Academiejaar 2014-2015

Tweedesemesterexamenperiode

Kwalitatief onderzoek: Employer branding en Rekrutering

anno 2015

Masterproef II neergelegd tot het behalen van de graad van Master of Science in de

Psychologie, afstudeerrichting Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid

Promotor: Prof. Dr. Jonas Lang

Begeleidster: Saartje Cromheecke

01103620

Julie de Séjournet de Rameignies

Woord vooraf

Deze thesis was niet mogelijk geweest zonder de hulp van verschillende mensen die ik graag

wil bedanken. Allereerst een dankwoord voor mijn promotor Prof. Jonas Lang en begeleidster

Saartje Cromheecke voor het aanreiken van dit boeiende onderwerp. Graag wil ik Saartje

Cromheecke ook bedanken voor haar advies, haar constructieve feedback en de begeleiding

tijdens dit onderzoek.

Mijn oprechte dank aan alle respondenten om tijd te maken en om hun ervaringen vrij te delen,

zonder hun bijdrage was dit onderzoek niet mogelijk geweest. Hun ervaringen, inzichten en

visie op rekrutering en employer branding vormen een grote meerwaarde binnen deze thesis.

Daarnaast wil ik mijn omgeving bedanken voor hun geduld, steun en de vele tips.

Abstract

Aantrekken en behouden van getalenteerde werknemers is een uitdaging voor alle organisaties.

Een employer brand (EB) of werkgeversmerk dat uniek en waardevol is, communiceren tijdens

de rekrutering maakt dat de organisatie aantrekkelijker wordt voor sollicitanten en de

organisatie kan zich zo onderscheiden van de concurrentie. Sollicitanten voelen zich

aangetrokken tot organisaties die passen bij hun eigen waarden en verwachtingen. Om deze fit

tussen zichzelf en de organisatie te kunnen beoordelen moet de organisatie voldoende

informatie over het EB communiceren tijdens de rekruteringsfase. Deze kwalitatieve studie gaat

na in hoeverre organisaties anno 2015 een EB hebben en of ze impressie management hanteren

om hun EB te communiceren tijdens de rekrutering. De studie omvat tien diepte interviews met

rekruteringsverantwoordelijken binnen diverse organisaties. Uit deze gegevens blijkt dat de

helft van de bevraagde organisaties actief bezig is met employer branding om instroom te

genereren. Bij de meeste organisaties gaan eigen werknemers voor een groot deel

verantwoordelijk zijn voor het verspreiden van het EB en brengen zij nieuwe werknemers aan.

Job advertenties worden, in tegenstelling tot sociale media kanalen, minder gebruikt om

informatie over het EB te communiceren. Uit de resultaten blijkt dat de meeste organisaties

impressie management technieken hanteren om hun EB te verspreiden. Sommige technieken

worden bewust gebruikt tijdens de rekrutering om de instroom te verhogen. Andere technieken

worden onbewust en continue (i.e., niet specifiek tijdens de rekrutering) gebruikt en hebben

onrechtstreeks een impact op de instroom. Er wordt vanuit deze resultaten een raamwerk

voorgesteld voor verder onderzoek.

INHOUDSOPGAVE

Woord vooraf ................................................................................................................................ 2

Abstract ......................................................................................................................................... 3

Lijst tabellen .................................................................................................................................. 6

Lijst bijlagen .................................................................................................................................. 7

Rekrutering .................................................................................................................................... 2

Situeren en Definiëren ............................................................................................................... 2

Rekruteringsproces .................................................................................................................... 3

Rekruteringsmodel. ............................................................................................................... 3

Werkgeverkennis ....................................................................................................................... 4

Dimensies van werkgeverkennis. .......................................................................................... 5

Informatiebronnen ..................................................................................................................... 6

Employer Brand ............................................................................................................................ 7

Situeren en Definiëren ............................................................................................................... 8

Stappenplan Employer Brand.................................................................................................... 9

Inhoud Employer Brand .......................................................................................................... 10

Instrumenteel- Symbolisch Raamwerk. .............................................................................. 10

Employer Brand en Jobadvertentie ......................................................................................... 11

Impressie Management ............................................................................................................... 12

Beschrijving Impressie Management ...................................................................................... 12

Organisatie Impressie Management ........................................................................................ 12

Taxonomie van Organisatie Impressie Management Technieken. .......................................... 14

Organisatie Impressie Management Kanalen .......................................................................... 15

Impressie management en stage. ......................................................................................... 18

Impressie management en de personeelsadvertentie. .......................................................... 18

Impressie Management en ‘corporate story’. ...................................................................... 20

Onderzoeksvraag ......................................................................................................................... 22

Methode....................................................................................................................................... 24

Keuze Respondenten ............................................................................................................... 24

Beschrijving van de Respondenten ......................................................................................... 26

Resultaten .................................................................................................................................... 30

Discussie ..................................................................................................................................... 49

Beperkingen onderzoek ........................................................................................................... 54

Verder onderzoek .................................................................................................................... 54

Conclusie ..................................................................................................................................... 55

Referenties ................................................................................................................................... 56

Bijlagen ....................................................................................................................................... 63

Lijst tabellen

Tabel 1 Indeling van rekruteringskanalen (Cable & Turban, 2001) ............................................ 6

Tabel 2 Taxonomie OIM Gedragingen (Mohamed, Gardner & Paolillo, 1999) ........................ 15

Tabel 3 Directe Assertieve OIM Technieken (Mohamed, Gardner & Paolillo, 1999) ............... 16

Tabel 4 Organisatie Impressie Management technieken vanuit kwalitatief onderzoek .............. 53

Tabel 5 Directe Defensieve OIM technieken (Mohamed, Gardner & Paolillo, 1999) ............... 63

Tabel 6 Indirecte Assertieve technieken (Mohamed, Gardner & Paolillo, 1999) ....................... 64

Tabel 7 Node Summary Nvivo 10 ................................................................................................ 69

Lijst bijlagen

Bijlage 1 Directe Defensieve OIM technieken

Bijlage 2 Indirecte Assertieve OIM technieken

Bijlage 3 Semi gestructureerde vragenlijst diepte interview

Bijlage 4 Codeboek kwalitatief onderzoek Nvivo 10

1

“If you leave us our money, buildings and our brands, but take away our people, our company

will fail. But if you take away our money, our buildings and our brands, but leave us our people,

we can rebuild the whole thing in a decade”

Richard Deupree, CEO Proctor & Gamble, 1947

In een arbeidsmarkt waar de populatie sterk veroudert (Wilden, Gudergan & Lings,

2010; Eurostat, 2013), het aantal sollicitanten per vacature daalt (VDAB onderzoeksdienst,

2012) en talentvolle werknemers de basis vormen voor de competitiviteit van de organisatie, is

het aantrekken en behouden van geschikte werknemers van cruciaal belang. Organisaties

moeten meer dan ooit rekruteringsstrategieën ontwikkelen om er voor te zorgen dat ze

werknemers kunnen aantrekken en behouden door een ‘employer of choice’ te zijn (Wilden et

al., 2010). Net zoals organisaties hun producten of diensten promoten en communiceren via

marketingacties moeten organisaties hun employer brand (EB) of werkgeversmerk

communiceren naar potentiële sollicitanten om hun rekruteringsdoelstelling en dus hun

competitief voordeel te behalen (Backhaus & Tikoo, 2004). Om als organisatie gekozen te

worden door sollicitanten moeten organisaties zich kunnen differentiëren op de arbeidsmarkt

door het creëren van een uniek, moeilijk te imiteren en waardevol EB. Als de organisatie een

goede fit wil realiseren tussen de organisatie en de sollicitant moeten de

communicatietechnieken afgestemd zijn op de specifieke sollicitantenpopulatie die de

organisatie wil aanspreken (Backhaus, 2004).

Rekruteringscommunicatie is een kritieke tool binnen het creëren en communiceren van

het EB (Berthon, Ewing & Hah, 2005). Studies tonen aan dat werknemers hun werkgever

kiezen op basis van hun perceptie van de overeenstemming tussen de eigen waarden en

eigenschappen en die van de organisatie, de zogenaamde Person- Organization fit (P-O fit), en

dit door gebruik te maken van een variëteit aan beschikbare informatie waaronder de

rekruteringscommunicatie (Backhaus, 2004; Cable & Judge, 1994, 1996; Judge & Bretz, 1992).

Deze thesis zal op kwalitatieve wijze informatie verzamelen over hoe organisaties anno

2015 hun EB communiceren tijdens het rekruteringsproces met het oog op het aantrekken van

geschikte werknemers. De hoofdvraag is of organisaties Impressie Management technieken

hanteren om hun werkgeversmerk tijdens de rekrutering te promoten. Dit zal resulteren in een

theoretisch kader gebaseerd op wetenschappelijke literatuur en aangevuld met eigen kwalitatief

onderzoek dat zowel kan gebruikt worden in de praktijk als voor verder onderzoek. Om dit

kader te creëren, behandelt deze thesis eerst enkele belangrijke concepten zoals rekrutering,

employer branding en impressie management, om daarna de onderzoeksvragen, methode en

resultaten te bespreken.

2

Rekrutering

Menselijk kapitaal is essentieel voor de overleving en de competitiviteit van een

organisatie (Ambler & Barrow, 1996; Edwards, 2010; Saks, 2005). Om dit te bereiken moeten

organisaties, via strategische rekruteringsacties- en communicatie, geschikte en getalenteerde

kandidaten aantrekken en motiveren om bij hen te solliciteren (Backhaus, 2004). Rekrutering

heeft een invloed op de kwantiteit en de kwaliteit van sollicitanten waardoor het bepalend is

voor het succes van de daarop volgende Human Resource (HR) praktijken zoals selectie,

socialisatie en training (Barber, 1998; Cable & Turban, 2003; Turban, Forret & Hendrickson,

1998). Het creëren en communiceren van een duidelijk, positief en uniek imago voor en tijdens

de rekrutering kan de organisatie helpen om zichzelf te onderscheiden van de concurrentie en

meer gemotiveerde sollicitanten aan te trekken en te behouden (Backhaus & Tikoo, 2004;

Barber, 1998; Cable & Turban, 2001; Lievens & Highhouse, 2003; Ployhart, 2006). Rekrutering

heeft dus een belangrijke bijdrage aan de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever

(Lievens, 2011). Dit hoofdstuk zal rekrutering definiëren, het rekruteringsproces beschrijven om

af te sluiten met rekruteringscommunicatie en de kanalen om deze te verspreiden.

Situeren en Definiëren

Rekrutering als proces is bedoeld om sollicitanten aan te trekken en hun

tewerkstellingskeuzes te beïnvloeden (Backhaus, 2004; Barber, 1998). Het individu neemt hier

de beslissing of er al dan niet een overeenkomst is tussen de organisatie- of functie eisen en de

persoonlijke noden. Hierdoor differentieert rekrutering zich van het selectiegebeuren waarbij de

werkgever de meest gekwalificeerde sollicitanten identificeert die zich via het

rekruteringsproces hebben aangemeld (Barber, 1998). Bij het kiezen van een werkgever baseert

men zich op de gepercipieerde fit tussen de eigen waarden en die van de organisatie (i.e., P-O

fit) (Backhaus, 2004). Werknemers voelen zich meer aangetrokken tot organisaties waarvan de

kenmerken, waarden en overtuigingen aansluiten bij de eigen kenmerken, waarden en

overtuigingen (Erhart & Ziegert, 2005; Ployhart, 2006). Werknemers bekomen deze perceptie

door gebruik te maken van een variëteit aan beschikbare informatie, alsook de

rekruteringscommunicatie (Backhaus, 2004; Cable & Judge, 1994, 1996, Judge & Bretz, 1992).

Rekrutering werd in 1998 door Barber omschreven als het geheel van activiteiten die

door de organisatie worden uitgevoerd met als primair doel het identificeren en aantrekken van

potentiële werknemers (Breaugh & Starke, 2000, p. 407). Meerdere auteurs hebben deze

definitie herwerkt en uitgebreid met de volgende elementen om tot deze werkdefinitie te komen:

3

Rekrutering is het geheel aan activiteiten die (1) de job advertentie onder de aandacht brengt

van potentiële sollicitanten, (2) het aantal en/of type van sollicitanten beïnvloedt die solliciteren

voor de positie, (3) beïnvloedt of sollicitanten geïnteresseerd blijven tijdens het proces tot het

moment waar een job wordt aangeboden en (4) beïnvloedt of men het jobaanbod zal aanvaarden

(Breaugh, 2008; Chapman, Uggerslev, Carroll, Piasentin & Jones, 2005; Taylor & Collins,

2000). Ondanks deze uitbreidingen zijn voorgaande definities niet volledig: “recruitment

involves actions and activities taken by an organization in order to identify and attract

individuals to the organization who have the capabilities to help the organization realize its

strategic objectives. In particular, such activities should generate a pool of desirable

candidates; enhance their interest in and attraction to the organization as an employer; and

increase the probability that they will accept a job offer” (Saks, 2005, p. 48). Rekrutering zal

dus volgens Saks niet alleen invloed hebben op de eerder vermelde elementen zoals het

aantrekken van sollicitanten en het beïnvloeden van de job keuze, maar het moet vooral

bijdragen tot het realiseren van de strategische organisatiedoelstellingen.

Rekruteringsproces

Rekruteringsmodel. Het rekruteringsproces bestaat volgens Barber (1998) uit drie

stappen. Eerst moet de werkgever de potentiële sollicitanten bereiken die ze wil overtuigen,

daarna richt ze zich op de sollicitantenpoel met het doel om uitgebreide informatie te

verzamelen en in de laatste fase beslissen de geselecteerden of ze een jobaanbod zullen

aanvaarden.

Fase 1: Bereiken doelpopulatie. De organisatie moet tijdens de eerste fase zoveel

mogelijk geschikte kandidaten aantrekken. Dit doet de organisatie door potentiële sollicitanten

gericht te benaderen en te overtuigen om te solliciteren. De voorkeur van beide partijen gaat uit

naar een ‘perfecte’ overeenkomst tussen de eigen kenmerken, eisen en verwachtingen en die van

de andere partij (i.e., P-O fit). Deze fase resulteert voor de organisatie in de identificatie en

attractie van mogelijke kandidaten door hen ervan te overtuigen om te solliciteren bij de

organisatie (Barber, 1998; Lievens, 2011). Organisaties met een positief imago zullen een groter

aantal sollicitanten kunnen aantrekken, omdat die sollicitanten het imago als een signaal

interpreteren voor de organisatiekenmerken (Cable & Turban, 2003; Ployhart, 2006). Omdat

rekrutering strategisch ingezet kan worden om een competitief voordeel te behalen, kunnen

organisaties gebruik maken van ‘targeted recruitment’ (Breaugh, 2008; Ployhart, 2006), dit door

in alle rekruteringscommunicatie in te spelen op de behoeften, kenmerken en waarden van de

gewenste doelgroep (Chapman et al., 2005). Deze ‘doelgerichte rekrutering’ zou enkel maar die

4

sollicitanten mogen aantrekken die passen bij een bepaalde functie of organisatie, wat leidt tot

een grotere P-O fit. Deze afstemming tussen werknemer en organisatie heeft een sterke invloed

op de organisatieattractiviteit en rekruteringsuitkomsten zoals prestatie en tevredenheid

(Breaugh, 2008; Lievens, 2011).

Fase 2: Genereren sollicitantenpoel. Tijdens deze fase is het de doelstelling van de

organisatie om ervoor te zorgen dat de sollicitanten geïnteresseerd blijven. Sollicitanten willen

tijdens deze fase voldoende informatie verzamelen om een keuze te kunnen maken indien een

job aangeboden wordt (Barber, 1998). De door de organisatie opgestelde

rekruteringsobjectieven (e.g., Welk type sollicitant hebben we nodig?, Binnen welke termijn?)

zullen leiden tot de ontwikkeling van een rekruteringsstrategie (e.g., wie, wanneer, hoe, budget)

waarop de rekruteringsactiviteiten zullen gebaseerd worden (Breaugh, 2008). Hierbij is het

belangrijk dat de rekruteringstrategieën gericht zijn op die mensen die passen bij de organisatie

om rekruteringsuitkomsten zoals organisatie-attractie te maximaliseren (Breaugh, 2008; Collins

& Stevens, 2002). De manier waarop de rekruteringsfasen verlopen, zal een grote impact

hebben op de motivatie van de sollicitant. Zo zal de perceptie van de sollicitant over een

rechtvaardige behandeling tijdens de rekrutering impact hebben op zijn/haar perceptie van het

imago van de organisatie en de mate waarin hij/zij de organisatie zal aanbevelen ten aanzien van

anderen (Breaugh, 2008).

Fase 3: Beslissing. De organisatie moet de geselecteerde kandidaat overtuigen om het

job aanbod te aanvaarden. De sollicitant moet op basis van alle informatie een keuze maken

over het al dan niet aanvaarden van het aanbod (Barber, 1998). Tijdens deze fase zal de

organisatie ook moeten nagaan of de rekruteringsobjectieven gerealiseerd zijn. Kenmerken van

de sollicitant, zoals zelfinzicht en job-verwachtingen, samen met de geloofwaardigheid van de

rekruteringsboodschap beïnvloeden de rekruteringsuitkomsten (Breaugh, 2008). Om gekozen te

worden als werkgever, moet de organisatie zijn meerwaarde kunnen aantonen, het hebben van

een sterk EB kan hiertoe bijdragen (Backhaus, 2004).

Werkgeverkennis

Het succes van het rekruteringsproces (i.e., de geschikte kandidaat die het jobaanbod

aanvaard) is deels afhankelijk van wat de sollicitant wel of niet weet over de rekruterende

organisatie (Cable & Turban, 2001; Turban et al., 1998). Werkgeverkennis zijn de

herinneringen en associaties van een sollicitant ten opzichte van een organisatie (Cable &

Turban, 2001). De werkgeverkennis zal bepalen hoe sollicitanten informatie zoeken en

5

verwerken, of ze een jobaanbod aanvaarden en wat ze verwachten van de organisatie. Net zoals

consumenten producten gaan differentiëren op basis van hun merkkennis, stellen onderzoekers

vast dat de kennis die sollicitanten hebben over de werkgever de reacties op de

rekruteringsacties beïnvloedt (Cable & Turban, 2001; Keller, 1993). Door de werkgeverkennis,

die de sollicitant vaak al bezit voor hij/ zij in contact komt met de organisatie, krijgen

organisaties een positieve of negatieve waarde toegekend relatief ten opzichte van andere

organisaties (Cable & Turban, 2001).

Dimensies van werkgeverkennis. Werkgeverskennis wordt door Cable en Turban

(2001) opgesplitst in drie dimensies, naar analogie met merkkennis zoals beschreven door

Keller (1993). Deze dimensies zijn (1) de vertrouwdheid, (2) de reputatie en (3) het imago van

de organisatie.

Vertrouwdheid is de mate waarin de organisatie gekend is bij de potentiële sollicitanten.

Sollicitanten voelen zich vaak meer aangetrokken tot organisaties die ze kennen of waar ze

vertrouwd mee zijn. Deze vertrouwdheid zal bij de sollicitant leiden tot meer positieve

gevoelens ten opzichte van de organisatie en op zijn beurt de organisatiereputatie positief

beïnvloeden (Cable & Turban, 2001).

De reputatie van een organisatie weerspiegelt niet alleen de competitieve positie van de

organisatie, maar omvat ook de evaluatie van de organisatie als werkgever (Cable & Turban,

2001). Organisatiereputatie omvat alle kenmerken van de organisatie die publiekelijk

geconstrueerd zijn, gebaseerd op de voorgaande en toekomstige acties van de organisatie. Door

corporate en employer branding kunnen organisaties bijdragen aan hun positieve reputatie en zo

hun aantrekkelijkheid verhogen (Sivertzen, Nilsen & Olafsen, 2013). Eén persoon kan een

organisatie in hoog aanzien plaatsen, maar een positieve reputatie vereist meerdere mensen die

de organisatie in hoog aanzien plaatsen (Barnett, Jeremier & Lafferty, 2006; Highhouse, Brooks

& Gregarius, 2009).

Werkgeverimago is het geheel aan overtuigingen van één sollicitant ten opzichte van de

organisatiekenmerken en de organisatie als potentiële werkgever. Dit is de waarde van de

organisatie op basis van objectieve (e.g., jobinhoud, loon, locatie) en subjectieve kenmerken

(e.g., organisatiecultuur, prestige). Imago hangt sterk samen met organisatieattractiviteit

(Lievens & Highhouse, 2003). De ontwikkeling van een sterk werkgeversimago is belangrijk

binnen rekrutering omdat het de aantrekkelijkheid van de organisatie verhoogt. Op basis van dit

imago kan de organisatie zich onderscheiden van de concurrenten (Backhaus & Tikoo, 2004;

Lievens & Highhouse, 2003).

6

Informatiebronnen

Om de rekruteringsboodschap en de werkgeverkennis te verspreiden, moet de

organisatie verschillende kanalen of informatiebronnen kiezen waarlangs die informatie zal

worden gecommuniceerd (Lievens, 2011). Het is belangrijk dat de organisatie zoveel mogelijk

kanalen gebruikt die afgestemd zijn op het bereiken van de gewenste doelgroep potentiële

sollicitanten (Cable & Turban, 2001; Lievens, 2011). Cable en Turban (2001) hebben een

indeling gemaakt van de mogelijke informatiebronnen die organisaties kunnen gebruiken om

informatie te verspreiden. Er bestaan zowel formele als informele informatiebronnen. Uit

onderzoek blijkt dat het gebruik van informele kanalen tot betere resultaten kan leiden en een

positieve invloed kan uitoefenen op de aantrekkelijkheid van de organisatie (Cable & Turban,

2001; Lievens, 2011). Eén van de verklaringen die Cable en Turban (2001) hiervoor geven is de

geloofwaardigheid van de bron. Het is belangrijk dat de bron informatie geeft die nuttig (i.e.,

expertise) en nauwkeurig (i.e., betrouwbaarheid) is voor de sollicitant (Lievens, 2011).

Sollicitanten staan vaak wantrouwig tegenover informatie die vanuit de organisatie zelf komt en

gaan dus informatie zoeken bij bronnen die niet onder de invloed vallen van de organisatie

(Cable & Turban, 2001). Tabel 1 geeft de indeling van informatiebronnen/rekruteringskanalen

weer. De dimensies waarin de bronnen verdeeld worden zijn de: (1) interne- externe dimensie

en (2) experiëntele- informatieve dimensie. De eerste dimensie weerspiegelt de mate waarin de

informatie wel of niet onder de controle van de organisatie valt. Hoewel interne bronnen vaak

als minder geloofwaardig overkomen bij de sollicitanten, kunnen ze wel als betrouwbaar gezien

worden omwille van hun grotere expertise (Lievens, 2011). De tweede dimensie geeft aan in

welke mate een sollicitant informatie verzamelt door eigen ervaringen of door

mediapresentaties. Informatie dat men persoonlijk heeft ervaren, zal als meer betrouwbaar

gezien worden (Cable & Turban, 2001; Lievens, 2011).

