Instituut voor Media Informatie en Communicatie (MIC)

Kennismanagement als groeifactor op ’t Kabouterhuis Gaan intranet en een kennisbank het kennismanagement faciliteren?

Scriptie

Liek Schoeren Studentnummer: 224290 Afstudeerbegeleiders: Margriet van Eck Poppe (MIC) Marjolein van der Linden (MIC) Johan Overduin (’t Kabouterhuis) Inleverdatum: 15 februari 2010

1

Kennismanagement als groeifactor op ’t Kabouterhuis

2

Samenvatting Intranet is in veel organisaties inmiddels een vertrouwde toepassing en wordt vaak in één adem met kennismanagement genoemd. Maar om intranet als bruikbaar hulpmiddel voor kennismanagement te kunnen gebruiken moeten eerst de organisatiefactoren op orde worden gebracht. Het doel van dit onderzoek is aan de hand van een organisatie (Medisch Orthopedagogisch Centrum /’t Kabouterhuis) onderzoeken hoe dit zou kunnen functioneren. MOC/ ’t Kabouterhuis is een onderzoeks- en behandelingsinstituut voor het jonge kind met ontwikkelingsstoornissen en/of gedragsproblematiek en zijn/haar gezin. ’t Kabouterhuis heeft vijf vestigingen, waarvan één in Hoofddorp en vier in Amsterdam. Er worden jaarlijks ongeveer 450 cliënten geregistreerd en de formatie bestaat uit 160 full time eenheden. Sinds juni 2009 heeft ’t Kabouterhuis de beschikking over intranet. Het Inhoudelijk Stafbureau, het adviesorgaan van en voor ’t Kabouterhuis omtrent inhoudelijk beleid ten aanzien van ontwikkelingen in de zorg, zag in intranet een kans om kennismanagement te gaan toepassen via een kennisbank en wilde dit graag onderzocht zien. De vraag van het IS leidde tot de volgende probleemstelling: Aan welke eisen moet de kennisbank, gefaciliteerd via het intranet van ’t Kabouterhuis, voldoen om kennismanagement te kunnen toepassen? Om tot beantwoording van de vraagstelling te komen is literatuuronderzoek gedaan op het gebied van kennismanagement, intranettechniek en intranetbeheer. Er zijn interviews gehouden met kenniswerkers bij vier instellingen buiten ‘t Kabouterhuis, respectievelijk kenniswerkers van: advocatenkantoor Stibbe, GGZ Instelling Rivierduinen, HBO-kennisbank en MEE-ZHN. Bij de interviews met deze kenniswerkers stond vooral hun ervaring op het gebied van kennismanagement en intranet en kennisbank op de voorgrond. Met 28 medewerkers van ’t Kabouterhuis zijn interviews gehouden waarbij de vaardigheden, verwachtingen en de behoefte over het intranet en een kennisbank op de voorgrond stonden. Uit het literatuuronderzoek is naar voren gekomen dat kennismanagement het systematisch proces van vergaren, structureren, creëren en exploiteren van kennis is ten einde de competentie van de medewerkers en daardoor van de organisatie te verhogen. Dit gebeurt door het vastleggen en doorzoekbaar maken van geëxpliciteerde kennis en mensen te laten samenwerken. Tegenwoordig kunnen door slimme softwaretechnieken, waaronder intranet, gemakkelijk verbindingen tot stand worden gebracht tussen informatie en (groepen) mensen waardoor kennis gegenereerd wordt. De intranettoepassingen zijn in de loop der tijd gaan evolueren van een top-down bedrijfsinformatiesysteem tot een volledig op de wensen van de medewerker gepersonaliseerd en interactief informatiesysteem. Het kabouterhuisintranet heeft enkele kenmerken van een interactief informatiesysteem omdat iedereen zonder tussenkomst content kan invoeren, maar het systeem is nog niet te personaliseren. Uit de literatuur bleek vervolgens dat het natuurlijk proces van zoeken en kennisvergaren op verschillende wijze op intranet kan worden geïmiteerd. Een zoekbalk, een directory, een linkpagina of een trefwoordensysteem zorgen voor verschillende zoekingangen waardoor de gebruiker de zoekstrategie aan kan passen aan zijn wensen en mogelijkheden van dat moment. De gebruikers, van deelnemers, critici tot en met bijdragers, zorgen ervoor dat de content verrijkt wordt en zodoende kennis gecreëerd wordt. Ze doen dit via waarderingssystemen, verbindingen tussen content te maken, profielen in te vullen, enzovoort. In de scriptie is duidelijk gemaakt dat kennisintensieve organisaties de organisatiefactoren strategie, organisatiestructuur, managementstijl, personeel en cultuur en systemen op de juiste manier moeten inrichten om kennisdelen te beïnvloeden. ’t Kabouterhuis heeft de ambitie om uit te groeien tot een kenniscentrum en zou dus een kennisintensieve organisatie moeten zijn of worden. Ook vanwege maatschappelijke factoren wordt de druk op ’t Kabouterhuis groot om zijn kennis goed te managen. Van ’t Kabouterhuis wordt verwacht snel te kunnen inspelen op veranderingen in hun eigen

3

cliëntgroepen en vragen van de overheid. Uit de scriptie blijkt dat ’t Kabouterhuis weliswaar een informatie-intensieve organisatie is maar dat kennisdelen niet tot de dagelijkse routine hoort. Uit de interviews op ‘t Kabouterhuis komt naar voren dat de medewerkers vooral gefocust zijn op kennisdelen met hun directe werkomgeving en niet zozeer met het gehele Kabouterhuis. Voor ’t Kabouterhuis wordt de organisatiefactor cultuur een belangrijke factor om te beïnvloeden wil kennisdelen op alle fronten op gang worden gebracht. Maar eerst moet er een algemene strategieformulering ten aanzien van kennismanagement verwoord worden waarna het in de uitvoering van het personeelsbeleid zijn beslag kan krijgen. De organisatiefactoren structuur en managementstijl zijn door ’t Kabouterhuis al in gereedheid gebracht ten bate van het kennisdelen doordat het een kaderstellende regie en een integraal managementprincipe heeft ingevoerd. Maar bij analyse van de intranetbeheerstructuur van ’t Kabouterhuis blijkt dat er wél heel wat lacunes zijn. De verantwoordelijkheden van de tijdelijke taakcoördinator intranet zijn nauwelijks opgevuld en de rollen van contentmanager en contentcoördinator niet zijn ingevuld. De aanbeveling om het middenmanagement de rol van contentcoördinator (coördineert en controleert contenttoevoer eigen afdeling) te geven is ingegeven vanwege de plaats die het middenmanagement in de informatieknooppunten inneemt en de taken die zij hebben ten aanzien van coachen en aansturen van medewerkers. Voor de contentmanager (coördineert en controleert contenttoevoer geheel intranet) is het van belang, ook aangegeven in de externe interviews, over steun van het management én over beslissingsbevoegdheden te moeten kunnen beschikken om de contentcoördinatoren aan te kunnen sturen. Zonder bevoegdheden en zonder steun kan de contentmanager geen handen en voeten aan de uitvoering van zijn of haar taken geven en bestaat het gevaar dat er te weinig content op intranet is die bovendien niet up-to-date is. In de scriptie is bij de bespreking van de organisatiefactor systemen voornamelijk het intranet besproken. Uit de interne interviews blijkt dat de medewerkers van ’t Kabouterhuis bereid zijn om zich nieuwe technieken, dus intranet, eigen te maken mits het ten goede komt aan hun taken en werkzaamheden. Maar deze medewerkers zijn, in vergelijking met de rest van Nederland, nog weinig gewend de sociale mediatechnieken te gebruiken, zoals het schrijven op fora of delen van foto’s . Voor ’t Kabouterhuis betekent dit dat de scholing van de medewerkers en de functionaliteiten van intranet hierop moet worden aangepast. De drempel om content in te voeren moet bovendien laag genoeg zijn. Uit de literatuur en de interviews blijkt dat vooral taakinformatie gewenste content is die bovendien gemakkelijk te maken is en dus laagdrempelig genoeg is om mee te beginnen. Een algemene conclusie ten aanzien van de kennisbank luidt dat ’t Kabouterhuis op dit moment nog geen kennisbank moet gaan invoeren omdat er te weinig geëxpliciteerde kennis aanwezig is, de organisatiefactoren ten aanzien van kennisdelen verbeterd moeten worden en het beheer en functionaliteiten van intranet aangepast moeten worden. Het intranet kan vooralsnog de archief- en zoekfunctie gaan bieden die een kennisbank ook zou leveren mits de zoekfunctionaliteit verbeterd wordt. Op de langere termijn zou, als aan alle bovenstaande voorwaarden is voldaan, opnieuw onderzocht kunnen worden of er behoefte bestaat aan een kennisbank op ’t Kabouterhuis dat praktisch toepasbaar is voor het kennisdelen.

4

Voorwoord Voor u ligt de afstudeerscriptie gemaakt voor de opleiding Media Informatie en Communicatie aan de Hogeschool van Amsterdam. Ik heb van verschillende mensen steun gekregen die ik graag hieronder wil noemen. Johan Overduin heeft als opdrachtgever/begeleider van ’t Kabouterhuis met veel enthousiasme de verschillende versies van mijn zich ontwikkelende scriptie ontvangen en deze altijd nauwkeurig doorgelezen, waarbij hij ze voorzag van zinnige vragen en opmerkingen. Als inspirator gaf hij regelmatig mijn zelfvertrouwen een positieve duw als ik voor lastige keuzes stond. Margriet van Eck Poppe behoedde me als scriptiebegeleider aan de Hogeschool van Amsterdam voor de belangrijkste fouten. Ondanks haar drukke agenda vond ze altijd tijd om de voortgang te bespreken. Marie-José Spreeuwenberg heeft belangeloos veel werk verzet door de scriptie te controleren op schrijf-, taal- en interpunctiefouten. Ik wil Marnix Weusten, Linda Evers, Evert-Willem den Ouden en Leny Boertjes bedanken die zo vriendelijk waren om mij op hun instelling/bedrijf te ontvangen en die mij allen uitgebreid te woord hebben gestaan. Ook wil ik bedanken de medewerkers van ’t Kabouterhuis die hebben meegewerkt aan de interviews. Ik wil ook graag mijn virtuele collega’s/vrienden van de bibliotheek2.0.ning bedanken aan wie ik regelmatig informatie heb gevraagd én gekregen. Ten slotte wil ik graag mijn vrienden, collega’s en familie bedanken. Zij zijn degenen die mij het afgelopen half jaar steunden door belangstelling te tonen, mee te denken en ook begrip toonden voor het feit dat ik minder tijd voor ze had. Ik ga het goedmaken. Amsterdam, februari 2010 Liek Schoeren

5

Inhoud Voorwoord 4 1 Inleiding 6 1.1 MOC/’t Kabouterhuis 6 1.2 Aanleiding 6 1.3 Probleemstelling 6 2 Wat is kennismanagement? 8 2.1 Definities 8 2.2 Soorten kennis: Impliciete en geëxpliciteerde kennis 9 2.3 Generaties kennismanagement 9 2.4 Samenvatting en conclusie 11 3 Organisaties en kennismanagement 12 3.1 Wat is een kennisintensieve organisatie? 12 3.2 Organisatiefactoren 12 3.3 Rondgang langs andere organisaties 15 3.4 Samenvatting en conclusie 18 4 Intranet en kennisbank 20 4.1 Intranet 20 4.2 Kennisbank 23 4.3 Zoekfunctionaliteit 24 4.4 Beheer en organisatie 26 4.5 Intranet op ’t Kabouterhuis 27 4.6 Samenvatting en conclusie 31 5 ’t Kabouterhuis: kennisdelen, intranet en kennisbank 33 5.1 Voor- en nadelen invoeren kennismanagement 33 5.2 Interviews ’t Kabouterhuis 35 5.3 Organisatiefactoren 40 5.4 Samenvatting en conclusie 44 6 Conclusie en aanbevelingen 46 6.1 Organisatiefactor cultuur 46 6.2 Organisatiefactor strategie 46 6.3 Organisatiefactor structuur 47 6.4 Organisatiefactor personeel 47 6.5 Organisatiefactor managementstijl 47 6.6 Organisatiefactor systemen 48 6.7 Kennisbank 49 6.8 Ten slotte 49 Bronnen 50 Bijlagen 52

6

1 Inleiding In dit hoofdstuk leg ik uit wat de aanleiding tot de probleemstelling is en beschrijf ik in het kort de instelling waar ik het onderzoek heb gedaan.

1.1 MOC/’t Kabouterhuis Het onderzoek is uitgevoerd ten bate van MOC/’t Kabouterhuis. Medisch Orthopedagogisch Centrum ’t Kabouterhuis is een onderzoeks- en behandelingsinstituut voor het jonge kind met ontwikkelingsstoornissen en/of gedragsproblematiek en zijn/haar gezin. De eerste vestiging werd in 1945 geopend. Tegenwoordig heeft ’t Kabouterhuis vijf vestigingen, waarvan één in Hoofddorp en vier in Amsterdam. In 2008 waren er 440 cliënten geregistreerd bij wie in totaal 971 programma’s zijn ingezet. Naast dagbehandelingen worden diverse vormen van ambulante hulpverlening, diagnostiek en observatie aangeboden. Er werken 260 mensen op ’t Kabouterhuis. De formatie is 160 fulltime eenheden.

1.2 Aanleiding Sinds juni 2009 heeft ’t Kabouterhuis de beschikking over intranet. Het doel van het intranet is dat het zich zal ontwikkelen tot belangrijkste informatiemedium binnen ’t Kabouterhuis. Het Inhoudelijk Stafbureau (IS) zag in intranet een kans om kennismanagement te gaan toepassen via een kennisbank. Het Inhoudelijk Stafbureau is het adviesorgaan van en voor ’t Kabouterhuis omtrent inhoudelijk beleid ten aanzien van ontwikkelingen in de zorg. Bij de eerste verkennende gesprekken met de medewerkers van het Inhoudelijk Stafbureau bleek dat op ’t Kabouterhuis vakinhoudelijke informatie om praktische en procesmatige redenen niet voor iedereen beschikbaar is. Voor de formele processen zijn er weliswaar verschillende ICT-programma’s voorhanden, van cliëntregistratiesysteem tot salarisadministratiesysteem, maar voor het delen van stand-alone-informatie (informatie die niet is ingebed in bestaande informatiesystemen) zijn de mogelijkheden tot nu toe weinig effectief gebleken. Dit informatieprobleem raakt direct aan het werk van de medewerkers van het Inhoudelijk Stafbureau. Als iedereen de informatie alleen met een klein groepje deelt, zal elke keer het wiel opnieuw moeten worden uitgevonden en zal er niet optimaal van elkaar worden geprofiteerd. Het Inhoudelijk Stafbureau gaf ook aan dat op ’t Kabouterhuis tot nu toe te weinig van de aanwezige én beschikbare kennis wordt gedeeld. Er worden bijvoorbeeld veel congressen bezocht maar informatie en kennis hierover worden nauwelijks gedeeld; het is binnen ’t Kabouterhuis sowieso niet de gewoonte om informatie op papier te zetten én intern te publiceren; digitale nieuwsbrieven worden ongelezen weggeklikt, informatie die allang voorhanden was wordt opnieuw geproduceerd. Zodoende is men onvoldoende op de hoogte van de aanwezige kennis op ’t Kabouterhuis, aldus de medewerkers van het Inhoudelijk Stafbureau. Nu voor heel het Kabouterhuis intranet beschikbaar is gesteld, is het de vraag hoe en in hoeverre dit medium kan bijdragen aan het oplossen van de problemen rond kennisdelen.

1.3 Probleemstelling Om de vraag van het Inhoudelijk Stafbureau te kunnen beantwoorden, staat de volgende probleemstelling centraal:

Aan welke eisen moet de kennisbank, gefaciliteerd via het intranet van ’t Kabouterhuis, voldoen om kennismanagement te kunnen toepassen?

7

De volgende deelvragen worden beantwoord: 1. Wat is kennismanagement? 2. Aan welke randvoorwaarden moet een organisatie voldoen, wil deze kennis en/of informatie delen

via een kennisbank en intranet? 3. Hoe worden in organisaties intranet en kennisbanken ingezet voor kennisdelen? 4. Hoe kan een kennissysteem, zoals intranet en kennisbank, bruikbaar zijn voor het kennis- en

informatiedelen in een organisatie? 5. Hoe moeten intranet en een kennisbank gemanaged worden, willen ze doelmatig zijn bij het

kennisdelen? 6. Hoe worden op dit moment kennis en informatie op ’t Kabouterhuis gedeeld? 7. Hoe staat ’t Kabouterhuis ten opzichte van kennisdelen? 8. Hoe staan de medewerkers tegenover kennisdelen en intranet en een kennisbank? 9. Wat is de meerwaarde van kennisdelen voor ’t Kabouterhuis? In de volgende hoofdstukken zal ik de bovenstaande vragen beantwoorden.

8

2 Wat is kennismanagement? De maatschappij ontwikkelt zich in snel tempo. We zijn van een industriële, via een dienstverlenende naar een kennisintensieve economie gegroeid. De eisen die aan organisaties en hun werknemers worden gesteld, worden steeds hoger. De vakkennis, via opleiding verkregen, is niet meer voldoende om te kunnen functioneren; men moet bijblijven. De term kennismanagement wordt vaak genoemd met betrekking tot de manieren waarop organisaties zich leren aanpassen aan deze eisen. Gaat kennismanagement over ICT, over personeelsmanagement, of gaat het over scholing? In dit hoofdstuk ga ik enkele definities bespreken van kennis en kennismanagement. Vervolgens beschrijf ik verschillende soorten kennis en ten slotte behandel ik drie stromingen binnen het kennismanagement.

2.1 Definities Kennis, informatie, data: het zijn begrippen die allemaal ongeveer hetzelfde lijken te beschrijven. Er zijn echter wezenlijke verschillen tussen, die impact hebben op het begrip kennismanagement. Via een trapsgewijze indeling wordt van data (gegevens) eerst informatie, dan kennis en ten slotte wijsheid of wetenschap gemaakt.

data → informatie→kennis→wijsheid

Data zijn losse gegevens of waarnemingen, informatie zijn gegevens in een context, bij kennis wordt informatie door een persoon gebruikt en wijsheid zorgt ervoor dat de kennis en informatie op de juiste wijze worden geïnterpreteerd. De begrippen informatie en kennis worden in de praktijk vaak door elkaar gebruikt. Bij informatie worden gegevens met elkaar in verband gebracht en geïnterpreteerd in een specifieke situatie. Kennis is gekoppeld aan een persoon, geeft richting aan iemands handelen; informatie kan los van personen worden gezien. Nonaka en Takashi (1995): ‘(...) beschouwen [wij] kennis als een dynamisch menselijk proces waarin de persoonlijke overtuiging door toetsing tot “waarheid” wordt’. (p. 70) Kennis ontstaat pas in de hoofden van mensen en zodra kennis is vastgelegd, is het weer informatie geworden. Volgens de Thesaurus Zorg en Welzijn is de definitie van kennis:

‘Het geheel van competenties, vaardigheden, ervaringen, theorieën, normen en waarden waarmee informatie wordt omgezet tot handelen in beroepspraktijk en samenleving.’

Een voorbeeld: Het cijfer 8 is een gegeven; gecombineerd met het feit dat er acht kinderen in een reguliere groep van ’t Kabouterhuis zitten, is ‘8 kinderen’ informatie. Maar met de huidige kennis over de draagkracht van bijvoorbeeld autistische kinderen, weet men dat het voor deze specifieke groep moeilijk is om zich in een groep van acht kinderen te ontwikkelen. Kennis is dus, dat men voor de groep autistische kinderen kleinere groepen gaat zoeken. Wijsheid ten slotte, is dat men anticipeert op de verwachte toestroom van meer kinderen met speciale vragen en probeert een aantal kleine groepen te gaan voorbereiden.

Kennismanagement Kennismanagement is het systematisch organiseren van de processen die draaien om de ontwikkeling, de opslag en het delen van kennis en daaruit voortgevloeide informatie, zodat het individu en de organisatie tot wijsheid komen; het beheren van expertise. Daarbij zijn technische, menselijke en

9

organisatorische factoren betrokken. Het goed managen van de verschillende processen trekt de organisatie naar een hoger plan. Vannieuwenhuyse (2003) verwoordt het als volgt: ‘Kennismanagement is het systematisch proces van vergaren, structureren, creëren en exploiteren van kennis ten einde competentie van de medewerkers en bijgevolg ook van het bedrijf of de organisatie te verhogen’. (p. 2) Figuur 1 is een visualisatie van de kenniscreatiecirkel.

Figuur 1 De kenniscreatiecirkel. Door de spiraalvorm wordt bij elke ronde het niveau van de competentie van de organisatie verhoogd.

