Kmo's en veerkracht tegen crisis

18
www.tempo- team.xx www.tempo-team.be KMO’s en veerkracht tegen crisis Perspresentatie onderzoeksresultaten 22 januari

description

1 op 3 KMO’s onvoldoende veerkrachtig tegen crisis - 2 op 3, vooral kleine, KMO’s lijdt onder zware stress door crisis - 1 op 2 investeert onvoldoende in vernieuwing, opleiding en externen Kleine KMO’s (tot 50 personeelsleden) worden het zwaarst getroffen door de crisis en dat resulteert bij 2 op 3 in zware stress. 1 op 3 zegt bovendien niet over voldoende veerkracht te beschikken om de crisis te overleven. Grote boosdoeners zijn de kost van arbeid, energieprijzen, complexe wetgeving en zware administratieve lasten. Toch is slechts de helft van de KMO’s van plan om structureel in te grijpen om efficiënter en rendabeler te werken, het personeel beter te wapenen door opleiding en meer beroep te doen op externe ondersteuning en advies. Vooral de kleinere KMO’s tonen zich hierin onvoldoende bereid.

Transcript of Kmo's en veerkracht tegen crisis

Page 1: Kmo's en veerkracht tegen crisis

www.tempo-team.xxwww.tempo-team.be

KMO’s en veerkracht tegen crisisPerspresentatie onderzoeksresultaten 22

januari

Page 2: Kmo's en veerkracht tegen crisis

www.tempo-team.xxwww.tempo-team.be

Opzet

Belgische KMO’s gaan zwaar gebukt onder de economische crisis. Voor Tempo-

Team is het, als partner van KMO bedrijven, belangrijk om ook in deze moeilijke

tijden onze klanten bij te staan in hun HR management. Tijdens crisisperiodes is de

vraag naar flexibiliteit en strenge kostenbeheersing groot.

Vandaar deze studie naar de impact van de crisis en de inspanningen die KMO’s

doen op het vlak van bestuur & management; innovatie en structurering; HR,

rekrutering & diversiteit.

Hiermee wil Tempo-Team een vinger aan de pols te houden met (arbeids-)

marktperceptie van KMO’s. Deze zijn immers het draagvlak van onze economie en

arbeidsmarkt.

Page 3: Kmo's en veerkracht tegen crisis

www.tempo-team.xxwww.tempo-team.be

Methodologie

• Representatieve steekproef

• 388 KMO’s

• Reële afspiegeling van het KMO-landschap volgens bedrijfsgrootte (0-

50 werknemers en 51 – 250 werknemers)

• Kwantitatief onderzoek door onafhankelijk onderzoeksbureau

• Onderzoek uitgevoerd in opdracht van Tempo-Team in november 2012

Page 4: Kmo's en veerkracht tegen crisis

www.tempo-team.xxwww.tempo-team.be

KMO & impact crisis: algemene

perceptie

4

Page 5: Kmo's en veerkracht tegen crisis

www.tempo-team.xxwww.tempo-team.be

5

Heeft onvoldoende veerkracht om crisis te overleven

Zegt door de crisis onder zeer hoge

druk te staan en de lijden

onder de stress

Vindt het ondernemings-klimaat in België slecht

KMO’s in crisis

Page 6: Kmo's en veerkracht tegen crisis

www.tempo-team.xxwww.tempo-team.be

Belangrijkste negatieve factoren

6

Kleinere KMO’s zwaarst getroffen door crisis

Page 7: Kmo's en veerkracht tegen crisis

www.tempo-team.xxwww.tempo-team.be

Factoren die situatie KMO’s verbeteren

7

Kleinere KMO’s hardst getroffen door loonlast en administratie

Loonlast en administratie wegen zwaar door, naast crisis

In KMO’s is werknemers-betrokkenheid hoog

Vergrijzing speelt minder bij kleinere KMO’s: staan zij meer open voor ouderen of juist niet?

Page 8: Kmo's en veerkracht tegen crisis

www.tempo-team.xxwww.tempo-team.be

8

Kleinere KMO’s (tot 50 medewerkers) worden het hardst getroffen

door de crisis: zij voelen de impact sterker aan

dan grote KMO’s

Kost van arbeid, administratieve lasten

en complexe regelgeving zijn zwaarste

hindernissen voor KMO’s; vooral voor de

kleinere;

Belangrijke politieke agendapunten in KMO-

debat worden door KMO’s qua impact veel

lager ingeschaald:loonindexering;

vergrijzing; eenheidsstatuut;

autonomie gewesten

Page 9: Kmo's en veerkracht tegen crisis

www.tempo-team.xxwww.tempo-team.be

KMO & impact crisis: verandering &

structurering

9

Page 10: Kmo's en veerkracht tegen crisis

www.tempo-team.xxwww.tempo-team.be

Intentie tot verandering & innovatie

10

Om mijn bedrijf beter te wapenen tegen crisis moet ik investeren in training, opleiding en om- en bijscholing

