Keten Management Tussen Succes En Falen 2009

Keten management tussen succes en falen

Dr. Jo Horn

Horn & Partners Advies Interim

BZK in 2000:

De overheid heeft kansen de relatie met de burgers wezenlijk te vernieuwen door:

Proactieve en betere dienstverlening

Meer transparantie

Actievere participatie

Intensievere samenwerking tussen de ministeries

Idem tussen ministeries en uitvoeringsorganisaties

Idem tussen ministeries, provincies en gemeenten

Idem tussen ministeries en andere overheidsorganisaties

Intensievere samenwerking tussen alle geledingen

2Horn & Partners Advies Interim

Voldoende aanleiding

Toenemende kritiek op gebrekkige onderlinge afstemming

De burger stelt steeds hogere eisen aan de dienstverlening door de overheid

Overheden lopen tegen hun eigen organisatiegrenzen aan

De overheid kan niet alleen meer de beleidsvoering bepalen, maar is steeds meer afhankelijk van maatschappelijke actoren

Grote Steden beleid dwingt tot uitvoering van programma’s met interne en externe partners


Wat is een keten?

Een keten bestaat uit meerdere partijen, de ketenpartners.

Een keten kan worden beschouwd als een netwerk van autonome organisaties die afhankelijk van elkaar zijn bij de totstandbrenging van een bepaald product of een bepaalde prestatie.

Verticaal kunnen we het Rijk, provincies, gemeenten en instellingen onderscheiden;

Horizontaal welzijn,onderwijs, justitie en dergelijke.

Er is meestal niet één organisatie aan te wijzen die verantwoordelijk is . voor het geheel.

De partners in een keten zijn vaak afzonderlijke organisaties met eigen taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Een schakel is dus niet een organisatie die een activiteit in de keten uitvoert. Deze organisatie is een actor in de keten.


Verschil private en publieke sector

In de private sector staat bij ketenmanagement de waardetoevoeging in een bedrijfskolom centraal.

Vaak identiek aan supply-chain-management

In de publieke sector betekent ketenmanagement: Het op min of meer gestructureerde wijze aanbrengen van verbanden tussen (onderdelen) van organisaties, processen en doelgroepen die samen de doelmatigheid en doeltreffendheid van het beleid kunnen beïnvloeden of bepalen


Supply chain management

Supply chain management: het aanbrengen van schakels tussen partijen die samen een logische keten vormen, georganiseerd rondom fysieke producten.

De waardetoevoeging in een bedrijfskolom staat dan centraal. De keten is dan opgebouwd uit ondernemingen die door een opeenvolging van bewerkingen toegevoegde waarde leveren bij de voortbrenging van producten of diensten.


Kenmerken van het ketenconcept

Het ketenconcept is abstract van karakter

Daardoor is het breed toepasbaar

Het ketenconcept maakt ingewikkelde processen overzichtelijk en begrijpelijk

Het ketenconcept richt de aandacht op het belang van functionele relaties

Het gevaar is echter dat het concept juist omdat het zo abstract is en zo breed toepasbaar nietszeggend wordt

Kennis over ketens in het publieke domein is een schaars goed


Kenmerken van het ketenconcept (2)

Belangrijk bij de vorming en het voortbestaan van ketens: vertrouwen en macht

Er kan sprake zijn van een fundamentele tegenstelling: samenwerking versus rivaliteit

De relaties in een keten zijn lang niet voor alle partners gelijk en ze zijn ook niet altijd permanent


Waarvoor ketenmanagement?

Verbeteren dienstverlening

Om maatschappelijke prestaties te realiseren

Om samenwerking beter en efficiënter te laten verlopen

Vermindering van onzekerheid

Vermindering van transactiekosten

Vermindering van coördinatiekosten

Verbetering ondoorzichtigheid

Organisatorische, technologische marktinnovaties

Adequater organiseren van complementaire activiteiten

Nieuwe ontwikkelingen in wet en regelgeving vereisen nieuwe verbanden


Waarom ketenmanagement?

