplia como del grupo), luego de

las mediaciones (gremiales, familiares y de género) y, finalmente, el dominio

singular (donde se inscriben los procesos del fenotipo y genotipo con el conflicto

entre las defensas fisiológicas y capacidades reactivas versus la fisiopatología y

vulnerabilidades) (Breilh, 1999)

7

2.2 SISTEMAS DE SALUD

Un sistema de Salud es el conjunto de sectores y subsectores que concurren a

mantener y a perfeccionar la salud de la población, un sistema de salud abarca

todos los recursos que el país , estado o comunidad dedica a la promoción de la

salud, a la prevención de las enfermedades y a la recuperación de la salud, es el

resultado de la interacción o la relación que surge entre la comunidad que tiene

necesidad de salud y la respuesta de la sociedad en forma de políticas y

organización de servicios. (Diaz, 1995)

2.2.1 FUNCIONES

Las funciones del sistema de salud son cuatro: rectoría, financiamiento,

aseguramiento y provisión de servicios.

La rectoría es interpretada como la conducción y regulación del sistema, es el

ejercicio de rectoría sectorial a través de la autoridad sanitaria nacional, regional y

local, la parte esencial de la rectoría es la modulación y como modulador del

sistema de salud el estado, es responsable de: conducir el sector, regular el

sector, y ejecutar las funciones esenciales de salud pública. (ISALUD- MSP,

2002-2003)

Los elementos de componente de Gestión del Sistema Nacional de Salud son

(M.S.P, 2012):

Planificación estratégica y programación

Gestión y desarrollo del Talento Humano de acuerdo a la normativa

nacional.

Gestión de infraestructura, equipamiento y medicamentos de acuerdo a los

estándares definidos por la Autoridad Sanitaria Nacional y el cuadro de

medicamentos básicos, Sistema único integrado de información y

telecomunicaciones

Sistema de control de la garantía de la calidad

Monitoreo y Evaluación - Supervisión

Organización y responsabilidades de los equipos de gestión

8

El financiamiento se refiere a la recaudación y distribución de los recursos para

el funcionamiento del sistema, esto es quién paga, como se recolectan los

recursos económicos y como se aplican o distribuyen, esta función es indelegable

del estado en función de la rectoría. (ISALUD- MSP, 2002-2003)

El aseguramiento “…Es la garantía efectiva de la protección en salud y del

acceso de todos los ciudadanos a todos los servicios de salud de calidad sin

distinción de posición social, capacidad de pago, raza, género creencias

religiosas, credo político o cualquier otra condición social. En este sentido el

aseguramiento universal es la garantía del derecho de toda la población a recibir

atención colectiva e individual de calidad en salud…”. (ISALUD- MSP, 2002-2003)

La Provisión de servicios es deber indelegable del estado proveer Servicios de

Salud; donde no existan condiciones para el desarrollo del mercado, poblaciones

alejadas y sin escala. Se refiere a la armonización de los objetivos de producción,

factores de producción y modalidades y técnicas de producción que permiten la

obtención de productos derivados de los riesgos, necesidades y problemas de

salud y sus determinantes. (Villacrés, 2010)

2.2.2 PRINCIPIOS EN EL SISTEMA DE SALUD

Un sistema de salud es un campo socialmente estructurado, los principios a los

cuales se adhiere se relacionan con el sistema de valores y creencias dominante

en la sociedad misma, y más precisamente con aquellos relativos a los agentes

sociales implicados en el sistema. Ello no significa que el sistema social posea

valores compartidos sino todo lo contrario, se producen tensiones y negociaciones

para organizar, implementar y operacionalizar las políticas y estrategias: equidad,

eficiencia, autonomía o responsabilidad compartida y calidad. (Villacrés, 2010)

Principios del Modelo de Atención Integral de Salud del Ministerio de Salud

(M.S.P, 2012)

9

Universalidad progresiva en el acceso y la cobertura: Implica que los

mecanismos de organización, provisión, gestión y financiamiento son

adecuados y suficientes para cubrir a toda la población, eliminando las

barreras de acceso a la salud.

Integralidad: desde una visión multidimensional y biopsicosocial de la

salud individual y colectiva, actuando sobre los riesgos y condiciones que

afectan la salud; identificando y potenciando los factores protectores de la

salud. Articula acciones de promoción, prevención, recuperación,

rehabilitación, cuidados paliativos de las personas, familias, comunidad y

su entorno. Interrelaciona y complementa actividades sectoriales,

ciudadanas, y los diversos sistemas médicos (medicina formal / medicinas

ancestrales / medicinas alternativas).

Puerta de entrada: Una nueva organización de los servicios que pasen de

una estructura jerarquizada en la cual el hospital es el centro del sistema, a

una estructura en Red que modifica la forma en que los niveles e instancias

de atención se coordinan y se distribuyen sus funciones con la finalidad de

acercarse a la población fundamentalmente a quienes más lo necesitan

(equidad). El primer nivel de atención es la puerta de entrada al sistema

nacional de salud, es decir al II y III nivel.

Equidad: Eliminación de diferencias injustas en el estado de salud; acceso

a la atención de la salud y ambientes saludables; trato equitativo en el

sistema de salud y en otros servicios sociales. La equidad es un requisito

para el desarrollo de las capacidades, las libertades y el ejercicio de los

derechos de las personas.

Continuidad: Es el seguimiento al estado de salud de las personas; las

familias, el control de los riesgos y factores determinantes para la salud y

su entorno; atención de cualquier episodio de enfermedad específica hasta

su resolución o su rehabilitación.

Participativo: Generando mecanismos que contribuyan a la participación

activa de las personas y los colectivos en la toma de decisiones sobre las

prioridades de intervención, la asignación y el uso de los recursos, y en la

generación de una cultura de corresponsabilidad y auto cuidado.

10

Desconcentrado: Transferencia de competencias de una entidad

administrativa del nivel nacional a otra jerárquicamente dependiente (nivel

zonal, distrital, local), siendo la primera la que mantiene la rectoría y

asegura su calidad y buen cumplimiento.

Eficiente, eficaz y de calidad: Optimización y uso racional de los

recursos, orientados a la satisfacción de las necesidades de las personas,

principalmente de los grupos poblacionales más desprotegidos o en

situación de riesgo. La eficiencia del gasto se define como la

implementación de mecanismos y procedimientos que garanticen el uso

adecuado y un mayor rendimiento de los recursos.

Que la expresión médico-paciente que reflejaba la relación entre la

comunidad y la institución en el anterior modelo, se cambia a la relación

equipo de salud-persona sujeto de derechos o ciudadano

Que la gestión y atención busque no solo resultados institucionales sino

fundamentalmente resultados de impacto social, para mejorar la calidad de

vida de la población.

2.2.3 LA INTEGRALIDAD EN EL SISTEMA NACIONAL DE SALUD

El enfoque integral permite a la Autoridad Sanitaria la organización del Sistema

Nacional de Salud, así como los programas de salud y los gastos sociales a partir

de la creación de arreglos institucionales que garanticen la integración entre

sectores, niveles y actores. La ventaja de este enfoque basado en la estrategia de

APS-R radica en: términos de costo-efectividad y de impactos. Pues contribuyen a

(M.S.P, 2012):

Fortalecer los resultados institucionales (REI) para llegar a resultados de

impacto social (RIS)

Aumentar el impacto de las políticas de reducción de la mortalidad

materna, mortalidad neonatal, mortalidad infantil, ligadas con causas de la

pobreza y de la desigualdad

Identificar, organizar, racionalizar y coordinar la oferta de programas y

servicios existentes para cada una de las etapas del ciclo de vida

11

(diferentes sectores, niveles y actores)- dentro del SNS a través del

Sistema Único de Información en Salud.

Analizar el costo/beneficio de los programas y prestaciones existentes con

relación a su capacidad de facilitar transiciones exitosas entre las fases

clave del ciclo de vida de los individuos y familias, al Identificar las brechas

de insatisfacción (cobertura regional y tipo de servicio), superposiciones,

paralelismos y complementariedades.

Establecer un proceso de planeación objetiva y gradual de las acciones

tendientes a mejorar las situaciones que generen efectos adversos sobre la

salud de los grupos poblacionales, las familias y los individuos; a través de

la obtención de información precisa y detallada sobre el estado de salud de

poblaciones en su territorio.

Procurar el mejoramiento y mantenimiento del estado de salud de los

individuos, las familias y la comunidad, posibilitando el acceso a la

prestación de los servicios de salud, especialmente de aquellas que tengan

mayor vulnerabilidad, a trabajar en resultados institucionales que lleven a

aumentar los resultados de impacto social.

Producir un efecto sinérgico por ofrecer un conjunto integrado de

programas de protección social, desarrollo humano, social y económico a

los diversos miembros una unidad familiar

Mejorar la integralidad de la atención de la población, las familias y los

individuos, mediante un cambio de enfoque en el personal de salud con su

compromiso por los estilos de vida saludables

Fortalecer la capacidad resolutiva del primer nivel de atención en salud e

impulsar mecanismos de integración funcional con el II y III niveles de

mayor complejidad de atención y entre los diferentes actores del sistema

nacional de salud.

Fortalecer un sistema de información unificado que permita la evaluación

sistemática de resultados y que pueda ser utilizado para la planeación,

ejecución, evaluación y control de acciones, tanto del sector público como

del sector privado en salud relacionados con los aspectos sociales de la

comunidad.

12

2.3 MODELOS DE SISTEMAS DE SALUD

Son tres modelos de sistemas de salud de acuerdo a las fuentes de

financiamiento, población cubierta y propiedad de la provisión de servicios.

2.3.1 MODELO DE SEGURO SOCIAL

Este modelo corresponde al IESS, tiene cobertura universal, financiamiento

público a través de un seguro social y provisión privada de servicios, se origina en

Alemania a fines del siglo pasado, en la década de 1881-1890, con el objetivo de

aumentar la eficiencia en la producción industrial, el objetivo del Seguro Social era

proteger al trabajador por una contingencia ajena a su voluntad o accidentes,

enfermedad o vejez, no podía transar en el mercado.

Las características del modelo de salud social son: cobertura universal y

obligatoria, financiamiento compulsivo, aportes de empleados y empleadores con

mecanismo contributivo por escalas salariales, gestión pública y/o privada, existe

un plan de salud único, la provisión de los servicios y la provisión de estos es

estatal y privada, el pago a los profesionales es variable. Agregados (capitas y

salarios). (ISALUD- MSP, 2002-2003)

2.3.2 MODELO PÚBLICO UNIVERSALISTA.

El modelo público universalista corresponde al sistema nacional de salud que

cubrirá por completo las necesidades sanitarias de todos los ciudadanos, es

financiado por el Estado, las características son: cobertura universal, la

financiación es por impuestos, la gestión es estatal, el plan de salud es único, la

provisión de la salud y la propiedad de estos es estatal.

La provisión de servicios es echa por médicos que desarrollan programas

específicos, centros de salud y hospitales de propiedad estatal, integra como

gasto fijo un presupuesto que se calcula en forma previa, la función de compra es

reemplazada por presupuestos, esto conduce a la falta de incentivos para ser más

13

eficientes y elevar el nivel de satisfacción a ciertas expectativas de la población en

particular de la franja de alto nivel socio-cultural y adquisitivo. (ISALUD- MSP,

2002-2003)

2.3.3 MODELO PRIVADO

Las Características de un modelo de salud privado esta, en lo voluntario, el

financiamiento es privado sin considerar mecanismos solidarios, la gestión es

privada, la provisión de los servicios y su propiedad son privadas, el pago a los

profesionales es esencialmente por unidades desagregadas. (ISALUD- MSP,

2002-2003)

2.4 SERVICIOS DE SALUD

Los servicios públicos son prestaciones de interés general, para cubrir

necesidades colectivas, pueden estar desarrollados por organismos del estado o

por concesionarios privados o con fines de lucro. El objetivo principal de la

asistencia sanitaria debe ser la prestación de servicios de calidad mediante la

utilización óptima de todos los recursos. Las características de los servicios de

salud son:

Componente social: Salud como bien preferencial para la sociedad

Proceso productivo complejo.

Los pacientes no buscan hacer uso de las prestaciones

El usuario ingresa como insumo a la organización, portando un elevado

grado de tensión

Relación de agencia, implica además una fiabilidad humana.

Actividades muy descentralizadas (en soledad con el paciente), de gran

cooperación horizontal (entre equipos de trabajo) y con situaciones límite

La calidad objetiva puede estar muy alejada de la calidad subjetiva

Presencia de un tercer pagador.

14

2.4.1 SISTEMA DE CONTROL DE GARANTÍA DE LA CALIDAD

Tanto la red pública e integral de salud, como la complementaria deberán

garantizar las normas y procedimientos de atención y gestión definidos por el

MSP. El sistema de control de garantía de la calidad incluye (M.S.P, 2012):

Registro de profesionales a través de un proceso de certificación y

recertificación.

Implementación de Auditoria Integral en Salud.

Procesos de licenciamiento, certificación, acreditación de las unidades de

la red pública e integrada.

Control de calidad de insumos y productos farmacéuticos

Ciclos de Mejoramiento Continuo de la Calidad que al momento se realiza

en la atención materno e infantil (responsables son el Sistema Nacional de

Normalización) y posteriormente en forma paulatina se incluirá a la

atención y resto de prestaciones.

Sistema de fármaco vigilancia

La red pública e integrada de servicios conformará los equipos multidisciplinarios

que desarrollen ciclos de mejoramiento continuo de la calidad ubicados en todos

los niveles de atención.

La calidad de atención por el talento humano del Ministerio de Salud

Pública, en este nuevo enfoque se requiere contar con personal altamente

capacitado, motivado y comprometido, que responda a las necesidades del sector

público y privado, por lo que se implementará estrategias para el desarrollo y la

gestión del talento humano a través de procesos de capacitación continua, la

carrera sanitaria y la formación en los servicios. (M.S.P, 2012)

En el primero y segundo nivel se debe incorpora especialistas y generalistas que

apoyen a llegar con la atención sanitaria a nivel familiar y sean sujetos

generadores de nuevos estilos de vida. En el tercer nivel se debe incorporar

profesionales, técnicos, tecnólogos conforme la complejidad de atención lo

amerite, que mantengan la estrategia de APS-R.

15

Fortalecido el talento humano se garantiza el cumplimiento de estándares de

calidad en la atención y gestión; la aplicación de las normas, protocolos

terapéuticos y guías de manejo clínico por ciclos de vida y niveles de atención

establecidos por el Ministerio de Salud Pública; implementación de procesos

sistemáticos de auditoría, monitoreo, evaluación y rendición de cuentas; así como

la implementación de un sistema de control de la garantía de la calidad de los

servicios que incorpore la percepción de las y los usuarios, en esta perspectiva el

MSP está en proceso de implementar la acreditación de los servicios de salud.

(M.S.P, 2012)

Descriptores de Calidad de los Servicios de Salud Individual

Adhesividad: económica, geográfica, cultural y además con equidad de

género.

Efectividad: cumplimiento de un conjunto de estándares de acreditación,

desempeño técnico y producción.

Eficiencia: cumplimiento de un conjunto de estándares de rendimiento,

costo efectividad y costo beneficio.

Integralidad: facilitar que la atención individual incluya promoción, curación

y prevención.

Pertinencia: actividades relevantes dentro del confluente de necesidad

sentida.

Permanencia, presencia del servicio en el horario y calendario que permita

la continuidad intra e ínter episodios.

Polivalencia, recursos humanos apropiados para afrontar las diferentes

necesidades de APS.

Aceptabilidad, según la percepción de usuarios y estándares éticos y con

equidad de género.

Participación y Comunicación, espacios y mecanismos suficientes para

mantener la participación comunitaria, el dialogo social, la información, la

transparencia y la rendición de cuentas.

Gestión sistémica, mecanismos suficientes para lograr la administración

con centralización de normas y política. (Placencia, 2001)

16

2.4.2 RED DE SERVICIOS

Son sistemas sociales cubiertos en los cuales, por medio de la participación de

personas y organizaciones proveedoras de servicios de salud, comparten el

objetivo de satisfacer las necesidades de salud de una determinada población; las

causas de la integración de los prestadores en red son: la mayor complejidad

asistencial, la mayor demanda de la población, la escasez de recursos

económicos, las formas de pago de los servicios de salud y la utilidad económica

del prestador. (Cuesta, 2000)

Los niveles de construcción de las redes según Rovere, son:

Reconocer, son acciones destinadas a reconocer que el otro existe,

lograra aceptación.

Conocer, acción destinada al conocimiento de lo que el otro es o hace

(interés)

Colaborar, es prestar ayuda esporádica (reciprocidad (R-CR),

complementariedad)

Cooperar, es compartir actividades y/o recursos (solidaridad)

Asociarse, es compartir objetivos y proyectos (confianza)

Los dispositivos para este proceso son: encuentros, contactos frecuentes, lista y

grupos de interés, cartera de contactos, mesas de acuerdo, sistema monitoreo de

acuerdos, visión como producto grupal, planeación estratégica y participativa,

mediación, gestión operativa de redes, liderazgos rotativos, mapas de actores,

publicaciones materiales de difusión, detección y reforzamiento de personas clave

(conexiones arriba y abajo), promoviendo cohesión (unidad en la diversidad)

(Villacrés, 2010)

Redes de servicios de salud, el concepto de red alude a los vínculos que se

establecen entre personas, grupos y/o instituciones que, teniendo cada uno sus

propias características y particularidades, reconocen la necesidad básica de crear

lazos y aunar esfuerzos para el cumplimiento de objetivos comunes,

17

compartiendo un espacio de igualdad, donde las relaciones son horizontales y se

reconocen los distintos saberes y aportes. (Yépez, 2009)

La Red Pública Integral de Salud está conformada por: el Ministerio de Salud

Pública (MSP), Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social (IESS) y Seguro Social

Campesino, Fuerzas Armadas y Policía Nacional como lo dispone el artículo 360

de la Constitución, a esta red debe articularse las Unidades de Atención de la

Dirección de Rehabilitación Social.

Esta liderada por la Autoridad Sanitaria en coordinación con las autoridades de

las instituciones del sector público. Los proveedores privados con o sin fines de

lucro conformarán la red complementaria.

La organización de la Red Pública Integral debe considerar los siguientes criterios

(OPS/OMS., 2009):

Población y territorio a cargos definidos, necesidades de salud, oferta de

servicios de salud.

Atención de salud centrada en la persona, la familia y la comunidad,

teniendo en cuenta las particularidades culturales y de género, de salud

mental y los niveles de diversidad de la población; un sistema de

gobernanza único para toda la red;

Prestación de servicios de promoción, prevención, diagnóstico, tratamiento,

rehabilitación y cuidados paliativos, así como estrategias y programas

nacionales priorizados en función de la identificación de riesgos.

Organización e implementación del sistema de atención de emergencias

El primer nivel de atención debe tener un carácter multidisciplinario, abarca

a toda la población y sirve como puerta de entrada obligatoria al sistema.

Capacidad resolutiva para atender y solucionar la mayor parte de las

necesidades de salud de la población;

Prestación de servicios especializados de acuerdo a las necesidades de la

población que se ofrecen de preferencia en entornos extra hospitalarios;

Conjunto de prestaciones prioritarias definidas

18

Funcionamiento del tarifario del SNS, mediante el cruce de cuentas entre

instituciones públicas.

Cartera de servicios complementaria

Existencia de mecanismos de coordinación asistencial a lo largo de todo el

continuo de los servicios de salud;

Participación social amplia;

Gestión integrada de los sistemas de apoyo administrativo, clínico y

logístico;

Recursos humanos suficientes, competentes, comprometidos y valorados

por la red;

Sistema de información integrado que vincula a todos los miembros de la

red;

Financiamiento adecuado e incentivos alineados con las metas de la red; y

Acción intersectorial y abordaje de los determinantes de la salud y la

equidad en salud.

2.5 ATENCIÓN DE SALUD

Es la asistencia sanitaria especial basada en métodos y tecnologías prácticas,

científicamente fundadas y socialmente aceptadas, puesta al alcance de todos los

individuos y familias de la comunidad mediante su plena participación y a un costo

que la comunidad y el país pueda soportar en cada una de las etapas de

desarrollo, con espíritu de autorresponsabilidad y autodeterminación, representa

el primer nivel de contacto de los individuos, la familia y la comunidad con el

sistema nacional de salud, llevando lo más cerca posible la atención de salud

donde residen y trabajan las personas, constituye el primer elemento de un

proceso permanente de asistencia sanitaria.

2.5.1 PROMOCIÓN DE LA SALUD

La promoción de la salud es una estrategia dirigida al logro de un avance integral

de la salud, fortalece los avances de la estrategia de la Atención Primaria, el

19

proceso comienza en la Primera Conferencia Internacional de Promoción de la

Salud, realizada en Ottawa en 1986.

“…La promoción de la salud es el proceso que proporciona a las poblaciones

los medios necesarios para ejercer un mayor control sobre su propia salud y así

poder mejorarla…”

Es parte del sistema de salud promover estrategias centrándose en cinco campos

de acción: elaboración de políticas públicas favorables a la salud, reforzamiento

de la acción comunitaria, desarrollo de las habilidades personales, creaciones de

entornos propicios a la salud y reorientación de los servicios de salud. (Villacrés,

2010)

2.5.2 PREVENCIÓN DE LA SALUD

Prevención, corresponde a una de las tres grandes estrategias de salud pública,

están referidas a evitar un posible daño de la salud, orientadas a “adelantarse” a

la amenaza tomando medidas para evitar la aparición del daño, el fomento de la

salud y la prevención de la enfermedad se lo hace a través de:

Prevención Primordial, tiende a evita el surgimiento y la consolidación de

patrones de vida sociales, económicos y culturales que se sabe contribuyen a

elevar el riesgo de enfermar.

Prevención Primaria, limita la incidencia de la enfermedad implica medidas de

protección de la salud, en general a través de esfuerzos personales y

comunitarios (inmunizaciones). (OPS, 2002)

Prevención Secundaria, es la curación de las personas enfermas y la reducción

de las consecuencias más graves de la enfermedad mediante la detección

temprana y tratamiento precoz de los casos; tiene como objetivo reducir la

gravedad y duración de la enfermedad y, en consecuencia, reduce las

20

complicaciones y la letalidad de la misma, (detección temprana de cáncer cuello

uterino). (OPS, 2002)

Prevención Terciaria, se orienta a reducir el progreso y las complicaciones de

una enfermedad mediante la aplicación de medidas orientadas a reducir secuelas

y discapacidades; la prevención terciaria implica una atención médica de buena

calidad. El objetivo es la rehabilitación del individuo para que pueda vivir una vida

satisfactoria y autosuficiente. (OPS, 2002)

2.6 MODALIDADES DE ATENCIÓN

La prestación de salud por lo general estas tienen relación con el objetivo del

servicio prestado, y tienen como base la atención primaria de salud.

Atención Primaria de Salud, es una estrategia de salud pública tiene como

objetivo principal extender la cobertura de salud a toda la población con máxima

equidad y accesibilidad, tanto de promoción y prevención, como de atención y

rehabilitación, está basada en la prevención y la extensión de la cobertura; sin

embargo atención primaria de salud, sólo expresó programas y dejó un vacío

instrumental, creció como un paradigma opuesto al hospitalario.

Hospitalaria o primer escalón de envío de casos, del cual es una estrategia de

atención primaria de salud son dos tipos de sistemas: el primero es un sistema

clínico con consultas y supervisión del trabajo de escalones inferiores, el segundo

consiste en un sistema administrativo, que se ocupa de todas las actividades de

planificación, gestión y apoyo relacionadas con el saneamiento del medio, la

información y educación sanitarias, las campañas de lucha contra las

enfermedades.

21

2.7 NIVELES DE COMPLEJIDAD

Para poder brindar una atención en salud acorde a las necesidades crecientes de

los usuarios de los servicios, es necesario saber el comportamiento de la

demanda; pues los estudios de morbilidad han demostrado que cerca del 80% de

las patologías pueden ser resueltas satisfactoriamente con profesionales

generales, existe un 15% que requiere del consumo de médicos especialistas

para lograr una atención acorde a sus patologías y finalmente un 5% de las

patologías que ameritan ser tratadas por subespecialidades clínicas y/o

quirúrgicas para solucionar sus problemas. (Malagón, 1998)

Los servicios de atención de la salud constituyen un sistema continuo,

tradicionalmente en la que se distinguen primer nivel de atención: servicios

ambulatorios de centros asistenciales no hospitalarios; segundo nivel de atención:

servicios de internación y de ambulatorios de los hospitales generales de baja y

media complejidad; tercer nivel: servicios de internación y de ambulatorios muy

especializados, en hospitales de alta complejidad. (ISALUD- MSP, 2002-2003)

Servicios del primer nivel de atención son como la puerta de entrada al sistema,

ubicados en las cercanías de los domicilios de las personas, y como responsables

de la cobertura del total de la población.

Servicios de segundo nivel, de atención están constituidos por hospitales de

mayor tamaño y donde se prestan servicios relacionados con la atención médica,

básicamente consiste en establecer el diagnóstico temprano, tratamiento oportuno

y limitación del daño. (Malagón, 1998)

Servicios de nivel terciario están destinados a la atención de alta complejidad;

en este nivel están concentradas las facilidades técnicas sofisticadas y los

recursos humanos especializados necesarios para llevar adelante distintos

procedimientos diagnóstico terapéuticos vinculados esencialmente a: cirugía

cardiovascular, neurocirugía, trasplantes, grandes traumatizados y grandes

quemados.

22

2.8 SERVICIOS DE SALUD HOSPITALARIOS

Para el análisis de una organización tan compleja “el hospital” es útil alcanzar la

menor unidad de análisis, denominada Unidad Funcional (UF), conformada por un

equipo de trabajo conducido por un responsable, que realiza rutinariamente tareas

específicas, tiene precisos objetivos organizacionales y operativos.

Las unidades funcionales del hospital, son unidades de procesos, no de

estructura, se clasifican en dos grandes grupos: las Unidades Funcionales

Asistenciales, se encuentran en dos áreas: el área de los servicios finales y el

área de los servicios intermedios o auxiliares del diagnóstico y la terapéutica; las

Unidades Funcionales no Asistenciales, se encuentran en tres áreas: el área

administrativa, el área de servicios generales o servicios de apoyo y el área de

docencia e investigación; con lo cual el Hospital queda conformado por 5 grandes

áreas: servicios finales, servicios intermedios, docencia e investigación servicios

de apoyo y administración. (ISALUD-MSP M. , Diplomado Superior en Gerencia

de Hospitales. Módulo II Organización, 2002-2003)

Área de servicios finales, conocida como área de gestión clínica está

conformada por los sectores y unidades funcionales en los cuales se produce la

interacción permanente con el paciente, con elevado número de profesionales de

gran especialización: el paciente curado total o parcialmente y el paciente

fallecido; esta área comprende los siguientes sectores: de internación de

pacientes en cuidados mínimos, de consultorios externos, de urgencias, de

cuidados especiales y de hospital de día. (ISALUD-MSP M. , Diplomado Superior

en Gerencia de Hospitales. Módulo II Organización, 2002-2003)

Área de Servicios Intermedios, conocida como área de diagnóstico y

terapéutica está conformada por unidades funcionales que interactúan en forma

transitoria en la asistencia del paciente que contribuyen en el resultado del

producto, los procedimientos son más rutinarios, más fáciles de realizar en los

cuales interviene más personal técnico, así como más tecnología de punta en

23

constante evolución. (ISALUD-MSP M. , Diplomado Superior en Gerencia de

Hospitales. Módulo II Organización, 2002-2003)

Área administrativa, en esta área se reconocen: el sector gestión de

pacientes, de gestión económica financiera y el sector gestión de

suministro.

Área de servicios generales de apoyo, en esta área se reconocen el

sector de conservación y mantenimiento y el de hotelería.

Área de Docencia e Investigación, se reconocen el sector de docencia y

el sector de comités técnico científicos.

Características generales del proceso productivo, el proceso productivo en los

hospitales es único; el bien producido, la salud es considerada como un bien

superior que debe ser preservado dado que impacta sobre la calidad de vida de

las personas, el paciente es el insumo, la demanda muchas veces no refleja las

necesidades reales de salud; quién oferta, valora la necesidad de aquel que

finalmente consume, quien ofrece los servicios de salud genera fácilmente la

demanda. (ISALUD-MSP M. , Diplomado Superior en Gerencia de Hospitales.

Módulo II Organización, 2002-2003)

Las tendencias modernas en organización y funcionamiento de los hospitales se

agrupan en cuatro ítems: mayor vinculación del hospital con la sociedad y con el

resto de los prestadores de servicios, profesionalización de los niveles de

conducción, innovaciones en gestión, innovaciones prestacionales. (ISALUD-MSP

M. , Diplomado Superior en Gerencia de hospitales. Módulo III: Gestión, 2002-

2003)

2.9 TRAUMATOLOGIA

La Traumatología es la parte de la medicina que se dedica al estudio de las

lesiones del aparato locomotor, se extiende mucho más allá del campo de

las lesiones traumáticas; abarca el estudio de aquellas congénitas o adquiridas,

en sus aspectos preventivos, terapéuticos, de rehabilitación y de investigación, y

24

que afectan al aparato locomotor desde la niñez hasta la senectud. (Fundación

Wikimedia, 2012)

El aparato locomotor está formado por el sistema osteoarticular

(huesos, articulaciones y ligamentos) y el sistema muscular (músculos y

tendones que unen los huesos); permite al ser humano interactuar con

el medio que le rodea mediante el movimiento, sirve de sostén y protección al

resto de órganos del cuerpo, CON tres elementos: huesos, articulaciones y

músculos.

El aparato locomotor no es independiente ni autónomo, pues es un conjunto

integrado con diversos sistemas, con el sistema nervioso para la generación y

modulación de las órdenes motoras, El sistema nervioso es el responsable de la

coordinación y la estimulación de los músculos para producir el movimiento. Este

sistema está formado por las estructuras encargadas de sostener y originar los

movimientos del cuerpo y lo constituyen dos sistemas.

Sistema óseo, es el elemento pasivo, está formado por los huesos, los

cartílagos y los ligamentos articulares.

Sistema muscular, formado por los músculos los cuales se unen a los

huesos y por lo tanto al contraerse provocan el movimiento del cuerpo.

El hueso es un órgano duro, blanco y resistente que forma parte del esqueleto de

los vertebrados, está compuesto principalmente por tejido óseo, un tipo

especializado de tejido conectivo constituido por células, y componentes

extracelulares calcificados. Al principio del desarrollo embrionario, los huesos son

blandos y están formados por un tejido que recibe el nombre de cartílago, más

adelante sobre este tejido se van depositando sales minerales y calcio, dándole

consistencia y transformando el cartílago en hueso; después del nacimiento, casi

todo el cartílago se ha transformado en hueso y sólo permanece en los extremos

de éste; esta zona de cartílago permite al hueso crecer y alargarse hasta la edad

aproximada de los veinte años, cuando este tejido desaparece.

25

Es un tejido resistente a los golpes, presiones y tracciones, pero también elástico;

los huesos proporcionan inserción a los músculos, protegen órganos vitales como

el corazón, pulmones, cerebro, etc., así mismo permite el movimiento de partes

del cuerpo para la realización de trabajo, movimiento de traslado, equilibrio y otras

actividades, estableciendo así el desplazamiento del individuo.

Una articulación en anatomía es el punto de contacto entre dos huesos del

cuerpo, se clasifican según el tejido que las une, EN fibrosas, cartilaginosas,

sinoviales o diartrodias. El cuerpo humano tiene diversos tipos de articulaciones,

como la sinartrosis (no móvil), sínfisis (con movimiento monoaxial) y diartrosis

(mayor amplitud o complejidad de movimiento). La parte de la anatomía que se

encarga del estudio de las articulaciones es la artrología.

EL músculo es cada uno de los órganos contráctiles del cuerpo humano

formados por tejido muscular, se relacionan íntimamente, bien con el esqueleto -

músculos esqueléticos-, o bien forman parte de la estructura de diversos órganos

y aparatos -músculos viscerales-. La unidad funcional y estructural del músculo es

la fibra muscular. Es un tejido formado por células fusiformes constituidas por

el sarcolema que es la membrana celular y el sarcoplasma que contienen los

orgánulos, el núcleo celular, mioglobina y un complejo entramado proteico de

fibras llamadas actina y miosina cuya principal propiedad, llamada contractilidad,

es la de acortar su longitud cuando son sometidas a un estímulo químico o

eléctrico.

Estas proteínas tienen forma helicoidal o de hélice, y cuando son activadas se

unen y rotan de forma que producen un acortamiento de la fibra. Durante un solo

movimiento existen varios procesos de unión y desunión del conjunto actina-

miosina.

Un traumatismo es una situación con daño físico al cuerpo, se identifica por lo

general como paciente traumatizado a alguien que ha sufrido heridas serias que

ponen en riesgo su vida y que pueden resultar en complicaciones secundarias

tales como shock, paro respiratorio y muerte. (Fundación Wikimedia, 2012)

26

Traumatismo en los tejidos blandos, se considera una herida la pérdida de

continuidad de la piel o de las mucosas como consecuencia de un traumatismo,

provocando la comunicación del interior del cuerpo con el exterior.

Las heridas se pueden clasificar según el agente que las provoca en incisas,

punzantes, contusas, con pérdida de sustancia, por desgarro, en colgajo y

especiales; y según el factor de gravedad por la profundidad, localización,

extensión, sucias y/o con cuerpos extraños en su interior, con hemorragia y las no

tratadas.

Traumatismo en las extremidades, como consecuencia de la aplicación de una

fuerza sobre el esqueleto, de forma directa o indirecta, se puede producir una

lesión en los sistemas ósteo-articular o en el muscular. Un traumatismo en las

extremidades pocas veces origina una situación de riesgo vital pero, dependiendo

de su primer tratamiento, puede ocasionar discapacidades más o menos

importantes. Para el diagnostico hay que recurrir normalmente a radiografías,

resonancia magnética nuclear, artroscopias y artrocentesis. En las lesiones

traumáticas de las extremidades podemos encontrar:

Esguinces, separación momentánea de las superficies articulares que

produce un estiramiento de los ligamentos (a veces ruptura) generalmente

después de efectuar un movimiento forzado (torcedura) de la articulación

en un sentido determinado. A veces, este esguince, o la ruptura de un

ligamento, puede arrancar un fragmento de hueso que sólo se detectará

radiológicamente, por eso es necesario llevar al accidentado a un centro

sanitario.

Luxaciones, separación mantenida de las superficies articulares, es decir,

que la articulación ha quedado desmontada. El mecanismo de producción

puede ser tanto por una caída o impacto (mecanismos directo) como por

un estiramiento forzado (mecanismo indirecto). Es la pérdida permanente

de la relación anatómica entre las superficies articulares de una articulación

a menudo con ruptura o desinserción capsulo ligamentosa. Es una

dislocación que suele tomar el nombre del hueso más distal de la nueva

27

región que ocupa el hueso luxado (infraglenoidea, infracotilidea) o bien de

la articulación luxada (del codo, de la cadera).

Fracturas, pérdida de continuidad de un tejido óseo. Abarca desde una

pequeña fisura hasta la rotura total del hueso con desplazamiento de los

dos extremos de la fractura del hueso. (Fundación Wikimedia, 2012)

Traumatismo craneoencefálico, los traumatismos en el cráneo y en la cara son

especialmente importantes, ya que la intensidad del golpe localizado dentro de la

cavidad craneal puede afectar al sistema nervioso central (SNC), provocando una

destrucción de las neuronas cerebrales con secuelas permanentes o que pueden

causar la muerte del accidentado; siempre se debe sospechar la posibilidad de

una lesión en la columna vertebral; así, se puede encontrar una herida simple de

la cabeza o la cara, una fractura craneal, signos de afectación cerebral o varias de

ellas conjuntamente. (Fundación Wikimedia, 2012)

En los traumatismos craneales podemos encontrar Heridas que afectan a la

cabeza (Craneales), la piel de la cabeza es muy gruesa y se desplaza con cierta

facilidad sobre la superficie del cráneo; esto provoca que, en caso de

traumatismo, su desprendimiento sea fácil originando las llamadas heridas en

escalp. La gran presencia de vasos sanguíneos en la zona, hace que estas

heridas sean muy sangrantes, y por ello normalmente el tratamiento de estas

lesiones suela ser prioritaria la detención de la hemorragia. Fracturas y

contusiones del cráneo, cuando se presenta una fractura del cráneo, lo más

importante es la posible lesión del encéfalo. Si la fractura es abierta es fácilmente

observable, porque puede llegar a verse el tejido nervioso. (Fundación Wikimedia,

2012)

Los traumatismos de la cara pueden tener importancia tanto si implican lesiones

en la boca-nariz, por su implicación en la función respiratoria, como si implican a

órganos propios de los sentidos (oído, vista, gusto, olfato). (Fundación Wikimedia,

2012)

28

Traumatismo en la columna vertebral como conjunto de huesos no presenta un

riesgo por la fractura de una vértebra en sí misma, sino por la posible lesión que

pueda producirse en la médula espinal. La lesión medular implica siempre una

lesión traumática en la estructura músculo esquelética, ósea y en los ligamentos.

Los traumatismos en la región cervical (cuello), con independencia de las lesiones

óseas y medulares que puedan existir, pueden tener afectadas estructuras

blandas, situadas en la parte anterior. (Fundación Wikimedia, 2012)

Traumatismo en el tórax, que producen lesiones en el tórax o en alguno de los

órganos que contiene. Los traumatismos torácicos pueden comprometer tanto la

vía aérea directamente, como las funciones cardiaca y respiratoria, y, por tanto,

implican un riesgo vital para la víctima. Según el mecanismo de producción, las

lesiones pueden ser cerradas, en las que no existe alteración de la piel ni de la

pared torácica, o lesiones abiertas, en las que la cavidad pleural está perforada, y

esto comporta el colapso del pulmón y la pérdida de su capacidad con la

consiguiente dificultad respiratoria. (Fundación Wikimedia, 2012)

Traumatismo abdominal, cualquier alteración que se provoca en la cavidad

abdominal a consecuencia de un impacto o agresión externa, pueden

comprometer a diferentes órganos contenidos dentro del abdomen que forman

parte del aparato digestivo, a gruesos vasos sanguíneos, al sistema urinario y al

sistema endocrino. Podemos encontrarnos ante lesiones cerradas, en las que no

existe alteración de la piel ni de la pared abdominal, o ante lesiones abiertas, en

las que la pared abdominal ha resultado rota o penetrada por un objeto.

(Fundación Wikimedia, 2012)

Una enfermedad congénita es aquella que se manifiesta desde el nacimiento, ya

sea producida por un trastorno durante el desarrollo embrionario, durante el parto,

o como consecuencia de un defecto hereditario; las exposiciones a productos

químicos en el medio ambiente pueden perjudicar la función reproductiva humana

de muchas maneras, los sistemas reproductivos masculinos y femeninos son

importantes sistemas de órganos, los cuales son sensibles a numerosos agentes

químicos y físicos. La amplia gama de resultados reproductivos adversos incluye

29

una reducción en la fertilidad, abortos espontáneos, bajo peso al nacer,

malformaciones y deficiencias del desarrollo. (Fundación Wikimedia, 2012)

La expresión tercera edad es un término antrópico-social que hace referencia a la

población de personas mayores o ancianas, en esta etapa el cuerpo se va

deteriorando y, por consiguiente, es sinónimo de vejez y de ancianidad; se trata

de un grupo de la población que está jubilada y tiene 65 años de edad o más; hoy

en día, el término va dejando de utilizarse por los profesionales y es más utilizado

el término personas mayores (en España y Argentina) y adulto mayor (en América

Latina). Las enfermedades asociadas a la vejez

(Alzheimer, artrosis, Diabetes, Cataratas, Osteoporosis etc.) son más recurrentes

en los países en vías de desarrollo que en los desarrollados. (Fundación

Wikimedia, 2012)

2.10 ADMINISTRACIÓN

La administración en los sistemas de salud requiere un conjunto de

conocimientos, habilidades y técnicas con base en un equilibrio armónico que

proporcione la preparación suficiente al directivo y le permita llevar a cabo la

secuencia de acciones de planificación, organización, gestión, monitoreo y

evaluación, para alcanzar objetivos y resultados prioritarios.

Un administrador en salud debe tener una visión holística e integral del sistema;

por ello, su visión y quehacer rebasa la administración de una clínica, hospital,

unidad médica o centro de salud; debe ser capaz del diseño (planeación),

desarrollo (operación), sistematización (orden y registro), evaluación y

retroalimentación (análisis y reorientación de acciones y metas) de los planes y

programas de trabajo de los mismos. (UTPL, 2010)

Cuando se administran los recursos de una institución de salud, no puede

hacerse en forma intuitiva; la responsabilidad moral y legal es muy grande y para

desempeñarla bien es necesario prepararse, el médico-administrador con

preparación específica en administración, puede evidenciar resultados mejores

30

entre mayor sea la preparación, los conocimientos y la experiencia en medicina y

en administración. (UTPL, 2010)

La administración comprende cuatro componentes: la planificación que

establece el norte de la institución, la organización por procesos centrada en el

usuario o cliente, la gestión que se encuentra vinculada en el uso de los recursos

para dar cumplimiento a las metas y objetivos institucionales, medidos a través de

indicadores, estándares mediante el monitoreo y evaluación y

retroalimentación de los resultados.

2.10.1 PLANIFICACION ESTRATEGICA Y OPERATIVA

Los componentes de la planificación estratégica son: la misión y visión; el

análisis estratégico, la definición de estrategias, definición de objetivos,

planeación táctica y operativa, e indicadores de resultados (metas) (Armijo,

2009)

La Planificación estratégica, es el camino o lineamiento general de

acción que se elige para llegar al objetivo planteado ligado a la misión y

visión.

La Planeación Táctica, es el conjunto de acciones y métodos que se

requieren para alcanzar los objetivos planteados, es decir los planes de

acción con metas establecidas.

La Planeación Operativa, definición de los medios específicos que deben

ser utilizados para llevar a cabo los planes de acción y así, alcanzar las

metas inmediatas o resultados específicos.

Como herramienta en la planificación faculta en el proceso de

formulación del futuro, comprende la dirección estratégica, a través de la

visión, misión y políticas.

31

Una visión es una imagen mental de lo que queremos en el futuro, aunque nos

proyecta hacia el futuro, la experimentamos en el presente, esta inspira a la gente

y la impulsa a la acción, es capturar en palabras las ideas de la institución y de

los subsistemas que la conforman acerca de lo que se quiere lograr y donde se

quiere estar en el futuro, para construir la visión ayudan las siguientes preguntas

¿Cómo quisiera que fuera ?, ¿en qué clases de actividades estamos y en cuales

quisiéramos estar ?, ¿Cómo quisiera que nos vieran la comunidad, nuestros

proveedores, nuestros colaboradores, nuestros accionistas, nuestra competencia?

¿Qué nos haría únicos o especiales, en cuanto a productos, servicios, calidad,

clientes, mercados? (Barreto, 2003)

Comprensión del impacto ambiental (entorno), esto es el análisis de los

factores que favorecen o amenazan el logro de la visión del servicio, con el fin de

preparar las estrategias de manejo; así como los factores internos que constituyen

fortalezas y debilidades de la institución. (Barreto, 2003)

La misión define la responsabilidad sobre lo que se ofrece a los clientes,

proveedores, empleados, accionistas, comunidad y entorno de influencia; los

equipos, adquieren sentido en la medida en que se orienten a la satisfacción de

necesidades y agregar valor al cliente. (Barreto, 2003)

La entidad productora de bienes o servicios es concebida, originada o surge con

un propósito: resolver, cubrir, satisfacer necesidades y agregar valor; todo lo que

existe en el universo tiene una finalidad, un propósito, una razón de ser, un motivo

para existir; su definición responde a la pregunta ¿por qué y para qué estamos

aquí?

La declaración de la misión es la respuesta a las preguntas: ¿En qué negocio

estamos?, ¿Por qué estamos en esto?, ¿Para qué hacemos lo que hacemos?,

¿Cuál es el propósito más importante de nuestra Equipo?, ¿Cuál es nuestra razón

de ser?, ¿A que estamos contribuyendo?; en consecuencia, las organizaciones

existen para lograr un propósito o misión

32

En resumen, permite la creación de la visión corporativa y herramientas de

recolección de información: análisis de factores de influencia, análisis FODA,

análisis de vulnerabilidad y competitividad, creación de la misión, creación de los

valores, la cadena de valor y la estrategia

La definición de estrategias, es el plan o prioridades establecidas para facilitar que

los objetivos se cumplan, debido a que define el camino a seguir, a pesar de la

influencia que ejerza el medio ambiente sobre la organización

El análisis estratégico, es el conjunto de herramientas de análisis de variables, en

donde se clasifican y toman en cuenta los diferentes factores que pueden

intervenir a favor o en contra del alcance de la Misión y Visión, en un medio

ambiente específico

Los objetivos, son los resultados que la organización pretende lograr en un plazo

que va de 1 a 5 años, están más orientados a definir los resultados estratégicos,

tácticos y operativos.

Las metas, son la definición de resultados específicos, derivados de una acción o

conjunto limitado de acciones y que pueden ser medidos con indicadores de

resultados.

Los indicadores de resultados, son las unidades de medida, a través de las que

se establecen los criterios para conocer si se han alcanzado los resultados

esperados.

La planificación estratégica participativa, se desarrolla en los diferentes niveles

de toma de decisiones (Nacional, Zonal y Distrital), articulando especificidades y

necesidades territoriales con las políticas y estrategias nacionales.

Deben ser procesos que involucren a los actores institucionales y comunitarios en

la identificación de problemas y necesidades, basada en información (diagnostico

situacional y sistema de información integrado), con enfoque intersectorial,

sustentada en consensos y compromisos para el logro de metas y resultados.

33

La planificación debe también contemplar los presupuestos y recursos necesarios

para el cumplimiento de los objetivos y metas.

La planificación estratégica tiene un horizonte de largo plazo y permite construir la

visión de lo que se quiere alcanzar para el sector tanto a nivel nacional como

territorial.

En cada nivel de gestión se debe elaborar el plan estratégico de acuerdo a las

directrices y metodología de la Autoridad Sanitaria Nacional, enmarcados en el

Plan Nacional del Buen Vivir y estrategias nacionales, estos planes son los que

alimentan y permiten construir el Plan Nacional del sector. Su implementación es

progresiva a través de programas, proyectos y planes de acción de mediano y

corto plazo orientados al logro de resultados de impacto social (M.S.P, 2012)

La programación operativa está incluida en la planificación estratégica, permite

la organización sistemática y ordenada de actividades y recursos en función del

cumplimiento de objetivos y metas del plan, en tiempos definidos. El plan debe

contemplar los objetivos, las estrategias que van a permitir el cumplimiento de los

objetivos, las metas cuantificables, las actividades y recursos necesarios,

cronograma y responsables.

Estas herramientas serán elaboradas en los distintos niveles según normativa del

MSP dadas por la Coordinación Nacional de Planificación del MSP. El

responsable a nivel Zonal es el equipo de planificación, quien coordinará con el

responsable zonal del departamento financiero, el coordinador de planificación (de

cada provincia) y el subdirector técnico a nivel distrital. Las unidades operativas

entregarán los insumos al subdirector técnico para complementar el POA. (M.S.P,

2012)

34

2.10.2 ORGANIZACIÓN

La teoría clásica concibe la organización como una estructura. Para Fayol, la

organización abarca solamente el establecimiento de la estructura y de la forma.

Para Money, “la organización es la forma de toda asociación humana para la

realización de un fin común.” los aspectos organizacionales se analizan de arriba

hacia abajo y del todo para las partes. De acuerdo a Gulick, “la división del trabajo

constituye la base de la organización”. (Martinez, 2007)

La idea básica era que las organizaciones con elevada división del trabajo serían

más eficientes que aquellas con poca división del trabajo. La administración

clásica trata de esta división por departamentos, en tanto que la administración

científica trata la división del trabajo a nivel operario, dividiendo el trabajo de éste.

La división del trabajo además puede ser en dos direcciones: vertical y

horizontalmente. La primera de ellas corresponde a los niveles de autoridad y

responsabilidad. La otra, según los diferentes tipos de actividades desarrolladas

en la organización; en un mismo nivel jerárquico.

La coordinación indica que hay un punto de mira u objetivo a alcanzar que debe

guiar los actos de todos. Uno de los tipos más simples de organización es la

llamada organización lineal, ésta se basa en los principios de: unidad de mando o

supervisión única, unidad de dirección, centralización de la autoridad, cadena

escalar.

En la organización lineal, los órganos que componen la organización siguen

rígidamente el principio escalar de autoridad de mando, se llaman de “staff” o de

asesoría los cuales proveen servicios, consejos, recomendaciones, etc., no

obedecen al principio escalar ni poseen autoridad en relación a los órganos de

línea. (Martinez, 2007)

35

2.10.2.1 El hospital como empresa sanitaria

Gestiona la salud de las personas, los procesos productivos, la gestión del

conocimiento, las interrelaciones personales, los intereses de los cinco colectivos

que integran la organización (Los ciudadanos, los profesionales sanitarios, el

personal en general, los gestores y los propietarios), un gran volumen de

recursos económicos, la praxis médica y la medicina defensiva y la necesidad de

objetivación de los intereses de los distintos colectivos y lucha por el poder.

El Hospital Cuatro empresas en una, las cuatro empresas que coexisten en el

hospital son:

Un hotel cuyos usuarios presentan mayores exigencias que en un hotel

común.

Una Empresa Artesanal con productos difíciles de definir donde múltiples

profesionales altamente capacitados ejercen prácticamente en forma

autónoma, aunque concomitantemente requieren un alto grado de

coordinación y muchas veces la toma de decisiones sea compartida: los

servicios finales.

Una Empresa que Utiliza Tecnología de Punta con una gran variedad y

procesos casi industriales: los servicios intermedios, auxiliares del

diagnóstico y tratamiento.

Una Escuela de Formación Técnica y profesional y un instituto de

investigación.

El hospital moderno considera al paciente como eje sobre el cual gira toda la

atención del equipo de salud y la del hospital en su conjunto; se advierte una

extensa área de contacto paciente, profesional y usuario, cliente que existe en

cada unidad funcional.

2.10.2.2 Estructura organizacional de los hospitales

La gestión de recursos abarca los recursos humanos, técnicos, tecnológicos,

físicos logísticas, insumos, medicamentos, etc.; de esta manera coordinar todos

36

los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos, implica amplias y

fuertes interacciones fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el

proceso y los productos que se desean obtener. El propósito del gerenciamiento

es conducir la organización hacia y asignar todos los recursos de modo tal de

alcanzar los mejores resultados con los menores costos, en este punto el

administrador, manager o gerente es aquel que alcanza con eficiencia sus

objetivos que son los de la organización, a través de actividades de los otros.

(ISALUD-MSP M. , Diplomado Superior en Gerencia de hospitales. Módulo III:

Gestión, 2002-2003)

La estructura organizacional de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública se

encuentra alineada con la misión del Ministerio de Salud Pública, al Modelo de

Atención, al Modelo de Gestión Hospitalaria, políticas determinadas en la

Constitución de la República del Ecuador, las Políticas del Estado, leyes y otras

normas vigentes.

Como entidades dependientes del Ministerio de Salud Pública, los Hospitales

establecen un modelo de gestión en red que permite satisfacer todas las

necesidades de salud de forma integral, de calidad y gratuidad. La estructura se

sustenta en la filosofía y enfoque de gestión por procesos determinando

claramente su ordenamiento orgánico a través de la identificación de procesos,

clientes, productos y/o servicios. Con esta formulación se busca disponer de

herramientas que permitan tomar decisiones objetivas para actuar de forma

oportuna en cumplimiento de los intereses de la población Ecuatoriana. (M.S.P.,

Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de los Hospitales del

Ministerio de Salud Pública., 2012)

Los procesos de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública se ordenan y

clasifican en función de su grado de contribución o valor agregado al

cumplimiento de su misión. Estos son:

Los Procesos Gobernantes orientan la gestión institucional a través de la

formulación de propuestas de políticas, directrices, normas,

37

procedimientos, planes, acuerdos y resoluciones para la adecuada

administración y ejercicio de la representación legal de la institución.

Los Procesos Agregadores de Valor son los encargados de generar y

administrar los productos y servicios destinados a usuarios y permiten

cumplir con la misión institucional y los objetivos estratégicos.

Los Procesos Habilitantes de Asesoría y de Apoyo generan productos y

servicios para los procesos gobernantes, agregadores de valor y para sí

mismos, apoyando y viabilizando la Gestión Institucional.

Esta organización surge de la necesidad de mejorar los productos y así conservar

los clientes para ello es necesario dejar de pensar en la estructura organizacional

y centrarse en los procesos que controlan las interacciones con el cliente.

(Harrington, 1992)

2.10.2.3 Organización por procesos

La organización por procesos, es un prototipo o modelo de estructura

administrativa, válido para cualquier clase de empresas o entidades, desarrollado

modernamente para materializar el enfoque sistémico de las organizaciones

(Alfaro, 2009)

A nivel institucional se requiere recursos técnicos para precisar de manera

analítica los elementos de manera lógica y consistente, factible a través de mapas

de procesos y diagramas.

Los instrumentos administrativos resumen en forma ordenada y detallada las

operaciones que efectúan los órganos que intervienen en ellos, los formatos que

utilizan, así como los métodos e instrumentos de trabajo con que determinan las

responsabilidades en la ejecución, control y evaluación de acciones.

38

Los procesos y la diagramación constituyen elementos de decisión para las

personas y las organizaciones:

Personas, les permite percibir en forma analítica la secuencia de una

acción en forma detallada, lo que contribuye a conformar una sólida

estructura de pensamiento que coadyuva a fortalecer su capacidad de

decisión.

Organizaciones, posibilita el seguimiento de las operaciones más

importantes a través de diagramas de flujo, elemento fundamental para

descomponer procesos complejos en partes, lo que facilita la comprensión

de su dinámica organizacional y simplificación del trabajo.

El primer paso para mejorar un proceso es entender su funcionamiento, para el

efecto se debe realizar un levantamiento de la información que luego puede

registrarse como una descripción textual o como un diagrama. (Idrovo, 2006)

Un servicio es el resultado de un acto aislado o de una secuencia de actos, de

duración y localización definidas, realizados con medios humanos y materiales,

según procesos, procedimientos y comportamientos codificados que tienen un

valor económico. (Idrovo, 2006)

Los procesos son una secuencia de actividades estructurales destinadas a la

elaboración especifica de un producto o servicio para un determinado cliente, sea

este interno o externo, es un ordenamiento de extremo a extremo de las

actividades en el tiempo y en el espacio con un comienzo y un fin, entradas y

salidas concretas. (Idrovo, 2006)

El enfoque por procesos nos conduce a (Idrovo, 2006):

Definir las actividades necesarias para obtener los resultados deseados.

Establecer responsabilidades claras para la administración de las

actividades agregadoras de valor.

Analizar y medir la capacidad de las actividades agregadoras de valor.

39

Identificar las interfaces de estas actividades dentro y entre las funciones

de la organización.

Evaluar los riesgos, consecuencias e impactos de las actividades sobre los

clientes y proveedores.

Considerar factores: recursos, métodos y materiales.

Alcanzar los objetivos de la organización de una manera más efectiva y

eficiente.

Entender la interdependencia entre los procesos del sistema.

Proveer un mejor entendimiento de las funciones y responsabilidades,

reduciendo barreras interfuncionales.

Proveer confianza a los clientes a través de un conjunto de procesos

consistentes, efectivos y eficientes.

Armonizar, integrar y alinear los procesos hacia el logro del mejor

resultado.

Enfocar los esfuerzos en los procesos principales.

2.10.2.4 Procesos

El propósito de los procesos, hoy en día es necesario que todos los

departamentos, áreas o procesos de la institución estén en concordancia con la

misión de la misma; de aquí surge la necesidad de explicitar el propósito de cada

área, departamento o proceso y comprobar si es compartido por todos los

miembros y si contribuye a la misión de la organización, ver gráfico No. 1. (Idrovo,

2006)

Los beneficios de los procesos radican en que las actividades están centradas

en el cliente, se da prioridad a las actividades que agregan valor, reduce

desperdicios, existe un manejo efectivo de interrelaciones, optimiza el tiempo,

fomenta trabajo en equipo, asegura mayor satisfacción del cliente, se puede medir

resultados, aumenta la capacidad para competir, optimiza recursos y estructura

institucional, previene errores y evalúa constantemente. Se han utilizado

diferentes definiciones para referirse al significado de un proceso.

40

Es un conjunto de pasos ordenados, secuenciales y/o simultáneos, donde

ingresan inputs (entradas) y a través de un periodo de transformación dan como

resultado outputs (salidas). (Idrovo, 2006)

También se define como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o

que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas” (Beltrán J. , 2009)

Las entradas son los ingresos del sistema que pueden ser recursos

materiales, recursos humanos o información. Las entradas constituyen la

fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas.

Las salidas de los sistemas son los resultados que se obtienen de procesar

las entradas. Al igual que las entradas estas pueden adoptar la forma de

productos, servicios e información. Las mismas son el resultado del

funcionamiento del sistema o, alternativamente, el propósito para el cual

existe el sistema.

Porter define cadena de valor como la suma de los beneficios percibidos que el

cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o

servicio, la cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la

actividad organización mediante la cual descomponemos una organización en sus

partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en

aquellas actividades generadoras de valor; la cadena de valor genérica está

constituida por tres elementos básicos: (Porter, 2002), Ver gráfico No. 1

Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el

desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y los

servicios de post-venta.

Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, como son las de

infraestructura organización (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,

relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general), las de administración de

los recursos humanos, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,

automatización, desarrollo de procesos, investigación), las de adquisiciones de

bienes y servicios. (Porter, 2002)

41

El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por la organización para desempeñar las actividades generadoras

de valor. Ver gráfico No. 1

GRÁFICO No. 1

CADENA DE VALOR GENÉRICA

MAR

GEN

MAR

GEN

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

ABASTECIMIENTO

ACTIVIDADES

DE APOYO

LOGISTICA

INTERNAOPERACIONES

LOGISTICA

EXTERNA

MERCADOTECNIA

Y

VENTAS

SERVICIO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fuente. Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compañía Editorial Continental. México. 2002.

Respecto al valor agregado se define como: “…Cualquier actividad o grupo de

actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre un

producto a un cliente interno o externo…” (Harrington H. , 1994)

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar

fuentes de Ventaja Competitiva, el propósito es identificar aquellas actividades de

la organización que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial,

aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la organización

para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores,

aquellas actividades competitivas cruciales; Porter resalta tres tipos diferentes de

actividad:

Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la

creación de valor para el cliente; son muy variadas, dependen del tipo de

organización.

42

Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de

manera continua a las actividades directas, como podrían ser el

mantenimiento y la contabilidad.

Aseguramiento de la Calidad, actividades que aseguran la calidad de otras

actividades de la de la organización.

El mapa de procesos es la representación gráfica de la estructura de procesos

que conforman el sistema de gestión, los principales factores para la

identificación y selección de estos procesos son (Beltrán J. , 2009):

Influencia en la satisfacción del cliente.

Los efectos en la calidad del producto/servicio.

Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).

Influencia en la misión y estrategia.

Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.

Los riesgos económicos y de insatisfacción.

Utilización intensiva de recursos

El nivel de detalle de los mapas de proceso dependerá del tamaño de la propia

organización y de la complejidad de sus actividades, a continuación se detalla un

ejemplo en los gráficos No. 2 y 3.

GRAFICO No. 2

MODELO PARA LA AGRUPACIÓN DE PROCESOS EN EL MAPA DE

PROCESOS

Fuente y Elaboración: IAT-2009

43

GRAFICO No. 3

MAPA PRINCIPAL DE PROCESOS CON TRES AGRUPACIONES

Fuente y Elaboración: IAT-2009

La identificación y selección de los procesos debe nacer de una reflexión acerca

de las actividades que se desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen

y se orientan hacia la consecución de los resultados. Una organización puede

recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a cabo la

identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar

técnicas de “Brainstorming” (tormenta de ideas), dinámica de equipos de trabajo,

etc.

En cualquiera de los casos, es importante destacar la importancia de la

implicación de los líderes de la organización para dirigir e impulsar la

configuración de la estructura de procesos de la organización, así como para

garantizar la alineación con la misión definida.

Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la

necesidad de definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la

determinación e interpretación de las interrelaciones existentes entre los mismos.

44

La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus

interrelaciones es precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a

ser la representación gráfica de la estructura de procesos que conforman el

sistema de gestión.

Para la elaboración de un mapa de procesos, y con el fin de facilitar la

interpretación del mismo, es necesario reflexionar previamente en las posibles

agrupaciones en las que pueden encajar los procesos identificados. La

agrupación de los procesos dentro del mapa permite establecer analogías entre

procesos, al tiempo que facilita la interrelación y la interpretación del mapa en su

conjunto.

Clasificación de los procesos (Beltrán J. , 2009)

No todos los procesos que se llevan a cabo en las organizaciones tienen las

mismas características, en función del impacto sobre el usuario final, se

considera:

Procesos estratégicos como aquellos procesos que están vinculados al

ámbito de las responsabilidades de la dirección, se refieren

fundamentalmente a procesos de planificación y a otros que se consideren

ligados a factores clave o estratégicos.

Procesos operativos como aquellos procesos ligados directamente con la

realización del producto y/o la prestación del servicio.

Procesos de apoyo como aquellos procesos que dan soporte a los

procesos operativos, se suelen referir a procesos relacionados con la

gestión de los recursos y de las actividades de seguimiento y medición.

La jerarquía de los procesos, establece por la complejidad en (Beltrán J. ,

2009):

Macro proceso, que incluye dentro de sí otros procesos

Proceso, serie de actividades, acciones o tomas de decisiones

interrelacionadas, orientadas a obtener un resultado específico como

45

consecuencia del valor añadido aportado por cada una de las actividades

que se llevan a cabo en las diferentes etapas de dicho proceso.

Subproceso, un proceso desplegado en otros procesos (segundo nivel y

así sucesivamente)

Actividad, es la suma de tareas, que se agrupan en un procedimiento para

facilitar su gestión, secuencia ordenada de actividades da como resultado

un subproceso o un proceso.

Tarea, trabajo que ha de hacerse en un tiempo determinado

Los Hospitales del Ministerio de Salud Pública para el cumplimiento de su

misión y responsabilidades, desarrollan los siguientes procesos internos,

establecidos mediante Acuerdo Ministerial No. 1537, del 31 de julio del 2012, a

través del Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de los

Hospitales del Ministerio de Salud Pública (MSP) (M.S.P., 2012):

1. Proceso Gobernante:

1.1. Direccionamiento Estratégico del Hospital*

2. Procesos Agregadores de Valor

2.1. Gestión Asistencial

2.1.1. Gestión de Especialidades Clínicas y/o Quirúrgicas (de acuerdo al tipo,

complejidad y nivel resolutivo de cada hospital)

2.1.2. Gestión de Cuidados de Enfermería

2.1.3. Gestión del Apoyo Diagnóstico y Terapéutico (de acuerdo al tipo,

complejidad y nivel de resolución de cada hospital)

2.1.4. Gestión de Docencia e Investigación (de acuerdo a la acreditación en

docencia e investigación)

3. Procesos Habilitantes de Asesoría

3.1. Gestión de Planificación, Seguimiento y Evaluación de Gestión

3.2. Gestión de Asesoría Jurídica

3.3. Gestión de Comunicación

3.4. Gestión de Calidad

4. Procesos Habilitantes de Apoyo

4.1. Gestión de Atención al Usuario

46

4.2. Gestión de Admisiones

4.3. Gestión Administrativa y Financiera

4.3.1. Gestión de Talento Humano

4.3.2. Gestión Financiera

4.3.3. Gestión Administrativa

4.3.4. Gestión de Tecnologías de la Información y Comunicaciones

El Direccionamiento Estratégico del Hospital, este proceso tiene como misión*:

“…Gerenciar el funcionamiento global del hospital como máxima autoridad y

representante legal de la institución, en el marco de las directrices y acuerdos

emanados por el Ministerio de Salud Pública y en cumplimiento de la normativa

legal vigente, así como dirigir y coordinar actividades medico sanitarias de todas

las especialidades del hospital, a fin de que estas otorguen al paciente los

servicios médicos y hospitalarios con oportunidad, alta calidad, eficiencia y

efectividad..” (M.S.P., 31-07-2012)

Los componentes de los procesos son (Idrovo, 2006) :

Responsable del Proceso, es la persona que asume la responsabilidad

final por el resultado del proceso y por el desarrollo de sus pasos y

secuencias.

Habilidades, se refiere al conjunto de conocimientos y destrezas que tienen

las personas que operan en el proceso.

Recursos, son los equipos, herramientas, máquinas, locales, responsables

de la transformación física de los insumos en resultados.

Documentación, son los instructivos e indicaciones específicas respecto al

procedimiento que deberá observarse en las diferentes operaciones del

proceso

Adaptabilidad, se refiere a las características que permiten a un proceso

adaptarse más efectivamente a los cambios en los recursos, las personas,

los resultados esperados.

47

Límites, se refiere a los puntos de inicio y de terminación de un proceso y a

la clara especificación de los elementos que lo componen.

Medición, son los datos estadísticos básicos que dan información para el

control del flujo del proceso, sus variaciones y el ciclo de tiempo.

Puntos de Control, son las instancias predeterminadas de retroalimentación

sobre la calidad del proceso, su efectividad y su eficiencia.

Diagramación de procesos, un diagrama de flujo elaborado con un lenguaje

gráfico incoherente o no convencional transmite un mensaje deformado o es

ineficaz para comprender el proceso que se pretende estudiar. De ello surge la

necesidad de concebir y admitir determinados símbolos a los que se les confiere

un significado preciso y convenir también en determinadas reglas en cuanto a su

aplicación.

Los símbolos de diagramación empleados internacionalmente son elaborados por

las siguientes instituciones (Idrovo, 2006):

American Society of Mechanical Engineers (ASME): que ha desarrollado

los símbolos que a pesar de su amplia aceptación en áreas de producción,

en el trabajo de diagramación administrativa su empleo es escaso ya que

se considera que su alcance limita los requerimientos de esta materia.

American National Standard Institute (ANSI): ha preparado una simbología

para representar flujos de información del procesamiento electrónico de

datos, de la cual se han adoptado algunos símbolos para diagramas de

flujo administrativos, que se aplican en el presente estudio, según gráfico

No. 4

International Organization for Standarization (ISO): ha elaborado una

simbología para apoyar el aseguramiento de la calidad a consumidores y

clientes de acuerdo con las normas del grupo ISO-9000.

Instituto Alemán de Estandarización, Deutsches Institutfur

Normunge.V(DIN): ha desarrollado una simbología para la norma del

proceso de información que es similar a la norma internacional ISO-5807.

48

GRÁFICO No. 4

SÍMBOLOS DE LA NORMA ANSI PARA ELABORAR DIAGRAMA DE FLUJO

Fuente: E.P.N. Escuela de Posgrado de Ciencias Administrativas y Económicas, 2010

2.10.2.5 Proceso "versus" procedimiento

Una vez establecido el esquema de descripción de los procesos es importante

hacer una reflexión sobre las diferencias entre procesos y procedimientos.

Un proceso transforma entradas en salidas, lo que acentúa la finalidad de las

actividades que componen dicho proceso, debe permitir el que se efectúe un

cambio de estado cuando se recibe una determinada entrada; para llevar a cabo

esta transformación, será necesario ejecutar una serie de actividades, las cuales

pueden ser de procedimiento.

La diferencia fundamental radica en que un procedimiento permite que se realice

una actividad o un conjunto de actividades (y si además es un procedimiento

Conector. Reprsenta una conexión o enlace de una parte del diagrama de flujo con otra parte lejana del mismo.

Conector de página. Representa una conexión o enlace con otra hoja diferente, en la que continúa el diagrama de flujo.

Archivo. Indica que se guarda un documento en forma temporal o permanente.

Decisión o alternativa. Indica un punto dentro del flujo en donde se debe tomar una decisión entre dos o más alternativas.

Documento. Representa un documento en general que entre, se utilice, se genere o salga del procedimiento.

Actividad. Describe las funciones que desempeñan las personas involucradas en el procedimiento.

Inicio o término. Indica el principio o el fin del flujo, puede ser acción o lugar, además se usa para indicar una unidad administrativa o persona que recibe o proporciona información.

REPRESENTA SIMBOLO

49

documentado existiría un soporte documental), mientras que un proceso permite

que se consiga un resultado. Ver cuadro No. 1

CUADRO No. 1

DIFERENCIAS ENTRE PROCEDIMIENTOS Y PROCESOS

PROCEDIMIENTOS PROCESOS

Los procedimientos definen la secuencia de pasos para ejecutar una tarea

Los procesos transforman las entradas en salidas mediante la utilización de recursos

Los procedimientos existen, son estáticos Los procesos se comportan, son dinámicos

Los procedimientos están impulsados por la finalización de la tarea

Los procesos están impulsados por la consecución de un resultado

Los procedimientos se implementan Los procesos se operan y gestionan

Los procedimientos se centran en el cumplimiento de las normas

Los procesos se centran en la satisfacción de los clientes y otras partes interesadas

Los procedimientos recogen actividades que pueden realizar personas de diferentes departamentos con diferentes objetivos.

Los procesos contienen actividades que pueden realizar personas de diferentes departamentos con unos objetivos comunes.

Fuente: Instituto Andaluz de Tecnología Elaboración: Instituto Andaluz de Tecnología

2.10.2.6 El manual de procesos

Registra el conjunto de procesos agrupado en actividades y tareas de un servicio,

para su adecuado seguimiento y control de un servicio o de toda la unidad.

Para la elaboración del manual se debe tener en cuenta los siguientes elementos:

Estructura orgánica (organigrama de la dependencia a la cual se le va a elaborar

o diagramar el manual de procesos).

Determinar los niveles de autoridad: dirección, coordinación de

departamento y servicios, cargos subalternos.

Se toma toda la información relacionada con la naturaleza de cada

conjunto de actividades definidas para el cargo.

Para la metodología a cada empleado se pide que escriba lo que hace, se

evalúan las funciones y se clasifican las labores propias del cargo, se solicita al

empleado que describa el proceso (como lo hace) paso a paso; se evalúa el

proceso, buscando claridad, simplificación y secuencia lógica. Para la elaboración

de los formatos se construye en base a una matriz.

