ITIL, meerwaarde in de praktijk?itil.nl/ITILWebsitefiles/itil_in_de_praktijk.pdf · de huidige...

41
VLAAMSE INGENIEURS KAMER KATHOLIEKE HOGESCHOOL KEMPEN ITIL, meerwaarde in de praktijk? Editie 10 - jaargang 2002-2003 Barry Nauta

Transcript of ITIL, meerwaarde in de praktijk?itil.nl/ITILWebsitefiles/itil_in_de_praktijk.pdf · de huidige...

VLAAMSEINGENIEURSKAMER

KATHOLIEKEHOGESCHOOLKEMPEN

ITIL, meerwaarde in de praktijk?

Editie 10 - jaargang 2002-2003Barry Nauta

Inhoudsopgave

1 Inleiding 3

2 IT beheer 52.1 Ontwikkeling in de IT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52.2 Waar heeft de technologie ons gebracht . . . . . . . . . . . . . 62.3 Uitdagingen voor een IT organisatie . . . . . . . . . . . . . . 72.4 Informatie Technologie Service Management . . . . . . . . . . 8

2.4.1 Waarom Service Management implementeren? . . . . 82.5 IT Beheer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

3 ITIL 133.1 Wat is ITIL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133.2 Geschiedenis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143.3 ITIL boeken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143.4 ITIL elementen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

3.4.1 Service Delivery . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163.4.2 Service Support . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183.4.3 Infrastructure management . . . . . . . . . . . . . . . 203.4.4 Business Perspective Set . . . . . . . . . . . . . . . . . 203.4.5 Managing applications . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3.5 Referentie kaders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213.5.1 ITIL Management Model . . . . . . . . . . . . . . . . 213.5.2 Infrastructure Process Workflow (IPW) . . . . . . . . 22

4 ITIL in de praktijk 244.1 Succesverhalen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244.2 Mislukkingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254.3 Valkuilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

4.3.1 Cultuurswijziging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254.3.2 Implementatiesnelheid . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264.3.3 Implementatieprocedure . . . . . . . . . . . . . . . . . 264.3.4 Bureaucratie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

1

INHOUDSOPGAVE 2

5 Meerwaarde van ITIL 285.1 Verbeteren van vertrouwen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

5.1.1 Verbeteren van klantencontact . . . . . . . . . . . . . 295.1.2 Kwaliteitsverbetering . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

5.2 Verlagen van kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295.2.1 TCO - Total Cost of Ownership . . . . . . . . . . . . 305.2.2 ROI - Return On Investment . . . . . . . . . . . . . . 31

6 Conclusie 35

Hoofdstuk 1

Inleiding

Voor u ligt een scriptie dat gemaakt is als eindwerk voor de cursus “Mastersin Informatie Technologie (MIT)”, verzorgd door de “Vlaamse IngenieursKamer” (VIK).

De titel van het eindwerk is “ITIL, meerwaarde in de praktijk?” en ikprobeer een antwoord op deze vraag te geven door een aantal knelpunten inde huidige IT-markt te bekijken en aan te tonen hoe ITIL de IT-bedrijvenkan helpen de huidige moeilijkheden aan te pakken. ITIL staat voor ‘In-formation Technology Infrastructure Library’, een term die in een specifiekhoofdstuk duidelijker wordt uitgelegd.

In tijden van recessie moet de sector overleven door zich te richten opde basis. Hierdoor neemt ze minder risico, focust op rendabiliteit, im-plementeert kost-controle en kost-reductie programma’s en programma’sworden geınitieerd die ‘customer satisfaction’ en ‘customer retention’ ver-beteren. Met andere woorden: de business wordt gedwongen om kwaliteitte leveren.

De opbouw van dit eindwerk is als volgt: Allereerst schets ik de situatiewaarin de Informatie Technologie (IT) zich bevindt, waarna ik een uitleggeef over welke invloed dit heeft op IT-beheer. Vervolgens volgt er eenuitleg over ITIL die de verschillende processen verduidelijkt, waarna eenaantal implementatie aspecten (inclusief praktijk verhalen over hoe en water bij bepaalde implementaties is fout gegaan) aan het bod komen. Tenslottewordt de toegevoegde waarde behandeld gevolgd door mijn conclusie.

Een van de streefdoelen van ITIL is het hebben van een algemene vocabu-

3

HOOFDSTUK 1. INLEIDING 4

laire. Omdat binnen de IT wereld Engels de voertaal is zal ik in dit artikelook de engelstalige benamingen van processen en aanverwante zaken aan-houden. Waar mogelijk probeer ik wel een vertaling te geven. Daarnaastzal ik per proces ook een korte uitleg geven over de basisbegrippen die bijdat proces horen.

De cursus MIT is een cursus met een sterk technische achtergrond. Inmijn eindwerk probeer ik echter afstand te nemen van de techniek en hetvraagstuk vanuit beheersstandpunt te bekijken.

Hoofdstuk 2

IT beheer

Er zijn verschillende soorten IT-beheer, sommige zijn van toepassing op hetaanpassen van een applicatie, andere hebben betrekking op de technischeinfrastructuur en weer andere op het gebruik van ICT-voorzieningen.

In dit hoofdstuk wordt er een korte uitleg gegeven over de recente gebeurtenis-sen en hun weerslag op het gebied van IT-beheer.

2.1 Ontwikkeling in de IT

Er is veel gebeurd in de wereld van Informatie Technologie. Informatica waseen van de drijvende krachten achter een groeiende economie, overal werdennieuwe informatica projecten gestart en mensen werden omgeschoold om hettekort aan informatici aan te vullen.

Achteraf is het altijd makkelijk praten, maar dit kon niet lang goed gaan.Op dit moment wordt er met argusogen naar de informatica gekeken, nieuweprojecten blijven uit, investeringen zijn bevroren. Een van de belangrijk-ste gebeurtenissen die hieraan ten grondslag liggen is het in elkaar zakkenvan de buiten proporties gegroeide markt (de zogenaamde ‘bubble-burst’in maart 2000). Alsmaar toenemende ondoordachte investeringen en over-dreven vertrouwen in de informatica zorgde voor een overspannen markt metals gevolg dat deze zo’n twee jaar geleden als een kaartenhuis in elkaar isgezakt. Daarnaast hebben de gebeurtenissen rond 11 september de mensenangstig gemaakt en hebben we te maken met een stagnerende economie, watover het algemeen leidt tot besparingen. Projecten en bijhorende budgetten

5

HOOFDSTUK 2. IT BEHEER 6

moeten strenger en beter verantwoord worden (waar men voorheen bijnaeen budget kon krijgen door uit te leggen dat het om een IT-project ging),projecten met lange doorlooptijd worden minder snel gestart.

De problematiek rond de eeuwwisseling (het zogenaamde ‘Y2K’ probleem)en virussen als het ‘I love you’ virus toonden de kwetsbaarheid van IT aanen de euforie verdween. Met andere woorden: het vertrouwen in de IT isverdwenen.

Er is een duidelijk beleid nodig dat erop gericht is om de kosten terug tedringen en de kwaliteit van het geleverde eindresultaat te verhogen met alsdoel het vertrouwen van de klant terug te winnen.

2.2 Waar heeft de technologie ons gebracht

De vooruitgang van technologie heeft ervoor gezorgd dat veel bedrijfspro-cessen volledig afhankelijk zijn van informatie technologie. Het is voor ‘Infor-mation Technologie’ (IT) departementen belangrijk zich te realiseren dat dekwaliteit, kwantiteit en beschikbaarheid van de geleverde diensten daaromdirect deze zelfde metrieken van de business beinvloedt.

De klant is niet geınteresseerd in technische oplossingen, die hem voorge-schoteld worden om een bepaald probleem op te lossen. De klant is alleengeınteresseerd in de oplossing zelf. (Al ligt IT vaak aan de basis van eenprobleem, gaan we er hier voor het gemak vanuit dat de IT ervoor dient omproblemen op te lossen).

