c o n s u l t a n c y

TOM DE HAASTOM DE HAASTOM DE HAASTOM DE HAAS

maatschappelijke waarde; organiserend vermogen

Venkant 2, 5271 SP Sint-Michielsgestel - Tel. 06-22214474 - info@tomdehaas-consultancy.nl - www.tomdehaas-consultancy.nl

Klantmanagement inzorg- en dienstverlening;

Essay over een nieuw perspectief voor klantregie ende contactfunctie voor cliënten in de care sector

2

Sint-Michielsgestel, september 2010Tom de Haas

3

Inhoudsopgave

Pagina1 Klantmanagement; wat is dat? 7

1.1 Aanleiding 71.2 De doelstelling van dit artikel 71.3 Het begrip klantmanagement 8

2 De huidige verschijningsvorm 82.1 EVV-er, contactverzorgende, zorgregisseur,

cliëntbegeleider 82.2 Actuele cases 92.3 Uitgangspunten voor de huidige vormgeving

van klantmanagement 102.4 Kernthema’s en problematiek 12

3 Klantmanagement; een veranderende context? 123.1 Wijzigingen in waarden, beleid en wetgeving 123.2 Wijzigingen in de opstelling van de klant 133.3 Sturen op maatwerk en flexibiliteit 143.4 Behoeften en vragen van werknemers 143.5 Dominante trends 153.6 Consequenties voor het vormgeven van

klantmanagement 15

4 Strategie, waardecreatie en commercieel proces 164.1 Strategie gaat over continuïteit 164.2 Marktgericht, vraag gestuurd 174.3 Waardecreatie als uitgangspunt 174.4 Twee oriëntaties op klantwaarde 184.5 Waardecreatie in het primair proces 19

4

5 Klantmanagement in de praktijk 215.1 Vier perspectieven rond klantmanagement 215.2 De context als perspectief 225.3 Het klant perspectief 235.4 Besturing en organisatie als perspectief 235.5 De medewerker als perspectief 23

6 Vormgeven aan klantmanagement 2.0 246.1 Een nieuwe set uitgangspunten voor klantmanagement 246.2 Handvatten voor een nieuwe vormgeving van

klantmanagement 256.3 5 specifieke vraagstukken 256.4 Verkoop en uitvoering; scheiden of integreren? 266.5 Klantmanagement; een aparte functie of een teamtaak? 276.6 Klantmanagement: borgen in de hiërarchie of

borgen in het proces 286.7 Klantmanagement; professionaliseren van de

functie of van het proces 296.8 Klantmanagement; binnen de instelling of

binnen de hele keten 31

7 Conclusies en perspectief 327.1 Conclusies 327.2 Focus voor ontwikkeling 32

5

6

Voorwoord

Dit artikel is ontstaan uit nieuwsgierigheid. Tijdens het werk bij een viertalklanten in de gezondheidszorg benoemden zij in de zelfde tijdsperiode knel-punten op het terrein van klantcontacten, zorgcoördinatie en klantmanagement. Vrij impulsief heb ik de draad opgepakt om hier eens nader in te duiken. Als ismij duidelijk geworden dat het een cruciaal onderwerp is. Dat weer volop in deactualiteit staat. Het onderwerp sluit op prima aan op mijn fascinatie metvraaggestuurd en marktgericht werken in de zorg.

Al snel werd bij de uitwerking van dit stuk duidelijk dat het een groter verhaalzou worden. Om die reden heb ik wat hulptroepen ingeschakeld. AllereerstCarola Renders, oud collega adviseur en nu manager van een verpleeghuisonderdeel van SVVE. Samen hebben we de rode draad van dit essay neer-gezet. Waarbij Carola telkens mijn invulling van de structuur van feed backheeft voorzien. Dat gaf snelheid en vertrouwen in een goed resultaat.

Daarnaast heb ik een kleine kring van werkrelaties bij klanten gevraagd ommet mij mee te lezen en feed back te geven. Ook hun suggesties zijn waarde-vol gebleken en volop in de tekst verwerkt. Graag dank ik oud collega Rian vande Schoot, hoofd Cliëntbureau van Lunet Zorg, Tonja Nortier, bestuurs-secretaris van SDW Roosendaal, Ed van Cortenberghe, interim bestuurder in deV&V sector, en als laatste; mijn bondgenoot in creatieve ideeën, Joep Koch,manager bij de Rivas Zorggroep.

Hun reacties en bijdragen geven het essay, naast de zoektocht die er in isverwoord ook een koppeling naar de praktijk. Voldoende evidence basedkarakter om mijn verhaal te delen met professionals en managers in de zorg.

Aan deze manier van schrijven heb ik veel plezier beleefd. Daarvoor dank aan allen.

Tom de HaasSint-Michielsgestel, september 2010

7

1 Klantmanagement; wat is dat?

1.1 Aanleiding De aanleiding voor dit artikel kent 2 perspectieven. Een perspectief met eenbeperkte scoop en een perspectief met meer vergezicht. De aanleiding methet perspectief met de beperkte scoop komt voort uit de constatering dat erbij diverse zorgaanbieders in de AWBZ spanning staat op het vormgeven vande regie op de klantvraag. Of, anders gezegd, op het vormgeven van de regievan de klant over zijn vraag. In de praktijk draait het dan om het vormgevenvan de contactfunctie in de werkorganisatie. De medewerker die er in samen-spraak met de klant voor zorgt dat geleverd wordt wat is afgesproken. Het gaatom het waarborgen dat wordt geleverd wat in een eerder stadium met deklant als beoogd resultaat is overeengekomen, gecontracteerd. Veelal via eencliëntenservicebureau. Het afgelopen half jaar was er in mijn adviespraktijkeen opvallend aantal vragen rond juist dit onderwerp.

De aanleiding voor het perspectief met het vergezicht is te vinden in ons hetdenkwerk rond vraag gestuurd en marktgericht werken in de care sector.Zie voor meer informatie hierover bijlage 1 bij dit artikel. De rode draad ingenoemd denkwerk is de opkomst van de marketingfunctie in zorginstellingen.De aandacht voor het expliciteren van het commerciële proces. Versterkt doorde geleidelijke opkomst van privé aangekochte, aanvullende dienstverlening,met name in de ouderenzorg. Deze ontwikkeling activeert het denken intermen van te leveren klantwaarde. Ze actualiseert ook vragen als: Maken wein de praktijk waar wat onze kernwaarden stellen en wat we met iedereafzonderlijke klant hebben afgesproken? Zijn we als aanbieder in staat eengoed ‘fullfilment’ te realiseren? Met de huidige benadering van klantmana-gement in het achterhoofd, staat het tweede perspectief centraal in dit artikel.

1.2 De doelstelling van dit artikelDe doelstelling van dit artikel is het bieden van een nieuw perspectief op hetvormgeven van klantmanagement binnen zorginstellingen. Dit krijgt vorm eninhoud door het aanbieden van een benadering gebaseerd op klantwaarde.De consequenties van het werken vanuit klantwaarde voor organisatie en

8

processen worden in kaart gebracht. De ambitie is ook handvatten aan te rei-ken waarmee bestaande knelpunten op het terrein van klantmanagementkunnen worden doorbroken.

