Knopen: tellen of doorhakken? - thesis.eur.nl Gans.docx · Web view-verordening...

Inleiding

Inhoud1. Inleiding................................................................................................2

1.1 Human Resource Management (HRM)..............................................2

1.1.1 High Commitment en Low Commitment.....................................2

1.1.2 Hard en zacht HRM.....................................................................2

1.2 Verklarende theorieën.......................................................................2

1.2.1 Onzekerheid en HRM-beleid........................................................2

1.2.2 Toenemende afhankelijkheid van de markt en HRM-beleid........2

1.2.3 Macht van de afdeling..................................................................2

1.3 Probleemstelling en verwachtingen...................................................2

1.4 Leeswijzer..........................................................................................2

2. Het onderzoek.......................................................................................2

2.1 Methode van onderzoek.....................................................................2

2.2 Selectie van de onderzoeksobjecten..................................................2

2.3 Onderzoeksinstrument en verwerking gegevens...............................2

3. CIENCIA................................................................................................2

3.1 High Commitment en Low Commitment HRM-beleid.......................2

3.1.1 Inrichting van het werk................................................................2

3.1.2 Ontwikkeling (flexibiliteit)..........................................................2

3.1.3 Participatie, informatievoorziening en sociale activiteiten.........2

3.2 Strategisch HRM-beleid.....................................................................2

3.3 Macht van de afdeling........................................................................2

3.4 Uitkomst verwachting........................................................................2

4. FLUIDO.................................................................................................2



-1-

Knopen: tellen of doorhakken?

4.1.2 Ontwikkeling (flexibiliteit)...........................................................2




4.4 Uitkomst verwachting........................................................................2

5. LUMINOSO...........................................................................................2

5.1.1 High Commitment en Low Commitment HRM-beleid....................2






5.4 Uitkomst verwachtingen....................................................................2

6. RAPIDO midden BV...............................................................................2







6.4 Uitkomst verwachtingen....................................................................2

7. Conclusies.............................................................................................2

7.1 Beantwoording probleemstelling.......................................................2

7.1.1 Onzekerheid en HRM-beleid........................................................2

7.1.2 Toenemende afhankelijkheid van de markt en HRM-beleid........2

7.1.3 Macht van de afdeling..................................................................2

7.1.4 Beantwoording probleemstelling.................................................2

-2-

Inleiding

7.2 Reflectie.............................................................................................2

7.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek..............................................2

1. InleidingSinds het begin van de jaren tachtig van de vorige eeuw speelt het bedrijfsleven zich af tegen een veranderend decor: de concurrentie wordt zwaarder en meer internationaal; de consument wordt veeleisender en kritisch, met het gevolg dat kwaliteit en innovatie steeds belangrijkere concurrentiemiddelen worden. Organisaties moeten aanpassingen maken om in het nieuwe klimaat te overleven. Veel initiatieven voor verbetering en vernieuwing doen hun intrede. Hoewel de initiatieven inhoudelijk van elkaar verschillen, is steeds weer de boodschap hoorbaar dat het personeel een belangrijkere strategische factor is in het bereiken van ondernemingssucces. Het belang dat aan personeel wordt gehecht neemt toe. Vernieuwingen op het gebied van personeelsmanagement worden gezien als manier om met de veranderende omstandigheden om te gaan. Deze vernieuwingen gaan vaak gepaard met een nieuwe naam: Human Resource Management (HRM). Organisaties gaan steeds meer gericht beleid ontwikkelen op dit gebied. (Kluytmans, Vander Meeren, 1992: 7).

Het vakgebied heeft zich ontwikkeld en de vraagstukken die het met zich meebrengt veroorzaken nog bij menigeen hoofdbrekens. Dit onderzoek zoekt een verklaring voor verschillende uitingen van HRM-beleid. Veel literatuur op het gebied van HRM is gericht op het sturen van het gedrag van management in organisaties. Met een dergelijke aanpak wordt er voorbij gegaan aan bredere patronen van macht, cultuur en ongelijkheid. In dit onderzoek is rekening gehouden met deze aspecten met als doel een gedegen sociale analyse van het concept HRM.

In het huidige hoofdstuk wordt dieper ingegaan op het concept. De theorie wordt gebruikt om een manier te vinden om HRM te beschrijven en om het te verklaren. Aan de hand hiervan wordt een probleemstelling

-3-


geformuleerd. De laatste paragraaf van dit hoofdstuk betreft de leeswijzer.

1.1 Human Resource Management (HRM)HRM wordt op veel verschillende manieren gedefinieerd. In dit onderzoek wordt er gekeken naar de uitingen die HRM in de empirie vertoont. Zodoende is er gekozen voor een brede definitie, die ruimte biedt voor gevonden verschijnselen uit de empirie. Watson, 2004 : 448:

“The terms ‘personnel management’ and ‘HRM’ are both ways of characterizing the broad organizational activity of employment management: the element of an organization’s managerial apparatus that deals specifically with issues relating to the corporate ‘input’ of human labor and initiative.”

Verschillende strategieën op het gebied van HRM zullen de leidraad vormen waarlangs het concept wordt beschreven. Deze strategieën zijn gebaseerd op de theorie en worden beschreven in de volgende paragrafen.

1.1.1 High Commitment en Low CommitmentEen veel gevonden onderscheid in de theorie is dat van High Commitment en Low Commitment. (Watson, 2004; Friedman, 1977; Arthur, 1992; Verheul, 2003; Walton, 1985). Strategieën op dit gebied ontstonden aan het eind van de negentiende eeuw en het begin van de twintigste eeuw. Dalende winstcijfers tijdens de Grote Depressie in Amerika spoorden managers aan om te experimenteren met de organisatie van werk en het uitoefenen van managementautoriteit. Bedrijven groeiden in omvang, hierdoor was meer coördinatie gewenst. Het managen van organisaties werd complexer. Met hun groei in omvang werden organisaties ook kwetsbaarder voor concurrentie door de grote overheadcijfers en inflexibiliteit door de integratie van processen. Met de toenemende internationale concurrentie was vooral de inflexibiliteit een probleem. Om hiermee om te gaan groeide de wens op betere controle over financiële stromingen door betere boekhoudsystemen en de wens tot Directe Controle over de arbeidskrachten door systematische

-4-

Inleiding

dwangmiddelen. (Friedman, 1977: 90-91). Deze Directe Controle is te vergelijken met wat in dit onderzoek Low Commitment strategie wordt genoemd.

Wetenschap ging een grotere rol spelen in het management en werd vooral gebruikt om macht bij de werknemer weg te nemen. Het doel van dergelijke methode is het behalen van optimale efficiëntie. Het bleek echter niet altijd in het belang van het management dat werknemers geringe vrijheid hadden. Bijvoorbeeld in tijden van snel veranderende techniek is het niet mogelijk om vaste procedures te maken waar werknemers zich aan moeten houden. Wanneer problemen zich voordoen, kan proactief handelen van werknemers gewenst zijn. In die gevallen is het management afhankelijk van de goodwill van werknemers en is een verantwoordelijk en proactief arbeidspotentieel gewenst.

Bovendien zijn de overheadkosten die Directe Controle met zich meebrengt relatief hoog. Het betekent een flinke toename in administratief en toezichthoudend personeel. Dit personeel wordt door het topmanagement gezien als belangrijk voor het functioneren van de organisatie, hetzij doordat zij gespecialiseerde kennis bezaten die niet makkelijk kan worden ingekocht op de arbeidsmarkt, hetzij doordat ze deelnemen aan het behoud van managementautoriteit. Het topmanagement behandelt hen met Verantwoordelijke Autonomie, een aanpak die vergeleken kan worden met wat in dit onderzoek High Commitment strategie genoemd wordt. Ze worden goed betaald, krijgen een hoge sociale status en genieten een bepaalde vrijheid in de uitvoering van hun werk. In ruil daarvoor wordt loyaliteit jegens de organisatie verwacht. (Friedman, 1977: 97).

Ook buiten het toezichthoudend personeel krijgt de High Commitment strategie meer aanhang, onder meer door succesvolle resultaten van samenwerking tussen organisatie en vakbond bij General Motors in 1980. (Walton, 1985: 79). Locale managers en vakbondsmensen praten vaker over gedeelde belangen, werken aan gezamenlijk vertrouwen, inspraak van het personeel en werken aan het verbeteren van de kwaliteit van

-5-


leven. Productiebedrijven begonnen managementlagen te verwijderen, meer medewerkers onder toezicht van één managers plaatsen, kwaliteit en productieactiviteiten te integreren op lagere niveaus binnen de organisatie en nieuwe carrièremogelijkheden in te bouwen voor medewerkers. Binnen deze aanpak werden bredere taken ontworpen, werden planning en implementatie geïntegreerd en teams in plaats van individuen werden verantwoordelijk gesteld voor prestaties. (Walton, 1985: 79).

Hoewel er in de geschiedenis een verschuiving is te zien van Low Commitment naar High Commitment, komen beide strategieën in het heden nog steeds voor. Watson geeft een definitie van High Commitment en Low Commitment HRM-strategie en benadrukt dat het hier ideaaltypen betreft. Watson, 2004: 456:

High Commitment HRM strategie: een patroon van personeelsactiviteiten waarbij een werkgever streeft naar een hechte relatie met werknemers waardoor ze psychologisch of emotioneel betrokken raken bij de onderneming. Mogelijkheden tot persoonlijke - en carrièreontwikkeling zijn verweven in het werk. De arbeidsovereenkomst duurt lange tijd en bevat potentieel meerdere taken. Werknemers krijgen vrijheid over hoe hun taken uitgevoerd kunnen worden.

Low Commitment HRM strategie: een patroon van personeelsactiviteiten waarbij werk wordt verkregen op momenten dat het direct nodig is. Werknemers worden geworven voor taken waarvoor ze weinig training nodig hebben, waarbij het werk wordt beëindigd zodra het niet meer nodig is. Werk wordt zeer gespecificeerd, in de gaten gehouden en begeleid. Efficiency is een leidend doel.

Deze twee ideaaltypen kunnen gezien worden als twee uiteinden van een continuüm, met pure High Commitment strategie aan de ene en pure Low Commitment strategie aan de andere kant.

-6-

Inleiding

Dit onderscheid is een eerste manier waarop HRM-beleid kan worden beschreven. Een ander veel in de literatuur gevonden onderscheid binnen HRM is dat tussen hard en zacht HRM. (Compeer, Smolders, de Kok, 2005; Legge, 1995; Baruch 1998; Watson, 2004). Dit wordt in de volgende paragraaf toegelicht.

1.1.2 Hard en zacht HRM Het onderscheid tussen hard en zacht HRM biedt een andere manier om naar HRM te kijken dan het onderscheid tussen Low Commitment en High Commitment.

Het harde model richt zich op de integratie van HRM-beleid, -systemen en -praktijken met de organisatiestrategie. Van de verschillende HRM-onderdelen moet duidelijk zijn hoe ze bijdragen aan de organisatiestrategie. Dit betekent veelal dat de HRM-onderdelen met nauwer met elkaar in verbinding komen te staan. De werkzaamheden van de HRM-afdeling zijn niet alleen administratief, maar in toenemende mate op operationeel en strategisch niveau. Er worden plannen gemaakt voor langere termijn, één jaar en langer.

Het zachte model verschilt hierin van het harde dat het mensen op zich ziet als een waardevol bezit. Voordeel op concurrenten wordt behaald met behulp van mensen. Mensen zijn proactief, in plaats van een passief gebruiksmiddel, zoals in het harde model. Mensen kunnen worden vertrouwd en behoren te worden ontwikkeld. Participatie en ontwikkeling worden gebouwd op de samenwerking tussen werknemers en de organisatie. Zacht HRM suggereert dat de organisatie is toegewijd aan haar personeel en in ruil daarvoor toewijding ontvangt. Het harde en het zachte model sluiten elkaar niet uit, alleen de filosofie erachter is anders. (Baruch, 1998: 468).

Op één aspect zijn de modellen duidelijk van elkaar te onderscheiden: de mate waarin de aanpak gericht is op een integratie met de organisatiestrategie. Hoe ‘harder’, hoe strategischer. Het zachte model gaat ervan uit dat tevreden, ontwikkelde medewerkers goed zijn voor een

-7-


organisatie, zonder dat er per se een duidelijk idee is van de richting die de ontwikkeling uit zou moeten gaan. Bij het harde model moet van al het HRM-beleid, van de -systemen en de -praktijken duidelijk zijn hoe zij bijdragen aan de strategie van de organisatie. Dit onderscheid wordt vanaf nu strategisch HRM en niet-strategisch HRM genoemd.

Wanneer het High Commitment/Low Commitment continuüm wordt gecombineerd met de mate waarin het HRM-beleid is gericht op integratie met de organisatiestrategie, krijgen we het volgende figuur waarin organisaties kunnen worden ingedeeld op basis van hun HRM-beleid. Zo zijn er vier verschillende typen te onderscheiden.

-8-

Inleiding

High Commitment

Niet Strategisch Strategisch

Low Commitment

Figuur 1 Vier typen HRM

Deze figuur zal worden gebruikt om het HRM-beleid en de ontwikkelingen van de onderzochte organisaties te beschrijven. Organisaties die kunnen worden ingedeeld in segment 1 hebben een HC HRM beleid gecombineerd met een geringe integratie met de organisatiestrategie. Hier wordt veel geïnvesteerd in het personeel (tijd,aandacht en middelen), maar wordt er niet gekeken of de investeringen bijdragen aan de koers die de organisatie wil varen. Hier kunnen bijvoorbeeld overheidsinstanties worden ingedeeld die zich niet hoeven te handhaven in een markt en relatief veel budget hebben om in hun personeel te investeren. Zo kan een organisatie als beleid hebben dat een medewerker één keer per jaar een cursus mag doen. Er wordt dan niet gekeken naar wat deze cursus voor nut heeft in het werk van de persoon. In het tweede segment wordt veel in het personeel geïnvesteerd, maar van de investeringen wordt verwacht dat ze bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie. Alles wat de medewerkers in staat stelt bij te dragen aan de richting die de organisatie uit wil.

De onderste twee clusters worden gekenmerkt door geringe investeringen in het personeel en LC. In het derde cluster wordt er niet gekeken of dit samengaat met de organisatiestrategie, in het vierde cluster wordt dit bewust vanuit strategisch oogpunt gedaan. Wanneer

-9-

1. 2.

3. 4.


bijvoorbeeld een callcenter de beste service van de markt wil bieden, maar zijn personeel niet voldoende traint, slecht betaalt en geen pauzes geeft, dan valt deze organisatie in het derde cluster. De HRM strategie is niet gericht op ondersteuning van de organisatiestrategie. In dit geval komen ze ook niet overeen. Wanneer efficiency en goedkope productie het doel zijn, is het vanuit strategisch oogpunt logisch om het werk simpel te houden, werknemers minimaal te trainen en weinig uit te betalen. De HRM strategie is in dit geval gericht op ondersteuning van de strategische doelen en een organisatie met een dergelijke strategie kan ingedeeld worden in het vierde segment.

In de volgende paragraaf worden theorieën tentoongesteld die een verklaring kunnen zijn voor de verschillen in HRM-beleid.

1.2 Verklarende theorieën Nu er een manier is om HRM te beschrijven, zal een kader worden geschetst om HRM te verklaren. In de literatuur komt onzekerheid meerdere keren als factor naar voren die invloed heeft op het gedrag in organisaties. Hier wordt dieper op ingegaan in de volgende paragraaf. In kapitalistische context is geld de belangrijkste motivator voor gedrag, daarom is er gekeken naar de invloed van de markt op het HRM beleid. Theorie om deze invloed te voorspellen wordt gegeven in paragraaf 1.2.2.

1.2.1 Onzekerheid en HRM-beleidJeffrey B. Arthur (1992) heeft onderzoek gedaan bij hoogovens in de Verenigde Staten. Deze hoogovens varieerden sterk van elkaar op het gebied van HRM-beleid, maar opereerden onder vergelijkbare omstandigheden, zijnde in dezelfde politiek-economische omgeving en met vergelijkbare technologie. (Arthur, 1992: 488). Volgens hem brengt het productieproces een bepaalde hoeveelheid onzekerheid met zich mee. Het productieproces neemt meer onzekerheid met zich mee naarmate de uitkomst ervan moeilijker te voorspellen is. De hoeveelheid onzekerheid heeft invloed op het HRM-beleid.

-10-

Inleiding

Bij weinig onzekerheid is het mogelijk om het productieproces op te delen in relatief smalle, goed gespecificeerde taken. Er is een aantal voordelen qua arbeidskosten die met een dergelijke aanpak geassocieerd worden. Ten eerste wordt het kwalificatieniveau van het benodigde personeel verlaagd, waardoor de lonen ook lager kunnen worden. Ten tweede worden de kosten voor training van het productiepersoneel verlaagd. Ten derde verlaagt de combinatie van laag gekwalificeerd werk en lage trainingsinvesteringen de kosten van personeelsverloop. Productiepersoneel wordt gemakkelijker te vervangen. Onder deze omstandigheden verminderen prikkels bij het management om betrokkenheid-vergrotende HRM activiteiten te ondernemen. (Arthur, 1992: 490).

Bij veel onzekerheid is het moeilijk de productiecontingenties en situaties te voorspellen, zo is minder standaardisatie mogelijk. Productiepersoneel dat onzekere taken moet uitvoeren heeft meer vrijheid in hoe en wanneer het zijn activiteiten uitvoert. Het HRM-beleid dat hiermee wordt geassocieerd kan gezien worden als een middel om verantwoordelijk gedrag en beslissingen van personeel aan te moedigen die consistent zijn met organisatiedoelen. Het doel ervan is gekwalificeerd personeel aan te trekken, te motiveren en te behouden dat toegewijd zal zijn aan de organisatiedoelen. (Arthur, 1992: 491).

Naast de onzekerheid die het productieproces met zich meebrengt wordt er gekeken naar de invloed van toenemende afhankelijkheid van de markt. Marktwerking heeft ingrijpende invloed op de manier van werken in een organisatie.

1.2.2 Toenemende afhankelijkheid van de markt en HRM-beleidIn kapitalistische context in geld de belangrijkste motivator voor gedrag in organisaties. Bij pure marktwerking geldt dit het meest. Regulering is erop gericht een bedrijf marktprijzen en productieniveaus te laten kiezen waarbij de kosten gelijk zijn aan de gemiddelde opbrengsten. (Ooststroom,1999: 6) Overheidsbemoeienis met het marktproces is in de loop van de geschiedenis steeds groter geworden. Organisaties met te

-11-


weinig marktwerking worden ervan verdacht inefficiënt met productiemiddelen om te gaan. De mondiale recessie in het begin van de jaren tachtig van de vorige eeuw heeft geleid tot een breed gedragen opvatting dat de grenzen van de regulering van het marktproces zijn overschreden. Het gevolg hiervan is dat in talrijke landen wordt gestreefd naar verzelfstandiging van bedrijven. (Ooststroom,1999: 1)

Bij verzelfstandiging krijgen betrokken instellingen in meer of mindere mate te maken met marktwerking: monopolie (één aanbieder), semi-concurrentie (produkten- of dienstenpakket gedeeltelijk beschermd door de overheid en gedeeltelijk blootgesteld aan de markt) of volkomen concurrentie (een vrije marktsituatie). Dit heeft invloed op de status van de organisatie. Met status wordt bedoeld: het bestaansrecht (de missie) van de organisatie, aard en locatie van de bedrijfsactiviteiten, de financieringsstructuur en de politieke ruimte. Ook interne organisatiefactoren veranderen.1 Bij de heroriëntering van een organisatie komt er, afhankelijk van de mate waarin verzelfstandigd gaat worden, een enorme druk op de organisatie te liggen om te veranderen. (Koning,ea, 1995). Bij de heroriëntering worden alle interne processen kritisch bekeken en gekeken naar hoe zij kunnen bijdragen aan het overleven in een marktsituatie. In dit onderzoek wordt er gekeken naar de invloed van toenemende afhankelijkheid van de markt op het HRM-beleid. De aanname die wordt is gedaan is dat het HRM-beleid onder invloed van toenemende afhankelijkheid van de markt meer strategisch wordt. Hiermee wordt bedoeld dat het is gericht op integratie met de organisatiestrategie.

Wanneer een afdeling meer strategisch gaat opereren heeft dit gevolgen voor de machtsbalans. Om bepaalde veranderingen te kunnen doorvoeren heeft een afdeling macht nodig. In de volgende paragraaf wordt dieper ingegaan op de macht van de afdeling.

1 Interne organisatiefactoren zijn: doel en strategie (managementconcept), structuur (opbouw, communicatie- en informatieproces), middelen (arbeid, productiemethoden en financiën) en cultuur (managementstijl, werkwijze, normen en waarden).

-12-

Inleiding

1.2.3 Macht van de afdelingMacht is een klassiek concept in de sociologie en wordt gezien als een belangrijke factor in het gedrag menselijk handelen. Legge (1987) bekijkt de machtsverhouding tussen afdelingen en personen binnen organisaties. Er wordt verwacht dat bovenstaande invloed wordt gemedieerd door de hoeveel macht die de HRM-afdeling in de organisatie heeft. Hoe meer macht, des te sterker de HRM-afdeling in staat is strategisch te opereren.

Macht is de mogelijkheid van een individu of groep die hij vertegenwoordigt om de houding en/of het gedrag van andere individuen of groepen te beïnvloeden. Om invloed uit te oefenen moet een groep of een individu iets bezitten of beheersen (status, geld, informatie, kennis), dat gewaardeerd wordt door degenen die men wil beïnvloeden. (Legge, 1987: 26).

Organisaties kunnen worden gezien als open systemen van onderling afhankelijke, gespecialiseerde subeenheden met als voornaamste taak het omgaan met onzekerheid die de groei van de organisatie kan hinderen. Het is in deze omgang met onzekerheid en de resulterende onbalans van wederkerige afhankelijkheidsrelaties dat machtsverhoudingen ontstaan. Als een afdeling gezien wordt als centraal en de activiteiten onvervangbaar, dan wordt gezegd dat een afdeling macht heeft, ten gevolge van de afhankelijkheid van andere afdelingen voor het bereiken van hun eigen doelen. Met andere woorden: de macht van een afdeling hangt af van de mogelijkheden die de organisationele context biedt om onzekerheden te beheersen waarvan de oplossing cruciaal is voor het voortbestaan en de groei van een organisatie. (Legge, 1987: 27-30).

1.3 Probleemstelling en verwachtingenHet doel van dit onderzoek is het maken van een kritische sociale analyse van het concept HRM. In dit hoofdstuk is zodoende eerst het concept nader beschouwd en is een manier gevonden om het te beschrijven. Daarna zijn verklarende theorieën weergegeven. Op basis van deze theorieën gaat het verdere onderzoek plaatsvinden. Nu zijn we aangekomen bij de kern van het onderzoek: de probleemstelling. Volgens

-13-


de theorie zijn de hoeveelheid onzekerheid dat het productieproces met zich meebrengt en toenemende afhankelijkheid van de markt belangrijke voorspellers van het HRM-beleid. Dit zal in dit onderzoek nader worden beschouwd. Dit leidt tot de volgende probleemstelling:

-14-

Inleiding

Waarom voeren organisaties een bepaald HRM-beleid? Wat is de invloed van de hoeveelheid onzekerheid dat het

productieproces meebrengt en toenemende afhankelijkheid van de markt?