In veel bedrijven is er geen gestructureerd klantondersteunings-mechanisme.Vaak is er een helpdesk en 2nd en 3rd line support, maar de structuur isniet aanwezig. De helpdesk wordt gezien als een service waarbij de minderbekwame informatici problemen van de eindgebruikers op moeten lossen.

Daarnaast is er vaak weinig communicatie en samenwerking tussen verschil-lende departementen wat leidt tot incidenten die niet snel genoeg wordenopgelost en inconsistentie in de (kwaliteit van) antwoorden (antwoorden wor-den niet altijd even snel gegeven, of niet op een eenduidige manier opgelost).

Veel bedrijven zijn reactief ingesteld en vaak zijn er Goeroe’s aanwezig diehun bestaan danken aan het feit dat ze kennis bezitten die niet gedocu-menteerd is. De mensen op de Service Desk zijn vaak overwerkt (capaciteitvoor ondersteuning is niet beheerd) en is voortdurend bezig met het “blussen

HOOFDSTUK 2. IT BEHEER 7

van brandjes” (ad hoc probleem oplossing) en het herhaaldelijk oplossen vandezelfde problemen terwijl ze beter deze problemen kunnen proberen te elim-ineren!

Kosten die met dergelijke klantondersteuning verbonden zijn, zijn de kostendie gemaakt worden om het probleem elke keer opnieuw op te lossen. Dezekosten kunnen moeilijk ingeschat worden (zogenaamde ‘hidden costs’) maarkunnen echter flinke proporties aannemen en direct de business beınvloeden.Dit kan leiden tot onvermogen om te reageren op veranderingen in de busi-ness. Kosten en benodigde personeelsbezetting zijn vaak niet duidelijk ener is geen management informatie bechikbaar.

Volgens Gartner [Gar] is 80% van alle problemen gerelateerd aan het steedsopnieuw oplossen van dezelfde problemen (i.e. geen Change management)en volgens de META group (in 2000) is 30% van een operationeel budgetin een willekeurig bedrijf verspild. Hiervoor is onder andere het gebrek aanproces educatie, automatisering en/of foutief management de oorzaak.

2.3 Uitdagingen voor een IT organisatie

Veel bedrijven hebben een te grote focus gehad op techniek. Men heeft vaakgeen weet van de echte vereisten van de klant en proberen hier hun eigenideeen mee in te brengen terwijl ze uit het oog verliezen dat klanten geenIT producten willen, maar diensten. IT moet business vereisten omzettenin oplossingen.

Zelfs al zijn de juiste vereisten zijn opgesteld, dan zijn klanten vaak nogniet tevreden over het product dat ontvangen is. Ze willen een consistentproduct en de prijs die ze ervoor moeten betalen moet redelijk zijn. De klantwil weten wat ze krijgt, wanneer ze dit krijgt en de manier waarop en watze moet doen in geval van problemen.

IT wordt steeds complexer. Kortom: er is een schreeuwende behoefte ont-staan aan structuur. IT moet gezien worden als een (belangrijk) onderdeelvan de productieketen en niet als een duur en onbetrouwbaar hulpmiddel.ITIL is een van de instrumenten om IT organisaties te ondersteunen bij hetvormgeven en inrichten van een beheerorganisatie.

HOOFDSTUK 2. IT BEHEER 8

2.4 Informatie Technologie Service Management

Service Management (IT dienstenlevering) is de levering van diensten meteen focus op de klant door gebruik te maken van een proces-georienteerdebenadering.

Een proces is een aaneengesloten keten van acties, activiteiten, wijzigingenetc. uitgevoerd door personen met de intentie om een doel te bereiken.

Het is belangrijk om te beseffenn dat in de levenscyclus van een product,het product zich voor 80 % van de tijd in de exploitatie (maintenance) fasebevindt!

2.4.1 Waarom Service Management implementeren?

Op het moment dat IT departementen zich realiseren dat er een dienstgeboden moet worden en technologie niet langer de nadruk heeft, is er veelin te halen. ITIL is een benadering in de zin van deze nieuwe visie.

Hier moet men direct ook oppassen. ITIL moet niet worden toegepast omdathet een modewoord is. Als men niet weet wat men doet of waarom men hetdoet, zal men zeer waarschijnlijk niet slagen. De wens om toegevoegdewaarde en “waar voor je geld” aan de klant te leveren zou hiervoor dedrijfveer moeten zijn.

ITIL kent korte termijn voordelen, de meeste voordelen zijn echter op delange termijn zichtbaar. Hieronder volgt een korte opsomming van dezevoordelen:

1. Verbeteren van “Quality of Service”.

2. Betere focus op “IT Service Continuity” en meer vertrouwen in hunflexibiliteit.

3. Duidelijker beeld van de mogelijkheden die IT kan leveren.

4. Betere informatie over huidige services

5. Meer gemotiveerd personeel; verbeterde baanwaardering door kennisvan eigen kunnen, kennis van eigen zaken en beter verwachtingsman-agement.

HOOFDSTUK 2. IT BEHEER 9

6. Verbeterde klanttevredenheid doordat dienstverleners weten wat ervan ze verwacht wordt en dit ook leveren.

7. Operationale kosten worden gedrukt omdat er minder energie wordtgestoken om de klanten diensten en/of producten aan te bieden die deklant eigenlijk niet wil.

8. Klanttevredenheid leidt tot hogere winstmarges (repeat business) om-dat de klanten “blijven”. Het is veel makkelijker om aan een bestaandeklant te verkopen dan een nieuwe klant te winnen.

9. Verbeterde doorlooptijd van veranderingen en een hogere succesratio.

10. Constante verbetering van de kwaliteit van de geleverde diensten zalleiden tot een betere reputatie van de IT afdeling wat op zijn beurtweer nieuwe klanten aantrekt en bestaande klanten zal verleiden ommeer te kopen.

11. De IT afdeling zal effectiever zijn in het ondersteunen van de behoeftenvan de business en zal sneller en beter kunnen reageren op veranderin-gen in de richting van de business.

2.5 IT Beheer

Er zijn verschillende IT beheersmodellen, een hiervan is het drievoudig modeldat volgens dhr. van Looijen en dhr. Thiadens is opgedeeld in de volgendedomeinen:

Applicatie beheer: Onder applicatie beheer verstaan we [Mei02] [eHS00]“Het management van beheer en onderhoud van applicaties op eenverantwoorde manier voor de levensduur van de bedrijfsprocessen”.Het applicatie beheer is verantwoordelijk voor de instandhouding vande applicatieprogrammatuur en de gegevensverzamelingen. Het is dusde partij die de functionaliteit en werking van het informatiesysteem(de applicatie) onderhoudt en waarborgt.

Functioneel beheer: Het functioneel beheer is namens de gebruikersorga-nisatie verantwoordelijk voor het instandhouden van de functionaliteitvan een ICT voorziening, waarbij deze optimaal aan moet blijvensluiten op het bedrijfsproces. Het functioneel beheer fungeert over hetalgemeen als eigenaar van het informatie systeem en als opdrachtgevervoor technisch en applicatie beheer.

HOOFDSTUK 2. IT BEHEER 10

Functioneel beheer is de term, die gehanteerd wordt voor de activiteitenvan de systeemeigenaar en onderliggende personen. Het zijn de mensen,die vanuit bedrijfsinvalshoek aangeven, wat het systeem zou moetendoen, die de eindgebruikers ondersteunen, ervoor zorgen dat de infor-matievoorziening de organisatie maximaal ondersteunt.

Technisch beheer: Technische beheer is verantwoordelijk voor de beschik-baarstelling en instandhouding van de infrastructuur waarop (ondermeer) applicaties draaien. Technisch beheer zorgt ervoor dat deze fa-ciliteiten gebruikt kunnen worden. Hieronder valt de zorg voor detotale technische infrastructuur, de systeemprogrammatuur, de ont-wikkelhulpmiddelen etc. Het wordt vaak uitgevoerd door een reken-centrum in combinatie met een netwerkorganisatie gespecialiseerd innetwerken.

‘Information Technology Infrastructure Library’ (ITIL) en ‘InfrastructureProcess Workflow’ (IPW) leggen nadruk op technisch beheer. ‘ApplicationService Library’ (ASL) voor applicatie beheer, deze termen zullen verderopworden uitgelegd.

