Meer dan16.000KEERverkocht!

Martijn AslanderErwin Witteveen De

SY edition • Easycrat

ie in

een

half uur •16.KEER

Meer dan16.000KEERverkocht!

Kleintje Easycratie

Martijn Aslander is verkenner van de netwerk- en informatiesamenleving. Hij verbindt mensen, ideeën en informatie. Als ‘serial funtrepreneur’ is hij (mede-)initiatiefnemer van Lifehacking.nl, Stand-up Inspiration, Permanent Beta, Quantified Self Europe, 7 days of Inspiration en het hunebeddenproject Gathering Stones. Verder spreekt hij veel op congressen in binnen- en buitenland.Twitter: @resourcererwww.martijnaslander.nl

Erwin Witteveen is een schrijver/journalist die ingewikkelde dingen uitlegt in een heldere taal. Met diep -gang en liefst met humor. Studeerde economie en psychologie en werkte vooral voor vakbladen. Gespecialiseerd in management, marketing en commu-nicatie. Schreef al over interactieve communicatie toen internet nog niet bestond. Heeft zijn werkterrein deels verschoven van papier naar podium. Geeft op maat gemaakte presentaties, workshops en inspiratiesessies voor bedrijfsleven en overheid. Rode draad: innovatie is een mind-set, er zijn meer kansen dan ooit tevoren.Twitter: @RwinW

Kleintje Easycratie

Easycratie in een half uur

Martijn AslanderErwin Witteveen

© 2012, Koninklijke Van Gorcum BV, Postbus 43, 9400 AA Assen.

Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet dient men de daar-voor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publica-tie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-pro.nl).

NUR 801

ISBN folioboek 978 90 232 5088 3ISBN ebook 978 90 232 5089 0

Illustraties: Danja Schaap

Grafische verzorging: Koninklijke Van Gorcum, Assen

5

Inhoud

1 Inleiding 2 De Easycratische bibliotheek 3 Zwermen 4 Explosie van kennisontwikkeling en

innovatie 5 Dynamiek en slagkracht van netwerken 6 Talent gedijt beter in netwerken dan in

hiërarchieën 7 Waardebepaling 8 Zingeving 9 Easycratie in de profitsector 10 Easycratie in de non-profitsector 11 Anders werken, slimmer werken

Kleintje Easycratie

6

‘Goed boek’, zeggen ze. ‘Het ligt al een jaar lang op mijn ‘to read-stapel’. Maar ik kom er maar niet aan toe. Kunnen jullie mis-schien de highlights samenvatten?’

Het valt ook niet mee, als drukbe-zet manager. Je komt voortdu-rend tijd tekort. Easycratie werpt een licht op een nieuwe samen-

leving waarin organisaties slimmer, leuker, sneller, goedkoper en beter werken. Maar dan moet dat toch ook voor dat boek zelf kunnen? Vertel het verhaal nogmaals, maar dan in een half uur. Past ook goed in een tijd waarin alles sneller moet en complete verkiezingsprogramma’s in steeds minder woorden worden samengevat. Yes, we can! Hier is: Kleintje Easycratie. Je hoeft nog maar één keer een trein te missen, om een heel boek rijker te worden.

7

AANBEVELINGEasycratie is in mijn ogen een prachtig

geschreven boek, bestemd voor een groot publiek en met een inhoud waarmee ik

het zeer eens ben. In mijn boek De Wereld Breekt Open, dat later verscheen, kom ik

tot dezelfde conclusies. Dat kan geen toeval zijn. Wij geven een exacte weergave van

hetgeen echt in de wereld aan de hand is.

Prof. dr. Wim J. de RidderHoogleraar Toekomstonderzoek

Universiteit Twente

Kleintje Easycratie

8

AANBEVELINGIk vind Easycratie een boek dat elke zich-zelf serieus nemende leidinggevende moet

lezen. Voor ieder ander is het een uitermate interessant boek dat laat zien hoe de wereld aan het veranderen is en in welk ongekend tempo. Volg het betoog dat telkens aangeeft op welke wijze organisaties beïnvloed gaan

worden door nieuwe ontwikkelingen.

Frans RoemenEconoom, organisatiedeskundige,

ex-RvB bij verzekeraars

1

9

1 Inleiding

Kleintje Easycratie

10

Of men het wil of niet, organisaties

worden steeds meer van onderaf aan-

gestuurd, in plaats van top-down.

We zullen moeten leren omgaan met de

nieuwe wetten en mogelijkheden.

Controle, hiërarchie en macht zijn tools

uit de vorige eeuw die steeds meer kracht

verliezen.

Inleiding

11

Het probleem Bijna elk probleem in de huidige samen-

leving is in de kern een bureaucratisch probleem. Er zijn genoeg mensen die de

oplossing al weten, maar de uitvoering wordt (nog) belemmerd door een verstik-

kend web van regels en een gebrek aan samenwerking.

Kleintje Easycratie

12

De oplossingEasycratie is een nieuwe manier van wer-ken, organiseren en samenwerken in de 21e eeuw, binnen de bestaande spelregels én handig gebruikmakend van de nieuwe mogelijkheden die dankzij internet voor iedereen vrij toegankelijk zijn geworden. En het leuke is: u kunt er morgen al zelf mee beginnen. Dwars door de bestaande bureaucratie, of er netjes omheen in het grijze gebied.

Inleiding

13

Twee fundamentele veranderingen

De samenleving is de afgelopen jaren fundamenteel veranderd. Kennis is gemakkelijk toegankelijk geworden en mensen zijn op grote schaal met

elkaar verbonden. De combinatie van vrij toegankelijke kennis en verbonden samen-werkende mensen is zo krachtig dat er opeens overal nieuwe kansen liggen om grote vraag-stukken op te lossen. Mits we bereid zijn om af te stappen van de oude manier van denken en de bekende manier van werken.We werken meestal in organisatiemodellen die ontwikkeld zijn in een tijdperk van vóór de informatiesamenleving, waarin kennis schaars was en informatie met succes werd afgeschermd. ‘Kennis is macht’ heette dat toen. De kenmerkende 20e-eeuwse hiërarchi-sche organisatiestructuur was daarop geba-seerd. Maar nu informatie zo toegankelijk is geworden, is het oude hiërarchische organisa-tiemodel opeens een stuk minder logisch. Nu

Kleintje Easycratie

14

we allemaal toegang hebben tot die kennis, zijn we dan niet allemaal machtig geworden?

ZwermenEen organisatie is een zwerm van mensen die allemaal over verschillende kennis en vaardigheden beschikken. Tezamen vormen zij het human capital van de orga-nisatie. De beste organisatie is de organi-satie die het meest gebruikmaakt van alle collectieve intelligentie. Wie een deel van het human capital onbenut laat is net zo inefficiënt bezig als een boer die zijn halve akker onbebouwd laat. Dat klinkt logisch, maar toch is dit precies wat er gebeurt in een hiërarchische structuur.Nou en? Dit gaat toch al ruim een eeuw goed? Als elke concurrerende organisatie op dezelfde manier inefficiënt is, kan dat toch nog een eeuw zo door gaan? Ja dat kan, als er verder niets verandert. Maar er is nou juist wél iets veranderd. Kennis en

Inleiding

15

ideeën kunnen vrijuit stromen. Hierdoor zijn de toetredingsbarrières voor nieuwko-mers vrijwel weggevaagd. De concurrentie zal daardoor steeds vaker uit onverwachte hoek komen. Bijvoorbeeld van zwermen informeel samenwerkende mensen die wél hun collectieve intelligentie volledig weten te benutten.