De klant van overheidsdiensten is gebaat bij dienstverlening op maat.

Om in de huidige maatschappij beleidsdoelen te realiseren is samenwerking nodig. Geen enkele organisatie is in haar eentje in staat om bijvoorbeeld de jeugdcriminaliteit terug te dringen, de wachtlijsten in de zorg weg te werken, rampen te bestrijden of vluchtelingen op te vangen. Uitvoerende partijen zijn van elkaar afhankelijk. Zeker wanneer de klant meer en meer centraal komt te staan.

Ketenmanagement is een manier om tot ordening te komen in de schijnbare chaos van de netwerkwereld.

Ketenmanagement stimuleert partijen snel in te spelen op veranderde eisen aan de dienstverlening.


Goede voorbereiding

Een gezamenlijke visie op de aanpak van een probleem is onontbeerlijk

Zoals zo vaak is een goede voorbereiding het halve werk; maar pas wel op voor een te grote detaillering

Maak helder wie waar voor verantwoordelijk is

Maak harde en heldere afspraken met de ketenpartners over het resultaat, het proces, de capaciteit en de kwaliteit

Stel als het enigszins kan een ketenregisseur aan

Beschrijf in heldere en voor iedereen begrijpelijke termen wat u wilt bereiken

Zorg er voor dat het onderwerp hoog op de agenda blijft bij de beslissers

Informeer regelmatig over de voortgang (stop u niet weg)


Vijf stappen

Een ketenaanpak is er niet zomaar. Om tot een ketenaanpak te komen moeten minstens vijf fasen worden doorlopen

Identificatie van een probleem

Onderzoek naar mogelijke partners

Selectie van de potentiële partners

Relaties aanbrengen tussen de partners

Het feitelijk managen van de keten


1. Identificatie van een probleem

Niet elk probleem leent zich voor een ketenaanpak

Publiek ketenmanagement is geen sinecure

Zonder dat er sprake is van een dominant ketenprobleem zijn ketenpartners slechts met moeite bereid de eigen autonomie op te geven

In deze fase wordt ook de aard van het ketenproduct vastgesteld (besluitvorming, beleidsbepaling, uitvoering)

1.I

dentifica

tie v

an e

en p

roble

em


Ketenaanpak niet voor elk probleem

Aanpak via ketenmanagement is niet altijd de oplossing voor een probleem.

Via een netwerkaanpak, waarin de nadruk ligt op goed met elkaar samenwerkende relatie, kunnen de geformuleerde doelen mogelijk ook bereikt worden.

Bij een te grote mate van onafhankelijkheid van partners kunnen de transactiekosten (steeds maar weer overleggen) te groot zijn

1.I

dentifica

tie v

an e

en p

roble

em


De aard van het ketenproduct

Een relevante vraag bij de aanpak van een probleem is welke de aard van het ketenproduct zal zijn

Besluitvorming, beleidsbepaling of uitvoering

Er zijn verschillende vormen van coördinatie te onderscheiden:

Estafettecoördinatie

Geformaliseerde coördinatie

Strategische coördinatie

1.I

dentifica

tie v

an e

en p

roble

em


Estafettecoördinatie

Afstemming door overleg met de directe opvolgende partij binnen de keten. De verantwoordelijkheid voor de wijze waarop deze afstemming plaatsvindt en wordt uitgevoerd is een zaak van de twee betrokken organisaties. Men draagt (nog) geen verantwoordelijkheid voor de gehele keten, maar wel voor een deel daarvan.

Er is sprake van vrijblijvendheid in het onderlinge overleg. Niemand voelt (formeel) zich verantwoordelijk voor de GEHELE KETEN

Deze vorm van coördinatie kan heel zinvol zijn als een proces in een aan-tal fasen opgeknipt kan worden waarbij elke organisatie een deel van het totale proces voor zijn rekening neemt; De ene partij draagt het stokje over aan de andere met als resultaat een beter gecoördineerde keten

Bij problemen, onhelderheid in de taakverdeling, noodzaak om investeringen te doen in de gehele keten dan voldoet deze vorm van coördinatie niet langer.