50

Los manuales de procesos reúnen algunas características:

Satisfacer las necesidades reales de la unidad.

Contar con instrumentos apropiados de uso, manejo y conservación de

procesos.

Facilitar los trámites mediante una adecuada diagramación.

Redacción breve, simplificada y comprensible.

Facilitar su uso al cliente interno y externo.

Ser lo suficientemente flexible para cubrir diversas situaciones.

Tener una revisión y una actualización continua

2.10.2.7 Medición de Procesos

El enfoque basado en procesos de los sistemas de gestión pone de manifiesto la

importancia de llevar a cabo un seguimiento y medición de los procesos con el fin

de conocer los resultados que se están obteniendo y si estos resultados cubren

los objetivos previstos. (Beltrán J. , 2009)

No se puede considerar que un sistema de gestión tiene un enfoque basado en

procesos si, aun disponiendo de un “buen mapa de procesos” y unos “diagramas

y fichas de procesos coherentes”, el sistema no se “preocupa” por conocer sus

resultados.

El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué se

está obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y por

dónde se deben orientar las mejoras.

En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso

(o de un conjunto de procesos), qué es necesario medir para conocer la

capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su misión u objeto, como

no podría ser de otra manera.

51

Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia

asociadas a un proceso, es importante en este punto introducir estos conceptos

La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con unos

determinados requisitos, mientras que la eficacia del proceso está referida a con

qué extensión los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficientes

para alcanzar los resultados planificados. De esto se deduce que la eficacia es un

concepto relativo, y surge de comparar los resultados reales obtenidos con el

resultado que se desea obtener.

La organización debe asegurar que sus procesos tienen la capacidad suficiente

para permitir que los resultados que obtienen cubran los resultados planificados, y

para ello se tiene que basar en datos objetivos, y estos datos deben surgir de la

realización de un seguimiento y medición adecuada.

Es más, una organización debería preocuparse también por alcanzar los

resultados deseados optimizando la utilización de recursos, es decir, además de

la eficacia, debería considerar la eficiencia en los procesos. Esto es indispensable

si se desea avanzar hacia el éxito, como propugnan los actuales modelos de

Calidad Total o de Excelencia Empresarial (ISO 9004:2000 y/o modelo EFQM).

Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberían, por

tanto, recoger los recursos que se consumen, tales como costes, horas-hombre

utilizadas, tiempo, etc.

La información aportada por estos indicadores permite contrastar los resultados

obtenidos con el coste de su obtención. Cuanto menos coste consuma un proceso

para obtener unos mismos resultados, más eficiente será.

Los indicadores son sustancialmente, información utilizada para dar seguimiento

y ajustar las acciones que un sistema, subsistema, o proceso, emprende para

alcanzar el cumplimiento de su misión, objetivos y metas; como unidad de medida

permite el monitoreo y evaluación de las variables clave de un sistema

52

organizacional, mediante su comparación, en el tiempo, con referentes externos e

internos. (Otto & Otto, 2005)

Dos funciones básicas son atribuibles a los indicadores: la función descriptiva,

que consiste en la aportación de información sobre el estado real de una

actuación o proyecto, programa, política, etc.; y la función valorativa que consiste

en añadir a la información descriptiva un juicio de valor, lo más objetivo posible,

sobre si el desempeño está siendo o no el adecuado, para orientar la posterior

toma de decisiones que hace parte del denominado ciclo de monitoreo. (Otto &

Otto, 2005)

La tipologías de indicadores, es el diseño o elaboración de indicadores y su

respectiva clasificación permite mucha flexibilidad de acuerdo a lo que es

necesario controlar o evaluar, las tipologías de indicadores se diferencian en

función de tres aproximaciones: la posición relativa que ocupan los

indicadores en el proceso de trabajo que es objeto de monitoreo o

evaluación; el objetivo de análisis pretendido con el uso de indicadores; y el

ámbito de medición de los indicadores. (Otto & Otto, 2005)

Por la posición relativa que ocupan los indicadores, se clasifican en:

Indicadores de insumo: se diseñan para dar seguimiento a la

disponibilidad de condiciones básicas para la producción de bienes y/o

servicios esperados; la disponibilidad de recursos financieros es el insumo

más utilizado en este nivel de seguimiento.

Indicadores de proceso: se utilizan para el monitoreo de la pertinencia de

los procesos de transformación que se están llevando a cabo para generar

los bienes y/o servicios esperados.

Indicadores de resultado: permiten monitorear el nivel de cumplimiento

de las metas institucionales (indicadores de productividad), la atención

generada en forma oportuna y con la calidad requerida.

53

Indicadores de impacto: se diseñan para dar seguimiento a los cambios

en el entorno atribuibles a la ejecución del proyecto, programa o política;

muchas veces se miden a través de encuestas. (Otto & Otto, 2005)

Dependiendo del tipo de indicadores, estos entregan información del desempeño

desde el punto de vista de la actuación pública en la generación de productos y

servicios (insumos, procesos, productos, resultados finales), esto se evidencia en

Anexo No. 1, que a su vez se interrelacionan con los indicadores desde el punto

de vista del desempeño de dichas actuaciones en las dimensiones de eficiencia,

eficacia, calidad y economía, según grafico No. 5.

GRAFICO No. 5

TIPOS DE INDICADORES

Fuente y Elaboración: Marianela Armijo, ILPES/CEPAL. 2007

Para el efecto es necesario identificar las dimensiones de desempeño, a fin de

determinar qué áreas del desempeño resulta conveniente medir:

Eficiencia costo por unidad de servicio o bienes provistos, o productividad de un

input; son útiles en evaluar los costos relativos y productividad, que diferentes

métodos de servicio entregan o la producción de bienes; los indicadores de

eficiencia pueden expresarse como “costo por producto”, o “unidades por insumo”,

o “costo por resultado”; describe la relación entre dos magnitudes:

La producción física de un producto (bien o servicio) y

Los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de

producción:

Indicadores que entregan información del desempeño desde el punto de vista de la

actuación pública en la generación de los productos:

Insumos (Inputs)

Procesos o actividades

Productos (outputs)

Resultados finales (outcomes)

Indicadores desde el punto de vista del

desempeño de dichas actuaciones en las dimensiones:

Eficiencia

Eficacia,

Calidad

Economía.

54

Mayor cantidad de servicios dado el mismo nivel de recursos

Alcanzar un determinado nivel de servicios utilizando la menor

cantidad de recursos posible

Ejemplo: número de consultas/número de médicos

Eficacia, el indicador de eficacia señala el grado de cumplimiento de los objetivos

de la organización, sin referirse al costo de los mismos; por esta razón podemos

obtener indicadores de eficacia, tanto de los productos (outputs), o bien de los

resultados ya sea intermedios o finales (impactos-outcomes)

Resultado (% resultado logrado exitosamente respecto realizado-

solicitado)

Focalización (logrado respecto del universo)

Cobertura ( logrado respecto de la demanda posible)

Impacto (logrado respecto del problema que se quiere atacar)

Ejemplo: eficacia= (cobertura)/producto

Calidad, capacidad de la institución por responder en forma consistente, rápida y

directa a las necesidades de los usuarios en:

Mediciones Indirectas: mejorar los atributos y características de los

productos.

Mediciones Directas: grado de satisfacción de los usuarios.

Ejemplos: calidad-tiempo de respuesta; calidad- satisfacción de usuarios:

número de servicios reclamados/número total de servicios del hospital

Economía, indicador que mide la capacidad de la institución para movilizar

adecuadamente sus recursos financieros para lograr el cumplimiento de sus

objetivos. Ejemplo: Gasto de actividades de apoyo/gastos totales

A continuación se detalla la tipología de indicadores según la posición relativa, en

el gráfico No. 6.

55

GRAFICO No. 6

TIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN POSICION RELATIVA

Fuente y Elaboración: Marianela Armijo. ILPES-CEPAL. 2005

El indicador de proceso, es la expresión que permite monitorear la forma como se

emplean los recursos de un proceso, denominado también indicador de eficiencia.

El indicador de resultado, es la expresión que permite monitorear el nivel de

cumplimiento o nivel de conformidad de los resultados que genera un proceso con

los objetivos y/o metas definidas para un período particular dentro del área

administrativa, denominado también indicador de eficacia. A continuación se

detalla las dimensiones y los ámbitos de control, en el gráfico No. 7.

PROCESO

PRODUCTO –

(OUTPUT)

RESULTADO

FINAL O

IMPACTO

(OUTCOME)

INSUMO

(INPUTS)

¿Con qué rapidez lo

estamos haciendo?

¿Cuanto nos cuesta?

¿ Cuántas unidades de

productos y servicios

estamos generando?

¿Cuántos recursos

invertimos, cuanto personal

trabajó en el proceso?

¿Cómo están cambiando las

condiciones que estamos

interviniendo?

56

GRAFICO No. 7

Fuente y Elaboración: Marianela Armijo, ILPES/CEPAL. 2007

A continuación se detalla las interrelaciones entre el proceso de producción de

bienes y servicios, la eficiencia, eficacia, economía, en gráfico No. 8.

GRAFICO No. 8

INTERRELACIONES ENTRE EL PROCESO DE PRODUCCION DE BIENES Y

SERVICIOS Y LA EFICIENCIA, EFICACIA, ECONOMIA (*)

(*) Fuente: Indicadores de Gestión para las Entidades Públicas. AECA. Madrid 2000

EFICACIA

EFICIENCIA

ECONOMÍA

CALIDAD

PROCESO PRODUCTO RESULTADO

D

I

M

E

N

S

I

O

N

E

S

AMBITOS DE CONTROL

ECONOMIA EFICIENCIA EFICACIA

COSTO RECURSOS OUTPUTS RESULTADOS

NIVEL DE

SERVICIO

UTILIZACIÓN

SATISFACCION

POBLACIÓN

OBJETIVO

57

Los indicadores de proceso constituyen un instrumento que permite recoger de

manera adecuada y representativa la información relevante respecto a la

ejecución y los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda

determinar la capacidad y eficacia de los mismos, así como la eficiencia. (Beltrán

J. , 2009)

En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los mismos

a lo largo del tiempo, la organización podrá estar en condiciones de actuar o no

sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que permitan cambiar

el comportamiento del proceso), según convenga.

“Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión numérica)

que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se

permite la toma de decisiones sobre los parámetros de actuación (variables de

control) asociados”

Características de los indicadores, de lo anteriormente expuesto, se deduce la

importancia de identificar, seleccionar y formular adecuadamente los indicadores

que luego van a servir para evaluar el proceso y ejercer el control sobre los

mismos. Para que un indicador se pueda considerar adecuado debería cumplir

una serie de características:

Representatividad, un indicador debe ser lo más representativo posible de

la magnitud que pretende medir.

Sensibilidad, un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud

que representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable

cuando realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión.

Rentabilidad, el beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe

compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.

Fiabilidad, un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones

objetivas y fiables.

Relatividad en el tiempo, un indicador debe determinarse y formularse de

manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución

y tendencias. A modo de ejemplo, puede que la comparación en el tiempo

58

de un indicador tal y como el número de reclamaciones sea poco

significativo si no se “relativiza”, por ejemplo, con respecto a otra magnitud

como el total de ventas, total de unidades producidas. (Beltrán J. , 2009)

También se considera que no existe un conjunto distintivo de indicadores

correctos para medir un nivel de actuación, lo que existe es un rango de posibles

señales para medir el cambio en las variables con grados diversos de certeza; de

manera general un buen indicador se caracteriza por ser medible; preciso;

consistente; y sensible.

Medible: un indicador debe ser medible en términos cuantitativos o

cualitativos.

Preciso: un indicador debe estar definido de forma precisa, debe ser

inequívoco, es decir, no permite interpretaciones o dudas sobre el tipo de

dato a recoger.

Consistente: un indicador también debe ser consistente aún con el paso del

tiempo.

Sensible: es cardinal que un indicador sea sensible, pues cambiará

proporcionalmente y en la misma dirección que los cambios en la condición

o concepto que se está midiendo. (Otto & Otto, 2005)

Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a

través de un consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que

permitiría establecer de manera coherente los resultados que se desean obtener

(objetivos), formulándolos como valores asociados a los indicadores definidos; y

contando también con la participación de los propietarios de los procesos que

tiene como clientes.

Con estas consideraciones, en el siguiente se plantean algunos pasos generales

que permitirían configurar el seguimiento y la medición de los procesos a través

de indicadores. (Beltrán J. , 2009)

59

Los pasos básicos sugeridos para la construcción de indicadores, según

Armijo, J., son:

Identificar y/o revisar productos y objetivos, que serán medidos

Identificar las dimensiones y ámbitos de desempeño que es conveniente

medir

Establecer responsabilidades organizacionales, centros de

responsabilidad, o áreas responsables por el desempeño logrado, y a qué

niveles se realizara la evaluación.

Construir las formulas o algoritmos y las relaciones de las variables de

medición

Establecer las metas o referentes para la comparación, con que

comparamos los indicadores para saber si el desempeño es adecuado.

Recopilar la información necesaria, de los datos y antecedentes que

permitirán construir los indicadores.

Validar: aplicar criterios de técnicos y requisitos, para que los indicadores

construidos midan efectivamente la gestión y los resultados.

Analizar los resultados obtenidos, para determinar por qué se produjeron

los resultados.

Comunicar e informar, a quiénes tienen que conocer los resultados

(Organización, Usuarios, etc.) (Armijo M. , 2005)

A continuación se detalla una matriz de indicadores con las dimensiones de

desempeño de un producto (bien o servicio), según gráfico No. 9.

60

GRAFICO No. 9

MATRIZ DE INDICADORES

Fuente y Elaboración: Indicadores de Desempeño. www.dipres.cl

Los Pasos para el establecimiento de indicadores en un proceso, según

Beltrán, J., son:

Reflexionar sobre la misión del proceso.

Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.

Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.

Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador

definido.

Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar

(objetivos) (Beltrán J. , 2009)

Ejemplo: Proceso PR-631 “Mantenimiento de la Infraestructura”

Paso 1: la misión: “…asegurar que la infraestructura se mantiene para que los

procesos productivos tengan la capacidad necesaria que permita la producción y

la conformidad del producto realizado…”. (Beltrán J. , 2009)

Calidad

Eficacia

Eficiencia

Economía

Estimación Meta

1998 1999 2000 2001 2002

Producto relevante

(bien y/o servicio) al

que se vincula

Indicador de

DesempeñoFórmula de

cálculo

Información Histórica

Medios de

verificación

Programa/

Subtítulo/ ítem/

asignación

DIMENSIONES DEL DESEMPEÑO

61

El proceso perseguiría, por tanto, que la infraestructura de producción (es decir,

los equipos de trabajo e instalaciones productivas) tengan un funcionamiento

correcto, lo que se traduce en que no se produzcan averías y que no se originen

productos defectuosos por un mal funcionamiento de los equipos o desajustes en

los mismos. (Beltrán J. , 2009)

Paso 2: con el propósito indicado, a la organización le interesa conocer en qué

medida se producen averías o desajustes (pudiéndose entender por avería o

desajuste como cualquier incidencia en la infraestructura que disminuya la

capacidad de algún o algunos procesos para producir productos conformes); los

tipos de resultados que orientan de qué manera el proceso se dirige hacia su

propósito podrían estar referidos a cantidad de averías, pérdida de capacidad

productiva y/o a unidades defectuosas por desajustes en equipos, entre otros

aspectos. (Beltrán J. , 2009)

Paso 3: una vez que están claros los tipos de resultados a medir, se determinan y

formulan los indicadores a emplear, en este ejemplo podrían ser, según cuadro

No. 2.

CUADRO No. 2

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN UN PROCESO

Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión. Instituto Andaluz de Tecnología, 2009

62

Paso 4: una vez determinados los indicadores, es importante reflexionar qué

resultados se desean alcanzar y planificarlos (resultados planificados); de nada

sirve medir y calcular el valor de un indicador si no se compara con “alguna

referencia” que indique lo bueno o lo malo del resultado, según cuadro No. 3.

CUADRO No. 3

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN UN PROCESO

Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión. Instituto Andaluz de Tecnología, 2009

Para establecer estos resultados es necesario saber cómo ha evolucionado cada

indicador hasta el momento e, incluso, buscar comparaciones externas; para

alcanzar un resultado deseado o un valor referencia, es necesaria una

planificación, lo cual implica determinar el plazo de tiempo en el que se desea

obtener dicho resultado, así como la manera de llevar a cabo el seguimiento y

medición del indicador. (Beltrán J. , 2009)

Paso 5: La formalización de un indicador implica dotar de un soporte al indicador y

al resultado planificado, para el efecto cada organización deberá adoptar el

soporte que estime más conveniente, según cuadro No. 4

Para el establecimiento de indicadores, una organización debería considerar tanto

la eficacia (obtención de los resultados planificados) como la eficiencia (eficacia

con optimización de recursos) en los procesos (Beltrán J. , 2009)

63

CUADRO No. 4

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES EN UN PROCESO

Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión. Instituto Andaluz de Tecnología, 2009

Los indicadores para medir el rendimiento de un proceso son cuatro criterios de

valor para el usuario: calidad, tiempo total del proceso, costo y

servicio (Alfaro, 2009), según el cuadro No. 5.

64

CUADRO No. 5

INDICADORES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO DE UN PROCESO

Fuente y Elaboración: Business Process Management, Salvador Alfaro Gómez, 2009

2.10.2.8 Mejora de los procesos

La mejora de procesos, en base a los datos recopilados del seguimiento y la

medición de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer las

características y la evolución de los procesos. De este análisis de datos se debe

obtener la información relevante para conocer (Beltrán J. , 2009):

Qué procesos no alcanzan los resultados planificados.

Dónde existen oportunidades de mejora.

El principal objetivo es garantizar que la organización tenga procesos que

eliminen errores, minimicen las demoras, maximicen el uso de los activos,

65

promuevan el entendimiento, proporcione a la organización una ventaja

competitiva, reduciendo el exceso de personal.

“…Los procesos deben cambiarse, deben orientarse hacia los usuarios, basados

en sus conceptos fundamentales, en cambios radicales, en transformaciones

profundas y financiables. Cuando hablamos de gestión por procesos estamos

hablando de una forma de reingeniería, que culmina implantándose como un tipo

de medicina gestionada, pensando en darle valor agregado al proceso,

garantizando una prestación adecuada de servicios...” (Harrington, 1992)

“…El mejoramiento de los procesos empresariales es una metodología

sistemática que se ha desarrollado con el fin de ayudar a una organización a

asegurar que los clientes internos y externos reciban productos

sorprendentemente buenos…” (Harrington, 1992)

“…El mejoramiento de los procesos empresariales es de utilidad a la

organización, ya que constituyen una parte importante de los costos, permite

mejorar significativamente la participación de mercado, tomar las mejores

dediciones de negocios y ponerlas en práctica con mayor rapidez, ayuda a

mejorar y controlar las operaciones, mejorar el flujo de producción…” (Trischler,

2000)

Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, la organización deberá establecer

las correcciones y acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso

sean conformes, lo que implica actuar sobre las variables de control para que el

proceso alcance los resultados planificados. (Beltrán J. , 2009)

También puede ocurrir que, aun cuando un proceso esté alcanzando los

resultados planificados, la organización identifique una oportunidad de mejora en

dicho proceso por su importancia, relevancia o impacto en la mejora global de la

organización.

66

En cualquiera de estos casos, la necesidad de mejora de un proceso se traduce

por un aumento de la capacidad del proceso para cumplir con los requisitos

establecidos, es decir, para aumentar la eficacia y/o eficiencia del mismo (esto es

aplicable igualmente a un conjunto de procesos).

En cualquiera de estos casos, es necesario seguir una serie de pasos que

permitan llevar a cabo la mejora buscada. Estos pasos se pueden encontrar en el

clásico ciclo de mejora continua de Deming, o ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act).

La organización puede avanzar hacia niveles de eficacia y eficiencia superiores,

este ciclo considera cuatro grandes pasos para establecer la mejora continua en

los procesos.

P. Planificar, la etapa de planificación implica establecer qué se quiere alcanzar

(objetivos) y cómo se pretende alcanzar (planificación de las acciones). Esta

etapa se puede descomponer, a su vez, en las siguientes subetapas:

Identificación y análisis de la situación.

Establecimiento de las mejoras a alcanzar (objetivos).

Identificación, selección y programación de las acciones.

D. Hacer, en esta etapa se lleva a cabo la implantación de las acciones

planificadas según la etapa anterior.

C. Verificar, en esta etapa se comprueba la implantación de las acciones y la

efectividad de las mismas para alcanzar las mejoras planificadas (objetivos).

A. Actuar, en función de los resultados de la comprobación anterior, en esta etapa

se realizan las correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las mejoras

alcanzadas en una “forma estabilizada” de ejecutar el proceso (actualización).

2.11 GESTIÓN CON ENFOQUE DE PROCESOS

Proceso dinámico de interacción de la estructura (oferta) y demanda

(necesidades) con optimización de recursos (eficiencia) y cumplimiento de

objetivos (eficacia).

67

La gestión por procesos es una forma de conducir o administrar una organización,

concentrándose en el valor agregado para el cliente y las partes interesadas.

(Salvador, April, 2009)

La gestión por procesos, es una herramienta que procura asegurar de forma

rápida, ágil y sencilla el abordaje de la prestación de servicios de salud desde una

visión centrada en el paciente, en las personas que prestan los servicios y en el

proceso asistencial en sí mismo, ante las necesidades renovadas de los usuarios,

cumpliendo líneas de acción desde una visión innovadora que consiga fidelización

de los usuarios, reducción en los costos y mejora de los resultados, se impulsa la

aplicación de esta forma de gestión porque las empresas de servicios serán tan

eficientes como lo sean sus procesos. (Díaz, 2002)

Mejora la producción hospitalaria y encamina a conseguir los objetivos en forma

rápida y sencilla, desde una visión centrada en el paciente, en las personas que

prestan servicios y en el proceso asistencial que se caracteriza por los procesos

claves de consulta externa, emergencia, hospitalización o internación y

servicios complementarios y de apoyo.

Fundamentos de la gestión por procesos, existen factores que inciden en el

éxito de un enfoque de gestión por proceso, los cuales hacen la diferencia entre

las organizaciones cuya percepción de gestión normalizada son un gasto

injustificado y las que lo valoran como una inversión de carácter de un activo

intangible. (Alfaro, 2009)

La estrategia, la adopción de un enfoque de gestión por procesos debe ser

parte de las estrategias de la gerencia y es una decisión de negocios que

debe tomarse de manera integral

La cultura, para implementar la gestión por procesos debe haber un cambio

cultural el cual incluya la identificación de principios y valores que deben

estar presentes en cada una de las personas que integran la empresa

La estructura organizacional, la adopción de la gestión por procesos

transforma la estructura organizacional, la responsabilidad y autoridad de

las personas, el sistema formal de comunicación, la división del trabajo y la

68

coordinación y control de las actividades, inclusive afecta las jerarquías

(que se opondrán al cambio), ya que con ellas se busca cambiar el modelo

burocrático y vertical por un modelo de creación de valor en sentido

horizontal

Los procesos críticos, la gestión por procesos implica identificar los

procesos que son críticos para el negocio y que afectan al cliente y las

partes interesadas, buscando un sistema que permita gestionar procesos

que agreguen valor al producto final de la actividad de la empresa.

La creación de valor, la gestión por procesos está centrada en el valor

agregado y debe diseñarse un sistema de creación de valor que se pueda

medir con indicadores de eficacia (valor percibido por el cliente y

rentabilidad del negocio) y eficiencia (mejora de procesos, y disminución de

costos), si esto no seda, el sistema no está bien definido.

2.12 MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN

Monitoreo, es un análisis periódico tipo gerencial – administrativo que se realiza

durante la operación de los servicios. Se controla el cumplimiento de los plazos,

provisión de insumos (calidad, continuidad, precios, etc.), es considerada una

evaluación administrativa muy básica o a veces no es considerada una

evaluación, etapa ex ante y expost. (Chacón Ramírez, 2007)

Evaluación puede conceptualizarse como un proceso dinámico, continuo y

sistemático, enfocado hacia los cambios de las conductas y rendimientos,

mediante el cual verificamos los logros adquiridos en función de los objetivos

propuestos.

La Evaluación adquiere sentido en la medida que comprueba la eficacia y

posibilita el perfeccionamiento de la acción de modo que debe permitir la

adaptación de los programas a las características individuales de la organización,

detectar sus puntos débiles para poder corregirlos y tener un conocimiento cabal

de cada uno. No puede ser reducida a una simple cuestión metodológica, a una

simple "técnica" educativa, ya que su incidencia excede lo pedagógico para incidir

69

sobre lo social de manera que no tiene sentido por sí misma, sino como resultante

del conjunto de relaciones entre los objetivos, los métodos, la sociedad, la

organización, etc. Cumpliendo así una función en la regulación y el control.

(Chacón Ramírez, 2007)

La evaluación incluye el establecimiento de estándares, medición de lo ejecutado,

corrección de los estándares y planes. Evaluación es un proceso dinámico,

continuo y sistemático, enfocado hacia los cambios de las conductas y

rendimientos, mediante el cual verificamos los logros adquiridos en función de los

objetivos propuestos.

Para realizar el monitoreo y evaluación se debe contar con una herramienta

informática que faculte retroalimentar la información a partir de indicadores de

eficacia y eficiencia.

Los sistemas de información gerencial son instrumentos que facilitan el monitoreo

y la evaluación, dependiendo del tipo permite la toma de decisiones adecuadas;

existen diversos tipos de sistemas: sistemas de nivel operativo, sistemas de nivel

de conocimiento, sistemas de nivel gerencial, sistemas de nivel estratégico.

2.12.1 DATOS, INFORMACIÓN E INDICADORES.

Dato es la representación de un hecho, los datos son elementos de información,

un conjunto de señales y signos con un significado particular que son utilizados

como pilares básicos de un sistema d información (SI); base de la información, del

conocimiento y sabiduría de una organización, los cuales a su vez, son el

combustible para la productividad.

La Información es el resultado del procesamiento de datos, estos se convierten

en información al procesarlos y darles una forma significativa, por lo tanto

información es en realidad, datos transformados para comunicar un significado o

conocimiento. (ISALUD-MSP M. , Diplomado Superior en Gerencia de Hospitales.

Módulo 7: Sistemas de Información, 2002-2003)

70

Un indicador es una expresión matemática, cociente del tipo de tasa, proporción o

razón, que cumpla las reglas de:

Relevancia, sirve para conocer el fenómeno y lo representa

adecuadamente).

Precisión, la medición se desvía poco o nada del valor "real".

Sensibilidad, el indicador varía en consonancia con las variaciones

producidas en el objeto que se estudia.

Especificidad, es poco afectado por la acción de otras variables…” (Vega,

2005)

Los programas de Gestión de calidad se basan en tres elementos indicadores de

la calidad: la estructura, el proceso y los resultados.

“…Los Indicadores de la Estructura son variables objetivas y cuantificables, que

miden componentes necesarios para la buena calidad, pero no suficientes por sí

solos para garantizarla: instalaciones, todo tipo de materiales, recursos humanos

y financieros y la estructura de la organización...” (ISALUD-MSP, 2002-2003)

Los indicadores de proceso se vinculan con lo que se hace por los pacientes en

relación con el diagnóstico, el tratamiento, la rehabilitación, la prevención, son los

más difíciles de evaluar, pero constituyen elementos clave en la garantía de la

calidad. Los resultados son la consecuencia de poner la estructura y el proceso a

trabajar para atender a los pacientes.

Los indicadores clásicos de los resultados son la morbilidad, la mortalidad y la

discapacidad, sin embargo, es importante hacer hincapié en que estos resultados

no están relacionados exclusivamente con las intervenciones de los profesionales

de la atención de salud.

Son indicadores del área hospitalaria y de consulta externa:

% de egresos (en los casos en que se conoce la población - destino

Información epidemiológica relacionada con la actividad del Hospital

Indicadores de resultados clínicos.

71

Indicadores de Calidad y Eficiencia para la Evaluación, en la evaluación de

establecimientos de salud los indicadores se definen: “las medidas de resumen de

variables cuali-cuantitativas de estructura, procesos y resultados”, los indicadores

de evaluación serán medidas de resumen de variables cuali o cuantitativas y

tendrán alguna relación ya sea con estructuras, procesos o resultados.

Indicadores de Calidad, los indicadores de calidad son aquellos que: miden

directamente los resultados finales de la atención tales como tasas letalidad,

recuperación, infecciones, aceptación, etc. (ISALUD-MSP, 2002-2003)

Indicadores de Eficiencia, son aquellos que miden el adecuado uso de los

recursos, son indicadores que miden variables de estructura y procesos; a su

vez estos pueden ser indicadores de procesos administrativos y procesos clínicos.

Indicadores de Procesos (producción y productividad)

Total de egresos anuales por grupo diagnóstico y por servicio

Total de consultas anuales por grupo diagnóstico y por servicio

Promedio día de estada por grupo diagnóstico y por servicio

Porcentaje ocupacional por servicio

Giro cama por servicio

Indicadores de conductas diagnosticas terapéuticas y de calidad

Tasa de letalidad hospitalaria después 48 horas.

Tasa de infecciones heridas quirúrgicas intra hospitalarias

Razón accidentes de los pacientes total días cama ocupados

Porcentaje HCL, con epicrisis.

Porcentaje autopsias/ fallecidos.

Indicadores de Gestión

Índice ocupacional

Promedio de estancia

72

Hs. médico por egreso

Gasto promedio, etc.

2.12.2 SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL

Un sistema de información es un conjunto de componentes interrelacionados que

permiten reunir, procesar, almacena y distribuir información para apoyar la toma

de decisiones y el control de una organización, también ayudan a los

administradores y trabajadores: a analizar problemas, visualizar aspectos

complejos, crear productos nuevos. Los sistemas de información contienen

información acerca de personas, lugares y cosas importantes dentro de su

organización o en su entorno. (Laudon, 2008)

Cuatro tipos principales de sistemas de información sirven a los diferentes niveles

de organización: sistemas en el nivel operativo, en el nivel de conocimiento, en el

nivel de administración y en el nivel estratégico. (Laudon, 2008)

Los sistemas en el nivel operativo, sistemas de información que monitorean las

actividades y transacciones elementales de la organización, el propósito principal

de los sistemas en este nivel es contestar a preguntas de rutina y rastrear el flujo

de transacciones a través de la organización.

Los sistemas en el nivel del conocimiento, sistemas de información que

apoyan a los trabajadores de conocimientos y datos de una organización, el

propósito de los sistemas en el nivel de conocimiento es ayudar a la organización

a controlar el flujo de documentos.

Los sistemas en el nivel de administración, sistemas de información que

apoyan las actividades de seguimiento, control, toma de decisiones y

administración de los administradores de nivel medio; los sistemas en el nivel de

la administración o dirección por lo regular proporcionan informes periódicos, en

lugar de información instantánea acerca de las operaciones.

73

Los sistemas en el nivel estratégico, sistemas de información que apoyan las

actividades de planificación a largo plazo de los administradores de nivel superior.

Una organización típica cuenta con sistemas en los niveles operativos, de

administración, de conocimientos y estratégico, para cada área funcional; las

distintas organizaciones tienen diferentes sistemas de información para las

mismas áreas funcionales. Los sistemas de información deben crearse a la

medida de las necesidades únicas de cada una. No existe un sistema de

información universal que encaje en todas las organizaciones. (Laudon, 2008)

2.12.3 SISTEMAS DE INFORMACIÓN GERENCIAL EN SALUD

El sistema de información gerencial en salud, es un instrumento de uso

fundamentalmente gerencial más que administrativo, privilegia su aplicación en

las estrategias de gestión, planificación global y manejo organizacional en el más

amplio sentido del término, incluyendo la gestión de los recursos; el uso del SIG

concierne a quienes tienen la responsabilidad formal de ejercer el liderazgo

institucional al más alto nivel, y desde ahí permea a todos los niveles de toma de

decisiones. (HSP/HSO, 2010)

Un primer elemento de propósito es el diagnóstico institucional, como lectura

permanente, práctica e intencionada de las “alarmas” o puntos críticos que provee

el SIG. La posibilidad de visualizar con rapidez un conjunto reducido y manejable

de problemas determinantes del perfil de productividad institucional, es una de las

principales fortalezas del SIG.

Incluye instrumentos analíticos que permiten al gerente de los servicios de salud

“modelar inteligentemente” con opciones de costo/beneficio (el costo conlleva la

eficiencia y el beneficio se refleja en cobertura, calidad y equidad); cuantificar la

capacidad productiva potencial, compararla con la producción “actual” y medir

objetivamente la capacidad ociosa (nivel real de productividad).

El conocimiento de problemas relevantes, las causas asociadas y las

posibilidades de acción, constituye los ingredientes para formular y ejecutar

74

opciones y metas de cambio; el hecho de usar un número reducido de indicadores

que afectan el perfil global de desempeño organizacional y la transparencia de los

problemas relevantes- permiten establecer sobre la marcha procesos de cambio

dirigidos a fortalecer la relación Eficiencia/Producción/Cobertura.

Ámbito de aplicación, permite incorporar instituciones distribuidas a lo largo y

ancho de un país, en diferentes regiones y niveles de complejidad:

hospitales de referencia nacional (nivel terciario)

hospitales regionales (nivel secundario, con subespecialidades).

hospitales del primer nivel de referencia.

centros ambulatorios, con programas que se extienden a las propias

comunidades servidas

El macro-análisis por nivel evidencia el perfil de problemas del subsistema

hospitalario, en donde se destaca los siguientes aspectos:

(i) Uso improductivo de las camas, como reflejo de bajos índices ocupaciones y

altos niveles de permanencia por paciente hospitalizado; (ii) un gasto en

apariencia excesivo de medicamentos por egreso en los servicios de medicina y

cirugía; (iii) altos índices de uso del servicio de laboratorio por parte de los

servicios de cirugía y medicina; y (iv) bajos niveles de rendimiento del recurso

médico en la consulta externa.

Las funciones principales siguen siendo las mismas que ha mantenido desde

su origen el SIG (HSP/HSO, 2010):

Evaluar globalmente el desempeño de instituciones y programas de salud.

Identificar los factores o problemas más relevantes del perfil de

productividad institucional correspondiente.

Facilitar el análisis de dichos factores o problemas a fin de determinar

opciones de cambio, en el marco de los procesos de reforma sectorial y

modernización de la gestión sanitaria.

75

Monitorear los procesos de cambio y la evaluación de impacto de las

medidas de ajuste institucional que sean adoptadas para atacar la

problemática que el propio SIG permite identificar.

Establecer los costos de los servicios como resultantes de la eficiencia en

las funciones de producción.

Para cumplir con las anteriores funciones, el programa ofrece a los

gestores los productos siguientes:

Información actualizada mes a mes para la gerencia, incluyendo cuadros

gerenciales, indicadores de gestión y tendencias; como un nuevo aporte,

ofrece un conjunto de indicadores para el control por resultados cuando

hay procesos sustentados en acuerdos de gestión; dichos indicadores

cuantifican cobertura, producción, recursos, rendimientos y costos.

Un módulo para el procesamiento de la estructura de morbilidad atendida,

siguiendo la Clasificación Internacional de Enfermedades (CIE-10), que

privilegia el concepto de capacidad de resolución de la red de servicios.

Un módulo para la incorporación de protocolos de atención como un

elemento auxiliar para programas de garantía de la calidad, articulado a la

estructura de morbilidad y al sistema de programación de insumos y

procedimientos.

Un instrumento de programación y presupuestación, sustentado en el

análisis de la capacidad productiva institucional y en los protocolos de

atención que ofrece opciones más sólidas para determinar las metas de

producción, y los requerimientos de procedimientos terapéuticos,

diagnósticos y de otra índole, y de insumos esenciales.

Un mecanismo de costeo de tratamientos, además de los tradicionales

costos promedios globales y unitarios, que incluye dos modalidades: costo

presuntivo que emana de los protocolos de atención por morbilidades

específicas o grupo de diagnósticos relacionados y costo actual, ya sea por

paciente o por procedimiento, que facilita el cobro individual o la facturación

interinstitucional de servicios ofrece al usuario al menos 12 formas de

facturación, con el fin de que seleccione la forma de facturación que más le

convenga-.

76

Un esquema de evaluación de la productividad y de análisis de la eficiencia

institucional al comparar resultados con programación, atención brindada

con protocolos, costos actuales con presuntivos, capacidad de producción

real con la potencial.

Un mecanismo para conformar y comparar grupos de diagnósticos

relacionados (GDR) a partir de los costos de la atención protocolizada y del

comportamiento real de los costos de la atención dispensada.

Un sistema de consulta en pantalla sobre la definición, fórmula,

interpretación (condicionantes, implicaciones, etc.) de los indicadores que

emplea el SIG en los procesos de gerencia institucional; así como de los

contenidos de los protocolos de atención definidos.

La estructura del programa, el menú principal contiene los siguientes

componentes: configuración, datos, resultados, análisis, utilitarios y ayuda

(HSP/HSO, 2010)

El módulo de configuración busca caracterizar estos programas o

establecimientos en dos sentidos generales.

Primero, a partir de las variables que emplea el Sistema de Información Gerencial,

es decir, categorías de insumos expresadas en términos monetarios, producción y

horas recurso humano, todo asociado a una estructura de servicios (centros de

costo en la terminología convencional).

Segundo, en términos de su ubicación en un sistema de servicios de salud y en

un contexto geográfico y poblacional dado; cada programa o establecimiento tiene

una relación específica con un ámbito poblacional definido y se inserta en una red

de servicios a partir de su nivel de complejidad institucional y su función

compartida con otros programas o establecimientos; de esta manera se puede

lograr indicadores de cobertura (producción de servicios sobre población) y se

puede agregar la información para facilitar el macro análisis institucional; una

función esencial para orientar el cambio a la luz de los procesos de reforma o

modernización sectorial; el concepto de red de servicios está asociado con las

77

economías de escala y es un requerimiento esencial para la aplicación de los

principios de equidad, eficacia y eficiencia. (HSP/HSO, 2010)

Sus componentes principales son descritos a continuación:

Organización del Sistema: ubica al establecimiento o programa en una

red local, regional y nacional de servicios de salud; permite la conformación

de cuadros e indicadores agregados en cada nivel de la red de servicios;

las posibilidades de agregación de datos, desde una especialidad, un

servicio, un establecimiento o programa, hasta un sistema local, regional o

nacional de salud.

Niveles Institucionales: identifica el nivel de complejidad institucional de

cada establecimiento o programa, a su vez determinado por la

configuración de recursos y tecnología.

Recursos Humanos: facilita la clasificación de un número reducido de

categorías de recurso humano que conforman el “equipo productivo” de

cada servicio o centro de costos; emplea el concepto de “Recurso Nuclear”,

es decir, el recurso en torno al cual gira el equipo de trabajo, (el médico en

la atención médica, el farmacéutico en la gestión de la farmacia, el

bioquímico en el laboratorio clínico, etc.); de esta manera es posible

obtener mejores indicadores de distribución y composición del personal.

Categorías de Insumos: establece un número limitado de categorías de

insumos empleados, usualmente de 20 a 30, en los procesos de

producción de servicios y determinantes del costo de los mismos; el

sistema funciona con tres categorías principales: servicios personales,

insumos y servicios no personales, aunque el usuario determina su

clasificación, desagregación y ordenamiento; el ordenamiento de dichas

categorías debe hacerse de acuerdo a su importancia relativa en el costo

de los servicios, para algunas funciones de programación y presupuesto,

para los indicadores de los acuerdos de gestión, y para facilitar su lectura

por parte de los gerentes.

Clases de Servicios: constituyen agrupaciones de servicios, de acuerdo a

su similitud, de tal manera que se pueda aplicar criterios afines en el

78

análisis; permite darle un tratamiento especial a servicios tales como las

unidades de cuidados intensivos que, siendo elementos de apoyo (no

generan egresos) comparten indicadores comunes con los servicios finales

(índice ocupacional, promedio de estancia, índice de rotación e intervalo de

sustitución).

Servicios: define la estructura programática de la unidad respectiva, debe

tener unidad cuantificable de producción y recursos claramente

reconocibles, sin que ello implique un costo excesivo en el procesamiento

de datos.

El Modulo de datos, como su nombre lo indica, este módulo permite la captura y

el procesamiento de los datos que demandan otros componentes ; la función

principal es el ingreso y edición de datos, aunque los mismos pueden constituirse

por sí mismos en instrumentos básicos de trabajo, contiene un programa para el

procesamiento de estructuras de morbilidad, protocolos, formatos auxiliares para

programación y presupuesto y un nuevo procedimiento para el costeo por

paciente; estos componentes principales se describen a continuación (HSP/HSO,

2010):

Captura Mensual: abre un formato tipo hoja electrónica, con las

características del programa o establecimiento, para que se ingresen los

datos del mes correspondiente.

Matriz de Datos: permite obtener matrices, con o sin datos, para ingresar o

verificar la corrección de los datos o para otros efectos programáticos,

presupuestales o financieros.

Formularios: ofrece algunos formatos auxiliares para la recolección de

datos para evitar las dificultades de diseño e impresión de formularios

especiales; la experiencia sugiere la conveniencia de mantener los

formatos en uso y emplear los formatos auxiliares solo en forma

excepcional y con el acuerdo de cada responsable de unidad y sus

técnicos.

79

Indicadores: ofrece una ayuda sobre los indicadores que utiliza el Sistema;

de esta manera cuando el usuario tenga alguna duda puede acudir a este

componente del menú, abrirlo y hacer las consultas pertinentes; además

podrá editar o cambiar la información que ha sido incorporada inicialmente,

borrar, agregar nuevos indicadores; para cada indicador se ofrece:

Nombre del indicador

Descripción

Fórmula

Ubicación del Indicador

Condicionantes de su comportamiento

Análisis e Interpretación

Morbilidad: permite el ingreso de datos para establecer la estructura de

morbilidad atendida en los períodos correspondientes, constituye un

elemento esencial de la gestión de establecimientos de salud,

generalmente ignorado, está estrechamente ligado a los protocolos y al

programa/presupuesto.

Procedimientos, Insumos esenciales y Unidades: permite el ingreso de

las definiciones, criterios y medidas de uso de los procedimientos e

insumos que van a ser incluidos en los protocolos.

Protocolos: a partir de la estructura de morbilidad, posibilita la definición

de insumos esenciales (medicamentos y material médico/quirúrgico) y

procedimientos (tipo de intervención quirúrgica y exámenes de laboratorio)

por morbilidad específica.

Costeo: incorpora en un proceso de bajo costo el valor monetario de todos

los procedimientos, así como de los aportes de insumos y procedimientos

al usuario de los servicios de salud

GDR: permite la agrupación y el costeo presuntivo del tratamiento de

diagnósticos relacionados.

El módulo de resultados, constituye la principal salida del programa, se

destacan los cuadros tradicionales del SIG (HSP/HSO, 2010):

80

El primero de los cuales ofrece información general sobre estructura de servicios

de cada unidad, la unidad de producción definida para cada uno, la producción, el

costo de operación del servicio, el costo unitario y algunos indicadores de

rendimiento específico o general.

El segundo ofrece información sobre el comportamiento de los servicios de apoyo

diagnóstico, terapéutico, administrativo y general, incluyendo producción del

período e índices de uso por unidad de producción de los servicios finales.

El tercero se refiere a los patrones de dotación, distribución, composición y

productividad del recurso humano; se separa en un Cuadro 3 A para los servicios

finales y un 3 B para los servicios complementarios.

El cuarto tiene los costos directos e indirectos de cada servicio y de la unidad

como un todo, completan a estos cuadros los indicadores de gestión y las series

históricas, con sus respectivas opciones de graficación; los componentes

principales son descritos a continuación:

Cuadros Gerenciales: genera los cuatro cuadros, según formato

determinado por el usuario, los cuales pueden ser consultados “en

pantalla” o impresos; hay tres formatos optativos: general, consistente en

planillas globales con todos los servicios; general con aquellos servicios

que ha “seleccionado” el usuario; e individual, con los datos de los cuatro

cuadros para cada servicio.

Series Históricas: genera indicadores de tendencias por períodos

definidos por el usuario.

Indicadores de Gestión: genera los indicadores para un período dado.

Hay una opción para generar un conjunto de indicadores que cada país

podría considerar oportuno publicar en forma periódica y rutinaria (Ver

Anexo No.2).

Morbilidad atendida: genera informes sobre la morbilidad atendida en

números absolutos y relativos, en formatos alfabéticos, por código y por

81

frecuencia en forma ascendente y descendente, por servicio o

establecimiento.

Informe de Facturación: genera reportes de los pacientes atendidos y sus

costos por cada institución compradora o aseguradora, también incluye dos

elementos adicionales de costeo: uno presuntivo que emana de los

protocolos de atención y otro actual por paciente o procedimiento, que

resulta de procesar los gastos realmente incurridos.

Reporte de Grupos de Diagnósticos Relacionados: permite generar las

listas de Grupos de Diagnóstico Relacionados definidos para cada servicio,

incluyendo dicho informe el detalle de las enfermedades que incluye cada

GDR; los costos se presentan en rango de Mínimo, Máximo y Promedio,

ello en función del rango de estancia (mínimo y máximo) definido para cada

morbilidad.

El módulo de análisis, si cada institución quiere hacer un esfuerzo más serio en

la programación de insumos y procedimientos (producción de servicios de apoyo),

éstos pueden sustentarse en el uso de los protocolos, la estructura de morbilidad

y las metas de producción; los componentes principales son descritos a

continuación (HSP/HSO, 2010):

Parámetros: permite registrar los valores estándar o que una unidad o

programa desea alcanzar como meta en un período dado a cobertura,

normas de rendimiento y de utilización de servicios; debe destacarse que la

intención implicada es estimular el diseño de estas normas con carácter

local y no necesariamente definidas en forma imperativa desde niveles

centrales; las normas incluyen cobertura, índices de utilización del recurso

cama (en el caso de hospitales), tasas de uso de los servicios

complementarios por unidad de producción final y productividad del recurso

humano.

Programa/Presupuesto: toma como premisa la necesidad de un análisis

institucional, que se constituya el programa/presupuesto como un

compromiso de mejoramiento, y las decisiones sobre el reordenamiento

acorde de programas y recursos; parte de la cobertura, la producción que

82

dicha cobertura demanda y los recursos necesarios y costos bajo

parámetros preestablecidos de equidad (distribución relativa de recursos),

eficacia (estructura de programas y recursos) eficiencia (rendimiento de

los recursos); permite incorporar también la programación de insumos y

procedimientos sustentada en el uso de los protocolo; del

programa/presupuesto se derivan los indicadores esenciales para hacer los

acuerdos de gestión, para el control por resultados, y en general para una

gestión descentralizada.

Control por Resultados: constituyen salidas del programa/presupuesto,

relativas a las metas y resultados en términos de cobertura, producción,

indicadores de rendimientos y uso de recursos; las salidas se expresan en

índices de desviación de los resultados con respecto a las metas, de tal

manera que se tenga en todo momento elementos cuantitativos (y algunos

cualitativos) del desempeño institucional; la información local se integra al

proceso de rendición de cuentas, mientras que su agregación en niveles

superiores permite el establecimiento de monitores de gestión por

resultados o productos.

Evaluación de Productividad: permite comparar los niveles de eficiencia

de una unidad o conjunto de ellas en referencia a las normas o criterios

programáticos predefinidos.

Análisis de la Eficiencia: permite identificar la capacidad ociosa al

comparar la producción real con la capacidad potencial, bajo ciertos

parámetros de rendimiento de los recursos, y establecer áreas de

intervención para optimizar la eficiencia.

Costo presuntivo de la Atención: permite generar informes de costo-

morbilidad en función con el consumo de insumos, procedimientos y

estancia promedio definidos en el respectivo protocolo para un servicio

específico; representa por tanto el “costo razonable” de atención por

morbilidad en función de la norma (protocolo) para un período dado; este

costo es presentado en el menú de resultados como una opción de

facturación.

Comparación de Grupos de Diagnósticos Relacionados: permite

comparar (para un periodo de tiempo definido) el costo de los GDRs con el

83

comportamiento real del costo paciente, y comparar también con el costo

específico de cada morbilidad costo presuntivo o costo por protocolo.

El mantenimiento del sistema, contiene los componentes principales son

descritos a continuación (HSP/HSO, 2010):

Respaldo de Datos: permite guardar los datos de un período dado en CD,

memory flash, con dos propósitos principales: guardar copias de seguridad,

en caso de pérdida de información por razones fortuitas y trasladar la

información para generar cuadros e indicadores agregados en redes

locales, regionales o nacionales; incluye la opción del traslado de

información mediante correo electrónico.

Recuperación de Respaldos: permite recuperar los datos conservados en

un archivo (en CD, memory flash), en caso de pérdida fortuita o para

agregar datos en redes de servicios; así como los archivos remitidos por

correo electrónico.

Mantener Usuarios: permite establecer claves para distintos niveles de

usuarios del Programa y llevar un registro de usuarios en cada una de las

categorías definidas; el Programa contempla varios niveles de derecho de

acceso y operaciones de los usuarios: Borrar, Incluir, Modificar, Exportar e

Imprimir, para las distintas opciones en los diferentes módulos del

Programa.

Equivalencias: permite homologar las definiciones de códigos de distintos

ambientes de aplicación del sistema para efectos de elaboración,

consolidación y comparación de indicadores.

Transferencia: permite la importación de la matriz de datos básicos

procesados con el SIG, para consolidar la información y no perder series

históricas.

Distribución de Códigos: permite la reproducción del Programa, con los

códigos de configuración estandarizados, para su distribución e instalación

en los diferentes establecimientos o unidades dentro de un mismo sistema

o institución de salud.

84

Selección de Idioma: permite seleccionar uno de los cinco idiomas en el

que se desea operar el Programa: Castellano, Inglés, Francés, Portugués y

Holandés; igualmente el idioma de la CIE-10.

Traductor: es un programa auxiliar que permite la traducción del Programa

a otros idiomas, esta opción se ejecuta fuera del Programa.

Interfaz: es un programa auxiliar que orienta para el desarrollo de

programas de comunicación entre sistemas computacionales que permitan

la recuperación de datos básicos de los sistemas de información existentes

en las instituciones y el ingreso automático de dichos datos en el

Programa; esta opción se ejecuta fuera del Programa.

2.13 MARCO CONCEPTUAL

Hospital General, es un establecimiento que brinda servicios de internación,

tratamiento y rehabilitación a personas de todas las edades, que padecen o son

sospechosas de padecer ciertas enfermedades.

Hospital Especializado, es un establecimiento reservado primariamente, para el

diagnóstico y tratamiento de pacientes que padecen una enfermedad específica o

una afección de un sistema reservado para el diagnóstico y tratamiento de

condiciones que afectan a un grupo de edad específica.

Hospital Cantonal (Centro de Salud Hospital), es una unidad operativa de salud,

que se halla ubicada en una cabecera cantonal.

Camas de Dotación Normal, son las camas asignadas al establecimiento, por la

autoridad competente y que funciona regularmente para la internación de

pacientes, en períodos de actividad normal.

Camas Hospitalarias Disponibles, es la cama realmente instalada en el hospital

en condiciones de uso para la atención de pacientes hospitalizados. El número de

camas disponibles puede variar diariamente, debido a:

85

Que se agreguen camas por demanda estacional, emergencia, etc.

Que se retiren camas para reparación, desinfección, pintura del local, clausura

temporal de servicio, etc.,…” (INEC, Anuario de recursos y actividades de salud,

2004)

Paciente Hospitalizado, es la persona que ocupa una cama de hospital mientras

recibe atención de diagnóstico y/o tratamiento.

Egreso Hospitalario, es el retiro de un paciente hospitalizado de los servicios de

internación del hospital. Un egreso implica siempre la conclusión del período de

hospitalización y la desocupación de una cama de hospital, ya sea por alta o

fallecimiento.

Alta, un egreso se produce por alta cuando el paciente se retira vivo del hospital.

Razón de alta, puede ser: alta médica definitiva, alta médica transitoria, traslado a

otro establecimiento y por otras causas (retiro voluntario, fuga, disciplina, etc.)

Defunción, un egreso se produce por defunción, cuando el paciente hospitalizado

fallece mientras está internado en el establecimiento.

“…Días de Estada, es el número de días de permanencia en el hospital de un

paciente egresado, comprendido entre la fecha de ingreso y la fecha de egreso.

Para el cálculo se cuenta el día de ingreso pero no el de egreso; a los pacientes

ingresados y egresados el mismo día se les computa un día de estada…” (INEC,

Anuario de recursos y actividades de salud, 2004)

Promedio Días de Estada, es el número de días que, en promedio, han

permanecido hospitalizados los pacientes egresados, el promedio se obtiene

dividiendo el número de días de estada (días de hospitalización) de los egresados

durante el año, para el número total de egresos (altas y defunciones) durante el

mismo período.

86

Porcentaje de Ocupación de Camas, indica el porcentaje de ocupación o

utilización de camas durante el período de la investigación.

Rendimiento de Camas Hospitalarias, se denomina también coeficiente de

renovación o giro de camas e indica el número de pacientes egresados por cada

cama, durante el período de investigación.

Tasa Bruta de Mortalidad Hospitalaria (Tasa de Letalidad Hospitalaria), es la

relación entre el número total de defunciones (independientemente de los días de

estada) ocurridas en el establecimiento hospitalario en el año y el número de

egresos (altas y defunciones) en dicho período.

Censo, estudio determinado de una zona que da como resultado la enumeración

de toda la población y la recopilación de toda la información demográfica, social y

económica concerniente a dicha población en un momento dado…” (INEC, Glosario

Estadistico Institucional, 2004)

Morbilidad, Frecuencia de las enfermedades en una población.

Mortalidad, Defunciones como componentes del cambio de población.

87

CAPITULO III

3. DIAGNOSTICO DE SITUACIÓN

Según la Constitución 2008, el Estado garantiza el derecho a la salud (Art. 32),

Sistema nacional de salud, SNS (Art. 358), Modelo de atención integral (Art. 360),

Rectoría del Estado a través MSP (Art. 361), Gratuidad de servicios públicos (Art.

362). El Estado garantiza este derecho a través de políticas económicas, sociales,

culturales, educativas y ambientales; y el acceso permanente, oportuno y sin

exclusión a programas, acciones y servicios de promoción y atención integral de

salud, salud sexual y salud reproductiva.

La prestación de los servicios de salud se regirá por los principios de equidad,

universalidad, solidaridad, interculturalidad, calidad, eficiencia, eficacia,

precaución y bioética, con enfoque de género y generacional.

La Constitución del 2008 detalla siete Ejes de la Transformación Sectorial de

Salud en el Ecuador (TSSE):

I. Fortalecimiento de la Autoridad Sanitaria Nacional (Art. 361)

II. Administración y Gestión del SNS (Art. 358, 359, 363 (i7), (i8))

III. Modelo de Atención Integral y Red de Servicios Públicos de Salud (Art. 359,

360, 362, 369, 370 (i2))

IV. Financiamiento del SNS (Art. 298, 366, transit.22)

V. Control y Monitoreo del SNS (Art. 213)

VI. Sistema de Gestión de Información en Salud (Art. 18)

VII. Participación Ciudadana y Control Social (Art. 95, 207, 208, 209, 210, 276 i3,

278 i1

88

3.1 CONTEXTO HOSPITAL EUGENIO ESPEJO

3.1.1 ANTECEDENTES HISTORICOS

El Hospital “Eugenio Espejo” se sujeta al organismo rector que es el Ministerio de

Salud Pública a través de la política nacional de salud del Ecuador, la que se

fundamenta en principios de equidad, universalidad, solidaridad, calidad,

pluralidad, eficiencia, ética e integridad. Es un centro hospitalario de tercer nivel,

para referencia de especialidades tiene una demanda constante y creciente de

atenciones, solo en el 2010 se realizaron 225.127 consultas externas, 54.316

atenciones en emergencia (es decir 146 promedio por día) y 12.377

intervenciones quirúrgicas programadas y de emergencia (1.031 promedio por

mes).

3.1.2 ORGANIZACIÓN HOSPITAL EUGENIO ESPEJO

La Estructura orgánica hospitalaria, aprobada mediante Acuerdo Ministerial No.

1537, del 31 de julio del 2012, establece el Estatuto Orgánico de Gestión

Organizacional por Procesos de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública

(MSP), como se observa en el gráfico No. 5, consta de una Gerencia Hospitalaria

y una Dirección Asistencial, dentro de esta se encuentran los procesos: clínico

quirúrgicos, cuidados de enfermería, apoyo diagnóstico y terapéutico, docencia e

investigación. En la Gerencia Hospitalaria constan: calidad del servicio,

planificación y control de gestión, administrativo financiero (recursos humanos,

financiero y administrativo), atención al ciudadano, admisiones, tecnologías de la

información y comunicación, asesoría jurídica, comunicación. (M.S.P., 31-07-

2012)

Las especialidades clínicas actuales (14): Medicina Interna, Dermatología,

Gastroenterología, Reumatología, Cardiología, Neumología, Nefrología, Pediatría,

Psiquiatría, Psicología, Endocrinología, Neurología Clínica, Oncología,

Hematología. Las especialidades quirúrgicas actuales (14): Cirugía General,

89

Cirugía Pediátrica, Cirugía Cardíaca, Cirugía Plástica, Cirugía Cardiotorácica,

Cirugía Vascular, Urología, Neurocirugía, Traumatología y Ortopedia,

Otorrinolaringología, Oftalmología, Coloproctología, Ginecología, Maxilo-Facial.

Según resolución Nº 026 de fecha 17 de Julio del 2003, la Organización de

Servicio Civil y Desarrollo Institucional, ex-OSCIDI, expide la estructura por

procesos.

En ejercicio de la atribución que le confiere el numeral 1 del artículo 154 de la

Constitución de la República del Ecuador y artículo 17 del Estatuto del Régimen

Jurídico y Administrativo de la Función Ejecutiva; la MGS. Carina Vance Mafla,

Ministra de Salud Pública, acuerda: emitir el Estatuto Orgánico de Gestión

Organizacional por Procesos de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública.

Ver gráfico No. 10.

90

GRAFICO No. 10 ESTRUCTURA ORGANICA DE HOSPITALES GENERALES, ESPECIALIZADOS Y DE ESPECIALIDADES DE 70 CAMAS O

MÁS (M.S.P., 31-07-2012)

Fuente y Elaboración: MSP

91

3. 1.3 RECURSOS FÍSICOS

El Hospital Eugenio Espejo está ubicado en el centro de la ciudad de Quito,

Barrio “El Dorado” en la Av. Gran Colombia S/N y Yaguachi, cuenta con una

infraestructura moderna de dos bloques paralelos, tiene 10 pisos; a partir del

tercer piso se distribuyen cada una de las especialidades y subespecialidades

para internación; en el segundo piso se halla la biblioteca, dos bares, locales

de grupos gremiales, aulas de clase para estudiantes de Medicina de la

Universidad Central del Ecuador y capilla; el hall tiene accesibilidad hacia el

patio posterior y se comunica con el centro de convenciones Eugenio espejo, en

el primer piso se ubica el área administrativa, consulta externa, terapia intensiva,

laboratorio clínico, entre otros; tiene dos subsuelos destinados en su mayor parte

a la atención de consulta externa.

3.1.3.1 Hospitalización

Las Camas de Dotación Normal, son las camas asignadas al establecimiento, por

la autoridad competente y que funciona regularmente para la internación de

pacientes, en períodos de actividad normal.

Las Camas Hospitalarias Disponibles, son las camas realmente instaladas en el

hospital en condiciones de uso para la atención de pacientes hospitalizados,

independientemente de que estén o no ocupadas, pueden variar diariamente,

debido a que se agreguen camas por demanda estacional, emergencia, etc.; o que

se retiren camas para reparación, desinfección, pintura del local, clausura temporal

de servicio, etc.

La asignación de camas por especialidades, responde a la necesidad de satisfacer

la demanda de hospitalización que ingresan tanto a través de consulta externa

como de emergencia; existen 99 camas subutilizadas, 347 camas disponibles que

suman 446 camas hospitalarias en el 2008. En el 2009, existen 46 camas

subutilizadas, 379 camas disponibles que suman 425 camas hospitalarias; en el

2010 el número de camas de dotación normal es de 425 de las cuales se

consideran disponibles 383 camas, la variación es 42. (HEE, 2010)

92

PISOS Bloque1 Bloque 2Décimo Traumatología Área 1 Traumatología Área 2

Noveno Cirugía General Área no utilizada

Octavo Neurología Clínica Medicina Interna

Séptimo Área en remodelación Pediaría y Adolescencia

Sexto Oftalmología y Otorrinolaringología Neumología

Quinto Neurocirugía Cardiotorácica, Ginecología, Proctología

Cuarto Nefrología- Diálisis Cirugía Cardiaca, Vascular, Cardiología

Tercero Unidad de quemados, Cirugía Plástica Urología

Segundo Bar Oficinas y sedes de Organizaciones clasistas

Corredor que comunica al área posterior y

terraza Bar, Capilla, Medicina Nuclear inhabilitado

Docencia y Biblioteca

Primero Administración Hospital Consultorios de Consulta Externa

Gestión de Enfermería

Rehabilitación

Unidad de Cuidados Intensivos Laboratorio, Patología y Morgue, Funeraria

Planta Baja Estadística, Información Consultorios de Consulta Externa

Recaudación, Rayos X, Tomografía,

Ecosonografía Auditorios principal y alterno

Banco de Sangre

Emergencia

Consultorios de Consulta Externa Área de consulta de Otorrinolaringología

Almacén y Bodegas Odontología

Archivo de estadística Suministros

Piso Técnico (UMAS y Transformadores)

Subsuelo 2 Video endoscopias Área de consulta de Oftalmología

Hospital del día

Quirófanos

Recuperación

Central de Esterilización

Centro de cómputo

Bodegas

Área Frontal

Área posterior

Carpintería

Imprenta

Parqueadero

Lavandería – costura

Sala de Máquinas (Calderos), Generador

Bodega de Químicos

Mecánica

Parqueadero

Comedor personal

Oficina de Nutrición

Bodega de Víveres, Cocina

Subsuelo 1

SERVICIOS / ESPECIALIDADES

Farmacia Institucional

Helipuerto

A continuación se detalla la distribución física y las especialidades por pisos para la

atención en internación, como se detalla en la tabla No.1

TABLA No.1

DISTRIBUCIÓN DEL ÁREA FÍSICA POR PISO Y ESPECIALIDAD HEE, 2009

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

93

Nº Consultorios Médicos

de Especialidad

Nº Consultorios

pre- post-

consulta

Nº Oficinas de

secretarias

Nº de Consultorios

para Procedimientos. Nº Otras oficinas

Nº de vestuarios

y 0tros

5 Cardiología 1

2 Neurocirugía 1

3 Neurología

1 Psicología Neurología

3 Pediatría

1 Psicología Pediátrica

1 Medicina Interna

2Cirugía General

1 Cirugía Pediátrica

1 Psicología Clínica

3 Neumología 1

2 Cardiotorácica

1 Nefrología

5 Medicina Interna

1 Endocrinología

3 Coloproctología

2 Dermatología

5 Ginecología

3 Gastroenterología

1 Reumatología

2 Cirugía Plástica 1

1 Oncología

4 Traumatología 2 (Sala de yesos) 1 (Enf. CE)

1 Psiquiatría

2 (Cooperativa

Ahorro)

4 Oftalmología 1 1 1 (Ecografía Ocular) 2 (Trabajo Social)

1 Odontología 1 (Rx)

1 ortodoncia

2 Maxilo-Facial 1

1 (Jefatura

Odontología

1 Anexo IEES 1

1 (Sala de

reuniones)

1 Psicología Clínica

2 Cirugía Vascular 1 1 (curaciones C. V)

5 Urología 1 (Cistoscopia) 2

2 Otorrinolaringología 1 1 (Audiometría)

1(Sala de

reuniones)

1 Videoendoscopía 1

1

(Electronistagmografía)

1 (Rinoscopia)

1 (Potenciales

Evocados)

1 (Colposcopia)

1 (Colonoscopía) 1(Bodega)

1 (Jefatura

Neumología)

1

(Recuperación)

1 (Vestuario)

1 (Vestidor

pacientes)

TOTAL: 74 5 6 12 9 6

3.1.3.2 Consulta Externa

El área de consulta externa tiene 74 consultorios para atención de las diferentes

especialidades, según tabla No. 2, ubicados de la siguiente manera:

TABLA No. 2 DISTRIBUCIÓN DEL ÁREA FÍSICA, CONSULTA EXTERNA HEE.

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

94

3.1.3.3 Quirófanos

Se encuentran 11 quirófanos ubicados en el subsuelo 2 para cirugías

programadas en horario matutino, en horario vespertino se continúa las

cirugías prolongadas y en la noche se utilizan 2 quirófanos para realizar

cirugías emergentes.

Quirófano de Unidad de Quemados y Cirugía Plástica, en el tercer piso

dónde se realizan cirugías programadas en horario matutino y vespertino,

adicional hay un proyecto de ampliación para otro quirófano.

Quirófano de Emergencia, 1 funcional para las 24 horas del día para

cirugías urgentes.

Hospital del Día, para las cirugías menores programadas, cuenta con 2

quirófanos y atienden en horario matutino.

3.1.3.4 Emergencia

Este servicio atiende urgencias y emergencias médicas durante las 24 horas del

día, tiene espacio físico para atender a pacientes críticos, mientras pueden ser

trasladados a la Unidad de Cuidados Intensivos. Cuenta con 2 camillas en triage,

10 camillas de observación clínica, 11camillas de observación quirúrgica, área

crítica 3 camillas, 3 camillas para trauma, 2 camillas para manejo de coronarios y

6 camillas de recepción y valoración del paciente.

3.1.4 RECURSOS TECNOLÓGICOS

Pocos servicios del Hospital Eugenio Espejo disponen de tecnología de punta y

computadoras para trabajos de oficina.

El Servicio de Terapia Intensiva y Cuidados Críticos de emergencia tiene

tecnología nueva (ventiladores, monitores, bombas de infusión).

El servicio de recuperación existen monitores que han terminado su vida

útil, sin embargo, continúan funcionando con las limitantes respectivas, el

mantenimiento se realiza a través de servicios contratados (Valle, 2010)

95

Laboratorio Clínico cuenta con equipos para Hematología, Coagulación y

Serología, Inmunología, Química, Uro análisis, Coprología y Bacteriología.

Anatomía Patológica, cuenta con equipos para Inmunohistoquímica y

estudios patológicos.

Imagenología, dispone cuatro salas con un equipo de rayos X cada una

pero que desconocen el tiempo de funcionamiento y creen que ya han

cumplido su tiempo de vida útil, 3 equipos portátiles destinados a las

siguientes áreas: sala de operaciones, traumatología y neurocirugía.

Existe una sala con un equipo de tomografía multicorte de 16 anillos,

Ecosonografía cuenta con equipos de última generación normal y un

equipo de ecosonografía completo con transductores; equipo de

ecocardiografía

A partir del 2010 se da servicio de resonancia magnética, arteriografía,

mamografía

Rehabilitación dispone de Equipos para Electroterapia, Gimnasio,

Hidroterapia, Terapia Ocupacional, Terapia de Lenguaje, Terapia

Respiratoria.

El Área de Cardiología tiene Ecocardiograma, EKG, y Equipos para

Pruebas de esfuerzo

Neurología cuenta con: Electroencefalograma, Electromiografía,

Potenciales Evocados.

Centro de Video endoscopía dispone de Endoscopía Digestiva Alta,

Colonoscopía, Colposcopia y Broncoscopía.

Cabe resaltar que en la institución no existe un inventario técnico sistematizado y

actualizado de los equipos, de igual forma no se dispone de catálogos y manuales

de los equipos instalados, carecen de planes y no se realiza mantenimiento

preventivo de los mismos, generalmente se hace mantenimiento correctivo.

3.1. 5 RECURSOS LOGÍSTICOS

El HEE cuenta con 3 ambulancias en buen estado del año 2003, de las cuales 2

se usan para transporte de pacientes en hospitalización para exámenes

96

solicitados fuera de la institución y una para transferencia de pacientes a otras

instituciones, cabe indicar que estos vehículos carecen de implementos y

equipamiento necesarios para la atención de urgencias.

ambulancia de transferencia de pacientes entregada en el año 2008

jeep para servicio de la dirección

1 camión del año 1998 en estado bueno para transporte de equipos y

materiales.

1 moto del año 2008 para mensajería.

Para disponer de las ambulancias se los hace previo a la gestión realizada por

trabajo social de cada subproceso en la Subdirección Administrativa según el

requerimiento que se presente. Ver tabla No. 3

TABLA No. 3

MEDIOS DE TRANSPORTE SEGÚN ESTADO Y AÑO HEE, 2009

Fuente: HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

3.1.6 RECURSOS FINANCIERO

El Hospital Eugenio Espejo es una institución estatal financiado por el Estado con

transferencia de fondos a través del Ministerio de Salud desde el Ministerio de

Economía y Finanzas, sus asignaciones presupuestarias históricamente no han

sido suficientes para cubrir sus necesidades prioritarias.

Cantidad Recurso Estado Año

3 Ambulancia chevrolet Bueno 2003

1 Ambulancia Ford Bueno 2008

2Ambulancia GMC hight

sierraMalo desconocido

1 Jeep Bueno 2007

1 Camión Bueno 1998

1 Moto Bueno 2008

97

En los años analizados desde el 2008 al 2010 la asignación presupuestaria ha

tenido un incremento significativo, sin embargo se observa que la ejecución

presupuestaria es de 95% (2008), se mantiene en 95% (2009) y disminuye su

ejecución a 92% (2010), como se presenta en los gráficos No. 11 y 12 a

continuación.

GRAFICO No. 11

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

GRAFICO No. 12

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

2008 2009 2010

22.852.516 26.150.376

34.474.463

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO PRESUPUESTO CODIFICADO 2008-2010

2008 2009 2010

95 95

92

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO PORCENTAJE DE EJECUCION PRESUPUESTARIA 2008-2010

98

3.1.7 RECURSOS HUMANOS

En el hospital existen profesionales de los diferentes gremios. El ingreso del

personal profesional se efectúa mediante concurso de merecimientos y oposición;

el personal de contrato colectivo está amparado por el código de trabajo y los

contratos se firman cada dos años en el MSP. El personal cumple horarios

rotativos en tres jornadas, matutino, vespertino y nocturno según al servicio

asignado y rol que desempeña.

