Keynotelezing 3; Frens Pries

Saturday, April 8, 2023 1Kennisconferentie dr.ir. Frens Pries


Op weg naar een nieuwe bouwcultuurCultuur werkt!

Frens Pries• Hogeschool Utrecht• PRO6managers• Balance&Result

Frens Pries;

82 Elementum BV83 ARO BV85 KDC91 Erasmus universiteit94 NBM-Amstelland00 Amstelland Ontwikkeling 04 TNO-Bouw05 Balance & Result07 Hogeschool Utrecht08 PRO6managers

Verhaal:• Verandering nodig? (ja!)• Structuur versus cultuur• Papier is geduldig!• Integriteit en duurzaamheid?• Sociale innovatie?• Veranderen is moeilijk? (nee!)

23 sheets25 minutenSheets beruchtPrikkelend of negatief?Geldt niet voor…Wijsheid in pacht?


Bouwomgeving verandert!Stelt andere eisen aan bouw

Onze omgeving verandert en dus ook de bouw

Duurzaam bouwen en wonen (EPC) Van greenfield naar brownfield (70%) Participatie consument en eindgebruiker Upgrading bestaande voorraad Privatisering (RWS, Prorail, lagere overheden) Juridificering; rechtmatigheid (boven

doelmatigheid?!) In 1 woord: toenemende complexiteit

Mopperen heeft geen zin!Het wordt nooit meer zo als vroeger!

Niets zo permanent,als verandering!Heraklites


Intern: bouwproces moet beterFaal/ruis/vermijdbare kosten

Productiviteit op de bouwplaats (SAOB)Hoge ruis/faalkosten (10 – 20 mrd euro)Ontevredenheid (niet meer leuk)

Oorzaken:• Fragmentatie bouwproces • Toenemende complexiteit• Boekhouders de baas• Tayloriaans management• Traditioneel aanbesteden• Gebrekkige samenwerking

En dit weten we al 30 jaar!!


Fragmentatie!! (voorbeeld seriematige woningbouw)

Aan

tal s

peci

alis

ten/

ploe

gtak

en

WO II 2010

WederopbouwTekort vakliedenEenvormige productie

30 – 40 ploegtaken

Productie nu:•Kleine series•Bewonersinvloed•Veel variatie

Coördinatiefunctie?


FragmentatieVroeger en nu

opdr.gever

arch

bouwer

archinstal

adviesconstr.

stafopdr.gever

bkcomb

instal

30-60

30-60


Het bouworkest en fragmentatie

Toen: weinig spelers en publiek Nu: veel spelers, veel en

kritisch publiek Heel veel betrokkenenHeel veel betrokkenen

Vroeger

Nu


Techniek en inhoud

Fragmentatie blijft, dus….. moeten we samenwerken

BeleggerBewonerStedenbouwkundigeMilieukundigeGedeputeerdeWethouderProjectontwikkelaarAmbtenaarOntwerperCorporatiedirecteurBouwerBWTInstallateurAdviseurOnderaannemerHandelaarToeleverancierBeheerderEtc.

Kennis

Begrip

Vertrouwen

Samenwerken

Contract

Organisatie

StructuurCultuur


Lectoraat nieuwe cultuur in de bouwketenOnderzoek organisatieculturen

•Machtscultuur snel beslissen, geen oppositie, competitief (DGA, beurs)•Rollencultuur zorgvuldig beslissen; samenwerking, rationaliteit (grote bedrijven, overheid)•Taakcultuur (project)doel centraal, meetbaar resultaat (TG), weg met bureaucratie, planmatig, structuur boven cultuur, analytisch, informeel, techneuten, prestatiedruk, platte structuur, Taylor, overtuigd van eigen gelijk•Persoonscultuur individualisme, geen hiërarchie (uni, maar ook ZZP!!)


Alle culturen komen voor, maar…

• Taakcultuur is dominant in bouwketen

• Projectontwikkeling, adviseurs en ontwerpers (klein); persoonscultuur• Toelevering, ontwerpers (groot), adviseurs (groot) en bouwers: nog meer taakcultuur• Corporaties en overheden: meer rollencultuur

• We begrijpen elkaar relatief slecht (6-) en dus is het vertrouwen……• ?: we voelen onszelf allemaal minder begrepen, dan dat we denken anderen te begrijpen


Samenwerking tussen verschillende culturen…..

Samenwerking tussen verschillende culturen is absoluut niet vanzelfsprekend

Men is zich vaak niet eens bewust van andere culturen (eigen paradigma centraal!)

Er is weinig begrip en tolerantie; verkeerde beelden/karikaturen

Men verwacht aanpassing van de ander Dit kan leiden tot wantrouwen, spanning en conflict

Verkeerde beelden: daar doen wij niet aan mee!Aannemer in Franse auto, zonder trekhaak?


