1

“Hekaton: hoe lang nog”, tien jaar later

The actual impact on work experience through the introduction of standardized financial

reporting by employees of the public sector

Alles zal duren / Voor de lichamen / Die dragen of glijden (Mels, 2005)

De feitelijke impact op werkbeleving door het invoeren van gestandaardiseerde financiële

rapportering bij werknemers in de publieke sector

Student Johan F.F. Mels Professor 1 Thijs Homan

Studentnummer 838381738 Professor 2 Pim Hunfeld

Begeleider Kees Huijsmans Examinator Mario Kieft

Eindscriptie voor de wo-masteropleiding Management

Implementation and Change Management

Open Universiteit Nederland

21/09/2015

2

Dankwoord

Bij het voeren van dit onderzoek wil ik bepaalde mensen vanuit verschillende invalshoeken

graag bedanken. Zonder hun zou dit onderzoek misschien nooit tot stand zijn gekomen. In de

eerste plaats zijn dit mijn twee inmiddels op arbeidsrust zijnde directeuren Michel en Dirk. Zij

zagen op de arbeidsvloer groeikansen in mij. Ze gaven mij de kans om te starten met de

masteropleiding Implementation and Change Management. In de tweede plaats wil ik mijn

vrouw Kaat bedanken. Zij heeft me gesteund en aangemoedigd om de master te halen aan de

Open Universiteit: zowel mentaal als door de maag. Hierbij dank ik ook mijn dochtertje Sara-

Elise die als dreumes op haar eigen manier voor liefdevolle en aandacht opeisende

intermezzo’s zorgde. Derde in de rij is Kees Huijsmans. Zijn begeestering heeft me nog meer

zin doen krijgen in Implementation and Change Management. Ik dank hem ook voor de

aanmoedigingen. Per slot dank ik nog al de respondenten die hebben meegedaan aan mijn

onderzoek. Zonder hun input was het onderzoek abstract gebleven, door hun input is het

onderzoek levendige materie geworden.

Het titelblad grijpt terug naar mijn studentenperiode, die gelijk viel met de startblokken van

Beter Bestuurlijk Beleid. Dicht- en tekenkunst zorgden voor afleiding tijdens mijn vroegere

studentenjaren, al kabbelde het artistieke bloed nog verder tot het jaar 2005, net voordat Beter

Bestuurlijk Beleid pas echt van start ging. De tekening komt voort uit een les projectieve

meetkunde, met punten op oneindig. Oneindig lijkt het onderzoeksveld binnen

Implementation and Change Management. Net als op de tekening kruisen de paden van

mensen in een verandertraject, heeft ieder zijn veranderkleur erbij meegekregen. De ene

draagt de veranderingen als een last, de andere glijdt er gladjes over.

Op een gegeven moment beslis je om opnieuw te studeren aan de Open Universiteit, zij het

dan zonder creatieve afleiding. Hoelang nog dacht ik soms. Het zijn vijf jaren geworden.

Ontspanning kan ik nu wel gebruiken, zij het nu dit keer met kindertekeningen onder regie

van dochterlief. En toch, ik zal het studeren en het onderzoeken ook wel missen, het is een

onderdeel van mijn leven geworden. Misschien na het maken van een nieuw gedicht en

tekening, treffen we elkaar opnieuw in een volgend onderzoeksrapport. Vanwege een eeuwige

student,

Johan Mels, 2015

3

Abstract / samenvatting

Research has been done about impact of change, even at work experience during change

processes. Barely examined is the impact on work experience in a financial change process: a

gap. This report examines this gap within the thirteen branches of the Flemish government.

Through literature review, questionnaires, interviews and triangulation, this report provides a

varied picture across the investigated impact. Job satisfaction is estimated more positive by

CEOs than reality looks like. There is a difference between general work experience and those

just around financial tasks. The function of financial manager is most satisfied with financial

reporting and involvement in a financial change process. Executive staff is more satisfied with

involvement in a change process than the financial tasks themselves. After completion of the

change process, work experience is not always more favorable than before the process. The

report makes recommendations on provision of information, training, better staff polls, more

involvement in change. Some ideas for further scientific research are launched.

Key words: implementation, impact, financial mamagement, financial reporting, work

experience, personnel management, change management, new public management

Er bestaat reeds onderzoek naar impact van verandertrajecten, ook naar werkbeleving binnen

verandertrajecten. Nauwelijks onderzocht is de impact op werkbeleving binnen een financieel

verandertraject: een gap. Dit rapport onderzoekt deze gap binnen de dertien beleidsdomeinen

van de Vlaamse overheid. Via literatuuronderzoek, vragenlijsten, interviews en triangulatie

levert dit rapport een divers beeld op over de onderzochte impact. Werkbeleving wordt door

leidend ambtenaren postiever ingeschat dan de werkelijkheid. Er is een verschil tussen

algemene werkbeleving en deze enkel rond financiële taken. De functiegroep van financieel

managers is het meest tevreden over financieel rapporteren en over de betrokkenheid bij een

financieel verandertraject. Uitvoerend personeel is meer tevreden over betrokkenheid bij een

verandertraject dan over de financiële taken zelf. Na afloop van een verandertraject is de

werkbeleving niet noodzakelijk gunstiger. Het rapport doet aanbevelingen rond

informatievoorziening, opleiding, betere personeelspeilingen, meer betrokkenheid bij

verandertrajecten. Er gebeuren ook enkele voorstellen tot vervolgonderzoek.

Kernwoorden: invoeren, werkbeleving, impact, financieel management, financieel

rapporteren, personeelsmanagement, verandermanagement, beter bestuurlijk beleid

4

Inhoudstafel

1. Inleiding..................................................................................................................................6

1.1. Aanleiding tot het onderzoek...............................................................................................6

1.2. Probleemstelling...................................................................................................................7

1.3. Onderzoeksvraag..................................................................................................................7

1.4. Opzet en aanpak van het onderzoek.....................................................................................8

1.5. Literatuurwijzer....................................................................................................................8

2. Literatuuronderzoek................................................................................................................9

2.1. Methodiek van het literatuuronderzoek...............................................................................9

2.2. Bevindingen van het literatuuronderzoek............................................................................9

2.2.1. Visies en stromingen.......................................................................................................10

2.2.2. Bruikbaarheid van visies en stromingen.........................................................................11

2.2.3. Nadere bespreking van de bruikbare literatuur...............................................................11

2.2.3.1. Werkbeleving...............................................................................................................11

2.2.3.2. Gestandaardiseerde financiële rapportering.................................................................12

2.2.3.3. Werkbeleving bij gestandaardiseerde financiële rapportering.....................................14

2.2.4. Literatuuronderzoek versus onderzoeksvraag: antwoorden en vraagtekens...................15

3. Onderzoeksmethode..............................................................................................................17

3.1. Onderzoeksdesign..............................................................................................................17

3.2. Onderzoeksmiddelen..........................................................................................................17

3.3. Onderzoekstechnieken.......................................................................................................18

3.3.1. De enquête.......................................................................................................................18

3.3.2. De interviews..................................................................................................................19

3.3.3. Bronnenonderzoek – triangulatie....................................................................................19

3.4. Gegevensverzameling........................................................................................................20

3.5. Gegevensverwerking..........................................................................................................21

3.6. Betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek..............................................................21

4. Onderzoeksresultaten............................................................................................................23

4.1. Onderzoekseenheid en waarnemingseenheden..................................................................23

4.1.1. Onderzoeksgroep............................................................................................................23

5

4.1.2. Financiële medewerkers..................................................................................................24

4.2. De ingeschatte werkbeleving.............................................................................................26

4.2.1. De ingeschatte werkbeleving op organisatieniveau........................................................26

4.2.2. De ingeschatte werkbeleving op financieel taakniveau..................................................27

4.3. De feitelijke werkbeleving.................................................................................................28

4.3.1. De feitelijke werkbeleving op organisatieniveau............................................................28

4.3.2. De feitelijke werkbeleving op financieel taakniveau......................................................29

4.4. Werkbeleving rond het financieel verandertraject.............................................................30

4.4.1. Geplande werkbeleving bij een financieel verandertraject.............................................30

4.4.2. Feitelijke betrokkenheid bij het verandertraject..............................................................31

4.4.3. Feitelijke tevredenheid over het verandertraject.............................................................32

4.5. De gunstigste veranderfase rond tevredenheid binnen een financieel verandertraject......33

5. Conclusies.............................................................................................................................34

5.1. Conclusies over de onderzoeksresultaten...........................................................................34

5.1.1. Theoretische bijdrage......................................................................................................34

5.1.2. Maatschappelijke bijdrage..............................................................................................35

5.2. Conclusies over de onderzoeksmethode............................................................................37

5.3. Vervolgonderzoek..............................................................................................................38

6. Literatuurlijst.........................................................................................................................40

6

1. Inleiding

1.1. Aanleiding van het onderzoek

Sinds 2006 werk ik als boekhouder binnen het financieel management in een agentschap van

de Vlaamse overheid. In dat jaar lanceerde de Vlaamse overheid het Beter Bestuurlijk Beleid

(BBB), volgens het personeelsblad (De Rycker, 2006: 3). Er werd verandering aangekondigd

binnen de overheid: meer efficiëntie, effectiviteit en klantvriendelijkheid. Veel was er bij mij

in het begin op de werkvloer niet te merken van BBB, behalve dan in het personeelsblad.

Ondertussen, zowat tien jaar verder, zijn veel verschillende stemmen aan de koffiemachine of

in de kantine te horen. Enkele jaren terug klonk het nog als: “We werken nog steeds met oude

boekhoudsoftware, waarmee we onnodige details registreren”. Nu weerklinkt: “Het houdt niet

op met veranderen”. Tijdens veranderingen klinkt het als: “Opleiding volgen en meehelpen

aan de verandering, dat allemaal bovenop mijn bestaande taken”. Over de toekomst klinkt het

zo: “Wat is men met de boekhouding van plan, met zijn allen in één kantoor, terwijl onze

boekhouding anders is dan die van anderen?” De ene boekhouder ziet het negatief: “Als men

later zó wil werken, dan stop ik ermee”. De andere ziet het als uitdaging: “Misschien liggen er

door dit alles later wel promotiekansen te grijpen!” De stemmen gaan dus deels over

processen, structuren en prestaties, zichtbaar voor de buitenwereld. Deels gaan de stemmen

over hoe men zich binnen zijn job voelt: enkel te horen tussen de werkmuren.

Dit onderzoek wenst bij te dragen tot verandermanagement binnen de economische

wetenschappen. Het onderzoek wil werkbeleving aan het invoeren van gestandaardiseerde

financiële rapportering relateren. Theoretisch gezien is er weinig onderzoek en informatie

beschikbaar over de relatie tussen financiële en niet-financiële prestatie-indicatoren (Banker,

Potter & Srinivasan geciteerd in Van Nieuwenhuyse, Vermeylen & Devos, 2012: 162). De

niet-financiële prestatie-indicator is werkbeleving en financiële rapportering is een middel dat

financiële prestatie-indicatoren voortbrengt. Praktisch gezien wil het onderzoek

maatschappelijk ook een bijdrage leveren. Het vindt draagvlak bij bepaalde topambtenaren en

vakbonden die vinden dat de focus te veel ligt op efficiëntie, processen en middelen in plaats

van op de mensen zelf. Dit onderzoek wil een aanzet leveren tot een verbeterde werkbeleving

binnen financieel management.

7

1.2. Probleemstelling

In de aanleiding zijn binnen het financieel management op zijn minst twee bewegingen te

zien. De eerste beweging is dat er een negatieve beleving bestaat: de bekommernissen van het

personeel, waar het overheidsbeleid geen rekening mee lijkt te houden. De tweede beweging

is dat er structuren en processen worden ontworpen, zoals nieuwe boekhoudpakketten en het

samenvoegen van bestaande boekhouddiensten. Hiermee kan het overheidsbeleid positief

uitpakken op vlak van efficiëntie. Beide bewegingen kunnen uitgedrukt worden in de binnen-

en buitenkant van een verandertraject.