2.2 Soorten kennis: Impliciete en geëxpliciteerde kennis Kennis of informatie uit zich in vele gedaanten: het zit in ons hoofd, we krijgen het mondeling of via beeld tot ons, of zien het op schrift, en we interpreteren het zodat we kunnen handelen. Hoe we ons moeten gedragen, weten we en daar hebben we geen schriftelijke informatie voor nodig. Dit is impliciete kennis. Het papier waar een tabel op staat is expliciet, het staat op schrift. Mondelinge overdracht is ook expliciet, want het is kennis die vertaald is in woorden. Expliciete kennis is gemakkelijk vast te leggen en overdraagbaar. Strikt genomen is expliciete kennis geen kennis maar informatie. Impliciete kennis is dat niet; deze moet eerst vertaald worden via een medium voordat een ander haar kan gebruiken. Maar impliciete kennis vertalen is niet altijd even gemakkelijk. ‘We can know more than we can tell.’ (Polanyi, 1967, p. 4) Polanyi geeft hiermee aan dat tijdens de vertaling kennis verloren kan gaan. Kennis wordt op meer manieren overgedragen dan met taal alleen. Het meelopen, meekijken en proberen te imiteren van ervaren collega’s is kennis die rechtstreeks van de ene impliciete vorm naar de andere impliciete vorm wordt overgezet. Deze vorm van overdragen is in veel gevallen effectief omdat het aansluit bij een natuurlijke manier van leren door de mens; door imitatie leren we praten, handelen en worden we gesocialiseerd. Het nadeel van deze vorm van kennisoverdracht is dat de verspreiding van en grip op kennis beperkt blijven. We kunnen immers geen onbeperkt aantal mensen laten meelopen met ervaren collega’s, en de kennis die via imitatie is verkregen is niet vastgelegd en moet dus iedere keer opnieuw worden doorgegeven én opnieuw geïnterpreteerd. Het vertalen van impliciete kennis naar een expliciete vorm vraagt inspanning, kennis en creativiteit van zowel het individu als de organisatie (zie hoofdstuk 3 voor verdere uitwerking).

2.3 Generaties kennismanagement Er bestaan verschillende stromingen als het erom gaat kennismanagement te beschrijven, elk met hun eigen invalshoek. Twee invalshoeken om kennis toegankelijk te maken zijn:

structureren

creëren

exploiteren

vergaren

competentie organisatie

10

1. vastleggen en doorzoekbaar maken van geëxpliciteerde kennis; 2. mensen laten samenwerken;

De verschillende invalshoeken worden door twee generaties kennismanagement vertegenwoordigd. Inmiddels is er ook sprake van een derde generatie kennismanagement. De eerste generatie kennismanagement richt zich voornamelijk op het vastleggen en doorzoekbaar maken van informatie, ook wel de stock-benadering genoemd. Het gaat deze stroming voornamelijk om het expliciteren van kennis. Kennis moet ontdekt en toegankelijk worden gemaakt, geëxpliciteerd worden. Mackenzie Owen (1999) zegt hierover: ‘Een van de belangrijke doelstellingen van kennismanagement is om impliciete kennis (die in het hoofd van individuen zit) expliciet te maken, dat wil zeggen met elkaar te delen en aan de organisatie als geheel beschikbaar te stellen.’ Bij de tweede generatie worden de verbindingen tussen mensen belangrijker gevonden; deze stroming richt zich op de samenwerkingsverbanden. Dit is de zogeheten flow-benadering. In deze impliciete benadering moet kennis stromen en gedeeld worden in een vriendelijke omgeving. Deze benaderingswijze is later ontstaan maar heeft de eerste generatie niet verdreven. Peter Senge (1992), aanhanger van de tweede generatie, ziet een organisatie vanuit de menselijke maat, waarbij vrijheid van denken en communiceren cruciaal is. Senge (1992) zet in De vijfde discipline de mens en zijn omgeving centraal. ‘Organisaties kunnen slechts leren als hun leden leren. Individuen vormen geen garantie voor lerende organisaties, maar wel een noodzakelijke voorwaarde.’ (p. 13) In deze stroming wordt van belang geacht wat de mensen écht beweegt, de kennis moet niet alleen worden vastgelegd maar ook gebruikt. Bij willingness to share is men bereid tot kennisdelen vanwege rationele argumenten en bij eagerness to share wil de medewerker kennis verspreiden vanuit zijn of haar passie. De medewerkers en de leidinggevende beïnvloeden elkaar wederzijds; op basis van beloningssystemen worden de medewerkers en hun leidinggevende beïnvloed; kortom, er is een in elkaar grijpend systeem van voortdurende wederzijdse beïnvloeding. Het proces van leren en beïnvloeden wordt ernstig bedreigd als de organisatie niet in staat is om een open communicatie op gang te brengen. Senge dicht hierbij informele processen een grote rol toe. Inmiddels is er voorzichtig sprake van een derde generatie kennismanagement, die door middel van slimme softwaretechnologie verbindingen tussen (groepen) mensen tot stand brengt. Deze toepassingen worden ook wel sociale media of web 2.0 genoemd. De derde generatie is erop gericht de eerste en tweede generatie kennismanagement weer samen te brengen. Met de ondersteunende technologie worden bijvoorbeeld sociale vriendensites (Hyves, Facebook), communities (Ning), wiki’s, blogs of intranet bedoeld die mensen op een eenvoudige manier samenbrengen. Collaboratie is het belangrijkste kenmerk van deze benadering. De derde generatie heeft bovendien het vermogen om aan de beschikbare documenten van de eerste generatie een kwalitatief element te liëren. Als men bijvoorbeeld documenten via een smoelenboek aan personen koppelt, wordt onuitgesproken een kwaliteitskenmerk ingevoegd; immers medewerkers die in aanzien staan zullen documenten van hoog kaliber aandragen. Doordat content wordt geciteerd, gekoppeld, of beloond met bijvoorbeeld een sterrensysteem, zal deze content een beoordeling krijgen. De benamingen eerste, tweede en derde generatie suggereren dat de ene benadering beter is dan de andere maar dat doet geen recht aan de voor- en ook nadelen die er aan elke benadering kleven. Bij de eerste generatie wordt kennis los gezien van personen, te veel als op zichzelf staande informatie. Deze benadering heeft echter wel grote voordelen als het erom gaat die informatie beschikbaar te maken voor grote groepen. Bij de tweede benadering is kennis moeilijker te verspreiden en bovendien erg veranderlijk. Als kenniswerkers uit een samenwerkingsverband stappen, kan er informatieverlies optreden omdat de kennis persoonsgebonden is. Anderzijds bewerkstelligt deze benadering het creatief genereren van kennis. De derde generatie moet de voordelen van de beide eerdere generaties

11

verenigingen en zodoende de nadelen opheffen maar is nog sterk in ontwikkeling en voor velen nog terra incognita, wat een drempel kan opwerpen. Een keuze uit de middelen die kennismanagement aanreikt is niet een vraag van of het een of het ander, maar eerder een van nadruk geven aan het een en voorbereid zijn op het ander. Een organisatie die praktische kennis wil vastleggen kan bijvoorbeeld handleidingen via een informatiebank aanbieden (stock-benadering). De organisatie moet deze handleidingen eerst laten maken, bijvoorbeeld via workshops (tweede generatie) of wiki’s (derde generatie), of kiest voor een gemengde methode; eerst workshop, dan wiki’s, om daarna de informatie gestructureerd in de kennisbank te zetten. De organisatie kiest een strategie waarmee het beste het doel wordt bereikt.

2.4 Samenvatting en conclusie In dit hoofdstuk heb ik antwoord gegeven op de eerste deelvraag van de probleemstelling:

1. Wat is kennismanagement?

Kennis bevindt zich in de hoofden van mensen en is per definitie niet tastbaar, impliciet. Expliciete informatie daarentegen is overdraagbaar en gemakkelijk te delen. Kennismanagement is het vergaren, structureren, creëren en exploiteren van kennis zodat deze ten goede komt aan de organisatie. Er zijn grofweg drie stromingen in de benadering van kennismanagement waarvan de eerste zich richt op het expliciete deel van kennismanagement: uit kennis informatie verkrijgen die overdraagbaar is en deze opslaan en distribueren. De tweede generatie richt zich op het impliciete deel: een omgeving creëren waarin kennis floreert. De derde generatie maakt de verbinding tussen de twee eerdere generaties mogelijk door slimme software. Er zijn van alle drie de generaties voor- en nadelen te benoemen. De keus is aan de organisaties om ze slim te gebruiken. In het volgende hoofdstuk beschrijf ik hoe organisaties kennismanagement kunnen toepassen.

12

3 Organisaties en kennismanagement In dit hoofdstuk beschrijf ik wat een kennisintensieve organisatie is en daarna welke factoren een rol spelen bij het kennisdelen binnen een organisatie. Als laatste beschrijf ik een aantal praktijkervaringen van vier organisaties die in meer of mindere mate doen aan kennisdelen via intranet.

3.1 Wat is een kennisintensieve organisatie? Universiteiten, adviesbureaus en advocatenbureaus zijn van oudsher prototypen van kennisintensieve organisaties (KIO). Inmiddels worden echter ook andere organisaties steeds kennisintensiever, daartoe gedwongen door interne en externe factoren zoals de concurrentie vóór blijven, de maatschappelijke ontwikkelingen blijven volgen, of kunnen voldoen aan de steeds hogere eisen van cliënten. Waar veel organisaties vroeger één werkwijze had die jarenlang meekon, moeten ze nu constant hun werkwijze verbeteren en evalueren. Volgens Weggeman (2003) is een KIO: ‘een organisatie met overwegend kenniswerkers in het primaire proces of ten minste in de technische staf mits die een dominante invloed heeft op het functioneren van het primaire proces’. (p. 79) Stam (2004) geeft aan dat er sprake is van een KIO als op een van de onderstaande vragen een bevestigend antwoord kan worden gegeven. 1. Moeten onze medewerkers continu leren om geschikt te blijven voor hun taak? 2. Is de dienst die wij leveren iedere keer weer anders? 3. Onderscheiden wij ons door de kennis en ervaring die we in huis hebben? 4. Wordt de waarde van onze organisatie in belangrijke mate bepaald door de kennis en ervaring van

onze medewerkers? In hoofdstuk 5 zal ik beschrijven waarom ’t Kabouterhuis volgens de criteria van Weggeman geen KIO genoemd kan worden maar wel volgens die van Stam.

3.2 Organisatiefactoren Weggeman (2003) noemt zes samenhangende organisatiefactoren die de condities creëren voor het delen van kennis binnen een organisatie, te weten: strategie, structuur, systemen, managementstijl, personeel en cultuur. Hij verdeelt de organisatiefactoren in harde (strategie, structuur en systemen) en zachte (managementstijl, personeel en cultuur) factoren. De eerste drie factoren zijn meestal gemakkelijker te beïnvloeden dan de laatste drie.

3.2.1 Strategie Iedere organisatie formuleert een missie of visie, koppelt daaraan doelen en stippelt haar strategie uit om die doelen te bereiken. Verduijn (2005) geeft aan dat het van belang is om naast de algemene strategie ook een strategie over kennisdelen te formuleren. Weggeman (2003) benadrukt dat participatie van en communicatie met de medewerkers over de kennisstrategie nodig zijn om het draagvlak zo groot mogelijk te maken. Met andere woorden: Een organisatie moet expliciet haar kennisstrategie formuleren, samen met werknemers(groepen), om deze daarna zo breed mogelijk te communiceren en uit te voeren. Weggeman beschrijft het concept van de lerende organisatie als een manier om kennis binnen een organisatie up-to-date te houden. ‘Er is sprake van een lerende organisatie wanneer binnen die organisatie collectief leren aan de orde van de dag is én dat leren gericht is op het beter bereiken van het doel of ideaal van die organisatie.’ (Weggeman, 2003, p. 58) ’t Kabouterhuis heeft geen kennisstrategie geformuleerd maar het zal blijken dat het wel in een aantal beleidsstukken een aanzet daartoe geeft (zie hoofdstuk 5).

13

3.2.2 Organisatiestructuur Volgens Bots en Jansen (2005) zijn arbeidsverdeling en coördinatie cruciaal bij het organiseren van activiteiten. Taken en werkzaamheden moeten op elkaar worden afgestemd om het doel van de organisatie te verwezenlijken. Mintzberg (1979) heeft hiervoor vijf basisconfiguraties ontworpen om organisaties te beschrijven, waarbij arbeidsverdeling en coördinatie zijn ingevoegd: 1. entrepreneursorganisatie: een beginnend bedrijf dat via direct toezicht of supervisie wordt

gecoördineerd; 2. machinebureaucratie: een bureaucratische, logge organisatie die via gestandaardiseerde

werkprocessen werkt; 3. divisiestructuur: een organisatie met zelfstandige onderdelen waarbij via output de resultaten

worden gecoördineerd; 4. professionele bureaucratie: een organisatie die gespecialiseerde professionals in dienst heeft en

afstemt op opleiding waardoor een standaardisatie van kennis en vaardigheden wordt bereikt; 5. adhocratie: een vaak jonge organisatie die snel en dynamisch inspringt op de veranderende

omgeving en weinig regels hanteert, waarbij voordurend onderling wordt afgestemd. Een organisatie is nooit zuiver het een of het ander maar altijd een mengvorm van de verschillende configuraties. Uit de bovenstaande configuraties en coördinatiemechanismen kunnen de kennisintensiviteit en hoeveelheid informatie-uitwisseling worden afgeleid. In tabel 1 wordt dit getoond.

Tabel 1 Configuratiemechanismen volgens Mintzberg. configuratie coördinatiemechanisme kennisintensief? informatie-uitwisseling entrepreneursorganisatie direct toezicht nee informatie is vooral bij één persoon machinebureaucratie gestandaardiseerde

werkprocessen nee veel informatie uitwisseling

divisiestructuur output van resultaten nee/ ja, afhankelijk van product

afhankelijk van product

professionele bureaucratie

afstemmen opleiding ja veel, tenzij men kennis en dus informatie niet wil delen

adhocratie onderlinge afstemming ja veel De organisatiestructuren en bijbehorende coördinatiemechanismen kunnen stimulerend werken of juist belemmerend zijn voor het creëren van kennis. Organisaties moeten, willen ze kennis gaan creëren, deze belemmeringen compenseren of hun structuur en mechanisme veranderen. Bij zorginstellingen is vaak sprake van een mengvorm van configuraties: het zijn dikwijls professionele bureaucratische organisaties. Standaardisering van vaardigheden gebeurt door opleiding en training, naast geprotocolleerde werkafspraken. Inmiddels coördineren zorginstellingen steeds vaker onderdelen volgens de divisiestructuur en maken zo de organisatie minder log. In hoofdstuk 5 beschrijf ik de verandering in organisatiestructuur die ’t Kabouterhuis doormaakt van professionele/machinebureaucratie naar een professionele organisatie met meer kenmerken van de divisiestructuur (zie paragraaf 5.2.5).

3.2.3 Systemen Volgens Weggeman (2003) zijn systemen datgene wat in de dagelijkse samenwerking zorgt voor de planning en controle plus de geïnstalleerde technische ICT-systemen. Abcouwer (2006) benadrukt dat de informatiesystemen moeten zijn afgestemd op de organisatie en haar strategie. De organisatie moet actief op zoek gaan naar verbeteringen in het systeem van vergaren, structureren, creëren en exploiteren van kennis. Het regelmatig evalueren van de bestaande systemen en het actief op zoek gaan naar lacunes in kennis en kennissystemen horen daarbij. Intranet wordt vaak als hét kennisinformatiesysteem genoemd. Het koppelt de verschillende informatiesystemen slim aan elkaar en vaak zijn er collaboratieve functies aan verbonden. Dit wordt verder uitgewerkt in hoofdstuk 4.

14

Abcouwer (2006) geeft aan dat zich bij grotere organisaties steeds vaker ICT-kwalen voordoen doordat verzamelingen van verschillende onderdelen op allerlei manieren zijn gekoppeld. De complexiteit van deze systemen kan de organisaties boven het hoofd groeien. Standaardisering is de manier om de complexiteit te bestrijden zodat niet-noodzakelijke variëteit wordt uitgebannen. Het intranet van ’t Kabouterhuis heeft als doel om deze variëteit uit te bannen (zie hoofdstuk 4).

3.2.4 Managementstijl In een kennisintensieve organisatie wordt kennis door en voor alle medewerkers gebruikt. Dat heeft consequenties voor de manier van leidinggeven, de managementstijl. Weggeman (2000) ziet managementstijl als: ‘de kennis van en de gedragspatronen die karakteristiek zijn voor het (top)management’. (p. 90) De communicatiestijl binnen een organisatie geeft de managementstijl aan. In een KIO is naast top-down communicatie ook sprake van bottum-up, horizontale en diagonale communicatie, meerrichtingencommunicatie dus. De medewerker bepaalt zelf welke informatie hij nodig heeft en heeft een belangrijke verantwoordelijkheid in de kenniscreatiecirkel. De managers, en vooral het middenmanagement, hebben een stimulerende en faciliterende functie in een KIO. Zij moeten zorgen dat het klimaat gunstig is voor het delen van kennis. Een klimaat waarin zij zelf het goede voorbeeld geven, de medewerkers op ideeën brengen, complimenteren enzovoort. De organisatie moet zorgen dat de medewerkers de gelegenheid krijgen om elkaar te ontmoeten (zowel fysiek als virtueel), waarbij ze informatie en kennis kunnen uitwisselen en vastleggen.

3.2.5 Personeel Volgens Weggeman (2003) is leren het ambacht van de kenniswerker. Voor de organisatie is het van belang om het personeel met díe instelling en opleiding te kiezen waardoor kennismanagement bevorderd wordt. De organisatie moet vervolgens de medewerker faciliteren om deze kennis te managen zodat deze aan de gehele organisatie ten goede komt.

Selectie en inventarisatie Zodra kennisdelen een van de doelstellingen van de organisatie is, hoort het in het takenpakket van de medewerkers thuis. Ze moeten de vaardigheden en de bereidheid hebben om kennis en ervaring te delen. Ze moeten proactief zijn en zelf naar informatie op zoek gaan en delen. Gewoontes en gebruiken moeten niet het eindstation zijn, maar het begin van de zoektocht naar de juiste informatie en kennis. Kennisdelen hoort dan ook een onderwerp te zijn tijdens sollicitatie- en functioneringsgesprekken. Naast selectie moet een organisatie weten wat er in huis is. Via kenniskaarten waarop zowel inhoudelijke kennis als vaardigheden per medewerker worden vastgelegd, kan de kennis van medewerkers geëxternaliseerd worden.

Competenties en vaardigheden aanleren De organisatie moet ondersteunend zijn bij het ontwikkelen van vaardigheden die medewerkers missen bij het vergaren, expliciet maken en verspreiden van kennis. Senge (1992) zegt het zo: ‘De inzet en het vermogen van een organisatie om te leren kan nooit groter zijn dan die van zijn leden.’ (p. 13) Als kennis via intranet verspreid dient te worden, horen de medewerkers vaardigheden te bezitten of te verkrijgen die daarbij horen zoals het zoeken en plaatsen van informatie. Naast de techniek van het plaatsen moet ook geleerd worden hoe informatie op het web moet worden gezet, bijvoorbeeld door een cursus Schrijven voor het web.

Evidence-based practice in zorginstellingen Evidence-based practice is, of wordt, in veel zorgorganisaties ingevoerd. Evidence-based practice is zorg die gebaseerd is op wetenschappelijk bewijs van de doelmatigheid van die zorg. Dat betekent dat de medewerkers op de hoogte moeten zijn van de laatste ontwikkelingen in de zorg en moeten weten

15

hoe ze deze in hun dagelijkse praktijk moeten incorporeren. Tegelijkertijd moeten ze hun eigen praktijkervaringen kunnen beschrijven om ze zo onderdeel te laten zijn van de EB-cyclus. De medewerkers moeten dus hun praktijkproblemen kunnen vertalen in een zoekvraag, vervolgens efficiënt kunnen zoeken en de resultaten op kwaliteit kunnen beoordelen, waarna ze de juiste keuze kunnen maken en dit efficiënt in hun werkzaamheden kunnen invoeren. Ervaringen uit de praktijk moeten de medewerkers kunnen expliciteren zodat dit nieuwe input voor de EB-cyclus wordt.

