LANG LEVE HET BOEK - EURIB · 2.4 Businessmodellen 42 2.4.1 Business Model Canvas 42 2.4.2 Business...

LANG LEVE HET BOEKOver hoe in de toekomst een boek tot stand komt, welke business/verdienmodellen daarbij horen en welke rol de ontwerper daarin kan spelen.

Design: Sirene Ontwerpers, Rotterdam

© 2016 Elles Kruip

http://www.sirene-ontwerpers.nl

LANG LEVE HET BOEKOver hoe in de toekomst een boek tot stand komt, welke business/verdienmodellen daarbij horen en welke rol de ontwerper daarin kan spelen. Masterscriptie in het kader van de opleiding

master of Design Management (EURIB)

onder begeleiding van dr. Rik Riezebos

Elles Kruip

Voorwoord

Toen ik aan de opleiding Design Management bij EURIB begon in 2011 voelde dat als een luxe en ik heb er dan ook ontzettend van genoten. Alle onderwerpen die voorbijkwamen in de collegebanken, de mensen die ik heb ontmoet en de opdrachten die moesten worden gemaakt, ik zoog het als een spons in me op. Eindelijk tijd voor verdieping maar ook reflectie op de zaken waar ik dagelijks mee bezig ben. De scriptie was daar een voortzetting van maar had meer voeten in de aarde omdat ik al snel merkte dat het me veel tijd zou gaan kosten. Maar daarin zal ik niet de enige zijn geweest. Wat het interessant maakte was dat het onderwerp ‘Over hoe in de toekomst een boek tot stand komt, welke business/verdienmodellen daarbij horen en welke rol de ontwerper daarin kan spelen’ parallel liep met een aantal zaken die we in onze ontwerppraktijk signaleerden. Het ontwerpen van boeken nam een andere wending waar met name Véro Crickx van Sirene Ontwerpers op dat moment intensief mee bezig was. De case waar zij aan werkte was voor mij het vertrekpunt van deze scriptie. Bij de totstandkoming van deze scriptie heb ik het genoegen gehad om op gezette tijden met mensen van gedachten te kunnen wisselen. Ik wil hierbij graag Rik Riezebos bedanken voor zijn kritische blik, goede suggesties en leerzame tips. Véro Crickx voor haar onvoorwaardelijke steun en kritische opmerkingen. Geert Ketelaars voor zijn bijdrage bij het opzetten van de structuur van de scriptie en het aanhoren van mijn strubbelingen ten aanzien van de scriptie. Irma Thoen voor haar opbouwende kritiek en waardevolle inzichten. Daarnaast familie en vrienden die me een hart onder de riem bleven steken tijdens het proces. En als laatste wil ik alle mensen bedanken die tijd hebben vrijgemaakt voor een interview of een bijdrage hebben geleverd aan de focusgroep in het kader van het praktijkonderzoek.

Elles Kruip, november 2016

Contents

Voorwoord 7

1 Probleemstelling 13

1.1 Inleiding 13

1.2 Theoretische inkadering 14

1.3 Probleemstelling 15

1.3.1 Vraagstelling 15

1.3.2 Doelstelling 16

1.3.3 Deelvragen 16

1.4 Structuur van de scriptie 17

2 Theoretisch onderzoek 19

2.1 Inleiding 19

2.2 Van boek naar tablet 19

2.2.1 Geschiedenis van het boek 20

2.2.2 De waardeketen van uitgevers 22

2.3 Design thinking 30

2.3.1 Het design thinking proces 30

2.3.2 Integratief denken 31

2.3.3 Eigenschappen design thinker 33

2.3.4 Design, designmanagement en design thinking 34

2.3.5 Het ontwerpen van businessmodellen 40

2.4 Businessmodellen 42

2.4.1 Business Model Canvas 42

2.4.2 Business Model Canvas en Gratis 44

2.4.3 Business Model Canvas en de Long Tail 46

2.4.4 Mix Business Model Canvas en Blue Ocean Strategy raamwerk 48

2.4.5 Business model omgeving: context, ontwerp drivers en beperkingen 51

2.4.6 Het Businessmodelwiel 52

2.5 Conceptueel model 56

2.6 Onderzoeksmodel 57

3 Praktijkonderzoek 59

3.1 Inleiding 59

3.2 Methodologie 59

3.2.1 Meetinstrument 59

3.2.2 Design 60

3.2.3 Procedure 60

3.2.4 Subjecten 62

3.3 Analyse en resultaten 64

3.3.1 Betrouwbaarheid en validiteit 64

3.3.2 Gebruikte analysemethode 65

3.3.3 Resultaten deelvraag twee 66

3.3.4 Resultaten deelvraag drie 73

3.3.5 Resultaten deelvraag vier 74

3.4 Discussiepunten 75

4 Conclusies, aanbevelingen en implicaties 77

4.1 Inleiding 77

4.2 Conclusies 77

4.2.1 Conclusie deelvraag één 77

4.2.2 Conclusie deelvraag twee 77

4.2.3 Conclusie deelvraag drie 79

4.2.4 Conclusie deelvraag vier 79

4.2.5 Algehele conclusie 80

4.3 Aanbevelingen 82

4.3.1 Technologische en economische ontwikkelingen 82

4.3.2 Design thinking 82

4.3.3 Persoonlijk businessmodel 83

4.4 Implicaties 86

4.4.1 Beleidslijnen 86

4.4.2 Toekomstig onderzoek 86

Bijlage A Uitnodiging interview uitgevers 88

Bijlage B Vragen interview uitgevers 89

Bijlage C Uitnodiging focusgroep ontwerpers 90

Bijlage D Vragen focusgroep ontwerpers 91

Literatuurlijst 93

12 lang leve het boek

1 Probleemstelling

1.1 Inleiding

Door technologische ontwikkelingen van met name de laatste tien jaar is het boek in een ander daglicht komen te staan. Een boek is niet meer een hermetisch afgesloten, op zichzelf staand systeem, maar is gebaat bij vindbaarheid op het world wide web om met name kennis te ontsluiten. Google is in 2004 begonnen met het uitvoeren van zijn ambitie om zoveel mogelijk boeken te digitaliseren en via internet gratis beschikbaar te stellen. Dit project is nog in volle gang maar zal uiteindelijk resulteren in onder andere een ontsluiting van praktisch alle academische bibliotheken.

Voor universiteiten bijvoorbeeld ligt er momenteel een interessante opgave om kennis te delen. Het wordt steeds minder aannemelijk om proefschriften op een plank te laten ‘verstoffen’ nu het technisch mogelijk is om kennis tot in alle uithoeken van de wereld door te laten dringen. Een praktijkvoorbeeld: Frank van der Hoeven (Director of Research, Faculty of Architecture, TU Delft) kwam er ruim tien jaar geleden rond zijn promotie achter dat het uitgeven van zijn proefschrift meer dan anderhalf jaar in beslag zou nemen via zijn uitgever. Er zou uiteindelijk een product van € 29,95 in de boekhandel liggen, dat hoogstwaarschijnlijk al na een paar jaar uitverkocht zou zijn. Daarbij lagen de exclusieve publicatierechten bij de uitgever. Dat moest voor de huidige generatie promovendi anders kunnen.

Samen met Sirene Ontwerpers is hij een cocreatie gestart om het uitgeven van een proefschrift anders te gaan inrichten. Belangrijke aspecten daarbij waren het terugbrengen van traditionele publicatiekosten, het optimaliseren van kennisverspreiding en het versnellen van de productietijd. Door bestaande technologieën aan design te verbinden, is een slim platform voor kennisuitwisseling ontworpen dat zorgt voor het wereldwijd uitwisselen van wetenschappelijke kennis via online en offline kanalen, waarbij proefschriften gratis (iPDF en ePUB) of tegen kostprijs (printing on demand) worden verspreid. Het systeem maakt een traditionele uitgever overbodig, houdt het volledige auteursrecht bij de auteur en maakt het boek voor altijd reproduceerbaar. Daarbij is kennis na de publicatie ervan vrijwel direct vindbaar via wetenschappelijke zoekmachines. Dit draagt bij aan de (internationale) ranking van de universiteit.

Het feit dat de uitgever in bovenstaande situatie niet meer relevant is, draagt bij aan andere verantwoordelijkheden voor de ontwerper, maar ook voor de eindredacteuren. Dit is maar één voorbeeld vanuit het perspectief van wetenschappelijke uitgaven. Op het gebied van (vak)literatuur speelt in principe een zelfde soort ontwikkeling. Ook hier zie je dat uitgevers het moeilijk hebben om volgens het oude verdienmodel te blijven werken. Schrijvers kunnen inmiddels zelf boeken uitgeven via sites als mijnbestseller.nl en Brave New Books. De vraag die daarbij opkomt: welke verdienmodellen zullen in de toekomst leidend gaan worden?

Het project van de TU Delft draagt meerdere aspecten in zich, onder andere de veranderende rol van de ontwerper die zich niet alleen manifesteert op het esthetische vlak, maar ook op het overzien van het gehele speelveld van beschikbare technologieën en de toepassing daarvan. Er is sprake van een cocreatie met promovendi omdat zij hun eigen dissertatie

TOC

http://mijnbestseller.nl

13 Probleemstelling

1 Probleemstelling

1.1 Inleiding

Door technologische ontwikkelingen van met name de laatste tien jaar is het boek in een ander daglicht komen te staan. Een boek is niet meer een hermetisch afgesloten, op zichzelf staand systeem, maar is gebaat bij vindbaarheid op het world wide web om met name kennis te ontsluiten. Google is in 2004 begonnen met het uitvoeren van zijn ambitie om zoveel mogelijk boeken te digitaliseren en via internet gratis beschikbaar te stellen. Dit project is nog in volle gang maar zal uiteindelijk resulteren in onder andere een ontsluiting van praktisch alle academische bibliotheken.

Voor universiteiten bijvoorbeeld ligt er momenteel een interessante opgave om kennis te delen. Het wordt steeds minder aannemelijk om proefschriften op een plank te laten ‘verstoffen’ nu het technisch mogelijk is om kennis tot in alle uithoeken van de wereld door te laten dringen. Een praktijkvoorbeeld: Frank van der Hoeven (Director of Research, Faculty of Architecture, TU Delft) kwam er ruim tien jaar geleden rond zijn promotie achter dat het uitgeven van zijn proefschrift meer dan anderhalf jaar in beslag zou nemen via zijn uitgever. Er zou uiteindelijk een product van € 29,95 in de boekhandel liggen, dat hoogstwaarschijnlijk al na een paar jaar uitverkocht zou zijn. Daarbij lagen de exclusieve publicatierechten bij de uitgever. Dat moest voor de huidige generatie promovendi anders kunnen.

Samen met Sirene Ontwerpers is hij een cocreatie gestart om het uitgeven van een proefschrift anders te gaan inrichten. Belangrijke aspecten daarbij waren het terugbrengen van traditionele publicatiekosten, het optimaliseren van kennisverspreiding en het versnellen van de productietijd. Door bestaande technologieën aan design te verbinden, is een slim platform voor kennisuitwisseling ontworpen dat zorgt voor het wereldwijd uitwisselen van wetenschappelijke kennis via online en offline kanalen, waarbij proefschriften gratis (iPDF en ePUB) of tegen kostprijs (printing on demand) worden verspreid. Het systeem maakt een traditionele uitgever overbodig, houdt het volledige auteursrecht bij de auteur en maakt het boek voor altijd reproduceerbaar. Daarbij is kennis na de publicatie ervan vrijwel direct vindbaar via wetenschappelijke zoekmachines. Dit draagt bij aan de (internationale) ranking van de universiteit.

Het feit dat de uitgever in bovenstaande situatie niet meer relevant is, draagt bij aan andere verantwoordelijkheden voor de ontwerper, maar ook voor de eindredacteuren. Dit is maar één voorbeeld vanuit het perspectief van wetenschappelijke uitgaven. Op het gebied van (vak)literatuur speelt in principe een zelfde soort ontwikkeling. Ook hier zie je dat uitgevers het moeilijk hebben om volgens het oude verdienmodel te blijven werken. Schrijvers kunnen inmiddels zelf boeken uitgeven via sites als mijnbestseller.nl en Brave New Books. De vraag die daarbij opkomt: welke verdienmodellen zullen in de toekomst leidend gaan worden?

Het project van de TU Delft draagt meerdere aspecten in zich, onder andere de veranderende rol van de ontwerper die zich niet alleen manifesteert op het esthetische vlak, maar ook op het overzien van het gehele speelveld van beschikbare technologieën en de toepassing daarvan. Er is sprake van een cocreatie met promovendi omdat zij hun eigen dissertatie

TOC



vormgeven op basis van een ontworpen template. Ze zijn zelf verantwoordelijk voor een goed eindproduct in samenspraak met de ontwerper. De rol van de ontwerper is hierbij dus meer coachend.

Bovenstaand project is een iteratief proces, de feedback van de deelnemers wordt meegenomen om de vormgeving, template en workflow te perfectioneren. Het product is niet af, maar wordt telkens verbeterd door opgedane ervaringen om te zetten in verbetering van de service en het product. Nu al kan worden vastgesteld dat deze manier van uitgeven een kostenbesparing van 95% heeft opgeleverd en dat de productietijd 18 keer is versneld ten opzichte van het traditioneel uitgeven van een proefschrift.

Wat we uit bovenstaand voorbeeld kunnen concluderen is dat de ontwerper niet langer traditioneel als vormgever wordt ingezet aan het eind van de waardeketen. Er wordt ook een beroep gedaan op het meedenken over nieuwe distributiemogelijkheden en verschillende verschijningsvormen waarin het boek op de markt wordt gebracht. Kortom: er wordt mede een bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van een businessplan.

Deze manier van werken is wat Brown (2008) design thinking noemt: een discipline die gebruik maakt van de vaardigheden en methoden van een ontwerper om een product te bedenken dat technisch realiseerbaar is, aan de verwachtingen van de klant voldoet en business wise levensvatbaar is, omdat het toegevoegde waarde voor de klant levert en onderscheid weet te creëren.

1.2 Theoretische inkadering

Als we naar de toekomst van de boekenmarkt willen kijken, dan ligt het voor de hand dat we, gezien de opkomst van het e-book, eerst kijken naar de technologische en economische ontwikkelingen die met name de afgelopen drie à vier decennia de positie van het boek en de rol van grafisch ontwerpers daarin hebben veranderd. Aan de hand van de waardeketen van uitgevers (o.a. auteurs, uitgevers, grafisch ontwerpers, distributie en logistiek) wordt inzichtelijk gemaakt welke invloed technologie heeft gehad op onderdelen van de keten. De Britse socioloog Thompson (2005) laat zien hoe digitalisering de boekenuitgeverij diepgaand heeft veranderd.

Door het opengooien van structuren door digitalisering is er een geheel nieuwe economische realiteit ontstaan. De consequenties van internet zijn volgens de Amerikaanse econoom Rifkin (2000) dusdanig dat we niet meer in een wereld leven waar bezit van belang is, maar wel dat je toegang hebt tot ‘services’. In het geval van boeken betekent het dat je in plaats van dat je boeken bezit, je toegang hebt tot content. Onder andere de theorie van de Long Tail, die door Anderson (destijds hoofdredacteur van het Amerikaanse tijdschrift Wired) in 2006 onder de aandacht is gebracht, laat zien wat er op meso-niveau in de economie gebeurt wanneer nichemarkten worden geëxploiteerd door middel van nieuwe technologieën. Met Gratis (2009) betoogt dezelfde Anderson dat bedrijven er in veel gevallen beter aan doen om hun producten of diensten gratis aan te bieden in plaats van er geld voor te vragen. De kosten om op internet producten en diensten te produceren en distribueren zijn namelijk bijna te verwaarlozen. Of een website nu één bezoeker per dag heeft of honderdduizend, de kosten lopen niet ver uiteen. Dat betekent dat het lucratiever kan zijn om het één gratis weg te geven

TOC

15 Probleemstelling

met de uitdaging om op een andere manier geld te verdienen: Gratis als business-strategie en niet alleen als promotionele stunt.

De Long Tail en Gratis worden in het theoretisch kader tegen het Business Model Canvas model van de Oostenrijkse entrepeneur en ‘business model innovator’ Osterwalder (2010) aangehouden. Het raamwerk dat hij heeft ontwikkeld is een canvas van één A4 waarin een businessmodel nauwkeurig kan worden beschreven en in één oogopslag kan worden gevisualiseerd. Dit overzicht brengt negen onderdelen (klantsegmenten, waardeproposities, kanalen, klantrelaties, inkomstenstromen, key resources, kernactiviteiten, key partners en kostenstructuur) met elkaar in verband en geeft aanleiding om erover te communiceren, waardoor de impact groter kan zijn dan bij een regulier businessplan.

Met het Business Model Canvas wordt gezocht naar businessmodelinnovatie. Daarbij worden technieken gehanteerd die voor ontwerpers vaak bekend terrein zijn, zoals visueel denken en prototyping. Deze verschuiving verplaatst het debat voorbij design als stijl en esthetiek. Het gaat over design van een proces of ervaring, maar ook als katalysator voor innovatie en als facilitator van culturele en creatieve verandering (Best, 2011). Dit wordt ook wel design thinking genoemd.

Design thinkers hebben onder andere een holistische kijk op een probleem; er wordt rekening gehouden met de context waarin een probleem zich bevindt. Door een probleem op verschillende manieren te beschouwen, actie te ondernemen, te evalueren en weer door te gaan, wordt er iteratief gewerkt, wat nieuwe ideeën en kansen kan opleveren.

Mogelijk biedt design thinking een perspectief voor de toekomst van ontwerpers om een rol te kunnen blijven spelen bij het ontsluiten van content. Zij hebben immers in hun opleiding methoden onderwezen gekregen om met creatieve ontwerpprocessen om te gaan.

1.3 Probleemstelling

Het speelveld van uitgevers is na lange tijd niet meer hetzelfde. Waar uitgevers voorheen de initiators waren van het uitgeven van boeken, lijkt deze rol minder belangrijk te worden mede doordat de schaarste van distributie en logistiek is opgeheven door de digitalisering van boeken.

Ook de wijze waarop boeken worden geproduceerd is aan het veranderen. Dit heeft gevolgen voor de wijze waarop ontwerpers worden ingeschakeld. Voor ontwerpers ligt hier een uitdaging om niet alleen ingezet te worden voor de vormgeving in het eindtraject, maar juist betrokken te raken bij bijvoorbeeld het ontwerpen van services, het bedenken van concepten of een bijdrage te leveren aan het ontwikkelen van businessmodellen.

1.3.1 Vraagstelling

Gezien de huidige technologische en economische ontwikkelingen zoals hierboven beschreven staat in deze scriptie de volgende onderzoeksvraag centraal:

TOC


Op welke wijze komt in de toekomst een boek tot stand, welke business/verdienmodellen horen hierbij en is er een rol voor de ontwerper weggelegd?

1.3.2 Doelstelling

Doelstelling van deze scriptie is om grafisch ontwerpers inzicht te verschaffen in welke invloed technologische en economische ontwikkelingen de afgelopen drie à vier decennia hebben gehad op de positie van het boek en de rol van de uitgever daarin met een doorkijk naar de toekomst. Mogelijk speelt design thinking hierin een rol voor het ontwikkelen van nieuwe business- en verdienmodellen voor uitgevers en kunnen ontwerpers daarin een bijdrage leveren.

1.3.3 Deelvragen

De ontwikkeling van het boek en de (mogelijke) rol van de ontwerper worden in kaart gebracht aan de hand van de volgende deelvragen:

1) Hoe heeft het boek zich de afgelopen decennia ontwikkeld? Om vat te krijgen op de huidige ontwikkelingen met betrekking tot het boek, is met name een overzicht van de laatste drie à vier decennia van belang. Voorafgaand aan deze periode heeft het boek als artefact eeuwenlang bestaansrecht gehad, maar in een relatief korte periode is er veel veranderd.

2) Welke ontwikkelingen hebben invloed op de toekomst van het boek en in hoeverre beïnvloeden deze ontwikkelingen de businessmodellen van uitgevers? Door technologische ontwikkelingen hebben nieuwe media een doorbraak geforceerd in de waardeketen van uitgevers, wat onder andere een geheel nieuw economisch model heeft opgeleverd: Gratis. Doordat internet gebruik maakt van drie technologieën (verwerkingsvermogen, bandbreedte en opslagruimte) die steeds goedkoper worden, wordt hetgeen dat via internet wordt aangeboden steeds goedkoper of zelfs gratis. Door deze sterk reducerende kosten van productie en distributie worden nieuwe businessmodellen mogelijk gemaakt.

3) Wat is design thinking en in hoeverre kan design thinking een bijdrage leveren aan het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen voor uitgevers? We kunnen een onderscheid maken in design als resultaat, zoals boeken, tijdschriften, websites en animaties, of we kunnen design bekijken als een proces. Het laatste wordt ook wel design thinking genoemd en heeft een meer duurzame rol omdat de manier van denken van ontwerpers wordt ingezet om bijvoorbeeld bedrijfsmatige issues op te lossen. Welke mogelijkheden biedt design thinking om aan te haken bij de technologische en economische ontwikkelingen die invloed hebben op het bestaansrecht van het boek?

4) Is er bij het uitgeven van boeken in de toekomst behoefte aan ontwerpers in de rol van design thinker? De verwachting is dat opdrachtgevers meer behoefte zullen krijgen aan ontwerpers in een bredere rol als design thinker. Onderzocht wordt of hier inderdaad behoefte aan is.

TOC

17 Probleemstelling

1.4 Structuur van de scriptie

Deze scriptie bestaat uit vier hoofdstukken. In hoofdstuk één is beschreven wat de aanleiding is voor dit onderzoek en welke vraag centraal staat.

In hoofdstuk twee, het theoretisch kader, wordt gekeken naar verschillende technologische en economische ontwikkelingen die hun weerslag hebben gehad op de ontwikkeling van het boek, de waardeketen van uitgevers en nieuwe business/verdienmodellen. Hiermee worden de eerste en tweede onderzoeksvraag behandeld.

Parallel aan deze ontwikkelingen is design thinking belangrijk geworden als manier van denken en handelen in het bedrijfsleven. Om die reden is theorie over design thinking opgenomen waarmee de derde onderzoeksvraag wordt beantwoord.

De bevindingen in hoofdstuk twee zijn verwerkt in een conceptueel model, dat de beschreven context weergeeft in een model. Uit het conceptueel model komt het onderzoeksmodel voort.

Aan de hand van het onderzoeksmodel volgen in hoofdstuk drie de beschrijving en de resultaten van het praktijkonderzoek. Het onderzoek bestaat uit twee onderdelen. Eerst zijn de tweede, derde en vierde onderzoeksvraag getoetst bij professionals uit de sector (uitgevers, marketeers, redacteuren). Daarna zijn onder andere deze resultaten aan een focusgroep van ontwerpers voorgelegd. Het kwalitatieve onderzoek is explorerend van aard.

Conclusies uit het theoretisch en kwalitatief onderzoek, de aanbevelingen die hieruit voortvloeien en wat deze betekenen voor de praktijk, staan beschreven in hoofdstuk vier.

In deze scriptie zijn begrippen in het Engels gebruikt wanneer deze gangbaar zijn in vakliteratuur.

TOC


2 Theoretisch onderzoek

2.1 Inleiding

De centrale onderzoeksvraag in deze scriptie is op welke wijze in de toekomst een boek tot stand komt, welke business/verdienmodellen hierbij horen en welke rol de grafisch ontwerper daarin zou kunnen spelen. De literatuur die is geraadpleegd, duidt actuele economische modellen en voor uitgevers relevante patronen voor businessmodellen. Met betrekking tot de rol van de ontwerper is literatuur over design en design thinking bestudeerd.

Allereerst worden er in paragraaf 2.2 van dit hoofdstuk een aantal technologische en economische ontwikkelingen beschreven:

– De ontwikkeling van het boek, met name in de laatste drie à vier decennia. Voor dit gedeelte wordt verwezen naar literatuur van Rifkin (2001), Thompson (2005) en Rutten (2007).

– Verandering in de waardeketen van uitgevers (onder andere distributie en exploitatie van boeken) door nieuwe technologieën. Voor dit gedeelte wordt verwezen naar literatuur over de theorie van de Long Tail (Anderson, 2006).

In paragraaf 2.3 wordt de theorie over design thinking uiteengezet:

– Wat is design thinking en in welke context wordt het gebruikt?

– Hoe verhoudt design en designmanagement zich tot design thinking?In dit gedeelte van het theoretisch onderzoek zal onder andere worden verwezen naar literatuur van Kootstra (2006), Brown (2008), Lockwood (2009), Martin (2009), Roscam Abbing (2010) en Sanders & Stappers (2012).

Vervolgens wordt in paragraaf 2.4 vanuit het Business Model Canvas van Osterwalder (2010) bekeken hoe businessmodellen rond Gratis en de Long Tail (Anderson, 2006; 2009) zijn opgebouwd. De vraag hierbij is welke businessmodellen relevant zijn of gaan worden in de toekomst van het boek. Als voorbeeld wordt het Four Actions Framework van Kim & Mauborgne (2005) gekoppeld aan het Business Model Canvas om het heden tegen de toekomst van uitgeverijen af te zetten.

Daarna worden groeimodellen van Mandour et al. (2012) bekeken omdat zijn Businessmodelwiel handvatten biedt om daadwerkelijk tot vernieuwing van een businessmodel te komen.

2.2 Van boek naar tablet

Hoe heeft het boek zich de afgelopen eeuwen ontwikkeld? Met de uitvinding van de drukpers van Gutenberg rond 1450 wordt het begin van een bloeiende handel van boeken in Europa gemarkeerd. De paradigmashift van mondelinge- en schriftcultuur naar drukwerk was de opmaat naar een nieuwe tijd, het nieuwe medium definieerde de manier waarop mensen kennis gingen organiseren. Er was sprake van een meer rationele, analytische benadering van kennis. Door het elimineren van de slordigheid van mondelinge verhalen en het mogelijk

TOC

https://youtu.be/UNguU-5ircU



2.1 Inleiding

De centrale onderzoeksvraag in deze scriptie is op welke wijze in de toekomst een boek tot stand komt, welke business/verdienmodellen hierbij horen en welke rol de grafisch ontwerper daarin zou kunnen spelen. De literatuur die is geraadpleegd, duidt actuele economische modellen en voor uitgevers relevante patronen voor businessmodellen. Met betrekking tot de rol van de ontwerper is literatuur over design en design thinking bestudeerd.

Allereerst worden er in paragraaf 2.2 van dit hoofdstuk een aantal technologische en economische ontwikkelingen beschreven:

– De ontwikkeling van het boek, met name in de laatste drie à vier decennia. Voor dit gedeelte wordt verwezen naar literatuur van Rifkin (2001), Thompson (2005) en Rutten (2007).

– Verandering in de waardeketen van uitgevers (onder andere distributie en exploitatie van boeken) door nieuwe technologieën. Voor dit gedeelte wordt verwezen naar literatuur over de theorie van Gratis en de Long Tail (Anderson, 2006; 2009).

In paragraaf 2.3 wordt de theorie over design thinking uiteengezet:

– Wat is design thinking en in welke context wordt het gebruikt?

– Hoe verhoudt design en designmanagement zich tot design thinking?In dit gedeelte van het theoretisch onderzoek zal onder andere worden verwezen naar literatuur van Kootstra (2006), Brown (2008), Lockwood (2009), Martin (2009), Roscam Abbing (2010) en Sanders & Stappers (2012).

Vervolgens wordt in paragraaf 2.4 vanuit het Business Model Canvas van Osterwalder (2010) bekeken hoe businessmodellen rond Gratis en de Long Tail (Anderson, 2006; 2009) zijn opgebouwd. De vraag hierbij is welke businessmodellen relevant zijn of gaan worden in de toekomst van het boek. Als voorbeeld wordt het Four Actions Framework van Kim & Mauborgne (2005) gekoppeld aan het Business Model Canvas om het heden tegen de toekomst van uitgeverijen af te zetten.

Daarna worden groeimodellen van Mandour et al. (2012) bekeken omdat zijn Businessmodelwiel handvatten biedt om daadwerkelijk tot vernieuwing van een businessmodel te komen.

2.2 Van boek naar tablet

Hoe heeft het boek zich de afgelopen eeuwen ontwikkeld? Met de uitvinding van de drukpers van Gutenberg rond 1450 wordt het begin van een bloeiende handel van boeken in Europa gemarkeerd. De paradigmashift van mondelinge- en schriftcultuur naar drukwerk was de opmaat naar een nieuwe tijd, het nieuwe medium definieerde de manier waarop mensen kennis gingen organiseren. Er was sprake van een meer rationele, analytische benadering van kennis. Door het elimineren van de slordigheid van mondelinge verhalen en het mogelijk

TOC


maken van precieze omschrijvingen, werd drukwerk het fundament voor het moderne wetenschappelijke wereldbeeld. Door nieuwe standaarden en procedures werd het steeds makkelijker om kennis te reproduceren (Rifkin, 2001).