Om antwoord op deze vraag te geven worden twee relaties onderzocht. Deze kunnen als volgt schematisch worden weergegeven.

Figuur 2 Schematische weergave verwachtingen

Aan de hand hiervan kunnen de volgende verwachtingen worden geformuleerd:

Verwachting 1: Afhankelijk van de hoeveelheid onzekerheid die het productieproces met zich meebrengt wordt een High Commitment of een Low Commitment HRM-beleid verwacht. Bij veel onzekerheid wordt een High Commitment HRM-beleid verwacht, bij weinig onzekerheid wordt een Low Commitment HRM strategie verwacht.

Verwachting 2: Er wordt verwacht dat het HRM-beleid onder toenemende afhankelijkheid van de markt meer strategisch wordt.

-15-


In hoeverre bepaalde veranderingen doorgevoerd kunnen worden, hangt af van de machtsrelaties binnen de organisatie. Zodoende wordt de macht van de HRM-afdeling nader beschouwd. Dit leidt tot een derde verwachting:

Verwachting 3: Hoe groter de macht van de HRM-afdeling, des te strategischer het HRM-beleid.

Met bovenstaande verwachtingen op het netvlies, zal er een duik worden genomen in de empirie. Naast deze verwachtingen wordt er een open geest gehouden voor eventuele andere belangrijke factoren. In het volgende hoofdstuk wordt beschreven hoe het één en ander onderzocht gaat worden. Eerst zal in de laatste paragraaf van dit hoofdstuk worden weergegeven hoe dit rapport is opgebouwd.

1.4 LeeswijzerDe probleemstelling is geformuleerd en het ‘echte werk’ kan beginnen. De boeken gaan terug in de kast en het veldwerk kan beginnen. Uiteraard kan dit niet zomaar; het veldwerk is verricht op basis van wetenschappelijke methoden. Deze methoden zullen beschreven worden in hoofdstuk 2. Er wordt aandacht gegeven aan de selectie van de onderzoeksobjecten en de verwerking van de gegevens. Er worden in dit onderzoek vier organisaties bestudeerd. In hoofdstuk 3 tot met hoofdstuk 6 worden de resultaten weergegeven per organisatie. In hoofdstuk 3 de resultaten van de eerste organisatie, in hoofdstuk 4 van de tweede organisatie enzovoort. Wanneer de resultaten besproken zijn is het tijd voor de conclusie. Deze is te vinden in hoofdstuk 7. Daarnaast worden in dat hoofdstuk de uitkomsten en methoden bediscussieerd en aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek.

-16-

Inleiding

2. Het onderzoekMet een gedegen theoretische basis ben je als onderzoeker al een heel eind. Wat net zo belangrijk is, is een gedegen onderzoek. Sociaal wetenschappelijk onderzoek heeft veel haken en ogen. Om hiermee om te gaan zijn methoden ontwikkeld. Elk soort onderzoek heeft zijn eigen methoden om tot uitspraken te komen die een goede bijdrage leveren aan de theorie. Hier wordt de methode beschreven van dit onderzoek. Tevens wordt er aandacht gegeven aan de selectie van de onderzoeksobjecten, het onderzoeksinstrument en de manier waarop de gegevens zijn verwerkt.

2.1 Methode van onderzoekWanneer een situatie van meerdere kanten wordt bekeken, ontstaat er een completer beeld. Zodoende worden er in dit onderzoek meerdere onderzoeksmethoden gehanteerd. Dit wordt triangulatie genoemd. Het doel van triangulatie is een betere validiteit. Validiteit betekent dat er gemeten is, wat er beoogd was gemeten te worden.

In de eerste plaats wordt er in dit onderzoek gebruikt gemaakt van bestaande gegevens, zoals jaarverslagen, strategische plannen, interne folders en beleidsstukken. Interviews met beleidsmedewerkers geven verdere verdieping. In organisaties kunnen beleid en uitvoering van elkaar verschillen Om dit te ondervangen wordt er ook gekeken naar het perspectief van de werknemer. Door een compleet beeld te schetsen van de situatie, wordt er bijgedragen aan een goede construct validiteit. (Braster, 2000: 64-65; Baarda en de Goede, 2005: 188).

Een andere vorm van validiteit is interne validiteit. Hierbij gaat het om de relaties van de concepten onderling. Het is moeilijk om in casestudy’s uitspraken te doen over causale relaties tussen theoretische variabelen in de empirie, maar er zijn manieren om interne validiteit na te streven. In dit onderzoek wordt gebruikt gemaakt van de volgende twee manieren:

-17-


pattern matching en tijdreeksanalyse. Bij pattern matching worden gevonden empirische patronen vergeleken met vooraf verwachte patronen. Deze patronen zijn gebaseerd op de bestaande theorie. Als de verwachte patronen zich voordoen in de empirie is het aannemelijk dat er een bepaalde oorzaak-gevolg relatie is. (Braster, 2000: 69).

De tweede methode die gebruikt zal worden om interne validiteit te verkrijgen is die van tijdreeksanalyse. In principe gaat het hier om een quasi-experimentele opzet. Er worden verschillende metingen in de tijd gedaan van de afhankelijke variabele: voor en na de invloed van de onafhankelijke variabele, in dit geval de toenemende afhankelijkheid van de markt. Gezien de tijdspanne van dit onderzoek is de situatie voor de onafhankelijke variabele achteraf bestudeerd. Hiervoor is gebruik gemaakt van bestaande bronnen uit het verleden en van respondenten die hier zicht op hebben. (Braster, 2000: 72).

Naast het bekijken van de afhankelijke, interveniërende en onafhankelijke variabelen, zal er aandacht worden besteed aan de mechanismen tussen de variabelen. Besluitvormingsprocessen worden geanalyseerd. Dit zal resulteren in een brede beschrijving, die niet alleen aandacht schenkt aan de variabelen en hun (verwachte) relaties, maar vooral ook wat hiertussen en hiernaast plaatsvindt. Dit is een kwalitatieve methode van onderzoek. Omdat het doel van dit onderzoek het complete begrijpen van de processen is, is voor een kwalitatieve aanpak gekozen.

Naast validiteit is betrouwbaarheid van het onderzoek van belang. Dit betekent dat de metingen los zouden moeten staan van de onderzoeker. Op basis van de gegevens zou een andere onderzoeker vergelijkbare conclusies moeten kunnen trekken. Hiertoe zal ik proberen een zo transparant mogelijke werkwijze te hanteren. Instrumenten om hierbij te helpen zijn een casestudy protocol en een casestudy database. In het protocol is de uitvoering van het onderzoek vastgelegd, de achtergronden en de doelstellingen, de onderzoeksvragen, de selectie van de onderzoekseenheden, interviews, vragenlijsten en dergelijke. Het casestudy protocol is grotendeels in de vorm van dit verslag en bijlagen.

-18-

Inleiding

Daarnaast wordt een casestudy database aangelegd. Hierin worden de onderzoeksgegevens opgenomen. Het betreft onderzoeksverslagen en –notities, gesprekverslagen, documenten, tabellen enzovoort. Een deel van de informatie zal in een digitale database gezet worden. De informatie in de database zal worden gelabeld. Inzicht in de database geeft inzicht in de analysemethode. Transparantie in de analysemethode draagt bij aan de betrouwbaarheid. Uit de database wordt vervolgens alle informatie (van alle verschillende bronnen) betreffende een hypothese gehaald. Er zal worden geanalyseerd wat deze informatie voor de hypothese betekent. Later zullen alle onderzoeksresultaten worden teruggekoppeld naar de literatuur en zal er een antwoord worden gegeven op de onderzoeksvraag. In de volgende paragraaf wordt beschreven welke objecten zijn geselecteerd voor dit onderzoek en waarom.

2.2 Selectie van de onderzoeksobjectenBovenstaande methoden bieden handvatten voor het uitvoeren van een betrouwbaar onderzoek met valide resultaten. Zoals gezegd is er gekozen voor een quasi-experimentele opzet. De probleemstelling onderzoekt de invloed van twee aspecten: de hoeveelheid onzekerheid die het productieproces met zich meebrengt en de toenemende afhankelijkheid van de markt. Dit zijn de onafhankelijke variabelen. Door deze twee variabelen met elkaar te combineren, ontstaan er vier typen organisaties:

toenemende afhankelijkheid van de markt in combinatie met veel onzekerheid;

toenemende afhankelijkheid van de markt in combinatie met weinig onzekerheid;

geen toenemende afhankelijkheid van de markt in combinatie met veel onzekerheid;

geen toenemende afhankelijkheid van de markt in combinatie met weinig onzekerheid.

Voor elk type organisatie is een case geselecteerd. Door deze vier typen met elkaar te vergeleken kan de invloed van beide onafhankelijke variabelen inzichtelijk worden gemaakt. Er zal per case ook worden

-19-


gekeken naar de macht van de afdeling. Door het gehele plaatje per case te schetsen wordt meer zicht verkregen in de mechanismen die ten grondslag liggen aan de vorming van de verschillende typen HRM-beleid. Hieronder worden de cases beschreven die geselecteerd zijn voor het onderzoek.

Toenemende afhankelijkheid van de markt in combinatie met veel onzekerheid: hiervoor is onderzoeksorganisatie CIENCIA2 geselecteerd. De uitkomst van het productieproces is per definitie onbekend, doordat het onderzoekswerkzaamheden betreft. Door afnemende overheidssubsidies is de organisatie toenemend afhankelijk geworden van de markt. Een verdere beschrijving van de case is te vinden in hoofdstuk 3. Bij CIENCIA heb ik langere tijd doorgebracht en had ik toegang tot een overvloed aan materiaal; jaarverslagen, strategische plannen, HRM jaarplannen, intranet, respondenten, informele gesprekken, medewerkertevredenheidsonderzoeken (MTO’s) enzovoort. Bij de informatieverzameling is rekening gehouden met verschillende perspectieven. De beleidskant is via de beleidsstukken en de interviews aan bod gekomen. De beleidsfunctionarissen van de centrale HRM-afdeling zijn geïnterviewd. Voor het perspectief van de werknemer zijn de MTO’s bestudeerd.

Toenemende afhankelijkheid van de markt in combinatie met weinig onzekerheid: voor dit type organisatie is vervoersbedrijf FLUIDO3 geselecteerd. FLUIDO is ongeveer in dezelfde periode als CIENCIA toenemend afhankelijk van de markt geworden ten gevolge van verzelfstandiging. De verzelfstandiging was opgelegd door de Europese Unie. De twee organisaties verschillen van elkaar met betrekking tot de hoeveelheid onzekerheid die het productieproces met zich meebrengt. De uitkomst van het productieproces bij FLUIDO ligt vast; er is op de minuut omschreven welk vervoermiddel wanneer waarheen gaat. FLUIDO wordt verder beschreven in hoofdstuk 4. Er zijn externe documenten bestudeerd en er hebben vier interviews plaatsgevonden. Mijn 2 CIENCIA is een schuilnaam. Het is Spaans voor wetenschap.3 FLUIDO is een schuilnaam. Het is Spaans voor vloeiend, doorstroom.

-20-

Inleiding

contactpersoon is lid van de ondernemingsraad en Beleidsadviseur HRM. Hij heeft, op basis van een oriënterend gesprek, personen aangewezen voor interviews. Naast de contactpersoon is nog een Beleidsadviseur HRM, de coördinator juridische zaken, en de voormalig HRM manager geïnterviewd. Deze heeft inmiddels de organisatie heeft verlaten en is benaderd voor dit onderzoek op zijn huidige werk.

Geen toenemende afhankelijkheid van de markt in combinatie met veel onzekerheid: voor dit type organisatie is LUMINOSO4 geselecteerd. Deze organisatie maakt complexe systemen die worden gebruikt voor de productie van geïntegreerde schakelingen, chips. Ze onderzoekt, ontwikkelt, ontwerpt, vermarkt en verleent service op het gebied van systemen die met behulp van licht hoge kwaliteit chips kunnen vervaardigen. Door de hoogwaardige technologie en door de deels ontwikkelende werkzaamheden, neemt het productieproces relatief veel onzekerheid met zich mee. LUMINOSO is altijd totaal afhankelijk geweest van de markt.De case wordt verder beschreven in hoofdstuk 5. Intern zijn de respondenten bepaald. De volgende personen zijn geïnterviewd: de HRM Directeur Europa, de Beleidsadviseur Talent Development, de HRM Manager Development5, de HRM Manager Manufacturing6, de Manager Recruitment, een Recruiter en de Voorzitter van de Ondernemingsraad.

Geen toenemende afhankelijkheid van de markt in combinatie met weinig onzekerheid: hiervoor is de fastfoodorganisatie RAPIDO7 midden BV geselecteerd. Bij RAPIDO midden BV neemt het productieproces weinig onzekerheid met zich mee. De uitkomst van het productieproces is ongeveer op de gram en millimeter te voorspellen. De organisatie is altijd afhankelijk geweest van de markt. De case wordt beschreven in hoofdstuk 6. Bij RAPIDO midden BV had ik toegang tot aanwezige beleidstukken in de restaurants, intranet en trainingsmiddelen. Bij deze

4 LUMINOSO is een schuilnaam. Het is Spaans voor licht, maar betekent ook geniaal.5 Is HRM Manager van de afdeling die zich bezighoudt met de ontwikkeling en het ontwerp van de systemen.6 Is HRM Manager van de afdeling die de systemen assembleert. 7 RAPIDO is een schuilnaam. Het is Spaans voor snel.

-21-


organisatie zijn de Directeur en drie van de zes Locatiemanagers geïnterviewd. RAPIDO midden BV valt onder RAPIDO Nederland en is zodoende voor de beleidsvorming afhankelijk van het Nederlandse hoofdkantoor. RAPIDO midden BV heeft geen eigen HRM-afdeling, dus vandaar dat het lijnmanagement is geïnterviewd. De selectie van de Locatiemanagers heeft plaatsgevonden in overleg met de contactpersoon en is op basis van ervaring.

De verwachtingen per case worden in de volgende figuur schematisch weergegeven. De organisaties zijn afgekort.8 Van CIENCIA en FLUIDO wordt verwacht dat het HRM-beleid een ontwikkeling doormaakt. Deze ontwikkeling vindt plaats onder invloed van toenemende afhankelijkheid van de markt. Deze ontwikkeling is aangegeven de situatie voor (1) en na (2) de prikkel.

High Commitment

CIE(1)

CIE(2) LMN

FLD(1) FLD(2)/RPD


Low Commitment

Figuur 3 Schematische weergave verwachting per case

Onderzoek heeft uitgewezen dat overheidsorganisaties slecht scoren op HRM-beleid dat erop gericht is de strategische doelen van de organisatie

8 CIE staat voor CIENCIA, FLD staat voor FLUIDO, LMN voor LUMINOSO, RPD voor RAPIDO midden BV.

-22-

Inleiding

te behalen. (Sutiyono, 2007: 377). CIENCIA en FLUIDO worden aan de linkerkant ingedeeld, omdat zij (deels) onder overheidsinvloed stonden, FLUIDO meer dan CIENCIA. De linkerkant wordt gekenmerkt door een lage score op de mate waarin het HRM-beleid is gericht op integratie met de organisatiestrategie. Door toenemende afhankelijkheid van de markt maken zij beide een beweging naar de rechterkant. Van LUMINOSO en RAPIDO midden BV wordt, op basis van deze theorie, verwacht dat zij geen substantiële ontwikkeling meemaken. Bij CIENCIA en LUMINOSO wordt een High Commitment HRM-beleid verwacht, bij FLUIDO en RAPIDO midden BV een Low Commitment HRM-beleid. In de volgende paragraaf wordt omschreven hoe de informatie is verzameld en hoe het verwerkt is.

2.3 Onderzoeksinstrument en verwerking gegevensBij elke organisatie zijn eerst bestaande bronnen bestudeerd. De mate van toegang tot bestaande bronnen, verschilde per case. Bij CIENCIA en bij RAPIDO midden BV had ik zowel toegang tot externe als interne documenten. Bij FLUIDO en LUMINOSO waren alleen externe documenten beschikbaar. Na bestudering van de bestaande gegevens en gedeeltelijk aan de hand daarvan is een interview gemaakt. Een interview is een geschikte manier om kennis, attitudes of opinies te achterhalen. (Baarda, de Goede, 2001: 182). Voor deze methode is gekozen, aangezien voor dit onderzoek van belang is welk beleid er is (kennis) en hoe de organisatie tegenover haar personeel staat (attitude). In elke organisatie zijn meerdere mensen geïnterviewd om de validiteit te verhogen; hoe meer meningen bekend zijn, des te beter is een oordeel te vormen. De interviews bestaan uit ongeveer dertig vragen die de leidraad vormen voor het gesprek. Van deze leidraad werd afgeweken als in het gesprek daar reden toe bleek. Er is gekozen om de structuur desgewenst los te laten, omdat een respondent authentiekere informatie aanlevert als er minder wordt gestuurd.

-23-


Om te beoordelen of een organisatie een High Commitment dan wel een Low Commitment HRM-beleid heeft, is een operationalisering uit de literatuur de leidraad geweest. Verheul, 2003: 18:

HRM Dimensie High Commitment Low CommitmentFunctieomschrijving Algemeen SpecifiekTaken Veelzijdig SmalSupervisie Indirect DirectAutonomie Hoog LaagLeren Expliciet ImplicietTraining Algemeen Taak specifiekRol werknemer Teamspeler IndividueelInformatie Algemeen Taak specifiekParticipatie Hoog LaagDecentralisatie Hoog LaagSociale activiteiten Belangrijk Niet belangrijk Betaling op basis van Competenties TaakTabel 1 Operationalisering High Commitment/Low Commitment

Naar aanleiding van de informatie verzameld bij CIENCIA zijn interne en externe flexibiliteit hieraan toegevoegd. Hier bleek dat interne flexibiliteit een belangrijke vorm van ontwikkeling is. Externe flexibiliteit was ook een regelmatig terugkerend thema. Dit thema is toegevoegd aan de operationalisering, aangezien het tekenend is voor de manier voor de attitude van een organisatie betreffende Low Commitment/High Commitment.

Aan de hand van de bestaande bronnen is een beeld te vormen. Daaruit kan bijvoorbeeld blijken welke rol training in de organisatie speelt, hoeveel daarin wordt geïnvesteerd, welke sociale activiteiten er plaatsvinden, welke informatie aan de medewerkers wordt verstrekt enzovoorts. Op bepaalde aspecten werd dieper ingegaan tijdens de interviews. Sommige oordelen zijn geveld op basis van alleen bestaande informatie, sommige op basis van alleen de interviews. Dit verschilde per case, afhankelijk van de informatie die voorhanden was. De manier waarop informatie betreffende High Commitment en Low Commitment is verzameld verschilt per organisatie en soms per respondent, afhankelijk van de situationele omstandigheden9. 9 Zij bijlage I voor enkele vragenlijsten. Aan de hand van dit rapport zal niet het doel van elke vraag duidelijk zijn. Dat komt omdat er na dataverzameling nog gestructureerd is, waarna bepaalde informatie niet is opgenomen in het rapport.

-24-

Inleiding

Voor strategisch HRM-beleid was geen theoretische operationalisering voorhanden. Het concept is gebaseerd harde model van HRM en belicht één aspect daarvan: de mate waarin het HRM-beleid gericht is op integratie met de organisatiestrategie. Naar de volgende aspecten is gekeken:

HRM Dimensie Strategisch Niet strategischOrganisatiestrategie is terug te vinden in HRM-instrumenten

Veel Weinig

Referentie organisatiestrategie door respondenten

Veel Weinig

Er worden plannen gemaakt voor de langere termijn (één jaar of meer)

Ja Nee

Samenhang onderdelen

Hoog Laag

Tabel 2 Operationalisering strategisch HRM-beleid

Beleidsstukken zijn bestudeerd om te kijken of de organisatiestrategie terug te vinden is in de HRM-instrumenten. Er is gekeken of de organisatiestrategie expliciet wordt genoemd als motivatie voor handelen. Zoals gezegd was er niet bij elke organisatie toegang tot deze documenten. Bij FLUIDO waren deze afwezig. Het feit dat deze afwezig zijn is tekenend. Het hebben van beleidsstukken en daarmee nadenken over de toekomst en het doel van de werkzaamheden, is een uiting van strategisch werken. Bij LUMINOSO en CIENCIA is gekeken of de HRM-beleidsmedewerker op de hoogte was van de organisatiestrategie en gevraagd hoe deze tot uiting komt. Verder is er gekeken of er tijdens de interviews een samenhang duidelijk werd in de onderdelen. Hier is niet expliciet naar gevraagd10.

Bij CIENCIA zijn de resultaten verwerkt en geanalyseerd door ze op te nemen in een database. Hierin werden fragmenten gelabeld. Doel hiervan was de analysemethode voor derden inzichtelijk te maken en daardoor de betrouwbaarheid van het onderzoek te vergroten. Het bleek echter een zeer tijdrovende klus en zodoende is er bij de andere cases op een andere

10 De operationalisering wordt geëvalueerd in de reflectie in hoofdstuk 7.

-25-


manier geanalyseerd. Hierin heeft het rapport een structurerende rol gespeeld. De labels zijn paragrafen geworden en de fragmenten zijn hierbij onderverdeeld. Zo zijn alle empirische fragmenten die iets zeiden over de autonomie, taken, de functieomschrijving of de rol van de werknemer bij de subparagraaf ‘Inrichting van het werk’ ingedeeld. Toen alle fragmenten ingedeeld waren, is er een leesbaar verhaal van gemaakt. Dit leidde tot een veel te omvangrijk rapport. Daarom zijn er maar enkele empirische fragmenten in de tekst opgenomen. Om de betrouwbaarheid te verhogen zijn de andere fragmenten opgenomen in de bijlagen. De onderzoeksresultaten zijn per case weergegeven in de volgende vier hoofdstukken.

-26-

Inleiding

3. CIENCIA CIENCIA is begin vorige eeuw opgericht om bedrijven en overheden zonder eigen onderzoeken ontwikkelcapaciteit te ondersteunen. De huidige kernopdracht is door het ontwikkelen en toepassen van kennis bijdragen aan het innovatief vermogen van Nederland en Europa. (Jaarverslag CIENCIA 2006:53). De organisatie bestaat uit vijf divisies en een hoofdkantoor. De aparte divisies richten zich allen op een onderzoeksgebied en bestaan uit verschillende business units. De divisies hebben een eigen directie. De directeuren worden aangestuurd door de Raad van Bestuur.

