Jaarberichten

Een jaarverslag. Het lijkt een hele klus, maar de werkelijkheid is anders.

Wij maken voor u een makkelijk leesbaar, beknopt jaarverslag, waarin uw organisatie goed voor het voetlicht komt.

In zes weken. Zonder dat het u veel tijd kost.

Al jarenlang maken Terlouw & Schotman Communicatie

en Sinas grafische vormgeving tot volle tevredenheid

van diverse opdrachtgevers mooie jaarberichten.

Wij noemen het jaarberichten, want ze zijn beknopt,

mooi om te zien en makkelijk om te lezen.

Geen eenheidsworst, maar een jaarbericht waarin de

identiteit van uw organisatie goed tot uitdrukking komt

en de belangrijkste ontwikkelingen helder beschreven zijn.

Van opdrachtgevers horen wij regelmatig dat het zo

prettig is dat ze na twee gesprekken en twee besluit-

vormingsmomenten klaar zijn.

Dan rest hen niets anders dan de dozen met jaarberichten

in ontvangst te nemen. En soms zelfs hoeft dat niet.

Dan maken wij een begeleidende brief en zorgen voor

verzending.

Makkelijker kan haast niet.

Wilt u meer weten? Bezoek de website www.tscommunicatie.nl

of bel direct met Ineke Schotman, 023 52 573 48,

of Ellen van der Veen, 023 53 433 46.

Wij komen graag bij u langs.

Ineke Schotman van Terlouw & Schotman

Communicatie en Ellen van der Veen van

Sinas grafische vormgeving leggen in een

kennismakingsgesprek de mogelijkheden

uit en doen eerste voorstellen voor inhoud

en vorm.

In telefonische of persoonlijke interviews

vergaart Ineke Schotman de informatie

die zij nodig heeft om een boeiende tekst

te schrijven.

Ondertussen gaat Ellen van der Veen aan de

slag met een eerste ontwerp, gebaseerd op

de huisstijl van de organisatie en uw wensen

inzake de vorm.

Persoonlijk houden wij van een compacte

vorm, bijvoorbeeld een drieslag A4, of een

gevouwen A3 tot A4 formaat.

Vervolgens mag u een besluit nemen over

de tekst en de vorm. Daarna worden tekst

en vorm ineengevoegd en mag u nogmaals

een besluit nemen: nu over de definitieve

vorm van het jaarverslag.

Afhankelijk van het aantal exemplaren, vorm

en uw contacten met drukkers, zorgen wij

dat het jaarverslag gedrukt wordt. Uiteraard

houden wij in de gaten dat de kwaliteit is

zoals u en wij die

hebben willen.

Daarna leveren we de jaarberichten bij u

af of verzenden deze aan de hand van een

door u aangeleverd adressenbestand.

In de meeste gevallen lukt dit binnen zes weken.

Hoe gaat het in z’n werk?

Op de volgende pagina’s ziet u enkele

voorbeelden van jaarberichten die wij

in de afgelopen jaren hebben gemaakt.

Over de tekst Een mooie tekst komt het snelst tot stand

door interviews met sleutelfiguren binnen

uw organisatie.

Het aantal interviews kan variëren.

Soms volstaan we met één gesprek en een

aantal korte telefonische interviews om

goede quotes te verzamelen.

Soms komen alle afdelingen van een

organisatie aan het woord.

Net wat u wilt.

Door interviews met medewerkers kunnen

wij de stem en de kleur van uw organisatie

goed in het jaarbericht laten doorklinken.

Een jaarbericht dat écht van uw

organisatie is. Een jaarbericht dat zich

onderscheidt van andere jaarverslagen.

Uiteraard kunnen wij ook allerlei

schriftelijke informatie verwerken tot een

jaarbericht, maar de praktijk leert dat dit

meestal meer tijd (en dus geld) kost.

Over de vorm Uiteraard moet het jaarbericht de huisstijl

van uw organisatie uitstralen. Dan ziet de

lezer in een oogopslag wie de afzender is.

Maar het jaarbericht mag zich ook best

een beetje onderscheiden van uw andere

communicatiemiddelen.

Door een mooi kleuraccent of een grappig

vormgevingselement. Met uw suggesties en

onze ideeën en mogelijkheden wordt het

een jaarbericht om trots op te zijn!

Over het gebruik U kunt het jaarbericht naar alle relaties

sturen en aan uw medewerkers, bestuur en

vrijwilligers geven. Of u volstaat met een pdf

van het jaarbericht op uw website.

Of u doet beide. U kunt ook een leuke

kaart versturen waarmee de ontvangers uw

jaarbericht kunnen aanvragen.

Er is heel veel mogelijk.

Wij denken graag met u mee.

Precies wat u wilt, en altijd snel en goed.

Ouderenadviseurs krijgen meer com-plexe vragen Bezuinigingen en de introductie van DBC’s in de zorg, wetswijzi-gingen en ontwikkelingen in de samenleving zorgen voor zeer verschillende en meer complexere vragen aan de ouderenadviseurs van Vita welzijn en advies.

Zowel de psychiatrie als het intramurale maatschappelijk werk beperkt hun hulpver-lening aan ouderen noodgedwongen eerder dan wenselijk. Hierdoor worden de oude-renadviseurs steeds vaker geconfronteerd met ouderen met psychiatrische klachten en met ouderen die veel ondersteuning nodig hebben, op allerlei terreinen. Daarnaast is merkbaar dat ouderen sinds de komst van de Wet maatschappelijke ondersteuning niet meer weten waar ze terecht kunnen voor welke vorm van ondersteuning, begeleiding of hulpverlening. Voor Vita welzijn en advies is deze proble-matiek aanleiding om zich te beraden op de vraag of doorgegaan moet worden met generalistische ouderenadviseurs of dat gewerkt moet gaan worden met specialisten voor bepaalde soorten hulpverlening. Daarnaast wordt, in samenspraak met de Geestgronden, onderzoek gedaan naar een betere opvang van ouderen met psychiatri-sche vragen. Ook signaleert Vita dat meer middelen vrijgemaakt moeten worden voor de sig-nalerende functie, waarvan de preventieve huisbezoeken een goed voorbeeld zijn. Een ander initiatief waaraan Vita meewerkt, is optimalisering van de vrijwilligersketen, met daarbinnen vrijwilligers die op verschil-lende niveaus werken. De hierboven geschetste ontwikkelingen gaan namelijk niet ongemerkt aan de vrij-willigers voorbij. Ook zij hebben te maken met complexere problematiek. Voorwaarde voor bovengenoemde acties is een ruimer budget. Daarover is Vita in onderhandeling met de gemeenten.

Nieuw in het aanbod: ambulante jeugdhulp-verlening Tot het aanbod van Vita welzijn en advies behoren sinds medio 2008 ook trajecten van de ambulante jeugdhulp-verlening. Een prima aanvulling op het bestaande aanbod.

De ambulante jeugdhulpverlening sluit goed aan bij het huidige, laagdrempelige aanbod van Vita, dat onder andere bestaat uit hulp-verlening aan ouders met bijvoorbeeld echt-scheidingsproblemen of aan vrouwen die na een echtscheiding hun leven opnieuw moe-ten inrichten. Nu is het mogelijk om daarbij ook de kinderen te betrekken.Vita verwacht dat vanuit deze doelgroep, jeugd en hun ouders, ook veel opvoedings- en identiteitsvragen zullen komen. Het kan daarbij gaan om individuele trajecten, maar wat betreft Vita is uitgangspunt dat de hulp-verlening het gehele systeem (huishouden of gezin) betreft. Voorheen behoorde deze hulpverlening tot het aanbod van Bureau jeugdzorg. Echter, de lichte ambulante van hulpverlening ver-liest zijn oorspronkelijke financiering en gaat vallen onder de Wet maatschappelijke ondersteuning en daarmee onder regie van de gemeenten.

Ruim 400 vrijwilligers actief in de wijksteun-puntenVita welzijn en advies kan altijd rekenen op de ruim vierhonderd actieve vrijwilligers.

Het gaat hier om een diverse groep: jonge, werkende mensen die actief zijn in bijvoor-beeld buurtbemiddeling en een grote groep trouwe vrijwilligers die hand- en span-diensten verlenen in de wijksteunpunten, gastvrouwen die voor maaltijden zorgen, vrijwilligers die alarmapparaten aansluiten en onderhouden of het vervoer van ouderen verzorgen. De tijd die zij besteden aan het vrijwilligerswerk varieert van een paar keer per jaar, tot enkele malen per week. Omdat ouderen steeds langer thuis blijven wonen, worden de vragen waarmee medewerkers en vrijwilligers van Vita geconfronteerd worden steeds complexer. Vandaar dat Vita op zoek gaat naar gespecialiseerde vrijwilligers.

Naast activiteiten zoals volksdansen, tai-chi, koersbal en bridge vond in de wijk-steunpunten een grootschalige voorlichting plaats over veiligheid. Deze werd in alle wijksteunpunten door gemiddeld veertig ouderen bijgewoond.

Terugblikkend op 1 jaar Vita welzijn en advies valt op dat de fusie weinig stof heeft doen opwaaien. Daaruit kan de conclusie getrok-ken worden dat de fusie een goede stap was, op het juiste moment.

De nieuwe naam was snel ingeburgerd. Op een aantal punten werd de dienstverlening verbeterd: er kwam een goede samenwerking tot stand tussen ouderenadviseurs en maatschappelijk werkers en de ouderenadviseurs gingen spreekuur houden in de wijksteunpunten waarmee de bereikbaarheid van de dienstverlening werd vergroot. Door de geografisch gerichte organisatiestructuur ligt de focus sterk op de werkgebieden. Dat betekent dat de professionals in het eigen werkgebied een netwerk opbouwen wat de samenwerking binnen de keten ten goede komt. De inrichting van de organisatie én de con-structieve samenwerking binnen een regio vergemakkelijkt ook het vindplaatsgericht werken, een belangrijk uitgangspunt binnen de dienstverlening van Vita. Voor het aanbod had de fusie geen gevolgen: dit was al volledig complementair.

Terugblikkend op de dienstverlening in 2007 valt op dat medewer-kers en vrijwilligers geconfronteerd worden met complexere en meer diverse cliëntsituaties en dat de afstemming met andere partijen rondom dergelijke situaties steeds meer aandacht vergt. Dat heeft te maken met ontwikkelingen in de samenleving, wetswijzigingen en veranderingen in het aanbod van ketenpartners. Opvallend is ook het stijgend aantal mensen, dat te maken heeft met huiselijk geweld. Voor Vita is dat aanleiding om de doorverwijzing vanuit politie en huisart-sen te verbeteren. In toenemende mate is ook de ondersteuning van jongeren een aandachtspunt. In samenwerking met politie en Carda-nus wordt gezocht naar een adequaat antwoord op de hulpvraag vanuit de jongeren en waar mogelijk naar een preventief aanbod.

Er is veel bereikt. En er zijn nog veel meer plannen en initiatieven. Deze moeten een nog beter antwoord geven op de hulpvragen van cliënten en waar mogelijk door preventieve activiteiten een hulpvraag voorkomen. Vita welzijn en advies doet dit bij voorkeur samen met andere organisaties in Amstelland. Belangrijke gesprekspartners zijn uiteraard de gemeenten, waarmee regelmatig constructief wordt over-legd. Ketenpartners van belang zijn verder de tweedelijns Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ), Bureau Jeugdzorg, politie, woningbouw-corporaties en het zorgkantoor.

Terugblik

Psychosociale hulpverlening en

maatschappelijke ondersteuning

voor iedereen van 0 tot 100 jaar

Plannen voor 2008 en verder• positie als maatschappelijke dienstverlener

verstevigen met een fors accent op jeugd-hulpverlening

• signaleren en blijven zoeken naar een betere ondersteuning van langdurig thuiswonende ouderen

• jonge vrijwilligers werven voor ondersteuning in de wijksteunpunten en voor hen een aan-trekkelijk aanbod creëren

• gespecialiseerde vrijwilligers werven voor de complexe situaties

• de mogelijkheden onderzoeken van openstel-ling van de wijksteunpunten voor meer wijk-bewoners

• continueren van de dienstverlening aan kwetsbare burgers - de zogenoemde bemoei-zorg - na overheveling van de ondersteunende begeleiding van de AWBZ naar de Wmo

• de mogelijkheden onderzoeken van allianties met organisaties waarmee op bepaalde producten de dienstverlening versterkt kan worden

• meer vindplaatsgericht werken

• aanpassen van het bestuursmodel aan de eisen van de tijd: introductie van het Raad van Toezichtmodel en benoeming van de directeur tot bestuurder.

Sociale alarmering: een veilig gevoel Vita regelt in Amstelveen en Uithoorn de alarmering. Ruim 900 mensen, vooral ouderen, maken gebruik van deze voor-ziening die hen een veilig gevoel geeft en de garantie op hulp als het nodig is. De indicatie, plaatsing en onderhoud van apparatuur en de afhandeling van storingen worden gedaan door vrijwil-ligers van Vita welzijn en advies.

De ouderen hebben een alarmapparaat in de woonkamer en dragen een alarm in de vorm van een hanger, clip of armband altijd bij zich. Naar keuze worden in geval van nood familie of vrienden gewaarschuwd of wordt een beroep gedaan op medewerkers van Amstelring. De kosten zijn afhankelijk van de zorgverzekering, het al dan niet hebben van een medische indicatie en in sommige gevallen van het inkomen van de oudere. In 2007 was het aantal gebruikers stabiel.

De vrijwilligers van Vita zorgden voor ruim 136 nieuwe aansluitingen, waarbij de appa-ratuur ter plekke uitgebreid wordt getest, instructies worden gegeven over het gebruik en onderzocht of de apparatuur niet storend werkt of last heeft van bestaande internet- of telefoonverbindingen. Verder wordt regel-matig contact opgenomen met de gebruikers met het verzoek de apparatuur te controle-ren. Als men dat niet durft, of daartoe niet in staat is, gaat een vrijwilliger langs om te assisteren. Wanneer alarm geslagen wordt, krijgt men via een spreek-luister verbinding contact met de meldkamer bij het Sloter-vaart Ziekenhuis en wordt hulp geboden.

Aandacht voor huiselijk geweldHet Steunpunt Huiselijk Geweld (SHG) heeft inmiddels zijn bestaansrecht bewe-zen. Met een groot aantal aanmeldingen vormt het SHG een belangrijk onderdeel van de keten van hulpverlenende instan-ties. De rol van het steunpunt bestaat vooral uit crisisinterventies en traject-begeleiding.

Steeds meer slachtoffers van huiselijk geweld weten op eigen initiatief of na door-verwijzing de weg te vinden naar het SHG: in 2007 bezochten 115 slachtoffers het spreekuur. Tijdens die spreekuren wordt het probleem verder geanalyseerd en de eerste aanzet gedaan tot stopzetting van het geweld. Daarna worden cliënten doorverwe-zen naar andere instanties voor hulpverle-ning of andere ondersteuning. Gemiddeld is hiermee vijf uur per cliënt gemoeid. Voor SHG is een goed netwerk van het grootste belang en daarin is dan ook veel geïnvesteerd. De meeste cliënten worden naar het SHG verwezen door de politie en Bureau Jeugdzorg. SHG verwijst cliënten vaak door naar instanties als GGD, Brijder-stichting, Geestgronden, reclassering, vrouwenopvang en Vita. Daarnaast wordt samen met de ketenpart-ners een aanbod geformuleerd op terreinen die volgens de overheid extra aandachten moeten krijgen, zoals eerwraak, kindermis-handeling en ouderenmishandeling.

SHG Amstelland/Meerlanden maakt onderdeel uit van een landelijke keten van steunpunten, gestart op initiatief van het ministerie van VWS. SHG vormt als het ware de verlengde frontoffice, waar slachtoffers van huiselijk geweld naartoe worden verwezen door de frontoffice, de ’blijf groep’ in Amsterdam, die 24 uur per dag bereikbaar is.

Derde ontmoetings-groep voor vergeet-achtigen en hun mantelzorgersDe belangstelling voor de ontmoetings-groepen is onveranderd groot. Ook voor de derde groep, gestart medio 2007, bestaat inmiddels een wachtlijst.

Na Amstelveen-Zuid en Uithoorn, heeft nu ook Amstelveen-Noord een succesvolle ontmoetingsgroep. Verder ondersteunde Vita welzijn en advies SWO Aalsmeer bij het opzetten van een dergelijke groep. De groepen zijn onveranderd populair. Ze ont-lasten de mantelzorgers en dragen ertoe bij dat de oudere met beginnende dementie zich prettiger voelt. De mantelzorgers worden ondersteund via lezingen, een gespreksgroep en een spreekuur. Voor de ouderen met beginnende dementie wordt drie maal per week een dagsociëteit georganiseerd, waar onder andere psychomotorische therapie, geheugenactiviteiten en creatieve activiteiten worden geboden. Verder vinden regelmatig uitstapjes plaats van deelnemers en hun mantelzorgers. De verwachting is dat het aantal ontmoetingsgroepen de komende jaren verder zal toenemen. Bovendien wor-den plannen ontwikkeld voor een regionale ontmoetingsgroep voor jong-dementeren-den, een groep die een geheel andere aanpak en structuur vereist.

Om efficiencyredenen is de voorbereidende dag, bestemd voor observatie van vergeet-achtigen die op de wachtlijst staan, stopge-zet. De observatie en de begeleiding van de mantelzorgers kostte de begeleiders oneven-redig veel tijd. Bovendien bood de observa-tiedag qua wachtlijst geen soelaas: al snel kende zelfs de observatiedag een aan-zienlijke groep wachtenden.

Tot eind 2008 worden de ontmoetingsgroe-pen als zijnde ondersteunende begeleiding gefinancierd vanuit de AWBZ. Daarna valt het onder de Wet maatschappelijke onder-steuning, met de gemeenten als financiers. Verwacht wordt dat deze verandering geen gevolgen zal hebben voor deze succesvolle vorm van hulpverlening. Door deelname aan de ontmoetingsgroep kunnen ouderen lan-ger thuis blijven wonen en wordt verhuizing naar een intramurale voorziening uitgesteld of zelfs voorkomen.

op 1 jaar Vita welzijn en advies Missie en visie Missie

Vita welzijn en advies is een laagdrem-pelige organisatie op de grens van zorg en welzijn, voor mensen van alle leef-tijden. Vita welzijn en advies onder-steunt mensen bij het behouden en/of herstellen van de regie over het eigen leven vanuit hun eigen perspectief en bij het behouden en/of hervinden van aansluiting bij de samenleving.

Vita welzijn en advies vraagt mede-werkers om flexibel, creatief en zorgvuldig hun werk te verrichten en stelt hen daartoe in staat.

VisieVita functioneert in een tijdgeest die individualistisch is, maar meer en meer de nadruk legt op samenleving en samenwerking. De aandacht, zorg en welzijn die Vita biedt, is er voor de vele vormen van afhankelijkheid en kwets-baarheid in het leven die onvermijdelijk zijn en waarvan het een kunst is om er mee om te gaan. Vita ondersteunt en begeleidt mensen in een kwetsbare fase, spoort bestaande sociale cohesie op en bekrachtigt deze. Vita doet dit via gesprekken, concrete hulp, activiteiten, signalering, belangenbehartiging en preventie.

Strategie• Bijdragen aan preventie van gezond-

heids- en welzijnsproblemen• Signaleren/adviseren aan organisaties

en overheden• Participeren, bevorderen en onder-

houden van ketensamenwerking• Actief contact zoeken met de doel-

groepen• Monitoren, begeleiden en bemiddelen• Bieden van informatie en advies en

psychosociale hulpverlening• Organiseren van activiteiten voor

ouderen en andere specifieke groepen ter bevordering van sociale netwerken

• Activeren en ondersteunen van vrijwil-ligers en inzetten van vrijwilligerswerk als middel en doel tot participatie.

Def 2.Vita jaarbericht 2007.indd 2 22-05-2008 14:22:12

Vita, Amstelveen > Jaarbericht 2007 en 2008

Formaat: drieklapper gevouwen naar A4 en A3 gevouwen naar A4 formaat.

Ouderenadviseurs krijgen meer com-plexe vragen Bezuinigingen en de introductie van DBC’s in de zorg, wetswijzi-gingen en ontwikkelingen in de samenleving zorgen voor zeer verschillende en meer complexere vragen aan de ouderenadviseurs van Vita welzijn en advies.

Zowel de psychiatrie als het intramurale maatschappelijk werk beperkt hun hulpver-lening aan ouderen noodgedwongen eerder dan wenselijk. Hierdoor worden de oude-renadviseurs steeds vaker geconfronteerd met ouderen met psychiatrische klachten en met ouderen die veel ondersteuning nodig hebben, op allerlei terreinen. Daarnaast is merkbaar dat ouderen sinds de komst van de Wet maatschappelijke ondersteuning niet meer weten waar ze terecht kunnen voor welke vorm van ondersteuning, begeleiding of hulpverlening. Voor Vita welzijn en advies is deze proble-matiek aanleiding om zich te beraden op de vraag of doorgegaan moet worden met generalistische ouderenadviseurs of dat gewerkt moet gaan worden met specialisten voor bepaalde soorten hulpverlening. Daarnaast wordt, in samenspraak met de Geestgronden, onderzoek gedaan naar een betere opvang van ouderen met psychiatri-sche vragen. Ook signaleert Vita dat meer middelen vrijgemaakt moeten worden voor de sig-nalerende functie, waarvan de preventieve huisbezoeken een goed voorbeeld zijn. Een ander initiatief waaraan Vita meewerkt, is optimalisering van de vrijwilligersketen, met daarbinnen vrijwilligers die op verschil-lende niveaus werken. De hierboven geschetste ontwikkelingen gaan namelijk niet ongemerkt aan de vrij-willigers voorbij. Ook zij hebben te maken met complexere problematiek. Voorwaarde voor bovengenoemde acties is een ruimer budget. Daarover is Vita in onderhandeling met de gemeenten.