3.2.6 Cultuur Het hart van het kennisdelen ligt bij de cultuur van het bedrijf; de wil tot kennisdelen is de motor achter de uitvoering. In de organisatie moet men zich vrij genoeg voelen om ideeën te verspreiden, men moet de noodzaak voelen om kennis te vinden en te delen, men moet moeite willen doen om kennis expliciet maken. In een dergelijke cultuur is het normaal dat men zich blijft ontwikkelen, dat men blijft communiceren en publiceren, blijft twijfelen aan ‘bekende’ patronen en nieuwe kennis gaat toepassen en evalueren. Bij Google en Getronics is het normaal dat elke medewerker bijdraagt aan de kennisopbouw van het gehele bedrijf. Eenrichtingsverkeer, een top-down managementstructuur waarin de directie alles uitdenkt en dat getrapt doorgeeft, volstaat niet meer. Iedereen moet meedoen met het verhogen van het kennisniveau van de organisatie. ‘We kunnen ons alleen richten op innovatie als iedereen zich vrij voelt ideeën en meningen te delen. Dat betekent dat elke medewerker in praktische zin kan bijdragen en dat iedereen verschillende functies heeft.’ (Bedrijfsinformatie, De Googlecultuur) ‘Kennisopbouw en kennisdeling moeten in Getronics Consulting-DNA zitten. (...) Het moet een vanzelfsprekend onderdeel zijn van de dagelijkse manier van werken.’ (Depassé, 2009, p. 176) Intranet kan op verschillende manieren bijdragen aan de bedrijfscultuur. De eenheid van de organisatie kan tot uitdrukking komen in de vormgeving van het intranet. Informatie-uitwisseling is via dit medium gemakkelijk te bereiken: Iedereen kan eenvoudig zien waar collega’s mee bezig zijn en men kan door alle structuren heen communiceren. Ideeën kunnen hier een plek krijgen waardoor medewerkers kunnen meepraten over elkaars ideeën. Als er een kennisdelende cultuur is, zal intranet hierop een gemakkelijk te gebruiken aanvulling zijn.

3.3 Rondgang langs andere organisaties Intranet begint langzamerhand steeds gebruikelijker te worden in organisaties. Meestal wordt het ingezet voor communicatie- en informatiedoeleinden. Ook kennismanagement wordt vaak in één adem met intranet genoemd. Naast een literatuuronderzoek zijn de ervaringen uit de praktijk van belang; welke keuzes worden daar gemaakt en waarom? Ik heb een rondgang langs vier instellingen gemaakt en de kenniswerkers geïnterviewd. Tijdens de interviews heb ik vragen gesteld over de huidige betekenis van intranet, de kennisbank en het kennismanagement in hun organisatie. Hierbij kwam ook de rol van het management en de medewerkers ter sprake. Daarnaast heb ik gevraagd naar de do’s en dont’s bij het gebruiken van intranet.

3.3.1 De geïnterviewden Marnix Weusten is hoofd knowledge management bij Stibbe. Stibbe is een internationaal advocaten- en notarissenkantoor met 500 medewerkers. Linda Evers is informatiemanager bij Rivierduinen. Rivierduinen is een GGZ-instelling met 4000 medewerkers. Evert-Willem den Ouden is informatiespecialist op de HvA en is contactpersoon voor de HBO Kennisbank. De HvA is de Hogeschool van Amsterdam, met 2700 medewerkers. De HBO Kennisbank is een digitale kennisbank die scripties van aangesloten hogescholen in Nederland beschikbaar stelt.

16

Leny Boertjes is informatie- en communicatiemedewerker van MEE Zuid-Holland Noord, MEE biedt informatie, advies en ondersteuning aan mensen met een verstandelijke of lichamelijke handicap.

3.3.2 Kennismanagement Bij alle vier de organisaties is kennismanagement onderdeel van de gehele bedrijfscultuur en wordt het kennisdelen gestimuleerd. Marnix Weusten heeft bij Stibbe uit hoofde van zijn functie het organiseren van kennisdelen als prioriteit. Hij heeft samen met sleutelfiguren uit de organisatie in verschillende kennissessies de belangrijkste kennisgebieden vastgesteld. De uitkomsten vormden de basis voor de structuur van het intranet en tegelijkertijd was dit een mooie manier om de bedrijfsvisie op kennis expliciet te maken en uit te dragen. Deze sessies blijken jaren later nóg waardevol te zijn voor de organisatie. Op Rivierduinen is men momenteel bezig de kennis die de medewerkers beschikbaar stellen, te koppelen aan hun persoonlijke gegevens, de kenniskaarten. Deze kaarten worden door de medewerkers zelf gevuld, daarbij geassisteerd door informatiedeskundigen. De kaarten zijn nog in ontwikkeling maar zullen in de toekomst van grote betekenis worden voor het kennisdelen, verwacht Linda Evers. De kennisbank wordt gevuld met cursusmateriaal en publicaties en dergelijke. De informatiedeskundige zorgt dat er dossiers worden aangelegd van de elektronische content waardoor deze een aantrekkelijke structuur krijgt. Bij de HvA is voor dit doel, het kennisdelen, de HBO Kennisbank opgericht. Kennisdelen is in dit geval het beschikbaar stellen van scripties op internet. MEE heeft de laatste jaren zijn strategie aangescherpt om het kennisdelen te vervolmaken. MEE is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van informatie en kennis voor zowel de interne als externe groep gebruikers. MEE verkoopt daartoe aan zorgpartners sociale kaarten van hun zorgomgeving. In het creëren en bijhouden van de sociale kaarten gaat veel tijd en moeite van de gehele organisatie zitten. De consulenten (kenniswerkers) van MEE moeten iedere cliënt kunnen bedienen. Dat betekent dat ze voortdurend kennis bij collega’s moeten halen, zich moeten verdiepen in de ontwikkelingen van de verschillende soorten hulpverlening en hun kennis moeten delen. Dit doen ze onder andere door middel van kennissessies en op intranet via virtuele communities.

3.3.3 Intranet en kennisbank Bij drie van de onderzochte instellingen is intranet een belangrijke ingang om informatie te delen, HBO Kennisbank gebruikt internet voor de verspreiding van informatie.

Smoelenboek Bij Stibbe wordt het smoelenboek gebruikt onder de medewerkers om collega’s met de gewenste kennis op te sporen. De heer Weusten kon niet aangeven of dit een succesvol hulpmiddel was omdat dit niet gemeten wordt, maar het is volgens hem voor een internationale organisatie zoals Stibbe onontbeerlijk. Op Rivierduinen is het smoelenboek nog niet zo lang geleden ingevoerd; de medewerkers moeten nog op de voordelen worden gewezen. In het smoelenboek van Rivierduinen worden de documenten die de medewerkers hebben ingevoerd gekoppeld aan hun profiel. Het voordeel hiervan is dat content letterlijk een gezicht krijgt. Mevrouw Evers gaf aan dat er ook zaken op komen te staan die niet relevant zijn, zoals lidmaatschap van sportclubs en dergelijke. Bij MEEzhn is het smoelenboek nu nog heel beperkt maar wordt in de nabije toekomst uitgebreid met kennisprofielen.

Interface Het intranet van Stibbe heeft een heel rustig beginscherm. Veel wit, weinig tekst, geen plaatjes is de eerste indruk. De heer Weusten is hier tevreden over en wil dit graag zo houden. Bij MEEzhn is er veel tekst op de interface. Volgens mevrouw Boertjes geeft het een te drukke indruk. Het is in de loop der jaren zo gegroeid en moet inmiddels worden aangepakt.

17

Van belang is dat de interface er aantrekkelijk uitziet en gemakkelijk te doorgronden is, zo luiden de voornaamste conclusies uit de gesprekken.

Beheer Allen gaven aan beheer als belangrijkste factor voor het slagen van intranet te zien. Het beheer moet goed geregeld zijn, waarbij de bevoegdheden duidelijk in de taakomschrijving van de beheerders naar voren moeten komen. De beheerders moeten macht van handelen hebben én gebruiken, dus niet alleen een adviserende rol spelen. Het beheer bij Stibbe is decentraal geregeld, waardoor de verantwoordelijkheid op de plek komt waar die hoort. De heer Weusten heeft echter een centrale regiefunctie. Hij maakt een strakke planning waardoor de beheerders weten waar ze aan toe zijn en hij hen kan aansturen. Bij het beheer hoort ook het up-to-date houden van de content; bestaande content controleren en verouderde content verwijderen. Bij Stibbe gebeurt dit één keer per maand. Als de daarvoor verantwoordelijken zich niet houden aan het onderhouden van hun gedeelte van intranet, krijgen ze twee waarschuwingen alvorens de verouderde content wordt verwijderd. De toegang wordt voor deze beheerders een tijd geblokkeerd. Weusten: ‘Ik ben daar heel streng in en dat moet je ook zijn.’ Ook moeten er volgens hem duidelijke regels komen voor het gebruik van kennisnet, bulletinboard en e-mail.

Gebruikersrechten De gebruikersrechten moeten goed worden afgestemd en horen onderdeel te zijn van het beheerschema; hoe meer plichten men heeft, hoe meer rechten men krijgt. Bij geen van de instellingen mogen de gebruikers zelf trefwoorden aanmaken; dit doen de kenniswerkers. Den Ouden: ‘Het kost ze al tijd genoeg om de content erop te zetten.’ Allen werken met een contentmanagementsysteem (CMS). Bij Stibbe wordt het plaatsen van content in drie fasen gerealiseerd: testfase, (de content is alleen door de gebruiker te zien); acceptatiefase (het document gaat naar de contentbeheerder); productiefase (nadat de contentbeheerder zijn fiat heeft gegeven wordt de content geplaatst).

Zoekfunctionaliteit De zoekmachinesoftware is bij alle vier de instellingen ingesteld op veldindexering, wat het zoeken en presenteren van de zoekresultaten vereenvoudigt en verduidelijkt (zie voor uitgebreidere uitleg hoofdstuk 4). De zoekfunctie is de belangrijkste ingang van de kennisbank. Volgens mevrouw Evers laten cliënten de kennisbank links liggen als de zoekfunctionaliteit niet goed geregeld is en is het moeilijk ze later opnieuw te overtuigen van de kwaliteit, mocht die verbeterd zijn. Het zoeken met geavanceerde technieken is op elk intranet min of meer aanwezig maar wordt door een minderheid gebruikt. Het intranet bij MEEzhn toont na een zoekvraag pictogrammen waardoor duidelijk wordt waar de zoekresultaten vandaan komen (externe links, folders, prikbord enzovoort). Dit visuele hulpmiddel is voor de gebruikers gemakkelijk te hanteren aldus mevrouw Boertjes. Op Rivierduinen worden door middel van zogenoemde dossiers onderwerpgidsen gemaakt waardoor informatie gebundeld wordt getoond. Dit is volgens mevrouw Evers een mooie verrijking van de kennisbank. Bij de heer Den Ouden in de HBO Kennisbank is er geen sprake van een boomstructuur. Hij geeft aan dat het een mooie aanvulling zou zijn. Voor intranet raadt hij aan om verschillende zoekfunctionaliteiten naast elkaar te gebruiken. ‘Ik heb gemerkt dat mensen niet één manier van zoeken hebben.’ Hij adviseert om naast een eenvoudige zoekbalk een meer geavanceerde zoekmogelijkheid met rolmenu’s in te voeren waarmee de zoekvraag kan worden aangescherpt. Als daarnaast ook categorieën worden aangeboden (een browsemethode), hebben de gebruikers de keus. Allen gaven aan dat het inrichten van een boomstructuur of het aanmaken van categorieën veel kennis vergt en tijd kost.

18

3.3.4 Medewerkers Bij alle medewerkers moet intranet goed geïntroduceerd worden. Dit kan via cursussen en door het regelmatig ter sprake te brengen. De heer Weusten gaf aan dat medewerkers op hun plichten gewezen moeten worden ten aanzien van intranet. En hij geeft ze een bepaalde status door ze rechten te geven. Zodra een afdeling niet naar behoren werkt, kan iedereen dat zien omdat de medewerkers op het intranet naar elkaars site kijken. Er treedt zo shaming op. Volgens mevrouw Evers moeten medewerkers verleid worden door middel van persoonlijke benadering, fysieke hulp, het geven van opdrachten, maar voornamelijk door het nut en doel van intranet duidelijk te maken. ‘Het moet in het systeem van de medewerkers komen,’ aldus mevrouw Evers.

3.3.5 Commitment van het management Zonder commitment van het management kan het intranet niet werken. Het management moet beslissen over het budget, moet het personeel meekrijgen en heeft beheerfuncties ten aanzien van intranet, al dan niet gedelegeerd. Volgens de geïnterviewden moesten voorheen managers wel eens overtuigd worden van hun rol ten aanzien van intranet maar dat is tegenwoordig geen probleem meer. Het middenmanagement is de cruciale factor, wil kennisdelen via intranet gestalte krijgen.

3.3.6 Meten is weten? Allen gaven aan niet vaak de meetresultaten te bekijken. Tijdens het interview bij Stibbe keek de heer Weusten naar de statistieken en was verrast dat de medewerkers veel naar organisatiebrede content hadden gezocht. Hij gaf aan dat dit achteraf gezien interessante informatie voor het management was en dat hij er een rapport van zou maken. De reden dat hij niet vaak naar de statistieken kijkt is dat hij zich niet via cijfers hoeft te verantwoorden. Het nut van intranet en de kennisbank hoeft niet meer bewezen te worden. Complimenten over de kennisbank gaan volgens hem naar het management en klachten naar zíjn afdeling. Weusten: ‘Als er geen klachten zijn, dan gaat het goed.’ Mevrouw Boertjes had nog geen meetinstrumenten voor intranet maar is bezig deze te ontwikkelen. ‘Door te meten kan men sturen,’ aldus mevrouw Boertjes.

3.4 Samenvatting en conclusie In dit hoofdstuk heb ik beschreven hoe organisaties volgens de literatuur en in de praktijk kennismanagement toepassen. Bij het onderzoek in de praktijk heb ik me vooral gericht op kennisdelen via intranet. In dit hoofdstuk heb ik de volgende deelvragen beantwoord: 2. Aan welke randvoorwaarden moet een organisatie voldoen, wil zij kennis en/of informatie

delen via een kennisbank en intranet? 3. Hoe worden in organisaties intranet en kennisbanken ingezet voor kennisdelen? Uit paragraaf 3.1 blijkt dat de term ‘kennisintensieve organisaties’ (KIO) niet geheel eenduidig is. Stam (2004) heeft vier vragen geformuleerd die volgens hem duidelijk maken of het om een kennisintensieve organisatie gaat. De vragen hebben betrekking op de behoefte aan kennis vergaren, uniciteit van de diensten van de organisatie, kennis als onderscheidend product en de waarde van kennis en ervaring van medewerkers voor de organisatie. Volgens Stams criteria zijn zorginstellingen kennisintensieve organisaties. Weggeman (2003) heeft het over de dominantie van kenniswerkers op het primaire proces in een KIO. Vervolgens heb ik aandacht besteed aan de zes organisatiefactoren van Weggeman (2003), die allemaal invloed hebben op het kennisdelen binnen een organisatie. De organisatiefactoren zijn:

19

strategie, structuur, systemen, managementstijl, personeel en cultuur. Om te zorgen dat een organisatie aan kennisdelen doet, moeten al deze factoren worden gemanaged in het kader van kennisdelen. Bij de rondgang langs andere organisaties is gebleken dat een aantal zaken van belang is voor het inrichten van intranet en het aansturen van de organisatie: • Commitment van het management, en vooral het middenmanagement, is belangrijk. • Het beheer moet streng zijn. • Beheertaken moeten goed worden geregeld, bevoegdheden moeten duidelijk zijn en gewicht

hebben, de uitvoering moet qua tijd mogelijk zijn. • Interface en zoekfunctionaliteit zijn de poort van het intranet waarbij aantrekkelijkheid,

functionaliteit en gemak de kernwoorden zijn. • Medewerkers moeten met verschillende en creatieve middelen getraind en gepusht worden zoals:

voorlichting, dwangmiddelen, hulp, complimenten, enzovoort. • Het intranet is nooit af.

20

4 Intranet en kennisbank Kennismanagement en intranet worden vaak in één adem genoemd omdat intranet een effectief instrument is om verschillende informatiemedia te integreren en daardoor gemakkelijk kennis zou genereren. Maar zoals uit het voorgaande hoofdstuk is gebleken, is intranet geen wondermiddel omdat het afhankelijk is van organisatiefactoren, wil het een belangrijke betekenis kunnen spelen in de kenniscreatiecirkel. In het vorige hoofdstuk heb ik de organisatiefactoren beschreven. In dit hoofdstuk beschrijf ik de kenmerken van intranet en een kennisbank, waarbij ik de zoekfunctionaliteit en het beheer extra belicht. Daarna beschrijf ik het huidige intranet van ’t Kabouterhuis.

4.1 Intranet Intranet is een privaat elektronisch netwerk binnen een organisatie. Als gemeenschappelijk informatieplatform is intranet ontzettend effectief; informatie is continu centraal te vinden en decentraal te bereiken, bronnen zijn eenvoudig up-to-date te houden en er zijn nieuwe werkvormen mogelijk. De nieuwe werkvormen kunnen bijvoorbeeld via discussieplatforms, reactiemogelijkheden, fora en virtuele groepen worden gerealiseerd. De communicatiestroom wordt een optelsom van top-down, bottum-up, horizontaal en diagonaal verkeer, de zogeheten klaverbladcommunicatie. De Ruijter verwoordt het als volgt: ‘Intranet is een democratiserende toepassing die de onderlinge samenwerking bevordert door nieuwe (sociale) verbanden te leggen binnen een organisatie, verbanden die zich bovendien weinig aantrekken van hiërarchische structuren en verhoudingen.’ (2007, p. 4) Door deze verandering in eigenaarschap van communicatie is het verspreiden van informatie gedelegeerd of verlegd. De communicatie berust niet bij een gedoseerd aantal medewerkers of afdelingen maar wordt in principe voor en door iedereen gevoerd.

4.1.1 Drie generaties intranet De intranettechniek is in de loop der tijd geëvolueerd en inmiddels is er sprake van drie generaties. Bij de eerste generatie wordt voornamelijk content geüpload via een gespecialiseerde functionaris, vaak de ICT-manager. Communicatie is eenrichtingsverkeer (push). De inhoud bestaat uit databases, handboeken, telefoonlijsten en dergelijke. Bij de tweede generatie is content via het CMS ingevoerd, dat in principe door iedereen te gebruiken is. Het beheer hoeft niet meer door een technicus te gebeuren. In de derde generatie is intranet gepersonaliseerd: werkgroepen maken hun eigen virtuele platforms met daaraan verbonden agenda’s, fora en widgets (kleine applicaties die de gebruikers naar behoeven op hun intranetpagina kunnen plaatsen). Informatie waarin men niet is geïnteresseerd wordt niet op de eigen intranetpagina vertoond: Iedereen maakt als het ware zijn eigen intranet. Bij de derde generatie intranet worden bedrijfsprocessen steeds meer geïntegreerd. Intranet wordt niet meer als een extra pakket gezien maar is geheel en al onderdeel van het werkproces. Werknemers met derdegeneratie-intranet zijn eigenaar van het intranet en worden dus ook verantwoordelijk gehouden voor de kwaliteit ervan. Bij de eerste generatie had de organisatie veel invloed op het uiterlijk en de inhoud van intranet maar inmiddels, bij de volgende generaties, is niet het informatieaanbod leidend voor intranet maar de informatiebehoefte. Als een medewerker van een organisatie met derdegeneratie-intranet geen behoefte heeft aan een forum, zal hij dit niet gebruiken. De medewerker gaat op zoek naar informatie van zijn gading (pull) en heeft meer invloed op de informatiestroom, waaraan hij bovendien regelmatig zelf bijdraagt. Veel van de huidige intranetten zijn een mengvorm van de tweede en derde generatie.

4.1.2 Kennismanagement en intranet Zoals in hoofdstuk 2 is beschreven, is kennismanagement het systematische proces van vergaren, structureren, creëren en exploiteren van kennis. Intranet kan op al deze gebieden een goed instrument zijn.

21

Door de zoekfunctionaliteit is het vergaren van informatie gemakkelijk en daardoor een hulpmiddel om verschillende informatiebronnen tegelijk te raadplegen, gebruiken en vergelijken. Door bijvoorbeeld het smoelenboek slim in te richten, is expertise binnen een organisatie vindbaar. Op intranet kan content op verschillende manieren worden aangeboden en is daardoor een hulpmiddel voor het structureren. Doordat contentmanagementsystemen het toevoegen van content steeds gemakkelijker maken, is het voor gebruikers technisch eenvoudig om geëxpliciteerde kennis (informatie dus) voor iedereen beschikbaar te stellen (creëren en exploiteren). In de zorg, waar kennis vaak op een impliciete wijze wordt gedeeld, betekent het opslaan en beschikbaar stellen van informatie echter niet automatisch dat deze ook wordt overgenomen en toegepast. Implementatie en borging van kennis vereisen veel meer dan alleen verspreiding. Depassé (2009) zegt hierover: ‘Het krachtigste is de combinatie van fysiek en virtueel contact. Groepen komen bijvoorbeeld fysiek bij elkaar op trainingsdagen en zoeken elkaar vervolgens online op, dat werkt het krachtigst.’ (p. 175) Virtuele netwerken zijn een krachtig middel om kennis te vergaren, creëren en exploiteren. ’t Kabouterhuis zou virtuele netwerken beschikbaar kunnen stellen bij de interne cursussen waarbij het huiswerk online moet worden gemaakt. Op deze manier is er een verplichte oefenplek gecreëerd. Vooral de derde generatie intranet is, vanwege zijn communicatieve karakter (web 2.0), een hulpmiddel om kennis te creëren en exploiteren.