El personal se encuentra distribuido de la siguiente manera: total trabajadores,

1.434 de los cuales, 712 tienen nombramiento bajo la Ley de Servicio Civil y

Carrera Administrativa y 4 bajo el régimen de Ley Orgánica de Servicio Público;

273 con nombramiento del contrato colectivo, 445 personas por varios

contratos. Sin embargo hay déficit de 253 personas, según se representa en la

tabla a continuación. Ver tabla 4.

TABLA No. 4 RECURSOS HUMANOS SEGÚN RÉGIMEN LEGAL AL QUE PERTENECE

HEE, AÑO 2010

Fuente: Recursos Humanos HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

CARGO

No

mb

ram

ien

to

LO

SC

CA

No

mb

ram

ien

to

LO

SE

PN

om

bra

mie

nto

Co

ntr

ato

Co

lect

ivo

Po

r

con

trat

ació

n

mer

o T

ota

l

Po

rcen

taje

Req

uer

imie

nto

Auxiliares de enfermería 4 273 30 307 21% 49

Enfermeras 119 137 256 18% 83

Personal administrativo 152 57 209 15%

Medicos tratantes 120 75 195 14% 28

Personal de auxiliares de servicios varios144 28 172 12% 14

Médicos Residentes 40 43 83 6% 32

Auxiliares de servicios generales 58 21 79 6% 22

Terapistas 19 17 36 3% 5

Tecnologos de laboratorio 14 14 28 2% 3

Tecnólogo de imágenes 13 11 24 2% 5

Trabajadora social 17 4 21 1% 10

Odontólogos 8 2 10 1%

Psicologos 5 1 6 0,4%

Químico farmaceutico 1 4 5 0,3%

Nutricionistas 2 1 3 0,2% 2

TOTAL 712 4 273 445 1434 100% 253

REGIMEN LABORAL

99

Existen incentivos formales e informales: los formales están dados por la entrega

de anillos de oro al personal que cumple 30 años y más de servicio continuo en

MSP; botones de oro al personal que cumple 25 años, una placa al personal que

cumple 20 años, acto que se realiza en una sesión solemne en cada aniversario

de la institución; los informales se dan por el reconocimiento de la sociedad por la

labor de la institución.

En cuanto a la capacitación son desarrollados de acuerdo al criterio personal de

quienes ejercen liderazgos o coordinaciones en los diferentes servicios de la

Institución y la referencia en la LOSEP y el Código del Trabajo. La remuneración

del personal de la salud está dada por escalas establecidas en la Resolución 033

del MRL del 22 de febrero del 2011. Según el cargo que desempeñan el personal

en los diferentes servicios se encuentra el 21% (307) auxiliares de enfermería;

18% (256) enfermeras; 15% (209) personal administrativo); 14% (195) Médicos

tratantes; 12% (172) personal de auxiliares de servicios varios; 6% (83) Médicos

residentes y auxiliares de servicios generales 6% (79), entre los principales de la

siguiente gráfico No. 13

GRAFICO No. 13

Fuente: Recursos Humanos HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

0 50 100 150 200 250 300 350

Auxiliares de enfermería

Personal administrativo

Personal de auxiliares de servicios…

Auxiliares de servicios generales

Tecnologos de laboratorio

Trabajadora social

Psicologos

Nutricionistas

307 256

209 195

172 83 79

36 28 24 21

10 6 5 3

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO DISTRIBUCION DEL RECURSO HUMANO POR CARGO

2010

100

3.1.8 SISTEMAS DE INFORMACIÓN INSTITUCIONAL

El Hospital Eugenio Espejo dispone de programas para el procesamiento de los

datos recolectados de:

Visual FOX PRO, utilizado por Trabajo Social para elaborar los tarifarios; para

facturación de servicios utilizan en el Seguro Obligatorio de Accidentes de

Tránsito (SOAT); en Recursos humanos para diseñar acciones de personal y

en Estadística para el control de camas.

El FOX D.O.S, utilizado en Contabilidad para realizar los roles de pago; en

Inventario para el control de activos fijos; en Farmacia para el despacho y

control de medicamentos; en Recaudación para facturar y en la Subdirección

Administrativa para realizar memorandos.

SIGEF (sistema gubernamental financiero) que se encarga de procesar la

información financiera y contable.

El PHP, utilizado en Patología para realizar los reportes histopatológicos.

El JAVA, programa que dispone Estadística para abrir historias clínicas y

asignar turnos a los usuarios. (Vargas, 2010)

3.1.9 GESTION DEL HOSPITAL EUGENIO ESPEJO

La Consulta Externa del HEE, presenta un crecimiento ascendente de 19.1801

consultas (2008) a 204.310 (2009) y finalmente llega a 225.127 en el 2010, según

grafico No. 14.

101

GRAFICO No. 14

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

Lo anteriores coherente con el promedio diario de atenciones, pues se

incrementan de 775 atenciones /día (2008) a 807 atenciones /día (2009) y luego

a 886 atenciones /día (2010), según grafico No. 15.

GRAFICO No. 15

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

En Hospitalización, a continuación se detalla los ingresos en el 2010, a través

de consulta externa por especialidades, destacan en mayor medida Cirugía

general (807), Oncología (546), Traumatología (358), urología (358),

otorrinolaringología (338), según grafico No.16

2008 2009 2010

191801

204310

225127

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO CONSULTA EXTERNA 2008-2010

2008 2009 2010

775

807

886

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO PROMEDIO DIARIO DE ATENCION 2008-2010

102

GRAFICO No. 16

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

CARDIOLOGIA

CIRUGIA CARDIACA

CIRUGIA CARDIOTORACICA

CIRUGIA GENERAL

CIRUGIA MAXILOFACIAL

CIRUGIA PEDIATRICA

CIRUGIA PLASTICA

CIRUGIA VASCULAR

CIRUGIA VASCULAR

GINECOLOGIA

MEDICINA INTERNA

NEFROLOGIA

NEUMOLOGIA

NEUROCIRUGIA

NEUROLOGIA CLINICA

OFTALMOLOGIA

OTORRINOLARINGOLOGIA

PEDIATRIA

PROCTOLOGIA

PSIQUIATRIA

TRAUMATOLOGIA

UROLOGIA

DISCAPACIDAD

HEMATOLOGIA

ONCOLOGIA

REUMATOLOGIA

283

100

166

807

44

68

7

146

134

293

205

135

132

96

101

242

338

238

146

8

348

358

37

268

546

12

HOSPITAL EUGENIO ESPEJOINGRESOS HOSPITALARIOS POR CONSULTA EXTERNA

2010

103

El Servicio de Emergencia evidencia un crecimiento de 7801 (2008), 7887

(2009) y 7883 (2010), cifras que hacen evidente el incremento progresivo frente a

la gratuidad, cambios que se han dado por la situación de Emergencia Sanitaria,

incremento del horario de 4HD A 8HD, según grafico No. 17

GRAFICO No. 17

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

En el 2009, se aprecia los ingresos a hospitalización a través de emergencia; en

primer lugar a Cirugía General (1511), luego en segundo Traumatología (886), en

tercer lugar a Medicina Interna (704), entre los que destacan con mayor

importancia, por tanto esto está vinculado con los lesiones de trauma, que

requieren atención y/o intervención de emergencia y /o urgencia, según grafico

No.18.

2008 2009 2010

7801

7887 7883

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO EMERGENCIAS 2008-2010

104

GRAFICO No. 18

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

En Emergencia en el 2010, el mayor número de atenciones se ha dado por

medicina interna (38.153), mientras que los ingresos por Emergencia que

generan hospitalización en Cirugía General (2924), Medicina Interna (2666),

Traumatología (948), Pediatría (481), Neurocirugía (282), Otorrinolaringología

0 500 1000 1500 2000

CARDIOLOGIA

CIRUGIA CARDIACA

CIRUGIA CARDIOTORACICA

CIRUGIA GENERAL

CIRUGIA MAXILOFACIAL

CIRUGIA PEDIATRICA

CIRUGIA PLASTICA

CIRUGIA VASCULAR

GASTROENTEROLOGIA

GINECOLOGIA

MEDICINA INTERNA

NEFROLOGIA

NEUMOLOGIA

NEUROCIRUGIA

NEUROLOGIA CLINICA

OFTALMOLOGIA

OTORRINOLARINGOLOGIA

PEDIATRIA

PROCTOLOGIA

PSIQUIATRIA

TRAUMATOLOGIA

UROLOGIA

DISCAPACIDAD

HEMATOLOGIA

ONCOLOGIA

REUMATOLOGIA

358

95

416

1511

39

301

132

171

130

168

704

253

396

433

365

175

187

519

130

32

886

177

71

96

139

3

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO INGRESOS HOSPITALARIOS POR EMERGENCIA

2009

105

(216), Oftalmología (249); por tanto en este año el registro de emergencias señala

un quinto lugar a los requerimientos de atenciones por traumatología, según

gráficos No. 19 y 20.

GRAFICO No. 19

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

GRAFICO No. 20

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

CIRUGIA GENERAL

CIRUGIA PLASTICA

MEDICINA INTERNA

NEUROCIRUGIA

OFTALMOLOGIA

OTORRINOLARINGOLOGIA

PEDIATRIA

TRAUMATOLOGIA

3695

61

38153

455

1216

879

6856

3001

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO ATENCIONES DE EMERGENCIA POR ESPECIALIDAD 2010

0 500 1000 1500 2000 2500 3000

CIRUGIA GENERAL

CIRUGIA PLASTICA

MEDICINA INTERNA

NEUROCIRUGIA

OFTALMOLOGIA

OTORRINOLARINGOLOGIA

PEDIATRIA

TRAUMATOLOGIA

2924

117

2666

282

249

216

481

948

HOSPITAL EUGENIO ESPEJOINGRESOS POR EMERGENCIA Y POR ESPECIALIDADES 2010

106

El Centro Quirúrgico también evidencia un incremento en los procedimientos

quirúrgicos, de 9262 (2008) a 9356 (2009), llega a 12377 en el 2010, según

grafico No. 21.

GRAFICO No. 21

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

Las principales especialidades que destacan la producción en el Centro

Quirúrgico en el 2008, constituyen en primer lugar Cirugía General 1601, en

segundo lugar Traumatología 1072, en tercer lugar Ginecología 1022, en cuarto

lugar Cirugía Cardiotorácica 911, como se puede apreciar por ser un hospital de

Referencia Nacional, de Especialidades que corresponde a un tercer nivel, capta

los pacientes con necesidades y requerimientos de cirugía generales

traumatológicas, ginecológicas y cardiotorácicas, según grafico No. 22.

2008 2009 2010

9262 9356

12377

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO CENTRO QUIRURGICO, CIRUGIAS 2008-2010

107

GRAFICO No. 22

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

0 500 1000 1500 2000

C CARDIACA

C GENERAL

C PEDIATRICA

C PLASTICA

C TORACICA

C. VASCULAR

EMERGENCIA

GINECOLOGIA

H DIA "A"

M FACIAL

NEUROCIRUGIA

OFTALMOLOGIA

ORL

PROCTOLOGIA

TRAUMATOLOGIA

UROLOGIA

H DIA "B"

UNIDAD TERAPIA INTENSIVA

ONCOLOGIA

NEFROLOGIA

120

1601

204

667

911

315

565

1022

55

530

301

549

431

200

1072

417

241

51

4

6

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO CIRUGIAS POR EPECIALIDAD 2008

108

En el 2009 hay un predominio de Cirugía General 1935 y Traumatología 1322,

por tanto el incremento en traumatología entre el 2008 y 2009 fue del 23%, luego

está Ginecología 861, Cirugía plástica 812 y Cirugía Cardiotorácica 768, entre las

principales; según grafico No. 23.

GRAFICO No. 23

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

0 500 1000 1500 2000

CIRUGIA CARDIACA

CIRUGIA GENERAL

CIRUGIA PEDIATRICA

CIRUGIA PLASTICA

CIRUGIA TORACICA

CIRUGIA VASCULAR

GINECOLOGIA

CIRUGIA MAXILO FACIAL

NEFROLOGIA

NEUROCIRUGIA

OFTALMOLOGIA

OTORRINOLARINGOLOGIA

PROCTOLOGIA

TRAUMATOLOGIA

UROLOGIA

EMERGENCIA

120

1935

206

812

768

396

861

574

12

581

281

427

97

1322

351

613

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO CENTRO QUIRURGICO CIRUGIAS POR ESPECIALIDAD

2009

109

En el 2010, hay un predominio de 3000 cirugías de emergencia, Traumatología

1519, por tanto el incremento en traumatología entre el 2009 y 2010 fue del 15%,

Cirugía General 1237, Ginecología 1068, Cirugía Maxilofacial 986, Cirugía

Torácica 924, entre las más demandadas, según grafico No. 24.

GRAFICO No. 24

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

0 500 1000 1500 2000 2500 3000

CIRUGIA CARDIACA

CIRUGIA GENERAL

CIRUGIA PEDIATRICA

CIRUGIA PLASTICA

CIRUGIA TORACICA

CIRUGIA VASCULAR

GINECOLOGIA

CIRUGIA MAXILO FACIAL

NEFROLOGIA

NEUROCIRUGIA

OFTALMOLOGIA

OTORRINOLARINGOLOGIA

PROCTOLOGIA

TRAUMATOLOGIA

UROLOGIA

EMERGENCIA

ONCOLOGIA

143

1237

238

762

924

366

1068

986

4

269

565

428

229

1519

569

3000

70

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO CIRUGIAS POR ESPECIALIDAD 2010

110

Los Egresos hospitalarios en los últimos tres años, llegan a 12533 (2008),

bajan a 11893 (2009) y se incrementan a 13141 en el 2010, según grafico No. 25

GRAFICO No. 25

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

3.1.9.1 Los indicadores de uso del recurso cama

El Giro de Cama a nivel hospitalario es de 36 egresos por cama en el año 2008,

31 egresos por cama en el año 2009 por tanto se observa un descenso y 34 en el

2010, que no supera al 2008; mide la productividad del recurso cama y es muy

sensible a cambios en el promedio de días estancia, en el porcentaje ocupacional

y en la dotación de camas; a mayor promedio de estancia, menor el giro de

camas; y a menor promedio de estancia, mayor el giro de camas, según grafico

No. 26

2008 2009 2010

12533

11893

13141

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO EGRESOS HOSPITALARIOS 2008-2010

111

GRAFICO No. 26

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

El promedio diario de pacientes hospitalizados, es de 316 en el 2008, 338 en

el 2009 y 362 en el 2010, por tanto se observa un incremento ascendente por

año, según grafico No. 27

GRAFICO No. 27

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

El porcentaje de ocupación representa una medida parcial de la capacidad

productiva del hospital: a mayor índice ocupacional mayor capacidad de oferta de

servicios y costos de operación más bajos; a menor índice ocupacional mayor

capacidad ociosa y mayores costos de operación; se aprecia un porcentaje

2008 2009 2010

36

31

34

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO GIRO CAMA 2008-2010

2008 2009 2010

316

338

362

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO PROMEDIO DIARIO PACIENTES 2008-2010

112

ocupacional de 91% (2008), baja a 88% (2009) y luego sube a 94% (2010), según

grafico No. 28

GRAFICO No. 28

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

El promedio de día estancia constituye un monitor del tiempo promedio que

toma un servicio para brindar atención al paciente hospitalizado; actúa en

asociación con otros, pero es el factor crítico determinante de la productividad del

recurso cama y por tanto de número de pacientes que egresan de un servicio;

promedio de día estancia en el hospital se inicia en 8 días (2008), y asciende a 9

días (2009), y se mantiene en 9 días en promedio en el 2010, según grafico No.

29

GRAFICO No. 29

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

2008 2009 2010

91

88

94

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO PORCENTAJE DE OCUPACION CAMA 2008-2010

2008 2009 2010

8

9 9

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO PROMEDIO DE DIA ESTADA 2008-2010

113

A continuación se detalla el porcentaje ocupacional en el año 2010 de las

especialidades del HEE, Oncología 120,5 %, Hematología 116,9%, Proctología

113,2%, Ginecología 112,3%, cirugía General 111 %, Gastroenterología 109,9%,

urología 104,4%, Cardiotorácica 102,1%, Neurocirugía 101,3%, todos estos

servicios de hospitalización sobrepasan el 100%, esto significa que los pacientes

se encargan en otros servicios, pero el cálculo por estadística se realiza con el

mismo número de camas disponibles. Mientras que los más bajos porcentajes se

observan en Reumatología 38,8% y neumología 60,8%, según grafico No. 30

GRAFICO No. 30

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0 120,0 140,0

CARDIOLOGIA

CARDIOTORACICA

CIR. CARDIACA

CIRUGIA GENERAL

CIRUGIA PLASTICA

CIRUGIA VASCULAR

GASTROENTEROLOGIA

GINECOLOGIA

MAXILO FACIAL

MEDICINA INTERNA

NEFROLOGIA

NEUMOLOGIA

NEUROCIRUGIA

NEUROLOGIA CLINICA

OFTALMOLOGIA

OTORRINOLARINGOLOGIA

PEDIATRIA

PROCTOLOGIA

PSIQUIATRIA

TRAUMATOLOGIA

UROLOGIA

ONCOLOGIA

CIRUGIA PEDIATRICA

HEMATOLOGIA

COMPL. DISCAPACIDADES

REUMATOLOGIA

98,4

102,1

89,7

111,0

74,3

91,3

109,9

112,3

81,0

96,2

99,6

60,8

101,3

95,6

87,8

90,4

95,2

113,2

98,8

88,6

104,4

120,5

74,9

116,9

95,7

38,8

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO PORCENTAJE OCUPACIONAL POR ESPECIALIDAES 2010

114

El promedio de día estancia constituye un monitor del tiempo promedio que toma

un servicio para brindar atención al paciente hospitalizado, es el factor crítico

determinante de la productividad del recurso cama y por tanto de número de

pacientes que egresan de un servicio, los tiempos más altos están en

Complicaciones discapacidades (36,6), Psiquiatría (32,7), Cirugía Plástica (26,3),

Neurocirugía (23,2) y Neurología Clínica (16,8), según grafico No. 31

GRAFICO No. 31

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 35,0 40,0

CARDIOLOGIA

CARDIOTORACICA

CIR. CARDIACA

CIRUGIA GENERAL

CIRUGIA PLASTICA

CIRUGIA VASCULAR

GASTROENTEROLOGIA

GINECOLOGIA

MAXILO FACIAL

MEDICINA INTERNA

NEFROLOGIA

NEUMOLOGIA

NEUROCIRUGIA

NEUROLOGIA CLINICA

OFTALMOLOGIA

OTORRINOLARINGOLOGIA

PEDIATRIA

PROCTOLOGIA

PSIQUIATRIA

TRAUMATOLOGIA

UROLOGIA

ONCOLOGIA

CIRUGIA PEDIATRICA

HEMATOLOGIA

COMPL. DISCAPACIDADES

REUMATOLOGIA

8,5

12,0

10,4

5,3

26,3

8,4

6,5

5,6

5,1

11,7

10,3

11,3

23,2

16,8

6,8

4,7

6,5

6,2

32,7

12,1

8,5

4,1

6,0

5,5

36,6

5,2

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO PROMEDIO DIA ESTADA POR ESPECIALIDADES 2010

115

El giro de cama, Es el número de egresos promedio que se genera por cada

cama, en un período determinado, se le denomina de muy diferentes formas:

Índice de Rotación, Índice de Renovación, Velocidad Cama, Coeficiente de

reemplazo y Promedio de Egresos por cama; a mayor promedio de estancia,

menor el giro de camas; y a menor promedio de estancia, mayor el giro de camas,

se destacan: Oncología 91 egresos por cama por año, Hematología 75, Cirugía

General 66 y Ginecología 61, según grafico No. 32.

GRAFICO No. 32

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

0,0 20,0 40,0 60,0 80,0 100,0

CARDIOLOGIA

CARDIOTORACICA

CIR. CARDIACA

CIRUGIA GENERAL

CIRUGIA PLASTICA

CIRUGIA VASCULAR

GASTROENTEROLOGIA

GINECOLOGIA

MAXILO FACIAL

MEDICINA INTERNA

NEFROLOGIA

NEUMOLOGIA

NEUROCIRUGIA

NEUROLOGIA CLINICA

OFTALMOLOGIA

OTORRINOLARINGOLOGIA

PEDIATRIA

PROCTOLOGIA

PSIQUIATRIA

TRAUMATOLOGIA

UROLOGIA

ONCOLOGIA

CIRUGIA PEDIATRICA

HEMATOLOGIA

COMPL. DISCAPACIDADES

REUMATOLOGIA

38,8

28,9

30,7

66,6

9,5

33,4

54,5

61,1

42,0

26,5

32,8

17,9

16,7

18,1

40,9

55,4

43,9

55,5

14,9

24,5

38,0

91,0

42,3

75,5

13,1

15,4

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO GIRO DE CAMAS POR ESPECIALIDAD 2010

116

El Intervalo de sustitución, bajo condiciones de alta demanda, el indicador

ofrece una medida de la eficiencia en la preparación de la cama después de que

egresa un paciente, de tal manera que ésta esté el menor tiempo posible ociosa

para el ingreso del siguiente paciente; a continuación se aprecia en el 2010 que

los servicios de reumatología 14.5 días, Neumología 8 días y cirugía plástica 9.8

días presentan capacidad ociosa, según grafico No. 33

GRAFICO No. 33

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

-5,0 0,0 5,0 10,0 15,0

CARDIOLOGIA

CARDIOTORACICA

CIR. CARDIACA

CIRUGIA GENERAL

CIRUGIA PLASTICA

CIRUGIA VASCULAR

GASTROENTEROLOGIA

GINECOLOGIA

MAXILO FACIAL

MEDICINA INTERNA

NEFROLOGIA

NEUMOLOGIA

NEUROCIRUGIA

NEUROLOGIA CLINICA

OFTALMOLOGIA

OTORRINOLARINGOLOGIA

PEDIATRIA

PROCTOLOGIA

PSIQUIATRIA

TRAUMATOLOGIA

UROLOGIA

ONCOLOGIA

CIRUGIA PEDIATRICA

HEMATOLOGIA

COMPL. DISCAPACIDADES

REUMATOLOGIA

0,2

-0,3

1,2

-0,6

9,8

1,0

-0,7

-0,7

1,7

0,5

0,0

8,0

-0,3

0,9

1,1

0,6

0,4

-0,9

0,3

1,7

-0,4

-0,8

2,2

-0,8

1,2

14,5

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO INTERVALO DE SUSTITUCION POR ESPECIALIDAD

2010

117

En resumen, la consulta externa a nivel general se ha incrementado en función de

la exigencia de 4 pacientes por hora y el incremento de 4HD a 8HD de los

profesionales de la salud; la hospitalización de traumatología se incrementa de

1072 (2008) a 1322 (2009) que corresponde a un incremento del 23%, y luego

sube a 1519 (2010) que corresponde al 15% de incremento; los ingresos

hospitalarios en el 2010 a través de consulta externa son 348, mientras que a

través de emergencia son 948, lo cual significa que los problemas en la

especialidad de traumatología de manera ambulatoria no es tan importante como

a nivel de emergencia; las cirugías de traumatología realizadas en el quirófano

son de 1590.

Los indicadores de gestión del recurso cama en hospitalización revelan un

promedio de día estada en el hospital de 8 días (2008), asciende a 9 días (2009),

y se mantiene en 9 días en promedio en el 2010; el porcentaje ocupacional de

91% (2008), baja a 88% (2009) y luego sube a 94% (2010); el Giro de Cama es

de 36 egresos por cama en el año 2008, 31 egresos por cama en el año 2009,

por tanto se observa un descenso, y 34 en el 2010, que no supera al 2008

Finalmente dentro de las 30 principales causas de morbimortalidad del HEE, en el

2009, se aprecia entre las más comunes, según tabla No. 5:

Personas en contacto con los servicios de salud para procedimientos

específicos y cuidados de salud (Tratamiento de quimioterapia,

colostomías, ileostomías, retiro de material de prótesis) son 1298 (10,8%);

Trastornos de la vesícula biliar, de las vías biliares y del páncreas son 779

(6,5%), Enfermedades del apéndice son 737 (6,1%);

Traumatismos de la cabeza son 697 (5,8%); Influencia (gripe) y neumonía

son 546 (4,5%);

Enfermedades del corazón (Insuficiencia cardíaca, endocarditis,

cardiomiopatías) son 431 (3,6%);

Enfermedades cerebrovasculares son 382 (3,2%);

Traumatismos de la rodilla y de la pierna son 316 (2,6%);

Insuficiencia Renal son 260 (2,2%).

118

TABLA No. 5 TREINTA PRINCIPALES CAUSAS DE MORBIMORTALIDAD HEE 2009

Fuente: Estadística HEE Elaboración: Mónica Ruiz J.

No. CODIGO DIAGNOSTICO No. casos %

1 Z40-Z54

Personas en contacto con los servicios de salud

para procedimientos específ icos y cuidados de

salud (Tratamiento de quimioterapia,colostomías,

ileostomías, retiro de material de prótesis)

1298 10,8

2 K80-K87Trastornos de la vesícula biliar, de las vias biliares

y del páncreas779 6,5

3 K35-K38 Enfermedades del apéndice 737 6,1

4 S00-S09 Traumatismos de la cabeza 697 5,8

5 J10-J18 Influencia (gripe) y neumonía 546 4,5

6 I30-I52 Enfermedades del corazón (Insuficiencia cardíaca,

endocarditis, cardiomiopatías)431 3,6

7 I60-I69 Enfermedades cerebrovasculares 382 3,2

8 S80-S89 Traumatismos de la rodilla y de la pierna 316 2,6

9 N17-N19 Insuficiencia Renal 260 2,2

10 J30-J39 Enfermedades de las vías respiratorias superiores 244 2,0

11 S20-S29 Traumatismos del tórax 237 2,0

12 E10-E14 Diabetes Mellitus 233 1,9

13 D10-D36 Tumores (neoplasias) benignos 229 1,9

14 S70-S79 Traumatismos de la cadera y del muslo 210 1,7

15 S30-S39 Traumatismos del abdomen, de la región

lumbosacra, de la columna lumbar y de la pelvis201 1,7

16 K40-K46 Hernias 181 1,5

17 N40-N51Enfermedades de los órganos genitales

masculinos (HPB)169 1,4

18 k55-k63Enfermedades de los intestinos (f isura, fístulas

anales y rectales, obstruccion intestinal)162 1,3

19 I20-I25 Enfermedades isquémicas del corazón 158 1,3

20 C81-C96Tumores [neoplasias] malignos del tejido linfático,

de los órganos hematopoyeticos y de tejidos 137 1,1

21 S50-S59 Traumatismos del antebrazo y del codo 136 1,1

22 T29-T32 Quemaduras y corrosiones 136 1,1

23 N30-N39Otras enfermedades del sistema urinario

(estenosis uretral, incontinencia urinaria)117 1,0

24 K70-K77 Enfermedades del hígado 110 0,9

25 L00-L08 Infecciones de la piel y del tejido subcutáneo 108 0,9

26 N80-N98Trastornos no inflamatorios de los órganos

genitales femeninos106 0,9

27 D37-D48Tumores [neoplasias] de comportamiento incierto o

desconocido104 0,9

28 T15-T19Efectos de cuerpos extraños que penetran por

orif icios naturales102 0,8

29 I80-I89Enfermedades de las venas y de los vasos y

ganglios linfáticos, no clasif icados en otra parte 102 0,8

30 B20-B24Enfermedad por virus de la inmunodeficiencia

humana [VIH]97 0,8

LAS DEMAS 3305 27,5

TOTAL GENERAL DE EGRESOS: 12030 100,0

119

3.2 DIAGNOSTICO DE SITUACION DEL SERVICIO DE

TRAUMATOLOGIA

Este servicio atiende a pacientes de cualquier edad y sexo, con dolencias de tipo

congénita, por lesiones físicas accidentales o agresión en su estructura motriz; la

atención se da en los entornos de emergencia, diagnóstico, tratamiento en lo

clínico y en cuanto a las necesidades de cirugía, sin diferenciar condición de

orden económica y social.

El servicio de Traumatología tiene una atención ininterrumpida durante las 24

horas del día, a largo de todo el año, con prioridades ajustadas a la complejidad

de los requerimientos de cada paciente.

La expectativa fundamental del Área de Traumatología es brindar atención

integral a todos los pacientes que acuden al Hospital, junto con las demás áreas y

servicios de la institución, de manera que se pueda restaurar las condiciones

normales de cada individuo como ente productivo de la sociedad.

3.2.1 PERFIL EPIDEMIOLÓGICO

El servicio de traumatología responde al conjunto de procesos sociales,

económicos y políticos del Ecuador.

Los datos estadísticos de los años 2008 y 2009, muestran que la causa más

apremiante se refiere a los traumatismos de rodilla y pierna con 258 casos

(25,6%) en el 2008, y en el 2009 con 251 casos (24,5%), la segunda causa en el

2008 es por traumatismo de la cadera y muslo y en el 2009 es por fractura de

fémur, en los últimos años el crecimiento de personas con problemas de

traumatismo en los miembros inferiores tiene mucha relación con los problemas

de incremento del parque automotriz más el uso de automóviles bajo la influencia

del alcohol, la tercera causa en el 2008 es por artrosis con 71 casos (7%) y en el

2009 fractura del antebrazo con 103 casos (10%) Ver tabla No. 6

120

TABLA Nº 6

CAUSAS DE MORBI-MORTALIDAD EN EL SERVICIO DE TRAUMATOLOGÍA

Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.

Como se puede ver las principales causas de morbilidad en el servicio de

traumatología, año 2009-2010, la primera causa en los dos años analizados es

traumatismo de rodilla y pierna con 287 en el 2009 y 266 en el 2010, como se

puede observar tiene una tendencia a la baja, la segunda causa es traumatismo

de cadera y muslo, esta enfermedad tiene una tendencia a subir con 176 en el

2009 y 191 en el 2010, la tercera causa en los dos últimos años analizados es

fractura de antebrazo y codo tendiente a bajar. Datos observados en la tabla

No.7.

No. CODIGO DIAGNOSTICO No. casos % CODIGO DIAGNOSTICO No. casos %

1 (S80-S89)Traumatismos de la rodilla y de

la pierna258 25,6 S82

Fractura de la pierna, inclusive

el tobillo 251 24,5

2 (S70-S79)Traumatismos de la cadera y

del muslo186 18,5 S72 Fractura del fémur 185 18,1

3(M15-

M19)Artrosis 71 7,0 S52 Fractura del antebrazo 103 10,1

4 (S50-S59)Traumatismos del antebrazo y

del codo60 6,0 S32

Fractura de la columna lumbar

y de la pelvis 61 6,0

5 (S30-S39)

Traumatismos del abdomen, de

la región lumbosacra, de la

columna lumbar y de la pelvis

54 5,4 S06 Traumatismo intracraneal 39 3,8

6 (S40-S49)Traumatismos del hombro y del

brazo47 4,7 S42

Fractura del hombro y del

brazo 34 3,3

7 (S20-S29) Traumatismos del tórax 39 3,9 S62 Fractura a nivel de la muñeca y

de la mano 34 3,3

8 (Z40-Z54)

Personas en contacto con los

servicios de salud para

procedimientos especificos y

cuidados de salud específicos y

cuidados de salud

29 2,9 S22

Fractura de las costillas, del

esternón y de la columna

torácica [dorsal]

32 3,1

9 (S60-S69)Traumatismos de la muñeca y

de la mano28 2,8 S86

Traumatismo de tendón y

músculo a nivel de la pierna 31 3,0

10(M50-

M54)Otras dorsopatías 28 2,8 M16

Coxartrosis [artrosis de la

cadera] 14 1,4

LAS DEMAS : 208 20,6 LAS DEMAS 240 23,4

TOTAL DE LA ESPECIALIDAD:1008 100,0 TOTAL DE LA ESPECIALIDAD:1024 100,0

AÑO 2008 AÑO 2009

121

TABLA No. 7 MORBILIDAD EN EL ÁREA DE TRAUMATOLOGÍA DEL H.E.E.

Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.

En el gráfico No. 34, se observa que la tasa de mortalidad en el servicio de

traumatología es de 2,6 en el año 2008, 2,4 en el 2009 y 1,3 en el 2010, como

se puede ver la tendencia a disminuir es muy evidente, de acuerdo a los tres

últimos años analizados, de manera especial en el 2010.

CIE 10 DIAGNOSTICOS CASOS % CIE 10 DIAGNOSTICOS CASOS %

(S80-S89)

Traumatismos de la rodilla y

de la pierna 287 28,9 (S80-S89)

Traumatismos de la rodilla

y de la pierna 266 21,0

(S70-S79)

Traumatismos de la cadera y

del muslo 176 17,7 (S70-S79)

Traumatismos de la cadera

y del muslo 191 15,1

(S50-S59)

Traumatismos del antebrazo

y del codo 110 11,1 (S50-S59)

Traumatismos del

antebrazo y del codo 103 8,1

(S30-S39)

Traumatismos del abdomen,

de la región lumbosacra, de

la columna lumbar y de la

pelvis 68 6,8 (M15-M19)

Artrosis

103 8,1

(S60-S69)

Traumatismos de la muñeca

y de la mano 48 4,8 (M20-M25)Otros trastornos articulares

81 6,4

(S20-S29)Traumatismos del tórax

46 4,6 (S60-S69)

Traumatismos de la muñeca

y de la mano 54 4,3

(S00-S09)

Traumatismos de la cabeza

43 4,3 (S30-S39)

Traumatismos del

abdomen, de la región

lumbosacra, de la columna

lumbar y de la pelvis 52 4,1

(S40-S49)

Traumatismos del hombro y

del brazo 40 4,0 (S40-S49)

Traumatismos del hombro y

del brazo 40 3,2

(M15-M19) Artrosis 28 2,8 (S20-S29) Traumatismos del tórax 36 2,8

(S90-S99)

Traumatismos del tobillo y

del pie 20 2,0 (S10-S19) Traumatismos del cuello 33 2,6

(T08-T14)

Traumatismos de parte no

especificada del tronco,

miembro o región del

cuerpo 14 1,4 (M50-M54)

Otras dorsopatías

31 2,4

(M20-M25)

Otros trastornos articulares

13 1,3 (T80-T88)

Complicaciones de la

atención médica y

quirúrgica, no clasificadas

en otra parte 28 2,2

LAS DEMAS 100 10,1 LAS DEMAS 251 19,8

De un total de pacientes 993 100 De un total de pacientes 1269 100

AÑO 2009 AÑO 2010

122

GRÁFICO No. 34

Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.

Como se puede ver en la tabla No. 8, las principales causas de mortalidad en

el servicio de traumatología años 2008, 2009 y 2010, es por traumatismo de

cadera y muslo12 (44%), 14 (52%), y 8 (33%), respectivamente; seguida de

traumatismo del cuello 3 (11%), 2 (7%), 4 (17%) y tórax 1 (4%), 2 (7%), 3 (13%),

respectivamente.

TABLA No. 8 CAUSAS DE MORTALIDAD EN TRAUMATOLOGÍA DEL H.E.E. 2008 - 2010

Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.

2008 2009 2010

2,6 2,4

1,3

SERVI CIO DE TRAUMATOLOGÍA HEEMORTALIDAD EN HOSPITALIZACIÓN AÑOS 2008 - 2010

CODIGO DIAGNOSTICO 2008 No. casos % CIE 10 DIAGNOSTICOS 2009 No. casos % CIE 10 DIAGNOSTICOS 2010 No. casos %

(S70-S79)Traumatismos de la cadera y

del muslo12 44

(S70-S79)

Traumatismos de la cadera y del

muslo 14 52 (S70-S79)

Traumatismos de la cadera y del

muslo 8 33

(S10-S19) Traumatismos del cuello 3 11 (S20-S29) Traumatismos del tórax 2 7 (S10-S19) Traumatismos del cuello 4 17

(S00-S09) Traumatismos de la cabeza 2 7 (S10-S19) Traumatismos del cuello 2 7 (S20-S29) Traumatismos del tórax 3 13

(T00-T07)Traumatismos que afectan

múltiples regiones del cuerpo1 4

(S00-S09)Traumatismos de la cabeza

2 7 (S00-S09)Traumatismos de la cabeza

3 13

(S80-S89)Traumatismos de la rodilla y

de la pierna1 4

(T80-T88)

Complicaciones de la atención

médica y quirúrgica, no clasificadas

en otra parte1 4 (Z40-Z54)

Personas en contacto con los

servicios de salud para

procedimientos especificos y

cuidados de salud 1 4

(S40-S49)Traumatismos del hombro y

del brazo1 4

(S30-S39)

Traumatismos del abdomen, de la

región lumbosacra, de la columna

lumbar y de la pelvis 1 4 (S50-S59)

Traumatismos del antebrazo y

del codo1 4

(S20-S29) Traumatismos del tórax 1 4(L00-L08)

Infecciones de la piel y del tejido

subcutáneo 1 4 (L80-L99)

Otros trastornos de la piel y del

tejido subcutáneo 1 4

(M86-M90) Otras osteopatías 1 4

(C81-C96)

Tumores [neoplasias] malignos del

tejido linfático, de los órganos

hematopoyeticos y de tejidos afines 1 4 (I26-I28)

Enfermedad cardiopulmonar y

enfermedades de la circulación

pulmonar1 4

(M80-M85)Trastornos de la densidad y

de la estructura óseas1 4

(C69-C72)

Tumores malignos del ojo, del

encéfalo y de otras partes del

sistema nervioso central 1 4 (C50)

Tumor maligno de la mama

1 4

(K70-K77) Enfermedades del hígado 1 4(C15-C26)

Tumores malignos de los órganos

digestivos 1 4 (A30-A49)Otras enfermedades bacterianas

1 4

LAS DEMAS 3 11 (A30-A49) Otras enfermedades bacterianas 1 4 LAS DEMAS 0 0

DE UN TOTAL DE LA

ESPECIALIDAD:27 100 LAS DEMAS

0 0

DE UN TOTAL DE LA

ESPECIALIDAD: 24 100

DE UN TOTAL DE LA

ESPECIALIDAD: 27 100

123

3.2.2 RECURSOS FÍSICOS

El servicio de hospitalización del Área de Traumatología se encuentra en el

décimo piso del bloque principal de la infraestructura del hospital; esta Área tiene

un funcionamiento que parte de las actividades individuales y en equipo de todo el

personal médico, técnico, administrativo y de apoyo que labora no sólo en este

departamento sino en todo el hospital

3.2.2.1 Hospitalización

Como se puede observar este servicio se encuentra dividido en dos áreas con

varias especialidades, con capacidad para atender a 55 pacientes de ambos

sexos al año, con traumatismos de diversa índole, nivel y afectación de otros

órganos vitales. Los altos costos que representa hacerse una cirugía de esta

especialidad en un centro hospitalario particular, hacen que el servicio en forma

integral tenga una alta acogida y solicitud de asistencia, no sólo de la ciudad de

Quito, sino de otras regiones del país.

Como se señaló anteriormente, ambas áreas cuentan con una capacidad de 55

camas, en el área uno (29) y en la dos (26), para atender a pacientes de ambos

sexos con problemas de columna, fracturas expuestas y cerradas de húmero,

cúbito y radio, tibia y peroné, tobillo y pie, manos, fémur; de la misma manera, los

niveles de trauma o patologías afectan otras partes u órganos vitales

conformando traumatismos cráneo-encefálicos, de tórax, abdominales, pélvicos y

varios más. Por el momento no existen camas adicionales en séptico hombres (2),

que completen las 57 que registra estadística. Ver tabla No. 9

124

TABLA Nº 9

DISTRIBUCIÓN DE ÁREAS DE TRAUMATOLOGÍA DEL H.E.E.

Fuente: Área de Traumatología Elaboración: Mónica Ruiz J.

3.2.2.2 Productividad

Esta especialización proporciona atención a pacientes con patologías y fracturas

expuestas de miembros superiores, inferiores y de columna, producto de

accidentes de tránsito, trabajo, domésticos, deportivos y bajo cualquier

circunstancia, que dejan secuelas de discapacidad transitoria o permanente. La

traumatología en cuanto al empleo de nuevos avances médicos y tecnológicos

evoluciona a la par del desarrollo de las técnicas que se descubren en todo el

mundo, la especialización realiza investigaciones científicas en metodologías de

diagnóstico y terapia.

El principal objetivo del servicio de traumatología es el de buscar la rehabilitación

de los pacientes, con la finalidad de reinsertar a cada uno de ellos al medio

productivo cualquiera que sea su ocupación y lugar.

Mujeres con 6 camas Hombres con 6 camas Hombres con 6 camas

Mujeres con 5 camas Hombres con 12 camas Hombres con 6 camas

Mujeres con 6 camas

Mujeres con 2 camas Hombres con 2 camas

Área Pediátrica

Con 2 cama

ÁREA DE ORTOPEDIA Y TRAUMATOLOGÍA

AREA # 1 AREA # 2

Área de Columna Área de Rodilla

Área de Artroplastias

Área Séptica

Mujeres con 2 camas

Hombres

La implementación de nuevas áreas se ajustarán a los

requerimientos del crecimiento poblacional y sus

necesidades

Área Séptica Área de Trauma de pelvis

Área de Poli traumatizados Área de Mano y pie

125

Los indicadores hospitalarios del servicio de traumatología del HEE desde el 2008

hasta el 2010, se detallan en la tabla No. 10: altas, defunciones, egresos, giro de

cama, % de ocupación, días estada, camas disponibles y tasa de mortalidad.

El Total altas y egresos del servicio de traumatología del HEE años 2008 –

2010, se observa que el número de altas y egresos se ha incrementado, de 981

altas en el año 2008 se incrementa a 1272 en el año 2010, esto representa un

23% y los egresos aumentan un 22%, de la misma manera se puede ver que los

incrementos en cuanto a total de días paciente tienen un crecimiento del 2008 al

2010, de un 4,49 %.

TABLA Nº 10

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD DE TRAUMATOLOGÍA EN EL H.E.E.

Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.

El giro de camas en Traumatología en los años analizados es inestable, en el

2008 de 20 egresos por cama baja a 19 egresos por cama en el 2009, para luego

en el 2010 tener un incremento a 24 egresos por cama, estos valores están

supeditados al promedio de día estancia, así como el índice ocupacional, datos

observados en gráfico Nº 35 y tabla Nº 10.

- 4

8 H

OR

AS

+ 4

8 H

0R

AS

TO

TA

L

X. D

IAR

IO E

GR

ES

OS

MO

RT

AL

IDA

D

INT

ER

CO

NS

UL

TA

INF

EC

CIO

N

HO

SP

ITA

LA

RIA

2008 981 1 26 27 1008 0 757 15698 16339 18311 20 2,0 44,8 89,2 15,6 50,2 2,8 2,6 75,1 0 54

2009 997 2 25 27 1024 0 888 15298 16475 20118 19 3,6 45,1 81,9 14,9 55,1 2,8 2,4 86,7 0 57

2010 1272 7 17 24 1296 58 774 15676 17108 19299 24 1,7 46,9 88,6 12,1 52,9 3,6 1,3 59,7 58 57

DEFUNCIONES

X. D

IAS

PA

CIE

NT

E

% D

E O

CU

PA

CIO

N

X. D

IAS

DE

ES

TA

DA

X D

IAR

IO C

AM

AS

DIS

PO

NIB

LE

S

INDICADORES DE PRODUCCIÓN AÑOS 2008 - 2010

HOSPITALIZACION TRAUMATOLOGIAE G R E S O S Auditoria Médica I N D I C A D O R E S

T A S A S

TO

TA

L

INF

EC

CIO

N

HO

SP

ITA

LA

RIA

INT

ER

CO

NS

UL

TA

GIR

O D

E C

AM

AS

INT

ER

VA

LO

DE

GIR

O

AÑO

TO

TA

L D

E D

IAS

DE

ES

TA

DA

TO

TA

L D

IAS

PA

CIE

NT

E

DIA

S C

AM

AS

DIS

PO

NIB

LE

S

DO

TA

CIO

N N

OR

MA

L D

E

CA

MA

S

AL

TA

S

126

GRAFICO No. 35

Fuente: Departamento de Estadísticas H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J

El intervalo de giro en Traumatología, es el tiempo promedio, en días o fracción

de días, que dura desocupada una cama, entre un ingreso y otro; es inestable, en el

2008 de 2 días desocupada una cama sube al 3,6 días, en el 2009 y en el 2010

disminuye a 1,7 días, son datos observados en gráfico Nº 36 y tabla Nº 10.

GRAFICO No. 36

Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.

El Porcentaje de ocupación en hospitalización en el servicio de

traumatología del HEE 2008 – 2010, es bastante irregular, en el año 2008 es el

2008 2009 2010

20 19

24

SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HEEGIRO DE CAMAS EN HOSPITALIZACIÓN 2008 - 2010

2008 2009 2010

2,0

3,6

1,7

SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HEE INTERVALO DE GIRO EN HOSPITALIZACIÓN 2008 - 2010

127

año con mayor porcentaje de ocupación de camas disponibles (89,2), en el año

2009 disminuye su ocupación a 81,9%, y en el 2010 vuelve a aumentar su

ocupación a 88,6% los datos se detallan en gráfico Nº 37 y tabla Nº 10

GRAFICO No. 37

Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.

El promedio días de estada en el servicio de traumatología 2008 – 2010, en

el año 2010 es de 12,1 en los años anteriores este promedio registra más alto

15,6 y 14,9 en el 2008 y 2009, respectivamente, datos obtenidos del gráfico Nº 38

y tabla Nº 10.

En el 2009, se evidenció 3.6 días desocupada una cama (intervalo de giro), se

relaciona con 19 egresos por cama (giro de cama), el porcentaje de ocupación

bajo de 81,9%, es una medida de la racionalidad en el uso de los recursos de

inversión (cama y los recursos asignados a la misma), finalmente está relacionado

con un promedio de día estada alto de 14.9 días.

En el 2010, se evidenció 1.7 días desocupada una cama (intervalo de giro), menor

que en el año anterior, se relaciona con 24 egresos por cama (giro de cama),

pues se incrementan, el porcentaje de ocupación alto de 88.6%, es una medida de

la racionalidad en el uso de los recursos de inversión (cama y los recursos asignados

a la misma), finalmente está relacionado con un promedio de día estada bajo de 12.1

días.

2008 2009 2010

89,2

81,9

88,6

SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HEE

INDICE OCUPACIONAL EN HOSPITALIZACION 2008 - 2010

128

GRAFICO No. 38

Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.

3.2.3 EMERGENCIA

El Área de Emergencia del servicio de Traumatología se encuentra en planta baja,

del edificio del hospital, a este servicio acuden personas de todas las regiones

del Ecuador y con distinta condición económica, los pacientes de emergencia son

atendidos las 24 horas del día y durante todos días del año, aún en días festivos.

En referencia al año 2008, el aumento de pacientes atendidos en el 2010 tiene un

crecimiento del 30% de nuevas atenciones y el 18% de ingresos en condición de

emergencia por diferentes factores que responden a condiciones sociales

complejas, tanto en lo que a niveles de violencia se refiere como a la relación del

ser humano y su nuevo entorno familiar, laboral y urbano, que se traduce en el

empleo de equipos, maquinarias con mayor poder mecánico, de energía y

condiciones de trabajo más complejos. Ver tabla No. 11

2008 2009 2010

15,6 14,9

12,1

SERVICIO TRAUMATOLOGÍA HEE

PROMEDIO DIAS DE ESTADA EN HOSPITALIZACION 2008 - 2010

129

TABLA Nº 11.

PACIENTES ATENDIDOS EN TRAUMATOLOGÍA POR EMERGENCIA

Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.

El ingreso de pacientes al servicio del área 1 se lo hace por consulta externa, a

través del área de emergencia, mientras que los pacientes con cirugías

programadas se los ingresa en el servicio, dependiendo del problema se ubica a

cada paciente en la unidad correspondiente previa una evaluación médica de

enfermería, posteriormente entra en el proceso de hospitalización, luego de los

exámenes necesarios se toma la resolución mediante cirugía o de índole clínica.

3.2.4 CONSULTA EXTERNA

El Área de Consulta Externa del servicio de Traumatología al igual que el área de

Emergencia se encuentra en la planta baja del Hospital, además de los

consultorios de diferentes patologías en los que un equipo de médicos tratantes y

especialistas dan atención de salud a los pacientes en condiciones ambulatorias,

brindando una atención de calidad y humanitaria; el factor que impide dar una

atención personalizada tiene que ver que el hospital es de tercer nivel y tiene un

rango de atención nacional, estos pacientes buscan atención en consulta externa,

son atendidos en horarios de lunes a viernes de 10h00 a 14h00 exclusivamente.

La producción por consulta externa del servicio de traumatología. 2008,

2009 y 2010 es bastante progresiva, en el año 2008 se atendieron 11249 en el

2009 se atendieron 12651 y en el año 2010 se atendieron 12818 pacientes, de

igual manera el número de horas destinadas para consulta en general tienen un

incremento significativo de 17 % en el año 2010 con respecto del 2008, que

representa 433 horas más, datos observados en el gráfico No. 39 y tabla No. 12.

AÑO ATENCIONES INGRESOS TOTAL

2008 2108 777 2885

2009 2670 886 3556

2010 3001 948 3949

130

GRÁFICO Nº 39

Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.

2008 2009 2010

11249

1265112818

SERVICIO DE TRAUMATOLOGÍA HEECONSULTA EXTERNA AÑOS 2008 - 2010

2008 2009 2010

131

TABLA Nº 12

PRODUCTIVIDAD EN EL SERVICIO DE TRAUMATOLOGÍA POR CONSULTA EXTERNA DEL H.E.E.

Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.

2008 255 2,3 528,9 5,4 11249 5287 5962 6 101 155 120 253 800 2388 2618 2864 1944 1814 4506 4929 0 0 4827 6397 25 4 0 18 0 2077

2009 244 2,7 628,8 5,4 12651 5755 6896 3 110 127 82 256 888 2766 3129 3272 2018 1353 5926 5372 0 0 4753 7823 75 17 2 60 0 2341

2010 254 2,5 50,3 5,1 12818 5544 7274 1 59 106 108 290 1155 3381 2476 3327 1915 1483 5888 5447 0 0 5185 7535 111 73 3 66 304 2510

65 A

ÑO

S Y

MA

S

PR

ES

UN

TIV

O

DE

FIN

ITIV

O -

IN

ICIA

L

DE

FIN

ITIV

O -

CO

NT

RO

L

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD AÑOS 2008 - 2010CONSULTA EXTERNA TRAUMATOLOGIA

AÑOS

5 -

9 A

ÑO

S

10 -

14 A

ÑO

S

15 -

19 A

ÑO

S

20 -

35 A

ÑO

S

36 -

49 A

ÑO

S

50 -

64 A

ÑO

S

HO

RA

S A

SIG

NA

DA

S

HO

RA

S E

N C

ON

SU

LT

A

TR

AT

AN

TE

S

No. D

IAS

LA

B. E

N L

A

ES

PE

CIA

LID

AD

CO

NC

EN

TR

AC

ION

X

. D

IAR

IO D

E

AT

EN

CIO

N

X. H

OR

A M

ED

ICO

T

OT

AL

ES

HO

MB

RE

MU

JE

R

PR

OC

ED

IMIE

NT

OS

TIEMPO

CLASE

A. I. E

. P

. I.

ALE

RT

A -

AC

CIÓ

N

PR

IME

RA

S

SU

BS

EC

UE

NT

E

INT

ER

CO

NS

ULT

A

RE

ALIZ

AD

A

INT

ER

CO

NS

ULT

A

SO

LIC

ITA

DA

INDI: DE CONSULTA EXTERNA SEXO GRUPOS DE EDAD - MORBILIDADDIAGNÓSTICO TIPO DE ATENCIÓN

ÓRDE

NES

RE

FE

RE

NC

IA

ME

NO

R D

E 1

ME

S

1 -

11 M

ES

ES

1-4

OS

132

3.2.5 RECURSOS HUMANOS

El equipo de profesionales en salud y de apoyo que trabajan en el servicio de

traumatología se compone de un grupo de médicos tratantes (10), médicos

residentes de postgrado (9), internos rotativos según asignación por docencia,

enfermeras 16, (líderes de enfermería 2, enfermeras de cuidado directo 14),

auxiliares de enfermería (24), auxiliares administrativos de salud (6), trabajadora

social (1), secretaria (1) y estudiantes tienen como objetivo el mejoramiento

continuo del servicio que brindan a los pacientes con problemas de traumatismos

en general, este equipo se encuentra compuesto de la siguiente manera. Ver

Tabla No. 13

TABLA Nº 13

TALENTO HUMANO EN EL ÁREA DE TRAUMATOLOGÍA EN EL H.E.E.

Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.

De acuerdo a la tabla No. 14, los roles que cumplen las enfermeras profesionales

del equipo son de diferente índole, específicas en su especialidad y acorde con

las actividades efectuadas con cada paciente, dependiendo de las condiciones de

salud en las que se encuentren.

RECURSO HUMANO No.

Medicos Tratantes 10

Enfermeras 16

Medicos Residentes y Postgradistas 9

Auxiliares de enfermeria 24

Auxiliares de Administrativos 6

Secretaria 1

Trabajadora social 1

TOTAL 67

133

TABLA Nº 14

ROLES DE ENFERMERAS Y AUXILIARES

Fuente: Estadística del H.E.E. Elaboración: Mónica Ruiz J.

.

En el servicio de Traumatología, la coordinación de horarios, licencias, vacaciones

y faltas se efectúan a través de la administración de enfermería, bajo dirección de

la líder de enfermería, el personal de enfermería de este servicio tiene actividades

administrativas y de su especialidad que deben ser cumplidas con un porcentaje,

dependiendo del cargo y su nivel de responsabilidad dentro del equipo, la

enfermera líder deberá cumplir actividades administrativas en un 70 % y el 30 %

restante en actividades referentes a su especialidad, a diferencia de las

enfermeras que deberán cumplir un 20 % en actividades administrativas y el 80

% en actividades propias a su especialidad; las auxiliares de enfermería deberán

cumplir el 90 % en trabajos básicos de enfermería y el 10 % restante deberán

controlar los materiales y equipos del servicio.

El Hospital de Especialidades Eugenio Espejo por ser un centro hospitalario de

alto nivel y por tener un rango de influencia regional y nacional no sólo se

especializa por brindar servicios de salud, sino que cumple funciones de docencia

a través de varios niveles de enseñanza o especialización, a continuación se

detalla la docencia e investigación en el área de traumatología:

Cursos de Pregrado de la Facultad de Ciencias Médicas

Cursos de Postgrado de la Universidad Central del Ecuador

Nº RECURSO HUMANO FUNCIÓN HORAS/TURNO

Administrativa 2.    Planifica, Organiza

Turnos y Equipos3.   Dirige Equip., Ejecuta y

Evalúa procesos de

Enfermer.

2 ENFERMERA MIEMBRO DE EQUIPO

Cuidado Directo y

Atención Integral

Rotativo 6 h y 12 h,

pasando 2 noches

3 AUXILIAR ENFERMERÍA

5.   Atención Básica,

Control de Material y

EquiposRotativo 6 h y 12 h,

pasando 3 noches

4 AUX. ADMINISTRAT. DE SALUD

Limpieza, Mensajería,

Traslado de Pies 7 h

1 ENFERMERA LÍDER

6 h

134

Pasantías programadas de Médicos con duración de 3, 6 y 12 meses

Este tipo de cursos tienen diferentes niveles de aprendizaje, dependiendo del

nivel de capacitación en el que se encuentren los participantes, como por ejemplo:

Médicos Residentes del Curso de Postgrado

Internos Rotativos

Estudiantes de Medicina de los sextos cursos

Servicio de Enfermería

Servicio de Auxiliares de Enfermería

Los procesos docentes en el servicio de traumatología se realizan mediante

diferentes actividades perfectamente coordinadas, de manera que no generen

entorpecimientos en el normal funcionamiento de los servicios y más bien

constituyan un apoyo y alivien la carga de trabajo, apuntalando los servicios que

brinda la institución, entre las actividades más relevantes en los que estaría

inmerso el personal instruido son:

Visita diaria a los pacientes hospitalizados;

Visita general semanal;

Consulta externa;

Revisiones bibliográficas;

Sesiones clínicas-radiográficas, anátomo-patológicas;

Sala de operaciones;

Auditoría semanal de casos tratados y cursos de actualización.

3.2.6 RECURSOS TECNOLÓGICOS

El Área de Traumatología posee equipos que trabajan con acción mecánica y que

son de vital importancia para la especialidad, mismos que no han sido

actualizados, para el análisis de determinadas patologías los médicos tratantes se

apoyan en otros departamentos y laboratorios especializados. El uso de sistemas

135

computarizados sólo responde a necesidades de almacenamiento de información

de los pacientes, el personal, equipos, los materiales en existencia y necesidades

administrativas. Las computadoras existentes son un apoyo administrativo y de

orden didáctico para el caso de la elaboración de las historias clínicas por los

internos de medicina.

Como se explicó anteriormente y de acuerdo a lo que se puede apreciar en la

Tabla No. 19, los equipos tienen una tecnología mecánica y sus dispositivos a

pesar de que pueden tener componentes digitales, tienen adelantos poco

significativos, con apoyo de otras instancias, especialidades y laboratorios del

H.E.E., se logra tener importantes resultados en la atención de salud de los

pacientes y su reinserción en la productividad social. Ver Tabla No. 15

TABLA Nº 15

EQUIPOS DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA

Fuente: Traumatología Elaboración: Mónica Ruiz J.

DESCRIPCIÓN DEL EQUIPO NÚMERO ESTADO

Sierra Eléctrica 1 Funcionando

Succionadora 1 Mal estado

Tensiómetro 3 2 Funcionando

Fonendoscopio 1 Funcionando

Manómetro 2 1 Funcionando

Halo cefálico 3 1 Funcionando

Separador de yesos 1 Funcionando

Perforadora 2 Funcionando

Sisalla 1 Funcionando

Set de laringoscopio 1 Funcionando

Bombas de infusión 3 Funcionando

Serrucho 1 Funcionando

Llave de O2 1 Funcionando

Martillo de Percusión 1 Funcionando

EQUIPOS

136

3.2.7 RECURSOS FINANCIEROS

El presupuesto es por partidas, se incluyen en el plan anual de compras los

requerimientos de todo el hospital, tanto la actualización del stock de material

necesario para el servicio de traumatología, se realiza mediante pedidos

mensuales y previos a la revisión de lo solicitado por parte de la subdirección

administrativa, que es la parte encargada de disponer al departamento de

suministros la entrega de material.

Los bienes de larga duración, como equipos y demás mobiliario se encuentran

bajo control de la administración central del H.E.E. y son entregados de acuerdo a

los requerimientos de cada departamento.

3.2.8 RECURSOS MATERIALES

El mobiliario que posee el área de Traumatología se encuentra en condiciones de

funcionamiento, el buen mantenimiento y reemplazo de los equipos, implementos

y mobiliario del servicio de Traumatología forman parte de las políticas de

mejoramiento continuo de la institución y del servicio de calidad del área. Ver

Tabla Nº 16.

137

TABLA Nº 16

MOBILIARIO DE TRAUMATOLOGIA

Fuente: Traumatología Elaboración: Mónica Ruiz J.

ESTADOFUNCIONAMIENTO

Camas 25 Funcionando

Veladores 30 Funcionando

Mesas de Comedor 26 Funcionando

Gradillas 33 Funcionando

Sillas Verdes 26 Funcionando

Sillas Cafés 21 Funcionando

Camilla 1 Funcionando

Silla Giratoria 1 Funcionando

Silla de Ruedas 3 Funcionando

Mesa Grande de Fórmica 1 Funcionando

Mesa Grande de Madera 1 Funcionando

Escritorio de Fórmica 1 Funcionando

Escritorio de Negro 1 Funcionando

Archivador 1 Funcionando

Porta Fichas 2 Funcionando

Estantes Cafés 2 Funcionando

Coche Curaciones 3 Funcionando

Coche de Ropa 1 Funcionando

Archivador de Rayos X 1 Funcionando

Coche de Medicación 1 Funcionando

Vitrinas Metálicas Fijas 4 Funcionando

DESCRIPCIÓN DEL

EQUIPONUMERO

MUEBLES

138

3.3. DIAGNÓSTICO DE ORGANIZACIÓN DE LA ATENCIÓN

MÉDICA EN EL ÁREA DE TRAUMATOLOGÍA

En la organización del Hospital Eugenio Espejo se aplica un instrumento sobre

estándares mínimos para garantizar la calidad de la atención médica, este

instrumento de la OMS/OPS, evalúa la estructura, procesos y resultados

institucionales que tienden a garantizar la calidad de atención médica.

Para el diagnóstico de organización de la atención en el área de traumatología se

emplea una encuesta con 21 referentes o estándares para lo que constituye la

organización de la atención médica y 13 referencias para las áreas técnicas y de

apoyo del servicio de traumatología. Cada uno de estos dos grandes sectores que

comprenden este servicio, posee a su vez indicadores de estructura, mismos que

son evaluados en escala de 0 a 1. La manera para calificar los resultados con

respecto del cumplimiento del indicador, se lo hace de acuerdo a los siguientes

parámetros:

0 a 24%: no cumple con el indicador

25% a 49%: deficiente y debe mejorar

50% a 74%: aceptable pero puede mejorar

75% a 100%: entre bueno y excelente

3.3.1. ESTÁNDARES DE ORGANIZACIÓN DE LA ATENCIÓN MÉDICA

Los estándares de la organización de la atención médica aplicados, le otorgan

a la organización del hospital un 80,0% de puntaje, ubicándole en un rango entre

bueno y excelente, no se calificaron las áreas que el hospital no posee como:

atención del parto y del nacimiento, neonatología y terapia radiante. Los servicios

con mayor puntaje son: medicina nuclear, rehabilitación y biblioteca con un 100%.

El área con menos puntaje es la de servicio social con 87,1%, los datos descritos

se verifican en el gráfico Nº 40 y tabla Nº 17

139

GRAFICO Nº 40 ESTANDARES DE LA ORGANIZACIÓN DE ATENCION MÉDICA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA Nº 17 ORGANIZACIÓN DE LA ATENCIÓN MÉDICA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

80%

95% 90%

93% 97%

93% 92% 94% 98%

0%

97% 96% 92% 93%

0%

100%

0%

100%

87%

100% 94%

97%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

PR

OM

ED

IO

1.

Co

nti

nu

ida

d d

e l

a a

ten

ció

n m

éd

ica

2.

Re

fere

nc

ia y

Co

ntr

are

fere

nc

ia

3.

Ho

sp

ita

liza

ció

n

4.

Co

ns

ult

a E

xte

rna

5.

Em

erg

en

cia

s

6.

La

bo

rato

rio

de

An

áli

sis

Clí

nic

os

7.

Dia

gn

ós

tic

o p

or

imá

ge

ne

s

8.

Ba

nc

o d

e S

an

gre

9.

Ate

nc

ión

de

l P

art

o y

de

l N

ac

imie

nto

10

. Q

uir

ófa

no

s

11

. A

ne

ste

sio

log

ía

12

. C

on

tro

l d

e i

nfe

cc

ion

es

ho

sp

ita

lari

as

13

. C

uid

ad

os

Crí

tic

os

14

. N

eo

na

tolo

gía

15

. M

ed

icin

a n

uc

lea

r

16

. T

era

pia

Ra

dia

nte

17

. R

eh

ab

ilit

ac

ión

18

. S

erv

icio

So

cia

l

19

. B

ibli

ote

ca

20

. A

na

tom

ía P

ato

lóg

ica

.

21

. U

nid

ad

de

He

mo

diá

lis

is.

Estándares de Organización de la Atención Médica

I. ORGANIZACION DE LA ATENCION

MEDICAVALOR

PROMEDIO 80%

1. Continuidad de la atención médica 95%

2. Referencia y Contrareferencia 90%

3. Hospitalización 93%

4. Consulta Externa 97%

5. Emergencias 93%

6. Laboratorio de Análisis Clínicos 92%

7. Diagnóstico por imágenes 94%

8. Banco de Sangre 98%

9. Atención del Parto y del Nacimiento 0%

10. Quirófanos 97%

11. Anestesiología 96%

12. Control de infecciones hospitalarias 92%

13. Cuidados Críticos   93%

14. Neonatología 0%

15. Medicina nuclear 100%

16. Terapia Radiante 0%

17. Rehabilitación 100%

18. Servicio Social 87%

19. Biblioteca 100%

20. Anatomía Patológica. 94%

21. Unidad de Hemodiálisis. 97%

ESTANDARES

140

La organización de la atención médica del hospital está dentro de los

parámetros adecuados, tiene un puntaje del 95,4 %, lo que le da una calificación

de excelente; las áreas con menos puntajes son los indicadores E3, R2 y R3 con

el estándar, información detallada en el gráfico Nº 41 y tabla No. 18

GRAFICO Nº 41 CONTINUIDAD DE LA ATENCIÓN MÉDICA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA No 18 CONTINUIDAD DE LA ATENCIÓN MÉDICA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

95% 100% 100%

80%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

80% 80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

med

io E1

E2

E3

E4

E5

E6

P1

P2

P3

P4

R1

R2

R3

Continuidad de la Atención Médica

Promedio 1. Continuidad de la atención médica 95%

E1 Posee una Dirección Médica que conduce y asume la atención con responsabilidad,

garantizando su supervisión.

E 100%

E2 La continuidad está basada en los médicos de guardia. E 100%

E3 Cuenta con profesionales específicamente encargados del seguimiento de los pacientes

hospitalizados.

E 80%

E4 Cada paciente se halla a cargo de un profesional del establecimiento. E 100%

E5 Posee un Departamento o Servicio de Epidemiología y Estadísticas. E 100%

E6 Dispone de un Médico epidemiólogo debidamente acreditado. E 100%

P1 Los profesionales, pasan una revista diaria a los pacientes P 100%

P2 Existen procedimientos escritos para canalizar todas las indicaciones de los especialistas. P 100%

P3 El cuerpo médico discute los casos en reunión clínica, con una periodicidad no menor de una

vez por semana.

P 100%

P4 Todas las especialidades cubren funciones asistenciales, docentes y de investigación. P 100%

R1 A las 48 horas de haber ingresado, el 80%, o más, de los pacientes, tienen consignado en el

expediente el diagnóstico definitivo.

R 100%

R2 El 80% de las pruebas diagnósticas ordenadas (rayos X, laboratorio, anatomía patológica),

reposan en la historia clínica y son comentados por los médicos tratantes.

R 80%

R3 El 80% de los egresos tienen un promedio de días estancia de acuerdo a las normas

establecidas para cada servicio y para el hospital

R 80%

141

Los estándares aplicados al área de Referencia y contra referencia muestra

un promedio de 90% lo que le da un puntaje de bueno y excelente, el

mecanismo de la estructura entre el paciente y el servicio es excelente, puesto

que cumple con satisfacción la mayor parte de los ítems analizados, es

importante indicar que el estándar con menor puntaje se encuentra en el indicador

P3, el mecanismo de seguimiento de las referencias y contra referencias en

donde se evalúa la atención que se brinda al paciente le da un puntaje de 40,0%

que es deficiente y debe mejorar, como se detalla en el gráfico Nº 42 y tabla Nº

19

GRAFICO Nº 42

REFERENCIA Y CONTRAREFERENCIA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J. .

TABLA Nº 19

REFERENCIA Y CONTRAREFERENCIA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

90%

100% 100% 100% 100% 100%

40%

100% 100%

70%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

me

dio E1

E2

E3

P1

P2

P3

R1

R2

R3

Referencia y contrareferencia

Promedio 2. Referencia y Contrareferencia 90%

E1 Se dispone de normas para la referencia y contrareferencia de los pacientes que así lo

requieran.

E 100%

E2 Dispone de un medio de transporte propio o contratado que cuente con asistencia médica,

equipamiento para la atención de casos críticos y/o incubadora de transporte.

E 100%

E3 En los casos de patologías que superen su capacidad resolutiva existen normas escritas para

la atención inicial y durante el traslado con indicación del establecimiento de referencia según

la patología que se trate.

E 100%

P1 Se cumplen y revisan las normas de atención inicial y traslado con indicación del

establecimiento de referencia según la patología que se trate.

P 100%

P2 Implementa los mecanismos para la referencia y contrareferencia de los pacientes que así lo

requieran.

P 100%

P3 Existe un mecanismo de seguimiento de las referencias y contrareferencias y se evalúa la

calidad de la atención que se brinda en las mismas.

P 40%

R1 Menos del 5% de los pacientes referidos son rechazados. R 100%

R2 Se recibe corroboración del diagnóstico e informe de tratamiento recibido (contrareferencia) del

80% de los pacientes referidos.

R 100%

R3 Se hace contrareferencia al 100% de los pacientes que le fueron referidos al hospital R 70%

142

En los estándares aplicados al área de hospitalización el puntaje promedio

que se observa es bueno y excelente (93,1%), la mayor parte de los ítems

analizados su cumplimiento están dentro del rango de bueno y excelente, es

importante indicar que los estándares que tienen un menor puntaje se encuentra

en el indicador P1 y P8, las visitas médicas diarias con el jefe del servicio, el

análisis de los informes son estadísticos para la planificación y programación de

las actividades del servicio obtienen un 70 %, como se detalla en el gráfico Nº

43 y tabla Nº 20

De acuerdo al análisis realizado la calificación de hospitalización en el Área de

Traumatología, muestra niveles de profesionalismo y dedicación que permiten

calificar cuantitativa y cualitativamente los servicios del área dentro del centro

hospitalario perteneciente al Sistema Nacional de Salud Pública en el Ecuador.

GRAFICO Nº 43 HOSPITALIZACIÓN

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

93%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

70%

100%

80% 80%

90%

80% 80%

70%

90% 90% 90%

100% 100% 100% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

medio

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E1

0

E1

1

P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

P8

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

Hospitalización Traumatología

143

TABLA Nº 20

HOSPITALIZACIÓN

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

En los estándares aplicados al área de consulta externa al igual que los de

hospitalización, cumplen con las más altas expectativa en casi todos los

indicadores, el puntaje promedio alcanza el 96.9 %, calificación que bordea

fácilmente a la excelencia, los estándares que tienen menor puntaje se

encuentran en los indicadores E9, E10 y P5, que están relacionado con las citas

programadas en base a pautas o normas fijadas por la institución y pueden

reservarse turnos telefónicamente, las especialidades básicas tienen turnos

disponibles en el día o accesibilidad diaria y a la capacidad con que se analiza y

Promedio 3. Hospitalización Traumatología 93%

E1 Cuenta con habitaciones individuales y múltiples hasta con cuatro camas E 100%

E2 Se dispone del equipo mínimo necesario para la prestación del servicio en sala de

hospitalización.