Nieuw in het aanbod: ambulante jeugdhulp-verlening Tot het aanbod van Vita welzijn en advies behoren sinds medio 2008 ook trajecten van de ambulante jeugdhulp-verlening. Een prima aanvulling op het bestaande aanbod.

De ambulante jeugdhulpverlening sluit goed aan bij het huidige, laagdrempelige aanbod van Vita, dat onder andere bestaat uit hulp-verlening aan ouders met bijvoorbeeld echt-scheidingsproblemen of aan vrouwen die na een echtscheiding hun leven opnieuw moe-ten inrichten. Nu is het mogelijk om daarbij ook de kinderen te betrekken.Vita verwacht dat vanuit deze doelgroep, jeugd en hun ouders, ook veel opvoedings- en identiteitsvragen zullen komen. Het kan daarbij gaan om individuele trajecten, maar wat betreft Vita is uitgangspunt dat de hulp-verlening het gehele systeem (huishouden of gezin) betreft. Voorheen behoorde deze hulpverlening tot het aanbod van Bureau jeugdzorg. Echter, de lichte ambulante van hulpverlening ver-liest zijn oorspronkelijke financiering en gaat vallen onder de Wet maatschappelijke ondersteuning en daarmee onder regie van de gemeenten.

Ruim 400 vrijwilligers actief in de wijksteun-puntenVita welzijn en advies kan altijd rekenen op de ruim vierhonderd actieve vrijwilligers.


Naast activiteiten zoals volksdansen, tai-chi, koersbal en bridge vond in de wijk-steunpunten een grootschalige voorlichting plaats over veiligheid. Deze werd in alle wijksteunpunten door gemiddeld veertig ouderen bijgewoond.

Terugblikkend op 1 jaar Vita welzijn en advies valt op dat de fusie weinig stof heeft doen opwaaien. Daaruit kan de conclusie getrok-ken worden dat de fusie een goede stap was, op het juiste moment.

De nieuwe naam was snel ingeburgerd. Op een aantal punten werd de dienstverlening verbeterd: er kwam een goede samenwerking tot stand tussen ouderenadviseurs en maatschappelijk werkers en de ouderenadviseurs gingen spreekuur houden in de wijksteunpunten waarmee de bereikbaarheid van de dienstverlening werd vergroot. Door de geografisch gerichte organisatiestructuur ligt de focus sterk op de werkgebieden. Dat betekent dat de professionals in het eigen werkgebied een netwerk opbouwen wat de samenwerking binnen de keten ten goede komt. De inrichting van de organisatie én de con-structieve samenwerking binnen een regio vergemakkelijkt ook het vindplaatsgericht werken, een belangrijk uitgangspunt binnen de dienstverlening van Vita. Voor het aanbod had de fusie geen gevolgen: dit was al volledig complementair.

Terugblikkend op de dienstverlening in 2007 valt op dat medewer-kers en vrijwilligers geconfronteerd worden met complexere en meer diverse cliëntsituaties en dat de afstemming met andere partijen rondom dergelijke situaties steeds meer aandacht vergt. Dat heeft te maken met ontwikkelingen in de samenleving, wetswijzigingen en veranderingen in het aanbod van ketenpartners. Opvallend is ook het stijgend aantal mensen, dat te maken heeft met huiselijk geweld. Voor Vita is dat aanleiding om de doorverwijzing vanuit politie en huisart-sen te verbeteren. In toenemende mate is ook de ondersteuning van jongeren een aandachtspunt. In samenwerking met politie en Carda-nus wordt gezocht naar een adequaat antwoord op de hulpvraag vanuit de jongeren en waar mogelijk naar een preventief aanbod.

Er is veel bereikt. En er zijn nog veel meer plannen en initiatieven. Deze moeten een nog beter antwoord geven op de hulpvragen van cliënten en waar mogelijk door preventieve activiteiten een hulpvraag voorkomen. Vita welzijn en advies doet dit bij voorkeur samen met andere organisaties in Amstelland. Belangrijke gesprekspartners zijn uiteraard de gemeenten, waarmee regelmatig constructief wordt over-legd. Ketenpartners van belang zijn verder de tweedelijns Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ), Bureau Jeugdzorg, politie, woningbouw-corporaties en het zorgkantoor.

Terugblik

Psychosociale hulpverlening en

maatschappelijke ondersteuning

voor iedereen van 0 tot 100 jaar

Plannen voor 2008 en verder• positie als maatschappelijke dienstverlener

verstevigen met een fors accent op jeugd-hulpverlening

• signaleren en blijven zoeken naar een betere ondersteuning van langdurig thuiswonende ouderen

• jonge vrijwilligers werven voor ondersteuning in de wijksteunpunten en voor hen een aan-trekkelijk aanbod creëren

• gespecialiseerde vrijwilligers werven voor de complexe situaties

• de mogelijkheden onderzoeken van openstel-ling van de wijksteunpunten voor meer wijk-bewoners

• continueren van de dienstverlening aan kwetsbare burgers - de zogenoemde bemoei-zorg - na overheveling van de ondersteunende begeleiding van de AWBZ naar de Wmo

• de mogelijkheden onderzoeken van allianties met organisaties waarmee op bepaalde producten de dienstverlening versterkt kan worden

• meer vindplaatsgericht werken

• aanpassen van het bestuursmodel aan de eisen van de tijd: introductie van het Raad van Toezichtmodel en benoeming van de directeur tot bestuurder.

Sociale alarmering: een veilig gevoel Vita regelt in Amstelveen en Uithoorn de alarmering. Ruim 900 mensen, vooral ouderen, maken gebruik van deze voor-ziening die hen een veilig gevoel geeft en de garantie op hulp als het nodig is. De indicatie, plaatsing en onderhoud van apparatuur en de afhandeling van storingen worden gedaan door vrijwil-ligers van Vita welzijn en advies.

De ouderen hebben een alarmapparaat in de woonkamer en dragen een alarm in de vorm van een hanger, clip of armband altijd bij zich. Naar keuze worden in geval van nood familie of vrienden gewaarschuwd of wordt een beroep gedaan op medewerkers van Amstelring. De kosten zijn afhankelijk van de zorgverzekering, het al dan niet hebben van een medische indicatie en in sommige gevallen van het inkomen van de oudere. In 2007 was het aantal gebruikers stabiel.

De vrijwilligers van Vita zorgden voor ruim 136 nieuwe aansluitingen, waarbij de appa-ratuur ter plekke uitgebreid wordt getest, instructies worden gegeven over het gebruik en onderzocht of de apparatuur niet storend werkt of last heeft van bestaande internet- of telefoonverbindingen. Verder wordt regel-matig contact opgenomen met de gebruikers met het verzoek de apparatuur te controle-ren. Als men dat niet durft, of daartoe niet in staat is, gaat een vrijwilliger langs om te assisteren. Wanneer alarm geslagen wordt, krijgt men via een spreek-luister verbinding contact met de meldkamer bij het Sloter-vaart Ziekenhuis en wordt hulp geboden.

Aandacht voor huiselijk geweldHet Steunpunt Huiselijk Geweld (SHG) heeft inmiddels zijn bestaansrecht bewe-zen. Met een groot aantal aanmeldingen vormt het SHG een belangrijk onderdeel van de keten van hulpverlenende instan-ties. De rol van het steunpunt bestaat vooral uit crisisinterventies en traject-begeleiding.

Steeds meer slachtoffers van huiselijk geweld weten op eigen initiatief of na door-verwijzing de weg te vinden naar het SHG: in 2007 bezochten 115 slachtoffers het spreekuur. Tijdens die spreekuren wordt het probleem verder geanalyseerd en de eerste aanzet gedaan tot stopzetting van het geweld. Daarna worden cliënten doorverwe-zen naar andere instanties voor hulpverle-ning of andere ondersteuning. Gemiddeld is hiermee vijf uur per cliënt gemoeid. Voor SHG is een goed netwerk van het grootste belang en daarin is dan ook veel geïnvesteerd. De meeste cliënten worden naar het SHG verwezen door de politie en Bureau Jeugdzorg. SHG verwijst cliënten vaak door naar instanties als GGD, Brijder-stichting, Geestgronden, reclassering, vrouwenopvang en Vita. Daarnaast wordt samen met de ketenpart-ners een aanbod geformuleerd op terreinen die volgens de overheid extra aandachten moeten krijgen, zoals eerwraak, kindermis-handeling en ouderenmishandeling.


Derde ontmoetings-groep voor vergeet-achtigen en hun mantelzorgersDe belangstelling voor de ontmoetings-groepen is onveranderd groot. Ook voor de derde groep, gestart medio 2007, bestaat inmiddels een wachtlijst.

Na Amstelveen-Zuid en Uithoorn, heeft nu ook Amstelveen-Noord een succesvolle ontmoetingsgroep. Verder ondersteunde Vita welzijn en advies SWO Aalsmeer bij het opzetten van een dergelijke groep. De groepen zijn onveranderd populair. Ze ont-lasten de mantelzorgers en dragen ertoe bij dat de oudere met beginnende dementie zich prettiger voelt. De mantelzorgers worden ondersteund via lezingen, een gespreksgroep en een spreekuur. Voor de ouderen met beginnende dementie wordt drie maal per week een dagsociëteit georganiseerd, waar onder andere psychomotorische therapie, geheugenactiviteiten en creatieve activiteiten worden geboden. Verder vinden regelmatig uitstapjes plaats van deelnemers en hun mantelzorgers. De verwachting is dat het aantal ontmoetingsgroepen de komende jaren verder zal toenemen. Bovendien wor-den plannen ontwikkeld voor een regionale ontmoetingsgroep voor jong-dementeren-den, een groep die een geheel andere aanpak en structuur vereist.



op 1 jaar Vita welzijn en advies Missie en visie Missie

Vita welzijn en advies is een laagdrem-pelige organisatie op de grens van zorg en welzijn, voor mensen van alle leef-tijden. Vita welzijn en advies onder-steunt mensen bij het behouden en/of herstellen van de regie over het eigen leven vanuit hun eigen perspectief en bij het behouden en/of hervinden van aansluiting bij de samenleving.

Vita welzijn en advies vraagt mede-werkers om flexibel, creatief en zorgvuldig hun werk te verrichten en stelt hen daartoe in staat.

VisieVita functioneert in een tijdgeest die individualistisch is, maar meer en meer de nadruk legt op samenleving en samenwerking. De aandacht, zorg en welzijn die Vita biedt, is er voor de vele vormen van afhankelijkheid en kwets-baarheid in het leven die onvermijdelijk zijn en waarvan het een kunst is om er mee om te gaan. Vita ondersteunt en begeleidt mensen in een kwetsbare fase, spoort bestaande sociale cohesie op en bekrachtigt deze. Vita doet dit via gesprekken, concrete hulp, activiteiten, signalering, belangenbehartiging en preventie.

Strategie• Bijdragen aan preventie van gezond-

heids- en welzijnsproblemen• Signaleren/adviseren aan organisaties

en overheden• Participeren, bevorderen en onder-

houden van ketensamenwerking• Actief contact zoeken met de doel-

groepen• Monitoren, begeleiden en bemiddelen• Bieden van informatie en advies en

psychosociale hulpverlening• Organiseren van activiteiten voor

ouderen en andere specifieke groepen ter bevordering van sociale netwerken

• Activeren en ondersteunen van vrijwil-ligers en inzetten van vrijwilligerswerk als middel en doel tot participatie.

Def 2.Vita jaarbericht 2007.indd 2 22-05-2008 14:22:12

Voor Vita welzijn en advies is deze proble-matiek aanleiding om zich te beraden op de vraag of doorgegaan moet worden met generalistische ouderenadviseurs of dat gewerkt moet gaan worden met specialisten voor bepaalde soorten hulpverlening. Daarnaast wordt, in samenspraak met de Geestgronden, onderzoek gedaan naar een betere opvang van ouderen met psychiatri-sche vragen. Ook signaleert Vita dat meer middelen vrijgemaakt moeten worden voor de sig-nalerende functie, waarvan de preventieve huisbezoeken een goed voorbeeld zijn. Een ander initiatief waaraan Vita meewerkt, is optimalisering van de vrijwilligersketen, met daarbinnen vrijwilligers die op verschil-lende niveaus werken. De hierboven geschetste ontwikkelingen gaan namelijk niet ongemerkt aan de vrij-willigers voorbij. Ook zij hebben te maken met complexere problematiek. Voorwaarde voor bovengenoemde acties is een ruimer budget. Daarover is Vita in onderhandeling met de gemeenten.

de gemeenten.

Ruim 400 vrijwilligers Ruim 400 vrijwilligers actief in de wijksteun-actief in de wijksteun-puntenVita welzijn en advies kan altijd rekenen op de ruim vierhonderd actieve vrijwilligers.


grootste belang en daarin is dan ook veel geïnvesteerd. De meeste cliënten worden naar het SHG verwezen door de politie en Bureau Jeugdzorg. SHG verwijst cliënten vaak door naar instanties als GGD, Brijder-stichting, Geestgronden, reclassering, vrouwenopvang en Vita. Daarnaast wordt samen met de ketenpart-ners een aanbod geformuleerd op terreinen die volgens de overheid extra aandachten moeten krijgen, zoals eerwraak, kindermis-handeling en ouderenmishandeling.


den plannen ontwikkeld voor een regionale ontmoetingsgroep voor jong-dementeren-den, een groep die een geheel andere aanpak en structuur vereist.



20

08

20

08

*****************************************************

>>>

Algemeen Maatschappelijk Werk verstevigt positie

Om met maatschappelijk werker Yvonne Velthuizen te spreken: er was in 2008 veel te doen. ‘Wij zijn het vangnet voor de meest kwetsbaren in de samen-leving en we merken dat steeds meer mensen met die samen-leving in de knel komen.’

De maatschappelijk werkers van SMD-MK bieden psychosociale hulp-verlening aan de inwoners van Midden-Kennemerland bij relatieproblemen, schulden, familieruzies, burenoverlast, opvoedingsvragen en verlies van werk of inkomen. Net als in voorgaande jaren steeg het aantal cliënten met problemen op verschillende gebieden. Dat leidde ertoe dat de dienstverlening intensiever was en langer duurde, dat er meer regelwerk bij kwam kijken en dat vaker overlegd moest worden met andere instanties.De maatschappelijk werkers van SMD-MK kijken breed en betrekken vaak ook partners of familieleden bij de hulpverlening. Die hulpverlening bestaat in de meeste gevallen uit een of meerdere gesprekken en/of deelname aan een cursus. In 2008 stonden op het programma de cursussen ‘omgaan met geld’, ‘beter opkomen voor jezelf ’,

‘echtscheiding’ en ‘van klacht naar kracht’, bestemd voor vrouwen met somatische klachten.

In 2008 is bij SMD-MK een aantal projecten gestart, zoals het project

‘terugdringen huiselijk geweld’ in de gemeente Heemskerk. Daarnaast is een project ‘preventie huisuitzetting’ van start gegaan, in samenwerking met gemeenten en woningbouwcorporaties.

‘In 2008 is onze positie in de lokale samenleving steviger geworden. Daar is ons beleid ook op gericht’, aldus Yvonne. ‘We willen lokaal herkenbaar zijn voor inwoners, over-heden en andere organisaties. Laag-drempelig, makkelijk bereikbaar en goed om mee samen te werken. Dat is wat we nastreven en daarin boeken we goede resultaten.’

SMD-MK heeft de vaart erinVoor Stichting Maatschappelijke Dienstverlening Midden-Kennemerland was 2008 een druk jaar. De vraag naar de diverse vormen van hulpverlening steeg en werd complexer van aard. Daarnaast zag de organisatie kans op diverse terreinen verbeteringen door te voeren.

De ernst van de problemen waarmee inwoners van Midden-Kennemerland zich wenden tot SMD-MK wordt steeds groter. ‘Een maatschappelijk gegeven,’ zo laat directeur Eveline Kroezen weten, ‘met verschillende oorzaken, zoals de complexiteit van de samenleving met ontwikkelingen die steeds sneller gaan en tegelijkertijd de afname van sociale structuren. Dat leidde tot een groter beroep op onze dienstverlening, terwijl ons budget niet navenant groeide. We hebben dus creatieve oplossingen bedacht om meer mensen te helpen met minder geld: we zetten vrijwilligers in, breiden het groepswerk uit, werken samen met andere organisaties en organiseren waar mogelijk onze dienstverlening e� ciënter.’Eveline Kroezen kijkt tevreden terug op 2008. ‘We hebben niet stil gezeten. We konden veel mensen helpen, op allerlei terreinen. In 2009 gaan we op de ingeslagen weg door: mensen een steuntje in de rug geven zodat ze daarna zelf weer verder kunnen.’

De externe contacten van SMD-MK zijn talrijk en goed. Maatschappelijke dienstverlening zit tussen zorg en welzijn, tussen het buurthuis en het zieken-huis. Om daartussen naar behoren te functioneren zijn goede samenwerkings-relaties met alle partijen onontbeerlijk. Eveline Kroezen hierover: ‘De politiek wil dat we meer gaan concurreren, maar wij kiezen bewust voor samenwerking. Dat is e� ciënter en wat nog belangrijker is: het is beter voor onze cliënten.’

In 2008 zijn veel samenwerkingsverbanden tot stand gebracht en/of geforma-liseerd. Zo is een strategische alliantie gevormd met Kontext Haarlem en zijn intentieverklaringen ondertekend met MEE en Tandem om gezamenlijk projecten uit te voeren en kennis uit te wisselen. Goede contacten zijn er ook met de collega-organisaties voor maatschappelijke dienstverlening in Noord-Holland, met Stichting Welzijn Velsen en Zorgbalans.

Belangrijk onderdeel van het werk is ook de signalering van structurele knel-punten, zoals de toename van armoede en de ingewikkelde procedures bij het aanvragen van sommige voorzieningen. Deze signalen gebruikt SMD-MK om het aanbod nog beter af te stemmen op de vraag van de klanten en om de gemeenten te helpen bij de ontwikkeling van visie en beleid. Verder worden signalen lande-lijk bijeen gebracht om zo druk uit te oefenen op politiek en overheid.

In 2008 is de bereikbaarheid van de organisatie vergroot, onder andere door spreekuren op meer verschillende locaties. Steeds vaker wordt daarbij gebruik gemaakt van ruimtes in bijvoorbeeld een huisartsenpraktijk. ‘Makkelijk bereik-baar voor de klant, goed voor de samenwerking, en een versterking van onze naamsbekendheid,’ zo vat Eveline Kroezen de voordelen bondig samen.

Vier vormen van dienstverlening krijgen in dit jaarbericht wat meer aandacht.

Inzet van vrijwilligers een succes

Steeds vaker maakt SMD-MK gebruik van de diensten van vrijwilligers. ‘Een succes voor alle partijen’, aldus ouderen-adviseur Josephine Hooyschuur.

Na een inwerkprogramma zijn in totaal 35 vrijwilligers in Heemskerk en Beverwijk gestart met bezoeken aan 75-plussers. De bezoeken geven inzicht in wensen en leefwijze van ouderen. Verder worden ouderen tijdens het huisbezoek geïnformeerd over allerlei voorzieningen waarvan ze gebruik kunnen maken. Minstens zo belangrijk is de signalerende functie. De vrijwil-liger verwijst, indien nodig, door naar de ouderenadviseur. Deze beoordeelt vervolgens samen met de oudere of en zo ja aan welke vorm van zorg of hulp behoefte is en assisteert bij hetaanvragen. Daarnaast bezochten dertien vrijwilli-gers kwetsbare mensen om hen te helpen bij het op orde brengen en houden van hun financiële administratie. De belangstelling voor deze onder-steuning was zo groot dat het aantal vrijwilligers voor Beverwijk en Heems-kerk is uitgebreid tot 33.

Josephine is enthousiast over de inzet van vrijwilligers. ‘Het stemt alle partijen tevreden. De ouderen vinden het prettig dat de vrijwilliger de tijd hee� om hen rustig over het een en ander te informe-ren. Bovendien is het een verrijking voor de vrijwilligers. Zij krijgen scholing en begeleiding en hebben via hun vrijwil-ligerswerk veel sociale contacten. Ik verwacht dat in de toekomst vaker een beroep gedaan zal worden op vrij-willigers. Dat ligt namelijk in lijn met het overheidsbeleid. De Wet maatschap-pelijke ondersteuning bijvoorbeeld, gaat uit van burgerparticipatie.’

Erkenning voor school-maatschappelijk werk

In 2008 is het schoolmaatschap-pelijk werk fors uitgebreid.

‘Eindelijk erkenning voor deze laagdrempelige zorg op maat’, zo laat een enthousiaste Marjan Boneschansker weten.

Het schoolmaatschappelijk werk heeft een belangrijke preventieve functie. Omdat de school de vindplaats is, krijgen problemen van kinderen in een vroeg stadium aandacht. Daarmee kan escala-tie voorkomen worden en is zwaardere zorg meestal niet nodig. De belangstel-ling voor deze vorm van dienstverlening is groot. Voor de gemeente Velsen was dat aanleiding tot uitbreiding voor de basisscholen. Met Beverwijk en Heems-kerk zijn hierover gesprekken gaande. In Castricum kocht een aantal scholen voor voortgezet onderwijs het school-maatschappelijk werk in bij SMD-MK.

Maatschappelijk werker Marjan legt uit hoe het werkt. ‘Als een leerkracht ziet dat een kind niet goed in z’n vel zit, schakelen ze mij in, de ‘praatjuf ’. Mijn bemoeienis bestaat soms uit een enkel gesprekje dat het probleem oplost of tot een verwijzing leidt. Soms ook gaat het om een langer traject met gesprekken eenmaal per twee weken. De ouders worden altijd uitgeno-digd voor een gesprek en in overleg met hen wordt een traject bepaald. A� anke-lijk van de problematiek wordt het gezin daarbij ook betrokken.’

In 80% van de gevallen gaat het om klachten die voortkomen uit een schei-ding van de ouders. Speciaal voor deze kinderen organiseert SMD-MK praat- en spelgroepen, waarin kinderen geleerd wordt zich weerbaar op te stellen tijdens en na een scheiding. Een ander veel voorkomend probleem is het gebrek aan sociale vaardigheden, vaak met pesten of gepest worden als gevolg. Ook is nogal eens sprake van een combinatie van problemen in het gezin, zoals schulden, huiselijk geweld en opvoedingsproblemen.