Men kan ook stellen dat bedrijven (en veel departementen) op drie niveau’swerken

Strategisch: Dit is het niveau waarop beslissingen worden genomen, richt-lijnen worden uitgezet, regels worden gecreeerd en financiele niveausworden gezet.

Tactisch: Dit is meestal het volgende niveau en hier worden de beslissin-gen geımplementeerd, richtlijnen worden realiteit en de regels worden

HOOFDSTUK 2. IT BEHEER 11

uitgevoerd.

Operationeel: Dit is het basisniveau waar de beslissingen, die geımple-menteerd zijn binnen de opgestelde richtlijnen, actief worden en ditbinnen de financiele beperkingen.

Een kwaliteitsbeheerplan geeft de manier aan waarop een bedrijf alle ac-tiviteiten die nodig zijn om de tevredenheid van klant, de organisatie en degebruikers te garanderen. Dit plan omvat onder andere de organisatorischestructuren, verantwoordelijkheden, processen en procedures.

Als men het over kwaliteit heeft komen al snel maturiteitsprocessen om dehoek kijken. ITIL wordt dan ook vaak niet alleen genoemd maar in een zinmet andere processen. Deze processen hebben vaak een overlap met elkaar,soms dekken ze een ander gebied van IT beheer.

ASL - Application Service Library ASL biedt een framework voor ap-plicatiebeheer dat gestoeld is op de ‘best practices’ van deskundigenmet jarenlange ervaring. Het model is zodanig ontwikkeld dat het deoptimale ICT-ondersteuning van bedrijfsprocessen garandeert.

ASL beperkt zich tot het geven van richtlijnen voor het inrichtenvan processen en laat de inrichting van de beheerorganisatie geheelvrij. Hierdoor is het framework algemeen toepasbaar binnen de ICT-dienstverlening, onafhankelijk van de maat van de organisatie.

CMM - Capacity Maturity Model Het ‘Capacity Maturity Model’ isontwikkeld door de ‘Software Engineering Institute’ (SEI) en biedtvijf volwassenheidsniveaus. Elk van deze niveaus is gekoppeld aaneen aantal ‘key-process areas’. De elementen die geassocieerd zijn meteen bepaald niveau zijn expliciet gedefinieerd. CMM is organisatiegeorienteerd.

In de realiteit ziet men dat ITIL en CMM vaak parallel geımplemen-teerd worden.

MOF - Microsoft Operations Framework Volgens Microsoft is de ITInfrastructure Library (ITIL) de meest toonaangevende publieke bronvan kennis op basis van ‘best practices’. Daarom heeft zij voor ITILgekozen als basis voor Microsoft Operations Framework (MOF). Eenvan de minder ontwikkelde gebieden in de twee hoofdpublicaties opITIL gebied (Service Support en Service Delivery) is de benadering vanhet Operations Mangement van IT-omgevingen. MOF breidt de ITIL-standaarden uit met richtlijnen voor de operations van IT-productenen -technologieen, in het bijzonder die van Microsoft.

HOOFDSTUK 2. IT BEHEER 12

Microsoft draagt hiermee nu bij aan ITIL en heeft geholpen bij hetschrijven van 2 van de nieuwste boeken (“Planning to Implement Ser-vice Management” en “Applications Management”). Samen met defocus op operations management, maakt dit MOF tot een waardevolleuitbreiding van IT Service Management, waarvan het algemene deelook voor andere platformen gebruikt kan worden.

ISO 9000 ISO 9000 is een serie van standaards ontwikkeld en gepubliceerddoor de ‘International Organization for Standardisation’ (ISO). DeISO 9000 standaard definieert een kwaliteitssysteem en geeft de zeker-heid dat: [JvB02]

• de leverancier maatregelen heeft genomen om de kwaliteit te kun-nen leveren die met de klanten wordt afgesproken,

• de directie het functioneren van het kwaliteitssysteem regelmatigcontroleert en maatregelen neemt om het systeem te verbeterenals dit nodig is,

• de procedures bekend en gedocumenteerd zijn,

• klachten van klanten worden geregistreerd en binnen een rede-lijke tijd worden afgehandeld. Waar mogelijk leidt dit weer totverbetering in de dienstverlening.

• de leverancier de processen voor het tot stand brengen van dedienstverlening beheerst en kan verbeteren.

Het behalen van een ISO certificaat geeft geen garantie over de kwaliteitvan de dienstverlening zelf, het geeft alleen garantie dat de processenduidelijk beschreven zijn en gevolgd worden!

Het invoeren van de ITIL processen kan helpen bij het opzetten vanhet kwaliteitssysteem om tot uiteindelijke ISO certificatie te komen.

Hoofdstuk 3

Information TechnologyInfrastructure Library

Zoals ik in het hoofdstuk “IT-beheer” al aangehaald heb is er volgens dhr.van Looijen en dhr. Thiadens beheer op drie gebieden nodig: applicatiebeheer, technisch beheer en functioneel beheer. Information Technology In-frastructure Library (ITIL) is van toepassing op het technisch beheersaspect.Dit geeft ook meteen duidelijk aan dat het implementeren van ITIL alleenniet voldoende is, er moet aandacht geschonken worden aan de overige be-heersdomeinen.

3.1 Wat is ITIL

ITIL staat voor “Information Technology Infrastructure Library” en bestaatuit een collectie boeken die ‘Best Practices’ op het gebied van Service Man-agement aanbieden. In de praktijk komt dit neer op een reeks gepubliceerdeboeken die beschrijven hoe men het beste deze zaken (Service Management)kan uitvoeren.

Het is belangrijk te realiseren dat ITIL volgens de schrijvers slechts bestaatuit een raadgeving gebaseerd op Best Practices. Het is geen exacte weten-schap, geen zwart-wit procesdefinitie want geen organisatie is gelijk.

ITIL staat in het teken van het effecient en effectief gebruik maken van per-sonen (klanten, gebruikers, management), producten (applicaties, softwareen hardware) en processen. Het is een raamwerk dat voortdurend verbeterd

13

HOOFDSTUK 3. ITIL 14

en aangepast wordt aan de (nieuwe) behoeften van de industrie.

ITIL is vanaf het begin opengesteld voor het publiek. Dit betekent dat elkewillekeurige organisatie het beschreven raamwerk kan gebruiken. Mede doorhet feit dat ITIL publiek is, hebben veel bedrijven (van kleine organisatiestot grote multinationals) ITIL geımplementeerd en is het op het moment dede facto standaard op het gebied van IT diensten verlening.

3.2 Geschiedenis

De aanzet voor ITIL werd naar alle waarschijnlijkheid (het kan ook eenmythe zijn) gegeven in de tijd van het Falkland conflict (1982) in het That-cher-tijdperk. De militaire top had de grip op inventaris en tijd die hetnodig had om operationeel klaar te staan verloren en gaf hier de IT afdelingde schuld voor.

De ‘Central Computer and Telecommunications Agency’ (CCTA) van deBritse regering is begonnen met het verzamelen van informatie uit verschil-lende bedrijven over hoe er met Service Management werd omgegaan. Dezeinformatie werd geanalyseerd en gefiltreerd. Wat overbleef waren de kwest-ies die voor de CCTA en zijn klanten in de centrale regering van belangwaren. In 1989 kwam de CCTA met de eerste elementen van ITIL. Al snelwerd ingezien dat het raamwerk algemeen toepasbaar was en heeft de serviceindustrie de standaard omarmt.

