Ketensamenwerking; voorwaarden voor succes 2015

31
Keten samenwerking Voorwaarden voor een succesvolle uitvoering Dr. Jo Horn [email protected]

Transcript of Ketensamenwerking; voorwaarden voor succes 2015

Keten samenwerking

Voorwaarden voor een succesvolle uitvoering

Dr. Jo Horn

[email protected]

Zonder samenwerking redt je het niet

Het is een illusie om te denken dat in de steeds complexer wordende samenleving organisaties die met een (deel)taak zijn belast het alleen af kunnen.

Samenwerking in de keten is geboden.

Maar echte samenwerking is complex, vol valkuilen en geplaveid met teleurstellingen.

Enkele lessen.

Ketensamenwerking is noodzaak

Toenemende kritiek op gebrekkige onderlinge afstemming

De burger stelt steeds hogere eisen aan de dienstverlening door de overheid

Overheden lopen tegen hun eigen organisatiegrenzen aan

De overheid kan niet alleen meer de beleidsvoering bepalen, maar is steeds meer afhankelijk van maatschappelijke actoren

De decentralisaties dwingen tot uitvoering van programma’s met interne en externe partners

[email protected]

Wat is een keten?

Een keten bestaat uit meerdere partijen, de ketenpartners.

Een keten kan worden beschouwd als een netwerk van autonome organisaties die afhankelijk van elkaar zijn bij de totstandbrenging van een bepaald product of een bepaalde prestatie.

Verticaal kunnen we het Rijk, provincies, gemeenten en instellingen onderscheiden;

Horizontaal welzijn, onderwijs, justitie en dergelijke.

[email protected]

Er is meestal niet één organisa-tie aan te wijzen die verant-woordelijk is voor het geheel.

De partners in een keten zijn vaak afzonderlijke organisaties met eigen taken, bevoegdhe-den en verantwoordelijkheden.

Een schakel is dus niet een organisatie die een activiteit in de keten uitvoert. Deze organisatie is een actor in de keten.

Verschil private en publieke sector

In de private sector staat bij ketenmanagement de waardetoevoeging in een bedrijfskolom centraal.

Vaak identiek aan supply-chain-management

In de publieke sector betekent ketensamenwerking: Het op min of meer gestructureerde wijze aanbrengen van verbanden tussen (onderdelen) van organisaties, processen en doelgroepen die samen de doelmatigheid en doeltreffendheid van het beleid kunnen beïnvloeden of bepalen

[email protected]

Supply chain management

Supply chain management: het aanbrengen van schakels tussen partijen die samen een logische keten vormen, georganiseerd rondom fysieke producten.

De waardetoevoeging in een bedrijfskolom staat dan centraal. De keten is dan opgebouwd uit ondernemingen die door een opeenvolging van bewerkingen toegevoegde waarde leveren bij de voortbrenging van producten of diensten.

[email protected]

Kenmerken van het ketenconcept

Het ketenconcept is abstract van karakter

Daardoor is het breed toepasbaar

Het ketenconcept maakt ingewikkelde processen overzichtelijk en begrijpelijk

Het ketenconcept richt de aandacht op het belang van functionele relaties

[email protected]

Het gevaar is echter dat het concept juist omdat het zo abstract is en zo breed toepasbaar nietszeggend wordt

Kennis over ketens in het publieke domein is een schaars goedBelangrijk bij de vorming en het voortbestaan van ketens: vertrouwen en macht

Er kan sprake zijn van een fundamentele tegenstelling: samenwerking versus rivaliteit

De relaties in een keten zijn lang niet voor alle partners gelijk en ze zijn ook niet altijd permanent

Waarom ketensamenwerking?

De klant van overheidsdiensten is gebaat bij dienstverlening op maat.

Om in de huidige maatschappij beleidsdoelen te realiseren is samenwerking nodig. Geen enkele organisatie is in haar eentje in staat om bijvoorbeeld de jeugdcriminaliteit terug te dringen, de wachtlijsten in de zorg weg te werken, rampen te bestrijden of vluchtelingen op te vangen. Uitvoerende partijen zijn van elkaar afhankelijk. Zeker wanneer de klant meer en meer centraal komt te staan.

Ketensamenwerking is een manier om tot ordening te komen in de schijnbare chaos van de netwerkwereld.

Ketensamenwerking stimuleert partijen snel in te spelen op veranderde eisen aan de dienstverlening.