2.2.1 Geschiedenis van het boek

Tot de eerste helft van de negentiende eeuw werden boeken gemaakt op de manier die Gutenberg rond 1450 had uitgevonden: het drukken met losse loden letters op een handpers. De industriële revolutie bracht nieuwe technieken en productiewijzen en zorgde ervoor dat het boek een commercieel massaproduct werd. Een afzetmarkt groeide door bevolkingsgroei, verbeterde arbeidsomstandigheden (hoger loon en kortere werktijden) en veranderingen in het onderwijssysteem.

Het begin van de twintigste eeuw kenmerkte zich door professionalisering van het boekenvak. Er kwamen aparte bedrijfstakken zoals de uitgeverij, drukkerij en de boekhandel. In de negentiende en begin twintigste eeuw bepaalde de drukker nog hoe een boek eruit zag, vanaf 1930 was dit steeds meer de taak van de grafisch ontwerper.

Dankzij de computer konden in de zeventiger jaren van de vorige eeuw de zetmachines als Linotype en Monotype worden vervangen. De nieuwe techniek bracht de productietijd sterk omlaag en gaf de grafisch ontwerper nieuwe mogelijkheden. Vanaf de tachtiger jaren vond het ontwerpen van boeken vooral plaats achter een beeldscherm. DTP (desktop publishing) veranderde het beroep van de grafisch ontwerper, die nu met speciaal ontworpen computerprogramma’s de opmaak van boeken (en ander drukwerk) verzorgde.

Digitalisering is in de geschiedenis van de informatieoverdracht een revolutie die even verstrekkend is als de ontwikkeling van de boekdrukkunst. Het boek is door digitalisering beter doorzoekbaar, vindbaar, schaalbaar (eindeloos te reproduceren) en met behulp van vertaalwebsites zoals Google Translate ook makkelijk vertaalbaar geworden.

In een ideale wereld bestaat naast een gedrukt boek een digitale ‘broer’ met verbindingen naar onderliggende bronnen (tekst, beeld en geluid) als onderzoeksmateriaal. Het wordt door Thompson in 2005 nog weggezet als te kostbaar omdat investeringen in content1 te hoog zouden zijn. Inmiddels weten we dat met name door de introductie van de Kindle in 2007 en de iPad in 2010 boeken op een dergelijke manier kunnen worden aangeboden. De tablet kent een meervoudig gebruik zoals het bekijken van films, gebruik van social media, gaming en lezen van e-books2.

1 Content verwijst naar de inhoud of het eindresultaat van een dienst of product, bijvoorbeeld van een webpagina, e-mail, database of tv-programma waaronder: downloadbare inhoud, inhoud die te streamen is, de inhoud van databases.

2 Een e-book is een verzamelnaam voor digitale documenten die weergegeven kunnen worden op een e-reader, evenals op beeldschermen van computers en smartphones. Het gaat hierbij zowel om teksten die eerder (of tegelijkertijd) verschenen zijn op papier, dus als conventioneel boek, als om teksten die uitsluitend voor digitaal gebruik geschreven zijn. E-books hebben doorgaans net als een gewoon boek een hoofdstukindeling. Zowel teksten, afbeeldingen als animatievideo’s kunnen worden weergegeven.

TOC


Een aantal aspecten van digitalisering op een rij (Thompson, 2005):

– Het gemak van digitale ontsluitingIn traditionele systemen wordt de inhoud van boeken gedurende openingstijden toegankelijk gemaakt door bibliotheken of boekhandels. In een online omgeving is kennis altijd toegankelijk mits een computer, tablet of smartphone voorhanden is en toegang tot het internet. Sinds de introductie van de Kindle (2007) en de iPad (2010) heeft het elektronisch lezen een hoge vlucht genomen.

– UpdatenCorrecties zijn digitaal makkelijk en goedkoop door te voeren. Dit in tegenstelling tot drukwerk waar veranderingen pas in een volgende editie van drukken kunnen worden doorgevoerd, omdat de tekst gefixeerd is.

– Schaal De interneteconomie is een economie waarbij schaal een grote rol speelt; er is een enorme hoeveelheid data en kennis beschikbaar op een hele grote internationale markt. Er kunnen boeken beschikbaar worden gesteld die in de boekhandel geen plaats in de schappen zouden krijgen vanwege hun specialisatie en daarmee beperkte verkoopbaarheid. Op internet is die schaarste van schapruimte zo goed als opgeheven. Het is wel van belang dat de schaal relevant is, zodat de consument vindt wat hij zoekt. Daarbij verschaffen gebruikers met hun zoekacties de zoekmachines informatie om de algoritmes te verbeteren, waardoor steeds relevantere suggesties kunnen worden gedaan.

– VindbaarheidDe traditionele inhoudsopgave van een gedrukt boek geeft inzicht in wat er in dat betreffende boek te vinden is. In de online variant kan een zoekmachine het gehele boek scannen op kernwoorden of namen. Maar ook kan er op kernwoorden gezocht worden tussen boeken. Hoe meer informatie online staat (de schaal) hoe waardevoller de database wordt.

– IntertekstualiteitDe online omgeving kan een dynamisch karakter geven aan de refererende functie van tekst. In de traditionele omgeving hebben we referenties, voeten eindnoten en bibliografieën. Met deze mechanismen wordt uitgelegd welke bronnen de schrijver heeft gebruikt. In de online versie kan gebruik gemaakt worden van links die de lezer naar andere pagina’s brengen. Dit kunnen ook bibliografieën, biografieën, boekretailers of andere websites zijn.

– MultimediaOnline is het mogelijk om foto’s, streaming video, motion graphics of infographics te gebruiken. In drukwerk is multimedia niet mogelijk. Wel kan gebruik worden gemaakt van diensten als Layar (augmented reality)3 waarmee drukwerk kan worden verrijkt met links naar online filmpjes, foto’s etc.

3 Toegevoegde realiteit of TR (Engels: augmented reality of AR) is een live, direct of indirect, beeld van de werkelijkheid waaraan elementen worden toegevoegd door een computer. Deze soms met behulp van QR-code toegevoegde elementen bevatten veelal sensordata of extra informatie over de omgeving.

TOC


2.2.2 De waardeketen van uitgevers

De waardeketen4 van uitgevers (fi guur 2.1) heeft door de intrede van technologie behoorlijke veranderingen ondergaan. Alle pre-press activiteiten in de publishing chain zijn door digitalisering veranderd en dit heeft onder andere geleid tot hogere efficiency. Digitalisering heeft ervoor gezorgd dat bepaalde activiteiten in de waardeketen van karakter zijn veranderd terwijl sommige intermediaire functies geheel zijn verdwenen. Dat laatste wordt ook wel aangeduid met disintermediëring (Rutten, 2007). In de volgende paragrafen worden de veranderingen in de waardeketen beschreven.

Contentcreation(authors) (agents packagers)

Contentacquisition

(publishers)

Design(publishers outsourced)

Warehousing and distribution (publishers and distributors)

Contentdevelopment(publishers)

Typesetting(typesetters)

Wholesaling(wholesalers)

Qualitycontrol(publishers)

Proofreading(publishers, authors, freelancers)

Bookselling(booksellers, bookclubs)

Copy-editing(publishers andfreelancers)

Printing and binding

Consumersreaders

Institutions(libraries etc.)

Sales and marketing (publishers)

WAARDEKETEN VAN UITGEVERS

FIGUUR 2.1 De waardeketen van uitgevers (Thompson, 2005)

2.2.2.1 Van selectie aan de poort naar self-publishing

Sommige intermediaire functies uit de waardeketen (fi guur 2.1) zijn geheel verdwenen, dat zou ook de uitgever kunnen overkomen. Volgens Thompson (2005) zal dat niet gebeuren, omdat uitgevers nodig zijn voor de volgende kernfuncties:

– Het verzamelen van informatie en opbouwen van een catalogus.

– Het verschaffen van kapitaal voor risicovolle investeringen.

– Het ontwikkelen en verdelen van informatie.

– Controle en toezicht op kwaliteit.

– Management en coördinatie.

– Verkoop en marketing.

Er is de laatste tien jaar het nodige veranderd ten opzichte van de kernfuncties zoals hierboven omschreven door Thompson. Er heeft een verschuiving van selectiefunctie

4 Het begrip waardeketens is afkomstig van Porter (1985). Hij stelt dat concurrentievoordeel alleen kan worden begrepen door naar de organisatie als geheel te kijken. Deze procesketens (waardeketens) belichten de verschillende schakels in de bedrijfskolom, waarmee de strategische relevante bezigheden van een organisatie met elkaar in verband worden gebracht.

TOC


plaatsgevonden. Waar voorheen uitgevers en in sommige gevallen drukkers bepaalden wat er werd uitgegeven, zijn het nu professionals uit diverse sectoren of consumenten die deze selectie op zich kunnen nemen. De publicatie van een boek of andere media door de auteur van het werk, zonder tussenkomst van een gevestigde uitgever, heet self-publishing waarbij de auteur vaak instemt met het verspreiden van zijn werk onder een Creative Commons licentie5. De auteur is niet alleen verantwoordelijk voor de inhoud, maar voor het gehele proces. Wat inhoud betreft kan een auteur zelf zijn informatie verzamelen of gebruik maken van bijdragen van derden. Maar ook de investering, prijszetting, distributie en marketing; auteurs kunnen het allemaal zelf doen of het proces (gedeeltelijk) uitbesteden aan bedrijven die deze diensten aanbieden. Crowdfunding is bijvoorbeeld een alternatieve wijze om een project gefinancierd te krijgen door direct contact te organiseren tussen particuliere investeerders en ondernemers, vaak via een online platform. Het design van het boek kan via templates gemaakt worden (bijvoorbeeld lulu.com) waardoor een ontwerper in principe niet meer nodig is om een boek te ontwerpen. Volgens Sanders & Stappers (2012) worden ontwerpers meta-ontwerpers; ze creëren omstandigheden waarin anderen kunnen ontwerpen.

2.2.2.2 Van papier naar pixel

Er heeft een verschuiving van goederen naar diensten plaatsgevonden in de economie (Vargo & Lusch 2004). Het gaat volgens Rifkin (2000) niet om bezit, maar om toegang te hebben tot het vruchtgebruik. Hoe verhouden deze ontwikkelingen zich ten opzichte van het boek? Waar een papieren boek enkel tekst en afbeeldingen kan bieden om te lezen en te bekijken, kan een e-book door zijn digitale aard interactief zijn. De belangrijkste eigenschap van HTML6 is dat deze hypertekst ondersteunt: documenten en bestanden zijn verbonden door zogenaamde hyperlinks (koppelingen). Het gebruik van teksten in programmeertalen als XML7 maakt het mogelijk om teksten uit te rollen naar diverse online platforms. Een boek kan dan bijvoorbeeld als ePUB8 worden geüpload naar een platform om van daaruit verder gedistribueerd te worden. De ePUB wordt doorgaans gezien als een formaat voor e-books, zoals een PDF ook kan worden gelezen als e-book. Het betreft hier in de meeste gevallen nog het formaat ePUB2 dat beperkte presentatie- en opmaakmogelijkheden kent: het wijzigen van lettergrootte en het toevoegen van afbeeldingen. Met ePUB3 komen echter alle geavanceerde mogelijkheden binnen handbereik die we kennen van een moderne website: bijvoorbeeld video en animaties. Dat komt omdat ePUB3 mede is gebaseerd op bekende (open) internetstandaarden zoals HTML5, CCS3 en Javascript. Een ePUB3-publicatie is min of meer te beschouwen als een (mini)website welke ook nog zonder internetverbinding gebruikt kan worden. En daarmee opent het de weg voor een nieuwe generatie creatieve publicatie- en distributievormen. Grotere retailers maken steeds meer gebruik van een eigen standaard. Amazon heeft het e-bookformaat Kindle Format 8 (KF8), dat een variant is van ePUB 3.0.

5 Met Creative Commons-licenties geef je aan iedereen toestemming om je materiaal te verspreiden, te delen en in sommige gevallen te bewerken. De licenties zijn internationaal te gebruiken en zorgen voor een standaard manier waarop toestemming verleend kan worden voor gebruik van open data en open content.

6 Hypertext Markup Language: computertaal waarin internetpagina’s zijn opgebouwd.

7 XML is een standaard van het World Wide Web Consortium voor de syntaxis van formele opmaaktalen waarmee men gestructureerde gegevens kan weergeven in de vorm van platte tekst.

8 Een ePUB (een afkorting van electronic publication) is een vrij en open e-bookformaat dat is ontwikkeld voor reflowable content. Bij reflowable content kan de tekst van de boeken voor elke e-reader geoptimaliseerd worden.

TOC

http://lulu.com


Apple bijvoorbeeld kan net als Amazon overweg met standaard ePUB’s, maar heeft daarnaast ook specificaties opgesteld voor een fixed layout ePUB 3.0.

Wat drukwerk betreft zijn er snellere en goedkopere oplossingen voor handen zoals short run digital printing en printing on demand (POD). Hierdoor zijn aanvangskosten voor het drukproces niet meer nodig, is er geen afhankelijkheid van een geografisch bepaalde plaats en kan de oplage worden afgestemd op de vraag van de consument (Rutten, 2007).

Vanwege deze ontwikkelingen is het voor te stellen dat de grafisch ontwerper zich meer op e-publishing gaat richten. De problemen die de grafisch ontwerper bij het maken van e-books echter tegenkomt, zijn de technische beperkingen van platforms en de duurzaamheid van bestandsformaten. Het web is bijvoorbeeld een prima platform voor de korte termijn, maar het is niet duurzaam. Websites die vijf of tien jaar geleden zijn gepubliceerd zijn vaak niet meer beschikbaar. Om te voorkomen dat een e-book steeds moet worden aangepast naar een nieuwe versie van een bestandsformaat, is het belangrijk om toe te werken naar een duurzaam e-publishing model waarin versie-onafhankelijk kan worden gepubliceerd (Cramer, 2013). Het is voor zowel uitgevers als ontwerpers interessant wanneer er één werkwijze voor e-publicaties komt en één bestandsformaat dat gemakkelijk te vertalen is naar zowel papieren als elektronische versies.

2.2.2.3 Van schaarste naar overvloed

Als reactie op de industrialisatie van het productieproces in de 19e eeuw veranderde ook het ondernemerschap binnen de boekenwereld. Vanaf 1850 treedt commercialisering en professionalisering in. Door toename van het aantal titels en oplagen bleken de oude structuren waarbij de verschillende activiteiten (drukken, uitgeven en verkopen) in elkaar overliepen, niet meer werkbaar. Voorheen was de drukker, uitgever en boekhandelaar vaak hetzelfde bedrijf, nu werden dit drie op zichzelf staande, gespecialiseerde bedrijfstakken. De drukker/uitgever stootte in de eerste helft van de negentiende eeuw zijn boekhandel af. Na 1850 gingen ook de meeste drukkers en uitgevers uiteen.

De groei van de boekproductie had ook gevolgen voor de distributie, deze nam sterk toe. In 1874 werd om die reden het Bestelhuis van de Nederlanschen boekhandel opgericht om het distributieproces centraal te coördineren. Het tegenwoordige Centraal Boekhuis te Culemborg is nog steeds verantwoordelijk voor het overgrote deel van de boekdistributie in Nederland. Voor boeken waar minder vraag naar is en waarvan de opslagkosten voor een uitgeverij te hoog zijn, is in de loop van het eerste decennium van de eenentwintigste eeuw een reële optie gecreëerd voor uitgeverijen en particulieren: printing on demand (POD). Een boek kan na bestelling per stuk worden geproduceerd. Het risico om met onverkochte voorraad te blijven zitten is hierdoor opgelost en het is mogelijk een groot assortiment te kunnen blijven aanbieden. In 2010 en 2011 hebben brancheorganisaties KBb (boekhandels) en GAU (uitgevers) een wensenpakket opgesteld voor een online platform waarin boekhandel en uitgeverij samen succesvol zijn in het verkopen van e-books. Het Centraal Boekhuis werd hoofdleverancier en beheerder van dit platform en richt zich op de uitbouw van de technische infrastructuur rondom e-books en het vergroten van het e-book titelaanbod. Nieuwe ontwikkelingen worden op de voet gevolgd en er wordt gewerkt aan ondersteuning van nieuwe standaarden.

TOC


In tegenstelling tot een fysieke boekhandel kan een online boekhandel álle boeken aanbieden, omdat de ruimte op de servers in principe geen beperkingen stelt, hoe hoog of laag de verkoopaantallen ook zijn. In een fysieke boekhandel geldt over het algemeen de regel dat tachtig procent van de omzet gemaakt wordt met twintig procent van het aanbod dat in de winkel beschikbaar is, het zogenaamde Pareto-principe. Voor de boekensector betekent dit dat het overgrote deel van de omzet gemaakt wordt met een relatief klein aantal toptitels, de bestsellers, terwijl van een oneindig groot aantal titels relatief weinig exemplaren verkocht worden. Er is sprake van een curve die vanaf de meest verkopende toptitels een relatief sterke daling laat zien, waarna hij zéér geleidelijk de nul nadert, maar nooit nul wordt. Deze theorie heet de Long Tail (Anderson, 2006) en is in fi guur 2.2 afgebeeld. Bij de Long Tail draait het om minder verkopen aan meer kopers waarbij het aandachtspunt ligt bij de vele nicheproducten die relatief gezien niet vaak worden verkocht. Er is sprake van weinig voorraadkosten en sterke platforms om de nicheproducten snel beschikbaar te stellen voor kopers. De totale verkoop van nicheproducten kan meer inkomsten genereren dan het traditionele model waarin enkele bestsellers het grootste deel van de inkomsten voor hun rekening nemen.

DE NIEUWE MARKTPLAATS

PO

PU

LA

RIT

EIT

PRODUCTEN

Lange staart

Hoofd

FIGUUR 2.2 De Long Tail

Rutten (2007) voegt daar de rol van online marketing aan toe. Wanneer producten online vindbaar zijn, kunnen ze door een mondiaal nichepubliek gevonden worden, iets wat met een traditionele marketingstrategie nimmer bereikt zou kunnen worden. Het belang van bestsellers wordt om die reden aanmerkelijk kleiner en dat van niet-populaire producten opmerkelijk groter, vergeleken met de traditionele situatie.

Doordat bij online marketing gerichter geadverteerd kan worden, is er minder verspilling. Daardoor wordt een hogere Return On Investment (de verhouding tussen de investering en het rendement) gerealiseerd. Ontwikkelingen op internet maken nieuwe services en diensten beschikbaar voor bedrijven en consumenten. Deze services en diensten geven marketeers nieuwe kanalen om doelen te bereiken. Voorbeelden van deze services zijn: e-mailmarketing, social media marketing en zoekmachinemarketing.

TOC


2.2.2.4 Van betalen naar gratis

Door sterk reducerende kosten van productie en distributie worden nieuwe businessmodellen mogelijk gemaakt. De prijs van een eenheid verwerkingsvermogen halveert elke twee jaar in prijs (wet van Moore) en de prijs van bandbreedte en opslagruimte doet daar niet voor onder, waardoor ze te goedkoop worden om te meten. Doordat internet gebruik maakt van deze drie technologieën, wordt hetgeen dat via internet wordt aangeboden ook steeds goedkoper. Van oudsher worden markten gesegmenteerd door prijs, zodat er plaats is voor de duurste, gemiddelde en goedkoopste producenten. Gratis maakt echter de structuur voor het onderscheid naar prijs op de markt onmogelijk. Er is namelijk geen breed aanbod van producten tegen verschillende prijzen; vaak krijgt de winnaar alles. Brand (1984) zei: “Aan de ene kant wil informatie duur zijn, omdat ze zo waardevol is. De juiste informatie op de juiste plaats verandert je leven. Aan de andere kant wil informatie gratis zijn, omdat de kosten om informatie te verspreiden voortdurend lager worden”. Het belang van deze opmerking is vooral dat er een economische link wordt gelegd tussen technologie en ideeën. De formulering van Anderson (2009) is als volgt: “Overvloedige informatie wil gratis zijn en schaarse informatie wil duur zijn. Informatie die gekopieerd en verspreid kan worden tegen lage marginale kosten wil gratis zijn, informatie met hoge marginale kosten wil duur zijn”. Dit wordt hierna uitgewerkt aan de hand van muziek en boeken.

MuziekPlatenmaatschappijen laten al jaren dalende omzetten zien met name door digitalisering. De opkomst van Gratis hangt nauw samen met de fundamenteel verschillende economische aspecten van digitale producten en diensten. Het creëren en opnemen van een song bijvoorbeeld kost een artiest tijd en geld, maar de kosten voor het digitaal vermenigvuldigen en distribueren van het werk via internet zijn bijna nul. Dus kan een artiest muziek promoten en leveren aan een mondiaal publiek via het web. Er moeten dan wel andere inkomstenstromen worden gevonden zoals concerten, muzieklicenties voor televisie, films, reclames of videogames en merchandising.

BoekenHet belangrijke verschil tussen boeken en muziek is dat de meeste mensen nog altijd een voorkeur hebben voor een fysiek boek in plaats van een digitaal boek. Papier heeft immers een lange levensduur, een hoge ‘schermresolutie’, een goede draagbaarheid en esthetische waarde. De markt voor digitale boeken – luisterboeken, e-books en webdownloads – groeit echter snel. Het gangbaar worden van het vrije en open e-boekformaat ePUB speelt hierin ook een rol. Het gegeven dat een groot deel van je boekenkast op je smartphone of tablet kan staan, voorziet in een specifieke behoefte namelijk, overal lezen waar je wilt. Gratis non-fictieboeken, en vooral die over economische en financiële onderwerpen, hebben hetzelfde verdienmodel als gratis muziek. Het digitale boek met lage marginale kosten functioneert goed als marketing voor iemand die een speech houdt met hoge marginale kosten. Dit is vergelijkbaar met het gegeven dat gratis muziek goede marketing is voor concerten. De ideeën van de auteur zijn in een gemeenschappelijke versie gratis te krijgen. Wanneer deze ideeën echter op een organisatie of congres worden toegespitst dan wordt er betaald voor de schaarse tijd van de auteur.

TOC


In Nederland is de markt van het fysieke boek groter dan de markt van e-books. Dit heeft onder andere te maken met de Wet op de Vaste Boekenprijs. Om prijsconcurrentie te voorkomen en een brede beschikbaarheid en een divers aanbod van boeken te bevorderen is deze in 2005 ingesteld. De vaste boekenprijs geldt alleen voor gedrukte boeken en bladmuziekuitgaven maar niet voor e-books. Bij e-books zou geen sprake zijn van een cultureel belang en prijsregulering zou om die reden innovatie op de boekenmarkt alleen maar schaden. Wanneer de Wet wordt losgelaten zal er ruimte vrijkomen voor inkopers van de boekhandel om te variëren met inkoop en marge van boeken waardoor er gelegenheid voor concurrentie ontstaat.

CASE Wikipedia: van miljarden- naar miljoenenindustrieën (Anderson 2009)

Gratis heeft een enorme invloed op grote industrieën, Wikipedia is daar een goed voorbeeld van. In 1991 was de encyclopediemarkt een industrie waar zo’n $ 1,2 miljard in omging. Marktleider Britannica (verkoop ongeveer $ 650 miljoen) gold als de standaard voor de encyclopediemarkt. In 1993 veranderde deze branche definitief omdat Microsoft Encarta lanceerde voor $ 99. De encyclopediemarkt werd in drie jaar tijd gehalveerd door de disruptieve werking van een nieuwe technologie (cd-rom), een andere kosteninfrastructuur (gelicentieerde inhoud versus interne redactieteams), een ander distributiemodel (verkoop in computerwinkels versus een verkoopteam in het veld) en een ander prijsmodel ($ 99 versus $ 1000). Meer dan een half miljard dollar verdween van de markt: de markt slonk met meer dan $ 600 miljoen terwijl Microsoft $ 100 miljoen verdiende.

Wikipedia, dat gratis is, heeft de markt nóg eens verkleind, waardoor de markten voor zowel de gedrukte als de cd-rom-encyclopedieën zijn gedecimeerd. De waarde die Britannica heeft geschapen, kon ooit worden berekend als een combinatie van Britannica’s directe inkomsten en de toegenomen productiviteit van degenen die hun eigen encyclopedie bezaten. Omdat Wikipedia gratis en gemakkelijk toegankelijk is, een enorme omvang heeft en beter te gebruiken is door meer mensen, vergroot het de productiviteit van meer mensen dan Britannica deed. Wikipedia verkleint de waarde die we kunnen meten (directe inkomsten), terwijl ze de waarde die we niet kunnen meten (onze collectieve kennis) enorm vergroot. Er ontstaan namelijk allerlei verbanden tussen verschillende soorten informatie op het internet, waardoor nieuwe inzichten kunnen ontstaan. Dit wordt ook wel het semantische web genoemd. Wikipedia is de eerste serieuze, algemene, digitale encyclopedie waarbij iedere bezoeker in principe elke pagina kan bewerken.

Gratis verandert miljardenindustrieën dus in miljoenenindustrieën waarbij het kenmerk is dat de welvaart niet lijkt te verdampen. Er treedt een herverdeling op die niet direct meetbaar is.

TOC


2.2.2.5 Van massaconsumptie naar massaparticipatie

De in de negentiende eeuw begonnen toename van de productieomvang binnen het boekenvak zette in de twintigste eeuw door. Nieuwe ontwikkelingen in de productie maakten een groeiend boekenaanbod mogelijk. Door de toegenomen welvaart en bevolkingsomvang groeide ook de afzetmarkt voor boeken en ontstond er een enorme diversiteit. Deze schaalvergroting had invloed op de organisatie van de boekenwereld: zowel uitgeverijen als drukkerijen waren genoodzaakt fusies aan te gaan, waardoor steeds meer zelfstandige bedrijven verdwenen en concerns ontstonden.

Technische ontwikkelingen, zoals de opkomst van de fotografie, beheersten de twintigste-eeuwse boekproductie. In combinatie met de techniek van het offsetdrukken werd het een stuk eenvoudiger om in boeken kleurenafbeeldingen op te nemen, die nu zonder onderbreking in één drukronde konden worden gedrukt. Offset is een vlakdruktechniek ontwikkeld vanuit de lithografie die vanaf de jaren zestig van de vorige eeuw een einde maakte aan het lange tijdperk van de hoogdruk, het drukken met (verhoogde) loden letters, sinds circa 1450 de basis van boekproductie. Met de offsetdruk daalden de productiekosten en stegen de oplagen. De pocket was in de eerste helft van de twintigste eeuw een nieuw concept, waarmee uitgeverijen als het Britse Penguin groot succes hadden. In Nederland was vanaf 1951 Prisma een grote producent. De handzame uitgaven, meestal herdrukken in een hoge oplage voor een lage prijs, maakten het boek tot een gebruiksvoorwerp en consumptieartikel.

Zoals drukwerk bijdroeg aan het creëren van het bewustzijn van een autonoom individu, zo draagt internet vanaf het begin van de eenentwintigste eeuw bij aan een nieuw soort relationeel bewustzijn (Rifkin, 2000). Generaties die opgroeien met online content en betrokken zijn bij meerdere (sociale) netwerken, zijn vatbaarder voor een commerciële wereld die van connectiviteit en toegang tot relaties aan elkaar hangt. Traditionele organisaties en bedrijven zullen meer concurrentie ondervinden van bevlogen en kundige gebruikers. Het feit dat deze consumenten sneller geneigd zijn hun ideeën te delen (web 2.0)9 heeft creatieve vernieuwing uit onverwachte hoek tot gevolg. Massaparticipatie, in plaats van massaconsumptie en -productie, zal leidend worden in hoe we ons leven, onze maatschappij en onze bedrijven zullen gaan inrichten (Leadbeater, 2005).

Deze ontwikkeling heeft ook effect op de rol van de ontwerper. Zo heeft bijvoorbeeld co-design zijn intrede gedaan en in een co-designproces veranderen de rollen. De persoon die wordt geholpen door het ontwerpproces wordt ‘de expert van zijn eigen ervaring’ en speelt een rol in kennisontwikkeling, genereren van ideeën en conceptontwikkeling (Sanders & Stappers, 2012).

9 Web 2.0 verwijst naar de ontwikkeling van internet tot een interactief medium waarbij ook doorsneegebruikers informatie kunnen uploaden en niet enkel downloaden.

TOC


In de voorafgaande paragrafen zijn veranderingen door digitalisering in de waardeketen van uitgevers behandeld. In tabel 2.1 is dit schematisch weergegeven.