1.I

dentifica

tie v

an e

en p

roble

em


Geformaliseerde coördinatie

Binnen de keten worden de activiteiten op elkaar afgestemd, problemen besproken en afspraken gemaakt door zogenaamde ketencoördinatoren.

Voorbeelden daarvan zijn een stuurgroep van ketenpartners, bestuurs-raden, commissies, taakgroepen of interdepartementale taakgroepen

De ketencoördinatoren nemen beslissingen over investeringen om de keten te optimaliseren

Vaak gaat het daarbij om investeringen in de infrastructuur (ICT) om informatie-uitwisseling en communicatie tussen de partners te verbeteren

Dit soort investeringen kunnen vrij snel leiden tot wederzijdse afhanke-lijkheden en een toenemende noodzaak van alle ketenpartners om interne processen op elkaar af te stemmen

Dat leidt vaak tot een volgende stap

1.I

dentifica

tie v

an e

en p

roble

em


Strategische coördinatie

Een geformaliseerde coördinerende stuurgroep krijgt de verantwoor-delijkheid en de bevoegdheid om in het belang van de gehele keten een strategische koers uit te zetten en te bewaken

Vaak leidt dit tot het aanstellen van een ketenregisseur of keten-manager

De ketenregisseur kan ook een stuurgroep zijn, voorzien van de nodige bevoegdheden en middelen

1.I

dentifica

tie v

an e

en p

roble

em


2. Onderzoek naar mogelijke partners

Inventarisatie van organisaties die een zinvolle rol in de keten kunnen vervullen

Speciale aandacht voor zwakke schakels

Speciale aandacht voor selecterende schakels

Speciale aandacht voor divergerende schakels

Speciale aandacht voor smalle schakels

2. O

nderz

oek n

aar

mogelij

ke p

art

ners


Inventarisatie van geschikte partners

2. O

nderz

oek n

aar

mogelij

ke p

art

ners

Inventarisatie van organisaties die een mogelijk rol kunnen spelen in de keten aanpak is een noodzakelijke stap in het proces

Het is aan te bevelen van te voren criteria te formuleren aan de hand waarvan men wil selecteren

De eerste selectie mag best grof zijn, men hoeft nog niet te kiezen

Het is wel zaak om geen relevante ketenpartners over het hoofd te zien


Zwakke schakels

Schakels waarvan het succes of falen afhankelijk is; daarbij gaat het niet alleen om de vraag of de betreffende schakel aan organisatorische voorwaarden kan voldoen, maar ook of die schakel in de positie is het beleid te frustreren

2. O

nderz

oek n

aar

mogelij

ke p

art

ners


Divergerende schakels

Ketens kunnen vanaf een bepaalde schakel divergeren: er staan meerdere keuzes open

2. O

nderz

oek n

aar

mogelij

ke p

art

ners


Selecterende schakels

Een partij die grote invloed kan uitoefenen op het procesverloop doordat zij een relevante schakel in het proces beheerst

2. O

nderz

oek n

aar

mogelij

ke p

art

ners


Smalle schakels

Schakels met slechts een beperkt aantal actoren

2. O

nderz

oek n

aar

mogelij

ke p

art

ners


3. Selectie van potentiële partners

Nadat in beeld is gebracht welke organisaties in principe een rol spelen bij de aanpak van een probleem zullen keuzen moeten worden gemaakt

Bepaald zal moeten worden welke potentiële partners wel en welke niet worden toegelaten3

. Sele

ctie

van p

ote

ntiële

part

ners


Waar op te letten bij potentiële partners

Partijen kunnen vaak zeer uiteenlopende opvattingen hebben over het doel of de aanpak van een probleem. Partijen kunnen ook verschillende belangen hebben.

Er kan sprake zijn van gespreide verantwoordelijkheden. Datzelfde kan gelden voor kennis. Bepaalde partijen in de ene keten beschikken over meer kennis van een bepaald onderwerp dan een andere.