Tabel 1

Indeling van rekruteringskanalen (Cable & Turban, 2001)

Onder controle van de organisatie Niet onder controle van de

organisatie

Experiëntieel bedrijfsstage/ jobbeurs/ rekruteerder mond-aan- mond communicatie

Informationeel personeelsadvertentie/ brochure/

jobsite publiciteit/ auditverslag

Samenvattend is het voor organisaties belangrijk om te weten dat rekruteringsacties en –

communicatie een belangrijke bijdrage leveren aan hoe de sollicitant de organisatie percipieert

en dus de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever kunnen beïnvloeden. De kennis die

7

men verkrijgt via allerlei informatiebronnen bepalen de mate van vertrouwdheid, de perceptie

van de reputatie en het imago van de organisatie als werkgever. Organisaties doen er goed aan

om hun rekruteringscommunicatie strategisch in te zetten om hun EB te creëren en te

communiceren. De strategische communicatie zou een kernactiviteit van organisaties moeten

zijn, omdat dit een belangrijke differentiatie-factor is tussen organisaties waardoor men talent

kan aantrekken en behouden (Cable & Turban, 2001; Turban et al., 1998). Naast de klassieke

rekruteringskanalen zoals kranten, jobsites en ‘word-of-mouth’, is er meer en meer aandacht

voor sociale rekrutering (i.e., rekruteren via sociale netwerken). Deze vorm van rekrutering

geeft organisaties de kans om zich meer online te profileren, te interageren met sollicitanten en

om naast actieve ook passieve jobzoekers te bereiken. Op deze manier kan aanwezigheid op

sociale media bijdragen tot een sterk EB (Capelli, 2001; Davidsonn, Maraist & Bing, 2011;

Sivertzen et al., 2013). Wat dit EB is wordt in het volgend hoofdstuk besproken.

Employer Brand

“The hiring process, has become nearly indistinguishable from the marketing process. Job

candidates need to be approached in much the same way as prospective customers: carefully

identified and targeted, attracted to the company and its brand and then sold on the job”

(p.140). – Cappelli, 2001

Om als organisatie te overleven is het belangrijk om gemotiveerde en kwaliteitsvolle

werknemers aan te trekken en te behouden. Om dit te realiseren moeten organisaties zich gaan

profileren als ‘employer of choice’. De kennis en impressies die sollicitanten hebben van de

organisatie zal hun keuze bepalen. De organisatie doet er dus goed aan om zijn ‘merk’ te gaan

identificeren, creëren en communiceren om op die manier de organisatiedoelstellingen te

behalen (Turban et al., 1998; Sutherland, Torricelli & Karg, 2002). In dit hoofdstuk wordt eerst

een duidelijke situering en definiëring gegeven van het EB of werkgeversmerk en wat deze term

theoretisch inhoudt. Daarna wordt een stappenplan om een EB te ontwikkelen besproken met

als afsluiter hoe organisaties dit kunnen communiceren tijdens de rekrutering.

8

Situeren en Definiëren

Branding of brand management is een veelgebruikte term binnen de marketing sinds het

in 1931 door Proctor en Gamble werd geïntroduceerd (Barrow & Mosley, 2005). Een brand

(merk) kunnen we volgens de American Marketing Association (z.d.) definiëren als: “een naam,

begrip, symbool, teken, ontwerp of combinatie waarbij het de bedoeling is om goederen en

diensten van één verkoper te identificeren en te differentiëren van andere concurrenten”. Voor

Blackwell en Stephen (2003) is een merk niet alleen een product met een set herkenbare

voordelen, het creëert ook een herkenbare identiteit die een band schept tussen een product en

een klant. Naar analogie met marketing is het ‘product’ binnen employer branding de unieke en

specifieke tewerkstellingservaring bij de organisatie, de ‘consument’ is de potentiële en/of

huidige werknemer en het ‘merk’ is de tewerkstellende organisatie (Edwards, 2010).

Om het EB te kaderen baseren onderzoekers zich op het ‘customer based brand equity’

of ‘merkwaarde’ concept (Collins & Stevens, 2002). Een organisatie kan zichzelf differentiëren

en een competitief voordeel behalen als zijn producten een bepaalde merkwaarde hebben. Die

merkwaarde is een uniek, gunstig en sterk merkimago bij de consumenten die het product

verkiezen boven andere producten (Keller, 1993). Op dezelfde wijze kan een EB keuzes van

sollicitanten doorheen het rekruteringsproces beïnvloeden, omdat organisaties met een sterk

merk voorkeur verkrijgen boven organisaties met een zwak of negatief merk (Cable & Turban,

2001; Collins & Stevens, 2002). Een EB beschrijft de identiteit van een organisatie als

werkgever. Het benadrukt het waardesysteem, beleid en gedragingen van de organisatie ten

opzichte van de aantrekking, motivering en behoud van de huidige en potentiële werknemers

(Edwards, 2010). Het managen van een EB houdt in dat een organisatie zowel intern en extern

een duidelijk beeld van zichzelf als werkgever promoot waarbij er een duidelijk en uniek beeld

opgebouwd wordt, waardoor ze zich kunnen onderscheiden van de concurrentie (Backhaus &

Tikoo, 2004).

Concreet kunnen we spreken van employer branding wanneer we branding- aspecten uit

marketing toepassen binnen rekrutering (Backhaus & Tikoo, 2004; Cable & Turban, 2001). Dit

werd voor het eerst door Tim Ambler en Simon Barrow in 1996 gedefinieerd als: “The package

of functional, economic, and psychological benefits provided by employment and identified with

the employing company. The main role of the employer brand is to provide a coherent

framework for management to simplify and focus priorities, increase productivity and improve

recruitment, retention and commitment” (p. 16) (Ambler & Barrow, 1996; Barrow & Mosley,

2005).

9

Stappenplan Employer Brand

Om een EB te ontwikkelen is er volgens HR literatuur een driestappen proces nodig.

Deze stappen werden door Backhaus en Tikoo (2004) samengevat:

De centrale boodschap van een EB, waarin het unieke aanbod met het totaal aan tastbare

en ontastbare beloningsaspecten en alle kenmerken van de organisatie aan bod komen, is de

‘value proposition’ (Edwards, 2010; Mosley, 2007). Deze boodschap kan gezien worden als een

deel van het psychologisch contract, dat aantoont wat de werkgever in ruil zal geven voor de

werknemer zijn/haar toewijding en prestaties en waarin het zich onderscheid van de

concurrentie (Edwards, 2010). Om deze value proposition op te bouwen is het nodig om de

organisatie aan een grondige audit te onderwerpen, met als doel het verzamelen van relevante

informatie over de cultuur, managementstijl, kwaliteiten van werknemers, kwaliteit van het

product en dergelijke (Backhaus & Tikoo, 2004; Lievens, 2007).

Na de ontwikkeling van de waarde propositie moet deze gecommuniceerd worden naar

de gewenste potentiële sollicitanten. De externe marketing is dus vooral bedoeld om

sollicitanten aan te trekken, maar ook om bestaande productmerken te versterken. Het EB moet

dus consistent zijn met alle andere branding- acties van de organisatie.

Door de externe marketing van het EB doet de organisatie bepaalde ‘merkbeloftes’ ten

opzichte van de potentiële werknemers. Interne marketing zorgt ervoor dat de merkbelofte

gerealiseerd en geïntegreerd wordt binnen de organisatie. Om een goede externe reputatie als

werkgever te ontwikkelen is het belangrijk dat de externe rekruteringsbeloftes overeenstemmen

met de interne werknemerservaring (Mosley, 2007). De huidige werknemers staan vaak centraal

in het proces van employer branding. Hun gedrag en communicatie kan een organisatie zijn

geadverteerde waarden versterken. Werknemers treden zo op als ‘brand ambassadors’, maar als

hun gedragingen inconsistent zijn met de organisatiewaarden kunnen ze de betrouwbaarheid van

de geadverteerde boodschap ondermijnen (Berthon et al., 2005; Harris & De Chernatony, 2001).

Interne marketing is het effectief communiceren van het merk naar de werknemers toe, hen

overtuigen van de relevantie en de waarde van het merk om de ‘merk-essentie’ te leveren

(Bergstrom, Blumenthal & Crothers, 2002; Berthon et al., 2005). Het algemene doel van interne

marketing is om huidige werknemers hun aandacht te richten op de interne activiteiten nodig

om de organisatieprestaties te verhogen en om gemotiveerde werknemers te creëren (Mosley,

2007).

10

Inhoud Employer Brand

Instrumenteel- Symbolisch Raamwerk. Organisaties willen werknemers aantrekken

en behouden door het creëren van een aantrekkelijk werkgeversmerk (Backhaus & Tikoo, 2004;

Lievens, Van Hoye & Anseel, 2007). Om te weten wat belangrijk is binnen een merk gaan Park,

Jaworski en McInnes (1986), zoals andere onderzoekers hun al voordeden, merkkenmerken

opdelen in drie categorieën op basis van consumentennoden: (1) functionele noden (i.e.,

maximaliseren van voordelen door het oplossen van consument gerelateerde problemen), (2)

symbolische noden (i.e., voordelen van het product voor het zelfbeeld van de consument) en (3)

experiëntele noden (i.e., product zorgt voor zintuigelijke of cognitieve uitdagingen) (Lievens et

al., 2007; Park et al., 1986).

Vanuit die marketingliteratuur hebben Lievens en Highhouse (2003) een raamwerk

geconstrueerd dat aan de basis ligt van het EB. Het experiëntele luik uit de merkassociaties van

Park et al. (1986) werd weggelaten omdat dit moeilijk te vertalen is van een productcontext naar

een tewerkstellingscontext (Lievens & Highhouse, 2003). Binnen het HR domein kunnen we

het functionele/instrumentele aspect terugvinden in onder andere het HR beleid, loon

categorieën en locatie. De symbolische attributen zijn de subjectieve, abstracte en ontastbare

kenmerken die werknemers of sollicitanten aan de organisatie toeschrijven (e.g., prestige,

innovatief) (Lievens & Highhouse, 2003; Lievens et al., 2007). Binnen het EB zijn de

functionele verschillen een belangrijke competitiefactor voor werkgevers, maar zijn de

symbolische betekenissen van groter belang om zich te kunnen onderscheiden van de

concurrenten. (Lievens & Highhouse, 2003; Lievens et al., 2007; Mosley, 2007; Slaughter,

Zickar, Highhouse & Mohr, 2004). Organisaties kunnen in een competitieve markt op elkaar

lijken met betrekking tot loon of flexibele uren (i.e., instrumenteel), maar kunnen zich bij de

potentiële sollicitanten onderscheiden door symbolische betekenissen als ‘fun’ of ‘innoverend’

(Barrow & Mosley, 2005). Een EB creëert voor organisaties een competitief voordeel. Een

organisatie dat sterk inzet op zijn merk, met een sterke focus op zijn symbolische attributen, kan

zich differentiëren op de arbeidsmarkt omdat het uniek, moeilijk te imiteren, waardevol en

onvervangbaar is (Barrow & Mosley, 1996; Cable & Turban, 2003; Love & Singh, 2011;

Ployhart, 2006;).

Het doel van rekrutering is om mensen aan te trekken en dus moet de organisatie

aantrekkelijk zijn voor de gewenste sollicitanten. Het instrumenteel- symbolisch raamwerk van

Lievens en Highhouse (2003) bevat die dimensies van het organisatie imago dat aan de basis

ligt van die aantrekkelijkheid. De instrumentele dimensie bevat vijf kernwaarden die de

objectieve, tastbare en concrete organisatiekenmerken omvat: (1) jobinhoud (e.g., uitdagend

11

werk, mogelijkheid tot bijleren, gebruik maken van competenties en werk-privébalans), (2) loon

en doorgroeimogelijkheden, (3) locatie, (4) werkconditie (e.g., organisatiecultuur, werken met

klanten, sociale verantwoordelijkheid en relevantie, respect voor klimaat en omgeving) en (5)

economische situatie (i.e., een economisch stabiele organisatie). De symbolische dimensie bevat

vijf kernwaarden die sollicitanten aantrekken omwille van de subjectieve en abstracte

organisatiekenmerken: (1) openheid (e.g., realistisch, rechtvaardig en eerlijk), innovativiteit

(e.g., vernieuwend), competentie (e.g., succesvol, intelligent en betrouwbaar), prestige (e.g.,

trendy en hoogstaand) en mannelijkheid (e.g., robuuste en sterke organisatie dat gestructureerd

is) (Lievens & Highhouse, 2003; Lievens, Van Hoye & Anseel, 2007; Slaughter et al., 2004;

Van Hoye & Saks, 2011).

Employer Brand en Jobadvertentie

De eerste indruk, tijdens de rekruteringfase, is essentieel voor elke organisatie die zich

wil voorstellen als een aantrekkelijke werkgever. Daarom moeten jobadvertenties en andere

rekruteringscommunicatie in staat zijn om gewenste kandidaten aan te trekken en te stimuleren

om te solliciteren (Backhaus, 2004). Of mensen willen werken bij de organisatie is afhankelijk

van hun perceptie van de aantrekkelijkheid van de werkgever, dat vooral gebaseerd is op

informatie die ze halen uit onder andere jobadvertenties, contacten met recruiters, de organisatie

website, verhalen en producten (Backhaus, 2004; Dineen, Ash & Noe, 2002; Elving, Westhoff,

Meeusen & Schoonderbeek, 2012).

Volgens Backhaus (2004) moeten organisaties voldoende informatie geven tijdens de

rekrutering zodat kandidaten zelf hun mate van P-O fit kunnen bepalen. Jobadvertenties zijn één

van de mogelijkheden die organisaties hebben om hun EB te verspreiden (Backhaus, 2004).

Organisaties moeten beschikken over jobadvertenties die aantrekkelijk zijn en voldoende

specifieke informatie bevatten over de job- en organisatiekenmerken en belangrijk zijn voor de

doelgroep die de organisatie wil aantrekken (Backhaus, 2004; Breaugh, 2008; Lievens, 2011).

Het volgende hoofdstuk gaat dieper in op de technieken waarmee organisaties hun EB

tijdens de rekruteringsfase kunnen communiceren en via welke kanalen dit mogelijk is, hierbij

wordt nog even dieper ingaan op de rol van de jobadvertenties.

12

Impressie Management

Deze thesis heeft tot nu beschreven wat het rekruteringsproces is en wat een EB

inhoudt, alsook hoe het kan bijdragen tot het behalen van de rekruteringsobjectieven van de

organisatie. Impressie Management (IM) is een verzameling van technieken die een imago

kunnen creëren, behouden of veranderen (Rosenfeld, Giacalone & Riordan, 1995). Dit

hoofdstuk zal beschrijven welke IM technieken organisaties gebruiken om hun gewenste imago

te communiceren en via welke (rekruterings-)kanalen ze dit kunnen doen.

Beschrijving Impressie Management

IM werd voor het eerst door socioloog Gofmann (1959; in Rosenfeld et al., 1995)

beschreven als “pogingen om de betekenis of het doel van sociale interacties vast te stellen, het

sturen van onze acties en het helpen anticiperen op wat we van anderen kunnen verwachten”

(p. 4). IM gedragingen worden bewust of onbewust geuit om onszelf in een beter daglicht te

stellen. Wij proberen onze gedragingen te controleren omdat onze handelingen impact hebben

op hoe anderen ons behandelen. Door ons gedrag te controleren, kunnen we impressies van

anderen over onszelf beïnvloeden (Robbins, Judge & Campbell, 2010; Rosenfeld et al., 1995).

Wanneer we dus een bepaalde identiteit of imago van onszelf willen creëren, dan kan dit doel

bereikt worden door het strategisch inzetten van IM technieken (Bozeman & Kacmar, 1997).

Organisatie Impressie Management

Highhouse, Brooks en Gregarius (2009) stellen in hun onderzoek naar organisatie

impressie management (OIM) dat organisaties, net zoals individuen, bezig zijn met hun ‘zelf-

presentatie’. In de organisatiecontext is IM een breed fenomeen waarin actoren binnen de

organisatie trachten om de percepties en gedragingen van een ander te beïnvloeden door het

controleren van de informatie die ze ontvangen (Rosenfeld et al., 1995; Elsbach, Sutton &

Principe, 1998 ). OIM kan volgens Elsbach, Sutton en Principe (1998) gedefinieerd worden als

“elke actie dat doelbewust is ontworpen en uitgestuurd werd om een publiek zijn perceptie van

de organisatie te beïnvloeden” (p. 68) (Bolino, Kacmar, Turnley & Gilstrap, 2008; Tyler,

Connaughton, Desrayaud & Fedesco, 2012). De organisatie probeert om via IM technieken een

aantrekkelijk organisatie-imago te verspreiden en dit via allerlei kanalen zoals jaarlijkse

rapporten, persberichten, advertenties en zelfs het ontwerp van de kantoren (Dutton & Dukerich,

1991; Elsbach et al., 1998; Tyler et al., 2012).

13

OIM, geïnitieerd vanuit de organisatie zelf, is het strategisch communiceren van

informatie over de organisatie om de gewenste identiteit neer te zetten, te onderhouden en te

beschermen (Bozeman & Kacmar, 1997). Organisaties gebruiken OIM technieken om een

(positief) beeld van de organisatie te managen en contacten buiten de organisatie te

onderhouden. Net zoals individuen IM gebruiken om de percepties die anderen over hen hebben

te beïnvloeden, gebruiken organisaties OIM in een poging om de manier waarop anderen de

organisatie zien te beïnvloeden (Bolino et al., 2008; Terrell & Kwok, 2011). Tijdens het

rekruteringsproces zullen zowel de sollicitant (i.e., die de job eventueel wil) en de recruiter (i.e.,

die de beste werknemer wil aantrekken) gebruik maken van IM technieken om een positieve

impressie te creëren om de bedoelde resultaten te behalen (Rosenfeld et al., 1995).

Het onderzoek naar gebruik van IM binnen organisaties kan samengevat worden in vijf

domeinen (Bolino et al., 2008; Terrell & Kwok, 2011). Het eerste onderzoeksdomein binnen

OIM zijn studies naar hoe organisaties gebruik maken van defensieve strategieën om hun

geloofwaardigheid te herstellen na een controversiële of imagobedreigende gebeurtenis. Het

tweede onderzoeksdomein betreft studies over hoe organisaties assertieve IM technieken

gebruiken om de aanvaarding van controversiële beslissingen door het publiek te verhogen. Het

derde domein doet onderzoek naar hoe organisaties IM gebruiken om een gewenst imago te

creëren of een specifiek doel te bereiken. Een vierde soort onderzoek kijkt specifiek naar welke

rol het publiek (i.e., de consumenten) speelt in OIM. Als vijfde en laatste onderzoeksdomein

binnen OIM, gaan onderzoekers na welke technieken een organisatie gebruikt om de reputatie

van de concurrentie te beschadigen (Bolino et al., 2008; Terrell & Kwok, 2011).

Binnen de context van deze thesis draagt het derde onderzoeksdomein het meeste bij tot

het begrijpen hoe OIM gehanteerd kan worden binnen het rekruteringsproces om een EB te

communiceren. Deze onderzoeken focussen zich op hoe organisaties IM technieken hanteren,

niet enkel om identiteitscrisissen te overkomen, maar om verschillende

organisatiedoelstellingen te behalen (Terrell & Kwok, 2011). Binnen dit onderzoeksdomein

kunnen we een aantal specifieke onderzoeken kaderen. Avery en McKay (2006) onderzochten

OIM technieken in functie van rekrutering van minderheden. Ze stelden vast dat minderheden

en vrouwelijke sollicitanten een andere waarde hechten aan bepaalde kenmerken wanneer ze

potentiële werkgevers evalueren. Rynes (1991) geeft aan dat OIM technieken gebruikt kunnen

worden als strategie om kenmerken als eerlijkheid te communiceren naar sollicitanten tijdens de

vroege fasen van rekrutering (Avery & McKay, 2006). Een studie van Bansal en Kistruck

(2006) onderzoekt het effect van illustratieve en demonstratieve vormen van IM in

organisatiewebsites op de percepties van het publiek. Illustratieve technieken focussen op

14

aspecten zoals foto’s om een gewenst organisatie imago te creëren. Demonstratieve technieken

geven feiten en details weer omtrent de organisatie-specifieke activiteiten. Beiden zijn effectief

bij specifieke individuen. Deze onderzoeken tonen aan dat als een organisatie maximaal

effectief wil zijn in het verspreiden van een EB, dan moet de organisatie verschillende types

OIM hanteren (Bolino et al., 2008).

Taxonomie van Organisatie Impressie Management Technieken.

Onderzoek naar OIM technieken situeert zich vaak binnen het selectieproces en dan

vooral vanuit het perspectief van de sollicitant (individueel/micro niveau) (Bolino et al., 2008).

Op basis van deze onderzoeken hebben verschillende onderzoekers, waaronder ook Jones en

Pittman (1982), een IM strategie taxonomie ontwikkelt op dit micro niveau, dat als instrument

dient voor onderzoek van OIM strategieën van individuen in een organisatiecontext (Bolino &

Turnley, 1999). Deze taxonomie bevat (1) ‘zelf- promotie’ waarbij individuen hun

mogelijkheden of verwezenlijkingen duiden om als competent gezien te worden, (2)

‘ingratiation’ waarbij individuen gunsten vervullen of vleien om geliefd te worden door de

omgeving, (3) ‘exemplification’ waarbij mensen zichzelf opofferen of hun uiterste best doen om

als toegewijd gezien te worden, (4) ‘intimidation’ waarbij mensen hun macht of potentieel om te

straffen uiten om als gevaarlijk geobserveerd te worden en (5) ‘supplication’ waarbij individuen

hun zwaktes of tekortkomingen tonen om als zwak en in nood van hulp gepercipieerd te

worden. Onderzoek door Bolino et al., (1999) en Mohamed, Gardner en Paolillo (1999) toont

aan dat deze taxonomie bruikbaar is voor gebruik in organisaties, gebaseerd is op bestaande IM

theorieën en representatief is voor het hele gamma aan IM technieken dat werknemers

gebruiken in een organisatiecontext.

Om de verschillende soorten OIM gedrag weer te geven, op het niveau van de

organisatie, hebben Mohamed et al. (1999) een 2x2 taxonomie ontwikkeld, gebaseerd op de

taxonomie van Jones en Pittman. Deze taxonomie is terug te vinden in onderstaande tabel 2. Ze

maken een onderscheid tussen directe technieken die informatie geven over iemand zijn

eigenschappen, mogelijkheden en verwezenlijkingen (Cialdini, 1989, p 45; Mohamed et al.,

1999, p. 111) en indirecte technieken die gebruikt worden om iemand zijn imago te verhogen en

te beschermen door het managen van informatie (Cialdini, 1989, p. 46; Mohamed et al., 1999).

Deze taxonomie heeft twee dimensies: (1) directe versus indirecte technieken en (2) assertieve

versus defensieve gedragingen. Assertieve technieken worden gebruikt in situaties waarvan de

actoren denken dat ze een opportuniteit zijn om hun imago te boosten. Defensieve technieken

zijn vaak een antwoord op situaties waarvan actoren denken dat ze een ongewenst imago met

15

zich meebrengen (Bolino et al., 1995; Mohamed et al., 1999; Schlenker, 1980; Tedeschi &

Norman, 1985; Terrell & Kwok, 2011).