De relatie tussen de overheid en CIENCIA is vastgelegd in de wet. In de oude situatie ontving CIENCIA publieke ondersteuning in de vorm van financieringen. Er is een onderzoekscommissie ingesteld die de publieke rol van CIENCIA onder de loep heeft genomen en is tot de conclusie gekomen dat deze achterhaald is. Zodoende moest de verhouding tussen CIENCIA en de overheid veranderen. Er moest een meer directie verhouding komen tussen kennisvraag en kennisaanbod. De vraag heeft hierin een sturende rol, in plaats van intrinsieke motivatie en nieuwsgierigheid van de kant van het onderzoek. De commissie concludeerde dat CIENCIA niet meer gezien moet worden als een door de overheid aangeboden kennisstructuur, maar als een deels door de overheid gefinancierde ‘kennisonderneming’. Deze zal zelfstandig zijn plaats en weg moeten vinden, op basis van door de overheid gefinancierde randvoorwaarden. (Samenvatting rapport onderzoekscommissie).

De overheid heeft positief gereageerd op het advies van de onderzoekscommissie en zodoende heeft er een heftige omslag plaatsgevonden bij CIENCIA. De organisatie is overgegaan op vraaggestuurde bedrijfsvoering en zich meer gaan richten op de markt om omzet te verwerven. Om de overstap te verwezenlijken is er een

-27-


ingrijpende reorganisatie geweest, waarbij los opererende onderdelen zijn ingedeeld in de vijf divisies. (Strategisch plan 07-10: 7). De overheid financiert in de huidige situatie de investeringen in nieuwe kennis van CIENCIA en enkele bijzondere overheidstaken. Daarnaast voert CIENCIA opdrachten op basis van marktwerking uit voor vrijwel alle departementen, voor lagere overheden en het bedrijfsleven, dit genereert vijfenzeventig procent van de omzet. (Strategisch plan 07-10:9). Ten tijde van het rapport van de onderzoekscommissie was dit ongeveer vijftig procent.

Er moet echter wat worden opgemerkt betreffende de toenemende afhankelijkheid van de markt bij CIENCIA. De prikkel die heeft geleid tot toenemende afhankelijkheid van de markt heeft plaatsgevonden in 2005. Het betreft een toenemende afhankelijkheid van de markt ten gevolge van teruglopende overheidssubsidies. Omdat het een proces betreft, is voor de situatie van vóór de reorganisatie een analyse gemaakt van het HRM-beleid in 2003. Tijdens bestudering van de situatie toen is echter gebleken dat enkele onderdelen al een ontwikkeling doormaakten die vergelijkbaar is met een ontwikkeling die later voor heel CIENCIA van toepassing was: een externe prikkel die ervoor zorgde dat de organisatie in toenemende mate afhankelijk werd van de markt. In 2003 betreft het een aanzienlijke korting op een overheidsfinanciering die enkele van de onderdelen treft. Jaarplan HRM 2003, Divisie 411:

“De omvangrijke korting op de doelfinanciering heeft hierbij een rol gespeeld. De noodzaak om extra additionele omzet en civiele omzet te genereren is sterk toegenomen.”

Ook eerder in de geschiedenis hebben dergelijke ontwikkelingen zich voorgedaan12. Toenemende afhankelijkheid van de markt is anno 2009 dus niets nieuws voor CIENCIA. Het is een constant proces geweest dat door de jaren heen, vaak door een beslissing van de overheid, zo nu en dan in een stroomversnelling is gebracht.

11 Vanaf 2005 is CIENCIA verdeeld in vijf divisies. Vóór 2005 bestaat CIENCIA uit vijftien onderdelen.12 Zie bijlage II paragraaf 1.

-28-

Inleiding

3.1 High Commitment en Low Commitment HRM-beleid Bij CIENCIA neemt het productieproces relatief veel onzekerheid met zich mee. De uitkomst ervan is moeilijk te voorspellen. Op basis daarvan werd een High Commitment HRM-beleid verwacht. Dit houdt in dat mogelijkheden tot persoonlijke - en carrière ontwikkeling verweven in het werk zijn. Van het werk wordt verwacht dat het lange tijd duurt en potentieel meerdere taken bevat. Hieronder wordt het HRM-beleid en de ontwikkelingen beschreven in termen van High Commitment en Low Commitment.

3.1.1 Inrichting van het werkDe manier waarop het werk ingericht wordt kan gezien worden als uiting van het HRM-beleid. Hieronder vallen de functieomschrijvingen, de taken, de autonomie, de supervisie en de rol van de medewerker. Bij CIENCIA wordt een High Commitment HRM-beleid verwacht. Dit houdt in dat de functieomschrijvingen algemeen zijn, de taken veelzijdig, de autonomie hoog, de supervisie indirect en de rol van de medewerker is in teamverband. (Verheul).

In het MTO van 200813 geven de medewerkers aan dat zij het werk afwisselend vinden, ruimte hebben voor creativiteit, goed samenwerken met collega’s en zelf kunnen beslissen hoe het werk wordt uitgevoerd. Op basis hiervan kan het HRM-beleid worden ingedeeld bij High Commitment. Er zijn echter sinds de reorganisatie van 2005 grote veranderingen geweest in het werk van de onderzoeker. (Beleidsadviseur MD)14. Voor die tijd vervulde een onderzoeker alle rollen in een project. Hij werd wel ‘het schaap met de vijf poten’ genoemd. De onderzoeker bepaalde de inhoud van de kennisontwikkelingsprogramma’s, deed de acquisitie, het onderzoek en het projectmanagement. (Beleidsadviseur MD, Beleidsadviseur Organisatieontwikkeling, HRM manager D). In de loop der jaren is steeds meer het idee gegroeid dat het managen van een project en het contact onderhouden met de klant aparte specialismen 13 Zie voor een gedetailleerdere uitwerking bijlage II paragraaf 2. 14 Beleidsadviseur Management Development. Voordat ze op de centrale HRM-afdeling ging werken, was ze onderzoeker bij een divisie. Ze is reeds zeven jaar in dienst en is sinds een jaar werkzaam op de centrale HRM-afdeling.

-29-


dienen te zijn. Zo zijn de rollen van de onderzoeker gespecialiseerd. Dit proces heeft grote invloed gehad op de autonomie van de onderzoeker en is niet zonder slag of stoot gegaan. (Beleidsadviseur MD). Processen en werkwijzen zijn gestandaardiseerd. Hierdoor worden medewerkers intern makkelijker uitwisselbaar en wordt de klant door alle medewerkers op dezelfde manier aangesproken. De standaardisatie valt niet goed bij de werknemer.15 Dit is een beperking van zijn vrijheid. (Beleidsadviseur Organisatieontwikkeling).

Hoewel CIENCIA een roerige tijd achter zich heeft, werden op basis van de theorie geen veranderingen in het HRM-beleid verwacht op het gebied van High Commitment en Low Commitment. Er zijn immers geen veranderingen opgetreden in de hoeveelheid onzekerheid die het productieproces met zich meebrengt. Het HRM-beleid van CIENCIA maakt echter een beweging richting Low Commitment; de taken zijn smaller geworden, de supervisie directer, de functieomschrijvingen specifieker en de autonomie lager. De High Commitment HRM strategie kan gezien worden als een middel om verantwoordelijk gedrag aan te moedigen dat consistent is met de organisatiedoelen. (Arthur, 1992: 491). Het lijkt of ook het omgekeerde geldt; toen de autonomie van de onderzoeker beperkt werd leidde dit in sommige gevallen tot gedrag dat niet bijdraagt aan het bereiken van organisatiedoelen. Beleidsadviseur MD:

“Dat was echt loslaten. En heel veel onderzoekers hebben dus ook hun netwerk afgekapt, omdat ze het gevoel hadden; dat hoeft nu dus niet meer, de markt deed dat blijkbaar. [vijandig]. Sommige niet hoor, dat was heel verschillend, maar dat was wel een heel duidelijke weerstand.”

15 De medewerkers mochten in het medewerkertevredenheidonderzoek thema’s aangeven welke volgens hen moesten worden aangepakt. Bijna de helft van de respondenten koos het thema ‘werkorganisatie’. Ruim een derde deel hiervan gaf aan dat regels en voorschriften belemmeren in het werk. (MTO, 2008:11)

-30-

Inleiding

Samenvattend de ontwikkelingen op HRM-beleid qua inrichting van het werk:

HRM Dimensie Score, ontwikkelingFunctieomschrijving

De functieomschrijvingen zijn algemeen, maar door standaardisatie zijn ze specifieker geworden dan voorheen. Is High Commitment, maar maakt beweging richting Low Commitment.

Taken De taken zijn veelzijdig, door de verschillende projecten waar de onderzoeker aan meedoet. Door de rollen van de onderzoeker op te delen, zijn de taken specifieker geworden dan voorheen. Is High Commitment, maar maakt beweging richting Low Commitment

Supervisie De supervisie is nog steeds indirect te noemen. De supervisie is directer dan voorheen. Medewerkers moeten meer hun tijd verantwoorden. Is High Commitment, maar maakt beweging richting Low Commitment

Autonomie De autonomie is nog steeds relatief hoog, maar is lager geworden door bovenstaande ontwikkelingen. Is High Commitment, maar maakt beweging richting Low Commitment

Rol werknemer Team, is meer teamspeler geworden. Het belang van samenwerking is toegenomen, aangezien de rol van de onderzoek is opgedeeld. Dit is een beweging richting High Commitment.

Tabel 3 Inhoud van het werk CIENCIA

De verwachting dat CIENCIA een High Commitment HRM-beleid heeft klopt. Dit uit zich in algemene functieomschrijvingen, veelzijdige taken, indirecte supervisie en teamwerk. Er werden op basis van de theorie geen veranderingen verwacht. Deze zijn er echter wel. Vier van de vijf dimensies van de inrichting van het werk maken een beweging richting Low Commitment. Waarom worden dan toch dergelijke beslissingen genomen? De redenen die hiervoor worden genoemd, hangen allen samen met toenemende afhankelijkheid van de markt. Voorheen kreeg CIENCIA ruime overheidssubsidie, de onderzoeker had veel vrijheid in de bestedeling hiervan. Beleidsadviseur MD:

“Ik ken verhalen van mensen die al vijfentwintig jaar bij [CIENCIA] werken. Die kregen een zak met geld, daar hoorde dan één projectnummer bij.”

-31-


Door het wegvallen van dergelijke subsidies werd de organisatie meer afhankelijk van de markt voor haar omzet. Hierdoor kwam het professioneel bewerken van de markt hoog op de agenda te staan. Beleidsadviseur MD:

“En dat wil niet zeggen dat onderzoekers dat niet kunnen, maar een onderzoeker onderzoekt iets wat hij leuk vindt en dan wil hij het aan de markt aanbieden. Terwijl wat we nu moeten doen is van buiten naar binnen denken; wat wil de klant en kunnen wij dat maken of onderzoeken? Dat van buiten naar binnen is echt waar je nu de beweging van ziet en waar we een ander soort mensen voor nodig hebben.”

De bewegingen richting Low Commitment worden noodzakelijk geacht om marktgericht te opereren. Dit doet vermoeden dat toenemende afhankelijkheid van de markt niet alleen invloed heeft op mate waarin het HRM-beleid strategisch is, maar ook invloed heeft op High Commitment en Low Commitment. In de volgende paragraaf wordt de ontwikkeling van het personeel nader beschouwd.

3.1.2 Ontwikkeling (flexibiliteit)Het tweede onderdeel van het HRM-beleid betreft de ontwikkeling van het personeel. Hieronder vallen het leren, de training en basis van beloning. Bij CIENCIA wordt ontwikkeling vaak samen gezien met flexibiliteit en inzetbaarheid in de organisatie. Flexibiliteit heeft meerdere kanten die verschillende betekenissen hebben ten aanzien van High Commitment en Low Commitment. Interne flexibiliteit betekent vaak ontwikkeling en valt daarom onder High Commitment. Met externe flexibiliteit wordt bedoeld in hoeverre de organisatie arbeidsrechtelijk aan de medewerker vastzit. Hier kan toenemende flexibiliteit wijzen op een Low Commitment HRM-beleid. Gezien het belang voor een analyse van het HRM-beleid, worden ze beiden behandeld.

Er werd verwacht dat het HRM-beleid van CIENCIA op het gebied van ontwikkeling kan ingedeeld worden bij High Commitment. Dit houdt in dat het leren expliciet in de organisatie is, de training algemeen in plaats

-32-

Inleiding

van alleen taakspecifiek en betaling plaatsvindt op basis van competenties in plaats van op basis van taak.

Het ontwikkelen van het personeel is belangrijk bij CIENCIA. Dat is niet iets van de laatste tijd16. De organisatie heeft de ontwikkeling van het personeel altijd hoog in het vaandel staan. Vijf procent van de loonsom wordt geïnvesteerd in opleiding en de ontwikkeling van talent. (Jaarverslag 2006:13). De training is zich in de jaren meer gaan richten op persoonlijke vaardigheden en daarmee algemener geworden17. Het percentage vakopleidingen neemt af. (Kerncijfers HRM 2005-2007). Een belangrijke ontwikkeling op het gebied van opleidingen is de introductie van het Talent Development Program. Alle starters bij CIENCIA nemen hieraan deel. Ze krijgen ondersteuning onder andere op het gebied van persoonlijke vaardigheden. Het doel is de starters te binden en sneller in te werken. (Beleidsadviseur HRD). In het nieuwe beloningsbeleid krijgen de competenties van de medewerkers meer aandacht. (Interne folder beloningsbeleid).

Ontwikkeling wordt vaak samen genoemd met de term interne mobiliteit18 of flexibiliteit. (Interne folder ontwikkeling: 9):

“Daarbij is vanuit ervaring bekend dat mensen het meest leren door ze in een andere omgeving neer te zetten/ en of ze in aanraking te laten komen met voor hen onbekende situaties. Dat kan bijvoorbeeld door ze een nieuwe rol te geven. Aangevuld met persoonlijke coaching is dit de beste leermethode. Bovendien geldt bij loopbaanontwikkeling ook dat het niet altijd binnen dezelfde afdeling cq [CIENCIA] mogelijk zal zijn.”

De werknemer is niet onverdeeld tevreden over de interne mobiliteit; 43% vindt dat er voldoende mogelijkheden zijn om een andere functie te verwerven, 17% is het hier niet mee eens, 40% is neutraal. (MTO 2008:20) De interne mobiliteit van CIENCIA is in 2007 3,3%. Hoewel de

16 Zie bijlage II paragraaf 3 voor de attitude van CIENCIA betreffende ontwikkeling. 17 Het toegenomen belang van persoonlijke vaardigheden komt in meerdere HRM onderdelen terug. Zie bijlage II paragraaf 4. 18 Interne mobiliteit hoeft niet altijd in het voordeel van de werknemer te zijn. Zie bijlage II paragraaf 5 voor de attitude van beleidsmedewerkers jegens interne mobiliteit.

-33-


organisatie de interne mobiliteit hoog op de agenda heeft staan, lijkt zij moeilijk in staat het streefcijfer van vijf procent te behalen19.

Er doet zich echter op het gebied van flexibiliteit nog een ontwikkeling voor. Dit betreft de externe flexibiliteit. (Jaarverslag 2007:12). Het is een trend bij CIENCIA om met meer ingehuurd personeel te gaan werken. Dit draagt bij aan de flexibiliteit van de organisatie. (Strategisch plan 07-10:9 en 15):

“Meer dan in het verleden zal CIENCIA ook een beroep doen op de capaciteit van derden in de vorm van uitbestedingrelaties.”

Bovendien brengen deze mensen nieuwe ideeën en nieuwe kennis met zich mee. Voor het kernonderzoek wil men wel vast personeel houden. Een percentage dat is genoemd is 85% eigen personeel en 15% flexibele krachten. (HRM manager D)20. CIENCIA streeft dus naar een situatie waarbij de kernactiviteiten in eigen beheer zijn en de overige activiteiten ondergebracht worden bij een flexibele schil van strategische partners om de organisatie heen. Hoewel deze flexibele krachten als waardevol gezien worden voor de organisatie, is het idee ook dat er gemakkelijk afscheid kan worden genomen en kan zodoende gezien worden als een beweging richting Low Commitment. Een dergelijke invulling van een organisatie met kerntaken in eigen beheer en een flexibele schil is een manier om minder kwetsbaar te worden voor grillen van de markt. Er is een afname van het aantal medewerkers met een vast contract en een toename van medewerkers met een contract voor bepaalde tijd. (Kerncijfers Personeel 2005-2007).

Samenvattend kan gezegd worden over de HRM dimensies:

HRM Dimensie Score, ontwikkelingLeren Zeer expliciet in de organisatie aanwezig, altijd

zo geweest. Dit is een uiting van High Commitment.

Training Zowel algemeen als taakspecifiek, meer

19 Zie voor de ontwikkeling van de interne mobiliteit bijlage II paragraaf 6. 20 De concrete cijfers zijn alleen met respondent D besproken. Hij is de enige respondent uit een divisie, namelijk de HRM manager van die divisie. Met de andere respondenten, die voornamelijk werkzaam zijn bij de Corporate HRM-afdeling, is vooral hun visie besproken betreffende flexibiliteit.

-34-

Inleiding

algemeen geworden. Het belang van persoonlijke vaardigheden neemt toe. Dit is een beweging richting High Commitment.

Betaling op basis van

Competenties. In het nieuwe beoordelingsbeleid wordt dit belangrijker.

Interne flexibiliteit

Staat momenteel weer hoog op de agenda. Kwantitatieve doelen lijken niet te worden behaald door de jaren heen. Is een uiting van High Commitment.

Externe flexibiliteit

Belang neemt toe. Organisatie werkt steeds meer met strategische inhuur en samenwerkingsverbanden. Kan gezien worden als beweging richting Low Commitment.

Tabel 4 Ontwikkeling CIENCIA

Op basis van de score op bovenstaande dimensies is het beleid een High Commitment HRM-beleid te noemen. Dit werd op basis van de theorie verwacht, aangezien het productieproces bij CIENCIA veel onzekerheid met zich meebrengt. Doordat er geen veranderingen zijn in de hoeveelheid onzekerheid die het productieproces met zich meebrengt, werden er ook geen veranderingen verwacht op het gebied van High Commitment en Low Commitment. Er zijn echter bewegingen te signaleren; het belang van persoonlijke vaardigheden neemt toe (training wordt algemener), net als het belang van competenties in het beloningsbeleid. Hoewel de organisatie moeite heeft de kwantitatieve doelstellingen te realiseren, staat interne flexibiliteit weer hoog op de agenda. Dit zijn allen bewegingen richting High Commitment. De toename van externe flexibiliteit kan gezien worden als een beweging richting Low Commitment. De veranderingen hebben geen vaste richting betreffende High Commitment of Low Commitment.

3.1.3 Participatie, informatievoorziening en sociale activiteitenBovenstaande resultaten geven aan dat het HRM-beleid van CIENCIA kan worden ingedeeld bij High Commitment, maar geven ook veel onverwachte bewegingen weer. Op het gebied van participatie, informatievoorziening en sociale activiteiten wordt ook een High Commitment HRM-beleid verwacht. Dit betekent dat de participatie van de medewerkers hoog is, dat de medewerkers worden voorzien van zowel taakspecifieke als algemene informatie en sociale activiteiten belangrijk worden gevonden.

-35-


De medewerkers zijn mondig en de participatie van de medewerkers lijkt hoog. De Beleidsadviseur MD zegt hierover:

“Er is een vrij ingeburgerd OR [Ondernemingsraad]systeem. Elk [divisie] heeft een eigen OR en over de kerngebieden heen is er de Centrale OR. Die zijn in alle gevallen redelijk tot zeer gelijke gesprekspartner van de bestuurder. En zij vertegenwoordigen natuurlijk zowel de werknemers als de werkgever. Dus dat is echt de formele inspraak. En daarnaast is er gewoon heel veel informele inspraak. Ik denk dat we over het algemeen een redelijk informele organisatie zijn, waar als je mee wil doen en praten dat eigenlijk iedereen wel open staat daarvoor. Het heeft denk ik ook te maken met het feit dat het natuurlijk allemaal professionals zijn. We hebben ook best wel veel experts in huis, ook op lijnmanagement gebieden of strategie. Dat is eigenlijk wel een traditioneel gegeven dat mensen gewoon meepraten.”

Het merendeel van de medewerkers geeft aan een goede dialoog te hebben met hun leidinggevende. Zij vinden dat er ruimte in het werkoverleg is om knelpunten in het werk te bespreken en dat zij een goede inbreng hebben in het werkoverleg. (MTO 2008). Over de informatievoorziening zijn de medewerkers minder tevreden. Toch geeft meer dan de helft aan dat zij goed wordt geïnformeerd over het reilen en zeilen van de organisatie en de divisie. CIENCIA vindt het belangrijk om samenwerking te bevorderen en organiseert ook met dat in het achterhoofd sociale activiteiten. Zo zijn er speciale activiteiten voor de ‘jonge’ CIENCIA’ers. Dit zijn de medewerkers die net na hun studie in dienst zijn gekomen.

Samenvattend kan worden gezegd over deze HRM dimensies:

HRM Dimensie Score, ontwikkelingInformatie De informatievoorziening is zowel

taakspecifiek als algemeen. Medewerkers worden op de hoogte gebracht van organisatie ontwikkelingen. Lijkt geen toe- of afname. Dit is een uiting van High Commitment.

Participatie De participatie is hoog. Medewerkers zijn mondig en kritisch. Er is samenwerking met OR. Worden betrokken bij de gang van zaken. Lijkt geen toe- of afname. Dit is een uiting van High Commitment .

-36-

Inleiding

Sociale activiteiten

CIENCIA vindt sociale activiteiten belangrijk. Dit is een uiting van High Commitment.

Tabel 5 Informatie, participatie en sociale activiteiten CIENCIA

Op basis van de participatie, de informatievoorziening21 en de sociale activiteiten kan worden gezegd dat het HRM-beleid ingedeeld kan worden bij High Commitment. Er zijn geen veranderingen gesignaleerd. Dit is volgens de verwachting op basis van de theorie.

Er is een beschrijving gegeven van het HRM-beleid in termen van High Commitment en Low Commitment. Op basis van de theorie is de verklarende factor van deze uitingen de hoeveelheid onzekerheid die het productieproces met zich meebrengt. Grotendeels komt deze verwachting uit, maar er zijn bewegingen te signaleren die niet door het onderzochte verband kunnen worden verklaard. Later zullen hiervoor alternatieve verklaringen worden gegeven. In de volgende paragraaf wordt het verband onderzocht tussen toenemende afhankelijkheid van de markt en strategisch HRM-beleid.

