1

Ken- en Stuurgetallen HRM

Jelle Dijkstra

19 febr 2009

19 februari 2009 2

• Het moeilijk meetbare meetbaar maken

• Meer zicht op feitelijke situatie en ontwikkelingen

• Communicatiemiddel

• Trendanalyse en voorspellen van de toekomst

• ‘Benchmarking’

• Performance management (planning & control)

Waarom ken- en stuurgetallen?

19 februari 2009 3

Performance management

Control

Planning

Monitoring/ coaching

Uitvoering

Balanced ScoreCard

Visie / Strategie

19 februari 2009 4

HR Measurement Cycle

Kengetallen Stuurgetallen

Control

Dominante Thema’s

Inventariseren

Planning

Signaleren

Bron: Baarda e.a. (1994)

19 februari 2009 5

Van data naar beleid

Benutten

Presenteren

Analyseren

Verzamelen

Beleid & actie

Informatie Ken- en stuurgetallen

Ruwe data

Kennis: Relaties tussen K&S-getallen

19 februari 2009 6

Scenario’s en KSF

Dominante thema’s

Indicatoren (K&S)

Data

Strate-gie

Prioriteiten

Instrumenten

Activiteiten

Van beleid naar actie

19 februari 2009 7

Functie-ontwerp

BeoordelingWerving &

selectiePerformance

Ontwikkeling

Door- en uitstroom

De Human Resource Cycle

Vrij naar: Fombrun, Tichy and Devanna (1984)

Beloning

Kengetallen personeel: basisgegevens, kwaliteit, productiviteit, etc.

Missie, (HR-)strategie, HR-beleid, -prioriteiten en -stuurgetallen

Oorzaak & gevolg in de BSC

19 februari 2009 8

Verhoog omzet

Verhoog winst

Goede service

Werk foutloos

Efficiënte processen

Verbeter inzetbaarh

Verbeter mngt-ontw

Nakomen afspraken

Financieel

Klant & markt

Interne processen

Innovatie & leren

HRO Ken- en stuurgetallen HRM

19 februari 2009 9

Monitoring met de Balanced ScoreCard

Perspectieven: Kengetallen: KGT: SGT:Financieel: Financieel resultaat -3% 0%

Budgetgroei 100% 120%Kostenontwikkeling 100% 93%

Klant/markt: Dienstintroducties 2 5Klachtenpercentage 12,6% 8,4%Behoefte aan nieuwe diensten 2,2% 3,2%

Interne processen: Foutenpercentage 3,5% 1,5%Gemiddelde doorlooptijd verwerking 22 dgn 16 dgn

Leren & groei: Score plannen en organiseren 32% 50%Score klantgerichtheid 55% 75%

19 februari 2009 10

Nut van scenario’s

• Beelden over toekomst ten opzichte van huidige situatie

• Helpt de regisseur een gewenste situatie te ensceneren

• Geeft spelers houvast (rol-duidelijkheid)• Vergemakkelijkt communicatie• Maakt planning mogelijk van concrete activiteiten en

middelen

19 februari 2009 11

Scenario 1Scenario 5

Scenario 3

Scenario 4

Scenario 2Scenario 6

Scenario 8T0

T1

T2

T3

T4

Scenariogestuurde richtingzoekende planning

Scenario 7

19 februari 2009 12

Mogelijke scenario’s van de organisatie

• Stabilisatie• Groei• Krimp• Innovatie• Fusie/integratie• Ontvlechting• Kwaliteitsverbetering• Efficiencyverbetering

Soll

Ist

19 februari 2009 13

Beleidscyclus

Scenario(mix)Kritische succesfactoren

Dominante thema’s

Kengetallen

Doelstellingen

Stuurgetallen

Activiteiten

Kengetallen

Bron: Baarda, Kouwenhoven en Werkhoven 1994

19 februari 2009 14

Matrix dominante personeelsthema’s & dominante personeelscategorieën

DPT’sDPC’s

Ouderen Jongeren Monteurs

Ziekteverzuim

Inzetbaarheid

Etc.

ControleBegeleiding

Roulatie OpleidingRoulatie

19 februari 2009 15

Teamanalyse

Prestaties/potentieel-matrix:

Selectie: Potentieel = max

HK KdH

VS AB MN

AL AJ JJ GvdR

Presta- KK GC ML Presta-

ties = HV ZB ties =

min KB PP max

GN BvM

Potentieel = min

Afdeling Y

Vrij naar: HR3P (G. Evers e.a.)

19 februari 2009 16

HR performance/potentieel-portfolio

Prestaties:

Potentieel:

Hoog

Hoog

Laag

Laag

TalentenWerkers

Probleem-gevallen

Achter-blijvers

5% 60%

15% 20%

19 februari 2009 17

Kosten van vertrek en vervanging van goed functionerende medewerkers

Kosten: Baten:Vertrekkosten (direct) 5.000Verlies door vertrek 8.000Kosten tijdelijke vervanging 2.000Wervingskosten nieuwe werknemer 2.000Selectiekosten 3.000Inwerkkosten nieuwkomer 6.000Effect lagere inschaling 10.000

Totaal kosten: 26.000Totaal baten: 10.000 -/-

Netto vervangingskosten: 16.000

(Voorbeeld: kosten per fte bij vertrek van 10 ingenieurs bij een technisch installatiebureau)

19 februari 2009 18

Recruitment factorenmodel

Belang van recruitment

(vacaturedruk)

Performance van

recruitment

Rendement van

recruitment

Investering in recruitment

Strategische verankering

19 februari 2009 19

Mobiliteit van personeel in een ziekenhuis

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64

In- en uitstroom per leeftijdsgroep percentueel 2006 (vaste dienst; excl. 14-19 en 65-69 jaar: N=22)

uitstroom% instroom%

19 februari 2009 20

Functiegroep A2 Functiegroep B2

Functiegroep A1 Functiegroep B1

Personele stromen

Functiefamilie A Functiefamilie B

19 februari 2009 21

Advisering/ beleid7,2% Productont-

wikkeling11,0%

Doceren15,4%

Overleg intern11,1%

Overleg extern2,4%

Planning & evaluatie

3,3%

Organisatie individueel

11,7%

Organisatie projecten

33,1%

Overig4,8%

Training Department Activiteiten Ist

19 februari 2009 22

Training Department Sectoren Ist

Staf2,7%

New Business

Development3,3%

Marketing & Sales42,3%

Customer training4,2%

Service Center34,4%

Operations3,8%

Algemeen4,5%

Overig4,8%