TABEL 2.1 Veranderingen in de waardeketen van uitgevers

VOORHEEN NU

AUTEUR Geselecteerd door uitgever Selfpublishing

UITGEVER Gatekeeper Co-creatie met auteurs

DESIGN Fixed ontwerp PDF, HTML, ePUB

DRUKWERK Oplages Printing on demand

SALES / MARKETING Advertenties Online marketing, web 2.0

DISTRIBUTIE Beperkte aanlevering Onbeperkte aanlevering

BOEKHANDELS / BIBLIOTHEKEN Beperkte schapruimte Onbeperkte schapruimte

CONSUMENTEN Afhankelijk van keuze uitgevers Zoekmachines, aanbevelingen platforms

Zoals in voorgaande paragrafen is uiteengezet heeft internet als informatie-, communicatie- en transactienetwerk een aantal beperkingen van de fysieke wereld opgeheven. Er zijn daarbij mogelijkheden gecreëerd om in diverse sectoren tot nieuwe exploitatiemodellen te komen (Rutten, 2007), de boekensector is daar één van. Dit geldt voor zowel de fysieke als online vorm van een boek. Andere (creatieve) manieren van denken, kunnen mogelijk helpen nieuwe kansen te zien om nieuwe verdienmodellen te ontwikkelen. De volgende paragraaf gaat hierover en schetst een nieuwe ontwikkeling in creatief denken, namelijk die van design thinking.

TOC


2.3 Design thinking

Design thinking is een methodiek ten behoeve van praktische en creatieve oplossingen voor problemen die in de toekomst een beter resultaat behoeven. Het is het vermogen om empathie, creativiteit en rationaliteit te combineren om behoeften van gebruikers te achterhalen en zakelijke successen te realiseren. In tegenstelling tot analytisch denken, is design thinking een creatief proces gebaseerd op de ‘opbouw’ van ideeën. Er zijn geen vroege oordelen in het proces van design thinking. Dit elimineert de angst om te falen en moedigt maximale inbreng en deelname aan de ideevorming en prototype fasen. Out of the box denken wordt aangemoedigd in deze processen, omdat dit kan leiden tot creatieve oplossingen.

Lockwood (2010) definieert design thinking als volgt: Design thinking is een human-centered innovatieproces dat observatie, samenwerking, snel leren, visualisatie van ideeën, snel prototypen en gelijktijdige business-analyse bewerkstelligt die uiteindelijk van invloed is op innovatie en business-strategie.

In de volgende paragrafen wordt nader ingegaan op diverse aspecten van design thinking. Met name het design thinking proces, het integratieve denken dat daarbij hoort en de eigenschappen van een design thinker. Daarnaast wordt gekeken naar hoe design thinking zich verhoudt tot design en designmanagement.

2.3.1 Het design thinking proces

Het design thinking proces gaat over werken in een team waarbij het ontsluiten van creativiteit bij de organisatie en zijn partners van belang is. De kracht van multidisciplinaire teams is erg belangrijk mede dankzij de kwaliteit van ontwerpers om zowel voor het grote plaatje te ontwerpen als op detailniveau. Dit betekent echter niet dat alleen ontwerpers in staat zijn om als design thinker te functioneren. Mensen met een andere professie maar wel met de eigenschappen van een design thinker (zie paragraaf 2.3.3) kunnen evengoed een bijdrage leveren aan een multidisciplinair team. Het doel van design thinking is om consumenten, ontwerpers en mensen uit het bedrijfsleven te betrekken in een integratief proces waarin oplossingen worden gegenereerd voor problemen van allerlei aard. Design thinking kan bijvoorbeeld een aanjager zijn voor innovatie en het ontwikkelen van businessplannen.

Volgens Brown (2008) maak je op de volgende manier design thinking onderdeel van de innovatie:

– Betrek ontwerpers bij het begin van het innovatieproces, voordat er een richting is ingeslagen.

– Stel de mensen centraal, zeker wanneer het onderzoek deel uitmaakt van directe observatie (dit geeft onverwachte inzichten die preciezer laten zien wat consumenten willen).

– Maak snel prototypes om ideeën uit te proberen en aan te passen.

– Probeer een cocreatie aan te gaan met klanten en consumenten. Gebruik web 2.0-netwerken om de schaal van je innovatieteam te vergroten.

– Beheer innovaties op korte en lange termijn. Laat mogelijkheden open voor innovaties die zich manifesteren en snel moeten worden uitgevoerd.

TOC


– Pas budgetten aan op design thinking, bij voortschrijdende inzichten en nieuwe mogelijkheden is het van belang dat budgetten kunnen worden aangepast.

– Ontwerp voor de cyclus: inspiration, ideation, implementation.

– Vind talent met designachtergronden of train mensen met de juiste eigenschappen om een design thinker te worden.

Het proces van design thinking kan het beste worden gezien als drie onderdelen die elkaar overlappen in plaats van drie opeenvolgende stappen: het gaat om inspiration, ideation, en implementation (Brown 2008). Inspiration is het probleem dat het zoeken naar (nieuwe) oplossingen motiveert. Er wordt aan de hand van intensief veldwerk en/of workshops met klanten informatie verkregen omtrent het profiel en de behoeften van de klant. Het onderdeel ideation is het proces van het genereren, ontwikkelen en testen van ideeën. Experimenten en prototypes worden snel uitgevoerd waarna feedback vanuit het multidisciplinaire team en betrokken gebruikers meteen worden verwerkt, dit proces kan zich een paar keer herhalen waarna er relatief snel een idee over de definitieve vorm ontstaat. Deze aanpak is kostentechnisch interessant omdat een idee niet direct volledig wordt uitgewerkt. Bij implementation wordt het product, service of dienst daadwerkelijk gerealiseerd. Daarbij wordt ook nagedacht over plaats in de markt en de communicatiestrategieën die daarbij zouden kunnen horen. Na de implementatie is evaluatie van belang om te leren van wat er goed of fout is gegaan.

Lockwood (2010) noemt design thinking een voornamelijk innovatief proces, een manier om behoeften en kansen te onderzoeken en nieuwe oplossingen te creëren. Niet te verwarren met designmanagement, dat gaat om het managen van organisaties en (ontwerp-)processen, zoals bij producten, diensten communicatie, omgevingen en interacties (Kootstra, 2006).

2.3.2 Integratief denken

Het integratieve denken dat design thinking kenmerkt is volgens Martin (1999) een discipline en methodologie voor het oplossen van complexe problemen. Het is de vaardigheid om op een constructieve manier tegengestelde modellen te benaderen en in plaats voor de een of andere te kiezen een nieuw model vorm te geven waarin elementen van beide modellen terug zijn te vinden. Het nieuwe model is, als het goed is, superieur aan de voorgaande modellen. Integratieve denkers zijn in staat om het grote plaatje in gedachten te houden terwijl ze werken aan individuele onderdelen van het probleem en daar creatieve oplossingen voor vinden die een bijdrage leveren aan het grotere geheel.

Bij het maken van een besluit ontdekte Martin dat mensen door vier stappen gaan:

– Saillantie: Waar besteden we wel en geen aandacht aan?

– Causaliteit: Welke relaties zien we tussen de verschillende stukjes van de puzzel?

– Architectuur: Het bouwen van een mentaal model op basis van eerder gemaakte keuzes.

– Besluit: Hoe ziet onze beslissing eruit op basis van onze redenering?

Volgens Martin (2009) is design thinking het in balans houden van de tegenstellingen van analytisch denken (met behulp van deductieve en inductieve logica, betrouwbaarheid, herhaling) en intuïtief denken (met abductieve logica, validiteit, creativiteit en innovatie) op een dynamische manier.

TOC


Het Knowledge Funnel model ontwikkelde hij vanuit de principes van design thinking gecombineerd met deze twee manieren van denken in drie stadia van ontdekking en kenniscreatie:

1 Mysterie: een vraag, een probleem dat moet worden opgelost. 2 Heuristisch stadium: een vuistregel dat het onderzoeksgebied beperkt tot een hanteerbaar

formaat. 3 Algoritme: het onderwerp wordt vertaald naar een vaste formule, een beproefde methode of

procedure.

Bij een idee, vraag of probleem doorlopen organisaties een knowledge funnel. Men gaat ermee aan de slag en komt tot het uitwerken van een idee. Het resultaat daarvan wordt uitgewerkt in een bedrijfsproces (algoritme). Het is van belang dat het bedrijf tussen de verschillende stadia van de knowledge funnel schakelt, hierdoor blijft er een voorsprong op de concurrent. Bij bedrijven die zich deze dynamiek niet hebben toegeëigend is er vooral sprake van wat Martin (2009) de administration of business noemt.

TABEL 2.2 Exploitatie en exploratie in de knowledge funnel (Martin, 2009)

EXPLOITATIE EXPLORATIE

Organisatie focus De ‘administration of business’ De ‘invention of business’

allesoverheersende doel Systematisch aanscherpen en verfijnen binnen het huidige stadium

Dynamisch bewegen van het huidige naar het volgende stadium

Drijvende krachten Analyse, redeneren, gegevens uit het verleden, meesterschap

Intuitie, gevoel, hypotheses over de toekomst, orginaliteit

Toekomst orientatie Korte termijn Lange termijn

Ontwikkeling bewerkstelligd door gemeten, voorzichtige stapjes

Ongelijk, verstrooid, gekenmerkt door valse starts en significante sprongen voorwaarts

Risico en beloning Minimaal risico, voorspelbare en kleine beloningen

Hoog risico, onzeker maar potentieel hoge beloning

Uitdaging Uitputting en veroudering Mislukking te consolideren en te exploiteren rendement

In tabel 2.2 zijn de twee activiteiten weergegeven waarbij het bewegen door de knowledge funnel en het handelen in elk stadium van de knowledge funnel zichtbaar is. Exploratie laat de zoektocht naar nieuwe kennis zien en exploitatie het stabiliseren en maximaliseren daarvan. Een eenzijdige focus op exploratie zorgt er niet voor dat een idee verder wordt uitgewerkt en daardoor bestaansrecht krijgt (invention of business). Het exploiteren van huidige kennis (administration of business), waarbij een algoritme eindeloos wordt ingezet zonder een nieuw mysterie te ontdekken is ook niet voldoende. De balans tussen exploratie en exploitatie, het blijven bewegen tussen deze activiteiten is van belang voor alle organisaties. Kansen blijven zien in een altijd bewegende markt èn inzetten van huidige kennis zijn allebei van belang. Als er geen dynamiek is in de verschillende stadia dan is er een kans dat een bedrijf stagneert, innoveren wordt dan een moeilijke aangelegenheid.

TOC


Lockwood (2010) stelt dat design thinking draait om een aantal fundamentele begrippen: samenwerking, het inbedden van verschillende meningen en integratief denken. Het is belangrijk om creatieve ideeën te combineren met strategische aspecten, om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen van een situatie.

Design thinking kan volgens Roscam Abbing (2010) het best worden omschreven als de capaciteit om te switchen tussen een rationele en creatieve manier van denken Tabel 2.3.

TAbeL 2.3 Design thinking (Roscam Abbing, 2010)

BUSINESS THINKING DESIGN THINKING CREATIVE THINKING

Linker hersenhelft Gebruik van beide hersenhelften om problemen op te lossen

Rechter hersenhelft

Rationeel en gestructureerd De mogelijkheid om over te schakelen tussen een rationele en gestructu-reerde aanpak naar een meer emotionele, intuïtieve benadering

emotioneel en intuïtief

Focus op analyse bewegen tussen analyse en synthese Focus op synthese

Omgaan met goed gedefinieerde problemen

Omgaan met slecht gedefinieerde problemen

Omgaan met ongedefinieerde problemen

een probleem is iets om uit de weg te gaan

een probleem is het begin van het proces

er is geen probleem

Analyse > beslissen Analyse > ideeën genereren > prototype > evalueren > beslissen

Waarnemen > ideeën genereren > beslissen

Gericht op delen van het probleem In- en uitzoomen, het uit elkaar nemen van het probleem om het weer in elkaar zetten op een andere manier

Holistische aandacht

2.3.3 Eigenschappen design thinker

een design thinker zou volgens brown (2008) moeten beschikken over de volgende eigenschappen:

– empathisch.

– Wereld bekijken vanuit meerdere perspectieven vanuit een human centered benadering.

– Meerdere aspecten kunnen combineren zodat deze elkaar aanvullen of een geheel vormen en integreren in oplossingen (integratief denken). Soms zijn die aspecten contradictionair.

– Optimistisch ingesteld zijn, het maakt niet uit hoe moeilijk het is om maar één nieuwe oplossing te vinden, dit zorgt ervoor dat slechte alternatieven verdwijnen.

– experimenteren door vragen te stellen, grenzen op te zoeken en nieuwe wegen te bewandelen, hierdoor komen er nieuwe inzichten.

– Door de toename van complexiteit is samenwerking belangrijk. In het geval van de ontwerper is het van belang dat hij niet opereert als genius maar als ontwikkelaar naast marketeers, antropologen, psychologen, architecten etc.

Zowel Martin (2009) als brown (2008) geven aan dat er niet alleen ontwerpers nodig zijn voor design thinking maar mensen met verschillende achtergronden die zich de vaardigheden van ontwerpers hebben toegeëigend.

TOC


Omdat in deze scriptie onder andere wordt onderzocht wat de rol van de grafisch ontwerper kan zijn in de toekomst van het boek wordt in de volgende paragrafen beschreven wat design inhoudt, hoe design zich verhoudt tot organisaties en management en hoe de afgelopen jaren de rol van de ontwerper aan het veranderen is van een preoccupatie met het maken van producten naar een focus op het ontwikkelen van producten en services die passen binnen de context van het leven van mensen (human centred benadering).

2.3.4 Design, designmanagement en design thinking

In de volgende paragraaf wordt nader ingegaan op wat onder design wordt verstaan, wat de toegevoegde waarde is van design in de waardeketen en wat design kan betekenen voor strategie. Daarnaast wordt het designproces ontrafeld aan de hand van het model The double diamond of design (British Design Council 2005). Vervolgens wordt uiteengezet hoe design zich verhoudt tot designmanagement en design thinking.

2.3.4.1 Design

Volgens Van Dale (1999) is design een (artistiek) industrieel ontwerp, de stijl, de vormgeving van een product. Deze omschrijving koppelt design aan productuiterlijk, hetgeen een enigszins beperkte opvatting weergeeft (Kootstra, 2006). De betekenis van het begrip ‘design als proces’ biedt een ruimer inzicht. Kotler stelt het zo: “Design is the process of seeking to optimize consumer satisfaction and company profitability through the creative use of major design elements (performance, quality, durability, appearance and cost) in connection with products, environments, information and corporate identity’ (Cooper & Press, 1995).

Volgens Buchanan (1995) zijn er vier uitgangspunten voor design:

– Communicatie: het creëren van beeldmerken en symbolen om te gebruiken in massacommunicatie.

– Constructie: het creëren van objecten via industrieel ontwerp.

– Interactie: de acties en gedragingen van mensen worden beïnvloed door design.

– Organisatie: designoverwegingen in de context van organisaties, omgevingen, systemen en culturen.

De eerste twee aspecten gaan over design als resultaat. De derde is design die interactie veroorzaakt en zeer effectief kan zijn. Het vierde aspect is volgens Lockwood (2010) de sweet spot. Designmethoden kunnen bij het vierde aspect worden ingezet om (interne) systemen en processen te ontwerpen; design wordt dan meer integratief en holistisch ingezet (design thinking).

TOC


2.3.4.2 Designtoepassing in de waardeketen

Design is met name de toegevoegde waarde die ontstaat in het proces tussen idee en product. Deze toegevoegde waarde vinden we in praktisch alle stadia waarin een product of dienst wordt geproduceerd, verpakt, gepromoot, verkocht, geleverd en onderhouden. In de gehele waardeketen (de waardetoevoeging in de opeenvolgende activiteiten in de bedrijfsprocessen) is design zichtbaar (Kootstra, 2006).

In het model (fi guur 2.3) van Bruce & Cooper (1997) is sprake van vier stadia waarbij we bij ieder stadium designactiviteiten kunnen onderscheiden: met betrekking tot het eigenlijke product, de verpakking, de promotie en de marktexploitatie. In onderstaand figuur zijn de belangrijkste specialismen per stadium weergegeven; elk specialisme draagt bij aan het proces van waardetoevoeging.

PRODUCTIE VERPAKKING PROMOTIE MARKTEXPLOITATIE

Engineering designProduct design(industrial design)Product styling

Packaging designStructural designGraphic design

Graphic designAdvertising designAudio visualStyling

Retail designArchitectureEnvironmental designCorporate Identity designWeb design

FIGUUR 2.3 Stadia van ontwikkeling waarin verschillende vormen van design een rol kunnen spelen (Kootstra 2006, naar: Bruce & Cooper, 1997)

TOC


2.3.4.3 Design en strategie

Design kan ook van waarde zijn bij het uitvoeren van strategie (Roscam Abbing, 2010), omdat design het vermogen heeft om abstracte ideeën om te zetten in concrete resultaten (stroomafwaarts territorium). De bijdrage van design kan ook zijn om strategisch te ontwerpen, of de strategie te ontwerpen (stroomopwaarts territorium, zie fi guur 2.4). Daarnaast is design in staat silo’s ofwel middelen van een organisatie te integreren (brugfunctie).

STRATEGY AND VISION

EXECUTION

DESIGN’S UPSTREAM

TERRITORY

DESIGN’S DOWNSTREAM

TERRITORY

Designing managementDesign shapes strategy

Managing designDesign executes strategy

FIGUUR 2.4 Design’s upstream and downstream territory (Roscam Abbing, 2010)

Volgens Roscam Abbing (2012) hebben met name merken design nodig omdat het hen helpt visie om te zetten in waarde. Het abstracte wordt concreet gemaakt en vervult beloften. Innovatie heeft design ook nodig omdat het een verbinding kan maken met het merk en de zeer reële behoeften en aspiraties van de gebruiker. Het maakt innovatie zinvol.

2.3.4.4 Designproces

De British Design Council heeft op basis van onderzoeken van het designproces een model opgesteld om het designproces weer te geven: The double diamond of design (2005). In het model (fi guur 2.5) worden vier fases onderscheiden (4-D’s): discover (ontdekken), define (definiëren), develop (ontwikkelen) en deliver (opleveren).

Ontdekken In dit stadium gaat het over het ontdekken van (latente) behoeften bij gebruikers waarbij het perspectief zo breed mogelijk moet zijn om inspiratie en nieuwe ideeën op te doen om de uitdaging te identificeren. In dit kader worden allerlei research tools gebruikt zoals bijvoorbeeld:

– Marktonderzoek

– Gebruikersonderzoek

– Brainstormsessies

– Observaties

– Desk research

TOC


DefiniërenDe definieerfase kanaliseert de input uit de ontdekkingsfase. Gedurende deze fase wordt de informatie geanalyseerd, gedefinieerd en eventueel geherdefinieerd in een projectaanpak met geplande stappen, activiteiten en taken. Hier hoort ook een verfijning van de focus van het project bij om te zorgen dat er aansluiting is op het strategisch doel dat is gesteld.

Activiteiten in deze fase zijn:

– Projectontwikkeling

– Projectmanagement

– Project ‘go’ of ‘no-go’

Ontwikkelen De start van ideeontwikkeling is kenmerkend voor deze fase. De opgave is hier om vanuit verschillende benaderingen oplossingen te bedenken voor de uitdaging uit eerdere fases. Hier vindt de integratie plaats van verschillende expertises op een open en geëngageerde manier zodat alle deelnemers de vorderingen kunnen volgen.


– Multidisciplinair werken

– Technieken voor ideevorming: visualisatie, scenarios, prototyping, storytelling

– Ontwikkelmethoden

– Testen

Opleveren In deze fase wordt het finale product of dienst afgerond en uitgezet in de markt. De uitvoering van het idee is echter niet de laatste stap. De evaluatie en terugkoppeling zijn even belangrijk omdat zij bijdragen aan de organisatorische veerkracht en expertise voor toekomstige projecten.


– Finale producten/diensten testen en implementeren

– Evaluaties en feedback loops

ONTDEK DEFINIËREN ONTWIKKELEN OPLEVEREN

O

riënta

tie

PR

OB

LE

EM

OP

LO

SS

ING

(EN

)

DE

FIN

IËR

EN

VA

N H

ET

PR

OB

LE

EM

OF

KA

NS

A

ltern

atieven

Synthesis

Oplossingen

Oplossingen genereren

Begrip van issues

P

roblee

m (h

er)fo

rmuler

ing

T

este

n, im

plemen

tere

n en ev

aluer

en

FIGUUR 2.5 The double diamond of design (British Design Council 2005)

Uit bovenstaand model blijkt dat onderdelen uit het designproces overeenkomen met het proces van design thinking (zie paragraaf 2.3.1).

TOC


2.3.4.5 Design en designmanagement

Zoals eerder vastgesteld kan design worden opgevat als een proces dat waarde toevoegt. Waarbij kan worden opgemerkt dat goed design vaak het resultaat is van een proces dat veel meer deelnemers behoeft dan alleen de input van de ontwerper. Wanneer er geen sprake is van goed opdrachtgeversschap bijvoorbeeld, geen goed projectteam en geen goede planning van ontwerpactiviteiten dan is creatief, innovatief en effectief design eerder uitzondering dan regel. Door de samenhang en zeggingskracht tussen de verschillende kanalen en presentatievormen te organiseren kan de toegevoegde waarde die design kan bieden worden vergroot, ook wel design management genoemd. Daarbij is het identificeren en communiceren van kansen en mogelijkheden met betrekking tot de inzet van design cruciaal.

Designmanagement kan worden beschouwd als het plannings- en managementproces dat richting geeft aan de inzet van design om een bijdrage te leveren aan de realisatie van organisatiedoelstellingen. Het optimaliseren van het potentieel van design tot voordeel van de organisatie is daar onderdeel van. Tevens kan designmanagement zorgen voor een beter begrip en voor het benutten van deze kansen door een succesvolle verbinding tot stand te laten komen tussen de creatieve wereld en de zakelijke wereld (Kootstra, 2006).

Bij het vormgeven van designmanagement gaat het volgens Chiva en Alegre (2009) om de volgende vijf aspecten:

1 Basic skills: het kunnen managen van de basisvaardigheden van het designproces (tot kwalitatief hoogwaardig design kunnen komen, dat tegen lage kosten produceerbaar is).

2 Specialized skills: het kunnen managen van specifieke vaardigheden van het designproces, zoals het kunnen gebruiken van computergestuurde designtools.

3 Involving others: de vaardigheid om derden – zoals leveranciers en klanten – in het designproces te kunnen betrekken.

4 Organizational change: de vaardigheid om verandering te kunnen managen (bijvoorbeeld: ontwerpers meer te laten samenwerken).

5 Innovation skills: de vaardigheid om innovatieprocessen te managen.

2.3.4.6 Design en designthinking

Design heeft sinds de jaren vijftig van de vorige eeuw voornamelijk de functie om producten (waaronder boeken), verpakkingen en communicatiemiddelen te ontwikkelen (fi guur 2.3) om mensen te overtuigen bepaalde producten of services te kopen. De praktijk van design is echter aan het bewegen van een preoccupatie met het maken van spullen, naar een focus op het ontwikkelen van producten en services die passen binnen de context van het leven van mensen. In de nieuwe domeinen van design zijn nieuwe vormen van concepting nodig. Enkele voorbeelden daarvan zijn: storytelling, toekomstscenario’s, documentaires en ervaringen in tijdlijnen (zie paragraaf 2.3.5).

De nieuwe designdomeinen zijn groter en ambitieuzer dan de traditionele designdisciplines waardoor design transdisciplinair wordt. Mensen uit verschillende - ook niet-academische - werelden werken samen vanuit de denken werkwijze van een andere dan de eigen discipline. Producten en services worden vaker samen met gebruikers ontworpen, waarbij de deelnemers onderdeel worden van het proces (cocreatie). Met co-design wordt de collectieve creativiteit tussen getrainde ontwerpers en mensen die dat niet zijn samengebracht in het designproces en wordt er samengewerkt (Stickdorn & Schneider, 2010).

TOC


Brown (2008) stelt dat design thinking een manier van denken en handelen is die uitermate geschikt is voor het ondersteunen van processen en ontwikkelen van innovaties om veranderingen te realiseren. Vanuit design thinking-perspectief is design niet een geïsoleerd artefact, maar draagt design bij aan het oplossen van problemen, het creëren van betekenisvolle interacties en het genereren van waarde voor gebruikers en organisaties. Dit zijn geen eenvoudige producten, maar combinaties van producten, services, ruimtes en informatie. Het is bijvoorbeeld de wijze hoe we ons onderwijslandschap inrichten, we vermaakt worden, hoe de gezondheidszorg is ingericht, de wijze waarop we delen en communiceren. Design thinking kan worden toegepast op productontwikkeling, services, of businessmodellen.

Design als discipline overbrugt het denken en het doen en dat is een vaardigheid die het bedrijfsleven nodig heeft om de concurrentie voor te blijven. Osterwalder (2010) geeft aan dat bij het ontwerpen van een Business Model Canvas (zie paragraaf 2.4.1) zowel de linker- als rechter hersenhelft in stelling worden gebracht (fi guur 2.6). Vanwege de veronderstelling dat bekend is dat ontwerpers en met name design thinkers integratief kunnen denken (zie paragraaf 2.3.2) is het aannemelijk dat ze een rol zouden kunnen spelen in het ontwikkelen van businessmodellen. Dat zou betekenen dat ze mogelijk een waardevolle bijdrage kunnen leveren aan de ontwikkeling van businessmodellen in het boekenvak.

LINKER CANVAS RECHTER CANVAS

Key Partners Key Activities Value Propositions

CustomerRelationships

CustomerSegments

Key Resources Channels

Cost Structure Revenue Streams

LINKER HERSENHELFT

logica

RECHTER HERSENHELFT

emotie

FIGUUR 2.6 Linker- en rechterhersenhelft geprojecteerd op Business Model Canvas (Osterwalder, 2010)

TOC


Om betere en meer innovatieve businessmodellen te ontwerpen worden tools en de attitude van het designvakgebied ingezet. Ontwerpers zijn van nature gewend om ideeën te genereren en waarde te creëren voor gebruikers. Ondernemers en managers houden zich ook bezig met ontwerpen, namelijk het ontwerpen van organisaties, strategieën, businessmodellen en projecten. Waarbij rekening moet worden gehouden met factoren zoals concurrenten, technologie en wetgeving. Steeds vaker gebeurt dit op een voor hen niet eerder verkend terrein hetgeen voor ontwerpers bekend met designprocessen wel een bekend terrein is (Osterwalder, 2010). Met designtools zouden businessvaardigheden kunnen worden aangevuld. Deze manier van denken en creëren wordt zoals eerder besproken design thinking genoemd.

In de volgende paragraaf worden de designtools behandeld die ingezet kunnen worden bij het ontwikkelen van onder andere een Business Model Canvas (Osterwalder, 2010).

2.3.5 Het ontwerpen van businessmodellen

De dagelijkse praktijk van een ontwerper draait voornamelijk om onderzoek naar de beste manier om nieuwe oplossingen te bedenken, waarbij het de taak is om waarde te creëren voor gebruikers. Dit vereist onder andere het vermogen om nog niet bestaande oplossingen voor te stellen. Ontwerptechnieken die goed werken bij het ontwikkelen van businessmodellen zijn onder andere: klantinzicht, ideevorming, visueel denken, prototyping, storytelling en scenario’s.

– KlantinzichtSuccesvolle innovatie vereist een diep begrip van klanten, inclusief hun omgeving, hun dagelijkse routines, zorgen en aspiraties, en je moet op zoek gaan naar latent aanwezige behoeften van klanten (Osterwalder, 2010). Ontwerpers en dan met name design thinkers zouden goed in staat moeten zijn om problemen vanuit meerdere perspectieven te bekijken vanuit een human centred benadering.

– IdeevormingMet ideevorming is er sprake van een creatief proces om een groot aantal businessmodellen te genereren en daar met succes de beste uit te halen. Ideevorming kent twee hoofdfasen: ideegeneratie, waarin kwantiteit van belang is, en synthese waarin ideeën worden besproken, gecombineerd en teruggebracht tot een klein aantal levensvatbare opties. (Osterwalder, 2010). Ontwerpers zouden hierbij van waarde kunnen zijn omdat ze in staat zijn om vanuit diverse perspectieven en vanuit verschillende niveaus en complexiteit naar zaken te kijken (Sanders & Stappers, 2012).

