KPMG Hospitality Benchmark 2014

download KPMG Hospitality Benchmark 2014

of 40

Embed Size (px)

Transcript of KPMG Hospitality Benchmark 2014

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    1/40

    2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    TRAVEL, LEISURE & TOURISM

    HospitalityBenchmark 2014

    Cijfers maken het duidelijk!kpmg.nl

    Jos Sweers

    Ilse de Graaff

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    2/40

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    3/40

    Hospitality Benchmark 2014 | 3

    Voorwoord

    Dit jaar is een mijlpaal bereikt. De branche-groep Travel, Leisure & Tourism van

    KPMG brengt voor het tiende jaar de Hospitality Benchmark uit. Deze edities

    hadden we niet kunnen publiceren zonder de hulp en toewijding van de hoteliers

    die ieder jaar hebben deelgenomen. Wij willen hen daarom hartelijk danken voor

    hun medewerking.

    Sinds de eerste uitgave van de Hospitality Benchmark in

    2004 is er veel veranderd. We begonnen met een hard-copy

    enqute die per post werd opgestuurd en een respons

    van 90 deelnemende hotels. In 2010 werd de overgang

    gemaakt naar een digitale enqute. Daarnaast hebben we

    steeds meer enthousiasme kunnen wekken bij de hoteliers,

    hetgeen geleid heeft tot 252 deelnemende hotels in 2014.Naast de uitgave van de Hospitality Benchmark, brengen we

    extra publicaties uit over actuele onderwerpen en zijn we tevinden op Twitter.

    In de Hospitality Benchmark geven we de belangrijkste

    prestatie-indicatoren van de hotels weer en analyseren

    we de trends. Het rapport biedt u de mogelijkheid om

    resultaten van uw hotel(s) te vergelijken met andere hotels

    in Nederland. In verband met het tienjarig bestaan van de

    Hospitality Benchmark besteden we in deze uitgave extra

    aandacht aan de ontwikkelingen over deze periode.

    Wilt u van gedachten wisselen over de visie achter de cijfers

    of n van de andere onderwerpen, dan vindt u in KPMG

    een deskundige gesprekspartner.

    Wij wensen u veel leesplezier.

    Amstelveen, juni 2014

    Jos Sweers Ilse de Graaff

    Segmentleider Travel, Senior Manager Travel,

    Leisure & Tourism Leisure & Tourism

    KPMG Accountants N.V. KPMG Accountants N.V.

    sweers.jos[email protected] [email protected]

    2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    4/40

    2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.4| Hospitality Benchmark 2014

    Al meerdere jaren zijn Jos Sweers en Ilse de Graaff

    werkzaam als accountant voor de branchegroep Travel,

    Leisure & Tourism van KPMG. Jos geeft leiding aan

    een multidisciplinair team dat zich naast jaarrekening-

    controles en auditgerelateerde opdrachten bezighoudt met

    adviesopdrachten in relatie tot strategische en tactischevraagstukken, zoals financieringsvraagstukken, fusies en

    overnames, centralisatie, outsourcing, haalbaarheidsstudiesen distributiemanagement.

    De branchegroep Travel, Leisure & Tourism bestaat uit

    een gepassioneerd en toegewijd team. Binnen KPMG zijn

    in diverse afdelingen meer dan 40 afgestudeerden van

    verschillende hotelscholen werkzaam. Door hun brede

    kennis kunnen zij zich goed inleven in actuele vraagstukken

    in de hotelbranche. Samen delen Jos, Ilse en het team

    een passie voor de hotellerie. Dit jaar is het rapport mede

    tot stand gekomen door de inzet van Wendy Hikspoors enRobbert Kock.

    Dit rapport past binnen de kernactiviteit van de branche-

    groep: het versterken en delen van KPMGs kennis van de

    hospitalitysector.

    Over de auteurs

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    5/40

    2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden. Hospitality Benchmark 2014 | 5

    Het KPMG Hospitality Benchmark-rapport bestaat uit

    vier delen:

    1 Marktindicatoren

    2 Benchmarkanalyse

    3 Hospitality Benchmark 10 jaar

    4 Actuele ontwikkelingen

    Het eerste deel geeft inzicht in de ontwikkelingen van

    de belangrijkste indicatoren die gebruikt worden om een

    organisatie aan te sturen. Segmentatie op verschillende

    niveaus, zoals provincie, kameromvang, locatie, sterren- en

    prijsclassificatie, helpen u om uw organisatie te vergelijken

    met andere organisaties in de branche.

    Het tweede deel van het Hospitality Benchmark-rapportbestaat uit de benchmarkanalyse. Hier kunt u uw winst-en-

    verliesrekening vergelijken met die van andere hotels in de

    markt. De winst-en-verliesrekening wordt weergegeven inpercentages van de totale omzet. Door de verschillende

    segmentatieniveaus kunt u de ontwikkeling van uw hotel(s)

    op een betrouwbare manier beoordelen. Daarnaast biedt

    de benchmark de mogelijkheid om uw begrotingsproces te

    toetsen en zo nodig te verbeteren.

    Vanwege ons tienjarig jubileum zetten we dit jaar tevens de

    belangrijkste cijfers van het afgelopen decennium op een rij.

    Aan de hand van deze cijfers kunt u de ontwikkelingen van

    de afgelopen jaren in een breder perspectief plaatsen enterugkijken op deze periode.

    Het laatste deel van het rapport bestaat uit enkele actuele

    ontwikkelingen. De onderwerpen die dit jaar worden

    besproken zijn de marktontwikkelingen, de Nederlandse

    sterrenclassificatie en de toepassing van Big Data in de

    hotelbranche.

    Inleiding

    Conform voorgaande jaren heeft KPMG in de eerste helft van 2014

    onderzoek verricht in de hotelbranche. Dit jaar heeft wederom een

    groot aantal hotels deelgenomen aan de tiende editie van dit

    onderzoek. Een uitgebreide en betrouwbare benchmark kan hotels

    gedurende het herstel van de economische crisis een beeld helpen

    te scheppen over hun positie in de markt. In lijn met vorige jarenstellen wij het brancherapport kosteloos beschikbaar.

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    6/40

    2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.6| Hospitality Benchmark 2014

    De informatie in het rapport is verkregen door middel

    van kwantitatief onderzoek. Een digitale vragenlijst is naar

    circa 1.000 drie-, vier- en vijfsterrenhotels met meer dan

    20 kamers in Nederland verstuurd. De vragenlijst maakte

    het mogelijk om de resultaten te vergelijken met voor-

    gaande jaren en hierdoor de validiteit te waarborgen.Op de gegevens is geen accountantscontrole toegepast.

    Methodologische verantwoording

    Aantal hotels Aantal kamers Gemiddeld aantal kamers per hotel

    2013 2012 2013 2012 2011 2013 2012 2011

    Totaal 252 220 26.699 25.283 28.856 106 115 102

    Provincie

    Groningen, Friesland en Drenthe 19 16 1.025 1.004 1.583 54 63 69

    Overijssel 12 12 669 941 1.100 56 78 73

    Gelderland 29 30 2.265 2.339 1.973 78 78 70

    Utrecht en Flevoland 19 19 1.882 1.860 1.496 99 98 83Noord-Holland 74 57 10.935 10.386 12.414 148 182 150

    Zuid-Holland 44 32 5.303 4.387 5.014 121 137 111

    Zeeland 8 8 424 459 604 53 57 67

    Noord-Brabant 27 21 2.663 2.144 2.683 99 102 93

    Limburg 20 25 1.533 1.763 1.989 77 71 62

    Kameromvang

    < 50 kamers 58 47 1.869 1.662 2.708 32 35 33

    50 - 100 kamers 104 87 7.946 6.492 8.216 76 75 75

    101 - 150 kamers 47 40 5.895 4.945 5.227 125 124 124

    > 150 kamers 43 46 10.989 12.184 12.705 256 265 259

    LocatieAmsterdam + Schiphol 59 52 9.827 9.860 10.111 167 190 169

    Overig 193 168 16.872 15.423 18.745 87 92 84

    Sterrenclassificatie

    Drie sterren 82 57 7.043 5.524 7.049 86 97 71

    Vier sterren 159 153 18.081 18.101 20.035 114 118 118

    Vijf sterren 11 10 1.575 1.658 1.772 143 166 136

    Prijsclassificatie

    < 65 68 42 6.132 4.082 5.095 90 97 84

    65 - 80 76 65 7.257 6.798 6.462 95 105 80

    81 - 105 65 70 7.897 8.489 7.963 121 121 97

    > 105 43 43 5.413 5.914 9.336 126 138 161

    Samenstelling van deelnemers

    In 2013 hebben circa 1.630 hotels zich geregistreerd als

    hotel in het drie-, vier- en vijfsterrensegment in Nederland

    (bron: Bedrijfschap Horeca en Catering). Van de 1.000

    benaderde hotels hebben 252 hotels, wat gelijk is aan

    25 procent, de enqute ingevuld en geretourneerd.

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    7/40

    2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden. Hospitality Benchmark 2014 | 7

    Verdeling vastgoedbeheer (%)Volgens het Bedrijfschap Horeca en Catering waren er in

    2012 88.000 kamers op de markt van logiesverstrekkende

    bedrijven in het drie-, vier- en vijfsterrensegment. In 2013 is

    dit gegroeid naar 92.000 kamers. Het totale aantal kamers

    van de 252 deelnemende hotels is 26.699, in procenten

    uitgedrukt vertegenwoordigt dit 29 procent van de markt.

    Er is een significante stijging te zien in het aantal deel-nemende hotels. Vooral in de provincies Noord-Holland

    en Zuid-Holland hebben meer hotels deelgenomen.

    De procentuele verdeling van de samenstelling is

    nagenoeg gelijk gebleven.

    De tabel hiernaast geeft de deelwaarneming op basis

    van de indeling naar vastgoedbeheer weer. Vorig jaar was

    de verdeling 56 procent eigendom en 44 procent huur.

    De trend van meer scheiding tussen bezit van vastgoed

    en exploitatie van het hotel is ook in 2013 te zien.

    Volledigheidshalve wijzen wij erop dat het niet onzebedoeling is om voor de gehele populatie aan logies-

    verstrekkende bedrijven conclusies te trekken, maar

    om handvatten te bieden bij de interpretatie van trends

    in de hotelbranche.

    Eigendom

    Huur53

    47

    53

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    8/40

    8| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    1. Marktindicatoren

    1.1 Belangrijkste indicatoren

    De belangrijkste indicatoren voor een hotel de bezettings-

    graad, de gemiddelde kamerprijs, de opbrengst per beschik-

    bare kamer (RevPAR) en de totale opbrengst per kamer

    zijn in de tabel hiernaast opgenomen, gesegmenteerdnaar provincie, kameromvang, regio en sterren- en prijs-

    classificatie.