Tabel 2

Taxonomie OIM Gedragingen (Mohamed, Gardner & Paolillo, 1999)

Directe technieken Indirecte technieken

Assertieve

technieken

Ingratiation

Intimidation

Organization promotion

Exemplification

Supplication

Boasting

Blaring

Burnishing

Blasting

Defensieve

technieken

Accounts

Disclaimers

Handicapping

Apologies

Restitution

Prosocial behaviour

Burying

Blurring

Boosting

Belittling

De technieken waren omschreven als gedragingen voor individuen, maar met

aanpassingen kunnen ze toegepast worden op organisaties (Mohamed et al., 1999). Volgens

Mohamed et al. (1999) zullen organisaties in kader van het creëren en onderhouden van een

imago, vooral de directe assertieve technieken van OIM hanteren, die beschreven staan in

onderstaande tabel 3. Een uitgebreide beschrijving en verschillende voorbeelden van de andere

OIM technieken zijn terug te vinden in tabel 5 en tabel 6 in bijlage.

Organisatie Impressie Management Kanalen

Binnen dit stuk volgt een opsomming van mogelijke kanalen waarlangs de organisatie

OIM technieken kan toepassen om het EB te communiceren.

Collins en Stevens (2002) hebben in hun onderzoek naar parallellen gezocht tussen de

impact van marketingactiviteiten op het merkimago en die van rekruteringsactiviteiten op het

EB. Net zoals consumenten een mening moeten vormen over producten voor ze een keuze

maken, moeten sollicitanten een mening vormen over potentiële werkgevers. Dankzij de

parallellen tussen marketing en rekrutering kan de literatuur inzicht verschaffen in de

effectiviteit van rekruteringactiviteiten en de rekruteringsinformatie (Collins & Stevens, 2002).

16

Tabel 3

Directe Assertieve OIM Technieken (Mohamed, Gardner & Paolillo, 1999)

Gedrag Beschrijving Voorbeeld

Ingratiation -

Vleierij

Gedragingen die gebruikt worden

door organisaties om als

aantrekkelijker gezien te worden

door anderen

Campagnes die de organisaties

promoten door het geven van

aantrekkelijke carrière opportuniteiten

Intimidation -

Intimidatie

Gedragingen die de organisatie

profileren als machtig en assertief

en de mogelijkheid heeft om

anderen schade aan te brengen

indien ze interfereren met hun

doelen

Het leger wil indruk wil maken op

interne (i.e., aspirant soldaten) en

externe (i.e., mogelijke vijanden)

partijen.

Organization

promotion -

Organisatie

promotie

Gedragingen die de organisatie

representeren als competent,

effectief en succesvol. Het doel is

om de mate van succes te tonen.

Een organisatie die de goede verkoop

van een nieuw product toekent aan

een goede marketing campagne

Exemplification

- Verklaring

Gedragingen gebruikt door de

organisatie om een imago van

integriteit, ‘social responsibility’ en

moraliteit te verspreiden.

Organisaties kunnen actief goede

doelen steunen en zo de sociale

voordelen van de organisatie in de

verf zetten

Supplication-

Verzoek

Gedragingen gesteld door de

organisatie dat hen afhankelijk en

kwetsbaar opstelt met als doel om

hulp van anderen te krijgen

Organisaties kunnen het voordelig

vinden om zichzelf als (tijdelijk) zwak

voor te doen waardoor anderen zich

verplicht voelen hen te helpen.

Marketingactiviteiten verhogen het merkimago doordat consumenten zich bewust

worden van het merk, positieve attitudes genereren en associaties tussen het merk en de

gewenste kenmerken versterken (Aaker & Biel, 1993; Collins & Stevens, 2002). De vier

marketingactiviteiten die gelijkenissen vertonen met rekruteringsactiviteiten zijn (1) publiciteit,

(2) sponsoring, (3) mond-aan-mond communicatie en (4) advertenties. Deze activiteiten zijn

ook terug te vinden in de informatiebronnen indeling van Cable en Turban (2001), zoals

besproken in het hoofdstuk omtrent rekrutering. Dit wil zeggen dat deze activiteiten niet alleen

een belangrijke bron zijn van informatie voor de sollicitant, maar ook een belangrijke bijdrage

17

leveren tot de aantrekkelijkheid van de organisatie. De rekruteringsactiviteiten en hun impact op

het EB zoals beschreven door Collins en Stevens (2002) worden hieronder beschreven:

1) Publiciteit is informatie over een product of dienst gecommuniceerd door media die niet

onder directe invloed van de organisatie staan. De organisatie kan publiciteit eventueel

wel beïnvloeden door een ‘public relations’-campagne. Meer media aandacht voor de

organisatie zorgt voor meer aantrekkingspotentieel als werkgever. Deze informatie zal

vooral algemene boodschappen bevatten die effect hebben op de algemene attitudes ten

opzichte van de organisatie.

2) Sponsoring wordt gebruikt om het merkbewustzijn bij het publiek te verhogen. Ook hier

verhoogt het vooral de algemene attitudes die sollicitanten hebben ten opzichte van de

organisatie en zal het geen impact hebben op de evaluatie van specifieke kenmerken.

Vaak gaan organisaties hun rekruteringsactiviteiten uitbreiden naar andere ‘sponsoring’-

activiteiten zoals het organiseren van stage of sponsoren van educatieve middelen.

3) Mond-aan-mond communicatie draagt in grote mate bij tot het vormen van de

werkgeverkennis. Dit is te vergelijken met consumenten die het risico van een aankoop

verminderen door informatie te zoeken bij betrouwbare bronnen. Deze informatie wordt

niet door de organisatie beïnvloed, waardoor het de geloofwaardigheid verhoogt. Hoe

meer mond-aan- mond communicatie de sollicitant verneemt hoe meer impact het zal

hebben op de sollicitant zijn/haar attitudes over de organisatie en op zijn/haar percepties

over de jobkenmerken. Organisaties kunnen hier gebruik maken van brand ambassadors

of werknemersgetuigenissen die het EB verspreiden en die de voordelen van werken bij

de organisatie verklaren. Een andere mogelijkheid is een ‘employee referral’

programma. Een employee referral programma is een kanaal waarlangs de organisatie

de vacature bij de werknemers bekend maakt, niet met de bedoeling dat ze zelf

solliciteren, maar wel om de vacature te verspreiden in hun netwerk (Lievens, 2011).

4) Advertenties zijn betaalde en professioneel ontworpen boodschappen verspreid via

verschillende mediakanalen om de percepties van de consumenten vorm te geven.

Advertenties worden direct gecontroleerd door de organisatie en kunnen gebruikt

worden om gewenste associaties te creëren bij consumenten. Rekruteringsadvertenties

zoals brochures en personeelsadvertenties worden gebruikt door sollicitanten wanneer

ze sollicitatiebeslissingen moeten nemen. Deze informatie zal impact hebben op

specifieke en algemene attitudes ten opzichte van de organisatie.

5) Er zijn ook gecombineerde vormen van rekruteringsacties mogelijk. Blootstelling aan

meerdere vormen van informatie over de organisatie zal de associaties bij sollicitanten

versterken tijdens hun zoektocht naar werk en zal tot meer positieve organisatie

18

attitudes en positieve percepties van jobkenmerken leiden. Het EB zal dus de relatie

tussen rekruteringsactiviteiten en de sollicitatie- intentie mediëren (Collins & Stevens,

2002).

Impressie management en stage. Stage aanbieden kan, zoals eerder vermeld,

gehanteerd worden binnen het sponsoring-verhaal. Organisaties kunnen stage gebruiken om

relaties op te bouwen met bepaalde opleidingen om zo het merkbewustzijn bij studenten te

versterken. Stages zijn gestructureerde en carrière relevante werkervaringen behaald door

studenten voor ze afstuderen uit een academisch programma (Taylor, 1988 In Zhao & Liden,

2011, p 221). In een studie van Zhao en Liden (2011) wordt stage onderzocht als een

rekruterings- en selectie activiteit. Hun onderzoek gaat na hoe studenten en organisaties gebruik

maken van IM technieken om elk hun doelstellingen te behalen. Voor de organisatie zijn

stagiairs een ideale groep van potentiële sollicitanten. Ze hebben tijdens hun stage een grote

hoeveelheid organisatie specifieke kennis verzameld en de stageperiode is een soort selectietest

waardoor organisaties de stagiair als toekomstige sollicitant kunnen evalueren. Eerder

onderzoek uitgevoerd door Resick, Baltes en Shantz (2007, In Zhao & Liden, 2011) toont aan

dat stagiairs die een goede P-O fit ervaren meer geneigd zijn om een jobaanbod te aanvaarden

van de organisatie waar ze stage gelopen hebben. In een competitieve markt is het aanbieden

van stages een efficiënte manier om potentiële werknemers aan te trekken en hun competenties

te evalueren (Zhao & Liden, 2011).

Impressie management en de personeelsadvertentie. De personeelsadvertentie als

rekruteringsactiviteit, past binnen de vierde soort marketingactiviteit die Collins en Stevens

(2002) beschrijven. De boodschap die de organisatie verspreidt aan de hand van een

personeelsadvertentie zal in grote mate de aantrekking van de potentiële sollicitant tot de

organisatie als werkgever bepalen. De inhoud van de advertentie en hoe deze wordt

weergegeven zal de percepties van de sollicitant beïnvloeden (De Cooman & Pepermans, 2012;

Walker, Feild, Giles & Bernerth, 2008). Sollicitanten weten tijdens de rekruteringsfasen vaak

weinig over de organisatie, waardoor ze de inhoud van de advertentie als een signaal gaan zien

voor de organisatiecultuur en –waarden. Het geven van betrouwbare, correcte, realistische en

specifieke informatie kan bijdragen tot de aantrekkelijkheid van de werkgever en zal invloed

hebben op de sollicitatie-intenties (De Cooman & Pepermans, 2012; Walker et al., 2008). De

inhoud van de personeelsadvertentie moet doelgericht inspelen op die specifieke kenmerken,

verwachtingen en noden van de potentiële sollicitant. Op deze manier kunnen organisaties

succesvol rekruteren en de P-O fit stimuleren, om zo de voordelen voor de organisatie te

19

verhogen (Acarlar & Bilgiç, 2013; Breaugh, 2008; De Cooman & Pepermans, 2012).

Onderzoek toont aan dat de mate van invloed van personeelsadvertenties afhankelijk is van

individuele verschillen. Zoals vermeld moet de informatie overeenstemmen met de

verwachtingen van de doelgroep. De ervaring van de sollicitant met werken en het zoeken naar

werk zal impact hebben op de hoeveelheid invloed die advertenties hebben op de sollicitatie-

intentie. Zo zullen ervaren sollicitanten meer letten op de inhoud van de advertentie. Perifere

kenmerken van de advertentie zoals de vormgeving zullen meer invloed hebben op de

gepercipieerde organisatieaantrekkelijkheid bij sollicitanten met minder ervaring (Walker et al.,

2008). Een personeelsadvertentie heeft dus het potentieel om de aandacht van sollicitanten te

trekken en de aantrekkelijkheid van de organisatie te beïnvloeden (Lievens & Highhouse, 2003).

Elving et al. (2012) onderzochten of organisaties hun EB communiceren in

jobadvertenties. Dit deden ze door de inhoud van verschillende jobadvertenties te analyseren.

Volgens dit onderzoek bevatten jobadvertenties weinig informatie over het EB van de

organisatie. Organisatiebeschrijvingen bevatten slechts een minimum aan essentiële informatie,

met weinig aandacht voor organisatiecultuur en -waarden. Ze concluderen dat het EB

ondergebruikt wordt in jobadvertenties en zeker niet gebruikt wordt als een strategie voor het

aantrekken van sollicitanten, ondanks het feit dat onderzoek aantoont dat het significant

bijdraagt tot de aantrekkelijkheid van de organisatie en de mogelijkheid geeft aan de

sollicitanten om de P-O fit in te schatten (Elving et al., 2012). Berthon et al., (2005) deden een

onderzoek naar hoe men via het inwerken van verschillende informatiedimensies in de

jobadvertentie de aantrekkelijkheid van de werkgever kan verhogen. Zij vonden vijf dimensies:

development value, economic value, application value, social value en interest value.

- Ontwikkelingswaarde (development value): Mate waarin de werknemer zich

aangetrokken voelt tot een werkgever die erkenning geeft, carrière opportuniteiten

creëert en de job een springplank vormt voor verdere ontwikkeling.

- Economische waarde (economic value): Mate waarin het individu aangetrokken is tot

een werkgever die een competitief loon, promotiekansen en jobzekerheid garandeert

- Toepassingswaarde (application value): Mate waarin het individu is aangetrokken tot

een organisatie die de mogelijkheid geeft om het geleerde om te zetten en om als

mentor te kunnen fungeren

- Sociale waarde (social value): Mate waarin een individu zich aangetrokken voelt tot een

werkgever die een werkomgeving creëert dat leuk is en waar een goede sfeer heerst

20

- Interesse waarde (interest value): Mate waarin een werknemer aangetrokken is tot een

werkgever die een uitdagende en innoverende werkomgeving aanbiedt en gebruik

maakt van de creativiteit van de werknemer

Zowel Turban et al. (1998) als Backhaus (2004) deden onderzoek naar de aanwezigheid

van deze en andere dimensies (die sterk aansluiten bij de dimensies van het instrumenteel-

symbolisch raamwerk van Lievens & Highhouse) die bijdragen tot de aantrekkelijkheid van de

organisaties. Hun onderzoek omvat volgende dimensies: ondersteunende werkomgeving,

organisatiekenmerken, promotiemogelijkheden (i.e., development value), uitdagend werk (i.e.,

interest value), locatie, corporate social responsability (i.e., mate waarin de organisatie nadruk

legt op zijn verantwoordelijkheden ten opzichte van stakeholders), klantgerichtheid, klimaat

(i.e., social value), werk-privé balans en compensatie/ voordelen (i.e., economic value) (Cable

& Judge, 1994; Honeycutt & Rosen, 1997; Schneider, 1987; Swenson & Herche, 1994; Turban

& Greening, 1997; in Backhaus, 2004). De analyse toont aan dat organisaties zichzelf als

potentiële werkgevers presenteren door te focussen op organisatiekenmerken (i.e., beschrijving

van het product, processen, grootte, winstgevendheid en succes van de organisatie). De tweede

meest voorkomende categorie bevat promotiemogelijkheden, training en opleiding (Backhaus,

2004). Door het benoemen van deze dimensies maakt men gebruik van de OIM technieken

intimidatie en organisatiepromotie.

Impressie Management en ‘corporate story’. De geschiedenis of het verhaal van de

organisatie kan in belangrijke mate impact hebben op de sollicitatie-intenties van sollicitanten.

Deze vorm van communicatie valt niet duidelijk onder te brengen in één van de vier

marketingactiviteiten van Collins en Stevens (2002). Het kan eventueel onder advertentie

geplaatst worden omwille van het feit dat de informatie door de organisatie zelf gecontroleerd

wordt. Organisaties kunnen hun eigen website gebruiken om vacatures of om

werknemersgetuigenissen te plaatsen, met als doel het solliciteren aantrekkelijk en eenvoudig te

maken (Lievens, 2011). Organisaties kunnen hun eigen website ook gebruiken om hun EB te

communiceren. Recent onderzoek van Spear en Roper (2013) geeft aan dat organisaties hun

‘corporate story’ of organisatieverhaal kunnen gebruiken om hun EB te communiceren en zich

te differentiëren door actief gebruik te maken van OIM technieken. Een organisatieverhaal is

een reeks van logische en chronologische gerelateerde gebeurtenissen die voorkomen uit de

geschiedenis van de organisatie (Spear & Roper, 2013, p. 492). Het verhaal toont het belang aan

van het EB voor de interne en externe belanghebbenden, differentieert zichzelf van de

concurrentie en helpt om een relatie te vormen met de werknemers. Er zijn drie basiselementen

in een goed organisatieverhaal: activiteiten, voordelen en emoties.

21

Het eerste element is de kernactiviteit van de organisatie. Het beschrijft ook de

mogelijkheden, competenties en verwezenlijkingen van de organisatie. De voordelen binnen het

verhaal leggen nadruk op de aantrekkelijke resultaten of voordelen die de belanghebbenden

kunnen verwachten van de organisatieactiviteiten. Dit kan gaan over klantenbeloftes of

voordelen ten aanzien van de werknemers. Indien het verhaal een soort van emotionele band

kan creëren met zijn belanghebbenden zal dit het vertrouwen en de steun in de organisatie

verhogen. Volgens sommige onderzoekers kunnen organisaties hun conflicten deel laten

uitmaken van het verhaal. Als organisaties hun moeilijkheden weergeven en vermelden hoe ze

dit overwonnen hebben, zal dit de betrokkenheid bij de organisatie verhogen.

Organisatiewaarden moeten aanwezig zijn in het verhaal om de organisatie te positioneren ten

opzichte van de concurrentie (Spear & Roper, 2013). Doordat er grote overeenkomst is tussen

OIM technieken en de elementen van het verhaal, kan dit verhaal het publiek beïnvloeden en

een EB creëren of ondersteunen (Spear & Roper, 2013). Uit het onderzoek blijkt dat

organisatieverhalen vooral nadruk leggen op de verwezenlijkingen van de organisaties als

onderdeel van de activiteiten. Dit heeft een voordeel omdat dit deel uitmaakt van

organisatiepromotie, dat bijdraagt tot het vormen van een organisatie- imago vanuit OIM

perspectief (Srivoravilai, Melewar, Liu & Yannopoulou, 2011). Andere elementen komen

opvallend minder aan bod, hoewel het verhaal daar de mogelijkheid toe biedt. Zo kan voorbeeld

vleierij helpen bij het communiceren van voordelen voor de belanghebbenden om zo de

organisatie geliefd maken.

Samenvattend blijkt dat er vanuit de IM literatuur een aantal taxonomieën zijn ontstaan

die de bestaande OIM technieken samenvatten. Binnen de OIM literatuur focussen onderzoekers

zich vooral op de directe assertieve technieken, omdat deze actief het imago van de organisatie

gaan creëren en ondersteunen. Deze OIM technieken zijn vleierij, intimidatie,

organisatiepromotie, verklaring en verzoek en gecommuniceerd kunnen worden via bepaalde

marketingactiviteiten. Door de parallellen tussen marketing en employer branding zijn er vier

soorten rekruteringsactiviteiten die een belangrijke rol spelen in de organisatieaantrekkelijkheid

door de mogelijkheid om gericht het EB via deze kanalen te communiceren. Deze vier

activiteiten zijn: publiciteit, sponsoring, mond-aan-mond communicatie en advertenties.

22

Onderzoeksvraag

Deze thesis onderzoekt of organisaties anno 2015 een EB inzetten om efficiënt te

rekruteren en met welke OIM technieken ze hun imago verspreiden tijdens de

rekruteringscommunicatie. Er is nog maar weinig onderzoek naar het gebruik van OIM vanuit

het standpunt van de organisatie (Mohamed et al., 1999). Het doel is om tot een theoretisch

kader te komen dat zowel gebruikt kan worden in de praktijk als voor verder onderzoek. Om tot

de conclusie te komen zal deze thesis een aantal onderzoeksvragen behandelen die hieronder

uitgebreid besproken worden.

Onderzoeksvraag 1: Het employer brand anno 2015; hoe actief zijn de organisaties

hiermee bezig?

Uit de literatuurstudie blijkt dat werknemers hun werkgever kiezen op basis van de

ervaren P-O fit, die ze halen uit alle beschikbare rekruteringscommunicatie (Backhaus, 2004,

Cable & Judge, 1994; Judge & Bretz, 1992). Het EB is een differentiatiefactor tussen

organisaties waardoor men talent kan aantrekken (Breaugh, 2008; Cable & Turban, 2001

Collins & Stevens, 2002; Turban et al., 1998). Organisaties met een sterk merk krijgen voorkeur

boven organisaties met een zwak of negatief merk (Cable & Turban, 2001; Collins & Stevens,

2002). De eerste onderzoeksvraag zal nagaan of de onderzochte organisaties een EB hebben en

hoe gericht ze hiermee bezig zijn alsook welke organisatieafdelingen hierbij betrokken zijn.

Onderzoeksvraag 2: Communiceren organisaties hun employer brand tijdens de

rekruteringscommunicatie met het oog op het verhogen van de aantrekkelijkheid van de

organisatie en het verhogen van de sollicitatie-intenties van de doelgroep?

Het beheren van een EB houdt in dat de organisatie zowel intern en extern een duidelijk

beeld van zichzelf als werkgever promoot om zich te onderscheiden van de concurrentie

(Backhaus & Tikoo, 2004). Deze thesis tracht te achterhalen of organisaties hun EB extern

communiceren met als doel om geschikte sollicitanten aan te trekken. Indien dit gebeurt, tracht

deze thesis te achterhalen welke elementen van het instrumenteel- symbolisch raamwerk van

Lievens en Highhouse (2003) vermeld worden tijdens de rekruteringscommunicatie. Het

instrumenteel-symbolisch raamwerk bevat die dimensies die bijdragen tot de aantrekkelijkheid

van de organisatie (Lievens & Highhouse, 2003). Zoals eerder vermeld toont onderzoek aan dat

organisaties geen optimaal gebruik maken van de mogelijkheden om hun EB te communiceren.

Vandaar dat deze thesis tracht na te gaan hoe bewust organisaties hun aantrekkelijkheid beheren

door het inwerken van deze elementen in hun communicatie.

23

Onderzoeksvraag 3: Rekruteren anno 2015; welke kanalen en rekruteringstrategieën

hanteren organisaties?

Om te zorgen voor een optimale instroom moeten organisaties hun EB gericht

communiceren en dus hun rekruteringstrategieën aanpassen aan de doelgroep potentiële

sollicitanten die de organisatie wenst aan te trekken (Breaugh, 2008; Collins & Stevens, 2002).

Het strategisch inzetten van rekruteringscommunicatie zorgt voor een hogere organisatie

aantrekkelijkheid (Cable & Turban, 2001; Turban et al., 1998, Lievens, 2011). Aan de hand van

de derde onderzoeksvraag tracht deze thesis na te gaan welke rekruteringskanalen organisaties

hanteren en of de rekruteringscommunicatie wordt aangepast naargelang het gezochte profiel.

Onderzoeksvraag 4: Maken organisaties gebruik van OIM om hun employer brand naar

potentiële sollicitanten te communiceren en via welke kanalen doen ze dit?

De organisatie kan via OIM technieken een aantrekkelijk organisatie-imago verspreiden

(Dutton & Dukerich, 1991; Elsbach et al., 1998; Tyler et al., 2012) De doelstelling van deze

thesis is het in kaart brengen van OIM technieken die organisaties gebruiken om hun EB te

communiceren tijdens de rekruteringsfase. Er is weinig onderzoek naar hoe organisaties

informatie reguleren om sollicitanten hun percepties te beïnvloeden (Mohamed et al., 1999).