– Visueel denkenHet gebruik van visuele tools zoals foto’s, schetsen, diagrammen en Post-it memo’s dragen bij aan het verhelderen van een businessmodel en maken cocreatie mogelijk. Door onderdelen van een businessmodel tastbaar te maken, worden relaties zichtbaar in het systeem die zonder visualisatie moeilijker te omvatten zijn. Visueel denken kan strategisch onderzoek verbeteren door het abstracte concreet te maken, door relaties tussen elementen te verhelderen en door het complexe te versimpelen. Ontwerpers kunnen van waarde zijn in co-designing teams omdat ze expertise hebben die andere stakeholders niet hebben (Osterwalder, 2010). Meestal zijn ontwerpers goed in visueel denken, het beheersen van creatieve processen en het vinden van ontbrekende informatie, en zijn ze in staat om beslissingen te nemen als de informatie niet compleet is (Sanders & Stappers, 2012).

TOC


– PrototypingPrototyping is een krachtige tool om nieuwe, innovatieve businessmodellen te ontwerpen. Het maken en manipuleren van een businessmodelprototype dwingt zaken als structuur, relatie en logica te benaderen op een manier die met alleen redeneren en discussies niet beschikbaar is. Het is afkomstig uit ontwerpen technische disciplines, waar het onder andere wordt ingezet voor producten interactieontwerp (Osterwalder, 2010). Ontwerpers kunnen een belangrijke rol spelen in co-designing teams omdat ze expertise hebben op het gebied van creatieve processen die andere stakeholders niet hebben. Ze moeten dan wel op de hoogte zijn van nieuwe technologieën en overzicht hebben over productieprocessen en business-contexten (Sanders & Stappers, 2012).

– StorytellingDoor de eeuwen heen is gebleken dat goede verhalen de luisteraar betrekken. Nieuwe of innovatieve businessmodellen kunnen moeilijk te begrijpen zijn en roepen om die reden weerstand op bij de toehoorder. Storytelling maakt gebruik van de eenvoud van het Business Model Canvas en kan scepsis over het onbekende wegnemen (Osterwalder, 2010).

– Scenario’sScenario’s kunnen van waarde zijn als rode draad voor het ontwerp van nieuwe businessmodellen of voor innovatie rond bestaande modellen. Scenarioplanningstechnieken dwingen tot nadenken over hoe een model zich onder bepaalde condities zou moeten ontwikkelen. Het begrip van het model en van eventuele door te voeren aanpassingen worden hiermee versterkt (Osterwalder, 2010).

Bovenstaande ontwerptechnieken kunnen een bijdrage leveren aan het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen. De toekomst van het boek is ongewis, niet alleen in zijn fysieke- en digitale vorm maar ook met de verdienmodellen die daarbij horen. Andere (creatieve) manieren van denken, kunnen helpen nieuwe kansen te zien; design thinking is daarvoor wellicht een geschikte methode.

In de volgende paragrafen wordt het Business Model Canvas nader uitgelegd. Daarbij worden een aantal nieuwe verdienmodellen tegen het model aangehouden waaronder het multisided platform lulu.com.

TOC

http://lulu.com


2.4 Businessmodellen

Zoals in paragraaf 2.2 is beschreven, zijn marktdynamieken de afgelopen decennia sterk veranderd en dat geldt natuurlijk ook voor de dynamiek in de boekenwereld. Volgens Treacy & Wiersema (1995) kiezen succesvolle marktleiders er bewust voor om te excelleren in één van de drie waardedisciplines: Operational Excellence, Product Leadership of Customer Intimacy. Operational excellence zorgt voor veel aanbod met een lage prijs op de markt, degene met de laagste kostenstructuur kan de laagste prijzen aanbieden. Product leadership-bedrijven raken het hart van de klant door excellente producten. Met Customer Intimacy creëer je een sterke band met de klant door de beste service van de markt aan te bieden. Kim & Mauborgne (2005) geven met hun Blue Ocean Strategy een heel andere richting aan. Niet het creëren van duurzaam concurrentievoordeel is het doel, maar waarde-innovatie. Dit kan alleen worden bereikt als er gelijktijdig wordt gestreefd naar gedifferentieerd aanbod én naar realisatie van lage kosten.

Om gewenste bedrijfsgroei te creëren, lijkt vernieuwing op productniveau alleen niet meer afdoende. De nieuwe oplossingen waar klanten in toenemende mate om vragen, vereisen wezenlijke vernieuwingen van bestaande businessmodellen. Een businessmodel beschrijft alle facetten die invloed hebben op het creëren van meerwaarde en is als een blauwdruk voor een strategie die geïmplementeerd gaat worden door organisatiestructuren, processen en systemen (Osterwalder, 2010).

2.4.1 Business Model Canvas

Osterwalder heeft een canvas (refererend aan een leeg schildersdoek) ontwikkeld waarin een businessmodel nauwkeurig kan worden beschreven en gevisualiseerd. Alle onderdelen worden met elkaar in verband gebracht en geven aanleiding om erover van gedachten te wisselen. Volgens Osterwalder bestaat elk businessmodel uit negen bouwstenen die het proces van waardecreatie beschrijven (fi guur 2.7).

FIGUUR 2.7 The Business Model Canvas (Osterwalder, 2010)

TOC


1 Klantsegmenten definieert verschillende groepen, personen of organisaties die een onderneming

wil bereiken en bedienen. Voorbeelden van segmenten zijn: massamarkt (geen onderscheid in

klantsegmentatie), nichemarkten (bedienen van specifieke, gespecialiseerde klantsegmenten),

gesegmenteerde markten (segmenten met iets verschillende behoeften en problemen),

gediversifieerde markten (klantsegmenten met compleet uiteenlopende behoeften).

2 Waardeproposities beschrijft de producten en diensten die waarde creëren die aansluiten bij de behoeften voor een specifiek klantsegment; de reden waarom klanten het ene bedrijf boven het andere verkiezen. Met een waardepropositie wordt een klantprobleem opgelost of wordt voorzien in een (latent aanwezige) klantbehoefte. Het gaat hierbij onder andere over prijs, gemak, snelheid, reputatie, merk, toegankelijkheid, ontwerp en kwaliteit.

3 Kanalen laat zien op welke wijze een organisatie met haar klantsegmenten communiceert en hoe ze die klanten bereikt om een waardepropositie te leveren. Communicatie-, distributie- en verkoopkanalen vormen het raakvlak van een organisatie met haar klanten. In deze bouwsteen wordt de optimale mix van eigen kanalen en partnerkanalen, en de inzet van directe en indirecte kanalen vastgelegd. Dit geldt ook voor de verschillende fasen van de relatie met de klantsegmenten; van het creëren van awareness tot aan de aftersales.

4 Klantrelaties gaat over het type relaties dat een bedrijf aangaat met specifieke klantsegmenten: van persoonlijk tot geautomatiseerd. De afgelopen jaren heeft de klantrelatie nieuwe vormen aangenomen, denk aan gebruikerscommunities om als organisatie meer betrokken te raken bij klanten of prospects, of interactie in de vorm van cocreatie, waarbij samen met de klant waarde wordt gecreëerd.

5 Inkomstenstromen representeert de wijze waarop een organisatie geld verdient en via welke klantsegmenten dat plaatsvindt. De vraag voor elke organisatie is: voor welke waarde is elk klantsegment werkelijk bereid te betalen? Inkomstenstromen kunnen bestaan uit abonnementen, licenties, advertenties, stuks verkoop.

6 Key Resources zijn de belangrijkste middelen die nodig zijn om het businessmodel vorm te geven. Ze kunnen fysiek, financieel, intellectueel of menselijk van aard zijn. Key resources zijn of eigendom van de organisatie, of ze worden geleased of verkregen bij key partners.

7 Kernactiviteiten zijn de belangrijkste activiteiten die de organisatie moet uitvoeren om haar businessmodel operationeel te maken.

8 Key partners vormen het netwerk van leveranciers en partners die invloed hebben op het succes van het businessmodel. Organisaties creëren allianties om hun businessmodellen te optimaliseren en schaalvoordelen te behalen, om risico’s te beperken of om resources te verwerven. Maar weinig bedrijven bezitten alle resources, of voeren alle activiteiten in eigen huis uit.

9 Kostenstructuur beschrijft alle kosten die nodig zijn voor het operationaliseren van het businessmodel. Het creëren en leveren van waarde, het onderhouden van klantrelaties en het genereren van inkomsten brengen allemaal kosten met zich mee.

In de volgende paragrafen worden Business Model Canvassen beschreven op basis van twee belangrijke concepten in de businessliteratuur, Gratis en de Long Tail. Het voorbeeld van lulu.com laat zien hoe dit bedrijf in 2002 het traditionele bestsellergerichte uitgeefmodel

TOC

http://lulu.com


op zijn kop zette door iedereen de mogelijkheid te bieden om te publiceren. Het platform neemt traditionele toetredingsbarrières weg door auteurs de tools te bieden om hun werk te vervaardigen, te drukken en te distribueren via een online-marktplaats.

2.4.2 Business Model Canvas en Gratis

De sterk gereducereerde kosten van productie en distributie maken nieuwe businessmodellen mogelijk. Zoals eerder beschreven halveert de prijs van een eenheid verwerkingsvermogen elke twee jaar in prijs (wet van Moore) en dat geldt ook voor de prijs van bandbreedte en opslagruimte, waardoor ze te goedkoop worden om te meten. Internet maakt gebruik van deze drie technologieën, waardoor hetgeen dat via internet wordt aangeboden steeds goedkoper wordt. Van oudsher worden markten gesegmenteerd door prijs, zodat er plaats is voor de duurste, gemiddelde en goedkoopste producenten. Gratis maakt echter de structuur voor het onderscheid naar prijs op de markt onmogelijk. Er is namelijk geen breed aanbod van producten tegen verschillende prijzen; vaak krijgt één onderneming de belangrijkste marktpositie. Het economisch model Gratis (zie ook paragraaf 2.2.2.4) wordt in de komende paragrafen uitgewerkt aan de hand van voorbeelden van businessmodellen. Anderson (2009) onderkent dat Gratis heel verschillende betekenissen kan hebben. Het kan gaan om een slimme marketingmethode (gratis make-up monsters in tijdschriften) of een economische markt waarin de kosten van het product minimaal zijn. Anderson onderscheidt vier modellen van Gratis.

2.4.2.1 Directe kruissubsidie

De klant ontvangt een gratis product maar betaalt voor een ander product. Hieronder een prototype van een Business Canvas met als voorbeeld het inzetten van een gratis boek als marketinginstrument.

Hou productiekosten laag, bijvoorbeeld door digitaal boek

KP

-

KA

Boekontwikke-ling & productie Levering van diensten

WP

Boek

Verwante diensten of producten

KR

-

KS

Lezers en toekomstige klantenKRes

Content

Producten/ diensten

KNEigen kanalen

KStr

Boekontwikkeling en productie / levering van diensten of productiekosten

IS

Gratis

Andere verkopen

FIGUUR 2.8 Business Model Canvas, ingevuld voor een Gratis boek als marketing-instrument (Osterwalder, 2010)

TOC


2.4.2.2 De drie-partijen markt (multisided platforms)

De consument ontvangt (bijna) gratis inhoud. Een andere partij betaalt via advertentieruimte aan bijvoorbeeld de uitgever Metro.

Waarborgt grote verspreiding door gratis aanbod en door te focussen op distributie in drukke forenzenzones en openbaarvervoersnetwerken.

Minimaliseert kosten door het redactieteam te beperken om een dagelijkse krant te produceren die precies ‘goed genoeg’ is om te lezen tijdens het forenzen.

KP

Distributieover-eenkomsten met openbaarvervoersnetwerken

KA

Schrijf & produ-ceer een dagblad Distributie

WP

Advertentieruim-te in gratis krant met grote oplage

Gratis stadsbrede forenzenkrant

KR

Acquisite

Retentie

KS

Adverteerders

ForenzenKRes MerkDistributie-netwerk & logistiek

KNAdvertentie- verkoop

Openbaar vervoer, trein- stations, bushaltes

KStr

Content, ontwerp & druk van een dagblad

Distributie

IS

Gratis krant

Fees voor advertentieruimte in krant

FIGUUR 2.9 Business Model Canvas van krant Metro (Osterwalder, 2010)

2.4.2.3 Freemium

De term ‘freemium’ verwijst naar een businessmodel waarbij een digitaal product of dienst gratis wordt aangeboden. Er wordt geld gevraagd voor uitgebreide gebruiksmogelijkheden en functionaliteiten of virtuele goederen (voorbeeld: Evernote, LinkedIn en Flickr).

Vaste kosten en kosten die samenhangen met platformontwikkeling.

Variabele kosten afhankelijk van het aantal opgeslagen foto’s.

Groot bestand van basisaccounts voor gewone gebruikers.

Klein bestand van betalende ‘pro’-gebruikers.

KP

Yahoo!

KA

Platform-management

WP

Gratis basis foto’s delen

Premium foto’s delen

KR

Massamaatwerk

Overstapkosten

KS

Gewone gebruikers

Groot volume gebruikers

KResFlickr platform merk

KNFlickr.com

yahoo.com

KStr

Platformontwikkeling

Opslagkosten

IS

Gratis beperkte basis accounts

Jaarlijks abonnement pro-account

FIGUUR 2.10 Business Model Canvas van Flickr (Osterwalder, 2010)

TOC


2.4.2.4 Non-monetaire markten

De klant hoeft niet te betalen omdat mensen bereid zijn gratis een bijdrage te leveren in ruil voor naamsbekendheid, reputatie en zelfexpressie (voorbeeld: Wikipedia, blogs, open-source software).

Mensen geven vaak ook onbewust. Iedere keer dat iemand iets opzoekt op Google, wordt het bedrijf geholpen de algoritmes te verbeteren zodat het meer adverteerders aantrekt. Iedere keer dat een dienst wordt gebruikt wordt er waarde gecreëerd, of het nu gaat om verbetering van de dienst zelf of het creëren van informatie die ergens anders van pas kan komen. Onbewust wordt arbeid ingeruild voor iets dat gratis is.

2.4.3 Business Model Canvas en de Long Tail

Long Tail Businessmodellen draaien om het meer verkopen aan minder kopers (fi guur 2.22). De focus ligt op een groot aantal nicheproducten, die relatief gezien niet vaak worden verkocht. Long Tail businessmodellen vereisen weinig voorraadkosten en sterke platforms om de nicheproducten snel beschikbaar te stellen voor kopers. De totale verkoop van nicheproducten kan meer inkomsten genereren dan het traditionele model waarin enkele bestsellers het grootste deel van de inkomsten voor hun rekening nemen.

Het businessmodel van lulu.com bijvoorbeeld is gebaseerd op het helpen van amateur-auteurs om hun werk gepubliceerd te krijgen. Toetredingsbarrières uit de waardeketen van uitgevers zijn weggehaald door deze auteurs tools aan te reiken om hun werk te maken, te drukken en te distribueren via een online platform (fi guur 2.11). Het is een multisided platform dat services verleent aan auteurs en lezers die met elkaar nichecontent genereren (Long Tail). Voor lulu.com is het om het even of een bepaalde titel wel of niet verkoopt, de kosten zijn nihil als er geen concrete orders zijn.

TOC

http://lulu.com

http://lulu.com

http://lulu.com


KP

-

KA

ContentAcquisitieUitgevenVerkopen

WP

Brede content(idealiter hits)

KR

-

KS

Breed publiek

KRes

Kennis van uitgeven Content

KN

Retailnetwerk

KStr

Uitgeven/marketing

IS

Grootschalige verkoopinkomsten

VOORBEELD OUD UITGEEFMODEL

KP

-

KA

Platform- ontwikkelingLogistiek

WP

Diensten voor zelfpublicatie

Marktplaats voor nichecontent

KR Communities of interestOnline profiel

KS

Niche auteursNiche publiek

KRes PlatformPrint-op-aanvraagInfrastructuur

KN lulu.com

KStr

Platformmanagement & ontwikkeling

IS

Verkoopcommissies (laag)Fees voor uitgeefdiensten

VOORBEELD NIEUW UITGEEFMODEL

FIGUUR 2.11 Business Model Canvas, ingevuld voor oud- (boven) en nieuw (onder) uitgeefmodel (Osterwalder, 2010)

Het platform lulu.com zette het traditionele bestsellergerichte uitgeefmodel op losse schroeven door iedereen de mogelijkheid te bieden om te publiceren. In de volgende paragraaf worden de bouwstenen van het Business Model Canvas van het oude uitgeefmodel en van het nieuwe model lulu.com in een gemixt model bekeken van de Business Model Canvas en het Four Actions Framework van Kim & Mauborgne (2005).

TOC

http://lulu.com

http://lulu.com


2.4.4 Mix Business Model Canvas en Blue Ocean Strategy raamwerk

Blue Ocean Strategy draait kort samengevat om het creëren van compleet nieuwe industrieën door fundamentele differentiatie. Dit in tegenstelling tot concurreren binnen bestaande industrieën door gevestigde modellen te verfijnen en aan te passen. In plaats van concurrenten te verslaan in termen van traditionele performance cijfers, houden Kim & Mauborgne (2005) een pleidooi voor het creëren van nieuwe marktruimte waar nog geen concurrenten actief zijn, via wat de auteurs waarde-innovatie noemen. Dit betekent de waarde voor klanten vergroten door nieuwe voordelen en diensten te creëren, en tegelijk de kosten te beperken door minder waardevolle kenmerken of diensten te elimineren.

Om waarde-innovatie te bereiken stellen Kim & Mauborgne een analysetool voor die ze het Four Actions Framework noemen. Deze vier kernvragen stellen de strategische logica van een industrie en het gevestigde businessmodel ter discussie:

– Welke factoren die de industrie voor lief neemt zouden moeten worden geëlimineerd?

– Welke factoren zouden tot ruim onder de industriestandaard teruggedrongen moeten worden?

– Welke factoren zouden tot ruim boven de industriestandaard verheven moeten worden?

– Welke factoren die de industrie nog nooit heeft aangeboden, zouden gecreëerd moeten worden?

Het Business Model Canvas bestaat uit een rechter-, waarde – en klantgerichte kant en een linker-, kosten- en infrastructuurkant. Het veranderen van elementen aan de rechterkant heeft gevolgen voor de linkerkant. Als we bijvoorbeeld iets aan de bouwstenen Waardepropositie, Kanalen of Klantrelaties toevoegen of delen weghalen, heeft dit onmiddellijke gevolgen voor Recources, Activiteiten, Partnerschappen en Kosten (fi guur 2.12).

Blue Ocean Strategy draait om het tegelijkertijd vergroten van waarde en het terugdringen van kosten. Dit wordt bereikt door te identificeren welke elementen van de Waardepropositie kunnen worden geëlimineerd, teruggedrongen, verheven of nieuw gecreëerd. Het eerste doel is de kosten te verlagen door minder waardevolle kenmerken of diensten terug te dringen of te elimineren. Het tweede doel is om hoge-waarde kenmerken of diensten die de kostenbasis niet extreem laten toenemen, te verbeteren of te creëren (fi guur 2.13).

Door Blue Ocean Strategy met het Business Model Canvas te mixen kun je een businessmodelinnovatie systematisch in haar totaliteit analyseren (Osterwalder, 2010). Je kunt de Four Actions Framework-vragen stellen (elimineren, creëren, terugdringen, verheffen) voor elke businessmodel-bouwsteen en onmiddellijk de implicaties voor de andere delen van het businessmodel herkennen, bijvoorbeeld ‘Wat zijn de gevolgen voor de kostenkant wanneer we veranderingen aan de waardekant aanbrengen?’ en vice versa (fi guur 2.14).

TOC


BENADERINGEN MIXEN

KOSTEN-

IMPLICATIES

WAARDE-

CREATIE

- KOSTEN

WAARDE-INNOVATIE

+ WAARDE

ELIMINEREN

TERUGDRINGEN

VERHEFFEN

CREËREN

BUSINESS MODEL CANVAS

KOSTENKANT WAARDEKANT

FIGUUR 2.12 Business Model Canvas (Osterwalder, 2010)

BENADERINGEN MIXEN

KOSTEN-

IMPLICATIES

WAARDE-

CREATIE

- KOSTEN

WAARDE-INNOVATIE

+ WAARDE

ELIMINEREN

TERUGDRINGEN

VERHEFFEN

CREËREN



FIGUUR 2.13 Business Model Canvas en Blue Ocean Strategy raamwerk (Osterwalder, 2010)BENADERINGEN MIXEN

KOSTEN-

IMPLICATIES

WAARDE-

CREATIE

- KOSTEN

WAARDE-INNOVATIE

+ WAARDE

ELIMINEREN

TERUGDRINGEN

VERHEFFEN

CREËREN



FIGUUR 2.14 Business Model Canvas en Blue Ocean Strategy raamwerk (Osterwalder, 2010)

TOC


Als deze mix wordt toegepast op het oude uitgeefmodel dan kan het volgende worden geconstateerd. Lulu.com is een multisided platform dat auteurs en lezers bedient en met elkaar verbindt met een Long Tail van gebruikers-gegenereerde content. Meer mensen zoeken een platform waar ze zich kunnen uiten waardoor een diversiteit aan content wordt geproduceerd. Tegelijkertijd wil men ook zelf content kunnen selecteren zonder daar automatisch voor te hoeven betalen. Dit zorgt voor veranderingen in de globale mediamarkt.

1 Klantsegmenten (KS) Het proces van selectie, waarbij uitgevers talloze auteurs en manuscripten screenen en diegenen selecteren die de grootste kans lijken te maken om de minimale verkooptargets te halen is geëlimineerd en er is toegevoegde waarde gecreëerd voor niche auteurs en niche publiek.

2 Waardepropositie (WP) Het Businessmodel van lulu.com is gebaseerd op het helpen van niche- en amateurauteurs om hun werk op de markt te brengen door het te vervaardigen, te drukken en te distribueren via een online marktplaats. De kosten zijn verlaagd door onder andere het elimineren van drukwerk en er is waarde gecreëerd door een latente behoefte van consumenten in te vullen door ze tools in handen te geven om zelf te publiceren.

3 Kanalen (KA) Waar voorheen een retailnetwerk nodig was om ervoor te zorgen dat consumenten boeken konden kopen in winkels is er nu een multisided platform dat auteurs en lezers bedient en met elkaar verbindt met een Long Tail van gebruikers gegenereerde niche content.

4 Klantrelaties (KR) De afgelopen jaren heeft de klantrelatie nieuwe vormen aangenomen, denk aan gebruikerscommunities om als organisatie meer betrokken te raken bij klanten, of interactie in de vorm van cocreatie, waarbij samen met de klant waarde wordt gecreëerd. De selectie aan de poort door de uitgever en de bestsellercultuur die daarmee gepaard gaan staan daarmee onder druk.

5 Inkomstenstromen (IS) Grootschalige verkoopinkomsten worden niet meer met enkele bestsellers gerealiseerd maar met een Long Tail aan uitgaven. Een stroom van inkomsten is voor lulu.com bijvoorbeeld verkoopcommissies en fees voor uitgeefdiensten.

6 Key Resources (Kres) Waar voorheen uitgevers risico moesten nemen door investeringen te doen zijn er nu ook mogelijkheden voor een auteur om zelf te publiceren door gebruik te maken van bijvoorbeeld crowdfunding (zie paragraaf 2.2.2.1). Zo zijn ze er niet per se grote investeringen nodig om een boek uit te geven.

7 Kernactiviteiten (KA) Van oudsher zijn uitgevers bezig met het verwerven van content, het plegen van acquisitie, het uitgeven van boeken en de verkoop daarvan. Een platform als lulu.com is voornamelijk bezig met het door ontwikkelen van het platform en de logistiek. De content wordt gegenereerd door de gebruikers.

TOC

http://Lulu.com

http://lulu.com

http://lulu.com

http://lulu.com


8 Key Partners (KP) In het traditionele uitgeefmodel maakten uitgevers onder andere gebruik van redacteuren, grafisch ontwerpers, drukkers en marketeers. De selfservicetools van lulu.com helpen auteurs om hun boeken uit te geven en te verkopen. Hiermee raken een aantal beroepen uit de waardeketen (figuur 2.1) in het slop maar wordt de consument de kans geboden om zelf aan de slag te gaan met het uitgeven van een boek. De consument wordt producent.

9 Kostenstructuur (KStr) Waar voorheen redelijk hoge investeringen nodig waren om een boek te publiceren is er in het geval van lulu.com alleen platformmanagement & ontwikkeling nodig. Met platforms als lulu.com worden hoeft dat niet meer omdat boeken alleen worden gedrukt als er daadwerkelijk een order is.

2.4.5 Business model omgeving: context, ontwerp drivers en beperkingen

Om businessmodellen te ontwikkelen die meer concurrerend zijn is het van belang om een goed begrip van de omgeving te hebben. Zeker nu er sprake is van een groeiende complexiteit van het economische landschap (bijvoorbeeld businessmodellen in netwerken), met daarbij de onzekerheid die gepaard gaat met technologie-innovaties en marktverstoringen door bijvoorbeeld economische onrust. Deze context (fi guur 2.14) kan gezien worden als een ontwerpruimte waarbinnen een businessmodel wordt ontwikkeld. In deze context is er sprake van ontwerpdrivers die gezien kunnen worden als drijvende krachten, denk daarbij bijvoorbeeld aan nieuwe klantbehoeften en nieuwe technologieën. De ontwerpbeperkingen zijn onder andere de ontwikkelingen in regelgeving en technologie.

Technologietrends

Regelgevingtrends

Sociaal Economische trends

Maatschappelijke & culturele trends

Mondiale marktcondities

Kapitaalmarkten

Commodities & andere resources

Economische infrastructuur

KP KA WP KR KS

KRes KN

KStr IS

Concurrenten (gevestigde partijen)

Nieuwkomers (onruststokers)

Substituutproducten & -diensten

Stakeholders

Leveranciers & andere waardeketenspelers

Branchekrachten

CO

NC

UR

RE

NT

IEA

NA

LYS

E

Marktsegmenten

Behoeften & vraag

Marktissues

Switching costs

inkomsten-

aantrekkelijkheid

Marktkrachten

MA

RK

TA

NA

LYS

E

Kerntrends

TOEKOMSTPLANNING

Macro-economische

krachten

MACRO-ECONOMISCHE FACTOREN

FIGUUR 2.15 Business Model Canvas met ontwerpruimte (Osterwalder, 2010)

TOC

http://lulu.com

http://lulu.com

http://lulu.com


2.4.6 Het Businessmodelwiel

Vaak lukt het met eerder genoemde raamwerken prima om een ‘foto’ te maken van de huidige situatie. De hamvraag is echter waar de vernieuwing van het businessmodel gaat komen. Mandour et al. (2012) beschrijven twaalf concrete groeimodellen met als onderlegger het Businessmodelwiel (fi guur 2.16). Dit businessmodelraamwerk herbergt elementen van het Business Model Canvas (Osterwalder, 2010) in zich.

doel

groe

p & re

latie aanbod & kanalen

bronnen & partners verdienm

odel

len

9 co

creë

ren

5 h

erijk

en in

de keten

1 kl

antb

ehoefte

10 behoeftegedreven aanbieden

6 herplaatsen in de keten

2 opnieuw

samenstellen

3 anders afr

eken

en

bean

tw

oorden

7 herverdelen in d

e ke

ten

11 wederkerigheid v

eran

dere

n

4 in

efficiënties

vervangen

8 h

erverbinden in de keten

12 open innoveren

Waardecreatie door interne optimalisatie

Waardecreatie in het netwerk

Waardecreatie in

de keten

FIGUUR 2.16 Het businessmodelwiel (Mandour et al., 2012)

Het raamwerk is een vertrekpunt naar diverse vormen van waardecreatie. De bovenste twee kwadranten van het wiel, Doelgroep & Relatie en Aanbod & Kanalen beschrijven de klantzijde van een bedrijf en de onderste twee kwadranten, Bronnen & Partners, en Verdienmodel gaan in op de organisatie van een bedrijf. Net als bij Osterwalder is er een splitsing gemaakt tussen relaties (linksboven) en het aanbod (rechtsboven).

Mandour et al. (2012) stellen dat zowel Osterwalder als Chan & Mauborgne te beperkt ingaan op de vraag hoe waarde te creëren. Mandour onderscheidt twaalf groeimodellen (fi guur 2.17) die helpen om nieuwe business te creëren. Elke groeimodel bestaat uit een radicale verandering in een van de bovenstaande kwadranten van het bestaande businessmodel waarmee nieuwe waarde voor de doelgroep wordt gecreëerd. Waardecreatie kan volgens hen op verschillende manieren plaatsvinden: door interne optimalisatie, in de keten en in het netwerk.