3.2 Strategisch HRM-beleidOnder invloed van toenemende afhankelijkheid van de markt, wordt een meer strategisch HRM-beleid verwacht. De verwachting lijkt uit te komen, gezien de expliciete referentie in veel interne stukken en door de respondenten.22 Bij de onderzochte HRM onderdelen wordt expliciet de wens uitgesproken om bij te dragen aan de organisatiestrategie. Maar hoe was dat voorheen? In de HRM jaarplannen van 2003 wordt de strategie minder expliciet genoemd. Terugkijkend op zijn geeft HRM Manager C aan dat er wel met het HRM-beleid werd gekeken naar de richting. Zodoende had het HRM-beleid een overkoepelende strekking. Ook de Beleidsadviseur Recruitment, die nog niet lang in dienst is bij CIENCIA, gelooft dat het HRM-beleid voor de reorganisatie van 2005 ook gericht was op integratie met de organisatiestrategie. Alleen door de versnippering van de losse instituten was er niet genoeg samenwerking en de samenwerking is nodig om de slagkracht te hebben om strategische

21 Zie bijlage II paragraaf 7 voor historische gegevens met betrekking tot de participatie en de informatievoorziening. 22 Zie bijlage II paragraaf 8 voor de link aan de organisatiestrategie.

-37-


doelen te bereiken. Verder in de geschiedenis wordt een voorbeeld genoemd van niet-strategisch HRM-beleid (Timmerhuis, 1992: 14):

“Deze investeringen zijn niet binnen elk instituut even strategisch van aard geweest. Zo werden binnen [onderdeel] opleidingen tot voor kort veelal als een 'verworven recht' beschouwd; de individuele medewerker mocht opleidingen volgen, ook als dit niet in het belang van het instituut was. Het [onderdeel] is bezig deze cultuur te doorbreken. Er wordt nu veel meer gekeken naar wat nodig is voor het [onderdeel]. Deze verandering van rechten naar plichten voor wat betreft opleidingen was een echte cultuuromslag en heeft pijn gedaan.”

Samenvattend worden gezegd over het HRM-beleid:

HRM Dimensie Score, ontwikkelingOrganisatiestrategie is terug te vinden in HRM-instrumenten

De organisatiestrategie is expliciet aanwezig in de HRM-instrumenten. Voorheen was dit minder. Dit is een beweging richting een strategisch HRM-beleid.

Referentie strategie door respondenten

De referentie van de respondenten aan de organisatiestrategie is hoog. Bijna alle respondenten refereren aan de organisatiestrategie. Dit is een uiting van een strategisch HRM-beleid.

Er worden plannen gemaakt voor de langere termijn, één jaar of meer.

Elk HRM onderdeel maakt een jaarplan. Daarnaast zijn er langer lopende trajecten zoals het HD traject. Dit is een project dat meerdere jaren duurt.


De samenhang tussen de HRM onderdelen is hoog. Er is nauwe samenwerking tussen de Beleidsadviseurs. Voorheen integratie minder. Dit is een beweging richting een strategisch HRM-beleid.

Tabel 6 Strategisch HRM-beleid CIENCIA

Ondanks het feit dat HRM voorheen niet los van de strategie opereerde, is de huidige expliciete referentie aan de organisatiestrategie in de HRM-beleidsstukken te zien als toename van integratie met de organisatiestrategie. Het lijkt inderdaad dat onder invloed van de toenemende afhankelijkheid van de markt, geholpen door de daarop volgende reorganisatie en heroriëntatie, de wens is aangewakkerd bij de HRM onderdelen om bij te dragen aan het realiseren van strategische doelen. Dit werd op basis van de theorie verwacht.

-38-

Inleiding

3.3 Macht van de afdelingDe HRM-activiteiten bij CIENCIA zijn in toenemende mate strategisch geworden. In deze paragraaf wordt gekeken naar de rol van de macht van de HRM-afdeling in dit proces. Er wordt verwacht dat hoe groter de macht van de afdeling is, hoe meer de organisatie in staat is strategisch te opereren. Bij CIENCIA vindt er centralisatie van HRM-activiteiten plaats23. Vanuit de centrale HRM-afdeling wordt steeds meer beleid gemaakt dat voor de gehele organisatie van toepassing is. Een voorbeeld hiervan is de nieuwe manier van recruitment. Iedereen die bij CIENCIA wil werken moet sinds begin 2009 een assessment ondergaan.

De centralisatie van HRM-activiteiten wordt gezien als een toename in macht. Er vindt een golfbeweging plaats op het gebied van centralisatie en decentralisatie. De huidige centralisatie is, volgens de Beleidsadviseur Organisatieontwikkeling, een antwoord op de ver doorgevoerde decentralisatie die is ontstaan bij de invoering van de divisies:

“Er is toen gekozen om de [divisies] redelijk autonoom te maken. Daarbij hoort een eigen staf. De bedoeling hiervan was de [divisies] speelruimte te geven, zodat zij flexibel konden opereren op de markt. Om flexibel te kunnen inspelen op de markt is het van belang om korte communicatielijnen te hebben, dan ligt het voor de hand om ook de staf zo dicht mogelijk bij het primaire proces te brengen.”

“De managers [HRM] hebben met de vorming van de [divisies] vrijheid gekregen om het beleid in te richten en dit hebben ze ook gedaan. Ze zijn een onderdeel geworden van het management team van de [divisies]. [..] Na een tijd op deze manier gewerkt te hebben worden de nadelen van een dergelijke aanpak zichtbaar. Nu groeit het inzicht dat voor bepaalde dingen het logischer is om het centraal aan te pakken, bijvoorbeeld recruitment en opleidingen.”

Deze golfbeweging is een fenomeen dat de Beleidsadviseur Organisatieontwikkeling gedurende zijn functiejaren aanschouwt24. De beweging centralisatie/decentralisatie gaat niet altijd even ver. Er vindt

23 Zie bijlage II paragraaf 9 voor de ontwikkeling op het gebied van centralisatie/decentralisatie van de HRM activiteiten. 24 De respondent zit reeds twintig jaar in vergelijkbare functies bij CIENCIA .

-39-


organisatieontwikkeling plaats, waarbij getracht wordt het beste van beide te behouden:

“De centralisatie die er nu is, gaat niet zover als de centralisatie vóór de [divisies], want voor de [divisies] was er één [HRM] organisatie voor heel [CIENCIA]. Dat was 100% centralisatie. Nu een correctie op een te ver doorgevoerde decentralisatie, zoals recruitment. Er wordt nu een stukje gecentraliseerd, het gaat niet meer zover.”

De huidige centralisatie komt volgens de Beleidsadviseur Organisatieontwikkeling vooral door de huidige wens om als één organisatie te opereren. Ook de Beleidsadviseur MD legt de reden van centralisatie bij het werken aan één CIENCIA en ziet een golfbeweging:

“Marktgerichter en extern gerichter worden heeft de consequentie dat je centraler gaat. Het is een mix. Er is een golfbeweging, want als je iets gaat centraliseren komt er onherroepelijk de vraag welke gevolgen de centralisatie heeft op de efficiëntie van de organisatie. Dus worden er weer een aantal dingen gedecentraliseerd. En dan komt weer de externe prikkel en wordt bedacht dat het toch wel handig is om dingen te centraliseren.”

Hoewel het een golfbeweging is die past in organisatiedynamiek, lijkt de centralisatie van de HRM werkzaamheden geprikkeld te worden door de wens van de HRM-afdeling bij te dragen aan de organisatiestrategie. Het kan geïnterpreteerd worden met de theorie van Legge, waarbij de HRM-afdeling bijdraagt aan het beheersen van onzekerheden waarvan de oplossing wordt gezien als cruciaal voor het overleven van de organisatie. Er vindt een wisselwerking plaats tussen de macht van de afdeling en het strategisch opereren ervan. De bijdrage aan oplossingen voor de onzekerheden van de organisatie en de goede afstemming tussen de onderdelen lijken verantwoordelijk te zijn voor de sterke positie van de HRM-afdeling. Hierdoor krijgt de afdeling ook meer voet aan de grond25. De Beleidsadviseur Organisatieontwikkeling erkent dit en geeft voor de centrale HRM-afdeling nog een extra reden:

“Door samenwerking op [HRM] gebied, kan je centraliseren noemen, krijg je de mogelijkheid expertise te benoemen, expertisecentra te vormen. Als

25 Meerdere invloeden, zie bijlage II paragraaf 9.

-40-

Inleiding

dat goed wordt aangepakt, staat die expertise waarschijnlijk niet zo ter discussie.”

“Er zijn meerdere ontwikkelingen richting centraal. Dit heeft invloed op de vrijheid van de [HRM] managers. De ontwikkelingen worden over het algemeen door hen gedragen, maar de ontwikkelingen op centraal niveau worden nauwlettend in de gaten gehouden, aangezien dit gevolgen heeft voor hun invloed. [Centraal HRM] moet goede kwaliteit leveren en goed overleggen met de [HRM]’ers in de divisies.”

De centrale HRM-afdeling wordt goed in de gaten gehouden, door het lijnmanagement en door de HRM-managers in de divisies. De HRM-afdeling let zodoende op de kwaliteit van haar werk. Hierdoor werkt de afdeling aan haar geloofwaardigheid en lijkt een redelijk invloedrijke positie te hebben in de organisatie. Hierdoor slaan de initiatieven voor meer strategisch HRM-beleid makkelijker aan. Strategisch HRM-beleid draagt oplossingen aan die cruciaal zijn voor het voortbestaan in de organisatie, zodoende neemt de macht van de afdeling toe. Strategisch HRM-beleid en de macht van de afdeling lijken elkaar te versterken.

3.4 Uitkomst verwachtingHieronder is de verwachting schematisch weergegeven zoals vooraf geformuleerd. Met rood is de positie aangegeven die CIENCIA heeft op basis van de resultaten. Zoals verwacht is er een toename van de mate waarin het HRM-beleid is geïntegreerd met de organisatiestrategie. Op het gebied van High Commitment/Low Commitment treedt er een onverwachte beweging op, namelijk richting Low Commitment Deze komt vooral tot uiting in de inrichting van het werk. Op het gebied van ontwikkeling maakt de organisatie een beweging richting High Commitment Deze veranderingen zijn echter minder substantieel. Aangezien de participatie, informatievoorziening en het belang van sociale activiteiten gelijk zijn gebleven, maakt het HRM-beleid in totaal een beweging richting Low Commitment. Dit leidt tot de volgende schematische weergave.

High Commitment

-41-


CIE(1)

CIE(2) CIE(2)

Gericht op integratie met orga

nisatiestrategie

Geenszins Volledig

Low Commitment

Figuur 4 Resultaat t.o.v. verwachting CIENCIA

De onverwachte beweging doet vermoeden dat toenemende afhankelijkheid van de markt niet alleen invloed heeft op de mate waarin het HRM-beleid strategisch is, maar ook op High Commitment en Low Commitment. De volgende case kan daar meer licht op werpen. In het volgende hoofdstuk wordt de case van vervoersbedrijf FLUIDO behandeld.

4. FLUIDO FLUIDO is het openbaarvervoerbedrijf van één van de grote steden in Nederland en zijn omgeving. Sinds begin vorige eeuw opereert de organisatie onder de huidige naam, toen nam de gemeente het particuliere bedrijf over. Daarvoor heeft FLUIDO onder andere namen ander vervoer geleverd, zoals in de negentiende eeuw de paardentram.

De algehele leiding van FLUIDO is in handen van een algemeen directeur. Daarnaast is de organisatie onderverdeeld in drie onderdelen. (www.fluido.nl). Door Europese wetgeving werd FLUIDO verplicht te verzelfstandigen. Sinds 2007 is FLUIDO, nadat ze lange tijd een gemeentelijke dienst is geweest, weer zelfstandig. De organisatie is sinds

-42-

Inleiding

medio 2008 de ‘in house operator’ van de stadsregio op voorwaarde van marktconformiteit. (Jaarverslag 2008:10). Dit betekent dat de organisatie valt onder de zogeheten Public Service Obligations-verordening (PSO-verordening). Onder die verordening is het mogelijk voor lokale overheden om openbaar vervoer te inbesteden. (Jaarverslag 2008:16). Dit houdt in dat het onder strikte voorwaarden betreffende zeggenschap, marktconformiteit en reciprociteit toegestaan is voor regionale overheden om direct de opdracht aan het eigen vervoerbedrijf te gunnen. (Jaarverslag 2007: 19).

Net als bij CIENCIA heeft de toenemende afhankelijkheid van de markt van FLUIDO veel om handen gehad. Het jaar 2006, dat geheel in het teken stond van de verzelfstandiging, wordt omschreven als een ‘moeizaam jaar’. Er was onrust in de gehele organisatie en deze was ook merkbaar in de uitvoering. Zo waren er enkele werkonderbrekingen en een staking. (Jaarverslag 2006: 9-10). Het jaar voorafgaand aan de verzelfstandiging stond in het teken van een grote efficiencyslag. Mede daardoor is FLUIDO langzaamaan uit de rode cijfers gekomen. (Jaarverslag 2006:9). Om dit te bewerkstelligen is onder andere het aantal arbeidsplaatsen ingekrompen26, zonder gedwongen ontslagen. Er is dat jaar een groot aantal ontwikkelingen geweest op organisatorisch vlak. Zo is er een grootschalige actie geweest om het ziekteverzuim terug te dringen. (Jaarverslag 2006: 28). In 2007, het jaar van de verzelfstandiging is FLUIDO voor het eerst gaan werken met een Raad van Commissarissen (RvC). Samen met de RvC is er aan de structuur gewerkt. Door een reorganisatie in de stafafdelingen is de personeelsformatie gedaald.

De klant komt steeds meer centraal te staan. (Jaarverslag 2007: 27). Marktconform werken vereist volgens de organisatie continu aandacht voor - en sturing op prestatie, kostprijs en inkomsten per concessie. (Jaarverslag 2008: 35). Om marktconform te kunnen werken blijft de organisatie sleutelen aan de structuur. Zo worden de zeven

26 Aantal arbeidsplaatsen zie bijlage III paragraaf 1.

-43-


stafafdelingen ook in 2008 gereorganiseerd. Om efficiencyredenen is een nieuwe afdeling gecreëerd; het servicecentrum. (Jaarverslag 2008: 23).

In de volgende paragrafen worden de ontwikkelingen op het gebied van het HRM-beleid beschreven.

4.1 High Commitment en Low Commitment HRM-beleidDe uitkomst van het productieproces van FLUIDO is goed te voorspellen, daardoor neemt het weinig onzekerheid met zich mee. Op basis daarvan wordt een Low Commitment HRM-beleid verwacht. Dit wordt gezien als een patroon van personeelsactiviteiten waarbij werk wordt verkregen op momenten dat het direct nodig is. Werknemers worden geworven voor taken waarvoor ze weinig training nodig hebben, waarbij het werk wordt beëindigd zodra het niet meer nodig is. Werk wordt gespecificeerd, in de gaten gehouden en begeleid.

4.1.1 Inrichting van het werk Het HRM-beleid uit zich onder andere in de inrichting van het werk. Dit betreft de functieomschrijvingen, de taken, de supervisie, de rol van de medewerker en de autonomie. De uitvoerende groep bestaat grotendeels uit buschauffeurs, trammachinisten en metrobestuurders. De bestuurders van de voertuigen zijn niet multi- inzetbaar. Dit is een wens van henzelf, een buschauffeur rijdt niet graag op een tram en een tramchauffeur rijdt niet graag op een bus. (HRM-beleidsadviseur M). De autonomie van de bestuurders is zeer beperkt. Dit komt door de gedetailleerde afspraken met de opdrachtgever. De stadsregio is de opdrachtgever en die bepaalt op welke tijd welk vervoersmiddel rijdt. Hier heeft FLUIDO weinig inspraak in. Gevolg is dat de bestuurders met zeer duidelijk instructies hun werk doen, met als gevolg beperkte autonomie. (HRM-beleidsadviseur M). Het voormalig hoofd HRM beschrijft het werk als routinematig:

“Het is redelijk routinematig werk. Redelijk hetzelfde. Je leert op een gegeven moment de route kennen. Er wordt geprobeerd mensen wel op andere routes in te plannen, maar sommigen vinden het fijn, steeds dezelfde route, dan leer je de klanten op die route kennen.”

-44-

Inleiding

Ook HRM-beleidsadviseur N, geeft aan dat de inrichting van het werk bij een Low Commitment HRM-beleid kan worden ingedeeld:

“Weinig ontwikkeling, weinig autonomie, weinig regelmogelijkheden, weinig overlegmogelijkheden. Je weet wat je moet doen, je moet de tram van hot naar her rijden, je zit in een hokje en dat is het. Daar hebben mensen ook veel last van.”

De gevolgen zijn merkbaar; de bestuurders van de voertuigen zijn vaak ontevreden. Er zijn initiatieven om de inrichting van het werk te verbeteren. Zo is er een combinatiefunctie gecreëerd voor de metrobestuurders. Hun werkzaamheden zijn gecombineerd met werkzaamheden op het station. Voor de werknemers was dit beter, op managementniveau leverde het problemen op. HRM-beleidsadviseur N:

“Dit komt doordat er twee verschillende chefs verantwoordelijk waren; één voor het station en één voor de metro. Het was elke keer een strijd en dat werd over de hoofden van mensen uitgevochten.”

Er zijn dus initiatieven om de inrichting van het werk te verbeteren. Deze komen door interne belemmeringen nog niet van de grond.

De functie van conducteur is uitbesteed aan een extern bedrijf. Hierdoor neemt de externe flexibiliteit toe. De uitbesteding heeft meerdere redenen. Zo geeft HRM-beleidsadviseur M aan dat door de uitbesteding de conducteurs een afspiegeling vormen van de klanten; een zeer divers beeld qua huidskleur en geslacht. FLUIDO slaagde er zelf minder goed in om deze groep aan te trekken. HRM-beleidsadviseur N benoemt de belastbaarheid van de functie als reden voor uitbesteding:

“Belasting van de conducteurs is heel slecht. Dat betekent dat je de functie eigenlijk niet lang mag doen. Door het uitbesteden aan een beveiligingsbedrijf, wordt verwacht dat ze snel weer doorstromen.”

De bestuurders van de tram en de conducteurs worden geacht als een team te werken. Dit liet nog wel eens wat te wensen over, maar beide HRM-beleidsadviseurs geven aan dat de uitbesteding het nog verder heeft verslechterd. HRM-beleidsadviseur M:

-45-


“Zou een team moeten zijn met de conducteur, maar mede door de uitbesteding van de conducteurs, zijn er wat spanningen. Hierdoor geen perfecte samenwerking, aangezien ze al beide onder verschillende onderdelen vielen.”

Aan de hand van deze beschrijving lijkt er weinig veranderd voor het personeel onder de toenemende afhankelijkheid van de markt. Er is echter in vijf jaar tijd veertig miljoen euro bespaard in de organisatie. (HRM-beleidsadviseur M). Alleen in 2004 is al negen miljoen bespaard op het personeel. (Jaarverslag 2004). Het voormalig Hoofd HRM noemt een voorbeeld waaruit deze besparingen zijn gekomen:

“[Besparingen] op het roosterproces, hoeveel procent zit een bestuurder achter het stuur, daar kun je allemaal aan sleutelen om het efficiënter te maken. Het is door de bestuurder ervaren als toegenomen werkdruk.”

Dit valt volgens de respondent wel mee:

“Ik denk dat ze uit redelijk luxe omstandigheden kwamen.”

De coördinator juridische zaken beschrijft de gevolgen van toenemende afhankelijkheid van de markt op het uitvoerende personeel:

“De markt wordt op een gegeven moment opengesteld. Dan wil iedereen zoveel mogelijk marktaandeel binnenhalen en daarvoor willen ze diep gaan. In het OV is het zo dat de kosten waar je op concurreert, personeelskosten zijn. Daar kun je het meest op sturen. Dat heeft gevolgen voor de arbeidsomstandigheden van de mensen. Daar staat veel druk op.”

“Meer moeten werken, misschien harder moeten werken, minder overstaptijd. Daar kun je als bedrijf veel winst op maken, als je dat efficiënt inricht. Meer aandacht voor ziekteverzuim. In zijn algemeenheid neemt de druk toe. Het is een voortdurend aandachtpunt geweest, maar met het marktgericht werken moet je nog harder aan het werk op dat front. De productiviteit is het onderwerp van gesprek.”

Volgens de HRM-beleidsadviseur N zijn er vooral veel overbodige taken weggesneden en is daar veel mee bespaard. In de werkprocessen is er volgens hem veel veranderd. Hij denkt dat er nog veel winst valt te behalen. De grootste verandering voor het personeel qua inrichting van

-46-

Inleiding

het werkproces is er minder overstaptijd is. Dit wordt door de chauffeurs ervaren als toegenomen werkdruk. Hierover zijn de meningen echter verdeeld.

Samenvattend de ontwikkelingen op HRM-gebied:


Specifiek. Geen verandering.

Taken Smal. Vrijwel geen verandering, ondanks initiatieven tot combinatiefuncties.

Supervisie Niet fysiek aanwezig onderweg. Wel duidelijk een stempel op de werkzaamheden.

Autonomie Laag. Door strakkere rooster wellicht iets lager.

Rol werknemer Individueel. Door uitbesteding nog iets meer.Tabel 7 Inhoud van het werk FLUIDO

Zoals verwacht kan FLUIDO op basis van de dimensies van de inrichting van het productieproces ingedeeld worden bij een Low Commitment HRM-beleid. Er zijn initiatieven om bewegingen richting High Commitment te maken, door taken breder in te richten. Deze komen echter nog niet van de grond. Daar tegenover staat dat de rol van de werknemer en de autonomie een kleine beweging lijken te maken richting Low Commitment, maar ook dit betreft geen substantiële verandering.

4.1.2 Ontwikkeling (flexibiliteit)In deze subparagraaf wordt het HRM-beleid van FLUIDO op het gebied van ontwikkeling nader beschouwd. Op basis van de theorie werd een Low Commitment HRM-beleid verwacht. Dit betekent voor de ontwikkeling dat het leren impliciet aanwezig is in de organisatie, de training vooral taakspecifiek, betaling op basis van taak, interne flexibiliteit laag en externe flexibiliteit hoog.

De training is erop gericht om mensen op een vakbekwame manier hun werk te laten doen. (HRM-beleidsadviseur M). De duur van de training hangt af van de functie. HRM-beleidsadviseur N, tevens OR lid, geeft aan dat de instructie van de bestuurders toereikend is, alleen dat er geen vervolgtrajecten aan worden verbonden. Dit komt doordat de training van werknemers vanuit twee verschillende afdelingen wordt aangestuurd.

-47-


Training en Instructie is een aparte afdeling binnen FLUIDO. De afdeling is niet bij HRM ondergebracht. De afdeling Training en Instructie houdt zich alleen bezig met nieuwe medewerkers.

Bij FLUIDO is er op het gebied van training weinig veranderd de afgelopen jaren, alleen klantgerichtheid is erin opgenomen. Dit komt doordat de opdrachtgever van FLUIDO, de stadregio, heeft bepaald dat hieraan moet worden gewerkt. Ten tijde van de aanbesteding zat het opleidingsbeleid in het nauw. Het voormalig Hoofd HRM beschrijft het dilemma:

“Dat is lastig, opleidingsbeleid zijn natuurlijk opleidingsuren, opleidingsuren zijn niet declarabel. Dat werd eerder minder dan meer. Dat zijn lastige vraagstukken. Je moet klantgericht gaan werken en hoe doe je dat dan.”