3.3 ITIL boeken

Het ITIL raamwerk blijft zich aanpassen aan de vraag van de markt. Nagesprekken met Service Management organisaties en gebruikersgroepen is deCCTA met het onderstaand diagram gekomen. Dit diagram illustreert denieuwe richting: vijf hoofdelementen, waarbij elk element een overlap heeftmet alle andere elementen. [CC00, oGCO00]

De elementen zijn:

• Business perspective (Business Perspective Set)

• Managing applications (Managers Set)

HOOFDSTUK 3. ITIL 15

• Deliver IT services (Service Delivery)

• Support IT services (Service Support)

• Manage the infrastructure (Infrastructure Management)

Er zijn 7 ‘core’ boeken over ITIL:

• Service Support

• Service Delivery

• Planning to Implement Service Management

• Application Management

• ICT Infrastructure Management

• Security management (Security Management Set)

• The Business Perspective (verwacht herfst 2003)

3.4 ITIL elementen

Het hart van ITIL bestaat uit IT Service Management (ITSM) en beschrijftvooral het gebied van Service Delivery en Service Support.

HOOFDSTUK 3. ITIL 16

Service Delivery concentreert zich op lange termijn planning en op de ver-betering van de processen terwijl Service Support zich concentreert op devan dag-tot-dag problematiek en ondersteuning.

3.4.1 Service Delivery

Service Delivery beschrijft de diensten die de business van de klant nodigheeft en wat er nodig is om deze diensten te kunnen leveren. Service Deliverybeschrijft de volgende processen:

1. Service Level Management

Het doel van het proces Service Level Management (Dienstenniveaube-heer) is het maken van goede afspraken met de klant over IT-dienst-verlening en het realiseren van deze afspraken. [JvB02]

Deze afspraken worden vaak contractueel vastgelegd in ‘Service LevelAgreements’ (SLAs), ‘Operational Level Agreements’ (OLAs) en ‘Un-derpinning Contracts’ (UCs).

Een Service Level Agreement (SLA) is een overeenkomst waarin doorde IT-organisatie en de klant afspraken zijn vastgelegd over de televeren dienst(en).

Een Operational Level Agreement (OLA) is een afspraak met eeninterne IT-afdeling waarin de afspraken over de verzorging vanbepaalde onderdelen van een dienst worden vastgelegd.

Een Underpinning Contract (UC) is een contract met een externeleverancier waarin afspraken over de verzorging van bepaalde on-derdelen van een dienst worden vastgelegd.

Omdat in veel organisaties de IT-dienstverlening door een eigen in-terne IT-organisatie worden verzorgd zijn SLAs en OLAs in dit gevalafspraken en hebben ze geen (juridische) contractuele status.

2. Availability Management

Availability Management (Beschikbaarheidsbeheer) is het proces datde juiste inzet van middelen, methoden en technieken waarborgt terondersteuning van een met de opdrachtgever overeengekomen beschik-baarheid van IT-diensten. [JvB02]

Sleutelwoorden binnen Availability Management zijn

Reliability Een voldoende mate van Reliability (betrouwbaarheid)houdt in dat de dienst gedurende een afgesproken tijd zonderstoringen beschikbaar blijft.

HOOFDSTUK 3. ITIL 17

Serviceability Serviceability (onderhoudsverplichting) heeft betrek-king op contractuele verplichtingen van externe dienstverleners.

Maintainability en Recoverability Maintainability (onderhoudbaar-heid) en Recoverability (herstelbaarheid) betreft de inspanningdie nodig is om een dienst operationeel te houden, of om dezedienst te herstellen als deze uitvalt.

3. Capacity Management

Capacity Management (Capaciteitsbeheer) is het proces dat, ter on-dersteuning van de afspraken met de opdrachtgever, zorg draagt vooreen optimale inzet van IT-middelen. [JvB02]

Binnen Capacity Management houdt men rekening met het meten, be-waken en bijstellen van de prestaties van de componenten binnen deinfrastructuur (Performance Management) alsook het bepalen van dehardware capaciteit die nodig is om applicaties te ondersteunen (Ap-plication Sizing). Daarnaast probeert men verschillende alternatieventegen elkaar af te wegen door in modellen rekening te houden metverschillende scenario’s voor de groei in vraag (Modelling).

4. Financial Management for IT Services

Het proces Financial Management (Financieel Beheer) zorgt voor eenbedrijfs-economisch verantwoorde exploitatie van de IT-dienstenverle-ning. [JvB02]

Budgeting Budgeting (budgetteren) betreft de activiteit van het voor-spellen van de kosten en het beheersen van de uitgaven.

Accounting Accounting activiteiten waarin wordt bijgehouden opwelke manier de IT-organisatie haar geld uitgeeft.

Charging Onder charging (verrekenen) verstaan we de activiteitendie nodig zijn om een klant de diensten die aan hem geleverd zijnin rekening te brengen.

5. IT Service Continuity Management

IT Service Continuity Management (Calamiteitenbeheersing) is hetproces dat zorg draagt voor afdoende technische, financiele en orga-nisatorische voorzieningen voor het waarborgen van de met de klantovereengekomen continuıteit van de dienstverlening na het optredenvan calamiteiten. [JvB02]

IT Service Continuity Management staat ook bekent als ContingencyManagement of Disaster Recovery Management.

HOOFDSTUK 3. ITIL 18

3.4.2 Service Support

Service Support beschrijft hoe de klant toegang kan krijgen tot de juiste di-enstverlening om zijn onderneming te ondersteunen en beschrijft de volgendeprocessen:

1. Service Desk

De ServiceDesk is het aanspreekpunt van de IT-organisatie voor degebruikers. Volgens ITIL is de ServiceDesk een functie en geen pro-ces. Daarnaast is de ServiceDesk zo nauw verbonden met het IncidentManagement dat men ook om deze reden vaak de ServiceDesk niet alsapart proces noemt. Dit is op zich een interessante discussie die echterbuiten de scope van dit document valt. Een andere (verouderde) naamvoor ServiceDesk is de waarschijnlijk beter bekende naam ‘HelpDesk’

De belangrijkste taak van een ServiceDesk is het dienen als aanspreek-punt voor klanten (Single Point Of Contact - SPOC), ondersteunen vanapplicaties en beheertaken zoals PC-installaties, beheer van printersetc.

2. Incident Management

Het Incident Management (Incidentenbeheer) omschrijft het procesvan de afhandeling van incidenten en heeft als primaire taak het zosnel mogelijk herstellen van het overeengekomen serviceniveau. Het isverantwoordelijk voor het verzamelen van gegevens over incidenten inde dienstverlening. [JvB02]

Een incident is elke gebeurtenis die niet tot de standaardoperatie vaneen service hoort en die een interrupte of een vermindering vande kwaliteit van de service kan veroorzaken.

Zodra er sprake is van structurele fouten spreekt men over problemen(het incident wordt hierbij geen probleem, er wordt een probleem gede-finieerd naast het bestaande incident!), die worden afgehandeld binnen‘Problem Management’.

3. Problem Management

Het Problem Management (Probleembeheer) streeft ernaar de sto-ringsgraad te minimaliseren (het aantal incidenten te verminderen),door te zoeken naar de oorzaak van incidenten die wijzen op struc-turele fouten of incidenten met een hoge impact. [JvB02]

Een probleem omschrijft een ongewenste situatie die wordt afgeleiduit infrastructuurgegevens, bijvoorbeeld uit een serie incidenten

HOOFDSTUK 3. ITIL 19

met gelijke kenmerken, of uit een enkel doch zeer belangrijk inci-dent. Problemen hebben een ongekende oorzaak. Is de oorzaakbekent, dan spreekt men over ‘Known Errors’ wat een situatiebeschrijft waarvan de oorzaak en het betrokken ConfigurationItem (CI) met succes zijn vastgesteld.

Problem management ondersteunt incident management doordat erworkarounds worden voorgeschoteld die het incident management kun-nen helpen om incidenten op te lossen.

4. Change Management

Change Management (Wijzigingsbeheer) zorgt voor het gecontroleerddoorvoeren van wijzigingen in de IT-infrastructuur en streeft ernaarbij dergelijke wijzigingen geen nieuwe fouten en storingen te veroorza-ken. [JvB02]

Wijzigingen worden aangevraagd door gebruik te maken van zoge-naamde ‘Request for Change’ (RfC). De ‘Change Advisory Board’(CAB) is een groep personen (zoals de ‘Change Manager’, de ‘ServiceLevel Manager’, lijnmanagers etc) die op bepaalde momenten bijeen-komen om veranderingen (changes) te overlopen. Hierbij gaat hetmeestal om veranderingen die een grote impact kunnen hebben op deaangeboden diensten.