1.3 Het begrip klantmanagement In dit artikel wordt de volgende definitie van klantmanagement gehanteerd:Klantmanagement is de functie in de zorgorganisatie die tot doel heeft de metafzonderlijke klanten gecontracteerde afspraken te realiseren op alle aspectendie de klantwaarde voor de klant bepalen: Wat, hoe, wie, wanneer, hoeveel enin welke stijl en sfeer. De trend om meer particulier gefinancierde zorg en dienstenin te zetten maakt dat ook het item ‘prijs’ moet worden toegevoegd. Toenamevan particuliere afname agendeert het vraagstuk van de waardepropositie vande zorgaanbieder. Aspecten daarvan zijn: Gaat het om standaard of maatwerkdienstverlening? Welke voordelen en risico’s heeft de klant bij een transactie?Welke stijl en sfeer zoekt de klant en wordt die beleving waargemaakt?

2 De huidige verschijningsvorm

2.1 EVV-er, contactverzorgende, zorgregisseur, cliëntbegeleiderIn veel instellingen is het klantmanagement een taak van ervaren uitvoerendemedewerkers in de zorg. Verzorgenden IG- in de V&V en groepsleiders, niveau3 of 4, in de VG. Er is meestal sprake van een taak die in combinatie metuitvoerende taken wordt uitgevoerd. De focus ligt op communicatie met decliënt, het cliëntsysteem en de organisatie, coördinatie van met de cliëntgemaakte afspraken en dossierbeheer van de cliënten voor wie de medewerkervoornoemde taken vervuld. Er zijn geen bevoegdheden aan deze taakgekoppeld. Er zijn ook voorbeelden van organisaties die voor een aparte functie hebbengekozen. Daar bestaat de functie van contactfunctionaris. Deze vervult dannadrukkelijk een meer plannende taak op basis van de afspraken die met deklant zijn gemaakt. Deze functie komt ook in de jeugdzorg voor onder de naamcliëntmanager.De resultaatverantwoordelijkheid voor het klantmanagement als proces ligtin de praktijk bij de teamleider. Naast de taak van het personeels- en

9

capaciteitsmanagement van het team. Binnen de organisatie zijn er in depraktijk veelal drie functies betrokken bij het klantmanagement. Het betrefthet cliëntservicebureau, de teamleider en de uitvoerende medewerker die deklantmanagement taak in de praktijk uitvoert. Binnen deze driehoek moeten tenminste de volgende taken worden verdeeld:intake, 1e contractering, herindicatie, coördinatie en uitvoering van de zorgen dienstverlening, hercontractering en contractering van aanvullendeparticulier betaalde zorg en diensten. De vormgeving hiervan wordt medebeïnvloed door de setting; intramuraal of extramuraal. De uitwerking van dezedriehoek verschilt in de praktijk per organisatie. De ervaring leert dat de prak-tijk zich geleidelijk ontwikkeld. Zonder een vooraf bepaalde set van criteriawaarmee gestuurd wordt op de professionalisering van het klantmanagement.

2.2 Actuele cases

Zorg regisseurEen aanbieder in de VG sector heeft er enkele jaren geleden in het kader van vraag-sturing en klantgerichtheid voor gekozen voor de klantmanagement taken onderte brengen in een specifieke functie; die van zorgregisseur. De functie wordtingevuld door ervaren begeleiders. Na enige tijd is een evaluatie uitgevoerd.De conclusie is dat de beoogde regie op de zorg en diensten voor de klant onvol-doende tot stand komt. Dat de zorgregisseur er coördinerend en administratiefwerk bij krijgt. Op team niveau wordt geconstateerd dat medewerkers aan de enekant aangeven dat de klantmanagement taken nu bij de zorgregisseur horen.Zij hoeven ze niet mee te doen. Aan de andere kant benoemen dezelfde mede-werkers dat zij onvoldoende geïnformeerd zijn en taakverarming ervaren.

De contactfunctionarisIn een V&V organisatie is er voor gekozen om het klantmanagement vorm te gevenin de functie van contactfunctionaris. Bij deze aanpak heeft de contactfunctionarisde opdracht om op basis van het zorg- en leefplan een plan en planning te maken.Bij de uitvoering blijkt er spanning te ontstaan tussen de dagelijkse programme-ring van zorgleveranties en activiteiten in de uitvoering. Dat leidt tot discussies enspanning op de werkvloer. De aanpak van de leiding in het omgaan met dezespanning bepaalt de mate waarin de klant adequaat geholpen wordt.

10

De keuze voor maatwerk en flexibiliteit vraagt een passende aanpak van leidingen zelfsturing.

De EVV-erEen V&V organisatie werkt al een jaar of 5 met de functie van EVV-er. Aan hetinvullen van deze functie zijn specifieke eisen gesteld. Deze eisen hebben betrek-king op het werken met cliëntendossiers volgens de methodiek van de instelling.Ook zijn er kwalificatie eisen gesteld waaraan medewerkers moeten voldoen omEVV-er te kunnen worden. In de praktijk blijkt na een evaluatie dat er sprake is vaneen krachtige informele cultuur waarbinnen het werken met cliëntdossiers geenprioriteit heeft. Daarnaast blijkt dat steeds meer EVV-ers feitelijk niet voldoen aande gestelde criteria. De functie en de beperkte aanvullende beloning hebben zich ontwikkeld tot eenarbeidsvoorwaarde. De doelstellingen van het klantmanagement wordenonvoldoende gerealiseerd.

De contactverzorgendeIn een V&V organisatie is gekozen voor het werken met relatief kleine teams.Daarbinnen zijn contactverzorgenden aangesteld om invulling te geven aan hetklantmanagement op het niveau van individuele klanten. De organisatie richt zichnadrukkelijk op het aanbieden van aanvullende diensten, die door de klant zelfworden betaald. De taak om hier afspraken over te maken is ook opdragen aan decontactverzorgende. In de praktijk blijkt dit moeizaam te werken. Vrijwel alle‘commercieel’ aangeboden producten hebben een dienstverlenend karakter:comfort, welzijn, cultuur, facilitair. De contactverzorgende lijkt hiervoor de oriën-tatie, de kennis en de zakelijkheid te missen.

2.3 Uitgangspunten voor de huidige vormgeving van klantmanagementWat zijn de uitgangspunten waarop de huidige vormgeving van klant-management in de praktijk is gebaseerd? Bij de beantwoording van deze vraagis niet gekeken naar de bedoeling, het beleid, maar naar de feitelijke uitwer-king in de dagelijkse praktijk van zorgaanbieders. Deze aanpak resulteert inhet onderstaande overzicht.

11

• Om de afspraken met de klant te kunnen uitvoeren is coördinatie nodig • Coördinatie is vooral een uitvoerende taak • De coördinatie betreft ook contacten met familie en cliëntvertegen-

woordigers over heel praktische zaken • Zorg neemt een centrale plek in, in de afspraken met klanten en in de

coördinatie• Na indicatie voor behandeling neemt deze de coördinatie over (jeugdzorg)• Er zijn geen bevoegdheden op coördinatie niveau • De klant centraal• Zorg leveren binnen de (ZZP) indicatie• Differentiatie van producten jaagt de noodzaak van interne coördinatie op;

bijna niemand heeft het overzicht

In de praktijk heeft de huidige aanpak van klantmanagement een taakgericht,praktisch uitvoerend en beheersmatig karakter. De relatie met klantwaarde isbeperkt ontwikkeld. De verbinding tussen de kernwaarden van de organisatieen de manier waarop de afspraken met de klant in de praktijk wordengecoördineerd is vaak indirect, impliciet en soms afwezig. De vraag of er actiefmee gewerkt wordt lijkt vaak afhankelijk van de betrokken leidinggevende.Bovenstaande uitgangspunten zijn voorgelegd aan een aantal professionals enmanagers in de zorg. Hun reactie is tweeledig. In de eerste plaats is er sprakevan herkenning. Daarnaast noemen zij een aantal knelpunten die direct hetgevolg zijn van deze uitgangspunten:

• Op basis van deze uitgangspunten kan klantmanagement in de keten nietworden vorm gegeven

• Het aspect van sfeer en stijl komt onvoldoende tot ontwikkeling • De manier van sturen in de uitvoering sluit niet goed aan op de toename

van commerciële dienstverlening, vooral in de V&V; taaksturing versusklantsturing

• Medewerkers in de zorg hebben een persoonlijk voorbehoud tegencommerciële diensten

12

2.4 Kernthema’s en problematiek Op basis van het voorgaande wordt geconstateerd dat de uitgangspunten diede afgelopen jaren als basis hebben gediend voor het vormgeven van klant-management sterk uitvoerend en taakgericht van karakter zijn. De sturing isvooral ingegeven vanuit beheer en uitvoering en daarbinnen wordtgeprobeerd het de cliënt zo goed mogelijk naar de zin te maken. Op basis van de actuele ontwikkelingen is het relevant om een nieuwe set vanuitgangspunten voor klantmanagement in kaart te brengen. In het volgendehoofdstuk wordt ingegaan op de achtergrond en de onderbouwing van dezenieuwe set van uitgangspunten. De onderbouwing van deze nieuwe uitgangspunten wordt ontleend aanveranderingen in de maatschappelijke context waarin cliënten en aanbiedersvan zorg en dienstverlening opereren. In hoofdstuk 4 wordt ingegaan op de handvatten die kunnen wordenontleend aan het concept van klantwaarde. En de vertaling daarvan naarklantmanagement.

3 Klantmanagement; een veranderende context?

Door op zoek te gaan naar rode draden in de verandering die onze samen-leving doormaakt wordt in dit hoofdstuk een basis gelegd om nieuweuitgangspunten te formuleren.

3.1 Wijzigingen in waarden, beleid en wetgevingTijdens een lezing in oktober 2007 geleden betoogde een projectleider vande Raad voor Volksgezondheid & Zorg dat de oorzaak voor de veranderingenin de AWBZ niet primair gezocht moesten worden in het ontbreken vanfinanciële middelen. Maar in de veranderende normen en waarden in deNederlandse samenleving. Deze verschuiven van solidariteit en ‘learnedhelplessness’ naar eigen verantwoordelijkheid en zelfredzaamheid. Het zijndeze kernwaarden die inmiddels de basis vormen van de huidige WMO.

Uit een onderzoek naar de vermogenspositie van de baby boom generatie isgebleken dat bij ouderen die tot deze generatie behoren in de periode tussen

13

2010 en 2030 ongeveer € 125 miljard aan privé vermogen vrij komt.Deze constatering heeft mede de basis gevormd om binnen de AWBZ hetpakket voor ouderen versneld te beperken.

De noodzaak om de consumptiemaatschappij geleidelijk te veranderen in eenparticipatiemaatschappij wordt dus zowel op normen en waarden als opfinanciële argumenten gebaseerd. De demografische ontwikkeling van Nederland maakt het daarnaastonmogelijk om het voorzieningenniveau te handhaven bij dalende inkomsten.De economische crisis die in 2008 is ingezet versnelt en intensiveert dit proces.De trend rond de financiering van zorg in de care sector is duidelijk:Verregaande versobering van de AWBZ en waar mogelijk onderdelen uit deAWBZ onderbrengen in de zorgverzekeringswet en in aanvullende, vrijwillig tecontracteren verzekeringen of diensten. Dit laatste als alternatief voor directeparticuliere consumptie van zorg en dienstverlening. Aan de andere kant: alleswat welzijn gerelateerd is overhevelen naar het lokale publieke domein:de WMO. Veelal in combinatie met forse budgetkortingen en inkomens-plafonds. Ook hiermee sturend op de keuze tussen private consumptie enonderlinge, informele zorg en dienstverlening.De ideologie is dat de invoering van ZZP’s leidt tot meer individuele en maat-werk dienstverlening aan cliënten. De realiteit lijkt vooralsnog een andere.De systematiek is vooral gericht op kostenbesparing. In combinatie met deuitspraak van het ministerie van VWS dat de AWBZ gezien moet worden alseen voorziening op bijstandsniveau hoeft van deze vorm van individuali-sering niet veel verwacht te worden. Voor klantengroepen die geheel zijnaangewezen op de AWBZ biedt de concrete uitwerking van hun ZZP wel hand-vatten om tot een zakelijker opstelling te komen.

3.2 Wijzigingen in de opstelling van de klant In de ouderenzorg wordt de klant steeds mondiger. Hij weet steeds beter deweg . Steeds beter wat hij wil. Er ontwikkelt zich geleidelijk een nieuwe gene-ratie ouderen als het gaat om hun opstelling ten opzichte van zorg en dienst-verleners. Naarmate een groter deel van hun zorg- en dienstenconsumptieook rechtstreeks door hen zelf wordt betaald, zal de assertiviteit van dezeklantengroep zich verder ontwikkelen.

14

In de verstandelijk gehandicaptenzorg en de chronische psychiatrie liggen deverhoudingen wat dat betreft anders. Regie over eigen leven en maatschap-pelijke participatie naar vermogen zijn voor deze groepen centrale thema’s.Inzet van eigen middelen is hier veel minder aan de orde. De trend vanmondigheid zet ook in deze sectoren door.

Paradoxaal genoeg wordt die mondigheid soms ingezet op het moment datde cliënt en diens vertegenwoordiger de weg kwijt raken in de AWBZ, de WMOen de ZVW. Zij eisen dan van de zorgaanbieder ondersteuning bij deze zoek-tocht. Daar voorziet een ZZP niet in.

3.3 Sturen op maatwerk en flexibiliteit Zowel de afspraken met de individuele klant, als de consequenties van deZZP-systematiek dwingen zorgaanbieders om op individueel klantniveauafspraken te maken en te verantwoorden. In de uitvoering van zorg en dienstverlening bestaat er een structurelespanning tussen individuele klantvraag en organiseren op de groep, hetcollectief. Ook vanuit de noodzaak om personele capaciteit zo effectiefmogelijk te benutten. Het overbruggen van deze spanning vraagt om werk-vormen waarin maatwerk en flexibiliteit de leidraad vormen. De noodzaak omzorg- en dienstverleners meer ruimte voor vormen van zelforganisatie moge-lijk te maken lijkt groot. Dat roept interessante vragen op over de aard, deinhoud en de vormgeving van klantmanagement in een organisatie die hierserieus werk van maakt. In de huidige organisatie is klantmanagement vaakeen verantwoordelijkheid van de teamleider. Door een toename vanmanagement taken op dit niveau komt juist deze verantwoordelijkheidonder druk te staan.

3.4 Behoeften en vragen van werknemers Een opvallend thema dat naar voren komt uit organisaties die betrokken zijnbij het tot stand komen van dit artikel is de behoefte van medewerkers aanmeer ruimte. In een aantal gevallen wordt ook de behoefte aan maar ontwik-kelruimte benoemd. Specifiek in combinatie met het onderwerp klantmanagement lijkt diebehoefte soms paradoxaal. Dezelfde medewerkers geven soms aan dat zij

15

bepaalde taken nu niet meer doen omdat er een EVV-er of contactfunctionarisin hun team zit. “Daar hebben wij iemand voor”. In een meer fundamenteelgesprek is de vraag gesteld of klantmanagement niet als een teamverant-woordelijkheid moet worden gezien. In plaats van een afgesplitste taak die bijenkele teamleden wordt ondergebracht.

3.5 Dominante trends De inzichten uit de voorgaande paragrafen worden hieronder samengevat ineen aantal dominante trends. Deze stellen eisen aan de uitgangspunten voorklantmanagement in de komen jaren.