De paradox van de bureaucratieVanuit de volstrekt menselijke behoefte om een verworven positie te behouden, hebben vele organisaties een spinnenweb van bu-reaucratische regels en procedures ontwik-keld. Maar diezelfde bureaucratie werkt verstikkend, legt de collectieve intelligentie lam, verhindert verbeteringen en lokt daar-door juist uit dat er nieuwe toetreders op de markt komen, die de verworven positie ondermijnen. De behoefte aan veiligheid en controle vereist een nieuwe blik: it’s risky to be safe!

Kleintje Easycratie

16

2

Inleiding

17

De

Easycratische

bibliotheek

2

Kennis delen levert tegenwoordig meer

op dan kennis afschermen. De dertien

boeken die een belangrijke inspiratie-

bron vormden voor Easycratie krijgen

dan ook een prominente plaats, voorin

dit boek. En niet weggefrommeld in

een lange literatuurlijst achterin, zoals

gebruikelijk.

Kleintje Easycratie

18

De Easycratische bibliotheek

19

Kleintje Easycratie

20

Kennis delen is machtIn de toekomst van werken en organiseren is succes weggelegd voor organisaties en indivi-duen die het best gebruikmaken van de totale hoeveelheid aanwezige kennis. Het loont om een omgeving te creëren waarin kennis optimaal kan circuleren. Het oude adagium ‘kennis is macht’ heeft langzaam plaatsge-maakt voor een nieuw paradigma: ‘kennis de-len is macht’. Waarom is dat dan veranderd? Omdat het in het pré-internettijdperk heel lucratief kon zijn om kennis af te schermen binnen een geprivilegieerde groep. Daar viel competitief voordeel uit te halen en daar was veel macht en rijkdom mee te vergaren. In de transparante informatiesamenleving is dat nog maar zelden mogelijk. Het motief om kennis af te schermen is daardoor zo goed als verdwenen. Het leuke van kennis delen is dat het niets kost. Integendeel. Wie geld weggeeft, houdt zelf minder geld over. Maar wie kennis weggeeft, krijgt daardoor juist meer kennis.

De Easycratische bibliotheek

21

Kennis combinerenDoor kennis uit verschillende bronnen en vakgebieden te combineren ontstaan ver-rassende nieuwe inzichten en ideeën. In de hiërarchische, verticaal georganiseerde 20e eeuw kon kennis moeizaam zijwaarts stro-men. De dertien boeken die de belangrijke bouwstenen voor de easycratische gedachte vormen zijn stuk voor stuk bekende werken, met ideeën die niet erg controversieel zijn. Maar desondanks zijn die inzichten niet of nauwelijks doorgesijpeld naar de gangbare boeken en opleidingen in de bedrijfs- en organisatiekunde.

De boekenlijstStructural Holes – Ronald Burt (1992)Mensen en organisaties hebben de neiging zich in eigen kringetjes te bewegen. Tussen die verschillende kringetjes liggen ‘structu-ral holes’ die een barrière vormen voor ken-nisuitwisseling. Dat kunnen landsgrenzen

Kleintje Easycratie

22

zijn, of taalgrenzen, maar ook een eenvou-dig scheidingswandje binnen een kantoor van een bedrijf. Innovaties en verbeteringen komen maar zelden zomaar uit het brein van een briljante creatieve geest, maar zijn bijna altijd licht aangepaste ideeën uit een ander kringetje. Overbrug je structural holes en de vooruitgang ligt voor het oprapen. Met de komst van internet is het gratis ver-voermiddel daarvoor gevonden.

Strength of Weak Ties – Mark Granovetter (1973)Met de komst van de informatiesamenle-ving hebben we nog steeds van nature de neiging om binnen ons eigen vertrouwde kringetje te communiceren. Dat verhoogt weliswaar de snelheid, maar het blijft inhoudelijk nog steeds dezelfde kennis. Nieuwe kennis, ideeën, inzichten en tips komen veelal van mensen buiten ons eigen kringetje, van vage kennissen. Dankzij inter-

De Easycratische bibliotheek

23

net is het extreem makkelijk geworden om de lijntjes met onze vage kennissen in stand te houden. Of om vage kennissen te verza-melen. De verspreiding van nieuwe ideeën gaat in de internetsamenleving vooral via de mensen die op het knooppunt van twee of meer verschillende kringetjes staan.

Six Degrees – Duncan Watts (2004)Als je 500 mensen kent en zij kennen ook ieder 500 mensen, dan kun je al 250.000 men-sen bereiken via één tussenschakel. Volgens een oude theorie van zeventig jaar geleden, kun je zo via zes stapjes de hele wereldbevol-king bereiken. In de vorige eeuw gingen die stapjes erg traag. Het kon een jaar duren voor je iemand sprak. Of voordat een boek gedrukt was. Maar in de digitale netwerksamenleving zijn we allemaal verbonden. Combineer de kennis uit bovenstaande drie boeken en er ontvouwt zich een fascinerende, geheel nieu-we wereld. In the connected age kunnen ideeën

Kleintje Easycratie

24

en kennis zich razendsnel verspreiden. Wie een briljant idee heeft kan in theorie binnen één dag de gehele wereldbevolking bereiken.De overige tien boeken uit de easycratische bibliotheek vatten we samen in 1 à 2 zinnen. Achter elkaar gelezen vormen deze zinnen een logisch verhaal.

Blue Ocean Strategy – W. Chan Kim en Renée Mauborgne (2005)Stop met het imiteren van je concurrenten en creëer iets geheel nieuws; superieure producten en diensten die de concurrentie irrelevant maken.

Flipping the Funnel – Seth Godin (2006)Laat als organisatie de controle los en zorg dat je klanten je ambassadeurs en je recla-mebureau worden.

1000 True Fans – Kevin Kelly (2008)In de netwerksamenleving is een zeer

De Easycratische bibliotheek

25

kostbare top-down aangestuurde massa-communicatie niet langer noodzakelijk voor zakelijk succes. Het hebben van duizend echte fans is al genoeg. Die kun je verdie-nen, zonder investeringskosten te maken. Toetredingsbarrières zijn weggevaagd.

The Whuffie Factor – Tara Hunt (2009)Door kennis te delen en onbaatzuchtig anderen te helpen, creëer je fans. Making Whuffie, in plaats van making money, aldus Hunt. Sociaal kapitaal vergaren kan tegen-woordig veel meer opleveren dan monetair kapitaal vergaren.