E 100%

E3 Se dispone de la dotación (insumos) mínima necesaria para la prestación del servicio en sala

de hospitalización.

E 100%

E4 Se cuenta con los medicamentos esenciales de acuerdo con los protocolos establecidos. E 100%

E5 Están disponibles los servicios de apoyo diagnóstico y terapéutico las 24 horas. E 100%

E6 La jefatura de cada servicio es ejercida por un médico especialista E 100%

E7 La atención es prestada las 24 horas por el médico especialista o residente. 100%

E8 Todo paciente internado está bajo la responsabilidad de un médico tratante. E 100%

E9 Se cuenta con el recurso de enfermería profesional y auxiliar, adecuado para la atención de los

pacientes.

E 100%

E10 Existen normas y procedimientos escritos para la solicitud y respuesta a las interconsultas. E 100%

E11 Existen protocolos de manejo de la morbilidad más frecuente en el servicio. E 100%

P1 Se pasa visita médica diaria con el jefe del servicio. P 70%

P2 Se anota la evolución en la historia clínica con letra legible y firma del responsable. P 100%

P3 Se aplican y revisan los protocolos de la morbilidad más frecuente en el servicio. P 80%

P4 Se analizan periódicamente las historias clínicas para verificar el manejo correcto de los

pacientes, con relación a los protocolos existentes.

P 80%

P5 Se registran analizan e investigan las complicaciones y accidentes de los pacientes en el

servicio.

P 90%

P6 Se verifica el cumplimiento de los procedimientos para las diferentes interconsultas. P 80%

P7 Se informa y comunica en forma regular y permanente a los familiares de los pacientes. P 80%

P8 Se analizan los informes estadísticos para la planificación y programación de las actividades

del servicio.

P 70%

R1 El 80% de las interconsultas realizadas son atendidas antes de las 24 horas. R 90%

R2 El 95% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con los resultados de la

hospitalización.

R 90%

R3 El 80% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con la atención (trato humanitario)

recibida.

R 90%

R4 Menos del 5% de los pacientes presentan complicaciones y/o accidentes como consecuencia

de los tratamientos y/o procesos.

R 100%

R5 La mortalidad hospitalaria no es mayor del 4%. R 100%

R6 Menos del 5% de los pacientes egresan contra opinión médica. R 100%

R7 El Indice C/T (transfusiones preparadas/transfusiones cumplidas) es menor de 2 R 100%

144

se utilizan las estadísticas para la planificación y programación de las actividades

del servicio obteniendo así un 80 %, porcentaje que le da una calificación de

bueno o excelente. Ver gráfico No. 44 y tabla No. 21

GRAFICO Nº 44 CONSULTA EXTERNA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

97% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

80% 80%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

80%

100% 100% 100% 100%

90% 90%

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

me

dio

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E8

E9

E1

0

E1

1

E1

2

E1

3

P1

P2

P3

P4

P5

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

Consulta Externa Traumatología

145

TABLA Nº 21 CONSULTA EXTERNA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

En los estándares aplicados al área de emergencias el puntaje promedio que

se observa de 92,8% es bueno o excelente, esto demuestra que a pesar de ser

un sector que por factores de tiempo y rapidez con la que deben tomarse

decisiones, su atención es de calidad, la mayor parte de los ítems analizados su

cumplimiento están dentro del rango de bueno o excelente, es importante indicar

que el estándar que tienen un menor puntaje se encuentra en el indicador R6, el

80.0 % de los pacientes y familiares muestran satisfacción con la atención (trato

Promedio 4. Consulta Externa 97%

E1 Cumple con las normas arquitectónicas y de funcionamiento establecidas a nivel nacional. E 100%

E2 Cuenta con área para espera exclusiva y diferenciada de las demás áreas de espera del

establecimiento.

E 100%

E3 Cuenta con accesos exclusivos diferenciados del resto de los servicios. E 100%

E4 Se dispone del equipo mínimo necesario para la atención de los pacientes en la consulta

externa.

E 100%

E5 Se dispone de la dotación (insumos) mínima necesaria para la atención de los pacientes en la

consulta externa.

E 100%

E6 Tiene especialistas que cuentan con los medios necesarios para realizar prácticas ó técnicas

especializadas.

E 100%

E7 El personal de secretarias y enfermeras laboran exclusivamente en la consulta externa. E 100%

E8 Cuenta con personal de enfermería capacitada en áreas específicas. E 100%

E8 Cuenta con personal de saneamiento ambiental durante 12 horas (mientras dure la consulta) E 100%

E9 Las citas están programados en base a pautas ó normas fijadas por la institución. Se pueden

reservar turnos telefónicamente.

E 80%

E10 En las especialidades básicas hay turnos disponibles en el día ó accesibilidad diaria E 80%

E11 Existen normas y procedimientos para la atención de los pacientes. E 100%

E12 Existen protocolos para el manejo de la morbilidad más frecuente en la consulta. E 100%

E13 Existen normas y procedimientos escritos para la solicitud y respuesta a las interconsultas. E 100%

P1 Se aplican y revisan las normas y procedimientos para la atención de los pacientes. P 100%

P2 Se anota el diagnóstico y la evolución en la historia clínica con letra legible y firma del

responsable.

P 100%

P3 Se analizan periódicamente las historias clínicas para verificar el manejo correcto de los

pacientes, con relación a los protocolos existentes.

P 100%

P4 Se verifica el cumplimiento de los procedimientos para las diferentes interconsultas. P 100%

P5 Se analizan y se utilizan las estadísticas para la planificación y programación de las

actividades del servicio.

P 80%

R1 La relación de primeras consultas y sucesivas está dentro del rango establecido por las

normas.

R 100%

R2 En las especialidades básicas el tiempo de espera para conseguir una cita no es mayor de

siete (7) días.

R 100%

R3 En las subespecialidades el tiempo de espera para conseguir una cita no es mayor de dos (2)

semanas.

R 100%

R4 El 95% de las interconsultas realizadas son atendidas antes de 7 días. R 100%

R5 El 95% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con los resultados de la consulta. R 90%

R6 El 80% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con la atención (trato humanitario)

recibida.

R 90%

R7 El 95% de los pacientes cumplen con las citas programadas. R 100%

146

humanitario) recibida, obteniendo un 60 %, como se detalla en el gráfico Nº 45

y tabla Nº 22

El área de emergencias, como su nombre lo indica, responde a un servicio sujeto

a grandes presiones de tiempo, espacio y personal y al dar prioridad a pacientes

que requieren atención inmediata porque de ella depende su vida, los pacientes

que tienen menor apremio en su supervivencia básica pasan a segundo plano, sin

que por ello se deje de darles la atención requerida y de mantener informados a

sus acompañantes de su estado.

GRAFICO Nº 45 EMERGENCIAS

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

93%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

80%

100%

90%

100%

70% 70% 70%

100%

80% 80%

60%

90%

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

medio

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E1

0

E1

1

E1

2

E1

3

E1

4

E1

5

E1

6

E1

7

P1

P2

P3

P4

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

Emergencias Traumatología

147

TABLA Nº 22 EMERGENCIAS

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

Promedio 5. Emergencias 93%

E1 Cumple con las normas arquitectónicas y de funcionamiento establecidas a nivel nacional. E 100%

E2 Cuenta con una Unidad de Soporte Básico de vida, atendido por personal adiestrado y

capacitado en la Guardia de Emergencias.

E 100%

E3 Cuenta con área para espera exclusiva y diferenciada de las demás áreas de espera del

establecimiento.

E 100%

E4 Cuenta con accesos exclusivos diferenciados del resto de los servicios. E 100%

E5 Se dispone del equipo mínimo necesario para la atención de los pacientes en Emergencias. E 100%

E6 Se dispone de la dotación (insumos) mínima necesaria para la atención de los pacientes en

Emergencias.

E 100%

E7 Existe un médico responsable del servicio de Emergencias. E 100%

E8 Dispone de un médico residente y personal de enfermería en guardia de cuerpo presente las 24

horas.

E 100%

E9 Cuenta con personal médico en guardia de cuerpo presente las 24 horas en las especialidades

de Cirugía General y Ginecología y Obstetricia Pediatria).

E 100%

E10 Tiene responsabilizado al personal médico especialista en guardias a disponibilidad en las

especialidades de Medicina Interna, Oftalmología, Traumatología y otros.

E 100%

E11 Se cuenta con enfermera profesional exclusiva y permanente para el servicio las 24 horas. E 100%

E12 Dispone de servicio de comunicación y transporte de pacientes las 24 horas. E 100%

E13 Cuenta con servicio de apoyo diagnóstico exclusivo (Radiología, Laboratorio y Hemoterapia) las

24 horas.

E 100%

E14 Existen normas y procedimientos para la atención de los pacientes. E 100%

E15 Existen protocolos para el manejo de la morbilidad más frecuente. E 100%

E16 Existen normas y procedimientos escritos para la solicitud y respuesta a las interconsultas. E 100%

E17 Se registra a todos los usuarios que ingresan al servicio con sus respectivos diagnósticos. E 80%

P1 Se analizan y se utilizan las estadísticas para la planificación y programación de las

actividades del servicio.

P 100%

P2 Se analiza periódicamente la morbilidad y la concordancia de la conducta diagnóstica y

terapéutica de los pacientes en observación.

P 90%

P3 Se aplican y revisan los protocolos de atención de las Emergencias más frecuentes (consultas

y observación).

P 100%

P4 Se informa y comunica en forma regular y permanente a los familiares de los pacientes. P 70%

R1 El tiempo de espera para que el usuario sea atendido, no es mayor de 10 minutos. R 70%

R2 La respuesta a las interconsultas de especialidades se da en un plazo no mayor de 1 hora. R 70%

R3 Menos del 10% del total de camas del hospital, corresponden a observación. R 100%

R4 El 80% de los pacientes en observación egresa o es trasladado antes de 24 horas. R 80%

R5 El 95% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con los resultados de la consulta. R 80%

R6 El 80% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con la atención (trato humanitario)

recibida.

R 60%

R7 La mortalidad de los pacientes atendidos en Emergencias no es mayor del 5%. R 90%

R8 El Indice C/T (transfusiones preparadas/transfusiones cumplidas) es menor de 2 R 100%

148

En los estándares aplicados al área de laboratorio de análisis alcanza un

puntaje promedio de 91,9% que es bueno con tendencia a la excelencia, es

importante indicar el estándar con menor puntaje que se encuentra en el

indicador R1, relacionado con el 90% de los exámenes de laboratorio de

hospitalización son reportados antes de veinticuatro (24) horas, obteniendo una

calificación de 10%. Ver gráfico No. 46 y tabla No. 23

GRAFICO Nº 46 LABORATORIO DE ANALISIS

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

92%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

70% 70%

100% 100% 100% 100% 100% 100%

10%

80%

100% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

medio E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E1

0

E1

1

E1

2

P1

P2

P3

P4

P5

R1

R2

R3

R4

Laboratorio de Análisis

149

TABLA Nº 23

LABORATORIO DE ANALISIS

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

En los estándares aplicados al área de diagnóstico por imágenes alcanza un

puntaje promedio de 94.2, %, la mayor parte de los ítems analizados su

cumplimiento están dentro del rango de bueno y excelente, es importante señalar

los estándares con menor puntaje que se encuentra en los indicadores P2 y P3,

aceptables pero pueden mejorar los estudios interpretados por médicos

radiólogos y/o médicos especialistas que intercambian opiniones con los médicos

tratantes y los especialistas (médicos radiólogos) del Servicio intervienen en la

indicación del estudio diagnóstico más adecuado para cada caso, obteniendo una

calificación de 50%. Ver gráfico No. 47 y tabla No. 24

Promedio 6. Laboratorio de Análisis Clínicos 92%

E1 Cumple con las normas arquitectónicas y de funcionamiento establecidas a nivel nacional. E 100%

E2 Cuenta con equipos y tecnologías acordes con su nivel de complejidad. E 100%

E3 Se dispone de la dotación (insumos) mínima necesaria. E 100%

E4 Cuenta con bioanalista de guardia a cuerpo presente las 24 horas. E 100%

E5 Cuenta con técnicos en guardia activa las 24 horas. E 100%

E6 La organización y disposición del trabajo permite satisfacer y atender todas las demandas de

los servicios del Hospital durante las 24 horas.

E 100%

E7 Cuenta con normas escritas de control de calidad interno conocida por el personal de

laboratorio y supervisada por los mismos.

E 100%

E8 Tiene establecidas y escritas normas de bioseguridad. E 100%

E9 Existe en el laboratorio los manuales que definan las funciones del personal. E 100%

E10 Puede procesar sin delegar en otro laboratorio, los análisis listados en el anexo A . E 70%

E11 Puede procesarse sin delegar en otro laboratorio exámenes especializados como se anexa en

el Anexo B.

E 70%

E12 Lleva un registro regular del consumo y costo de los reactivos e insumos en relación a la

producción del servicio.

E 100%

P1 Se analiza periódicamente la información sobre el consumo y costo de los reactivos e insumos

en relación a la producción del servicio.

P 100%

P2 Se analiza periódicamente el cumplimiento de las normas de control de calidad interno. P 100%

P3 Se revisa y analiza regularmente la utilización eficiente del laboratorio por los servicios finales. P 100%

P4 Se analiza periódicamente el cumplimiento de las normas de bioseguridad. P 100%

P5 Participa en uno o más programas de control de calidad externo. P 100%

R1 El 90% de los exámenes de laboratorio de hospitalización son reportados antes de venticuatro

(24) horas.

R 10%

R2 El 90% de los exámenes de laboratorio de emergencias son reportados antes de la primera

hora.

R 80%

R3 El 80% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con la atención (trato humanitario)

recibida.

R 100%

R4 El 95% de las muestras enviadas al programa de control de calidad externo, cumplen con el

patrón.

R 100%

150

GRAFICO Nº 47

DIAGNÓSTICO POR IMAGEN

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

94%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

50% 50%

90% 90%

80%

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

medio

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E1

0

E1

1

E1

2

E1

3

E1

4

E1

5

E1

6

E1

7

P1

P2

P3

R1

R2

R3

R4

Diagnóstico por Imágenes

151

TABLA Nº 24

DIAGNOSTICO POR IMAGEN

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

En los estándares aplicados al banco de sangre alcanza un puntaje promedio

de 98%, al igual que todos los ítems analizados su cumplimiento están dentro

rango bueno y excelente, el ítem que menor calificación obtiene es el R4, el

100% de las referencias de otros establecimientos son atendidas en la institución,

obteniendo una calificación de 80%. Ver gráfico No. 48 y tabla No. 25

Promedio 7. Diagnóstico por imágenes 94%

E1 Cumple con las normas arquitectónicas y de funcionamiento establecidas a nivel nacional. E 100%

E2 Posee distribución de los ambientes acorde con aprobación por el ente rector. E 100%

E3 Responde a los requisitos solicitados por Radiofísica Sanitaria y blindaje calculado por IVIC. E 100%

E4 Cuenta con acceso exclusivo y físicamente diferenciado. E 100%

E5 Cuenta con el área de espera exclusiva y físicamente diferenciada. E 100%

E6 Cuenta con vestuarios y sanitarios anexos a la sala de imágenes. E 100%

E7 Cuenta con equipos y tecnologías acordes con su nivel de complejidad. E 100%

E8 Se dispone de la dotación (insumos) mínima necesaria. E 100%

E9 Cuenta con equipo de Rx convencional con estativo de pared, equipo de revelado de placas

automático.

E 100%

E10 Cuenta con equipo de Rx con mesa telemandada ó mesa con fluoroscopia para estudios con

medios de contraste.

E 100%

E11 Cuenta con equipo de ultrasonido con dos transductores básicos (3, 5 y 7.5 mhz). E 100%

E12 Cuenta con equipo de Tomografía Axial Computada. E 100%

E13 Cuenta con otros equipos de alta tecnología como: Ultrasonido Doppler Color, Mamógrafo,

Mamografía con estereotaxia, Arco en “C” para hemodinamia, Resonancia Magnética,

Radiología Digital.

E 100%

E14 Cuenta con equipos radiológicos portátiles para salas y/o quirófanos. E 100%

E15 Cuenta con personal técnico y médicos radiólogos para funcionar las 24 horas. E 100%

E16 Existen los instrumentos (manual de funciones) que definan las funciones del personal. E 100%

E17 Cuenta con personal y equipamiento auxiliar necesario para realizar procedimientos invasivos

bajo control radioscópicos y/o ecográfico.

E 100%

P1 El centro asistencial cumple con la normativa prevista en el Decreto N° 2.210 de fecha 23-04-92

publicado en la Gaceta Oficial N° 4.418, extraordinaria del 27-04-92, referente a Normas

técnicas y procedimientos para el manejo de material radioactivo”.

P 100%

P2 Los estudios son interpretados por médicos radiólogos y/o médicos especialistas que

intercambian opiniones con los médicos tratantes.

P 50%

P3 Los especialistas (médicos radiólogos) del Servicio intervienen en la indicación del estudio

diagnóstico más adecuado para cada caso.

p 50%

R1 El 90% de los estudios de Rayos X de hospitalización son reportados antes de venticuatro (24)

horas.

R 90%

R2 El 90% de los estudios de Rayos X de emergencias son reportados antes de dos (2) horas. R 90%

R3 El 80% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con la atención (trato humanitario)

recibida.

R 80%

R4 El 95% de los estudios enviados al programa de control de calidad externo, cumplen con el

patrón.

R 100%

152

GRAFICO Nº 48

BANCO DE SANGRE

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA Nº 25 BANCO DE SANGRE

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

98% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

90%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

80%

90%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

me

dio

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

P1

P2

P3

P4

P5

P6

R1

R2

R3

R4

R5

R6

Banco de Sangre

Promedio 8. Banco de Sangre 98%

E1 Cuenta con un área exclusiva para este servicio con los ambientes apropiados, debidamente

equipados y funcionando adecuadamente.

E 100%

E2 El Jefe del Servicio es un médico hematólogo. E 100%

E3 Cuenta con personal debidamente entrenado y especializado en hematología y Banco de

Sangre, con funciones bien definidas.

E 100%

E4 Cuenta con un personal técnico de hemoterapia que cumpla las actividades en guardias activas

de 24 horas.

E 100%

E5 Existe un organigrama que define las relaciones del personal. E 100%

E6 Cuenta con un manual de normas y procedimientos. E 100%

E7 Existen los instrumentos que definan las funciones del personal. E 100%

E8 Cuenta el Servicio con un programa de control interno de calidad. E 100%

E9 El personal que trabaja en el Servicio conoce las normas de bioseguridad. E 100%

P1 Existen políticas definidas en relación al régimen de donación. P 100%

P2 Es centro de referencia de otros establecimientos. P 90%

P3 Se lleva el registro de los procesos y procedimientos que se cumplen en el Servicio. P 100%

P4 Se hace análisis periódico de los datos estadísticos y sus resultados para la planificación del

Servicio.

P 100%

P5 El personal que trabaja en el Servicio cumple con las normas de bioseguridad. P 100%

P6 Las políticas en relación al régimen de donación son conocidas y cumplidas por el cuerpo

médico.

P 100%

R1 99% de los productos cumplen con los requisitos del programa de control interno de calidad. R 100%R2 Menos del 1% de problemas de salud relacionados con desconocimiento y/o falta de aplicación

de las normas de bioseguridad.

R 100%

R3 50% de las unidades de sangre colectadas son separadas como componentes. R 100%

R4 100% de las referencias de otros establecimientos son atendidas. R 80%

R5 10% de las unidades de sangre colectadas se descartan por no cumplir con los requisitos. R 90%

R6 Las metas programáticas se cumplen en un 95%. R

153

En los estándares aplicados al área de quirófano alcanza un puntaje

promedio de 96,7%, todos los ítems analizados su cumplimiento está entre

bueno y excelente, los ítems con menor calificación son los indicadores P9 y P11,

la manera en que se investigan los casos de pacientes re-intervenidos o con

accidentes quirúrgicos, el monitoreo intra-operatorio en pacientes y que son

realizados por médicos especialistas, obtienen una calificación de 70%. Ver

gráfico No. 49 y tabla No. 26.

GRAFICO Nº 49 QUIROFANOS

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

97%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

70%

100%

70%

100% 100% 100%

80%

100%

90%

100% 100% 100%

80% 80%

100% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

medio

E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E1

0

E1

1

E1

2

E1

3

E1

4

E1

5

P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

P8

P9

P1

0

P1

1

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

R11

R12

R13

Quirófanos

154

TABLA Nº 26 QUIROFANO

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

Promedio 10. Quirófanos 97%

E1 Existe un médico especialista responsable del área. E 100%

E2 Cuenta con enfermera profesional y auxiliar de enfermería, entrenadas para laborar las 24 horas. E 100%

E3 Está en un área claramente diferenciada, de circulación restringida, y exclusivamente

destinada a este fin.

E 100%

E4 Cuenta con una jerarquización de áreas en semirestringida y restrigida. E 100%

E5 Existen normas de preparación y/o conservación de las piezas operatorias y se dispone de los

materiales necesarios.

E 100%

E6 Existen protocolos quirúrgico y anestésico para todas las patologías quirúrgicas y los

procedimientos quirúrgicos.

E 100%

E7 Existen protocolos quirúrgico y anestésico para todas las patologías quirúrgicas y los

procedimientos quirúrgicos.

E 100%

E8 Por lo menos cuenta con dos quirófanos y hay en todo momento, por lo menos una persona

destinada exclusivamente al área quirúrgica.

E 100%

E9 Hay un quirófano exclusivo para el servicio de Emergencias. E 100%

E10 Cuenta con un local destinado a la recuperación post anestésica. E 100%

E11 El vestuario del personal tiene un acceso diferenciado. E 100%

E12 Cuenta con diagnóstico radiológico intraoperatorio. E 100%

E13 Los quirófanos están diferenciados y equipados según lo ofertado. E 100%

E14 Los quirófanos cuentan con la dotación (insumos) necesaria para las intervenciones

programadas y de Emergencias.

E 100%

E15 Cuenta con personal para saneamiento ambiental las 24 horas. E 100%

P1 Las intervenciones quirúrgicas son realizadas por médicos especialistas y residentes. P 100%

P2 Existe y se cumple la programación quirúrgica de intervenciones electivas. P 100%

P3 Se lleva un control de las intervenciones quirúrgicas electivas omitidas. P 100%

P4 Existe registro diario de las intervenciones quirúrgicas realizadas. P 100%

P5 Existe una descripción firmada por el cirujano de todos los procedimientos quirúrgicos. P 100%

P6 El área quirúrgica cuenta la posibilidad de apoyo inmediato para diagnóstico de anatomía

patológica (biopsias intra y post operatorias)

P 100%

P7 Se aplican protocolos quirúrgico y anestésico para todas las patologías quirúrgicas y los

procedimientos quirúrgicos.

P 100%

P8 Se analiza periódicamente la descripción operatoria, con el objeto de verificar la concordancia

con los protocolos.

P 100%

P9 Se investigan los casos de pacientes reintervenidos o con accidentes quirúrgicos. P 70%

P10 Existe un procedimiento normatizado de aseo del quirófano entre operaciones. P 100%

P11 Los monitoreos intraoperatorios en pacientes, son realizados por médicos especialistas. 70%

R1 100% de las intervenciones quirúrgicas son realizadas por médicos especialistas y residentes. R 100%

R2 Más del 95% de las intervenciones intervenciones electivas cumplen con la programación. R 100%

R3 100% de las intervenciones quirúrgicas electivas omitidas están documentadas. R 100%

R4 100% del tejido removido en acto quirúrgico es enviado para diagnóstico de anatomía patológica

(biopsias intra y post operatorias).

R 80%

R5 100% de las patologías quirúrgicas y los procedimientos quirúrgicos, cumplen con los

protocolos quirúrgico y anestésico.

R 100%

R6 Menos del 1% de los pacientes son reintervenidos o presentan accidentes quirúrgicos. R 90%

R7 100% de las muestras de cultivo del quirófano están libres de contaminación de cualquier tipo. R 100%

R8 Menos del 1% de los pacientes intervenidos presentan infecciones relacionadas con el proceso

quirúrgico (en la pared y/o internas).

R 100%

R9 El 95% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con los resultados de los

procedimientos quirúrgicos.

R 100%

R10 El 80% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con la atención (trato humanitario)

recibida.

R 80%

R11 La mortalidad intra acto quirúrgico, no es mayor del 2%. R 80%

R12 Menos del 5% de los pacientes rechazan la intervención quirúrgica programada. R 100%

R13 El Indice C/T (transfusiones preparadas/transfusiones cumplidas) es menor de 2 R 100%

155

En los estándares aplicados al área de anestesiología alcanza un puntaje

promedio de 96,1%, todos los ítems analizados su cumplimiento está entre

bueno y excelente, el ítem con menor calificación es el indicador R5, el 80% de

los pacientes y familiares muestran satisfacción con el trato humanitario recibido

en el servicio de traumatología, obteniendo una calificación de 70%. Ver gráfico

No. 50 y tabla No. 27

GRAFICO Nº 50 ANESTESIOLOGÍA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

96%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

90%

100%

80%

90%

70%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

me

dio E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

P1

P2

P3

P4

P5

R1

R2

R3

R4

R5

Anestesiología

156

TABLA Nº 27 ANESTESIOLOGÍA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

En los estándares aplicados al área de control de infecciones obtiene un

puntaje promedio de 92%, al igual que los demás ítems analizados su

cumplimiento está entre bueno y excelente, es importante señalar el ítem con

menor calificación que es el indicador R1, aceptable pero puede mejorar el índice

de infecciones hospitalarias menor del 5%, obteniendo una calificación de 70%.

Ver gráfico No. 51 y tabla No. 28.

Es importante señalar que este estándar debería tener una acción mucho más

amplia y no debe ser analizado individualmente por cada servicio con que cuenta

el Hospital, ni considerarlo técnica y administrativamente como unidades sin

dependencia mutua, ya que por seguridad interna y externa y responsabilidad

profesional frente a cada paciente, a la comunidad y a los compañeros de labores

Promedio 11. Anestesiología 96%

E1 El Servicio de Anestesiología dispone de un médico jefe del servicio. E 100%

E2 Los anestesiólogos del área de emergencias hacen guardia activa las 24 horas. E 100%

E3 Cuenta con un listado de anestesiólogos organizados en guardias para las actividades

electivas.

E 100%

E4 El servicio garantiza la presencia física de un anestesiólogo específico para cada

procedimiento quirúrgico.

E 100%

E5 El servicio confecciona protocolos anestésicos de acuerdo a la morbilidad quirúrgica y el estado

del paciente.

E 100%

E6 Se dispone de equipo mínimo necesario para la prestación del servicio. E 100%

E7 Se realiza mantenimiento sistemático a las máquinas de anestesia. E 100%

E8 Se dispone de la dotación (insumos) mínima necesaria para la prestación del servicio. E 100%

P1 Se revisa periodicamente la aplicacion de los protocolos anestesicos de acuerdo a la morbilidad

quirurgica.

P 100%

P2 Se investigan los incidentes anestésicos (complicaciones y mortalidad atribuible a la anestesia) P 100%

P3 La consulta pre-anestésica se realiza como mínimo 12 horas antes para las cirugías electivas o

en el momento de la decisión quirúrgica en el caso de las Emergencias y se registra en la

historia clínica.

P 100%

P4 Existe una descripción firmada por el anestesiólogo de todos los procedimientos anestésicos. P 100%

P5 El anestesiólogo es responsable del manejo del paciente en la sala de recuperación y autoriza

su traslado al servicio que corresponda.

P 100%

R1 Menos del 2% de los pacientes presentan complicaciones y mortalidad atribuible a la

anestesia.

R 90%

R2 100% de las cirugías electivas reciben consulta pre-anestésica como mínimo 12 horas antes

para las cirugías electivas.

R 100%

R3 100% de las Emergencias reciben consulta pre-anestésica al momento de la decisión

quirúrgica.

80%

R4 El 95% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con los resultados de la anestesia. R 90%

R5 El 80% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con la atención (trato humanitario)

recibida.

R 70%

157

no debe ser innato a cada procedimiento profesional, administrativo y de apoyo

por más simple o complejo que sea.

GRAFICO Nº 51 CONTROL DE INFECCIONES

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA Nº 28 CONTROL DE INFECCIONES

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

En los estándares aplicados al área de cuidados críticos obtiene un puntaje

promedio de 93,3%, al igual que los demás ítems analizados su cumplimiento

está entre bueno y excelente, es importante señalar los indicadores con menor

calificación como son P2, R1, R2, R3 y R5, se informa y comunica en forma

regular y permanente a los familiares de los pacientes, el 80% de las

92% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

80% 70%

80% 90%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

me

dio E1

E2

E3

P1

P2

P3

P4

R1

R2

R3

Control de Infecciones

Promedio 12. Control de infecciones hospitalarias 92%

E1 Cuenta con normas escritas para mantener el Sistema de Vigilancia de Epidemiología

Hospitalaria de las infecciones.

E 100%

E2 Cuenta con una enfermera capacitada u otro profesional de la salud encargado de la prevención

y control de infecciones hospitalarias.

E 100%

E3 Cuenta con una Comisión Institucional de Prevención y Control de Infecciones Hospitalarias. E 100%

P1 Se llevan los registros estadísticos de Vigilancia de Epidemiología Hospitalaria. P 100%

P2 Existe auditoría periódica de los procesos de Epidemiología Hospitalaria. P 100%

P3 Implementa el Programa Nacional de Prevención y Control de Infecciones Hospitalarias del

Ministerio de Salud y Desarrollo Social.

P 100%

P4 Realiza vigilancia y control de exposiciones ocupacionales en trabajadores de Salud del

Hospital.

P 80%

R1 El índice de infecciones hospitalarias es menor del 5%. R 70%

R2 Menos del 0,5% de los trabajadores de salud del hospital, enferman como consecuencia a

exposiciones ocupacionales.

R 80%

R3 La mortalidad como consecuencia de infecciones intrahospitalarias, no excede el 2% R 90%

158

interconsultas son realizadas y atendidas antes de las 2 horas, el 95% de los

pacientes y familiares muestran satisfacción con los resultados de la

hospitalización, el 80% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con el

trato humanitario recibido, la mortalidad hospitalaria no es mayor del 6%,

obteniendo una calificación de 80%. Ver gráfico No. 52 y tabla No. 29.

GRAFICO Nº 52

CUIDADOS CRITICOS

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA Nº 29 CUIDADOS CRITICOS

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Pro

med

io E1 E2 E3 E4 E5 E6 P1

P2

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

93%

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

80% 80% 80% 80%

100%

80%

100% 100%

Cuidados Críticos

Promedio 13. Cuidados Críticos   93%

E1 La Unidad de Terapia Intensiva (UTI) esta dotada con los recursos materiales y equipos

adecuados

E 100%

E2 Cuenta la UTI con una Unidad de Terapia Intermedia que la complemente. E 100%

E3 Cuenta con equipo de Laboratorio mínimo ( determinación de gases arteriales por ej), y de

equipo de Rx móvil portátil.

E 100%

E4 La Unidad de Terapia Intensiva dispone de Recursos Humanos exclusivos en la cantidad y

calidad de acuerdo al nivel de complejidad operacional del Hospital.

E 100%

E5 Existe un Manual de Normas y Procedimientos actualizado. E 100%

E6 Existen políticas y planes de adiestramiento periódico al personal. E 100%

P1 Se realizan periódicamente evaluaciones del personal. P 100%

P2 Se informa y comunica en forma regular y permanente a los familiares de los pacientes. P 80%

R1 El 80% de las interconsultas realizadas son atendidas antes de las 2 horas. R 80%

R2 El 95% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con los resultados de la

hospitalización.

R 80%

R3 El 80% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con la atención (trato humanitario)

recibida.

R 80%

R4 Menos del 5% de los pacientes presentan complicaciones y/o accidentes como consecuencia

de los tratamientos y/o procesos.

R 100%

R5 La mortalidad hospitalaria no es mayor del 6%. R 80%

R6 Menos del 5% de los pacientes egresan contra opinión médica. R 100%

R7 El Indice C/T (transfusiones preparadas/transfusiones cumplidas) es menor de 2 R 100%

159

En los estándares aplicados al área de rehabilitación arrojan una calificación

promedio del 100%, lo que indica de acuerdo a los ítems analizados que su

cumplimiento es satisfactorio y excelente. Ver gráfico No. 53 y tabla No. 30

GRAFICO Nº 53 REHABILITACIÓN

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA Nº 30

REHABILITACIÓN

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

me

dio E1

E2

E3

E4

E5

P1

R1

R2

R3

Rehabilitación

Promedio 17. Rehabilitación 100%

E1 Dispone de las instalaciones mínimas necesarias, tales como gimnasio, fisioterapia, terapia

ocupacional, terapia del lenguaje para adultos y/o niños .

E 100%

E2 Cuenta con un servicio de rehabilitación física ambulatoria, atendido por técnicos y

especialistas médicos.

E 100%

E3 Cuenta con personal especializado que efectúa tratamientos de rehabilitación a los pacientes E 100%

E4 Está a cargo de un médico especialista en Rehabilitación, con apoyo de otras especialidades. E 100%

E5 Cuenta el Servicio de camas de hospitalización para tratamiento de larga estancia. E 100%

P1 Existe un mecanismo de seguimiento de los pacientes tratados hasta su completa integración

social.

P 100%

R1 El 100% de los pacientes completan el plan de tratamiento de rehabilitación. R 100%

R2 Más del 75% de los pacientes tratados son capaces de incorporarse a las actividades

familiares cotidianas

R 100%

R3 Más del 50% de los pacientes tratados, alcanzan una completa rehabilitación social de acuerdo

a los parámetros del programa nacional.

R 100%

160

En los estándares aplicados al área de servicio social obtiene un puntaje

promedio de 87,1%, la mayor parte de los ítems analizados su cumplimiento está

entre bueno y excelente, es importante indicar que el estándar con menor

puntuación es el indicador P1, desarrolla actividades extramurales, como visitas

domiciliarias, contactos comunitarios, relaciones institucionales e identificación de

grupos de riesgo, obteniendo una calificación de 50%. Ver gráfico No. 54 y tabla

No. 31.

GRAFICO Nº 54 SERVICIO SOCIAL

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA Nº 31

SERVICIO SOCIAL

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

87%

100% 100% 100% 100%

50%

80% 80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

med

io E1

E2

E3

E4

P1

R1

R2

Servicio Social

Promedio 18. Servicio Social 87%

E1 Cuenta por lo menos un profesional de servicio social. E 100%

E2 Cuenta con el espacio físico adecuado paraa el desarrollo de su tarea. E 100%

E3 Existen normas y procedimientos escritos. E 100%

E4 El servicio está integrado con el resto del cuerpo profesional. E 100%

P1 Desarrolla actividades extramurales, como visitas domiciliarias, contactos comunitarios,

relaciones institucionales e identificación de grupos de riesgo.

P 50%

R1 Las solicitudes de apoyo al servicio son atendidas en un plazo menor de 24 horas R 80%

R2 Más del 75% de las solicitudes de apoyo son resueltas en forma satisfactoria R 80%

161

En los estándares aplicados al área de anatomía patológica obtiene un

puntaje promedio de 94%, la mayor parte de los ítems analizados su

cumplimiento está entre bueno y excelente, es importante indicar que los

estándares con menor puntuación son los indicadores R1 y R4, se realiza

autopsias médicas a más del 50% de fallecidos en el hospital, el 100% de las

solicitudes de biopsias trans-operatorias son atendidas de inmediato, obteniendo

una calificación de 70%. Ver gráfico No. 55 y tabla No. 32

GRAFICO Nº 55 ANATOMIA PATOLÓGICA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA Nº 32 ANATOMIA PATOLÓGICA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

94% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

70%

100%

80%

70%

90%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

med

io E1

E2

E3

E4

E5

E6

P1

P2

P3

P4

R1

R2

R3

R4

R5

Anatomía Patológica

Promedio 20. Anatomía Patológica. 94%

E1 Cuenta con un personal mínimo conformado por: a) médico anatomopatólogo, b) técnico en

anatomía patológica, c) citotecnólogo, d) histopatólogo e) auxiliar de necropsia.

E 100%

E2 Cuenta con áreas debidamente acondicionadas y con accesos acordes. E 100%

E3 Cuenta con los equipos necesarios para la realización de citologías, biopsias y necropsias. E 100%

E4 Cuenta con los insumos necesarios para la realización de citologías, biopsias y necropsias. E 100%

E5 Existen normas y protocolos para el procesamiento de los estudios requeridos. E 100%

E6 Cuenta con el personal de saneamiento ambiental las 24 horas. E 100%

P1 Realiza autopsias médicas. P 100%

P2 Participa en reuniones interdepartamentales ( discusión de casos anatomoclínicos) con

frecuencia semanal o cuando sea necesario.

P 100%

P3 Realizan biopsias transoperatorias. P 100%

P4 Aplican normas y protocolos para el procesamiento de los estudios requeridos. P 100%

R1 Se le realiza autopsias médicas a más del 50% fallecidos en el hospital. R 70%

R2 Se le realiza autopsias médicas a más del 95% fallecidos en emergencias o que llegaron

muertos al hospital.

R 100%

R3 Participa en el 100% de las reuniones interdepartamentales ( discusión de casos

anatomoclínicos) con frecuencia semanal o cuando sea necesario.

R 80%

R4 100% de las solicitudes de biopsias transoperatorias son atendidas de inmediato. R 70%

R5 100% de los estudios requeridos cumplen con las normas y protocolos establecidos para el

procesamiento de los estudios requeridos.

R 90%

162

En los estándares aplicados al área de hemodiálisis obtiene un puntaje

promedio de 97,4%, la mayor parte de los ítems analizados su cumplimiento está

entre bueno y excelente, es importante indicar que los estándares con menor

puntuación son los indicadores R1, R2 y R3, el 80% de las interconsultas

realizadas son atendidas antes de las 24 horas, el 95% de los familiares muestran

satisfacción con los resultados de la hospitalización, el 80% de los familiares

muestran satisfacción con el trato humanitario recibido, obteniendo una

calificación de 80%. Ver gráfico No. 56 y tabla No. 33

GRAFICO Nº 56 HEMODIALISIS

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

97% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

80% 80% 80%

100% 100% 100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

medio E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E1

0

E1

1

E1

2

E1

3

E1

4

P1

P2

P3

R1

R2

R3

R4

R5

R6

Hemodiálisis

163

TABLA Nº 33 HEMODIALISIS

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

En la organización de las áreas técnicas y de apoyo, los estándares de estas

áreas, le otorgan al hospital un promedio de 75,3 %, los servicios con mayor

puntaje son: esterilización con el 91,4%, enfermería con el 89%, registros y

estadísticas con el 88,8%, farmacia con el 81,9%, y mejoramiento de la calidad

con el 80,7%, el estándar que menor puntaje tiene es seguridad general con el

50%, detalles en el gráfico Nº 57 y tabla Nº 34.

Promedio 21. Unidad de Hemodiálisis. 97%

E1 Cuenta con el espacio físico adecuado para el desarrollo de su tarea, de acuerdo a la normativa

vigente.

E 100%

E2 El área de espera cuenta con capacidad del 50% del total de puestos para tratamiento de

diálisis.

E 100%

E3 El área de pacientes cuenta con ambiente diferenciado físicamente para el tratamiento de

pacientes con enfermedades infecciosas adquiridas por vía sanguínea (H.I.V., Hepatitis u otras).

E 100%

E4 El área de tratamiento de pacientes cuenta con unárea mínima de 5 m2 por paciente. E 100%

E5 El área de procedimientos cuenta con antesala de técnicas asépticas con un área mínima de 9

m2 y con lavamanos incluido.

E 100%

E6 La unidad de hemodiálisis cuenta con una planta de tratamiento de agua. E 100%

E7 Se dispone del equipo mínimo necesario para la atención de los pacientes. E 100%

E8 Se dispone de la dotación (insumos) mínima necesaria para la atención de los pacientes. E 100%

E9 Existe un médico especialista responsable del área. E 100%

E10 Los procedimientos son realizadas por médicos especialistas y residentes. E 100%

E11 Cuenta con enfermera profesional y auxiliar de enfermería, entrenadas para laborar en 12 horas. E 100%

E12 Existe programación de procedimientos. E 100%

E13 Existe registro diario de los procedimientos realizados. E 100%

E14 Existen normas y protocolos de procedimientos. E 100%

P1 Se cumple la programación de procedimientos. P 100%

P2 Existe una descripción firmada por el especialista de todos los procedimientos. P 100%

P3 Se cumplen normas y protocolos de procedimientos. P 100%

R1 El 80% de las interconsultas realizadas son atendidas antes de las 24 horas. R 80%

R2 El 95% de los familiares muestran satisfacción con los resultados de la hospitalización. R 80%

R3 El 80% de los familiares muestran satisfacción con la atención (trato humanitario) recibida. R 80%

R4 Menos del 5% de los pacientes presentan complicaciones y/o accidentes como consecuencia

de los tratamientos y/o procesos.

R 100%

R5 La mortalidad hospitalaria no es mayor del 5%. R 100%

R6 Menos del 5% de los pacientes egresan contra opinión médica. R 100%

164

GRAFICO Nº 57

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

.

TABLA Nº 34

ÁREAS TÉCNICAS Y DE APOYO

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

75%

65% 65%

78%

91%

82%

89% 89%

65%

79% 81%

71% 73%

50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

PR

OM

ED

IO

1. N

utr

ició

n

2. Lavanderí

a

3. S

aneam

iento

4. E

ste

riliz

ació

n

5.

Farm

acia

6. E

nfe

rmerí

a

7.

Regis

tros y

Esta

dís

ticas d

e S

alu

d

8. G

estión T

ecnoló

gic

a

9. G

ere

ncia

hospitala

ria

10. M

ejo

ram

ien

to d

e la d

e c

alid

ad

11. A

dm

inis

tració

n y

RR

HH

12. S

eguridad e

hig

iene labora

l

13. S

eguridad g

enera

l.

Estándares de Areas Técnicas y de Apoyo

II. AREAS TECNICAS Y DE APOYO VALOR

PROMEDIO 75%

1. Nutrición 65%

2. Lavandería 65%

3. Saneamiento 78%

4. Esterilización 91%

5. Farmacia 82%

6. Enfermería 89%

7. Registros y Estadísticas de Salud 89%

8. Gestión Tecnológica 65%

9. Gerencia hospitalaria 79%

10. Mejoramiento de la de calidad 81%

11. Administración y RRHH 71%

12. Seguridad e higiene laboral 73%

13. Seguridad general. 50%

ESTANDARES

165

En los estándares aplicados al área de nutrición el puntaje promedio que se

observa es aceptable pero puede mejorar, como se puede evidenciar los ítems

analizados no todos tienen una calificación entre bueno y excelente, por lo que es

importante destacar especialmente el estándar que no cumple con el indicador P2

con el estándar: el especialista en nutrición pasa revista diaria a los pacientes,

para la prescripción de regímenes personalizados, mismo que obtiene una

calificación del 10 %, como se detalla en el gráfico Nº 58 y tabla Nº 35

GRAFICO Nº 58 NUTRICIÒN

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

65%

100%

90%

100%

50%

80%

90%

100%

50%

70%

0%

50%

10%

50%

100%

50% 50%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

medio E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E1

0

P1

P2

P3

R1

R2

R3

Nutrición

166

TABLA Nº 35 NUTRICIÒN

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

En los estándares aplicados al área de lavandería el puntaje promedio que

obtiene es del 65,5% aceptable pero puede mejorar, en esta área

aproximadamente el 50% de los ítems analizados cumplen a satisfacción el

estándar, es importante indicar especialmente el estándar que no cumple con el

indicador y que se encuentra en el P4 con el estándar: existe auditoría periódica

de los procesos establecidos en el servicio de lavandería, mismo que obtiene una

calificación del 10 %, como se evidencia en el gráfico Nº 59 y tabla Nº 36.

Promedio 1. Nutrición 65%

E1 Cuenta con el equipo necesario para la prestación del servicio, de acuerdo a la normativa vigente E 100%

E2 Cuenta con los recursos humanos necesarios y suficientes para la prestación del servicio, de

acuerdo a la normativa vigente

E 90%

E3 Cuenta con un área para la preparación de fórmulas con normas específicas. E 100%

E4 Cuenta con un listado de regímenes por patología, confeccionado por una nutricionista, según

prescripción médica.

E 50%

E5 Cuenta con una consulta externa de Nutrición Y Dietética atendida por una nutricionista. E 80%

E6 Dispone de los insumos necesarios para la prestación del servicio. E 90%

E7 Dispone de un especialista en Nutrición al menos para la organización del servicio. E 100%

E8 Existe una Unidad de Soporte Nutricional. E 50%

E9 Tiene capacidad para diseñar regímenes especiales para pacientes ambulatorios. E 70%

E10 Tiene capacidad para efectuar alimentación parenteral y enteral. E 0%

P1 Asiste el especialista en Nutrición a la discusión de casos clínicos de los pacientes que así lo

requieran.

P 50%

P2 El especialista en Nutrición pasa revista diaria a los pacientes, para la prescripción de regímenes

personalizados.

P 10%

P3 Se analiza y verifica sistemáticamente el cumplimiento de los regímenes nutricionales de acuerdo a

las patologías de los pacientes.

P 50%

R1 100% de los pacientes que requieren regímenes personalizados, son evaluados diariamente por el/la

nutricionista.

R 100%

R2 Elanálisis y verificación del cumplimiento de los regímenes nutricionales de acuerdo a las patologías

de los pacientes, revela un 100% de correspondencia.

R 50%

R3 Más del 70% de los pacientes califican la comida como satisfactoria. R 50%

167

GRAFICO Nº 59 LAVANDERÍA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA Nº 36 LAVANDERÍA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

Al realizar el análisis en los estándares aplicados al área de saneamiento se

observa que el puntaje promedio que obtiene es de 77,7% se ubica en el rango

de bueno y excelente, el mayor porcentaje de los ítems analizados se cumplen a

satisfacción, es importante indicar los estándares con menor calificación que se

encuentran en los indicadores P3, P5 que son aceptables pero pueden mejorar:

se verifica regularmente la eficacia y riesgos a la salud como resultado del uso

indiscriminado de los productos de limpieza, el personal de limpieza recibe

adiestramiento, obteniendo una calificación del 50 %, como se evidencia en el

gráfico Nº 60 y tabla Nº 37.

65%

90% 90% 80%

60%

80%

10%

100% 100%

10%

50% 50%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%P

rom

edio E1

E2

E3

E4

E5

P1

P2

P3

P4

R1

R2

Lavandería

Promedio 2. Lavandería 65%

E1 Cuenta con el equipo necesario para la prestación del servicio, de acuerdo a la normativa vigente E 90%

E2 Dispone de los insumos necesarios para la prestación del servicio, de acuerdo a la normativa vigente E 90%

E3 Cuenta con los recursos humanos necesarios y suficientes para la prestación del servicio, de

acuerdo a la normativa vigente

E 80%

E4 El proceso de lavado y cambio de ropa está normatizado E 60%

E5 Existe protocolos para el manejo de la ropa usada y contaminada. E 80%

P1 Lleva un registro del cambio de ropa en pacientes con fluidos corporales. P 10%

P2 El retiro de ropa sucia es diario. P 100%

P3 La entrega de ropa limpia se hace diariamente. P 100%

P4 Existe auditoría periódica de los procesos establecidos en el Servicio de Lavandería. P 10%

R1 La incidencia de infecciones hospitalarias (de heridas, generales) como consecuencia del uso de

ropa contaminada es menor del 1%.

R 50%

R2 Más del 90% de los pacientes califican la ropa como limpia y satisfactoria. R 50%

168

GRAFICO Nº 60 SANEAMIENTO

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA Nº 37 SANEAMIENTO

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

78%

90% 90% 90%

100%

70%

60%

50%

100%

50%

60%

80%

90%

80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

med

io E1

E2

E3

E4

P1

P2

P3

P4

P5

P6

R1

R2

R3

Saneamiento

Promedio 3. Saneamiento 78%

E1 Cuenta con el equipo necesario para la prestación del servicio, de acuerdo a la normativa vigente E 90%

E2 Dispone de los insumos necesarios para la prestación del servicio, de acuerdo a la normativa vigente E 90%

E3 Cuenta con los recursos humanos necesarios y suficientes para la prestación del servicio, de

acuerdo a la normativa vigente

E 90%

E4 Cuenta con un responsable de la limpieza. E 100%

P1 Los pisos son limpiados al menos una vez al día, cumpliendo con las normas establecidas. P 70%

P2 Existe prohibición de barrido en seco, excepto casos especiales como consultorio o circulación

pública.

P 60%

P3 Se verifica regularmente la eficacia y riesgos a la salud como resultado del uso indiscriminado de los

productos de limpieza.

P 50%

P4 Existen normas para el tratamiento específico de elementos o excretas potencialmente

contaminantes (hepatitis B, SIDA, salmonellosis).

P 100%

P5 El personal de limpieza recibe adiestramiento. P 50%

P6 El centro asistencial cumple con la normativa prevista en el Decreto número 2.218 de fecha 23-04-92

publicado en la Gaceta Oficial N° 4.418, extraordinaria del 27-04-92, referente a la “Clasificación y

Manejo de Desechos en Establecimientos de Salud”.

P 60%

R1 La incidencia de infecciones entre el personal como consecuencia de contaminación con elementos

o excretas potencialmente contaminantes (hepatitis B, SIDA, salmonellosis) es menor del 1%.

R 80%

R2 La incidencia de infecciones hospitalarias(de heridas, generales) como consecuencia del

saneamiento inadecuado es menor del 1%.

R 90%

R3 Más del 90% de los pacientes califican la ropa como limpia y satisfactoria. R 80%

169

Al realizar el análisis en los estándares aplicados al área de esterilización el

puntaje que se observa es bueno y excelente, pues cumple con satisfacción la

mayor parte de los ítems analizados, es importante indicar el estándar con menor

calificación que se encuentra en el indicador P1 que es aceptable pero puede

mejorar: se lleva a cabo un proceso de capacitación y actualización permanente

de los recursos humanos, obteniendo una calificación del 50 %, como se

evidencia en el gráfico Nº 61 y tabla Nº 38.

GRAFICO Nº 61

ESTERILIZACIÓN

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

91%

100% 100% 100%

90%

100% 100% 100% 100%

50%

80%

100%

90% 90%

80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

medio E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

P1

P2

P3

R1

R2

R3

Esterilización

170

TABLA Nº 38 ESTERILIZACIÓN

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

Al realizar el análisis en los estándares aplicados al área de farmacia el

puntaje que se observa es bueno y excelente, pues cumple con satisfacción la

mayor parte de los ítems analizados, es importante indicar que el estándar que

no cumple con el indicador es el E13: cuenta con servicios de docencia e

investigación clínica, obteniendo una calificación del 10 %, como se evidencia en

el gráfico Nº 62 y tabla Nº 39.

Promedio 4. Esterilización 91%

E1 Posee un local donde se realiza la preparación y esterilización de todos los materiales de la

institución.

E 100%

E2 El área del servicio cuenta con tres sectores: recepción y lavado, preparación y acondicionamiento

de materiales esterilización y almacenamiento.

E 100%

E3 Cuenta con el equipo necesario para la prestación del servicio, de acuerdo a la normativa vigente E 100%

E4 Dispone de los insumos necesarios para la prestación del servicio, de acuerdo a la normativa vigente E 90%

E5 Cuenta con los recursos humanos necesarios y suficientes para la prestación del servicio, de

acuerdo a la normativa vigente

E 100%

E6 Tiene posibilidad propia o contratada de esterilizar materiales termosensibles. E 100%

E7 Existen normas escritas sobre los procedimientos de esterilización. E 100%

E8 Cuenta con ventilación mecánica equipada con filtros de alta eficiencia. E 100%

P1 Se lleva a cabo un proceso de capacitación y actualización permanente de los recursos humanos. P 50%

P2 Se efectúan controles biológicos de acuerdo a la normativa vigente P 80%

P3 Los equipos son lavados y desinfectados regularmente en forma automática y/o manual. P 100%

R1 La incidencia de infecciones entre el personal como consecuencia de contaminación con elementos

o excretas potencialmente contaminantes (hepatitis B, SIDA, salmonellosis) es menor del 1%.

R 90%

R2 La incidencia de infecciones hospitalarias(de heridas, generales) como consecuencia de

esterilización inadecuada de equipos es menor del 1%.

R 90%

R3 Más del 98% de los usuarios califican la esterilización de equipos como satisfactoria. R 80%

171

GRÁFICO Nº 62

FARMACIA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA Nº 39 FARMACIA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

82%

100%

90% 90%

100%

80%

50%

100% 100%

90%

100%

90%

100%

10%

90%

50%

100%

50%

80%

90%

80% 80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

med

io E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

E11

E12

E13

E14 P1

P2

P3

P4

R1

R2

R3

Farmacia

Promedio 5. Farmacia 82%

E1 Cuenta la planta física con áreas bien definidas, clasificadas y delimitadas de acuerdo a la actividad

que se realiza en ella.

E 100%

E2 Cumple con las condiciones ambientales de iluminación, ventilación, seguridad, condiciones

higiénicas, entre otras, que aseguren el buen funcionamiento del Servicio.

E 90%

E3 Cuenta con el equipamiento necesario para asegurar el buen almacenamiento de los medicamentos,

de acuerdo a la normativa vigente.

E 90%

E4 Cuenta con un profesional farmacéutico legalmente autorizado (Farmacéutico Regente). E 100%

E5 Existen normas de utilización de antibióticos y vademecum para uso del establecimiento. E 80%

E6 Cuenta con personal Técnico o Auxiliar de Farmacia de guardia las 24 horas, para la atención de

pacientes internados y ambulatorios.

E 50%

E7 Cuenta con un Comisión de farmacia y terapéutica que regule la selección de medicamentos en la

institución.

E 100%

E8 Cuenta con una lista de medicamentos esenciales. E 100%

E9 Tiene establecido un sistema de control de inventarios de medicamentos que asegure el

reabastecimiento regular y oportuno de los suministros necesarios.

E 90%

E10 Existe un Comité de Licitaciones o Junta de Compra de medicamentos donde participe el

Farmacéutico Jefe del Servicio.

E 100%

E11 Cuenta con almacenes y equipos de acuerdo al tipo de medicamentos que cumplan con las

condiciones ambientales que aseguren un buen almacenamiento.

E 90%

E12 Existe un sistema de control para las sustancias psicotrópicas y estupefactivas. E 100%

E13 Cuenta con servicios de docencia e investigación clínica. E 10%

E14 Para su funcionamiento cuenta con un manual de normas y procedimientos. E 90%

P1 Se revisan y actualizan las normas de utilización de antibióticos y vademecum para uso del

establecimiento.

P 50%

P2 Cuenta con sistemas de distribución tradicionales o modernos (Dosis unitaria). P 100%

P3 Se realizan estudios de farmacoepidemiología. P 50%

P4 Se realiza control del gasto y consumo de medicamentos. P 80%

R1 La incidencia de complicaciones por uso indebido de medicamentos es menor del 1% R 90%

R2 Más del 95% de los pacientes y familiares califican el servicio de la farmacia como satisfactorio. R 80%

R3 Más del 95% de los usuarios (médicos y enfermeras) califican el servicio de la farmacia como

satisfactorio.

R 80%

172

Al realizar el análisis en los estándares aplicados al área de enfermería el

puntaje que se observa es bueno y excelente, puesto que cumple con

satisfacción la mayor parte de los ítems analizados, es importante indicar que el

estándar con menor puntaje se encuentra en el indicador P1: se registran los

constantes vitales de los pacientes hospitalizados con una periodicidad no mayor

de seis horas y los datos son registrados en la historia clínica, obteniendo una

calificación del 60 %, como se evidencia en el gráfico Nº 63 y tabla Nº 40

GRAFICO Nº 63 ENFERMERIA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA Nº 40 ENFERMERIA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

89%

100%

80%

100% 100% 90%

60%

90% 90% 90% 90%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

medio E1

E2

E3

E4

E5

P1

P2

P3

R1

R2

Enfermería

Promedio 6. Enfermería 89%

E1 La responsable del servicio tiene título de Licenciada en Enfermería. E 100%

E2 La distribución del personal se ajusta a las normas nacionales. E 80%

E3 El personal administrativo (Supervisora, Coordinadora) tienen título de Licenciatura en Enfermería. E 100%

E4 Existen normas escritas en todas las oficinas y/o servicios. E 100%

E5 Existe un Departamento de Enfermería que se encarga de la selección, entrenamiento,

dimensionamiento y conducción de la totalidad del personal de Enfermería.

E 90%

P1 Se registran los constantes vitales de los pacientes hospitalizados con una periodicidad no mayor de

seis horas y los datos son registrados en la historia clínica.

P 60%

P2 El personal con menos de un año de servicio en la institución ha recibido instrucción específica sobre

el funcionamiento del hospital..

P 90%

P3 Se registran en la historia clínica las observaciones sobre la evolución de los pacientes. P 90%

R1 La incidencia de complicaciones por fallas de enfermería es menor del 1% R 90%

R2 Más del 95% de los pacientes y familiares califican el servicio enfermería como satisfactorio. R 90%

173

Al realizar el análisis en los estándares aplicados al área de registros y

estadísticas el puntaje que se observa es bueno y excelente, puesto que

cumple con satisfacción la mayor parte de los ítems analizados, es importante

indicar que el estándar con menor puntaje se encuentra en el indicador E5 que

es aceptable pero puede mejorar: Posee historia clínica de la totalidad de las

personas asistidas en el establecimiento, tanto ambulatoria como hospitalizadas,

obteniendo una calificación del 70 %, como se evidencia en el gráfico Nº 64 y

tabla Nº 41.

GRÁFICO Nº 64 REGISTROS Y ESTADISTICAS EN SALUD

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

89%

100%

90%

100% 100%

70%

80%

100%

80%

100%

80% 80%

90%

100%

80%

90%

80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

medio E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E1

0

E1

1

P1

P2

P3

R1

R2

Registros y Estadísticas

174

TABLA Nº 41 REGISTROS Y ESTADISTICAS EN SALUD

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

En Gestión Tecnológica, al realizar el análisis en los estándares aplicados a la

gerencia técnica el puntaje que se observa es aceptable pero puede mejorar, el

43% de los ítems analizados cumple con satisfacción, es importante destacar

especialmente los estándares que no cumplen con el indicador y que se

encuentran en P1, P7, P4, a fin de que se ponga especial énfasis en participar en

los procesos de compra y mantenimiento de equipos, en adquirir programas de

reposición, así como de la respectiva desincorporación y gestionar autonomía de

gestión, caja chica o fondo rotativo propio obteniendo una calificación del 10 y 0%,

respectivamente como se evidencia en el gráfico Nº 65 y tabla Nº 42.

Promedio 7. Registros y Estadísticas en Salud 89%

E1 Cuenta la planta física con áreas bien definidas, clasificadas y delimitadas de acuerdo a la actividad

que se realiza en ella.

E 100%

E2 Cumple con las condiciones ambientales de iluminación, ventilación, seguridad, condiciones

higiénicas, entre otras, que aseguren el buen funcionamiento del Servicio.

E 90%

E3 Cuenta con el equipamiento necesario para asegurar el buen almacenamiento y procesamiento de

los datos, de acuerdo a la normativa vigente.

E 100%

E4 Existe personal exclusivo para este fin y hay acceso al archivo las 24 horas. E 100%

E5 Posee Historia Clínica de la totalidad de las personas asistidas en el establecimiento, tanto

ambulatorias como hospitalizadas.

E 70%

E6 Existen normas difundidas y conocidas sobre la confección de las Historia Clínica. E 80%

E7 Existe una única Historia Clínica, tanto para la atención ambulatoria como en internación. E 100%

E8 Existe un Comité de Historias Clínicas reponsable por la calidad, el registro y seguimiento del

movimiento y ruta de las Historias Clínicas.

E 80%

E9 Lleva registro estadístico de las actividades asistenciales, de acuerdo a la normativa vigente. E 100%

E10 Emite una publicación mensual de la información. E 80%

E11 Está automatizado el Servicio de Estadísticas. E 80%

P1 La Historia Clínica cumple con la normativa vigente. P 90%

P2 El registro de Historias Clínicas está organizado por doble entrada: por número de orden y por orden

alfabético.

P 100%

P3 Se lleva a cabo en forma regular el análisis cuantitativo y cualitativo de las Historias Clínicas. P 80%

R1 El 100% de los registros estadísticos están actualizados al mes anterior. R 90%

R2 Más del 80% de una muestra de Historias Clínicas de pacientes internados, se halla actualizada al

día anterior al de la evaluación.

R 80%

175

GRAFICO Nº 65 GERENCIA TECNICA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA Nº 42 GERENCIA TECNICA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

63%

100% 100% 100%

80%

90% 90%

70%

80%

50%

80% 80% 80%

50%

10%

60%

50%

0%

60%

50%

10%

50%

70%

50%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

med

io E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

E11

E12

E13 P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

R1

R2

R3

Gerencia Técnica

Promedio 8. Gestión Tecnológica 65%

Promedio 8.1. Gerencia Técnica 63%

E1 Las Sub-unidades cuentan con un espacio físico, herramientas e insumos de trabajo adecuados para

realizar sus actividades asignadas.

E 100%

E2 Cuenta con los recursos humanos necesarios y suficientes para la prestación del servicio, de

acuerdo a la normativa vigente

E 100%

E3 La Gerencia Técnica está a cargo de un profesional universitario calificado, con experiencia

comprobable.

E 100%

E4 Las Sub-unidades de la organización están a cargo de ingernieros o TSU del área específica. E 80%

E5 El personal asignado para cada sub-unidad está calificado y capacitado para la(s) actividad(es)

específicas.

E 90%

E6 La Gerencia Técnica cuenta con los equipos necesarios para el desempeño de sus fuciones. E 90%

E7 Los equipos médicos y no-médicos actuales son tecnológicamente adecuados para las necesidades. E 70%

E8 Posee Manuales de Organización y de Procedimientos aprobados y vigentes. E 80%

E9 Posee organización según manual y organigrama colocado en cartelera. E 50%

E10 Cada Sub-unidad tiene a su alcance las normas y el Manual con los procedimientos técnicos

correspondientes.

E 80%

E11 La Gerencia Técnica tiene catálogos y manuales de los equipos instalados en el Hospital. E 80%

E12 Existen Programas de Adiestramiento para el personal del área. E 80%

E13 Existe inventario técnico actualizado de los equipos en su totalidad. E 50%

P1 La Gerencia Técnica participa en los procesos de compra y mantenimiento de equipos. P 10%

P2 La Gerencia Técnica hace informe periódico de gestión. P 60%

P3 Tiene conocimiento del presupuesto de la Dirección, Oficina o Departamento asignado(s). P 50%

P4 Tiene autonomía de gestión, caja chica o Fondo Rotatorio propio. P 0%

P5 Se hace supervisión periódica del estado de conservación y funcionamiento de los recursos físicos y

materiales, así como de las instalaciones del Hospital.

P 60%

P6 Lleva a cabo un programa de mantenimiento preventivo y correctivo. P 50%

P7 Tiene Programa de Reposición, así como de la respectiva desincorporación. P 10%

R1 El 100% del personal participa de un programa de adiestramiento contínuo R 50%

R2 Más del 75% del equipo obsoleto ha sido desincorporado y repuesto. R 70%

R3 Por lo menos el 5% del presupuesto hospitalario se destina a mantenimiento preventivo. R 50%

176

Al realizar el análisis en los estándares aplicados al área de mantenimiento el

puntaje es aceptable pero puede mejorar, dentro de los ítems analizados apenas

el 27% cumple con satisfacción, es importante destacar los estándares con

menor calificación que se encuentra en el indicador E2 que está dentro del

rango deficiente y debe mejorar: posee personal calificado en todos los

departamentos obteniendo 30 %, como se evidencia en el gráfico Nº 66 y tabla

Nº 43.

GRAFICO Nº 66

MANTENIMIENTO

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA Nº 43 MANTENIMIENTO

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

63%

100%

30%

100%

50%

100%

50% 50% 50% 50% 50%

60%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

medio E1

E2

E3

E4

E5

E6

P1

P2

P3

R1

R2

Mantenimiento

Promedio 8.2 Mantenimiento. 63%

E1 La Sub-gerencia de Mantenimiento está a cargo de un profesional universitario calificado, con

experiencia comprobable.

E 100%

E2 Posee personal calificado en todos los departamentos. E 30%

E3 Cuenta con personal de mantenimiento las 24 horas. E 100%

E4 Posee dotación de materiales y repuestos para satisfacer las necesidades. E 50%

E5 Existen formatos de órdenes o requisición para los trabajos de mantenimiento. E 100%

E6 Mantenimiento posee Departamentos de Electromecánica, Electricidad, Electromedicina y Rayos X,

Aire acondicionado y Refrigeración, Albañilería y plomería.

E 50%

P1 Se evalúa regularmente el cumplimiento del programa de mantenimiento. P 50%

P2 Los equipos de mayor tecnología tienen contrato preventivo y/o correctivo con empresas

especializadas.

P 50%

P3 Se hace seguimiento de requisiciones y se lleva registro del cumplimiento. P 50%

R1 El 100% de las solicitudes de mantenimiento son atendidas antes de las 24 horas R 50%

R2 El 100% de las respuestas a los problemas de mantenimiento inician antes de 5 días hábiles. R 60%

177

Al realizar el análisis en los estándares aplicados al área de estructura físico

funcional el puntaje es aceptable pero puede mejorar, dentro de los ítems

analizados el 48% cumple con satisfacción, es importante destacar el estándar

con menor calificación que se encuentra en el indicador E9 que está dentro del

rango deficiente y debe mejorar: las áreas de espera cuentan con bebederos y

sanitarios públicos; estos tienen facilidades para pacientes con impedimentos,

obteniendo 30 %, como se evidencia en el gráfico Nº 67 y tabla Nº 44

GRÁFICO Nº 67 ESTRUCTURA FISICO FUNCIONAL

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

74%

90%

50%

70%

100%

70%

90%

80% 80%

40%

60%

50%

70% 70%

80%

70%

80%

100%

80% 80%

70% 70%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

medio E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E1

0

E1

1

E1

2

E1

3

E1

4

E1

5

E1

6

E1

7

E1

8

E1

9

E2

0

E2

1

Estructura Físico Funcional

178

TABLA Nº 44 ESTRUCTURA FISICO FUNCIONAL

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

Promedio 8.3 Estructura Físico Funcional. 74%

E1 Posee planos actualizados conforme a obra de planta y estructura aprobados según Normas y

pautas establecidas por el ente rector.

E 90%

E2 Posee plan arquitectónico rector o maestro de obras a ejecutar o en ejecución. E 50%

E3 Posee facilidades para circulación, ascenso y descenso de pacientes en condiciones de seguridad y

protección adecuadas y cuenta además con barreras arquitectónicas.

E 70%

E4 Posee accesos diferenciados para vehículos y peatones. E 100%

E5 Posee acceso vehicular exclusivo para el Servicio de Emergencia con la debida señalización. E 70%

E6 Tiene diferenciados los Circuitos de Circulación: general, técnica, restringida y semi-restringida, y

cuenta con la señalización adecuada.

E 90%

E7 Se mantiene una adecuada independencia circulatoria entre las áreas públicas y técnicas en los

servicios de atención al paciente.

E 80%

E8 La planta física del estacionamiento responde a las capacidades estipuladas en la normativa

municipal y rectoría de salud.

E 80%

E9 Las áreas de espera cuentan con bebederos y sanitarios públicos; estos tienen facilidades para

pacientes con impedimentos.

E 40%

E10 Las áreas de espera cuentan con capacidad para acomodar pacientes y acompañantes, así como

espacio para estacionar camillas y /o sillas de ruedas ocupadas, permitiendo el libre tránsito.

E 60%

E11 Las áreas de espera y pasillos cuentan con iluminación y ventilación dentro de los rangos de confort

establecidos, así como control de visuales repudiables.

E 50%

E12 El ancho de los pasillos generales permite la circulación simultánea en ambos sentidos de pacientes

en camillas y sillas de ruedas.

E 70%

E13 La dimensión de las puertas permite el paso fluido de camillas, carros de transporte, sillas de ruedas,

equipos portátiles y otros.

E 70%

E14 De presentar modificación o ampliación de la planta física de los servicios y estacionamientos,

especialmente a partir del año 1.996 cuenta con la correspondiente aprobación por el ente rector.

E 80%

E15 La planta física del estacionamiento responde a lo estipulado por las Normas COVENIN N° 2.733-90

en lo referente a la “Construcción y Adaptación de Edificaciones de Uso Público, accesibles a

personas con impedimentos físicos”.

E 70%

E16 El Servicio de Anatomía Patológica responde a lo estipulado en la Gaceta Oficial N° 36.778 de fecha

16 de septiembre de 1999 en lo referente a Normas que establecen los “Requisitos Arquitectónicos

Funcionales del Servicio de Anatomía Patológica de los Establecimientos Médico Asistenciales

Públicos y Privados”.

E 80%

E17 El Servicio de Quirófano responde a lo estipulado en la Gaceta Oficial N° 36.574 de fecha 04 de

noviembre de 1998, referente a Normas que establecen los “Requisitos Arquitectónicos Funcionales

del Servicio de Anatomía Patológica de los Establecimientos Médicos Asistenciales Públicos y

Privados”.

E 100%

E18 El Servicio de Laboratorio de Bionálisis responde en lo establecido en la Gaceta Oficial N° 37.144 de

fecha 20 de febrero de 2001, referente a “Requisitos Arquitectónicos y de Equipamiento para

Establecimientos Médico Asistenciales del Servicio de Laboratorio de Bionálisis”.

E 80%

E19 El Servicio de Cirugía Ambulatoria responde a lo establecido en la Gaceta Oficial N° 37.426 de fecha

18 de abril de 2002, referente a “Requisitos Arquitectónicos y de Equipamiento para Establecimientos

de Salud Médico Asistenciales de Cirugía Ambulatoria”.

E 80%

E20 El centro asistencial cumple con los “Requisitos Arquitectónicos de equipamiento para

establecimientos de salud Médico Asistenciales, Servicios de Emergencia y Medicina Crítica” según

resolución número SG-465-96 de fecha 13-11-96, publicada en Gaceta Oficial N° 36.090 de fecha 20-

11-96.