N I E U W S F E I T E N

• Speciale aandacht voor ouderenmishandeling

• Regionale bijeenkomst voor mensen met rouw-problemen druk bezocht

• Vraag naar sociaal juridische dienstverlening onvermin-derd groot

• Start project ‘preventie huisuitzetting’

• Maatschappelijk werk is kernpartner in Centra voor Jeugd en Gezin

“ Onze inzet - preventief

werk - voorkomt in veel

gevallen dat mensen een

beroep moeten doen op

(duurdere) zorg.”

“ De maatschappij stelt hogere eisen aan zijn burgers en steeds meer mensen hebben moeite om daarin mee te komen.”

SMD, Beverwijk > Jaarbericht 2008.

Formaat: A3 gevouwen naar A4 formaat.

20

08

20

08

*

****************************************************

>>>

Algemeen Maatschappelijk Werk verstevigt positie

Om met maatschappelijk werker Yvonne Velthuizen te spreken: er was in 2008 veel te doen. ‘Wij zijn het vangnet voor de meest kwetsbaren in de samen-leving en we merken dat steeds meer mensen met die samen-leving in de knel komen.’

De maatschappelijk werkers van SMD-MK bieden psychosociale hulp-verlening aan de inwoners van Midden-Kennemerland bij relatieproblemen, schulden, familieruzies, burenoverlast, opvoedingsvragen en verlies van werk of inkomen. Net als in voorgaande jaren steeg het aantal cliënten met problemen op verschillende gebieden. Dat leidde ertoe dat de dienstverlening intensiever was en langer duurde, dat er meer regelwerk bij kwam kijken en dat vaker overlegd moest worden met andere instanties.De maatschappelijk werkers van SMD-MK kijken breed en betrekken vaak ook partners of familieleden bij de hulpverlening. Die hulpverlening bestaat in de meeste gevallen uit een of meerdere gesprekken en/of deelname aan een cursus. In 2008 stonden op het programma de cursussen ‘omgaan met geld’, ‘beter opkomen voor jezelf ’,

‘echtscheiding’ en ‘van klacht naar kracht’, bestemd voor vrouwen met somatische klachten.

In 2008 is bij SMD-MK een aantal projecten gestart, zoals het project

‘terugdringen huiselijk geweld’ in de gemeente Heemskerk. Daarnaast is een project ‘preventie huisuitzetting’ van start gegaan, in samenwerking met gemeenten en woningbouwcorporaties.

‘In 2008 is onze positie in de lokale samenleving steviger geworden. Daar is ons beleid ook op gericht’, aldus Yvonne. ‘We willen lokaal herkenbaar zijn voor inwoners, over-heden en andere organisaties. Laag-drempelig, makkelijk bereikbaar en goed om mee samen te werken. Dat is wat we nastreven en daarin boeken we goede resultaten.’

SMD-MK heeft de vaart erinVoor Stichting Maatschappelijke Dienstverlening Midden-Kennemerland was 2008 een druk jaar. De vraag naar de diverse vormen van hulpverlening steeg en werd complexer van aard. Daarnaast zag de organisatie kans op diverse terreinen verbeteringen door te voeren.

De ernst van de problemen waarmee inwoners van Midden-Kennemerland zich wenden tot SMD-MK wordt steeds groter. ‘Een maatschappelijk gegeven,’ zo laat directeur Eveline Kroezen weten, ‘met verschillende oorzaken, zoals de complexiteit van de samenleving met ontwikkelingen die steeds sneller gaan en tegelijkertijd de afname van sociale structuren. Dat leidde tot een groter beroep op onze dienstverlening, terwijl ons budget niet navenant groeide. We hebben dus creatieve oplossingen bedacht om meer mensen te helpen met minder geld: we zetten vrijwilligers in, breiden het groepswerk uit, werken samen met andere organisaties en organiseren waar mogelijk onze dienstverlening e� ciënter.’Eveline Kroezen kijkt tevreden terug op 2008. ‘We hebben niet stil gezeten. We konden veel mensen helpen, op allerlei terreinen. In 2009 gaan we op de ingeslagen weg door: mensen een steuntje in de rug geven zodat ze daarna zelf weer verder kunnen.’

De externe contacten van SMD-MK zijn talrijk en goed. Maatschappelijke dienstverlening zit tussen zorg en welzijn, tussen het buurthuis en het zieken-huis. Om daartussen naar behoren te functioneren zijn goede samenwerkings-relaties met alle partijen onontbeerlijk. Eveline Kroezen hierover: ‘De politiek wil dat we meer gaan concurreren, maar wij kiezen bewust voor samenwerking. Dat is e� ciënter en wat nog belangrijker is: het is beter voor onze cliënten.’

In 2008 zijn veel samenwerkingsverbanden tot stand gebracht en/of geforma-liseerd. Zo is een strategische alliantie gevormd met Kontext Haarlem en zijn intentieverklaringen ondertekend met MEE en Tandem om gezamenlijk projecten uit te voeren en kennis uit te wisselen. Goede contacten zijn er ook met de collega-organisaties voor maatschappelijke dienstverlening in Noord-Holland, met Stichting Welzijn Velsen en Zorgbalans.

Belangrijk onderdeel van het werk is ook de signalering van structurele knel-punten, zoals de toename van armoede en de ingewikkelde procedures bij het aanvragen van sommige voorzieningen. Deze signalen gebruikt SMD-MK om het aanbod nog beter af te stemmen op de vraag van de klanten en om de gemeenten te helpen bij de ontwikkeling van visie en beleid. Verder worden signalen lande-lijk bijeen gebracht om zo druk uit te oefenen op politiek en overheid.

In 2008 is de bereikbaarheid van de organisatie vergroot, onder andere door spreekuren op meer verschillende locaties. Steeds vaker wordt daarbij gebruik gemaakt van ruimtes in bijvoorbeeld een huisartsenpraktijk. ‘Makkelijk bereik-baar voor de klant, goed voor de samenwerking, en een versterking van onze naamsbekendheid,’ zo vat Eveline Kroezen de voordelen bondig samen.

Vier vormen van dienstverlening krijgen in dit jaarbericht wat meer aandacht.

Inzet van vrijwilligers een succes

Steeds vaker maakt SMD-MK gebruik van de diensten van vrijwilligers. ‘Een succes voor alle partijen’, aldus ouderen-adviseur Josephine Hooyschuur.

Na een inwerkprogramma zijn in totaal 35 vrijwilligers in Heemskerk en Beverwijk gestart met bezoeken aan 75-plussers. De bezoeken geven inzicht in wensen en leefwijze van ouderen. Verder worden ouderen tijdens het huisbezoek geïnformeerd over allerlei voorzieningen waarvan ze gebruik kunnen maken. Minstens zo belangrijk is de signalerende functie. De vrijwil-liger verwijst, indien nodig, door naar de ouderenadviseur. Deze beoordeelt vervolgens samen met de oudere of en zo ja aan welke vorm van zorg of hulp behoefte is en assisteert bij hetaanvragen. Daarnaast bezochten dertien vrijwilli-gers kwetsbare mensen om hen te helpen bij het op orde brengen en houden van hun financiële administratie. De belangstelling voor deze onder-steuning was zo groot dat het aantal vrijwilligers voor Beverwijk en Heems-kerk is uitgebreid tot 33.


Erkenning voor school-maatschappelijk werk

In 2008 is het schoolmaatschap-pelijk werk fors uitgebreid.

‘Eindelijk erkenning voor deze laagdrempelige zorg op maat’, zo laat een enthousiaste Marjan Boneschansker weten.

Het schoolmaatschappelijk werk heeft een belangrijke preventieve functie. Omdat de school de vindplaats is, krijgen problemen van kinderen in een vroeg stadium aandacht. Daarmee kan escala-tie voorkomen worden en is zwaardere zorg meestal niet nodig. De belangstel-ling voor deze vorm van dienstverlening is groot. Voor de gemeente Velsen was dat aanleiding tot uitbreiding voor de basisscholen. Met Beverwijk en Heems-kerk zijn hierover gesprekken gaande. In Castricum kocht een aantal scholen voor voortgezet onderwijs het school-maatschappelijk werk in bij SMD-MK.




• Speciale aandacht voor ouderenmishandeling

• Regionale bijeenkomst voor mensen met rouw-problemen druk bezocht

• Vraag naar sociaal juridische dienstverlening onvermin-derd groot

• Start project ‘preventie huisuitzetting’

• Maatschappelijk werk is kernpartner in Centra voor Jeugd en Gezin

“ Onze inzet - preventief

werk - voorkomt in veel

gevallen dat mensen een

beroep moeten doen op

(duurdere) zorg.”


20

08

*vervolgens samen met de oudere of en zo ja aan welke vorm van zorg of hulp behoefte is en assisteert bij hetaanvragen. Daarnaast bezochten dertien vrijwilli-Daarnaast bezochten dertien vrijwilli-gers kwetsbare mensen om hen te helpen bij het op orde brengen en houden van hun financiële administratie. De belangstelling voor deze onder-steuning was zo groot dat het aantal vrijwilligers voor Beverwijk en Heems-kerk is uitgebreid tot 33.


kerk zijn hierover gesprekken gaande. 20

08

kerk zijn hierover gesprekken gaande. 20

08

*kerk zijn hierover gesprekken gaande.

*In Castricum kocht een aantal scholen 20

08

In Castricum kocht een aantal scholen 20

08

*In Castricum kocht een aantal scholen *voor voortgezet onderwijs het school-20

08

voor voortgezet onderwijs het school-20

08

*voor voortgezet onderwijs het school-*maatschappelijk werk in bij SMD-MK.20

08

maatschappelijk werk in bij SMD-MK.20

08




*******

>>

*Ja

arb

eri

cht

20

08


• Schoolmaatschappelijk werk

fors uitgebreid

• Nieuw registratiesysteem

maakt betere afstemming

verschillende vormen van

dienstverlening mogelijk

• Uitkomsten Cliëntenpanel

en tevredenheidsonderzoek

positief

• Medewerkertevredenheid

ligt met 78% aanzienlijk

boven landelijk gemiddelde

van 72%.

• Groeiend aantal vrijwilligers

actief bij SMD-MK

• Team Vangnet en Advies

uitgebreid met maatschap-

pelijk werker van SMD-MK

• Start casuïstiekbespreking

‘huiselijk geweld’ in

Heemskerk

Stichting Maatschappelijke

Dienstverlening

Midden-Kennemerland

Aantal medewerkers AantalThuishulp A 164 Verzorgende B 40Verzorgende C 61Ziekenverzorgenden 42Verpleegkundigen 43Ondersteunend personeel 17Directie 1

Gerealiseerde uren Werkelijk BegrootFlexibele zorgdiensten 79.978 55.000Intensieve thuiszorg 41.005 45.000St. Thuiszorg Gehandicapten 186 0SOV 122 0PGB 4.132 5.000Particuliere thuiszorg 3.690 2.000Partners in de Zorg 9484 0

Bij Personeel & Beleid lag het accent op beleidsontwikkeling

M E D E W E R K E R S

Naast de dagelijkse werkzaamheden ging in 2005 veel

aandacht uit naar beleidsontwikkeling op diverse terreinen,

zoals arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim, levensloop en

pensioenen. ‘Dat had te maken met de wens van PartiCura

om zaken te professionaliseren en met allerlei weten

regelgeving die in 2005 op ons afkwam’, zo laten Monique

de Munck en Marbel Montsma weten.

ZiekteverzuimHet formuleren van ziekteverzuimbeleid stond ook in 2005 hoog op de agenda. Een eerste resultaat is de introductie van casemanagement. Monique hierover: ‘Zieke medewerkers volgen bij ons een bepaald traject en ik ondersteun hierin de bureaumanager en zorgmanager. Maar daarmee zijn we er nog niet. Wij willen meer doen aan analyse van gegevens, trends gaan zien in ziekmeldingen en dergelijke. Dit krijgt in 2006 hoge prioriteit, net als een gedegen ziekteverzuim- en een reïntegratiebeleid. PartiCura wil het graag, maar we zijn het wettelijk ook verplicht. Overigens werken we op dit terrein nauw samen met Thuiszorg IJmond.’ De Arbo-Unie nam ook in 2005 een deel van de ziekteverzuimbegeleiding voor zijn rekening, in de vorm van de controle door een bedrijfsarts. Ook adviseerde de bedrijfsarts bij het opstellen van een plan van aanpak van langdurig zieke medewerkers en deed de Hepatitis B-vaccinaties. Het ziekteverzuimpercentage lag in 2005 op ruim 6%. Het voornemen is om dit in 2006 met enkele procenten omlaag te brengen.

Verloop en werving/selectieIn 2005 was de uitstroom van medewerkers beperkt. Vanwege de groeiende vraag naar diensten van PartiCura steeg het aantal medewerkers tot circa 350. De werving verloopt via advertenties, maar vooral via mond-tot-mond reclame. ‘PartiCura is een prettige, flexibele organisatie en dat vertelt men aan elkaar door,’ aldus Marbel en Monique. ‘In maart 2006 gaan we een medewerkerenquête houden onder onze uitvoerende medewerkers, zodat we meer te weten komen over hoe ze over PartiCura denken, waarom ze bij ons werken en hoe ze het vinden, hun mening over de arbeidsvoorwaarden en dergelijke. Daarmee willen wij te weten komen hoe wij onze organisatie kunnen verbeteren en inzicht krijgen in wat er leeft onder onze medewerkers. Ook dat is input voor beleid.’

‘Weer een druk jaar,

met allemaal leuke,

nieuwe dingen.’

Bestaansrecht bewezen

Administratie heeft zaken op orde

Het boekhoudprogramma DBS voldeed aan de verwachtingen. Het is een gebruiks-vriendelijk systeem dat veel, eenvoudig te achterhalen informatie bevat. ‘En dat is heel handig, vooral als het gaat om facturen van uitzendbureaus, want die vergen nogal eens uitzoekwerk’, aldus Erna. ‘Kortom, het liep lekker. DBS levert echt de efficiencywinst op die we verwachtten.’ Tot het werk van de administratie behoren de financiële administratie, de urenregistra-tie van de medewerkers en de facturering. In de urenregistratie was duidelijk merkbaar dat PartiCura meer uren draaide dan gepland; er werden veel meer werkbonnen ver-werkt tot facturen voor cliënten en salarisstroken van medewerkers dan het jaar daar-voor. De herstructurering in 2004 wierp zijn vruchten af: de medewerkers hebben een aantrekkelijk takenpakket en kunnen voor elkaar invallen als dat nodig is. De werkdruk ligt inmiddels op een acceptabel niveau, maar pieken in het werk, zoals het vakantiepro-ject, zorgen nu en dan voor grote drukte.

‘Het moet vooral zo blijven’Een externe boekhouder assisteert de administratie bij de afsluiting van de periodes en ook die samenwerking verloopt goed. ‘Ik doe de controlwerkzaamheden: manage-mentrapportage, het grootboek controleren, boekingen doen voor de salarissen en de urenverantwoording controleren. Verder kijk ik of alles zo’n beetje loopt en of PartiCura niet achterblijft bij de begroting. En de jaarrekening en begroting liggen op mijn bordje,’ aldus Gerard Hoogland, werkzaam bij Evean. ‘Het loopt goed bij PartiCura. Daaraan gaan we niets veranderen, want het moet vooral zo blijven. ’De administratie kreeg ook in 2005 veel vragen van medewerkers en verzoeken om informatie van uitzendbureaus. Erna vindt dat een leuke kant van het werk. ‘Het maakt ons werk afwisselend; enerzijds de vaste taken en anderzijds de onverwachte contacten met medewerkers en cliënten. Vooral de salarissen riepen nogal eens vragen op bij medewerkers. Wij gaan in 2006 dan ook een cursus volgen over de salarisberekeningen. Dat hebben we weliswaar uitbesteed, maar de vragen komen wel bij ons, vandaar.’

Vooral de nieuwe fusiepartner van Thuiszorg IJmond,

Partners in de Zorg, zorgde voor een hogere omzet.

Verder is aandacht besteed aan kwaliteit

en professionaliteit.

Veel vraag naar de diensten van PartiCuraDe hogere omzet kan dus vooral geschreven worden op het conto van de intramurale zorg. Daarnaast steeg ook de zogenoemde blokzorg en de zorg in het Hospice in Beverwijk. Het aantal particuliere cliënten en cliënten met een PGB bleef stabiel en de belangstelling voor de nachtzorg en vooral 24-uurs zorg daalde licht. Manager zorgverlening Sasja Wiegersma is al met al behoorlijk tevreden. ‘Het was een lekker druk jaar, zonder wachtlijsten en met een hoge leveringsgarantie. Huishoudelijke zorg leveren we binnen een week en niet uitstelbare zorg nog dezelfde dag. Wij zijn elke dag bereikbaar, van 07.00 tot 23.00 uur, en dat hebben onze cliënten inmiddels wel door!’

Gelukkig bleken veel medewerkers van PartiCura bereid om ook in instellingen te werken, zodat aan de vraag van Partners in de Zorg voldaan kon worden. Verder is de personele formatie op peil gebracht via wervingsadvertenties en zijn de banden met uitzendbureaus aangehaald. ‘We hebben wel gemerkt dat intramuraal werken toch een ander vak is. We gaan onze medewerkers in 2006 hierop dan ook specifiek scholen,’ zo laat Sasja weten, ‘zodat we ook in instellingen optimale kwaliteit kunnen leveren.’ Over kwaliteit gesproken: ook de zorgopstart en het zorgdossier, beide geïntroduceerd

P R O D U C T E N E N D I E N S T E N

in 2005 bij de PGB- en particuliere cliënten, leverden een bijdrage aan de kwaliteit van de dienstverlening. In 2006 start PartiCura met een jaarlijkse evaluatie bij deze cliënten. Vooruitlopend hierop heeft Bureau Aanvullende Zorg, bij haar cliënten die nachtzorg en 24-uurs zorg krijgen, een informatieformulier geïntroduceerd bij aanvang van de zorgverlening en een evaluatieformulier als de zorg wordt afgesloten. Met de aandachtspunten die deze evaluaties opleveren, gaat PartiCura in 2006 aan de slag. Een aandachtspunt is bijvoorbeeld de wisselingen in medewerkers in de nachtdienst. Dit wordt door de cliënten minder gewaardeerd.

AutomatiseringIn 2005 is Harmony geïmplementeerd. Dit systeem automatiseert de beschikbaarheids-lijsten en de registratie van uitleen en verbindt de twee bedrijfsonderdelen van Parti-Cura: Aanvullende zorg en Flexibele zorg. De medewerkers van deze bedrijfsonderdelen zijn hierop in 2005 geschoold. Op termijn zal Harmony ook het uitlenen van medewer-kers automatiseren, zo is de verwachting, waarmee faxverkeer tot het verleden gaat behoren.

Weinig klachtenPartiCura IJmond nam deel aan het klachtenreglement van Thuiszorg IJmond, Partners in de Zorg en PartiCura Purmerend. De behandeling van klachten gebeurt via Thuis-zorg IJmond als het hun cliënten betreft. Klachten van particuliere cliënten en cliënten met een PGB handelt PartiCura zelf af of indien noodzakelijk via de klachtencommissie. In 2005 zijn geen klachten voorgelegd aan de klachtencommissie. Verder ontving Parti-Cura negen telefonische klachten. Deze zijn tot tevredenheid van de klagers afgehandeld door Bureau Aanvullende Zorg.

Opleidingen In 2005 zag het opleidingsbeleid het licht. Een onderdeel daarvan is de verplichting dat alle medewerkers van PartiCura de opleiding Thuishulp A moeten volgen. ‘Voor medewerkers die verder willen leren, bestaat een speciale uitgebreide cursus,’ zo laat Monique weten. ‘En wij honoreren zoveel mogelijk de opleidingswensen van de medewerkers voor zover deze passen in het beleid en voldoen aan de behoefte van PartiCura.’ Daarnaast kunnen mede-werkers deelnemen aan de vakgerichte scholingen van Thuiszorg IJmond zoals de tilcursus-sen en de cursus verpleegtechnische handelingen. Ook zijn themabijeenkomsten georgani-seerd met onderwerpen als ‘omgaan met agressie’ en ‘palliatieve zorg’. ‘Wij stimuleren het volgen van opleidingen. Dit doen wij onder andere door per medewerker de mogelijkheden te bekijken. Het is goed voor de medewerkers en komt ons imago als werkgever ten goede. Wij merken trouwens dat de belangstelling voor deskundigheidsbevordering groeiende is.’In 2005 zijn introductiebijeenkomsten voor nieuwe medewerkers voorbereid. Vanaf begin 2006 worden groepjes van minimaal zes medewerkers in een frequentie van eenmaal per maand gedurende anderhalf uur geïnformeerd over het reilen en zeilen bij PartiCura. Deze bijeenkomsten zijn gebaseerd op het handboek ‘Werken bij PartiCura’ dat in 2005 geheel vernieuwd is.

2006In 2006 gaan Nathalie, Marbel en Monique onder andere aan de slag met het leeftijdsbe-wust personeelsbeleid, zullen ze het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden automatiseren en gaan ze verder met het beschrijven van de werkprocessen op kantoor. ‘En natuurlijk de medewerkerenquête, het ziekteverzuimbeleid en de introductiebijeenkomsten. We worden steeds professioneler!’

‘PartiCura wordt steeds professioneler en dat is leuk.

We hebben de pioniersfase inmiddels achter de rug. Er is veel beleid

gemaakt en in 2006 gaan we dat verder uitwerken en implementeren.

Werkoverleg, functioneringsgesprekken, voortgangsgesprekken,

allemaal prima ontwikkelingen’, aldus Sasja.

Na de herstructurering en introductie van nieuwe systemen in 2004,

was 2005 een stabiel jaar. ‘Een gewoon, lekker jaar’, zo laat coördinator

Erna Walrave weten.