Dominante trends:• Voor de klant: Van consumeren naar participeren• Voor de welgestelde klant: De keuze tussen consumeren en participeren• Voor de aanbieder: Van overnemen naar mogelijk maken; faciliteren • De klant koopt uit eigen middelen of via een vrijwillige verzekering

aanvullende zorg en dienstverlening en wordt daarmee ook opdrachtgever • De zelf betalende klant wordt kritischer: de klantwaarde moet ook echt

geleverd worden • Uitvoerende medewerkers in de zorg hebben behoefte aan meer

handelingsvrijheid en bredere inzetbaarheid; afsplitsen van klant-management taken wordt als een verarming van het werk ervaren

3.6 Consequenties voor het vormgeven van klantmanagementBovenstaande trends stellen een aantal eisen aan aanbieders van zorg endienstverlening. Deze kunnen als volgt worden geformuleerd: • De spanning tussen maatwerk dienstverlening aan individuele klanten

enerzijds en effectief inzetten van personele capaciteit moet productiefgemaakt worden

• Er is een meer klantgerichte en procesmatige manier van sturen nodig;flexibiliteit, professionele autonomie en commitment aan het werkenop basis van gekozen kernwaarden vormen de bouwstenen van dezemanier van sturen

• De sturing die ten behoeve van klantmanagement wordt vormgegevenmoet alle producten en diensten kunnen omvatten. Inclusief de sfeer en

beleving daar omheen• Er blijft de behoefte om te werken met één aanspreekpunt. Eén punt waar

de samenhang en integratie van de dienstverlening aan de cliënt wordtgemanaged.

• De behoefte van medewerkers aan taakverrijking maakt het afsplitsen van klantmanagement taken in aparte functies onaantrekkelijk. Dat stelt eisenaan het functie- en personeelsbeleid

• Beheersmatige en administratieve taken zijn onderdeel van het uitvoerend werk. Het zijn geen kerntaken in het kader van klantmanagement

4 Strategie, waardecreatie en commercieel proces

4.1 Strategie gaat over continuïteit Een jaar of 5 geleden verwoordde het ministerie van VWS dat haar verant-woordelijkheid de continuïteit van zorg betreft. En niet de continuïteit vanzorgaanbieders. Tot dat moment hadden zorgaanbieders in de AWBZ feitelijkgeen strategieproblemen. Hun voortbestaan was in wetgeving en erkenningengeborgd. Zorgaanbieders waren ruim gefinancierde taakorganisaties.

Zodra de continuïteit van zorginstellingen niet meer gegarandeerd wordt,ontstaat een strategievraag. Op dat moment ontstaat ook de vraag naar welketoegevoegde waarde, naar welke klantwaarde wordt gestreefd. En of organi-saties voldoende in staat zijn om die klantwaarde in de praktijk te realiseren.Ongeacht de vraag of het nu gaat om een klantwaarde die volledig uit deinkomsten van een ZZP moet worden betaald of dat er sprake is van substan-tiële particuliere consumptie van zorg en diensten.

Continuïteit kan steeds vaker alleen maar gerealiseerd worden samen metketenpartners. De inzet van woningcorporaties op maatschappelijk vastgoedleidt tot vragen naar de benodigde kwaliteit en het benodigde volume van bijvoorbeeld huisvesting.

16

4.2 Marktgericht, vraag gestuurdVanaf het moment dat continuïteit een management issue wordt ontstaat ereen koppeling tussen de visie en kernwaarden van de organisatie en de klant-waarde die wordt aangeboden. Een organisatie die nastreeft de regie over heteigen leven terug te geven aan haar cliënten biedt een heel andere klant-waarde als de aanbieder die aan geeft ‘een product te leveren’ of ’zoveel tijd-seenheden in te zetten voor de dienstverlening’. Expliciet maken van deklantwaarde die wordt geleverd betekent: Duidelijk maken door welke vraagde organisatie wel, en door welke zij niet gestuurd wil worden. Daarmee geeftde organisatie aan voor welke markt wordt gekozen. Positie kiezen is noodza-kelijk om een duidelijke klantwaarde te kunnen neerzetten. Het is noodzake-lijk te toetsen of de beoogde klantwaarde gerealiseerd kan worden uit devergoedingen die daarvoor worden ontvangen.

4.3 Waardecreatie als uitgangspunt De keuze voor het realiseren van klantwaarde als basis voor klantmanagementmaakt het noodzakelijk om een handvat te bieden om het begrip waarde con-creet te maken. In dit artikel wordt gewerkt vanuit de opvatting dat de waardevan een product of dienst voor een klant op drie aspecten moet worden uit-gewerkt. Deze zijn samengevat in onderstaand model.

Model 1: Het basismodel voor waardecreatie

17

Producten en diensten

• Zorgproducten• Behandeling • Welzijnsdiensten • Gemaksdiensten • Gezelschapsdiensten

Logistieke kwaliteiten

• Geleverd volgens planning instelling • Leveren volgens afspraak met de klant• Leveren op afroep• Klant bepaalt of en wanneer wordt afgenomen

Relationele kwaliteiten

• Gericht op kwaliteit van zorg• Gericht op kwaliteit van leven • Klant als participant • Klant als consument

De kwaliteit van het product of de dienst zelf vormt de basis. Naarmate deinteractie met klanten toeneemt en de invloed van klanten toeneemt wordenafspraken over het logistieke aspect belangrijker. Moet de klant naar hetproduct toe of komt het product naar de klant? Is er ruimte voor maatwerk enflexibiliteit of is alles gestandaardiseerd? Kan de dienst ook op afroep wordenafgenomen? Al deze mogelijkheden stellen weer eisen aan het vermogen omsamen te werken. In de keten te kunnen en willen samenwerken.

Het laatste waarde element gaat over sfeer, stijl, beleving. Bekend is dat bijdienstverlening juist dit aspect heel bepalend is voor de ervaren klantwaarde.In de zakelijke dienstverlening zijn sfeer en stijl heel bepalend voor de hoogtevan de prijs.

Iedere zorgaanbieder dient als onderdeel van haar strategie een keuze temaken welke klantwaarde wordt nagestreefd. Hoge ambities op maatwerk enflexibiliteit noodzaken tot het ontwikkelen van een andere manier van sturingin de organisatie. Een uitgebreid pakket van producten en diensten nood-zaakt binnen de krimpende AWBZ tot het vormgeven van een commerciëleorganisatie. Een hoge ambitie op sfeer en stijl, kwaliteit van leven heeftconsequenties voor tariefstelling en voor de keuze van klantgroepen die dezeklantwaarde kunnen en willen betalen. Ook op het personele vlak stelt dekeus voor een expliciete waardestrategie specifieke eisen. Ook op het terreinvan communicatieve vaardigheden.

4.4 Twee oriëntaties op klantwaardeDe verkenning rond klantwaarde en de verkenning van trends in hoofdstuk 3worden hier bij elkaar gebracht. Voor consumenten van zorg en dienstverle-ning is benoemd dat zij de keuze hebben tussen de opstelling als participanten als consument. Dit keuzevraagstuk wordt hier aangeduid als de klant-oriëntatie. Zorgaanbieders hebben een vergelijkbaar keuze vraagstuk; Kiezenzij voor kwaliteit van zorg als basis van hun klantwaarde, of kiezen zij voorkwaliteit van leven als dominante klantwaarde. Dit keuze vraagstuk wordt hieraangeduid als de oriëntatie van de dienstverlening. Deze twee oriëntaties zijnhier onder samengebracht in een matrix.