5. Configuration Management

Configuration Management (Configuratiebeheer) is verantwoordelijkvoor het onder controle brengen en houden van de veranderende IT-infrastructuur (standaardisatie en statusbewaking), het identificerenvan de configuration-items (CIs) (inventarisatie, onderlinge relaties,verificatie en registratie), het verzamelen en beheren van documentatieover de IT-infrastructuur en het verschaffen van informatie over de IT-infrastructuur aan alle overige processen. [JvB02]

Elk productiemiddel waarvan het bestaan en de versie wordt geregi-streerd is een CI. Het kan hierbij gaan om software, hardware en kanzelfs zo ver gaan als het registreren van procedures en documentatie.

De administratie van de CIs worden bijgehouden in een centrale data-base met de naam ‘Configuration Management Database’ (CMDB).

6. Release Management

Het release management zorgt ervoor dat alleen geteste en juiste versiesvan geautoriseerde programmatuur en apparatuur beschikbaar wordengesteld. Release management sluit nauw aan bij de activiteiten vanConfiguration Management en Change Management.

HOOFDSTUK 3. ITIL 20

Versies van programmatuur worden opgeslagen in de zogenaamde ‘De-finite Software Library’ (DSL) , een fysieke locatie waar de program-matuur op een veilige manier wordt opgeslagen. Naast de DSL is erook een ‘Definite Hardware Library’ (DHL) waarin de apparatuurbewaard wordt. Release management houdt zich over het algemeenechter niet vaak bezig met versies van apparatuur en wordt meestalalleen voor programmatuur gebruikt.

3.4.3 Infrastructure management

De operationele beheersprocessen zullen te zijner tijd worden beschreven ineen nieuw ITIL boek over IT infrastructuur management. Onderwerpen uitdit boek zullen zijn: [JvB02]

1. Network Service Management

Het proces Network Service Management (Netwerkdienstenbeheer) isgericht op het plannen en besturen van communicatienetwerken zoalstelefoonnetwerken, LAN- en WAN-netwerken en beschrijft hoe de ‘BestPractices’ uit ITIL in een netwerk omgeving kunnen worden toegepast.

2. Operations Management

Dit proces houdt zich bezig met het beheren van de computer appa-ratuur en programmatuur met als doel om aan de overeengekomenservice levels te kunnen voldoen.

3. Management of Local Processors

Management of Local Processors (Lokaal Beheer) houdt zich bezig methet beheer op de (decentrale) locaties met als doel om de dienstenver-lening op de locatie van de gebruiker te ondersteunen.

4. Computer Installation and Acceptance

Bij dit proces gaat het vooral om richtlijnen voor het plannen vande acceptatie, de installatie en de latere verwijdering van computerapparatuur in de IT-infrastructuur.

3.4.4 Business Perspective Set

De business perspective set beschrijft onderwerpen die te maken hebben methet begrijpen en het verbeteren van de IT-dienstverlening als een integraalonderdeel van het besturen van de onderneming (business management).

HOOFDSTUK 3. ITIL 21

Onderwerpen uit de Business Perspective set (en het boek dat de set op denduur zal vervangen) zijn de volgende: [JvB02]

1. Business Continuity Management

2. Partnerships en outsourcing

3. Het overleven van wijzigingen

4. Het aanpassen van de onderneming bij radicale veranderingen

3.4.5 Managing applications

Er wordt op dit moment nog gewerkt aan het boek over applicatie beheer.Het boek zal de software levenscyclus beschrijven en zal ‘Software LifecycleSupport’ en het testen dieper bespreken.

3.5 Referentie kaders

ITIL is een verzameling van procesbeschrijvingen, maar de relaties tussendeze processen zijn niet duidelijk beschreven. Er zijn verschillende modellendie hiertoe wel een poging hebben gedaan (ISM, ontwikkeld door KPN Tele-com en Bureau Hoving en Van Bon (BHVB)). Zonder een overzicht in derelaties tussen de processen te hebben is het moeilijk om een ITIL verbeter-ings proces te starten.

Indien men geen overzicht heeft in de relaties tussen de processen is hetmoeilijk om een ITIL verbeteringsproces te starten.

3.5.1 ITIL Management Model

ITIL stelt een model voor dat een sterke nadruk legt op Service Delivery enService Support (twee centrale processen). Dit model toont duidelijk de tweecontactpunten die een organisatie heeft: de Service Desk gekoppeld aan In-cident Management en een Customer Relationship Management, gekoppeldaan Service Level Management

HOOFDSTUK 3. ITIL 22

Naar mijn idee toont dit model echter niet duidelijk de centrale rol vanChange Management en mist het aanknopingspunten met de business en deleverancier. Ook komen de relaties tussen de processen niet duidelijk naarvoren.

3.5.2 Infrastructure Process Workflow (IPW)

Het IPW [MBA99, IFGM99] model1 is in 1992 ontstaan onder de naam “Im-plementatie van een Procesgerichte Werkwijze’ en is sindsdien geevolueerdtot het de facto raamwerk voor de belangrijkste processen binnen een ICT-organisatie. Het IPW model is geen onderdeel van ITIL, maar het plaatst deprocesen binnen een duidelijk kader en biedt zo houvast om een overzicht tekrijgen. Daarnaast mist het model, dat door ITIL zelf aangereikt wordt, eenaantal zaken zoals Business Alignment en Supplier Alignment. De strate-gische processen krijgen in het model dat door ITIL aangereikt wordt ookgeen plaats, terwijl IPW hierin wel voorziet.

1 IPW (tm) is een handelsmerk van Quint Wellington Redwoord en KPN Telecom

HOOFDSTUK 3. ITIL 23

Dit model toont duidelijk de relaties tussen de verschillende processen alsook de relaties met de business en de suppliers. Doordat de Business ICTAlignment (BITA) en de Supplier ICT Alignment zijn toegevoegd, kan ditmodel echter wat verwarrend overkomen omdat er hier meer processen opgedefinieerd zijn dan de ITIL core processen. Daarnaast kan het lijken datde contactpunten met de klant (Service Desk en Service Level Management)een minder centrale rol spelen (wat niet het geval is).

Hoofdstuk 4

ITIL in de praktijk

ITIL is geen absolute wetenschap en het nut van ITIL implementaties wordtvaak in twijfel getrokken. In dit hoofdstuk wordt een aantal verschillendevisies op ITIL belicht.

4.1 Succesverhalen

Procter & Gamble vertelde aan zo’n 1000 belangstellenden op de “Interna-tional IT Service Management Summit” in Boston dat het bedrijf globaal$500 miljoen heeft bespaard door processen over de verschillende departe-menten heen volgens ITIL te stroomlijnen.

“Het komt allemaal neer op het feit dat IT een integraal onderdeel vanbusiness ondersteuning is” vertelde Morton Cohen, de manager van globalservice management bij Procter & Gamble. “Wanneer IT processen door5000 mensen binnen een bedrijf op een consistente manier worden uitgevoerdkan service management enorme besparingen opleveren”.

Het bedrijf is vier jaar geleden begonnen met een ITIL implementatie doorhet starten van een standaardisatieproces dat erop gericht was het aantalapplicaties die door de helpdesk ondersteund werd te verminderen. Eenstudie van de besparingen binnen Procter & Gamble’s financiele en accoun-ting departementen tonen een besparing van 6 tot 8% in operationele kostenen een vermindering in technologisch personeel tussen de 15 en de 20%.

De laatste Procter & Gamble ITIL initiatieven richten zich op Problem

24

HOOFDSTUK 4. ITIL IN DE PRAKTIJK 25

Management waarbij men root-cause analyses van helpdesk vragen uitvo-ert. Dit initiatief zorgde voor een 10% afname van helpdesk calls. “We doendezelfde hoeveelheid werk met minder mensen terwijl we daarbij tegelijker-tijd betere kwaliteit leveren”, vertelt Ackerman.