Volgens Mohamed et al. (1999) zou een OIM taxonomie op macro niveau kunnen bijdragen tot

wetenschappelijk onderzoek. Vanuit deze bemerking tracht deze thesis bij te dragen aan het

creëren van een raamwerk van OIM technieken op macro niveau, specifiek in de context van

rekrutering. Dit raamwerk zal worden opgesteld vanuit de interviews met de organisaties door

na te vragen welke technieken hoe, wanneer en waarom gebruikt worden.

Onderzoeksvraag 5: Kunnen organisaties die hun employer brand actief promoten

tijdens de rekruteringsfases objectief vaststellen wat de ROI is?

Volgens de literatuur draagt het investeren in een sterk EB en het strategisch

communiceren hiervan tot het succesvol rekruteren en behouden van talentvolle en

gemotiveerde werknemers (Backhaus & Tikoo, 2004; Berthon et al., 2005). Deze thesis gaat na

of de onderzochte organisaties hun gewenste doelgroep bereiken en behouden door het

communiceren van hun EB via de rekruteringscommunicatie.

24

Methode

Er is weinig onderzoek naar hoe organisaties OIM inzetten tijdens de

rekruteringscommunicatie. Vanuit de exploratieve aard van het onderzoek werd gekozen voor

een kwalitatieve invalshoek. Daarnaast biedt het kwalitatief onderzoek ook de mogelijkheid om

dieper in te gaan op bepaalde antwoorden om de achterliggende motieven te onderzoeken.

Kwalitatief onderzoek is een vorm van empirisch onderzoek met als doel de aard (e.g., kwaliteit

en verschijningsvorm) en context van verschijnselen te bestuderen (Philipsen & Vernooij-

Dassen, 2004).Voor dit onderzoek werd gekozen voor een semi- gestructureerd interview. Dit

omdat de respondenten gevraagd worden naar hun manier van aanpak omtrent employer

branding en rekrutering en ze dus elk hun eigen strategie hanteren. Daarnaast ook omdat

flexibel kan ingegaan worden op de informatie die respondenten geven.

Om de kwalitatieve data uit de interviews te analyseren, werden de interviews eerst

getranscribeerd. Daarna werden de tekstdocumenten geüpload in Nvivo 10, om vandaaruit

verder geanalyseerd te worden. Nvivo 10 is een data analyse software programma dat

voornamelijk gebruikt wordt voor de kwalitatieve analyse van tekst-gebaseerde informatie.

Nvivo 10 analyseert, classificeert en ordent de informatie op basis van categorieën en codes

(Qsr international, 2014). Eerst werden de volledige interviews doorgelezen om een beeld van

het geheel te krijgen. De onderzoeksvragen vormen, zoals te zien in het codeboek in bijlage 4,

de hoofdcategorieën, waaronder de tekstfragmenten gecodeerd werden. Binnen deze

hoofdcategorieën werden bijkomende nodes of subcategorieën toegevoegd die verdieping geven

aan de onderzoeksvragen. Alle betekenisvolle eenheden uit de interviews werden op basis van

inhoud aan één of meerdere van deze nodes toegewezen. Om tot de resultaten te komen werden

per onderzoeksvraag de referenties (i.e., het aantal tekstfragmenten toegewezen aan de nodes)

geanalyseerd.

Keuze Respondenten

Voor de keuze van de respondenten werd in eerste instantie beroep gedaan op de

kandidaten en winnaars van de huidige of eerdere edities van ‘Great place to work’, ‘HR

excellence awards’ en ‘Top employer’. Volgens de organisatoren van de genoemde wedstrijden

krijgen verschillende organisaties dit keurmerk als ze de hoogste normen hanteren voor alle

werknemers, wat hen het voordeel oplevert om meer mensen aan te trekken en te behouden. Het

zijn organisaties die stuk voor stuk sterke concurrenten hebben, waardoor het hebben van een

positief en sterk imago zeker kan bijdragen tot het vinden van geschikte kandidaten.

25

Uitnodigingen om deel te nemen aan het onderzoek werden naar verschillende organisaties

verstuurd. De volgende organisaties hebben deelgenomen aan het onderzoek:

- AE: Ilse Verplaetse is twee jaar recruitment officer bij AE, met algemeen drie jaar

ervaring binnen rekrutering.

- Ablynx: Vicky De Paepe, senior HR officer. Acht jaar als generalistisch HR officer

werkzaam binnen de organisatie met een focus op rekrutering. Algemeen meer dan tien

jaar ervaring binnen rekrutering.

- AG Insurance: Isabelle Vanlerberghe werkt negen jaar binnen AG Insurance en is nu

drie jaar recruitment manager. Ze heeft dertien jaar ervaring binnen rekrutering.

- Accent Jobs: Eline David, intern doorgegroeid van recruitment consultant naar

(employer) brand manager en is daarnaast ook betrokken bij interne aanwervingen.

Heeft meer dan zes jaar ervaring binnen rekrutering en drie jaar ervaring binnen

(employer) branding.

- Capgemeni: Frank Apers is Talent Aquisition manager met een IT achtergrond. Hij

heeft ondertussen twaalf jaar ervaring binnen rekrutering.

- Deme: Anneleen Vanlishout is sinds 2011 werkzaam bij DEME. Zij is begonnen als

recruiter, maar is sinds 2013 recruitment manager. Ze heeft tien jaar ervaring binnen

rekrutering.

- Smals: Brent Desmedt, zes jaar HR Business Partner en Katrien Godart meer dan drie

jaar werkzaam binnen Smals als talent aquisition consultant.

- Torfs: Els Van Keymeulen, negentien jaar HR manager bij Torfs, met algemeen 22 jaar

ervaring binnen rekrutering.

- Wijs: Mieke Van Alphen, bijna twee jaar HR officer bij Wijs.

- Productiebedrijf in de auto-industrie dat anoniem wenst te blijven

De gegevens werden verzameld aan de hand van een persoonlijk semi- gestructureerd

diepte interview met de HR verantwoordelijke voor rekrutering en/of employer branding. De

interviewleidraad werd op voorhand aan de respondenten bezorgd zodat hij/zij een goed beeld

had over de inhoud van het onderzoek en wat aan bod zou komen. Tijdens het interview werd

dieper ingegaan op hoe de organisatie het EB heeft opgebouwd, hoe ze rekruteren om dan af te

sluiten met welke technieken ze gebruiken om hun EB efficiënt te communiceren tijdens de

rekrutering. Mohamed et al. (1999) toonden in hun onderzoek naar OIM technieken aan dat

organisaties bij het promoten van hun imago vooral de directe assertieve technieken hanteren.

Bij het bevragen van de gehanteerde technieken werd dus vooral gefocust op deze vorm van

OIM technieken (zie bijlage 3 voor de gehanteerde vragenlijst).

26

Om de resultaten te kaderen wordt eerst per organisatie een algemene beschrijving

gegeven van de organisatie met een korte uitleg over de kernactiviteiten van de organisatie.

Deze informatie werd verzameld uit het gesprek zelf en de eigen organisatiewebsite, om daarna

kort in te gaan op hun rekruterings- en employer branding strategie. Dit om individuele

uitdagingen of focuspunten aan te duiden en niet met de doelstelling om de organisaties

onderling te vergelijken. Daarna worden de onderzoeksvragen op algemene wijze beantwoord,

zonder dieper in te gaan op individuele organisaties. De gegevensverzameling gebeurde in

maart- april 2015.

Beschrijving van de Respondenten

AE ondersteunt sinds 1999 organisaties in hun digitale transformatie. De business en ict

consultants geven advies en oplossingen in een partnership met verschillende klanten om een

succesvolle verandering te garanderen. Concreet ondersteunen ze klanten in het op één lijn

krijgen van hun business en hun ict. Het Leuvense bedrijf telt 180 werknemers en kan ieder jaar

rekenen op een groei van 10-15%. Het DNA van AE en wat sterk intern leeft zijn de vier

basisbouwstenen: continuous improvement (i.e., focus op kwaliteit en de drang om te

verbeteren), commitment (i.e., kennis inzetten om meerwaarde en kwaliteit te leveren), people

growth (i.e., onder het motto AE’ers helpen elkaar, hebben ze de ambitie om voor zichzelf en

voor AE iets te betekenen door bij te leren en kennis door te geven) en balance (i.e., de juiste

dosering in mening en gedrag ten opzichte van anderen maar ook de juiste balans vinden privé

als professioneel om gelukkig te zijn). Door de arbeidskrapte in hun niche moet AE zich sterk

profileren, ook ten opzichte van young potentials. Hun unieke organisatiescultuur, inhoudelijke

expertise en aantrekkelijke opleidingsmogelijkheden zorgen ervoor dat ze mensen kunnen

aantrekken. Ondanks het feit dat ze al voor de vijfde maal verkozen zijn tot een ‘Great place to

work’, is hun naambekendheid eerder beperkt buiten hun eigen werkveld, vandaar dat zij

inzetten op brand ambassadors en persoonlijke contacten met potentiële sollicitanten om hun

werkgeversmerk naar buiten te brengen.

Ablynx is een biofarmaceutische organisatie dat zich bezighoudt met onderzoek en

ontwikkeling van nanobodies die een oplossing kunnen bieden voor het genezen van

verschillende ziektes. Het bedrijf heeft een 30-tal programma’s lopende waarvan zes in

klinische fase. Ablynx heeft samenwerkingsverbanden en partnerships met verschillende

farmaceutische organisaties als Boehringer en Merck. Door hun uitgebreide ervaring en

expertise is Ablynx de eerste organisatie om nanobodies te ontdekken en ontwikkelen, wat voor

een unieke positie zorgt. Ablynx richt zich binnen de rekrutering, gezien hun core business, op

27

wetenschappers en laboranten. Het vernieuwende en uitdagende wetenschappelijke aspect, het

feit dat iedere werknemer elke dag zijn ervaringen en vaardigheden kan ontwikkelen in een

jonge en dynamische omgeving is wat Ablynx net zo aantrekkelijk maakt. De afdelingen

‘business development’ en ‘investor relations’ moeten Ablynx positioneren als een ‘high

performing company’ om investeerders en partnerships te kunnen vinden en behouden. In hun

rekruteringscommunicatie legt de organisatie een sterke nadruk op het uitdagende aspect van de

job, maar ook op de werksfeer met doorgroeimogelijkheden. Werknemers die naar evenementen

gaan, krijgen de boodschap om te delen waar Ablynx voor staat, waardoor de organisatie veel

instroom krijgt via hun eigen website en employee referrals.

Accent Jobs is een uitzend-selectiekantoor dat in 1995 werd opgericht. Accent Jobs

maakt deel uit van The house of HR, dat ook andere gespecialiseerde HR bedrijven omvat. Zij

onderscheiden zich binnen hun markt door het aanbieden van jobs met optie vast. Door het

aanbieden van vaste jobs creëren ze een sterkere band met werkgevers en kan Accent Jobs een

maatschappelijke meerwaarde bieden. De organisatie telt ongeveer 670 werknemers en werd

voor de 13e maal bekroond als ‘Great place to work’. Accent Jobs investeert al sinds de opstart

van de organisatie veel in de eigen medewerkers, zij zijn het visitekaartje van de organisatie en

dragen op deze manier bij tot het verspreiden en uitdragen van het EB van de organisatie.

Ondanks de grote instroom publiceren ze hun vacatures vaak op verschillende kanalen. Hun

branding en communicatie is telkens open, leuk en zoals ze het zelf verwoorden ‘altijd met een

hoek af’. Op deze manier kunnen zij zich onderscheiden en trekken ze hun gewenste kandidaten

aan. Accent Jobs zet sterk in op ‘the job you love’. Als je enthousiast bent over je job en er trots

op bent dan deel je dit ook, vandaar dat er veel gecommuniceerd en gedeeld wordt op sociale

media.

AG Insurance is uitgegroeid tot de marktleider in de Belgische verzekeringssector dat

een volledig assortiment van verzekeringsproducten aanbiedt die voornamelijk gezinnen en hun

goederen beschermt. Er werken momenteel 4000 mensen voor AG Insurance en dat aantal blijft

groeien. Hun slogan ‘supporters van je leven’, slaat niet alleen op hun customer brand maar ook

op hun EB. AG Insurance zet sterk in op ‘well at work’ zodat werknemers hun evenwicht

vinden in werk en privé om geëngageerd te zijn en van hun werk te houden. Deels uit aandacht

voor hun werknemers, deels om hun klanten een optimale dienstverlening te kunnen aanbieden.

Intern gaat het ook een stuk over het kunnen ontwikkelen van je talenten en een carrière pad

mogelijk te maken. Employer branding is al een tijdje een focus binnen AG Insurance. Ze

hebben als merk een rebranding ondergaan en proberen zich ook op het vlak van employer

branding te onderscheiden. Ze moeten het imago van de ‘saaie’ verzekeringswereld tegengaan

28

en ook de competitie aangaan voor fel begeerde profielen op de arbeidsmarkt, zoals

bijvoorbeeld ict-profielen. AG Insurance speelt sterk in op interne en externe ambassadors. Om

hun naambekendheid te verhogen zetten ze in op branding, evenementen en sponsoring.

Capgemini is een wereldwijde speler in consulting, technologie en outsourcing. Samen

met haar klanten, creëert en levert Capgemini zakelijke en technologische oplossingen die

aansluiten bij hun behoeften en de resultaten die ze willen. Ze zijn wereldwijd aanwezig met

meer dan 145.000 werknemers in 40 landen. Binnen België zijn momenteel 730 mensen

werkzaam, waar op jaarbasis ongeveer 150 nieuwe werknemers bijkomen. Hun value

proposition is ‘people matter, results count’ en is ook de reden dat ze al tien opeenvolgende

jaren verkozen zijn als ‘Top employer’. Ze bieden bijzondere condities aan en streven altijd naar

het optimaliseren en het ontwikkelen van de werknemers. Capgemini richt zich bewust voor één

derde van de aanwervingen op young professionals. Hun EB is sterk verweven met andere

branding activiteiten, en versterken elkaar ook. Tijdens de rekruteringscommunicatie zullen ze

niet expliciet ingaan op het algemene EB en proberen ze zoveel mogelijk uit te gaan van hun

succesprojecten om mensen aan te trekken. Deze verhalen worden vermeld op evenementen en

op hun sociale media kanaal. Capgemini speelt vooral sterk in op hun brand ambassadors die

hun EB verspreiden, door deze werknemers in te zetten op jobbeurzen, sociale media en door

een sterk referral programma.

DEME, een internationale organisatie met Belgische roots, heeft expertise en ervaring

binnen dijk- en havenconstructie, verdediging tegen overstromingen en verbeteren van

maritieme toegang. DEME bestaat sinds 1991 door het samengaan van baggerwerken Decloedt

en Dredging international. DEME heeft een visie om land te creëren voor de toekomst en wil dit

doen met de hoogste persoonlijke en professionele, ethische en morele standaarden. Alle 4300

werknemers van DEME werken in een dynamische en competitieve omgeving binnen een

internationale context. Mensen met de juiste achtergrond en met een ondernemende

ingesteldheid met de nodige teamspirit komen bij DEME terecht in een omgeving waar ze hun

kennis kunnen uitbreiden binnen een team van experten. Employer branding is voor hen

belangrijk in die zin dat ze gegeerde profielen zoeken binnen een markt met twee grote spelers,

waardoor het zich onderscheiden van groot belang is voor het aantrekken van de gewenste

sollicitanten. Om hun groei te realiseren zoekt DEME jaarlijks nieuw talent, dit doen ze door

zich actief te richten op young graduates uit specifieke opleidingen. DEME is al drie maal

verkozen tot ‘Top employer’ door hun goede arbeidsomstandigheden en ontwikkelen van talent

door opleidings- en carrièremogelijkheden.

29

Smals is een ict- organisatie dat door projecten in de sociale zekerheid en de

gezondheidszorg een belangrijke maatschappelijke taak vervult. Zo hebben ze gewerkt aan de

ontwikkeling van Dimona, het elektronische aangiftesysteem van tewerkstelling tussen

werkgevers en de rijksdienst voor sociale zekerheid (RSZ). De geboden ict-dienstverlening gaat

van het ontwikkelen van software, het installeren van de nodige hardware tot het ter beschikking

stellen van gespecialiseerde medewerkers. De organisatie telt meer dan 1700 medewerkers en

werft jaarlijks tussen de 100 à 200 nieuwe werknemers aan. Hun advertising omvat de slogan

‘experts changing society’ wat goed weergeeft wat het EB betekent voor potentiële en huidige

werknemers. Om zich te onderscheiden in de krappe ict- arbeidsmarkt focussen ze zich op een

intrinsieke motivator en dat is de bijdrage dat iedere werknemer kan leveren aan de

maatschappij en de voldoening dat men daaruit kan halen. Vergeleken met het adverteren via

klassieke kanalen, halen ze meer return via sociale media. Daarnaast zijn ze optimaal aanwezig

op campussen en jobbeurzen om visibiliteit en naambekendheid te verhogen door het delen van

ervaringen, toelichten van projecten en delen van kennis.

Torfs is waarschijnlijk de bekendste schoenretailer in Vlaanderen en nog steeds 100%

een familiebedrijf. Daarnaast is het ook een groeiende onderneming met 600 werknemers met

een focus op deskundigheid, inzet en ondernemerschap. Bij Torfs gaan ze voor 360 graden

zorgzaamheid. Wie ze zijn, is samen te vatten onder familiegevoel (e.g., thuiskomen, samen

lachen, huilen en samen sterk), werkplezier (i.e., het mag plezant zijn), goesting (i.e., echte

liefde en passie voor het werk), oprechte waardering (e.g., schouderklopje geeft vleugels),

resultaatsgerichtheid (i.e., de beste zijn in wat we doen), jezelf kunnen zijn en echt contact.

Torfs wil de beste werkgever zijn voor zijn medewerkers, de beste schoenwinkelketen zijn voor

de klanten en de beste partner zijn voor de maatschappij. Torfs is al tien jaar een ‘Great place to

work’, en dat is ook hun EB. Waar ze voor staan komt vanuit hun interne werking en

bedrijfsvisie, wat bevestigd wordt in de audit van de organisatie. Wouter Torfs staat symbool

voor de organisatie en draagt het merk uit. Hij is sterk aanwezig op Twitter en heeft ook een

boek geschreven over de organisatie.

Wijs is een strategisch digitaal agentschap. Ze ontwikkelen digitale strategieën, bouwen

websites en trekken de juiste bezoekers naar de site. De organisatie telt momenteel 58

werknemers. Wijs is gebouwd op twee spelers die besloten samen te gaan werken. Het resultaat

daarvan is een organisatie waar je terecht kan voor een gebruiksvriendelijke website met een

mooi design die goede online resultaten neerlegt. Bij het ontstaan van Wijs heeft het

management sterk nagedacht over wat de waarden van de beide organisaties waren en waar ze

als Wijs voor wilden staan. Uit die puzzel werd de huidige organisatie gevormd met een eigen

30

visie en identiteit die sterk focust op innovatie, kennis delen en het web beter maken. Ze

omschrijven zichzelf als de intelligente challenger. Van het profiel van rebel zijn ze uitgegroeid

naar een volwassen speler die nog steeds geen blad voor de mond neemt. Het verspreiden van

informatie over de organisatie en het werkgeversmerk, komt vooral vanuit de medewerkers zelf.

De medewerkers gaan op eigen initiatief bloggen, tweeten en ervaringen delen via de vele

sociale media kanalen.

Resultaten

In wat volgt worden de gevonden resultaten van het onderzoek per onderzoeksvraag

besproken. Bij elk onderdeel worden algemene bevindingen weergegeven en gestaafd met

uitspraken van de respondenten tijdens de interviews. Zoals eerder vermeld werden de

interviewdata verwerkt via Nvivo 10. Uit inspectie van de referenties bij de desbetreffende

categorieën in Nvivo 10 of het aantal referenties uit de verschillende bronnen werden conclusies

getrokken over de betreffende onderzoeksvraag.

Onderzoeksvraag 1. Het employer brand anno 2015: Hoe actief zijn organisaties hiermee

bezig?

De helft van de ondervraagde organisaties geeft aan dat ze actief en al geruime tijd

continu bezig zijn met employer branding. Deze organisaties zijn op één of andere manier

gefocust op het intern uitbouwen en/of extern communiceren van hun werkgeversmerk. Eén

organisatie heeft zich tijdens het proces laten begeleiden door een externe organisatie

gespecialiseerd in branding.

“het is wie we zijn en waar we elke dag aan werken”

“het is iets dat je opbouwt in de loop van de jaren, het is geen lege doos, en het is het resultaat

van volgehouden inspanningen”

Drie van de organisaties geven aan dat ze nog maar recent bezig zijn met employer

branding, minder dan vijf jaar, waarbij ze al grote stappen gezet hebben maar nog veel

evolutiemogelijkheden hebben. Eén organisatie geeft aan dat het niet iets is waar ze intern op

focussen, maar ze hebben externe partners die zich deels voor hun merkpositionering inzetten.

Eén organisatie heeft al een basis gelegd, maar is er intern niet echt actief mee bezig.

31

Bij vier van de organisaties wordt employer branding geïnitieerd vanuit de HR-

afdeling, en dan vooral vanuit de rekruteringsafdeling. Andere organisaties kiezen voor de

combinatie HR en (HR) marketing. Bij twee van de organisaties zijn de zaakvoerders een actief

en belangrijk deel bij het uitwerken en verspreiden van het EB. Zij zijn gekend binnen en/of

buiten hun werkveld en staan symbool voor hun organisatie en alles wat daarbij hoort.

“onze zaakvoerder komt veel in de media en is aanwezig op Twitter, het zou overkill zijn om

nog meer te investeren in branding”

“wij hebben een super inspirerende zaakvoerder, als je zijn naam noemt binnen de sector weet

iedereen wie hij is en waarvoor hij staat. Hij is heel open en communiceert zijn visie, wat het

voor ons makkelijker maakt”

Bij de meeste organisaties zijn employer branding en customer branding sterk aan

elkaar gelinkt. Men zal zich niet specifiek op het EB richten, maar er voor zorgen dat ze met alle

communicatie of activiteiten op dezelfde manier naar buiten komen om herkenning te vergroten.

Het is een totaalconcept dat men tracht neer te zetten. Acht van de organisaties profileren zich

met dezelfde ingesteldheid of slogan naar klanten als naar medewerkers toe. Sommige

organisaties leggen een iets andere focus, maar geven aan dat er veel gemeenschappelijke

aspecten belangrijk zijn.