    De landelijke stijging van 1,1 procent van de bezettingsgraad

    is te danken aan het herstel binnen het vier- en vijfsterren-

    segment. Ondanks deze stijging, blijft de bezettingsgraad

    van 65,2 procent nog drie procentpunten achter op die van

    voor de crisis van 68,2 procent in 2007.

    De gemiddelde kamerprijs is gedaald van 92 euro in 2012

    naar 87 euro in 2013. Hiermee is de gemiddelde kamerprijs

    weer terug op het niveau van 2010.

    De daling van de gemiddelde kamerprijs lag in lijn derverwachting gezien de toename van het hotelaanbod en

    de geringe groei van de bezettingsgraad. Samen leverde

    dit een RevPAR op van 57 euro in 2013 ten opzichte van

    59 euro in 2012.

    Het herstel van de bezettingsgraad start zoals verwacht in

    de regio Amsterdam en Schiphol, waar een stijging is te zien

    van 3,3 procentpunten ten opzichte van 2012. De bezettings-

    graad stabiliseert zich in de rest van Nederland en groeit

    slechts 0,1 procentpunt.

    In 2013 valt op dat onder andere het duurdere segment

    beter presteert. Uit het feit dat de duurdere hotels zich

    voornamelijk in de Randstad bevinden kunnen we voorzichtig

    concluderen dat het herstel is gestart in de regio Amsterdam

    en Schiphol. Hotels met een gemiddelde kamerprijs van

    meer dan 105 euro laten een stijging van zowel de bezet-

    tingsgraad als de gemiddelde kamerprijs zien van ongeveer

    2 procent. Dit leidt tot een stijging van de RevPAR van107 euro in 2012 naar 112 euro in 2013. Ondanks de stijging

    in het duurdere segment is de gemiddelde kamerprijs vanvijfsterrenhotels met 14 euro gedaald naar 220 euro, ten

    opzichte van 234 euro in 2012. De oorzaak hiervoor ligt

    waarschijnlijk in het grotere hotelaanbod door de opening

    van veel nieuwe hotels. De gemiddelde kamerprijs is

    hierdoor onder druk komen te staan.

    Er is een opvallende daling van de bezettingsgraad bij hotels

    in de laagste prijsklasse (< 65). Zij zien de bezettingsgraad

    dalen met 2,2 procent. Betrekken we eerdere jaren hierbij,

    dan zien we dat de bezettingsgraad van hotels in de laagsteprijsklasse daalde tussen 2007 en 2013 van 65,3 naar 58,7

    procent. Aangezien ook de gemiddelde kamerprijs in dezeperiode daalde van 58 naar 53 euro, was de RevPAR het

    afgelopen jaar 7 euro lager dan in 2007. Ook driesterren-

    hotels laten een daling zien van zowel de bezettingsgraad als

    de gemiddelde kamerprijs in 2013. Het lijkt erop dat de gast

    een keuze maakt tussen hotels in een hoger segment of

    goedkopere overnachtingsmogelijkheden. Viersterrenhotels

    en hotels met een prijsclassificatie tussen de 65 en 80 euro

    zagen hun bezettingsgraad stijgen. Daarnaast is er meer

    concurrentie van goedkopere overnachtingsmogelijkheden

    zoals Airbnb, couchsurfing en bed & breakfasts. In onsonderzoek onderkent bijna 40 procent van de hoteliers dat

    zij concurrentie ondervinden van deze particuliere logies-

    verstrekkers.

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    9/40

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    10/40

    10| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    (in %) 2013 2012 2011

    Driesterren

    Viersterren

    Vijfsterren

    Totaal Driesterren

    Viersterren

    Vijfsterren

    Totaal Driesterren

    Viersterren

    Vijfsterren

    Totaal

    Totaal 64,7 65,5 65,0 65,2 65,1 64,3 63,6 64,5 64,8 65,7 63,1 65,2

    Locatie

    Amsterdam + Schiphol 79,1 81,5 71,6 79,6 78,4 77,0 66,8 76,3 80,5 78,3 67,7 77,7

    Overig 59,1 61,8 57,1 60,9 59,2 61,4 58,9 60,8 60,8 62,7 55,6 61,9

    Tabel 1.1.2 Bezettingsgraad

    (in ) 2013 2012 2011

    Driesterren

    Viersterren

    Vijfsterren

    Totaal Driesterren

    Viersterren

    Vijfsterren

    Totaal Driesterren

    Viersterren

    Vijfsterren

    Totaal

    Totaal 72 85 220 87 76 88 234 92 76 88 216 90

    LocatieAmsterdam + Schiphol 89 118 288 124 89 113 297 126 96 110 274 125

    Overig 65 77 139 75 70 82 140 81 71 83 122 80

    Tabel 1.1.3 Gemiddelde kamerprijs

    In de tabellen 1.1.2 en 1.1.3 is een nadere specificatie van

    de bezettingsgraad en de gemiddelde kamerprijs voor de

    jaren 2011 tot en met 2013 gegeven.

    De totale bezettingsgraad in de regio Amsterdam en

    Schiphol is gestegen met 3,3 procentpunten ten opzichte

    van 2012. Dit is echter ten koste gegaan van de gemiddeldekamerprijs, die is gedaald met 1,6 procent naar 124 euro.

    Bij de vier- en vijfsterrenhotels in Amsterdam en Schiphol

    zien we stijgingen in de bezettingsgraad van respectievelijk

    5,8 en 7,2 procent. Aangezien in Amsterdam en Schiphol ook

    de gemiddelde kamerprijs in het viersterrensegment is

    gestegen van 113 naar 118 euro, lijkt het tij te zijn gekeerd

    voor dit segment.

    De verwachting voor 2014 is dat de bezettingsgraad en degemiddelde kamerprijs in de regio Amsterdam en Schiphol

    stabiel zullen blijven. Dit komt enerzijds doordat de

    economie licht aantrekt, maar anderzijds doordat diversenieuwe hotels geopend zullen worden.

    1.2 Marktsegmentatie

    Traditioneel is de markt in de hotelbranche gesegmenteerd

    naar verschillende gastenprofielen; de hoofdvormen hier-van zijn zakelijk en vrije tijd. Tabel 1.2.1 geeft inzicht in de

    marktsegmentatie 2011 tot en met 2013. Om inzicht te

    krijgen in de ontwikkeling van het boekingsgedrag van degast, is de marktsegmentatie weergegeven op basis van

    distributiekanalen op pagina 12 en 13. Tevens is de verdeling

    naar de herkomst van het gastenbestand terug te vinden op

    deze paginas.

    Zakelijk/vrije tijd

    Dit jaar is een lichte stijging waarneembaar van het aandeel

    van de zakelijk individuele gast. Bedrijven lijken weer

    te investeren in hotelovernachtingen voor personeel enlijken vooral hotels in het viersterrensegment te boeken.

    Het aandeel vrije tijd groepen is, met uitzondering van de

    hogere prijsclassificaties, overal toegenomen. Zij blijkenprijsbewuster te zijn bij het boeken van een hotel.

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    11/40

    Hospitality Benchmark 2014 | 11 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    Overigens geven hoteliers aan dat het onderscheid tussen

    zakelijk/vrije tijd steeds lastiger te maken is door de groei

    van boekingen via online travel agencies (hierna ook OTAs).

    Bij online boekingen is namelijk niet altijd duidelijk welk type

    gast een kamer reserveert.

    Regio van herkomst

    Tabel 1.2.2 geeft inzicht in de regio van herkomst vangasten. Ondanks een daling blijft de binnenlandse gast de

    voornaamste afnemer van hotelovernachtingen. Hierna

    komen de meeste gasten uit West-Europa en Amerika.

    Marktsegmentatie distributiekanalen

    In 2013 zien we het aandeel van OTAs verder groeien van

    28,9 procent naar 32,2 procent. De afgelopen jaren zien

    we in deze categorie jaarlijks een stijging van ongeveer

    (in %) Zakelijk individueel Zakelijk groep Vrije tijd individueel Vrije tijd groep

    2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

    Totaal 33 30 35 14 16 16 42 45 39 11 9 10

    Kameromvang

    < 50 kamers 31 33 34 12 11 12 45 45 44 12 11 10

    50 - 100 kamers 38 30 39 12 14 16 40 47 35 10 9 10

    101 - 150 kamers 33 23 27 19 25 23 40 45 40 8 7 10

    > 150 kamers 27 37 32 16 21 21 44 33 35 13 9 12

    Locatie

    Amsterdam + Schiphol 27 32 29 11 10 15 51 51 42 11 7 14

    Overig 35 30 37 15 18 17 39 42 37 11 10 9

    Sterrenclassificatie

    Drie sterren 30 32 37 12 13 13 45 43 38 13 12 12

    Vier sterren 35 29 34 15 18 17 41 45 39 9 8 10

    Vijf sterren 36 37 30 22 15 27 36 46 36 6 2 7

    Prijsclassificatie

    < 65 33 24 39 13 23 15 40 43 34 14 10 12

    65 - 80 35 30 37 15 17 17 38 42 36 12 11 10

    81 - 105 35 35 35 13 12 15 44 45 41 8 8 9

    > 105 28 29 28 16 17 18 50 47 43 6 7 11

    Tabel 1.2.1 Marktsegmentatie

    3 procentpunten. Enerzijds dient een hotel zich aan te sluiten

    bij een OTA om zichtbaar te blijven voor de gast en nieuwe

    markten aan te boren. Een voordeel hiervan is dat het eigen

    marketingbudget kan afnemen. Anderzijds zorgt het voor

    commissiekosten die in rekening worden gebracht.

    Eerst werd dit kanaal vooral door de vrije tijd gast gebruikt,maar een boeking kan ook vanuit een zakelijk perspectief

    worden gemaakt. Hierdoor is het voor de hotelier lastigerin te schatten welk type gast een kamer reserveert door

    boekingen via OTAs. De stijging van het aantal boekingen

    via OTAs lijkt ten koste te gaan van boekingen die via direct

    contact worden gemaakt. Echter is dit nog steeds het

    meest gebruikte distributiekanaal. Ook boekingen via een

    touroperator/ reisbureau en veilingsites nemen verder af.

    De verwachting is dat deze verschuiving de komende jaren

    verder zal doorzetten.