E 70%

E21 El Centro Asistencial cumple con la Norma COVENIN-MINDUR 2733-90 referente a “Proyecto,

Construcción y Adaptación de Edificaciones de uso Público accesibles a personas con

impedimentos físicos”, mayo/1.991.

E 70%

179

Al realizar el análisis en los estándares aplicados a las instalaciones

eléctricas el puntaje que se observa es bueno y excelente, puesto que los ítems

analizados cumple con satisfacción, es importante destacar los ítems con menor

calificación que se encuentra en los indicadores E2, E7 con los estándares: que

las plantas eléctricas de emergencia funcionan en su totalidad, posee sistema de

potencia interrumpida o UPS a fin de garantizar a la carga en cualquier momento

una alimentación continua y estabilizada, en el caso de una falla en el suministro

normal de electricidad, obteniendo 80 %, como se evidencia en el gráfico Nº 68 y

tabla Nº 45.

GRÁFICO Nº 68

INSTALACIONES ELECTRICAS

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA Nº 45 INSTALACIONES ELECTRICAS

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

94% 90%

80%

100% 100% 100% 100%

80%

100% 100%

0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

100,0%

120,0%

Pro

med

io E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

R1

Instalaciones Eléctricas

Promedio 8.4 Instalaciones Eléctricas. 94%

E1 Posee planos actualizados conforme a obra, de las instalaciones eléctricas. E 90%

E2 Las plantas eléctricas de emergencia funcionan en su totalidad. E 80%

E3 Cuenta con todas las instalaciones y requerimientos eléctricos establecidos en la Gaceta Oficial

como: tomacorrientes especiales, tablero de aislamiento, iluminación en los servicios de quirófano,

cuidados intensivos y sala de parto.

E 100%

E4 Posee un sistema de alimentadores y circuitos ramales el cual cumple con los requisitos del Artículo

700 de CEN destinado a suministrar potencia alterna a un número limitado de funciones prescritas

útiles para protección y seguridad de la vida del prescrito.

E 100%

E5 Posee un sistema de iluminación de los medios de escape. E 100%

E6 Posee un sistema de puesta a tierra de todos los circuitos ramales que sirven las áreas de cuidado

de los pacientes, según lo establece la sección 517-11, 517-103 CEN.

E 100%

E7 Posee sistema de potencia interrumpida o UPS a fin de garantizar a la carga en cualquier momento

una alimentación contínua y estabilizada, en el caso de una falla en el suministro normal de

electricidad.

E 80%

E8 El sistema eléctrico esencial posee la capacidad adecuada para satisfacer la demanda para la

operación de todas las funciones y equipos a ser servidos por cada circuito ramal.

E 100%

R1 El sistema eléctrico de emergencia (planta eléctrica) arranca en un lapso no mayor de 10 segundos. R 100%

180

Al realizar el análisis en los estándares aplicados a las instalaciones

sanitarias el puntaje es aceptable pero puede mejorar, el 50% de los ítems

analizados cumple con satisfacción, es importante destacar el ítem que no

cumple con el indicador y que se encuentra en el E2, con el estándar: la

Dirección de Mantenimiento tiene al menos 1 ficha de cada modificación por

mínima que sea, realizada en las instalaciones, equipos/artefactos sanitarios y

accesorios de las instalaciones del Hospital, obteniendo 0 %, como se evidencia

en el gráfico Nº 69 y tabla Nº46

GRAFICO Nº 69

INSTALACIONES SANITARIAS

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA Nº 46 INSTALACIONES SANITARIAS

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

69%

100%

0%

50%

80%

50%

70% 70%

80%

100%

80%

100%

50%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Prom

edio E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10

E11

E12

Instalaciones Sanitarias

Promedio 8.5 Instalaciones Sanitarias. 69%

E1 La Dirección de Mantenimiento tiene al menos 01 juego completo de los planos, detalles y

especificaciones originales y/o conformes a obra del Hospital.

E 100%

E2 La Dirección de Mantenimiento tiene al menos 01 ficha de cada modificación por mínima que hubiere

sido realizada en las instalaciones, equipos/artefactos sanitarios y accesorios de las instalaciones

del Hospital.

E 0%

E3 Tiene al menos 01 juego completo de los planos modificados durante la vida del hospital. E 50%

E4 La Sub-unidad de plomería está a cargo de plomero calificado y capacitado. E 80%

E5 La Sub-unidad de plomería cuenta con espacio físico, herramientas e insumos de trabajo adecuados

para realizar sus actividades asignadas.

E 50%

E6 Las instalaciones del hospital están realizadas según los planos y cumplen con las normas

sanitarias.

E 70%

E7 Las redes exteriores de aguas servidas funcionan adecuadamente, incluyendo tanquillas. E 70%

E8 Posee redes diferenciadas para suministro y extinción de incendios. E 80%

E9 Posee capacidad de almacenamiento de aguas blancas discriminada: para uso normal distinta de la

reserva contra incendios.

E 100%

E10 Funcionan en su totalidad los artefactos sanitarios. E 80%

E11 Existe provisión de agua (tanque) para proporcionar agua potable hasta por un lapso de 48 horas. E 100%

E12 Existe un plan de racionamiento de agua en condiciones de emergencia. E 50%

181

Al realizar el análisis en los estándares aplicados al sistema de gases el

puntaje es aceptable pero puede mejorar, en esta área el 40% de los ítems

analizados cumple con satisfacción, es importante destacar principalmente el

ítem que no cumple con el indicador y que se encuentra en el E1, con el

estándar: posee planos actualizados conforme a la obra de las instalaciones de

los gases, obteniendo 10 %, como se evidencia en el gráfico Nº 70 y tabla Nº 47

GRÁFICO Nº 70

SISTEMAS DE GASES

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA Nº 47 SISTEMAS DE GASES

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

Al realizar el análisis en los estándares aplicados a la Gerencia Hospitalaria el

puntaje que se observa es bueno y excelente, pues cumple con satisfacción la

mayor parte de los ítems analizados, es importante indicar que los estándares

con su menor puntaje se encuentran en los indicadores E11, P1 y P2: se publica

una memoria y cuenta anual, se revisan y analizan en forma periódica y

participativa los protocolos de atención multidisciplinarios y los manuales de

normas y procedimientos, obteniendo 50 %, como se evidencia en el gráfico Nº

71 y tabla Nº 48.

62%

10%

100%

70%

80%

50%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Prom

edio E1 E2 E3 E4 E5

Sistema de Gases

Promedio 8.6 Sistemas de Gases. 62%

E1 Posee planos actualizados conforme a obra de las instalaciones de los gases. E 10%

E2 Las presiones de salidas son las adecuadas. E 100%

E3 No existen fugas en las tuberías. E 70%

E4 El sistema en general de gases funciona satisfactoriamente. E 80%

E5 La capacidad del sistema se ajusta a los requerimientos. E 50%

182

GRAFICO Nº 71 GERENCIA HOSPITALARIA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA Nº 48 GERENCIA HOSPITALARIA

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

79%

90%

100% 100% 100%

70%

80%

90%

80%

70%

100%

50% 50% 50%

80% 80% 80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

medio E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E1

0

E1

1

P1

P2

P3

P4

P5

Gerencia Hospitalaria

Promedio 9. Gerencia hospitalaria 79%

E1 Institución conducida por un director con formación en gerencia hospitalaria, de acuerdo a lo

estipulado por la normativa vigente.

E 90%

E2 Cuenta con un Subdirector médico y un jefe administrativo. E 100%

E3 La institución cuenta con un Directorio (Consejo Directivo), que se constituye en órgano superior o

máxima instancia hospitalaria.

E 100%

E4 La institución cuenta además con: una comisión técnico-médico-administrativa, así como otras

comisiones apoyo para áreas específicas de acuerdo a los problemas prioritarios.

E 100%

E5 El director permanece en el hospital por ocho horas diarias. E 70%

E6 Han desarrollado sistemas de información y clasificación de pacientes E 80%

E7 Existen protocolos de atención multidisciplinarios E 90%

E8 Existen manuales de normas y procedimientos. E 80%

E9 Se elabora un presupuesto anual, y se realiza un seguimiento presupuestario. E 70%

E10 Se elabora un balance anual. E 100%

E11 Se publica una memoria y cuenta anual. E 50%

P1 Se revisan y analizan en forma periódica y participativa los protocolos de atención multidisciplinarios P 50%

P2 Se revisan y analizan en forma periódica y participativa los manuales de normas y procedimientos. P 50%

P3 Utiliza el personal directivo del hospital la información estadística para hacerlas del conocimiento de

los jefes de servicios en reuniones periódicas.

P 80%

P4 Se hace del conocimiento de todo el personal médico y asistencial la información estadística y

logros de su servicio.

P 80%

P5 Ha desarrollado un programa de mejora contínua de los procesos basado en la evaluación

sistemática de los resultados.

P 80%

183

Al realizar el análisis en los estándares aplicados al mejoramiento continuo

de la calidad el puntaje que se observa es bueno y excelente, pues cumple con

satisfacción la mayor parte de los ítems analizados, es importante indicar que el

estándar con su menor puntaje se encuentra en el indicador P10 ubicado en el

rango deficiente y debe mejorar: se analiza la calidad de vida post-ingreso con

alguna escala validada, obteniendo 40 %, como se evidencia en el gráfico Nº 72 y

tabla Nº 49.

GRAFICO Nº 72 MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

81%

100%

90%

100% 100%

80%

60%

100% 100%

80% 80% 80% 80%

90%

60%

100%

60%

40%

80%

50%

60%

80% 80%

90%

80% 80%

100% 100%

70% 70%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Pro

medio E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

P1

P2

P3

P4

P5

P6

P7

P8

P9

P1

0

P1

1

P1

2

R1

R2

R3

R4

R5

R6

R7

R8

R9

R10

Mejoramiento Contínuo de la Calidad

184

TABLA Nº 49 MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

Al realizar el análisis en los estándares aplicados a la Administración de

Recursos Humanos el puntaje que se observa es aceptable pero puede

mejorar, el 57% de los ítems analizados cumplen con satisfacción, es importante

indicar especialmente los estándares que no cumplen con el indicador E3, P2 con

los estándares: cuenta con un manual de normas y procedimientos

administrativos, participan los jefes de servicios en la elaboración del

presupuesto, obteniendo 10 %, como se evidencia en el gráfico Nº 73 y tabla Nº

50

Promedio 10. Mejoramiento continuo de la calidad 81%

E1 Existe un programa de acreditación al cual el hospital está adherido. E 100%

E2 Existe un programa de certificación y recertificación de los profesionales E 90%

E3 Lleva un registro de la morbilidad y mortalidad por servicios E 100%

E4 Posee un sistema de vigilancia de indicadores de calidad asistencial. E 100%

E5 Elabora una programación anual de las actividades para el mejoramiento de la calidad por

departamentos y global.

E 80%

E6 Cuenta con comités de y garantía de calidad, infecciones, medicamentos y otros. E 60%

E7 Posee un servicio de epidemiología hospitalaria. E 100%

P1 Lleva un control de los indicadores hospitalarios. P 100%

P2 Se verifica regularmente el cumplimiento de los protocolos de diagnóstico y tratamiento. P 80%

P3 Se verifica regularmente el cumplimiento de las normas y procedimientos de enfermería. P 80%

P4 Efectúa un seguimiento de la política de uso de antibióticos por departamentos. P 80%

P5 Recopila y analiza información sobre costos de los procesos asistenciales. P 80%

P6 Se efectúan encuestas de satisfacción de los usuarios. P 90%

P7 Se investiga sistemáticamente la morbimortalidad y las secuelas del proceso, si las hay: P 60%

P8 Se registran las tasas de mortalidad por servicio. P 100%

P9 Se efectúan sesiones de análisis de mortalidad en forma periódica. P 60%

P10 Se analiza la calidad de vida postingreso con alguna escala validada. P 40%

P11 Se da seguimiento al número de autopsias realizadas y en relación a los ingresos P 80%

P12 Existe un programa de humanización destinado a garantizar que las necesidades de los enfermos y

sus familiares se satisfagan correctamente

P 50%

R1 95% los expedientes demuestran el cumplimiento con los protocolos de diagnóstico y tratamiento. R 60%

R2 95% de los expedientes demuestra el cumplimiento de las normas y procedimientos de enfermería. R 80%

R3 100% de los departamentos cumplen con la política de uso de antibióticos. R 80%

R4 100% de los procesos asistenciales mantienen los costos establecidos por el nivel normativo. R 90%

R5 El 95% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con los resultados de la hospitalización. R 80%

R6 El 80% de los pacientes y familiares muestran satisfacción con la atención (trato humanitario)

recibida.

R 80%

R7 La mortalidad por servicios no excede el 4%.. R 100%

R8 Más del 75% de las muertes ocurridas fueron inevitables, de acuerdo a los parámetros establecidos

por la normativa vigente.

R 100%

R9 Más del 95% de los egresados disfrutan de una calidad de vida aceptable para su condición, de

acuerdo a la escala establecida por el nivel normativo.

R 70%

R10 Se le realiza autopsia médica a más del 50% de los pacientes fallecidos luego de permanecer

hospitalizados por más de 24 horas.

R 70%

185

GRAFICO Nº 73 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA Nº 50 ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

Al realizar el análisis en los estándares aplicados al área de Seguridad e

Higiene Laboral el puntaje que se observa es aceptable pero puede mejorar, el

45% de los ítems analizados cumplen con satisfacción, es importante indicar los

estándares con menor calificación y que se encuentran en los indicadores R3, R4

con los estándares: el programa de salud laboral tiene una cobertura del 100%, la

ocurrencia de accidente de trabajo es menor del 1%, obteniendo 50 %, como se

evidencia en el gráfico Nº 74 y tabla Nº 51

71%

100%

70%

10%

70%

100% 100%

80%

90%

70%

60%

10%

80% 80% 80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%P

rom

edio E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

P1

P2

P3

P4

P5

Administración y Recursos Humanos

Promedio 11. Administración y Recursos Humanos 71%

E1 La administración está a cargo de un administrador u otro profesional especializado. E 100%

E2 Cuenta con los recursos humanos necesarios y suficientes para la prestación del servicio, de

acuerdo a la normativa vigente

E 70%

E3 Cuenta con un manual de normas y procedimientos administrativos. E 10%

E4 Cuenta con un listado actualizado de los precios de todos los insumos que se consumen en el

hospital.

E 70%

E5 El área de Recursos Humanos es dirigida por un profesional universitario. E 100%

E6 Existe una estructura administrativa y financiera con todos los servicios necesarios para una

adecuada gestión.

E 100%

E7 Los principales procesos administrativos y financieros, se encuentran automatizados. E 80%

E8 Existe un sistema de control de gestión. E 90%

E9 Cumple la normativa establecida por la Ley de Contraloría en la ejecución de los procesos

administrativos.

E 70%

P1 El ingreso de personal se realiza por concurso y evaluación de credenciales. P 60%

P2 Participan los jefes de servicios en la elaboración del presupuesto. P 10%

P3 Desarrolla un proceso de evaluación del desempeño basado en los resultados del trabajo. P 80%

P4 El personal tiene acceso a incentivos en base al desempeño meritorio P 80%

P5 La desvinculación y/o establecimiento de sanciones está vinculada al desempeño. P 80%

186

GRAFICO Nº 74 SEGURIDAD E HIGIENE LABORAL

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA Nº 51 SEGURIDAD E HIGIENE LABORAL

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

En los estándares aplicados al área de Seguridad General el puntaje que se

observa es aceptable pero puede mejorar, de acuerdo al análisis realizado es

preocupante ver que un área tan importante como es la de seguridad, más aun

tratándose de un centro de salud donde miles de vidas dependen de él , apenas

el 14% de los ítems analizados cumplen con satisfacción, y existen 3 ítems con

una calificación de 0% que se encuentran en los indicadores E4, E9 y E11 con

los estándares: existe un comité de protección civil, posee un sistema de alarma

general y está integrado a los programas de las autoridades competentes del área

(Protección Civil, Bomberos y otros), posee dispositivos de alarma eléctrica de

flujo de agua conectadas a los rociadores, como se evidencia en el gráfico Nº 75

y tabla Nº 52

73%

90%

70%

90%

80%

90%

60%

80%

70% 70%

50% 50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Prom

edio E1 E2 E3 E4 E5 P1 P2 R1 R2 R3 R4

Seguridad e Higiene Laboral

Promedio 12. Seguridad e higiene laboral 73%

E1 Dispone de personal adiestrado exclusivamente para esta área. E 90%

E2 Se dispone de los equipos e insumos para garantizar la seguridad laboral. E 70%

E3 Existe un programa salud laboral, de acuerdo a la normativa vigente. E 90%

E4 Existe un programa de prevención de accidentes de trabajo, acorde con la normativa vigente. 80%

E5 Se dispone de un Manual de Procedimientos para garantizar la seguridad en el trabajo, de acuerdo a

la normativa vigente.

E 90%

P1 Se evalúa regularmente el cumplimiento del programa de salud laboral. P 60%

P2 Se evalúa regularmente el cumplimiento del programa de prevención de accidentes de trabajo. P 80%

R1 La evaluación del programa de salud laboral revela 75% de cumplimiento con la normativa vigente. R 70%

R2 La evaluación del programa de prevención de accidentes de trabajo revela 75% de cumplimiento con

la normativa vigente.

R 70%

R3 El programa de salud laboral tiene una cobertura del 100%. R 50%

R4 La ocurrencia de accidentes de trabajo es menor del 1%. R 50%

187

GRAFICO Nº 75 SEGURIDAD GENERAL

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

TABLA Nº 52 SEGURIDAD GENERAL

Fuente: estándares de calidad de la atención médica. Elaborado: Mónica Ruiz J.

50%

100%

50% 50%

0%

80%

70%

50%

70%

0%

50%

0%

50% 50% 50%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%P

rom

edio E1

E2

E3

E4

E5

E6

E7

E8

E9

E10

E11

E12 P1

R1

Seguridad General

Promedio 13. Seguridad general, Vigilancia e Información. 50%

E1 Dispone de personal adiestrado exclusivamente para esta área. E 100%

E2 Cuenta con personal exclusivo para el Control de los Accesos y Orientación al público las 24 horas. E 50%

E3 Se dispone de los equipos e insumos para garantizar la seguridad general. E 50%

E4 Existe un Comité de Protección Civil. E 0%

E5 Posee salidas de emergencia accesibles y claramente señalizadas. E 80%

E6 Posee un sistema de prevención, alarma y extinción de incendios. E 70%

E7 Posee un plan de contingencia para eventos exógenos (naturaleza) y endógenos que susciten

situaciones de desastres.

E 50%

E8 Posee personal de seguridad las 24 horas. E 70%

E9 Posee un sistema de alarma general y está integrado a los programas de las autoridades

competentes del área (Protección Civil, Bomberos y otros).

E 0%

E10 Posee sistema de señalización para agilizar el flujo de pacientes en el proceso de atención por parte

de la institución.

E 50%

E11 Posee dispositivos de Alarma Eléctrica de Flujo de Agua Conectadas a los Rociadores. E 0%

E12 Existe un plan de evacuación de emergencia. E 50%

P1 Se realizan en forma periódica, simulacros para enfrentar contingencias. P 50%

R1 La evaluación del programa demuestra un cumplimiento del 70% de las normas y procedimientos

establecidos.

R 50%

188

CAPITULO IV

4. MODELO DE GERENCIA DEL SERVICIO DE

TRAUMATOLOGIA

El modelo Gerencial del Servicio de Traumatología, según el gráfico No. 76

comprende los componentes de:

Planificación basada en el Balanced Scoredcard en sus perspectivas

financiera, innovación y aprendizaje, procesos internos y satisfacción de

los usuarios

La organización del Servicio de Traumatología está fundamentado en

procesos, incremento de 18 camas, racionalización del recurso humano

(incremento de 7 enfermeras de cuidado directo), estandarización de los

protocolos según perfil epidemiológico

La Gestión comprende el liderazgo que propicie una cultura organizacional

favorable, para ejecutar lo planificado en el Balanced Scoredcard, el Plan

Operativo Anual, mejoramiento continuo, optimización del recurso cama, a

fin de lograr la satisfacción del paciente.

El Monitoreo y Evaluación se basa en los indicadores planteados en el

Balanced Scoredcard, Plan Operativo, y retroalimentación para tomar las

decisiones apropiadas y resultados deseados, para ello se sugiere la

implementación de software de OPS/OMS denominado WinSig.

189

GRAFICO No. 76

MODELO DE GERENCIA DE TRAUMATOLOGIA

Fuente: Mónica Ruiz J. Elaborado: Mónica Ruiz J.

4.1 ORGANIZACIÓN POR PROCESOS DE LOS HOSPITALES

DEL MINISTERIO DE SALUD PÚBLICA

La estructura de procesos permite una orientación hacia el cliente/usuario, los

cuales facultan establecer los requisitos como elementos de entrada al Sistema

de Gestión, se resalta la importancia del seguimiento y la medición de la

información relativa a la percepción del cliente acerca de cómo la organización

cumple con sus requisitos.

De acuerdo al Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos de los

Hospitales del Ministerio de Salud Pública, el Mapa de procesos es similar para

todos los hospitales del MSP, la variación es de acuerdo al tipo, complejidad y

nivel de resolución de cada hospital

•BALANCED SCOREDCARD, PLAN OPERATIVO, PROCESOS

•MEJORAMIENTO CONTINUO •PROTOCOLOS •LIDERAZGO, CULTURA ORGANIZACIONAL

• INDICADORES

• RETROALIMENTACION

• SISTEMA INFORMACION GERENCIAL WINSIG OPS/OMS

• TOMA DECISIONES

• PROCESOS

• INCREMENTO DE18 CAMAS

• INCREMENTO DE 7 ENFERMERAS DE CUIDADO DIRECTO 8HD

• BASADA BSC: FODA PERSPECTIVAS FINANCIERA, INNOVACION Y APRENDIZAJE, PROCESOS INTERNOS, USUARIOS

MONITOREO Y EVALUACION

190

Los Hospitales del Ministerio de Salud Pública para el cumplimiento de su misión

y responsabilidades, desarrollan los siguientes procesos internos (M.S.P., 31-07-

2012):

1. Proceso Gobernante:

1.1. Direccionamiento Estratégico del Hospital

2. Procesos Agregadores de Valor

2.1. Gestión Asistencial

2.1.1. Gestión de Especialidades Clínicas y/o Quirúrgicas (de acuerdo al tipo,

complejidad y nivel resolutivo de cada hospital)

2.1.2. Gestión de Cuidados de Enfermería

2.1.3. Gestión del Apoyo Diagnóstico y Terapéutico (de acuerdo al tipo,

complejidad y nivel de resolución de cada hospital)

2.1.4. Gestión de Docencia e Investigación (de acuerdo a la acreditación en

docencia e investigación)

3. Procesos Habilitantes de Asesoría

3.1. Gestión de Planificación, Seguimiento y Evaluación de Gestión

3.2. Gestión de Asesoría Jurídica

3.3. Gestión de Comunicación

3.4. Gestión de Calidad

4. Procesos Habilitantes de Apoyo

4.1. Gestión de Atención al Usuario

4.2. Gestión de Admisiones

4.3. Gestión Administrativa y Financiera

4.3.1. Gestión de Talento Humano

4.3.2. Gestión Financiera

4.3.3. Gestión Administrativa

4.3.4. Gestión de Tecnologías de la Información y Comunicaciones

4.1.1 MAPA DE PROCESOS

El Mapa de procesos según el Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por

Procesos de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública tiene la siguiente

191

estructura, de acuerdo al tipo, complejidad y nivel de resolución de cada hospital,

según el gráfico No.77. (M.S.P., 31-07-2012)

GRAFICO No. 77

MAPA DE PROCESOS DE LOS HOSPITALES DEL MSP (M.S.P., 31-07-2012)

Fuente y Elaboración: MSP-2012

Los procesos de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública se ordenan y

clasifican en función de su grado de contribución o valor agregado al

cumplimiento de su misión. Estos son: (M.S.P., 31-07-2012)

Los Procesos Gobernantes orientan la gestión institucional a través de la

formulación de propuestas de políticas, directrices, normas,

192

procedimientos, planes, acuerdos y resoluciones para la adecuada

administración y ejercicio de la representación legal de la institución.

Los Procesos Agregadores de Valor son los encargados de generar y

administrar los productos y servicios destinados a usuarios y permiten

cumplir con la misión institucional y los objetivos estratégicos.

Los Procesos Habilitantes de Asesoría y de Apoyo generan productos y

servicios para los procesos gobernantes, agregadores de valor y para sí

mismos, apoyando y viabilizando la Gestión Institucional.

4.1.2 PROCESO GOBERNANTE: DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL

HOSPITAL

En el Proceso Gobernante de Gestión Estratégica, el Direccionamiento

Estratégico del Hospital comprende para los Hospitales de Especialidades,

especializados y Generales con más de 70 camas, gestiona el direccionamiento

Estratégico por medio de la Gerencia del Hospital, mientras que en los hospitales

Básicos y otros de menos de 70 camas, se gestiona el Direccionamiento

Estratégico y asistencial desde una sola unidad responsable, que se denomina

Dirección de Hospital.

Unidad Responsable: Gerencia de Hospital (En Hospitales de Especialidades,

especializados y Generales con más de 70 camas o más)

Misión: Gerenciar el funcionamiento global del Hospital como máxima autoridad y

representante legal de la institución, en el marco de las directrices y acuerdos

emanados por el Ministerio de Salud Pública y en cumplimiento de la normativa

legal vigente.

Responsable: Gerente Hospitalario/a

Atribuciones y responsabilidades:

Representar legalmente y extrajudicialmente a la institución;

193

Suscribir los actos administrativos en el ámbito de su jurisdicción, con

estricto apego a las disposiciones legales y reglamentarias vigentes;

Programar, dirigir, controlar la gestión de los recursos asignados a su cargo

y evaluar su adecuada utilización para proveer su cartera de servicios,

mediante el Plan Operativo Anual y el Compromiso de Gestión en función

de resultados de impacto social;

Presentar para aprobación del Ministerio de Salud Pública, las propuestas

de los distintos planes del centro que garanticen su óptimo funcionamiento,

que definan y ejecuten las estrategias y políticas que implica su desarrollo;

Adoptar las medidas para hacer efectiva la continuidad del funcionamiento

del hospital, especialmente en los casos de crisis, emergencias, urgencias

u otras circunstancia similares;

Asegurar la implementación de una estructura de costos hospitalarios, a fin

de conocer ágilmente el costo de los servicios que se proveen en el

Hospital;

Aprobar y garantizar la ejecución del Plan Anual de Compras de insumos

médicos, medicamentos, equipamiento del hospital, activos fijos en

general, construcciones, inversiones y demás suministros, asegurando el

cumplimiento de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación

Pública;

Formular lineamientos e instrumentos para la gestión organizacional en los

campos de su competencia y velar que estas se encuentren alineadas con

las políticas de la Autoridad Sanitaria Nacional y metas del Plan Nacional

de Desarrollo, en lo relacionado con la prestación del servicio de salud

pública;

Asegurar el cumplimiento de las políticas y disposiciones del Ministerio de

Salud y la Administración Pública en todas las unidades bajo su

responsabilidad;

Coordinar la elaboración del presupuesto institucional, su trámite,

ejecución, revisión y correctivos, gestionar fondos, preparar proyectos

especiales y administrar la política salarial y de contratación institucional,

de acuerdo a la normativa vigente;

Ser la autoridad nominadora del hospital;

194

Dirigir la ejecución de las acciones para mantener la institución operativa,

el cuidado de la infraestructura dentro de los estándares de seguridad y

controlar los inventarios de los diferentes tipos de bienes;

Conocer y sustanciar los reclamos administrativos en el ámbito de su

competencia, en coordinación con la correspondiente unidad

desconcentrada de la Autoridad Sanitaria Nacional;

Coordinar la elaboración y ejecución del Plan Estratégico Institucional;

Aprobar los planes, programas, proyectos y presupuestos del Hospital;

Proponer y liderar programas de mejoramiento continuo en las áreas de su

responsabilidad y Desarrollar un sistema de evaluación interna, que

permita el seguimiento de los objetivos pactados y la retroalimentación,

implantando medidas para su corrección en el caso de incumplimiento;

Presentar informes periódicos, sobre la actividad del hospital y la

presentación anual de la memoria de gestión;

Presidir y convocar los Comités de Dirección, para establecer objetivos,

validar resultados, realizar seguimientos de desarrollos y otros que agiliten

la gestión del hospital;

Promover y generar mecanismos para el ejercicio de los procesos de

veeduría ciudadana y rendición de cuentas;

Ejecutar todas aquellas actividades propias de la gerencia de una institución de salud.

4.1.3 PROCESOS DE VALOR AGREGADO: GESTION ASISTENCIAL

Según Acuerdo MSP No. 0001537, del 31 de julio del 2012, revela los

macroprocesos: 1.Gobernante, 2.Agregador de Valor y 3.Habilitantes de

asesoría y apoyo, según gráfico No. 78. (M.S.P., 31-07-2012)

Los Procesos Agregadores de Valor comprenden:

2. Procesos Agregadores de Valor

2.1. Gestión Asistencial

2.1.1. Gestión de Especialidades Clínicas y/o Quirúrgicas (de acuerdo al tipo,

complejidad y nivel resolutivo de cada hospital)

195

2.1.2. Gestión de Cuidados de Enfermería

2.1.3. Gestión del Apoyo Diagnóstico y Terapéutico (de acuerdo al tipo,

complejidad y nivel de resolución de cada hospital)

2.1.4. Gestión de Docencia e Investigación (de acuerdo a la acreditación en

docencia e investigación)

GRAFICO No. 78

CADENA DE VALOR

Fuente y Elaboración: MSP-2012

En el gráfico No. 79 se amplía la estructura de los procesos agregadores de valor,

los mismos que se cruzan a nivel de consulta externa, emergencia,

hospitalización del día e internación.

196

GRAFICO No. 79

ESTRUCTURA AMPLIADA DE LOS PROCESOS AGREGADORES DE VALOR

Fuente y Elaboración: MSP-2012

El Proceso de Gestión Asistencial, contiene la unidad responsable, misión,

responsable, atribuciones y responsabilidades:

Unidad Responsable: Dirección Asistencial Hospitalaria (En Hospitales de

Especialidades, especializados y Generales con más de 70 camas o más)

Misión: Dirigir y coordinar actividades médico sanitarias de todas las

especialidades, a fin de que éstas otorguen al paciente los servicios médicos y

hospitalarios con oportunidad, alta calidad, eficiencia y efectividad. Garantizar el

funcionamiento de los departamentos productores de salud dentro de los

parámetros estandarizados de eficiencia y calidad.

Responsable: Director/a Asistencial Hospitalario/a

197

Atribuciones y responsabilidades:

Dirigir y evaluar la actividad y calidad de la asistencia (técnica, percibida y de

uso de recursos), la gestión del conocimiento, la docencia, y la investigación,

en las distintas líneas de actividad que conforman la cartera de servicios del

hospital;

Dirigir la gestión de los responsables de las áreas funcionales, unidades

integrales y servicios que ofrece el hospital, mediante estrategias y objetivos

que determinen sus actividades;

Asegurar que las actividades técnico-médicas sean realizadas con

oportunidad, alta eficiencia, efectividad y calidad, conforme a conocimientos

médicos actualizados y a principios éticos, a fin de satisfacer las necesidades

de salud y las expectativas de los usuarios;

Asegurar que la gestión asistencial se realice bajo los principios de la gestión

clínica: atención integral y continua con otros dispositivos de la red, accesible,

con implicación y responsabilidad de los profesionales de las unidades,

aplicando criterios de adecuación en la utilización de los recursos, reducción

de la variabilidad de la práctica clínica y satisfacción del cliente externo e

interno;

Definir los procesos de atención y cuidado del paciente, desde la perspectiva

de sus necesidades, con visión de atención integral y de acuerdo con los

criterios y estándares establecidos por el Ministerio de Salud Pública,

desarrollando protocolos clínicos y guías de actuación;

Supervisar que todos los servicios que requieran, informen desarrollen y

elaboren el consentimiento informado de cada paciente;

Aprobar los casos para referencia del paciente diagnosticado de una

enfermedad catastrófica;

Evaluar el cumplimiento de procesos y protocolos para todos los

departamentos y servicios hospitalarios;

Dirigir y evaluar el manejo y operación técnica de todos los servicios

hospitalarios;

198

Presidir y vigilar el cumplimiento de las resoluciones de los Comités

Asistenciales para promover la mejora continua, fomentando el

perfeccionamiento de la práctica clínica así como mejorar los procesos de

atención a los pacientes, la eficiencia en la utilización de los medios clínicos

disponibles y los resultados de la actividad del hospital en términos de mejora

de la salud de la población asignada;

Proponer y liderar programas de mejoramiento continuo en las áreas de su

responsabilidad;

Velar por el cumplimiento del registro de las actividades de cada unidad;

Establecer los requerimientos de insumos médicos, medicamentos y

equipamiento del hospital, de acuerdo con las directrices emanadas al efecto

por el Ministerio de Salud Pública y con criterios de adecuación y eficiencia en

la utilización de los recursos, para que sean adquiridos con la previa

autorización de la Gerencia Hospitalaria;

Coordinar con Talento Humano la elaboración del plan de capacitación y

formación del capital humano del área de su competencia, a fin de que el

desarrollo de los recursos humanos y las investigaciones que se realicen en su

entidad sean de calidad y en estricto apego a las buenas prácticas médicas;

Coordinar y dar seguimiento a la actualización de perfiles epidemiológicos,

estadísticas, evolución y control;

Aplicar y asegurar que se apliquen las políticas, normas y procedimientos de

las unidades agregadoras de valor;

Supervisar al personal médico, técnico y operativo de las unidades a su cargo,

asegurando su participación efectiva en la prestación especializada de

servicios médicos estandarizados de alta calidad;

Dirigir y Supervisar al personal médico, establecer la cobertura, la asignación

de capital humano, procurar la optimización del perfil profesional del personal

médico, de enfermería y auxiliares y evaluar su desempeño en la prestación

de servicios;

Representar al Hospital en reuniones y eventos técnicos - médicos y ser su

portavoz en esos ámbitos;

Monitorear el cumplimiento del plan de infecciones (epidemiólogo) en los

servicios y dictar las medidas para corregir desviaciones;

199

Supervisar que se cumplan las metas del Plan Nacional de Desarrollo, en lo

relacionado con la prestación del servicio de salud pública;

Evaluar la productividad de los servicios hospitalarios y coordinar la

generación de estadísticas especializadas;

Proponer, desarrollar, promover, aplicar y hacer que se apliquen las normas y

procedimientos técnicos, del manejo y utilización de instalaciones, equipos e

instrumental médico;

Definir y coordinar el plan de control de calidad de las diferentes áreas

técnicas agregadoras de valor.

Subrogar al Gerente Hospitalario/a por ausencia temporal, previa autorización

y conocimiento del nivel desconcentrado de la Autoridad Sanitaria Nacional;

Responder ante las demandas de la Gerencia Hospitalaria.

La Dirección Asistencial se gestiona a través de las siguientes unidades:

Unidades de Especialidades Clínicas y/o Quirúrgicas (De acuerdo al tipo,

complejidad y nivel resolutivo de cada hospital)

Unidad de Cuidados de Enfermería

Unidades de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico (De acuerdo al tipo,

complejidad y nivel resolutivo de cada hospital)

Unidad de Docencia e Investigación(De acuerdo al tipo, complejidad y nivel

resolutivo de cada hospital)

4.1.3.1 Gestión de Especialidades Clínicas y/o Quirúrgicas

Dentro del Macroproceso Proceso Agregador de Valor, se deriva el Proceso de

Gestión de Especialidades Clínicas y/o Quirúrgicas (de acuerdo al tipo,

complejidad y nivel resolutivo de cada hospital).

Comprenden 14 subprocesos clínicos y 14 subprocesos quirúrgicos, en Consulta

Externa (29 especialidades), Emergencia, Hospitalización (Internación) y Hospital

del día.

200

Los subprocesos clínicos (14) corresponden a las especialidades de: Medicina

Interna, Dermatología, Gastroenterología, Reumatología, Cardiología,

Neumología, Nefrología, Pediatría, Psiquiatría, Psicología, Endocrinología,

Neurología Clínica, Oncología, Hematología.

Los subprocesos quirúrgicos (14) corresponden a las especialidades de: Cirugía

General, Cirugía Pediátrica, Cirugía Cardíaca, Cirugía Plástica, Cirugía

Cardiotorácica, Cirugía Vascular, Urología, Neurocirugía, Traumatología y

Ortopedia, Otorrinolaringología, Oftalmología, Coloproctología, Ginecología,

Maxilo-Facial.

Unidad Responsable: Unidades de Especialidades Clínicas y/o Quirúrgicas

Misión: Dirigir y coordinar la gestión de la/s Especialidad/es Clínica/s y/o

Quirúrgica/s de atención que, de acuerdo con su cartera de servicios, se lleve a

cabo en el hospital, con el fin de que los procesos se diseñen y ejecuten desde la

perspectiva y necesidades del paciente, de forma que la atención sea accesible y

se preste con una visión integral y de forma articulada, ajustada a estándares de

calidad científico-técnicos y de utilización adecuada de los recursos.

La cantidad de especialidades dependerá de la cartera de servicios que ofrece

cada hospital. La cartera de servicios de cada hospital será evaluada y propuesta

por la Gerencia Hospitalaria, y aprobada por la Autoridad Sanitaria Nacional en

función del nivel de hospital y las necesidades de salud de la población.

Responsable: Subdirector/a / Coordinador/a de Especialidad/es Clínica/s y

Quirúrgica/s

Atribuciones y responsabilidades

Ser el responsable de las actividades y el servicio de su especialidad clínica

y/o Quirúrgica o grupo de Especialidades Clínicas y/o Quirúrgicas

201

Coordinar la atención integral a los procesos a su cargo sustentada en

medicina basada en evidencia, guías de práctica clínica y protocolos de

atención, que incluyan a todos los niveles asistenciales, en todas las

tipologías de pacientes y procesos susceptibles de ser atendidos en el

hospital, de acuerdo con la cartera de servicios autorizada por el MSP;

Conocer el estado de los pacientes atendidos en su ámbito de acción y

asegurar que se facilite oportunamente la información a pacientes y familiares;

Articular y coordinar la gestión de Cuidados de Enfermería en su ámbito de

acción;

Velar por el cumplimiento y aplicación del sistema de referencia y contra

referencia, e interconsultas;

Autenticar y suscribir las certificaciones de atención y administrativas de su

ámbito de acción;

Liderar las sesiones clínicas, clínico patológicas y otras actividades científicas

de su servicio;

Coordinar con la gestión de Docencia e Investigación lo inherente a la rotación

de Estudiantes;

Proponer programas de investigación , docencia y capacitación en su ámbito

de acción;

Participar en los comités de acuerdo a la disposición del Director/a Asistencial

o Director/a de Hospital;

Elaborar los planes contingencias asistenciales de su ámbito de acción;

Planificar, organizar y mantener un registro de las actividades realizadas en su

ámbito de acción;

Coordinar con la Unidad de Talento Humano los horarios y salidas del

personal a su cargo;

Elaborar el listado de requerimientos y necesidades operativas propias del/los

servicios a su cargo;

Responder ante las demandas de la Dirección Asistencial o Dirección de

Hospital. (M.S.P., 2012)

202

Productos y Servicios:

Evaluación y clasificación de pacientes;

Diagnóstico y tratamiento del paciente registrado en el expediente único de la

Historia Clínica;

Atención integral a los procesos clínicos sustentada en Medicina Basada en

Evidencia, Guías de práctica clínica y protocolos de atención, que incluyan a

todos los niveles asistenciales, en todas las tipologías de pacientes y procesos

susceptibles de ser atendidos en el hospital, de acuerdo con la cartera de

servicios autorizada por el MSP;

Información a pacientes y familiares

Prescripciones del tratamiento médico respectivo;

Recetas de medicamentos y solicitud dispensación;

Solicitud de estudios y exámenes complementarios que requiera cada caso;

Ingresos y transferencias de los pacientes de acuerdo a su estado de salud;

Alta médica a los pacientes que se encuentran restablecidos de su salud y

entrega de la epicrisis a cada paciente;

Certificaciones de atenciones y administrativas;

Desarrollo de información, elaboración y requerimiento del consentimiento

informado de cada ´paciente;

Planes de contingencia asistenciales;

Reportes de la aplicación del sistema de referencia y contra referencia e

interconsultas;

Indicaciones de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo. (M.S.P.,

2012)

4.1.3.2 Gestión de Cuidados de Enfermería

Responsable: Subdirector/a / Coordinador/a de Cuidados de Enfermería

203

Misión: Dirigir y coordinar la gestión de los cuidados de los pacientes atendidos

en todos los servicios hospitalarios, proporcionándoles de acuerdo con las

indicaciones médicas y criterios de buena práctica profesional y de forma integral,

resolución rápida y efectiva de los problemas de salud de los pacientes.

Atribuciones y responsabilidades

Productos:

Cuidado directo integral de enfermería al paciente;

Preparación del paciente para el acto médico;

Reportes de visitas a los pacientes en coordinación con las respectivas

unidades de Especialidades Clínicas y/o quirúrgicas;

Reportes de valoración del paciente desde la perspectiva de enfermería;

Información a pacientes y familiares en el ámbito de su competencia;

Mantenimiento de los espacios y materiales clínico sanitarios del hospital

en condiciones que eviten infecciones o riesgos al usuario;

Informe del cumplimiento del plan de contingencia y procedimientos de

limpieza, desinfección y esterilización de los materiales clínico sanitarios;

Indicadores de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo;

Cualquier otra actuación relacionada con su formación e indicada por un

profesional médico capacitado al efecto.

4.1.3.3 Gestión de Apoyo al Diagnóstico y Terapéutico

Unidad Responsable: Unidades de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico

Misión: Dirigir y coordinar la provisión de técnicas y procedimientos diagnósticos

y terapéuticos, para que estos se realicen con prontitud, seguridad, calidad

técnica y fiabilidad en aquellas circunstancias en las que los servicios médicos así

lo soliciten y que sean aceptados voluntariamente por el paciente en el caso de

aquellos procedimientos invasivos y de riesgo.

204

Las unidades y gestión interna que se implementen en cada hospital, dependerá

del tipo de hospital, su complejidad y nivel resolutivo.

Las Unidades de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico, son las siguientes:

Centro Quirúrgico (Especialidades: Anestesiología y Reanimación)

Terapia Intensiva

Imagenología (Especialidades: Medicina Nuclear y Radiodiagnóstico)

Laboratorio (Especialidades: Anatomía Patológica, Microbiología y

Parasitología, Bioquímica Clínica e Inmunología)

Centro de Transfusión

Rehabilitación y Terapia Física

Rehabilitación y Terapia en Salud Mental

Medicamentos e Insumos médicos

Nutrición y Dietética

Responsable: Coordinador/a de la Unidad de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico

Existirá un/a Coordinador/a de la Unidad de Apoyo Diagnóstico y Terapéutico que

se implemente en el hospital a excepción de la Unidad de Medicamentos e

Insumos Médicos cuyo responsable será un Subdirector/a y tendrán las siguientes

atribuciones y responsabilidades (M.S.P., 2012)

Atribuciones y responsabilidades

Ser el responsable de las actividades de su ámbito de acción;

Articular y coordinar la gestión de su ámbito de acción con las unidades de

Especialidades Clínicas y/o quirúrgicas del hospital;

Proponer programas de investigación, docencia y capacitación para su

ámbito de acción;

Participar en los comités de acuerdo a la disposición del Director/a

Asistencial o Director/a de Hospital;

205

Velar por el cumplimiento de los planes de contingencia asistenciales de

ser el caso;

Planificar, organizar y mantener un registro de las actividades realizadas en

su ámbito de acción;

Coordinar con la Unidad de Talento Humano los horarios y salidas del

personal a su cargo;

Elaborar el listado de requerimientos y necesidades operativas propias de

su área;

Responder ante las demandas de la Dirección Asistencial. (M.S.P., 2012)

Productos y Servicios: Centro Quirúrgico

Evaluación y clasificación del riesgo anestésico;

Realización de intervenciones y procedimientos quirúrgicos de acuerdo al

estado de salud y requerimiento de cada paciente;

Atención a los postoperatorios inmediatos;

Registro de todos los componentes, su evolución y seguimiento en el

expediente único de Historia Clínica de los pacientes;

Prescripción del tratamiento médico respectivo;

Solicitud de estudios y exámenes complementarios que requiera cada

caso;

Ingresos y transferencias de los pacientes de acuerdo a su estado de

salud;

Desarrollo de información, elaboración y requerimiento del consentimiento

informado de cada paciente;

Informes periódicos de condiciones clínico quirúrgicas de pacientes, de

acuerdo al requerimiento de la Dirección Asistencial;

Reporte diario del cronograma de cirugías programadas;

Sesiones clínicas, clínico patológicas y otras actividades científicas;

Reportes de la aplicación del sistema de referencia y contra referencia e

interconsultas;

206

Indicadores de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo. (M.S.P.,

2012)

Terapia Intensiva

Evaluación y clasificación de pacientes;

Diagnóstico y tratamiento del paciente registrado en el expediente único de

su Historia Clínica;

Atención integral a los pacientes críticos sustentada en Medicina Basada

en Evidencia, Guías de práctica clínica y protocolos de atención, que

incluyan a todos los niveles asistenciales, en todas las tipologías de

pacientes y procesos susceptibles de ser atendidos en el hospital, de

acuerdo con la cartera de servicios autorizada por el MSP;

Registro de todos los componentes, su evolución y seguimiento en el

expediente único de Historia clínica de los pacientes;

Prescripción del tratamiento médico respectivo;

Solicitud de estudios y exámenes complementarios que requiera cada

caso;

Ingresos y transferencias de los pacientes de acuerdo a su estado de

salud;

Alta médica a los pacientes que se encuentren restablecidos de su salud y

entrega de la epicrisis a cada paciente;

Certificaciones de atención y administrativas;

Desarrollo de información, elaboración y requerimiento del consentimiento

informado de cada paciente;

Sesiones clínicas, clínico patológicas y otras actividades científicas;

Reportes de la aplicación del sistema de referencia y contra referencia e

interconsultas;

Indicadores de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo. (M.S.P.,

2012)

207

Imagenología

Exámenes y procedimiento específicos del área;

Órdenes de servicio atendidas y sustentadas en Medicina Basada en

Evidencia, guías de práctica clínica y protocolos que incluyan a todos los

niveles asistenciales, en todas las tipologías de pacientes y procesos

susceptibles de ser atendidos en el hospital, de acuerdo con la cartera de

servicios autorizada por el MSP;

Registro de exámenes y procedimientos realizados en el expediente único de

Historia Clínica del paciente;

Sistema de control de radiaciones;

Informes para el Organismo Acreditador del área de imagenología;

Indicadores de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo.

Cualquier otra actuación relacionada con su formación e indicada por un

profesional médico capacitado al efecto. (M.S.P., 2012)

Laboratorio

Pruebas analíticas y técnicas de diagnóstico, utilizando métodos y

procedimientos específicos del área;

Reportes validados de resultados de las pruebas realizadas;

Órdenes de servicio atendidas y sustentadas en Medicina Basada en

Evidencia, guías de práctica clínica y protocolos que incluyan a todos los

niveles asistenciales, en todas las tipologías de pacientes y procesos

susceptibles de ser atendidos en el hospital, de acuerdo con la cartera de

servicios autorizada por el MSP;

Calibrado de los equipos;

Informes para el Organismo Acreditador del laboratorio;

Soporte técnico del área de laboratorio;

Indicadores de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo.

Cualquier otra actuación relacionada con su formación e indicada por un

profesional médico capacitado al efecto. (M.S.P., 2012)

208

Centro de Transfusión

Gestión de hemoderivados

Órdenes de servicio atendidas y sustentadas en Medicina Basada en

Evidencia, guías de práctica clínica y protocolos que incluyan a todos los

niveles asistenciales, en todas las tipologías de pacientes y procesos

susceptibles de ser atendidos en el hospital, de acuerdo con la cartera de

servicios autorizada por el MSP;

Stock permanente de sangre y hemocomponentes de acuerdo a los

requerimientos del hospital;

Reportes de distribución interna de sangre y hemocomponentes con los

diferentes servicios hospitalarios conservando la cadena de frío;

Valoración de los efectos tóxicos inmediatos del paciente durante la infusión

del tratamiento;

Convenios de trabajo y cooperación técnica con los bancos de sangre en

función de la periodicidad y forma de abastecimiento para el hospital;

Registro de las transfusiones aplicadas y hemocomponentes desechados;

Controles de calidad necesarios para asegurar la inocuidad de los

hemocomponentes

Indicadores de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo.

Cualquier otra actuación relacionada con su formación e indicada por un

profesional médico capacitado al efecto. (M.S.P., 2012)

Rehabilitación y Terapia Física - Rehabilitación y Terapia en Salud Mental

Terapias de rehabilitación que procure la recuperación del paciente en todos

sus aspectos;

Diagnóstico y tratamiento de medicina física, rehabilitación y terapia,

registrado en el expediente único de Historia Clínica del paciente;

Atención sustentada en Medicina Basada en Evidencia, Guías de práctica

clínica y protocolos que incluyan a todos los niveles asistenciales, en todas las

209

tipologías de pacientes y procesos susceptibles de ser atendidos en el

hospital, de acuerdo con la cartera de servicios autorizada por el MSP;

Actividades lúdicas y recreacionales a niños en internación, en casos en que

aplique;

Certificado de calificación de discapacitados para obtención de carnet de

CONADIS;

Certificados para que se otorguen las prótesis que da el gobierno;

Programa Niños de Alto Riesgo (NAR), en casos en que aplique;

Reportes de la aplicación de sistema de referencia y contra referencia a

interconsultas;

Reportes de aplicación de referencias a Centros de Educación Especial del

Estado, en casos en que aplique;

Indicadores de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo.

Cualquier otra actuación relacionada con su formación e indicada por un

profesional médico capacitado al efecto. (M.S.P., 2012)

Medicamentos e Insumos Médicos

Registro de entrega de recetas prescritas por el personal Médico del Hospital

para los pacientes;

Informe de gestión de medicamentos e insumos médicos (elaboración de

requerimientos, adquisición, provisión, recepción, almacenamiento,

conservación, distribución y reposición de medicamentos e insumos)

sustentada en la normativa existente y de acuerdo con la cartera de servicios

autorizada por el Ministerio de Salud Pública;

Informes de consumos de medicamentos por centro de coste; egresos e

ingresos de insumos médicos y medicamentos para el control de contabilidad;

Actas de custodia previa y control de recetarios pre-numerados que se entrega

a los médicos del hospital;

Actas de entrega recepción de medicamentos adquiridos comprobando sus

cantidades, calidad y características de acuerdo a lo solicitado;

Inventario provisto de cantidades suficientes de medicamentos e insumos

médicos para asegurar el funcionamiento de los servicios;

210

Reportes periódicos sobre el estado de inventarios y aplicación de

metodologías como el PEPS “Primero en Entrar- Primero en Salir” u otras

buenas prácticas que permitan mantener las existencias y saldos a la fecha,

identificar y distribuir asegurando su inocuidad;

Guías fármaco terapéuticas;

Solicitudes para la baja de insumos médicos y medicamentos de acuerdo al

reglamento;

Indicadores de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo.

Cualquier otra actuación relacionada con su formación e indicada por un

profesional médico capacitado al efecto. (M.S.P., 2012)

Nutrición y Dietética

Atención sustentada en Medicina Basada en Evidencia, Guías de práctica

clínica y protocolos que incluyan a todos los niveles asistenciales, en todas las

tipologías de pacientes y procesos susceptibles de ser atendidos en el

hospital, de acuerdo con la cartera de servicios autorizada por el MSP;

Dietas, componentes dietéticos y alimentos recomendados para las distintas

condiciones de los pacientes del hospital;

Raciones alimenticias diarias y planificación semanal de la provisión dietética

de los pacientes hospitalizados;

Esquemas de composición corporal;

Resúmenes de valoración de estados nutricionales;

Recomendaciones diarias de vitaminas y oligoelementos orales/enterales y

parenterales;

Guía e Indicaciones de la nutrición en pediatría;

Informe sobre las repercusiones de la intervención nutricional;

Manuales y algoritmos orientativos para la selección de la dieta más adecuada

al paciente con una patología concreta;

Índices para decisiones clínicas y rutas del soporte nutricional;

Reportes de la aplicación del sistema de referencia y contra referencia e

interconsultas;

211

Indicadores de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo.

Cualquier otra actuación relacionada con su formación e indicada por un

profesional médico capacitado al efecto. (M.S.P., 2012)

4.1.3.4 Gestión de Docencia e Investigación

Unidad Responsable: Unidad de Docencia e Investigación

Misión: Fomentar y coordinar la integración en la atención sanitaria de las

actividades de formación de los profesionales de la salud e investigación, como

herramientas de transmisión del conocimiento, mejora de la práctica clínica –

quirúrgica y de la motivación e implicación de los profesionales de la salud, en el

marco de las directrices formuladas por el Ministerio de Salud Pública e

instituciones académicas con las que se establezcan convenios de colaboración.

(M.S.P., 2012)

Productos y servicios:

Programas de docencia e Investigación que serán ejecutados en el Hospital

Plan de Coordinación de Docencia de pregrado, postgrado y pasantías;

Plan de capacitación continua al usuario interno en coordinación con Talento

Humano;

Planes y proyectos de investigación;

Plan de mejoramiento de la calidad de Docencia e Investigación;

Informes sobre los avances del Plan de Investigación;

Informes sobre de la Gestión de la Biblioteca;

Hemeroteca completa de registros oficiales, reglamentos, estatutos,

convenios, acuerdos y otros;

Plan de difusión de información científica y administrativa en coordinación con

comunicación;

Indicadores de gestión diaria del trabajo, partes diarios de trabajo. (M.S.P.,

2012)

212

4.1.4 ESTRUCTURA DEL PROCESO CLINICO QUIRURGICO DE

TRAUMATOLOGIA

De acuerdo al gráfico No. 80, Traumatología es considerada área del aparato

locomotor, vinculada a la Clasificación Internacional de Enfermedades, CIE 10,

incluye las categorías en el Código 3, desde S00 hasta T14, la competencia de

Traumatología. Todos los procesos clínico-quirúrgicos, incluido Traumatología

están subordinados al Director Asistencial del Hospital. (M.S.P., 31-07-2012). Ver

anexo No. 3, se especifica el inventario de procesos clínico quirúrgicos de

traumatología.

GRAFICO No. 80

ESTRUCTURA AMPLIADA DE LOS PROCESOS DE TRAUMATOLOGIA

Fuente y Elaboración: MSP-2012

Procesos

Clínico

Quirúrgicos

Apoyo

Diagnóstico

y

Terapéutico

TRAUMATOLOGIA

DIRECCION ASISTENCIAL

T14-T

RAU

MA

TISMO

D

E R

EGIO

NE

S N

O

ESPEC

IFICA

DA

S DE

L CU

ERPO

S13...T13

S12-FR

AC

TURA

DEL CU

ELLO

S11-H

ERID

A D

EL CU

ELLO

S10-TR

AU

MA

TISM

O SU

PER

FICIAL D

EL CUELLO

S08-A

MP

UTA

CIO

N TR

AU

MA

TICA

DE PA

RTE

DE

LA C

AB

EZA

S07-TR

AU

MA

TISM

O P

OR

APLA

STAM

IENTO

DE

LA C

AB

EZA

S06-TR

AU

MA

TISM

O IN

TRA

CR

AN

EAL

S05-TR

AU

MA

TISM

O D

EL O

JO Y

DE LA

OR

BITA

S04-TR

AU

MA

TISM

O D

E N

ERV

IOS C

RAN

EA

LES

S03-LU

XA

CIO

N, ESG

UIN

CE Y

TOR

CED

UR

A D

E A

RTIC

ULA

CIO

NE

S Y DE LIG

AM

ENTO

S

S02-FR

AC

TURA

DE H

UESO

S DE

L CR

AN

EO Y D

E LA

CA

RA

S01-H

ERID

A D

E LA CA

BEZA

S00-TR

AU

MA

TISM

O SU

PER

FICIAL D

E LA

CA

BEZA

S09-O

TRO

S TR

AU

MA

TISM

O

Y LO

S N

O

ESPEC

IFICA

DO

S DE C

AB

EZA

Cuidados de Enfermería

Imagenología

Laboratorio

Banco de Sangre

Rehabilitación y Terapia

Farmacia

Nutrición y Dietética

Vigilancia Epidemiológica

Bloque Quirúrgico

Terapia Intensiva

Docencia e Investigación

213

El enfoque por procesos, requiere cuatro grandes pasos:

La identificación y secuencia de los procesos.

La descripción de cada uno de los procesos.

El seguimiento y la medición para conocer los resultados que obtienen.

La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición

realizada.

El proceso clínico quirúrgico de traumatología se desarrolla en la consulta

externa, emergencia, hospital del día e internación, y se vincula con los procesos

de apoyo diagnóstico y terapéutico, cuidados de enfermería y docencia e

investigación.

4.1.4.1 Descripción del proceso clínico quirúrgico de traumatología en

hospitalización

La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y

métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se

llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo; implica que la

descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas

aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la

gestión del proceso. A continuación en el cuadro No. 6, se evidencia los

descriptores y responsables.

214

CUADRO No. 6

DESCRIPCION DEL PROCESO CLINICO QUIRURGICO DE

TRAUMATOLOGÍA EN HOSPITALIZACION

Fuente: Traumatología Elaborado: Mónica Ruiz J.

SUBPROCESO

CUADRO DE DESCRIPTORES Y RESPONSABILIDADES Pág. 1

Versión: HOSPITALIZACIÓN

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO,

TRAUMATOLOGIA

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO Ref:

MANUAL DE PROCESOS CLÍNICO QUIRÚRGICOS DE TRAUMATOLOGÍA

3Exámenes de laboratorio y/o

ImagenSi. Proceso de Servicios de apoyo. Traumatologo

Complementa las indicaciones de

acuerdo a los resultados y genera el

registro de evolucion y

prescripciones medicas

Traumatologo

Historia Clínica

Indicaciones generales y

especificas al paciente

Orientación en los cuidados e

información sobre las indicaciones

médicas de acuerdo a la receta

enviada para la casa.

Enfermera

6Registro diario de

medicamentos e insumos

5 Dar Tratamiento

Hospitalización

8

De acuerdo a la indicación médica y

diagnóstico se solicita al paciente

Rx de torax, Eco,Tac, Resonancia

magnética

Recopilar toda la documentación de

la Historia Clínica y enviar al

departamento de estadística

Se cumplen las indicaciones dadas

por el Traumatologo. Se registran

signos vitales (Temperatura, tensión

arterial, frecuencia cardíaca y de

respiración). Control de ingestas y

excretas.

Enfermera

Se ha cumplido con la evolucón

favorable del paciente. Traumatologo

4

1

DESCRIPCIÓNACTIVIDAD

Recepción y ubicación del

paciente

Verificar que la unidad del paciente

este ordenada, limpia y equipada.

Enviar al paciente al

departamento de imagen

Ejecutar el Alta del paciente

9 Cerrar Expediente

Hospitalización

Hospitalización

Traumatologo

Hospitalización

HospitalizaciónSolicitud de

Exámenes

CARGO

7

Enfermera

Enfermera Hospitalización

Hospitalización

Hospitalización

Historia Clínica /

prescripciones

medicas

Fecha: Fecha: Fecha:

Historia clínica

Hoja evolución médica

Examinar al paciente, diagnosticar o

solicitar exámenes y/o

interconsulta. Dar indicaciones y

prescripciones médicas.

Historia Clínica

/Formularios

Fecha: 10-08-2012

RESPONSABLE

UNID. EJEC.

Enfermera

Elaborado Por: Revisado Por: Aprobado Por:

Código:GESTION ASISTENCIAL

GESTIÓN DE LOS PROCESOS CLÍNICO QUIRÚRGICOS DE

TRAUMATOLOGÍA

Hospitalización2 Evaluar al Paciente

MACROPROCESO

INSTRUCTIVOREGISTRO

PROCESO

215

4.1.4.2 La descripción de las actividades del proceso clínico quirúrgico de

traumatología en hospitalización

Se puede llevar a cabo a través de un diagrama (flujograma), donde se pueden

representar estas actividades de manera gráfica e interrelacionadas entre sí;

estos diagramas facilitan la interpretación de las actividades en su conjunto,

debido a que se permite una percepción visual del flujo y la secuencia de las

mismas, incluyendo las entradas y salidas necesarias para el proceso y los límites

del mismo.

Estos diagramas deben recoger la vinculación de las actividades con los

responsables de su ejecución, ya que esto permite reflejar, a su vez, cómo se

relacionan los diferentes actores que intervienen en el proceso; se trata, por tanto,

de un esquema “quién-qué” y donde.

La elaboración de un diagrama de proceso requiere la representación de las

actividades a través de este esquema, ya que facilita el entendimiento de la

secuencia e interrelación de las mismas y favorece la identificación de la "cadena

de valor", así como de las interfaces entre los diferentes actores que intervienen

en la ejecución del mismo.

El nivel de detalle en la descripción de las actividades de un proceso es el

necesario para asegurar que éste se planifica, controla y ejecuta eficazmente; es

deseable que la documentación de las actividades de los procesos sea ágil y

manejable, de fácil consulta e interpretación por las personas afectadas.

A continuación en el diagrama No. 1, se detalla el flujo de las actividades

desarrolladas dentro del proceso de hospitalización de Traumatología, desde que

el paciente ingresa hasta su egreso.

216

DIAGRAMA No. 1

FLUJO DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS EM EL PROCESO CLINICO QUIRURGICO DE TRAUMATOLOGÍA EN HOSPITALIZACION

Fuente: Mónica Ruiz J. Elaborado: Mónica Ruiz J.

REGISTRO INSTRUCTIVO

Fecha: 10-08-2012

SUBPROCESO HOSPITALIZACIÓN Versión:

DIAGRAMA DE FLUJO Pág. 1 - 2

HOSPITAL EUGENIO

ESPEJO,

TRAUMATOLOGIA

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO Ref:

MANUAL DE PROCESOS CLÍNICO QUIRÚRGICOS DE

TRAUMATOLOGÍA

MACROPROCESO GESTION ASISTENCIAL Código:

PROCESO

GESTIÓN DE LOS PROCESOS

CLÍNICO QUIRÚRGICOS DE

Elaborado Por: Revisado Por: Aprobado Por:

Fecha: Fecha: Fecha:

ACTIVIDAD

AREA 1INGRESO

Emergencia

Consulta externa de Neurología

Clínica

Transferencia de otros

servicios.(Quirofano,cirugía ambulatoria)

Historia Clínica

AREA 2HOSPITALIZACIÓN

Inicio

Recepción y ubicación del

paciente.enfermera

Valoración y manejo del paciente.

Médico y la Enfermera

AREA 3GESTÓN DE ENFERMERIA

(Líder)

Parte diario de la

condición del paciente

Control de dietas

Censo

AREA 4ESTADÍSTICA

Solicitud de exámenes a laboratorio

imagen

Envio al paciente a

imagen

¿Necesita exámenes?

SI

NO

Revisar resultados de

exámenes

1

Resultados de emergencia

Resultados de consulta externa

Resultados de otros servicios

(quirófano, cirugía ambulatoria

Resultados de exámenes

Copia del parte diario para

información

Copia del parte diario para farmacia

Hoja de dietas para dietética

Resultados

Hoja de censos para estadística

217

Continuación… DIAGRAMA No. 1

FLUJO DE LAS ACTIVIDADES DESARROLLADAS EN EL PROCESO CLINICO QUIRURGICO DE TRAUMATOLOGÍA EN HOSPITALIZACION

Fuente: Mónica Ruiz J. Elaborado: Mónica Ruiz J.

MACROPROCESO GESTION ASISTENCIAL Código:

PROCESO

GESTIÓN DE LOS PROCESOS CLÍNICO

QUIRÚRGICOS DE TRAUMATOLOGÍA Fecha: 10-08-2012

SUBPROCESO HOSPITALIZACIÓN Versión:

DIAGRAMA DE FLUJO Pág. 1 - 2

HOSPITAL EUGENIO

ESPEJO,

TRAUMATOLOGIA

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO Ref:

MANUAL DE PROCESOS CLÍNICO QUIRÚRGICOS DE

TRAUMATOLOGÍA

Fecha: Fecha: Fecha:

REGISTROACTIVIDAD INSTRUCTIVO

Elaborado Por: Revisado Por: Aprobado Por:

Tratamiento del paciente

Alta del paciente

Familiar recibe indicaciones

médicas

Registro diario de

medicamentos e insumos

Formular io 005

Recetas

Pedidos a Bodega

AREA 2HOSPITALIZACIÓ

N

AREA 3GESTÓN DE

ENFERMERIA (Líder)

AREA 4ESTADÍSTICA

Organización documentación

Historia Clínica

Fin

Cumplimiento indicaciones

1

218

4.1.4.3 Descripción de las características del proceso clínico quirúrgico de

traumatología en hospitalización

Para establecer las interrelaciones entre los procesos es fundamental reflexionar

acerca de qué salidas produce cada proceso y hacia quién va, qué entradas

necesita el proceso y de dónde vienen y qué recursos consume el proceso y de

dónde proceden.

En función del tamaño de la organización y/o la complejidad de las actividades,

las agrupaciones y la cantidad de procesos (así como los posibles niveles) serán

diferentes; la estructura de procesos debe permitir que cada proceso sea

"gestionable".

Cada proceso implicará el manejo de una serie de indicadores y los indicadores

ofrecen información, es conveniente que esta información sea la adecuada y

relevante, y que los indicadores seleccionados sean manejables.

A continuación se definen aquellos conceptos que se han considerado relevantes

para la gestión de un proceso.

Misión u objeto: Es el propósito del proceso, preguntarse ¿cuál es la razón de ser

del proceso? ¿Para qué existe el proceso?

Propietario del proceso: Es la responsabilidad del proceso y en concreto, de que

éste obtenga los resultados esperados; es necesario que tenga capacidad de

actuación y debe liderar el proceso para implicar y movilizar a los actores que

intervienen.

Límites del proceso: están marcados por las entradas y las salidas, por los

proveedores (entradas) y los clientes (salidas); esto permite reforzar las

interrelaciones con el resto de procesos, y es necesario asegurarse de la

219

coherencia con lo definido en el diagrama de proceso y en el propio mapa de

procesos.

Alcance del proceso: pretende establecer la primera actividad (inicio) y la última

actividad (fin) del proceso, para tener noción de la extensión de las actividades.

Indicadores del proceso: permiten hacer una medición y seguimiento de cómo el

proceso se orienta hacia el cumplimiento de su misión u objeto; van a permitir

conocer la evolución y las tendencias del proceso.

Variables de control: parámetros sobre los que se tiene capacidad de actuación

dentro del ámbito del proceso, que pueden alterar el funcionamiento o

comportamiento del proceso, y de los indicadores establecidos, permiten conocer

a priori dónde se puede "tocar" en el proceso para controlarlo.

Inspecciones: Se refieren a las inspecciones sistemáticas que se hacen en el

ámbito del proceso con fines de control del mismo.

Documentos y/o registros: se pueden referenciar aquellos documentos o registros

vinculados al proceso, que permiten evidenciar la conformidad del proceso y de

los productos con los requisitos.

Recursos: Se pueden también reflejar los recursos humanos, la infraestructura y

el ambiente de trabajo necesario para ejecutar el proceso.

En el cuadro No. 7, se aprecia el cuadro de caracterización del proceso de

Hospitalización de Traumatología.

220

CUADRO No. 7

CARACTERIZACION DEL PROCESO CLINICO QUIRURGICO DE

TRAUMATOLOGÍA EN HOSPITALIZACION

OBJETIVO:

ALCANCE:

CANTIDAD

D-C-O de un período/ D-C-D de mismo período

Equipo RX portatil

Parte Mensual de Atención

Historia Clínica

Historia Clínica Actualizada Cuidados de Traumatología

DENOMINACIÓN

D-C-O de un período /Egresos del mismo período

Auxiliares de Enfermería

Camas

Ambientes hospitalización

MANUAL DE PROCESOS CLÍNICO QUIRÚRGICOS DE TRAUMATOLOGÍA

Informe de Consumo de Materiales e Insumos Farmacia

Material de Oficina

Código

Equipo Médico

Equipo Instrumental

DENOMINACIÓN FÓRMULA DE CÁLCULO

Enfermeras Mobiliario

(Número de Pacientes Satisfechos/ Número Total de Pacientes Encuestados)*100

(Número de Pacientes Atendidos/ Número Total de ingresos)*100

INDICADORES

CLIENTE PROCESO DE REFERENCIA

Impresora

Traumatologo

Médicos Residentes de

Medicinas e Insumos Médicos

Fecha:

Computador

CONTROLES

Parte Diario de Atención

Elaborado Por:

Satisfacción del Cliente (%)

Pacientes Atendidos (%)

REGISTROS

Aprobado Por:

DENOMINACIÓN

DENOMINACIÓN CANTIDAD

Teléfono

Promedio de dia estancia

Indice ocupacional

RECURSOSHUMANOS FÍSICOS TECNOLÓGICOS

DENOMINACIÓN CANTIDAD

Hoja 008,hoja de ingreso Hospitalización

Solicitud de Exámenes de Imagen Imagenología

ENTRADASDENOMINACIÓN PROVEEDOR

Este proceso está desarrollado para la atención a pacientes del HEE que son remitidos al servicio de

Traumatología desde su ingreso hasta el egreso

Establecer un proceso documentado para la atención de los pacientes traumatizados que son remitidos al

Servicio de Trumatología

PROCESO DE REFERENCIA

Versión: HOSPITALIZACIÓN

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO,

TRAUMATOLOGIA

Fecha: 10-08-2012

Código:GESTION ASISTENCIAL

GESTIÓN DE LOS PROCESOS CLÍNICO QUIRÚRGICOS DE TRAUMATOLOGÍA

MACROPROCESO

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO Ref:

PROCESO

SUBPROCESO

Área de emergencia, Consulta externa,Cirugía ambulatoria

Imagenología

Paciente traumatismo oseo Servicios quirurgicos

CUADRO DE CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO Pág. 1

Fecha:

Revisado Por:

Fecha:

Solicitud de Exámenes de Laboratorio Laboratorio

Paciente Atendido

Historia Clínica

DENOMINACIÓN

SALIDAS

Hoja 008, hoja de ingreso,

LaboratorioResultados de Exámenes Complementarios

221

Fuente: Traumatología Elaborado: Mónica Ruiz J.