TOC


Waardecreatie in het netwerk

Waardecreatie in de keten

Waardecreatie door interne optimalisatie

Aanbod & Kanalen

Doelgroepen & Relaties

Verdienmodellen

Bronnen & Partners

FIGUUR 2.17 - Waardecreatie volgens Mandour et al. (2012)

De drie vormen van waardecreatie (intern, keten en netwerk) zijn toepasbaar voor elk van de vier kwadranten in het Businessmodelwiel. De drie vormen van waardecreatie circuleren dwars door het Businesmodelwiel. Elke laag doorkruist elk van de vier kwadranten, waardoor een nieuw ‘dartboard’ ontstaat. Dat betekent dat elke vorm van waardecreatie toegepast kan worden op Doelgroep & Relatie, Aanbod & Kanalen, Verdienmodel en Bronnen & Partners. Daarmee ontstaan twaalf verschillende groeimodellen die nieuwe business kunnen creëren. Er zijn immers vier kwadranten en drie vormen van waardecreatie (Mandour et al., 2012).

Hieruit vloeien twaalf groeimodellen voort:

Interne optimalisatie1 Klantbehoefte beantwoorden - Beantwoord beter aan een klantbehoefte met minimale

aanpassing van het huidige aanbod.2 Opnieuw samenstellen - Stel aanbod en kanaal samen op een niet gangbare manier

binnen de sector.3 Anders afrekenen - Reken op een andere manier met de klant af en/of verlaag de

kostenstructuur.4 Inefficiënties vervangen - Vervang inefficiënties in bronnen en partners door slimme

herorganisatie of verwijdering.

TOC


In de keten5 Herijken in de keten - Herijk de plek en de rol van de klant in de keten.6 Herplaatsen in de keten - Creëer een nieuw aanbod gebruikmakend van alle activiteiten

in de keten.7 Herverdelen in de keten - Speel open kaart met de ketenspelers en verdeel activiteiten

op basis van unieke kwaliteiten.8 Herverbinden in de keten - Maak aanbod mogelijk door slimme, niet-gangbare verbindingen

binnen de keten. In het netwerk

9 Cocreëren - Zet de klant in als enthousiaste participant in de samenstelling van product, dienst of beleving.

10 Behoeftegedreven aanbieden - Voorzie in een (latente) klantbehoefte met de wereld als speelterrein.

11 Wederkerigheid veranderen - Creëer nieuwe manieren van waarde uitwisselingen (geld, middelen, diensten en aandacht).

12 Open innoveren - Maak de best mogelijke combinatie van interne en externe bronnen voor de totstandkoming van innovaties.

TABEL 2.4 De drie vormen van waardecreatie samengevat

Waardecreatie door interne optimalisatie: Doe het zelf

Waardecreatie binnen de keten:Doe het samen

Waardecreatie in het netwerk:Maak het beste mogelijk

Vertrekpunt Wat kan ik zelf doen (binnen de grenzen van de organisatie).

Wat kan ik samen met de klant of leverancier doen?

Hoe kan de behoefte zo optimaal worden ingevuld?

Waar? Binnen en met behoud van het primaire bedrijfsconcept. De relatie met de andere spelers blijft min of meer gelijk.

Nieuwe verbindingen in de bestaande keten. Aanpassing in eigen en minimaal één ande-re speler in de keten (klant of organisatie).

Buiten de huidige organisatie- en ketendynamiek: optimaler in behoeften voorzien binnen het totale netwerk.

Hoe? Organisatie als zelfoptimali-serende entiteit: beter vervullen van primaire taak binnen eigen grenzen door verwijderen organisatieverspilling.

Organisatie als entiteit die schakels in de keten beter inricht: taken van de keten beter vervuld door verwijderen ketenverspilling.

Organisatie als entiteit die zich dienend opstelt om behoeften te vervullen: taken vervullen waar-bij organisatie- en ketengrenzen en bijbehorende verspillingen losgelaten worden.

Type aanpassing in het business-model

Organisatieverspilling weg door goedkoper, sneller, beter, efficien-ter en klantvriendelijker opere-ren binnen de eigen operatie.

Ketenverspilling weg door organisatieindelingen keten-breed te beschouwen en vanuit hier specialismen te bundelen of doorlooptijd te verkorten.

Verspillingen weg door opheffen van organisatie- en keten-grenzen en op een andere, goedkopere, efficientere en klantvriendelijkere manier de behoeften te vervullen.

Voorbeelden van groeimodellen

Beter beantwoorden met mini-male afwijking van het aanbod. Het aanbod en kanalen anders samenstellen. Omzet en kosten opnieuw berekenen en inefficiën-ties vervangen in bronnen.

Herijken van de plek en rol van de klant in de keten, herplaatsen van aanbod in de keten, herverdelen op basis van unieke kwaliteiten en herverbinden binnen de keten.

Cocreëren met de klant, behoeftegedreven aanbieden met de wereld als het speelterrein, wederkerigheid veranderen in het verdienmodel en open innoveren.

TOC


Case Blendle

Blendle brengt betaalde journalistiek op een totaal nieuwe manier aan de man. Blendle is een multisided platform waar je losse artikelen uit kranten en tijdschriften kunt kopen, lezen en delen met je vrienden. NRC Handelsblad was de eerste die meedeed waarna andere titels niet wilden achterblijven. Inmiddels vertegenwoordigt de nieuwe digitale kiosk 52 titels uit voornamelijk Nederland en België.

Als gamechanger in de uitgeefwereld wordt Blendle vaak vergeleken met iTunes. Het concept is ideaal voor wie geen behoefte heeft aan een vast abonnement met bijbehorende oudpapier stapel, maar wel prijs stelt op goed geschreven stukken en bereid is daarvoor te betalen. Dat betalen heeft bovendien nog iets vriendelijks: als het stuk niet bevalt, krijg je je geld terug.

Door het online aanbieden van losse artikelen van tijdschriften en kranten is het bereik vergroot. Consumenten lezen nu artikelen uit tijdschriften die ze misschien nooit zouden hebben gelezen als ze het gehele product hadden moeten kopen. De 80/20 regel (20% van de klanten genereren 80% van de omzet) wordt hiermee doorbroken. Blendle richt zich op de rechterkant van de zogenaamde Long Tail (zie paragraaf 2.2.2.3)

Vier maanden na de lancering waren er al meer dan 100.000 geregistreerde gebruikers. Nu de Nederlandstalige markt veroverd is, kijkt Blendle over de grenzen om daar het platform ook uit te rollen.

De case van Blendle wordt hieronder toegepast op het businessmodelwiel van Mandour et al. (2012).

Optie voor waardecreatie In het netwerk – Maak het beste mogelijk

Businessmodelkwadrant Doelgroep & relatie Aanbod & kanalen VerdienmodelBronnen & partners

kranten en tijdschriften Klantbehoefte als startpunt

Aanbod samen met concurrenten

Anders afrekenen Partners op nationaal en internationaal niveau

TOC


2.5 Conceptueel model

Met het oog op de vraagstelling van het onderzoek, ‘Op welke wijze komt in de toekomst een boek tot stand, welke business/verdienmodellen horen hierbij en is er voor de ontwerper een rol weggelegd?’ geeft het conceptueel model (fi guur 2.18) aan dat economische en technologische ontwikkelingen een belangrijke aanjager zijn geweest voor veranderingen in het boekenvak.

In hoofdstuk twee is uiteengezet dat technologische en economische ontwikkelingen en de daaruit voortvloeiende business/verdienmodellen van invloed zijn op de toekomst van het boek. Om tot nieuwe businessmodellen te komen kan een methode als design thinking een bijdrage leveren. Mogelijkerwijs kan een ontwerper in de rol van design thinker daarbij van waarde zijn. In het conceptueel model staan de variabelen design thinking, nieuwe businessmodellen, de rol van de ontwerper en de toekomst van het boek centraal.

De volgende factoren spelen een rol:

– Digitalisering heeft gevolgen gehad voor de waardeketen van uitgevers mede door de invloed van nieuwe verdienmodellen onder andere gebaseerd op Gratis en de Long Tail. Gratis is een economisch model gebaseerd op het idee dat alles wat digitaal is uiteindelijk gratis wordt. De Long Tail is de theorie dat door technologie de markt van niches groter kan zijn dan de markt van bestsellers. Door deze ontwikkelingen zijn er nieuwe business/verdienmodellen ontstaan en kunnen nog andere businessmodellen worden ontwikkeld waarbij design thinking kan worden ingezet als methode en wellicht ontwerpers in de rol van design thinker.

– Design bestaat niet meer uit producten alleen maar richt zich onder andere op processen zoals cocreatie. Dit heeft te maken met feit dat consumenten steeds vaker meedoen aan creatieve processen, de zogenaamde massaparticipatie. Ontwerpers zouden een andere rol kunnen gaan spelen in productie en distributie van boeken. Hiervoor is wel een andersoortige mentaliteit nodig namelijk die van design thinker. Bij design thinking gaat het over het design van een proces of ervaring, maar ook design als katalysator voor innovatie en als facilitator van culturele en creatieve verandering (Best, 2011). Het is samenwerken in teams, snel prototypen, verbeteren en weer doorgaan, waarbij een zekere attitude hoort als ontwerper.

ROL DESIGNER

Web 2.0

Cocreatie

Codesign

POD

Selfpublishing

Nieuweverdienmodellen

ePUB

Productie en distributie

Crowdfunding

Long tail

Massa-participatie

Gratis

Veranderende waardeketen

BOEK (CONTENT EN DESIGN)

Economische ontwikkelingen Technologische ontwikkelingen

DESIGN THINKING

BOEK

BUSINESSMODEL

creatieve

min

dset

anal

yti

sch

e m

inds

et

TOEKOMST BOEK

FIGUUR 2.18 Conceptueel model

TOC


2.6 Onderzoeksmodel

Het onderzoeksmodel (fi guur 2.19) geeft weer welke variabelen in het praktijkonderzoek worden onderzocht. De huidige stand van zaken en mogelijke toekomstperspectieven ten aanzien van het uitgeven van een boek is onderzocht, waarbij design thinking mogelijkerwijs een methode is om nieuwe business-/verdienmodellen te verkennen met ontwerpers in de rol van design thinker.

Hierbij vormden de centrale onderzoeksvraag en de deelvragen 2 t/m 4 de basis voor de vragen die zijn gesteld aan uitgevers en in de focusgroep van ontwerpers (zie respectievelijk bijlage B en D).

Centrale onderzoeksvraag:Op welke wijze komt in de toekomst een boek tot stand, welke business/verdienmodellen horen hierbij en is er voor de ontwerper een rol weggelegd?

Deelvragen1 Hoe heeft het boek zich de afgelopen decennia ontwikkeld?

Deze vraag is reeds behandeld in het theoretisch onderzoek.2 Welke ontwikkelingen hebben invloed op de toekomst van het boek en in hoeverre beïnvloeden

deze ontwikkelingen de businessmodellen van uitgevers?3 Wat is design thinking en in hoeverre kan design thinking een bijdrage leveren aan het

ontwikkelen van nieuwe businessmodellen voor uitgevers?4 Is er bij het uitgeven van boeken in de toekomst behoefte aan ontwerpers in de rol van design

thinker?

ROL DESIGNER

BOEK (CONTENT EN DESIGN)

DESIGN THINKING

BOEK

BUSINESSMODEL

creatieve

min

dset

anal

yti

sch

e m

inds

et

DEELVRAAG 1

CENTRALE ONDERZOEKSVRAAG

DEELVRAAG 2

DEELVRAAG 4

DEELVRAAG 3

TOEKOMST BOEK

Web 2.0

Cocreatie

Codesign

POD

Selfpublishing

Nieuweverdienmodellen

ePUB

Productie en distributie

Crowdfunding

Long tail

Massa-participatie

Gratis

Veranderende waardeketen

Economische ontwikkelingen Technologische ontwikkelingen

FIGUUR 2.19 Onderzoeksmodel

TOC


3 Praktijkonderzoek

3.1 Inleiding

In het praktijkonderzoek is in het eerste gedeelte met een aantal personen van relevante organisaties gesproken over de onderzoeksvraag en de deelvragen aan de hand van interviews die semi-gestructureerd zijn verlopen. Dit betekent dat de onderwerpen en belangrijkste vragen vaststonden maar dat er wel ruimte was om af te wijken van de vraagvolgorde en –formulering als dat beter uitkwam. In het tweede gedeelte zijn de resultaten uit de interviews in een focusgroep bestaande uit (grafisch) ontwerpers besproken aan de hand van vragen en stellingen.

In dit hoofdstuk wordt uiteengezet waaruit het empirisch onderzoek heeft bestaan: de methodologie van het onderzoek, analyse en resultaten en discussiepunten. De conclusies van het onderzoek worden in hoofdstuk 4 behandeld.

3.2 Methodologie

In deze paragraaf wordt uitleg gegeven over de methodologie en welke onderzoekstechniek is gebruikt, wat het design van het onderzoek is, het verloop van de onderzoeksprocedure en informatie over de deelnemers aan het onderzoek.

3.2.1 Meetinstrument

De hoofdvraagstelling (zie ook paragraaf 1.3.1) van dit onderzoek betreft, ‘Op welke wijze komt in de toekomst een boek tot stand, welke business/verdienmodellen horen hierbij en is er een rol voor de ontwerper weggelegd?’ De deelvragen (zie ook paragraaf 1.3.3) behandelen de onderwerpen: toekomst van het boek, nieuwe businessmodellen, design thinking en de rol van de ontwerper. Het gaat hierbij om explorerend onderzoek waarbij mogelijke verbanden worden onderzocht tussen de toekomst van het boek, design thinking, nieuwe businessmodellen en de rol die ontwerpers daarin kunnen spelen.

Het onderzoek is in twee delen gesplitst. Allereerst zijn uitgevers geïnterviewd waarbij een vast aantal open vragen aan hen zijn voorgelegd. De interviews zijn semi-gestructureerd afgenomen en hebben zoveel mogelijk face-to-face plaatsgevonden. Het tweede onderzoek bestaat uit de uitkomsten van een focusgroep van ontwerpers waarbij een vast aantal open vragen èn stellingen, gebaseerd op resultaten verkregen uit het eerste onderzoek, aan de focusgroep zijn voorgelegd.

De vragenlijsten voor beide groepen zijn als bijlage B en D opgenomen.

TOC

59 Praktijkonderzoek

3 Praktijkonderzoek

3.1 Inleiding

In het praktijkonderzoek is in het eerste gedeelte met een aantal personen van relevante organisaties gesproken over de onderzoeksvraag en de deelvragen aan de hand van interviews die semi-gestructureerd zijn verlopen. Dit betekent dat de onderwerpen en belangrijkste vragen vaststonden maar dat er wel ruimte was om af te wijken van de vraagvolgorde en –formulering als dat beter uitkwam. In het tweede gedeelte zijn de resultaten uit de interviews in een focusgroep bestaande uit (grafisch) ontwerpers besproken aan de hand van vragen en stellingen.

In dit hoofdstuk wordt uiteengezet waaruit het empirisch onderzoek heeft bestaan: de methodologie van het onderzoek, analyse en resultaten en discussiepunten. De conclusies van het onderzoek worden in hoofdstuk 4 behandeld.

3.2 Methodologie

In deze paragraaf wordt uitleg gegeven over de methodologie en welke onderzoekstechniek is gebruikt, wat het design van het onderzoek is, het verloop van de onderzoeksprocedure en informatie over de deelnemers aan het onderzoek.

3.2.1 Meetinstrument

De hoofdvraagstelling (zie ook paragraaf 1.3.1) van dit onderzoek betreft, ‘Op welke wijze komt in de toekomst een boek tot stand, welke business/verdienmodellen horen hierbij en is er een rol voor de ontwerper weggelegd?’ De deelvragen (zie ook paragraaf 1.3.3) behandelen de onderwerpen: toekomst van het boek, nieuwe businessmodellen, design thinking en de rol van de ontwerper. Het gaat hierbij om explorerend onderzoek waarbij mogelijke verbanden worden onderzocht tussen de toekomst van het boek, design thinking, nieuwe businessmodellen en de rol die ontwerpers daarin kunnen spelen.

Het onderzoek is in twee delen gesplitst. Allereerst zijn uitgevers geïnterviewd waarbij een vast aantal open vragen aan hen zijn voorgelegd. De interviews zijn semi-gestructureerd afgenomen en hebben zoveel mogelijk face-to-face plaatsgevonden. Het tweede onderzoek bestaat uit de uitkomsten van een focusgroep van ontwerpers waarbij een vast aantal open vragen èn stellingen, gebaseerd op resultaten verkregen uit het eerste onderzoek, aan de focusgroep zijn voorgelegd.

De vragenlijsten voor beide groepen zijn als bijlage B en D opgenomen.

TOC


3.2.2 Design

InterviewsEr is een selectie gemaakt van deelnemers die een bijdrage konden leveren aan het praktijkonderzoek. Wat betreft profiel is gezocht naar personen die op verschillende niveaus binnen een uitgeverij werkzaam zijn.

De volgende categorieën zijn gehanteerd: vak- en wetenschapsuitgeverijen, algemene uitgeverijen (kinderboekenuitgevers, literaire uitgevers en non-fictie) en educatieve uitgeverijen. De categorieën zijn gekozen om inzicht te krijgen in de issues die spelen bij verschillende type uitgeverijen met betrekking tot de toekomst van het boek. Er wordt zodoende vanuit een breed perspectief naar de vraagstelling gekeken.

Daarnaast is er gelet op de functie van de geïnterviewde, een directeur houdt zich meer bezig met de strategie van een uitgeverij dan een redacteur die zich met content bezighoudt. Beiden leveren echter vanuit hun eigen perspectief een bijdrage aan dit onderzoek. De vragen die zijn opgenomen in de vragenlijst voor het interview (zie bijlage B) zijn zo geformuleerd dat er een raakvlak is met de hoofd- en deelvragen van de scriptie. Zodoende zat er structuur in het gesprek met de geinterviewde en was er de mogelijkheid om af te wijken als dit relevant bleek te zijn. In de vragen werd naar het eigen inzicht van de geïnterviewde gevraagd. Er zijn geen onderlinge vergelijkingen toegepast, omdat het om explorerend onderzoek gaat.

FocusgroepDe focusgroep bestond uit vijf ontwerpers/illustratoren die een zorgvuldig geplande discussie hebben gevoerd over hun ideeën, belangen en denkwijze omtrent het aandachtsgebied zoals beschreven in het theorieonderzoek. Om de discussie te leiden is er gebruik gemaakt van een vragenlijst (zie bijlage D) die ook was afgeleid van de hoofd- en deelvragen van de scriptie. In de vragen werd naar het eigen inzicht van de leden van de focusgroep gevraagd. Omdat het een groepsgesprek betrof was de interactie op elkaar van belang, vandaar dat er ook gebruik is gemaakt van stellingen. De gespreksleider heeft getracht om iedereen voldoende aan het woord te laten.

3.2.3 Procedure

In deze paragraaf wordt het onderzoeksproces beschreven. Achtereenvolgens wordt aangegeven hoe de organisaties zijn geselecteerd, hoe de uitnodigingsprocedure eruit heeft gezien en hoe het interview en de focusgroep zijn opgebouwd.

TOC


3.2.3.1 Selectie van organisaties

De organisaties waarbij de interviews zijn afgenomen, zijn op verschillende manieren geselecteerd.

Categorie Voor de interviews bij uitgevers zijn per categorie uitgeverijen via internet uitgezocht en is achterhaald of bij de organisatie een medewerker werkzaam is die zich bezighoudt met strategie, marketing, sales of content binnen het bedrijf.

Voor de focusgroep is binnen het netwerk van de onderzoeker gezocht naar (grafisch) ontwerpers met een sterke affiniteit met boeken.

Eigen netwerk Voor zowel de interviews als de focusgroep is binnen het eigen netwerk gekeken of personen bij relevante organisaties werken of werkzaam zijn in relevante sectoren. De medewerker uit het eigen netwerk is telefonisch of per mail benaderd. Bij telefonische benadering werd na het telefoongesprek alsnog de officiële uitnodiging per mail toegestuurd.

Suggesties vanuit het netwerk Voor zowel de interviews als de focusgroep zijn er personen uit het eigen netwerk benaderd met de vraag of hij/zij kon helpen met de juiste persoon binnen hun organisatie. Deze organisaties zijn vervolgens per mail benaderd, waarbij is aangegeven dat naam en organisatie genoemd zijn door de wederzijdse kennis.

UitnodigingsprocedureNadat een organisatie was geselecteerd voor een interview òf voor de focusgroep, ontving de desbetreffende persoon een uitnodiging per mail met de vraag om mee te werken aan het onderzoek. Iedereen ontving dezelfde uitnodiging, behalve als de persoon op aanraden van een ander werd benaderd. In de mail werd daar melding van gemaakt. De uitnodigingen zijn als bijlage A en C opgenomen. In de uitnodiging is uitgelegd waarom voor het onderwerp van het onderzoek is gekozen, binnen welke context het onderzoek wordt verricht en dat de gegevens worden verwerkt tot anonieme onderzoeksdata. In de uitnodiging staat ook vermeld dat de genodigde telefonisch zou worden benaderd. Indien de genodigden na een aantal werkdagen niet uit zichzelf reageerden dan werd er nagebeld met de vraag of ze wilden meewerken. In dit telefoongesprek werd aan de mail gerefereerd.

Interviews en focusgroepInterviews De interviews zijn zoveel mogelijk face to face gehouden maar bij vier van de twaalf respondenten had een telefonisch interview de voorkeur in verband met een gebrek aan tijd. In beide gevallen is er gebruik gemaakt van een app waarmee geluidsfragmenten kunnen worden opgenomen. Deze geluidsfragmenten zijn naderhand zo letterlijk mogelijk uitgetypt waarbij een leesbare versie van het gesprek het uitgangspunt is geweest zonder teveel te veranderen aan het feitelijke interview. Dit is gedaan om ervoor te zorgen dat bij het interpreteren van het onderzoeksmateriaal de onderzoeker neutrale bevindingen zou constateren zonder dat eigen ervaringen of inzichten een rol zouden gaan spelen.

Het gesprek startte meestal met een korte introductie van de onderzoeker, waarbij de context van de afstudeerscriptie werd geschetst en het beoogde doel van het onderzoek werd

TOC


uitgelegd. Daarna werd de structuur van het interview globaal doorgenomen. Het interview startte met een aantal introductievragen aangaande het type uitgeverij waar de respondent werkt en in welke functie, daarna is gevraagd naar het aantal boeken die op jaarbasis door de uitgever wordt geproduceerd.

Aan de hand van een vaste vragenlijst (bijlage B) zijn de interviews afgenomen. Getracht is om dezelfde dag of hooguit de daaropvolgende week het interview uit te werken. De geluidsfragmenten zijn zo goed als letterlijk uitgewerkt. Met de respondenten heeft geen terugkoppeling plaatsgevonden.

Bij één respondent is de opname niet gelukt. Na het interview is de onderzoeker op het kantoor van de respondent gebleven om met terugwerkende kracht de antwoorden op te schrijven en vragen te stellen indien de antwoorden niet meer gereproduceerd konden worden. Het uitgewerkte interview is de volgende dag aan de respondent voorgelegd ter verificatie. Na haar open aanmerkingen te hebben doorgevoerd is het interview volledig opgenomen ten behoeve van de resultaten.

Alle interviews zijn zoveel mogelijk bij de organisatie van betreffende persoon afgenomen. De resultaten van het onderzoek worden, indien gewenst, gedeeld met de geïnterviewde.

Focusgroep Het groepsgesprek met de focusgroep is gehouden in de vergaderzaal van de Fabriek van Delfshaven. Er is gebruik gemaakt van een app waarmee geluidsfragmenten kunnen worden opgenomen. Deze geluidsfragmenten zijn naderhand zo letterlijk mogelijk uitgetypt waarbij een leesbare versie van het gesprek het uitgangspunt is geweest zonder extreme ingrepen te doen in hetgeen in de focusgroep is besproken.

Het gesprek startte met een korte introductie van de onderzoeker, waarbij de context van de afstudeerscriptie werd geschetst en het beoogde doel van het onderzoek werd uitgelegd. Daarna werd de structuur van het focusgroepgesprek globaal doorgenomen waarna introductievragen volgden om het centrale onderwerp te introduceren en de interactie tussen de groepsleden op gang te brengen. Vervolgens verplaatste het gesprek zich naar de kernvragen waarvoor het onderzoek is opgezet, namelijk de vragen waarbij de groepsleden van elkaar te weten kwamen hoe ze over het onderwerp dachten. De kernvragen waren aangevuld met stellingen om reacties los te krijgen van de groepsleden (bijlage D). In de afrondende fase van de discussie zijn vragen gesteld die groepsleden de gelegenheid boden om te reflecteren op eerder gegeven commentaar.

3.2.4 Subjecten

InterviewsIn deze paragraaf wordt informatie vermeld over de deelnemers aan de interviews. Tevens is vermeld hoeveel bedrijven zijn benaderd, wat het aantal non-respons is en wat hiervan de redenen zijn.

In totaal zijn elf personen geïnterviewd, van negen verschillende uitgevers en één online boekhandel. De respondent van de online boekhandel kwam via het netwerk van de onderzoeker naar voren. De directeur van deze online boekhandel zit 20 jaar in het vak en is vanaf 1998 online. Dat er twee personen van dezelfde kinderboekenuitgeverij

TOC


zijn geïnterviewd heeft te maken met het feit dat de eerste respondent aangaf dat de onderzoeker gebaat zou zijn bij het interviewen van haar collega. De volgende functies zijn vertegenwoordigd door de respondenten:

– Marketing en communicatie: twee personen

– Uitgever: vier personen

– Directeur/uitgever: drie personen

– Directeur: één persoon

– Redacteur: één persoon

De interviews zijn afgenomen in de periode van 12 februari 2016 t/m 18 maart 2016. laat een overzicht van de respondenten zien die zijn geïnterviewd en in welk onderdeel van de twee categorieën de betreffende respondent valt. Het streven was om acht à tien personen te interviewen bij diverse uitgevers waaronder directeuren, uitgevers, marketeers en redacteuren.

In totaal zijn zestien uitgeverijen en één online boekhandel benaderd waarvan elf uitgeverijen hebben ingestemd met een interview. Er zijn elf interviews gehouden bij negen uitgeverijen en een online boekhandel. Vijf bedrijven hebben niet meegewerkt aan het onderzoek in verband met tijdsdruk. De andere uitgeverijen waren direct bereid om mee te doen en toonden enthousiasme. Het streefaantal van acht à tien respondenten is hiermee behaald.

TABEL 3.1 Overzicht respondenten

NAAM UITGEVER TYPE UITGEVER TYPE BOEKEN RESPONDENT FUNCTIE INTERVIEW

Terra Lannoo Algemene uitgeverij (GAU) non fictie Jenneke van Mourik marketeer telefonisch

Prelum Domus editoria

Vak- en wetenschapsuitgeverij belasting en fiscaal Igno Ketelaars uitgever face to face

Valiz Algemene uitgeverij (VZU) kunsttheorieboeken Astrid Vorstermans uitgever/directeur

face to face

Managementboek.nl

Online boekhandel online boekhandel Philip van Coevorden

directeur face to face

NAI Publishers Algemene uitgeverij (VZU) zelfstandig Eelco van Welie uitgever/directeur

face to face

Eburon Vak- en wetenschapsuitgeverij (VZU) semi wetenschappelijk Natasja Oosterloo uitgever face to face

BIS Publishers Algemene uitgeverij (GAU) designboeken Bionda Dias uitgever face to face

WPG kindermedia Algemene uitgeverij (GAU) kinderboeken Ria Turkenburg redacteur Leopold

telefonisch

WPG kindermedia Algemene uitgeverij (GAU) kinderboeken Dorien Morselt online sales en marketing

telefonisch

Zwijsen Educatieve uitgeverij educatie Roel van Gestel uitgever face to face

Maven Publishing Algemene uitgeverij (GAU) populair wetenschappelijk

Sander Ruijs uitgever/directeur

telefonisch

Algemene Uitgevers (GAU) behartigt de belangen van de Nederlandse boekenuitgevers van literatuur, kinderboeken en non-fictie. De Vereniging van Zelfstandige Uitgevers (VZU) is een beroepsvereniging voor onafhankelijke uitgevers in Nederland.

TOC

http://Managementboek.nl

http://Managementboek.nl


Focusgroep In totaal zijn zes ontwerpers benaderd waarbij iedereen heeft ingestemd om deel te nemen aan de focusgroep. De focusgroep is gehouden op 8 Juli 2016. Helaas bleek één deelnemer die dag ziek te zijn.

Het streven was om een groep samen te stellen van zes à acht ontwerpers met een aantal jaren ervaring. In totaal hebben vijf personen deelgenomen aan de focusgroep. Het streefaantal van zes à acht respondenten is hiermee net niet gehaald.