1.3. Onderzoeksvraag

Uit voorgaande ontstaat de onderzoeksvraag: “Wat is de feitelijke impact op werkbeleving bij

het invoeren van gestandaardiseerde financiële rapportering?” De term feitelijke impact slaat

op die impact die zich bij het uitvoerend personeel (binnen de publieke sector) voordoet, niet

de impact die door het beleid gepland is in het kader van een verandertraject. Dit valt te

vergelijken met de metafoor over treinen in Chicago (Homan, 2005: 238). Het gaat ook over

de binnenkant van veranderen (Homan, 2005: 3, 187). Financieel management wordt

afgebakend tot (het organiseren van) gestandaardiseerde financiële rapportering (De Lembre,

2004), niet de cijfers en beslissingen die eruit voortvloeien. Er is verdere afbakening qua

stakeholders: enkel de ambtenaren met een financiële functie en dus niet bijvoorbeeld

ingehuurde expertisebureaus of politieke actoren. Invoeren wordt gezien volgens drie stadia

binnen een verandertraject (Lewin, 1951).

Figuur 1 Schematische weergave van de onderzoeksvraag

8

1.4. Opzet en aanpak van het onderzoek

De kennismatige opzet van dit onderzoek is het achterhalen van de feitelijke impact op

werkbeleving, door het invoeren van gestandaardiseerde financiële rapportering. Om

antwoord te vinden op de onderzoeksvraag, wordt geopteerd voor de volgende aanpak. Een

literatuuronderzoek vormt de eerste stap binnen de onderzoeksaanpak. Het moet in eerste

instantie leiden tot een omschrijving van wat (1) werkbeleving en (2) gestandaardiseerde

financiële rapportering precies inhouden. In tweede instantie wil het onderzoek meer te weten

komen over welke werknemers er zijn die aan financiële rapportering doen en in wat voor

financiële managementdiensten zij werken. In derde instantie wil het onderzoek te weten

komen wat de impact op werkbeleving is bij de invoering van gestandaardiseerde financiële

rapportering. Het literatuuronderzoek moet in vierde instantie ook nagaan of er reeds

meetinstrumenten bestaan om deze impact te bepalen. De tweede stap komt tot stand wanneer

de eerste stap niet volledig antwoord biedt: een eigen empirisch onderzoek wordt gestart om

toch een antwoord op de onderzoeksvraag te vinden. Het kan bestaan uit verdere definiëring

van begrippen, uit verbanden vinden tussen de begrippen of uit instrumentontwikkeling. Het

empirisch onderzoek is ook beslissend om de onderzoeksgroep te bepalen.

1.5. Literatuurwijzer

In het tweede hoofdstuk vindt een literatuuronderzoek plaats. Bestaande literatuur over de

begrippen uit de onderzoeksvraag wordt kritisch benaderd op bruikbaarheid. Er wordt

vermeld waar bestaande literatuur geen informatie of meetinstrumenten aanbiedt om de

onderzoeksvraag te beantwoorden. Het derde hoofdstuk legt de manier van

onderzoeksvoering vast om de onderzoeksvraag beantwoord te krijgen. Er is aandacht voor

gegevensverzameling en –verwerking, voor opbouw van enquêtes en interviews. Per slot is er

aandacht voor betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek. Het vierde hoofdstuk schetst

de werknemers die aan gestandaardiseerde financiële rapportering doen en geeft de resultaten

van impact op de werkbeleving weer. Op basis van de voorgaande hoofdstukken worden de

conclusies uit het onderzoek gevormd in hoofdstuk vijf. Dat gebeurt zowel door resultaten

theoretisch als maatschappelijk te benaderen, als door conclusies te trekken over de

onderzoeksmethode. Het hoofdstuk rondt af met aanbevelingen tot verder vervolgonderzoek.

Hoofdstukken zes en zeven zijn respectievelijk de literatuurlijst en de bijlagen.

9

2. Literatuuronderzoek

2.1. Methodiek van literatuuronderzoek

Het literatuuronderzoek start met een literatuurstudie volgens het stappenplan van Cooper

(geciteerd in Randolph, 2009: 5). De eerste stap is de probleemformulering. Die stelt: “Wat is

de impact op werkbeleving bij het invoeren van gestandaardiseerde financiële rapportering”?

De tweede stap is dataverzameling. Enerzijds gebeurt deze via papieren zoekbronnen zoals de

hoofdbibliotheek van Gent en de bibliotheek van de Universiteit Gent binnen de faculteit

Economie. Anderzijds gebeurt dit via digitale bronnen google, google scholar en de virtuele

bibliotheek van de Open Universiteit Nederland. De gebruikte zoektermen zijn de begrippen

uit de onderzoeksvraag, met nadruk op werkbeleving en gestandaardiseerde financiële

rapportering. Er wordt zoveel mogelijk gebruik gemaakt van bronnen jonger dan vijf jaar. De

derde stap is data-evaluatie. Potentieel bruikbare bronnen worden opgenomen in een

voorlopige literatuurlijst. Middels de literatuurstudie wordt het literatuuronderzoek gevormd.

Dit gebeurt op basis van een stappenplan van Homan “Wat is een goed literatuurhoofdstuk:

hoe ziet het eruit”. De eerste stap geeft een overzicht van wat in het algemeen geschreven en

onderzocht is over de onderzoeksvraag binnen de beschikbare literatuur. Het vat de

belangrijkste visies en stromingen samen. De tweede stap is het evalueren van deze visies of

stromingen voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag. Met een kritische blik en

argumentatie wordt aangegeven of de literatuur al dan niet bruikbaar is tot het beantwoorden

van de vraagstelling. Derde stap is het nader bespreken van de bruikbare literatuur. Deze stap

geeft een beeld van wat reeds is gepubliceerd. De vierde stap gaat enerzijds na welke

antwoorden er op de onderzoeksvraag gevonden zijn, anderzijds waar er nog hiaten zijn. Het

empirische deel van dit rapport wil hier antwoord op vinden.

2.2. Bevindingen van het literatuuronderzoek

Analyseert men de begrippen van de onderzoeksvraag, dan komen werkbeleving en

gestandaardiseerde financiële rapportering op de eerste plaats. Op de tweede plaats zijn dat de

begrippen invoeren en de publieke sector, die context vormen. De onbekende van het

onderzoek is de impact die … heerst op werkbeleving, door het invoeren van financiële

rapportering,… binnen de publieke sector. Maar wat is nu reeds geschreven over

werkbeleving en gestandaardiseerde financiële rapportering, bruikbaar voor dit onderzoek?

10

2.2.1. Visies en stromingen

Het begrip werkbeleving komt voornamelijk in twee visies aan bod binnen de bestaande

literatuur. Werkbeleving laat zich volgens de eerste visie in zijn onderdelen bestuderen, zoals

tevredenheid (Hanninck & Westerveld, 2012; van de Grift, 2005). Oorzaken, gevolgen en

moderatoren van die tevredenheid worden mee onderzocht, waaronder veranderbereidheid

(Metselaar & Cozijnsen, 1997; Piët, 2005; van der Linden, 2012). Werkbeleving wordt door

enkele auteurs niet enkel op organisatieniveau beschouwd, maar expliciet binnen financieel

management (De Bruyne, 2002). De tweede visie is dat binnen verandermanagement aandacht

wordt besteed aan werkbeleving (Block, 2001; Homan, 2005).

Het begrip gestandaardiseerde financiële rapportering is een onderdeel binnen financieel

management. Financieel management dat interageert met andere managementsoorten

(Bouckaert et al., 2011). De eerste stroming binnen de teruggevonden literatuur is de link

tussen performance management en financieel management: de output van financiële

rapportering, zoals winstratio’s en jaarrekeningen, de interpretatie hierrond en de verdere

beslissingen die eruit voortvloeien (De Lembre, 2004; Van Dooren, 2006). De literatuur

handelt in zekere mate over de middelen die nodig zijn om financiële rapportering tot stand te

brengen zoals boekhoudregels en boekhoudsleutels (Christiaens et al., 2010). De tweede

stroming is dat lokale werkwijzen worden afgewogen tegenover internationale tendenzen

(Dejaegher, 2010; Van Oostveldt, 2002).

Verbindt men beide begrippen, namelijk werkbeleving en gestandaardiseerd financieel

rapporteren, is Vlaamse literatuur hierover haast onbestaande. Over financieel rapporteren in

combinatie met performance management en verandermanagement bestaat er op Vlaamse

vlak des te meer literatuur (Van Loocke & Put, 2010; Verhoest & Decaluwé, 2013; Verlet &

Devos, 2010). Op het vlak van internationale auteurs is de conclusie dat zij schrijven in het

geval van werkbeleving en gestandaardiseerd financieel rapporteren over regelmatige

wederkerende taken (Fogarty, 1994; Teuchmann, Totterdell & Parker; 1999).

2.2.2. Bruikbaarheid van visies en stromingen

De teruggevonden literatuur over werkbeleving is nuttig en bruikbaar, het geeft een breed en

diep beeld van wat dit begrip inhoudt. Wanneer het over werkbeleving gaat binnen financieel

11

rapporteren, is dat beeld echter minder breed of diep. Dan gaat het bijvoorbeeld enkel over

beïnvloedende factoren op werkbeleving of over slechts een deel van werkbeleving. De

stroming binnen financieel rapporteren om lokale manieren te verruimen / aan te passen tot

internationaal gebruik, past qua term standaardiseren binnen dit onderzoek. Naar middelen tot

financieel rapporteren toe, zijn deze sterk gericht op het genereren en het interpreteren van

output. In mindere mate komen de menselijke elementen aan bod, zoals kennis verwerven of

werkoverleg. Worden deze toch vermeld, dan eerder als aanhangsel dan als volwaardig mee

deel uitmakend element.

Conclusie naar bruikbaarheid toe is dat de teruggevonden literatuur beslist bruikbaar materiaal

bevat, wat werkbeleving en financiële rapportering betreft. Ook is voldoende literatuur terug

te vinden over verandermanagement (Cozijnsen & Vrakking, 1995; Homan, 2005) en beleid

binnen de publieke sector (Bouckaert et al., 2011; Van Dooren & Thijs, 2010; Verlet &

Deschepper, 2010; Verlet & Devos, 2010). Literatuur over werkbeleving bij

gestandaardiseerd financieel rapporteren bestaat wel degelijk, evenals werkbeleving bij

verandertrajecten. Maar deze literatuur mist een nuance die nodig is voor dit onderzoek: de

combinatie van beiden. Namelijk hoe de werkbeleving is of evolueert bij het invoeren van een

nieuwe manier van financieel rapporteren, gekaderd binnen de publieke sector.

2.2.3. Nadere bespreking van de bruikbare literatuur

2.2.3.1. Werkbeleving

Hanninck & Westerveld (2012: 20) en van de Grift (2005: 4) definiëren werkbeleving middels

volgende begrippen: arbeidstevredenheid en arbeidsbetrokkenheid. Van de Grift (2005: 4)

voegt daar organisatiebetrokkenheid en verloopgeneigdheid aan toe. Formele en informele

organisatiekenmerken hebben een invloed op werkbeleving (van de Grift, 2005: 38).

Voorbeelden van formele organisatiekenmerken zijn taakautonomie, relaties met collega’s en

leidinggevenden, emotionele en geestelijke belasting. Als informeel organisatiekenmerk

wordt organisatiecultuur gezien. Werktevredenheid en affectieve betrokkenheid zijn een van

de belangrijke factoren die invloed kunnen uitoefenen op de veranderingsbereidheid van een

organisatie (Iverson & Appelbaum et al., geciteerd in van der Linden, 2012). Met van der

Linden is niet enkel een onderscheid tussen taak- en organisatieniveau, maar ook een

12

wisselwerking tussen beiden. Ook van de Grift maakt onderscheid tussen taak en organisatie

bij het begrip betrokkenheid.

Van de Grift (2005: 48) heeft als meetinstrument voor werkbeleving een vragenlijst

ontwikkeld. De vragenlijst bestaat uit de elementen van werkbeleving zelf, plus de formele en

informele organisatiekenmerken die werkbeleving beïnvloeden. Binnen de publieke sector

vinden metingen rond personeelstevredenheid plaats (De Schepper & Verlet, 2010: 29). Deze

metingen hebben daarnaast ook aandacht voor loopbaankansen en de verhouding tussen werk

en gezin.