[email protected]

Argumenten voor ketensamenwerking?

Verbeteren dienstverlening

Om maatschappelijke prestaties te realiseren

Om samenwerking beter en efficiënter te laten verlopen

Vermindering van onzekerheid

Vermindering van transactiekosten

Vermindering van coördinatiekosten

Verbetering ondoorzichtigheid

Organisatorische, technologische marktinnovaties

Adequater organiseren van complementaire activiteiten

Nieuwe ontwikkelingen in wet en regelgeving vereisen nieuwe verbanden

[email protected]

Goede voorbereiding

Een gezamenlijke visie op de aanpak van een probleem is onontbeerlijk

Zoals zo vaak is een goede voorbereiding het halve werk; maar pas wel op voor een te grote detaillering

Maak helder wie waar voor verantwoordelijk is

Maak harde en heldere afspraken met de ketenpartners over het resultaat, het proces, de capaciteit en de kwaliteit

Stel als het enigszins kan een ketenregisseur aan

Beschrijf in heldere en voor iedereen begrijpelijke termen wat u wilt bereiken

Zorg er voor dat het onderwerp hoog op de agenda blijft bij de beslissers

Informeer regelmatig over de voortgang (stop u niet weg)

[email protected]

Vijf noodzakelijke fasen

Een ketenaanpak is er niet zomaar. Om tot een ketenaanpak te komen moeten minstens vijf fasen worden doorlopen

Identificatie van een probleem

Onderzoek naar mogelijke partners

Selectie van de potentiële partners

Relaties aanbrengen tussen de partners

Het feitelijk managen van de keten

[email protected]

1. Identificatie van een probleem

Niet elk probleem leent zich voor een ketenaanpak

Daarom moeten de kenmerken van het vraagstuk geïdentificeerd worden

Moeten voor en tegens worden geïnventariseerd

Moet een business case worden opgesteld

Publieke ketensamenwerking is geen sinecure

Zonder dat er sprake is van een dominant ketenprobleem zijn ketenpartners slechts met moeite bereid de eigen autonomie op te geven

In deze fase wordt ook de aard van het ketenproduct vastgesteld (besluitvorming, beleidsbepaling, uitvoering)

1.I

dentifica

tie v

an e

en p

roble

em

[email protected]

Ketenaanpak niet voor elk probleem

Aanpak via ketensamenwerking is niet altijd de oplossing voor een probleem.

Soms wijken werkprocessen van partners te veel van elkaar af

Bij een te grote mate van onafhankelijkheid van partners kunnen de transactiekosten (steeds maar weer overleggen) te groot zijn.

In dat geval kunnen beter SLA-s worden afgesloten.

Via een netwerkaanpak, waarin de nadruk ligt op een goed met elkaar samenwerkende relatie, kunnen de geformuleerde doelen mogelijk ook bereikt worden.

1.I

dentifica

tie v

an e

en p

roble

em

[email protected]

De aard van het ketenproduct

Een relevante vraag bij de aanpak van een probleem is welke de aard van het ketenproduct zal zijn

Besluitvorming, beleidsbepaling of uitvoering

Er zijn verschillende vormen van coördinatie te onderscheiden:

Estafettecoördinatie

Geformaliseerde coördinatie

Strategische coördinatie

1.I

dentifica

tie v

an e

en p

roble

em

[email protected]

Estafettecoördinatie

Afstemming door overleg met de directe opvolgende partij binnen de keten. De verantwoordelijkheid voor de wijze waarop deze afstemming plaatsvindt en wordt uitgevoerd is een zaak van de betrokken organisaties. Men draagt (nog) geen verantwoordelijkheid voor de gehele keten, maar wel voor een deel daarvan.

Er is sprake van vrijblijvendheid in het onderlinge overleg. Niemand voelt (formeel) zich verantwoordelijk voor de GEHELE KETEN

Deze vorm van coördinatie kan heel zinvol zijn als een proces in een aantal fasen opgeknipt kan worden waarbij elke organisatie een deel van het totale proces voor zijn rekening neemt; De ene partij draagt het stokje over aan de andere met als resultaat een beter gecoördineerde keten

Bij problemen, onhelderheid in de taakverdeling, noodzaak om investeringen te doen in de gehele keten dan voldoet deze vorm van coördinatie niet langer.