“onze corporate branding is zeer duidelijk. We verwijzen in onze advertising naar de positieve

kenmerken van ons product, maar we leggen daar zeker de link naar ons employer brand dat

daar nauw bij aansluit”

“toen we vijf jaar terug gestart zijn met employer branding en een beetje deden wat we wilden,

gaan we dat nu meer afstemmen op het algemene brand. Ze maken één verhaal en gaan vanaf

dit jaar dezelfde baseline hanteren”

“hoe we zijn naar onze klanten toe, is hoe we zijn we naar onze medewerkers. Vanuit de

corporate kant zien we dat we meer en meer een ander type klant aantrekken. Dat geeft naar

ons (HR) de boodschap dat wij een ander type werknemer moeten gaan aantrekken. Dat is hoe

we beide op elkaar afstemmen”

De value proposition van de deelnemende organisaties is in de meeste gevallen wel

aanwezig. Bij vier van de organisaties is dit effectief in een soort slogan gegoten dat heel sterk

aanwezig is zoals: ‘People matter, results count’, ‘Experts changing society’ of ‘Supporters van

je leven’ waarin de organisaties weerspiegelen wat ze potentiële en huidige werknemers

32

aanbieden. Vaak is het zo dat de meeste organisaties een sterke interne werknemersbeleving

hebben en sterk inzetten op die interne marketing van het EB, vaak is het de externe marketing

(i.e., het extern communiceren van het EB om sollicitanten aan te trekken) waar organisaties

nog ruimte hebben om te evolueren.

Onderzoeksvraag 2: Communiceren organisaties hun employer brand tijdens de

rekruteringscommunicatie met het oog op het verhogen van de aantrekkelijkheid van de

organisatie en het verhogen van sollicitatie-intenties van de doelgroep?

Vier van de betrokken organisaties hebben een duidelijke doelstelling met betrekking

tot employer branding en ze zijn hiermee gestart vanuit een aanwezige nood. Deze organisaties

stelden vast dat vacatures moeilijker ingevuld geraakten en gebruikten employer branding om

een hogere instroom te genereren. Vaak zoeken deze organisaties fel begeerde profielen

waardoor ze zich moeten differentiëren op de arbeidsmarkt.

“wij hebben een fase gehad waarin we merkten dat het voor ons in rekrutering moeilijk was om

de juiste mensen te vinden. Wij zitten in een krappe arbeidsmarkt met heel veel concurrentie en

wij moesten ons daartussen kunnen profileren en tot dan deden we dat niet. We merken ook dat

sollicitanten niet meer puur job- inhoudelijk naar werk zochten. Als werkgever a, b en c

dezelfde job hebben dan moeten ze een keuze maken en dan is dit op basis van cultuur, waar ze

aan bijdragen e.d.. Wij hebben dus gekeken naar hoe we ons gaan profileren op de

arbeidsmarkt en dan hebben we gezien dat we iets heel uniek hebben en daar moesten wij mee

uitpakken”

Drie organisaties houden bij het ontwikkelen van een EB vooral de algemene

naambekendheid in het achterhoofd. Vaak zijn die organisaties binnen hun eigen sector wel

gekend. Het is voor die organisaties wel een meerwaarde om ook breder gekend te zijn, om

instroom te genereren of om een divers personeelsbestand te kunnen aantrekken. Twee

organisaties hebben de context van een fusie of afsplitsing gebruikt om hun eigen EB op te

bouwen en te communiceren om hun nieuwe naam te vestigen in de markt. Twee van de

onderzochte organisaties zijn niet actief bezig met employer branding omdat het voor hen op dit

moment niet veel meerwaarde heeft. Deze organisaties geven aan dat ze op dit moment zeker

voldoende instroom hebben. Ondanks het feit dat employer branding hen nu niet veel zou

opleveren naar instroom toe, geven ze wel aan dat het hebben van een duidelijk EB hen wel zou

helpen bij het verspreiden van informatie voor bepaalde sollicitanten. Het EB zou bijvoorbeeld

bij young graduates het voordeel geven dat zij voor het solliciteren al meer inzicht zouden

hebben in organisatie.

33

De bevraagde organisaties leggen tijdens de rekruteringscommunicatie focus op de

volgende elementen van het instrumenteel- symbolisch raamwerk om hun aantrekkelijkheid te

verhogen:

Instrumentele aspecten.

Jobinhoud. Vier organisaties leggen sterke focus op uitdagend werk en interessante

projecten. Ze willen dat sollicitanten voor hen kiezen op basis van de mogelijkheden om deel uit

te maken van een boeiende werkomgeving met inhoudelijke uitdagingen. Ze bieden de

mogelijkheid om talenten en competenties te ontwikkelen. Vier organisaties leggen hier ook

focus op de work-life balans waar flexibele werkuren, shared workspaces en focus op welzijn

een belangrijk onderdeel van vormen.

“ze moeten voor de waarden en voor de projecten komen. Wij hebben vaak grote projecten met

volledige verantwoordelijkheid. Het voordeel daarvan is dat we de carrière van mensen beter

zelf in handen kunnen nemen”

“shared workspaces is ook één die ook goed verkoopt. We zitten in Brussel, maar één à twee

dagen thuis kunnen werken is aantrekkelijk. Iedereen wil wel eens een avond op tijd thuis zijn

en dat verkoopt”

Loon en doorgroeimogelijkheden. De meeste organisaties geven aan dat ze zich niet

meer kunnen onderscheiden op het puur financiële aspect. De meeste organisaties vermelden in

hun vacatures dat zij marktconform zijn qua verloning, anderen verwijzen naar een competitief

salarispakket. Doorgroeimogelijkheden zijn dan wel weer heel belangrijk. De meeste

organisaties bieden mogelijkheden aan om intern door te groeien en bieden een carrière pad aan.

“mensen die veel geld willen verdienen en snel groeien die vallen er snel terug uit. Dat is het

belang van je employer brand zo goed mogelijk te communiceren dat ze dit goed beseffen”

Locatie. Locatie komt minder aan bod. Er zijn twee organisaties die belang hechten aan

goede bereikbaarheid van de kantoren, maar dit zal niet de overhand nemen tijdens de

rekruteringscommunicatie. Het staat wel vermeld in de vacatures: ‘dankzij onze vele kantoren

verspreid over Vlaanderen ben je altijd dicht bij huis’ – ‘betaalt het openbaar vervoer 100%

terug en zorgt voor maximaal bereikbare kantoren’

Werkconditie. De meerderheid van de organisaties geven aan dat hun waarden en

organisatiecultuur hun grootste troeven zijn en zullen dit op verschillende manieren

34

communiceren, vooral op de website en in persoonlijke contacten. Die overeenstemming tussen

de waarden van de sollicitant en die van de organisatie is dan ook één van de belangrijkste

criteria tijdens de sollicitatiegesprekken. Sociale verantwoordelijkheid en bijdrage aan de

maatschappij is voor twee organisaties hun belangrijkste selling proposition en komen hier sterk

mee naar buiten. Sfeer binnen de organisatie en teamwork is iets waar bijna alle organisaties

nadruk op leggen. Ze doen dit vooral door het visuele aspect (e.g., foto’s, filmpjes) op sociale

media en informele contacten met potentiële sollicitanten op evenementen of beurzen.

“niet elke waarde is even belangrijk, op fun ligt er iets minder nadruk. Teamspirit en trust zijn

vooral belangrijk, als dat niet matcht dan is er wel een probleem”

“wij hebben een strenge selectie voor wie hier mag beginnen. Je kan super goed zijn, maar als

je qua waardenset of openstaan voor manier van werken niet bij ons past, dan geraak je niet

binnen”

“we zoeken inhoudelijk sterke mensen met een kritische ingesteldheid en die daarnaast

belangrijke interpersoonlijke vaardigheden bezitten. Die combinatie is iets dat je niet makkelijk

terugvindt. Een sollicitant kan inhoudelijk nog zo sterk zijn, als de interpersoonlijke waarden er

niet zijn dan is de kans groot dat we daar niet verder mee gaan”

Economische situatie. Twee organisaties leggen nadruk op hun Belgische roots binnen

de rekruteringscommunicatie. Voor hen is dit belangrijk omdat het aantoont dat ze een stabiele

organisatie zijn en hier een sterke verankering hebben. Omdat het beslissingscentrum in België

ligt, zorgt dit voor een stabiele economische situatie. Die organisaties geven zelf aan dat

sollicitanten een bepaalde mate van stabiliteit belangrijk vinden.

“wat ook het verschil maakt, en waar we nooit bij hadden stilgestaan, was het feit, dat wij een

Belgisch bedrijf zijn. Wat wil zeggen dat wij niet afhankelijk zijn van een beslissing in het

buitenland of we al dan niet verder gaan met onze activiteit. We zullen altijd in België blijven en

dat zorgt voor een bepaalde stabiliteit dat gezocht wordt. Het is niet hip om het te zeggen, maar

mensen zoeken wel stabiliteit. Dat is informatie dat je meegeeft aan kandidaten, dan merk je dat

mensen op basis daarvan een keuze maken”

Symbolische aspecten.

Openheid. Als het over EB en rekrutering gaat, staan alle organisaties erop om zich niet

mooier voor te stellen dan dat ze zijn. Woorden als bescheidenheid, authenticiteit, eerlijkheid en

35

openheid komen vaak terug. Eén organisatie benoemt dit ook specifiek in zijn vacatures. Voor

andere organisaties komt dit deels terug in hun organisatiecultuur.

Innovativiteit. Eén organisatie zet hier sterk op in, gezien de hoofdactiviteit.

Innovativiteit komt vaak terug bij het bespreken van de uitdagende projecten, waar men een

nieuwe insteek van de toekomstige medewerkers verwacht.

Competentie. Tijdens hun communicatie leggen een aantal organisaties nadruk op hun

succesprojecten en hun focus op kwaliteit. Ook in vacatures komt dit vaak onder de volgende

vorm tot uiting: ‘looking for a top team?’ – ‘each member of our team is a star player in his or

her field, as you must be’

Prestige en mannelijkheid komen niet aan bod.

Algemeen leggen organisaties meer focus op de instrumentele aspecten van hun imago

en minder op de symbolische. Vooral het jobinhoudelijke blijkt nog steeds belangrijk te zijn. De

organisaties geven aan dat ze liever hebben dat sollicitanten naar hen komen voor de uitdagende

projecten. Organisaties bieden vaak een heel pakket aan functionele, economische en

psychologische voordelen aan werknemers, vaak kiezen ze ervoor om een bepaald aspect op de

voorgrond te laten treden.

“het totaalpakket is belangrijk. Het is niet enkel de branding die zorgt dat iemand hier blijft.

Wij geven ook een groot budget aan opleiding en arbeidsvoorwaarden, wat vergelijkbaar is met

de competitie. Ook naar work-life balance, maar bedrijf X en Y naast ons op een beurs zal daar

met dezelfde zaken staan. Het is het pakket dat je samenstelt en naar voor schuift. Er moet iets

op de voorgrond staan en dat is bij ons die maatschappij bijdrage”

Onderzoeksvraag 3: Rekruteren anno 2015: Welke kanalen en technieken hanteren

organisaties?

Bij onderzoeksvraag drie tonen het aantal referenties toegewezen aan de specifieke

nodes (i.e., rekruteringskanalen) aan in welke mate die aspecten van toepassing binnen het

onderzoek.

Organisatie website. Alle organisaties maken gebruik van hun eigen website om

vacatures te plaatsen. Op de website staat alle informatie die sollicitanten willen weten. Dit gaat

36

van informatie over de organisatie, hun waarden, rapporten, projecten tot

werknemersgetuigenissen. Bij alle organisaties is de instroom via de eigen website heel hoog,

vaak omdat eigen medewerkers mogelijke sollicitanten aansporen om een kijkje te gaan nemen.

“we hebben veel bezoekers op onze site, we monitoren dat ook, en degene die solliciteren zijn

verschillende keren op de site gekomen. Mensen kiezen bewuster om hier te solliciteren. Je

merkt wel dat alles gelezen is”

“dingen zoals het ‘Great place to work’-label of onze blogs worden opgepikt door

geïnteresseerden waardoor ze als eens op onze site kijken, misschien ook eens naar jobs kijken

en zo uiteindelijk solliciteren”

Sociale media. Zeven van de tien organisaties maken regelmatig gebruik van sociale

media. Het gekozen kanaal is sterk afhankelijk van de doelstelling en de doelgroep. Zo zal

Facebook meer gebruikt worden voor informele verhalen en arbeidersfuncties, Linkedin wordt

gebruikt om projecten en succesverhalen voor te stellen en Twitter gebruikt men vaak voor

hogere profielen. Vooral organisaties die ict-profielen zoeken, maken optimaal gebruik van deze

sociale mediakanalen. De meeste organisaties kennen een grote instroom via deze kanalen, met

vaak ook een hoge kwaliteit van sollicitanten. Het is voor de organisaties een ideaal kanaal om

meer te vertellen over de organisatie en de cultuur, het EB, teamverhalen en projecten. De

sociale media kanalen bieden de mogelijkheid om wat intern aanwezig is, levendig te maken

waardoor mensen zich een beter beeld kunnen vormen over de organisatie voor ze beslissen om

te solliciteren.

“via de klassieke kanalen krijgen we heel veel cv’s binnen maar werven we weinig aan,

gemiddeld 5%. Als je kijkt naar alle sociale media dan ligt het ratio aan 30%, dat is redelijk

veel. De aanwervingsgraad via social media ligt dus veel hoger. We hebben dus nog actiever

ingespeeld op die media, we hebben onder andere onze pagina opgesmukt. Het ligt denk ik dan

in de aanpak: die visibiliteit verhogen, de verhalen die we daarop brengen, die projecten die we

daarop voorstellen en ook los daarvan is Linkedin ook sterk gegroeid als medium”

Employee referral programma. Zeven van de ondervraagde organisaties maken in

een bepaalde mate gebruik van een ‘employee referral’ programma. De meeste onderzochte

organisaties kunnen rekenen op gemiddeld één derde van hun aanwervingen die komen vanuit

eigen medewerkers. Meestal geeft men een bonus indien iemand via doorverwijzing

aangeworven wordt. Eén organisatie probeert dit levendig te houden door de bonus jaarlijks te

veranderen zodat het een incentive blijft. Bij één organisatie is dit een geheel spontaan proces

37

zonder dat er een bonus aan gekoppeld wordt. Bij organisaties waar dit minder leeft, vragen de

recruiters zelf actief of werknemers de vacature willen delen op sociale media of eens willen

polsen in hun omgeving.

“dat is voor ons belangrijk, net omdat we in die niche zitten, het zijn mensen die al vaak

benaderd worden. Als sollicitanten via eigen medewerkers in contact komen met ons, is de kans

groot dat ze meer passen omdat ze al een klik hebben met iemand die hier werkt. We merken dat

het iets is wat we in leven moeten houden”

“wij leggen prioriteit op het gebruiken van referrals. Mensen die gelukkig zijn bij een

werkgever zullen dit ook delen en mensen aanmoedigen om hier te komen werken. Naar mijn

aanvoelen zijn bedrijven waar mensen geen referrals doen, slecht bezig op het vlak van

welbevinden van hun werknemers. Daarnaast is de kwaliteit van deze kandidaten vaak ook

hoger”

Jobbeurzen. Acht organisaties gaan naar jobbeurzen, maar doen dit heel gericht. Ze

gaan vooral naar afstudeerbeurzen met een focus op specifieke opleidingen. Andere algemene

beurzen brengen vaak niet genoeg op in vergelijking met de gemaakte investering. Organisaties

nemen meer en meer eigen werknemers mee, die aansluiten bij het gezocht profiel om het

contact te vergemakkelijken. De helft van de organisaties focussen zich op pas afgestudeerden

en zullen vaak tot één derde van hun aanwervingen inzetten op deze doelgroep. Twee

organisaties gaan niet naar dergelijke beurzen omdat dit niet genoeg opbrengt voor de gemaakte

investering of omdat ze hun gewenste profielen op die manier niet bereiken.

“wij hebben een sterke focus op young professionals. Elk jaar starten ongeveer 70 tot 80 pas

afgestudeerden. Dit is een bewuste rekruteringskeuze in functie van een gezonde organisatie.

We zetten mensen op de beurzen die dicht bij de leefwereld komen van de studenten. Zij

vertellen over succesverhalen en projecten en delen ervaringen. Wij zetten er enkel mensen uit

het werkveld, geen HR zoals veel andere bedrijven”

“je maakt het verschil door de manier dat je naar buiten komt en dan heb ik het niet over welke

inhoud of visual je hebt op je website, maar effectief de contacten dat je hebt. We gaan ook veel

naar dergelijke type van evenementen. We gaan zoveel mogelijk eigen medewerkers uitdragen

naar buiten”

38

Externe partners. Zeven van de respondenten geven aan dat ze gebruik maken van

externe rekruteringspartners om vacatures in te vullen. Voor gespecialiseerde profielen is dit een

meerwaarde omdat die partners een breder netwerk hebben en sollicitanten beter kunnen

benaderen. Soms is het een extra kanaal voor moeilijke vacatures of een ideale manier om

iemand uit een andere sector binnen te halen. Eén organisatie maakt vooral gebruik van deze

kanalen voor administratieve functies omdat de instroom daar te hoog is en men zo de workload

kan verlagen. Eén organisatie maakt voor het merendeel van de vacatures gebruik van externe

partners, die ook voor een deel instaan voor hun merkpositionering in de arbeidsmarkt.

“het is en blijft een gemak omdat zij mensen kunnen benaderen die wij minder goed kunnen

benaderen, bijvoorbeeld omdat ze bij concurrenten werken en ook omdat die kantoren in andere

sectoren werken. Soms is bloed uit een andere sector wel eens interessant voor ons”

Samenwerkingen met scholen. Alle ondervraagde organisaties zullen in functie van

rekrutering samenwerken met scholen. Zes van de organisaties gaan actief stages aanbieden,

met het oog op het aantrekken van pas afgestudeerden. Stages bieden aan de organisatie de

mogelijkheid om studenten met potentieel in te schatten en geeft aan de stagiairs de kans om de

organisatie beter te leren kennen. Vijf van de organisaties geven gastlessen in scholen en

koppelen daar regelmatig een kennismaking aan vast zodat studenten de kans krijgen om vragen

te stellen en de organisatie te leren kennen. Organisaties hopen hiermee naambekendheid te

genereren bij de studenten en een indruk na te laten zodat ze geneigd zijn om later bij de

organisatie te solliciteren.

“voor ons is de beste strategie dan ook om aanwezig te zijn op alle scholen waar ze opleidingen

geven die aansluiten bij onze kernactiviteiten. Op die manier bereiken we 100% die instroom

van nieuwe arbeidskrachten op de arbeidsmarkt. Zo kennen ze ons ook allemaal”

“onze consultants geven regelmatig gastcolleges. Het is de bedoeling om de theorie en de

praktijk dichter bij elkaar te brengen. Enerzijds weten wij zo wat studenten zien in de les en wat

we ervan kunnen verwachten, anderzijds geeft dat ook inzicht voor de scholen over welke zaken

effectief gebruikt worden in de praktijk. Daarnaast hebben leerlingen dan al eens van ons

gehoord, maar het is geen pure rekruteringsactiviteit op zich”

“het is wel geweten dat als je stage bij ons doet, dat het interessant is. Qua mond-aan-

mondreclame telt dit wel. Naar gastcolleges toe, meestal worden we voor een inhoudelijk topic

gevraagd en dan geven we nog een receptie nadien. Bij studenten blijft dat wel hangen als je

iets extra doet”

39

Eigen evenementen. Twee van de organisaties houden eigen job- evenementen.

Hierbij worden de eigen medewerkers ingezet en krijgen ze eventueel invloed op de keuze over

welke sollicitanten hun toekomstige collega’s worden. Deze evenementen zijn ideaal om

sollicitanten onder te dompelen in de organisatiecultuur, het EB te leren kennen en in contact te

brengen met medewerkers.

“wat voor ons heel belangrijk is, is de ‘peer-to-peer’. Wat wij bijvoorbeeld doen is jobevents

houden waarbij dat we eigen medewerkers betrekken bij het kiezen van medewerkers. We laten

ze kennismaken en op het eind van de avond leggen we onze bevindingen samen. Als we het

erover eens zijn dat deze persoon iets voor ons is, dan wordt de volgende stap gezet. Dat is een

heel andere benadering van rekrutering en selectie”

Print media. Algemeen is de trend dat print media nog maar uitzonderlijk aan bod

komt in het kader van rekrutering. Organisaties hebben het gevoel dat er weinig return is

vergeleken met de hoge kost. Voor bepaalde regio’s of profielen heeft het nog zijn waarde, maar

andere kanalen bieden meer mogelijkheden. Job- evenementen worden nog aangekondigd via

print media in combinatie met online adverteren. Indien er jobadvertenties gepubliceerd worden

dan koppelen de organisaties er zoveel mogelijk inhoud aan.

“onlangs hadden we een functie in Limburg en dan hebben we geadverteerd in het belang van

Limburg. We proberen dit meer en meer met content te doen, dus enerzijds de vacature en

anderzijds een inhoud. Hier dan specifiek de manager aan het woord die uitleg geeft over de

strategie van Limburg”

“als advertentie geven we geen functiebeschrijving maar eigenlijk één pagina functietitels, ze

kunnen op onze website ontdekken wat dat dan precies is. De tweede pagina van de advertentie

zijn interviews met de medewerkers die aangeven wie ze zijn, met welke projecten ze bezig zijn,

en op welke manier ze bijdragen. Dan leeft dit ook concreter”

Twee organisaties gaan print uitgebreid gebruiken om hun organisatie in de kijker te

zetten om ‘top of mind’ te blijven of om de publieke opinie te vormen.

“publicaties in klassieke media zijn goed omwille van employer en corporate branding maar

geven vaak niet de gehoopte kandidaten, dat is iets wat we in gedachten houden. We willen de

publieke opinie beïnvloeden: ‘bij die organisatie daar gebeurt wel wat, dat is wel een stabiel

bedrijf, ze staan regelmatig in de krant en werven toch altijd aan. Wat in onze maatschappij nog

altijd een criteria is van ‘daar gaat het goed’”

40

Jobsites. De meerderheid van de organisaties geeft aan dat dit, net zoals jobbeurzen,

onvoldoende opbrengt gezien de hoge kostprijs. Organisaties krijgen vaak voldoende instroom

via andere kanalen waardoor deze investering niet meer nodig is. Indien ze jobboards gebruiken

gaan ze eerder voor gespecialiseerde niche websites.

Brand ambassadors. Algemeen maken de bevraagde organisaties tijdens de

rekrutering vooral gebruik van hun eigen werknemers, die ook voor een groot stuk hun brand

ambassadors zijn. Zij bloggen, delen verhalen op sociale media, vertellen op beurzen en

evenementen over hun job en eigen ervaringen en dragen zelf actief nieuwe collega’ s aan. Zij

dragen in een belangrijke mate bij aan het verspreiden van EB van de organisaties en zorgen

voor een kwalitatieve instroom aan sollicitanten.

“de mensen die hier werken, voelen zich ook goed. Als je je goed voelt is het niet moeilijk om

mee te gaan en te vertellen over je job”

“we hebben ambassadors die bloggen, die meegaan naar jobbeurzen. We sponsoren vaak

events, en daarop staan werknemers als vrijwilligers, dan draag je nog altijd het merk naar

buiten. Iedereen heeft wel eens een nieuwsfeit dat op Linkedin terechtkomt. We proberen dit ook

intern meer te gebruiken om ons EB uit te stralen. Wie zijn bijvoorbeeld de echte ‘people

managers’, die hun ervaring uitdragen of best practices tonen. Die persoon kan ambassador

zijn voor anderen in het bedrijf door een voorbeeldfunctie te zijn intern”

Als de bevraagde organisaties het succes van de rekruteringskanalen in functie van

kwalitatieve instroom bekijken, merken de organisaties dat ze veel kwalitatieve instroom krijgen

via de eigen werknemers. Op een gedeelde tweede plaats komen de eigen website en job-

evenementen. Eigen werknemers zorgen voor die kwalitatieve instroom omdat, in functie van P-

O fit, ze vaak meer en realistische informatie bezorgen aan potentiële sollicitanten.