4.1.3 Techniek, medewerkers en intranet Intranet is voor medewerkers vaak een kennismaking met nieuwe ICT-mogelijkheden. Het kost inspanning om het nieuwe medium te leren kennen en voor de een zal dat gemakkelijker zijn dan voor de ander. Het leren omgaan met een nieuwe interface en met CMS-technieken, weten wat er te halen en te brengen is, dat moet men zich allemaal eigen maken. Het acceptatieproces voor nieuwe technologie verloopt volgens Abcouwer (2006) voor zowel individuen als organisaties in zes stappen: ontkenning, verkenning, vervanging, integratie, transformatie en transparantie. De organisatie moet dit goed afstemmen om bij de laatste stap aan te komen.

Figuur 2 Groundswell-ladder.

Om te weten in hoeverre de medewerkers vertrouwd zijn met de nieuwe technologieën is de groundswell-ladder een gemakkelijk te hanteren indicator (zie figuur 2). Li en Bernhoff (Groundswell, 2008) hebben in deze ladder sociaal-technologische profielen beschreven waaruit duidelijk wordt tot op welke hoogte men ervaren is met de sociale media. De kenmerken van de sociale media kan men vergelijken met die van de derde generatie intranet en enkele kenmerken van de tweede generatie,

22

immers op intranet moet men ook commentaar kunnen leveren op content, moet men ook stukken publiceren, moet men ook virtueel samenwerken. Hoe meer men thuis is in de sociale media, of in web 2.0, hoe gemakkelijker de overstap naar de tweede of derde generatie intranet zal zijn. In figuur 3 en tabel 2 heb ik de statistieken van Forrester vergeleken met die van het CBS. Op hoofdlijnen komen ze overeen maar er wordt niet helemaal hetzelfde gemeten. Toch kan ervan worden uitgegaan dat Nederlanders op zijn minst voor 20% bijdragers zijn. In hoofdstuk 5 zal blijken dat de medewerkers van ’t Kabouterhuis dit getal absoluut niet halen.

Figuur 3 Forrester’s Consumer profile Netherlands (januari 2010). Met gegevens van 2009 volgens Forrester.

Tabel 2 Internetvaardigheden van Nederlanders.

CBS (januari 2010). Bijgewerkt op 17 november 2009.

De uitdaging voor de technische en functionele ontwerpers achter het intranet is om het zó te ontwerpen dat het gemakkelijk en prettig hanteerbaar is. Daar hoort bijvoorbeeld ook het ontwerpen van formats bij om bepaalde content gemakkelijk te kunnen plaatsen, zoals congresverslagen. Ook zou het gemakkelijk moeten zijn om verschillende formaten content te kunnen uploaden zoals filmpjes, waardoor medewerkers geïnterviewd kunnen worden in plaats van schriftelijk verslag doen. De gebruikers moeten op zo’n manier geschoold worden dat ze de techniek niet als een obstakel zien maar als hulpmiddel. De zogenoemde early adopters kunnen een coachende rol hebben bij het integreren van nieuwe mediatechnieken. De groundswell-ladder kan ook als te hoog worden ervaren omdat men bang is niet aan (on)bepaalde kwaliteitseisen te voldoen waardoor men geen nieuwe content durft te plaatsen. Voor de contentmanagers is de uitdaging om laagdrempelige deelsites te ontwerpen waar de lat lager ligt. Voor ’t Kabouterhuis zou bijvoorbeeld een ‘kabouterknutselpagina’ gemaakt kunnen worden waarop foto’s en beschrijvingen van knutselwerkjes worden gezet. Hiermee kan men oefenen in het uploaden van foto’s, invoegen van tekst, eventueel waarderen van anderen, zonder dat er veel (kwaliteits)druk op staat.

23

4.1.4 Meten is weten? Hoe weet men of het intranet succesvol is? De gemakkelijkste manier is het meten van het intranetverkeer; wat wordt het meest gezocht, wat is aangeklikt, hoe lang was de bezoektijd en van waaruit werd de pagina gevonden? Een andere manier is het afnemen van enquêtes waarmee de kwaliteit van de informatievoorziening wordt gemeten; is de gevonden informatie bruikbaar, zijn toepassingen handig in het gebruik? Het meten van het systeem gebeurt bijvoorbeeld door responstijden te meten; hoe lang duurt het voordat de zoekmachine resultaten weergeeft? ‘Het is een wijdverbreid misverstand dat een succesvol intranet alleen herkenbaar is aan het grote aantal gebruikers of bezoekers. Er zijn genoeg intranettoepassingen te noemen, die met een gering aantal bezoekers toch succesvol mogen heten. Een rapport dat vier keer per jaar op het intranet wordt geraadpleegd, terwijl het anders vergeten in de kast lag, kan van cruciaal belang zijn voor de ontwikkeling van de organisatie.’ (Hendrikx, 2004, p. 95) Hendrikx geeft in het bovenstaande citaat aan dat het meten van het aantal bezoekers niet alles zegt over de effectiviteit van het intranet en dat men de meetmethode aan de vraag moet aanpassen. Voor ’t Kabouterhuis zou een half jaar na de eerste introductie onderzocht kunnen worden hoe iedereen het intranet ervaart, zodat het in een relatief vroeg stadium kan worden bijgesteld.

4.2 Kennisbank De term kennisbank is op zichzelf al een contradictio in terminis omdat kennis, zodra deze expliciet gemaakt is, informatie geworden is. Toch houd ik de term kennisbank aan omdat deze niet weergeeft wat het is maar waar het uiteindelijk voor bedoeld is, namelijk kennis genereren. De term kennisbank wordt voor vele toepassingen gebruikt; voor opgeslagen best practices, archief, intranet, helpdesklijst, faq-lijsten, checklists, smoelenboek enzovoort. In veel bedrijven worden kennisbanken opgezet om een digitale schatkamer te ontwikkelen, met als doel gespecialiseerde vakkennis uit te wisselen. De HBO Kennisbank is een database waarin scripties toegankelijk worden gemaakt, bij Rivierduinen wordt het smoelenboek met de daaraan gekoppelde documenten een kennisbank genoemd. Het documentmanagementsysteem (DKS) van ’t Kabouterhuis zou als een kennisbank beschouwd kunnen worden. Immers, in de database van het DKS zitten gecontroleerde kennisdocumenten die voor alle medewerkers toegankelijk zijn. Maar dat is voor deze scriptie echter te beperkt door het sterk gecontroleerde inhoudelijke karakter. Kennisdelen vindt in mindere mate plaats omdat maar een kleine groep medewerkers informatie kan toevoegen met heel strikt geformuleerde content. Voor deze scriptie beperk ik me tot de volgende definitie van de kennisbank:

Een kennisbank is een opslagplaats waarin bronnen rondom een bepaald onderwerp zijn verzameld, die op een dusdanige wijze aan de gebruiker worden uitgeserveerd of door de gebruiker kunnen worden verrijkt, dat hij of zij maximaal ondersteund wordt bij kennisconstructie, -consolidatie of -optimalisatie. (Dekeyser, 2009, p. 180)

Het verschil met een databank en een informatiebank zijn de opbouw en de verrijkingsvormen. In een informatiebank worden de bewerkte gegevens op een geordende manier opgeslagen zodat door de ordening betekenis wordt gegeven, dit in tegenstelling tot een databank. De informatiebank mist echter de verrijkingsvormen waarbij de gebruiker tot kenniscreatie komt. De kennisbank is een expliciete ondersteuner voor het opbouwen van kennis. Het verschil met intranet is vooral het doel. Bij intranet is het doel, naast het publiek maken van kennisproducten, informatiedelen en virtuele communicatiemiddelen aanreiken. Bij een kennisbank zijn vooral de inhoud en de kwaliteit van belang. De grenzen van de content worden gemarkeerd door de vakkennis; informatie buiten deze contouren hoort niet in de kennisbank thuis. Het elektronische karakter zorgt ervoor dat de inhoud goed doorzoekbaar is. De voorwaarden hiervoor zijn in veel opzichten dezelfde als bij het ontwerpen van een intranet; de interface moet goed zijn, de navigatie logisch, de zoekmachine op orde enzovoort. Een kennisbank kan door extra functionaliteiten kennis generen; door de content in een bepaalde structuur neer te zetten, zoals een directory of themagids, of het toevoegen van metadata aan inhoudelijk gegevens waardoor de content verrijkt

24

wordt, de zogeheten rich content. Door rich content toe te voegen, koppelt men extra informatie aan bestaande informatie.

4.3 Zoekfunctionaliteit In hoofdstuk 3 werd bij de externe organisaties benadrukt hoe belangrijk de zoekfunctionaliteit van intranet is. In deze paragraaf beschrijf ik het ontwerp van de zoekfunctionaliteit eerst vanuit de gebruiker (hoe zoekt deze?) en daarna vanuit de techniek (wat betekent dit voor het ontwerp?).

4.3.1 De gebruiker In de loop der tijd zijn er verschillende voorstellingen gemaakt van zoekstrategieën die mensen hanteren. In figuur 4 en 5 zijn twee voorstellingen van het zoekproces op internet (ook intranet) gepresenteerd. In de klassieke voorstelling formuleert men een zoekvraag en deze wordt aan het juiste document gekoppeld. Marcia Bates (1989) heeft een andere voorstelling van het zoekproces: de browsing and berrypicking theory. Het zoekproces voltrekt zich van de ene gedachtesprong naar de andere en is niet lineair. Pirolli (1995) voegt hier de term information scent aan toe; men gaat door met zoeken als men denkt het juiste spoor gevonden te hebben.

Figuur 4 Klassieke voorstelling van informatie-retrieval.

Figuur 5 ‘Bates’ presentatie van het niet-lineaire zoekproces.

Om informatie te vinden op intranet is men afhankelijk van de inhoud, de interface, de zoekmachine en de vaardigheden van de zoeker. De gebruiker moet geschoold worden in verschillende zoekstrategieën zodat hij zijn strategie kan aanpassen aan de zoekvraag. De interface moet aansluiten op de gewoontes en de scholing van de zoeker. De techniek moet de zoekmachine faciliteren en een vertaling via de interface maken door verschillende zoekingangen te creëren. En ten slotte moeten de zoekmachine én intranet gevuld worden met relevante informatie.

25

4.3.2 Het ontwerp Bij het ontwerpen van intranet moet dus zo veel mogelijk rekening worden gehouden met het natuurlijke zoekproces. Op intranet kan de information scent door de representatie van zoekresultaten worden weergegeven, waarbij in het ideale geval onderwerp, korte beschrijving en bron worden aangegeven. Naast zoeken via een zoekbalk is ook een directory een handige manier om de zoeker te helpen. In directories, startpagina’s en onderwerpgidsen wordt de content op een overzichtelijke manier gepresenteerd. De onderwerpen worden in een boomstructuur gezet zodat de plaats van het onderwerp ook iets zegt over inhoud. Directories zijn voornamelijk handig bij het onderzoeken en verkennen van een onderwerp. Bij kleine intranetten wordt vaak gekozen voor het bundelen van enkele kerndocumenten uit de collectie (thema’s of dossiers), waar de medewerkers in kunnen browsen zonder dat er sprake is van een volledige gevulde directory. Aan figuur 6 is te zien hoe een zoekmachine onduidelijke resultaten geeft. De reden is dat er waarschijnlijk via full text search is gezocht en de presentatie gebaseerd was op twee velden; de titel en één tekstveld. Volgens Hendrikx (2004) werkt de gebruikelijke intranetzoekmachine via full text search. Bij full text search doorzoekt de zoekmachine alle content en maakt geen onderscheid in bijvoorbeeld de plek van de zoekterm of het belang ervan in de tekst.

Figuur 6 Screenprint van zoekresultaat intranet ’t Kabouterhuis.

Een andere manier is dat de zoekmachine een database doorzoekt. De database is gevuld met metadata. Deze gegevens kunnen automatisch of handmatig worden ingevoerd. Bij handmatige invoer heeft de contentmanager invloed op de presentatie van de vondsten. Bij veldindexeren bijvoorbeeld, maakt de contentmanager velden aan (auteur, titel, onderwerp) die later gebruikt worden bij het zoeken en presenteren. Bij het ontwerp van de database worden de zoekmogelijkheden bepaald. Men kan ervoor kiezen om velden open te laten zodat de gebruikers zelf trefwoorden verzinnen1, of gebruikers uit trefwoorden te laten kiezen, zodat hun invloed beperkt blijft en de database ‘schoon’. Meestal wordt dit door deskundigen gedaan. Voor zorginstellingen is een online thesaurus beschikbaar waaruit geput kan worden. Weusten (2009) ‘Ik laat geen trefwoorden door medewerkers maken. Ik ga er graag van uit dat ik het beter weet, daarnaast hebben de medewerkers hier geen zin in en tijd voor.’ En ook Magrijn (2000) beweert dat een kwalitatief goede indexering afhankelijk is van de vakkennis en ervaring van de indexeerder. Sieverts schreef het ook al: indexeren en zoeken zijn communicerende vaten. ‘De wijze van indexeren bepaalt hoe je kunt zoeken; hoe je wilt kunnen zoeken, bepaalt hoe je moet indexeren.’ (Sieverts, 2007)

1 Door het karakter van intranet waarin vakkennis wordt opgeslagen, kan men kiezen voor het gebruik van zogeheten folksonomy. Bij folksonomy laat men het publiek, in dit geval de interne gebruikersgroep, metadata toevoegen zodat een item in verschillende betekenisvormen verschijnt. Deze folksonomy kan uit praktische overwegingen gekozen worden (te weinig gespecialiseerde indexeerders) of omdat men ervan uitgaat dat allen meer weten dan één of enkelen. Gerenommeerde organisaties zoals de Library of Congress laten het publiek sleutelwoorden aanmaken bij hun fotoarchief en hebben daarnaast eigen, doorzoekbare metatags. Hierdoor komt er meer kennis vrij dan wanneer het taggen alleen door deskundigen was gedaan.

26

4.4 Beheer en organisatie Een goed beheer zorgt ervoor dat intranet gaat en blijft werken; intranet moet gemakkelijk te bedienen zijn, storingsvrij zijn en voldoende content bevatten die actueel is. Koeleman (2000) onderscheidt drie soorten beheer: technisch beheer, functioneel beheer en inhoudelijk beheer. Hierna worden deze verschillende beheerfuncties en daarna de bijbehorende rollen beschreven. Zie ook tabel 3, de rollen en functies zijn hierin visueel uitgewerkt.

Tabel 3 Intranetrollen en functies.

rollen

functies

webbeheerder webmaster contentmanager content-coördinator

content-leverancier

technisch beleid onderhoud functioneel beleid;

procedures; scholing; toewijzen rollen

ontwikkelen nieuwe functionaliteiten; toegang bieden; helpfunctie

toewijzen rollen; hulp bieden; aandragen functionaliteiten; aandragen beleid en procedures

inhoudelijk beleid; procedures; planning

aandragen beleid; controle contentcoördina-tor; invoer metadata; structureren content

enthousiasmeren; fiatteren content; controle content

leveren content; verrijken content

4.4.1 Beheer

Technisch beheer Het technisch beheer is het technisch onderhoud van de ICT-toepassingen en de infrastructuur. Hiertoe behoren het beheer en onderhoud van de servers en de softwareprogramma’s, het zorgen voor de nodige back-upfaciliteiten en het ondersteunen van de gebruikers door middel van een helpdesk en een gebruikershandleiding.

Functioneel beheer Het functioneel beheer is het onderhoud van functionaliteiten. Daar hoort ook de structuur van het intranet bij, die door veranderingen van de content voortdurend gemonitord en bijgesteld moet worden. Het functioneel beheer zorgt ervoor dat de medewerkers hun weg kunnen vinden op intranet en is als zodanig de intermediair tussen gebruikers, organisatie en technisch beheerder.

Inhoudelijk beheer Het inhoudelijk beheer zorgt ervoor dat de content beschikbaar is op intranet. De content moet actueel, verzorgd, correct en interessant zijn. Koeleman (2000) zegt het zo: ‘Zorgen dat de juiste informatie beschikbaar is en zorgen dat de beschikbare informatie juist is.’ (p. 43)

4.4.2 Rollen Koeleman noemt twee uitgangspunten voor de roltoewijzing bij het beheer van intranet. 1. Het inhoudelijk beheer moet zo dicht mogelijk bij de gebruiker staan. 2. Het technisch en functioneel beheer moet voor een deel centraal worden geregeld.

27

De webbeheerder is hoofdverantwoordelijke voor het intranet en uit dien hoofde coördinator van het technisch en functioneel beheer. Hij is belast met de beleidsmatige kant van intranet. Volgens Hendrikx is een effectief middel om een goed draagvlak te creëren het organiseren van een redactieraad, die een adviserende rol heeft bij het intranetmanagement en de webbeheerder. In deze raad hebben onder andere leden van het management zitting. De webmaster, in de meeste gevallen de ICT-medewerker, is uitvoerder van het technisch en het functioneel beheer. Een gedeelte van het beheer wordt vaak door derden gedaan maar bedrijfsspecifieke vragen en de dagelijkse taken worden doorgaans intern beheerd. Softwarepakketten worden gekocht of geleaset, de aanpassingen worden in de meeste gevallen aangevraagd door de ICT-medewerker op advies van de webbeheerder. Voor de inhoud worden in afnemende verantwoordelijkheid rollen toegewezen. De contentmanager heeft een totaaloverzicht van de content, denkt mee over het beleid en procedures en spreekt contentcoördinatoren aan. De contentmanager heeft vaak ook als taak eenvoudige technische functies uit te voeren zoals het toewijzen van rollen en het begeleiden van eenvoudige technische vragen over het aanleveren van content. Deze laatste eenvoudige technische rollen worden vaak gedelegeerd. De contentmanager is ook belast met het aandragen van en meedenken over het functioneel functioneren van intranet. De contentcoördinator is verantwoordelijk voor zijn eigen afdeling of groep en wordt als zodanig aangesproken. Deze functie wordt vaak vervuld door het middenmanagement en is van cruciaal belang voor het functioneren van dit medium. De contentcoördinator moet de medewerkers enthousiasmeren en is degene die hen tijdens functioneringsgesprekken op hun gebruik van intranet moet aanspreken. De contentleverancier is degenen die informatie op intranet plaatst of mag plaatsen.

4.5 Intranet op ’t Kabouterhuis Het intranet is op ‘t Kabouterhuis in juni 2009 gelanceerd. In deze paragraaf beschrijf ik hoe en of daarbij aan de voorwaarden, genoemd in dit hoofdstuk, is voldaan.

Figuur 7 Intranet op ’t Kabouterhuis, 15 november 2009.

28

4.5.1 Doel en uiterlijk Het intranet op ’t Kabouterhuis heeft tot doel het belangrijkste informatiemedium binnen de instelling te worden, waarbij via één platform alle elektronische media worden bereikt. Bij het ontwerp is er rekening mee gehouden dat alle elektronische media, werktoepassingen zoals outlook, worden bereikt. In figuur 7 is te zien dat de interface zeer rustig is opgebouwd. Aan de linkerkant, via een blauwe band, kunnen de interne afdelingen en groepen van ’t Kabouterhuis bereikt worden; linksboven worden deze groepen onderverdeeld in locaties en werkgroepen. In het midden is de actualiteit van het intranet aangegeven via de rubrieken: nieuws, mededelingen en blog. Aan de rechterkant zijn het smoelenboek, opiniepeilingen, agenda, prikbord en verjaardagen aangegeven. Op het smoelenboek worden tot nu toe de NAW-gegevens verzameld en wordt geen andere content gekoppeld aan personen. Via de rode balk aan de bovenkant worden de werktoepassingen bereikt. Door het vele witgebruik op het scherm heeft het intranet een rustig uiterlijk. De contentstructuur is in de eerste plaats opgebouwd op basis van het organisatieschema. De afdelingen van ’t Kabouterhuis plaatsen op de hun toegewezen plek hun content en deze kan via dezelfde structuur gevonden worden. Er is geen onderwerpgids of themagids aangemaakt waarbij op onderwerp geplaatst of gezocht kan worden. Overkoepelende content en stand-alone informatie worden nu in het middenblok geplaatst.