A D M I N I S T R A T I E

Arbeidsomstandigheden

PartiCura ging in 2005 aan de

slag met de conclusies uit de in

2004 uitgevoerde Risico-inven-

tarisatie & evaluatie. Volgens

deze inventarisatie was Parti-

Cura op veel gebieden al goed

bezig, alleen was er de al eerder

genoemde noodzaak tot profes-

sionalisering en standaardise-

ring van de processen. Daarom

is op verschillende fronten be-

leid opgesteld, zoals het beleid

Hygiëne en Infectiepreventie,

het beleid Werkoverleg en het

beleid bij bijna ongevallen.

‘Wat de uitvoerende medewer-

kers hiervan gemerkt hebben?

De functies vanaf verzorgende

C zijn bijvoorbeeld uitgenodigd

voor een vaccinatie ter preventie

van het Hepatitis B virus. Daardoor

was eind 2005 80% van de mede-

werkers gevaccineerd. Ook wordt er

in het personeelsblad (PartiCourant)

structureel meer aandacht besteed

aan arbeidsomstandigheden en zijn

alle medewerkers inmiddels uit-

genodigd voor functionerings- en

voortgangsgesprekken en een jaar-

lijks werkoverleg’, aldus Marbel.

Nieuw is ook de zogenoemde Zorg-

opstart: bij de eigen cliënten van

PartiCura is een intake geïntrodu-

ceerd waarbij ook gelet wordt op

de arbeidsomstandigheden: kan

het werk veilig en verantwoord

uitgevoerd worden?

In 2006 gaat de afdeling aan de slag

met een beleid voor gevaarlijke

stoffen; preventie en reïntegratie;

fysieke belasting; persoonlijke be-

schermingsmiddelen; en ongewenst

gedrag. Marbel hierover: ‘Uiteraard

besteden we al aandacht aan dit

soort zaken, zeker hier op kantoor,

maar we moeten ervoor zorgen dat

onze aanpak in alle

gevallen hetzelfde is en we moeten

onze aanpak consequent commu-

niceren. Vandaar dat we beleid

gaan ontwikkelen.’

Vakantieproject

Via het vakantieproject bood

PartiCura in de zomermaanden veel

extra zorg. Een stagiaire zette circa

120 medewerkers aan het werk en

dat betekende veel plannen, coördi-

neren en goed samenwerken. ‘Het

vakantieproject staat inmiddels als

een huis en wordt elk jaar verder

verbeterd. PartiCura biedt daarbin-

nen huishoudelijke verzorging en

de laatste jaren ook persoonlijke

verzorging en verpleging.

Een omvangrijke klus, maar goed

voor onze naamsbekendheid en

heel leuk om te doen’, zo laten

Monique en Marbel weten.

Sasja Wiegersma

Monique de Munck

Marbel M

ontsm

a

Erna Walrave

Bij Personeel & Beleid lag het accent op beleidsontwikkelingBij Personeel & Beleid lag het accent op beleidsontwikkeling

M E D E W E R K E R SM E D E W E R K E R S

Naast de dagelijkse werkzaamheden ging in 2005 veel Naast de dagelijkse werkzaamheden ging in 2005 veel

aandacht uit naar beleidsontwikkeling op diverse terreinen, aandacht uit naar beleidsontwikkeling op diverse terreinen,








Bestaansrecht bewezenBestaansrecht bewezenProfessionalisering

Op tal van terreinen zette PartiCura beleid in de steigers. Genoemd kunnen worden

het ziekteverzuimbeleid, het opleidingsbeleid en het arbobeleid. Daarnaast werd via de

zorgopstart en het zorgdossier gewerkt aan de kwaliteit van de dienstverlening. Ook

automatisering droeg daaraan bij. Harmony, het systeem dat de planning automatiseert,

bleek een goede investering en is de eerste stap richting nauwere samenwerking met

Thuiszorg IJmond op ICT-gebied. Het gebruik van handheldcomputers door medewer-

kers van Thuiszorg IJmond leidde bij PartiCura tot administratieve lastenverlichting.

Personele zaken

De personele formatie is in 2005 uitgebreid met een planner op het bureau Flexibele

zorg en twee medewerkers op de afdeling Personeel & Organisatie (gedeeltelijk vervan-

ging voor ziekte en zwangerschapsverlof). Verder heeft een verschuiving plaatsgevonden

op de administratie: de medewerker die de facturen controleert is naar de planning van

Bureau Aanvullende Zorg verhuisd. Daardoor kan zij planningswerkzaamheden com-

bineren met controle van de facturen, wat heel efficiënt bleek te zijn. Een langdurig zieke

medewerker van de administratie is tijdelijk vervangen door een medewerker vanuit

een reïntegratietraject en door extern ingehuurde menskracht. Marie-Thérèse hierover:

‘Ondanks de personele uitbreiding ligt de verhouding bij PartiCura nog steeds op de ge-

wenste 80/20: 80% directe medewerkers en 20% indirecte medewerkers en dat is prima.

De aandeelhouders toonden zich in 2005 dan ook tevreden over het gevoerde beleid.’

Communicatie

Communicatie met de medewerkers liep vooral via het personeelsblad PartiCourant en

ander schriftelijk materiaal. In de goed gelezen PartiCourant is via vaste rubrieken veel

aandacht besteed aan actuele zaken zoals arbeidsomstandigheden en personele regelin-

gen. Voor het spreekuur op donderdagmiddag, speciaal voor vragen over loonstroken

en salaris, bestond veel belangstelling. De jaarlijkse kerstborrel en de attenties tijdens

feestdagen en vakanties werden zeer gewaardeerd. Marie-Thérèse was zich nooit zo

bewust van de omvang van de organisatie, maar dat veranderde tijdens haar kerst-

toespraak. Ze zegt hierover: ‘We zijn zo druk met PartiCura dat we soms niet beseffen

hoe sterk de organisatie is gegroeid. Ineens zag ik al die mensen en dacht ik met trots

“Dit is PartiCura!”.

De externe communicatie is beperkt tot advertenties voor de werving van medewerkers

of cliënten en de website. Nieuw is het bord aan de Büllerlaan waarop vacatures vermeld

worden. Via Infopunt Zorg is op scholen aandacht gevraagd voor het vakantieproject.

Samenwerking

De samenwerking met PartiCura Purmerend en PartiCura Haarlem verliep naar wens.

De organisaties wisselden kennis en ervaring uit en kochten soms gezamenlijk in.

Veel aandacht is besteed aan de samenwerking met Thuiszorg IJmond en diens fusie-

partner Partners in de Zorg. Op diverse terreinen maakte PartiCura ook in 2005 tot

volle tevredenheid gebruik van de voorzieningen van Thuiszorg IJmond, bijvoorbeeld

op de terreinen arbeidsomstandigheden en opleidingen. Daarnaast is goed samenge-

werkt met andere aanbieders zoals uitzendbureaus en bemiddelingsbureaus.

Kwaliteit

In 2005 is een quick scan uitgevoerd naar de kwaliteit van de zorgverlening. PartiCura

is voornemens om in 2006 aan de slag te gaan met de uitkomsten. ‘Er was veel bewonde-

ring voor ons handboek en voor Intranet. De quick scan wees ook uit dat wij wat betreft

het kwaliteitsbeleid al aardig op weg zijn, maar dat er soms te veel en soms te weinig op

papier staat en dat het draagvlak aandacht verdient’, aldus Marie-Thérèse, die aangeeft

niet verrast te zijn door de uitkomsten.

2006

‘We gaan weer een goed jaar draaien, met onze steeds professionelere organisatie en

een hopelijk dalend ziekteverzuimpercentage. We gaan ons voorbereiden op de Wet

maatschappelijk ondersteuning en zullen de samenwerking met externe partijen zoals

PartiCura Haarlem (sinds kort Flexicura), PartiCura Purmerend, de nieuwe VIVA!

Zorggroep en Zorgbalans verstevigen. Verder komt er een directiewisseling. Kortom:

2006 wordt wederom een druk jaar!’ Aldus Marie-Thérèse.

‘PartiCura is inmiddels een bekende naam in de regio’.

Naar een

professionele

organisatie

P a r t i C u r a i n 2 0 0 5

De zorgverlening

In de loop van 2005 ging Partners in de Zorg, de fusiepartner van

Thuiszorg IJmond, steeds meer intramurale zorg afnemen van PartiCura.

Vooral in de vakantieperiode was hun vraag naar zorg groot. Het aantal

geleverde uren zorg aan Partners in de Zorg kwam mede daardoor uit op

circa 10.000. Ook het Hospice in Beverwijk kocht meer zorg in bij PartiCura,

de Aanvullende zorg echter liep iets terug. Ook in 2005 kende PartiCura

geen wachtlijsten en lag de leveringsgarantie hoog, zo rond de 90%. Wel nam

de concurrentie van particuliere bemiddelingsbureaus iets toe. Zij trokken

vooral cliënten met een Persoonsgebonden Budget naar zich toe.

Het vakantieproject was wederom een succes: ruim 120 medewerkers gingen

in de zomermaanden voor PartiCura aan de slag.

Al met al steeg de omzet met 1,2 miljoen euro en is 11.000 uur meer zorg ge-

leverd. ‘Een prima ontwikkeling’, zo laat directeur Marie-Thérèse Bult weten,

‘en ook voor 2006 zijn de verwachtingen positief.’

Wet- en regelgeving

Veel tijd is gestoken in de voorbereiding op de nieuwe levensloop- en pen-

sioenregeling en het nieuwe stelsel van zorgverzekeringen. Medewerkers

van PartiCura hebben zich intensief in de materie verdiept zodat vragen van

uitvoerenden beantwoord konden worden. Relevant was ook de komst van

de nieuwe Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen, beter bekend als de

WIA. Bij de WIA staat 'werken naar vermogen' centraal. Marie-Thérèse hier-

over: ‘Wij zullen nog meer doen om medewerkers binnenboord te houden,

onder andere via reïntegratietrajecten en therapieën. Dat willen wij zelf, als

goede werkgever, maar de wet brengt ook verplichtingen met zich mee.’

Van invloed op het reilen en zeilen in 2005 waren Partners in de Zorg

als nieuwe klant, de nieuwe weten regelgeving en de verdere

professionalisering van de organisatie.

2005 in grote lijnen PARTICURA GING IN 2005 OP WEG NAAR

EEN PROFESSIONElE ORGANISATIE

Voorwoord

PartiCura IJmond maakte een gezond 2005 door. De omzet steeg, vooral in de flexzorg

voor de interne klant Thuiszorg IJmond (thans VIVA! Zorggroep). Merkbaar was dat de

arbeidsmarkt minder krap werd waardoor het PartiCura IJmond lukte om ook de juiste

medewerkers aan te trekken die de stijgende vraag naar flexibele zorgdiensten konden

beantwoorden. Verder besteedde PartiCura IJmond veel aandacht aan het formuleren

van beleid ter verbetering van de kwaliteit van de zorg.

Voor PartiCura IJmond is dat altijd een soort dilemma: hoe realiseer je een goede mix

van prijs – kwaliteit, ofwel hoe ga je aan de ene kant kwaliteit leveren terwijl je aan

de andere kant de tarieven laag moet houden. Daar is PartiCura IJmond tot op heden

wonderwel in geslaagd en daarmee is het bestaansrecht van de organisatie dubbel en

dwars bewezen. Er staat een creatieve en inventieve organisatie, met een onderschei-

dende service- en klantgerichte cultuur. Deze cultuur komt vooral tot uitdrukking in

de betrokkenheid van medewerkers bij de cliënten en in de betrokkenheid tussen de

medewerkers onderling.

De komende jaren zal de organisatie alle creativiteit en inventiviteit die het in zich

heeft, moeten aanwenden voor de belangrijke volgende fase in haar bestaan, namelijk

de fase van ‘volwassen worden’. Daarbij is het de uitdaging om de kracht van de samen-

werking met de reguliere organisatie te bundelen aan het vermogen om je als PartiCura

IJmond te onderscheiden. Als onze organisatie ‘meer van hetzelfde’ gaat bieden,

verliezen wij ten dele ons bestaansrecht binnen het nieuwe concern.

Dit wordt een uitdaging voor de nieuwe directeur, want in september 2006 zal de huidi-

ge directeur, Marie-Thérèse Bult, de organisatie verlaten om te gaan genieten van haar

welverdiende ‘nieuwe tijd’. Zij heeft PartiCura IJmond volgens model Purmerend met

veel energie en doorzettingsvermogen uitgebouwd tot een gezonde organisatie met 17

medewerkers op kantoor en 307 medewerkers in de uitvoering van de zorg. En het staat

als een huis! Voor haar opvolger zijn veel voorwaarden geschapen voor die volgende

fase: het fundament ligt er. Wij gaan er vanuit dat Marie-Thérèse het stokje kan over-

dragen aan een goede opvolger, die de organisatie verder gaat uitbouwen.

Wij zullen straks met trots afscheid nemen van een bijzondere directeur.

Haar opvolger wensen wij alvast alle succes.

J.A.M. de Jong, PartiCura Purmerend

Directeur Marie-Thérèse Bult

PartiCura in het kort

PartiCura IJmond BV is opgericht op 18 juni 1998.

Doelstelling van PartiCura IJmond BV is het aanbieden van zorgproducten ten behoeve

van cliënten die zorg vragen in de regio IJmond. Hierbij stemt zij haar activiteiten af op

die van de reguliere thuiszorgorganisatie Thuiszorg IJmond en Partners in de Zorg.

Door middel van efficiënte organisatie en werkwijze stelt zij zich ten doel een gunstige

verhouding van de directe versus indirecte kosten te realiseren. PartiCura heeft in het

kader van een zelfstandige bedrijfsvoering een divers aanbod. Dit aanbod bestaat uit:

• Flexibele thuiszorg • Intensieve thuiszorg • Persoonsgebonden budget (PGB)

• Particuliere thuiszorg • Intramurale zorg.

Missie

De missie van PartiCura IJmond is het zo snel en efficiënt mogelijk leveren van kwalitatief

goede zorg aan cliënten van instellingen of aan particuliere cliënten, waarbij ook rekening

wordt gehouden met een goed sociaal klimaat voor alle medewerkers. Dit alles moet leiden

tot het bereiken van een sterke positie in de regio, waarbij het uitgangspunt is dat PartiCura

een geleidelijke groei doormaakt zonder daarbij de efficiëntie en kwaliteit uit het oog te

verliezen.

Visie

De missie kan niet bereikt worden zonder de volgende uitgangspunten:

• Bedrijfsmatig, efficiënt en marktgericht aanbieden van zorg, waarbij de

prijs/kwaliteitsverhouding niet uit het oog wordt verloren.

• Redelijke tarieven hanteren.

• Vraaggericht werken, dat wil zeggen: uitgaan van de vraag van de cliënt.

• Activiteiten afstemmen op die van de reguliere thuiszorgorganisatie en in de toekomst op

eventuele fusiepartners van de reguliere thuiszorgorganisatie.

• Iedereen binnen PartiCura IJmond moet zich er sterk van bewust zijn dat er in principe

geen ‘nee’ verkocht wordt op verzoeken tot levering van zorgdiensten.

• Om dit te bereiken dient er veel zorg en aandacht te zijn voor het personeel, zodat zij

zich ingebed weten in een organisatie van waaruit zij veilig en prettig kunnen werken en

zich er daardoor ook van bewust zijn dat zij de ambassadeur zijn van PartiCura IJmond.

• PartiCura IJmond wil zowel voor cliënten als voor medewerkers laagdrempelig zijn.

Directie

Aandeelhouders

Mw. M.T. Bult-Ossewold Thuiszorg IJmond L.E.F. van Ruth

PartiCura Purmerend J.A.M. de Jong

Mei 2006 ; Oplage 200 exemplaren. Tekst: Terlouw & Schotman Communicatie, Haarlem; Vorm: Sinas, Haarlem; Druk: Nederlof Repro, Cruquius

PartiCura in 2005: naar een professionele organisatie is een uitgave van PartiCura IJmond

Büllerlaan 4 b, 1945 SR Beverwijk; Telefoon (0251) 28 77 09; Fax (0251) 28 77 08

31-12-05 31-12-04

Actief

€ €

Vaste activa

Immateriële vaste activa

0 0

Materiële vaste activa

29.500 54.693

------------ ------------

29.500 54.693

Vlottende activa

Vorderingen en overl. activa 775.147 298.491

Effecten

0 0

liquide middelen

726.418 832.284

------------ ------------

1.501.565 1.130.775

------------ ------------

Totaal

1.531.065 1.185.468

31-12-05 31-12-04

Passief

€ €

Eigen vermogen

Aandelenkapitaal

18.151 18.151

Algemene reserve

467.624 414.081

------------ ------------

485.775 432.232

Voorzieningen

6.600 0

Kortlopende schulden (< 1 jaar) 1.038.690 753.236

en overlopende passiva

------------ ------------

Totaal

1.531.065 1.185.468

Balans per 31 december 2005 met vergelijkende cijfers per 31 december 2004

Winst- en verliesrekening over 2005 met vergelijkende cijfers over 2004

2005

2004

Bedrijfsopbrengsten

€ €

€ €

Bedrijfsopbrengsten

4.072.604

3.543.893

------------

------------

Som der bedrijfsopbrengsten

4.072.604

3.543.893

Bedrijfslasten

Kosten uitbesteed werk

757.593

709.461

lonen en salarissen

2.347.251

2.117.877

Sociale lasten

659.417

548.591

Afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activa

29.696

31.910

Overige bedrijfskosten

213.622

129.772

------------

------------

Som der lasten

4.007.578

3.537.611

------------

------------

65.025

6.281

Financiële baten en lasten

11.131

5.474

------------

------------

Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor belasting

76.157

11.755

Vennootschapsbelasting

-22.614

-2.277

------------

------------

Resultaat na belasting

53.543

9.478

Patricura, Beverwijk > Jaarbericht 2005.

Formaat: 600 x 420 mm gevouwen naar A4 formaat.

Aantal medewerkers AantalThuishulp A 164 Verzorgende B 40Verzorgende C 61Ziekenverzorgenden 42Verpleegkundigen 43Ondersteunend personeel 17Directie 1

Gerealiseerde uren Werkelijk BegrootFlexibele zorgdiensten 79.978 55.000Intensieve thuiszorg 41.005 45.000St. Thuiszorg Gehandicapten 186 0SOV 122 0PGB 4.132 5.000Particuliere thuiszorg 3.690 2.000Partners in de Zorg 9484 0

Bij Personeel & Beleid lag het accent op beleidsontwikkeling

M E D E W E R K E R S

Naast de dagelijkse werkzaamheden ging in 2005 veel

aandacht uit naar beleidsontwikkeling op diverse terreinen,








‘Weer een druk jaar,

met allemaal leuke,

nieuwe dingen.’

Bestaansrecht bewezen

Administratie heeft zaken op orde

Het boekhoudprogramma DBS voldeed aan de verwachtingen. Het is een gebruiks-vriendelijk systeem dat veel, eenvoudig te achterhalen informatie bevat. ‘En dat is heel handig, vooral als het gaat om facturen van uitzendbureaus, want die vergen nogal eens uitzoekwerk’, aldus Erna. ‘Kortom, het liep lekker. DBS levert echt de efficiencywinst op die we verwachtten.’ Tot het werk van de administratie behoren de financiële administratie, de urenregistra-tie van de medewerkers en de facturering. In de urenregistratie was duidelijk merkbaar dat PartiCura meer uren draaide dan gepland; er werden veel meer werkbonnen ver-werkt tot facturen voor cliënten en salarisstroken van medewerkers dan het jaar daar-voor. De herstructurering in 2004 wierp zijn vruchten af: de medewerkers hebben een aantrekkelijk takenpakket en kunnen voor elkaar invallen als dat nodig is. De werkdruk ligt inmiddels op een acceptabel niveau, maar pieken in het werk, zoals het vakantiepro-ject, zorgen nu en dan voor grote drukte.

‘Het moet vooral zo blijven’Een externe boekhouder assisteert de administratie bij de afsluiting van de periodes en ook die samenwerking verloopt goed. ‘Ik doe de controlwerkzaamheden: manage-mentrapportage, het grootboek controleren, boekingen doen voor de salarissen en de urenverantwoording controleren. Verder kijk ik of alles zo’n beetje loopt en of PartiCura niet achterblijft bij de begroting. En de jaarrekening en begroting liggen op mijn bordje,’ aldus Gerard Hoogland, werkzaam bij Evean. ‘Het loopt goed bij PartiCura. Daaraan gaan we niets veranderen, want het moet vooral zo blijven. ’De administratie kreeg ook in 2005 veel vragen van medewerkers en verzoeken om informatie van uitzendbureaus. Erna vindt dat een leuke kant van het werk. ‘Het maakt ons werk afwisselend; enerzijds de vaste taken en anderzijds de onverwachte contacten met medewerkers en cliënten. Vooral de salarissen riepen nogal eens vragen op bij medewerkers. Wij gaan in 2006 dan ook een cursus volgen over de salarisberekeningen. Dat hebben we weliswaar uitbesteed, maar de vragen komen wel bij ons, vandaar.’

Vooral de nieuwe fusiepartner van Thuiszorg IJmond,

Partners in de Zorg, zorgde voor een hogere omzet.

Verder is aandacht besteed aan kwaliteit

en professionaliteit.

Veel vraag naar de diensten van PartiCuraDe hogere omzet kan dus vooral geschreven worden op het conto van de intramurale zorg. Daarnaast steeg ook de zogenoemde blokzorg en de zorg in het Hospice in Beverwijk. Het aantal particuliere cliënten en cliënten met een PGB bleef stabiel en de belangstelling voor de nachtzorg en vooral 24-uurs zorg daalde licht. Manager zorgverlening Sasja Wiegersma is al met al behoorlijk tevreden. ‘Het was een lekker druk jaar, zonder wachtlijsten en met een hoge leveringsgarantie. Huishoudelijke zorg leveren we binnen een week en niet uitstelbare zorg nog dezelfde dag. Wij zijn elke dag bereikbaar, van 07.00 tot 23.00 uur, en dat hebben onze cliënten inmiddels wel door!’