TABEL 3.2 Overzicht focusgroep

NAAM BUREAU TYPE ONTWERPER WEBSITE NAAM

Studio Theo Ruys Grafisch Ontwerper theoruys.nl Theo Ruys

Studio Femke van der Stoep Grafisch Ontwerper femkevanderstoep.nl Femke van der Stoep

Studio Maakii Grafisch Ontwerper/illustrator maakii.nl Mielo de Pouwer

Grafische Praktijken Grafisch Ontwerper grafischepraktijken.nl Meike Sloover

Studio Annemarie Mosterd Grafisch Ontwerper annemariemosterd.nl Annemarie Mosterd

3.3 Analyse en resultaten

In deze paragraaf worden de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek beschreven, komt de gebruikte analysemethode aan bod en worden de resultaten van het onderzoek beschreven.

3.3.1 Betrouwbaarheid en validiteit

De vragen van zowel de interviews als de focusgroep zijn schriftelijk neergelegd bij de begeleider van het scriptieproject en naar aanleiding hiervan aangepast.Na goedkeuring van de vragenlijst van de interviews met uitgevers is er een proefinterview afgenomen met een uitgever van Domus Editoria, deze uitgever heeft in het verleden boeken uitgegeven bij Wolters Kluwer maar geeft nu voornamelijk tijdschriften en nascholing voor juristen uit in vorm van eLearning. De resultaten zijn wel meegenomen omdat hij het boekenvak van nabij kent.

Interviews De vragen die zijn gesteld in de interviews zijn afgeleid van de onderzoeksvraag en de deelvragen. In het interview zijn deze vragen als leidraad gehanteerd. In sommige gevallen zijn niet alle vragen gesteld omdat het onderwerp van de vraag spontaan bij andere vragen al aan bod was geweest of dat tijdens het interview al bleek dat een bepaald onderwerp niet bekend was bij de respondent. De antwoorden op de vragen zijn vanuit het perspectief van de geïnterviewde gegeven. Dat wil niet zeggen dat deze antwoorden op iedereen binnen hun uitgeverij van toepassing is. Er is getracht om antwoorden die overeenkomen inhoudelijk te generaliseren.

Opgemerkt dient te worden dat de groep van geïnterviewden bestond uit twaalf uitgevers en om die reden niet representatief is voor de gehele uitgeversbranche.

TOC

http://theoruys.nl

http://femkevanderstoep.nl

http://maakii.nl

http://grafischepraktijken.nl

http://annemariemosterd.nl


Focusgroep De vragen en stellingen die zijn geponeerd in de focusgroep zijn afgeleid van de onderzoeksvraag en de deelvragen. Net als in de interviews zijn deze vragen als leidraad gehanteerd. Als bleek dat een onderwerp al aan bod was geweest voordat er een vraag over kon worden gesteld dan werd daar niet op ingegrepen omdat hetgeen werd gezegd van toegevoegde waarde was en in het belang was van een soepel lopend open gesprek.

De antwoorden op de vragen zijn vanuit het perspectief van de individuele leden van de focusgroep gegeven. Dat wil niet zeggen dat deze antwoorden op alle ontwerpers van toepassing zijn. Ook hier is getracht om antwoorden die overeenkomen inhoudelijk te generaliseren.

Opgemerkt dient te worden dat de focusgroep van geïnterviewden bestond uit vijf ontwerpers en om die reden niet representatief is voor de gehele ontwerpersbranche.

3.3.2 Gebruikte analysemethode

In deze paragraaf worden de analysemethoden van de interviews en de focusgroep beschreven.

Zowel het analyseren van de kwalitatieve gegevens van het interview als de focusgroep is gedaan op basis van de methode zoals omschreven in het Basisboek Kwalitatief Onderzoek (Baarda et al., 2009). De eerste analysestap was het labelen van tekstfragmenten per gestelde vraag. Deze vastgestelde labels zijn vervolgens getoetst aan desbetreffende onderdeel in het conceptueel model. Op het moment dat er labels voorkwamen die (als afgeleide) niet voorkwamen in het theoretisch onderzoek dan werd daar een aantekening van gemaakt. Dit om later bij de beschrijving van de resultaten de extra opgehaalde kennis via het praktijkonderzoek te kunnen uitlichten. Met woordwolken, die via software zijn gegenereerd op basis van de uitgetypte interviews, is gekeken hoe de labels zich ten opzichte van elkaar per vraag manifesteerden waarbij duidelijk werd welke labels het meest voorkwamen.Tot slot is gekeken naar grotere verbanden tussen de labels van verschillende vragen.

Aan de hand van deelvragen twee, drie en vier zijn de resultaten van het praktijkonderzoek beschreven. De eerste deelvraag is reeds in het theoretisch kader behandeld.

TOC


3.3.3 Resultaten deelvraag twee

Welke ontwikkelingen hebben invloed op de toekomst van het boek en in hoeverre beïnvloeden deze ontwikkelingen de businessmodellen van uitgevers?

De resultaten van deze deelvraag zijn opgesplitst in twee onderdelen:

– Ontwikkelingen

– Business- en verdienmodellen uitgevers

Voor het onderdeel ‘ontwikkelingen’ wordt het Business Model Canvas met ontwerpruimte (Osterwalder, 2010) gebruikt om de resultaten binnen een heldere context te plaatsen. Voor het tweede onderdeel wordt het Business Model Canvas (Osterwalder, 2010) gebruikt om de resultaten met betrekking tot de businessmodellen van de respondenten te beschrijven waarbij een link wordt gelegd naar het Business Model Canvas van uitgevers in het theoretisch kader. Aansluitend wordt afgesloten met een aantal verdienmodellen van uitgevers.

3.3.3.1 Ontwikkelingen

Aan de hand van de Business model omgeving (fi guur 3.1) van Osterwalder (2010) worden de resultaten beschreven die met deze deelvraag te maken hebben uitgaande van de onderdelen: kerntrends, marktkrachten, macro-economische krachten en branchekrachten.

Technologietrends

Regelgevingtrends

Sociaal Economische trends

Maatschappelijke & culturele trends

Mondiale marktcondities

Kapitaalmarkten

Commodities & andere resources

Economische infrastructuur

KP KA WP KR KS

KRes KN

KStr IS

Concurrenten (gevestigde partijen)

Nieuwkomers (onruststokers)

Substituutproducten & -diensten

Stakeholders

Leveranciers & andere waardeketenspelers

Branchekrachten

CO

NC

UR

RE

NT

IEA

NA

LYS

E

Marktsegmenten

Behoeften & vraag

Marktissues

Switching costs

inkomsten-

aantrekkelijkheid

Marktkrachten

MA

RK

TA

NA

LYS

E

Kerntrends

TOEKOMSTPLANNING

Macro-economische

krachten

MACRO-ECONOMISCHE FACTOREN

FIGUUR 3.1 Business Model Canvas met ontwerpruimte (Osterwalder, 2010)

TOC


ToekomstplanningMeerdere respondenten streven naar een bronbestand waarmee verschillende output gerealiseerd kan worden. Content wordt hybride, een fysiek boek is slechts één vorm tussen vele andere verschijningsvormen (ePUB, app etc). De focusgroep onderschrijft het streven naar een bronbestand vanuit het uitgangspunt duurzaamheid. Als voorbeeld wordt Printing on demand genoemd waarbij de consument leidend is in wat er wordt geproduceerd en niet alleen de uitgever. Ze laten zich daarbij niet uit of zij als ontwerper zich meer moeten bezighouden met het ontwikkelen van dergelijke bestanden. In e-books zou meer interactiviteit een goede ontwikkeling zijn, augmented reality wordt hierbij expliciet genoemd, waarbij content over de bestaande werkelijkheid wordt geplaatst hetgeen een verhaal een extra dimensie geeft. De trend van digitalisering van boeken zou ervoor kunnen zorgen dat de emotie met betrekking tot het fysieke boek verdwijnt. Die emotie komt voort uit de beleving die men bij een boek kan hebben. Een herinnering aan een strandvakantie omdat er bijvoorbeeld zand tussen de pagina’s zit. Of de geur van inkt waar sommige mensen affiniteit mee hebben. Neem de keuze voor het papiersoort, dat mede de tactiliteit van een boek bepaalt en associaties met zich meebrengt. Ontlezing is een ander belangrijk issue, waarbij moet worden opgemerkt dat het gaat om de terugloop in het lezen van boeken. Feitelijk zijn we met zijn allen meer gaan lezen in het digitale tijdperk. Mensen die vroeger bijvoorbeeld geen boeken lazen, houden zich nu wel bezig met social media en lezen om die reden meer dan ze ooit hebben gedaan. Dagelijks worden we geconfronteerd met teksten op ons heen die zich via schermen, billboards etc. zich aandienen. We lezen veel maar het is meer versnipperd, voor het lezen van een boek is een bepaalde concentratie nodig die minder gangbaar is. Deze trend heeft zich twintig jaar geleden al ingezet. Destijds vanwege de toename van televisiekijken maar inmiddels is daar ander mediagebruik bijgekomen. De grootste uitdaging voor een aantal respondenten ligt bij de groep born digitals die begint met lezen. Om ze aan het lezen te krijgen en te houden terwijl er zoveel afleiding is in de vorm van tablets en smartphones met ander mediagebruik (Social media, Netflix etc.). Momenteel wordt de trend van tekst naar beeld steeds sterker door platforms als YouTube, Instagram en Snapchat, waarbij video en beeld leidend zijn. In de focusgroep wordt opgemerkt dat hun ervaring met kinderen is dat ze eindeloos op kunnen gaan in boekjes en dat tablets worden gebruikt voor andere media.

Naar verwachting gaan online contentplatforms een steeds belangrijkere rol spelen in het delen van informatie. Een interessante ontwikkeling zijn schrijf- en leesgemeenschappen (bijvoorbeeld fanfiction.net) waar alternatieve hoofdstukken en verhalen in de bekende fictiedomeinen (Harry Potter, Game of Thrones) worden geschreven. Het lijkt een opmaat naar het volgen van auteurs in hun boekproces, waarbij nieuwe hoofdstukken online worden geplaatst om vervolgens te worden becommentarieerd door lezers. Vergelijkbaar met de gamewereld waar betaversies online worden gezet om consumenten er al mee te laten spelen. In de focusgroep zijn online platforms ook besproken maar vanuit het principe van curated content met als voorbeeld Monocle. Content curation is het verzamelen van relevante content en het tonen daarvan op een goed vindbare plek, waardoor lezers het snel en gemakkelijk kunnen lezen. Apps kunnen daarbij helpen door op basis van interesses pushberichten door te sturen met aanbevelingen. Deze content kan bestaan uit onderzoek, nieuws, opinie artikelen, infographics etc.

TOC

http://fanfiction.net


Als sociaaleconomische trend kan de vergrijzende èn ontgroenende samenleving in vele volwassen markten worden genoemd. Uit onderzoek blijkt dat de groep 50-plussers juist veel en vooral vanaf e-readers leest en de markt voor e-readers dus blijft groeien. Omdat de bevolkingsontwikkeling laat zien dat er een dalende lijn is in het aantal geboorten in Nederland, betekent dat voor uitgevers van schoolboeken echter dat ze met een steeds kleinere markt te maken krijgen.

MarktanalyseGrofweg kan er worden gesteld dat grote uitgevers met breder gedefinieerde marktsegmenten te maken hebben (fictie, non-fictie) en dat kleinere uitgevers bewust kiezen voor niches in de markt (fotoboeken, kunstboeken, designboeken). Wat betreft behoeften en vragen uit de markt wordt er veelal met de markt meebewogen waarbij een enkeling zich de vraag stelt of er een radicale vernieuwing moet plaatsvinden (in dit kader werd verwezen naar de wijze waarop Apple dat in het verleden heeft gedaan).

Op het gebied van regelgeving hebben uitgevers te maken met de Wet op de vaste boekenprijs. Het is het uitgangspunt voor het verdienmodel van de meerderheid van de respondenten, althans degene die Nederlandse boeken uitgeven. Op basis van de Wet op de vaste boekenprijs hebben ze een stabiel verdienmodel omdat er met vaste prijzen voor fysieke boeken wordt gewerkt. Voor e-books geldt deze vaste prijs niet, e-books worden ook minder verkocht dan fysieke boeken. Aanvankelijk dachten de meeste respondenten dat men met e-books vooral kosten kon besparen op onder andere voorraadbeheer maar al snel bleek dat het maken van content of het nu digitaal of fysiek is dezelfde inspanning vereist en om die reden altijd kosten met zich meebrengt. In het huidige businessmodel worden auteurs afgerekend met een royalty van de verkoopprijs en als die verkoopprijs laag is dan is een e-book minder interessant voor een auteur, tenzij er heel veel e-books worden verkocht. Met fysieke boeken worden volgens de meeste respondenten de beste marges gehaald. Er kan met een digitaal boek veel meer aan de individuele behoeften van een consument worden tegemoet gekomen maar het blijkt dat de consument niet bereid is voor digitaal te betalen. Dit fenomeen, Gratis, wordt door een aantal respondenten als funest ervaren. Eén respondent geeft bijvoorbeeld aan dat ze alle apps uit hun App Store hebben gehaald omdat er zoveel gratis apps beschikbaar zijn dat het voor hen geen verdienmodel meer is.

In de academische wereld doet het model opgang dat een uitgever een fee krijgt voor het produceren van een boek en dat het daarna gratis wordt gedistribueerd via de website van universiteiten of andere online platforms in het kader van open access. Door overheid gesubsidieerde instituten kunnen hun inhoud gratis op internet zetten omdat ze de opgave hebben om kennis te delen. Uitgevers echter moeten wel een verdienmodel hebben om geld verdienen, dit blijkt een lastige opgave te zijn.

Macro-economische factorenDe crisis heeft in een later stadium gezorgd voor een terugslag. “Dat komt wellicht doordat mensen eerst op dure dingen gingen bezuinigen en daarna pas op de relatief goedkopere zaken zoals boeken.” Het blijkt dat het per type boek nogal kan verschillen, kinderboeken en kookboeken gaan goed terwijl bepaalde fictie in de min zit. De koers van de euro werkt ook niet mee op het moment. Waar sommige respondenten twee jaar geleden nog boeken in Azië lieten produceren zijn deze prijsvoordelen nu weggevallen.

TOC


ConcurrentieanalyseStreamingdiensten In de context van nieuwkomers op de markt worden streamingdiensten ter sprake gebracht. Streaming media zijn media die rechtstreeks via computernetwerken (zoals het internet) worden gedistribueerd. Tijdens het streamen wordt continu een gedeelte van de data in een buffer geplaatst, zodat een programma dit kan afspelen. Hierdoor kunnen de ontvangen media direct geconsumeerd worden zonder dat de gehele uitzending gedownload hoeft te worden. Deze diensten worden door uitgevers niet per se omarmd. Ofwel gelooft men niet in een dergelijke manier van lezen of is er teveel onduidelijkheid over het verdienmodel. De bibliotheek wordt door enkele respondenten genoemd als een optie voor een streamingdienst. “De bibliotheek kan met hun propositie zowel naar uitgeverijen als naar de lezer, digitale content beschikbaar maken.” Een openbare bibliotheek heeft namelijk over het algemeen boeken, tijdschriften en muziekdragers, waarvan het grote publiek een groot deel kan lenen. De focusgroep ziet streamingdiensten juist wel als een uitkomst voor de toekomst van het boek. Een online platform waar je de keuze hebt om een boek te lenen voor een bepaalde tijd of te kopen. Je krijgt in het laatste geval korting als je het boek al een tijdje hebt geleend. Curated content kan hierbij een rol gaan spelen, bijvoorbeeld dat een topkok zijn favoriete kookboeken aanbeveelt waardoor je als fan van die kok kookboeken gaat lenen of kopen.

Selfpublishing Selfpublishing heeft invloed op de rol van de uitgever in de toekomst, het raakt direct de diensten en producten die een uitgever aanbiedt. Er is bij de respondenten scepsis met betrekking tot de expertise die bij een auteur aanwezig is op het gebied van redactie, design, (online) marketing en sales. Daar zit dus meerwaarde voor de uitgver en liggen er kansen. Er wordt ook opgemerkt dat auteurs of ontwerpers die zelf boeken uit gaan geven op een geven moment ook weer uitgever worden. Zaken als distributie moeten goed doordacht worden en die kennis gebruik je weer bij een volgende productie om niet het wiel opnieuw te hoeven uitvinden. Schrijvers die fictie uitgeven en daar succes mee krijgen worden uiteindelijk weer ondergebracht bij een uitgever, vanwege de oplages die dan belangrijk worden en de expertise op het gebied van marketing van de uitgever. De focusgroep vindt goede redactie erg belangijk en signaleert juist bij zelf uitgegeven boeken dat de kwaliteit daarvan niet altijd in orde is. Zaken als distributie zien ze als een dienst die bij een uitgever moet worden ondergebracht omdat het lastig is om dat zelf te organiseren. Tenzij je zelf uitgever wordt zoals hierboven aangegeven. Rol uitgever Over de rol van de uitgever geeft de meerderheid aan dat de uitgever de verbinder of de spin in het web is, degene die de verkoop, de marketing en het contact met de retailers aan elkaar weet te knopen. Maar er zijn ook tegengeluiden, namelijk dat de toevoegde waarde van veel uitgevers niet zo groot is. Dat ze geen positie hebben op internet omdat ze naast hun eigen boeken geen andere boeken verkopen. Dat ze na moet denken hoe je consumenten betrokken houdt in de toekomst met je content. In de focusgroep wordt aangegeven dat uitgevers vaak werken met vaste ontwerpers en illustratoren waarbij het erg moeilijk is om daar tussen te komen omdat het een afgeschermd gebied is. “Voor mij als illustrator zijn uitgeverijen niet te bereiken. We bouwen dus zelf een merk en dan komen andere merken weer naar ons toe omdat ze ons ergens hebben gezien. Misschien is een uitgeverij een vervolg, maar dan moet je je bewezen hebben.”

TOC


(online) marketing Op het gebied van (online) marketing wordt aangegeven dat de metadata van boeken belangrijk is om online goed vindbaar te zijn en dat je zichtbaar moet zijn op de juiste plekken zodat consumenten je herkennen. Online strategie wordt genoemd als het gaat om de omgeving van een boek integraal aan te pakken: de community en de social media strategie rond een boek is van belang. Een e-book wordt soms als marketingmiddel ingezet, als weggevertje achteraf bij een fysiek boek of juist als teaser voorafgaand aan een productie van een fysiek boek. Marketing en promotie worden ook nog expliciet genoemd in bijvoorbeeld de samenwerking met partners als pretparken of musea. Maar ook in de relatie met de boekhandel zorgen uitgevers voor promotiematerialen in de boekhandel. In de focusgroep stelt een deelnemer dat je het proces van boekenmaken naar je zelf toe kunt trekken door gebruik te maken van nieuwe ontwikkelingen op internet. Dat je zorgt dat je trending ben op allerlei social mediaplatforms en alvast een gedeelte van de financiering binnen hebt gehaald met crowdfunding. Dat je beslagen ten ijs komt bij een uitgever: “kijk eens hoeveel volgers ik heb je bent gek als je dit boek niet uitgeeft”. Design Met betrekking tot design wordt door een aantal respondenten aangestipt:

– Ontwerpers zouden zich meer kunnen bezighouden met het werken vanuit een bronbestand en meer de lead kunnen nemen op het gebied van technologische ontwikkelingen.

– In de ogen van de respondenten zijn er twee type ontwerpers in het boekenvak: redactionele ontwerpers die van het begin bij de content betrokken zijn en er zijn ontwerpers die aan het eind van een productie bij de uitgever in beeld komen. De laatste is bij de meerderheid van de respondenten realiteit.

– Een ontwerper wordt een enkele keer als probleemoplosser aangemerkt. Iemand die in een politieke en maatschappelijke context een kritische metadiscussie op gang kan brengen.

– In het kader van personal branding (bijvoorbeeld bij selfpublishing) wordt design gezien als een sterke kracht. Het werken vanuit één bronbestand wordt niet besproken in de focusgroep, het belang van e-books wordt wel gezien maar het wordt niet direct gekoppeld aan werkzaamheden die door ontwerpers kunnen worden uitgevoerd. Ze spreken meer over zichzelf als conceptdenkers dan als ontwerpers die zich bezighouden met technologie.

Distributie Meerdere respondenten geven aan dat hun boeken via het Centraal Boekhuis gedistribueerd worden naar partijen als bol.com, Kobo en Amazon. De marktdominantie van retailers als bol.com en iBookstore wordt wel als dwingend ervaren, vooral de contracten die met hen via het Centraal Boekenhuis worden afgesloten. Er worden hoge kortingen gevraagd en uitgevers raken sommige rechten over boeken kwijt. De opgelegde kortingen doen niet onder voor de kortingen die boekhandels krijgen. Voor meerdere respondenten zijn deze platforms zeer belangrijk omdat hun boeken niet zozeer in de reguliere boekhandels verschijnen vanwege het feit dat ze zich in een niche bevinden. Voor hun boeken reserveren reguliere boekhandels geen schapruimte. De boekhandel heeft het moeilijk maar sommigen weten hun zaak opnieuw uit te vinden en dan blijkt dat een boekhandel in een regio bestaansrecht heeft naast de online aanbieders. Respondenten geven wel aan dat de boekhandel niet meer de toegevoegde waarde heeft van weleer omdat partijen als bol.com of Amazon nu eenmaal een dominante online positie hebben. De focusgroep bedacht al pratende dat een boekhandel volstaat met een zorgvuldig uitgekozen assortiment van boeken waarvan één inkijkexemplaar in de schappen ligt.

TOC

http://bol.com

http://bol.com

http://bol.com


In de winkel kun je dit boek bestellen en dan wordt het op dat moment geproduceerd en bij je thuis bezorgd. Of je gaat even koffie drinken en haal je het boek een tijdje later op. Kortom er kan toegvoegde waarde worden gecreëerd.

STELLING BIJ DEELVRAAG 2: Ontwerpers nemen te weinig initiatief als het gaat om nieuwe ontwikkelingen.

De focusgroep vraagt zich af of van hen wordt verwacht dat ze van allerlei nieuwe ontwikkelingen op de hoogte moeten zijn om daarmee de uitgever te verrassen. Dat ze als ontwerper een brede range aan kennis in huis moeten hebben zowel creatief, technologisch als algemene ontwikkeling. Een enkeling geeft aan dat je als ontwerper proactief kan handelen door gebruik te maken van een online strategie voor een project. En dat je daarbij als ontwerper meedenkt over financiering (bijvoorbeeld crowdfunding).

3.3.3.2 Business- en verdienmodellen uitgevers

Door respondenten is vaak opgemerkt dat er een belangrijke rol weg is gelegd voor de Wet op de vaste boekenprijs. “Als deze wordt losgelaten dan zal er een opschoning van de markt plaatsvinden want dan wordt het echte commercie waarbij de vraag is wat nog overblijft van de marges. Dan wordt het allemaal lastig om te blijven doen wat we nu dagelijks aan het doen zijn.”

BusinessmodelAan de hand van de Business Model Canvas (zie paragraaf 2.4.1) worden de resultaten die zijn verkregen bij de respondenten met betrekking tot businessmodellen globaal beschreven.

– Klantsegmenten (KS)Het proces van selectie, waarbij uitgevers talloze auteurs en manuscripten screenen en diegenen selecteren die de grootste kans lijken te maken om een breed publiek te bereiken houdt nog steeds stand.

– Waardepropositie (WP)Het uitgeven van boeken waarbij minimale verkooptargets moeten worden gehaald en waarbij boeken met de meeste kans om winstgevend te zijn worden geselecteerd.

– Kanalen (KA)Waar voorheen een retailnetwerk nodig was om ervoor te zorgen dat consumenten boeken konden kopen in winkels wordt er nu ook gebruik gemaakt van platforms zoals bol.com en Amazon om de lezers te bedienen.

– Klantrelaties (KR)De selectie aan de poort door de uitgever en de bestsellercultuur die daarmee gepaard gaat bestaat nog steeds maar is wel veranderd. Door de digitalisering van boeken en de online boekhandels is er nu sprake van een Long Tail aan boeken op het internet. De afgelopen jaren heeft de klantrelatie nieuwe vormen aangenomen, denk aan gebruikerscommunities om als organisatie meer betrokken te raken bij klanten, of interactie in de vorm van cocreatie, waarbij samen met de klant waarde wordt gecreëerd.

– Inkomstenstromen (IS)Grootschalige verkoopinkomsten worden niet alleen meer met enkele bestsellers gerealiseerd maar met een Long Tail aan uitgaven.

– Key Resources (Kres)Uitgevers nemen nog steeds het risico door investeringen te doen voor een boekproductie.De kosten om een boek uit te geven zijn echter gekelderd waarmee de bankiersrol is

TOC

http://bol.com

http://boekproductie.De

http://boekproductie.De


verdwenen. Kleinere uitgeverijen geven aan dat ze gebruik maken van fondsen en subsidies of voorintekening (crowdfunding).

– Kernactiviteiten (KA)Van oudsher zijn uitgevers bezig met het verwerven van content, het plegen van acquisitie, het uitgeven van boeken en de verkoop daarvan. De respondenten werken voornamelijk op deze manier.

– Key Partners (KP)In het traditionele uitgeefmodel maken uitgevers onder andere gebruik van redacteuren, grafisch ontwerpers, drukkers en marketeers. Dit blijkt nog steeds het geval te zijn bij de respondenten alhoewel onderdelen van de keten wel onder druk staan.

– Kostenstructuur (KStr)Waar voorheen redelijk hoge investeringen nodig waren om een boek te publiceren is het nu mogelijk om met kleinere oplages te werken en het boek als POD-bestand aan te bieden zodat er ook per stuk kan worden gedrukt.

VerdienmodellenVoor alle respondenten is het duidelijk dat digitale boeken een toegevoegde waarde hebben. De uitdaging zit vervolgens in het feit dat alles wat digitaal is door de consument wordt ervaren als gratis waardoor het lastig wordt om een duurzaam verdienmodel te ontwikkelen voor deze producten.

– Fysieke boekenDe Wet op de vaste boekenprijs zorgt voor veel respondenten voor een stabiel verdienmodel. De respondenten die zich al bezighouden met nieuwe producten en diensten en verdienmodellen merken dat ze uiteindelijk het geld verdienen met fysieke boeken. “We horen altijd van mensen dat we met nieuwe initiatieven bezig zijn maar als je terugkijkt dan zijn het altijd die boeken waar we ons geld mee verdienen. We hebben een succesvol bedrijf maar de activiteiten naast het verkopen van boeken zijn niet zo talrijk. Het is best lastig om iets nieuws te verzinnen en daar een succes van te maken.”

– StreamingdienstenStreamingdiensten veroorzaken zorgen omtrent het verdienmodel van uitgevers. Op het moment dat een consument vijf pagina’s van een boek leest, wat zijn dan de verdiensten voor de uitgever? En met welke verdiensten kan het platform worden onderhouden? Respondenten geven aan dat er een vinger aan de pols moet worden gehouden door diverse scenario’s door te rekenen en te kijken naar een duurzaam verdienmodel. Uit cijfers van het Centraal Boekhuis van het tweede kwartaal van 2016 blijkt dat e-bookuitleningen via bibliotheek.nl blijven doorgroeien (+87% ten opzichte van Q2 2015), er wordt blijkbaar een sterke klantbehoefte vervuld.

– Open accessOpen access is een fenomeen waar vooral academische uitgevers mee te maken hebben. De overheid subsidieert de universiteiten en vindt dat de resultaten meteen beschikbaar moeten zijn voor de hele wereld en niet achter een betaalde muur bij de uitgevers moeten zitten. Kortweg zijn er twee routes voor open access: een gouden en een groene route. Via de gouden route wordt de publicatie op de site van de uitgever beschikbaar gesteld. De onderzoeker of de werkgever van die onderzoeker betaalt daarvoor bij acceptatie van het artikel een bepaald bedrag aan de uitgever. De groene route is gebaseerd op zelfarchivering, de onderzoeker plaatst een artikel na publicatie in een repository waarmee de publicatie vrij toegankelijk wordt voor de rest van de wereld. Meestal zit daar tijdelijk een embargo op van een bepaalde tijd waarbinnen het artikel alleen in het tijdschrift van de uitgever te lezen is.

TOC

http://bibliotheek.nl


– SelfpublishingTegenwoordig zie je online ook initiatieven bij uitgeverijen ontstaan om ondersteunende diensten aan auteurs aan te bieden, bijvoorbeeld op de website bravenewbooks.nl. Een respondent geeft aan zich in feite al 20 jaar bezig te houden met selfpublishing, dat doen ze niet alleen online maar juist in nauwe samenwerking met de auteur. Zo komen ze tot keuzes over vorm en uitvoering van het boek waarbij de inhoud vaak al afgerond is voordat het naar de uitgever gaat (afgezien van een redactie- en vormgevingsslag waarbij de auteur altijd zeggenschap blijft houden over de eigen uitgave).