18

Model 2: Twee oriëntaties op klantwaarde:

Dit model biedt een handvat voor zorgaanbieders om een goed beeld tevormen van de dominante oriëntatie van hun klantengroep. Om aansluitendte verkennen welke oriëntatie op dienstverlening hier vanuit de zorgaanbiederhet beste bij past. Iedere cel in de matrix heeft een eigen waardekarakteristiek.Het model wordt hier niet verder uitgewerkt. Voor veel zorgaanbieders geldtdat hun waarde oriëntatie vooral op kwaliteit van zorg is gericht.

4.5 Waardecreatie in het primair proces De keuze om als zorgaanbieder met een expliciete waardestrategie te gaanwerken moet vertaald worden naar het bedrijfsproces. Dat vraagt aandacht optenminste 3 onderwerpen. Deze worden hieronder benoemd en kortuitgewerkt:• Uitbreiding van het primair proces • Van hiërarchische sturing naar processturing • Van beheersmatig naar visie gestuurd management

19

Klant oriëntatie

participant

Kwaliteit van zorg

Oriëntatie van dedienstverlening

Kwaliteit van leven

consument

20

4.5.1 Uitbreiding van het primair procesHet vraagstuk van klantwaarde is in de kern een strategisch vraagstuk. De concretevormgeving van de te realiseren klantwaarde is de opdracht van de marketingfunctie. Alle bouwstenen van het primair proces moeten zo worden ingerichten uitgelijnd dat zij hun bijdrage leveren aan de realisatie van klantwaarde.

Vraagstukken op het gebied van lokale verankering en het inrichten van hetfront office komen aan de orde. Ook de functie en de vormgeving van hetcliëntenservicebureau, de verkooporganisatie, vraagt aandacht. Voor deuitvoering van zorgovereenkomsten is het noodzakelijk aandacht te bestedenaan de samenwerking en rolverdeling tussen cliëntenservice en uitvoering bijhet realiseren van de met de klant gemaakte afspraken. Het primair proces van een zorgaanbieder die stuurt op klantwaarde gaatsteeds meer lijken of het primair proces van een commerciële organisatie.Modelmatig ziet dat er als volgt uit:

Model 4: primair proces van een marktorganisatie

4.5.2 Van hiërarchische sturing naar procesbesturingZorgorganisaties zijn traditioneel taakorganisaties. Dit type organisaties wordtgekenmerkt door hiërarchische sturing. Naarmate er meer marktgericht envraag gestuurd wordt gewerkt neemt ook de behoefte aan horizontalesturing toe. Het doel van deze horizontale sturing is door het hele proces heenzo goed mogelijk realiseren van de afspraken die met de klant gemaakt zijn.De keten moet goed schakelen om de klant goede zorg te leveren. Dat wordtniet in de hiërarchie opgelost.

Marketing:de waardestrategie

Acquisitievan nieuweklanten

Intake,zorgplan enplaatsing

Uitvoering vanzorg en dienstverlening

Nazorg,evaluatie enher indicatie

21

Van veel huidige medewerkers die klantmanagement als taak in hun pakkethebben wordt verwacht dat zij deze horizontale sturing verzorgen. Op basisvan een coördinerende opdracht. Zij beschikken niet over beslissings-bevoegdheid. Daarnaast overzien ze vaak de disciplines niet waaruit de klantzorg en diensten betrekt. Contactverzorgenden (bijvoorbeeld) hebben teveeleen kikkerperspectief om effectief in de keten te sturen.

4.5.3 Van beheersmatig naar visiegestuurd management De uitdaging die hoort bij de keuze om zorg en diensten aan te bieden die opeen expliciet gekozen klantwaarde zijn gebaseerd is om deze klantwaarde, ende visie waar deze op is gebaseerd, in de praktijk concreet en voelbaar temaken. Dat vraagt in veel organisaties een omslag. Uitvoerende medewerkersworden nog veel op taken gestuurd. Ze moeten volgens een bepaald stramienhun werk doen. Medewerkers worden niet of beperkt onderhouden op stijl, deintentie van waaruit zij hun werk doen. Werken op basis van klantwaarde met een maatwerk karakter vraagt om meerzelfstandig werkende medewerkers. Die in staat zijn in uiteenlopendesituaties vanuit de gekozen klantwaarde de passende oplossing in te zetten;voor de klant en voor de organisatie. Organisaties die sterk sturen op standaardisatie en kostenefficiëntie kunnenmet een taakgerichte sturing wel uit de weg. De klantwaarde is dan sterkgericht op de productkwaliteit en verhoudingsgewijs lage kosten. De HRM strategie zal een steeds essentiëler onderdeel gaan uitmaken van dewaarde strategie van zorgaanbieders.

5 Klantmanagement in de praktijk

5.1 Vier perspectieven rond klantmanagement Tijdens de uitwerking van dit artikel ontstond de behoefte aan een samen-hangend model waarmee het vormgeven van klantmanagement in depraktijk kan worden ondersteund. De analyse van telkens terugkerendethema´s en gesprekken hierover met professionals en managers vanzorgaanbieders heeft geresulteerd in onderstaand model. In dit model

worden rond het begrip klantmanagement vier perspectieven onderscheidendie uitgewerkt moeten worden om per zorgaanbieder tot een concrete enspecifieke invulling van klantmanagement te komen. Het gaat om:• Het contextperspectief• Het klantperspectief • Het organisatie en besturingsperspectief • Het medewerkerperspectief

Model 5: Vier perspectieven rond klantmanagement

5.2 De context als perspectiefBinnen de AWBZ worden heel uiteenlopende klantengroepen bediend.Verpleging & Verzorging, Gehandicaptenzorg en GGZ. Binnen de VG wordt nogweer een onderdeling gemaakt naar LG, VG en ZG. Als gekeken wordt naar deplaats waar zorg en diensten geleverd worden dan is er een breed spectrumvan thuis in de eigen woning tot 24 uurs zorg in een instelling. De aard van deproblematiek, de maatschappelijke acceptatie en inbedding van de doelgroepen de plaats van levering vormen met elkaar de kernthema´s in de context.De grote mate van variatie geeft aan hoe situationeel de invulling van klant-management kan en moet zijn.

22

De context als perspectief

De klant alsperspectief

KLANTMANAGEMENT

Besturing enorganisatie als

perspectief

De medewerkerals perspectief

Het netwerk van ketenpartners, collega aanbieders en behandelaars makenook onderdeel uit van de context.

5.3 Het klant perspectiefBij het perspectief van de klant gaat het specifiek om het perspectief van deindividuele klant. Welke specifieke vragen en behoeften zijn er? Op welkewijze kan, binnen het gehele arrangement voor de groep klanten , een indivi-dueel maatwerk pakket worden afgesproken, dat voldoet aan de vraag van deklant. En binnen de middelen die daarvoor beschikbaar zijn. Een en ander ismede door de context bepaald.

5.4 Besturing en organisatie als perspectiefHier staat de vraag centraal op welke uitgangspunten die besturing en inrich-ting van de organisatie is gebaseerd. Om met dit laatste te beginnen: Is dehoofdindeling gebaseerd op onderscheiden klantengroepen, op geografischeregio; of is de hoofdstructuur gebouwd rond de onderscheiden functies in hetprimair proces? En hoe zit het met de ondersteunende processen? Cruciale vraag is ook of de bestaande inrichting van de organisatie wel aansluitbij de klantwaarde die wordt nagestreefd. Een uitwerking van dit perspectiefkan tot ingrijpende conclusies leiden. Ten aanzien van de besturing geldenvergelijkbare vragen. Is er sprake van delegatie op basis van resultaat verant-woordelijkheid? Wordt er ruimte gemaakt voor het vergroten van de ruimtevoor zelfregulering in teams of is er sprake van een manier van besturen diezijn basis vindt in protocollering en regulering via voorschriften. Ook hier is decruciale vraag: Past de manier van sturen bij de klantwaarde die wordt nage-streefd? Goede beheersing is in beide manieren van besturen noodzakelijk.