Ook Catterpillar komt met soortgelijke resultaten als het over hun ITIL im-plementatie heeft. Catterpillar heeft in 18 maanden tijd significant voordeelopgelopen, aldus L. J. Sheets, een technische specialist bij Catterpillar.

Bij een onderzoek van de helpdesk voor web gerelateerde diensten heeftCatterpillar gemeten dat het doel van een 30 minuten reactie tijd in 60tot 70% gehaald werd. Na het toepassen van ITIL principes is deze ratiogestegen tot boven de 90%.

4.2 Mislukkingen

Naast succesverhalen bestaan er natuurlijk ook mislukkingen. Een middel-groot nutsbedrijf krijgt het niet voor elkaar om zijn IT-beheerafdeling oporde te krijgen. Als je luid “externen” roept, stort bijna de hele infrastruc-tuur in. Na twee jaar zwaar investeren in de invoering van ITIL is het bedrijfbijna in opstand en is er van iedere 10 werknemers 1 een ICT-er. [fyba]

4.3 Valkuilen

Als men uiteindelijk tot de conclusie is gekomen dat ITIL kan helpen bij eenservice georienteerde aanpak moet men oppassen niet te snel te willen startenmaar eerst eens de gevolgen te bekijken die een dergelijke implementatie opde organisatie kan hebben.

4.3.1 Cultuurswijziging

Een van de moeilijkheden van een ITIL implementatie is het feit dat ergevraagd wordt om een cultuurverandering. In plaats van techniek ligt denadruk op diensten. De klant is niet geınteresseerd in de beste technischeoplossing, de klant wil een oplossing voor zijn probleem.

Een van de grootste problemen op het moment is dat rollen en verantwoor-

HOOFDSTUK 4. ITIL IN DE PRAKTIJK 26

delijkheden vaak niet duidelijk gedefinieerd zijn. Met ITIL kan men dit ver-beteren, maar de perceptie verbetert daarentegen niet omdat men nu vaak inmeerdere processen participeert en deze vaak verspreidt zijn over meerderedepartementen. Men is dus enerzijds betrokken in een project binnen eendepartement, anderzijds is men betrokken bij een proces dat verspreidt isover meerdere departementen. Elk departement heeft zijn eigen baas en perproces is er een proces manager. Mensen werken nu voor zowel een pro-ces manager als een departement manager die elk hun eigen doelstellingenhebben. Het hebben van meerdere “bazen” kan tot conflicten leiden.

Emoties gaan spelen als de rol van de specialist verandert, de project ma-nager moet ineens ook een people manager zijn. Dit proces neemt veel tijdin beslag en wordt vaak onderschat.

4.3.2 Implementatiesnelheid

Naast een cultuurswijziging leidt een te snelle implementatie ook nog eenstot tegenstand. Het inhuren van consultants om een snelle implementatie tebewerkstelligen zorgt voor veel problemen. De betrokken personen moetenhet idee krijgen dat ze betrokken zijn bij de implementatie om weerstand tevoorkomen.

Er moet een stappenplan worden opgezet waarin elke stap op een correctemanier wordt uitgevoerd. Deze stap moet op de juiste manier binnen deorganisatie worden gecommuniceerd en elke stap mag zeker niet te grootzijn.

4.3.3 Implementatieprocedure

Er bestaat geen standaard manier om ITIL te implementeren. ITIL zelfbiedt wel een aantal stappen aan, maar aangezien het om ‘Best practises’gaat die binnen een organisatie dient te worden geplaatst, is elke situatie enelk implementatiepad anders.

Analyseer de problemen binnen de organisatie en probeer knelpunten metbehulp van ITIL aan te pakken.

HOOFDSTUK 4. ITIL IN DE PRAKTIJK 27

4.3.4 Bureaucratie

Het implementeren van processen vraagt om duidelijke procesdefinities als-ook om een duidelijke rolverdeling. Deze processen zullen gedocumenteerdmoeten worden en hierin schuilt het gevaar. Men riskeert bij implementatiede boeken tot op de letter te volgen, waarin elk proces en procedure duidelijkgedocumenteerd wordt.

Hoofdstuk 5

Meerwaarde van ITIL

Door een aaneenschakeling van gebeurtenissen verkeert de IT business ineen moeilijke positie. Er moet een inhaalslag worden gedaan om het imagoopnieuw te verbeteren en dit terwijl er aan alle kanten besparingen zijn.Geen makkelijke taak, maar naar mijn idee kan ITIL hierbij een handjehelpen.

Het zal duidelijk zijn dat hoe beter je bent in het domein van IT-services,je klanten meer tevreden zullen zijn en ze ook beter hun werk kunnen doen.ITIL kan helpen het vertrouwen van de klant terug te winnen en daar-naast kan men de kosten drukken. Deze punten worden in dit hoofdstukbeschreven.

5.1 Verbeteren van vertrouwen

Zoals al eerder vermeld is er veel vertrouwen in de IT verdwenen. Dit iszeker geen uitzichtloze situatie maar wel iets dat op de agenda van vele ITmanagers staat. Het vertrouwen in IT kan verbeterd worden door zowel hetcontact met de klanten als de tevredenheid van de medewerkers te verbeterenen de kwaliteit van de geleverde diensten te verhogen.

28

HOOFDSTUK 5. MEERWAARDE VAN ITIL 29

5.1.1 Verbeteren van klantencontact

Het installeren van ‘Single Point Of Contacts’ (SPOCs) geeft de klant eeneenduidig beeld van het bedrijf. Een goed werkende Service Desk zorgt vooreen snelle antwoordtijd en een snelle incident oplossing en geeft de klant demogelijkheid zijn klachten op te volgen. Service Level Management geven deklant het gevoel dat hij wat betekent en dat er naar hem geluisterd wordt.

Hierbij moet echter wel duidelijk rekening worden gehouden met de keerzijdevan de medaille. Voorheen belde men de specialist die het probleem vaakop een snelle manier kon oplossen. Het wegnemen van deze mogelijkheidkan het gevoel geven dat er een extra laag van complexiteit (Service Desk)is toegevoegd die de opvolging vertraagt.

5.1.2 Kwaliteitsverbetering

Het vertrouwen van klanten wordt niet alleen verbeterd door het verbeterenvan het contact met de klant, maar ook door het verhogen van de kwaliteit.

Door het duidelijk registreren van incidenten kan men incidenten aan elkaarkoppelen. Incidenten met eenzelfde oorzaak kan men identificeren als ‘pro-bleem’ en waar men binnen ‘Problem Management’ stappen kan nemen omdit probleem op te lossen. Opgeloste problemen zorgen voor minder inciden-ten. Release management zorgt voor nieuwe releases die aan een bepaaldenorm voldoen, change en configuration management zorgen dat men de klantop een juiste manier kan helpen (uiteraard is standaardiseren hierbij nuttig)doordat men ten alle tijden de configuratie kent (men weet welke versies opwelke systemen draaien, wat de configuratie van de systemen zelf is etc). Hetinvoeren van deze processen zal de kwaliteit van dienstverlening verbeterenen de organisatie professioneel doen overkomen.

Klanten zullen geneigd zijn bij de huidige oplossing te blijven en zullen min-der snel op zoek gaan naar alternatieven. Potentiele klanten zullen eerderbesluiten om een relatie aan te gaan.

5.2 Verlagen van kosten

In veel bedrijven zijn er zogenaamde ’hidden costs’, kosten die niet gedefi-nieerd zijn en niet herkend worden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een klant

HOOFDSTUK 5. MEERWAARDE VAN ITIL 30

die direct de specialist opbelt waarna de specialist een half uur bezig is methet probleem van de klant. De klant zal tevreden zijn, want er is snel enadequaat gereageerd op zijn probleem. De kosten van deze interventie zijnechter niet geidentificeerd. Erger wordt de situatie wanneer een korte tijddaarna dezelfde situatie (mogelijk met andere betrokkenen) zich voordoeten het hele verhaal zich herhaalt.

Door juiste evaluatie en reporting zal men beter in staat zijn om directeen indirecte kosten (gerelateerd aan life cycle management) te identificeren.Door deze identificatie kan men de ‘Total Cost of Ownership’ (TCO) en de‘Return On Investement’ (ROI) vaststellen en verbeteren (meten is weten).