Het behalen van die aanbesteding stond tijdens de toenemende afhankelijkheid van de markt centraal. Doordat de opleidingsuren niet declarabel zijn, is er minder geïnvesteerd in het opleidingsbeleid tijdens de verzelfstandiging. Ontwikkeling door middel van interne flexibiliteit komt bij FLUIDO niet veel voor. Het voormalig Hoofd HRM kijkt terug en zegt:

“Je ziet wel overstap tussen tram, bus, metro. Niet zoveel. De mobiliteit binnen [FLUIDO] was niet hoog. Het probleem überhaupt van [FLUIDO]; je hebt een heel grote groep, die niet omhoog kan, omdat daar geen banen zijn en onderling mengt het vaak niet.”

HRM-beleidsadviseur M geeft ook aan dat er weinig horizontale beweging en verticale doorgroei is:

“Uitvoerend werk is op LBO niveau, leidinggevenden in de organisatie tenminste MBO of HBO niveau. Dus doorgroei vanuit het uitvoerende personeel is beperkt. Bovendien verdient deze groep door onregelmatigheidstoeslag zoveel dat ze er vaak niet op vooruit gaan.”

-48-

Inleiding

HRM-beleidsadviseur N, tevens OR lid27, geeft ook aan dat de doorstroom niet goed is, maar geeft wel aan dat er mogelijkheid is:

“Doorstroom bij de bestuurders is slecht. We zijn een krimpende organisatie. Waar het lukt doen we het, maar het aanbod is niet erg groot.”

De mogelijkheden tot doorstroom zijn aanwezig maar beperkt. De interne flexibiliteit is beperkt. De externe flexibiliteit bij FLUIDO wordt deels bepaald door de CAO; deze zegt dat er drie keer een jaarcontract gegeven mag worden voordat er een vast contract wordt gegeven. Daar wordt echter geen gebruik van gemaakt binnen FLUIDO; na een jaar krijgt de medewerker over het algemeen een vast contract. De respondenten vinden dat niet meer dan logisch28. HRM-beleidsadviseur N:

“Iedereen krijgt een contract voor onbepaalde tijd, na eerst een jaarcontract. CAO mag drie keer. Als ze goed zijn nemen we ze gewoon in dienst, waarom zou je ze drie jaar aan het lijntje houden? En als je zo erg twijfelt moet je niet verlengen.29”

Op het gebied van ontwikkeling en flexibiliteit kan het volgende worden gezegd:

HRM Dimensie Score, ontwikkelingLeren Impliciet aanwezig, veranderingen qua inhoud

op het gebied van klantgerichtheid. Tijdens aanbesteding minder aandacht gehad.

Training Taakspecifiek, uitbreiding naar klantgerichtheid.


Betaling geschiedt op basis van functie.


Laag. Zowel horizontaal als verticaal weinig beweging. Geen verandering.


Laag. Door uitbestedingen hoger geworden.

Tabel 8 Ontwikkeling FLUIDO

27 Voormalig Hoofd HRM maakt onderscheid tussen de lagen management, zie bijlage III paragraaf 2. 28 Zie voor de attitude van de respondenten jegens externe flexibiliteit bijlage III paragraaf 3. 29 Daarnaast spelen andere argumenten een rol, zoals de krapte op de arbeidsmarkt. Zie bijlage

-49-


Gekeken naar de dimensies van het HRM-beleid op het gebied van ontwikkeling kan gezegd worden dat de organisatie volgens verwachting kan worden ingedeeld bij een Low Commitment HRM-beleid. Uitzondering hierop is de geringe externe flexibiliteit. Dit lijkt te maken te hebben met de krappe arbeidsmarkt. HRM-Beleidsadviseur N geeft aan dat de organisatie moeite heeft met het vinden van personeel. Hoewel de externe flexibiliteit laag is, is deze wel hoger geworden. De organisatie heeft het werk van de conducteurs uitbesteed. Dit is een beweging richting Low Commitment. De tijdelijk verminderde aandacht voor training kan ook gezien worden als beweging richting Low Commitment. Als reden hiervoor wordt de aanbesteding genoemd. De toenemende afhankelijkheid van de markt lijkt hier ook invloed te hebben op High Commitment en Low Commitment.

4.1.3 Participatie, informatievoorziening en sociale activiteiten Er werd verwacht dat de participatie gering is, dat de informatievoorziening zich beperkt tot de informatie die nodig is om de taak uit te voeren en dat de sociale activiteiten geen grote rol bij FLUIDO spelen. De medewerkers zijn volgens het voormalig hoofd HRM in te delen in drie groepen:

“Je hebt de plichtsgetrouwe groep die hun werk doet en die hoor je verder niet. Daar gaat eigenlijk te weinig aandacht naar uit. Is denk ik de grootste groep. Dan een kleine groep die zich inspant, die het beste voor heeft met het bedrijf, die daar ook extra tijd in wil stoppen. Dat zijn de hoogvliegers. Dan heb je nog een redelijk grote groep cynische mensen die vooral achter de rug om over directie en leidinggevenden liepen te klagen.”

De organisatiegraad onder de medewerkers is hoog, veel medewerkers zitten bij een vakbond. (HRM-beleidsadviseur M). De ondernemingsraad (OR) is een orgaan dat erg aanwezig is in alle onderhandelingen30. De sociale activiteiten speelden een zeer grote rol. Zo had de organisatie een zeer actief verenigingsleven; voetballen, zingen, vissen, alles werd in FLUIDO-verband gedaan. Hier is verandering in gekomen, er is flink

30 Zie een beschrijving van de relatie met de OR bijlage III paragraaf 4.

-50-

Inleiding

bespaard op de sociale activiteiten. Bovendien is het niet meer van deze tijd, vindt het voormalig Hoofd HRM:

“[FLUIDO is een] bedrijf waar van vader op zoon werd gewerkt. Het verenigingsleven was heel hoog. Dat wordt steeds minder. De jonge generatie vult dit soort dingen meer in hun privésfeer in. De behoefte eraan is minder. [FLUIDO] had vroeger een belangrijke sociale functie, dat is veel minder geworden. De sociale activiteiten hebben ook een steentje bijgedragen aan de besparingen.”

Samenvattend kan er over de overige dimensies worden gezegd:

HRM Dimensie Score, ontwikkelingInformatie De OR is zeer actief. Er wordt gebruik gemaakt

van het recht op informatie. Participatie Grote groep vrij gelaten. Kleine groep zeer

aanwezig, onder andere in OR. Relatie met de OR gespannen.


Voorheen heel belangrijk. Duidelijke afname in te zien.

Tabel 9 Informatie, participatie en sociale activiteiten FLUIDO

Er is flink gesneden in de sociale activiteiten van FLUIDO. Dit kan worden gezien als een beweging richting Low Commitment. Op het gebied van participatie is weinig beweging te zien. Het is echter moeilijk om er een oordeel te vellen met betrekking tot High Commitment en Low Commitment. Aan de ene kant is de ondernemingsraad zeer actief en overal bij betrokken. Aan de andere kant lijkt de relatie dusdanig gespannen, waardoor er weinig onderling vertrouwen is. Dit staat een constructieve samenwerking in de weg. Dus de vraag kan gesteld worden of de participatie daadwerkelijk voet in aarde heeft.

4.2 Strategisch HRM-beleidBij FLUIDO werd verwacht dat door de heroriëntatie die de toenemende afhankelijkheid van de markt met zich meebrengt, bij de HRM-onderdelen de wens aangewakkerd wordt om bij te dragen aan het realiseren van strategische doelen. Bij CIENCIA is dit onderzocht door HRM-beleidsstukken te bestuderen. Bij FLUIDO waren deze niet beschikbaar, omdat hier niet mee wordt gewerkt. HRM-beleidsadviseur N:

-51-


“Vanuit beleid proberen we al jaren personeels- en opleidingsplannen te maken, maar dat vindt men allemaal hobby van centraal. Dat leeft totaal niet.”

De afwezigheid van dergelijke plannen is een aanwijzing dat de HRM-afdeling weinig in termen van het realiseren van strategische doelen denkt31. Al vindt HRM-beleidsadviseur N wel dat hier verandering in komt:

“Nu komt die discussie wel op gang. Het belang van P&O instrumenten wordt steeds meer ingezien.”

Het refereren aan de strategie in de organisatie is voorzichtig in opkomst. FLUIDO wil het beste openbaar vervoersbedrijf van Nederland worden, in kwaliteit, personeelsbeleid, klantgericht, rijden op tijd met een hoge servicegraad. Het benoemen van het strategische doel klantgerichtheid heeft volgens HRM-beleidsadviseur N te maken met meer marktgericht werken. Vroeger werd daar volgens hem totaal niet naar gekeken32.

De samenwerking tussen verschillende HRM onderdelen lijkt niet geheel vlekkeloos te gaan. Een voorbeeld hiervan is de samenwerking tussen de afdeling Training en Instructie en de HRM-afdeling:

“Bij de bestuurders is de instructie wel toereikend. Alleen geen vervolgtrajecten. Komt nog geen verandering in, weer doordat het wordt aangevlogen vanuit verschillende afdelingen. Afdeling Training en Instructie en daarna de lijn.[HRM] heeft hier geen rol in.”

31 Meerdere voorbeelden zie bijlage III paragraaf 5. 32 Respondent N is sinds 10 jaar HRM-beleidsadviseur. Hij is al 24 jaar werkzaam bij de HRM-afdeling van FLUIDO en sinds 1967 werkzaam bij FLUIDO.

-52-

Inleiding

Samenvattend kan gezegd worden over de integratie met de organisatiestrategie:


Bijna niet aanwezig. Denken in termen van strategie klein beetje in opkomst.


Organisatiestrategie komt bijna niet ter sprake in de interviews.

Er worden plannen gemaakt voor de langere termijn, één jaar en meer.

De HRM afdeling maakt geen jaarplannen.


Er lijkt geen goede afstemming tussen de onderdelen. Afdelingen werken erg voor zichzelf.

Tabel 10 Strategisch HRM-beleid FLUIDO

Hoewel het benoemen van strategische doelen langzaam een weg vindt in de organisatie, lijkt de HRM-afdeling achter te blijven. Deze neemt geen voortouw in het oplossen van problemen bij het personeel of bijvoorbeeld leiderschapsontwikkeling. Hoewel daar zachtjes aan verandering in lijkt te komen, is de wens van de HRM-afdeling om bij te dragen aan strategische doelen niet expliciet aanwezig. In vergelijking tot de ontwikkelingen bij CIENCIA is deze te verwaarlozen. Daarmee is de verwachting niet uitgekomen. In de volgende paragraaf wordt de macht van de HRM-afdeling bij FLUIDO nader beschouwd. Dit kan een verklaring bieden voor de gevonden dynamiek.

4.3 Macht van de afdelingDe HRM-afdeling binnen FLUIDO lijkt weinig macht te hebben. Als alleen de structuur bekeken zou worden, dan wordt gezegd dat de HRM-afdeling een meer centrale rol heeft gekregen. De HRM-afdeling is namelijk opgehangen aan de Algemeen Directeur. Eerst was het een onderdeel van één van de sectoren. Volgens HRM-beleidsadviseur M komt dit doordat de directie inzicht heeft gekregen in het belang van HRM. Volgens hem is er echter behalve de structuurwijziging weinig veranderd:

-53-


“Het uitvoeren van de CAO, administratie, het adviseren van leidinggevenden en medewerkers. Deze rol is niet veranderd. Het heeft geen gevolgen voor de samenwerking. Altijd bepaalde spanning tussen staf en lijn. Is een klassieke tegenstelling, is niet veranderd.”

De samenwerking tussen de HRM-afdeling en het lijnmanagement is wel aan het verbeteren, maar er zijn veel ‘dingen die de HRM-afdeling laat liggen.’ HRM-beleidsadviseur N:

“Dit is een cultuuraspect van de[HRM]’ers bij [FLUIDO] , ze bemoeien zich met niet heel veel dingen. Met de jeugdige mensen die nu binnenkomen komt hier verandering in. Nu komt die discussie wel op gang. Het belang van[HRM] instrumenten wordt steeds meer ingezien.”

Het lijkt een gegeven te zijn dat de HRM-afdeling niet meepraat over oplossingen voor bepaalde problemen. Daarnaast lijkt de samenwerking tussen de HRM-afdeling en de rest van de organisatie ook niet optimaal te zijn. Hierdoor heeft de organisatie beperkte macht. Dit lijkt eraan bij te dragen dat de afdeling niet slaagt in het neerzetten van een gedegen strategisch HRM-beleid. De afdeling lijkt ook die wens niet expliciet te hebben. Hier is weer een wisselwerking te signaleren tussen de macht van de afdeling en het hebben van een strategisch HRM-beleid.

4.4 Uitkomst verwachtingDe verwachting dat FLUIDO een Low Commitment HRM-beleid heeft komt uit. Uitzonderingen betreffen de geringe externe flexibiliteit en het belang dat aan sociale activiteiten wordt gehecht. Deze twee aspecten maken echter beide een beweging richting Low Commitment. Er zijn ook bewegingen richting High Commitment. Zo wordt er getracht de taken breder te maken. Er lijken echter geen substantiële veranderingen te zijn. Dit komt overeen met de verwachting. Een High Commitment of Low Commitment HRM-beleid is theoretisch een gevolg van de hoeveelheid onzekerheid die het productieproces met zich meebrengt. Hier zijn geen veranderingen in geweest en zodoende werden ook geen veranderingen verwacht op het gebied van High Commitment en Low Commitment.

-54-

Inleiding

De bewegingen die er zijn, lijken een gevolg van de toenemende afhankelijkheid van de mark. Om in de markt te kunnen overleven, moest de organisatie veel besparen. Hiertoe heeft het opleidingsbeleid tijdelijk moeten inleveren en is er flink geknipt in de sociale activiteiten. De verwachting dat het beleid in toenemende mate strategisch wordt, lijkt niet uit te komen. De wil is er en er zijn kleine veranderingen, maar er zijn veel belemmerende factoren. Met rood is de positie van het HRM-beleid aangegeven op basis van de resultaten.

High Commitment


Low Commitment

Figuur 5 Resultaat t.o.v verwachting FLUIDO

Het HRM-beleid bij FLUIDO is minder Low Commitment dan verwacht. De beweging richting strategisch HRM-beleid is veel minder ver dan verwacht. In het volgende hoofdstuk wordt de case van LUMINOSO behandeld. Deze organisatie is altijd helemaal afhankelijk geweest van de markt. De resultaten van de case bieden meer inzicht in de invloed van toenemende afhankelijkheid van de markt en de hoeveelheid onzekerheid die het productieproces met zich meebrengt.

-55-

FLD(1) FLD(2)

FLD(1) FLD(2)


5. LUMINOSO LUMINOSO maakt complexe systemen die worden gebruikt voor de productie van geïntegreerde schakelingen, beter bekend onder hun Engelse naam: chips. Ze onderzoekt, ontwikkelt, ontwerpt, vermarkt en verleent service op het gebied van systemen die met behulp van licht hoge kwaliteit chips kunnen vervaardigen33. Net als hun klanten, zijn de verkoop- en service punten van LUMINOSO verdeeld over de gehele wereld. (Sociaal jaarverslag 2003: 3).

De organisatie is in de jaren tachtig van de vorige eeuw ontstaan in Nederland als een joint venture. Een jaar later had de organisatie al honderd medewerkers in dienst en werd het hoofdkantoor in de huidige, Nederlandse standplaats ingenomen. Halverwege de jaren negentig van de vorige eeuw gaat de organisatie naar de beurs. Niet lang daarna wordt de productiecapaciteit verdubbeld en stevent de organisatie af op haar leidende positie in de markt. Deze weet de organisatie tot op de dag van vandaag weten te behouden.

Om een vergelijking te maken met de vorige twee cases, wordt ongeveer dezelfde periode onderzocht als bij CIENCIA en FLUIDO, namelijk ongeveer vanaf 2003 tot het heden. Hoewel de organisatie niet te maken heeft gehad met toenemende afhankelijkheid van de markt, heeft ook zij een roerige tijd meegemaakt. Zo is er in 2003 een reorganisatie geweest als reactie op een teruglopende markt. Sociaal jaarverslag 2003: 5:

“The year 2003 was a turbulent year for our company as we responded to the challenges presented by an ongoing downward market en tough economic conditions.”

2003 was zodoende een jaar van reorganisatie, integratie en internationaal stroomlijnen. Toen is getracht een structuur te bereiken om risico’s te minimaliseren. In 2008 werd de organisatie, net als veel

33 Zie voor een uitgebreide beschrijving bijlage IV paragraaf 1.

-56-

Inleiding

organisaties in die tijd, getroffen door de economische crisis. Halverwege 2008 zag de organisatie een sterke afname van nieuwe opdrachten en veel verzoeken om huidige opdrachten uit te stellen. (Duurzaamheidsrapport 2008: 29). Hoewel de organisatie zich al aan het voorbereiden was op verminderde opdrachten, zijn deze initiatieven niet voldoende om de zeer slechte economische tijd te doorstaan. Zodoende is de organisatie weer gereorganiseerd waarbij het uitgangspunt was twee strategische onderdelen van het bedrijf te redden. Om deze doelen te bereiken ziet de organisatie zich genoodzaakt afscheid te nemen van twaalf procent van haar medewerkers. In Nederland heeft de organisatie veel tijdelijke medewerkers en kon ze volstaan met het afscheid nemen van deze groep. In andere landen was de organisatie genoodzaakt vaste medewerkers te ontslaan. De ontwikkelingen van het HRM-beleid worden in de volgende paragrafen beschreven. Allereerst worden de ontwikkelingen op het gebied van High Commitment en Low Commitment beschreven.

5.1.1 High Commitment en Low Commitment HRM-beleid Net als bij CIENCIA neemt het productieproces bij LUMINOSO veel onzekerheid met zich mee. Het betreft het ontwikkelen, onderzoeken, ontwerpen, vermarkten en onderhouden van zeer specialistische, hoogwaardige technologie. De theorie van Arthur volgend, wordt verwacht dat deze onzekerheid zich uit in een High Commitment HRM-beleid.

5.1.1 Inrichting van het werk De manier waarop het werk ingericht wordt kan gezien worden als uiting van een bepaald HRM-beleid. Hieronder vallen de functieomschrijvingen, de taken, de autonomie, de supervisie en de rol van de medewerker. Bij LUMINOSO werd een High Commitment HRM-beleid verwacht. Dit houdt met betrekking tot de inhoud van het werk in dat de functieomschrijvingen algemeen zijn, de taken veelzijdig, de autonomie hoog, de supervisie indirect en de rol van de medewerker is in teamverband. (Verheul).

-57-


De consensus onder de respondenten is dat de autonomie van de medewerkers van LUMINOSO redelijk hoog is. Al worden hier meerdere kanttekeningen34 bij geplaatst. Manager Recruitment:

“Binnen hun vakgebied hebben ze veel autonomie omdat ze zelf zoeken naar de beste oplossing. Wanneer er echter voor een bepaalde aanpak gekozen is, kan daar niet zomaar meer van afgeweken worden.”

De autonomie van de medewerkers die bij Development35 werken is hoger dan die van de medewerkers die bij Manufacturing36 werken. Bovendien is daar momenteel een ontwikkeling gaande met gevolgen voor de autonomie van de medewerker. HRM Manager Manufacturing:

“In het verleden hadden de medewerkers meer vrijheid om te zeggen op welk systeem ze konden werken en wat ze wilden doen. Hierdoor was de cycle time redelijk hoog. Om dit te meten is er gekeken naar vergelijkbare bedrijven. Hierdoor was de prijs van het product eigenlijk te hoog. Daarom is ervoor gekozen om het productieproces voor een deel te standaardiseren. Dit is een proces wat nog aan de gang is. Hierdoor krijgen de medewerkers minder vrijheid om te kiezen, minder tijd om zelf problemen op te lossen. De standaardisatie zal niet zover doorgevoerd worden als bij bijvoorbeeld een autofabriek, maar bepaalde standaardisatie was gewenst.”

LUMINOSO is een matrixorganisatie. Dit houdt in dat er wordt gewerkt in teams die buiten de hiërarchische lijn worden gevormd. Het team word gevormd naar aanleiding van de opdracht die het heeft en is multidisciplinair. De meerdere disciplines komen samen in een systeem. Er zijn twee soorten directe leidinggevenden. De projectleider is verantwoordelijk voor een systeem. De teamleider is verantwoordelijk voor de mensen in een team. Doordat de medewerkers aan meerdere projecten meewerken, vindt er indirecte supervisie plaats door de

34 Zie wat de respondenten zeggen over de autonomie in bijlage IV paragraaf 2. 35 De afdeling Development houdt zich bezig met de ontwikkeling en het ontwerp van de systemen.36 De afdeling Manufacturing assembleert de systemen.

-58-

Inleiding

teamleider37. De rol van teamleider is als coachend te omschrijven. (HRM Manager Development).

Samengevat de ontwikkelingen op HRM gebied qua inrichting van het werk:


Overheersend algemeen, is bijvoorbeeld in de fabriek nauwkeuriger geworden. Dit is een beweging richting Low Commitment.

Taken Breed bij Development, relatief breed bij Manufacturing, wordt smaller door groei systemen en standaardisatie. Dit is een beweging richting Low Commitment.

Supervisie Indirect. Teamleider op afstand van de medewerkers. Geen verandering. Dit is een uiting van High Commitment.

Autonomie Relatief hoog, is voor de fabriek lager geworden. Dit is een beweging richting Low Commitment.

Rol werknemer Voornamelijk team, geen verandering. Dit is een uiting van High Commitment.

Tabel 11 Inhoud van het werk LUMINOSO

LUMINOSO heeft een High Commitment HRM-beleid. Dit werd op basis van de theorie verwacht, door de hoeveelheid onzekerheid die het productieproces met zich meebrengt. Het werk kan niet beheerst worden en zodoende voert de organisatie een High Commitment HRM-beleid. Dit wordt gezien als middel om gedrag bij de medewerker aan te moedigen dat consistent is met de organisatiedoelstellingen. Doordat de aard van het productieproces, en daarmee de onzekerheid, niet verandert, werden er ook geen veranderingen verwacht op het gebied van High Commitment en Low Commitment. Er zijn echter wel veranderingen gaande, richting een Low Commitment HRM-beleid. Vooral bij de afdeling Manufacturing worden de functieomschrijvingen nauwkeuriger, de taken smaller en de autonomie lager.

5.1.2 Ontwikkeling (flexibiliteit)Qua de inrichting van het werk maakt het HRM-beleid een onverwachte beweging richting Low Commitment. In deze paragraaf wordt er naar het volgende aspect van het HRM-beleid gekeken; de ontwikkeling van de 37 Voor een beschrijving van de teamleiders door respondenten zie bijlage IV paragraaf 4.