5.5 De medewerker als perspectiefDe laatste analyse sluit aan het op medewerker perspectief. Daarbinnenspelen 2 elementen. Het eerste element betreft processen van professionali-sering en dé professionalisering. Een voorbeeld van dit laatste: Binnen deouderenzorg is er ‘n trend om steeds meer taken onder te brengen op hetniveau van helpenden. ( Niveau 2). De verzorgenden moeten bij deze aanpakmeer als praktijkcoach van de helpenden gaan opereren. En specialistischehandelingen verrichten. Zoals dat eerder in de rolverdeling tussen verpleeg-

23

24

kundigen en verzorgenden is gebeurd. Als deze trend doorzet wordt de vraagactueel op welk niveau in de uitvoering het klantmanagement verankerd moetworden. Het ligt niet voor de hand om dat op het niveau van de helpenden teorganiseren. Uit de praktijk komt vaak naar voren dat het op het niveau van deverzorgenden al niet lukt om invulling te geven aan het klantmanagement.

In de verstandelijk gehandicaptenzorg hebben veel begeleiders een HBOachtergrond. Hier zien we het andere element terug: De taakgerichte aanpak,het afsplitsen van coördinatie taken in het kader van de klantcontact functiewordt steeds meer als ongewenst ervaren. Het leidt tot taakversmalling, eentoenemende focus op uitvoerend werk die door veel HBO-ers als weiniguitnodigend en niet stimulerend wordt ervaren. Op de achtergrond speelt het arbeidsmarkt perspectief. Zijn de medewerkersdie nodig zijn voor de klantwaarde die we willen realiseren wel in voldoendemate beschikbaar? Zo nee; dan moet er geïnvesteerd worden in een anderHRM model of bij voorbeeld structureel investeren in technologie.

6 Vormgeven aan klantmanagement 2.0

6.1 Een nieuwe set uitgangspunten voor klantmanagementIn deze paragraaf wordt een nieuwe set van uitgangspunten gepresenteerdvoor het vormgeven van klantmanagement in de markt van (vooral) AWBZgefinancierde zorg en dienstverlening. Aansluitend wordt in volgende para-grafen ingegaan op de mogelijkheden die er zijn om klantmanagement alsproces en in de organisatie vorm te geven.

Uitgangspunten voor klantmanagement 2.0

Klantmanagement• is het bedrijfsproces dat maakt dat de afspraken die in de overeenkomst

met iedere individuele klant zijn vastgelegd in de praktijk telkens weerworden gerealiseerd

• zorgt dat gecontracteerde klantwaarde voor de klant wordt omgezet ingerealiseerde klantwaarde

25

• zorgt ervoor dat de spanning tussen de individuele klantvraag en debeschikbare personele capaciteit productief wordt gemaakt

• gaat er vanuit dat het belang van de klant prevaleert boven organisato-rische problematiek en beschikt daartoe over voldoende bevoegdheden om dat in het primair proces af te dwingen

• gaat er vanuit dat alle schakels in de zorg en dienstverleningsketen debijdrage leveren die zij moeten leveren; naar inhoud, planning en stijl

• biedt cliënten één aanspreekpunt om zijn vraag te verduidelijken, afsprakente maken en klachten neer te leggen zonder andere collega´s van hun taak en opdracht te ontslaan

• beïnvloedt de hele keten op het nakomen van afspraken die met de klant gemaakt zijn en beschikt daartoe over de vereiste bevoegdheden

• is niet het bijhouden van klantdossiers en het verrichten van praktische coördinerende handelingen rond een klant. Deze taken horen wel bij en in het primair proces. Ze zijn cruciaal voor beheer, facturering en verant-woording

6.2 Handvatten voor een nieuwe vormgeving van klantmanagement Er is niet één oplossing voor het vormgeven van klantmanagement. Uit hetmodel met de vier perspectieven wordt duidelijk dat ieder perspectief verkendmoet worden. En de uitkomsten van ieder perspectief moeten op de resultatenvan de andere perspectieven worden betrokken. De doelgroep waarvoorwordt gewerkt is van invloed. Binnen de doelgroep is de klantengroep vaninvloed; aangewezen op bijstand en AWBZ of op AOW en AWBZ. Of juistbeschikkend over financiële middelen voor particuliere consumptie. De stijl ende positionering van de zorgaanbieder is van invloed. Het model met de vierperspectieven, model 5, biedt een handvat om effectief om te gaan hetsituationele karakter van klantmanagement. Een verdere uitwerking vangenoemd model gaat concreter hulpmiddelen opleveren.

6.3 5 specifieke vraagstukken Welke concrete handvatten zijn er beschikbaar om klantmanagement vormte geven op basis van de nieuwe uitgangspunten die in paragraaf 6.1. zijnverwoord? Welke inzichten biedt de organisatiekunde en de kennis op hetgebied van het inrichten van bedrijfsprocessen het management bij het

26

vormgeven van klantmanagement? Welke ervaring is hier in de praktijk meeopgedaan?

In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op deze vragen. In de lijn van deinzichten uit model 5: ‘Vier perspectieven rond klantmanagement’ is er ookhier geen sprake van een blauwdruk. Vormgeven aan klantmanagement is inde praktijk een open, heuristisch proces. Hieronder worden 5 vormgevings-vragen geformuleerd en aansluitend beantwoord. En geïllustreerd met één ofmeer voorbeelden.

De vijf vormgevingsvragen:

Verkoop en klantmanagement: scheiden of juist integreren? Klantmanagement; een aparte functie of een teamtaak?Klantmanagement; een verantwoordelijkheid die in de hiërarchie moet wor-den geborgd of in het proces?Klantmanagement: professionaliseren van de functie of van het proces? Klantmanagement; binnen de instelling of voor de hele keten?

6.4 Verkoop en uitvoering; scheiden of integreren?

Case 1: Een organisatie voor ambulante zorg- en dienstverlening heeft per wijk eenmedewerker aangesteld om de intake en contractering te doen van alle nieuwecliënten. Daarnaast bezoekt deze medewerker bestaande cliënten en wijzigt inoverleg de afspraken over te leveren zorg en diensten. Op basis van gewijzigdeafspraken worden uitvoerende medewerkers aangestuurd. Deze medewerkerbespreekt met de cliënten ook of ze tevreden zijn. Als er klachten zijn stuurt demedewerker de zorg- en dienstverleners aan en bij.

Case 2:Een intramurale instelling voor V&V zorg speelt in op de ontwikkeling van steedsmeer particulier betaalde diensten. Besloten wordt dat de contractering vanbestaande cliënten wordt verzorgd vanuit het Cliëntenservicebureau. En niet door

27

de EVV-ers. Argument is dat de integriteit van de EVV-er in de opstelling naar decliënt onder druk komt als de EVV-er ook een verkoopopdracht heeft. Gericht ophet werven van aanvullende, particulier betaalde zorg en diensten.