2.2.3.2. Gestandaardiseerd financieel rapporteren

Het begrip gestandaardiseerde financiële rapportering wordt in deze paragraaf ontleed volgens

de drie woorden waaruit het bestaat. Iets gestandaardiseerd is iets naar vaste maatstaf gemaakt

(www.mijnwoordenboek.nl). Standaard is synoniem van norm, maatstaf

(www.woorden-boek.nl). Standaarden dienen te worden ontwikkeld vanuit de nodige

middelen, zoals personeel, technologie en systemen (Bouckaert et al., 2011). De Lembre

(2004) gebruikt de term financiële rapporteringstandaarden, focussend op de jaarrekening

binnen het financieel managementgebeuren. Een rapporteringsstandaard bestaat volgens De

Lembre (2004) uit vijf elementen. Eerste element is het opstellen van boekhoudregels.

Tweede element is het ontwikkelen van een classificeermiddel zoals een MAR-boekhoudplan1

en ESR-codes2. Derde element is de ontwikkeling van een registratiesysteem en

meetinstrument, in de vorm van boekhoudsoftware. Het vierde element is procesmatig vlot

data-input krijgen en als vijfde element zelf output kunnen opleveren, nodig tot het opstellen

van een jaarrekening.

Dit onderzoek wenst ruimer dan de vijf elementen van De Lembre (2004) te gaan. Er zijn

volgens mij nog extra elementen binnen financieel rapporteren. Omdat financieel rapporteren

wel uit jaarrekeningen bestaat, maar niet alleen hieruit, wenst het onderzoek hiertoe een

naamvariant te lanceren op De Lembres financiële rapporteringsstandaard (2004):

gestandaardiseerde financiële rapportering. Financiële rapportering bestaat volgens mij niet

enkel uit jaarrekeningen, maar bijvoorbeeld ook uit patrimoniumlijsten en

1 MAR: Minimum Algemeen Rekeningstelsel2 ESR: Europees Systeem van nationale en regionale Rekeningen

13

belastingsberekeningen (Roggeman, 2015), financiële ratio’s (Ooghe & Van Wymeersch,

2008), lijsten met vervallen openstaande schulden (Grooten, W.M., 2015). Gestandaardiseerd

valt te zien als de stap nadat iets dat per maatstaf gemaakt of ontworpen is: het invoeren en

toepassen ervan. Eens ingevoerd of toegepast, wordt standaardiseren vervoegd tot

gestandaardiseerd.

Als zesde element is volgens De Bruyne (2002: 47) nood aan het begrip kennisopbouw bij

het organiseren van financiële rapportering. Onderwijs moet waar nodig tijdig de

cursusinhoud wijzigen voor studenten en ook belangrijke bijscholingsprogramma’s voor

professionelen organiseren (Van Oostveldt, 2002 : 601). Als zevende element tot goede

rapportering geldt motivatie (De Bruyne, 2002: 15). Motivatie lijkt mij als zevende element

essentieel om enerzijds betrokken te blijven bij de jobinhoud, anderzijds om zich tot

deugdelijk rapporteren in te zetten. “De medewerkers noemen voor hun ontwikkelmotivatie

onder andere het hebben van autonomie, het krijgen van erkenning en waardering als

belangrijke bevorderende factoren” (Vissink, 2013). Als achtste element hecht ik belang aan

integratie: het doen op elkaar aansluiten van meerdere elementen. Een voorbeeld hiervan is

een boekhoudplan in een boekhoudpakket uploaden, om van hieruit via data-input tot leesbare

data-output te komen. Als negende element zie ik uniformisering. In politieke taal spreekt

men over ‘uniformiseren’ (“Gecoördineerd antwoord,” 2013), als een manier om tot

gelijkschakelen, kwaliteit en vergelijkbaarheid te komen. Zo wordt het tweede element, het

classificeersysteem, door het huidige Rekendecreet3 en de Commissie voor de Normalisatie

van de Openbare Comptabiliteit (CNOC) in beter banen dan voorheen geleid (Dejaegher,

2010). In het jaar 2000 werd IPSAS (International Public Sector Accounting Standards)

ontwikkeld, zij het zonder verplichtend karakter. Vlaanderen mag zich ooit aan de dag

verwachten dat IPSAS als standaard een verplichting wordt (Dejaegher, 2010). De publieke

sector streeft bijvoorbeeld naar maximale aansluiting bij een boekhoudkundig

registratiesysteem (“Uitrol Orafin,” 2014). Het tiende en laatste element is volgens mij

werkoverleg. Bijvoorbeeld een wekelijks teamoverleg over welke data-output er na afsluiting

van een trimester verwacht wordt. De laatste vijf elementen lijken mij noodzakelijk om tot

standaardisering te komen binnen een entiteit.

2.2.3.3. Werkbeleving bij gestandaardiseerde financiële rapportering

3 Rekendecreet. Regeling van de begroting, de boekhouding, de toekenning van subsidies en de controle op de aanwending ervan, en de controle door het Rekenhof' - is hét kaderdecreet voor boekhoud- en begrotingsregels in de Vlaamse overheid.http://www.bestuurszaken.be/rekendecreet

14

Bij internationaal onderzoek wijzen Balzli & Morard (2012) erop dat het moeilijk is om

documentatie rond werkbeleving bij het invoeren van financiële rapportering te verwerven.

De internationale onderzoekers Teuchmann, Totterdell & Parker (1999) wijzen op druk

bezette perioden die leiden tot tijdsdruk en emotionele uitputting bij boekhouders,

bijvoorbeeld de jaarafsluiting. Als druk bezette periode neemt dit onderzoek de modeling fase

mee in rekening: een fase waarbij het dagdagelijks werk en het implementeren van een

verandertraject gelijktijdig gecombineerd wordt. Fogarty (1994) relateert werkbeleving

binnen publieke accounting aan onder andere middelen die verkregen worden om het werk te

kunnen uitvoeren. We denken hier bijvoorbeeld in termen van materiaal en tijd. Deze

bevinding valt in de lijn van van de Grift (2005), die werkbeleving beïnvloedbaar ziet door

formele organisatiekenmerken, zoals regelproblemen en autonomie. Binnen accounting is

organisatiebetrokkenheid heel belangrijk, conflicten tussen job en organisatie kunnen negatief

inwerken op taakbetrokkenheid (Aranya, Pollock & Amernic, 1981: 271-280). Deze

bevinding van Aranya et al. (1981) verfijnt van de Grifts rapport over werkbeleving op

organisatieniveau (2005) tot specifiek op het niveau van financieel management. Er is een

gebrek aan gespecialiseerde kennis om met een nieuw financieel systeem te werken en hierbij

ontbreken vernieuwde functie-omschrijvingen (Balzli & Morard, 2012). Deze visie strookt

met mijn idee om kennisopbouw mee als vast middel op te nemen binnen gestandaardiseerd

financieel rapporteren. Conclusie is dat werkbeleving fragmentarisch verweven wordt met

financiële rapportering maar dat er desondanks op internationaal vlak toch eensgezinde

stroming hierrond bestaat. Bouckaert et al. (2011: 160) concluderen als volgt: “Binnen de

NPM-filosofie, kan een focus op de werknemers leiden tot een beter presterende overheid”.

Tot het meten van werkbeleving over gestandaardiseerd financieel rapporteren bestaat een

eerdere vragenlijst van mij (Mels, 2013: 15). De vragenlijst focust zich op het invoeren van

nieuwe boekhoudsoftware. Deels gaat de aandacht hierbij naar de bruikbaarheid van het

boekhoudplan binnen de software.

2.2.4. Literatuuronderzoek versus onderzoeksvraag: antwoorden en vraagtekens

Met het literatuuronderzoek is antwoord gevonden op wat de begrippen werkbeleving en

gestandaardiseerde financiële rapportering precies inhouden. Voor werkbeleving is geopteerd

voor de auteur van de Grift (2005), die het begrip beschouwt als de optelsom van

15

werktevredenheid, arbeidsbetrokkenheid, organisatiebetrokkenheid en verloopgeneigdheid.

Voor gestandaardiseerde financiële rapportering heeft dit onderzoek zich gebaseerd op auteur

De Lembre (2004), aangevuld met extra elementen van diverse auteurs. Voor andere

begrippen uit de onderzoeksvraag zijn bepaalde invalshoeken gekozen, met name driefasig

invoeren (Lewin, 1951): het unfreezing-modeling-freezing model. De hoe-kant van impact

(Homan, 2005: 16), namelijk de betekenisgeving aan veranderingen, bracht inspiratie om

werkbeleving aan veranderingen te bestuderen, eerder dan de wat-kant (de

veranderprocessen). Een meetinstrument dat tevredenheid, betrokkenheid of

verloopgeneigdheid doorheen een financieel verandertraject meet, is in het

literatuuronderzoek niet teruggevonden. Een meetinstrument dat tevredenheid meet bij

financiële software, is wel teruggevonden (Mels, 2013). Het meetinstrument moet worden

uitgebreid naar alle elementen die vallen onder gestandaardiseerde financiële rapportering. In

dat geval krijgt men wel een beter beeld van tevredenheid over de financiële taken zelf. Het

meetinstrument rond werkbeleving (van de Grift, 2005) wordt daarentegen wel meteen als

bruikbaar beschouwd: het meet werkbeleving zoals gedefinieerd in dit onderzoek. Maar er

zijn enkele kanttekeningen. Het instrument is niet specifiek gebruikt voor financiële

medewerkers en niet binnen de context van de overheid, en pas gebruikt na een

verandertraject. Aan de ene kant is de case over een sociaal-maatschappelijke instelling van

van de Grift (2005) gelijkaardig met die van uitvoerende diensten van de overheid. Financiële

medewerkers zijn daarnaast een deelverzameling van het totale personeelsbestand: de

vragenlijst van van de Grift (2005) moet dan ook specifiek toepasbaar zijn op de financiële

medewerkers. Aan de andere kant is het toepassen van het meetinstrument een

momentopname, waarbij het eigenlijk niet mag uitmaken of men meet voor, tijdens of na een

verandertraject. Net doordat over alle drie veranderfasen (Lewin, 1951) heen gemeten wordt,

kan de impact op werkbeleving doorheen gans een verandertraject bepaald worden. Dat is een

uitdaging om uit te proberen in dit onderzoek. Verder is er geen instrument gevonden dat

polst naar de betrokkenheid bij het invoeren van elementen van de financiële rapportering elk

afzonderlijk.

Een vraagteken is of algemene werkbeleving (lees: op organisatieniveau) versus werkbeleving

over financiële taken (lees: op taakniveau) uit dezelfde of uit verschillende elementen bestaat.

Organisatiebetrokkenheid, taakbetrokkenheid en verloopgeneigdheid zijn volgens mij op taak-

en organisatieniveaugelijk: de taak wordt als deel van de organisatie gezien.

Werktevredenheid is dat ook, maar is per professionele functie volgens mij te verschillend.

16

Binnen financieel management kan ik mij indenken dat een financieel manager eerder

tevreden is over totaalstaten, dan de magazijnier over zijn inventarisdetailstaten. Hoewel de

werktevredenheid bij beide functies gelijkaardig uit te drukken valt, zijn de taken als

oorsprong tot die tevredenheid verschillend. Vandaar dat dit onderzoek wil nagaan welke

aparte elementen binnen financiële taken tot tevredenheid leiden.

Conclusie van het literatuuronderzoek is enerzijds dat de begrippen voldoende zijn verklaard,

maar dat anderzijds er nog een gap is qua verbanden tussen de begrippen onderling. Op basis

van het literatuuronderzoek blijkt dat er een meetinstrument bestaat dat past binnen dit

onderzoek, namelijk over werkbeleving. Maar er blijkt evenzeer dat er geen meetinstrument

voorhanden is dat werkbeleving meet over de specifieke elementen van gestandaardiseerde

financiële rapportering in het bijzonder. Evenmin is er een meetinstrument voorhanden over

het invoeren ervan. Tenslotte is er voorzichtigheid gewenst bij de respondentengroep.