Mijn bedrijf investeert in nieuwe technologieën en methodes om efficiënter en rendabeler te kunnen werken

De crisis is de aanleiding om mijn bedrijfsstrategie te herzien

Mijn bedrijf investeert in nieuwe producten/diensten om zich beter op de toekomst voor te bereiden

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

71%

59%

51%

55%

52%

57%

57%

61%

0-50 51-250

Kleinere KMO’s tonen grotere bereidheid en inzet tot verandering

Maar kleine KMO’s investeren beduidend minder in technologie, processen en opleiding dan grote KMO’s

Toch bijna 1 op 2 KMO’s zet NIET in op innovatie, strategie, technologie of opleiding

Page 11: Kmo's en veerkracht tegen crisis

www.tempo-team.xxwww.tempo-team.be

Structurering

11

1 op 2 gelooft dat reorganisaties leiden tot efficiëntere bedrijfsprocessen; maar focus op kostenbesparing is groot (60%)

11% van de kleinere KMO’s zegt mensen te moeten ontslaan versus 6% bij de grote

Besparen op kosten lijkt prioritair bij reorganisatie. Spoort dat met efficiëntie?

Page 12: Kmo's en veerkracht tegen crisis

www.tempo-team.xxwww.tempo-team.be

KMO & impact crisis: bestuur & managementstijl

12

Page 13: Kmo's en veerkracht tegen crisis

www.tempo-team.xxwww.tempo-team.be

Bedrijfsbestuur & governance

13

Bedoeling dat iemand van familie, bedrijf verder zet

Er zitten externe bestuurders in de raad van bestuur van mijn bedrijf

Er werken familieleden in mijn bedrijf

Mijn bedrijf hecht belang aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

33%

58%

33%

69%

38%

37%

50%

88%

0-50 51-250

Structureel weinig ruimte voor extern klankbord

Intentie tot duurzaam ondernemen is duidelijk aanwezig

Maar KMO blijft in de eerste plaats een familiebedrijf met weinig/geen (?) plaats voor externen

Page 14: Kmo's en veerkracht tegen crisis

www.tempo-team.xxwww.tempo-team.be

Directieve managementstijl

14

77%

23%

0-50

75%

25%

51-250

Akkoord

Niet Akkoord

Ruim 3/4de KMO leiders voert eerder directief management (neemt

beslissing en delegeert) dan participatief management (betrekken bij besluitvorming)

Weinig of geen verschil in managementstijl tussen kleinere en grotere KMO’s

Page 15: Kmo's en veerkracht tegen crisis

www.tempo-team.xxwww.tempo-team.be

KMO & impact crisis: HR

15

Page 16: Kmo's en veerkracht tegen crisis

www.tempo-team.xxwww.tempo-team.be

HR-visie

16

Mijn bedrijf heeft een plan om de vergrijzing op te vangen

Er is een specifieke HR-beleid

Mijn bedrijf is erg begaan met work/life balance van het persoon

en heeft daar specifieke acties voor

Mijn bedrijf organiseert/betaalt opleidingen voor personeel

In een KMO moet er een ondernemersmentaliteit zijn

Vakbondsvertegenwoordiging is niet nodig om goede sociale relaties te hebben

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

50%

82%

79%

92%

86%

66%

30%

39%

76%

82%

90%

91%

0-50 51-250

Grote kloof tussen grote en kleine KMO’s op het vlak van HR –visie/beleid

2 op 3 kleine KMO’s heeft GEEN HR-beleid

Ondanks alarmerende berichten blijft aanpak vergrijzing geen prioriteit

Vakbonden zijn niet nodig, ook voor 2/3de bedrijven met meer dan 50 werknemers

Page 17: Kmo's en veerkracht tegen crisis

www.tempo-team.xxwww.tempo-team.be

Panel

17

Page 18: Kmo's en veerkracht tegen crisis

www.tempo-team.xxwww.tempo-team.be

Vragen voor het experten panel

• Kleinere KMO’s zwaarder getroffen door crisis: zijn zij minder veerkrachtig dan grote?

• Kleinere KMO’s vooral getroffen door loonlast en administratie: is dit te wijten aan grootte

of aan organisatie?

• Bijna 1 op 2 KMO’s zet NIET in op innovatie, strategie, technologie of opleiding: welke is

hiervan de impact op veerkracht?• In welke mate heeft dit impact op de last die zij ondervinden van administratie

• Leiden reorganisaties tot efficiëntere bedrijfsprocessen als focus ligt op snoeien in

personeel om kosten te verlagen?

• Hebben KMO’s voldoende externe klankborden om zich veerkrachtiger op te stellen tegen

de crisis?

• Ruim 3/4de KMO leiders voert eerder directieve management stijl (neemt beslissing en

delegeert): zijn KMO bedrijfsleiders eerder of te conservatief in hun management?

• Grote kloof tussen grote en kleine KMO’s op het vlak van HR –visie/beleid : wat is de

toegevoegde waarde van HR beleid om bedrijf weerbaarder te maken tegen de crisis?