Omdat TCO en ROI veel raakvlakken hebben zal ik proberen beiden vanuiteen ander standpunt te belichten. TCO reductie zal ik beschrijven door ITILper proces onder de loep te nemen en te kijken hoe deze kunnen helpen omde TCO te verlagen. ROI verbetering zal ik bekijken door uit te gaan vande ROI formule, deze te ontleden en per parameter te kijken waar ITIL eentoegevoegde waarde heeft.

5.2.1 TCO - Total Cost of Ownership

‘Total Cost of Ownership’ (TCO) (ontwikkeld door de Gartner group) bestaatuit alle kosten die geassocieerd kunnen worden met het verkrijgen, onder-houden en gebruiken van een activa over de levenscyclus van de activa. TCOsitueert zich duidelijk op het operationele gebied van IT-beheer.

Inzichten in de operationele kosten zijn van belang om een goede berekeningvan het rendement op een investering te kunnen doen.

Incident management De bekwaamheid om incidenten op een snelle enaccurate manier op te lossen zal de TCO verlagen. Hoe langer eensysteem niet werkt vanwege een incident, hoe hoger de kost van deservice is.

Problem management Het in plaats hebben van dit proces zal het aantalincidenten doen verminderen. De TCO zal verlagen en daarnaast kanmen ook proactief inspelen op de noden van de infrastructuur.

Change management Controle over de veranderings levenscyclus zal deTCO verlagen alsook het plannen en beheren van de hulpmiddelen dienodig zijn om de verandering door te voeren.

HOOFDSTUK 5. MEERWAARDE VAN ITIL 31

Release management De bekwaamheid om nieuwe versies te ondersteu-nen alsmede het beheer van hulpmiddelen door het uitbrengen vannieuwe versies op een gecontroleerde manier zal de TCO verlagen

Service Level Management Het vergelijken van de daadwerkelijke ser-vice levels met de overeengekomen service levels. Hierdoor kunnende verschillen geıdentificeerd worden en benodigde acties ondernomenworden.

Capacity Management Het berekenen van de benodigde capaciteit omtoekomstige behoeften van de huidige systemen te garanderen.

Availability Management Het verhogen van de betrouwbaarheid en hetverlagen van de kosten van uitval van systemen.

Financial Management Ervoor zorgen dat er voldoende financiele mid-delen aanwezig zijn om aan de vraag van de klant te voldoen.

IT Service Continuity Management Dit proces is niet van toepassingop TCO berekening.

Configuration Management Een accurate en complete configuratie data-base zal tijd en inspanning verminderen bij activiteiten zoals dynami-sche service delivery en automatische herstelling technologien. Hetkunnen bepalen welke producten niet langer nodig zijn en het goedkunnen berekenen van de kosten die verbonden zijn aan het vervangenvan een product zal de TCO verbeteren.

Service Desk De Service Desk kan helpen om specialisten te behoedenvoor onnodige onderbrekingen en daarmee hun effectiviteit te ver-beteren.

5.2.2 ROI - Return On Investment

ROI staat voor Return On Investment (Rendement Op Investering) enbevindt zich duidelijk op het tactisch gebied van IT-beheer (tegenover TCOdat zich op operationeel vlak bevindt). ROI staat voor het percentage op-brengst in een geld eenheid (bijv. de euro) voor een inverstering over eenvastgestelde periode (meestal een jaar).

ROI is een tool dat met gezond verstand gebruikt moet worden en kan ookmakkelijk misbruikt worden. Het kan voorkomen dat managers bepaalde in-vesteringen niet doen omdat de ROI van die bepaalde investering lager ligtdan het gemiddelde binnen de afdeling en de nieuwe investering de gemid-delde ROI van de afdeling dus zou doen dalen. Het berekenen van ROI is

HOOFDSTUK 5. MEERWAARDE VAN ITIL 32

geen exacte wetenschap en de cijfers kunnen makkelijk gemanipuleerd wor-den (cijfers die deel uitmaken van de berekening: voor of na belasting aftrek.Investering: kosten of vervangingswaarde?).

Er zijn situaties waarin het berekenen van ROI niet zinvol is: wanneer hetvervanging of uitbreiding van een bestaande infrastructuur betreft. Dezeworden tot de operationele kosten gerekend (TCO).

Een werknemer van DuPont [DuP] heeft in 1912 het ROI model ontwikkeld,wat er in gesimplifieerde form als volgt uitziet:

ROI =(

winst

investering

)=

(winst

activa

)=

(inkomsten− kosten)

HardwareSoftware

CommunicatieMensen

ProjectenContracten

Deze formule toont duidelijk aan dat men de ROI kan verbeteren door deinkomsten te verhogen, te kosten te drukken en activa op een juiste manierte beheren. Deze zaken worden in de volgende paragrafen uitgelegd.

Verbeter inkomsten

Verbeter de inkomsten door het revitaliseren van de Service Portfolio. Doorhet in plaats hebben van Service Level Management zal men via de ServiceLevel Agreements (SLAs) een duidelijk overzicht van de prijzen en kostenhebben.

Hierdoor komen we in de volgende verbeteringsspiraal terecht: door het op-stellen van een lijst van diensten die aangeboden wordt, wordt de waarde vanIT vastgesteld. Deze leiden op hun beurt tot vaststelling van de individu-ele diensten waarna men over kan gaan tot verbetering op deze individuelediensten. Determine value with sourcing leidt tot nieuwe groeimogelijkhedenwaarna we weer bij stap een terecht komen; het vaststellen van de waardevan IT.

HOOFDSTUK 5. MEERWAARDE VAN ITIL 33

Druk de kosten

Hoe kunnen de kosten verlaagd worden (kosten van inefficientie): doorhet aantal incidenten te verminderen, veranderingen effectief door te voe-ren, kwaliteitsplannen in plaats te hebben. Problem management kan hierhelpen om incidenten te classificeren en oplossingen voor incidenten met ge-lijke kenmerken (we spreken hier dan niet langer over incidenten maar overproblemen) te vinden. Deze parameters staan bekend als de zogenaamde‘value-drivers’. Beheer tijd en de processen, dit alles in combinatie met‘Key Performance Indicators’ (KPIs).

De ITIL processen die kunnen helpen om de kosten te drukken zijn: Inci-dent management, Problem management, Change management, AvailabilityManagement Capacity management, Time management (geen ITIL proces),Planning (geen ITIL proces)

Activa beheer

Zoals in de berekening van ROI wordt aangegeven verstaan we het volgendeonder activa: hardware, software, communicatie, personen, projecten encontracten. In deze paragraaf geef ik aan hoe men deze kosten kan ver-beteren.

Hardware is volgens Gartner 20% van de totale IT kosten. Deze kostenkunnen verlaagd worden door hardware te standaardiseren, voorraad te op-timaliseren, leasing, het verminderen van nice-to-haves (flat screens, kleurenprinters etc). Capacity management speelt hierin een rol om op het juistemoment aankopen te kunnen doen, vertraag aankopen om zodoende over-schot te vermijden en breng de capaciteit overeen met de vraag van de klant.

Software is volgens Gartner ca. 17% van de totale IT kosten. Deze kostenkunnen verlaagd worden door het aantal versies van geınstalleerde softwareterug te brengen, het aantal types van geınstalleerde software terug te bren-gen en het standaardiseren van software. Hier speelt release managementeen duidelijke rol. Release management heeft hier duidelijk als doel om decomplexiteit terug te brengen. Verder kunnen de kosten nog eens verlaagdworden door de licenties te herzien.

Communicatie is volgens Gartner zo’n 13% van de totale IT kosten. Herziehet gebruik van telefoon, internet en email. Communicatiecontracten kun-nen opnieuw onderhandeld worden. Er is geen specifiek ITIL proces wat

HOOFDSTUK 5. MEERWAARDE VAN ITIL 34

hierbij helpt.