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    12/40

    12| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    Tabel 1.2.2 Marktsegmentatie herkomst gastenbestand

    (in %) NederlandWest-Europa(inclusief UK)

    Oost-Europa(inclusief Rusland)

    2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

    Totaal 52,6 56,1 56,2 28,9 28,8 26,2 5,1 4,4 5,2

    Provincie

    Groningen, Friesland en Drenthe 77,1 76,7 74,4 15,1 16,7 17,9 2,9 2,5 2,4

    Overijssel 82,9 83,7 69,3 11,5 10,2 20,8 3,2 3,4 4,4

    Gelderland 76,3 73,3 76,5 13,8 15,8 12,2 3,1 2,5 3,7

    Utrecht en Flevoland 64,2 67,0 63,6 24,5 23,5 16,8 3,7 3,2 11,4

    Noord-Holland 29,7 20,3 31,0 39,2 49,1 38,1 7,9 7,4 6,6

    Zuid-Holland 48,3 51,7 55,8 33,2 35,1 26,4 4,4 2,8 5,9

    Zeeland 47,7 49,2 52,0 45,0 45,1 45,0 2,3 1,8 0,7

    Noord-Brabant 59,4 58,0 55,0 23,5 24,0 25,1 5,4 10,4 6,9

    Limburg 64,1 63,6 70,8 24,1 23,5 20,5 4,1 4,6 2,6

    Locatie

    Amsterdam + Schiphol 23,9 18,3 26,6 39,8 49,9 37,5 8,7 7,6 7,5

    Overig 61,0 65,6 63,3 25,7 23,7 23,4 4,1 3,6 4,6

    Sterrenclassificatie

    Drie sterren 50,2 47,7 54,4 31,1 31,5 27,6 5,0 6,4 5,6

    Vier sterren 55,1 59,3 58,8 26,8 28,4 25,2 5,3 3,6 4,9

    Vijf sterren 43,1 56,6 40,5 34,7 24,5 28,5 4,6 3,5 5,1

    (in %) Walk-inns Direct contactEigen website /

    Smartphone-applicatie

    2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

    Totaal 4,2 4,9 4,9 32,6 32,4 34,3 12,8 11,9 15,0

    Provincie

    Groningen, Friesland en Drenthe 3,8 2,4 3,6 49,3 47,6 44,4 9,4 12,3 15,7

    Overijssel 2,2 1,8 3,1 43,3 41,0 39,2 13,9 18,5 21,6

    Gelderland 3,3 4,0 2,7 22,7 22,2 36,5 20,4 18,0 20,8

    Utrecht en Flevoland 2,1 0,8 2,7 29,3 30,2 44,7 15,5 16,0 18,5

    Noord-Holland 4,9 3,4 7,0 23,4 28,0 25,8 14,0 9,4 13,8

    Zuid-Holland 4,3 11,0 4,1 37,7 31,7 34,9 11,3 13,9 11,2

    Zeeland 4,4 7,3 2,5 27,2 36,3 32,4 11,3 11,5 14,9

    Noord-Brabant 4,4 5,3 4,4 42,5 43,0 35,7 7,8 10,1 12,1

    Limburg 4,9 6,3 6,6 38,4 32,0 35,6 9,7 13,8 11,7

    Sterrenclassificatie

    Drie sterren 5,0 4,9 5,1 30,9 30,9 33,1 12,8 10,7 14,8

    Vier sterren 3,2 3,3 4,3 33,8 33,9 34,2 12,9 12,4 15,4

    Vijf sterren 7,4 18,5 10,3 32,8 27,2 39,6 12,9 13,5 12,7

    Tabel 1.2.3 Marktsegmentatie distributiekanalen

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    13/40

    Hospitality Benchmark 2014 | 13 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    Noord- en Zuid-Amerika Afrika / Midden-Oosten Azi / Oceani

    2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

    7,4 6,0 5,9 1,7 1,1 1,5 4,3 3,6 5,0

    2,5 2,0 2,5 0,8 0,3 0,9 1,6 1,8 1,9

    1,4 2,1 1,3 0,2 0,1 0,8 0,8 0,5 3,4

    3,0 3,9 2,8 1,2 1,2 0,6 2,6 3,3 4,2

    3,4 2,8 3,0 1,3 1,0 1,2 2,9 2,5 4,0

    14,0 14,9 13,1 2,6 2,2 2,6 6,6 6,1 8,6

    7,2 5,4 4,8 1,8 1,1 1,9 5,1 3,9 5,2

    2,9 2,1 1,0 0,5 0,5 0,5 1,6 1,3 0,8

    5,3 2,6 5,7 1,5 1,3 1,6 4,9 3,7 5,7

    4,2 4,7 3,0 1,2 0,6 0,8 2,3 3,0 2,3

    16,9 15,6 15,7 3,1 2,3 2,8 7,6 6,3 9,9

    4,6 3,5 3,6 1,2 0,8 1,1 3,4 2,8 4,0

    7,2 7,1 5,1 1,8 1,5 1,4 4,7 5,8 5,9

    7,3 4,7 5,5 1,5 1,0 1,4 4,0 3,0 4,2

    10,4 11,8 17,0 2,0 1,1 2,2 5,2 2,5 6,7

    Eigenreserveringssysteem

    Online travel agencies Touroperator / reisbureau Veilingsites

    2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

    8,5 9,9 9,3 32,2 28,9 26,4 6,2 7,1 7,2 3,5 4,9 2,9

    6,4 6,3 11,5 25,2 24,1 17,4 3,1 4,1 3,6 2,8 3,2 3,8

    4,6 8,1 7,6 32,0 21,8 18,3 2,2 3,8 5,5 1,8 5,0 4,7

    10,4 7,8 8,3 29,7 26,4 22,3 6,6 10,5 4,8 6,9 11,1 4,6

    10,6 15,3 6,1 32,1 24,2 20,2 4,6 6,8 5,3 5,8 6,7 2,5

    8,6 10,9 10,7 37,7 37,4 31,1 8,9 10,2 9,9 2,5 0,7 1,7

    7,2 6,4 8,5 32,5 22,9 29,0 4,6 6,6 7,5 2,4 7,5 4,8

    17,3 16,0 9,8 31,3 23,2 27,1 7,6 4,5 11,4 0,9 1,2 1,9

    10,3 6,7 12,6 23,4 26,3 27,5 5,8 3,7 5,9 5,8 4,9 1,8

    3,6 5,1 8,7 34,5 34,5 28,7 5,5 5,7 6,7 3,4 2,6 2,0

    8,9 10,2 6,4 33,3 33,1 28,9 6,1 7,6 8,7 3,0 2,6 3,0

    8,4 10,6 11,7 31,4 26,1 25,1 6,3 7,2 6,2 4,0 6,5 3,1

    6,6 3,0 5,7 31,8 31,3 23,5 6,1 4,0 7,9 2,4 2,5 0,3

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    14/40

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    15/40

    Hospitality Benchmark 2014 | 15 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    1.4 Personeel

    Personeelskosten beslaan in hotels ongeveer een derde deel

    van de omzet. Om het resultaat van een hotel te verbeteren

    is het daarom belangrijk grip op deze kostenpost te houden,

    zonder het personeel tekort te doen. In deze paragraaf staatdan ook het personeel centraal. Hierbij wordt ingegaan op

    de ontwikkeling van het absolute aantal ftes, de kosten enopbrengsten per fte en het ziekteverzuim.

    Sinds 2008 is een dalende trend te zien in het aantal ftes

    op totaalniveau. In 2013 zien we echter een stijging van het

    aantal ftes. Deze stijging vindt plaats in alle hotels, met

    uitzondering van hotels met 50 tot 100 kamers.

    (in ftes) < 50 kamers 50-100 kamers 101-150 kamers > 150 kamers Totaal

    Totaal 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

    Afdeling

    Administratief, Algemeen& Personeelszaken

    2,1 1,6 1,9 2,5 2,0 2,9 3,0 2,7 2,7 5,2 4,0 5,0 3,1 2,5 2,8

    Kamers 6,0 6,1 4,9 10,1 10,5 9,6 14,2 12,3 12,0 23,6 18,8 29,8 12,7 12,0 9,9

    F&B 8,5 7,0 8,5 13,1 15,2 15,9 17,5 15,3 17,4 23,4 25,5 30,7 15,0 16,2 18,1

    Verkoop & Marketing 1,7 1,0 0,9 1,4 1,2 1,4 2,3 1,6 2,2 2,9 3,0 8,1 2,0 1,7 2,0

    Vastgoedbeheer &Onderhoud

    1,1 1,1 0,7 1,3 1,7 1,2 2,0 1,6 1,9 2,7 1,9 4,4 1,7 1,6 1,5

    Overige afdelingen 1,5 0,5 1,6 2,0 2,3 2,3 3,2 2,9 4,2 3,6 3,1 7,4 2,4 2,3 3,0

    Totaal aantal ftes 20,9 17,3 18,5 30,4 32,9 33,3 42,2 36,4 40,4 61,4 56,3 85,4 36,9 36,3 37,3

    (in ftes) Drie sterren Vier sterren Vijf sterren Totaal

    Totaal 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

    Afdeling

    Administratief, Algemeen & Personeelszaken 1,9 0,8 1,6 3,1 2,9 3,1 7,0 3,9 4,8 3,1 2,5 2,8

    Kamers 7,8 7,0 4,2 13,4 12,8 11,5 27,4 24,7 24,6 12,7 12,0 9,9

    F&B 8,8 8,7 7,5 16,8 17,7 16,5 24,7 29,8 37,3 15,0 16,2 18,1

    Verkoop & Marketing 1,2 0,9 0,7 2,0 1,8 2,2 4,8 2,7 6,2 2,0 1,7 2,0

    Vastgoedbeheer & Onderhoud 1,2 0,9 0,6 1,8 1,8 1,8 3,0 2,2 4,5 1,7 1,6 1,5

    Overige afdelingen 1,8 1,6 1,5 2,5 2,5 3,3 6,0 3,3 7,0 2,4 2,3 3,0Totaal aantal ftes 22,7 19,9 16,1 39,6 39,5 38,4 72,9 66,6 84,4 36,9 36,3 37,3

    Tabel 1.4.1 Personeelsbezetting per hotel naar kameromvang

    Tabel 1.4.2 Personeelsbezetting per hotel naar sterrenclassificatie

    Wanneer een hotel gebruik maakt van outsourcing, zal het

    aantal ftes dalen. Het aantal ftes dat wordt uitbesteed,

    wordt namelijk niet meegenomen in deze personeelsanalyse.

    Voorgaande jaren zagen we het aantal ftes dalen en waren

    er meer hotels die gebruik maakten van outsourcing

    (tabel 1.4.5). Dit jaar zien we een verandering, het aantalftes stijgt en minder hotels maken gebruik van outsourcing.

    De stijging van het aantal ftes komt voornamelijk door een

    toename op de afdelingen Administratief, Algemeen &

    Personeelszaken en Kamers. De daling van het aantal ftes

    in de afdeling F&B zette dit jaar door. Dit lijkt in lijn te liggen

    met voorgaande jaren, waarbij ook het omzetpercentage uit

    F&B daalt ten gunste van het omzetpercentage Kamers.