1.I

dentifica

tie v

an e

en p

roble

em

[email protected]

Geformaliseerde coördinatie

Binnen de keten worden de activiteiten op elkaar afgestemd, problemen besproken en afspraken gemaakt door zogenaamde ketencoördinatoren.

Voorbeelden daarvan zijn een stuurgroep van ketenpartners, bestuursraden, commissies, taakgroepen of interdepartementale taakgroepen

De ketencoördinatoren nemen beslissingen over investeringen om de keten te optimaliseren

Vaak gaat het daarbij om investeringen in de infrastructuur (ICT) om informatie-uitwisseling en communicatie tussen de partners te verbeteren

Dit soort investeringen kunnen vrij snel leiden tot wederzijdse afhanke-lijkheden en een toenemende noodzaak van alle ketenpartners om interne processen op elkaar af te stemmen

Dat leidt vaak tot een volgende stap

1.I

dentifica

tie v

an e

en p

roble

em

[email protected]

Strategische coördinatie

Een geformaliseerde coördinerende stuurgroep krijgt de verantwoordelijkheid en de bevoegdheid om in het belang van de gehele keten een strategische koers uit te zetten en te bewaken

Vaak leidt dit tot het aanstellen van een ketenregisseur of keten-manager

De ketenregisseur kan ook een stuurgroep zijn, voorzien van de nodige bevoegdheden en middelen

1.I

dentifica

tie v

an e

en p

roble

em

[email protected]

2. Onderzoek naar mogelijke partners

Inventarisatie van organisaties die een zinvolle rol in de keten kunnen vervullen

Het is aan te bevelen van te voren criteria te formuleren aan de hand waarvan men wil selecteren

Speciale aandacht voor zwakke schakels

Speciale aandacht voor selecterende schakels

Speciale aandacht voor divergerende schakels

Speciale aandacht voor smalle schakels

2. O

nderz

oek n

aar

mogelij

ke p

art

ners

[email protected]

• De eerste selectie mag best grof

zijn, men hoeft nog niet te kiezen

• Het is wel zaak om geen relevante

ketenpartners over het hoofd te

zien

Vier soorten schakels

Zwakke Schakels waarvan het succes of falen afhankelijk is; daarbij gaat het niet alleen om de vraag of de betreffende schakel aan organisatorische voorwaarden kan voldoen, maar ook of die schakel in de positie is het beleid te frustreren.

Divergerende schakels: Ketens kunnen vanaf een bepaalde schakel divergeren: er staan meerdere keuzes open.

Selecterende schakels: Een partij die grote invloed kan uitoefenen op het procesverloop doordat zij een relevante schakel in het proces beheerst.

Smalle schakels: Schakels met slechts een beperkt aantal actoren

2. O

nderz

oek n

aar

mogelij

ke p

art

ners

[email protected]

3. Selectie van potentiële partners

Nadat in beeld is gebracht welke organisaties in principe een rol spelen bij de aanpak van een probleem zullen keuzen moeten worden gemaakt

Bepaald zal moeten worden welke potentiële partners wel en welke niet worden toegelaten

3. Sele

ctie

van p

ote

ntiële

part

ners

[email protected]

Waar op te letten bij potentiële partners

Partijen kunnen vaak zeer uiteenlopende opvattingen hebben over het doel of de aanpak van een probleem. Partijen kunnen ook verschillende belangen hebben.

Er kan sprake zijn van gespreide verantwoordelijkheden. Datzelfde kan gelden voor kennis. Bepaalde partijen in de ene keten beschikken over meer kennis van een bepaald onderwerp dan een andere.

Verschillende partijen kunnen van elkaar afhankelijk zijn en elkander maatregelen en initiatieven hinderen en zelfs blokkeren.

Partijen kunnen over hindermacht beschikken. Die kunnen ze uitoefenen binnen een ketenorganisatie, maar ook daarbuiten. Als partijen het gevoel krijgen dat ze – ten onrechte - buitengesloten worden kunnen ze met die hindermacht de uitvoering blokkeren.