Uit dit onderzoek blijkt dat de organisaties weinig informatie over hun werking en hun

EB geven tijdens de rekruteringscommunicatie en slechts summier behandelen in de

vacaturetekst. De respondenten gaan ervan uit dat de sollicitant, die geïnteresseerd is, deze

informatie verneemt via de andere kanalen waar ze deze informatie wel uitgebreid aan bod laten

komen.

“we proberen zoveel mogelijk om de algemene informatie uit de functies te halen. Op den duur

is het niet altijd consistent en die informatie staat op de website. Het is niet nodig om dit voor

41

elke vacature te doen. Vacatures zetten we nooit in print media, dus moet je toch op de site

kijken voor al deze informatie”

“als je dat niet weet voor je de vacature weet, dan ken je ons niet, dan is de kans groot dat je

hier niet gaat passen”

Een aantal van de onderzochte organisaties zoeken voornamelijk één bepaald profiel,

hoe zij zich profileren als werkgever is dus vooral gericht op die doelgroep.

“er zijn een aantal competenties die we verder uitdiepen of meer in detail gaan, afhankelijk van

een junior of senior. Het is niet dat we een strategie hebben in de manier van schrijven om een

ander publiek te bereiken. Hoe we ons profileren als organisatie blijft hetzelfde. Ik denk dat dit

ook niet erg is, want ons doelpubliek is die ict-ers vinden en dat zijn we goed aan het doen. Ik

denk dat dat het bewijs dat het employer brand op een goede manier wordt ingezet”

Een minderheid van de organisaties gaan hun vacaturetekst gebruiken om hun EB te

duiden. Als organisaties dit doen, dan is dit vaak grondig. Ze gaan informatie geven over de

organisatie, de organisatiecultuur en de voordelen om bij de organisatie te werken. Vaak is de

vacature geen standaard advertentie, maar met opvallende visuele aspecten passend bij het

profiel en soms aangevuld met een werknemersgetuigenis.

“we hebben altijd een algemeen, standaard, deel over de organisatie. Wat daar instaat omtrent

waarom ze voor ons moeten kiezen en niet een ander bedrijf is een stukje die opleiding die

voorzien wordt, een stukje aandacht voor workfun en work-life balans. Het is moeilijk om je

vanuit een vacaturetekst te differentiëren, het is een stuk een ‘mooie voorstelling van”

“de basis inhoud blijf hetzelfde, maar voor ict-profielen hebben we het iets verder

gespecifieerd, waarbij dat je dan die taal spreekt. Er wordt meer ingegaan op het type van

projecten en de getuigenissen gaan technischer zijn dan de algemene getuigenissen. Omdat dit

ook de ict profielen aanspreekt, ze willen weten met wat we bezig zijn. Je moet de taal van je

doelgroep hanteren”

Twee organisaties merken dat hun organisatie evolueert en dus andere mensen aantrekt

of dat ze zelf andere sollicitanten moeten gaan aanspreken. Wat ze aanbieden als werkgever

gaan ze aanpassen aan de verwachtingen van de sollicitant. Ze doen dit door aan hun

werknemers te vragen wat ze belangrijk vinden en hoe ze daar op kunnen inspelen. Ook de

42

kanalen en toon die ze gebruiken in vacatures zal aangepast worden naargelang het profiel dat

ze zoeken.

“de leeftijd van de organisatie is aan het groeien omdat we meer op die expertise willen

inzetten. Waar vroeger de leeftijd 23-24 was, zitten we nu op 27-28. Om daar aan te voldoen

zijn er een aantal zaken ingeroepen om te voldoen aan die work-life balans. Zo is het mogelijk

om 4/5 te werken, naar loon toe flexibiliteit, hospitalisatieverzekering, flex werken. Wat er

nodig is om tevreden medewerkers te houden in het bedrijf komen we aan tegemoet”

“daar zit een strategie achter en die is simpel: je moet gaan waar ze zitten en spreken wat ze

spreken. Als we een vacature hebben ga ik die op dezelfde kanalen pushen, maar ze gaan er

anders uitzien en een andere toon hebben. Je moet mensen met vijf jaar ervaring niet

aantrekken met een cartoon en ‘jij gaat bijleren’. Bij een junior ga je meer nadruk leggen op

het bijleren en doorgroeien en bij iemand met ervaring ga je meer nadruk leggen op andere

zaken. We vragen dat ook aan de mensen hier, wat zij belangrijk vinden. Ons aanbod is nog

maar recent aangepast. We hebben een loonpakket samengesteld waarbij de waarde groeit niet

op basis van aantal jaren maar op basis van competenties en groei. Jongere mensen vinden een

hospitalisatieverzekering vaak niet boeiend, pas wanneer je aan kinderen wil beginnen, is dat

interessant. Zo heb je wel iets om naar uit te kijken”

Onderzoeksvraag 4: Hoe communiceren organisaties hun employer brand naar de

potentiële sollicitanten? En maken ze hierbij gebruik van OIM technieken?

Vleierij. Organisaties gaan volgens de literatuur vleierij toepassen om als aantrekkelijk

gepercipieerd te worden (Jones & Pittman, 1982; Mohamed, et al., 1999). Uit de interviews met

de respondenten blijkt dat ze deze OIM techniek toepassen om sollicitanten aan te trekken en

om de instroom te verhogen, maar ook om geschikte kandidaten tijdens het rekruteringsproces

over de streep te trekken.

“het heeft een invloed op onze rekrutering. We doen niet anders: ‘kom bij ons werken want hier

is het fijn’. Daarom doen we ook die events en verwennen we onze potentiële kandidaten”

“gebruiken wij dat? Ja, maar niet omdat ze ons dan leuker vinden. We zitten niet in het

flirtproces. Ik wil de mensen aantrekken die bij ons passen, het is dus heel bewust dat het

verteld wordt. Het wordt niet verteld om meer mensen aan te trekken, maar eerder om de

mensen die daar niet in geloven te weerhouden”

43

Organisaties zetten hun sterke punten in de verf op hun eigen website en sociale

mediakanalen, maar gaan die aspecten vooral benadrukken in persoonlijke contacten met

potentiële kandidaten tijdens jobbeurzen, eigen evenementen en gastlessen. Organisaties gaan

deze techniek vooral tijdens het begin van de rekrutering gebruiken om potentiële sollicitanten

warm te maken, maar waken erover dat de informatie realistisch is en niet mooier wordt

voorgesteld dan het is. Het is eerder uitzonderlijk dat organisaties dit bewust in vacatureteksten

gaan vermelden. De organisaties gaan ervan uit dat deze aspecten voldoende aan bod komen

tijdens andere rekruteringscommunicatie en contactmomenten met sollicitanten.

Hoewel organisaties actief deze OIM techniek gebruiken, vermelden ze dat het

belangrijk is om erover te waken dat het geen puur verkooppraatje wordt. Ze gaan eerlijk

vertellen over de sterktes, maar gaan het niet mooier voorstellen dan het is, zodat ze de persoon

op lange termijn kunnen behouden.

“het spreekt voor zich dat je je beste kanten gaat belichten. Het heeft niet veel zin om die

mensen alleen maar die positieve dingen te laten zien. Het is ook te zien in welke fase van het

rekruteringsproces. We belichten niet alleen de leuke kant, maar ook de minder leuke kant. In

onze advertenties zetten we dat het tof maar hard werken is”

Sommige organisaties maken hier bewust geen gebruik van. Vooral uit bezorgdheid

voor de balans tussen de organisatie als aantrekkelijk profileren en arrogant overkomen. Het zou

volgens hen misschien wel resulteren in meer instroom, maar niet van de sollicitanten die

passen binnen de organisatiecultuur. Eén andere organisatie maakt gebruik van deze techniek,

maar heeft het nooit gedaan met de opzet om daar mensen mee aan te trekken.

“als dat overhelt, zou dat kunnen leiden naar arrogantie en als er iets is dat onze mensen heel

allergisch voor zijn is het dat wel. Het is ook een afweging dat we moeten maken over hoever ga

je hier in mee zonder je cultuur te verloochenen. Wat we wel doen bijvoorbeeld is met ‘great

place to work’ dan hebben we taart gegeven aan klanten en andere partijen. Het is niet om te

tonen van ‘kijk eens wat we allemaal kunnen’ het is eerder ‘we zijn blij en we gaan dat samen

vieren’. Het zou misschien wel zorgen voor meer instroom, maar het is de vraag of we dan de

juiste instroom zouden genereren”

Intimidatie. Organisaties gaan binnen de rekrutering gebruik maken van intimidatie

(i.e., impressie verspreiden van organisatiemacht) vanuit de doelstelling om te tonen hoe goed

ze zijn als werkgever en om hun trots te tonen voor behaalde prestaties. Deze informatie bevat

vaak hun label als ‘top employer’ of ‘great place to work’, maar ook gegevens over het aantal

44

werknemers, omzet, hun getalenteerde werknemers of dominante plaats in de markt. Deze

informatie is terug te vinden op de eigen organisatiewebsite, in de vacaturetekst en in

publicaties. Wat hier aan bod komt: ‘we zijn al voor de 6e keer great place to work’ -, ‘als

marktleider in onze niche’, - ‘door onze unieke …’ - ‘work environment of world class format’

Ook hier zijn er een aantal bemerkingen bij het gebruiken van deze OIM techniek.

“we zijn de nummer één in onze markt. Daar zijn we wel pretentieus in, voor de rest zijn we

bescheiden. Het is niet dat we zeggen dat als je niet bij ons komt werken dan heb je je carrière

gemist. Het is niet onze bedoeling om zo over te komen. Er is zelfs discussie geweest of het

nodig is om te vermelden dat we de grootste zijn, want voor wie is dat belangrijk?”

“we zijn er trots op dat we goede mensen in huis hebben, wij communiceren dat naar klanten

toe en dan komt dat ook bij je werknemers en sollicitanten terecht. Dat werkt soms ook een

beetje tegen je: je hebt mensen die talent hebben, maar die dan niet durven solliciteren”

Sommige organisaties maken hier geen gebruik van omdat dit niet de gewenste

instroom zou genereren of omdat dit geen meerwaarde heeft binnen rekrutering. Ze gebruiken

liever andere technieken om hun imago te verspreiden. Vaak gaan organisaties vermelden met

hoeveel werknemers ze zijn en dat ze blijven groeien, maar dit doen ze niet met de bedoeling

om zich te profileren als een machtige en assertieve organisatie zoals in de literatuur vermeld

staat.

“we doen soms wel eens mee aan events voor studenten met verschillende bedrijfspresentaties

en daarop was mij dat heel zwaar opgevallen: wij komt daar vanuit wie we zijn, dit is wat we

doen en een paar voorbeelden van projecten, het is hier wel tof om die en die reden. Als je dan

naar die andere presentaties kijkt dan gaat het over hun omzet en dergelijke. Onze omzet is wel

goed dus we zouden dat ook kunnen doen, maar dat past niet bij het bedrijf dat we zijn”

“wij hebben ‘modesty’ als waarde, we gaan dit dus niet doen. We gaan door succesverhalen,

opgeleverde projecten en door onze daden ons imago verspreiden. We zijn wel een groot

bedrijf, dus we hebben al een bepaalde naambekendheid en reputatie”

Organisatiepromotie. Door naar buiten te komen met succesverhalen, goed

afgeleverde projecten en andere verwezenlijkingen kunnen organisaties meer instroom

genereren. Ze trachten hierdoor die mensen te bereiken met interesse in hun manier van werken

en die inhoudelijk geboeid zijn. Deze techniek wordt bewust gebruikt om mensen aan te

trekken, maar komt continue aan bod en dus niet enkel tijdens de rekruteringsfase. Continu

45

probeert men via sociale media, de eigen website, brochures of werknemer-blogs projecten in de

kijker te zetten. Op deze manier worden mensen die interesse hebben continue in contact

gebracht met de verwezenlijkingen van de organisatie, zodat die personen eventueel op termijn

komen solliciteren omwille van de uitdagende en interessante job-inhoud.

“wij vermelden recent dat wij een ‘great place to work’ zijn. Het is goed voor de

naambekendheid en dus de instroom, maar dat is niet de reden dat we hieraan meedoen. Ik vind

het persoonlijk, vanuit mijn rol in selectie, jammer als inhoudelijke mensen enkel en alleen om

die reden bij ons terecht komen. Omdat er zoveel meer sterke dingen zijn aan ons zoals de

klantwerking, inhoudelijke kenniswerking en dan is het fijner als ze dat aanhalen als reden, dan

‘jullie lijken een tof bedrijf’”

“bij ons is dit belangrijk in de fase voor de rekrutering. Het is voor de geïnteresseerden in ons

bedrijf en een geïnteresseerde kan een sollicitant worden. In een vacature gaan we nooit

projecten of awards vermelden, als je dat niet weet voor je de vacature weet, dan ken je ons

niet, dus dan is de kans groot dat je hier niet gaat passen”

Door focus te leggen op projecten of verwezenlijkingen en deze te communiceren

kunnen organisaties ook profielen aantrekken die zich anders niet aangesproken zouden voelen

tot de organisatie. Organisaties leggen in hun EB vaak een focus op de mensen die ze willen

aantrekken voor hun hoofdactiviteiten. Deze organisaties hebben ook andere profielen nodig,

maar gaan hier vaak niet extra in investeren. Door naar buiten te komen met verwezenlijkingen

kunnen ze ook de interesse van andere profielen op de arbeidsmarkt trekken.

”er zijn sector awards die we communiceren via een persmededeling of via Linkedin. Dit wordt,

behalve ‘top employer’, niet in vacatures gebruikt. Mensen uit de sector kennen onze awards

wel. Top employer staat er wel in en dat trekt aan. Voor ict- profielen vermelden we ook wel

onze ict projecten omdat dit voor hen wel een trigger is. Je moet voor die profielen ook

concurreren met andere bedrijven en dat doe je via interessante jobinhoud”

Als organisaties deze techniek niet hanteren dan ligt de oorzaak in hun klantencontext.

Vaak bieden zij hun diensten aan klanten aan, waardoor de organisaties hier niet zelf mee naar

buiten kunnen komen. Indien klanten er mee naar buiten komen, gaan ze dit wel delen op hun

social media kanalen of erover bloggen.

46

Verklaring. Organisaties kunnen op deze manier een imago verspreiden van moraliteit,

CSR en integriteit (Jones & Pittman, 1982). De betrokken organisaties zijn allen bezig met CSR

en steunen goede doelen, of ze dit wel of niet communiceren, hangt weinig samen met het

verspreiden van een bepaald imago of een andere achterliggende strategie. Vaak is het een deel

van het groter geheel en leggen ze er geen focus op tijdens de rekrutering. Dit wordt vaak niet

naar de buitenwereld toe gecommuniceerd en is het vooral intern belangrijk. Sollicitanten weten

vaak pas wat organisaties specifiek doen hieromtrent na de intrede, dan worden zij daar

uitgebreid van op de hoogte gebracht. Andere organisaties geven aan dat sollicitanten dit ergens

verwachten en waarderen, maar dat het zeker geen meerwaarde heeft of doorslaggevend zal zijn

in de keuze voor hen of een andere organisatie.

“als bedrijf moet je dat ook een stuk doen. We zijn maatschappelijk verantwoord en we willen

daar verder in gaan”

“sollicitanten weten dat en waarderen dat wel. Ik heb de indruk dat zij denken dat je dit wel

moet doen. Het is niet echt een meerwaarde, zeker niet tijdens de rekrutering. Het is een pluske

bij, maar het is niet doorslaggevend”

“we hebben een zwaar programma wat dat betreft, maar we gebruiken dat niet voor

rekrutering. Het maakt deel uit van het groter plaatje. Mensen zouden wel hierdoor naar ons

komen, maar niet doordat we het communiceren. Wij willen als bedrijf een voorbeeldbedrijf zijn

en dat zal zeker zijn effect hebben op de rekrutering en de mensen die zich daartoe

aangesproken voelen. Het is eerder een gevolg van, dan dat we daar een doel van maken”

Verzoek. Deze techniek is bedoeld om een imago van afhankelijkheid te tonen om zo

hulp te ontvangen (Mohamed et al., 1999). De meerderheid van de organisaties geeft aan dat ze

hier geen gebruik van maken. De reden is dat er tijdens de rekrutering daar geen toegevoegde

waarde voor is. De organisaties zijn fier op hun organisatie en zullen dit eerder in de verf zetten.

Vaak past het ook niet in de organisatiecultuur om zich op deze manier voor te stellen. Eén

organisatie maakt hier wel gebruik van. Zoals ze in hun EB vermelden, kan elke individuele

medewerker bijdragen aan de organisatie en worden ze daarvoor erkend.

“we willen zeggen: ‘je kan als individu een absoluut toegevoegde waarde hebben’. Ons bedrijf

wordt gemaakt door alle individuen die het beste van zichzelf geven. We gaan daar niet in de

underdog of afhankelijke positie, maar we gaan zeer fel in erkenning van individuele

competenties van mensen. We kunnen maar zo succesvol zijn als iedereen zijn bijdrage. Onze

47

muur hangt vol met de foto’s van onze mensen. We steken dat niet onder stoelen of banken en

laten die mensen schitteren”

Associaties. Dit is een samenvatting van de indirecte assertieve technieken zoals

beschreven in tabel vijf in bijlage. Mohamed et al. (1999) vermelden in hun onderzoek dat

organisaties vooral gebruik maken van de directe assertieve technieken in het verspreiden van

hun imago. Tijdens dit onderzoek werd dan ook vooral stilgestaan bij die technieken, als laatste

werd toch gepeild of de indirecte assertieve technieken gebruikt worden door de onderzochte

organisaties.

Indien er goede acties, evenementen of bedrijven zijn waar organisaties zich aan kunnen

koppelen die ook aansluiten bij wie de organisatie is, dan zullen sommige organisaties hiervan

gebruik maken. De doelstelling hierbij is dan vooral om de naambekendheid te vergroten en dus

op termijn instroom te genereren. Het wordt niet gecommuniceerd tijdens de rekrutering, maar

het heeft vaak wel een invloed op de instroom.

“je trekt je op aan de positieve elementen. Het is niet de bedoeling om aan dat event nog een

rekruteringscampagne te hangen, maar het zorgt wel voor een positief effect op de instroom.

Het voordeel is het kenbaar maken van het merk met als gevolg het sterk zetten van je merk en

je employer brand”.

“we hebben die wedstrijd gesponsord want er werd vooral ingezet op ondernemers of mensen

die het ondernemen in zich hebben. Omdat iedereen die bij ons werkt ook vanuit zichzelf eigen

ondernemerschap moet hebben en die zelfstandigheid zelf ook aankan. Vandaaruit dat we dat

een goede actie vonden om onszelf als merk daaraan te koppelen, zeker omdat die mensen een

doelgroep aan potentiële collega’s waren”

Eén organisatie gaat tijdens de rekrutering, meer specifiek tijdens het sollicitatiegesprek,

zich gaan onderscheiden van mogelijke concurrenten.

“we doen dit niet omdat we proberen om onszelf sterk op de markt te zetten. Maar als we een

sollicitant hebben die solliciteert bij die verschillende organisaties, dan gaan we wel bevragen

wat hen daar aanspreekt en wat hun manier van werken is omdat er veel verschillende types

bestaan, zonder waardeoordeel. Het is belangrijk dat mensen zich van die verschillende insteek

bewust zijn en dat je daarover kunt nadenken over waar je best gaat passen. Pas je beter in een

internationale context en waar kennis van bovenaf uitgedeeld wordt of ga je je beter voelen in

een informele structuur waar je zelf veel moet bijdragen en bouwen aan iets? Dat zijn dingen

48

waar sollicitanten mogen en moeten over nadenken, zonder iets negatief over het een of het

ander te vertellen”

Veel organisaties doen dit bewust niet, omdat ze zelf hun eigen merk op de markt willen

zetten en vertrouwen op de kracht en sterkte van hun eigen merk. Ze willen ook geen

kandidaten aantrekken enkel maar omdat ze met die andere organisatie of een evenement

geassocieerd worden.

Onderzoeksvraag 5: Kunnen organisaties die hun employer brand actief promoten tijdens

de rekruteringsfases objectief vaststellen wat de ROI is?

De organisaties die actief bezig zijn met employer branding geven aan dat de doelgroep

dat ze willen bereiken meer en meer bereikt wordt in overeenstemming met hun initiële

doelstelling. De kwaliteit van de instroom is afhankelijk van het kanaal dat ze inzetten. Eén

organisatie kan aangeven dat men via sociale media een verhaal creëert omtrent hun EB en

corporate brand en dat dit tot een meer kwalitatieve instroom en dus een hoger aanwervingsratio

leidt.

“onze turnover ligt wel iets lager dan in de markt. We zijn een goed bedrijf en werken ook op

welzijn. We krijgen vaak de melding dat we een iets zwaardere screening hebben, maar dat

maakt dat we veel uitsluiten. Het is belangrijk dat je naar een goede fit gaat, om die turnover te

beperken. Wij zijn ook een groeibedrijf, je moet niet op een ander kijken om te evolueren. Er

zijn mogelijkheden met uiteenlopende carrière mogelijkheden”

Organisaties die actief bezig zijn met hun EB merken dat mensen bewuster solliciteren.

Sollicitanten geven vaak aan dat een contact met werknemers bijvoorbeeld op een beurs is

blijven hangen. De organisaties geven aan dat hun EB binnen hun doelgroep zeker al gekend is

en zijn meerwaarde heeft.

“we hebben buiten onze markt geen grote naambekendheid. Maar het is vaak zo dat wanneer

men ons kent, dan kent men ons behoorlijk goed”

“we hebben veel bezoekers op onze site, we monitoren dat ook, en degene die solliciteren zijn

verschillende keren gekomen op de site en hebben de site ook grondig gelezen. Mensen kiezen

bewuster om hier te solliciteren”

Door het creëren van een verhaal op sociale media en door het communiceren van het

EB via verschillende kanalen kunnen potentiële sollicitanten informatie verzamelen over de

organisatie waardoor zij op voorhand een inschatting kunnen maken van de P-O fit.

49

“op een paar jaar tijd merk je dat het toch al leeft of dat mensen al beter weten waar wij mee

bezig zijn. Het heeft zeker al zijn impact en waar we nog veel verder op kunnen gaan. We meten

regelmatig hoe het gesteld is met onze naambekendheid binnen onze doelpopulatie en dan zien

we dat dit elke keer toeneemt. Als we kijken naar de resultaten van aanwervingen via sociale

media dan zien we, dat is onze interpretatie van de cijfers, dat als mensen solliciteren via een

social media kanaal dan is de ratio dat we tot aanwerving overgaan veel hoger. Dat geeft ons

een signaal dat mensen die via sociale media komen toch een beter beeld hebben van: ‘wil ik

deze functie en pas ik binnen dat bedrijf?’”