Afhankelijk van de aan- of afwezigheid en intensiteit van een element van gestandaardiseerde

financiële rapportering binnen iemands takenpakket, kan werkbeleving op gebied van

werktevredenheid anders zijn. Afhankelijk van iemands financiële functie, kan de rol binnen

een verandertraject anders zijn, wat ook zijn weerslag kan hebben op werkbeleving.

17

3. Onderzoeksmethode

3.1. Onderzoeksdesign

De keuze van het onderzoeksdesign is een gevalsstudie. Volgens Eisenhardt en Graebner

(2007) is deze de bekendste methode om managementonderzoeken uit te voeren.

Extra reden voor deze keuze is in eerste instantie dat het literatuuronderzoek te weinig

verbanden opleverde tussen de begrippen werkbeleving, invoeren en gestandaardiseerde

financiële rapportering. Het onderzoek krijgt hierdoor te maken met een onbekend

kennisgebied en wordt daardoor exploratief. Casestudiemethodiek helpt om gegevens te

verzamelen die een diepgaand begrip van de context, de gebeurtenissen en de relaties

weergeven (Yin geciteerd in Gokoel, 2013: 16). Casestudies zijn met name geschikt als

onderzoeksmethode om te achterhalen hoe bepaalde zaken in een context gebeuren en

waarom ze plaatsvinden (Yin geciteerd in Gokoel, 2013: 16).

In tweede instantie geldt dat de respondentengroep, de financiële medewerkers, noch

kwalitatief of kwantitatief in te schatten valt. Als case worden de dertien beleidsdomeinen van

de Vlaamse overheid gekozen. Alleen al het totaal aantal werknemers binnen de Vlaamse

overheid berekenen is op zich al een moeilijkere opgave dan men zou denken (Luts et al.,

2008: 11), wegens gebrek aan geconsolideerde gegevens (Luts et al., 2008: 22). De Vlaamse

overheid is één van de vele nationale of regionale overheden die er wereldwijd bestaan. In tijd

bakent de casestudy zich af tot de jongste voorbije tien jaar, de periode waar de Vlaamse

overheid aan een hervorming deed, onder de naam Beter Bestuurlijk Beleid.

Hoewel het onderzoek enquêtes gebruikt, waardoor data gekwantificeerd worden, blijft dit

onderzoek kwalitatief van aard. Het aantal respondenten die via enquête of interview

deelnemen, is lager dan dertig personen. Het onderzoeksdesign gebeurt op basis van

Verschuren (2007), het onderzoeksontwerp volgt de methode van Doorewaard (2007).

3.2. Onderzoeksmiddelen

De onderzoeksmiddelen zijn beperkt. Het ganse onderzoek heeft een duur van twee jaar, dit in

tegenstelling tot een verandertraject dat langer kan duren. Er is geen budget dat toestaat om

professionele online enquêtediensten in te schakelen of telefonische enquêtes te organiseren.

18

Er is slechts één onderzoeker en een co-lezende studiebegeleider. Er is gekozen om een cross-

sectioneel onderzoek te houden: de gevarieerdheid van de deelnemende respondenten

overkoepelt meerdere of alle drie veranderfasen (Lewin, 1951). Longitudinaal onderzoek is

door de duurtijd van het onderzoek niet opportuun. Er is gekozen om aan triangulatie te doen,

verder besproken in hoofdstuk 3.3. Door verschillende bronsoorten te gebruiken, kunnen

gegevens gevonden die de tijdsspanne van het onderzoek overstijgt. Daarnaast is een kijk

vanuit meerdere invalshoeken mogelijk.

3.3. Onderzoekstechnieken

Om te beantwoorden aan de conclusies van het literatuuronderzoek, worden twee enquêtes

gelanceerd (zie hoofdstuk 3.3.1). De eerste wil meer te weten komen over de grootte en aard

van de respondentengroep. De tweede onderzoekt bij de respondenten zowel de begrippen

invoeren, werkbeleving en financiële rapportering. Door de verschillende begrippen aan

elkaar te relateren ontstaat een meetinstrument die de begrippen met elkaar in verband brengt.

Doordat het onderzoek exploratief is, wordt ook beroep gedaan op interviews (hoofdstuk

3.3.2). Hoewel de enquêtes zorgvuldig zijn samengesteld, kunnen er factoren over het hoofd

gezien zijn, wegens onbekend. Het interview biedt kans om deze factoren aan het licht te

brengen. Via triangulatie (hoofdstuk 3.3.3) worden nog andere bronnen gebruikt. Enerzijds

om aanvulling te vormen op de enquête, zoals het interview. Anderzijds om informatie te

halen uit bijvoorbeeld bestaande geschreven bronnen, die door de niet-wetenschappelijke

aard, niet aan bod kwamen in het literatuuronderzoek.

3.3.1. De enquête

Aan de leidend ambtenaar wordt in een eerste enquête gevraagd een beeld te schetsen van

welke financiële functies er aanwezig zijn en wat hun werkbeleving is. Dit ligt in de lijn met

Gokoels visie (2013), die op basis van respectievelijk implementatie (Raes et al., 2011) en

rollen en informatie-uitwisseling (Floyd & Lane, 2000) het topmanagement met uitvoerende

functies linkt. Het eerste luik van de tweede enquête vraagt naar personalia, zoals welke

functie de medewerker uitvoert. Het tweede luik is de vragenreeks van de auteur van de Grift

(2005). De enquête bestaat voor een stuk uit beweringen met een zevenpunts Likertschaal. Dit

is een kleine wijziging tegenover de oorspronkelijke vijfpunts Likertschaal door van de Grift

(2005). De volgende luiken van de enquête zijn zelf ontworpen. Hierbij baseer ik mij rond

19

principes van twee auteurs: Taylor-Powell (1998, p. 2-5) en Baker (2003, p. 343-344). Door

Taylor-Powell (1998) wordt bijvoorbeeld gelet op het al dan niet reeds bestaan van bruikbare

vragenlijsten en op het feit of men te weten komt van wat men wil weten. Deze handeling

vond reeds plaats in het literatuuronderzoek. Door toepassing van Baker (2003) let dit

onderzoek op de lengte van vragenlijsten en het vermijden van duplicatie van informatie. Het

derde luik vraagt sinds wanneer welke elementen er binnen gestandaardiseerde financiële

rapportering zijn veranderd. Hierbij wordt ook gevraagd in hoeverre de respondent bij dit

verandertraject is betrokken, of er tevredenheid was bij het invoeren ervan. Daarnaast wordt

ook gevraagd in welke fase van de invoering men het meeste tevreden is. Het vierde luik gaat

dieper in op de tevredenheid bij het uitvoeren van financiële taken. Financiële

managerfuncties (leidend ambtenaar, leidende managers, verandermanagers) krijgen elk een

aparte extra vragenreeks. De vragenlijst is hiermee op maat van de respondent (Taylor-

Powell, 1998). Het gaat hierbij om leidende en verandervaardigheden, te gebruiken voor

eventueel vervolgonderzoek.

3.3.2. De interviews

Voor de primaire dataverzameling is gebruik gemaakt van semigestructureerde interviews

(Bryman & Bell, 2011; Collis & Hussey, 1997: 195). Het interview is een verkorte versie van

de enquête. Slechts enkele vragen per luik van de enquête komen ervan terug in het interview.

Op basis van de antwoorden van de respondent worden verder vragen gesteld. De respondent

kan eigen toevoegingen doen, door bijvoorbeeld ervaringen te vertellen of aanvullingen te

doen op het onderwerp, die in de enquête zouden kunnen ontbreken. Immers, door op

verschillende niveaus interviews te voeren, kunnen concepten vanuit meerdere perspectieven

worden benaderd waardoor rijke en veelzijdige informatie over het management wordt

achterhaald (Yin, 2009).

3.3.3. Bronnenonderzoek – triangulatie

Met het exploratieve karakter van het onderzoek, wordt breder gegaan door middel van

triangulatie. Het analyseren vanuit meerdere dimensies verhoogt de betrouwbaarheid van de

theorie en voorkomt dat relaties op basis van oppervlakkige zaken worden gelegd (Eisenhardt,

1989: 541). Ten eerste zijn agenda’s onderzocht. Ten tweede is binnen een entiteit aan

observatie gedaan, uitgebreid met informele gesprekken. Ten derde is gebruik gemaakt van

20

publiekelijk gemaakt en persoonlijk mailverkeer. Ten vierde zijn er online politieke

documenten, gaande van adviesrapporten, parlementaire vragen tot powerpointpresentaties en

websites. Ten vijfde zijn opleidingen, uiteenzettingen en workshops gevolgd die voor alle

werknemers bestemd zijn. Ten slotte is er het personeelsblad “Dertien”, met columns en

interviews.

3.4. Gegevensverzameling

De respondenten zijn in het najaar van 2014 gecontacteerd. De enquêtes werden medio

oktober per e-mail verstuurd. Er kon geopteerd worden om niet per enquête deel te nemen,

maar via een interview, of om zowel enquête als interview te vervullen. De interviews zijn

hoofdzakelijk afgenomen in november en begin december ter plekke bij de respondent.

Om het totaal aantal financiële medewerkers te kennen, zijn de leidend ambtenaren van alle

92 entiteiten via mail dubbel gecontacteerd geweest: onrechtstreeks via het algemene

mailadres van de entiteit en rechtstreeks via het mailadres van de leidend ambtenaar zelf. Bij

10 entiteiten waren de contactgegevens onjuist of verouderd, 8 entiteiten deelden expliciet

mee niet te willen deelnemen, 65 entiteiten die geen respons gaven, 3 entiteiten die wilden

deelnemen maar uiteindelijk afhaakten, 6 entiteiten die wel hebben deelgenomen. Bijgevolg

kan geen beeld worden gevormd van hoeveel het totaal aantal financiële medewerkers, noch

een beeld gevormd over functies of taken. Wel zijn, zo blijkt, binnen deze zes entiteiten alle

drie categorieën (zie vorige paragraaf) van financieel management aanwezig.

De functie van leidend ambtenaar kreeg in het onderzoek een meerledige functie mee. Deze

functie leverde algemene informatie op over de entiteit: welke financiële functiegroepen er

aanwezig zijn en welk soort financieel management gevoerd wordt. Ook schepte deze functie

een beeld over de eigen werkbeleving en de perceptie over de werkbeleving bij zijn financiële

medewerkers. Tenslotte was het aan de leidend ambtenaar om hyperlinks van vragenlijsten

door te sturen naar zijn financiële medewerkers (zie hoofdstuk 3.3.1). De respondenten kregen

zes weken tijd om de vragenlijst in te vullen.

21

3.5. Gegevensverwerking

Werkbeleving wordt in de enquêtes gekwantificeerd. Bij de interviews wordt gewerkt met het

criterium van af- of aanwezigheid, in plaats van met de Likertschaal. Bij enquête, interview of

triangulatie worden de bevindingen gecatalogeerd op basis van meerdere parameters. Deze

parameters zijn: de elementen uit gestandaardiseerde financiële rapportering, de vormen van

financieel management voeren, de elementen van werkbeleving, de financiële functiegroepen,

de fasen van invoeren. Theoretisch zijn er tal van combinaties mogelijk. Praktisch zullen er

minder zijn, omdat een triangulatievorm niet elke parameter in rekening brengt. Indien er een

bevinding is die meerdere waarden van een parameter bevat, of hoe meer parameters er bij

een bevinding zijn ingevuld, hoe meer verbanden er tussen de begrippen kan worden gelegd.

De software die wordt gebruikt voor de enquêtes is Excel, deze is gebruiksvriendelijk om te

filteren, om draaitabellen te produceren en om gegevens te clusteren. Op die manier kunnen

algemene bevindingen gevonden worden. Om de enquêtes met de andere triangulatiebronnen

te verenigen, wordt Word gebruikt. Door het meermaals lezen van de bronnen, wordt betracht

een rode draad te vinden, of tegenstellingen waar te nemen.