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    16/40

    2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.16| Hospitality Benchmark 2014

    (in )Administratief,Algemeen & PZ

    Kamers F&BVerkoop &Marketing

    Vastgoedbeheer &Onderhoud

    Totaal

    2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

    Totaal 63.442 59.709 62.480 45.552 44.930 39.281 37.516 42.147 35.672 42.186 44.500 41.847 41.814 35.494 39.238 41.592 43.252 43.392

    Tabel 1.4.3 Gemiddelde loonkosten per fte (fulltime werknemer)

    (in )Totale opbrengst per fulltime

    werknemerTotale kameropbrengst per fulltime

    kamerwerknemerTotale F&B opbrengst per fulltime

    F&B werknemer

    2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

    Totaal 118.936 118.535 116.058 182.604 194.628 187.256 94.817 103.298 93.003

    Tabel 1.4.4 Opbrengst per fte (fulltime werknemer)

    Gemiddelde loonkosten per fte

    De vraag uit ons vorige benchmarkrapport of de loonkosten

    per fte nog verder kunnen dalen, wordt door de cijfers van

    dit jaar op totaalniveau bevestigd. De kosten per fte dalen

    dit jaar licht. Dit is te verklaren doordat het totale aantal

    ftes stijgt en het aandeel personeelskosten in de winst-en-

    verliesrekening gelijk blijft. Hierdoor dalen de gemiddelde

    kosten per fte. De afdelingen F&B en Verkoop en Marketing

    laten een daling zien van de gemiddelde kosten per fte.

    Het terugvallen van de loonkosten per medewerker F&B

    kan duiden op het vergroten van het gebruik van nuluren-contracten.

    Opbrengst per fteDe opbrengst per fte op totaalniveau is het afgelopen jaar

    praktisch gelijk gebleven. De afgelopen jaren probeerden

    hotels hun personeel zo efficint mogelijk in te zetten en

    ook dit jaar is dit terug te zien. Op basis van positieve

    economische groeiverwachtingen van het CBS, verwachten

    we dat de omzet van hotels licht zal stijgen. Indien hotels

    erin slagen het aantal ftes net als afgelopen jaar stabiel te

    houden, zal de opbrengst per fte de komende jaren licht

    toenemen.

    (in %) Outsourcing

    2013 2012 2011

    Totaal 72 74 62

    Kameromvang

    < 50 kamers 33 59 33

    50 - 100 kamers 84 79 71

    101 - 150 kamers 82 87 76

    > 150 kamers 89 76 71

    Sterrenclassificatie

    Drie sterren 70 73 43Vier sterren 73 75 64

    Vijf sterren 78 75 80

    Prijsclassificatie

    < 65 76 79 70

    65 - 80 68 70 50

    81 - 105 72 72 52

    > 105 71 76 67

    Tabel 1.4.5Aantal hotels dat gebruikt maakt van outsourcing

    2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    17/40

    2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden. Hospitality Benchmark 2014 | 17

    Ziekteverzuim

    Afgelopen jaar is er een lichte stijging in het ziekteverzuim

    naar 3,0 procent. Hiermee ligt het ziekteverzuim in de

    hotelbranche ruim onder het landelijk gemiddelde van

    3,9 procent (bron: CBS) en 1 procentpunt lager dan op het

    hoogtepunt van de crisis in 2009 (4,0 procent). De stijgingis het grootst in het viersterrensegment, waar het ziekte-

    (in %) Ziekteverzuim

    2013 2012 2011

    Totaal 3,0 2,9 3,2

    Sterrenclassificatie

    Drie sterren 2,6 2,7 3,2

    Vier sterren 3,1 2,8 3,2

    Vijf sterren 3,5 4,1 3,5

    Tabel 1.4.6 Ziekteverzuim naar sterrenclassificatie

    (in %) Ziekteverzuim

    2013 2012 2011

    Totaal 3,0 2,9 3,2

    Kameromvang

    < 50 kamers 2,7 2,8 2,7

    50 - 100 kamers 3,0 3,0 3,9

    101 - 150 kamers 3,6 2,8 2,7

    > 150 kamers 2,8 2,7 3,3

    Tabel 1.4.7 Ziekteverzuim naar kameromvang

    verzuim toeneemt van 2,8 naar 3,1 procent. Opvallend is

    verder de daling van 14,6 procent in vijfsterrenhotels naar

    3,5 procent. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat er in

    dit segment een stijging van outsourcing plaatsvond ten

    opzichte van het jaar ervoor. Door gebruik te maken van

    outsourcing, komt het ziekteverzuim niet voor rekeningvan het hotel.

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    18/40

    18| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    2.1 Benchmarkanalyse 2013/2012/2011

    Het tweede deel van het KPMG Hospitality Benchmark-

    rapport bestaat uit de benchmarkanalyse. Hier vindt u vier

    winst-en-verliesrekeningen naar provincie, kameromvang,

    sterren- en prijsclassificatie. Met behulp van de benchmarkkunt u uw cijfers vergelijken met de onderzoeksresultaten en

    beoordelen hoe uw organisatie zich ontwikkelt ten opzichtevan de markt.

    2. Benchmarkanalyse

    (in %)Groningen, Friesland

    en DrentheOverijssel Gelderland

    Utrecht enFlevoland

    2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

    Opbrengsten

    Kamers 48 39 45 40 43 43 34 36 34 46 49 52

    F&B 41 46 47 47 42 42 48 47 48 41 40 38

    Zalen 5 7 3 9 10 10 7 9 4 9 8 7

    Overig 6 8 5 4 5 5 11 8 14 4 3 3

    Totale opbrengsten 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

    Kosten verkoop (exclusief personeelskosten)

    Kamers 6 5 5 6 6 6 5 5 5 5 6 4

    F&B 11 14 13 14 13 9 15 14 14 11 11 10

    Overig 3 2 3 1 3 2 2 3 3 2 1 2

    Totale kosten verkoop 20 21 21 21 22 17 22 22 22 18 18 16

    Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.)

    Kamers 14 12 14 12 12 9 12 12 11 14 15 14

    F&B 17 19 19 19 18 15 18 18 18 15 16 13

    Administratief, Algemeen & Personeelszaken 7 5 4 5 4 3 8 5 4 7 5 5

    Verkoop & Marketing 1 2 2 1 1 2 1 1 1 1 1 2

    Vastgoedbeheer & Onderhoud 2 3 3 1 3 3 2 3 5 1 4 1

    Totale personeelskosten 41 41 42 38 38 32 41 39 39 38 41 35

    Onverdeelde operationele kosten

    Administratief & Algemeen 4 3 5 3 3 4 2 3 3 3 4 4

    Verkoop & Marketing 3 2 3 2 3 2 3 3 2 2 3 2

    Vastgoedbeheer & Onderhoud 4 9 5 5 6 5 4 5 4 4 5 6

    Overig 3 5 4 2 3 5 3 4 5 2 5 2

    Totale onverdeelde operationele kosten 14 19 17 12 15 16 12 15 14 11 17 14

    Totale kosten 75 81 80 71 75 65 75 76 75 67 76 65

    Inkomen voor vaste lasten 25 19 20 29 25 35 25 24 25 33 24 35

    Tabel 2.1.1 Winst-en -verliesrekening naar provincie

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    19/40

    Hospitality Benchmark 2014 | 19 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    Noord-Holland Zuid-Holland Zeeland Noord-Brabant Limburg Totaal

    2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

    69 69 66 59 59 57 52 49 57 56 59 56 50 45 53 60 57 59

    23 23 27 31 31 34 34 43 43 32 28 36 43 35 38 31 32 33

    4 4 3 6 6 4 8 1 0 7 10 4 3 6 3 5 6 3

    4 4 4 4 4 5 6 7 0 5 3 4 4 14 6 4 5 5

    100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

    10 9 9 8 7 6 8 12 8 7 7 7 7 7 11 8 7 8

    8 8 9 10 11 10 10 13 13 10 10 11 12 10 11 10 10 10

    1 1 2 2 3 3 1 0 0 2 1 2 2 2 1 2 2 2

    19 18 20 20 21 19 19 25 21 19 18 20 21 19 23 20 19 20

    13 13 12 13 14 12 13 12 13 14 13 14 13 12 12 13 13 12

    10 10 11 13 13 13 14 18 16 13 14 14 16 15 14 12 13 13

    4 4 3 4 4 4 4 4 5 6 5 4 5 3 4 5 4 4

    1 1 1 2 2 2 1 2 2 2 1 1 1 1 1 1 2 1

    2 3 2 2 2 2 2 3 3 2 5 3 2 2 2 2 1 2

    30 31 29 34 35 33 34 39 39 37 38 36 37 33 33 33 33 32

    3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 3 3

    3 3 2 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 2

    4 5 3 4 5 6 5 6 7 5 7 4 6 5 3 4 5 4

    2 3 4 4 6 6 4 2 9 2 6 5 3 3 3 3 5 4

    12 14 12 14 17 17 14 13 20 13 19 13 13 13 11 13 16 13

    61 63 61 68 73 69 67 77 80 69 75 69 71 65 67 66 68 65

    39 37 39 32 27 31 33 23 20 31 25 31 29 35 33 34 32 35

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    20/40

    20| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    (in %) < 50 50 - 100 101 - 150 > 150 Totaal

    2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

    Opbrengsten

    Kamers 54 52 48 49 47 50 56 56 59 68 65 65 60 57 59

    F&B 36 38 44 39 39 40 35 33 32 23 25 27 31 32 33Zalen 7 5 4 6 5 3 5 8 5 5 6 4 5 6 3

    Overig 3 5 4 6 9 7 4 3 4 4 4 4 4 5 5

    Totale opbrengsten 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

    Kosten verkoop (exclusief personeelskosten)

    Kamers 8 8 8 7 6 7 8 7 7 9 8 8 8 7 8

    F&B 12 12 15 12 11 12 10 10 10 8 8 9 10 10 10

    Overig 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2

    Totale kosten verkoop 22 22 25 21 19 21 20 19 18 19 18 19 20 19 20

    Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.)