4.1.5 RECURSOS FÍSICOS

Traumatología está ubicada en el décimo piso del bloque principal, cuenta con 55

camas disponibles en las dos áreas, se plantea el incremento a 73 camas, en el

área 1 se incrementará 6, mientras que en el área 2 se incrementará a 12, según

tabla No. 53

TABLA No. 53

INCREMENTO DEL NUMERO DE CAMAS

Fuente: Mónica Ruiz J. Elaborado: Mónica Ruiz J.

En el uso del recurso cama se puede observar:

Si se prolonga la estadía disminuyen el número de egresos y la posibilidad

de atender el incremento de la demanda (demanda insatisfecha por falta de

camas)

Por el contrario si disminuye el promedio de estancia se incrementa el

número de egresos (requerimiento de la población por la demanda que

supera la oferta),

A menor promedio de estancia mayor egresos, mayor índice ocupacional

A mayor número de días cama ocupada, mayor índice ocupacional.

A mayor índice ocupacional mayor capacidad de oferta de servicios y

costos de operación más bajos; a menor índice ocupacional mayor

capacidad ociosa y mayores costos de operación.

El incremento del número de camas se debe a que por tratarse de un hospital de

referencia nacional la demanda supera la oferta, y los pacientes deben acudir a

No. AREA ACTUAL INCREMENTO TOTAL

1 29 6 35

2 26 12 38

TOTAL 55 18 73

NUMERO DE CAMAS TRAUMATOLOGIA

222

clínicas privadas para la solución de los problemas quirúrgicos por traumas y

accidentes. Pese a los esfuerzos en disminuir el PDE más adelante en los

escenarios de optimización, se justifica el incremento de camas para la oferta

como referencia a nivel nacional.

Por tanto los criterios en materia de tiempo de estada en cada cama, por paciente

asignado, tiene mucho que ver con los criterios respecto de los protocolos, en la

actualidad la tendencia es a disminuir el tiempo de estada en el hospital, y realizar

los controles a los pacientes de manera ambulatoria en la consulta externa, estos

criterios se deben estandarizar a través de los Protocolos según el perfil

epidemiológico, que en el presente caso corresponde a 266 (21%) a traumatismos

de la rodilla y de la pierna, traumatismos de la cabeza y del muslo 191 (15.1%), lo

cual significa que si se establece consensos en el promedio de día estada 12,1

(2010) de la morbilidad señalada, puede ahorrar tiempo y recursos al hospital;

pero para ello se requiere estandarizar los principales protocolos para el manejo

de los pacientes.

4.1.6 RECURSOS FINANCIEROS

El presupuesto del Hospital Eugenio Espejo se aprueba de acuerdo a la

codificación para todo el Hospital, por tanto, el Servicio de Traumatología

depende en sus requerimientos del grado de priorización en los procesos de

adquisición, previo a posicionar la necesidad, para incluirla en el Plan anual de

Compras.

4.1.7 RECURSOS TECNOLÓGICOS

Por tratarse de un servicio quirúrgico, está vinculado con el quirófano, servicios

intermedios como terapia intensiva, servicios complementarios y de apoyo del

hospital en general (laboratorio clínico, Imagenología, etc.), por tanto requiere de

apoyo de la tecnología,

223

4.1.8 RECURSOS HUMANOS

La distribución del recurso humano es importante para establecer la racionalidad

en los patrones de dotación respectivos, constituye un elemento fundamental para

detectar la equidad en la distribución de recursos, según necesidades, tipo de

programas, sectores poblacionales, características de las instituciones; es un

indicador indirecto de calidad, permite establecer estrategias de intervención

selectiva, según la importancia de cada caso, para lograr estructuras de

distribución de recursos más equitativas, eficaces y eficientes; los factores que

Influyen su comportamiento son:

Cultura institucional y estilos de gerencia en los sistemas nacionales,

regionales y locales de salud.

Modelos de atención, especialmente la tendencia predominantemente

biomédica de los servicios de salud (patrones de distribución en perjuicio

de programas de mayor orientación social y de la periferia).

Acción de los centros de poder (más eficaces en el centro que en la

periferia) en relación a la distribución de los recursos (determinante de

niveles diferenciales de cobertura entre centro y periferia).

Carencia de criterios objetivos para la asignación de recursos (normas

administrativas y protocolos de atención).

El servicio de traumatología dispone de médicos tratantes (10), de lunes a

viernes, de 8 horas diarias, en horarios de 7:00h-13:00h y 8:00h-14:00h, con 2

horas de llamada; médicos residentes de postgrado (9) que realizan turnos de 24

horas (cada 4to día), internos rotativos 2 por área, en turnos de 24 horas, 2

líderes de enfermería para las dos áreas, enfermeras de cuidado directo (14),

auxiliares de enfermería (24), auxiliares administrativos de salud (6), trabajadora

social (1), secretaria (1)

En lo relacionado a enfermeras de cuidado directo de las 55 camas, actualmente

funciona el Servicio de Traumatología con 14 enfermeras, de 160 horas, con un

224

total de 2240 horas/mes. El cálculo para el incremento a 73 camas, se aplica una

regla de tres simple, ya sea las camas con las enfermeras (o las horas/mes),

obteniéndose un resultado de 19 enfermeras o 2973 horas enfermera/mes,

considerando las vacaciones festivos, calamidad doméstica, enfermedad,

maternidad, lactancia, etc. de 19 enfermeras de cuidado directo más dos líderes

de enfermería (21), se hace necesario de siete enfermeras adicionales de cuidado

directo, para el funcionamiento adecuado, ya que se realizan tres turnos de 8

horas (mañana, tarde y noche), según tabla No.54

TABLA No. 54

INCREMENTO DEL NUMERO DE CAMAS Y ENFERMERAS DE CUIDADO

DIRECTO

Fuente: Mónica Ruiz J. Elaborado: Mónica Ruiz J.

Actualmente se contratan enfermeras de ocho horas diarias y 160 horas al mes,

según resolución MRL No. 033 del 22 de febrero del 2011, por un valor de $

935,00 USD, como servidor público 3, grado 9 (nivel mínimo), por tanto se

propone incorporar 7 enfermeras para cubrir los requerimientos del servicio cuyo

monto representa $ 86.933,00 USD por año, según tabla No.55

TABLA No. 55

PRESUPUESTO DE REQUERIMIENTO DE ENFERMERAS

Fuente: Mónica Ruiz J. Elaborado: Mónica Ruiz J.

ESCENARIOS No. ENFERMERAS CD HORAS ENF/MESTOTAL HORAS/MES CAMAS

ACTUAL 14 160 2240 55

FUTURO 19 160 2973 73

VACACIONES ENF. 2 160 320

TOTAL ENF. 21 160 3360

INCREMENTO DE ENFERMERAS

NUMEROGRUPO

OCUPACIONALGRADO RMU

PRESUPUESTO

MENSUAL

DECIMO

14

DECIMO

13

PRESUPUESTO

ANUAL

7

SERVIDOR

PUBLICO 3 9 935 $ 6.545,00 $ 264,00 $ 935,00 $ 86.933,00

225

4.2. PLANIFICACIÓN DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA

El BSC desarrollado por Robert Kaplan, profesor de la Escuela de Negocios de

Harvard y David Norton,

consultor especializado en gerencia de intangibles y

estrategia, como herramienta de dirección y gestión empresarial, se pueden

encontrar cuatro etapas diferenciadas:

I etapa se centra en el performance o desempeño de la empresa, al

establecer distintos indicadores que permitan medir su alcance.

II etapa el BSC trata de incluir la visión estratégica en este conjunto de

indicadores.

III etapa se unifican los objetivos con los indicadores, a partir de relaciones

causa-efecto y se establecen los mapas estratégicos.

IV etapa hace referencia al alineamiento estratégico, tema medular de esta

generación de BSC.

El Balanced Scorecard (BSC), denominado como Cuadro de Mando Integral

(CMI) ofrece una combinación de medidas financieras y no financieras, las cuales

traducen la visión y estrategia de la organización, en objetivos e iniciativas

cuantificables; se establece un sistema de dirección y gestión empresarial

diferente, al considerar al alineamiento como una de las claves del éxito en su

implantación.

En la primera fase del BSC, las cuatro perspectivas, permiten a los directivos

tener una visión general de su negocio:

Perspectiva de los clientes, para comprender cómo ven los usuarios al

hospital;

Perspectiva Interna, para determinar las características de excelencia de la

institución;

Perspectiva de innovación y aprendizaje, para analizar si se puede

continuar creando valor; y

226

Perspectiva Financiera para ofrecer una visión general al nivel directivo.

La segunda fase de plena incorporación de la estrategia en el sistema de

dirección estratégica y gestión empresarial, incorpora los cuatro procesos

siguientes:

Aclarar, transformar la visión y la estrategia: traducir la estrategia de la

unidad de negocio en objetivos estratégicos concretos para cada una de

las cuatro perspectivas diferenciadas.

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos: utilizar

mecanismos de comunicación para trasladar a todos los empleados los

objetivos críticos que se deberían alcanzar para que la estrategia del

hospital tenga éxito.

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas:

cuantificar los resultados a largo plazo que se quieren alcanzar, identificar

los mecanismos y recursos necesarios para alcanzarlos, y establecer

metas a corto plazo para los indicadores financieros y no-financieros del

BSC.

Aumentar la retroalimentación y formación estratégica.

Se establecen los tres principios que vinculan el BSC con su estrategia:

relaciones causa-efecto; inductores de actuación; y vinculación con las finanzas.

En primer lugar, el BSC tiene que definir la estrategia de una unidad de

negocio mediante una secuencia de relaciones causa-efecto (conjunto de

hipótesis), proporcionando relaciones explícitas entre estas hipótesis y los

objetivos e indicadores establecidos.

En segundo lugar, los inductores de actuación se definen como aquellos

indicadores específicos para una unidad de negocio en particular.

Finalmente, se destaca la vinculación con las finanzas para enfatizar la

relación entre el BSC y los resultados financieros; “en última instancia, los

caminos causales de todos los indicadores del BSC deben estar vinculados

con los objetivos financieros”

227

En resumen el BSC pretende relacionar la estrategia de una unidad con un

conjunto de indicadores, financieros y no-financieros, a largo plazo; como nuevo

modelo de dirección y gestión estratégica que relaciona las cuatro perspectivas

del BSC con los objetivos estratégicos, se formalizó a partir de Kaplan y Norton

(2000) en los Mapas Estratégicos, los cuales configuran la tercera fase de

evolución del BSC.

Este avance permite visualizar por campo temático, el desarrollo de la

investigación empírica en términos del Performance, Formulación de Estrategia,

Implementación, Mapas Estratégicos y Alineamiento Estratégico.

Metodológicamente el BSC traduce la visión y estrategia corporativa, en un

conjunto de medidas de actuación, las cuales proporcionan la estructura

necesaria para un sistema de gestión y medición.

Esta metodología permite implantar estrategias en cualquier organización y por

ende formular y ejecutar planes estratégicos con un concepto integrado y

balanceado para las estrategias. Los componentes a desarrollar en el proceso de

formulación del futuro y el desarrollo e instrumentación del BSC, comprenden:

Creación de la Visión Corporativa

Herramientas de recolección de información:

Análisis de factores de influencia,

Análisis FODA,

Análisis de urgencia, tendencia e impacto.

Creación de la Misión

Creación de los valores.

Objetivos estratégicos

En el desarrollo e instrumentación del Balanced Scorecard, tenemos:

Establecer las perspectivas.

Fijar objetivos a largo, mediano y corto plazo.

228

Establecer los indicadores

Determinar las metas, partiendo de la línea basal

Desarrollar estrategias o iniciativas.

Elaboración del Plan de Operativo Anual.

4.2.1 ANÁLISIS AMBIENTAL DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA

Para el análisis ambiental del Servicio de Traumatología se utiliza un

instrumento desarrollado en Excel, mediante la participación activa del

personal del servicio, con el propósito de establecer las variables o factores

que ejercen influencia desde el entorno y desde el interior del hospital y

servicio, ya sea favorable o desfavorablemente.

El análisis ambiental externo comprende las amenazas y oportunidades del

entorno, facilitando el análisis competitivo; el análisis interno considera las

fortalezas y las debilidades.

4.2.1.1. Análisis Ambiental Externo: oportunidades y amenazas

Las oportunidades y amenazas se analizan de manera participativa y

concertada con el personal de Traumatología, a través de cuatro

perspectivas: financiera, innovación y aprendizaje, procesos internos, cliente;

considerando las variables de urgencia, tendencia e impacto.

Cada uno de los factores que constituyen oportunidades desde el punto de

vista de las perspectivas señaladas, han sido priorizados de acuerdo a la

urgencia, tendencia e impacto, mediante una valoración por consenso que

valora de 1 a 10, luego se suman los totales de cada factor y se priorizan 8

factores de acuerdo al mayor puntaje (puntaje máximo 30).

Previa a la explicación y el procedimiento a seguir para el análisis FODA,

mediante el instrumento en Excel, utilizando una laptop e infocus, el equipo de

traumatología, mediante una lluvia de ideas define:

229

Los factores que constituyen oportunidades, según las perspectivas

señaladas,

Se establecen consensos en la valoración en cada uno de las variables

señaladas,

Se suma el valor de cada factor en cuanto a urgencia, tendencia e impacto.

Finalmente se priorizan ocho factores, que permitan continuar con el

análisis, el resultado se evidencia a continuación en las Tablas No.56 y 57.

TABLA No. 56

Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.

PERSPECTIVA DESCRIPCIÓN URGENCIA TENDENCIA IMPACTO TOTAL

SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO

OPORTUNIDADES

CLIENTES

Fácil accesibilidad geográfica, ubicación centrica 10 10 10 30

Confianza de población en Servicio Traumatología 10 10 10 30

Buena imagen del HEE 10 10 10 30

Buzon de sugerencias de mejora 9 9 10 28

Alta demanda de pacientes 10 10 10 30

Ley orgánica de compras públicas y su reglamento

(uso del portal)9 9 9 27

Presupuesto asignado por Ministerio de Salud para

compra de equipos, medicamentos e insumos10 10 10 30

Implementación procesos Resolución SENRES –

Proc- 2006-46, R.O. No.251 de 17-04- 2006 9 9 9 27

Resolución 33- MRL - 2011, facilita la contratación

de profesionales de 8 horas y homologación salarial

10 10 10 30

Hospital docente asistencial 10 10 10 30

FINANCIERA Incremento del presupuesto para la salud. 10 10 10 30

1 30

2 30

3 30

4 30

5 30

6 30

7 30

8 30

PRIORIDAD

PROCESOS

INTERNOS

INNOVACIÓN Y

APRENDIZAJE

CLIENTES

Presupuesto asignado por Ministerio de Salud para compra de equipos, medicamentos e

Resolución 33- MRL - 2011, facilita la contratación de profesionales de 8 horas y

Incremento del presupuesto para la salud.

Hospital docente asistencial

Fácil accesibilidad geográfica, ubicación centrica

Confianza de población en Servicio Traumatología

Buena imagen del HEE

Alta demanda de pacientes

230

TABLA No.57

Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.

4.2.1.2. Análisis Ambiental Interno: fortalezas y debilidades

El análisis ambiental interno, comprende las Fortalezas y debilidades, se

analizan de manera participativa y concertada con el personal, a través de las

cuatro perspectivas: financiera, innovación y aprendizaje, procesos internos,

cliente; se considera las variables de urgencia, tendencia e impacto; cada una

de estas tiene una valoración de 1 a 10, luego se suman los totales de cada

factor y se priorizan 8 factores de acuerdo al mayor puntaje (puntaje máximo

30); a continuación se detalla las Tablas Nos.58 y 59

PERSPECTIVA DESCRIPCIÓN OCURRENCIA TENDENCIA IMPACTO TOTAL

SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO

AMENAZAS

CLIENTES

Pctes en situación de pobreza,

desempleo y subempleo10 10 10 30

Elevado costo social y económico de la

enfermedad.10 10 10 30

Pacierntes deben adquir protesis y

material para OTS (elevado costo)10 10 10 30

Insatisfacción de usuarios 10 10 10 30

Afectación del stock interno por los

procesos de adquisiciónsegún el INCOP

9 10 10 29

Incremento demada que supera la

capacidad de oferta de Hospitalización10 10 10 30

INNOVACIÓN Y

APRENDIZAJE

Incremento de 6HD a 8HD de

enfermeras no incrementa el salario de

manera proporcional

10 10 10 30

FINANCIERA Incremento de la inflacion 9 9 10 28

1 30

2 30

3 30

4 30

5 29

6 30

7 30

8 28Incremento de la inflacion

Pctes en situación de pobreza, desempleo y subempleo

Elevado costo social y económico de la enfermedad.

Afectación del stock interno por los procesos de adquisiciónsegún el INCOP

Incremento demada que supera la capacidad de oferta de Hospitalización

Incremento de 6HD a 8HD de enfermeras no incrementa el salario de manera proporcional

Pacierntes deben adquir protesis y material para OTS (elevado costo)

Insatisfacción de usuarios

PROCESOS

INTERNOS

PRIORIDAD

CLIENTES

231

TABLA No.58

Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.

PERSPECTIVA DESCRIPCIÓN URGENCIA TENDENCIA IMPACTO TOTAL

Atención con calidad, calidez, buen trato 10 10 10 30

Hospital Público de Especialidades de

Referencia Nacional 10 10 10 30

Confianza en la atencion y cuidados

hospitalarios brindados10 10 10 30

Trabajo en equipo con Residentes

postgrado de Traumatologia10 10 10 30

Revision de casos, informacion,

retroalimentacion, toma decisiones medicas9 9 10 28

Examenes complementarios y de apoyo las

24 horas10 10 10 30

Profesionales especializados en

traumatología y con experiencia. 10 10 10 30

Cuidado directo de enfermeria

profesionalizado las 24 horas10 10 10 30

Docencia asistencial: pregrado y postgrado10 10 10 30

FINANCIERA Seguros de accidentes: SOAT 9 9 10 28

1 30

2 30

3 30

4 30

5 30

6 30

7 30

8 30

INNOVACIÓN Y

APRENDIZAJE

PRIORIDAD

Examenes complementarios y de apoyo las 24 horas

Profesionales especializados en traumatología y con experiencia.

Cuidado directo de enfermeria profesionalizado las 24 horas

SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO

FORTALEZAS

CLIENTES

Docencia asistencial: pregrado y postgrado

Atención con calidad, calidez, buen trato

Hospital Público de Especialidades de Referencia Nacional

Confianza en la atencion y cuidados hospitalarios brindados

Trabajo en equipo con Residentes postgrado de Traumatologia

PROCESOS

INTERNOS

232

TABLA No.59

Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.

PERSPECTIVA DESCRIPCIÓN URGENCIA TENDENCIA IMPACTO TOTAL

Escasa capacidad fisica (55 camas) para la

demanda de referencia Nacional 10 10 10 30

Demanda insatisfecha, frente a la oferta 9 9 10 28

Sistemas de retroalimentación de información 8 8 10 26

Promedio de dia estado elevado, no estandarizado 10 10 10

Gestión deficiente del servicio de traumatología 9 9 9 27

Camas insuficientes (55 camas )para la cantidad

de demanda existente. 10 10 10 30

Escaso personal de enfermeras de cuidado 10 10 10 30Escasa coordinaciópn interna para el

abastesi,iento de medicamentos e insumos

Ausentismo del personal 9 9 10 28

Personal desmotivado y sin estimulos 9 9 9 27

Escasa integración del equipo de salud (medicos-

enfermeras) 9 9 10 28

Escaso liderazgo médico y de enfermería. 10 9 10 29

Espacio fisico no utilizado para camas 10 10 10 30

Presupuesto hospitalario codificado por partidas 9 9 9 27

La elaboración del presupuesto no es participativa

y/o difundida9 9 9

27

1 30

2 30

3 30

4 30

5 29

6 28

7 28

8 28

PRIORIDAD

FINANCIERA

SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO

DEBILIDADES

USUARIO

INNOVACIÓN Y

APRENDIZAJE

PROCESOS

INTERNOS

Ausentismo del personal

Escasa integración del equipo de salud (medicos-enfermeras)

Escasa capacidad fisica (55 camas) para la demanda de referencia Nacional

Camas insuficientes (55 camas )para la cantidad de demanda existente.

Escaso personal de enfermeras de cuidado directo (12)

Espacio fisico no utilizado para camas hospitalarias

Escaso liderazgo médico y de enfermería.

Demanda insatisfecha, frente a la oferta

233

4.2.1.3. Análisis DOFA

Resume los factores encontrados en el análisis ambiental externo e interno, es

decir oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, según la Tabla No.60

TABLA No.60

Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.

4.2.1.4. Matriz de análisis estructural servicio de Traumatología del HBO

El análisis estructural, identifica las variables estratégicas claves, la red de

relaciones entre sus componentes, se utiliza para determinar el sentido de

las relaciones entre variables.

1 1

2 2

33

4 4

5 5

6 6

7 7

8 8

1 1

22

3 3

4 4

5 5

6 6

7 7

8 8

SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO

Fácil accesibilidad geográfica, ubicación centrica

Confianza de población en Servicio Traumatología

Afectación del stock interno por los procesos de adquisiciónsegún

el INCOPIncremento demada que supera la capacidad de oferta de

Elevado costo social y económico de la enfermedad.

Insatisfacción de usuarios

OPORTUNIDADES (+) AMENAZAS (-)

Resolución 33- MRL - 2011, facilita la contratación de profesionales

FORTALEZAS (+)

Buena imagen del HEE

Alta demanda de pacientes

MATRIZ FODA

ENTORNO (MEDIO EXTERNO)

Presupuesto asignado por Ministerio de Salud para compra de

equipos, medicamentos e insumos

Pctes en situación de pobreza, desempleo y subempleo

Incremento del presupuesto para la salud.

DEBILIDADES (-)

Incremento de 6HD a 8HD de enfermeras no incrementa el salario Hospital docente asistencial

Pacierntes deben adquir protesis y material para OTS (elevado

costo)

Incremento de la inflacion

INSTITUCION (MEDIO INTERNO)

Espacio fisico no utilizado para camas hospitalarias

Examenes complementarios y de apoyo las 24 horas

Atención con calidad, calidez, buen trato

Hospital Público de Especialidades de Referencia Nacional

Trabajo en equipo con Residentes postgrado de Traumatologia

Escasa capacidad fisica (55 camas) para la demanda de referencia

Camas insuficientes (55 camas )para la cantidad de demanda

existente.

Escaso personal de enfermeras de cuidado directo (12)Confianza en la atencion y cuidados hospitalarios brindados

Profesionales especializados en traumatología y con experiencia.

Cuidado directo de enfermeria profesionalizado las 24 horas

Docencia asistencial: pregrado y postgrado

Escaso liderazgo médico y de enfermería.

Demanda insatisfecha, frente a la oferta

Ausentismo del personal

Escasa integración del equipo de salud (medicos-enfermeras)

234

El objetivo es destacar la estructura de relaciones entre variables

cualitativas, que caracterizan el sistema; el método faculta estudiar e

identificar relaciones y variables esenciales.

Este análisis estructural comprende:

Identificación de las variables

Determinación de las interrelaciones entre variables

Clasificación de las variables y determinación de las variables

estratégicas claves (indicadores más altos de motricidad y

dependencia).

Se emplea el método de Matriz de Impactos Cruzados,

Multiplicación Aplicada a una Clasificación "MICMAC", el cual

permite cuantificar tanto el número de relaciones directas

detectables a "simple vista" como indirectas u ocultas entre las

variables.

El resumen de los factores encontrados en el análisis ambiental externo e interno,

es decir oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades, permite valorar la

relación de dependencia de estos factores, a fin de obtener la motricidad y

dependencia en una matriz cruzada, como se aprecia a continuación en la tabla

No. 61

235

TABLA No.61

Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.

MATRIZ DE ANALISIS ESTRUCTURAL DEL

SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA DEL

HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO

ESPEJO

Fácil a

ccesib

ilid

ad g

eográ

fica,

ubic

ació

n c

entr

ica

Confianza d

e p

obla

ció

n e

n S

erv

icio

Tra

um

ato

logía

Buena im

agen d

el H

EE

Alta d

em

anda d

e p

acie

nte

s

Pre

supuesto

asig

nado p

or

Min

iste

rio

de S

alu

d p

ara

com

pra

de e

quip

os,

Resolu

ció

n 3

3-

MR

L -

2011,

facilita la

contr

ata

ció

n d

e p

rofe

sio

nale

s d

e 8

Hospital docente

asis

tencia

l

Incre

mento

del pre

supuesto

para

la

salu

d.

Pcte

s e

n s

ituació

n d

e p

obre

za,

desem

ple

o y

subem

ple

o

Ele

vado c

osto

socia

l y e

conóm

ico d

e

la e

nfe

rmedad.

Pacie

rnte

s d

eben a

dquir p

rote

sis

y

mate

rial para

OT

S (

ele

vado c

osto

)

Insatisfa

cció

n d

e u

suarios

Afe

cta

ció

n d

el sto

ck inte

rno p

or

los

pro

cesos d

e a

dquis

ició

nsegún e

l

Incre

mento

dem

ada q

ue s

upera

la

capacid

ad d

e o

fert

a d

e H

ospitalizació

nIn

cre

mento

de 6

HD

a 8

HD

de

enfe

rmera

s n

o incre

menta

el sala

rio d

e

manera

pro

porc

ional

Incre

mento

de la inflacio

n

Ate

nció

n c

on c

alidad,

calidez,

buen

trato

Hospital P

úblico d

e E

specia

lidades d

e

Refe

rencia

Nacio

nal

Confianza e

n la a

tencio

n y

cuid

ados

hospitala

rios b

rindados

Tra

bajo

en e

quip

o c

on R

esid

ente

s

postg

rado d

e T

raum

ato

logia

Exam

enes c

om

ple

menta

rios y

de

apoyo las 2

4 h

ora

s

Pro

fesio

nale

s e

specia

lizados e

n

traum

ato

logía

y c

on e

xperiencia

.

Cuid

ado d

irecto

de e

nfe

rmeria

pro

fesio

nalizado las 2

4 h

ora

s

Docencia

asis

tencia

l: p

regra

do y

postg

rado

Escasa c

apacid

ad f

isic

a (

55 c

am

as)

para

la d

em

anda d

e r

efe

rencia

Nacio

nal

Cam

as insuficie

nte

s (

55 c

am

as )

para

la c

antidad d

e d

em

anda e

xis

tente

.

Escaso

pers

onal de e

nfe

rmera

s d

e

cuid

ado d

irecto

(12)

Espacio

fis

ico n

o u

tilizado p

ara

cam

as

hospitala

rias

Escaso lid

era

zgo m

édic

o y

de

enfe

rmerí

a.

Dem

anda insatisfe

cha,

frente

a la

ofe

rta

Ausentism

o d

el pers

onal

Escasa inte

gra

ció

n d

el equip

o d

e s

alu

d

(medic

os-e

nfe

rmera

s)

TO

TA

L M

OT

RIC

IDA

D

OPORTUNIDADES

Fácil accesibilidad geográfica, ubicación centrica 1 1 1 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 0 15

Confianza de población en Servicio Traumatología 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 20

Buena imagen del HEE 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 21

Alta demanda de pacientes 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 29

Presupuesto asignado por Ministerio de Salud para compra de equipos,

medicamentos e insumos0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 0 26

Resolución 33- MRL - 2011, facilita la contratación de profesionales de

8 horas y homologación salarial0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 22

Hospital docente asistencial 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 16

Incremento del presupuesto para la salud. 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 26

AMENAZAS

Pctes en situación de pobreza, desempleo y subempleo 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3

Elevado costo social y económico de la enfermedad. 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 21

Pacierntes deben adquir protesis y material para OTS (elevado costo)0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 12

Insatisfacción de usuarios 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 28

Afectación del stock interno por los procesos de adquisiciónsegún el

INCOP0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10

Incremento demada que supera la capacidad de oferta de

Hospitalización1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 30

Incremento de 6HD a 8HD de enfermeras no incrementa el salario de

manera proporcional0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 19

Incremento de la inflacion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

PLANEACION ESTRATÉGICA 2012 SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO

OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES

236

Continuación… TABLA No.61

Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.

MATRIZ DE ANALISIS ESTRUCTURAL DEL

SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA DEL

HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO

ESPEJO

Fácil

accesib

ilidad g

eográ

fica,

ubic

ació

n c

entr

ica

Confianza d

e p

obla

ció

n e

n S

erv

icio

Tra

um

ato

logía

Buena im

agen d

el H

EE

Alta d

em

anda d

e p

acie

nte

s

Pre

supuesto

asig

nado p

or

Min

iste

rio

de S

alu

d p

ara

com

pra

de e

quip

os,

Resolu

ció

n 3

3-

MR

L -

2011,

facili

ta la

contr

ata

ció

n d

e p

rofe

sio

nale

s d

e 8

Hospital docente

asis

tencia

l

Incre

mento

del pre

supuesto

para

la

salu

d.

Pcte

s e

n s

ituació

n d

e p

obre

za,

desem

ple

o y

subem

ple

o

Ele

vado c

osto

socia

l y e

conóm

ico d

e

la e

nfe

rmedad.

Pacie

rnte

s d

eben a

dquir p

rote

sis

y

mate

rial para

OT

S (

ele

vado c

osto

)

Insatisfa

cció

n d

e u

suarios

Afe

cta

ció

n d

el sto

ck inte

rno p

or

los

pro

cesos d

e a

dquis

ició

nsegún e

l

Incre

mento

dem

ada q

ue s

upera

la

capacid

ad d

e o

fert

a d

e H

ospitaliz

ació

nIn

cre

mento

de 6

HD

a 8

HD

de

enfe

rmera

s n

o incre

menta

el sala

rio d

e

manera

pro

porc

ional

Incre

mento

de la inflacio

n

Ate

nció

n c

on c

alid

ad,

calid

ez,

buen

trato

Hospital P

úblic

o d

e E

specia

lidades d

e

Refe

rencia

Nacio

nal

Confianza e

n la a

tencio

n y

cuid

ados

hospitala

rios b

rindados

Tra

bajo

en e

quip

o c

on R

esid

ente

s

postg

rado d

e T

raum

ato

logia

Exam

enes c

om

ple

menta

rios y

de

apoyo las 2

4 h

ora

s

Pro

fesio

nale

s e

specia

lizados e

n

traum

ato

logía

y c

on e

xperiencia

.

Cuid

ado d

irecto

de e

nfe

rmeria

pro

fesio

naliz

ado las 2

4 h

ora

s

Docencia

asis

tencia

l: p

regra

do y

postg

rado

Escasa c

apacid

ad f

isic

a (

55 c

am

as)

para

la d

em

anda d

e r

efe

rencia

Nacio

nal

Cam

as insuficie

nte

s (

55 c

am

as )

para

la c

antidad d

e d

em

anda e

xis

tente

.

Escaso

pers

onal de e

nfe

rmera

s d

e

cuid

ado d

irecto

(12)

Espacio

fis

ico n

o u

tiliz

ado p

ara

cam

as

hospitala

rias

Escaso lid

era

zgo m

édic

o y

de

enfe

rmerí

a.

Dem

anda insatisfe

cha,

frente

a la

ofe

rta

Ausentism

o d

el pers

onal

Escasa inte

gra

ció

n d

el equip

o d

e s

alu

d

(medic

os-e

nfe

rmera

s)

TO

TA

L M

OT

RIC

IDA

D

PLANEACION ESTRATÉGICA 2012 SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO

OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES

AMENAZAS

Pctes en situación de pobreza, desempleo y subempleo 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3

Elevado costo social y económico de la enfermedad. 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 21

Pacierntes deben adquir protesis y material para OTS (elevado costo)0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 12

Insatisfacción de usuarios 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 28

Afectación del stock interno por los procesos de adquisiciónsegún el

INCOP0 0 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10

Incremento demada que supera la capacidad de oferta de

Hospitalización1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 30

Incremento de 6HD a 8HD de enfermeras no incrementa el salario de

manera proporcional0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 0 19

Incremento de la inflacion 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

FORTALEZAS

Atención con calidad, calidez, buen trato 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 31

Hospital Público de Especialidades de Referencia Nacional 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 31

Confianza en la atencion y cuidados hospitalarios brindados 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 30

Trabajo en equipo con Residentes postgrado de Traumatologia 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 22

Examenes complementarios y de apoyo las 24 horas 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 17

Profesionales especializados en traumatología y con experiencia. 0 0 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 13

Cuidado directo de enfermeria profesionalizado las 24 horas 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 14

Docencia asistencial: pregrado y postgrado 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 16

DEBILIDADES

Escasa capacidad fisica (55 camas) para la demanda de referencia

Nacional0 0 0 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 1 0 0 10

Camas insuficientes (55 camas )para la cantidad de demanda

existente.1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 26

Escaso personal de enfermeras de cuidado directo (12) 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 0 0 15

Espacio fisico no utilizado para camas hospitalarias 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 11

Escaso liderazgo médico y de enfermería. 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 11

Demanda insatisfecha, frente a la oferta 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 31

Ausentismo del personal 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 5

Escasa integración del equipo de salud (medicos-enfermeras) 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 1 6

TOTAL DEPENDENCIA 9 11 13 24 23 21 21 26 21 24 14 16 12 26 21 18 24 28 22 21 18 18 22 23 12 13 19 14 14 20 10 10 588

237

4.2.1.5. Ordenamiento de factores según motricidad y dependencia

En esta etapa se resumen las variables ordenadas según motricidad y

dependencia en la tabla No. 62

TABLA No.62

Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.

No. VARIABLE MOTRICIDAD DEPENDENCIA

1 Fácil accesibilidad geográfica, ubicación centrica 15 9

2 Confianza de población en Servicio Traumatología 20 11

3 Buena imagen del HEE 21 13

4 Alta demanda de pacientes 29 24

5

Presupuesto asignado por Ministerio de Salud para compra de

equipos, medicamentos e insumos26 23

6

Resolución 33- MRL - 2011, facilita la contratación de profesionales

de 8 horas y homologación salarial22 21

7 Hospital docente asistencial 16 21

8 Incremento del presupuesto para la salud. 26 26

9 Pctes en situación de pobreza, desempleo y subempleo 3 21

10 Elevado costo social y económico de la enfermedad. 21 24

11Pacierntes deben adquir protesis y material para OTS (elevado costo) 12 14

12 Insatisfacción de usuarios 28 16

13

Afectación del stock interno por los procesos de adquisiciónsegún el

INCOP10 12

14Incremento demada que supera la capacidad de oferta de

Hospitalización30 26

15

Incremento de 6HD a 8HD de enfermeras no incrementa el salario de

manera proporcional19 21

16 Incremento de la inflacion 1 18

17 Atención con calidad, calidez, buen trato 31 24

18 Hospital Público de Especialidades de Referencia Nacional 31 28

19 Confianza en la atencion y cuidados hospitalarios brindados 30 22

20 Trabajo en equipo con Residentes postgrado de Traumatologia 22 21

21 Examenes complementarios y de apoyo las 24 horas 17 18

22 Profesionales especializados en traumatología y con experiencia. 13 18

23 Cuidado directo de enfermeria profesionalizado las 24 horas 14 18

24 Docencia asistencial: pregrado y postgrado 16 23

25

Escasa capacidad fisica (55 camas) para la demanda de referencia

Nacional10 12

26 Camas insuficientes (55 camas )para la cantidad de demanda 26 13

27 Escaso personal de enfermeras de cuidado directo (12) 15 19

28 Espacio fisico no utilizado para camas hospitalarias 11 14

29 Escaso liderazgo médico y de enfermería. 11 14

30 Demanda insatisfecha, frente a la oferta 31 20

31 Ausentismo del personal 5 10

32 Escasa integración del equipo de salud (medicos-enfermeras) 6 10

ORDENAMIENTO DE FACTORES SEGÚN MOTRICIDAD Y DEPENDENCIA SERVICIO DE

TRAUMATOLOGIA HEE

238

4.2.1.6. Clasificación de factores según su naturaleza

Se establece el eje de coordenadas, mediante el procesamiento estadístico de los

valores obtenidos en motricidad y dependencia, se obtiene la media para la

motricidad (18) y la mediana para la dependencia (19), en base al ordenamiento

de los factores obtenidos anteriormente; posteriormente se clasifican las variables

del sistema en el plano de coordenadas dependencia-motricidad, en los

siguientes sectores I-II-III-IV, según grafico No. 81.

GRAFICO No. 81

Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.

33

32

31 30 17 18

30 19 14

29 4

28 12

27

26 26 5 8

25

24

23

22 6-20

21 3 10

20 2

19 15

18

17 21

16 7 24

15 1 27

14 23

13 22

12 11

11 28-29

10 13-25

9

8

7

6 32

5 31

4

3 9

2

1 16

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

CLASIFICACIÓN DE FACTORES SEGÚN SU NATURALEZA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HOSPITAL EUGENIO ESPEJO

DEPENDENCIA DE LA VARIABLE

MO

TR

ICID

AD

DE

LA

VA

RIA

BL

E

III ZONA DE SALIDA

II ZONA DE CONFLICTOI ZONA DE PODER

IV ZONA AUTONOMIA

239

En el sector I o Zona de Poder, se sitúan las variables con coordenada de alta

motricidad y baja de dependencia, son las variables motrices explicativas del

sistema, fuertemente condicionadas de las demás, según el gráfico No. 81 y

tabla No. 63.

TABLA No. 63

VARIABLES UBICADAS EN EL SECTOR I O ZONA DE PODER

Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.

En el sector II o Zona de conflicto, se sitúan las variables con coordenada de

alta motricidad y alta dependencia, son variables de enlace, inestables por

naturaleza, resulta claro que cualquier acción sobre estas variables repercutirá

sobre el resto y tendrán un efecto de rebote sobre ellas mismas que amplificará o

atenuará el impulso inicial, son las variables estratégicas clave, VEC, cuanto más

alejadas se sitúen del eje estratégico, atenuándose más sus efectos acercándose

al origen, según el gráfico No. 81 y tabla No. 64.

TABLA No. 64

VARIABLES UBICADAS EN EL SECTOR II O ZONA DE CONFLICTO

Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.

S No. VARIABLE MOTRICIDAD DEPENDENCIA

1 2 Confianza de población en Servicio Traumatología 20 11

1 3 Buena imagen del HEE 21 13

1 4 Alta demanda de pacientes 29 24

1 12 Insatisfacción de usuarios 28 16

1 26

Camas insuficientes (55 camas )para la cantidad de

demanda existente. 26 13

S No. VARIABLE MOTRICIDAD DEPENDENCIA

2 5

Presupuesto asignado por Ministerio de Salud para compra

de equipos, medicamentos e insumos 26 23

2 6

Resolución 33- MRL - 2011, facilita la contratación de

profesionales de 8 horas y homologación salarial 22 21

2 8 Incremento del presupuesto para la salud. 26 26

2 10 Elevado costo social y económico de la enfermedad. 21 24

2 14

Incremento demada que supera la capacidad de oferta de

Hospitalización 30 26

2 15

Incremento de 6HD a 8HD de enfermeras no incrementa el

salario de manera proporcional 19 21

2 17 Atención con calidad, calidez, buen trato 31 24

2 18Hospital Público de Especialidades de Referencia Nacional

31 28

2 19Confianza en la atencion y cuidados hospitalarios brindados

30 22

2 20

Trabajo en equipo con Residentes postgrado de

Traumatologia 22 21

2 30 Demanda insatisfecha, frente a la oferta 31 20

240

En el sector III o Zona de salida, se sitúan las variables con coordenada de baja

motricidad y alta dependencia, pueden calificarse de variables resultantes, cuya

evolución se explica por las que se sitúan en los sectores 1 y 2, según el gráfico

No. 81 y tabla No. 65.

TABLA No.65

VARIABLES UBICADAS EN EL SECTOR III O ZONA DE SALIDA

Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.

En el sector IV, Zona de autonomía, se sitúan las variables con coordenada de

baja motricidad y baja dependencia, de acuerdo al detalle a continuación, es

decir, variables que pueden calificarse como autónomas y en consecuencia se

puede prescindir de ellas, según el gráfico No. 81 y tabla No.66.

TABLA No.66

VARIABLES UBICADAS EN EL SECTOR IV O ZONA DE AUTONOMIA

Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.

S No. VARIABLE MOTRICIDAD DEPENDENCIA

3 7 Hospital docente asistencial 16 21

3 9 Pctes en situación de pobreza, desempleo y subempleo 3 21

3 24 Docencia asistencial: pregrado y postgrado 16 23

S No. VARIABLE MOTRICIDAD DEPENDENCIA

4 1 Fácil accesibilidad geográfica, ubicación centrica 15 9

4 11

Pacierntes deben adquir protesis y material para OTS

(elevado costo) 12 14

4 13

Afectación del stock interno por los procesos de adquisición

según el INCOP 10 12

4 16 Incremento de la inflacion 1 18

4 21 Examenes complementarios y de apoyo las 24 horas 17 18

4 22

Profesionales especializados en traumatología y con

experiencia. 13 18

4 23Cuidado directo de enfermeria profesionalizado las 24 horas

14 18

4 25

Escasa capacidad fisica (55 camas) para la demanda de

referencia Nacional 10 12

4 27 Escaso personal de enfermeras de cuidado directo (12) 15 19

4 28 Espacio fisico no utilizado para camas hospitalarias 11 14

4 29 Escaso liderazgo médico y de enfermería. 11 14

4 31 Ausentismo del personal 5 10

4 32

Escasa integración del equipo de salud (medicos-

enfermeras) 6 10

241

Finalmente se obtiene un diagnóstico, que permite plantear una serie de

propuestas estratégicas que se ordenan como objetivos, los objetivos en metas,

las metas en una secuencia de tiempo, se asignan responsables y se determina

como se efectuarán las acciones.

4.2.2 FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCOREDCARD

La metodología de Robert Kaplan y David Norton, se expresa en cuatro fases;

esta secuencia de diseño e implantación asegura tanto la comprensión de las

bases conceptuales por parte de los diferentes actores, de su desarrollo, como la

puesta en práctica de la herramienta.

La secuencia asegura que se traduzcan a un sistema de indicadores, los temas y

objetivos estratégicos de la organización, sobre una variedad de situaciones

estratégicas y operacionales a la que es aplicable, según el gráfico No. 82.

GRÁFICO No. 82

METODOLOGÍA PLANTEADA POR ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON

Fuente y Elaboración: Miguel Barreto. Planificación Estratégica basada en el Balanced Scoredcard

FASE 1

Concepto

estrategico

FASE 2

Objetivos, Vectores

y Medidas

Estrategicas

FASE 3

Vectores, Metas

e

Iniciativas

FASE 4

Comunicación

Implantación

Automatización

F

A

S

E

P

R

O

D

U

C T

O

S

Objetivos Estrategicos Detallados

Modelo Causa - Efecto con Vectores y Palancas

Medidas Indicadores)

Estrategicos y Responsables

Metas por indicador Iniciativas

estratégicas

Divulgación

Automatización

Agenda Gerencial con BSC

Plan de Acción para detalles no completados

Plan de alineación de iniciativas y objetivos

estrategicos Plan de despliegue de btoda

la organización

Objetivos Estratégicos

Modelo Causa -

Efecto Preñiminar Medidas

(Indicadores) Estrategicos y

Responsables Vectores

Estrategicos y Palancas de Valor

Misión

Visión

Retos

Oportunidades Temas de

Orientación Estrategica

Cadena de Valor Modelo de

Perspectivas Arquitectura del

BSC

Plan del Proyecto

242

4.2.3. IDENTIFICAR EL ENFOQUE DEL SERVICIO A TRAVÉS DE SUS

PERSPECTIVAS

La metodología plantea dimensiones para ver el desempeño estratégico del

servicio, estas permiten ver la razón de ser del servicio en cuatro perspectivas:

Perspectiva financiera, como resultado del logro de las otras

perspectivas, vienen los resultados que satisfacen las expectativas de los

accionistas del negocio en la empresa privada o el nivel directivo en el

hospital.

Perspectiva aprendizaje y crecimiento o de dinámica organizacional,

se centra en las bases del éxito actual y futuro del negocio: la gente, la

tecnología y la información; elementos de una organización de aprendizaje,

para mejores logros.

Perspectiva procesos internos, hace énfasis en el desempeño de los

procesos clave que motorizan el negocio como componentes básicos de su

cadena de valor.

Perspectiva cliente, el desempeño excelente en los procesos del negocio

impactan en la satisfacción de expectativas, y por ende, la percepción de

los clientes sobre la contribución que la empresa les da como propuesta de

valor.

4.2.4 DEFINIR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

La definición del Destino Estratégico es el primer paso para poder diseñar el

mapa estratégico de una organización, es la visión que la organización espera

alcanzar en los próximos 3 o 5 años, estableciendo los medios y recursos que

serán claves para llegar a la situación deseada.

El directivo considera las estrategias desde buscar una excelencia operativa,

mejorar la relación con los clientes, hasta desarrollar una cultura corporativa

diferenciada; reflejan lo que el equipo directivo cree que debe hacerse para

243

alcanzar el éxito competitivo, suelen referirse a los procesos internos de una

organización. Se fragmenta a la organización a través de las cuatro perspectivas

de negocio del Balanced Scorecard, formando una corriente de objetivos

vinculados alrededor de un área de foco estratégico en la organización.

La mayoría de los temas estratégicos que identifican los ejecutivos tienen que ver

con:

Liderazgo en Servicio, mantener el liderazgo en la creación y desarrollo

de nuevos productos y servicios.

Relación con el Cliente, expandir, profundizar o redefinir las relaciones

con los clientes actuales, mediante incremento de cobertura, demanda,

oferta.

Excelencia Operativa, la creación de valor mediante la gestión de la

productividad interna y la gestión de la cadena de aprovisionamiento, la

gestión y capacidad de los recursos. Ver gráfico No. 83.

GRAFICO No. 83

ESTRATEGIAS VINCULADAS CON LAS PERSPECTIVAS

Fuente: Miguel Barreto Elaborado: Mónica Ruiz J.

Los objetivos estratégicos definidos para Traumatología son.

244

Satisfacer las necesidades y requerimientos de los usuarios en el

Servicio de Traumatología

Implementar un plan de mejoramiento continuo en el Servicio de

Traumatología

Innovar y fortalecer el liderazgo y trabajo en equipo en el Servicio de

Traumatología

Incorporar en el presupuesto los recursos financieros requeridos en

Traumatología

4.2.5 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

La misión documenta la finalidad de existencia hospitalaria y con frecuencia,

incluye un código de conducta y valores, representa el propósito estratégico, es

decir, una descripción de la posición competitiva que la organización desea

alcanzar durante un periodo determinado de tiempo y de las capacidades

centrales que deberá adquirir para llegar allí.

La misión definida por el servicio es:

El servicio de traumatología del HEE, brinda atención especializada de tercer

nivel, con alto nivel técnico y científico a usuarios con problemas musculo

esqueléticos y politraumatismos, las 24 horas del día, los 365 días al año,

satisfaciendo sus necesidades en forma oportuna, con eficiencia, calidad humana

y con personal comprometido que responde a las demandas del usuario,

optimizando los recursos disponibles

La visión se convierte en una guía estratégica y en un enfoque motivacional,

debe cumplir con tres criterios:

Debe ser clara, pero no tan limitativa que inhiba la iniciativa.

Debe ser deseable en el sentido de que satisfaga los legítimos intereses y

valores de todas las partes interesadas.

Debe ser factible, de ser implementada.

245

La visión definida por el servicio es:

La visión: El Servicio de Traumatología del HEE brindará atención especializada

al usuario las 24 horas del día, los 365 días al año, a través de la consulta

externa, emergencia, hospitalización y servicios complementarios con alto nivel

tecnológico, mediante un equipo profesional especializado, comprometido, con

calidad humana, científica y técnica, en un ambiente favorable, liderado por

profesionales que desarrollan el mejoramiento continuo del servicio, para

satisfacer las necesidades y demandas de la referencia nacional, con calidad,

calidez y excelencia.

4.2.6 MAPA ESTRATÉGICO

El mapa estratégico describe la visión y estrategia de la organización a través de

objetivos distribuidos en las cuatro dimensiones del modelo BSC, establece una

guía para identificar metas, indicadores e iniciativas, focalizando y organizando

todas las actividades de la organización en pos de la estrategia.

Es importante contar con información básica: documentos sobre la visión, misión

y estrategia de la empresa, información sobre el sector y el entorno competitivo de

la organización.

El proceso de creación del BSC se basa en la premisa de la estrategia de negocio

como una hipótesis, que implica el traslado de una organización de su posición

actual a una posición futura deseable por el equipo directivo y a la vez incierta,

incluyendo una serie hipótesis vinculadas entre sí. En el gráfico No. 84 a

continuación se detalla la relación causal del mapa estratégico:

246

GRAFICO No. 84 RELACION CAUSAL MAPA ESTRATEGICO

Fuente: Miguel Barreto Elaborado por: Mónica Ruiz J.

4.2.7 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Y RELACIÓN CAUSAL

Luego de la visión de la organización y de definir los temas que direccionan la

estrategia, el equipo precisa los objetivos estratégicos en las 4 perspectivas

(Financiera, Clientes, Procesos, Aprendizaje) del mapa y su relación causal; son

declaraciones de acciones que describen como implementar la estrategia, para

lograr la visión de la organización y se define los métodos para conducir los temas

estratégicos.

El Balanced Scorecard a través del mapa estratégico, permite describir las

hipótesis estratégicas como un conjunto de relaciones causa efecto que son

concretas, que se pueden medir y justificar, esto permite que todas las personas

en los distintos niveles de la organización entiendan su aporte a la estrategia de

negocio.

Incorporar en el presupuesto los recursos financieros requeridos en Traumatología

Innovar y fortalecer el liderazgo y trabajo en equipo en el Servicio de Traumatología

Implementar un plan de mejoramiento continuo en el Servicio de Traumatología

Satisfacer las necesidades y requerimientos de los usuarios en el Servicio de Traumatología

247

4.2.8 INDICADORES, METAS E INICIATIVAS ESTRATÉGICA

El Balanced Scorecard usa metas para motivar a la organización y no para

controlarla o reprimirla, como una herramienta de gestión estratégica para

impulsar un cambio en la organización; para comunicar el cambio, los directivos

establecen metas a ser alcanzadas en un horizonte de tiempo para cada

indicador, proyectando ubicar a la institución en la posición deseada.

Al definir las metas se propone hacerlo manteniendo la relación causa y efecto,

logrando relacionar todas las metas, demostrando el impacto que cada una de

ellas tiene en la consecución de la estrategia; las metas fijan y comunican el nivel

de desempeño esperado para la organización en un determinado periodo de

tiempo, por tanto una organización consigue que:

La mayor parte de servicios focalicen sus actividades en el alcance de

los objetivos cuantificables que soportan el logro de la estrategia

Dar a los individuos una meta o contribución definida con respecto a la

estrategia general de la organización.

Enfocar al servicio hacia la mejora continua.

Las metas vinculan personas, áreas, estrategia y objetivos de una organización y

pueden ayudar a comunicar la manera como los departamentos o individuos

pueden contribuir directamente con el alcance del destino estratégico de la

organización.

Las metas ayudan a concentrar la atención de la organización para su mejora y

aprendizaje continuo, va más allá de la simple definición de un indicador de

evaluación del desempeño en un período determinado de tiempo; comunica el

nivel esperado de mejora necesaria para alcanzar la estrategia, se recomienda

que las metas elegidas sean mantenidas en el largo plazo.

Para definir metas en el modelo del Balanced Scorecard, es necesario lo

siguiente:

Establecer una sola meta por indicador, más de una meta puede crear

confusión y puede definir en forma errónea a la estrategia, tema u objetivo.

248

Las metas deben ser cuantificables, ya que si no lo son pueden llevar a

una evaluación subjetiva en algún punto durante el proceso, basado en la

frecuencia de la evaluación.

Se debe comunicar claramente el desempeño esperado de la meta, no

debe haber duda al respecto para la organización.

Identificar relación entre meta, indicador y objetivo estratégico, exponer e

ilustrar la relación entre la meta y su respectivo indicador, objetivo, tema y

destino estratégico.

A continuación en el gráfico No. 85, se resumen los pasos para desarrollar el BSC:

Enfoque en las perspectivas

Objetivos estratégicos

Indicadores estratégicos

Formula del indicador

Metas partiendo de la línea basal

Iniciativas estratégicas

GRAFICO No. 85

PASOS EN EL DESARROLLO DEL BSC

Fuente: Mónica Ruiz J. Elaborado: Mónica Ruiz J.

Paso 1 Enfoque en las Perspectivas (4)

Paso 2

Objetivos Estratégicos

Paso 3 Indicadores Estratégicos

Paso 4

Formula

Paso 5 y 6 Metas partiendo de una línea basal

Paso 6 Iniciativas estratégicas para el Plan de implementación

249

4.2.9 MATRIZ DEL BALANCED SCORE CARD

En la tabla No.67, se detalla la matriz del Balanced Scorecard, en la columna (1)

se encuentra la perspectiva, esto es: financiera, innovación y aprendizaje, los

procesos claves en el Servicio de Traumatología del HBO.

En la columna (2), se encuentran los objetivos estratégicos, para cada

perspectiva.

En la columna (3), se aprecia los indicadores estratégicos, para medir el

cumplimiento de los objetivos.

En la columna (4), se evidencia la fórmula para obtener los indicadores que

corresponden a cada perspectiva y por tanto a los objetivos.

En la columna (5), se encuentra la línea basal, a partir de la cual se va a

medir en avance de los indicadores frente a cada objetivo.

En la columna (6), está la meta propuesta para cada objetivo, que será

medida con relación a la línea de base.

En la columna (7), se encuentran las iniciativas estratégicas, que van a

permitir construir la Estrategia de implementación más adelante.

250

TABLA No. 67

Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.

1 2 3 4 5 6 7

Actual 2011

% de satisfacción

de usuarios

Nº de pacientes

satisfechos / Total

pacientes

encuestados *100

60% 70%

Plan de

mejoramiento

continuo

% de pacientes

que compran

protesis y material

de osteosintesis

Nº de pacientes que

compran protesis/

Total pacientes

requieren protesis

*100

5% 25%

Plan de

mejoramiento

continuo

% de procesos

implementados

Número de procesos

implementados /Total

de procesos

levantados x 100

5% 50%

Plan de

mejoramiento

continuo

% de mejoramiento

continuo de

procesos

Nº de procesos

mejorados / Total

procesos revisados

*100.

5% 50%

Plan de

mejoramiento

continuo

Promedio de dia

estancia

D-C-O de un período

/Egresos del mismo

período

12 10

Plan de

mejoramiento

continuo

Indice ocupacional

D-C-O de un período/

D-C-D de mismo

período

89% 95%

Plan de

mejoramiento

continuo

% de talleres de

capacitación

realizados

No. de talleres de

capacitación

realizados / Total

programados * 100

80% 100%

Plan de

mejoramiento

continuo

% Enfermeras

contratadas

No Enfermeras

contratadas / Total

enfermeras

requeridas * 100

67% 100%

Plan de

mejoramiento

continuo

% Camas

incrementadas

No. Camas

incrementadas/ Total

camas existentes *

75% 100%

Plan de

mejoramiento

continuo

Financiera

Incorporar en el

presupuesto

los recursos

f inancieros

requeridos en

Traumatología

% de partidas

presupuestarias

ejecutadas para

enfermeras del

Servicio de

Traumatología

Total Partidas

ejecutadas /Total

partidas asignadas (7)

*100

0% 100%

Plan de

mejoramiento

continuo

BALANCE SCORECARD DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HEE

2012

PerspectivaObjetivos

estratégicos

Indicadores

estratégicosFórmula

Metas Iniciativas

Estrategias/

proyectos

Usuarios

Satisfacer las

necesidades y

requerimientos

de los usuarios

en el Servicio

de

Traumatología

Inn

ovació

n y

ap

ren

diz

aje

Innovar y

fortalecer el

liderazgo y

trabajo en

equipo en el

Servicio de

Traumatología

Pro

ceso

s c

laves

Implementar un

plan de

mejoramiento

continuo en el

Servicio de

Traumatología

251

4.3 GESTIÓN DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA

4.3.1 GESTION BASADA EN BALANCED SCORECARD (BSC)

El BSC permite un análisis objetivo de la eficiencia y eficacia organizacional,

considerando como las actividades de procesos, recursos y áreas impactan en el

desempeño global del negocio; como herramienta de gestión, permite un análisis

objetivo de la eficiencia y eficacia organizacional considerando el impacto de que

procesos, recursos, áreas y departamentos ejercen en el desempeño global del

negocio, asegurando un enfoque total sobre:

Foco y alineamiento: permite focalizar las actividades e iniciativas de todo

el personal en pos de la consecución de la estrategia de negocio

Motivación y Comunicación: es una poderosa herramienta de motivación

que permite conocer y evaluar como las actividades de cada empleado

impactan en los resultados de la estrategia, una vez relacionado el BSC

con el sistema de incentivos de la organización.

Realimentación y Aprendizaje: luego de comunicar la estrategia del

negocio a todos los niveles de la organización, el BSC nos permitirá

direccionar la estrategia según su consistencia y cambios que experimente

el mercado.

El manejo integrado de estos tres conceptos básicos en la implementación de un

Balanced Scorecard genera, en una organización, una serie de beneficios entre

los cuales podemos enunciar:

Alineación estratégica de la organización a partir de la transformación de

"Visión y Estrategia" en tácticas y acciones individuales.

Alta integración entre los diversos niveles de la organización garantizando

su eficiencia y eficacia, articulándose un entendimiento compartido y

facilitando la retroalimentación estratégica.

252

Contar con una herramienta de seguimiento y control de planes, objetivos y

metas a través de indicadores de ocurrencia y tendencia que reflejen una

relación de causa y efecto.

El desarrollo de una herramienta de comunicación, educación y motivación.

Focalizar y optimizar el uso de los recursos.

Permite identificar indicadores claves, con indicación de cuáles son los

inductores críticos que implican el éxito del negocio.

4.3.2 GESTION POR PROCESOS

La gestión por procesos, en los tiempos actuales las empresas han optado por la

estrategia de cambio y la implementación de herramientas administrativas que les

peritan mejorar su gestión. (reingeniería de procesos, outsourcing, calidad total,

seis sigma, QFD)

Una empresa con estructuras organizativas rígidas conlleva la ejecución de sus

actividades de manera fraccionada, dificulta el flujo de la comunicación y hace

que primen los intereses de las áreas o funciones de una forma aislada sobre los

de la organización.

Como respuesta a esta necesidad surge la estrategia de la adopción de un

enfoque de procesos o la Gestión por Procesos, la cual busca que las Empresas

tengan Estructuras con una mayor capacidad de adaptación al entorno

cambiante, mayor flexibilidad, más capacidad para aprender, más capacidad de

crear valor y con una mayor orientación hacia el logro de los objetivos.

La gestión por procesos es una forma de conducir o administrar una organización,

concentrándose en el valor agregado para el cliente y las partes interesadas.

Dentro de los fundamentos de la gestión por procesos, existen factores que

inciden en el éxito de un enfoque de Gestión por Procesos, los cuales hacen la

diferencia entre las organizaciones cuya percepción de gestión normalizada son

253

un gasto injustificado y las que lo valoran como una inversión de carácter de un

activo intangible.

La estrategia, la adopción de un enfoque de gestión por procesos debe ser

parte de las estrategias de la gerencia y es una decisión de negocios que

debe tomarse de manera integral

La cultura, para implementar la gestión por procesos debe haber un cambio

cultural el cual incluya la identificación de principios y valores que deben

estar presentes en cada una de las personas que integran la empresa

La estructura organizacional, la adopción de la gestión por procesos

transforma la estructura organizacional, la responsabilidad y autoridad de

las personas, el sistema formal de comunicación, la división del trabajo y la

coordinación y control de las actividades, inclusive afecta las jerarquías

(que se opondrán al cambio), ya que con ellas se busca cambiar el modelo

burocrático y vertical por un modelo de creación de valor en sentido

horizontal

Los procesos críticos, la gestión por procesos implica identificar los

procesos que son críticos para el negocio y que afectan al cliente y las

partes interesadas, buscando un sistema que permita gestionar procesos

que agreguen valor al producto final de la actividad de la empresa.

La creación de valor, la gestión por procesos está centrada en el valor

agregado y debe diseñarse un sistema de creación de valor que se pueda

medir con indicadores de eficacia (valor percibido por el cliente y

rentabilidad del negocio) y eficiencia (mejora de procesos, y disminución

de costos), si esto no se da, el sistema no está bien definido.

El principal objetivo de la gestión por procesos es aumentar los resultados de la

organización a través de conseguir niveles superiores de satisfacción de sus

usuarios, además de incrementar la productividad a través de:

Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado)

Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo)

Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios de forma que a este

le resulte agradable trabajar con el suministrador

254

Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costos, cuyo valor

sea fácil de percibir por el usuario (información)

El enfoque organizacional clásico versus enfoque por procesos, se caracterizan

puesto que, la Gestión por procesos se comprende por su aplastante lógica pero

se asimila con dificultad por los cambios paradigmáticos que contiene; algunas

diferencias entre organización por procesos y organización funcional tradicional:

Procesos: de complejos a simples

Actividades: de simples a complejas

Indicadores: de desempeño a resultados

Personal: de controlado a facultado

Directivo: de controlador a entrenador/líder

4.3.3 GESTION Y OPTIMIZACION DE LA CAMA HOSPITALARIA

4.3.3.1 Días cama disponible (D-C-D)

Es una medida de la capacidad de oferta de servicios, determinada por la

dotación de camas, es cada periodo de 24 horas, durante el cual una cama de

hospital (dotación normal) se mantiene disponible para recibir pacientes

internados. En el caso del servicio de traumatología con 55 camas (DCO del día 1

+DCO del día 2 + DCO del día 3 +.........DCO del día 30), dicho de otra forma= (55

camas) x (30 días)= 1650 DCD.

Fórmula: D-C-D= (No. camas) x (No. de días del período analizado)

Análisis e implicaciones:

Determinar la capacidad de oferta de servicios de la institución, en

combinación con otros indicadores.

Formular la programación y el presupuesto de la institución (los recursos se

asignan en función de producción, pero la capacidad de producción está

determinada por el número de D-C-D).

255

Factores que influyen su comportamiento: es función de la dotación de camas, se

usa fundamentalmente en la programación y el presupuesto, es un componente

del índice ocupacional.

4.3.3.2 Censo hospitalario

El censo diario corresponde a la información sobre el número de pacientes que

están ocupando la cama en el hospital en un momento dado, la hora del censo

esta especificada como a la media noche (o las 24 horas) porque este periodo es

de menor actividad de ingresos y egresos, y también, porque habría muchos

inconvenientes si el día censal no coincidiera con el día calendario; este censo

debe coincidir con el recuento físico de pacientes verificado por el servicio de

enfermería a las 12 de la noche.

Fórmula: para hacer el censo del hospital, los pacientes que permanecían

hospitalizados al terminar el día anterior, se suman a los ingresados en las 24

horas del día del censo y se restan los egresos del mismo; se incluye en estos

cálculos a aquellos pacientes que fueron admitidos y egresados en el mismo día;

se consideran también los traslados internos en cada servicio.

En un hospital la enfermera encargada de cada sala hace el recuento

correspondiente, y en formularios especiales remite dicha información a

estadística, indicando además los nombres de los admitidos y de los egresados

durante el día. Los datos se revisan y anotan día con día en un registro especial

para obtener los Días Cama Ocupado (D-C-O o días paciente) cada vez que se

desee (sumando los censos de cada día del periodo que interesa: un mes, un

año, etc.).

Análisis e Implicaciones:

Permite valorar su impacto sobre el uso global de las camas de la

institución: a mayor número de días cama ocupada, mayor índice

ocupacional.

256

El censo diario es un proceso (no un indicador) que da origen al indicador

denominado Días Cama Ocupados (DCO)

Es un proceso precursor para el cálculo del Promedio de Días Estancia y

del Índice Ocupacional.

Factores que Influyen su Comportamiento: depende del volumen de pacientes

egresados e ingresados en el lapso de las 24 horas del día y en menor grado del

número total de camas disponibles.

4.3.3.3 Días cama ocupados (D-C-O) o días paciente

Es la suma de los días de hospitalización de los enfermos que estuvieron

encamados en un periodo, es un dato que proporciona Estadística, y es tomado

del censo diario de pacientes que éste realiza diariamente, para construir este

dato, se toma en consideración las camas que están siendo ocupadas por los

pacientes que han ingresado a cada servicio, obteniendo así los DCO por día; de

modo que los DCO de un mes corresponde a la sumatoria de los DCO que se

tuvo en el transcurso de dicho mes (DCO del día 1 + DCO del día 2 + etc.)

Es el indicador fundamental de programación de recursos, el Día Cama Ocupada

representa la articulación de los recursos que se emplean en la atención del

paciente y que determinan los costos de operación: atención médica y de

enfermería, alimentación, procedimientos, limpieza, administración de la

cama, etc.

Fórmula: DCO del día 1 + DCO del día 2 + etc.

Análisis e Implicaciones:

Permite valorar su impacto sobre el uso global de las camas de la

institución: a mayor número de días cama ocupada, mayor índice

ocupacional.

257

Bajo condiciones adecuadas de eficiencia y eficacia, permite definir las

“funciones de producción” (recursos asociados con la producción de un día

cama ocupada).

Es un componente esencial del Promedio de Días Estancia y del Índice

Ocupacional.

Factores que Influyen su Comportamiento: depende del volumen de pacientes

ingresados y del número de días que permanezcan en la institución.

4.3.3.4 Egreso hospitalario

Es la salida de un paciente del servicio de hospitalización (internamiento), puede

ser por alta o por defunción; alta se refiere a todo paciente que se retire vivo del

hospital, la condición de salida (indicación médica, retiro por voluntad propia,

traslado a otro hospital o fuga) no modifica la calificación del hecho como alta.

No incluye este concepto los traslados internos de un servicio a otro del mismo

hospital, ni los recién nacidos sanos en el mismo. La salida de un paciente puede

ser por curación, voluntaria, fuga, defunción o traslado. Una misma persona

puede dar origen a varios egresos hospitalarios en el periodo de estudio por la

misma causa, por causas diferentes o por varias causas a la vez.

Análisis e Implicaciones:

Permite valorar su impacto sobre el uso global de las camas de la

institución.

Bajo condiciones adecuadas de eficiencia y eficacia, permite definir las

“funciones de producción” (recursos asociados con la producción de un

egreso).

Su valoración debería de hacerse siempre en referencia con el número de

egresos programados para el periodo o mejor aún vrs. el número de

egresos potenciales (según capacidad instalada), esto con el fin de valorar

el grado de cumplimiento de metas de producción; desviaciones

importantes en este sentido y a la luz de las listas de espera

258

para hospitalización o para cirugías permiten hacer referencia a los niveles

de eficiencia y de efectividad del servicio evaluado.

4.3.3.5 Promedio de estancia

También denominado Estadía, Estada o Permanencia, es el tiempo promedio en

días y fracción de días que el paciente permanece hospitalizado ocupando una

cama: el tiempo promedio que utiliza un servicio o un hospital para ingresar,

diagnosticar, tratar y/o rehabilitar a sus pacientes (el promedio de días que

permanece un grupo de pacientes, en general o específico por edad, por servicio,

por tipo de enfermedad, etc.).

Es un indicador de rendimiento del recurso cama, y está estrechamente

relacionado con el número de egresos que produce un servicio u hospital en

un período dado.

La fuente del dato es la contabilización de la estancia (permanencia) de cada uno

de los egresados en un periodo dado aunque otra opción podría ser el censo

diario por la contabilización del Día Cama Ocupada.

Está directamente relacionado con el tipo de morbilidad y complejidad que asume

un determinado servicio, es de esperarse un Promedio de Estancia menor en

servicios de Obstetricia (2-3 días: legrados 1 día, partos normales 2 días,

cesáreas 3-4 días) que en un servicio de Medicina Interna.

Fórmula:

Total de estancias de pacientes egresados ------------------------------------ Egresos del mismo período

Total de estancias de egresos, es suministrado por estadística, surge de la

contabilización por paciente del número de días que estuvo internado (fecha

egreso menos la fecha ingreso)

259

Opción:

D-C-O de un período (**)

-------------------------------

Egresos del mismo período

D-C-O= Días Cama Ocupados (este dato es suministrado también por el

departamento de estadística en cada hospital en colaboración con el personal de

Enfermería. Surge del censo diario que se realiza en cada servicio, contabilizando

las camas que estuvieron ocupadas durante el día, y posteriormente se hace la

sumatoria mensual.

Se le equipara el promedio de estancia con el promedio día cama-ocupado, aun

cuando estos son conceptos estadísticamente distintos, la contabilización del D-

C-O se origina en el paciente internado (toma en cuenta los días cama ocupados

del paciente del “presente” período, cuyo egreso se produce en el “siguiente”

período).

Análisis e Implicaciones: constituye un monitor del tiempo promedio que toma un

servicio para brindar atención al paciente hospitalizado; actúa en asociación con

otros, pero es el factor crítico determinante de la productividad del recurso cama

y por tanto de número de pacientes que la institución puede atender en un

período dado; es a su vez uno de los pocos, sobre el cual puede ejercer

control el gerente de los servicios de salud; los usos principales son:

Cuantificar la capacidad productiva (número de pacientes hospitalizados

que se pueden atender en un período dado) de la institución a partir de la

dotación de camas.

Monitorear el tiempo que cada paciente permanece hospitalizado. La

sumatoria determina el Promedio de Días Estancia de la especialidad o

servicio.

Proyectar, en asociación con otros indicadores, las metas programáticas.

Determinar el nivel de cumplimiento de los estándares pertinentes.

260

Determinar su comportamiento como un factor restrictivo de

accesibilidad a los servicios de salud (a mayor Promedio de Días

Estancia menor disponibilidad y a menor Promedio de Días Estancia mayor

disponibilidad).

Factores que influyen su comportamiento:

1. Condiciones relacionadas con el paciente:

Patología que motiva la hospitalización y existencia de patologías

asociadas.

Severidad de la condición del paciente.

Motivo de ingreso: para estudio, para diagnóstico y tratamiento, sólo para

tratamiento, para rehabilitación

Problemas sociales: vive lejos, no tiene familia, es anciano o discapacitado,

etc. situaciones que generan que el paciente no egrese con oportunidad a

pesar de tener del “alta” medica.