Love Is the Killer App – Tim Sanders (2003)Liefde is de nieuwe onderscheidende con-currentiefactor. Transactie-denken, ‘voor wat hoort wat’, ‘what’s in it for me?’ zijn vaak inefficiënte denkwijzes. Want inves-tering en opbrengst zijn lang niet altijd

Kleintje Easycratie

26

rechtstreeks te koppelen. Wees lief voor anderen en vertrouw erop dat de return on investment via een omweg terugkomt.

The Age of Access – Jeremy Rifkin (2000)Bezit is ballast. Bezit veroorzaakt inflexibi-liteit en kopzorgen. In de 21e eeuw zien we op alle fronten een kanteling van het belang van geld en bezit, naar het belang van toe-gang hebben tot bezit.

Future of Money – Bernard Lietaer (1999)Geld geeft meer zekerheid dan sociaal kapi-taal dat gebaseerd is op vertrouwen? Maar wat is geld eigenlijk? Lietaer legt haarfijn uit dat geld ook maar lucht is. Eind vorige eeuw voorspelde hij al de huidige financiële crisis. En hij gaf de oplossingen.

Gratis – Chris Anderson (2009)Steeds meer businessmodellen zijn geba-seerd op freeconomics, (gedeeltelijk) gratis

De Easycratische bibliotheek

27

weggeven. Zo creëer je snel fans. En toe-gang tot een grote groep potentiële klanten. Dit is mogelijk geworden doordat steeds meer producten en diensten gedigitaliseerd zijn en daardoor vrijwel kosteloos gerepro-duceerd kunnen worden.

10 Reasons You Should Never Get a Job – Steve Pavlina (2006)Wie binnen een traditionele organisatie veranderingen in gang wil zetten, stuit vaak op weerstand. De angst voor deze weer-stand weerhoudt velen ervan. Pavlina is een eye-opener. Want het ergste wat je kan overkomen is dat je ontslagen wordt, maar het is misschien wel het beste wat je kan overkomen. Binnen twee jaar ben je wel-licht succesvoller en rijker dan de baas die je ontslagen heeft.

Kleintje Easycratie

28

The Tipping Point – Malcolm Gladwell (2000)Nieuwe ideeën verspreiden zich vaak als een virus. In het begin gaat het tergend langzaam. Een kleine aanleiding kan zo-maar voor een kantelpunt zorgen. Daarna gaat het idioot snel. Stop dus vooral niet te vroeg. 3

De Easycratische bibliotheek

29

3 Zwermen

Kleintje Easycratie

30

Als collectieve intelligentie beter wordt

gestructureerd ontstaan zeer krachtige

zwermen. Hiërarchische organisaties zijn

niet langer in staat om het tempo van

kennisverspreiding te vertragen. Toetre-

dingsdrempels bestaan nauwelijks nog.

In het easycratische tijdperk kan ieder-

een morgen een omroep, een bank of een

politieke partij beginnen.

Zwermen

31

Kleintje Easycratie

32

Krioelende mensenmenigteIn de ochtendspits op een druk treinstation krioelen duizenden mensen door elkaar. Dat gaat best goed, zonder een aantoonbare hië-rarchie en zonder duidelijke regels. Wat zou er gebeuren als we een stapje verder gaan dan fysieke bewegingen. Als we de kennis van afzonderlijke individuen gaan optel-len? Wikipedia is een van de eerste grote voorbeelden daarvan. Miljoenen individuen werken informeel samen, communiceren online, en bundelen al hun kleine brokstuk-jes kennis. Binnen vijf jaar is de eeuwen-oude bedrijfstak encyclopedieën volledig overklast.

Startkapitaal € 1.456,20 De komende jaren zullen vele Wikipedia-achtige samenwerkingen ontstaan. Dat komt doordat de economische infrastruc-tuur waarop de traditionele organisaties

Zwermen

33

gebouwd zijn, revolutionair is veranderd.Torenhoge reclamebudgetten om een kritische massa te bereiken zijn niet langer noodzakelijk. Ook peperduur drukwerk is niet per se meer nodig. Online communi-catie kan kostenloos. Dan zijn er ook geen loodsen meer nodig om al dat drukwerk op te slaan. De samenwerkende individuen kunnen via internet overleggen, dus ook het kantoorpand kan geschrapt worden. Dus ook de reiskosten. Een minimummaand-loon is al voldoende om de opstartkosten voor een nieuwe onderneming te financie-ren.Gerenommeerde bedrijven en organisaties die niet gebruikmaken van alle aanwe-zige collectieve intelligentie – en daardoor inefficiënt werken – kunnen in no-time overvleugeld worden door branchevreemde nieuwkomers en/of door informeel samen-werkende individuen.

Kleintje Easycratie

34

Morgen een bank beginnen, het kan

De platenmaatschappij Virgin Records begon een luchtvaartmaatschappij en maakte Bri-tish Airways het leven zuur. Een middlema-nager bij een bank wilde dat kleine beleggers via internet in aandelen konden handelen. Binnen de bank lukte dat niet. Dus begon hij zelf maar een bank. Acht jaar later verkocht hij zijn Alex Bank voor 390 miljoen euro. En dan is dit nog maar de beginfase van een nieuw tijdperk. Langs de informele digi-tale netwerken wordt nu nog voornamelijk bestaande kennis uitgewisseld en gebundeld. Het wordt pas echt leuk als de nieuwe eco-nomische infrastructuur wordt gebruikt om nieuwe kennis te creëren! Om oplossingen en innovaties te vinden voor alle zakelijke en maatschappelijke vraagstukken. Als we in staat zijn om duizenden kilometers gaspijp-leidingen aan te leggen, zou het dan echt zo moeilijk zijn om heel Afrika van water te voorzien om daar de honger uit te roeien?

4 Explosie

van kennis-

ontwikkeling en

innovatie

Zwermen

35

4 Explosie

van kennis-

ontwikkeling en

innovatie

Kleintje Easycratie

36

Het primaire medium om nieuwe kennis

te vergaren is verschoven van gedrukte

media naar internet. Papier is traag, in-

ternet is extreem veel sneller. Daarnaast

is de online beschikbare kennis veel uit-

gebreider, veel gedetailleerder, ongefilterd.

En daardoor ook betrouwbaarder.

Explosie van kennisontwikkeling en innovatie

37

Kleintje Easycratie

38

Van feiten naar kennisKennis, wijsheid, nieuwe ideeën, als het goed is zijn ze altijd gebaseerd op feiten. Wie gefundeerde kennis wil hebben, moet eerst de feiten achterhalen. De traditionele (hiërarchisch geproduceerde) kennisbron-nen waren opmerkelijk traag. Zoek maar eens in uw Bosatlas op wat de hoofdstad van Slowakije is. Dikke kans dat in die atlas het hele land Slowakije nog niet bestaat. De doorloopsnelheid van feitelijke kennis kon zomaar een of twee generaties zijn. Met Google is dat teruggebracht tot een of twee seconden. Wie ingewikkeldere vragen heeft dan feitenkennis, kan zijn vraag stellen in informele netwerken. Heel vaak komt er verrassend snel een bruikbaar antwoord. Er is altijd wel iemand die de meest actuele in-formatie paraat heeft. Net zoals Wikipedia talloze feitjes overzichtelijk heeft gerubri-ceerd, zo ligt het ook voor de hand dat in de komende jaren de informele netwerken

Explosie van kennisontwikkeling en innovatie

39

steeds slimmer worden in het oplossen van ingewikkelde vraagstukken.