Taakcultuur en procesbeheersing; onze bouwspagaat

Spanning tussen drang naar zorgvuldigheid (rechtmatigheid)

procedures, checklisten, convenanten, modellen, leidraden, regels (opgelegd)

eigenwijze professionals (doelmatigheid) procesbeheersing is hooguit noodzakelijk kwaad maar wel guerrilla ertegen we doen het omdat het moet, maar we doen er

weinig mee Gevolg: papieren procesbeheersing


Boekhouders aan het roerLeger aan specialisten

Transparantieterreur; wees gedekt! Rechtmatigheid boven doelmatigheid Op papier is het geregeld Procedures of zèlf denken Een leger aan specialisten Wie neemt besluiten,

is verantwoordelijk?

Er is een mammoettanker vol ingebouwde controle mechanismen ontstaan

Definitie; een risicomanager is een volstrekt overbodige functionaris, die andere mensen van het werk houdt en die risico’s doet toenemen ….omdat iedereen denkt dat hij het wel regelt.


Procesbeheersing; evenwicht tussen structuur en cultuur?

Code of conductVergunningenmanagementScopemanagementSysteemgerichte inkoopRisicomanagementConfiguratiemanagementProbabilistisch plannenDocumentmanagementContractmanagementSystem engineeringInformatiemanagementOmgevingsmanagementVeiligheidkundeIn- en externe auditsStakeholdermanagementVISI, BIMSALABIMLeidraad aanbesteden

cultuurstructuur

2010

PSU?PAPI?Teambuilding?Projectcultuur?Pro-activiteit/beleving?Discipline?Coaching?Leerling-gezel?Projecttrots?Conflicthanteren?Communicatie?Leiderschap?

2010


Meer structuurmaatregelen helpen niet meer Meer investeren in cultuur is nodig

Weg met de specialisten! Meer persoonlijke betrokkenheid Investeren in echte samenwerking Terug naar vakmanschap Terug naar decentrale verantwoordelijkheden

Terug naar pro-actief vakmanschap en decentralisatie


Cultuur is voor 100% aangeleerdJong geleerd, oud gedaan

Wat is cultuur?

Wijze van denken en doen, normen en waarden

Output is gedrag De ongeschreven regels van het

spel Collectief fenomeen Aangeleerd in sociale omgeving:

Gezin Generatie Sector ………..

It is the collective programming of the mind (Hofstede)


Jarenlang aangeleerd gedrag afleren is moeilijk

De bouw: technisch paradigma• 95% topmanagers: technische achtergrond • autodidacten - kloongedrag• ir.-managers: rationeel, analytisch

• problemen oplossen in plaats van voorkomen• niet denken maar doen• focus op kostenmanagement• structuur dominant over cultuur

Een paradigma houdt zichzelf in stand:Als je erin past: carrière!Als je er niet in past: ziekte, uitstroom, staffunctie


Tayloriaans management in de bouw

“Normaal” bij inhoudelijke managers, past bij projectenwereld, maar we schieten door! Werknemers gebaat bij dwang, control, dreigen met

straf (bouwvakker als hersenloze robot) Structuurdenken: organigrammen, contracten, TBV,

stappenplannen Afrekenen op financieel rendement Wat je niet kan meten dat bestaat niet

Is structuur dan onzin? Nee natuurlijk niet. Maar cultuur is dat zeker ook niet


Cultuurverandering moeilijk?Wat een onzin!

Reflexen; Weerstand; Machiavelli De “ander” moet veranderen (bouw: OG, overheid)

Gevaren; De Caluwé: lastigst bij grote concentratie

professionals Complexiteit (belangen) Gebrek aan (gevoelde) noodzaak Als verandering je “overkomt” (NIHS) Onvoldoende tijd Ervaring Inhoudelijk amateurisme (bedrijf, sector)

Traditie is een uitdaging voor vernieuwingAlvaro Siza Vieira

2,5% is innovator;de rest is ‘tegen’


Cultuurverandering moeilijk?Wat een onzin! (part deux)

Cultuurverandering; er is geen standaardrecept (geen stappenplan!), maar toch (zie boek):

Het is niet moeilijk, mits je het aandacht geeft Kleine stapjes Geef het tijd; doe geen cultuurproject van 3

maanden! Mensen veranderen als er een gevoelde noodzaak is

en/of als ze er zelf beter van worden (Rogers) Er is nooit 1 cultuur; omhels verschillen in cultuur Leider is belangrijk, maar blijf authentiek! (er was eens NBM-Amstelland….)


Tenslotte

Onze bouw gaat veranderen Duurzaamheid en integriteit zijn geen gruwelijk lot,

maar een geweldige kans Niet op papier, je moet het echt willen Hou op met nog meer structuurmaatregelen; halveer

uw procedures en specialisten Investeer in decentrale betrokkenheid; een bedrijf is

zo goed als de mensen die er werken

Veranderen niet omdat het moet, maar omdat het geweldige kansen biedt

Keynotelezing 3; Frens Pries

Travel

Transcript of Keynotelezing 3; Frens Pries