2. Condiciones prehospitalarias:

Paciente referido al nivel apropiado de complejidad para su condición de

salud.

Diagnóstico adecuado hecho con anterioridad al ingreso al hospital.

Pacientes no diagnosticados oportunamente.

3. Condiciones hospitalarias:

Pérdidas de tiempo:

Pacientes no diagnosticados oportunamente.

Pacientes en preparación prolongada para intervenciones quirúrgicas

Preparación de la cama hospitalaria.

Movimiento excesivo: Una estación de trabajo mal diseñada es causa

de que el personal malgaste energía en movimientos innecesarios. Si la

plataforma de servicios y los lavados están situados demasiados lejos

del lugar normal de trabajo, el personal tendrá que andar centenares de

kilómetros innecesarios a lo largo del año. Las herramientas, los

261

equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para

realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para

que el funcionario ahorre energía.

Pacientes recibiendo servicios de fisioterapia, rehabilitación o radioterapia.

Cumplimiento de las indicaciones médicas y buena atención del paciente

por parte del personal de enfermería.

Tiempo de preparación del paciente para el alta o egreso del hospital.

Manejo de complicaciones infecciosas, infecciones nosocomiales,

reacciones adversas, etc.

Relación entre el hospital y la familia del paciente previo al alta.

Visita diaria.

Correcta evaluación de la evolución del paciente.

Oportuna atención del paciente cuando su condición lo determine durante

su hospitalización.

Vigilancia eficaz del paciente cuya condición es de alta severidad.

Oportunidad de los procedimientos diagnósticos y terapéuticos y la toma de

decisiones médicas correspondientes, según normas (protocolos).

Conciencia del peligro de estancias prolongadas innecesarias (flebitis,

infecciones, etc.).

Conciencia del efecto de las condiciones sociales, comunitarias y familiares

en la condición presente y futura del paciente.

4 Condiciones relativas a la admisión del paciente:

Documentación completa y adecuadamente organizada.

Normas adecuadas de admisión y acciones subsecuentes inmediatas.

Ingreso del paciente días viernes o sábado para cirugía electiva.

Tiempo de preparación del paciente.

Oportunidad de inicio de la atención a partir del ingreso.

5. Condiciones relativas a jefatura del servicio y a la dirección médica:

Visitas generales a las salas o ambientes donde se encuentre el paciente.

262

Existencia de protocolos y de un sistema permanente de monitoreo,

evaluación y ajuste, según condiciones locales e institucionales propias.

Reuniones de personal médico para el análisis de morbilidad y revisión de

indicadores de rendimiento (v. g. permanencia promedio del paciente

internado).

Existencia de un comité de expedientes médicos.

Calidad y oportunidad de la información para la toma de decisiones sobre

gestión clínica y gerencial.

Si el personal espera instrucciones (dirección deficiente o muy

centralizada), mala planificación del trabajo, cargas de trabajo desiguales

entre procesos, fallo de los equipos, mala supervisión.

6. Condiciones relativas a los servicios de apoyo:

Existencia de la combinación de servicios y tecnología correspondiente al

nivel de complejidad.

Tiempo de respuesta de las solicitudes de procedimientos y servicios

auxiliares.

Cuellos de botellas en la producción, entrega tardía de materiales,

materiales perdidos, mal control de materiales almacenados, mal control de

la documentación.

Si el personal espera instrucciones (dirección deficiente), mala planificación

del trabajo, cargas de trabajo desiguales entre procesos, mala supervisión,

rechazos por mala calidad, entregas tardías, materiales perdidos.

Fallo de los equipos: un equipamiento mal diseñado o con un

mantenimiento deficiente favorece en mucho a los problemas de

producción, a la interrupción del ritmo de trabajo y a los accidentes. Las

empresas deben instaurar el Mantenimiento Preventivo con la finalidad de

“cero rupturas”.

Pérdidas de tiempo: movimiento excesivo, una estación de trabajo mal

diseñada es causa de que el personal malgaste energía en movimientos

innecesarios. Si la plataforma de servicios y los lavados están situados

demasiados lejos del lugar normal de trabajo, el personal tendrá que andar

centenares de kilómetros innecesarios a lo largo del año. Las herramientas,

263

los equipos, los materiales y las instrucciones que se necesitan para

realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más conveniente para que

el funcionario ahorre energía.

4.3.3.6 Porcentaje de ocupación - índice ocupacional (I.O.)

Es el porcentaje de camas que en promedio están siendo utilizadas durante un

período dado, v. g. un mes, un año, etc. (mide el grado de utilización de las

camas). Los términos índice ocupacional y porcentaje ocupacional

representan el mismo concepto, aunque pueden tener una expresión matemática

discretamente diferente. Está condicionado por dos factores: la dotación de

camas y el promedio de días estancia. Es una medida de la racionalidad en el

uso de los recursos de inversión (capacidad instalada dada por la dotación de

camas) y de la capacidad institucional para atender la demanda de servicios

hospitalarios. Este indicador está relacionado con la presión que ejerce la

demanda (población) sobre las camas de hospitalización.

Fórmula:

D-C-O de un período

------------------------------ x 100 = Porcentaje de Ocupación (% Ocup)

D-C-D del mismo período

D-C-O de un período

----------------------------------- = Índice de Ocupación (I.O)

D-C-D de mismo período

Estadísticamente puede hacerse la distinción entre Índice y Porcentaje de

Ocupación, considerándose la primera como un número decimal, por ejemplo

I.O.= 0.8, mientras que el % Ocupacional seria 80%, para fines gerenciales se

utilizan como sinónimos.

264

Análisis e implicaciones: representa una medida parcial de la capacidad

productiva de la institución: a mayor índice ocupacional mayor capacidad de

oferta de servicios y costos de operación más bajos; a menor índice

ocupacional mayor capacidad ociosa y mayores costos de operación.

Por si solo no se puede considerar al I.O. como una medida de eficiencia ya que

puede estar elevado como consecuencia de estancias muy prolongadas, situación

poco deseable e indicadora de menor eficiencia. También debe tenerse en cuenta

que el porcentaje de ocupación se modifica en relación al tamaño del hospital;

en una institución de 25 camas, un ingreso lo eleva considerablemente, mientras

que en otro hospital de 250 camas apenas lo modificará. Algunas aplicaciones

analíticas son:

Determinar el nivel de uso de las camas hospitalarias y por tanto la

capacidad ociosa.

Hacer proyecciones sobre la capacidad de oferta de servicios de la

institución (cantidad de pacientes que es posible atender en un período

dado bajo ciertas premisas de eficiencia).

Evaluar los niveles de uso de la capacidad instalada y requerimientos

futuros de inversión física.

Establecer patrones de dotación de recurso humano en base al uso real de

la capacidad productiva (y no a la dotación física de camas).

Contribuye a determinar el punto de equilibrio para la costeabilidad de la

cama (o en su defecto el costo agregado por sub-utilización de camas).

Permite evaluar la oferta (nivel de uso de la dotación de camas) y hacer

proyecciones sobre los requerimientos de inversión física futura.

Bajo ciertas condiciones, permite inferir la presencia de barreras

gerenciales a la accesibilidad, por ejemplo: (i) hay lista de espera para

intervenciones quirúrgicas cuando hay capacidad operativa ociosa en los

quirófanos por organización de horarios u otros factores; (ii) hay lista de

espera para internación con índices ocupacionales bajos.

265

4.3.3.7 Intervalo de sustitución

Es el tiempo promedio, en días o fracción de días, que dura desocupada una

cama, entre un ingreso y otro.

Fórmula:

(DCD de un período) - (DCO del mismo período) --------------------------------------------------------------------- Egresos durante el período

Análisis e Implicaciones:

Bajo condiciones de alta demanda, el indicador ofrece una medida de la

eficiencia en la preparación de la cama después de que egresa un

paciente, de tal manera que la cama esté el menor tiempo posible ociosa

para el ingreso del siguiente paciente. A mayor intervalo de sustitución,

mayor la espera del siguiente paciente y menor la capacidad productiva

de la institución.

Bajo condiciones de baja demanda, un índice ocupacional bajo determina

una diferencia importante entre D-C-D y D-C-O y por tanto un alto intervalo

de sustitución.

En general el Intervalo de Sustitución debe ser positivo, si fuera negativo

implicaría que hay más pacientes que camas (los pacientes tienen que

esperar en pasillos o por algunos períodos más de un paciente tendrá que

ocupar una cama. El indicador negativo implica que la cifra correspondiente

a D-C-D es más baja la de los D-C-O). Un valor de 1, implica que se toma

en promedio 24 horas para preparar una cama y entre más cercano a cero

mayor será la eficiencia en la preparación de la cama y por tanto la

optimización de productividad (presumiendo que existe demanda de

servicios de hospitalización).

Algunas aplicaciones del Intervalo de Sustitución son:

Determinar la eficiencia en el uso de la cama, especialmente cuando existe

una alta demanda de servicios de hospitalización.

266

Disminuir las listas y los períodos de espera para internación y por tanto

aumentar la oportunidad de la atención.

Inferir la racionalidad de los niveles de dotación de camas (a mayor

Intervalo de Sustitución existe la posibilidad de una sobredotación de

camas).

Detectar problemas gerenciales asociados con la gestión de la cama:

calidad de la supervisión, contactos sociales y familiares previos a la salida

del paciente, etc.

Factores que Influyen su Comportamiento:

Demanda de servicios de hospitalización, a mayor demanda, probable

intervalo de sustitución bajo (mayor eficiencia) y a menor demanda,

probable intervalo de sustitución alto (menor eficiencia).

Si hay alta demanda, la eficiencia del proceso de alta del paciente

internado y preparación de la cama condicionan el intervalo de sustitución.

Supervisión de la condición del paciente y preparación interna y externa

(contactos sociales y familiares) para el alta del paciente.

Coordinación interna de otros procesos administrativos asociados con el

alta del paciente. Ver gráfico No. 86.

267

GRAFICO No. 86

RELACIONES DE EFICIENCIA ENTRE INDICADORES

Fuente: Chacón Hugo. Sistemas de información e indicadores de gestión. OPS/OMS Elaborado: Mónica Ruiz J.

4.3.3.8 Giro de camas (índice de rotación - velocidad cama – coeficiente de

reemplazo)

Es el número de egresos promedio que se genera por cada cama, en un período

determinado, se le denomina de muy diferentes formas: índice de rotación,

índice de renovación, velocidad cama, coeficiente de reemplazo y promedio

de egresos por cama (este último pareciera ser el nombre más adecuado); es

una razón entre el número de egresos hospitalarios y el número de camas de

dotación normal; como el numerador es casi siempre mayor que el denominador,

no se requiere de constante; se calcula generalmente para periodos anuales.

Fórmula:

Egresos de un Servicio ------------------------------------------------------------------------ Promedio de camas disponibles en el periodo

INDICE OCUPACIONAL

ESTANCIA PROMEDIO

INTERVALO DE SUSTITUCION

>1

>1 ó <0

>1

<0

Entre 0 y 1, mas cercano a 0

NIVEL DE EFICIENCIA

**

****

********

************

****************

268

Análisis e Implicaciones: mide la productividad del recurso cama y es muy

sensible a cambios en el promedio de días estancia, en el porcentaje ocupacional

y en la dotación de camas; a mayor promedio de estancia, menor el giro de

camas; y a menor promedio de estancia, mayor el giro de camas; por ejemplo

servicios de Obstetricia tendrán un mayor giro de cama que servicios como

Medicina o Psiquiatría, ello en función de que su estancia promedio es mucho

menor.

Factores que Influyen su Comportamiento:

Demanda de servicios.

Índice ocupacional, dotación de camas y promedio de días estancia.

Los mismos factores que condicionan el comportamiento del índice

ocupacional y el promedio de días estancia.

4.3.3.9 Optimización de la cama hospitalaria en el servicio traumatología

De acuerdo al perfil epidemiológico se aprecia que las principales entidades con

mayor porcentaje (total 52.3%) de frecuencia hospitalización en el servicio de

traumatología son:

Traumatismos de rodilla y de la pierna 21%

Traumatismos de la cadera y el muslo 15.1%

Traumatismos del antebrazo y el codo 8.1%

Artrosis 8.1%

Según la revisión en Medicina Basada en Evidencia (MBE), los rangos de

estancia promedio en días para el tratamiento clínico- quirúrgico en estas

patologías son:

Traumatismos de rodilla y de la pierna 8.9 (4.2-13.6 días) (Cunas,

Chiarello, Salvador, Castells, & EuroDRG., 2012 agosto), (Herbold,

Bonistall, & Walsh, 2011 Oct-Dec)

269

Traumatismos de la cadera y el muslo 6.05 (1.4-10.7 días ) (Frech-Dörfler,

Hasler, & Häcker, 2010 Jan)

Traumatismos del antebrazo y el codo (9.8 días ) (Chalidis, Dimitriou,

Papadopoulos, Petsatodis, & Giannoudis, 2009)

Artrosis 7.45 (5.9-9 días ) (Gonser, Lotter, Schaller, & Jaminet, 2012)

Por tanto en base a estos criterios se plantean escenarios de optimización, que va

a depender del tipo de patología y grado de complicación y riesgo, para que el

promedio de día estada en la hospitalización disminuya; los escenarios se

realizan con la información del año 2010 (situación actual), y se plantea una

situación potencial en el primer caso en función de los egresos y en el Segundo

caso en función de las camas disponibles, según tablas No. y gráficos No.

Para la gestión de productividad del recurso cama en Hospitalización del

servicio de Traumatología, se procede a generar escenarios de optimización

del recurso cama, en función de la productividad reflejada en los egresos,

considerando la situación actual, situación potencial y la definición de capacidad

ociosa. Para el efecto se establecen escenarios, en los cuales se considera los

DCO potenciales y el PDE disminuidos, a fin de que el cociente entre estos dos

nos proporcione el número de egresos potenciales. Se incrementan los egresos

de 1296, situación actual, a una situación potencial, según los escenarios en la

tabla No. 68 y grafico No. 86:

En un escenario mínimo de situación potencial, con un promedio de días

estada de 11 días, índice ocupacional de 95%, DCO 19.000, se obtendría

1727 egresos; evidenciándose una capacidad ociosa de 431 egresos, lo

que significa un 33% de la capacidad ociosa como porcentaje de la

producción actual.

En un escenario medio de situación potencial, con un promedio de días

estada de 8 días, índice ocupacional del 98%, DCO 19.600, se obtendría

2.450 egresos; evidenciándose una capacidad ociosa de 1.154 egresos, lo

que significa un 89% de la capacidad ociosa como porcentaje de la

producción actual.

270

En un escenario óptimo de situación potencial, con un promedio de días

estada de 6 días, índice ocupacional del 100%, DCO 20.000, se obtendría

3.333 egresos; evidenciándose una capacidad ociosa de 2.037egresos, lo

que significa un 157% de la capacidad ociosa como porcentaje de la

producción actual; sobrepasa el 100% puesto que al disminuir el PDE,

sobrepasa los 1296 egresos actuales a 3.333 egresos potenciales. El 157%

de la capacidad ociosa, se debe a que se reduce el promedio de día estada

de 12,1 a 6; por tanto los egresos actuales de 1.296 llegan a 3.333 egresos

potenciales.

TABLA No. 68

GESTIÓN DE PRODUCTIVIDAD DEL RECURSO CAMA EN

HOSPITALIZACIÓN DEL SERVICIO DE TRAUMATOLOGÍA, 2010

Fuente: HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.

EGRESOS D-C-O

INDICE

OCUPACIONA

L

PROMEDIO

DE ESTANCIACAMAS

PROMEDIO DE

ESTANCIA

IN D IC E

OC UP A C ION A LD-C-O

EGR ESOS

P OT EN C IA LES

C A P A C ID A D

OC IOSA EN

EGR ESOS

C A P A C ID A D

OC IOSA C OM O %

D E LA

P R OC UC C ION

A C T UA L

1.296 15.676 88,65 12,1 55 6 100% 20.000 3.333 2.037 157%

7 99% 19.800 2.829 1.533 118%

8 98% 19.600 2.450 1.154 89%

DCD= 20.075 9 97% 19.400 2.156 860 66%

10 96% 19.200 1.920 624 48%

11 95% 19.000 1.727 431 33%

CAPACIDAD OCIOSA SITUACION ACTUAL SITUACION POTENCIAL

271

GRAFICO No. 86

Fuente: HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.

Para la gestión de camas requeridas en condiciones de eficiencia en el

Servicio de traumatología, se procede a determinar, generando escenarios de

optimización del recurso cama, en función del Promedio Día Estada, Índice

Ocupacional y Egresos potenciales, evidenciándose la optimización en el número

de camas, considerando la situación actual, situación potencial y la definición de

capacidad ociosa de camas.

La Capacidad Potencial se calcula mediante la siguiente formula: CP=

(E*PDEPotencial)/IOPotencial/365, observándose en los diferentes escenarios:

En un escenario mínimo de situación potencial, al disminuir el promedio

de días estada de 11 días, e incrementar el índice ocupacional al 94%, se

logra disminuir el número de camas necesarias a 42, evidenciándose 13

camas en exceso y un exceso de camas del 24% de la dotación actual (55),

según tabla No. 69 y gráfico No. 87

En un escenario medio de situación potencial, al disminuir el promedio

de días estada de 8 días, e incrementar el índice ocupacional al 97%, se

logra disminuir el número de camas necesarias a 29, evidenciándose 26

camas en exceso, que equivale a un 47% de exceso de camas de la

dotación actual (55), según tabla No. 69 y gráfico No. 87

6 7 8 9 10 11

3.3332.829

2.4502.156 1.920 1.727

2.0371.533

1.154860 624 431EG

RESO

S

PROMEDIO DE DIA ESTADA

SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA 2010ESCENARIOS DE PRODUCTIVIDAD DE EGRESOS

POTENCIALES Y CAPACIDAD OCIOSA

EGRESOS POTENCIALES CAPACIDAD OCIOSA EN EGRESOS

272

En un escenario óptimo de situación potencial, al disminuir el promedio

de días estada de 6 días, e incrementar el índice ocupacional al 99%, se

logra disminuir el número de camas necesarias a 22, evidenciándose 33

camas en exceso y un 61% de exceso de camas de la dotación actual (55),

según tabla No. 69 y gráfico No. 87.

TABLA No. 69

GESTIÓN DE CAMAS REQUERIDAS EN CONDICIONES DE EFICIENCIA EN

EL SERVICIO DE TRAUMATOLOGÍA, 2010

Fuente: HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.

GRAFICO No. 87

Fuente: HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.

CAMASINDICE

OCUPACIONAL

PROMEDIO DE

ESTANCIAEGRESOS

INDICE

OCUPACI

ONAL

PROMEDIO DE

ESTANCIA

CAMAS

POTENCIALES

C A M A S EN

EXC ESO D E

R EQUER IM I

EN T OS

EXC ESO D E

C A M A S C OM O %

D E LA

D OT A C ION

A C T UA L

55 88,65 12,1 1.296 99 6 22 33 61%

98 7 25 30 54%

97 8 29 26 47%

SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA 96 9 33 22 39%

95 10 37 18 32%

94 11 42 13 24%

SITUACION POTENCIAL SITUACION ACTUAL CAPACIDAD OCIOSA

273

4.4 MONITOREO, CONTROL Y EVALUACIÓN

El Monitoreo, Control y Evaluación es el procedimiento para una gestión

adecuada y ordenada; además estos resultados deben ser retroalimentados a

los actores involucrados, a fin de tomar las medidas correctivas

correspondientes; estos procedimientos solo pueden ser llevados a cabo a

través de herramienta fundamental en la gestión, que es el Sistema de

Información, el cual se detalla más adelante.

El Monitoreo provee información sobre el avance de un proyecto, plan,

programa, a fin de comparar los avances periódicos logrados frente a las

metas propuestas.

El control debe atravesar por tres etapas: establecimiento de estándares y

puntos críticos, medición del desempeño y corrección de las desviaciones.

La evaluación es un proceso desarrollado de manera periódica trimestral,

semestral y anual.

4.4.1 EL SEGUIMIENTO Y LA MEDICIÓN DE LOS PROCESOS

El seguimiento y medición de los procesos, debe servir como mínimo para evaluar

la capacidad y la eficacia de los procesos, y tener datos a través de mediciones

objetivas que soporte la toma de decisiones.

Los indicadores permiten establecer, en el marco de un proceso (o conjunto de

procesos), qué es necesario medir para conocer la capacidad y la eficacia del

mismo, todo ello alineado con su misión u objeto; es importante en este punto

introducir estos dos conceptos:

Capacidad: aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar

un producto que cumple los requisitos para ese producto.

274

Eficacia: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y

se alcanzan los resultados planificados.

La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con unos

determinados requisitos, mientras que la eficacia del proceso está referida a con

qué extensión los resultados que obtiene el proceso son adecuados o suficientes

para alcanzar los resultados planificados, es necesario alcanzar los resultados

deseados optimizando la utilización de recursos, es decir, además de la eficacia,

considerar la eficiencia en los procesos.

Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos

utilizados.

A continuación en el cuadro No. 8, se detalla las medidas de productividad de un

proceso.

CUADRO No. 8

MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD DE UN PROCESO

Fuente: Salvador Alfaro Gómez, Businesss Process Management,

Gestión por Procesos. Abril, 2009. Elaborado: Mónica Ruiz J.

EFICIENCIA (RECURSOS) EFICACIA (OBJETIVOS)

TIEMPO DE PROCESO APARIENCIA

RECURSOS CONSUMIDOS

POR UNIDADOPORTUNIDAD

NUMERO DE PERSONAS CONFIABILIDAD

COSTO DE VALOR

AGREGADOUSO

TIEMPO INVERTIDO EN EL

VALORA AGREGADOSERVICIO

COSTO DE LA MALA

CALIDAD/DESPERDICIOSDURACION

TIEMPO DE ESPERA POR

UNIDAD

CAPACIDAD DE RESPUESTA

ADAPTABILIDAD/FLEXIBILIDAD

DEPENDENCIA

MEDIDAS DE PRODUCTIVIDAD DE UN PROCESO

275

4.4.2 INDICADORES DEL PROCESO

Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera

adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y los

resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la

capacidad, eficacia y eficiencia. Para el efecto se considera como indicadores en

los procesos de traumatología hospitalaria:

En hospitalización es necesario abordar las necesidades clínicas propias de la

especialidad de los enfermos ingresados en el Servicio, mediante la asignación

permanente de un responsable en planta de lunes a viernes (los fines de semana

y festivos las incidencias las realizará el responsable de guardia) mediante la

organización de una agenda/programa que facilite la mayor seguridad y calidad

técnica en la atención de los procesos clínicos, para el efecto se plantean los

siguientes indicadores (Delgado & Mora, Septiembre de 2010):

Tasa de rotación médica en hospitalización. Estándar: 1 rotación/12

semanas

Estancia Censal

Ingresos

Ingresos urgentes

Éxitos

Ingresos por traslado servicio

Ingresos programados

Altas totales

Altas Traslado de Servicio

Interconsultas con otros servicios

En el Quirófano, para abordar las necesidades quirúrgicas propias de la

especialidad de los enfermos que precisan dicha atención (intervenciones

programadas o urgentes con o sin estancia) mediante la asignación diaria en los

quirófanos. La programación se realizará mediante un documento de parte

quirúrgico semanal, que facilite la mayor seguridad y calidad técnica en la

276

atención de los procesos clínicos quirúrgicos, para el efecto se plantean los

siguientes indicadores (Delgado & Mora, Septiembre de 2010):

Número de partes de programación quirúrgicas realizados al año

Total Intervenciones Quirúrgicas

Intervenciones Quirúrgicas Urgentes Ambulantes

Total Intervenciones Quirúrgicas Urgentes Diferidas Ingresados

Total Intervenciones Quirúrgicas con Hospitalización

Intervenciones Quirúrgicas Suspendidas, no Sustituidas

Intervenciones Quirúrgicas Programadas

Intervenciones Quirúrgicas Programadas con Hospitalización

Total Intervenciones Quirúrgicas CMA

Total Intervenciones Quirúrgicas Urgentes Diferidas Ambulantes

Intervenciones Quirúrgicas Programadas Ambulantes

Intervenciones Quirúrgicas Urgentes con Hospitalización

Intervenciones Quirúrgicas Urgentes

Total Intervenciones Quirúrgicas Otros procedimientos Ambulantes

Total Hospital de día Quirúrgico

La consulta externa tiene la misión de atender y abordar la organización de la

demanda y necesidades de atención ambulatoria, propias de la especialidad, a

todos los pacientes derivados desde Atención Primaria, otras áreas y

especialidades médico-quirúrgicas del hospital, para el efecto se plantean los

siguientes indicadores (Delgado & Mora, Septiembre de 2010):

Total consultas externas

Primeras consultas

Consultas sucesivas

Primeras de alta resolución

Primeras no de alta resolución

Consultas en hospital

Pacientes no presentados

277

Pacientes no presentados en primeras consultas

Pacientes no presentados en sucesivas consultas

Relación sucesivas primeras

Relación primeras visitas/día

Relación consultas alta resolución/primeras

Relación consultas hospital/total

Relación pacientes no presentados/total citas

Relación primeras no presentadas/primeras

Relación visitas sucesivas no presentadas/sucesivas

En la Emergencia la misión es atender a las situaciones clínicas que demande un

ciudadano dentro del área de urgencia bajo el concepto de triaje: agudeza,

gravedad y severidad; la asistencia se llevará a cabo bajo los criterios de

adecuación (grado de la urgencia y los recursos necesarios para solucionarla) y

ajuste de la respuesta asistencial en función del riesgo para la salud, para el

efecto se plantean los siguientes indicadores (Delgado & Mora, Septiembre de

2010):

Tasa de rotación médica en urgencias ( Estándar: 1 guardia /12 días )

Urgencias atendidas: seguimiento mensual/anual

Altas de urgencias

Altas por ingresos.

Revisitas (en 48 h)

Pacientes ingresados ( porcentaje de ingresos urgentes)

Urgencias operadas durante la guardia.

Índice de mortalidad

Tiempo de respuesta, según prioridad de escala de Manchester :

240min (azul);

120min(verde);

60 minutos ( amarillo);

10 minutos(naranja);

Extrema urgencia (rojo).

278

En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los mismos

a lo largo del tiempo, el servicio está en condiciones de actuar o no sobre el

proceso (sobre las variables de control para cambiar el comportamiento del

proceso), según convenga.

Es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a través de un

consenso entre el responsable del mismo y su superior, lo que permitiría

establecer de manera coherente los resultados que se desean obtener (objetivos),

formulándolos como valores asociados a los indicadores definidos; se plantean

algunos pasos que permitan configurar el seguimiento y la medición de los

procesos a través de indicadores:

Reflexionar sobre la misión del proceso.

Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.

Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.

Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador

definido.

Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar

(objetivos)

Para el establecimiento de indicadores, se debe considerar tanto la eficacia

(obtención de los resultados deseados) como la eficiencia (eficacia con

optimización de recursos) en los procesos; debe tenerse en cuenta: la forma de

cálculo, la periodicidad para la medición y el seguimiento, la forma de

representación, los responsables de ello y, por supuesto, el resultado esperado

respecto al mismo.

Para medir el rendimiento de un proceso se debe considerar los cuatro criterios

de valor para el usuario: calidad, tiempo total del proceso, costo y servicio

279

4.4.3 EL CONTROL DE LOS PROCESOS

Para ejercer un control sobre los procesos, la información recabada por los

indicadores debe permitir el análisis del proceso y la toma de decisiones que

repercutan en una mejora del comportamiento del proceso.

El control del proceso es a través de los indicadores señalados, se analizan los

resultados del proceso (para conocer si alcanzan los resultados esperados) y se

toman decisiones sobre las variables de control (se adoptan acciones); de la

implantación de estas decisiones se espera, a su vez, un cambio de

comportamiento del proceso y, por tanto, de los indicadores; esto es lo que se

conoce como bucle de control, mediante la recopilación y análisis de los datos

respecto a una magnitud que interesa conocer, se pueden utilizar herramientas

de representación específicas (tablas, histogramas); lo que más preocupa a una

organización es conocer en qué grado o extensión estos datos reflejan el

cumplimiento de los requisitos del cliente.

4.4.4 LA MEJORA DE LOS PROCESOS

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de

procesos, mediante los resultados de las auditorías de los procesos, el análisis de

datos, las acciones correctivas, preventivas, la revisión por la dirección. (Beltrán J.

, 2009)

Los datos recopilados del seguimiento y la medición de los procesos deben ser

analizados con el fin de conocer las características y la evolución de los procesos,

de este análisis de datos se debe obtener la información relevante para conocer:

Qué procesos no alcanzan los resultados planificados.

Dónde existen oportunidades de mejora.

Cuando un proceso no alcanza sus objetivos, se deberá establecer las

correcciones y acciones correctivas para asegurar que las salidas del proceso

280

sean conformes, lo que implica actuar sobre las variables de control para que el

proceso alcance los resultados planificados.

También puede ocurrir que, aun cuando un proceso esté alcanzando los

resultados planificados, se identifique una oportunidad de mejora en dicho

proceso por su importancia, relevancia o impacto en la mejora global.

Metodológicamente se considera cuatro grandes pasos para establecer la mejora

continua en los procesos:

Planificar: La etapa de planificación implica establecer qué se quiere alcanzar

(objetivos) y cómo se pretende alcanzar (planificación de las acciones); esta etapa

se puede descomponer, a su vez, en las siguientes subetapas:

Identificación y análisis de la situación.

Establecimiento de las mejoras a alcanzar (objetivos).

Identificación, selección y programación de las acciones.

Hacer: implementar los procesos, en esta etapa se lleva a cabo la implantación

de las acciones planificadas según la etapa anterior.

Verificar: En esta etapa se comprueba la implantación de las acciones y la

efectividad de las mismas para alcanzar las mejoras planificadas (objetivos).

Actuar: En función de los resultados de la comprobación anterior, en esta etapa

se realizan las correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las mejoras

alcanzadas en una “forma estabilizada” de ejecutar el proceso (actualización).

Para poder aplicar los pasos o etapas en la mejora continua, una organización

puede disponer de diversas herramientas que permiten poner en funcionamiento

este ciclo de mejora continua. (Beltrán J. , 2009)

281

Como se puede observar en la tabla No. 70, muchas de las herramientas se

emplean preferentemente en la fase de planificación (P); esto se debe a que en

dicha fase es necesario tener mucha información para poder identificar el

problema que se quiere resolver o mejorar, analizar las causas, proponer las

acciones y planificar las mismas; las 7 primeras son las más frecuentemente

utilizadas.

TABLA No. 70

HERRAMIENTAS ASOCIANDAS CON CICLO PHVA

Fuente: Instituto Andaluz de Tecnología Elaboración: Instituto Andaluz de Tecnología

El mejoramiento del Servicio en cuanto a los procesos internos está vinculado con

la aplicación de los protocolos según el perfil epidemiológico reportado, pero

fundamentalmente el seguimiento de indicadores de uso del recurso cama.

4.5 LIDERAZGO

En esta línea, el modelo se fundamenta en que los resultados excelentes con

respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la

sociedad (en definitiva, los diferentes grupos de interés) se logran mediante un

Estr

atri

fica

ció

n

Ho

ja d

e C

on

tro

l (o

de

inci

den

cias

)

Grá

fico

s d

e co

ntr

ol e

stad

ísti

co (

CEP

)

His

togr

ama

Dia

gram

a d

e P

aret

o

Dia

gram

a ca

usa

-efe

cto

(Is

hik

awa)

Dia

gram

a d

e co

rrel

ació

n

Dia

gram

a d

e ár

bo

l

Dia

gram

a d

e re

laci

on

es

Dia

gram

a d

e af

inid

ades

Dia

gram

a d

e G

antt

Dia

gram

a P

ERT

Dia

gram

a d

e d

ecis

ion

es d

e ac

ció

n

Bra

inst

orm

ing

AM

FEC

QFD

Dis

eño

de

exp

erim

ento

s (D

DE)

Sim

plif

icac

ión

de

dia

gram

as d

e fl

ujo

An

ális

is d

el V

alo

r

Ben

chm

arki

ng

P. Planificar

D. Hacer

C. Verificar

A. Actuar

H. Mas

Frecuentes 1 2 3 4 5 6 7

282

liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas de la

organización, las alianzas y recursos, y los procesos.

El modelo, como se observa en el grafico No. 69, se compone de nueve criterios y

un esquema de evaluación que permite reconocer el nivel de excelencia de una

organización, constituyéndose como una herramienta de mejora continua del

desempeño global, que permite catalizar el cambio en las organizaciones, y en

verdadero impulsor de la innovación y aprendizaje para la obtención de resultados

excelentes en todos los ámbitos. Ver gráfico No. 88.

GRAFICO No. 88 CRITERIOS DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Fuente: Instituto Andaluz de Tecnología Elaboración: Instituto Andaluz de Tecnología

4.6 SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL EN SALUD (SIG)

Los productos de especial importancia, se destacan en los cuadros a continuación

(HSP/HSO, 2010):

Cuadro 1: proporciona información global sobre los “centros productivos” (o

servicios) que conforman la institución o la red de establecimientos; los costos

totales de operación; los costos unitarios; y el rendimiento del recurso cama, si la

institución es un hospital; este cuadro ofrece al gerente y a otras partes

interesadas una visión de conjunto de los resultados del proceso productivo.

Cuadro 2: define los niveles de uso de los servicios complementarios (por

ejemplo: quirófanos, laboratorios, servicios de mantenimiento, administración,

283

etc.) que forman parte integral del producto principal de la organización (consulta);

para apreciar la importancia de los índices que registra este cuadro, debe notarse

que, en los hospitales del nivel secundario y terciario los servicios

complementarios absorben generalmente más del 50% de los costos totales de

operación.

Cuadro 3: ofrece información sobre la disponibilidad y el rendimiento, y los

patrones de composición y distribución del recurso humano.

Cuadro 4: detalla la composición de los costos de operación del establecimiento

o red y de cada servicio o “centro productivo” que lo conforma, es fundamental

para analizar las funciones de producción (composición y monto de insumos

asociados con un volumen de producción dado) y plantear opciones de

costo/equidad y costo/eficacia.

Las series históricas, permiten conocer el comportamiento histórico de una

variedad de indicadores, se puede analizar la producción para un período

cualquiera para planificar posibles variaciones cíclicas de la demanda.

Los indicadores de gestión, permiten conocer y comparar el comportamiento de

una variedad de indicadores en un período de tiempo definido (el índice

ocupacional /mes/año).

La metodología de elaboración y negociación del presupuesto, pretende

incorporar el análisis institucional para identificar problemas e introducir medidas

correctivas para optimizar el uso de los recursos en los procesos de programación

y presupuestación; el proceso analítico parte de la producción sustantiva (egresos

o consultas), la producción subsidiaria (exámenes de laboratorio o raciones

alimenticias) y la asignación de recursos por unidad de producción (gasto previsto

en medicamentos por egreso). (HSP/HSO, 2010)

El programa computacional hace las sumatorias correspondientes, como

resultado de este proceso cada unidad hace una propuesta que incluye la

producción bajo ciertas premisas de eficiencia y calidad, los recursos requeridos

para ello y los costos correspondientes (relación producto/insumo); la vinculación

entre el instrumento y los procesos, el proceso busca estimular una nueva forma

284

de comportamiento gerencial, mediante el análisis de opciones que ofrezcan

mejores relaciones de costo/equidad y costo/eficacia que las actuales forma de

asignación de recursos con proyección histórica.

La adopción de criterios uniformes para la asignación de recursos (focalizados en

la optimización de la producción de cada servicio o establecimiento) pretende

neutralizar el efecto distorsionante sobre la estructura de los recursos que ejercen

los grupos de interés especial, base para diseñar y negociar acuerdos de gestión.

Programación con base en los protocolos de atención preestablecidos y formatos

complementarios a la metodología de programación que sustenta el Sistema que

intentan plasmar el compromiso programático y presupuestal en forma resumida y

simple, de tal manera que los gerentes tengan un instrumento permanente de

referencia en su diálogo con las autoridades responsables de la asignación de

recursos y con los equipos de trabajo. En anexo No. 2, se detalla los indicadores

que produce el WinSig.

La evaluación de resultados, dadas ciertas normas o compromisos, de llevar un

control del grado de cumplimiento de un programa o acuerdo de gestión, permite

registrar las normas y luego extraer el indicador correspondiente para determinar

su nivel de aplicación, tener parámetros de gestión constituye otro punto central a

la promoción de nuevas formas de comportamiento gerencial; es una forma de

control cuantitativo que hace posible ordenar la gestión sobre la base de

productos y resultados y evitar ambientes inciertos que producen desgaste,

fricción y conflictos; en ausencia de las normas pertinentes frecuente carencia de

los servicios de salud la información que genera y ordena permite apreciar las

tendencias y a partir de ellas establecer valores indicativos en sustitución

temporal de las normas. (HSP/HSO, 2010)

El análisis de costos, es una forma de llegar al mejoramiento de los servicios de

salud, no sólo en términos de eficiencia, sino también de eficacia y equidad; el

costo de un servicio es de hecho un reflejo de la calidad de la atención; el costo

directo de un egreso o una consulta refleja los insumos aplicados en el

285

tratamiento de un paciente; y el costo indirecto refleja los procedimientos

terapéuticos, diagnósticos y de otra naturaleza asociados con ese tratamiento;

ambos representan una expresión de la calidad de la atención.

El análisis comparativo de los costos ofrece elementos que permiten, bajo

condiciones más o menos comparables, determinar el tipo de tratamiento que se

ofrece a una comunidad con respecto a otra; un costo mayor en un

establecimiento implica que ha habido una decisión consciente o inconsciente de

asignar mayor cantidad de recursos que en otros de similar nivel de complejidad y

características de demanda; las desviaciones, cuando son substanciales,

constituyen en consecuencia una posible medida de equidad en la distribución de

los recursos.

Es importante definir los objetivos de los costos, para establecer que método tiene

una mejor relación de costo/beneficio; la operación selectiva de los sistemas de

costos implica poder seleccionar, de un universo de posibilidades más o menos

amplias, las aplicaciones que sean pertinentes a los propósitos y posibilidades

reales de cada institución; en general se considera que los costos promedio que

ofrece el SIG satisface el propósito de racionalización institucional; los costos

presuntivos pueden ser empleados para regular las relaciones ínter institucionales

de compra de servicios; y finalmente, el costeo por paciente o por procedimiento

facilita la relación compra individual de servicios.

Ofrece una opción de costeo de la atención del paciente que es tanto exacta

como económica en su aplicación, se trata de registrar los procedimientos y

recursos (personal y materiales) que ha recibido el paciente en el curso de su

tratamiento y asociarlos con una tablas de costos que mantiene actualizadas

sobre bases permanentes sin esfuerzos adicionales de cálculo.

También ofrece la posibilidad de establecer costos presuntivos (normalizados) por

tipo de patología o grupos de diagnósticos relacionados, siempre y cuando hayan

sido definidos previamente los componentes de insumos y procedimientos por

medio del módulo de protocolos.

286

El componente de Morbilidad tiene una variedad de importantes aplicaciones en

la gestión sanitaria y está asociado con varias funciones del SIG, principalmente,

la morbilidad constituye el punto de partida de los protocolos; tiene incorporada

una tabla con la Décima Clasificación Internacional de Enfermedades de la

Organización Mundial de la Salud, permite el ingreso de datos de morbilidad

atendida durante un período dado, para crear la estructura de la atención en los

servicios específicos de un establecimiento.

La información que procesa el sistema para la facturación del costo-paciente

contiene al menos dos elementos esenciales:

Primero, el perfil de tratamiento clínico del paciente, es decir, el diagnóstico y los

procedimientos e insumos que demandaron su atención, y el costo de la atención.

Segundo, la institución o empresa a la que podría facturarse dicho costo total o

parcialmente en función de acuerdos para la compra de servicios médicos al

establecimiento proveedor; o bien puede generar los costos en función de un

grupo de diagnóstico relacionado (GDR) al que pertenece la morbilidad por la que

se atendió al paciente.

En función de estos tres elementos, se puede generar hasta doce tipos de

informes sobre costo individual por paciente atendido y por institución o empresa

de procedencia del paciente, a quien supuestamente facturar el costo, total o

parcial, del tratamiento.

La elaboración y comparación de diagnósticos relacionados, esta nueva opción

permite generar los listados de GDRS definidos en el establecimiento. Dos

diferentes tipos de listados pueden ser generados: Informes Individuales (incluye

la lista de morbilidades relacionadas, el costo directo e indirecto del GDR, y el

Costo total GDR) e Informes Generales (la lista de morbilidades que incluye y el

costo total GDR). (HSP/HSO, 2010)

287

4.7 ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION

La implementación del Modelo de gerencia por procesos, con los

componentes de planificación, organización, gestión, monitoreo y evaluación;

permitirá satisfacer los requerimientos del clientes internos y externos del área

de Traumatología del Hospital Eugenio Espejo; de acuerdo a lo planteado en

la Hipótesis General.

La estructura y gestión por procesos determina claridad y orden, en el

conjunto de actividades y tareas a ejecutarse en el Servicio de Traumatología;

de igual manera, los procesos agregadores de valor constituyen la razón de

ser del servicio, lo cual se evidencia en la misión del mismo; mientras que la

visión nos dice a donde vamos y cuál es el camino como Traumatología.

Frente al incremento de 18 camas es necesario el requerimiento de personal

de enfermería (7) para cuidado directo las 24 horas; la optimización del

recurso cama, a través del índice ocupacional y el promedio de estancia

asociado a la estandarización de los principales protocolos según el perfil

epidemiológico, situación no sencilla en la comunidad médica, pero permitirá

fortalecer el criterio técnico y científico, puesto que existe una demanda

siempre en incremento, por tratarse de un Hospital de tercer nivel y de

referencia nacional.

Previo a la implementación es necesario un proceso de capacitación, a fin de

que con el conocimiento correspondiente, el personal desarrolle las

habilidades y destrezas, así como la concientización para el desarrollo de las

actividades que quiere y debe hacer en beneficio de los pacientes.

Luego el Balanced Scoredcard, permite articular la planificación y gestión, para

generar un cambio a lo interior del servicio; en la aplicación de la propuesta se

requiere apoyo político y técnico, un liderazgo que fomente un ambiente de

288

crecimiento en innovación y aprendizaje, fomentando una cultura favorable

para el desarrollo de las actividades cotidianas y bajando la resistencia al

cambio.

Finalmente la implementación del sistema de información hospitalario, es

necesario para la toma acertada de decisiones; además de que OPS/OMS, lo

ofrece gratuitamente al sector público y eso incluye el software, capacitación e

implementación.

Por tanto, lo que se espera es un cambio favorable tanto para los usuarios

internos, cuanto para los externos; la implementación se plantea para el

periodo enero a diciembre del 2012.

Se requiere una inversión en el Servicio de traumatología, de acuerdo a los

1.296 pacientes egresados de hospitalización en el año 2010, el monto de la

estrategia de implementación es de $ 389.033 USD, lo cual representa un

costo de $ 300 USD/Paciente/año.

A continuación en la tabla No. 71, se detalla las iniciativas establecidas en el

Balanced Scoredcard, traducidas en el Plan Operativo para lograr ejecutar la

propuesta planteada.

289

TABLA No. 71

Fuente: Traumatología HEE Elaborado: Mónica Ruiz J.

I II III IV

Taller de capacitación en

Procesos

2 grupos de 30

(60)

60 personas

capacitadas en

procesos

No personas

capacitadas/ Total

personal programado

Líderes Médico y

Enfermera de

Traumatología

Registro de

participantesene-12 dic-12 3.000 50% 50%

Levantamiento de

procesos consensuado

Procesos

Servicio

Traumatología

Procesos Servicio

Traumatología

levantados y

consensuados

Documento de procesos

de Servicio

Traumatología

Líderes Médico y

Enfermera de

TraumatologíaDocumento de

procesos

ene-12 jun-12 1.500 50% 50%

Implementación de

procesos

Procesos

Servicio

Traumatología

Procesos Servicio

Traumatología

implementados

Documento de procesos

de Servicio

Traumatología

Líderes Médico y

Enfermera de

Traumatología

Documento de

procesos ene-12 dic-12 600 50% 50%

Monitoreo y evaluación de

indicadores

Procesos

Servicio

Traumatología

Procesos Servicio

Traumatología mejorados

No. indicadores

cumplidos/Total

propuestos

Líderes Médico y

Enfermera de

Traumatología

Documento de

procesos jul-12 dic-12 200 50% 50%

Mejoramiento de procesos 3 subprocesos subprocesos mejorados

No. de procesos

mejorados /Total

procesos

Líderes Médico y

Enfermera de

Traumatología

Procesos

mejorados, f lujosene-12 dic-12 600 25% 25% 25% 25%

Encuestas de satisfacción

de usuarios

70%

satisfacción70% satisfacción

No. Pacientes

satisfechos y /o

familiares/Total

encuestados

Líderes Médico y

Enfermera de

Traumatología

Encuestas ene-12 dic-12 200 25% 25% 25% 25%

Campañas para captación

de recursos f inancieros

para protesis

2 campañas

Capatación

f inanciamiento 50

protesis

No. Protesis f inanciadas

/Total requeridas

Líderes Médico y

Enfermera de

Traumatología

Facturas, protesis

(50)may-12 sep-12 125.000 50% 50%

Contratación 7

enfermeras para Servicio

Traumatología

7 enfermeras

para Servicio

Traumatología

7 enfermeras

contratadas para

Servicio Traumatología

No Enfermeras

contratadas/ Total

enfermeras requeridas

* 100

Líderes Médico y

Enfermera de

Traumatología

Contratos ene-12 mar-12 86.933 100%

Adecuación areas f isicas

para camas

162 metros

cuadrados

(18c*9m*$500)

162 m. de area f isica

adecuada para camas

No metros cuadrados

adecuados/ Total metros

cuadrados requeridas *

100

Líderes Médico y

Enfermera de

Traumatología

Contratos ene-12 sep-12 81.000 30% 30% 40%

Compra e implementación

de nuevas camas (16)18 camas 18camas funcionando

No camas añadidas/

Total requeridas * 100

Líderes Médico y

Enfermera de

Traumatología

Contratos ene-12 mar-12 90.000 100%

TOTAL 389.033

PL

AN

DE

ME

JO

RA

MIE

NT

O C

ON

TIN

UO

RESPONSABLE F. VERIFICACION F INICIO PRESUPUESTO

CRONOGRAMA

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACION EN El SERVICIO DE TRAUMATOLOGIA HOSPITAL DE ESPECIALIDADES EUGENIO ESPEJO

PLANES MACROACTIVIDAD F TERMINOMETA RESULTADO INDICADOR

290

4.8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.8.1 CONCLUSIONES

La asignación de camas por especialidades en el hospital, responde a la

necesidad de satisfacer la demanda de hospitalización que ingresan tanto a

través de consulta externa como de emergencia; existen 99 camas

subutilizadas, 347 camas disponibles que suman 446 camas hospitalarias

en el 2008. En el 2009, existen 46 camas subutilizadas, 379 camas

disponibles que suman 425 camas hospitalarias; en el 2010 el número de

camas de dotación normal es de 425 de las cuales se consideran

disponibles 383 camas, la variación es 42

La organización del Servicio de Traumatología está fundamentado en la

implementación de los procesos en el servicio, incremento del número de

camas, racionalización del recurso humano, mientras se asignan las siete

enfermeras de cuidado directo propuestas y estandarización de los

protocolos según perfil epidemiológico.

La Planificación se parte del análisis FODA, definición de la misión, visión,

objetivos estratégicos para cada perspectiva, indicadores, metas del

servicio, desde las perspectivas financiera, innovación y aprendizaje,

procesos internos y satisfacción de los usuarios; partiendo de una línea

basal e iniciativas o planes que luego se reflejan en el plan Operativo.

La Gestión se plantea como base fundamental el liderazgo asociado con

una cultura organizacional favorable, para lograr lo planificado en el

Balanced Scoredcard, el Plan Operativo Anual, estableciendo un

mejoramiento continuo, optimización del recurso cama según indicadores

del índice ocupacional, promedio de estancia asociado con los principales

protocolos, según perfil epidemiológico.

El Monitoreo y Evaluación se fundamenta en los indicadores planteados en

los procesos, Balanced Scoredcard y Plan Operativo; a fin de lograr una

retroalimentación para la toma de decisiones apropiadas y resultados

291

deseados; para ello se sugiere la implementación del SIG de OPS/OMS

denominado WinSig, debido a los costos y complejidad hospitalaria.

4.8.2 RECOMENDACIONES

Se sugiere realizar el lobby correspondiente a nivel de las autoridades del

HEE, a fin de lograr la decisión política y financiera, que permita la

implementación de los procesos en el servicio, optimización del recurso

cama, mediante el índice ocupacional, promedio de día estada asociado

con la estandarización de los principales protocolos de acuerdo al perfile

epidemiológico, racionalización del recurso humano y asignación de siete

enfermeras.

El documento de planificación requiere comunicarse y difundirse a todo el

personal del servicio, así como establecer los incentivos que permitan

implementarlo y cumplir con las metas propuestas.

Gestión del recurso cama de manera paulatina en base a escenarios

propuestos y con las principales tipos de morbilidad, fomentar el trabajo en

equipo, mediante un liderazgo que promueva la innovación y aprendizaje,

en las personas, a través de las políticas y estrategias, mediante alianzas y

la dotación de recursos; situación que favorecerá la ejecución adecuada de

los procesos internos, permitiendo los resultados en las personas,

usuarios, generando el impacto requerido en salud y la satisfacción de los

pacientes.

Se recomienda lograr de la Alta Gerencia la decisión política a fin de lograr

a través de OPS/OMS el sistema de Información Gerencial WinSig, el

mismo que facilitara la gestión mediante el monitoreo, control y evaluación

permanente.

292

4.9 BIBLIOGRAFIA

1. Albán, L. (2010). Mantenimiento HEE. Quito: HEE.

2. Alfaro, S. (2009). Businesss Process Management, Gestión por Procesos.

3. Alvaro, L. (2010). Información Estadística. Quito: HEE.

4. Armijo, M. (2005). Control de Gestión y Evaluación de Resultados. Módulo:

Construcción de Indicadores de Gestión. Antigua –Guatemala.: ILPES-

CEPAL.

5. Armijo, M. (2009). Manual dePlanificación Estratégica e Indicadores de

Desempeño en el Sector Público. ILPES/CEPAL.

6. Bachman, D. (2000). Textbook of pediatric emergency medicina.

Philadelphia: 4ta ed.

7. Barreto, M. (2003). Manual de Planeación Estratégica Basada en Balance

Scorecard (BSC). Quito: ICAM-Q.

8. Beltrán, J. (2009). Guía para una gestión basada en procesos. Malaga-

España: Instituto Andaluz de Tecnología.

9. Beltrán, J. (2009). Guía para una gestión basada en procesos. Anadalucía-

España: Instituto Andaluz de Tecnología.

10. Breihl, L. (2000). Epidemiologia. Quito: CEAS.

11. Breilh, J. (1999). Nuevos Conceptos y Técnicas de Investigación, Guía

para un Taller de Metodología . Quito: Centro de Estudios y asesoría en

Salud, CEAS. Segunda Edición.

12. Chacón Ramírez, H. (2007). Indicadores de Gestión para la toma de

decisiones, Módulo IV. Evaluación de Servicios de Salud . Costa Rica:

OPS/OMS.

293

13. Chacón, H. (2007). Indicadores de Gestión para la toma de decisiones,

Modulo I. Indicadores de producción, rendimiento, recursos y costos. Costa

Rica: OPS/OMS.

14. Chalidis, B., Dimitriou, C., Papadopoulos, P., Petsatodis, G., & Giannoudis,

P. (2009). Total elbow arthroplasty for the treatment of insufficient distal

humeral fractures. A retrospective clinical study and review of the literature.

Injury.PMID: 19394013 [PubMed - indexed for MEDLINE], 40(6):582-90.

doi: 10.582-90. doi: 10.1016.

15. Cuesta, P. &. (2000). Etica yu Variabilidad en la práctica médica. España:

Revista de Administración Sanitaria IV.13. pp:17-27.

16. Cunas, F., Chiarello, P., Salvador, X., Castells, X., & EuroDRG. (2012

agosto). Sistemas de clasificación de pacientes y los costos de la atención

hospitalaria para el reemplazo de rodilla en 10 países europeos. Economía

de Salud PMID: 22815117 [PubMed - Medline] (4.2-13.6), 21 Suppl 2:116-

28. doi: 10.1002/hec.2838.

17. Delgado, F., & Mora, J. (Septiembre de 2010). Plan de calidad: libro de

procesos de gestión y soporte. Servicio de Cirugía Ortopédica y

Traumatología, Hospital Infanta Cristina. Madrid- España: Hospital Infanta

Cristina.

18. Díaz. (2002). Gestión por procesos, una herramienta indispensable para la

mejora de la eficiencia.

19. Diaz, M. Q. (1995). Sistemas de Salud en procesos de Reforma.

Washigton: Organización Panamericana de la Salud, OMS.

20. Espejo Eugenio, H. (2008). Planificación Estratégica 2008-2012. Quito:

HEE.

21. Frech-Dörfler, M., Hasler, C., & Häcker, F. (2010 Jan). Immediate hip spica

for unstable femoral shaft fractures in preschool children: still an efficient

and effective option. Eur J Pediatr Surg.PMID: 19866412 [PubMed -

indexed for MEDLINE], 20(1):18-23. doi: 10.1055/s-0029-1241177.

294

22. Fundación Wikimedia, I. (20 de 07 de 2012). Wikipedia® . Recuperado el

04 de 08 de 2012, de Traumatología y Ortopedia:

http://es.wikipedia.org/wiki/Traumatolog%C3%ADa_y_Ortopedia

23. Gonser, P., Lotter, O., Schaller, H., & Jaminet, P. (2012). Desarrollo de la

duración de la estancia y el reembolso en cirugía de la mano electiva

después de la introducción de los GRD en Alemania. Handchir Mikrochir

Plast Chir. PMID: 23027336 [PubMed - Medline], 44 (5) :306-9. doi:

10.1055/s-0032-1323712. Epub 2012 Oct 1. Alemán.

24. Harrington, H. (1992). Mejoramiento de los procesos de la empresa.

Bogotá-Colombia.

25. Harrington, H. (1994). Mejoramiento de los proceso de la empresa. USA:

MacGraw Hill p.28.

26. HEE. (2010). Estadisticas del HEE 2008-2010. Quito: HEE.

27. Herbold, J., Bonistall, K., & Walsh, M. (2011 Oct-Dec). Rehabilitation

following total knee replacement, total hip replacement, and hip fracture: a

case-controlled comparison. J Geriatr Phys Ther.PMID: 22124414

[PubMed-indexed for MEDLINE], 34(4):155-60. doi:

10.1519/JPT.0b013e318216db81. .

28. HSP/HSO. (2010). Manual del Sistema de Información Gerencial en Salud

WinSig. Washington, D.C. 20037-2895: OPS/OMS.

29. Huercal-Overa. (2002). Gestión por procesos en el Sistema Sanitario

Público de Andalucía. Andalucía-España: Curso de Formación Médica

continua.

30. Idrovo, P. &. (2006). Manual de Diagramación de Procesos. Quito:

Proyecto de Salud de Altura.

31. INEC. (2004). Anuario de recursos y actividades de salud. Quito: INEC.

32. INEC. (2004). Glosario Estadistico Institucional. Quito: INEC.

295

33. INEN. (2004). Norma Técnica Ecuatoriana NTE INEN ISO

15189:2004.Laboratorios Clínicos, requisitos particulares relativos a la

calidad y a la competencia. Quito: INEN.

34. ISALUD- MSP, M. (2002-2003). Diplomado Superior en Gerencia de

Hospitales. Módulo I: Sistemas de Salud. Quito-Ecuador: MSP.

35. ISALUD-MSP. (2002-2003). Diplomado Superior en Gerencia de

Hospitales. Módulo 10: Calidad de Atención en Salud. Quito: MSP.

36. ISALUD-MSP, M. (2002-2003). Diplomado Superior en Gerencia de

Hospitales. Módulo 7: Sistemas de Información. Quito: MSP.

37. ISALUD-MSP, M. (2002-2003). Diplomado Superior en Gerencia de

Hospitales. Módulo II Organización. Quito-Ecuador: MSP-CTB.

38. ISALUD-MSP, M. (2002-2003). Diplomado Superior en Gerencia de

hospitales. Módulo III: Gestión. Quito: MSP-CTB.

39. ISALUD-MSP, M. (2002-2003). La Economía de la Salud en la Reforma del

Sector. Quito: Ediciones ISALUD.

40. Laudon, L. &. (2008). Sistemas de Información Gerencial. México: Prentice-

Hall, Inc. .

41. M.S.P, S. (2012). Manual del Modelo de Atención Integral del Sistema

Nacional de Salud Familiar Comunitario e Intercultural (MAIS-FCI). Quito-

Ecuador: Ministerio de Salud Publica.

42. M.S.P. (2012). Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos

de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública. Quito-Ecuador: MSP.

43. M.S.P. (31-07-2012). Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por

Procesos de los Hospitales del Ministerio de Salud Pública.Acuerdo MSP

No. 1537. Quito-Ecuador: MSP.

44. Malagón, L. (1998). Administración hospitalaria. Buenos Aires: Editorial

Médica.

296

45. Martinez, J. (2007). Gestión de la Administración Pública. Módulo I:

Organización administrativa y toma de decisiones. España: CEDEET 10°

edición.

46. MSP. (2004). Manual de Normas de Licenciamiento. Licenciamiento de los

servicios de salud. Quito: MSP.

47. OPS. (2002). Modulos de principios de epidemiología para el Control de

Enfermedades. Washington D.C.: OPS, segunda edición, pp: 9.

48. OPS/OMS. (2009). Redes integradas de servicios de salud basadas en la

atención primaria de salud; 49.o consejo directivo 61.a sesión del comité

regional. Washington DC. . Washington DC. : OPS/OMS. .

49. Otto, V., & Otto, R. (2005). Monitoeo e indicadores. Guatemala :

Organización de Estados Iberoamericanos. Oficina Nacional en

Guatemala.Junta de Andalucía.ODIE .

50. Paganini, J. (2002). La calidad en Salud. Introducción a la calidad integral

de calidad. Mimeo pag.4.

51. Placencia, M. (2001). Salud para el bienestar y desarrollo en Quito del siglo

XX1. Quito-Ecuador: Municipioo del Distrito Metropolitano de Quito,

Dirección Metropolitana de Salud.

52. Porter, M. E. (2002). Ventaja Competitiva. México: Companía Editorial

Continental, segunda edición .

53. Salvador, A. ( April, 2009). Businesss Process Management, Gestión por

Procesos.

54. SGS. (2000). Norma ISO-9001-2000. Quito: SGS.

55. Trischler, W. (2000). Mejora del valor añadido en los procesos, ahorrando

tiempo y dinero eliminando despilfarro. Barcelona: Gestión.

56. UTPL, P. d. (2010). Diplomado en Gerencia y Calidad de la Atención en

Salud. Módulo: Gerencia en Salud. Quito: Proyecto de Salud de Altura.

297

57. Valle, M. (2010). Mantenimiento. Quito: HEE.

58. Vargas, J. (2010). JAVA. Quito: Estadística HEE.

59. Vega, M. (2005). Maestría en Gerencia en Servicios de Salud, EPN.

Gestión de servicios de salud. Quito.

60. Villacrés, N. &. (2010). Gerencia y Calidad en Servicios de Salud. Módulo I:

Salud producto social y derecho humano. Quito: UTPL, Proyecto salud de

Altura.

61. Yépez, H. (2009). Diplomado en Gerencia y Calidad en Salud. Módulo:

Gerencia en Salud. Quito: Salud de Altura-UTPL.

298

4.10 ANEXOS

ANEXO No. 1: INDICADORES DE INSUMO, PROCESO, PRODUCTO, RESULTADOS INTERMEDIO Y RESULTADOFINAL

Fuente y Elaboración: Marianela Armijo. ILPES-CEPAL. 2005

CUAN BIEN LO

HACEMOS QUE HACEMOSHAY ALGUNA MEJORIA

COMO CAMBIAN LAS

CONDICIONES INICIALES

CUANTOS

RECURSOS

OCUPAMOS

I

N

D

I

C

A

D

O

R

E

S

Costos planilla

Costos unidades

de productos

Número de

funcionarios

Licitaciones

realizadas

Actividades

Número de viviendas

Kilómetros

construidos

Inspecciones

realizadas

Costo por

vivienda

Costo por

kilómetro

construido

Tiempo de

respuesta

inspecciones

Gasto

administrativo/

Gasto Total

Gasto

Ejecutado/Gasto

programado

COMO CAMBIAN LOS

COMPORTAMIENTOS DE

LA VARIABLE, USUARIOS

Porcentaje de viviendas con

estándares de calidad en la

normal

Porcentaje de viviendas con

entorno urbano

mejorado

Disminución del

déficit habitacional

Provincia X

Porcentaje de usuarios

que reciben vivienda

declaran satisfacción

por calidad y entorno

T

I

P

O

Insumos

Inptus

Eficiencia

Calidad

Economía

U

S

O

I

N

F.

Sistema de

Información

Interna

Entidades

Contraloría

Eficacia

(Cobertura,

Focalización)

Calidad

Eficacia (Cobertura,

Focalización)

Eficiencia

Calidad

Eficacia

Eficiencia

Calidad

Presupuesto

(Productos

Finales)

Sistema de

Información

Interna

(Productos

Intermedios)

Presupuesto

Sistema de

Información

interna

(Productos

intermedios,

Productos finales,

no relacionados

con

O.Estratégicos)

Presupuesto

Sistema de Información

Directivo

Presupuesto

Sistema de

Información

Directivo

ORGANISMO DE

PLANIFICACION

INSUMO PROCESO PRODUCTO RESULTADO

INTERMEDIO

RESULTADO

FINAL

299

ANEXO No. 2: INDICADORES DE GESTION GENERADOS POR WINSIG

Los indicadores mencionados a continuación pueden ser obtenidos, cuando se cuenta con los datos

pertinentes.