Tabel 4.1 De evolutiefase van informele netwerken

Fase Kenmerk Voorbeeld

Fase 1 Data uitwisselen Kazaa

Fase 2 Communiceren Forums

Fase 3 Overleg en samenwerken Wikipedia

Fase 4 Creëren Linux

CrowdsourcingEen aantal organisaties heeft al ervaring met het raadplegen van de collectieve intel-ligentie van de samenleving: crowdsour-cing, het gebruikmaken van zwermen. ‘The wisdom of crowds’ die daaruit voortvloeit is meestal betrouwbaarder dan de kennis van experts, omdat de massa doorgaans geen direct belanghebbende is, terwijl de tradi-tionele kennisbronnen uit de hiërarchische

Kleintje Easycratie

40

structuren dat meestal wél zijn. (‘Wij van WC-eend adviseren WC-eend.’) Het bijna failliete goudmijnbedrijf Goldcorp zette al zijn bedrijfsgeheimen op internet, loofde een prijs uit en vroeg de massa om hulp. Een informeel virtueel leger van dui-zenden geologen, wiskundigen, mijnbouw-deskundigen en andere externe deskundi-gen opperde nieuwe winningstechnieken en berekende waar op het terrein van 20.000 hectare de goudaders zaten. Op 90 van de 110 aangewezen plekken werd inderdaad goud gevonden. In de acht jaar daarna werd voor drie miljard dollar goud gedolven.Als een organisatie geen gebruik maakt van de kennis van de zwerm, dan richt de crowd zelf wel een organisatie op. Zoals bijvoor-beeld Linux of Mozilla Firefox. Uit onvrede over de tekortkomingen van Microsofts Windows wisten duizenden computerpro-grammeurs van over de hele wereld elkaar te vinden in informele netwerken waarin zij

Explosie van kennisontwikkeling en innovatie

41

nieuwe (opensource) software ontwikkel-den. De snelste servers ter wereld draaien tegenwoordig op Linux.Microsoft was een van de rijkste en mach-tigste bedrijven ter wereld. Als Microsoft eerder had geluisterd naar ideeën van klanten, was Linux wellicht nooit ontstaan. De traditionele managementvisie op het fenomeen concurrentie is achterhaald. De grootste (potentiële) concurrent is de crowd. Geen enkele organisatie kan het zich nog veroorloven om de collectieve intelli-gentie van zwermen te negeren.

Zwerm van ZZp’ersAls in de vorige eeuw werd gesproken over informele netwerken, ging het meestal over contacten tussen gelijkgestemden. Ons kent ons. De belangrijkste vraag was: ‘Wat ben je?’In de nieuwe informele netwerken is de primaire vraag: ‘Wat weet je?/Wat kun je?’

Kleintje Easycratie

42

Deze nieuwe netwerken spelen een sleutel-rol in het vrijuit doorstromen van kennis en informatie, niet langer gehinderd door de fysieke, culturele en hiërarchische barrières van weleer. Een groeiend aantal kenniswer-kers werkt niet meer in loondienst, maar als ZP’er: zelfstandige professional. Vaak worden deze ZZP’ers als eenlingen gezien, maar in werkelijkheid vormen zij zwermen waarin steeds meer wordt samen-gewerkt. Wie een vraag heeft die een hele dag kost om zélf op te lossen, lanceert de vraag in een van zijn netwerken en vindt daar iemand die het binnen een uur oplost. In de meeste gevallen gaat dit zonder beta-ling of zonder directe tegenprestatie. Wie waardevol is voor anderen verdient sociaal kapitaal, ziet zijn reputatie groeien, en wordt hierdoor elders in zijn netwerk weer ‘terugbetaald’.Traditionele organisaties krijgen steeds vaker serieuze concurrentie van zwermen

Explosie van kennisontwikkeling en innovatie

43

zzp’ers die met een veel lagere overhead werken. Een van de manieren waarop tradi-tionele organisaties zich tegen deze nieuwe concurrentie kunnen wapenen is door het opzetten van hybride organisatiemodellen, waarbij de organisatie samenwerkt met clusters van zelfstandige professionals.Hrm-afdelingen die op deze toekomst voorbereid willen zijn doen er verstandig aan om de mindshift te maken van arbeids-marktcommunicatie naar arbeidsmarktre-putatie en om minder rigide onderscheid te maken tussen werknemers in loondienst en ‘collega’s’ die niet in loondienst zijn.

Kleintje Easycratie

44

5Dynamiek

en slagkracht

van netwerken

Dynamiek en slagkracht van netwerken

45

5 Bureaucratie en gebrek aan slagkracht

zijn bijna synoniemen. Zodra de

hiërarchische structuur wordt losgelaten,

kan de actiesnelheid enorm toenemen.

Organisaties die zich bedreigd voelen

door de slagkracht van zwermen en dit

met traditionele middelen trachten te

bestrijden slaan een doodlopend pad in.

Kansrijkere strategie is:

‘If you can’t beat them, join them!’

Kleintje Easycratie

46

Dynamiek en slagkracht van netwerken

47

Tegengeluiden organiseren zichMen neme een groepje willekeurige men-sen, verspreid over het land. Men verbinde die mensen met elkaar via digitale com-municatiemiddelen. Dat zijn de basisingre-diënten van de easycratie. In zeer korte tijd kunnen die verbonden mensen een duize-lingwekkende slagkracht ontwikkelen, die in de vorige eeuw ondenkbaar was. Smiths werd compleet verrast door duizenden studenten die online samenwerkten om een promotionele actie van het chipsmerk te kraken. Het RIVM kon een eeuw lang dicte-ren wanneer de bevolking zich liet inenten. Dat advies werd al honderd jaar massaal trouw opgevolgd. Totdat in 2009 buiten-staanders een antivaccinatiecampagne be-gonnen tegen het VHP-vaccin. Met nul euro budget kregen deze buitenstaanders het voor elkaar dat de helft van de opgeroepe-nen het vaccin weigerden. RIVM-directeur Coutinho en de verantwoordelijke minister

Kleintje Easycratie

48

van Volksgezondheid waren verbijsterd. Op alle terreinen verliezen de autoriteiten macht, doordat tegenstanders zich zo mak-kelijk kunnen organiseren. Kritische tegen-geluiden komen vooral van personen lager in de hiërarchie of van buitenstaanders. De traditionele massamedia zijn daar nooit geïnteresseerd in geweest. Die zijn voorna-melijk doorgeefluik van de standpunten van de top van organisaties. Voor het eerst in de geschiedenis kunnen andere geluiden vrijuit stromen, buiten de traditionele media om.