3. Sele

ctie

van p

ote

ntiële

part

ners

[email protected]

4. Relaties aanbrengen tussen de partners

Om daadwerkelijk een keten te vormen moeten relaties tussen de partners worden gelegd

Er zullen afspraken moeten worden gemaakt over ieders rol

Er zullen afspraken moeten worden gemaakt over de financiering en de verrekening

Overeenkomsten en contracten moeten worden opgesteld

Verantwoordelijkheden, taken bevoegdheden moeten worden vastgelegd

Indien nodig moeten formele regels en procedures worden opgesteld

ICT moet worden geregeld

4. Rela

ties

tuss

en p

art

ners

[email protected]

4. Maak een netwerkanalyse

De netwerkanalyse is een methode om het netwerk van betrokkenheid rond een bepaald initiatief in beeld te brengen en de posities in dit netwerk te verkennen.

Een netwerkanalyse brengt in beeld ‘wat er allemaal al is’.

Een netwerkanalyse dient de sterktes en zwaktes in kaart te brengen.

Een netwerkanalyse kan ook inzicht geven in eventuele kansen en bedreigingen

De analyse kan nieuwe ideeën en inzichten over mogelijke beleidsstappen.

Door een netwerkanalyse kan de omvang en de gewenste intensiteit van het netwerk in kaart worden gebracht.

4. Rela

ties

tuss

en p

art

ners

[email protected]

5. Het feitelijk managen van de keten

Vertrouwen is heel vaak de basis van ketensamenwerking; dat vertrouwen is er echter niet vanzelf

Het werken in ketens vereist feitelijke afstemming

Rol van de ketenmanager is vaak essentieel voor welslagen vooral als er diverse partijen met divergerende belangen participeren

Van belang is of een keten geheel van af het begin moet worden opgebouwd of dat er sprake is van het verbeteren van een bestaande keten

5. M

anagen v

an d

e k

ete

n

[email protected]

Hier zal de rol van een ketenmanager van essentiële betekenis zijn.

Deze kan de ketensamenwerking maken of breken. Bij het opbouwen van een keten zal veel tijd en energie moeten worden besteed aan de beginfase, het creëren van vertrouwen, het opzetten van de organisatie

10 Succesfactoren

1. Maatschappelijke opgave en vraag staan voor ketenpartners voorop.

2. Het ketendoel is voor alle ketenpartners leiding- en richtinggevend.

3. Afspraken, processen/functies, verantwoordelijkheden zijn transparant.

4. Er is periodiek afstemming op werkvloer- en managementniveau.

5. De communicatie- en informatievoorzieningen zijn ketendekkend.

6. Er zijn kwaliteitseisen voor de ketendienstverlening geformuleerd.

7. Er is een gedeeld beeld van de regiefunctie en de uitvoering hiervan.

8. Er is bestuurlijk commitment en voldoende (financiële) speelruimte.

9. Ketenresultaten worden teruggekoppeld richting de ketenpartners.

10. Cliënten kunnen de keten aanspreken op samenhang en effectiviteit

[email protected]

Virtuele en reële ketens

Geen af-stemming

Afstemming

Formelecoördinatie

Ketenregie

Riv

alit

eit

Beheersing

Sam

enw

erk

ing

[email protected]

Ketenmanager is essentieel

PartnerF

PartnerE

PartnerD

Partner C

PartnerB

PartnerA

Ketenmanager

[email protected]

Welke rol voor de ketenmanager?

De ketenmanager moet voor alle partijen acceptabel zijn.

De ketenmanager moet onafhankelijk en objectief zijn.

De ketenmanager moet knopen kunnen doorhakken.

De ketenmanager kan door zijn neutrale rol een belangrijke factor zijn bij het welslagen van een keten.

De ketenmanager zal vanuit de verschillende perspectieven van de deelnemers zodanige keuzen moeten maken dat alle deelnemers zich daarmee kunnen identificeren.

De nadruk ligt meer op het managen van de processen en het op een lijn houden van de deelnemers dan op diepgaande inhoudelijke kennis.

[email protected]

Voorbeelden Ketensamenwerking

Participatiewet Aanpak milieuhandhaving Jeugdwerkloosheid Voortijdige schoolverlaters Drie grote decentralisaties Aanpak huiselijk geweld Wonen, welzijn, zorg Aanpak veelplegers Aanpak terrorisme Inburgering Veiligheidsbeleid

Waterbeheer

Sociale Zekerheid

Ziekteverzuim

Voedselveiligheid

Administratieve lastendruk bij gemeenten

Jeugdzorg

[email protected]

Ketensamenwerking: van chaos naar samenhang

[email protected]

Contact

Jo Horn

06 54244305

[email protected]

[email protected]