-59-


medewerker. Ook hier werd High Commitment HRM-beleid verwacht. Dit houdt in dat het leren expliciet is en de training algemeen is in plaats van alleen taakspecifiek.

LUMINOSO zegt altijd een hoge prioriteit te geven aan het ontwikkelen van het personeel. Naast vaktechnische trainingen, worden de competenties van de medewerkers ontwikkeld38. (Sociaal jaarverslag 2003:10):

“Our commitment to helping out people acquire new competencies is one of the key things that bind our talented employees to us.”

Het vaktechnische aspect en de ontwikkeling van competenties komen beide terug in het beoordelingsbeleid. Hieraan gekoppeld is de beloning39. Recruiter:

“Aan het begin van het jaar worden met de medewerker doelstellingen afgesproken. Aan de ene kant betreft dit doelstellingen met betrekking tot taak, aan de ander kant gaat het over de competenties. Halverwege het jaar hebben we dan optioneel een functioneringsgesprek. Dit initiatief ligt bij de werknemer. Aan het eind van het jaar is een beoordelingsgesprek waarin wordt gekeken of de doelstellingen zijn behaald.”

Zoals gezegd vindt de ontwikkeling bij LUMINOSO niet alleen plaats door training, maar ook door interne flexibiliteit. Dit is een belangrijk punt binnen de organisatie40. HRM Manager Manufacturing:

“Mensen naar externe cursussen sturen, dit is de kleinste groep. Interne opleidingen, dat betreft meer mensen. Andere werkzaamheden leren, dat is de grootste groep. We stoppen veel energie in de laatste categorie.”

Er is wens naar zowel horizontale als verticale interne flexibiliteit. De respondenten vinden allen dat dit beter kan of zelfs moet. Voorzitter OR:

“De wens vanuit de OR is dat er meer mensen breed ontwikkeld worden, om dat overzicht te behouden. Door de tijdsdruk is hier echter weinig ruimte voor. Roadmap [..] markt, heel snelle verbetering, wordt gedaan

38 Zie wat de respondenten zeggen over ontwikkeling in bijlage IV paragraaf 4. 39 Zie voor meer informatie betreffende de beloning bijlage IV paragraaf 5. 40 Zie voor meer uitspraken betreffende de interne flexibiliteit bijlage IV paragraaf 6.

-60-

Inleiding

door [LUMINOSO]. De druk om steeds betere producten neer te zetten is zo groot dat men geen tijd neemt om na te denken.”

“Loopbaanontwikkeling, waarbij wij mensen ondersteunen in hun loopbaan is onderontwikkeld. Dat komt ook uit de employee survey, dat is ook een speerpunt.”

Terwijl de organisatie nog moeite lijkt te hebben met het realiseren van de interne mobiliteit, zijn er op het gebied van externe flexibiliteit grote, concrete ontwikkelingen geweest. In 2003 is de organisatie verder gegaan met het onderzoeken van de mogelijkheden van het Fixed vs. Flex model, wat de organisatie wellicht ziet als een goed instrument om de organisatie wereldwijd van personeel te voorzien met oog op de fluctuerende economische cycli. De organisatie begon hiermee toen de economie aan het teruglopen was. Het model gaat uit van een basisbehoefte aan personeel. Dit is het Fixed gedeelte en behelst het vaste gedeelte van de werknemers dat nodig is om tijdens minimale productiehoeveelheden te functioneren. In goede economische tijden kan dit werknemersbestand worden aangevuld met het talent dat op dat moment nodig is, met behulp van outsourcing. Zo past de organisatie zich aan de grillige economische cycli aan en is het mogelijk de noodzakelijke capaciteit te verkrijgen op het moment dat het nodig is, zo efficiënt als het kan. (Sociaal jaarverslag 2003: 12). De respondenten vinden een dergelijk model noodzakelijk, maar noemen ook nadelen. HRM Manager Development:

“We hebben een grote flexschil en die gebruiken we om te reageren op ontwikkelingen in de markt. We hebben vorige jaar 900 mensen afgebouwd, die komen nu langzaamaan weer terug. De vaste kern is hierbij niet aangesproken, waardoor de organisatie ook niet in sociale plannen en dergelijke komt. Aan de andere kant zijn er ook flexers die al acht jaar in dienst zijn, dus die zijn niet meer flexibel en kunnen ook redelijk cruciale functies in de organisatie hebben. De markt waar [LUMINOSO] in opereert is erg grillig, dus een flexibele schil is noodzakelijk. De organisatie is ook door schade en schande wijs geworden.”

Voorzitter OR:

-61-


“Het model van [LUMINOSO] bestaat uit een organisatie met een vaste kern en een flexibele schil. Toen de productie met 90% terugliep in de fabriek is dat opgevangen met flexwerkers. Dat zijn ook mensen die bij [LUMINOSO] werken, maar het model is zo ingericht dat daar afscheid van genomen kan worden. Daar betaal je als organisatie ook voor. [LUMINOSO] is een erg conjunctuurgevoelige organisatie.”

De externe flexibiliteit van LUMINOSO is vergroot sinds 200341. Dit acht de organisatie noodzakelijk om te overleven in de grillige markt. In het verleden zijn er gedwongen ontslagen gevallen en dit wil de organisatie niet nog eens meemaken.

41 Zie voor meer uitspraken betreffende de externe flexibiliteit bijlage IV paragraaf 7.

-62-

Inleiding

Samenvattend kan gezegd worden over de HRM-dimensies:

HRM Dimensie Score, ontwikkelingLeren Expliciet in de organisatie aanwezig. Er zijn de

laatste jaren geen veranderingen in opgetreden. Dit is een uiting van High Commitment.

Training Naast taakspecifieke training krijgt de medewerker training op het gebied van persoonlijke ontwikkeling. Er zijn de laatste jaren geen veranderingen in opgetreden. Dit is een uiting van High Commitment.


Competenties. Er zijn de laatste jaren geen veranderingen in opgetreden. Dit is een uiting van High Commitment.


Staat hoog op de agenda. Komt moeilijk van de grond. Het streven naar interne flexibiliteit is in opkomst. Dit is een beweging richting High Commitment.


Organisatie is gaan werken met een model met een flexibele schil. Hierdoor is de externe flexibiliteit verhoogd. Dit is een beweging richting Low Commitment.

Tabel 12 Ontwikkeling LUMINOSO

Volgens verwachting is de organisatie op het gebied van ontwikkeling in te delen bij een High Commitment HRM-beleid. De externe flexibiliteit is toegenomen. Dit kan gezien worden als een beweging richting Low Commitment.

5.1.3 Participatie, informatievoorziening en sociale activiteiten Bij LUMINOSO wordt verwacht dat de participatie van de medewerkers hoog is, dat de medewerkers worden voorzien van zowel taakspecifieke als algemene informatie en sociale activiteiten belangrijk worden gevonden. LUMINOSO zegt veel waarde te hechten aan de participatie van deelnemers. Duurzaamheid rapport 2008: 34:

“[LUMINOSO] is committed to keeping its workforce involved in its business decisions.”

Ook in moeilijke tijden zegt de organisatie de inbreng van medewerkers te waarderen. Zo heeft de organisatie bij de reorganisatie van 2003 zoveel mogelijk de werknemers betrokken. Sociaal jaarverslag 2003: 7:

-63-


“In rising to the challenge of doing so, numerous departments within the company were involved to one degree or another.”

De respondenten vinden over het algemeen ook dat de organisatie belang hecht aan de participatie van de medewerkers42. De medewerkers, in de vorm van de OR, lijken hier anders over te denken. Voorzitter OR:

“[Een van de]speerpunten [van de] OR is dit te verbeteren en dat is niet voor niets. De OR vindt dat we te weinig gebruik maken van de kennis die in de organisatie aanwezig is. We hebben allemaal heel opgeleide mensen, en iets doet mij vermoeden dat die heel goed kunnen nadenken en meedenken over het werk wat hier wordt gedaan. Dat wordt niet gestimuleerd, niet actief gevraagd aan mensen hoe het werk beter zou kunnen. Het is erg top down.”

Er zijn meerdere kanalen waarlangs de organisatie de medewerkers op de hoogte houdt van niet alleen taakspecifieke informatie, maar ook over de algemene gang van zaken43. Manager Recruitment:

“Verschillende manieren. Ten eerste hebben we internet. Verder hebben we twee keer per jaar een [bijeenkomst voor al het personeel]. Daarnaast zijn er binnen de afdelingen allemaal vormen van overleg. Elke afdeling heeft [werkoverleg]. Dan komt de hele afdeling bij elkaar en komen belangrijke onderwerpen aan bod. [..], vindt [LUMINOSO] het belangrijk om haar medewerkers op de hoogte te houden van belangrijke ontwikkelingen.”

Ondanks de meerdere kanalen voelt de medewerker zich niet altijd goed op de hoogte gehouden van de gang van zaken, blijkt uit MTO. Er is een projectgroep in het leven geroepen om hier een oplossing voor te bedenken. (Voorzitter OR).

Er zijn binnen LUMINOSO mogelijkheden om sociale activiteiten te ontplooien. Dit is afhankelijk van de afdeling. De consensus bij de respondenten is dat er niet veel belang aan de sociale activiteiten wordt gehecht44.

42 Zie bijlage IV voor meer uitspraken betreffende de participatie paragraaf 8. 43 Zie bijlage IV voor meer uitspraken betreffende de informatievoorziening paragraaf 9. 44 Zie bijlage IV voor meer uitspraken betreffende de sociale activiteiten paragraaf 10.

-64-

Inleiding

HRM Dimensie Score, ontwikkelingInformatie Naast taakspecifieke informatie wordt er ook

algemene informatie gegeven. Medewerker vindt dat de informatievoorziening moet verbeteren.

Participatie Organisatie zegt hieraan waarde te hechten en ontplooit activiteiten om het te bevorderen. Medewerker vindt dat dit moet verbeteren.


Organisatie biedt de mogelijkheid om sociale activiteiten te ontplooien. Lijken geen belangrijke rol te spelen.

Tabel 13 Informatie, participatie en sociale activiteiten LUMINOSO

Zowel op het gebied van participatie als van informatievoorziening, is het beleid van de organisatie in te delen bij High Commitment; hoog respectievelijk algemeen. Bij beide onderdelen vindt de medewerker echter dat het moet verbeteren. Een projectgroep moet verbeteringen in de informatievoorziening bewerkstelligen. De sociale activiteiten lijken geen grote rol te spelen binnen LUMINOSO. De organisatie biedt er echter wel mogelijkheden toe. Dit levert een twijfelachtige score op, op het gebied van High Commitment en Low Commitment.

Met het eindigen van deze subparagraaf is er een beschrijving van het HRM-beleid van LUMINOSO op het gebied van High Commitment en Low Commitment. Net als bij CIENCIA werd op basis van de hoeveelheid onzekerheid een High Commitment HRM-beleid verwacht. Deze verwachting komt grotendeels uit, maar er zijn ook bewegingen die niet volgens deze logica zijn te verklaren. Hier wordt verder op ingegaan in hoofdstuk 7. In de volgende paragraaf wordt het HRM-beleid beschreven in termen van zijn strategische aard.

5.2 Strategisch HRM-beleidBij LUMINOSO heeft niet de heroriëntatie plaatsgevonden die bij CIENCIA en FLUIDO heeft plaatsgevonden ten gevolge van de toenemende afhankelijkheid van de markt. Zodoende werd er geen toename verwacht van integratie van de HRM-onderdelen met de organisatiestrategie. Doordat de organisatie in een marktsituatie dient te overleven wordt een strategisch HRM-beleid verwacht.

-65-


Het HRM-beleid bij LUMINOSO lijkt vrij strategisch. De respondenten45 maken een link tussen de organisatiestrategie en de HRM onderdelen. HRM Manager Manufacturing:

“We willen winst blijven maken op langere termijn. Dat doen we door systemen te blijven ontwikkelen, waar klanten al om vragen of waarvan ze niet weten dat ze dat over tien jaar nodig hebben. We willen ons hoge marktaandeel nog meer uitbreiden. Om dit te bereiken moet er geïnvesteerd worden in mensen. Human Capital als onderdeel van alle assets van [LUMINOSO] is een heel belangrijke. Daarom richt HR zich bijvoorbeeld op Talent Management. Beter ontwikkelde mensen, die langer bij [LUMINOSO] blijven dragen bij dat we die doelstellingen van groei kunnen behalen.”

Er lijkt integratie van HRM-onderdelen plaats te vinden en integratie van HRM-onderdelen met de organisatiestrategie. Dit lijkt een gevolg van het Talent Development (TD)-beleid. Talent of Management Development is een manier om de ontwikkeling van mensen in een organisatie te bekijken. Het idee erachter is dat er binnen de organisatie opvolging is voor mensen die belangrijke functies vervullen. Werknemers in de organisatie met eventuele potentie hiertoe worden gericht ontwikkeld. De leidende vraag is welke mensen in de organisatie bij kunnen dragen aan het realiseren van strategische doelen. Het TD-beleid is daarom een voorbeeld ven strategisch HRM. Beleidsadviseur TD:

“[Voordat het TD-beleid werd geïntroduceerd] was de ontwikkeling van management redelijk ad hoc. Even gechargeerd werd er gekeken als er een vacature was naar wie daar intern voor in aanmerking kwam of voor ontwikkeld kon worden en als dat niet mogelijk was, of het duurde te lang, dan werd het van buiten opgevuld.”

Het TD-beleid werkt door in bijvoorbeeld het opleidingsbeleid en onderdelen van recruitment, waardoor de samenhang toeneemt46. Dit is een ontwikkeling die ook bij CIENCIA zichtbaar is.

HRM Dimensie Score, ontwikkelingOrganisatiestrategie Is aanwezig, lijkt groter te zijn geworden

45 Voor meer voorbeelden zie bijlage IV paragraaf 11. 46 Zie bijlage IV paragraaf 11.

-66-

Inleiding

is terug te vinden in HRM-instrumenten

met name door het TD-beleid.


Desgevraagd wordt aangegeven hoe de organisatiestrategie doorwerkt in de HRM onderdelen.

Er worden plannen gemaakt voor de langere termijn, één jaar of meer

De HRM afdeling maakt plannen voor de langere termijn. Het TD traject is hier een voorbeeld van.


Is aanwezig, lijkt groter te zijn geworden, met name door het TD-beleid.

Tabel 14 Strategisch HRM-beleid LUMINOSO

Er is een beweging te signaleren naar een meer strategisch HRM-beleid. Deze beweging was niet verwacht en lijkt voornamelijk een gevolg te zijn van de invoering van het TD-beleid. Deze ontwikkeling komt overeen met de ontwikkeling bij CIENCIA. CIENCIA heeft een vergelijkbaar beleid als LUMINOSO, daar is het onder de naam Management Development bekend. Ook daar heeft het tot gevolg dat het HRM-beleid in zijn geheel een beweging maakt naar integratie met de organisatiestrategie. In dit onderzoek werd aangenomen dat een beweging naar integratie met de organisatiestrategie in werking werd gezet door toenemende afhankelijkheid van de markt. Bij FLUIDO, die net als CIENCIA toenemend afhankelijk is geworden, is het HRM-beleid nauwelijks meer strategisch geworden. Het feit dat LUMINOSO op dit gebied een vergelijkbare ontwikkelingdoormaakt als CIENCIA, doet vermoeden dat toenemende afhankelijkheid van de markt niet de verklarende factor is. In hoofdstuk 7 wordt hier verder op ingegaan. In dit hoofdstuk gaan we verder met een analyse van de macht van de HRM-afdeling en de gevolgen hiervan.

5.3 Macht van de afdelingDe HRM-afdeling47 bij LUMINOSO is relatief veel tijd kwijt aan operationele werkzaamheden. Er zijn verbeteringen te maken op het gebied van automatisering. De automatisering zal veel tijdswinst opleveren op het gebied van operationeel werk. Wanneer deze is doorgevoerd kan de afdeling zich nog meer richten op tactische en

47 Zie wat de respondenten zeggen over de rol van de HRM-afdeling in bijlage IV paragraaf 12.

-67-


strategische werkzaamheden. Dit is een trend die reeds is ingezet. De HRM-afdeling is in toenemende mate bezig met strategische zaken. Recruiter:

“Wij zijn ondersteunend. We zijn vanuit HR steeds meer strategisch aan het worden. We waren veel meer operationeel. We zijn steeds meer bezig met business partners, die ook advies bij de board of management en senior management uit kunnen brengen. Het gevolg hiervan is dat we denk ik steeds belangrijker worden in de organisatie. Het belang van HR is nog niet bij iedereen doorgedrongen, maar dat groeit steeds meer. Komt ook omdat wij een professionaliteitslag maken. Dit is een continu proces.”

Hier treedt weer de wisselwerking op tussen macht van de afdeling en de mate van integratie met de organisatiestrategie. De HRM-afdeling bij LUMINOSO lijkt zich in een opwaartse spiraal te bevinden, net als de HRM-afdeling van CIENCIA.

5.4 Uitkomst verwachtingenHet HRM-beleid van LUMINOSO kan, geheel volgens verwachting worden ingedeeld bij High Commitment. Het scoort echter lager op High Commitment dan het HRM-beleid van CIENCIA. Dit uit zich in geringere autonomie en grotere externe flexibiliteit. Tegen de verwachting in is er een beweging richting Low Commitment. Deze beperkt zich tot de medewerkers van Manufacturing. De hoeveelheid onzekerheid die het productieproces met zich meebrengt is immers niet veranderd. Hier moet een ander mechanisme van kracht zijn.

De beweging van het HRM-beleid richting integratie met de organisatiestrategie is ook onverwacht. In dit onderzoek werd aangenomen dat een dergelijke beweging in gang werd gezet door toenemende afhankelijkheid van de markt. Dit lijkt niet het geval. Wat de gevonden resultaten te betekenen kunnen hebben, wordt besproken in hoofdstuk 7. Hier beperk ik me tot een schematisch weergave van de verwachting en de schematische weergave van de bevindingen uit de empirie. Met rood is de positie aangegeven op basis van de resultaten.

High Commitment

-68-

Inleiding

LMN LMN(1) LMN(2)

Strategisch Niet Strategisch

Low Commitment

Figuur 6 Resultaat t.o.v verwachting LUMINOSO

Deze case heeft wederom onverwachte resultaten opgeleverd. Alle bevindingen zullen samenkomen in het laatste hoofdstuk van dit rapport. Om het plaatje compleet te maken, dient er nog één case geanalyseerd te worden. De case die niet toenemend afhankelijk is geworden van de markt en waarvan het productieproces weinig onzekerheid met zich meebrengt. Gaat u naar het volgende hoofdstuk voor de resultaten van de case RAPIDO midden BV.

-69-


6. RAPIDO midden BV RAPIDO midden BV is onderdeel van RAPIDO. RAPIDO is een fastfoodketen die halverwege de vorige eeuw is opgericht. (Interne cursus48). Inmiddels heeft het vestigingen over de hele wereld. In Nederland heeft RAPIDO een hoofdkantoor en een groot aantal restaurants. RAPIDO midden BV is een organisatie van zeven restaurants. Deze restaurants worden aangestuurd vanuit een kantoor waar de directie en de zakelijke administratie zich bevinden. Ondanks deze aansturing werken de restaurants redelijk autonoom onder een locatiemanager. Deze locatiemanager stuurt een managementteam aan, dat op zijn beurt het uitvoerend personeel aanstuurt. Het hoofdkantoor is verantwoordelijk voor het maken van het beleid. De uitvoering ervan ligt in de restaurants. Het hoofdkantoor houdt periodieke aangekondigde en onaangekondigde keuringen om te kijken of de restaurants aan de eisen voldoen.

6.1 High Commitment en Low Commitment HRM-beleid Het productieproces van RAPIDO midden BV brengt weinig onzekerheid met zich mee. De producten zijn tastbaar, alle productiecontingenties zijn tot in detail beschreven. De uitkomst van het productieproces ligt vast, het is goed beheersbaar. Op basis daarvan werd verwacht dat RAPIDO midden BV een Low Commitment HRM-beleid heeft. In de volgende subparagrafen wordt het HRM-beleid van RAPIDO midden BV beschreven op het gebied van High Commitment en Low Commitment.

6.1.1 Inrichting van het werkEen Low Commitment HRM-beleid op het gebied van de inrichting van het werk betekent dat de functieomschrijvingen specifiek zijn, de taken smal, de supervisie direct, de autonomie laag en de rol van de werknemer individueel.

48 RAPIDO hecht er waarde aan dat haar management de geschiedenis van de organisatie weet. Deze informatie komt uit een interne management cursus.

-70-

Inleiding

Het fastfoodconcept biedt weinig ruimte voor volledige taken en zodoende zijn er geen brede taken te vinden bij RAPIDO midden BV. In eerste instantie is er een verdeling tussen productie en service. In de servicezone worden de bestellingen van gasten opgenomen, verzameld en aangeboden. In de productiezone wordt het eten bereid. De organisatie is ingericht om de taken tot in de kleinste handeling op te splitsen. Er vindt wel taakroulatie plaats in de restaurants. Dit wordt verder behandeld in de paragraaf betreffende ontwikkeling.

Naast de splitsing van taken is er verregaande mate van standaardisatie. RAPIDO hecht er waarde aan dat alle restaurants hetzelfde uitstralen en leveren. Zo is alles gestandaardiseerd: de productiemethoden, manieren om gasten te helpen, de schoonmaakmethoden. Er is weinig ruimte en tijd voor de werknemer om hier creativiteit in te uiten.49

Op het gebied van de inhoud van het werk hebben qua de afgelopen vijf jaar weinig ontwikkelingen plaatsgevonden. Efficiency is een leidend doel. Zo is dat benadrukt toen het hoofdkantoor vier jaar geleden50 de productiesystemen nieuw leven inblies. De productiesystemen zijn een efficiënte en instrumentele benadering van produceren waarbij de handelingen van de medewerkers tot op de seconde gepland zijn. De handelingen worden gestuurd door de apparatuur en door timers.

Het werk bij RAPIDO midden BV wordt gezien als teamwerk. Dit komt tot uiting in de recruitmentcampagne van 2009. Het doel was het benadrukken van samenwerking en plezier in het werk. De organisatie gaat ervan uit dat de campagne een bijdrage levert aan de positionering van RAPIDO op de arbeidsmarkt. Maar nog belangrijker; aan medewerkers met teamspirit. (Intranet). Zo staat in een personeelsadvertentie:

“Bij [RAPIDO] werken we graag samen. Niet alleen omdat het samen veel leuker is, maar ook omdat we dan onze gasten een geweldige ervaring kunnen geven. En daar profiteert iedereen van. Jij, je collega’s en

49 Bevestigd door Locatiemanager en assistent Locatiemanager van RAPIDO midden BV.50 Informatiepakket voor de restaurants van RAPIDO Nederland uit 2005.

-71-


natuurlijk ook onze gasten. Als je bij ons komt werken ervaar je dit direct. Of je nu producten maakt of achter de kassa staat, je bent altijd onderdeel van een hecht team.”