Zwermen verslaan organisatiesEen commerciële exploitatie van een papie-ren encyclopedie is niet meer haalbaar. De zwerm heeft gewonnen van Winkler Prins. Wikipedia is gratis en altijd actueler. Daar valt niet tegen op te boksen. Élke com-merciële organisatie moet serieus rekening houden met een Wikipedia-achtige concur-rentie van de zwerm. De muziekindustrie

Dynamiek en slagkracht van netwerken

49

werd gedecimeerd doordat hun klanten van weleer zwermen hebben georganiseerd waarin liedjes in digitale vorm massaal en moeiteloos worden uitgewisseld. Het kopiëren van muziek is van alle tijden, maar in de vorige eeuw kostte het nog heel veel tijd, en stapels dure cassettebandjes, om elpees te kopiëren. Plus de elpees moesten fysiek overhandigd worden. Een wereld van verschil met nu, waarin een paar muisklik-ken volstaat om honderden cd’s van een onbekende muziekliefhebber uit Australië te kopiëren. Kranten en tijdschriften verloren het leeu-wendeel van hun inkomsten aan rubrieks- en personeelsadvertenties aan nieuwkomers op een nieuwe online markt. Winkels zien hun omzet kelderen door nieuwkomers op de markt, met webshops die goedkoper zijn doordat ze geen hoge huurkosten hebben. Ook (semi-)publieke organisaties ontkomen niet aan de kracht van de zwerm. In de net-

Kleintje Easycratie

50

werksamenleving kan bijvoorbeeld iedereen zonder startkapitaal in no-time een suc-cesvolle televisieomroep of politieke partij beginnen. PowNed had in tweeëneenhalve maand 50.000 betalende leden gevonden.

Afstand = nul, tijd = nulWat PowNed in 2009 moeiteloos lukte, daar moest Veronica in de jaren zeventig twee jaar heel hard voor werken. De meisjes van het Veronica-promotieteam trokken het land in, om zieltjes te winnen.Hét cruciale verschil met de 20e eeuw is dat er geen fysieke afstand meer overbrugd hoeft te worden om kennis en informatie uit te wisselen en om mensen te mobili-seren. Afstand overbruggen kost tijd én kost geld. In de netwerksamenleving kan iedereen vanuit zijn eigen huis (in theorie) binnen een dag de hele wereld bereiken. Daardoor is er geen startkapitaal meer nodig en daardoor is de slagkracht van

Dynamiek en slagkracht van netwerken

51

zwermen in potentie zo groot. Gevestigde organisaties die worden geconfronteerd met innovaties van (nieuwe) concurrenten, kunnen twee dingen doen. De klassieke fout die vaak gemaakt wordt is het ontkennen van de meerwaarde die deze innovaties bieden. Heel wat traditionele winkeliers die de opkomst van webshops negeerden, heb-ben inmiddels het loodje gelegd. Retailers die náást hun stenen winkelpand ook een digitale shop openden, of op zijn minst on-line communicatiestromen ontwikkelden, hadden een veel grotere overlevingskans. Het nieuwe tijdperk is nog maar nauwelijks begonnen, maar nu al lijkt er een onont-koombare economische wet te zijn ont-staan: ‘Zwermen, you can’t beat them, but you can join them!’

Kleintje Easycratie

52

CASE UIT EIGEN DOOSDe eerste iPad kwam op de markt. Wat zou het handig zijn als je die rechtop op je bu-reau kon zetten. Op vrijdagmiddag bedacht Martijn een simpele oplossing hiervoor: een houten standaard met een sleuf. Diezelfde avond vond hij een bevriende timmerman die het kon produceren. Zaterdag stond het prototype online: The Wooden iPad-stand. Op zondag werd het opgepikt door enkele toonaangevende Amerikaanse weblogs. Op maandag had Martijn bestellingen uit 21 verschillende landen, op www.woodenipadstand.com

Dynamiek en slagkracht van netwerken

53

Dit voorbeeld gaat níet over een revolu-tionair product, maar over slagkracht! Revolutionaire veranderingen in het proces ‘idea-to-market’ zijn in de easycra-tie mogelijk geworden. In de traditionele economie kostte een productintroductie al gauw een jaar. Een jaar waarin veel geld en tijd werd besteed aan vergaderen, prototy-ping, octrooien, haalbaarheidsonderzoeken, juridische contracten, marketingstrategie en een peperduur communicatieplan. Deze traditionele voorbereiding is niet meer per se noodzakelijk. Het kan ook in 72 uur.

Kleintje Easycratie

54

6 Talent

gedijt beter

in netwerken dan

in hiërarchieën

Talent gedijt beter in netwerken dan in hiërarchieën

55

6 In de bureaucratie gaat het er vooral om

WIE iets zegt. In de easycratie draait het

vooral om WAT je zegt. Hiërarchische

organisaties maakten in de praktijk niet

of nauwelijks gebruik van het creatief

potentieel van het relatief jonge talent

binnen de organisatie. Via informele net-

werken kan jong talent ideeën versprei-

den en aanvullende kennis vergaren om

hun ideeën te toetsen of te verbeteren.

Kleintje Easycratie

56

Talent gedijt beter in netwerken dan in hiërarchieën

57

Hoe ouder hoe slimmer?Topmanagers en topbestuurders zijn meest-al vijftig jaar of ouder. De veertigers zijn in de minderheid, de dertigers zijn schaars. Een ceo of een minister van in de twintig moet met een lantaarntje gezocht worden. Het gekke is dat in de kunst of in de top-sport de besten ter wereld voor het grootste deel twintigers zijn. Zelfs bij denksporten waarbij het puur aankomt op denkkracht. Je zou zeggen dat een schaakgrootmeester van vijftig in het voordeel is, omdat hij veel meer ervaring heeft dan een grootmeester van 25, maar in de praktijk kan de oudere grootmeester het niet meer bolwerken tegen zijn jongere collega’s. De wereldtop wordt gedomineerd door twintigers. Is het dan wel realistisch om te veronderstellen dat de topmanger van vijftig meer denkkracht heeft dan die ene briljante junior in de orga-nisatie?

Kleintje Easycratie

58

VerjongingDat er nauwelijks jonge mensen zijn te vinden in de top van hiërarchische organisaties, lijkt een rechtstreeks gevolg van het gehanteerde organisatiemodel. De grootste jonge talenten in de organisatie moesten eerst vele jaren besteden om te klimmen in de hiërarchie, al-vorens er naar hun innovatieve ideeën geluis-terd werd. Organisaties hebben hierdoor veel potentieel aan innovatiekracht ongebruikt laten liggen. Dankzij de komst van informele digitale netwerken (ook binnen zeer traditi-onele organisaties) kunnen de vernieuwende ideeën makkelijker circuleren. Het ligt voor de hand dat in de toekomst topmanagers en topbestuurders steeds jonger zullen worden. Een ceo van 23 die een multinational leidt zal velen als bizar in de oren klinken. Het is in strijd met ons wereldbeeld, waarin organi-saties nu eenmaal worden geleid door oude wijze blanke mannen. Een wereldbeeld dat overigens langzaam afbladdert. De president

Talent gedijt beter in netwerken dan in hiërarchieën

59

van Amerika is niet zo blank als zijn voor-gangers en de huidige bondskanselier van Duitsland is geen man. Een ceo van 23 klinkt dan opeens al minder bizar. Een andere mo-gelijkheid is dat organisaties van de toekomst de leiderschapstaken loskoppelen van het bedenken van de oplossingen.Organisaties die de aanwezige kennis en idee-enrijkdom in de lagere hiërarchische lagen onbenut laten liggen, lopen meer risico dan ooit tevoren. In de vorige eeuw had de bril-jante junior vaak geen andere keuze dan zijn slimme ideeën voorlopig in de kast opbergen en de tien beste jaren van zijn leven besteden om hiërarchisch te klimmen binnen de orga-nisatie. In de informatiesamenleving heeft de briljante werknemer een aanlokkelijk alterna-tief: de organisatie verlaten en voor zichzelf beginnen. Hij heeft immers geen startkapitaal meer nodig. Binnen tien jaar kan hij zijn hui-dige werkgever voorbijgestreefd zijn.