“het is zelden dat ik tijdens sollicitaties iemand tegenkom van: ‘hoe ben jij hier

terechtgekomen’, we bereiken dus wel de juiste mensen. Als we mensen afwijzen is het niet altijd

omdat ze niet bij ons passen, ze moeten gewoon nog een beetje meer hebben. Ik geef feedback

aan die mensen en als ze daar met de juiste ingesteldheid aan werken, dan maken ze later kans.

Doen ze dat niet dan is dat oké, misschien zijn wij dan toch hun bedrijf niet. Als er geen match

is, is dat ook oké, want die persoon gaat wel reclame maken over ons, en dat is belangrijk. Dat

is een stuk van onze EB. Onze rekrutering, het proces en de manier van communiceren zelf is

ook gewoon voor een stuk branding, en veel mensen vergeten dat”

Discussie

Sinds de pilootstudie van Ambler & Barrow (1996) is er veel literatuur bijgekomen

omtrent employer branding en de toepassingen en voordelen ervan voor de organisatie. De

literatuur toont aan dat een uniek en waardevol EB communiceren tijdens de rekrutering ervoor

zorgt dat de organisatie aantrekkelijker wordt voor sollicitanten (e.g., Turban et al, 1998;

Sutherland et al., 2002). Hieronder worden de gevonden resultaten gekoppeld aan de literatuur.

Aansluiten worden de beperkingen van dit onderzoek en aanbevelingen voor verder onderzoek

aangegeven.

Aan de hand van de eerste onderzoeksvraag zien we dat employer branding anno 2015

in Vlaanderen nog zijn uitdagingen heeft. Slechts de helft van de ondervraagde organisaties is

hier bewust mee bezig. De andere helft is er recent mee gestart, is er niet gestructureerd mee

bezig of ziet er momenteel de meerwaarde niet van in gezien de goede instroom. Voor deze

organisaties blijkt het moeilijk om concreet te omschrijven welke elementen ervoor zorgen dat

hun organisatie zich als werkgever kan onderscheiden van de concurrentie en wat ze aanbieden

50

aan potentiële sollicitanten. Dit toont aan dat employer branding nog niet echt leeft binnen die

organisaties. Slechts een viertal organisaties hebben een duidelijk omschreven value proposition

en dragen die effectief uit. De meeste organisaties erkennen de voordelen van employer

branding en hebben een sterke basis naar interne werknemersbeleving toe, maar het consistent

extern uitdragen van hun werkgevermerk blijft vaak beperkt.

De tweede onderzoeksvraag gaat dieper in op de beweegreden achter het creëren en

communiceren van een EB. De reden waarom organisaties met employer branding starten is het

verhogen van de instroom en het creëren van algemene naambekendheid. Dit is in

overeenstemming met de literatuur dat aantoont dat organisaties met een sterk merk hun

instroom aan geschikte kandidaten kunnen verhogen (e.g., Cable & Turban, 2001). Het

instrumenteel-symbolisch raamwerk van Lievens en Highhouse (2003) geeft aan dat

organisaties zich meer kunnen onderscheiden van de concurrentie door nadruk te leggen op de

symbolische kenmerken (e.g., Barrow & Mosley, 1996). In tegenstelling tot deze bevinding

blijkt uit huidig onderzoek dat de meeste organisaties vooral nadruk leggen op de instrumentele

aspecten. Organisaties kunnen in functie van het verhogen van hun aantrekkelijkheid als

werkgever meer stilstaan bij de aanwezige unieke symbolische aspecten dat hun organisatie

onderscheid van andere, zodat ze meer geschikte kandidaten kunnen aanwerven.

Onderzoeksvraag drie ging na welke rekruteringskanalen en -strategieën organisaties

hanteren. Volgens Backhaus (2004) moet de rekruteringscommunicatie en -strategie in staat zijn

om de gewenste sollicitanten aan te trekken. Organisaties hebben keuze uit verschillende

kanalen waarlangs ze dit kunnen doen. Collins en Stevens (2002) geven aan dat sollicitanten de

voorkeur geven aan rijke kanalen met informatie dat ze zelf kunnen ervaren. De betrokken

organisaties houden rekening met deze bevindingen. De meest gebruikte kanalen zijn de brand

ambassadors, de organisatiewebsite, samenwerkingen met scholen (i.e., stage en gastles) en

sociale media. De organisaties geven aan dat doorverwijzingen via eigen werknemers het meest

succesvolle kanaal is gevolgd door de organisatiewebsite, eigen evenementen en sociale media.

Rijke kanalen dat mensen zelf kunnen ondervinden zoals verhalen van medewerkers,

evenementen en stages zijn de belangrijkste bronnen van realistische informatie voor de

sollicitant en ze dragen ook bij tot de aantrekkelijkheid van de organisatie (Collins & Stevens,

2002). Organisaties waarvan de eigen werknemers actief als brand ambassadors optreden, tonen

aan dat de interne werknemersbeleving overeenstemt met het externe werkgeversmerk (Berthon,

et al., 2005; Mosley, 2007).

51

In lijn met de literatuur toont dit onderzoek aan dat het verspreiden van communicatie

via verschillende kanalen, en vooral via sociale media, kan bijdragen aan een sterk EB (e.g.,

Capelli, 2001; Davidsonn et al., 2011). Sommige organisaties geven aan dat ze nog te weinig op

sociale media aanwezig zijn waardoor het online profileren van de organisatie en de

mogelijkheid om te interageren met potentiële sollicitanten onderbenut wordt. Eén organisatie

kan aantonen dat het investeren in en het levendig maken van het EB via sociale media zorgt

voor een hogere aanwervingsgraad door een hogere P-O fit bij de nieuwe werknemers.

De jobadvertentie bepaalt in grote mate de aantrekking van de sollicitant tot de

werkgever, indien men er elementen van het EB in verwerkt om de P-O fit te stimuleren (e.g.,

De Cooman & Pepermans, 2012). Backhaus (2004) en Elving et al. (2012) toonden aan dat

organisaties te weinig gebruik maken van hun rekruteringscommunicatie om hun EB te

communiceren, wat bevestigt wordt binnen dit onderzoek. Slechts drie van de tien bevraagde

organisaties, proberen hun vacatures te optimaliseren naar gelang het profiel om de doelgroep

optimaal te kunnen bereiken. Deze organisaties gaan de visuele aspecten aanpassen, hun ‘tone

of voice’ aanpassen naargelang het profiel of andere elementen van het EB vermelden in de

vacature. Organisaties kunnen hier nog verder in gaan omdat die informatie belangrijk is voor

de sollicitant om de P-O fit te kunnen beoordelen (Backhaus, 2004; Breaugh, 2008; Lievens,

2011). Organisaties kunnen met hun communicatie nog veel meer inspelen op de behoeften,

kenmerken en waarden van hun doelgroep. Dit kunnen ze doen door, zoals een aantal

organisaties ook al effectief doen, de rekruteringscommunicatie te laten beoordelen door de

eigen werknemers. Zo kunnen de organisaties nagaan wat de werknemers aanspreekt en wat

niet, wat ze meer te weten willen komen via deze vorm van communicatie en hoe ze dit best

aanpakken. Deze vragen zijn belangrijk omdat ze de mogelijkheid bieden om gericht de

rekruteringscommunicatie op te stellen en te verspreiden om zo bij te dragen tot de

aantrekkelijkheid van de organisatie.

Onderzoeksvraag vier gaat na of organisaties OIM technieken hanteren om hun EB

tijdens de rekrutering te communiceren. Uit de literatuur blijkt dat OIM technieken een

belangrijke bijdrage hebben in het verspreiden van een imago en het verhogen van de

aantrekkelijkheid van de organisatie (Bolino et al., 2008; Dutton & Dukerich, 1991; Tyler et al.,

2012). Vanuit dit kwalitatief onderzoek werd een kader opgesteld, gebaseerd op het raamwerk

van Elsbach et al. (1998) over hun onderzoek naar IM technieken tijdens het beïnvloeden van

het publiek. Het raamwerk is te zien in tabel 4.

De meeste organisaties hanteren verschillende van deze technieken. Vleierij en

organisatiepromotie wordt het meest frequent gehanteerd. Deze technieken stellen de

52

organisatie in staat om potentiële sollicitanten hun interesse te wekken en hen te overtuigen om

te solliciteren. Deze technieken zijn vooral geschikt voor het communiceren van de

instrumentele aspecten van het imago. Deze technieken worden vooral toegepast via sociale

media. Sommige OIM technieken komen specifiek aan bod tijdens de

rekruteringscommunicatie. Sommige van deze OIM technieken worden in het algemeen

toegepast, maar hebben onrechtstreeks een invloed tijdens de rekruteringsfase. Opvallend is dat

organisaties sommige technieken niet willen gebruiken omdat het niet past bij hun cultuur en de

kans bestaat dat ze de verkeerde instroom zullen genereren. Dit toont aan dat de organisaties

zich min of meer bewust zijn van welke sollicitanten ze wel en niet wensen aan te trekken en

hoe ze dit het best aanpakken. Het raamwerk kan als leidraad dienen voor de organisaties om na

te gaan welke technieken ze kunnen hanteren om hun EB te verspreiden. Belangrijk is dat de

gebruikte techniek past bij de boodschap die ze willen versturen, daarvoor is een goed inzicht in

het EB en de doelgroep sollicitanten dat ze willen bereiken belangrijk. Het is nog niet empirisch

vastgesteld of de OIM technieken tot de gewenste doelstellingen bijdragen.

De vijfde en laatste onderzoeksvraag tracht na te gaan of organisaties kunnen vaststellen

wat het investeren in EB hen opbrengt op vlak van naambekendheid, gerichte instroom en

behoud van werknemers. Organisaties die investeren in een EB en deze actief communiceren

merken dat hun naambekendheid in de loop van het proces is toegenomen en dat het vooral

binnen hun gewenste doelgroep zijn meerwaarde heeft. Het is algemeen moeilijk om objectief

vast te stellen of het investeren in employer branding opbrengt in termen van instroom,

tevredenheid en retentie.

53

Tabel 4

Organisatie Impressie Management technieken vanuit kwalitatief onderzoek

Doelstelling(en) Wanneer gebruikt Hoe gebruikt Reden(en) om het

niet te gebruiken

Vleierij

- Instroom

verhogen

- Persoon over de

streep halen

- Mensen die er niet

in geloven

weerhouden

Beginfase van het

rekruteringsproces

Niet in vacatures,

vooral in

persoonlijke

contacten of op

site/sociale media

- Verkeerde

instroom

- Geen bewuste

strategie achter

communicatie

Intimidatie

- Tonen van trots

- Mensen

overtuigen

Beginfase van het

rekruteringsproces

Vooral in

vacaturetekst

- Past niet binnen

cultuur

- Verkeerde

instroom

Organisatie

promotie

- Aantrekken op

inhoud

- Tonen van trots

- Aantrekken van

niet evidente

profielen

Algemeen gebruik

en tijdens het

rekruteringsproces

Vooral op sociale

media

Klantencontext

Verklaring

- Inspelen op

verwachtingen

van sollicitanten

- Deel van het

grotere geheel

Algemeen gebruik

en tijdens latere

fase van het

rekruteringsproces

Sociale media en

persberichten

- Geen bewuste

strategie

- Interne focus

Verzoek

Erkennen van

individuele

bijdragen van

werknemers

Algemeen gebruik Sociale media

- Geen toegevoegde

waarde

- Fierheid

- Past niet binnen

cultuur

Associaties

- Bewustmaking

zonder

waardeoordeel

- Naambekendheid

- Bredere doelgroep

sollicitanten

bereiken

Algemeen gebruik

en tijdens begin

fase van het

rekruteringsproces

Algemene

persmededelingen

en sociale media

Uitgaan van eigen

merk en sterktes

54

Beperkingen onderzoek

Een eerste beperking ligt bij de keuze van de respondenten. Er werd gekozen voor

organisaties met een label van ‘top employer’ of ‘great place to work’ hebben. Deze

organisaties zijn vaak actief en bewust bezig met HR. Daarnaast zijn het organisaties in een

concurrentiële markt waar ze vaak nood hebben aan fel begeerde profielen. Omwille van deze

kenmerken werd verwacht dat deze organisaties zich proberen te onderscheiden van de

concurrentie en dus actief bezig zijn met employer branding. Deze steekproef zou tot een

overschatting kunnen leiden van de aanwezigheid van een actief beheerd EB. Daarnaast is de

steekproef van tien organisaties te klein om veralgemeningen te maken over hoe actief men

anno 2015 bezig is met employer branding. De kans bestaat dat door het gebruik van een semi-

gestructureerd interview er een onvolledig beeld verkregen werd. Vanuit de kant van de

onderzoeker is het mogelijk dat het gesprek teveel gestuurd werd of dat onvoldoende vragen of

doorvragen gesteld werden en zo geen volledig beeld verkregen werd.

Verder onderzoek

Gezien de exploratieve aard van het onderzoek, is er nog veel ruimte voor verder

onderzoek en bevestiging van de verkregen resultaten. Het raamwerk toont aan dat vooral

vleierij en organisatiepromotie gehanteerd worden, deze zijn geschikt om instrumentele

aspecten te verspreiden. Verder onderzoek kan nagaan via welke technieken men meer nadruk

kan leggen op de symbolische aspecten, die in belangrijke mate bijdragen aan het

werkgeversimago. Daarnaast kan verder onderzoek ook nagaan of het gebruik van deze

technieken voor de verwachte resultaten zorgt. Het opgestelde raamwerk kan als leidraad dienen

voor organisaties bij het opmaken van een rekruteringsstrategie gebaseerd op OIM. Hiervoor

dient men na te gaan hoe de OIM technieken bijdragen aan de gemaakte doelstellingen binnen

een welbepaalde doelgroep.

Er is de mogelijkheid om de verkregen resultaten af te toetsen aan de realiteit aan de

hand van kwantitatief onderzoek bijvoorbeeld door advertenties te scoren op aanwezigheid van

kenmerken van EB en OIM technieken. Het kan een meerwaarde zijn om dit ook te

onderzoeken vanuit het perspectief van de potentiële sollicitant of recent aangeworven

werknemer. Onderzoek kan nagaan welke elementen uit de vacature invloed hebben op de

aantrekkelijkheid, welke informatie ze belangrijk vinden in functie van P-O fit, en welke OIM

technieken ze ervaren hebben tijdens de rekruteringsfase en welk effect dit had op hun intentie

om te solliciteren. Dit kan een meerwaarde zijn voor de organisaties omdat dit hen de

mogelijkheid geeft om hun EB beter te communiceren of hun vacatures te optimaliseren en

beter af te stemmen op de noden en verwachtingen van hun potentiële sollicitanten.

55

Conclusie

In een krappe arbeidsmarkt met een ‘war for talent’ is het belangrijk om onderzoek te

doen naar hoe organisaties talentvolle sollicitanten kunnen aantrekken en behouden. In die

context speelt het hebben en uitdragen van een sterk EB een grote rol. Op het vlak van extern

communiceren van het EB hebben de organisaties nog groeimogelijkheden. De belangrijkste

bijdrage van huidig onderzoek is het opgestelde raamwerk van OIM technieken. Uit het

onderzoek is gebleken dat organisaties gebruik maken van OIM technieken, maar vaak op een

ongestructureerde wijze of zonder achterliggende strategie. Het opmaken van een dergelijk

raamwerk kan ervoor zorgen dat organisaties gericht OIM technieken hanteren in hun

rekruteringsstrategie. Algemeen heeft dit kwalitatief onderzoek een eerste aanzet gegeven tot

het verkennen van het gebruik van OIM binnen rekrutering op het niveau van de organisatie.

Het is een vooruitstrevende stap in hoe organisaties optimaal de impressies van potentiële

sollicitanten over de organisatie te beïnvloeden. Verder onderzoek en verfijning van het OIM

raamwerk op het niveau van de organisatie kan een waardevolle tool zijn binnen de strategische

rekruteringscommunicatie.

56

Referenties

Acarlar, G., & Bilgiç, R. (2013). Factors influencing applicant willingness to apply for the

advertised job opening: the mediational role of credibility, satisfaction and attraction.

The international Journal of Human Resource Management, 24(1), 50-77. doi:

10.1080/09585192.2012.667427

Ambler, T., & Barrow, S. (1996). The employer brand. Journal of Brand Management, 4(3),

185-206. doi: 10.1057/bm.1996.42

American Marketing association. (z.d.). Dictionary: brand. Verkregen op 10 januari 2014 van

http://www.marketingpower.com/_layouts/Dictionary.aspx?dLetter=B

Avery, D.K., & McKay, P.F. (2006). Target practice: an organizational impression management

approach to attracting minority and female job applicants. Personnel Psychology, 59(1),

157-187. doi: 10.1111/j.1744-6570.2006.00807.x

Backhaus, K. (2004). An Exploration of Corporate Recruitment Descriptions on Monster.com.

Journal of Business Communication, 41(2), 115-136. doi: 10.1177/0021943603259585

Backhaus, K., & Tikoo, S. (2004). Conceptualizing and researching employer branding. Career

Development International, 9(5), 501-517. doi: 10.1108/13620430410550754

Barber, A.E. (1998). Recruiting employees: Individual and organizational perspectives.

Thousand Oaks, CA: Sage. doi: 10.4135/9781452243351

Barnett, M.L., Jeremier, J.M., & Lafferty, B.A. (2006). Corporate reputation: The definitional

landscape. Corporate Reputation Review, 9, 26-38. doi: 10.1057/Palgrave.crr.1550012

Barrow, S., & Mosley, R.W. (2005). The employer brand: bringing the best of brand

management to people at work. UK: Wiley & Sons.

Bergstrom, A., Blumenthal, D., & Crothers, S. (2002). Why Internal Branding Matters: The

Case of Saab. Corporate Reputation Review, 5(2/3), 133-142. doi:

10.1057/Palgrave.crr.1540170

Berthon, P., Ewing, M., & Hah, L.L. (2005). Captivating company : Dimensions of

attractiveness in employer branding. International Journal of Advertising, 24(2), 151-

172.

57

Blackwell, R., & Stephan, T. (2003). Brands that rock: What business leaders can learn from

the world of rock and roll. Hoboken, NJ: Wiley & Sons.

Bolino, M.C., Kacmar, M.K., Turnley, W.H., & Gilstrap, B.J. (2008). A multi-level review of

impression management motives and behaviors. Journal of management, 34(6), 1080-

1109. doi: 10.1177/0149206308324325

Bolino, M.C., & Turnley, W.H. (1999). Measuring Impression Management in Organizations: A

Scale Development Based on the Jones and Pittman Taxonomy. Organizational

Research Methods, 2(2), 187-206. doi: 10.1177/109442819922005

Bozeman, D.P., & Kacmar, M.K. (1997). A Cybernetic Model of Impression Management

Processes in Organizations. Organizational Behavior and Human Decision Processes,

69(1), 9-30. doi: 10.1006/obhd.1996.2669

Breaugh, J.A. (2008). Employee recruitment: Current knowledge and important areas for future

research. Human Resource Management Review, 18(3), 103-118.

doi:10.1016/j.hrmr.2008.07.003

Breaugh, J.A., & Starke, M. (2000). Research on Employee Recruitment: So Many Studies, So

Many Remaining Questions. Journal of Management, 26(3), 405-434. doi:

10.1177/014920630002600303

Cable, D.M., & Judge, T.A. (1994). Pay Preferences and Job Search Decisions: A Person-

organization Fit Perspective. Personnel Psychology, 47(2), 317-349.

doi:10.1111/j.1744-6570.1994.tb01727.x

Cable, D.M., & Judge, T.A. (1996). Person-organization Fit, Job Choice Decision and

Organizational Entry. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 67(3),

294-311. doi:10.1006/obhd.1996.0081

Cable, D.M., & Turban, D.B. (2001). Establishing the dimensions, sources and value of job

seekers’ employer knowledge during recruitment. Research in Personnel and Human

Resources Management, 20, 115-163. doi: 10.1016/S0742-7301(01)20002-4

Cable, D.M., & Turban, D.B. (2003). The Value of Organizational Reputation in the

Recruitment Context: A Brand-Equity Perspective. Journal of Applied Social

Psychology, 33(11), 2244-2266. doi: 10.1111/j.1559-1816.2003.tb01883.x

Capelli, P. (2001). Making the best of on-line recruiting. Harvard Business Review. Maart

58

Cialdini, R.B. (1989). Indirect Tactics of Image Management: Beyond Basking, In R.A.

Giacalone, and P. Rosenfeld (eds.), Impression Management in the Organization, 45-

56. Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Collins, C.J., & Stevens, C.K. (2002). The relationship between early recruitment-related

activities and the application decisions of new labor-market entrants: A brand equity

approach to recruitment. Journal of Applied Psychology, 87(6), 1121-1133. doi:

10.1037/0021-9010.87.6.1121

Chapman, D.S., Uggerslev, K.L., Carroll, S.A., Piasentin, K.A., & Jones, D.A. (2005).

Applicant Attraction to Organizations and Job Choice: A Meta-Analytic Review of the

Correlates of Recruiting Outcomes. Journal of Applied Psychology, 90(5), 928-944. doi:

10.1037/0021-9010.90.5.928

Davidson, H.K., Maraist, C., & Bing, M.N. (2011). Friend or foe? The Promise and Pitfalls of

Using Social Networking for HR Decisions. Journal of Business and Psychology, 26(2),

153-159. doi: 10.1007/s10869-011-9215-8

De Cooman, R., & Pepermans, R. (2012). Portraying fitting values in job advertisements.

Personnel Review, 41(2), 216-232. doi: 10.1108/00483481211200042

Dineen, B.R., Ash, S.R., & Noe, R.A. (2002). A web of applicant attraction: Person-

Organization fit in the context of Web-based recruitment. Journal of Applied

Psychology, 87(4), 723-734. doi: 10.1037/0021-9010.87.4.723

Dutton, J.E., & Duckerich, J.M. (1991). Keeping an Eye on the Mirror: Image and Identity in

Organizational Adaptation. Academy of Management Journal, 34(3), 517-554. doi:

10.2307/256405

Edwards, M.R. (2010). An integrative review of employer branding and OB theory. Personnel

Review, 39(1), 5-23. doi: 10.1108/00483481011012809

Erhart, K.H., & Ziegert, J.C. (2005). Why Are Individuals Attracted to Organizations?. Journal

of Management, 31(6), 901-919. doi: 10.1177/0149206305279759

Elsbach, K.D., Sutton, R.I., & Principe, K.E. (1998). Averting Expected Challenges Through

Anticipatory Impression Management: A Study of Hospital Billing. Organization

Science, 9(1), 68-86. doi: 10.1287/orsc.9.1.68

59

Elving, W., Westhoff, J., Meeusen, K., & Schoonderbeek, J.W. (2013). The war for talent? The

relevance of employer branding in job advertisements for becoming an employer of

choice. Journal of Brand Management, 20(5), 355-373. doi: 10.1057/bm.2012.21

Eurostat. (2012). Europe in figures: Eurostat yearbook 2012. Verkregen op 10 januari 2014 van

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-CD-12-001/EN/KS-CD-12-

001-EN.PDF.