Het werken in een team wordt gezien als uiting van een High Commitment beleid. Niet alleen in het recruitmentbeleid wordt het belang van teamwerk benadrukt, ook de Locatiemanagers erkennen het belang ervan. Locatiemanager J:

“Hier zitten de processen veel dichter op elkaar. Als je in een grote fabriekshal banden maakt en aan het eind rolt er een auto uit. Je hebt er helemaal geen zicht op. En hier, als je geen goed broodje maakt, krijgt jouw collega, waar je direct fysiek contact mee hebt, problemen met de gast. Je ziet het eindresultaat.”

-72-

Inleiding

Samenvattend de ontwikkelingen op HRM-gebied:


Ze functieomschrijvingen zijn zeer specifiek. Hierin zijn de afgelopen jaren geen veranderingen opgetreden. Dit is een uiting van Low Commitment.

Taken De taken zijn smal ingericht. Er is door job rotation wel afwisseling. Hierin zijn de afgelopen jaren geen veranderingen opgetreden. Dit is een uiting van Low Commitment

Supervisie De supervisie is direct, met een leidinggevende die altijd aanwezig is en meewerkt. Hierin zijn de afgelopen jaren geen veranderingen opgetreden. Dit is een uiting van Low Commitment.

Autonomie Door bovenstaande aspecten is de vrijheid die de medewerkers heeft beperkt en zodoende de autonomie laag. Hierin zijn de afgelopen jaren geen veranderingen opgetreden. Dit is een uiting van Low Commitment.

Rol werknemer De rol van de medewerker is teamspeler. Hierin zijn de afgelopen jaren geen veranderingen opgetreden. Dit is een uiting van High Commitment.

Tabel 15 Inhoud van het werk RAPIDO midden BV

Volgens verwachting kan RAPIDO midden BV op basis van bovenstaande dimensies ingedeeld worden bij een Low Commitment beleid. De functieomschrijving is specifiek, de taken zijn smal, de supervisie is direct en de autonomie laag. Hierin zijn de laatste vijf jaar geen substantiële veranderingen geweest. Dezelfde productiesystemen, apparatuur en procedures zijn van kracht. Grote uitzondering op het gebied van High Commitment/Low Commitment is de nadruk op teamwerk. Dit is een uiting van een High Commitment HRM-beleid. Door de hoge betrokkenheid van de processen, werken de medewerkers nauw samen.

6.1.2 Ontwikkeling (flexibiliteit)In deze subparagraaf wordt het HRM-beleid van RAPIDO midden BV nader beschouwd op het gebied van de ontwikkeling van personeel. Volgens de verwachting zal het een uiting zijn van een Low Commitment HRM-beleid. Dit houdt in dat het leren impliciet aanwezig is, de training

-73-


alleen taakspecifiek is, de betaling plaatsvindt op basis van taak, de interne flexibiliteit laag is en de externe flexibiliteit hoog.

RAPIDO heeft een Ontwikkelingsprogramma Personeel (OP). Het OP vormt een leidraad om in de training van medewerkers in het restaurant te voorzien. Hierin wordt aangegeven dat het trainingsteam een bepalende factor is voor de kwaliteit van training. Het trainingsteam bestaat uit een trainingsmanager, een trainingscoördinator en aan aantal trainers. De richtlijn die RAPIDO hiervoor stelt is één trainer op de tien medewerkers. Daarnaast wordt het belang benadrukt van een duidelijke, consequente trainingsmethode en planning. De wens wordt uitgesproken training te zien als een operationele procedure, die steeds dient terug te keren. (OP).

Bij de training kan het trainingsteam gebruik maken van verschillende hulpmiddelen. Er zijn handboeken waarin standaards, procedures, instellingen en aanvullende informatie kan worden opgezocht. Daarnaast zijn er trainingschecklijsten (TC’s). Voor elk station is er een vaste lijst waar de medewerkers op getraind dan wel beoordeeld worden. Aan de lijst kan een score toegekend worden. Ook kunnen de medewerkers gebruik maken van een interactief computerprogramma, waarin alle stappen van verschillende stations worden uitgelegd. De trainingschecklijsten bevatten puur operationele punten met betrekking tot het uitvoeren van het station51. Bij RAPIDO midden BV krijgen de werknemers één keer per jaar een beoordeling. De afgelopen vijf jaar is hier weinig in veranderd. Directeur RAPIDO midden BV:

“Met het beoordelingsbeleid ben ik begonnen toch al zo’n zes, zeven jaar geleden. Toen ben ik de [Locatiemanagers] gaan verplichten om beoordelingen af te nemen. Ik vind dat iedereen recht heeft op een beoordeling. Je moet weten wat je goed of fout doet. Nu loopt dat.”

RAPIDO is bezig de ontwikkelingsmogelijkheden te vergroten. De organisatie is gescherpt door felle concurrentie op de arbeidsmarkt.

51 De checklijsten zijn bestudeerd.

-74-

Inleiding

Verwacht wordt dat de concurrentiestrijd nog heviger wordt. Folder HRM Leergang:

“De vergrijzing en ontgroening van onze samenleving zal vanaf 2011 zijn impact tonen. De eerste generatie babyboomers verlaat de arbeidsmarkt, de nieuwe aanwas voor aanvulling van de vacatures is schaars. Jongeren hebben het voor het uitkiezen, werkgevers steeds minder.”

De grootste concurrent op de arbeidsmarkt zijn de supermarkten. RAPIDO wil zich van de supermarkten onderscheiden op het gebied van ontwikkeling. Zo is het mogelijk om via RAPIDO een MBO52 opleiding te doen of managementervaring op te doen. (Intranet).

Hoewel de primaire ontwikkeling van het personeel volgens verwachting vooral taakspecifiek is, is de training over het algemeen geïntensiveerd en is de weg naar een MBO opleiding makkelijker geworden. Landelijk, maar ook bij RAPIDO midden BV is er een forse toename van het aantal mensen dat een MBO opleiding via de organisatie doet. De respondenten hebben training hoog in het vaandel staan. Sinds een jaar zit de organisatie in een traject waarbij training voor een deel subsidieerbaar is. Hoewel de registratie veel werk is en de kans aanwezig is dat de subsidie niet verstrekt wordt, vindt de Directeur het project sowieso een succes:

“En door de Europese subsidie dit jaar voor het eerst zijn we natuurlijk ook verplicht om te trainen. Als dat niets zou opleveren, weten we in ieder geval dat er goed getraind wordt. Dat was de doelstelling van het [subsidietraject] ; trainen.”

Alle Locatiemanagers geven aan training belangrijk te vinden53. Locatiemanager J:

“Training en beoordeling moet gewoon goed zijn. Het komt overal terug. Als de mensen ongemotiveerd, ongetraind zijn gaat dit ten koste van alles. Van je kwaliteit, van je service, kraakhelderheid. Training is de basis van het succes van [RAPIDO]. Er is niets belangrijker dan training, dat is altijd zo geweest.”

52 Zie voor meer informatie betreffende de opleidingen bijlage V paragraaf 1. 53 Zie voor de andere citaten bijlage V paragraaf 2.

-75-


RAPIDO Nederland probeert job rotation te stimuleren. In de checklist randvoorwaarden voor medewerkertevredenheid is dit een item. Job rotation zorgt ervoor dat de medewerkers op meerdere plaatsen in het restaurant inzetbaar zijn en vergroot zodoende de flexibiliteit. Daarnaast wordt ervan uitgegaan dat job rotation goed is voor de medewerker. Binnen het beleid van RAPIDO wordt is medewerkertevredenheid het leidende doel54. De directie en de Locatiemanagers van RAPIDO midden BV bekijken job rotation over het algemeen ook vanuit het perspectief van de werknemer55. Locatiemanager H:

“Ik vind het belangrijker dat de roulering er is. Dat is je behoud van mensen. Over het algemeen nemen we mensen aan die we langer in dienst willen houden.”

Hoewel de training vooral taakspecifiek is, kan het grote belang dat aan training wordt gehecht, de insteek van taakroulatie en het beschikbaar stellen van een opleiding voor de medewerkers gezien worden als (een beweging richting) High Commitment. De inhoudelijke training is de laatste vijf jaar niet veranderd, zo geven alle respondenten aan56. Locatiemanager K:

“Maar de basis blijft gewoon een [trainingschecklist] en schouder aan schouder op de vloer werken. Dat is in mijn ervaring al 19 jaar hetzelfde. En dat werkt ook het beste. Zo kan je het makkelijkst mensen begeleiden.”

Persoonlijke ontwikkeling gebeurt voornamelijk door promotie, menen groeien intern door. Er is geen vooropleiding nodig om manager te worden bij RAPIDO midden BV. De Directeur over persoonlijke ontwikkeling:

“[We doen] ..heel veel denk ik. Als er ergens een bedrijf is waar je door kunt groeien… Ik maak weleens de grap; je kunt hier heel veel met drie jaar lagere school en twee danslessen, maar zo is het wel.”

54 Job rotation wordt gezien als een randvoorwaarde voor werknemerstevredenheid en is zodoende opgenomen in een checklist.55 Zie voor de andere citaten bijlage V paragraaf 3. 56 Zie voor de andere citaten bijlage V paragraaf 4.

-76-

Inleiding

Net als de andere respondenten57 geeft hij aan dat de persoonlijke ontwikkeling zich beperkt tot promotie en eventueel tot een opleiding van de fulltimers. De directeur over de persoonlijke ontwikkeling van de groep parttimers in dienst:

“Voor echt puur parttime medewerkers die niet promoveren in de tijd dat ze in dienst zijn eigenlijk niet. Iets minder natuurlijk, nee niet echt. Kijk, ze zullen zich altijd ontwikkelen. Het is een werkervaring. Omgang met collega’s en dergelijke.”

Volgens de Horeca CAO mogen er zes opeenvolgende contracten worden gegeven in een periode van maximaal zestig maanden. In het handboek personeel wordt er een invulling voorgesteld waarbij eerst twee contracten van zes maanden worden aangeboden en vervolgens vier contracten van een jaar. Hoewel de organisatie zoekt naar een binding met haar personeel, maakt ze graag gebruik van de mogelijkheden die de CAO biedt om het geven van een vast contract uit te stellen. Dit kan gezien worden als een uiting van Low Commitment.

Volgens de respondenten doet RAPIDO midden BV al meer aan behoud dan andere organisaties van RAPIDO. Waarom wordt er zoveel aan behoud gedaan en worden er toch geen vaste contracten uitgegeven? Dat lijkt veelal te maken te hebben met vertrouwen. Drie respondenten geven dit als reden voor de weinige uitgifte van vaste contracten58. Locatiemanager H:

“Genoeg mensen waar we in het verleden onze neus mee hebben gestoten. Het vertrouwen is weg. Als die mogelijkheid er wettelijk is, je bent toch een zakelijk bedrijf, dan maken we daar toch wel gebruik van.”

Waarom doen deze problemen zich voor bij RAPIDO midden BV en lijken ze bijvoorbeeld bij een organisatie als CIENCIA een veel minder grote rol te spelen? Volgens de respondenten heeft dit te maken met de doelgroep waar een organisatie als RAPIDO midden BV mee te maken heeft en de binding die deze doelgroep met hun werk heeft. Respondent K over het voorbeeld van CIENCIA:57 Zie voor de andere citaten bijlage V paragraaf 5. 58 Zie voor verdere citaten Bijlage V paragraaf 6.

-77-


“Die hebben van hun hobby, dat zijn nieuwsgierige mensen, die hebben ergens voor gestudeerd, hun werk gemaakt. De mensen die hier komen hebben geen opleiding en denken ‘dan gaan we maar hier beginnen’. Als je ergens een vak voor hebt geleerd, dan ga daar ook voor. Hier heb je veel ongeschoolde mensen, dat is een heel ander slag volk.”

Samengevat kan over het HRM-beleid worden gezegd op het gebied van ontwikkeling:

HRM Dimensie Score, ontwikkelingLeren In vergelijking met de andere organisaties is

leren impliciet aanwezig. Het wordt steeds explicieter. Leren wordt steeds belangrijker. Dit is een beweging richting High Commitment.

Training Hoewel training belangrijker wordt en meer aanwezig is, is het puur taakspecifiek. Hier zijn geen verandering in opgetreden de afgelopen jaren. Dit is een uiting van Low Commitment.


De betaling vindt plaats op basis van taak en niet op basis van competenties. Hier zijn geen verandering in opgetreden de afgelopen jaren. Dit is een uiting van Low Commitment.


De interne flexibiliteit is hoog, zowel horizontaal, jobrotation, als verticaal, promotie, mobiliteit. Hierin zijn geen veranderingen opgetreden de afgelopen jaren. Dit is een uiting van High Commitment.


De externe flexibiliteit is hoog, er worden bijna geen vaste contracten afgegeven. Door CAO verandering is het nog hoger geworden. Dit betreft geen mentaliteitsverandering. Hoge externe flexibiliteit is een uiting van Low Commitment.

Tabel 16 Ontwikkeling RAPIDO midden BV

Over het algemeen kan op basis van de score op de HRM dimensies gezegd worden dat RAPIDO midden BV op het gebied van ontwikkeling ingedeeld kan worden bij Low Commitment. Het leren is impliciet aanwezig, de training is vooral taakspecifiek, de betaling geschiedt op basis van taak en de organisatie huurt personeel in op het moment dat ze het nodig heeft en laat het gaan op het moment dat het niet meer nodig is, hoge externe flexibiliteit. Dit werd op basis van de theorie verwacht. Ook volgens verwachting zijn er niet echt substantiële veranderingen te zien. Er zijn echter wat uitzonderingen. Zo is de interne flexibiliteit hoog, zowel horizontaal als verticaal. Dit is een uiting van een High

-78-

Inleiding

Commitment HRM-beleid. Daarnaast is er een toename van de training gaande. Leren is meer expliciet geworden. Dit is een beweging richting High Commitment.

6.1.3 Participatie, informatievoorziening en sociale activiteitenDe sociale activiteiten spelen bij RAPIDO midden BV een grote rol. Er zijn veel jonge mensen in dienst en de sociale activiteiten uiten zich in uitjes naar pretparken, feestjes en barbecues. Locatiemanager J:

“We hebben een [personeelvereniging], we hebben regelmatig uitjes. We doen leuke dingen voor ze.”

De participatie bij RAPIDO midden BV kan gering worden genoemd. Er is geen OR. Er is twee keer per jaar personeelsoverleg, waar al het personeel aanwezig dient te zijn. Dit overleg vindt meer plaats in de mededelingensfeer dan dat er wordt overlegd. De medewerkers mogen hun mening geven in het jaarlijkse medewerkertevredenheidonderzoek en twee keer per jaar mogen zij de gang van zaken in het restaurant bespreken met de directeur. Met de uitkomsten van deze twee instrumenten wordt getracht rekening te houden. Het zijn echter vaak terugkerende punten die worden aangekaard, zoals het te vroeg, dan wel te laat krijgen van pauze. Tijdens het periodieke personeelsoverleg wordt er informatie gegeven over stand van zaken op organisatiegebied. Verder is de informatievoorziening voornamelijk taakspecifiek. Het personeel wordt op de hoogte gehouden van operationele zaken door middel van memo’s.

Samengevat op deze HRM dimensies:

HRM Dimensie Score, ontwikkelingInformatie Op een paar kleine uitzonderingen na is de

informatie taakspecifiek. Hierin zijn geen verandering opgetreden. Dit is een uiting van Low Commitment.

Participatie De organisatie heeft geen ondernemingsraad. Drie keer per jaren is er een participatiemoment voor personeel. Beperkt zich over het algemeen tot operationele zaken. Dit is een uiting van Low Commitment.

Sociale Sociale activiteiten spelen een zeer belangrijke

-79-


activiteiten rol. Eén van de redenen om bij RAPIDO midden BV te werken. Hierin zijn geen veranderingen. Dit is een uiting van High Commitment.

Tabel 17 Informatie, participatie en sociale activiteiten RAPIDO midden BV

Op het gebied van informatie en participatie scoort RAPIDO midden BV zoals verwacht laag. Er werd een Low Commitment HRM-beleid verwacht en dit betekent taakspecifieke informatie en geringe participatie. Er is echter weer een uitzondering; de sociale activiteiten spelen een zeer grote rol. Dit wordt gezien als een uiting van een High Commitment HRM-beleid. De ontwikkeling van de score op de dimensies is volgens verwachting stabiel. Er zijn geen noemenswaardige veranderingen opgetreden de laatste jaren.

Op het gebied van High Commitment en Low Commitment komt de verwachting uit; RAPIDO midden BV heeft een Low Commitment HRM-beleid. Er zijn echter uitzonderingen op dimensies, waardoor het HRM-beleid minder Low Commitment is dan verwacht. Bovendien zijn er onverwachte bewegingen te signaleren richting High Commitment. dit doet vermoeden dat de hoeveel onzekerheid die het productieproces met zich meebrengt niet de enige verklarende factor is. Dit was uit de eerdere cases ook al duidelijk geworden. In de volgende paragraaf wordt het HRM-beleid van RAPIDO midden BV beschreven in termen van zijn strategisch aard.

-80-

Inleiding

6.2 Strategisch HRM-beleidDe organisatie is niet toenemend afhankelijk geworden van de markt. Zodoende werd bij RAPIDO midden BV geen toename verwacht van integratie met de organisatiestrategie. Wel werd een redelijke mate van integratie verwacht, aangezien de organisatie in een marktsituatie dient te overleven.

In geen van de bestudeerde materialen is een referentie gevonden aan de organisatiestrategie. Hiermee wordt bedoeld dat er niet expliciet wordt gezegd dat het doel van bepaalde acties het realiseren van strategische doelstellingen is. Het lijkt echter wel gestoeld op een dergelijk soort logica. Zo wordt er over de training gezegd59:

“Goede training en kennis van operationele zaken is een voorwaarde om topprestaties in het restaurant te leveren. Het[ontwikkelprogramma personeel] vormt de leidraad om in de training van de medewerkers in de restaurants te voorzien.”

De respondenten hebben niet veel met de organisatiestrategie op. Respondent K60 is Locatiemanager van twee restaurants van RAPIDO midden BV en is dat in totaal bij vijf van de zeven restaurants geweest. Hij vindt dat er geen duidelijke strategie vanuit RAPIDO is:

“We willen gewoon een lekkere hamburger maken, door vriendelijke mensen in een schone omgeving. Verder zijn er tegenstrijdige eisen. Elke afdeling heeft andere punten die belangrijk zijn. Komt [iemand van] Veiligheid zeggen ze [a] en [iemand van] Operations zegt [b]. Het is aan de franchisenemer om een middenweg te vinden.”

De Algemeen Directeur van de organisatie geeft aan weinig met de strategie op te hebben. Ook Locatiemanager J geeft aan dat de strategie van RAPIDO geen directe invloed heeft op het personeelsbeleid in de restaurants. Hij geeft aan dat er twee keer per jaar bijeenkomsten zijn

59 Ontwikkelprogramma Personeel. 60 Locatiemanager K is sinds twaalf jaar in zijn functie en negentien jaar bij de organisatie.

-81-


waar RAPIDO haar beleid voor de komende jaren naar de restaurants communiceert. Locatiemanager J:

“De afgelopen jaren is het gericht geweest op [mensen]. Ik denk ook wel dat ze daar de komende tijd in blijven. Uiteindelijk heeft het geen grote gevolgen voor het beleid. Behoud stond hoog in het vaandel. Als je kijkt wat wij aan behoud doen, is het al heel veel. We hebben een [personeelvereniging], hebben regelmatig uitjes. We doen leuke dingen voor ze. Het verloop valt [bij ons] reuze mee. Er is [bij ons] eigenlijk op het moment geen ongewenst verloop. Onze franchisenemer loopt qua het werken aan behoud al erg voor op andere [restaurants].”

Voordat RAPIDO Nederland zich ging richten op de aandacht voor personeel waren er vaak operationele onderdelen die in het licht stonden. Zo wordt er steeds een bedrijfsonderdeel uitgelicht waar optimalisatie wordt nagestreefd.

Hoewel er in de jaren verschillende strategisch doelen zijn gecommuniceerd naar de directie en het management van RAPIDO midden BV, wordt er niet nadrukkelijk vanuit het HRM-beleid naar gestreefd om aan deze doelen bij te dragen. Alle respondenten geven aan dat er in essentie niets is veranderd aan het HRM-beleid, ook niet als er een nieuw strategisch doel wordt gecommuniceerd. De samenhang tussen de onderdelen is hoog, doordat het verweven is met de operationele procedures. Zodoende kan er gezegd worden dat de verwachting uitkomt; er is bij RAPIDO midden BV geen toename te zien van integratie met de organisatiestrategie.


De strategische doelen veranderen, HRM-beleid blijft redelijk stabiel, het veranderd niet direct mee.


De respondenten geven geen expliciete aan de organisatiestrategie.

Er worden plannen gemaakt voor de langere termijn, één jaar of meer.

Naast bepaalde speerpunten die worden benoemd, worden er geen jaarplannen gemaakt. Er zijn geen projecten die langere tijd in beslag nemen.


HRM-beleid is geïntegreerd in de operationele procedures.

Tabel 18 Strategisch HRM-beleid RAPIDO midden BV

-82-

Inleiding

6.3 Macht van de afdelingOver de macht van de afdeling kan bij RAPIDO midden BV weinig worden gezegd, aangezien de organisatie geen HRM-afdeling heeft. Alle HRM-activiteiten zijn in de lijn belegd. Wat er aan HRM wordt gedaan, wordt beslist door de directeur.

6.4 Uitkomst verwachtingenVolgens verwachting kan het HRM-beleid van RAPIDO midden BV worden ingedeeld bij een Low Commitment HRM-beleid. Uitzonderingen hierop zijn de nadruk op teamwerk, de hoge interne flexibiliteit en het grote belang dat aan sociale activiteiten wordt gehecht. Er vindt een beweging plaats richting High Commitment; leren is meer expliciet geworden in de organisatie. De bevindingen betekenen dat niet alleen de hoeveelheid onzekerheid die het productieproces met zich meebrengt een voorspellende factor is van HRM-beleid. Dit is ook uit eerdere cases in dit onderzoek gebleken. In het volgende hoofdstuk wordt hierop verder ingegaan.

Het beleid is minder strategisch dan verwacht, het is vrij statisch en verandert nauwelijks met de organisatiedoelstellingen mee. Het is wel goed geïntegreerd in de organisatie. De samenhang tussen de onderdelen is hoog.

High Commitment

Strategisch Niet Strategisch

Low Commitment

-83-

RPD RPD


Figuur 7 Resultaat t.o.v verwachting RAPIDO midden BV

Met het afsluiten van het hoofdstuk betreffende RAPIDO midden BV zijn de resultaten die dit onderzoek heeft opgeleverd behandeld. Het heeft verrassende en interessante data opgeleverd. In het volgende hoofdstuk, het laatste van dit rapport, zal geanalyseerd worden wat de gevonden resultaten betekenen.