Gelukkig bleken veel medewerkers van PartiCura bereid om ook in instellingen te werken, zodat aan de vraag van Partners in de Zorg voldaan kon worden. Verder is de personele formatie op peil gebracht via wervingsadvertenties en zijn de banden met uitzendbureaus aangehaald. ‘We hebben wel gemerkt dat intramuraal werken toch een ander vak is. We gaan onze medewerkers in 2006 hierop dan ook specifiek scholen,’ zo laat Sasja weten, ‘zodat we ook in instellingen optimale kwaliteit kunnen leveren.’ Over kwaliteit gesproken: ook de zorgopstart en het zorgdossier, beide geïntroduceerd

P R O D U C T E N E N D I E N S T E N

in 2005 bij de PGB- en particuliere cliënten, leverden een bijdrage aan de kwaliteit van de dienstverlening. In 2006 start PartiCura met een jaarlijkse evaluatie bij deze cliënten. Vooruitlopend hierop heeft Bureau Aanvullende Zorg, bij haar cliënten die nachtzorg en 24-uurs zorg krijgen, een informatieformulier geïntroduceerd bij aanvang van de zorgverlening en een evaluatieformulier als de zorg wordt afgesloten. Met de aandachtspunten die deze evaluaties opleveren, gaat PartiCura in 2006 aan de slag. Een aandachtspunt is bijvoorbeeld de wisselingen in medewerkers in de nachtdienst. Dit wordt door de cliënten minder gewaardeerd.

AutomatiseringIn 2005 is Harmony geïmplementeerd. Dit systeem automatiseert de beschikbaarheids-lijsten en de registratie van uitleen en verbindt de twee bedrijfsonderdelen van Parti-Cura: Aanvullende zorg en Flexibele zorg. De medewerkers van deze bedrijfsonderdelen zijn hierop in 2005 geschoold. Op termijn zal Harmony ook het uitlenen van medewer-kers automatiseren, zo is de verwachting, waarmee faxverkeer tot het verleden gaat behoren.

Weinig klachtenPartiCura IJmond nam deel aan het klachtenreglement van Thuiszorg IJmond, Partners in de Zorg en PartiCura Purmerend. De behandeling van klachten gebeurt via Thuis-zorg IJmond als het hun cliënten betreft. Klachten van particuliere cliënten en cliënten met een PGB handelt PartiCura zelf af of indien noodzakelijk via de klachtencommissie. In 2005 zijn geen klachten voorgelegd aan de klachtencommissie. Verder ontving Parti-Cura negen telefonische klachten. Deze zijn tot tevredenheid van de klagers afgehandeld door Bureau Aanvullende Zorg.

Opleidingen In 2005 zag het opleidingsbeleid het licht. Een onderdeel daarvan is de verplichting dat alle medewerkers van PartiCura de opleiding Thuishulp A moeten volgen. ‘Voor medewerkers die verder willen leren, bestaat een speciale uitgebreide cursus,’ zo laat Monique weten. ‘En wij honoreren zoveel mogelijk de opleidingswensen van de medewerkers voor zover deze passen in het beleid en voldoen aan de behoefte van PartiCura.’ Daarnaast kunnen mede-werkers deelnemen aan de vakgerichte scholingen van Thuiszorg IJmond zoals de tilcursus-sen en de cursus verpleegtechnische handelingen. Ook zijn themabijeenkomsten georgani-seerd met onderwerpen als ‘omgaan met agressie’ en ‘palliatieve zorg’. ‘Wij stimuleren het volgen van opleidingen. Dit doen wij onder andere door per medewerker de mogelijkheden te bekijken. Het is goed voor de medewerkers en komt ons imago als werkgever ten goede. Wij merken trouwens dat de belangstelling voor deskundigheidsbevordering groeiende is.’In 2005 zijn introductiebijeenkomsten voor nieuwe medewerkers voorbereid. Vanaf begin 2006 worden groepjes van minimaal zes medewerkers in een frequentie van eenmaal per maand gedurende anderhalf uur geïnformeerd over het reilen en zeilen bij PartiCura. Deze bijeenkomsten zijn gebaseerd op het handboek ‘Werken bij PartiCura’ dat in 2005 geheel vernieuwd is.

2006In 2006 gaan Nathalie, Marbel en Monique onder andere aan de slag met het leeftijdsbe-wust personeelsbeleid, zullen ze het meerkeuzesysteem arbeidsvoorwaarden automatiseren en gaan ze verder met het beschrijven van de werkprocessen op kantoor. ‘En natuurlijk de medewerkerenquête, het ziekteverzuimbeleid en de introductiebijeenkomsten. We worden steeds professioneler!’

‘PartiCura wordt steeds professioneler en dat is leuk.

We hebben de pioniersfase inmiddels achter de rug. Er is veel beleid

gemaakt en in 2006 gaan we dat verder uitwerken en implementeren.

Werkoverleg, functioneringsgesprekken, voortgangsgesprekken,

allemaal prima ontwikkelingen’, aldus Sasja.

Na de herstructurering en introductie van nieuwe systemen in 2004,

was 2005 een stabiel jaar. ‘Een gewoon, lekker jaar’, zo laat coördinator

Erna Walrave weten.

A D M I N I S T R A T I E

Arbeidsomstandigheden

PartiCura ging in 2005 aan de

slag met de conclusies uit de in

2004 uitgevoerde Risico-inven-

tarisatie & evaluatie. Volgens

deze inventarisatie was Parti-

Cura op veel gebieden al goed

bezig, alleen was er de al eerder

genoemde noodzaak tot profes-

sionalisering en standaardise-

ring van de processen. Daarom

is op verschillende fronten be-

leid opgesteld, zoals het beleid

Hygiëne en Infectiepreventie,

het beleid Werkoverleg en het

beleid bij bijna ongevallen.

‘Wat de uitvoerende medewer-

kers hiervan gemerkt hebben?

De functies vanaf verzorgende

C zijn bijvoorbeeld uitgenodigd

voor een vaccinatie ter preventie

van het Hepatitis B virus. Daardoor

was eind 2005 80% van de mede-

werkers gevaccineerd. Ook wordt er

in het personeelsblad (PartiCourant)

structureel meer aandacht besteed

aan arbeidsomstandigheden en zijn

alle medewerkers inmiddels uit-

genodigd voor functionerings- en

voortgangsgesprekken en een jaar-

lijks werkoverleg’, aldus Marbel.

Nieuw is ook de zogenoemde Zorg-

opstart: bij de eigen cliënten van

PartiCura is een intake geïntrodu-

ceerd waarbij ook gelet wordt op

de arbeidsomstandigheden: kan

het werk veilig en verantwoord

uitgevoerd worden?

In 2006 gaat de afdeling aan de slag

met een beleid voor gevaarlijke

stoffen; preventie en reïntegratie;

fysieke belasting; persoonlijke be-

schermingsmiddelen; en ongewenst

gedrag. Marbel hierover: ‘Uiteraard

besteden we al aandacht aan dit

soort zaken, zeker hier op kantoor,

maar we moeten ervoor zorgen dat

onze aanpak in alle

gevallen hetzelfde is en we moeten

onze aanpak consequent commu-

niceren. Vandaar dat we beleid

gaan ontwikkelen.’

Vakantieproject

Via het vakantieproject bood

PartiCura in de zomermaanden veel

extra zorg. Een stagiaire zette circa

120 medewerkers aan het werk en

dat betekende veel plannen, coördi-

neren en goed samenwerken. ‘Het

vakantieproject staat inmiddels als

een huis en wordt elk jaar verder

verbeterd. PartiCura biedt daarbin-

nen huishoudelijke verzorging en

de laatste jaren ook persoonlijke

verzorging en verpleging.

Een omvangrijke klus, maar goed

voor onze naamsbekendheid en

heel leuk om te doen’, zo laten

Monique en Marbel weten.

Sasja Wiegersma

Monique de Munck

Marbel M

ontsm

a

Erna Walrave

Uitvoerenden tbv. nachtzorg, particuliere cliënten

en cliënten met een persoonsgebonden budget

Uitvoerenden tbv. de reguliere thuiszorg

Planningsmedewerkers

Medewerker Personeel en beleidCoördinator

Administratie

Directeur PartiCura IJmond B.V.

Zorgmanagers

Administratiefmedewerkers 1, 2 en 3

4

16

Medewerkers AantalMedewerkers A 152 Medewerkers B 39 Medewerkers C 61Ziekenverzorgenden 41 Verpleegkundigen 43Ondersteunend personeel 15Directie 1

PartiCura in cijfersGerealiseerde uren Werkelijk BegrootFlexibele zorgdiensten 68.347 60.000Intensieve thuiszorg 41.628 45.000Waakzorg 3.074 6.000 PGB 4.655 7.200 Particuliere thuiszorg 4.125 800

B A L A N S E N W I N S T - E N V E R L I E S R E K E N I N G

31-12-04 31-12-03

Actief € €

Vaste activa

Immateriële vaste activa 0 0Materiële vaste activa 54.693 65.080 ------------ ------------ 54.693 65.080Vlottende activa

Vorderingen en overl. activa 309.837 1.099.205Effecten 0 0Liquide middelen 832.284 406.697 ------------ ------------ 1.142.121 1.505.902 ------------ ------------Totaal 1.196.814 1.570.982


31-12-04 31-12-03

Passief € €

Eigen vermogen

Aandelenkapitaal 18.151 18.151Algemene reserve 414.081 497.968 ------------ ------------ 432.232 516.119

Kortlopende schulden (< 1 jaar) 764.582 1.054.863en overlopende passiva

------------ ------------Totaal 1.196.814 1.570.982

Particura, Beverwijk > Jaarbericht 2004.

Formaat: liggend A4 formaat.

Uitvoerenden tbv. nachtzorg, particuliere cliënten

en cliënten met een persoonsgebonden budget

Uitvoerenden tbv. de reguliere thuiszorg

Planningsmedewerkers

Medewerker Personeel en beleidCoördinator

Administratie

Directeur PartiCura IJmond B.V.

Zorgmanagers

Administratiefmedewerkers 1, 2 en 3

4

16

Medewerkers AantalMedewerkers A 152 Medewerkers B 39 Medewerkers C 61Ziekenverzorgenden 41 Verpleegkundigen 43Ondersteunend personeel 15Directie 1

PartiCura in cijfersGerealiseerde uren Werkelijk BegrootFlexibele zorgdiensten 68.347 60.000Intensieve thuiszorg 41.628 45.000Waakzorg 3.074 6.000 PGB 4.655 7.200 Particuliere thuiszorg 4.125 800

B A L A N S E N W I N S T - E N V E R L I E S R E K E N I N G

31-12-04 31-12-03

Actief € €

Vaste activa

Immateriële vaste activa 0 0Materiële vaste activa 54.693 65.080 ------------ ------------ 54.693 65.080Vlottende activa

Vorderingen en overl. activa 309.837 1.099.205Effecten 0 0Liquide middelen 832.284 406.697 ------------ ------------ 1.142.121 1.505.902 ------------ ------------Totaal 1.196.814 1.570.982


31-12-04 31-12-03

Passief € €

Eigen vermogen

Aandelenkapitaal 18.151 18.151Algemene reserve 414.081 497.968 ------------ ------------ 432.232 516.119

Kortlopende schulden (< 1 jaar) 764.582 1.054.863en overlopende passiva

------------ ------------Totaal 1.196.814 1.570.982

5

PartiCura IJmond BV is opgericht op 18 juni 1998. Doelstelling van PartiCura IJmond BV is het aanbieden van thuiszorgproducten ten behoeve van cliënten die thuiszorg vragen in de regio IJmond. Hierbij stemt zij haar activiteiten af op die van de reguliere thuiszorgorganisatie Th uiszorg IJmond. Door middel van effi ciënte organisatie en werkwijze stelt zij zich ten doel een gunstige verhouding van de directe versus indirecte kosten te realiseren. PartiCura heeft in het kader van een zelfstandige bedrijfsvoering een divers aanbod. Dit aanbod bestaat uit:

• Flexibele thuiszorg• Intensieve thuiszorg• Waakzorg• Persoonsgebonden budget (PGB)• Particuliere thuiszorg.

MissieDe missie van PartiCura IJmond is het zo snel en effi ciënt mogelijk leveren van kwalitatief goede zorg aan cliënten van in-stellingen of aan particuliere cliënten, waarbij ook rekening wordt gehouden met een goed sociaal klimaat voor alle medewerkers. Dit alles moet leiden tot het bereiken van een sterke positie in de regio, waarbij het uitgangspunt is dat PartiCura een geleidelijke groei doormaakt zonder daarbij de effi ciëntie en kwaliteit uit het oog te verliezen.

VisieDe missie kan niet bereikt worden zonder de volgende uitgangspunten:

• Bedrijfsmatig, effi ciënt en marktgericht aanbieden van zorg, waarbij de prijs/kwaliteitsverhouding niet uit het oog wordt verloren.• Redelijke tarieven hanteren. • Vraaggericht werken, dat wil zeggen: uitgaan van de vraag van de cliënt.• Activiteiten afstemmen op die van de reguliere thuiszorgorganisatie en in de toekomst op eventuele fusiepartners van de reguliere thuiszorgorganisatie.• Iedereen binnen PartiCura IJmond moet zich er sterk van bewust zijn dat er in principe geen ‘nee’ verkocht wordt op verzoeken tot levering van zorgdiensten. • Om dit te bereiken dient er veel zorg en aandacht te zijn voor het personeel, zodat zij zich ingebed weten in een organisatie van waaruit zij veilig en prettig kunnen werken en zich er daardoor ook van bewust zijn dat zij de ambassadeur zijn van PartiCura IJmond. • PartiCura IJmond wil zowel voor cliënten als voor medewerkers laagdrempelig zijn.

DirectieMw. M.T. Bult-Ossewold

AandeelhoudersTh uiszorg IJmond L.E.F. van RuthPartiCura Purmerend J.A.M. de Jong

PartiCura in het kort

D O E L , M I S S I E E N V I S I E

Van huishoudelijke verzorging

tot complexe verpleging,

bij mensen thuis.

17

Een afname van de zorgvraag heeft uiteindelijk tot een daling van de productie geleid van 143.111 naar 121.270 uur. Dit is een afname van 21.841 uur. De omzet is ten opzichte van 2003 met 13 % gedaald. Per saldo is over 2004 € 95.000,- meer uitgegeven. Enerzijds is dit een gevolg van ziektevervanging en anderzijds is de stijging van deze kosten een gevolg van inzet van projectmedewerkers ten behoeve van de inrichting financiële administratie. Ondanks een stijging van de indirecte kosten is de verhouding directe / indirecte kosten op 80:20 gebleven.

Winst en verliesrekening over 2004 met vergelijkende cijfers over 2003

2004 2003

Bedrijfsopbrengsten € € € € Bedrijfsopbrengsten 3.543.893 4.043.802 ------------ ------------ Som der bedrijfsopbrengsten 3.543.893 4.043.802

Bedrijfslasten Kosten uitbesteed werk 709.461 1.068.639Lonen en salarissen 2.117.877 2.019.037Sociale lasten 548.591 443.128Afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activa 31.910 26.423Overige bedrijfskosten 129.772 160.050 ------------ ------------ Som der lasten 3.537.611 3.717.277 ------------ ------------ 6.281 326.525Financiële baten en lasten 5.474 785 ------------ ------------ Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor belasting 11.755 327.310

Vennootschapsbelasting -2.277 -111.044 ------------ ------------Resultaat na belasting 9.478 216.266

17

Een afname van de zorgvraag heeft uiteindelijk tot een daling van de productie geleid van 143.111 naar 121.270 uur. Dit is een afname van 21.841 uur. De omzet is ten opzichte van 2003 met 13 % gedaald. Per saldo is over 2004 € 95.000,- meer uitgegeven. Enerzijds is dit een gevolg van ziektevervanging en anderzijds is de stijging van deze kosten een gevolg van inzet van projectmedewerkers ten behoeve van de inrichting financiële administratie. Ondanks een stijging van de indirecte kosten is de verhouding directe / indirecte kosten op 80:20 gebleven.

3.543.893 4.043.802------------ ------------

Som der bedrijfsopbrengsten 3.543.893 4.043.802

709.461 1.068.6392.117.877 2.019.037548.591 443.128

Afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activa 31.910 26.423129.772 160.050

------------ ------------ 3.537.611 3.717.277 ------------ ------------ 6.281 326.525

Financiële baten en lasten 5.474 785------------ ------------

Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening voor belasting 11.755 327.310

-2.277 -111.044------------ ------------

9.478 216.266

Terugkijken

op een gezond

2004Pa r t i Cu r a I J m o n d

>>>

>>> >>>

Benchmark:

integrale

kostprijs

AMW Amste

lland in d

e middenmo

ot > Gemee

nte Amstel

veen bezui

nigt niet

op het maa

tschappeli

jk werk >

Compensati

e

bezuinigin

gen Uithoo

rn van 5%

door extra

structure

le subsidi

e > Projec

t buurtbem

iddeling l

evert 13.5

00,- euro

op > Proje

ct huiseli

jk geweld

levert

45.000,- e

uro op > Ui

tbreiding

structurel

e subsidie

in Aalsme

er voor de

jeugdhulp

verlening

van 23.000

,- euro > G

een wachtl

ijsten bij

AMW Amste

lland

De kernfuncties van AMW Amstelland

. De bevolking toegang verschaffen tot psychosociale

hulpverlening;

. Begeleiden en behandelen;

. Bemiddelen namens de cliënt naar personen

en instanties;

. Ondersteunen van mensen die op langere termijn

minder zelfredzaam zijn;

. Diensten en consultatie verlenen aan professionele

derden;

. Bijdragen aan preventie van gezondheids- en

welzijnsproblemen;

. Signaleren.

Het aanbod van AMW Amstelland

. Algemeen maatschappelijk werk: advies en infor-

matie, bemiddeling en doorverwijzing, individuele

gesprekken of deelname aan een groep;

. Vrijwillige hulpdienst voor zelfstandig wonende

ouderen en gehandicapten;

. Crisisopvang voor vrouwen: tijdelijke opvang voor

vrouwen die in een crisissituatie verkeren;

. Bedrijfsmaatschappelijk Werk: hulpverlening bij

verstoorde arbeidsverhoudingen en persoonlijke

problemen in de arbeidssituatie;

. Woonbegeleiding: ondersteunende begeleiding bij

mensen die zichzelf verwaarlozen of hun omgeving

overlast bezorgen;

. Echtscheiding: BeterScheiden-spreekuur en

mediation bij echtscheiding;

. Buurtbemiddeling: bemiddeling bij het oplossen

van burenruzies

. Advies- en steunpunt huiselijk geweld

. Hulpverlening aan cliënten van de Sociale Dienst

via zorgtrajecten;

. Gespreksgroep Seksueel geweld, voor vrouwen

die seksueel geweld hebben meegemaakt.

AMW Amstella

nd in het

kort > > > > > > >

Stichting Algemeen Maatschappelijk Werk Amstelland is een laagdrempelige voorziening voor algemeen en

specifiek maatschappelijk werk op regionaal niveau, werkzaam op de grens van zorg en welzijn en voor ieder-

een toegankelijk. AMW Amstelland heeft tot doel haar cliënten te helpen de greep op de eigen bestaansvoor-

waarden te herstellen en hen te stimuleren volwaardig te functioneren in de maatschappij. AMW Amstelland

biedt een combinatie van concrete hulp- en dienstverlening en procesmatige begeleiding, waarbij de belevings-

wereld van de cliënt centraal staat. Het uitgangspunt is om de hulpverlening zoveel mogelijk binnen de eerste

lijn plaats te laten vinden in samenwerking met aanverwante voorzieningen. Het werkgebied van AMW Amstel-

land omvat de gemeenten Amstelveen, Uithoorn, Aalsmeer en Ouder-Amstel. In al deze gemeenten zijn kanto-

ren en worden spreekuren gehouden. AMW Amstelland wordt grotendeels door deze gemeenten gefinancierd,

maar is tevens een AWBZ erkende instelling voor de functie ‘ondersteunende begeleiding’.

Bestuur

Mevrouw L.A.G.M. Stuurman (voorzitter)

De heer J.T. Roggen

De heer H. de Lange

De heer A.S. Leeuwendal

De heer F. Romkema

Management

Mevrouw M.M.J. de Vries, directeur

Mevrouw ir. J.B. Wisselink, manager specifieke hulpverlening

Mevrouw S.J. Ephraïm, manager algemene hulpverlening

Colofon • Tekst: Terlouw & Schotman Communicatie • Vorm: Sinas • Drukwerk: Drukkerij Excelsior

Juni 2006

Centraal bureau AMW Amstelland

Fokkerlaan 48

1185 JC Amstelveen

T. 020 641 06 55

F. 020 640 02 56

info@amwamstelland

www.amwamstelland.nl

stress • eenzaamheid • verlegen en onzeker •

relatieproblemen • burenruzie • financiële

problemen • echtscheiding • problemen

op uw werk • lastige formulieren • sexueel

en huiselijk geweld • rouw

Balans per 31 december 2005

Activa

31 december 2005

31 december 2004

€

€

€

€

Vaste activa

Immateriële vaste activa

1.159

2.318

Materiële vaste activa

42.972

29.275

----------

----------

44.131

31.593

Vlottende activa

Debiteuren

14.556

32.183

Overige vorderingen en

overlopende activa

27.233

46.806

----------

----------

41.789

78.989

Liquide middelen

274.381

228.536

----------

----------

Totaal

360.301

339.118

=======

=======

Passiva

Eigen vermogen

Risicoreserve

98.337

121.110

Bestemmingsreserve verhuiskosten 7.342

7.342

Bestemmingsreserve kwaliteitstraject 21.274

23.300

----------

----------

126.953

151.752

Fondsen

Bestemmingsfonds verhuizing

0

4.750

Bestemmingsfonds schuldhulpverlening 11.375

18.812

----------

----------

11.375

23.562

Kortlopende schulden

Crediteuren

15.720

22.348

Overige belastingen en premies s.v. 30.203

41.722

Overige schulden en overl. passiva 176.050

99.734

----------

----------

221.973

163.804

----------

----------

360.301

339.118

======

======

Resultatenrekening

Werkelijk 2005 Begroting 2005 Werkelijk 2004

€

€

€

Opbrengsten

1.402.585 1.406.386

1.259.367

======= =======

=======

Personeelskosten

1.104.785 1.090.577

921.451

Overige personeelskosten

63.405 60.298

58.894

Huisvestingskosten

124.017 116.889

112.421

Afschrijvingskosten

15.661 23.647

16.964

Organisatiekosten

117.490 115.990

122.821

-------------

------------

------------

Som der kosten

1.425.358 1.407.401

1.232.551

======= =======

=======

Resultaat

- 22.773 - 1.015

26.816

======= =======

=======

Financiën >

> > > > > > > > > > > > > > > > > > > >

Problematiek langdurende contacten in percentages

• Materiële problemen

• Relationele problemen

• Psychische/sociale problemen

• Diversen

* Het totaal is meer dan 100% omdat

cliënten zich soms met meerdere

problemen tot AMW Amstelland wenden.