3.6. Betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek

Gezien het exploratieve karakter van dit onderzoek, is er een grijze zone van wat er

onderzocht wordt. Dit heeft implicaties op de validiteit, die vereist dat het onderzoek meet

van wat er ten bate van het onderzoek gemeten moet worden. Door de onderzoekstechnieken

(hoofdstuk 3.3) uitvoerig te beschrijven wordt aandacht besteed aan controleerbaarheid en

wordt de kans geboden tot herhaalbaarheid van dit onderzoek.

Alle stappen rond dataverzameling en data-analyse van het onderzoek zijn gedocumenteerd

zodat een audit trail ontstaat (Bryman & Bell, 2011). Regelmatige afstemming met een co-

lezende studiebegeleider heeft plaatsgevonden om objectieve voortgang te toetsen en te

polsen of de juiste stappen worden ondernomen naar de bevindingen en conclusies (Gokoel,

2013: 16-22). Deze werkwijze verhoogt de interne validiteit en controleerbaarheid van het

onderzoek (Bryman & Bell, 2011). Secundaire data vanuit de enquêtes wordt met de inzichten

uit primaire data (triangulatie) gevalideerd, doordat hetzelfde thema vanuit meerdere bronnen

wordt onderzocht (Bryman & Bell, 2011). Het nadeel van cross-sectionaliteit (één meting die

slechts op één moment alle fasen meet, in plaats van elke fase apart af te wachten) wordt door

22

de veelheid van bronnen (met elk hun eigen meetmoment) opgevangen. Een vertekening van

waarnemingen binnen de interviews is mogelijk, enerzijds door de geïnterviewde die het

begrip werkbeleving op zijn eigen manier gaat definiëren. Anderzijds door de interviewende

onderzoeker die de antwoorden niet opneemt met een recorder: niet letterlijk citeren leidt tot

een verlies aan objectiviteit (Guba & Lincoln, geciteerd in Gokoel, 2013: 22). De observator

kan ook verstorend werken: enerzijds is hij onderzoeker, anderzijds maakt hij mee deel uit

van de respondentengroep. Naar externe validiteit heeft dit onderzoek wellicht een korte

levensduur, tot aan de zesde staatshervorming en de komst van één centraal boekhoudkantoor

(mailverkeer; De Graeve, 2013). Deze hervormingen kunnen van invloed zijn op het

financiële medewerkersbestand en de resultaten op hun werkbeleving.

23

4. Onderzoeksresultaten

4.1. Onderzoekseenheid en waarnemingseenheden

4.1.1. Onderzoeksgroep

Om een beeld te krijgen over het financieel medewerkersbestand van de Vlaamse overheid,

werd gestart met het lezen van wetenschappelijk onderzoek rond regionale en nationale

overheidswerking. New Public Management (NPM) is sinds de jaren tachtig van vorige eeuw

een nieuwe wind die blaast in de meeste overheidsorganisaties over de ganse wereld

(Dejaegher, 2010: 4; Wynen & Verhoest, 2013: 2). Beter Bestuurlijk Beleid (BBB) is de

Vlaamse variant van NPM (Dewaele, 2012). Verlet & De Schepper (2010: 102) zien vier

grote groepen aan overheden binnen België, waaronder ook Vlaanderen valt. Ten eerste zijn

dat de centrale overheidsdiensten, de door de overheid opgerichte VZW’s of regies, onderwijs

en gezondheidszorg. Ten tweede zijn dat de uitvoerende diensten en het personeel van

wetgevende organen. Ten derde zijn er centrale Vlaamse overheidsinstanties: lokaal en

provinciaal bestuur. Ten vierde federale (Belgische) en Europese overheidsorganen. Dit

onderzoek beperkt zich tot de Vlaamse uitvoerende diensten, resulterend in 92 entiteiten

(www.bestuurszaken.be; “Toepassingsgebied,” 2014), de verzamelterm voor agentschappen

en instituten. De uitvoerende diensten worden onderverdeeld onder dertien beleidsdomeinen,

corresponderend met het aantal bovenliggende wetgevende macht: ministers met bijhorende

kabinetten. Entiteiten worden aangestuurd door de hoofdentiteit binnen een beleidsdomein,

die het departement wordt genoemd.

Men kan de entiteiten opdelen in drie grote categorieën. Dat zijn (1) entiteiten met een eigen

financieel management, (2) entiteiten die het financieel management uitbesteden aan (3)

entiteiten die financieel management behartigen van zichzelf en van die andere entiteiten:

departementen die een MOD4 beheren (interview; Lories, oktober 2014, Cock, december

2014; lezing, Vaes & Vissers, juni 2014). De zesde staatshervorming5 wil deze drie vormen

vervangen door één groot boekhoudkantoor (mailverkeer; De Graeve, 2013). Om te bepalen

welke financiële functies er allemaal bestaan, werd een entiteit met een eigen financieel

4 MOD: Management Ondersteunende Dienst. Onder een MOD vallen onder andere personeelsdiensten, boekhouding, logistiek. Een MOD bedient meerdere entiteiten.5 Staatshervorming: hervorming en verschuiving van bevoegdheden tussen federaal België en zijn gewesten (Vlaanderen en Wallonië)

24

management uitgeloot om deze functies te bepalen. Wanneer deze functies waren opgelijst,

kwamen vier functiegroepen naar boven. Dit waren respectievelijk de leidend ambtenaar, de

financieel managers, de financiële verandermanagers en het uitvoerend personeel.

4.1.2. Financiële medewerkers

Het aantal financiële medewerkers valt moeilijk te bepalen. De website bestuurszaken

(oktober 2014) geeft enkele getallen weer. Voor de MOF (management ondersteunende

functies) financiën en begroting zijn er 558 werknemers. In de MOD zijn dat 106

werknemers, 70,5 gemeenschappelijke en 381 gedecentraliseerde MOF’s. Dit lijkt in

tegenstelling met mailverkeer die meldde dat men nog aan het werken is aan

functieclassificatie en er nog geen gegevens zijn (Vanderweyen, oktober 2014). Moeilijk is

dat de website weinig uitleg geeft over termen als MOD, MOF en gedecentraliseerd.

Interviews duiden erop dat het bepalen van welke jobs er allemaal onder financieel

medewerker ressorteren, moeilijk is. Tegenwoordig is zelfs een magazijnier voor een stuk

financieel medewerker, wat vroeger niet het geval was: bestellingen plaatsen of inventariseren

gebeurt immers sinds enige tijd vaak met behulp van een boekhoudpakket. De leidend

ambtenaar draagt financiële verantwoordelijkheid, maar laat zich hiertoe bijstaan door

financiële managers. Een steekproef in het personeelsblad Dertien, via artikelen met leidend

ambtenaren aan het woord, wees uit dat één derde van de leidend ambtenaren heeft genoten

van een economische opleiding. Wie geen financiële studies heeft genoten, kent hooguit

enkele elementen van financiële rapportering. De leidend ambtenaar richt zich op strategie,

waar het bewerkstelligen van gestandaardiseerde financiële rapportering onder kan vallen. De

functie van financiële manager, de financieel verandermanager en uitvoerend personeel vallen

in sommige gevallen samen. Eén werknemer kan meerdere financiële functies dragen. Bij

deze drie financiële functies zijn de onderliggende elementen van gestandaardiseerde

financiële rapportering breder gekend.

Observatie en interviews binnen drie entiteiten geven een beeld over de financiële functies.

De leidend ambtenaar is het hoofd van een entiteit, met financiële eindverantwoordelijkheid

(interview; Lories, 2014). Deze functie is vergelijkbaar met een CEO-functie. De financieel

managers zijn onder andere financieel en budgettaire directie- en staffuncties, lijnmanagers

van een financiële dienst, interne auditoren. De financiële verandermanagers zijn die

25

verandermanagers die instaan voor een financieel verandertraject. Dit kan bijvoorbeeld een

verandermanager, een procesbeheerder of functioneel analist zijn. Het uitvoerend personeel

bestaat uit medewerkers binnen financiële diensten: boekhouders, verificateurs, financieel

analisten, secretaressen, helpdeskfuncties, lesgevers. Entiteiten die hun financieel

management uitbesteden hebben geen of in beperktere mate bovenstaande financiële functies

in dienst. Het aantal financiële medewerkers en de jobinhoud zijn nog een onbekende zolang

er geen functieclassificatie is afgerond (persoonlijke communicatie; Vanderweyen, oktober

2014). Het totaal aantal (financiële) werknemers zal nog wijzigen door rationalisatie van

ondersteunende diensten en de zesde staatshervorming (briefwisseling; De Graeve, oktober

2013).

De respondenten die deelnamen aan dit onderzoek, worden in tabel 1 weergegeven. Alle drie

categorieën financieel management zijn vertegenwoordigd, over alle vier functiegroepen

heen. De tabel maakt ook zichtbaar dat er respondenten zijn die zowel een interview als een

enquête hebben afgelegd. Wat de tabel echter niet laat zien, is dat onder de zes deelnemende

entiteiten er één bij is, waarbij alle vier functiegroepen vertegenwoordigd zijn.

_____________________________________________________________________

Respondentgroep Categorie financieel management Soort vragenlijst

(1) (2) (3) Enquête Interview

_______________________ ___________________________ ___________ _______

Leidend ambtenaar 3 1 1 3 2

Financieel manager 2 1 2 2

Verandermanager 1 2 1 3

Uitvoerend personeel 2 2 1

_______________________________________________________________________

Tabel 1 Overzicht van de deelnemende respondenten

De enkele entiteiten die deelnamen aan de enquête leverden toch wat cijfermateriaal op. Een

entiteit met een eigen financieel management, met tussen de 100 en 500 werknemers, had

tussen de 10 en 20 financiële medewerkers. Een entiteit die een MOD beheert (een

departement), dus met eigen financieel management dat ook instaat voor andere entiteiten,

levert gelijkaardige waarden op. Wel valt op dat dit financieel personeelsbestand instaat voor

méér dan 500 werknemers. Een entiteit die gebruik maakt van een financiële MOD, telt

26

minder dan 10 financiële medewerkers. De managerfuncties zijn in dat geval ingekrompen.

Een uitvoerend personeelslid staat in contact met de MOD.

4.2. De ingeschatte werkbeleving

In de volgende subhoofdstukken komen meerdere tabellen voor. De waarden die daarin terug

te vinden zijn, zijn gequoteerd volgens een 7-punt Likertschaal. De waarde 1 staat voor ‘heel

laag of slecht’, 2 staat voor ‘laag of slecht’, 3 staat voor ‘matig laag of slecht’, 4 staat voor

‘neutraal’, 5 staat voor ‘matig hoog of goed’, 6 staat voor ‘hoog of goed’ en de waarde 7 voor

‘heel hoog of goed’. In het geval van de parameter verloopgeneigdheid zijn de waarden invers

gecodeerd. Bijvoorbeeld: een lage verloopgeneigdheid (waarde 2) staat voor een goede

werkbeleving (waarde 6). In de tabel ziet u dan de waarde 6. Het teken ‘-‘ staat voor niet

gekend. Voor de vier functieklassen gebruikt een tabel enkele afkortingen: ‘LA’ staat voor

leidend ambtenaar, ‘IMP’ staat voor ‘implementetende functie, ‘MAN’ staat voor ‘financiële

manager’ en ‘WN’ staat voor uitvoerend personeel.

4.2.1. De ingeschatte werkbeleving op organisatieniveau

De inschatting over werkbeleving gebeurt door de leidend ambtenaar, die

eindverantwoordelijke is van financieel management, maar eigenlijk ook van

personeelsmanagement. De inschatting gaat zowel over werkbeleving in het algemeen, als

over de financiële taken zelf. Interviews leren dat niet iedere leidend ambtenaar bewust was

van het bestaan van dit onderscheid, tot aan deze enquête. Tabellen 2 en 3 geven overzicht.