– SubsidieEr zijn in Nederland een aantal fondsen die onder andere subsidies verstrekken aan literaire auteurs. Een auteur kan dan een uitgever inschakelen om een boek te publiceren. Het fonds van de Letteren subsidieert tegenwoordig ook digitale initiatieven, waaronder apps. De subsidies in de culturele sector zijn de afgelopen jaren wel sterk verminderd.

– LicentieEr wordt ook wel met licenties gewerkt. Educatieve uitgeverijen geven bijvoorbeeld licenties af voor educatieve software, er wordt dan per leerling per jaar of voor een bepaald periode betaald.

– AbonnementstructuurVoor leer- en werkboeken van een reken- of leesmethode wordt bij een educatieve uitgeverij met een abonnementsmodel gewerkt waar vroeger eens in de tien jaar de methode en jaarlijks de werkboeken werden verkocht. Andere respondenten geven juist aan dat reeksen met een abonnementsstructuur langzaam teruglopen.

Bij de focusgroep kwamen een tweetal verdienmodellen op tafel. Series uitbrengen van een bepaalde schrijver werd genoemd waarbij ook werd opgemerkt dat deze manier van werken al gebruikelijk is voor een uitgever. Een streamingmodel à la Spotify waarbij zoals eerder genoemd gebruik wordt gemaakt van ambassadeurs, kenners van het boekenvak met betrekking tot verschillende onderwerpen, die boeken kunnen aanbevelen.

3.3.4 Resultaten deelvraag drie

Wat is design thinking en in hoeverre kan design thinking een bijdrage leveren aan het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen voor uitgevers?

Een kleine meerderheid van de respondenten is bekend met design thinking maar heeft het nog nooit toegepast. Een enkeling heeft wel eens sessies bijgewoond in het kader van scenario’s ontwikkelen om tot nieuwe businessmodellen te komen maar het is geen gemeengoed onder uitgevers. Bij geen van de respondenten wordt design thinking ingezet bij het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen althans niet bewust. Sommige respondenten weten vanwege hun functie niet of er sprake is van het ontwikkelen van businessmodellen. Design thinking wordt interessant gevonden maar is niet algemeen bekend en al helemaal niet in het kader van het ontwikkelen van businessmodellen.

Ontwerpers worden niet direct geassocieerd met het ontwikkelen van businessmodellen, ook niet als het vanuit design thinking gebeurt. “Ik zie niet dat ontwerpers waar wij mee werken

TOC

http://bravenewbooks.nl


op het gebied van businessmodellen ideeën hebben of innovatief zijn. Het is juist op het redactionele vlak, het kenmerkt wellicht de ontwerpers waar wij mee werken. Social design10, sociale problematiek grijpt hen wel aan maar niet zozeer businessmodellen. Bij bottom up initiatieven begrijp ik helemaal hoe design thinking werkt maar design thinking in het commerciële bereik dat raakt het dan niet bij ons, het lijkt me hartstikke interessant”.

Op de vraag of er bij het ontwikkelen van businessmodellen aandacht is voor klantinzicht, scenario’s, prototyping en visualiseren, ontwerptechnieken die goed werken bij het ontwikkelen van businessmodellen, heeft een aantal respondenten geantwoord. Scenario’s worden bij een enkele respondent ingezet om opties te creëren voor businessmodellen, klantinzicht wordt ook een aantal keer genoemd en dan met name het interviewen van (potentiële) klanten om na te gaan wat de klantbehoefte is.

De focusgroep is niet bekend met design thinking. Een enkeling heeft er weleens iets over gelezen. Iedereen ervaart wel dat design thinking belangrijk is en gaat worden in het ontwerpdomein. Op de vraag of ze weleens hebben gewerkt aan klantinzicht, scenario’s, prototyping en visualiseren hebben ze met ‘nee’ geantwoord. Ze begrepen de context wel maar hadden de ervaring zelf nog niet opgedaan.

STELLING BIJ DEELVRAAG 3: Ontwerpers zijn niet per definitie design thinkers.

De focusgroep is het in principe eens met de stelling. Niet elk type ontwerper kan onderdeel zijn van een design thinking team omdat de één nu eenmaal wel eigenschappen voor design thinking in huis heeft en de ander niet. Het hangt wellicht ook af van het soort ontwerper, ben je bijvoorbeeld een grafisch òf een interactie ontwerper. Een deelnemer stelt zichzelf de vraag of het niet arrogant is om te denken dat een ontwerper design thinker kan zijn, omdat er genoeg ontwerpers zijn die alleen binnen hun eigen kaders kunnen denken. Een andere deelnemer geeft aan dat je wel in die richting moet meebewegen omdat in de huidige templatecultuur de expertise van een ontwerper op productniveau minder wordt gewaardeerd. Iedereen kan immers ontwerpen met alle tools en templates die beschikbaar zijn. Het verleggen van de grenzen naar bijvoorbeeld curatorschap of naar design thinking zijn opties voor de toekomst.

3.3.5 Resultaten deelvraag vier

Is er bij het uitgeven van boeken in de toekomst behoefte aan ontwerpers in de rol van design thinker?

Ontwerpers worden door een meerderheid van de respondenten gezien in de rol van beeldmakers, waarbij het aspect communicatie van het design voorop staat. Design als product en niet als proces. Er wordt ook aangegeven dat het een bedrijfsbeslissing zou moeten zijn. Dat je vanuit je bedrijfsstrategie besluit om design thinking in te zetten. Ontwerpers worden niet hoog ingeschat als het gaat om strategisch denken over wat een uitgever probeert te doen. “Het lijkt altijd een beetje alsof ze gewoon gaan associëren en dat

10 Social Design bestaat uit het ontwikkelen van nieuwe modellen, strategieën en producten die een rol in de ontwikkeling en transformatie van de maatschappij kunnen spelen.

TOC


het een redelijk random proces is en dat ze gewoon op een mooie vorm uitkomen. Ik kom zelden tegen dat een vormgever op strategisch niveau communiceert”. Benoemd wordt ook dat een ontwerper niet per se de rol van design thinker op zich kan nemen. Het gaat om de manier van denken die een rol speelt. “Het gaat niet per se om die persoon maar dat je die manier van denken eigen maakt en eigenlijk gaat het erom dat je dingen open kunt gooien en op een ander manier naar kunt kijken”.

De focusgroep denkt wel dat ontwerpers een rol als design thinker kunnen vervullen maar dat het afhangt van hoe open uitgevers hier tegenover staan.

3.4 Discussiepunten

In de opzet en uitvoering van het onderzoek kunnen een aantal discussiepunten worden herleid.

– PerspectiefDe onderzoeksvraag is: Op welke wijze komt in de toekomst een boek tot stand, welke business/verdienmodellen horen hierbij en is er een rol voor de ontwerper weggelegd?

Er is met diverse soorten uitgevers gesproken en gebleken is dat elk type uitgever zijn eigen problematiek heeft wat betreft opgaven voor de toekomst. Dit veld had nog breder getrokken kunnen worden of juist meer gefocust op één type uitgeverij. Bij het breder trekken zouden wellicht nog meer issues aan de orde zijn gekomen en bij de focus op één type uitgever zou er een verdiepingsslag plaats hebben kunnen vinden.

Daarnaast was het wellicht effectiever geweest om alleen mensen te interviewen die zich met de strategie van een uitgeverij bezighouden. Uit de interviews is gebleken dat uitgevers/directeuren de meeste informatie konden verschaffen aangaande de ontwikkeling van businessmodellen omdat zij zich er dagelijks mee bezighouden. De focusgroep bestond uit ontwerpers/illustratoren die niet alleen maar met boeken bezig zijn maar ook met huisstijlen, verpakkingen, websites etc. Ongetwijfeld zouden pure boekontwerpers weer andere zaken hebben opgemerkt maar daar is in dit onderzoek niet voor gekozen. Er is uitgegaan van ontwerpers die zelfstandig of in netwerken werkzaam zijn en te maken hebben met de dagelijkse realiteit van het ontwerpvak.

– Resultaten interviews en focusgroepEr kan worden geconstateerd dat er veel meer resultaten zijn opgehaald bij de respondenten en focusgroep omtrent deelvraag twee vergeleken met de laatste twee deelvragen met betrekking tot design thinking. Design thinking bleek minder bekend of leefde niet onder de respondenten. Ondanks dat er moeite is gedaan met doorvragen kwam er geringe informatie los.

TOC


4 Conclusies, aanbevelingen en implicaties

4.1 Inleiding

Op welke wijze komt in de toekomst een boek tot stand, welke business/verdienmodellen horen hierbij en is er een rol voor de ontwerper weggelegd? Dat is de centrale onderzoeksvraag waarop in dit hoofdstuk antwoord wordt gegeven.

4.2 Conclusies

Net als voor de beschrijving van de resultaten wordt voor de conclusies de indeling aangehouden van de deelvragen. Telkens is er aandacht voor de probleemstelling zoals vermeld in hoofdstuk 1, het theoretisch kader uit hoofdstuk 2 en de resultaten van het onderzoek zoals beschreven in hoofdstuk 3. Aan het eind van deze paragraaf volgt een algehele conclusie beschreven aan de hand van de centrale onderzoeksvraag.

4.2.1 Conclusie deelvraag één

Hoe heeft het boek zich de afgelopen decennia ontwikkeld?

In de geschiedenis is digitalisering van de informatieoverdracht een revolutie die even verstrekkend is als de ontwikkeling van de boekdrukkunst. Het boek is door digitalisering beter doorzoekbaar, vindbaar, schaalbaar (eindeloos te reproduceren) en met behulp van websites zoals Google Translate ook makkelijk vertaalbaar geworden. Het blijkt dat internet als informatie-, communicatie- en transactienetwerk een aantal beperkingen van de fysieke wereld heeft opgeheven. Er zijn daarbij mogelijkheden gecreëerd om in diverse sectoren tot nieuwe exploitatiemodellen te komen (Rutten, 2007), de boekensector is daar één van. Dit geldt voor zowel de fysieke als online vorm van een boek.

4.2.2 Conclusie deelvraag twee

Welke ontwikkelingen hebben invloed op de toekomst van het boek en in hoeverre beïnvloeden deze ontwikkelingen de businessmodellen van uitgevers? Duidelijk is dat door met name technologische en economische ontwikkelingen allerlei zaken zijn veranderd in de waardeketen van uitgevers. De digitalisering van boeken brengt een ander krachtenveld met zich mee. Selfpublishing, streamingdiensten, nieuwe manieren van distributie (bol.com, Amazon) en financiering (crowdfunding) zijn enkele factoren waarmee uitgevers te maken hebben. Ontwikkelingen op internet maken nieuwe services en diensten beschikbaar voor bedrijven en consumenten. Deze services en diensten geven marketeers nieuwe kanalen om doelen te bereiken. Voorbeelden daarvan zijn: e-mailmarketing, social media marketing en zoekmachinemarketing.

TOC

http://bol.com



4.1 Inleiding

Op welke wijze komt in de toekomst een boek tot stand, welke business/verdienmodellen horen hierbij en is er een rol voor de ontwerper weggelegd? Dat is de centrale onderzoeksvraag waarop in dit hoofdstuk antwoord wordt gegeven.

4.2 Conclusies

Net als voor de beschrijving van de resultaten wordt voor de conclusies de indeling aangehouden van de deelvragen. Telkens is er aandacht voor de probleemstelling zoals vermeld in hoofdstuk 1, het theoretisch kader uit hoofdstuk 2 en de resultaten van het onderzoek zoals beschreven in hoofdstuk 3. Aan het eind van deze paragraaf volgt een algehele conclusie beschreven aan de hand van de centrale onderzoeksvraag.

4.2.1 Conclusie deelvraag één

Hoe heeft het boek zich de afgelopen decennia ontwikkeld?

In de geschiedenis is digitalisering van de informatieoverdracht een revolutie die even verstrekkend is als de ontwikkeling van de boekdrukkunst. Het boek is door digitalisering beter doorzoekbaar, vindbaar, schaalbaar (eindeloos te reproduceren) en met behulp van websites zoals Google Translate ook makkelijk vertaalbaar geworden. Het blijkt dat internet als informatie-, communicatie- en transactienetwerk een aantal beperkingen van de fysieke wereld heeft opgeheven. Er zijn daarbij mogelijkheden gecreëerd om in diverse sectoren tot nieuwe exploitatiemodellen te komen (Rutten, 2007), de boekensector is daar één van. Dit geldt voor zowel de fysieke als online vorm van een boek.

4.2.2 Conclusie deelvraag twee

Welke ontwikkelingen hebben invloed op de toekomst van het boek en in hoeverre beïnvloeden deze ontwikkelingen de businessmodellen van uitgevers? Duidelijk is dat door met name technologische en economische ontwikkelingen allerlei zaken zijn veranderd in de waardeketen van uitgevers. De digitalisering van boeken brengt een ander krachtenveld met zich mee. Selfpublishing, streamingdiensten, nieuwe manieren van distributie (bol.com, Amazon) en financiering (crowdfunding) zijn enkele factoren waarmee uitgevers te maken hebben. Ontwikkelingen op internet maken nieuwe services en diensten beschikbaar voor bedrijven en consumenten. Deze services en diensten geven marketeers nieuwe kanalen om doelen te bereiken. Voorbeelden daarvan zijn: e-mailmarketing, social media marketing en zoekmachinemarketing.

TOC

http://bol.com


Door geringe voorraadkosten en sterke platforms kunnen nicheproducten snel beschikbaar worden gesteld aan kopers (De Long Tail; Anderson, 2006). Het aandachtspunt ligt bij de vele nicheproducten die relatief gezien niet vaak worden verkocht. De totale verkoop van nicheproducten kan echter meer inkomsten genereren dan het traditionele model waarin enkele bestsellers het grootste deel van de inkomsten voor hun rekening nemen.

In Nederland is de markt van het fysieke boek groter dan de markt van e-books. Dit heeft onder andere te maken met de Wet op de Vaste Boekenprijs. Wanneer deze Wet wordt losgelaten zal er ruimte vrijkomen voor inkopers van de boekhandel om te variëren met inkoop en marge van boeken waardoor er gelegenheid voor concurrentie ontstaat. Een van de belangrijkste vragen van uitgevers is nu dan ook wat de nieuwe verdienmodellen gaan worden. Met e-books hebben ze nog niet een dusdanig verdienmodel zoals ze dat met fysieke boeken hebben. Hier kan het proces van design thinking een rol vervullen om tot nieuwe businessmodellen te komen. In principe kunnen dat ontwerpers zijn, mits ze de eigenschappen en vaardigheden van een design thinker hebben.

Het streven bij de respondenten lijkt om bronbestanden te ontwikkelen die te gebruiken zijn voor verschillende output (boek, ePUB, POD, app, website). Ontwerpers zouden daar volgens uitgevers meer de lead in kunnen nemen wat betreft het eigen maken van codering om tot slimme bronbestanden te komen. Het is voor zowel uitgevers als ontwerpers interessant wanneer er één werkwijze voor e-publicaties komt en één bestandsformaat dat gemakkelijk te vertalen is naar zowel papieren als elektronische versies.

Grofweg kan er worden gesteld dat de grote uitgevers met breder gedefinieerde marktsegmenten te maken hebben (fictie, non-fictie) en dat de kleinere uitgevers bewust kiezen voor niches in de markt (fotoboeken, kunstboeken, designboeken). Online platforms zijn daarbij van belang, zoals onder andere schrijf- en leesgemeenschappen en platforms met curated content. De educatieve uitgevers hebben de grootste innovatieve opgave want zij hebben te maken met de digitalisering van schoolboeken, steeds meer scholen maken gebruik van tablets en de content moet daarop worden aangepast. Uitdaging hierbij is om de born digitals aan het lezen te krijgen en te houden terwijl er zoveel afleiding is in de vorm van tablets en smartphones met ander mediagebruik (Social media, Netflix etc.).

De respondenten lijken geen haast te maken met veranderingen, zolang alles loopt zien zij geen urgentie om te veranderen. Deze afwachtende houding kan voor de lange termijn nadelig zijn omdat de wereld om hen heen wel degelijk verandert. Dat ‘de verandering waarschijnlijk uit de technologische hoek zal komen’ volgens een respondent getuigt niet van strategische wendbaarheid waarmee je ervoor zorgt dat je veranderingen eerder ziet aankomen en daardoor sneller anticipeert en reageert. Door het aangaan van nieuwe partnerschappen zou de verandering uit henzelf kunnen komen. Een nauwere samenwerking met boekhandels bijvoorbeeld kan in het kader van curated content aantrekkelijk zijn. Of uitgevers gaan ook boeken van andere uitgevers verkopen op hun website omdat dat juist interessant kan zijn voor een dienst of service die zij verlenen. Denk aan een uitgeverij voor schoolboeken die docenten wil adviseren over leesboeken voor een bepaalde leeftijdscategorie.

TOC


4.2.3 Conclusie deelvraag drie

Wat is design thinking en in hoeverre kan design thinking een bijdrage leveren aan het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen voor uitgevers?

Het grootste gedeelte van de respondenten gaf aan dat het lastig is om de gang van zaken te veranderen als je al zoveel jaren op dezelfde manier je business organiseert. Organisaties doorlopen volgens Martin (2009) de knowledge funnel; er is sprake van een idee, vraag of probleem. Men gaat ermee aan de slag en komt tot het uitwerken van een idee. Het resultaat daarvan wordt uitgewerkt in een bedrijfsproces (algoritme). Het is van belang dat het bedrijf tussen de verschillende stadia van de knowledge funnel schakelt, hierdoor blijft er een voorsprong op de concurrent. Bij bedrijven die zich deze dynamiek niet hebben toegeëigend is er vooral sprake van de administration of business. Zonder dynamiek in de verschillende stadia is er een kans dat een bedrijf stagneert waardoor innoveren een moeilijke aangelegenheid wordt. Deze kwalificering is toepasbaar op een groot deel van de respondenten.

Design thinking kan een aanjager zijn voor innovatie en het ontwikkelen van businessplannen. Het doel van design thinking is om consumenten, ontwerpers en mensen uit het bedrijfsleven te betrekken in een integratief proces waarin oplossingen worden gegenereerd voor problemen van allerlei aard. Het design thinking proces gaat over werken in een multidisciplinair team waarbij het ontsluiten van creativiteit bij de organisatie en zijn partners van belang is. De kwaliteit van ontwerpers om zowel voor het grote plaatje te ontwerpen als op detailniveau is daarbij van toegevoegde waarde. Dit betekent echter niet dat alleen ontwerpers in staat zijn om als design thinker te functioneren, en daarbij is niet elke ontwerper een design thinker is (zie paragraaf 2.3.3). Design thinking wordt door de respondenten èn de focusgroep nog niet herkend als een methode om tot nieuwe businesmodellen te komen. Het concept is vaker bekend bij de uitgevers (directeuren), in ieder geval degene die zich bezighouden met strategie. Design thinking wordt door de respondenten ook niet direct geassocieerd met het ontwikkelen van businessmodellen maar wel met bijvoorbeeld social design. Toch geven diverse respondenten en leden van de focusgroep aan dat ze wel geïnteresseerd zijn in design thinking, met name de uitgevers.

4.2.4 Conclusie deelvraag vier

Is er bij het uitgeven van boeken in de toekomst behoefte aan ontwerpers in de rol van design thinker?

De praktijk van design is aan het bewegen van een preoccupatie met het maken van spullen, naar een focus op het ontwikkelen van producten en services die passen binnen de context van het leven van mensen. In de nieuwe domeinen van design zijn nieuwe vormen van concepting nodig. Enkele voorbeelden daarvan zijn: storytelling, toekomstscenario’s, documentaires en ervaringen in tijdlijnen (zie paragraaf 2.3.5). Ontwerpers zijn van nature gewend om ideeën te genereren en waarde te creëren voor gebruikers. Met designtools zouden businessvaardigheden kunnen worden aangevuld. De zogeheten design thinker zou volgens Brown (2008) moeten beschikken over de volgende eigenschappen: empathisch zijn, een human centered benadering hebben, integratief kunnen denken, optimistisch ingesteld zijn, durven experimenteren, samen kunnen werken.

TOC


Osterwalder (2010) geeft aan dat bij het ontwerpen van een Business Model Canvas (zie paragraaf 2.4.1) een beroep wordt gedaan op integratief denken. Dat zou betekenen dat ontwerpers, mits ze over de juiste eigenschappen beschikken zoals hierboven beschreven, ook een bijdrage kunnen leveren aan de ontwikkeling van businessmodellen in het boekenvak. Uit de interviews met uitgevers bleek echter dat er niet direct een link wordt gelegd tussen ontwerpers en het meedenken over businessmodellen. De verwachting van de onderzoeker dat uitgevers meer behoefte zouden krijgen aan ontwerpers in de rol van design thinker wordt door de respondenten niet bevestigd. Wellicht een gemiste kans omdat eerder is gesignaleerd dat ontwerpers die de eigenschappen van een design thinker hebben een bijdrage kunnen leveren aan het ontwerpen van organisaties, strategieën en businessmodellen. Ontwerpers worden door de uitgevers voornamelijk gezien als de mensen die producten maken, waarschijnlijk ook omdat ze zich niet op deze manier profileren. Zowel Martin (2009) als Brown (2008) geven aan dat er niet alleen ontwerpers nodig zijn voor design thinking maar mensen met verschillende achtergronden die zich de vaardigheden van ontwerpers hebben toegeëigend. In de focusgroep kwam naar voren dat ontwerpers merken dat de rol van de ontwerper verandert van het maken van dingen naar het onderdeel zijn van een proces maar dat het door hen (nog) niet wordt benoemd als design thinking. Dit heeft te maken met onwetendheid van het begrip bij zowel ontwerper als opdrachtgever. Maar hier liggen dus wel kansen voor ontwerpers om zich te ontwikkelen als design thinker.

4.2.5 Algehele conclusie

Op welke wijze komt in de toekomst een boek tot stand, welke business/verdienmodellen horen hierbij en is er een rol voor de ontwerper weggelegd?

Op grond van dit onderzoek kun je concluderen dat de uitgever in de toekomst zal blijven bestaan maar niet per definitie een aandeel in alle onderdelen van de waardeketen hoeft te hebben. Uitgevers praten niet over zichzelf als een innovatieve bedrijfstak maar eerder over een branche waar veel hetzelfde blijft waarbij iedereen blijft doen wat hij of zij al jarenlang heeft gedaan. Men neemt aan dat een gamechanger in de boekenbranche vanuit de technologische hoek gaat komen zoals een Uber dat in de taxibranche heeft gedaan. Opvallend is dat ze daar weinig of geen ideëen over hebben en ze er vanuit gaan dat ze het niet zelf zijn. Van dadendrang lijkt niet echt sprake. In dat gat zou de ontwerper als design thinker kunnen springen door bij te dragen aan het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen.

Uitgevers lijken moeite te hebben om op een andere manier naar hun markt te kijken. Er wordt wel meebewogen met de ontwikkelingen (apps, websites, workshops, seminars) maar uiteindelijk wordt er geld verdiend met voornamelijk fysieke boeken. Het fenomeen Gratis wordt door velen als een bedreiging ervaren maar er is nog geen antwoord op gevonden. De marktdominantie van retailers als bol.com en iBookstore wordt als dwingend ervaren. De marge die uitgevers voorheen kwijt waren aan de boekhandel, zijn ze nu kwijt aan de online retailers. Maar de marge die ze halen met e-books is veel lager dan met het fysieke boek. In de waardeketen van uitgevers zou het weleens zo ver kunnen komen dat de fysieke boekhandel eruit gaat, zij hebben het moeilijk. Tegelijkertijd zou een intensieve samenwerking met boekhandels kansen bieden. Je kunt er als consument boeken inzien en deze fysiek ervaren,

TOC

http://bol.com


en medewerkers kunnen zich actief opstellen als content curator om te informeren en inspireren. Een optie zou kunnen zijn dat je een boek met een druk op de knop ter plekke kan laten maken (printing on demand). Hiermee wordt klantbeleving, klantbetrokkenheid en klantgemak gecreëerd. Deze drie hebben grote invloed op de relatie van klanten met bedrijven.

Kansen lijken onder andere te liggen op het gebied van online platforms. Ofwel in de vorm van een online omgeving voor het fysieke boek, als community. Maar ook als platform om een bepaalde service te bieden (selfpublishing, streamingdienst). Streamingdiensten, waaronder die van bibliotheken, worden niet meteen omarmd door uitgevers terwijl deze diensten het tweede kwartaal van 2016 een behoorlijke stijging hebben laten zien. Er wordt met enige scepsis naar gekeken, met name omdat men nog niet overtuigd is van het verdienmodel. Haast lijkt hier geboden omdat streamingdiensten niet meer weg zijn te denken uit het medialandschap. De consument is zo gewend geraakt aan dit fenomeen dat je er niet meer onderuit kunt. In de academische wereld is Open access al geruime tijd van groeiend belang. Dit fenomeen heeft invloed op de wijze waarop uitgevers samenwerken met universiteiten, maar ook de wijze waarop het auteursrecht wordt gehanteerd. Een ontwikkeling die in volle gang is en zeker nog niet is uitgekristalliseerd.

De Wet op de vaste boekenprijs is een vast gegeven voor het verdienmodel voor de meerderheid van de respondenten, althans degene die Nederlandse boeken uitgeven. Wanneer deze Wet wordt losgelaten zal er ruimte vrijkomen voor inkopers van de boekhandel om te variëren met inkoop en marge van boeken waardoor er gelegenheid voor concurrentie ontstaat. Een van de belangrijkste vragen van uitgevers is nu dan ook wat de nieuwe verdienmodellen gaan worden. Met e-books hebben ze nog niet een dusdanig verdienmodel zoals ze dat met fysieke boeken hebben.

Design thinking als concept is niet algemeen bekend onder uitgevers. De manier van denken spreekt aan maar ze hebben nog niet kunnen ervaren wat design thinking voor hun organisatie zou kunnen betekenen. Het idee dat een ontwerper onderdeel zou kunnen zijn van een team om met een methode als design thinking businessmodellen te ontwikkelen wordt niet direct door uitgevers omarmd. Simpelweg omdat ze de ontwerpers waar zij mee werken niet direct nieuwe businessmodellen zien ontwikkelen. De manier van denken wordt wel met hen geassocieerd, maar eerder in verband met social design of het meedenken op redactioneel gebied dan op het ontwikkelen van businessmodellen. Voor de ontwerpers is design thinking ook geen gemeengoed. Het wordt wel gezien als een ontwikkeling om op aan te haken.

Design als zodanig blijft een belangrijk onderdeel van boeken uitgeven. Naast dat een boek moet opvallen temidden van alle andere boeken die ook in de (online) etalage staan zijn er meer aspecten van belang. De wijze waarop een ontwerper de inhoud van een boek structureert en vormgeeft draagt bij aan de leesbaarheid en beleving van een boek. De rol van de ontwerper wordt door de respondenten het meest met deze aspecten geassocieerd. In de focusgroep werd aangegeven dat zij bij uitgevers een open houding missen ten aanzien van samenwerking. Uitgevers werken naar hun idee voornamelijk met dezelfde ontwerpers.

TOC


4.3 Aanbevelingen

De aanbevelingen worden in deze paragraaf gepresenteerd op basis van de uitkomsten van het praktijkonderzoek. Deze aanbevelingen sluiten aan op de doelstelling van het onderzoek namelijk om ontwerpers inzicht te verschaffen in welke invloed technologische en economische ontwikkelingen de afgelopen drie à vier decennia hebben gehad op de positie van het boek, welke rol de uitgever hierin heeft gespeeld en waarbij een doorkijk wordt gegeven naar de toekomst. Mogelijk speelt design thinking hierin een rol bij het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen voor uitgevers en kunnen ontwerpers daarin een bijdrage leveren.

4.3.1 Technologische en economische ontwikkelingen

Uitgevers zouden veel meer strategische partnerschappen aan kunnen gaan. Door samen te werken kan veel meer tot stand worden gebracht buiten de gebruikelijke fysieke boeken om. Een voorbeeld is LOWAN (verantwoordelijk voor onderwijs aan nieuwkomers) die een ‘Digitale Klaslokaal’ is gestart. Daarbij worden ze ondersteund door Cap Gemini, Vodafone Foundation en Samsung. Het gaat om een methode waarin leerlingen op de tablet verschillende leermodules kunnen volgen.

Je puur richten op het boek dat via de boekhandel zijn weg wel vindt, is verleden tijd. Uitgevers moeten zich intensiever inzetten bij het in de markt zetten van een boek. We leven in een tijdperk waarin beleving een belangrijke rol speelt. De boekhandel zou daar een centrale rol in kunnen spelen.