    Kamers 14 14 14 14 12 12 13 13 13 13 13 12 13 13 12

    F&B 14 14 16 16 16 15 14 14 13 9 11 11 12 13 13Administratief, Algemeen & Personeelszaken 5 5 4 6 5 5 6 4 5 4 4 4 5 4 4

    Verkoop & Marketing 2 1 2 1 2 1 2 2 2 1 1 1 1 2 1

    Vastgoedbeheer & Onderhoud 1 1 2 2 2 3 1 1 2 2 2 2 2 1 2

    Totale personeelskosten 36 35 38 39 37 36 36 34 35 29 31 30 33 33 32

    Onverdeelde operationele kosten

    Administratief & Algemeen 3 3 3 3 3 4 3 3 4 3 2 3 3 3 3

    Verkoop & Marketing 2 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2 3 3 2

    Vastgoedbeheer & Onderhoud 4 6 6 4 6 5 4 5 4 4 5 3 4 5 4

    Overig 3 3 5 3 5 4 3 4 3 2 4 4 3 5 4

    Totale onverdeelde operationele kosten 12 15 16 13 17 15 13 15 13 12 14 12 13 16 13

    Totale kosten 70 72 79 73 73 72 69 68 66 60 63 61 66 68 65

    Inkomen voor vaste lasten 30 28 21 27 27 28 31 32 34 40 37 39 34 32 35

    Tabel 2.1.2Winst-en -verliesrekening naar kameromvang

    2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    21/40

    Hospitality Benchmark 2014 | 21 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    22/40

    22| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    (in %) Drie sterren Vier sterren Vijf sterren Totaal

    2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

    Opbrengsten

    Kamers 63 68 69 58 55 59 64 59 49 60 57 59

    F&B 28 24 25 33 33 33 26 31 37 31 32 33

    Zalen 4 3 3 5 7 3 6 5 8 5 6 3

    Overig 5 5 3 4 5 5 4 5 6 4 5 5

    Totale opbrengsten 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

    Kosten verkoop (exclusief personeelskosten)

    Kamers 8 7 8 8 7 8 11 8 9 8 7 8

    F&B 9 7 7 10 10 10 10 11 14 10 10 10

    Overig 1 1 1 2 2 2 3 4 4 2 2 2

    Totale kosten verkoop 18 15 16 20 19 20 24 23 27 20 19 20

    Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.)

    Kamers 15 16 15 13 12 13 12 10 8 13 13 12

    F&B 10 8 8 13 14 13 13 14 17 12 13 13

    Administratief, Algemeen & Personeelszaken 5 5 4 5 4 4 5 3 5 5 4 4

    Verkoop & Marketing 1 1 1 1 1 2 3 3 2 1 2 1

    Vastgoedbeheer & Onderhoud 2 2 2 1 1 2 1 2 2 2 1 2

    Totale personeelskosten 33 32 30 33 32 34 34 32 34 33 33 32

    Onverdeelde operationele kosten

    Administratief & Algemeen 2 2 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3

    Verkoop & Marketing 2 2 1 3 3 2 4 4 3 3 3 2

    Vastgoedbeheer & Onderhoud 4 5 4 4 6 5 4 4 3 4 5 4

    Overig 3 5 3 2 4 5 4 8 4 3 5 4

    Totale onverdeelde operationele kosten 11 14 10 12 16 15 16 20 13 13 16 13

    Totale kosten 62 61 56 65 67 69 74 75 74 66 68 65Inkomen voor vaste lasten 38 39 44 35 33 31 26 25 26 34 32 35

    Tabel 2.1.3 Winst-en -verliesrekening naar sterrenclassificatie

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    23/40

    Hospitality Benchmark 2014 | 23 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    Tabel 2.1.4 Winst-en -verliesrekening naar prijsclassificatie

    (in %) < 65 65 - 80 81 - 105 > 105 Totaal

    2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011 2013 2012 2011

    Opbrengsten

    Kamers 45 47 49 53 50 58 63 58 58 68 65 62 60 57 59

    F&B 43 41 42 37 39 34 27 30 33 24 26 30 31 32 33

    Zalen 7 7 5 6 7 4 4 4 3 5 5 4 5 6 3

    Overig 5 5 4 4 4 4 6 8 6 3 4 4 4 5 5

    Totale opbrengsten 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

    Kosten verkoop (exclusief personeelskosten)

    Kamers 7 7 8 7 6 7 8 7 7 11 9 8 8 7 8

    F&B 12 12 12 11 11 11 9 9 10 9 9 10 10 10 10

    Overig 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2

    Totale kosten verkoop 21 21 22 20 19 20 19 18 18 22 20 21 20 19 20

    Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.)

    Kamers 15 16 15 14 13 14 13 12 13 12 11 11 13 13 12

    F&B 16 16 15 14 14 13 11 13 12 11 11 12 12 13 13

    Administratief, Algemeen & Personeelszaken 6 5 4 5 4 5 5 4 4 4 4 4 5 4 4

    Verkoop & Marketing 1 1 1 1 1 1 1 2 1 2 2 2 1 2 1

    Vastgoedbeheer & Onderhoud 2 5 3 1 4 2 1 3 3 1 3 2 2 1 2

    Totale personeelskosten 40 43 38 35 36 35 31 34 33 30 31 31 33 33 32

    Onverdeelde operationele kosten

    Administratief & Algemeen 2 3 3 2 2 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3

    Verkoop & Marketing 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 4 2 3 3 2

    Vastgoedbeheer & Onderhoud 5 6 5 4 5 4 4 5 4 4 5 3 4 5 4

    Overig 3 5 5 3 5 5 3 4 4 3 5 4 3 5 4

    Totale onverdeelde operationele kosten 12 16 15 11 14 15 13 15 14 13 17 12 13 16 13

    Totale kosten 73 80 75 66 69 70 63 67 65 65 68 64 66 68 65Inkomen voor vaste lasten 27 20 25 34 31 30 37 33 35 35 32 36 34 32 35

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    24/40

    24| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    Het is dit jaar voor de tiende maal dat de branchegroep Travel, Leisure & Tourism van

    KPMG haar onderzoek naar de Nederlandse hotelbranche publiceert. Tien jaar waarin de

    branche door de vergaande digitalisering onmiskenbaar is getransformeerd tot een

    transparante en concurrerende markt. Veranderende wensen van de gast en creatieve

    ondernemers zorgden voor productinnovatie en toevoeging van beleving aan het verblijf.

    Daarnaast heeft de economische crisis sinds 2008 de nodige klappen uitgedeeld enontwikkelingen teweeggebracht. In dit hoofdstuk kunt u aan de hand van de benchmark-

    cijfers terugkijken op deze periode.

    3. Hospitality Benchmark 10 jaar

    3.1 Markontwikkelingen

    Uit cijfers van het CBS blijkt dat de groei van het brutobinnenlands product (BBP) aan het begin van deze eeuw

    (tussen 2000 en 2002) terugliep van 3,9 naar 0,1 procent.

    De economie kwam in een laagconjunctuur met een

    afnemende groei van de consumentenbestedingen van

    3,7 naar 0,9 procent in dezelfde periode (bron: CBS).

    Het knappen van de internetbubbel in 2001 versterkte

    deze economische dip. Tevens ondervond de reisbranche

    in dat jaar de negatieve gevolgen van de aanslagen van

    9/11 door een dalend aantal toeristen.

    Toen KPMG in 2004 begon met het Hospitality Benchmark-

    rapport, groeide het BBP volgens cijfers van het CBS met

    2,2 procent. Deze groei zette door tot en met 2007, toenhet BBP groeide met 3,9 procent ten opzichte van het

    voorgaande jaar. De belangrijkste kengetallen uit het

    benchmarkrapport vertoonden tussen 2004 en 2007 ook

    een groei: de bezetting van 63,4 tot 68,2 procent en de

    gemiddelde kamerprijs van 81 tot 97 euro.

    Interessant is dat ontwikkelingen in de hotelbranche het

    eerst merkbaar zijn in de regio Amsterdam en Schiphol en

    worden gevolgd door de rest van Nederland. Toen in 2008de kredietcrisis begon, was dit dan ook het eerst merkbaar

    in deze regio. De bezettingsgraad daalde van 81,1 procent

    in 2007 naar 70,9 procent in 2009. Een jaar later, in 2008,daalde ook de bezettingsgraad in Nederland op totaalniveau,

    gevolgd door de gemiddelde kamerprijs.

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    25/40

    Hospitality Benchmark 2014 | 25 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    63,464,2

    66,7

    68,2

    65,8

    63,6

    65,2

    64,5

    65,2

    77

    95

    116 114

    106

    8690

    97 9699

    125

    110

    143141 140

    122 123125 126 124

    Wanneer de bezettingsgraad wordt geanalyseerd op basis

    van de segmentatie zakelijk/leisure, valt op dat voornamelijk

    de zakelijke markt in 2009 duidelijk terugliep met 10 procent.

    De leisuremarkt liet in deze periode een fractionele groeizien van 1 procent. Er kan zodoende gesteld worden dat de

    conjunctuur een grotere invloed heeft op de zakelijke markt.Sinds 2010 heeft de totale markt zich deels hersteld, al

    blijven de cijfers nog onder het niveau van 2007. De bezetting

    en gemiddelde kamerprijs zijn met 79,6 procent en 124 euro

    Tabel 3.1.1 Ontwikkeling marktindicatoren Amsterdam + Schiphol

    Tabel 3.1.2 Ontwikkeling marktindicatoren Nederland op totaalniveau

    2004 2006 2008 20102005 2007 2009 2011 2012 2013

    in Amsterdam en Schiphol en 65,2 procent en 87 euro op

    totaalniveau, ongeveer vergelijkbaar met de cijfers van 2005.

    De daling van het BBP in 2013 met 1,2 procent (bron: CBS),

    benvloedde de gemiddelde kamerprijs op totaalniveaunegatief met een daling van 5,4 procent. Het blijkt dat de

    economische situatie in Nederland veel invloed heeft op deprestaties van de hotelbranche. Het herstel dat in 2010 is

    ingezet is daarom nog fragiel te noemen.

    Bezetting (%)

    Gemiddelde kamerprijs ()

    RevPAR ()

    Bezetting (%)

    Gemiddelde kamerprijs ()

    RevPAR ()

    2004 2006 2008 20102005 2007 2009 2011 2012 2013

    69,8

    62,5

    76,0

    81,481,1

    75,5

    70,9

    73,1

    77,776,3

    79,6

    51 54

    60

    6663

    56 55

    59 59 57

    9795

    929087

    9087

    8184

    90

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    26/40

    26| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    3.2 Vastgoed

    De economisch slechtere periode tussen 2000 en 2004

    zorgde ervoor dat hotelketens te maken kregen met een

    verminderende liquiditeit. Dit lag aan verschillende factoren.

    De opkomst van het internet vergrootte de transparantievan de markt, een van de factoren waardoor de gemiddelde

    kamerprijs daalde. Er is destijds gekeken naar manierenom de liquiditeitspositie te verbeteren, waarbij ook naar sale

    & leaseback van vastgoed is gekeken. Deze zogenoemde

    asset-light strategie werd door veel hotelketens toegepast,

    waarin wel de exploitatie, maar niet het vastgoed in handen

    van de keten bleef. Dit gaf hotelketens de mogelijkheid om

    de liquiditeitspositie te verbeteren en ondanks de crisis

    verder uit te breiden.