_________________________________________________________________________

Werknemer Financieel management

Autonoom Uitbesteed MOD-beheer

___________________________________ ___________ ___________ ___________

Leidend ambtenaar 6 6 -

Financieel manager 6 6 -

Verandermanager 6 6 -

Uitvoerende werknemer 6 6 -

__________________________________________________________________________

Tabel 2 Inschatting algemene werkbeleving bij financieel medewerkers

27

De algemene werkbeleving wordt door de leidend ambtenaar over elke financiële

functiegroep als een goede werkbeleving ingeschat. Dit zijn voor de deelnemende entiteiten in

dit onderzoek andere scores dan die hun respectievelijke scores uit de Personeelspeiling (De

Schepper & Verlet, 2010: 29) van 2014, die bij de leidend ambtenaar nog vers in het

geheugen konden liggen6. Dit onderzoek heeft naar inschatting hogere scores dan die uit de

Personeelspeiling. Dit kan enerzijds te wijten zijn aan deels gelijke maar ook deels

verschillende vragen tussen van de Grift (2005) en de Personeelspeiling, anderzijds dat onder

dit onderzoek enkel de financiële medewerkers en niet alle werknemers vallen.

4.2.2. De ingeschatte werkbeleving op financieel taakniveau

Tabel 3 geeft een beeld over louter werkbeleving rond de financiële taken. Bij entiteiten met

een autonoom financieel management ligt de score rond ingeschatte werkbeleving over

financiële rapportering iets hoger dan de algemene werkbeleving: tussen goede en zeer goede

werkbeleving. Bij entiteiten die hun financieel management uitbesteden, scoren de resterende

financiële functies binnen de entiteit allen een ingeschatte goede werkbeleving. De inschatting

van de werkbeleving bij de MOD wordt lager ingeschat door de leidend ambtenaar zonder

financieel management. Een neutrale tot matig positieve werkbeleving wordt ingeschat. Dit

soort inschatting kan spijtig genoeg niet worden afgewogen tegenover een inschatting door

een leidend ambtenaar van een departement.

_________________________________________________________________________

Soort werknemer / functiegroep Financieel management

Autonoom Uitbesteed MOD-beheer

___________________________________ ___________ ___________ ___________

Leidend ambtenaar 6,5 6 5

Financieel manager 6,5 6 5

Verandermanager 6,5 - 4

Uitvoerende werknemer 6,5 6 4

__________________________________________________________________________

Tabel 2 Inschatting werkbeleving rond financiële taken bij financieel medewerkers

6 De resultaten van de Personeelspeiling zijn bekend gemaakt in september 2014. Interviews voor dit onderzoek gingen door in oktober en november 2014.

28

Interviews laten wel enige aarzeling zien tegenover de financiële MOD. Hoe groter de MOD,

hoe efficiënter misschien, maar minder menselijk, luiden de meningen. Observatie leert dat

een medewerker van een financiële MOD met een bandwerker wordt geassocieerd, of in

bepaalde gevallen overtasked wordt. Dit kan wijzen op de lagere score.

Werkbeleving kan ook worden uitgesplitst wordt naar arbeidstevredenheid, taak- en

organisatiebetrokkenheid en verloopgeneigdheid afzonderlijk. De ingeschatte scores zijn voor

de arbeidstevredenheid en betrokkenheid dezelfde als werkbeleving. Verloopgeneigdheid ligt

bij entiteiten zonder financieel management iets hoger ingeschat (score: niet verloopgeneigd)

dan bij entiteiten met een eigen financieel management (score: matig niet verloopgeneigd).

Verloopgeneigdheid wordt verondersteld voort te komen door te veel veranderingen of door

jobwijzigingen opgelegd door bovenaf.

4.3. De feitelijke werkbeleving

4.3.1. De feitelijke werkbeleving op organisatieniveau

De feitelijke werkbeleving van financiële medewerkers wordt zichtbaar in tabel 3. Tabel 3

gaat gedetailleerder dan tabellen 1 en 2. TV staat voor tevredenheid, BO voor

organisatiebetrokkenheid, BT voor taakbetrokkenheid, VG voor verloopgeneigdheid.

Er heerst volgens de enquête bij leidend ambtenaren en financieel managers een goede

werkbeleving, ongeacht welk soort financieel management er binnen een entiteit heerst. Deze

werkelijke scores vallen samen met de ingeschatte scores door de leidend ambtenaar. Bij

financieel verandermanager en uitvoerend personeel is de werkbeleving neutraal tot licht

negatief. Bij het uitvoerend personeel is verloopgeneigdheid matig hoog. Op basis van

interviews en observatie, voor de functies van verandermanager en uitvoerend personeel

binnen een financiële MOD, worden de scores wel hoger gequoteerd dan bij de collega’s uit

een entiteit met autonoom financieel management. De taakbetrokkenheid geeft een goede

impressie, zowel bij lesgevers als bij implementerende werknemers.

Bij de meting van de feitelijke werkbeleving komen twee van de vier functiegroepen aan bod:

managers en uitvoerend personeel. Voor de functie van leidend ambtenaar en financieel

verandermanager was de meting minder relevant: in hoofdstuk 4.1. kwam reeds tot uiting dat

de leidend ambtenaar zich laat bijstaan door financieel managers, maar blijkbaar zelf minder

29

aan financiële rapportering doet. Werkbeleving hieromtrent meten wordt irrelevant. Toch laat

de enquête zien dat er tevredenheid over het gestandaardiseerde boekhoudpakket is in het

geval van de leidend ambtenaar wiens financieel management wordt uitbesteed. De financieel

verandermanager kent een gedeelde job, deze functie krijgt ook te maken met processen en

trajecten uit andere domeinen. Financiële rapportering wordt niet toegepast, wel bestudeerd,

en enkel indien nodig. Werkoverleg scoort bij manager en uitvoerend personeel goed in

relatie met direct leidinggevenden, hiërarchisch gelijken en ondergeschikten. Hoe meer

hiërarchische niveaus ertussen, hoe slechter de score vanuit het uitvoerend personeel, dat

wellicht meer rechtstreekse topdown communicatie door de leidend ambtenaar verwacht.

_________________________________________________________________________

Werknemer Financieel management

Autonoom Uitbesteed MOD-beheer

___________________________________ ___________ ___________ ___________

Leidend ambtenaar 6,00 6,00 -

TV, BO, BT, VG 6; 6; 6; 6 6; 6; 6; 6 -

Financieel manager 6,25 - 6,25

TV, BO, BT, VG 6; 6; 6; 7 - 6; 6; 6; 7

Verandermanager 4,00 - -

TV, BO, BT, VG 3; 5; 3; 5 - -

Uitvoerende werknemer 3,75 - -

TV, BO, BT, VG 4; 4; 4; 3 - -

__________________________________________________________________________

Tabel 3 Werkelijke algemene werkbeleving bij financiële medewerkers

4.3.2. De werkelijke werkbeleving op financieel taakniveau

Tabel 4 laat globaal een positieve tevredenheid zien. Kennisopbouw en motivatie scoren bij

het uitvoerend personeel laag. In een interview met een financieel verandermanager bleek dat

in zijn functie eveneens zo te zijn. Integratie en uniformisering scoren een lage tevredenheid

bij de manager binnen een financieel management MOD. Dat is verrassend, omdat

boekhoudregels en –plannen uit het rekendecreet voortkomen en het boekhoudpakket Orafin

is, die net integratie en uniformisering vooropstellen. Observatie tijdens een financiële

veranderfase leert dat er wel integratie en uniformisering is, maar dat deze nog op allerlei

fronten verder moet worden uitgebouwd.

30

Een opmerking bij tabel 4 is dat deze enkel over tevredenheid gaat. Immers, ook binnen een

taak of functie, blijft men actief binnen eenzelfde organisatie / entiteit, als het om

organisatiebetrokkenheid gaat. Hetzelfde geldt voor verloopgeneigdheid. Naar

taakbetrokkenheid, is dit begrip al gemeten op organisatieniveau.

_______________________________________________________________________Element uit gestandaardiseerde Autonoom MOD-beheer

_______________________ __________________

financiële rapportering Uitvoerend Manager Manager

_____________________________ ___________ ___________ __________________

Boekhoudregels 5,0 6,0 5,0

Boekhoudplan 4,5 5,0 6,0

Boekhoudsoftware 5,0 7,0 6,0

Data-input 6,0 6,0 5,0

Data-output 7,0 7,0 5,0

Kennisopbouw 2,0 6,0 6,0

Motivatie 2,0 7,0 6,0

Integratie 4,0 6,0 3,0

Uniformisering 4,5 6,0 3,0

Werkoverleg 4,5 5,0 5,0

_______________________________________________________________________

Tabel 4 Feitelijke werkbeleving over financiële taken bij de werknemers

4.4. Werkbeleving rond het financieel verandertraject

In de conclusie van het literatuuronderzoek werd gesteld dat er geen meetinstrument

gevonden was welke de werkbeleving meet binnen een financieel verandertraject. Via een zelf

ontworpen vragenlijst wordt aan dit gebrek tegemoet gekomen.

4.4.1. Geplande werkbeleving bij een financieel verandertraject

Interviews met financieel managers en verandermanagers brachten enkele grote lijnen naar

voren. Sinds enkele jaren wordt meer aandacht besteed aan betrokkenheid van de

stakeholders. Hoe meer personen er betrokken worden, hoe beter en liever. Wanneer

31

implementerende functies de stakeholders, of zeg maar financiële medewerkers, mee in het

verandertraject betrekken, stijgt de tevredenheid over het traject én over het product dat men

wil invoeren. Het heeft ook als voordeel dat bugs en problemen vroeg gedetecteerd worden in

plaats van te laat. Er zijn echter ook twee keerzijdes. Stakeholders worden voor 20% als

verandergezind beschouwd, 60% bestaat uit volgers en 20% die nooit tevreden zal zijn.

Bepaalde hoge leidinggevenden worden vermoed te informatie overdracht te beletten over het

bestaan van financiële infosessies of producten naar hun werknemers toe. Wellicht heeft dit te

maken met de lagere financiële kennis, die de eigen functie in gedrang zou kunnen brengen,

of omwille het feit dat het nut van financiële rapportering niet wordt ingezien. Nochtans dat

bij dit laatste de nood aan gestandaardiseerde financiële rapportering bij leidinggevende

ambtenaren wordt ingezien: de besparingen doen financiële rapportering aan belang winnen.

4.4.2. Feitelijke betrokkenheid bij het verandertraject

De mate waarin een financieel medewerker wordt betrokken bij een verandertraject, valt in

tabel 5 af te lezen.

__________________________________________________________________________

MOD-beheer Autonoom financieel management

Manager Uitvoerend financieel manager verandermanager

_________________ ___________ ___________ _________________ _______________

Boekhoudregels 7,0 2,0 6,0 2,0

Boekhoudplan 7,0 1,5 7,0 2,0

Boekhoudsoftware 6,0 4,0 6,0 2,0

Data-input 5,0 2,5 6,0 5,0

Data-output 6,0 3,0 7,0 2,0

Kennisopbouw 5,0 2,0 6,0 4,0

Motivatie - 2,0 6,0 5,0

Integratie 6,0 3,5 6,0 2,0

Uniformisering 5,0 2,0 6,0 2,0

Werkoverleg 5,0 3,0 - 2,0

_________________________________________________________________________

Tabel 5 Actieve betrokkenheid in een verandertraject

32

Per financiële functiegroep zijn de scores verschillend. Financieel managers worden het

meeste betrokken, over alle elementen van gestandaardiseerde financiële rapportering heen.

De manager met een autonoom financieel management scoort nog iets beter dan een manager

binnen een financiële MOD. Bij de verandermanager is voor de meeste elementen van

rapportering minder betrokkenheid. Interviews leren immers dat een financieel

verandermanager niet voor elk element wordt ingeschakeld, wat een reden kan zijn van niet-

betrokkenheid. Echter, daar waar betrokkenheid positief ervaren wordt, is dit matig. Bij het

uitvoerend personeel zijn alle waarden negatief tot neutraal.

4.4.3. Feitelijke tevredenheid over het verandertraject

Financiële managers vertonen volgens tabel 6 een matige tot goede tevredenheid over het

betrokken worden bij een verandertraject. De scores zijn iets lager dan de mate van

betrokkenheid.