INDICADORES EN FORMATO ESTANDAR GENERADOS POR WINSIG I SERVICIOS DE INTERNACION 1. Egresos 2. Índice de Concentración 3. Índice Ocupacional 4. Promedio de Días Estancia 5. Índice de Rotación 6. Intervalo de Sustitución 7. Dotación de Camas 8. Estructura de la Oferta de Servicios 9. Transferencias de Cuidados Intensivos por Egreso 10. Transferencia de Cuidados Especiales por Egreso 11. Intervenciones Quirúrgicas por Egreso 12. Tratamientos de Fisiología/Fisiatría por II SERVICIOS AMBULATORIOS 57. Consultas 58. Índice de Concentración 59. Estructura de la Oferta de Servicios 60. Transferencias de Cuidados Intensivos por Consulta 61. Transferencia de Cuidados Especiales por Consulta 62. Intervenciones Quirúrgicas por Consulta 63. Tratamientos de Fisiología/Fisiatría por Consulta 64. Exámenes de Laboratorio Clínico por Consulta 65. Estudios de Rayos X por Consulta 66. Ecografías por Consulta 67. Electro-encefalografías por Consulta 68. Electro-cardiografías por Consulta 69. Transfusiones Sanguíneas por Consulta 70. Recetas por Consulta 71. Horas Médico por Consulta 72. Horas Enfermera por Consulta 73. Horas Auxiliar de Enfermería por Consulta 74. Total Horas Personal por Consulta 75. Horas Enfermera por 1 Hora Médico 76. Horas Auxiliar de Enfermería por 1 Hora Médico 77. Horas otras Categorías de Personal por 1 Hora Médico 78. Horas Médico Contratadas 79. Horas Enfermera Contratadas 80. Horas Auxiliar de Enfermería Contratadas 81. Horas Otras Categorías de Personal Contratadas 82. Horas Médico por 1000 Habitantes 83. Horas Enfermera por 1000 Habitantes

300

84. Horas Auxiliar de Enfermería por 1000 Habitantes 85. Total Horas Personal por 1000 habitantes 86. Costo Total del Servicio 87. Costo Unitario de la Consulta 88. Total Costo Directo del Servicio (en porciento) 89. Total Costo Indirecto del Servicio (en porciento) 90. Costo Total en Servicios Personales 91. Costo Total en Insumos Materiales 92. Costo Total en Medicamentos por Insumos Materiales 93. Costo Total en Material Médico Quirúrgico por Consulta 94. Primer Insumo Material de Mayor Peso Relativo en el Costo Directo (%) 95. Segundo Insumo Material de Mayor Peso Relativo en el Costo Directo 96. Primer Servicio de Mayor Costo Relativo con Respecto al Costo Indirecto Total 97. Segundo Servicio de Mayor Costo Relativo con Respecto al Costo Indirecto Total 98. Tercer Servicio de Mayor Costo Relativo con Respecto al Costo Indirecto Total III SERVICIOS COMPLEMENTARIOS 13. Exámenes de Laboratorio Clínico por Egreso 14. Estudios de Rayos X por Egreso 15. Ecografías por Egreso 16. Electro-encefalografías por Egreso 17. Electro-cardiografías por Egreso 18. Transfusiones Sanguíneas por Egreso 19. Recetas por Egreso 20. Raciones por Día Cama Ocupada 21. Kilos de Ropa Lavada por Día Cama Ocupada 22. Horas Médico por Día Cama Ocupada 23. Horas Enfermera por Día Cama Ocupada 24. Horas Auxiliar de Enfermería por Día Cama Ocupada 25. Total Horas Personal por Día Cama Ocupada 26. Horas Médico por Egreso 27. Horas Enfermera por Egreso 28. Horas Auxiliar de Enfermería por Egreso 29. Total Horas Personal por Egreso 30. Horas Enfermera por 1 Hora Médico 31. Horas Auxiliar de Enfermería por 1 Hora Médico 32. Horas otras Categorías de Personal por 1 Hora Médico 33. Horas Médico Contratadas 34. Horas Enfermera Contratadas 35. Horas Auxiliar de Enfermería Contratadas 36. Horas Otras Categorías de Personal Contratadas 37. Horas Médico por 1000 Habitantes 38. Horas Enfermera por 1000 Habitantes 39. Horas Auxiliar de Enfermería por 1000 Habitantes 40. Total Horas Personal por 1000 habitantes 41. Costo Total del Servicio 42. Costo Unitario del Egreso 43. Total Costo Directo del Servicio (en porcentajes) 44. Total Costo Indirecto del Servicio (en porciento) 45. Costo Total en Servicios Personales 46. Costo Total en Insumos Materiales 47. Costo Total en Medicamentos 48. Costo Total en Material Médico Quirúrgico

301

49. Primer Insumo Material de Mayor Peso Relativo en el Costo Directo (%) 50. Segundo Insumo Material de Mayor Peso Relativo en el Costo Directo 51. Primer Servicio de Mayor Costo Relativo Consulta 52. Segundo Servicio de Mayor Costo Relativo con Respecto al Costo Indirecto Total 53. Tercer Servicio de Mayor Costo Relativo con Respecto al Costo Indirecto Total 54. Costo del Servicio como Proporción del Costo Total (% Costos Directos) 55. Costo del Servicio como Proporción del Costo Total (%, Costos Totales) 56. Costo Per Cápita 99. Costo del Servicio como Proporción del Costo Total (% Costos Directos) 100. Costo Per Cápita 101. Producción 102. Índice de Utilización por Tipo de Servicio 103. Recurso Nuclear del Servicio 104. Horas Recurso Nuclear por Unidad de Producción 105. Horas Enfermera por Unidad de Producción 106. Horas Otros Profesionales por 1 Hora Recurso Nuclear 107. Horas Auxiliar de Enfermería por 1 Hora Recurso Nuclear 108. Horas Técnico Calificado por 1 Hora Recurso Nuclear Egreso 109. Total Horas Personal por Unidad de Producción 110. Horas Recurso Nuclear por 1000 Habitantes 111. Horas Enfermera por 1000 Habitantes 112. Horas Auxiliar de Enfermería por 1000 Habitantes 113. Horas Técnico por 1000 Habitantes 114. Total Horas Personal por 1000 habitantes COSTOS 115. Costo Total del Servicio 116. Costo Unitario por Unidad de Producción 117. Total Costo Directo del Servicio (en porciento) 118. Total Costo Indirecto del Servicio (en porciento) 119. Costo Total en Servicios Personales 120. Costo Total en. 121. Costo en Medicamentos por Unidad de Producción 122. Costo Total en Material Médico Quirúrgico 123. Primer Insumo Material de Mayor Peso Relativo en el Costo Directo (%) 124. Segundo Insumo Material de Mayor Peso Relativo en el Costo Directo 125. Primer Servicio de Mayor Costo Relativo con Respecto al Costo Indirecto Total 126. Segundo Servicio de Mayor Costo Relativo con Respecto al Costo Indirecto Total 127. Tercer Servicio de Mayor Costo Relativo con Respecto al Costo Indirecto Total 128. Costo del Servicio como Proporción del Costo Total (% Costos Directos) 129. Costo Per Cápita

302

ANEXO No. 3: INVENTARIO DE PROCESOS DE TRAUMATOLOGIA SEGÚN

CIE-10

GESTION ASISTENCIAL

GESTIÓN DE LOS PROCESOS CLÍNICO QUIRÚRGICOS DE TRAUMATOLOGÍA

CONSULTA EXTERNA-EMERGENCIA-HOSPITALIZACIÓN DIA-INTERNACION

S000 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DEL CUERO CABELLUDO

S001 CONTUSION DE LOS PARPADOS Y DE LA REGION PERIOCULAR

S002 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES DEL PARPADO Y DE LA REGION PERIOCULAR

S003 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DE LA NARIZ

S004 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DEL OIDO

S005 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DEL LABIO Y DE LA CAVIDAD BUCAL

S007 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES MULTIPLES DE LA CABEZA

S008 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DE OTRAS PARTES DE LA CABEZA

S009 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DE LA CABEZA, PARTE NO ESPECIFICADA

S010 HERIDA DEL CUERO CABELLUDO

S011 HERIDA DEL PARPADO Y DE LA REGION PERIOCULAR

S012 HERIDA DE LA NARIZ

S013 HERIDA DEL OIDO

S014 HERIDA DE LA MEJILLA Y DE LA REGION TEMPOROMANDIBULAR

S015 HERIDA DEL LABIO Y DE LA CAVIDAD BUCAL

S017 HERIDAS MULTIPLES DE LA CABEZA

S018 HERIDA DE OTRAS PARTES DE LA CABEZA

S019 HERIDA DE LA CABEZA, PARTE NO ESPECIFICADA

S020 FRACTURA DE LA BOVEDA DEL CRANEO

S021 FRACTURA DE LA BASE DEL CRANEO

S022 FRACTURA DE LOS HUESOS DE LA NARIZ

S023 FRACTURA DEL SUELO DE LA ORBITA

S024 FRACTURA DEL MALAR Y DEL HUESO MAXILAR SUPERIOR

S025 FRACTURA DE LOS DIENTES

S026 FRACTURA DEL MAXILAR INFERIOR

S027 FRACTURAS MULTIPLES QUE COMPROMETEN EL CRANEO Y LOS HUESOS DE LA CARA

S028 FRACTURA DE OTROS HUESOS DEL CRANEO Y DE LA CARA

S029 FRACTURA DEL CRANEO Y DE LOS HUESOS DE LA CARA, PARTE NO ESPECIFICADA

S030 LUXACION DEL MAXILAR

S031 LUXACION DEL CARTILAGO SEPTAL DE LA NARIZ

S032 LUXACION DE DIENTE

S033 LUXACION DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DE LA CABEZA

S034 ESGUINCES Y TORCEDURAS DEL MAXILAR

S035 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE ARTICULACIONES Y LIGAMENTOS DE OTRAS PARTES Y LAS NO ESPECIFICADAS DE LA CABEZA

S040 TRAUMATISMO DEL NERVIO OPTICO [II PAR] Y DE LAS VIAS OPTICAS

S041 TRAUMATISMO DEL NERVIO MOTOR OCULAR COMUN [III PAR]

S042 TRAUMATISMO DEL NERVIO PATETICO [IV PAR]

S043 TRAUMATISMO DEL NERVIO TRIGEMINO [V PAR]

S044 TRAUMATISMO DEL NERVIO MOTOR OCULAR EXTERNO [VI PAR]

S045 TRAUMATISMO DEL NERVIO FACIAL [VII PAR]

S046 TRAUMATISMO DEL NERVIO ACUSTICO [VIII PAR]

S047 TRAUMATISMO DEL NERVIO ESPINAL [XI PAR]

S048 TRAUMATISMO DE OTROS NERVIOS CRANEALES

S049 TRAUMATISMO DEL NERVIOS CRANEALES, NO ESPECIFICADO

S050 TRAUMATISMO DE LA CONJUNTIVA Y ABRASION CORNEAL SIN MENCION DE CUERPO EXTRAÑO

S051 CONTUSION DEL GLOBO OCULAR Y DEL TEJIDO ORBITARIO

S052 LACERACION Y RUPTURA OCULAR CON PROLAPSO O PERDIDA DEL TEJIDO INTRAOCULAR

S053 LACERACION OCULAR SIN PROLAPSO O PERDIDA DEL TEJIDO INTRAOCULAR

S054 HERIDA PENETRANTE DE LA ORBITA CON O SIN CUERPO EXTRAÑO

S055 HERIDA PENETRANTE DEL GLOBO OCULAR CON CUERPO EXTRAÑO

S056 HERIDA PENETRANTE DEL GLOBO OCULAR SIN CUERPO EXTRAÑO

S057 AVULSION DEL OJO

S058 OTROS TRAUMATISMOS DEL OJO Y DE LA ORBITA

S059 TRAUMATISMO DEL OJO Y DE LA ORBITA, NO ESPECIFICADO

S060 CONCUSION

S061 EDEMA CEREBRAL TRAUMATICO

S062 TRAUMATISMO CEREBRAL DIFUSO

S063 TRAUMATISMO CEREBRAL FOCAL

S064 HEMORRAGIA EPIDURAL

S065 HEMORRAGIA SUBDURAL TRAUMATICA

S066 HEMORRAGIA SUBARACNOIDEA TRAUMATICA

S067 TRAUMATISMO INTRACRANEAL CON COMA PROLONGADO

S068 OTROS TRAUMATISMOS INTRACRANEALES

S069 TRAUMATISMO INTRACRANEAL, NO ESPECIFICADO

S04

HOSPITAL EUGENIO ESPEJO

TRAUMATISMO DE

NERVIOS CRANEALES

TRAUMATISMO DEL OJO Y

DE LA ORBITA

TRAUMATISMO

INTRACRANEAL

SUBPROCESOS

PROCESO

S00

TRAUMATISMO

SUPERFICIAL DE LA

CABEZA

HERIDA DE LA CABEZA

FRACTURA DE HUESOS

DEL CRANEO Y DE LA

CARA

LUXACION, ESGUINCE Y

TORCEDURA DE

ARTICULACIONES Y DE

LIGAMENTOS DE LA

CABEZA

MACROPROCESO

S01

S02

S03

S05

S06

INVENTARIO DE PROCESOS CLÍNICO QUIRÚRGICOS DE TRAUMATOLOGÍA

303

S070 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE LA CARA

S071 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DEL CRANEO

S078 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE OTRAS PARTES DE LA CABEZA

S079 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE LA CABEZA, PARTE NO ESPECIFICADA

S080 AVULSION DEL CUERO CABELLUDO

S081 AMPUTACION TRAUMATICA DE LA OREJA

S088 AMPUTACION TRAUMATICA DE OTRAS PARTES DE LA CABEZA

S089 AMPUTACION TRAUMATICA DE PARTE NO ESPECIFICADA DE LA CABEZA

S090 TRAUMATISMO DE LOS VASOS SANGUINEOS DE LA CABEZA NO CLASIFICADOS EN OTRA PARTE

S091 TRAUMATISMO DE TENDON Y MUSCULOS DE LA CABEZA

S092 RUPTURA TRAUMATICA DEL TIMPANO DEL OIDO

S097 TRAUMATISMOS MULTIPLES DE LA CABEZA

S098 OTROS TRAUMATISMOS DE LA CABEZA, ESPECIFICADOS

S099 TRAUMATISMO DE LA CABEZA, NO ESPECIFICADO

S100 CONTUSION DE LA GARGANTA

S101 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES Y LOS NO ESPECIFICADOS DE LA GARGANTA

S107 TRAUMATISMO SUPERFICIAL MULTIPLE DEL CUELLO

S108 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DE OTRAS PARTES DEL CUELLO

S109 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DEL CUELLO, PARTE NO ESPECIFICADA

S110 HERIDA QUE COMPROMETE LA LARINGE Y LA TRAQUEA

S111 HERIDA QUE COMPROMETE LA GLANDULA TIROIDES

S112 HERIDA QUE COMPROMETE LA FARINGE Y EL ESOFAGO CERVICAL

S117 HERIDAS MULTIPLES DEL CUELLO

S118 HERIDAS DE OTRAS PARTES DEL CUELLO

S119 HERIDA DE CUELLO, PARTE NO ESPECIFICADA

S120 FRACTURA DE LA PRIMERA VERTEBRA CERVICAL

S121 FRACTURA DE LA SEGUNDA VERTEBRA CERVICAL

S122 FRACTURA DE OTRAS VERTEBRAS CERVICALES ESPECIFICADAS

S127 FRACTURAS MULTIPLES DE COLUMNA CERVICAL

S128 FRACTURA DE OTRAS PARTES DEL CUELLO

S129 FRACTURA DEL CUELLO, PARTE NO ESPECIFICADA

S130 RUPTURA TRAUMATICA DE DISCO CERVICAL INTERVERTEBRAL

S131 LUXACION DE VERTEBRA CERVICAL

S132 LUXACIONES DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DEL CUELLO

S133 LUXACIONES MULTIPLES DEL CUELLO

S134 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE LA COLUMNA CERVICAL

S135 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE LA REGION TIROIDEA

S136 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE ARTICULACIONES Y LIGAMENTOS DE OTROS SITIOS ESPECIFICADOS Y DE LOS NO ESPECIFICADOS DEL CUELLO

S140 CONCUSION Y EDEMA DE LA MEDULA ESPINAL CERVICAL

S141 OTROS TRAUMATISMOS DE LA MEDULA ESPINAL CERVICAL Y LOS NO ESPECIFICADOS

S142 TRAUMATISMO DE RAIZ NERVIOSA DE COLUMNA CERVICAL

S143 TRAUMATISMO DE PLEXO BRAQUIAL

S144 TRAUMATISMO DE NERVIOS PERIFERICOS DEL CUELLO

S145 TRAUMATISMO DE NERVIOS CERVICALES SIMPATICOS

S146 TRAUMATISMO DE OTROS NERVIOS Y DE LOS NO ESPECIFICADOS DEL CUELLO

S150 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA CAROTIDA

S151 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA VERTEBRAL

S152 TRAUMATISMO DE LA VENA YUGULAR EXTERNA

S153 TRAUMATISMO DE LA VENA YUGULAR INTERNA

S157 TRAUMATISMO DE MULTIPLES VASOS SANGUINEOS A NIVEL DEL CUELLO

S158 TRAUMATISMO DE OTROS VASOS SANGUINEOS A NIVEL DEL CUELLO

S159 TRAUMATISMO DE VASOS SANGUINEOS NO ESPECIFICADOS A NIVEL DEL CUELLO

S16

TRAUMATISMO DE TENDON

Y MUSCULOS A NIVEL DEL

CUELLO S16

TRAUMATISMO DE TENDON Y MUSCULOS A NIVEL DEL CUELLO

S170 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE LA LARINGE Y DE LA TRAQUEA

S178 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE OTRAS PARTES DEL CUELLO

S179 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DEL CUELLO, PARTE NO ESPECIFICADA

S18AMPUTACION TRAUMATICA

A NIVEL DEL CUELLOS18

AMPUTACION TRAUMATICA A NIVEL DEL CUELLO

S197 TRAUMATISMOS MULTIPLES DEL CUELLO

S198 OTROS TRAUMATISMOS DEL CUELLO, ESPECIFICADOS

S199 TRAUMATISMO DEL CUELLO, NO ESPECIFICADO

S200 CONTUSION DE LA MAMA

S201 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES Y LOS NO ESPECIFICADOS DE LA MAMA

S202 CONTUSION DEL TORAX

S203 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES DE LA PARED ANTERIOR DEL TORAX

S204 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES DE LA PARED POSTERIOR DEL TORAX

S207 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES MULTIPLES DEL TORAX

S208 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DEL TORAX

HERIDA DEL CUELLO

FRACTURA DEL CUELLO

LUXACION, ESGUINCE Y

TORCEDURA DE

ARTICULACIONES Y DE

LIGAMENTOS DEL CUELLO

TRAUMATISMO DE LA

MEDULA ESPINAL Y DE

NERVIOS A NIVEL DEL

CUELLO

TRAUMATISMO DE VASOS

SANGUINEOS A NIVEL DEL

CUELLO

TRAUMATISMO POR

APLASTAMIENTO DEL

CUELLO

OTROS TRAUMATISMOS Y

LOS NO ESPECIFICADOS

DEL CUELLO

TRAUMATISMO

SUPERFICIAL DEL TORAX

TRAUMATISMO POR

APLASTAMIENTO DE LA

CABEZA

AMPUTACION TRAUMATICA

DE PARTE DE LA CABEZA

OTROS TRAUMATISMO Y

LOS NO ESPECIFICADOS

DE CABEZA

TRAUMATISMO

SUPERFICIAL DEL CUELLOS10

S11

S12

S13

S14

S07

S08

S09

S15

S17

S19

S20

304

S210 HERIDA DE LA MAMA

S211 HERIDA DE LA PARED ANTERIOR DEL TORAX

S212 HERIDA DE LA PARED POSTERIOR DEL TORAX

S217 HERIDA MULTIPLE DE LA PARED TORACICA

S218 HERIDAS DE OTRAS PARTES DEL TORAX

S219 HERIDAS DEL TORAX, PARTE NO ESPECIFICADA

S220 FRACTURA DE VERTEBRA TORACICA

S221 FRACTURAS MULTIPLES DE COLUMNA TORACICA

S222 FRACTURA DE ESTERNON

S223 FRACTURA DE COSTILLA

S224 FRACTURAS MULTIPLES DE COSTILLA

S225 TORAX AZOTADO

S228 FRACTURA DE OTRAS PARTES DEL TORAX OSEO

S229 FRACTURA DEL TORAX OSEO, PARTE NO ESPECIFICADA

S230 RUPTURA TRAUMATICA DE DISCO INTERVERTEBRAL TORACICO

S231 LUXACION DE VERTEBRA TORACICA

S232 LUXACION DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DEL TORAX

S233 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE COLUMNA TORACICA

S234 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE COSTILLAS Y ESTERNON

S235 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DEL TORAX

S240 CONCUSION Y EDEMA DE LA MEDULA ESPINAL TORACICA

S241 OTROS TRAUMATISMOS Y LOS NO ESPECIFICADOS DE LA MEDULA ESPINAL TORACICA

S242 TRAUMATISMO DE RAICES NERVIOSAS DE LA COLUMNA TORACICA

S243 TRAUMATISMO DE NERVIOS PERIFERICOS DEL TORAX

S244 TRAUMATISMO DE NERVIOS SIMPATICOS TORACICOS

S245 TRAUMATISMO DE OTROS NERVIOS DEL TORAX

S246 TRAUMATISMO DE NERVIO NO ESPECIFICADO DEL TORAX

S250 TRAUMATISMO DE LA AORTA TORACICA

S251 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA INNOMINADA O SUBCLAVIA

S252 TRAUMATISMO DE LA VENA CAVA SUPERIOR

S253 TRAUMATISMO DE LA VENA INNOMINADA O SUBCLAVIA

S254 TRAUMATISMO DE VASOS SANGUINEOS PULMONARES

S255 TRAUMATISMO DE VASOS SANGUINEOS INTERCOSTALES

S257 TRAUMATISMO DE MULTIPLES VASOS SANGUINEOS DEL TORAX

S258 TRAUMATISMO DE OTROS VASOS SANGUINEOS DEL TORAX

S259 TRAUMATISMO DE VASOS SANGUINEOS NO ESPECIFICADOS DEL TORAX

S260 TRAUMATISMO DEL CORAZON CON HEMOPERICARDIO

S268 OTROS TRAUMATISMOS DEL CORAZON

S269 TRAUMATISMOS DEL CORAZON, NO ESPECIFICADO

S270 NEUMOTORAX TRAUMATICO

S271 HEMOTORAX TRAUMATICO

S272 HEMONEUMOTORAX TRAUMATICO

S273 OTROS TRAUMATISMOS DEL PULMON

S274 TRAUMATISMO DE LOS BRONQUIOS

S275 TRAUMATISMO DE LA TRAQUEA TORACICA

S276 TRAUMATISMO DE LA PLEURA

S277 TRAUMATISMO DE MULTIPLES DE ORGANOS INTRATORACICOS

S278 TRAUMATISMO DE OTROS ORGANOS INTRATORACICOS, ESPECIFICADOS

S279 TRAUMATISMO DE ORGANO INTRATORACICO, NO ESPECIFICADOS

S280 APLASTAMIENTO DEL TORAX

S281 AMPUTACION TRAUMATICA DE PARTE DEL TORAX

S290 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULOS A NIVEL DEL TORAX

S297 TRAUMATISMOS MULTIPLES DEL TORAX

S298 OTROS TRAUMATISMOS DEL TORAX, ESPECIFICADOS

S299 TRAUMATISMO DEL TORAX, NO ESPECIFICADO

S300 CONTUSION DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS

S301 CONTUSION DE LA PARED ABDOMINAL

S302 CONTUSION DE LOS ORGANOS GENITALES EXTERNOS

S307 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES MULTIPLES DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS

S308 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS

S309 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS, PARTE NO ESPECIFICADA

S310 HERIDA DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS

S311 HERIDA DE LA PARED ABDOMINAL

S312 HERIDA DEL PENE

S313 HERIDA DEL ESCROTO Y DE LOS TESTICULOS

S314 HERIDA DE LA VAGINA Y DE LA VULVA

S315 HERIDA DE OTROS ORGANOS GENITALES EXTERNOS Y DE LOS NO ESPECIFICADOS

S317 HERIDAS MULTIPLES DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS

S318 HERIDAS DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DEL ABDOMEN

HERIDA DEL ABDOMEN, DE

LA REGION LUMBOSACRA Y

DE LA PELVIS

FRACTURA DE LAS

COSTILLAS, DEL

ESTERNON Y DE LA

COLUMNA TORACICA

[DORSAL]

LUXACION, ESGUINCE Y

TORCEDURA DE

ARTICULACIONES Y

LIGAMENTOS DEL TORAX

TRAUMATISMO DE

NERVIOS Y DE LA MEDULA

ESPINAL A NIVEL DE TORAX

TRAUMATISMO DE LOS

VASOS SANGUINEOS DEL

TORAX

TRAUMATISMO DEL

CORAZON

TRAUMATISMODE OTROS

ORGANOS

INTRATORACICOS Y DE

LOS NO ESPECADOS

TRAUMATISMO POR

APLASTAMIENTO DEL

TORAX Y AMPUTACION

TRAUMATICA DE PARTE

DEL TORAX

OTROS TRAUMATISMOS Y

LOS NO ESPECIFICADOS

DEL TORAX

TRAUMATISMO

SUPERFICIAL DEL

ABDOMEN, DE LA REGION

LUMBOSACRA Y DE LA

PELVIS

HERIDA DEL TORAX

S22

S23

S24

S25

S26

S21

S27

S28

S29

S30

S31

305

S320 FRACTURA DE VERTEBRA LUMBAR

S321 FRACTURA DEL SACRO

S322 FRACTURA DEL COCCIX

S323 FRACTURA DEL HUESO ILIACO

S324 FRACTURA DEL ACETABULO

S325 FRACTURA DEL PUBIS

S327 FRACTURAS MULTIPLES DE LA COLUMNA LUMBAR Y DE LA PELVIS

S328 FRACTURA DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DE LA COLUMNA LUMBAR Y DE LA PELVIS

S330 RUPTURA TRAUMATICA DE DISCO INTERVERTEBRAL LUMBAR

S331 LUXACION DE VERTEBRA LUMBAR

S332 LUXACION DE ARTICULACION SACROCOCCIGEA Y SACROILIACA

S333 LUXACION DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DE LA COLUMNA LUMBAR Y DE LA PELVIS

S334 RUPTURA TRAUMATICA DE LA SINFISIS DEL PUBIS

S335 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE LA COLUMNA LUMBAR

S336 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE LA ARTICULACION SACROILIACA

S337 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DE LA COLUMNA LUMBAR Y DE LA PELVIS

S340 CONCUSION Y EDEMA DE LA MEDULA ESPINAL LUMBAR

S341 OTRO TRAUMATISMO DE LA MEDULA ESPINAL LUMBAR

S342 TRAUMATISMO DE RAIZ NERVIOSA DE LA COLUMNA LUMBAR Y SACRA

S343 TRAUMATISMO DE LA COLA DE CABALLO

S344 TRAUMATISMO DEL PLEXO LUMBOSACRO

S345 TRAUMATISMO DE NERVIO(S) SIMPATICO(S) LUMBAR(ES), SACRO(S) Y PELVICO(S)

S346 TRAUMATISMO DE NERVIO(S) PERIFERICO(S) DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS

S348 TRAUMATISMO DE OTROS NERVIOS A NIVEL DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS Y DE LOS NO ESPECIFICADOS

S350 TRAUMATISMO DE LA AORTA ABDOMINAL

S351 TRAUMATISMO DE LA VENA CAVA INFERIOR

S352 TRAUMATISMO DE LAS ARTERIAS CELIACAS Y MESENTERICAS

S353 TRAUMATISMO DE VENAS PORTA Y ESPLENICA

S354 TRAUMATISMO DE VASOS SANGUINEOS RENALES

S355 TRAUMATISMO DE VASOS SANGUINEOS ILIACOS

S357 TRAUMATISMO DE MULTIPLES VASOS SANGUINEOS A NIVEL DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS

S358 TRAUMATISMO DE OTROS VASOS SANGUINEOS A NIVEL DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS

S359 TRAUMATISMO DE VASOS SANGUINEOS NO ESPECIFICADOS DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS

S360 TRAUMATISMO DEL BAZO

S361 TRAUMATISMO DEL HIGADO Y DE LA VESICULA BILIAR

S362 TRAUMATISMO DEL PANCREAS

S363 TRAUMATISMO DEL ESTOMAGO

S364 TRAUMATISMO DEL INTESTINO DELGADO

S365 TRAUMATISMO DEL COLON

S366 TRAUMATISMO DEL RECTO

S367 TRAUMATISMO DE MULTIPLES ORGANOS INTRAABDOMINALES

S368 TRAUMATISMO DE OTROS ORGANOS INTRAABDOMINALES

S369 TRAUMATISMO DE ORGANO INTRAABDOMINAL NO ESPECIFICADO

S370 TRAUMATISMO DEL RIÑON

S371 TRAUMATISMO DEL URETER

S372 TRAUMATISMO DE LA VEJIGA

S373 TRAUMATISMO DE LA URETRA

S374 TRAUMATISMO DEL OVARIO

S375 TRAUMATISMO DE LA TROMPA DE FALOPIO

S376 TRAUMATISMO DEL UTERO

S377 TRAUMATISMO DE MULTIPLES ORGANOS PELVICOS

S378 TRAUMATISMO DE OTROS ORGANOS PELVICOS

S379 TRAUMATISMO DE ORGANO PELVICO NO ESPECIFICADO

S380 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE ORGANOS GENITALES EXTERNOS

S381 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS

S382 AMPUTACION TRAUMATICA DE ORGANOS GENITALES EXTERNOS

S383 AMPUTACION TRAUMATICA DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DEL ABDOMEN, REGION LUMBOSACRA Y PELVIS

S390 TRAUMATISMO DEL TENDON Y DE MUSCULOS DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS

S396 TRAUMATISMO DE ORGANO(S) INTRAABDOMINAL(ES) CON ORGANO(S) PELVICO(S)

S397 OTROS TRAUMATISMOS MULTIPLES DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS

S398 OTROS TRAUMATISMOS ESPECIFICADOS DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS

S399 TRAUMATISMO NO ESPECIFICADO DEL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS

S400 CONTUSION DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S407 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES MULTIPLES DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S408 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S409 TRAUMATISMO SUPERFICIAL NO ESPECIFICADO DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

TRAUMATISMO

SUPERFICIAL DEL

HOMBRO Y DEL BRAZO

FRACTURA DE LA

COLUMNA LUMBAR Y DE LA

PELVIS

LUXACION, ESGUINCE Y

TORCEDURA DE

ARTICULACIONES Y

LIGAMENTOS DE LA

COLUMNA LUMBAR Y DE LA

PELVIS

TRAUMATISMODE LOS

NERVIOS Y DE LA MEDULA

ESPINAL LUMBAR, A NIVEL

DEL ABDOMEN, DE LA

REGION LUMBOSACRA Y

DE LA PELVIS

TRAUMATISMO DE LOS

VASOS SANGUINEOS A

NIVEL DEL ABDOMEN, DE

LA REGION LUMBOSACRA Y

DE LA PELVIS

TRAUMATISMO DE

ORGANOS

INTRAABDOMINALES

TRAUMATISMO DEL

APARATO URINARIO Y DE

LOS ORGANOS PELVICOS

TRAUMATISMO POR

APLASTAMIENTO Y

AMPUTACION TRAUMATICA

DE PARTE DEL ABDOMEN,

DE LA REGION

OTROS TRAUMATISMOS Y

LOS NO ESPECIFICADOS

DEL ABDOMEN, DE LA

REGION LUMBOSACRA Y

DE LA PELVIS

S32

S33

S34

S35

S36

S37

S38

S39

S40

306

S410 HERIDA DEL HOMBRO

S411 HERIDA DEL BRAZO

S417 HERIDAS MULTIPLES DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S418 HERIDAS DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S420 FRACTURA DE LA CLAVICULA

S421 FRACTURA DEL OMOPLATO

S422 FRACTURA DE LA EPIFISIS SUPERIOR DEL HUMERO

S423 FRACTURA DE LA DIAFISIS DEL HUMERO

S424 FRACTURA DE LA EPIFISIS INFERIOR DEL HUMERO

S427 FRACTURAS MULTIPLES DE LA CLAVICULA, DEL OMOPLATO Y DEL HUMERO

S428 FRACTURA DE OTRAS PARTES DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S429 FRACTURA DEL HOMBRO Y DEL BRAZO, PARTE NO ESPECIFICADA

S430 LUXACION DE LA ARTICULACION DEL HOMBRO

S431 LUXACION DE LA ARTICULACION ACROMIOCLAVICULAR

S432 LUXACION DE LA ARTICULACION ESTERNOCLAVICULAR

S433 LUXACION DE OTRAS PARTES DE LA CINTURA ESCAPULAR Y DE LAS NO ESPECIFICADAS

S434 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE LA ARTICULACION DEL HOMBRO

S435 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE LA ARTICULACION ACROMIOCLAVICULAR

S436 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE LA ARTICULACION ESTERNOCLAVICULAR

S437 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DE LA CINTURA ESCAPULAR

S440 TRAUMATISMO DEL NERVIO CUBITAL A NIVEL DEL BRAZO

S441 TRAUMATISMO DEL NERVIO MEDIANO A NIVEL DEL BRAZO

S442 TRAUMATISMO DEL NERVIO RADIAL A NIVEL DEL BRAZO

S443 TRAUMATISMO DEL NERVIO AXILAR

S444 TRAUMATISMO DEL NERVIO MUSCULOCUTANEO

S445 TRAUMATISMO DEL NERVIO SENSITIVO CUTANEO A NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S447 TRAUMATISMO DEL MULTIPLES NERVIOS A NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S448 TRAUMATISMO DE OTROS NERVIOS A NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S449 TRAUMATISMO DE NERVIO NO ESPECIFICADO A NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S450 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA AXILAR

S451 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA BRAQUIAL

S452 TRAUMATISMO DE LA VENA AXILAR O BRAQUIAL

S453 TRAUMATISMO DE VENAS SUPERFICIAL A NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S457 TRAUMATISMO DE MULTIPLES VASOS SANGUINEOS A NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S458 TRAUMATISMO DE OTROS VASOS SANGUINEOS A NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S459 TRAUMATISMO DE VASO SANGUINEO NO ESPECIFICADO A NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S460 TRAUMATISMO DE TENDON DEL MANGUITO ROTATORIO DEL HOMBRO

S461 TRAUMATISMO DE TENDON Y MUSCULO DE LA CABEZA LARGA DEL BICEPS

S462 TRAUMATISMO DE TENDON Y MUSCULO DE OTRAS PARTES DEL BICEPS

S463 TRAUMATISMO DE TENDON Y MUSCULO DEL TRICEPS

S467 TRAUMATISMO DE MULTIPLES TENDONES Y MUSCULOS A NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S468 TRAUMATISMO DE OTROS TENDONES Y MUSCULOS A NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S469 TRAUMATISMO DE TENDON Y MUSCULO NO ESPECIFICADO NIVEL DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S47

TRAUMATISMO POR

APLASTAMIENTO DEL

HOMBRO Y DEL BRAZO S47

TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S480

AMPUTACION TRAUMATICA EN LA ARTICULACION DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S481 AMPUTACION TRAUMATICA A NIVEL ENTRE EL HOMBRO Y EL CODO

S489 AMPUTACION TRAUMATICA DEL HOMBRO Y DEL BRAZO, NIVEL NO ESPECIFICADO

S497 TRAUMATISMOS MULTIPLES DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S498 OTROS TRAUMATISMOS ESPECIFICADOS DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S499 TRAUMATISMOS NO ESPECIFICADOS DEL HOMBRO Y DEL BRAZO

S500 CONTUSION DEL CODO

S501 CONTUSION DE OTRAS PARTES DEL ANTEBRAZO Y DE LAS NO ESPECIFICADAS

S507 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES MULTIPLES DEL ANTEBRAZO

S508 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES DEL ANTEBRAZO

S509 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DEL ANTEBRAZO, NO ESPECIFICADO

S510 HERIDA DEL CODO

S517 HERIDAS MULTIPLES DEL ANTEBRAZO

S518 HERIDAS DE OTRAS PARTES DEL ANTEBRAZO

S519 HERIDAS DEL ANTEBRAZO, PARTE NO ESPECIFICADA

S520 FRACTURA DE LA EPIFISIS SUPERIOR DEL CUBITO

S521 FRACTURA DE LA EPIFISIS SUPERIOR DEL RADIO

S522 FRACTURA DE LA DIAFISIS DEL CUBITO

S523 FRACTURA DE LA DIAFISIS DEL RADIO

S524 FRACTURA DE LA DIAFISIS DEL CUBITO Y DEL RADIO

S525 FRACTURA DE LA EPIFISIS INFERIOR DEL RADIO

S526 FRACTURA DE LA EPIFISIS INFERIOR DEL CUBITO Y DEL RADIO

S527 FRACTURAS MULTIPLES DEL ANTEBRAZO

S528 FRACTURA DE OTRAS PARTES DEL ANTEBRAZO

S529 FRACTURA DEL ANTEBRAZO, PARTE NO ESPECIFICADA

TRAUMATISMO

SUPERFICIAL DEL

ANTEBRAZO Y DEL CODO

HERIDA DEL ANTEBRAZO Y

DEL CODO

FRACTURA DEL

ANTEBRAZO

HERIDA DEL HOMBRO Y

DEL BRAZO

FRACTURA DEL HOMBRO Y

DEL BRAZO

LUXACION, ESGUINCE Y

TORCEDURA DE

ARTICULACIONES Y

LIGAMENTOS DE LA

CINTURA ESCAPULAR

TRAUMATISMO DE

NERVIOS A NIVEL DEL

HOMBRO Y DEL BRAZO

TRAUMATISMO DE VASOS

SANGUINEOS A NIVEL DEL

HOMBRO Y DEL BRAZO

TRAUMATISMO TENDON Y

MUSCULO A NIVEL DEL

HOMBRO Y DEL BRAZO

AMPUTACION TRAUMATICA

DEL HOMBRO Y DEL

BRAZO

OTROS TRAUMATISMOS Y

LOS NO ESPECIFICADOS

DEL HOMBRO Y DEL

BRAZO

S42

S43

S44

S45

S46

S41

S48

S49

S50

S51

S52

307

S530 LUXACION DE LA CABEZA DEL RADIO

S531 LUXACION DEL CODO, NO ESPECIFICADA

S532 RUPTURA TRAUMATICA DEL LIGAMENTO LATERAL DEL RADIO

S533 RUPTURA TRAUMATICA DEL LIGAMENTO LATERAL DEL CUBITO

S534 ESGUINCES Y TORCEDURAS DEL CODO

S540 TRAUMATISMO DEL NERVIO CUBITAL A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S541 TRAUMATISMO DEL NERVIO MEDIANO A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S542 TRAUMATISMO DEL NERVIO RADIAL A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S543 TRAUMATISMO DEL NERVIO SENSORIAL CUTANEO A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S547 TRAUMATISMO DEL MULTIPLES NERVIOS A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S548 TRAUMATISMO DE OTROS NERVIOS A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S549 TRAUMATISMO DE NERVIO NO ESPECIFICADO A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S550 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA CUBITAL A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S551 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA RADIAL A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S552 TRAUMATISMO DE VENA A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S557 TRAUMATISMO DE MULTIPLES VASOS SANGUINEOS A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S558 TRAUMATISMO DE OTROS VASOS SANGUINEOS A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S559 TRAUMATISMO DE VASO SANGUINEO NO ESPECIFICADO A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S560 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO FLEXOR DEL PULGAR A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S561 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO FLEXOR DE OTRO(S) DEDO(S) A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S562 TRAUMATISMO DEL OTRO TENDON Y MUSCULO FLEXOR A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S563 TRAUMATISMO DE TENDONES Y MUSCULOS ABDUCTORES Y EXTENSORES DEL PULGAR A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S564 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO EXTENSOR DE OTRO(S) DEDO(S) A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S565 TRAUMATISMO DE OTRO TENDON Y MUSCULO EXTENSOR A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S567 TRAUMATISMO DE MULTIPLES TENDONES Y MUSCULOS A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S568 TRAUMATISMO DE OTROS TENDONES Y MUSCULOS Y DE LOS NO ESPECIFICADOS, A NIVEL DEL ANTEBRAZO

S570 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DEL CODO

S578 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE OTRAS PARTES DEL ANTEBRAZO

S579 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DEL ANTEBRAZO, PARTE NO ESPECIFICADA

S580 AMPUTACION TRAUMATICA A NIVEL DEL CODO

S581 AMPUTACION TRAUMATICA A NIVEL ENTRE EL CODO Y LA MUÑECA

S589 AMPUTACION TRAUMATICA DEL ANTEBRAZO, NIVEL NO ESPECIFICADO

S597 TRAUMATISMOS MULTIPLES DEL ANTEBRAZO

S598 OTROS TRAUMATISMOS ESPECIFICADOS DEL ANTEBRAZO

S599 TRAUMATISMOS NO ESPECIFICADOS DEL ANTEBRAZO

S600 CONTUSION DE DEDO(S) DE LA MANO, SIN DAÑO DE LA(S) UÑA(S)

S601 CONTUSION DE DEDO(S) DE LA MANO, CON DAÑO DE LA(S) UÑA(S)

S602 CONTUSION DE OTRAS PARTES DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S607 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES MULTIPLES DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S608 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S609 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO, NO ESPECIFICADO

S610 HERIDA DE DEDO(S) DE LA MANO, SIN DAÑO DE LA(S) UÑA(S)

S611 HERIDA DE DEDO(S) DE LA MANO, CON DAÑO DE LA(S) UÑA(S)

S617 HERIDAS MULTIPLES DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S618 HERIDAS DE OTRAS PARTES DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S619 HERIDA DE LA MUÑECA Y DE LA MANO, PARTE NO ESPECIFICADA

S620 FRACTURA DEL HUESO ESCAFOIDES [NAVICULAR] DE LA MANO

S621 FRACTURA DE OTRO(S) HUESO(S) DEL CARPO

S622 FRACTURA DEL PRIMER METACARPIANO

S623 FRACTURA DE OTROS HUESOS METACARPIANOS

S624 FRACTURAS MULTIPLES DE HUESOS METACARPIANOS

S625 FRACTURA DEL PULGAR

S626 FRACTURA DE OTRO DEDO DE LA MANO

S627 FRACTURAS MULTIPLES DE LOS DEDOS DE LA MANO

S628 FRACTURA DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S630 LUXACION DE LA MUÑECA

S631 LUXACION DE DEDOS DE LA MANO

S632 LUXACIONES MULTIPLES DE DEDOS DE LA MANO

S633 RUPTURA TRAUMATICA DE LIGAMENTOS DE LA MUÑECA Y DEL CARPO

S634 RUPTURA TRAUMATICA DE LIGAMENTOS DEL DEDO DE LA MANO EN LA(S) ARTICULACION(ES) METACARPOFALANGICA E INTERFALANGICA

S635 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE LA MUÑECA

S636 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE DEDO(S) DE LA MANO

S637 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S640 TRAUMATISMO DEL NERVIO CUBITAL A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S641 TRAUMATISMO DEL NERVIO MEDIANO A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S642 TRAUMATISMO DEL NERVIO RADIAL A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S643 TRAUMATISMO DEL NERVIO DIGITAL DEL PULGAR

S644 TRAUMATISMO DEL NERVIO DIGITAL DE OTRO DEDO

S647 TRAUMATISMO DE MULTIPLES NERVIOS A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S648 TRAUMATISMO DE OTROS NERVIOS A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S649 TRAUMATISMO DE NERVIO NO ESPECIFICADO A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

OTROS TRAUMATISMOS Y

LOS NO ESPECIFICADOS

DEL ANTEBRAZO

TRAUMATISMO

SUPERFICIAL DE LA

MUNECA Y DE LA MANO

HERIDA DE LA MUNECA Y

DE LA MANO

FRACTURA A NIVEL DE LA

MUNECA Y DE LA MANO

LUXACION, ESGUINCE Y

TORCEDURA DE

ARTICULACIONES Y

LIGAMENTOS A NIVEL DE

LA MUNECA Y DE LA MANO

TRAUMATISMO DE

NERVIOS A NIVEL DE LA

MUNECA Y DE LA MANO

LUXACION, ESGUINCE Y

TORCEDURA DE

ARTICULACIONES Y

LIGAMENTOS DEL CODO

TRAUMATISMO DE

NERVIOS A NIVEL DEL

ANTEBRAZO

TRAUMATISMO DE LOS

VASOS SANGUIN A NIVEL

DEL ANTEBRAZO

TRAUMATISMO DEL

TENDON Y MUSCULO A

NIVEL DEL ANTEBRAZO

TRAUMATISMO POR

APLASTAMIENTO DEL

ANTEBRAZO

AMPUTACION TRAUMATICA

DEL ANTEBRAZO

S53

S54

S55

S56

S57

S63

S64

S58

S59

S60

S61

S62

308

S650 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA CUBITAL A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S651 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA RADIAL A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S652 TRAUMATISMO DEL ARCO PALMAR SUPERFICIAL

S653 TRAUMATISMO DEL ARCO PALMAR PROFUNDO

S654 TRAUMATISMO DE VASO(S) SANGUINEO(S) DEL PULGAR

S655 TRAUMATISMO DE VASO(S) SANGUINEO(S) DE OTRO DEDO

S657 TRAUMATISMO DE MULTIPLES VASOS SANGUINEOS A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S658 TRAUMATISMO DE OTROS VASOS SANGUINEOS A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S659 TRAUMATISMO DE VASO SANGUINEO NO ESPECIFICADO A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S660 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO FLEXOR LARGO DEL PULGAR A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S661 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO FLEXOR DE OTRO DEDO A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S662 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO EXTENSOR DEL PULGAR A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S663 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO EXTENSOR DE OTRO(S) DEDO(S) A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S664 TRAUMATISMO DEL MUSCULO Y TENDON INTRINSECO DEL PULGAR A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S665 TRAUMATISMO DEL MUSCULO Y TENDON INTRINSECO DE OTRO(S) DEDO(S) A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S666 TRAUMATISMO DE MULTIPLES TENDONES Y MUSCULOS FLEXORES A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S667 TRAUMATISMO DE MULTIPLES TENDONES Y MUSCULOS EXTENSORES A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S668 TRAUMATISMO DE OTROS TENDONES Y MUSCULOS A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S669 TRAUMATISMO DE TENDON Y MUSCULO NO ESPECIFICADO, A NIVEL DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S670 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DEL PULGAR Y OTRO(S) DEDO(S)

S678 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S680 AMPUTACION TRAUMATICA DEL PULGAR (COMPLETA) (PARCIAL)

S681 AMPUTACION TRAUMATICA DE OTRO DEDO UNICO (COMPLETA) (PARCIAL)

S682 AMPUTACION TRAUMATICA DE DOS O MAS DEDOS SOLAMENTE (COMPLETA) (PARCIAL)

S683 AMPUTACION TRAUMATICA COMBINADA (DE PARTE) DE DEDO(S) CON OTRAS PARTES DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S684 AMPUTACION TRAUMATICA DE LA MANO A NIVEL DE LA MUÑECA

S688 AMPUTACION TRAUMATICA DE OTRAS PARTES DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S689 AMPUTACION TRAUMATICA DE LA MUÑECA Y DE LA MANO, NIVEL NO ESPECIFICADO

S697 TRAUMATISMOS MULTIPLES DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S698 OTROS TRAUMATISMOS ESPECIFICADOS DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S699 TRAUMATISMO NO ESPECIFICADO DE LA MUÑECA Y DE LA MANO

S700 CONTUSION DE LA CADERA

S701 CONTUSION DEL MUSLO

S707 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES MULTIPLES DE LA CADERA Y DEL MUSLO

S708 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES DE LA CADERA Y DEL MUSLO

S709 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DE LA CADERA Y DEL MUSLO, NO ESPECIFICADO

S710 HERIDA DE LA CADERA

S711 HERIDA DEL MUSLO

S717 HERIDAS MULTIPLES DE LA CADERA Y DEL MUSLO

S718 HERIDAS DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DE LA CINTURA PELVICA

S720 FRACTURA DEL CUELLO DEL FEMUR

S721 FRACTURA PERTROCANTERIANA

S722 FRACTURA SUBTROCANTERIANA

S723 FRACTURA DE LA DIAFISIS DEL FEMUR

S724 FRACTURA DE LA EPIFISIS INFERIOR DEL FEMUR

S727 FRACTURAS MULTIPLES DEL FEMUR

S728 FRACTURA DE OTRAS PARTES DEL FEMUR

S729 FRACTURA DEL FEMUR, PARTE NO ESPECIFICADA

S730LUXACION DE CADERA

S731ESGUINCES Y TORCEDURAS DE LA CADERA

S740 TRAUMATISMO DEL NERVIO CIATICO A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO

S741 TRAUMATISMO DEL NERVIO FEMOROCUTANEO A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO

S742 TRAUMATISMO DEL NERVIO SENSORIAL CUTANEO A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO

S747 TRAUMATISMO DE NERVIOS MULTIPLES A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO

S748 TRAUMATISMO DE OTROS NERVIOS A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO

S749 TRAUMATISMO DE NERVIO NO ESPECIFICADO A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO

S750 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA FEMORAL

S751 TRAUMATISMO DE LA VENA FEMORAL A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO

S752 TRAUMATISMO DE LA GRAN VENA SAFENA A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO

S757 TRAUMATISMO DE MULTIPLES VASOS SANGUINEOS A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO

S758 TRAUMATISMO DE OTROS VASOS SANGUINEOS A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO

S759 TRAUMATISMO DE VASO SANGUINEO NO ESPECIFICADO A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO

S760 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO DE LA CADERA

S761 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO CUADRICEPS

S762 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO ADUCTOR MAYOR DEL MUSLO

S763 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO DEL GRUPO MUSCULAR POSTERIOR A NIVEL DEL MUSLO

S764 TRAUMATISMO DE OTROS TENDONES Y MUSCULOS Y LOS NO ESPECIFICADOS A NIVEL DEL MUSLO

S767 TRAUMATISMO DE MULTIPLES TENDONES Y MUSCULOS Y LOS NO ESPECIFICADOS A NIVEL DE LA CADERA Y DEL MUSLO

AMPUTACION TRAUMATICA

DE LA MUNECA Y DE LA

MANO

OTROS TRAUMATISMO Y

NO ESPECIFICADOS DE LA

MUNECA Y DE LA MANO

TRAUMATISMO

SUPERFICIAL DE LA

CADERA Y DEL MUSLO

HERIDA DE LA CADERA Y

DEL MUSLO

FRACTURA DEL FEMUR

LUXACION, ESGUINCE Y

TORCEDURA DE LA

ARTICULACION Y DE LOS

LIGAMENTOS DE LA

CADERA

TRAUMATISMO DE

NERVIOS A NIVEL DE LA

CADERA Y DEL MUSLO

TRAUMATISMO DE VASOS

SANGUINEOS A DE LA

NIVEL CADERA Y DEL

MUSLO

TRAUMATISMO DE TENDON

Y MUSCULO A NIVEL DE LA

CADERA Y DEL MUSLO

TRAUMATISMO DE LOS

VASOS SANGUINEOS A

NIVEL DE LA MUNECA Y DE

LA MANO

TRAUMATISMO DE TENDON

Y MUSCULO A NIVEL DE LA

MUNECA Y DE LA MANO

TRAUMATISMO POR

APLASTAMIENTO DE LA

MUNECA Y DE LA MANO

S65

S66

S67

S73

S74

S75

S76

S68

S69

S70

S71

S72

309

S770 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE LA CADERA

S771 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DEL MUSLO

S772 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE LA CADERA CON EL MUSLO

S780 AMPUTACION TRAUMATICA DE LA ARTICULACION DE LA CADERA

S781 AMPUTACION TRAUMATICA EN ALGUN NIVEL ENTRE LA CADERA Y LA RODILLA

S789 AMPUTACION TRAUMATICA DE CADERA Y MUSLO, NIVEL NO ESPECIFICADO

S797 TRAUMATISMOS MULTIPLES DE LA CADERA Y DEL MUSLO

S798 OTROS TRAUMATISMOS ESPECIFICADOS DE LA CADERA Y DEL MUSLO

S799 TRAUMATISMO NO ESPECIFICADO DE LA CADERA Y DEL MUSLO

S800 CONTUSION DE LA RODILLA

S801 CONTUSION DE OTRAS PARTES Y LAS NO ESPECIFICADAS DE LA PIERNA

S807 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES MULTIPLES DE LA PIERNA

S808 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES DE LA PIERNA

S809 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DE LA PIERNA, NO ESPECIFICADO

S810 HERIDA DE LA RODILLA

S817 HERIDAS MULTIPLES DE LA PIERNA

S818 HERIDA DE OTRAS PARTES DE LA PIERNA

S819 HERIDA DE LA PIERNA, PARTE NO ESPECIFICADA

S820 FRACTURA DE LA ROTULA

S821 FRACTURA DE LA EPIFISIS SUPERIOR DE LA TIBIA

S822 FRACTURA DE LA DIAFISIS DE LA TIBIA

S823 FRACTURA DE LA EPIFISIS INFERIOR DE LA TIBIA

S824 FRACTURA DEL PERONE SOLAMENTE

S825 FRACTURA DEL MALEOLO INTERNO

S826 FRACTURA DEL MALEOLO EXTERNO

S827 FRACTURAS MULTIPLES DE LA PIERNA

S828 FRACTURA DE OTRAS PARTES DE LA PIERNA

S829 FRACTURA DE LA PIERNA, PARTE NO ESPECIFICADA

S830 LUXACION DE LA ROTULA

S831 LUXACION DE LA RODILLA

S832 DESGARRO DE MENISCOS, PRESENTE

S833 DESGARRO DEL CARTILAGO ARTICULAR DE LA RODILLA, PRESENTE

S834 ESGUINCES Y TORCEDURAS QUE COMPROMETEN LOS LIGAMENTOS LATERALES (EXTERNO) (INTERNO) DE LA RODILLA

S835 ESGUINCES Y TORCEDURAS QUE COMPROMETEN EL LIGAMENTO CRUZADO (ANTERIOR) (POSTERIOR) DE LA RODILLA

S836 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE OTRAS PARTES Y LAS NO ESPECIFICADAS DE LA RODILLA

S837 TRAUMATISMO DE ESTRUCTURAS MULTIPLES DE LA RODILLA

S840 TRAUMATISMO DEL NERVIO TIBIAL A NIVEL DE LA PIERNA

S841 TRAUMATISMO DEL NERVIO PERONEO A NIVEL DE LA PIERNA

S842 TRAUMATISMO DEL NERVIO SENSORIAL CUTANEO A NIVEL DE LA PIERNA

S847 TRAUMATISMO DE NERVIOS MULTIPLES A NIVEL DE LA PIERNA

S848 TRAUMATISMO DE OTROS NERVIOS A NIVEL DE LA PIERNA

S849 TRAUMATISMO DE NERVIO NO ESPECIFICADO A NIVEL DE LA PIERNA

S850 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA POPLITEA

S851 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA TIBIAL (ANTERIOR) (POSTERIOR)

S852 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA PERONEA

S853 TRAUMATISMO DE LA GRAN VENA SAFENA A NIVEL DE LA PIERNA

S854 TRAUMATISMO DE LA VENA SAFENA EXTERNA NIVEL DE LA PIERNA

S855 TRAUMATISMO DE LA VENA POPLITEA

S857 TRAUMATISMO DE VASOS SANGUINEOS MULTIPLES A NIVEL DE LA PIERNA

S858 TRAUMATISMO DE OTROS VASOS SANGUINEOS A NIVEL DE LA PIERNA

S859 TRAUMATISMO DE VASO SANGUINEO NO ESPECIFICADO A NIVEL DE LA PIERNA

S860 TRAUMATISMO DEL TENDON DE AQUILES

S861 TRAUMATISMO DE OTRO TENDON(ES) Y MUSCULO(S) DEL GRUPO MUSCULAR POSTERIOR A NIVEL DE LA PIERNA

S862 TRAUMATISMO DEL TENDON(ES) Y MUSCULO(S) DEL GRUPO MUSCULAR ANTERIOR A NIVEL DE LA PIERNA

S863 TRAUMATISMO DEL TENDON(ES) Y MUSCULO(S) DEL GRUPO MUSCULAR PERONEO A NIVEL DE LA PIERNA

S867 TRAUMATISMO DE MULTIPLES TENDONES Y MUSCULOS A NIVEL DE LA PIERNA

S868 TRAUMATISMO DE OTROS TENDONES Y MUSCULOS A NIVEL DE LA PIERNA

S869 TRAUMATISMO DE TENDON Y MUSCULO NO ESPECIFICADOS A NIVEL DE LA PIERNA

S870TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE LA RODILLA

S878 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DE LA PIERNA

S880 AMPUTACION TRAUMATICA A NIVEL DE LA RODILLA

S881 AMPUTACION TRAUMATICA EN ALGUN NIVEL ENTRE LA RODILLA Y EL TOBILLO

S889 AMPUTACION TRAUMATICA DE LA PIERNA, NIVEL NO ESPECIFICADO

S897 TRAUMATISMOS MULTIPLES DE LA PIERNA

S898 OTROS TRAUMATISMOS DE LA PIERNA, ESPECIFICADOS

S899 TRAUMATISMO DE LA PIERNA, NO ESPECIFICADO

S900 CONTUSION DEL TOBILLO

S901 CONTUSION DE DEDO(S) DEL PIE, SIN DAÑO DE LA(S) UÑA(S)

S902 CONTUSION DE DEDO(S) DEL PIE, CON DAÑO DE LA(S) UÑA(S)

S903 CONTUSION DE OTRAS PARTES Y DE LAS NO ESPECIFICADAS DEL PIE

S907 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES MULTIPLES DEL PIE Y DEL TOBILLO

S908 OTROS TRAUMATISMOS SUPERFICIALES DEL PIE Y DEL TOBILLO

S909 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DEL PIE Y DEL TOBILLO, NO ESPECIFICADO

S77

TRAUMATISMO

SUPERFICIAL DE LA

PIERNA

S80

HERIDA DE LA PIERNAS81

FRACTURA PIERNA,

INCLUSIVE EL TOBILLOS82

S78

TRAUMATISMO

APLASTAMIENTO DE LA

CADERA Y DEL MUSLO

AMPUTACION TRAUMATICA

DE LA CADERA Y DEL

MUSLO

OTROS TRAUMATISMO Y

LOS NO ESPECIFICADOS

DE LA CADERA Y DEL

MUSLO

S79

TRAUMATISMO DE TENDON

Y MUSCULO A NIVEL DE LA

PIERNA

S86

TRAUMATISMO POR

APLASTAMIENTO DE LA

PIERNA

S87

AMPUTACION TRAUMATICA

DE LA PIERNAS88

LUXACION, ESGUINCE Y

TORCEDURA DE

ARTICULACIONES Y

LIGAMENTOS DE LA

RODILLA

S83

TRAUMATISMO DE

NERVIOS A NIVEL DE LA

PIERNA

S84

TRAUMATISMO DE VASOS

SANGUINEOS A NIVEL DE

LA PIERNA

S85

OTROS TRAUMATISMOS Y

LOS NO ESPECIFICADOS

DE LA PIERNA

S89

TRAUMATISMO

SUPERFICIAL DEL TOBILLO

Y DEL PIE

S90

310

S910 HERIDA DEL TOBILLO

S911 HERIDA DE DEDO(S) DEL PIE SIN DAÑO DE LA(S) UÑA(S)

S912 HERIDA DE DEDO(S) DEL PIE CON DAÑO DE LA(S) UÑA(S)

S913 HERIDAS DE OTRAS PARTES DEL PIE

S917 HERIDAS MULTIPLES DEL TOBILLO Y DEL PIE

S920 FRACTURA DEL CALCANEO

S921 FRACTURA DEL ASTRAGALO

S922 FRACTURA DE OTRO(S) HUESO(S) DEL TARSO

S923 FRACTURA DE HUESO DEL METATARSO

S924 FRACTURA DE LOS HUESOS DEL DEDO GORDO DEL PIE

S925 FRACTURA DE LOS HUESOS DE OTRO(S) DEDO(S) DEL PIE

S927 FRACTURAS MULTIPLES DEL PIE

S929 FRACTURA DEL PIE, NO ESPECIFICADA

S930 LUXACION DE LA ARTICULACION DEL TOBILLO

S931 LUXACION DE DEDO(S) DEL PIE

S932 RUPTURA DE LIGAMENTOS A NIVEL DEL TOBILLO Y DEL PIE

S933 LUXACION DE OTROS SITIOS Y LOS NO ESPECIFICADOS DEL PIE

S934 ESGUINCES Y TORCEDURAS DEL TOBILLO

S935 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE DEDO(S) DEL PIE

S936 ESGUINCES Y TORCEDURAS DE OTROS SITIOS Y DE LOS NO ESPECIFICADOS DEL PIE

S940 TRAUMATISMO DEL NERVIO PLANTAR EXTERNO

S941 TRAUMATISMO DEL NERVIO PLANTAR INTERNO

S942 TRAUMATISMO DEL NERVIO PERONEAL PROFUNDO A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO

S943 TRAUMATISMO DEL NERVIO SENSORIAL CUTANEO A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO

S947 TRAUMATISMO DE MULTIPLES NERVIOS A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO

S948 TRAUMATISMO DE OTROS NERVIOS A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO

S949 TRAUMATISMO DE NERVIO NO ESPECIFICADO A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO

S950 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA DORSAL DEL PIE

S951 TRAUMATISMO DE LA ARTERIA PLANTAR DEL PIE

S952 TRAUMATISMO DE LA VENA DORSAL DEL PIE

S957 TRAUMATISMO DE MULTIPLES VASOS SANGUINEOS A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO

S958 TRAUMATISMO DE OTROS VASOS SANGUINEOS A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO

S959 TRAUMATISMO DE VASO SANGUINEO NO ESPECIFICADO A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO

S960 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO DEL FLEXOR LARGO DEL DEDO A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO

S961 TRAUMATISMO DEL TENDON Y MUSCULO DEL EXTENSOR LARGO DEL (DE LOS) DEDO(S) A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO

S962 TRAUMATISMO DE TENDONES Y MUSCULOS INTRINSECOS A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO

S967 TRAUMATISMO DE MULTIPLES TENDONES Y MUSCULOS A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO

S968 TRAUMATISMO DE OTROS TENDONES Y MUSCULOS A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO

S969 TRAUMATISMO DE TENDONES Y MUSCULOS NO ESPECIFICADOS A NIVEL DEL PIE Y DEL TOBILLO

S970 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DEL TOBILLO

S971 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE DEDO(S) DEL PIE

S978 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO DE OTRAS PARTES DEL PIE Y DEL TOBILLO

S980 AMPUTACION TRAUMATICA DEL PIE A NIVEL DEL TOBILLO

S981 AMPUTACION TRAUMATICA DE UN DEDO DEL PIE

S982 AMPUTACION TRAUMATICA DE DOS O MAS DEDOS DEL PIE

S983 AMPUTACION TRAUMATICA DE OTRAS PARTES DEL PIE

S984 AMPUTACION DEL PIE, NIVEL NO ESPECIFICADO

S997 TRAUMATISMOS MULTIPLES DEL PIE Y DEL TOBILLO

S998 OTROS TRAUMATISMOS DEL PIE Y DEL TOBILLO, ESPECIFICADOS

S999 TRAUMATISMO DEL PIE Y DEL TOBILLO, NO ESPECIFICADO

T000 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES QUE AFECTAN LA CABEZA CON EL CUELLO

T001 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES QUE AFECTAN EL TORAX CON EL ABDOMEN, LA REGION LUMBOSACRA Y LA PELVIS

T002 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL(OS) MIEMBRO(S) SUPERIOR(ES)

T003 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL(OS) MIEMBRO(S) INFERIOR(ES)

T006 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL(OS) MIEMBRO(S) SUPERIOR(ES) CON MIEMBRO(S) INFERIOR(ES)

T008 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES QUE AFECTAN OTRAS COMBINACIONES DE REGIONES DEL CUERPO

T009 TRAUMATISMOS SUPERFICIALES MULTIPLES, NO ESPECIFICADOS

T010 HERIDAS QUE AFECTAN LA CABEZA CON EL CUELLO

T011 HERIDAS QUE AFECTAN EL TORAX CON EL ABDOMEN, LA REGION LUMBOSACRA Y LA PELVIS

T012 HERIDAS QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL(DE LOS) MIEMBRO(S) SUPERIOR(ES)

T013 HERIDAS QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL(DE LOS) MIEMBRO(S) INFERIOR(ES)

T016 HERIDAS QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL(DE LOS) MIEMBRO(S) SUPERIOR(ES) CON MIEMBRO(S) INFERIOR(ES)

T018 HERIDAS QUE AFECTAN OTRAS COMBINACIONES DE REGIONES DEL CUERPO

T019 HERIDAS MULTIPLES, NO ESPECIFICADOS

FRACTURA DEL PIE,

EXCEPTO DEL TOBILLOS92

LUXACION, ESGUINCE Y

TORCEDURA DE

ARTICULACIONES Y

LIGAMENTOS DEL TOBILLO

Y DEL PIE

S93

TRAUMATISMO NERVIOSO A

NIVEL DEL PIE Y DEL

TOBILLO

S94

HERIDA DEL TOBILLO Y

DEL PIES91

S99

TRAUMATISMOS

SUPERFICIALES QUE

AFECTAN MULTIPLES

REGIONES DEL CUERPO

T00

TRAUMATISMO DE VASOS

SANGUINEOS A NIVEL DEL

TOBILLO Y DEL PIE

S95

TRAUMATISMO DE TENDON

Y MUSCULO A NIVEL DEL

TOBILLO Y DEL PIE

S96

TRAUMATISMO POR

APLASTAMIENTO DEL PIE Y

DEL TOBILLO

S97

HERIDAS QUE AFECTAN

MULTIPLES REGIONES DEL

CUERPO

T01

AMPUTACION TRAUMATICA

DEL PIE Y DEL TOBILLOS98

OTROS TRAUMATISMO Y

LOS NO ESPECIFICADOS

DEL TOBILLO Y DEL PIE

311

T020 FRACTURAS QUE AFECTAN LA CABEZA CON EL CUELLO

T021 FRACTURAS QUE AFECTAN EL TORAX CON EL ABDOMEN, LA REGION LUMBOSACRA Y LA PELVIS

T022 FRACTURAS QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DE UN MIEMBRO SUPERIOR

T023 FRACTURAS QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DE UN MIEMBRO INFERIOR

T024 FRACTURAS QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DE AMBOS MIEMBROS SUPERIORES

T025 FRACTURAS QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DE AMBOS MIEMBROS INFERIORES

T026 FRACTURAS QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DE MIEMBRO(S) SUPERIOR(ES) CON MIEMBRO(S) INFERIOR(ES)

T027 FRACTURAS QUE AFECTAN EL TORAX CON LA REGION LUMBOSACRA Y LA PELVIS CON MIEMBRO(S)

T028 FRACTURAS QUE AFECTAN OTRAS COMBINACIONES DE REGIONES DEL CUERPO

T029 FRACTURAS MULTIPLES, NO ESPECIFICADOS

T030 LUXACIONES, TORCEDURAS Y ESGUINCES QUE AFECTAN LA CABEZA CON EL CUELLO

T031 LUXACIONES, TORCEDURAS Y ESGUINCES QUE AFECTAN EL TORAX CON LA REGION LUMBOSACRA Y LA PELVIS

T032 LUXACIONES, TORCEDURAS Y ESGUINCES QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL(DE LOS) MIEMBRO(S) SUPERIOR(ES)

T033 LUXACIONES, TORCEDURAS Y ESGUINCES QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL(DE LOS) MIEMBRO(S) INFERIOR(ES)

T034 LUXACIONES, TORCEDURAS Y ESGUINCES QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL(DE LOS) MIEMBRO(S) SUPERIOR(ES) CON MIEMBRO(S) INFERIOR(ES)

T038 LUXACIONES, TORCEDURAS Y ESGUINCES QUE AFECTAN OTRAS COMBINACIONES DE REGIONES DEL CUERPO

T039 LUXACIONES, TORCEDURAS Y ESGUINCES MULTIPLES, NO ESPECIFICADOS

T040 TRAUMATISMOS POR APLASTAMIENTO QUE AFECTAN LA CABEZA CON EL CUELLO

T041 TRAUMATISMOS POR APLASTAMIENTO QUE AFECTAN EL TORAX CON EL ABDOMEN, LA REGION LUMBOSACRA Y LA PELVIS

T042 TRAUMATISMOS POR APLASTAMIENTO QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL(DE LOS) MIEMBRO(S) SUPERIOR(ES)

T043 TRAUMATISMOS POR APLASTAMIENTO QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL(DE LOS) MIEMBRO(S) INFERIOR(ES)

T044 TRAUMATISMOS POR APLASTAMIENTO QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL(DE LOS) MIEMBRO(S) SUPERIOR(ES) CON MIEMBRO(S) INFERIOR(ES)

T047 TRAUMATISMOS POR APLASTAMIENTO DEL TORAX CON EL ABDOMEN, DE LA REGION LUMBOSACRA Y DE LA PELVIS CON MIEMBRO(S)

T048 TRAUMATISMOS POR APLASTAMIENTO QUE AFECTAN OTRAS COMBINACIONES DE REGIONES DEL CUERPO

T049 TRAUMATISMOS POR APLASTAMIENTO MULTIPLES, NO ESPECIFICADOS

T050 AMPUTACION TRAUMATICA DE AMBAS MANOS

T051 AMPUTACION TRAUMATICA DE UNA MANO Y EL OTRO BRAZO [CUALQUIER NIVEL, EXCEPTO MANO]

T052 AMPUTACION TRAUMATICA DE AMBOS BRAZOS [CUALQUIER NIVEL]

T053 AMPUTACION TRAUMATICA DE AMBOS PIES

T054 AMPUTACION TRAUMATICA DE UN PIE Y LA OTRA PIERNA [CUALQUIER NIVEL, EXCEPTO PIE]

T055 AMPUTACION TRAUMATICA DE AMBAS PIERNAS [CUALQUIER NIVEL]

T056 AMPUTACION TRAUMATICA DE MIEMBROS SUPERIOR(ES) E INFERIOR(ES), CUALQUIER COMBINACION [CUALQUIER NIVEL]

T058 AMPUTACION TRAUMATICA QUE AFECTA OTRAS COMBINACIONES DE REGIONES DEL CUERPO

T059 AMPUTACION TRAUMATICA MULTIPLES, NO ESPECIFICADAS

T060 TRAUMATISMOS DEL ENCEFALO Y DE LOS NERVIOS CRANEALES CON TRAUMATISMO DE NERVIOS Y MEDULA ESPINAL A NIVEL DEL CUELLO

T061 TRAUMATISMOS DE NERVIOS Y MEDULA ESPINAL QUE AFECTAN OTRAS MULTIPLES REGIONES DEL CUERPO

T062 TRAUMATISMOS DE NERVIOS QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL CUERPO

T063 TRAUMATISMOS DE VASOS SANGUINEOS QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL CUERPO

T064 TRAUMATISMOS DE TENDONES Y MUSCULOS QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL CUERPO

T065 TRAUMATISMOS DE ORGANOS INTRATORACICOS CON ORGANOS INTRAABDOMINALES Y PELVICOS

T068 OTROS TRAUMATISMOS ESPECIFICADOS QUE AFECTAN MULTIPLES REGIONES DEL CUERPO

T07

TRAUMATISMOS

MULTIPLES NO

ESPECIFICADOS T07

TRAUMATISMOS MULTIPLES, NO ESPECIFICADOS

T08

FRACTURA DE LA

COLUMNA VERTEBRAL,

NIVEL NO ESPECIFICADO T08

FRACTURA DE LA COLUMNA VERTEBRAL, NIVEL NO ESPECIFICADO

T090 TRAUMATISMOS SUPERFICIAL DEL TRONCO, NIVEL NO ESPECIFICADO

T091 HERIDA DEL TRONCO, NIVEL NO ESPECIFICADO

T092 LUXACION, ESGUINCE O TORCEDURA DE ARTICULACION Y LIGAMENTOS DEL TRONCO, NO ESPECIFICADO

T093 TRAUMATISMO DE LA MEDULA ESPINAL, NIVEL NO ESPECIFICADO

T094 TRAUMATISMO DE NERVIOS, RAIZ DE NERVIO ESPINAL Y PLEXOS DEL TRONCO NO ESPECIFICADOS

T095 TRAUMATISMO DE TENDONES Y MUSCULOS DEL TRONCO NO ESPECIFICADOS

T096 AMPUTACION TRAUMATICA DEL TRONCO, NIVEL NO ESPECIFICADO

T098 OTROS TRAUMATISMOS ESPECIFICADOS DEL TRONCO, NIVEL NO ESPECIFICADO

T099 TRAUMATISMO NO ESPECIFICADO DEL TRONCO, NIVEL NO ESPECIFICADO

T10

FRACTURA DE MIEMBRO

SUPERIOR, NIVEL NO

ESPECIFICADO T10

FRACTURA DE MIEMBRO SUPERIOR, NIVEL NO ESPECIFICADO

T110 TRAUMATISMOS SUPERFICIAL DE MIEMBRO SUPERIOR, NIVEL NO ESPECIFICADO

T111 HERIDA DE MIEMBRO SUPERIOR, NIVEL NO ESPECIFICADO

T112 LUXACION, ESGUINCE O TORCEDURA DE ARTICULACION O LIGAMENTO NO ESPECIFICADO DE MIEMBRO SUPERIOR, NIVEL NO ESPECIFICADO

T113 TRAUMATISMO DE NERVIO NO ESPECIFICADO DE MIEMBRO SUPERIOR, NIVEL NO ESPECIFICADO

T114 TRAUMATISMO DE VASOS SANGUINEOS NO ESPECIFICADOS DE MIEMBRO SUPERIOR, NIVEL NO ESPECIFICADO

T115 TRAUMATISMO DE TENDON Y MUSCULO NO ESPECIFICADOS DE MIEMBRO SUPERIOR, NIVEL NO ESPECIFICADO

T116 AMPUTACION TRAUMATICA DE MIEMBRO SUPERIOR, NIVEL NO ESPECIFICADO

T118 OTROS TRAUMATISMOS ESPECIFICADOS DE MIEMBRO SUPERIOR, NIVEL NO ESPECIFICADO

T119 TRAUMATISMO NO ESPECIFICADO DE MIEMBRO SUPERIOR, NIVEL NO ESPECIFICADO

T12

FRACTURA DE MIEMBRO

INFERIOR, NIVEL NO

ESPECIFICADO T12

FRACTURA DE MIEMBRO INFERIOR, NIVEL NO ESPECIFICADO

T130 TRAUMATISMO SUPERFICIAL DE MIEMBRO INFERIOR, NIVEL NO ESPECIFICADO

T131 HERIDA DE MIEMBRO INFERIOR, NIVEL NO ESPECIFICADO

T132 LUXACION, ESGUINCE O TORCEDURA DE ARTICULACION Y LIGAMENTOS NO ESPECIFICADOS DE MIEMBRO INFERIOR, NIVEL NO ESPECIFICADO

T133 TRAUMATISMO DE NERVIOS NO ESPECIFICADOS DE MIEMBRO INFERIOR, NIVEL NO ESPECIFICADO

T134 TRAUMATISMO DE VASOS SANGUINEOS NO ESPECIFICADOS DE MIEMBRO INFERIOR, NIVEL NO ESPECIFICADO

T135 TRAUMATISMO DE TENDONES Y MUSCULOS NO ESPECIFICADOS DE MIEMBRO INFERIOR, NIVEL NO ESPECIFICADO

T136 AMPUTACION TRAUMATICA DE MIEMBRO INFERIOR, NIVEL NO ESPECIFICADO

T138 OTROS TRAUMATISMOS ESPECIFICADOS DE MIEMBRO INFERIOR, NIVEL NO ESPECIFICADO

T139 TRAUMATISMO NO ESPECIFICADO DE MIEMBRO INFERIOR, NIVEL NO ESPECIFICADO

OTROS TRAUMATISMOS DE

MIEMBRO SUPERIOR,

NIVEL NO ESPECIFICADO

T11

OTROS TRAUMATISMOS DE

MIEMBRO INFERIOR, NIVEL

NO ESPECIFICADO

T13

TRAUMATISMOS POR

APLASTAMIENTO QUE

AFECTAN MULTIPLES

REGIONES DEL CUERPO

T04

AMPUTACIONES

TRAUMATICAS QUE

AFECTAN MULTIPLES

REGIONES DEL CUERPO

OTROS TRAUMATISMOS

QUE AFECTAN MULTIPLES

REGIONES DEL CUERPO

NO CLASIFICADAS EN

OTRA PARTE

OTROS TRAUMATISMOS DE

LA COLUMNA VERTEBRAL Y

DEL TRONCO, NIVEL NO

ESPECIFICADO

T05

T06

T09

FRACTURAS QUE AFECTAN

MULTIPLES REGIONES DEL

CUERPO

T02

LUXACIONES,

TORCEDURAS Y

ESGUINCES QUE AFECTAN

MULTIPLES REGIONES DEL

CUERPO

T03

312

T140 TRAUMATISMOS SUPERFICIAL DE REGION NO ESPECIFICADA DEL CUERPO

T141 HERIDA DE REGION NO ESPECIFICADA DEL CUERPO

T142 FRACTURA DE REGION NO ESPECIFICADA DEL CUERPO

T143 LUXACION, ESGUINCE O TORCEDURA DE REGION NO ESPECIFICADA DEL CUERPO

T144 TRAUMATISMO DE NERVIO(S) DE REGION NO ESPECIFICADA DEL CUERPO

T145 TRAUMATISMO DE VASO(S) SANGUINEO(S) DE REGION NO ESPECIFICADA DEL CUERPO

T146 TRAUMATISMO DE TENDONES Y MUSCULOS DE REGION NO ESPECIFICADA DEL CUERPO

T147 TRAUMATISMO POR APLASTAMIENTO Y AMPUTACION TRAUMATICA DE REGIONES NO ESPECIFICADAS DEL CUERPO

T148 OTROS TRAUMATISMOS DE REGION NO ESPECIFICADA DEL CUERPO

T149 TRAUMATISMO, NO ESPECIFICADO

TRAUMATISMO DE

REGIONES NO

ESPECIFICADAS DEL

CUERPO

T14