Kleintje Easycratie

60

7Waardebepaling

Waardebepaling

61

Behalve ruilmiddel is geld ook hét

machtsmiddel van de bureaucratie. Door

geldstromen vrij te geven of tegen te hou-

den, oefent de bureaucratie macht uit.

Het gelddenken is in de huidige samen-

leving zo dominant geworden, dat het

zicht op oplossingen ontnomen wordt.

Maar wat is geld eigenlijk? Door meer te

denken in waarde, in plaats van in geld,

worden betere, eenvoudigere en goed-

kopere oplossingen sneller zichtbaar.

Kleintje Easycratie

62

Waardebepaling

63

Wat is geld?Als in 2008 een mondiale financiële crisis uitbreekt, wordt eindelijk weer eens de vraag gesteld: ‘Wat is geld eigenlijk?’ Ons vertrouwen in het geldsysteem was zo ongekend groot dat de waarde van geld massaal als een vanzelfsprekendheid werd beschouwd. Nu blijkt dat banken ook kun-nen omvallen, is het tijd voor nuance.Geld is geëvolueerd tot een paar cijfers op een bankafschrift. Het wordt allang niet meer gedekt door een goudvoorraad, sterker nog: er zijn niet eens genoeg munten en biljetten om al die cijfers om te wisselen in tastbaar geld. Ook is het verleden tijd dat geldcre- atie het privilege van de staat is. Geld wordt tegenwoordig gecreëerd door banken; par-ticuliere organisaties dus. Zij scheppen geld door een getal op je bankrekening erbij te zetten, wanneer je geld leent. We leven in een wereldwijd casino waarin per dag 3000 miljard dollar van eigenaar verwisselt.

Kleintje Easycratie

64

Slechts 2 % daarvan wordt besteed om goederen en diensten te betalen. De ove-rige 98% gaat om in speculaties. Al in 1999 concludeerde Lietaer (zie hoofdstuk 2) dat ons geldsysteem fundamenteel instabiel is geworden. Tien jaar later wordt zijn conclu-sie door vele deskundigen omarmd.

Geld is vertrouwen Geld is een reuzehandig ruilmiddel, vele malen handiger dan ruilhandel. Maar de enige werkelijke waarde van geld is ons vertrouwen dat we het op elk moment weer kunnen omruilen tegen goederen. Doordat er sinds 1973 geen enkele onderliggende dekking meer is, is de waarde van geld voor 100% gebaseerd op vertrouwen. Zodra dat besef doordringt, wordt het opeens veel makkelijker om te vertrouwen op sociaal kapitaal. Ook dat is 100% gebaseerd op vertrouwen, net als monetair kapitaal dus.

Waardebepaling

65

Waarom zou je vrienden en relaties minder vertrouwen dan anonieme bankinstellin-gen? Aanvullende geldsystemen naast de officiële munt kunnen als een nuttige buffer fungeren voor ons instabiele geldsysteem, meent Lietaer. Zoals de WIR in Zwitserland, een alternatief betaalmiddel dat in 1934 tijdens de Grote Depressie werd bedacht en nu nog steeds floreert. In een Braziliaanse sloppenwijk waren twee problemen: enorm veel zwerfafval en zeer hoge werkloosheid. Bewoners die naar de stad wilden gaan om werk te zoeken, kon-den de bus niet betalen. Lokale bestuurders poogden jarenlang vergeefs om budgetten los te peuteren bij de centrale overheid. Totdat men besloot om dan maar zélf geld te maken: blauwe plastic muntjes. Wie een vuilniszak vol zwerfval inleverde kreeg een blauw muntje. Daarmee kon men de bus naar de stad betalen. Zo werkt geld!

Kleintje Easycratie

66

Zolang je er maar op kunt vertrouwen dat de buschauffeur het muntje accepteert als betaalmiddel ís het een betaalmiddel.

Verschil tussen waarde en prijsEen minder dominante rol voor geld, leidt automatisch tot minder bureaucratie. Door zélf een budgetloze oplossing te creëren, waren de lokale wijkbestuurders niet langer afhankelijk van de bureaucratie van de centrale overheid. Geld is maar al te vaak een obstakel dat vooruitgang in de weg zit. Geld ontneemt ook vaak het zicht op de werkelijke waarde. Oorspronkelijk werd de waarde van iets, uitgedrukt in een prijs. In ons collectief bewustzijn is die volgorde ten onrechte omgedraaid: het prijskaartje wordt gezien als de waarde van iets. Maar wat nou als jij iets verkoopt voor tien euro en een ander geeft datzelfde product gratis weg? Dat is een ontwikkeling die in steeds meer bedrijfstakken plaatsvindt.

Waardebepaling

67

Het is mogelijk geworden door een netwerk- en informatiesamenleving met nieuwe eco-nomische spelregels. Traditionele bedrijven krijgen concurrentie van nieuwkomers op de markt die handig gebruik maken van nieuwe spelregels zoals freeconomics, age of access, 1000 true fans en whuffies (zie hoofdstuk 2). Het advies om je tegen deze ontwikkeling te wapenen? Zowel voor organisaties als individuele werknemers geldt: focus niet langer op je prijskaartjes, maar kijk naar de werkelijke waarde die je levert. Waar ben je nou echt goed in? Ontdek je toegevoegde waarde en probeer dat te verzilveren.Als de nadruk op geld ligt in plaats van op waarde, nemen zowel bedrijven als overheid voortdurend verkeerde beslissingen, gebaseerd op kortetermijnpolitiek. Als bijvoorbeeld kapitaal sneller groeit dan dat bomen groeien, wordt het bos vandaag gekapt om de houtopbrengst te beleggen.

Kleintje Easycratie

68

8Zingeving

Zingeving

69

8 Nu organisaties niet langer relatief

geïsoleerde groepen zijn, maar via talloze

schakels en netwerken aan de rest van de

wereld zijn gekoppeld, worden ze steeds

afhankelijker van die ‘rest van de wereld’.

Ze zullen daardoor hun strategie moeten

herformuleren in termen van maat-

schappelijke relevantie.