Bij de uitwerken van de relatie tussen verkoop en uitvoering in een bedrijfmoet altijd de keuze worden gemaakt: doet de verkoper ook de uitvoering?Of zijn verkoop en uitvoering twee aparte afdelingen. Bij commerciële orga-nisaties is de redeneerregel veelal: Bij de verkoop van standaard producten endiensten wordt verkoop en uitvoering gescheiden. Als er sprake is van maat-werk in persoonlijke dienstverlening worden verkoop en uitvoering vaak inéén persoon gecombineerd. Bij grotere projecten is de verkoper dan deprojectleider.

Binnen zorginstellingen gaat het om de vraag: Is het klantmanagement; hetrealiseren van de afspraken met de klant na het sluiten van het contract, eenverantwoordelijkheid van het cliëntenservicebureau? Of ligt het klant-management bij de uitvoerende afdelingen? Wie managet de belangen vande cliënt? In de praktijk wordt het klantmanagement veelal bij de uitvoeringondergebracht. De feed back in het commerciële proces; terug van klant-management naar cliëntenservice blijkt in de praktijk niet of onvollediggeorganiseerd. Welk model ook gekozen wordt, het is cruciaal dat de regelkring van klant-management compleet is. Dat de feed back uit de uitvoering wordt verwerktdoor de verkoopafdeling. Zodat klantwaarde en verwachtingen effectiefworden gemanaged.

6.5 Klantmanagement; een aparte functie of een teamtaak?

Case 1: Een grote VG instelling heeft binnen diverse organisatieonderdelen geëxperimen-teerd met de vormgeving van klantenmanagement. Uit de praktijk is een aanpakontstaan waarbij er vrijgestelde klantmanagers zijn. Hun kerntaak is niets andersdan samen met de klant en de uitvoeringsorganisatie waarborgen dat allegemaakte afspraken met de klant worden nagekomen.

28

Case 2: Een woonzorgcentrum voor ouderen heeft de functie van contactfunctionarisingesteld. Deze medewerker concentreert zich op de planning van zorg en dienst-verlening voor de individuele cliënten. En draagt deze planning over naar deafdeling.

Kernthema bij dit vraagstuk is: Klantmanagement als taak apart organiseren ofde taken die samenhangen met klantmanagement als taak van het hele teamorganiseren. Uitvoerende taken zijn makkelijk af te splitsen. Daar waar klant-management ook betrekking heeft op stijl, sfeer, gastvrijheid; het hele bele-vingsvraagstuk, is het cruciaal dat het team als geheel hierop wordt gecoachten gestuurd. Daar waar de taken rond klantmanagement in een apartefunctie zijn ondergebracht, klagen andere teamleden binnen de afdeling vaakover taakversmalling. En afnemende betrokkenheid bij het geheel.

Als er wordt voor wordt gekozen om het klantmanagement aan de afdeling,het team toe te vertrouwen ontstaan weer andere vragen. Voor de cliënt blijkthet vaak het cruciaal één vast aanspreekpunt te hebben. Dat blijft noodzakelijk.

Het klantmanagement zoveel mogelijk op teamniveau neerleggen resulteertin bredere taken voor de teamleden. Meer overzicht op teamniveau. En eengroter beroep op het nemen van gezamenlijke verantwoordelijkheid voor hetrealiseren van de afspraken met cliënten. De noodzaak tot versterking van hetzelfsturend vermogen van de teams ligt dan voor de hand.

6.6 Klantmanagement: borgen in de hiërarchie of borgen in het proces

Case 1: Binnen een verpleeghuisorganisatie is er voor gekozen om met relatief kleineteams te werken. Argument hiervoor is dat de teamleider op dit manier invullingkan geven aan twee resultaatgebieden. Het klantmanagement en het peoplemanagement. De bevoegdheden van de teamleider zijn in deze opzet beperkt tothet eigen team.

29

Case 2: Een woningcorporatie heeft in de wijken waar zij veel bezit heeft een gebieds-manager aangesteld. Deze gebiedsmanager is verantwoordelijk voor de kwaliteitvan het wonen en woonomgeving in zijn wijk. Hij heeft geen personeel, welbudget en bevoegdheid om direct een actie in gang te zetten. De manager vande beheer organisatie is verplicht deze actie voorrang te geven.

Teamleiders hebben in de praktijk twee resultaatverantwoordelijkheden:Klantmanagement en people management. Zeker bij grotere teams zijn team-leiders in de praktijk de meeste tijd kwijt aan people management en overlegin de interne organisatie. Bij kleinere teams is het mogelijk een betere balansaan te brengen tussen klantmanagement en people management. In beidegevallen binnen de grenzen van de afdeling, het team. Bij knelpunten metandere afdelingen, ketenpartners moet via overleg of via de hiërarchie aaneen oplossing worden gewerkt.

Analoog aan het voorbeeld in case 2 kan er ook voor gekozen worden om hetklantmanagement in het proces te borgen. De teamleider doet het peoplemanagement en stuurt op effectiviteit en efficiëntie van de productie en desfeer en de stijl. Een andere functionaris stuurt het klantmanagement.Met bevoegdheden om in de uitvoering van zorg en dienstverlening in dehele keten in te grijpen en bij te sturen als de afspraken met de klant nietworden nagekomen. De klantmanager werkt bij deze aanpak niet op uitvoe-rend niveau. Overziet alle afdelingen en werkt door de organisatie heen.De vormgeving van het scheiden van klantmanagement en people manage-ment roept beelden op van matrix management.

6.7 Klantmanagement; professionaliseren van de functie of van het proces

Case 1: Een VG instelling werkt met een aanpak waarbij iedere cliënt een persoonlijkbegeleider heeft. Na verloop van tijd is er voor gekozen om daarboven de functievan coördinerend persoonlijk begeleider in te stellen. Deze nieuwe medewerkerheeft een coachend en professionaliserende opdracht naar de persoonlijk begeleiders.

30

Case 2: Binnen een zorgorganisatie is de functie van zorgregisseur ingesteld. Deze mede-werker is het aanspreekpunt van de cliënt en diens vertegenwoordigers. Bij deinvoering zijn alle klantmanagement taken bij de cliëntbegeleiders weggehaald.De zorgregisseur werkt mee in de uitvoering. En is verantwoordelijk voor alleregistraties die gekoppeld zijn aan de cliënten waarvoor hij de zorg regisseert.

Case 3: Een professionele dienstverlener op het terrein van sport en vrije tijd voor mensenmet een verstandelijke beperking realiseert een succesvolle innovatie. De kern vanhet succes wordt bepaald door de keuze om bestaande organisaties op dit vlaksterker te maken in het opnemen van deelnemers met een beperking in hunklantenkring. Dat sterker maken gebeurd op twee manieren: Binnen de sportclubwordt een voor de doelgroep herkenbare ‘portal’ ontwikkeld waar zij naar toekunnen. Tegelijkertijd worden professionals van de sportclub getraind in hetbegeleiden van de doelgroep bij het beoefenen van de gekozen sport.

In de eerste case is klantmanagement een proces met een aantal specifiekesuccesfactoren. De eerste is het managen van de afspraken met de klant doorhet hele primair proces heen. De tweede is de professionalisering van team-leden op het realiseren van de afgesproken klantwaarde. Productkwaliteit,maatwerk en flexibiliteit en de stijl en de gastvrijheid die typerend is voor hethuis. Dat heeft een sterk integrerend karakter.In de tweede case is gekozen voor een klantmanager die alles zelf doet.De focus ligt op het professionaliseren en positioneren van de zorgregisseurzelf. Er is sprake van een taakgerichte invulling. Met een specialiserend karak-ter op één functie.In de derde case is een actueel voorbeeld opgenomen van een innovatieveaanpak in de hoek van vrije tijdsbesteding voor jongeren met een beperking.Het is een mooie illustratie van een systeem aanpak. Die erop gericht is eenbestaand systeem te versterken.