4.5.2 Beheer Het managementteam (MT) is verantwoordelijk voor het functioneren van het gehele intranet. De portefeuillehouder ‘nieuwe media’ (lid MT) is de webbeheerder. Het technisch beheer valt onder een externe partij en de ICT-functionaris van ’t Kabouterhuis. Per afdeling wordt een redactie aangesteld, die nu bestaat uit medewerkers die zichzelf hebben aangemeld. Deze personen zouden als early adopters aangemerkt kunnen worden. De redactiemedewerkers hebben, naast zitting in de redactie, als functie content toe te voegen en mensen te enthousiasmeren. Ze hebben echter geen beslissingsbevoegdheid en kunnen geen mensen aanspreken. Op dit moment zijn de redactieleden niet algemeen bekend bij de medewerkers van ’t Kabouterhuis en de redactieleden worden dan ook weinig aangesproken over het aanbrengen van nieuwe content. Ook zijn niet de belangrijkste functiegroepen vertegenwoordigd in de redactie waardoor de redactieleden moeilijk naar content kunnen speuren. Iedere medewerker kan zonder tussenkomst reageren op blogs en content in het prikbord zetten. Het functioneel beheer en een deel van het technisch en inhoudelijk beheer vallen nu nog onder de tijdelijke functionaris ‘taakcoördinator internet en intranet’ en zullen overgenomen moeten worden door enerzijds de webbeheerder en anderzijds de ICT-functionaris. De verantwoordelijkheden en procedures rond het beheer zijn summier uitgeschreven en zijn nog in ontwikkeling. In de oprichtingsplannen voor het intranet staat dat de huidige organisatiestructuur gevolgd moet worden bij het geven van verantwoordelijkheden. In tabel 4 zijn de verschillende beheerfuncties aangegeven. In rood zijn de functies aangegeven die niet zijn opgevuld in het beheerschema van ’t Kabouterhuis. De tijdelijke taakcoördinator vervult momenteel het merendeel van de rollen en er is nog niet duidelijk afgesproken door wie en op welke wijze deze rollen worden overgenomen. De portefeuillehouder nieuwe media gaf aan op dit moment één uur per week aan intranet te besteden en te verwachten dit tot drie uur uit te moeten breiden. De ICT-functionaris verwacht dat hij, op het moment dat de taakcoördinator intranet klaar is met haar opdracht, verschillende taken op zich zal moeten nemen, maar om welke taken en om hoeveel tijd het precies gaat is vooralsnog niet duidelijk.

29

Tabel 4 Intranetrollen op ’t Kabouterhuis.

rollen

functies

webbeheerder webmaster contentmanager content-coördinator

content-leverancier

rollen Kabouterhuis

tijdelijke taakcoördinator intranet

portefeuille-houder ‘nieuwe media’

ict-functionaris

externe partij

redactie; per afdeling (vrijwillig) iedere medewerker (vrijwillig)

technisch beleid beleid onderhoud

intermediair alle partijen

functioneel beleid voorstellen scholing toegang bieden toewijzen rollen helpfunctie

beleid procedures scholing toewijzen rollen

ontwikkelen nieuwe functionaliteiten toewijzen rollen helpfunctie scholing

toewijzen rollen hulp bieden aandragen functionaliteiten aandragen beleid en procedures

inhoudelijk leveren content controle content enthousiasme-ren

beleid procedures planning

aandragen beleid controle contentcoördi-natoren invoer metadata structureren content

enthousiasmeren fiatteren content controle content

leveren content verrijken content

Blauw: De taken van de tijdelijk taakcoördinator. Deze taken zijn straks vacant. Groen: Alle taken die opgevuld zijn. Rood: Alle taken die nu en straks vacant of onduidelijk zijn. Uit tabel 4 blijkt dat de tijdelijke taakcoördinator momenteel veel verschillende taken uitvoert om het intranet zowel op technisch, functioneel als inhoudelijk gebied te managen. Om de opvolging te waarborgen zijn de rollen te schaars ingevuld en de verantwoordelijkheden voor beleid, procedures en controle niet uitgewerkt. In het intranetbeleid van ’t Kabouterhuis staat dat de intranetverantwoordelijkheid de lijnverantwoordelijkheid moet volgen maar dat is nog niet doorgedrongen tot het gehele Kabouterhuis. De unitcoördinatoren zouden in dat geval de contentcoördinatoren moeten worden, maar zijn vooralsnog niet op de hoogte gesteld van hun eventuele nieuwe verantwoordelijkheden. ’t Kabouterhuis zou er goed aan doen om de intranetfuncties en rollen in te vullen, waarbij wordt aangegeven hoe de verantwoordelijkheid wordt gewaarborgd. Voor ’t Kabouterhuis zou de rol van contentmanager gesplitst kunnen worden in een ondersteunende en een controlerende rol. De controlerende rol moet gaan naar iemand die beslissingsbevoegdheid heeft, zoals de unitcoördinatoren.

4.5.3 Techniek De content van het intranet bij ’t Kabouterhuis wordt ingevoerd in een CMS. Door het CMS is het invoegen van content in principe door iedereen mogelijk waardoor dit een tweede generatie intranet is. Het heeft enkele kenmerken van de derde generatie (oftewel sociale media, web 2.0). Zo worden de bedrijfssystemen geïntegreerd en wordt intranet als zodanig onderdeel van het werkproces. Daarnaast is bij het ontwerp rekening gehouden met het aanmaken van nieuwe groepen. De vraag is vooralsnog in hoeverre deze groepen zich als virtuele groepen op het intranet kunnen manifesteren en daar

30

voldoende virtuele middelen voor zullen krijgen. De derde generatie intranetgebruikers richt zelf hun platform in waarbij ze kiezen of ze bijvoorbeeld een forum, een chatservice of een wiki willen enzovoort. Dit laatste is niet mogelijk bij het Kabouterhuisintranet. Bij de contentinvoer worden zes velden gebruikt, te weten: ‘gemaakt door’, ‘gemaakt op’, ‘korte naam of titel’, ‘tekst’, ‘omschrijving’ en ‘type bestand’. De velden ‘omschrijving’ en ‘type bestand’ worden alleen bij het uploaden van bestanden gebruikt. Er wordt geen gebruik gemaakt van metatags of trefwoorden. Figuur 8 en 9 tonen de keuzemogelijkheden bij het invoeren van content.

Figuur 8 en 9 Contolepanel uploadmodus intranet ’t Kabouterhuis.

De zoekmachine is onnauwkeurig. Deze lijkt voornamelijk in het tekstveld te zoeken en lijkt daarbij vaak het titelveld en de omschrijving te negeren. Maar de zoekmachine mist ook tekst in het tekstveld, zoals in figuur 10, 11 en 12 is aangegeven.

Figuur 10 en 11 Het woord ‘receptionist’ staat in titel en tekst.

31

Figuur 12 Zoekresultaat met het woord ‘receptionist’. De vacature staat niet in de zoekresultaten vermeld.

In juli 2009 waren er vooralsnog geen meetgegevens beschikbaar; er werden geen bezoekersaantallen, instapbronnen of instapzoektermen gemeten. Deze functionaliteiten moesten nog worden aangepast.

4.6 Samenvatting en conclusie In dit hoofdstuk heb ik de volgende deelvragen beantwoord: 4. Hoe kan een kennissysteem, zoals intranet of kennisbank, bruikbaar zijn voor het kennis- en

informatiedelen in een organisatie? 5. Hoe moeten intranet en een kennisbank gemanaged worden, willen ze doelmatig zijn bij het

kennisdelen? Er zijn drie generaties intranet die in oplopende lijn van een push- naar pullstrategie transformeren. De meeste intranetten bestaan uit een mengvorm van deze generaties. Het intranet van ’t Kabouterhuis kan gezien worden als tweedegeneratie-intranet met enkele kenmerken van de derde generatie vanwege de invoer via CMS en de geïntegreerde bedrijfssystemen. De tweede generatie (en nog meer de derde generatie) intranet is door technische factoren een handig hulpmiddel voor kennismanagement vanwege de verrijkingsvormen van content en de samenwerkingsmogelijkheden. Op het Kabouterhuisintranet wordt content echter niet verrijkt met metadata en ook is niet gekozen voor een directory. Er is voor afdelingen en groepen binnen ’t Kabouterhuis wel de mogelijkheid om content op hun eigen intranetsite te bundelen en zo de informatie te verrijken. Iedereen kan reageren op blogs zodat extra informatie wordt toegevoegd. Het uiterlijk van het Kabouterhuisintranet oogt rustig en het is daarom overzichtelijk navigeren. Het volgt het voor de medewerkers bekende organisatieschema waardoor het in eerste instantie vertrouwd overkomt. Maar zodra content gezocht moet worden die niet meteen op de voorgrond staat, zal het voor de gebruiker moeilijker worden. De zoekfunctionaliteit op het intranet heeft twee ingangen; een zoekbalk en de interface. De interface heeft een bekende structuur, namelijk het organisatieschema. En via zoekwoorden kan gezocht worden op woorden binnen de teksten van de content. In dit hoofdstuk is beschreven dat, wil er zo veel mogelijk aansluiting gevonden worden bij de gebruiker, er verschillende zoekfunctionaliteiten moeten worden aangeboden door bijvoorbeeld een directory, links en een zoekbalk. Er is niet de mogelijkheid om op onderwerp te browsen. De zoekmachine maakt geen gebruik van alle velden en is onnauwkeurig. Er wordt geen content aan het smoelenboek gekoppeld. In dit hoofdstuk heb ik stilgestaan bij de vaardigheden van de gebruiker met de nieuwe media. Hoe beter men de techniek beheerst en hoe meer strategieën men kent, hoe meer succes het gebruik zal opleveren. In het volgend hoofdstuk zal ik de in dit hoofdstuk gepresenteerde groundswell-ladder, naast vaardigheden van de medewerkers van ’t Kabouterhuis leggen. De groundswell-ladder geeft aan in hoeverre medewerkers gewend zijn aan de tweede en vooral de derde generatie intranettechnieken.

32

Voor het beheer zijn er verschillende functies te vergeven waarbij iedereen verantwoordelijkheden krijgt. De contentstroom moet op gang worden gehouden, inhoud moet gecontroleerd worden en de functionaliteit moet aan de wensen van de gebruikers worden aangepast. Het beheer van het Kabouterhuisintranet bevindt zich nog in de startfase. De rollen van webmaster en webbeheerder zijn het beste vastgesteld. De tijdelijke taakcoördinator vervult op dit moment veel taken betreffende het beheer. Er is niet goed afgesproken wie haar taken gaat overnemen. Daarnaast is een aantal rollen helemaal niet ingevuld zoals die van de contentmanager en de contentcoördinator. De contentmanager heeft tot taak dat de content blijft groeien en gecontroleerd wordt. De contentmanager is alleen in staat tot deze taken als hij beslissingsbevoegdheid heeft. Het middenmanagement zou de contentcoördinatie op zich kunnen nemen maar op ’t Kabouterhuis is het middenmanagement hier vooralsnog niet in gekend. Het begrip kennisbank is zeer diffuus in de literatuur. Voor deze scriptie heb ik me beperkt tot de definitie:

Een kennisbank is een opslagplaats waarin bronnen rondom een bepaald onderwerp zijn verzameld, die op een dusdanige wijze aan de gebruiker worden uitgeserveerd of door de gebruiker kunnen worden verrijkt, dat hij of zij maximaal ondersteund wordt bij kennisconstructie, -consolidatie of -optimalisatie.

’t Kabouterhuis heeft momenteel geen kennisbank in deze vorm. Een belangrijke voorwaarde voor het goed functioneren van een kennisbank is dat deze goed gevuld wordt met bijvoorbeeld best practices, congresverslagen en papers. Op dit moment is deze content nauwelijks te vinden op het intranet van ’t Kabouterhuis. In het volgend hoofdstuk ga ik beschrijven hoe op dit moment op ’t Kabouterhuis aan kennismanagement wordt gedaan. Ik beschrijf de wensen van de medewerkers op ’t Kabouterhuis ten aanzien van intranet en kennisdelen. En ik beschrijf hoe hiermee bij andere instellingen en bedrijven wordt omgegaan.

33

5 ’t Kabouterhuis: kennisdelen, intranet en kennisbank De theorie rond het organiseren van de kennismanagementprocessen is in de vorige hoofdstukken beschreven. In dit hoofdstuk beschrijf ik de specifieke situatie van ’t Kabouterhuis ten aanzien van deze processen. In de eerste paragraaf zet ik de argumenten voor kennismanagement op ’t Kabouterhuis op een rij en geef ik aan waar kritieke factoren zijn. In de tweede paragraaf beschrijf ik de uitkomsten van de interviews, gehouden op ’t Kabouterhuis, over verwachtingen en ideeën over kennisdelen. In de laatste paragraaf beschrijf ik, aan de hand van de zes kennisvriendelijke organisatiefactoren van Weggeman, in hoeverre kennismanagement in ’t Kabouterhuis is doorgevoerd.

5.1 Voor- en nadelen invoeren kennismanagement ’t Kabouterhuis staat midden in een veranderende maatschappij; er wordt een steeds groter beroep gedaan op de kennis en kundigheid van de medewerkers. In de vorige hoofdstukken heb ik beschreven hoe en waarom bedrijven in het algemeen kennismanagement gebruiken om de expertise te behouden, vergroten en binnen te halen. In dit hoofdstuk beschrijf ik eerst waarom dit specifiek voor ’t Kabouterhuis nodig is en daarna welke belemmeringen er kunnen zijn voor het invoeren van kennismanagement.

5.1.1 Argumenten voor het invoeren van kennismanagement De vraag naar kennis wordt beïnvloed door zowel interne als externe factoren van een organisatie. De scheiding tussen deze factoren is niet heel scherp te maken omdat de interne en externe werelden elkaar beïnvloeden (zie figuur 13). Omwille van de duidelijkheid heb ik hieronder het onderscheid wel gemaakt.

Figuur 13 Intern-extern.

Externe factoren Door de huidige kennisintensieve maatschappij zijn de verwachtingen ten aanzien van organisaties veranderd. Men verwacht up-to-date informatie en ook dat er door organisaties snel wordt ingespeeld op nieuwe ontwikkelingen. Dit geldt ook voor ’t Kabouterhuis. Financiers en de overheid eisen steeds meer onderbouwing van de gevraagde gelden en eisen dan ook dat de instellingen hun kennis goed managen. De normering hiervan is veelvuldig aan verandering onderhevig. Het kost de nodige kennis om deze informatie op de juiste wijze te kunnen leveren. Naast deze financiële onderbouwing moet ’t Kabouterhuis ook inspelen op de inhoudelijke ontwikkelingen in de zorg. Het Nederlands Jeugdinstituut zegt hierover het volgende: ‘De effectiviteit van het werk in de jeugdsector verbetert niet vanzelf. Die verbetering vereist verdere professionalisering van beroepskrachten, verheldering van de methodieken die ze gebruiken, en verdere ontwikkeling, invoering en borging van die methodieken’. (NJI. zj)

34

Om zijn effectiviteit te verbeteren moet ’t Kabouterhuis evidence-based (EB) gaan werken: de beste behandeling geven volgens het beste beschikbare bewijs, gegeven de stand van de wetenschap op dat moment. En vanwege de speciale zorg die ’t Kabouterhuis biedt, heeft het ook een verantwoordelijkheid ten opzichte van andere zorginstellingen om nieuwverworven kennis via practice-based evidence (PBE) te verspreiden. Practice-based evidence is het in de praktijk gegroeide onderzoeken van werkwijzen op hun effectiviteit. In figuur 14 wordt gevisualiseerd dat kennis via evidence-based practice op ’t Kabouterhuis binnenkomt en dat deze zelfverworven kennis als practice-based evidence naar andere deskundigen verspreid wordt.

Figuur 14 Evidence-based en practice-based evidence.

Tot nu toe doet ’t Kabouterhuis aan enkele EB-projecten mee en gaat het via het monitoren PBE toepassen. De EB- en PBE-cycli zijn niet geïntegreerd in de algehele werkwijzen van ’t Kabouterhuis.

Interne factoren ’t Kabouterhuis heeft een HKZ-keurmerk, een certificaat dat aangeeft dat de kwaliteit van de zorg gegarandeerd is. De plan-do-check-act-cycli zorgen ervoor dat er voordurend kennis wordt gegenereerd uit de gegevens over die kwaliteit van de zorg op ’t Kabouterhuis. Bij de laatste evaluatie (verslag interne audit, 9 november 2009) werd aangegeven dat weliswaar veel plannen in handelen werden omgezet maar niet systematisch werden geëvalueerd. Ook de status voor verbeteracties was onbekend. ’t Kabouterhuis heeft in de Jaarverantwoording 2008 aangegeven de ambitie te hebben om uit te groeien tot een expertisecentrum. Zowel het keurmerk als de groeiambitie vergt veel op het gebied van alle kenmerken van de kenniscreatiecirkel. Naast de groeiambitie groeit ’t Kabouterhuis ook in letterlijk zin; het bereikt meer cliënten (25% meer in 2008 ten opzichte van 2007), heeft meer werknemers in dienst (15% meer in 2008) en heeft meer locaties van waaruit de diensten worden aangeboden (van 4 naar 5 locaties in 2008). Dat betekent dat het een grotere inspanning vergt om kennis goed te delen; zonder goed kennismanagementbeleid dreigt versnippering van kennis. De bevolkingssamenstelling in de maatschappij verandert en zo ook de cliëntgroep binnen ’t Kabouterhuis. ’t Kabouterhuis heeft te maken met allerlei culturen, waarbinnen verschillende opvoedingsstijlen gehanteerd worden. Dat vergt kennis over begeleidingstijl en benaderingswijze. ’t Kabouterhuis krijgt te maken met tienermoeders, ouders met verslavingsproblemen, ouders met schuldproblemen, kinderen met psychiatrische stoornissen, kinderen met ‘nieuwe’ ziekten zoals obesitas enzovoort. Het aanbod moet afgestemd zijn op deze groepen cliënten en ’t Kabouterhuis moet daarvoor regelmatig nieuwe modules ontwikkelen die aansluiten bij al deze verschillende hulpvragen. Ook de verwachtingen van de werknemers veranderen. Werknemers willen een grotere invloed op hun eigen werkzaamheden en hun eigen organisatie of instelling. Men verwacht dat de organisatie dit faciliteert. De werknemers willen communiceren zoals ze dat thuis ook doen; ze verwachten dat er internet is, dat er bijvoorbeeld chatfuncties zijn, dat er gemakkelijk informatie gevonden kan worden enzovoort. Men verwacht kortom dat er gemakkelijk informatie uitgewisseld kan worden. Ten slotte moet ’t Kabouterhuis er rekening mee houden dat het personeel minder honkvast is dan vroeger, er is

35

een grotere doorstroom van personeel. Voor de organisatie betekent dit dat kennis met het personeel de deur uit dreigt te gaan als de organisatie hier niet op inspeelt. Volgens de criteria van Stam (2004), beschreven in hoofdstuk 3, is ’t Kabouterhuis een kennisintensieve organisatie omdat: • medewerkers constant bijgeschoold worden om geschikt te blijven voor hun taak; • de dienst die ’t Kabouterhuis levert weliswaar niet iedere keer weer anders is, maar er wel steeds

meer diensten bijkomen die variaties zijn op de bestaande diensten; • ’t Kabouterhuis zich onderscheidt door de kennis en ervaring die het in huis heeft; • de waarde van ’t Kabouterhuis in belangrijke mate wordt bepaald door de kennis en ervaring van

de medewerkers. Maar volgens de criteria van Weggeman (2003) is ’t Kabouterhuis een informatie-intensieve organisatie, maar géén kennisintensieve organisatie omdat kennisdelen geen dominante invloed heeft op het primaire proces. Er wordt weliswaar binnen enkele projecten van ’t Kabouterhuis kennisdelen toegepast, waarbij de EB- en PBE-cyclus worden gevolgd, maar dit is niet gebruikelijk. ’t Kabouterhuis moet een keuze maken of kennisdelen een dominante invloed op het primaire proces moet krijgen.

5.1.2 Kritische factoren bij het invoeren van kennismanagement Het invoeren van kennismanagement kan op weerstand stuiten. Hieronder beschrijf ik een aantal factoren. Machtsfactor: Kennis is macht. Er zijn bedrijven die kennis niet of nauwelijks willen delen vanwege strategische belangen. Ik heb de indruk dat de machtsfactor geen of maar een kleine rol speelt op ’t Kabouterhuis; ’t Kabouterhuis is juist gericht op samenwerking met andere instellingen en heeft weinig belang bij het afschermen van kennis. Privacyfactor: ’t Kabouterhuis heeft het bewaken van de privacy van cliënten hoog in het vaandel. Iedereen is hierop getraind. Het verspreiden van informatie lijkt hier haaks op te staan en men moet leren deze twee zaken tegelijkertijd te hanteren. Een filmpje waarop bijvoorbeeld te zien is hoe een cliënt wordt begeleid, mag voor een cursus gebruikt worden, maar niet op intranet geplaatst worden (behalve onder strenge voorwaarden). ’t Kabouterhuis heeft richtlijnen uitgegeven waarin wordt aangegeven hoe de privacy te beschermen maar heeft deze nog niet aangepast aan de intranetrichtlijnen van ’t Kabouterhuis. Tijdsfactor: Het invoeren van nieuwe systemen kost altijd tijd. Men is niet gewend aan een nieuwe manier van werken, men moet leren omgaan met nieuwe technieken en men moet opgeleid worden. Op den duur zal het nieuwe systeem tijd gaan opleveren door de gemakkelijke toegang tot informatie. Maar er zijn ook kennismanagementtoepassingen waarbij men de tijdsinvestering voor lief moet nemen omdat ze gunstig zijn voor de kennisontwikkeling. Dit zal een belangrijke te overwinnen factor zijn voor ’t Kabouterhuis (zie paragraaf 5.2.1). De organisatie moet hier een oplossing voor vinden door tijdbesparende technieken en methoden in te voeren, goed aan te geven waar en waarom eventueel extra tijdsinvestering nodig is en dat faciliteren. Cultuurfactor: Bij zorginstellingen is de focus op de individuele cliënt vaak zo belangrijk dat er weliswaar veel aan informatiedelen wordt gedaan maar minder aan kennisdelen. De operationele werkers zien de directe zorg als hun belangrijkste taak en kunnen minder gericht zijn op het delen van de opgedane kennis. Het is van belang om zowel de organisatie als de individuele werknemers zover te krijgen dat ze de verantwoordelijkheid nemen om een kenniscreërende cultuur te scheppen (zie paragraaf 5.3.6).