Kleintje Easycratie

70

Zingeving

71

Zinnige bedrijvenZolang een onderneming maar voldoende omzet en winst maakte, was haar continuï-teit gewaarborgd. In de netwerksamenleving werkt het niet meer zo eenvoudig. Bedrijven worden steeds afhankelijker van grote groe-pen mensen buiten de organisatie. Waarom zouden deze mensen hun collectieve intelli-gentie inzetten als het bedrijf geen werkelij-ke waarde levert? Wat zijn de maatschappe-lijke kosten en opbrengsten van het bedrijf? Naarmate bedrijven voor hun continuïteit afhankelijker worden van zwermen, wordt deze vraag steeds belangrijker. Naast de klassieke financiële boekhouding, neemt de maatschappelijke winst-en-verliesrekening zienderogen toe aan belang. Wat voegt het bedrijf toe aan de wereld? In de vorige eeuw was me-too-marketing een veilige strategie. Veel bedrijven ko-zen bewust voor de grauwe middelmaat, omdat daar de meeste kopers zitten. Nu is

Kleintje Easycratie

72

deze strategie veel minder veilig geworden. Me-too-marketing levert geen maatschappe-lijk voordeel op, dus bij de geringste maat-schappelijke kostenpost duikt het bedrijf al in de rode cijfers op haar maatschappelijke resultatenrekening. De nieuwe maatschappelijke boekhouding is lang niet altijd in geldbedragen uit te drukken. De veel lastiger te meten eenheid sociaal kapitaal gaat een steeds grotere rol spelen in de besluitvorming. Bedrijven met een negatief sociaal kapitaal lopen aanzien-lijk risico dat een gemobiliseerde zwerm zich tegen hen keert. In de vorige eeuw kon een vijandige zwerm geen vuist maken. Een typische jarentachtigreactie was het door-snijden van benzineslangen door radicale actievoerders. Een typische easycratische reactie zal zijn om zélf een benzinemaat-schappij op te richten. En de slagingskans daarvan is reëel geworden.

Zingeving

73

Zinnige non-profitorganisatiesOok voor non-profitorganisaties geldt dat zij in toenemende mate in de gaten worden gehouden door zwermen. Het is niet langer het monopolie van de politieke hiërarchie en van de pers om te controleren of zij nog wel waar voor hun geld leveren. Overheden en andere non-profitorganisaties worden gedwongen om scherp in de gaten te hou-den of de kostprijs van hun dienstverlening in verhouding staat tot de geleverde waarde. Stel dat de vuilnisophaaldienst duurder blijkt te zijn dan als de burgers hun huisvuil per pakketpost zouden opsturen naar de vuilverbranding, dan kan één enkele burger dat blootleggen en dankzij de netwerksa-menleving een krachtige zwerm medestan-ders mobiliseren die de macht heeft om politiek en/of juridisch af te dwingen dat de inefficiënte non-profitorganisatie gereorga-niseerd wordt.

Kleintje Easycratie

74

Zinnige hrmGrote organisaties zijn soms zo complex geworden dat het voor sommige indivi-duele werknemers niet meer duidelijk is wat hun toegevoegde waarde is binnen het bedrijf. Wat zou er gebeuren als hun functie vervalt? Erg motiverend kan dit niet zijn. Het enige bindmiddel tussen werknemer en organisatie is dan nog het salaris. Maar juist dat salaris blijkt sluipenderwijs een luxegoed geworden. Werknemers (vooral vrouwen) leveren nu al massaal salaris in om vrijwillig korter te werken. Om op die vrije dagen bijvoorbeeld onbetaald voor Wikipedia aan de slag te gaan. Dat biedt kennelijk meer zingeving. Salaris is steeds minder het bindmiddel voor organisaties om de beste human resources aan te trek-ken en te behouden. Arbeidstevredenheid wordt steeds belangrijker. De uitdaging voor hrm is om het werk zichtbaar zinnig te maken. Kernvragen worden: ‘Wat heeft

Zingeving

75

de organisatie de samenleving te bieden?’ en ‘Wat heeft de organisatie haar mede-werkers te bieden?’ Bij een onbevredigend antwoord zullen juist de beste werknemers de organisatie verlaten om zelf een nieuwe organisatie te starten. In het easycratische tijdperk wordt dat scenario steeds realisti-scher, doordat veel toetredingsdrempels zijn weggevaagd en opstartkosten zijn gemini-maliseerd.

Kleintje Easycratie

76

9Easycratie

in de

profitsector

Easycratie in de profitsector

77

9 Easycratie, daar kan iedereen morgen

mee beginnen in zijn eigen organisatie.

Je hoeft geen toestemming aan je chef te

vragen, of aan het hoofdkantoor.

Kleintje Easycratie

78

Easycratie in de profitsector

79

Verzameling voorbeeldenEasycratie is geen organisatiestructuur die van bovenaf wordt opgelegd. Easycratie in de praktijk is vooral een manier van denken. Iedere werknemer kan er morgen op eigen houtje mee beginnen. In hoofdstuk 9 van Easycratie geven we een verzameling praktijkvoorbeelden, hoe easycratie kan worden toegepast binnen een commerciële organisatie. De kunst is om niet te denken in geld en in budgetten, maar om te denken in oplossingen. Dankzij de netwerk- en informatiesamenleving zijn talloze gratis oplossingen toegankelijk geworden. Oplos-singen die geen geld kosten, daar hoeft doorgaans geen toestemming voor wor-den gevraagd. Op die manier is het trage bureaucratische besluitvormingsproces te omzeilen.

Kleintje Easycratie

80

Euro’s weggooien in de postzakkenIn het volledige boek leest u onder andere een ‘soapstory’ van Procter&Gamble, een verhaal over een supermarktmanager die zijn klanten laat schoonmaken en over een bedrijfsleider die zowel zijn hoofdkantoor als zijn lokale klanten tevreden houdt, hoe je met geprinte bloemen aan klantenbin-ding kunt doen, hoe een kamerverhuurder ontdekt dat hij meer huur kan verdienen als hij de muren sloopt, hoe een afvalbak kan lijden onder een bureaucratisch juk en hoe je dat in één minuut kunt oplossen. Maar ook een voorbeeld van hoe het niet moet: een grote Nederlandse uitgever gooit jaar-lijks een miljoen euro weg in de uitgaande postzakken, doordat werknemers de interne regels rücksichtlos toepassen ten gunste van het eigen afdelingsbudget, maar ten koste van het bedrijf als geheel.

10Easycratie

in de

non-profitsector

Easycratie in de profitsector

81

10Easycratie

in de

non-profitsector

Ten onrechte is in de afgelopen eeuw de

massale misvatting ontstaan dat elke

probleemaanpak begint met een budget.

Door het loslaten van die eerst-is-geld-

nodiggedachte wordt de kern van het

probleem weer zichtbaar en openbaart

zich bijna automatisch een zee aan

nieuwe en makkelijke oplossingen.