Uitgeverijen kunnen zich naast het uitgeven van boeken ook positioneren als een servicebureau. Brave New Books bijvoorbeeld is een selfpublishingplatform dat iedere schrijver in staat stelt om op een professionele wijze een boek uit te geven en te verkopen aan een miljoenenpubliek. Tijdens het maken van je boek kun je tegen betaling deskundige begeleiding inschakelen van ervaren redacteuren, vormgevers en bekende schrijvers. Brave New Books is een samenwerking tussen Singel Uitgeverijen, bol.com en Mijnbestseller.nl.

Uit het praktijkonderzoek bleek dat uitgevers zich steeds meer bezighouden met het ontwikkelen van één bronbestand. Design als zodanig blijft erg belangrijk maar uit het onderzoek blijkt dat ontwerpers meer de lead mogen nemen als het gaat om nieuwe technische ontwikkelingen, bijvoorbeeld het genereren van een bronbestand om meerdere publicatievormen te kunnen realiseren.

4.3.2 Design thinking

Een aanbeveling aan uitgevers is om meer open te staan voor design thinking en de rol die ontwerpers daarin zouden kunnen vervullen. Dit vereist een open mind en flexibiliteit. Ontwerpers zouden meer kennis moeten verwerven omtrent design thinking en de wijze waarop het wordt toegepast om zodoende uitgevers ervan te overtuigen dat het een bijdrage kan leveren aan hun businesstrategiëen en het besluitvormingsproces binnen een uitgeverij.

TOC

http://bol.com

http://Mijnbestseller.nl


Het volgende is daarbij van belang:

– Design thinking is geen trucje maar een andere manier van kijken, doen en aanpakken;

– Voorkom teveel theorie en plannen maken: start, hou het behapbaar, sta stil bij mijlpalen, kweek commitment en enthousiasme;

– Richt je op echte problemen, betrek echte gebruikers en test met behulp van prototypes;

– Zet design thinking daar in waar het daadwerkelijk impact heeft;

– Design thinking is gebaat bij goed leiderschap waarin het maken van fouten wordt gezien als methode om tot betere eindproducten te komen.

4.3.3 Persoonlijk businessmodel

Het lijkt erop dat ontwerpers een kans laten liggen om de rol als design thinker op te pakken. Er ligt in de nabije toekomst wel degelijk een uitdaging voor ontwerpers om zich deze rol eigen te maken, mits de bereidwilligheid er is zich de bijbehorende vaardigheden toe te eigenen. Hiermee kan twijfel bij uitgevers weggenomen worden om ontwerpers in te zetten als design thinker bij strategische processen.

Een afgeleide van het Business Model Canvas is het persoonlijke Business Model Canvas (Timothy Clark, Alexander Osterwalder et al., 2012). Voor het beschrijven van persoonlijke businessmodellen werkt het Canvas net zo goed als voor het beschrijven van businessmodellen van organisaties. Er zijn echter wel een paar verschillen tussen de twee:

– In een persoonlijk businessmodel is het individu de key resource: interesses, vaardigheden en capaciteiten, persoonlijkheid en de assets die iemand bezit of beheerst. In organisaties omvatten key resources vaak een bredere reeks resources, zoals andere mensen.

– Een persoonlijk businessmodel houdt rekening met niet-kwantificeerbare ‘zachte’ kosten (zoals stress) en ‘zachte’ opbrengsten (zoals voldoening). Het organisatie- businessmodel houdt over het algemeen alleen rekening met geldelijke kosten en opbrengsten.

FIGUUR 4.1 Business Model You (Clark et al., 2012)

TOC


De persoonlijke canvas met het perspectief design thinker zou er dan als volgt uit kunnen zien.

KP

Werkgever, opdrachtgever, collega’s

KA WebsiteSocial media

WP

Innovatie

Nieuwe business-modellen

KR

Multidiciplinair team

KS

Uitgevers

KRes Ontwikkelaar, integratief denker, empathisch, optimistisch

KN

website,social media

KStr

Tijd, creativiteit, oplossingsgerichtheid

IS

Salaris, fees, royalties

FIGUUR 4.2 Business Model You design thinker

1 Klantsegmenten (KS): wie wordt geholpen. Uitgevers kunnen worden geholpen want design thinking kan een aanjager zijn voor innovatie en het ontwikkelen van businessplannen.

2 Waardepropositie (WP): hoe de design thinker helpt. Uitgevers kunnen gebruik maken van de diensten van een design thinker wanneer er behoefte is aan een integratief proces waarin oplossingen worden gegenereerd voor onder andere innovatie of het ontwikkelen van businessmodellen.

3 Kanalen (KN): hoe uitgevers design thinkers kennen/hoe design thinkers leveren. Via websites, sociaal media zal duidelijk zijn wat een design thinker doet en hoe hij het doet. Het gaat dan bijvoorbeeld over: klantinzicht, ideevorming, visueel denken, storytelling, scenario ontwikkeling en prototyping.

4 Klantrelaties (KR): hoe de interactie met de design thinker plaatsvindt. De interactie zal plaatsvinden in multidisciplinaire teams met als doel uitgevers, design thinkers en consumenten te betrekken in een integratief proces waarin oplossingen voor businessmodellen of problemen van andere aard worden gegenereerd. Er kan hierbij sprake zijn van een eenmalige of continue dienstverlening.

5 Inkomstenstromen (IS): wat is het inkomen van een design thinker. De inkomstenbronnen zullen verschillend zijn: bijvoorbeeld een salaris, afgesproken contractprijzen of professionele fees, royalties etc.

6 Key Resources (KRes): wie is een design thinker. Een design thinker is een empathisch persoon die de wereld vanuit meerdere perspectieven kan bekijken. Hij is in staat om in- en uit te zoomen en verschillende aspecten te integreren in oplossingen (integratief denken) waarbij een zeker optimisme van belang is. Door te experimenteren en vragen te stellen komen er nieuwe inzichten.

TOC


7 Kernactiviteiten (KA): wat doet een design thinker Een design thinker helpt bijvoorbeeld uitgevers bij het ontwerpen van een proces van interactie waarin verschillende stakeholders (uitgevers, medewerkers, consumenten, ontwerper, marketeer, antropoloog) in cocreatie vernieuwende oplossingen ontwikkelen voor bestaande problemen, zoals het ontwikkelen van het business model voor de uitgever van de toekomst.

8 Key Partners (KP): wie de design thinker helpt. Key partners kunnen degenen zijn die de design thinker als professional ondersteunen – en je helpen je functie met succes te vervullen. Zij kunnen motiveren, advies geven of groeikansen bieden. Key partners kunnen je ook andere resources geven, die nodig zijn om bepaalde taken goed af te ronden.

9 Kostenstructuur (KStr): wat de design thinker geeft. Kosten zijn wat de design thinker geeft wat betreft werk: met name tijd, energie en geld.

TOC


4.4 Implicaties

In deze paragraaf worden de conclusies doorvertaald naar een bredere context, waarbij beleidslijnen en toekomstig onderzoek aan bod komen.

4.4.1 Beleidslijnen

Wet op vaste BoekenprijsWanneer de Wet op de vaste Boekenprijs wordt losgelaten dan krijgt de markt van vraag en aanbod vrij spel. Dit kan ervoor zorgen dat de markt meer in beweging komt en niet zo afhankelijk blijft van bestaande regels. Wellicht komt dit ten goede aan een meer innovatieve aanpak van de toekomst van het boek. Voor schrijvers betekent dit dat royalty’s over de door de uitgever vastgestelde verkoopprijs variabel worden. Boekhandelaren zullen met minder korting (nu 42%) boeken kunnen inkopen waardoor ze meer boeken zullen moeten verkopen om genoeg omzet te genereren. Anderzijds geeft hen dat meer speelruimte; enerzijds met inkoopprijzen, anderzijds met marge.

Een boek is een geestelijk product, waarbij de huidige gedachte vanuit overheidswege is dat deze beschermd dient te worden. De vraag is of dat met prijsbescherming moet gebeuren. Misschien is een boek gebaat bij protectie waarbij een publicatie in een veilige omgeving wordt gepubliceerd (bijvoorbeeld in een boekwinkel, website van een uitgeverij, krant, magazine, van een lezer of van de schrijver zelf). Het aantal keer dat een boek wordt verkocht of gedownload bepaalt dan de waarde van het boek. Bijvoorbeeld door de prijs te verhogen naarmate er meer boeken worden verkocht. Dit kan een aanjager zijn voor een snelle verkoop van het boek in het begin waarmee bekendheid van het boek wordt gegenereerd.

RegelgevingDe consument zou de content moeten kunnen kopen (ISBN) en daarmee de gebruiksrechten, het maakt dan niet uit of hij van papier of online leest. Dit kan nu echter niet vanwege de Wet op de vaste boekenprijs, er zullen wel afspraken moeten worden gemaakt over gebruiksrecht en dergelijke.

4.4.2 Toekomstig onderzoek

Uit het onderzoek in deze scriptie volgt een aantal onderwerpen die interessant zijn voor vervolgonderzoek.

4.4.2.1 Wie zijn de uitgevers van de toekomst?

De uitgeversbranche is aan verandering onderhevig. Interessant om te onderzoeken zou zijn welke nieuwe spelers er zich bezighouden of de intentie hebben om dat te gaan doen met het uitgeven van boeken. Of beter gezegd met het uitgeven van content. Welke bestaande uitgevers zijn het meest innovatief? Van welke nieuwe spelers in het veld kunnen we het een en ander verwachten?

Heeft artificiële intelligentie (AI) als technologie invloed op de wijze waarop boeken zich manifesteren. In ieder geval op de wijze waarop fysieke boeken gedistribueerd kunnen

TOC


gaan worden, namelijk door AI aangestuurde drones die van deur naar deur vliegen om een pakketje te leveren. Virtual reality zal zich zo gaan ontwikkelen dat het revolutionaire gevolgen krijgt voor bijvoorbeeld toerisme, sport of een bezoek aan de arts. Biotechnologie, robotica: er staat ons een stortvloed aan nieuwe technologische ontwikkelingen te wachten. Wie gaat daar iets mee doen als het gaat om het uitgeven van boeken?

4.4.2.2 Perspectief design opleidingen

Design heeft zich in het digitale domein ontwikkeld met onder andere interaction-, game- en app design waarbij nieuwe ontwikkelingen als augmented- en virtual reality actueel zijn. Moet programmeren een verplicht vak worden of kennis van productieprocessen? Gaat het om samenwerken met andere vakdisciplines, of blijft de focus liggen op beeldend vermogen? Als managementtool is design thinking en business(model) design ontstaan. Maar ook service-, human centred, en social design groeien in het sociale domein, design is meer dan een vaardigheid een mentaliteit geworden.

Het is interessant om te onderzoeken wat de visie van hedendaagse ontwerpopleidingen op dit soort zaken zijn. Of dat andersoortige instituten design al hebben opgenomen in hun curriculum.

Met deze doorvertaling naar een bredere context voor eventueel toekomstig onderzoek wordt deze scriptie afgesloten. Op de volgende pagina’s volgen nog:

– Bijlage A: Uitnodiging interview uitgevers

– Bijlage B: Vragen interview uitgevers

– Bijlage C: Uitnodiging focusgroep ontwerpers

– Bijlage D: Vragen focusgroep ontwerpers

– Literatuurlijst

TOC


Bijlage A Uitnodiging interview uitgevers

Geachte,

Graag wil ik uw medewerking vragen voor een interview over de toekomst van het boek, welke verdienmodellen daarbij horen en welke rol de ontwerper daarin kan spelen.

Momenteel werk ik aan een afstudeerscriptie voor de opleiding Master of Design Management bij EURIB / European Institute for Brand management onder leiding van Dr. Rik Riezebos.

Het empirische onderzoeksgedeelte van de scriptie bestaat uit interviews met sleutelfiguren bij een aantal uitgeverijen. Hopelijk wilt u een uur vrijmaken voor een interview waarin uw visie en mening over dit onderwerp centraal staan. De uitkomsten van het interview worden anoniem verwerkt tot onderzoeksdata. Uiteraard worden de resultaten van het onderzoek met u gedeeld, indien u hier behoefte aan heeft.

ToekomstDoor technologische ontwikkelingen van met name de laatste tien jaar is het boek in een ander daglicht komen te staan. Schrijvers, waaronder amateurs, kunnen inmiddels zelf boeken uitgeven via sites als mijnbestseller.nl en lulu.com. Hoe kijken uitgevers aan tegen de toekomst van het boek? En welke verdienmodellen zullen in de toekomst leidend gaan worden?

De ontwerper wordt niet langer traditioneel als vormgever ingezet aan het eind van de waardeketen. Er wordt ook een beroep gedaan op het meedenken over nieuwe distributiemogelijkheden en verschillende verschijningsvormen waarin het boek op de markt wordt gebracht. Kan een ontwerper wellicht ook een bijdrage leveren aan het ontwerp van een businessplan?

Brown (2008) noemt deze manier van werken design thinking: een discipline die gebruik maakt van de vaardigheden en methoden van een ontwerper om een product te bedenken dat technisch realiseerbaar is, aan de verwachtingen van de klant voldoet en business wise levensvatbaar is, omdat het toegevoegde waarde voor de klant levert en onderscheid weet te creëren.

Dit zijn de soort vragen waarover ik u graag zou willen interviewen. Binnenkort neem ik telefonisch contact met u op en hoop op een positieve reactie.

Wilt u meer informatie dan kan dat natuurlijk door me even te mailen ([email protected]) of te bellen (06-21258504).

Vriendelijke groeten,

Elles Kruip

TOC


http://lulu.com

mailto:[email protected]

89 Vragen interview uitgevers

Bijlage B Vragen interview uitgevers

Intro

– Kun je in het kort het type uitgever beschrijven waar je werkt

– Kun je kort je functie omschrijven?

– Hoeveel boeken publiceren jullie per jaar?

– In welke formats biedt u uw boeken aan?

Hoofdvraag - Op welke wijze komt in de toekomst een boek tot stand?

– Hoe ziet de toekomst van het boek er volgens u uit?

– Wat is daarbij uw grootste zorg, vraag, probleem, uitdaging of kans?

– Wat gaat u doen?

– Wat gaat een eventuele nieuwe toetreder tot de markt doen?

– Welke partijen zijn in de toekomst betrokken bij het publiceren van een boek? (design, marketing, distributie of productie?)

– Is er een rol weggelegd voor de uitgever?

– Hoe ziet het boek van de toekomst eruit? (Welke formats, welke hoedanigheid)

Deelvraag 2 - Welke ontwikkelingen hebben invloed op de toekomst van het boek en in hoeverre beinvloeden deze ontwikkelingen de businessmodellen van uitgevers?

– Welke technologische ontwikkelingen zijn belangrijk op dit moment?

– Welke economische ontwikkelingen zijn belangrijk op dit moment?

– Welke invloed hebben deze ontwikkelingen op het verdienmodel dat door jullie uitgeverij wordt gehanteerd?

– Zijn deze verdienmodellen binnen jullie organisatie aan veranderingen onderhevig?

– Is er aandacht voor nieuwe business/verdienmodellen? Bijvoorbeeld abonnementsdiensten zoals ellyschoice.nl (VBK en Dutch Media) en blyoo.nl

– Is daarbij specifiek aandacht voor: interne optimalisatie, optimalisatie in de keten, samenwerken in netwerk Deelvraag 3 - Wat is design thinking en in hoeverre kan DT een bijdrage leveren aan het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen voor uitgevers?

– Is design thinking bekend in uw organisatie?

– Wat betekent design thinking voor u?

– Wordt design thinking ingezet bij het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen?

– Deelvraag 4 - Is er bij het uitgeven van boeken in de toekomst behoefte aan ontwerpers in de rol van design thinker?

– Is er bij het ontwikkelen van businessmodellen aandacht voor: klantinzicht, ideevorming, visueel denken, prototyping, scenario’s

Welke rol speelt de ontwerper in een dergelijk proces van design thinking?

– Is de ‘klassieke’ rol van de ontwerper in het proces van boeken maken nog relevant?

– Zijn ontwerpers gewend om met formats als POD en e-book te werken?

– Hoe ziet u de toekomstige rol van de ontwerper?

TOC

http://ellyschoice.nl

http://blyoo.nl


Bijlage C Uitnodiging focusgroep ontwerpers

Beste ...,

Graag wil ik je uitnodigen voor het deelnemen aan een focusgroep over de toekomst van het boek en welke rol de (grafisch) ontwerper daarin kan spelen.

Momenteel werk ik aan een afstudeerscriptie voor de opleiding Master of Design Management bij EURIB (European Institute for Brand management onder leiding van Dr. Rik Riezebos).

Het empirische onderzoeksgedeelte van de scriptie bestaat uit interviews die gehouden zijn met uitgevers of mensen die werkzaam zijn bij uitgeverijen (marketeers, redacteuren). De resultaten hiervan zou ik graag in een focusgroep van ontwerpers willen bespreken om tot meer inzichten te komen.

Hopelijk wil je 2,5 uur vrijmaken om deel te nemen aan deze focusgroep. De uitkomsten van deze middag worden anoniem verwerkt tot onderzoeksdata. Uiteraard worden de resultaten van het onderzoek met je gedeeld, indien je hier behoefte aan hebt.

De focusgroep zal worden gehouden op: Vrijdag 8 juli / 14.00 - 16.30 u Locatie: Fabriek van Delfshaven / Mathenesserdijk 414A / 3026 GV Rotterdam

Wil je meer informatie dan kan dat natuurlijk door me even te mailen ([email protected]) of te bellen (06-21258504).

Vriendelijke groeten,

Elles Kruip

Over de scriptieDoor technologische ontwikkelingen van met name de laatste tien jaar is het boek in een ander daglicht

komen te staan. Schrijvers, waaronder amateurs, kunnen inmiddels zelf boeken uitgeven via sites

als mijnbestseller.nl en lulu.com. Hoe kijken uitgevers aan tegen de toekomst van het boek en welke

verdienmodellen zullen in de toekomst leidend gaan worden?

De ontwerper wordt niet langer traditioneel als vormgever ingezet maar er wordt ook een beroep gedaan

op het meedenken over nieuwe distributiemogelijkheden en verschillende verschijningsvormen waarin

het boek op de markt wordt gebracht. Maar kan een ontwerper wellicht ook een bijdrage leveren aan

het ontwerp van een businessplan? Brown (2008) noemt deze manier van werken design thinking: een

discipline die gebruik maakt van de vaardigheden en methoden van een ontwerper om een product

of service te bedenken dat technisch realiseerbaar is, aan de verwachtingen van de klant voldoet en

‘business wise’ levensvatbaar is, omdat het toegevoegde waarde voor de klant levert en onderscheid

weet te creëren. Dit zijn de onderwerpen die in de focusgroep aan bod komen aan de hand van vragen en

stellingen.

TOC

mailto:[email protected]


http://lulu.com

91 Vragen focusgroep ontwerpers

Bijlage D Vragen focusgroep ontwerpers

IntroKun je in het kort beschrijven waar je werkt of welk soort projecten je doet?

Hoofdvraag - Op welke wijze komt in de toekomst een boek tot stand?

– Hoe ziet de toekomst van het boek er volgens jullie uit?

– Wat zien jullie daarbij als uitdaging of kans?

– Welke partijen zijn in de toekomst betrokken bij het publiceren van een boek? (design, marketing, distributie of productie?)

– Hoe ziet het boek van de toekomst eruit? (Welke formats, welke hoedanigheid)

Deelvraag 2 - Welke ontwikkelingen hebben invloed op de toekomst van het boek en in hoeverre beinvloeden deze ontwikkelingen de businessmodellen van uitgevers?

– Welke technologische ontwikkelingen zijn belangrijk als je het over het boek hebt?

– Welke economische ontwikkelingen zijn belangrijk als je het over het boek hebt?

– Welke mogelijke verdienmodellen zien jullie voor uitgeverijen?

STELLING: Ontwerpers nemen te weinig het voortouw als het gaat om nieuwe ontwikkelingen.

Deelvraag 3 - Wat is design thinking en in hoeverre kan DT een bijdrage leveren aan het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen voor uitgevers?

– Wat is design thinking?

– Welke eigenschappen moet een ontwerper hebben om aan een design thinking proces deel te nemen?

– Wat betekent design thinking voor jullie?

STELLING: Ontwerpers zijn niet per definitie design thinkers.

Deelvraag 4 - Is er bij het uitgeven van boeken in de toekomst behoefte aan ontwerpers in de rol van design thinker?

– Is er een rol weggelegd voor de ontwerper als design thinker bij het bedenken van nieuwe business- en verdienmodellen voor uitgevers?

– Waar heb je het meest mee gewerkt: klantinzicht, ideevorming, visueel denken, prototyping, scenario’s

STELLING: ontwerpers hebben niet de kennis om een bijdrage te kunnen leveren in een DT proces om businessmodellen te ontwikkelen.

TOC


TOC

93 Literatuurlijst

Literatuurlijst

Abel, B. van, Evers L., Klaassen R. & Troxler P. (2011). Open design now. Amsterdam: BIS Publishers.

Anderson, C. (2006). The long tail: waarom we in de toekomst minder verkopen van meer. Amsterdam: Nieuw Amsterdam (vertaling van: The long tail: Why the future of business is selling less of more. New York, NY: Hyperion).

Best, K. (2011). What can design bring to strategy? Designing thinking as a tool for innovation and change. Rotterdam: Kathryn Best and Inholland University of applied Sciences.

Blom, E. (2009). Handboek communities: de kracht van sociale netwerken. Amsterdam: A.W. Bruna Uitgevers.

Levy, S. (1984). Hackers: heroes of the computer revolution. New York, NY: Anchor Press/Doubleday.

Brown, T. (2008). Design thinking. Harvard Business Review, vol.86, no.6, p.84-92.

Brown, T. (2009). Change by design: How design thinking transforms organizations and inspires innovation. New York, NY: HarperCollins Publishers.

Buchanan, R. & Margolin, V. (1995). Discovering design: Explorations in design studies. Chicago, IL: University of Chicago Press.

Chiva, R. & Alegre, J. (2009). Investment in design and firm performance: the mediating role of design management, Journal of product innovation management, vol.26, p.424–440.

Cooper, R., Junginger S. & Lockwood T. (2011). The handbook of designmanagement. Oxford, U.K.: Berg publishers.

Cooper, R. & Press M. (1995). The design agenda. Chichester, U.K.: John Wiley & Sons.

Christensen C. & Raynor M. (2003). The innovator’s solution: creating and sustaining successful growth. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Clark, T., Osterwalder, A & Peigneur, Y. (2012). Business model you. Deventer: Vakmedianet.

Design Council (2015). Innovation by design, how design enables science and technology research to achieve greater impact. London, U.K.: uitgave Design Council.

Federatie Dutch Creative Industries (2014). CrossoverWorks #3. Amsterdam: uitgave FDCI.

Gilder, G. (1990). Microcosm: The quantum revolution in economics and technology. New York, NY: Touchstone.

Gladwell, M. (2000). The tipping point. New York, NY: Little Brown.

Kootstra, G. (2006). Designmanagement, design effectief benutten om ondernemingssucces te creëren. Amsterdam: Pearson Education Benelux.

Lockwood, T. (2009). Design thinking, integrating innovation, customer experience, and brand value. New York, NY: Allworth Press.

Martin, R. (2009). The design of business: why design thinking is the next competitive advantage. Boston, MA: Harvard Business Review Press.

Rifkin, J. (2001). The age of acces, the new culture of hypercapatilism where all of life is a paid-for experience. New York, NY: Penguin Putnam Inc.

Roscam Abbing, E. (2010). Brand-driven innovation. Lausanne, Zwitserland: AVA Publishing SA.

Rutten, P. (2007). Digitalisering, boekenuitgeverij en de toekomst van lezen en leren. Jaarboek Nederlandse Boekgeschiedenis, vol. 14, 2007, p.193-206.

Soetaert, R. (2006). De cultuur van het lezen. Den Haag: Nederlandse Taalunie.

Stickdorn, R. & Schneider J. (2010). This is Service Designthinking. Amsterdam: BIS Publishers.

TOC


Thackara, J. (2010). Plan B: ontwerpen in een complexe wereld. Amsterdam: Uitgeverij SUN.

Thomson, J. B. (2005). Books in the digital age: the transformation of academic and higher education publishing in Britain and the United States. Cambridge, U.K.: Polity Press.

Veen, W. & Jacobs, F. (2004). Leren van Jongeren: een literatuuronderzoek naar nieuwe geletterdheid. Utrecht: Stichting SURF.

Verschoor C. (2015). Change ahead: How research and design are transforming business strategy. Amsterdam: BIS Publishers.

Raney, C. & Jacoby, R. (2010). Decisions by design: Stop deciding, start designing. Rotman Magazine, vol. winter, p. 35-39.

Website

Centraal Boekhuis, e-book barometer, http://www.cb.nl/infographics/e-book-barometer-q2-2016/ geraadpleegd op 14-07-2016

Commissariaat van de media, vaste boekenprijs. http://www.cvdm.nl/vaste-boekenprijs/ geraadpleegd op 24-08-2016

Cramer F., De uitdagingen van e-publishing voor kunst- en designuitgevers, http://networkcultures.org/digitalpublishing/2013/11/28/florian-cramer/, geraadpleegd op 14-07-2016

Frankwatching, Auteur 2.0: hoe jij anno 2012 een boek uitgeeft, https://www.frankwatching.com/archive/2012/02/02/auteur-2-0-hoe-jij-anno-2012-een-boek-uitgeeft/ geraadpleegd op 22-11-2013

Frankwatching, De boekensleutel, https://www.frankwatching.com/archive/2010/10/03/de-boekensleutel/#more-75118, geraadpleegd op 11-02-2014

Frankwatching, De verborgen waarheid van digitaal uitgeven, https://www.frankwatching.com/archive/2012/02/27/de-verborgen-waarheid-van-digitaal-uitgeven/ geraadpleegd op 11-02-2014

Frankwatching, Google Play zet Nederlandse boekenbranche op scherp, https://www.frankwatching.com/ archive/2013/07/31/google-play-zet-nederlandse-boekenbranche-op-scherp/ geraadpleegd op 31-01-2014

Frankwatching, Think out of the book: 10 tips voor uitgevers, https://www.frankwatching.com/archive/2012/04/09/think-out-of-the-book-10-tips-voor-uitgevers/ geraadpleegd op 14-06-2015

Leadbeater C. (2005), The era of open innovation, https://www.ted.com/talks/charles_leadbeater_on_ innovation?language=en, geraadpleegd op 31-07-2014

NRC, Samen ten onder in een vicieuze cirkel? http://www.nrc.nl/nieuws/2014/01/03/samen-ten-onder-in-een-vicieuze-cirkel-1331439-a315925 geraadpleegd op 04-01-2014

Technology Innovation Management Review, Liz Sanders & George Simons: A Social Vision for Value Co-creation in Design,http://timreview.ca/article/310, geraadpleegd op 26-08-2014

Wikipedia, Wet op de vaste boekenprijs, https://nl.wikipedia.org/wiki/Wet_op_de_vaste_boekenprijs geraadpleegd op 24-08-2016

Tentoonstelling Museum Meermanno, vaste presentatie De ontwikkeling van het boek sinds 1850 ‘Van lood tot led’ in samenwerking met

L. Kuitert, hoogleraar Boekwetenschap aan de UvA.

TOC

http://www.cb.nl/infographics/e-book-barometer-q2-2016/

http://www.cvdm.nl/vaste-boekenprijs/

http://networkcultures.org/digitalpublishing/2013/11/28/florian-cramer/

https://www.frankwatching.com/archive/2012/02/02/auteur-2-0-hoe-jij-anno-2012-een-boek-uitgeeft/

https://www.frankwatching.com/archive/2010/10/03/de-boekensleutel/#more-75118

https://www.frankwatching.com/archive/2012/02/27/de-verborgen-waarheid-van-digitaal-uitgeven/

https://www.frankwatching.com/archive/2013/07/31/google-play-zet-nederlandse-boekenbranche-op-scherp/

https://www.frankwatching.com/archive/2012/04/09/think-out-of-the-book-10-tips-voor-uitgevers/

https://www.ted.com/talks/charles_leadbeater_on_innovation?language=en,

http://www.nrc.nl/nieuws/2014/01/03/samen

http://timreview.ca/article/310

https://nl.wikipedia.org/wiki/Wet_op_de_vaste_boekenprijs

LANG LEVE HET BOEK - EURIB · 2.4 Businessmodellen 42 2.4.1 Business Model Canvas 42 2.4.2 Business...

Documents

Transcript of LANG LEVE HET BOEK - EURIB · 2.4 Businessmodellen 42 2.4.1 Business Model Canvas 42 2.4.2 Business...