5.2 Interviews ’t Kabouterhuis Voor mijn onderzoek naar kennismanagement en intranet heb ik 28 medewerkers (10% van het totaal) van ’t Kabouterhuis geïnterviewd in verschillende functies en locaties. Er zijn mensen in operationele, ondersteunende en leidinggevende functies geïnterviewd. De interviews waren half gestructureerd, waarbij een lijst met onderwerpen als leidraad werd gebruikt. Ze duurden ongeveer drie kwartier.

36

Doel van de interviews was om het niveau van internet- en computergebruik vast te stellen, wensen ten aanzien van kennis vergaren en kennisdelen te achterhalen en de houding te ontdekken ten opzichte van het intranet, in het bijzonder de kennisbank. Twee personen die zijn geïnterviewd hebben een dubbele functie; één is zowel gedragsdeskundige als medewerker Inhoudelijk Stafbureau, de andere persoon is zowel gedragsdeskundige als opm’er (orthopedagogisch medewerker).

Figuur 15 Functies geïnterviewden.

5.2.1 Uitspraken Aan de hand van de kenniscreatiecirkel-items vergaren, structureren, creëren en exploiteren, beschrijf ik de antwoorden uit de interviews.

Vergaren Als belangrijkste kennisbron werd direct contact met collega’s genoemd. Verder werden verschillende bronnen genoemd zoals internet, e-mail, DKS (documentmanagementsysteem; zie verderop), tijdschriften, boeken en elektronische mappen. Er is geen correlatie te zien tussen de gebruikte bronnen en de functies of de leeftijd van de gebruikers. Er was wel een verschil te zien in het tijdschriftengebruik op de locatie Zuid; hier gaven de medewerkers aan dat ze sinds de komst van het tijdschriftenrek in de koffiekamer vaker tijdschriften lazen dan voorheen. Alle opm’ers gaven verder aan dat hun kennis op peil werd gehouden door de interne cursussen van ’t Kabouterhuis. Vrijwel iedereen gaf aan de ontwikkeling van intranet en een kennisbank positief te waarderen. Men gaf aan te hopen dat intranet helpt bij het delen, verrijken en toegankelijk maken van informatie. Ook noemden enkelen de archieffunctie, die ervoor zorgt dat informatie niet verloren gaat. Er was één ondervraagde die geen extra voordeel in een kennisbank of intranet zag. Een aantal medewerkers gaf aan liever informatie op papier te krijgen dan via het computerscherm. Eén medewerker wilde liever niet dat het interne blad alleen op de elektronische wijze verspreid zou worden. Bij de vraag of er behoefte was aan extra kennis en/of informatie van collega’s, bleek vooral de praktische informatie gewild te zijn, zoals openingstijden van zusterinstellingen, informatie over het organiseren van trainingen, declaraties enzovoort. Bovendien bleek er vraag te zijn naar best practices zoals naar nieuwe behandelmethoden, hoe deze te integreren, ervaringen met speciale doelgroepen, tips over spelmateriaal enzovoort. De medewerkers met ondersteunende functies, medewerker bedrijfsvoering en BK-assistenten gaven aan meer te willen weten over ’t Kabouterhuis als geheel en welke programma’s er worden aangeboden. Zij voelen zich betrokken en willen die betrokkenheid blijkbaar meer gevoed zien.

functie aantal

mede werker IS

4

opm‐er 11

ouder begeleider

2

  Unit coördinator

2

regio manager

1

applicatie beheerder

1

gedrags deskundige

1

behandel coördinator

2

onder steunende functie 

3

logopedist 1

8

17

3

ondersteunende functie

operationele functies

management functie

Enkele oontwikkeworden m

Figuur 1

In figuurGoogle wzoekmacAlle ondvrijwel iKaboutewerd aanVijf geïnbelangrijmisschierubricereDrie ondop internstellen (3

5.2.2 StHet mereHyperlinopgeslagEr was egroter gedocumenmeesten uit te prikan ik niAlleen dFavorietIn figuurop de Q-terugkijk

05

1015202530

ondervraagdeelingen binnmaar deze in

16 Bronnen v

r 16 is aangewerd door hechines. Geendervraagden ziedereen aan erhuis waarbingegeven datnterviewden jk te vinden.en, 8: weet nien waardoor dervraagden net. Daarnaas3 personen).

tructurerenendeel van dnks worden vgen. een klein aanedeelte sloegnten opgeslabewaarden d

inten en dezeiet aangeven

de medewerkten, gedeelder 17 zijn er o-schijf opslaaken als links

collega's

e‐mail

Gl

28 28

en gaven aannen en buitennformatie ged

van vakkenn

egeven welkeet merendeel

n van allen gazeiden Googmoeite te he

ij op een Goot het moeilijkgaven spont Op startpagiet), al werdeuiteindelijk gaven ongevst werd de w

n de ondervraagvia ‘favoriete

ntal medewerg de documengen moestendeze in de ine vervolgens n hoeveel mekers van het Ie P- en Q-schoverlappingenan, doen dit oals favoriete

Goo

gle

DKS

nieu

wsbrief

2724

7

n dat ze niet an ’t Kabouterhdoseerd te w

is.

e elektronischl genoemd alaven aan daagle een gemaebben met DKogle-achtige k was om deaan aan een

gina-achtige pen er ook gevhet zoeken m

vraagd aan kewens geuit da

gden gaf aanen’ of via ‘ge

rkers dat docnten op de inn worden. Ennbox. Er ware

fysiek op te dewerkers diInhoudelijk Shijf en Outloon in de aantaook op de P-en opslaan.

Q‐schijf

vaktijdschrift…

boeken

1310

37

altijd goed ophuis. Ze gavillen ontvang

he bronnen wls enige zoekarbij de meerakkelijke zoeKS. DKS is hmanier in de

e juiste zoektgoede presenpresentaties wvaren genoemmoeilijker zoennis te wille

at ’t Kabouter

n elektronischeschiedenis’

cumenten op ndividuele P-nkelen gavenen ook medeslaan. Het la

it daadwerkeStafbureau gaokmappen.

allen te zien; -schijf; ook z

boeken

4

p de hoogte en aan hiermgen.

worden gebrukmachine, twr geavanceerdkmachine te het documene database geermen te verntatie van zowas de respomd zoals oveou worden. en hebben ovrhuis betrouw

he informatievan Internet

een gedeelde-schijf op. Ee aan e-mails

ewerkers die aatste heb ik elijk doen. aven allen aa

de medewerzijn er enkele

waren van dmee niet over

uikt door de wee personen de zoekmethvinden maar

ntmanagemenezocht kan wrzinnen. oekresultatenons voorzichterload aan in

ver het beoorwbare links t

e niet bewust Explorer do

e Q-schijf haen minderheiin mappen taangaven inniet bij iede

an gebruik te

rkers die bijven die zowel

e nieuwe rspoeld te wi

ondervraagdnoemden oo

hoden te gebrr tegelijkertijntsysteem op

worden. Als b

n via de zoekmtig positief (5

nformatie en

rdelen van inter beschikki

t op te slaan.oor een mind

ad opgeslageid wist niet hte bewaren, mnteressante inereen nagevra

e maken van

voorbeeld infvia ‘geschie

llen

den. ok andere ruiken. jd gaf p ’t bezwaar

machine 5: ja, 15: incorrect

nformatie ing gaat

. derheid

en, een hoe maar de nformatie aagd, dus

formatie edenis’

Figuur 1

IedereenKaboutetijd die h

5.2.3 CWat het werk dedniet het cHet lid zbij iedervan kenn

Figuur 1

Vrijwel softwarewijze infsoftwareverschillnaslagwewaardooIedereengeïntervigebruiktAndere svan de o

05

1015202530

c

17 Opslaan e

n gaf aan belaerhuis. ‘Het mhet beheer zo

Creëren produceren vden. Hiermeecreëren van nzijn van een ween nagevraanisproductie

18 Computer

iedere ondereprogramma’formatie te keprogramma’lende vormenerken. Een a

or ze gefrustrn gaf aan oveiewden de cote ongeveer esociale-medi

ondervraagde

0505050

o

neutraal 9

h

zelfbcomput

elektronische

ang te hechtemoet geen roou gaan koste

van kennis be wordt voornieuwe kennwerkgroep wagd wie lid iis.

rvaardighede

rvraagde zei ’s die momenkunnen creëre’s, maar het nn van intrane

aantal medewreerd raaktenerweg te kunnomputer vooeen derde vaniatoepassingeen gaf aan so

opslaan

goed 17

niet andig 2

beoordetervaard

e informatie.

en aan goed commeltje woren en of dat w

betreft gaven rnamelijk hetnis. werd, na doors van een we

en.

zich op zijn/nteel op ’t Ken. Niemandnut moet duietscholing te

werkers noemn wanneer ze nen met e-m

ornamelijk von de ondervren werden vo

owieso weinig

eling dighed…

38

contentbeheerden’. Vrijwewel gefacilit

de meeste gt verspreiden

rvragen, erkeerkgroep, du

/haar gemak Kabouterhuis d zei moeite tidelijk zijn en willen hebb

mde in dat kaop de comp

mail, Word, Coor Google eraagden actieooral op een g gebruik te

…

er bij het intrel iedereen seerd zou wor

geïnterviewden van operati

end als kennis kan ik niet

te voelen meworden gebrte hebben men de facilitei

ben: van direcader dat het nuter aan het

Care4 en DKSen e-mail. Vaef Hyves of Fpassieve mamaken van d

ranet en de ksprak zijn of rden.

en aan dat zeionele inform

isproducerenaangeven of

et de computruikt, en daaret het aanlereten op orde. ct contact tot

netwerk regelwerk waren.S. In hun vrijan de socialeFacebook (zianier gebruikde computer

kennisbank vhaar zorg uit

e dit in het damatie bedoeld

nde bron. Ik hf dit een grot

ter en de rmee op eenven van nieuwZe gaven aat cursus en lmatig te traa. je tijd gebrui-mediatoepaie figuur 19 ekt. Een meerd

in de vrije ti

van ’t t over de

agelijks d maar

heb niet te bron

voudige we an

ag was,

ikten de assingen en 20). derheid ijd.

Figuur 1

Figuur 2

Tijdens hmoment eigen fungezinsbecontent tDe medeinformaten gebuninformat

5.2.3 EDe medetoegankeinformatverspreidinstrumedoor het

ge

19 Gebruik s

20 Gebruiker

het interviewbeschikbaar

nctiegroep, degeleiders. Nte vinden waewerkers vantie producerendelde informtie nu via e-m

Exploiteren ewerkers vanelijkheid vantie door het hd kunnen woent om kenni

publiceren v

87

ebruik s

sociale media

rsprofielen s

w konden wer hadden voodus opm’ers

Na doorvragenas die gedeeldn het Inhoudeen die past inmatie over spmail, de Q-sc

n het Inhouden kennis zoudhele Kabouteorden. De meis te genererevan verslagen

32

1

social m

a door mede

sociale media

inig ondervror intranet of hadden inforn werd gewed kon wordeelijk Stafburn een kennisbpecifieke ondchijf of door

elijk Stafburden verhogenerhuis wordeedewerker kwen door op ven, filmpjes e

0

7

media

39

werkers van

a (input: For

raagden sponf een kennisbrmatie voor oezen op de Qen. eau gaven albank, zoals oderwerpen. Dprintouts do

eau spraken n. Daarnaast

en gegenereerwaliteitsbeleierschillende

en presentatie

’t Kabouterh

rrester en int

ntaan bedenkbank. Wat genopm’ers, gez

Q-schijf of op

llen echter wonderzoeken De IS-medewor te geven.

de wens uit zouden ze g

rd zodat dezeid (is ook memanieren in

es en door de

huis.

terviews).

ken welke connoemd werdzinsbegeleidep papieren inf

wel aan dat zenaar cursuss

werkers versp

dat intranet egraag zien dae zowel interedewerker ISformatie uit e mogelijkhe

ntent ze op dd was contenters voor formatie waa

e regelmatig sen, cliëntparpreiden deze

en een kenniat er meer kenrn als extern S) zag in intrte wisselen z

eid te bieden

dat t voor de

ar

rticipatie

isbank de nnis en

ranet een zoals om op

40

content te reageren. Medewerkers moeten volgens hem gestimuleerd worden om hun kennis expliciet te maken en kennis omtrent de huidige stand van zaken op het gebied van zorg te willen vergaren.

5.2.4 Motiveren medewerkers Iedereen gaf aan te verwachten dat er onder de eigen collega’s een lage participatiegraad zou bestaan voor het maken van intranetcontent. Als belangrijkste struikelblokken werden genoemd: verwachte hoge tijdsinvestering, schrijfangst en twijfels over de voordelen van intranet. Als medewerkers het belang van de kennisbank en intranet zouden inzien, zou dat de motivatie kunnen verhogen, werd geopperd. Tevens zou een aantrekkelijke presentatie de medewerkers aanmoedigen. Ook moest het gebruik eenvoudig zijn. ‘Net zo gemakkelijk als e-mailen.’ Ook werden (lichte) dwang, beloning en reactiemogelijkheid genoemd.

5.2.5 Kwaliteit Iedereen gaf aan dat wat er op intranet komt te staan enige kwaliteit moet hebben, maar men verschilde nogal van mening over criteria en strikte hantering hiervan. Waar de een aangaf dat er enige speelruimte moet zijn, stelde de ander voor om bepaalde gerespecteerde medewerkers aan te wijzen die de content vooraf controleren. De meningen bij deze groep geïnterviewden over dit onderwerp wijzen niet duidelijk in een bepaalde richting. Met andere woorden, deze discussie moet, terwijl het intranet al een tijd in de lucht is, opnieuw gevoerd worden. Men was het er wel over eens dat de content werkgerelateerd moet zijn.

5.2.6 Toekomst Eén persoon vond dat intranet in de toekomst opengesteld moet worden voor bepaalde groepen buitenstaanders via extranet en/of dat gedeeltelijke toegang tot het intranet moet worden verleend aan buitenstaanders. Andere ondervraagden gaven aan geen idee te hebben wat er in de toekomst nog mogelijk is.

5.3 Organisatiefactoren In hoofdstuk 3 heb aangegeven welke organisatiefactoren van belang zijn om de juiste condities voor kennisdelen te creëren. In deze paragraaf ga ik beschrijven hoe deze factoren op ’t Kabouterhuis zijn ingericht.

5.3.1 Missie, visie en strategie De missie van ’t Kabouterhuis luidt: ‘Samen met ouders en andere opvoeders zorgt ’t Kabouterhuis door onderzoek en behandeling voor een optimale ontwikkeling van jonge kinderen met ernstige gedrags- of ontwikkelingsproblematiek’. In de visie staat dat ’t Kabouterhuis de hulverlening in voordurende dialoog met het gezin en de andere opvoeders wil doen. Deze andere opvoeders zijn ook de samenwerkingspartners bij wie bijvoorbeeld evidence-based programma’s worden uitgevoerd. In 2008 is een evidence-based programma uitgevoerd samen met reguliere basisscholen. Met het VUmc is een samenwerkingsverband aangegaan voor het doen van wetenschappelijk onderzoek. In 2008 is er in het overleg van de Raad van Toezicht besloten om de ambities aan te scherpen en uit te breiden tot: ’t Kabouterhuis als Expertisecentrum voor het Jonge Kind en Gezin. Daarna is onder andere gesproken over de benodigde herstructurering van het management, capaciteitsontwikkeling onder medewerkers en leidinggevenden én de eisen die men stelt aan kennisontwikkeling. Dit alles heeft vooralsnog niet geresulteerd in de formulering van een algehele strategie voor kennisdelen. Er zijn wel inspanningen geleverd die resulteerden in een verandering van managementstijl, herstructurering van verschillende regio’s en een organisatieleerbeleid. In het document Organisatieleerbeleid van het Handboek MOC/’t Kabouterhuis staat de visie beschreven dat ’t Kabouterhuis een lerende organisatie is: ‘Wij willen het innovatief denken en handelen vanuit nieuwe informatie (die medewerkers krijgen van cliënten, door het volgen van

41

maatschappelijke ontwikkelingen in het vakgebied), bij onze medewerkers stimuleren. Als organisatie zijn wij flexibel en veranderingsbereid.’ (Organisatieleerbeleid, p. 1) Vervolgens wordt de strategie uiteengezet: ‘(...) in de vorm van trainingen of van begeleiding, overleg, coaching, supervisie (...) via symposia en congressen.’ (Organisatieleerbeleid, p. 1) Het leerbeleid is erop gericht om methodieken en werkwijzen te implementeren die aansluiten bij de missie en visie van ’t Kabouterhuis, waarbij de nota ‘visie op behandeling’ richtinggevend is. Bij het ontwerpen van intranet is de volgende doelstelling geformuleerd: ‘Het intranet moet zich langzamerhand ontwikkelen tot het belangrijkste informatiemedium binnen het M.O.C. ’t Kabouterhuis.’ Hierin klinkt nog niet de ambitieuze doelstelling door om ’t Kabouterhuis tot expertisecentrum om te vormen maar het geeft wel een aanzet tot het faciliteren van een informatiegereedschap. Voor de ontwikkeling van het intranet is op tijdelijke basis een taakcoördinator intranet aangesteld. Zij is de intermediair tussen de verschillende partijen, geeft beleidsadviezen, heeft een aanjaagfunctie en verzorgt trainingen aan medewerkers over het gebruik.

5.3.2 Organisatiestructuur ’t Kabouterhuis bevindt zich in een overgangsfase waarbij de centrale aansturing een kaderstellend (op hoofdlijnen besturend) karakter krijgt. Via de regio’s wordt het beleid ingevuld. Vooraf wordt overlegd over de keuzes die achteraf aan de bestuurders verantwoord moeten worden. Nieuw is de functie van portefeuillehouders die horizontaal, door alle lijnen heen, op divisieniveau opereren. Alle divisies krijgen bijvoorbeeld met dezelfde portefeuilledrager ‘nieuwe media’ te maken die het beleid stuurt. Op horizontaal niveau moeten vakgroepen werken aan de zorgkwaliteit van ’t Kabouterhuis. Met de vakgroepen worden de verschillende inhoudelijke functiegroepen bedoeld zoals logopedisten, behandelaars en artsen. In figuur 21 wordt de organisatiestructuur weergegeven, waarbij de invloed van de portefeuillehouders met kleuren is aangegeven.

Figuur 21 Organisatiestructuur ’t Kabouterhuis.

’t Kabouterhuis is dus bezig om van een professionele/machinebureaucratie te transformeren in een professionele organisatie met meer kenmerken van de divisiestructuur (zie paragraaf 3.2.2). ’t Kabouterhuis is een professionele organisatie omdat het afstemt via de opleidingen van de professionals. Het heeft kenmerken van een machinebureaucratie omdat er gewerkt wordt met gestandaardiseerde werkprocessen waarbinnen de professionele vrijheid bestaat om deze verder in te vullen. Er zijn niettemin werkprocessen die sterk geprotocolleerd zijn, zoals de methode Triple-P waarbij de bewegingsruimte van de professionals precies is geformuleerd. De overgang naar het werken met divisies ten slotte, zorgt ervoor dat de machinebureaucratie wordt doorbroken doordat deze divisies tot op zekere hoogte onafhankelijk van elkaar beleid kunnen ontwikkelen.

42

5.3.3 Systemen Uit paragraaf 3.2.3 blijkt dat er verschillende soorten systemen binnen een organisatie werkzaam zijn die enerzijds de activiteiten (samenwerking, planning en controle) van de medewerkers regelen en anderzijds deze activiteiten faciliteren. Deze systemen moeten afgestemd zijn op de organisatie en strategie én moeten regelmatig geëvalueerd moeten worden. Ik beschrijf ze hierna.

Planning en controle Het planning- en controlesysteem is beschreven in de Jaarverantwoording waarin de missie, doelstellingen en planning door ’t Kabouterhuis zijn beschreven. Voor de coördinatie van de planning- en controlecycli heeft ’t Kabouterhuis een P&C-coördinator in dienst. ’t Kabouterhuis heeft het HKZ-keurmerk, wat betekent dat er systematisch gewerkt wordt aan de kwaliteitszorg. De plan-do-check-act-cyclus geeft handen en voeten aan de controle van de gemaakte afspraken en normen van het kwaliteitsbeleid. In het documentmanagementsysteem worden de kwaliteitsdocumenten geborgd. In de Jaarverantwoording 2008 staat dat ’t Kabouterhuis via screeningslijsten effectmetingen voor de behandelingen gaat invoeren. Nominale metingen werden op ’t Kabouterhuis al uitgevoerd.