    Middels constructies als sale & leaseback en sale &

    manageback draagt de exploitant geen vastgoedrisicos

    en worden stille reserves omgezet in extra liquiditeit en

    eigen vermogen. Door de balansverkorting stijgt ook de

    solvabiliteit, hetgeen toekomstige financieringen makkelijker

    maakt. Zeker in deze tijd waarin verstrekkers van vreemdvermogen hoge eisen stellen is dit van belang. Er zitten

    ook nadelen aan dergelijke constructies. Een hotel kanlangdurig vast komen te zitten aan hoge huurlasten, die

    vaak jaarlijks stijgen. Ook heeft het hotel geen voordeel

    bij een eventuele stijging van de waarde van het vastgoed

    en willen vastgoedeigenaren meestal inspraak in de

    exploitatie van het hotel.

    In onze cijfers is de scheiding tussen bezit van vastgoed en

    exploitatie duidelijk waarneembaar. Het aandeel hotels met

    vastgoed in eigen beheer daalde van 72,5 procent in 2005

    naar 53 procent in 2013.

    Standalone hotel

    Zelfstandige operator met franchiseformule

    Onder management van (internationale) keten

    Onderdeel van een keten van eigen hotels

    Standalone hotel

    Zelfstandige operator met franchiseformule

    Onder management van (internationale) keten

    Onderdeel van een keten van eigen hotels

    44

    18

    24

    14

    Tabel 3.2.1 Exploitatievormen 2005 (%) Tabel 3.2.2 Exploitatievormen 2013 (%)

    26

    15

    52

    7

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    27/40

    Hospitality Benchmark 2014 | 27 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    3.3 Ketenvorming

    Een soortgelijke ontwikkeling is te zien aan de stijging van

    het aandeel hotels dat is aangesloten bij een keten (keten

    van eigen hotels en onderdeel van een (internationale)

    keten). Onder de respondenten is dit aandeel gestegen van42 procent in 2005 naar 67 procent in 2013, voornamelijk

    ten koste van standalone hotels (een daling van 44 naar26 procent in dezelfde periode). Een keten biedt aan een

    hotel onder andere de voordelen van een gezamenlijk

    reserveringssysteem, loyaliteitsprogrammas, naams-

    bekendheid, makkelijkere financiering en het delen van

    de overheadkosten. Aspecten die in crisistijd extra belangrijk

    zijn.

    Tabel 3.4.1 Ontwikkeling ziekteverzuim (%)

    3.4 Ziekteverzuim

    De economische situatie lijkt ook effect te hebben op het

    ziekteverzuim. In 2009 was het ziekteverzuim 4 procent,

    1 procentpunt hoger dan in 2007. Na het eerste herstel van

    de markt in 2010, daalde het ziekteverzuim weer naar hetoude niveau van voor de crisis. Dat reorganisaties als gevolg

    van personeelsbezuinigingen in crisistijd vaak zorgen vooreen hogere arbeidsdruk en steeds meer stress kunnen

    redenen zijn dat het ziekteverzuim toeneemt.

    2004 2006 2008 20102005 2007 2009 2011 2012 2013

    3,7

    2,9

    3,3

    3,03,2

    4,03,9

    3,2

    2,9

    3,0

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    28/40

    28| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    De distributie van hotelkamers is in de afgelopen tien jaar

    tijd volledig veranderd. OTAs werden belangrijker en zagen

    hun marktaandeel ruim verdubbelen van 15,2 procent in

    2004 naar 32,2 procent in 2013. Voornamelijk het aandeeldirecte kamerboekingen is ten gevolge hiervan gedaald van

    54 procent in 2004 tot 36,8 procent in 2013. Vier jaar geledendeden online kamerveilingsites hun intrede, maar lieten

    dit jaar een daling zien. Ze bezitten nu een marktaandeel

    van 3,5 procent. Ook touroperators en reisbureaus zagen

    hun marktaandeel aanzienlijk teruglopen van 11,7 naar

    6,2 procent.

    De positie van OTAs zorgt voor de nodige discussies.

    Enerzijds bieden OTAs hotels nieuwe boekingskanalen,

    een hoger bereik naar potentile gasten en vergroten ze

    zodoende de bezettingsgraad. Ook kan een hotel ervoor

    kiezen om het eigen marketingbudget te verkleinen wan-

    neer een groot deel van de boekingen via OTAs geschiedt.

    Anderzijds dient een hotelier rekening te houden met

    commissiekosten die in rekening worden gebracht. Ook zienwe dat hotels zich beperkt kunnen voelen door zogenoemde

    best-price clausules. Deze clausules betekenen dat hotelsgeen lagere prijs mogen vragen voor hun kamers dan de prijs

    die zij vragen via OTAs. Elk hotel dient voor zichzelf de

    voor- en nadelen af te wegen in hoeverre gebruik wordt

    gemaakt van OTAs.

    De afgelopen tien jaar stonden ook in het teken van de

    opkomst van social media. Daarmee kunnen prijzen direct

    met elkaar worden vergeleken, recensies zijn online

    beschikbaar en het boeken van kamers vindt plaats via

    apps op elk moment en elke plek. Tevens hebben hotels,

    Tabel 3.5.1 Ontwikkeling distributiekanalen (%)

    100%

    90%

    80%

    70%

    60%

    50%

    40%

    30%

    20%

    10%

    0%

    2004 2006 2008 20102005 2007 2009 2011 2012 2013

    Veilingsites

    Touroperator/reisbureau

    Online travel agencies

    Eigen website/eigen

    reserveringssyteem

    Direct contact/walk-ins

    3.5 Distributie, digitalisering en verpersoonlijking

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    29/40

    Hospitality Benchmark 2014 | 29 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    net als andere ondernemingen, social media op grote schaal

    aangewend als marketingtool om zich te positioneren in de

    markt. Customer relationship management vindt hierdoor

    grotendeels online plaats. In de benchmark van 2010 is reeds

    aangegeven dat online reviews een essentieel aandeel

    hebben in het keuzeproces van de gast. Dit belang is verdertoegenomen, waardoor het essentieel is reviews consequent

    te managen, op te volgen en te beantwoorden.

    Het begrip beleving is de laatste jaren verder verankerd in de

    hotelbranche. De huidige gast zoekt een hotel dat past bij

    zijn levensstijl. De mate waarin een hotel erin slaagt om zich

    aan te passen aan zijn doelgroep, draagt eraan bij dat een

    gast zich meer met dit hotel verbonden voelt. Hierdoor zal hij

    niet enkel terugkomen, maar zal hij het hotel ook (online!)

    aanbevelen. De toenemende populariteit van boutique- en

    lifestylehotels is een goed voorbeeld van deze trend.

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    30/40

    30| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    3.6 Benchmarkanalyse

    De benchmarkanalyse laat een duidelijke conjunctuurgolf

    zien in de ontwikkeling van het inkomen voor vaste lasten.

    In de periode 2004 - 2007 steeg dit resultaat als percentage

    van de omzet van 28 procent naar 32 procent. De crisis van2008 zorgde voor een daling van het inkomen voor vaste

    lasten tot 27 procent in 2010, waarna er een nieuwe stijgingplaatsvond tot 34 procent in 2013. De recente stijging van

    het inkomen voor vaste lasten is voornamelijk te danken

    aan een daling van de onverdeelde operationele kosten

    (zoals Vastgoedbeheer & Onderhoud). Bij hotels komen

    deze kosten in crisistijd het eerst in aanmerking voor

    bezuinigingen. Ook zorgt de vergaande ketenvorming van

    de hotelbranche ervoor dat overheadkosten worden gedeeld

    en de kosten per hotel dalen.

    48

    8

    44

    Tabel 3.6.1 Omzetverdeling 2004 (%)

    Kamers

    F&B

    Overige

    Kamers

    F&B

    Overige

    60

    9

    31

    Tabel 3.6.2 Omzetverdeling 2013 (%)

    Gedurende de laatste tien jaar is er tevens een verschuiving

    waarneembaar binnen de omzetuitsplitsing kamers, F&B

    en overig. Het aandeel kameromzet van de totale omzet is

    door de jaren heen geleidelijk gestegen van 48 procent in2004 naar 60 procent in 2013. In de huidige tijdsgeest valt

    dit te plaatsen met de opkomst van no-frills concepten.Hierbij maken gasten minder gebruik van aanvullende

    services. Prijsbewustheid en teruglopende consumenten-

    bestedingen zijn hier de voornaamste oorzaken van.

    Ook zorgt individualisering onder reizigers ervoor dat gasten

    met behulp van bijvoorbeeld restaurantreviewsites meer

    hun eigen weg zoeken in een stad en minder tijd door-

    brengen in het hotel.

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    31/40

    Hospitality Benchmark 2014 | 31 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    Tabel 3.6.3 Ontwikkeling benchmarkanalyse

    (in %) 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

    Opbrengsten

    Kamers 48 49 54 49 48 50 50 59 57 60

    F&B 44 44 37 41 41 40 39 33 32 31

    Overig 8 7 9 10 11 10 11 8 11 9

    Totale opbrengsten 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

    Kosten verkoop (exclusief personeelskosten)

    Kamers 4 4 7 4 4 6 7 8 7 8

    F&B 13 12 10 12 13 12 11 10 10 10

    Overig 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2

    Totale kosten verkoop 19 18 20 19 19 20 20 20 19 20

    Personeelskosten (inclusief sociale lasten e.d.)

    Kamers 7 9 11 11 11 12 10 12 13 13

    F&B 16 14 14 14 15 15 13 13 13 12

    Administratief, Algemeen & Personeelszaken 7 6 5 5 5 4 4 4 4 5

    Verkoop & Marketing 2 2 2 1 1 1 3 1 2 1

    Vastgoedbeheer & Onderhoud 3 2 2 2 1 2 2 2 1 2

    Totale personeelskosten 35 33 34 33 33 34 32 32 33 33

    Onverdeelde operationele kosten

    Administratief & Algemeen 3 3 4 3 3 3 4 3 3 3

    Verkoop & Marketing 3 3 3 3 3 3 4 2 3 3

    Vastgoedbeheer & Onderhoud 5 6 4 5 5 6 7 4 5 4

    Overig 7 5 4 5 6 5 6 4 5 3

    Totale onverdeelde operationele kosten 18 17 15 16 17 17 21 13 16 13

    Totale kosten 72 68 69 68 69 71 73 65 68 66

    Inkomen voor vaste lasten 28 32 31 32 31 29 27 35 32 34

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    32/40

    32| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    4 Actuele ontwikkelingen

    4.1 Marktontwikkelingen

    In 2013 daalde de gemiddelde kamerprijs en nam de

    bezettingsgraad toe. Dit zorgde voor een lichte daling van

    de RevPAR. Ondanks een fractionele daling van de RevPAR

    maakt de Nederlandse hotelier zich minder zorgen dan

    voorgaande jaren. 42 procent van de ondervraagden

    verwacht dat de gemiddelde kamerprijs zal stijgen in

    het eerste halfjaar van 2014. Een iets groter deel van deondervraagden gaat er ook vanuit dat de bezetting over

    de eerste helft van 2014 zal toenemen in vergelijking metde eerste helft van 2013.