-84-

Inleiding

7. Conclusies Aangeland in het laatste hoofdstuk, is het tijd voor het beantwoorden van de probleemstelling. De beantwoording en de manier waarop er is getracht antwoord te geven wordt bediscussieerd. Het hoofdstuk wordt afgesloten met aanbevelingen voor verder onderzoek.

7.1 Beantwoording probleemstellingEerst zal worden besproken in hoeverre de verwachtingen uitkomen. In de laatste subparagraaf wordt de probleemstelling beantwoord.

7.1.1 Onzekerheid en HRM-beleidDe verwachtingen betreffende onzekerheid komen uit. Bij de cases met veel onzekerheid is een High Commitment HRM-beleid te zien en bij de cases met weinig onzekerheid een Low Commitment HRM-beleid. Er kan dus worden gezegd dat veel onzekerheid een positieve invloed heeft op High Commitment en weinig onzekerheid een positieve invloed heeft op Low Commitment.

De gesignaleerde ontwikkelingen bij de organisaties zijn echter niet altijd verwacht, net als de intensiteit van High Commitment/Low Commitment. CIENCIA maakt een onverwachte beweging richting Low Commitment. De respondenten bij CIENCIA achten de bewegingen, de standaardisatie en de afname van autonomie van de onderzoeker, momenteel noodzakelijk om met de toenemende afhankelijkheid van de markt om te gaan. Met hetzelfde argument kunnen echter ook omgekeerde bewegingen worden verantwoord. Van standaardisatie kan een organisatie inflexibel worden, dit is niet wenselijk in een marktsituatie. De organisatie wil zich op de markt gaan onderscheiden door de meest excellente kennis te bieden. Dan kan de afgenomen autonomie van de onderzoeker wellicht beperkend zijn. Hoe in de organisatie over de inrichting van het werk wordt gedacht, lijkt meer af te hangen van de

-85-


cultuur of tijdsgeest, dan van de toenemende afhankelijkheid van de markt.

Bij FLUIDO doen zich minder onverwachte ontwikkelingen voor op het gebied van High Commitment/Low Commitment. Hoewel er bewegingen te signaleren zijn zowel richting High Commitment als richting Low Commitment, doen er zich geen substantiële veranderingen voor. Op een aantal dimensies scoort het HRM-beleid van FLUIDO een High Commitment score. Zo hecht de organisatie belang aan sociale activiteiten en vindt ze het belangrijk om de medewerker contractuele zekerheid te bieden. Hierdoor is het beleid minder Low Commitment dan verwacht. Een reden hiervoor lijkt de krapte op de arbeidsmarkt. De organisatie heeft moeite met het vinden van personeel, waardoor het belangrijker wordt medewerkers aan de organisatie te binden. HRM-beleidsadviseur N:

“Toch hebben we liever eigenlijk helemaal geen verloop. Simpelweg omdat er niemand aan te trekken meer is op die functie, dus tegen die achtergrond hebben we liever dat iedereen blijft zitten. Alle grote vervoerbedrijven zitten te vissen in hetzelfde groepje.”

De organisatie geeft zodoende eerder vaste contracten af, dan volgens de CAO verplicht is. Zo hoopt FLUIDO de medewerkers te behouden.

Vergeleken met CIENCIA scoort LUMINOSO lager op High Commitment HRM-beleid. Het productieproces bij LUMINOSO genereert ook minder onzekerheid dan bij CIENCIA. Hoewel de uitkomsten van het productieproces niet vaststaan, concentreert de organisatie zich op één technologie waar ze specialist in is.

De grote afhankelijkheid van de markt waar LUMINOSO mee te maken heeft, lijkt ook een rol te spelen. De markt waarin de organisatie zich bevindt is zwaar competitief. LUMINOSO is marktleider op haar gebied en streeft ernaar dit te blijven. De manier waarop ze dit doet, is constant de nieuwste technologie op haar gebied te blijven ontwikkelen. Deze duidelijke richting van de organisatie dicteert werkzaamheden, wat een

-86-

Inleiding

negatief effect heeft op de autonomie van de medewerker. Door de tijdsdruk die deze technologierace met zich meebrengt, is er bovendien minder tijd om bepaalde High Commitment activiteiten te ontplooien.

Het beleid maakt een onverwachte beweging richting Low Commitment. De beweging beperkt zich tot de groep met de minste onzekerheid: de medewerkers van Manufacturing. Dat deze beweging op dit moment plaatsvindt lijkt te komen door de levensfase van de organisatie en de economische situatie. De organisatie is relatief snel gegroeid. Nu door de economische crisis een moment van evaluatie plaatsvindt, worden interne processen kritisch bekeken en aangepakt. Naast onzekerheid heeft dus ook de levensfase waarin de organisatie zich bevindt en de economische context invloed op het HRM-beleid. Economie is een externe factor die de organisatie beïnvloedt. Daarnaast beïnvloeden organisaties ook elkaar. Dit is isomorfisme, het proces waarbij een organisaties zich hetzelfde als de ander gaat gedragen. De ontwikkelingen op het gebied van het management komen bij CIENCIA en LUMINOSO sterk overeen. Dit kan te maken hebben met de levensfase van de organisatie, maar lijkt ook op isomorfisme in de vorm van het volgen van een modetrend in het vakgebied. Het HRM-vakgebied is gevoelig voor mode61.

Het HRM-beleid van RAPIDO midden BV is op een aantal dimensies een uiting van een High Commitment HRM-beleid. Er wordt veel belang gehecht aan sociale activiteiten en de interne mobiliteit is hoog. Er is ruimte voor zowel horizontale, als verticale beweging. Hierdoor is het minder Low Commitment dan verwacht, net als bij FLUIDO. Ook hier lijkt de arbeidsmarkt een rol te spelen. De organisatie voorspelt steeds moeilijker aan personeel te kunnen komen. Folder HRM:

“De vergrijzing en ontgroening van onze samenleving zal vanaf 2011 zijn impact tonen. De eerste generatie babyboomers verlaat de arbeidsmarkt, de nieuwe aanwas voor aanvulling van de vacatures is schaars. Jongeren hebben het voor het uitkiezen, werkgevers steeds minder.”

61 In bijlage VII is de rol van mode nader beschouwd bij CIENCIA.

-87-


Daarnaast wordt de ontwikkeling van de medewerker belangrijker. Een verklaring hiervoor is dat het productieproces van RAPIDO midden BV ingewikkelder is geworden. Er zijn meer producten gekomen en meerdere methoden. Wanneer de productflexibiliteit toeneemt, heeft de productiemedewerker kennis nodig over de toegenomen hoeveelheid producten. Hetzelfde geldt voor een toename in de productieflexibiliteit. Hiervoor is kennis van veranderende processen vereist. De verantwoordelijkheden van werknemers nemen zodoende toe: hun taken verschuiven van routinematige arbeid naar verantwoordelijke arbeid. (Heijltjes, 2000: 782). Hier hoort volgens de theorie een beweging richting High Commitment bij.

7.1.2 Toenemende afhankelijkheid van de markt en HRM-beleidDe tweede verwachting betreft de invloed van toenemende afhankelijkheid van de markt op het HRM-beleid. De verwachting dat het HRM-beleid meer strategisch wordt onder invloed van toenemende afhankelijkheid van de markt, komt niet uit bij FLUIDO. Bij deze organisatie lijkt de macht van de afdeling een belemmerende rol te spelen. De afdeling lijkt weinig macht te hebben en ten gevolge hiervan weinig te kunnen bereiken. De gespannen verhoudingen tussen ondernemingsraad, HRM-afdeling en management in de organisatie lijken ervoor te zorgen dat mensen bang zijn om met elkaar te praten, waardoor er weinig veranderingen optreden. Bij CIENCIA is er wel een duidelijke toename te zien van strategisch HRM. Dit lijkt samen te hangen met de toenemende afhankelijkheid van de markt.

Bij toenemende afhankelijkheid van de markt lijkt vooral externe flexibiliteit in belang toe te nemen. Zo wordt er in toenemende mate gebruikt gemaakt van medewerkers waar de organisatie niet contractueel aan vast zit. CIENCIA is een flexibele schil rond de organisatie aan het creëren met medewerkers die verworven zijn via detachering- en uitzendbureaus. FLUIDO kijkt naar eventuele uitbesteding van groepen medewerkers. Het werk van de conducteurs is inmiddels uitbesteed. Beide organisaties maken zodoende een beweging richting hun

-88-

Inleiding

marktgerichte tegenhanger. LUMINOSO heeft de flexibele schil die haar beschermt tegen de grillen van de markt. RAPIDO midden BV behoudt haar externe flexibiliteit door gebruik te maken van de ruimte die de COA haar biedt62.

Interne flexibiliteit wordt bij alle organisatie op prijs gesteld. Bij CIENCIA en LUMINOSO ontwikkelt men beleid hiervoor. Dit beleid is erop gericht mensen breed te ontwikkelen, overstappen naar andere afdelingen mogelijk te maken en sleutelposities in de organisatie intern te kunnen opvullen. Bij FLUIDO en RAPIDO midden BV onderneemt men stappen om dit te bevorderen, maar is er geen concreet beleid. Bij deze organisaties wordt getracht interne flexibiliteit te verhogen door middel van taakroulatie. De mate waarin de organisaties erin slagen verschilt. Initiatieven met betrekking tot taakroulatie komen bij FLUIDO nog niet van de grond. Bij RAPIDO midden BV worden de medewerkers breder ontwikkeld.

7.1.3 Macht van de afdelingEr treedt een wisselwerking op tussen de macht van de HRM-afdeling en de mate waarin de HRM-afdeling strategisch opereert. De twee aspecten versterken elkaar. Bij CIENCIA en LUMINOSO is een opwaartse spiraal te signaleren. De afdelingen houden zich in toenemende mate bezig met strategische werkzaamheden, waardoor de macht ook toeneemt. Door die macht worden de afdelingen weer betrokken bij de oplossing van nog belangrijker vraagstukken, waardoor de macht weer toeneemt, enzovoort. Bij CIENCIA en LUMINOSO worden de afdelingen in toenemende mate betrokken bij het maken van beleid. Bij FLUIDO lijken beide aspecten beperkt aanwezig. De HRM-afdeling houdt zich niet bezig met strategisch vraagstukken. Hierdoor lijk de afdeling ook geen macht te hebben. Er werd verwacht dat macht vereiste was voor strategisch handelen. Hoewel er een wisselwerking optreedt, lijkt het strategisch handelen meer te leiden tot macht, dan andersom. Met oplossen van strategische vraagstukken werkt de HRM-afdeling mee aan het

62 De organisatie hoeft pas na vijf jaar een vast contract aan te bieden.

-89-


beheersen van onzekerheden die worden gezien als cruciaal voor het voortbestaan van de organisatie. Hiermee neemt de macht toe.

7.1.4 Beantwoording probleemstellingDe verwachtingen zijn geformuleerd op basis van de probleemstelling. Met het evalueren van de verwachtingen kan er wat worden gezegd over de probleemstelling. In dit onderzoek is de volgende probleemstelling leidend geweest.

Waarom voeren organisaties een bepaald HRM-beleid? Wat is de invloed van de hoeveelheid onzekerheid dat het productieproces meebrengt en toenemende afhankelijkheid van de markt?

Alle resultaten beziend kan worden gezegd dat organisaties een bepaald HRM-beleid voeren om onzekerheden te beheersen. Het productieproces is een interne factor dat een bepaalde onzekerheid met zich meebrengt. Hoe minder goed dit te beheersen is (veel onzekerheid), hoe meer een HRM-beleid wordt gekozen dat de medewerkers aan de organisatie bindt, een High Commitment strategie. De organisatie kan het gedrag van de medewerker niet direct beheersen. De High Commitment strategie wordt gezien als middel om gedrag bij de medewerker te creëren, dat bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie. Ook de arbeidsmarkt (externe factor) kan onzekerheid genereren. Hier geldt hetzelfde principe. Op een krappe arbeidsmarkt is het gedrag van de medewerker minder goed te beheersen, aangezien hij meer vrijheid heeft om bij andere organisaties te gaan werken. Met de High Commitment strategie wordt de medewerker aan de organisatie gebonden.

Op basis van de onderzoeksdata is het moeilijk om uitspraken te doen over de invloed van toenemende afhankelijkheid van de markt op het HRM-beleid. De vooraf geformuleerde verwachting komt bij CIENCIA uit, maar niet bij FLUIDO. Bij CIENCIA is een duidelijke toename te zien van strategisch HRM. Er is verder onderzoek nodig om te kunnen zeggen of het verband niet bestaat, of dat de belemmerende factoren bij FLUIDO de

-90-

Inleiding

overhand hebben gekregen. Er kan in ieder geval worden gezegd dat alleen toenemende afhankelijkheid van de markt niet sterk genoeg is om te leiden tot een meer strategisch HRM-beleid. Er zijn voorwaarden waar de situatie aan moet voldoen. In de laatste paragraaf zullen suggesties worden gegeven voor onderzoek dat wellicht meer licht op de zaak kan werpen. Eerst zal er een reflectie plaatsvinden op dit onderzoek.

-91-


7.2 ReflectieHet is niet makkelijk om gedegen wetenschappelijke uitspraken te doen. Een onderzoeker moet stappen ondernemen om uitspraken te kunnen doen. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van triangulatie; meerdere onderzoekmethoden gebruiken, zodat de construct validiteit toeneemt. (Braster, 2000: 64-65; Baarda en de Goede, 2005: 188). Het soort informatie en de hoeveelheid waarover ik beschikking had varieerde per case. Bij CIENCIA en RAPIDO midden BV had ik toegang tot interne en externe documenten, bij FLUIDO en LUMINOSO enkel tot externe documenten. Bij CIENCIA en RAPIDO midden BV zijn voor het perspectief van de werknemer de medewerktervredenheidsonderzoeken bestudeerd. Bij FLUIDO en LUMINOSO zijn voor het perspectief van de werknemer leden van de ondernemingsraad geïnterviewd. Dit alles is uit praktisch oogpunt. Hoewel het één en ander een schat aan informatie heeft opgeleverd, is het uit wetenschappelijk oogpunt wenselijk om zoveel mogelijk dezelfde soort bronnen te raadplegen. Toch hebben beide soort bronnen, de leden van de ondernemingsraad en de medewerkertevredenheidsonderzoeken, kostbare informatie opgeleverd die niet makkelijk te verkrijgen is.

Om de interne validiteit te verhogen is er gebruik gemaakt van pattern matching; de empirische patronen zijn vergeleken met vooraf verwachte patronen. Wanneer de empirische patronen overeenkomen met op de theorie gebaseerde, vooraf geformuleerde patronen, is het meer aannemelijk dat het verband bestaat. De relatie tussen onzekerheid en HRM-beleid is er één die vaker terugkomt in de theorie en die in deze case ook wordt bevestigd. Zodoende is het aannemelijk dat het verband bestaat en het juist gemeten is. De verwachting betreffende toenemende afhankelijkheid van de markt en HRM-beleid wordt niet bevestigd. Hierdoor kunnen daar moeilijker uitspraken over worden gedaan. Verklaringen die worden gegeven voor verschijnselen die niet vooraf werden verwacht, zijn minder valide. Een voorbeeld hiervan is de invloed

-92-

Inleiding

van de levensfase van de organisatie op HRM-beleid. Dit wordt als verklaring gegeven voor gevonden verschijnselen. Hier is echter geen onderzoek naar gedaan. Hierdoor is het een minder valide uitspraak. Het betekent niet dat het niet waar is, er is alleen verder onderzoek voor nodig om het te bevestigen. Hiervoor worden in de volgende paragraaf aanbevelingen gedaan.

Voor de verwachting betreffende de toenemende afhankelijkheid van de markt is een tijdreeksanalyse gebruikt om validiteit te verhogen. Er is gekeken naar de situatie voor en na de toenemende afhankelijkheid van de markt. Omdat dit achteraf moest gebeuren, brengt dit bepaalde moeilijkheden met zich mee. Er is gebruik gemaakt van respondenten om de voorsituatie te schetsen. Door de werking van het menselijk geheugen is er een risico dat de herinneringen vervormd zijn, de situatie wellicht anders wordt weergegeven. Bij CIENCIA had ik toegang tot historische documenten.

Een ander probleem is hoe meet je wat je wil weten. De operationalisering van strategisch HRM beleid is niet uitgebeid genoeg van tevoren geformuleerd. De dataverzameling is gebaseerd op de empirie en verschilt per case, waardoor de data moeilijk met elkaar te vergelijken zijn. Een gedegen geoperationaliseerd concept had meer valide resultaten opgeleverd.

Naast validiteit is betrouwbaarheid van het onderzoek van belang. Dit betekent dat de metingen los moeten staan van de onderzoeker. Bij kwalitatief onderzoek komt de betrouwbaarheid eerder in het geding dan bij kwantitatief onderzoek, bijvoorbeeld door de manier van dataverzameling. Omdat in dit geval de onderzoeker ook de interviewer is, is de kans aanwezig dat er onbewust wordt gestuurd. Een voorbeeld hiervan werd me duidelijk tijdens de verwerking van de interviews. Om erachter te komen in hoeverre de HRM onderdelen gekoppeld waren aan de organisatiestrategie, is er bij FLUIDO, LUMINOSO en RAPIDO midden BV gevraagd naar de organisatiestrategie en gevraagd hoe deze terugkomt in de verschillende HRM onderdelen. Deze vraag nodigt echter

-93-


uit om naar verbanden te gaan zoeken. Bij CIENCIA is het anders benaderd en is gevraagd per HRM onderdeel wat het doel ervan is. Die vraag is minder sturend. Hoewel de vraag vrij sturend was, werd er bij RAPIDO midden BV aangegeven dat er weinig direct belang aan de organisatiestrategie werd gehecht. Toch is dit een voorbeeld van hoe de onderzoeker invloed kan hebben op de resultaten. Een onderzoeker beïnvloedt altijd in zekere mate zijn onderzoek. Ik heb getracht het onderzoek zo transparant mogelijk te maken, onder andere door zoveel mogelijk data op te nemen in de bijlagen.

7.3 Aanbevelingen voor verder onderzoekBij FLUIDO lijkt de verwachting betreffende toenemende afhankelijkheid van de markt niet uit te komen door belemmerende factoren in de organisatie. Het kan betekenen dat de verwachting niet uitkomt en niet overeind blijft in de empirie. Om dit te onderzoeken kan kwantitatief onderzoek helpen. Wanneer een grote hoeveelheid organisaties wordt onderzocht, heeft de invloed van dergelijke belemmerende factoren minder uitwerking op de uitkomsten. Zo kan er worden gezegd of het verband daadwerkelijk standhoudt.

Onzekerheid lijkt een goede voorspeller voor HRM-beleid. Er doen zich echter ontwikkelingen voor die niet op grond hiervan kunnen worden verklaard. Marktwerking lijkt een High Commitment beleid te matigen; CIENCIA maakt een beweging naar puur commerciële tegenhanger LUMINOSO. Er is in dit onderzoek niet gekeken naar marktwerking op zichzelf, maar naar toenemende afhankelijkheid van de markt. Om te kijken of marktwerking een negatieve invloed heeft op High Commitment, zal nog verder onderzoek gedaan moeten worden.

-94-

Inleiding

BronnenlijstLiteratuur

Arthur, J., B., (1992), The link between business strategy and industrial relations systems in American steel minimills, Industrial and Labor Relations Review, (10), No. 3, Cornell University, p 488-506.

Baarda. D., B., Goede, de, M., P., M., (2001), Basisboek Methoden en Technieken, Wolters-Noordhoff bv, Groningen/Houten.

Baruch, Y.,(1998), Walking the Tightrope: Strategic issues for Human Resources, Longe Range Planning, (31), No 3, p 467-475, Elsevier Science Ltd, Great Britain.

Braster, J., F., A., (2000), De kern van casestudy’s, Van Gorcum, Assen.

Compeer, N., Smolders, M., Kok, de, J., (2005), Scale effects in HRM research. A discussion of current HRM research from an SME perspective, SCALES Scientific Analysis of Entrepreneurship an SMEs, EIM Business and Policy Research, Zoetermeer, maart 2005. N200501.

Friedman, A., L., (1977), Industry and Labour. Class strauggle at work and Monopoly Capitalism, MACMILLAN PRESS LTD, Londen en Basingstoke.

Heijltjes, M., G., (2000), Advanced Manufacturing Technologies en HRM Policies. Findings from Chemical and Food and Drink Companies in the Netherlands en great Britain, Organization Studies, 21, p. 775.

Kluytmans, F., Meeren, Vander, W., (Eds), (1992), Management van human resources. Stromen Stimuleren Structureren, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer.

Koning, de, J., A., Keet, E., Hagelaar, G., Mantel, J., Lodewijk, D., (1995), Het krachtenveld van verzelfstandiging, Bestuurskunde, jaargang 4, nummer 5, p 210-220. http://www.bestuurskunde.nl/bestuurskunde/jg4/nr5/1995,,4,5,3.php

Legge, K., (1987), Power, innovation, and problem-solving in personnel management, McGRAW-HILL Book Company (UK) Limited, London.

Legge, K., (1995), Human Resource Management. Rhetorics and Realities, MACMILLAN PRESS LTD, Houndmills, Basingstoke, Hampshire, London.

-95-

http://www.bestuurskunde.nl/bestuurskunde/jg4/nr5/1995,,4,5,3.php

http://www.bestuurskunde.nl/bestuurskunde/jg4/nr5/1995,,4,5,3.php


Ooststroom, van, H., (1999), Marktwerking en regulering bij spoorwegen. Theorie, empirie en beleid. Academisch proefschrift, Vrije Universiteit, Amsterdam.

Pruijt (2005), College Arbeidssociologie, Rotterdam, Erasmus Universiteit.

Schuler, R., S., Walker, J., W., (1990), Human Resources Strategy: focusing on issues and actions, Organizational Dynamics, 19 (summer), p. 4-19.

Sutiyono, W., (2007), Human Resource Management in State-owned and private Enterprises, Bulletin of Indonesian Economic Studies, 43:3, p. 377-394.

Verheul, I., (2003), Commitment or Control? Human resource management practices in female and male-led businesses, SCALES Scientific Analysis of Entrepreneurship an SMEs, EIM Business and Policy Research, Zoetermeer, juni 2003. N200306.

Walton, R., E., (1985), From control to commitment in the workplace, Harvard Business Review, Issue 2 March-April, p 77-84.

Watson, T., J.,(2004), HRM and Critical Social Science Analysis, Journal of Management Studies 41(3), Blackwell Publishing, Oxford. Downloaded at SWET WISE ONLINE CONTENT on June 9, 2008.

Empirisch onderzoek

Timmerhuis, V., (red)., (1992), Personeel en organisatie bij CIENCIA. Verslag van een minicase. HRM Rapport 4, Human Resource Management in onderzoeksinstellingen, Tilburg.

-96-

Knopen: tellen of doorhakken? - thesis.eur.nl Gans.docx · Web view-verordening...

Documents

Transcript of Knopen: tellen of doorhakken? - thesis.eur.nl Gans.docx · Web view-verordening...