31

6.8 Klantmanagement; binnen de instelling of binnen de hele keten

Case 1:Een instelling voor ouderenzorg werkt met EVVers werkzaam in de zorg. Ervarenmedewerkers op niveau 3. Er wordt een steeds groter pakket aan gemaksdienstenaangeboden aan cliënten. De realisatie en levering ervan vindt plaats in hetrestaurant of vanuit de facilitaire dienst. Het komt steeds vaker voor dat een EVVermet klachten van een cliënt te maken krijgt die betrekking hebben op dienstenwaar de zorgafdeling niet bij betrokken is.

Case 2:Een VG organisatie heeft als ambitie om de regie over leven, wonen, werken envrije tijd zoveel als waardevol is terug te geven aan de cliënt. En ter ondersteu-ning daarvoor wordt zoveel mogelijk aansluiting gezocht bij de locale, socialeomgeving van de cliënt. Er ontstaat een discussie rond de vraag welke eisen datstelt aan het klantmanagement.

De inhoud van klantmanagement als proces verandert. Onder andere doorde keuze van zorginstellingen om meer aanvullende producten en diensten tegaan leveren. Hierdoor ontstaat spanning op de traditionele keuze om deklantmanagement opdracht onder te brengen bij het verzorgend personeel:contactverzorgende, EVV-er. Zij hebben vaak weinig zicht op en weinig kennisvan de genoemde diensten.

Op een wat hoger abstractie niveau is er de vraag hoe klantmanagement inketens moet worden vormgegeven. Zeker als het om ketens gaat waarindiverse zorgaanbieders participeren. Er is al heel veel ervaring opgegaan metketens op het terrein van CVA-zorg, diabetes en revalidatie. In dergelijkeketens moet een diverse groep van zorg- en dienstverleners moet samenwerken om tot een compleet fullfilment te komen van de verwachtingen vande klant. Klantmanagement in de keten heeft zo zijn specifieke thema´s. De hamvraaglijkt te zijn: Wat is er nodig om door de hele keten te kunnen sturen op hetnakomen van de afspraken die met de klant gemaakt zijn?

32

7 Conclusies en perspectief

7.1 ConclusiesIn hoofdstuk 1 is de doelstelling van dit artikel verwoord. De kern daarvan luidt:het bieden van een nieuw perspectief op het vormgeven van klantmanage-ment binnen zorginstellingen. De uitgangspunten voor een nieuw perspectief zijn gezocht in een analysevan veranderingen in de maatschappelijke context. En in het uitwerken van debetekenis van concepten als klantwaarde voor klantmanagement binnen decare sector van de zorg. Terugkijkend op de resultaten die in voorgaandehoofdstukken zijn gepresenteerd worden de volgende conclusies getrokken:

1. De veranderingen in de maatschappelijke context leiden tot nieuweuitgangspunten voor het bepalen van de klantwaarde die zorgaanbiedersinzetten voor klanten

2. De keuze voor klantwaarde als richtinggevend concept voor het vorm-geven van klantmanagement wijzigt de aard van klantmanagementingrijpend.

3. Klantmanagement heeft tot doel de afspraken met en verwachtingen van de klant te managen door het hele primaire proces heen

4. De afspraken met de klant hebben betrekking op kwaliteit, maatwerk en flexibiliteit en stijl, gastvrijheid

5. Klantmanagement is een proces dat om sturing vraagt vanuit kernwaarden en vanuit de concrete afspraken met de klant

6. Voor de klant is de waarde van klantmanagement het beschikken over één aanspreekpunt waarlangs behoeften en klachten afgewikkeld worden; en waarlangs de mogelijkheden helder en eerlijk gepresenteerd worden

7. Klantmanagement is een proces dat het noodzakelijk maakt omuitvoerende teams als team te ontwikkelen en te professionaliseren op hun bijdrage aan fullfilment

8. Succesvol klantmanagement beschikt over de bevoegdheden om door het proces, de keten heen te sturen op het nakomen van gemaakte afspraken

9. Klantmanagement is alleen duurzaam succesvol als in het commerciëleproces de regelkring gesloten is. Als de check en act component voldoendeontwikkeld zijn in de organisatie. En verantwoordelijkheden en bevoegd

33

heden expliciet zijn gemaakt. En goed worden onderhouden op de vraag of zij nog aansluiten bij de veranderende vraag van cliënten en de klant-waarde die organisatie biedt.

7.2 Focus voor ontwikkeling Welke handvatten bieden de uitkomsten van dit artikel voor zorginstellingendie hun klantmanagement willen professionaliseren? Waar is het meesterendement te halen? Onderstaand worden vier perspectieven geschetst dieopgepakt kunnen worden om de bestaande aanpak van klantmanagement ineen zorgorganisatie naar een hoger niveau te tillen.

Focus 1 Klantmanagement vraagt om stuurcompetentie in het primair proces

In dit perspectief staat de relatie met de cliënt centraal. De cliënt doet zakenmet één persoon die competent en bevoegd is om te sturen op het nakomenvan afspraken met de klant. Door het hele proces heen.

Focus 2 Klantmanagement is een proces dat vraagt om gerichteprofessionalisering van teams

In dit perspectief staat het inzicht centraal dat klantwaarde in de praktijk dooreen team van medewerkers wordt gerealiseerd. Dat noodzaakt tot het ont-wikkelen van nieuwe manieren van organiseren en plannen. Met als doel ommaatwerk en flexibiliteit binnen het budget mogelijk te maken. Het noodzaaktook tot gezamenlijk vormgeven aan de stijlcomponent, de gastvrijheid diezo´n cruciaal onderdeel is van de geboden klantwaarde. Klantmanagers kun-nen deze professionaliserende rol vervullen.

Focus 3 Registratie en borging van afspraken met klanten zijnnoodzakelijke taken in de uitvoering

Als de uitvoerende nadruk van klantmanagement in de opdracht van EVV ach-tige functies vermindert ontstaat het risico dat beheer en administratie wor-den verwaarloost. Juist daar waar de particuliere consumptie van zorg endiensten toeneemt neemt het belang van productieregistratie verder toe.

34

Naast professionalisering van medewerkers op dit vlak kunnen ook onder-steunende systemen een grote bijdrage leveren. In sommige instellingenhebben cliënten al een klantenkaart. Waarbij de computer alle transactiesregistreert en verwerkt naar de ZZP aanspraken of particuliere consumptie.

Focus 4 Klantmanagement in de keten is een ontwikkelvraagstuk vooriedere zorgaanbieder

Samenwerken in ketens is de toekomst van de zorg. De komende jaren zaldeze manier van samenwerken een grote vlucht nemen. Klantmanagementmoet er voor gaan zorgen dat alle schakels uit de keten door de klant ook alseen eenheid worden ervaren. Dat moet grotendeels in het proces en in het werksysteem vormgegevenworden. Als in de keten het klantmanagement alleen met personele inzetopgelost moet worden wordt het onbetaalbaar.

Eerdere artikelen

Lokale verankering als strategie. Vormgeven aan de marketing en verkoop-functie en de uitwerking van het front office – back office model bij VVTzorgaanbieders. Tom de Haas met medewerking van Gé Keizers en Vincent Bakx. Uitgave ineigen beheer.

35

Venkant 2, 5271 SP Sint-Michielsgestel

Telefoon 06-22214474

info@tomdehaas-consultancy.nl

www.tomdehaas-consultancy.nlc o n s u l t a n c y

TOM DE HAASTOM DE HAASTOM DE HAASTOM DE HAAS

maatschappelijke waarde; organiserend vermogen