Problematiek korte contacten in percentages

• Materiële problemen

• Relationele problemen

• Psychische/sociale problemen

• Diversen

Diversen

Psychische/sociale problemen

Relationele problemen

Materiele problemen

58

21 43

53

Diversen

Psychische/sociale problemen

Relationele problemen

Materiele problemen

20

65

69

0

25

50

75

100

125

150

kort

Lang

Aalsmeer Amstelveen Oude Amstel Uithoorn

Productie in percentages

• Langdurende dossiers

• Korte contacten

* percentage van de

overeengekomen

productieafspraken

JAARVERSLA

G

2005FACTS

HEET

> > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > > >

AMW Factsheet.indd 1

26-06-2006 12:56:56

Benchmark:

integrale

kostprijs

AMW Amste

lland in d

e middenmo

ot > Gemee

nte Amstel

veen bezui

nigt niet

op het maa

tschappeli

jk werk >

Compensati

e

bezuinigin

gen Uithoo

rn van 5%

door extra

structure

le subsidi

e > Projec

t buurtbem

iddeling l

evert 13.5

00,- euro

op > Proje

ct huiseli

jk geweld

levert

45.000,- e

uro op > Ui

tbreiding

structurel

e subsidie

in Aalsme

er voor de

jeugdhulp

verlening

van 23.000

,- euro > G

een wachtl

ijsten bij

AMW Amste

lland

De afgelopen drie jaar heeft AMW Amstelland antwoord gegeven op de behoefte van haar opdrachtgevers aan transparantie en zakelijkheid. Tegelijkertijd werkte de organisatie aan een grotere naamsbekendheid en profileerde zij zich met actuele producten zoals zorgtrajecten, buurt-bemiddeling en woonbegeleiding. Hiermee zijn de condities geschapen voor verdere ontwikkeling van de organisatie. Zo zal AMW Amstelland zich in 2006 verder voorbereiden op de komst van de nieuwe Wet maat-schappelijke ondersteuning (Wmo). Deze wet legt verantwoordelijkheden en bevoegdheden neer bij de lokale overheden en stimuleert concurrentie. Onderzocht zal worden of samenwer-king met Stichting Welzijn Ouderen Amstelveen/Uithoorn meerwaarde heeft als het gaat om de Wmo. In 2006 vraagt ook het kwaliteitsbeleid de nodige aandacht: de organisatie zal zich verder voorbereiden op HKZ-certificering. Uitgangspunt vormen de in 2004 en 2005 uitgevoerde nul-metingen binnen de inhoudelijke en de ondersteunende processen. Cer-tificering van de organisatie is van strategisch belang voor het verwerven van nieuwe projecten in de toekomst. Verder is in 2006 schaalvergroting actueel. In 2005 hebben de besturen van Stichting Welzijn Ouderen Amstel-veen/Uithoorn en AMW Amstelland de intentie tot nauwe samenwerking uit-gesproken. Samenwerking is in 2005 ook tot stand gekomen met Stichting Meerwaarde, een brede welzijnsinstel-

ling waaronder ook algemeen maat-schappelijk werk valt, werkzaam in de Meerlanden. Een eerste exponent van die samenwerking is het Advies- en Steunpunt Huiselijk Geweld dat tot doel heeft huiselijk geweld te stoppen.

Ook de zichtbaarheid van de organisa-tie vraagt in 2006 alle aandacht. AMW Amstelland wil zichtbaar zijn in de samenleving, aanwezig zijn in de wijk en aanspreekbaar voor andere profes-sionals en vrijwilligers. Daaraan wordt gewerkt door meer contact op wijk-niveau tot stand te brengen tussen professionals van zorg, welzijn, politie en vrijwilligersorganisaties. Ook het contact met de kerken wordt intensie-ver. Vooral in Amstelveen en Ouder-Amstel stonden de kerken cliënten in nood bij via een gevulde boodschap-pentas of kleine sommen geld.

Vanzelfsprekend zal AMW Amstelland ook in 2006 volop betrokken zijn bij de samenleving en bij het toenemend aantal mensen dat de ontwikkelingen in die samenleving en het tempo waarin deze zich voordoen nauwelijks meer kan volgen. Zij raken in de knel door het groeiend beroep dat gedaan wordt op hun eigen verantwoordelijk-heid en door de steeds wijzigende regelgeving rondom zaken als ziekte, arbeid, inkomen en verzekeringen. Ook in 2006 zal AMW Amstelland de hulpvraag van deze mensen beant-woorden met een optimaal beschik-baar en goed afgestemd aanbod.

> > > > > > > >

Meer

langdurende

ondersteunende

begeleiding In 2005 kreeg AMW Amstelland te maken met een grote vraag naar langdurende ondersteunende begeleiding. Deze vorm van begeleiding vergt een geheel andere aanpak dan de kortdurende, doelgerichte hulp die de maatschappe-lijk werkers over het algemeen bieden.

Steeds vaker krijgt AMW Amstelland cliënten die intensieve, langdurende begeleiding nodig hebben. Bij deze cliënten speelt vaak ernstige, samen-gestelde problematiek, zoals ouderen met chronische ouderdomsklachten die vereenzamen of uitbehandelde psychiatrische patiënten met een zwak sociaal netwerk, geldgebrek en relati-onele problemen. Deze cliëntengroep en hun hulpvraag wijken aanzienlijk af van wat AMW Amstelland als haar belangrijkste koers zag: kortdurende doelgerichte hulp bieden aan mensen bij wie enkelvoudige problematiek speelt, die hun probleem helder kun-nen omschrijven en deze relatief snel de baas zijn.

In de visie van AMW Amstelland hangt de toenemende vraag naar langdurende ondersteunende bege-leiding samen met de afbouw van de verzorgingsstaat in Nederland, waar-door sociaal zwakkeren vaker dan voorheen tussen wal en schip dreigen te raken. Deze cliënten worden in de meeste gevallen verwezen door de GGD, de huisarts, de Sociale Dienst of door vrijwilligers, die hun hulpverle-ning stuk zagen lopen. De maatschap-

pelijk werkers gingen meer outreachend werken, omdat deze nieuwe cliënten-groep vaak thuis of elders bezocht wordt en ‘overgehaald’ moet worden tot het accepteren van hulp. Daarnaast verleende AMW Amstelland zorgtrajec-ten aan cliënten van de Sociale Dienst Uithoorn en Aalsmeer. Hierbij gaat het om mensen met een complexe proble-matiek die niet direct bemiddelbaar zijn naar werk. Het doel van deze trajecten is de zelfredzaamheid versterken en het tegengaan en voorkomen van uitsluiting en isolement.

> > > > > > > >Introductie

product-

financiering Na een grondige voorbereiding introduceerde AMW Amstelland in 2005 productfinan-ciering. Zowel richting financiers als voor de interne bedrijfsvoering blijkt dit een goede ontwikkeling.

Bij de gemeente Amstelveen is al voor 2005 een productbegroting ingediend. Bij de andere gemeentes gebeurt dit in 2006 en 2007. De eerste ervaringen zijn positief. De productbegrotingen geven inzicht in de tijdsbesteding en kosten per product. AMW Amstelland vindt het ple-zierig dat de relatie met opdrachtgevers mede door de productfinanciering trans-parant wordt: de relatie bestaat uit een financiële en een inhoudelijke compo-nent en voor beide componenten is op verschillende tijdstippen en in verschil-lende overlegsituaties aandacht. Zo kan door producten in aantallen te offreren bij bezuinigingen inhoudelijk besproken worden welke producten wel/niet meer geleverd moeten worden en blijft de discussie niet beperkt tot de financiële

aspecten. In 2005 is bijvoorbeeld opge-vallen dat meer tijd nodig was voor het verlenen van hulp aan cliënten en dat dit ten koste is gegaan van de preven-tieve taak van het maatschappelijk werk. Verder geldt de productfinanciering als goede voorbereiding op de situatie waarin het werk aanbesteed gaat wor-den, wellicht van kracht bij de nieuwe Wet maatschappelijke ondersteuning. Nadelen van de productfinanciering zijn een toename van registratie en extra kosten vanwege accountantscontroles. AMW Amstelland bewaakt nauwlet-tend dat de dienstverlening aan cliënten niet leidt onder deze toenemende regi-stratie en verantwoording aan diverse (overheids)instanties.

> > > > > > > >Buurtbemiddeling

op stoom In 2004 startte AMW Amstelland in Amstelveen het project buurtbemiddeling. Bij buurt-bemiddeling bemiddelt een aantal getrainde vrijwilligers in conflicten tussen buren en helpt om verstoorde relaties te herstellen. Cliënten bleken tevreden over deze laagdrempelige vorm van hulpverlening.

Cliënten maakten in 2005 regelmatig gebruik van buurtbemiddeling en waren tevreden over de resultaten. Over het algemeen waren de cliënten blij dat zaken weer bespreekbaar waren, dat het contact met de buren hersteld was en dat men weer rekening met elkaar hield. Daarmee levert buurtbemiddeling zoals verwacht een bijdrage aan een grotere leefbaarheid in de wijken. Toch bleef de vraag enigszins achter bij de verwachting, met als belangrijke oorzaak de geringe bekendheid van het product, vooral bij verwijzende instan-

ties, zoals politie en woningcorporaties. In 2006 wordt dan ook meer aandacht besteed aan de public relations en wordt het contact met de nieuwe buurtregis-seurs geïntensiveerd. In het laatste kwartaal van 2005 gingen de voorberei-dingen van start voor buurtbemiddeling in Uithoorn.

> > > > > > > >Naar kwaliteits-

certificaat In 2005 zette AMW Amstelland forse stappen op weg naar certificering. Zo ging de organisatie werken met een elektronisch kwaliteits-handboek en is een nulmeting uitge-voerd binnen de ondersteunende proces-sen. Belangrijk was de bewustwording dat kwaliteit meer is dan alleen het in documenten vastleggen hoe iets moet worden gedaan.

AMW Amstelland ging in 2005 gebruik-maken van het elektronisch handboek, toegankelijk via Internet. Dit handboek biedt handige formats waarbinnen docu-menten van een organisatie opgeslagen en geactualiseerd kunnen worden. Verder vond een nulmeting plaats bin-nen de ondersteunende processen van de organisatie. Een nulmeting binnen de primaire processen vond al eerder plaats. Op basis hiervan worden in 2006 verbetertrajecten opgezet. Deze betref-fen het vastleggen van procedures en afspraken enerzijds en het naleven daarvan anderzijds. Waar tot voor kort de focus van kwaliteitstrajecten lag op het vastleggen van procedures, ont-stond in 2005 het bewustzijn dat een dergelijk traject veelomvattender is: alle medewerkers leveren kwaliteitszorg en moeten dat verankeren in hun werkpro-cessen. Daardoor ontstaat een continu proces waarbinnen steeds metingen

plaatsvinden op basis waarvan zaken worden bijgestuurd. Dit cyclisch pro-ces, vernoemd naar kwaliteitsdeskun-dige Deming, bevat steeds terugkeren-de onderdelen als vastleggen, imple-menteren, controleren en bijsturen.

> > > > > > > >

Hulpverlening

aan 18-23

jarigen Sinds 1 januari 2005 kunnen ook 18 tot 23-jarigen gebruik-maken van de diensten van AMW Amstelland. Via casuïstiekbespreking bekwaamden de maatschappelijk wer-kers zich in de hulpverlening aan deze jongeren, die andere accenten kent dan de hulpverlening aan volwassenen.

Per 1 januari 2005 droeg Bureau Jeugdzorg de hulpverlening aan jon-geren tussen de 18 en 23 jaar over aan AMW Amstelland. Ruim 93% van het verwachte aantal jongeren maakte daadwerkelijk gebruik van de diensten van AMW Amstelland. De maatschap-pelijk werkers hebben zich via casuïs-tiekbespreking met een consulterende rol van een hulpverlener van Bureau Jeugdzorg voorbereid op de hulp-verlening aan jongeren. Kenmerkend voor de hulpverlening aan jongeren

- en nieuw voor de medewerkers van AMW Amstelland - is het vluchtige contact, de vaak crisisachtige sfeer van het contact en de korte span-ningsboog van jongeren. Dit vraagt van de hulpverleners een andere houding. De manier waarop jongeren hun problemen presenteren en de kwetsbare levensfase waarin jongeren zitten, kunnen de hulpverlener die daar niet mee vertrouwd is gemak-kelijk verleiden tot de rol van vervan-

gende ouder en dat is niet gewenst. Essentieel binnen de hulpverlening aan jongeren blijkt het aanspreken op zelfstandigheid en op het maken van eigen keuzes. De problematiek waar-mee jongeren zich tot AMW Amstel-land wendden, bestond voor een groot deel uit financiële problemen en schulden en uit problemen rondom het verlaten van het ouderlijk huis en het starten van een zelfstandig leven.

> > > > > > > >Bedrijfsmaat-

schappelijk werk

succesvol In 2005 beantwoordde het bedrijfsmaatschap-pelijk werk aan de gestelde doelen: de omzet lag boven de prognose, er is nieuw aanbod gecreëerd en het aantal klanten groeide.

Het bedrijfsmaatschappelijk werk voegde een aantal belangrijke klan-ten toe aan haar klantenkring, te weten Amstelring, Onderwijsgroep Amstelland, Kinderopvang Kinder-rijk, Stichting Brentano en Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis. Verder steeg de dienstverlening aan de Bloe-menveilig Aalsmeer aanzienlijk. Al met al groeide de omzet met 80% en maakt daarmee 4% uit van de totale omzet van AMW Amstelland. Om deze groei mogelijk te maken, breidde AMW Amstelland de formatie bedrijfs-maatschappelijk werkers uit. Bedrijfs-maatschappelijk werk is verder gepro-fessionaliseerd door opname in het registratiesysteem. Daardoor kunnen eenvoudig rapportages geproduceerd worden voor opdrachtgevers.

> > > > > > > >

Aanvangscursus

overbrugt

wachttijden AMW Amstelland zette in 2005 de aanvangs-cursus in als middel om wachttijden te overbruggen. Hoewel de wachttijden meevielen, maakten cliënten toch van het aanbod gebruik.

Sinds januari 2005 kunnen cliënten van AMW Amstelland de periode tus-sen intake en hulpverlening overbrug-gen door deelname aan de aanvangs-cursus. Deze cursus, en vooral de huiswerkopdrachten, helpen de cliën-ten inzicht te krijgen in de problema-tiek en kan deze alvast verlichten. Ook kan de cursus het hulpverleningspro-ces efficiënter laten verlopen, omdat de cliënt via de aanvangscursus al is begeleid bij het helder verwoorden van de problematiek. AMW Amstelland besloot aanvangs-cursussen aan te bieden omdat ver-wacht werd dat de vraag naar dienst-verlening in 2005 zou groeien bij een gelijkblijvend of zelfs dalend aanbod. Dit zou leiden tot een grote druk op de medewerkers en lange wachttijden voor cliënten. Hoewel de wachttijden meevielen, namen gemiddeld toch vijf cliënten per week deel aan de aan-vangscursus. Over de wachttijden: voor 63% van de cliënten bedroeg de wachttijd van intake tot hulpverlening tussen de 0 tot 2 weken. Voor 20% lag de wacht-tijd op 2 tot 3 weken en 17% wachtte langer dan 3 weken op hulpverlening.

AMW Amstellandblikt vooruit In 2006 zijn kwaliteitsbeleid, schaalvergroting, voorbereiding op de Wet maatschappelijke ondersteuning en het nieuwe steunpunt voor huiselijk geweld actuele thema’s binnen AMW Amstelland. Voor deze nieuwe elementen is de afgelopen jaren een gezonde basis gelegd.

AMW Amstelland creëert veilige en gezonde werkplekken > Preventiemedewerker benoemd > Ziekteverzuim tijdelijk 17% > Maatschappelijk werkers volgen

cursus outreachende hulpverlening > Medewerkers volgen training korte oplossingsgerichte therapie > Uithoorn realiseert loket wonen, zorg en welzijn

> Samenwerking tussen de Algemene Hulpdienst en het buurtproject Ouderen komt tot stand > AMW Amstelland ondersteunt projectgroep seksueel geweld

AMW Factsheet.indd 2 26-06-2006 12:57:03

AMW, Amstelveen > Jaarbericht 2005.

Formaat: drieklapper gevouwen naar A4 formaat.

De afgelopen drie jaar heeft AMW Amstelland antwoord gegeven op de behoefte van haar opdrachtgevers aan transparantie en zakelijkheid. Tegelijkertijd werkte de organisatie aan een grotere naamsbekendheid en profileerde zij zich met actuele producten zoals zorgtrajecten, buurt-bemiddeling en woonbegeleiding. Hiermee zijn de condities geschapen voor verdere ontwikkeling van de organisatie. Zo zal AMW Amstelland zich in 2006 verder voorbereiden op de komst van de nieuwe Wet maat-schappelijke ondersteuning (Wmo). Deze wet legt verantwoordelijkheden en bevoegdheden neer bij de lokale overheden en stimuleert concurrentie. Onderzocht zal worden of samenwer-king met Stichting Welzijn Ouderen Amstelveen/Uithoorn meerwaarde heeft als het gaat om de Wmo. In 2006 vraagt ook het kwaliteitsbeleid de nodige aandacht: de organisatie zal zich verder voorbereiden op HKZ-certificering. Uitgangspunt vormen de in 2004 en 2005 uitgevoerde nul-metingen binnen de inhoudelijke en de ondersteunende processen. Cer-tificering van de organisatie is van strategisch belang voor het verwerven van nieuwe projecten in de toekomst. Verder is in 2006 schaalvergroting actueel. In 2005 hebben de besturen van Stichting Welzijn Ouderen Amstel-veen/Uithoorn en AMW Amstelland de intentie tot nauwe samenwerking uit-gesproken. Samenwerking is in 2005 ook tot stand gekomen met Stichting Meerwaarde, een brede welzijnsinstel-

ling waaronder ook algemeen maat-schappelijk werk valt, werkzaam in de Meerlanden. Een eerste exponent van die samenwerking is het Advies- en Steunpunt Huiselijk Geweld dat tot doel heeft huiselijk geweld te stoppen.

Ook de zichtbaarheid van de organisa-tie vraagt in 2006 alle aandacht. AMW Amstelland wil zichtbaar zijn in de samenleving, aanwezig zijn in de wijk en aanspreekbaar voor andere profes-sionals en vrijwilligers. Daaraan wordt gewerkt door meer contact op wijk-niveau tot stand te brengen tussen professionals van zorg, welzijn, politie en vrijwilligersorganisaties. Ook het contact met de kerken wordt intensie-ver. Vooral in Amstelveen en Ouder-Amstel stonden de kerken cliënten in nood bij via een gevulde boodschap-pentas of kleine sommen geld.

Vanzelfsprekend zal AMW Amstelland ook in 2006 volop betrokken zijn bij de samenleving en bij het toenemend aantal mensen dat de ontwikkelingen in die samenleving en het tempo waarin deze zich voordoen nauwelijks meer kan volgen. Zij raken in de knel door het groeiend beroep dat gedaan wordt op hun eigen verantwoordelijk-heid en door de steeds wijzigende regelgeving rondom zaken als ziekte, arbeid, inkomen en verzekeringen. Ook in 2006 zal AMW Amstelland de hulpvraag van deze mensen beant-woorden met een optimaal beschik-baar en goed afgestemd aanbod.

> > > > > > > >

Meer

langdurende

ondersteunende

begeleiding In 2005 kreeg AMW Amstelland te maken met een grote vraag naar langdurende ondersteunende begeleiding. Deze vorm van begeleiding vergt een geheel andere aanpak dan de kortdurende, doelgerichte hulp die de maatschappe-lijk werkers over het algemeen bieden.

Steeds vaker krijgt AMW Amstelland cliënten die intensieve, langdurende begeleiding nodig hebben. Bij deze cliënten speelt vaak ernstige, samen-gestelde problematiek, zoals ouderen met chronische ouderdomsklachten die vereenzamen of uitbehandelde psychiatrische patiënten met een zwak sociaal netwerk, geldgebrek en relati-onele problemen. Deze cliëntengroep en hun hulpvraag wijken aanzienlijk af van wat AMW Amstelland als haar belangrijkste koers zag: kortdurende doelgerichte hulp bieden aan mensen bij wie enkelvoudige problematiek speelt, die hun probleem helder kun-nen omschrijven en deze relatief snel de baas zijn.

In de visie van AMW Amstelland hangt de toenemende vraag naar langdurende ondersteunende bege-leiding samen met de afbouw van de verzorgingsstaat in Nederland, waar-door sociaal zwakkeren vaker dan voorheen tussen wal en schip dreigen te raken. Deze cliënten worden in de meeste gevallen verwezen door de GGD, de huisarts, de Sociale Dienst of door vrijwilligers, die hun hulpverle-ning stuk zagen lopen. De maatschap-

pelijk werkers gingen meer outreachend werken, omdat deze nieuwe cliënten-groep vaak thuis of elders bezocht wordt en ‘overgehaald’ moet worden tot het accepteren van hulp. Daarnaast verleende AMW Amstelland zorgtrajec-ten aan cliënten van de Sociale Dienst Uithoorn en Aalsmeer. Hierbij gaat het om mensen met een complexe proble-matiek die niet direct bemiddelbaar zijn naar werk. Het doel van deze trajecten is de zelfredzaamheid versterken en het tegengaan en voorkomen van uitsluiting en isolement.