Samenwerkingssystemen De samenwerkingsverbanden zijn via de interne en externe overlegstructuur vormgegeven. De overleggen bestrijken de verschillende teams (managementteams, locatiemanagement, interdisciplinaire teams), projecten, vakgenoten en functiegenoten (BHV, artsen, logopedisten enzovoort). De externe partijen betreffen de samenwerkingspartners, provincie, potentiële cliënten, media en andere belanghebbenden die op verschillende niveaus binnen ’t Kabouterhuis samenwerken. Voor de communicatie met interne en externe groepen publiceert ’t Kabouterhuis verschillende documenten zoals: jaarverslag, introductiemap, ouderkrant, locatiefolder, werkgroepbulletin, pedagogisch beleidsplan en samenwerkingskrant met andere instellingen. Deze documenten zijn voor het merendeel alleen in fysieke vorm te verkrijgen.

Faciliterende systemen ’t Kabouterhuis gebruikt verschillende elektronische systemen om de informatieprocessen te faciliteren: • Internet; • DKS: elektronisch Documentbeheer Kwaliteitssytemen; • Office 2003: voor het aanmaken van elektronische bestanden; • Outlook: voor agenda en e-mail; • P-schijf: persoonlijke schijfruimte; • Q-schijf: gezamenlijke schijfruimte; • Personeelsadministratiesysteem; • Care4: cliëntadministratiesysteem; • Intranet.

Op dit moment is intranet in de beginfase en is het nog niet uitgegroeid tot het volledige informatiesysteem dat beoogd wordt (zie ook paragraaf 4.5). De bedoeling is dat alle faciliterende systemen via intranet kunnen worden bereikt. Op dit moment moeten de systemen nog aan elkaar worden gekoppeld. De meeste werkprocessen verlopen via het cliëntadministratiesysteem en het personeelsadministratiesysteem. Daarnaast wordt e-mail veelvuldig bij het werkproces gebruikt. De Q-schijf zou als kennismanagementsysteem kunnen functioneren maar wordt niet als zodanig gebruikt. Medewerkers gebruiken hem amper of niet, vinden het ingewikkeld of ze denken er niet aan. Degenen die hem wel gebruiken zijn er juist positief over. Het lijkt erop dat, zodra de drempel is genomen, de Q-schijf goed te gebruiken is. Veel medewerkers zoeken hun heil in het delen van stand-alone informatie per e-mail.

Omdat dwaar hetkennisdonu toe wheeft dat

5.3.4 MVolgensmanagemmogelijkmaar ookgezien. ‘Top-dow(Thomas

5.3.5 PDe doors(zie figurisico davoor 200de hoge analyse b

Figuur 2

Het opleKennis wvakgroepuitnodigAlle orthsalarisscIn het ordeskund‘De orgaalle kennmaken v

0

100

200

300

de Q-schijf zot zijn documeocumenten g

wordt, naast dt het onbereik

Managemen de Jaarveramentprincipek in de organk bottum-up.

wn en bottoms Overing, di

Personeel stroming van

uur 22). Dit isat kennis met09 waren in jmate van pebeschikbaar

22 Doorstroo

eidingsniveauwordt gedeelpen, cursusgingen voor c

hopedagogiscchaal is verborganisatieleerdigheidsbevoranisatie is oonis die binnevoor alle med

totaal

235268

20

o weinig worenten kan de

gaan producede elektronisckbaar is voor

ntstijl antwoording e gewerkt. Binisatie gelegd. Om de com

m-up commuirecteur ’t Ka

n het persones zelfs voor zt de medewerjanuari 2010 rsoneelswisskomt.

om van perso

u is op ’t Kabld in de multroepen en th

congressen. Hch medewerkonden. rbeleid zijn drdering vastg

ok voornemenen de organisdewerkers.’ (

in u

57

119

007 2008

rdt gebruikt,elen. Het IS kren als die wche opslag, ir het merend

zorginstellinij integraal md. Hierdoor z

mmunicatie te

unicatie wordabouterhuis,

eel bedroeg izorginstellingrkers wegvlonog niet bes

seling van 20

oneel.

bouterhuis voidisciplinaire

hemabijeenkoHet opleidingkers volgen e

de visie en afgelegd. ns beleid te o

satie aanwezi(Organisatiel

uit

22

89

43

heeft het Inhkan dan ook

worden wegginformatie vedeel van de m

ngen 2008 wmanagement zal er niet alle bevorderen

dt op intraneblog intrane

in 2008: 33%gen aan de hoeit. In 2007 schikbaar. Er008. Voor ’t

oornamelijk e teams, coacomsten. Medgsleerbudgeteen interne o

fspraken ove

ontwikkelen ig is op systeleerbeleid, 20

houdelijk Stamoeilijk vanezet op een peelvuldig fysmedewerkers

wordt volgensworden de veen meer top

n wordt intran

t meer zichtbet, 2009)

% (uitstroom:hoge kant. Vo

was de doorr was ook noKabouterhui

HBO-plus. chingsgroepe

dewerkers wot is 2,5% vanopleiding wa

er opleidings

t.a.v. kennisematische wij009)

afbureau feitn medewerkeplek die niet siek opgeslag.

s het zogehetverantwoordep-down geconet als belang

baar dan via

89, instroomoor ’t Kabourstroom slech

og geen analyis is het belan

en, supervisiorden geschon de bruto looaraan een be

activiteiten e

smanagemenijze te behere

telijk geen plers verwachtewordt bezoc

gen, wat als n

ten integraal elijkheden zo

ommuniceerdgrijk hulpmi

e-mail of sn

m: 119, totaauterhuis bestahts 9%. De cyse beschikbngrijk dat de

iegroepen, oold en krijgeonkosten. eloning via d

en

nt. Met als doen en toegank

latform en dat ze cht. Tot nadeel

o laag d worden iddel

ail-mail.’

al: 268) aat het cijfers aar van

eze

en

e

oel om kelijk te

44

Doel van het organisatieleerbeleid is employability, het vermogen bezitten waardoor de medewerkers snel kunnen reageren op veranderingen in arbeidstaken en werkomgeving. Op dit moment is het beleid ten aanzien van kennismanagement nog niet geformuleerd en er ontbreekt een kennisprofiel van de medewerkers. Ook is niet aangegeven hoe de verantwoordelijkheid van de medewerkers ten opzichte van kennisdelen is geregeld. Naar mijn mening zou ’t Kabouterhuis criteria kunnen opstellen waarin kennisdelen door medewerkers als taak wordt omschreven. Het onderwerp kennisdelen zou in functionerings- en beoordelingsgesprekken besproken kunnen worden. Behalve hen verplichten tot kennisdelen zou de organisatie medewerkers ook moeten scholen in het kennisdelen, waarbij de visie én de vaardigheden aan bod moeten komen. Het kennisdelen zou een vast agendapunt kunnen worden in vergaderingen waarbij de medewerkers worden aangemoedigd om alle stappen van de kenniscreatiecirkel te nemen. Bij de interviews (paragraaf 5.2.1) is duidelijk geworden dat de medewerkers zich weliswaar over het algemeen op hun gemak voelen bij de dagelijkse ICT-handelingen en informatievaardigheden, maar ook aangaven lacunes en wensen te hebben. De wensen waren heel verschillend; er werd bijvoorbeeld gevraagd hoe een tabel in een worddocument ingevoegd kon worden of hoe een site beoordeeld moest worden. Het zou goed zijn om een inventarisatie te maken van deze lacunes en wensen zodat daarop ingesprongen kan worden.

5.3.6 Cultuur ’t Kabouterhuis wil een optimaal leerklimaat creëren en zodoende een lerende organisatie zijn. Een lerende organisatie zou een kenniscreërende organisatie kunnen zijn. Het optimale leerklimaat wordt ingevuld door: • inventarisatie van individuele leerbehoeften; • coaching en supervisie; • cultuur voor feedback creëren; • voorwaarden scheppen voor leren; • zorgen voor follow-up; • implementatie van nieuwe methodieken; • zorgen voor toegang tot kennisdocumenten (organisatieleerbeleid).

In het organisatieleerbeleid wordt echter niets geschreven over de individuele verantwoordelijkheid voor kenniscreatie. Wel is het voor de medewerkers verplicht interne opleidingen te volgen. Op cursussen en opleidingen komen de medewerkers regelmatig met elkaar in contact. Via video-interactiebegeleiding en intervisiebijeenkomsten wordt op een gestructureerde manier de praktijk aan de theorie getoetst. Bovendien worden in de vakgroepen casussen besproken waarbij de expertise van de aangesloten teams wordt ingezet. Het middenmanagement stimuleert het aangaan van contacten waarbij collega’s om expertise wordt gevraagd. Al deze methoden zorgen voor een stroom van face-to-face contacten; het is echter niet gebruikelijk om de hierbij verkregen kennis via documenten expliciet te maken en beschikbaar te stellen aan de hele organisatie. Nieuwe kennis wordt vooral op een impliciete wijze gedeeld op ’t Kabouterhuis. In de interviews werd duidelijk dat de meeste medewerkers het niet vanzelfsprekend vinden om kennis op schrift te stellen. Ze zien het als een tijdsinvestering die misschien in de toekomst waardevol is maar niet nu voor henzelf. De focus van de werkzaamheden ligt vooral bij de individuele cliënten en niet bij de gehele organisatie. Binnen ’t Kabouterhuis wordt de privacy van de cliënten erg belangrijk gevonden. Bij het delen van informatie wordt er daarom veel moeite gedaan om cliëntgegevens te anonimiseren. Dit kan een remmende werking hebben op het gemakkelijk delen van kennis. Een gevolg is bijvoorbeeld dat er geen beeldmateriaal wordt gedeeld, tenzij er uitdrukkelijke toestemming is verkregen van de cliënten of hun vertegenwoordigers.

45

5.4 Samenvatting en conclusie In dit hoofdstuk heb ik de volgende deelvragen beantwoord: 6. Hoe worden op dit moment kennis en informatie op ’t Kabouterhuis gedeeld? 7. Hoe staat ’t Kabouterhuis ten opzichte van kennisdelen? 8. Hoe staan de medewerkers ten opzichte van kennisdelen en intranet en een kennisbank? 9. Wat is de meerwaarde van kennisdelen voor ’t Kabouterhuis? Uit dit hoofdstuk blijkt dat op ’t Kabouterhuis weliswaar veel aan informatie-uitwisseling wordt gedaan maar weinig aan kennismanagement. Kennis wordt voornamelijk op impliciete wijze gedeeld, maar nauwelijks expliciet gemaakt en daardoor amper verspreid. Toch is dat niet het gehele verhaal. Er bestaat een uitgebreid scholingsprogramma waaraan iedere operationele medewerker deelneemt. Er worden samenwerkingsverbanden aangegaan met andere organisaties waarmee over en weer kennis wordt gedeeld. Bovendien wordt door het binnenhalen van nieuwe methodieken en het ontwikkelen van modules kennis binnen ’t Kabouterhuis geïntroduceerd. Deze kennisopbouw is echter te beperkt om te kunnen spreken van kennismanagement; bij de scholing wordt geen nieuwe kennis binnengehaald en bij het ontwikkelen van nieuwe methoden is maar een beperkte groep medewerkers van ’t Kabouterhuis betrokken. Daarnaast is, door de aanzienlijke doorstroming van personeel, het gevaar groot dat kennis met de medewerkers wegvloeit. Voor het personeelsmanagement is het belangrijk dat geanalyseerd wordt wat de reden is voor deze doorstroming, waarna het beleid hier op kan worden aangepast. Via de interviews brengen de meeste medewerkers naar voren voornamelijk behoefte te hebben aan slimme manieren van informatiedelen. Ze hebben vooral behoefte aan taakinformatie. De medewerkers zien het als hun belangrijkste taak om de individuele cliënten te begeleiden maar niet om hun verworven kennis met de rest van ’t Kabouterhuis te delen. Kortom: aan de organisatiefactor cultuur (Weggeman) moet bij ’t Kabouterhuis veel gebeuren. Als we de andere organisatiefactoren van Weggeman bekijken, blijkt dat ’t Kabouterhuis in de factoren organisatiestructuur en managementstijl het afgelopen jaar veranderingen heeft aangebracht die gunstig zijn voor het creëren van een kennisvriendelijk klimaat binnen een organisatie. De organisatiestructuur is van centraal besturend getransformeerd naar kaderstellend en er is integraal management ingevoerd. ’t Kabouterhuis mist vooralsnog de volgende stap. Bij de factor strategie wordt de formulering van een algehele strategie voor kennismanagement gemist. Ook bij de factor personeel ontbreekt een standpunt en ook ontbreken maatregelen ten aanzien van kennisdelen door de medewerkers. Daarnaast wordt de expertise van het personeel niet expliciet opgeslagen. Bij de organisatiefactor systemen blijkt dat ’t Kabouterhuis een uitgebreid overlegsysteem heeft opgezet. De bijbehorende elektronische faciliteiten om documenten te delen worden echter onvoldoende gebruikt, ondanks dat de medewerkers aangaven weinig moeite te hebben met de bestaande informatiesystemen op ’t Kabouterhuis. De Q-schijf, bedoeld om content te delen, is nauwelijks bekend. DKS wordt door iedereen gebruikt. Echter in de interviews is aangegeven dat het doorzoeken hiervan als ongemakkelijk werd ervaren. In hun vrije tijd maken de meeste medewerkers alleen gebruik van e-mail en Google. De medewerkers staan welwillend ten opzichte van intranet maar missen het vooralsnog niet. De meeste ondervraagden hadden geen uitgesproken mening over het invoeren van kennismanagement. Voor ’t Kabouterhuis en het Inhoudelijk Stafbureau zijn er echter voldoende argumenten om kennismanagement in te voeren. Door de beschreven veranderingen in de maatschappij en de zorgsector, de kwalitatieve groeiambitie en de kwantitatieve groei, is de noodzaak voor het invoeren van kennismanagement aangetoond.

46

6 Conclusie en aanbevelingen In dit hoofdstuk beschrijf ik de conclusies en aanbevelingen die voortkomen uit het onderzoek.

Probleemstelling

Aan welke eisen moet de kennisbank, gefaciliteerd via het intranet van ’t Kabouterhuis, voldoen om kennismanagement te kunnen toepassen?

In dit onderzoek heb ik aangegeven dat kennismanagement het systematisch proces van vergaren, structureren, creëren en exploiteren van kennis is, waardoor de competentie van zowel de individuele werknemer als de gehele organisatie vergroot wordt. Kennismanagement moet door de gehele organisatie gedragen worden. De kennismanager van Getronics zegt dat het als het ware in de genen van zijn bedrijf zit. Bij ’t Kabouterhuis is dit niet het geval. Er wordt veel informatie gedeeld maar kennisdelen behoort niet tot de dagelijkse routine van de meeste medewerkers. Dat dit het werk van het Inhoudelijk Stafbureau frustreert, is gebleken uit het feit dat de medewerkers van het IS afhankelijk zijn van de kennisproducten van het gehele Kabouterhuis. Het IS moet ’t Kabouterhuis adviseren omtrent inhoudelijk beleid ten aanzien van nieuwe ontwikkelingen in de zorg, het geeft advies ter verwezenlijking van de ambitie van ’t Kabouterhuis om een expertisecentrum te worden. Uit de interviews die medewerkers van ’t Kabouterhuis hebben gegeven blijkt dat ze graag meer kennis willen verkrijgen van bijvoorbeeld deskundige collega’s, het vervelend vinden het wiel steeds opnieuw te moeten uitvinden, gemakkelijke toegang tot taakinformatie willen hebben en graag kwaliteitsbronnen willen raadplegen. Met de taken van het IS, de vraag van de medewerkers, de ambitie van ’t Kabouterhuis om expertisecentrum te worden en de eisen van externen heeft ’t Kabouterhuis voldoende argumenten in handen om aan kennismanagement te gaan doen. Aan de hand van de organisatiefactoren van Weggeman (2003) is in de voorgaande hoofdstukken beschreven in hoeverre ’t Kabouterhuis klaar is om kennismanagement goed uit te voeren. Ik bespreek ze hieronder, vat de conclusies samen en geef aanbevelingen.

6.1 Organisatiefactor cultuur De cultuur van ’t Kabouterhuis moet van een informatie-intensieve cultuur in een kennisintensieve cultuur veranderen wil het kennismanagement kunnen toepassen. Voor ’t Kabouterhuis is het belangrijk dat iedere medewerker zich bewust wordt van zijn eigen rol in de organisatie ten aanzien van kennisdelen. Niet alleen zijn eigen afdeling of functie is zijn werkterrein, maar het gehele Kabouterhuis. Kennisuitwisseling moet op horizontaal, verticaal en diagonaal niveau plaatsvinden. Verandering van cultuur is weliswaar volgens Weggeman een lastige, moeilijk beïnvloedbare factor, maar het is niet onmogelijk. Eagerness to share moet als het ware in het DNA van ’t Kabouterhuis terechtkomen. Om de cultuur te veranderen moeten allereerst de andere organisatiefactoren aangepakt worden.

6.2 Organisatiefactor strategie Bij ’t Kabouterhuis ontbreekt een strategieformulering ten aanzien van kennismanagement. Om kennismanagement te laten doordringen in de gehele organisatie is het van belang om een strategie te formuleren. Weggeman raadt aan om dit samen met werknemersgroepen te doen. Aanbeveling: • ’t Kabouterhuis doet er goed aan om samen met werknemersgroepen een strategie voor

kennismanagement te formuleren.

6.3 Organisatiefactor structuur De aansturing van ’t Kabouterhuis is van een centrale naar een kaderstellende veranderd. Dit geeft ruimte voor nieuwe initiatieven, nieuwe vormen van samenwerking en, zoals uit de literatuur blijkt,

47

ook voor het creëren van nieuwe kennis. ’t Kabouterhuis is dus in de algemene structuur voorbereid op een kenniscreërende organisatie. De beheerstructuur van het intranet is echter alleen op hoofdlijnen uitgezet; zij volgt de algemene organisatiestructuur. Vooral de verantwoordelijkheden van de tijdelijke taakcoördinator zijn niet goed afgedekt voor de nabije toekomst. De rollen die een contentmanager zou moeten hebben, zijn vooralsnog niet vergeven. Verder ontbreekt het voornamelijk aan beslissingsbevoegdheden. Uit de externe interviews is gebleken dat een contentmanager zijn tanden moet kunnen laten zien, wil de juiste content beschikbaar zijn en blijven. Aanbevelingen: • De intranetfuncties worden beschreven met het bijpassende takenpakket, verantwoordelijkheden,

beslissingsbevoegdheden én tijdsinvestering. • Het middenmanagement neemt de rol van contentcoördinator op zich. • ’t Kabouterhuis doet er goed aan een contentmanager aan te stellen en kan deze rol desgewenst

splitsen in een ondersteunende en een controlerende rol.

6.4 Organisatiefactor personeel Op dit moment is er op ’t Kabouterhuis geen integraal beleid uitgezet ten aanzien van kennisdelen en personeel. Het organiseerleerbeleid geeft enkele aanknopingspunten maar dit zou meer samenhang kunnen gebruiken. Er zou een personeel-kennismanagementbeleid ontwikkeld moeten worden waarbij wordt beschreven wat er van personeel verwacht wordt, hoe dit gestimuleerd wordt, hoe dit wordt beoordeeld en wat de organisatie hieraan kan bijdragen in de vorm van scholing en beloning. ’t Kabouterhuis zou daarnaast de kennisprofielen via kenniskaarten verder kunnen invullen waardoor de kennis geëxternaliseerd wordt. Het smoelenboek zou een goed middel zijn om expertise uit te dragen en via virtuele netwerken zou de vraag naar samenwerken gehonoreerd moeten worden. Aanbevelingen: • Bij sollicitaties wordt het personeel gescreend en bevraagd op kennisdelende capaciteiten. • Kennisdelen wordt als onderdeel van het takenpakket ingevoerd en dit komt in de

functioneringsgesprekken terug. • Er komt een managementanalyse over de doorstroming van het personeel waarop het

personeelsbeleid in de toekomst mede zal worden bepaald. • Kennisdelen zou als vast agendapunt terug kunnen komen in vergaderingen en bijeenkomsten. • ’t Kabouterhuis zou bij cursussen de medewerkers toegang moeten geven tot een virtueel

cursusnetwerk waar ze enkele verplichte opdrachten krijgen en waar ze kunnen oefenen. • Het vormen van virtuele communities zou gemakkelijk moeten zijn, er zou ook in eerste instantie

begeleiding bij moeten zijn. • De medewerkers zouden bevraagd moeten worden naar de individuele behoefte aan kennis over

informatietechnologie, bijvoorbeeld het gebruik van intranet, invoeren via CMS of het interpreteren van elektronische bronnen.

• De early adopters zouden in eerste instantie een belangrijke enthousiasmerende taak kunnen hebben en gevraagd worden oog te hebben voor het plaatsen van content.

• Het smoelenboek zou verrijkt moeten worden door content aan personen te linken.