Verschillende partijen kunnen van elkaar afhankelijk zijn en elkander maatregelen en initiatieven hinderen en zelfs blokkeren.

Partijen kunnen over hindermacht beschikken. Die kunnen ze uitoefenen binnen een ketenorganisatie, maar ook daarbuiten. Als partijen het gevoel krijgen dat ze – ten onrechte - buitengesloten worden kunnen ze met die hindermacht de uitvoering blokkeren.

3. Sele

ctie

van p

ote

ntiële

part

ners


4. Relaties aanbrengen tussen de partners

Om daadwerkelijk een keten te vormen moeten relaties tussen de partners worden gelegd

Er zullen afspraken moeten worden gemaakt over ieders rol

Er zullen afspraken moeten worden gemaakt over de financiering en de verrekening

Overeenkomsten en contracten moeten worden opgesteld

Verantwoordelijkheden, taken bevoegdheden moeten worden vastgelegd

Indien nodig moeten formele regels en procedures worden opgesteld

ICT moet worden geregeld

4. Rela

ties

tuss

en p

art

ners


5. Het feitelijk managen van de keten

Vertrouwen is heel vaak de basis van ketenmanagement; dat vertrouwen is er echter niet vanzelf

Het werken in ketens vereist feitelijke afstemming

Rol van de ketenmanager is vaak essentieel voor welslagen vooral als er diverse partijen met divergerende belangen participeren

Van belang is of een keten geheel van af het begin moet worden opgebouwd of dat er sprake is van het verbeteren van een bestaande keten

Hier zal de rol van een ketenmanager van essentiële betekenis zijn.

Deze kan de ketensamenwerking maken of breken. Bij het opbouwen van een keten zal veel tijd en energie moeten worden besteed aan de beginfase, het creëren van vertrouwen, het opzetten van de organisatie

5. M

anagen v

an d

e k

ete

n


Succesfactoren

1. Maatschappelijke opgave en vraag staan voor ketenpartners voorop.

2. Het ketendoel is voor alle ketenpartners leiding- en richtinggevend.

3. Afspraken, processen/functies, verantwoordelijkheden zijn transparant.

4. Er is periodiek afstemming op werkvloer- en managementniveau.

5. De communicatie- en informatievoorzieningen zijn ketendekkend.

6. Er zijn kwaliteitseisen voor de ketendienstverlening geformuleerd.

7. Er is een gedeeld beeld van de regiefunctie en de uitvoering hiervan.

8. Er is bestuurlijk commitment en voldoende (financiële) speelruimte.

9. Ketenresultaten worden teruggekoppeld richting de ketenpartners.

10. Cliënten kunnen de keten aanspreken op samenhang en effectiviteit


Virtuele en reële ketens

Geen af-stemming

Afstemming

Formelecoördinatie

Ketenregie

Riv

alit

eit

Beheersing

Sam

enw

erk

ing

Chaos29Horn & Partners Advies Interim

Welke rol voor de ketenmanager?

De ketenmanager kan door zijn neutrale rol een belangrijke factor zijn bij het welslagen van een keten. Hij zal vanuit de verschillende perspectieven van de deelnemers zodanige keuzen moeten maken dat alle deelnemers zich daarmee kunnen identificeren


Voorbeelden Ketenmanagement

Aanpak milieuhandhaving Jeugdwerkloosheid Voortijdige schoolverlaters Implementatie van de

WMO Aanpak huiselijk geweld Wonen, welzijn, zorg Aanpak veelplegers Aanpak terrorisme Inburgering Veiligheidsbeleid

Waterbeheer

Sociale Zekerheid

Ziekteverzuim

Voedselveiligheid

Administratieve lastendruk bij gemeenten


Ketenmanager is essentieel

PartnerF

PartnerE

PartnerD

Partner C

PartnerB

PartnerA

Ketenmanager


Ketenmanagement: van chaos naar samenhang


Keten Management Tussen Succes En Falen 2009

Documents

Transcript of Keten Management Tussen Succes En Falen 2009