__________________________________________________________________________

MOD-beheer Autonoom financieel management

Manager Uitvoerend financieel manager verandermanager

_________________ ___________ ___________ _________________ _______________

Boekhoudregels 6,0 2,5 6,0 -

Boekhoudplan 6,0 3,5 6,0 -

Boekhoudsoftware 6,0 5,5 - -

Data-input 5,0 3,0 6,0 5,0

Data-output 5,0 4,0 - -

Kennisopbouw - 4,0 / - 6,0 -

Motivatie - 4,0 6,0 4,0

Integratie 5,0 4,0 / - 6,0 -

Uniformisering 5,0 3,5 6,0 -

Werkoverleg 5,0 4,0 - 2,0

_________________________________________________________________________

Tabel 6 Tevredenheid over het betrokken worden in een verandertraject

Ook hier scoort de manager van een financiële MOD iets lager dan een manager van een

autonoom financieel management. De verandermanager vertoont ongeveer eenzelfde patroon

met de financieel manager. Bij het uitvoerend personeel is er meer tevredenheid over het

33

betrokken worden, dan de mate van betrokkenheid die ervaren wordt. Wel vallen de scores

nog tegen: er is over het algemeen een neutrale tevredenheid, uitschieter is wel de matig tot

goede tevredenheid over boekhoudsoftware. Dit kan wellicht verklaard worden door de grote

mate van kennisopbouw voor dit pakket (zie tabel 7). Al scoort de tevredenheid over

kennisopbouw hier neutraal. Observatie biedt hier een verklaring voor: er worden reeds lessen

gegeven alvorens het boekhoudpakket volledig operationeel is, er is ook een groot intermezzo

tussen les en dagdagelijks gebruik.

4.5. De gunstigste veranderfase rond tevredenheid binnen een financieel verandertraject

Volgens de enquête en interviews met leidend ambtenaren en financieel managers is de

financiële medewerker het meest tevreden na een verandertraject. Er zou het minst

tevredenheid zijn tijdens het verandertraject. De tevredenheid over een element van

gestandaardiseerde financiële rapportering na het verandertraject wordt verondersteld iets

hoger te zijn dan voorafgaand aan het verandertraject.

In werkelijkheid is deze veronderstelling correct voor boekhoudregels en boekhoudplannen.

Dit wordt zowel door uitvoerend personeel, verandermanagers en financieel managers zo

ervaren. Over het boekhoudpakket kon niet iedere respondent zich uitspreken, omdat niet

iedereen hiervan gebruiker is. Bij data-input en data-output, kennisopbouw, motivatie en

uniformisering werd vaak met ‘niet van toepassing’ geantwoord. Bij integratie waren de

meningen het meeste verdeeld: verandermanagers vinden het voor het verandertraject beter,

financieel managers erna, uitvoerend personeel vindt dit niet van toepassing.

34

5. Conclusies

5.1. Conclusies over de onderzoeksresultaten

5.1.1. Theoretische bijdrage

Om een antwoord te bieden op de onderzoeksvraag “wat is de feitelijke impact op

werkbeleving door de invoering van gestandaardiseerde financiële rapportering” kunnen de

resultaten uit hoofdstuk 4 meerdere zaken meegeven.

Door leidend ambtenaren wordt werkbeleving in het algemeen als een goede werkbeleving

ingeschat, en deze is gelijk ongeacht tot welke financiële functiegroep een werknemer behoort

of voor welk soort financieel management deze werkt. Voor financiële taken in het bijzonder

ligt de inschatting voor een autonoom financieel management hoger en bij een MOD lager.

Bij deze MOD wordt de werkbeleving bij implementerende en uitvoerende functies nog eens

lager ingeschat. De algemene werkbeleving ligt voor verandermanagers en uitvoerend

personeel in werkelijkheid lager dan ingeschat. Bij werkbeleving over financiële rapportering

ligt deze bij uitvoerend personeel binnen een autonoom financieel management het laagst.

Een manager binnen een MOD scoort beter, een manager binnen een autonoom financieel

management scoort naar werkbeleving rond financieel rapporteren het best. Deze feitelijke

werkbeleving komt het best overeen met de ingeschatte werkbeleving. De eerste conclusie is

dat de ingeschatte werkbeleving door leidend ambtenaren hoger ligt dan in werkelijkheid.

Tweede conclusie is dat het bestaan van financieel rapporteren een eigen werkbeleving

oplevert, verschillend van de algemene werkbeleving die in andere onderzoeken gemeten

wordt. Derde conclusie is dat de algemene werkbeleving en werkbeleving rond financieel

rapporteren verschillend is per financieel management dat gevoerd wordt en per financiële

functie die een werknemer bekleedt.

Wanneer de werkbeleving over financieel rapporteren wordt gemeten doorheen het invoeren

van nieuwe rapporteringselementen, vallen er meerdere conclusies te trekken. Een eerste

conclusie is dat de financieel manager, ongeacht onder welk soort financieel management

deze valt, het meeste betrokken wordt bij de invoering. In mindere mate wordt een

verandermanager betrokken, het minst de uitvoerende werknemer. Tweede conclusie is dat

35

voor invoeren van nieuwe data-input en data-output de werknemers het meeste betrokkenheid

kennen. Bij uniformisering is dat het minst.

Een kijk op de tevredenheid over betrokkenheid bij het invoeren, geeft gelijkaardige scores

als bij de betrokkenheid zelf. De financieel managers zijn het meeste tevreden. Bij het

uitvoerend personeel ligt de tevredenheid lager. Een verandermanager geeft slechts bij een

deel van de elementen van financiële rapportering een score over tevredenheid mee, met

betrekking tot betrokkenheid.

De veranderfase die het meeste tevredenheid oplevert bij het invoeren van gestandaardiseerde

financiële rapportering, hangt af van tot welke financiële functiegroep een werknemer behoort

en over welk element van gestandaardiseerd financieel rapporteren. Niet elke financiële

functie kan zich uitspreken, omdat in het takenpakket bepaalde elementen van financiële

rapportering afwezig zijn. Hoewel de verwachting is dat de werkbeleving beter is na

invoering van een element van gestandaardiseerd financieel rapporteren, blijkt dit in

werkelijkheid niet steeds zo te zijn voor uitvoerend personeel en verandermanagers. Qua

boekhoudregels en boekhoudplannen vinden zowel uitvoerend personeel, financiële en

verandermanagers wel dat nadat de invoering is afgerond, de werkbeleving het beste is.

5.1.2. Maatschappelijke bijdrage

De respondentengroep laat zich opsplitsen in drie soorten financieel management. Observatie

en interviews doen blijken dat autonome financiële diensten argwanend zijn voor een overstap

naar een MOD of naar een groot boekhoudkantoor. Dit komt door een verplichte of

onafwendbare indruk die werknemers hierover hebben. Advies is om informatie rond deze

clusterende tendens te voorzien en de werknemers actief te betrekken. Een voorbeeld van een

bepaalde MOD (lezing Vaes & Visschers, juni 2014) toont dat dit mogelijk en bestaande is.

Uitvoerende werknemers hebben moeilijkheden met de niet-financiële geschooldheid van

sommige financiële managers. Advies is om budget vrij te maken zodat externe firma’s of

onderwijs financiële bijscholing te verzorgen. Dit advies beantwoordt aan de nood tot méér

opleiding (Gryp, 2008: 25-31) en aan de financiële eindverantwoordelijkheid van bepaalde

functies (observatie). De kans verhoogt dat deze functies méér financiële informatie en

opleidingen doorspelen naar andere functies. Nu wordt vermoed dat bepaalde informatie

36

wordt afgeblokt, deels uit onwetendheid of door gebrek aan financiële kennis (interview;

Cock, december 2014).

De ingeschatte werkbeleving is lager dan de werkelijke werkbeleving. Zowel op

organisatieniveau als op taakniveau, wat uitvoerend personeel en verandermanager betreft.

Ook bij de manager binnen een MOD kan de werkbeleving beter. Interviews en mailverkeer

leren dat werkbeleving niet echt centraal staat bij de leidend ambtenaar, noch inhoudelijk

noch naar score. De financieel manager is hier wel meer mee begaan. Hoewel de

Personeelspeiling in zekere mate lijkt op de vragenlijst van van de Grift (2005), is het geen

slechte oefening om een meting met de vragenlijst van van de Grift (2005) toe doen plaats

vinden. Die is ruimer en evenwichtiger per element van werkbeleving. Bij het bekend maken

van de resultaten luidt het advies om alle managers en leidend ambtenaren te betrekken bij het

nut en inhoud van een vragenlijst en opgetekende resultaten. De Personeelspeiling geeft een

uitgebreid dossier aan elke entiteit, maar mist detail per functie en gaat ook niet in op

financiële rapporteringstaken. Ondanks de goede bedoeling en meerwaarde achter de

Personeelspeiling, mist het nog de affectieve betrokkenheid: nu komt de Personeelspeiling

over als iets dat moet gebeuren om in orde te zijn en er is niets aan de hand zolang de score

niet te laag is.

Verbeterpunten voor werkbeleving zijn op verschillende vlakken mogelijk. (1) Bij financieel

managers binnen een MOD loopt de datadoorstroming (data-input en data-output) minder snel

en zijn data minder correct of leesbaar dan bij de collega’s binnen een autonoom financieel

management. Hier wordt aanbevolen om de redenen hiervan op te sporen, wat ook ten goed

kan komen voor het latere grote boekhoudkantoor. (2) Qua kennisopbouw wensen

medewerkers meer professionele opleiding, dit geldt zowel voor financieel managers,

verandermanagers als uitvoerend personeel. Advies is te letten op informatie (Galbraith,

2002). (3) Het uitvoerend personeel is het minst tevreden over werkoverleg in relatie met

hogere functies. Beleidsbeslissingen sneller en rechtstreekser bekend maken, plus méér

betrokken worden bij verandertrajecten zijn stappen in de goede richting. Aanbeveling is om

het begrip key people verder uit te werken (Galbraith, 2002). (4) Voor uitvoerend personeel

gaat een implementatie niet gepaard met extra verantwoordelijkheid of betere

loopbaankansen, wat nochtans stimulansen zijn. Aanbeveling is om niet enkel de vooruitgang

van processen in te lassen in een verandertraject, maar ook verantwoordelijkheid of betere

loopbaankansen (Galbraith, 2002). De kans bestaat dan dat verloopgeneigdheid daalt.

37

5.2. Conclusies over de onderzoeksmethode

Het moment dat de enquêtes werden verstuurd naar de respondenten, namelijk in oktober

2014, was een minder goede keuze. Het einde van het kalenderjaar en het begin van een

nieuw kalenderjaar dat erop volgt, zijn één lange drukke periode voor een financieel

medewerker. Financieel medewerkers zijn dan druk bezig met de jaarafsluiting, waardoor

minder tijd en interesse bestaat om mee te doen aan het onderzoek.

De beschikbare contactgegevens leken niet up to date. Daardoor is niet elke leidend

ambtenaar bereikt. Door via het algemeen email-adres van een entiteit te contacteren, werd dit

probleem deels ongedaan gemaakt. Het werken met enquêtes via de leidend ambtenaar als

SPOC (single point of contact), die op zijn beurt de hyperlinks van de vragenlijsten door

moest spelen naar de financiële medewerkers, had risico’s qua responsgraad. Niet elke

leidend ambtenaar stuurde de hyperlinks door. Daarmee werden medewerkers niet

gecontacteerd.

De enquêtes waren te lang, langer dan omschreven in hoofdstuk 3.3. Elk begrip uit de

onderzoeksvraag kwam aan bod, dus ook bijvoorbeeld impact en invoeren. Zoals reeds

aangehaald, kregen de financiële en verandermanagers extra vragen over management- en

verandervaardigheden. Deze waren niet relevant voor het onderzoek. Wellicht heeft de lengte

bijgedragen tot een lagere responsgraad.

De interviews bleken nuttig te zijn. Bepaalde respondenten vinden een interview beter dan

een enquête. Bepaalde zaken die niet aan bod kwamen in de enquête, kon de respondent kwijt

tijdens een interview. De meerwaarde van het interview bestaat uit: context, redenen en

nuances opgeven, praktijkvoorbeelden.