6.5 Organisatiefactor managementstijl Door het integraal managementprincipe op ’t Kabouterhuis zijn de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. Dit is een goede voedingsbodem voor kennismanagement omdat de medewerkers op hun kennis en expertise worden aangesproken, daar waar ze invloed kunnen en moeten uitoefenen. Het middenmanagement heeft daar een belangrijke taak bij omdat zij de spin in het informatieweb zijn. Vooral als het gaat om het leren delen van kennis via intranet heeft het middenmanagement een belangrijke taak. Zij zijn degenen die weten waar de medewerkers mee bezig

48

zijn, zij zijn degenen die de medewerkers moeten wijzen op hun verantwoordelijkheden, zij moeten de medewerkers de ruimte geven in de hoop dat deze dit oppikken en het uit zichzelf gaan doen.

6.6 Organisatiefactor systemen Bij de organisatiefactor systemen wordt intranet vaak in één adem met kennisdelen genoemd. Dat is niet voor niets want behalve handige stock-functies (archief- en zoekfunctie) kan intranet ook een hulpmiddel zijn om mensen bij elkaar te brengen en te laten samenwerken. Het intranet van ’t Kabouterhuis is nog niet zo lang geleden gelanceerd. Het heeft tot doel om het belangrijkste informatiemedium binnen ’t Kabouterhuis te worden, waarmee de complexiteit van meerdere systemen naast elkaar wordt teruggebracht tot één ingang. De techniek voor het invoeren van content is in principe gebruiksvriendelijk, namelijk via een CMS. Maar om dit effectief te laten werken moeten het beheer en het kennisniveau van de medewerkers hierop aangepast zijn. Uit de interviews blijkt dat de medewerkers van ’t Kabouterhuis zich weliswaar thuis voelen bij de bestaande systemen, maar in vergelijking met de rest van Nederland scoren ze laag op de sociale-medialadder. Willen ze bijdragers worden, dan moeten de meesten minstens drie sporten van de groundswell-ladder overwinnen. Verwacht mag worden dat het plaatsen van content op intranet een (te) hoge drempel is voor het merendeel van de medewerkers. Deze drempel zal op verschillende manieren verlaagd moeten worden. Dit zal enerzijds moeten gebeuren door de vaardigheden van de medewerkers te verhogen en anderzijds het intranet zo te ontwerpen dat het gemakkelijk te bedienen is. De presentatie van de content behoeft extra aandacht. Ook moet rekening gehouden worden met de factor tijd. Sowieso kost het scholen van medewerkers tijd. Ook het invoeren van content kost tijd, al zijn hierbij tijdbesparende mogelijkheden te bedenken zoals het aanbieden van formats, het voorstructureren van content. Alle ondervraagden hadden wel ideeën over wat ze op intranet wilden zien. En er bleek grote behoefte te bestaan aan samenwerkingsverbanden. Intranet kan dit gemakkelijk faciliteren. De methode die MEE hanteert zou ook hier als uitgangspunt genomen kunnen worden. Zij creëren communities die in eerste instantie fysiek en later via intranet gevoed worden. In het onderzoek is ingegaan op de zoekfunctionaliteit van het intranet. De geïnterviewde externe kennismanagers gaven aan dat deze factor belangrijk is bij het gebruik van intranet. Uit de theorie is gebleken dat er verschillende zoekfuncties aangeboden moeten worden om zo goed mogelijk aan te sluiten bij de medewerkers. Bij de indexering van het Kabouterhuisintranet is het van belang om de zoekmachine binnen meer velden te laten zoeken en de nauwkeurigheid van de zoekfunctie te verbeteren. Ook het aanmaken van trefwoorden zal de zoekfunctie aanzienlijk verbeteren. Ik raad ’t Kabouterhuis vooralsnog niet aan om een onderwerpdirectory te gaan ontwerpen omdat dat te veel tijd kost in verhouding tot de verwachte winst. Content in context presenteren, door onderwerpen te bundelen, zal de informatie voldoende verrijken. Aanbevelingen: • Maak gebruik van formats voor het plaatsen van content over bijvoorbeeld congressen of

bijeenkomsten. • Geef interviews weer in filmpjes in plaats van schriftelijke verslagen waardoor content plaatsen

minder tijd kost. • Vanwege de vragen rond privacy is het noodzakelijk om de algemene privacyrichtlijnen aan te

passen voor intranet. • Zorg voor reactiemogelijkheid op intranet. • Zorg dat vraag en aanbod van informatie bij elkaar komen door actief de medewerkers te bevragen

op kennisbehoefte en aan de juiste bron te koppelen. • Zorg voor laagdrempelige inhoud zoals een Kabouterknutselpagina waarop opm’ers foto’s

plaatsen van de gemaakte werkjes. • Evalueer een half jaar na de introductie het gebruik van intranet op functionaliteit, gemak en

aantrekkelijkheid. • Zorg voor voldoende en laagdrempelige ondersteuning, zowel fysiek als virtueel op intranet.

49

• Publiceer de komende activiteiten van de afdelingen op ’t Kabouterhuis op intranet. Laat dat een verantwoordelijkheid van de afdelingen zijn.

6.7 Kennisbank Er is nog één vraag onbeantwoord gebleven: Aan welke eisen moet een kennisbank voldoen om faciliterend te zijn voor kennismanagement op ’t Kabouterhuis?   Het begrip kennisbank werd in deze scriptie als volgt gedefinieerd:

Een kennisbank is een opslagplaats waarin bronnen rondom een bepaald onderwerp zijn verzameld, die op een dusdanige wijze aan de gebruiker worden uitgeserveerd of door de gebruiker kunnen worden verrijkt, dat hij of zij maximaal ondersteund wordt bij kennisconstructie, -consolidatie of -optimalisatie.

Op dit moment raad ik ’t Kabouterhuis niet aan een kennisbank te creëren. Er is te weinig geëxpliciteerde kennis aanwezig om te plaatsen en er zijn onvoldoende mogelijkheden om structuur aan te brengen waardoor de toegankelijkheid niet gewaarborgd is. Het intranet kan vooralsnog de archief- en zoekfunctie gaan bieden die een kennisbank ook zou leveren, mits de zoekfunctie verbeterd wordt. Toch zou het voor ’t Kabouterhuis raadzaam zijn om voorbereidende handelingen te verrichten zodat na verloop van tijd wél aan de voorwaarden voldaan kan worden. Hierdoor wordt een kennisbank in het leven geroepen waarin de vakkennisbronnen bereikbaar zijn, zodat de competentie van de medewerkers én het gehele Kabouterhuis wordt vergroot. Om een kennisbank te creëren die faciliterend is voor ’t Kabouterhuis, zou sowieso aan de voorwaarden voor kennisdelen en een goed functionerend intranet voldaan moeten worden. En daarna komt de contentstroom op gang die gebundeld en verrijkt aangeboden kan worden in een kennisbank.

6.8 Ten slotte Dit onderzoek voor ’t Kabouterhuis geeft enerzijds aan dat er veel werk moet worden verricht wil het kennisdelen op alle fronten doorgang vinden. Anderzijds zijn er ook veel aanknopingspunten met het huidige Kabouterhuis te vinden. De belangrijkste liggen bij het enthousiasme van de medewerkers, die graag kennis willen delen, als ze weten voor wie ze het doen; nieuwe vaardigheden willen leren, als ze weten waarom ze het doen én die graag kennis willen hebben. Ze weten zelf wel waarvoor ze dat willen.

50

Bronnen Abcouwer, T., Gels, H. & Truijens, J. (2006). Informatiemanagement en beleid. Den Haag: Sdu Uitgevers bv. Bates, M. J. (1989). The design of browsing and berrypicking techniques. Geraadpleegd op 8 april 2009, van: http://www.gseis.ucla.edu/faculty/bates/berrypicking.html Bertrams, J. (1999). De Kennisdelende Organisatie. Kunst & praktijk van het hergebruik van kennis, Schiedam: Scriptum. Bots, R. & Jansen, W. (2005). Organisatie en informatie. Groningen: Wolters-Noordhoff Boonstra, A. (2005). ICT, Mensen en organisaties. Amsterdam: Pearson Education Benelux. CBS StatLine. (17 november 2009). ICT gebruik van personen naar persoonskenmerken. Geraadpleegd op 8 januari 2010,

van: http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?DM=SLNL&PA=71098ned&D1=65-90&D2=0&D3=l&HDR=G1&STB=T,G2&VW=T

Cibit Adviseurs, (2006). After Action Review. Geraadpleegd op 6 oktober 2009, van: www.cibit.nl/site.nsf/0/.../After%20Action%20Review.pdf

Dekeyser, H., Nielissen, G., Kallenberg. T., Veen, D. van der (2009). Kennis van kennisbanken. Geraadpleegd op: 6 januari 2010, van: http://www.ou.nl/Docs/Expertise/RdMC/Publicaties%202009/Kennis%20van%20kennisbanken_web.pdf

Depassé, D. & Roi, E. l. (2009). 15 praktijkverhalen over kennismanagement. Den Haag: Essentials. Deursen, A. van & Dijk, J. van. (25 juni 2009). Using the internet: Skill relate problems in users' online behavior.

Geraadpleegd op: 5 augustus 2009 van: http://doi:10.1016/j.intcom.2009.06.005 Elling, M. & Minderaa, R. (2009). Zicht op kennis. Een inventarisatie van theoretisch onderbouwde - en bewezen effectieve

psychotherapeutische interventies in de sector van de jeugd-ggz. Geraadpleegd op 1 november 2009, van: www.kenniscentrum-kjp.nl.

Forrester. (2009). Groundswell, profile tool. Geraadpleegd op 8 januari 2010, van Forrester: http://www.forrester.com/Groundswell/profile_tool.html

Frowein, C. & Owen, J. (1996). Kennismanagement: Van een model naar implementatie en ondersteuning. NGI-magazine. 24 juni 1996, p. 32-35

Hendrikx, W. (2004). Handboek intranet, een praktische gids voor overheid, non-profit en bedrijfsleven. Den Haag: Sdu Uitgevers bv.

Hilhorst, P. & Zonneveld, M.(13 oktober 2008). Goed idee, doe het na. De Volkskrant. Opiniepagina. Huysman, M. & Wit, D. de (2000). Kennis delen in de praktijk: vergaren, uitwisselen en ontwikkelen van kennis met ICT.

Assen: Van Gorcum ’t Kabouterhuis (2009). Jaarverantwoording zorginstellingen 2008. [jaarverslag] ’t Kabouterhuis (9 november 2009). Verslag interne audit. Li, C. & Bernoff, J. (2008). Groundswell, winning in a world transformed by social technologies. Boston, Massachusetts:

Harvard Business Press. Library of Congress. (2007). Historic photos (Library of Congress Flickr pilot project). Geraadpleegd op: januari 12, 2008,

van Flickr: http://www.flickr.com/photos/library_of_congress/collections/72157601355524315/ Liebowitz, J. & Megbolugbe, I. (2003). A set of frameworks to aid the project manager in conceptualising and implementing

knowledge management initiatives. International Journal of Project Management 21, 189-198. Mackenzie Owen, J. (1999, december 09). Kennismanagement: een kwestie van samenwerking. Geraadpleegd op: 13 juli

2009, van lsg Archief- en informatiewetenschap: http://cf.hum.uva.nl/bai/home/jmackenzie/pubs/sbit.htm Magrijn, S., Pontzen, S. T., Riesthuis, G. J., Schipper, J. D. & Wijnands, G. (2000). Woordsystemen, theorie en praktijk van

thesauri en trefwoordsystemen (2e druk). Den Haag: Biblion Uitgeverij. Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations: a synthesis of the research. New Jersey: Prentice Hall Movisie, NJI en Vilans (11 september 2009). Thesaurus zorg en welzijn. Geraadpleegd op: 13 oktober 2009, van:

http://www.thesauruszorgenwelzijn.nl NJI. (z.j.). Effectiviteit van jeugdinterventies; effectiever werken. Geraadpleegd op: 16 oktober 2009, van: http://www.nji.nl/smartsite.dws?id=107563 Nonaka, I & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: how Japanese companies create the dynamics of

innovation. Oxford: Oxford university Press. Oldenkamp, J.H., (2001). Succesvol overdragen van kennis: over het doorbreken van belemmeringen voor

kennismanagement, Utrecht: Lemma Oldenkamp, J.H., (2002). Professioneel leren: Samen groeien binnen gezonde ondernemingen, Utrecht: Lemma Pathirage, C., Haigh, R., Amaratunga, D. & Baldry, D. (2008). Knowledge management practices in facilities organisations:

a case study. Journal of Facilities Management, 6 (1), 5-22 Pirollo, P. & Card, S. (1995). Information foraging in information acces environments. CHI '95: Proceedings of the SIGCHI

conference on Human factors in computing systems, 51-58. Poortman, S. & Bierens, G. (2005). Folksonomy. Informatie professional,jaargang 9, 7/8, p. 16-22. Polanyi, M. (1967). The Tacit Dimension. New York: Garden City Ruijter, L. de. (2007). Intranet werkt!. Alblasserdam: Dutch University Press BV Roomer, J. & Tilbough van, C. (red.).(2001). Het beste uit Intern/Extern. Alphen aan de Rijn: Samsom Senge, P. (1992). De vijfde Discipline. (Nederlandse vertaling) Schiedam : Scriptum, cop. Schoeren, L. (2009, januari 30). Britannica wordt Wikipedia en vice versa? [blog] Geraadpleegd op januari 30, 2009, van

Gluren op het web : http://likigiki.blogspot.com/2009/01/britannica-wordt-wikipedia-en-vice.html

51

Sieverts, E. & Monique, T. (2006, september). Een traject voor het selecteren van zoekmachinesoftware. Geraadpleegd op mei 2009, van Universiteitsbibliotheek Utrecht: http://www.library.uu.nl/medew/it/eric/keuzetraject.pdf

Sieverts, E. (2007). Introductie D820. Geraadpleegd op 8 mei 2009, van Hogeschool van Amsterdam: https://intra.mim.hva.nl/mod/dtd/d820/intro.pdf

Stam, C. (2004). Kennismanagement: van theorie naar de praktijk van kennisproductiviteit. Geraadpleegd op 5 augustus 2009, van: http://www.intellectualcapital.nl/publications/inleiding%20km.pdf

Tissen, R. (2004). Koning KM is dood. Intellectueel Kapitaal. mei 2004, p. 20-21. Verduijn, N.M. (april 2005). Enternet: van informatieaanbod tot kennisdeling. University of Twente. Geraadpleegd op 1

oktober 2009, van: http://essay.utwente.nl/57791/ Warmoes, S. & Merlevede, P. (2005). Kennismanagement: de vierde golf. Amsterdam:Wolters Kluwer. Weinberger, D. & Keen, A. (18juli 2007). Full Text: Keen vs. Weinberger. Geraadpleegd op: juni 23, 2009, van Wall Street

Journal: http://online.wsj.com/article/SB118460229729267677.html Weggeman, M. (1997). Kennismanagement; Inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties. Schiedam: Scriptum,

cop. Weggeman, M. (2003). Kennismanagement: De praktijk. Schiedam: Scriptum, cop.

52

Bijlagen

BIJLAGE I Interview medewerkers 1. Persoonlijk • Zijn uw werkzaamheden voornamelijk uitvoerend, beleidsmatig of bedrijfsmatig? • Maakt u gemakkelijk gebruik van de computer? o Vindt u het leuk, handig, vervelend om met de computer te werken? o Leert u gemakkelijk nieuwe programma’s o Gebruikt u Hyves, blogs, YouTube, foto-sites, forums. 2. Kennismanagement? Wat zijn uw ervaringen hiermee? 3. Delen, willen, zoeken en maken van informatie • Wat zijn de belangrijkste kennisbronnen voor het werk? o Hoe gebruikt u deze bronnen? • Zijn ze handig in gebruik? Zou dat via intranet verbeterd kunnen worden? • Welke informatie is er nog meer op ’t Kabouterhuis te vinden en waar? o Gebruikt u deze bronnen wel, niet, waarom? • Moet u vaak via e-mail informatie verspreiden? o Wat voor soort informatie is dit? o Stuurt u vaak bijlagen mee? o Zou dat anders kunnen of zou u dat anders willen? • Welke informatie zoekt u? Aan welke informatie hebt u behoefte? • Hoe zoekt u informatie? • Waar slaat u de informatie op? • Hebt u behoefte aan papieren informatie? • Welke kennis/informatie zou u van andere collega’s willen hebben? o Kent u collega’s met specifieke kennis. Zou die kennis nuttig zijn voor anderen? o Wil u weten wat andere collega’s produceren? • Welke informatie, documenten, presentaties en dergelijke hebt u gemaakt? o Zou u dat met anderen willen delen? o Waar bent u trots op? o Zou u documenten maken als u weet dat collega’s er behoefte aan hebben? o Hoeveel documenten door u gemaakt zou u nu weten die voor intranet geschikt zijn? Hoeveel zou u willen plaatsen? 4. Actualiteit • Is de informatie die u zoekt snel verouderd? • Hoe houdt u nu de informatie bij? • Maakt u gebruik van nieuwsbronnen, blogs, nieuwsbrieven, andere snelle bronnen? 5. Het ideale intranet • Wat wilt u vinden? • Wat wilt u plaatsen? • Hoe wilt u vinden? • Hoe wilt u plaatsen? • Kent u mooie voorbeelden het ideale intranet? • Hoe vaak zou u er gebruik van willen maken? • Hoe zou u het niet willen gebruiken/ plaatsen enz.

53

Bijlage II Interview medewerkers Inhoudelijk stafbureau 1. Doelen kennisnet en intranet • Kwaliteitsverbetering • Kennisdelen; vermeerderen, vereenvoudigen, verbeteren, versnellen o Faciliteren van platform o Inrichten van best practices (howto’s) o Lessons learned o Kennis vermeerderen door informatie te gebruiken en veranderen • Motiveren of binden van medewerkers o Creëren van aantrekkelijke werkomgeving o Verbeteren communicatie • Sturing • Actualiteit bijhouden o Snelheid richten • Informatie-overload beperken • Faciliteren van bedrijfsprocessen of werkprocessen • Verlaging communicatiekosten 2. Past het in de doelstelling van ‘t Kabouterhuis of IS? Organisatiedoelstelling? Communicatiedoelstelling? Informatiedoelstelling? 3. Wat is de rol van het Inhoudelijk Stafbureau (IS)? • Kwaliteitsbewaker o Hoe kunnen/ willen jullie dat bewaken? • Faciliteren informatie • In hoeverre mag er inbreng komen van medewerkers? Waar ligt de grens? o Invoeren van eigen kenmerken aan document o Een ratingstelsel voor informatie door/voor medewerkers invoeren o Rechtstreeks invoeren van informatie zonder tussenkomst • Mag er tijd in bijvoorbeeld kwaliteit, inhoud en dergelijke gestoken worden? Bijvoorbeeld bij het onderhouden van een startpagina moet regelmatig de inhoud aangevuld/ aangepast worden. 4. Doelgroep is duidelijk? Iedereen of toch onderscheid? 5. Beleid, beheer • Wat is de speelruimte van het IS? o In hoeverre mag het zelfstandig opereren binnen ‘t Kabouterhuis o Waar moet het IS rekening mee houden? (management, procedures, privacy, veiligheid) 6. Toekomst? Zou in de toekomst het kennisnet opengesteld moeten worden voor buitenstaanders of relatieve buitenstaanders zoals fusiepartners.

54

BIJLAGE III Medewerkers van bezochte instellingen 1. Soort bedrijf/ instelling • Commercieel, ideëel, zorg enz. • Informatierijke omgeving? 2. persoonlijk • Zijn uw werkzaamheden voornamelijk uitvoerend, beleidsmatig of bedrijfsmatig? • Wat is uw functie? 3. Kennismanagement? • Kennismanagement in uw bedrijf? • Wat zijn uw ervaringen hiermee? 4. Kennisbank • Heeft het bedrijf een kennisbank? • Wat zijn uw ervaringen hiermee? • Is het gebruiksvriendelijk? • Aan welke voldoet het? • Hoe werkt de kennisbank? • Wat staat er op? • Door wie • Voor wie 5. Beheer • Wie doet het beheer? • Op welke manier Hoe wordt content ingevoerd? 6. Hoe werkt de zoekfunctie? 7. Het ideale intranet • Plaatsen? • Hoe wilt u vinden? • Hoe wilt u plaatsen? • Kent u mooie voorbeelden het ideale intranet? • Hoe vaak zou u er gebruik van willen maken? • Hoe zou u het niet willen gebruiken/ plaatsen enz. 8. Doelen kennisnet en intranet • Kwaliteitsverbetering • Kennisdelen; vermeerderen, vereenvoudigen, verbeteren, versnellen o Faciliteren van platform o Inrichten van best practices (howto’s) o Lessons learned o Kennis vermeerderen door informatie te gebruiken en veranderen • Motiveren of binden van medewerkers o Creëren van aantrekkelijke werkomgeving o verbeteren communicatie? • Actualiteit bijhouden o Snelheid richten • Informatie-overload beperken • Faciliteren van bedrijfsprocessen of werkprocessen • Verlaging communicatiekosten 9. Welke softwareleverancier? 10. Hoe wordt gemeten, en wat zijn de resultaten? 11. Voor welke doelgroep? Iedereen of onderscheid?