    Het lijkt erop dat er na jaren van onrust enige stabiliteit in

    de markt ontstaat. De economie herstelt licht in de eerste

    periode van 2014 en de huidige spelers vinden hun positie in

    de markt. Herpositionering was in veel gevallen noodzakelijk.

    Met name hotels in de provincie hebben een zware tijd

    achter de rug.

    Toch zijn de moeilijke tijden nog niet voorbij. De concurrentiekwam twee jaar geleden uit onverwachte hoek. Privverhuur

    van appartementen nam toe. Ineens is ieder individu met

    een beschikbare kamer een potentile concurrent gewordenvan de hotelier. Bijna 40 procent van de hoteliers die deel

    namen aan ons onderzoek gaf aan dat zij concurrentie

    hiervan ervaren. De nationale politiek heeft zich nog geen

    duidelijke mening gevormd. Lokaal zijn er echter bepalingen

    opgesteld, zoals in Amsterdam. De particuliere verhuurder

    moet toeristenbelasting afstaan en zijn inkomsten aangeven

    bij de Belastingdienst. In hoeverre dit beleid wordt nageleefd

    door de particuliere verhuurder is onduidelijk.

    In het laatste deel van dit rapport beschrijven we enkele actuele

    ontwikkelingen in de hotelbranche. Een ieder jaar terugkerend onderwerp

    is marktontwikkelingen, dit jaar aangevuld met veranderingen van de

    sterrenclassificatie en de toepassing van Big Data.

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    33/40

    Hospitality Benchmark 2014 | 33 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    We signaleren nieuwe initiatieven om vraag en aanbod

    samen te brengen, zoals de online marktplaats Bidroom.

    Hierop plaatst de gast een oproep en kunnen hotels een

    bieding doen. Daarnaast zijn er websites die werken met

    particulieren die op zoek gaan naar de beste aanbieding

    voor de gast, weliswaar tegen een kleine vergoeding. In detoekomst verwachten we dat naast de huidige OTAs andere

    vormen van online intermediairs opkomen. Dit zorgt ervoordat de markt dynamisch wordt en voorkomt dat een aantal

    grote spelers de zeggenschap in handen krijgt.

    Amsterdam/Schiphol

    2013 was een bijzonder jaar voor Amsterdam. In 2013

    heropende het Rijksmuseum, vierde de stad 400 jaar

    grachten, werd Willem-Alexander gekroond en waren er

    veel grote conferenties die zakelijke gasten naar de stad

    trokken. Amsterdam liet hiermee zien een stad te zijn met

    internationale allure en faciliteiten voor de zakelijke envrije tijd reiziger. Dit resulteerde in een stijging van de

    bezettingsgraad met 3,3 procentpunten tot bijna 80 procent.

    Hoe ziet de toekomst eruit? Wij hebben onze bedenkingen

    bij de huidige ontwikkelingen in de markt. Deze bedenkingen

    richten zich op de ontwikkeling van hotelvastgoed voor

    de komende jaren. De gemeente Amsterdam heeft grote

    plannen met de ontwikkeling van hotels aan de rand van

    de stad. Een aantal jaar geleden werd de regionale hotel-

    strategie van Amsterdam vastgesteld. Hierbij wordt

    gestreefd naar een toename van 9.000 hotelkamers in

    Amsterdam tot 2015. De ontwikkeling in het hotelaanbodgroeit gestaag. Op het moment van schrijven is reeds

    88,3 procent van het beoogde aantal van 9.000 hotel-

    kamers gerealiseerd (bron: Gemeente Amsterdam).

    Het aantal gasten dat Amsterdam jaarlijks verwelkomt,

    laat een stijging zien. In 2012 waren er 9,7 miljoen

    hotelovernachtingen. De toeristische barometer van

    de gemeente Amsterdam geeft aan 11,3 miljoen

    hotelovernachtingen in 2013 te hebben geregistreerd.

    Dit komt neer op een stijging van 1,6 miljoen, ofwel een

    toename van 16,5 procent. Weliswaar zijn er veel meer

    hotelovernachtingen in Amsterdam, maar door de groei van

    het aantal kamers is de gemiddelde kamerprijs gedaald.

    De zogenaamde one-offs (bijvoorbeeld 400 jaar grachten en

    de kroning) in 2013 zorgden voor een goed jaar. De vraag is

    nu hoe deze one-offs worden opgevangen in de komendejaren. De vooruitzichten voor de stad Amsterdam zijn

    positief, maar wij vragen ons af of de vraag het alsmaartoenemende aanbod van hotelkamers kan blijven volgen.

    4.2 Sterrenclassificaties

    De sterrenclassificatie is ooit in het leven geroepen om

    hotels te kunnen beoordelen op basis van hun faciliteiten

    en service. De gast heeft afhankelijk van de classificatie een

    bepaalde verwachting en weet welke prijs hij ongeveer zal

    betalen. Het sterrenclassificatiesysteem dat in Nederland

    wordt gevoerd zal wellicht worden overgenomen in 2015door een (inter)nationaal systeem en de discussie zal weer

    losbarsten over de waarde van zon classificatie.

    Een gebrek van de huidige sterrenclassificatie is dat het

    internationaal niet uniform is. Een hotel met dezelfde

    faciliteiten en service kan in een ander land een andere

    classificatie hebben. Dit zorgt voor verwarring bij de gast.

    Daarnaast is de vraag wat voegt een sterrenclassificatie dan

    toe aan een hotel?

    Bij de gasten zien we een opkomst van een nieuwe

    generatie. Deze generatie wil een hotel vinden dat zo veelmogelijk past bij haar kijk op het leven. Hotels met een

    bepaald thema krijgen steeds meer voet aan de grond.

    Budgethotels met een moderne uitstraling en hotels die100 procent duurzaam zijn, zijn hier voorbeelden van. Zij

    staan voor een nieuwe manier van overnachten, waarbij

    niet de sterrenclassificatie doorslaggevend zal zijn, maar de

    aansluiting van de visie en faciliteiten op de overtuiging van

    de gast. In de toekomst zal de gast zich minder laten leiden

    door een sterrenclassificatie, maar meer door brands of

    reviews in de social media.

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    34/40

    34| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    Gekeken vanuit het perspectief van de investeerder, die

    zich doorgaans zal laten leiden door het verwachte

    rendement en benchmarkdata, zullen er veranderingen

    komen. Investeringsbeslissingen worden veelal genomen op

    basis van harde benchmarkcijfers en verwachtingen in de

    markt. In de benchmark wordt uitgegaan van bijvoorbeeldalle viersterrenhotels in de regio. Als de uniformiteit

    verdwijnt, dan is het ene viersterrenhotel het andere hotelniet meer. Neem als voorbeeld het vijfsterrensegment in

    Amsterdam anno 2013. De prijzen van een vijfsterrenhotel

    verschillen enorm door de service en faciliteiten die worden

    geboden aan de gast. Met het verdwijnen van de uniformiteit

    zal het lastiger worden om inzicht te krijgen in de cijfers door

    middel van benchmarks. Een (internationale) uniformiteit in

    sterrenclassificaties is dus een pr.

    4.3 Big Data

    Duurzaam ondernemingssucces vraagt om het voortdurend

    inspelen op actuele ontwikkelingen. De opkomst van dedatagedreven maatschappij is in dat kader niet te missen.

    Er is veel informatie beschikbaar in en buiten de organisatie,

    maar die leidt niet automatisch tot betere inzichten in

    marktontwikkeling, klantbehoeften, kosten, fraude, risicos

    en/of omzetontwikkeling. Het nemen van beslissingen op

    basis van juiste en realtime data is belangrijk om succesvol

    te ondernemen.

    De hotelbranche leent zich bij uitstek voor de inzet van Big

    Data-analyses om beter aan te sluiten op de behoeften vande gasten. In het online kanaal voor reserveringen worden

    de mogelijkheden al volop benut om gasten zo goed mogelijk

    van informatie te voorzien in het voortraject.

    Uitgebreide profielen helpen bij het in kaart brengen van de

    wensen en behoeften van de gasten. Daarbij wordt naast

    demografische en historische informatie meer en meer

    gebruikgemaakt van de communitygedachte. Door gasten

    informatie te laten delen met andere gasten, worden twee

    vliegen in n klap geslagen. Ten eerste ontstaat er meer

    kennis over de gast die informatie deelt en kan er dus beter

    worden ingespeeld op zijn wensen en behoeften en ten

    tweede komt er meer relevante informatie beschikbaar

    om als hotel andere gasten te benaderen.

    Door aansluiting tussen de verschillende partijen in hetproces kunnen de hotels zich beter voorbereiden op de

    gasten die ze ontvangen. In combinatie met allerlei nieuwemogelijkheden om gedrag van gasten in kaart te brengen

    met behulp van bijvoorbeeld gegevens van smartphones

    (zoals locatie, netwerkgebruik, etc.), kan een op maat

    gemaakte beleving worden aangeboden. Dat is essentieel

    in tijden waar vergelijkingsmateriaal tussen verschillende

    hotels met minimale inspanning toegankelijk is en waarbij

    onderscheiding niet meer alleen op de prijs wordt gemaakt.

    Uiteraard zit er ook een keerzijde aan deze bediening op

    maat. Big Data wordt vaak geassocieerd met de Big Brotheruit de boeken van George Orwell en dat is zeker in de

    hotelbranche een grens die men niet wil overschrijden.Zolang gasten de service als gemak ervaren, zal er

    waardering zijn voor de genomen initiatieven. Zodra er

    echter een oncomfortabel gevoel ontstaat inzake de privacy,

    loopt men het risico op reputatieschade. Het zal interessant

    zijn om in de komende jaren de ontwikkelingen in de

    hotelbranche op dit thema te volgen. Gaat er differentiatie

    optreden? Gasten die kiezen voor minder gemak, in de

    wetenschap dat het hotel geen enkele poging zal doen

    om een profiel van ze op te bouwen. Tegenover gasten

    die verwachten dat alles tot in de puntjes op hun wensenen behoeften is afgestemd en daar wellicht een beetje

    privacy voor opgeven. Welke keuze maakt uw hotel?

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    35/40

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    36/40

    36| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    Branchegroep Travel, Leisure & Tourism

    De branchegroep Travel, Leisure & Tourism van KPMG is

    deskundig op het gebied van hotels, conferentieoorden,

    bungalowparken, reisorganisaties, restaurantketens encateringbedrijven en begrijpt niet alleen de wereld van, maar

    ook de wereld achter de cijfers. Het is een multidisciplinairegroep van professionals, werkzaam in deze branche.

    Vele leden van onze groep hebben naast een economische

    opleiding ook een Hotelschoolopleiding afgerond.

    Hieronder vindt u een aantal concrete voorbeelden van

    wat de branchegroep KPMG Travel, Leisure & Tourism

    voor u kan betekenen.