> > > > > > > >Introductie

product-

financiering Na een grondige voorbereiding introduceerde AMW Amstelland in 2005 productfinan-ciering. Zowel richting financiers als voor de interne bedrijfsvoering blijkt dit een goede ontwikkeling.

Bij de gemeente Amstelveen is al voor 2005 een productbegroting ingediend. Bij de andere gemeentes gebeurt dit in 2006 en 2007. De eerste ervaringen zijn positief. De productbegrotingen geven inzicht in de tijdsbesteding en kosten per product. AMW Amstelland vindt het ple-zierig dat de relatie met opdrachtgevers mede door de productfinanciering trans-parant wordt: de relatie bestaat uit een financiële en een inhoudelijke compo-nent en voor beide componenten is op verschillende tijdstippen en in verschil-lende overlegsituaties aandacht. Zo kan door producten in aantallen te offreren bij bezuinigingen inhoudelijk besproken worden welke producten wel/niet meer geleverd moeten worden en blijft de discussie niet beperkt tot de financiële

aspecten. In 2005 is bijvoorbeeld opge-vallen dat meer tijd nodig was voor het verlenen van hulp aan cliënten en dat dit ten koste is gegaan van de preven-tieve taak van het maatschappelijk werk. Verder geldt de productfinanciering als goede voorbereiding op de situatie waarin het werk aanbesteed gaat wor-den, wellicht van kracht bij de nieuwe Wet maatschappelijke ondersteuning. Nadelen van de productfinanciering zijn een toename van registratie en extra kosten vanwege accountantscontroles. AMW Amstelland bewaakt nauwlet-tend dat de dienstverlening aan cliënten niet leidt onder deze toenemende regi-stratie en verantwoording aan diverse (overheids)instanties.

> > > > > > > >Buurtbemiddeling

op stoom In 2004 startte AMW Amstelland in Amstelveen het project buurtbemiddeling. Bij buurt-bemiddeling bemiddelt een aantal getrainde vrijwilligers in conflicten tussen buren en helpt om verstoorde relaties te herstellen. Cliënten bleken tevreden over deze laagdrempelige vorm van hulpverlening.

Cliënten maakten in 2005 regelmatig gebruik van buurtbemiddeling en waren tevreden over de resultaten. Over het algemeen waren de cliënten blij dat zaken weer bespreekbaar waren, dat het contact met de buren hersteld was en dat men weer rekening met elkaar hield. Daarmee levert buurtbemiddeling zoals verwacht een bijdrage aan een grotere leefbaarheid in de wijken. Toch bleef de vraag enigszins achter bij de verwachting, met als belangrijke oorzaak de geringe bekendheid van het product, vooral bij verwijzende instan-

ties, zoals politie en woningcorporaties. In 2006 wordt dan ook meer aandacht besteed aan de public relations en wordt het contact met de nieuwe buurtregis-seurs geïntensiveerd. In het laatste kwartaal van 2005 gingen de voorberei-dingen van start voor buurtbemiddeling in Uithoorn.

> > > > > > > >Naar kwaliteits-

certificaat In 2005 zette AMW Amstelland forse stappen op weg naar certificering. Zo ging de organisatie werken met een elektronisch kwaliteits-handboek en is een nulmeting uitge-voerd binnen de ondersteunende proces-sen. Belangrijk was de bewustwording dat kwaliteit meer is dan alleen het in documenten vastleggen hoe iets moet worden gedaan.

AMW Amstelland ging in 2005 gebruik-maken van het elektronisch handboek, toegankelijk via Internet. Dit handboek biedt handige formats waarbinnen docu-menten van een organisatie opgeslagen en geactualiseerd kunnen worden. Verder vond een nulmeting plaats bin-nen de ondersteunende processen van de organisatie. Een nulmeting binnen de primaire processen vond al eerder plaats. Op basis hiervan worden in 2006 verbetertrajecten opgezet. Deze betref-fen het vastleggen van procedures en afspraken enerzijds en het naleven daarvan anderzijds. Waar tot voor kort de focus van kwaliteitstrajecten lag op het vastleggen van procedures, ont-stond in 2005 het bewustzijn dat een dergelijk traject veelomvattender is: alle medewerkers leveren kwaliteitszorg en moeten dat verankeren in hun werkpro-cessen. Daardoor ontstaat een continu proces waarbinnen steeds metingen

plaatsvinden op basis waarvan zaken worden bijgestuurd. Dit cyclisch pro-ces, vernoemd naar kwaliteitsdeskun-dige Deming, bevat steeds terugkeren-de onderdelen als vastleggen, imple-menteren, controleren en bijsturen.

> > > > > > > >

Hulpverlening

aan 18-23

jarigen Sinds 1 januari 2005 kunnen ook 18 tot 23-jarigen gebruik-maken van de diensten van AMW Amstelland. Via casuïstiekbespreking bekwaamden de maatschappelijk wer-kers zich in de hulpverlening aan deze jongeren, die andere accenten kent dan de hulpverlening aan volwassenen.

Per 1 januari 2005 droeg Bureau Jeugdzorg de hulpverlening aan jon-geren tussen de 18 en 23 jaar over aan AMW Amstelland. Ruim 93% van het verwachte aantal jongeren maakte daadwerkelijk gebruik van de diensten van AMW Amstelland. De maatschap-pelijk werkers hebben zich via casuïs-tiekbespreking met een consulterende rol van een hulpverlener van Bureau Jeugdzorg voorbereid op de hulp-verlening aan jongeren. Kenmerkend voor de hulpverlening aan jongeren

- en nieuw voor de medewerkers van AMW Amstelland - is het vluchtige contact, de vaak crisisachtige sfeer van het contact en de korte span-ningsboog van jongeren. Dit vraagt van de hulpverleners een andere houding. De manier waarop jongeren hun problemen presenteren en de kwetsbare levensfase waarin jongeren zitten, kunnen de hulpverlener die daar niet mee vertrouwd is gemak-kelijk verleiden tot de rol van vervan-

gende ouder en dat is niet gewenst. Essentieel binnen de hulpverlening aan jongeren blijkt het aanspreken op zelfstandigheid en op het maken van eigen keuzes. De problematiek waar-mee jongeren zich tot AMW Amstel-land wendden, bestond voor een groot deel uit financiële problemen en schulden en uit problemen rondom het verlaten van het ouderlijk huis en het starten van een zelfstandig leven.

> > > > > > > >Bedrijfsmaat-

schappelijk werk

succesvol In 2005 beantwoordde het bedrijfsmaatschap-pelijk werk aan de gestelde doelen: de omzet lag boven de prognose, er is nieuw aanbod gecreëerd en het aantal klanten groeide.

Het bedrijfsmaatschappelijk werk voegde een aantal belangrijke klan-ten toe aan haar klantenkring, te weten Amstelring, Onderwijsgroep Amstelland, Kinderopvang Kinder-rijk, Stichting Brentano en Antoni van Leeuwenhoek Ziekenhuis. Verder steeg de dienstverlening aan de Bloe-menveilig Aalsmeer aanzienlijk. Al met al groeide de omzet met 80% en maakt daarmee 4% uit van de totale omzet van AMW Amstelland. Om deze groei mogelijk te maken, breidde AMW Amstelland de formatie bedrijfs-maatschappelijk werkers uit. Bedrijfs-maatschappelijk werk is verder gepro-fessionaliseerd door opname in het registratiesysteem. Daardoor kunnen eenvoudig rapportages geproduceerd worden voor opdrachtgevers.

> > > > > > > >

Aanvangscursus

overbrugt

wachttijden AMW Amstelland zette in 2005 de aanvangs-cursus in als middel om wachttijden te overbruggen. Hoewel de wachttijden meevielen, maakten cliënten toch van het aanbod gebruik.

Sinds januari 2005 kunnen cliënten van AMW Amstelland de periode tus-sen intake en hulpverlening overbrug-gen door deelname aan de aanvangs-cursus. Deze cursus, en vooral de huiswerkopdrachten, helpen de cliën-ten inzicht te krijgen in de problema-tiek en kan deze alvast verlichten. Ook kan de cursus het hulpverleningspro-ces efficiënter laten verlopen, omdat de cliënt via de aanvangscursus al is begeleid bij het helder verwoorden van de problematiek. AMW Amstelland besloot aanvangs-cursussen aan te bieden omdat ver-wacht werd dat de vraag naar dienst-verlening in 2005 zou groeien bij een gelijkblijvend of zelfs dalend aanbod. Dit zou leiden tot een grote druk op de medewerkers en lange wachttijden voor cliënten. Hoewel de wachttijden meevielen, namen gemiddeld toch vijf cliënten per week deel aan de aan-vangscursus. Over de wachttijden: voor 63% van de cliënten bedroeg de wachttijd van intake tot hulpverlening tussen de 0 tot 2 weken. Voor 20% lag de wacht-tijd op 2 tot 3 weken en 17% wachtte langer dan 3 weken op hulpverlening.

AMW Amstellandblikt vooruit In 2006 zijn kwaliteitsbeleid, schaalvergroting, voorbereiding op de Wet maatschappelijke ondersteuning en het nieuwe steunpunt voor huiselijk geweld actuele thema’s binnen AMW Amstelland. Voor deze nieuwe elementen is de afgelopen jaren een gezonde basis gelegd.

AMW Amstelland creëert veilige en gezonde werkplekken > Preventiemedewerker benoemd > Ziekteverzuim tijdelijk 17% > Maatschappelijk werkers volgen

cursus outreachende hulpverlening > Medewerkers volgen training korte oplossingsgerichte therapie > Uithoorn realiseert loket wonen, zorg en welzijn

> Samenwerking tussen de Algemene Hulpdienst en het buurtproject Ouderen komt tot stand > AMW Amstelland ondersteunt projectgroep seksueel geweld

AMW Factsheet.indd 2 26-06-2006 12:57:03

2

“ 2005 2006 Leden 41.608 41.643 Bezoekers ca. 800.000 Uitleningen 1.187.304 1.333.047 Omvang collectie 422.000 430.000 Gebruik webdiensten 169.795 281.525 Gebruik digitale bestanden 177.492 263.212 Leenverkeer (excl. CDR*) onbekend 6.286 Leenverkeer CDR* 2.113 2.948 Zoekvragen Al@din IS ** ca. 1.900 1.264 Zoekvragen Al@din IB ** 644 753 Tentoonstellingen/exposities 15 125 Bezoekers culturele activiteiten 1.750 3.743 Groepsbezoekers vmbo 600 1.200 Cursisten Nederlands als tweede taal (NT2) 496 486 Cursisten Makkelijk Lezen Plein 1.299

* CDR staat voor Centrale Discotheek Rotterdam.

** Al@din IS staat voor zoekvragen op MBO-niveau;

Al@din IB staat voor zoekvragen op HBO-niveau.

De Cijfers “Vrijheid, welvaart en de ontplooiing van

samenleving en individu zijn fundamentele menselijke

waarden. Deze kunnen alleen worden gerealiseerd

door goed geïnformeerde burgers, die in staat zijn hun

democratische rechten uit te oefenen en een actieve rol

te spelen in de samenleving.

Constructief deelnemen aan het maatschappelijk leven

en meewerken aan het vormgeven van de democratie

zijn afhankelijk van voldoende opleiding en van vrije

en onbeperkte toegang tot kennis, wetenschap, cultuur

en informatie”.Zo begint het Unesco Manifest over de Openbare Bibliotheek.

”

8 9

Zelfbedieningsbibliotheek Zelfservice waar het kan, service waar het moet.

De Stadsbibliotheek voert een actief beleid om haar klanten zoveel mogelijk zelfstandig boeken en andere materialen te laten innemen, uitlenen, reserveren en verlengen. Bovendien is onze service erop gericht dat de klant met de elektronische hulpmiddelen, die zowel in de bibliotheek als thuis beschikbaar zijn, zijn weg naar informatie gemakkelijk vindt. In de afgelopen jaren zijn de bibliotheken Noord en Oost overgegaan op zelfbediening voor het lenen en inleveren van materialen. Voor Bibliotheek Oost is een speciale kast ontwikkeld die niet alleen automatisch inneemt, maar waarbij de klant zijn ‘waardering’ laat blijken door de boeken terug te zetten op boekenplanken met de termen ‘saai’, ‘spannend’ en inspirerend’. Het betrof hier een proef voor één jaar. Vanaf 2006 kan men met veel extra zoektermen - door middel van associatief zoeken - de gevraagde informatie eenvoudiger achterhalen. Daarnaast kan de klant zelf boeken en andere materialen reser-veren in onze catalogus.

Servicebibliotheek Mensen op achterstand hebben een streepje voor.

Mensen die niet vanzelfsprekend gebruik kunnen maken van onze dienstverlening kunnen rekenen op extra service. Het gaat hierbij om mensen met een fysieke beperking, een achterstand in taal of een leeshandicap. Wij openden in alle vestigingen Makkelijk Lezen Pleinen voor kinderen met een leeshandicap. Het inmiddels reguliere jaarprogramma Makkelijk Lezen bereikte in 2006 343 kinderen, 518 ouders en 438 leerkrachten, veel meer dan waarop wij hadden gerekend.

saai spannend inspirerend

✓

Stadsbibliotheek Haarlem > Jaarverslag 2006.

Formaat: 180 x 180 mm.

2

“ 2005 2006 Leden 41.608 41.643 Bezoekers ca. 800.000 Uitleningen 1.187.304 1.333.047 Omvang collectie 422.000 430.000 Gebruik webdiensten 169.795 281.525 Gebruik digitale bestanden 177.492 263.212 Leenverkeer (excl. CDR*) onbekend 6.286 Leenverkeer CDR* 2.113 2.948 Zoekvragen Al@din IS ** ca. 1.900 1.264 Zoekvragen Al@din IB ** 644 753 Tentoonstellingen/exposities 15 125 Bezoekers culturele activiteiten 1.750 3.743 Groepsbezoekers vmbo 600 1.200 Cursisten Nederlands als tweede taal (NT2) 496 486 Cursisten Makkelijk Lezen Plein 1.299

* CDR staat voor Centrale Discotheek Rotterdam.

** Al@din IS staat voor zoekvragen op MBO-niveau;

Al@din IB staat voor zoekvragen op HBO-niveau.

De Cijfers “Vrijheid, welvaart en de ontplooiing van










en informatie”.Zo begint het Unesco Manifest over de Openbare Bibliotheek.

”

8 9

Zelfbedieningsbibliotheek Zelfservice waar het kan, service waar het moet.

De Stadsbibliotheek voert een actief beleid om haar klanten zoveel mogelijk zelfstandig boeken en andere materialen te laten innemen, uitlenen, reserveren en verlengen. Bovendien is onze service erop gericht dat de klant met de elektronische hulpmiddelen, die zowel in de bibliotheek als thuis beschikbaar zijn, zijn weg naar informatie gemakkelijk vindt. In de afgelopen jaren zijn de bibliotheken Noord en Oost overgegaan op zelfbediening voor het lenen en inleveren van materialen. Voor Bibliotheek Oost is een speciale kast ontwikkeld die niet alleen automatisch inneemt, maar waarbij de klant zijn ‘waardering’ laat blijken door de boeken terug te zetten op boekenplanken met de termen ‘saai’, ‘spannend’ en inspirerend’. Het betrof hier een proef voor één jaar. Vanaf 2006 kan men met veel extra zoektermen - door middel van associatief zoeken - de gevraagde informatie eenvoudiger achterhalen. Daarnaast kan de klant zelf boeken en andere materialen reser-veren in onze catalogus.

Servicebibliotheek Mensen op achterstand hebben een streepje voor.

Mensen die niet vanzelfsprekend gebruik kunnen maken van onze dienstverlening kunnen rekenen op extra service. Het gaat hierbij om mensen met een fysieke beperking, een achterstand in taal of een leeshandicap. Wij openden in alle vestigingen Makkelijk Lezen Pleinen voor kinderen met een leeshandicap. Het inmiddels reguliere jaarprogramma Makkelijk Lezen bereikte in 2006 343 kinderen, 518 ouders en 438 leerkrachten, veel meer dan waarop wij hadden gerekend.

saai spannend inspirerend

✓

“Vrijheid, welvaart en de ontplooiing van










Zo begint het Unesco Manifest over de Openbare Bibliotheek.

”ServicebibliotheekMensen op achterstand hebben een streepje voor.

Mensen die niet vanzelfsprekend gebruik kunnen maken van onze dienstverlening kunnen rekenen op extra service. Het gaat hierbij om mensen met een fysieke beperking, een achterstand in taal of een leeshandicap. Wij openden in alle vestigingen Makkelijk Lezen Pleinen voor kinderen met een leeshandicap. Het inmiddels reguliere jaarprogramma Makkelijk Lezen bereikte in 2006 343 kinderen,

Mensen die niet vanzelfsprekend gebruik kunnen maken van onze dienstverlening kunnen rekenen op extra service. Het gaat hierbij om mensen met een fysieke beperking, een achterstand in taal of een leeshandicap. Wij openden in alle vestigingen Makkelijk Lezen Pleinen voor kinderen met een leeshandicap. Het inmiddels reguliere jaarprogramma Makkelijk Lezen bereikte in 2006 343 kinderen,

Stadsbibliotheek Haarlem

De Spin in 2006

oWAJOPUXWA

cA

AkkkkmlklkAAfsss

AAyysyfnnEGIJG

Y

2004C E N T R A A L M E L D P U N T

Z O R G N O O R D G R O N I N G E NJ A A R V E R S L A G

oWAJOPUXWA

cAoWAJO

PUXWAcA

oWAJOPUXWA

cAoWAJO

PUXWAcA

oWAJOPUXWA

cAoWAJO

PUXWAcA

AkkkkmlklkAAfsssoWAJOPUXWA

cAoWAJO

PUXWAcA

oWAJOPUXWA

cA

AAyysyfnnEGIJG

YAAyysyf

nnEGIJGY

AAyysyfnnEGIJG

YAkkkkmlkl

kAAfsssAkkkkmlkl

kAAfsssAkkkkmlkl

kAAfsssAAyysyf

nnEGIJGY

AkkkkmlklkAAfsss

AkkkkmlklkAAfsss


cAoWAJO

PUXWAcA

oWAJOPUXWA

cA


cAoWAJO

PUXWAcA

oWAJOPUXWA

cA

AAyysyfnnEGIJG

YoWAJO

PUXWAcA

oWAJOPUXWA

cAoWAJO

PUXWAcA


cAoWAJO

PUXWAcA

oWAJOPUXWA

cA

kkkkWHHJ

4

De overdracht naar het Centrum indicatiestelling

zorg (CIZ) is alles bepalend in het reilen en zeilen

van het CMZ in 2004. De cliënt merkt nog weinig

van de komende veranderingen. Zij krijgen een

tijdige indicatie, gesteld in functies.

Verzorgingshuizen vallen en dat er afspraken over de ziektekostenverzekering en de pensioenvoorziening zijn gemaakt.

Ondertussen ging het “gewone” werk door. De indica-tiestellers konden in 2004 aardig uit de voeten met het functiegericht indiceren, maar de zorgverzekeraars en zorgaanbieders bleken hier meer moeite mee te hebben. Het heeft tot in juli geduurd voordat het zorgkantoor de gegevens van het CMZ kon verwerken. Tot die tijd moes-ten alle gegevens door het CMZ geconverteerd worden in een andere versie, hetgeen veel tijd kostte. In 2005 zal de EI(Externe Integratie)-standaard door het CIZ onder de loep worden genomen, daar het zorgkan-toor heeft aangegeven dat de nu aangeleverde gegevens te summier zijn.In het najaar van 2004 werden tussen de directeur en de indicatiestellers productieafspraken gemaakt, die er toe leidden dat aan het einde van 2004 alle achterstan-den waren weggewerkt. Het aantal aanvragen daalde in 2004 in lichte vorm. Door de invoering van het werk-document “Gebruikelijke Zorg” moesten meer cliënten worden teleurgesteld, omdat hun aanvraag voor hulp afgewezen wordt als er ook mantelzorg aanwezig is. Het CMZ is enigszins ongerust over de discrepantie die ontstaat door de bezuinigingen binnen de AWBZ-zorg en de toenemende behoefte aan zorg bij de cliënten.

Ook het CMZ diende in 2004 te bezuinigen. De gemeen-ten stelden hier een bedrag van € 20.000,= voor vast en

Wie de afgelopen jaren het CMZ heeft gevolgd, zal niet verbaasd zijn dat ook 2004 veranderingen en onrust met zich meebracht. Het lijkt bij de indicatieorganen te horen. Dé verandering voor 2004 is de overdracht van de gemeentelijke verantwoordelijkheid naar die van het Rijk. Naast onrust over behoud van werk voor alle medewerkers, bracht het ook gemengde gevoe-lens met zich mee. Er is sprake van opluchting bij het bestuur omdat het CMZ niet meer op de begroting van de gemeenten drukt. Aan de andere kant betreurt zij het dat niet alle zorgvragen vanuit één loket kunnen worden behandeld. Gedurende het jaar zijn regelmatig informatiebijeenkom-sten georganiseerd om directie, bestuur en medewerkers zoveel als mogelijk te betrekken bij de overdracht naar het CIZ. Daarbij werd snel duidelijk dat de functie van de directeur van het CMZ in de nieuwe organisatie niet zou voortbestaan. Zij aanvaardde aan het eind van het verslagjaar een functie als Manager opleidingen bij het CIZ. Hoewel het behoud van de werkgelegenheid voor alle medewerkers in de overdracht vroegtijdig is gere-geld, heeft het lang geduurd voor de medewerkers dui-delijkheid werd geboden in de vorm van een nieuwe arbeidsovereenkomst. De CMZ medewerkers hadden gedurende het hele reorganisatieproces het gevoel dat sommige zaken door tijdsdruk niet altijd goed door-dacht of soms onzorgvuldig zijn aangepakt. Overigens hebben de vakbonden een sociaal akkoord met het CIZ kunnen afsluiten. Dit heeft er onder andere toe geleid dat de medewerkers onder de CAO voor Verpleeg- en

2004: CIZ in zicht

CMZ, Noord Groningen > Jaarverslag 2004.