Personen: ongeveer 50% van de totale IT kosten volgens Gartner. Hierspeelt een aantal processen dat wederom niet direct met ITIL te makenheeft, maar wel van belang is: procesverbetering zal ervoor zorgen dat dejuiste personen de juiste taken uitvoeren. Hierdoor wordt er veel tijd gewon-nen. De tijd en/of personen die hierdoor vrijkomen kunnen gebruikt wordenvoor vernieuwing en verbetering. Met behulp van duidelijke taakomschri-jvingen en performance management zal men duidelijk weten wat er van henverwacht wordt en zal men zich beter voelen en daarom ook beter presteren.

Projecten: introduceer een project management methodology, voer pro-jecten sequentieel uit en zorg voor ‘zero-defects’ programming door het in-voeren van test-scenario. Analyseer projecten en bekijk wat er fout gegaanis.

Contracten: introduceer of verbeter contract management aan zowel de kantvan de leverancier als aan de kant van de klant. Weeg meerdere leverancierstegen elkaar af, probeer te onderhandelen en kortingen te bedingen. On-derhandel met behulp van Service Level Agreements bulk- of lange termijn-contracten met de klanten, onderhandel ‘underpinning contracten’ met deleveranciers.

Hoofdstuk 6

Conclusie

In het dot-com tijdperk werd er veel in de IT geınvesteerd. IT was dedrijvende factor achter een alsmaar groeiende en bloeiende economie, infor-matica was de kip met de gouden eieren. Rond de eeuwwisseling kwam hierechter verandering in. De bubble-burst, het ‘Y2K’ probleem en virussenals het ‘I love you’ virus hebben het vertrouwen in de IT doen verdwijnen.11 September en de huidige recessie hebben ervoor gezorgd dat men in hetalgemeen angstig is geworden en nieuwe investeringen uitblijven.

De informatica sector heeft dus op twee vlakken een probleem; het moet hetvertrouwen van de klant zien te verbeteren en dat in een periode waarin erweinig ruimte is voor nieuwe investeringen. ITIL geeft op beide problemeneen antwoord.

Door het implementeren van processen die ITIL aanreikt kan men de kwaliteitvan de geleverde diensten verhogen. In samenwerking met een goede Ser-vice Desk en Service Level Management zal ook het contact met de klantenverbeteren. Het zal duidelijk zijn dat een verbetert klantencontact in com-binatie met betere kwaliteit het vertrouwen in IT zal doen toenemen. ITILbiedt ‘best practices’ aan gebaseerd op praktijksituaties. Bijna alle pro-cessen van ITIL kan men binnen een willekeurig bedrijf wel ergens terugvinden. ITIL biedt een handvat om deze processen duidelijk te situeren.

Men moet echter niet blind alle processen zoals ze beschreven staan im-plementeren. Het is een kwestie van blijven nadenken en een dosis gezondverstand kan geen kwaad. Te snelle implementatie of te weinig aandachtaan de vraag “waarom” zal eerder leiden tot weerstand.

35

HOOFDSTUK 6. CONCLUSIE 36

Door het duidelijk opstellen van processen kan men de verborgen kostendie in veel bedrijven aanwezig zijn identificeren. Men zal minder vaak hetwiel opnieuw moeten uitvinden alsook minder vaak dezelfde fouten opnieuwmaken. Door juiste taakomschrijving zal de motivatie van de werknemersomhoog gaan en zal de efficientie toenemen. Door juist capaciteitsbeheerkan men de “Total Cost of Ownership” (TCO) verlagen en de “Return OnInvestment” (ROI) verhogen.

Bibliografie

[CC00] Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA).Service Support. The Stationary Office, 2000.

[DuP]

[eHS00] Theo Thiadens en Herman Spanjersberg. Beheerst beheren.http://www.hec.nl/docs/beheerstbeheren.pdf, 2000.

[Ele] Pink Elephant. Benefits of itil.http://www.pinkelephant.com/pdf/Benefits of ITIL.pdf.

[fyba] ICT for your business. De puinhopen van 20 jaar investeren in ict.http://www.ictforyourbusiness.nl/main.asp?ChapterID=1683.

[fybb] ICT for your business. Zin en onzin van roi en tco.http://www.ictforyourbusiness.nl/main.asp?ChapterID=1682.

[Gar] http://www.gartner.com.

[Hoo01] Vincent Hoogendijk. Itil hoort niet thuis in een doosje.http://www.array.nl/itsm/artikelen/2001 06 Hoogendijk itil.pdf,2001.

[IFGM99] C.J. van Herwaarden MIM MMC RI Ir F.U. Grift MBA. Ipwand the ipw stadia model (ipwsm). 1999.

[JvB02] Dick Pondman Jan van Bon, Georges Kemmerling. IT ServiceManagement, een introductie. ITSMF Nederland, 2002.

[MBA99] Ir F.U. Grift MBA. De evolutie van ipw [implementatie van eenprocesgerichte werkwijze]. 1999.

[Mei02] Meijer/Meijers. 2002.

[oGCO00] Office of Government Commerce (OGC). Service Delivery. TheStationary Office, 2000.

37

BIBLIOGRAFIE 38

[Par98] Lindsay Parker. A fool with a tool is still a fool.http://www.itsmf.com/members/whitepapers/Afoolwithatoolis-stillafool.pdf, 1998.

[Peo03] ITIL People. Answering itil sceptics.http://www.itilpeople.com/articles/Answering%20the%20-ITIL%20sceptics.htm, 2003.

[Qui01] Quint Wellignton Redwood Academy. IT Service ManagementFoundations, Student Workbook, 2001.

[vB00] Jan van Bon. Itil: ‘silver bullet’ in perspectief.http://www.array.nl/itsm/artikelen/2000 04 Bon itil.pdf, 2000.

[vdV] Drs. A.G. van der Voort. Wordt innovatie belemert door itil?http://www.bdk.rug.nl/onderzoek/castor/documents/itil.pdf.

Index

Application Service Library, 11ASL, zie Application Service Li-

braryAvailability Management, 16

Beschikbaarheidsbeheer, zie Avail-ability Magamenent

CAB, zie Change Advisory BoardCalamiteitenbeheersing, zie IT Ser-

vice Continuity Manage-ment

Capaciteitsbeheer, zie Capacity Man-agement

Capacity Management, 17Capacity Maturity Model, 11CCTA, zie Central Computer and

Telecommunications AgencyCentral Computer and Telecommu-

nications Agency, 14Change Advisory Board, 19Change Management, 19CMDB, zie Configuration Manage-

ment DatabaseCMM, zie Capacity Maturity ModelConfiguratiebeheer, zie Configura-

tion ManagementConfiguration Management, 19Configuration Management Database,

19CRM, zie Customer Relationship

ManagementCustomer Relationship Management,

21

Definite Hardware Library, 20Definite Software Library, 20

DHL, zie Definite Hardware LibraryDienstenniveaubeheer, zie Service

Level ManagementDSL, zie Definite Software Library

Financial Management, 17Financieel Beheer, zie Financial Man-

agement

Incident Management, 18Incidentenbeheer, zie Incident Man-

agementInformation Technology Infrastruc-

ture Library, 13Infrastructure Process Workflow, 22IPW, zie Infrastructure Process Work-

flowISO 9000, 12IT Service Continuity Management,

17ITIL, zie Information Technology

Infrastructure LibraryITIL jigsaw, 15ITIL puzzel, zie ITIL jigsaw

MOF, 11, zie Microsoft OperationsFramework

OLA, zie Operational Level Agree-ment

Operational Level Agreement, 16

Probleembeheer, zie Problem Man-agement

Problem Management, 18

Release Management, 19Request for Change, 19

39

INDEX 40

Return On Investment, 31RfC, zie Request for ChangeROI, zie Return On Investment

Service Desk, 18Service Level Agreement, 16Service Level Management, 16Single Point Of Contact, 29SLA, zie Service Level AgreementSLM, zie Service Level Manage-

mentSPOC, zie Single Point Of Con-

tact

TCO, zie Total Cost of OwnershipTotal Cost of Ownership, 30

UC, zie Underpinning ContractUnderpinning Contract, 16

Wijzigingsbeheer, zie Change Man-agement