Gardner, B.B., & Levy, S.L. (1955). The product and the brand. Harvard Business review.

Harris, F., & De Chernatony, L. (2001). Corporate branding and corporate brand performance.

European Journal of Marketing, 35(3/4), 441-451. doi: 10.1108/03090560110382101

Highhouse, S., Brooks, M.E., & Gregarus, G. (2009). An Organizational Impression

Management Perspective on the Formation of Corporate Reputations. Journal of

Management, 35(6), 1481- 1493. doi: 10.1177/0149206309348788

Judge, T.A., & Bretz, R.D. (1992). Effects of Work Values on Job Choice Decisions. Journal of

Applied Psychology, 77(3), 261-271. doi: 10.1037//0021-9010.77.3.261

Keller, K.L. (1993). Conceptualizing, Measuring, and Managing Customer- Based Brand

Equity. Journal of Marketing, 57(1), 1-22. doi: 10.2307/1252054

Lievens, F. (2007). Employer branding in the Belgian Army: The Importance of instrumental

and symbolic beliefs for potential applicants, actual applicants, and military employees.

Human Resource Management, 46(1), 51-69. doi: 10.1002/hrm.20145

Lievens, F. (2011). Human resource management: Back to basics. Leuven: LannooCampus.

Lievens, F., & Highhouse, S. (2003). The relation of instrumental and symbolic attributes to a

company’s attractiveness as an employer. Personnel Psychology, 56(1), 75-102.

doi:10.1111/j.1744-6570.2003.tb00144.x

Lievens, F., Van Hoye, G., & Anseel, F. (2007). Organizational Identity and Employer Image:

Towards a Unifying Framework. British Journal of Management, 18(s1), 45-59. doi:

10.1111/j.1467-8551.2007.00525.x

Love, L.F., & Singh, P. (2011). Workplace Branding: Leveraging Human Resources

Management Practices for Competitive Advantage Through ‘Best Employer’ Surveys.

Journal of Business and Psychology, 26(2), 175-181. doi: 10.1007/s10869-011-9226-5

60

Mohamed, A.A., Gardner, W.L., & Paolillo, J.G.P. (1999). A taxonomy of organizational

impression management tactics. Advances in Competitiveness Research, 7(1), 108-130.

Moroko, L., & Uncles, M.D. (2008). Characteristics of successful employer brands. Journal Of

Brand Management, 16(3), 160-175. doi: 10.1057/bm.2008.4

Mosley, R.W. (2007). Customer experience, organizational culture and the employer brand.

Journal of Brand Management, 15(2), 123-134. doi: 10.1057/palgrave.bm.2550124

Park, W.C., Jaworski B.J., & MacInnis D.J. (1986). Strategic Brand Concept-Image

Management. Journal of Marketing, 50(4), 135-145. doi: 10.2307/1251291

Philipsen, H., & Vernooij- Dassen, M. (2004). Kwalitatief onderzoek: Nuttig, onmisbaar en

uitdagend. Huisarts en Wetenschap, 47(10), 288-292. doi: 10.1007/BF03083760

Ployhart, R.E. (2006). Staffing in the 21st Century: New Challenges and Strategic Opportunities.

Journal of Management, 32(6), 868-897. doi: 10.1177/0149206306293625

Qsr international. (2014). Nvivo 10 for windows. Verkregen op 15 april 2015 van

http://www.qsrinternational.com/products_nvivo.aspx

Robbins, S.P., Judge, T.A., & Campbell, T.T. (2010). Organizational Behavior. UK: Pearson

Education Limited.

Rosenfeld, P., Giacalone, R.A., & Riordan, C.A. (1995). Impression Management in

Organizations. London, UK: Routledge.

Rynes, S.L., & Cable, D.M. (2003). Recruitment research in the twenty- first century. In W.C.

Borman, D.R. Ilgen & R.J. Klimoski (red.), Handbook of psychology. Vol 12: Industrial

and Organizational Psychology (pp. 55-76). Hoboken: Wiley.

Saks, A. M. (2005). The impracticality of recruitment research. In A. Evers, O. Smit-Voskuyl,

& N. Anderson (Eds.), Handbook of Personnel Selection (pp. 47-72). Oxford, UK:

Blackwell.

Schlenker, B.R. (1980). Impression Management: The Self Concept, Social Identity, and

Interpersonal Relations. Monterey, CA: Brooks/Cole.

Sivertzen, A.M., Nilsen, E.R., & Olafsen, A.H. (2013). Employer branding: Employer

attractiveness and the use of social media. Journal of Product & Brand Management,

22(7), 473-483. doi: 10.1108/JPBM-09-2013-0393

61

Slaughter, J.E., Zickar, M.J., Highhouse, S., & Mohr, D.C. (2004). Personality Trait Inferences

About Organizations: Development of a Measure and Assessment of Construct

Validity. Journal of Applied Psychology, 89(1), 85-103. doi: 10.1037/0021-

9010.89.1.85

Spear, S., & Roper, S. (2013). Using corporate stories to build the corporate brand: An

impression management perspective. Journal of Product & Brand Management, 22(7),

491-501. doi: 10.1108/JPBM-09-2013-0387.

Srivoravilai, N., Melewar, T.C., Liu, M.J., & Yannopoulou, N. (2011). Value marketing

through corporate reputation: An empirical investigation of Thai hospitals. Journal of

Marketing Management, 27(3-4), 243-268. doi: 10.1080/0267257X.2011.545676

Sutherland, M.M., Torricelli, D.G., & Karg, R.F. (2002). Employer-of-choice branding for

knowledge workers. South African Journal of Business Management, 33(4), 13-20.

Taylor, M.S., & Collins, C.J. (2000). Organizational recruitment: enhancing the intersection of

research and practice. In C.L. Cooper & E.A. Locke (red.) Industrial and

Organizational Psychology, pp. 304-334. Oxford, UK: Blackwell Publishing.

Tedeschi, J.T., & Norman, N. (1985). Social Power, Self- Presentation, and the Self. In J.T.

Tedeschi, J.T. (ed.), The self and Social Life. New York: McGraw Hill.

Terrell, K., & Kwok, L. (2011). Organizational Impression Management Behaviors in Social

Media: A Perspective of a Social Networking Site. Graduate Student Research

Conference in Hospitality and Tourism. http://works.bepress.com/linchi_kwok/1

Turban, D.B., Forret, M.L., & Hendrickson, C.L. (1998). Applicant Attraction to Firms:

Influences of Organization Reputation, Job and Organizational Attributes, and Recruiter

Behaviors. Journal of Vocational Behavior, 52(1), 24-44. doi: 10.1006/jvbe.1996.1555

Tyler, J.M., Connaughton, S.L., Desrayaud, N., & Fedesco, H.N. (2012). Organizational

Impression Management: Utilizing Anticipatory Tactics. Basic and Applied Social

Psychology, 34(4), 336-348. doi: 10.1080/01973533.2012.693449

Van Hoye, G., & Saks, A. (2011). The Instrumental-Symbolic Framework: Organizational

Image and Attractiveness of Potential Applicants and their Companions. Applied

Psychology: An International Review, 60(2), 311-335. doi: 10.1111/j.1464-

0597.2010.00437.x

62

Van Hoye, G., Bas, T., Cromheecke, S., & Lievens, F. (2012).The Instrumental and Symbolic

Dimensions of Organizations’ Image as an Employer: A Large-Scale Study on

Employer Branding in Turkey. Applied Psychology, 62(4), 543-557. doi:

10.1111/j.1464-0597.2012.00495.x

Walker, J.H., Feild, H.S., Giles, W.F., & Bernerth, J.B. (2008). The interactive effects of job

advertisement characteristics and applicant experience on reactions to recruitment

messages. Journal of Occupational and Organizational psychology, 81(4), 619-638.

doi: 10.1348/096317907X252487

Wilden, R., Gudergan, S., & Lings, I. (2010). Employer branding: Strategic implications for

staff recruitment. Journal of Marketing Management, 26(1-2), 56-73. doi:

10.1080/02672570903577091

Zhao, H., & Liden, R.C. (2011). Internship: A recruitment and Selection Perspective. Journal of

Applied Psychology, 96(1), 221-229. doi: 10.1037/a0021295

63

Bijlagen

BIJLAGE 1: Defensieve directe OIM technieken

Tabel 5

Defensieve Directe OIM technieken (Mohamed, Gardner, Paolillo, 1999)

Gedrag Beschrijving Voorbeeld

Rekenschap

geven

Gedragingen om een moeilijke positie uit

te leggen aan het publiek om de impact

van die situatie te minimaliseren. Vier

basisvormen: a) ontkenning of verdedigen

van onschuld, b) uitvluchten, c)

rechtvaardiging en d) verontschuldigingen

Het top management van de

organisatie kan de ernst van hun

faillissement relativeren door te

wijzen op de positieve elementen

Ontkennen

Gedragingen die uitleg creëren voor een

potentieel beschamende actie, om te

anticiperen op negatieve repercussies ten

kosten van het imago

Woordvoerders van de organisatie

kunnen prospectieve klanten

informeren dat de vorige prestaties

geen garantie zijn voor toekomst

Organisationeel

handicapping

Gedragingen van een organisatie om het

behalen van succes onwaarschijnlijk te

doen lijken om dit later als excuus te

kunnen gebruiken in geval van falen

Zo kan een organisatie zeggen dat ze

het niet mogelijk achten om een deal

binnen te halen, omdat de competitie

bepaalde voordelen heeft die ze zelf

niet hebben

Excuses

Gedragingen van de organisatie die tonen

dat ze hun verantwoordelijkheid in de

negatieve situatie toegeven, spijt uiten en

vergeving vragen

Zo kan een organisatie aan de klant

melden dat ze spijt hebben van de

late levering en vragen om vergeving

Herstel Gedragingen van de organisatie die

compensaties geven aan het getroffen

publiek

De organisatie kan in geval van een

dubbele boeking in een vliegtuig

vouchers geven voor een gratis ticket

aan de getroffen passagiers

Prosociaal

gedrag

Gedragingen van de organisatie om deel te

nemen aan sociaal gedrag om te boeten

voor een schijnbare overtreding en het

publiek overtuigen dat de organisatie toch

een positieve identiteit verdient

Een universiteit kan zich

verontschuldigen voor vroegere

discriminatie van bepaalde

kansengroepen en zal grotere

beurzen geven aan de studenten uit

deze minderheidsgroepen

64

BIJLAGE 2: Assertieve indirecte OIM technieken

Tabel 6

Assertieve Indirecte OIM technieken (Mohamed, Gardner & Paolillo, 1999)

Gedrag Beschrijving Voorbeeld

Boasting-

Opscheppen

Een positieve link melden met een

gewenste andere

Een reclamecampagne dat een

organisatie weergeeft als ‘officiële’

sponsor van een event

Blaring Een negatieve link melden met een

ongewenste ander

Pepsi dat in zijn reclame verwijst naar

zijn concurrent

Burnishing-

Oppoetsen

Verhogen van de gewenste

kenmerken van positief geassocieerde

andere

Een organisatie dat de waarde van het

lokale sportteam prijst

Blasting-

Opblazen

Overdrijven van de ongewenste

kenmerken van een negatief

geassocieerde andere

Organisaties die in hun reclame op een

grappige wijze hun concurrenten

weergeven als traag, onbetrouwbaar, …

Burying-

Bedekken

Verwerpen van een positieve link met

een ongewenste andere

Beslissingen van een organisatie om

logo van een sponsor niet meer te tonen

Blurring-

Vervagen

Verwerpen van een negatieve link

met een gewenste andere

Een organisatie kan zijn vroegere

opvattingen omtrent iets minimaliseren

Boosting

Minimaliseren van ongewenste

kenmerken van een positief

geassocieerde andere

Een organisatie dat de inhoud van een

event dat het sponsort minimaliseert

Belittling-

Kleineren

Verminderen van gewenste

kenmerken van een negatief

geassocieerde andere

65

BIJLAGE 3: Semi gestructureerde vragenlijst diepte interview

EMPLOYER BRANDING: inspanningen van de organisatie om een positief imago op te

bouwen en te managen tegenover de huidige en potentiële werknemers, dit om de beste

werknemers te kunnen aanwerven en behouden.

EMPLOYER BRAND: het geheel van functionele, economische en psychologische voordelen

verkregen door de tewerkstelling en geïdentificeerd met de werkgever. De belangrijkste rol

voor een werkgeversmerk is om een coherent raamwerk te geven aan het management om

prioriteiten te stellen, productiviteit te verhogen en rekrutering, behoud en betrokkenheid te

verhogen.

- Zijn jullie binnen de organisatie actief bezig met employer branding?

- Waarom gestart met een employer brand? Welke doelstelling hadden jullie voor ogen?

- Passen jullie het employer brand actief toe om nieuwe medewerkers aan te trekken?

Waarom wel/niet? Wat doen jullie dan?

- Is er een verschil tussen het corporate brand en employer brand? Versterkend?

- Kijken jullie voor de opbouw van het employer brand naar jullie concurrenten? Hoe

onderscheiden jullie zich van de concurrentie?

- Hoe zou u het bewustzijn van uw organisatie en zijn employer brand beschrijven bij

uw huidige en potentiële werknemers? Maw zit uw employer brand ‘top of mind’?

- Hoe zou je het employer brand van uw organisatie beschrijven (wat is de ‘value

proposition’)?

- Via welke kanalen communiceren jullie het employer brand?

- Wat houdt dit employer brand in voor de sollicitanten? Wat is de basis waarvoor

mensen bij jullie organisatie willen werken (rangschikken van 1-4)?

- Wat houdt het employer brand in voor de interne werknemers/ hoe wordt dit

beschreven naar interne werknemers toe? Hoe wordt het interne employer brand

gecommuniceerd? (vorm, inhoud, timing, …)

- Wat zijn jullie waarden? En hoe zorg je dat de waarden van de organisatie

overeenkomen met die van de werknemers? Wordt hiermee rekening gehouden tijdens

de rekrutering?

- Het communiceren en verspreiden van het employer brand is dat vooral een

inspanning van de organisatie zelf of dragen eigen werknemers daar ook aan bij? Hoe

laat je werknemers de eigen organisatie promoten?

- Is er binnen de organisatie een continue focus op employer branding of enkels tijdens

periodes van aanwerving?

66

- Is het employer brand iets dat vooral leeft op de HR/Marketing afdeling of leef t dit op

alle afdelingen? Maw is iedereen in de organisatie zich bewust van het employer

brand, en kunnen ze in rekrutering, onboarding, … het employer brand verkopen aan

nieuwe werknemers?

REKRUTERING: geheel van activiteiten die door de organisatie worden uitgevoerd die (1) de

jobadvertentie onder de aandacht brengen van de potentiële sollicitanten, (2) het aantal en/of

type sollicitanten beïnvloedt die solliciteren voor die functie, (3) beïnvloeden of sollicitanten

geïnteresseerd blijven tijdens het proces, (4) beïnvloeden of men het jobaanbod zal

aanvaarden en (5) bijdragen tot het realiseren van de organisatiedoelstellingen.

- Hoe rekruteren jullie?

- Adverteren jullie in bepaalde periodes meer dan andere? Tijdens momenten van

aanwerving ook andere communicatie (ev. ter ondersteuning) naast jobadvertenties?

- Welke media gebruiken jullie voor rekrutering? (vb. kranten, tijdschriften, internet,

jobsites, eigen site, televisie, flyers, …)? Welke kanalen zijn het meest succesvol en

waarom?

- Werken jullie met rekruteringsevents? Waarom wel/niet? Welke werknemers zijn

daarop aanwezig? Welke informatie verspreiden ze?

- Hebben jullie samenwerkingsverbanden met scholen? (Stages/sponsoring/…) Waarom

wel/niet?

- Maken jullie gebruik van eigen medewerkers voor rekrutering? Via welke kanalen?

Hoe?

- Is de jobadvertentie anders qua uitzicht/informatie/inhoud/… naargelang de functie?

Waarom wel/niet?

- Hebben jullie zicht op welke specifieke doelgroep je wil bereiken met de

(rekruterings)communicatie voor specifieke functies? Waar halen jullie de info

hieromtrent? Houden jullie daar rekening mee in jullie advertenties of andere

communicatie?

- Hebben jullie een label als werkgever (HR excellence award, great place to work, …)?

Maakt dit het makkelijker om mensen te rekruteren? Hoe merkt u dit?

- Hoe en via welke kanalen communiceren jullie het employer brand tijdens het

rekruteren?

- Zijn alle recruiters vertrouwd met het employer brand? Hoe kunnen zij het employer

brand versterken of uitstralen tijdens de rekruteringsfase?

- Wat is er volgens jullie essentieel om te vermelden in een jobadvertentie (omtrent het

employer brand)?

67

- Merken jullie zelf trends op omtrent employer brand en rekrutering? Hoe spelen jullie

daarop in?

- Hoe bepalen jullie de effectiviteit van een jobadvertentie? Hoe meten jullie dit? Welke

invloed heeft jullie employer brand op het wel of niet aanvaarden van het aanbod?

- Turnovergraad? Percentage van geaccepteerde aanbiedingen?

ORGANISATIE IMPRESSIE MANAGEMENT TECHNIEKEN: elke actie dat doelbewust is

ontworpen en uitgestuurd door de organisatie en zijn actoren om een publiek zijn perceptie

van de organisatie te beïnvloeden. De organisatie probeert om via allerlei technieken een

aantrekkelijk organisatie- imago te verspreiden en promoten en dit via verschillende kanalen

zoals jaarlijkse rapporten, advertenties, persberichten, events, …

Bij het communiceren van het employer brand tijdens de rekrutering, maken jullie dan

gebruik van volgende organisatie impressie management technieken: … (waarom wel/niet?

Hoe? Wanneer? Effect? Voorkeur? ….)

Impressie

management

techniek

Voorbeeld Ja/nee

+

reden

Vorm Wanneer Effect

Ingratiation of

vleierij: bedoeld om

de aantrekkelijkheid

van de organisatie te

verhogen.

Corporate advertising: publieke

perceptie van de organisatie

beïnvloeden OF conformiteit:

praktijk of techniek aannemen

omdat publiek dit wenst (vb ISO

normen)

Intimidatie:

impressies van

organisatiemacht en

assertiviteit vertonen

Leger: moet indruk kunnen

maken op interne (aspirant

soldaat) en externe (ev. vijand)

partijen

OF als grootste speler in de markt

het ondernemingslandschap

bepalen

Organisatie

promotie: tonen van

succes en

verwezenlijkingen

In jaarlijkse rapporten en

persmededelingen

verantwoordelijkheid voor

nieuwe producten, awards, …

duiden

Exemplification/

verklaring: imago

verspreiden van

integriteit, corporate

social responsibility

en moraliteit

Communicatie verspreiden over

het deelnemen aan goede doelen,

…

Supplication of Als organisatie de overheid

68

verzoek: imago van

afhankelijkheid en

tekortkomingen

verspreiden met als

voordeel dat andere

actoren zullen helpen

vragen om in te spelen op

buitenlandse concurrentie OF

jobcampagne: “kan jij ons helpen

groeien”

Associaties:

Positieve of

negatieve associaties

leggen met gewenste

of ongewenste

anderen

Reclamecampagne omtrent

‘officiële sponsor’ van een

prestigieus event OF

vergelijkende reclame met

concurrent

69

BIJLAGE 4: Codeboek kwalitatief onderzoek Nvivo 10

Tabel 7

Node summary Nvivo 10

Node Number

of

sources

Number of

coding

references

Number

of words

coded

Number of

paragraphs

coded

Node Onderzoeksvraag 1. Hoe actief zijn organisaties bezig met employer branding

OZV 1: Betrokken organisatie

afdeling bij EB

5 6 137 6

OZV 1: Hoe actief (continu, aantal

jaar)

7 9 424 9

OZV 1: Samenhang EB met andere

brandingactiviteiten

9 12 655 12

OZV 1: Wat is de value proposition 9 23 2.297 23

Node Onderzoeksvraag 2: Communiceren organisatie hun employer brand met het oog op het

verhogen van de aantrekkelijkheid van de organisatie en het verhogen van de sollicitatie-

intenties van de doelgroep tijdens de rekruteringscommunicatie.

OZV 2: Communiceren

organisaties EB met doel om

instroom te verhogen?

6 9 675 9

OZV 2: Communiceren ze

elementen van het I-S raamwerk

9 36 898 36

OZV 2: Hoe communiceren ze het

EB (kanalen)

6 18 1.109 18

Node Onderzoeksvraag 3. Welke rekruteringskanalen en –strategieën hanteren organisaties?

OZV 3: Aanpassen

rekruteringsstrategie (inhoud

vacature, kanaal) per profiel - JA

3 4 614 4

OZV 3: Aanpassen

rekruteringsstrategie (inhoud

vacature, kanaal) per profiel - NEE

7 9 478 9

OZV 3: Brand ambassadors 9 14 799 14

OZV 3: Eigen jobevents 2 4 281 4

OZV 3: Employee referral

programma - JA

6 9 386 9

OZV 3: Employee referral

programma - NEE

3 3 348 3

70

OZV 3: Externe partners (interim-

selectiebureau)

7 9 186 10

OZV 3: Jobbeurzen 9 12 392 12

OZV 3: Jobsites (Vacature,

Stepstone, Monster)

8 11 253 11

OZV 3: Organisatiewebsite 9 10 119 10

OZV 3: Print media - JA 3 4 175 4

OZV 3: Print media - NEE 6 10 201 10

OZV 3: Samenwerking school - JA 10 18 1.276 18

OZV 3: Sociale media - JA 7 14 400 14

OZV 3: Sociale media - NEE 3 6 73 6

OZV 3: Werknemersgetuigenissen 5 6 58 6

OZV 3: Succes rekruteringskanalen 7 8 550 8

Node Onderzoeksvraag 4. Maken organisaties gebruik van OIM om hun EB naar potentiële

sollicitanten te communiceren en via welke kanalen doen ze dit?

OZV 4: Associaties - JA 4 5 346 5

OZV 4: Associaties - NEE 6 6 248 6

OZV 4: Intimidatie - JA 4 6 284 6

OZV 4: Intimidatie - NEE 6 8 451 8

OZV 4: Organisatiepromotie - JA 7 8 335 8

OZV 4: Organisatiepromotie - NEE 3 3 189 3

OZV 4: Verklaring - JA 3 4 292 4

OZV 4: Verklaring - NEE 7 8 297 8

OZV 4: Verzoek - JA 1 1 61 1

OZV 4: Verzoek - NEE 9 9 201 9

OZV 4: Vleierij - JA 6 9 405 9

OZV 4: Vleierij - NEE 4 5 308 5

Node Onderzoeksvraag 5. Kunnen organisaties die hun EB actief promoten tijdens de

rekrutering objectief vaststellen wat de ROI is?

OZ 5: kunnen organisaties ROI

vaststellen

5 7 426 7