Formaat: A4 formaat.

AysyfnnEGIJGY

6

Indicaties: geen achterstand en meer

De indicatiestellers konden in 2004 behoorlijk uit

de voeten met het functiegericht indiceren, maar zij

werden soms gehinderd door invloeden van buiten.

In het najaar werkten zij meer productiegericht en

zijn de achterstanden weggewerkt.

Functiegericht indicerenGedurende het verslagjaar 2004 raakte het functiegericht indiceren redelijk ingebed in de organisatie. De LVIO (Landelijke Vereniging van Indicatie Organen) ontwik-kelde per functie een werkdocument ter verduidelijking van de functies, maar deze konden interpretatieverschil-len niet geheel voorkomen. Collegiaal overleg of hulp van de helpdesk van de LVIO bracht in die gevallen vaak uitkomst. Ook heeft de LVIO een keer een casuïstiekbe-spreking bij het CMZ bijgewoond, om te komen tot meer inzicht in de interpretatieverschillen. Het is aan het CIZ om hier in 2005 verder mee aan de slag te gaan en voor een zo groot mogelijke eenduidigheid zorg te dragen. Het werkdocument ‘Gebruikelijke Zorg’ noopte de indi-catiestellers ertoe om vaker een hulpvraag af te wijzen als er mantelzorg aanwezig is. De nieuwe werkwijze vroeg meer uitleg aan de cliënten tijdens de huisbezoeken. De mogelijkheid om te kunnen kiezen voor de beste zorg-aanbieder wordt door het CMZ als het grootste voordeel van het functiegericht indiceren gezien.

De omslag naar functiegericht indiceren bleek voor de zorgverzekeraars en de zorgleveranciers niet eenvoudig te maken, onder andere door problemen met het expor-teren van de gegevens (zie gegevensverwerking). Het AWBZ-brede zorgregistratie (AZR)-systeem zorgde uitein-delijk voor de oplossing. Dit systeem zorgt ervoor dat de indicatiebesluiten dagelijks naar het zorgkantoor worden gestuurd en het zorgkantoor deze gegevens kan verwer-ken voor de eigen administratie en die voor de zorg-aanbieders. Tevens vindt terugkoppeling plaats op het moment dat de zorg wordt ingezet.In de stuurgroep “model koploperproject” is in 2004 verder gewerkt aan de integratie van het functiegericht

indiceren in het aanbod van de zorgleveranciers. In Noord Groningen heeft dit onder andere geleid tot het samenstellen van zorgarrangementen voor de thuiszorg. Het CMZ ervaarde dat de zorgaanbieders nog veelal pro-ductgericht denken en werken.

ProductiviteitIn het najaar van 2004 zijn er met de indicatiestellers pro-ductieafspraken gemaakt. Er is een tijdschema gemaakt voor de directe, standaard, uitgebreide en verkorte indica-ties. Aan de hand van een zogenaamde nulmeting is vast-gesteld hoeveel afspraken en indicatieaanvragen zij per dag konden afhandelen. Hoewel dit in eerste instantie enige weerstand bij de medewerkers gaf, kon aan het eind van het verslagjaar worden gesteld dat het hun ook een nieu-we uitdaging en houvast gaf. De indicatiestellers kregen bovendien de mogelijkheid aangeboden om vanuit huis de telefonische indicaties te behandelen. De datatypistes zorgden vervolgens voor de administratieve afhandeling. Het is verheugend te kunnen stellen dat met deze nieuwe werkwijze de achterstanden geheel konden worden weg-gewerkt. Overigens bleek het waarborgen van de kwaliteit een punt van aandacht bij het telefonisch indiceren.Alle indicaties zijn tijdig genomen. Er was sprake van een kleine afname in 2004 in het aantal hulpvragen en gestelde indicaties.

Overige indicatiesOok in 2004 zijn de indicaties voor de GGZ (Geestelijke Gezondheidszorg) en de gehandicaptenzorg aan het GGZ en de LCIG (Landelijke Centrum Indicatiestelling Gehandicaptenzorg) gemandateerd. De indicaties voor de Wvg (Wet voorzieningen gehandicapten) zijn door de betreffende gemeenten behandeld. De gemeenten in het

AysyfnnEGIJGY

yysyfnnEGIJGY7

Indicaties: geen achterstand en meerwerkgebied van CMZ Noord Groningen hebben deze indi-caties ook niet aan het CIZ overgedragen op januari 2005.

GegevensverwerkingProblemen met het verwerken van de functiegerichte indicaties door de zorgverzekeraar hebben ertoe geleid dat het CMZ tot in juli 2004 alle gegevens converteerde naar productgerichte gegevens. Dit kostte de medewer-kers van het CMZ extra tijd, maar bemoeilijkte ook voor hen de omslag van product naar functiegericht denken. Voor de organisatie bracht dit een fi nanciële tegenvaller met zich mee, omdat zij de toegezegde bijdrage van het ministerie van VWS (Volksgezondheid, Welzijn en Sport) misliepen. Dit ministerie had een bijdrage toegezegd per indicatie als de automatiseringsproblemen voor juli zouden zijn opgelost. De zorgverzekeraars hebben aangegeven dat de gegevens die worden aangeleverd volgens de EI-standaard soms te beperkt zijn. Het is aan het CIZ om hier in 2005 mee aan de slag te gaan. De applicatiebeheerder van het CMZ heeft haar kennis en vaardigheden gedurende een periode gedeeld met de CMZ-en Hoogezand-Sappemeer en Westerkwartier, om de gege-vensverwerking ook daar goed te kunnen organiseren. In het verslagjaar waren er regelmatig updates van het GINO (het administratiesysteem). De gegevens uit dit systeem zijn ook dit jaar naar het Sociaal Planbureau gestuurd. Het SPB schrijft aan de hand van alle landelijk aangeleverde gegevens een rapport waarop bijvoorbeeld het zorgbeleid kan worden vastgesteld.Verder is het planningspakket Paralax ingevoerd om de aanvragen te kunnen plannen. Alle medewerkers zijn hier intern op ingewerkt en zij zijn hier enthousiast mee aan de slag gegaan.

Jeannette Zwiers – secretariaat

“Vijf jaar geleden had ik geen idee wat een indicatieorgaan was. Ik ben hier via een uitzendbureau komen werken en ik ben nooit meer weggegaan”, vertelt Jeannette Zwiers. Zij werkt samen haar collega’s met veel plezier op het secre-tariaat. “Ja, we zijn een hecht team en we kunnen alles met elkaar bespreken. Het was bijvoorbeeld voor mijn collega, die directiesecretaresse was, lang ondui-delijk welke functie zij zou gaan krijgen. Dat raakt ons dan allemaal, maar geluk-kig heeft zij inmiddels een andere func-tie binnen het CMZ gekregen. Ondanks alle onrust die er is hebben we erg veel lol met elkaar en ik stap hier dan ook vrolijk ’s morgens naar binnen. Hoewel het werk voor ons nog niet heel erg sterk verandert na de overname, is er wel een aantal taken die regionaal over-genomen zullen worden. Dat is bijvoor-beeld de inkoop van kantoorartikelen, maar ook de bezwaarprocedure is daar een goed voorbeeld van. Best wel jam-mer, want dat was voor mij een boeiend onderdeel. Dit zal misschien wel het laatste jaarverslag zijn waarvan ik de werkzaamheden coördineer.” Jeannette had namelijk ook de communicatie en p.r. in haar takenpakket. Ze is tevreden over de wijze waarop het personeel en de relaties zijn geïnformeerd. “We kregen veel nieuws op de mail en persoonlijk vind ik de website van het CIZ ook erg informatief voor zowel de cliënt als het personeel. De huisstijl ziet er professioneel en mooi uit. Die positieve uitstraling geeft natuurlijk het vertrouwen dat er gebouwd wordt aan een degelijke organisatie, waar de cliënt goed geholpen kan worden. Ik wil de overdracht graag zien als een positieve verandering, die even de tijd moet krij-gen om dat te kunnen laten zien.”

“ De website van het CIZ is informatief voor zowel personeel als cliënt”

66

meer uitleg aan de cliënten tijdens de huisbezoeken. De meer uitleg aan de cliënten tijdens de huisbezoeken. De mogelijkheid om te kunnen kiezen voor de beste zorgmogelijkheid om te kunnen kiezen voor de beste zorg--aanbieder wordt door het aanbieder wordt door het CMZCMZ als het grootste voordeel als het grootste voordeel van het functiegericht indiceren gezien.van het functiegericht indiceren gezien.

De omslag naar functiegericht indiceren bleek voor de De omslag naar functiegericht indiceren bleek voor de zorgverzekeraars en de zorgleveranciers niet eenvoudig zorgverzekeraars en de zorgleveranciers niet eenvoudig te maken, onder andere door problemen met het exporte maken, onder andere door problemen met het expor--teren van de gegevens (zie gegevensverwerking). Het teren van de gegevens (zie gegevensverwerking). Het AWBZAWBZ-brede zorgregistratie (-brede zorgregistratie (AZRAZR)-systeem zorgde uitein)-systeem zorgde uitein--delijk voor de oplossing. Dit systeem zorgt ervoor dat de delijk voor de oplossing. Dit systeem zorgt ervoor dat de indicatiebesluiten dagelijks naar het zorgkantoor worden indicatiebesluiten dagelijks naar het zorgkantoor worden gestuurd en het zorgkantoor deze gegevens kan verwergestuurd en het zorgkantoor deze gegevens kan verwer--ken voor de eigen administratie en die voor de zorgken voor de eigen administratie en die voor de zorg--aanbieders. Tevens vindt terugkoppeling plaats op het aanbieders. Tevens vindt terugkoppeling plaats op het moment dat de zorg wordt ingezet.moment dat de zorg wordt ingezet.In de stuurgroep “model koploperproject” is in 2004 In de stuurgroep “model koploperproject” is in 2004 verder gewerkt aan de integratie van het functiegericht verder gewerkt aan de integratie van het functiegericht

bovendien de mogelijkheid aangeboden om vanuit huis bovendien de mogelijkheid aangeboden om vanuit huis de telefonische indicaties te behandelen. De datatypistes de telefonische indicaties te behandelen. De datatypistes zorgden vervolgens voor de administratieve afhandeling. zorgden vervolgens voor de administratieve afhandeling. Het is verheugend te kunnen stellen dat met deze nieuwe Het is verheugend te kunnen stellen dat met deze nieuwe werkwijze de achterstanden geheel konden worden wegwerkwijze de achterstanden geheel konden worden weg--gewerkt. Overigens bleek het waarborgen van de kwaliteit gewerkt. Overigens bleek het waarborgen van de kwaliteit een punt van aandacht bij het telefonisch indiceren.een punt van aandacht bij het telefonisch indiceren.Alle indicaties zijn tijdig genomen. Er was sprake van Alle indicaties zijn tijdig genomen. Er was sprake van een kleine afname in 2004 in het aantal hulpvragen en een kleine afname in 2004 in het aantal hulpvragen en gestelde indicaties.gestelde indicaties.

Overige indicatiesOverige indicatiesOok in 2004 zijn de indicaties voor de Ook in 2004 zijn de indicaties voor de GGZGGZ (Geestelijke (Geestelijke Gezondheidszorg) en de gehandicaptenzorg aan het Gezondheidszorg) en de gehandicaptenzorg aan het GGZGGZ en de en de LCIGLCIG (Landelijke Centrum Indicatiestelling (Landelijke Centrum Indicatiestelling Gehandicaptenzorg) gemandateerd. De indicaties voor Gehandicaptenzorg) gemandateerd. De indicaties voor de Wvg (Wet voorzieningen gehandicapten) zijn door de de Wvg (Wet voorzieningen gehandicapten) zijn door de betreffende gemeenten behandeld. De gemeenten in het betreffende gemeenten behandeld. De gemeenten in het

De zorgverzekeraars hebben aangegeven dat de gegevens De zorgverzekeraars hebben aangegeven dat de gegevens die worden aangeleverd volgens de EI-standaard soms te die worden aangeleverd volgens de EI-standaard soms te beperkt zijn. Het is aan het beperkt zijn. Het is aan het de slag te gaan. de slag te gaan. De applicatiebeheerder van het De applicatiebeheerder van het vaardigheden gedurende een periode gedeeld met de vaardigheden gedurende een periode gedeeld met de en Hoogezand-Sappemeer en Westerkwartier, om de gege-en Hoogezand-Sappemeer en Westerkwartier, om de gege-vensverwerking ook daar goed te kunnen organiseren. vensverwerking ook daar goed te kunnen organiseren. In het verslagjaar waren er regelmatig updates van het In het verslagjaar waren er regelmatig updates van het GINOGINO (het administratiesysteem). De gegevens uit dit (het administratiesysteem). De gegevens uit dit systeem zijn ook dit jaar naar het Sociaal Planbureau systeem zijn ook dit jaar naar het Sociaal Planbureau gestuurd. Het SPB schrijft aan de hand van alle landelijk gestuurd. Het SPB schrijft aan de hand van alle landelijk aangeleverde gegevens een rapport waarop bijvoorbeeld aangeleverde gegevens een rapport waarop bijvoorbeeld het zorgbeleid kan worden vastgesteld.het zorgbeleid kan worden vastgesteld.Verder is het planningspakket Paralax ingevoerd om de Verder is het planningspakket Paralax ingevoerd om de aanvragen te kunnen plannen. Alle medewerkers zijn aanvragen te kunnen plannen. Alle medewerkers zijn hier intern op ingewerkt en zij zijn hier enthousiast mee hier intern op ingewerkt en zij zijn hier enthousiast mee aan de slag gegaan. aan de slag gegaan.

kkkkWHHJ

4

De overdracht naar het Centrum indicatiestelling

zorg (CIZ) is alles bepalend in het reilen en zeilen

van het CMZ in 2004. De cliënt merkt nog weinig

van de komende veranderingen. Zij krijgen een

tijdige indicatie, gesteld in functies.

Verzorgingshuizen vallen en dat er afspraken over de ziektekostenverzekering en de pensioenvoorziening zijn gemaakt.

Ondertussen ging het “gewone” werk door. De indica-tiestellers konden in 2004 aardig uit de voeten met het functiegericht indiceren, maar de zorgverzekeraars en zorgaanbieders bleken hier meer moeite mee te hebben. Het heeft tot in juli geduurd voordat het zorgkantoor de gegevens van het CMZ kon verwerken. Tot die tijd moes-ten alle gegevens door het CMZ geconverteerd worden in een andere versie, hetgeen veel tijd kostte. In 2005 zal de EI(Externe Integratie)-standaard door het CIZ onder de loep worden genomen, daar het zorgkan-toor heeft aangegeven dat de nu aangeleverde gegevens te summier zijn.In het najaar van 2004 werden tussen de directeur en de indicatiestellers productieafspraken gemaakt, die er toe leidden dat aan het einde van 2004 alle achterstan-den waren weggewerkt. Het aantal aanvragen daalde in 2004 in lichte vorm. Door de invoering van het werk-document “Gebruikelijke Zorg” moesten meer cliënten worden teleurgesteld, omdat hun aanvraag voor hulp afgewezen wordt als er ook mantelzorg aanwezig is. Het CMZ is enigszins ongerust over de discrepantie die ontstaat door de bezuinigingen binnen de AWBZ-zorg en de toenemende behoefte aan zorg bij de cliënten.

Ook het CMZ diende in 2004 te bezuinigen. De gemeen-ten stelden hier een bedrag van € 20.000,= voor vast en

Wie de afgelopen jaren het CMZ heeft gevolgd, zal niet verbaasd zijn dat ook 2004 veranderingen en onrust met zich meebracht. Het lijkt bij de indicatieorganen te horen. Dé verandering voor 2004 is de overdracht van de gemeentelijke verantwoordelijkheid naar die van het Rijk. Naast onrust over behoud van werk voor alle medewerkers, bracht het ook gemengde gevoe-lens met zich mee. Er is sprake van opluchting bij het bestuur omdat het CMZ niet meer op de begroting van de gemeenten drukt. Aan de andere kant betreurt zij het dat niet alle zorgvragen vanuit één loket kunnen worden behandeld. Gedurende het jaar zijn regelmatig informatiebijeenkom-sten georganiseerd om directie, bestuur en medewerkers zoveel als mogelijk te betrekken bij de overdracht naar het CIZ. Daarbij werd snel duidelijk dat de functie van de directeur van het CMZ in de nieuwe organisatie niet zou voortbestaan. Zij aanvaardde aan het eind van het verslagjaar een functie als Manager opleidingen bij het CIZ. Hoewel het behoud van de werkgelegenheid voor alle medewerkers in de overdracht vroegtijdig is gere-geld, heeft het lang geduurd voor de medewerkers dui-delijkheid werd geboden in de vorm van een nieuwe arbeidsovereenkomst. De CMZ medewerkers hadden gedurende het hele reorganisatieproces het gevoel dat sommige zaken door tijdsdruk niet altijd goed door-dacht of soms onzorgvuldig zijn aangepakt. Overigens hebben de vakbonden een sociaal akkoord met het CIZ kunnen afsluiten. Dit heeft er onder andere toe geleid dat de medewerkers onder de CAO voor Verpleeg- en

2004: CIZ in zicht

kkkkWHHJkkkkWHHJ

5

het CMZ besloot derhalve te bezuinigen op opleidingen en automatisering. Dit dreigde voor de laatstgenoem-de categorie mis te gaan toen de computers crashten. Gelukkig zegde het CIZ toe om de nog benodigde inves-teringen in de automatisering aan de gemeenten te ver-goeden. Hierdoor kwam de voortgang in het werk niet al te zeer in gevaar.

Op het gebied van kwaliteit zijn resultaten geboekt door het omschrijven van protocollen en werkprocessen en doordat het CIZ SIP’s (standaard indicatieprotocollen) ontwikkelde voor eenvoudige indicaties als insuline spui-ten en wondverzorging. Deze SIP’s zorgen voor een snel-lere dienstverlening aan de cliënt.

De reorganisatie had ook gevolgen voor de samenwer-kingspartners. “Een vloot op koers” richtte zich dan ook niet meer op robuuste rio’s, maar trachtte besturen en directies zoveel mogelijk te ondersteunen in het proces van overdracht. Waarschijnlijk zal dit samenwerkings-project halverwege 2005 worden opgeheven. Gedurende het verslagjaar werden ook de contacten met de gemeen-ten minder intensief om zo te kunnen toegroeien naar het moment waarop de verantwoordelijkheden van die gemeenten konden worden overgedragen aan het Rijk, die uitvoeringstaken heeft neergelegd bij het CIZ. Zoals gezegd, met hier en daar gemengde gevoelens, maar met de wens dat de cliënt de zorg krijgt toegewe-zen waar hij recht op heeft.

2004: CIZ in zicht

Jurry Bonnema - secretaris CMZ

Met de overdracht van het CMZ aan het CIZ komt een einde aan een lange periode van per-soonlijke betrokkenheid bij het regionale indi-catieorgaan van Jurry Bonnema, hoofd van de afdeling welzijn van de gemeente Loppersum,. Hij vertelt: “Deze betrokkenheid gaat terug naar 1982, toen ik als projectleider in dienst kwam van de Stichting Welzijn Ouderen Loppersum, Stedum, Ten Boer en ’t Zandt. De stichting organiseerde samen met de maatschappelijk werkster van de toenmalige indicatiecommissie het overleg over de wachtlijsten van de verzorgingshuizen. Bij de overleggen waren, naast ons, betrokken de directeur van het betreffende verzorgingshuis, de gezinsverzorging, de wijkverpleging en soms de huisarts. Naast de cliëntbespreking leverde de informatie uit de overleggen voor de Stichting Welzijn Ouderen steeds weer bouwstenen op voor nieuwe voorzieningen, waarmee ouderen langer zelfstandig konden wonen. Denk bijvoor-beeld maar aan het hulpoproepsysteem, dagop-vang, een restaurant en tijdelijke opname. En de eerste stappen werden gezet in de uitwisseling van diensten tussen thuiszorg en verzorgingshuis. Met gesloten beurs, want daar voorzagen de regels nog niet in.Fusies en schaalvergrotingen in de zorg maar ook in de indicatiestelling hebben deze kleinschalige vormen van overleg en bemiddeling in de loop der jaren verdrongen. Daarmee kreeg ook mijn bemoeienis een ander karakter. Als hoofd van de afdeling Welzijn van de gemeente Loppersum werd ik secretaris van de gemeenschappelijke regeling van gemeenten die het CMZ in stand houden. Een turbulente periode van vergroting van het werkgebied, verzelfstandiging van het bureau, toevoeging van de thuiszorgindicaties, ver-breding van taken, professionalisering en provinci-ale samenwerking en uiteindelijk de overdracht.Ik vind het een leuke ervaring, met vele collegi-ale en vriendschappelijke contacten en met vele tegenspelers die voorbij kwamen. Eerst was het gemakkelijk om er even bij te doen maar uitein-delijk was het naast het “gewone” werk niet meer goed bij te benen. De versterking met een eigen directie en in de laatste jaren het provinciale pro-jectbureau bood wel goede compensatie, maar ik denk dat het goed is dat nu op een gedegen en professionele structuur kan worden verder gebouwd. Ik wens de organisatie en de individuele medewerkers van harte toe, dat de trein die de afgelopen jaren voort bleef razen het juiste sta-tion is binnengelopen.”

“ Ik wens dat de trein die de afge-lopen jaren voort bleef razen het juiste station is binnengelopen.”

Jaarberichten - sinas.nu

Documents

Transcript of Jaarberichten - sinas.nu