    Controle van de jaarrekening

    U kunt KPMG inschakelen voor de controle van uw

    jaarrekening, beoordelingsopdrachten en voor hetsamenstellen van de jaarrekening. Door onze kennis van de

    hotelbranche vindt u in ons een deskundige sparringpartner.

    Benchmark quick scan

    KPMG vergelijkt uw cijfers met de benchmarkcijfers en

    analyseert de verschillen. Naar aanleiding van opmerkelijke

    verschillen, kan KPMG u van advies voorzien om zo beter

    inzicht te krijgen in de prestaties van uw hotel(s).

    Interne beheersing smartcard

    Hoe goed kent u de processen binnen uw onderneming, en

    in welke mate is uw personeel op de hoogte van de internecontroles binnen de processen? KPMG brengt de processen

    en interne controles van uw onderneming in kaart met

    behulp van handzame smartcards.

    Optimaliseren van de financile functie

    Samen met u lichten wij uw financile organisatie door.

    We brengen de sterke en zwakke punten in kaart en maken

    op basis daarvan een plan van aanpak. Aspecten waarwij op beoordelen zijn onder meer de kwaliteit van de

    rapportageprocessen, competenties van managementen medewerkers en efficiency (bijvoorbeeld de integratie

    van financile systemen).

    Beoordelen websites

    Wij kunnen u assisteren bij het verbeteren van uw eigen

    website teneinde meer boekingen te reserveren via dit

    kanaal. Tevens geven wij aanbevelingen hoe beter gebruik

    kan worden gemaakt van de diverse bookingssites.

    Verbeteren planning-en-controlproces

    Binnen veel ondernemingen wordt de planning-en-

    controlcyclus gezien als een zware opgave. KPMG

    ondersteunt u daarom bij het ontwikkelen van eenproces dat efficint is, aansluit bij uw bedrijfsvoering

    en helpt te komen tot duidelijke targets. Dankzij onze

    multidisciplinaire teams kunnen we daarvoor ook ICT-

    oplossingen inzetten.

    Werkkapitaalmanagement

    Hoe meer werkkapitaal, hoe meer ruimte u hebt om te

    investeren in huidige of nieuwe hotels. KPMG licht uw

    bedrijfsprocessen door vanuit de cashflowinvalshoek engeeft concrete suggesties om het werkkapitaalbeslag

    te reduceren. Denk daarbij bijvoorbeeld aan betere

    betalingsafspraken met leveranciers, voorraadreductiedoor beter bestelproces, etc.

    Over KPMG Nederland

    KPMG biedt dienstverlening op het gebied van audit, tax en advisory. We werken voor een

    brede groep opdrachtgevers: grote (inter)nationale ondernemingen, middelgrote bedrijven,

    non-profitorganisaties en overheden. De ingewikkelde problematiek van onze clinten

    vraagt om een multidisciplinaire aanpak. Onze professionals blinken uit in hun eigen

    specialisme en werken tegelijkertijd nauw samen om de toegevoegde waarde te bieden

    die het onze clinten mogelijk maakt te excelleren in hun eigen omgeving. Daarbij puttenwe uit een rijke bron van kennis en ervaring, wereldwijd opgedaan in de meest

    uiteenlopende organisaties en markten.

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    37/40

    Hospitality Benchmark 2014 | 37 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    Kostenoptimalisatie

    KPMG kan u adviseren over het reduceren van uw kosten

    op korte termijn en u helpen met het verhogen van het

    kostenbewustzijn binnen uw organisatie. Wij prioriterende besparingsmogelijkheden en ondersteunen u bij het

    doorvoeren van de verbeteringen.

    Versnellen en verbeteren van rapportageprocessen

    Er ontstaat voor bedrijven een steeds groter spanningsveld

    tussen eisen aan de kwaliteit van cijfers enerzijds en eisen

    van transparantie anderzijds. Dat legt een grote druk op

    rapportageprocessen. KPMG analyseert zorgvuldig de

    totstandkoming van de rapportages. Daarbij worden

    niet alleen bottlenecks gedentificeerd, maar wordt

    ook vastgesteld welke informatie cht nodig is.

    Duurzaam ondernemen

    Klimaatverandering dwingt ondernemingen om hun manier

    van ondernemen te overdenken. Hotelketens zullen op denduur strategien moeten ontwikkelen om de belasting voor

    het milieu (de carbon footprint) te beheersen. KPMG kan

    u helpen met het berekenen van de carbon footprint en

    inzicht geven in het beheersen en reduceren hiervan.

    Fraude

    Hoe goed is uw bedrijf gewapend tegen fraude?

    KPMG kan u ondersteunen bij het voorkomen van fraude

    en helpen met een actieplan als fraude is ontdekt.

    Btw / VPB / Loonbelastingscan

    Hoe goed zijn uw administratieve afdeling en

    personeelsafdeling op de hoogte van de fiscale wet- en

    regelgeving? De fiscale scans geven u hier inzicht in.

    Haalbaarheidsonderzoeken

    Wat is de haalbaarheid van uw plan om een nieuw hotel te

    openen, te investeren in een SPA? KPMG kan voor u een

    haalbaarheidsonderzoek uitvoeren.

    Uitbreiding naar nieuwe en opkomende markten

    KPMG kan assisteren bij het identificeren en uitvoeren

    van kansen in nieuwe en opkomende markten.

    Begeleiding fusie, koop of verkoop van uw onderneming

    Bent u op zoek naar een koper voor uw ondernemingomdat u geen bedrijfsopvolger hebt, graag uw belang

    wilt verzilveren, of als gevolg van andere (externe)

    ontwikkelingen? Of ziet u mogelijkheden tot uitbreidingvan uw onderneming? KPMG kan u assisteren bij een

    zorgvuldig geleid proces dat leidt tot minimale verstoring

    van uw dagelijkse activiteiten en een optimaal resultaat.

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    38/40

    38| Hospitality Benchmark 2014 2014 KPMG Accountants N.V., alle rechten voorbehouden.

    Overname- en verkoopadvies

    KPMG kan u assisteren bij een analyse van mogelijke

    overnamekandidaten; wij helpen met behulp van industrie-

    experts bij het in kaart brengen van risicos en kansen die

    zich kunnen voordoen bij een eventuele overname van een

    vastgoedinvesteerder of een vastgoedportefeuille. KPMGkan u assisteren bij duediligenceonderzoeken; zodra contact

    gelegd is tussen partijen assisteren wij onze clintenzowel in binnen- als buitenland bij het in kaart brengen

    van de verdere kwantificering van mogelijke risicos bij

    een eventuele transactie. KPMG geeft advies bij verkoop-

    trajecten; onze brede advisering omvat onder andere de

    assistentie van management tijdens het verkoopproces,

    de opstelling van vendor duediligencerapportages alsmede

    de inrichting van datarooms.

    Financiering

    KPMG adviseert bij het structureren van financieringen;wij structureren vastgoedfinancieringen voor zowel

    objectgebonden als portefeuille- en kapitaalmarkt-financieringen.

    Informatiebeveiligingsscan

    KPMG ondersteunt u bij het vormgeven van een gedragen

    en toepasbaar beveiligingsbeleid dat is afgestemd op de

    organisatiedoelen en strategische prioriteiten. Indien het

    beveiligingsbewustzijn en -gedrag in een organisatie

    ontoereikend is, kan dit fraude, ongeautoriseerde toegang,

    verlies van persoonlijke en bedrijfsgevoelige gegevens en

    imagoschade tot gevolg hebben. Deze scans kunnenworden uitgevoerd middels ethical hacking. IT-specialisten

    onderzoeken daarmee of de IT-systemen en -data van

    het hotel veilig zijn.

    Bedrijfsopvolging

    KPMG ondersteunt u bij een bedrijfsopvolging.

    Overdragen en/of verkopen is een proces waar de directeur-

    grootaandeelhouder (DGA) veelal zeer beperkt mee te

    maken heeft. Vanwege de complexiteit op meerdere

    aspecten, heeft de DGA behoefte aan deskundige onder-

    steuning gedurende het gehele proces (gemiddeld tussen

    drie en zeven jaar). KPMG beschikt over de juiste bedrijfs-economische en fiscale kennis om de DGA gedurende het

    proces van overdracht of verkoop van de onderneming

    optimaal te ondersteunen.

    Businessplan

    KPMG begeleidt hotels actief bij het opstellen, herijken

    of bijstellen van het businessplan van de onderneming,

    bijvoorbeeld door het cordineren van het proces, het

    vervullen van de klankbordfunctie en het bieden van

    ondersteuning met behulp van onze KPMG-tools.

    PakketselectieKPMG ondersteunt u bij het selecteren van het gewenste

    IT-pakket, zoals ERP, Human Resource Management,

    Customer Relationship Management, Consolidatie en

    Rapportering.

    Begeleiding (IT-)implementatie

    KPMG ondersteunt u bij IT-pakketimplementaties en

    onderdelen daarvan zoals testen, conversie en interne

    controlemaatregelen. Wanneer een organisatie zekerheid

    wenst over de projectinhoud en -voortgang van eenIT-implementatie kunnen wij een Quality Assurance-rol

    vervullen met betrekking tot het projectmanagement.

    Big Data Analytics

    KPMG werkt met een team van voormalig CERN

    wetenschappers aan complexe data analyses voor

    grote organisaties. KPMG heeft een platform ontwikkeld

    waarop grote hoeveelheden data op een schaalbare manier

    kunnen worden verwerkt. Dit platform is voorzien van een

    privacy proof laag die ons in staat stelt om data van

    allerlei bronnen met willekeurige structuur te combineren

    tot nieuwe inzichten. De combinatie van sector expertise,juridische kennis en zeer gespecialiseerde data scientists

    is uniek in de markt. Opdrachten van dit team reiken van

    operationele strategie, workshops, privacy analyses, totaan turn-key implementaties van oplossingen en meer.

    Speerpunten zijn operationele efficintie en het kennen

    van uw klant.

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    39/40

    Hospitality Benchmark 2014 | 39

  • 8/12/2019 KPMG Hospitality Benchmark 2014

    40/40

    2014 KPMG Accountants N.V., ingeschreven bij het handelsregister in Nederland onder nummer 33263683, is een dochter-

    maatschappij van KPMG Europe LLP en lid van het KPMG netwerk van zelfstandige ondernemingen die verbonden zijn aan KPMG

    Contact

    KPMG Accountants N.V.Laan van Langerhuize 1

    1186 DS Amstelveen

    Postbus 74555

    1070 DC Amsterdam

    Jos Sweers

    Travel, Leisure & Tourism

    T: (020) 656 8081

    E: [email protected]

    Ilse de Graaff

    Travel, Leisure & Tourism

    T: (020) 656 8774

    E: [email protected]

    www.kpmg.nl