Kleintje Easycratie

82

Easycratie in de non-profitsector

83

Kleintje Easycratie

84

Focus op oplossingen!Non-profitorganisaties worden altijd op-gericht om een bepaald probleem zonder winstoogmerk op te lossen. De focus van de organisatie en van de mensen binnen die organisatie zou dus moeten liggen op de oplossing van het probleem. De praktijk is weerbarstiger. Al snel verschuift de focus naar de hiërarchische verhoudingen en de interne regels. Daardoor wordt de aandacht voor het werkelijke doel steeds kleiner. Belangrijke motor van deze focusverschui-ving is de té grote rol die wordt toegedicht aan geldstromen. Het is opvallend hoe vaak maatschappelijke problemen worden ge-definieerd als financiële problemen. In veel organisaties, zowel non-profit als commer-cieel, overheerst de gedachte dat er eerst een budget moet komen, alvorens aan een oplossing gewerkt kan worden.

Easycratie in de non-profitsector

85

Het probleem van de school-directeurDe schoolbibliotheek is hopeloos verouderd. Er moeten nieuwe boeken komen, dát is het probleem. Hoe lost de directeur dit pro-bleem op? In zeven stapjes van toenemende gradatie van easycratie laten we zien hoe de schooldirecteur dit probleem effectief kan aanpakken. 1 Bureaucratische schooldirecteur 2 Gewiekste bureaucraat 3 Klassieke sponsorbureaucraat 4 Efficiënte sponsorbureaucraat 5 Entrepreneur-schooldirecteur 6 Easycratische schooldirecteur 7 Visionaire easycraat

In dit – veelvuldig geciteerde – voorbeeld zien we hoe in elk stapje de opbrengst toe-neemt, en het werk voor de directeur leuker wordt.

Kleintje Easycratie

86

Rembrandt aan je muur, Borsato op je bruiloft & einde van de filesDoor niet te denken aan kosten en prijs-kaartjes, maar door slim gebruik te maken van de nieuwe mogelijkheden die internet ons in de schoot heeft geworpen, kan ook iemand met een minimumloon tegenwoor-dig een Rembrandt aan zijn huiskamer-muur hebben hangen, Marco Borsato laten optreden op zijn bruiloft, of vanuit zijn Vinex-huurwoning de files laten verdwijnen zonder rekeningrijden of extra asfalt. 11

Anders werken,

slimmer werken

Easycratie in de non-profitsector

87

11Anders werken,

slimmer werken

Tijd ruilen voor geld is het gangbare

beloningssysteem, uit een tijdperk dat

de meeste mensen met hun handen

werkten. Nu de meeste mensen met hun

hoofd werken is dat systeem niet meer

efficiënt. Bij een geld-voor-waardebelo-

ningssysteem, zullen de inspanningen

primair gericht zijn op het leveren van

waarde, in plaats van op het leveren

van uren.

Kleintje Easycratie

88

Anders werken, sl immer werken

89

Kleintje Easycratie

90

Waarde toevoegenDe economie heeft zich ontwikkeld. Ar-beiders zijn kenniswerkers geworden. Het geld-voor-tijdbeloningssysteem van het begin van de Industriële Revolutie is echter nauwelijks meegeëvolueerd. De meeste werknemers krijgen afgerekend op basis van het aantal gewerkte uren. De gewoontes van organiseren, controleren, kennis ver-garen en samenwerken zijn daardoor ook gebaseerd op urenadministratie.Het verslavende en (schijn)zekerheid biedende beloningssysteem is nog intact, terwijl de waarde die kenniswerkers de or-ganisatie leveren onderling enorm verschilt. Daarom gaat er een verschuiving optreden naar een geld-voor-waardebeloningssys-teem. De organisatie moet meer dan ooit kijken naar toegevoegde waarde en de werk-nemer is meer dat ooit geneigd adequate beloning af te dwingen voor de waarde die hij persoonlijk levert.

Anders werken, sl immer werken

91

In de easycratie zijn functies binnen or-ganisaties steeds minder verankerd in de hiërarchische organisatiestructuur. Functies moeten waarde toevoegen. Doen ze dat niet (meer) dan worden ze geschrapt. Voor de organisatie is dit van levensbelang, voor de werknemers is dit sociaal: zo kan iedereen waardetoevoegend, zinvol werk leveren.Een radicale cultuurverschuiving op de werkvloer is te verwachten. Kenniswerkers gaan zich richten op hun waardetoevoegend vermogen en ook binnen de hogere functies gaat dit op. Want werkzaamheden die zijn gericht op het bedenken, uitvoeren en con-troleren van processen die met name dienen voor het handhaven van de hiërarchische organisatiestructuur (en het veiligstellen van de veroverde plek hierbinnen) leveren op zich geen toegevoegde waarde.

Kleintje Easycratie

92

Kennis en digibetenEr is nog te weinig aandacht voor leren hoe we moeten leren, samenwerken, kennis de-len en uitwisselen, verzamelen en ordenen van informatie, creatief zoeken naar oplos-singen, omgaan met en ontdekken van nieu-we hulpmiddelen en de nieuwe, slimmere werkwijzen die daardoor mogelijk worden. De digitale vaardigheden van werknemers worden verwaarloosd. De moderne kennis-werker zit acht uur per dag achter zijn pc, maar hanteert zijn werkcomputer net zo als menig bestuurder van een luxeauto met een dashboard met honderd knopjes: hij kan er prima in rijden, maar gebruikt nauwelijks meer dan stuur, rem en gaspedaal. Niet zo verwonderlijk, want een werknemer van bo-ven de 35 heeft tijdens zijn opleiding nooit les gekregen in het gebruik van computers. Hier valt enorme efficiencywinst te boeken. Door werknemers van elkaar te laten leren zoals kinderen dat gewend zijn te doen:

Anders werken, sl immer werken

93

naast elkaar zittend tips en trucs uitwisse-len. In de easycratie leven we van het delen van kennis.

Slimmer werken is niet zo moeilijkBureaucratische belemmeringen zoals het softwaresyndroom (verbod om software te downloaden), het valse eigen-tijdprincipe van managers (‘Leren doe je maar in je eigen tijd!’) en het niet kennen van handige, beschikbare tools staan slimmer werken in de weg. Er is slechts een easycratische hou-ding nodig om efficiency en concurrentie-positie te verbeteren. Het besef dat waarde de énige weg is om de continuïteit van de organisatie te waarborgen. En de moed om hiërarchische regels en procedures te laten vieren.

Bedrijven en organisaties lopen steeds vaker vast in een oude manier van werken. Easycratie gaat over slimmer, leuker en sneller werken. De oplossingen liggen voor het oprapen,

de nieuwe economie. Easycratie geeft geen gouden formule, maar laat zien waar we de oplossingen kunnen vinden. Easycratie, daar kun je morgen zélf mee beginnen, dwars door de bureaucratie van je organisatie heen.

Easycratie werd in 2011 genomineerd voor Managementboek van het Jaar. Kleintje Easycratie is de borstzak-edition.

diegenen die nog niet aan het boek toekwamen, doordat ze het zo druk hebben op hun werk. Je hebt nu nog maar een half uur nodig om een heel leven rijker te worden.

Kleintje uit? Toe aan de grote?

www.easycratie.nl

KLEINTJE EASYCRATIE

Martijn Aslander

Erwin WitteveenDe EA SY

edition • Easycratie in

een

half uur •

Kleintje uit? Toe aan de opvolger? Verkrijgbaar vanaf 2014: Nooit afwww.vangorcum.nl