Het bronnenonderzoek, de triangulatie, heeft deels nut vertoond. Het gebruik van de agenda

was goed tot het meten van betrokkenheid in tijd, maar kon geen affectieve betrokkenheid of

tevredenheid meten. Het was niet steeds makkelijk om een agendapunt onder te verdelen

volgens de elementen van financiële rapportering, wegens gebrek aan ondersteunende

informatie of moeilijkheden om een agendapunt onder één element te ressorteren. Observatie

had het voordeel om dagelijks informatie te kunnen verzamelen. Het risico was wel dat de

38

informatie slechts gedeeltelijk is: het is niet mogelijk om elke medewerker op elk moment te

observeren. Werkbeleving van medewerkers veranderde doorheen de tijd: hier waren soms te

veel meetmomenten. Observatie leverde dagdagelijks informatie op, voornamelijk bij

uitvoerend personeel. Dit betrof meerdere entiteiten en meerdere elementen van financiële

rapportering. Dit gaf een overvloed aan informatie die tot een rode draad moest herleid

worden. In mindere mate leverde de observatie informatie op over werkbeleving bij

managers. Wat online politieke documenten betreft, was er voornamelijk info over

boekhoudregels en uniformisering. Eén uitzondering hierop toonde toch aandacht voor

werkbeleving. Opleidingen, uiteenzettingen en workshops waren goed voor een beeld over

kennisopbouw enerzijds, anderzijds waren het pauzes die informatie leverden over

werkbeleving, niet de lesinhoud zelf. Het personeelsblad “Dertien”, met vijftig edities, gaf

maar summier informatie over werkbeleving en financiële rapportering. Conclusie over de

triangulatie is dat voornamelijk interviews, observatie en workshops tot extra bruikbare

informatie hebben geleid.

Bij het analyseren van de enquêtes besliste ik om geen gebruik te maken van SPSS. De online

vragenlijst leverde output in excelformaat op, die bij verdere analyse behouden werd. Door

het lage aantal respondenten, is beslist om enkel de statistische functie gemiddelde te

gebruiken. Bij het analyseren van alle data die niet uit de enquêtes voorkwamen, kwamen

voornamelijk gelijke stromingen naar boven. Oorspronkelijk werd verwacht dat er een

heterogene groep aan werkbelevingen zou zijn. Door te sorteren per begrip of element, bleek

er ook data te zijn die moeilijk onder één begrip te ressorteren viel. Dit kwam wel ten goede

om banden te leggen tussen verschillende begrippen.

5.3. Vervolgonderzoek

Het exploratieve karakter van dit onderzoek heeft een brede waaier aan gegevens opgeleverd:

meer dan mogelijk om op te nemen in de scope van dit onderzoek. Elk soort financieel

management, ieder soort financiële functiegroep of financiële job, elk element van

gestandaardiseerd financieel rapporteren zou apart verder gedefinieerd en onderzocht kunnen

worden. In hoeverre de financiële rapportering nu daadwerkelijk gestandaardiseerd is, plus

hoe standaardiseren bijdraagt tot een goede werkbeleving zijn alvast twee punten tot

vervolgonderzoek.

39

Dit onderzoek heeft getracht een meetinstrument te maken dat de werkbeleving meet inzake

financieel rapporteren. Dit is voornamelijk gebeurd rond tevredenheid, minder rond

betrokkenheid en verloopgeneigdheid. Enerzijds is er nog nood aan het verder ontwikkelen

van dit meetinstrument. Anderzijds is het nuttig een antwoord te vinden op de vraag of

relevant is om verloopgeneigdheid mee in dit meetinstrument op te nemen.

Een vraagteken is de verschillende soorten betrokkenheden die een werknemer kan ervaren.

Er is arbeidsbetrokkenheid, taakbetrokkenheid (van de Grift, 2005). Er is in verandertrajecten

ook betrokkenheid: in hoeverre mag iemand met het veranderproces meedoen? Alle drie

soorten betrokkenheid kunnen langs de binnenkant en buitenkant benaderd worden. Langs de

binnenkant betekent affectief: zich aangetrokken voelen tot een organisatie, taak of

verandertraject. Langs de buitenkant betekent volgens koele cijfers: hoeveel tijd spendeert

iemand aan een organisatie, een taak of verandertraject? Ook de bedenking van deze

paragraaf is stof tot vervolgonderzoek.

40

6. Literatuurlijst

Aranya, N., Pollock, J., Amernic, J. (1981). ‘An examination of professional commitment in

public accounting’ in: Accounting, Organizations and Society, Volume 6, Issue 4,

1981, Pages 271–280

Baker, M.J. (2003). The marketing review, ed 3, p 343-370

Balzli, C.E. & Morard, B. (2012). ‘The Impact of an Integrated Financial System

implementation on accounting profiles in a public administration: An ethnographic

approach’, in: Journal of Accounting & Organizational Change, Volume: 8, Issue: 3

Block, P. (2001). Feilloos adviseren. Academic service, Schoonhoven

Bouckaert, G., Hondeghem, A., Voets, J., Beeck, S., Op de, Cautaert, E. (2011). Handboek

overheidsmanagement: overheid in beweging. Vandenbroele, Brugge, p. 253-283

Bruyne, I., De. (2002). Vergelijking boekhouding gemeenten en OCMW’s en

convergentiemogelijkheden

Bryman, A., & Bell, E. (2011). Business research methods, Oxford University Press, Oxford

Christiaens, J., Reyniers, B., Rollé, C. (2010). “Impact of IPSAS on reforming governmental

financial information systems: a comparative study” in: International Review of

Administrative Sciences. 76(3). p.537-554

Collis, J., & Hussey, R. (2009). Business research: a practical guide for undergraduate &

postgraduate students, Palgrave Macmillan, Basingstoke

Cozijnsen, A. J. & Vrakking, W. J. (1995) Ontwerp en invoering: strategieën voor

organisatieverandering, Samsom, Alphen aan den Rijn

Dejaegher, D. (2010). Toetsing van de boekhoudkundige rapportering Vlaamse overheden

aan de standaarden

41

Dewaele, J. (2012). De ingrediënten van 'evidence-based' administratieve hervormingen. De

recepten voor Copernicus en BBB vergeleken

Dooren, W. Van. (2006). Performance measurement in the Flemish public sector: a supply

and demand approach

Dooren, W, Van & Thijs N. (2010). ‘Paradoxes of improving performance management in

public administration’ in: Eipascope, 2010/2, p. 13-18

Eisenhardt, K.M. (1989). Building theories from Case Study Research, in: Academy of

Management Review, 14(4), p. 532-550

Eisenhardt, K.M., & Graebner, M.E. (2007). Theory building from cases: opportunities and

challenges, in: Academy of Management Journal, vol. 50, no. 1, p. 25-32

Floyd, S.W., & Lane, P.J. (2000). Strategizing throughout the organization: Managing role

conflict in strategic renewal, in: The Academy of Management Review, 25(1), p. 154-

155

Fogarty, T.J. (1994) "Public Accounting Work Experience: The Influence of Demographic

and Organizational Attributes", Managerial Auditing Journal, Vol. 9 Iss: 7, pp.12 – 20

Galbraith, J. R (2002). Designing organisations. An executive guide to strategy, structure and

processes. Jossey-Bass Publishers, San Fransisco

Gecoördineerd antwoord. (2013). Teruggevonden op

http://www.vlaamsparlement.be/Proteus5/getfile.action?id=461471

Gokoel, W. (2013). Lagere echelons: invloed op een succesvolle implementatie van de

strategie. Rotterdam

Grift, M., van de. (2005). Werkbeleving: een consequentie van cultuur? Een onderzoek naar

structuur- en cultuurkenmerken op de werkbeleving van werknemers, scriptie

42

Gryp, D. (2008). “Onderzocht: wat is onze vorming waard? De feiten – de getuigen – de

discussie” in: Dertien. Ed. 11, januari 2008, p. 25-31

Hammer, M. & Champy, J. (1993). Reengineering the corporation: a manifesto for business

revolution. London: Nicholas Brearly (p. 257)

Grooten, W.M. (2015). Europese regelgeving omtrent betalingsachterstanden en het

betaalgedrag van Nederlandse gemeenten in 2009 en 2010. Groningen

Hanninck, D. & Westerveld, S. (2012). Werkbeleving en klanttevredenheid. Rotterdam

Homan, T.H. (2005). Organisatiedynamica: theorie en praktijk voor organisatieverandering,

Academic Service

Lembre, E., De. (2004). De algemeen aanvaarde boekhoudbeginselen en financiële

rapporteringstandaarden in België en internationaal, Wolters Plantyn, Deurne

Lewin, K. (1951). Managerial psychology: An introduction to individuals, pairs, and groups

in organizations, University of Chicago Press

Linden, C., van der. (2012). Veranderbereidheid van (on)tevreden werknemers, scriptie,

Amsterdam

Loocke, E., Van & Put, V. (2010). De impact van performance auditing: slow and subtle

Luts, M., Delbeke, K., Hondeghem, A. & Bouckaert, G. (2008). De efficiënte overheid

geanalyseerd.

Mels, J. (2013). Onderzoek naar de aantrekkelijkheid van de management

measurement tool Orafin naar kwaliteit en de Vlaamse

overheidsmanagementmethoden begin 21ste eeuw binnen het IWT

Metselaar, E.E. & Cozijnsen, A.J. (1997). Van weerstand naar veranderingsbereidheid.

Heemstede: Holland Business Publications.

43

Nieuwenhuyse, D. Van, Vermeylen, S., Devos, P. (2012). Systemisch performance

management: met mensen naar duurzame verandering, Lannoo, Leuven

Ooghe, H. & Wymeersch, Van, C. (2008). Handboek financiële analyse van de onderneming

Oostveldt, K. M. (2002). De Belgische boekhoudwetgeving in een internationale

veranderende omgeving

Piët, S. (2005). Emotiemanagement: een survivalkit in de belevenismaatschappij. Prentice

Hall

Raes, M.L., Heiltjes, M.G., Glunk, U., Roe, R.A. (2011). The interface of the top management

team and middle managers: a process model, in: Academy of Management Review, 36:

p. 102-126

Randoph, J.J. (2009). A Guide to Writing the Dissertation Literature Review. Practical

Assessment, Research & Evaluation, Vol 14, No 13 Walden University

Roggeman, A. (2015). Essays on the common consolidated corporate tax base. Gent

Rycker, L. De. (mei 2006). Onder collega’s. 13-magazine, 1, p. 3.

Schepper, G., De & Verlet, D. (2010). Paper voor de workshop “Crisis als uitdaging bij

bestuurlijke hervormingen in een post-NPM context”

Taylor-Powell, E. (1998). Questionnaire design: asking questions with a purpose

Teuchmann, Katja; Totterdell, Peter; Parker, Sharon K. (1999). ‘Rushed, unhappy, and

drained: An experience sampling study of relations between time pressure, perceived

control, mood, and emotional exhaustion in a group of accountants’ in: Journal of

Occupational Health Psychology, Vol 4(1), Jan 1999, 37-54.

Uitrol Orafin naar Rechtspersonen, bijlage 5. (2014). Teruggevonden op

http://www.vlaamsparlement.be/Proteus5/getfile.action?id=493760

44

Vaes, G. & Vissers, D. (2014). Van MOD naar dienstencentrum: de odyssee van oDiCe.

Paper

Verlet, D. & Schepper, G., De. (2010). Over efficiëntie en effectiviteit van de Vlaamse

overheid: een stand van zaken uit de praktijk: over kiezen en keuzes beminnen

Verlet, D. & Devos, C. (2010). Efficiëntie en effectiviteit van de publieke sector in de

weegschaal

Verhoest, K., Caluwe, C., De, Steen, T., Molenveld, A. (2013). Een Toekomstgericht

Organisatorisch-Administratief Kader voor het Bestuurlijke Beleid van de Vlaamse

Administratie: Analyse en Aanbevelingen

Verschuren, P. & Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek

Vissink, A.J. (2013). Motiveren kan je leren

Wynen, J. & Verhoest, K. (2013). Do NPM- type reforms lead to a cultural revolution within

public sector organizations?

Yin, R.K. (2009). Case study research. Design and methods, applied social research methods

series. Volume 5, Thousand Oaks, CA: Sage Publications